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Management

juillet-août 2013

Management

r o f t e h

n o i t a m

é t i l i b a y o l p Em s r u e t a c é i t i d v n i I t c a Attr n o i t n Réte

Investisseurs étrangers cherchent substance

Business Administration

Stimuler l’entreprise, limiter les contraintes

ICT

Capitaliser sur les atouts, se méfier des freins

Human Resources

Derrière l’outplacement, des carrières possibles

Communication

Constuire des partenariats dans la durée avec le client

Je veux être accompagné par un banquier qui comprend mon métier. Au Luxembourg, nos experts Corporate Banking proposent des solutions complètes dédiées aux commerçants. Que vous soyez commerçant ou chef d’entreprise, les équipes Corporate Banking de la BIL sont là pour vous aider. Elles vous proposent des solutions adaptées à vos besoins de financements et de gestion de liquidités. Proche de vous, la BIL vous accueille au siège ou dans l’un de ses sept centres régionaux spécialisés pour PME. Retrouvez la description complète de notre expertise et de nos solutions Corporate Banking sur www.bil.com

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éDITO

juillet-août 2013

par Thierry Raizer, journaliste – paperJam

e u g l on

ans le parcours qui les mène d’un positionnement administratif vers le statut de business partner , les responsables des ressources humaines doivent composer avec de multiples paramètres. Autant de facteurs dénommés employabilité, flexibilité, rentabilité, inventivité… qui rapprochent leur position de celle de l’homme (ou femme) orchestre. Appelés, dans le même temps, à être de véritables acteurs du changement au sein de l’entreprise face à la crise, ces professionnels doivent remplir plus de missions que par le passé avec les mêmes moyens, sinon moins. Exercice d’équilibriste permanent assuré ! Pour ne pas perdre l’essence de leur profession, ni tomber dans les travers de la gestion administrative, le recours à des outils aussi pragmatiques qu’adaptés à la structure de la société apparaît indispensable. À l’image d’autres

e h c mar

services de support, l’outillage plus ou moins heureux du département en charge des ressources humaines dépend de la relation de travail bâtie avec la direction, seule habilitée à dénouer les cordons de la bourse. Devenir un business partner signifie aussi, et en premier lieu, adopter une posture similaire aux autres départements souvent appelés, à tort, « métiers » ou « professionnels ». Comme si la matière liée aux ressources humaines avec son lot d’obligations administratives et juridiques était dévolue à des collaborateurs « d’une autre catégorie ». Dans cette longue marche vers la démonstration de la valeur ajoutée du service RH, le CEO en personne doit aussi être l’un des facilitateurs du changement. Sans vision de sa part en matière de gestion du précieux capital – humain –, les DRH ne réaliseront pas leur mue. Or ce changement est crucial, à plus d’un titre. L’arrivée de nouvelles générations sur le mar-

ché du travail implique d’imaginer des politiques de ressources humaines alliant, habilement, les valeurs intrinsèques de la société avec les attentes des employés. La compression des embauches combinée à d’éventuels départs en retraite place aussi les DRH au cœur du processus, essentiel, de transmission du savoir et du savoir-faire. Bien que louables, ces objectifs peuvent, en revanche, paraître hors de portée pour les personnes assumant seules la gestion du personnel, parfois en combinaison avec d’autres missions, au sein de structures de petite et moyenne tailles. Un changement étant souvent accompagné de conséquences, cette mutation des DRH est suivie par l’augmentation du nombre de consultants en ressources humaines. Un signe évident que ces professionnels commencent à être considérés au même titre que les autres composantes des entreprises. Management — Juillet-Août 2013 —

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Sommaire

07-08/ Sommaire 2013 www.paperjam.lu

men t manage

10 Interview

Aat van der Meer

(Dachser Luxembourg)

« Une région phare pour implanter une société logistique »

14 Analyse

Daniel Schneider (Tenzing Partners) Le pays séduit à l’extérieur

business a dm

inistratio

16 Interview

Brigitte De Haeck (Luxinnovation)

« De plus en plus de demandes venant de porteurs de projets étrangers »

20 Analyse

Luc Hilger

(Europe Fiduciaire Luxembourg)

Stimuler l’entrepreneuriat

ic t

22 Interview

Marc Schintgen (Enovos)

« La génération smartphone va être demandeuse de solutions mobiles pour acheter de l’énergie »

25 Analyse

Xavier Buck (DCL Group)

