paperJam2_04_2014 by Maison Moderne

Véronique de la Bachelerie, SGBT

«+Devenir un hub| pour la banque| privée »

Penser l’ICT de demain au présent Télécoms: la voie de la concurrence Formation: place cherche spécialistes

Avril 2014 DOSSIER DOSSIER

compliance

Un ouvrage, des métiers Jean

-Clau de Luciu s (IF Gr oup)

La compliance s’impose dans la gouvernance de toutes les entreprises soumises à réglementation. Elle touche une série de fonctions et concerne toute la chaine de valeur. Le chantier est vaste. el

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The era of social media recruitment starts April 2014

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éditorial

avril 2014 édito par Jean-Michel Gaudron

« Les avancées technologiques n’attendent pas le régulateur. » Claude Bizjak (Opal) p. 32

Jean-Claude Lucius (IF Group)

« Les CFO sont submergés. Ils ne parviennent plus à assumer leur vrai rôle. » Jean-Claude Lucius (IF Group) p. 82

« La Place va rassurer les investisseurs. » Yasmine Bekkari (LTCO) p. 17

Garde-fous La vague réglementaire et législative qui s’est abattue sur le monde financier depuis le naufrage de Lehman Brothers a eu, comme effet collatéral, de mettre sur le devant de la scène les métiers tournant autour de la fonction de compliance. Gardien des bonnes pratiques, héraut de la transparence et du respect des lois, le compliance officer constitue, aujourd’hui, un rouage essentiel dans l’organisation de bon nombre d’acteurs du secteur financier. Il est même, pour la plupart d’entre eux, incontournable, puisque rendu obligatoire par la loi, depuis 2006, pour les établissements du secteur bancaire, conformément à une circulaire publiée par la CSSF. La profusion d’annonces de recrutement recherchant des profils juridiques pour occuper la fonction – ou un poste s’y approchant – constitue également un bon indicateur de l’importance grandissante prise par le principe de compliance. Pour autant, comme le regrette le président de l’Association luxembourgeoise des compliance officers du secteur financier (Alco), cette fonction demeure très largement méconnue du grand public, en dépit des efforts entrepris par l’association pour en développer la visibilité. Pour l’heure, il n’existe pas au Luxembourg, de formation diplômante pour ce métier même si, évidemment, le certificat délivré conjointement par l’Alco et l’Institut de formation bancaire (IFBL) constitue un précieux sésame dans l’exercice de ce métier. À l’heure où l’Université du Luxembourg et la place financière recherchent des pistes pour (ré)inventer l’avenir, sans doute s’agit-il là d’un sillon à creuser. Et, qui sait, d’élever les compétences en matière de compliance au rang d’excellence, en faisant d’un futur diplôme un « must » en la matière susceptible d’attirer des candidats luxembourgeois autant que de brillants intervenants étrangers. Attirer des talents de haut niveau à même de créer et mettre en place de nouveaux produits et de nouveaux services fait partie des priorités affichées dans l’objectif de rendre encore plus forte, à l’avenir, la place financière. Mais savoir encadrer ces « cerveaux » dans l’exercice de leurs talents et poser les garde-fous nécessaires s’avère tout aussi important, si ce n’est plus. La Place y a tout à gagner. Le Luxembourg aussi.

avril 2014 —

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sommaire

Sommaire 10

Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Catherine Jiménez (Clearstream)

Management, leadership & entrepreneurship

Véronique de la Bachelerie – (SGBT)

avril 2014

ict & innovation

Pierre Zimmer (Post Luxembourg)

Penser l’ICT de demain au présent

« Notre défi est de monter dans la chaîne de valeur pour arriver au niveau d’applications métier. »

L’impression repensée

« Le Luxembourg est la Silicon Valley de la finance. »

Pour Bernard Hugo (CK), les possibilités de l’innovation rendent la période stimulante, propice à la créativité

case study – TÉLÉCOMS

L’incontournable tax compliance La voie de la concurrence

Yasmine Bekkari, partner chez LTCO, évoque une activité qui prend une place toujours plus importante et exige une expertise rigoureuse.

Business administration, finance, legal

Alfred Funk (Université du Luxembourg)

En amélioration continue

« Nous voulons déménager afin d’être prêts à accueillir les étudiants pour la rentrée académique 2015. »

ANALYSE

Concentration et diversification

Le secteur des corporate services se recentre, se professionnalise et croît. Le regard de Serge Krancenblum (SGG).

Droit des entreprises

La propriété intellectuelle

Natacha Beicht (CRP-Santé)

analyse

Jouer le rôle de modèle

ANALYSE

Pierre Zimmer (Post Luxembourg)

Le secteur des télécoms souffre encore de l’omniprésence de l’opérateur historique selon les autres acteurs. Le marché national a pris du retard, notamment en comparaison des marchés voisins. L’Opal, fédération des opérateurs alternatifs au Luxembourg, attend avec impatience la mise en place de solutions. Des acteurs divers donnent leur contribution à ce case study.

carrières

Arrivées, départs, promotions...

communication marketing

Isabelle Piton (MUDAM)

human resources

Natacha Beicht (CRP-Santé)

Le dialogue comme premier outil

« Je joue le rôle de facilitateur au niveau européen, pour diffuser les bonnes pratiques dans les organes de recherche. »

Le musée comme un lieu vivant

« Les réseaux sociaux permettent un autre type de discours, moins formel et plus incarné. »

analyse

Oser la différence

Claude Nesser (Mad About Soul) plaide pour l’audace et la créativité, à l’aune des évolutions de la société et des moyens de la toucher.

analyse

Former les spécialistes de demain

L’IFBL connaît un succès croissant, à la mesure des besoins en compétences que le secteur financier demande. Le regard de Werner Eckes.

Isabelle Pitton (Mudam)

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro, Anne Morel (Bonn Steichen & Partners).

Alfred Funk (Université du Luxembourg) Avril 2014 —

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Sommaire

sommaire

DOSSIER

compliance

un ouvrage, des métiers La compliance s’impose dans la gouvernance de toutes les entreprises soumises à réglementation. Elle touche une série de fonctions et concerne toute la chaîne de valeur. Le chantier est vaste.

Jean-Noël Lequeue (ALCO)

Modèle de gouvernance

Transformer les contraintes en atouts

Fonctions financières

Compliance et externalisation

« Un métier

Gouverner, d’anticipation » c’est prévoir Le président de l’Association luxembourgeoise des compliance officers est un observateur privilégié de l’évolution de la profession ces dernières années. Les institutions financières intègrent, désormais, les compliance officers, très en amont de leurs processus décisionnels. Pour autant, il n’existe pas (encore) de formation diplômante pour un métier qui prend une importance de plus en plus grande.

Face à un formalisme réglementaire accru, il est important pour l’entreprise de s’appuyer sur un modèle de gouvernance optimisé. Il faut permettre aux administrateurs et au management de mieux appréhender l’avenir en étant conscient de leur place dans l’entreprise, de leurs propres responsabilités. S’assurer du respect des règles relève du jeu d’équilibre permanent : un vrai défi, entre business et compliance.

regards croisés

Les CFO Faire d’une manquent pierre deux d’oxygène ou trois coups Face aux exigences Il faut aussi mesurer les obligations à l’aune des risques pris si l’on ne les respecte pas. Le pragmatisme est de mise, pour exercer les contrôles, pas seulement d’ordre juridique, dans une bonne coordination des métiers. Le reporting réglementaire peut reprendre des informations disséminées dans toute la chaîne de valeur.

Le gardien du temple

réglementaires, les PME sont logées à la même enseigne que les grands groupes. La direction financière est très sollicitée pour le suivi opérationnel et la gestion des risques. Gare alors à ne pas négliger d’autres fonctions, pourtant vitales pour l’entreprise.

La circulaire encadrant la fonction de compliance au Luxembourg fête ses 10 ans. Compliance et externalisation, deux concepts qui se marient avec des limites clairement tracées par le régulateur. Le compliance officer, un profil plutôt senior, prend du galon dans l’organisation des acteurs du secteur financier.

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regards croisés Avril 2014 —

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Tax reporting Limit your risk exposure, focus on your core business

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© 2014 PricewaterhouseCoopers, Société coopérative. All rights reserved. In this document, “PwC Luxembourg” refers to PricewaterhouseCoopers, Société coopérative (Luxembourg) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited (“PwC IL”), each member firm of which is a separate and independent legal entity. PwC IL cannot be held liable in any way for the acts or omissions of its member firms.

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Sommaire

sommaire

Alexandre Cegarra (Chief investment officer de Société Générale Bank & Trust)

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paperJam business club Agenda Workshops 10x6 Picture reports

Personal Branding : réussir sa réputation

L'avis de l'expert

Le marketing personnel expose la manière dont un individu parvient à créer et à gérer sa propre marque, à l’image de ce que l’on peut faire avec un produit. Cette marque personnelle repose sur la réputation et l’identité professionnelle d’un individu.

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Dress code

Accessoires et bijoux pour hommes

Si à l’exception de l’alliance et de la montre, les bijoux sont out pour le travail, certains accessoires apportent une touche d’élégance et de style au formel costume-cravate.

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Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière. Ce mois-ci : investir dans un contexte de taux bas.

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droit du travail

Les congés, ordinaires ou pas

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro : Louis Berns (Arendt & Medernach).

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Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur ! Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site de paperJam.INDEX.

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Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

Avril 2014 —

Arrivée: 9:00

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Catherine Jiménez (Clearstream).

Domicile Luxembourg-Gare

Moyen de transport : voiture ou bus

office life

Catherine Jiménez Business development issuance & distribution services expert chez Clearstream (Dans l’entreprise depuis 15 ans et 5 mois)

Durée : 14-30 minutes

office life

Départ: 13:00

B Lieu de travail Luxembourg-Kirchberg

Photos Jessica Theis

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? Mon fils Victor, qui a six ans, dit que j’ai de la chance car au travail je peux regarder des vidéos et passer des coups de fil à qui je veux… La réalité est assez différente. Mon travail pourrait se définir comme étant la recherche de solutions pour résoudre des problèmes que rencontrent certaines banques.

02 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ? La Carte du Tendre dans notre société est assez proche des cartes de géographie, avec d’un côté les pays du nord et de l’autre, ceux du sud…

— Avril 2014

03 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Personnellement, je déteste les bureaux façon mausolées donc je ne dispose pas grand-chose de personnel sur le mien… un peu bizarre pour une maman. Mais j’envisage quand même un jour d’apporter une photo en noir et blanc de mes enfants.

04 Que voyez-vous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? Je ne vois pas grand-chose… car un collègue baisse toujours les stores pour éviter que les rayons du soleil ne se réfléchissent sur son écran. Comme il est notre manager, personne dans l’équipe n’ose rien dire… En fait, il ne s’agit pas d’une fenêtre, mais d’une grande baie vitrée qui doit être à deux mètres de mon bureau. Quand, parfois, les stores ne sont pas baissés, j’ai une vue plongeante sur la cour intérieure du bâtiment par laquelle arrivent les employés qui se garent dans notre parking souterrain. Je vois aussi les fumeurs et la petite cahute qui leur est réservée.

05 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Mon cahier A4 à spirales dans lequel je prends beaucoup de notes. Évidemment, celui-ci a une durée de vie plus ou moins longue, mais je les conserve tous religieusement en cas de trou de mémoire.

06 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous et à quelle fréquence ? Et où n’allezvous jamais ? Mes principaux déplacements me conduisent dans des salles de réunion (une ou deux fois par jour), à la cafétéria (un passage obligatoire) sans oublier la cantine où je vais déjeuner une ou deux fois par semaine. Le seul endroit où je ne vais jamais, c’est l’antre des fumeurs, à l’extérieur de notre bâtiment. Parce que je ne fume pas.

07 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ? Les trois réunis me semblerait l’idéal…

office life

08 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant vos journées de travail ? Comme je travaille à mi-temps, je ne peux pas me plaindre de journées trop longues. J’apprécie néanmoins de travailler dans une ambiance cordiale et le simple fait d’aller chercher un café avec un collègue et d’échanger quelques mots sur un sujet d’actualité ou de partager une anecdote me permet de casser la routine.

09 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs. Écrire un document en anglais alors qu’autour de la table les personnes se parlent tour à tour en français, luxembourgeois, allemand, voire espagnol ou italien ; et parfois aussi un peu en anglais.

10 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness + sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ? Je jongle entre des cours d’allemand dispensés sur mon lieu de travail, des séances de sport dans notre super salle de fitness, les déjeuners à la cantine avec des collègues et mes obligations familiales (j’ai trois enfants de huit, six et trois ans et demi). Ma pause dure une heure en général.

11 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Clearstream est une société très cosmopolite et la seule langue partagée par tous est l’anglais, qui est aussi la principale langue de communication. La notion de tutoiement n’existant pas en tant que telle en anglais, cela nous influence également lorsque nous communiquons en français entre collègues sans distinction de hiérarchie. Évidemment lorsque nous rencontrons des clients, notamment francophones, le vouvoiement est de rigueur. Nos collègues allemands, lorsqu’ils communiquent en allemand, ont tendance, eux, à se vouvoyer, surtout à l’écrit.

12 Trois mots pour décrire votre dress code. Smart, sobre, féminin.

13 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ? Un cadre agréable est évidemment important, mais la qualité des rapports humains me semble primordiale.

14 Avez-vous déjà dormi au travail ? Et quelle était la journée la plus longue au bureau ? Je n’ai jamais eu à dormir au travail, mais, il y a une dizaine d’années, j’ai vécu une très longue journée. Pas au bureau puisque j’étais en déplacement à Londres. Mon manager et moi avons travaillé dans une chambre d’hôtel jusqu’à 3-4 h du matin sur un document que nous voulions à tout prix remettre le lendemain à un client avec qui nous venions de signer un contrat. Le plus cocasse dans l’histoire est que le lendemain matin, l’hôtel a dû être évacué pendant le petit-déjeuner à cause d’une alerte à la bombe. Nous avons été escortées jusqu’à la chambre afin de récupérer le document si précieux…

Avril 2014 —

Agenda

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

Conférence

Fiscalité et e-commerce

27/03

Après deux premières conférences sur le cloud computing et la visibilité numérique d’une marque ou d’une entreprise, l’Institut universitaire international de Luxembourg propose un nouveau rendez-vous dédié aux aspects légaux du commerce électronique. La présentation sera faite par Stéphane Allart (Intiumgroup). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 12:30-14:00 Organisation : IUIL Infos et inscriptions : www.iuil.lu

Forum

Sécurité et santé au travail

Réception annuelle

Apprendre à entreprendre

27/03

Traditionnel rendez-vous annuel de l’asbl Jonk Entrepreneuren, dirigée par Stéphanie Damgé, et dont la mission est d’inspirer et de préparer les jeunes à innover, à créer, à prendre des initiatives et à être responsables à l’aide d’un partenariat public-privé. Lieu : Kaempff-Kohler à Niederanven Horaires : 18:30-20:30 Organisation : Jonk Entrepreneuren Luxembourg Infos et inscriptions : www.jonk-entrepreneuren.lu

— Avril 2014

27 & 28/03

Organisé dans le cadre de la Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail, ce forum offre une plateforme unique aux entreprises souhaitant partager leurs expériences, bonnes pratiques ou bien s’informer des nouveautés en matière de prévention des risques. Lieu : Luxexpo Horaires : 10:00-18:00 Organisation : Forum sécurité-santé Infos et inscriptions : www.securite-sante.lu

Bonnes pratiques

Financer et accompagner les projets innovants

02/04

Premier « Living Lab » organisé au Luxembourg, qui permettra de découvrir les bonnes pratiques d’accompagnement et de financement de start-up innovantes. Parmi les intervenants : Diego De Biasio, directeur du Technoport. Lieu : Technoport à Esch-sur-Alzette Horaires : 18:00-20:00 Organisation : 1, 2, 3 Go et Technoport Infos et inscriptions : www.123go-networking.org

Agenda

Caritatif

Mois du don

Avril

Du 1er au 30 avril 2014, le Grand-Duché de Luxembourg se mobilise en faveur de la Croix-Rouge luxembourgeoise dans sa lutte contre les crises familiales. Drapeaux, affiches, dépliants, actions de rue, événements de bienfaisance et, surtout, plus de 2.000 quêteurs bénévoles qui font du porte-à-porte à travers le pays pour collecter des dons en faveur de la Croix-Rouge. Organisation : Croix-Rouge Luxembourg Informations : www.croix-rouge.lu

Table ronde

Intermédiation en conformité

Table ronde

Les états généraux de l’économie

02/04

Dernier volet de la série de tables rondes organisées par le paperJam Business Club. Il s’agira de s’intéresser au rôle que peut et doit jouer l’État dans l’économie et aux nouvelles stratégies à mettre en place en vue de redresser la compétitivité du pays. Avec, entre autres intervenants : Robert Dennewald (Fedil).

03/04

Ce 6e rendez-vous annuel permettra de maîtriser les dernières évolutions au niveau de l’intermédiation en assurance et la gestion des risques en intermédiation. Une table ronde permettra notamment de faire un tour d’horizon de l’actualité internationale en assurance vie 2014–2015. L’événement sera présidé par Fernand Grulms (Pecoma). Lieu : Le Royal Hotels & Resorts Horaires : 08:00-16:00 Organisation : Farad International Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Lieu : BGL BNP Paribas Horaires : 18:30-22:30 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Avril 2014 —

Management leadership & entrepreneurship

interview Véronique de la Bachelerie – CEO (SGBT)

Jouer le rôle de modèle

➤ La plus ancienne banque étrangère présente au Luxembourg se positionne durablement dans le private banking. ➤ SGBT veut combiner les carrières féminines avec l’accès aux postes de management et l’épanouissement privé. ➤ « Le Luxembourg est la Silicon Valley de la finance. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

me de la Bachelerie, outre votre rôle de CEO de Société Générale Bank & Trust (SGBT), vous êtes également présidente de l’association Féminin by Société Générale, en quoi consiste l’association ? « Notre association, qui compte 1.000 adhérents, vise à soutenir la promotion des femmes vers des carrières de management et d’encadrement. Nos membres sont issus de différentes entités de notre groupe, de France ou du Luxembourg, mais aussi, par exemple, du Royaume-Uni, des États-Unis, de Russie ou encore du Sénégal. Le partage d’expérience et les échanges via l’association nous permettent de constater que même si nous agissons selon les valeurs communes à Société Générale, le management exercé par les femmes recouvre différentes réalités selon le pays. La création de l’association en 2006 part du constat que nos effectifs globaux sont relativement équilibrés entre hommes et femmes, mais en examinant la répartition hiérarchique, nous remarquons que la proportion de femmes tend à diminuer aux différents échelons de la hiérarchie. Quelles sont les raisons qui expliquent ce phénomène ? « Il y a bien entendu des raisons visibles comme la propension des femmes à être modestes, à ne pas se mettre en avant spontanément pour accéder à des fonctions de management. Des enquêtes indiquent ainsi qu’elles se retrouvent plus dans des fonctions d’expertise, synonyme de zone de confort. Parmi les raisons souvent évoquées, la maternité ne fait selon moi guère de sens dans la mesure où l’absence pour cette raison est toute relative sur l’ensemble d’une carrière. Cela ne doit pas être un frein au développement. Viennent enfin les études, autrement dit le profil des femmes au sortir de leur cursus qui ne correspondrait pas à des métiers tels que ceux de la banque à orientation mathématique. Je crois qu’il faut avant tout considérer les études comme une base permettant une ouverture d’esprit suffisante pour entamer une carrière. À charge de

— Avril 2014

Management Business administration ICT human resources Communication

En 1893, la Société Générale alsacienne de Banque, devenue SGBT, est la première institution financière étrangère à s’implanter au Luxembourg dans le bâtiment historique du 5, avenue de l’Arsenal, rebaptisé ensuite avenue Émilie Reuter, où se situe toujours le siège de la banque.

chacun et chacune d’acquérir l’expérience nécessaire pour pouvoir aborder des fonctions managériales au fur et à mesure. Entendez-vous qu’il existe d’autres raisons à la sous-représentation des femmes dans les fonctions dirigeantes ? « Il existe certainement des explications moins visibles, dont les procédures de gestion de ressources humaines pensées par des hommes pour des hommes. C’était le cas par le passé au sein de notre groupe en matière de mobilité interne qui était exigée dès les fonctions managériales avec ce que cela impliquait en termes de déménagement pour les familles. Cette politique a été revue et est désormais limitée à des niveaux plus élevés. La détection de talents oriente aussi l’évolution des femmes au niveau hiérarchique. Nous avons ainsi remarqué qu’une carrière se jouait souvent entre 30 et 40 ans, avec des compétences souvent acquises durant les cinq premières années via des expériences dans des firmes d’audit par exemple. Or la période entre 30 et 40 ans est aussi propice à l’arrivée d’enfants pour les jeunes couples. Il faut donc progressivement revoir l’âge pivot des 40 ans et porter une plus grande attention sur l’équilibre entre vie privée et professionnelle. J’ajoute qu’un certain réflexe pousse les hommes amenés à quitter leur fonction de dirigeant à promouvoir un successeur qui leur ressemble… Ce n’est pas une généralité, j’ai pu en faire l’heureuse expérience avec le soutien d’Yves Perrier lorsque j’ai repris en 1997 la direction comptable du groupe qu’il occupait. Est-ce à dire que le soutien d’un sponsor ou d’un mentor est indispensable pour progresser ? « Il faut certes avoir de la chance, un réseau de connaissances, mais donc aussi des sponsors qui sont prêts à aider les plus jeunes à progresser, qu’ils soient des hommes ou des femmes. C’est ce que nous effectuons via l’association Féminin by Société Générale. C’est ce que je tente de faire en tant que CEO de notre branche luxembourgeoise. Je crois fortement à l’importance des modèles auxquels les jeunes peuvent s’identifier et qui peuvent leur donner l’envie de se dépasser. Êtes-vous favorable à la mise en place de quotas au sein des entreprises ? « Je suis effectivement en faveur de quotas imposant une représentation des femmes aux instances dirigeantes afin d’éviter toute discrimination. Ces quotas forcent aussi la recherche des femmes compétentes qui ne se mettent pas forcément autant en avant que les hommes. C’est ce que je qualifie de syndrome de la bonne élève qui ne

Les équipes de Société Générale Securities Services ont été regroupées en 2013 au sein d’un nouveau bâtiment dans le quartier de la gare.

Parcours

Assumer ses choix Le parcours professionnel de Véronique de la Bachelerie, 55 ans, est celui d’une collaboratrice fidèle à un groupe international aux multiples possibilités de carrière. Après une expérience en France chez Peat Marwick (devenue ensuite KPMG) en 1982, elle a en effet rejoint Société Générale en 1987 pour diriger successivement différents pans du groupe :

le service consolidation, les affaires comptables, Généfim (Crédit-Bail Immbilier), la direction financière de la branche particulière et entreprise et la direction financière des réseaux de la banque de détail en France. De ses expériences, Véronique de la Bachelerie en retient surtout le besoin de bien s’organiser, tant sur le plan privé que

veut pas prendre de risque. Or pour réussir, il faut faire preuve d’expertise, d’expérience, mais aussi s’assurer une certaine visibilité. Qu’en est-il de votre expérience personnelle ? « J’ai trois enfants donc j’ai eu l’occasion d’expérimenter ces constats dans ma carrière. Je crois fondamentalement qu’il est possible de combiner épanouissement privé et professionnel si l’on gère ses priorités correctement. J’ai toujours conçu mon approche du travail par le filtre de la flexibilité, en privilégiant la qualité à la quantité dans mon rôle de mère. Je considère qu’il ne sert à rien d’être présent tout le temps, mais de ne pas manquer les moments et étapes importants. Les femmes qui veulent mener une carrière doivent le faire sans comparer leur agenda, sans culpabiliser vis-à-vis de celles qui choisissent, pour des raisons honorables, de rester au foyer. Tout comme au travail, il est important de savoir déléguer dans l’organisation familiale, en recourant tantôt à une grand-mère, tantôt à une nourrice pour encadrer les enfants à qui il est aussi essentiel d’apprendre l’autonomie. Sans oublier qu’un certain contrôle vous incombe et que certaines tâches éducatives ne peuvent absolument pas être déléguées. En assumant ses choix et en pratiquant le métier qu’on aime, on ne peut qu’être épanouie, ce qui s’en ressent sur son entourage.

professionnel, pour progresser à force d’expérience engrenée sur le terrain. Affichant une approche humaine pour le management, celle qui a migré vers le Luxembourg par attrait pour sa dimension internationale afin de diriger depuis mai 2013 Société Générale Bank & Trust poursuit la défense de la promotion des femmes aux postes de direction. T. R.

Comment qualifier votre style de management ? « Je crois fondamentalement à l’épanouissement des collaborateurs comme condition pour susciter leur motivation. Je dédie donc plus de temps aux collaborateurs qui présentent des faiblesses plutôt qu’à ceux dont la performance est optimale. Comme dans la vie privée, il est important d’être présent dans les moments plus délicats. Mon rôle recouvre donc de nombreux aspects de gestion de l’humain et de psychologie. Quels sont les enjeux de l’entité que vous dirigez ? « Il est important de pouvoir compter sur des collaborateurs motivés, car nous opérons actuellement différentes transformations au sein de notre entité luxembourgeoise qui a la chance de regrouper tous les métiers sauf celui de la banque de détail. Nous sommes ainsi actifs dans la banque privée, dans les gestions de titres, la structuration financière et la banque commerciale pour les entreprises ainsi que le cash management. Tous ces métiers doivent s’adapter aux évolutions des besoins de la clientèle. Étant une entité de 1.200 personnes, nous disposons d’une taille suffisamment importante pour relever des défis, tout en conservant un caractère humain pour mener des synergies nécessaires et répondre aux besoins d’une clientèle qui change, comme dans le secteur de la

« Les quotas forcent la recherche de femmes compétentes qui ne se mettent pas autant en avant que les hommes. » Avril 2014 —

Management Business administration ICT human resources Communication

SGBT a fêté ses 120 ans de présence au Luxembourg le 3 octobre 2013, en présence du couple grand-ducal et de Séverin Cabannes, directeur général délégué de Société Générale.

banque privée, qui s’adresse à une cible d’entrepreneurs internationaux et de clients fortunés.

ces acteurs d’évoluer dans un cadre européen de façon intelligente et innovante.

Misez-vous aussi sur les synergies au sein du groupe ? « Force est de constater que les nouvelles attentes de nos clients combinées aux exigences réglementaires entraînent respectivement une pression sur le prix et sur les coûts. Si nous voulons être capables de produire des services à valeur ajoutée, nous devons donc optimiser nos processus en tirant profit des services qui existent au sein de notre groupe.

Percevez-vous un quelconque risque quant aux développements réglementaires ? « L’écoute attentive et le dialogue avec l’autorité de contrôle sont des éléments primordiaux dont il faudra mesurer l’évolution à l’aune de la mise en place du mécanisme unique de supervision européen. L’union bancaire impliquera en effet que des filiales de groupes internationaux soient supervisées directement par Francfort. J’espère que nous pourrons conserver un niveau de flexibilité suffisant pour continuer à appliquer de façon intelligente les règles qui seront en vigueur.

Quelle place occupera votre entité au sein du groupe à l’avenir ? « Nous ambitionnons de devenir un hub pour la banque privée à l’échelle de notre groupe grâce à la boîte à outils luxembourgeoise et à notre expertise reconnue dans le domaine de la structuration patrimoniale pour nos clients fortunés, des grandes familles et des chefs d’entreprises qui veulent transmettre leur patrimoine en toute sécurité. Comment évaluez-vous la fin du secret bancaire quant à votre clientèle ? « Le Luxembourg a une longue expérience en gestion de fortune et offre une stabilité politique, facteurs importants pour les clients. Il faut que nous soyons présents là où se trouvent nos clients et nous nous attachons, bien sûr, à suivre la réglementation en vigueur dans chacune des juridictions dans lesquelles nous opérons et nous nous conformons à toute évolution de la réglementation. Peu de clients devraient nous quitter hormis quelques petits porteurs. Même pour les clients de taille moyenne nous sommes en mesure de proposer des solutions alternatives via les produits luxembourgeois d’assurance vie. Nous aiguillons bien entendu ceux qui voudraient rapatrier leurs avoirs dans leur pays de résidence vers nos collègues à l’étranger. Pour quels messages opteriez-vous pour mettre en place une campagne de promotion du pays à l’étranger ? « La notion de sécurité de notre Place, gardant son triple A, couplée à ses possibilités de structuration seraient sans aucun doute à mettre en avant. Pour moi, le Luxembourg est la Silicon Valley de la finance. Je pense que nous devons effectivement valoriser l’écosystème qui s’est développé autour des acteurs tels que notre institution. Il s’agit par exemple des auditeurs, des fiduciaires ou encore des PSF de support. Sans oublier l’autorité de tutelle et le gouvernement qui se sont toujours montrés attentifs aux besoins de la Place. À tous — Avril 2014

Trouvez-vous facilement les ressources dont vous avez besoin pour mener les activités de votre institution ? « L’un de nos défis consiste à attirer de jeunes talents et il s’agit, dans ce cas aussi, d’une question d’image pour le Luxembourg. Les jeunes étrangers ont parfois une mauvaise perception de la vie au Luxembourg, comparée à d’autres capitales européennes. Nous devons donc mieux vendre le Grand-Duché, par exemple grâce aux acteurs de l’ICT qui sont à même de communiquer de la meilleure façon vis-à-vis de ce public. L’université, en se développant, devra aussi être capable d’attirer des jeunes. Il reviendra aux autres secteurs d’activité phares de les retenir en capitalisant sur le caractère cosmopolite du Luxembourg. »

C’est le nombre de pays dans lesquels Société Générale s’est établie avec des services financiers spécialisés et des assurances. Le groupe emploie globalement 75.700 collaborateurs et fête ses 150 ans cette année.

Véronique de la Bachelerie était l’une des intervenantes de la soirée 10x6 « Power Women » organisée par le paperJam Business Club le 3 juillet 2013. L’occasion de souligner qu’une « carrière de femme se construit en couple ».

« Optimiser nos processus en tirant profit des services qui existent au sein de notre groupe. »

Au cœur d’un contexte bancaire en profonde mutation, Société Générale Bank & Trust veut miser sur l’expérience acquise depuis plus de 120 ans au Luxembourg pour se positionner dans la banque privée de demain, plus transparente, plus orientée vers les gros porteurs. Un créneau qu’embrasse pleinement la CEO de l’entité, Véronique de la Bachelerie, fine experte du secteur bancaire depuis ses débuts dans le groupe en 1987. Une femme à la tête d’une entité de 1.200 personnes qui entend faire en sorte que ses collaborateurs se sentent bien pour susciter leur motivation à ces nouvelles orientations.

Photo : Société Générale Bank & Trust).

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anaLyse

LTCO est la première société à mettre en place un business model basé sur un champ de compétence, la tax compliance.

90.000

Entre 85.000 et 90.000 sociétés luxembourgeoises n’ont toujours pas déposé leur déclaration fiscale entre 2008 et 2012, soit une moyenne de 16 à 18.000 par an.

L’incontournable tax compliance Pression sur les délais, réglementation renforcée, contraintes supplémentaires sur les entreprises… Pour Yasmine Bekkari, partner chez LTCO, la tax compliance est une activité qui prend une place toujours plus importante et exige une expertise rigoureuse.

Il y a un potentiel pour les experts qui peuvent servir le marché avec des compétences pointues.

« La Place va rassurer les investisseurs. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

adame Bekkari, au cours de ces dernières années, quelle évolution avezvous observée dans votre activité de tax compliance ? « En 2011, nous avons créé LTCO, constatant que les services de tax compliance étaient jusque-là proposés par des cabinets en conseil fiscal, des cabinets d’avocats, des sociétés de domiciliation ou des fiduciaires, en complément de leurs autres activités. Nous avons donc adopté la stratégie qui est de nous spécialiser sur ce seul champ de compétence apportant notre expertise de manière directe ou en sous-traitance. Notre activité a ensuite été impactée à trois niveaux. Tout d’abord administratif par la mise en place d’une pression toujours plus grande sur les délais. Au 1er trimestre 2013 par exemple, les sociétés ont été informées qu’une facturation d’astreinte interviendrait pour tout envoi de déclaration hors délai. Nous pensons que ces mêmes astreintes seront facturées en 2014. En parallèle, de nouvelles directives entrées en vigueur, telle que la directive AIFM visant à réglementer les gestionnaires de fonds private equity et hedge fund essentiellement, renforcent les obligations compliance de nos prospects. Enfin, être à jour dans les évolutions de la législation fiscale est primordial pour rester compétitif et performant sur un marché de plus en plus évolutif. La veille, ainsi que la gestion des connaissances des équipes, requiert pour les prestataires des investissements de manière à toujours disposer des compétences adaptées au marché.

Yasmine Bekkari • 34 ans • Managing partner LTCO depuis 2011 • Insead MBA candidate en 2010 • Deputy CFO chez Morgan Stanley Real Estate de 2005 à 2009

Qu’en est-il de l’avenir de votre activité de niche à court et moyen termes ? « La place de Luxembourg est très prisée des investisseurs internationaux, car ils y trouvent depuis de nombreuses années une haute qualité d’expertise, la présence de nombreuses banques et une situation géographique bénéfique. Avec l’évolution plus récente de la compliance et l’augmentation des contraintes qui y sont liées, la Place va rassurer les investisseurs et donc gagner en attractivité. D’autre part, l’augmentation des flux générés créera chez nos clients de nouvelles attentes qui auront comme effet direct une très haute exigence de qualité et de compétitivité en termes de prix.

Aussi avons-nous opté pour le Maroc, pays dont les écoles de commerce ont exactement les mêmes programmes que leurs homologues françaises et dont les ressources abondantes sont donc hautement qualifiées. En revanche, concernant les profils expérimentés au Luxembourg, ils sont moins aisés à trouver car, et il ne faut pas se le cacher, nos critères de sélection sont très élevés. Pour offrir les meilleurs services à nos clients, il nous faut nous entourer des meilleurs spécialistes. Aujourd’hui, il faut compter entre trois et six mois pour recruter le collaborateur qui répond aux qualifications et compétences nécessaires.

Quels sont, compte tenu de ces évolutions, vos besoins en ressources humaines ? « LTCO est une équipe de plus de 40 collaborateurs répartis pour un tiers au Luxembourg et deux tiers à Casablanca, au Maroc. Nous rencontrons de plus en plus de difficultés à trouver les profils recherchés sur le marché de l’emploi du Luxembourg et de la Grande Région.

Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous en priorité ? « Je mettrais en place un dispositif favorable à la sous-traitance pour que des experts comme nous puissent servir le marché luxembourgeois et pallier le retard pris par plusieurs milliers de sociétés (parfois sur plusieurs exercices) pour la remise de leurs déclarations fiscales. » Avril 2014 —

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interview Alfred Funk – Directeur administratif (Université du Luxembourg)

En amélioration continue

➤ Les services administratifs de l’Uni participent à sa croissance scientifique. ➤ Mutualisation et usage d’outils informatiques sont envisagés pour améliorer les rouages internes. ➤ « Nous ambitionnons de déménager afin d’être prêts à accueillir les étudiants pour la rentrée académique de 2015. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

Funk, quelles sont les missions qui vous sont conférées au sein de l’Université ? « Mon champ de missions recouvre les ressources humaines, la gestion financière incluant l’audit interne et la comptabilité, les infrastructures et la logistique, le département juridique et celui de l’Unité Belval. Les autres services administratifs centraux de l’Université, comme le service de la recherche, le service des études et de la vie étudiante ou encore le service communication, sont liés soit aux vicerecteurs soit au recteur. Je peux compter sur une centaine de personnes pour remplir ses différentes missions. Quelle est votre méthode de management ? « Chaque domaine que je coordonne dispose de son équipe avec une personne chargée de diriger le département, mais aussi de l’animer en fonction des défis qui lui sont propres. Je suis donc naturellement en contact avec ces chefs de département, mais aussi avec des personnes occupées par des aspects pointus comme le budget ou le recrutement. Ceci dit, j’accorde une importance particulière au contact interpersonnel. Même si beaucoup de décisions se prennent en mon bureau, je me rends spontanément très souvent auprès de mes collaborateurs. Les rencontrer sur leur lieu de travail permet d’aborder les points à régler dans leur environnement, et par conséquent de poser un autre regard sur le sujet abordé.

Comment est fixé le fonctionnement administratif et financier de l’Université à l’égard du pouvoir subsidiant ? « Notre fonctionnement et nos compétences sont fixés dans un plan pluriannuel validé par le gouvernement. Celui-ci devait débuter le 1er janvier 2014, mais il a été retardé en raison des élections, il vient d’être validé le 19 mars. Nous savons d’une manière générale que nous devons composer avec les mêmes moyens, si pas moins, alors que nos missions ne font qu’augmenter. — Avril 2014

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Reporté en raison des fluctuations budgétaires de l’État, le déménagement de l’Uni – prévu pour 2014 – est attendu de pied ferme par les étudiants pour la rentrée académique de 2015. Le corps professoral trépigne aussi.

