paperJam2 11 2013 by Maison Moderne

Yves Jeanbaptiste, Faber Digital Solutions

« ÊTRE COMPLÉMENTAIRES DES |AGENCES. » + |

CORPORATE SERVICES : RESTER ATTRACTIFS REPENSER LA RICHESSE HUMAINE COMMUNIQUER POUR EXISTER

NOVEMBRE 2013

DOSSIER

ICT

Jean-Paul Zens (Service des Mé dia des Communica s et tions)

Le pays mise sur le développement des technologies de l’information et de la communication comme un des éléments majeurs de sa politique de diversification. Visibilité internationale et productivité nationale : tout le monde y trouve son compte...

Lanners Romain bourg*) m xe u L T (IC

4€

* Romain Lanners est aujourd’hui secrétaire général de Post Luxembourg

tz Mario Gro l’Économie de (Ministère erce extérieur) m et du Com

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ASSURANCES ICT SAUTS DE LA PUCES RÉPUTATION DE LA PLACE LUXEMBOURGEOISE DOIT RASSURER

SAUTS DE PUCES

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Jamais vous n’avez été aussi content qu’un nuage vous suive partout…

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Simplifiez-vous la vie ! Les solutions Cloud de POST vont vous simplifier la vie : nous mettons notre expertise à votre service pour vous offrir les solutions qui s’adaptent réellement à tous vos besoins. Concentrez-vous sur votre business, on s’occupe du reste.

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BRANDS MADE IN LËTZEBUERG

Mercredi 20 novembre 2013

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur Rares sont les marques grand-ducales qui ont réussi à s’imposer fortement sur le territoire national.

Jérémy Coxet Vanksen

André Hesse Vous

Dan Dechmann Dechmann Communication

Will Kreutz

David Gavroy Noosphere

Jean-Luc Mines Mikado

Pol Goetzinger The Factory Group

Christian Thiry Ctcom

Laurent Graas Lola

Karine Touati Kosmo

Ce 10x6 sera l’occasion d’analyser les raisons de leur succès. Venez célébrer les marques luxembourgeoises ! Dix créatifs et patrons d’agence ont accepté le challenge de choisir et présenter une sélection de marques grand-ducales. Ils expliqueront leurs forces, leurs qualités et leurs mérites. L’occasion de découvrir et comprendre l’art et la manière de développer son activité en s’adressant de la bonne manière aux clients et consommateurs. Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture et Walking Dinner Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu 75 € (non-membres)

Événement organisé par :

www.club.paperjam.lu

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éditorial

Novembre 2013 édito par Jean-Michel Gaudron

« Les process de décision sont devenus extraordinairement longs. » Jean-François Terminaux (Unify) p. 40

« Dépasser cette conception « L’organisation des données et le management localisées devraient être à la fois moins rigides. » partout et nulle part. » Sebastian Eberwein (FranklinCovey)

p. 22

Toutes voiles dehors Élections ou pas, le travail de terrain continue pour faire du Luxembourg une plateforme incontournable en matière de technologies de l’information et de la communication. Dernier exemple en date : l’annonce, à trois jours du scrutin du 20 octo bre, de la première implantation européenne de Skeed sur les rives de la Pétrusse. Société japonaise spécialisée dans les pro duits de technologie de pointe de réseau pour les services informatiques et de distri bution de données, Skeed table sur une vingtaine d’embauches d’ici à fin 2014 et sur un chiffre d’affaires à plus de 70 millions d’euros dans les cinq prochaines années. « La décision de Skeed de s’établir au Luxembourg est une confirmation de plus du succès de la politique gouvernementale en faveur de l’ICT », a pu se réjouir Étienne Schneider, alors encore ministre de l’Économie et du Commerce extérieur. En multipliant les annonces de ce genre, ces derniers mois, le Luxembourg a pris ses marques sur un marché de l’ICT particulière ment concurrentiel. Étienne Schneider, puis Luc Frieden, ont rapidement, et facilement, pris le sillage de leurs prédécesseurs Jeannot Krecké et François Biltgen, qui ont en leur temps largement lancé le mouvement. La symbolique ne manque d’ailleurs pas d’une certaine poésie : un « Skeed », à l’ori gine, c’est le bateau qu’utilisaient les dieux dans la mythologie scandinave. Un vaisseau forcément magique, capable de survoler toutes les mers et les océans. Faire traverser les mers et les océans aux acteurs internationaux pour les faire débar quer au Luxembourg est l’un des objectifs majeurs de la politique « ICT » menée par le gouvernement. Il devra évidemment figurer sur la feuille de route du prochain. Avec la conviction que les vents porteurs poussent l’ensemble du marché – acteurs locaux compris – vers des horizons ensoleillés. À chacun son Valhalla.

Marco Houwen (LuxCloud) Dossier p. 98

Novembre 2013 —

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sommaire

Sommaire

Novembre 2013

Yves Jeanbaptiste (Imprimerie Faber)

Office Life

Ce mois-ci, visite du bureau de Margot Richert.

Management, leadership & entrepreneurship

Yves Jeanbaptiste (Imprimerie Faber)

Profession : diffuseur d’information

« Le statut PSF nous a permis de compenser une baisse de volume dans l’imprimerie traditionnelle. »

Droit des entreprises

L’autonomie financière des entreprises

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro : Toinon Hoss et Julien De Mayer (Helvinger, Hoss & Prussen).

CASE STUDY – Conseils juridiques

L’importance d’être consistant

Réactivité, anticipation, relationnel et expertises variées. Ce sont des services que l’on peut attendre d’une fiduciaire comme d’un cabinet de conseil. Tous ces ingrédients ne sont cependant pas toujours incorporés au menu de certains établissements.

ANALYSE

Tant qu’il y aura des collaborateurs

Pour Sebastian Eberwein (FranklinCovey), les compétences humaines sont un aspect clé de la réussite.

Business administration, finance, legal

ict & innovation

Gérer le changement via l’ouverture

« Il faut s’assurer que l’information fournie aux clients est suffisamment structurée. »

La charpente de la place financière

« Le paiement mobile n’en est qu’à ses débuts. »

Lentement mais sûrement

Jean-François Terminaux (Unify) perçoit des signes de sortie de crise, notamment dans les services récurrents.

ANALYSE

Une Place attractive

Olivier Dorier (MAS Luxembourg) considère que le meilleur est à venir si tout le monde va dans le même sens.

Thierry Van Ingelgom (Maison Moderne)

carrières

Arrivées, départs, promotions...

communication marketing

Nathalie Goergen (CSL)

Informer et mobiliser

« Les élections sociales ont été l’occasion d’une vaste campagne de communication. »

Se montrer pour exister

Dan Neven (Apart) insiste sur le besoin de communiquer intelligemment quand la crise gronde.

Pour une gestion humaine des ressources

« Un DRH doit être un manager de proximité, surtout dans une PME. »

46 Olivier Dorier (MAS Luxembourg)

analyse

human resources

Nathalie Goergen (CSL)

Marc Hemmerling (ABBL)

Analyse

Raf Augustinus (Alter Domus)

Marc Hemmerling (ABBL)

analyse

La valeur RH

Courtney Charlton (Greenfield)

Courtney Charlton (Greenfield) voit une évolution intéressante dans les exigences des entreprises.

NOVEmbre 2013 —

Overall 291 individuals within our company were promoted this year.

Congratulations! Promotions 2013

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Sommaire

sommaire

DOSSIER

ICT

Sauts de puces Le pays mise sur le développement des technologies de l’information et de la communication comme un des éléments majeurs de sa politique de diversification.

Stratégie

Data management

Tendances

Cloud computing

Un écosystème en devenir

Du béton au cloud, services compris

La relation client au cœur du processus

Le nuage et les frontières

En à peine une décennie, le Luxembourg s’est déjà positionné comme une place forte de l’ICT en Europe. Avec pour ambition de reproduire, toutes proportions gardées, le succès de la Silicon Valley californienne.

regards croisés

La valeur des données s’est multipliée, en même temps que le volume de data explosait. L’évolution du marché fait explorer toute la gamme de services aux opérateurs et providers de data centers. Les enjeux sont d’attirer la clientèle par le haut, en vendant du savoir-faire et plus seulement des infrastructures.

Les entreprises de conseil plaident pour un partenariat équilibré avec leurs clients. L’entrepreneuriat et l’innovation doivent être cultivés pour susciter les opportunités. La gestion des données représente un secteur porteur.

regards croisés

L’informatique dans les nuages est aujourd’hui incontournable. La protection des données (privées ou business) est plus que jamais au cœur des débats. Faut-il pour autant remettre en cause les avantages que présente le cloud ?  Tout dépend de quoi on parle…

102

regards croisés

NOVEmbre 2013 —

Le Cloud fait maigrir. Fait maigrir vos salles IT pour accompagner votre expansion et vous offrir une meilleure rentabilité.

Vous cherchez le produit miracle qui vous fera gagner du temps, de l’argent et de la place ? Chez Telindus Telecom, nous ne croyons pas aux miracles. Nous croyons au Cloud. Et nous ne sommes pas les seuls : de nombreuses entreprises ont déjà trouvé, grâce à nos solutions Cloud, l’opportunité d’améliorer leur productivité, de réduire leurs investissements et de continuer à se développer en augmentant leurs performances. Vous aussi, découvrez tout ce que le Cloud peut vous apporter sur www.lemeilleurducloud.lu

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Sommaire

sommaire

Christophe Domingos (Castegnaro – Ius laboris Luxembourg)

106

114

paperJam business club Agenda Workshop 10x6 Picture reports Salon Index

Les conséquences d’une mauvaise posture

L'avis de l'expert

Le corps s’adapte à ses conditions de travail. Mais au risque, parfois, de prendre de mauvaises habitudes aux conséquences qui peuvent être irréversibles…

118

Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Christian Merlyn (ING) évoque les investissements en obligations.

122

droit du travail

116

Dress code

Trouver chaussure à son pied

Chaque entreprise et chaque secteur possèdent leurs codes vestimentaires. Codifiée de façon plus ou moins explicite, la chaussure joue un rôle majeur dans la présentation générale. De formes et de couleurs différentes, comment choisir ses « business shoes » ?

La rémunération

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro : Christophe Domingos (Castegnaro – Ius laboris Luxembourg).

129

Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur ! Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

130

Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

NOVEmbre 2013 —

office life

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? Je vends et loue des maisons et des appartements.

02 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Un porte-cartes de visite en liège offert par ma collègue.

— novembre 2013

03 Que voyez-vous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? Je travaille à côté de la fenêtre qui donne sur la place d’Armes. J’ai juste à tendre mon bras pour y accéder (à la fenêtre, pas à la place d’Armes) et à tendre l’oreille pour écouter le doux chant des artistes de rue !

Durée : 1 heure

Arrivée : 09:00

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraÎchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Margot Richert (Altea Immobilière).

Domicile France (Moselle)

Moyens de transport : voiture, train, bus

office life

Margot Richert, 24 ans, conseillère en immobilier (Altea Immobilière) Salariée dans cette entreprise depuis le 1er juillet 2013

Départ : 18:00 (très variable)

B Lieu de travail Luxembourg, centre-ville

04 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous ? À quelle fréquence et où n’allez-vous jamais ? Chaque jour, je descends pour relever le courrier et utiliser les sanitaires. Je ne vais jamais en revanche au 2e étage. Et pour cause, ce n’est plus la même société…

05 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Mon kit mains libres de téléphone qui me permet une grande liberté de travail. Je peux plus facilement accéder au clavier de mon ordinateur pour prendre des notes pendant les appels, par exemple.

06 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ? La routine ? Connais pas ! En tant que conseillère en immobilier, je suis amenée à me déplacer souvent en dehors du bureau (visites, états des lieux, etc.).

07 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ? Nous sommes une équipe de femmes, l’ambiance est chaleureuse. Mes collègues sont charmantes, mais nous n’avons pas encore expérimenté le côté « tropical » de chacune…

office life

08 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Je tutoie ma collègue de travail et réciproquement. Le vouvoiement est conservé pour la direction de l’agence. D’une manière générale, nous avons de très bonnes relations et l’avis de chacun est pris en compte dans les différentes décisions.

09 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs. Les échanges professionnels se font dans plusieurs langues. Et parfois même, avec un peu de chance, en luxembourgeois !

10 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness + sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenezvous ? Généralement, ça se passe au bureau. En un quart d’heure. Mais une fois par semaine, nous allons au restaurant entre collègues, car nous sommes très productives après avoir bien mangé. Et là, ça peut durer… plus longtemps.

11 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ? J’aime travailler avec de la musique et être correctement installée à mon bureau (mon fauteuil est confortable…). La décoration intérieure est aussi importante, car elle influe sur l’ambiance de travail.

13 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ? La reconnaissance de mes pairs est essentielle pour moi. Elle permet de mesurer l’efficacité et de motiver les performances. La rémunération est liée à la reconnaissance au sein de notre agence.

12 Trois mots pour décrire votre dress code. Propre, libre, utile.

14 Avez-vous déjà dormi au travail ? Et quelle était la journée la plus longue au bureau ? NON ! Enfin, pas encore… Les journées qui finissent tard (après 20 h) sont celles ponctuées de réunions avec des clients. .

Novembre 2013 —

Agenda

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables académiques…

Conference

Rencontres

Table ronde

Finance and Human Dignity. What rights, what duties?

Faire des affaires en Chine

Les états généraux de l’artisanat, du commerce et des PME

05/11

The conference will bring together bankers and human rights experts in one forum to discuss the impact, at micro and macro levels, of finance on human rights and human dignity, as well as the impact of human rights and human dignity on finance. Economic and financial globalisation gives rise to many challenges in integrating the dimension of human rights issues into the particular role of the financial sector in allocating funding and capital to the productive economy. Given this role and the sector’s large systemic importance, the implementation of the UN Guiding Principles on Business and Human Rights in the financial sector has particular importance to society. The conference provides a forum to explore this subject with experts and other interested participants. Location: University of Luxembourg (Salle Paul Feidert, Campus Kirchberg – 6, rue Coudenhove-Kalergi, Luxembourg-Kirchberg) Organisation: Université du Luxembourg Info and registration: www.uni.lu

13/11

Possibilité de rencontrer, sous forme d’entretiens individuels, l’ambassadeur du Luxembourg en Chine, basé à Beijing (Pékin), en vue de récolter toutes les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un projet économique ou entrepreneurial dans l’Empire du Milieu. Lieu : Chambre de commerce Infos et inscriptions : Viviane Hoor (international@cc.lu) Organisation : Chambre de commerce Horaire : 08:30

Matinale de l’Innovation RH

Collaborer efficacement entre générations

Location: CRP Henri Tudor (29, avenue J.-F. Kennedy Luxembourg-Kirchberg) Organisation: CRP Henri Tudor Info & registration: www.tudor.lu Horaire : 8:30-11:30

— Novembre 2013

Quelques semaines après les élections législatives anticipées, le Club a décidé de donner la parole aux entrepreneurs et aux dirigeants d’entreprise, à l’occasion de quatre événements dédiés à l’économie luxembourgeoise et à ses perspectives. Alors que les trois premières tables rondes se concentreront sur des secteurs précis, la dernière sera l’occasion de s’intéresser à l’économie et au rôle que l’État luxembourgeois peut encore jouer dans le contexte européen et international actuel. Cette première table ronde d’une série de quatre s’intéresse à des secteurs négligés ou insuffisamment soutenus. Quels sont leurs besoins ? Que peut faire l’État pour leur permettre de rayonner dans toute la Grande Région ? Avec, entre autres, Thierry Nothum, directeur de la CLC Lieu : Namur (2, rue de Bitbourg, Luxembourg-Hamm) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 18:30-22:30

05/11

La gestion de la diversité des âges au sein des entreprises devient un enjeu important dans un contexte marqué par la cohabitation entre une population active vieillissante et les jeunes générations. Comment intégrer et faire coopérer de manière efficace des personnes appartenant à des générations différentes? Cette matinale met à l’honneur les résultats de travaux menés par des chercheurs de l’Université Catholique de Louvain, Tudor et professionnels RH belges, dans le cadre de la Chaire laboRH « Management humain et transformation du travail » qui sera, à cette occasion, présentée aux entreprises luxembourgeoises.

13/11

Salon

La foire de l’étudiant

14-15/11

Salon ciblant les étudiants à la recherche d’informations supplémentaires concernant leur orientation professionnelle et leurs études. Lieu : Luxexpo Infos et inscriptions : Raymond Harsch (raymond.harsch@mcesr.etat.lu) ; www.cedies.public.lu Organisation : CEDIES, ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche Horaire : 09:00-18:00

Agenda

Salon

Conference

Salon Index 2014

Alternative investment funds

19/11

Le Salon Index est l’occasion de rencontrer clients, partenaires et experts indispensables au développement de votre entreprise, dans des domaines aussi variés que la stratégie, les affaires juridiques, la communication, les finances, le management, le marketing, les ressources humaines, les technologies de l’information ou encore le développement personnel. Plus de 1.000 visiteurs et invités se rencontreront tout au long de la journée, dans le cadre prestigieux de l’Abbaye de Neumünster. Ils viendront y découvrir les dernières nouveautés proposées par une trentaine d’exposants. Cadres, dirigeants d’entreprise, décideurs et consultants se côtoieront dans le salon et à l’occasion des différents moments de networking. En une journée complète, les visiteurs pourront profiter des compétences variées et complémentaires, rassemblées en un seul lieu. Ils trouveront les réponses à leurs préoccupations du moment et noueront des relations fructueuses avec de nouveaux partenaires rencontrés sur place. Les 43 workshops proposés tout au long de la journée permettront également d’aborder des problématiques concrètes. Lieu : Abbaye de Neumünster (28, rue de Münster, Luxembourg-Grund) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 10:00-19:00

RSE

Quel retour sur investissement ?

19/11

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) a fait des progrès ces dernières années en matière de structuration, de méthode et d’outils. Est-il possible de définir le retour sur investissement d’une démarche de responsabilité sociétale ? Quels sont les indicateurs économiques ? Tour d’horizon des outils existants et participation à la création d’un modèle innovant. La manifestation est organisée dans le cadre de la Semaine de la qualité 2013. Lieu : IFSB (5, Zone d’Activités Économiques Krakelshaff, Bettembourg) Infos et inscriptions : info@mlq.lu ; www.mlq.lu Organisation : Mouvement luxembourgeois pour la qualité Horaire : 09:00-11:00

19-20/11

The conference offers two days of presentations and panel discussions on the latest news and trends in the alternative investment industry with specialised workshops on hedge funds, real estate and private equity funds. With, among others, David Arendt (Freeport). Location: Nouveau centre de conférences Kirchberg – NCCK (Luxembourg-Kirchberg) Organisation: Alfi Info and registration: www.alfi.lu

Conférence Conférence

Brands made in Lëtzebuerg

20/11

Venez célébrer les marques luxembourgeoises ! Dix créatifs et patrons d’agence ont accepté le challenge de choisir et présenter une sélection de marques grand-ducales. Ils expliqueront leurs forces, leurs qualités et leurs mérites. L’occasion de découvrir et comprendre l’art et la manière de développer son activité en s’adressant de la bonne manière aux clients et consommateurs. Lieu : Namur (2, rue de Bitbourg, Luxembourg-Hamm) Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu Organisation : paperJam Business Club Horaire : 18:30-22:30

La sécurité / santé au travail

19/11

Le dirigeant d’entreprise a l’obligation d’assurer la sécurité et la santé au travail. Dès lors, en cas d’accident de travail, le patron est automatiquement en ligne de mire. La conférence vise à présenter de façon pragmatique, à partir de cas vécus et de jugements passés, les droits et obligations des chefs d’entreprises en matière de sécurité et de santé au travail et les questions de responsabilité qui en découlent. L'un des principaux conférenciers sera Me Pierrot Schiltz. Ce sera également l’occasion de présenter le label « Sécher a Gesond mat System », ainsi que les entreprises labellisées, ayant mis en œuvre une stratégie conséquente de management de la sécurité et de la santé en 2013. Lieu : Chambre des métiers (2, circuit de la Foire internationale, Luxembourg-Kirchberg) Infos et inscriptions : Myriam Weber (myriam.weber@cdm.lu) Organisation : Chambre des métiers Horaire : 17:00

Novembre 2013 —

Agenda

Conférence

Bonnes pratiques : échanger, c’est progresser !

20/11

Les participants des « cercles des bonnes pratiques » témoignent de leurs innovations sur différents sujets : augmenter le retour sur investissement dans la qualité, mieux satisfaire ses clients, motiver ses salariés et ses leaders, améliorer la performance dans la RSE et le développement durable… La manifestation est organisée dans le cadre de la Semaine de la qualité 2013. Lieu : Chambre des métiers (2, circuit de la Foire internationale, Luxembourg-Kirchberg) Infos et inscriptions : info@mlq.lu ; www.mlq.lu Organisation : Mouvement luxembourgeois pour la qualité Horaire : 13:15-18:00

Conférence

Conference

Cérémonie

Oser le changement, oser la qualité !

Lu-Cix end of the year event 2013

Prix luxembourgeois de la qualité

One afternoon only dedicated to the Luxembourg Internet & data center industry for the European online business with a special attention to the specific online security challenges. High-level conferences, pitching, speeddating opportunities will be organised for attendees and players, to strengthen networks and to share trends/ opportunities and reinforce the local industry dynamics’. The main topic will be “Luxembourg Internet & datacentre industry and related Security Challenges”. It will be a free to access B2B afternoon, and high quality gifts may be to win… With, among others, Claude Demuth (Lu-Cix).

Reconnaissance de la performance d’une organisation, le Prix luxembourgeois de la qualité est décerné chaque année par le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur. Les lauréats sont évalués suivant un processus neutre, mené par des évaluateurs formés, dans un cadre dépourvu de tout conflit d’intérêts. Ils sont sélectionnés sur base de résultats positifs et en amélioration. Le Prix luxembourgeois de la qualité est un gage de confiance envers les lauréats.

20/11

Le facteur humain détermine la réussite ou a contrario l’échec d’un projet, et celui, plus spécifiquement, d’un système de management de la qualité. Bon nombre d’entreprises se lancent dans ce processus complexe qu’est la qualité, et n’accordent pas d’importance réelle à ce maillon de la chaîne, pourtant décisif. C’est en gérant, maîtrisant et prévenant au mieux ce risque potentiel d’échec, celui lié aux changements ressentis et donc aux résistances possibles des principaux acteurs du système qualité, que les véritables bénéfices d’une certification pourront être perçus. La manifestation est organisée dans le cadre de la Semaine de la qualité 2013. Lieu : MindForest Lounge (11, rue Ste-Zithe, Luxembourg) Infos et inscriptions : info@mlq.lu ; www.mlq.lu Organisation : Mouvement luxembourgeois pour la qualité Horaire : 09:00-12:00

22/11 22/11

Location: Chamber of Commerce of Luxembourg Organisation: Lu-Cix Info and registration: event.lu-cix.lu Time: 14:00-18:00

— Novembre 2013

Lieu : Chambre des métiers (2, circuit de la Foire internationale, Luxembourg-Kirchberg) Infos et inscriptions : info@mlq.lu ; www.mlq.lu Organisation : Mouvement luxembourgeois pour la qualité Horaire : 18:00

Le Cloud enlève les tâches. Les tâches informatiques qui font perdre du temps à vos employés.

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Management leadership & entrepreneurship

interview Yves Jeanbaptiste – managing director (Imprimerie Faber)

Profession : diffuseur d’information

➤ L’Imprimerie Faber poursuit ses investissements dans le digital. ➤ Le marché des imprimeurs est amené à évoluer profondément. ➤ « Le statut PSF nous a permis de compenser une baisse de volume dans l’imprimerie traditionnelle. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Jeanbaptiste, quel premier bilan tirez-vous de votre prise de fonction à la tête des deux entités du groupe Faber ? « Je me félicite tout d’abord des succès engendrés avec notre pôle digital qui possède le statut de PSF depuis 2007. Cette orientation nous a permis d’élargir notre clientèle en signant, par exemple, un contrat d’externalisation de services auprès de plusieurs grandes banques de la Place. Je pense par ailleurs que nous avions tout à gagner en centralisant la direction de nos deux pôles d’activité, l’imprimerie traditionnelle et notre activité digitale. L’une de mes grandes missions est ainsi de trouver le bon équilibre entre le développement de l’impression offset qui véhicule naturellement, via le papier, beaucoup d’émotions et un secteur digital très prometteur. Comment percevez-vous justement l’évolution des deux branches à terme ? « D’une manière générale, nous voulons nous positionner dans le créneau digital en tant que prestataire dans la diffusion de l’information via différents canaux qui sont issus des évolutions technologiques, comme les smartphones ou les tablettes. Si la branche offset concentre encore la majeure partie de nos activités, nous souhaitons appliquer le principe du transfert des compétences dans nos processus métier pour accroître notre présence digitale. Pour atteindre ce but, nous comptons capitaliser sur l’expérience de l’entreprise familiale, tout en complétant notre gamme de produits et services. Quels seront les changements pour vos collaborateurs dans le cadre de cette stratégie ? « Nous employons actuellement 80 personnes en offset pour une vingtaine de collaborateurs dans la filiale Faber Digital Solutions. Logiquement, nous rééquilibrons nos forces vers le digital. Cela

— Novembre 2013

Management Business administration ICT human resources Communication

1914

François Faber, fondateur de l’imprimerie portant toujours son nom.

signifie que nos collaborateurs reçoivent les formations nécessaires pour apprendre les nouvelles techniques qui s’y rapportent. Le statut de PSF était-il incontournable ? « Nous nous sommes posé la question en 2006 et nous avons rapidement décidé que cet agrément était incontournable dans le cadre du développement de nos activités. Le cadre prudentiel nous a poussés à effectuer des investissements techniques importants et ceux-ci nous ont ouvert la porte à une nouvelle clientèle dans le secteur bancaire, mais aussi des assurances. Nous avons, dans le même temps, étendu notre gamme de services pour répondre aux professionnels de ces secteurs, qu’il s’agisse du traitement informatique des données à caractère confidentiel ou encore de l’impression et la mise sous pli des documents traités. Concernant le volume de nos activités, le statut PSF nous a permis de compenser une baisse de volume dans l’imprimerie traditionnelle en ouvrant de nouveaux marchés axés sur la technologie ou les services de support aux opérations transactionnelles. Dans un futur plus ou moins proche, nous pensons d’ailleurs que les nouvelles technologies nous apporteront la majeure partie de nos revenus. Quel a été l’impact du digital sur le développement de nouveaux services ? « Dans ce cas également, nous avons investi en matière technologique pour offrir à nos clients les moyens de transmettre leur information via les outils mobiles existants. Nous mettons aussi à disposition des ressources en mode SaaS afin de les aider à mieux communiquer avec leurs propres clients. Cela peut par exemple donner lieu à la prise en charge de campagnes de mailing traditionnel ou d’e-mailing, d’un bout à l’autre de la chaîne de production. Nous adaptons également des publications papier aux formats tablette et smartphone et proposons à nos clients des outils de reporting statistiques quant à l’audience de ces publications numériques. Notre objectif est donc de les aider à optimiser et à augmenter l’impact de leur image via les différents canaux d’information digitaux, y compris en développant des applications métier propres à la société demandeuse. Comment vous positionnez-vous par rapport aux agences de communication ? « Nous ne voulons certainement pas nous substituer aux agences dont la raison d’être est d’aider leurs clients dans leur stratégie de communication.

Fondée en 1914 à Mersch, l’imprimerie familiale emploie aujourd’hui 100 personnes et ambitionne de pérenniser son activité sur un mode digital, tant au Luxembourg qu’en Grande Région.

Parcours

Choisir la bonne casse Après des études d’informatique à Namur (B), Yves Jeanbaptiste, 48 ans, a abordé le monde de l’entreprise en 1989 via un grand nom de l’informatique : Apple. Une expérience qui lui a permis de diriger progres sivement des équipes, jusqu’à sa fonction de sales managers de l’Apple Education Center à Bruxelles. C’est en 1994 qu’il a pris le cap vers le Luxembourg, pour intégrer une équipe locale

d’un autre grand nom : Canon, à l’époque où les équipements (fax, photocopieuses…) n’étaient pas encore connectés. Yves Jeanbaptise y a occupé la fonction de responsable du service de consultance, en support de la force de vente. Ce parcours alliant aspects commerciaux et de conseil lui a permis de rejoindre l’Imprimerie Faber en 2005 pour prendre en charge le développement des services d’impression digitale de

En revanche, nous voulons capitaliser sur notre expérience de diffuseur de l’information via les processus offset que nous transposons et faisons évoluer vers les nouvelles technologies. Nous voulons donc être complémentaires aux agences et les accompagner dans la diffusion des campagnes de communication qu’elles ont élaborées avec leurs clients. N’est-ce pas plus difficile de bâtir des partenariats avec ses clients dans le contexte économique actuel ? « Même si la concurrence augmente, notamment sur le terrain de l’offset, nous remarquons que beaucoup de clients sont demandeurs de parcourir le même chemin ensemble. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous misons beaucoup sur, outre notre caractère familial, une approche ‘one stop shop’. Nous nous sommes organisés pour que chaque client dispose de son interlocuteur dédié, celui-ci étant chargé de coordonner sa demande au sein de l’imprimerie.

l’entreprise fondée en 1914. Il est devenu, en 2007, directeur de Faber Digital Solution, la branche PSF de l’imprimerie. Depuis mai 2013, il dirige l'ensemble des opérations de l'entreprise, succédant à François Faber, qui occupait le poste depuis mi-2011. Celui-ci a quitté ses fonctions opérationnelles en février dernier, tout en restant administrateur et actionnaire de la société. T. R.

Comment est organisée votre équipe commerciale afin d’atteindre ces objectifs ? « Nous disposons d’une équipe de six personnes, dont deux dédiées à la Grande Région, respectivement la France et la Belgique. Nous envisageons d’ailleurs le marché de la Grande Région avec intérêt pour nos solutions digitales dont l’avantage est de supprimer les contraintes géographiques liées à nos activités traditionnelles. Cela étant dit, ces deux médias de communication sont et resteront complémentaires dans notre approche stratégique. Devez-vous vous battre sur le terrain du prix, notamment dans l’offset ? « Le prix restera un élément clé tant dans notre modèle d’affaires que dans la décision du client. En revanche, ce n’est pas le seul. Il revient donc à notre équipe commerciale de démontrer notre valeur ajoutée auprès de nos clients et prospects. Le conseil adapté et personnalisé est un atout que nous voulons mettre en avant. Concernant l’offset, nous ressentons

« La notion de conseil va prendre beaucoup d’importance dans nos différents métiers. » Novembre 2013 —

Management Business administration ICT human resources Communication

Le site historique de l’imprimerie est encore utilisé presque 100 ans après son ouverture, notamment par la boutique, essentiel lement fréquentée par une clientèle locale.

bien entendu la concurrence d’imprimeurs actifs à l’étranger, accessibles via internet et proposant des prix très concurrentiels. Chacun se positionne dans un créneau d’affaires qu’il définit et nous devons avancer en tenant compte de cela. Nous misons, ici aussi, de plus en plus sur la valeur ajoutée que nous pouvons proposer à nos clients. On parle ici d’ennoblissement de documents, c’est-à-dire de techniques plus élaborées, qu’il s’agisse de dorures, d’impressions en relief… Il s’agit donc encore d’un métier partiellement artisanal… « Les machines se perfectionnent et produisent jusqu’à un certain point, mais pour différents types de finition, le façonnage doit toujours s’effectuer manuellement. Nous maintenons aussi notre boutique au sein de notre siège afin de répondre aux besoins spécifiques de notre clientèle locale. Cela fait partie de l’historique de la maison que nous voulons perpétuer. De quelles compétences humaines avez-vous besoin pour vos différents métiers ? « Nous avons besoin de toutes les compétences liées aux métiers de l’impression de documents, tant en offset qu’en digital, du travail fichier en amont, jusqu’au façonnage en bout de ligne de production. Les activités de support sont également essentielles à notre métier. Je pense ici aux aspects achats, commerciaux, mais également logistiques. Concernant le développement des activités liées aux nouvelles technologies, les profils sont essentiellement axés IT et développement d’applications mobiles. La flexibilité et la complémentarité font donc partie de notre culture d’entreprise, y compris dans notre branche digitale. J’ajoute par ailleurs que nous dédions une équipe de huit personnes au contrôle des phases importantes du processus d’impression, dont un service de relecture des documents. Notre regard externe permet souvent de déceler certaines anomalies. Nous avons aussi recruté une responsable marketing et communication afin de véhiculer l’image de la société et donc son positionnement sur le marché. Nous prévoyons de nouvelles actions de communication vers l’extérieur dans les prochains mois, tout en accentuant notre communication internet, très importante lors de nouvelles orientations au sein d’une entreprise. D’ici quelques mois, nous serons naturellement amenés à communiquer puisque nous fêterons notre centenaire tout au long de l’année 2014. — Novembre 2013

2.400

Le secteur de l’imprimerie est propice aux chiffres clés lorsqu’il s’agit de résumer l’activité d’un acteur. L’Imprimerie Faber utilise ainsi 2.400 tonnes de papier chaque année, ainsi que 12 tonnes d’encre ou encore 60.000 m2 de plaques offset.

Quelle est votre vision quant à l’évolution du secteur de l’imprimerie au Luxembourg ? « Je pense que la notion de conseil va prendre beaucoup d’importance dans nos différents métiers. Cette approche va nous aider à aborder de nouveaux clients en leur proposant un seul point de contact pour avoir accès aux différentes technologies de la diffusion de l’information. Nous serons parallèlement amenés à considérer en permanence les opportunités d’investissement technologique pour fidéliser notre clientèle. Pensez-vous que le nombre d’acteurs luxembourgeois du secteur est inexorablement amené à se réduire ? « C’est indéniable. Il est difficile d’estimer le nombre d’acteurs dans les prochaines années, mais le marché nous amène, tout en conservant le métier de base, à évoluer et à adopter des approches visionnaires. Je crains que les acteurs qui ne seront pas en mesure de faire les investissements nécessaires pour embrasser les mutations du digital ne puissent survivre à l’avenir. Vous avez côtoyé de grands groupes et opérez désormais dans une entreprise familiale, quels bénéfices en tirez-vous ? « Chaque type de structure présente des avantages et des inconvénients. Ceci étant dit, je pense qu’il est plus facile de passer d’une grande structure à une entreprise familiale que l’inverse. L’entreprise familiale est aussi très enrichissante car elle véhicule différentes valeurs liées à son historique, à son fondateur. Je note aussi que la marge de manœuvre est plus réduite dans les structures internationales et que les processus décisionnels y sont plus lents.

La machine offset de Faber affiche une vitesse de 17.000 feuilles recto verso par heure.

« Dans l’offset, nous ressentons la concurrence d’imprimeurs actifs à l’étranger, accessibles via internet et proposant des prix très concurrentiels. »

Quels sont vos autres projets pour la fin 2013 et le début 2014 ? « Nous allons poursuivre, intensifier et réaliser une évaluation de notre démarche RSE par rapport à nos objectifs initiaux. D’un point de vue opérationnel, nous travaillons à l’optimisation de nos processus de production, afin de gagner en compétitivité, donc en positionnement stratégique sur le marché. D’autre part, nous continuons à travailler au déploiement de notre visibilité sur le marché, entre autres par le développement de notre propre application mobile, qui servira de support à notre image digitale. »

Une centenaire à la pointe de la technologie. L’Imprimerie Faber, qui célébrera cet anniversaire en 2014, est au cœur d’une évolution profonde de ses activités vers le secteur digital. Tout en gardant la tradition de diffuseur d’information, originellement sur papier, la branche digitale de l’imprimerie (reconnue PSF depuis 2007) est appelée, à terme, à fournir la majeure partie des revenus de l’entreprise employant actuellement quelque 100 personnes.

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anaLyse

FranklinCovey Benelux fête le dixième anniversaire de son implantation au Luxembourg cette année.

Tant qu’il y aura des collaborateurs L’avenir d’une entreprise et sa croissance sont question d’innovation, de services… et de moyens financiers. Pour Sebastian Eberwein, managing partner de FranklinCovey, les compétences humaines sont un aspect clé de la réussite, pourtant trop souvent reléguées au second rang.

Pour Sebastian Eberwein, les changements extérieurs imposent aux entreprises de s’adapter.

« L’organisation et le management devraient être moins rigides. »

Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Eberwein, avez-vous observé des évolutions dans votre activité ? « Avant la crise, nos clients ne considéraient pas comme indispensable de passer par nos services pour développer les compétences générales (personnelles, relationnelles, organisationnelles et techniques) de leurs collaborateurs. Ils choisissaient une formation qu’ils proposaient à certains de leurs employés, sans nécessairement cibler ces derniers. Ils avaient les budgets alloués et se montraient donc moins regardants. La crise a rebattu les cartes et, avec la baisse des budgets, nombre de sociétés ont d’abord cessé de nous solliciter. Puis, elles ont réfléchi à leurs besoins, ciblant plus précisément les collaborateurs à former, majoritairement des managers et autres cadres dirigeants. Elles ont demandé des formations bien spécifiques tournées vers un volet coaching de plus en plus important. Nous accompagnons ainsi les personnes clés d’une entreprise sur la durée afin qu’elles appréhendent le management de manière innovante. Nous les préparons au changement… Quelle est votre perception du marché à court et moyen termes ? « L es changements extérieurs, économiques, sectoriels ou réglementaires, imposent aux entreprises de s’adapter et d’intégrer ces changements dans leur organisation. C’est nécessaire, sous peine de disparaître. Nous constatons tout de même que certaines sociétés préfèrent jouer la prudence, par manque de budget essentiellement. A contrario, d’autres sont prêtes à investir et préparent leurs cadres à innover d’un point de vue organisationnel afin de se préparer — Novembre 2013

150

FranklinCovey, qui se veut leader mondial dans son activité, est présente dans 150 pays.

Sebastian Eberwein • 48 ans • Managing partner de FranklinCovey depuis 2007 • Managing partner de ProCompany depuis 2006

aux évolutions du marché. Elles font à mon sens le bon choix, celui de la pérennité et de la croissance. D’ailleurs, les entreprises qui s’inscrivent ainsi dans la durée sont, au fil des mois, de plus en plus nombreuses. Nos clients sont essentiellement de grosses sociétés ou des PME de taille importante, mais des entités plus petites font aussi appel à nous. Je pense que, à terme, la différence entre des entreprises de même secteur d’activité et de même taille se verra aux compétences de leurs collaborateurs. Et vous, connaissez-vous des difficultés à engager de bons collaborateurs ? « Nos coachs formateurs sont des indépendants avec lesquels nous travaillons dans la durée. Nous sommes toujours à la recherche d’éléments de qualité qui peuvent se prévaloir d’une expérience de vie et d’expériences professionnelles convaincantes. Ils doivent également maîtriser les principes fondamentaux que nous transmettons à nos clients (les sept principes mis en avant par Stephen R. Covey afin de gagner en

proactivité, en prise de responsabilité, etc.). Avant de collaborer avec nous, ils suivent une formation. Au Luxembourg, nous avons un pool d’environ 10 collaborateurs indépendants réguliers. Nous n’avons pas de réelle difficulté à nouer des partenariats avec des coachs compétents, que nous recrutons à l’international. Que changeriez-vous pour favoriser le secteur ? « Si j’en avais la possibilité, je ferais en sorte que, notamment dans les grandes sociétés, l’organisation et le management soient moins rigides. J’aimerais qu’elles orientent leurs choix organisationnels en tenant compte en premier lieu des réalités du terrain, aux besoins réels du marché plutôt qu’en ne voyant le marché que par le petit bout de la lorgnette, par les comptes et les finances. Du coup, je souhaiterais que les grandes entreprises mettent les moyens à bon escient : il en va des compétences organisationnelles et humaines de leurs collaborateurs et donc du devenir de leur société. »

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© 2013 PricewaterhouseCoopers, Société coopérative. Tous droits réservés. Dans le présent document, « PwC Luxembourg » fait référence à PricewaterhouseCoopers, Société coopérative (Luxembourg), qui est une société membre de PricewaterhouseCoopers International Limited (« PwC IL ») dont chaque entité membre est indépendante et distincte, et dont les actes ou omissions ne sauraient en aucun cas engager la responsabilité de PwC IL.