Une multitude d’atouts à entretenir

26 Case Study

L’environnement des data centres, vu par Tom Kettels (ministère d’État) Human res

ources

nic commu

ation

32 Interview 44 Interview

Michaux (Caceis) Cécile Arrecgros (Loyens & Loeff) Claude « Notre cible n’est ni privée, ni luxembourgeoise »

« Les avocats sont très exigeants parce que leurs clients le sont »

36 Analyse 47 Analyse

Dichter (Bizart) Sonia Rucquoy Danielle Des métiers passionnants

(Taplow Group Luxembourg)

L’outplacement dans les mœurs

38 Carrières

Arrivées, départs, promotions… Management — Juillet-Août 2013 —

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Sommaire

07-08/ Sommaire 2013

dossier

Rh et formation

49 Employabilité

Rester vigilant et proactif

Un employeur est-il seul responsable de l’employabilité de ses salariés ? Si l’État déploie beaucoup d’efforts pour favoriser la formation des personnes encore en activité, force est de constater que les salariés négligent trop souvent de préparer leur propre avenir.

56 Indicateurs sous la loupe

Se positionner, via les bons outils

La crise ou le déclin d’activité observé depuis quelques années dans bon nombre de secteurs poussent les entreprises à optimiser leur gestion. Et les responsables des ressources humaines sont appelés à être parties prenantes de cette mouvance. Encore faut-il se doter de bons outils pour ne pas naviguer à vue tout en s’imposant durablement au sein des instances dirigeantes.

64 Les réponses aux attentes des employés

Un travail, sous conditions

L’arrivée de nouvelles générations sur le marché de l’emploi a été marquée par une explosion des avantages extralégaux de la part des employeurs. Une manière de répondre aux attentes de ces recrues regroupées sous la lettre Y et bientôt Z. Entre demandes spécifiques et souci de maintenir une cohésion globale au sein de la société, le métier de DRH s’apparente souvent à celui d’équilibriste.

70 Questions / Réponses

regards croisés

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

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SINCE 2008

SAISON 6

SEPTEMBRE 2013 • JUILLET 2014

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Sommaire

07-08/ Sommaire 2013

102 busines

s club

90 agenda

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

92 Finance

« La valeur et le prix »

L’entreprise et son prix, un workshop avec Daniel Gheza (Eurefi)

93 Communication

« Conseiller et guider » 98 stratégie & leadership Communiquer en temps de crise, avec Pascale Kauffman “Admit fear” (Apollo Strategists)

Fearless leadership? Workshop with Yvonne O’Reilly (Avanteam)

94 Human resources

L’autre source du droit 99 ICT La jurisprudence en droit social, avec Guy Castegnaro (Castegnaro) « Une histoire d’organisation » 95 picture report

Massimo Russo (Open Field) anime un workshop sur la réussite de projets informatiques

Matinée de workshops 100 Management & opERATIONS « Des systèmes formant un tout »

Soleil et affluence étaient au rendez-vous pour ce dernier rendez-vous de la saison à l’Abbaye de Neumünster.

96 10X6

L’approche systémique, avec Aleksandar Kalev (CRP Henri Tudor)

Power Women 2 102 PERSONAL DEVELOPMENT “ Show respect”

Les femmes et le pouvoir. On en parle depuis longtemps. Les choses bougent doucement... mais elles bougent. Dix oratrices d’horizons très différents témoignent.

Effective meetings... Workshop with Lisbeth Kjellberg (LK Consulting)

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10 Management leadership entrepreneurship

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Interview

Aat van der Meer Country manager, Dachser Luxembourg. Interview Thierry Raizer Photo Laura Heusinkveld

onsieur van der Meer, quelle est l’origine de la présence de Dachser au Luxembourg ? « Jusqu’en 2011, le bureau de Luxembourg était géré en tant qu’entité dépendante de notre bureau de Überherrn, en Allemagne. Nous avons constaté que, pour pouvoir développer et grandir sur un marché tel que le Luxembourg, qui représente des atouts pour la logistique, nous devions y être présents physiquement. Depuis deux ans, nous avons établi un bureau en tant que tel et dédié les deux premières années d’activité à l’apprentissage en profondeur du marché local. Nous employons actuellement 25 personnes, en excluant les chauffeurs qui sont des sous-traitants, en l’occurrence des sociétés locales ou allemandes. Quels sont vos objectifs généraux ? « Nous allons recruter plus de collaborateurs locaux. Nos employés, qui proviennent d’Allemagne, effectuent un travail remarquable, mais si nous voulons développer le marché luxembourgeois, nous devons aussi employer des recrues locales pour prospecter et étendre notre clientèle. Nous affichons à l’heure actuelle une taille modeste, mais nous voulons doubler ou tripler dans les prochaines années. Quelle est votre perception du Luxembourg après quelques mois passés à la tête de l’entité ? « D’un point de vue géographique, le Luxembourg est parmi les régions phares d’Europe pour implanter une société logistique. Nous aurons également besoin, à terme, de construire de plus grandes installations, car nous entendons considérer le Grand-Duché comme une plateforme pour la livraison vers le sud de l’Allemagne, une partie