L’organe qui donne les impulsions stratégiques sur base de nos missions est le Conseil de gouvernance de l’Université, celui-ci vient d’ailleurs d’être nommé pour les quatre prochaines années avec quelques modifications en son sein. Après 10 ans d’existence, le moment est peut-être aussi venu pour l’Uni de réfléchir quant à son fonctionnement interne pour l’améliorer et l’adapter à ses nouveaux défis. Cette année sera donc une année de réflexion sur nous-mêmes. Est-ce à dire que vous évoluez dans un contexte budgétaire délicat ? « Nous sommes dans une position difficile, car certains engagements que nous avons pris ou que nous devrions prendre ne peuvent pas être remis à plus tard, à l’instar du déménagement à Belval. Nous prévoyons de grandir, ce qui signifie gérer une croissance en termes de personnel, et donc de salaires. Je prends aussi pour exemple notre système comptable. L’une de mes missions lors de mon arrivée était de développer un système comptable transparent et efficient en interne, d’où notre volonté de mettre SAP en place dès le 1er janvier prochain. Pourquoi avoir choisi SAP ? « D’un point de vue philosophique, je dirais qu’en période de restriction budgétaire, il est d’autant plus important de disposer de ce genre d’outils qui donne une meilleure visibilité sur les flux internes. Quelque 220 universités à travers le monde utilisent SAP pour leur gestion interne. Étant donné que nous sommes en concurrence avec d’autres universités quant à la collecte de fonds ou de collaborations qui permettraient de récolter l’argent nécessaire pour des projets, l’excellence scientifique doit aller de pair avec une administration efficiente. Ma vision est donc de faire de notre administration un « business partner » du corps enseignant afin qu’il puisse économiser du temps sur les procédures financières et en ressources humaines, pour ainsi se concentrer sur leurs missions phares que sont les recherches scientifiques. Pour implémenter SAP, nous œuvrerons avec des partenaires externes, dont l’Université de Liège avec qui nous partagerons les bonnes pratiques. Entendez-vous mener d’autres réflexions dans les domaines qui vous incombent ? « Je souhaiterais effectivement réfléchir quant à une meilleure optimisation de nos processus d’achat. J’ai remarqué que différentes institutions publiques, dont nous sommes proches à plusieurs égards, dis-

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C’est le nombre de chambres prévues près de la Cité des Sciences dans le cadre du déménagement de l’Uni à Belval : une maison (avenue du Swing) de 228 chambres, une maison de 45 chambres (rue Pierre Kremer) et une de 250 chambres (boulevard des Lumières).

Parcours

Rigueur et créativité Alfred Funk, 50 ans en juillet prochain, a rejoint l’Université du Luxembourg en janvier 2012 après avoir passé 12 ans en tant que directeur administratif au sein des universités allemandes d’Heide et Hohenheim. Sa carrière a d’ailleurs débuté dans le monde académique en tant que juriste auprès de l’université de Paderborn.

L’orientation transfrontalière de l’Uni lui correspond bien puisqu’il a étudiant à Cologne, Erlangen/Nuremberg et Nancy. Ses intérêts professionnels sont axés autour du développement humain, des questions d’organisation et de reporting. Des piliers rigoureux qui permettent à Alfred Funk de concevoir sa fonction avec

posent elles aussi d’un tel processus, menant dans certains cas à acquérir un matériel similaire. Nous pourrions donc imaginer créer un service commun à différentes institutions qui coordonnerait ces opérations. Cela nous permettrait de gagner en efficacité organisationnelle ainsi qu’en termes de négociations avec des fournisseurs. Peut-on imaginer ce résonnement, appliqué à d’autres services ? « Certaines fonctions sont importantes pour l’Université, mais ne font pas partie de son cœur d’activité. Je prends par exemple l’opération d’envoi des salaires qui nécessite des ressources, sans qu’elles puissent forcément être compressées. Nous pourrions donc aussi partager des ressources dans ce cas. Ce vœu nécessitera d’établir une certaine confiance progressive entre partenaires.

l’innovation nécessaire pour lui conférer un rôle de “business partner” pour le corps scientifique de l’Uni. Amateur de jogging et de poèmes, il est tombé amoureux du Luxembourg où il réside avec sa famille. Même si les reliefs du pays ne lui donnent pas totalement satisfaction pour sa passion de l’escalade. T. R.

Concevez-vous votre action comme celle d’un fournisseur de services qui répond aux besoins de clients internes ? « Globalement nous tentons de répondre aux mieux aux attentes de tous les services. Nous agissons en tant que facilitateur pour nous assurer que les différents rouages de la mécanique interne soient suffisamment huilés, à l’intersection entre l’administration et les fonctions de recherche. L’Université gagne sa réputation grâce aux chercheurs et aux étudiants qui représentent notre capital. Nous devons donc contribuer activement à sa réputation. Quelles sont vos interactions avec les chercheurs ? « Je joue le rôle de traducteur de leurs besoins tout en les sensibilisant au fait que la gouvernance de l’Université implique des règles, des contraintes, ce qu’ils intègrent. Le dialogue est

« Après 10 ans d’existence, le moment est peut-être aussi venu pour l’Uni de réfléchir quant à son fonctionnement interne pour l’améliorer et l’adapter à nos nouveaux défis. » Avril 2014—

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81 %

C’est la somme, en euros, approuvée par le gouvernement lors d’un conseil le 19 mars qui sera versée à l’Uni dans le cadre du contrat pluriannuel (2014-2017) qui lie les deux parties.

565 Mios

donc essentiel pour que chacun comprenne le travail de l’autre. Cela est d’autant plus vrai lors d’une phase de croissance qui n’est pas toujours propice à la prise de recul sur des opérations menées spontanément. Quelle est votre méthode personnelle pour parvenir à combiner toutes ces matières ? « Je suis juriste de formation et je considère qu’on ne peut s’estimer expert dans toutes les matières. Il est en revanche important d’apprendre suffisamment sur celles-ci et la façon dont elles impactent la vie de notre institution pour prendre progressivement les décisions qui s’imposent. J’ai aussi pu tirer profit de méthodes apprises lors de mes expériences professionnelles, dont l’importance d’être organisé. Comment qualifieriez-vous l’environnement de travail de l’Université ? « C’est un contexte éminemment enrichissant dans la mesure où le travail avec des enseignants et des chercheurs vous amène à penser à de nouveaux projets, des inventions, parfois des prises de risques, mais toujours orientés vers l’avenir. C’est donc un formidable moyen de garder un esprit ouvert. Qu’en est-il du vaste projet de déménagement à Belval ? « Nous ambitionnons de déménager d’ici un an, aux alentours du mois de février, afin d’être prêts à accueillir les étudiants pour la rentrée académique de 2015-2016. Les étudiants du campus de Walferange pourront intégrer la maison des sciences humaines. Le rectorat ainsi que les services administratifs et les cours en bachelor pourront prendre place dans la maison du savoir. Nous escomptons aussi ouvrir le restaurant académique pour cette échéance. Les autres phases d’aménagement des étudiants s’échelonneront sur la période 2016-2018. Nous devrons pour ce faire résoudre certains problèmes, dont les surfaces disponibles en laboratoire pour les ingénieurs. Un de nos grands défis sera du reste d’animer le site et d’en faire un véritable campus, avec ce que cela implique comme vie para étudiante. Comptez-vous sur les autres acteurs présents sur place ? « Certaines questions comme la sécurité ou l’offre culturelle nous amèneront naturellement à solliciter l’aide des acteurs présents à Belval. Les étudiants eux-mêmes auront leur rôle à jouer pour animer ce nouveau quartier — Avril 2014

Selon un sondage réalisé par TNS-Ilres pour le compte de l’Uni dans le cadre de son 10e anniversaire, 81 % des personnes interrogées (1.027 résidents âgés de 15 ans et plus) ont déclaré que la fondation d’une Université dans le pays était « une bonne chose » pour celui-ci. Il y a 10 ans, 53 % seulement étaient de cet avis.

urbain. Je pense du reste que la proximité des différentes infrastructures doit favoriser l’interdisciplinarité et l’arrivée d’acteurs du secteur privé. L’offre de logements correspond-elle à l’arrivée annoncée des étudiants ? « Cette question est effectivement clé pour construire une véritable ville étudiante, plutôt qu’un site qui soit marqué par l’arrivée d’étudiants frontaliers, bien que bienvenus ou séjournant dans d’autres villes du pays. Actuellement, l’Université dispose de 550 chambres d’étudiants. Concernant les projets de logements pour étudiants à réaliser selon le plan quadriennal 2014-2017, un total d’environ 800 chambres supplémentaires est prévu, dont plus de 500 à Belval. Quel visage affichera l’Université dans les 10 prochaines années ? « Le site de Belval est riche en symboles. En ayant choisi de conserver des traces du passé sidérurgique, nous devons faire de l’Université un symbole de sa deuxième vie, en conservant la valeur du travail au centre de son développement. Dans le même temps, l’Université, qui s’est révélée être bien acceptée au sein de la population après ses 10 premières années d’existence, selon un sondage mené pour l’occasion, devra continuer à prouver le bénéfice qu’elle peut apporter au pays dans un contexte où il connaît de profondes mutations de son économie orientée de plus en plus vers le savoir.

Le gouvernement a validé la nouvelle composition du conseil de gouvernance de l’Université le 7 mars dernier. Entre continuité et changement, l’organe reste présidé par Marc Jaeger (photo), président du Tribunal de l’Union européenne. Du côté de la société civile, Gérard Hoffmann, patron de Telindus Luxembourg, rempile alors qu’Alain Kinsch, managing partner d’EY fait son entrée à la place de l’ancien directeur du Wort, Charles Ruppert.

« L’Université gagne sa réputation grâce aux chercheurs et aux étudiants qui représentent notre capital. Nous devons donc contribuer activement à sa réputation. »

Quel regard jetez-vous sur votre pays d’adoption ? « Je remarque que les gens sont naturellement gentils. C’est un sentiment peut-être difficile à expliquer, mais je ressens de leur part une écoute intéressée et naturelle, ce qui facilite la compréhension mutuelle. »

Rapprocher le monde scientifique et les collaborateurs administratifs. Alfred Funk, directeur administratif de l’Université, s’est fixé cet objectif en facilitant au maximum le dialogue entre les différentes parties. Autant de rouages qui composent la mécanique scientifique de l’institution dont le pays a bien besoin pour espérer prospérer dans l’économie du savoir. Un axe de développement qui devra passer par des investissements, même en période de restrictions budgétaires .

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Il s’agit du nombre de collaborateurs au sein du groupe SGG (dont environ 250 au Luxembourg). « En 2000, nous étions moins de 50 ! », dit M. Krancenblum.

Il s’agit du nombre d’implantations du groupe SGG à l’international.

Concentration et diversification Le poids de la réglementation contraint le secteur des ‘corporate services’ à se recentrer. Cela apporte une plus grande professionnalisation et contribue à la croissance du secteur, estime Serge Krancenblum, CEO du groupe SGG.

Pour Serge Krancenblum, le terme « domiciliation » donne une idée erronée de la réalité et de l’étendue des services offerts par les professionnels du secteur.

« Notre législa tion offre souvent les meilleures solutions de structuration. »

Interview Jean-Marc Streit

Quelles perspectives entrevoyez-vous à court terme ? « Les mois prochains vont, je pense, être marqués par la poursuite de la concentration, car le poids réglementaire n’est pas supportable pour nombre de petits acteurs. L’avenir se dessine également pour l’administration de véhicules juridiques qui n’ont pas un objet uniquement fiscal, par exemple les fonds de private equity ou les fonds

Photo : archives paperJam

onsieur Krancenblum, comment voyezvous les évolutions de ces dernières années dans votre secteur d’activité ? « Nous avons assisté à la création d’acteurs de grande taille, création qui s’explique par la croissance organique, d’une part, et par l’acquisition de fiduciaires bancaires, de structures intégrées à des études d’avocats ou d’indépendants, d’autre part. Aujourd’hui, le secteur est majoritairement occupé par des acteurs luxembourgeois de grande taille et des sociétés étrangères. Ces dernières se sont implantées au Luxembourg, pour la plupart (les Hollandais dans un premier temps puis les entreprises en provenance des îles anglo-normandes ensuite) parce que notre législation offre souvent les meilleures solutions de structuration. Les grands groupes veulent ainsi s’assurer de prendre part à la croissance de ces métiers. On constate également un professionnalisme beaucoup plus important, exigé pour l’administration de véhicules. Enfin, le fait qu’un certain nombre de grands clients ont développé leur propre bureau et embauché leur propre personnel pour des raisons de substance et de contrôle de leurs opérations a également eu un impact sur le secteur.

immobiliers. Je vois également une plus grande capacité pour les fiduciaires d’aujourd’hui à servir les clients qui ont leur propre implantation avec des services à haute valeur ajoutée (consolidation, services de dépositaire et tax compliance entre autres). Vos besoins RH ont donc évolué en conséquence ? « De manière générale, nous avons recruté d’excellents professionnels, dans divers métiers qui ont gagné en complexité notamment au niveau technique. Il s’agit de personnes qui viennent d’horizons différents car, pour nous, il est primordial de développer les marchés plus lointains (USA, Europe de l’Est, Moyen-Orient, etc.) avec lesquels nos nouveaux collaborateurs ont des affinités culturelles et linguistiques. Dans le domaine des family office services, nos besoins se concentrent sur des professionnels qui se prévalent d’une expérience dans le secteur de l’administration globale d’un patrimoine et qui ont la crédibilité nécessaire pour être les interlocuteurs privilégiés de grandes familles.

Serge Krancenblum • 52 ans • CEO SGG Group depuis 2001 • Partner chez Andersen de 1998 à 2001 • Président de la LIMSA (Luxembourg International Management Services Association) depuis 2013 • Président de LAFO (Luxembourg Association of Family Offices) depuis 2013

Pour nous, le plus difficile est de trouver les candidats qui viennent de régions ou pays plus lointains, ceux qui sortent des meilleures écoles et ceux qui ont une éducation adaptée à notre clientèle (de celle qui s’acquiert par soi-même et qui sous-tend une bonne capacité d’adaptation). Il est également primordial qu’ils soient très motivés et engagés dans leur travail. Quels sont les aspects qui, pour vous, mériteraient d’être changés ? « Il faudrait que tous les acteurs soient jugés égalitairement, selon les mêmes critères. Cela ne pourra se faire que lorsque la CSSF sera l’organe de contrôle de tous les domiciliataires. Ensuite, je souhaiterais changer le nom de la loi de 1999 sur la domiciliation des sociétés, car le terme ‘domiciliation’ donne l’idée erronée que nous ne mettons à la disposition de nos clients qu’une adresse et donc que nous offrons des services sans substance. Cela pourrait être – idées parmi d’autres – ‘corporate services’ ou ‘services administratifs et comptables aux sociétés’. » Avril 2014 —

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Le droit des entreprises Avec Anne Morel

Avocat à la Cour au sein de l’étude Bonn Steichen & Partners

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : la propriété intellectuelle.

Les droits d’auteur, les brevets, dessins et modèles ou les marques commerciales sont autant d’actifs incorporels essentiels à l’économie luxembourgeoise actuelle et qui jouent directement sur la valeur de marché des entreprises. Le Luxembourg est-il un cadre propice à la protection des créations par les droits de la propriété intellectuelle ? Texte émilie Di Vincenzo

i, dans le passé, les principaux investissements étaient réalisés dans des équipements substantiels tels que les unités de production, machines et usines, les entreprises préfèrent désormais investir dans la recherche et le développement. Elles axent notamment leur stratégie sur l’innovation, dans les domaines des nouvelles technologies de l’information et de la communication, du marketing ou encore des ressources humaines. De fait, selon l’Office de la propriété intellectuelle, « une valeur croissante de la valeur de marché des entreprises est générée par les droits de propriété intellectuelle (DPI) ». Un environnement fiscal et légal favorable

Le Grand-Duché de Luxembourg, soucieux des normes en matière de propriété intellectuelle, a adhéré aux principaux traités et conventions internationaux, présentant plusieurs atouts, à la — Avril 2014

fois sécuritaires et attrayants, pour les auteurs et dépositaires de brevets. Pour attirer de nouvelles entreprises innovantes au Luxembourg, le pays a su renforcer son attractivité en matière de propriété intellectuelle avec l’entrée en vigueur de la loi du 19 décembre 2007 introduisant le nouvel article 50bis dans la loi de l’impôt sur le revenu (LIR). « En effet, 80 % de la totalité des revenus nets positifs perçus à titre de rémunération pour l’usage ou la concession de l’usage d’un droit d’auteur sur les logiciels informatiques, d’un brevet, d’une marque de fabrique ou de commerce, d’un dessin, d’un nom de domaine ou d’un modèle sont exonérés d’impôt », explique Anne Morel, avocat à la Cour au sein de l’étude Bonn Steichen & Partners. Il est à noter que cette disposition ne couvre pas les droits d’auteur, à l’exception des droits sur les logiciels informatiques. « En d’autres termes, seulement 20 % de la totalité des revenus nets positifs issus des droits de la propriété intellectuelle éligibles sont soumis à un impôt de 29,22 % pour les sociétés

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JURISPRUDENCE

EN BREF

Marques de fabrique et de commerce

Un cadre sécurisé

Les revenus nets provenant de l’exploitation des marques, dont le droit est acquis ou créé après le 31 décembre 2007, bénéficient d’une exonération d’impôt de 80 %, sous certaines conditions. La jurisprudence no 30215 du rôle émanant du Tribunal administratif du 29 juin 2013 énonce ses limites. La société X avait pour objet le commerce de divers produits industriels et métallurgiques ainsi que certains produits chimiques. Vers la fin de l’année 2007 et début de l’année 2008, la société X a décidé d’accroître sa visibilité sur le marché et de protéger son image. Ainsi, en date du 5 février 2008, elle a déposé sa marque auprès de l’Office Benelux de la propriété intellectuelle et le 24 juin 2008 auprès de l’Institut fédéral de la propriété intellectuelle en Suisse. Le 15 mai 2008, la société X a conclu un contrat de licence avec une de ses filiales, société anonyme de droit belge Y, permettant à cette dernière d’exploiter la marque et le logo en contrepartie

de redevances. L’Administration des contributions directes a refusé à la société X de pouvoir bénéficier de l’article 50bis LIR en vertu duquel les revenus perçus à titre de rémunération pour l’usage ou la concession de l’usage de la marque de fabrique ou de commerce seraient exonérés à hauteur de 80 % de leur montant net positif. L’Administration a soutenu que la société X aurait commercialisé les produits couverts par la marque bien avant les enregistrements officiels de ladite marque, de sorte que celle-ci aurait été constituée avant la date du 31 décembre 2007. Ainsi, la condition de l’article 50bis (4) (à savoir que le droit doit avoir été constitué ou acquis après le 31 décembre 2007) n’aurait pas été remplie. En l’espèce, les parties sont en désaccord sur l’interprétation de la notion de « constitution de la marque » à laquelle se réfère l’article 50bis LIR. Selon l’Administration, une marque est constituée dès le début de la commercialisation de produits relatifs à ladite marque, tandis que la société X estime qu’une

ayant leur siège social au Luxembourg. Cette imposition s’applique aussi bien pour les redevances payées par un bénéficiaire de licences que pour les plus-values réalisées lors de la cession de ces droits. » Toutefois, pour pouvoir bénéficier de ce régime, l’article 50bis de LIR exige la réunion de certaines conditions. Premièrement, le droit de propriété intellectuelle éligible, source de revenus, doit avoir été constitué ou acquis après le 31 décembre 2007. Deuxièmement, le droit de propriété intellectuelle éligible ne doit pas avoir été acquis d’une « société associée ». « D’après la circulaire du 5 mars 2009 émise par le directeur des contributions, la société est à considérer comme société associée dans les trois cas suivants : (i) la société détient une participation directe d’au moins 10 % dans le capital de la société bénéficiaire du revenu ; (ii) le capital de la société est détenu directement à raison d’au moins 10 % par la société bénéficiaire du revenu ; (iii) le capital de la société est détenu directement à raison d’au moins 10 % par une troisième société et celle-ci détient une participation directe d’au moins 10 %

marque n’est constituée au sens de l’article 50bis (4) LIR qu’à partir de la date de son enregistrement auprès d’une institution officielle. Étant donné que les dispositions législatives ne sont pas claires sur ce point, le Tribunal administratif a relevé que l’objectif du législateur était, entre autres, celui de motiver les contribuables à protéger le résultat de leurs recherches et activités et formaliser leur droit en procédant à l’enregistrement de la marque. Ainsi, selon le Tribunal administratif, étant donné que la loi du 19 décembre 2007 n’interdit pas qu’une société qui aurait d’ores et déjà commercialisé ses produits puisse bénéficier de l’exonération partielle du montant net positif des revenus perçus à titre de rémunération pour l’usage ou la concession de l’usage d’une marque de fabrique ou commerce au motif que la marque aurait été constituée à partir du début de la commercialisation des produits, l’Administration ne peut pas refuser d’appliquer l’article 50bis LIR en l’espèce.

dans le capital de la société bénéficiaire du revenu. Il est à noter que cette limitation ne concerne que les relations directes. » De plus, dans l’hypothèse où des droits de propriété intellectuelle sont transférés par une société propriétaire de ces droits à une autre société en contrepartie de ses actions, cette relation entre les deux sociétés doit être analysée immédiatement avant le transfert envisagé. « En conséquence, lors de la constitution d’une nouvelle société au Luxembourg par le biais d’un apport des droits de propriété intellectuelle, la société nouvellement constituée et l’apporteur ne seront pas considérés comme des sociétés associées. » Impôt sur la fortune, droit fixe d’enregistrement et régime TVA

Par ailleurs, les charges et dépenses en relation avec les droits de propriété intellectuelle éligibles doivent être comptabilisées à l’actif du bilan et sont à intégrer dans le résultat au titre du premier exercice pour lequel l’application de ces disposi-

En ce qui concerne la propriété littéraire et artistique, aucune formalité n’est requise pour que la création de l’auteur soit protégée.

En ce qui concerne la propriété industrielle, le cadre légal laisse le choix à plusieurs types de brevets. Une demande de brevet national peut être introduite auprès de l’Office de la propriété intellectuelle du ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. Une demande de brevet européen peut également être introduite, au choix du déposant, auprès de l’Office européen des brevets. Une demande de brevet international peut être introduite auprès de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle dans le cadre du Traité de coopération en matière de brevets (PCT).

En matière de marques ou de dessins et modèles, la protection n’est pas uniquement nationale, mais couvre également la Belgique et les PaysBas, car le Luxembourg fait partie de l’Organisation Benelux de la propriété intellectuelle. Les démarches se font auprès de l’Office Benelux de la propriété intellectuelle (OBPI) qui est l’instance officielle chargée de l’enregistrement des marques et des modèles dans le Benelux.

tions entre en ligne de compte pour autant que, pour un exercice donné, ces frais aient dépassé les revenus en rapport avec ce même droit. Les droits de propriété intellectuelle éligibles sont entièrement exonérés de l’impôt sur la fortune depuis le 1er janvier 2009. Le transfert de brevets, droits d’auteur, marques commerciales et de droits similaires, aussi bien que leur exploitation dans l’objectif d’en obtenir une rémunération régulière, est considéré comme une activité économique au sens de la 6e directive sur la TVA. Par conséquent, si le bénéficiaire est un résident luxembourgeois ou est une personne non assujettie et résidant dans un autre pays de l’Union européenne, la TVA luxembourgeoise sera due à un taux de 15 % par le fournisseur.Toutefois, « si le bénéficiaire est une personne assujettie à la TVA résidente d’un autre État membre de l’Union européenne, aucune TVA luxembourgeoise ne sera due et c’est la TVA de l’État bénéficiaire qui sera ‘autoliquidée’ par le bénéficiaire. Si le bénéficiaire est un résident d’un pays tiers, aucune TVA luxembourgeoise ne sera due. » Avril 2014 —

Ict & innovation

interview Pierre Zimmer – CIO (Post Luxembourg)

Penser l’ICT de demain au présent

➤ Pierre Zimmer a rejoint Post Luxembourg sur base d’une profonde connaissance de l’informatique étatique. ➤ Le nouveau CIO du groupe entend rapidement mettre en place de nouveaux services à valeur ajoutée. ➤ « Notre rôle doit rester d’implémenter la stratégie voulue par la direction de l’entreprise ou de l’organisme public. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

onsieur Zimmer, que retenez-vous de votre expérience au sein des infrastructures technologiques et informatiques de l’État ? « Mon parcours remonte aux années 90, à l’époque où nous avons mis en place en concertation avec d’autres pays l’infrastructure servant à l’espace unique de Schengen qui était alors naissant. En ce temps-là, les spécialistes en infrastructures sécurisées étaient plutôt rares au Luxembourg, j’ai donc eu l’opportunité de me former aux côtés de confrères issus des pays voisins qui bénéficiaient alors d’une avance technologique. J’ai eu la chance, durant ce projet, de pouvoir évoluer dans un rapport de confiance avec mes confrères étrangers, ceux-ci m’ont pris sous leur aile et m’ont prodigué leurs conseils en toute transparence. Cette collaboration avec des pays et des acteurs tiers a également été bénéfique au développement interne du réseau informatique de l’État. Ce fut le cas avec Alcatel, le fournisseur de référence de l’époque, qui a pris le Centre d’information de l’État (devenu Centre des technologies de l’information de l’État, ndlr) comme laboratoire pour la mise en place d’un réseau IP d’envergure au niveau du Benelux. Pour Alcatel, nous servions en quelque sorte de site de référence grandeur nature et nous bénéficions d’un échange d’expériences fondamental. Quid du passage à l’an 2000 ? A-t-il été difficile à négocier ? « Contrairement à l’approche du secteur privé, nous avions décidé, au niveau de l’appareil étatique, de ne pas mettre en place de systèmes parallèles, mais de directement effectuer un changement vers les systèmes d’exploitation et les logiciels les plus récents. Nous avons d’ailleurs servi de client de référence pour IBM quant à l’implantation de l’infrastructure end-to-end sur internet. Ce qui a permis à la société de faire valoir à l’étranger des bonnes pratiques avec nos services. De notre côté, nous avons eu l’opportunité de travailler avec des col-

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2000

Pierre Zimmer était auparavant le directeur du Centre des technologies de l’information de l’État (CTIE), fruit de la fusion en 2009 du Centre informatique de l’État (créé en 1974) et du Service eLuxembourg constitué en 2004. Il vient d’être remplacé dans ses fonctions par Gilles Feith, qui assurait depuis la fin 2013 la direction par intérim.

lègues à l’étranger, par exemple à Singapour ou aux États-Unis. La mobilisation des collaborateurs est donc un facteur-clé pour réussir ce genre de projet… « Susciter l’engagement des équipes pour la mise en place de produits et solutions innovants était l’une des seules sources de motivation possible puisque nous ne pouvions pas motiver les collaborateurs avec des bonus et des offres salariales qui sont régies selon des barèmes. Que retenez-vous de la création de Luxtrust à laquelle vous avez participé avec Étienne Schneider ? « Luxtrust m’a apporté une expérience complémentaire à celle vécue dans l’appareil étatique puisqu’il s’agissait en quelque sorte d’une start-up nécessitant donc une gestion différente. La barre était haute puisque nous devions dès le départ répondre aux exigences imposées par le cahier des charges du secteur bancaire et le statut de professionnel du secteur financier. J’ai beaucoup appris durant cette période en matière de gestion financière, notamment via l’expertise du réviseur d’entreprises. L’apport de Luxtrust est-il suffisamment reconnu selon vous ? « Je pense que Luxtrust est souvent mal comprise, car elle est perçue comme une obligation de la part de l’État et des banques. Mais c’est véritablement le cadre réglementaire qui fixe les obligations en matière de signature électronique pour les documents à haute valeur probante. Étant donné la taille du pays, il aurait été difficile pour une société étrangère de mettre en place l’infrastructure et les solutions informatiques nécessaires pour répondre aux exigences de ce cadre réglementaire, compte tenu des investissements à opérer par rapport à la taille du marché. D’où l’intervention des pouvoirs publics en collaboration avec les banques pour créer une infrastructure de base qui puisse garantir des flux sécurisés de bout en bout. Des flux qui sont désormais indispensables pour se voir délivrer un passeport, une carte d’identité ou encore un permis de conduire. Sur base de votre expérience, pensez-vous que le Luxembourg soit sur la bonne voie pour devenir durablement un acteur important dans l’ICT ? « Sous l’impulsion étatique, notamment via la persévérance de Jean-Paul Zens

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L’an 2000 représentait une année charnière pour de nombreux informaticiens. Pas de bug planétaire a posteriori, mais l’occasion de passer à un stade supérieur de développement informatique pour l’État luxembourgeois, sous la coordination à l’époque de Pierre Zimmer.

Parcours

Innover sur des bases solides Pierre Zimmer n’est pas vraiment un novice en informatique. On peut même dire que l’infrastructure étatique en la matière est en partie due à la passion de ce fonctionnaire ayant enchaîné les responsabilités depuis son entrée à la fonction publique en tant que chef de projet pour le « National Schengen Information System ». C’était

en 1990. Il a notamment participé au lancement de Luxtrust en 2005 dont il fut l’administrateur délégué. Depuis, les projets de signature électronique, de cartes administratives biométriques sécurisées ou plus généralement de gouvernance électronique l’ont toujours concerné et intéressé. De bonnes raisons pour entamer

(directeur du Service des médias et des communications au ministère d’État, ndlr), le pays a tout fait en quelques années pour se trouver, comme le dit l’expression, ‘on the map’. Jusqu’ici, les investissements en termes de réseau à haut débit ou de data center de qualité ont porté leurs premiers fruits, mais nous devons réussir le défi de monter dans la chaîne de valeur pour arriver au niveau d’applications métier. Le marché qui s’y rapporte se base sur le savoir-faire de différents acteurs présents au Luxembourg, dont le secteur financier. Il peut s’agir, par exemple, d’archivage ou de signature électronique ainsi que de trusted delivey services. Or nous ne sommes pas encore parvenus à mettre en place une plateforme sur base de cette expertise, plateforme qui nous permettrait de nous différencier sur le marché en offrant aux acteurs extérieurs de la Place des solutions internet hautement sécurisées destinées à l’échange d’informations sensibles. Quelles étapes sont nécessaires pour y parvenir ? « Il sera primordial d’éviter que la chaîne permettant le flux de documents dématérialisés et d’informations soit rompue, car toute interruption remet en cause l’idée même de l’utilisation de ces plateformes électronique. Nous remarquons

une nouvelle aventure chez Post Telecom en novembre 2013. Âgé de 48 ans, il pratique volontiers différents sports de balle, tout en gardant un œil avisé sur les développements technologiques. L’un de ses chantiers chez Post Luxembourg sera de développer une stratégie IT horizontale au sein du groupe. T. R.

ainsi que les grandes entreprises utilisent à 90 % les services du Guichet.lu soutenus par Luxtrust, car elles ont intégré la notion de dématérialisation dans l’ensemble de leur chaîne de transmission de l’information. C’est en revanche moins le cas pour les PME et encore moins les citoyens. Mais il revient aux acteurs tels que Post Luxembourg de susciter la confiance de ces derniers en combinant l’expérience du papier et des télécommunications pour créer des plateformes qui conviennent à leur usage, notamment en termes d’ergonomie. Comment expliquez-vous cette défiance à l’égard de l’électronique quant à certaines opérations ? « Outre l’ergonomie, il est primordial de renseigner l’utilisateur en toute transparence quant au degré de sécurité offert et les moyens dont il dispose pour traiter ses propres données. Il convient aussi de lui laisser le libre choix de pouvoir changer de prestataire tout en pouvant récupérer ses données. Force est de constater que des offres de cloud à l’international sont attractives, mais elles ne présentent pas toutes le niveau de transparence requis par rapport aux risques encourus.

« Nous devons réussir le défi de monter dans la chaîne de valeur pour arriver au niveau d’applications métier. » Avril 2014 —

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La construction européenne s’est aussi – forcément – répercutée sur les besoins en infrastructures informatiques, notamment pour les missions de contrôle et de sécurité. L’entrée en vigueur de l’espace Schengen en 1995 en était un exemple concret auquel Pierre Zimmer a participé pour le volet luxembourgeois entre 1990 et 1994.

Architecte des transformations internes à l’ancienne Entreprise des P&T devenue Post Luxembourg en juin 2013, Claude Strasser a indiqué compter, entre autres, sur l’arrivée de Pierre Zimmer pour gagner de nouveaux marchés à l'international.

Pour quelles raisons avez-vous choisi de rejoindre Post Luxembourg ? « Ma fonction recouvre l’organisation informatique interne, mais je dois reconnaître que cette pratique au sein de la société était d’ores et déjà très efficiente. Je place en revanche mon véritable défi dans le développement de plateformes de communication dont nous avons parlé, notamment à l’intention d’acteurs de tailles moyennes et petites, le tout à un prix abordable. D’un point de vue philosophique, le passage vers Post Luxembourg n’a pas été difficile à opérer dans la mesure où, en tant que directeur du CTIE, j’ai souvent été amené à collaborer avec ceux qui sont désormais mes collègues. J’observe du reste que Post Luxembourg a opéré de grands changements ces dernières années en faisant progresser son offre, notamment dans les télécommunications. Il est donc primordial qu’un acteur de cette importance puisse prendre le virage quant au niveau du traitement de l’information. À quelle échéance envisagez-vous ce virage ? « Il ne peut être sur le long terme, le marché ne le permettrait pas. Toutes les bases sont là pour proposer ces nouveaux services, à nous de les combiner dans un temps raisonnable pour nous positionner intelligemment. Dans ce cas aussi, il est fort probable que nous devions nous rapprocher d’autres acteurs afin de mutualiser les forces plutôt que de déployer une débauche de moyens trop importants. Le projet de loi révisant le cadre légal de l’archivage électronique va-t-il dans le bon sens ? « Je dirais qu’il ne comporte que peu d’éléments à revoir. Il a même été encouragé par le Conseil d’État qui a proposé au législateur d’aller encore plus loin dans la voie de la dématérialisation. Comment entendez-vous organiser votre travail avec votre équipe ? « J’ai reçu une mission stratégique d’ordre transversal, ce qui va m’amener à travailler en collaboration avec toutes les composantes de notre groupe. L’un de vos projets ne sera-t-il pas de montrer l’exemple en interne quant à la gestion des informations sensibles telle que vous l’évoquiez ? « Les fondements sont d’ores et déjà présents pour passer à de nouveaux développements en la matière et je constate que l’engagement des équipes pour résoudre le moindre problème est une réalité. Nos techniciens se — Avril 2014

dévouent sans relâche, comme lors des incidents survenus sur les Fritz Box, afin de s’assurer qu’aucun utilisateur n’ait été impacté. Cet engagement constitue un terreau fertile pour réussir de nouveaux challenges. Mes expériences passées m’ont d’ailleurs montré qu’il est difficile d’exercer ces métiers en comptant ses heures et sans faire preuve d’un certain dévouement. La vision de Claude Strasser vous a-t-elle incité à franchir le pas ? « Je partage pleinement cette vision qui est l’une des raisons de mon passage vers Post Luxembourg. Je ne peux que saluer ses efforts pour dynamiser l’organisation interne du groupe. 2013 a permis de jeter les bases de la réorganisation interne et 2014 sera marquée par des actions dont le centre sera plus que jamais le client, le tout supporté par la nouvelle image. Pensez-vous que la fonction de CIO a été revalorisée durant les dernières années ? « Selon moi, le ‘I’ de notre fonction ne signifie plus infor matique mais information au niveau des organes décideurs, alors que malheureusement cela était perçu comme tel encore récemment. Le CIO doit du reste connaître la langue du métier de l’entreprise dans lequel il évolue. Sans cela, il ne peut pas assumer entièrement son rôle. Nous sommes plus que jamais situés à l’intersection des métiers et de la technologie et notre rôle doit rester d’implémenter la stratégie voulue par la direction de l’entreprise ou de l’organisme public. »

« Post Telecom a toujours été perçue, prioritairement, comme un opérateur téléphonique. Or, le futur réside clairement dans les services. » Une vision qui provient de Jean-Marie Spaus, directeur général adjoint de Post Group et directeur de Post Telecom (à gauche aux côtés de Nico Binsfeld, CEO) en charge, entre autres, de l’entité Netcore devenue le 3 mars dernier Post Telecom PSF. L’un des maillons de la chaîne de services de Post Luxembourg.

« Des offres de cloud à l’international sont attractives, mais elles ne présentent pas toutes le niveau de transparence requis par rapport aux risques encourus. »

Si le cliché du fonctionnaire peu entreprenant a la vie dure, il suffit de rencontrer Pierre Zimmer pour se rendre compte du contraire. En charge de nombreux projets informatiques de grande envergure au niveau étatique depuis les années 90, dont chez Luxtrust et au CTIE, ce passionné d’informatique ne compte pas ses heures. Un engagement qu’il attend de son équipe chez son nouvel employeur, Post Luxembourg, qu’il a rejoint en novembre 2013 pour développer de nouveaux services.

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Konica Minolta a pour objectif, à l’aube de l’année 2050, de réduire ses émissions de CO2 de 80 %.

L’impression repensée

40 mios

Le secteur spécifique de l’impression évolue au rythme des nouvelles technologies. Sans cesse, l’ouvrage est remis sur le métier. Pour Bernard Hugo, directeur technique chez CK, la période est stimulante, propice à la créativité.

Depuis deux ans, CK a numérisé plus de 40 millions de pages pour ses clients.