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business administration finance legal

interview Raf Augustinus – CFO (Alter Domus)

Gérer le changement via l’ouverture

➤ Alter Domus, prestataire de services aux sociétés, veut poursuivre son expansion géographique. ➤ Le développement d’un centre de services partagés est l’un des chantiers importants pour son CFO. ➤ « Il faut s’assurer que l’information que vous fournissez à vos clients internes est suffisamment structurée. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Augustinus, comment définiriez-vous votre rôle, appliqué à l’activité Alter Domus ? « Je pense que la gestion du changement représente une part importante de la fonction, au même titre que le focus sur l’internationalisation de notre société ainsi que notre gouvernance interne. Quand je suis arrivé chez Alter Domus, l’équipe était concentrée et dédiée, à juste titre, aux activités au Luxembourg. À cette époque, des données étaient acheminées à notre CEO une fois voire deux fois par an afin de les intégrer dans des rapports. Désormais, nous établissons mensuellement des reportings de manière intégrée via une méthode développée en interne. Nous avons parallèlement élargi notre présence géographique puisque nous sommes présents dans 28 bureaux, ce qui nécessite l’adaptation de nos processus. L’un des projets sur lequel je travaille actuellement est la mise en place d’un centre de services partagés. Quel est l’objectif de ce projet ? « Pour l’instant, l’équipe en charge de nos services partagés est physiquement basée à Luxembourg, mais nous voulons créer un service virtuel qui puisse être utilisé depuis nos différentes localisations via les mêmes langages comptables, par exemple. L’idée est qu’une équipe dédiée à une tâche puisse l’accomplir pour différents pays grâce à l’uniformisation de nos méthodes de travail. Cette approche favorise d’ailleurs la mobilité interne au sein de la société ainsi que la délégation de dossiers puisque chacun peut travailler, depuis n’importe quel bureau, avec les mêmes outils. Cela permet aussi de rentabiliser nos ressources en centralisant les demandes qui peuvent être partagées par nos collaborateurs. Le partage du même langage est donc crucial… « Absolument. Et la documentation ajoutée à nos rapports est également primordiale. Nous

— Novembre 2013

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2003

Le siège d’Alter Domus, situé au 5, rue Guillaume Kroll, à la Cloche d’Or.

réfléchissons donc en permanence à la meilleure façon de documenter nos travaux. Nous avons implémenté une nouvelle version de SAP cette année pour remplacer la version initiale. Nous sommes au cœur de la mise en place d’un nouveau canevas pour la facturation et la comptabilité ainsi que la gestion de trésorerie. Quelle est votre interaction avec vos alter ego des fonctions de support ? « Je suis arrivé au même moment que le nouveau directeur des ressources humaines, Dimitri Davreux. Nous avons tous les deux le même agenda pour faire en sorte que la croissance internationale de la société se déroule de façon optimale. Nous sommes désormais quatre directeurs en charge des fonctions de support : Alain Gresse en charge de l’IT, ainsi que Jean Marc Goossens, responsable de notre équipe PMO. Quel est le rôle de cette équipe ? « Il s’agit d’un service de programme management office, soit des gestionnaires de projet qui s’occupent par exemple de la coordination de l’ouverture d’un nouveau bureau ou de la mise en place d’un nouveau service. Cela nous permet de nous assurer que l’informatique, la finance et les ressources humaines ainsi que les collègues concernés suivent le même agenda et partagent les mêmes informations. Avez-vous une conception particulière de l’esprit client, étant donné vos expériences passées avec une clientèle externe ? « Le reporting est essentiel. Il faut donc s’assurer que l’information que vous fournissez à vos clients internes est suffisamment structurée. La première chose que j’ai effectuée lorsque j’ai rejoint Alter Domus, c’est la création d’un data warehouse pour nos rapports afin que toutes nos entités utilisent les données de la même manière, dans le même objectif. Cela facilite par conséquent la comparaison entre différents pays et les résultats qui s’y rapportent. Chaque mois, nous effectuons ainsi un rapport d’activité par pays avec les mêmes outils, la même mise en page. Ce qui était au départ un projet d’amélioration est devenu progressivement un langage interne. Comparé à la période précédant mon arrivée, l’ouverture à l’égard de la finance est beaucoup plus importante au sein de la société. Auparavant, un nombre limité de personnes avaient accès aux informations y relatives. Dans le même temps, la société s’est ouverte vers l’international et nous avions besoin d’une base solide

Alter Domus a fêté cette année son 10e anniversaire. L’ex-spin-off de PwC Luxembourg a pris son envol de manière autonome pour servir principalement le secteur financier dont de grands noms dans le private ou equity real estate.

Parcours

Le conseil dans la peau S’il présente un parcours dans le domaine industriel, Raf Augustinus est aussi familier de l’univers d’Alter Domus qu’il a rejoint en 2011 pour en devenir le chief financial officer (CFO) et membre du comité de direction. Il a en effet débuté sa carrière chez PwC en Belgique en tant qu’auditeur avant de prendre progressivement des responsabilités dans le

domaine du conseil à destination du secteur financier. En 2002, il a participé activement à la vente de l’activité PwC Consulting à IBM. Raf Augustinus a aussi goûté à l’univers des télécommu nications et de la recherche via deux expériences de directeur financier respectivement chez Telenet et MSource. Il a participé activement à la vente

d’informations partagées entre tous les directeurs pour savoir ce que nous faisions, connaître nos challenges et tout simplement travailler dans la même direction. Avez-vous pu mesurer les résultats de ce partage d’informations ? « Nous avons récemment organisé notre réunion de direction pour mettre à jour notre stratégie courant sur cinq ans, que nous actualisons chaque année. Et cela m’a donné l’occasion de constater que chacun parlait le même langage d’un point de vue financier. Nous observons par ailleurs que des réflexes se créent par exemple lorsqu’un manager propose un nouveau produit. Il intègre immédiatement les notions financières. Qu’en est-il de votre équipe ? Combien de personnes travaillent avec vous ? « Nous sommes une équipe de 20 personnes, incluant l’équipe d’audit interne qui dépend d’un comité d’audit

de cette dernière à TÜV SÜD dont il est devenu le CFO pour la division Sciences de la vie. Ce diplômé en économie de l’Université d’Anvers est un spécialiste des centres de services partagés. Il dirige désormais une équipe d’une vingtaine de personnes depuis le siège de la société fondée en 2003. T. R.

séparé émanant du comité de direction. Quatre collaborateurs s’occupent de la facturation, une personne est en charge des crédits et trois managers coordonnent l’équipe. Les autres membres de l’équipe sont des comptables. Notre équipe est physiquement sur quatre bureaux. Chacun doit partager un bureau avec quatre ou cinq personnes de générations différentes, cela facilite l’échange. Nous avons réussi à faire évoluer l’équipe d’une position de support quelque peu effacée au sein de l’organigramme à une fonction de support avec un rôle démontré au sein de l’organisation. Désormais, chacun sait qui travaille au sein de notre équipe. Comment évaluez-vous la perception auprès de votre équipe des changements que vous avez insufflés ? « Nous partagions tous le sentiment qu’il fallait changer les méthodes de travail, mais cela ne signifie pas que tous les changements ont forcément été accueillis avec le même enthousiasme.

« Le marché est plus difficile que durant les années antérieures. Cela ne nous empêche pas d’ouvrir de nouveaux bureaux, de concevoir de nouveaux services ou produits. » Novembre 2013 —

Management

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Détenue par des associés occupés au sein d’Alter Domus, la firme emploie 600 personnes dans le monde. Cet employeur fait partie des cibles potentielles pour les néodiplômés, à la recherche d’une première expérience complémentaire à leurs études.

600

La société a changé, elle est devenue internationale. L’équipe a donc dû embrasser ce mouvement, synonyme d’une nouvelle gouvernance, et en être une partie prenante. Cela veut dire que chacun a dû intégrer l’impact dans son propre travail, qu’il s’agisse des langues utilisées ou d’une législation locale que nous devons maîtriser pour réaliser les comptes, par exemple, de notre bureau de Malte. Ces nouvelles orientations représentent aussi des opportunités pour nos collègues d’élargir leur champ de compétences et donc d’évoluer en interne. Le plus important est justement de faire en sorte que les personnes en place gardent l’appétit pour se former et évoluer. La formation est donc importante dans ce contexte de changement… « La formation est un élément important, ainsi que la communication au sein de l’équipe. Nous organisons une réunion mensuelle afin de maintenir cet esprit d’équipe et partager les nouvelles qui nous concernent. Cette dynamique est bien entendu plus facile à entretenir en cas de croissance et de développement tels que ceux que nous connaissons. Mon expérience dans des sociétés publiques ou des multinationales me fait penser que la jeunesse de nos équipes et la hiérarchie relativement simple d’Alter Domus sont des avantages. Quelle est votre vision quant à l’évolution du secteur d’affaires d’Alter Domus ? « Nous sommes très optimistes. Bien entendu, le marché est plus difficile que durant les années antérieures, ce qui implique que nous n’afficherons pas forcément des progressions à deux chiffres. Cela ne nous empêche pas d’ouvrir de nouveaux bureaux, de concevoir de nouveaux services ou produits. Comment avez-vous réalisé la transition du technicien au chef d’équipe ? « J’ai effectué ce changement lorsque je suis devenu consultant et je veux garder la mentalité de consultant tout au long de ma carrière, afin d’aider les collaborateurs à accomplir leur mission. Quels sont vos prochains challenges personnels, mais aussi ceux de la profession de CFO ? « Nous allons poursuivre notre développement global qui n’est pas finalisé. Avec SAP, nous pourrons fournir plus d’informations analytiques sur nos divers projets et les partager avec les différentes équipes, notamment concernant les coûts et la profitabilité. Nous devrons aussi apporter notre aide lors de l’ouverture de nouveaux bureaux — Novembre 2013

Une trentaine de jeunes candidats de 11 nationalités avaient été retenus pour participer à un premier événement d’embauche organisé sur deux jours en mars dernier. Sept recrutements ont ainsi été opérés dans la foulée.

à l’étranger. La mise en conformité et la régulation resteront importantes dans les prochains mois. Nous les abordons d’une manière positive car nous disposons d’ores et déjà de règles internes à jour, mais aussi car il s’agit de notre cœur d’activité. J’ai donc l’avantage de pouvoir compter sur l’expertise de mes collègues. Reste que chaque pays développe chaque année de nouvelles régulations qui ne sont pas totalement harmonisées entre elles et que nous devons donc digérer. Trouver des partenaires bancaires qui peuvent agir sur plusieurs pays est aussi un défi, car certaines institutions se retirent de certains pays. La même logique est valable pour les fournisseurs de services. L’évolution des réglementations entourant les prix de transfert, via le projet BEPS de l’OCDE, est aussi un défi à venir. Dans ce cas également, nous sommes sereins quant à notre fonctionnement interne. Cela pourra d’ailleurs générer de potentiels revenus supplémentaires pour nos collègues chargés de conseiller nos clients dans cette matière. Quelle est votre vision du Luxembourg, que vous connaissez depuis quelques années maintenant ? « Je fais partie des habitants du pays qui travaillent ici la semaine, mais qui rentrent dans leur famille le week-end, dans mon cas en Belgique. Nous avons aussi d’autres expatriés au bureau, ce qui permet d’échanger des moments sociaux après journée. Lors de mon arrivée, ma première impression fut d’être surpris par la culture locale qui était peu influencée par la communauté internationale. Je remarque que si vous n’appartenez pas à une communauté, c’est relativement difficile de s’intégrer. »

Alter Domus a remodelé sa gouvernance interne en juin dernier via la mise en place, notamment, d’un conseil d’administration et d’un comité exécutif en remplacement d’un group management unique. Le premier, présidé par Dominique Robyns (l’un des fondateurs historiques), prend en charge les aspects stratégiques. Le second, dirigé par Laurent Vanderweyen (photo), s’occupe de la mise en place opérationnelle de cette stratégie.

« Chaque pays développe de nouvelles régulations qui ne sont pas totalement harmonisées entre elles et que nous devons donc digérer. »

Présente dans 28 localisations, Alter Domus poursuit sa progression dans son secteur des services aux entreprises. Un développement qui va de pair avec une expansion géographique, synonyme elle-même d’adoption d’un langage et de procédures internes au groupe. Son CFO, Raf Augustinus, est l’un des architectes de ce changement quant à la méthode mise en place pour la gestion financière centralisée de l’entreprise. Outre la création d’un centre de services partagés, les prochains chantiers se situeront sur le terrain de la réglementation.

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anaLyse

MAS a la volonté de s’étendre hors des frontières. La société dispose de quatre bureaux (Luxembourg, Paris, New York et île Maurice) et réfléchit à d’autres implantations.

Le groupe MAS emploie 80 collaborateurs, dont plus d’une cinquantaine travaillent depuis le Grand-Duché.

Une Place attractive La situation reste bonne, malgré la conjoncture. Olivier Dorier, associé de MAS Luxembourg, considère que le meilleur est à venir pour peu que politiques et acteurs économiques tirent dans le même sens.

Olivier Dorier est convaincu que la Place va devoir se battre pour chercher de nouveaux clients.

« Il faudrait accroître les destinations d’affaires depuis l’aéroport. »

Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Dorier, comment percevezvous la conjoncture ? « Dans les corporate services, je dois avouer que depuis 2008, nous connaissons une activité soutenue, qui balaie les craintes légitimes nées des crises des subprimes puis des dettes souveraines. Cette croissance n’est cependant pas le fait de nouveaux clients mais d’une activité accrue de la clientèle existante. Ses demandes n’ont pas fondamentalement changé, mais la question de substance gagne en importance. Cet aspect va continuer à évoluer car les clients se rendent compte qu’il faut être encore plus présent sur la Place. Face à la pression extérieure d’autres gouvernements, les pouvoirs politiques ont recadré l’activité des fiduciaires afin de faire de notre pays une place attractive et reconnue de grands groupes internationaux pour, qu’au final, ils y localisent certains types d’activités (gestion de propriété intellectuelle, structure de financement, de détention et de gestion d’actifs, etc.). La Place a gagné en transparence. Chacun peut se faire une idée plus claire des activités financières que nous produisons. Nous pourrons ainsi être plus agressifs, demain, tant sur le marché européen que mondial. Comment voyez-vous l’évolution du secteur ? « Il y a, en plus des aspects économiques, un aspect politique qui a son importance. Les élections législatives vont conditionner l’avenir économique du pays. Nous attendons des futurs élus qu’ils soient prêts à résister à la remise en cause de différents systèmes mais aussi à apporter des arguments forts pour mettre en avant les prestations que nous offrons dans le monde du conseil, de la gestion de fortune et bien d’autres — Novembre 2013

Olivier Dorier • 44 ans • Associé de MAS Luxembourg depuis mars 2003 • Responsable du département comptable d’une fiduciaire, de 2000 à 2003

encore. Ce sont des prestations incontournables ! Il s’agit également d’affirmer notre position au sein de l’UE. Les gouvernements voisins n’ont qu’une vision parcellaire du Grand-Duché et de nos activités. Le public luxembourgeois doit être conscient de l’importance des élections à venir. La force de notre pays, pendant des décennies, a été la démonstration qu’un système stable est un gage d’intérêt pour les investisseurs étrangers. Il est évident que si nous perdons cette stabilité, nos clients n’auront aucune difficulté à relocaliser leurs activités, et nos pays concurrents n’hésiteront pas à entrer dans la brèche. Aussi, je le répète, la stabilité juridique et fiscale est primordiale pour l’attractivité de la Place. Les ressources humaines sont importantes dans ce contexte ? « Nos clients sont en droit d’être exigeants. Demain, la Place va devoir se battre pour chercher de nouveaux clients. Il faut monter des équipes – notamment en back-office – performantes et capables d’apporter une valeur ajoutée

aux différentes demandes. Le marché manque de personnes qualifiées : aujourd’hui, les recherches se font à un niveau européen. Pour ce qui nous concerne, nous sommes en quête de profils spécifiques, qui doivent maîtriser plusieurs langues – le français, l’anglais… ou l’allemand car nous manquons de germanophones. Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous ? « Je crois que nous avons des activités suffisamment régulées et organisées. Il s’agit maintenant de travailler à les légitimer. Nous avons les outils pour rester compétitifs et attractifs. Mais il va falloir se battre. Personnellement, j’investirais dans des bureaux permanents de représentation à travers les différents consulats, ou à défaut, je renforcerais les acteurs tels que Luxembourg for Finance. Il serait également judicieux d’accroître les destinations d’affaires depuis l’aéroport : Moscou, Stockholm, Copenhague, Jersey, etc. Le jour où nous aurons ces connexions, le Luxembourg se montrera encore plus attractif pour les investisseurs. »

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Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : l’autonomie financière.

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Lorsqu’un jeune entrepreneur veut lancer sa propre entreprise, la question du financement de son projet est prédominante. Quels moyens va-t-il pouvoir mobiliser, quelles seront ses principales sorties et entrées d’argent, comment analyser ses besoins en investissements ou en liquidités et rendre son affaire rentable ? Ces informations permettent de rédiger un plan de financement, un document essentiel pour convaincre des bailleurs de fonds d’investir. Après avoir déterminé le type d’instrument financier qui sera émis ou contracté par la société en échange de l’apport d’argent réalisé par les investisseurs se posera alors la question délicate de « l’autonomie financière » de l’entreprise.

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n finance, le ratio d’autonomie financière est déterminé selon différentes méthodes de calcul, par exemple la division des capitaux propres d’une société par le total du bilan ou la division des capitaux propres par les dettes proprement dites. » Ce ou ces calculs permettent d’obtenir la proportion que représentent les capitaux propres d’une société au regard de l’ensemble de ses sources de financement. « Plus le ratio qui en résulte est élevé, plus la société sera considérée comme autonome sur le plan financier – et même éventuellement ‘surcapitalisée’ –, plus ce ratio est bas, moins autonome – et potentiellement plus à risque – sera la société. »

Les deux grandes catégories de financement sont d’une part, les capitaux « propres », et d’autre part, les capitaux « empruntés » (voir schéma). Les « capitaux propres » d’une société sont le capital social émis, la prime d’émission, d’autres réserves, ainsi que les profits nets. Les capitaux propres sont liés aux actions. Les « capitaux empruntés » sont des financements obtenus sous forme de contrats ou de différents titres de dettes (obligations, crédits, facilités de caisse, etc.). Les différents instruments financiers se distinguent par leur nature juridique, par la manière dont ils sont rémunérés, par leur rang et donc le risque qui en découle, par les formalités à mettre en œuvre pour les émettre ou les contracter, ainsi que par les personnes qui sont susceptibles d’y souscrire.

supportent le plus grand risque de perdre leur mise, mais à l’inverse détiennent généralement le pouvoir ultime dans l’entreprise. Les capitaux propres initiaux sont en général avancés par l’entrepreneur et ses associés dans le but de lancer l’activité lors de la constitution de la société. Par la suite, les capitaux propres peuvent avoir une source externe lorsque l’entreprise arrive à convaincre de nouveaux investisseurs (par exemple des « business angels ») d’entrer dans son capital. Il convient de noter que la loi luxembourgeoise exige une mise minimum des actionnaires fondateurs. Ainsi, au moment de la création de la société, la mise à disposition du capital social minimum est une condition sine qua non pour la constitution de la société. Cette mise minimum n’est cependant que très rarement suffisante pour financer l’entièreté du lancement de l’activité de l’entreprise et elle devra être augmentée le cas échéant. Le capital social est une source de financement dit « permanent » puisque les actionnaires ne détiennent pas un droit de créance envers la société mais des droits économiques et politiques (droit de vote). Les capitaux « empruntés » sont le résultat d’une opération par laquelle une personne prête une somme d’argent à une société contre un engagement de cette dernière à rembourser cette somme selon les termes du contrat. Il en résulte donc une créance pécuniaire détenue par le prêteur et une dette de la société pour cette même somme. Les prêts se caractérisent par leur durée, la manière dont ils sont rémunérés, remboursés, le type de besoins qu’ils financent, les garanties données par la société pour en assurer le remboursement, etc.

Actionnaires – créanciers : des droits et risques différents

Dividendes – intérêts : une rémunération liée au rang

Une action représente une fraction du capital social d’une société. Les détenteurs d’actions, les actionnaires, sont des investisseurs à long terme et les propriétaires de la société. Ce sont eux qui

Les actions participent à l’augmentation ou la perte de la valeur de la société dans le temps car elles ont vocation à englober l’entièreté de la valeur « nette » de la société. Les actions sont rémunérées par des

Capitaux propres – capitaux empruntés : une différence fondamentale

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EN BREF

comparaison

Actionnaires vs créanciers Banques, es créancier r t s au

Actionnaires

Bien comprendre l’autonomie financière 1

Intérêts

Capitaux propres (notamment) – Capital social – Réserve légale – Prime d’émission – Profits nets – (etc.)

Capitaux empruntés (notamment)

– Emprunts – Facilités de caisse – Ligne de crédit – Autres dettes – Comptes courants d’associés – (etc.)

� � 4

Dividendes

So c i é t é

5 distributions de dividendes prélevés sur les bénéfices disponibles de l’entreprise. La rémunération des actions est donc sujette à l’existence de bénéfices distribuables et peut, le cas échéant, consister en l’entièreté de ces bénéfices distribuables. Les prêts sont généralement rémunérés par des intérêts calculés sur base d’un taux se calculant sur le montant principal du prêt (et éventuellement sur les intérêts capitalisés). Les intérêts ne sont donc pas, à l’inverse des dividendes, sujets à l’existence de bénéfices (au sens comptable) dans la société, et la société est dans l’obligation de les payer. D’autre part, les montants des intérêts sont limités du fait de l’application d’un certain taux. La différence entre la rémunération des actions et des dettes s’explique entre autres par leur rang. Plus le rang d’une créance est faible, plus l’investisseur qui décide d’y investir prend un risque élevé et donc plus la rémunération (ou l’espoir de gain) de cet investissement devra être élevée afin d’attirer l’investisseur vers un tel instrument. Ainsi, les actions qui ne sont pas des créances, mais confèrent un droit de propriété sur la société, se classent au dernier rang en ce qui concerne leurs droits économiques. Pour leur part, les titres de dettes comportent un droit au remboursement de premier rang, et entraînent donc moins de risques. Choix du financement : un choix délicat et important

L’autonomie financière se mesure en vérifiant la proportion des fonds propres par rapport à l’ensemble des financements contractés par une société. Mais il ne serait pas intéressant ni même a priori possible de financer une entreprise uniquement par le biais

de capitaux propres ou par l’utilisation des profits qu’elle génère. L’entreprise doit donc faire des choix et se financer par une utilisation adéquate de chaque source de financement. Les deux grands domaines de besoins de financement d’une entreprise dans le cadre de son activité normale et de sa croissance organique sont, d’une part, les investissements, et d’autre part, les besoins en liquidité pour financer le fonds de roulement, la trésorerie et donc le cycle d’exploitation. Un investissement est une dépense ayant pour but de modifier durablement le cycle d’exploitation de l’entreprise. Investir revient pour celui qui s’y décide à renoncer à une consommation immédiate pour accroître ses recettes futures. Les investissements sont en général financés par un mélange de capitaux propres et de dettes bancaires à moyen ou long terme. L’endettement permet d’augmenter la capacité d’investissement d’une entreprise par la création d’un effet de levier par rapport aux capitaux propres. Le fonds de roulement, pour sa part, est généralement, du moins en partie, financé par des facilités de caisse octroyées par des banques. Plus simplement, il s’agit d’un montant maximum auquel l’entrepreneur a accès rapidement pour financer ses besoins en liquidités. Dans cette optique, le fait de contracter une facilité de caisse afin de financer le fonds de roulement permet à la société de faire face à une partie de ses engagements financiers au jour le jour en attendant les paiements de ses clients. À cet égard, il convient cependant de noter que plus l’effet de levier et / ou l’utilisation d’une facilité de caisse sont importants, plus l’autonomie financière de la société sera mise à mal, vu que le montant des capitaux empruntés augmente.

L’autonomie financière se mesure en vérifiant la proportion des fonds propres par rapport à l’ensemble des financements contractés par une société. Les « capitaux propres » d’une société sont le capital social émis, la prime d’émission, d’autres réserves ainsi que les profits nets. Ils sont liés aux actions. Les « capitaux empruntés » sont des financements obtenus sous forme de contrats ou de différents titres de dettes (obligations, crédits, facilités de caisse, etc.). Parmi eux, les prêts sont le résultat d’une opération par laquelle une personne prête une somme d’argent à une société contre un engagement de cette dernière à rembourser cette somme selon les termes du contrat. Une action représente une fraction du capital social d’une société. Les actionnaires sont les propriétaires de la société. Les actions participent à l’augmentation ou la perte de la valeur de la société dans le temps, car elles ont vocation à englober l’entièreté de la valeur « nette » de la société.

Il n’est pas intéressant ni même a priori possible de financer une entreprise uniquement par le biais d’injections en capitaux propres ou par l’utilisation des profits qu’elle génère.

Les deux grands domaines de besoins de financement d’une entreprise sont d’une part, les investissements, et d’autre part, les besoins en liquidité pour financer le fonds de roulement, la trésorerie et donc le cycle d’exploitation.

Un investissement est une dépense ayant pour but de modifier durablement le cycle d’exploitation de l’entreprise. Les investissements sont en général financés par un mélange entre capitaux propres et dettes bancaires à moyen ou long terme.

Le fonds de roulement est généralement financé par des facilités de caisse octroyées par des banques, c’est-à-dire une possibilité d’emprunt de fonds offerte par la banque à tout moment, pour une durée et dans la limite d’un plafond fixé par contrat.

Plus l’entreprise décide de s’endetter, plus l’autonomie financière de la société sera mise à mal car le montant des capitaux empruntés augmente.

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CAse study Conseils juridiques

L’importance d’être consistant

« Pour une start-up, il est primordial de bénéficier de conseils et d’informations en temps réel. Or on a constaté un manque d’anticipation. » Serge Rollinger • 32 ans • CEO de Rollinger depuis mai 2006 • Fondateur et manager de plusieurs sociétés (Rollinger Venture Capital, Chameleon Invest SCA, Apoidea) • Président de Luxembourg Business Angel Network

l est jeune. Pourtant, Serge Rollinger, CEO et administrateur de la société familiale Rollinger, a déjà notablement roulé sa bosse dans le monde de l’entrepreneuriat, glanant, au passage, expérience et recul dans différents domaines dont les relations business to business. Sa première expérience, la création d’une start-up dans le domaine IT, lui a permis de se faire une première opinion du conseil. Si le CEO n’émet pas de critiques particulières pour le volet juridique, il se montre plus mitigé à l’endroit des fiduciaires : « Pour une start-up, il est primordial de bénéficier de conseils et d’informations en temps réel. Or, cette première expérience a mis en relief le manque d’anticipation de nos interlocuteurs. Ils avaient régulièrement un temps de retard », déplore-t-il. La gestion comptable, la fiscalité, etc. sont autant de domaines qui évoluent constamment au rythme de nouvelles réglementations et directives. Les sociétés ont besoin d’être au fait des dernières modifications, aspect qui a manqué dans la relation que Serge Rollinger a entretenue avec certaines fiduciaires. Le travail de comptabilité mérite également de gagner en performance. Combien de PME — Novembre 2013

disposent d’un système de facturation qui, au terme d’un mois, d’un trimestre ou d’un semestre, rend un épais classeur à la fiduciaire, à charge pour elle de reprendre toutes les pièces une par une ? Il n’y a rien d’étonnant alors à ce que les bilans comptables ne soient pas déposés en temps légal. « Je considère qu’audelà de 20 employés environ, il est judicieux qu’une société s’attache les services d’un collaborateur pour les tâches de comptabilité, de facturation et de suivi. La fiduciaire a alors un travail final de contrôle. »

Le relationnel, un service à ne pas omettre Autre souci rencontré par Serge Rollinger, le manque de fiduciaires sur la Place se prévalant d’une haute expertise dans plusieurs spécialités : « Lorsque j’ai en face de moi une entreprise spécialisée en comptabilité, elle manque souvent d’une expertise poussée en fiscalité, par exemple. » Lorsqu’elles combinent toutes les expertises, il s’agit alors de grandes structures, que Serge Rollinger connaît également pour en avoir côtoyé et qu’il n’apprécie que modérément. « Elles sont très chères et vous n’êtes, pour elles, qu’un numéro dans une machine. »

L’entreprise familiale Rollinger travaille depuis une cinquantaine d’années déjà avec la même « fiduciaire mère » sur laquelle se greffent d’autres fiduciaires spécialisées. Cette fidélité intergénérationnelle est le fruit d’un bon relationnel jamais remis en cause par les différents passages de témoin. « Il s’agit d’une fiduciaire de taille moyenne qui a su préserver son côté familial. Le bon feeling entre les dirigeants a été la pierre angulaire qui a permis cette fidélité », précise-t-il. Au niveau juridique, le Luxembourg dispose d’un excellent choix d’études d’avocat. « Nous travaillons avec quatre études, chacune spécialisée dans un domaine (gestion de la propriété intellectuelle, droit du travail et droit social, droits commerciaux, droit civil), explique Serge Rollinger. Car, dans ce milieu également, les seules études à offrir une palette complète de services sont les grandes structures orientées vers les banques et autres fonds d’investissement. Je pense de toute manière que nous ne sommes pas leur clientèle cible. » Toutefois, les conseils juridiques sont, au Luxembourg et d’après l’administrateur de Rollinger, « d’un prix très correct si on les compare aux tarifs d’avocat d’autres pays. Et, surtout, ils sont d’une réelle efficacité. »

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CAse study conseils juridiques

Marc Feider Senior partner (Allen & Overy)

« Quels sont, dans la palette de vos services, ceux qui sont le plus adaptés aux PME luxembourgeoises ? »

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de sept entreprises : MARC FEIDER (Allen & Overy), VIVIAN WALRY (CMS DeBacker Luxembourg), LAURENCE RAPHAEL (Legitech), MARC KLEYR (Kleyr Grasso Associés), PAULO LOPES DA SILVA (Molitor Avocats à la Cour), STEPHANE OBER (Ober & Partners) et BRIGITTE POCHON (Pochon Lawyers & Associates).

Vivian Walry Associé (CMS DeBacker Luxembourg)

Un partenaire de confiance L’assistance juridique pour un développement serein des PME au quotidien « Nous proposons un accompagnement juridique aux chefs de PME / PMI dans les différentes phases de la vie de leur société. Aujourd’hui, les nouveautés légales et réglementaires sont multiples et nos clients ressentent le besoin d’anticiper intelligemment les changements et de se faire conseiller de manière stratégique en sus des aspects purement techniques. Dans ce contexte d’évolution du cadre juridique, nous nous efforçons d’assurer la sécurité juridique des transactions de nos clients en réduisant au maximum les risques qu’ils courent. Nous assurons aussi la gestion de transactions, la négociation de contrats commerciaux, de joint ventures, d’acquisitions d’entreprises ou d’actifs, tout comme le montage de sociétés et de structures, tant d’un point de vue du droit des sociétés que du droit fiscal. Nous affrontons également les difficultés de nos clients à leurs côtés, notamment en cas de contentieux, de réorganisation ou encore de restructuration destinée à éviter une éventuelle faillite. Les chefs d’entreprise font de manière générale le plus souvent appel à nos services dans les domaines suivants : droit commercial, droit contractuel, droit financier, droit fiscal, droit immobilier, droit de la propriété intellectuelle, droit informatique, droit des sociétés et droit du travail, ainsi que pour certains aspects du droit administratif. La confiance, la transparence et la franchise sont des éléments primordiaux dans nos relations avec nos clients. Nos avocats deviennent de ce fait des conseillers privilégiés en mesure de répondre aux nombreuses attentes des chefs d’entreprise. Enfin, les entrepreneurs peuvent bénéficier de notre profond ancrage dans le tissu socioéconomique luxembourgeois, et au besoin, de notre réseau international implanté dans une trentaine de pays à travers le monde. »

« Les PME luxembourgeoises doivent faire face à des problématiques juridiques quotidiennes. Notre cabinet est en mesure de répondre rapidement à ces questions et de fournir des solutions adaptées tant dans le cadre de la gestion interne de l’entreprise que dans le développement de ses affaires. La base d’une PME est constituée par ses ressources humaines : notre cabinet accompagne les PME pour les questions de droit du travail, couvrant ainsi la négociation des contrats de travail, les droits et les obligations de l’employeur au cours de la relation professionnelle ainsi que tout type de contentieux. Nous intervenons également pour des conseils en matière de traitement de données personnelles afin de permettre à l’entreprise de déterminer de manière optimale sa structure en interne (traitement des données personnelles des salariés, gestion de la messagerie électronique, gestion de la sécurité des locaux de l’entreprise, etc.) et la gestion de son portefeuille clients (comment traiter les données des clients ? est-il possible de faire appel à un prestataire spécialisé pour gérer ces données ?). Le cabinet assiste et conseille les PME dans le cadre de la négociation de leurs accords commerciaux : nos spécialistes sont en mesure de prendre part aux réunions de négociation, de proposer des structurations adéquates et de formaliser les accords afin d’assurer la sécurité juridique de la relation contractuelle entre la PME et son client. Notre équipe fiscale conseille les PME sur tout type de problématique d’imposition directe ou indirecte. Enfin, nos avocats peuvent représenter les PME devant les tribunaux, qu’il s’agisse de contentieux commercial, recours administratif ou recouvrement de créances. Nous offrons ainsi une palette complète de services juridiques et fiscaux propres à couvrir les problèmes quotidiens de tout chef d’entreprise. »

Laurence Raphael Directrice (Legitech)

L’information juridique et fiscale au cœur de l’entreprise

« La maîtrise de la législation pour une entreprise constitue un avantage concurrentiel crucial pour la création, la gestion, le développement et la valorisation d’une activité. Legitech se met au service des entreprises par des outils basés sur des informations juridiques claires et pratiques. On offrira à la petite société les renseignements dont elle aura besoin pour rédiger ses contrats ou mettre en place une convention collective. Une bonne information facilite le dialogue non seulement en interne mais aussi avec les clients, un professionnel du droit ou l’administration. C’est ainsi que nous proposons aux dirigeants d’entreprise des calculatrices permettant de déterminer les indemnités de licenciement ou les intérêts légaux. Législation, réglementation, jurisprudence, dossiers parlementaires, avis d’experts sont autant de sources d’information qui permettent à l’entrepreneur d’agir auprès de ses partenaires et interlocuteurs privilégiés. Les PME apprécient de pouvoir procéder à une recherche juridique simple pour remplir une obligation administrative, ou experte pour leur service juridique. Les bases de données Legiwork (droit du travail), Legicorp (droit des sociétés) et Legitax (droit fiscal) sont ainsi d’efficaces moteurs de recherche au quotidien. Elles combinent un grand nombre de champs pour affiner les recherches et offrir un résultat aussi proche que possible du besoin. Au format papier, les codes annotés sont pensés pratiques, clairs et compacts, les Cahiers du droit luxembourgeois donnent l’avis d’experts sur une problématique ciblée, les précis et manuels éclairent sur un domaine spécifique du droit luxembourgeois au travers d’une approche à la fois théorique et pratique. Notre mission pour les entreprises : faciliter l’accès au droit. »

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CAse study conseils juridiques

Marc Kleyr Managing partner (Kleyr Grasso Associés)

Paulo Lopes da Silva Avocat à la Cour, partner (Molitor Avocats à la Cour)

Stephane Ober Partner, avocat (Ober & Partners)

Brigitte Pochon Partner (Pochon Lawyers & Associates)

Une assistance à coût raisonnable

Des services dans le cadre de la création d’entreprise

Deux réalités très différentes

Le conseil juridique, pilier de la stratégie entrepreneuriale

« Le cabinet peut offrir aux PME luxembourgeoises une assistance dans tous les domaines du droit. Nous les conseillons à titre préventif ou lors de leur défense devant les tribunaux de l’ordre judiciaire (commercial, civil et pénal) ou de l’ordre administratif. Nous assistons les PME aussi bien lors de la création de leur entreprise (autorisations, rédaction de contrats de travail, conditions générales, etc.) que lors de la planification successorale ou d’une cession ou d’un transfert d’entreprise. Suite aux défis et risques posés par la loi ayant introduit en droit luxembourgeois la responsabilité pénale des personnes morales, les PME apprécient aussi notre conseil en droit pénal. Nous les conseillons également dans des problèmes quotidiens plus simples, que ce soit un recouvrement de créance, un problème d’autorisation, un accident de la circulation, un problème d’assurance, un souci avec l’administration. Notre équipe pluridisciplinaire, maîtrisant plus de quatre langues, dont bien évidemment le luxembourgeois, et privilégiant une approche pragmatique, peut assister les PME à un coût raisonnable, car notre grille des honoraires n’est pas orientée sur celle des grands cabinets anglophones. Enfin, dans plusieurs domaines importants, des formations et séminaires sur mesure sont proposés gratuitement aux PME. Notre cabinet a en quelque sorte, je pense pouvoir m’exprimer ainsi, grandi avec de nombreuses PME et cela nous permet, au jour le jour, de mieux comprendre leurs défis. »

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« Mettre en place une nouvelle activité est un challenge à nombreuses facettes. À côté de l’étude de marché préalable, de l’établissement d’un business plan et de la recherche d’un financement adapté, les aspects juridiques et réglementaires ne doivent pas être négligés. À ce titre, se faire accompagner dès le départ sur le plan juridique permet de minimiser les risques de contentieux et d’anticiper les complications ultérieures. Il est toujours plus simple de partir sur de bonnes bases que de tenter de régulariser par la suite une situation bancale, ce qui n’est d’ailleurs pas toujours possible. Il faut également garder à l’esprit que chaque situation est particulière et que ce qui a fonctionné pour un projet ne convient pas nécessairement à un autre. Forte de son expérience, notre étude est particulièrement concernée par les problématiques spécifiques des start-up et leur propose une assistance juridique adaptée à leurs besoins et à leurs contraintes. Concrètement, il s’agit de les conseiller quant à la forme d’entreprise adaptée à leur projet mais également de les préparer à être en bon état de marche pour la suite. Cela couvre les démarches administratives en matière d’autorisation d’établissement, la rédaction de leurs contrats commerciaux, de leurs conditions générales, des mentions légales de leur site internet, ou encore des contrats de travail de leurs salariés. Cela couvre également les aspects liés au respect du droit de la consommation, à la protection des données personnelles et à la propriété intellectuelle. Nous recommandons particulièrement à tout entrepreneur d’enregistrer sa marque devant les offices compétents et, surtout, de conduire en amont des recherches d’antériorité pour éviter d’avoir à changer de nom à peine son activité lancée. Notre expérience auprès de diverses PME nous a permis d’identifier ces besoins. »