de la France ou encore l’Espagne. Notre activité principale est le groupage pour laquelle nous cernons des opportunités à saisir au Luxembourg et dans la région frontalière. J’ai le même sentiment que lorsque j’ai débuté chez Dachser aux Pays-Bas il y a quelques années.

« Luxembourg est parmi les régions phares d’Europe pour implanter une société logistique. » Outre les aspects géographiques, comment percevez-vous l’environnement économique local pour vos activités ? « Je remarque qu’avec la crise, même au Luxembourg, le taux de chômage est en augmentation. Nous devons tenir compte de cette problématique et apporter notre contribution. C’est pourquoi nous ambitionnons d’engager de nouveaux collaborateurs en passant de 25 employés à 50, voire 60 personnes dans les toutes prochaines années. Nous voulons par ailleurs équilibrer notre activité entre les importations qui nous occupent principalement et les exportations que nous voulons augmenter. Nous allons donc effectuer des efforts en termes de ventes

et de développement commercial via une équipe dédiée, que nous sommes occupés à construire et pour laquelle nous recherchons de nouveaux collaborateurs également. Qui sont vos clients finaux ? « Nous traitons avec tout type de société qui souhaite transporter sa marchandise, puisque nous sommes capables de prendre en charge du textile, du matériel électronique, soit tout type de marchandise transportée d’une façon normale. Nous n’effectuons donc pas de transports d’animaux ou de marchandises dangereuses, comme des explosifs. Le marché des transports routiers est composé de nombreuses sociétés, locales et internationales, comment comptezvous vous démarquer de la concurrence ? « Le prix serait certainement l’un des moyens les plus faciles de se démarquer, mais cela n’est pas notre objectif. Notre but principal est de maintenir un niveau de qualité constant via notre réseau composé de 21.000 collaborateurs à travers l’Europe. Nous y ajoutons une approche régionale, ce qui nous permet de rester proches de nos clients. Ils ont tous une personne de contact dédiée. Quelles sont vos autres garanties quant à la qualité de vos services ? « Nous proposons par exemple un système de tarification variable en fonction du délai de livraison souhaité, d’une solution moins onéreuse, mais avec une marge quant au délai de livraison, et jusqu’à la formule plus chère, mais offrant une garantie de livraison à un moment convenu. Nous disposons aussi d’un système de suivi de nos camions auquel s’ajoute un scanning de la Management — Juillet-Août 2013 —

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marchandise. Étant donné que nos clients ont accès, via une plateforme internet, au suivi du transport de leur marchandise, ils peuvent directement obtenir une réponse à leur question. Cette plateforme permet aussi d’échanger et d’informer quant aux éventuels problèmes qui sont, heureusement, minimes. Nous tenons à instaurer cette communication ouverte avec le client. Nous utilisons encore un système de reporting interne, qui couvre l’ensemble de nos livraisons en Europe et nous fournit des informations régulières quant aux horaires de livraisons et aux retards éventuels. Cela permet à nos équipes de communiquer entre elles et de trouver des solutions, l’équipe fautive pouvant, le cas échéant, être sanctionnée d’une pénalité. D’une manière générale, nous voulons agir directement et communiquer rapidement vers nos clients lors d’un incident ou d’un endommagement, car nous considérons que plus l’information est transmise rapidement, plus la décision sera prise d’une manière appropriée. Ce type d’outil est le résultat de développements informatiques internes via notre équipe IT de 200 personnes basée en Allemagne. Comment utilisez-vous les autres moyens de transport dans le cadre de vos livraisons ? « Nous considérons les autres moyens de transport, qu’il s’agisse du train ou du bateau, en fonction du lieu de livraison. Nous nous penchons également sur les questions relatives au CO2 et aux aspects environnementaux. Nous investissons ainsi beaucoup pour doter nos camions d’un double étage modulable et veillons au taux de — Management — Juillet-Août 2013

« Nous devons apporter notre contribution à la problématique du chômage. » Aat van der Meer (Dachser Luxembourg)