Bernard Hugo voit un secteur en profonde mutation, grâce à l'évolution de la technologie et des possibilités.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« On tend toujours plus vers la notion de service. »

onsieur Hugo, quel regard portez-vous sur la situation actuelle du secteur particulier de l’IT qu’est l’impression ? « L’évolution du secteur de l’impression a été multiple et il serait fastidieux de reprendre chaque point. Je retiendrai donc que ces dernières années ont conduit à une centralisation des outils d’impression, une banalisation des produits en couleurs et une approche plus significative de l’environnemental. Le secteur tend également, et toujours plus, vers la notion de services : solutions créatives surmesure pour différents corps de métiers qui n’ont pas nécessairement les mêmes besoins ; mise à disposition d’une personne qualifiée sur site (ce qui plaît notamment au monde bancaire et aux grandes industries) aux clients qui en font la demande ; audit et analyse préalable du parc bureautique du client en identifiant les besoins réels et en optimisant les outils en place, etc. Le développement des outils d’autodiagnostic apporte également un gain de temps et de productivité à nos clients. En effet, ces outils permettent d’anticiper les pannes ou de déclencher une livraison de consommables avant même que le client n’en fasse la demande. Combiné à la géolocalisation des techniciens, ce service permet aux entreprises de déléguer totalement tout ce qui concerne l’impression (les solutions, les produits, la maintenance et les consommables) et d’avoir l’assurance d’un service rapide et efficace. L’avenir du secteur devrait donc s’inscrire dans cette mouvance d’innovation tous azimuts ? « Effectivement. La dématérialisation, par exemple, prend de plus en plus d’ampleur et je pense qu’une fois que la loi sur l’archivage entrera en vigueur, elle devrait accélérer encore le développement du — Avril 2014

Bernard Hugo • 54 ans • Directeur technique chez CK depuis le début des années 1990 • Membre du conseil d’administration du groupe CK depuis 2003

scanning. La numérisation de documents a diverses finalités, notamment réduire les impressions papier grâce à l’implémentation de logiciels de gestion des impressions, qui apportent également plus de sécurité et de traçabilité. En parallèle, l’émergence de l’audiovisuel dans notre secteur devrait se poursuivre à l’avenir. La mise en place de tableaux interactifs dans les écoles du pays est en ce sens un exemple révélateur de cette évolution. Petit à petit, d’autres classes emboiteront le pas. Enfin, d’autres technologies commencent à intéresser nos clients, comme l’impression 3D pour lesquelles nous travaillons sur l’élaboration de solutions complètes. Le water transfer printing, enfin, suscite également notre intérêt. Comme le disait l’ingénieur américain, Maurice Zeldman : ‘Les entreprises qui survivront demain sont celles qui encouragent la créativité d’aujourd’hui’. Quels changements avez-vous observés en termes de ressources humaines ? « L’évolution se ressent à différents niveaux. Les personnes que nous engageons doivent disposer d’un bagage

technologique et informatique plus pointu, ainsi que d’une aptitude à s’adapter aux évolutions du marché. Dans le monde IT, la connaissance de la langue anglaise est devenue un standard. Tous nos techniciens ont une connexion e-learning Konica Minolta qui a reçu différents prix pour la qualité de ses contenus apportant professionnalisme et sécurité pour le client. Cette plateforme de formations pourrait s’apparenter à une certaine forme de certification Microsoft adaptée à nos produits. Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous ? « Je ferais en sorte que chacun ait le même plaisir que moi à se rendre au travail tous les matins. Je rajouterais que nous avons su, au sein de CK, développer un esprit d’équipe qui s’inscrit dans la durée. Aujourd’hui, nous avons des enfants de collaborateurs qui travaillent chez nous ou frappent à notre porte, attirés par la bonne réputation qui est la nôtre. Chaque entreprise devrait miser sur le bien-être des collaborateurs qui rejaillit inéluctablement sur la productivité. La bonne collaboration qui unit notre service technique et le service commercial est en ce sens révélateur. »

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CAse study télécomS

La voie de la concurrence

Le secteur des télécoms ne donne pas encore sa pleine mesure, souffrant encore trop de l’omniprésence de l’opérateur historique selon les autres acteurs. En conséquence, le marché national a pris du retard, notamment en comparaison des marchés voisins. L’Opal, fédération des opérateurs alternatifs au Luxembourg, attend avec impatience la mise en place de solutions. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Il faut prendre conscience que les avancées technologiques n’attendent pas le régulateur. » Claude Bizjak • 38 ans • Secrétaire général de l’Opal

depuis 2008 • Conseiller auprès de la CLC depuis 2008 • Chef de produit chez Tango de 2005 à 2008

elon l’article 16, paragraphe 6 de la directive cadre européenne, chaque pays membre doit pouvoir garantir un marché des télécoms suffisamment concurrentiel en termes de choix, de prix et d’innovation. L’avis motivé émis par la commission européenne en date du 13 novembre 2013 a témoigné du retard accumulé par le Luxembourg dans ce contexte. Début 2014, l’ILR (Institut luxembourgeois de régulation) n’a clôturé que trois des sept analyses des marchés définies en 2007. Ainsi, des technologies commercialisées depuis des années ne sont soumises à aucune régulation au Luxembourg. « Il faut prendre conscience que les avancées technologiques n’attendent pas le régulateur ! », précise Claude Bizjak, secrétaire général de l’Opal, la fédération des opérateurs alternatifs. L’analyse de marché sur le dégroupage de la fibre optique est de celles qui manquent. « Cette étape est nécessaire avant toute régulation qui doit permettre de définir l’établissement des offres de revente ou d’accès au réseau de l’opérateur dominant. » Si une offre commerciale existe depuis deux ans, aucun opérateur n’y recourt, et ceci pour des raisons évidentes, estime Claude Bizjak, « de prix prohibitifs et de non-transparence quant au déploiement du réseau ». Aussi une concurrence saine ne peut s’installer, au grand dam des opérateurs alternatifs comme des consommateurs. — Avril 2014

Le Luxembourg en est là concernant le haut débit. Pourtant, le gouvernement précédent avait lancé une stratégie nationale pour les réseaux à ultra haut débit. Volonté de redynamiser le marché ou velléité sans conviction ? L’État, actionnaire unique de l’opérateur historique (EPT, sous bannière Post Luxembourg aujourd’hui) poursuit son œuvre d’investissement. Unilatéralement ? « Un opérateur aussi présent et dominant fait peur aux investisseurs privés », prévient Claude Bizjak. L’ILR constate dans son rapport annuel que 90 % des investissements dans les réseaux fixes sont effectués par Post. À l’inverse, dans la téléphonie mobile, ce sont les opérateurs alternatifs qui réalisent 80 % des investissements. Pour Claude Bizjak, l’explication est évidente : « Les réseaux mobiles sont indépendants. Chaque opérateur définit librement sa stratégie technologique et commerciale. Ce n’est pas le cas pour la téléphonie fixe ou encore l’accès large bande, pour lesquels les opérateurs sont largement dépendants des conditions d’accès au réseau national. »

Pour l’investissement privé Pourtant, les opérateurs alternatifs voient dans le Luxembourg un marché à développer, et la présence de quelques grands noms européens, voire internationaux, le prouve. Néanmoins, la situation sur le marché d’accès, voire une certaine

forme de protectionnisme, semble freiner les investissements potentiels des acteurs privés. « Aussi devrions-nous nous inspirer davantage des modèles d’accès étrangers et mieux intégrer le know-how des grands groupes présents au Luxembourg », suggère Claude Bizjak. Dans une démarche générale de réduction des budgets publics, ce dernier estime qu’il serait avantageux à plus d’un titre de favoriser les investissements privés afin notamment de réduire les mises publiques indirectes et de permettre le déploiement de la stratégie gouvernementale. « Par ailleurs, il ne faut pas oublier les câbloopérateurs. Ces derniers ont largement contribué à l’augmentation des bandes passantes. Il est dommage de ne pas les intégrer davantage dans la stratégie », précise le secrétaire général de l’Opal. Pour l’avenir, la commission européenne semble privilégier la mise en place d’un marché unique des télécommunications. Aussi, d’aucuns prédisent, à terme, la disparition des petits opérateurs au profit des grands acteurs européens. « Dans ce contexte, il serait judicieux que le gouvernement revoie le rôle de l’opérateur historique qui, pour l’heure, détient la majorité des infrastructures au Luxembourg et reste la première force commerciale du secteur. Et, même si le gouvernement a pris quelques précautions, il n’est pas totalement inconcevable que cet opérateur soit repris un jour par un acteur international », conclut-il.

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CAse study télécomS

« Dans un contexte de plus en plus international, comment adapter au mieux vos offres de services aux attentes du marché ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises : Georges Muller (Cegecom), Jean-Pascal LhommeL (CEL), Pascal Koster (Join), Nicolas Zabera (Orange Luxembourg), Alain Berg (Post Luxembourg), Luis Camara (Tango), Julien Doussot (Telecom Luxembourg), Jacques Ruckert (Telindus).

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Georges Muller Directeur (Cegecom)

Jean-Pascal Lhommel Senior account manager – IT & unified communications (CEL)

Pascal Koster Managing director (Join)

Une stratégie – quatre piliers – des actions concrètes

Développer des concepts novateurs et dynamiques

Se remettre en question sans cesse et être prêt à innover

« Depuis 2013, nous avons revu notre stratégie et notre vision d’affaires en régionalisant nos services opérationnels, pour être à la fois plus proches et plus à l’écoute de nos clients, mais aussi pour apporter des solutions adaptées à nos marchés locaux. Sur le terrain, la concrétisation de notre stratégie et vision s’est traduite par une série d’actions reposant sur quatre grands piliers (le client ; la culture d’entreprise ; l’optimisation de nos activités ; nos collaborateurs) et que nous avons ces derniers mois rapidement mises en place. Le client au cœur de nos activités et de nos métiers : avec une approche commerciale axée sur la proximité et centrée sur ses besoins ; avec une communication plus claire et plus ciblée ; avec une offre plus affinée de nos produits et services ; avec une réévaluation de notre culture client. Une culture d’entreprise adaptée à nos défis actuels : avec l’instauration d’une nouvelle charte des valeurs privilégiant entre autres le respect, l’engagement ou encore l’orientation client ; avec une valorisation de notre diversité, en tant que groupe international doté d’une forte présence dans la Grande Région. Une optimisation de nos activités : pour être plus fiables, plus réactifs, plus efficaces face aux besoins du client ; pour aussi être plus compétitifs sur un marché des télécoms en constante évolution. Nous avons revu en cela nos processus concernant entre autres l’élaboration de nos offres. Cegecom a également optimisé la gestion de ses coûts, de ses processus et de ses projets. Une implication accrue de nos collaborateurs : en les intégrant plus systématiquement dans la mise en place de notre stratégie et en sollicitant leur participation active dans la réalisation de nos projets d’entreprise et dans le service à nos clients. »

« L’évolution du marché télécoms avance à grands pas depuis des années, que ce soit au niveau des technologies ou au niveau des solutions globales proposées. Les ‘classiques’ achat-location-maintenance se sont vus complétés par des solutions d’outsourcing, managed / hosted ou encore cloud / virtualisation permettant de globaliser les packages IT et télécoms et de répondre ainsi aux attentes d’un marché globalisé. Pour aider nos clients dans ces nouveaux enjeux stratégiques globaux, nous mettons en place et développons sans cesse des concepts novateurs et dynamiques, combinant l’attractivité financière de l’approche traditionnelle à la flexibilité et à la mobilité des nouvelles architectures et des nouveaux modèles de business. Forte de ses compétences d’intégrateur réellement internes à la société, ainsi que de partenariats solides avec des constructeurs IT dans le sens large (p. ex. sécurisation informatique et énergétique, performance du réseau et efficacité énergétique, gestion des présences en communications unifiées et physiques…), CEL dispose aujourd’hui des atouts d’un vrai intégrateur de solutions pouvant combiner de façon efficace et intelligente les aspects globaux aux besoins locaux (et viceversa) et accompagner ainsi les clients au niveau de leurs réflexions globales et internationales, tout en agissant par rapport aux besoins et critères spécifiques sur le plan local. »

« Une connaissance du marché, de ses cibles et de ses besoins est évidemment importante dans un environnement de plus en plus concurrentiel et hétéroclite. Face à un client toujours plus informé et exigeant, il faut être capable de répondre rapidement et de la meilleure manière qui soit à ses besoins. Pour connaître au mieux ses attentes au niveau offres et services, nous faisons beaucoup appel à des études de satisfaction, mais également à des partenariats et des consultants locaux et internationaux afin de profiter de leurs connaissances, de leur expérience et de leurs relations professionnelles. Une fois les services lancés, nous restons en contact journalier avec nos équipes de vente et du service clients afin d’avoir un feedback régulier des clients, dans le seul but soit d’améliorer nos offres, soit de les compléter ou si cela s’avère nécessaire, de les retirer de notre portfolio. Au niveau de la communication, là aussi on doit s’adapter en utilisant de plus en plus de canaux accessibles à une clientèle internationale et mobile, par exemple des médias digitaux, accessibles de partout et permettant un échange d’informations instantané et plus direct. En matière d’accessibilité, de simples shops physiques ou centres d’appels classiques ne suffisent plus mais doivent être complétés par un e-shop, un selfcare tool, des chats en ligne, etc., permettant d’accéder à nos offres de partout, à tout moment et d’une manière transparente et en toute sécurité. Être prêt à être différent dans ce que l’on fait et comment on le fait, être prêt à se remettre en question ou même à se réinventer afin de toujours être capable de répondre aux besoins de sa clientèle sont évidemment aussi des qualités non négligeables. »

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study télécomS

« Dans un contexte de plus en plus international, comment adapter au mieux vos offres de services aux attentes du marché ? »

Nicolas Zabera Senior account manager (Orange Luxembourg)

Alain Berg Head of connectivity, mobility & digital media (Post Luxembourg)

Luis Camara Chief marketing officer (Tango)

Une offre professionnelle toujours adaptée

Apporter une réelle valeur ajoutée à nos solutions

Quelques principes à suivre dans un contexte international

« Au Luxembourg, les habitants sont très connectés et demandeurs de nouvelles technologies. Ils aimeraient pouvoir changer de smartphone tous les ans. Pour répondre à leur demande, nous avons décidé de modifier notre offre Smart Pro afin que les clients puissent avoir accès à un nouveau smartphone en souscrivant à un abonnement sur 12 mois avec une option package hardware (permet d’aider à financer l’appareil en échelonnant le prix d’achat sur 12 ou sur 24 mois). La deuxième nouveauté de notre offre répond à la réalité qu’est le besoin de mobilité de nos clients. La 4G est donc désormais incluse dans l’offre. Elle s’accompagne d’une augmentation du volume de data, toujours illimité en national, et une multiplication de facteur 5 du volume de data utilisable en Europe (50 MB au lieu de 10). Orange propose également à ses clients de stocker, synchroniser, partager et accéder à leurs contenus numériques facilement, à tout moment, avec 10 GB d’espace de stockage disponible sur le cloud. En addition de ces deux changements opérés dans l’offre Smartpro, des packages ont été développés, notamment le pack Smart Pro MiFi 4G pour répondre aux besoins de mobilité de nos clients. Enfin, la carte Avantage Pro permet aux clients de bénéficier d’une assurance en cas de panne ou de vol de smartphone et d’une assistance technique en cas de besoin. À partir d’avril, cette carte va combiner d’autres avantages et permettra, par exemple, d’avoir accès à des remises. »

« Notre pays étant idéalement situé au carrefour de l’Europe et donc naturellement ouvert vers l’international, nous avons débuté nos accords de roaming dès 1993. Nous comptons actuellement plus de 550 accords roaming et de multiples offres voix et data. Notre ambition est de rester aux côtés de nos clients et de répondre à leurs besoins liés à la croissance de leur activité également vers l’international. Nous répondons aussi aux besoins d’entreprises basées à l’étranger qui font confiance à la marque Post pour son savoir-faire et son expérience. Nos experts ICT, à l’écoute du marché, remontent les informations utiles à l’adaptation de nos offres et au développement de nouvelles solutions. Je peux citer l’exemple des solutions pooling voix et data internationales et roaming. Ces offres ont été développées d’une manière proche du client afin de répondre précisément à son besoin. Afin d’apporter une réelle valeur ajoutée à nos solutions pooling, nos ingénieurs ont développé un portail en ligne permettant au client de contrôler et superviser à tout moment la consommation voix et data de ses utilisateurs. Les facilités apportées par ce portail, telles que la répartition géographique des consommations, l’analyse de l’historique ou l’envoi d’alertes en cas de dépassement de seuil, permettent au client de mieux maîtriser et surtout d’ajuster ses coûts de consommation. L’utilisateur dispose également d’une vue sur sa consommation individuelle au sein du pool. Ce genre d’outils fait partie de la gamme de services à valeur ajoutée que nous comptons développer davantage afin de répondre aux exigences du marché et de rester un partenaire de choix pour nos clients. »

« Il s’agit avant tout d’analyser le comportement des consommateurs en constante évolution, passer d’une approche mass market à une plus grande segmentation pour mieux répondre à leurs besoins, fournir des offres pertinentes et simplifiées. Nous devons aussi comprendre les mutations du paysage concurrentiel européen, nous adapter à un terrain de jeu toujours plus vaste, soumis à la concurrence de nouveaux entrants (OTT) rivalisant directement avec nos services de base. À travers eux, l’interaction sociale change elle aussi de manière spectaculaire, la souplesse et la rapidité de réaction deviennent les éléments clés de la réussite. Il ne s’agit pas de concurrencer leurs services, mais d’offrir une valeur ajoutée là où ils ne peuvent pas le faire. Les opérateurs doivent ainsi mettre l’accent sur la qualité, le service et la proximité. La mise en place de partenariats est tout aussi indispensable si l’on veut jouer à plus grande échelle et fournir des propositions crédibles, s’assurer une présence élargie. Il faut collaborer avec de nouveaux entrants pour co-créer de la valeur entre tous les acteurs. Enfin, les opérateurs doivent différencier leurs offres, proposer des services convergents qui améliorent l’expérience de communication en simplifiant la manière d’interagir socialement. Ils doivent compléter leurs services de base par une offre de contenu plus riche comme la TV, intégrée dans des offres plus pertinentes pour l’utilisateur final. Un opérateur ‘full service’ pourra donc mieux faire face à la concurrence et fidéliser ses clients. Ces principes, combinés à un time-to-market rapide et une attention majeure à l’expérience client, permettront aux opérateurs d’atteindre le marché avec un avantage concurrentiel sans équivoque à l’échelle mondiale. »

Avril 2014 —

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study télécomS

« Dans un contexte de plus en plus international, comment adapter au mieux vos offres de services aux attentes du marché ? »

Julien Doussot Chief product officer en charge du développement aux États-Unis (Telecom Luxembourg)

La méthode « start-up »

« Depuis le premier jour de son existence, TLPO est internationale. C’est l’essence même d’un opérateur télécoms : internet, par nature, n’a pas de frontières. Évoluer au sein de ce marché mondial demande une redéfinition permanente de la stratégie. Les moyens que nous mettons en œuvre sont nombreux. Nous avons ainsi ouvert un bureau à San Francisco aux portes de la Silicon Valley. La Californie est le berceau des technologies de pointe et des services novateurs. Il est essentiel d’être implanté au cœur de ces tendances émergentes et d’être un acteur de ces marchés 2.0. Il nous faut être de plus en plus agiles afin de répondre rapidement aux nouveaux besoins. Nous appliquons ainsi les méthodes d’une start-up à un opérateur télécoms. De petites équipes très qualifiées, motivées et réactives. Nous accomplissons en quelques mois ce que de grands groupes mettent des années à réaliser : lancement de nouveaux produits voix, réseaux, cloud. Nous nous entourons de partenaires innovants et créatifs. Nous avons inauguré un campus ICT où nous hébergeons aussi bien des start-up que des entreprises confirmées : une sorte d’incubateur-accélérateur nouvelle génération. Nous créons une dynamique entre tous ces acteurs et cela nous permet d’être au plus près des attentes de nos clients. L’internationalisation n’est pas une contrainte, c’est un moteur ! »

— Avril 2014

Jacques Ruckert Directeur, products & solutions (Telindus)

Démystifions les télécoms !

« Il était une fois la Poste. Dans chaque pays à travers le monde, il fallait s’adresser à la Poste pour acheter des services télécoms, c’est-à-dire lignes louées, téléphonie, etc. C’était complexe et cher. Ensuite, il y a eu la libéralisation des télécoms, qui a donné naissance à de nouveaux acteurs, dans l’intérêt du client. Les prix ont chuté, mais cela restait compliqué et peu transparent pour les clients. Heureusement les télécoms ont continué à évoluer. Aujourd’hui, elles sont devenues une commodité : en effet, les télécoms sont à la base de nouveaux services comme l’informatique et la téléphonie dans le cloud, la visioconférence. Les entreprises ont besoin de connecter des machines et des hommes : nos clients nous demandent de pouvoir accéder à leurs données quel que soit l’endroit dans le monde où ils se trouvent. Bon nombre d’entre eux doivent par ailleurs intégrer leurs succursales internationales à leur environnement ICT, et ce de façon transparente. Concrètement, cela veut dire que nos clients s’attendent à une offre de services, avec obligation de résultats, basée sur des télécoms performantes. Ils ont besoin de services ICT de haute disponibilité, pour supporter leurs décisions business et ne souhaitent plus discuter de bande passante ou d’autres spécifications techniques. Le monde a changé, les télécoms ont été démystifiées. Dans un monde orienté ‘business services’, l’avenir est prometteur pour les sociétés à même de délivrer une approche globale de services ICT. C’est le pari relevé par Telindus Telecom, opérateur de télécommunications, de cloud et intégrateur. »

ARCHITECTURE ET TRANSFORMATION

HABITAT, BUREAUX, COMMERCES Mercredi 23 avril 2014

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

Transformer et aménager des espaces existants est un défi particulièrement difficile - et passionnant - à relever. Il faut en effet prendre en compte le bâti existant, l’adapter à son nouveau programme, intégrer les souhaits des propriétaires, maîtres d’ouvrage et locataires, respecter les règles de sécurité et d’efficacité énergétique... sans oublier la destination même du bâtiment : habitation, commerce ou bureau. Parole à 10 experts qui présenteront leurs projets et visions dans le cadre du salon ARCHITECT@WORK, qui se tient à Luxembourg les mercredi 23 & jeudi 24 avril 2014 (www.architectatwork.lu). LUXEXPO 10 circuit de la Foire Internationale, Luxembourg-Kirchberg Programme : 16: 00 Enregistrement et visite du salon ARCHITECT@WORK 18 : 30 Cocktail d’accueil 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Walking dinner en présence des exposants Inscription obligatoire : www.club.paperJam.lu 75 € (non-membres)

Événement organisé par :

Eve-Lynn Beckius Bel.architecture

Diane Heirend Diane Heirend Architectes

Arnaud de Meyer Steinmetzdemeyer

Claudine Kaell Kaell Architecte

Stéphane di Carlo egb Hornung & Associés

Jean Petit Jean Petit Architectes

Monique Etienne Klein & Muller

Lisi Teisen Bureau d’architectes Teisen & Giesler

Tatiana Fabeck Fabeck Architectes

Anouk Thill A+T Architecture

En partenariat avec :

www.club.paperJam.lu

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human resources

Interview Natacha Beicht – HR Manager (CRP-Santé)

Le dialogue est son premier outil

➤ Le Centre de recherche public (CRP) de la Santé dispose du label européen « HR Excellence in Research ». ➤ Les recrutements sont opérés par des comités de sélection, avec des représentants de différents métiers. ➤ « Je joue le rôle de facilitateur, au niveau européen, pour diffuser les bonnes pratiques dans les organismes de recherche. » Interview Frédérique Moser Photos Jessica Theis

adame Beicht, comment le service RH est-il organisé au CRP-Santé ? « Quand je suis arrivée, il y a 12 ans, il n’y avait pas de structure RH. Le CRP-Santé était encore assez jeune, il comptait une cinquantaine de personnes. Mon challenge fut donc de mettre en place toutes les structures et ce fut vraiment passionnant ! Aujourd’hui, nous sommes cinq personnes dans le service, avec des missions qui reflètent bien notre organisation : le secrétariat social et la paie, les projets RH, le recrutement (il s’agit d’un mi-temps), une assistante administrative et moi, à temps partiel également, sur un 80 %, qui chapeaute l’équipe, fais du networking et gère tout ce qui concerne la Charte européenne du chercheur. En quoi consiste cette charte ? « Cette charte, qui est également un code de conduite pour le recrutement des chercheurs, a été initiée par la Commission européenne et vise à s’appliquer à l’ensemble des organisations qui font de la recherche et emploient des chercheurs. Nous avons fait partie de la première cohorte l’ayant adoptée et je dois dire que j’en suis très fière. Nous pouvons d’ailleurs arborer le label ‘HR Excellence in Research’ qui certifie de notre engagement. Concrètement, comment s’est opérée la mise en place, au sein du CRP ? « Concernant les dates, nous avons signé la charte en 2008 et avons obtenu le label en 2010. Pour ce qui est de la mise en place, elle se fait en plusieurs étapes. C’est un processus assez complexe, puisque le texte compte 40 grands principes. En premier lieu, nous avons donc repris les principes, vérifié dans quelle mesure certains étaient déjà existants dans nos pratiques, puis élaboré un plan d’action sur quatre ans. L’ensemble de nos actions est publié sur internet, sur le portail Euraxess. Il s’agit donc d’un processus public, totalement transparent, et je trouve cela très impor-

— Avril 2014

Management Business administration ICT

288

Le nombre de collaborateurs du CRP-Santé ne cesse de croître. Il atteint 288 personnes en mars : 40 % sont des chercheurs, 21 % des techniciens et personnel de recherche, 15 % des employés administratifs, 12 % des étudiantschercheurs et 12 % des collaborateurs sous divers statuts (visiteurs, stagiaires, etc.) Une cinquantaine de métiers sont représentés, ainsi qu’une vingtaine de nationalités.

tant. Nous distribuons d’ailleurs un exemplaire de la charte à tous les collaborateurs, qu’ils soient chercheurs ou non. La Commission européenne a procédé à notre évaluation et le CRP-Santé a donc obtenu le label deux ans plus tard. Vous avez été l’un des pionniers à adopter cette charte… « Le CRP-Santé fut en effet le premier centre de recherche au Luxembourg à obtenir le label. L’Université l’a également obtenu, depuis. Personnellement, je joue le rôle de facilitateur, pour animer des workshops de la Commission européenne afin de faciliter l’implémentation de cette charte dans les organismes de recherche. Je suis la seule personne, au Luxembourg, au sein de ce petit groupe de cinq, six personnes qui aident des instituts de toute l’Europe à réaliser les premières étapes du travail. Nous en sommes actuellement à la troisième cohorte. C’est un rôle important et qui me tient très à cœur, car il me permet de rencontrer des DRH et des chercheurs à l’étranger et d’échanger sur nos pratiques RH. Il y a également une résonnance au Luxembourg, puisque j’ai fait partie du groupe de pilotage qui a travaillé à l’implémentation de la charte dans la cellule recherche du Statec, par exemple. Quels sont les principes clés de la Charte européenne du chercheur, pour vous ? « Comme ils sont nombreux, nous avons effectivement priorisé ceux qui sont importants pour notre CRP. Un grand principe, ici, est de travailler sur toutes les thématiques en ‘working groups’. Cette approche collaborative permet de recueillir les avis de chacun et de coller au plus près des besoins des personnes concernées : y participent les RH, bien sûr, mais aussi des chercheurs, des représentants du service communication – c’est essentiel car ils sont aussi en charge de diffuser l’information en interne –, ainsi que le CEO, M. Jean-Claude Schmit. Le top management du CRP nous suit et nous soutient dans cette démarche, c’est évidemment fondamental. Dans l’approche pratique, par quoi avezvous commencé ? « Nous avons documenté l’ensemble des pratiques RH. Bien sûr, certaines choses existaient déjà, mais il est important de les mettre par écrit. Par exemple, nous avons fait le descriptif générique de tous les postes. Nous avons tout de même près de 50 métiers ! Cela donne une très bonne trame. Nous disposons également d’une grille des salaires, très stricte.

human resources Communication

Fait rare pour des laboratoires de recherche biomédicale et de recherche clinique, six unités du CRP-Santé se sont vus remettre, en décembre 2013, la certification ISO 9001, qui garantit la fiabilité et la sécurité des travaux qui y sont menés.

Parcours

Le goût des autres Belge d’origine, Natacha Beicht a posé ses valises au Luxembourg depuis 20 ans. Son parcours professionnel est, à l’image de son tempérament jovial et curieux, peu linéaire. Elle a suivi des études économiques, puis décroché un Master en anthropologie sociale à Liège, avant de commencer sa

carrière comme secrétaire comptable à l’Hôtel Intercontinental à Luxembourg, en 1994. Elle y devient assistante du chef du personnel et personal coordinator de 1997 à 2001, un poste qui lui donne le goût des ressources humaines. Elle suit alors diverses formations juridiques et sociales, plus spécialement dans le domaine

Mais quand un poste s’ouvre, nous travaillons toujours en étroite collaboration avec les chercheurs, pour définir toutes les spécificités de la fonction recherchée. Ce sont les personnes qui vont travailler avec elle qui savent le mieux décrire le profil voulu ! Recruter des chercheurs, est-ce différent d’un recrutement classique ? « C’est sûr ! Nous prenons en compte une des particularités de la recherche, c’est-à-dire offrir aux chercheurs que nous recrutons la liberté de faire les recherches qu’ils veulent ; ils viennent chez nous avec leur projet et peuvent poursuivre leurs travaux dans nos équipes. C’est d’ailleurs un des principes de la charte et au CRP-Santé, nous y sommes très attachés. D’une manière générale, en termes de RH, nous utilisons des outils comme les évaluations, la détection et le développement des hauts potentiels, mais toujours avec cet angle spécifique. Nous proposons des services sur-mesure et de qualité à nos clients internes. Il est donc impossible d’utiliser des modèles existants, comme ceux utilisés pour une banque, par exemple !

des RH. Après une année passée au Club Monnet, comme assistante de la DRH, elle entre au CRP-Santé, en octobre 2002, comme responsable RH. En 2010, elle devient « facilitateur » et « peer reviewer » (depuis 2013) pour le projet « Human Resources Strategy for Researcher » de la Commission européenne. F. M.

Quelles sont les méthodes utilisées pour trouver des candidats ? « Nous veillons toujours à publier l’offre en interne, en premier lieu, avant de la transmettre à l’Adem. On privilégie beaucoup cette mobilité interne qui favorise l’employabilité des personnes. Les expériences ont été très concluantes. On a tort de croire qu’il n’existe que la formation continue pour développer les compétences des gens ! Je dispose d’une formation en anthropologie sociale et je suis convaincue qu’il est très important de bien connaître le métier de l’autre. Il est nécessaire d’avoir cette curiosité, pour aller au cœur du métier des gens et pouvoir déterminer, avec eux, les choses dont ils ont réellement besoin. Le dialogue avec les équipes est donc mon outil numéro un. L’ouverture d’esprit et le goût des autres cultures qui me viennent de l’anthropologie m’aident également pour l’intégration de nouveaux collaborateurs – une vingtaine de nationalités sont représentées au CRP-Santé – et c’est intéressant, car nous allons chercher très loin nos candidats. Quels atouts mettez-vous en avant pour attirer les « pointures » internationales ? « D’abord, cette

« Notre plan d’action est publié sur internet, tout est transparent. » Avril 2014 —

Management Business administration ICT

human resources Communication

400 coureurs du Luxembourg et de la Grande Région sont actuellement recrutés pour participer à une étude de six mois sur les chaussures de course à pied, menée par le Laboratoire de recherche en médecine du sport.

liberté du chercheur que j’évoquais tout à l’heure. Puis, notre infrastructure, avec des départements, des laboratoires et trois centres de compétences, qui est très attirante. Nous ne sommes pas une université avec 3.000 personnes, mais une structure souple dans laquelle il y a beaucoup de niches à trouver. L’un de nos canaux de recrutement est d’ailleurs celui-ci, notre réputation et celle de nos chercheurs, qui publient leurs travaux, participent à des congrès et rencontrent de futurs collaborateurs. Plusieurs de nos chercheurs disposent d’une renommée mondiale, nous avons donc beaucoup de candidatures spontanées. Le contexte socioéconomique luxembourgeois est également un atout, évidemment, non négligeable. Le statut du chercheur est favorable, avec la possibilité de mener des recherches doctorales pendant quatre ans, sous contrat, grâce aux bourses allouées par le Fonds national de la recherche (FNR). Comment les recrutements s’opèrent-ils ? « Le recrutement a beaucoup évolué, ces dernières années. Le service RH est intervenu dans les processus, mais nous tenons largement compte des avis de chacun. Pour chaque recrutement, nous mettons en place un comité de sélection, avec des gens des RH, des laboratoires, de la direction, mais aussi, parfois, des personnes extérieures au CRP qui apportent leur expertise ; cela se fait notamment dans le cas de fonction à forte responsabilité. Ce processus permet des échanges de vues enrichissants. Mon regard sur un candidat est celui d’un manager RH, je ne vois pas l’intérêt de me substituer aux chercheurs pour juger des compétences de laboratoire ! Outre la mobilité interne, recourez-vous à des séminaires de formation continue, pour développer les compétences de vos collaborateurs ? « Nous avons bien sûr mis en place un programme de formation, à commencer par des cours d’anglais, de façon permanente, car il s’agit de la langue utilisée principalement dans la recherche. Nous avons également des actions de formation pour les leaders, portant sur les soft skills, les compétences de management. Pour les plus jeunes, nous avons des programmes portant sur des compétences transversales, pas strictement scientifiques : comment préparer un poster ? une présentation PowerPoint ? etc., avec cette particularité que ce sont nos propres chercheurs qui donnent les cours, avec un contenu qu’ils établissent eux-mêmes, le service RH n’intervenant qu’à titre de support. Existe-t-il deux pools, au sein du personnel, avec d’une part les administratifs, et d’autre part les — Avril 2014

Le CRP-Santé est éclaté sur six sites différents à Luxembourg, en attendant le démarrage de la construction d’un bâtiment commun, près du CHL.

chercheurs ? « Bien sûr, il peut y avoir un fossé entre ces deux grandes catégories de personnel. Mais nous le comblons peu à peu. L’un de mes principaux objectifs est de parvenir à travailler en harmonie, les uns avec les autres. À côté des groupes de travail, beaucoup de petites choses contribuent également à construire ces ponts, au quotidien : des conversations autour d’un café, des événements organisés en interne, des actions comme celle que nous faisons actuellement, avec des pâtisseries confectionnées par le personnel et vendues au profit de la Fondation Cancer… Notre structure est encore petite, il est donc encore possible de bâtir cette harmonie. Créer un esprit « corporate » n’est-il pas compliqué par l’éclatement géographique du CRPSanté ? « C’est en effet un problème pour nous. Notre gros souci. Nous sommes actuellement sur six sites à Luxembourg : dans un bâtiment que nous louons, rue Thomas Edison, il y a aussi un bâtiment modulaire près de la maternité, un conteneur près de l’ancien Laboratoire national de santé, des laboratoires à l’Université, au Limpertsberg, ainsi qu’au CHL et à la Clinique d’Eich… Nous sommes supposés avoir un autre bâtiment, cela fait 12 ans que la loi a été votée, mais les travaux sont sans cesse reportés. Nous attendons avec impatience la construction de ce bâtiment, pour être tous ensemble et collaborer davantage encore. C’est pour le bien de la recherche, c’est donc important pour la société. De vrais sujets de santé publique sont traités ici. Le dernier contrat de performance entre l’État et le CRP-Santé vient de se terminer, en décembre dernier. Qu’en est-il de vos objectifs ? « En ressources humaines, nous avions quatre objectifs et nous les avons remplis, avec notamment la mise en place d’un système d’évaluation et une stratégie de développement de carrière. Ce sont des axes sur lesquels je veux continuer à m’investir dans les prochaines années : la gestion de hauts potentiels (les reconnaître, puis assurer un mentoring et un accompagnement adéquat), ainsi que le transfert de technologies et la valorisation économique de la recherche, des aspects que nos chercheurs ne maîtrisent pas forcément. Je trouve intéressant et pertinent qu’il y ait des objectifs RH dans de telles conventions avec l’État, car notre force, ce sont bien nos gens, nos chercheurs. »

Les « ponts » jetés entre les divers services du CRPSanté prennent parfois le chemin des cuisines… et de la solidarité. Pour combler les petits creux et soutenir le Relais pour la vie, certains employés ont confectionné des douceurs qui permettent de récolter des dons pour la lutte contre le cancer.

« On privilégie la mobilité interne qui favorise l’employabilité. »

Créé en 1988, le CRP-Santé a connu une croissance interne au diapason de sa réputation scientifique. Pour gérer au mieux le potentiel de ses 288 collaborateurs, le service RH encourage les collaborations transversales et mise sur la mobilité interne. Labellisé « HR Excellence in Resarch », il met en œuvre les principes inscrits dans la Charte européenne du chercheur. Natacha Beicht travaille comme facilitateur au niveau européen pour aider et encourager les organismes de recherche à adopter ce code de conduite en matière de recrutement.

Photos : CRP-Santé

Schengen, 14 juin 1985 Le 14 juin 1985, les représentants de la République

L’Europe au coeur de l’histoire

fédérale d’Allemagne (RFA), de la Belgique, de la France, du Luxembourg et des Pays-Bas signent à bord du bateau de plaisance «Princesse Marie-Astrid» accosté à Schengen (Luxembourg) l’accord relatif à la suppression graduelle des contrôles à leurs frontières communes.

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Centre Virtuel de la Connaissance sur l’Europe | www.cvce.eu Château de Sanem | L - 4992 Sanem G.-D. Luxembourg Avec le soutien du ministère de l‘Enseignement supérieur et de la Recherche du Grand-Duché de Luxembourg.

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Management Business administration ICT

human resources Communication

+28 %

anaLyse

Entre 2008 et 2013, l’IFBL a vu les inscriptions à ses cours augmenter de 28 %.

12.500

En 2013, l’IFBL a dispensé un équivalent total de 12.500 jours-hommes.

Former les spécialistes de demain Fini de recruter en masse dans le secteur financier. Pourtant, l’IFBL (Institut de formation bancaire Luxembourg) connaît un succès croissant, notamment pour les formations qualifiantes. Le développement du secteur exige une évolution des compétences, considère Werner Eckes.

Werner Eckes aimerait que l’IFBL soit l’infrastructure incontournable de la qualification professionnelle du secteur financier.

« L’avenir est aux cours de haut niveau, pratiques et accélérés. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Eckes, quelles évolutions notables la formation des professionnels du secteur financier a-t-elle connues ? « La formation professionnelle continue était très axée sur la formation initiale, car la tendance était au recrutement massif dans le secteur bancaire et des fonds. La crise a changé la donne, les recrutements ont ralenti et des salariés se sont retrouvés sur le marché de l’emploi. En 2010, l’IFBL a ainsi commencé ses formations de réinsertion et à ce jour, plus de 400 personnes en ont bénéficié. Ces formations permettent d’élargir leurs compétences et par là leur employabilité. Aujourd’hui, le nombre de recrutements a drastiquement baissé et l’embauche vise d’abord les candidats hautement qualifiés et spécialisés. L’approche de l’IFBL a donc changé. Tout comme elle suit l’évolution réglementaire du secteur. Dans ce sens, deux produits sortent du lot : le risk et la compliance. En 2013, nous avons connu un total de quelque 12.500 jours-hommes de formation, ce qui est assez impressionnant et rejoint les chiffres d’avant la crise. Quelles perspectives, alors que 2015 risque de marquer un tournant ? « Notre slogan est ‘Professional qualifications by IFBL’. En partenariat avec les professionnels et les associations professionnelles, nous avons établi un certain nombre de formations — Avril 2014

Werner Eckes • 57 ans • Directeur de l’IFBL depuis mai 2004 • Responsable de la formation au sein de Dexia Bil (Bil) de 1995 à 2004

liées à l’évolution du secteur et donc aux besoins du marché. Ensemble nous cherchons à anticiper les ‘obligations’ à venir et en ce sens, l’année 2015 va en effet connaître un profond changement. Le trend va vers la qualification, vers des professionnels préparés aux nouveaux challenges. En parallèle, on évolue en déployant, notamment, nos compétences hors frontières. Nous accueillons des professionnels du secteur bancaire oeuvrant au Luxembourg, mais également à l’étranger. Enfin, je vois l’avenir de la formation se déployer au travers de nouveaux outils liés de communication. Les cours en présentiel seront privilégiés pour les études de cas et les précisions données par les experts, les élèves ayant au préalable étudié les connaissances par le biais de l’e-learning. Je souhaiterais donc voir la formation évoluer en ce sens pour les connaissances de base. L’avenir est aux cours de haut niveau, pratiques et accélérés.