« La notion de PME luxembourgeoise revêt deux réalités très différentes. D’une part, les PME issues du tissu local, qui exercent leurs activités commerciales, industrielles ou artisanales, de manière prépondérante au sein de la Grande Région et d’autre part, les PME que nous pourrions qualifier plus généralement de sociétés holding et qui sont les entités implantées au Luxembourg faisant partie intégrante de groupes internationaux et détenant en Europe et dans le monde entier des participations dans les sociétés opérationnelles de ces groupes et / ou des actifs nécessaires au bon fonctionnement de ceux-ci. La première catégorie de PME se tourne vers nos services, en particulier ceux dispensés dans le domaine fiscal et celui du droit des sociétés pour le support que nous leur apportons dans le choix de la structure la plus adaptée à leurs besoins en tant que PME et sa mise en place. Nous les assistons également durant la vie de la société, en les conseillant pour la rédaction et / ou la négociation de leurs contrats ainsi que pour tous les actes en relation avec la vie sociale de la PME. Notre champ de compétences se tourne naturellement vers la deuxième catégorie de PME, car nos domaines d’activité incluant le financement des entreprises, le droit commercial et des sociétés, le droit bancaire et immobilier, la fiscalité, les fusions-acquisitions, les procédures collectives ainsi que les fonds d’investissement leur offrent l’éventail nécessaire de compétences pour agir au mieux de leurs intérêts et ceux des groupes auxquels elles appartiennent. Nous sommes donc à même de conseiller et répondre aux besoins de l’ensemble des PME luxembourgeoises et sommes à leur disposition et leur écoute pour toute demande. »

« L’intérêt mondial suscité par le GrandDuché de Luxembourg oblige les PME locales à adapter leur structure et leurs cadres contractuels aux normes internes et / ou internationales. Dans ce contexte fortement concurrentiel, le défi consiste, pour le chef d’entreprise, à développer une gestion entrepreneuriale performante et pérenne. Il lui incombe de définir clairement ses priorités en fonction des ressources dont il dispose. À ce stade, le recours au conseil juridique d’un avocat, seul habilité par la loi, s’avère un outil indispensable. Ce monopole s’inscrit dans le respect des règles inhérentes à la profession. Traditionnellement, le recours au conseil juridique est motivé uniquement par une volonté d’économie de procédures contentieuses. Cependant, au-delà de la conformité légale formelle, la connaissance de l’avocat quant à l’interprétation des lois par les magistrats ouvre la voie à une politique anticipative. La maîtrise des ressources législatives et jurisprudentielles permet la mise en œuvre d’un dispositif juridique au service des objectifs fixés. En effet, faute d’avoir su anticiper les situations litigieuses, l’entreprise peut s’exposer à des pertes financières et / ou structurelles et à la dégradation de son image auprès du public. L’avocat agit en amont en fonction des forces et des faiblesses de la société, des menaces et opportunités légales. La coordination des expertises, du chef d’entreprise et de l’avocat, permet d’intégrer les aspects légaux et environnementaux dans une vision de gouvernance de développement croissant. Ainsi, la personnalisation du conseil juridique, sa parfaite adéquation à l’entreprise et son adaptabilité aux situations futures sont, pour l’entreprise, le gage d’une compétitivité dynamique et durable. »

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Ict & innovation

INTERVIEW Marc Hemmerling – Head of Organisation, Technology & Payment Systems (ABBL)

L’expérience du réseau

➤ L’informatique bancaire doit s’adapter à l’agenda réglementaire communautaire. ➤ Le rôle du CIO est important, mais souffre d’une vision à court terme. ➤ « Le paiement mobile n’en est qu’à ses débuts. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Hemmerling, vous êtes en charge des aspects informatiques au sein de l’ABBL, quel est votre rôle à cet égard ? « Je suis responsable de l’informatique interne de notre association, mais je consacre naturellement aussi une large partie de ma mission aux évolutions informatiques qui touchent nos membres, dont beaucoup sont influencées pas l’agenda réglementaire communautaire. Concernant notre méthode générale, qui s’applique également aux questions IT, nous misons sur une approche à la fois verticale et horizontale. La première se consacre aux différents métiers de la banque tels que le retail banking, le commercial banking et le private banking pour n’en citer que quelques-uns, la seconde aux thèmes transversaux qui concernent les banques dans leur ensemble, comme les paiements électroniques, les standards et l’IT. Il ne nous incombe pas de définir les solutions IT qui doivent être utilisées par nos membres, mais nous jouons le rôle de conseiller quant aux tendances qui peuvent les intéresser. L’IT occupe du reste une grande importance au sein de l’agenda général de l’ABBL. Sans informatique, le développement de la place financière ne serait pas possible, voire n’existerait pas. Quelle est votre méthode pour faire entendre votre voix quant aux projets réglementaires ? « Il est, d’une manière générale, intéressant de noter que les réglementations ne doivent pas être sys té matiquement vues comme contraignantes, mais aussi synonymes d’opportunités. Comme la majeure partie des régulations sont en pro venance des instances européennes, nous consul tons nos membres sur les projets en cours avant d’arrêter notre position et de la partager avec nos collègues européens au sein de la Fédération bancaire européenne. Nous menons également des pourparlers directs avec le ministère des Finances qui est notre principal interlocuteur lorsqu’il s’agit de transposer une directive européenne en droit

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SEPA

L’acronyme de single euro payments area matérialise une volonté européenne de disposer, dès le 1er février prochain, d’une réglementation commune en matière de virements et domiciliations de créances libellés en euro. Contrairement à la mise en place de certaines régulations, cette échéance ne comporte pas de période transitoire. Les banques étant déjà majoritairement prêtes, il revient aux autres acteurs concernés par des domiciliations bancaires (entreprises de télécommunication, fournisseurs d’énergie, associations, commerces, collectivités…) de se mettre en conformité.

national. Notre bureau à Bruxelles est de son côté en contact direct avec les services de la Commission européenne ainsi qu’avec les parlementaires euro péens pour faire entendre notre voix. Comment se sont adaptées les entités bancaires à la vague de régulation connue depuis la crise, notamment d’un point de vue IT ? « Il faut même remonter au début des années 2000 pour retracer le véritable début de la vague réglementaire qui a notamment touché le retail banking. La directive de 2007 concernant l’accès à l’activité des établissements de crédit, transposée en droit national en 2009, a été à cet égard importante. Elle a ouvert l’accès au marché à d’autres acteurs que les banques. La révision de la directive sur les services de paiement voulue par la Commission européenne est l’un des chantiers importants sur lequel nous travaillons, au même titre que le dossier des commissions d’interchange entre banques que les autorités européennes veulent limiter. Un paquet législatif en cours concerne par ailleurs l’obligation de mise à disposition gratuite d’un compte bancaire aux citoyens. Post Luxembourg remplit cette mission au Luxembourg, mais les autorités communautaires veulent préciser quels types de services doivent être délivrés sans frais, ce qui peut potentiellement poser la question du ‘tout gratuit’. D’un point de vue informatique, ce changement réglementaire a demandé le remplacement complet des anciens systèmes de paiement par des systèmes répondant aux normes européennes nouvelles. Quelle est l’évolution du rôle du CIO dans un tel contexte ? « Il est indéniable que la complexité de son rôle est sans cesse croissante. Outre la réglementation, les produits proposés aux clients sont de plus en plus complexes. La réglementation entrainant dans le même temps une certaine harmonisation des pratiques ainsi qu’un niveau de qualité, la différenciation s’effectuera de plus en plus uniquement via les prix proposés. À terme, nous pourrions observer deux types de mouvements au sein du secteur en réponse aux changements réglementaires synonymes d’investissements et de nouvelles organisations internes. Le premier serait de voir des groupes bancaires opter pour une solution commune transnationale. Le second se concrétiserait dans le regroupement de certains acteurs au sein du pays pour mutualiser leurs besoins via un PSF de support. À l’instar de ce que nous avions observé à l’époque avec la création de Cetrel pour exploiter des systèmes informatiques communs nécessaires pour les paiements par cartes des

Le siège de l’ABBL, au sein de la « House of Finance », au Kirchberg. Particularité de l’association comparée à ses pairs à l’étranger, elle compte non seulement des banques parmi ses membres, mais aussi d’autres intermédiaires financiers ainsi que des auditeurs et des cabinets d’avocats.

Parcours

Politique et technique Si l’horloge qui orne son bureau est à l’image d’une mire télévisée, le regard de Marc Hemmerling sur le monde informatique est pourtant loin d’être figé. À 55 ans, il a passé près de 20 ans de sa carrière au sein de Cetrel, dont il fut le CIO. La notion de mutualisation des compétences pour atteindre un objectif lui tient donc à cœur. Une philosophie qui l’anime encore au sein de

l’ABBL qu’il a rejoint en 2006 pour s’occuper des questions informatiques susceptibles de concerner les membres de l’association. Autrefois actif dans la politique locale dans sa commune de Betzdorf, Marc Hemmerling, également membre du comité de direction de l’ABBL, garde une certaine fibre politique au sein de la place financière où il verrait volontiers se former une

consommateurs. Au sein des entreprises, les CIO sont globalement reconnus dans leur rôle, même si cet état d’esprit ne se traduit pas toujours par les décisions adéquates pour leur métier. Le contexte général des affaires dans le monde bancaire pousse en effet les établissements à agir sur une échelle de court terme. Cela peut s’avérer potentiellement problématique, car à côté des actionnaires, les clients attendent régulièrement un renouvellement de l’offre de services qui nécessite pourtant des investissements importants. Que vous inspirent plus largement ces changements à l’échelle de la Place ? « Je pense qu’il faut avant tout garder à l’esprit que la place financière de notre pays est une place intégrée où tous les métiers bancaires et les compétences auxiliaires sont présents. Tous ces acteurs peuvent aussi y recourir pour des services et des infrastructures de base bien développés et de haute qualité. Ces derniers ne sont pas forcément tous les plus profitables, mais ils sont indispensables à son bon fonctionnement. Or le risque est de voir le marché bancaire se rétrécir quant au nombre d’acteurs présents au Luxembourg. Le maintien de ces services de base et la mise en place de nouvelles solutions dépendront aussi des compé-

plateforme IT-Finance pour favoriser l’émergence de nouvelles opportunités, à nouveau via la mise en commun du savoir-faire. Ses missions actuelles concernent notamment les évolutions de la réglementation européenne appliquée au monde de l’informatique. SEPA est l’un des chantiers qui occupe son agenda. T. R.

tences dont disposent les banques. Celles-ci pourraient être tentées de recourir à des services à l’étranger si elles ne les trouvent pas sur place. Quel sera l’impact de la fin du secret bancaire sur les opérations IT ? « Je note tout d’abord que l’échange automatique d’information qui était prévisible n’est de toute façon pas un phénomène nouveau. Certains clients l’ont en effet demandé depuis plusieurs années. Ceci dit, notre rôle est d’être prêts pour l’échéance de 2015, notamment quant au standard qui sera adopté pour fournir les informations aux autorités fiscales. Parallèlement, la mise en place de Fatca nécessite aussi l’adoption d’un modèle de communication. Les banquiers vont donc probablement réclamer qu’un seul modèle soit retenu in fine. Les responsables IT se préparent d’ores et déjà aux nouvelles obligations de reporting qui seront induites par les changements réglementaires et certaines banques utilisent d’ores et déjà des systèmes de reporting sophistiqués. L’un des langages qui pourraient être retenus est l’XBRL, qui est basé sur le XML avec des couches de sécurité supplémentaires. Il est déjà utilisé pour le reporting ‘Corep / Finrep’ des banques vers la CSSF et la Banque centrale du Luxembourg. Nous avions

« Sans informatique le développement de la place financière ne serait pas possible. » Novembre 2013 —

Management Business administration

ICT human resources Communication

Selon une enquête menée conjointement en 2012 par la Fedil, l’ABBL et la Confédération luxembourgeoise du commerce auprès de leurs affiliés (187 sociétés participantes), 417 embauches devaient être réalisées dans les métiers des TIC dans les deux années à venir (contre 188 pour 137 entreprises en 2010).

417

espéré que ce langage soit retenu dans le cadre de la mise en place du plan comptable normalisé, mais l’État ne l’a pas souhaité, estimant qu’il serait trop compliqué à gérer pour les PME. Nous restons toutefois persuadés que l’XBRL, outre pour l’échange automatique d’informations, pourrait être utilisé également par les fonds d’investissement comme langage commun de reporting. Cela faciliterait, par exemple, le travail des auditeurs, d’autant plus qu’il sera utilisé dans le cadre de la future directive Solvency II par de nombreux pays. Qu’en est-il de la mise en place de SEPA (single euro payments area) ? « L’abandon des anciens systèmes de paiement au profit des nouveaux conformes à SEPA au 1er février prochain a été souhaité par la Commission et a été approuvé par les États membres et le Parlement européen. Il faut préciser qu’à compter de cette échéance, les systèmes actuels de virements et de domiciliations des créances libellés en euros ne seront plus valables et ne pourront plus être exploités. Il n’y a donc pas de plan B en la matière. Depuis 2012, nous aidons nos banques ainsi que les acteurs économiques concernés, dont notamment les commerces et entreprises, à se préparer à intégrer les nouvelles normes. Nous remarquons que certaines entreprises les utilisent déjà virtuellement mais, malgré nos séances d’informations mensuelles, il reste du chemin à parcourir pour beaucoup d’entre elles. Le Luxembourg peut-il devenir le hub ICT en Europe comme le souhaitent les autorités ? « Malgré la disparition annoncée du secret bancaire, je reste persuadé que le Luxembourg restera propice pour le développement de solutions IT. Le pays dispose d’une infrastructure de qualité tout en étant bien connecté aux autoroutes de l’information. Nous disposons aussi des data centers nécessaires pour réussir cet objectif. La création de ‘hubs’ spécialisés tels qu’un hub offrant des services de high performance computing (HPC) dont pourraient profiter les acteurs du secteur financier, de la recherche et de l’industrie ou encore celui d’un ‘data hub’ pour gérer les données hautement confidentielles – activité encore plus proche du secteur financier – doit être examinée. Je pense par ailleurs que des réflexions autour de ces hubs devraient être nourries par une discussion entre les acteurs publics et privés, via une plateforme à mettre en place, autour de la finance et de l’IT. Le format d’un cluster, en l’occurrence FinanceIT, serait à mon avis approprié. Les deux domaines sont en effet intimement liés et les expertises gla— Novembre 2013

Marc Hemmerling occupe des fonctions au sein de différentes associations professionnelles, dont la Fédération bancaire européenne (président du comité des systèmes de paiements), XBRL Luxembourg (secrétaire général), ainsi qu’EuroCloud (vice-président) présidée par Amal Choury (photo).

nées de part et d’autre pourraient permettre de favoriser les acteurs déjà établis comme les PSF ou encore d’apporter de nouvelles idées innovantes, par exemple dans le domaine des solutions mobiles. Par ailleurs, l’ABBL participe déjà aujour d’hui activement aux structures ICTLuxembourg ainsi qu’au ICT Cluster actuel. L’idée est lancée. Quelles évolutions sont attendues en matière de paiement mobile ? « Ce type de paiement n’en est qu’à ses débuts. Il ne constitue d’ailleurs qu’une partie de la relation commerciale. Je pense que ce type de moyen sera influencé par l’évolution des besoins tant des commerçants que des clients. Les banques ne souscrivent pas toutes à ces nouvelles technologies mais je pense qu’il est important qu’elles restent, d’une manière ou d’une autre, impliquées dans cette voie. Il ne s’agit pas forcément d’enjeux commerciaux mais bien de présence dans une chaîne de valeur, de l’acte d’achat au paiement. D’autres tendances doivent aussi être considérées à l’aune de notre réglementation comme le ‘crowdfunding’ qui reste encore à découvrir pour les banques. Celles-ci sont contraintes de respecter une réglementation assez stricte en terme d’octroi de crédit, d’où l’émergence de nouveaux acteurs dans ce créneau.

Une photo qui appartiendra bientôt au passé. Le trio de tête de l’ABBL est appelé à être modifié dans les prochains mois, au moins pour deux d’entre eux. Le président Ernst Wilhelm Contzen (milieu) va quitter ses fonctions de CEO de Deutsche Bank Luxembourg au 1er janvier prochain, en restant, a priori, en poste à l’ABBL jusque fin avril 2014. Le CEO de l’association, Jean-Jacques Rommes (à droite), est en partance pour présider le comité exécutif de l’UEL fraîchement créé.

« La confiance est un élément qui restera essentiel dans la relation client, mais elle dépendra en partie de la perception des clients quant à la pérennité des banques. »

Quelle sera la fonction de l’IT bancaire dans les années à venir ? « Il devra jouer un rôle plus important, sur un mode davantage agile afin de répondre aux besoins de la réglementation. Il sera aussi primordial pour les différents acteurs bancaires d’être rapidement sur le marché avec de nouveaux services. La maîtrise des nouvelles tendances sera donc primordiale. Elle passera forcément par des expérimentations, pas uniquement limitées au produit et service lui-même, mais aussi concernant de nouvelles formes de coopérations avec des acteurs non bancaires. La confiance est bien entendu un élément qui restera essentiel dans la relation client mais elle dépendra en partie de la perception des clients quant à la pérennité des banques. Or seules celles qui seront capables d’innover en expérimentant seront à même de poursuivre leur croissance. D’une manière générale, si certaines avancées ou innovations techniques impliquent des coûts dans un premier temps, je pense qu’il faut garder une vue à moyen et long termes pour estimer les bénéfices que l’on pourrait en retirer. »

Comme de nombreux métiers, de la place financière, la fonction de CIO n’est pas épargnée par les changements réglementaires émanant de la crise financière. L’ABBL tente à cet égard d’aider ses membres tout en jouant le rôle de lobbying à l’échelon national et européen. Si les départements informatiques souffrent parfois de visions à court terme, l’association sectorielle veut croire dans l’IT comme un vecteur, à plus long terme, de croissance pour la place financière dans son ensemble. Une vision qui nécessitera une collaboration entre acteurs financiers et IT ainsi que l’expérimentation de nouvelles solutions, selon Marc Hemmerling.

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C’est la part de marché en lignes installées au Luxembourg de Unify lors du premier semestre 2013 (selon MZA Ltd).

4-5

D’ici 4 à 5 ans, plusieurs dizaines d’établissements financiers de la Place disparaîtront (retrait, fusion…), estime Jean-François Terminaux : « Quel intérêt pour le statut PSF ? L’État réagit-il à cela ? »

Lentement mais sûrement Le milieu bancaire s’enrhume et c’est tout le secteur ICT qui tousse. La période de vache maigre est-elle passée ? Certains signes le laissent penser, selon Jean-François Terminaux, managing director de Unify.

Pour Jean-François Terminaux, l’ICT recommence doucement à recréer du contractuel sur des services récurrents.

« Les process de décision sont devenus extraordinai rement longs. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Terminaux, comment va le secteur ICT dans le contexte de morosité économique ? « Sur ces quatre dernières années, il a connu un gros ralentissement lié à une réduction du nombre de clients du secteur bancaire (les fusions et acquisitions ne sont pas étrangères à cette situation), un investissement a minima opéré par les clients du secteur industriel et une diminution des projets étatiques. Des solutions de niche permettent de respirer, mais de manière générale, toute la partie des revenus récurrents (contrats de maintenance, de support, de SLA) a été revue à la baisse. Aujourd’hui, nous recommençons doucement à recréer du contractuel sur des services récurrents. Or, cette baisse du nombre de contrats récurrents touche notre trésorerie. Nous nous sommes donc adaptés dans le but d’optimiser les coûts (travail avec des partenaires, recentrage vers notre cœur de métier) et nous réussissons malgré tout à tirer notre épingle du jeu. Comment percevez-vous l’avenir ? « 2014 sera très certainement une année de transition, les aspects de croissance – modérée – sont plutôt prévus pour 2015. La réalité du marché ne montre pas autre chose. Les grands projets se font toujours aussi rares. Nous sommes dans un monde ‘OpEx’ qui exige de notre part de trouver des investisseurs prêts à nous soutenir. Fort heureusement, les banques s’ouvrent à nouveau et, petit à petit, nous reparlons investissement avec nos clients. Aujourd’hui, les mentalités sont prêtes pour des solutions voix au travers du cloud ; solutions techno— Novembre 2013

Jean-François Terminaux • 45 ans • Managing director de Unify (auparavant Siemens Enterprise Communications depuis décembre 2009 • Global account manager pour ArcelorMittal au sein de Siemens Enterprise Communications depuis 2005

logiques que nous maîtrisons depuis longtemps. Le rapprochement avec un opérateur tel que Telecom Luxembourg nous permet de proposer aux clients une solution clé en main. Les clients ne veulent plus de la technologie pour de la technologie, mais des solutions qui leur permettent d’économiser de l’argent (ou du temps) et des solutions gérées depuis l’extérieur (managed services, cloud, etc.). Vos effectifs doivent-ils s’adapter ? « Oui. Mais il n’est pas facile de trouver de bons commerciaux car nous travaillons dans un secteur de niche. Nos vendeurs doivent avoir un niveau de maîtrise des technologies assez élevé. Force est de constater que le Luxembourg a épuisé les ressources pour les bons profils dans la Grande Région. Nous devons aller les chercher plus loin. Le constat est le même au niveau des profils techniques. Nous avons par exemple embauché deux nouveaux collaborateurs :

l’un est originaire de Lyon et l’autre de Marseille. Il faut, en outre, se préparer à de nouvelles générations de solutions, de nouveaux protocoles et outils de programmation qui viendront vite s’imposer. Les écoles ne sont pas toujours préparées à anticiper les technologies, à intégrer cette notion de vitesse. Dans l’absolu, que faire pour améliorer la situation du secteur ? « Les process de décision sont devenus extraordinairement longs et nous devons revoir de nombreuses fois notre copie. Actuellement, notre visibilité ne va pas au-delà de six mois. Donc, si j’avais une baguette magique, j’accélèrerais la décision, ce qui permettrait de proposer des solutions affinées allant au plus près des besoins métiers des clients et apporter les meilleures réponses aux utilisateurs finaux. Nous pourrions également anticiper au mieux le marché, adapter notre stratégie et définir plus clairement nos besoins RH. »

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interview Thierry van Ingelgom – DRH (Maison Moderne)

Pour une gestion humaine des ressources

➤ Il a professionnalisé la fonction RH qui n’existait pas lorsqu’il est arrivé en 2008. ➤ En un peu plus de trois ans, il a eu à gérer une croissance des effectifs de plus de 100 %. ➤ « Un DRH doit être un manager de proximité, surtout dans une PME. » Interview Jean-Michel Gaudron Photo Jessica Theis

onsieur van Ingelgom, lorsque vous êtes arrivés en juin 2008 chez ce qui s’appelait encore Mike Koedinger Éditions, la société ne comptait qu’une trentaine de salariés. En trois ans, les effectifs ont doublé et aujourd’hui, Maison Moderne emploie 75 personnes. Comment gère-t-on une telle croissance en aussi peu de temps ? « Lorsque j’ai rencontré Mike Koedinger, la fonction RH n’existait pas. Elle était répartie entre différents managers qui n’étaient pas encore membres de la direction ni même associés. Mais il y avait une vision claire et lorsque je suis arrivé, j’ai bien vu que la société avait du potentiel, même si je n’imaginais pas une croissance aussi rapide. Il y a d’abord eu une croissance naturelle organique : l’envie, et même la passion de réaliser de nouveaux projets ont amené un besoin de nouvelles ressources et de nouveaux savoirs. C’est ensuite que la croissance s’est faite de manière plus stratégique. Et pour gérer une telle croissance, il faut deux choses : une vision et une méthode. Quelle est cette vision dans le cas présent ? « Il s’agit de savoir positionner l’entreprise dans ses contextes et savoir où on veut l’amener. Et par ‘contextes’, j’entends non seulement le contexte économique de son activité, mais aussi un contexte plus social. Car l’idée est d’ouvrir au maximum nos recrutements auprès de personnes résidentes déjà intégrées dans le tissu luxembourgeois. Et la méthode ? « Un DRH ne doit évidemment pas s’intéresser uniquement à l’avenir de l’entreprise, il faut aussi rester attentif au présent, c’est-à-dire aux collaborateurs déjà en place. D’où l’intérêt d’appliquer un modèle transversal tel qu’Ardan (acronyme de ‘Acquisition, Rétribution, Développement, Animation, Négociation, ndlr). Il couvre le recrutement, la politique salariale, la gestion des carrières, la communication et la gestion des conflits, c’est-à-dire toutes les activités clés de

— Novembre 2013

Management Business administration ICT

Luxembourgeois 11,6% Coréens 1,4% Italiens 2,9%

Depuis de nombreuses années, Thierry van Ingelgom est très impliqué dans l’organisation du festival Ward’In Rock qui se déroule sur deux jours à la fin de l’été.

la fonction RH. Mais au modèle Ardan j’ajouterai une dimension supplémentaire, qu’il ne faut pas négliger dans une PME en pleine croissance : un autre A, pour Administration. Si, à l’origine, la fonction RH est une fonction administrative de gestion du personnel, celle-ci a ensuite évolué naturellement autour notamment des notions de motivation, de fidélisation, de gestion des talents ou encore de développement personnel. Mais du coup, j’ai le sentiment que cette notion ‘administration’ a parfois été oubliée. Or, cette fonction RH s’inscrit aussi dans un cadre légal et il s’agit de veiller ‘à faire les choses’ de manière conforme et lisible. C’est sans doute une des premières missions d’un DRH qui entre dans une PME au sein de laquelle la fonction RH n’a pas encore été professionnalisée – et c’était le cas ici – de mettre de l’ordre dans tous les dossiers. J’entends par là toutes les données contractuelles, historiques et légales des salariés. Mais cela concerne aussi le suivi de leurs attentes, par exemple en termes de désirs d’évolution et de développement personnel, ainsi qu’un état des lieux des ajustements opérés au fur et à mesure. Cette partie de la fonction n’est sans doute pas sexy, mais elle est essentielle, car elle permet de tracer et d’accompagner le parcours de chacun au sein de l’entreprise. Une fois que la vision est identifiée et la méthode établie, comment doit s’articuler la fonction du DRH ? « Elle doit d’abord s’appuyer sur une réelle complicité avec le CEO au sein du comité de direction. C’est indispensable. Si les deux ne peuvent pas travailler en confiance, rien ne peut fonctionner : confiance du CEO dans la technicité du DRH ; confiance du DRH dans la capacité du CEO à mener l’entreprise là où il a décidé de la mener ; et puis aussi confiance du DRH dans les collaborateurs qui font la société. Confiance ne veut pas dire naïveté. Il s’agit de bien identifier les ambitions, les aspirations et les moteurs de chacun, ce qui permet de comprendre les enjeux et d’agir, parfois de réagir, avec réalisme et efficacité. Derrière chaque action de chaque collaborateur, en dehors du simple besoin alimentaire, il y a évidemment d’autres enjeux. Il faut en être conscient et bien le comprendre. Le DRH se positionne donc comme un relais essentiel entre les collaborateurs et le CEO… « Je dirai qu’un DRH est à la fois un ingénieur du son et un thermomètre. Il est branché sur ‘radio couloir’ en permanence, il suit les émissions et il entend les fréquences parasites. Et en même temps, il doit être capable de saisir la température de l’entreprise pour mieux pouvoir la réguler.

human resources Communication

Britanniques 2,9% Belges 20,3% Allemands 2,9% Estoniens 1,4% Français 56,5%

À l’image de l’économie luxembourgeoise, les effectifs de Maison Moderne sont très cosmopolites. Les Français y sont majoritaires, devant les Belges. Mais les Luxembourgeois représentent la 3e force de travail de la société.

Parcours

Rock en stock Éducateur spécialisé en accompagnement psychoéducatif (CFEL – Liège), Thierry van Ingelgom, 48 ans, a débuté sa carrière en étant, pendant plus de six ans, éducateur spécialisé dans les secteurs de l’accueil pédagogique d’urgence, ensuite de l’aide à l’intégration pour adultes déficients mentaux, en Belgique. Il est arrivé au Luxembourg en janvier 1995, devenant chargé de direction adjoint auprès de l’asbl OPE. Pendant 13 ans et demi, il sera en charge de la gestion de personnes et de projets dans le

domaine associatif, « dans des contextes organisationnels complexes et impliquants », précise-t-il. Dans le même temps, il complète sa formation en suivant, tout d’abord, avec un diplôme en Management des Ressources humaines (major de promotion) suivi à l’ICN Business School de Nancy (2004-2005), puis un Master2 Droit, Économie, Gestion, spécialité Gestion RH et Organisation à l’Université Nancy 2. C’est dans cette période, en juin, qu’il devient le premier DRH de Mike

Il peut évidemment arriver que les avis du DRH diffèrent de ceux du CEO. Des compromis sont alors nécessaires, la difficulté principale étant évidemment de faire correspondre les besoins des collaborateurs avec les objectifs de l’organisation. Il faut savoir trancher avec bon sens et rester droit. C’est un exercice d’équilibriste. Comment cette croissance organique s’est-il concrétisée sur le terrain ? « J’étais issu d’un milieu professionnel totalement différent, puisque je venais du secteur social qui était subsidié et je suis arrivé de plain-pied dans le secteur privé où chaque euro se gagne. J’ai aussi rencontré des métiers que je ne connaissais pas à la base : graphistes, chargés de clientèles, journalistes… Il a donc d’abord fallu aller aussi à la rencontre de tous ces métiers, savoir comment fonctionne une maison d’édition, savoir qui fait quoi à quel moment. Cela a permis de mieux définir le profil des nouveaux postes à pourvoir. Sur cette base-là, nous avons établi, pour ces nouveaux emplois, une job description complète, détaillant

Koedinger Éditions, devenu Maison Moderne en 2010. Un changement auquel il participa activement en devenant associé de la société. Marié et papa de Noé, Théo et Élie, il voue une grande passion éclectique pour toutes sortes de musiques. Au point d’être très largement impliqué dans l’organisation du Ward’in Rock Festival dont la 17e édition, fin août, a de nouveau attiré quelque 10.000 festivaliers en deux jours à Wardin (commune de Bastogne). J.-M. G.

le profil de compétences, le parcours de formation, mais aussi les résultats attendus de chacun de ces métiers. Très souvent, ce point-là manque dans de telles job descriptions. L’étape suivante a alors été de rédiger les offres de recrutement. Sur ce point, je suis plutôt partisan d’une offre d’emploi claire et détaillée, permettant la meilleure identification possible auprès des candidats à qui elle s’adresse. Vient alors la rencontre avec les candidats lors des entretiens d’embauche. Une étape cruciale ? « Oui, cruciale ! Ce sont évidemment des moments essentiels, puisqu’ils impliquent l’avenir des deux partenaires. Le premier filtre de l’annonce est évidemment important, mais il ne suffit pas. Il y a aussi deux écoles en matière d’entretiens : il y a ceux qui disent qu’il faut tout de suite aller à l’essentiel et aller vite pour poser les bonnes questions et éliminer tout de suite ceux qui ne correspondent pas au profil recherché. Ce n’est pas faux, bien sûr, mais lorsqu’on identifie un candidat qui semble pouvoir faire affaire, il est alors essentiel de faire vraiment connaissance.

« La recherche du bonheur au travail est un vaste chantier. Mais cela reste tout à fait possible ! » Novembre 2013 —

Management Business administration ICT

human resources Communication

La progression des effectifs de Maison Moderne est continue. Entre 2008 et 2011, les effectifs ont doublé. Entre 2007 et 2013, ils ont presque triplé.

62 50

Ces dernières années, les différentes publications de Maison Moderne ont connu beaucoup de succès dans des concours internationaux de corporate publishing, communication, journalisme ou design éditorial. Au total, une trentaine de récompenses occupent tout un pan de mur au rez-de-chaussée des locaux de la société.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ce n’est pas le tout de se dire qu’on est en présence du meilleur candidat pour un poste, il faut que dans le même temps, le candidat puisse aussi se dire que la société représente le meilleur employeur possible pour lui. Il est donc essentiel de pouvoir se donner le temps de la rencontre. C’est là que commence véritablement ce que j’aime appeler la gestion humaine des ressources : une vraie rencontre relationnelle. Le but recherché est de travailler ensemble : le DRH, en quelque sorte, ‘achète’ des compétences que, en face de lui, une personne lui vend. Il s’agit donc de se ‘séduire’ mutuellement, mais attention, sans jamais maquiller la réalité. Et ceci vaut pour les deux parties. Cela me donne l’occasion de constater que si le candidat, souvent, a une bonne connaissance de ses attentes, ses ambitions, voire son plan de carrière, il est parfois mal, voire très mal, préparé aux entretiens et ne connaît pas toujours bien les attentes de la société où il postule. Sans parler des dossiers de candidatures, qui en terme de marketing personnel manquent souvent sérieusement de consistance. La rencontre avec le DRH est fondamentale et c’est une des responsabilités du DRH, en tant que premier ambassadeur de l’entreprise, d’en dresser un portrait le plus juste, sans hypocrisie ni en rendant les choses plus belles qu’elles ne sont. Il s’agit de ne pas mentir, y compris de mettre le doigt sur les exigences de l’entreprise. Oui, Maison Moderne est une entreprise très exigeante qui nécessite une véritable envie de s’engager à fond. Ce n’est pas juste une belle maison d’édition qui gagne des prix prestigieux. C’est le fruit d’un véritable investissement et d’une vraie énergie à dépenser.

Vers quoi la fonction de DRH tend-elle à évoluer, selon vous ? « Dans un contexte économique des plus tendus où les exigences pour perdurer sont de plus en plus fortes, la recherche du bonheur au travail est un vaste chantier. Mais cela reste tout à fait possible ! C’est à mon sens ce vers ‘quoi’ un DRH doit s’attendre à évoluer dans les prochaines années. On en revient alors à l’absolue volonté d’une gestion humaine des ressources, qui n’est pas un concept révolutionnaire en soi. Ceci dit, l’entreprise reste un organisme vivant, un village, parfois une ville, où le respect des règles communes est indispensable…

Vous parlez des recrutements. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui sont déjà en place ? « Nous continuons évidemment à nous investir dans le développement des hommes et des femmes qui sont là et nous nous efforçons de communiquer vers où nous voulons aller, ensemble, avec ceux qui veulent réellement s’investir. C’est aussi là que commencent la structuration et la formalisation des plans de formation. Cela passe également par des entretiens annuels très structurés qui ponctuent un management de proximité tout au long de l’année.

Le bonheur au travail ? N’est-ce pas une utopie ? « Non, j’y crois. Cela passe notamment par la créativité organisationnelle. Je crois aussi dans la capacité d’engagement des collaborateurs pour un projet commun. Il s’agit d’imaginer des contextes possibles, donnant la parole aux collaborateurs, sollicitant leurs idées et avis. Ceci peut se faire par exemple via des cercles de qualité, où se posent des bonnes questions et d’où sont tirées des actions à mener, validées ensuite en fonction des moyens et des sujets… Ce n’est pas utopique. Il faut juste oser.

Comment considérez-vous, globalement, la fonction de DRH ? « Un DRH doit avant tout permettre de faire avancer collectivement les individualités. Il doit être un manager de proximité, surtout dans une PME, et accompagner les managers opérationnels pour qu’ils le deviennent aussi… Par ailleurs, vis-à-vis de la direction, un DRH peut être

Sur ces cinq années et demie de présence au sein de Maison Moderne, quel bilan tirez-vous ? « C’est évidemment une très belle aventure humaine avec, en point d’orgue, quelques belles réalisations, en particulier la professionnalisation du service RH et la mise en place de process et d’actions qui ont fait leurs preuves, portés par des valeurs communes

— Novembre 2013

le fou du roi des temps modernes, puisqu’il dispose d’une forme de contre-pouvoir dans la profondeur de la relation de confiance entretenue avec le CEO. L’important est alors de savoir communiquer de manière transparente, sans détour, mais avec tact. Quelles sont les qualités majeures requises ? « Pour commencer, compter parmi ses amis Chuck Norris ! Non, plus sérieusement, il est important d’appliquer le principe de Socrate ‘Connais-toi toi-même’, indispensable pour assurer et assumer des décisions difficiles et sensibles. Le DRH n’est pas là pour plaire, ni pour se faire des amis. Ce qui n’empêche évidemment pas l’empathie. Et c’est aussi là où l’humour, utilisé avec prudence, peut permettre de dédramatiser. L’honnêteté et l’engagement sont également deux vertus majeures que je revendique.

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La gestion des ressources humaines s’articule, pour une grande partie, autour du modèle Ardan (Acquisition, Rétribution, Développement, Animation, Négociation), auquel s’ajoutent des composantes R&D, systèmes d’information et RSE.

« DRH, c’est un exercice d’équilibriste. » et partagées. Tout ceci ne s’est évidemment pas fait sans accroc, mais je pense que nous – et moi le premier – avons appris à apprendre de nos erreurs. Mon père me disait souvent ironiquement : ‘Celui qui ne travaille pas ne risque pas de casser quelque chose !’ Ne pas oser commettre des erreurs, c’est risquer ne pas réussir. Par ailleurs, la vie recommence tous les matins... Je pense que, aujourd’hui, Maison Moderne peut s’appuyer sur une structure RH interne solide, efficace et rodée. Le groupe peut encore davantage aller de l’avant et se concentrer sur son core business. »

Lorsqu’il a pris, en 2008, les fonctions de DRH de Mike Koedinger Éditions (devenu Maison Moderne en 2010), Thierry van Ingelgom a découvert un univers nouveau et une entreprise en pleine expansion qui a vu ses effectifs doubler en trois années. Un défi rendu possible par la mise en place d’une organisation professionnelle des ressources humaines portée par un management de proximité.

Training makes the difference! Analyse de l’éligibilité des OPCVM et autres OPC en tant qu’investissements pour un OPCVM soumis à la partie I de la loi du 17 décembre 2010 7 novembre 2013

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Bâle III et CRD4/CRR 14 novembre 2013

Important changes in VAT in 2014

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Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ? 5 février 2013

New Invoicing Directive 2013

Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

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Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

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Management Business administration ICT

anaLyse

human resources Communication

150 %

Le nombre de placements chez Greenfield a augmenté de 150 % depuis 2011.

Le nombre d’emplois dans les secteurs financiers et dans l’assurance a continué d’augmenter tout au long de la crise financière. Aujourd’hui, on a 3 % d’emplois en plus qu’en 2010.

La valeur humaine La situation économique a conduit les entreprises à repenser la richesse humaine. Elles sont ainsi devenues plus exigeantes, ce qui n’est pas pour déplaire à Courtney Charlton, directeur de Greenfield, qui voit dans cette évolution une opportunité pour le secteur.