Parcours

La logistique dans la peau Actif depuis de nombreuses années dans le secteur logistique, et probablement inspiré par son père qui détenait une entreprise de transport à Rotterdam, Aat van der Meer, 51 ans, est, depuis janvier dernier, le CEO de Dachser Luxembourg. Il est par ailleurs responsable des activités du géant allemand de la logistique pour la région Benelux. Une société qu’il a rejointe en 2006, après plus de 20 ans passés auprès d’un autre opérateur, par adhésion à la politique familiale de Dachser, ainsi que pour créer une entité à Rotterdam. T. R.

remplissage de ceux-ci. Nous devons aussi réfléchir à nous doter davantage de camions plus grands tels que ceux que nous utilisons aux Pays-Bas, d’une longueur de 21 mètres, plutôt que d’utiliser deux camions plus petits. Nous utilisons aussi la solution du train, même si ce type de transport ne correspond pas toujours au groupage qui implique des délais de livraison courts. Mais pour d’autres types de matériels qui nous laissent plus de temps, cette voie nous permet d’économiser de l’énergie et d’apporter un bénéfice pour l’environnement. Suivant le lieu de livraison, en Espagne ou au Portugal par exemple, nous avons aussi recours au bateau. Quels sont les profils que vous recherchez ? « C’est très varié. J’effectue personnellement beaucoup d’actions avec les écoles aux Pays-Bas où je présente le secteur de la logistique aux étudiants. Ils résument souvent notre métier aux chargements et déchargements de camion ou à un secteur employant uniquement des chauffeurs poids lourd. Mais si l’on examine les vraies exigences du secteur de nos jours, il y a bien davantage. Les systèmes utilisés deviennent en effet de plus en plus sophistiqués, comme les marchés. Nous devons avoir des personnes motivées et formées. Quelle que soit la voie que les étudiants veulent choisir, il y aura toujours un débouché dans la logistique. Nous comptons sur nos équipes pour enrichir les rapports avec nos clients, que nous basons sur de véritables partenariats. Surtout avec les clients plus importants, cela nécessite des discussions et un état d’esprit ouverts, qu'il est parfois délicat d'instaurer. »

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« Il y a de l’argent étranger qui cherche à se déployer au Luxembourg, et qui recherche de la substance. » Daniel Schneider

• 48 ans • Partner de Tenzing Partners depuis 2007 • General partner chez Sting depuis 2010

Analyse

Le pays séduit à l’extérieur Daniel Schneider, associé chez Tenzing Partners, est confiant : derrière le voile de grisaille nommé crise émergent des signaux positifs. L’intérêt pour le Luxembourg émanant d’investisseurs étrangers est toujours aussi vivace… et tend à se diversifier. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Schneider, en cette période de morosité, comment se comporte votre secteur ? « Au niveau international, le premier trimestre 2013 a vu une baisse des activités de fusion et acquisition, de l’ordre de 23 % pour le nombre de transactions et de 33 % en volume. Mais cela ne s’applique pas à notre groupe (Globalscope, 31 entreprises dans 24 pays, dont Tenzing Partners au Luxembourg) car, au 4e trimestre 2012 comme au 1er trimestre 2013, nous constatons une certaine stabilité en nombre et en volume. Sur la scène locale, nous avons clôturé trois transactions (de décembre à aujourd’hui) : deux dans l’industrie, une dans les services. C’est mieux qu’en 2011 et 2012, et c’est encourageant. Sur le marché, les secteurs où des craintes sont actuel — Management — Juillet-Août 2013

lement exprimées en réaction à la crise sont, d’une part, la construction et l’artisanat et, d’autre part, le monde financier. Concernant ce dernier, même tout le monde en parle, la perception réelle de crise n’est pas si claire. Au contraire, nous constatons qu’il y a des demandes précises de disponibilités de licences de banques, tout comme il nous vient de l’extérieur des requêtes pour savoir si des instituts bancaires ou autres sociétés de gestion de fortune seraient en vente. L’intérêt est bien présent ! Dans les secteurs en crise, on fait essentiellement appel à nous pour des restructurations (capitalistiques, en haut de bilan, etc.). Nous sommes également sollicités pour chercher du capital frais, des repreneurs qui, souvent, viennent du même secteur.