Quel est le profil des formateurs de l’IFBL ? « Nous avons près de 250 formateurs experts. 95 % d’entre eux sont des professionnels du secteur financier qui travaillent dans le domaine qu’ils enseignent. Ils sont validés par leur employeur et les associations professionnelles, pour leurs compétences techniques, et par l’IFBL, pour ce qui est des compétences pédagogiques. Les autres sont des professeurs d’université hautement qualifiés. Ils travaillent tous de concert au sein d’un cercle de qualité (il en existe une trentaine reprenant divers domaines d’activité) pour préparer puis donner les cours. Comment aimeriez-vous pouvoir améliorer la formation du secteur ? « Mon souhait serait que l’IFBL devienne l’organe, l’infrastructure incontournable de la qualification professionnelle du secteur financier. »

Risk Management for Investment Fund 22 April 2014

MiFID II: new challenges and impacts Acquérir les bases de la comptabilité luxembourgeoise 23 avril 2014

The Essentials of IFRS 12 May 2014

14 May 2014

Mehrwertsteuer für Investmentfonds

Harcèlement moral ou pratiques managériales ? 12 juin 2014

16. Mai 2014 EMIR: the new European derivatives regulation 20 May 2014

Global Reporting A sustainable way to analyse your social and environmental impact

TVA pour le secteur des assurances 23 avril 2014

21 May 2014 Human Resources Business Partner Module 3 : Le rôle du HRBP dans les évaluations

27 mai 2014

Risk Management for Investment Fund 22 April 2014

The Essentials of IFRS 12 May 2014

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Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Cécile Methlin (ex-KBL), entrée à la Bil en 2011, vient d’intégrer l’équipe de direction d’Experta Luxembourg en tant que CFO. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.paperjam.lu Recherchez parmi yplus de 10.000 références et un millier de biographies.

Après avoir mis en place et dirigé l’agence de promotion Luxembourg for Finance pendant pratiquement six ans, Fernand Grulms retourne chez Pecoma International en tant que managing director, après un bref passage au sein du comité de direction de l’ABBL. Il avait, en 2000, créé et développé la société spécialisée dans le conseil et la gestion « d’employee benefits » au sens large du terme.

Pour succéder à Yves Stein, promu Group CEO, KBL epb est allé chercher Carlo Friob pour occuper la fonction de CEO Private Banking. L’ancien directeur Produits et services, mais aussi directeur de la banque privée chez BGL BNP Paribas, prendra ses fonctions en mai.

Gilbert Schock, âgé de 56 ans, succède comme directeur administratif et financier des CFL à Marc Wengler, nouveau directeur général des CFL. Entré aux Chemins de fer luxembourgeois en 1976, il y était chef du service Finances et contrôle de gestion.

L’ancien commissaire aux affaires maritimes (entre 1991 et 2008), Marc Glodt, un des pères fondateurs du pavillon maritime luxembourgeois, s’est associé au cabinet DSM avocats. Spécialiste du droit des transports, du droit maritime et du droit de la santé et des biotechnologies, il s’était établi, ces dernières années, comme avocat indépendant.

Kneip a recruté Jean-Luc Brach au poste de chief information officer. Cet ancien d’Accenture a notamment passé près de six ans en tant que senior executive IT chez RBC Investor Services, avant une courte expérience chez PwC en tant que gestionnaire de programme pour la Commission européenne.

Guy Pütz, 46 ans, devient le nouveau La germaniste Claudine Moulin a été chef du service Employeurs de nommée à la présidence du Centre l’Adem, mis en place en octobre 2013. virtuel de la connaissance sur l’Europe Il compte 25 ans d’expertise dans l’in(CVCE). Âgée de 52 ans, elle enseigne dustrie, dont 17 ans comme dirigeant à l’Université de Trèves depuis 2003 bande Vinoteca_0.6.pdf 1 11/4/13 10:21 AM d’entreprises, notamment Imatec. et dirige le Trier Center for Digital Humanities.

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Magali Micheletti (ex-Clifford Chance et T&F Luxembourg) rejoint l’équipe de direction d’Experta Luxembourg comme head of corporate services. Mathieu Laurent, 32 ans (ex-Arendt & Medernach puis Clifford Chance), vient d’être promu associé au sein du département M&A, Corporate Law du cabinet d’avocats Luther Luxembourg. Aurélien Latouche, 37 ans (ex-Wildgen) vient d’être promu associé au sein du département M&A, Corporate Law du cabinet d’avocats Luther Luxembourg où il était arrivé en 2010. Ludovic Saas, 27 ans (ex-NDS Technologies et Actimage) rejoint Unify en tant que solution architect et support à la vente. Grégoire Jacquet, 30 ans (ex-Michael Page à Paris), rejoint le cabinet Morgan Philips Executive Search en tant qu’associate director. Quentin Gérard, 28 ans (ex-Tango), est désormais key account manager chez Unify, en charge des PME.

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Revel Wood est le nouveau CEO de RBS (Luxembourg). Ce Sud-africain était entré au sein de la banque en 2012 tant que director et chief operating officer après avoir exercé pendant trois ans les fonctions de deputy managing director auprès de la Northern Trust Management Company.

David Chapelier, 29 ans (ex-BNP Paribas Fortis) est désormais associé de la société de services tax compliance ADTC Solutions. Laurence Marini, 29 ans (ex-Alter Domus), vient de rejoindre Value Partners en qualité de manager. Coralie Cadiman, 27 ans (ex-Alter Domus), vient de rejoindre Value Partners en tant que senior accountant.

KBL epb a nommé Christoph Thoma au poste de group head of human resources, basé à Luxembourg. Fort de 20 ans d’expérience dans la gestion des ressources humaines, il était jusqu’alors managing director head of HR Consulting au sein du bureau suisse de Kienbaum, après avoir été group head of HR au sein de Bâloise Holding.

Anne Houpert a rejoint VAT Solutions comme associée. Âgée de 47 ans, elle s’est forgé son expérience en tant que consultante en Douane et TVA au sein d’entreprises multinationales et de cabinets de conseil au Luxembourg (Alter Domus, ArcelorMittal, DuPont), en France et au Royaume-Uni.

Émilie Hugue, 31 ans, a été promue senior manager chez The Ice Breakers. Spécialisée dans les PSF, elle est chargée de la rédaction des procédures réglementaires, de la préparation des dossiers d’agrément et du conseil en compliance.

Linklaters renforce sa pratique de droit du travail avec la nomination en tant que managing associate de Yuri Auffinger. Âgé de 35 ans, il était, depuis cinq ans, founding partner de LexField – Avocats à la Cour, après avoir été associé chez Reisch Verlaine Auffinger.

Jean-François Stoffen, 31 ans, a été promu senior manager au sein du cabinet de révision agréé RSM Audit Luxembourg qu’il a rejoint en avril 2013. Réviseur d’entreprises et expert-comptable, il a acquis une expérience significative dans l’audit des fonds d’investissement chez Ernst & Young.

Cyrille Dallant, 42 ans, a été promu senior manager chez The Ice Breakers. Arrivé en 2011, il y était en charge de conseil en compliance et de la mise en conformité pour les sociétés de gestion, ainsi que de l’introduction de dossier d’agrément auprès de la CSSF.

Simon Bodjanski, 36 ans, rejoint le groupe Citco Luxembourg en tant que directeur commercial REIF services. Depuis six ans, il occupait le poste de head of business development chez Société européenne de Banque, couvrant les métiers du wealth management et du corporate & financial engineering.

Fraenz Benoy, 54 ans, entré au CFL en 1997, vient d’être nommé à la tête de la direction des activités de fret nouvellement créée. Il était, jusqu’alors, administrateurdélégué du groupe CFL.

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Q-Leap a recruté Christian Baumann en tant que senior consultant dans le domaine de l’automatisation des tests . Martin Michard (ex-Bonn Steichen & Partners) vient de renforcer le cabinet d’avocats D.Law en qualité de responsable du département banking and finance. Jorge Marques, 41 ans (ex-voipGATE) est désormais senior key account manager chez Unify. Sanjeev Jewootah, 38 ans (ex-Alter Domus), rejoint Crestbridge comme senior manager corporate.

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communication marketing

Interview Isabelle Piton – Responsable Communication (Mudam)

Le musée comme un lieu vivant

➤ Le Musée d’art moderne Grand-Duc Jean (Mudam) entend diversifier ses publics et adapte sa communication. ➤ Le calendrier de la communication est établi de plus en plus en amont. ➤ « Les réseaux sociaux permettent un autre type de discours, moins formel et plus incarné. » Interview France Clarinval Photo Jessica Theis

adame Piton, vous avez fait l’essentiel de votre carrière dans le secteur privé. En quoi la communication d’un musée est-elle spécifique ? « Je pense que la communication d’une institution culturelle est plus complexe que celle d’une industrie qui fabrique un produit. Le marketing d’un produit est généralement réfléchi en amont et intégré à la conception du produit lui-même. Le responsable marketing est un peu plus maître de ce produit, en mettant le consommateur au centre de la réflexion. La communication du musée doit suivre la programmation culturelle, s’adapter aux expositions et en faire passer les messages. Nous ne pouvons pas intervenir sur le ‘produit’ culturel. Le public n’est pas en attente de la prochaine exposition comme il attend le prochain smartphone ! Cependant, je me dois d’adapter des techniques du privé : j’ai mis en place des tableaux de bord, un suivi des actions à long terme, des objectifs clairs et mesurables. La logique générale est d’avoir du recul, du travail en amont, par exemple pour négocier des parutions à l’année. Par rapport à une entreprise privée, le retour sur investissement est moins crucial mais je dois justifier d’une action cohérente qui entre dans le budget imparti. Quels ont été les premiers défis auxquels vous avez dû faire face ? « Ma première mission était de remettre à plat les outils de communication dont nous disposions, y compris en interne. Avec la croissance rapide du musée et de ses activités, le besoin s’est fait sentir d’acquérir des outils plus professionnels. Par exemple, on est toujours en train de revoir notre banque d’images qui est devenu très importante au fil des années. Les axes de communication ont été également revu, parce qu’on avait le sentiment de communiquer trop de choses. On est revenu à des supports plus généralistes, pensés de manière globale et à long terme.

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Les enfants font partie d’une des cibles privilégiée du Mudam. Outre les visites spécifiques et les ateliers, l’application « Mudam GO » a été développée pour eux. Elle permet de jouer en apprenant avec les œuvres d’art exposées au musée.

C’est le nombre de personnes qui ont fréquenté le Mudam en 2013. Deux tiers des visiteurs sont des résidents.

Quelle image aviez-vous du musée avant d’arriver ? « Je considérais le Mudam comme un lieu difficile d’accès, pointu, avec des expositions exigeantes, difficiles à appréhender, mais beau et agréable. L’enquête qualitative que nous avons menée en 2011 indique que je correspondais au public lambda… L’étude a montré que le musée avait une bonne notoriété (de plus de 70 %), mais qu’il avait une image élitiste. On a vu aussi que la localisation hors du centre-ville n’était pas toujours bien perçue. Cependant, une autre étude menée auprès de notre public (réalisée par une étudiante de l’université) a montré que ceux qui fréquentent le musée en sont très heureux, et dépassent cette appréhension, notamment grâce aux visites guidées. Est-ce pour cela que l’identité graphique du musée a évolué depuis son ouverture ? « À l’ouverture, l’image du musée était très forte et il a axé son positionnement sur une renommée internationale qui était indispensable pour l’ancrer ensuite localement. Dès 2009, il a été question de revoir ce positionnement en ayant une stratégie vers un plus large public. Il s’avérait que la typographie, au demeurant très belle, était contraignante et difficile à comprendre. Nous avons donc choisi de revoir la corporate identity pour que ce soit plus lisible, plus simple, plus compréhensible. Ce fut le cas également avec le site web qui était réalisé par un artiste, mais qui renseignait peu sur les activités du musée. Donc, pour répondre à la recherche d’informations, le site a été refondu. Ce n’est pas une rupture, avec le passé, mais une continuité logique : il fallait stratégiquement s’affirmer dans le monde professionnel, international, auprès des amateurs d’art avant d’aller vers un public plus large. La communication tente-t-elle de lutter contre cette image élitiste ? « Nous ne pouvons pas lutter contre l’image élitiste de l’art contemporain en général. Mais nous œuvrons à désacraliser le lieu pour qu’il fasse moins peur. L’axe stratégique est de montrer que malgré le terme ‘musée’, nous sommes un lieu vivant. Cela passe par l’accueil aussi bien que par la médiation et les activités que nous proposons. Aussi, nous communiquons sur notre offre pédagogique qui est très large et s’adresse à des publics très variés depuis les enfants jusqu’au troisième âge en passant par les amateurs éclairés ou les touristes. Nous adaptons ainsi notre communication à nos différentes cibles.

Communication

Parcours

De l’industrie à la culture Ayant obtenu un master en communication à Bruxelles (Ihecs), Isabelle Piton a également une formation en Business administration (IAE, Nancy) et en ingénierie et conseil en formation (Université de Rouen). Elle a commencé sa carrière dans le secteur industriel, chez Rubbermaid, puis chez Siemens où elle a occupé

le poste de communication manager pendant huit ans. « Je touchais aussi bien le B2B que le B2C et la communication interne, c’était très diversifié. » Elle passe ensuite chez BenQ Mobile avec des aspects plus poussés de marketing, avant de changer complètement de voie pour intégrer le monde associatif, auprès du centre

Quelles sont-elles ? « Un des défis auxquels nous devons faire face est justement d’élargir nos publics. Parler à plus de monde, plus de personnes différentes. Nous avons catégorisé plusieurs cibles qui nous paraissent importantes : les groupes, qu’il s’agisse de touristes ou d’associations ; les amateurs avisés qui sont le cœur de notre public récurrent ; les enfants, notamment via les écoles et lycées ; puis ce qu’il convient d’appeler les CSP+ ou les DINKS (pour Double Income no Kids, ndlr), qui sont les cibles de tous les lieux de culture. Comme c’est le cas ailleurs également, les femmes constituent une cible privilégiée. À ces différentes cibles, correspondent des moyens et des supports différents. Nos habitués reçoivent une communication directe via mailing, mais la presse reste un moyen important. Avec quels messages communiquez-vous ? « Nous sommes actuellement en recherche du véritable ADN, de cette définition ou position-

Jean-Baptiste Roch qui se chargeait d’emploi pour les séniors. « Après quelques années et avec l’arrivée de la crise, le travail était plus difficile, voire frustrant », explique-t-elle. Quand elle postule au Mudam, il y a trois ans, c’est pour élargir ses connaissances et son domaine de travail vers un autre secteur. « Un nouveau défi ! » F. C.

nement du musée. Nous cherchons à communiquer plus clairement notre image. Notre volonté est de faire connaître le musée comme un lieu vivant où il se passe toujours quelque chose, une expérience privilégiée pour chacun de nos visiteurs. Il y a les expositions, qui changent régulièrement, mais aussi le café, la boutique, les soirées littéraires et musicales, les conférences et, comme je l’ai déjà dit, une large offre de visites guidées et d’ateliers. C’est pour cela que nous avons revu notre agenda pour qu’il soit le reflet de cette offre. Nous communiquons évidemment sur le bâtiment lui-même qui, par sa force architecturale, est une destination en soi. Mais au-delà du bâtiment, nous voulons présenter le Mudam comme une idée d’activité. Ainsi, nous ciblons de plus en plus la presse magazine, disons lifestyle (féminine, décoration, architecture, voyage) avec des annonces sur les expositions plus grand public alors que la presse spécialisée en art verra des annonces sur des expositions

« Nous sommes en concurrence avec le marché des loisirs au sens large : concerts, sorties, cinéma, matchs de foot… » Avril 2014 —

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Communication

Le bâtiment, conçu par I.M. Pei, est la première image que le public connaît du Mudam. Une architecture de prestige qui, à elle seule, attire les regards et les visiteurs.

plus pointues. Pour les groupes et les touristes, nous utilisons le relais de l’ONT qui travaille avec les professionnels, les tours opérateurs, les foires spécialisées… Le Mudam doit faire partie de l’image du Luxembourg que nous vendons à l’étranger et des activités proposées. Vous jonglez ainsi entre le public local et l’international. La Grande Région est-elle un axe de développement ? « Oui, c’est un axe très important, même s’il s’avère que les frontières, plus que les distances, restent fortes et difficiles à franchir. C’est un public difficile à déplacer. Notre expérience avec ‘Mono’ en 2012 (des expositions monographiques dans l’ensemble des institutions de la Grande Région, ndlr) a été très riche d’enseignements sur les moyens de toucher ces cibles. Par exemple, nous proposons désormais des ateliers pour enfants les mercredis après-midi, ce qui correspond aux congés français et belges. Nous travaillons aussi avec les autocaristes qui mettent au point des voyages pour faire partie de leurs packages. Dans quelle mesure les réseaux sociaux font-ils partie de votre arsenal d’outils ? « L e Mudam est sur Facebook depuis longtemps et les débuts étaient plutôt intuitifs. Nous avons un community manager qui est aussi responsable de l’ensemble des relations extérieures. Facebook fait partie de la stratégie globale que nous avons développée. Les messages confortent en partie la communication traditionnelle mais utilisent aussi d’autres créneaux, comme des photos de montage ou de vernissage, des concours, des échanges. C’est une communication plus relâchée, plus incarnée, plus directe qui renforce nos objectifs de notoriété et d’élargissement des publics. De la même façon, nous travaillons avec certains bloggeurs et répondons présent à leurs demandes. Et le street marketing ? « C e sont des outils que nous explorons mais de manière prudente. Il faut à tout prix éviter une ‘disneysation’ et une caricature du musée. Cela dit, des distributions de flyers, d’agenda ou de cartes postales ont eu lieu et auront encore lieu. Quelles sont vos relations avec les autres institutions culturelles ? « Nous collaborons de manière active et intense avec les autres musées de la capitale au sein du groupement d’Stater Muséeën. Nous avons des calendriers — Avril 2014

Damage Control sera l’exposition phare de l’été. Organisée avec le Hirshhorn Museum de Washington et promise à un large public, elle nécessite une communication très en amont, coordonnée avec l’institution américaine et diffusée à l’échelon international.

communs, une communication commune sur certains événements et des renvois réguliers des uns vers les autres. Nous travaillons aussi de manière privilégiée avec nos voisins, le Musée Dräi Eechelen et la Philharmonie, même si ce ne sont pas forcément les mêmes publics et les mêmes horaires. Comment aller plus loin et toucher plus de monde ? « Je crois que nos outils de communication sont très performants et que nous pouvons toucher des publics très variés. Mais il faut se rendre compte que nous sommes sur le créneau des loisirs, du temps libre. Nos concurrents sont nombreux, variés et parfois très bien dotés : le cinéma, le foot, les plaines de jeux, les sorties… L’offre est très forte et l’est de plus en plus. D’où notre travail avec une presse moins spécialisée en art et culture, mais plus axée vers le lifestyle et le tourisme. Cela dit, une partie de notre travail consiste à mettre en avant auprès d’un plus large public les expositions qui nous paraissent plus accessibles Quels sont les événements phares à venir sur lesquels vous travaillez ? « Cet été, le Mudam propose une très grande exposition, Damage Control, sur les rapport de l’art et de la destruction. Organisée avec le Hirshhorn Museum de Washington, ce sera certainement une des plus prestigieuses que nous ayons mises en place. Il y aura des pièces phares et historiques, ce qui devrait en faire une exposition grand public. Aussi, nous nous devons de travailler très en amont, notamment vers l’étranger et vers les tours operateurs. »

Un des principaux axes de communication est de faire connaître le musée, non seulement pour ses nombreuses expositions, mais aussi pour les différentes activités qui y sont menées en parallèle : café (notre photo), boutique, ateliers, soirées littéraires, playlist, conférences, visites guidées, ateliers, projections… Tous les publics y trouvent leur compte.

« Nous ne cherchons pas à lutter contre l’image élitiste de l’art contemporain, mais plutôt à montrer que l’offre du Mudam s’adresse à tous. »

Depuis son ouverture, le Musée d’art moderne Grand-Duc Jean, plus connu sous le nom Mudam, a fait évoluer sa communication pour s’ouvrir à des publics plus larges et plus variés. Différentes cibles ont été identifiées, auxquelles correspondent des communications spécifiques (touristes, enfants, CSP+, amateurs éclairés…). Le Mudam veut se positionner comme un espace vivant où les activités sont multiples.

Photos : Arnold Odermatt, Buochs, 1965. Courtesy Galerie Springer, Berlin, Jessica Theis / archives

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Il s’agit de la population diurne (160.000 frontaliers + les 537.000 habitants au Luxembourg) fin 2013. Un aspect à prendre en considération pour toute agence de communication.

Oser la différence La société évolue. La communication est en mutation aussi, pour s’adapter aux nouveaux comportements. Elle doit également, de l’avis de Claude Nesser, managing partner de Mad About Soul, faire preuve de plus d’audace.

Communication

Les sociétés DETE, D’Co et Mad About Soul fusionneront en une seule marque dans les mois à venir.

Pour Claude Nesser, le temps de la communication unidirectionnelle est révolu.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Le support change, mais pas l’approche de base. »

onsieur Nesser, le secteur de la communication a-t-il beaucoup évolué ? « Des changements majeurs sont intervenus qu’il serait facile d’imputer à la crise. Selon moi, la communication est en train de se réinventer complètement. Comme en marketing ou en publicité, il s’est passé plus de choses en cinq ans que durant les 50 années précédentes. Cette période de révolution dans le secteur est liée à l’évolution sociétale : grâce aux nouvelles technologies, tout le monde commente chaque action, chaque fait dans l’instant. Tout est aujourd’hui décortiqué. Dans notre secteur, c’est pareil. Les entreprises doivent être conscientes que les consommateurs considèrent que les produits leur appartiennent et donc qu’ils peuvent les commenter à leur guise. La répercussion sur la manière de communiquer est énorme : le temps où les sociétés pouvaient communiquer de façon unidirectionnelle est révolu. Autre point à prendre en compte : il y a quelques années, une campagne multimédia était déclinée en cinq médias classiques que les agences maîtrisaient ; une seule agence développant l’intégralité du concept. Aujourd’hui, les annonceurs travaillent avec plusieurs agences spécialisées. Résultat : la communication est, dans certains cas, chaotique au point où les liens entre les différentes campagnes sont parfois difficiles à cerner. Nous n’avons pas le sentiment d’être en face d’un concept global. Quel regard portez-vous sur l’évolution prévisible du secteur ? « Je m’oppose farouchement à l’idée commune que la presse écrite va mourir. Évidemment, elle souffre et doit réfléchir à une réorientation qui n’est pas forcément liée au papier.

Claude Nesser • 54 ans • Managing partner au sein de DETE et Mad About Soul depuis septembre 2012 • Directeur associé chez Binsfeld de 1996 à 2011

Le support change, mais pas l’approche de base. Les supports classiques ne vont pas disparaître, mais s’adapter. La télévision, par exemple, ne sera plus la même, elle va exister sous une autre forme. Par contre, je pense que la radio va continuer à être consommée, car elle est peut-être le seul média considéré comme activité secondaire (que l’on peut écouter en travaillant, en conduisant, etc.). L’enjeu de la communication est de toucher le récepteur là où il est et donc d’intégrer au maximum les flux de déplacements (centres commerciaux, rues, gares, transports en commun, etc.). Comment dans ce contexte orienter sa stratégie RH ? « L a situation est paradoxale : nous avons procédé récemment à une restructuration et recruté plusieurs types de profils. Nos recherches se concentrent sur des candidats d’un excellent niveau, mais c’est un leurre de croire que l’on est submergé de candidatures qualitatives. D’un autre côté, après publication d’une annonce, au bout d’un quart d’heure, les premières candidatures se mani-

festent. Réactives, mais pas forcément qualitatives. En plus de maîtriser son métier, le professionnel de la communication doit être familiarisé avec les spécificités du pays : plusieurs langues véhiculaires, hétérogénéité de la population, multiculture, etc. Par exemple, certaines marques belges pensent connaître le marché luxembourgeois en le déclinant telle une province intégrée. En omettant les particularités du pays, elles communiquent de façon plus qu’aléatoire. Avec une baguette magique, que feriez-vous pour améliorer le secteur ? « Je ferais en sorte que les entreprises, les annonceurs surtout, fassent preuve d’un peu plus de courage. Aujourd’hui on a l’impression qu’elles agissent selon le précepte qu’il est urgent d’attendre. Avec les nouvelles formes de communication à notre disposition, il faut tenter, oser, casser l’inertie, prendre des risques, opter pour des concepts diamétralement opposés du middle of the road, de la politique des angles arrondis. Soyons audacieux. » Avril 2014 —

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Application de réglementations multiples

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La compliance s’impose dans la gouvernance de toutes les entreprises soumises à réglementation. Elle touche une série de fonctions et concerne toute la chaîne de valeur. Le chantier est vaste.

Compliance : Un ouvrage, — Avril 2014

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Interview Jean-Michel Gaudron Photo Julien Becker

« Un métier d’anticipation » Le président de l’Association luxembourgeoise des compliance officers du secteur financier est un observateur privilégié de l’évolution de la profession ces dernières années. Les institutions financières intègrent, désormais, les compliance officers, très en amont de leurs processus décisionnels. Pour autant, il n’existe pas (encore) de formation diplômante pour un métier qui prend une importance de plus en plus grande dans l’arsenal réglementaire et juridique qui s’est développé ces dernières années.

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onsieur Lequeue, comment la Comme l’a récemment déclaré Jean Guill (le fonction de compliance officer directeur général de la CSSF, ndlr), le paradigme de s’adapte-t-elle aux nombreux et la compliance est en train d’évoluer au Luxemincessants changements législatifs et régle- bourg. Rappelons qu’à partir de 2015, la fraude mentaires auxquels le secteur financier est fiscale va être considérée comme une infraction soumis depuis plusieurs années ? « D’une primaire de blanchiment. Cela va forcément manière générale, les nouvelles réglementations rendre les choses plus complexes… Sans compter augmentent automatiquement le nombre de que les réglementations, telles que Emir ou Mifid, compliance officers sur la Place, puisque de nou- et son prolongement Mifid II qui se profile, vont velles catégories de professionnels sont tenues encore étendre l’application de certaines obligad’avoir une telle tions sur de noufonction dans leur veaux produits et organisation. C’est, services. par exemple, le L’une des princas pour certains c ipale s c on s é fonds couverts par quences de tout la récente directive cela est que de AIFM, ce qui repréplus en plus d’inssente un volume titutions finanassez important. cières et d’entreD u c o u p, e n p r i s e s d ’a s s u dépit de pressions rances font appel Jean-Noël Lequeue toujours fortes au à des prestataires Président de l’Alco sein des établisseextérieurs pour ments financiers sous-traiter tout pour réduire les ou partie de la coûts, c’est-à-dire fonction de comgénéralement les effectifs, la fonction de compliance. La responsabilité reste évidemment en pliance est de plus en plus diversifiée et nécessite interne, mais la fonction peut dans certains cas de plus en plus de monde. Cela se traduit, à notre être pratiquée partiellement ou complètement niveau, par un maintien, voire une augmentation par les spécialistes extérieurs : des compliance offide demandes de formations. Il y a huit ans, nous cers indépendants qui, moyennant évidemment avons mis en place une formation de compliance une autorisation de la CSSF, peuvent prester officer avec l’Institut de formation bancaire (IFBL), pour une ou plusieurs sociétés, que ce soient qui aboutit, chaque année, à délivrer entre 30 et des banques, des PSF, des sociétés de gestion 40 certifications. ou certains fonds AIFM.

« Au Luxembourg, la demande est, actuellement, largement supérieure à l’offre. »

Quel est le poids de cette certification dans la profession ? « Il ne s’agit pas encore d’un sésame obligatoire pour un compliance officer, mais nous constatons que ce certificat prend une importance de plus en plus grande sur la Place, dans un contexte où la demande est, actuellement, largement supérieure à l’offre. Avec le risk management, le métier de compliance est très demandé. L’obtention d’un tel certificat est de nature à faciliter l’intégration de nouveaux compliance officers dans une équipe existante, mais peut aussi favoriser les mouvements d’un établissement à l’autre. Comment un compliance officer peut-il être compétent dans tous les domaines censés être couverts par sa fonction ? « Ce n’est pas possible ! Il est clair que la réglementation est devenue tellement diversifiée qu’il devient difficile pour un compliance officer de couvrir seul la totalité des obligations réglementaires… C’est pour cela que dans les grands établissements, il y a des équipes structurées de compliance officers et que, au sein même de ces équipes, il y a une grande diversité de spécialisations.

Cela veut dire aussi que les devoirs et les responsabilités des compliance officers sont, aujourd’hui, plus importants qu’il y a quelques années ? « Au fil des ans, en effet, la fonction a pris tout son sens au sein des établissements financiers et les responsabilités se sont élargies et approfondies. Au point même que, de plus en plus, aucune décision n’est prise sans une consultation préalable du compliance officer. Dans le cas de la lutte contre le blanchiment, par exemple, cet avis peut avoir valeur de véto pour refuser un client. Ce n’est pas anodin. Je précise que par ‘responsabilité’, je ne pense pas forcément au seul risque de commettre une erreur d’appréciation, mais aussi de faire en sorte que l’établissement financier puisse développer leur activité de manière efficace et utile.

Crise

Leçons du passé bien retenues ?

Les origines de la crise financière, puis économique, vécue depuis 2008, ont très largement mis en avant la nécessité d’une meilleure surveillance des activités financières, d’une plus forte réglementation et d’une plus grande transparence vis-à-vis du public, notamment des investisseurs. De quoi donner à la fonction de compliance une envergure nouvelle qui n’est pas prête, a priori, de se réduire à l’avenir. Doit-on pour autant considérer que toutes les leçons du passé ont bien été retenues ? « La multiplication des réglementations et l’élargissement de leur périmètre d’applicabilité n’a pas toujours été fait avec beaucoup de cohérence ni sans toujours bien chercher à en mesurer l’efficacité réelle », constate Jean-Noël Lequeue qui, en la circonstance, s’exprime à titre personnel. « Les compliance officers ont beaucoup d’obligations et les entreprises concernées s’y plient et remplissent ces obligations à peu près correctement. Mais le danger demeure dans le fait d’aller vers un peu trop de formalisme, plutôt que vers une efficacité absolue. Il y a évidemment des évolutions positives concrètes et ici, au Luxembourg, il y a davantage de professionnalisme en la matière. Mais les vieux démons de la profitabilité immédiate n’ont pas pour autant disparu et il y a toujours un risque qu’ils se manifestent à nouveau à l’avenir. » J.-M. G.

Comment a dû s’adapter le business model des entreprises ? « L’effet principal a été d’impliquer les compliance officers beaucoup plus tôt dans tous les processus décisionnels, que ce soit pour le lancement de nouveaux produits, de nouveaux services ou bien la pénétration de nouveaux marchés. Ce sont des aspects fondamentaux aujourd’hui. Avril 2014 —

dossier

Alco

Compliance officer, une fonction méconnue

Fondée en décembre 2000 à l’initiative de 12 professionnels de la Place, l’association luxembourgeoise des compliance officers du secteur financier (Alco) avait pour but initial de grouper en son sein les compliance officers – et de façon générale les personnes ayant une responsabilité de compliance – du secteur financier. Un périmètre élargi au secteur des assurances en 2003. La défense et la surveillance de la conformité des processus avec les normes législatives, réglementaires et déontologiques en vigueur constituent la raison d’être de la fonction de compliance. « Aux yeux du grand public, il s’agit d’une fonction très peu connue et difficile à expliquer clairement, regrette Jean-Noël Lequeue, le président de l’Alco. Cela fait donc partie de notre mission de contribuer à une certaine vulgarisation de ce métier. » La fonction est pourtant reconnue officiellement par la Commission de surveillance du secteur financier et constitue même une obligation au sein d’un certain nombre de catégories d’entreprises de la Place (banques, entreprises d’investissement, société de gestion de fonds AIFM ou, sous le seul angle de la lutte contre le blanchiment, les domiciliataires), au même titre que celle d’audit interne. Actuellement, l’Alco compte quelque 760 membres (« Cela correspond environ à 90 % des acteurs dans cette fonction », estime M. Lequeue), comprenant une courte majorité de femmes et représentant près de 300 établissements de la Place. J.-M. G.

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Autres 107

C'est le nombre de membres additionnels enregistrés, depuis mars 2012, au sein de l’Alco. L’association compte désormais 667 adhérents.

« Le paradigme de la compliance est en train d'évoluer au Luxembourg. » Jean-Noël Lequeue (citant Jean Guill, directeur de la CSSF)

Le métier est davantage devenu un métier d’anticipation. Il a pendant longtemps été plutôt un métier de réaction.

PSF 55 nts/ sulta 6 Con iseurs 4 rév es nc ra su 8 As 4

Banque privée 246

Fonds d’investissement 165

Les secteurs de la banque privée et des fonds d'investissement concentrent, à eux deux, plus de 60 % de la population des compliance officers au Luxembourg, membres de l’Alco.

l’université, un cycle complet d’une année dédié à la compliance. Voir un tel cursus au Luxembourg serait un aboutissement, mais ça ne se fera pas demain… Ce qui n’empêche pas d’imaginer, ici, Comment s’organise la formation des com- une intégration progressive de tels modules. pliance officers ? « Il n’existe pas au Luxembourg Pour ce qui est de la fonction en tant que telle, la de diplôme à proprement parler. À l’heure actuelle, fonction de compliance est davantage réglemenpour être compliance officer, il faut généralement déjà tée dans bon nombre de pays voisins. En France, avoir une expérience du monde bancaire et finan- par exemple, il est nécessaire de disposer d’un cier et / ou avoir une certificat formel certaine expérience établi par l’Autode terrain en matière rité des marchés de compliance. La financiers. Il existe « De plus en plus rec on n a i s s a n c e aussi des fonctions de l’expérience en connexes, comme d’institutions financières parité avec la forle responsable de et d’entreprises d’assurances mation a été récemla conformité des ment rappelée par la services d’invesfont appel à des prestataires CSSF. tissement (RCSI) extérieurs pour sous-traiter Il est évidemment ou le responsable possible de comde la conformité et tout ou partie de la pléter son expédu contrôle interne fonction de compliance. » rience via le cursus (RCCI). proposé par l’Alco. Au Luxembourg, Jean-Noël Lequeue Les nouvelles réglenous réfléchissons Président de l’Alco mentations sont à de telles possibibien sûr intégrées lités, mais la CSSF, dans les cursus de jusqu’à présent, formation, et nous ne considère pas réfléchissons à la possibilité d’un cursus de base devoir intervenir de façon directe dans un tel complété par des modules plus spécialisés, qui trai- processus. Cela dit, le certificat délivré par l’Alco teraient, par exemple, de banque privée ou bien de commence à prendre une certaine importance fonds d’investissement. Compte tenu de la diversi- sur la Place. fication de la fonction, il devient difficile d’imaginer un cursus unique qui corresponde à tous les besoins. Jusqu’à devenir obligatoire ? « On évolue douNous sommes actuellement en contact avec cement vers une telle issue, mais on ne peut pas l’Université du Luxembourg afin de savoir com- non plus faire table rase du passé. Il faudra prément intégrer, dans une formation à vocation voir des clauses de grand fathering (dispositions financière, une partie dédiée à la compliance. légales permettant, lors de l’adoption d’une nouvelle loi, que les conditions de l’ancienne loi puissent touQuelle est la situation à l’étranger ? « En Suisse, jours s’appliquer, au moins sur une période de tranpar exemple, à Lausanne et à Genève, il y a, via sition, à ceux qui en bénéficient déjà, ndlr). »

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La gestion d’un portefeuille de fonds d’investissement au sein d’un PSF La clientèle des fonds d’investissement au sein de PSF au Luxembourg a commencé à se développer fortement à compter de l’année 2007 avec la mise en place des SIF (fonds d’investissement spécialisé). La spécificité de ces structures d’investissement permettant à la fois une flexibilité dans la gestion de leur investissement et dans la gestion administrative tout en étant dans un contexte régulé, a permis à d’autres acteurs que les banques ou autres organismes spécialisés de satisfaire cette clientèle. La comptabilisation des investissements présents dans ces structures d’investissement (e .g private equity, real estate …) a pu ainsi être effectuée avec des logiciels comptables utilisés déjà par les fiduciaires de l’époque. L’environnement était donc prêt pour traiter les tâches liées à cette clientèle. L’administration centrale d’un fonds d’investissement comprend toutes les fonctions, dont notamment – la tenue de la comptabilité du fonds, – le calcul de sa valeur nette d’inventaire, – le calcul de sa performance, – la préparation de rapports, – les rapports mensuels et annuels à la CSSF et à la BCL – l’exécution des émissions et des rachats de parts et actions, – la tenue du registre des actionnaires, – l’administration des comptes clients et

La loi luxembourgeoise exige que les tâches dévolues à l’administration centrale soient effectuées au Luxembourg. Les années ont passé et Luxembourg est aujourd’hui toujours assez incontournable pour servir ce type de clientèle (principalement des sociétés de gestion européenne) et ce même si l’environnement fiscal et règlementaire a fortement évolué (l’AIFMD en est le dernier exemple). Même si les sociétés de gestion de type régulées (sous contrôle de la CSSF) ont pour la plupart la capacité d’effectuer ces tâches au sein même de leur structure, leur souhait de déléguer celles-ci a un tiers leur permet de démontrer une certaine indépendance dans le cadre de l’évaluation des actifs au sein de leurs structures d’investissement et aussi une meilleure collecte des données nécessaires a celle-ci. La complexité de plus en plus importante des montages juridiques dans les fonds d’investissement ainsi que les types d’investissement utilisés exigent une expertise qui dépasse de beaucoup le cadre de la gestion administrative classique. En adéquation avec notre équipe en interne dédiée à ces différentes tâches et nos outils informatiques, nous continuons à nous focaliser sur des fonds d’investissement très flexibles de type SIF et SICAR investis principalement en « Private Equity » et « Real Estate » et avec des fréquences de calcul de valeur nette d’inventaire semi annuelle ou annuelle. Dans le cadre du lancement d’un nouveau fonds et à la demande de clients étrangers, nous recommandons aussi des fournisseurs de services locaux, nous proposons la location d’espaces de bureaux dans le cadre de la mise en place d’une substance à Luxembourg, ainsi que la liaison avec les différentes parties prenantes du projet afin de respecter le timing de sa mise en place.

