Paperjam2 Juin 2015

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JUIN 2015

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Étienne Schneider, Ministre de l’Économie

Diversifier l’économie pour réduire la dépendance du secteur financier : oui. Mais cela ne doit pas non plus se faire au détriment des secteurs « traditionnels » déjà existants.

Un équilibre vital à préserver.

Dossier DÉVELOPPEMENT DURABLE

Place à l’action !

François Bausch, Ministre du Développement durable et des Infrastructures

Le temps des bonnes intentions est passé. Pour assurer un avenir durable, des mesures concrètes doivent être prises à tous les niveaux. C’est aussi un pari sur l’avenir économique du pays.

Dossier DIVERSIFICATION ÉCONOMIQUE

Un pari à gagner

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Éditorial Juin 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

L

e programme de la coalition gouvernementale est clair : « Le gouvernement mènera une politique de développement et de diversification active du tissu économique selon une stratégie de ‘multi-spécialisation’ afin de réduire la dépendance du secteur financier qui reste le pilier économique prépondérant. » La diversification économique est, depuis de nombreuses années, un enjeu de taille pour le Luxembourg. Elle s’est basée sur l’ICT, les biotech, les écotech et la logistique, mais elle commence à lorgner vers d’autres pistes. L’économie circulaire en est une. « L’espace est un autre domaine dans lequel je place beaucoup d’espoirs », explique encore le ministre de l’Économie Étienne Schneider, interviewé dans le dossier consacré à la diversification économique de ce Paperjam2.

D’une manière générale, le chemin vers la diversification doit nécessiter un effort concerté sur les plans légal, fiscal, et en R&D, au-delà d’une logique de silos. Dans ce cadre, la simplification administrative et l’allègement des obligations pour les entrepreneurs font partie des prérequis. « Il nous faut importer de nouveaux concepts, explique Carlo Thelen, directeur général de la Chambre de commerce. C’est tout l’environnement général qui doit être stimulant. » Plus spécifiquement, le secteur ICT est porteur de nombreux enjeux, dans deux dimensions : une très verticale, avec l’ambition d’attirer au Luxembourg des acteurs internationaux majeurs susceptibles de profiter d’un cadre technologique souvent très avancé et d’un environnement légal et législatif de pointe ; et une horizontale, les technologies de l’information et de la communication étant des vecteurs incontournables pour permettre à chaque secteur de l’économie d’améliorer sa productivité et son efficacité. « D’un point de vue externe, on ressent un effet de levier et on commence à voir certains investissements qui apportent déjà des résultats, remarque Pascal Martino, partner advisory & consulting chez Deloitte. Je pense qu’on peut encore aller plus loin. On a fait un pas, il faut encore en faire 15. Les objectifs posés sont ambitieux, mais réalisables. » En corollaire à cet effort « multi-spécialisation », la démarche de développement durable constitue également un enjeu majeur pour les entreprises autant que pour le secteur public, appelé à jouer un rôle de locomotive. « L’État doit être celui qui incite le marché à entrer dans le mouvement. Il peut se permettre de jouer un rôle d’avant-garde par rapport aux technologies nouvelles qui visent un but de développement durable, explique le ministre du Développement durable et des Infrastructures, François Bausch, en interview dans cette édition de Paperjam2. Ça stimule le secteur privé et, au bout du compte, les mentalités évolueront. » Le mouvement est lancé et plus rien ne semble devoir l’arrêter. Surtout pas les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail avec d’autres attentes et d’autres réflexions que leurs aînés : « Or, note Nancy Thomas, la directrice d’IMS Luxembourg, pour apporter un nouvel argument en faveur de ce changement, les nouvelles générations ont des attentes que les précédentes n’avaient pas, ou en tout cas à un niveau moindre.

Certains jeunes qui arrivent sur le marché du travail ne veulent travailler que dans des entreprises qui développent certaines valeurs ».

Quitte à être durables, autant que les développements à venir viennent aussi des plus jeunes…

DANS CE NUMÉRO : Pierre Schoonbroodt (Bourse de Luxembourg) a dit :

« Le label ‘Listed in Luxembourg’ est mondialement reconnu. C’est un signe de qualité. » page 20

Nadine Nicks (Createam) a dit :

« Nous tenons à garder une ouverture d’esprit, à sentir l’air du temps pour améliorer sans cesse notre communication. » page 44

Marc Nickts (Sacem Luxembourg) a dit :

« Nous accordons toujours une part importante au contact humain. » page 48

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Paperjam Advertorial Interview CMCM

CMCM : des valeurs à valoriser

► Depuis février 2015, la Caisse Médico-Chirurgicale Mutualiste (CMCM) est dirigée par Fabio Secci. ► Sans but lucratif, la CMCM a un mode de fonctionnement qui repose sur la solidarité entre ses membres. ► En 2015, la mutuelle sort de l’ombre et affiche de nouvelles ambitions. ▲ Fabio Secci, directeur général de la CMCM

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Monsieur Secci, vous avez pris les rênes de la Caisse Médico-Chirurgicale Mutualiste (CMCM) en février dernier en tant que directeur général. Comment se porte l’institution et quelles sont vos priorités ? « Moi qui ai travaillé dans l’action sociale mais également dans le secteur bancaire pendant 20 ans, je peux tout d’abord vous confirmer que la CMCM est une institution en bonne santé financière. Son fonctionnement s’avère également efficace puisque l’équipe, qui se compose d’une quarantaine de personnes, s’occupe de 270.000 adhérents, soit environ 135.000 familles. Les conditions sont donc réunies pour aller de l’avant. Ces dernières années, les assureurs privés se sont positionnés sur le marché avec pour ambition de séduire une partie de nos adhérents. Leurs stratégies sont très agressives, en particulier vis-à-vis des jeunes, ce qui nous pénalise car notre système repose notamment sur la solidarité intergénérationnelle. Il est donc important pour nous d’attirer également les jeunes.

L’institution, dont la création remonte à 1956, est en partie elle-même responsable de cette évolution. La CMCM a parfois fait preuve de trop de discrétion alors que nous avons de nombreux arguments et des spécificités à faire valoir.

Qu’est-ce qui vous distingue de vos concurrents privés ? « La CMCM n’a pas pour ambition de faire des bénéfices, elle n’a pas d’actionnaires à satisfaire. Si nous dégageons des profits, ils alimentent notre fonds de réserve et peuvent être utilisés pour de nouvelles prestations. Cela nous permet notamment de garantir des tarifs stables à nos adhérents, dans la durée.

Notre conseil d’administration fonctionne également sur base de bénévolat. Il est composé de 12 membres élus lors d’une assemblée générale qui réunit les délégués des 49 sociétés de secours mutuels actives au Luxembourg. Tout le monde peut adhérer.

Chez nous, les adhérents n’ont pas à remplir

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Paperjam Advertorial Interview CMCM

de questionnaire médical ou à effectuer une visite obligatoire chez un médecin avant leur adhésion. Il n’y a également pas de restriction d’âge. La solidarité est au cœur de notre fonctionnement. Toutes les familles paient la même cotisation, quelle que soit leur composition. Et puis, ce qui nous distingue aussi, ce sont nos tarifs. Pour moins de 20 euros par mois, une famille entière est protégée avec d’excellentes garanties.

La seule exigence imposée par nos statuts est le fait que les personnes qui souhaitent nous rejoindre doivent, au préalable, être membres d’une mutuelle reconnue par l’État et affiliée à la Fédération nationale de la mutualité luxembourgeoise.

« Si la CMCM affiche de nouvelles ambitions et une plus grande agressivité commerciale, il n’est pas question de toucher à ses valeurs. » L’offre est effectivement très accessible financièrement mais que comprend votre couverture de base ? « Nous disposons d’une offre de base très solide qui assure de multiples prestations de qualité. Elle couvre l’hospitalisation à 100 % dans les chambres de 2e classe ainsi que les frais en première classe en cas d’intervention chirurgicale grave ou de traitement médical grave. Elle s’accompagne également de remboursements complémentaires à l’assurance maladie obligatoire lors d’une intervention chirurgicale ou d’un traitement qui doit se faire à l’étranger.

Elle comprend aussi un service assistance à l’étranger appelé CMCM-Assistance, qui couvre l’ensemble des frais d’hospitalisation d’urgence dans tous les pays du monde et cela à hauteur de 80.000 euros par personne et par incident ainsi que les frais de rapatriement.

Proposez-vous également des solutions optionnelles pour qui souhaite une couverture plus complète, notamment en dentaire et en optique ? « La gamme de garanties peut être enrichie avec deux solutions optionnelles : Prestaplus qui permet de couvrir les frais d’hospitalisation au Luxembourg à hauteur de 100 % en chambre seule, et la garantie Denta & Optiplus qui propose des remboursements complémentaires au niveau des soins et prothèses dentaires et des lunettes, lentilles et opérations de myopie.

Contrairement aux assurances privées qui

remboursent les produits de luxe, la CMCM rembourse, avant tout, ce qui est nécessaire et utile. Mais, je me répète, le montant de nos cotisations n’a rien de comparable avec les tarifs pratiqués par les assureurs privés.

Vous avez évoqué l’ambition de la CMCM d’attirer de jeunes adhérents.

Est-ce que cela passe notamment par une gamme de prestations plus étoffée ? « Notre gamme évolue de toute façon puisqu’elle est calquée sur la nomenclature de la CNS (Caisse nationale de santé). L’ambition est d’aller plus loin encore. La médecine a fait de gros progrès dans le domaine de la prévention. C’est une évolution que nous devons accompagner. Les personnes qui effectuent des examens préventifs et réguliers doivent être encouragées car elles peuvent, par la détection précoce de symptômes ou de maladies, éviter des frais médicaux plus importants et participent ainsi à limiter les frais supportés par l’ensemble des adhérents.

Avec Claudio Driulini, directeur technique de la CMCM, et toute l’équipe, nous travaillons actuellement sur des solutions liées à la médecine préventive. Mais comme indiqué précédemment, la CMCM est une institution trop modeste. L’une de nos priorités, avant même d’élargir nos prestations, consiste à promouvoir les produits existants. Cela passe par une campagne d’information et de communication ou bien encore un site internet plus dynamique. Nos catalogues et prospectus vont également évoluer en ce sens.

L’une des options possibles pour augmenter vos adhérents est de vous adresser aux entreprises. Est-ce un marché potentiel ? « Nous travaillons déjà avec certaines PME mais nous avons pour objectif de nous développer sur ce segment. Pour cela, nous allons peaufiner notre offre en matière de contrats collectifs. Il nous faut renforcer nos efforts commerciaux afin d’entamer une prospection plus active, y compris des grandes sociétés.

J’ai déjà personnellement rencontré certains dirigeants et les premiers retours sont très positifs. Nous sommes donc confiants. Cela dit, si la CMCM affiche de nouvelles ambitions et une plus grande agressivité commerciale, il n’est pas question de toucher à ses valeurs ou à sa philosophie. La solidarité est au cœur de notre action et y restera. » ◄

60 ans en 2016 Créée par la Fédération nationale de la mutualité luxembourgeoise (FNML), la Caisse Médico-Chirurgicale Mutualiste fêtera son 60e anniversaire l’an prochain.

Ses racines datent de cette époque car la CMCM n’est pas née sous ce nom.

Elle est née de la fusion de la Caisse Chirurgicale Mutualiste, dont la création remonte à 1956, et de la Caisse Dentaire, fondée en 1963. C’est en janvier 1976 que les organismes ont fusionné pour former l’actuelle CMCM qui, comme la FNML, revendique ses valeurs mutualistes fondées sur la solidarité, la démocratie ou l’absence de tout esprit de lucre pour n’en citer que quelques-unes.

270.000 Le nombre d’adhérents à la CMCM

Le montant mensuel de la complémentaire santé de base, pour toute la famille

Date de création de la Caisse Médico-Chirurgicale Mutualiste

En résumé En choisissant de confier la direction de la CMCM à Fabio Secci, un professionnel extérieur à son organisation, le conseil d’administration a confirmé sa volonté de donner un nouveau souffle à l’institution. Si la CMCM est en bonne santé, elle ambitionne d’attirer de nouveaux adhérents. Pour y parvenir, la stratégie repose sur trois grandes priorités : davantage communiquer sur la qualité de ses produits, enrichir l’offre existante notamment en ce qui concerne la médecine préventive et développer les activités sur le marché « entreprise ».

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Sommaire Juin 2015

016

032

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW PATRICK MULLER ET MANOU EMRINGER

La flamme du boulanger Le boulanger industriel Panelux réfléchit au développement de la pâtisserie industrielle congelée.

019 ANALYSE THIERRY VANBEVER

Une intra et interreconnaissance Le managing director international de SD Worx plaide pour une présence mondiale tout en maintenant une identité locale.

020 036 Caroline Lamboley

(BDO)

014

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

100

Mon argent Le contexte actuel de taux d’intérêt très bas redistribue certaines cartes en matière d’orientation d’investissement.

Les décisions à prendre doivent, dès lors, être d’autant plus mûrement réfléchies.

102

Droit du travail La surveillance des salariés permettant l’identification d’une ou plusieurs personnes sur le lieu de travail est en principe prohibée par la loi. Il s’agit de protéger les droits et libertés fondamentaux de la personne physique, notamment le droit au respect de la vie privée.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW ARNAUD PABST

Servir la pratique juridique Fort de 45 bureaux à l’international, Allen & Overy met en place de multiples synergies à l’échelle groupe, y compris sur le plan IT. Les choix des technologies et des outils se font en commun.

035 ANALYSE YVES REDING

Un havre de protection Pour le CEO d’EBRC, la protection de la sphère privée pose des questions sociétales.

Elle s’avère également être une belle opportunité pour le pays et les acteurs du secteur.

036

Business administration, Ressources Finance & Legal humaines & 020 Formation INTERVIEW PIERRE SCHOONBROODT

Sortir la finance de sa tour d’ivoire Le directeur financier de la Bourse veut sensibiliser ses collègues aux enjeux financiers des décisions qu’ils prennent.

023 ANALYSE FATAH BOUDJELIDA

Un écueil, pas un obstacle Pour le managing partner operations d’Atoz, le changement doit se concevoir comme une opportunité.

024

Case study Frank Rodenbourg évoque les étapes clés à suivre pour une bonne succession d’entreprise.

030

Droit des entreprises Quelles sanctions pénales pour l’entreprise victime d’une attaque informatique ?

Communication, Marketing & Business development 044 INTERVIEW NADINE NICKS

Une agence au frais L’agence Createam travaille uniquement pour Cactus, en lien avec son service Marketing. L’équipe créative n’en bénéficie pas moins d’une marge de manœuvre pour proposer de nouvelles idées.

047 ANALYSE JEAN-LUC MINES

Connaître pour communiquer Le chairman de Mikado Publicis ne peut que constater combien le secteur de la comm’ connaît une évolution profonde de son approche.

048

Real estate & Workspace

036

048

INTERVIEW CAROLINE LAMBOLEY

Au service du business Le cabinet de conseil BDO veut se différencier des Big Four par sa taille humaine. Sa responsable RH a contribué à développer un département complet et à le positionner comme interlocuteur phare du business.

039

INTERVIEW MARC NICKTS

La bonne mesure La Sacem Luxembourg a investi de nouveaux locaux permettant à l’équipe de gagner en efficacité et de mieux accueillir leurs nombreux sociétaires et les utilisateurs.

052 ANALYSE STEVE KRACK

ANALYSE RACHEL TREECE

Vers le « wellbusiness » La CEO de fts global estime qu’une stratégie proactive et dynamique est la voie à suivre pour tout organisme de formation.

040

044

De la pierre au concept Pour se démarquer au sein d’un marché de l’immobilier qui regorge d’acteurs, le gérant d’Unité d’Habitation prône le démarquage en misant sur une stratégie novatrice alliant concept et créativité.

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

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Sommaire Juin 2015

072 056

Étienne Schneider Ministre de l’Économie

François Bausch Ministre du Développement durable et des Infrastructures

062

088

Bruno Renders Directeur Institut de formation sectoriel du bâtiment

054 DOSSIER

Développement durable : Place à l’action !

Le temps des bonnes intentions est passé. Pour assurer un avenir durable, des mesures concrètes doivent être prises à tous les niveaux. C’est aussi un pari sur l’avenir économique du pays.

Laurent Probst Partner, economic development & innovation leader PwC Luxembourg

056 FRANÇOIS BAUSCH

« L’État doit être à l’avant-garde »

Pour le ministre du Développement durable et des Infrastructures, le gouvernement doit montrer l’exemple en matière de développement durable et créer des opportunités pour les entreprises.

062 PERSPECTIVES

Un nouveau modèle se dessine

Les entreprises qui s’engagent dans le développement durable, et elles sont de plus en plus nombreuses, ne le font plus pour des raisons cosmétiques. Les acteurs du secteur les poussent à mettre en place de véritables programmes.

067

Regards croisés

070 DOSSIER

Diversification économique : Un pari à gagner Diversifier l’économie pour réduire la dépendance du secteur financier : oui.

Mais cela ne doit pas non plus se faire au détriment des secteurs « traditionnels » déjà existants. Un équilibre vital à préserver.

072 ÉTIENNE SCHNEIDER

« L’espace est un domaine dans lequel je place beaucoup d’espoirs »

Pour le ministre de l’Économie, les choix posés se sont avérés payants, même si les piliers ont adopté différentes vitesses de croisière. L’essentiel : assurer l’avenir et la création d’emplois.

078 STRATÉGIE MULTI-SPÉCIALISATION

Penser aux entrepreneurs Aller plus loin dans la diversification nécessitera un effort concerté sur les plans légal, fiscal, et en R & D, au-delà d’une logique de silos.

084

Regards croisés

088 ICT

Pour devenir un champion

Moteur de la stratégie de multi­ diversification et porté par la stratégie « Digital Lëtzebuerg », le hub ICT semble bien parti pour devenir un atout fort du pays et un des drivers de son image de marque.

094

Regards croisés

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 011

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Sommaire Juin 2015

104

Paperjam Club

108

10×6 : Le fonds sous toutes ses formes

Une quinzaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg.

Découvrez qui ils sont !

105 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

108 10×6

Témoignages sur la soirée du 29 avril dédiée aux fonds d’investissement.

110 Picture reports

Retour en images sur quelques événements : le 10x6 : Le fonds sous toutes ses formes, les cinq ans d’Archiduc et les journées de workshops.

112

Les cinq ans d’Archiduc

114

Journée de workshops à Neimënster

120 Happy birthday!

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

122 Luxembourg’s got talent

Un étudiant en dernière année ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 013

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

03/06

04/06

CONFÉRENCE

CONFERENCE

Les actions au porteur

Karl Horsburgh, entrepreneur and business angel

À partir du 18 février 2016, les actions et parts qui n’auront pas été immobilisées selon la loi du 28 juillet 2014 devront être déduites du montant des fonds propres des entreprises ou des fonds d’investissement.

L’avocat associé et cofondateur d’Arendt & Medernach, Philippe Dupont, passera en revue les obligations et démarches relevant de cette loi et une table ronde permettra des échanges d’expériences.

Organisateur : ABBL et Chambre de commerce

Lieu : Chambre de commerce Horaires : 17:00 – 19:00 Infos et inscriptions : mail@abbl.lu

17-18/06 SALON

GR Business Days Rendez-vous devenu incontournable dédié aux PME et aux start-up innovantes de la Grande Région, ces deux jours de conférences, tables rondes et exposition (240 exposants) réuniront plus de 3.000 participants provenant de 30 pays. Désormais établi comme le salon B2B de référence des PME dans la région, il permet aussi l’organisation de plus de 4.500 rendez-vous d’affaires individuels entre entreprises de 20 pays différents. Avec, entre autres intervenants, Marc Hansen, secrétaire d’État à l’Enseignement supérieur et à la Recherche.

In 1983, Karl Horsburgh came to Luxembourg to work for Hoogewerf & Co, a Luxembourg réviseur d’entreprises and in 1984 he qualified as a Luxembourg réviseur d’entreprises and expert-comptable.

Later, after having worked for Deloitte and KPMG, he created Horsburgh & Co., which in 2008 changed its name to Company and Accounting Services, a subsidiary of HT Group. In 2012, HT Group merged into Vistra Luxembourg, a CSSF licenced company administrator with offices in 20 countries.

Organisation: Startup Grind Location: to be confirmed Time: 18:45 – 21:45 Info and registration:

www.startupgrind.com/luxembourg

Organisateur : Chambre de commerce Lieu : Luxexpo Horaires : 10:00 – 20:00 Infos et inscriptions : www.gr-businessdays.com

03/06 CONFERENCE

The Luxembourg Renminbi Forum This event gathers high-level speakers and industry practitioners to discuss the internationalisation of the RMB in the context of China’s ongoing financial reform. After the first edition in 2014, the forum will provide again this year an enriching platform for panels to address the role of the various European financial centers and international RMB hubs. Discussions aim to demystify various schemes set up for investors, such as RQFII and Stock Connect. Further topics include investor’s appetite for renminbi products, the structuring of RMB funds and the development of clearing activities around the world. With, among others, the Minister of Finance Pierre Gramegna.

Organisation: Luxembourg for Finance Location: Philharmonie (Luxembourg-Kirchberg) Time: 09:00 – 16:00 Info and registration: www.rmb-forum.com 014 ― PA P E RJ A M

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― Juin 2015

05-07/06 CONFÉRENCE

Start-up weekend Un événement sur 54 heures non-stop où des entrepreneurs, développeurs, designers, marketeurs, gestionnaires produit, enthousiastes de start-up et tous ceux intéressés à développer une entreprise vont se rassembler, partager des idées, former des équipes et lancer des projets. The internet of things sera le fil conducteur de cette quatrième édition, en attendant la suivante, fin novembre.

Organisateur : Up Luxembourg Lieu : Technoport (Esch-Belval) Horaires : 09:00 – 22:00 Infos et inscriptions :

luxembourg@startupweekend.org

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

09/06

03/06

CONFÉRENCE

CONFÉRENCE

The future of business

Expatriés, frontaliers, détachés : les aspects fiscaux

Ils sont 10 orateurs, issus de différents secteurs d’activité. Ils disposeront chacun de 6 minutes pour tenter de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – dans la matière qui les concerne. Parmi ces orateurs, Ed Goedert (Autopolis).

Organisateur : Paperjam Club Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 21:30 Infos et inscriptions : www.paperjam.club

Dans le prolongement d’une première conférence dédiée aux aspects sociaux, qui s’est tenue en mai, cette seconde journée permettra de définir quelle est l’attitude à adopter face à l’administration fiscale belge, allemande ou française lors d’un contrôle ou encore comment intégrer la technique de salary split dans un payroll. Avec, entre autres intervenants, Michiel Roumieux (PwC Luxembourg).

Organisateur : IFE Benelux Lieu : à confirmer (à Luxembourg) Horaires : 08:30 – 17:30 Infos et inscriptions : www.ifebenelux.lu

10/06 CONFERENCE

A tale of city branding Eduardo Aires (White Studio) will explore the process and research that led the way to the new city branding of Porto in 2014. A lecture on corporate design.

Keeping in important context the strong public heritage of the community, the narrative of the tiles and the use of tiles within private architecture…

Organisation: Design Friends Location: Mudam Time: 18:30 – 20:30 Info and registration: www.designfriends.lu

17/06 ÉVÉNEMENT

15 ans de Paperjam En juin 2000, le numéro « zéro » de Paperjam paraissait. Après les 20 ans de Maison Moderne en 2014, c’est donc un nouvel anniversaire important et symbolique qui s’annonce. À cette occasion, le Club organise un débat sur l’évolution du pays ces 15 dernières années, et les perspectives du pays d’ici 2030. Cette table ronde rassemblera un panel de plusieurs décideurs et chefs d’entreprise du pays : JeanClaude Bintz (Lakehouse), Marie-Jeanne Chèvremont (MJC Conseil), Bob Kneip (Kneip) et Nicolas Buck (Seqvoia).

Organisateur : Paperjam Club Lieu : PwC (rue Mercator à Gasperich) Horaires : 18:30 – 21:30 Infos et inscriptions : www.paperjam.club

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 015

Management, Leadership & Stratégie Patrick Muller et Manou Emringer ‒ CEO (Panelux)

La flamme du boulanger ► Le boulanger industriel Panelux intensifie son activité internationale grâce à sa division de produits surgelés, tout en restant bien présent dans le frais. ► Après la boulangerie et la viennoiserie, le groupe réfléchit au développement de la pâtisserie industrielle congelée. ► Faire entrer un investisseur extérieur dans la société ? « Ce n’est pas dogmatique, mais nous n’en voyons pas la nécessité actuellement. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Messieurs, pouvez-vous nous décrire brièvement comment est structuré actuellement le groupe Panelux ?

Patrick Muller et Manou Emringer : « Depuis le 1er janvier 2014, nous avons un peu modifié l’organigramme. Nous avons d’un côté Panelux, la société de fabrication et de distribution. Elle emploie environ 470 salariés sur le site de Mensdorf. De l’autre, nous avons comme société sœur la Boulange­ rie Fischer qui englobe toute la gestion de ses magasins (choix des emplacements, recrutement du personnel, gestion technique et commerciale, etc.). Cette société repré­ sente aussi environ 400 personnes. Nous disposons à présent d’une holding de tête, Panhold, qui regroupe une cinquantaine de salariés et assure les services centraux pour les deux entités du groupe.

La holding n’existe que depuis le 1er janvier 2014, mais cette séparation Panelux / Fischer est une réalité depuis cinq ans. Ça veut dire que Panelux vend ses produits à Fischer. Cela a toujours été le cas, mais on a poussé cette séparation de manière plus complète de façon à ce que tous les services centraux soient regroupés sous une entité de tête. Nous, en tant que Panelux, notre activité c’est la production et la distribution de produits ‘frais’ et ‘surgelés’; la boulangerie Fischer, elle, est spécialisée dans le retail.

Dans cet ensemble, Panelux, c’est deux grands pôles d’activité : le « frais » et, de plus en plus, le « surgelé »…

P. M. : « Effectivement. Dans le ‘frais’, il s’agit de produits que nos clients peuvent commander jusqu’à 16 heures ; ils sont ensuite fabriqués la nuit et livrés le lende­ main matin. Nous assurons 450 points de livraison, dont les boulangeries Fischer

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― Juin 2015

▲ Patrick Muller et Manou Emringer revendiquent des produits de haute qualité, à défaut de pouvoir mettre en avant une tradition de pain luxembourgeoise.

Management, Leadership & Stratégie Patrick Muller et Manou Emringer ‒ CEO (Panelux)

avec leurs 70 points de vente. Mais nos clients sont aussi des supermarchés et des collectivités (maisons de retraite, hôpitaux, etc.). Par contre, dans le surgelé, il s'agit d'une fabrication plus industriali­ sée. Peu de clients, mais des gros volumes.

Si l’on regarde votre activité selon le critère géographique, comment se répartit votre clientèle ?

M. E. : « Le ‘frais’ représente 45 % du chiffre d’affaires. C’est une activité uniquement focalisée sur le Luxembourg et la Grande Région. La fourniture aux magasins Fischer représente la moitié de cette activité. Les grands comptes à l’exportation assurent 55 % des ventes. L’Allemagne, la France, le Benelux, trois grands marchés auxquels on peut ajouter la Norvège, comptent pour 80 % du chiffre d’affaires dans ce créneau.

Au 1er janvier 2014, vous avez tous deux été nommés administrateurs délégués de Panelux. De quelle manière avez-vous établi la répartition des tâches ?

M. E. : « Étant donné le nombre d’années que nous avons tous les deux déjà passé dans l’entreprise et les compétences complémentaires qui sont les nôtres, une spécialisation s’est établie naturellement.

Ensuite, la répartition des tâches résulte de nos domaines commerciaux respectifs.

Comme je m’occupe du commercial à l’international, j’ai plutôt tendance à me spécialiser dans le contrôle qualité, qui joue un rôle plus important à l’exportation.

P. M. : « Pour ma part, je m’occupe davantage de l’aspect technique, des finances et de l’aspect commercial du ‘frais’ au Luxem­ bourg. En revanche, le développement de produits, qui est très important dans l’entreprise, n’est pas assigné de manière exclusive. Il est surtout guidé par nos domaines commerciaux respectifs.

sélectionner des dirigeants externes s’il n’y a pas de candidats familiaux. Nous ne sommes pas fermés à ce type de situation.

Nous voulons clarifier le rôle des uns et des autres entre les dirigeants familiaux et les actionnaires. L’objectif du code Buysse est d’établir une certaine transparence. C’est avant tout cet aspect qui nous a interpellés.

Dans une société familiale, la transparence n’est pas toujours une évidence. Nous voulons que, dans le futur, tout le monde puisse se reconnaître dans nos valeurs.

Parcours

Actuellement, le capital de la société reste aux mains des deux familles fondatrices. Imaginez-vous parfois ouvrir le capital à des investisseurs extérieurs ou bien est-ce un sujet tabou?

P. M. et M. E. : « Nous n’en avons jamais vraiment discuté. Si nous recevions une proposition en ce sens ou si le besoin s’en faisait ressentir, nous en discuterions, mais la question ne s’est pas posée jusqu’à présent. Il est également clair que si nous devions, demain, faire une grosse acquisi­ tion, ce qui est tout à fait hypothétique, nous serions prêts à envisager d’en parler.

Ce n’est pas dogmatique, mais nous n’en voyons pas la nécessité actuellement.

Après des études en gestion à l’Université Paris-Dauphine et une spécialisation en contrôle de gestion, Patrick Muller a travaillé à Paris dans le contrôle de gestion pour deux sociétés : Diageo et Applied Materials.

En 1996, il rejoint Panelux et assure le développement pendant cinq ans de la nouvelle division produits surgelés.

En 2001, il reprend la direction financière de Panelux et y ajoute en 2004 la direction commerciale et celle des boulangeries Fischer jusque 2006. À cette date, il reprend la direction de l’entreprise Schwan à Leudelange que le groupe vient de racheter.

Puis, en 2010, lors de la séparation des activités de production et de vente entre Panelux Production et Fischer, il prend la direction de l’entité Fischer qu’il partage avec sa cousine Carole Muller, qui assume seule la fonction depuis le début 2014. Manou Emringer est diplômé en droit de l’Université de Montpellier et détenteur d’un MBA. Pendant un an, à la sortie de ses études, il travaille chez Arthur Andersen dans le business consulting. En 1997, le groupe familial lui propose de reprendre la direction d’une usine en République tchèque intégrée via une joint-venture.

Ce qu’il fait pendant trois ans. En 2001, après un tour du monde à moto d’un an, il prend la responsabilité de la direction exportation. Une fonctionclé dans la mesure où le groupe décide à l’époque de développer sa stratégie à l’international avec ses produits surgelés. Il l’a assurée jusqu’en décembre 2013. J.-M. L.

Vous êtes tous les deux descendants des familles fondatrices. Ont-elles établi des règles pour les membres qui voudraient occuper des postes de management dans l’entreprise ?

P. M. : « Nous sommes en train de mettre cela en place. Nous avons pas mal étudié le code Buysse, établi en Belgique, et qui fait référence pour les entreprises familiales. Il donne un cadre pour gérer les aspects de corporate governance.

Si l’on revient en arrière, comment se sont développées les activités à l’exportation de Panelux ?

M. E. : « Jusqu’en 2001, nous avions 400 palettes de stockage pour les produits congelés. Nous en disposons de 6.000 aujour­ d’hui. C’est depuis la fin des années 90 que nous avons décidé de développer ces activités.

En 2001, nous avons installé la première ligne uniquement dédiée aux produits congelés et investi dans un congélateur de 3.000 palettes.

Ensuite, au cours des 12 dernières années, 80 % des investissements ont été réalisés dans ce secteur. Conséquence, le chiffre d’affaires à l’exportation a grimpé de 24 % par an entre 2001 et 2011.

Ceci dit, cette progression a été possible grâce à l’investissement dans nos outils, mais aussi parce que le marché lui-même a changé suite à la demande plus forte des supermarchés. Il a connu une transition de l’artisanal vers l’industriel. Ça nous a permis de développer ces marchés, surtout dans les pays voisins, mais également en Scandinavie. Actuellement, nous exportons dans 16 pays, surtout en Europe.

Quelles sont les grandes lignes que vous tentez de mettre en place ?

P. M. et M. E. : « Nous voulons définir des règles communément acceptées pour trouver des dirigeants dans la famille s’il y a des candidats, mais aussi des règles claires pour

Comment expliquez-vous ces changements dans le marché de la boulangerie ?

P. M. : « Ce sont surtout les supermarchés qui, ces 15 dernières années, ont significati­ vement augmenté leur part de marché dans le rayon boulangerie-pâtisserie en ►

Cousins dans le pain

Patrick Muller et Manou Emringer sont cousins. Depuis le 1er janvier 2014, ils assurent en duo les fonctions d’administrateur délégué de la société de production de pains Panelux, basée à Mensdorf.

Ils sont présents dans l’entreprise depuis de nombreuses années, mais ont tous deux fait leurs armes dans d’autres sociétés.

12.000

Panelux a développé une ligne de production qui peut sortir 12.000 croissants cuits surgelés par heure. Un développement qui a demandé d’importants développements techniques que pas mal de concurrents lui envient.

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Management, Leadership & Stratégie Patrick Muller et Manou Emringer ‒ CEO (Panelux)

Par rapport à un pays comme la France, pour ne prendre qu’un exemple, le Luxembourg ne semble pas avoir de véritable tradition de boulangerie-pâtisserie. Est-ce que vous vous réclamez d’une tradition luxembourgeoise ?

P. M. et M. E. : « Non, nous travaillons plutôt à partir d’une combinaison de techniques. Nous maîtrisons les techniques de panification tant allemandes que françaises. Les Allemands sont plus spécialisés dans le seigle, les Français dans le froment. En combinant ces différentes techniques, nous sommes désormais capables de fabriquer un produit de type français avec, par exemple, une inclusion de graines de type allemand. À part les Suisses, qui vivent dans cette même logique géographique, on est uniques. Mais à l’exportation, nous ne mettons jamais le Luxembourg en avant. Nous profitons plutôt d’un métissage et d’une fusion des traditions culinaires.

Depuis le début, nous n’avons jamais essayé d’obtenir un client avec le prix.

On oppose souvent taille de l’entreprise et qualité du produit. Comment faites-vous pour gérer cette équation ?

P. M. et M. E. : « La qualité ne se décrète pas, c’est une philosophie. Il faut programmer toute l’organisation pour y arriver. Nous avons fait le choix de la qualité parce qu’à l’origine, avec les boulangeries Fischer, nous nous sommes orientés vers le haut de gamme. Nous avons donc voulu maintenir ce niveau dans les produits surgelés, exportés à l’international.

Depuis le début, nous n’avons jamais essayé d’obtenir un client avec le prix. Nous, nous misons sur notre engagement et notre flexibilité. Nous travaillons très étroitement avec nos clients au développement de pro­ duits. C’est en répondant à leurs demandes que nous pouvons apporter une plus-value.

L’innovation reste un critère important dans vos métiers ?

P. M. et M. E. : « Oui, c’est très important. Et il y a des différences dans nos approches selon les métiers justement. Au Luxembourg, nous proposons une gamme de produits ‘frais’ et il n’y a pas de développement spécifique à la demande du client. Au niveau du surgelé, c’est exactement le contraire ; le développement

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propre, avec la participation du client, est primordial. L’assortiment doit tourner en permanence. En sandwicherie, par exemple, les chaînes nous réclament fréquemment des types de pains différents pour varier leur offre de sandwichs. Autre exemple, nous ne sommes peut-être pas les plus forts sur le croissant surgelé que beaucoup fabriquent à bas prix.

Par contre, le croissant déjà cuit et surgelé, très peu d’industriels en Europe sont capables de le fabriquer. C’est une niche, c’est plus compliqué à faire. Nous avons une ligne qui peut en produire 12.000 à l’heure. Peu de monde peut faire ça. Nous avons beaucoup évolué dans le marché du surgelé grâce à des niches.

Pensez-vous pouvoir encore développer de nouveaux secteurs dans vos métiers ?

P. M. et M. E. : « Aujourd’hui, l’export chez nous, ce n’est que la boulangerie et la viennoi­ serie. Nous avons un département pâtisserie très important – il représente 18 % du chiffre d’affaires –, mais il est totalement manuel et nous ne travaillons que sur le marché local, donc dans le frais. À ce niveau, il y a encore du potentiel pour aller à l’exportation avec de la pâtisserie surgelée. Mais ce serait une erreur de croire que c’est un marché facile, la concurrence y est déjà très présente. C’est en réflexion, mais ce sont des développements complexes et nous estimons que le marché de la boulangerie et viennoiserie haut de gamme n’a pas fini son développement.

Imaginez-vous, à moyen terme, vous doter d’un outil de production à l’étranger pour poursuivre vos développements à l’exportation ?

P. M. : « Si une opportunité se présente, nous pourrions y réfléchir, mais ce n’est pas une priorité. Pour la période 2013 à 2016, nous avons un programme d’investissement assez important. Nous avons rajouté une ligne de fabrication, nous en avons automatisé une autre. Cette année, nous allons encore réaliser certains investissements dans le domaine du surgelé, y compris la construction d’un congélateur de 5.000 palettes pour faire passer notre capacité à 11.000 palettes. À un moment, il faut faire une pause et consolider sa base.

La croissance que nous avons connue dans le surgelé a été très importante et ne permet pas toujours de faire fonctionner l’ensemble de manière optimale. Dans la mesure où nous sommes sur des marchés de plus en plus compétitifs, nous avons aussi investi dans des processus pour améliorer la productivité à différents points. Grâce à ces développements, nous aurons les moyens d’attaquer de manière plus conséquente certains marchés avec nos capacités actuelles. » ◄ En résumé Depuis 20 ans, le producteur de pains Panelux s’internationalise grâce aux surgelés. Une aventure déjà centenaire que Patrick Muller et Manou Emringer entendent poursuivre en famille, mais sans tabou.

Panelux et Fischer sont des sociétés séparées depuis 2010, mais la première livre encore quotidiennement les boulangeries Fischer au Luxembourg et dans la Grande Région.

PHOTO : BENJAMIN CHAMPENOIS

► s’équipant en matériel de cuisson sur place.

Ils ont donc fait de plus en plus appel à des producteurs qui fabriquent des produits surgelés. C’est ce changement qui fait que beaucoup de producteurs ont connu de belles croissances ces dernières années en Europe.

L’entreprise de boulangerie luxembourgeoise entretient une tradition centenaire. Elle emploie encore une importante équipe d’artisans boulangers qui continuent de façonner des produits à la main.

Management, Leadership & Stratégie Analyse – Thierry Vanbever

Une intra et interreconnaissance ► Le managing director international de SD Worx conçoit que la bonne réponse à la globalisation repose sur une présence mondiale tout en maintenant une identité locale. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Vanbever, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Plus qu’un événement, c’est le mouvement de fond de la globalisation qui, sans être récent, tend à s’amplifier au fil des années. Cela se traduit, pour les groupes internationaux, par, entre autres, une volonté de réduire leurs prestataires externes. À notre niveau, nous en ressentons les effets à deux niveaux : d’une part, quelques rares clients locaux ont été contraints par leur maison mère à s’attacher les services d’un autre prestataire, mais d’autre part, notre portefeuille s’est étoffé d’une nouvelle clientèle par l’apport du réseau à l’international.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Elle passe tout d’abord par le développement de nouveaux partenariats visant à élargir notre éventail de prestations. Dans ce cadre, nous recherchons des partenaires ‘interfaces’ pour répondre aux besoins de grands groupes dans leur stratégie d’harmonisation de leurs solutions RH à l’ensemble de leurs entités, tout en y adjoignant, pour le cas de leurs filiales luxembourgeoises, un volet spécifique à la réglementation locale.

Un autre de nos piliers est l’on-site. Actuellement, près de 70 % du marché sont orientés insourcing. Cependant, de plus en plus de sociétés nous sollicitent pour appuyer leur département Payroll en interne, dans un souci de gagner en expertise.