Courtney Charlton observe que les exigences sont élevées et ne doivent rien au hasard.

« Certains adoptent des méthodes qui ternissent l’ensemble de la profession. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Charlton, comment a évolué la vision RH ces dernières années ? « Le scandale Lehman Brothers a marqué une rupture dans notre secteur. Les entreprises ont repensé leurs RH, reconsidérant la ‘valeur’ des collaborateurs et des candidats. Entre fin 2008 et mi-2010 la pression était à son apogée, matérialisée par une intensification des évaluations et des réflexions en amont : a-t-on vraiment besoin d’un nouveau collaborateur ? Peut-on redistribuer les tâches après un départ ? Est-ce opportun d’outsourcer, le cas échéant hors du pays ? Avant, un employeur demandait que son futur collaborateur ait de l’intelligence et une maîtrise des langues véhiculaires, mais était plus tolérant quant à la maîtrise des tâches demandées. Il n’était pas fondamentalement nécessaire de correspondre point par point au profil exigé. Aujourd’hui, ces exigences sont élevées et ne doivent rien au hasard. Il faut maîtriser 100 % des compétences requises ! Un recruteur doit être convaincu d’avoir la bonne personne en face de lui, celle à même de réaliser intégralement toutes les fonctions liées à son poste. C’est aussi votre perception de l’avenir ? « On va dans ce sens. De ce fait, nous avons adapté nos services aux exigences des clients. L’évaluation des candidats est plus poussée, sur les compétences, le niveau technique, les capacités linguistiques, la personnalité, les valeurs ou la culture commune. Nous nous attachons également à fournir des services qui anticipent les besoins des clients. Greenfield a développé des tests plus poussés, de personnalité, — Novembre 2013

Courtney Charlton • 35 ans • Directeur de Greenfield depuis 2008

de comportement, etc., qui permettent d’encore mieux cerner les candidats. Dans un marché où il y a quelque 90 sociétés de recrutement, anticiper les besoins des clients est une nécessité. Le challenge est intéressant et représente une opportunité de constamment progresser pour offrir des services toujours plus développés et de très haut niveau. Quelle est pour vous la définition d’un bon recruteur ? « Avant la crise, beaucoup de personnes ont été embauchées dans notre secteur. Beaucoup l’ont depuis quitté, car elles ne répondaient pas réellement aux exigences du métier. Pour notre part, un bon collaborateur-recruteur ne doit pas déroger à trois critères non négociables : connaître le client, anticiper ses besoins et y répondre le plus justement (ce qui ne signifie pas répondre à toutes les demandes sans analyse, car parfois les demandes sont en décalage par rapport aux besoins et il faut pouvoir le dire) et enfin faire preuve

d’enthousiasme, d’engagement – en d’autres termes, prendre du plaisir à travailler parmi nous. L’importance des langues va également croissant, avec une priorité pour les langues véhiculaires du Benelux. Mais on peut penser que certaines langues orientales vont gagner en importance. Que changeriez-vous au secteur pour l’améliorer ? « Notre secteur se développe dans un marché libre, ce qui est très positif. Cependant, revers de la médaille, certains cabinets de recrutement adoptent des méthodes qui ternissent l’ensemble de la profession. Nous avons constaté entre autres que quelques sociétés piochaient des CV sur Monster par exemple à l’insu du candidat. Il est ainsi déjà arrivé qu’un candidat, ayant choisi nos services, ait été proposé au même client par un autre cabinet. De quoi poser de légitimes questions. Donc, si j’avais toute latitude, je mettrais en place quelques règles de bonne conduite, au sein d’un marché qui doit rester libre par ailleurs. »

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Management Business administration ICT

human resources Communication

Carrières

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Alexandra Portocallis, 34 ans (ex-New Spirit), vient de rejoindre Brain & More en tant que chef du marketing, s’occupant notamment des salons et produits organisés par la société. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Marc Ketter a rejoint le groupe de construction CDCL pour y diriger la filiale CDCL Promotions créée fin 2012 et dédiée à la promotion immobilière. Âgé de 45 ans, il a occupé, en 17 ans, de nombreuses fonctions au sein de la Banque de Luxembourg, dont celle de secrétaire du conseil d’administration. Membre de la direction depuis 2008, il y était, depuis 2012, responsable des services aux entreprises.

Après plus de quatre années et demie passées en tant que partner chez Mazars Luxembourg, Laurent Decaen rejoint Grant Thornton Luxembourg. Âgé de 46 ans, il y prend les fonctions de partner audit.

Thierry López, 43 ans, a rejoint la Bil en tant que head of risk management. Il était précédemment partner chez PwC Luxembourg, en charge des services de Risk Management, Governance et Basel / CRD.

Sufian Bataineh (ex-Thiesen Law et Wildgen & Partners) a rejoint l’étude d’avocats d’affaires OPF Partners en tant que counsel au sein du département Banking & Finance. Âgé de 40 ans, il est spécialisé en droit bancaire et financier, en finance islamique et en fonds d’investissement.

Jean-Marie Marmillon est le nouveau CFO d’Orange Luxembourg. Âgé de 36 ans, cet ancien d’Andersen, entré au sein du groupe France Telecom – Orange en 2004, était, depuis trois ans, directeur du contrôle de gestion d’Orange Dominicana.

Donata Grasso, avocat à la Cour, rejoint Kleyr Grasso Associés en tant que counsel. Âgée de 40 ans, elle a effectué toute sa carrière auprès du cabinet Zeyen Beghin Feider (devenu Allen & Overy Luxembourg en 2000).

Rémi Meunier, 37 ans, est le nouveau country director de NextiraOne PSF Luxembourg. Il a été promu à ces fonctions après presque deux années passées en tant que head of IT, service and performance management.

— Novembre 2013

Elsa Kremser, 29 ans (ex-Angels), rejoint la société spécialisée en autopartage City Mov’ au poste de communication & marketing manager. Murielle Pignolet, 29 ans, a été promue manager au sein de l’agence de relations presse et de relations publiques Keep Contact Luxembourg où elle était arrivée en 2011. Sabrina Fried, 39 ans (ex-KPMG), a rejoint Greenfield en tant qu’associate consultant au sein de l’équipe Contrôle / Comptabilité. Aurélia Cohrs, 30 ans, a été promue associée au sein de l’étude Turk & Prum où elle est active depuis 2007.

Management Business administration ICT

Arrivé chez Cetrel il y a un an en tant que head platform development, Daniel Von Aesch intègre le comité de direction où il succède à Manuel Fischer. Âgé de 42 ans et fort de 16 années d’expérience passées en tant que head business engineering auprès de Six en Suisse, il assume désormais le rôle de COO.

Colette Mousset, spécialisée en droit du travail et de la sécurité sociale, a rejoint Securex Luxembourg en tant que legal advisor, après sept années passées chez Securex Belgique.

Arthur Gobel, 37 ans (ex-Deloitte Paris puis STC Partners), a rejoint EY Luxembourg en tant que directeur au sein du département Transfer Pricing.

Christèle Patel a rejoint BDO en qualité de senior manager au sein du département Audit. Ces six dernières années, elle était responsable du département Organisation et contrôle chez SGG.

pour la division Tubular Products. Anne Theres Wildner, 36 ans, a rejoint Link Management aux fonctions de head of appraisals and due. Cette ancienne senior business development manager chez Artnet a également passé plusieurs années chez Axa Art, Marsh et SplitArt en tant qu’art services manager.

Suite à la nomination de Luciana Restivo en tant que directrice commerciale, Francis Gasparotto, 44 ans, occupe désormais à plein temps les fonctions de directeur associé au sein de Maison Moderne Media Sales, la régie commerciale du groupe de médias Maison Moderne (éditeur, entre autres, de paperJam).

Le cabinet d’avocats MNKS a nommé Sébastien Gérard, 42 ans, au poste de chief financial officer. Il y occupait, depuis octobre 2012, les fonctions de directeur financier.

Linklaters renforce son département Corporate / Fusions-acquisitions avec l’arrivée de Peter Goes au rang d’associé. Entré au sein du groupe en 2005 et fort de plus de 25 années d’expérience, il était, ces dernières années, associé du bureau de Pékin de la firme.

Carole Wintersdorff, 43 ans, a rejoint la Bil en tant que secrétaire général. Elle était précédemment head of legal and compliance d’ArcelorMittal à Luxembourg

Steven Moerman a été nommé au poste de directeur de la filiale Belux de CA Technologies. Il occupait, depuis sept ans, la même fonction pour le compte de BMC Software.

bande Vinoteca_PaperJam_0.2.pdf

9/19/13

human resources Communication

L’architecte Anni Berg, 33 ans (ex-Atelier d’Architecture et de Design Jim Clemes), vient de rejoindre M3 Architectes. Maxime Morin, 20 ans, a été recruté par Itrust Consulting en tant que pentester pour renforcer l’équipe Hacking de la société. Vanessa Hansen, 24 ans (ex-Bureau d’information du Parlement européen au Luxembourg), rejoint l’agence de relations presse et de relations publiques Keep Contact en tant que chargée de projets. Steve Gastl, 26 ans (ex-PwC), a rejoint Alpha Financial Markets Consulting à Luxembourg en tant qu’analyste.

Après ses études en design et communication à l’Akademie U5 à Munich, Sandy Lepore, âgée de 25 ans, a rejoint l’équipe graphiste de Brain & More. Camelia Craciun, 30 ans (ex-Robert Walters), a rejoint Greenfield en tant que senior consultant en charge de la partie bancaire et finance opérationnelle.

2:14 PM

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Novembre 2013 —

Ready to become a leading player?

Intertrust has been setting the standard in trust and corporate services for more than 60 years. Thanks to our commitment to our clients and a constant focus on quality, we have stayed at the top of our industry. Intertrust professionals are proud to provide high quality services. Our drive and ability to get things done to a very high standard combined with our professional knowledge and services enables us to make a mark in our industry. We provide services to a diverse client base, including some of the world’s largest and most reputable multinational corporations, financial institutions, alternative investment funds, entrepreneurs and their advisors from around the world. In this environment every day offers exciting new challenges and opportunities. With Intertrust’s international presence and diverse services you have the chance to get to know different parts of the organisation and to find the career path that is right for you.

jurisdictions, such as Luxembourg, The Netherlands and Cayman Islands. With over 1,450 colleagues in 33 offices in 24 countries, we are a truly global company. People are our key asset. More than any other players in our industry, we make substantial investments in the development of our people. Meeting and cooperating with colleagues and clients from all over the world, you will become part of a diverse and multicultural group, where individual growth is encouraged. Following the acquisition of ATC, the combined group will operate under the Intertrust brand as of 2 December 2013 and will be moving to one location in Luxembourg in the beginning of 2014. This will enable to combine our strengths and work as one company to strive for the best reputation worldwide. While we are integrating the two companies, we continue to grow our team by looking for the best people in the industry to serve our clients.

We work as one global team

Are you interested in joining us? Please see our vacancies below.

Relationship Officers

(Senior) Accountants

The Relationship Officer is in charge of the day-to-day management of client

The (Senior) Accountant handles all aspects of clients’ financial administration and

companies by managing the general financial, legal, bookkeeping, fiscal and

fiscal declarations. He/she is the main contact person for establishing the clients’

compliance aspects of these companies (Soparfi, SPF, SICAR, etc.). He/She

balance sheets and for preparing the financial information required by banks,

independently calculates tax provisions and establishes corporate income returns.

administrations and auditors. He/she keeps the clients’ books, prepares corporate

Collaboration and partnership are key elements in our strategic orientation. The acquisition of ATC group in August this year was an important step in Intertrust’s successful growth strategy, focusing on becoming the quality leader in key

tax returns, establishes tax provisions and advises clients in accounting and financial Requirements: University degree in finance or law (with accounting background)

matters. As Senior, you coach several junior profiles.

or a professional diploma in accounting with a first experience in a trust, audit or law firm or financial institution. Rigorous and organised, you have excellent

Requirements: A professional diploma in accounting (Bac+2/3) or a university

communication and customer-service skills and are autonomous and proactive with

degree in economics or finance, with several years of experience acquired within a

a can-do attitude. Fluent in English and/or Portuguese; a good working knowledge

trust, audit or law firm or a financial institution. Rigorous and very organised, able to

of another language is an asset.

work autonomously. Fluent in English and/or French; a good working knowledge of another language is an asset.

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ADVERTORIAL

Team Manager

Senior Relationship Managers (Dutch speaking)

The Team Manager manages and supports a team which executes trust and

The Senior Relationship Manager builds and maintains strong relationships with

corporate services assignments for new and existing clients and ensures realisation

prospects and (inter)national clients to develop business opportunities and maximise

of team objectives in line with the strategy of Intertrust. He/she is also in charge

sales revenues. Together with our internal specialists (compliance and legal), he/

of maintaining relations with clients, intermediaries and (internal) specialists

she ensures the client acceptance procedures are fully respected. He/she sets up,

and participates in market development activities. He/she acts as authorised

optimises and manages corporate and private legal structures on a day-to-day basis,

representative of the teamâ&#x20AC;&#x2122;s client companies and actively participates in board and

taking into consideration the financial and fiscal aspects.

shareholder meetings. Requirements: Academic background with a degree in business management, law Requirements: University degree in economics, law or accounting, with at least

or finance with at least five to eight years of experience acquired within the trust

three years of relevant managerial position experience within the trust and

and corporate services business. Sound knowledge of Soparfi, SPF, SICAR, etc., as

corporate services business. Sound knowledge of Soparfi, SPF, SICAR, etc., as well as

well as of Luxembourg corporate law and taxation. Rigorous and organised, you

of compliance requirements and Luxembourg corporate law and taxation. Rigorous

have excellent communication and customer-service skills and are autonomous

and organised, you have excellent communication and customer-service skills and

and proactive with a can-do attitude. Fluent in English and Dutch; a good working

are autonomous and proactive with a can-do attitude. Minimum bilingual level of

knowledge of another language is an asset.

English; a good working knowledge of another language is an asset.

Corporate Lawyer

Business Development Manager

The Corporate Lawyer drafts, assesses and/or reviews contracts and/or legal

The Business Development Manager identifies new business opportunities and

documents and maintains proper (legal) records of all actions taken with client

focuses on business development under the supervision of the Commercial Director.

companies by liaising with clients and internal and external parties. He/she is

He/she actively expands the (inter)national intermediary/partner and client

responsible for coordinating compliance, intake and liquidation procedures with

portfolios by pitching to prospects and identifying opportunities for up/cross sell

Senior Corporate Lawyers and/or Team Manager/Director. He/she also works

for existing clients. He/she regularly uses commercial tools for reporting on the

together with the team to answer daily legal queries for specific client companies

development efforts.

and creates commercial opportunities with the Team Manager / Director. Requirements: Corporate law or international tax background with a minimum Requirements: Master in Law (corporate/tax) with two to five years of relevant

of five years of relevant experience in business development (trust company

Luxembourg experience (domiciliation experience would be an advantage).

experience is considered an advantage). Sound understanding of Intertrustâ&#x20AC;&#x2122;s

Sufficient knowledge of corporate governance and international tax law as well as

client focus, products and services and complete understanding of international

a clear understanding of Luxembourg and international company laws. Rigorous and

structuring for corporate clients, including tax and legal perspectives. Rigorous

organised, you have excellent communication and customer-service skills and are

and organised, you have excellent communication and presentation skills and are

autonomous and proactive with a can-do attitude. Fluent in English; a good working

knowledge of another language is an asset.

Account Managers The Account Manager is in charge of maintaining proper records for all financial transactions of client companies and preparing financial statements, CIT and/or VAT returns and cash flow reporting. He/she co-operates closely with the team, the clients and third parties to ensure all queries are handled and creates commercial opportunities with the Team Manager/Director. Requirements: University degree in economics, accountancy or business

To apply:

administration with two to five years of relevant experience in an international audit

As a trust company, we offer a competitive salary package and a challenging job in

or trust company. Sound understanding of accounting techniques and procedures,

the Intertrust Group.

as well as of international tax law. Additional experience in working with Alternative

For additional information, please visit our website: www.intertrustgroup.com.

Funds (CIF, SIVAC, SICAR) is a plus. Rigorous and organised, you have excellent

Candidates should apply in English, enclosing their curriculum vitae:

communication and customer-service skills and are autonomous and proactive with

by email to: lux-hr@intertrustgroup.com.

a can-do attitude. Fluent in English; a good working knowledge of another language

or by mail to: Intertrust (Luxembourg) S.A. - Human Resources Recruitment.

is an asset.

65, boulevard Grande-Duchesse Charlotte, L-1331 Luxembourg

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Management Business administration ICT

human resources Communication

Jean Elia succède à Henri Driessens au poste d’administrateur délégué de Sogelife, la compagnie d’assurance vie du groupe Société Générale au Luxembourg. Âgé de 43 ans, il compte plus de 18 ans d’expérience dans les assurances, notamment dans l’assurance vie. Il avait rejoint le groupe Société Générale en 2000. Depuis 2009, il était administrateur directeur général de La Marocaine Vie, la compagnie d’assurance du groupe au Maroc.

Olivier Nardi vient de rejoindre Deloitte Luxembourg en tant que directeur au sein du département Tax. Âgé de 40 ans, il dirigeait, depuis trois ans, la société Sigma Conso Luxembourg.

Marc Pirotte, 36 ans, vient de rejoindre ISS Luxembourg où il dirigera, en tant qu’operations manager, le département Support Services et la filiale Lux Intérim. Il était depuis neuf ans chez ManpowerGroup Belgium, où il a occupé différents postes opérationnels.

Jeannette Vaude-Perrin rejoint l’étude d’avocats Luther en tant que counsel au sein du département Fonds d’investissement. Elle était, depuis plus de trois ans, senior advisor chez Arendt & Medernach et compte plus de 14 ans d’expérience (Clifford Chance, RBC Dexia...) dans l’industrie des fonds private equity et real estate.

PwC Luxembourg renforce son offre de services en structuration de patrimoine privé avec l’arrivée d’Alain Meunier au rang d’associé. Il compte près de 18 années d’expérience en structuration patrimoniale pour des investisseurs privés acquises en banque d’affaires.

— Novembre 2013

Guy Hellinckx rejoint la toute jeune étude d’avocats Alves & Martinot en tant qu’associé, spécialisé en droit bancaire et financier et droit des entreprises. Âgé de 42 ans, il compte une vingtaine d’années d’expérience acquises notamment auprès de différentes institutions européennes.

Chan Park rejoint Molitor Avocats à la Cour en qualité d’associé au sein du département Corporate & M&A. Il était, depuis début 2012, counsel chez D.Law après presque quatre ans comme director chez Deloitte.

Luciana Restivo, 41 ans, a été promue directrice commerciale au sein de Maison Moderne Media Sales, la régie commerciale du groupe de médias Maison Moderne (éditeur, entre autres, de paperJam). Elle conserve dans le même temps la responsabilité commerciale du magazine anglophone Delano qu’elle prend en charge depuis son arrivée au sein de la société à l’automne 2010.

Véronique Poujol est venue renforcer l’équipe rédactionnelle de paperJam. Cette journaliste d’expérience, également correspondante de l’Agence France Presse (depuis 1992) au Luxembourg, travaillait, depuis fin 2000, au Lëtzebuerger Land, après avoir dirigé, pendant cinq ans, la rédaction d’Agefi Luxembourg.

Rodrigo Lima, 41 ans, revient chez M3 Architectes après plusieurs années passées au Portugal où il a exercé dans plusieurs bureaux d’architectes puis comme indépendant. Xavier Vanneste, spécialisé en Microsoft Sharepoint, vient de rejoindre Delaware Consulting Luxembourg aux fonctions de SharePoint team leader. Charlotte Hansen, 25 ans (ex-Makana), rejoint l’agence Viridis Communication au poste d’account manager.

Âgée de 30 ans, Theresa Fritzsche (ex-Groupon en Allemagne) intègre l’équipe commerciale de Brain & More. Laurent Mathékowitsch, 28 ans (ex-MercedesBenz Luxembourg et RAK Porcelain Europe), vient de rejoindre Brain & More en tant que chef de projet concernant le PR et la publicité.

Thursday Business Breakfast 3 conférences à l’attention des responsables RH et Marketing dans un cadre exceptionnel

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RENDEZ-VOUS LES JEUDIS DURANT LE MOIS DE NOVEMBRE 2013

communication marketing

interview Nathalie Goergen – Responsable communication (CSL)

Informer et mobiliser

➤ La Chambre des salariés a mené une vaste campagne de communication à l’occasion des élections sociales de novembre 2013. ➤ D’autres messages sont diffusés en parallèle : informatifs et corporate pour la CSL et plus promotionnels pour le Luxembourg Lifelong Learning Center. ➤ « La CSL fonctionne comme la Chambre des députés. » Interview Frédérique Moser Photo Jessica Theis

adame Goergen, comment avez-vous préparé la « campagne 2013 » de la CSL, à l’occasion des élections sociales de novembre ? « La stratégie marketing et communication ainsi que notre ‘étude de marché’ et l’analyse SWOT ont été définies au préalable, par nos soins. Nous étions, en décembre 2012, à la recherche d’une agence de communication qui puisse bien cerner notre problématique et nos objectifs, pour élaborer et réaliser une stratégie de création et nous proposer un média plan performant. Il s’agissait de faire comprendre les enjeux des élections sociales aux 450.000 salariés travaillant au Luxembourg. Nous avons donc lancé un concours d’agences, afin d’opérer une sélection sur base d’un concours d’idées et de réalisations. Avec quel prestataire avez-vous travaillé ? « Finalement, nous avons eu recours à trois agences différentes pour maîtriser l’envergure de cette campagne. D’autres manifestations et publications touchant divers sujets relatifs à la campagne sont en effet venues s’y greffer ; notamment un guide pratique sous forme de questions-réponses sur les élections sociales pour la CSL et pour la délégation du personnel, dans la série ‘CSL Collection – Droit du travail’, une publication sur la représentation des salariés dans les entreprises, une troisième publication sur le salaire social légal, la réforme des pensions, et j’en passe… En plus, il fallait mettre en musique, réaliser et gérer toutes les activités de communication habituelles du Luxembourg Lifelong Learning Center (LLLC) et de la CSL tout au long de l’année : conférences, remises de diplômes, réalisation de dépliants descriptifs, de campagnes publicitaires pour promouvoir telle ou telle formation. Bref, toute la panoplie habituelle de communication. Est-il plus difficile de travailler avec plusieurs agences qu’avec une seule ? « Une agence à elle

— Novembre 2013

Management Business administration ICT human resources

Communication

Bien-être et santé au travail

6 % Pour célébrer les 40 ans d’existence de la formation continue au sein de la CSL, un logo a été créé en 2011. Il a accompagné tous les événements et tous les supports de communication émanant du Luxembourg Lifelong Learning Center.

seule ne pouvait pas traiter en même temps toutes nos demandes et surtout pas en période estivale. D’ailleurs, c’est aussi un souhait de la part de la direction de notre Chambre de répartir nos commandes sur quelques prestataires de la place, lors de grands événements de la CSL. Je dois dire que les trois agences de communication ont été très professionnelles et collégiales l’une vis-àvis de l’autre, tout au long de cette campagne ES2013. Qu’entendez-vous par « bonne collégialité » ? « La coopération et la collaboration entre ces dernières lors des échanges de fichiers, de logos ou d’éléments graphiques ont été, à mes yeux, exemplaires. Chacune d’elles, sans discussion, respectait les différentes chartes graphiques (celle de la campagne des ES2013, celle de la CSL et celle du LLLC), afin que chaque support et chaque action de communication élaborés par une des agences gardent, pour notre cible et nos ressortissants, une signature visuelle, un style de communication cohérent et conforme aux stratégies préétablies : communication informative et corporate pour la Chambre, plus promotionnelle pour le Luxembourg Lifelong Learning Center et une communication de sensibilisation pour les élections sociales 2013. Cet échange professionnel entre agences m’a beaucoup aidée et m’a évité de perdre inutilement du temps en pourparlers. Je leur en suis d’ailleurs très reconnaissante. Quel est l’objectif principal de cette opération d’information et de sensibilisation ES2013 ? « Il s’agit clairement d’augmenter la participation de nos ressortissants aux élections. Nous devons donc les mobiliser pour qu’ils utilisent leur droit de vote et renvoient leurs bulletins dans les délais prévus par la loi. Parmi nos ressortissants, nombreux sont ceux qui ‘oublient’ qu’ils peuvent encore voter, notamment les pensionnés. Or, toutes les personnes affiliées à la CSL disposent d’un droit de vote, indépendamment de leur nationalité ou lieu de résidence. Que vous a apporté l’analyse des résultats du précédent scrutin ? « Lors des précédentes élections, en 2005, il est apparu que certains ressortissants étaient très informés, d’autres moins. Dans cette catégorie figurent beaucoup de frontaliers, qui n’ont pas la même culture syndicale qu’au Luxembourg. De plus, le système de vote est complexe et il est nécessaire de bien expliquer – et réexpliquer – le principe du panachage, ainsi que les votes par catégories professionnelles, qui sont au nombre de neuf. Nous sommes conscients aussi qu’il est plus difficile d’attirer

ICT

6 % 41 %

10 %

Droit Gestion des RH et formation

Économie, finances et comptabilité

10 % 11 %

16 %

La CSL a organisé 323 séminaires entre 2009 et mai 2013, auxquels ont participé 3.994 personnes.

Développement personnel et professionnel

(Source : CSL)

Management – Marketing

Parcours

Une nouvelle approche Nathalie Goergen est diplômée en journalisme et communication à l’Université libre de Bruxelles. Sa carrière a commencé sous le drapeau à 12 étoiles, avec un stage aux communautés européennes puis à Séville, au pavillon de l’Exposition universelle de 1992. Après avoir vécu en Allemagne, elle revient au Luxembourg en 2000 et travaille dans des agences de communication, notamment IPL. « J’ai adoré

cette ambiance, ce bouillon nement permanent. » En 2002, elle entre à la CEPL (ancêtre de la CSL) et y trouve « une dimension politique qui me convient. Dans mon travail, je dois pouvoir m’engager et m’identifier. Pour être bien, il faut de la passion… et du soutien. » Nathalie Goergen étanche sa soif d’apprendre en suivant un master de l’Université de Panthéon Assas (Paris), en marketing et

l’attention sur nos candidats, puisque nous n’avons pas de ‘tête de liste’, bien connue du grand public. Dans notre assemblée plénière siègent des représentants issus du syndicalisme, qui sont de parfaits inconnus pour nombre d’électeurs. Dans vos messages, vous mettez en avant l’argument d’une représentation égalitaire ? « Avec ses 450.000 ressortissants, la CSL est en effet le regroupement démocratique le plus important du Grand-Duché. Depuis 2005, elle fonctionne comme la Chambre des députés, avec une assemblée de 60 membres, répartis selon l’importance de chaque secteur professionnel, soit neuf catégories. Mais son fonctionnement reste méconnu du grand public, surtout de la moitié de ses ressortissants et donc de ses électeurs potentiels qui sont étrangers. C’est à eux que nous devons nous adresser en priorité. Notre institution existe depuis 1924 et elle est un rouage politique très important dans le pays, à travers les avis qu’elle rend sur les projets de loi et de règlement. Grâce à des votes massifs de ses ressortissants, elle peut renforcer encore sa légitimité. C’est fondamental pour tous, mais en particulier pour les salariés qui n’ont pas la nationalité luxembourgeoise, car la CSL est le seul biais par lequel ils peuvent influer la politique sociale au Luxembourg.

communication des entreprises, dans le cadre des formations continues organisées par la CSL. Une expérience de l’autre côté du miroir qui a donné une dimension supplémentaire à sa stratégie de promotion du LLLC. « Pour l’avoir vécu de l’intérieur, je sais mieux quel message résonnera aux oreilles de notre public cible, de quelles informations clés il a besoin. » F. M.

De quelles ressources dispose votre service ? « Deux personnes travaillent pour le service Communication, qui dispose également des compétences d’un web editor. Il y a deux activités assez distinctes, la promotion et le marketing pour la formation continue et un volet davantage public relations, pour accroître la visibilité de la CSL auprès du grand public. Personnellement, je saute un peu de tous les côtés, entre les différentes entités réparties sur trois sites, dont deux à Luxembourg et le troisième à Remich, où se trouve le centre de formation hérité lors de la fusion de la CEPL avec la Chambre du travail. Vos stratégies de communication sont-elles aisément soutenues par le comité ? « Il est à l’écoute et attentif à mes propositions. Mais quand je suis arrivée en 2002, il y avait un important travail d’explication et de sensibilisation à faire en interne. Je venais d’une agence, j’avais des outils qui n’étaient pas utilisés ici. Une revue de presse était faite et tout juste réfléchissait-on en termes de ROI (retour sur investissement, ndlr)… En 2005, nous avons commencé par créer une newsletter envoyée aux abonnés. Dans la communication aujourd’hui, tout va très vite. Je jouis d’une grande liberté dans mon activité au quotidien, mais je dois beaucoup me ‘battre’ pour utiliser les réseaux

« Avec ses 450.000 ressortissants, la CSL est le regroupement démocratique le plus important du Grand-Duché. » Novembre 2013 —

sociaux. Nous sommes une institution, les décisions sont discutées à différents niveaux. Or, la présence sur les réseaux nécessite de la réactivité. C’est un défi. Nous avons également beaucoup travaillé sur l’identité visuelle et la cohérence des messages ; pour la formation continue, notamment, dont le catalogue s’est beaucoup étoffé ces dernières années. Un label a été créé pour le LLLC, en même temps que nous développions un véritable ‘marketing’ pour nos formations continues. Je dirais que cette année, pour les élections sociales, nous avons lancé notre première ‘vraie’ campagne de communication, avec un calendrier bien arrêté. De quel budget avez-vous bénéficié pour cette campagne ? « Nous ne communiquons pas sur les budgets. La CSL vit des cotisations de ses membres, prélevées directement sur les salaires par les employeurs. Ce sont des chiffres que nous ne divulguons pas, tout comme les enveloppes allouées à tel ou tel projet. Quand nous recourons à des prestataires extérieurs, nous veillons aux coûts et lançons des appels d’offres, mais nous choisissons toujours des prestataires sur le marché luxembourgeois. Il est de notre intérêt de faire travailler les entreprises qui emploient nos ressortissants. Ce qui prime, au niveau du choix, ce n’est plus seulement la qualité, mais surtout la rapidité et la réactivité face à nos demandes. La compréhension de nos besoins, également. Vous avez monté un cahier des charges très dense… « Avec les agences, j’ai été assez méchante, je dois l’admettre ! Je suis allée assez loin. Nous avons établi une stratégie en plusieurs étapes avec, en début de campagne, un objectif de renforcement cognitif : il nous fallait présenter la CSL d’abord, ses missions et son fonctionnement. On ne pouvait pas parler des élections tout de suite. Ces actions ont été lancées en janvier, avec une présence à de nombreux événements : stands au Festival des migrations du CLAE, à Moovijob, aux animations et conférences de l’Asti… Une présence aussi dans les administrations communales, sur guichet.lu, dans les fédérations de jeunes, entre autres. En septembre, nous sommes passés à la seconde étape, les élections elles-mêmes. Le principe de vote par correspondance, les modalités… Les élections législatives anticipées ont-elles perturbé votre travail ? « Ce n’est rien de le dire ! Entre la date d’éventuelles élections anticipées, qui est restée longtemps en suspens, et le projet de loi sur la réforme du dialogue social, dont nous ne savions — Novembre 2013

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À l’issue des élections sociales de novembre, une assemblée constituante, réunissant les 60 membres élus, désignera l’éventuel successeur de Jean-Claude Reding à la présidence de la CSL.

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Droit du travail - Une approche pratique sous forme de questions-réponses / Arbeitsrecht - Eine praktische Anwendung in Form von Fragen und Antworten

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38 publications ont été éditées depuis 2009. La « CSL-Collection » compte neuf titres, consacrés au droit du travail et de la sécurité sociale.

pas s’il serait ou non voté avant la fin de la législature, nous avions beaucoup de projets en attente. Nous avions prévu une publication spéciale sur le déroulement des élections de novembre, concernant les délégations du personnel en particulier, et nous avons dû travailler rapidement, quand nous avons appris que la réforme de la loi ne serait pas votée. Dans quelle mesure la date du 20 octobre a-telle interféré dans ce calendrier ? « Nous avons dû adapter notre communication, en mettant l’accent sur un thème fort : ‘Vous avez LE DROIT de vote.’ C’est justement ce qui différencie ces élections, et il fallait attirer l’attention et mobiliser les personnes qui ne votaient pas pour les législatives, car le message risquait d’être brouillé. Pour les élections sociales, il y a deux votes : celui des délégations du personnel dans les entreprises et celui des membres de la Chambre des salariés. C’est déjà compliqué… mais avec des législatives en parallèle ! Des spots et des annonces ont été diffusés à la TV, au cinéma, à la radio, dans la presse nationale et des journaux de la Grande Région, ainsi que dans la presse anglophone… Nous avons également occupé les ‘culs de bus’. Par ailleurs, des dépliants, en trois langues, ont été envoyés à tous les électeurs à leur domicile. Des hôtesses ont distribué des sacs promotionnels dans les gares et les park and ride. Sur internet, nous avons lancé un site dédié aux élections et créé un quiz, ludique bien sûr, qui suscite un bel intérêt. Depuis début octobre, nous calmons un peu le jeu, même si nos affiches restent très présentes et que nous continuons d’alimenter le site internet, d’y gérer le trafic. Les enveloppes pour le vote vont être envoyées au domicile de tous nos ressortissants et nous espérons que toute cette campagne va porter ces fruits, en novembre. »

« Participer à différents événements organisés par des tiers fait partie intégrante de la stratégie de communication de la CSL, afin de promouvoir ses activités et instaurer un dialogue direct avec ses ressortissants. »

« La coopération et la collaboration entre les trois agences de communication ont été, à mes yeux, exemplaires. »

La Chambre des salariés compte près de 450.000 ressortissants appelés à voter pour le renouvellement de ses membres, lors des élections sociales du 13 novembre. Une vaste campagne de communication a été lancée en début d’année pour mobiliser les électeurs, avec l’appui de trois agences, qui assurent également la communication institutionnelle et la promotion de la formation continue.

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Communication

L’agence Apart a neuf ans. Elle a été fondée en 2004 par Claude Gaasch et Claude Moyen.

2013

« L’année en cours est toujours l’année la plus importante », souligne Dan Neven.

Se montrer pour exister Communiquer lorsque la crise gronde ? Une nécessité, selon Dan Neven, managing partner et art director d’Apart. Les nouveaux médias permettent aussi un retour sur investissement aisément quantifiable. La voie de l’avenir ?

Pour Dan Neven, le rôle de Design Luxembourg pourrait être utilement renforcé.

« Il faut remettre en question le mix média traditionnel. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Neven, quels changements y a-t-il eu dans votre secteur ces derniers mois ? « L a crise économique a engendré un nouveau type de réflexion sur l’utilisation du budget de communication. Même si certains de nos clients n’ont pas forcément revu leurs budgets à la baisse, ils ont effectivement procédé à un rééquilibrage, causé en partie par la crise, certes, mais aussi par une réadaptation aux nouveaux modes de communication et de consommation. En ce sens, les nouveaux médias, notamment les réseaux sociaux et toutes sortes d’applications mobiles, prennent une part de marché de plus en plus importante, au détriment des supports print, pour lesquels le retour sur investissement est plus difficile à atteindre. Comment, dans ce contexte, voyez-vous l’avenir ? « On ne peut pas prévoir comment la crise économique va évoluer et donc dans quel sens le marché va s’orienter. Cependant, nous sommes d’avis que le rééquilibrage évoqué avant, au niveau de la politique de communication, pourrait se répercuter à un autre niveau, à savoir celui du mix marketing. La part budgétaire accordée à la publicité pourrait y être revue, à la baisse ou à la hausse. Dans tous les cas, nous pensons qu’en temps de crise, il ne faut pas réduire sa présence médiatique, bien au contraire. Mais il faut remettre en question le mix média traditionnel, en considérant l’évolution du marché et des consommateurs. C’est dans cette direction que — Novembre 2013

Dan Neven • 35 ans • Managing partner & art director chez Apart depuis 2011 • Designer chez Apart de 2005 à 2011 • Designer chez Dété Publicité de 2002 à 2005

nous essayons de conseiller et d’accompagner nos clients. Avez-vous cherché à remodeler votre équipe pour répondre au mieux aux besoins ? « Nous avons la chance de travailler avec une équipe dont les compétences sont complémentaires. Il y a à peu près un an, nous nous sommes renforcés en engageant un media designer. C’est justement avec ce type de profil – qui est le plus difficile à trouver aujourd’hui – que nous arrivons à affronter l’évolution des médias et à en saisir les opportunités. Pour ce qui est des graphistes, le parcours de la plupart d’entre eux est plutôt traditionnel ; leurs compétences sont avant tout focalisées sur le print et reflètent les modes de communication des 10 dernières années. L’évolution de notre secteur est pourtant étroitement liée à celle des nouvelles technologies et, pour former des pro-

fessionnels répondant au plus près aux besoins du secteur, les formations en communication, marketing et design doivent pouvoir s’adapter de manière flexible et réactive à ces changements. Quel aspect majeur souhaiteriez-vous changer pour améliorer les performances du secteur ? « L es fédérations sont, comme pour la plupart des secteurs, le meilleur moyen de représentation et de défense des intérêts de leurs membres. Je pense que le rôle de Design Luxembourg peut être davantage renforcé. D’une part, afin d’éviter des situations de concurrence déloyale entre les agences. D’autre part, pour garantir des conditions de travail justes par rapport aux annonceurs, par exemple dans le contexte des appels d’offres. Mais aussi et avant tout, pour promouvoir les valeurs du design sur le marché local. »

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Stratégie | Data management | Conseils | Cloud

Le dossier

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Le dossier

Texte Jean-Michel Gaudron Photos Julien Becker

Stratégie

Un écosystème en devenir L’ICT constitue un des piliers de la politique de diversification économique du Luxembourg.

À l’image de ce qui se fait dans la Silicon Valley californienne, l’ambition est d’établir dans le pays un environnement propice au développement de ce secteur. En à peine une décennie, le Luxembourg s’est déjà positionné comme une place forte de l’ICT en Europe.