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regards croisés

Le dossier | Compliance

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles sont les qualifications et qualités nécessaires d’un bon candidat compliance officer ? »

Aurélie Helix Senior consultant – Banking & Insurance (Michael Page)

a fonction compliance jouant un rôle stratégique pour le secteur financier, la spécificité du profil recherché par les entreprises est de plus en plus pointue. Outre l’excellente connaissance des circulaires locales (CSSF ou CAA), le compliance officer doit avoir une très bonne compréhension des différents métiers de l’entreprise afin d’être proche des opérations. Il sera en effet responsable de concilier exigences réglementaires et réalités opérationnelles. Le profil idéal sera d’ailleurs souvent un ancien auditeur ou risk manager. Afin de faciliter la compréhension

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des circulaires et le contact avec le régulateur, la pratique du français est fortement préconisée. L’adhésion à une association telle que l’Alco est souvent appréciée par les entreprises, car gage de contact permanent avec le marché local (groupes de travail, conférences, débats…). Au niveau des qualités humaines, le compliance officer devra être très rigoureux et porter une grande attention aux détails. Un bon relationnel lui permettra de communiquer avec aisance avec les différents interlocuteurs internes et externes et d’exprimer ses idées. Qu’il soit ou non amené à mettre en place le plan de

conformité d’une société (lors d’un démarrage d’activité par exemple), le compliance officer devra être capable de prendre de la hauteur et de faire preuve de bonnes capacités d’analyse et d’esprit de synthèse. La compliance étant considérée comme le premier niveau de contrôle d’une entreprise, l’indépendance avec les autres niveaux de contrôle (risque et audit) est aujourd’hui indispensable. En conclusion, la fonction compliance n’est plus seulement réservée à d’anciens juristes mais plutôt à d’anciens opérationnels ayant une forte affinité avec le monde financier et l’environnement légal et réglementaire. »

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The Lilith Project présente son nouvel outil The Lilith Project présente son nouvel outil

„When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90 % of the difference in their „When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90 % of the difference in their than cognitive abilities“ than cognitive abilities“

Daniel Goleman, Docteur en Psychologie Daniel Goleman, Docteur en Psychologie

L L

´écrivain George B. Shaw (prix Nobel de littérature en 1925) a constaté: « If I could live my life over again, like(prix to beNobel the person ´écrivain George B.I’d Shaw de I could have been but never was ». C’est dans littérature en 1925) a constaté: « If I could live cette idée d’esprit société Project lance my life que overLa again, I’d The like Lilith to be the person I son nouvel could outil dénommé have beenQE but (Quotient never wasÉmotionnel). ». C’est dansCe dernier permet à l’entrepreneur reconnaître, dévelopcette idée d’esprit que La sociétédeThe Lilith Project lance per et soutenir les ressources de chacun de leurs emplo-Ce son nouvel outil dénommé QE (Quotient Émotionnel). yés. Le permet produit àQuotient Emotionnel se base surdévelopl’analyse dernier l’entrepreneur de reconnaître, de l’intelligence c’est-à-dire per et soutenir lesémotionnelle ressources de chacun de une leursévaluation emplodes capacités à gérer, vivre et maîtriser émoyés. Le produit Quotient Emotionnel se ses basepropres sur l’analyse tions, ainsi que celles d’autrui. Le produit QE, développé de l’intelligence émotionnelle c’est-à-dire une évaluation par TTI Success Insights International, surémole des capacités à gérer, vivre et maîtriser est ses fondé propres modèleainsi psychologique de l’intelligence émotionnelle tions, que celles d’autrui. Le produit QE, développé popularisé par Daniel Goldman ainsi que les travaux par TTI Success Insights International, estsur fondé sur le empiriques des docteursdeMayer et Salovey. L’intelligence modèle psychologique l’intelligence émotionnelle popularisé par Daniel Goldman ainsi que sur les travauxvoir et apprécier ses émotions des autres, ne se empiriques des docteurs Mayeretetcelles Salovey. L’intelligence limitant pas à l’empathie seule, ainsi que les expressionsqui s’y rattachent,ses (2)émotions l’aptitude maîtriser les émotions, voir et apprécier et àcelles des autres, ne se chez soi comme chez autrui, et (3) la capacité à inclure limitant pas à l’empathie seule, ainsi que les expressions les émotions dans les les émotions permetqui s’y rattachent, (2) messages l’aptitude où à maîtriser les émotions, tent de le traitement favorisant chez soicompléter comme chez autrui, et intellectuel, (3) la capacité à inclure

les émotions dans les messages où les émotions permetdes la redirection de l’attention, ou encore, la gestent tâches, de compléter le traitement intellectuel, favorisant tion de la motivation et (4) la capacité à raisonner avec les émotions exprimer ces dernières. ou encore, la gesdes tâches, laetredirection de l’attention, Ainsi, permet aux individus tion del’intelligence la motivationémotionnelle et (4) la capacité à raisonner avec de se démarquer, les inscrivant dans une réussite professiles émotions et exprimer ces dernières. onnellel’intelligence et sociale. Selon Christianepermet Hoffmann, owning Ainsi, émotionnelle aux individus manager de la société The Lilith Project « Le nouveau de se démarquer, les inscrivant dans une réussite professionnelle et sociale. Selon Christiane Hoffmann, owning manager de la société The Lilith Project « Le nouveau

l’intelligence émotionnelle, ouvrant ainsi de nouvelles opportunités et de nouvelles voies de promotions du domaine comportemental ». ouvrant Le produit QEdedenouvelles TTI Sucl’intelligence émotionnelle, ainsi cess Insights International commercialisé exclusivement opportunités et de nouvelles voies de promotions du par The Lilith Project au Grand-Duché domaine comportemental ». Le produit de QELuxembourg de TTI Suc-

cess Insights International commercialisé exclusivement de fait, parmi les produits les plus reliables, valides, parce The Lilith Project au Grand-Duché de Luxembourg sensibles, performants et adaptés du marché pour ce type d’analyse. Il mesure cinq dimensions de l’intelligence de ce fait, parmi les produits les plus reliables, valides, émotionnelle, aussi bien niveauduinterpersonnel (envers sensibles, performants et au adaptés marché pour ce type autrui) qu’au niveau cinq intrapersonnel (envers soi-même). d’analyse. Il mesure dimensions de l’intelligence À son époque,aussi le célèbre peintre Vincent Van Gogh(envers avait émotionnelle, bien au niveau interpersonnel autrui) qu’au niveau intrapersonnel (envers soi-même). des émotions « Let’s notpeintre forget that the little emotions À son époque,: le célèbre Vincent Van Gogh avait are the great captains of our lives and we obey them without realizing it ». Dans cette that optique, ne les négligedes émotions : « Let’s not forget the little emotions ons pas, car elles nous donnent l’opportunité de travailler are the great captains of our lives and we obey them à la fois realizing en bonneitintelligence avec un large without ». Dans cette optique, ne éventail les négligeons pas, car elles nous donnent l’opportunité de travailler l’évolution rapide intelligence du monde économique. Ainsi, l’EQ de à la fois en bonne avec un large éventail de la réussite que le intellectuel deAinsi, l’intelligence. l’évolution rapide duquotient monde économique. l’EQ de La la prochaine aura lieu débutde octobre 2013. de réussite présentation que le quotient intellectuel l’intelligence. Pour de plus amples détails, n’hésitez pas octobre à consulter leur La prochaine présentation aura lieu début 2013. nouveau site internet (www.lilith.lu) ou à prendre contact directement Thedétails, Lilith Project. Pour de plusavec amples n’hésitez pas à consulter leur nouveau site internet (www.lilith.lu) ou à prendre contact directement avec The Lilith Project.

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regards croisés

regards croisés | Le dossier | Compliance

« Quelles sont les qualifications et qualités nécessaires d’un bon candidat compliance officer ? »

Annie Burton Executive consultant (Badenoch & Clark)

e métier de compliance officer a fortement évolué ces 10 dernières années et plus encore depuis 2008. Les raisons en sont multiples, qu’il s’agisse de la complexité des produits financiers créés et / ou distribués à partir du Luxembourg qui s’est développée, des exigences des marchés sur lesquels nos produits sont distribués ou tout simplement des exigences locales qui se sont multipliées. Nous avions par le passé de nombreux départements compliance composés de personnes disposant d’une expérience opérationnelle qu’elles mettaient au service des différents contrôles compliance imposés. Cette expérience reste très utile mais ne suffit plus aujourd’hui. Un bon candidat compliance offi-

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cer a un grand avantage s’il dispose d’une formation légale et sera d’autant plus apprécié s’il a développé son éducation par des certifications en compliance. Les qualités qui lui sont demandées sont l’esprit critique et analytique, la rigueur et d’excellentes compétences interpersonnelles, son rôle l’amenant à être en contact aussi bien avec la direction qu’avec les opérations ou les représentants commerciaux, qu’il s’agisse des distributeurs basés à Luxembourg et en-dehors du pays ou des banquiers privés. Enfin, c’est un métier en constante évolution, qui exige de ce professionnel d’être curieux et attentif aux changements qui l’entourent. Être membre d’une association locale telle l’Alco peut être un fort atout dans ce sens. »

Frédérique Sine Senior recruitment consultant (Rowlands)

l s’agit d’une fonction complexe qui nécessite, outre des connaissances théoriques et techniques pointues, d’importantes qualités personnelles. Concernant les qualifications, nous constatons que le compliance officer est souvent titulaire d’un diplôme en finance, parfois complété par une spécialisation en droit des affaires. Ses connaissances peuvent ensuite être affinées par des certifications afin de répondre aux exigences nationales. Sinon, en termes de savoir-être, je dirais que l’intégrité est la qualité première d’un bon compliance officer. Ce professionnel de l’éthique doit s’assurer que les établissements financiers opèrent conformément aux lois et codes de déontologie en vigueur tout en respectant leurs objectifs de rentabilité. Dans cette optique, on lui demande d’agir avec rigueur et discrétion, car il peut être amené à traiter des informations confidentielles (rachat de

société, opération de fusion acquisition, coordonnées des clients…). La faculté d’analyse est également une compétence primordiale pour assumer cette fonction. Le compliance officer doit pouvoir identifier les différents aspects d’une situation donnée et les ordonner de façon logique. Il doit parvenir à analyser des données complexes touchant à des domaines variés de façon efficace et effective. Enfin, je mentionnerai un sens aigu de la communication et de la diplomatie. Car au sein d’une entreprise, le compliance officer a aussi un rôle de sensibilisation auprès des employés. Il doit savoir être à l’écoute de ses interlocuteurs tout en les impliquant dans le processus de contrôle. Il doit parvenir à conscientiser les différents intervenants à des valeurs telles que l’éthique, la responsabilité sociale ou le respect des lois tout en prenant du recul face aux pressions ou critiques émanant du ‘business’. »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Quelles sont les qualifications et qualités nécessaires d’un bon candidat compliance officer ? »

Sonia Prince Senior consultant (Do Recruitment Advisors)

out le challenge de trouver un bon compliance officer réside dans le fait que la fonction est vaste. Tentaculaire, elle couvre un large ensemble de domaines. Dynamique, c’est une fonction qui évolue chaque jour au gré des nouvelles réglementations. Publique, elle requiert une personne de communication. Obligatoire, elle s’est imposée au sein des établissements financiers et nécessite d’assurer l’indépendance indispensable à une évaluation des risques résiduels. Comment reconnaître cette personne ? Il n’existe pas une école de la compliance : de manière générale, le compliance officer n’apprendra pas son métier par le seul biais de son parcours académique. Si de bonnes connaissances juridiques sont importantes, les diplômes de niveau universitaire pour y accéder sont multiples (finance, économie, comptabilité, droit, commerce…). Certains masters professionnels

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récents abordent la fonction mais les formations les plus complètes à ce jour restent indéniablement celles prodiguées en lien avec les associations des compliance officers (Alco au Luxembourg, ACAMS à l’international). Ces associations font d’ailleurs partie du réseau fondamental du compliance officer sur lequel il s’appuie pour échanger sur les nouvelles pratiques et réglementations. Une fois formé, le compliance officer doit démontrer deux qualités principales : pragmatisme et sens relationnel hors pair. Elles résument à elles seules tout le challenge de la fonction : être le garant de l’application des normes en vigueur sans pour autant freiner le business. Le compliance officer va ainsi assumer le double rôle d’interlocuteur privilégié du régulateur et de conseil interne des directions opérationnelles. Si cette personne est éthique, méthodique, charismatique, excellent pédagogue, vous êtes en présence d’un réel talent ! »

Ginette Nierenhausen Responsable de l’offre de formation (IFBL – L’institut)

epuis que la CSSF a officialisé la fonction compliance dans le secteur financier, le métier du compliance officer n’a cessé d’évoluer. L’environnement réglementaire de plus en plus complexe exige que la personne exerçant ce métier dispose de solides connaissances des normes législatives et déontologiques qu’elle doit surveiller. D’autre part, elle doit avoir une excellente capacité de jugement car elle doit prendre des mesures engageant la société, souvent dans des situations critiques. Ceci demande une approche méthodique et méticuleuse ainsi qu’une attitude assertive et décidée. En 2006, l’Alco, Association luxembourgeoise des compliance officers, a contacté l’IFBL pour mettre en place un partenariat en vue de développer des formations visant à fixer des standards professionnels pour la fonction de compliance officer. Dès

le départ, la formation mise sur une approche résolument pratique. Une personne ayant accompli avec succès le module de base portant sur les principes fondamentaux de la fonction peut accéder à un deuxième module étudiant des cas réels relatifs aux différents champs d’action de la compliance. L’admission au module final requiert une expérience professionnelle de quelques années dans le domaine de la compliance, en sus de la réussite des deux niveaux inférieurs. C’est ce troisième module qui constitue la pièce maîtresse de la qualification professionnelle car ici, le candidat doit prouver sa capacité à travailler de façon responsable au sein d’une équipe, celle-ci étant amenée à élaborer un projet consistant et à le présenter devant un jury. Entre-temps plus de 150 personnes ont réussi l’exploit et peuvent se prévaloir d’être les détenteurs de la ‘qualification professionnelle en compliance’. »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Quelles sont les qualifications et qualités nécessaires d’un bon candidat compliance officer ? »

Frédéric Senet Managing director – BeLux & France (Antal International)

ormis de toute évidence des compétences techniques liées à ce monde de la compliance, qu’elles aient été acquises au travers de formations spécifiques (dispensées dans le cadre de l’obtention d’un Master ou par des organismes accrédités par les différentes institutions financières du pays) ou via une expérience purement opérationnelle, nos clients sont aujourd’hui demandeurs de candidats qui possèdent des qualités humaines et business qui s’orientent autour de trois grands axes : – une vraie ouverture d’esprit et une volonté d’acquérir rapidement des

compétences business qui ne sont pas seulement limitées à la seule compliance, mais également au risk et aux problématiques stratégiques globales d’une entreprise (développement, vente, finances, gestion…) ; – une capacité réelle à faire du networking, et du lobbying, auprès des entités légales d’un territoire (type IFBL, etc.), d’une industrie, dans le cadre d’une géographie élargie (problématiques européennes, voire mondiales type Basel ou Solvency) et auprès de leurs collègues et concurrents sur le marché ; – un drive commercial certain qui va leur permettre de vendre, en

interne auprès des employés de la structure et plus particulièrement auprès des départements Front, la compliance ou le risk comme une opportunité et non une menace, en aidant leurs pairs à réaliser la valeur ajoutée de cette demande technique et contraignante versus les demandes de leurs propres clients en externe. La plupart des mandats d’executive search qui nous sont confiés par nos clients positionnent par conséquent les profils ‘compliance’ comme de vrais business partners, bien plus que comme de simples experts techniques. »

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dossier

Le dossier Modèle de gouvernance

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Gouverner, c’est prévoir Face à un formalisme réglementaire accru, il est important pour l’entreprise de s’appuyer sur un modèle de gouvernance optimisé. Il faut permettre aux administrateurs et au management de mieux appréhender l’avenir en étant conscient de leur place dans l’entreprise, de leurs propres responsabilités. S’assurer du respect des règles relève du jeu d’équilibre permanent : un vrai défi, entre business et compliance.

ouverner, c’est prévoir. » Émile de Girardin, homme politique parisien du 19e siècle, à qui l’on prête cette phrase devenue adage, avait le sens de la formule. Il n’aurait sans doute pas manqué de la replacer dans le contexte de la crise économique de 2008 et de ce qui en a découlé. Depuis six ans, le concept de gouvernance a gagné en popularité et celui de compliance lui est désormais souvent attaché. Or, l’un et l’autre ne devraient pas recouvrir une même réalité. « Il ne faut pas réduire la gouvernance aux seuls aspects que sont l’analyse de risques, la compliance ou l’audit interne. Les nouvelles réglementations ont mis l’accent sur ces aspects constitutifs d’un modèle de gouvernance global. Mais ils ne sont qu’une partie de ce qu’est la gouvernance, commente Marie-Jeanne Chèvremont, présidente de l’Institut luxembourgeois des administrateurs (ILA). Le rôle d’un conseil d’administration est beaucoup plus large. La gouvernance comprend aussi la vision de l’entreprise, la stratégie business, le développement et son suivi. » Les entreprises, principalement celles du secteur financier, doivent répondre à des exigences réglementaires de plus en plus nombreuses, émanant des régulateurs, à l’échelle nationale ou européenne, et des autorités de contrôle. Suite à certaines dérives, des boulons ont été resserrés. « Chaque structure doit faire face à un formalisme accru, mettre en place des structures qui répondent aux nouvelles exigences de manière claire, établir des comités participant à un meilleur contrôle, permettant une transparence plus grande, avec des rôles bien déterminés, précise Anne Kayser, membre du comité de direction de BGL BNP Paribas. Cela exige aujourd’hui d’être mieux organisé et structuré. » Les devoirs des uns et des autres n’ont pourtant fondamentalement pas changé. Dans les faits, malgré une réglementation plus sophistiquée, les responsabilités du conseil d’administration sont identiques à celles qui ont été définies dans la législation de 1915. « La crise qui a secoué l’économie peut notamment s’expliquer par certaines dérives et par le fait que chacun n’a pas exercé le rôle qu’il aurait dû, commente Marie-Jeanne Chèvremont. Les régle— Avril 2014

mentations dont nous parlons beaucoup aujourd’hui formalisent avant tout des éléments qui étaient censés être mis en œuvre préalablement. C’est notamment le cas pour l’évaluation des risques. Aujourd’hui, si on a tendance à devoir établir nommément responsabilités et procédures au sein du conseil d’administration et de la structure, l’évaluation des risques est inhérente, depuis toujours, à la fonction du conseil d’administration. » Au sein d’une structure, toute la responsabilité ultime incombe à ce seul organe : le conseil d’administration. C’est lui qui définit donc les orientations que prend l’entreprise, en ayant évalué les opportunités et les risques. Le conseil d’administration s’assure aussi de la bonne mise en œuvre de ses décisions, évalue les performances et s’assure de travailler dans le respect des règles en vigueur. Approche défensive

Les notions de compliance sont aujourd’hui au cœur des discussions, alimentent les débats au sein des conseils d’administration. La pression réglementaire et la publicité qui est faite autour ne sont pas sans effet sur le comportement des administrateurs. « Le rôle et la responsabilité des administrateurs ont été remis en lumière. Alors que, par le passé, ils s’appuyaient probablement un peu trop sur le CEO. Vu les discussions et débats que suscitent les nouvelles réglementations, les administrateurs ont tendance à adopter une approche défensive, explique Christophe Wintgens, associé du cabinet EY Luxembourg. La gouvernance s’assimile à l’anticipation des problèmes. Les administrateurs ont peur de mal faire et les nouvelles circulaires renforcent cet effet. Aussi, le marché est plus tendu depuis quelques années. » La CSSF, par exemple, exige que des responsabilités soient nommément établies au sein des conseils d’administration. « Mais il ne faut pas oublier que, pour tout conseil d’administration, au final, la responsabilité est collégiale » , précise Marie-Jeanne Chèvremont. Encore faut-il que les administrateurs aient pleinement conscience de leur rôle et de leurs

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er Kays as) Anne BNP Parib (BGL Marie -J Chèv eanne remo nt (ILA)

responsabilités et qu’ils puissent exercer leur influence en toute liberté. Une caractéristique luxembourgeoise réside dans le fait que les sociétés sont souvent des filiales d’organisations internationales qui font fi de l’entité juridique luxembourgeoise. « Le balancier est revenu à une situation dans laquelle les administrateurs sont plus enclins à être vocaux vis-à-vis de leur groupe et vice versa. Les maisons mères sont plus à l’écoute des recommandations effectuées par les membres du conseil d’administration, explique Christophe Wintgens. Ça n’a pas toujours été le cas dans la période qui a précédé la crise. Ce n’est qu’après que l’on s’est retourné vers certains administrateurs en leur demandant,

‘mais où étiez-vous, qu’avez-vous fait pendant ce temps ?’ » Pour faire face à la charge de travail, dans le cadre d’une gouvernance optimisée, le conseil d’administration a la possibilité de s’organiser en comités. Ceux-ci s’attacheront à différentes problématiques, comme l’audit, les risques, la compliance, les rémunérations, etc. Si le conseil d’administration dans son ensemble et ses membres, individuellement, doivent être conscients de leur rôle et de leurs responsabilités, ils ne sont pas seuls pour assurer la mise en œuvre de leurs décisions. Ils peuvent s’appuyer sur le comité de direction, le board of

management ou son équivalent. « S on rôle est de veiller à la mise en œuvre, au quotidien, de l’orientation stratégique définie par le conseil d’administration, explique Anne Kayser. Le comité de direction a aussi des responsabilités bien établies. La nomination de ses membres doit, dans certains cas, être approuvée par la CSSF. C’est elle qui rapporte vers l’autorité de contrôle, mais aussi vers les administrateurs, ultimes responsables. » Si l’on s’autorise une analogie avec le monde du sport automobile, le conseil d’administration constitue le directeur de course, qui connaît le circuit et établit la stratégie qui doit permettre de gagner. C’est lui qui définit la vitesse à laquelle Avril 2014 —

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« La compliance n’est qu’un aspect de la gouvernance. » Marie-Jeanne Chèvremont ILA

on roulera. Le comité de direction, lui, serait le pilote, chargé de mener la voiture – en l’occurrence l’entreprise – vers l’objectif fixé, selon la stratégie établie. L’un et l’autre travaillent donc dans la même direction, avec des comptes à rendre à l’arrivée. Le comité de direction en réfère au conseil d’administration qui l’a nommé. Les administrateurs, eux, sont responsables vis-à-vis des actionnaires. Contrôle à tous les étages

Reste que, selon la taille de la structure, l’activité et les réglementations en vigueur, il n’est pas toujours évident de maîtriser l’ensemble des paramètres et facteurs. Tout le monde, principalement quand de grandes responsabilités sont engagées, ne peut se contenter de faire une confiance aveugle en son board. C’est la raison pour laquelle d’autres structures, en interne, ont — Avril 2014

« Face à la réglementation, les administrateurs ont tendance à adopter une approche défensive. » Christophe Wintgens EY

vu le jour : le contrôle interne, le compliance & risk officer ou le département répondant aux mêmes fonctions, et enfin l’audit interne indépendant. Tous participent à la fonction de contrôle sur trois niveaux. Le premier est celui du contrôle interne, qui permet à la direction de s’assurer du respect des règles, de la performance, de la bonne allocation des ressources à la poursuite des objectifs fixés. Au deuxième niveau, on retrouve les fonctions risk et compliance. « Le compliance officer doit digérer les réglementations et les traduire au niveau des politiques et procédures de l’entreprise. Il travaille donc en amont de l’entrée en vigueur de la réglementation. Il lui appartient de s’assurer du respect de la législation, explique Marie-Jeanne Chèvremont. Son rôle est fondamental. Il est une personne ressource importante, qui doit pouvoir identifier ce qui doit être mis en œuvre, éveiller les responsables stratégiques et le comité de direction aux enjeux en matière de compliance. »

Si la compliance doit anticiper les réglementations, l’audit interne, troisième niveau de contrôle, doit évaluer le respect des règles, des décisions et des procédures en aval de leur mise en œuvre. Il est un organe indépendant, qui fonctionne selon des procédures d’audit définies au niveau du conseil d’administration. Il n’est donc pas attaché, ni au comité de direction, ni au conseil d’administration. C’est toutefois à ce dernier qu’il doit rendre des comptes. « C’est un partenaire important de la gestion de l’entreprise, du suivi des décisions prises et du respect des règles. Sa légitimité est assurée par son indépendance, énonce Christophe Wintgens. Dans l’évolution actuelle des choses, sa fonction a tendance à s’apparenter moins à celle d’agent de contrôle ou d’inspecteur qu’à celle de conseiller du conseil d’administration lui donnant les éléments pour anticiper des problèmes. Cela se traduit de plus en plus par un nombre croissant de demandes spécifiques émanant du conseil d’administration à l’audit interne. »

Opportunity lies ahead Deloitte Luxembourg’s app is Deloitte Luxembourg’s app is

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Administrateur

« S’assurer du respect des règles en faisant en sorte que cela soit bénéfique pour le business. » Anne Kayser BGL BNP Paribas

La fonction de l’audit interne ne doit pas se résumer au contrôle. En exerçant son activité à tous les niveaux de l’entreprise, il est très au fait de son fonctionnement. À ce titre, en préservant son indépendance, il est un vrai partenaire à la fois du conseil d’administration et du comité de direction. Il est une source de qualité pour les recommandations stratégiques. Concilier compliance et business

En matière de compliance, tous ces rouages et éléments de l’organisation sont nécessaires. Mais ils doivent être utiles à bien d’autres égards. « Si ces fonctions sont séparées, elles ont tout intérêt à travailler ensemble, en complémentarité. L’audit interne, en effet, doit pouvoir mener des recommandations, identifier des leviers d’amélioration. Le département compliance doit pouvoir évaluer, en amont, les impacts d’une réglementation sur les processus et métiers de l’entreprise. L’enjeu est de pouvoir discuter, pour trouver un juste équilibre, s’assurer du respect des règles tout en faisant en sorte que cela soit bénéfique — Avril 2014

pour le business » , commente Anne Kayser. Ce n’est évidemment pas toujours simple. Le client ne comprend pas nécessairement les implications des nouvelles réglementations. L’enjeu, en impliquant les nombreuses parties de l’entreprise, est de pouvoir trouver des solutions pour allier business et compliance. Pour cela, il faut donc penser la gouvernance dans sa conception la plus large. « Le rôle des administrateurs en charge de la gouvernance de l’entreprise, c’est de penser au futur de celle-ci. C’est exercer une responsabilité vis-àvis des orientations que doit prendre l’entreprise compte tenu de sa situation. En dehors de la gestion quotidienne de l’entreprise, les administrateurs prennent le recul nécessaire à la définition de la vision stratégique et de l’orientation à donner à l’entreprise, conclut Christophe Wintgens. Il y a un réel danger à laisser toute son attention accaparée par les notions de responsabilité et de compliance. Pour entreprendre, on se doit de prendre un minimum de risques. » Gouvernance rime donc bien avec anticipation et prévoyance. Manifestement, Émile de Girardin, depuis son 19e siècle, avait bien le sens de la bonne formule…

De la fonction à la profession Responsabilités, réglementations, formalisme accru… On ne s’improvi se définitivement plus administrateur. Le fonctionnement d’un conseil d’administration doit répondre à des règles précises. « Il faut en effet que la fonction se professionnalise », commente Christophe Wintgens, d’EY. Le rôle de l’administrateur est aujourd’hui plus visible. Ses responsabilités sont mieux identifiées. « C’est ce qui exige une professionnalisation des conseils d’administration, qui dans le fonctionnement doivent se tenir à des règles précises liées par exemple à la production des documents, au suivi des décisions prises, à la matérialisation des recommandations », précise Marie-Jeanne Chèvremont. On oublie encore trop souvent que ce qui n’est pas écrit n’a pas de valeur. Le rôle de l’administrateur n’est certainement pas de s’impliquer dans la gestion opérationnelle, mais de s’assurer de disposer de tous les éléments nécessaires à la bonne prise des décisions et que celles-ci soient mises en œuvre. « Il faut que les administrateurs, compte tenu des nombreux facteurs inhérents à leur fonction, soient mieux formés », poursuit Marie-Jeanne Chèvremont. L’ILA recommande donc des formations certifiantes pour celles et ceux qui souhaitent exercer le métier d’administrateur. S. L.

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Le dossier | Compliance

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment accompagner au mieux les entreprises dans leur nouveau modèle de gourvernance face aux défis relevés par la fonction de compliance officer ? »

Brigitte Pochon Avocat à la Cour, managing partner (Pochon Lawyers & Associates)

oute personne active dans le secteur financier, et à laquelle s’applique la loi de 2004 sur le blanchiment et le financement du terrorisme, est soumise à une obligation de formation. Cela concerne entre autres les PSF, les établissements de crédit, les compagnies d’assurance, les avocats, les notaires et les expertscomptables. Au sein des grandes entreprises, la fonction de compliance officer est souvent gérée en interne. Cette fonction peut être plus difficile à mettre en œuvre au sein de petites structures, c’est pourquoi la Commission de surveillance du secteur financier autorise la sous-traitance à des sociétés externes spécialisées dans ce domaine. Les employés chargés de la fonction de compliance officer doivent dis-

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poser de compétences spécifiques notamment pour former les autres collaborateurs de leur entreprise. Pour suivre et faire appliquer la réglementation antiblanchiment, de nombreuses formations sont accessibles au Luxembourg. De plus, des sociétés spécialisées mettent à la disposition de leur client des moteurs de recherche permettant d’obtenir des informations sur les personnes dont une recherche en matière de blanchiment d’argent est nécessaire. Au sein des professions réglementées, ce sont les ordres qui déterminent les conditions de formation antiblanchiment de leur membre. L’ordre des avocats, par exemple, impose que l’étude d’avocats se dote de procédures internes antiblanchiment et fournisse une formation spécifique à chacun de ses collaborateurs. »

Kheïra-Lise Naïmi Business consultant (Vectis ACF)

e défi de la gouvernance interne et de la compliance en particulier est celui de la contrainte réglementaire : une mise en œuvre de qualité alliée à un coût contrôlé, et si possible modique. L’accompagnement est efficace s’il permet de cibler les efforts en matière de compliance en fonction de la taille de leur structure et de la nature des activités. L’analyse des risques est la première étape de la mise en place de la gouvernance interne car elle permet de détecter, d’évaluer, ainsi que d’assister la direction autorisée dans la maîtrise de ces risques. Ensuite, l’expérience des équipes internes peut souvent être complétée d’outils supportant leurs tâches et responsabilités – comme un outil de veille avertissant les destinataires-clés dès qu’une évolution réglementaire concerne l’entreprise. Les alertes comprennent un résumé des textes légaux ainsi qu’une description des

actions à prendre. Pour les questions individuelles spécifiques, un centre de compétence mutualisé entre 35 entreprises est accessible par helpdesk. Enfin, si une bonne organisation peut parfois suffire, les outils d’exécution de la compliance sont de plus en plus nécessaires à la mise en œuvre effective et efficace (temps, délais, coûts) des contrôles. Le choix adéquat vient de leur bonne connaissance. De manière générale, Vectis encourage ses clients à prendre conscience de leurs obligations réglementaires et met ses connaissances à leur service pour transformer les contraintes du statut PSF en opportunités en améliorant leur organisation interne. Il s’agit d’optimiser l’utilisation de leur temps en donnant priorité aux éléments importants et à valeur ajoutée. De cette manière, malgré les nouveaux défis, les entreprises restent capables de se concentrer sur le business qui est leur raison d’être. »

Sales Manager ICT – Payments

Recruitment Consultant

LUXEMBURG • M/F • MHOE503774

LUXEMBURG • M/F • MHOE503772

Our client is a Global player in the payments and transactional services industry. To support its development in Luxemburg, they are seeking a high-potential Sales Manager. As Sales Manager Luxemburg, you will have the overall responsibility to develop the local Luxemburg market, with a primary focus on merchants and retailers.

A career at Michael Page will challenge you to achieve your very best. We train, develop and support you; rewarding your successes and creating opportunities for you to progress. All you need is the ability, desire, drive and determination to succeed. With more 35 years experience in professional recruitment, we have established an enviable reputation as one of the world’s leading specialized recruitment consultancies. As a Recruitment Consultant your role is to work with both employers and job seekers to find a successful match. Whether you are advising one of the world’s largest companies on a candidate sourcing strategy, or helping candidates taking the next step in their career, this is an exciting and rewarding career.

Your responsibilities will go from new business development, to sales planning, and reporting • Define long-term organisational strategic goals • Build key customer relationships • Identify new business opportunities • Negotiate and close business deals • Maintain extensive knowledge of current market conditions and trends • Part of the mission will also be to work with the internal teams, marketing staff and other Managers to increase sales opportunities and thereby maximise revenues for the organisation Profile description • Higher education in a relevant field • At least 7 to 10 years of proven experience in hunting, prospecting, and new account development, ideally in ICT (solutions or services) • Used to sales management tools and practices • Strong persuasion and closing skills • Self-motivated, pro-active, results-oriented professional with an ability to work with minimum direction • Capable to prioritise and keep business focus • Able to work in a matrix environment and connect with various stakeholders • Precise, organised personality with attention on detailed execution • Perfect command of French and English is required, any knowledge of German or Dutch is a plus • Potential to lead a team

Profile description • At least 2 to 6 years of recruitment, sales or advisory experience; the majority of our Consultants come from the industry into which they recruit, adding real value to the recruitment process • An entrepreneurial mindset - recruitment is both challenging and exciting; your determination to succeed, enthusiasm, energy and commitment to offering the best qualitative service to clients and candidates will drive your successes and future career goals • Fluency in either English, French, or German is required and a good command of a second relevant language is preferred • Michael Page offers unrivaled career opportunities, supports its people with one of the most comprehensive training programs in the industry, and promotes from within based on performance to ensure that career progression for talented people is achieved To apply for this job please send your cv via edouardhousez@michaelpage.lu quoting the reference number MHOE503772

To apply for this job please send your cv via edouardhousez@michaelpage.lu quoting the reference number MHOE503774

Regional Director of Finance – Europe

Risk & Internal Control Manager – Private Banking

LUXEMBURG • M/F • LBIA503777

LUXEMBURG • M/F • LHEA503503

Our client is a renowned multinational company active in the healthcare sector.

Our client, a prestigious European Private Bank, is looking for its Risk & Internal Control Manager to join the Luxemburgish office. Located in Luxemburg, you will be the reference person for all Risk & Internal Control issues for several European countries. You will report to the Luxemburgish General Manager.

As Regional Director of Finance, you will report to the Group CFO with dotted lines responsibility to the Regional Country Heads and the Group Controller. • Monthly Reporting • Annual Budget • “ Master Plan “ (3 years planning) • Credit management and collections • Treasury management in relation with the Group Treasurer / Cash flow management • Annual closing Companies and Audits • Tax issues • Monitoring of European Companies Profile description • Graduate degree in Business, Finance and Accounting (BAC+5) • At least 10 years of experience including 4-5 years in external Audit (Big 4), a second experience in a small Group of companies • Knowledge in local Gaaps (LUX BE and FR) and IFRS • Accounting software experience: SAGE (X3 accounting software), ORACLE • Fluent in English, French and German • Hands-on experience demonstrated • Negotiation skills • Willing to learn, especially curious and open to learn from others To apply for this job please send your cv via aureliebiagini@michaelpage.lu quoting the reference number LBIA503777

Your main responsibilities will be • Design and implement internal policies and procedures • Improve the risk management matrix • Identify and monitor the key risk indicators • Revise policies with respect to the Mifid regulation • Elaborate the annual internal control plan to be submitted to the Audit Committee • Develop preventive and corrective action plans to resolve potential/detected issues • Produce control reports for internal and external use. Profile description • 5 to 8 years experience in Risk management, Internal Control or Internal Audit in a private bank • Relevant experience in Luxembourg, used to produce reporting to CSSF • Strong knowledge of Basel II and risk reporting • Good knowledge of Excel and VBA • French and English fluent; Spanish is a strong asset • Ability to work in a small and fast growing company • Open to some travel in Europe

To apply for this job please send your cv via aureliehelix@michaelpage.lu quoting the reference number LHEA503503

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Le dossier

Texte Alain Ducat Photos Julien Becker

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Transformer les contraintes en atouts

Faire d’une pierre deux ou trois coups

Il faut aussi mesurer les obligations à l’aune des risques pris si l’on ne les respecte pas.

Le pragmatisme est de mise, pour exercer les contrôles, pas seulement d’ordre juridique, dans une bonne coordination des métiers. Le reporting réglementaire peut reprendre des informations disséminées dans toute la chaîne de valeur.