Enfin, le BPO, pour tout ce qui concerne les RH, est également l’un de nos axes de croissance.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous sommes en pleine phase de recrutement et je reconnais que nous connaissons quelques difficultés à recruter des profils de type project manager. Il n’est pas évident de trouver sur le marché des professionnels qui combinent à la fois les connaissances de base du marché en termes de métier et la maîtrise de la gestion d’un projet, de A à Z. Quel type de manager êtesvous ? « Je pense avoir bien plus la carrure d’un leader que d’un manager. J’ai personnellement besoin de beaucoup de liberté dans mon job pour donner le meilleur de moi-même. Aussi, je m’attache à communiquer clairement sur nos objectifs, à développer une ambiance de travail, à stimuler par l’enthousiasme, à donner des responsa­ bilités et ma confiance à mes collaborateurs afin qu’ils aient toute latitude pour travailler dans cet esprit. Il me tient à cœur de réussir à deux niveaux : les résultats et le développement de chaque membre de nos équipes.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je dirais que je suis un team player, une personne créative et dynamique qui attache beaucoup d’importance aux personnes, en développant notamment un bon climat de travail, une ambiance agréable et stimulante.

Et vos principaux défauts ? « Je suis impatient, ce qui me conduit parfois à contourner les processus pour atteindre les objectifs. En outre, je ne prends pas suffisamment le temps de

rentrer dans les détails. Mais, j’ai conscience de mes défauts et je les pallie autant que possible en m’entourant de personnes complémentaires.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Au moment de mes études, mon rêve était de devenir journaliste et plus particulièrement journaliste sportif. Aujourd’hui encore, ce métier m’attire.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Au niveau luxembourgeois, nous bénéficions déjà d’une belle part de marché et notre objectif est donc de continuer à croître sereinement et gravir les échelons de la chaîne des services. Malgré notre caractère global, nous souhaitons conserver notre identité luxembourgeoise et surtout asseoir nos activités sur la satisfaction client sans cesse améliorée. » ◄

▲ Thierry Vanbever • 48 ans • Managing director international de SD Worx depuis le 1er janvier 2013 • Directeur général de SD Worx Luxembourg de novembre 2008 à 2013

Près de 70 % du marché sont orientés insourcing.

15.000

C’est le nombre de salariés au Luxembourg dont SD Worx gère les fiches de paie.

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Business administration, Finance & Legal Pierre Schoonbroodt – CFO (Bourse de Luxembourg)

Sortir la finance de sa tour d’ivoire

► Le directeur financier de la Bourse veut sensibiliser ses collègues aux enjeux financiers des décisions qu’ils prennent. ► Depuis son entrée en fonction, il y a 18 mois, il a beaucoup travaillé à la maîtrise des coûts pour conforter les bénéfices. ► « Le label ‘Listed in Luxembourg’ est mondialement reconnu.

C’est un signe de qualité. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari ▲ Pierre Schoonbroodt est à la tête d’une équipe de 15 personnes pour superviser les aspects financiers de l’activité de la Bourse de Luxembourg.

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Monsieur Schoonbroodt, être CFO de la Bourse de Luxembourg, ça consiste en quoi ? Comment décririez-vous vos fonctions ? « C’est tout d’abord travailler en étroite collaboration avec la direction générale du groupe. Ma mission est d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise d’un point de vue financier. Pour cela, il est important d’avoir une bonne compréhension économique de toutes les activités de la Bourse et de Fundsquare (l’infrastructure de marché dédiée aux fonds, ndlr). Mon souhait, peut-être expliqué par le parcours qui a été le mien dans la banque, est d’opérer une fonction financière qui a une bonne compréhension du business et qui a une vision des affaires par segments d’activité, par segments de clients ou encore par marchés. C’est une approche qui est devenue incontournable aujourd’hui pour répondre aux exigences du rôle de CFO et qui implique qu’on ait une proximité étroite avec les équipes métier et les différentes fonctions.

Au niveau de la Bourse, c’est particulièrement vrai avec l’IT qui joue un rôle prépondérant dans notre organisation. En support des métiers de la Bourse, nous avons des équipes informatiques qui représentent presque la moitié des effectifs. J’essaie ainsi

Business administration, Finance & Legal Pierre Schoonbroodt – CFO (Bourse de Luxembourg)

de maintenir des contacts réguliers avec les managers opérationnels dans l’objectif de pouvoir renforcer une culture financière au sein de la Bourse et de Fundsquare.

Qu’entendez-vous exactement quand vous dites renforcer une culture financière au sein d’un organe comme la Bourse ? « C’est surtout sensibiliser mes collègues aux enjeux financiers de toutes les décisions qui sont prises à tous les échelons de la chaîne de valeur.

Que ce soit au moment des rencontres avec les clients ou, par la suite, lors du traitement d’un dossier d’admission, il est important que chacun comprenne l’impact des choix qui sont faits, tant sur les résultats que sur la performance de l’entreprise. C’est donc finalement jouer ce rôle de CFO dans une vision de vrai business partner.

Mes précédentes expériences professionnelles m’ont convaincu que l’utilisation des données financières nous permet de mieux piloter le business.

Selon vous, la fonction ne se limite donc pas à établir les comptes de l’entreprise… « Absolument pas, cela va vraiment au-delà.

Mes précédentes expériences professionnelles m’ont convaincu que l’utilisation des données financières nous permet de mieux piloter le business. Il s’agit d’apporter une vraie culture financière au niveau du groupe et d’assurer le développement de l’entreprise sur la base des chiffres financiers. Le jour où j’ai choisi de rejoindre la Bourse, ce n’était certainement pas pour tenir un bilan. Même si, en fin de compte, la responsabilité première du CFO est d’assurer que l’entreprise dispose d’états financiers corrects.

Par rapport aux autres Bourses, celle de Luxembourg a développé un profil particulier. À quoi est-ce lié ? « Notre statut particulier vient du fait que la Bourse de Luxembourg est une entreprise indépendante dans un monde où les Bourses ont toutes fusionné pour former de grands groupes internationaux. Nous sommes fiers de ce statut de société indépendante qui bénéficie d’un actionnariat purement local.

Quelles sont ces activités spécifiques de la Bourse de Luxembourg ? « Notre particularité est que nous opérons principalement sur une activité de niche : la cotation des valeurs

mobilières internationales. Au niveau de la cote, nous comptons 40.000 valeurs dont 27.000 obligations. ‘Listed in Luxembourg’ est un label qui est mondialement reconnu. C’est un signe de qualité, de sérieux et de rapidité de réaction. Coter une valeur en Bourse de Luxembourg permet aux émetteurs de donner de la visibilité à leur émission et de bénéficier des solutions offertes par un partenaire pour répondre à leurs besoins et en particulier à leurs obligations réglementaires.

Pourquoi la Bourse de Luxembourg tient-elle autant à son indépendance ? « C’est un choix qui a été fait par nos actionnaires. Il y a quelques années, des personnes sont venues frapper à notre porte pour voir si nous ne voulions pas rejoindre un grand groupe européen, mais le choix a été fait de conserver l’indépendance de cette activité mondialement reconnue qui, aujourd’hui, présente une performance financière plus que satisfaisante. Nos actionnaires ont donc voulu conserver cette entreprise et ce savoir-faire à Luxembourg. Cela leur permet aussi de pouvoir compter sur la Bourse de Luxembourg en tant qu’acteur indépendant qui peut les accompagner dans toutes les évolutions et les défis auxquels la Place luxembourgeoise doit faire face aujourd’hui.

Nous prenons par exemple part à toutes les missions organisées par le ministre des Finances et Luxembourg for Finance au travers desquelles nous cherchons à contribuer à la promotion du Luxembourg sur la scène internationale.

Un grand problème des Bourses est le coût de la technologie. C’est une des grandes raisons des fusions. Comment faites-vous pour gérer ces coûts en tant qu’acteur indépendant ? « C’est une question que les responsables se sont posée en 2006, l’année où ils ont choisi de rentrer dans un partenariat privilégié avec Euronext.

Au travers de ce partenariat stratégique, nous bénéficions d’un effet de mutualisation des coûts technologiques liés à la plateforme de négociation et à l’ensemble du volet posttrade. Ainsi, un rapprochement avec d’autres Bourses ne nous apporterait plus aucune économie d’échelle dans la mesure où nous en bénéficions déjà via ce partenariat.

Il n’y a pas vraiment de culture d’investissement dans du capital à risque au Luxembourg. Comment peut-on expliquer cette aversion ? « Je ne suis pas sûr qu’il s’agisse d’une aversion à proprement parler, mais plutôt d’une sensibilisation culturelle différente. Il est vrai que la préférence des Luxembourgeois va au compte d’épargne et à l’immobilier. Peut-être est-ce aussi lié à l’offre relativement limitée ►

Parcours

De salle en salle Pierre Schoonbroodt a bâti son expérience au cœur de la salle des marchés de BGL BNP Paribas avant de rejoindre la Bourse de Luxembourg.

Originaire de Baillonville, près de Marche-en-Famenne (Belgique), où il habite toujours, Pierre Schoonbroodt est directeur financier de la Bourse de Luxembourg depuis janvier 2014, après y être entré en septembre 2013. À 32 ans, ce diplômé en sciences de gestion de l’Université de Namur affiche déjà un parcours professionnel bien rempli et exclusivement réalisé sur le territoire luxembourgeois. Après un premier poste d’auditeur junior chez Deloitte Luxembourg (neuf mois), il rejoint la salle des marchés de BGL PNB Paribas en 2007 – Fortis Banque Luxembourg, à l’époque – en tant que business controller. « Cette expérience m’a permis de développer rapidement mes connaissances des produits financiers ainsi que mes connaissances comptables et financières puisque, dans le cadre du lancement de nouveaux produits, je participais aussi à la définition des nouveaux schémas comptables », explique-t-il.

En 2009, à la suite du rapprochement avec BNP Paribas, il est détaché pour accompagner le responsable de la salle des marchés dans le processus d’intégration des activités corporate & investment banking (CIB) au niveau du groupe. C’est à cette occasion qu’il rencontre Robert Scharfe, l’actuel CEO de la Bourse, qui était CEO des activités CIB de la division luxembourgeoise.

Une fois l’intégration réussie, il prend pendant trois ans la responsabilité du département Finance & Business development au sein de la salle des marchés à Luxembourg, avant de recevoir un appel du pied de la Bourse de Luxembourg. J.-M. L.

28

La Bourse de Luxembourg n’abrite actuellement que 28 sociétés cotées.

Son activité n’est donc pas celle d’une Bourse traditionnelle.

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Business administration, Finance & Legal Pierre Schoonbroodt – CFO (Bourse de Luxembourg)

► sur le marché des actions à Luxembourg.

En effet, sur les 40.000 valeurs cotées à la Bourse de Luxembourg, on ne trouve que 28 actions luxembourgeoises.

Depuis la crise, le monde de la finance se plaint de la lourdeur des nouvelles réglementations internationales. À quel point êtes-vous touchés par ces réglementations et comment y faites-vous face ? « Il est vrai que nous sommes impactés par la recrudescence des réglementations Mifid II, Mifir, CSD et Mad / Mar (abus de marché), ainsi que par d’autres directives comme ‘Prospectus et transparence’, qui nous touchent directement dans le cadre de nos activités de cotation. Pour faire face à ce nouveau cadre légal, nous disposons d’une équipe développement qui les étudie en collaboration étroite avec le département juridique et les équipes métier, et essaie de voir dans quelle mesure ces réglementations impactent notre business model et comment nous devons le faire évoluer pour pouvoir y répondre. Mais d’un point de vue business, il faut aussi voir ces réglementations comme des opportunités, dans la mesure où elles ont pour objectif de protéger toujours davantage les investisseurs.

La Bourse de Luxembourg a réalisé cette année une marge bénéficiaire de 25 %, ce qui pourrait paraître très important dans le cadre d’une activité industrielle classique. Qu’en est-il de l’activité boursière ? « Nous ne sommes justement pas dans le cadre d’une activité industrielle classique.

Dans un contexte boursier international, la norme est plutôt de 50 %. Mais notre activité n’est pas comparable à celle des autres Bourses. D’une part, nous sommes présents dans une activité de niche, la cotation des obligations internationales, d’autre part, nous investissons depuis de nombreuses années dans le développement d’une infrastructure de place au service de l’industrie des fonds d’investissement. Ceci a, bien sûr, un impact sur la marge bénéficiaire nette du groupe.

Pour l’année 2014, vous avez expliqué que le bénéfice avait été soutenu par « une bonne maîtrise des coûts ». Quelle est la recette employée pour cette maîtrise des coûts ? « À mon arrivée, il y a un an et demi, mon objectif était d’analyser les opportunités de rationalisation et de réduction des coûts.

Dans les faits, cet exercice, lancé en octobre 2013, a été réalisé au travers du processus budgétaire de l’année 2014. Nous avons proposé de responsabiliser encore davantage l’ensemble des directeurs opérationnels en leur confiant la définition de leur propre enveloppe. Nous avons adopté une approche bottom-up au travers de laquelle chaque responsable est invité à définir ses besoins en termes de ressources, d’espace, de frais de

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déplacement et de représentation. Cet exercice a permis de mettre le doigt sur des poches de dépenses qui, finalement, n’étaient pas forcément toutes justifiées.

Quels sont les grands défis qui attendent la Bourse de Luxembourg au cours des prochaines années ? « Dans un marché des capitaux en constante évolution avec une réglementation de plus en plus forte, notre défi est de consolider notre position sur le marché des capitaux et de renforcer le positionnement de Fundsquare au service des fonds d’investissement. C’est précisément l’objectif de notre programme ‘Target 2016’ qui s’articule autour de deux grands volets : le premier est un volet stratégique dans le cadre duquel on se pose la question de savoir ce que l’on peut mieux faire, ce que l’on peut faire de plus, quel service à valeur ajoutée on peut encore apporter à nos clients. Au niveau du second volet, on se concentre sur l’amélioration de nos processus, de notre organisation et de notre infrastructure IT. L’objectif est d’assurer un support efficace et performant au développement de nos activités moyennant un contrôle des coûts et une bonne maîtrise des risques.

L’ensemble des collaborateurs est ainsi mobilisé à travers une dizaine de projets.

La Bourse de Luxembourg emploie 154 personnes. Depuis un an, elles sont regroupées dans un même bâtiment, ce qui a aussi permis de meilleures synergies entre les différents services.

En quoi consistent ces projets ? Pouvezvous nous en donner quelques exemples ? « Un des projets, le ‘One-Stop-Shop’, vise à offrir un point d’entrée unique à nos clients pour tous les services du groupe Bourse. Un autre projet a pour ambition la mise en place d’une infrastructure favorable à la création d’instruments servant de gage ou de collatéral.

Dans quelle mesure la fonction finance est-elle impliquée dans ces projets ? « Dans le contexte d’un petit groupe comme la Bourse, un des enjeux majeurs de la fonction finance est aussi d’assumer la fonction de gestion de projet. Au moment de la conception des projets, nous avons travaillé avec les project managers pour étudier leur faisabilité, tant d’un point de vue opérationnel que financier. Il fallait s’assurer de la rentabilité de ces 10 initiatives. À ce jour, quatre mois après le lancement du programme, nous nous assurons à tout moment que chaque projet respecte sa feuille de route et veillons au strict respect des budgets, au suivi des risques et des interdépendances. Ainsi, le CFO joue un rôle central dans la gestion du changement, la coordination des initiatives et la communication interne pour l’ensemble du groupe. » ◄ En résumé Le directeur financier de la Bourse de Luxembourg, Pierre Schoonbroodt, souhaite apporter une vraie culture financière au niveau du groupe, qui tient à préserver son indépendance et ses particularités par rapport aux différents groupes de Bourse.

27.000 140.000 valeurs sont cotées en Bourse de Luxembourg, dont 27.000 obligations. « Listed in Luxembourg » est un label qui est mondialement reconnu...

Business administration, Finance & Legal Analyse – Fatah Boudjelida

Un écueil, pas un obstacle ► Il y a des événements qui modifient une feuille de route.

Pour le managing partner operations d’Atoz, si changement il y a, il doit se concevoir comme une opportunité, notamment pour les cabinets à haut degré d’expertise. ― Interview : Jean-Marc Streit

constaté ces trois dernières années une inversion de tendance.

Avant cela, nous avions du mal à recruter notamment à cause de la jeunesse de notre cabinet.

Aujourd’hui, Atoz est un acteur reconnu et établi, et cette image facilite grandement nos recrutements, notamment pour ce qui concerne les profils expérimentés. Si, parmi les jeunes, notre visibilité est encore moindre, il n’est pour autant pas question de difficulté de recrutement.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Les bases sont et resteront la qualité de nos collaborateurs et de nos services.

C’est de là que découlent nos compétences et notre expertise.

Comme les événements extérieurs influent sur notre cabinet et font émerger de nouveaux axes de croissance, notre développement est donc également associé aux activités liées au reporting fiscal et au conseil vers les banques privées, par exemple.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je me qualifierais comme une personne tenace, persistante et exigeante.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Notre image d’expert repose sur nos profils hyper compétents. Pour autant, nous ne rencontrons pas particulièrement de difficultés à les recruter. Nous avons

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis un manager à l’écoute, qui privilégie le dialogue. Je suis proche des membres du cabinet que je rencontre régulièrement, notamment pour connaître leurs avis. Toutefois, je suis également homme de décisions, que je prends et que j’assume.

Et vos principaux défauts ? « Paradoxalement, l’exigence peut également être considérée comme un défaut. Dans le même ordre d’idée, ma faculté à aller très vite peut aussi être assimilée à un défaut, car autour de moi, certaines personnes se sentent sous pression et ont le sentiment d’en pâtir. Il est vrai également qu’étant très orienté solutions, je peux perdre patience avec les gens qui ne sont pas assez à la recherche, qui tombent dans le négativisme. Je suis quelqu’un de positif qui considère que, quel que soit le problème, il y a une solution.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Pilote de ligne. J’ai toujours été passionné par l’aviation et notamment par tout ce qui concerne la haute technicité des avions.

Aujourd’hui, je comble en partie ce rêve, puisque je viens de commencer ma licence de pilote d’avion de tourisme.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « D’ici cinq ans, Atoz aura poursuivi dans la voie de la diversification, vers de nouvelles zones de compétences. Je ne vois pas notre cabinet tripler ou quadrupler.

Nous sommes telle une petite embarcation, très rapide, vive et qui réagit très vite au changement. Atteindre les dimensions d’un paquebot, c’est perdre en rapidité. Nous souhaitons garder notre leadership en termes d’expertise, aussi nous voulons préserver notre capacité d’exécution et d’adaptation. » ◄

▲ Fatah Boudjelida • 40 ans • Managing partner operations au sein d’Atoz depuis octobre 2011 • Administrateur délégué de Fideos de juin 2010 à septembre 2011 • Associé d’Atoz depuis janvier 2007

Atteindre les dimensions d’un paquebot, c’est perdre en rapidité.

26 % C’est la croissance au premier trimestre 2015 par rapport à l’exercice précédent.

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PHOTO : ATOZ / DAVID LAURENT

Monsieur Boudjelida, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’acharnement médiatique et les conséquences de LuxLeaks sur la Place luxembourgeoise… Ce coup de projecteur nous a obligés à nous interroger sur cette problématique et à défendre le GrandDuché. À terme, et avec le recul nécessaire, je pense que la vague médiatique en lien avec LuxLeaks est une opportunité pour un cabinet d’expertise tel que le nôtre. En témoigne la croissance d’Atoz au premier trimestre 2015. Par ailleurs, si je peux me permettre d’avancer un autre élément, les nouvelles réglementations internationales, telles que Fatca ou Beps, nous obligent à repenser notre métier vers plus de contraintes et notamment de reporting.

Business administration, Finance & Legal Case study – Conseil juridique

Un processus en continu ► Tôt ou tard, la question de la succession d’une entreprise familiale vient à se poser. Dans l’urgence, cela peut s’avérer houleux et contrarier le bon développement de la société. Tout est donc question d’anticipation, pour que toutes les étapes du processus de transmission s’inscrivent dans le temps et dans la mesure. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

►

Une société familiale a cette particularité qu’elle est souvent le fruit d’une passion traduite en profession. Les fondateurs s’y investissent, la considérant comme partie intégrante de leur vie, de leur famille… à en oublier parfois que tôt ou tard se posera la question de la succession. Ce passage de témoin, mûrement réfléchi pour certains, manque parfois d’anticipation dans d’autres cas. La situation a été partiellement vécue lors de la succession Rodenbourg. « En 2007, mon père et mon oncle, cogérants des sociétés, étaient deux septuagénaires dynamiques et investis qui ne se posaient alors guère la question de leur succession. J’abordais bien le sujet, mais ils n’étaient alors que peu réceptifs », relate Frank Rodenbourg. Ce dernier prend alors deux mois de son temps pour se pencher sur les différentes sociétés familiales (concessions, sociétés de location, sociétés immobilières, etc.) et au final, tirer un constat… sans concession : aucun membre familial de la troisième génération ne dispose de l’ensemble des compétences requises lui permettant éventuellement d’endosser le costume de directeur général des entreprises automobiles (le garage Rodenbourg a été créé en 1928 par le grand-père de Frank Rodenbourg).

En 2010, il décide de remettre l’ouvrage sur le métier, s’impliquant trois jours par semaine sur le dossier. Le sujet était trop vaste, les parties prenantes trop nombreuses, ce qui rajoutait à la complexité de la succession.

La première décision fut donc de s’adjoindre les services d’un prestataire externe, en l’occurrence PwC, qui d’abord développa un projet structuré puis le mit en application en décembre de la même année.

Un esprit de famille qui se structure Mais le projet en question trouva bien vite une pierre d’achoppement qui n’avait pas été anticipée : « Mon oncle se retire fin 2011 (il avait alors plus de 82 ans) et, quelque temps plus tard, soit en mars 2012, mon père tombe gravement malade. Après trois mois, la maladie a raison de lui. » Par la force des choses et les constats de l’existence, le dossier de succession se mue en dossier d’implémentation, ce qui fait dire à Frank Rodenbourg que « si l’on n’anticipe pas, le destin prend les choses en main… ».

Auparavant, père et oncle agissaient avec la double casquette de cogérants et d’associés dirigeant en tandem toutes les

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entités du groupe qu’ils considéraient comme un ensemble, sans distinction entre les entreprises, ni entre entreprises et patrimoine (immobilier notamment).

L’approche devait changer tant au niveau des gérants des diverses structures que des relations entre les différentes entités.

La direction fut donc définie comme suit, en tenant compte des statuts existants : Frank Rodenbourg et son cousin Pierre prirent les rênes des sociétés de participation et immobilières, son frère Jacques et Carole Paris (dirigeante recrutée pour compléter les besoins, en termes d’expérience notamment) capitalisèrent leurs compétences à la tête de la concession et de la société de location. « Après quoi, nous nous sommes appliqués à mettre cela en musique, moi-même devant me mettre dans le bain de la gestion d’une société que mes qualifications me permettaient, mais dont mes expériences antérieures m’avaient partiellement tenu éloigné. » « Lors d’une succession, il est essentiel de clairement distinguer l’entreprise et le patrimoine », rappelle Frank Rodenbourg. Au risque, dans le cas contraire, que les réunions entre associés tournent à la cacophonie. Dans cette optique, fin 2012, les associés des sociétés Rodenbourg se sont attaché les services d’un

▲ Frank Rodenbourg • 53 ans • Cogérant de Rodenbourg Participation depuis 2012 • Coordinateur et activiste au sein de TRT-5 (collectif interactif de lutte contre le sida) de 2009 à 2010 • Représentant de l’association Action Traitements depuis 1996

corporate finance & business consultant spécialisé en succession des sociétés familiales.

Celui-ci a développé alors une charte de gouvernance qui définissait clairement le programme à suivre, les relations entre les sociétés opérationnelles et les sociétés de participation ainsi que les relations entre les sociétés de participation et les associés.

Cette charte de gouvernance a permis de tracer le chemin à suivre et d’assurer la continuité des entreprises (qui sont passées de deux à six associés), sans qu’elles n’en pâtissent. « Au contraire, au cours de cette première année, nous avons ajouté une seconde marque (Kia) sur site. » Et Frank Rodenbourg de conclure : « Pour que la succession se réalise sans surprise, il faut pouvoir scinder ce qui relève du privé de ce qui relève du professionnel. Car le temps de l’entreprise n’est pas le temps de la famille. » ◄

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Business administration, Finance & Legal Case study – Conseil juridique

Quelles sont les étapes clés à envisager dans la préparation d’un dossier de succession d’entreprise ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de sept entreprises.

Jessy Jacquotte Avocate à la Cour (SCRM Avocats)

François Cautaerts Partner, avocat à la Cour (Molitor Avocats à la Cour)

Une transmission réussie sera néces­ sairement anticipée

►

La succession d’une entreprise doit faire l’objet d’un plan de transmission réalisé à l’aide de conseils aptes à déterminer ce qui pourra être cédé (société, fonds de commerce), à qui, sous quelle forme juridique, de quelle manière (vente, donation, legs, succession) et à quel moment. Le conseil s’adaptera en premier lieu aux objectifs spécifiques du cédant, qui pourrait souhaiter déléguer la gestion de l’entreprise, réaliser une plus-value ou encore simplement transmettre son savoirfaire à un héritier. La première étape consistera à sécuriser les parties en cause, notamment au moyen d’accords préalables (lettres d’intention) assortis de clauses de confidentialité, permettant à l’acquéreur de prendre connaissance de tous les documents comptables et juridiques de l’entreprise sans risque pour le vendeur. S’ensuivra un audit de l’entreprise permettant au repreneur de se forger une idée précise de la santé de l’entreprise et de ses ressources financières et humaines, évaluant le cas échéant ce que pourrait être un prix de cession acceptable au regard du chiffre d’affaires.

S’adapter en premier lieu aux objectifs spécifiques du cédant.

La phase finale des négociations permettra d’accorder les positions respectives des parties quant aux conditions de la transmission, aplanissant les dernières zones d’ombre, fixant ensuite le tout par écrit. Les transmissions pour départ à la retraite génèrent d’autres besoins, notamment de solliciter un réseau d’entrepreneurs afin d’identifier en amont un panel de repreneurs éventuels.

En conclusion, une transmission réussie sera nécessairement anticipée, de manière à s’assurer de part et d’autre que les meilleures conditions, notamment fiscales, soient réunies pour l’aborder sereinement. À noter qu’une réforme d’incitations fiscales en faveur de la reprise d’entreprise est actuellement en projet.

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Giuseppe Tuzze Executive director – business tax (EY Luxembourg)

Se poser les bonnes questions

►

L’anticipation est un élément clé de la réussite du changement de génération. La transmission d’entreprise implique une démarche réfléchie en temps utile lors de laquelle il est primordial de se poser les bonnes questions. Il s’agit d’abord d’une affaire de famille : l’identification du repreneur membre de la famille et son intégration progressive constituent une première étape pour l’exploitant encore en activité.

Procéder à une évaluation de la viabilité de l’entreprise.

Dans un souci de pérennité, ce choix devra être guidé par des considérations objectives, telles que les compétences du successeur repreneur et la certitude qu’il bénéficiera de la même confiance que l’exploitant précédent auprès de toutes les parties prenantes. Cet exploitant aura également à cœur de transmettre une entreprise saine. Il est donc recommandé de procéder à une évaluation de la viabilité de l’entreprise, financière et humaine et de procéder aux éventuels changements requis pour que le bon fonctionnement soit assuré. Il faut ensuite aborder des aspects plus juridiques, avec des experts : l’analyse des projets de transmission au regard des règles successorales, le choix de la structure adéquate afin de protéger au mieux le patrimoine familial ou encore l’étude des implications fiscales de la transmission par succession. De quoi établir les bases pour que la transmission se fasse de manière sereine et avec succès.

Paul Wilwertz Family practice advisor (Banque de Luxembourg)

Savoir se parler avant

►

À l’heure de préparer le passage des rênes à la génération suivante, de nombreux dirigeants d’entreprise sollicitent leur banquier pour mettre au point un montage juridique et fiscal. Ils attendent une solution et souhaitent régler le plus rapidement possible une situation à laquelle ils ont souvent tardé à se confronter. Or, il arrive parfois que certains reviennent 2 ans plus tard, car la transmission ne s’est pas passée « comme prévu ».

En effet, bien souvent, les familles éprouvent des difficultés à prendre le temps de se parler des grands choix. C’est le principal facteur d’échec d’une transmission. De ce fait, les solutions de structuration qui nous sont demandées ne sont pas construites sur des bases solides, faute d’avoir enclenché cette communication.

Créer du consensus.

Le rôle de notre family practice est dès lors d’accompagner les familles dans leur réflexion sur l’organisation de cette transmission. Nous sommes des facilitateurs qui leur permettent de prendre du recul. Notre objectif est de créer du consensus, d’élaborer une feuille de route commune qui tient compte des projets individuels de toutes les parties prenantes. Un tel processus est fait de phases de travail individuel et de coconstruction avec l’ensemble de la famille.

Il prend généralement entre 6 mois et 2 ans, car il demande également des pauses de réflexion afin de laisser décanter des sujets tels que les scénarios envisageables pour l’avenir de l’entreprise, sa gouvernance et celle de la famille ou le parcours d’intégration et d’évolution de la « Next Gen ». Une fois ce consensus créé, les solutions juridiques et fiscales adéquates pourront être mises en place avec des spécialistes.

Évaluer les variantes possibles de la transmission

►

La succession d’une entreprise ne s’improvise pas. Une bonne planification et un dossier complet présentant l’entreprise et ses valeurs sont essentiels. La première étape consiste à mettre à jour tous les documents légaux, sociaux ou fiscaux avant d’inventorier les actifs et les passifs (actifs immobiliers, mobiliers et financiers, mais aussi actifs incorporels – droit PI). Cet inventaire permettra de visualiser comment l’entreprise s’est structurée dans le passé et les conséquences en résultant sur le plan financier, comptable et fiscal.

Il faut ensuite identifier les risques juridiques, comptables et fiscaux qui ont trait à l’application des réglementations comme les cas d’application d’un transfert d’entreprise, les risques de latences fiscales ou encore les engagements bancaires à apurer ou à reprendre. Il y a également lieu de cerner les desiderata de celui qui transmettra son entreprise à son décès tant du point de vue du futur de l’entreprise que de sa gestion dans une phase transitoire éventuelle.

Une bonne planification et un dossier complet sont essentiels.

Enfin, il est nécessaire d’évaluer les variantes possibles de la transmission de l’entreprise et leurs incidences financières et fiscales sur la situation patrimoniale du « cédant » et sur celle du repreneur.

En fonction de ces données, le propriétaire actuel de l’entreprise pourra envisager une réorganisation structurelle, comptable, juridique et fiscale afin de minimiser les inconvénients pour son successeur ou ses successeurs. Dans cette approche, les liens familiaux et les règles successorales constitueront des paramètres non négligeables. La mise en œuvre des décisions prises permettra une transmission dans les meilleures conditions possibles.

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Business administration, Finance & Legal Case study – Conseil juridique

Quelles sont les étapes clés à envisager dans la préparation d’un dossier de succession d’entreprise ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de sept entreprises.

Brigitte Louise Pochon Avocat à la Cour (Pochon Lawyers & Associates, PL&A)

Concevoir à l’avance une structure avec des responsabilités claires

Cession des parts sociales ou vente des actifs

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Lorsque qu’un entrepreneur souhaite vendre son entreprise, l’acheteur pourra demander des garanties et souhaitera limiter les risques liés aux dettes pouvant apparaître ultérieurement. Il pourra opter pour l’achat du fonds de commerce ou la cession des parts sociales de la société. L’achat du fonds de commerce se présentera sous la forme d’un contrat de vente listant l’ensemble des biens objets de la vente, le personnel et leurs différents types de contrats à reprendre, la liste des clients et fournisseurs, pouvant exclure certains biens ou personnels. La cession de parts sociales est une reprise de l’ensemble de la société, incluant la totalité de l’actif et du passif de la société, ainsi que la gestion des futures créances et éventuelles dettes de la société, ce qui peut présenter un risque pour l’acheteur.

Bien savoir gérer la situation du local où se trouve l’entreprise.

Afin de bien préparer une telle succession, l’entrepreneur-vendeur devra également gérer la situation du local dans lequel est située l’entreprise. En cas de cession des parts sociales, si le local est la propriété de la société cédée, la propriété est transmise lors de la cession et le local fait partie des actifs de la cession. Dans le cas contraire, le contrat de bail continuera car il n’y aura pas de changement de bailleur ni de locataire. En cas de cession des actifs du fonds de commerce, la situation sera différente selon que les murs du local appartiennent ou non au vendeur. S’ils lui appartiennent, l’entrepreneur-vendeur conclura un nouveau contrat de bail ou cédera le bail existant au nouveau repreneur qui devra fournir une garantie bancaire locative. Si le local appartient à un autre propriétairebailleur, il conviendra de s’entendre avec le bailleur afin qu’il accepte le nouveau locataire. En cas de mésentente entre le bailleur et le locataire, le repreneur risquera de devoir changer de local.

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Franz Fayot Partner (FischFayot)

► Le recours à des administrateurs indépendants ou des actionnaires externes peut s’avérer utile.

Marc Feider Senior partner & corporate partner (Allen & Overy)

Attention aux implications fiscales !

►

La préparation de la transmission d’entreprise revêt tout son sens en matière de fiscalité où le choix de la structure la plus adaptée, eu égard à l’activité de l’entreprise, mais également à la personne du cédant et du repreneur, implique de l’anticipation. Il faut donc que le dirigeant se familiarise avec l’idée de transmettre le pouvoir et que la nouvelle génération de dirigeants, provenant de la famille ou de l’extérieur, soit préparée à sa prise de fonction tout en établissant un relationnel émotionnel avec l’entreprise.

Celle-ci doit aussi faire l’objet, si besoin, d’une transformation structurelle au niveau du choix de la forme sociétaire. Certaines formes de société se prêtent mieux pour trouver un équilibre entre l’ouverture et la rétention de certains pouvoirs, voire la séparation des pouvoirs décisionnels et des pouvoirs économiques, par exemple la SCA. Des adaptations au

niveau du choix de la gouvernance sociétaire, mais aussi le recours à une gouvernance familiale adéquate, sont souvent requis. Les implications fiscales d’une transmission doivent faire l’objet d’une attention particulière. Il conviendra de s’assurer que le choix de la structure et de transmission est adopté, aussi bien au niveau de l’exploitant que du repreneur, en gardant à l’esprit l’éventuelle imposition des plus-values dans le chef d’entreprise.

Les incidences en matière d’impôt indirect ne doivent pas être négligées.

Le recours à des administrateurs indépendants ou des actionnaires externes pouvant donner une perspective critique peut s’avérer utile. Le projet devra aussi être analysé d’un point de vue de l’optimisation fiscale, de la transmission patrimoniale, etc. Le recours à des conseillers neutres et proches de l’entrepreneur, qu’ils soient avocats, notaires, fiscalistes, banquiers ou gérants de fortune, est indispensable.

Le nerf de la guerre dans la succession d’entreprises familiales se situe sans doute au niveau fiscal : comment transférer l’entreprise au successeur sans compromettre sa survie par une charge fiscale trop lourde ? Il conviendra dès lors d’analyser précisément les droits de succession et de mutation pour décès qui guetteront les repreneurs de l’entreprise, afin de les provisionner le cas échéant. Si les successions en ligne directe sont exemptes d’impôt, il en est différemment de quasiment tous les autres cas de figure.

Analyser précisément les droits de succession et de mutation pour décès.

La structure sociétaire devra être judicieusement planifiée pour permettre une succession sans heurt, en conciliant les intérêts des actionnaires « passifs » et de ceux qui sont pressentis pour reprendre la gestion de l’entreprise. Le recours à des instruments luxembourgeois, tels que la société de gestion de patrimoine familial instituée par une loi du 11 mai 2007 ou encore la future fondation patrimoniale, peut être une piste intéressante.

Un autre aspect important réside dans la gouvernance d’entreprise. Surtout dans une entreprise familiale, l’enjeu sera de concevoir à l’avance une structure avec des responsabilités claires.

Confier l’entreprise à un management externe, tout en gardant les rênes de l’actionnariat, pourra s’avérer la solution gagnante en cas de situation de blocage. Une structure sociale dualiste – avec directoire en charge de la gestion courante et conseil de surveillance pour le contrôle de la gestion – est une autre piste envisageable. En tout état de cause, l’encadrement par un pacte d’actionnaires, planifiant à l’avance le déroulement de la succession, sera recommandé.

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Droit des entreprises Responsabilité des dirigeants

LA PROTECTION DES DONNÉES ► La législation luxembourgeoise prévoit des sanctions pénales pour l’entreprise victime d’une attaque informatique lorsqu’il y a atteinte à la confidentialité ou la sécurité de données personnelles.

Un risque pourtant ignoré de nombre de dirigeants d’entreprise. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : la responsabilité du dirigeant en cas de perte ou piratage de données informatiques.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

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Maître Reisch, quelles sont les sanctions applicables aux entreprises dès lors qu’il y a une atteinte à la sécurité des données en leur possession ? « La loi modifiée du 2 août 2002 relative à la protection des personnes à l’égard du traitement des données à caractère personnel et la loi modifiée du 30 mai 2005 sur la protection des données en matière de communications électroniques prévoient des sanctions pénales à l’égard des entreprises victimes d’un vol ou d’une perte de données personnelles allant jusqu’à 125.000 euros et six mois d’emprisonnement. En effet, la responsabilité de l’entreprise porte aussi bien sur la façon de traiter que de protéger les données personnelles. La collecte de données sur des individus impose à l’entreprise de garantir la confidentialité et sécurité des données d’un point de vue organisationnel et technique.

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Quelle est spécifiquement la responsabilité du dirigeant en matière de protection des données ? « On exige de sa part qu’il s’intéresse à la matière, car elle devient de plus en plus importante et stratégique. Les sanctions seront de fait également plus conséquentes. Les entreprises dépendent des données qu’elles détiennent et les conséquences peuvent être très graves – y compris en termes d’atteinte à la réputation de l’entreprise – en cas de perte ou de piratage. D’un point de vue civil, le dirigeant engage sa responsabilité en cas de non-respect des dispositions légales ou réglementaires ou en cas de faute de gestion. D’un point de vue pénal, il est responsable en cas d’infraction commise personnellement voire par un employé dans le cadre de ses fonctions et ceci en vertu de son obligation d’exercer un contrôle sur le fonctionnement de la société. Concrètement, cela signifie qu’en cas de perte ou de vol de données (p. ex. par un piratage informatique), les autorités pourront sanctionner l’entreprise et son dirigeant pour ne pas avoir mis en place les moyens de protection adéquats requis par la loi.

Avec : Me Olivier Reisch, avocat à la Cour, counsel et responsable du département Propriété intellectuelle et nouvelles technologies au sein de l’étude Linklaters LLP.

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La loi soulève un autre paradoxe : le dirigeant n’a pas le droit de contrôler librement l’utilisation de son système informatique par ses employés. Comment faire ? « En effet, si l’entreprise est exposée à des risques de sanctions graves en cas de mesures de protection insuffisantes, il ne lui est pour autant pas permis de contrôler librement l’utilisation de son système informatique par ses employés. Un tel contrôle s’apparente à une surveillance sur le lieu du travail, laquelle est soumise à des règles strictes dont la violation est également passible de sanctions pénales. Pour s’assurer au mieux du respect de la législation, le dirigeant a tout intérêt à mettre en place une politique de gestion des données personnelles et d’informer les employés sur la façon de traiter les données clients et fournisseurs. Il est important de prévoir des formations concrètes.

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Un règlement général sur la protection des données (européen) est en cours d’élaboration. Quel sera l’impact sur le dirigeant ? « Le règlement imposera deux obligations nouvelles, qui devront être prises en compte par le dirigeant dans la stratégie de son entreprise, le Privacy by design et le Privacy by default. Si la première impose à l’entreprise de développer ses produits (p. ex. une application mobile) de façon à assurer au mieux la protection des données personnelles, la deuxième impose que le réglage par défaut des produits soit celui qui protège au mieux la vie privée (p. ex. une information devra être par défaut classée comme privée et non publique). Autre nouveauté, en cas de perte ou de piratage de données, le dirigeant aura l’obligation d’informer sans retard le régulateur, et le cas échéant, le public. Finalement, il est prévu d’augmenter les sanctions en cas de non-respect de la protection des données personnelles à 100 millions d’euros ou 5 % du chiffre d’affaires global de l’entreprise. »

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RECUEIL DE JURISPRUDENCE DES JURIDICTIONS D’INSTRUCTION 2015

EZECHIEL HAVRENNE

Tome 1 : Alternative Investment Funds/Fonds d’Investissement Alternatifs Tome 2 : Alternative Investment Funds Managers and UCITS Management Companies/Gestionnaires de Fonds d’Investissement Alternatifs et Sociétés de Gestion d’OPCVM Tome 3 : Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities/Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

Le Recueil Investment Management reprend une sélection des textes juridiques de sources européennes (Directives, Règlements, Orientations ESMA, etc.) et luxembourgeoises (Lois, Règlements Grand-Ducaux, Circulaires CSSF et BCL, etc.) les plus importants pour les praticiens actifs dans le monde des fonds d’investissement. Il comprend également un certain nombre de jurisprudences européennes et luxembourgeoises relatives à la matière. Il est divisé en trois tomes : (i) les fonds d’investissement alternatifs, (ii) les gestionnaires de fonds et (iii) les organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM).