Quelle est votre perception à court et moyen termes ? « Il y a de nombreux signaux positifs et un horizon intéressant. Les efforts de diversification du gouvernement portent leurs premiers fruits. Nous recevons des demandes émanant de sociétés étrangères, groupes ou start-up. Dans tous les cas, ces sociétés ont la volonté de s’établir sur notre territoire, sollicitent des levées de fonds ou font appel à nous pour des rachats d’entreprise. Il y a de l’argent étranger qui cherche à se déployer au Luxembourg en vue de changements fiscaux prévus dans le pays d’origine. Mais ces avoirs ne cherchent pas simplement une boîte aux lettres, mais bel et bien de la substance. Nombre de patrons manquent de recul quant à la transmission d’entreprise. Depuis quelques mois, nous sommes en phase proactive de démarchage afin de les sensibiliser, de les éduquer aux métiers d’acquisition, de transmission et de levée de fonds. Nos efforts dans ce sens vont s’amplifier. Vos besoins en personnel qualifié sont-ils plus complexes ? « Au Luxembourg, nous sommes une petite équipe, complétée au besoin par des profils bien spécifiques, peu communs dans notre bassin d’emploi. Tout cela grâce au réseau Globalscope. Nos besoins plus directs s’orientent vers des analystes et des business développeurs. Mais le marché grand-ducal est moins attractif que Londres, par exemple, notamment pour les métiers liés à la fusion ou à l’acquisition. Que changeriez-vous pour aider le secteur ? « Certaines sociétés éprouvent beaucoup de difficultés à accéder au financement des banques, notamment pour des cas de redressement ou de levée de fonds. De ce fait, je faciliterais l’accès à de tels financements pour des sociétés se caractérisant par un management efficace. Il y a des efforts à faire, en création comme en reprise d’entreprise: donner le goût d’entreprendre aux jeunes, voici un défi ! Mais je suis convaincu que les choses vont bouger. »

POWER WOMEN 2 ÉVÉNEMENT SOUS LE PARRAINAGE DE : MADAME FRANÇOISE HETTO-GAASCH, MINISTRE DE L’ÉGALITÉ DES CHANCES. INVITÉE SPÉCIALE : Erna Hennicot-Schoepges Ancienne présidente de la Chambre des députés et ancienne ministre. Dix femmes de pouvoir à la tribune : cheffes d’entreprise, fonctionnaires, politiciennes… Découvrez leurs parcours et leurs points de vue sur la place de la femme dans la société.

Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture

Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu 55 € (non-membres)

Mercredi 3 juillet 2013

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur Murielle Antoine BNY Mellon

Jacky Beck Utopia

Sarah Khabirpour Ministère des Finances

Véronique de la Bachelerie SGBT

Carole Retter Moskito

Thorunn Egilsdottir Chanteuse et présentatrice TV

Sam Tanson Déi Gréng

Conny Gabellini Fitness Coach

Événement organisé par :

Tonika Hirdman Fondation de Luxembourg

Blanche Weber Mouvement écologique

En partenariat avec :

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16 Business administration finance legal

— Management — Juillet-Août 2013

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Interview

Brigitte De Haeck Head of administration et HR management, Luxinnovation, Agence nationale pour la promotion de l’innovation et de la recherche Interview Thierry Raizer Photo David Laurent

adame De Haeck, comment concevez-vous le rôle des services de support dont vous avez la charge ? « Dans notre agence, l’administration et les ressources humaines sont des points de convergence dans la mesure où nous sommes amenés à interagir avec tous les services, à connaître nos collègues, pour qui nous travaillons, ainsi que leurs activités. L’administration regroupe de manière transversale les différents services d’appui, allant de la gestion administrative classique à la logistique de nos activités de communication et la formalisation des procédures internes. Au niveau des ressources humaines, outre le recrutement et la gestion administrative courante, nous assurons la gestion des performances et le développement des compétences de nos collaborateurs. Ce dernier aspect est particulièrement important en raison de la nature de nos activités et du profil des collaborateurs que nous employons. C’est-à-dire ? « Luxinnovation propose une offre de services intégrée, personnalisée et gratuite aux entreprises de toute taille, laboratoires de recherche et porteurs de projets dans le domaine de l’innovation et de la recherche & développement, quel que soit leur secteur d’activité. Pour ce faire, l’agence s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire qualifiée, avec des compétences complémentaires. Si la nature même de notre travail favorise l’acquisition de nouvelles connaissances, nous encourageons également le développement

des compétences à travers l’organisation de formations techniques et comportementales. La maîtrise des langues est également importante. Étant une agence nationale, nous nous adressons au porteur de projet dans la langue de son choix, du moment qu’il s’agit d’une des trois langues du pays ou de l’anglais.