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a compliance… C’est devenu un mot à la fois magique, au sens où on le met parfois à toutes les sauces, et effrayant. Et pourtant, il faut être compliant ou, en français, conforme. À quoi ? C’est bien le problème, tant le fameux « tsunami réglementaire », comme on l’évoque régulièrement sur la Place, a inondé toutes les sphères de l’économie, et pas seulement la place financière (on y reviendra). Et donc, les règlements sont légion, ce qui peut donner à la compliance des allures de terrain glissant. Alors, peut-on en cette matière – et pour utiliser la formule consacrée – transformer ces contraintes en opportunités ? « Je suis persuadée que si l’on fait les choses correctement, on peut effectivement sortir des bénéfices de ces contraintes », souligne Odile Renner. Ancienne avocate, puis associée chez un des Big Four, elle est aujourd’hui présidente du comité de direction d’Arendt Regulatory Solutions (ARS). Mais il faut d’abord s’entendre sur les missions, les gens et les outils, tout ce qui fait la compliance, in fine au bénéfice de l’entreprise soumise à un ensemble de règles, de plus en plus strictes. Le secteur financier, en soi, a dû évoluer sans cesse, notamment vis-à-vis des directives de lutte contre le blanchiment et le terrorisme, avec des contraintes liées à l’origine des fonds et à une veille prudentielle. Depuis la crise, le souci de transparence et de bonne gouvernance a fait naître, au nom du « plus jamais ça », quantité de niveaux de contrôle supplémentaires et de réglementations tous azimuts. « Mais en soi la tendance existait déjà, rappelle Odile Renner. Mifid avait bien mis en avant la protection des investisseurs. » Pour faire face aux légitimes demandes de conseil et d’information du client final, les organisations – qui jouaient parfois sur le côté opaque qui fait spécialiste – ont dû se réinventer, du front office à l’infrastructure informatique, en passant par tout le volet juridique. Un mix entre le juridique et le technique

Justement, les gens sont importants dans l’approche pragmatique de la conformité aux différentes réglementations. « D’abord, je suis parfois étonnée quand j’entends des juristes expliquer que la compliance, c’est l’affaire des banquiers, souligne Odile Renner. Pour deux raisons majeures. Parce que, si bien des législations et directives s’accolent avant tout au monde financier, la compliance est potentiellement dans tous les secteurs, pour toute société qui est soumise à une réglementation. Et parce que c’est un travail d’équipe, face à des réglementations qui sont parfois extrêmement techniques. » Cela pose la question du profil idéal de la compliance en entreprise, et par là du compliance officer. Cette personne doit être très business minded et avoir une certaine expérience des matières traitées. Le profil idéal n’est donc pas nécessaire-

ment juridique. « Non, je dirais qu’un bon technicien, qui vient du cœur du métier de l’entreprise et qui a du goût et de l’appétence pour la chose juridique est parfaitement dans la ligne », observe Odile Renner. La conformité passe, alors, par une « traduction » de la question juridique, une application concrète au quotidien. Il faut noter à ce stade que, dans le petit monde de la compliance au Luxembourg, où le débat entre juridique et non juridique semble encore vif parfois, les avis se donnent aussi de manière indirecte. « Nous avons trop de règles. Parfois, elles sont inutile », témoigne un spécialiste de l’analyse du risque de la Place, qui préfère ne pas être nommément cité. « Je ne veux pas dire qu’il ne faut pas de règle. Bien sûr qu’il en faut car, en plus, elles sont les mêmes pour tous. Mais notre force a souvent été de jouer dans la marge, ce qui ne rend pas les choses illégales pour autant. Pour quantité de produits, comme les fonds d’investissement ou les hedge funds, l’investisseur n’a pas le même besoin de protection. On est, si j’ose dire, entre adultes avertis et consentants. Celui qui prend les risques les connaît. Pas la peine de s’encombrer de quantité de couches superposées. Cela peut friser l’hypocrisie, en faisant croire que tout est plus clair et que tout a changé, parce qu’il y a davantage de réglementations à appliquer. » Moins caustique, mais tout aussi réaliste, un autre spécialiste de la compliance, dans le secteur bancaire luxembourgeois, observe : « Nous faisons des efforts et pas seulement parce qu’on nous y oblige au travers des lignes réglementaires. Mais on peut contrôler ce qui est contrôlable. Ayons l’humilité de dire, aussi, qu’on ne peut pas tout maîtriser. » Une assurance contre le préjudice

Cela ramène indubitablement à la notion d’équipe et de profils croisés. « Le travail s’opère avec la gestion des risques, l’audit interne, le reporting comptable, le pool juridique, le conseil extérieur. Il faut sortir le compliance officer de son bureau, résume Odile Renner. Il faut idéalement que cette personne soit bien au fait de tous les rouages et qu’elle ait pu élaborer les procédures adéquates. » Comment faire, donc, pour aller au-delà des obligations et contraintes ? « Il faut être pragmatique avant tout, répond la juriste-présidente d’ARS. Faire du papier pour du papier n’a pas d’intérêt. Il faut s’adapter à la situation. La compliance a un but : éviter un préjudice pour l’entreprise. Si on fait en sorte d’éviter une série de risques, y compris le risque de réputation, ce n’est pas du temps perdu. » Parfois, il faut encore convaincre. « La compliance reste le parent pauvre. Or, des atouts il y en a. » Tout peut donc pratiquement se résumer à la bonne veille juxtaposition de la colonne de gauche et de la colonne de droite ou, si l’on veut, à la juste mesure du retour sur investissement. Car les coûts sautent vite aux yeux : les frais de fonctionnement, le coût du personnel puis celui de la formation continue, la mise en place des proces-

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L’IFBL prévoit plusieurs cours et formations à la carte : risk management, compliance et audit sont déclinés en quatre thèmes spécifiques, chacun faisant l’objet d’une séance de +/- 2 heures. Au programme : les principes fondamentaux de la compliance (autour de domaines clés : antiblanchiment et financement du terrorisme, Mifid, abus de marché, réclamations de la clientèle, protection des données, secret professionnel, whistle blowing, conflit d’intérêts, politique de rémunération…), éléments du code de conduite, organisation en compliance, etc.

Outil en ligne

Optimiser les ressources

Pour une compliance efficace, il faut superposer les couches et les outils holistiques, effectuer de la veille réglementaire et juridique, effectuer une mise en œuvre et un suivi avec les différents métiers concernés… Une gestion dynamique implique, dans tous les cas, de s’appuyer sur les expériences des autres et d’optimiser les ressources. Toutes au sein de l’entreprise ? Une série de fonctions sont le plus souvent disponibles en interne, ce qui n’exclut pas de pouvoir recourir à une sorte d’externalisation, pour une veille permanente par exemple. Tout en sachant qu’un outil n’est pas une boîte magique, il peut être utile de se reposer sur une approche déjà bien cadrée. ARS a mis sur le marché Carol, pour Compliance and Regulatory Oversight Line. Software as a Service, cet outil en ligne fournit une sorte de plan de vol, une approche mise à jour des instruments de contrôle, selon les lignes de métier concernées par les Ucits, AIFMD, Mifid ou autres Emir. L’idée est d’avoir un tableau de bord complet, qui permette de vérifier que tous les voyants sont au vert, au bon moment et au bon endroit. A. D.

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C’est le nombre d’offres d’emploi de compliance officer disponibles sur les principaux sites de recrutement en ligne au Luxembourg (à la mi-mars). De junior à senior, des fonds au risk management, en passant par les assets, les profils, juridiques et spécialisés, sont très demandés par les Big Four, les banques, les officines juridiques, les grands cabinets RH ou chasseurs de têtes…

1.165 euros

Le programme de formation du certificat de compétence en compliance, délivré par l’IFBL en collaboration avec l’Alco (Association luxembourgeoise des compliance officers, lire page 54), propose actuellement trois modules consécutifs, enseignés par des experts confirmés. Les trois niveaux (M1, M2, M3) sont possibles en cours de jour ou du soir. Cumulés, ils coûtent 1.165 euros, pour un total de 26 heures de formation. Il faut noter que comme il est nécessaire d’adapter sa qualification aux évolutions permanentes de l’environnement réglementaire, le compliance officer sera régulièrement invité à participer à des séances de mise à jour.

« C’est un travail d’équipe. Il faut sortir le compliance officer de son bureau. » Odile Renner Arendt Regulatory Solutions

sus, le développement des systèmes, la consultance externe… Le coût, né d’une contrainte et qui n’apporte pas de valeur ajoutée, est effectivement difficile à supporter. « Mais on peut aussi perdre beaucoup si on n’est pas compliant », rectifie Odile Renner. Le risque de réputation n’est pas nul et les sanctions (celles prévues dans Ucits 5 par exemple) ne sont pas anodines, d’autant que la responsabilité des administrateurs existe elle aussi. Voir son entreprise pointée du doigt, voir le nom des responsables publiés par décision judiciaire ou par notification du régulateur par exemple, cela se mesure. À cette aune, la compliance bien pensée peut avoir valeur d’assurance. Une bonne base

Sous certaines réglementations (AIFMD notamment), le reporting réglementaire peut aller très loin et reprendre des informations disséminées dans toute la chaîne de valeur. Mais les bases de travail, les données de l’entreprise, — Avril 2014

de son fonctionnement et des produits qu’elle fournit, sont souvent les mêmes. « On peut faire d’une pierre deux ou trois coups et, dès lors, réduire l’impact de l’investissement à la base, pour autant que la procédure, une fois bien installée, puisse être réutilisée. Il faut juste mettre les bonnes personnes, les bons outils et les bonnes méthodes en place dès le départ », analyse Mme Renner. Et, du coup, avec une base solide pour alimenter les contrôles de conformité, on peut créer une plateforme utilisable à plusieurs niveaux, jusqu’au marketing ou à la communication. Avec cette approche, on peut donc voir la compliance comme un outil à deux faces. Il peut d’abord éviter des pertes (en évitant ou en limitant les risques) matérielles ou immatérielles (le risque de réputation). Et il peut aussi apporter une réelle plus-value, en devenant une véritable aide à la décision, pratiquement comptabilisable en profits plus qu’en pertes. Ce n’est définitivement pas un hasard si, de plus en plus, le compliance officer rejoint le CFO et le CEO dans les comités de direction.

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Le dossier | Compliance

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment transformer les coûts obligatoires liés à la réglementation en valeur ajoutée pour le développement de l’entreprise ? »

Annie Frère Directeur (Sigma Conso)

es responsables de la consolidation des comptes, les équipes en charge des missions d’audit sont confrontés à une adaptation permanente du contexte réglementaire : évolution des normes comptables, contrôles approfondis et plus fréquents, délais raccourcis, qui nécessite une vigilance accrue, consommatrice de temps et de coûts additionnels. En outre, le contexte actuel de crise économique et d’incertitude amplifie les risques et exige un effort de qualité à tous les niveaux de production des chiffres. ll en résulte donc un défi à relever en

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termes d’augmentation de la productivité ! Et pour les intervenants qui y parviennent, la valeur ajoutée est mesurable directement par l’accélération du fast close et l’automatisation accrue permettant la production de chiffres à un rythme plus fréquent pour un meilleur suivi de gestion. Pour le consolideur, bien comprendre la finalité de l’audit est essentiel et pour l’auditeur, disposer d’un dossier complet et bien documenté accélère le travail. Une méthodologie appropriée, associée à l’exploitation optimale des fonctionnalités d’audit du logiciel de consolidation, apporte une

aide précieuse pour faciliter la tâche de l’un et de l’autre et supprime des allers-retours de questions auprès du consolideur ou du client. Notre expérience internationale nous a permis de développer une méthodologie en 10 étapes et d’implémenter cette piste d’audit dans nos logiciels : validations, retraitements sous forme d’écritures comptables, grand livre et journaux, fonctions de recherche pointues, rapports pertinents et dossier complet. Essayez de voir dès maintenant comment votre logiciel peut vous aider ; ce sera un temps précieux gagné pour la prochaine clôture ! »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Comment transformer les coûts obligatoires liés à la réglementation en valeur ajoutée pour le développement de l’entreprise ? »

Yves Jeanbaptiste Managing director (Faber Digital Solutions)

toute activité commerciale est liée une rentabilité. La rentabilité d’aujourd’hui est générée par les investissements entrepris hier, tant en termes d’investissements ‘métier’ que d’investissements ‘de support’. Les premiers dépendent directement de l’activité de l’entreprise tandis que les seconds définissent le cadre de fonctionnement de cette dernière. En tant que société titulaire de l’agrément PSF, nous sommes soumis à la surveillance prudentielle de la CSSF. Outre la contribution financière y afférant, notre entreprise est accompagnée dans son évolution par divers acteurs (audit interne, audit externe, audit technique concernant la sécurité des systèmes d’information). Souvent perçus comme contraintes, ces audits sont autant d’occasions d’acquérir la maturité nécessaire pour atteindre l’excellence dans nos opérations.

Ces prestations externes représentent les investissements directs, donc mesurables en termes financiers. Par ailleurs, d’autres investissements indirects sont à considérer (optimisation des processus, mise en place et application des procédures opérationnelles, les contrôles encadrant nos prestations…). Difficilement quantifiables, ceux-ci n’en demeurent pas moins nécessaires, voire indispensables afin d’assurer la qualité de services optimale que nous rendons à nos clients. Ces activités de support qui encadrent nos opérations sont mutualisées à toutes nos prestations ‘métier’. Dans un marché de plus en plus concurrentiel, nous devons capitaliser sur notre savoir-faire et notre savoir-être afin d’atteindre un niveau de service qui permet de nous démarquer. C’est donc en considérant les coûts liés à la réglementation comme une opportunité et non une contrainte que notre entreprise génère la réelle valeur ajoutée. »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Comment transformer les coûts obligatoires liés à la réglementation en valeur ajoutée pour le développement de l’entreprise ? »

Anne-Sophie Minaldo Head of regulatory – Banking & PSF (KPMG Luxembourg)

n tant que centre financier, la Place est fortement impactée par les directives européennes. La tendance actuelle est d’encourager les entreprises à documenter toujours davantage leurs procédures de gestion des risques. Beaucoup d’entre elles ont décidé que la qualité de leur environnement de contrôle serait testée et ferait l’objet d’un rapport rendu public (clients, partenaires, fournisseurs, délégataires). Le surcoût lié à la documentation plus rigoureuse de l’environnement de contrôle contribue finalement à financer un ‘label de qualité’, devenant un avantage compétitif pour l’entreprise. Ensuite, en décidant de superviser un certain nombre de professionnels du secteur financier (‘PSF de support’), le Luxembourg est le premier État à garantir le respect de certaines règles de gouvernance par ce secteur d’activité (opérateurs de systèmes informatiques, agent de communication à la clientèle, etc.).

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L’objectif de créer à Luxembourg un environnement stable et reconnu en Europe, capable de répondre à la nécessité de traiter des volumes importants de données, doit pouvoir être valorisé. Enfin, il est possible d’insuffler un objectif de développement stratégique lors de l’exercice d’une veille réglementaire. Lorsque les entreprises sont dotées de fonction ‘compliance’, leur rôle premier est certes d’assurer le respect des normes légales et réglementaires en vigueur. Mais une directive peut aussi introduire de nouvelles opportunités (AIFM par exemple : activité de dépositaire pour les actifs non financiers, assistance dans la production des rapports réglementaires). Dans un environnement qui aspire à plus de sécurité et où la protection des investisseurs figure à l’agenda des responsables politiques, communiquer sur le respect de la réglementation doit s’intégrer positivement dans la démarche commerciale. »

Marie-Beatrice Noble Managing partner (MNKS)

’introduction quasi exponentielle de nouvelles réglementations internationales est un phénomène qui touche particulièrement le Luxembourg en raison de la prépondérance de son secteur financier et qui pose de nombreux problèmes d’interprétation et d’application de dispositions souvent extrêmement complexes. Les risques et les coûts en résultant sont tels qu’ils peuvent influencer significativement la stratégie, la compétitivité et même la survie de certains acteurs et peut-être aussi de certaines activités conduites à Luxembourg. Malheureusement, il est très difficile de parler de valeur ajoutée par ces réglementations pour les acteurs luxembourgeois ! Il est cependant possible de dégager des opportunités de positionnement concurrentiel réelles. Tout d’abord il faut souligner que ces nouvelles règles s’appliquent

pour la plupart à tous les acteurs internationaux (level playing field) et que le Luxembourg a toujours su par le passé tirer avantage de telles situations. La clé du succès se trouvera dans la capacité des entreprises à interpréter et à appliquer ces nouvelles règles le plus efficacement possible. Le pays dispose à cet égard de sérieux atouts dont la présence de très nombreux experts très pointus dans ces domaines (avocats, auditeurs, consultants, autorités…), ainsi que d’une expérience très étendue dans l’automatisation et l’externalisation de processus clés. Il est donc primordial pour les entreprises d’anticiper et de traiter avec attention ces nouvelles contraintes afin de dégager des avantages concurrentiels par rapport à nombre d’autres entreprises et de places qui ne disposent pas des mêmes expertises ni de la même capacité de réaction. »

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regards croisés

regards croisés | Le dossier | Compliance

« Comment transformer les coûts obligatoires liés à la réglementation en valeur ajoutée pour le développement de l’entreprise ? »

Bruno Beernaerts Managing director (Capita Fiduciary)

xercer une activité en tant que PSF domiciliataire sous le contrôle prudentiel de la CSSF pourrait laisser penser que le surplus de réglementations ne se traduit qu’en augmentation des coûts de fonctionnement. De fait, cela implique un département Compliance renforcé et comptant des personnes qualifiées professionnellement, la nomination d’un auditeur externe et souvent la sous-traitance de l’audit interne à un cabinet reconnu sur la place financière. De surcroît, une approche de risk management est vraiment fondamentale… Tout ceci peut donc paraître bien lourd sauf si on retourne la situation positivement. En effet, si nous approchons ces contraintes de façon intelligente, il est possible d’en tirer énormément d’avantages. Le

— Avril 2014

développement d’une gouvernance interne ainsi que d’une organisation interne plus efficiente témoigne de plus de crédibilité vis-à-vis des clients. C’est ainsi qu’en mettant en œuvre ces différents paramètres de façon pertinente, il est possible d’obtenir des certifications de type ISAE 3402 et SSAE16, ce qui est un gage de qualité évident à l’égard des clients. Dans l’environnement excessivement compétitif dans lequel ce métier évolue, les clients recherchent ces garanties de qualité. En articulant intelligemment la réglementation qui est applicable (et qui, il est vrai, génère des coûts directs et indirects importants), il est donc d’évidence possible de créer de la valeur ajoutée au sein d’une entreprise dont les clients seront les premiers bénéficiaires. »

Yann Magnan Managing director, Europe valuation services and Paris office leader (Duff & Phelps)

a directive AIFM impose des nouvelles règles qui auront un impact profond sur les opérations d’évaluation des gestionnaires, lesquels devront assurer la conformité de leurs pratiques d’ici au 23 juillet 2014. En particulier, si le gestionnaire du fonds reste en fin de compte responsable de l’évaluation des actifs et du calcul de la NAV du fonds, il doit pouvoir justifier d’un processus robuste et indépendant. Pour cela, un expert externe en évaluation peut être engagé pour apporter son soutien aux procédures internes et assister le gestionnaire dans la validation des estimations. Certes, s’assurer de la compliance sur ces aspects est un coût direct pour le fonds – à relativiser avec l’alternative : une équipe d’évaluation autonome – pour autant, notre position de leader mondial de l’évaluation indépendante de portefeuilles d’investissement nous permet d’observer un bénéfice indirect significatif.

En effet, l’engagement explicite d’un fonds à se conformer non seulement aux exigences minimales de compliance, mais aussi aux meilleures pratiques de la Place, témoigne de façon forte du respect des objectifs initiaux d’objectivité et d’indépendance et répond à une attente de plus en plus pressante des LP en matière de transparence et de qualité de l’information fournie. Ceci représente un avantage compétitif indéniable pour emporter la confiance des investisseurs et contribue favorablement à la levée de fonds sur un marché toujours plus compétitif. En définitive, il faut voir dans les exigences nouvelles en matière de compliance une opportunité de se démarquer de la concurrence en établissant des standards ambitieux qui démontrent le sérieux de la politique suivie par le fonds ainsi que de son engagement à long terme envers ses investisseurs. »

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dossier

Le dossier Fonction financière

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Les CFO manquent d’oxygène

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Face aux exigences réglementaires, les PME sont logées à la même enseigne que les grands groupes. La direction financière est très sollicitée pour le suivi opérationnel et la gestion des risques. Gare alors à ne pas négliger d’autres fonctions, pourtant vitales pour l’entreprise.

es exigences réglementaires croissantes concernent aussi les petites et moyennes entreprises. Ces petites structures n’ont souvent pas les moyens de déployer en interne les ressources nécessaires pour s’assurer du respect des règles, nombreuses et variées. « Dans la plupart des cas, le chef d’entreprise assume à la fois la fonction de dirigeant, de responsable financier et de compliance officer, commente Sundhevy Goiot, risk director chez Intertrust. Pour les structures qui ont pu se doter d’un chief financial officer (CFO), c’est souvent lui qui voit ses responsabilités étendues à la compliance. C’est l’homme de chiffres, déjà chargé du respect des exigences comptables et fiscales, qui a tendance à devenir l’homme des lois. » Le CFO doit faire face, tant bien que mal. Car, en entreprise, les cas de figure réglementés son nombreux et s’étendent bien au-delà des aspects comptables et fiscaux. À tel point que les personnes en charge des questions de finance pourraient y perdre la tête. « Qu’entend-on quand on parle de CFO ?, interroge Jean-Claude Lucius, associé d’IF Group. Pour une PME, l’abbréviation n’est que rarement utilisée. Au sein des petites structures, on parlera plus volontiers de comptable ou de chef comptable, au mieux de directeur administratif et financier. Les fonctions qu’il assure sont avant tout d’ordre administratif, mais rarement d’ordre légal. » Dans la plupart des PME, ces fonctions comptables sont d’ailleurs tout simplement externalisées, afin de leur permettre de se concentrer sur leur métier, sur la création de valeur ajoutée. Ce n’est toutefois pas pour cela que ces entreprises sont exemptées de respecter la législation ou, devrait-on dire, les législations. Les acteurs économiques sont soumis à différents textes de droit. Si, dans le secteur financier, très réglementé, l’autorité de contrôle est un référent pour de nombreuses PME, une source unique pour les informations relatives au respect — Avril 2014

des exigences et des procédures, dans les autres secteurs, les acteurs font souvent face à un flou plus chaotique qu’artistique. « Nous travaillons dans un secteur qui est soumis à différentes typologies de droit, commente Patrick Lommel, CFO de CDCL, entreprise de construction et travaux de rénovation. Il est vrai que le CFO a tendance à être une sorte de réceptacle pour les problématiques inhérentes aux aspects légaux. Mais, face à la complexité et à la diversité des aspects légaux, la fonction de compliance ne peut pas, selon moi, être concentrée dans les mains d’une seule et même personne. » Si en matière de droit fiscal ou de droit comptable, il apparaît logique que le CFO puisse apporter une réelle plus-value, il en va tout autrement pour d’autres aspects, comme la réglementation relative à la sécurité ou à l’environnement. Dans le domaine de la construction, on pourra encore citer les procédures d’octroi de permis, les exigences urbanistiques. Dans l’agroalimentaire, ce seront les normes sanitaires qu’il ne faudra pas négliger. Il y a de quoi s’y perdre. Et pour peu que l’entreprise souhaite soumissionner pour des marchés publics, la panoplie d’exigences auxquelles il faut répondre s’étoffe : loi sur les marchés publics, certifications et normes à respecter, RSE… La liste s’allonge encore, quand on quitte le domaine de la compliance pour évoquer les procédures relatives à l’octroi d’aides ou de soutiens publics. Aller chercher de l’aide

« C e n’est pas parce qu’on est une PME que l’on dispose de plus de latitude vis-à-vis du droit, commente Georges Kioes, partner audit chez Deloitte Luxembourg. Le critère de proportionnalité (pourtant régulièrement évoqué au niveau du secteur financier, ndlr) n’existe pas vraiment. S’assurer du respect légal et des procédures s’avère donc compliqué pour une PME, qui n’a pas les moyens d’une structure

de plus grande envergure. La fonction compliance, en outre, ne peut pas être concentrée dans les mains d’une seule et même personne, le CFO, car la compliance existe dans de nombreux domaines bien en dehors de la finance. » La PME doit trouver d’autres solutions pour faire face aux exigences légales qui lui incombent. C’est le plus souvent à l’extérieur, auprès d’une fiduciaire ou de cabinets de consultance, qu’elle va trouver des ressources. Évidemment, cela a un coût. Mais, en tout état de cause, elle n’a pas d’autre choix que de rester vigilante et bien informée. « Il faut être attentif aux publications, savoir où aller chercher l’information selon le domaine d’activité

dossier

Georg

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de l’entreprise. Il faut que ses responsables puissent s’inscrire dans un réseau, avec des partenaires, des correspondants capables de les aider en la matière », ajoute Patrick Lommel. Une plateforme d’information pensée pour l’ensemble des entreprises, une forme de guichet unique, permettant de maintenir les acteurs économiques conscients de leurs obligations, serait utile aux PME. « C’est un rôle que les chambres professionnelles doivent remplir et qu’elles n’assument peut-être pas toujours totalement, explique Georges Kioes. Les acteurs du conseil, par ailleurs, doivent aussi informer les acteurs en matière de compliance dans différents domaines. »

ommel Patrick L DCL) (C

Dissonances

Pour un droit harmonisé

Une PME n’a souvent pas les ressources pour s’offrir les services d’un juriste ou d’un fiscaliste de haut vol au quotidien. Pourtant, face à la pression réglementaire, et pour s’y retrouver au cœur des textes de loi, l’un et l’autre seraient souvent les bienvenus. « Ne fut-ce que pour les

réglementations communes à chaque entreprise, entre les droits comptable, fiscal, d’établissement, des sociétés, il existe des incohérences parfois notables, regrette Patrick Lommel, CFO de CDCL. Une des premières mesures à prendre pour alléger le travail des entreprises en matière de

compliance serait sans doute d’apporter une plus grande harmonie en la matière. » Pour le responsable financier, le tout n’est pas d’ajouter des exigences, il faut sans doute aussi parfois opérer un nettoyage utile dans le droit existant, pour se prémunir de certains décalages. S. L.

Avril 2014 —

dossier

La semaine type du compliance officer

Veille réglementaire et analyse des développements réglementaires

Reporting au comité de direction

15 % 6 % Tâches diverses liées à la compliance au quotidien

56 %

7 %

Adaptation des stratégies et procédures

16 % Relations avec les fonctions de contrôle

Face aux enjeux et à la déferlante réglementaire à laquelle les entreprises doivent faire face, les acteurs en appellent à la simplification administrative. Souvent promise, elle est aujourd’hui considérée par nombre d’entrepreneurs comme pure chimère… Ce n’est toutefois pas tout à fait exact. Dans les faits, elle a sans doute eu lieu dans les sphères de l’administration, avec des décisions parfois regrettables pour les PME. « L’administration a tendance à faire du push-down, commente Patrick Lommel. Les outils IT font aujourd’hui que la fonction publique demande à ce que le travail, au niveau de l’encodage, soit mâché au niveau de l’entreprise, avec un panel d’exigences de plus en plus contraignantes au niveau des formulaires à remplir, des informations à transmettre. » D’autres initiatives de simplification sont autrement accueillies. C’est notamment le cas du plan comptable normalisé, qui a permis d’harmoniser les habitudes en matière de dépôt et de publication des comptes annuels. « Une normalisation doit notamment permettre aux divers acteurs de se doter d’outils informatiques adéquats, permettant un meilleur accès et un meilleur traitement des données requises par la réglementation », commente Sundhevy Goiot. À condition que l’administration, de son côté, s’inscrive dans une telle logique. Or, certains éléments sont perfectibles. « Le plan comptable normalisé devait permettre à l’administration de pouvoir disposer plus facilement des informations qu’elle requiert. Compte tenu des requêtes que nous recevons encore régulièrement, nous n’avons pas l’impression que ce traitement est automatisé. Le problème est que, actuellement, les principales données demandées par divers organismes sont rarement directement disponibles à travers un — Avril 2014

logiciel », commente Patrick Lommel. Les efforts en termes d’harmonisation et de simplification administrative doivent être poursuivis. Le gardien et le stratège

Conscientes de leurs obligations et bien informées, les PME doivent pouvoir réagir, s’organiser en interne pour y répondre. Quand la structure est petite, cela n’a évidemment rien d’évident. « L es CFO sont submergés de demandes, au point qu’ils ne parviennent plus à assumer leur vrai rôle, celui d’informer leur direction sur la bonne marche des opérations, de la conscientiser sur les leviers d’amélioration du business, les nouvelles opportunités de créer de la richesse », commente Jean-Claude Lucius. S’il est actif dans l’opérationnel, la compilation des chiffres, le suivi administratif, le CFO a aussi un rôle de conseiller stratégique. « Nous avons identifié quatre rôles inhérents à la fonction de CFO, précise Georges Kioes. Il est à la fois opérateur, gardien, catalyseur et stratège. » Il est actif au niveau opérationnel, en assurant la bonne tenue de la comptabilité et les opérations fiscales. C’est aussi le gardien des actifs de l’entreprise, qui garde un œil sur la gestion des risques. Le CFO est un catalyseur, qui doit essayer d’insuffler la culture du chiffre au sein de l’entreprise, d’instaurer des indicateurs qui vont permettre de mesurer la performance et de l’améliorer. Enfin, il a un rôle de stratège, de conseiller auprès de la direction sur les orientations à prendre. « Toutefois, face à l’évolution des exigences, les dirigeants ont tendance à prendre plus de précautions, à se prémunir du risque. Aussi, le rôle du CFO se concentre sur l’opérationnel et la gestion du risque. Il faut tout vérifier en permanence.

« Le CFO est à la fois opérateur, gardien, catalyseur et stratège. » Georges Kioes (Deloitte)

Source : Thomson Reuters / Accelus - « Cost of Compliance survey 2013”

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dossier

« Les CFO sont submergés. Ils ne parviennent plus à assumer leur vrai rôle. »

« L’homme des chiffres a tendance à devenir l’homme des lois. »

Jean-Claude Lucius IF Group

Sundhevy Goiot Intertrust

Contrôler les risques à tous les niveaux prend évidemment beaucoup de temps. Au point que nous avons de moins en moins de temps pour travailler sur les pistes d’amélioration du business » , commente Patrick Lommel. Ce que les CFO de la Place regrettent amèrement. « Le rôle des CFO devrait au contraire pouvoir migrer vers les fonctions de catalyseur et de stratège, à condition que l’on puisse trouver des possibilités pour confier les fonctions opérationnelles et de gestion des risques à d’autres, ou les externaliser. Donner la possibilité au CFO de sortir de l’opérationnel peut être source d’opportunités », précise Georges Kioes. La première fonction d’une comptabilité qui tient la route, en effet, est de permettre d’apporter des informations pertinentes et utiles à l’entreprise sur elle-même. Si le CFO n’a plus l’opportunité de traduire et interpréter les chiffres auprès de la direction, pourquoi compiler des chiffres ? Aujourd’hui, de nombreuses PME naviguent à vue. Or, quand les comptes annuels ne sont disponibles que trois mois après la clôture de l’exercice, il est difficile d’identifier la source des bénéfices ou des pertes. « De nombreuses faillites proviennent d’un manque d’informations et de vision sur les opérations en cours et sur leurs implications financières, sur l’état réel de la trésorerie. C’est parce qu’elle peut offrir cette vision que la fonction de CFO doit être valorisée. Malheureusement, avec la pression réglementaire, entraînant une charge de travail supplémentaire, beaucoup de CFO n’arrivent plus à remplir cette fonction », commente encore JeanClaude Lucius. « La pression actuelle mobilise les — Avril 2014

« La pression actuelle mobilise les ressources utiles au pilotage de l’activité. »

« Une PME n’a pas plus de latitude vis-à-vis du droit. » Georges Kioes Deloitte

Patrick Lommel CDCL

ressources utiles au pilotage et au maintien de son activité », précise Patrick Lommel.Si l’information exigée par les pouvoirs publics est importante, beaucoup d’acteurs déplorent que la quantité nuise à la qualité. Il serait sans doute possible d’éviter certaines requêtes redondantes, permettant déjà d’alléger le travail des responsables administratifs dans l’entreprise. « Il faudrait pouvoir développer une approche plus pragmatique dans la manière d’appliquer les règles, par rapport aux requêtes formulées auprès des entreprises. Mais aussi pouvoir discuter avec ces entreprises, pour comprendre les problématiques inhérentes aux nouvelles exigences, afin de trouver des solutions qui intègrent dans leur approche la notion de création de valeur », explique Sundhevy Goiot. Et la création de valeur ?

« Il faudrait développer une approche pragramatique pour appliquer les règles. »

Car, aujourd’hui, si le bien-fondé des nouvelles exigences n’est pas remis en cause, celles-ci constituent un centre de coûts parfois conséquent pour les entreprises. Elles mobilisent des ressources humaines, que ces missions soient confiées au CFO ou à une autre personne, du temps et exigent de recourir à des consultants ou à des prestataires extérieurs. Quand on est une PME, avec des moyens limités, il serait dommage qu’une trop grande pression réglementaire provoque l’étranglement.

Sundhevy Goiot (Intertrust)

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LES ÉTATS GÉNÉRAUX DE L’ÉCONOMIE

COMPÉTITIVITÉ ET RÔLE DE L’ÉTAT TABLE RONDE Quelques mois après la formation du nouveau gouvernement, le Club a décidé de donner la parole aux entrepreneurs et aux dirigeants d’entreprise, à l’occasion de quatre événements dédiés à l’économie luxembourgeoise et à ses perspectives. Alors que les trois premières tables rondes se sont concentrées sur des secteurs précis, la dernière sera l’occasion de s’intéresser à l’économie et au rôle que l’État luxembourgeois peut encore jouer dans le contexte européen et international actuel.

Mercredi 2 avril 2014

BGL BNP Paribas Luxembourg 27, avenue Monterey Entrée : angle du boulevard Royal et de la rue Notre-Dame Programme : 18:30 Accueil 19:00 Mots de bienvenue 19:10 Début des débats 20:10 Séance de questions-réponses avec le public 20:25 Cocktail de clôture Inscription obligatoire : www.club.paperJam.lu

Cette dernière table ronde sera alors l’occasion de s’intéresser aux questions : quel rôle l’État peut-il encore jouer ? Quelles nouvelles stratégies peut-il mettre en place ?

Événement organisé par :

www.club.paperJam.lu

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regards croisés

Le dossier | Compliance

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment accompagner au mieux les PME qui ne disposent pas naturellement de la ressource mais nécessitent tout autant la fonction ? »

Thierry Pouliquen Avocat à la Cour – Senior associate (Bonn Steichen & Partners)

es acteurs du monde de la finance ne sont pas les seuls professionnels visés par le processus de compliance. Ainsi, un commerçant, tel un garagiste, qui accepte des espèces en échange de la vente d’un bien excédant 15.000 euros tombera sous le coup de la loi antiblanchiment de 2004, l’une des composantes de ce que l’on appelle communément la compliance. Même dans les situations où le poste de compliance officer n’est pas légalement requis, il est recommandé de le mettre en place. Bien que les autorités conçoivent que les professionnels ne puissent pas toujours créer un poste

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de compliance officer, elles n’admettront pas que la fonction compliance soit complètement externalisée. Il est dès lors admis que les responsables de la fonction compliance aient recours à l’expertise ou aux moyens techniques des tiers pour certains aspects spécifiques. C’est ici que nous, avocats spécialisés, intervenons. Notre rôle de conseil et de suivi sécurise nos clients dans leur gestion des politiques et procédures compliance qu’ils doivent mettre en œuvre au quotidien. Ainsi, nous, évaluons et / ou adaptons ces procédures qui doivent être revues annuellement et assurons une veille réglementaire pour

le compte de nos clients qui bénéficient ainsi d’une information actualisée. Pour ce faire, nous organisons également des formations et workshops en interne pour les dirigeants et leurs équipes, et mettons en place des outils et documents de monitoring des transactions. Nous accompagnons aussi les professionnels lors des contrôles opérés par les autorités de régulation. En d’autres termes, les professionnels ne disposant pas de compliance officer ne sont pas seuls et peuvent toujours s’appuyer sur des professionnels pour des contrats de conseil en continu, ou des interventions plus ponctuelles. »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Comment accompagner au mieux les PME qui ne disposent pas naturellement de la ressource mais nécessitent tout autant la fonction ? »

Christophe Verelst Gérant (Infos-Com)

armi les contraintes imposées en matière de compliance, on retrouve celle de bien connaître son client, de s’assurer de sa respectabilité, de suivre son évolution. Un autre enjeu est de rester informé des évolutions réglementaires. Grâce à des solutions informatiques accessibles, chaque PME peut désormais mener une veille de qualité. Celle-ci peut concerner les documents officiels publiés des sociétés ou toutes les publications relatives à la législation luxembourgeoise. Afin de garantir des résultats optimisés pour toute veille, il est avant tout primordial d’en déterminer les objectifs clairs. Grâce à la veille automatisée, si un de vos clients apparaît dans les actes d’une autre entreprise, si votre nom est utilisé dans les documents d’une autre société, vous serez averti. Récemment, l’affaire du ‘Madoff belge’ a

démontré l’intérêt de se prémunir d’éventuelles utilisations frauduleuses de votre identité. Suivre ses clients juridiquement permet également d’éviter de mauvaises surprises, avant une faillite par exemple. Votre client n’a plus d’administrateur. Comment le savoir si ce n’est par la veille ? Grâce à ce procédé de veille, il est par ailleurs possible d’être informé de tout changement réglementaire directement ou indirectement lié à votre activité. Mettre en œuvre une veille législative est souvent difficile pour une PME. Recourir aux services d’une société spécialisée permet de s’assurer du respect de tous les règlements. Les veilles automatisées ont pour objectif de faciliter l’accès à l’information ciblée, pertinente et utile. Elles permettent de faciliter le respect de la législation, d’opérer la bonne gouvernance de l’entreprise et de veiller à sa sécurité économique. »

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regards croisés | Le dossier | Compliance

« Comment accompagner au mieux les PME qui ne disposent pas naturellement de la ressource mais nécessitent tout autant la fonction ? »

Philippe Richelle CEO (HRT Group)

a compliance s’impose dans un environnement de plus en plus réglementé. Cette fonction permet de prévenir, voire d’éliminer les coûts de non-conformité ou les risques de sanction. Les PME ont la possibilité de se doter de cette expertise en recourant à des conseils externes, soit parce qu’elles ne sont pas en mesure de s’adjoindre, en interne, les services d’un compliance officer, soit parce qu’elles ont besoin de support technique pour mettre en place cette fonction. Aussi, au sein de HRT Group, nous apportons notre expertise en la matière à toutes les PME (expertscomptables, réviseurs d’entreprises, établissements de crédit, PSF, sociétés de gestion ou gestionnaire de fonds alternatifs). Nous offrons deux services distincts : un accompagnement pas-à-pas dans la démarche de compliance ou un service de resourcing. L’accompagnement que nous propo-

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sons se déploie à plusieurs niveaux et tient compte des besoins spécifiques de chacun de nos clients. Dans un premier temps, nous communiquons des informations sur l’évolution des exigences légales réglementaires et professionnelles et dans un second temps, nous rédigeons et établissons des procédures, nous mettons en place des formations et assistons les clients lors des contrôles effectués par l’IRE et l’OEC. Au niveau de l’activité de resourcing qui s’adresse spécifiquement aux PME, nous mettons à disposition une équipe spécialisée qui prend en charge la mise en place et la veille des contrôles à réaliser. Elle prend la main de la fonction compliance en garantissant une information pertinente et détaillée en direction du management, notamment en cas de survenance de risques prévisibles ou identifiés et sur les mesures correctives éventuelles. »

Lex Thielen Senior partner (Thielen & Associés)

a compliance ne dépend pas de la taille de l’entreprise. Les données à protéger, les règles à appliquer ne dépendent jamais de la dimension ou de la structure des entreprises qui doivent les respecter. Cinq conseils aux PME pour respecter au mieux leurs obligations en matière de compliance : Connaissez votre monde : tant au Luxembourg qu’à l’étranger, de nombreuses règles de conduite sont obligatoires. Recherchez vos marchés, connaissez votre monde, pour vous assurer que vos pratiques sont en conformité avec les réglementations existantes. Utilisez toutes les ressources disponibles : vos moyens d’information les plus importants sont les bases de données disponibles qui vous permettent, en temps réel, de vérifier la réglementation existante mais aussi de contrôler votre client. Essayez aussi d’être créatifs, les criminels essaient toujours de vous devancer d’un pas.