Recueil de Jurisprudence pénale Tome 1 : Droit pénal Tome 2 : Procédure pénale JEAN-LUC PUTZ

Code du travail luxembourgeois annoté MARC FEYEREISEN

Recueil de Propriété intellectuelle JEAN-LUC PUTZ

Recueil Sécurité et santé au travail JEAN-LUC PUTZ, JOSÉ AULLO

Recueil de jurisprudence des juridictions d’instruction JEAN-LUC PUTZ, MAX BRAUN

Code du travail luxembourgeois annoté 2015 Marc Feyereisen 4e édition 2015 – 250,00 € ISBN 9782879747668

RECUEIL

INVESTMENT MANAGEMENT

LES RECUEILS PROMOCULTURE-LARCIER proposent une synthèse de la jurisprudence essentielle et une sélection de textes de lois commentés.

Recueil investment management Code EZECHIEL HAVRENNE

Tome 1 : Alternative Investment Funds/Fonds d’Investissement Alternatifs Tome 2 : Alternative Investment Funds Managers and UCITS Management Companies/Gestionnaires de Fonds d’Investissement Alternatifs et Sociétés de Gestion d’OPCVM Tome 3 : Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities/Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

Le Recueil Investment Management reprend une sélection des textes juridiques de sources européennes (Directives, Règlements, Orientations ESMA, etc.) et luxembourgeoises (Lois, Règlements Grand-Ducaux, Circulaires CSSF et BCL, etc.) les plus importants pour les praticiens actifs dans le monde des fonds d’investissement. Il comprend également un certain nombre de jurisprudences européennes et luxembourgeoises relatives à la matière. Il est divisé en trois tomes : (i) les fonds d’investissement alternatifs, (ii) les gestionnaires de fonds et (iii) les organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM).

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Recueil investment management Code

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EZECHIEL HAVRENNE

Tome 1 : Alternative Investment Funds/Fonds d’Investissement Alternatifs Tome 2 : Alternative Investment Funds Managers and UCITS Management Companies/Gestionnaires de Fonds d’Investissement Alternatifs et Sociétés de Gestion d’OPCVM Tome 3 : Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities/Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

Alternative Investment Funds/ Fonds d’Investissement Alternatifs Recueil de Jurisprudence pénale Tome 1 : Droit pénal Tome 2 : Procédure pénale JEAN-LUC PUTZ

Code du travail luxembourgeois annoté MARC FEYEREISEN

Recueil de Propriété intellectuelle JEAN-LUC PUTZ

Recueil Sécurité et santé au travail JEAN-LUC PUTZ, JOSÉ AULLO

Recueil de jurisprudence des juridictions d’instruction JEAN-LUC PUTZ, MAX BRAUN

Tome 1 : Droit pénal Tome 2 : Procédure pénale JEAN-LUC PUTZ

Code du travail luxembourgeois annoté MARC FEYEREISEN

Recueil de Propriété intellectuelle JEAN-LUC PUTZ

Recueil Sécurité et santé au travail JEAN-LUC PUTZ, JOSÉ AULLO

RINMAN2.B15 ISBN 978-2-87974-825-2 ISSN 2227-9660

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Alternative Investment Funds Managers and UCITS Management Companies/Gestionnaires de Fonds d’Investissement Alternatifs et Recueil de Jurisprudence pénale Sociétés de Gestion d’OPCVM Le Recueil Investment Management reprend une sélection des textes juridiques de sources européennes (Directives, Règlements, Orientations ESMA, etc.) et luxembourgeoises (Lois, Règlements Grand-Ducaux, Circulaires CSSF et BCL, etc.) les plus importants pour les praticiens actifs dans le monde des fonds d’investissement. Il comprend également un certain nombre de jurisprudences européennes et luxembourgeoises relatives à la matière. Il est divisé en trois tomes : (i) les fonds d’investissement alternatifs, (ii) les gestionnaires de fonds et (iii) les organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM).

Recueil de jurisprudence des juridictions d’instruction JEAN-LUC PUTZ, MAX BRAUN

www.promoculture-larcier.com

RINMAN1.B15 ISBN 978-2-87974-732-3 ISSN 2227-9660

Recueil de Propriété intellectuelle 2015 Jean-Luc Putz 3e édition 2015 – 150,00 € ISBN 9782879747699

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JEAN-LUC PUTZ, MAX BRAUN

proposent une synthèse de la jurisprudence essentielle et une sélection de textes de lois commentés.

Recueil Sécurité et santé au travail 2015 José Aullo et Jean-Luc Putz Préface de Nicolas Schmit 4e édition 2015 – 200,00 € ISBN 9782879747682

RECUEIL INVESTMENT MANAGEMENT CODE 2015 TOME 2

LES RECUEILS PROMOCULTURE-LARCIER

RECUEIL INVESTMENT MANAGEMENT CODE 2015 TOME 1

Recueil de Jurisprudence pénale 2015 (2 tomes) Jean-Luc Putz 4e édition 2015 – 350,00 € ISBN 9782879747675

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Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities/ Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

RINMAN3.B15 ISBN 978-2-87974-826-9 ISSN 2227-9660

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Recueil de jurisprudence des juridictions d’instruction 2015 Jean-Luc Putz et Max Braun Édition 2015 – 150,00 € ISBN 9782879748160

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Recueil Investment Management Code (3 tomes) Ezechiel Havrenne Préface de Jean Guill Édition 2015 – ISBN 9782879748177 Les 3 tomes pour 350,00 € au lieu de 450,00 €

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Arnaud Pabst – Head of IT and business services (Allen & Overy)

Servir la pratique juridique ► Fort de 45 bureaux à l’international, Allen & Overy met en place de multiples synergies à l’échelle du groupe, y compris sur le plan IT. Choix des technologies et des outils se font en commun. ► À la tête du volet IT luxembourgeois, Arnaud Pabst doit pouvoir assurer une fiabilité sans faille des systèmes, in house, comme à distance. ► « L’IT est un travail de fourmi. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari Monsieur Pabst, comment la stratégie IT est-elle pensée chez Allen & Overy ? « Il y a énormément de synergies à l’échelle du groupe. Les grands choix sont décidés au siège. Un IT board se charge de définir une stratégie commune et des standards de travail pour toutes les antennes. Composé du CFO, du CIO groupe et de toute une série d’associés, cet organe rassemble et traite toutes les demandes et propositions d’amélioration, de l’adoption de la VoIP au changement de version d’un logiciel financier. En parallèle, un infrastructure board, dont je fais partie, est responsable de valider les projets les plus techniques, par exemple, le choix d’une nouvelle version d’Exchange ou un changement de modèle de serveur. Une équipe dédiée à la veille technologique scrute toutes les nouveautés qui sortent sur le plan international.

Ensuite, un service consacré à l’IT delivery assure l’application concrète dans les différents pays des décisions stratégiques prises en amont. Enfin, chacun de ces piliers est chapeauté par un directeur groupe, lui-même secondé par des responsables de site, comme moi. Le support représente généralement une grande partie des activités locales.

Concrètement, comment les rapports entre l’IT au Luxembourg et la maison mère sont-ils organisés ? « Tout ce qui touche à l’IT se conçoit toujours selon ces deux niveaux de lecture. L’IT groupe mobilise 350 collaborateurs depuis Londres et Belfast.

Chaque bureau national se charge d’assurer un support et une gestion de l’infrastructure.

En général, l’effectif des départements varie entre trois et sept collaborateurs.

Au Luxembourg, nous sommes trois, dont une personne qui gère le helpdesk et une autre qui coordonne plutôt l’encadrement des utilisateurs. Les contacts sont forcément très fréquents avec le siège, notamment via les logiciels que nous

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― Juin 2015

▲ Arnaud Pabst : « L’IT n’est pas notre fonds de commerce, ce n’est qu’un outil. »

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Arnaud Pabst – Head of IT and business services (Allen & Overy)

utilisons. Chaque antenne apporte en retour son regard et sa contribution à l’effort d’efficacité collectif. Tenter d’adapter la stratégie globale aux contraintes locales est un défi constant.

Les avocats étant souvent amenés à travailler à distance, quel accès peuventils avoir à vos systèmes ? « BlackBerry, extranet ou voix sur IP leur garantissent une mobilité optimale. Via des clés et des portables encryptés, ils ont accès à tout.

Nous faisons entièrement confiance à nos collaborateurs, qui doivent pouvoir se connecter de n’importe où à nos systèmes.

Ce n’est pas sans conséquence sur l’IT. L’environnement et le service délivré doivent être les mêmes partout, comme si on était au bureau. Le respect du secret professionnel est quelque chose de presque inné chez les avocats, qui disposent généralement d’une éthique professionnelle très solide. Dans une logique d’identité commune et d’harmonisation, les imprimantes et le processus de création de documents sont les mêmes dans toutes les filiales. Il nous faut en permanence jongler entre souplesse du système et sécurité, et assurer une disponibilité des systèmes très élevée en toute sérénité.

Quelle formation des end users effectuezvous en interne ? « Tout le monde reçoit les mêmes outils, le même package global. Notre objectif est que chacun soit autonome et opérationnel le plus vite possible. Dès les premiers jours dans l’entreprise, un parcours de formation attend nos 95 avocats, ainsi que le personnel plus administratif. Nos collaborateurs produisent de nombreux documents.

Dans une société globale comme la nôtre, cela impose notamment un même format dans tous les pays. Ce constat est le même pour les mails, les documents comptables, etc. Par souci de faisabilité, notre degré de standardisation est très élevé. Cela a un impact en termes de formation. Nous voulons que l’accompagnement soit très proche et qu’il y ait toujours quelqu’un de disponible pour répondre aux questions. Notre formatrice est la première personne qu’ils voient. Elle reste un point de contact. Dans tout projet, nous gardons en tête que nous avons deux populations en interne avec des besoins parfois très différents.

Avec autant de données sensibles à gérer, la sécurité est un de vos grands challenges. Quels sont les autres défis qui vous attendent ? « Assurer la sécurité des flux entrants et sortants est, en effet, de plus en plus compliqué. Or, la valeur d’un cabinet réside dans ses documents. Comme dans de nombreuses organisations, nous sommes victimes d’un nombre grandissant de tentatives d’attaques. Un de nos grands défis

est d’assurer une permanence et une réactivité des systèmes 24 h/24 et 7 j/7. La mobilité grandissante de nos applications constitue un autre challenge actuel. Nous sommes dans l’instantanéité, tout doit toujours être plus rapide. Dans cette optique, nous devons prévoir, mettre à jour et gérer l’ensemble des équipements multimédia, des salles de conférence, le reporting, la gestion des accès, le scanning… Sur le plan environnemental, limiter notre empreinte écologique avec une consommation électrique raisonnable ou des impressions recto verso est un aussi un des défis majeurs.

Par souci de faisabilité, notre degré de standardisation est très élevé.

Quel peut être l’impact en termes de stockage ? « De par notre métier, nous devons presque tout conserver. Certains documents font plusieurs centaines de pages et sont très complexes. Le nombre de données que l’on stocke est exponentiel depuis des années et ne fera qu’augmenter. Pouvoir ressortir de la valeur ajoutée de cette masse brute est l’enjeu le plus crucial. Nous travaillons étroitement avec le département Know-how pour parvenir à classer, organiser et traiter tous nos documents pour que chacun puisse trouver lui-même ce dont il a besoin. Certains contrats ont été anonymisés pour être dupliqués.

Nous avons notamment créé un index pour offrir un autre niveau de lecture et retrouver plus rapidement les informations clés. Un énorme entrepôt de données, doté de multiples entrées, a également été bâti.

Une personne par département est chargée de l’enrichir. Nos collaborateurs bougent, se ‘séniorisent’, changent de fonction voire de cabinet, il faut pouvoir conserver leurs connaissances. L’ensemble de nos données est hébergé dans nos deux data centers en Europe pour permettre des temps de latence très réduits.

Parcours

« Nous voulons être un soutien fiable » Après un DUT en informatique, Arnaud Pabst commence sa carrière comme développeur d’applications dans une SSII en 1990.

Après sept années riches en apprentissage, il choisit de rejoindre le secteur de la logistique en endossant la casquette d’informaticien. Dès 1999, il est engagé par Beghin Feider, qui prépare alors sa fusion avec Allen & Overy, avérée au tournant de 2000. « Au départ, j’ai commencé pour monter un service de helpdesk. Nous étions dans un contexte de peur autour de l’an 2000. Avant cela, l’IT était externalisée.

Le groupe a choisi de progressivement construire un département. Il y avait un fort besoin de contrôle en interne. » Au sein de l’IT du cabinet depuis lors, il accepte la fonction d’IT manager en 2002, et voit les effectifs du cabinet progresser. La responsabilité du pôle Business services s’ajoute quelques années plus tard. « Nous voulons vraiment nous positionner comme un soutien fiable et régler les problèmes des utilisateurs par l’IT. Nous nous devons d’être disponibles. Comme dans d’autres métiers, nous devons être toujours plus efficaces. » F. T.

350 C’est le nombre de membres de l’IT Groupe au sein du réseau Allen & Overy.

Quelles sont les tâches qui vous occupent le plus au quotidien ? « Je pense que ce sont les imprévus qui me prennent le plus de temps. Garder le fil est un effort constant.

Mon équipe doit gérer toute une série de tâches, dont la première est de veiller à la solidité de notre infrastructure. La responsabilité ultime est d’assurer la stabilité et l’efficacité des serveurs, mais aussi la fiabilité des postes de travail et la bonne marche de la téléphonie. Un de nos plus gros pôles est le ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 033

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Arnaud Pabst – Head of IT and business services (Allen & Overy)

► support aux utilisateurs, notamment à travers notre service desk et des formations informatiques dispensées en interne. À côté de cela, le département IT œuvre à mettre en place des plans de continuité de reprise d’activité. Si je n’ai pas à proprement parler d’agenda-type, je me partage généralement entre toutes ces missions, tout en étant un point de contact pour nos associés, internationaux comme luxembourgeois. Je dois m’assurer que nos services soient en ligne avec la stratégie globale.

En outre, je gère notre réseau de fournisseurs, j’élabore et je contrôle notre budget.

Le pôle Business services, que je chapeaute également, comporte la gestion du bâtiment, du volet real estate à la technique et maintenance, jusqu’au nettoyage et aux approvisionnements, mais aussi l’accueil client par le biais de notre réception.

Les avocats n’ont pas le temps, ils ont besoin d’efficacité.

Comment collaborez-vous avec les autres départements ? « Par essence, l’IT touche tous les membres du cabinet. L’ensemble de nos collaborateurs dispose d’un ordinateur et d’une adresse mail, y compris à l’accueil. Je dois dire que j’ai la chance que nos associés aient bien conscience de l’importance de disposer d’une infrastructure réactive et solide. En tant que CIO, ma responsabilité est de leur proposer les produits les plus adaptés pour soutenir leur stratégie. En ce sens, je dois aussi réfléchir en termes de rentabilité.

Mon équipe doit constamment penser à des applications pratiques et des solutions qui puissent les aider à délivrer de meilleurs services. Cela passe automatiquement par une étroite collaboration avec tous les autres départements. Le Know-how est un de nos interlocuteurs récurrents. Nous travaillons notamment ensemble sur des bases de données à haute valeur ajoutée.

Quel suivi faites-vous des nouvelles technologies ? « Nous envisageons, à travers tout le groupe, la technologie comme un moyen d’être plus compétitifs par rapport à nos concurrents. Le projet Omnia, qui a été mis en place en 2004, constitue un bon exemple d’outil affiné continuellement. Il s’agit d’une plateforme utilisée par tous les employés, qui permet de classer tous les documents électroniques faisant partie d’un même dossier sous un label commun et de manière entièrement sécurisée. Elle nous aide à travailler plus efficacement.

Un autre projet qui me tient à cœur a été la création d’un calepin électronique, partagé en

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― Juin 2015

ligne, qui reprend tous les plannings d’audience et permet de répartir le travail. C’est quelque chose de simple, mais très utile dans la pratique. De manière générale, nous ne souhaitons pas essuyer les plâtres. La nouveauté pour la nouveauté ne nous intéresse pas. Nous sommes plutôt des followers et optons plutôt pour des technologies éprouvées et des éditeurs bien établis, comme Microsoft ou Hewlett-Packard, toujours disponibles en cas de problème. L’IT n’est pas notre fonds de commerce, ce n’est qu’un outil.

« L’antenne luxembourgeoise d’Allen & Overy est presque quotidiennement en contact avec l’équipe IT Groupe. »

Comment l’IT a-t-elle évolué pour suivre la croissance du business ? « Le cabinet a bien grandi depuis mes débuts. Les avocats, comme les services de support, doivent produire beaucoup plus. De 40, on est passé à 147 collaborateurs. La structure IT a dû suivre. Quand je suis arrivé, nous gardions énormément de documents sous format papier. On archive désormais sans pièce, c’est une autre contrainte. Si au départ les échanges se faisaient par fax, aujourd’hui, tout se fait par mail. Toutes nos informations sensibles s’y trouvent. En proposant les bons outils et un service de support réactif, l’informatique est pour moi un vrai facteur d’augmentation de la rentabilité. Elle diminue non seulement les coûts, mais permet aussi de rationaliser les processus.

Plus celle-ci est performante, plus nos collaborateurs peuvent se concentrer sur leur métier sans perdre une seconde, et sont donc mieux à même de répondre aux besoins de leurs clients. La plus grande raison d’être de notre département est de faciliter leur travail.

Par définition, les avocats n’ont pas le temps, ils ont besoin d’efficacité et de fiabilité.

Quels sont les projets au programme pour 2015 ?« Nous allons poursuivre la modernisation de nos équipements, qui représente un effort continu. Le projet Omnia va également être réorganisé pour mieux coller aux demandes actuelles et futures des utilisateurs.

Affiner notre document management va aussi sans doute beaucoup nous occuper. Bientôt, nous allons abandonner nos BlackBerry pour des iPhone. Ce choix s’accompagnera certainement de nouvelles applications.

Comment pourriez-vous décrire le rôle d’un CIO ? « C’est un métier d’abnégation, qu’on ne doit pas choisir si on veut être dans la lumière. L’IT est un travail de fourmi. Sauf chez Google, ce n’est pas le département star, mais bien un service de support. Sa mission reste avant tout de faciliter le travail des autres. Quand on l’a compris, c’est un job passionnant. » ◄ En résumé Chez Allen & Overy depuis 1999, Arnaud Pabst assure un service IT souple et réactif pour répondre aux besoins des avocats. Connexion à distance et stockage documentaire volumineux font partie des musts.

« Numérisant de nombreux documents juridiques, l’équipe IT doit assurer un stockage toujours plus important. »

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C’est le nombre de collaborateurs du service IT au Luxembourg.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Yves Reding

Un havre de protection ► Pour le CEO d’EBRC, la protection de la sphère privée pose des questions sociétales.

Elle s’avère également être une belle opportunité pour le pays et les acteurs du secteur. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Reding, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Le terrorisme idéologique qui marque de son empreinte l’actualité conduit les autorités à répondre à la hâte par des lois qui remettent en cause l’un des fondements mêmes de notre société, à savoir le respect de la vie privée. Nous ouvrons là la boîte de Pandore qui, à mon sens, bat en brèche le système démocratique. Big Brother is watching you!

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Plutôt que des piliers, je parlerais des 3 C, moteurs de notre développement.

Les clients d’abord – actuellement 250 – car si nous existons, c’est grâce à eux. Les compétences ensuite : nous nous sommes construits en interne grâce à nos forces vives. La confiance, enfin, valeur au cœur de toutes nos activités, qui nourrit la relation entreprise-client et qui stimule le cercle vertueux qui vise à faire de notre entreprise un centre d’excellence au cœur de l’Europe. Notre croissance était jusqu’à aujourd’hui organique. Or notre exposition à l’international est un autre moteur qui va nous conduire à une croissance externe.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous sommes une société liée au digital, nous recherchons donc des compétences qui baignent dans ce domaine. Nous demandons cependant trois gènes complémentaires : que les candidats aient quelque chose de l’esprit d’entreprendre (curiosité, dynamisme, responsabilité, envie, etc.), qu’ils aient la culture du

client et du service, ainsi que l’obsession de la qualité et de la sécurité. Dans notre recherche d’excellence, nous sommes prêts à étendre notre champ d’investigation à des bassins éloignés et nous misons sur les jeunes diplômés en parrainant notamment des universités.

Quel type de manager êtesvous ? « Mon rôle de manager est de fédérer autour de la vision et des valeurs de l’entreprise, de motiver les équipes et de leur donner un but commun. Je mets un point d’honneur à rencontrer toutes les personnes que nous recrutons, tout comme il est important pour moi que la vision de l’entreprise soit la même pour tous. Je me dois donc de rassembler, de motiver chacun autour d’un objectif commun pour avancer ensemble, au même rythme.

Il en va de même pour les clients que je connais pour les avoir rencontrés en face à face. Mais je me qualifierais plus comme un leader que comme un manager.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense que la vision, la stratégie sont parmi mes forces.

Plus généralement, je me caractériserais comme un homme d’ac­tion et d’idées, qui aime tout à la fois entreprendre, diriger et créer.

▲ Yves Reding • 54 ans • CEO d’EBRC depuis juin 2000 • Vice-président d’EuroCloud Luxembourg depuis janvier 2013 • Administrateur de l’APSFS (Association des PSF de support) depuis janvier 2013 • Vice-président d’European Data Centre Association (EUDCA) depuis octobre 2011 • Senior audit manager chez BGL de 1994 à 2000

La boîte de Pandore est ouverte.

200

C’est, en milions d’euros, le chiffre d’affaires clients garanti actuel d’EBRC.

Et vos principaux défauts ? « En tant qu’homme d’action, je n’apprécie ni la tendance à ‘traîner des pieds’ ni l’incompétence. Je suis en outre relativement exigeant, ce qui me rend parfois impatient.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai entre autres passions l’Europe. Aussi j’aurais aimé contribuer plus avant à sa construction, promouvoir les idées européennes et participer à leur élaboration, en tant que politique, diplomate ou autre.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « EBRC va poursuivre sa volonté de développer de nouveaux services. Nous allons également entrer dans une logique de croissance externe, d’abord via des structures de petite taille (entre 10 et 50 collaborateurs) dans des créneaux pointus et complémentaires à nos activités. Puis nous allons élargir notre croissance à des sociétés plus importantes.

L’Europe pâtit d’une faible attraction dans le domaine du digital. Pourquoi ne pas s’atteler à construire un ‘Airbus numérique européen’ dans notre secteur ? » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 035

Ressources humaines & Formation Caroline Lamboley – DRH (BDO)

Au service du business ► Avec ses 380 employés, BDO se positionne comme un acteur doté d’un fort ancrage local. Le cabinet de conseil veut notamment se différencier des Big Four par sa taille humaine. ► Active depuis plus de 15 ans dans la gestion des talents, Caroline Lamboley a contribué à développer un département RH complet et à le positionner comme interlocuteur phare du business. ► « Les RH doivent constamment s’adapter au marché. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Mike Zenari

Madame Lamboley, à peine arrivée chez BDO, vous avez dessiné le poste de DRH. Quelles ont ensuite été vos premières missions ? « Lorsque je suis arrivée, le département RH concentrait principalement son attention sur le recrutement. Avant toute chose, j’ai eu besoin de comprendre la culture de l’entreprise de l’intérieur, mais aussi de percevoir sa place sur le marché.

Le poste de DRH n’existait pas, j’ai donc eu l’avantage de pouvoir contribuer à construire mon rôle. C’était l’occasion de tout repenser.

Tenir compte des procédures en place, valoriser l’existant et solidifier les fondamentaux étaient les clés du succès. Il ne s’agissait pas de faire table rase de ce qui avait été mis en place avant. De toutes tailles, certains projets ont été conçus de zéro, d’autres ont été adaptés. Le sourcing, le recrutement, la gestion de la performance ont été par exemple déployés, et il nous en reste encore beaucoup à mener. Et des beaux !

Comment les RH contribuent-elles à l’efficacité et la réactivité du business ? « Dans un environnement concurrentiel comme le nôtre, les RH doivent à tout prix être innovantes et créatives. On doit se poser les bonnes questions aux bons moments. Les besoins du business s’inscrivent en filigrane de l’ensemble de nos activités, du recrutement au plan de formation. Un de mes chantiers prioritaires a été de mettre en place une gestion de la performance informatisée.

Le système existait sur papier, mais il fallait le faire vivre. En s’outillant de la sorte, notre objectif était à la fois de renforcer la culture de la performance et d’instaurer celle du feed-back, et donc in fine de mieux servir nos clients internes. Cela nous a aussi permis d’avoir un processus adapté à la taille de nos

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― Juin 2015

▲ Caroline Lamboley : « La fonction RH réclame souvent des talents d’équilibriste. »

Ressources humaines & Formation Caroline Lamboley – DRH (BDO)

équipes et commun à toutes les départements. Quels que soient les outils ou les technologies mis en œuvre, c’est la motivation des équipes qui fera la différence. En gérant bien ses collaborateurs, on sert ses clients.

Quel est l’avantage pour un RH de faire partie d’un réseau international de 151 pays ? « Il existe de nombreuses synergies à l’échelle du groupe, notamment sur le plan de la formation. Un des objectifs groupe est de créer un sens du leadership commun. Les collaborateurs sont fréquemment amenés à suivre des formations techniques pointues.

Notre ambition à Luxembourg est d’étendre cet effort sur le plan des soft skills pour augmenter encore le nombre de rencontres, par exemple, dans les pays francophones.

Depuis toujours, les filiales échangent de nombreuses bonnes pratiques et idées de projets. La mobilité internationale est encore, en revanche, trop timide, c’est quelque chose que nous souhaiterions encourager.

Dans le recrutement, c’est la personnalité qui fait la différence.

Ensuite, dans mon travail, je bénéficie d’une vraie communauté de RH au sein du groupe. Nous sommes amenés régulièrement à tous nous réunir physiquement. L’année passée, c’était à Varsovie. Cela permet d’échanger de bonnes idées et de mettre des noms sur des fonctions. On partage tous les mêmes problématiques d’attractivité ou de rétention, les échanges sont très riches. À côté de cette rencontre, nous avons des échanges très fréquents entre DRH des pays francophones et nous disposons d’un intranet RH mondial. Tous les bureaux peuvent le nourrir.

Dès que j’ai un projet intéressant, j’ai le réflexe de le partager sur ce canal. À quoi ressemble aujourd’hui votre équipe RH ? Quels sont les talents qui vous secondent ? « Nous sommes en ce moment sept personnes au sein du département. Les profils forment un bon mix entre expérimentés, souvent issus d’autres grands cabinets de la Place, et juniors, qui démarrent généralement en stage chez nous. J’apprécie vraiment cette formule qui permet aux nouveaux de déjà bien connaître les équipes et les processus. J’ai aussi été une étudiante en recherche de stage. C’est important pour moi de leur proposer des expériences formatrices et avec une forte valeur ajoutée pour la suite.

De manière générale, avec qui collaborent les RH en interne ? « Tout le monde !

Des employés à la direction. Un de nos rôles

est de faire l’interface entre les deux et de mettre en action la stratégie sur le terrain.

Dans cette optique, nous sommes constamment en contact avec l’ensemble des associés.

Comment vendez-vous l’image BDO ?

Quels sont ses atouts face aux traditionnels Big Four ? « Nous voulons que les candidats envisagent BDO comme une alternative. Pour cela, nous travaillons sur notre visibilité au quotidien. On engage moins et du coup, on vise les meilleurs. Les compétences et les profils sont fondamentalement similaires. C’est la culture qui va changer. On ne gère pas 400 personnes comme 2.000, la proximité est forcément différente. Notre plus-value est d’être très ancrés dans le marché luxembourgeois. Un autre atout est de rester une entreprise à taille humaine où on n’est pas seulement un numéro.

Nos jeunes auditeurs interviennent dans des industries variées dès la première année et ont sans doute plus d’autonomie que dans la plupart des cabinets de conseil. Ils ne sont pas enfermés dans le carcan d’une spécialité.

Pour mettre en avant notre attractivité, nous avons décidé d’être plus présents sur les réseaux sociaux. C’est devenu impératif pour faire connaître sa marque employeur.

Notre challenge reste de parvenir à montrer à l’extérieur la nouvelle vision RH portée en interne. Cette dernière s’illustre aussi à travers tout notre parcours d’intégration, du welcome day au suivi de l’intégration.

Nous avons, en outre, planché sur un guide pratique accessible à tous sur Linkedin.

Où trouvez-vous vos talents ? « Nous sommes actifs dans la Grande Région et nous recrutons essentiellement sur ce territoire pour correspondre à notre portefeuille client local. Notre équipe doit pouvoir refléter leurs préoccupations, en particulier dans le cas des profils expérimentés, et proposer une expertise de terrain. Pour atteindre cette population, le bouche-à-oreille fonctionne particulièrement bien. Nous n’avons pas de politique de recrutement de masse, en moyenne, nous embauchons 100 personnes par an, tous départements confondus.

Pour trouver des juniors, nous participons à des forums étudiants au Luxembourg, mais aussi en France, en Allemagne et en Belgique. Nous travaillons aussi avec tout un réseau d’écoles. Une autre source de recrutement efficace est les stagiaires que nous recrutons chaque année, car nous avons pu observer leurs comportements professionnels. De l’autre côté, eux connaissent les valeurs de l’organisation et le contenu du poste. Ils savent exactement à quoi ils s’engagent. C’est un bon essai ►

Parcours

« Une suite logique »

Après une école de commerce puis un master en RH à l’IAE de Nancy, où elle goûte à l’international avec plusieurs échanges, dont un à San Francisco, Caroline Lamboley démarre d’emblée sa carrière au Luxembourg. « Je savais que je voulais travailler en entreprise, j’ai choisi une base de cours généraliste. J’ai pu avoir un bagage en marketing, finance, logistique… J’ai choisi de faire mon stage de dernière année dans un département RH. J’avais déjà eu des cours en GRH qui avaient capté mon attention. Le métier m’a tout de suite plu, j’ai donc su très vite ce que je voulais faire. » Après un passage à la Sam dans le cadre de ses études, elle débute comme HR officer chez Guardian Automotive. « C’était une excellente école, j’étais alors une des seules femmes. Cela m’a appris à m’affirmer. » Elle a notamment eu l’occasion de toucher au sourcing, au recrutement, à la gestion administrative des RH et à la formation. Après presque deux ans, elle rejoint le monde des Big Four chez Deloitte, où elle construit son expertise de terrain. « J’ai pu travailler pour tous les départements de l’entreprise. L’expérience m’a permis de connaître les métiers et d’adopter une vision groupe. » Elle y occupe plusieurs fonctions, dont celle d’HR senior manager, qu’elle quitte en mars 2012 pour prendre la fonction de DRH chez BDO. « BDO s’est inscrit naturellement dans mon parcours. » Elle y a pour tâches prioritaires de créer une stratégie et une politique RH adaptées aux enjeux économiques actuels. F. T.

100 C’est le nombre d’embauches moyennes par an.

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Ressources humaines & Formation Caroline Lamboley – DRH (BDO)

► des deux côtés. Nous avons également mis en place un système de référencement interne qui est très efficace, des débutants aux expérimentés.

Outre les compétences métiers, quels sont les éléments qui retiennent votre attention ? « Dans notre métier très concurrentiel, la motivation, l’implication et la proactivité de nos collaborateurs sont vitales.

Ce sont également des critères de recrutement. Nous favorisons des candidats dont la soif d’apprentissage est forte. À mon sens, c’est la personnalité et la curiosité qui font la différence.

Menez-vous une politique particulière vis-à-vis de la fameuse génération Y ? « Il n’est plus à démontrer que les jeunes talents ne viennent plus seulement pour un salaire, mais souhaitent un environnement de travail qui leur permette de se développer et où ils peuvent être reconnus. Nous nous attachons à valoriser tous nos collaborateurs.

Ceux qui sont présents depuis plus de 20 ans n’ont pas les mêmes attentes que les jeunes arrivés récemment. La beauté de cette diversité s’accompagne du challenge de trouver un équilibre entre les différentes générations.

Le transfert des compétences est également un défi important dans une entreprise comme la nôtre. Nous réfléchissons notamment à mettre en place un système de parrainage pour encourager encore davantage l’échange de connaissances.

Comment se décline votre politique de formation ? Quelles sont les améliorations prévues ? « La formation concerne aujourd’hui tous les employés, de la standardiste aux partners. Dès l’arrivée, nous accompagnons chaque personne à développer son bagage technique. Nous vendons une expertise pointue. Assurer une mise à jour précise des compétences et un suivi en amont des réglementations est absolument impératif pour nous. Nous avons récemment effectué un gros travail pour formaliser les différentes initiatives. Nous avons vu les premiers résultats en janvier 2015 sous la forme d’un catalogue de formation beaucoup plus complet. Nous en sommes très fiers.

Nous avons renforcé et élargi les formations techniques déjà bien présentes dans tous les départements. Chaque sujet est dorénavant ouvert à tous les départements, suivant une logique plus transversale. Ensuite, nous avons introduit un volet soft accessible dès l’arrivée dans l’entreprise. On retrouve des modules à la carte comme la gestion du temps ou du stress, la cohésion d’équipe, la délégation, la communication interpersonnelle, des formations en bureautiques classiques ou en langues…

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― Juin 2015

Quel processus d’évaluation avez-vous mis en place ? « Le système utilisé était auparavant peu harmonisé au sein des départements. Nous avons opté pour un outil informatisé standard que nous avons ensuite adapté à nos besoins, dans l’idée d’encourager encore l’échange de feed-back. L’évaluation est un rendez-vous formel, qui doit avant tout se faire en continuité avec des échanges quotidiens. Il ne faut surtout pas attendre cette date pour se parler ! C’est l’occasion de faire le point sur toute une série de choses, dont les besoins de formation, au cœur du système. Je le vois comme un moment privilégié pour prendre le temps de discuter des objectifs qui ont été définis et des moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

BDO veut se différencier de ses concurrents en misant sur son ancrage local et sa proximité avec le terrain.

Vos équipes étant souvent en clientèle, comment parvenez-vous à créer un sentiment d’appartenance commun ? « Le sentiment d’appartenance se met en place avec le temps, en particulier dans une structure où les collaborateurs sont peu au bureau. Cela passe par le partage de valeurs fortes quel que soit le contexte, dans nos locaux ou chez nos clients. Nous renforçons un esprit de corps en organisant des teambuildings plusieurs fois par an, eux-mêmes complétés par des afterworks initiés par notre délégation du personnel où tout le monde peut venir boire un verre. C’est un rendez-vous qui a de plus en plus de succès.

Créer une culture commune se construit tous les jours.

Recrutant en moyenne 100 collaborateurs par an, le cabinet scrute d’abord la curiosité et l’envie d’entreprendre chez ses candidats.

Quelles sont les prochaines étapes de la transformation des RH ? « Jusqu’à présent, l’accent a surtout été mis sur le recrutement, la formation et la gestion de la performance.

Nous allons poursuivre les efforts entamés en matière de communication interne et externe, qui demandent un travail continu.

Ces projets nécessitent toute une série d’ajustements et un travail perpétuel sur nos outils de communication internes, par exemple sur notre intranet RH. Sur le volet externe, la partie carrière de notre site internet va encore être repensée et développée.

Quelle est votre vision du métier de DRH ? « C’est un rôle qui demande de penser à la performance du business, de veiller à l’excellence des équipes et au maintien d’un environnement de travail fructueux. Dans un contexte de concurrence accrue sur le marché du recrutement, il faut encore plus équilibrer ces trois pôles. Le RH a aussi la délicate tâche de transformer la vision de la firme en projets concrets. C’est une fonction qui réclame souvent des talents d’équilibriste. » ◄ En résumé Après 15 ans dans les RH, dont 13 dans le conseil, Caroline Lamboley saisit le challenge de créer un département RH from scratch chez BDO.

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C’est le nombre de spécialistes RH chez BDO.

Ressources humaines & Formation Analyse – Rachel Treece

Vers le « wellbusiness » ► Les entreprises manifestent de plus en plus de besoins ouverts, spécificités professionnelles ou nouvelles thématiques, notamment la gestion du stress. La CEO de fts global estime qu’une stratégie proactive et dynamique est la voie à suivre pour tout organisme de formation. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Madame Treece, quel événement vous a le plus marquée au cours de ces derniers mois ? « C’est une tendance que je retiendrais : la pression sur les employés tend à s’accentuer, partout, à Luxembourg comme à Londres. Cela s’observe depuis deux ou trois ans, mais les sociétés n’ont que récemment pris en compte cette situation ; les employés subissent toujours plus de stress et de mal-être, et cela donne ensuite un absentéisme en augmentation, à cause notamment du burn-out. Les entreprises ont compris la nécessité d’investir pour contenir et réduire le phénomène. Elles demandent donc solutions et produits de formation orientés vers une meilleure capacité de résilience et de gestion du stress au travail. On offre déjà une gamme de services de cette nature. Et on prépare pour octobre une série de services dédiés au bien-être professionnel, sous l’appellation wellbusiness™.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Cinq sont prioritaires : la formation professionnelle continue, le bien-être professionnel, l’executive search pour des profils hautement qualifiés, l’executive development et la consultance RH dans sa définition la plus large.

Quel est le profil de vos formateurs ? « Nos temps plein ou nos partenaires externes se prévalent tous d’une expertise

pointue dans leur domaine. Ils se distinguent également par leur motivation, la passion qui les anime et l’intérêt pour les échanges et le partage de leur savoir et expertise. Nous sommes régulièrement sollicités par des profils intéressants que nous soumettons à une procédure qualité exigeante.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis fondamen­ talement passionnée par mon travail et je m’efforce de transmettre mon enthousiasme.

Mon équipe, c’est fondamental à mes yeux, doit pouvoir se développer et optimiser le potentiel de chaque membre.

Dans cet esprit, la notion de confiance et d’autonomie est la base essentielle de la relation. Chacun a des responsabilités et doit donc se prendre en charge pour innover, anticiper, proposer et ainsi développer un état d’esprit qui caractérise les entrepreneurs.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je me définirais comme profondément créative, qui sait mettre ce petit grain de folie qui fera la différence. En ce sens, j’ai une affection particulière pour la citation de Steve Jobs : ‘Here’s to the crazy ones.

▲ Rachel Treece • 43 ans • Fondatrice et CEO de fts global (anciennement fast training) • L’une des fondatrices de l’asbl Dress For Success depuis 2013 • Responsable RH et marketing chez Scottish Equitable International de 1997 à 1999 • Chef marketing chez Fleming Asset Management (actuellement JP Morgan) de 1992 à 1997

L’équipe doit pouvoir se développer et optimiser le potentiel de chaque membre.

53

C’est, en millions d'euros, le coût annuel de l’absentéisme, selon le ministre de la Sécurité sociale, Romain Schneider.

The rebels. The troublemakers.

The ones who see things differently.

While some may see them as the crazy ones, we see Genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do !’

Et vos principaux défauts ? « Même si je délègue à mes collaborateurs, j’oublie parfois de prendre le temps nécessaire pour moi, pour me poser. Pour moi-même et pour gagner en réflexion.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Petite fille, je rêvais de devenir actrice ou institutrice.

Finalement, ma fonction actuelle permet de concilier ces deux métiers : former et jouer un rôle lors de mises en situation dans le cadre de services spécifiques de coaching individuel.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous sommes un organisme de formation présent sur les cinq continents. fts global le sera encore dans cinq ans… Mais notre volonté est aussi qu’elle devienne une société incontournable, voire une référence pour tout ce qui touche aux RH au sens large. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 039

Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.guide.Paperjam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Changement à la tête de Systemat Luxembourg : Roger Wagner succède à Rita Goffin en tant que general manager et prend en charge la gestion opérationnelle et la stratégie commerciale de la société au Grand-Duché. Âgé de 59 ans, il compte plus de 20 années d’expérience à des fonctions managériales. Il a notamment été country manager de Sun Microsystems Luxembourg et general manager de Brokat Benelux, puis, plus récemment, directeur général de l’Imprimerie Faber (entre 2008 et 2011) et, dernièrement, directeur chez Schindler.