« Nous abordons désormais nos activités sur un mode de services aussi personnalisés que possible. »

Par ailleurs, nous traitons de plus en plus de demandes de porteurs de projets étrangers qui souhaitent développer leur activité au Luxembourg. Tous nos collaborateurs effectuent donc des tests en langues afin de déterminer leur niveau de connaissances et de cerner leurs besoins en formations linguistiques, que nous organisons tout au long de l’année.

Dans quel contexte exercez-vous vos activités ? « Depuis 2008, Luxinnovation travaille dans le cadre de contrats de performance sur trois ans signés avec ses actionnaires (État, chambres professionnelles et Fedil, ndlr). Par ces contrats, Luxinnovation s’engage, en contrepartie du financement de ses activités, à atteindre un certain nombre d’objectifs. Tous les acteurs publics du système national de l’innovation et de la recherche s’inscrivent dans cette logique, ce qui permet de créer des synergies en poursuivant des buts complémentaires ou communs. Comment sont organisées vos équipes ? « L a mise en place des contrats de performance nous a amenés à structurer l’activité de l’agence, d’une approche annuelle basée sur des projets à une démarche pluriannuelle avec des services structurés dédiés à des groupes cibles bien identifiés. Nos collaborateurs œuvrent dans le domaine des services transversaux, dont toute entreprise peut bénéficier, ou sont spécialisés dans des secteurs d’activité spécifiques (clusters). Les collaborateurs qui disposent d’une formation plutôt scientifique traitent davantage d’un secteur d’activité, tandis que ceux qui ont par exemple une formation plutôt financière ou en gestion proposent des services d’accompagnement personnalisé dans le montage de dossiers de financement nationaux ou européens. Nous avons développé une culture du partage des connaissances et de la collaboration au sein Management — Juillet-Août 2013 —

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des équipes, mais aussi entre les services. Nous travaillons d’ailleurs souvent à géométrie variable, un collaborateur pouvant œuvrer à la fois en tant que coordinateur d’une activité tout en intervenant comme support sur un autre dossier afin de valoriser son expertise. Quelles sont les motivations de vos collaborateurs ? « Ils sont quotidiennement en contact avec des porteurs de projets innovants, ainsi que des représentants d’instances institutionnelles nationales et européennes. Le contenu du travail est intellectuellement stimulant. Il est également très varié, tant au niveau de nos types de clients que de leurs secteurs d’activité. La nature des activités menées est également gratifiante du fait de notre mission de service public. Quel est votre degré d’implication dans les dossiers traités par vos collègues ? « Il est très important de comprendre le cœur d’activité d’une société pour apporter des réponses adéquates. Les fonctions administratives et de ressources humaines viennent en effet en support de la stratégie globale de l’entreprise. La valeur ajoutée de Luxinnovation étant le capital humain, nous y accordons beaucoup d’importance. Il est de ce fait nécessaire d’avoir une connaissance approfondie des activités de l’agence, en général, et des collaborateurs, en particulier. Quel est votre regard sur le passage d’une équipe restreinte, qu’était Luxinnovation à ses origines, à la structure telle qu’elle est aujourd’hui ? « Notre métier a profondément changé en 15 ans, de même que l’environnement économique et les politiques publiques qui — Management — Juillet-Août 2013

« Nous traitons de plus en plus de demandes venant de porteurs de projets étrangers. » Brigitte De Haeck (Luxinnovation)

Parcours

L’innovation au long cours Après des études supérieures en sciences politiques, orientation en relations internationales, menées à l’UCL, Brigitte De Haeck, 41 ans, est revenue au Luxembourg pour travailler dans l’industrie céramique sur les marchés européens. Arrivée en 1998 chez Luxinnovation, à l’époque où l’équipe était une « start-up » de quatre personnes, elle a connu l’évolution jusqu’au visage actuel de l’agence. Depuis 2008, elle est responsable des ressources humaines et services administratifs de Luxinnovation. Le groupement d’intérêt économique (GIE) Luxinnovation emploie désormais 40 personnes et verra bientôt sa direction changer de tête, avec le départ de Gilles Schlesser vers le ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. T. R.