Personnalisez la relation avec vos clients : alors que de nombreux clients sont déçus du manque de contact dans les relations commerciales, prendre le temps de se mettre en contact personnel direct avec votre client est non seulement le meilleur moyen pour remplir vos obligations, mais peut également vous donner un avantage décisif par rapport à vos concurrents. Documentez vos recherches : gardez soigneusement le résultat de vos vérifications. Et surtout, n’oubliez pas de garder dans un dossier spécial des recherches sur des clients que vous avez refusés. Faites appel à un professionnel : plutôt que de réaffecter partiellement un collaborateur débordé et manquant d’indépendance, faites appel à de vrais professionnels qui vous expliqueront comment procéder avec vos clients et comment mettre sur pied des procédures internes, malgré le peu de temps et de ressources dont vous disposez. »

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dossier

Le dossier Compliance et externalisation

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Le gardien du temple La circulaire encadrant la fonction de compliance au Luxembourg fête ses 10 ans.

Compliance et externalisation, deux concepts qui se marient avec des limites clairement tracées par le régulateur. Le compliance officer, un profil plutôt senior, prend du galon dans l’organisation des acteurs du secteur financier.

i le développement du secteur financier a progressivement vu l’émergence d’un autre secteur complémentaire et de plus en plus régulé, celui des fournisseurs de services répondant à ses besoins, certaines limites ont été tracées par la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) pour interdire la sous-traitance de certaines fonctions jugées essentielles. C’est le cas pour la compliance, qui est dotée depuis septembre 2004 de sa circulaire ad hoc (04/155) et qui énonçait qu’une « e xternalisation à des tiers de la fonction compliance n’est pas admissible ». « Il faut bien distinguer les fonctions de contrôle interne recouvrant l’audit interne, la compliance et le contrôle des risques des fonctions de support », déclare Emmanuelle Henniaux, associée chez PwC Luxembourg et spécialiste de la question. Les obligations relatives à la fonction compliance varient selon le statut de l’entité concernée. Les banques et entreprises d’investissement doivent ainsi disposer d’un employé en charge de cette question (tout comme un chief risk officer) selon le principe de proportionnalité qui impliquera pour les entités plus petites que le dirigeant puisse exercer cette fonction alors que les grandes structures iront jusqu’à constituer une équipe dédiée. « L a fonction compliance est obligatoire dans les banques et entreprises d’investissement, mais elle n’est pas externalisable, ajoute Emmanuelle Henniaux. L’externalisation de la fonction de compliance étant exclue, la délégation des opérations qui y sont liées est effectuée avec parcimonie, principalement au sein d’un même groupe. Je pense d’ailleurs qu’une externalisation de la fonction ne serait pas bénéfique tant elle apporte une valeur ajoutée quant au respect des lois et de leur esprit par l’entité et donc à sa gouvernance. » Pas de recours à un tiers pour cette fonction au quotidien. Mais la CSSF a donc permis la « possibilité de recourir à l’expertise ou aux moyens techniques de tiers ». On ne parle donc pas de marché de services en compliance, contrairement au créneau des PSF de support, mais bien d’une niche pour des missions d’aide ou de consultance. Avec des règles strictes. La CSSF indique à ce sujet que — Avril 2014

l’intervention de l’expert doit s’effectuer suivant un mandat écrit, « sous la dépendance du responsable de la fonction de contrôle interne dont relève le domaine contrôlé ». « Nous pouvons dans notre cas intervenir, à condition que nous ne soyons pas l’auditeur de l’entité concernée, lors de certaines missions précises comme la mise à jour de procédures ou des questions techniques, ajoute Emmanuelle Henniaux. Notre intervention est soumise à l’approbation du conseil d’administration. » En ligne directe avec le CA

Cette autorisation préalable reflète la volonté de l’organe de supervision d’éviter les confits d’intérêt. Ce principe s’applique aussi en interne, car la CSSF recommande de ne pas confier à un même membre de la direction autorisée « les fonctions de prise de risque et de contrôle indépendant de ces mêmes risques ». Et le directeur qui sera amené à endosser la fonction de chief compliance officer (CCO) ne pourra – logiquement – assumer la responsabilité de l’audit interne. Les fonctions de contrôle interne voient même leur rôle renforcé via leur lien direct avec le conseil d’administration. La circulaire 12/552 entrée en vigueur en juillet 2013 et visant à mettre à jour les principes d’administration centrale, de gouvernance interne et de gestion des risques à la lumière des lignes directrices européennes indiquent que la « nomination et révocation des responsables des fonctions de contrôle interne sont approuvées par le conseil d’administration et justifiées par écrit à la CSSF ». Plus largement, les dirigeants et responsables de la fonction compliance sont invités à développer une culture d’entreprise qui sensibilise aux risques encourus. Être attentif dans son travail quotidien et rester vigilant vis-à-vis des interlocuteurs sont deux principes que la CSSF promeut via ses textes, concernant une fonction dont l’importance est désormais spécifiée. « Depuis le 1er juillet 2013, les entités doivent disposer d’un chief compliance officer, ajoute l’associée de PwC. Il remplit des fonctions préventives comme le respect des règlements internes ou la consultation lors d’un nouveau produit. Il doit aussi

mener des missions de reporting en rendant un rapport annuel envoyé, c’est une nouveauté de la circulaire 12/552, pour validation au conseil d’administration et information à la direction dans le cas des banques et entreprises d’investissement. » Le CCO endossera également, le cas échéant, un rôle de policier interne en cas de suspicion autour d’une pratique frauduleuse comme le délit d’initié. « Il peut mener des investigations et dispose d’un accès permanent au conseil d’administration », ajoute Emmanuelle Henniaux. En adoptant progressivement des règles propres au contrôle et à la gouvernance internes depuis 1993, le Luxembourg a voulu se positionner favorablement au niveau européen. Une avance qui a permis à la fonction de compliance officer de gagner en maturité au fil des années. Son champ de compétences s’est, dans le même temps, précisé ou plutôt élargi à la lecture des textes de la CSSF. Les domaines qui lui incombent concernent ainsi « la protection des intérêts des clients et des investisseurs, la protection des données et le respect du secret professionnel (…), la prévention de l’utilisation du secteur financier par des tiers pour contourner leurs obligations réglementaires… » Sans compter les questions d’éthique et de déontologie. Ces missions, auxquelles s’ajoute l’organisation de formations internes pour sensibiliser les collaborateurs à ces problématiques, font donc apparaître un profil. « Les compliance officers sont généralement des profils plutôt expérimentés, note Emmanuelle Henniaux. Ils sont en quelque sorte les gardiens du temple et servent de référents à la direction de la société en cas de problème, mais aussi de questions relatives à l’application de normes réglementaires. » Un regard externe si besoin

Ces professionnels, qui doivent exercer à temps plein leur métier dans des structures de taille critique, doivent rester connectés aux changements réglementaires constants. Un objectif moins évident pour les structures disposant de peu de ressources. D’où la possibilité de recourir aux règles et autres bonnes

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RÉGLEMENTATION

En substance

Via sa circulaire 12/552 publiée en décembre 2012 et applicable le 1er juillet 2013, la CSSF a voulu se positionner aux avant-postes des lignes directrices de l’Autorité bancaire européenne (EBA) dans le mode de gouvernance d’après crise invitant à la prudence accrue

et à une uniformisation des processus de contrôle interne. Mais la circulaire rejoint aussi, d’un point de vue philosophique, la lourde tendance de la Place tendant vers une substance accrue des entités du secteur financier en précisant que les établissements disposent des

dispositifs nécessaires aux différentes fonctions dont le contrôle interne, d’autant plus en cas de contrôle d’un groupe depuis Luxembourg. Loin des notions de boîte aux lettres ou sociétés-écrans, la gouvernance interne est, elle aussi, dotée de plus en plus de substance. T. R.

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« Le compliance officer révèle sa valeur ajoutée dans sa capacité à mesurer les risques inhérents à l’entité, dont celui de réputation. » Emmanuelle Henniaux PwC

pratiques du groupe auquel appartient une institution. Sans toutefois lui déléguer la responsabilité finale. Une autre forme d’externalisation ou plutôt d’apport d’expérience externe est possible via la création de comités spécifiques dans différents domaines, dont celui de la compliance, « lorsque la nature, l’échelle et la complexité de l’établissement et de ses activités l’exigent, précise la CSSF. Ces comités comprennent des administrateurs qui ne font pas partie de la direction autorisée, ni du personnel de l’établissement. Ils peuvent également comprendre, au besoin, des experts externes, indépendants de l’établissement. » L’ensemble des ressources complémentaires et autres canaux d’informations sont bienvenus à l’aune des changements réglementaires en cours, annoncés et futurs. La charte de l’ICMA (Association internationale des marchés de capitaux) signée avec l’ABBL en octobre 2012 est l’une des illustrations de la tendance actuelle exigeant plus de transparence et donc d’informations à fournir. « La charte ICMA fixe des obligations en termes de connaissance du client dont les raisons qui l’ont poussé à détenir un compte au Luxembourg, ce qui indique que la mouvance vers la transparence fiscale aura aussi des répercussions sur le métier de compliance officer, estime Emmanuelle Henniaux. Il en est de même dans le cas de MiFID II — Avril 2014

qui prévoit une classification révisée entre produits dits complexes et non complexes ainsi que des informations relatives aux clients de ces produits. » Loin d’avoir été engendrée par défaut de prévoyance en matière de compliance, la crise financière a pourtant entraîné une revue de la chaîne de contrôle et de prévention inhérente aux acteurs du secteur financier, dont le maillon important de la compliance. Les changements réglementaires n’ont pas encore tous produit leurs effets et d’autres sont attendus, notamment dans le contexte de l’union bancaire. Mais aux côtés des normes tangibles, il semble que le chief compliance officer doivent en premier lieu se focaliser sur une notion qui l’est moins, mais qui continue d’influencer profondément les marchés : le risque de réputation. « Le compliance officer révèle sa valeur ajoutée dans sa capacité à mesurer les risques inhérents à l’entité, dont celui de réputation, conclut Emmanuelle Henniaux. Le risque de réputation demeurant le plus important et le plus craint au sein du secteur financier, il importe de maintenir un lien étroit entre les fonctions de contrôle interne et le conseil d’administration. » Car si la compliance nécessite un coût et des investissements, elle doit permettre d’effectuer une économie non tangible sur l’image de l’institution.

Dispositions

Tous concernés

Si les banques et sociétés d’investissement évoluent selon les mêmes règles, d’autres acteurs disposent de obligations variées. Pour les PSF, les sociétés de gestion et les établissements de paiement et de monnaie électroniques, elles sont à géométrie variable, car soumises à d’autres circulaires. Si les PSF de support ne doivent pas remplir d’obligations particulières, les PSF spécialisés doivent non pas disposer d’un compliancer officer mais d’un « AML officer », chargé de faire respecter les règles antiblanchiment d’argent et de contrôler les risques encourus quant à l’acception de tel ou tel client. « Les sociétés de gestion qui effectuent uniquement de la gestion collective peuvent externaliser la fonction de compliance, par exemple auprès d’une entité mère ou de leur banque dépositaire, car la CSSF considère que le risque est moins élevé chez eux, ajoute Emmanuelle Henniaux. Les établissements de paiement et de monnaie électroniques disposent quant à eux de leur propre circulaire dont les principes sont similaires à la circulaire 12/552, sauf l’obligation d’être consultés en cas de lancement d’un nouveau produit et la remise d’un rapport annuel qui est transmis dans leur cas pour information au conseil d’administration. » T. R.

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Le dossier | Compliance

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Jusqu’où peut-on externaliser les obligations de compliance d’une entreprise ? »

Yasmine Bekkari Managing partner (LTCO)

es obligations de comp l i a n c e d ’u n e e n t re prise luxembourgeoise requièrent expertise, réactivité et fiabilité. Afin d’atteindre ces objectifs, les entreprises doivent investir massivement pour disposer de ressources qualifiées, de plateformes technologiques répondant aux spécificités de la législation et enfin de procédures de travail assurant qualité et respect des délais imposés par les différents régulateurs. Les rapports d’activité de ces derniers révèlent que les entreprises peinent à répondre aux exigences de délai notamment. En effet, à titre d’exemple, si l’on se réfère au rapport 2013 de l’Administration des contributions

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directes, 90.000 déclarations fiscales n’ont pas été déposées depuis 2008, soit une moyenne de 18.000 déclarations par an. Ces chiffres témoignent d’un manque de ressources expérimentées et d’organisation interne. C’est dans ce cadre que l’externalisation des obligations compliance est justifiée afin d’assurer une rigueur face aux délais impartis et une transparence totale grâce à une expertise pointue des sous-traitants. Par ailleurs, l’étude d’entreprises ayant choisi d’externaliser tout ou partie de leurs obligations compliance, a démontré que celles-ci ont réussi à se focaliser davantage sur leur développement commercial et d’augmenter substantiellement leurs marges.

L’externalisation des obligations compliance des entreprises auprès d’experts métiers est devenue incontournable dans un environnement économique sous pression et demandeur de transparence, de précision et de qualité. Tout en gardant en interne la gestion de la relation client, les entreprises doivent veiller, avant d’externaliser, à choisir des experts qui ont accès en temps réel aux mises à jour des régulateurs et qui disposent d’outils informatiques et de procédures internes permettant de délivrer des documents fiables et qualitatifs mis à la disposition de l’entreprise luxembourgeoise et à celle des régulateurs. »

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« Jusqu’où peut-on externaliser les obligations de compliance d’une entreprise ? »

Patrick Blaise Directeur PSF (Sopra Banking Software)

ertains aspects directement liés à l’organisation interne (ex. : le contrôle interne) ou à la clientèle (ex. : la vérification des détections en AML) ne sont pas externalisables. Pour le reste, il y a trop peu de valeur ajoutée pour une institution financière à gérer elle-même ces obligations. Les travaux de compliance qui sont bien standardisés pourront de plus être réalisés à moindre coût par des fournisseurs spécialisés qui peuvent les automatiser autant que possible et les mutualiser.

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L’institution financière restera toujours responsable vis-à-vis du régulateur mais pour autant que ses données de base soient de qualité, elle pourra externaliser leur traitement, leur mise en forme et l’envoi au régulateur. Ces informations étant à caractère confidentiel, le recours à un PSF est requis sur la place luxembourgeoise. La valeur de ses services sera souvent liée à l’ampleur de sa présence locale et / ou à sa capacité à assurer une veille réglementaire locale en continu. »

Ilana Krancenblum Head of sales and marketing (Sqope)

bligations de vigilance vs moyens à disposition : la loi du 12 novembre 2004 relative à la lutte contre le blanchiment et contre le financement du terrorisme impose aux professionnels d’appliquer des mesures de vigilance renforcées dans de nombreux cas. Les départements compliance n’ont pas toujours les moyens d’obtenir des informations suffisantes. D’une part il existe des barrières linguistiques et culturelles, d’autre part les bases de données classiques ne sont pas toujours à jour et beaucoup d’informations, même de sources ouvertes, ne sont pas accessibles par des moteurs de recherche classiques. Intelligence is a profession : des rapports de due diligence réalisés sur la base de sources ouvertes par un spécialiste indépendant apportent une analyse approfondie de la répu-

tation et des sources de financement des personnes visées. Une aide à la décision : nous ne remplaçons en aucun cas le département compliance mais lui permettons un gain de temps important et une prise de décision aisée sur la base d’analyses indépendantes réalisées par nos professionnels aguerris et multilingues. Traitement des données : le règlement 12-02 de la CSSF autorise les professionnels à recourir à des tiers introducteurs pour l’exécution de leurs obligations de vigilance à l’égard de la clientèle. Cependant la responsabilité finale dans l’exécution de ces obligations leur incombe toujours. Il est donc indispensable de travailler avec des spécialistes qui répondent aux obligations réglementaires et qui ont uniquement recours à des méthodes légales d’obtention de l’information. »

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« Jusqu’où peut-on externaliser les obligations de compliance d’une entreprise ? »

Karine Bellony Managing partner (VAT Solutions)

e domaine de la TVA se prête particulièrement bien à une externalisation des obligations compliance de l’entreprise. La complexité accrue de la matière TVA, le défaut de compétences ou de capacités en interne justifient souvent l’externalisation de tout ou partie de ces obligations, parmi lesquelles figurent le plus couramment : l’émission des factures, la tenue de la comptabilité, l’établissement des déclarations fiscales, l’archivage des pièces justificatives. L’obligation d’émission des factures peut être confiée à un tiers, voire au client de l’entreprise, qui doit alors

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émettre pour le compte de son commettant des factures correctes comportant toutes les mentions requises par la loi TVA. La tenue de la comptabilité peut être confiée à un professionnel du secteur, qui doit alors tenir une comptabilité en conformité avec les prescriptions de la loi TVA. L’établissement ou la revue des déclarations TVA est sans doute la forme d’externalisation à laquelle les entreprises recourent le plus, afin de bénéficier périodiquement de l’avis d’un expert du domaine sur leurs flux d’affaires. Une préparation ou une revue pertinente impose, au-delà des

chiffres, de s’interroger sur la nature même des transactions déclarées. Enfin, l’archivage des pièces justificatives peut être externalisé aux bons soins d’un prestataire spécialisé, dans les limites géographiques autorisées par la loi TVA. Chacune de ces obligations compliance est donc susceptible d’externalisation, en tout ou partie. Il est cependant important de rappeler que l’entreprise restera dans tous les cas garante et responsable du respect des dispositions de la loi TVA vis-à-vis de l’administration fiscale, quel que soit le niveau d’externalisation auquel elle aura eu recours. »

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Les nouveaux membres du Club Bonn Steichen & Partners CLI – Compagnie Luxembourgeoise Immobilière Cocert CRM Clouder CRP Santé Fandel Dorland & Lallemand – Partners for growth National General Insurance REAL Solutions Reding Avocats à la Cour SAS Institute SCAHT Architecture & Développement Wolters Kluwer Financial Service

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Agenda

AGENDA avril-juin 2014 Afterwork Talks

Les états généraux de l’économie : compétitivité et rôle de l’État

Matinée de workshops

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Cette table ronde s’intéresse au rôle de l’État dans l’économie. Quelles nouvelles stratégies peut-il mettre en place ? Avec Nicolas Soisson (Fedil), Raymond Schadeck (5 vir 12 – en photo) et Carlo Thelen (Chambre de commerce). Mercredi 2 avril 18:30-22:30

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 29 avril 08:30-13:00

Afterwork Talks

Social Event

Afterwork Talks

10x6 Architecture et transformation : habitat, bureaux, commerces

Dix experts présenteront leurs projets en matière de transformation et d'aménagement d’espaces existants. Avec Eve-Lynn Beckius (Bel.architecture – en photo), Arnaud De Meyer (Steinmetzdemeyer), Stéphane di Carlo (EGB Hornung & Associés), Monique Étienne (Klein & Muller), Tatiana Fabeck (Fabeck Architectes), Diane Heirend (Diane Heirend architectes), Claudine Kaell (Kaell Architecte), Jean Petit (Jean Petit Architectes), Lisi Teisen (Teisen Bureau d’Architectes) et Anouk Thill (A+T Architecture). Mercredi 23 avril 18:30-22:30

Les vins de printemps

Les envies festives sont de retour avec le printemps. Le retour des températures clémentes appelle à découvrir de nouveaux cépages, de nouvelles saveurs. Cette soirée permettra de découvrir sept vins différents qui s’accordent avec la saison. En collaboration avec Alexandre Wagner des Caves Gales. Jeudi 15 mai 18:30-21:00

10x6 Start-up 2

Qu’elles soient créées par des résidents ou attirées sur le territoire national grâce à son environnement légal et fiscal, il existe de nombreuses jeunes pousses installées au Luxembourg. Lancées par des entrepreneurs ambitieux, jeunes ou expérimentés, elles représentent un gisement d’innovation, d’emploi et de croissance important. Découvrez, en 60 minutes, 10 projets patiemment sélectionnés ! Mercredi 28 mai 18:30-22:30

Social Event

Dans les coulisses de Luxembourg Air Rescue

Le paperJam Business Club vous invite à découvrir les coulisses des opérations de Luxembourg Air Rescue. Vous pourrez piloter le simulateur d’hélicoptère de LAR, découvrir les moyens d’intervention de LAR, hélicoptères et avions médicalisés, et enfin rencontrer et discuter avec des pilotes, infirmiers, médecins et responsables de LAR. Jeudi 5 juin 18:30-21:30

Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

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workshops

Workshops 29 avril 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Construire un marketing d’engagement

Mettre en place Cross border une stratégie workers fiscale judicieuse

Pol Goetzinger (The Factory Group)

Gérard Laures et Louis Thomas (KPMG)

Les consommateurs ne sont plus ce qu’ils étaient. À l’ancienne fidélité indéfectible s’est substituée une envie de sens et d’adhésion à des valeurs. Les entreprises doivent construire leur marketing en tenant compte de ces changements, pour construire une relation d’un nouveau type avec leurs consommateurs. Les marques doivent trouver leur place dans l’esprit du consommateur, en générant une réaction positive du prospect et du consommateur. Le marketing d’engagement permet de repenser ses actions autour d’un certain nombre de cibles stratégiques, internes et externes. Comment définir ces cibles ? Comment emporter leur adhésion ?

Au-delà de l’image d’Epinal, les entreprises ont à leur disposition toute une série d’outils fiscaux pour leur permettre de consacrer leurs finances à leur développement. Quelles sont les meilleures pratiques dans ce domaine ? Les entreprises doivent développer une stratégie fiscale pertinente. Les possibilités ouvertes par la réglementation doivent être utilisées à bon escient, et permettent d’adopter de bonnes pratiques minimisant la pression fiscale, tout en maximisant les capacités de financement et le résultat de fin d’année. Quelles sont les pistes à suivre ? Quelles sont les bonnes pratiques facilement accessibles aux entreprises ?

Sylvie Leick (EY)

Objectifs du workshop : – Comprendre la notion de marketing d’engagement – Définir les cibles prioritaires – Comprendre comment les toucher et emporter leur adhésion

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Objectifs du workshop : – Comprendre les outils fiscaux existants – Comprendre comment définir sa stratégie fiscale – Comprendre comment mettre en œuvre sa stratégie

Les frontaliers représentent une part très importante de la main-d’œuvre du secteur privé. À ceux-ci se rajoutent d’autres profils atypiques de travailleurs étrangers. Quelle que soit leur situation personnelle, les règles sociales et fiscales que les entreprises se doivent de respecter sont complexes. Les entreprises luxembourgeoises emploient de nombreux collaborateurs ayant leur lieu de résidence à l’étranger. Qu’ils soient frontaliers, impatriés ou expatriés, les règles fiscales varient fortement, et doivent être scrupuleusement respectées par les entreprises. Quels sont les pièges ? Comment les éviter ? Objectifs du workshop : – Comprendre les pièges à éviter lorsque l’on emploie des collaborateurs installés à l’étranger – Découvrir et les bonnes pratiques dans ce domaine

workshops

Save the date! Matinées de workshops 29 avril 2014 ICT

Mobile Device Management et BYOD : comment gérer la complexité ?

Management & operations

Personal development

Apprendre Gestion des à mieux gérer conflits : prendre son stress les choses en main sans empoigner les autres

Strategy & leadership

Intégrer l’expérience client dans la définition de sa stratégie d’entreprise

Séverine Schwander (SD Worx)

Richard Peiffer (Orange)

La mobilité est devenue une exigence des entreprises et de leurs collaborateurs. Dans le même temps, cette tendance ne doit pas contrarier la sécurisation des données de l’entreprise. Comment gérer ces impératifs apparemment contradictoires ? La généralisation des smartphones et des tablettes permet d’étendre le système d’information des entreprises et de multiplier les fonctionnalités disponibles. Le développement du Bring Your Own Device, la diversité des terminaux et des systèmes d’exploitation rendent leur gestion complexe. Comment gérer plus facilement ces « flottes » informatiques ? Comment y garantir la sécurité et l’intégrité de l’information ? Objectifs du workshop : – Découvrir des outils de gestion des flottes de terminaux mobiles – Comprendre les enjeux en termes de sécurité et d’intégrité des informations utilisées

Thierry Delperdange (Communication, coaching et développements)

Face à une opposition, il y a autant de réactions que d’individus. Qu’ils soient ouverts ou larvés, les conflits en entreprise doivent se gérer, pour éviter une désagrégation des équipes et des impacts trop négatifs sur leur fonctionnement. En cas de conflit, il est important d’adopter le plus spontanément possible les attitudes et les techniques adaptées. Il faut cultiver un savoir-être qui permet de comprendre l’origine du conflit, de le gérer, puis d’en tirer bénéfice. Comment analyser un conflit ? Quelles sont les manières les plus efficaces pour les régler ? Objectifs du workshop : – Découvrir les outils permettant de mieux comprendre les ressorts des conflits – Découvrir les méthodes pour sortir des conflits de manière positive

Le stress nous fait avancer. Trop peu de stress ne nous permet pas de donner le meilleur de nous-mêmes. Trop de stress peut nous paralyser ou nous rendre malades. Savoir gérer son stress, c’est se donner les moyens de trouver un meilleur équilibre personnel et professionnel. Le stress est un phénomène physiologique naturel – et salutaire, qui peut être amplifié par différents éléments. En comprenant ses mécanismes, ainsi que les facteurs l’entretenant, il est possible de travailler sur soi et d’apprendre à se libérer des tensions néfastes. Objectifs du workshop : – Comprendre les mécanismes du stress – Comprendre comment réussir à mieux le maîtriser

Véronique Filip (Deloitte)

Mettre le client au centre de l’entreprise. Un objectif essentiel pour toutes les entreprises, mais tellement difficile à mettre en œuvre. Une nouvelle génération d’outils apparaît et permet aux entreprises de se lancer dans l’aventure. Pour les clients d’aujourd’hui, l’acte d’achat n’est plus seulement guidé par le prix ou la qualité. L’expérience client est un élément fondamental, qui brise les limites classiques entre les différents canaux de promotion et de commercialisation. Les entreprises doivent repenser leur stratégie pour aligner leur offre et les moyens mis en œuvre, tout en offrant une expérience client à la fois homogène et personnalisée, dans tous les points de contacts clients. Les outils de gestion de la relation client et d’analyse de données permettent la mise en place d’une approche omnichannel et garantissent une expérience client optimale. Objectifs du workshop : – Comprendre comme mettre le client au centre de son entreprise – Découvrir les outils permettant une bonne analyse de sa relation client – Comprendre comment redéfinir son approche en intégrant les différents canaux de commercialisation

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picture report

formation

Matinée de workshops

Plus de 150 personnes ont assisté, le 18 mars, au rendez-vous mensuel de formations à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

Éric Hausman et Patrice Cheret (Dimension Data)

Gregory Behin (Bourse de Luxembourg) et Guy Schosseler (SFC Conseil)

Jérôme Barbé (Lusis) et Christophe Verelst (Infos-com)

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners) et Éric Hieronimus (Foyer) — Avril 2014

Roland Bisenius (Foyer)

Vincent Tam (Editus)

Christophe Driess (IF Group)

Anne-Catherine Breit (Accentaigu)

Salvatore Genovese (Genoways)

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Table ronde

La nouvelle place financière

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Plus de 130 personnes ont assisté, le 12 mars, chez Banque Degroof, à la troisième des quatre tables rondes de la série « Les états généraux de l’économie ». Photos Olivier Minaire

Michel Barbancey (Clearstream) et Payam Rowhani (Payam Rowhani)

Thibault De Barsy (Keytrade Bank), Jean-Philippe Spalart (Belair House) et Jeffrey Dentzer (BIL)

Patrick Wallerand (ATTF)

Marc Meyers (Loyens & Loeff)

Jérôme Wiwinius (Lalux) et Fernand Grulms (Pecoma)

Alexandre Schmitz et Patrick Wagenaar Franz Fayot (député), Marc Saluzzi (Alfi), Pit Hentgen (ACA), Robert (Banque Degroof Luxembourg) Scharfe (Bourse de Luxembourg) et Jean-Michel Gaudron (paperJam)

Gabriel Bleser (Kleyr Grasso Associés) et Marc Hengen (ACA)

Elsa Idir et Frédéric Clasen (Elvinger, Hoss & Prussen) Avril 2014 —

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My personal development

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L’avis de l’expert

My personal development Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Personal branding : réussir sa réputation

Intervenant

Roger Claessens Économiste, auteur, trainer professionnel, professeur et consultant dans le domaine financier et marketing.

Texte émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

e marketing personnel expose la manière dont un individu parvient à créer et à gérer sa propre marque, à l’image de ce que l’on peut faire avec un produit. Cette marque personnelle repose sur la réputation et l’identité professionnelle d’un individu. Le personal branding ou l’art d’améliorer son image professionnelle, avec les conseils de Roger Claessens, expert de renom en la matière. « On ne démarre pas avec une réputation, on finit avec. » Les politiques RH basées sur la rétribution de la performance sont de plus en plus nombreuses à adopter ce concept pour l’ensemble de leur personnel. Le personal branding repose sur l’idée d’appliquer à une personne les techniques de communication utilisées par les marques pour gagner en notoriété. « Étymologiquement, cela signifie réputation. » Pour avoir une image de marque forte, un brand doit avoir des qualités humaines exemplaires. « Il est res-

pectueux, à l’écoute des autres, honnête, fiable, expert, pragmatique et ambitieux. On devient brand grâce à la reconnaissance des autres, ce qui suppose de la substance ! Mais pour être manager, par exemple, il faut déjà savoir s’occuper de soi. » Roger Claessens a étudié de nombreuses personnalités et marques avant de parvenir à définir les clés d’une culture d’entreprise réussie. « Prenons l’exemple de Lady Gaga ou Winfrey Oprah. Ces femmes influentes y sont parvenues grâce à leur travail, certes, mais c’est aussi une question de marketing. En l’espace de six mois, un individu peut devenir un produit connu mondialement. » Le premier élément essentiel est la différenciation. « L’envie de ne pas se fondre dans la masse et d’avoir toujours quelque chose de nouveau ou d’original à proposer. » Dans l’imaginaire collectif, chaque marque est associée à une image. « O n est influencé par elles, car on les voit souvent et on les aime. » Ces associations

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

Évaluer le degré d’urgence Pour chaque tâche, un temps de réalisation est imparti. Il s’agit alors d’échelonner les priorités, d’apprendre à définir si ce qu’on vous demande est pressant, indispensable ou pas. Pour cela, la meilleure méthode reste de bien s’informer auprès de son interlocuteur : demandez-lui quels sont les délais exacts. Évitez tant que possible de vous mettre des pressions inutiles en voulant tout gérer à la seconde près !

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Café, (jus de) fruits exotiques, optez pour le label Fairtrade Si vous faites votre café vous-même au bureau, profitez-en pour utiliser du café Transfair et bio. Si vous aimez consommer des fruits exotiques comme la banane, des jus d’orange pendant vos repas ou pour une pause, pensez à acheter des produits du label Fairtrade. C’est un geste important pour le commerce équitable : cela aide à améliorer la situation des producteurs défavorisés desdits pays du Sud…

Soyez courtois Les règles de politesse sont un signe de bonne éducation et s’appliquent à toutes les situations, de manière générale, en société. Avoir de bonnes manières est un atout. Soyez à l’heure, éteignez votre portable lors d’un entretien ou au bureau, respectez les autres, soyez galant ou bienveillant. Et ne vous accoudez pas sur la table de réunion, vous donneriez le sentiment de vous ennuyer !

My personal development

découlent d’un travail de fond, de ces coulisses dans lesquelles fourmillent des créatifs, des avant-gardistes, des challengers qui recherchent l’excellence et qui parviennent à lancer des marques à succès. « Il y a 40 ans, Audi était en faillite. Aujourd’hui, elle concurrence BMW et Mercedes. Cela est dû à un travail sur la recherche technologique et à la refonte de son image. » Une culture d’entreprise réussie repose finalement sur la faculté et l’envie de chaque membre du personnel de se poser des questions… pour avancer. Plus qu’une charte, c’est une attitude. Et le fruit d’une excellente gestion humaine par l’ensemble des managers, notamment à travers des évaluations réalistes et constructives des performances. « La tablette numérique est le résultat de plusieurs décennies de réflexion pour faire toujours plus petit et plus rapide. Cet exemple peut s’adapter à tous les secteurs. Toute entreprise peut rencontrer le succès à condition de changer les mentalités et les procédures. » Améliorer la performance des équipes permet de gagner plus d’argent, ce que l’on désigne par la « culture de gagnant ». « À l’image de l’aviron, dans chaque équipe, il ne devrait y avoir que les meilleurs. Quand un faiblit, le reste paie. Quand tout le monde se bat, on peut gagner. » Enfin, le plus important reste de faire preuve de tendresse et de respect. « Il est plus facile de réussir sa vie professionnelle que personnelle. L’étude de la prise de décision nous démontre que près de 50 % de nos décisions sont fausses. Il faut en tenir compte lors de l’évaluation de notre branding personnel. N’essayez pas d’être apprécié par tous, mais déjà par ceux qui comptent pour vous. » sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

Cantine ou restaurant

Utiliser les automassages

Les plats proposés ne sont pas forcément très équilibrés, mais si vous faites la part belle aux légumes ou crudités en évitant la mayonnaise ou sauces à la crème, il n’y aura que peu d’excès possibles pour les autres composants de votre assiette. Préférez les grillades aux plats en sauce. Le dessert sera de préférence léger : yaourts maigres, fromages blancs avec morceaux de fruits ou salade de fruits frais.

Une mauvaise position engendre des tensions responsables de douleurs musculaires et de spasmes. Pour vous libérer de ces maux, utilisez une balle de tennis ou une bouteille d’eau et faites la rouler sur l’ensemble de l’ensemble du corps, tout en maintenant la position 5 à 10 secondes de plus quand la douleur est plus vive. Répéter cet exercice tous les jours pendant une semaine, puis un jour sur deux. Effectuez en supplément un travail de gainage et postural adapté.

ASTUCE 6

Un remède pour chaque tache Pour éliminer une tache de vin sur un vêtement, tamponnez immédiatement avec du papier absorbant et rincez avec de l’eau froide. Sinon, appliquez du vin blanc ordinaire. Sur du tissu non lavable, tamponnez la tache de vin avec un mélange de liquide vaisselle, d’eau et de quelques gouttes de vinaigre. Pour retirer une tache de graisse, laissez agir de l’argile en poudre pendant quelques heures sur les taches. Cela va absorber la graisse et les vêtements redeviendront impeccables. Avril 2014 —

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business dresscode

Accessoires et bijoux pour hommes Pascal Zimmer

Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

Si à l’exception de l’alliance et de la montre, les bijoux sont proscrits dans le cadre du travail, certains accessoires, uniquement réservés aux hommes, apportent une touche d’élégance et de style à la tenue très formelle du costume-cravate. Les conseils de Pascal Zimmer, expert en dress code. Texte Émilie Di Vincenzo

Optez pour une pochette en fleur pour personnaliser votre tenue.

La pochette des années 50 rappelle le style « Mad Men ».

Dans le milieu des affaires, une ceinture en cuir simple et classique est conseillée.

