LE JOUR OÙ

… Nous avons décidé d’entamer notre transformation digitale

Dès 2013, Fujitsu a compris qu’il était indispensable de s’engager dans une transformation profonde de son activité. Marc Payal, country leader Luxembourg, se souvient de cette prise de conscience et du chemin parcouru depuis lors…

Nous vivons une époque particulière, non seulement à cause du Covid-19, mais aussi parce que le monde des affaires s’accélère. Le public veut tout consommer instantanément. Pour répondre à cette demande, les entreprises doivent adapter leurs offres. Et très souvent, la technologie est le catalyseur de cette évolution. Mais pour accompagner au mieux les entrepreneurs dans leur parcours de transformation, les acteurs des TIC doivent, eux aussi, adopter le changement. Pour nous, cette prise de conscience remonte à 2013.

À l’époque, le portefeuille de Fujitsu comptait trois activités au Luxembourg. On y trouvait notamment des produits, c’est-à-dire des PC pour le grand public et du matériel pour les data centers. On proposait par ailleurs des services en régie, ce qu’on appelle le ‘body shopping’, et, enfin, de gros ordinateurs (mainframes). La dernière activité était la plus rentable. Mais c’était aussi la plus risquée, car la plupart de nos clients avaient engagé des plans de migration. Ainsi, nous avons fait le constat que, sans changement important de notre part, le bureau luxembourgeois aurait des problèmes financiers dès 2016. Il nous restait alors trois années pour adapter notre offre.

Évaluation et choix En résumé, nous devions non seulement changer notre façon de fonctionner en interne, mais également la manière dont nous étions perçus par le marché. Cela nous a un peu effrayés, mais, assez rapidement, nous avons constaté que la transformation digitale offrait également beaucoup d’opportunités. Dès le début, nous avons impliqué les équipes, de manière à éviter les craintes et résistances et à embarquer tout le monde dans ce voyage.

Les trois étapes importantes sur le chemin peuvent être résumées en : adapter, adapter et adopter. En premier lieu, il a fallu adapter notre culture interne. Les chefs d’équipe devaient devenir des entrepreneurs. Il nous fallait aussi attirer de nouveaux talents, leur donner la possibilité de mettre en œuvre leurs idées, leur accorder un pouvoir de décision. En deuxième lieu, il a fallu adapter notre modèle de vente. Nous devions nous intéresser davantage aux métiers de nos clients, comprendre leurs besoins, pour finalement être en mesure de générer avec eux des projets différenciateurs.

Évolution, mais pas révolution Le dernier point était d’adopter les nouvelles technologies en interne. Ainsi, nous avons décidé de mettre en œuvre une multitude de nouvelles technologies au bureau. Il s’agit notamment de RPA (robotic process automation), de signature électronique, d’approche KYC (know your customer), etc.

Depuis 2013, notre bureau a évolué énormément. Cela s’est effectué par une multitude de petits pas, le changement étant quasiment permanent. Mais il n’y a pas eu de révolution, de ‘big bang’, d’un jour à l’autre. Tous les trimestres, de nouveaux experts sont venus enrichir notre équipe, et notre offre s’est étendue au fil des années. Aujourd’hui, notre stratégie peut être résumée en quelques mots : l’interconnexion de nombreuses entreprises intelligentes.

Depuis le jour où nous avons décidé d’entamer notre transformation digitale, le nombre d’employés a doublé, tout comme notre chiffre d’affaires. Notre portefeuille de solutions contient désormais tous les ingrédients indispensables à la transformation digitale des entreprises. »

Marc Payal, country leader Luxembourg de Fujitsu.

Romain Gamba Photo

Digital banking

Préparer la banque de demain

Jean Hilger et Fred Giuliani.

Contenu sponsorisé par SPUERKEESS

Avec la progression du digital, la banque va audevant d’importants bouleversements. Il lui faut se réinventer en considérant les grandes tendances à l’œuvre.

Au sein de la Spuerkeess (Banque et Caisse d’Épargne de l’État, Luxembourg), Jean Hilger, Senior Vice President, Head of Information Technology Department, et Fred Giuliani, Vice President & Head of Business Unit Digitalisation, évoquent les grands enjeux de transformation de l’activité bancaire.

Comment imaginez-vous le contexte concurrentiel des banques à un horizon de cinq ans ? de considérer les grandes tendances actuelles pour mieux appréhender l’avenir. Selon nous, la banque est appelée à évoluer dans un contexte concurrentiel bien différent de celui que nous connaissons aujourd’hui. La concurrence résidera davantage dans les Big Tech, qui auront fait évoluer leurs offres vers des produits financiers, et les néobanques que dans les banques commerciales luxembourgeoises. Il nous faut trouver les moyens d’évoluer dans ce nouvel environnement.