nous concernent. Les différents métiers de notre agence se sont spécialisés et développés dans des domaines d’activité très pointus via une organisation adaptée. Nous abordons désormais nos activités sur un mode de services aussi personnalisés que possible. Quelle est votre vision de l’innovation ? « Il faut l’appréhender de manière globale. Il ne s’agit pas uniquement d’une méthode pour mener un projet, mais d’une manière de travailler et de penser. Dans notre secteur d’activité, il est primordial de s’intéresser aux nouveaux développements et de proposer de nouvelles initiatives. Au niveau interne, cela implique que nos collaborateurs fassent preuve de curiosité, d’ouverture d’esprit, mais également de flexibilité et d’adaptabilité, tant au niveau de l’organisation du travail que de son contenu qui, par nature, est varié et évolue constamment. C’est pourquoi nous employons des professionnels passionnés, possédant des qualifications qui se trouvent parfois difficilement sur le marché du travail luxembourgeois. Le défi étant de trouver des profils à haut potentiel avec des compétences clés pouvant couvrir de larges domaines d’activité. Quels sont vos grands chantiers pour les prochains mois ? « Nous approchons de la fin de notre second contrat de performance et sommes à l’aube de la phase de négociation du troisième. Il s’agira donc pour les ressources humaines d’accompagner le développement des orientations adoptées car la stratégie RH s’inscrit dans la stratégie globale de Luxinnovation. Le but est d’aider la structure à atteindre ses objectifs tout en permettant à ses collaborateurs de se développer. »

ADVERTORIAL

20 ans à Luxembourg! Bruno Beernaerts, Managing Director de Capita Fiduciary S.A. revient sur 20 ans de présence à Luxembourg

Monsieur Beernaerts, racontez-nous comment tout a commencé? Et bien, juste sorti de l’armée après 5 années de droit à l’UCL, j’ai commencé à travailler à la Fiduciaire Générale de Luxembourg fin des années 80 dans le service qui s’appelait alors « Sociétés Holdings » et qui était dirigé par François Winandy. J’ai eu la grande chance d’être le premier juriste qualifié à être engagé à l’époque chez FGL et de ce fait, j’ai travaillé dés le 1er jour directement avec François. Cela a été une expérience et une formation extraordinaire pour moi tant sur le plan professionnel que humain. François Winandy m’a appris énormément de choses. Peut-être trop et trop vite …. À un tel point que début 1993 avec un autre manager de la firme, nous nous sommes sentis poussés des ailes et nous nous sommes lancés à l’eau. Fidei a été constitué en août 1993 et nous avons commencé à travailler en septembre mais très modérément…et modestement... Nous avions loué une petite villa que nous avions rafraichi nous même; le mobilier venait de chez IKEA également monté par nos soins. Bref, c’était une petite épicerie.

Comment avez-vous réussi à faire votre place? En fait, nous nous sommes immédiatement spécialisés strictement dans la gestion de sociétés financières. C’était l’époque du début des SOPARFIS et avec un minimum de relations, il était relativement facile de gagner des clients à la condition de délivrer du travail de qualité à un prix compétitif et pour cela, nous avions été à bonne école. En 1997, Alain Lam nous a rejoint et anticipant la loi de 1999 règlementant le secteur de la domiciliation, nous sommes devenus experts comptables et réviseurs d’entreprise.

C’est à ce moment là qu’intervient un premier changement important dans la vie de la société? Tout à fait! FGL étant devenu DELOITTE et François Winandy ayant décidé de continuer sa carrière séparément, les associés de DELOITTE nous ont fait un appel du pied … c’est comme cela que nous avons échangé nos actions de FIDEI en actions de DELOITTE en 1999. Cette période fut d’une intensité et d’une richesse énorme à nouveau tant sur le plan professionnel que humain. Un modèle de Partnership qui fonctionne bien est extraordinaire à vivre. Malheureusement, Sarbones Oxley, entre autres, est venu perturber la donne et étant impacté de plus en plus par des conflits d’intérêts, nous avons de commun accord décidé de faire une scission.

Un recommencement? En quelque sorte oui ; la société qui est sortie de cette scission s’est à nouveau appelée FIDEI et tant les clients que les employés clés ont suivi. Nous nous sommes cependant rapidement rendu compte qu’évoluer avec une mono structure d’une trentaine de personnes était devenu très compliqué. L’environnement économique était devenu plus global mais l’’environnement réglementaire avait également très fortement évolué.

Est-ce à ce moment que vous avez été approché par Capita? Oui. Fin août 2008. Il n’y avait pas de meilleure période …(rire). Bref, les fiançailles ont duré quelques mois et le mariage a été consommé en juillet 2009!