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business dresscode

Un point supplémentaire

ontrairement à la gent féminine, les hommes ont très peu de possibilités pour accessoiriser leur tenue. Parmi elles, les bijoux les plus couramment portés sont l’alliance et la montre. « Jean-Claude Biver, le maître de l’horlogerie suisse, a dit un jour : ‘On ne va pas croire qu’une montre est uniquement faite pour donner une indication précise de l’heure’… » , relate Pascal Zimmer. Glissée en dessous de la manchette, il est conseillé de choisir un cadran de montre plutôt fin. « Quant au bracelet, il doit idéalement être en cuir noir, comme les chaussures… » Dans un autre registre, les boutons de manchette épinglés aux poignets mousquetaire embellissent une tenue, dévoilant ainsi le goût pour les détails de celui qui les porte. « Pour reprendre Karl Lagerfeld, les boutons de manchettes sont, en matière de bijoux, une des rares choses que les femmes aient laissées aux hommes. Je rajouterai qu’ils sont les seuls bijoux qu’un homme distingué peut porter. » Devenus des accessoires de mode à part entière, il est pertinent de s’en parer dans trois cas de figure. Idéalement portés en or jaune, en rappel du ceinturon, les boutons de manchettes en passementerie représentent une belle alternative. « Faites en cordons de tissus, les passementeries apportent une touche de personnalité à votre tenue, si toutefois, elles sont coordonnées avec la couleur de votre cravate. » Il existe aussi des boutons de manchette double-face, « le modèle à privilégier ! En effet, le bâtonnet qui ferme le bouton à une face est certes bien pratique, mais moins élégant. » La pince à cravate (ou tie-bar en anglais) portée à la manière de Steve McQueen dans A Single Man de Tom Ford apporte une vraie touche d’esthétisme. « Il faut que cela reste discret. Cet accessoire a un côté pratique aussi, notamment en repas d’affaires, face à un bol de soupe… » Par ailleurs, à défaut de pouvoir porter plus de bijoux, certains objets fonctionnels finissent par devenir des éléments de style. Tel est le cas des lunettes. « Cela ne sert plus uniquement à

améliorer la vue. Les lunettes ne doivent pas servir à montrer son attachement à une marque, mais à affirmer son identité. Quand on travaille dans le secteur bancaire, par exemple, il n’est pas recommandé d’afficher sa richesse. » Car sobriété et simplicité sont les maîtres mots. De la même façon, la ceinture sert avant toute chose à tenir son pantalon. « Elle doit être portée au niveau de la taille, et pas au milieu des fesses. Généralement, on la choisit en cuir avec une boucle classique en métal doré ou argenté. Et il faut toujours accorder la couleur de sa ceinture à celle de ses chaussures. » La ceinture doit idéalement dépasser d’une dizaine de centimètres de la boucle, de façon à pouvoir la glisser dans le premier passant du pantalon, et la fermer au troisième trou. « Par contre, il faut absolument proscrire les boucles de ceinture en initiales. » D’autres solutions existent telles que les bretelles. « C’est très confortable. L’homme doit considérer les bretelles de la même façon que les femmes considèrent le portejarretelle. On les montre uniquement dans l’intimité. » Et les préfère avec une double attache à boutons. Enfin, pour agrémenter sa tenue, il est courant d’utiliser une pochette. Placée dans la poche gauche, au niveau du cœur, avec ou sans motifs, pliée de manière géométrique ou rangée à l’horizontale. « La pochette a son effet à partir du moment où elle rappelle la cravate ou la chemise sans en être la stricte réplique. Par exemple, on choisirait une cravate de couleur bleue avec une pochette bleue à petits pois blancs. » Finalement, on accessoirise sans trop en faire !

Les seuls bijoux de l’homme qui sont autorisés sont l’alliance, la montre et les boutons de manchette.

Le chapeau, un accessoire décalé pour souligner sa personnalité.

Les boutons de manchette

Cinq paires adaptées au milieu professionnel

En résumé Messieurs, restez sobres… N’essayez pas trop d’impressionner par de vulgaires signes de richesse. Less is more!

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L’environnement financier actuel est caractérisé par des taux historiquement faibles. Quelles solutions s’offrent aux investisseurs dans cet environnement de taux bas ?

ue l’on regarde les taux d’intérêt à 10 ans américain ou allemand, le constat est le même : après une baisse continue d’une trentaine d’années, ils ont atteint un seuil très bas. Cette baisse peut s’expliquer d’une part par un contrôle toujours plus grand de l’inflation par les banques centrales et d’autre part par un attrait grandissant des investisseurs pour les actifs obligataires, lesquels bénéficient également de politiques monétaires accommodantes dans la plupart des pays développés. Or, même faible, l’inflation est toujours présente, ce qui a pour conséquence, dans ce contexte de taux bas, d’engager les investisseurs dans la recherche d’un rendement visant à compenser l’augmentation des prix.

Chief investment officer de Société Générale Bank & Trust

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Alexandre Cegarra, chief investment officer de Société Générale Bank & Trust, évoque les stratégies d’investissement dans un contexte de taux bas.

que les obligations d’entreprises avec une qualité de signature inférieure – dites à haut rendement (« high yield »), mais aussi les obligations hybrides d’entreprises et le crédit bancaire. Les obligations « high yield » présentent en effet un surplus de rendement visant à rétribuer l’investisseur pour le risque supplémentaire subi par rapport aux obligations de meilleure qualité (dites « investment grade »). Les obligations hybrides d’entreprises ont, quant à elles, vu la quantité et la taille de leurs émissions augmenter considérablement depuis un an. Certaines d’entre elles permettent aux investisseurs de bénéficier de rendements comparables à ceux des obligations « h igh yield ». Il n’en demeure pa s moin s qu’une sélection attentive des instruments hybrides reposant sur une analyse de crédit rigoureuse de l’émetteur ainsi qu’une analyse approfondie des termes des obligations considérées est indispensable. Enfin, les banques de la zone euro ont fait de nombreux efforts de refinancement suite à la crise financière qui a ébranlé le secteur ces

Les obligations bancaires présentent des taux d’intérêt attrayants.

Améliorer le rendement de son portefeuille obligataire

Une des pistes évidentes pour améliorer le rendement d’un portefeuille obligataire consiste à privilégier le risque de crédit en investissant sur des segments qui offrent une prime de risque tels — Avril 2014

Alexandre Cegarra

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le coup de cœur du mois

miracle ou mirage ?

Les banques européennes Par Alexandre Cegarra (Société Générale Bank & Trust) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 %

la hausse des marchés

Tout d’abord, la plupart des banques de la zone euro ont accompli des progrès considérables pour reconstituer leur capital et ainsi assainir leur bilan. Elles ont en effet largement anticipé les modifications réglementaires des accords dits de « Bâle III » régissant de manière prudentielle les règles de financement du secteur. La Banque centrale européenne (BCE) est également en train de réaliser un examen de la qualité des actifs des établissements bancaires européens (AQR – Asset Quality Review) visant à mieux appréhender leur solidité sur un plan individuel. Cette démarche devrait conforter les investisseurs sur la robustesse retrouvée par le secteur. Mais surtout, la réduction du coût de financement des banques européennes leur a permis de reconstituer leurs marges d’intérêt laissant ainsi entrevoir de belles perspectives de résultats pour le secteur. Cet élément sera renforcé par la hausse des prêts accompagnant la reprise économique naissante en Europe. Enfin, la normalisation du coût du risque va sans doute autoriser une diminution des provisions passées en plein cœur de la crise financière récente offrant ainsi un potentiel de revalorisation important. De toute évidence, le secteur bancaire européen présente des perspectives d’investissement séduisantes, les banques des pays d’Europe du Sud (Espagne, Italie…) – en particulier les plus robustes d’entre elles – affichant le meilleur potentiel de hausse.

Les informations figurant dans le présent article ne constituent pas, en tout ou partie, une offre, une recommandation ou un conseil pour l’achat ou la vente de titres. Cet article n’est pas destiné et ne doit pas être utilisé à des fins comptables ou juridiques. Les informations figurant dans le présent article, y compris toute expression d’opinion, ont été obtenues ou reposent sur des sources considérées comme fiables, mais n’offrent aucune garantie d’exactitude ou d’exhaustivité.

Situation géopolitique tendue avec le dossier ukrainien, statistiques économiques américaines mitigées, croissance atone dans la zone euro, incertitudes sur la croissance chinoise, etc. Tous ces paramètres n’ont pas empêché les marchés d’actions d’afficher en février un gain significatif avec une hausse mensuelle de 4,49 % de l’Eurostoxx 50 et de 4,31 % du S&P 500 américain. Situation que beaucoup d’experts qualifient de paradoxale… Nouveau miracle ou simple mirage ? L’explication principale de ce phénomène est probablement à trouver dans la persistance de taux d’intérêt extrêmement faibles dans les principaux pays développés ; quel « intérêt » d’aller placer son argent sur des bons du Trésor à trois mois allemand rapportant un taux annualisé de 0,08 % (hors frais), français (0,18 %), américain (0,03 %),

voire italien (0,28 %) ? L’achat sur des durées de placement à deux ans vous rapportera un peu plus : 0,16 % en Allemagne et 0,27 % en France ! La question clé pour que la fête continue (ou ne s’interrompe pas trop brutalement) est donc de savoir si les taux d’intérêt directeurs des banques centrales vont rester bas longtemps (ce que les banquiers centraux qualifient de « extended period of time »). Si l’on commence par les États-Unis, il semble y avoir dans le discours plutôt « colombe » de la nouvelle présidente de la FED, Janet Yellen, une dissociation entre ce qu’on qualifie de « tapering » (autrement dit la réduction progressive de la politique monétaire d’assouplissement quantitatif) et une éventuelle remontée des taux. Tout est propice à une poursuite de la politique de taux zéro pour encore

trois dernières années, et ceci dans un contexte de durcissement des règles prudentielles qui régissent le secteur (accords dits de « Bâle III »). Ces modifications offrent de nombreuses opportunités pour les investisseurs à la recherche de rendement, les obligations bancaires présentant en effet des taux d’intérêt attrayants. Vers une remontée des taux ?

Outre le type d’obligations choisies et leur qualité, il convient également de veiller à leur maturité en cette période charnière. Il semble raisonnable de supposer que la fin des politiques monétaires accommodantes assortie d’une resynchronisation des croissances mondiales pourrait, à moyen terme, déclencher une hausse généralisée du coût du crédit (c’est-à-dire des taux d’intérêt). Une telle remontée toucherait particulièrement les détenteurs d’actifs obligataires, c’est pourquoi ces derniers préfèreront s’orienter vers des obligations de maturités réduites, c’est-à-dire inférieures à trois ans, qui sont mécaniquement moins sensibles à ces changements. En effet, le scénario d’une hausse des taux devient la suite logique à la reprise économique naissante de part et d’autre de l’Atlantique. Les marchés américains et européens ont été forte-

longtemps, surtout que les chiffres d’inflation restent modérés (+1,6 % en glissement annuel pour les prix à la consommation). Concernant la zone euro, la BCE a laissé inchangé son taux directeur à son niveau historiquement bas de 0,25 % jeudi dernier et a relevé très légèrement sa prévision de croissance pour 2014 à 1,2 %, dans un contexte de taux d’inflation bas (0,8 % en glissement annuel pour les prix à la consommation, avec des poches quasi déflationnistes comme en Espagne. La menace déflationniste, angoisse ultime de Mario Draghi, n’est pas une chimère, et dans un tel contexte la politique de taux bas, l’oxygène actuel des marchés financiers, sera encore présente un bon moment… Extrait de la chronique financière d’Hervé Burger (stratégiste chez Fuchs & Associés), publiée sur paperJam.lu le 13/03/2014.

ment influencés par les politiques engagées par les banquiers centraux : la Federal Reserve (Fed) et la Banque centrale européenne (BCE). Elles ont eu pour conséquence de soutenir les marchés financiers tout en maintenant un environnement monétaire accommodant. Ces mesures ont porté leurs fruits et un certain nombre d’indicateurs, comme le taux de chômage ou les indices immobiliers, montrent des signes de reprise de la croissance économique dans ces différentes zones géographiques. Toutefois, la fin de ces politiques est anticipée de manière très progressive et ne devrait pas provoquer de mouvement brutal de hausse de taux à un horizon trop proche. Un environnement propice aux investissements en actions

Ce contexte de reprise économique assorti d’une inflation modérée est très propice à l’investissement en actions qui offre aux investisseurs, en particulier ceux disposant d’un horizon d’investissement plus long, une autre solution avantageuse. La détention d’actions est un bon moyen de profiter d’anticipations optimistes : c’est un investissement qui n’est pas sensible aux problématiques de maturités de détention et qui permet d’obtenir un rendement soutenu en bénéficiant du versement de dividendes et de l’indexation à la croissance Avril 2014 —

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Indices boursiers

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du 15/2/14 au 18/3/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LuXx (+ haut : 1.48916 le 17/2 ; + bas : 1.321,86 le 15/1) 1.510

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours…

Prime de Prime de conversion liquidité Montant supplémentaire payé par un investisseur à l’occasion de l’acquisition d’une obligation convertible immédiatement convertie en action. Elle se définit comme étant la différence entre le coût global d’une action associé à l’exercice de l’obligation convertible et le coût effectif de l’action sur son marché.

Rémunération supplémentaire demandée par les investisseurs lorsque la durée d’émission d’un emprunt est longue, rendant souvent plus difficile la vente des titres.

1.500 1.490

Prime de risque Instrument qui compare les niveaux de valorisation des obligations et des actions (en incluant les perspectives de plusvalues) à partir des prévisions de croissance des résultats émises par les analystes. Il se calcule par la mesure de l’écart de rentabilité attendue entre le marché dans sa totalité et l’actif sans risque (l’obligation d’État). Dans la zone euro, cette prime oscille entre 3 et 6 %.

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Source : www.lesechos.fr ; www.trader-finance .fr

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dax (+ haut : 9.742,96 le 6/1 ; + bas : 9.017,79 le 13/3) 9.700 9.600 9.500 9.400 9.300

bénéficiaire des entreprises. Aussi, un contexte d’inflation modérée laisse le temps aux acteurs économiques de modifier leurs anticipations et de s’adapter à un nouvel environnement de prix. Un tel environnement est en particulier favorable aux entreprises les plus à même d’accompagner la hausse des prix. Entre ces deux solutions que constituent les investissements en obligations à rendement plus élevé et les investissements en actions, l’environnement actuel se prête également très bien à des solutions alternatives conçues sur-mesure et qui intègrent les qualités de ces deux classes d’actifs en proposant des rendements prédéterminés avec une maturité définie à l’avance. De nombreux produits structurés offrent en effet ces caractéristiques. Ces produits servent de base à des solutions orientées vers la génération de rendements récurrents attrayants assortis de niveaux de protections importants. Des signes d’amélioration de l’environnement économique

En conclusion, la hausse des taux longs sera le signe d’une amélioration de l’environnement économique. La croissance devrait s’accélérer dans les principales économies développées au cours de l’année 2014 au regard des indicateurs d’activité et de confiance favorables. Les ÉtatsUnis ont déjà amorcé leur reprise, qui devrait se transmettre au reste du monde notamment via un rebond global des échanges commerciaux. On assiste par ailleurs à un redémarrage des investissements productifs de la part des entre-

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L’environnement actuel se prête également très bien à des solutions alternatives conçues sur-mesure.

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Dow Jones (+ haut : 16.530,94 le 15/1; + bas : 15.372,80 le 3/2) 16.500 16.450 16.400 16.350 16.300

prises américaines qui se faisait attendre depuis plusieurs mois. Ces développements devraient se faire au bénéfice des actifs les plus risqués tels que les actions et les obligations d’entreprises dans un contexte général d’amélioration des fondamentaux des entreprises.

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Note de l’auteur : les informations figurant dans le présent article ne constituent pas, en tout ou partie, une offre, une recommandation ou un conseil pour l’achat ou la vente de titres. Cet article n’est pas destiné et ne doit pas être utilisé à des fins comptables ou juridiques. Les informations figurant dans le présent article, y compris toute expression d’opinion, ont été obtenues ou reposent sur des sources considérées comme fiables mais n’offrent aucune garantie d’exactitude ou d’exhaustivité.

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le droit de travail

Le droit du travail

Avec Louis Berns

Avocat, Arendt & Medernach

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : les congés.

Les congés annuels payés font partie des droits auxquels peut prétendre tout salarié. Mais à côté de cela, il existe des congés extraordinaires pouvant être pris pour des raisons d’ordre personnel. Le tout est parfaitement bien encadré par la loi. Texte Émilie Di Vincenzo

es droits au congé annuel payé des salariés sont réglementés par les articles L.233-1 à L.233-20 du Code du travail. Ces articles traitent tant des droits au congé annuel dit « congé de récréation » que des droits au congé extraordinaire pour des raisons d’ordre personnel du salarié. Les infractions à ces dispositions légales sont assorties de sanctions pénales allant d’une amende de 251 à 5.000 euros et / ou d’un emprisonnement de huit jours à un mois. Le congé dit de récréation

Selon les articles L.233-1 et L.233-4 du Code du travail, tous les salariés ont droit, chaque année, à un congé payé de récréation d’une durée d’au moins 25 jours ouvrables. « Par jours ouvrables, on entend des jours de calendrier sauf les dimanches et les jours fériés légaux », explique Louis Berns, avocat au sein de l’étude Arendt & Medernach. L’article L.233-4, alinéa 2 du Code du travail précise qu’un congé supplémentaire de six jours ouvrables est accordé aux invalides de guerre, aux accidentés de travail et aux personnes reconnues en tant que salariés handicapés. « De plus, des conventions collectives permettent de déroger aux dispositions légales en matière de congé annuel à condition toutefois que la réglementation dérogatoire prévue ne soit pas moins favorable aux salariés. » Les droits au congé s’acquièrent au fil des mois de travail à raison d’un douzième par mois de travail entier. « Les fractions de mois de travail dépassant 15 jours de calendrier sont comptées comme mois de travail entiers et les fractions de jour de congé supérieures à la demie sont considérées comme — Avril 2014

jours entiers, selon l’article L.233-7 du Code du travail. » Pour chaque jour de congé payé, le salarié a droit à une indemnité égale au salaire journalier moyen des trois mois précédant immédiatement l’entrée en jouissance du congé. « Ce salaire journalier moyen est obtenu en divisant le salaire mensuel brut, y compris les accessoires du salaire, par 173 heures (correspondant, sur une année, au nombre d’heures de travail moyen par mois pour un salarié travaillant plein temps, soit 40 heures par semaine.). » Le droit au congé ne naît qu’après trois mois de travail ininterrompu auprès du même employeur. « Cette disposition doit être entendue en ce sens que même si le salarié nouvellement engagé acquiert, par mois d’engagement, des droits au congé, il n’est pas autorisé à prendre ces jours de congé ‘en nature’ durant les trois premiers mois de son engagement. » Par ailleurs, les dispositions légales stipulent que le congé doit être pris en une seule fois, à moins que les besoins du service ou les désirs justifiés du salarié n’exigent un fractionnement. Dans une telle hypothèse, une fraction du congé doit être au moins de 12 jours continus, selon l’article L.233-8 du Code du travail. « Cependant, il convient de constater que ces règles ne sont que rarement appliquées puisque les périodes de congé sollicitées et accordées sont très souvent d’une durée plus courte. » De la même façon, si les jours de congé sont, en principe, fixés selon le désir du salarié, il est impératif que l’employeur donne son accord. « Sans cela, la prise de congé sera qualifiée d’absence injustifiée et peut être considérée, suivant les circonstances, comme un motif grave de licenciement. L’employeur peut également décider de s’opposer à la prise de congé si les besoins du service

le droit de travail

ou des désirs justifiés d’autres salariés s’y opposent. » Il faut néanmoins veiller à ne pas refuser systématiquement la prise de congé, s’agissant bien d’une obligation légale. « Le congé est conçu comme le droit à une période de repos forcé périodique, justifiée par un souci de santé du travailleur et qui est la contrepartie légale du travail effectivement presté », précise Louis Berns. D’après l’article L.233-9 du Code du travail, le congé doit être accordé et pris au cours de l’année de calendrier. Ceci signifie que le congé non pris devrait, a priori, se perdre au 31 décembre de l’année considérée. « Néanmoins, le congé proportionnel de la première année qui n’a pas pu être acquis dans sa totalité durant l’année en cours peut être reporté, à la demande du salarié, à l’année suivante. De même, le congé qui n’a pas pu être pris à la fin de l’année de calendrier en raison des besoins du service et / ou des désirs justifiés d’autres salariés peut être reporté exceptionnellement jusqu’au 31 mars de l’année qui suit. » Il est important de retenir qu’en cas de litige sur les jours de congé (non) pris par le salarié, la charge de la preuve incombe à l’employeur sur base du livre sur le congé. « C’est pourquoi, il est fortement recommandé à l’employeur de respecter ses obligations en tenant livre sur le congé légal de ses salariées. » Le congé extraordinaire pour des raisons d’ordre personnel

« Outre le droit à 25 jours de congé annuel payé, le salarié a, sous pleine conservation de son salaire, encore droit à du congé extraordinaire lié à des absences pour des raisons d’ordre personnel », précise Louis Berns. Parmi ces jours de congé extraordinaire figurent un jour avant l’enrôlement au service militaire et pour le décès d’un parent au deuxième degré du salarié ou de son conjoint ou partenaire ; deux jours pour le père en cas de naissance d’un enfant légitime ou naturel reconnu ; deux jours pour chaque parent en cas de mariage ou de déclaration de partenariat d’un enfant ; deux jours en cas de déménagement ; trois jours pour le décès du conjoint ou du partenaire ou d’un parent au premier degré du salarié ou de son conjoint ou partenaire ; six jours pour le mariage ou la déclaration de partenariat du salarié ou encore deux jours en cas d’accueil d’un enfant de moins de 16 ans en vue de son adoption. « Il faut tout de même noter que ces jours de congé extraordinaire doivent être pris au moment où l’événement donnant droit au congé se produit et ils ne peuvent pas être reportés sur le congé ordinaire. Lorsque le jour de congé extraordinaire tombe un dimanche, un jour férié légal, un jour ouvrable chômé ou un jour de repos compensatoire, il est reporté sur le premier jour ouvrable qui suit l’événement ou le terme du congé extraordinaire. » Par ailleurs, si l’événement survient pendant une période de maladie du salarié, les jours de congé extraordinaire ne sont pas dus. En revanche, si l’événement survient pendant une période de congé ordinaire, celui-ci est interrompu pendant la durée du congé extraordinaire.

En six points

Le congé en cas de résiliation du contrat de travail ● L’employeur ne peut pas obliger le salarié à prendre les droits au congé restant pendant le délai de préavis, et ce même en cas de dispense de travail. ● La période de préavis pendant laquelle le salarié a été dispensé de l’exécution du travail doit être prise en compte pour le calcul du congé dû au salarié. ● En cours de contrat, il est interdit au salarié de faire abandon du congé auquel il a droit, fût-ce même contre une indemnisation compensatoire (article L.233-18 du Code du travail). ● Lorsque le contrat de travail prend fin dans le courant de l’année, le salarié a droit à un douzième de son congé annuel par mois de travail entier, les fractions de mois dépassant 15 jours de calendrier étant comptées comme mois de travail entiers.

Jurisprudence

Le report des congés en cas de maladie La question du report d’une année sur l’autre du congé qui n’a pas pu être pris en son intégralité, en raison de la maladie du salarié, est un sujet longuement débattu en jurisprudence. Celle-ci a d’ailleurs donné lieu à de nombreuses décisions divergentes au niveau des deux chambres de la Cour d’appel statuant en matière de droit du travail. Par deux arrêts rendus le 27 juin 1996, les deux chambres de la Cour d’appel avaient aligné leur jurisprudence en décidant que, sur base des dispositions légales luxembourgeoises prévoyant le principe que « le congé doit être accordé et pris au cours de l’année de calendrier » et à défaut de dispositions légales prévoyant un report de congé en cas de maladie du salarié(1), les droits au congé non pris en fin d’année de calendrier étaient perdus. « Ces arrêts ont notamment estimé que les dispositions légales luxembourgeoises ne se trouvaient pas, sur ce point, être en contradiction avec la Convention n° 132 de l’Organisation internationale du travail ratifiée par le Grand-Duché de Luxembourg. »

Cette jurisprudence a toutefois été remise en cause par un arrêt rendu en 2009 par la CJCE(2) qui a jugé que le salarié malade ne doit pas perdre son droit au congé annuel et a donc admis le report du congé qui n’avait pas pu être pris en raison de la maladie du salarié. Cette possibilité de report a, entre-temps, été entérinée par les juridictions luxembourgeoises(3). Il n’en reste pas moins que cette période de maintien et de report des droits au congé peut être limitée dans le temps(4). En cas de maladie du salarié pendant le congé de récréation, les journées de maladie reconnues comme telles par un certificat médical ne sont pas considérées comme jours de congé, ce qui signifie que le salarié récupère ces jours de congé.

(1) Cour de cassation, 9 juillet 1981, p. 25, p. 126. (2) CJCE, 10 septembre 2009, C-277/08 ; dans le même sens : CJUE 21 juin 2012, C-78/11. (3) Notamment TT Luxembourg, 25 février 2009, n° 826/2009 ; TT Luxembourg, 20 mai 2009, n° 1895/2009 et TT Luxembourg, 11 décembre 2009, n° 4267/2009. (4) CJUE, 22 novembre 2011, C-214/10.

● Au cas où, à la fin du contrat de travail, il subsiste un solde de congé non pris et par dérogation à la règle susvisée selon laquelle le salarié ne peut faire abandon de ses droits au congé fût-ce même contre une indemnisation compensatoire, le salarié a droit à une indemnité de congé non pris. ● À l’inverse, si à la fin du contrat de travail il s’avère que le salarié a pris trop de congés, l’employeur peut, à son tour, réclamer par jour de congé pris en trop une indemnité journalière.

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Index

Index A ACL 62 Agricultural Bank of China 92 Alfi 75, 88 Alia 22, 65 Allen & Overy 36 Amazon 36 Amsellem David 64 Aperam 72 Apex 33 Apsi 31 Aquasud 26 ArcelorMittal 26 Arendt & Medernach 88 Arendt Guy 12 ArianeEspace 72 Arthur Andersen 64 AsiaSat 72 Association pour la protection des données 36 Auchan 26

B Banque de Luxembourg 69 Banque Degroof Luxembourg 82 Barthelmé Pierre 22 Bati-C 50 Bausch Romain 12, 72 BCE 92 BCEE 80 BCEE Asset Management 81 BCL 20, 81 Becca Flavio 84 Beissel Simone 12 Belgacom 62 Belkacem Rachid 48 Bernard Silke 88 Berns Alphonse 80 Bettel Xavier 12, 16, 26, 42, 61, 64 BGL BNP Paribas 80, 82 Bil 36, 80, 82 Binsfeld Nico 63 BIP Investment Partners 62, 72 Bofferding 63 Booz & Company 72 Bourse de Luxembourg 62, 80 Brasserie nationale 63 Braz Félix 26 Brisbois Fernand 64 Bunker Palace 65 Burton Tess 12

— Avril 2014

319 personnalités & entreprises ont été citées sur les 124 pages de ce cahier.

C Cahen Corinne 12, 42 Capita 57 Cargolux 32, 61 Cargolux BVI 32 Caudron Olivier 36 Centre Pompidou-Metz 42 Ceps/Instead 48 Cerba European Lab 66 CESGR 50 Chambre de commerce 12, 48 Chambre des comptes 22 Chambre des métiers 50 China Banking Regulatory Commission 92 China Securities Regulatory Commission 92 CIP – it works 65 CityJet 64 CJUE 24 CLE 84 Clearseam 92 Clément Franz 48 CNPD 12 Coboulux 62 Codello Daniel 26 Cohn-Bendit Daniel 16 Commission européenne 22, 24, 62, 88 Commune d’Ettelbruck 22 Commune de Diekirch 22 Commune de Kaërjeng 26 Commune de Sanem 26 Commune de Soleuvre 26 Compagnie Financière La Luxembourgeoise 72 Conseil de la concurrence 22 Contzen Ernst Wilhelm 82 Coopmans Mathias 36 Cour des comptes 22, 24 Courboillet Catherine 66 CSSF 80, 81, 88, 92 CSV 12, 26, 80 Cushman & Wakefield 84 CVCE 41

D Danieli Banking Corporation 80 de Radigués Frédéric 63 Déi Gréng 16, 26 Deloitte 67 Deutsche Asset Management 82 Deutsche Bank Luxembourg 82 Deutsche Börse 92 Deutsche Lufthansa 18, 19 Dieschbourg Claudine 12 DNR 65 DO Recruitment Advisors 45 Domaine Alice Hartmann 32 Dourson Jean-Luc 66 DP 12, 16, 26, 80 Dreyer Malu 42 Duff & Phelps 6

E Éditions Mike Koedinger 65 Eischen Gérard 114 Elvinger Joëlle 12 Elvinger, Hoss & Prussen 88, 92 Emo 62 État luxembourgeois 19, 84 Eutelsat 72 Ewert Charles 32 Exante 81 Explorator 65

G G20 88 GE Americom 72 Genii Capital 84 Georges & Associés 64 Global Finance Consult 81 Glock Gaston 32 Godart Jean 32 Gollnisch Bruno 16 Google 36 Gramegna Pierre 19, 80, 92 Grandidier Jérôme 64 Grant Thornton 75 Grommerch Anne 50 Gros Dominique 56 Groupe Saint-Paul 65 Guedes Carlos 42

H Haider Jörg 32 Hamilius Yvette 20 Hartmann Elke 50 Hartmann Roger 16 Heinrich Georges 80 Hinterscheid Henri 26 HNCA 61 Hoffmann John 26

I F Facebook 36 Fairplay Capital 81 Félix Giorgetti 84 Felten Jean-Claude 42 FFCEL 12 Fonck Gilio 64 Fondation de Luxembourg 72 Fondation Olivier 72 Fonds Kirchberg 84 Forson Richard 61 Fortress Investment Fund 81 Frieden Luc 32, 80, 84 Fujitsu 79

Ikodomos 84 Ikogest 63 ILR 22, 62 Info Data 123 Intelsat 72 Intersystems Benelux 36 IUT de Longwy 48

J John Paul Luxembourg Juncker Gast Juncker Jean-Claude

64 92 84

Index

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

K Ketterthill 66 Keytrade 124 Khabirpour Sarah 80 Koedinger Mike 65 Kox Martin 26 KPMG 22, 61 Kramp-Karrenbauer Annegret 42 Kremer Claude 88

L Laboratoire Les Forges du Sud 66 Laboratoires Réunis 66 Lalux 72 Landsbanki Luxembourg 20 Ledent Philippe 50 Lentz Georges 63 Lettershop Luxembourg 65 Lex Thielen & Associés 81 Liedtke Boris 82 Lilith Project 59 Linster Jacques 62 LLAM 66 LLUCS 66 Loesekrug-Pietri André 92 Lommel Gérard 12 Lopez Gerard 81, 84 LSAP 16, 26 LTCO 91 Lux Éric 84 Lux-Airport 65 Luxair 32, 35, 64 Luxconnect 64 Luxembourg for Finance 47, 92 Luxembourg School for Commerce 114 Luxemburger Wort 61, 65 Luxempart 12 LX Partners 56

M Macias Enrico 20 Mackel Nicolas 92 Madelin Robert 62 Magyarics Edith 65 Maison Moderne 65 Majordome 64 Mangen Albert 32 Mangrove Capital Partners 81 Marchon Hélene 64 Mark-Com 36 Meisch Claude 26 Meisch Marcel 26 Mersch Yves 92

Michael Page 71 Ministère de l’Économie 22 Ministère des Finances 72, 80 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 20 Ministère du Tourisme 22 Mobistar 62 Moessner Olivia 88 Money for Job 2 Moreno Stefano 63 Mosar Laurent 32 Mouget Didier 92 Munhowen 63 Mutsch Lydia 26

N Nagel Maggy 12 Namli Yaman 32 Netcore 63 NewSkies 72 Nexunity 81 NTT Com 64 NTT Corp. 64

O O3b 72 Olos Fund 84 OMC 92 Orange 62

P Panelux 62 Parlement européen 84, 88 Paul John 64 Paulin Pascal 36 Penning Philippe 32 Pesch Fernand 84 Philharmonie 42 Pichonnier Laurent 81 Pierre-Beausse Cyril 36 Pigeron-Piroth Isabelle 48 Post Group 80 Post Luxembourg 62, 65, 80 Post Telecom PSF 63 Prefalux 4 87, 92 PwC Luxembourg PwC’s Academy 43

Q Quendler Johann

T 32

R Rauchs Pierre 22 RBS Luxembourg 81 Reding Viviane 16 Reuter Étienne 84 Reuter Gérard 22 Rommes Jean-Jacques 16 Ronk Jos 62 RTL Group 12, 62 RTL2 65

S Sabbagh Karim Michel 12, 72 Sarkozy Nicolas 32 SAS Institute 36 Schaus Robert 61 Schintgen Roby 50 Schneider Étienne 22, 26, 50 Schneider Frank 22 Schummer Lucien 61 Schweich Christine 12 SecondMarket 81 Securex 37 SES 12, 72 Sigma Conso 91 Sikor 26 SNCB 42, 48 Société Générale Private Banking 82 Soludec 63 Song Richard 61 Space-X 72 Spaus Jean-Marie 63 Spautz Marc 80 Spautz Vera 26 Sqope 99 Srel 22, 32 Standard Chartered 92 Star One 72 Strasser Claude 80

Talon Cyrial 66 Tango 62 Telecom Luxembourg Private Operator 64 Tesch Dan 62 Tessler Jeffrey 92 Thelen Carlo 12, 48 TNT Airways 64 TNT Express 61, 118, 119 Tonnar Jean 26 Traversini Roberto 26 Tribunal administratif 22 Trustconsult Group 64

U UBS Banque de Luxembourg 82 UMP 50 Union Commerciale de la Ville de Luxembourg 42 Unipatent 32 Université de Dublin 24 Université de la Grande Région 42, 48 Université du Luxembourg 48 Université Nancy 2 48

V Vanneste Johan Victor Buck Services Ville d’Esch-sur-Alzette Ville de Differdange Ville de Luxembourg VLM Airlines

64 65 26 26 26 64

W Wagner Yves Weisgerber Tom Wessner Pierre Wickler Christiane Wiseler Claude Wood Revel

62, 81 64 32 12 64 81

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ours

Avril 2014 Paru le 27 mars 2014

Véronique de la Bachelerie, SGBT

«+DEVENIR UN HUB| POUR LA BANQUE| PRIVÉE »

Penser l’ICT de demaIn au PrésenT TéléComs: la voIe de la ConCurrenCe FormaTIon: PlaCe CherChe sPéCIalIsTes

Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

AVRIL 2014

DOSSIER

DOSSIER DOSSIER

COMPLIANCE

COMPLIANCE UN OUVRAGE, DES MÉTIERS

UN OUVRAGE, DES MÉTIERS Jean-C

laude Luciu (IF Gro s up)

Sundhevy (Intertrust)

Goiot

ick Lo Patr L) (CDC

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Ki ges Geor itte) (Delo

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Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistantes Tania Henriques (-235), Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42), Laurent Goffin (-34), Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

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— Avril 2014

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Prochain numéro : 24 AVRIL 2014

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Rédaction

Rédacteur en chef paperJam.lu Pierre Sorlut Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Luc Deflorenne, Jessica Theis Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

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ISSN 2354-4627

prochain Dossier : Fonds d'investissement Première place européenne – et deuxième mondiale – le secteur luxembourgeois des fonds d'investissement continue de surfer sur une vague très porteuse. Mais derrière la beauté des chiffres se cachent des défis réglementaires et organisationnels à relever, pour conserver un avantage compétitif et concurrentiel.

happy birthday

Happy Birthday!

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Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site de index.paperJam.lu

30/03

Pierre Bley Maréchal de la Cour 59 ans

17/04

Michel Wurth Membre de la direction générale, ArcelorMittal (jusque fin avril) 60 ans

20/04

Patrick Dury Président national, LCGB 49 ans

01/04

Marc Solvi Directeur général, Paul Wurth 62 ans

16/04

14/04

Barbora Albinova Directrice administrative & RH, Open Field 36 ans

Jean-Pierre Lequeux Managing director, DTZ Luxembourg 49 ans

26/04

Jeannot Krecké Administrateur indépendant, ancien ministre de l’Économie 64 ans

23/04

Carlo Thill Président du comité de direction, BGL BNP Paribas 61 ans

03/04

Hjoerdis Stahl Membre du comité de direction, Post Luxembourg 48 ans

09/04

Paul Thiltges Senior advisor, Film Fund Luxembourg 59 ans

Avril 2014 —

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Informatique Mobile Fleet Management Pointage Mobile Géolocalisation Eco-conduite ...

Finances Comptabilité générale Comptabilité analytique e-TVA - eCDF - FAIA SEPA SDD - SCT ...

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profil

luxembourg’s got talent ÉDUCATION

2013-2015 Université du Luxembourg (Faculté d’Économie, de Droit et de Finance) Master in Accounting and Audit 2010-2013 Université d’Aix-Marseille Licence (Bachelor) en Administration économique ; spécialité : gestion des entreprises

Heng Schiltges

Questions

Qui êtes-vous, Heng ? Ma vertu favorite : L’humilité. Les qualités que je préfère chez un homme et une femme : La détermination et l’humour. Mes forces : Très méthodique et déterminé. Et aussi assez social.

Mes héros/héroïnes dans la vie réelle : Oskar Schindler. Le cours que je préfère à l’université : Un cours de simulation d’entreprise dans ma dernière année de Bachelor.

Mon idée de la misère : Ne pas pouvoir partager son bonheur avec quelqu’un.

Ma vision du monde du travail : Je suis content d’enfin pouvoir appliquer ce que j’ai appris et de gagner enfin mon propre argent. Mon but à court terme : celui de devenir réviseur d’entreprises agréé dans les quatre ans. Mais je n'ai pas de but précis à long et moyen termes. L’économie est en train de changer énormément et je ne veux pas me limiter à des buts fixes ni mettre de barrières à mes rêves, mais évoluer avec le temps et saisir les opportunités quand elles se présentent.

Mes héros/héroïnes dans la fiction : Jay Gatsby.

Ma devise favorite : On ne récolte jamais que ce qu’on a semé.

Mon principal défaut : Trop réservé au début, puis trop bavard après un certain temps. Mon hobby préféré : L’actualité, la politique, le football. Mon idée du bonheur : Avoir un boulot épanouissant, tout en pouvant passer du temps avec les personnes que j’aime.

« Je veux évoluer avec le temps et saisir les opportunités quand elles se présentent. »

Né le 13 mars 1991 à Ettelbruck Luxembourgeois schilth@hotmail.fr — Avril 2014

Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

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