Simon Verjus (Maison Moderne) Photos

JEAN HILGER (J. H.) Nos produits et services sont appelés à être distribués autrement, via des plateformes, ou encore directement par des acteurs du monde commercial, qui cherchent à offrir des packages complets à leurs clients. Si on prend l’exemple d’un concessionnaire automobile, l’offre va intégrer la solution de mobilité, mais aussi les démarches administratives, les assurances, le dépannage, et évidemment le financement.

Quels sont les grands enjeux liés à ces évolutions ? F. G. Tout d’abord, il nous faut développer des produits et services digital first, qui puissent être distribués et consommés directement à travers les canaux numériques. Cela implique une simplification de l’offre et une standardisation poussée. Les produits et services doivent en outre être accessibles 24 h/24, et les offres doivent être évolutives. Il faut pour cela atteindre un haut niveau d’automatisation des processus au sein de la banque en s’appuyant sur la robotisation, le machine learning et le cloud. Le redéploiement de l’activité nécessite aussi la mise en place de nouveaux partenariats avec des tierces parties et des fintech. J. H. Ces investissements s’accompagnent aussi d’une élévation du niveau de cybersécurité, indispensable pour assurer la confiance des partenaires. La banque de demain doit s’ouvrir vers l’extérieur. Il faut l’inscrire dans une approche d’open banking, en s’appuyant sur des interfaces de programmation applicative (API) pour échanger l’information de manière sécurisée, dans le respect des contraintes réglementaires. Enfin, il est indispensable de renforcer notre capacité d’apprentissage au départ de la donnée, pour mieux comprendre les clients et anticiper leurs besoins.

La banque de demain sera bien différente de celle que nous connaissons ajourd’hui. Comment mener un tel changement ? F. G. Si l’offre doit effectivement évoluer, le principal changement concerne l’orga nisation interne. C’est ce à quoi nous nous attelons aujourd’hui. L’ensemble des processus liés à un produit, un service, ou à leur support, devront être intégralement automatisés, autrement dit ne plus impliquer une intervention humaine. Demain, ce sont des machines, toujours sous la supervision de l’Homme, qui seront appelées à prendre des décisions relatives, par exemple, à l’octroi d’un crédit ou à l’exécution d’un transfert d’argent, et ce en tenant compte des risques et des contraintes réglementaires. J. H. Automatiser, cela passe par le déploiement d’algorithmes pour soutenir les décisions qui font partie des processus, la mise en place de systèmes de credit scoring, d’évaluation des risques, de vérification de conformité, ou encore traduisant des considérations éthiques. Tout cela ne peut s’envisager qu’avec une maîtrise élevée de l’environnement des données, sur lesquelles on va construire de l’intelligence. L’enjeu est, en permanence, de renforcer la compréhension de la situation du client. Pour cela, il nous faut aussi nous doter de nouvelles compétences, liées à la science de la donnée, à la cybersécurité, ou encore à l’amélioration de l’expérience client.

 À l’avenir, les machines participeront au processus de prise de décision. »

Fred Giuliani

Vice President & Head of Business Unit Digitalisation

Via les plateformes, on peut atteindre une clientèle plus large. »

Jean Hilger

Senior Vice President, Head of Information Technology Department

Quelle attitude la banque doit-elle adopter face à ces bouleversements susceptibles d’affecter directement son modèle économique ? J. H. Au-delà de toute menace, il faut chercher à déceler les opportunités. Pour cela, il faut pouvoir rapidement comprendre les évolutions à l’œuvre. En la matière, une banque comme la nôtre a déjà pu démontrer qu’elle pouvait agir avec agilité. On peut par exemple citer sa participation à la création de LUXHUB dans le contexte de l’entrée en vigueur de PSD2. On peut regretter que le client souhaite se rendre moins en agence pour demander un crédit et chercher à négocier un taux. Mais on peut aussi envisager l’opportunité d’aller à la rencontre d’une clientèle plus large, qui dépasse de loin celle du marché domestique luxembourgeois, en se positionnant sur les plateformes. F. G. Il nous faut pour cela travailler de nouveaux leviers d’acquisition, en assurant une expérience client optimale, en mettant le client au centre de nos préoccupations. C’est une belle aventure qui s’annonce, et nous sommes aujourd’hui, avec notre agilité, bien outillés pour relever les défis qui se présentent.

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