Christophe De Sutter, 42 ans, est de retour chez Deloitte Luxembourg en tant que partner au sein du département Tax. Il rejoint l’équipe Cross-border tax après avoir travaillé chez EY depuis 2012. Expert-comptable agréé et spécialisé dans le développement des entreprises internationales, il avait déjà passé 13 ans chez Deloitte de 1999 à 2012.

Renaud Le Squeren a été promu associé du cabinet d’avocats DSM Di Stefano Moyse. Arrivé en 2008, il est spécialisé en IP / IT et en commerce électronique et a notamment développé une expérience spécifique en matière de protection des données en tant que consultant externe de la Commission nationale pour la protection des données de 2005 à 2008.

Cristina Ferreira, 45 ans, a été nommée au comité de direction de State Street Bank Luxembourg, en qualité de chief administration officer. Depuis 2013, elle occupait le poste de responsable du key investor information document (Kiid) et était en charge de la coordination réglementaire de la banque. Auparavant, elle était responsable de clientèle.

Muller & Associés annonce le renforcement de son équipe de conseil économique avec l’arrivée d’Andrea Drescher. Âgé de 48 ans, il compte une expérience variée en tant qu’ancien chef économiste de la Chambre de commerce, mais aussi au travers de diverses positions dirigeantes dans les secteurs bancaire et assurance ainsi que dans les énergies renouvelables.

Promotion interne chez Grant Thornton Luxembourg où Thierry Remacle, 44 ans,

succède à Marco Claude au poste d’audit managing partner. Arrivé il y a plus de 20 ans au sein de l’entreprise, il est à l’origine et en charge de l’implémentation des projets les plus importants mis en place au sein du cabinet au cours de ces dernières années.

Claude Rodisio, 35 ans, a rejoint la société Moovijob en tant que talent acquisition manager. Après plusieurs années d’expérience acquises en cabinet de recru­ tement (Lancelot Consulting, Spring Technology, Robert Half), il a également exercé pendant cinq ans en tant que business unit manager chez LeasePlan.

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Deloitte agrandit son comité de direction La firme de conseil et d’audit a porté à neuf la composition de son comité de direction en y intégrant trois nouveaux membres : Benjamin Collette, 40 ans, est advisory & consulting partner. Il avait rejoint la firme en 2006 et y avait été promu associé en 2009. Il dirige les activités stratégiques, financières et réglementaires et coordonne les offres de conseil pour le secteur des services financiers.

Bernard David, 42 ans, est tax partner.

Arrivé en 1999, il dirige l’International tax group de la société, au service des grandes multi­ nationales investissant en Europe et ailleurs. Entre 2007 et 2009, il a travaillé au Luxembourg tax desk de la firme à New York.

John Psaila, audit partner, est arrivé en 1995.

Principalement spécialisé dans l’audit des entreprises des secteurs de la fabrication et des télécommunications, il est aussi le quality & risk leader de la firme.

Ressources humaines & Formation Carrières

Jan Maarten de Jong, 70 ans, succède à Ernst Wilhelm Contzen, démissionnaire, en tant que président du conseil d’administration de KBL. Administrateur de la banque depuis plusieurs années, il a été, entre 1989 et 2002, membre du comité de direction d’ABN Amro. Il siège également aux conseils de plusieurs banques, compagnies d’assurance et groupes industriels européens.

Boris Adlam, 49 ans, a rejoint Edouard Franklin en tant que

partner et head of institutional clients. Il a, en 1999, cofondé Arcanum Partners, actif dans le private equity et venture capital investments sur la côte ouest des États-Unis et au Royaume-Uni, ce qui l’a amené à intégrer la direction de plusieurs entreprises, notamment Nexus Management.

Christophe Cryns, 41 ans,

réviseur d’entreprises, a rejoint Grant Thornton Lux Audit en tant qu’audit director, fort d’une expérience de plus de 13 ans dans le domaine de l’audit acquise essentiellement auprès de PwC Luxembourg. Il est désormais plus spécialement en charge des missions de conseil et d’audit relatives aux normes internationales d’information financière (IFRS).

Marc Lenaers rejoint la firme d’avocats Ogier en tant que senior

associate au sein du département dédié aux fonds d’investissement. Âgé de 37 ans, il était, précédem­ ment, head of legal fund engineering chez BNP Paribas Securities Services après avoir été senior associate chez Ober & Partners

Hugo Agostinho Pires, âgé de

36 ans, vient de rejoindre la société

Q-Leap en tant que solution

architect. Il a été, précédemment, développeur J2EE/architect à la Bourse de Luxembourg puis chez Natixis Bank, après avoir été J2EE developer pour le groupe Siemens, pour Sword Group et aussi Charles Oakes & Co.

Hugo Blaise, 23 ans, vient de rejoindre la société Q-Leap en

tant que développeur, après une première expérience au sein de Natixis Private Bank à Luxembourg, où il a occupé le poste de développeur Java.

Après neuf années passées chez KPMG Luxembourg, où il était, depuis 2010, senior manager, management consulting, David Kraushaar, 35 ans, a rejoint Grant Thornton Abax Consulting en tant que director advisory services.

Promotions chez Linklaters (1/2) Manfred Müller, 41 ans, arrivé en 2002, est nommé partner corporate/M&A. Il est spécialisé, entre autres, en fusions/ acquisitions, transactions de capital investissement et droit des sociétés touchant aux fonds d’investissement.

Silke Bernard, 39 ans, arrivée en 2004 (ex-Clifford Chance), a été promue counsel investment management.

Elle conseille et travaille étroitement avec les gestionnaires de fonds d’investissement et leurs prestataires.

Danièle Buchler, 30 ans, arrivée dès la fin de ses études, en 2009, a été promue managing associate tax, spécialisée dans la structuration fiscale de transactions de capital-risque.

Bart Vermaat, 29 ans, arrivé en 2009, a été promu managing associate capital markets and banking. Il est spécialisé en droit bancaire et en droit des marchés de capitaux.

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Ressources humaines & Formation Carrières

François Graff reprend La Lorraine aux fonctions de directeur-gérant. Âgé de 56 ans, il avait déjà assuré la direction de l’établissement d’octobre 2007 à février 2010.

Entre-temps, il avait exercé auprès du groupe Frères Blanc.

Après quatre années passées chez PwC, Fiona Keating, 32 ans, rejoint la firme d’avocats Ogier en tant qu’associate au sein du département Banking and Finance.

Jean-Philippe Haller, 25 ans

Arnaud Scuderi, 23 ans, fort d’une expérience RH au sein d’Arendt & Medernach, a rejoint le cabinet de recrutement Edouard Franklin pour développer et gérer le secteur des cabinets d’avocat, notamment dans les domaines de la gestion privée et institutionnelle.

et titulaire d’un master II, intègre

Sébastien Canneddu, 32 ans, a rejoint MCM Steel en

FDLV Advisory & Technology

en tant que consultant. Travaillant auparavant au sein d’Orange Cyberdéfense, il dispose d’une première expérience dans le monde de la sécurité informatique.

Ludivine Wathy, 25 ans, vient de rejoindre FDLV Advisory & Technology en tant que HR & administrative assistant. Elle occupait depuis deux ans la fonction de HR officer chez Flashiz Luxembourg.

tant que responsable commercial aux services « plaques ». Il était, précédemment, chargé d’affaires chez Schaeffer Industrie à Forbach (France).

Paulo Guia, 49 ans, a été nommé directeur des relations clients chez State Street Luxembourg. Il compte plus de 25 ans d’expérience dans les services financiers et le secteur des titres et a occupé des fonctions importantes au sein de BNP Paribas Securities au Luxembourg, Euroclear à Bruxelles, Banco Comercial Portugues à Lisbonne et Société Générale à Paris.

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Promotions chez Linklaters (2/2) Caroline Pimpaud, 30 ans, qui a démarré sa carrière dans la firme à Paris en 2009 et rejoint Luxembourg en 2010, a été promue managing associate corporate/M&A, spécialisée en structures de capital-risque et de transactions comprenant la gestion de plans d’intéressement.

Fabian Piron, 30 ans, arrivé en 2014 de chez Loyens & Loeff, a été promu managing associate corporate/M&A. Il est spécialisé en matière de scissions et, plus généralement, de restructurations, sociétés en participation et financement d’entreprises.

Claire Prospert, 31 ans, qui y a démarré sa carrière en 2009, a été promue managing associate investment management.

Elle est spécialisée en structuration et établissement d’OPCVM et de fonds d’investissement alternatifs.

The Fundamentals of the Electronic Train the Trainer Archiving

FR : 1 juin 2015 EN: 8 June 2015

FR : 4 & 5 juin 2015 EN: 18 & 19 June 2015

Prise de parole en public

8 June 2015

Do we Really Need Social Media in my Company?

10 & 11 juin 2015

VAT: “Ready for FAIA?”

EN: Basic course – 16 June 2015 EN: Advanced course – 25 June 2015 FR : Les bases – 2 juillet 2015

FR : 19 juin 2015 EN: 1er juillet 2015

Important Changes in IFRS for 2015 and Beyond FR : 3 juin 2015 EN: 6 July 2015

Accounting for Private Equity / Hedge Funds

Safeguard your Clients’ Sensitive Data

16 June 2015

11 June 2015 La gestion de conflits 30 juin 2015

Training makes the difference!

Fight Against Money Laundering and Terrorist Financing

Self Empowerment – The Shaolin Way 18 June 2015

Becoming an HR Business Partner 26 June 2015

Further Information The training calendar is available on:

www.pwcacademy.lu

T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Follow us on Linkedln PwC’s Academy Luxembourg

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Communication, Marketing & Business development Nadine Nicks – Cheffe d’agence (Createam SA)

Une agence au frais

► L’agence Createam travaille uniquement pour Cactus, en lien avec son service Marketing. ► Les productions sont surtout récurrentes et doivent tenir compte des impératifs du calendrier. ► L’équipe créative bénéficie d’une marge de manœuvre pour proposer de nouvelles idées.

Madame Nicks, comment l’agence Createam est-elle intégrée au sein du groupe Cactus ?« C’est une agence de communication à part entière, mais exclusivement dévouée à la réalisation des publicités du groupe Cactus. Nous répondons directement au service Marketing auquel je suis également intégrée.

― Interview : France Clarinval ― Photos : Annabelle Hatherly ▲ Nadine Nicks : « Nos marques maison doivent inciter à la confiance. »

Comment l’équipe est-elle organisée, quelles sont ses missions ? « Depuis mon arrivée à la tête de l’agence, nous avons effectué une réorganisation en cinq services : Décoration, Graphisme et photo, Web, Events et Support. Cet ensemble gère tout ce qui concerne la communication de Cactus à l’extérieur.

Concrètement, quel est le mode de fonctionnement de l’agence et son lien avec son unique client ? « Le service Marketing nous informe d’une action à mener et nous commande une campagne.

Nous devons mettre en œuvre cette campagne : trouver l’idée, réaliser les visuels, écrire les accroches. Nous travaillons comme avec un autre client : briefings, propositions, réalisations, corrections…

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Communication, Marketing & Business development Nadine Nicks – Cheffe d’agence (Createam SA)

avec évidemment les questions de délais et de coûts intégrées à la réflexion. Chaque semaine, il y a une réunion organisée avec les responsables des services où les missions de chacun sont précisées, avec les délais et les attentes. Généralement ce sont les graphistes qui commencent avec le visuel principal, puis viennent les décorateurs pour construire et réaliser les décors, la photo, la mise en page… La coordination de tout cela est très importante pour maintenir les délais, souvent très courts.

Nous nous devons d’être d’une grande flexibilité pour nous adapter sans cesse aux produits : notre force, c’est le marché du frais.

Il y a donc une certaine autonomie de l’agence par rapport à la direction Marketing ? « Les actions sont commandées par le Marketing, mais Createam propose plusieurs idées pour les réaliser. Par exemple, on nous a demandé de promouvoir le hamburger luxembourgeois, notamment sur son aspect Hausgemaacht qui vient de nos ateliers de production. Cet aspect local, naturel et dans lequel on peut avoir confiance est essentiel dans le message. Les graphistes et photographes ont élaboré une campagne qui donne l’eau à la bouche et ont aussi développé une communication dans les magasins pour toucher les clients qui n’auraient pas vu les annonces. Le service Décoration va réaliser et agencer la PLV, notamment dans les snack corners ou les points chauds. La campagne va aussi être déclinée sur le web et en radio. Au niveau du media planning, c’est la même chose : le Marketing établit une liste de médias réguliers, récurrents, mais nous laisse une marge de manœuvre pour des campagnes plus spécifiques ou nouvelles.

Quelles sont les professions et compétences mises en œuvre ? « Createam emploie 48 personnes. Nous avons trois photographes ainsi qu’un coordinateur qui organise les préparatifs de leur travail ; un archiviste pour les bases de données d’images et deux personnes pour les retouches. Ensuite, il y a 12 graphistes diversement expérimentés, plus trois qui sont spécialisés pour le web et trois chargés de l’affichage des prix. Pour ce qui est des événements dans les magasins, on emploie deux personnes qui les organisent. Deux

coordinateurs font le lien entre toutes les étapes et valident chaque document et une personne se charge de la coordination avec la radio et la télé, les spots étant réalisés à l’extérieur. Neuf décorateurs, plus trois apprentis, sont intégrés à l’équipe pour réaliser ce qui ira dans les magasins et un magasinier pour stocker tout cela.

Sans oublier la gestion du parc informatique, la comptabilité, le secrétariat…

Comment est structuré le calendrier d’actions ? « L’ensemble de l’année est programmé par semestre avec les rendez-vous récurrents : les foires aux vins, la Saint-Nicolas, le Gourmet, les soldes, les actions de fidélité, les concours… Les événements se répètent sur l’année, mais la manière dont Cactus veut communiquer ou mettre en avant tel ou tel produit, dans tel ou tel support change. On ajoute à cela les événements plus exceptionnels, comme l’ouverture d’un magasin. En fonction des délais, nous devons être prêts pour le jour J. Et bien sûr le folder ‘Cactus News’ qui sort chaque semaine.

Pour parler plus précisément du « Cactus News », quelles sont les contraintes d’une telle publication ? « Le ‘Cactus News’ est imprimé à 182.000 exemplaires chaque semaine et présente les promotions valables cette semaine-là. Nous travaillons deux semaines en amont. Le Marketing prépare la division des pages pour le frais, l’épicerie et le non-food. Puis, la centrale d’achat de Cactus détermine les produits et les prix, en fonction des saisons et des accords avec les fournisseurs. Ainsi, du côté de Createam, on pourra créer les dossiers thématiques : ajouter des interviews, des photos d’ambiance, des recettes… On passe alors à la production avec les photos à faire ou à trouver chez les fournisseurs, puis à la mise en page. Le tout est contrôlé, en particulier pour les prix, par les acheteurs et par le service Marketing. Cela nécessite une grande flexibilité de notre part pour s’adapter sans cesse aux produits : notre force, c’est le marché du frais.

Pour les autres événements, récurrents ou non, comment travaillez-vous, avec quelle planification ? « Les plannings sont faits par semestre avec des événements qui se répètent chaque année, à peaufiner en fonction des jours fériés ou des vacances…

Mais des adaptations sont toujours envisageables. Par exemple, Createam a proposé cette année de changer le dépliant pour le Festival des vins du monde : on est passé d’un A4, avec des tonnes de petites photos, à un format plus étroit et des photos plus grandes. Nos graphistes observent le marché, la concurrence, y compris ce qu’il se passe ►

Parcours

Une carrière qui a du piquant Nadine Nicks a passé presque toute sa carrière chez Cactus.

Après des études de communication appliquée à l’Ihecs (Institut des hautes études des communications sociales) à Bruxelles, elle revient au Luxembourg et se forge une première expérience dans une petite agence de publicité.

Dès 2004, elle est engagée par le groupe Cactus comme coordinatrice de la publicité. « C’est un poste central en lien avec les différents services, pour transmettre les informations et données pour la réalisation des publicités. » C’est en 2011 qu’elle prend la tête de l’agence Createam et se charge, à ce titre, de tous les vecteurs de communication de l’enseigne vers l’extérieur. C’est sous sa direction que le service Web a été créé pour répondre aux nouveaux besoins du marché. Elle doit aussi gérer l’équipe de 48 personnes. F. C.

48

C’est le nombre d’employés au sein de Createam, avec des métiers et des compétences très variés : graphistes, photographes, décorateurs, animateur micro, responsable des événements, web designers, archiviste, coordinateurs… « Sans oublier les métiers de support comme la comptabilité, l’encodage des prix ou le stock des décors », précise Nadine Nicks qui a une mission de directeur du personnel.

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Communication, Marketing & Business development Nadine Nicks – Cheffe d’agence (Createam SA)

PHOTOS : CREATEAM

►

C’est au nouveau Cactus de Bonnevoie que la nouvelle signalétique a été mise en place.

Plutôt que d’écrire le contenu du rayon, les images – réalisées in-house par Createam avec des produits Cactus – doivent donner une indication et une ambiance. « Progressivement, cette signalétique va être mise en place dans tous nos magasins, ce qui nécessite des adaptations pour chaque rayon et prendra donc du temps. »

Chaque semaine le « Cactus News » est imprimé à plus de 180.000 exemplaires.

Il est distribué dans les boîtes aux lettres du pays et dans les magasins Cactus et mis en ligne. On y trouve les promotions du moment « qu’on met en valeur avec des thématiques, des interviews, des recettes ou des articles ».

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à l’étranger, d’où cette idée d’apporter de la fraîcheur dans le concept du dépliant.

Le Marketing a facilement donné son accord à ce changement ? « Nous avons présenté le concept au Marketing et aux acheteurs. Ils ont d’abord été frileux, parce qu’ils connaissaient les résultats des précédentes campagnes et avaient peur de toucher moins. Ils nous ont finalement donné leur accord pour peu que l’on garde le même nombre de vins référencés. Le résultat a été très bien accueilli par les clients, qui ont commencé à garder le dépliant comme référence. Nous tenons à garder une ouverture d’esprit, à sentir l’air du temps pour améliorer sans cesse notre communication.

L’aménagement des magasins est aussi un aspect essentiel de la communication.

Comment évolue-t-elle ? « Le Cactus de Bonnevoie sert de projet pilote pour la Bilderwelt, la signalétique des rayons. Nous avons voulu apporter une ambiance chaude au magasin, avec des photos qui évoquent un univers plutôt que des mots qui décrivent le rayon. Les photos ont été faites chez nous, avec les produits de la catégorie du rayon qui sont mis en scène comme prêts à être consommés. Les affiches seront déclinées dans les autres magasins. Mais les magasins n’ont pas tous les mêmes assortiments ou les mêmes rayonnages, ni les mêmes hauteurs.

On doit donc s’adapter à chaque enseigne : refaire certaines photos, retravailler les formats… Le magasin de Schifflange sera le prochain, en août.

Quelles sont les valeurs que vous devez mettre en avant dans la communication ? « Le message le plus important est de dire que Cactus est le marché du frais, sans compromis sur la qualité. Nous valorisons la production maison et plus généralement le local. Nos marques maison doivent inciter à la confiance.

Les prix et les promotions sont mis en avant dans les dépliants, mais nous ne voulons pas nous battre sur le terrain du discount.

Il y a une grande disparité entre les hypermarchés, comme la Belle Etoile, et les petits supermarchés de ville ou encore les stations d’essence. La communication est-elle la même partout ? « L’essentiel de la communication est le même pour les hyper et supermarchés, même si certains assortiments ne sont pas les mêmes, en fonction de la taille et de la clientèle. Parfois, une demande spécifique nous est adressée pour valoriser l’un ou l’autre magasin, à ce moment-là, on communique sur une zone déterminée.

Vous avez précisé que les spots radio et télé sont réalisés à l’extérieur. Comment procédez-vous ? « Pour la radio, nous avons un contrat à l’année, avec un planning global, vu qu’il y a plusieurs annonces chaque semaine. Pour la télévision, on travaille avec plusieurs agences en fonction des sujets et des spots. Nous transmettons les messages aux agences et elles les réalisent selon nos demandes.

Nous tenons à garder une ouverture d’esprit, à sentir l’air du temps pour améliorer sans cesse notre communication.

Votre équipe Events est active sur le terrain, dans les magasins. Quelles sont ses actions ? « Ils sont chargés des jeuxconcours, tant en amont dans la conception, le contact avec les fournisseurs qui offrent les cadeaux, qu’en aval lors de la remise des prix, à proximité des clients. Il y a aussi les ateliers pour enfants avec la mascotte Yuppi, les visites de production, les événements sportifs. Bien sûr, les ouvertures de magasin sont aussi des moments forts et demandeurs pour cette équipe.

Quelles sont les actions qui vous ont marquée, vos coups de cœur ? « Je pense que le spot ‘Starzone’ en 2011 avec le lipdub restera dans les mémoires, tant dans l’équipe que pour les clients : c’était tout à fait nouveau, original, d’un esprit jeune sans être contraire à l’image de Cactus. Cela a aussi joué un rôle de team building. Le nouveau site internet qui a été mis en ligne à la fin 2014 est une grande réussite réalisée par une équipe jeune qui a mis toute sa créativité en œuvre. On peut aussi parler des festivités lors de l’inauguration de l’extension du shopping center la Belle Etoile en 2013 où Createam était sur place tous les jours pour les événements puisque nos équipes ont été des animateurs à un moment ou l’autre. » ◄ En résumé L’agence Createam travaille exclusivement pour le groupe Cactus, en liaison avec son service Marketing. Avec ses 48 salariés, elle réalise toutes les campagnes publicitaires, les dépliants et les annonces en magasin. Le « Cactus News », en particulier, édité chaque semaine est très demandeur en temps et en flexibilité. Les actions sur place, les nombreux dépliants et le travail de décoration et d’affichage en magasin complètent le travail de Createam.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Jean-Luc Mines

Connaître pour communiquer ► Le chairman de Mikado Publicis ne peut que constater combien le secteur de la comm’ connaît une évolution profonde de son approche. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Mines, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Ce n’est pas un événement, mais plutôt un constat empirique qui m’a le plus marqué en ce début d’année : je sens, au travers d’un très bon démarrage de notre business, émerger un élan d’optimisme au sein de nom­ breuses sociétés. Cet optimisme se traduit sur le terrain par une volonté de dévelop­per de nou­ velles stratégies de communication.

spécialistes et sur ce point nous sommes très exigeants. Mais il y a également le facteur humain qui nous est important.

Pour résumer, il nous faut des personnes compétentes, sym­pathiques et qui savent tout autant s’intégrer à une équipe et se prévaloir d’une forte capacité d’autonomie. Donc pour répondre à votre question, la difficulté est de trouver des profils qui allient les compé­ tences professionnelles et les qualités humaines.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le pilier essentiel est celui de réussir à faire le lien entre le digital et le clas­ sique. Si une agence ne passe pas ce virage, elle n’a aucun avenir.

Aujourd’hui, et demain plus encore, il faut pouvoir proposer une stratégie au client qui soit hyper cohérente entre le digital et le classique. Le métier reste fondamentalement le même et s’il fallait le résumer en un mot, ce serait ‘informer’. Toutefois, l’approche a changé : nous ne faisons plus seulement de la communication pour nos clients, mais pour les clients de nos clients.

En d’autres termes, avec les nou­veaux médias et la mobilité, nous devons aller chercher ces derniers et pour cela, les connaître, les suivre, orienter notre approche selon leurs regards. Rien ne doit nous échapper sur leurs goûts, leur lieu de résidence, leurs moyens de déplacement, leurs activités. Nous devons développer une stratégie microscopique présentée, bien sûr, sous forme attractive.

Quel type de manager êtesvous ? « Mon approche managé­ riale repose en grande partie sur la volonté de maintenir un esprit de corps entre chacun de mes collaborateurs. Un travail d’équipe passe par une bonne entente, entente qui est tribu­ taire des compétences de chacun et de leur sens des responsabili­ tés. La première de nos étapes est donc de recruter les bonnes personnes. Ensuite, pour maintenir des liens forts et étroits, nous avons opté pour un agencement ouvert des bureaux, des rencontres fréquentes et un esprit d’équipe forgé autour de valeurs communes.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Notre métier requiert des

Quelles sont vos principales qualités ? « À l’époque je savais prendre le temps d’écouter, de comprendre les besoins de chacun, d’aller au fond des choses. Maintenant je suis un brin plus impatient. Par ailleurs, je suis quelqu’un qui ne lésine pas sur la qualité et mon seuil d’exigence est donc très élevé.

Et vos principaux défauts ? « Je pense que je vais parfois trop vite, que je ne prends pas suffisamment le temps. Comme

je l’ai dit, avec le temps, j’ai tendance à devenir impatient.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Il fut une époque où je voulais devenir vétérinaire.

Mais la vue du sang m’insuppor­ tant, j’ai vite renoncé. Aujour­ d’hui, je pense que professeur de golf est une activité qui pourrait me plaire. Mais pour cela, il faut beaucoup de talent…

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Cela fait 25 ans que Mikado est présent sur le marché et je pense que si la tendance continue dans la direction prise en ce début d’année, nous ferons nombre de belles choses en l’espace des cinq années à venir. Pour cela, nous devons continuer à suivre, voire anticiper, les tendances du marché et nous y adapter. » ◄

▲ Jean-Luc Mines • 55 ans • Fondateur et chairman de Mikado Publicis depuis 1990

Je sens émerger un élan d’optimisme.

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L’agence Mikado fête cette année ses 25 ans d’activité.

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Real estate & Workspace Marc Nickts – General manager (Sacem Luxembourg)

La bonne mesure ► La Sacem Luxembourg a investi de nouveaux locaux permettant à l’équipe de gagner en efficacité et de mieux accueillir leurs nombreux sociétaires et les utilisateurs. ► Pour des raisons d’accessibilité, il était important que la Société des auteurs puisse être en ville, tout en trouvant un local adapté à ses besoins, à la fois humains et informatiques. ► « Ce déménagement a été l’occasion d’analyser le travail quotidien et les besoins. » ― Interview : Céline Coubray ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Nickts, pouvez-vous tout d’abord nous rappeler quelles sont les missions de la Sacem Luxembourg ? « La Sacem (Société des auteurs, compositeurs et éditeurs de musique) Luxembourg est une gestion collective. Nous collectons à l’échelle du territoire luxembourgeois les droits des auteurs-compositeurs et éditeurs musicaux du répertoire mondial, et nous répartissons ensuite ces droits. Nous collectons ces droits pour l’exécution publique, c’est-à-dire quand les œuvres sont diffusées dans un lieu public, mais aussi quand les œuvres sont reproduites, par exemple sur un vinyle. Nous avons des contrats de réciprocité avec plus de 200 sociétés de droit d’auteur du monde entier qui viennent de 176 pays différents. Ceci nous permet de représenter le répertoire mondial sur le territoire luxembourgeois. À quand remonte la création de cette société civile ? « La Sacem et la SDRM (Société pour l’administration du droit de reproduction mécanique des auteurs, compositeurs et éditeurs) se sont unies le 8 novem­ bre 2002 pour créer une société de droit luxembourgeois : la Sacem Luxembourg.

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▲ Marc Nickts travaille à la Sacem Luxembourg depuis 2006 et il en assure la gérance depuis 2010.

Real estate & Workspace Marc Nickts – General manager (Sacem Luxembourg)

Cette société s’est constituée société civile, c’est-à-dire que nos membres sont les propriétaires de la Sacem Luxembourg, et a commencé ses activités le 1er janvier 2003.

C’est une collaboration unique en Europe.

Combien de membres avez-vous ? « Lorsque nous avons créé la Sacem Luxembourg en 2003, nous comptions environ 200 membres. Aujourd’hui, nous avons plus de 800 membres actifs inscrits à la Sacem et nous traitons plus de 7.000 dossiers de clients utilisateurs. Bien que nous travaillions beaucoup avec le back-office de la Sacem en France et que nous avons un site internet qui permet d’optimiser les demandes de renseignements, nous accordons toujours une part importante au contact humain. Nous avons donc besoin de locaux qui nous permettent de mettre en œuvre ceci et de gérer les dossiers individuellement comme nous le faisons.

Aujourd’hui, nous avons plus de 800 membres actifs inscrits à la Sacem et nous traitons plus de 7.000 dossiers de clients utilisateurs.

C’est une des raisons pour lesquelles vous avez déménagé ? « Entre autres. Depuis 1978, la Sacem était hébergée dans un appartement transformé en bureau de la rue Goethe dans le quartier de la gare. Si le local convenait au début, il n’était tout de même pas parfait.

Nous n’avions pas de salle de réunion par exemple. Or c’est un élément important, car comme nous représentons des auteurs-compositeurs de tous les horizons, il est important qu’ils puissent disposer d’un local pour se réunir et s’informer sur les actualités du droit d’auteur. Nous avons également une commission représentante des membres qui doit se réunir régulièrement et donc a besoin d’un lieu de réunion. Par ailleurs, l’appartement devenait vraiment vétuste et les travaux de rénovation représentaient un investissement important pour un local qui ne correspondait plus à nos besoins. Avec 100 m2, et une activité et un nombre de membres et de clients croissants, nous ne pouvions plus rester dans ces bureaux. Aussi, nous avons pris la décision de chercher un nouvel espace de travail.

Comment se sont alors déroulées vos recherches ? « Suite aux incidents que nous avons à la rue Goethe, nous avons décidé

avec nos partenaires, qui sont la Sacem France et la SDRM (Société pour l’administration du droit de reproduction mécanique des auteurs, compositeurs et éditeurs) France, de chercher un nouveau local. Pour cela, nous avons d’abord analysé nos besoins et nos attentes en interne. La Sacem France, qui était déjà propriétaire de l’appartement rue Goethe où la Sacem Luxembourg était locataire, a souhaité poursuivre ce schéma. Nous avons donc cherché un bien en vente pour la Sacem France tout en sachant que nous en serons donc les locataires. Pour cela, nous avons mandaté un cabinet d’immobilier, Keops, en collaboration avec Inowai.

Ce processus a duré plus ou moins deux ans.

Nous avons visité une vingtaine de biens.

Quels étaient vos critères de recherche ? « Nous avions déterminé qu’il nous fallait entre 200 et 250 m2, en prenant en compte une marge d’évolution et de croissance pour les années à venir. Par ailleurs, il est écrit dans nos statuts que nous devons rester à Luxembourg-ville. Ce choix d’emplacement n’est pas lié à une question d’image, mais d’accessibilité afin que tous nos membres, qui sont répartis sur l’ensemble du territoire, puissent nous rejoindre facilement, aussi bien par des moyens de transport individuels que collectifs. En choisissant de nous installer au 76 rue de Merl, nous bénéficions d’une proximité avec les axes autoroutiers, la gare n’est pas loin et le bus s’arrête devant notre porte. Pour les voitures, bien que nous ne disposions pas de parking client, le P+R Bouillon n’est qu’à quelques mètres, accessible à pied, et offre donc une grande capacité de parking gratuit.

Aviez-vous fait en amont une étude de vos méthodes de travail pour les analyser et ainsi mieux déterminer votre situation et votre évolution potentielle ? « Bien évidemment, ce déménagement a été l’occasion pour notre équipe d’analyser notre travail quotidien, nos besoins. C’est un moment clé dans l’histoire de la Sacem Luxembourg. Nous sommes une petite équipe de sept personnes et chacun a sa spécialité. Nous avons donc profité de ce changement pour analyser nos habitudes de travail et avancer ensemble.

Si le cadre de la collecte des droits reste le même depuis plusieurs années, l’utilisation des droits a évolué, ce qui implique une évolution également dans nos méthodes de travail.

Chacun a fait cette analyse pour son poste et s’est organisé pour atteindre les nouveaux objectifs à l’occasion de notre installation dans ces nouveaux locaux.

Parcours

Tout pour la musique

La carrière de Marc Nickts est linéaire et entièrement dédiée à sa passion pour la musique.

Depuis l’âge de 15 ans, Marc Nickts navigue dans le milieu de la musique luxembourgeoise. Diplômé d’une école de commerce, il a poursuivi avec des études de sociologie à Trèves et a également suivi de nombreuses formations pour jeunes adultes à la Chambre de commerce et en France.

Après une première expérience comme indépendant, il rejoint la Sacem Luxembourg en 2006, son « premier vrai employeur ». Il a d’abord occupé le poste de responsable des relations sociétaires et de la SDRM au sein de la Sacem Luxembourg, avant de devenir en octobre 2010 gérant de la Sacem Luxembourg. « C’est un métier que l’on n’apprend pas, explique Marc Nickts.

Le droit d’auteur est un domaine bien particulier et j’ai donc suivi de nombreuses formations en interne, avec la Sacem France, pour apprendre ce métier. Ce qui me plaît dans ce métier est que je suis persuadé que la gestion collective est la meilleure façon de garantir une rémunération aux créateurs. De nos jours, la musique est omniprésente et chacun pense que la musique doit être soutenue. Mais dès qu’on pense économie de la musique, on oublie les créateurs. Et c’est précisément ce point qui me plaît le plus : le fait que je puisse m’investir à 100 % pour les créateurs de musique qui sont trop souvent mis de côté dans la chaîne d’utilisation de la musique. » C. C.

250 C’est le nombre de m2 dont dispose la Sacem Luxembourg pour ses nouveaux espaces de travail en ville.

Pouvez-vous nous donner un exemple de changement ? « Nous avons par exemple consacré l’avant de notre local à l’accueil de ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 049

Real estate & Workspace Marc Nickts – General manager (Sacem Luxembourg)

► nos sociétaires. Ils ont maintenant accès à un ordinateur où nous pouvons les former à la déclaration de leur œuvre en ligne, depuis leur ordinateur à la maison. Il y a une table et des chaises qui invitent à s’asseoir, à partager un moment ensemble, à dialoguer. Parfois, il y a même des nouveaux projets qui peuvent naître ici. Nous souhaitons être une maison des auteurs qui a la capacité de les accueillir et d’être un lieu de rencontre pour eux. Cela n’a jamais été possible auparavant.

Au niveau de l’infrastructure informatique, nous bénéficions maintenant d’un système très performant et nous sommes reliés à la fibre optique, ce qui n’était pas le cas dans les anciens locaux. Cette dimension du réseau internet était importante dans nos critères de recherche, car nous travaillons constamment avec le back-office de la Sacem France, et cela nécessite une connexion performante.

Nous accordons toujours une part importante au contact humain.

Comment avez-vous conçu l’aménagement intérieur ? « La surface de ce rez-dechaussée était vendue dans un état brut.

Nous avons donc pu aménager l’espace tel que nous le souhaitions. Nous n’avons pas eu de contrainte par rapport à un aménagement intérieur déjà existant. Chacun a écrit ses attentes et nous avons rassemblé tous les souhaits. À partir de ces données, nous avons réalisé différentes configurations possibles. Puis, nous avons travaillé ces différentes propositions pour en trouver une qui convienne à tout le monde et qui corresponde au mieux à nos besoins. Pour la réalisation, je tenais à faire travailler des sociétés luxembourgeoises. Nous avons notamment travaillé avec la plâtrerie Irthum qui, au-delà des travaux de réalisation, nous a également accompagnés dans la conception des aménagements. Nous avons par exemple fait le choix d’installer des cloisons amovibles, ce qui nous permettra de modifier l’espace dans le futur si besoin.

Pour quelle configuration de bureaux avez-vous opté ? « Nous avons à la fois des bureaux partagés par plusieurs personnes quand le travail de ces personnes le permet,

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ou des bureaux individuels pour des postes comme la comptabilité qui nécessitent calme et concentration.

Les espaces de bureaux ont été conçus en concertation entre les membres de l’équipe. Des bureaux sont partagés par plusieurs personnes quand le travail de celles-ci le permet.

Des bureaux individuels sont prévus pour des postes nécessitant confidentialité et concentration.

Avez-vous installé un système de sonorisation dans vos bureaux ? « Pas dans l’ensemble de l’espace, mais nous pouvons mettre de la musique dans l’espace d’accueil sociétaire et dans notre salle de réunion. Par ailleurs, tous les membres de l’équipe sont des passionnés de musique et l’écoutent individuellement et selon leurs souhaits.

Ce déménagement a-t-il été l’occasion d’une campagne de communication particulière ? « Le logo n’a pas changé depuis 2003, mais nous avons retravaillé nos brochures avec le studio Bakform. Nous avons aussi demandé à Mik Muhlen d’Omniscient Being de réaliser un graphisme à partir des notes de musique pour notre vitrine.

Parallèlement à cela, nous avons fait une recherche d’anciennes partitions musicales que nous avons accrochées dans notre espace d’accueil. Avec ces partitions, nous souhaitons montrer que la création musicale a une histoire ancienne au Luxembourg et que nous avons des musiciens de renommée depuis plusieurs siècles. Pour communiquer sur le changement d’adresse, nous avons envoyé un courrier à nos membres et utilisateurs avec notre nouvelle brochure.

Ce travail a été fait en collaboration avec Mélanie Delannoy.

D’un point de vue financier, comment avez-vous géré ce déménagement ? « Nous n’avons pas le droit de faire de bénéfice dans notre activité. Donc le coût du déménagement a été planifié dans nos charges et cela avait été négocié au préalable avec mes associés.

Et si c’était à refaire, vous feriez les choses autrement ? « Peut-être ou peut-être pas. C’est encore trop tôt pour le dire.

C’est un bâtiment tout neuf. Il faut donc y vivre et travailler pour expérimenter nos différentes routines et en tirer des conclusions. » ◄ En résumé Suite à une forte évolution de son activité et à la vétusté des anciens locaux, la Sacem Luxembourg a quitté son local historique de la rue Goethe pour venir s’installer dans le rez-de-chaussée d’un immeuble neuf dans le quartier de Merl.

Ces nouveaux locaux offrent un meilleur cadre de travail pour l’équipe et un lieu d’accueil et de rencontre pour les auteurscompositeurs du Luxembourg, tout comme pour les clients utilisateurs.

Le logo de la Sacem Luxembourg, avec ses éléments colorés, représente la diversité des musiques et des auteurscompositeurs représentés par la Sacem.

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Real estate & Workspace Analyse – Steve Krack

De la pierre au concept ► Pour se démarquer au sein d’un marché de l’immobilier qui regorge d’acteurs, le gérant d’Unité d’Habitation prône le démarquage en misant sur une stratégie novatrice alliant concept et créativité. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Krack, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « C’est le passage de témoin entre Xavier Bettel et Lydie Polfer aux fonctions de bourgmestre de la Ville de Luxembourg. Si les projets sont pris en main avec la même efficacité en termes de résultats, j’ai tout de même constaté un changement quant à l’approche de chacun. Xavier Bettel avait, selon moi, une démarche plus enthousiaste et émotionnelle ; Lydie Polfer agit, elle, avec plus de méthode et un brin de conservatisme.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance va continuer à s’appuyer sur ce qui fait notre force, à savoir le développement de concepts novateurs et la rénovation de bâtiments de très haut standing. Nous nous inspirons parfois pour cela des grands projets architecturaux et de design qui voient le jour dans de grandes villes mondiales.

Nous allons ainsi lancer en juillet prochain le concept MyStock, qui consiste en des emplacements modulables de stockage de mobiliers et autres objets, pour une clientèle de particuliers et d’entreprises.

Nous avons également programmé l’ouverture à Bonnevoie d’un deuxième hôtel Stayrooms, qui répond à des besoins de nuitées à court et moyen termes avec services adaptés. Enfin et comme chaque année, nous continuerons à développer des projets à vocation culturelle et d’amélioration du bien-être en ville, comme nous l’avons fait

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avec l’Amicale des amis ou encore le café Brigitte ou l’aménagement de jardins ouvriers au Grund.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous recrutons aussi bien des ouvriers que des managers, d’hôtel par exemple. Mais dans les deux cas, nous comptons avant tout sur la motivation du candidat plus que sur ses qualifications. Je déplore ainsi que les placeurs de l’Adem se concentrent bien trop sur les diplômes des demandeurs d’emploi au détriment de leur motivation. Notre difficulté lors des recrutements est donc de cerner la motivation du candidat.

Quel type de manager êtesvous ? « Quel que soit le projet, je le mène de front et, dès le début, je sais mettre en œuvre les différents composants indispensables à sa bonne mise en œuvre. Et si vu de l’extérieur, il peut régner un sentiment de confusion, il n’en est rien : j’arrive à gérer chaque projet de manière cohérente, structurée et organisée. L’expérience du milieu sans doute. Je prends également soin à ce que toutes nos équipes aient un programme clair et actualisé. Cela fait, j’ai une grande confiance en mes collaborateurs et je ne contrôle que si je constate une anomalie.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense à la fois être un fin négociateur et un ‘créateur d’idées’ que je matérialise ensuite sur le terrain. Je me décrirais également comme quelqu’un de fonceur sans pour autant être borné. Enfin, vis-à-vis de mes collaborateurs, je suis généreux et simple. J’entretiens

le même rapport quelle que soit la personne en face de moi, ouvrier ou dirigeant, et autant que possible dans la bonne humeur.