’importance clé du secteur des technologies de l’information dans le développement économique du Luxembourg n’est plus vraiment, en soi, un véritable sujet de discussion ou de débat. Elle est, ces dernières années, devenue une évidence et elle concentre une grande partie des efforts menés en termes de prospection et de diversification économique. « La cybersécurité, l’internet ultra rapide, l’interconnexion des autoroutes de l’information, l’accélération de la vitesse de circulation des données, les centres de données et l’informatique en nuage sont d’autres axes autour desquels nous faisons s’articuler le développement économique de notre pays », avait rappelé le Premier ministre JeanClaude Juncker lors de son dernier discours sur l’état de la Nation au printemps. Aux côtés de la logistique, des écotechnologies et des technologies de la santé, l’ICT constitue un des quatre piliers majeurs de développement, sans doute un des plus visibles compte tenu des annonces régulières concernant la venue de tel ou tel acteur international majeur dans le domaine du gaming ou de la gestion des données. L’intégration, il y a tout juste trois ans, de l’initiative de promotion Luxembourg for ICT au sein de la plateforme Luxembourg for Business avait marqué une étape importante dans cette politique. Initié par les deux ex-ministres Jeannot Krecké et François Biltgen, ce rapprochement visait avant tout à uniformiser l’image identitaire du Luxembourg à l’étranger et assurer un maximum de cohérence dans les activités de promotion. Placée sous la responsabilité du Service des médias et des communications (rattaché au ministère d’État), cette promotion s’est toujours faite en étroite col— Novembre 2013

laboration avec le ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. Dans la continuité, fin 2011, est né le groupement ICTLuxembourg, à l’initiative de l’Apsi (Association des professionnels de la société de l’information) et de Fedil-ICT. Une structure à laquelle se sont rapidement jointes l’Association des PSF de support, EuroCloud Luxembourg et l’ABBL (Association des banques et banquiers, Luxembourg). Mais avec un site internet

« Offrir le meilleur du point de vue encadrement technologique, fiscal et réglementaire. » Jean-Paul Zens (Service des médias et des communications)

qui n’a plus été mis à jour depuis février 2013, le dynamisme de l’initiative laisse un peu à désirer. Enfin, l’annonce, en juillet dernier, de la mise en place à venir d’une task force pour le développement du secteur ICT, rassemblant les acteurs clés publics et privés (à l’instar de ce qui se fait pour la place financière à travers le Haut Comité), a marqué, en quelque sorte, la dernière étape en date d’un processus qui trouve ses origines dans le milieu des années 90. « En marge du développement de l’opérateur de satellites SES, nous

avons compris très vite que l’avenir serait dans le numérique, se souvient Jean-Paul Zens, premier conseiller de gouvernement, directeur du Service des médias et des communications. Nous avons donc commencé à discuter entre nous, Luxembourgeois, pour savoir comment aborder ce changement. C’était, en quelque sorte, la même approche que ce qui s’était passé avec la sidérurgie et l’avènement de la place financière. » « Nous l’avons dit, nous l’avons fait »

Et c’est ainsi que fut franchi le premier pas important pour le pays, devenu, en 2000, le premier à introduire une loi sur le commerce électronique. Imparfaite, peut-être, mais qui eut le mérite d’exister et de lancer le Luxembourg sur de bons rails. Et même si la création, à Betzdorf, au pied de la SES, d’un cluster d’entreprises ICT n’a pas eu le succès escompté, la tendance était alors bien ancrée. « La chance nous a un peu aidés ensuite, avec l’introduction de la directive TVA en 2004, reconnaît Jean-Paul Zens. Un consultant est venu nous voir pour nous rendre attentifs à tout ce que cela pouvait nous rapporter, dans la mesure où nous avions déjà le taux de TVA le plus bas. Les entreprises américaines avaient donc tout intérêt à venir s’installer au Luxembourg. » AOL fut alors une des premières à faire le saut et servit largement de locomotive pour tout le secteur. iTunes ne tarda pas à lui emboîter le pas. Mais il était déjà acquis que cet « atout » fiscal n’était qu’éphémère et qu’il fallait en développer d’autres. La faiblesse constatée en matière de connectivité et le manque de sites d’hébergement de données à la taille appropriée furent rapidement identifiés comme les deux axes majeurs de développement à renforcer.

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Jean-Paul Zens Directeur (Service des médias et des communications)

Mario Grotz Chargé de direction (ministère de l’économie et du Commerce extérieur)

« L a mise en œuvre du plan internet à ultra haut débit (annoncée au printemps 2010, ndlr) a boosté le reste, estime M. Zens. Nous visions la meilleure connectivité en Europe pour le pays. Nous y sommes ! Nous ne nous sommes pas contentés de dire que nous voulions le faire. Nous l’avons fait ! » À ce jour, 80 % des foyers disposent d’une connexion internet avec un débit « descendant » de 100 Mb/s et un débit « montant » de 50 Mb/s. Quant aux data centers, ils sont au nombre de 19 offrant plus de 40.000 m2 de surfaces et le quatrième site de LuxConnect, dont le premier coup de pelle a été donné début octobre à Bettembourg, apportera, dans deux ans, 5.000 m2 supplémentaires. « S e donner les moyens de savoir ce qui va se passer »

« Après avoir jeté les bases du secteur sur des avantages légaux et fiscaux, nous avons créé un vrai centre de compétences et nous bâtissons désormais nos avantages futurs sur ces compétences, résume Mario Grotz, chargé de direction à la DG 7 (Recherche, propriété intellectuelle et nouvelles technologies) du ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. C’est pour cela qu’avec l’Université et les centres de recherche publics, nous continuons à miser sur le développement de la recherche dans le domaine de l’ICT. » L’action combinée de différentes autorités publiques sert, évidemment, l’ensemble du secteur et les acteurs privés y trouvent également leur compte. « Nous sommes très satisfaits de cette approche proactive avec le gouvernement qui porte et continuera à porter ses fruits, nous indiquait ainsi, courant septembre, Romain Lanners, qui était alors encore secrétaire général* d’ICTLuxembourg. Nous avons des discus-

Romain Lanners Secrétaire général* (ICTLuxembourg)

Finances

Le nerf de la guerre La mission organisée en mai dernier par Fedil-ICT au cœur de la Silicon Valley, mais aussi à Seattle (fief de Microsoft), a permis à la quinzaine d’acteurs majeurs du secteur ICT luxembourgeois de se faire une idée du fonctionnement d’un tel écosystème et d’en comprendre la dynamique. « À nous de faire en sorte de développer au Luxembourg un tel écosystème et de faire en sorte, par exemple, que les doctorants que nous attirons de l’étranger, par le biais de l’Université du Luxembourg, restent ici pour développer des projets aux retombées économiques positives pour le pays », explique Romain Lanners, secrétaire général* d’ICT Luxembourg. Mais il est aussi ressorti, après coup, le constat de l’importance des modèles de financement. « À côté des instruments publics existants, il est essentiel de développer les initiatives privées en matière de venture capital et peut-être,

encore mieux, de vendre les instruments qui existent, voire de les perfectionner. Un peu comme le fait la Ville de Barcelone qui se vend comme centre d’accueil pour ses start-up innovantes du secteur ICT. » Au Luxembourg, le Luxembourg Future Fund, en gestation depuis un an et demi (mais dont le lancement a été annoncé « dans les semaines à venir » en septembre dernier par le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur Étienne Schneider), est censé répondre en partie à ce besoin de renforcer les possibilités de venture capital au Luxembourg. « Une partie des 150 millions d’euros prévus pour ce fonds est destinée à investir dans d’autres fonds, indique Mario Grotz (ministère de l’Économie). On pourrait tout à fait imaginer combiner cet argent privé pour une plus grande masse critique et une bien meilleure visibilité. » J.-M. G.

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6,6 %

sions régulières avec les autorités sur les façons de développer le secteur et sur l’identification des créneaux porteurs. » L’un des créneaux porteurs des activités ICT au Luxembourg réside dans la place financière en tant que telle. Elle est une source de business quasi intaC’est la part du PIB que représentaient, en rissable pour les prestataires des technologies de 2012, les activités ICT au Luxembourg, l’information et de la communication, en étroit lien, selon les données d’Eurostat. La moyenne évidemment, avec le statut de PSF de support. « Nous de l’UE27 n’est que de 4,6 %. avons déjà en la matière une vraie compétence bien établie et qui commence à être bien connue et reconnue à l’étranger. C’est un autre atout à valoriser au mieux, estime M. Lanners, qui occupait également la fonction de secrétaire général de l’Association des PSF de support. Mais il est clair que cela va bien audelà du seul secteur financier, dans le contexte de déveMario Grotz loppement du big (ministère de l’Économie data. » Au cours et du Commerce extérieur) de ces dernières années, le secteur de l’ICT s’est clairement émancipé au Luxembourg. La CLC indiquait, cet été, que le secteur ICT y représentait, fin 2012, 6,6 % du PIB, soit un des taux les plus élevés en Europe. Un poids qui justifie largement la multiplication des initiatives fédératrices évoquées plus haut. « Tous les secteurs de l’économie ou presque, et surtout les nouveaux créneaux, sont largement dépendants d’un Le taux de ménages ayant un accès bon fonctionnement de l’infrastructure sous-jacente, à l’internet à haut débit (débit supérieur rappelle M. Zens. Il fallait mettre en place la task ou égal à 2 Mb/s). force annoncée cet été. » Une initiative qui jouera un

« Nous avons créé un vrai centre de compétences et nous bâtissons désormais nos avantages futurs sur ces compétences. »

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Histoire

Apprendre de ses échecs Ce devait être LA perle de l’univers internet, venue tout droit du Luxembourg, concurrente directe d’AOL, Yahoo!, voire de Microsoft… La société Europe Online, créée dans les années 90, nourrissait des ambitions démesurées, correspondant tout à fait à l’image un peu exubérante de sa fondatrice Candace Johnson. L’idée, à la base, ne manquait pas de charme : positionner la société comme le premier portail d’accès à internet pour l’Europe, à une époque où AOL était encore un acteur mineur sur le marché et que Google n’était pas encore née. « Nous avions pour cela réuni de grands acteurs de l’édition, comme Hachette, Pearson ou encore Burda », se rappelle Jean-Paul Zens. Pourtant, la sauce n’a jamais vraiment

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pris et par deux fois, la société a fait faillite. Un double échec qui a permis de tirer deux leçons. « D’abord, il faut développer de tels projets quand le marché est prêt. On est arrivés quelques années trop tôt sans doute. Ensuite, pour développer de tels nouveaux produits, il ne faut pas s’appuyer sur les acteurs majeurs déjà en place. On pensait avoir mis toutes les chances de notre côté en attirant les éditeurs majeurs, mais au final, ils n’ont pas ressenti un réel intérêt de développer une telle plateforme perçue comme concurrente de leurs produits existants. De nouveaux entrants comme partenaires auraient probablement permis d’éviter le dilemme de la cannibalisation des produits de presse existants. » J.-M. G.

rôle à trois niveaux : le lobbying, la stratégie / politique et l’opérationnel. « L’ICT est vraiment l’instrument de développement de toute l’économie de l’avenir du Luxembourg, y compris de l’industrie, insiste de directeur du Service des médias et des communications. La productivité est liée à l’ICT, la créativité est liée à l’ICT... Sans compter tous les services qu’on n’imagine même pas encore aujourd’hui. N’oublions pas que Facebook ou Facetime n’existaient pas il y a à peine 10 ans. En partant de l’hypothèse que l’accélération technologique va être encore plus rapide à l’avenir, il faut se donner les moyens de savoir ce qui va se passer. » C’est là que le Luxembourg peut miser sur sa capacité presque légendaire à anticiper des changements futurs et à les transformer en opportunités d’affaires. Cette approche a déjà largement fait ses preuves pour le secteur financier. Il n’y a pas de raison qu’il n’en soit pas de même avec les technologies de l’information et de la communication. À la différence près que, dans le cas présent, l’approche est résolument « horizontale ». « L’ICT génère des compétences et des infrastructures qui servent pour l’ensemble de l’économie, rappelle Mario Grotz (ministère de l’Économie). Pour les biotechnologies, la collecte des données est un élément clé pour avancer vers une médecine personnalisée. On ne peut pas parler de médecine personnalisée sans parler de big data, de stockage et de traitement de données. On parle aussi de big data dans le secteur industriel traditionnel quand on développe des outils de simulation en matière d’écotechnologies. Le nombre de données créées auprès de sociétés telles Goodyear ou Delphi, c’est énorme ! Il faut une infrastructure performante qui sache stocker de manière sécurisée toutes ces données et qui permette ensuite une exploitation efficace. L’ICT constitue clairement un élément de compétitivité pour tous les secteurs. » « Ê tre agiles et anticipatifs »

Arrivé au niveau qui est le sien, le secteur ICT se doit, désormais, de poursuivre sur sa lancée et d’aller toujours plus vite, toujours plus fort, toujours plus haut. Mais dans quelle(s) direction(s) ? L’infrastructure est là et nécessitera toujours, évidemment, une mise à jour optimale. Mais ce sont surtout sur les services associés que l’avenir va se jouer. « La vraie question est de savoir quels sont les services à venir, grâce auxquels on peut raisonnablement espérer attirer des acteurs internationaux et leur offrir le meilleur du point de vue encadrement technologique, fiscal et réglementaire », note Jean-Paul Zens. Quatre pistes majeures sont particulièrement suivies. La première concerne les big data, notamment autour des services financiers (mais pas que…), avec une importance toute particulière en matière de compétences dans la cybersécurité. « Nous avons toujours la vision de développer le pays en tant que ‘trusted big data hub’ », a rappelé le ministre des Communications, Luc Frieden, à l’occasion du premier coup de pelle donné, début octobre, au quatrième site de LuxConnect déployé à Bet-

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dossier

93 %

C’est le taux de pénétration de l’accès à internet au Luxembourg. La moyenne européenne est de 76 %.

10 (Source : Logicalis)

(Source : Eurostat, 2012)

Suisse Roumanie Luxembourg

8,5

Le Luxembourg est, en 2013, le 3e pays le plus avancé dans le monde pour ce qui est du déploiement du protocole internet dernière génération IPv6.

Selon l’ICT Development Index établi par l’Union internationale des télécommunications (qui prend en compte l’accessibilité, l’utilisation et les compétences), le Luxembourg figure, pour 2012, au 9e rang du classement mondial (tout comme en 2011), avec une note globale de 7,93/10 (contre 7,76 un an plus tôt). Le classement est dominé par la Corée du Sud (8,57) qui devance la Suède (8,45) et l’Islande (8,36).

tembourg. La deuxième est liée au contenu, avec qu’avec les grandes sociétés de conseil qui sont établies ici, le soutien des deux acteurs forts que sont SES et ce sont près de 8.000 consultants qui voyagent à travers le RTL, chacun dans leur domaine. « Il ne faut pas sous- monde pour, notamment, ‘vendre’ la place financière du estimer l’outil stratégique que représente SES, en tant que Luxembourg. Avec nous, ils découvrent qu’il n’y a pas que fournisseur d’accès et de services », prévient M. Zens, qui la place financière et qu’il y a aussi les compétences ICT s’imagine très bien, également, le Luxembourg se à vendre, notamment autour de ce concept de ‘trusted positionner en tant que « content distribution hub ». big data hub’. » Il y a, ensuite, toutes les pistes liées à la recherche Mais derrière tout cet environnement technoloet au soutien du développement des activités gique, législatif et réglementaire, existant ou à venir, connexes telles que la place financière, les bio- le Luxembourg doit également s’appuyer sur une technologies ou les écotechnologies, que ce soit en autre force tout aussi complexe à développer : matière de stockage ou de traitement des données. l’esprit d’entreprise et, par extension, les compé« En matière de mobilité, par exemple, nous avons besoin tences liées à toutes ces nouvelles technologies. de plus en plus de l’IT, et pas uniquement dans le domaine « Nous savons très bien qu’il existe une pénurie de resde l’électro-mobilité, rappelle M. Grotz. D’ailleurs, la sources ICT partout en Europe, note Romain Lanners directive européenne ITS (intelligence transport sys- (ICTLuxembourg). Dans un souci d’approche durable, tems, ndlr) va impliquer de forts développements des le Luxembourg va devoir faire plus, dès l’école primaire, technologies de l’information dans le secteur des trans- pour sensibiliser les jeunes aux opportunités de ce secteur, ports. Nous sommes en train de réaliser une étude sur les aussi bien en ce qui concerne les métiers que pour ce qui compétences existantes et sur la façon de se positionner est de l’état d’esprit d’entreprise. » pour ce marché de la * Romain Lanners mobilité. » est devenu, le Dans ce cadre1er octobre, là , les t ravau x secrétaire général de menés avec le SnT Post Luxembourg. (Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust) de l’Université du Luxembourg, mais aussi Romain Lanners avec les centres de (ICTLuxembourg) recherche publics Tudor et Lippmann (qui ne feront bientôt plus qu’un) revêtent une importance sans cesse croissante. Et puis, il y a… tout le reste ! Ce à quoi personne ne pense encore. « En 1985, au moment du lancement Avec un poids estimé entre 6,5 % et 7 % du PIB, de SES, tout le monde riait, mais nous avions vu juste le secteur des technologies de l’information et et bien compris le potentiel de la réception directe par de la communication constitue un pilier fort de satellites, se souvient M. Zens. Aujourd’hui, si nous la politique de diversification économique du Luxembourg. Au-delà des seuls aspects « infrasvoulons réussir, nous devons être agiles et anticipatifs, tructures » et « connectivité », l’ICT est reconnu en nous appuyant sur de bons outils d’observation et un comme un facteur dopant pour la compétitivité bon réseau d’experts, que ce soient nos consuls à l’étranger des entreprises. Une énergie dont pourra profiou bien les consultants qui sont à Luxembourg. Imaginez ter, à terme, l’ensemble du pays.

« À nous de faire en sorte de développer au Luxembourg un écosystème semblable à celui de la Silicon Valley. »

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4 %

C’est la part que représentent les emplois du secteur ICT au Luxembourg rapportée à l’emploi total.

Régime d’aide

L’innovation par les TIC soutenue

Le ministère de l’Économie et du Commerce extérieur partage, avec celui des Communications, le « lead » en matière de politique de développement du secteur ICT. Une migration qui n’a que lentement fait son chemin au sein d’un ministère plutôt axé sur l’industrie dite « traditionnelle ». C’est dans les années 90 que les technologies de l’information ont commencé à prendre de l’importance, y compris pour cette bonne vieille industrie. « À partir des années 2000, nous avons eu à gérer de plus en plus de projets ICT, ce qui nous a amenés à adapter nos instruments, témoigne Mario Grotz (ministère de l’Économie). Notre engagement a alors été beaucoup plus poussé. » Depuis 2009, de nouveaux instruments ont été créés pour aider les entreprises qui ne disposent pas d’énormes capacités d’investissement à (co)financer un business plan. « Nous avons même un outil qui n’est pas très connu, explique M. Grotz. Il permet de cofinancer l’innovation par l’utilisation et l’exploitation de technologies de l’information et de la communication dans les processus d’organisation d’une entreprise. » Ce régime d’aide permet de cofinancer tous les coûts liés à la mise en place d’innovations organisationnelles faisant appel aux technologies de l’information. Le soutien financier couvre 15 % des coûts éligibles pour les grandes entreprises, 25 % pour les moyennes et 35 % pour les petites. Toutefois, les grandes entreprises ne peuvent bénéficier d’aides de cette nature que si elles coopèrent avec une ou plusieurs PME ou petits ou moyens organismes de recherche privés dans l’activité aidée. J.-M. G.

(Source : Eurostat)

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regards croisés

Le dossier | ICT

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d’activité.

« Comment vos gammes de services contribuent-elles à s’intégrer dans la stratégie de développement du secteur ICT voulue par le gouvernement ? »

Sean Chinnock Senior executive, Financial Industry IT Services (Clearstream Services)

learstream Services IT offre depuis 2004 des services d’hébergement IT à l’industrie financière. Ces services s’appuient sur les infrastructures et compétences développées pour les besoins business de Clearstream. L’entreprise compte à Luxembourg 500 spécialistes IT et opère les applicatifs de Clearstream et de ses clients externes dans deux data centers entièrement résilients. Partant de l’hébergement et des managed services, nous avons développé un catalogue de solutions spéci-

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fiquement dédié au secteur financier. Il comprend entre autres un Swift Service Bureau, des solutions applicatives (SEPA, AML, réconciliation…), et aussi une solution qui s’inscrit dans la future loi sur l’archivage électronique. Nous nous sommes également spécialisés dans l’hébergement et la gestion applicative de solutions bancaires ; nous offrons nos services non seulement à des institutions financières mais aussi à des éditeurs de logiciels spécialisés dans l’industrie financière et actifs à l’international, qui cherchent un partenaire fiable pour la fourniture de leurs solu-

tions en mode hébergé. Dès le début, notre offre a attiré l’attention au-delà des frontières ; aujourd’hui, la majorité de nos utilisateurs sont basés à l’étranger. Au-delà de notre réputation et de notre expérience dans la gestion de systèmes critiques, les aspects PSF, la stratégie du gouvernement via les infrastructures de télécommunication et les dispositions législatives novatrices telles que la loi sur la ‘réversibilité du cloud’ sont autant d’atouts majeurs que nous mettons en avant pour attirer les institutions financières étrangères dans nos data centers luxembourgeois. »

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Il faut également accompagner et sensibiliser nos clients à la sécurité des systèmes, à l’évolution des cadres réglementaires et à la réduction des délais de mise sur le marché, ainsi qu’aux nouvelles façons de travailler.

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Fort de notre connaissance des métiers dans lesquels nous intervenons, nous comprenons à quel point il est important pour nos clients d’adapter leurs actifs informatiques à l’environnement commercial d’aujourd’hui. Nous sommes conscients des défis qu’ils rencontrent pour assurer la maintenance des anciennes applications et des infrastructures vieillissantes qui atteignent aujourd’hui leur limite de capacité.

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Les secteurs public et privé doivent tous deux également faire face à l’explosion de la demande de mobilité des utilisateurs, à l’évolution du cloud computing mais également à la

diversité des données disponibles pour la prise de décisions et à l’importance croissante des réseaux sociaux. Nous sommes en mesure de leur proposer des réponses pertinentes sur toutes ces thématiques qui viennent bouleverser les fondamentaux de nos métiers. Tout cela exige une approche innovante de la gestion de l’IT et des opérations commerciales. C’est précisément ce que nous offrons avec notre portefeuille de solutions de transformation. Il ne s’agit pas pour nous simplement de « faire tout le travail » pour nos clients, ou d’insister sur une approche de type « big bang » entraînant une refonte majeure et coûteuse des systèmes d’information. Au contraire, nous visons à être le partenaire de confiance de la transformation, à soutenir le changement sans nuire aux opérations quotidiennes. C’est le défi que nous relevons jour après jour pour nos clients.

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« Notre objectif consiste à conduire avec succès des programmes de transformation informatique et opérationnelle sensibles. Toujours en collaboration avec nos clients, nous simplifions ce qui est devenu complexe et nous créons de la valeur pour nos clients ainsi que les utilisateurs de leurs systèmes. »

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regards croisés | Le dossier | ICT

« Comment vos gammes de services contribuent-elles à s’intégrer dans la stratégie de développement du secteur ICT voulue par le gouvernement ? »

Gilles Haven ITSM Manager (CTG Luxembourg PSF)

TG a développé un ensemble de services visant à supporter directement la stratégie de développement du secteur ICT voulue par le gouvernement. Notre plan d’action est basé sur quatre axes. Le premier est la couverture horaire : nos services sont disponibles en 24 h / 7 j, 365 jours par an. Où qu’il se trouve sur la planète, le client final s’amende ainsi de la contrainte horaire. Le deuxième axe concerne la problématique linguistique. Profitant de la diversité culturelle du marché de l’emploi local, nous avons mis l’accent sur cette richesse au niveau de notre recrutement, enrichissant nos équipes de collaborateurs pouvant intervenir dans la langue maternelle de nos interlocuteurs. Cette diversité offre par ailleurs un gain non négligeable au niveau culturel et humain au sein de notre société.

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Le troisième axe sur lequel nous nous appuyons est notre expérience dans le domaine financier. En effet, nous basant sur plus de 15 ans d’expertise bancaire, nous avons adapté et intégré de nombreuses notions de sécurité et de confidentialité à nos services, permettant ainsi de garantir un traitement de l’information et des données dans le respect des règles de bonnes pratiques les plus strictes du marché. Nous investissons énormément dans la mise en œuvre de services centralisés dans les domaines de la mise à disposition d’infrastructures IT, de l’aide aux utilisateurs, du développement d’applications spécifiques et du test. La centralisation de ces services – visant à partager entre plusieurs clients les compétences d’un ensemble d’experts – nous a permis de mettre en œuvre le quatrième axe de notre plan d’action : une réduction notable des coûts pour nos clients. »

Carlo Harpes Managing director (iTrust Consulting)

n signant l’accord sur la cybersécurité avec ses homologues belge et néerlandais, l’ancien ministre François Biltgen a souligné l’importance de ce domaine, à un moment où l’espionnage d’États était encore sous-estimé. Le gouvernement luxembourgeois a créé plusieurs entités pour assister la lutte contre les incidents de sécurité : le CIRCL opéré par Smile GIE, puis le govcert.lu pour les instances gouvernementales et les infrastructures critiques et RESTENA CSIRT pour l’éducation et la recherche. À ce paysage, iTrust a ajouté le premier CERT de droit privé luxembourgeois, malware.lu CERT. Cette entité joue la complémentarité, car elle peut intervenir sur site et elle est spécialisée dans la réponse aux incidents ainsi que dans le reverse-engineering de malware, c’est-à-dire la compréhension du fonctionnement des logiciels

malveillants – compréhension permettant de mieux estimer attaques et pertes d’information subites. Prônant une sécurité proactive, nous offrons aussi les services permettant à n’importe quelle organisation de démontrer à ses clients son niveau de sécurité par la certification ISO 27001. Il s’agit de concevoir ensemble un système de gestion de la sécurité, allant de la rédaction de politiques et de procédures, à la gestion des incidents en passant par la formation et le coaching, la sensibilisation, l’analyse des risques, l’audit interne et les tests d’intrusion. De même, nous assistons nos clients dans la sécurisation des produits et services. Nous avons conçu par exemple un système d’anonymisation avec tiers de confiance, afin de mieux protéger des données à caractère personnel, et nous contribuons ainsi à l’essor de services sécurisés. »

Gestion des risques : maitriser vos processus

ADVERTORIAL

Le management des risques est un processus qui permet aux décideurs d’apporter une réponse efficace aux risques auxquels l’entreprise doit faire face. Il contribue à la fois à la réalisation des objectifs de performance et de rentabilité ainsi qu’à répondre aux exigences en matière de lois et réglementations. Ce processus se veut permanent et transverse afin de donner une vision réaliste des objectifs à atteindre. Le management des risques repose sur un dispositif capable d’identifier et de traiter toute sorte d’évènements, de situations ayant un impact notable sur l’organisation et la stratégie de développement de l’entreprise. Cécile Covindassamy Business Development Manager

La maîtrise des processus internes Pour la plupart des entreprises c’est une évidence, la prévention des risques fait partie intégrante de leur stratégie. En effet, pour atteindre leurs objectifs de rendement et de performance, elles doivent élaborer une cartographie des risques à tous les niveaux de l’organisation pour obtenir une vision globale de leur exposition. Le dispositif en place doit identifier les facteurs de risque internes et externes, les opposer aux objectifs à atteindre en tenant compte des valeurs de l’entreprise (sa culture, son organisation, etc.), il doit en outre proposer des solutions, ou à tout le moins des mesures adaptées, pour les contrôler, les corriger, les mesurer et les maitriser. Pour ce faire, il doit exister un lien formel entre le processus métier et le système d’information pour collecter les incidents. Ce lien passe par la modélisation des procédures et des règles de fonctionnement de l’entreprise.

Modélisation des processus opérationnels Une fois les objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels, les procédures et les règles de fonctionnement doivent être modélisées et formalisées. La modélisation des processus apporte une vue d’ensemble de l’activité et permet de déterminer les règles à appliquer ainsi que les acteurs en charge. La distribution des tâches et la maîtrise des responsabilités de chacun permettront à un moment donné d’identifier des risques pouvant avoir des conséquences sur le rendement. Le tracking constant de ces processus donnera la visibilité nécessaire au management pour gouverner et prendre des décisions efficaces quant à l’organisation et l’optimisation de la performance.

Les indicateurs de contrôle L’automatisation et le tracking des processus produiront des indicateurs

pour analyser les temps de réaction d’un intervenant ou d’un département, identifier les cheminements des processus les plus usités et d’ajuster la répartition des ressources humaines.

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regards croisés | Le dossier | ICT

« Comment vos gammes de services contribuent-elles à s’intégrer dans la stratégie de développement du secteur ICT voulue par le gouvernement ? »

Victor de Witt Cofounder (Every-1)

otre société Every-1 est une société d’innovation qui fournit tout service ou produit en rupture avec l’environnement actuel. Les technologies sont des outils et nous croyons que l’innovation est l’inspiration qui insuffle la vie à ceuxci. Les services et les produits que nous offrons vont de la recherche à la conception en passant par la production et l’interprétation. Le ‘scouting’ de technologie étant le point de départ

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du développement de nos clients cherchant de nouvelles sources de croissance, nous avons choisi de nous implanter à Luxembourg comme hub européen ayant une volonté politique importante de développer l’ICT. Poursuivant le plan du gouvernement, nous continuerons à investir dans le développement de projets et de technologies locales avec l’aide de structures faisant la promotion de l’innovation tels que le Technoport de Esch-sur-Alzette et Luxinnovation. »

Christian Haux Directeur commecial & marketing (Telindus Luxembourg)

e gouvernement souhaite faire du Luxembourg une place forte en matière d’ICT au cœur de l’Europe. Pour intégrer cette stratégie et proposer au marché des solutions attractives, compétitives et fiables, Telindus investit dans trois piliers fondamentaux : les infrastructures, les compétences et la créativité. Nous nous sommes engagés dans cette voie depuis quelques années au travers de Telindus Telecom, notre marque opérateur. Nous avons développé et mis sur le marché pas moins de cinq nouvelles lignes de produits en moins de 3 ans. Ceux-ci permettent à nos clients de se défaire totalement de la gestion de l’ensemble de leur infrastructure ICT incluant la sécurité, la voix et la vidéo en se tournant vers les options proposées par le cloud computing. Le premier de la liste que nous avons baptisé U-flex (IaaS) va connaître une évolution majeure de son infrastructure. À travers nos produits, nous offrons une

réduction importante du total cost of ownership et une augmentation conséquente de la disponibilité des données et de leur sécurité. Le dernier né de nos produits, appelé ‘U-cloud’, apporte son lot d’innovations en tant que toute première plateforme en mode total self-service localisée sur le territoire luxembourgeois. De récents investissements nous permettent de proposer une toute nouvelle solution de téléphonie et de vidéo en mode hébergée dans notre cloud, c’est l’évolution de notre produit ‘U-nify’. Enfin, pour disposer des compétences nécessaires et suffisantes, notre politique RH évolue : nous avons recruté 31 nouveaux collaborateurs depuis le début de l’année, nous supportons des jeunes doctorants et accueillons de nombreux stagiaires afin de découvrir des jeunes talents. Ce sont les forces vives dont le Luxembourg aura besoin pour atteindre ses objectifs de développement du secteur ICT. »

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regards croisés | Le dossier | ICT

« Comment vos gammes de services contribuent-elles à s’intégrer dans la stratégie de développement du secteur ICT voulue par le gouvernement ? »

Christophe Thebault Managing director (Atos Luxembourg)

ous avons rencontré le gouvernement pour bien comprendre les enjeux ICT pour le Luxembourg. Le message est clair, nous devons devenir l’ICT trust center de l’Europe. Un challenge ambitieux mais je suis convaincu que nous, le Luxembourg, avons des atouts considérables pour relever ce défi. Le groupe Atos, avec ses quatre lignes de service : System Integration, Managed Services (leader européen), Consulting & Technology Services et High Tech Transactional Services, est positionné pour participer activement à la réussite de ce projet. Nous allons d’ailleurs début novembre lancer un événement

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‘Competence Plazza’ pour présenter certaines de nos expertises en lien direct avec les objectifs du gouvernement, comme : future data center, big data… Comme vous le savez certainement, nous sommes la société zéro e-mail, Atos est en avance sur le modèle ICT de demain, nous avons des solutions Smart Mobility, Bluekiwi pour notre réseau social professionnel… Atos, de par sa forte présence à l’international, est aussi capable de faire rayonner le Luxembourg en dehors de ses frontières et d’accompagner ses clients souhaitant s’implanter ou se développer à Luxembourg. Le Luxembourg est l’ICT trust center de l’Europe, ça ne fait aucun doute. »

Prof. Dr Éric Dubois Directeur du département Service Science & Innovation (CRP Henri Tudor)

es activités du CRP Henri Tudor dans les TIC visent l’innovation de service pour contribuer à la diversification de l’économie et à l’amélioration de la compétitivité du pays. Dans les prochaines années, il sera nécessaire de canaliser ces efforts avec ceux de l’ensemble des acteurs de la recherche publique en ciblant davantage les domaines-clés. Parmi les domaines avec un important impact socio-économique pour le Luxembourg, il y a le support IT à la mise en réseau d’acteurs développant de nouvelles activités et ayant besoin de s’appuyer sur l’infrastructure mise en place au Luxembourg en matière de connectivité numérique et de stockage de données. Dans ce domaine, plusieurs axes méritent que l’on s’y attarde. Le premier concerne le support aux réseaux constitués d’entreprises délivrant des services à forte intensité IT (secteur financier, logistique, mobilité, santé…). Il s’agit d’outiller ces réseaux afin d’améliorer la qualité

des services qu’ils offrent (en termes de performance, de confiance et de compliance) et d’identifier de nouveaux modèles de business associés. Bien sûr, les réseaux d’acteurs humains et artificiels associés à la production et à l’exploitation des connaissances ont toute leur place dans cette recherche. Les plateformes nécessaires à la transformation de données en connaissances dans des environnements complexes en matière de sources (internet of things) et de quantité de données (big data, data centers) doivent être développées. Enfin, un autre axe de recherche important adresse l’amélioration par les TIC des capacités d’innovation en réseau pour des entreprises à forte intensité de connaissances. Développer un dispositif intégrant à la fois les aspects organisationnels, humains et technologiques et permettant l’exploitation des connaissances numériques à des fins d’innovations : voilà un dernier enjeu qui mérite d’être relevé par la recherche publique luxembourgeoise. »

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Le dossier Data management

Texte Alain Ducat Photos Julien Becker

Du béton au cloud, services compris La valeur des données s’est multipliée, en même temps que le volume de data explosait. L’évolution du marché fait explorer toute la gamme de services aux opérateurs et providers de data centers. Les enjeux consistent à attirer de la clientèle par le haut, en vendant du savoir-faire et non plus des infrastructures.

e Luxembourg est devenu un pays de data centers. Et le management des données est une sorte de nouvel Eldorado. Le développement des infrastructures sert, dans tous les cas, les activités de data management, en premier lieu. La stratégie de terrain doit-elle, du coup, être adaptée ? « I l y a une vision claire depuis l’entrée dans les années 2000, résume Yves Reding, CEO d’ebrc. Le fait de devenir un centre d’excellence à l’échelle européenne était un objectif en soi. Le Luxembourg a bien développé cette niche de compétences. Et il est reconnu dans le management de l’information sensible. » Le mariage du confidentiel, de la sécurité et du disponible était taillé sur mesure pour une place financière très demandeuse. Ces secteurs contribuent encore pour environ 50 % du chiffre d’affaires d’ebrc. L’évolution du marché mène les opérateurs généralistes à explorer l’ensemble de la gamme des services. ebrc adhère à cette logique de « one stop shop ». « On doit être présents sur toute la chaîne de valeur. » Soit du béton qui entoure les data centers jusqu’aux nuages impalpables du cloud, en passant par toutes les connexions. « Et tous les secteurs en devenir sont concernés : la biobanque, la gestion de propriété intellectuelle, toutes les déclinaisons du e-commerce », poursuit Yves Reding. Pour bien gérer les données, il faut évidemment connaître les producteurs et les utilisateurs. Et, le cas échéant, adapter son offre. C’est un des leitmotivs de Jérôme Grandidier, CEO de Telecom Luxembourg Private Operator : « Les data centers du pays ont un niveau de sécurité reconnu et très élevé. Mais le Tier IV peut se révéler trop cher ou peu relevant pour certains clients. On a un environnement très — Novembre 2013

intéressant. On peut élargir la gamme de services, en allant aussi vers la gestion de données moins sensibles, pour coller aux besoins d’autres prospects. » L’idée serait alors, non pas de brader la sécurité, mais de garder des services de niveau Tier II ou Tier III pour des clients moins gourmands en sécurité, pour certaines activités. Selon Jérôme Grandidier, il est évident que la sécurité des données va prendre de plus en plus d’intérêt, mais que le rapport financier à la gestion de sécurité va évoluer. « Le data center est un coffre-fort. Et le Luxembourg sait y faire en matière de coffre-fort. C’est une image en soi », sourit-il. Mais pour l’opérateur privé, il y a un intérêt à aller plus loin. « 50% des data centers sont aux États-Unis. On estime qu’en 2020, les USA n’auront plus que 20 % de l’ensemble des infrastructures planétaires. En fait, avec la multiplication des applications très gourmandes notamment, et comme la qualité est liée à la vitesse et à l’expérience utilisateur efficace, les développeurs aux ambitions internationales veulent se rapprocher au plus près des clients. » Réduire la distance entre utilisateur final et data center émetteur, c’est réduire la latence et augmenter le confort. Il y a aujourd’hui de la demande émanant de start-up en croissance, dont l’activité est sans frontière par nature, mais qui ont besoin de cette proximité et de cette disponibilité. Dès lors, pour Jérôme Grandidier et les tenants de l’option « low cost » venant s’ajouter à la gamme du « high value », il y a des niches à creuser au Luxembourg. « On ajouterait une dimension. Avec des data centers orientés Tier II ou Tier III en plus de nos centres top niveau, on trouverait un créneau supplémentaire. » Cela étant, l’idée ne séduit pas tous les opérateurs. « Le haut de gamme est un créneau porteur,

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C’est la proportion de data centers labellisés « Tier IV » (le plus haut niveau possible en matière de technologie et de sécurité) dans le monde qui sont localisés au Luxembourg.

40.511 C’est la surface totale, en mètres carrés, des 19 data centers opérationnels dans le pays en 2013.

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Déployer la carte de visite

Le Luxembourg, même s’il cultive l’excellence et même s’il a recueilli un succès incontestable ces dernières années en attirant des valeurs sûres (du e-commerce, du gaming, du e-payment, entre autres), a encore et toujours à se faire connaître. « L’image à l’extérieur, c’est primordial », témoignent les acteurs nationaux qui voient dans le

data management une carte de visite à déployer. « Il y a encore des niches à conquérir », insiste Jérôme Grandidier. « On doit aller chercher de nouveaux acteurs dans des secteurs durables », opine Gérard Hoffmann qui, comme ses collègues, trouve que la promotion et l’image du pays peuvent encore progresser, pour faire cause

commune. « C’était une bonne idée de mettre les finances et les communications dans le même ministère », sourit le patron de Telindus. « Nous pouvons continuer à prospecter, conclut Yves Reding. On peut vendre du savoir-faire et non plus des infrastructures. On doit viser les très bons. Et attraper par le haut. » A. D.