Et vos principaux défauts ? « Je suis parfois lunatique et peut-être solitaire : j’ai bien plus besoin d’assistants que de coéquipiers. Enfin, il m’arrive de mélanger l’émotionnel et le professionnel.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Pilote professionnel de voitures de course.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Qu’Unité d’Habitation devienne une société orientée plus encore vers la création de concepts, pas nécessairement liés à l’immobilier. Je crois d’ailleurs qu’il n’existe aucune entreprise de ce type au Luxembourg actuellement. » ◄

▲ Steve Krack • 40 ans • Promoteur immobilier orienté architecture et design pour Unité d’Habitation depuis 1998

Nous comptons sur la motivation du candidat plus que sur ses qualifications.

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C’est le seuil « symbolique » de rentabilité : « Souvent un hôtel commence à marcher avec 30 chambres, un restaurant avec 30 places, etc. »

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Dossier DÉVELOPPEMENT DURABLE

Place à l’action !

Le temps des bonnes intentions est passé.

Pour assurer un avenir durable, des mesures concrètes doivent être prises à tous les niveaux.

C’est aussi un pari sur l’avenir économique du pays. ― Textes : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Julien Becker

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Dossier Développement durable– Place à l’action

François Bausch Ministre du Développement durable et des Infrastructures

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Nancy Thomas Directrice IMS Luxembourg

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Dossier Développement durable – Place à l’action

FRANÇOIS BAUSCH

« L’État doit être à l’avant-garde »

► Pour le ministre du Développement durable et des Infrastructures, le gouvernement doit montrer l’exemple en matière de développement durable et créer des opportunités pour les entreprises. ► Il estime aussi que le concept doit être mieux intégré dans le parcours scolaire. ► « Des projets novateurs, financés à 100 % par l’État, sont le meilleur incitant financier qu’on puisse proposer. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Julien Becker

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― Juin 2015

Dossier Développement durable – Place à l’action

M

onsieur Bausch, 23 ans après le Sommet de la terre de Rio, estce que, selon vous, la notion de développement durable est bien comprise par le citoyen lambda ? « Non, cette notion a été utilisée comme un fourre-tout. Aujourd’hui, quasiment tout est défini dans un contexte de développement durable, mais en réalité tout le monde interprète ce concept de manière différente. Il faudra encore le préciser. D’ailleurs, si je regarde mes compétences, je suis responsable des Infrastructures. Ça concerne les transports, les travaux publics et l’aménagement du territoire.

En fait, la notion de développement durable pour les trois ministères dont j’ai la charge est de planifier toutes les infrastructures dans un contexte d’un aménagement du territoire qui veille à l’espace et à la protection du sol. Ce qui intègre également la sauvegarde de la biodiversité et tous les autres aspects liés. J’ai aussi la responsabilité des bâtiments publics et donc celle de faire en sorte qu’ils soient construits avec des matériaux écologiques, avec une efficience énergétique qui prend en compte les émissions de CO2, etc.

Je gère donc beaucoup d’aspects, mais, par rapport au concept général tel qu’il a été défini à Rio, il y a eu des déformations.

Justement, comment décririez-vous vos responsabilités en tant que ministre du Développement durable du Luxembourg ? « Il s’agit de développer les infrastructures au sens large, des bâtiments publics aux transports, en faisant en sorte que le sol ne soit pas disponible à l’infini. Il faut donc maîtriser ces infrastructures pour faire en sorte que le Luxembourg ne soit pas, dans 50 ou 60 ans, complètement bâti. Il faut planifier d’une façon beaucoup plus rationnelle, économe, le territoire dont on dispose. Si nous ne développons pas une utilisation rationnelle du sol, in fine, le développement économique du pays sera freiné parce qu’on ne pourra plus fonctionner. Non seulement il y aura perte de qualité de vie, mais aussi stagnation. Le système ne fonctionnera plus.

Par exemple, en termes de mobilité, si on ne se dirige pas vers la voie de la multimodalité, notamment via une plus grande utilisation des transports en commun, l’espace se réduit. Il n’est pas possible de construire des routes à l’infini. Et de toute manière, au final, on crée toujours un goulot d’étranglement dans la mesure où tout le monde cherche à se rendre au travail au même endroit. C’est cela qu’il faut bien comprendre. Le développement durable ne veut pas dire ne pas se développer, bloquer toute décision. Moi, je le vois de manière positive : il s’agit de se développer dans le respect de certaines limites. Mais pour arriver à cela, il faut changer certains comportements actuels.

Quels sont les outils dont dispose le gouvernement pour faire adopter aux acteurs concernés un comportement qui va dans ce sens ? « Un des outils, c’est l’aménagement du territoire. C’est pour ça que je tiens beaucoup au processus actuellement en cours qui est de dire que, d’un côté, il faut des plans sectoriels, mais aussi une loi sur l’aménagement du territoire, plus sûre d’un point de vue juridique. Il faut donner plus de puissance au plan directeur de l’aménagement du territoire, qui est l’instrument de planification général.

À l’étage inférieur, les objectifs peuvent être définis de façon concrète. C’est, par exemple, au niveau de la mobilité, le concept Modu (pour mobilité durable, ndlr), qui prévoit qu’il faut arriver à un modal split d’au moins 75/25 entre l’utilisation de la voiture et des transports en commun au niveau national ; avec tout ce que cela comporte comme investissements dans le tram, le rail ou la mobilité douce.

Au niveau du logement, c’est voir où on en développe, de quelle manière, comment assurer la mixité des quartiers, des villes. Au niveau de l’urbanisme, c’est repenser l’urbanisation qui a maltraité nos villes et nos villages de manière générale. Il existe donc différents domaines où les grandes lignes doivent être déclinées concrètement.

Continuer à se développer, mais dans le respect de certaines limites.

Quel bilan tirez-vous des efforts déjà accomplis au Luxembourg en matière de développement durable ? « Quand j’ai relancé le débat au Parlement sur l’aménagement futur du pays, c’était une manière de réajuster des chiffres qui existaient déjà. J’ai ainsi pu démontrer que les chiffres qui avaient été définis il y a 10 ans ont déjà été dépassés. Exemple : le concept IVL (Integratives Verkehrs- und Landesplanungskonzept ; concept intégré des transports et du développement spatial, ndlr), présenté en 2002, prévoyait certains scénarios d’accroissement des résidents et de la population frontalière pour 2020. Mais je constate qu’en 2015, on a déjà dépassé ces chiffres. En fait, on aurait déjà dû se décider en 2002 entre deux scénarios : continuer à attirer des frontaliers ou favoriser la résidence. Mais en 2015, les deux scénarios sont dépassés…

Il y a effectivement une dynamique sans précédent au Luxembourg, mais les instruments définis en 2002 pour un développement différent n’ont pas été réalisés. Aujourd’hui, il faut faire un forcing pour mettre en place ces instruments, sinon nous serons paralysés dans notre développement général.

Quelles sont les prochaines grandes actions qui seront mises en œuvre pour intensifier les efforts du pays dans le domaine du développement durable ? « Au niveau de la mobilité, nous avons un programme d’investissement sans précédent, dans la mesure où nous injectons un milliard d’euros dans les transports en commun et un autre dans le réseau routier. Mais il ne s’agit plus d’accroître le réseau routier comme on l’a fait dans les années 80 ou 90. L’objectif est avant tout de pouvoir développer des alternatives.

Si nous construisons un boulevard de Merl ou un boulevard de Cessange à Luxembourg, c’est pour délester le centre-ville, afin d’y installer des couloirs de bus et de trams et faciliter à nouveau l’accès aux centres économiques importants par les transports en commun.

Quand le tram sera terminé et qu’il reliera l’aéroport à la Cloche d’Or, les centres économiques de la capitale seront alors tous reliés grâce aux transports publics. Sur ce tracé, il y aura neuf pôles d’échange, avec les bus, les trains ou la voiture grâce à d’immenses park & ride. Tout doit être réalisé pour 2021. C’est très ambitieux, mais il faut arriver à préserver ces délais, sinon nous risquons de gros problèmes de mobilité. Si les plans sont respectés, en revanche, l’attractivité des zones économiques sera intensifiée et la qualité de vie sera meilleure. À cela vient s’ajouter le projet multimodal à Bettembourg, la mise à trois voies de l’autoroute A3 et différents contournements pour délester les centres-villes. ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 057

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Le gouvernement injecte deux milliards d'euros dans des politiques de mobilité. Un à destination des transports en commun, un autre dans le réseau routier.

► Outre l’aspect mobilité, avez-vous d’autres projets dans les cartons ? « Oui, notamment au niveau du bâti. Nous avons un vaste programme de construction de nouveaux lycées. Au niveau de l’aménagement du territoire, nous avons constaté que le scénario des frontaliers commence à plafonner. C’est désormais celui des résidents qui augmente, ce qui va peser sur nos infrastructures. Il faut notamment décentraliser les écoles et rajouter des infrastructures. Le troisième point, c’est évidemment le logement. À ce niveau, mon ministère doit travailler étroitement avec le ministère du Logement.

Ce volet a deux facettes : celle de l’investissement privé et celle de l’investissement public qui, à mon avis, sera le plus important pour combler le déficit dans le domaine du logement abordable. Nous ferons un premier pas important avec le projet annoncé par le Premier ministre concernant la création d’un millier de logements au Kirchberg. Ils seront vendus à 70 % sous les prix de marché et la plus grande part sera consacrée à la location. C’est un aspect très important, tout d’abord, pour combler le manque de logements abordables mais aussi pour faire diminuer la pression sur les salaires, qui doivent tenir compte des prix de l’immobilier. Il y va donc de la compétitivité économique du pays.

Dans le bâtiment, il faut aussi intégrer les différentes normes environnementales pour les rendre plus « écologiques »… « De ce point de vue, nous avons un programme très ambitieux pour tenir compte de l’efficience énergétique ou de la durabilité des matériaux.

Nous avons deux projets phares. Premièrement, le bâtiment central de l’Administration des eaux et forêts à Diekirch. Ce sera le premier bâtiment administratif au Luxembourg de la catégorie Énergie+, ce qui veut dire qu’il produit plus d’énergie qu’il n’en consomme.

Le nouveau lycée dédié aux soins de santé à Ettelbruck sera du même niveau. ►

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Développement durable

Luxembourg, un laboratoire Faire du Luxembourg un territoire d’expérimentation pour proposer de nouveaux modèles d’économie durable ? Pour François Bausch, en tant que petit pays, le Luxembourg a une carte très importante à jouer dans ce sens.

Au niveau de la mobilité, nous avons un programme d’investissement sans précédent.

« Nous pouvons servir de projet pilote pour de nombreuses innovations. C’est très facile de mettre en place un projet au Luxembourg et de réaliser des essais à petite échelle », note-t-il. Mais il y a des efforts à faire pour attirer ces nouvelles expériences. « Aucune entreprise, aucun chercheur ne viendra au Luxembourg si nous sommes lanterne rouge dans le domaine du développement durable, insiste le ministre. Ces chercheurs ont un style de vie qui est adapté au développement durable.

Ils veulent donc habiter dans une ville où l’habitat est durable, où la mobilité a été adaptée dans ce sens, où ces aspects sont pris en compte dans l’éducation… » Il reste donc des efforts à fournir.

Certains l’ont bien compris

et ont déjà agi dans ce sens.

Il donne ainsi l’exemple d’un projet de cité écologique à Abou Dabi. Pourquoi avoir réalisé un tel projet dans le désert ? « Avant tout parce qu’ils voulaient attirer des chercheurs dans ce domaine et qu’ils avaient bien perçu que, pour les faire venir, il fallait leur donner la possibilité d’expérimenter de nouvelles technologies, en temps réel, dans la ville », estime François Bausch. De là sa volonté de repenser l’espace urbain ou la mobilité… « Ça nous aidera à montrer que nous voulons vraiment être l’avant-garde et que nous sommes prêts à mettre à disposition notre territoire à ces entreprises pour leur permettre d’expérimenter. »

J.-M. L.

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► Il faut poursuivre dans cette voie, non seulement parce que l’État doit se montrer à la pointe du progrès, mais aussi pour faire en sorte que nos entreprises acquièrent de l’expérience dans ce domaine. Ce savoir-faire leur donnera un avantage sur la concurrence. Nous avons aussi un programme très ambitieux d’assainissement des bâtiments existants. Ce sont aussi de belles occasions pour nos entreprises de tenter de nouvelles expériences dans des chantiers parfois très complexes.

Comment le gouvernement peut-il donner des inputs au secteur privé pour qu’il adopte des comportements plus durables ? « L’État doit être celui qui incite le marché à entrer dans le mouvement. Il peut se permettre de jouer un rôle d’avant-garde par rapport aux technologies nouvelles qui visent un but de développement durable. Il doit démontrer que ça fonctionne et que c’est la bonne voie. Ça stimule le secteur privé et, au bout du compte, les mentalités évolueront. J’estime que des projets novateurs, financés à 100 % par l’État, sont le meilleur incitant financier qu’on puisse proposer.

Les notions de développement durable sont-elles suffisamment intégrées dans les programmes scolaires ? « Il faudrait effectivement renforcer l’éducation au développement durable, il y a réellement un travail à faire. Ce n’est d’ailleurs pas uniquement une question de renforcement de la conscience des citoyens, c’est aussi cibler les opportunités pour le 21e siècle. On sait que les green jobs seront les plus porteurs d’emploi à l’avenir. Les défis sont là et les technologies sont disponibles.

Personnellement, je n’aime pas le discours pessimiste autour du changement climatique. Il y a un énorme défi, c’est évident. Mais les technologies existent. Il faut pouvoir les adopter. Et à ce niveau, l’éducation joue un rôle. En plus, d’un point de vue économique, si l’on veut développer ces secteurs dans l’économie luxembourgeoise, comme c’est inscrit dans la stratégie de diversification économique, nous devons redéfinir le système éducatif dans cette direction, sinon ça ne fonctionnera pas. Mais des discussions existent à ce sujet.

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L’État doit être celui qui incite le marché à entrer dans le mouvement.

Quel intérêt portez-vous à l’évolution des bâtiments green et plus spécifiquement à l’intégration de l’agriculture urbaine, notamment à travers des serres urbaines ? « C’est une superbe approche. C’est avant tout une manière de repenser l’espace urbain. Intégrer des pratiques liées à l’agriculture dans des bâtiments, je trouve ça génial. À New York, par exemple, on a réaffecté une ancienne voie de métro aérien en jardins, c’est une très belle réalisation. C’est encore expérimental, mais ces nouveaux projets donnent une nouvelle image de l’espace urbain. La qualité de vie en est améliorée et la ville devient moins dépendante de l’extérieur. C’est aussi très important dans la mesure où beaucoup de personnes décident de réintégrer cet espace urbain. Il faut vraiment agir dans cette direction. De nombreuses idées existent, des jardins communautaires, des serres sur les toits de bâtiments. Il faut foncer dans ces voies et leur donner la chance de servir de projet pilote. » ◄

Belval

Un bâtiment du futur ?

Le ministre du Développement durable aime les projets futuristes qui mettent en valeur le potentiel technologique à caractère environnemental.

Il regrette, par exemple, que le nouveau site de Belval n’ait pas – « pas encore » – intégré un bâtiment prototype par rapport aux futurs développements possibles dans l’efficience énergétique. « C’est un site très réussi, mais il faudrait vraiment qu’il abrite un bâtiment phare, un projet dans le genre de ce que Google et Apple ont imaginé pour leurs futurs sièges centraux. » L’idée est, selon lui, d’autant plus pertinente qu’il faut considérer qu’au cours de ce siècle on assistera à la domi-

nation de deux secteurs : l’IT et l’environnement. « Or, on voit déjà que ces deux secteurs fusionnent, note-t-il. Les grandes firmes IT sont préoccupées par les questions environnementales et montrent justement qu’elles sont à la pointe du progrès en bâtissant des projets qui intègrent des technologies environnementales innovantes. » Dans la mesure où le Luxembourg a pour ambition de devenir un acteur important au niveau de l’IT, il doit, selon lui, se montrer largement ouvert à toutes ces nouvelles idées. J.-M. L.

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Dossier Développement durable – Place à l’action

PERSPECTIVES

Un nouveau modèle se dessine

Pierre Schmitt Délégué à l’environnement (Ville de Luxembourg)

Nancy Thomas Directrice (IMS Luxembourg)

Bruno Renders Directeur (Institut de formation sectoriel du bâtiment)

► Les entreprises qui s’engagent dans le développement durable, et elles sont de plus en plus nombreuses, ne le font plus pour des raisons cosmétiques. ► Les acteurs du secteur les poussent à mettre en place de véritables programmes d’action qui leur permettront d’accrocher le bon wagon. ► Les acteurs économiques ont plus à gagner qu’à perdre en mettant en place de telles politiques.

Mais il faut encore les en convaincre. ― Texte : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Julien Becker

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L

es révolutions ne se font pas en un jour.

Celle qui consiste à placer le développement durable au cœur des enjeux de société est en marche depuis plus de 20 ans et cherche toujours à être considérée comme une évidence dans la prise de décision, qu’elle émane du politique, d’acteurs économiques ou sociétaux.

D’un point de vue historique, la notion de développement durable a fait son apparition dans le rapport Brundtland, rédigé en 1987 par la commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des Nations unies. Cinq ans plus tard, le Sommet de la terre de Rio donne de la consistance au terme en basant la définition sur trois piliers : économique, social et environnemental. À partir de ce moment, toute décision qui vise à être en accord avec un développement durable cherchera à trouver un équilibre à long terme entre ces trois piliers.

Pas simple à intégrer, encore moins à mettre en pratique. Au Luxembourg, comme partout dans le monde, des acteurs maintiennent pourtant les objectifs de développement durable dans le viseur et tentent d’en convaincre d’autres de les rejoindre dans l’action. « Le sujet du développement durable est à la fois déjà ancien et très vaste, observe Pierre Schmitt, délégué à l’environnement de la Ville de Luxembourg. Après Rio, beaucoup de villes ont développé des ‘Agendas 21 locaux’, donc des programmes d’action en matière de développement durable. La Ville de Luxembourg a, elle, élaboré un Plan d’action environnemental à partir de 2007. » L’accent a donc été placé en premier lieu sur le volet environnemental, mais en tâchant de l’intégrer dans le contexte général du développement durable.

Un pas important, alors que la crise économique qui a laminé le continent européen à partir de 2008 a rangé au placard les bonnes intentions dans ce domaine.

En 2015, peut-on dire que la machine est relancée ? « Je constate une prise de conscience progressive de la part des organisations tant publiques que privées. De véritables changements sont en train de s’opérer. On voit vraiment se dessiner un engagement au niveau des responsables politiques », analyse Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg, le réseau qui accompagne les organisations dans leur engagement en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Elle pointe notamment l’initiative du Pacte climat par lequel, depuis 2013, les villes s’engagent à des actions concrètes. Un pacte que 80 % des communes du pays ont déjà signé.

Au niveau des acteurs économiques, le secteur de la construction estime s’être placé dans le mouvement avec de grandes ambitions. « Beaucoup de choses ont été réalisées ces dernières années et une qui n’est pas des moindres

a été de passer d’une classe énergétique à une autre, jusqu’à atteindre la classe A », pointe Bruno Renders, directeur de l’Institut de formation sectoriel du bâtiment (IFSB).

De fait, à partir du 1er janvier 2017, les projets de bâtiments résidentiels neufs ne seront acceptés que s’ils sont de classe A, soit des maisons passives. « Il faut bien voir l’effort qui a été fait depuis cinq ans et la vitesse à laquelle ça s’est fait, poursuit-il. Un travail important a été effectué pour adapter le produit au marché ou à la réglementation. »

Des bonnes intentions à l’action

« La RSE enclenche des changements positifs. » Nancy Thomas Directrice (IMS Luxembourg)

Revenons une décennie en arrière. En plein boom économique, le monde occidental dans son ensemble affirme se soucier au plus haut point de l’avenir de la planète, des conditions de travail dans les économies où les grosses unités de production ont été délocalisées et de la participation citoyenne à la prise de décision. Sauf qu’entre le discours et la réalité sur le terrain, il y a parfois eu de la marge.

Pour qualifier les entreprises qui se déclarent plus vertes qu’un gazon anglais est initié le terme de greenwashing. Il cible un comportement marketing sans réalisations concrètes. Une époque révolue ? « Ce sont des comportements qui existent forcément, mais les entreprises qui collaborent avec nous, au sein d’IMS, sont en tout cas obligées de passer à l’action. Si elles décident de s’engager, elles doivent participer concrètement », note Nancy Thomas.

Certains acteurs commencent aussi à imposer de réelles exigences, en matière d’achats durables par exemple, qui ne laissent plus guère de place à l’action de façade. C’est le cas notamment des autorités publiques qui ont un rôle d’exemple à fournir, mais peuvent aussi exiger certaines conditions dans le cadre des marchés publics afin de faire bouger les choses. « À la Ville de Luxembourg, explique Pierre Schmitt, nous avons par exemple pris la décision de limiter nos achats de bois à une filière certifiée durable. Avec comme conséquence que le marché évolue. De la scierie au fournisseur de meubles, la prise de conscience est désormais bien réelle. »

Plus de bénéfices que de coûts Mais dans le monde économique, la crainte de ces choix reste avant tout liée aux coûts supplémentaires qu’ils pourraient engendrer. Là encore, le responsable environnement de la capitale travaille par l’exemple. « Nous avons introduit le papier recyclé. Les critiques ont fusé pour dire que le coût serait plus élevé. Mais parallèlement à ce choix, nous avons fait en sorte de regrouper les achats alors qu’auparavant chacun achetait ses fournitures de manière isolée.

Nous avons donc réalisé des économies d’échelle et le coût supplémentaire du papier recyclé a vite été compensé. » ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 063

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91 %

IFSB a mis en place, en interne, une politique d'achats durables. Aujourd'hui, 91 % des achats se font au niveau du Luxembourg et de la Grande Région.

► Au niveau des entreprises privées, il faut aussi parvenir à démontrer des retours sur investissement ou, en tout cas, des bénéfices sur l’activité à long terme. « Il faut agir sur des leviers de performance liés à des marges supplémentaires, ça ne se fait peut-être pas encore assez, estime Bruno Renders. Faire en sorte que la durabilité devienne un levier de performance globale de l’entreprise. » Lorsqu’une entreprise de construction décide d’organiser un ramassage de son personnel en camionnette, elle évite la multiplication de véhicules.

Mais en économisant sur les trajets, elle réalise aussi des économies, ce qui est souvent plus parlant qu’un discours sur les valeurs de durabilité. « Certains ont bien compris que la durabilité est une manière d’assurer leur développement futur, poursuit Nancy Thomas. Il existe notamment des chiffres qui montrent que lorsqu’une entreprise s’engage au niveau de la RSE, des changements positifs s’enclenchent. »

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AIS D’AUTRES SOLUTIONS existent pour amener le monde du business à multiplier les pratiques durables. « Plutôt que de rajouter une couche de complexité avec des exigences de durabilité, il faut offrir des couches de solutions », estime le responsable d’IFSB. Son expérience dans le secteur de la construction lui prouve que les entrepreneurs ne sont pas réfractaires… pour autant qu’on leur propose des pistes d’action. « Un changement est souvent perçu comme une surcharge de travail supplémentaire, convient de son côté Pierre Schmitt.

Pour qu’une organisation s’engage, il faut lui montrer la voie, proposer des outils pour que son personnel puisse réellement s’impliquer. »

Un train à ne pas rater S’impliquer dans le développement durable, c’est aussi prendre conscience de l’air du temps qui est en train de changer et lui donnera peu à peu une dimension incontournable. « On assiste actuellement à des changements dans les modèles économiques, insiste Nancy Thomas. On voit l’émergence de l’économie de partage, ►

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Travail de fond

L’INDR souhaite des incentives pour les entreprises Par des actions de sensibilisation, l’INDR tente de faire comprendre aux dirigeants que leur entreprise et la société ont toutes deux beaucoup à gagner en mettant en place des approches durables.

« Chacun doit être responsa­ bilisé. » Pierre Schmitt Délégué à l’environnement (Ville de Luxembourg)

Directeur de l’Institut national pour le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises (INDR), Norman Fisch estime que les deux notions sœurs qu’il promeut auprès des entreprises sont bien ancrées dans le programme gouvernemental. « L’équipe au pouvoir a fait des efforts courageux, note-t-il. Mais un des principaux indicateurs du développement durable, l’empreinte écologique par habitant, reste alarmant au Luxembourg. » Pour pouvoir faire des pas de plus dans la bonne direction, le directeur de l’INDR estime qu’il faut donner des incentives aux dirigeants d’entreprise pour qu’ils s’investissent dans la RSE afin de pouvoir diminuer les principaux impacts négatifs de leurs activités (mobilité, énergie, déchets, pollution, etc.).

Il rappelle d’ailleurs que l’INDR plaide depuis plusieurs années pour l’élaboration d’un Plan d’action national RSE en complément du Plan d’action développement durable.

De son côté, l’Institut propose au secteur privé une méthodologie pour les gui-

der à comprendre les impacts économiques, sociaux et environnementaux de leurs activités, à prendre pleinement conscience de leurs responsabilités par rapport aux différentes thématiques de la RSE et à développer des initiatives pertinentes. « Cette approche, explique Norman Fisch, vise à créer de la valeur pour l’entreprise tout en diminuant les impacts négatifs pour la société. » Exemple : la réduction de la consommation de matières premières, qui équivaut à une diminution du gaspillage pour les sociétés, représente aussi une réduction des coûts pour l’entreprise. « C’est une situation win-win générée par le modèle de création de valeur partagée propre à la RSE. » Quant au bénéfice que les entreprises peuvent tirer de la mise en place d’une telle politique, il cite en vrac « la capacité pour les dirigeants de donner du sens au travail, l’attraction et la fidélisation des salariés et des clients, la motivation du personnel, la protection des ressources stratégiques ou encore la motivation. » J.-M. L.

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Au printemps 2014, IMS Luxembourg a contribué à la mise en place d'une ligne de bus pour transporter les 7.000 salariés de la zone vers la gare centrale. Avant cela, une dizaine d'entreprises organisaient des navettes privées.

► de collaboration… Ce sont les modèles de demain. Les entreprises qui ne prendront pas ces phénomènes en considération risquent de connaître une certaine obsolescence vis-à-vis du marché. » Si elle observe que le changement est en marche, elle admet cependant qu’au niveau des entreprises, il reste un long chemin à faire. « Or, note la responsable d’IMS, pour apporter un nouvel argument en faveur de ce changement, les nouvelles générations ont des attentes que les précédentes n’avaient pas, ou en tout cas à un niveau moindre. Certains jeunes qui arrivent sur le marché du travail ne veulent travailler que dans des entreprises qui développent certaines valeurs. »

E

N TERMES DE RESSOURCES HUMAI­ NES, à une époque où la recherche de talents reste un enjeu pour les entreprises, le raisonnement devrait faire mouche. « Lorsqu’on intègre une entreprise, c’est au départ pour obtenir un salaire, renchérit-elle. Mais très vite d’autres préoccupations font surface. Et en fin de compte, les valeurs, le sens du travail peuvent parfois primer sur les aspects financiers. » Mais pour mener une véritable politique de développement durable, il faut encore dépasser certains réflexes, notamment celui de ramener la notion, complexe il est vrai, à sa dimension environnementale. Pour beaucoup de monde, en effet, faire du développement durable revient à limiter les émissions de CO2. Or, ça va beaucoup plus loin. « La notion de développement durable s’est effectivement d’abord concentrée sur le thème de l’environnement, avant de se réduire carrément aux aspects énergétiques, constate Pierre Schmitt. Le Pacte climat a eu le mérite de pousser le dossier plus loin que les questions purement énergétiques, mais on reste encore trop cloisonné dans le binôme énergie-climat. Il faut pouvoir ouvrir les horizons. »

Des enjeux sociaux L’enjeu social n’est effectivement pas à négliger. Quel développement envisager qui soit porteur d’emploi ?

Et quels types d’emplois déployer ? « Le secteur de la construction a su se mobiliser pour prendre conscience

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de la thématique de l’emploi des jeunes », se félicite Bruno Renders qui juge étrange que le secteur du bâtiment augmente son taux d’activité et ses effectifs année après année, mais que, parallèlement, le chômage des jeunes augmente. « Je me réjouis que nous soyons parvenus à mettre en place, avec l’Adem et le ministère du Travail, un projet tel que ‘Fit4Green’ qui a pour but d’identifier, d’évaluer et surtout de former des demandeurs d’emploi ou des jeunes en décrochage scolaire ou en simple questionnement sur leur orientation. À partir de là, nous pouvons leur tenir un discours comme quoi ils peuvent associer leur vie à un avenir durable en travaillant justement dans un secteur qui préconise le développement durable en tant que levier essentiel de son développement. »

« Un levier de performance globale de l’entreprise. » Bruno Renders Directeur (Institut de formation sectoriel du bâtiment)

A

UTRE TRAVERS CONSTATÉ, la tendance des responsables d’entreprise ou d’organisation à intégrer la notion, un peu par obligation, mais sans lui donner de véritable envergure stratégique destinée à faire évoluer le groupe de manière fondamentale. « On observe encore trop souvent, au niveau des entreprises, que la responsabilité est confiée à une seule personne, chargée alors de taper sur les doigts des autres pour faire évoluer les choses, note Pierre Schmitt.

Si l’enjeu est véritablement stratégique, il faut que chacun soit responsabilisé. » Une opinion également partagée par Nancy Thomas qui regrette que « trop souvent, une personne doit se démener seule avec le sujet. Il faut qu’il y ait une réelle volonté de l’organisation de travailler sur ce thème et de l’implémenter à tous les niveaux ».

Et pour encore faciliter l’intégration du développement durable en tant qu’enjeu prioritaire au sein de la population luxembourgeoise, il faudra encore le faire passer à travers l’éducation. Aussi bien au niveau de ses principes généraux que des aspects techniques qui en découlent. « Actuellement, à aucun moment dans le cursus d’un élève, on ne lui parle d’efficacité énergétique, lance Bruno Renders. Si on veut faire de la durabilité un thème de société, on doit le retrouver à tous les étages et se focaliser sur nos générations futures. » Un écueil qui prouve sans doute que, si le mouvement est en marche, il reste du travail pour qu’il prenne la forme d’une lame de fond. ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.  Portrait par Sara Giubelli (Maison Moderne)

Commencer par l’analyse des parties prenantes afin de pouvoir prioriser les engagements responsables.

3 QUESTIONS À Marc Wengler Directeur général (CFL)

Comment convaincre les directions générales d’augmenter leurs investissements en matière de développement durable ? « La question serait plutôt : ‘Est-ce qu’une direction générale peut agir sans prendre en compte les principes du développement durable, ou autrement dit sans stratégie RSE (responsabilité sociale d’entreprise) ?’ En effet la plupart des défis, auxquels les entreprises se voient confrontées, se déclinent sur les trois axes de la RSE, à savoir l’économie, l’environnement et le social. Il est donc indispensable d’intégrer ces réflexions dans le processus managérial pour garantir la pérennité d’une entreprise. L’orientation budgétaire des investissements voire l’augmentation des investissements dans cette optique devraient être une conséquence logique.

Quels bénéfices peut-on tirer d’une politique écologique responsable ? « L’intégration de l’écologie dans les réflexions stratégiques peut être un vrai catalyseur

dans l’élaboration des plans opérationnels. La stratégie du groupe CFL – axée sur le client – se décline sur les pôles innovation, qualité, sécurité, savoir-faire et performance. Les réflexions écologiques livrent des solutions opérationnelles concrètes ayant un impact sur plusieurs de ces pôles.

Prenons l’exemple de nos efforts au niveau des mesures contre le bruit.

Nos ingénieurs ont développé un nouveau mur antibruit transparent en forme de Z. Tout en achevant l’objectif primaire de réduction de bruit, ce nouveau concept permet en même temps d’éviter une construction opaque. L’effet agréable aussi bien pour nos clients que pour les riverains consiste à ne pas prendre toute la vue et à ne pas être bridant. C’est un bel exemple d’innovation et de qualité.

Un autre exemple de ce genre est l’installation des mBox, des espaces sécurisés pour bicyclettes, dont le premier a été installé en 2014 à la gare centrale. Ce concept réalisé en partenariat avec le Verkéiersverbond est en même temps innova-

teur et une vraie valeur ajoutée au niveau qualité pour nos clients, tout en promouvant un moyen de déplacement écologique.

Quels sont les concepts de base que les sociétés peuvent mettre en œuvre de manière relativement simple ? « Une stratégie RSE nécessite toujours une approche holistique. Bien sûr les accents à mettre varient selon le secteur d’activité, ce qui rend difficile de donner une recommandation sur des engagements ou des concepts de base généraux. Pour les CFL en tant qu’acteur important dans les secteurs du transport et de l’infrastructure avec plus de 4.000 employés, la satisfaction et la sécurité des clients d’un côté, mais aussi l’empreinte écologique de l’autre sont certainement des priorités pour nos engagements. De manière générale, les premières réflexions en termes de développement durable devraient être portées sur l’analyse des parties prenantes afin de pouvoir prioriser les engagements responsables. »

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Dossier Développement durable – Place à l’action

Comment convaincre les directions générales d’augmenter leurs investissements en matière de développement durable ?

Quels bénéfices peut-on tirer d’une politique écologique responsable ?

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Alain Jacob Administrateur directeur général (Lamesch Exploitation)

Marcel Klesen Manager du Luxembourg EcoInnovation Cluster (Luxinnovation)

« Le développement durable doit faire partie intégrante de la stratégie des entreprises. Si pour certaines, il s’agit simplement de réduction de coûts, pour d’autres, la démarche est perçue comme une source de croissance et d’avance technologiques.

Investir dans notre futur.

Cela ne peut plus être ignoré par les directions générales, car tout investissement dans ce domaine représente un atout à moyen ou long terme. Les actions en faveur de l’environnement offrent de nombreux avantages aux entreprises : baisse des coûts, valorisation d’image, compétitivité accrue ou encore création d’emplois. Alors que les ressources naturelles se raréfient et que les matières premières deviennent de plus en plus chères, toutes les décisions des entreprises ont un impact sur la société et

www.therecruiter.lu 068 ― PA P E RJ A M

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IT I Telecom

l’environnement. Il faut lier l’économie aux grands défis de la société actuelle, c’est-à-dire étudier comment limiter l’épuisement des ressources naturelles, éviter la pollution de l’air et de l’eau ou encore prévenir le réchauffement climatique. Au sein du Luxembourg EcoInnovation Cluster, nous informons et sensibilisons les entreprises à ces enjeux de taille. Nous les aidons à identifier, participer et investir dans des projets pilotes à forte valeur ajoutée. Éloignons-nous du principe qui consistait à produire, consommer et jeter, et encourageons ensemble la transition vers une économie ‘circulaire’ qui, selon une étude lancée avec le soutien du gouvernement, permettrait d’économiser jusqu’à un milliard d’euros par an, tout en créant 2.200 emplois d’ici trois ans.

Investir dans le développement durable, c’est investir dans notre futur.

Nous ne résoudrons aucun des problèmes d’aujourd’hui avec les modèles d’affaires d’hier. »

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Cleantech

Industry l Services

« En menant une telle politique, l’entreprise minimise l’impact environnemental lié à ses activités. Depuis plusieurs années, nos chauffeurs suivent des formations à l’éco-conduite qui permettent de réduire notre consommation de carburant mais aussi nos émissions de CO2 dans l’atmosphère. Notre engagement en faveur de l’économie circulaire permet, lui, de sécuriser et valoriser les ressources essentielles à notre avenir. Les déchets d’aujourd’hui sont les ressources de demain. Ce ne sont que quelques exemples que chacun peut appliquer dans son entreprise. Les bénéfices sont également économiques. En ce qui nous concerne, les bassins de rétention d’eau de pluie utilisés pour nos activités de débouchage, les installations d’éclairage LED, la mise en circulation de véhicules électriques ou encore les formations à l’éco-conduite ont favorisé la réduction des coûts d’exploitation. De plus, notre engagement en faveur de cette politique nous pousse à trouver les meilleures solutions pour recycler et valoriser les déchets et donc à être performants et innovants.

Engagement social valorisé et étendu.

Enfin, l’engagement social de l’entreprise est valorisé et étendu. Notre entreprise cherche continuellement à développer ses relations avec les acteurs locaux qui contribuent au dynamisme du territoire luxembourgeois pour in fine créer des emplois. Par exemple, pour notre activité de démontage d’équipements électriques et électroniques qui se fait manuellement, nous avons fait le choix d’employer des travailleurs à capacité réduite. Ce choix permet à chaque personne employée de mener une vie sociale épanouie. Une entreprise qui s’engage en faveur d’une politique écologique responsable en tirera forcément des avantages. »

ExcEllEncE

SciEncE

SociEtal impact

lEadErShip

ViSionS progrESS

communication

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SciEncE in SociEty

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innoVation

Le Fonds National de la Recherche Luxembourg (FNR) est le principal acteur de soutien des activités de recherche au Luxembourg. Notre vision est d’établir le Luxembourg comme une société de connaissance axée sur les domaines des sciences, de la recherche et de l’innovation, afin de contribuer à assurer la diversité économique et la future prospérité du pays. Nous visons à mettre en place un système de recherche durable et de renommée internationale qui engendrera des retombées significatives sur le plan sociétal et dans les secteurs économiques stratégiques pour le Luxembourg. C’est pour nourrir cette vision que le FNR investit des fonds publics dans des projets de recherche issus de diverses branches scientifiques, tout en privilégiant les domaines de recherche identifiés comme étant prioritaires pour le pays. Par ailleurs, le FNR soutient et coordonne des activités ayant pour but de renforcer les liens entre les sciences et la société et de sensibiliser le public aux thématiques scientifiques ainsi qu’à la recherche. www.fnr.lu

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RESEARCH WITH IMPACT

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Dossier DIVERSIFICATION ÉCONOMIQUE

Un pari à gagner Diversifier l’économie pour réduire la dépendance du secteur financier : oui.

Mais cela ne doit pas non plus se faire au détriment des secteurs « traditionnels » déjà existants.

Un équilibre vital à préserver. ― Textes : Florence Thibaut ― Photos : Julien Becker

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner Nicolas Soisson Directeur Fedil

078 Étienne Schneider Ministre de l’Économie

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Laurent Probst Partner, economic development & innovation leader PwC Luxembourg

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

ÉTIENNE SCHNEIDER

« L’espace est un domaine dans lequel je place beaucoup d’espoirs »

► Le parti pris de la multi-spécialisation a mis en valeur quatre secteurs pour contrebalancer le monopole financier : écotech, biotech, ICT et logistique. ► Pour le ministre de l’Économie, les choix posés se sont avérés payants, même si les piliers ont adopté différentes vitesses de croisière. L’essentiel : assurer l’avenir et la création d’emplois. ► L’espace, l’économie circulaire et la sécurité des données pourraient être les prochaines success stories. ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Julien Becker

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― Juin 2015

Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

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onsieur Schneider, depuis une dizaine d’années, l’État entreprend de diversifier son économie pour réduire sa dépendance vis-à-vis du secteur financier. Les axes choisis ont-ils été les bons ? « Le pays a misé sur quatre voies d’avenir, qui se sont, chacune à leur manière, développées positivement.

Bien sûr, au départ, on n’est jamais sûr à 100 % d’avoir pris la bonne décision. Après avoir énormément investi, aujourd’hui, je peux dire que nous avons misé sur les bons chevaux ! Nous commençons à voir un impact significatif de cette politique en termes d’emploi.

Le secteur de la logistique compte près de 13.000 per­ sonnes et l’ICT en emploie 18.000. Ce sont des signes que nous allons dans la bonne direction. En 2015, malgré les prédictions, la croissance sera bien supérieure à 3 %.

Globalement, le Luxembourg est parvenu à mieux gérer la crise que ses voisins, notamment grâce aux investissements publics de près de 4 % du PIB, mais aussi grâce à notre politique de diversification. S’il est trop tôt pour crier victoire, je pense que le pire est derrière nous.

Le secteur ICT se détache des autres, va-t-il devenir un champion national, tout comme la finance ? « L’ICT a connu le meilleur démarrage et est, en effet, le secteur le plus visible des quatre. Le point de départ a été de développer une infrastructure robuste. Le groupe Post a ainsi consenti à d’importants investissements en ce sens. Le secteur de l’ICT pèse aujourd’hui 7,3 % du PIB luxembourgeois, c’est la meilleure preuve que la stratégie adoptée était la bonne.

Notre ICT fait désormais partie des statistiques mondiales. Elle figure dans le top 10 en termes d’infra­ structures, c’est déjà une belle victoire, même si nous ne comptons pas nous arrêter là. Il faut savoir que 40 % des data centers Tier IV d’Europe se trouvent sur son territoire. C’est là où réside le futur. Si l’ICT parvient au niveau du secteur financier, je serais le plus heureux.

Mais le but n’est pas de favoriser l’émergence d’un nouveau secteur poids lourd au détriment des autres.

L’économie doit reposer sur plusieurs piliers solides.

Quel premier bilan faites-vous de la stratégie « Digital Lëtzebuerg » ? « L’initiative a permis de rassembler les acteurs autour d’une même table. Ces cinq dernières années, nous avons investi près d’un

demi-milliard d’euros pour améliorer nos capacités dans le domaine de la connectivité internationale. Le pays dispose à présent de 20 data centers de pointe, d’une capacité totale de 40.000 m2. D’après les derniers chiffres de l’Observatoire de la compétitivité, le secteur a généré un chiffre d’affaires situé entre 10 et 11 milliards d’euros, en comprenant les télécoms, mais sans compter l’e-commerce. Les fondations sont désormais posées.

Il faut à présent accélérer la création d’activités innovantes. Nous avons la ferme intention de proposer de nouveaux outils d’aides adaptés aux contraintes et réalités spécifiques de ce secteur. Actuellement, pour bénéficier d’une aide publique, une start-up doit pouvoir fournir un business plan complet. Nous réfléchissons à un moyen d’alléger la procédure. Nous avons besoin de plus d’entreprises, d’idées et de projets concrets.

Ne pas favoriser l’émergence d’un nouveau secteur poids lourd au détriment des autres.

Quels efforts ont été consentis dans le domaine de la logistique ? « Nous souhaitons suivre une stratégie de spécialisation multiproduit. Les coûts des salaires étant très élevés au Luxembourg, nous devons investir des axes à haute valeur ajoutée. Dans le domaine pharmaceutique, par exemple, le centre de traitement hébergé dans l’enceinte du centre cargo de l’aéroport est le premier gateway de fret aérien au monde à être certifié ‘Good Distribution Practice’ par l’UE et l’OMS. La naissance du port franc, une niche dans le respect des lois européennes, au Findel à l’automne 2014 a été un succès majeur. C’est un hub très spécialisé, sécurisé et placé sous le contrôle des douanes, et qui est amené à devenir un pilier du secteur. Deux nouveaux halls ont été construits au sein d’Eurohub Sud et le centre de distribution d’Ampacet a été inauguré au début du mois de mai, sans oublier l’ouverture de la ligne de train directe Luxembourg-Turquie. Nous allons aussi poursuivre la modernisation des infrastructures du port de Mertert.

Il nous reste encore beaucoup de choses à faire, notamment pour améliorer les connexions multimodales.

Encourager ce secteur me tient d’autant plus à cœur qu’il est un des seuls à offrir de l’emploi à des profils peu qualifiés. Tout le monde ne peut pas faire de grandes études, c’est une réalité. La logistique a une vraie responsabilité sociale.

Qu’en est-il des secteurs des biotechnologies et écotechnologies ? « Nous avons énormément travaillé sur le domaine de la construction durable, secteur où ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 073

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C’est, en millions d’euros, la capacité de financement du futur seedfund.

► nous disposions déjà d’une bonne base. Le Conseil national pour la construction durable a facilité la rencontre entre les acteurs concernés. Il faut à présent pousser encore plus l’innovation. C’est notamment le rôle de la plateforme Neobuild qui se charge d’en faire la promotion.

Sur le plan de la formation, le ministère de l’Économie soutient activement le projet ‘Luxbuild 2020’.

En parallèle, l’Institut de formation sectoriel du bâtiment, la Chambre des métiers et myenergy planchent en ce moment sur de nouvelles possibilités de formation continue. C’est une condition essentielle au développement du secteur. Dans le domaine de la santé, plusieurs étapes ont été décisives pour asseoir la réputation du Luxembourg à l’étranger. La naissance de l’Integrated Biobank of Luxembourg et son intégration dans le Luxembourg Institute of Health ont donné un coup d’accélérateur au secteur.

Sous l’impulsion du professeur Rudi Balling, le Luxembourg Centre for Systems Biomedicine a progressivement acquis une renommée internationale. La fondation de la House of Biohealth à Esch en février dernier constitue un autre tournant. 3.000 m2 de laboratoires et 2.000 m2 de bureaux permettront d’accueillir des start-up actives dans différents domaines porteurs. Ces surfaces seront multipliées par trois après la deuxième phase de construction en juillet prochain. Il s’agit maintenant de capitaliser sur ces atouts.

Comment stimuler l’esprit d’entreprendre, dont on dit souvent qu’il fait défaut au Luxembourg ? « Dans un pays comme le nôtre où l’attrait pour la fonction publique reste très important, c’est un défi crucial.

Trop de jeunes veulent avant tout disposer d’un environnement de travail sécurisé et sans risque. Pour renverser ce constat, il faut tenter de changer les mentalités dès le plus jeune âge et créer un cadre propice à la création d’entreprises.

Pour soutenir le développement de business innovants, nous avons commencé à concevoir des structures d’hébergement associées à des services d’accompagnement adaptés. Je pense notamment au Technoport. Sur le plan du financement, nous essayons de faciliter l’accès au capital-risque, notamment avec l’initiative Seed4Start, même si ce n’est, bien sûr, pas suffisant. Nous devons aller bien plus loin dans cette direction. La création de l’entreprise à un euro et une simplification administrative accrue, notamment via le projet ‘Omnibus’, devraient nous aider à faciliter la vie des entrepreneurs en devenir. C’est vital pour le développement du Luxembourg.

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Quelle réflexion doit être menée pour améliorer le niveau d’expertise local ? « Trouver des profils spécialisés est devenu un problème récurrent dans de nombreux secteurs, en particulier dans le cas des e-skills. Les compétences requises font particulièrement défaut dans l’ICT. Les entreprises doivent de plus en plus recruter audelà de la Grande Région. Dans un premier temps, il nous faut continuer à attirer une main-d’œuvre qualifiée, mais aussi parvenir à la faire rester. Mon ministère collabore en ce sens avec la direction de l’Immigration. Nous avons notamment abouti à l’allègement des conditions d’obtention de la blue card. Il est, ensuite, urgent de miser sur les métiers qui seront pourvoyeurs d’emplois dans les années à venir. ►

Nous avons besoin de plus d’entreprises, d’idées et de projets concrets.

Simplification administrative

Alléger les procédures La modernisation des services publics devra s’inscrire en filigrane de l’effort collectif. L’État se doit de montrer l’exemple, c’est une des ambitions du projet « Omnibus ».

Inscrite noir sur blanc dans l’actuel programme gouvernemental, la simplification administrative réclamée par de nombreux acteurs privés va toucher tous les domaines d’action de l’État, des services accordés aux citoyens jusqu’au fonctionnement interne des institutions. « Il y a une forte volonté politique pour avancer en ce sens.

Le gouvernement a toujours su adapter sa législation quand il le fallait, c’est une des grandes forces du Luxembourg », affirme le ministre Étienne Schneider.

Transversale, la démarche de simplification devrait être facilitée par différents outils informatiques et technologiques, dont la nature n’a pas encore été précisée à ce stade. Un code de bonne conduire visera le travail de tous les fonctionnaires.

Sous l’impulsion de Dan Kersch,

ministre de la Fonction publique et de la Réforme administrative, une nouvelle version du projet de loi dit « Omnibus » a été déposée à la Chambre des députés en juillet 2014. Fort de 458 pages, le document englobe la pratique administrative, le système d’autorisations en vigueur et la protection des ressources naturelles, mais évoque aussi la compétitivité du pays. « J’espère que nous pourrons voter ce texte assez rapidement. Ce projet est vital pour le développement du pays, estime le ministre de l’Économie. Cette deuxième mouture va notamment se focaliser sur une simplification des autorisations environnementales délivrées par les communes. Faciliter la tâche des acteurs économiques est déterminant pour créer un cadre propice à l’innovation. » F. T.

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C’est le nombre d’emplois qui pourraient être créés dans l’économie circulaire.

► C’est l’autre versant du problème. L’école ne développe pas suffisamment les compétences demandées sur le marché, qu’il s’agisse d’ICT, de technique, du secteur de la santé, de la logistique… Le rôle des lycées peut être d’éveiller les jeunes aux carrières plus scientifiques ou techniques. Ils doivent montrer qu’on peut avoir une belle carrière dans d’autres métiers que professeur ou banquier. Aller chercher de l’expertise à l’étranger ne suffira plus pour répondre aux besoins de l’économie de la connaissance.

Comment stimuler les secteurs « traditionnels » ? La finance peut-elle contribuer à cet effort de diversification ? « Il ne faut surtout pas oublier les secteurs qui ont fait la force de l’économie pendant des années.

Je vois, par exemple, énormément de potentiel dans les fintech, au carrefour des services financiers et de l’ICT. ‘Digital Lëtzebuerg’ a notamment œuvré à connecter la finance aux technologies de l’information. Ces dernières années, ce secteur a gagné en substance pour atteindre 150 entreprises et 10.000 emplois. Je pense que le futur de ce segment dépend en grande partie de la capacité du marché à créer des start-up proposant des solutions innovantes au secteur de la finance.

Pour encourager ce mouvement et assurer un écosystème réceptif, le ministère de l’Économie va se concentrer sur la création d’un seedfund d’une vingtaine de millions d’euros, mélange de fonds privés et publics, afin de proposer plus de financement aux acteurs disruptifs. Il devrait être lancé cette année et sans doute rapidement étoffé. Après les difficultés que l’on connaît, le Luxembourg Future Fund est désormais opérationnel. C’est un maillon supplémentaire pour positionner le pays comme une terre d’accueil pour les start-up.

Quels sont les autres secteurs qui pourraient se détacher à l’avenir ? « Nous avons besoin d’un nouvel élan, cela ne fait aucun doute. Pour cela, il faudra notamment poursuivre nos efforts en matière de R & D et de soutien à l’innovation. L’économie circulaire est une des pistes.

Encore émergent, le secteur pourrait permettre de créer plus de 2.200 nouveaux emplois dans les prochaines années. Son implémentation à grande échelle pourrait également générer à moyen terme des économies situées entre 300 millions et un milliard d’euros. D’après une étude réalisée pour le compte du ministère de l’Économie, on peut constater qu’il mobilise déjà près de 15.000 emplois 076 ― PA P E RJ A M

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dans l’industrie sidérurgique, la construction ou la distribution. L’espace est un autre domaine dans lequel je place beaucoup d’espoirs. La crédibilité du pays réside notamment dans le soutien visionnaire du gouvernement lors de la création de SES dans les années 80. En 2005, le Luxembourg a adhéré à l’Agence européenne de l’espace, marquant son intérêt accru pour le secteur.

Aller chercher de l’expertise à l’étranger ne suffira plus.

Doté d’une forte tradition de secret, le pays pourrait-il développer un rôle de coffre-fort électronique ? « Je suis convaincu que le pays a une importante carte à jouer en matière de ‘Security as an infrastructure’. Notre souhait est de positionner le Luxembourg comme un centre d’excellence pour le stockage grâce à des standards de qualité très élevés. Plus que jamais, le succès de l’économie numérique va dépendre de notre capacité à rendre les données accessibles et sécurisées. Signal fort, le pays s’est vu confier l’hébergement des centres de données de la Commission européenne pour les années à venir. Il est aussi en lice pour héberger prochainement un centre d’Interpol.

Qu’attendez-vous de la prochaine présidence du Conseil européen ? « Outre les retombées évidentes pour l’horeca et le tourisme, la présidence européenne du 1er juillet sera avant tout l’occasion de débarrasser le pays de son image de paradis fiscal. Couplée à la stratégie de nation branding à l’œuvre en ce moment, elle nous permettra de donner une image plus réaliste et positive du pays. C’est une occasion toute choisie pour se repositionner et contrer l’effet LuxLeaks.

Comment imaginez-vous le Luxembourg des années 2025 ? « Je crois beaucoup en l’avenir du pays.

Nous avons les infrastructures pour croître et des initiatives se créent dans tous les domaines. Une seule chose m’inquiète : la spécialisation grandissante des profils. Il y aura de moins en moins de place pour les personnes moins qualifiées. Adapter le système scolaire à cette réalité est un des défis majeurs pour les années à venir. Un gros effort devra également être poursuivi en matière de visibilité et de promotion à l’étranger. Pour aller plus loin dans la réflexion, le gouvernement va prochainement faire appel à un bureau de consultance afin de disposer d’un regard neuf sur la politique qui a été dessinée. Nous allons d’ici peu rédiger le cahier des charges en vue de publier l’appel d’offres. Bénéficier d’une analyse externe sera certainement très précieux. » ◄

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STRATÉGIE MULTI-SPÉCIALISATION

Penser aux entrepreneurs

Louis Thomas Tax Partner (KPMG)

Nicolas Soisson Directeur (Fedil)

Carlo Thelen Directeur général (Chambre de commerce)

► Aller plus loin dans la diversification nécessitera un effort concerté sur les plans légal, fiscal, et en R & D, au-delà d’une logique de silos. ► La simplification administrative chère au programme de gouvernement et l’allègement des obligations pour les entrepreneurs font partie des prérequis. ► L’effort ne pourra se faire qu’avec les secteurs dits traditionnels. Impressions 3D, fintech et économie durable font partie des nouvelles pistes. ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Julien Becker

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uels que soient leur casquette ou leur secteur d’activité, les professionnels de la Place s’accordent tous pour dire que le futur de l’économie sera étroitement lié à son niveau d’entrepreneuriat et à sa capacité à continuer à attirer les meilleurs cerveaux. Plusieurs conditions seront nécessaires à son épanouissement : cadre propice pour les porteurs de projets étrangers, dépoussiérage des secteurs historiques et multiplication du nombre de sociétés nées au Luxembourg.

L’effort de modernisation doit être commun à tous les acteurs, y compris publics. En proposant, en outre, un enseignement plus adapté aux besoins du marché et de nouvelles perspectives de financement pour les entreprises innovantes, un cercle vertueux pourrait se mettre en place.

Out of the box Une conviction partagée : le futur de l’économie ne pourra se faire sans ses piliers actuels. « Il ne faut pas oublier nos racines. Il faut aider les secteurs historiques à se diversifier, à se développer autrement, soutient Nicolas Soisson, directeur de la Fedil. Se concentrer uniquement sur la nouveauté serait une grave erreur. » Le Graal reste la création d’activités amenant dans leur sillage emplois et nouveaux business models. Pour ce faire, il faut attirer des profils pointus de l’étranger, mais aussi développer davantage les talents luxembourgeois. « C’est tout l’environnement général qui doit être stimulant, introduit Carlo Thelen, directeur général de la Chambre de commerce. Il nous faut importer de nouveaux concepts, diversifier la place financière, reproduire nos success stories dans la sidérurgie, les fonds, les satellites… Pour cela, les cadres fiscal, légal ou l’infrastructure doivent être prêts. Les efforts à consentir forment un tout. » En bousculant tous les pans de l’économie, on facilitera l’émulation collective. « Les différentes avancées vont se renforcer mutuellement », appuie Nicolas Soisson. Pour y parvenir, il faudra investir encore davantage en R & D. « Dans le domaine des partenariats public /privé, le Luxembourg est en avance sur d’autres régions. Il y a des trésors dans nos centres de recherche.

Le pays a déjà réussi à recruter d’excellents chercheurs issus du monde entier, soutient Louis Thomas, tax partner chez KPMG. Pour aller plus loin, plusieurs mécanismes étrangers pourraient être adaptés au contexte local. En France, par exemple, à certaines conditions, il y a un système d’aides directes en cash qui permet à de

nombreuses entreprises de garder leurs équipes sur le sol français. La R & D est le nœud de toute croissance. » En ce sens, le pays pourrait avoir une carte à jouer sur le plan international. « De nombreux centres de recherche européens sont encore basés ici. Le contexte s’y prête bien, explique Carlo Thelen. Il faut garder à l’esprit que l’innovation n’est pas seulement l’apanage des grands groupes. Il y a encore un travail de pédagogie à faire auprès des PME. »

« Il faut aider les secteurs historiques à se diversifier. » Nicolas Soisson Directeur (Fedil)

One-stop shop Créer une sorte de guichet unique pour les nouveaux arrivants leur permettrait de gagner du temps. Une donnée essentielle quand on s’apprête à lancer son activité. « Aujourd’hui, on se base sur l’espoir que le fonctionnaire a la bonne idée, constate Louis Thomas. La bonne volonté ne suffit plus. En Suisse, par exemple, les autorités cantonales ont fait un grand travail en ce sens : une personne de contact se charge d’accompagner l’investisseur à travers les différents ministères. Ce sentiment de prise en charge est encore plus important pour les clients asiatiques. Ils sont très sensibles à la personnalisation du service. Au Luxembourg, le maritime desk a déjà joué le rôle d’interface entre les autorités et les projets. On pourrait s’en inspirer. » Parfois lourdes, les procédures attendues peuvent manquer de transparence. « Une fois l’intérêt de l’investisseur potentiel éveillé, il faut s’assurer qu’il soit bien accueilli. S’il ne connaît pas le pays, il peut difficilement s’y retrouver dans les niveaux hiérarchiques à consulter.

Il a besoin d’une adresse où poser toutes ses questions. Cet interlocuteur unique pourrait être une administration publique ou une structure privée », note Nicolas Soisson.

Et Carlo Thelen d’embrayer : « Garder les choses simples est essentiel. Un entrepreneur n’a pas le temps. La garantie du court chemin est un atout central. Ensuite, il faut qu’il trouve sur le terrain la facilité et l’encadrement qu’on lui a promis à distance. » « Un investisseur veut pouvoir réaliser son projet rapidement, continue Nicolas Soisson. S’il a besoin de plus de six mois, il ira ailleurs. » L’espace Entreprises de la Chambre de commerce tente déjà de simplifier les choses à son échelle. Son rôle est d’huiler les rouages et de dispenser la bonne information au bon moment. « Dans le cas de grosses structures, il faut généralement consulter plusieurs ministères afin d’avoir toutes les autorisations requises (environnement, eau, etc.), admet Carlo Thelen. Il faudrait combiner cette chaîne de valeurs et disposer d’un one-stop shop, une porte d’entrée unique. On pourrait aller bien plus vite.

La Chambre de commerce est aujourd’hui une des étapes.

Son rôle est d’être un connecteur. » ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 079

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Le nombre de demandes en autorisation d’établissement accompagnées par l’espace Entreprises de la Chambre de commerce.

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► Pour initier de nouveaux business, il s’agit également de développer l’entrepreneuriat localement et d’encourager la prise d’initiative. Et Nicolas Soisson d’affirmer : « Encadrer les jeunes entreprises ici et maintenant est tout aussi important que d’essayer d’attirer du sang neuf de l’extérieur. La diversification attendue n’est plus un choix. » « En ce sens, la Chambre de commerce est favorable à un modèle d’entreprise simplifiée, continue Carlo Thelen. Tester un service ou un produit devrait être plus facile. Aujourd’hui, nous devons amener plus de substance, de valeur ajoutée, d’activités au pays. »

OUR CARLO THELEN, il y a aussi une place à prendre dans le domaine de l’économie partagée. « Les jeunes générations ne souhaitent plus forcément être propriétaires de ce qu’elles utilisent, qu’il s’agisse des voitures ou d’outils. La Place pourrait être le lieu où s’organisent ces échanges et la combinaison des activités. Riche de différentes cultures, le pays se révèle excellent pour tester de nouvelles idées. » Et Louis Thomas de le rejoindre : « De par l’expertise juridique et l’assise financière du Luxembourg, les contrats de leasing pourraient tout à fait être gérés ici. Le lien avec le secteur financier est tout trouvé. » ►

Volonté d’entreprendre Pour outiller ces futurs entrepreneurs, il faut pouvoir leur proposer un enseignement qui colle aux réalités du marché. « L’attention accordée à la R & D doit aller de pair avec une amélioration de la formation, ajoute Nicolas Soisson. Pour développer de bonnes structures de recherche, il faut pouvoir compter sur des profils de qualité : ingénieurs, mathématiciens, spécialistes en logistique, informaticiens… Le pays est toujours parvenu à attirer une main-d’œuvre bien formée, mais il doit à présent davantage compter sur lui-même. Le système éducatif doit être repensé et l’offre de cours complétée. Il est notamment crucial de travailler sur l’orientation scolaire dès le lycée. Il faut donner aux lycéens le goût des filières demandées par l’économie. Ce sera essentiel pour développer encore davantage les secteurs porteurs comme l’ICT. »

Le goût de la niche Souvent perçu comme un bon marché test, le Luxembourg a également une carte à jouer dans la création d’activités de niche, par exemple les impressions 3D, déjà en pleine expansion. « Nous sommes au seuil d’une révolution et peu de pays européens s’y intéressent. Déjà répandues en Amérique du Nord, les imprimantes 3D vont impacter toute la chaîne logistique et la livraison, s’enthousiasme Louis Thomas. En s’équipant de laboratoires de recherche, le pays pourrait jouer un rôle de plaque tournante et irradier toute l’Europe. Il pourrait bâtir un écosystème adapté en s’ancrant sur le succès de son automotive cluster. L’impression 3D va amener de nouvelles manières de travailler et une productivité accrue. Au lieu d’attendre une livraison de pièce durant des semaines, les entreprises équipées pourront l’imprimer directement. C’est une mine d’or pour le futur. Sur le plan du droit intellectuel, le grand défi sera de savoir comment répartir les revenus produits et de définir les bonnes relations contractuelles. »

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Engagement gouvernemental

Diversifier pour mieux développer Citée comme fer de lance de la politique économique, la diversification figure au rang de priorité pour l’actuel gouvernement aux côtés de la promotion du pays, le maintien de l’indexation ou la lutte contre l’inflation.

« Garder les choses simples est essentiel. Un entrepreneur n’a pas le temps. » Carlo Thelen Directeur général (Chambre de commerce)

Inscrite au cœur du chapitre « Économie » du volumineux programme gouvernemental, la diversification du tissu économique y est décrite comme indissociable de la compétitivité. La démarche de multispécialisation y est consignée et fixe les quatre pôles stars : l’industrie, les écotechnologies, la logistique, les technologies de la santé, les TIC, mais aussi les affaires maritimes, secteur qui devrait prochainement bénéficier d’un « code du travail maritime luxembourgeois ».

L’ambitieuse feuille de route prévoit aussi des efforts pour encourager les entreprises internationales à installer leurs quartiers généraux au Luxembourg, ainsi que de nouvelles zones d’activités économiques, qui feront la part belle aux PME. La coalition s’est aussi durablement enga-

gée à améliorer considérablement le financement des jeunes entreprises et autres start-up.

Plus concrètement, les instruments existants seront adaptés à leurs contraintes spécifiques et d’autres, ne nécessitant de préférence pas de dépense de fonds publics comme la prise de participation ou le crédit d’impôt, devront voir le jour. C’est notamment le cas du Luxembourg Future Fund porté par la SNCI et enfin inauguré il y a quelques semaines. Les premiers investissements sont espérés d’ici à l’été.

Une Agence de financement et d’investissement globale sera chargée de centraliser l’information et mettre en contact business angels et porteurs de projet. Enfin, une cellule centrale Aides d’État sera chargée de rationaliser les différents soutiens publics. F. T.

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Le nombre d’entreprises concernées, de près ou de loin, par les fintech.

(Source : KPMG)

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Et Carlo Thelen de conclure : « Les filiales des entreprises ont aussi un important rôle à jouer dans ce domaine. Les activités de Paul Wurth en Chine, par exemple, contribuent à la renommée du pays. Proche du ‘Made in Germany’, le label ‘Made in Luxembourg’ commence à être un gage de qualité. Les Luxembourgeois ont tendance à être trop modestes, on peut pourtant être fiers de notre pays. » ◄

ÉCESSITANT MOINS de production, les services partagés vont modifier la structuration du profit. « Bien sûr, cette économie partagée aura un impact sur les résultats du commerce et la manière de vendre les produits, déclare Carlo Thelen. Il faudra trouver d’autres moyens de générer du chiffre d’affaires. » Autre niche déjà investiguée, les fintech ont encore beaucoup de potentiel de développement. D’après une récente étude de KPMG, le secteur pris au sens large toucherait déjà 1.700 entreprises de près ou de loin. « Le terreau de base au Luxembourg est idéal pour attirer ces nouveaux acteurs, défend Louis Thomas. Le potentiel est colossal. Les Google, Facebook ou Amazon observent ces jeunes entrepreneurs de près. La Place a déjà attiré PayPal ou BlackBerry, il faut que l’on continue ces efforts-là. »

Redéfinir ses atouts

Fierté nationale Malgré des atouts bien identifiés, la Place souffre encore d’une image négative auprès de certains pays, la faute aux clichés persistants qui circulent à son égard.

Carte européenne Un autre axe d’amélioration pourrait être d’affiner la communication externe. Politiquement stable, doté de finances publiques très saines, un argument qui séduit les investisseurs, et géographiquement très bien situé, le pays peut être un partenaire de choix pour qui veut s’établir en Europe. Encore faut-il le connaître. « Nous ne sommes pas seulement actifs dans les rulings, il faut constamment le rappeler », martèle Nicolas Soisson. « Traditionnellement, le Luxembourg n’a que peu eu l’habitude de communiquer vers l’extérieur, rappelle Carlo Thelen. Au départ, de nombreux expatriés n’ont pas envie de s’installer ici. Après quelques années, ils ne veulent plus repartir. Le pays dispose de sérieux atouts, pourquoi ne pas les mettre en avant ? Il faut miser sur la transparence. Nous n’avons rien à cacher. » Le réseau d’une trentaine d’ambassadeurs est une première base. « La communication doit être clairement renforcée, appuie Louis Thomas. Il faut utiliser tous les canaux possibles, les renforcer et les combiner. Les bureaux à l’étranger doivent pouvoir s’appuyer sur une base locale forte. En tant que petit pays, il faut ramer plus fort que les autres. Trouver les bons alliés est également crucial pour le Luxembourg. Il y a de nombreux partenariats à nouer, on le voit déjà dans les biobanques ou les fonds d’investissement. »

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« La R & D est le nœud de toute croissance. » Louis Thomas Tax partner (KPMG)

Pour inverser ces perceptions et mettre en avant ses forces, le gouvernement a choisi d’adopter une stratégie de nation branding, sorte de photo de la société à un moment donné. Déjà en réflexion depuis 2012, elle a été consolidée fin 2013. « Accélérer ce travail de nation branding est essentiel.

Le temps de la discrétion est révolu », affirme Carlo Thelen.

L’effort, à l’échelle nationale, a pour moteur de lui permettre de se créer une image de marque unique, plus facile à vendre à l’étranger. « Nos businessmen sont nos meilleurs ambassadeurs, souligne encore le directeur de la Chambre de commerce. Dans cette logique, différents business clubs, dont à Paris et en Allemagne, sont en train de se créer pour diffuser une image plus positive du pays.

Il ne faut pas tomber dans le

piège de vouloir plaire à tout le monde, mais adapter son discours à différents publics. » Comme dans toute campagne de communication, le succès résidera dans l’implication de tous les pans de la société. La démarche devrait permettre de produire des messages forts et partagés. En ligne, les citoyens intéressés ont pu soumettre leurs idées et perspectives d’avenir. Réalisée durant la première moitié de 2015, la collecte d’opinions, accompagnée de workshops participatifs, est actuellement terminée. Elle a laissé sa place à une phase d’analyse qui soumettra des premiers résultats d’ici l’été, de préférence avant l’imminente présidence du conseil européen, qui fera office de premier test. « C’est une belle vitrine pour améliorer notre image en Europe et à l’étranger », déclare Carlo Thelen. F. T.

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.  Portrait par Sara Giubelli (Maison Moderne)

Comment accompagner au mieux l’installation d’une société au Luxembourg ?

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Le Luxembourg a de vrais atouts en matière d’ICT et de fintech.

Christian Mognol Corporate clients leader (SGG Luxembourg)

3 QUESTIONS À Laurent Muller Administrateur délégué (Muller & Associés)

Comment accompagner au mieux l’installation d’une société au Luxembourg ? « Il est important d’être impliqué très en amont dans le projet.

Comme pour un lancement d’entreprise, il faut connaître exactement les besoins et les attentes de la société et de ses promoteurs : chaque société a des objectifs divers et il est vital de bien définir la structuration souhaitée par la société ainsi que les implications que cela engendre pour les dirigeants. Un tel projet est non seulement un projet d’entreprise, mais aussi un projet de personnes qui devront s’installer physiquement au Luxembourg.

Les tenants et les aboutissants d’une telle démarche sont nombreux et les acteurs à impliquer également : fiduciaire, avocats, administrations, banque et les règles évoluent en permanence.

Les différents acteurs nécessitent de coopérer entre eux avec idéalement un ‘chef d’orchestre’ qui sert de personne de contact privilégiée pour le client. Une telle gestion entre les différents acteurs est un élément clé de réussite.

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Quel est pour vous un des axes de diversification majeurs pour la Place ? « Chez Muller & Associés, nous avons choisi d’étendre notre activité d’expertise comptable à une société délivrant également du conseil économique avec des méthodologies bien définies. Cette dernière activité est devenue très importante et en 2014 nous avons ouvert une filiale à Zurich. Dernièrement, nous avons lancé une offre de services pour les start-up désirant être accompagnées. Nous comptons aujourd’hui de nombreuses start-up étrangères dans notre clientèle, qui ont souhaité s’établir au Grand-Duché pour accélérer le développement de leurs activités sur le marché européen. Pour la Place, le secteur des start-up technologiques et celles spécialisées dans les fintech est un enjeu majeur pour insuffler un vent de fraîcheur sur l’économie du pays, diversifier ses compétences et générer des emplois. Le Luxembourg a de vrais atouts en matière d’ICT et de fintech et tout le monde est gagnant si on arrive à attirer ce genre de jeunes sociétés innovantes au Luxembourg.

― Juin 2015

Et pour votre société ? « Parmi nos axes de diversification, nous recevons de plus en plus de demandes pour du conseil en organisation et en réorganisation d’entreprises. Nous avons développé en interne des outils pour lever et analyser les flux des entreprises et leur permettre d’optimiser leurs coûts et leurs processus de décision. Nos clients sont très souvent des entreprises familiales qui ont atteint une masse critique et dont il faut faire évoluer l’organisation ou qui ont besoin d’une vue extérieure pour faire évoluer leur stratégie ou qui sont en pleine période de restructuration ou de transmission.

Nous avons repris l’entreprise créée par notre père il y a 10 ans et avons su, en analysant justement les flux d’activités, concentrer nos actions sur l’activité historique mais aussi sur d’autres activités complémentaires. Nous sommes donc en mesure de conseiller au mieux les entreprises et les entrepreneurs, car nous avons vécu et expérimenté cette étape nousmêmes. »

« Le Luxembourg est mondialement connu pour son régime de holding. De plus en plus d’acteurs internationaux dans le domaine des services – non seulement financiers mais aussi de l’industrie – choisissent notre pays pour s’y établir et, souvent, y installer leur siège européen.

Y exercer des activités tangibles in loco implique de disposer d’un support adéquat sur place et de pouvoir compter sur ce support local adapté et flexible. Celuici doit être en mesure d’accompagner le néo arrivant dans la gestion logistique de son établissement, comme dans la gestion de son back-office, de sa comptabilité et du respect des normes luxembourgeoises. Cet accompagnement lui permettra de se concentrer sur son cœur de métier, que ce soit dans la gestion d’actifs ou l’entretien de turbines.

Un support local adapté et flexible.

Grâce à notre formule ‘Plug&Play’, nous offrons ce support à nos clients, non seulement sur la logistique de base – mise à disposition de bureaux meublés et équipés – mais aussi sur des services de support financier (quasi CFO reporting), comptables (y compris en matière de consolidation), administratifs et de conformité fiscale (déclaratif) et réglementaire. Dès lors, si un groupe ou entrepreneur souhaite s’établir au Luxembourg, non seulement devra-t-il être accompagné par un bon conseil légal et fiscal, il devra aussi choisir avec autant de soin son service provider. Il découvrira ainsi que même si nous sommes un petit pays, nous avons de grandes solutions. Pour autant qu’il choisisse le bon service provider, lequel assurera un accompagnement dans le temps ou seulement en phase de démarrage initial avant que le client ne prenne seul son envol. »

Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

Quel est pour vous un des axes de diversification majeurs pour votre société ?

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Claude Trierweiler Major account sales manager (CK)

Marion Bernard Managing director (Mevengreen)

« Charles Darwin nous avait mis en garde : pour survivre il est nécessaire de savoir s’adapter rapidement au changement. Dans une Europe où la prise de conscience écologique est certaine, l’agence luxembourgeoise Mevengreen a décidé d’adapter son offre à ces nouvelles valeurs qui ont envahi les mentalités. Spécialisée dans l’organisation d’événements personnels et d’entreprise, cette agence a fait de l’écologie sa diversification économique stratégique en réponse à la concurrence rude du marché dans lequel elle évolue. Pour autant, comment organiser un événement écologiquement viable sans qu’en soient impactés sa qualité ou son coût ?

Une charte verte que nous et nos partenaires respectons.

Bien décidés à ne faire l’impasse ni sur notre créativité, ni sur nos tarifs concurrentiels, nous avons trouvé la parade grâce à notre partenariat avec la fondation Myclimate. En effet, pour chaque prestation, une évaluation de l’empreinte carbone est réalisée pour que celle-ci puisse être compensée. En outre, nous nous attelons à ne collaborer qu’avec des prestataires partageant les mêmes valeurs, afin que notre charte verte soit entièrement respectée. Nous faisons donc le pari d’organiser des événements uniques. Mais consciente que l’image d’une entreprise ne se borne pas à ses murs, Mevengreen permet à ses clients de bénéficier, par ricochets, d’une image extérieure valorisée. Alors ? Qui a dit qu’un événement éphémère ne pouvait pas s’inscrire dans une dynamique durable ? »

« En tant que distributeur exclusif Konica Minolta, notre activité première est de proposer des solutions d’impression performantes. On constate cependant que, autour des solutions et des services d’impression, les besoins des entreprises évoluent.

Avec la volonté d’y répondre, CK diversifie ses activités tout en renforçant son core business.

Le partenaire ‘one-stop’.

Le Managed Print Service, par exemple, au départ d’une analyse des besoins de nos clients, met en œuvre les meilleures solutions d’impression et de gestion documentaire. Le client accède aussi à des facilités en matière de gestion de son parc de machines. Nous équipons et gérons des print rooms dans leur globalité, avec des solutions d’impression variées, et notamment de grands formats allant jusqu’à A0. La diversification est aussi alimentée par l’évolution technologique et les tendances actuelles.

Nous les appréhendons et veillons à les mettre en œuvre en répondant aux attentes du marché luxembourgeois que nous connaissons parfaitement. Nous développons une approche 100 % intégrée, avec une structure administrative et un service après-vente local se composant d’une équipe de 43 personnes.

Nous mettons aussi en œuvre des solutions de dématérialisation de documents. Nous répondons à ces enjeux à travers notre cellule Scanning et archivage en mettant de nouvelles ressources adéquates en place, avec du personnel sur site. Par ailleurs, notre département Audiovisuel propose des solutions de type salles de conférence, digital signage et divers produits de cet univers numérique. Nous avons la volonté d’être le partenaire ‘one-stop’ de nos clients, avec une gamme complète de produits et de services leur permettant de se consacrer pleinement à leur business. »

Grégory Demeulenaere Regional operations manager (TNT Express Luxembourg)

« Un des axes de diversification suivi par TNT est bien entendu la logistique. Nous suivons avec attention les différents projets de développement d’infrastructure (Eurohub de Bettembourg, inauguration du tunnel du Nord, Croix d’Hellange...), d’environnement (‘Lean and Green’, véhicule électrique, dépôt mobile...). Nous participons à plusieurs projets environnementaux européens : le City Depot à Bruxelles (dépôt mobile + livraison en tricycles), rail-road en Grande-Bretagne (marchandises transportées par train et les derniers kilomètres faits en camion), livraison à vélo à Milan...

Nous participons à plusieurs projets environnementaux européens.

Nos atouts sont une grande flexibilité visà-vis de nos clients pour les livraisons comme les enlèvements : un véhicule qui enlève toute votre marchandise en une fois (ce véhicule charge aussi bien le document, le colis ou les palettes), différentes possibilités horaires pour les livraisons (livraison avant 9 h, avant 10 h, avant 12 h ou avant 17 h), un service adapté clé sur porte à la demande du client (par exemple, l’enlèvement d’une voiture aux USA et sa livraison au Luxembourg + prise en charge de toutes les formalités douanières), un réseau de véhicules très développé en Europe et une coopération avec Post (étant donné que nous sommes une filiale de cette société) bien implémentée (enlèvement et livraison effectués pour Post, un client privé peut utiliser notre réseau via les guichets de Post). » PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 085

Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

Quel est pour vous un des axes de diversification majeurs pour votre société ?

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Quel est pour vous un des axes de diversification majeurs pour la Place ?

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Annie Frère Administrateur (Sigma Conso)

Julien Piacentino Vertical account manager (Samsung Electronics)

« Dans un contexte commercial où le marché grand public, dit B2C, demeure principalement dirigé par le produit final, Samsung a choisi un axe de diversification stratégique sur le marché professionnel, dit B2B. Les entreprises et administrations répondent en effet à des critères de décision plus factuels et rationnels ; que ce soit en termes de cahier des charges technique, de modèle de financement ou de service après-vente. De même, les partenariats qui existent entre constructeurs et intégrateurs dans ce domaine ont vocation à s’inscrire dans la durée. Afin de répondre de manière optimale aux problématiques B2B, nous avons choisi de substituer à l’approche horizontale classique orientée produit, une approche entièrement verticale. Au travers de celle-ci, chacun des grands secteurs d’activité se trouve représenté : administration, finance, hospitalité, santé, distribution et éducation.

Une approche verticale couvrant tous les secteurs.

Via cette méthodologie, nous offrons à nos clients un ensemble de solutions métiers spécifiques, qui mettent en œuvre l’intégralité des produits de la gamme professionnelle ; qu’il s’agisse de smartphones, écrans, imprimantes ou tablettes. L’approche verticale permet par ailleurs de répliquer rapidement une solution déjà mise œuvre avec succès pour une entreprise d’un même secteur en limitant les coûts. »

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« Pour un acteur de niche, leader dans son secteur, il est stratégiquement important d’anticiper une diversification de ses activités, qu’elle soit technologique, géographique ou métier.

Nous estimons toutefois qu’elle doit s’appuyer sur l’expérience déjà acquise et la transcender pour conserver ce leadership.

Une diversification réussie est guidée par l’écoute du marché et des besoins des clients et se doit d’être cohérente avec la stratégie et les valeurs de la société pour être crédible.

Être à l’écoute du marché.

Nous avons opéré une diversification sur les trois aspects en proposant une offre Saas, en développant notre présence internationale et en étendant notre gamme de produits à d’autres facettes de la fonction financière pour couvrir tous les aspects du corporate performance management. Nous avons ainsi intégré la solution d’élaboration budgétaire de la société allemande Prevero à notre suite logicielle, ce qui nous permet de gérer aussi la planification financière.

Cette solution est classée ‘visionnaire’ par le Gartner. Il existe déjà bon nombre de fournisseurs de solutions CPM mais ils présentent rarement une telle richesse fonctionnelle. L’intérêt de cette diversification pour la Place est de pouvoir bénéficier d’une solution globale qui serve à la fois les groupes, fiduciaires, family offices, administrateurs de fonds et qui s’intègre aisément aux systèmes en place. Notre présence locale nous permet d’offrir une compétence métier reconnue, un support de qualité et de prendre en compte les besoins réglementaires du marché luxembourgeois.