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« Personne ne souhaite brader la qualité. Il faut miser sur des développements intelligents. » Gérard Hoffmann (Telindus)

plaide Yves Reding. On ne peut pas – et on ne doit pas – courir après tout, mais se concentrer sur la recherche de clients à haute valeur ajoutée. » « On ne peut pas faire de concessions sur les infrastructures. Le Luxembourg a une position haut de gamme et c’est intéressant, ajoute Gérard Hoffmann, CEO de Telindus. Le secteur, au Grand-Duché, doit faire ce que les autres ne font pas. Cela ne veut pas dire que l’on ne peut pas jouer sur plusieurs axes. » Entrer en amont, standardiser l’offre, diversifier les conseils

La chaîne de valeurs et l’ensemble de ses maillons, c’est aussi un fil conducteur qui rassemble les acteurs. « La tendance est clairement à l’opérateur qui entre très en amont dans la prise en charge des besoins du client. On est dans le full service, dans la gestion des infrastructures et des données. » L’évolution du marché, soulignée par l’ensemble des intervenants, fait entrevoir des facteurs de croissance dans le fait de pouvoir toucher aussi bien des multinationales que des PME. « On peut donc aller — Novembre 2013

« On peut créer un creuset solide. On doit promouvoir l’excellence et l’expertise. » Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator)

aussi, et c’est une belle mission, vers des clients locaux, et leur ouvrir des accès web grade vers des plateformes de data centers du meilleur choix. » L’idée est alors de jouer sur les coûts – a priori inabordables pour des PME vu la qualité des infrastructures –, en jouant sur la standardisation de l’offre. « On peut rendre le data management abordable à des structures plus modestes », prône Gérard Hoffmann. Il y a validation d’ebrc, par l’expérience, de cette tendance de marché : s’occuper au plus près du « what is your pain? » des prospects. « Nous sommes amenés à intervenir avec une gamme de services complets, et le plus tôt possible. » C’est d’autant plus vrai que ces besoins collent aussi bien à la phase start-up qu’à la PME en pleine croissance transfrontalière et même au groupe costaud qui s’offre de nouveaux horizons… « La réflexion sur le data management intervient tôt, parce qu’il y a des données à faire vivre. Mais ce n’est pas nécessairement le métier de base ni l’intérêt de ces candidats aux data centers », observe Jérôme Grandidier. « Il y a de plus en plus de consulting », acquiesce Yves Reding, qui y voit aussi un challenge intéressant et motivant :

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(Source : Luxembourg for Business – proud to promote ICT)

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Les data centers au Luxembourg

Quatre Tiers

Catégorie Nbre Surface (m2) Opérateurs Tier I 0 Tier II 5 2.500 Cegecom-Artelis, ebrc, SES, Sungard, Visual Online Tier III 7 8.450 BCE, BT, Cetrel, ebrc, LAB data Vault PSF, SecureIT, Verizon Tier IV 6 24.811 ebrc, EDH (run by CSC), LuxConnect Multi-Tier 1 4.750 LuxConnect

« faire coexister deux mondes, celui des opérateurs et celui des créatifs ». Ce qui est certain, c’est que la valeur des données s’est multipliée, en même temps que le volume de data explosait, en giga, en tera, en zetta. Et cette croissance exponentielle n’est pas près de s’arrêter. « On voit bien l’intérêt d’un Luxembourg qui passerait du secret bancaire au secret numérique », prophétise Yves Reding. Le paradoxe des infrastructures physiques

Mais attention, Luxembourg ne peut pas lutter avec les mêmes arguments que ses grandes concurrentes européennes, Londres, Amsterdam, Francfort ou Paris. « Il y a évidemment des atouts de base, et tout ce que le pays a pu faire pour se doter d’infrastructures et de connexions reconnues partout pour leur compétitivité, c’est une belle longueur d’avance. Mais il est clair aussi que l’on ne peut pas vivre sur ses acquis », tempère Yves Reding. Chacun voit le Luxembourg en terre d’accueil agile et fertile pour l’entreprise, où la proximité des grands centres européens se nourrit d’un mix bénéfique de cultures, au carrefour des développements. Cela étant, à côté des images, il reste des écueils. « On a aussi des faiblesses et on ne doit pas s’en cacher, appuie Jérôme Grandidier. On a un problème de main-d’œuvre et des soucis de mobilité pour convaincre. » Car c’est, aux dires des grands acteurs du secteur ICT, un paradoxe grand-ducal de plus : les infrastructures physiques ne suivent pas les possibilités du virtuel. « Il est primordial de travailler sur la substance, de donner corps aux acteurs du virtuel intéressés par l’environnement technologique et économique de notre pays, résume Yves Reding. Mais on souffre alors de handicaps pour faire rester de bons profils et des prospects intéressants. » Le Luxembourg et ses courts chemins se montrent alors sous un autre jour, celui de déplacements ralentis dès qu’on passe les frontières ou dès qu’il faut venir — Novembre 2013

La certification des data centers se définit comme suit : • Tier I : un seul circuit électrique pour l’énergie et pour la distribution de refroidissement, sans composants redondants. Offre un taux de disponibilité de 99,671 %. • Tier II : un seul circuit électrique pour l’énergie et pour la distribution de refroidissement, avec des composants redondants. Taux de disponibilité : 99,741 %. • Tier III : plusieurs circuits électriques pour l’énergie et pour la distribution de refroidissement, dont seulement un circuit est actif. Avec composants redondants. Taux de disponibilité : 99,982 %. • Tier IV : plusieurs circuits électriques pour l’énergie et pour la distribution de refroidissement, actifs, supportant la tolérance de panne. Avec des composants redondants. Taux de disponibilité : 99,995 %.

de plus loin, ou celui de sérieux freins dès qu’il faut imaginer se construire un futur, immobilier notamment, sur son territoire. « Il est clair qu’il y a ici des bases solides, campées sur une vision qui était la bonne. Et il y a aussi des compétences. On peut être fiers de ce qu’on fait, se réjouit Gérard Hoffmann. Personne ne souhaite brader la qualité. Il faut miser sur des développements intelligents. » Et dans tous les cas de figure, déployer le marché est évidemment un objectif commun. Pour ce faire, les pistes s’orientent vers une démarche qualité globale, un environnement à promouvoir. Le deuxième souffle de l’université et des formations adaptées aux besoins en spécialistes émergent des espoirs exprimés. « Cela fait partie des éléments qui font que l’on crée un creuset solide. On doit promouvoir l’excellence et l’expertise », prolonge Jérôme Grandidier. « On peut aussi aller vers des fonds tournés vers les entreprises qui se développent ici », ajoute Gérard Hoffmann. Il souligne d’ailleurs volontiers des analogies avec le monde de la finance. « Comme on a besoin de fonds, on a besoin de back-offices. Alors on doit attirer les décideurs ici, ceux qui changent le paradigme. »

« On voit bien l’intérêt d’un Luxembourg qui passerait du secret bancaire au secret numérique. » Yves Reding (ebrc)

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regards croisés

Le dossier | ICT

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d’activité.

« Quels sont les facteurs différenciateurs permettant d’atteindre un niveau d’excellence en matière de data management ? »

Georges Muller Directeur (Cegecom)

ous accompagnons activement la stratégie de développement ICT du pays. Notre leitmotiv ‘Connect your business to your future’ – dévoilé récemment lors de la nouvelle stratégie d’entreprise – le confirme. Notre contribution couvre donc quatre domaines. Le très / ultra haut débit et la connectivité interentreprises, tout d’abord. Notre pays dispose d’une couverture de 100 %, loin au-dessus de la moyenne européenne. Et en tant qu’opérateur d’infrastructures, nous avons été un précurseur dans ce

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domaine. Grâce à notre propre réseau national de fibre optique ultramoderne, qui s’étend aujourd’hui sur plus de 1.500 km. Les services internet, ensuite. Avec un choix de connexions et de services internet professionnels (réseau d’entreprise, gestion des serveurs…), nous contribuons ainsi à déployer et à sécuriser toujours plus de bande passante au Luxembourg, pour accompagner les entreprises dans leur croissance. Par ailleurs, membres de la plateforme d’échange internet LU-CIX, nous prenons part au développement internet du pays et à son positionnement de

pointe dans ce domaine. L’hébergement des données, enfin. Nous soutenons le programme national d’extension des centres d’hébergement, tant en nombre qu’en surface. Ces centres sont les compléments indispensables aux autoroutes de l’information. Grâce à l’offre Cegecom / Artelis, notre groupe a permis en cela de capter et de fixer de nouvelles sociétés. Au-delà de cette contribution active, Cegecom, c’est aussi des investissements au Luxembourg, une approche orientée client, une vision et des missions qui servent le pays dans sa stratégie ICT. »

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regards croisés | Le dossier | ICT

« Quels sont les facteurs différenciateurs permettant d’atteindre un niveau d’excellence en matière de data management ? »

Jean-Paul Gaumet FSO advisory, head of IT Risk & Assurance (EY Luxembourg)

ne étape obligatoire pour le data management (DM) porte sur l’identification des données de référence et de leur propriétaire. En effet, les utilisateurs ne nécessitent plus une information accessible, mais bien une information dont la source est fiable et la qualité maîtrisée, pour travailler efficacement au lieu de réaliser de stériles réconciliations entre rapports issus de différentes sources, et construits selon différentes vues. La mise en place d’une gouvernance des données permet de normaliser les processus de communication de l’information et de contrôles des données, voire de s’assurer de la pertinence des informations utilisées. L’amélioration durable de la qualité de l’information implique aussi une méthodologie adaptée, et la production d’indicateurs qualitatifs / quantitatifs sur la qualité des données

pour, in fine, maîtriser la mise à jour de l’information et son accessibilité. Le DM y répond par une démarche systématique et itérative au lieu de travaux ponctuels liés à des ‘mesures héroïques’ pour corriger des incidents. Une approche efficace exige : une ‘nouvelle philosophie’, l’adoption d’un modèle de gouvernance clair pour gérer la qualité de l’information, la maîtrise des ‘metadata’ supportant la gestion technique de l’information, une communication sur l’importance de l’information comme un atout pour l’organisation. Ce type de projet réclame des techniques éprouvées de gestion de la qualité, mais aussi de gestion de projet et de gestion du changement. Ainsi, l’amélioration de la qualité des données renforcera un actif critique, indispensable à la création de valeur dans toute organisation : l’information. »

Jean-Philippe Ricard IT consulting partner (PwC)

a société de l’information est une réalité depuis de nombreuses années. Les Nations unies ont d’ailleurs fait du 17 mai leur journée mondiale. Pourtant, un grand nombre d’entreprises tardent encore à exploiter l’énorme potentiel que représentent les données qu’elles détiennent. La gestion de l’information est devenue une priorité avec l’émergence de deux tendances de fond : le poids croissant de la réglementation et les nombreux reportings qu’elle impose, et la production de gros volumes de données disponibles via internet, le big data. Plus de puissance de calcul, plus de capacité de stockage : les technologies permettent d’en tirer parti et simplifient le reporting ‘visuel’. Pourquoi attendre ? Plus qu’une simple initiative technologique, les entreprises doivent intégrer la gestion des données dans leur stratégie et leur fonctionnement. Une approche du général au par-

ticulier est recommandée, dans le contexte d’une gouvernance claire où les responsabilités entre directions métiers et direction IT sont clairement établies. La qualité des données est primordiale et conditionne le succès de toute initiative, pourtant ce point est souvent sous-estimé. Elle doit donc bénéficier d’une politique dédiée à l’échelle de l’entreprise couvrant l’ensemble du cycle de vie. De nouveaux rôles visant à valoriser l’information sont à créer comme responsable de données (data owner) pour les aspects métiers, et garant des données (data custodian) pour les aspects techniques. L’entreprise dans sa globalité peut profiter d’une gestion des données optimisée : amélioration de la relation client, offre de services adaptée, efficacité de son organisation interne. Cette prise de conscience démontre que la société de l’information entre dans une nouvelle ère. »

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regards croisés | Le dossier | ICT

« Quels sont les facteurs différenciateurs permettant d’atteindre un niveau d’excellence en matière de data management ? »

Jean-Pierre Maissin Partner (Deloitte Tax & Consulting)

lusieurs études récentes portant sur l’allocation des ressources aux activités de gestion et d’analyse de données montrent que la plupart des organisations allouent 80 % des efforts à l’acquisition d’information (extraction, transformation et contrôle de qualité) et seulement 20 % à l’exploitation et à l’analyse. Les organisations plus matures sont capables d’inverser ce ratio et d’allouer la majorité des ressources à l’analyse et le support au pilotage, procurant de cette manière de nombreux avantages aux différentes lignes métiers et fonctions de support. Viser cet objectif ne se fait en général pas de manière naturelle, mais est dans de nombreux cas initié par une contrainte réglementaire. En effet, que ce soit Solvabilité II pour les compagnies d’assurance ou Bale III pour les banques, les récentes

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règlementations ont formulé des exigences très fortes en matière de qualité, de traçabilité et de gouvernance des données. Certaines organisations ont transformé cette contrainte en une opportunité pour améliorer globalement leur capacité de gestion des données et réduire les coûts opérationnels, ou au minimum réduire significativement les coûts liés à ces réglementations. Atteindre l’excellence en termes de gestion de données nécessite de mettre en place une gouvernance et une architecture applicative qui soient adaptées aux besoins des utilisateurs et à la maturité souhaitée tout en gardant une bonne vision sur la cible à long terme. La mise en place de cette ‘gestion des données’ devra se faire progressivement en fonction des priorités fixées, des bénéfices attendus et de la montée en maturité de l’entreprise. »

Frédéric Périn Business Intelligence Competence leader (Ordina Luxembourg)

ans un monde où les organisations ont l’obligation d’informer les parties prenantes telles que les organismes de réglementation (banques nationales, gouvernements), les actionnaires et le public sur leurs performances, le processus de gestion des données (data management) en est le socle clé. À lui seul, il est le cœur de la business intelligence, et plus encore celui du système d’information lui-même. Mettre en valeur les données fondamentales de l’entreprise et surtout les pérenniser sont autant de processus qui doivent s’exprimer par la mise en place d’un socle de data management (fondation des données). Le data management est composé de deux axes majeurs. D’un côté, le processus d’intégration des données (data integration). Celui-ci est

composé du stockage des données (data warehousing, big data), de la migration des données (data migration) et de la gestion de contenu (content management) rendant les données exploitables, compréhensibles et actionnables. De l’autre, le processus de modélisation des données (data modeling), qui, quant à lui, se focalise sur la compréhension des besoins exprimés (common language, business study), la qualité des données (data quality) et la fédération des données (data governance, MDM). Ce dernier processus reste trop souvent sous-évalué, alors qu’il est le challenge déterminant pour valoriser les données de l’entreprise. Pour assurer une exploitation viable de la valeur de l’entreprise, une approche progressive vers la création d’une fondation de données solide est capitale. »

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Le dossier nis al De Pasc ture) n e c c (A

Guy (Agile Fabien Partn er)

Tendances

l gy Paya Marc Technolo u s t ji u (F ions) Solut

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

La relation client au cœur du processus Les entreprises de conseil plaident pour un partenariat équilibré avec leurs clients.

L’entrepreneuriat et l’innovation doivent être cultivés pour susciter les opportunités. La gestion des données représente un secteur porteur.

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essimistes, les professionnels du conseil ? Pas forcément. Les périodes glorieuses sont peut-être révolues, mais la croissance est encore au rendez-vous pour un certain nombre d’acteurs. « Le marché est difficile, reconnaît Pascal Denis, CEO d’Accenture au Luxembourg. Nous observons cependant une croissance de nos activités en provenance de nouveaux secteurs d’activité, mais aussi de clients qui se remettent en question. » Outre les mouvements inhérents au marché qui justifient les tendances observées, l’un des moteurs de l’activité de conseil serait donc l’état d’esprit des chefs d’entreprise, mais aussi de leurs collaborateurs. Par extension, la volonté d’entreprendre devrait permettre de surmonter des périodes plus délicates telles que celle que nous connaissons. « Le fait que des centres de décision d’acteurs importants soient à l’étranger peut toutefois handicaper le dynamisme du pays, déclare Marc Payal, managing director, Fujitsu Technology Solutions. Les responsables de branches locales doivent donc faire preuve d’entrepreneuriat au sein de leur propre groupe afin de défendre leur cause et, indirectement, celle du Luxembourg. »

resterait ainsi le standard privilégié dans beaucoup de secteurs, notamment par la place financière. « Or une alliance entre sociétés est aussi possible dans le cas de petites structures », observe Pascal Denis. Innovation et flexibilité

Si la maturité du marché – ou ses habitudes – ne pousse pas encore les relations jusqu’à ce point, quelques questions préalables semblent s’imposer dans tous les cas, a fortiori en période d’incertitude. En premier lieu dans la phase contractuelle de la relation. « Le client a toute la latitude de choisir le service et le produit les plus innovants, mais il incombe de se demander comment il va les mettre en pratique, déclare Guy Fabien, business development manager chez Agile Partner. Pour optimiser cette mise en place, nous instaurons un comité de pilotage du service avec le client, ce qui permet d’instaurer une discussion régulière. » L’importance du rôle qui sera joué par le département chargé de piloter la relation avec le fournisseur de service doit aussi se poser dans le chef du client. L’intervention du département dédié aux achats ou appels à fournisseurs entre, à ce stade, en ligne de compte. Les spécialistes du conseil Pour une relation équilibrée rencontrés s’accordent par ailleurs pour dire que si le département financier est désigné pour diriger le Dans leur pratique quotidienne, les professionnels processus, le conseiller sera, par défaut, considéré du conseil (au sens large) sont concernés au premier comme un fournisseur de service. chef par les évolutions des conditions de marchés « La fonction du département achat est bien entendu telles que vécues par leurs clients. Ce qui signifie nécessaire, mais son rôle influera sur l’objectif recherché, des demandes de ajoute Marc Payal. Il services plus sophisfaut ainsi se demander tiqués variant suisi l’on souhaite avant vant l’interlocuteur. tout innover ou éco« Le client peut d’une nomiser. La réponse à part nous considérer cette question dépencomme un partenaire dra en partie de la ou d’autre part comme relation entre le client un fournisseur, ajoute et le fournisseur. » Pascal Denis. Dans L’innovation, ce le premier cas, on terme éprouvé et Pascal Denis parle d’une relation utilisé à dessein (Accenture) sur le long terme qui concerne aussi les n’est pas uniquement professionnels du basée sur le coût. » La conseil qui veulent relation de partenase situer parmi ses riat peut même, dans certains pays, être poussée à vecteurs, tantôt pour faire évoluer un modèle son paroxysme vers une alliance effective voire la d’affaires ou un service existant, tantôt pour créer création d’une société commune entre le client et un nouveau projet. « Or la rapidité de mise sur le marle fournisseur de service. Il est ainsi possible d’ima- ché d’un nouveau service est souvent cruciale pour le giner, durant une période donnée, la mise sur pied client, ajoute Marc Payal. Si le projet est réellement d’une structure qui sera ensuite revendue à une mené de concert, cela peut permettre de faire gagner entité tierce. « Cela nécessite de pousser la relation avec du temps et donc de marquer sa différence par rapport le client au-delà de la fourniture de service, note Pascal aux concurrents. » Denis. Nous devons pour notre part montrer et prouver La bataille pour les contrats d’infrastructure que la réduction de coûts à court terme peut se muer à semble, en revanche, moins prioritaire pour les une rentabilité à long terme. » Reste que cette fusion acteurs rencontrés qui s’orientent, à l’instar de la des idées et des ressources dans ce modèle original tendance observée dans d’autres secteurs d’activité, est encore peu usuelle au Luxembourg, même si vers la valeur ajoutée. « Les projets de conseil offrent la certaines spin-off continuent par ailleurs d’entretenir possibilité de changer de direction ou d’option rapidement, une certaine relation de proximité avec la société ajoute Marc Payal. À l’inverse, les projets d’infrastructures dont elles émanent. La relation de client à fournisseur sont relativement lourds, ce qui pousse les clients à réfléchir

1.700 C’est le nombre d’entreprises, selon Luxinnovation, que compte le secteur des technologies de l’information et de la communication (TIC) au Luxembourg. Soit près de 6 % de la population active occupée par ce secteur d’activité (sans compter les employés des départements informatiques au sein d’autres secteurs).

« Les clients mesurent les nouvelles idées à l’échelle des bénéfices qu’elles peuvent apporter. »

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« Le client peut nous considérer comme un partenaire ou comme un fournisseur. »

« Il faut pouvoir identifier des relais au sein des équipes du client. »

Pascal Denis (Accenture)

Guy Fabien (Agile Partner)

prudemment avant de les mettre en place. » Chacun opte en revanche pour sa propre méthode afin d’assurer la réussite du projet, mais l’intuition humaine est supplantée par des méthodologies éprouvées. « Nous nous appuyons sur différentes hypothèses pour vérifier que le produit répond aux besoins du client, ajoute Guy Fabien. Nous nous basons donc sur des cycles courts pour analyser cette pertinence. »

dans la recherche et le développement de nouvelles solutions. L’objectif affiché est d’orienter l’innovation vers des solutions permettant aux entreprises de gagner en compétitivité ainsi que réduire leurs coûts. L’importance de s’inscrire dans un réseau ou dans un groupe peut, dans ce cas, être un atout pour faire jouer un effet démultiplicateur de compétences et de retour sur expérience quant à un prototype. « Nous disposons d’un laboratoire dédié à l’innovation à Nice où nous y menons de la recherche appliquée », note Pascal Denis. Aux côtés des acteurs internationaux qui disposent de ce genre d’équipe, les sociétés locales jouent la complémentarité. « Nous misons avant tout sur le bon sens découlant de la méthode agile, ajoute Guy Fabien. La phase de démarrage de tout projet passe avant tout par une écoute des besoins du client. Cela permet, dans certains cas, de se rendre compte que l’expression de son besoin n’était pas encore arrivée à maturité. »

Les opportunités des données

Parmi les secteurs considérés comme porteurs, le champ des données et leur gestion au quotidien est régulièrement cité. « Le big data sera certainement un créneau important dans les années à venir, ajoute Marc Payal. Cette tendance n’est pas nouvelle, mais les entreprises qui sauront se démarquer seront celles qui parviendront à gérer les 5 % d’informations à valeur ajoutée. » La notion participative est aussi évoquée régulièrement comme l’une des tendances à exploiter, précisément via l’open source. Une technique favorisant l’innovation tout en alliant la notion d’agilité. « La nouvelle économie digitale apporte aussi de nouvelles perspectives via les canaux mobiles, ajoute Pascal Denis. Le mode collaboratif est, dans le même temps, appelé à évoluer, surtout dans le secteur bancaire. » La multiplication des données et la mise en place d’outils permettant leur utilisation mobile posent aussi des questions dans les métiers de la consultance. Au-delà des éléments contractuels ou de la mise en place d’une relation aussi stable que possible, les firmes de conseils investissent dans le même temps des moyens importants — Novembre 2013

Pragmatisme et écoute

Une sorte d’introspection que le client réaliserait sur sa propre activité. « Il ne faut pas avoir peur de partir d’une feuille blanche lors du premier rendez-vous avec le client, note Marc Payal. De même, il est important qu’il se concentre sur son cœur de métier afin de cerner les activités essentielles de celles, annexes, qui peuvent se réaliser via une sous-traitance ou une aide externe. » Reste que si les consultants s’inscrivent, pour les besoins de leur propre croissance, sur une vision à long terme axée sur de nouvelles solutions, le marché se montrerait plutôt pragmatique. « Les clients

« Les entreprises qui sauront se démarquer sont celles qui parviendront à gérer les informations à valeur ajoutée. » Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions)

mesurent les nouvelles idées à l’échelle du bénéficie qu’elles peuvent leur apporter », relève Pascal Denis en pensant, par exemple, au cloud. Une approche prudente qui ne doit pas éluder l’importance de la prise en main par la direction de l’entreprise du processus de changement ou d’innovation lorsque celui-ci est validé. La notion de sponsor apparaît comme un élément central pour susciter l’adhésion de l’équipe métier, mais, au-delà, de l’ensemble des collaborateurs. Cette gestion du changement, synonyme d’investissements conséquents, dépend donc naturellement des ressources de part et d’autre. Dans tous les cas, la solution qui répondra au besoin clairement identifié devra avant tout être adoptée et légitimée par l’équipe IT de l’entreprise qui en assumera, en partie, la charge. Ces collaborateurs en seront en effet les premiers représentants. « Il faut pouvoir identifier des relais au sein des équipes du client, en complément des talents, ajoute Guy Fabien. Ces relais auront un rôle actif à jouer dans la manière de fédérer les équipes autour d’un projet. » D’où l’importance d’entretenir et de développer un vivier de collaborateurs formés ainsi que d’étudiants capables de répondre aux besoins du marché. La concordance de l’enseignement avec les besoins du marché, l’un des thèmes de la campagne électorale, sonne comme un écho aux besoins de professionnels. D’autant plus qu’un nouveau métier pourrait voir le jour à l’aune de la croissance des données : celui de « data scientist ». Une sorte d’expert en données qui serait capable d’exploiter la donnée pertinente grâce aux outils adéquats, également à (ré)inventer.

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Le dossier | ICT

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles sont les compétences métiers à recruter ou à développer afin de répondre aux attentes du marché ? »

Jean Georges Business Line Development, IT & Unified Communications (CEL)

es compétences à la base des métiers de l’ICT sont certainement vastes, puisqu’elles se déclinent autour de plusieurs axes. Les axes de compétences incluent les volets de l’infrastructure et de l’architecture, peut-être plus relevant dans une première phase pour un intégrateur de solutions complètes , et regroupent des volets tels que l’architecture technique, l’architecture applicative, mais également les télécoms, les réseaux ou la sécurité informatique. Avec le GreenIT et l’efficacité énergétique d’un côté, mais aussi les types d’architecture, la

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connaissance et la maîtrise des volets de l’architecture technique et applicative sont aujourd’hui essentielles. Au-delà de ces aspects de l’infrastructure et de l’architecture, la maîtrise des processus proprement dits tels que la planification, le développement et le déploiement, l’exploitation ainsi que le pilotage et la gestion, joue à nos yeux un rôle crucial pour une mise en place réussie des processus métiers d’une société, ainsi que pour le suivi de ses objectifs stratégiques. L’identification et le choix d’outils pertinents et performants par rapport au métier d’une société, un déploiement

rapide et efficace font partie de ces processus et se traduisent en termes de connaissances métiers et de compétences organisationnelles. L’exploitation déterminera la réelle efficacité des outils informatiques, et englobera le support aux utilisateurs, le service delivery ou la bonne maîtrise du change management. Au niveau du pilotage et de la gestion, et par rapport au secteur financier et notre statut PSF, je pense évidemment aussi à la maîtrise de compétences telles que les méthodologies d’audit et de procédures qualité, le risk management ou la gouvernance IT. »

Securex, optimisateur d’environnement Depuis plusieurs années, Securex Luxembourg agit pour minimiser son empreinte écologique et la rendre aussi légère que possible. Quand écologie rime avec économie, tout le monde est gagnant ! C’est notre façon à nous de conjuguer optimisation et futur.

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« Quelles sont les compétences métiers à recruter ou à développer afin de répondre aux attentes du marché ? »

Nathalie Thielemans Managing director (Oxiane Luxembourg)

es nouvelles technologies transforment notre environnement, le monde change tellement vite que celui du ‘travail’ est en constante évolution entre les métiers d’hier, d’aujourd’hui et de demain. Depuis plusieurs années déjà, nous travaillons dans le transfert de compétences IT via des formations innovantes en vue de répondre au mieux aux besoins du marché. La filière ‘développement client riche / web / RIA’ : depuis longtemps, le développement d’applications internet ne consiste plus uniquement à réaliser des pages avec HTML. Un ensemble de technologies s’est développé autour du client ‘web’ afin d’améliorer l’expérience utilisateur. On parle de ‘client riche’ ou encore de ‘RIA’ (Rich Internet Application). On y retrouve les formations sur HTML5, CSS3, JavaScript, Web2 avec GWT, ainsi que tous

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les frameworks Java : Tapestry, Wicket, JSF, PrimeFaces, Eclipse RCP, Angular JS, Backbone js, etc. La filière ‘mobilité’ : pour les ‘utilisateurs’, par le biais d’une formation d’une journée ‘Comment utiliser l’iPad / tablette dans un cadre professionnel’, pour les ‘IT’ par plusieurs formations en développement, et ce pour les deux mondes : IOS (iPhone, iPad et Objective C) et Android, ainsi que sur les frameworks HTML / JavaScript de développement mobile ‘natif like’ : JQuery Mobile, Dojo Mobile, PhoneGap et Sencha Touch. Ce dernier est la version mobile du bien connu ExtJs. C’est actuellement la solution la plus indiquée si l’on souhaite réaliser une application HTML / Javascript esthétiquement identique à une application mobile native, une toute nouvelle formation, disponible prochainement sur trois jours. »

Damien Chasseur Managing director (Adneom Luxembourg)

e marché luxembourgeois du conseil en ICT est un marché en perpétuelle évolution qui impose à ses acteurs une adaptation continue. Le secteur financier, avec son environnement réglementaire changeant et toujours plus strict, est le principal consommateur de ressources. Les acteurs non bancaires (holdings de multinationales ou leaders industriels) sont aussi demandeurs de compétences précises face à une compétition ardue. Enfin, les sociétés du secteur public font aussi appel à des consultants pour les accompagner. Les compétences métiers pour répondre aux exigences d’un tel marché sont donc plurielles. – Des consultants experts en finance, maîtrisant les dernières évolutions réglementaires (Bâle III, Emir, Fatca, AIFMD…) et les lignes métiers en plein essor (private equity & real estate funds, fund distribution…). – Des consultants métiers sur les logiciels de type ‘E.R.P’. – Des consultants capables de gérer des projets offshore ou nearshore.

Nous disposons actuellement de consultants métiers qui répondent à la majorité des exigences de ce marché. Nous bénéficions de la synergie de nos bureaux européens (N.B. : 600 consultants sur Paris, Bruxelles et Luxembourg) et nous avons toujours instauré une culture de formations ciblées pour mieux répondre aux besoins de nos clients. Au Luxembourg, par exemple, nous dispensons nos propres cours de finance et de gestion de projets. Au-delà des compétences métiers, le niveau de service demandé par les clients augmente avec la mise en place de KPI toujours plus fins. La mentalité flexible et positive que nous développons, le positive thinking vise la performance et garantit justement un haut niveau de service. Face à un tel marché, les sociétés comme Adneom doivent donc investir sur leurs consultants pour développer non seulement leurs compétences métiers, mais surtout leur savoir-être indispensable pour garantir un niveau de service et résultat maximum. »

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« Quelles sont les compétences métiers à recruter ou à développer afin de répondre aux attentes du marché ? »

Sébastien Bourgasser Partner manager & CTO (Dartalis)

lors que le volume des données continue son expansion, les entreprises, poussées notamment par la quête de fiabilité et par l’obligation de mise en conformité, positionnent désormais les données comme un patrimoine à protéger. S’agissant d’un actif clé et métier de l’entreprise, il convient selon Dartalis, de réaliser un lien direct entre le data management et une gestion efficace des risques. Le data management s’intègre dans la culture d’entreprise et la mise en place d’une gouvernance

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des données, et donc de la protection de l’information, est le principal facteur différenciateur permettant d’atteindre un excellent niveau en matière de data management. L’approche nécessite de la méthodologie, car elle implique non seulement des outils technologiques, mais également les départements métiers, les responsables fonctionnels et les responsables IT, chaque maillon détenant une pièce du puzzle de la gouvernance des données, garantissant une pérennisation du business. »

Isabelle Pournin Assistante ressources humaines (Steria PSF Luxembourg)

ndépendamment du secteur d’activité dans lequel une société évolue, l’évaluation lors du processus de recrutement porte généralement d’abord sur les compétences techniques ou compétences métiers nécessaires pour exercer les différentes fonctions de l’organisation. Les environnements technologiques et économiques étant en constante évolution, les sociétés ont donc évidemment besoin de recruter des profils disposant d’un ensemble de connaissances théoriques doublées d’un savoir-faire pratique en ligne avec les nouvelles technologies de leurs domaines et de leurs projets. En plus des spécificités liées à leur secteur d’activités, il paraît évident d’attacher une importance particulière aux valeurs humaines et à la culture qui caractérisent la société. Ceci permet une bonne intégration, une interaction efficace entre les différents acteurs de

la société ainsi qu’une cohésion dans un environnement souvent multiculturel à Luxembourg. Ensuite, quels que soient le métier et l’expertise des employés, la formation est incontournable afin de développer ‘l’employabilité’. Les trois axes de développement permettant de continuer à répondre aux besoins du marché reposent sur les formations techniques, linguistiques et de développement personnel. Chez Steria, nous répondons aussi aux attentes du marché via la mobilité interne, à la fois géographique et sectorielle, rendue possible grâce à la taille et à la diversité de notre groupe. Ceci garantit à nos employés des opportunités de carrière et nous permet de nous adapter sans cesse aux exigences des clients en les aidant à relever leurs défis par un accompagnement dans la transformation de leur activité et en répondant à leurs problématiques métiers. »

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Le dossier

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Cloud computing

Le nuage et les frontières

L’informatique dans les nuages est aujourd’hui incontournable.

La protection des données (privées ou business) est plus que jamais au cœur des débats. Faut-il pour autant remettre en cause les avantages que présente le cloud ? Tout dépend de quoi on parle…

our les sociétés, quelle que soit leur taille, les données constituent une valeur essentielle. Exposés à leur dématérialisation grandissante, les dirigeants d’entreprise et responsables informatiques se posent des questions de plus en plus cruciales, notamment par rapport au traitement, à la sécurité ou encore à la localisation desdites données. Jadis stockées dans des classeurs, eux-mêmes empilés sur des étagères au cœur de l’entreprise, elles sont désormais digitales. D’abord rassemblées sur des serveurs en interne, elles s’envolent progressivement pour être placées, on ne sait pas toujours où, dans le nuage informatique, le fameux cloud. Un modèle plus qu’une localisation

Le mot « valise » est lâché, même si on ne comprend pas toujours bien la – ou les réalités – qu’il recouvre. « Bien plus que la technologie qui permet d’héberger ses données en dehors de l’entreprise, on devrait aujourd’hui plutôt évoquer le business model qui est lié au concept », commente Marco Houwen, CEO de LuxCloud. Il ne s’agit surtout pas de réduire le cloud à de l’hébergement de données dans des lieux éloignés de l’entreprise, sur des serveurs mutualisés, mais de considérer la plus-value et la flexibilité que la technologie peut apporter à toute entreprise au niveau de la consommation des services informatiques. « Aujourd’hui, ce n’est pas sur des critères de localisation des données, mais bien sur un business model permettant à l’entreprise de bénéficier de services applicatifs en mode ‘pay as you — Novembre 2013

go’ qu’il faut définir le concept de cloud computing. Il faut dépasser cette conception des données localisées à la fois partout et nulle part. Aujourd’hui, chacun peut profiter de la technologie cloud, des avantages qu’elle apporte, en décidant, précisément, où seront stockées ses données », poursuit M. Houwen. Les États, d’ailleurs, n’hésitent pas à mettre en place une réglementation exigeant de préserver une certaine souveraineté liée aux données. Au Luxembourg, comme dans d’autres pays, pour une certaine catégorie de données jugées sensibles, le nuage s’arrête à la frontière nationale. Les données ne peuvent pas quitter le territoire. En outre, les récentes révélations liées au traitement de données privées par des organismes étatiques procédant à de l’espionnage en règle – le scandale du système Prism porté par la NSA (National Security Agency) américaine – devraient renforcer cette volonté des États d’assurer une meilleure sécurité aux données privées de leurs citoyens et de leurs entreprises. Le concept de cloud est relativement récent. Il doit encore être clarifié aux yeux du grand public et des entrepreneurs. Les avantages qu’il présente sont nombreux, mais pas directement perceptibles. Le concept lui-même, progressivement appréhendé par les acteurs du secteur, ne s’est que petit à petit révélé dans sa totalité. « Il y a cinq ans, dès que quelqu’un virtualisait un serveur, il avait tendance à dire que c’était du cloud. Et beaucoup de gens s’inscrivent encore dans cette logique aujourd’hui, explique Amal Choury, CEO de e-Kenz et présidente d’EuroCloud Luxembourg. Toutefois, c’est

avant tout de services informatiques qu’il faudrait parler. Le business va bien au-delà du simple hébergement de données, de la mutualisation de serveurs. Aujourd’hui, au Luxembourg, il faut pousser au développement d’applications disponibles en mode ‘pay as you go’, travailler au développement de services hébergés dans le cloud. C’est dans ces applicatifs que réside la véritable valeur du concept. » Privé, local, global

Le cloud computing, en effet, offre beaucoup plus de flexibilité aux entreprises, et notamment aux start-up dont les moyens sont souvent limités, ainsi que des garanties relatives à la sécurité et à la localisation des informations. « Aujourd’hui, nos données sont stockées localement, dans un cloud privé. Notre solution n’aurait pas pu être lancée sans ces nouvelles possibilités technologiques, commente Frédéric Stiernon, COO de la start-up Mobey, devenue émettrice de monnaie électronique et qui a développé la solution de paiement mobile Flashiz. Il aurait été beaucoup plus difficile, avec nos moyens, de mettre en place un hardware et du software en gérant les aspects de sécurité, tout en développant le core business de notre structure. Développer tout cela en dehors du cloud aurait constitué pour nous un frein considérable. » Comme tous les établissements financiers soumis au contrôle de la CSSF, Mobey ne peut stocker et traiter ses données que sur le territoire luxembourgeois. Cela ne l’empêche pas de profiter de la flexibilité offerte par le cloud computing, de systèmes et de solutions informatiques qui vont grandir au rythme du développement de la start-up. Des services informatiques en mode « pay as you go » peuvent donc voir le jour à l’échelle nationale. Le Luxembourg dispose désormais d’une infrastructure digne de ce nom permettant de garantir une sécurisation des données optimales. Et pourtant, certaines craintes, dans le chef des clients, peinent à être apaisées. Les révélations liées à l’affaire Prism, dans laquelle sont impliqués de grands acteurs de l’informatique proposant des solutions cloud à l’échelle globale, ne sont d’ailleurs pas spécialement là pour rassurer. Le cloud a déjà pénétré notre quotidien. Nombreuses sont les personnes qui en bénéficient. À travers des services de messagerie en ligne, les

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réseaux sociaux, des espaces de stockage en tout genre, ils jouissent de certains avantages offerts par le cloud sans, souvent, avoir conscience des risques inhérents au fait de confier ses données de la sorte. « Évidemment, au cœur des récentes affaires d’espionnage, que des États demandent à des sociétés privées de les renseigner sur des citoyens, cela touche les gens, explique Frédéric Stiernon. Ces affaires ont le mérite de mettre en évidence certains risques et les dérives possibles. Elles nous permettent, à nous, entreprises, de renforcer notre vigilance en la matière. Doit-on abandonner la technologie pour autant ? » Question de valeur Stratégie

« Développer notre business en dehors du cloud aurait constitué pour nous un frein considérable. » Frédéric Stiernon (Mobey)

« Il faut dépasser cette conception des données localisées à la fois partout et nulle part. » Marco Houwen (LuxCloud)

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Global ou local ?