Enfin, en proposant des solutions packagées, nous réduisons drastiquement le temps d’implémentation et donc les coûts de mise en œuvre et de maintenance. Tout bénéfice donc pour nos clients de la Place ! »

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Anna Radishevskaia Head of marketing & PR department (East-West United Bank)

« Forte de son expérience locale, de ses racines russes et de son expertise des marchés des pays de l’ex-URSS et de l’Europe de l’Est, la contribution de la Ewub à la diversification de l’économie luxembourgeoise nous paraît évidente. Depuis sa création en 1974, Ewub se voit comme un pont entre l’Est et l’Ouest. Aujourd’hui beaucoup d’entreprises européennes cherchent à rentrer sur le marché des pays de la CEI. Notre banque est là pour les accompagner.

Nous connaissons ce marché, nous avons des contacts, nous comprenons la mentalité, nous avons des partenaires locaux fiables. Étant une banque de services et non une banque de produit, nous sommes toujours prêts à trouver pour nos clients les meilleures solutions et à leur servir de guide dans les pays tels que la Russie, l’Ukraine, l’Azerbaïdjan, le Kazakhstan, la Géorgie et autres. Réciproquement, nous aidons les entreprises ou les hommes d’affaires originaires de ces pays à s’établir au Grand-Duché ou à trouver les contreparties pour leur business.

Un pont entre l’Est et l’Ouest.

Nous avons une très forte expertise compliance nous permettant de mesurer les risques et de nouer avec nos clients une relation de confiance basée sur des contrôles stricts et approfondis mais toujours objectifs. Notre niche est relativement petite, et pourtant nous la trouvons indispensable pour l’économie luxembourgeoise. Le pont entre les deux mondes contribue à la maintenance du dialogue. Le dialogue contribue à l’envie de comprendre. La compréhension détruit la peur et crée le climat de confiance nécessaire pour développer les affaires au Luxembourg dont la prospérité concerne directement Ewub en sa qualité de société luxembourgeoise. »

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Dr Andreea Monnat Head of unit – Innovation programmes (Fonds national de la recherche)

« Vu les contraintes liées à un marché relativement petit, les options susceptibles de permettre le développement d’une économie prospère, durable et diversifiée sont rares. La fourniture et la prestation de services constituent une source majeure de diversification adaptée à un pays en passe de devenir leader dans ce secteur.

Dans le paysage actuel, où l’innovation est le moteur de l’économie, c’est de technologie et donc de capital intellectuel qu’il s’agit.

Technologie et capital intellectuel.

Les TIC et l’esprit d’entreprise sont au cœur de l’industrie moderne des services. Afin de soutenir une économie basée sur les connaissances, nous devons veiller à ce que les idées et la recherche nationales soient encouragées et financées et à ce qu’elles s’avèrent pertinentes et puissent être transformées en facteurs tangibles.

Dans cet esprit, le FNR apporte son soutien à divers secteurs clés : la conception de programmes qui encouragent et facilitent la coopération entre recherche publique et industrie innovante et la collaboration avec des experts en dehors du Luxembourg, afin d’offrir des perspectives et d’affûter les compétences des acteurs de la recherche au Luxembourg. Le FNR peut servir de déclencheur, de catalyseur et de source d’inspiration pour une recherche de pointe.

La réalisation des gains potentiels liés à une économie diversifiée et orientée services requiert un effort national – tous les acteurs doivent faire converger leurs efforts vers une seule et même direction.

C’est dans ce contexte qu’il revient au FNR d’orchestrer la contribution de la recherche publique. »

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

ICT

Pour devenir un champion Pascal Martino Partner advisory & consulting (Deloitte)

Amal Choury Vice-présidente (ICTluxembourg)

Marc Aguilar Expert en innovation digitale (BGL BNP Paribas)

Laurent Probst Partner, economic development & innovation leader (PwC Luxembourg)

► Moteur de la stratégie de multidiversification, le hub ICT semble bien parti pour devenir un atout fort du pays et un des drivers de son image de marque. ► Loin d’être uniquement l’apanage du secteur, la transition digitale, portée par la stratégie « Digital Lëtzebuerg », bouscule déjà tous les business models, nécessitant plus que jamais une réflexion globale. ► Pour construire une économie digitale amenant de nouveaux emplois dans son sillage, esprit d’entrepreneuriat, formations adaptées aux besoins du marché et, encore et toujours, financement alternatif doivent d’abord être renforcés. ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Julien Becker

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

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’il n’y a pas si longtemps, l’IT grand-ducale ne figurait sur aucun radar international, elle s’est progressivement imposée comme un marché avec qui il faut désormais compter et composer. Positionnée comme une terre d’accueil pour les entreprises étrangères qui visent l’Europe, elle bénéficie par ricochet de la réputation de fiabilité et de stabilité de la place financière.

Le pari s’est plutôt avéré payant, puisque le secteur comptait déjà pour 7,3 % du PIB en 2012. Après des investissements massifs, le territoire compte aujourd’hui 20 data centers, la plupart Tier IV, et une connectivité parmi les meilleures d’Europe, sans parler de l’avantage classique de sa situation géographique centrale, garantissant un temps de latence limité. Championne désignée de la diversification de l’économie et portée par une ambition politique forte, l’IT sous-tend également les autres piliers définis en 2009 – écotechnologies, logistique, biotechnologies –, tous impliqués dans la transition vers une économie digitale.

Si le premier bilan des efforts consentis depuis cinq ans est positif, il faut encore œuvrer, à entendre les acteurs du terrain, à multiplier la création d’entreprises et le volume d’investissements réalisés en R & D dans les structures existantes.

Master plan Outil de coordination, l’ambitieuse stratégie numérique « Digital Lëtzebuerg » aura eu comme premier effet notable de connecter les acteurs. Initiée il y a presque un an, sa raison d’être n’est rien de moins que de faire du pays un hub high-tech. « C’est une initiative importante pour nous, affirme Amal Choury, vice-présidente d’ICTluxembourg, dont les membres contribuent à plusieurs groupes de travail dédiés aux fintech, aux talents et aux start-up. C’est un bon exemple de collaboration privé / public. » Sous le regard croisé de trois ministères (Communications et médias, Économie et Finances), cette stratégie se découpe en sous-objectifs, parmi lesquels l’accélération de l’informatisation des services de l’État, le développement de compétences numériques à grande échelle, la conquête de nouveaux marchés ou la création d’instruments de soutien financier plus adaptés. Des groupes de travail thématiques planchent déjà sur des enjeux transversaux comme la sécurité, le développement des fintech ou l’amélioration des perspectives de formation, notamment via un projet d’académie dédiée aux e-skills. Les premiers résultats des travaux devraient parvenir d’ici la fin de l’été.

Pour les spécialistes de la Place, si la prise de conscience des enjeux, l’énergie politique et une première volée de priorités sont bien là, il faut maintenant

passer à l’action et enclencher la deuxième phase. « La volonté de réunir des interlocuteurs historiquement peu coordonnés est louable, remarque Pascal Martino, partner advisory & consulting chez Deloitte. D’un point de vue externe, on ressent un effet de levier et on commence à voir certains investissements qui apportent déjà des résultats. Je pense qu’on peut encore aller plus loin. On a fait un pas, il faut encore en faire 15. Nous avons besoin de les inscrire dans une perspective d’évolution continue. Les objectifs posés sont ambitieux, mais réalisables. » Laurent Probst, associé chez PwC Luxembourg, economic development & innovation leader et instigateur du PwC’s Accelerator, embraie : « On est aujourd’hui face à un patchwork de mesures qui gagnerait à basculer dans un master plan plus global, qui impliquerait tous les pans de la société. »

Stratégie à 360°

« Sécuriser et améliorer l’existant, tout en préparant le futur. » Amal Choury Vice-présidente (ICTluxembourg)

Adossée au marché unique, la stratégie digitale européenne est une des priorités de la Commission Junker.

Pour Laurent Probst, il ne faut pas perdre de vue cette dynamique européenne ni l’importance d’une action « transsectorielle ». « Lame de fond, l’économie numérique est un sujet multistakeholder, elle nécessite tous les corps sociaux, du gouvernement aux entreprises, en passant par les acteurs académiques. Le digital va réinventer la banque, l’industrie pharmaceutique, la culture… Un des facteurs de succès sera d’éviter le piège de se concentrer uniquement sur des activités émergentes ou disruptives, qui ne représentent sans doute qu’un quart du secteur IT. Cela équivaudrait à passer à côté de 75 % du problème. Il ne faut pas se tromper de cible et seulement aborder les besoins des start-up. »

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ARC AGUILAR, impliqué dans le projet Lux Future Lab pour BGL BNP Paribas, ne voit pas les choses autrement : « Le danger est que les industries classiques voient cette révolution passer sans réagir. En ce moment, les fonds, par exemple, regardent cela de loin. Il faut les aider à se préparer pour éviter la situation qu’a connue Sony face à Napster dans les années 2000. On en est proche dans beaucoup de secteurs. » « Tout le challenge est de sécuriser et améliorer l’existant, tout en préparant le futur », admet Mme Choury.

Divisée en 16 grands piliers, la stratégie portée par la Commission européenne va adapter sa réglementation aux besoins de l’e-commerce, notamment via la modernisation de sa loi dédiée aux copyrights, et s’est engagée ► PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 089

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7,3 %

C’est la part du PIB que représente le secteur ICT au Luxembourg en 2012.

► à créer un cadre plus renforcé en matière de protection des données. Elle prévoit également le développement de standards d’interopérabilité dans des domaines porteurs comme l’e-santé, l’énergie ou le transport. « À ma connaissance, aucun pays n’a encore mis en place une stratégie digitale nationale et globale. Chacun se concentre sur une pièce du puzzle. Le travail est très éclaté. Le Luxembourg pourrait faire partie des précurseurs », envisage encore Laurent Probst.

Smart nation Plus qu’un changement ICT, c’est bien toute la société qui est en plein bouleversement avec l’explosion du digital.

Laisser les secteurs vieillissants sur le bord de la route fait partie des risques à contourner. « Il ne faut pas négliger le volet social de la révolution numérique, affirme Marc Aguilar.

La mobilité, le big data ou le cloud computing changent déjà les modes de consommation et donc les business models. » À ses yeux, la révolution ne réside pas dans la technologie, mais bien dans la manière d’approcher ses clients, sachant qu’il y aura de plus en plus de croisements entre les secteurs. « Les banques ont, par exemple, perdu leur pré carré depuis longtemps avec la venue d’outsiders sur leur marché comme les services postaux ou la grande distribution. Y réfléchir est un bon premier travail, il faut ensuite rapidement préparer l’environnement luxembourgeois à ces challenges.

Il n’y a pas une seconde à perdre ! Le nerf de la guerre est la rapidité de réaction. »

tée à l’étranger, il s’agit d’une une responsabilité collective. « En termes d’infrastructure et de data centers, nous sommes à présent bien positionnés sur l’échiquier mondial, même si ce n’est pas toujours connu hors de la Grande Région. Pour consolider ce positionnement, il faut encore renforcer la promotion », estime encore Mme Choury.

État d’esprit À côté de ses traditionnels points forts, la Place a encore

« On est face à beaucoup de travail pour insuffler une envie d’entreen particulier auprès de ses plus jeunes citoyens. un patchwork prendre, Avec près de 50 % des Luxembourgeois qui ambitionnent une carrière à l’État, le challenge est de taille. « On a besoin de mesures beaucoup plus d’entrepreneurs dans le privé, mais aussi qui gagnerait de dans le public », déclare Laurent Probst. ► à intégrer un master plan Start-up global. » Bâtir un vrai écosystème Laurent Probst Partner, economic development & innovation leader (PwC Luxembourg)

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’APRÈS PASCAL MARTINO, le degré de réceptivité dans les business traditionnels est très variable. « Dans certains secteurs, le Luxembourg est déjà en retard par rapport à d’autres pays. L’utilisation du digital dans les institutions financières est notamment beaucoup plus avancée dans d’autres régions. Les clients vont souvent beaucoup plus vite dans l’adoption des technologies que les institutions. Certaines banques n’y réfléchissent même pas, d’autres ont peu les moyens d’investir en R & D. Il faut pourtant prendre le train en marche dès maintenant. Les clients n’attendront pas ! » « On se limite encore très souvent au web comme dans les années 2000 », regrette Laurent Probst.

Amal Choury milite aussi pour une réflexion multicanal. « La transition ICT n’est pas uniquement une question de technologies. Il faut élargir le débat et envisager les impacts pour toute la société. Dans certains domaines, on a tout à gagner en regardant ce qui se fait ailleurs pour l’adapter au contexte local. » Si les forces de l’ICT grand-ducale sont bien connues (connectivité, grands acteurs internationaux, temps de latence réduits, cadre législatif rapidement adaptable), il reste à les communiquer de manière efficace et concer-

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« On a fait un pas, il faut encore en faire 15. » Pascal Martino Partner advisory & consulting (Deloitte)

Attirer, développer et surtout conserver des start-up semble être le combat du moment. Manque encore un environnement global favorable à la création d’entreprises innovantes.

Plusieurs grandes pierres d’achoppement, comme celle du financement des projets balbutiants ou l’obligation de disposer d’un nombre de m2 minimal, doivent encore être contournées pour bâtir un écosystème robuste et concurrencer Berlin, San Francisco ou Dublin. « Les start-up peuvent jouer un rôle de booster de l’économie, c’est là qu’on trouve le plus de créativité. C’est aussi là qu’on peut faire émerger un deuxième Skype ou un autre PayPal. Il faut les soigner dès leurs premiers pas, du prototype à la concrétisation », explique Amal Choury, viceprésidente d’ICTluxembourg.

Une nouvelle fois, l’effort ne peut être que global. « On ne peut certainement pas uniquement compter sur le marché local, il est crucial de réussir à attirer des acteurs étrangers.

Tant qu’il n’y a pas assez de créations innovantes ici, il faudra aller les chercher ailleurs », explique-t-elle encore. « Il faut trouver un moyen de garder les bonnes idées ici, la rejoint

Marc Aguilar (Lux Future Lab). À Palo Alto, presque une personne sur trois est chinoise ou indienne. L’État américain leur donne les moyens de s’intégrer. On pourrait s’en inspirer. » Nyuko, Lux Future Lab, le programme « Fit for innovation » de l’agence Luxinnovation, le Technoport… les structures et les initiatives pour cibler les start-up se multiplient, même si on reproche encore fréquemment à la Place de ne s’adresser qu’aux acteurs dont le projet est déjà bien abouti. Pour répondre à cela, ICTluxembourg planche ainsi sur un nouveau seed fund privé / public qui sera spécialement dédié aux projets débutants et sera probablement lancé en janvier 2016. « Il y a de l’argent au Luxembourg, ce n’est pas cela le problème, ajoute Marc Aguilar. Pour toucher des business angels, il faut parvenir à donner une valorisation à son idée. Trouver le bon price tag est la clé. Créer un incubateur national assurant toute la chaîne de services pourrait être une piste à suivre. » F. T.

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C’est le nombre de data centers au Luxembourg, la plupart étant certifiés Tier IV.

► Une partie du travail à effectuer est donc culturelle. « Pour être un entrepreneur, il ne faut pas craindre l’échec, il est fondamental. C’est pourtant quelque chose de très tabou dans nos pays, partage Marc Aguilar. Il y a une grande peur du changement. Celui qui ne bouge pas est déjà mort, il ne le sait pas encore. Les cycles technologiques sont de plus en plus courts. La société n’a plus le temps de s’adapter. Il ne faut pas sous-estimer la dimension émotionnelle. L’éducation a un grand rôle à jouer, notamment en faisant la promotion des métiers techniques et scientifiques. »

Dans tout changement économique, il y a des pertes d’emplois dans certains secteurs et une création dans d’autres. » Un autre blocage culturel réside dans le syndrome du « not invented here ». « C’est un argument qu’on entend tous les jours. Cette résistance freine la transformation digitale dans les grandes organisations, comme dans les PME », remarque Laurent Probst.

Montrer la voie

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N MARGE DE CE ZEITGEIST à diffuser, de nouvelles initiatives fiscales pourraient faire progresser les investissements en R & D, tout comme la création de nouvelles structures. « À Singapour, il existe ainsi un tax credit pour toutes les PME qui se lancent dans le cloud. C’est un incitant intéressant pour pousser la conversion. Le Chili a, quant à lui, réussi à multiplier son taux d’entrepreneuriat grâce à une politique fiscale très volontariste, dévoile Laurent Probst. Au RoyaumeUni et en France, il est beaucoup plus intéressant pour les particuliers d’investir dans des sociétés émergentes. On manque d’un mécanisme similaire et adapté au contexte luxembourgeois. »

Coller au marché Pour éviter la destruction d’emplois généralement liée à la transformation digitale, le salut résidera dans l’actualisation accélérée et réaliste des compétences réclamées sur le marché. « La force de travail doit évoluer de plus en plus rapidement », déclare Pascal Martino.

Constat partagé par Amal Choury : « Nous manquons cruellement de compétences dans tous les métiers de l’IT, du stockage au développement. Il y a beaucoup d’efforts à faire dans ce domaine. » Laurent Probst plaide, dans ce contexte, pour la mise en œuvre de programmes de formation beaucoup plus flexibles. « On estime que 54 % de la main-d’œuvre européenne verra son job impacté par le digital à un horizon de cinq ans. Pour chaque emploi détruit, il devrait y en avoir 2,6 de créés. » « Il faut s’assurer qu’on les crée ici et qu’on défende le marché national », met encore en garde Pascal Martino. « La gestion du changement est traditionnellement le plus grand défi, appuie à son tour Amal Choury. La question de savoir quel modèle on va laisser aux générations suivantes doit se poser.

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« Le danger est que les industries classiques voient cette révolution passer sans réagir. » Marc Aguilar Expert en innovation digitale (BGL BNP Paribas)

La modernisation des services délivrés par les agences publiques s’inscrit également en filigrane du chantier digital. « La refonte des aides d’État devrait aussi être à l’ordre du jour, défend Marc Aguilar. Elles sont souvent déconnectées des nouvelles technologies et des réalités vécues par les PME. » « Absorber le plein potentiel du digital ne pourra pas se faire si les administrations n’existent pas en ligne. On a besoin d’une transformation massive de nos institutions, constate Laurent Probst.

Le gouvernement devrait pouvoir montrer l’exemple et être leader dans l’utilisation des technologies, ce qui n’est pas encore le cas. Pour renverser le constat, il faut outiller les équipes avec de nouvelles compétences, aller plus loin dans les smart cities et débloquer des ressources pour le faire. »

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ANS CETTE LOGIQUE, le gouvernement britannique, par exemple, vient de nommer le premier chief innovation officer public, capable, comme dans les entreprises, de comprendre les manières de travailler du back-office au frontoffice. « Sa plus-value peut être d’équilibrer développement externe et solutions en interne. Il est aussi là pour faire de la pédagogie à tous les étages », explique Pascal Martino. Suivant le même esprit, la Commission européenne vient d’organiser un digital bootcamp pour ses régulateurs et ses décideurs.

Et Laurent Probst d’achever sur un plan de bataille : « Pour avoir une chance d’éclore, la transition digitale va devoir s’appuyer sur trois piliers : l’implication transversale de toutes les couches de la société, en abordant des questions comme la sécurité, la santé, la protection des données ; la conversion des industries existantes ; la création de nouvelles activités riches en innovation et en perspectives d’emploi. Pour y parvenir, il faudra investir ! On peut actuellement déplorer un manque de moyens dans de nombreux pays européens. » ◄

Qui a dit qu'un événement éphémère ne pouvait pas s'inscrire dans une dynamique durable ?

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Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.  Portrait par Sara Giubelli (Maison Moderne)

La mobilité est un facteur-clé de la transformation numérique.

3 QUESTIONS À Jérôme Pinneau Directeur des opérations (Vision IT Group PSF)

Quelles gammes de services avez-vous développées dans le cadre de la stratégie « Digital Lëtzebuerg » ? « La mobilité est un facteur-clé de la transformation numérique. Pour adresser ces nouvelles plateformes, les entreprises ne peuvent plus choisir d’adresser l’une ou l’autre plateforme en fournissant les devices à leurs cadres, mais doivent adresser les principales plateformes du marché pour s’adapter aux devices de leurs utilisateurs. Pour couvrir ce besoin, Vision IT Group a développé une solution clé en main, vsMobile®, permettant de déployer très rapidement des applications mobiles sans développement et en adressant les trois principales plateformes (Google, Android et Windows) aussi bien sur smartphone, tablette ou sur desktop Windows 8.

Plus qu’un outil de création d’applications, vsMobile® permet d’assurer la fédération des contenus ainsi que la gestion des modes déconnectés des échanges. Les applications ainsi déployées une première fois en store peuvent être mises à jour ou modifiées presque entièrement sans nouvelle publication et donc avec une

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grande réactivité. Vision IT Group accompagne ses clients avec des solutions de transformation numérique de bout en bout.

Quels sont les types de sociétés ICT que vous êtes en mesure d’accompagner ? « Le marché du cloud est en pleine explosion au Luxembourg et transforme l’économie numérique. Le passage à ces concepts s’accélère chez nos clients, au sein de toutes les entités et plus seulement les DSI. Il y a une volonté forte de nos prospects et clients de ne plus gérer leurs propres infrastructures. Cela dit, le seul hébergement en cloud n’est plus leur seule préoccupation. De plus en plus, les entreprises souhaitent des solutions de bout en bout pour leur permettre de se concentrer sur leur métier propre en ne faisant que consommer l’outil informatique sans que celui-ci n’apporte des contraintes supplémentaires. Dans ce cadre, Vision IT Group a développé des savoir-faire et des expertises pour accompagner ses clients de la genèse des idées jusqu’à leur aboutissement et l’ouverture de nouveaux services. À chaque étape de la relation, Vision IT Group s’engage sur des résultats pour apporter le

maximum de valeur ajoutée aux clients, quel que soit leur secteur d’activité, en proposant les compétences et les expertises adaptées au contexte et aux enjeux.

Quels sont les talents les plus recherchés dans le secteur ICT ? « Avec les perspectives de sortie de crise, le recrutement sur le secteur ICT se débloque et les profils sont plus faciles à trouver que ces derniers mois. Il est toujours difficile de trouver des talents expérimentés sur les dernières versions de nos technologies, mais cela est une contrainte habituelle dans notre domaine.

Les talents les plus difficiles à trouver actuellement sont les ingénieurs en développement avec des compétences métiers fortes. Par exemple, des développeurs DB (PL / SQL ou T-SQL), avec une compétence forte en gestion de fonds parce qu’il est difficile pour un individu de maintenir un bon niveau de compétence à la fois sur un domaine technique et un domaine métier qui évoluent tous les deux beaucoup et très vite.

Nous avons plusieurs postes ouverts pour de nouveaux talents dans l’entreprise. »

Dossier Diversification économique – Un pari à gagner

Quels sont les talents les plus recherchés dans le secteur ICT ?

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Quels sont les types de sociétés ICT que vous êtes en mesure d’accompagner au Luxembourg ?

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Nicolas Hurlin Founding partner (The Recruiter)

« La liste des profils les plus recherchés dans le secteur ICT pourrait s’avérer relativement longue, tant la pénurie de personnel est importante… Les entreprises optimisent leur système d’information pour placer la relation client au cœur de leur mode opératoire. De nombreux projets tels que l’analyse des données sensibles, la refonte des CRM, l’accessibilité et le stockage des données, la maîtrise des KPI ou l’optimisation des processus nécessitent le recrutement de profils très pointus. Actuellement, les profils de statistician & data analyst et front & backend developer sont les plus courtisés, devant les métiers de software architect, business analyst, security specialist et business developer cloud solutions.

Recruter des candidats agiles, adaptables et curieux.

Au-delà des spécialistes technologiques, les sociétés IT recherchent des profils de commerciaux pouvant conseiller le client sur son approche en matière de cloud. Ces commerciaux-consultants, en prime multilingues, sont très convoités. Avec l’émergence de nombreux cursus d’ingénierie informatique et l’extension de l’UE à 28 pays, la recherche des candidats est donc réalisée dans tous les pays européens. Il va sans dire que la mobilité des candidats devient donc impérative afin de pouvoir attirer une main-d’œuvre spécialisée. À l’heure actuelle, le marché local ne suffit pas à satisfaire la demande et plus d’un recrutement sur deux est effectué hors de la Grande Région. Bien entendu, au-delà des aspects techniques d’un métier, le besoin de recruter des candidats agiles, adaptables, curieux est un facteur différenciateur sur lequel l’entreprise va faire son choix final. Cette combinaison est la clé d’un recrutement ICT réussi. »

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David Foy Head of corporate sales (Post Telecom)

Christian Haux Directeur commercial & marketing (Telindus)

« Nous avons toujours proposé des services et des produits à valeur ajoutée à nos clients, quels qu’ils soient : de la PME / PMI à la grande entreprise internationale. Ces dernières années, nous avons considérablement enrichi notre catalogue de services. Les solutions que nous proposons actuellement sont construites pour répondre aux besoins de chaque client ; que l’on parle de très haute performance, de sécurité, d’un accroissement de la redondance, de la flexibilité...

« Nous proposons une gamme unique sur mesure de services ICT et de télécommunications à un nombre croissant de sociétés nationales et internationales. Conçue comme un guichet unique (one-stop shop), nous sommes un acteur proche, proposant en une seule main un vaste éventail de solutions de pointe. Avec la diversification économique du pays, nous rencontrons de plus en plus de sociétés aux demandes très ciblées et dont l’ICT est le cœur de métier. Que ce soit pour l’hébergement d’applicatifs, la mise à disposition de salles dans ses data centers ou la connectivité y afférente, nous nous démarquons par notre capacité à comprendre les besoins de nos clients et à développer leurs business avec des discussions d’ingénieur à ingénieur.

Rendre le client plus autonome.

Olivier Lemaire Associé & telecommunications, media and technology practice leader (EY Luxembourg)

« Grâce à une intégration mondiale unique de compétences pluridisciplinaires structurées autour de quatre grands métiers (l’audit, le conseil, la fiscalité, et les transactions), ainsi que la valeur ajoutée de notre approche sectorielle, nous pouvons aujourd’hui accompagner tous types de sociétés ICT, incluant également celles dans le domaine des fintech et ceci tout au long de leur cycle de développement.

Tous types de sociétés, y compris les fintech.

En effet qu’il s’agisse de créer une startup dans le secteur des technologies de pointe, d’étendre un business existant à l’international ou encore de consolider et développer une société au travers d’acquisitions, nos 100 professionnels dédiés au secteur ICT au Luxembourg sont aujourd’hui en mesure d’accompagner tous types de sociétés liées aux secteurs des technologies, des medias et des télécommunications. »

En outre, notre nouvelle organisation peut proposer des services à tout type de client régulé (PSF ou relevant d’autres autorités). Finalement, il faut y ajouter le fait que nous réalisons le design, la mise en œuvre et la gestion de l’ensemble des services que nous commercialisons, ce qui nous permet d’offrir des outils de monitoring, de pilotage et de self-provisioning rendant le client plus autonome.

Ce haut niveau de transparence permet d’établir une réelle relation de confiance avec nos clients ; il est aussi le fondement d’un échange d’informations clair et précis, vital lorsqu’on fournit des services hautement critiques. Aussi, dans un monde où la ligne qui sépare les systèmes, cœurs de la mobilité, devient de plus en plus floue, aider à la gestion des coûts de mobilité via des plateformes de contrôle de la consommation devient un ingrédient clé. Il permet de configurer des seuils d’alertes, tant sur la performance de certains services que sur leur consommation, et ce au travers des différents environnements du client. Ainsi, que l’on parle d’un simple système de téléphonie dans le cloud ou d’un système d’information hautement complexe, nous sommes capables de fournir à nos clients la solution clé en main qui leur convient, le tout basé sur des méthodologies éprouvées et des personnels compétents. »

L’innovation comme pouvoir d’attraction.

De plus, nous nous rapprochons de partenaires éditeurs de logiciels afin d’élargir notre offre et être au plus près des attentes de nos clients. Par ailleurs, nous répondons aussi aux besoins de nombreuses start-up, attirées par le Luxembourg, territoire propice à l’innovation dans les nouvelles technologies. Enfin, bénéficiant de la situation actuelle, nous souhaitons nous positionner auprès d’entreprises du fintech, sachant que selon le groupe de travail du même nom, initié par ‘Digital Lëtzebuerg’, quelque 150 entreprises, assurant plus de 10.000 emplois, ont déjà été recensées dans ce segment. L’industrie financière a besoin de solutions technologiques toujours plus innovantes et le mouvement s’accélère dans ce secteur. Partenaire de la place financière depuis de nombreuses années, nous comptons renforcer notre position en créant une plateforme efficace et innovante, qui lui permette de se différencier des autres centres financiers étrangers. Notre stratégie rejoint donc celle du gouvernement. » PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 095

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Quelles gammes de services avez-vous développées dans le cadre de la stratégie « Digital Lëtzebuerg » ?

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Georges Muller Directeur (Cegecom)

« Cegecom participe activement à la stratégie digitale luxembourgeoise, à travers ses infrastructures et services de télécommunication, et ses quatre grands métiers : connectivité, internet, voix et data center. Poussée par l’innovation, sa gamme de services s’est étoffée. Elle inclut désormais le cloud, avec sa nouvelle plateforme Easy|Cloud, dotée de fonctionnalités sécurisées de stockage de grands volumes d’informations, de sauvegarde automatique, de récupération des données critiques et de serveurs virtuels totalement paramétrables. Flexible et dynamique, elle offre les garanties les plus élevées de sécurité, de confidentialité, d’accessibilité, de traçabilité des données et d’hébergement dans nos data centers luxembourgeois de type Tier IV. Elle accompagne ainsi nos clients dans leurs défis d’affaires et dans les attentes de leurs propres clients. Elle contribue aussi à attirer et à ancrer des sociétés et grands groupes étrangers dans le pays.

Contribuer à attirer et à ancrer des grands groupes étrangers.

En termes de connectivité, d’internet et d’hébergement dans des data centers, nos palettes de produits Easy|Connect, Easy|Online et Easy|Collocate comprennent des solutions de connexions redondantes ultramodernes, des services internet professionnels sur mesure et des infrastructures d’hébergement sécurisées et performantes. Toutes reposent sur notre propre réseau haut débit de fibres optiques national et international de plus de 1.500 km, et sur une bande passante à ultra-haut débit. En outre, Cegecom est connectée aux points d’échanges internet Lu-Cix et De-Cix. Nous investissons dans nos infrastructures, dans le savoir-faire de nos équipes et dans le développement de produits innovants. Enfin, nous contribuons à l’acquisition de nouveaux clients à l’étranger et à la promotion des atouts ICT du pays. »

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Jean Diederich Partner (Kurt Salmon)

« Nous avons lancé en 2013 une nouvelle offre autour de la ‘transformation digitale’ qui devient un enjeu incontournable pour toutes les entreprises et administrations. Elle remet en cause les modèles qui les ont régies ces dernières décennies, en impactant leur business model, leur expérience client ainsi que leur culture et organisation interne.

La donnée est une ressource précieuse.

Hier, l’entreprise était cloisonnée en départements, chacun d’entre eux répondant à des fonctions bien déterminées. Le digital bouscule ce système et la technologie s’immisce dans toutes les couches de l’organisation, jusqu’au cœur de la relation client. Penser l’entreprise digitale exige d’adopter une réflexion digitale à la tête de l’entreprise. En rapprochant les fonctions, quand elle ne permet pas de les fusionner, la technologie est un levier puissant d’amélioration des processus et ouvre de nouvelles opportunités. La donnée est une ressource précieuse pour le développement du business. Les banques, qui disposent de nombreuses données, commencent à les exploiter pour mieux comprendre les attitudes, comportements et besoins des consommateurs ou utilisateurs. Le commerce leur a emboîté le pas, afin de mieux cerner les attentes des clients, de mieux les servir et d’anticiper leurs envies. Pourquoi les acteurs du secteur bancaire ne pourraient-ils pas en profiter ? À travers les flux de paiement qu’elles doivent gérer, la plupart d’entre elles disposent d’une quantité considérable d’informations relatives aux habitudes de consommation (fréquence, lieux et moments de consommation, types d’achats…). Ces données sontelles utilisables et valorisables ? Et si oui, comment ? Cette nouvelle offre de Kurt Salmon comporte des nouvelles pistes pour valoriser ces données. »

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Jean-François Hugon Head of marketing & innovation (EBRC – European Business Reliance Centre)

« Nous soutenons la stratégie ‘Digital Lëtzebuerg’ en misant sur nos points forts : excellence, qualité de service, confidentialité, confiance, sécurité et conformité avec le cadre réglementaire. Data centers ultra-performants, centre d’interconnexion télécom le plus important du pays, développement du secteur des fintech, soutien à l’innovation et au lancement de startup, sécurisation de l’administration électronique, promotion du Luxembourg à l’international et développement des compétences IT : nous sommes sur tous les fronts de cette stratégie avec pour leitmotiv celui de positionner le GrandDuché comme centre d’excellence dans la gestion de l’information sensible en Europe. Notre offre complète ‘Trusted Services Europe’ répond nativement à cette stratégie nationale pour exporter le savoir-faire ‘Made in Luxembourg’.

Compatibilité native avec la stratégie nationale.

Nos clients apprécient d’avoir un interlocuteur unique pour répondre à l’ensemble de leurs besoins : data center, cloud, gestion de la sécurité, managed services, consultance (transformation IT, cybersécurité), continuité des activités.

Et cela fonctionne ! Nous comptons aujourd’hui une vingtaine de clients e-paiement acquis en moins de trois ans.

Pour la plupart de ces acteurs innovants dont les volumes financiers peuvent atteindre plusieurs milliards, nous sommes partis d’une page blanche. Startup ou spin-off, leur réussite passe par plusieurs conditions : remplir les critères spécifiques réglementaires du secteur, réduire leur ‘time-to-market’ et obtenir la confiance de leurs clients. Dans ce contexte, le choix d’un partenaire PSF, certifié ISO / PCI DSS et offrant des infrastructures agiles, flexibles et parfaitement sécurisées, est perçu comme facteur-clé de succès. »

Nos marques sont là pour les vôtres.

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Quelles gammes de services avez-vous développées dans le cadre de la stratégie « Digital Lëtzebuerg » ?

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Pascal Steichen Directeur général (Security made in Lëtzebuerg (Smile) GIE)

« Securitymadein.lu est le nouveau portail de la sécurité de l’information au Luxembourg qui regroupe les trois initiatives publiques : Cases, Bee Secure et Circl. Il s’adresse à trois cibles distinctes : le grand public, les professionnels (entreprises et administrations) et la communauté ICT.

Securitymadein.lu : comme son nom l’indique…

Il propose différents types de services : (i) la sensibilisation : la publication régulière d’articles et de dossiers sur la cybersécurité a permis de sensibiliser divers publics aux bonnes pratiques en matière de sécurité numérique ; (ii) la promotion des compétences IT auprès des enfants : lancé fin 2014, Hack4Kids est un centre de ressources de sensibilisation qui initie les enfants aux technologies. Le but est que, dès le plus jeune âge, les enfants ne soient pas simplement des consommateurs de produits digitaux, mais deviennent des acteurs et / ou concepteurs de leur environnement numérique ; (iii) la formation des professionnels et de la communauté ICT : grâce aux formations Cases, les entreprises et les administrations ont pu développer de meilleures défenses et en même temps réduire leur vulnérabilité ; (iv) l’audit et la gestion des risques (services aux entreprises et administrations) : les experts Cases interviennent également auprès des entreprises pour évaluer et gérer leurs risques. Le développement de l’outil Monarc a permis d’optimiser le volet analyse des risques pour le rendre accessible aux PME ; (v) réponse sur incident : quand il y a le feu, les ‘pompiers’ du Circl peuvent intervenir. D’abord pour contenir le sinistre, et dans la mesure du possible, pour y remédier ensuite. »

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Jean-Pol Michel Business development director (Luxembourg Institute of Science and Technology)

« Parmi les 450 ingénieurs-chercheurs du List, environ 200 développent des compétences et des technologies basées sur l’IT pour faire du Luxembourg une smart society. Au plus près des priorités nationales, nous ciblons l’économie digitale de confiance ‘Trusted Data Hub’, la logistique et la mobilité, la construction et les écotechnologies, la santé et le spatial. Pour synthétiser, notre ambition est de contribuer au développement de ces secteurs via deux apports majeurs, sources d’avantages compétitifs. Le premier apport est lié à la qualité des services digitaux et particulièrement la sécurité de la chaîne de services.

Confiance numérique et intelligence collective.

Via une collaboration par secteur avec les acteurs concernés, les institutionnels de la sécurité et les régulateurs, nous proposons des outils ad hoc pour monter en maturité dans la maîtrise des processus critiques. Considérant la prise de conscience mondiale des risques liés à la cybercriminalité, cet investissement est devenu capital. Une telle vision de la sécurité est très crédible, comme l’a montré dernièrement la visite ministérielle au Maroc qui a mis en avant cet atout du Luxembourg. Le second apport est le développement de technologies exploitant le big data dans tous les secteurs, afin d’offrir des systèmes d’aide à la décision ou de recommandation dans des situations multi-acteurs. Par exemple, une gestion de chantier de construction assistée en temps réel permet des gains significatifs en performance et en énergie. Le List est aussi un acteur important d’attractivité et de développement de compétences de haut niveau qui constitue une question clé pour ‘Digital Lëtzebuerg’. »

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Cédric Pigeon Product manager (Acsone)

« La construction est un segment économique vital au Luxembourg.

Cependant, une part importante des entreprises du secteur est encore mal équipée en solutions ICT. Les acteurs du secteur n’ont pas toujours conscience du gain et de l’impact apportés par une solution informatique. L’absence de données numériques complètes et fiables ralentit l’accès opérationnel à l’information au sein de l’entreprise, diminue sa réactivité et sa visibilité et peut même impacter sa crédibilité auprès des tiers privés (clients, banques, fiduciaires, acheteurs) et publics.

L’utilisation du papier ou de fichiers informatiques plus ou moins évolués et disparates ne contribue pas à la cohérence et à l’exploitation de l’information, et ne permet pas aux patrons de piloter réellement leur entreprise.

Un logiciel mobile de gestion intégrée.

Partant de ce constat, en partenariat avec Mabilux, nous avons développé OpenBuild : un logiciel simple, moderne, ouvert et modulaire qui couvre les activités de vente (clients, cahier des charges, offres), d’exécution (contrats, ressources, achats, chantiers, états d’avancement, facturations, paiements) et de reporting (tableaux de bord, envois légaux, rapports financiers clairs et configurables). OpenBuild est accessible par internet, offrant ainsi une grande mobilité sans besoin d’infrastructure IT ; l’information est accessible où et quand il le faut. Il s’adresse à toutes les tailles d’entreprises et s’adapte aux besoins fonctionnels et financiers de chacun au travers d’une souscription à un abonnement. En mettant l’accent sur une interface simple et intuitive, sur un accès mobile, sur un prix compétitif, nous souhaitons supporter l’essor du secteur de la construction en offrant à ses acteurs des outils de gestion, de pilotage et d’échanges d’informations avec les tiers. »

qu’il vous souhaite un bon appétit. Souhaitez-lui un bon anniversaire.

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Mon argent Placements obligataires

INVESTIR À TAUX BAS ► Le contexte actuel de taux d’intérêt très bas redistribue certaines cartes en matière d’orientation d’investissement. Les décisions à prendre doivent, dès lors, être d’autant plus mûrement réfléchies.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Ce mois-ci : Hervé Burger, senior portfolio manager chez Fuchs Finance

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de l’ombre au Seigneur de La Palice, qu’il est plus intéressant d’y investir maintenant qu’à la mi-avril.

Nous avons en effet assisté à une forte remontée des taux obligataires depuis cette date : le Bund de maturité 10 ans offre maintenant un taux actuariel de 0,66 % (0,07 % à la mi-avril) et le Bund de maturité 5 ans un taux de 0,07 % (négatif à -0,15 % à la mi-avril !).

Cela nous rappelle que les taux obligataires peuvent remonter et qu’acheter sans discernement peut être dangereux. L’investisseur, qui a acheté son Bund 10 ans à 0,06 %, subit une perte en capital non négligeable et, avec un coupon si faible, il lui faudra probablement plusieurs années pour retrouver une performance positive. Pour un particulier, je ne vois d’ailleurs aucun intérêt à acheter une obligation à taux actuariel négatif, même si l’on pense à une crise systémique affectant la zone euro avec panique bancaire associée. Autant alors conserver des billets dans un coffre. Par ailleurs, une obligation s’achète avant tout pour un coupon, pas dans l’espoir de la revendre plus cher à la Banque centrale dans le cadre du programme QE. Avec le rebond de la croissance dans la zone euro, je n’investirais pas en dessous d’un taux de 1 % sur les durées de 5 à 10 ans. L’Espagne, qui semble sortir de l’ornière, et qui propose un taux de 1,75 % sur son Bonos 10 ans, est peut être une opportunité intéressante.

rendements procurés par les obligations d’État, le plus naturel est d’investir dans les obligations d’entreprises.

Elles viennent d’ailleurs de voir leurs rendements actuariels augmenter depuis quelques semaines, en bénéficiant non seulement de la remontée des taux des obligations d’État, mais aussi, d’une légère tension sur les primes de risque. Le compartiment du high yield (obligations de notations inférieures à BBB) en zone euro ou aux États-Unis peut être une opportunité, surtout si la croissance économique s’améliore. Attention cependant à effectuer une diversification appropriée et à ne pas foncer tête baissée sur des maturités très longues. La répartition sectorielle est aussi importante et nous avons vu récemment des investisseurs se faire piéger sur ce marché aux États-Unis : ils ignoraient qu’une partie significative du marché se concentre sur le secteur de l’énergie, ce dernier ayant souffert de la baisse du prix du pétrole. Certaines obligations de pays émergents ou d’entreprises de ces pays, émises en euros ou dollars, offrent aussi des rémunérations encore attractives. Enfin, l’achat de produits structurés, qui combinent emprunts obligataires et souvent ventes d’options, permet d’augmenter les taux proposés.

Ces produits connaissent une grande vogue à l’heure actuelle, mais comme le dit le dicton : ‘There is no free lunch.’ En effet, le profil vendeur d’options pourrait se révéler pénalisant si nous venions à rentrer dans une période nerveuse sur les marchés financiers.

probablement à la croisée des chemins et à ce stade, nous pouvons évoluer vers un scénario de taux ‘très bas’ pendant ‘très longtemps’ ‒ ce serait le scénario à la japonaise (qui n’est pas mon préféré !) ‒ ou plus vers un scénario à l’américaine avec une normalisation des taux. Rappelons qu’au Japon, les taux des obligations d’État de durée 10 ans offrent actuellement un taux actuariel de 0,40 % et que depuis le début du millénaire, ce taux évolue grosso modo entre 0,4 % et 2 %, montrant la difficulté de ce pays à sortir d’une situation de croissance anémique et d’inflation faible.

Aux États-Unis, l’arrêt du programme de quantitative easing a été plutôt bien géré, mais la Réserve fédérale devrait cependant prendre son temps avant de remonter ses taux directeurs, ce qui explique le niveau toujours assez bas du taux du Tbond (2,20 % pour la maturité 10 ans). À terme, le niveau des taux longs devrait cependant refléter la croissance nominale de l’économie (croissance réelle plus inflation) sous peine de créer dans l’économie des bulles spéculatives dont l’éclatement aurait des conséquences incontrôlables.

Pour revenir à la zone euro, il faudra déjà attendre la fin du programme de QE de la BCE (septembre 2016 sauf divine surprise sur la croissance !) pour y voir plus clair sur la normalisation des taux longs. Quant au début d’un prochain cycle de remontée des taux directeurs de la BCE, il risque de couler encore beaucoup d’eau sous les ponts avant de le voir. Il faudra être patient avec les taux bas ! »

Dans un contexte de taux d’intérêt très bas tel que nous le connaissons actuellement, est-il toujours intéressant d’investir dans le segment obligataire ? « Je dirais, sans vouloir faire

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Pour les réfractaires aux placements en actions, comment améliorer les rendements de ses placements obligataires ? « Pour améliorer les

Faut-il s’attendre à ce que ces taux d’intérêt restent bas très longtemps ? « La zone euro est

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Droit du travail Règles très précises

LA SURVEILLANCE DES SALARIÉS SUR LE LIEU DE TRAVAIL ► La surveillance des salariés permettant l’identification d’une ou plusieurs personnes sur le lieu de travail est en principe prohibée par la loi.

Il s’agit de protéger les droits et libertés fondamentaux de la personne physique, notamment le droit au respect de la vie privée. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : la surveillance des salariés sur le lieu de travail.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des salariés.

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Maître Mosar, existe-t-il des cas où la surveillance des salariés peut être autorisée ? « Exceptionnellement, le législateur permet à l’employeur d’obtenir une autorisation pour procéder à une telle surveillance lorsqu’elle est nécessaire pour atteindre un but légitime, tel que pour des besoins de sécurité et de santé des salariés, des besoins de protection des biens de l’entreprise, pour le contrôle du processus de production portant uniquement sur les machines, pour le contrôle temporaire de production ou des prestations du salarié, lorsqu’une telle mesure est le seul moyen pour déterminer le salaire exact, ou dans le cadre d’une organisation de travail selon l’horaire mobile conformément au droit du travail. Il ne faut pas confondre la surveillance des personnes qui ne sont pas salariés d’une entreprise, par exemple, les clients de l’entreprise, et la surveillance des salariés sur le lieu de travail. En effet, les raisons de la surveillance de personnes qui ne travaillent pas pour l’entreprise concernée ne justifient pas toujours la surveillance de ses salariés.

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Comment la loi garantie-t-elle le respect de la vie privée des personnes surveillées ? « Selon la loi du 2 août 2002 relative à la protection des personnes à l’égard du traitement des données à caractère personnel, la surveillance est définie comme toute activité menée habituellement par des moyens techniques en vue de détecter, d’observer, de collecter ou d’enregistrer les mouvements, images, paroles, écrits, ou l’état d’un objet ou d’une ou de plusieurs personnes, fixes ou mobiles.

Il convient de distinguer le contrôle anonyme auquel l’employeur pourra procéder en principe, sans restriction, par exemple, pour réaliser des données statistiques, et la surveillance des salariés sur le lieu du travail qu’il ne peut réaliser que sur autorisation préalable de la Commission nationale pour la protection des données (CNPD), sauf exceptions légales. Précisons qu’en raison de lien de subordination entre l’employeur et son salarié, le consentement de ce dernier ne peut justifier un traitement des données à caractère personnel mis en œuvre par l’employeur sans l’autorisation préalable de la CNPD.

Avec : Me Jerry Mosar, avocat à la Cour, partner au sein de l’étude De Wolf & Partners.

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Quand l’employeur obtient l’autorisation de mener une surveillance sur le lieu de travail, quelles règles doit-il respecter ? « Il doit respecter les règles générales régissant le traitement autorisé des données à caractère personnel, telles que l’information préalable, claire et précise de la ou les personnes concernées ainsi que les règles régies par le comité mixte ou, à défaut, la délégation du personnel ou, à défaut encore, l’Inspection du travail et des mines. L’employeur doit choisir le moyen de surveillance adapté au but poursuivi. Les moyens souvent employés sont : la vidéo surveillance, le contrôle électronique d’accès/badges, l’enregistrement des communications téléphoniques, le contrôle par l’outil informatique, l’installation des moyens de géolocalisation sur les véhicules de l’entreprise utilisés par les salariés, etc.

L’information des personnes surveillées peut prendre les formes de signalisations, pictogrammes et des messages enregistrés, tels que dans un appareil téléphonique, informant les utilisateurs que les communications passées à partir de tels appareils peuvent être enregistrées et écoutées.

4

Qu’en est-il de la protection des salariés face à l’utilisation d’équipements professionnels ? « Selon la jurisprudence, le fait que les salariés utilisent des outils de communication ou d’autres équipements professionnels de leur employeur ne doit pas, en principe, entraîner la diminution de leurs droits, ni justifier une immixtion illégitime dans leur vie privée, sous réserve des exceptions légales.

De même, il est admis par la loi et la jurisprudence que le principe général du secret de la correspondance s’applique aux communications privées sur le lieu de travail, y compris incontestablement aux courriels et les fichiers qui y sont annexés. Cependant, la jurisprudence admet que l’employeur ayant obtenu l’autorisation préalable de surveillance puisse accéder aux courriels professionnels et non privés de ses salariés, sous condition d’en informer les personnes concernées, ainsi que le comité mixte ou, à défaut, la délégation du personnel ou, à défaut encore, l’Inspection du travail et des mines. Les données recueillies légalement par le biais de la surveillance autorisée peuvent servir de moyens de preuve en cas de litige. »

Lydie Polfer photographiée à l’Hôtel de Ville de Luxembourg par Julien Becker.

Lydie Polfer lit Flydoscope depuis 1975. Merci

Maison Moderne célèbre 20 ans d’édition indépendante et 200.000 lecteurs. Découvrez 20 ans d’archives sur www.maisonmoderne.lu/20

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Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

MERCREDI 03/06

10x6: The future of business

MERCREDI 17/06

15 ans de Paperjam

JEUDI 18/06

Workshops : 14 ateliers sur une journée

JEUDI 25/06

CEO-only cocktail

MERCREDI 01/07

10x6: Managing the next generation(s)

JEUDI 09/07

Let’s taste : le meilleur de la Moselle

MERCREDI 15/07

Dîner nouveaux membres

104 ―

― Juin 2015

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

1875 Finance | Business & Decision | Gia in Style | HRT Services | Immobilier du Chêne | iNUI Studio | Lenelife | NN Investment Partners | OFI LUX | P&P Promotions | Solarwood | TALK FINANCE | Topaze Holding |

Paperjam Club Juin 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS Orateurs : avec, entre autres, Laurent Annet (WSI), Ed Goedert (Autopolis, en photo), Jeremy Leslie (MagCulture), Jean-Marc Kieffer (CDCL), Neil Scoble (Yapital), Evert Van Camp (Samsung), André Von der Marck (Luxtram) et Tom Wirion (Chambre des métiers).

10×6

MERCREDI

03 JUIN

The future of business En 1964, Isaac Asimov, le visionnaire et auteur de science-fiction américain, livrait sa vision du monde de 2014, prévoyant l’arrivée des robots et des ordinateurs, des appareils électriques sans fil, des satellites synchronisés en orbite... Étonnamment, 50 ans plus tard, ses prédictions sont si proches de la réalité que nous avons demandé à 10 orateurs de différents secteurs d’activité de se prêter au même exercice, tentant de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – de leur secteur.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp, Luxembourg-Limpertsberg Horaires : 18:30 – 21:30

Solutions4Business

EXTRA

WORKSHOP

JEUDI

JEUDI

JUIN

JUIN

JEUDI

09

25

18

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison.

Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

EXTRA

JUILLET

CEO-only cocktail

Le meilleur de la Belgique sera à l’honneur du deuxième CEO-only cocktail de la saison. En effet, l’ambassadeur de Belgique nous ouvre les portes de sa résidence. Cette soirée sera l’occasion de mettre en évidence les meilleurs produits et sociétés de ce pays voisin, avec qui nous partageons une riche histoire et des liens très étroits. Événement sur invitation uniquement.

Lieu : Résidence de l’ambassadeur de Belgique Horaires : 18:30 – 23:30

Orateurs : Anne-Catherine Mondloch (Musée du Vin) et Isabelle Gales (Caves Gales).

Let’s taste: le meilleur de la Moselle

De nombreuses femmes passionnées travaillent dans la filière du vin au Luxembourg. En collaboration avec LuciliVines, une association de femmes amatrices de vins, nous allons découvrir la région de la Moselle et le meilleur de ce qu’elle a à offrir.

Lieu : Villa Lotti, Luxembourg-centre Horaires : 18:30 – 23:30

Lieu : Neimënster, Luxembourg-Grund Horaires : à partir de 8:30 et de 13:30

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 105

Paperjam Club Juin 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

EXTRA

15 ans de Paperjam

Que faisiez-vous il y a 15 ans ? Si certains souvenirs peuvent être un peu flous, d’autres sont plus précis. En juin 2000, le numéro « zéro » de Paperjam paraissait. Après nos 20 ans en 2014, c’est donc un nouvel anniversaire important et symbolique pour Maison Moderne qui s’annonce.

Pour marquer cette date, Paperjam organise une table ronde, rassemblant un panel de plusieurs décideurs et chefs d’entreprise du pays.

Les orateurs aborderont le chemin parcouru par le pays ces 15 dernières années, en tentant de dresser des perspectives pour les 15 prochaines. Événement sur invitation uniquement.

MERCREDI

17

JUIN

Lieu : PwC, Luxembourg-Cloche d’Or Horaires : 18:30 – 21:30

Orateurs : Jean-Claude Bintz, Nicolas Buck, Marie-Jeanne Chèvremont (en photo) et Bob Kneip.

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

10×6

MERCREDI

MERCREDI

JUILLET

JUILLET

01

Managing the next generation(s)

Le monde du travail ne pourra plus échapper à la génération Y ou millenials, qui regroupe les personnes nées entre les années 1980 et le début des années 2000. En 2015, ils représenteront 40 % de la population active et 75 % en 2025. Beaucoup d’entreprises se sont déjà métamorphosées, mais le défi reste de taille : comment réussir leur intégration tout en s’adaptant à leurs différences ? Dix orateurs partageront leur manière de répondre et de gérer cette génération montante.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp, Luxembourg-Limpertsberg Horaires : 18:30 – 21:30 Orateurs : Paul Braquet (Enovos), Monika Cardoso (Ampacet), Nathalie Dondelinger (Kliber), Vinciane Istace (PwC), Nicki Kayser (Link­laters), Aurélie Kleber (Stef), Jean-Pierre Mullenders (Randstad), Estelle Peltier (Foederis, en photo), Marie-Anne Salier (Talentsysm) et Michael Schmirler (RBC Investor Services Bank).

106 ― PA P E RJ A M

2

― Juin 2015

EXTRA

15

Dîner nouveaux membres Chaque saison, nous organisons plusieurs dîners afin de souhaiter la bienvenue aux nouveaux membres du Club. Cette soirée nous permet de faire plus ample connaissance, de tisser de nouvelles relations et d’expliquer le fonctionnement du Club. Événement sur invitation uniquement.

Lieu : Mondorf-Domaine thermal, Mondorf-les-Bains Horaires : 18:30 – 21:30

Paperjam Club Workshops

14H

9H COMMUNICATION, SALES & MARKETING

International marketing EN

Real-time bidding et achat d’espaces publicitaires programmatiques

JEUDI

18

JUIN Dan Eischen (The Factory Group) International markets are attractive and propose clear opportunities for diversified growth. The workshop will analyse the key challenges you face when you decide to change your geographical footprint.

English, intermediate

9H

François Altwies (Knewledge) Le phénomène du RTB et le PA ont changé fondamentalement à l’achat média en ligne, en modifiant les comportements des éditeurs, annonceurs et agences, et vont prendre de plus en plus d’ampleur.

Français, niveau confirmé

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

CFOs’ role in the new normal

Protéger ses secrets et sa clientèle dans le cadre des relations de travail

EN

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster.

Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Gérer votre contenu sensible de manière efficace

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Leadership : talent inné ou compétence qui se développe ?

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Le coaching : posture ou imposture

Measuring workplace productivity in 4 ways EN

Deniz Kural (IBM) Effective strategic risk management requires a concentrated effort by all top decision makers and as the stewards of their companies’ financial health; CFOs have to play a leading role in orchestrating these efforts.

English, intermediate to expert

Marielle Stevenot (MNKS) Dans l’environnement concurrentiel au sein duquel évoluent les entreprises, la protection de leurs données confidentielles et de leur clientèle et la stabilité de leurs ressources humaines constituent des enjeux essentiels.

Français, niveau débutant

Jean-Paul Daisomont (Acsone) De plus en plus d’acteurs économiques voient leurs responsabilités s’accroître du fait de la survenance de nouveaux règlements au niveau de la publication des informations de leur entreprise.

Français, tous niveaux

14H Le pacte d’actionnaires – sur mesure SVP !

Richard Ledain Santiago, Jacques Graas (Allen & Overy Luxembourg) Les pactes d’actionnaires sont au cœur de l’organi­ sation des relations entre actionnaires, avec des objectifs multiples variant en fonction de la structure, de la répartition des pouvoirs, des activités de l’entité, ainsi que des intérêts propres aux différents acteurs.

Français, niveau débutant à confirmé

Comment éviter des erreurs lors d’un recrutement ou d’un licenciement

Christian Jungers (Kleyr Grasso) Un recrutement est toujours un événement important dans la vie d’une entreprise.

Des erreurs peuvent être commises… Certaines sont pourtant facilement évitables.

Français, tous niveaux

Sécurité informatique

Nicolas Moutschen (Zwise) Bien que beaucoup de chefs d’entreprise et de cadres soient aujourd’hui concernés par les risques en termes de sécurité informatique, peu prennent la mesure des enjeux.

Français, niveau débutant

Virginie Scuvée (Kumquat) Le leadership est la capacité à « inspirer ». Pour cela, il est nécessaire d’avoir un talent sur lequel s’appuyer (on inspire mieux les autres à propos de ce qui nous inspire nous-mêmes), donc d’identifier ce talent ; et de pouvoir développer des compétences de communication avec les autres, d’adaptabilité aux autres, de flexibilité.

Français, niveau débutant

Salvatore Genovese (Genoways) À l’heure où les valeurs les plus profondes sont remises en question, il est important de s’interroger sur une pratique qui a envahi, outre les terrains de sport, tous ceux de notre vie aussi bien privée que professionnelle.

Français, niveau débutant à confirmé

RSE – Performance globale et management responsable

Comment bien préparer sa présentation Powerpoint ?

La conduite du changement ou l’accompagnement à la transformation des organisations

Pedro Castilho (Verbalius) Peu importe ses qualités d’orateur, une intervention peut être ruinée par une présentation Powerpoint inadaptée. Mauvaise mise en page, mauvais graphismes, trop d’informations, informations inadaptées…

Français, niveau débutant à confirmé

Christophe Vallet (Deloitte) Dans une économie globalisée, les entreprises du secteur privé mais également les institutions publiques sont amenées à faire évoluer leurs modèles organisationnels pour garantir le succès de cette différenciation.

Tous niveaux

Claudine Schmitt (Wellbeing at Work) L’engagement des entreprises dans le développement durable consiste à conjuguer performance et responsabilité.

Français, niveau débutant

Romain Muller (JLL) Workplace strategy can influence business productivity. Workplace productivity drives collaboration which leads to better business results and higher employee engagement – all of which can increase innovation within a company.

English, all levels

Plus d'informations et inscriptions sur www.Paperjam.club PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ―107

« Ucits est une marque mondiale assimilée au Luxembourg. » Marie-Jeanne Chèvremont (MJC Conseil)

« Le gestionnaire actif doit être audacieux, sortir des sentiers battus. »

« Il faut être expert, mais avant tout curieux et passionné. » Arnaud Bon (SGG)

Jean-Marc Chiaradia (CapitalatWork)

« Nous sommes la seule industrie qui devra montrer ses profits et ses marges. »

« La rémunération du réseau de distribution est trop élevée. »

John Pauly (Banque Degroof)

Olivier Portenseigne (Fundsquare)

10×6 Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

GOLD SPONSORS :

« Nous ne devons pas oublier le service. »

PREMIUM SPONSORS :

Lou Kiesch (Deloitte)

Dirk Evenepoel (2Theaudience) et Yves Nosbusch (BGL BNP Paribas)

108 ― PA P E RJ A M

2

― Juin 2015

Christine Renner et Edouard Albaret (Dechert)

« Nous devons enfin faire émerger le plan de pension européen. » Claude Kremer (Arendt & Medernach)

« L’innovation est nécessaire pour répondre au défi de demain. »

« Il existe peu d’acteurs nationaux en Chine. » Yves Tambour (FundGlobam)

Claude Ewen (Fidelity Worldwide Investment)

« L’idée doit rencontrer son public et être en adéquation réglementaire. »

« La bonne gouvernance est la vraie valeur ajoutée des fonds luxembourgeois. »

Laurent Pichonnier (Global Finance Consult)

Jérôme Wigny (Elvinger, Hoss & Prussen)

LE FONDS SOUS TOUTES SES FORMES L’industrie des fonds au Luxembourg est la deuxième plus importante au monde (et la première en Europe), avec un patrimoine global de plus de 3.500 milliards d’euros. Cela méritait bien un événement dédié, où tous les aspects clés, passés, présents et futurs, ont été passés en revue. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Bernard Gissinger, Jan Hanrion

« Le Luxembourg est et restera le domicile de choix pour des promoteurs importants. » Joëlle Hauser (Clifford Chance)

Pierre Schoonbroodt et Julie Becker (Bourse de Luxembourg)

Sven Rein (Pandomus Pancura) entouré de Caroline Besset et Virginie Laurent (Paperjam Club)

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 109

Paperjam Club Picture report

10×6 Le fonds sous toutes ses formes Près de 300 personnes ont assisté, le mercredi 29 avril, à la soirée dédiée à l’un des piliers de la place financière : les fonds d’investissement. ― Photos : Jan Hanrion

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

René Meyer (Active Relocation Luxembourg) et Hervé Poinsignon (Ubiclouder)

Sophie Cuny (Arendt & Medernach)

Benedicte Hiernaux, William Moulin (JLL) et Geoffroy Bertrand (Pylos)

Jean-Lou Kremer (Resultance) et Yves Lahaye (RBC Investor Services)

Rémi Fouilloy (Morgan Philips) et Dimitri Boismare (Preval)

Matthieu Meyer (Farad International) et Marco Cipolla (Selectra Management Company)

Emmanuel Bégat (FundGlobam), Gianluca Castellani (RBC Investor Services) et Vincent Ginet (ING)

Virginie Scuvée (Kumquat) et Claude Poos (Société Générale)

Martine Grün, John Wantz (Pandomus) et Jarle Norman (Ambolt)

110 ― PA P E RJ A M

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― Juin 2015

Étienne Schneider photographié dans son bureau au Ministère de l’Économie par Julien Becker.

Étienne Schneider lit Paperjam depuis 2000. Merci

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Paperjam Club Picture report

Anniversaire Cinq bougies pour Archiduc Le magazine dédié à l’architecture, édité par Maison Moderne, a rassemblé, le 28 avril, sa communauté dans les installations du Luxembourg Center for Architecture (Luca), partenaire depuis sa création. ― Photos : Jan Hanrion

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Pierre Ahlborn (Banque de Luxembourg)

Lisi Teisen (Teisen-Giesler Architectes)

Carole Melchior (artiste photographe)

Josée Hansen (d’Land)

Alexandra Machot (Ikogest)

Will Kreutz (Solarwood)

Jo Kox (Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain) et Audrey Gollette (Maison Moderne)

Joanna Baginska (Maison Moderne)

112 ― PA P E RJ A M

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― Juin 2015

Paperjam Club Picture report

Céline Coubray (Archiduc) et Andrea Rumpf (Luca)

Julie Conrad (designer) et Séverine Zimmer (Art_is(t))

Paul Fabeck (Bricks solutions immobilières) et Vincent Lazzari (Prefalux)

Michel Petit (Michelpetitarchitecte) et Claudine Arend (A+T Architecture)

Élodie Lenoir (WW* Studio) et Arnaud Decolle (Arlette Schneiders Architectes)

Émilie Rouilleaux (Lancelot) et Florence Thibaut (Paperjam)

Iyoshi Kreutz (Luca) et Nico Steinmetz (Steinmetzdemeyer / président du Luca)

Céline Coubray (Archiduc) et Rodolphe Mertens (Rodolphe Mertens Architects)

Thomas Miller (Luca), Julia Remmel (Steinmetzdemeyer), Iyoshi Kreutz (Luca) et Nico Steinmetz (Steinmetzdemeyer / président du Luca)

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 113

Paperjam Club Picture report

Workshops Journées de formation Les 23 avril et 12 mai, Neimënster a accueilli, à chaque fois, entre 200 et 250 personnes venues suivre les formations proposées par le Club. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Mathieu Schepers (Delaware Consulting)

Stéphane Ries (Luxtrust)

Paul Huberty (Groupe Fiduciaire Luxembourgeoise)

Jessica Lambert (Franklin Templeton Investments)

Marie-Laurence Demousselle (UBI)

Stéphanie Brignon (CG Consulting)

Marie Behle Pondji (Castegnaro Cabinet d’Avocats)

Guillaume Isbled et Michel Welschen (Banque de Luxembourg)

Bernadette Turbang (Group Steffen) et Cynthia de Best (Fast Recruitment)

114 ― PA P E RJ A M

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― Juin 2015

Alice Walpole photographiée à son domicile par Julien Becker.

Alice Walpole lit Delano depuis 2011. Merci

Maison Moderne célèbre 20 ans d’édition indépendante et 200.000 lecteurs. Découvrez 20 ans d’archives sur www.maisonmoderne.lu/20

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408 personnalités & entreprises ont été citées sur les 124 pages de Paperjam2.

INDEX A

C

A+T Architecture ABBL Action Traitements Adlam Boris Agostinho Pires Hugo Aguilar Marc Ahlborn Pierre Aires Eduardo Albaret Edouard Allen & Overy Ampacet Annet Laurent Apollo Strategists Apple Applied Materials Archiduc Arend Claudine Arendt & Medernach Arlette Schneiders Architectes Art_is(t) Arthur Andersen Atoz Autopolis

112 14 24 41 41 88 112 14 108 28, 32, 120 106 105 120 56 16 112 112 14, 108 112 112 16 23 14, 105

B Baginska Joanna 112 Bakform 48 Balling Rudi 72 Banque de Luxembourg 14, 26, 112, 114 Banque Degroof 108 Barreau de Luxembourg 14 Bausch François 56 BCEE 8 BDO 36, 65 Becker Julie 108 Bégat Emmanuel 110 Beghin Feider 32 Behle Pondji Marie 114 Bernard Marion 85 Bernard Silke 41 Bertrand Geoffroy 110 Besset Caroline 108 BGL BNP Paribas 20, 88, 108 Bil 120 Bintz Jean-Claude 14, 106 Blaise Hugo 41 Boismare Dimitri 110 Bon Arnaud 108 Boudjelida Fatah 23 Bourse de Luxembourg 20, 108 Braquet Paul 106 Bricks solutions immobilières 112 Brignon Stéphanie 114 Buchler Danièle 41 Buck Nicolas 14, 106 Burger Hervé 100

www.therecruiter.lu 116 ― PA P E RJ A M

2

― Juin 2015

Cactus 44 Caisse Medio-Chirurgicale Mutualiste 4, 5 Canneddu Sébastien 42 CapitalatWork 108 Cardoso Monika 106 Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain 112 Castegnaro Cabinet d’Avocats 114 Castellani Gianluca 110 Cautaerts François 26 Caves Gales 105 CDCL 105 CEL 40, 42 Centre culturel Tramsschapp 14 CFL 61, 67 CG Consulting 114 Chambre de commerce 14, 78 Chambre des métiers 72, 105 Chambre des salariés 120 Chenal Eric 112 Chèvremont Marie-Jeanne 14, 106, 108 Chiaradia Jean-Marc 108 Choury Amal 88 Cipolla Marco 110 CK 85 Clifford Chance 108 Collette Benjamin 40 Commission européenne 72, 88 Company and Accounting Services 14 Conrad Julie 112 Conseil national pour la construction durable 72 Coubray Céline 112 Createam 44 Crestbridge 120 Cryns Christophe 41 Cuny Sophie 110

D d’Land 112 David Bernard 40 Dbit 31 de Best Cynthia 114 De Meyer Arnaud 120 De Sutter Christophe 40 De Wolf & Partners 102 Dechert 108 Decolle Arnaud 112 Delannoy Mélanie 48 Delaware Consulting 114 Deloitte 124 Deloitte Luxembourg 14, 20, 36, 40, 88, 108 Demeulenaere Grégory 85 Demousselle Marie-Laurence 114 Design Friend 14 Diageo 16

IT I Telecom

Digital l Mobile

Diane Heirend Architectes Diederich Jean Dondelinger Nathalie Drescher Andrea Dress for Success DSM Di Stefano Moyse Dupont Philippe

112 96 106 40 39 40 14

E East-West United Bank EBRC Edouard Franklin Eduardo Aires Elvinger, Hoss & Prussen Emringer Manou Enovos Evenepoel Dirk Ewen Claude EY

86 35 41 14 108 16 106 108 108 26

F Fabeck Paul Fast Recruitment Fast Training Fayot Franz Fedil Feider Marc Ferreira Cristina Fidelity Worldwide Investment Fideos Fisch Norman Fischer FischFayot FNR Foederis Fouilloy Rémi Franklin Templeton Investments Frère Annie fts global Fuchs Finance FundGlobam Fundsquare

112 114 39 28 78, 88 28 40 108 23 62 16 28 69, 86 106 110 114 86 39 100 108 108

G Gales Isabelle Ghanimé Events Unlimited Ghanime Valerie Ginet Vincent Gira Camille Global Finance Consult Goedert Ed Gollette Audrey

Cleantech

Industry l Services

105 112 112 110 120 108 14, 105 112

Google Graff François Gramegna Pierre Grant Thornton Lux Audit Grant Thornton Luxembourg Group Steffen Groupe CK Groupe Fiduciaire Luxembourgeoise Grün Martine Guardian Automotive Guia Paulo

56 42 14 41 40 114 87 114 110 36 42

H Haller Jean-Philippe Hansen Josée Hansen Marc Hauser Joëlle Hiernaux Benedicte Hoogewerf & Co Horsburgh & Co Horsburgh Karl Hoscheit Thierry House of Biohealth HT Group Huberty Paul

42 112 14 108 110 14 14 14 14 72 14 114

I IBBL ICT Luxembourg IFE Benelux IFSB Ikogest IMS Luxembourg INDR Inowai Isbled Guillaume Istace Vinciane

72 88 14 62, 72 112 62 62 120 114 106

J-K Jacob Alain Jacquotte Jessy JP Morgan Kauffman Pascale Kayser Nicki KBL Keating Fiona Kieffer Jean-Marc Kiesch Lou Klasen-Martin Daniela Kleber Aurélie Klesen Marcel Kliber Kneip Kneip Bob Kox Jo KPMG Luxembourg Krack Steve Kraushaar David Kremer Claude Kremer Jean-Lou Kreutz Iyoshi Kreutz Will Kurt Salmon

68 26 39 120 106 41 42 105 108 120 106 68 106 14 14, 106 112 14, 40, 78, 120 52 40 108 110 112 112 96

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

L La Lorraine 42 Lahaye Yves 110 Lakehouse 14 Lambert Jessica 114 Lamboley Caroline 36 Lamesch Exploitation 68 Lancelot 112 Laurent Virginie 108 Lazzari Vincent 112 LBS 72 Le Squeren Renaud 40 Lenaers Marc 41 Lenoir Elodie 112 Leslie Jeremy 105 Linklaters 29, 30, 41, 42, 106 List 14, 72 Lux Future Lab 88 Luxbuild 2020 72 LuxCEC 74 Luxconnect 68 Luxconsult 74 Luxembourg Center for Architecture 58, 65, 112 Luxembourg Centre for Systems Biomedecine 72 Luxembourg Économie 35 Luxembourg for Finance 14, 94 Luxembourg Material Cluster 65 Luxembourg Online 75 Luxembourg School of Finance 69, 109 Luxembourger Patrick 35 Luxempart 86 Luxinnovation 53, 68, 72, 74, 88 Luxtram 105 Luxtrust 114

M Maarten de Jong Jan 41 Machot Alexandra 112 MagCulture 105 Maison Moderne 112 Martino Pascal 88 Melchior Carole 112 Mertens Rodolphe 112 Mevengreen 85, 93 Meyer Matthieu 110 Meyer René 110 Michelpetitarchitecte 112 Microsoft 32 Mikado Publicis 47 Miller Thomas 112 Mines Jean-Luc 47 Ministère de l’Économie 72 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 56 MJC Conseil 14, 108 Mognol Christian 84

Molitor Avocats à la Cour Mondloch Anne-Catherine Monnat Andreea Moovijob Morgan Philips Mosar Jerry Moulin Wiliam Mudam Muhlen Mik Mullenders Jean-Pierre Muller & Associés Muller Carole Muller Charles Muller Laurent Müller Manfred Muller Patrick Musée du Vin myenergy

26 105 86 40 77 102 110 14 48 106 40, 84 16 120 84 41 16 105 72

N-O Neobuild 72 Nicks Nadine 44 Nickts Marc 48 NN Life 59 Norman Jarle 110 Nosbusch Yves 108 Nyoko 88, 97 Ogier 41 Omniscientbeing 48

P-Q Pabst Arnaud Pandomus Pancura Panelux Paperjam Paperjam Club Paris Carole Partner Pauly François Pauly John Peltier Estelle Petit Michel Philharmonie Piacentino Julien N Pichonnier Laurent Pimpaud Caroline Piron Fabian Pochon Brigitte Louise Pochon Lawyers & Associates Poinsignon Hervé Poos Claude Portenseigne Olivier Post Luxembourg Prefalux Probst Laurent Prospert Claire

32 108 16 112 14, 108 24 28 120 108 106 112 14 86 108 42 42 28 28 110 110 108 85 112 88 42

Psaila John PwC Luxembourg Q-Leap

40 14, 24, 43, 88, 106 41

R Radishevskaia Anna Randstad RBC Investor Services Bank Reding Jean-Claude Reding Yves Rein Sven Reisch Olivier Remacle Thierry Remmel Julia Renders Bruno Renner Christine Ries Stéphane Rodenbourg Frank Rodenbourg Jacques Rodenbourg Participation Rodenbourg Pierre Rodisio Claude Rouilleaux Émilie Roumieux Michiel Rumpf Andrea

86 106 106 120 35 108 30 40 112 62 108 114 24 24 24 24 40 112 14 112

Stef Steinmetz Nico SteinmetzDemeyer Systemat Luxembourg

106 112 112, 120 40

T Talentsysm Tambour Yves Tango Technoport Teisen Lisi Teisen-Giesler Architectes Telecom Luxembourg Private Operator Terver Stéphane The Recruiter Thelen Carlo Thibaut Florence Thomas Louis Thomas Nancy Tiberi Edoardo TNT Express Luxembourg Treece Rachel Trierweiler Claude Turbang Bernadette Tuzze Giuseppe

106 108 2 14, 88 112 112 123 120 68 78 112 78 62 122 85 39 85 114 26

U

S Sacem Sacem Luxembourg Salier Marie-Anne Sam Samsa Film Samsung Samsung Electronics Scharfe Robert Schepers Mathieu Schmirler Michael Schmitt Pierre Schneider Étienne Schneider Romain Schoonbroodt Pierre Schwan Scoble Neil SCRM Avocats Scuderi Arnaud Scuvée Virginie SDRM SD Worx Seqvoia SES SGG Sigma Conso SNCI Soisson Nicolas Solarwood State Street Bank Luxembourg

Now in the city Center

48 48 106 36 120 105 86 20 114 106 62 72 39 20, 108 16 105 26 42 110 48 19 14 72 84, 108 86 81 78 112 40

UBI Unité d’Habitation Université de Nancy Université du Luxembourg Up Luxembourg Utopia

114 52 36 72, 122 14 83

V Van Camp Evert Vanbever Thierry Vermaat Bart Ville de Luxembourg Vinoteca Vistra Luxembourg Von der Marck André

105 19 41 62 41 14 105

W Wagner Henri Wagner Roger Wantz John Waringo Claude Wathy Ludivine Welschen Michel Wengler Marc Wigny Jérôme Wilwertz Paul Wirion Tom WSI WW*studio

120 40 110 120 42 114 67 108 26 105 105 112

Y Yapital

105

12 Côte d’Eich (Place du Théâtre) L-2229 Luxembourg Tel : 26 68 38 43 Bandeau_Vinoteca.indd 1

20/03/2015 09:57 AM

PA P E RJ A M 2 ― Juin 2015 ― 117

Juin 2015 Paru le 28 mai 2015

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JUIN 2015

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DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

02 JUILLET 2015

Mike Koedinger

La fonction RH a évolué d’un support administratif vers un rôle plus stratégique. Elle doit aussi contribuer au développement des talents en interne, notamment au niveau du middle management. Elle est aussi confrontée à une nouvelle manière de communiquer auprès des recrues potentielles. Analyse.

PHOTOS COVER

Diversifier l’économie pour réduire la dépendance du secteur financier: oui. Mais cela ne doit pas non plus se faire au détriment des secteurs « traditionnels » déjà existants.

Un équilibre vital à préserver.

Julien Becker

Dossier DÉVELOPPEMENT DURABLE

Place à l’action!

François Bausch, Ministre du Développement durable et des Infrastructures

Le temps des bonnes intentions est passé. Pour assurer un avenir durable, des mesures concrètes doivent être prises à tous les niveaux. C’est aussi un pari sur l’avenir économique du pays.

Dossier DIVERSIFICATION ÉCONOMIQUE

Un pari à gagner

:

RH ET FORMATION

Jean-Michel Gaudron Étienne Schneider, Ministre de l’Économie

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PROCHAIN NUMÉRO

18 JUIN 2015

:

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Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Éric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Hatherly Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Cynthia Schreiber

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Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros

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Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Studio manager Stéphanie Poras

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Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

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Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

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Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

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― Juin 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxem­bourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Fernand Ernster photographié à son domicile par Julien Becker.

Fernand Ernster lit Explorator depuis 1994. Merci

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Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

13/06 Daniela Klasen-Martin Managing director, Crestbridge 48 ans

02/06

Camille Gira Secrétaire d’État au Développement durable et aux Infrastructures 57 ans

07/06

Arnaud De Meyer Architecte associé, Steinmetzdemeyer 43 ans

22/06

03/06

30/06

06/06

François Pauly Président du conseil d’administration, Banque internationale à Luxembourg 51 ans

Stéphane Terver Head of property management - partner, Inowai 41 ans

Pascale Kauffman Managing director and founder, Apollo Strategists 46 ans

Charles Muller Partner, KPMG Luxembourg 51 ans

05/06

Claude Waringo Associé & producteur, Samsa Film 52 ans

05/06

Henri Wagner Managing partner, Allen & Overy 50 ans

10/06

Jean-Claude Reding Président, Chambre des salariés 61 ans

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― Juin 2015

Shaaf Milani-Nia photographiée à l’Amicale des Amis devant une œuvre de Spike par Julien Becker.

Shaaf Milani-Nia lit Archiduc depuis 2010. Merci

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Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation Depuis septembre 2012 Bachelor en droit Université du Luxembourg

Qui êtes-vous, Edoardo ?

Edoardo Tiberi

Né le 21 décembre 1969 à Luxembourg Luxembourgeois edoardo.tiberi.001@student.uni.lu

Ma vertu favorite : La curiosité. « Scio me nihil scire » (« Je sais que je ne sais rien », Platon, Apologie de Socrate).

Les qualités que je préfère chez un homme : Les interdépendances entre tous ses organes qui le font fonctionner.

Les qualités que je préfère chez une femme : Voir la réponse précédente, appliquée aux femmes !

Mes forces : Elles peuvent se résumer à la persévérance des personnes qui m’entourent et qui constituent ma force motrice.

Mon principal défaut : La curiosité ! Mais ma vertu favorite prend constamment le dessus sur ce soi-disant défaut.

Mon hobby préféré : Je fais partie d’un certain nombre d’associations qui ont pour objet la défense des intérêts de leurs membres : le Conseil supérieur des personnes âgées, le Conseil universitaire de l’Uni, l’Association nationale des étudiants luxembourgeois en droit et je suis réviseur de caisse de la Fédération luxembourgeoise de basket-ball.

Mon idée du bonheur : Être capable de rendre heureux son entourage, car en évoluant parmi des personnes heureuses, on est littéralement projeté dans une ambiance de bonheur et c’est très contagieux.

« Je suis partisan d’une approche socialiste de l’économie, où les moyens de production appartiendraient à la société elle-même et seraient utilisés d’une façon planifiée. »

Mon idée de la misère : Attendre qu’elle passe à côté de soi en espérant ne pas être touché, au lieu de tout faire pour ne pas devoir se dire : « Oh misère ! » Mes héros / héroïnes dans la fiction : Rodney Copperbottom. Je laisse aux lecteurs curieux le plaisir de découvrir la morale de cette merveilleuse histoire.

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Ma famille, au sens large du terme.

Le cours que je préfère à l’université : J’aurais envie de dire tous ! C’est un grand honneur et surtout un grand bonheur de pouvoir cumuler tout ce savoir, même en apprenant que plus je sais, moins je sais.

Ma vision du monde du travail : Je suis partisan d’une approche socialiste, telle que définie par Marx à la fin du 19e siècle et corroborée par Einstein en 1949 : une économie socialiste, accompagnée d’un système d’éducation orienté vers des buts sociaux, où les moyens de production appartiendraient à la société ellemême et seraient utilisés d’une façon planifiée.

Ma devise favorite : « Ius est ars boni et aequi » (« Le droit est l’art du bon et de l’équitable »).

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― Juin 2015

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