De grands acteurs du cloud s’inscrivent dans une stratégie de globalisation. Dans ce contexte, le législateur peine à imposer des règles. Comment s’assurer que des acteurs qui vendent un service depuis les États-Unis, par exemple, vont respecter la réglementation européenne en matière de protection des données ? C’est simplement impossible. On l’a vu, des acteurs mondiaux ont pris part au programme Prism. Et pas n’importe lesquels : Microsoft, Google, Yahoo!, Facebook, Youtube, Skype, AOL, Apple… Le service étant délivré depuis les ÉtatsUnis, il ne doit pas répondre aux exigences européennes. Pour s’assurer du respect de ses droits, l’utilisateur européen doit faire confiance à des acteurs développant un service depuis le territoire de l’Union européenne. Doit-on ne plus recourir à ce genre de service ? Pas forcément. On peut aussi imaginer un autre modèle, par lequel ces acteurs globaux pourraient vendre leur licence à des acteurs européens qui, à leur tour, proposeraient le service aux citoyens sur un territoire donné. S. L.

En réalité, non. Le monde continue de tourner, tout comme de nombreux services informatiques hébergés à distance. Le monde entier ne se sent pas espionné pour autant dans son quotidien. « Ce n’est pas parce qu’une affaire d’écoutes téléphoniques – le Watergate – a fait tomber un président américain que la planète a cessé d’utiliser le téléphone », ironise Marco Houwen. Mais, alors que le business du big data est promis à un bel avenir, la question de l’utilisation des données est revenue au cœur des débats. « Ce qui est dérangeant, dans l’affaire Prism, c’est que les données des citoyens ont été utilisées et exploitées à leur insu. Dans ce contexte, il faut apporter des réponses au niveau réglementaire mais aussi en termes de sensibilisation. Il convient aujourd’hui, dans le chef de chacun, d’avoir conscience des données que l’on partage sur le net, que l’on confie à des opérateurs pour bénéficier de services en ligne. Il faut peser et sous-peser la valeur de ces informations par rapport au bénéfice apporté par le service proposé, commente Pierre Van Wambeke, CEO de Seezam, start-up qui a développé une solution de coffre-fort électronique. Selon l’information et la valeur qu’elle a, on pourra décider ce qu’il convient d’en faire, où la placer, avec quelles garanties liées à sa sécurité. » C’est la valeur de la donnée qui doit aussi être mise en balance face à la plus-value que peut apporter un service informatique à distance. « En matière de sécurisation des données, il convient de remettre les choses à leur place. Où les données serontelles le plus à l’abri ? En restant dans des cartons, au cœur de l’entreprise, ou en étant stockées au cœur de data centers sécurisés où il est possible de mettre en place des systèmes de traçabilité de l’information, de limiter l’accès à l’information à certaines personnes ? », interroge Vincent Wellens, head of intellectual property & technology, media and telecom au sein de l’étude d’avocats NautaDutilh Luxembourg. Tout est relatif. Et il convient de placer tous les éléments dans la balance avant d’opérer un choix. La technologie apporte des solutions. Le cadre réglementaire doit s’adapter. Ce qui ne va pas sans poser quelques petits soucis dans la mesure où l’augmentation de la quantité de données produites est exponentielle et qu’un des enjeux d’avenir, pour bon nombre d’entreprises technologiques, est de pouvoir mieux les exploiter. « Aux États-Unis, la question n’est plus de savoir si l’on

Kurt Salmon, signe de différence Trouver la différenciation compétitive pour atteindre le leadership Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Les équipes de conseil en stratégie du cabinet interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership. Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises La vocation des 1 400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon, signe d’excellence depuis 1935 - www.kurtsalmon.com

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« La question n’est plus de savoir si l’on va ou non vers des solutions cloud. Le sujet, au cœur des débats, est celui de la gestion et du traitement des données. »

« Il faut peser et sous-peser la valeur des informations que l’on partage sur le net, par rapport au bénéfice apporté par les services proposés en échange. »

« Où les données seront-elles le plus à l’abri ? En restant dans des cartons, au cœur de l’entreprise, ou en étant stockées au cœur de data centers sécurisés ? »

Amal Choury (EuroCloud Luxembourg)

Pierre Van Wambeke (Seezam)

Vincent Wellens (NautaDutilh Luxembourg)

va ou non vers des solutions cloud. Le sujet, au cœur des débats, est celui de la gestion et du traitement des données : le big data », explique Amal Choury.

Plus que de garantir la protection des données – le risque zéro n’existant pas, la technologie et les service level agreements (SLA) des fournisseurs de services pouvant apporter des garanties –, le cadre réglementaire doit contribuer à renforcer la confiance des entreprises dans la flexibilité que peut leur offrir la technologie. « La loi sur les faillites dont s’est doté le Grand-Duché, par exemple, constitue un véritable avantage stratégique pour le pays. Elle offre la garantie, aux acteurs, de pouvoir récupérer leurs données en cas de faillite de l’opérateur qui les héberge », commente Amal Choury. Avec cette loi, le Luxembourg possède un cadre réglementaire fort, devant favoriser le développement de services cloud sécurisés, donnant à leurs utilisateurs business les garanties suffisantes pour bénéficier de la technologie en toute confiance. Il appartient au marché, désormais, de continuer à les rassurer.

Protection des données

Question de génération

Aujourd’hui, de nombreuses questions se posent sur l’usage des données privées. Réel danger ou méfiance d’une génération à l’égard d’une technologie nouvelle ? Il est probable, en effet, que les générations à venir ne développent pas la même perception de l’importance de la protection des données personnelles, qu’elles ne soient plus conscientes du danger. Comme l’ont démontré des sondages réalisés auprès de la population américaine âgée de 15 et 16 ans. La technologie apporte des solutions. Dans le chef des jeunes, le coût, pour pouvoir bénéficier d’un service gratuit, est justement d’accepter de livrer des informations personnelles qui pourront être utilisées par le provider. Derrière, c’est tout le business du big data qui prend forme. L’enjeu, donc, est de faire prendre conscience aux jeunes de la valeur des informations, de celles qu’ils peuvent livrer sans risque et de celles qui sont sensibles. S. L.

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Créer la confiance

L’Europe n’en est pas encore là. Elle réfléchit, pour l’heure, à l’amélioration du cadre réglementaire de la protection des données privées. Or des mesures précises sont en vigueur, aussi bien au Luxembourg qu’à l’échelle européenne. Mais audelà de la localisation pure et dure des données, la manière dont les informations sont exploitées, par qui et à quelle fin, pourrait faire l’objet d’un meilleur contrôle. « Pour l’ensemble des données à caractère privé transmises à un service quelconque, ces règles précisent que la personne qui les livre doit disposer d’une information claire sur la manière dont celles-ci vont être traitées, poursuit Vincent Wellens. Ce qui, en fonction des récents développements technologiques, implique de nouvelles questions. Aujourd’hui, on peut par exemple mettre en place des log files, ou un système de traçabilité relatif à l’usage des données. Le problème est que ces log files génèrent eux-mêmes de nouvelles données relatives aux personnes qui ont eu accès aux informations, à l’usage qu’elles en ont fait. Ces données ont aussi un caractère privé, parce que relatives à un ou plusieurs utilisateurs. Vient dès lors la question de la mise en place de log files relatifs à ces log files… On n’en sort donc plus. »

On entend à peu près tout et n’importe quoi lorsqu’on évoque le concept de cloud computing. Si le principe de stockage de données est à peu près établi, ce sont tous les services associés périphériques qui constituent, aujourd’hui, le cœur des débats. Et en la matière, beaucoup de développements sont conditionnés à la mise en œuvre d’un cadre réglementaire et légal des plus performants. Le Luxembourg a, dans certains domaines, déjà pris les devants…

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Compte tenu d’un certain déficit d’image et des doutes juridiques et technologiques entourant le cloud computing, quels arguments faut-il mettre en avant pour être convaincant ? »

Xavier Buck Chairman (DCL Group)

e déficit d’image du cloud réside sur le plan technologique et celui de la confidentialité. En voyant que des failles de sécurité impactent même des grands noms comme Google, Sony ou LinkedIn on peut se demander s’il existe une telle chose qu’un ‘cloud sécurisé’. Sur le plan technologique, la solution réside dans un investissement continu dans la sécurité par les prestataires. Il ne suffit plus d’ériger un ‘firewall’ et de crier victoire, car la bataille a évolué de la bonne vieille guerre des tranchées à un combat sans lignes de front. Cependant, il faut rester réaliste.

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Avoir une infrastructure de serveurs dédiée en interne est au moins tout aussi risqué que le cloud fourni par un prestataire professionnel. En fait, il n’y a pas d’alternatives car le besoin grandissant de mobilité pousse la tendance globale vers le cloud. C’est l’aspect de confidentialité du cloud qu’il faut mettre en avant pour être convainquant. Je fais référence à la perte d’image engendrée par les agissements de certains gouvernements qui imposent aux prestataires un accès direct ou encore qui répliquent des flux entiers de l’internet. Ici, la solution serait l’interdiction sans équivoque des ‘backdoors’ et

de la réplication massive de données, même pour des services de renseignements. Un gouvernement qui instaurerait une telle loi garantirait non seulement une sphère privée aux utilisateurs et attirerait par la même occasion des prestataires cloud. Reste encore la problématique de la confidentialité de la circulation des données sur le ‘web’. De mon point de vue, la seule véritable manière de protéger la confidentialité de l’information est le ‘cryptage’. Les efforts d’innovation sont essentiels afin de faciliter l’utilisation du cryptage et il est nécessaire de mettre en place une législation forte protégeant celle-ci. »

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« Compte tenu d’un certain déficit d’image et des doutes juridiques et technologiques entourant le cloud computing, quels arguments faut-il mettre en avant pour être convaincant ? »

Renaud Persiani Sales manager (Netcore PSF)

es données et les applications n’étant par définition plus matérialisées ni localisées, il existe alors quelques inquiétudes à utiliser les solutions cloud, notamment concernant la perte, la corruption ou le vol de données. Pourquoi tant d’entreprises adoptent-elles alors le cloud computing malgré les peurs qu’il suscite ? Parce que les avantages qu’il procure transcendent ces doutes, et ce dans quatre domaines principaux : - réduction des coûts : de par sa nature virtualisée et fortement mutualisée, le cloud permet de réaliser des économies d’échelle et de transférer des dépenses d’investissements vers des charges d’exploitation ; - amélioration de la qualité de service : le cloud repose sur des infrastructures extrêmement performantes et fortement automatisées, mettant à disposition des clients de manière sécurisée des ressources infinies, en un temps record ;

- réduction des risques : les infrastructures cloud reposent sur les meilleures pratiques et outils de sécurité, tant au niveau de l’authentification et des accès aux données que du stockage et de la sauvegarde de ces dernières ; - augmentation de la flexibilité : la facturation à l’utilisation ainsi que l’élasticité structurelle du cloud diminuent le ‘time to market’ des entreprises, en leur permettant par exemple de bénéficier instantanément de ressources supplémentaires pour tester et valider un nouveau produit ou une nouvelle solution. Le cloud permet donc aux entreprises d’être plus performantes dans de nombreuses dimensions de leurs activités tout en diminuant leurs coûts et en améliorant leurs services. Il est néanmoins vital de choisir le bon prestataire, qui va pouvoir contractuellement garantir la sécurité des informations, leur disponibilité ainsi que leur portabilité. »

Pietro Scarafino Senior key account manager (Unify)

rois éléments semblent contrarier le développement des solutions dans le cloud : le déficit d’image, les doutes juridiques et également technologiques. Ces trois points doivent être évalués à des niveaux et un ordre différents. Les aspects juridiques sont, comme bien souvent dans notre secteur, un peu en retard par rapport aux attentes du marché. Il reste donc très important d’apporter une solution, même au travers du cloud, qui reste proche des concepts et des approches que nous proposons pour une solution classique. Cela permet de limiter les contraintes juridiques au maximum. En ce qui concerne la technologie, les avancées des dernières années

ont clairement permis d’apporter les réponses aux contraintes du cloud. La partie la plus importante qui doit encore être adressée n’est peut-être pas la technologie elle-même, mais les processus autour de la mise en œuvre de ces solutions pour permettre la corrélation entre le juridique et les services proposés. Enfin, le déficit d’image me semble certainement lié aux services et à la relation entre le client final et le fournisseur. Le cloud ne doit pas signifier une coupure ou du moins une diminution de la relation au client. Nos clients attendent au minimum le même niveau de service dans un cadre financier et technique optimisé. Il est donc primordial de garantir cela et dans ce cas, le cloud connaîtra le succès qu’il mérite. »

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« Compte tenu d’un certain déficit d’image et des doutes juridiques et technologiques entourant le cloud computing, quels arguments faut-il mettre en avant pour être convaincant ? »

Eric Fornacciari Sales manager (Real Solutions)

es systèmes d’information sont un enjeu stratégique et le développement du cloud computing est devenu un sujet d’attention particulier. Il n’est pas en déficit d’image, bien au contraire, plutôt victime de son succès ; plus qu’un concept, c’est une évolution structurelle et certainement le référentiel des infrastructures de demain. Les modalités d’adoption du cloud computing sont différentes en regard des tailles et activités des sociétés. Face à cela, l’offre doit être plurielle, flexible et claire pour permettre aux clients de s’y retrouver et ainsi franchir le pas d’externaliser tout ou partie de leur système d’information.

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À ce titre, nous nous appuyons sur notre charte de confiance qui reprend six niveaux de sécurité pour accompagner nos clients dans cette démarche. Les arguments les plus convaincants, car éprouvés, restent la localisation, la traçabilité, la disponibilité, la réversibilité et la sécurité des données. Sans ces fondamentaux les clients ne tournent pas le dos au cloud computing, ils retardent l’échéance. A contrario, il n’est pas rare de constater que le cloud permet à certains clients d’accéder à un niveau supérieur de prestations dont une sécurité accrue à celles qu’ils pourraient mettre en œuvre eux-mêmes. Les avantages technologiques du cloud computing ne font aucun

doute. Ils doivent cependant être nuancés par les obstacles juridiques, qui touchent essentiellement les sociétés hors secteur financier. Dans ce domaine, le Luxembourg, avec la CSSF, a mis en place un modèle avec de fortes contraintes pour régir et réguler le traitement des informations et conserver les données au Grand-Duché. En attendant que le législateur se prononce sur un équivalent pour tout type de société, il convient d’insister sur deux arguments déterminants : une offre avec stockage local des données et une réversibilité décrite contractuellement. Tous ces éléments font partie intégrante de notre offre Real Cloud. »

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Inscriptions en ligne 24.631 inscriptions cumulées

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0 Septembre 2008 Septembre 2009 Septembre 2010 Septembre 2011 Septembre 2012 Septembre 2013

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Les nouveaux membres du Club Autopolis Banque de Luxembourg Banque Degroof Luxembourg Delaware Consulting Dintec DO Recruitment Advisors EGB Hornung & Associés Enovos International Genoways Goldschmidt & Associates IF Conseils Coaching Inter Fund Management Quest Sensity Starwood Capital Group The Bank of New York Mellon Valor Capital

Orateurs 800

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792 orateurs cumulés

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Agenda

AGENDA novembre-Décembre 2013 Social event

« Lëtzebuerg Moderne », exposition photographique par Christian Aschman

Special event

Jeudi 7 novembre, 18:30–22:30

Lunch talks

Salon Index 2014

HappyLunch

Une journée pour rencontrer ses clients et fournisseurs, à l’occasion d’un salon, de plusieurs dizaines d’ateliers et d’un cocktail de clôture.

Le premier HappyLunch© du Grand-Duché permettra aux CEO, DRH et dirigeants d’entreprise intéressés par le bonheur au travail de se rencontrer et de débattre de la notion. Pierre Focant (CEO de Systemat) sera l’un des trois intervenants de ce premier HappyLunch© au Luxembourg.

Mardi 19 novembre, 10:00–19:00 Christian Aschman propose de (re)découvrir le paysage urbain de Luxembourg-ville, à travers son œil d’artiste photographe.

Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Afterwork talks

10x6 Brands made in Lëtzebuerg

Social event

Les grands vins de Tokaj

Le tokaji hongrois a été proclamé par Louix XIV « vin des rois, roi des vins ». À l’occasion d’une soirée très spéciale, découvrez les saveurs que les différentes déclinaisons de ces vins réputés peuvent vous proposer. Jeudi 28 novembre, 18:30–22:30

Mardi 26 novembre, 11:30–14:00

Matinée de workshops

Afterwork talks

Les états généraux de l’économie : artisanat, commerce et PME

Cette première table ronde d’une série de quatre s’intéresse à des secteurs négligés, ou insuffisamment soutenus. Quels sont leurs besoins ? Que peut faire l’État pour leur permettre de rayonner dans toute la Grande Région ? Avec Michèle Detaille (Alipa Group, photo), Thierry Nothum (CLC) et Romain Schmit (Fédération des artisans). Mercredi 13 novembre, 18:30-21:30

Special event

Rares sont les marques grand-ducales qui ont réussi à s’imposer fortement sur le territoire national. Ce 10x6 sera l’occasion d’analyser les raisons de leur succès. Avec Jeremy Coxet (Vanksen), Dan Dechmann (Dechmann Communication), David Gavroy (Noosphere), Pol Goetzinger (The Factory Group), Laurent Graas (Lola), André Hesse (Vous), Will Kreutz, Jean-Luc Mines (Mikado), Christian Thiry (Ctcom) et Karine Touati (Kosmo). Mercredi 20 novembre, 18:30-22:30

L’Europe vers un marché unique des télécommunications mobiles : un grand pas en avant

Ce quatrième Apsi Day, organisé par l’Apsi, permettra d’approfondir les conséquences de l’unification d’une grosse partie du marché européen des télécoms. Cette avancée aura des impacts aussi bien technologiques et économiques que légaux. Oliver Lemaire (EY, photo) et Vincent Wellens (NautaDutilh) seront les principaux orateurs de cet événement. Le panel sera complété par des opérateurs téléphoniques nationaux.

Jeudi 28 novembre, 13:30-17:00

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de rencontres entre des professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 3 décembre, 08:30–13:00

Novembre 2013 —

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Salon index 2014

Salon Ind 19 novembre 2e étage espace exposantS Ascenseurs catering

entrée

Escaliers vers 1er étage workshops

Plan Salon Index

espace exposantS

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espace exposantS catering

— novembre 2013

salon index 2014

dex 2014 Une journée pour rencontrer ses clients et fournisseurs, à l’occasion d’un salon, de plusieurs dizaines d’ateliers et d’un cocktail de clôture.

Exposants

Rencontrez-les sur leurs stands

Vous pourrez rencontrer les entreprises suivantes sur les stands du Salon. D’autres se rajouteront encore à la liste suivante : l Abbaye

de Neumünster l Agile Partner l BCE l Château d’Urspelt l CRP Gabriel Lippmann l CRP Henri Tudor l D’Coque l Domaine Thermal de Mondorf l eTEAMSYS l INFPC l iTrust Consulting l Knewledge l LTCO l LuxSecurity Luxembourg l Maison Moderne l Office de la Propriété Intellectuelle l Benelux l Open Field l Prolingua Language Centre l Randstad l Tareno l RH Partners l Microtis l Park Inn Jeunes pousses

Pitching sessions Deux « pitching sessions » se dérouleront en parallèle l’après-midi du Salon Index. Une douzaine de start-up seront présentes. Elles auront chacune jusqu’à cinq minutes pour se présenter. Un panel d’experts (business angels, venture capitalists, consultants…) aura jusqu’à 10 minutes pour les interpeller et leur poser des questions autour de leur projet. À la fin des deux sessions, le panel se réunira, et remettra vers 17 h 30 le « prix » du meilleur projet présenté l’après-midi.

Workshops

Quelques exemples de workshops

Voici un premier aperçu du programme des workshops que vous pourrez suivre lors du Salon. La programmation continue. l 2014 : crise ou reprise ? Management ou ménagement des équipes ? (HDB Consult) l Article

50bis : comment optimiser ses exonérations sur les droits d’auteur, les logiciels informatiques, les brevets, les marques, les dessins et les modèles ? (Office Freylinger)

l Assurer

un retour au travail dans les meilleures conditions physiques et psychologiques (Securex)

l Bien

réussir son référencement sur internet (eTeamsys)

l Collaboration

between development and operations for seamless delivery (Agile Partner)

l Intégration

des systèmes de management et de gouvernance dans les PME (CRP Henri Tudor)

l Leadership

& motivation intrinsèque – un process nouvelle génération au service de l’entreprise (People Primetime)

l Les

opportunités de gains par le marketing et l’efficacité des ventes (Deloitte Luxembourg)

l Outsourcing :

facteurs clés de succès (LTCO)

l Préventions

contre le cambriolage (LuxSecurity)

l Quelles

aides pour la formation en entreprise ? (INFPC)

l The

new generation of cyber threats : watch out for zero-day attacks and advanced persistent threats (Vibe Security)

l TVA

sur les services transfrontaliers : le point sur la situation (VAT Solutions)

l Visual

Analytics (CRP Gabriel Lippmann)

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picture report

pic report grand cocktail expLorator

Un millier de personnes se sont rassemblées chez Filmland pour le Grand Cocktail Explorator, qui a célébré, le 9 octobre, la parution de la nouvelle édition du guide gastronomique édité par Maison Moderne. Photos Jessica Theis

Max Weber (Sources Rosport) et Tom Steffen (Steffen Traiteur)

Mathieu Duchêne (Château de Malbrouck) et Florence Pichon (Park Inn by Radisson Luxembourg City)

L’équipe des Espaces Saveurs en action

— novembre 2013

Laszlo Czero (Duodecad ITS)

Jean-Marie Ferber (Ferber Hair & Style)

Benito Florio (Quest)

Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor)

Philippe Limbourg (Gault & Millau) et Benjamin Limbourg (BNP Paribas Real Estate)

Nathalie Depoorter (Centre culturel de rencontre Abbaye de Neumünster)

picture report

Sarah Cattani et Thorunn (RTL)

Dan Dechmann (Dechmann Communication)

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Laure Elsen (Accentaigu)

Christophe Soriano (EMC)

Marc Della Siega (Plan K)

Jean-François Denis (Lusis)

Heike Fries (HF) et Isabelle Faber (Cour grand-ducale)

Sandra Bintz (RTL) et Donato Rotunno (Tarantula) novembre 2013 —

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picture report

pic report Matinée de workshops

La saison du paperJam Business Club a repris en fanfare. Ils étaient encore nombreux au rendez-vous mensuel à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

Gregory Demeulenaere (TNT Express)

Pierre Wagner (Wapiti Consulting)

Pascal Bauler (CRP Gabriel Lippmann)

Sandrine Bionda (BNP Paribas Bank for Expats)

Eric Anselin (Luxair)

Laurent Annet (WSI Luxembourg)

Alain Cervulle (Chapier) et Giovanni Cannella (Ordina Luxembourg) Julie Ramahefasolo (Randstad) — novembre 2013

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My personal development

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L’avis de l’expert

À force et à l’usure : les conséquences d’une mauvaise posture

My personal development Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Texte Émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

A Intervenant

Christophe Rousseau Directeur d’Inception Fitness, master trainer-formateur de personal trainers et micronutritionniste.

ssis devant un écran d’ordinateur ou en position debout 40 h par semaine, sans relâche ni étirements, le corps finit par adopter la posture la plus favorable à l’activité exercée. Des positions pénibles aux conséquences irréversibles… Grâce aux conseils de Christophe Rousseau, master trainer, apprenez comment prévenir les douleurs musculo-squelettiques. L’utilisation intensive de l’ordinateur entraîne de nombreuses pathologies articulaires, reconnues aujourd’hui sous le nom de syndrome de la souris. « Nous ne sommes pas faits pour rester assis à longueur de temps. Cette position affecte petit à petit la structure de notre corps et au bout de quelques années, un mal de cou, d’épaule ou de dos est assuré. » Pour éviter ces maux, il convient, en premier lieu, de comprendre comment fonctionne le corps.

Il existe deux types de groupes musculaires : les muscles profonds qui stabilisent les articulations et les muscles superficiels qui sont responsables du mouvement (les biceps, triceps et pectoraux). « Une des pathologies les plus courantes est la cyphose cervicale, soit un affaissement des épaules vers l’avant. Les muscles antérieurs, le grand dentelé et le grand pectoral, sont contractés alors que le muscle postérieur, le rhomboïde, est continuellement étiré, ce qui l’affaiblit. Cela crée une tension au niveau des cervicales et des épaules. » Par ailleurs, la position assise conduit à un déséquilibre musculaire entre les fléchisseurs de hanche et le grand fessier. « Cela entraîne une modification de la position du bassin. Étant donné que la colonne repose dessus, chaque partie du dos finit aussi par se modifier, ce qui conduit à de l’hyperlordose, soit un excès de cambrure, puis à des tensions et douleurs musculaires au niveau des lombaires... Quand on s’en rend compte, c’est trop tard ! »

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

Échapper au stress négatif Subir un changement, respecter les délais… Certains facteurs peuvent vous empêcher d’être performant au travail et générer du stress. En prenant le temps de lister les situations qui provoquent des réactions positives et négatives chez vous, telles que la joie, la colère, l’angoisse, vous pourrez ensuite trouver le mode d’emploi qui vous convient et faire face à n’importe quelle circonstance.

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Manger des produits locaux, de saison… et bio La nourriture que vous choisissez a un impact sur l’environnement et la nature. L’agriculture bio travaille en ce sens pour préserver notamment la biodiversité. En achetant des produits régionaux, vous aidez à la création d’emploi. Il serait souhaitable de limiter notre consommation de viande : à titre d’exemple, la production de 1 kg de viande de bœuf engendre 36 kg d’émissions de CO2. Enfin, demandez aux responsables de la cantine plus de repas végétariens ou végétaliens.

Regardez dans les yeux Ne fuyez plus le regard de votre interlocuteur. En le regardant droit dans les yeux, vous faites preuve d’assurance, de confiance en soi et de présence. Vous imposez un sentiment de pouvoir, d’autorité et de fiabilité. Mais attention, toutefois, à ne pas poser un regard fixe et continu sur votre interlocuteur car cela pourrait le mettre mal à l’aise et perdre toute son efficacité.

My personal development

En sollicitant davantage les muscles superficiels que les muscles profonds, c’est l’ensemble du corps qui finit par se déstructurer. « C’est comme si on construisait une maison en commençant par le toit ! » En fonction de sa morphologie, de son activité professionnelle et sportive, chacun développe des maux qui lui sont propres. C’est pourquoi, avant de recommander certains conseils, il importe que chacun établisse avec un personal trainer une série de tests pour évaluer son profil postural. « C’est gratuit et cela peut vraiment changer les choses. On s’imagine toujours que la course à pied est un sport équilibré, alors que c’est tout l’inverse ! La plupart des sports, y compris le fitness, travaillent uniquement les muscles superficiels. » En définitive, pour prévenir les souffrances articulaires et posturales, il paraît judicieux de consulter un coach spécialisé rapidement. « On va pouvoir éviter que certains maux ne s’installent ou inverser la donne, grâce à un travail de renforcement et d’étirement musculaires. En adoptant la bonne position et la bonne posture, le client peut se débarrasser de douleurs chroniques. » En attendant de s’y mettre (pour de bon !), chacun pourrait d’ores et déjà suivre ces bons conseils à la lettre : « Pensez à faire une pause au moins toutes les deux heures ! Levez-vous, bougez et étirez-vous. » Tout en veillant à une alimentation... équilibrée. « On n’y pense pas toujours, mais c’est tout aussi important que d’entretenir une activité physique. Les deux sont intimement liés ! »

sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

Les sucreries : juste pour le plaisir ! Les sucres rapides (gâteaux, chocolat, bonbons) apportent un coup d’énergie rapidement, mais l’effet est de court terme. Attention dès lors aux fringales qui vous guetteront peu de temps après et vous inciteront à remanger des aliments trop riches en sucres et / ou graisses. Certaines personnes développent une sorte d’addiction au sucre – plus on en mange, plus on en a besoin. Il est donc conseillé d’en consommer que rarement.

ASTUCE 6

Assis en bonne position

Entretenir ses chaussures

Placez un coussin derrière votre dos et ajustez-le jusqu’à ce que vous vous sentiez assis droit sans effort. Ou asseyez-vous sur une stability ball. La distance entre votre ventre et votre bureau doit être de trois doigts. Posez vos pieds à plat sur le sol, genoux à 90° et vos avant-bras à plat sur la table, épaules relâchées. L’écart entre votre clavier et votre ventre doit être d’une feuille A4. Enfin, positionnez votre écran à une longueur de bras. Dès que vous le pouvez, travaillez debout !

Très souvent, sur les chaussures de ville ou escarpins, les semelles sont glissantes. Pour éviter ce problème, il suffit de frotter les semelles avec de la pomme de terre crue. De même, pour faire luire vos chaussures en un clin d’œil, recouvrez-les de baume à lèvres et frottez-les avec un chiffon doux. Le résultat est spectaculaire !

novembre 2013 —

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business dresscode

Trouver chaussure à son pied Chaque entreprise et chaque secteur possèdent leurs codes vestimentaires. Codifiée de façon plus ou moins explicite, la chaussure joue un rôle majeur dans la présentation générale. De formes et de couleurs différentes, comment choisir ses « business shoes » ? Le point avec Pascal Zimmer, expert en dress code. Texte Émilie Di Vincenzo Photo Julien Becker Illustrations Nathalie Petit / Maison Moderne

Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

DO IT! Oxford : la chaussure de ville par excellence.

— novembre 2013

Loafer : ce modèle est adapté à la ville, à condition de le choisir en noir. Pour le milieu des affaires, il est cependant moins formel que l’oxford.

business dresscode

Un point supplémentaire

la chaussure Laçage avec 5 trous

ans le milieu des affaires et de la banque, les tenues vestimentaires sont généralement très classiques. « Adopter un comportement irréprochable implique également d’avoir une présentation irréprochable. » La chaussure, élément stylistique à part entière, vient parfaire l’ensemble. « Un beau costume avec de vilaines chaussures n’aurait aucun impact. Dans un budget consacré à sa tenue professionnelle, la moitié devrait être dépensée pour une belle paire de chaussures. » L’origine de la chaussure dans le business remonte au début du siècle dernier à Londres. « Les Anglais faisaient la différence entre l’habit de la ville et de la campagne. La plupart des hommes d’affaires avaient leur famille à la campagne où les chaussures, tout comme le costume, étaient de couleur brune. Alors qu’en ville, ils étaient noirs à cause de la pollution. » Très tôt, la chaussure se veut élégante, avec un montage très fin. Les débords et les bords sont ténus. L’oxford, plus connue sous le nom de richelieu en France, s’impose comme chaussure de référence. « Cette chaussure se caractérise par son style de lacets cousus en laçage fermé sur cinq trous. C’est un dérivé de la oxonian, une demi-botte avec fentes latérales. » À l’inverse, la chaussure derby, au style plus populaire, est connue pour son laçage ouvert. L’oxford se reconnaît aussi à son embout marqué, « soit brodé de deux rangées étroites de couture, soit perforé de trous ». Cela n’est pas sans rappeler la brogue, autrement appelée chaussure à trous. « La brogue a un style perforé et dentelé. Elle permettait aux Écossais de faire évacuer l’eau des chaussures par les trous. Elle n’est pas adaptée au milieu professionnel, ne serait-ce que par

sa couleur : brune, en rappel à la chaussure ghillie. En ville et dans le business, on privilégie le noir. » Si l’oxford noire à lacets, avec semelle et débords fins, correspond à la chaussure parfaite, d’autres possibilités existent. La monkstrap ou monk, modèle de base des chaussures basses pour hommes, se laisse combiner avec tous les styles d’habit. « La coupe de la monk ressemble à celle de la derby, mais à la place du laçage, la chaussure est refermée par une bride ou un rabat. On appelle la monk également Mönchsriemen ou Mönchssandale (lanière de moine ou sandale de moine) dans les pays germanophones. On pense que l’origine des monks se trouve dans les chaussures des moines. Mais il n’existe pas de preuve. » Le loafer, terme anglo-américain qui désigne une chaussure de type mocassin, est généralement porté dans les événements sportifs. « Le penny loafer est un mocassin pourvu d’une patte décorative au-dessus du plateau dans laquelle les étudiants américains glissent une pièce porte-bonheur. » Cette chaussure sans système de fermeture de type boucle ou lacet est acceptée si, comme les autres, elle est noire. Car la règle générale, c’est bien cela : « black is black. » Quel que soit le type de chaussure, l’erreur à éviter absolument est de choisir des chaussures colorées. « Il ne faut pas oublier de faire du ton sur ton. » Cela vaut pour les chaussettes dont la couleur doit être la prolongation de la chaussure : sobre. « On peut se permettre du gris ou bleu foncé mais les couleurs vives pourraient heurter. Ce qui est intolérable, ce sont les dessins ou les marques. Il ne s’agit pas de faire de l’humour ou de la publicité. Et encore moins de montrer ses mollets ! Car on couvre toujours ses poils. »

Semelle fine

Bords et débords fins

Embout brodé

Embout perforé

DON’T DO IT! Derby brogue : cette chaussure a beaucoup de caractère, mais elle n’est pas adaptée au milieu professionnel.

Derby bicolore : autrement appelée « spectator », cette chaussure de sport rappelle les gangsters des années 30.

novembre 2013 —

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Mon Argent

Emprunts émis par des États ou des entreprises à la recherche de capitaux, les obligations ont longtemps été considérées comme des placements parmi les plus sûrs de ce que les marchés proposent. Une caractéristique que certains événements récents ont largement remise en question…

a baisse des taux d’intérêt survenue durant les dernières décennies a eu comme conséquence directe que le couple « rendement-risque » des obligations est devenu considérablement asymétrique. Par exemple, une obligation avec un rendement à maturité de 5 % peut, en cas de défaut, subir une perte allant jusqu’à 100 % du capital. Dès lors, « bien investir » dans cette classe d’actifs signifie avant tout « préserver le capital ». Afin d’atteindre cet objectif, il faut maîtriser les caractéristiques de ces instruments. Il faut également comprendre et appréhender au mieux les risques auxquels ils sont soumis. Enfin, il faut essayer de maximiser le rendement en fonction de la conjoncture économique. Une bonne sélection obligataire est loin de se limiter à acheter une obligation « bien notée par les agences de notation et qui offre un rendement intéressant ».

Christian Merlyn

Fixed income portfolio manager chez ING

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Christian Merlyn (ING) évoque les investissements en obligations.

loppés. Les bons du Trésor américain et les obligations émises par l’État allemand (communément appelées « bund ») demeurent la référence et leurs rendements sont considérés comme les « taux sans risque » dans leurs devises respectives. La notion de « spread sur bund » fait référence à la différence entre le rendement d’une obligation et celui d’une obligation allemande de même maturité. C’est notamment ce « spread » que les intervenants doivent essayer de maximiser. Avec prudence, car la récente crise de la dette souveraine a démontré l’importance du choix même au sein des pays développ é s. Cette crise a entraîné la restructuration de la dette grecque, provoquant ainsi des pertes considérables pour les détenteurs de ces créances. Une autre catégorie importante est celle des obligations émises par les entreprises, largement connues sous le nom de corporates. Lorsque cellesci sont émises par des entreprises fortement endettées, on parle alors d’obligations « high yield ». Le secteur financier est également un émetteur important et une bonne compréhension de la structure du capital des banques et des assurances est indispensable avant d’investir sur ce segment.

Le risque ‘de change’ est un élément à ne pas sous-estimer.

Plusieurs catégories d’obligations. L’investisseur doit être conscient qu’il existe plusieurs catégories d’obligations, très différentes les unes des autres. Les obligations les plus liquides sont les obligations émises par les États des pays déve-

Mon argent

POLITIQUE MONÉTAIRE

la valeur du mois

Focus sur Marks & Spencer Par Jean-Yves Leborgne (portfolio manager chez ING) M&S

600 500 400 300 200 100 0 %

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4/10

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4/12

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Marks & Spencer figure parmi les leaders britanniques de la grande distribution. La commercialisation de ses produits est assurée à travers un réseau de 1.118 magasins implantés essentiellement au Royaume-Uni (731) et par le biais de sites internet. Le groupe, qui fait face à une concurrence accrue sur son marché domestique, en particulier dans l’habillement, a dû se remettre en cause et repenser son modèle de croissance vieillissant, à mi-chemin entre le supermarché et le magasin de vêtements. La formule, qui avait longtemps fait son succès, est désormais sous pression. Marks & Spencer se retrouve avec une image poussiéreuse, qui se reflète chez ses clients : plus de la moitié ont plus de 55 ans. La crise et la concurrence d’internet sont venues se rajouter à ce contexte difficile si bien que la rentabilité du groupe en a pris un coup, avec un bénéfice avant impôt en baisse de près de 40 % depuis 2007. Ceci dit, il semblerait que l’heure du changement ait sonné. Aux commandes depuis mai 2010, le CEO Marc Bolland a lancé un vaste programme de modernisation et s’est fixé comme principal objectif de relancer le pôle habillement, talon d’Achille du groupe. Nombre d’analystes jugent donc que la collection automne-hiver 2013 sera cruciale pour la nouvelle équipe que Marc Bolland a installée à la tête de cette division. Autre défi majeur : restructurer son offre sur internet ; le site, auparavant sous-traité par Amazon, est désormais géré en direct. Bien que des questions demeurent sur les plans de transformation actuels du groupe et sur ses perspectives à long terme, nous sommes de plus en plus convaincus que le titre pourrait « surperformer » ces prochains mois. N’oublions pas que, même si Marks & Spencer enregistre des revenus trois fois supérieurs à ceux de son principal concurrent, Next, leur capitalisation boursière est équivalente ! 2014 pourrait donc être une année charnière : si les ventes en habillement et équipement ménager s’améliorent, les investisseurs pourraient s’intéresser à la société, ceux-ci s’attendant à voir enfin les premiers résultats positifs des changements stratégiques opérés. À suivre donc…

L’euro : notre devise et notre problème En voyant son cours s’apprécier par rapport à la plupart des autres devises, l’euro apparaît comme la grande victime de la guerre des changes que se livrent les banques centrales des pays développés. Quel contraste avec la situation qui prévalait il y a un an, où la plupart des investisseurs craignaient pour la survie même de la zone euro et de la monnaie unique. (…) La Banque centrale européenne (BCE) a réussi le tour de force de stabiliser les marchés obligataires européens par la seule intervention verbale de son président Mario Draghi, qui promettait en août 2012 de faire « absolument tout ce qui sera nécessaire » pour sauver la zone euro. Alors que les taux italiens à 10 ans avoisinaient les 6,5 % à l’été 2012, ils sont proches de 4 % aujourd’hui, et ce, malgré une situation politique italienne très instable. Il en est de même pour les taux espagnols. C’est là l’élément central de la hausse de l’euro par rapport

aux autres devises : alors que les bilans des banques centrales ne cessent de gonfler, au gré d’une création de monnaie « artificielle », la BCE est la seule dont la taille du bilan diminue depuis le début de l’année. Si à court terme, ce constat est plutôt positif pour la crédibilité de la jeune BCE, à long terme toutefois, la poursuite de la hausse de l’euro serait contreproductive pour la zone euro. À l’heure où la croissance européenne peine à se stabiliser et à rester en territoire positif, un euro surévalué a pour conséquence de détériorer un peu plus sa compétitivité. Au-delà des incertitudes présentes, liées à l’éventualité d’un défaut « technique » sur la dette souveraine américaine, faute d’accord politique sur son financement, le dollar américain devrait être en mesure d’inverser sa tendance dans les mois qui viennent. Avec une monnaie sousévaluée contre l’euro (la parité de pouvoir d’achat indique

Par ailleurs, il existe d’autres types d’obligations : supranationales, convertibles en actions, adossées à des prêts, liées à l’inflation, etc. Une revue complète de toutes ces structures dépasse largement le cadre de cette analyse. Nous retiendrons néanmoins qu’il est important de savoir exactement dans quel type de titres on place son argent. Beaucoup d’investisseurs ont eu des mauvaises surprises, car ils n’avaient pas correctement évalué certaines obligations bancaires subordonnées ou celles adossées aux désormais célèbres prêts « subprime ». L’importance de la maîtrise des risques. Une bonne compréhension des risques inhérents est donc fondamentale. La plupart des obligations sont soumises au risque « de taux » : plus les taux d’intérêt allemands (américains) baissent et plus les obligations libellées en euros (dollars) vont s’apprécier, et inversement. La notion de « modified duration » permet de mesurer ce risque : plus l’élasticité d’une obligation est élevée, plus celle-ci est sensible à l’évolution des taux d’intérêt. Un autre risque important est le risque « de crédit ». Il s’agit simplement du risque intrinsèque à tous les émetteurs. La méthode la plus couram-

un cours d’équilibre à 1.25), les États-Unis bénéficient d’une croissance plus soutenue et d’une dynamique de réduction de ses déficits – notamment grâce à une indépendance énergétique accrue (les effets du gaz de schiste). Certes, l’intervention de Mario Draghi a permis de gagner du temps, mais les problèmes structurels de la zone euro persistent : endettement, pression fiscale, manque de compétitivité, instabilité politique… La fin d’une politique monétaire ultra accommodante de la part de la Banque centrale américaine (Fed), même si elle est retardée de quelques mois, devrait marquer la fin d’un USD faible, permettant ainsi à la zone euro de regagner de la compétitivité, quitter son état de « poisson » de la table du poker des banques centrales et continuer à s’attaquer à ses problèmes structurels… Extrait de la chronique financière de Bertrand Schmeler (senior portfolio manager chez CBP Quilvest) publiée sur paperJam .lu le 17/10/2013.

ment utilisée pour mesurer ce risque est celle des échelles de « ratings » des agences de notation (S&P, Moody’s et Fitch). Ces agences ont été vivement critiquées dans le passé, car elles ont parfois attribué des bonnes notes à de très mauvais élèves. Elles peuvent néanmoins fournir une très bonne première indication sur la qualité de l’émetteur. Un autre moyen de mesurer ce risque est d’évaluer le « spread » sur le taux sans risque : plus ce différentiel est élevé, plus l’émetteur est risqué. Il convient enfin d’analyser en détail la santé financière de l’émetteur : dans le cas d’un pays, ses comptes nationaux ; et s’il s’agit d’une entreprise, son bilan. Le risque « de change » est également un élément à ne pas sous-estimer. Pour des besoins opérationnels ou de financement, une entreprise européenne peut émettre des obligations en dollars australiens, par exemple. Si cette devise se déprécie fortement face à l’euro, l’investisseur peut subir des pertes importantes même si les taux d’intérêt australiens sont plus élevés. Un scénario clair est essentiel ! Disposer d’un scénario macroéconomique clair et précis est novembre 2013 —

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Indices boursiers

Mon argent

du 15/9/13 au 15/10/13 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2013)

LuXx

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours…

LuxX

L’indice LuxX est l’indice de référence de la Bourse de Luxembourg. Sa composition est révisée tous les six mois. Il comprend, à l’heure actuelle, 11 valeurs. ArcelorMittal et RTL Group « pèsent », à elles deux, près de 45 % de l’indice.

CAC40

Le CAC40 (CAC pour cotation assistée en continu) est le principal indice de la Bourse de Paris. Il a été créé le 31 décembre 1987 et se base sur les cours de 40 actions cotées parmi les 100 sociétés dont les échanges sont les plus abondants sur le marché parisien. Sanofi et Total en sont les deux principales composantes, avec près de 25 % à elles deux.

DAX

Le DAX ou Deutscher AktienindeX est le principal

indice boursier allemand qui intègre les 30 principales actions cotées à la Bourse de Francfort. Contrairement à la plupart des autres indices boursiers, le DAX classique intègre les dividendes. E.ON et Siemens sont les deux titres les plus importants de l’indice.

S&P500

Propriété de l’agence de notation financière Standard & Poor’s, le S&P500 se base sur les 500 plus grandes sociétés cotées sur les bourses américaines. Il a été créé en 1920 et concurrence le Dow Jones en termes de représentativité du marché boursier américain.

Dow Jones

L’indice Dow Jones (en réalité Dow Jones Industrial Average) est le plus ancien des indices boursiers au monde. Créé en 1896, il est composé des 30 plus grosses capitalisations américaines, mais se

calcule sur la valeur des actions le composant (et non pas sur leur capitalisation boursière). Visa est sa plus forte composante. L’indice tire son nom de ses deux fondateurs, Charles Dow et Edward Jones, deux anciens journalistes financiers qui ont créé la société Dow Jones à la fin du 19e siècle.

Nasdaq

Le Nasdaq (National association of securities dealers automated quotations) est le deuxième plus gros marché d’actions des États-Unis (en volume traité) derrière le New York Stock Exchange. Il fut le premier (et pendant longtemps le seul) marché boursier électronique à ouvrir dans le monde (en 1971). Contairement à bon nombre d’indices établis sur la base d’un « panier », le Nasdaq tient compte de toutes les sociétés qui y sont cotées , soit environ 3.200.

(+ haut : 1.331,90 le 15/10 ; + bas : 1.104,88 le 24/6) 1.350 1.330 1.310 1.290 1.270 1.250

CAC40 (+ haut : 4.256,02 le 15/10 ; + bas : 3.595,63 le 24/6) 4.300 4.260 4.220 4.180 4.140 4.100

les points forts et les points faibles de l’émetteur. Finalement, parmi ces émetteurs, il faudra trouver les obligations qui offrent le meilleur « spread », en cohérence avec la vue sur l’évolution de la courbe. La technicité des obligations rend leur processus de sélection complexe. Toutes les obligations ne sont pas identiques et elles ne conviennent pas toutes à l’ensemble des investisseurs. Par ailleurs, elles peuvent évoluer de manière très distincte en fonction du cycle économique ou des conditions de marché. Lorsqu’une bonne diversification n’est pas atteignable ou lorsque la compréhension ou le suivi des risques des produits n’est pas acquis, il faut impérativement faire appel à des experts. Le moyen le plus simple, c’est d’investir via des fonds d’investissement spécialisés. D’autant plus que depuis 2010, les autorités européennes, dans un but de protection des petits épargnants, ont réussi à imposer l’investissement minimal de 100.000 euros dans la majorité des obligations nouvellement émises. Cette « protection » a rendu la diversification beaucoup plus difficile pour les petits investisseurs.

Le moyen le plus simple, c’est d’investir via des fonds d’investissement spécialisés.

dax

8.750 8.700 8.650 8.600 8.550 15/9 20/9 25/9 29/9 1/10 5/10 10/10 15/10

S&P500

(+ haut : 1.722,34 le 19/9 ; +bas : 1.462,45 le 2/1) 1.730 1.720 1.710 1.700 1.690 1.680 1.670 1.660 1.650

15/9 20/9 25/9 29/9 1/10 5/10 10/10 15/10

Dow Jones (+ haut : 5.676,94 le 18/9; + bas : 4.537,41 le 8/1) 15.900 15.700 15.500 15.300 15.100 14.900 14.700 14.500 15/9 20/9 25/9 29/9 1/10 5/10 10/10 15/10

Nasdaq

(+ haut : 3.817,98 le 1/10 ; + bas : 3.091,81 le 8/1) 3.850 3.830 3.810 3.790 3.770 3.750 3.730 3.710 3.690 3.670 3.650

— novembre 2013

15/9 20/9 25/9 29/9 1/10 5/10 10/10 15/10

(+ haut : 8.804,44 le 15/10 ; + bas : 7.459,96 le 19/4) 8.800

8.500

primordial afin d’avoir un positionnement adéquat sur la courbe des taux et sur le type d’obligations dans lesquelles investir. Dans un cycle économique de croissance, généralement les entreprises génèrent des bénéfices et les taux d’intérêt ont tendance à remonter. Dans ce contexte, il faut privilégier des obligations à court terme et choisir, par exemple, des titres émis par des entreprises dans les secteurs cycliques. Les obligations à « forte sensibilité », comme les financières subordonnées ou le « high yield », risquent également de bien performer. Inversement, en cas de récession, lorsque les banques centrales abaissent leurs taux directeurs, il conviendra de privilégier les obligations les moins risquées et qui ont des maturités longues. Une fois le scénario économique nettement défini, il faut trouver les émetteurs les plus solides. Pour cela, il faut d’abord effectuer une analyse quantitative approfondie en se basant, par exemple, sur des critères tels que la rentabilité ou la couverture des intérêts de la dette dans les cas des obligations émises par les entreprises. Ensuite, une analyse qualitative est de rigueur, à savoir établir

15/9 20/9 25/9 29/9 1/10 5/10 10/10 15/10

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le droit dU travail

Le droit du travail

Avec Christophe Domingos Avocat à la cour au sein du cabinet Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg.

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : la rémunération.

Lors du recrutement d’un salarié, la détermination de la rémunération est un des points essentiels de la négociation, tant pour le salarié que pour l’employeur. Il s’agit là d’une caractéristique fondamentale du contrat de travail.

n droit luxembourgeois, le principe fondamental quant à la détermination de la rémunération au moment de la formation du contrat est celui de la libre volonté des parties. L’employeur dispose ainsi d’une grande liberté tant en ce qui concerne le montant de la rémunération contractuelle qu’en ce qui concerne la structure et les différentes composantes de cette rémunération : rémunération fixe, variable, avantages en nature (voiture ou logement de fonction, chèques-repas, etc.) Certaines règles légales et / ou conventionnelles limitent le principe de la libre fixation de la rémunération. La première règle concerne le respect du salaire social minimum légal ou des minimas salariaux prévus par la convention collective applicable. « Actuellement, et ce depuis le 1er octobre 2013, le salaire social minimum mensuel brut s’élève à 1.921,03 euros pour tous les salariés ayant plus de 18 ans (indice 775,17) et à 2.305,23 euros pour les ‘salariés qualifiés’ », explique Christophe Domingos (Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg). Ainsi, l’employeur et le salarié ne peuvent convenir d’un salaire inférieur à ces minimas légaux. « Il en est de même lorsque la convention collective applicable prévoit un salaire minimum qui ne peut être qu’égal ou supérieur au minimum légal. » Quant à l’appréciation du salaire social minimum, il convient de préciser que le législateur n’a pas apporté de précision concernant les éléments de — novembre 2013

rémunération devant être pris en compte pour déterminer le salaire brut du salarié. « La jurisprudence luxembourgeoise a néanmoins précisé que les heures supplémentaires devaient être exclues de cette comparaison. » La deuxième règle correspond au respect du principe d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes. Ce principe interdit à l’employeur de différencier, sur la seule base de leur sexe, les rémunérations de deux salariés étant dans des situations identiques. « Au-delà de ce principe d’égalité de traitement hommes-femmes se pose la question de l’existence d’un principe plus général, à savoir ‘à travail égal, salaire égal’, créé par la jurisprudence française. Selon ce principe, deux salariés placés dans une situation identique doivent recevoir la même rémunération de base. » Cependant, contrairement à la jurisprudence française, pour les juridictions luxembourgeoises, le principe « à travail égal, salaire égal » ne doit pas être appliqué strictement et ne doit pas constituer un obstacle à la liberté de l’employeur d’individualiser les salaires : « le principe ‘à travail égal, salaire égal’ n’est applicable que pour les éléments du salaire fixés par la loi ou la convention collective », précise Christophe Domingos. Il est ainsi admis que l’employeur demeure parfaitement libre de fixer le salaire des travailleurs d’une même catégorie à des montants différents, grâce

en particulier à des gratifications individuelles. « Ainsi, les gratifications et primes versées aux salariés de manière discrétionnaire par l’employeur ne peuvent faire l’objet d’un contrôle sur la base du principe ‘à travail égal, salaire égal’. » Toutefois, la différenciation des rémunérations n’est valable qu’à condition que la décision d’attribution de ces primes et gratifications ne soient pas basée sur des motifs discriminatoires (religion ou convictions, handicap, âge, orientation sexuelle, appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une race ou une ethnie). « Notons cependant que c’est au salarié qu’il incombe de prouver la discrimination dont il s’estime être victime », prévient Me Domingos. En pratique, ces modalités de fixation de la rémunération, plus souples que celles imposées en France, laissent une place plus importante à la négociation en matière de rémunération entre l’employeur et le salarié lors de la conclusion du contrat de travail. Modification de la rémunération du salarié Le mécanisme d’indexation automatique des salaires sur le coût de la vie existe seulement dans deux pays européens que sont le Luxembourg et la Belgique. En raison de son caractère d’ordre public, l’employeur est, au cours de la relation de travail, tenu d’appliquer les effets de ce mécanisme

le droit dU travail

EN BREF

sur la rémunération du salarié. Une telle indexation a d’ailleurs pris effet le 1er octobre dernier. « La rémunération négociée par les parties au contrat de travail constitue un élément essentiel du contrat, insiste Christophe Domingos, rappelant la définition du concept d’« élément essentiel du contrat de travail » : « Tout élément qui a été déterminant pour les parties à la conclusion du contrat. Si la revalorisation de la rémunération ne soulève aucune difficulté en pratique, la situation s’avère plus compliquée en cas de réduction de la rémunération. Dans le contexte actuel de crise qui contraint les employeurs à poursuivre une politique de réduction des coûts et partant de la masse salariale, cette problématique est de plus en plus fréquente. » Pour éviter que le salarié ne soit exposé au bon vouloir de son employeur, le législateur a tenté de limiter la possibilité de l’employeur de modifier unilatéralement un élément essentiel du contrat de travail. « Ainsi, toute modification de la rémunération contractuelle en défaveur du salarié est soumise à l’accord de ce dernier. À cet égard, il importe peu que la modification concerne le montant de la rémunération ou la structure de cette rémunération. Dans le cas où le salarié accepterait la modification de sa rémunération, il est conseillé à l’employeur de conclure un avenant afin de se ménager une preuve de l’accord du salarié. » En l’absence d’accord du salarié, le législateur oblige l’employeur qui ne souhaite pas renoncer à la diminution de la rémunération à respecter une procédure visant à imposer de manière unilatérale cette modification. La procédure à respecter est sensiblement identique à celle prévue en cas de licenciement. L’employeur doit organiser, le cas échéant (si plus de 150 salariés occupés), un entretien préalable, et notifier au salarié la modification par courrier recommandé ou remise en mains propres contre récépissé, en indiquant sa date de prise d’effet, et en respectant le préavis prévu par la loi en matière de licenciement avec préavis, en fonction de l’ancienneté du salarié. À savoir également… Parmi les quelques subtilités du droit du travail, notons celle qui prévoit qu’un salarié peut tout à fait s’opposer à la décision de l’employeur de lui attribuer des chèques-repas. Dans la mesure où ces chèques-repas sont partiellement financés par les salariés à hauteur de 2,80 euros (pour un chèque-repas d’une valeur de 8,40 euros), l’introduction d’un tel système pour les salariés constitue une modification de leur rémunération. Rappelons que le salaire constitue un élément essentiel du contrat de travail et que par conséquent, toute modification au détriment du salarié est soumise à l’accord individuel de chaque salarié. Ainsi, un salarié pourrait légitimement refuser de se voir attribuer des chèques-repas…

quand le contrat est modifié...

•

Le salarié peut demander à l’employeur les motifs de la modification dans un délai d’un mois à compter de la réception de la lettre de modification ou de l’avis de la poste. L’employeur est tenu d’énoncer avec précision le(s) motif(s) de la modification fondé(s) sur le comportement du salarié ou les nécessités du fonctionnement de l’entreprise.

•

Ces motifs doivent être réels et sérieux et être communiqués au salarié au plus tard un mois après la réception de la lettre recommandée portant demande des motifs ou de l’avis de la poste.

•

Le non-respect de la procédure de notification de la modification est sanctionné par la nullité de la modification et, en conséquence un retour aux conditions de travail antérieures.

•

Le défaut d’indication des motifs de la modification de la rémunération par l’employeur ou l’absence de caractère réel et sérieux des motifs énoncés rend la modification abusive.

•

Le salarié qui entend protester contre la modification doit démissionner avant l’expiration du préavis et sa démission sera considérée comme un licenciement. Il aura alors droit à une indemnité de départ (si son ancienneté le justifie) et pourra exercer un recours en licenciement abusif.

•

Si le tribunal estime que ces motifs ne sont pas suffisamment réels et sérieux, il déclarera le licenciement abusif et pourra condamner l’employeur à verser des dommages et intérêts au salarié.

Jurisprudence

Le salaire social minimum pour salarié qualifié Suite à un long épisode judiciaire devant les juridictions luxembourgeoises, la Cour de cassation et la Cour d’appel viennent de rendre des décisions très attendues dans une affaire concernant la preuve de la qualification « salarié qualifié » du salarié non détenteur d’un certificat officiel. Selon l’article L.222-4 paragraphe 1 du Code du travail, le salaire social minimum doit être majoré de 20 % pour les salariés qualifiés. L’enjeu principal de cette disposition est, dès lors, de définir quels sont les salariés qui peuvent se prévaloir de la qualité de « salarié qualifié ». En vertu de l’article L.222-4 paragraphe 2, 3 et 4 du Code du travail, il existe différents cas selon lesquels un salarié peut être reconnu de « salarié qualifié ». Parmi eux, la possibilité pour un salarié qui exerce une profession couverte par un certificat officiel, sans détenir ce dernier, d’être considéré comme « salarié qualifié », après 10 ans de travail dans ladite profession. Dans l'affaire en question, une femme de charge ayant plus de 10 ans d’expérience professionnelle dans le secteur du nettoyage réclamait le salaire social minimum pour salarié qualifié au motif qu’elle avait acquis la pratique professionnelle d’un nettoyeur en bâtiment. La profession de femme de charge ne nécessitant pas un certificat officiel, il appartenait à la salariée de prouver qu’elle avait exercé des fonctions similaires à celles de nettoyeur en bâtiment, profession qui est sanctionnée par un tel certificat. Une fois la preuve rapportée, elle aurait pu faire valoir ses 10 ans d’expérience afin de justifier sa demande de qualification de « salariée qualifiée ». Par un arrêt de 2011, la Cour de cassation demandait à la Cour d’appel d’analyser et de décrire précisément les tâches effectuées par la salariée afin de déterminer réellement si elles correspondaient à la profession de nettoyeur en bâtiment.

Dans sa récente décision, la Cour d’appel a validé les éléments de preuve versés par la salariée, lui a reconnu la qualification de nettoyeur en bâtiment et par conséquent, la qualité de salariée qualifiée. Pour retenir cette qualification, la Cour énonce que la salariée n’avait pas à rapporter la preuve d’avoir accompli toutes les tâches relevant de la profession de nettoyeur de bâtiment. Elle se contente de relever, sur base d’attestations testimoniales, que la salariée réalisait divers travaux de nettoyage, sur différents lieux en utilisant des produits divers et variés, par le biais de différents procédés techniques. Dès lors, elle en déduit que les tâches réalisées par la salariée étaient des tâches tombant dans les catégories de travaux décrits par l’arrêté ministériel relatif à la formation de nettoyeur en bâtiment et que cela suffit à démontrer qu’elle a acquis durant 10 ans une pratique professionnelle approfondie de nettoyeur en bâtiment. Cette interprétation extensive des dispositions légales ouvre la possibilité aux salariés exerçant une profession dans laquelle la formation n’est pas établie par un certificat officiel depuis au moins 10 ans de demander à être reconnu comme salariés qualifiés à condition de pouvoir se prévaloir de la pratique d’une profession sanctionnée par un diplôme, proche de leur propre cœur de métier, et de prouver qu’ils ont accompli certaines tâches relevant de cette profession. Ce feuilleton judiciaire n’est cependant pas terminé, puisque l’affaire fait actuellement l’objet d’un nouveau pourvoi en cassation.

•

En cas de faute grave, un employeur peut imposer une modification immédiate d’une clause essentielle du contrat de travail en défaveur du salarié.

N. B. : Castegnaro – Ius Laboris est un cabinet d’avocats qui représente exclusivement les entreprises et groupes d’entreprises de niveau national comme international.

novembre 2013 —

123

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Index

Index A ABBL 31, 62, 129 Accentaigu 111 Accenture 86 Adneom Luxembourg 67, 92 Agefi Luxembourg 52 Agence France Presse 52 Agile Partner 86, 108 Akademie U5 49 Alfi 14 Alipa Group 107 Allegrezza Serge 129 Allen & Overy Luxembourg 33, 48 Alpha Financial Markets Consulting 49 Altea Immobilière 12 Alter Domus 24 Alves & Martinot 52 Angels 48 Annet Laurent 112 Anselin Eric 112 AOL 62 Apart 58 Apoidea 32 Apple 18 Apsi 62 ArcelorMittal 49 Arendt & Medernach 52 Artnet 49 Aschman Christian 14, 107 Association des PSF de support 62 Asti 54 Atelier d’Architecture et de Design Jim Clemes 49 Atos Luxembourg 74 Augustinus Raf 24 Autopolis 106 Axa Art 49, 74

B Banque de Luxembourg 48, 106 Banque Degroof Luxembourg 106 Banque Raiffeisen 129 Bataineh Sufian 48 Bauler Pascal 112 BCE 108 BDO 49 Berg Anni 49 Bil 48, 49, 129, 131 Biltgen François 62 Bintz Sandra 111 Bionda Sandrine 112 BMC Software Belux 49 BNP Paribas Bank for Expats 112 BNP Paribas Real Estate 110 Bolland Marc 118 Bourgasser Sébastien 94 Brain & More 48, 49, 52

— Novembre 2013

Bravetti Laurent 110 Breuer Carine 112 Buck Xavier 102 Burda 62 Bureau d’information du Parlement européen au Luxembourg 49

C CA Technologies Belux 49 Cannella Giovanni 112 Canon 18 Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg 122 Cattani Sarah 111 CDCL 48 CDCL Promotions 48 Cegecom 73, 82 CEL 48, 90, 124, 126 Centre culturel et de rencontres Abbaye de Neumünster 110, 112 Cervulle Alain 112 Cetrel 49, 31 Chambre de commerce 14 Chambre des députés 54 Chambre des métiers 14 Chambre des salariés 54 Chambre du travail 54 Chameleon Invest SCA 32 Chan Park 52 Chapier 112 Charlton Courtney 46 Chasseur Damien 92 Château d’Urspelt 108 Château de Malbrouck 110 Chinnock Sean 68 City Mov’ 48 CLAE 54 CLC 31, 62, 107 Clearstream 65 Clearstream Services 68 Clifford Chance 52 CMS DeBacker Luxembourg 33 Cohrs Aurélia 48 Contzen Ernst Wilhelm 31 Covey Stephen R. 22 Coxet Jeremy 107 Craciun Camelia 49 Cravatte Ernest 129 CRP Gabriel Lippmann 62, 108, 112 CRP Henri Tudor 62, 74, 108, 110, 121 CSSF 31 Ctcom 107 CTG Luxembourg PSF 70 Czero Laszlo 110

459 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

D D.Law 52 D’Coque 53, 108 Dartalis 94, 95 Davreux Dimitri 24 DCL Group 81, 102 de Witt Victor 72 Decaen Laurent 48 Dechmann Communication 107, 111 Dechmann Dan 107, 111 Déi Gréng 129 Delano 52 Delaware Consulting Luxembourg 52, 106 Della Siega Marc 111 Deloitte 52 Deloitte Luxembourg 52, 108 Deloitte Paris 49 Deloitte Tax & Consulting 84 Delphi 62 Demeulenaere Gregory 112 Denis Jean-François 111 Denis Pascal 86 Dennewald Robert 129 Depoorter Nathalie 110 Design Luxembourg 58 Detaille Michèle 107 Dintec 106 DO Recruitment Advisors 106 Domaine Thermal de Mondorf 108 Domingos Christophe 122 Dorier Olivier 28 Driessens Henri 52 Dubois Éric 74 Duchène Mathieu 110 Duodecad ITS 85, 110

E Eberwein Sebastian 22 ebrc 76 EGB Hornung & Associés 106 Elia Jean 52 Elsen Laure 111 EMC 111 Enovos International 106 Espaces Saveurs 110 eTEAMSYS 108 EuroCloud 31 EuroCloud Luxembourg 62 Europe Online 62 Every-1 72 Explorator 110 EY Luxembourg 49, 83, 107

F Faber Digital Solution 18 Faber François 18 Faber Isabelle 111 Fabien Guy 86 Fédération bancaire européenne 31 Fédération des artisans 107 Fedil 31, 129 Fedil-ICT 62 Feider Marc Ferber Hair & Style 110 Ferber Jean-Marie 110 Fischer Manuel 49 Fleig Emmanuel 129 Florio Benito 110 Focant Pierre 107 Fondation de l’Architecture 14 Fondation du Grand-Duc et de la Grande-Duchesse Charlotte 130 Fornacciari Éric 104 Francis Gasparotto 49 FranklinCovey 22 Fried Sabrina 48 Frieden Luc 62 Fries Heike 111 Fritzsche Theresa 52 Fujitsu 75 Fujitsu Technology Solutions 86

G Gaasch Claude 58 Gastl Steve 49 Gault & Millau 110 Gaumet Jean-Paul 83 Gavroy David 107 Genoways 106 Georges Jean 90 Gérard Sébastien 49 Goergen Nathalie 54 Goes Peter 49 Goetzinger Pol 107 Goldschmidt & Associates 106 Gonçalves Da Costa Nadine 130 Goodyear 62 Graas Laurent 107 Grandidier Jérôme 76 Grant Thornton Luxembourg 48 Grasso Donata 48 Greenfield 46, 48, 49 Gresse Alain 24 Grotz Mario 62 Groupon 52

H Hachette 62 Hansen Charlotte 52 Hansen Vanessa 49 Harpes Carlo 70 Haux Christian 72 Haven Gilles 70 Hellinckx Guy 52 Helminger Paul 129 Hemmerling Marc 31 Hentgen Pit 129 Hesse André 107 HF 111 Hoffmann Gérard 76

I IBM 24 ICTLuxembourg 62 IF Conseils Coaching 106 IF Group 129 IFSB 14, 28 Ilnas 89 Imprimerie Faber 18 INFPC 108 ING 118 Inter Fund Management 106 International Telecommunication Union 86 IPL CEPL 54 ISS Luxembourg 52 Itec 39 Intertrust 50, 51 iTrust Consulting 49, 70, 108

J Jeanbaptiste Yves Johnson Candace Juncker Jean-Claude

18 62 62

K Keep Contact Luxembourg 48, 49 Ketter Marc 48 Kleyr Grasso Associés 34, 48 Kleyr Marc 34 Knewledge 108 Kosmo 107 KPMG 29, 48 Krecké Jeannot 62 Kremser Elsa 48 Kreutz Will 107 Kurt Salmon 99

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Index

459 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

L L’essentiel 129 La Marocaine Vie 52 Lalux 129 Lanners Romain 62 LCGB 6 Leborgne Jean-Yves 118 Legitech 33, 35 Lemaire Oliver 107 Lepore Sandy 49 Lëtzebuerger Land 52 Lima Rodrigo 52 Limbourg Benjamin 110 Limbourg Philippe 110 Link Management 49 Linklaters 49 Lola 107 Lopes da Silva Paulo 34 López Thierry 48 LTCO 108 Lucius Jean-Claude 129 Lu-Cix 14 Lusis 111 Luther 52 LuxairGroup / Luxair 112, 129 LuxConnect 62 Luxembourg Air Rescue 112 Luxembourg Business Angel Network 32 Luxembourg for Business 62 Luxembourg for ICT 62 Luxembourg Lifelong Learning Center 54 Luxembourg School for Finance 47 Luxexpo 14 Luxinnovation 86 LuxSecurity Luxembourg 108

Microsoft Sharepoin 52 Microtis 108 Mikado 107 Mike Koedinger Éditions 42 MindForest 14 Mines Jean-Luc 107 Ministère d’État 27, 62 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 62 MNKS 49 Modert Octavie 129 Moerman Steven 49 Molitor Avocats à la Cour 34 Morin Maxime 49 Mousset Colette 49 Mouvement luxembourgeois pour la qualité 14 Moyen Claude 58 MSOURCE 24 Muller Georges 82

N Namur 14 Nardi Olivier 52 NautaDutilh 107 Netcore 93 Netcore PSF 103 Neven Dan 58 Next 118 NextiraOne PSF Luxembourg 48 Noosphere 107 Nothum Thierry 107 Nouveau centre de conférences Kirchberg 14

M M3 Architectes 49, 52 Maison Moderne 42, 49, 52, 108 Maison Moderne Media Sales 49, 52 Maissin Jean-Pierre 84 Makana 52 ManpowerGroup Belgium 52 Marc Goossens Jean 24 Marks & Spencer 118 Marmillon Jean-Marie 48 Marsh 49 MAS 28 Mathékowitsch Laurent 52 Mazars Luxembourg 48 Mercedes-Benz Luxembourg 52 Merlyn Christian 118 Meunier Alain 52 Meunier Rémi 48 Microsoft 62

— Novembre 2013

Ober & Partners 34 Ober Stephane 34 OCDE 24 Office de la Propriété Intellectuelle Benelux 108 Office Freylinger 108 OPE 42 Open Field 108 OPF Partners 48 Orange Dominicana 48 Orange Luxembourg 48 Ordina Luxembourg 82, 84, 112 Oxiane Luxembourg 92

Park Inn 108 Park Inn by Radisson Luxembourg City 110 Patel Christèle 49 Payal Marc 86 Pearson 62 People Primetime 108 Périn Frédéric 84 Persiani Renaud 103 Pichon Florence 110 Pignolet Murielle 48 Pirotte Marc 52 Plan K 111 Pochon Brigitte 34 Pochon Lawyers & Associates 34 Portocallis Alexandra 48 Post Luxembourg 31 Post Telecom 2, 3, 132 Poujol Véronique 52 Pournin Isabelle 94 Prolingua Language Centre 108 PwC Consulting 24 PwC Luxembourg 23, 45, 48, 49, 52, 83

Q Quest

106, 110

R RAK Porcelain Europe 52 Ramahefasolo Julie 112 Randstad 108, 112 Raphael Laurence 33 RBC Dexia 52 Real Solutions 104 Recipay 113 Reding Yves 76 Restivo Luciana 49, 52 RH Partners 108 Ricard Jean-Philippe 83 Richert Margot 12 Ricoh 79 Robert Walters 49 Robyns Dominique 24 Rollinger 32 Rollinger Serge 32 Rollinger Venture Capital 32 Rommes Jean-Jacques 31 Rotunno Donato 111 RTL 111

SAP 24 Scarafino Pietro 103 Schmit Romain 107 Schneider Étienne 62 Securex 91, 108 Securex Belgique 49 Securex Luxembourg 49 Sensity 106 Service des médias et des communications 62 SES 62 SGG 49 Siemens Enterprise Communications 40 Sigma Conso Luxembourg 52 Six 49 SnT 62 Société Générale 52 Sogelife 52 Sogeti 121 Sources Rosport 110 Spirit New 48 SplitArt 49 Starwood Capital Group 106 Statec 129 STC Partners 49 Steffen Tom 110 Steffen Traiteur 110 Steria 69 Steria PSF Luxembourg 94 Switch 71 Systemat 107

T Tarantula 111 Tareno 108 Telecom Luxembourg Private Operator 76 Telenet 24 Telindus 10, 17, 21, 76 Telindus Luxembourg 72 Terminaux Jean-François 40 The Bank of New York Mellon 106 The Factory Group 107 Thebault Christophe 74 Theres Wildner Anne 49 Thielemans Nathalie 92 Thiesen Law 48 Thiry Christian 107 Thorunn 111 TNT Express 112 Touati Karine 107 Turk & Prum 48 Turmes Claude 129 TÜV SÜD 24

U Unify 40, 103 Université de Panthéon Assas 54 Université du Luxembourg 14, 62, 130 Université libre de Bruxelles 54

V Valor Capital 106 van Ingelgom Thierry 42 Vanderweyen Laurent 24 Vanksen 107 Vanneste Xavier 52 VAT Solutions 108 Vaude-Perrin Jeannette 52 Vibe Security 108 Vinoteca 49 Viridis Communication 52 Von Aesch Daniel 49 Vous 107

W Wagener Frank Wagner Pierre Walry Vivian Wapiti Consulting Weber Max Wellens Vincent Wildgen & Partners Wintersdorff Carole WSI Luxembourg

129 112 112 110 107 48 49 112

x XBRL Luxembourg

Y Yahoo 62

Z Zens Jean-Paul Zeyen Beghin Feider

62 48

Depuis sa création en 1994, Maison Moderne est devenue la première entreprise média indépendante du Luxembourg.

Aujourd’hui, Maison Moderne emploie quelque 70 personnes et réalise un chiﬀre d’aﬀaires de 7 millions d’euros.

D’abord éditrice de presse magazine, l’entreprise s’est ensuite diversiﬁée grâce à une stratégie de développement ambitieuse ainsi que la passion et l’engagement dont font preuve ses collaborateurs.

Spécialisée dans l’édition de contenu de qualité en distribution multicanal, Maison Moderne propose également des services allant du paperJam Business Club à la régie publicitaire, en passant par le Content Marketing.

Directeur administratif et financier (f/m) Business Development, Marketing & Communication Manager (f/m) paperJam Business Club Manager (f/m)

paperJam Business Club Manager (f/m)

Notons parmi ses marques média phares: paperJam, Delano, Explorator, City Mag ou encore Flydoscope.

Dans le cadre de son développement stratégique, Maison Moderne désire renforcer son équipe de direction et de management. Maison Moderne recherche des profils confirmés et dotés d’un esprit entrepreneurial. Une évolution de carrière vers le statut d’associé est envisageable.

Directeur artistique (f/m) Informations supplémentaires et candidatures via www.MaisonModerne.lu/jobs

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ours

Novembre 2013 Paru le 24 octobre 2013

Yves Jeanbaptiste, Faber Digital Solutions

« ÊTRE COMPLÉMENTAIRES DES |AGENCES. » + |

CORPORATE SERVICES : RESTER ATTRACTIFS REPENSER LA RICHESSE HUMAINE COMMUNIQUER POUR EXISTER

NOVEMBRE 2013

DOSSIER

ICT

Jean-Paul Zens (Service des Médias et des Communi cations)

Lanners Romain urg*) (ICTLuxembo

Mario Grotz l’Économie de r) (Ministère rce extérieu et du Comme

4€ 5 453000 074031

ASSURANCES ICT SAUTS DE LA PUCES RÉPUTATION DE LA PLACE LUXEMBOURGEOISE DOIT RASSURER

Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

SAUTS DE PUCES

* Romain Lanners est aujourd’hui secrétaire général de Post Luxembourg

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Abonnements Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires : Code BIC / Swift : BCEELULL No IBAN : LU87 0019 1655 8851 4000 de MM Independent Publishing and Media Autres pays sur demande Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

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Régie publicitaire

Pour joindre les collaborateurs par e-mail, suivez le modèle : prenom.nom@maisonmoderne.lu

Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Univers paperJam paperJam.lu www.paperJam.lu paperJam newsletter biquotidienne abonnement sur www.paperJam.lu Applications iPhone + iPad

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Assistante Tania Henriques (-235) Direction commerciale Luciana Restivo (-53) Chargés de clientèle Simon Béot (-34), Marilyn Baratto (-42) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Studio graphique Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit, Olga Krivostsokova, Sophie Melai

Applications Androïd smartphone + tablet

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Prochain numéro : 28 novembre 2013

Impression Imprimerie Centrale, Techprint Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction Frédéric Antzorn, France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vicenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Laurent Antonelli (Blitz), Julien Becker, Charles Caratini, Luc Deflorenne, David Laurent (Wili), Olivier Minaire, Jessica Theis (jess.lu) Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

EU Ecolabel : FI/11/001

Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 1992-4275

—NovemBRE 2013

prochain Dossier Immobilier Quels sont les derniers projets sortis de terre dans la capitale et dans la périphérie ? Quels sont ceux à venir ? Comment anticiper les besoins du pays en matière de bâtiments administratifs et d’espaces commerciaux ? Quelles perspectives s’offrent aux marchés immobiliers dans les prochaines années ? Comment optimiser son investissement immobilier résidentiel ?

happy birthday

Happy Birthday!

Pit Hentgen Président directeur général, Lalux 52 ans

27/10 Ernest Cravatte Président du conseil d’administration, Banque Raiffeisen 64 ans

Octavie Modert Ministre de la Justice et de la Culture 47 ans

Claude Turmes Député européen, Déi Gréng 53 ans

08/11

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

15/11

26/11

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11/11

Robert Dennewald Président, Fedil 60 ans

25/10

28/10

Serge Allegrezza Directeur, Statec 54 ans

Emmanuel Fleig Directeur, L’essentiel 45 ans

13/11 15/11

Jean-Claude Lucius Managing partner, IF Group 47 ans

Frank Wagener Président du conseil d’administration, Bil 61 ans

28/11

Ernst Wilhelm Contzen CEO, Deutsche Bank, et président, ABBL 65 ans

28/10

Paul Helminger Président, LuxairGroup / Luxair 73 ans Novembre 2013 —

130

profil

luxembourg’s got talent Études

2010-2013 Université du Luxembourg, bachelor en sciences sociales et éducatives (4e semestre : convention Erasmus à l’Université de Liège) 02/2013 – 05/2013 Stage (450 heures) auprès de la Fondation du Grand-Duc et de la Grande-Duchesse

« Ma vision de l’entreprise, c’est une représentation d’un état futur et souhaitable de l’institution et / ou de son entourage. Cet état doit être réaliste et optimiste. »

Questions

Qui êtes-vous, Nadine ? Ma principale qualité : La charité. Les qualités que je préfère chez un homme : Le respect, la fidélité, l’attention, la protection, l’intelligence, l’humour. Les qualités que je préfère chez une femme : L’intelligence, le charme, l’honnêteté, la débrouillardise, la détermination, la positivité. Mes forces : Mon ambition, ma détermination, ma motivation, mon implication. Mon principal défaut : Je suis une grande bavarde. Mais je dis toujours qu’un défaut qu’on combat finit par se transformer en un atout, puisqu’on en est conscient. Mon loisir favori : Passer du temps avec mes chiens.

Mon idée du bonheur : Du beau temps, un lieu calme, deux personnes qui s’aiment et qui se promènent au bord de la mer. Mon idée de la misère : Perdre un être cher. Mes héros / héroïnes préférés dans la fiction : Vin Diesel, The Rock. Mes héros / héroïnes préférés dans la vie réelle : Mes parents. Votre cours préféré à l’université : L’approche interculturelle en travail social. Ma devise : Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se disent pourquoi, et il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles pourraient être et se disent pourquoi pas ?

Nadine Gonçalves Da Costa Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ? — Novembre 2013

Née le 30 juillet 1990 à Luxembourg Luxembourgeoise nadine.goncalves.001@student.uni.lu

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