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. RCS Luxembourg B117939. Part of Capita plc. www.capita.co.uk. JN6978

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Pourquoi votre choix s’est-il dirigé vers Capita? Avant tout, pour le gage de stabilité et d’indépendance que pouvait nous donner un FTSE 100 et que nous n’aurions pu trouver auprès de n’importe quel Private Equity.

Le nouvel environnement vous a-t-il changé? Evidemment, mais nous vivons dans l’ère du temps: beaucoup plus de régulation, de procédures internes, de reporting etc.. Certains diront que c’est peut-être un peu « lourd ». Personnellement je trouve cela très sécurisant et ayant appris à apprécier le réglementaire, enrichissant.

Quelle est votre plus grande satisfaction? Au niveau professionnel, j’en ai essentiellement deux. Tout d’abord d’avoir pu garder tous nos clients au cours de toutes ces années et ensuite et surtout d’avoir la plupart de nos cadres qui travaillent avec nous depuis parfois 15 ans. J’ai cette chance de travailler avec nombre de personnes de très grande qualité (en ce compris les cadres supérieurs qui nous ont rejoint parfois plus récemment) et cela n’a pas de prix. C’est avant tout à eux et à travers eux que je dis un grand merci!

Capita Fiduciary S.A., 16, Avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

Corporate Services under combined ISAE 3402/SSAE 16 Examination

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« L’augmentation de l’IRC minimal conduit certaines sociétés à quitter le territoire. » Luc Hilger

• 38 ans • Associé chez Europe Fiduciaire Luxembourg depuis septembre 2009 • Responsable département des petites entreprises au sein de la Bil de 2006 à 2009

D’un autre côté, l’augmentation de l’IRC (impôt sur le revenu des collectivités) minimal de 1.500 euros à 3.000 euros par an (3.210 en incluant l’impôt de solidarité de 7 %) conduit certaines sociétés Soparfi à quitter le territoire. L’accord européen sur l’échange d’informations fiscales, qui devrait être mis en place pour 2015, va également avoir un impact sur la Place, et donc sur les fiduciaires.

Analyse

Stimuler l’entrepreneuriat Les nouvelles mesures, établies ou attendues, ont des incidences sur le tissu économique luxembourgeois. Luc Hilger, associé au sein d’Europe Fiduciaire Luxembourg (EFL) s’attend à des répercussions sur les fiduciaires qui n’auront pas pris les mesures adéquates. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Hilger, comment la crise a-t-elle modifié la demande et quels sont les impacts sur votre secteur ? « Les mentalités et le savoir-faire des acteurs économiques ont évolué. Ils sont devenus plus exigeants. Nous nous retrouvons face à des clients bien mieux informés, qui savent ce qu’ils veulent, surtout les plus jeunes d’entre eux. Certaines fiduciaires prennent le parti de grandir, voyant dans une taille critique (un effectif de 100 employés) la condition sine qua non de la réussite. D’autres adoptent une vision contraire, sur le modèle ‘small is beautiful’. Les premières ont un point de vue défendable, car notre métier intègre de multiples facettes, différentes spécificités qu’il faut pouvoir maîtriser. — Management — Juillet-Août 2013

S’ajoute également un nombre croissant de normes et de procédures que les fiduciaires doivent assurer. Je pense que les petites structures auront plus de difficultés à régulièrement se mettre en conformité, d’autant plus que les obligations deviennent toujours plus strictes. Comment va évoluer le marché ? « Le secteur est très concurrentiel et les prévisions laissent planer quelques nuages gris au-dessus de nos têtes. Mais je reste optimiste pour qui saura s’adapter aux nouvelles donnes du marché. 2013 verra encore son lot de faillites et les PME, surtout dans la construction, traverser nombre de difficultés, notamment liées aux difficultés de récupération de leurs créances. Tout cela se répercute sur leur cash flow.

L’activité requiert-elle de nouveaux profils ? « Nous recherchons des personnes qualifiées, expérimentées (avec un minimum de trois années en fiduciaire) et qui, idéalement, maîtrisent les langues courantes du pays. Force est malheureusement de constater qu’il est difficile d’attirer de jeunes résidents, plus enclins à succomber aux sirènes de la fonction publique. Pourtant, travailler au sein d’une fiduciaire est une belle expérience qui, si elle demande de l’énergie, conduit à de belles opportunités de carrière. Par ailleurs, nous avons également constaté que les annonces classiques ne suffisent plus. Les cinq derniers collaborateurs que nous avons embauchés l’ont été par l’entremise de relations. Selon vous, quels éléments du contexte national méritent d’être reconsidérés ? « Si j’en avais la possibilité, je modifierais la nouvelle mesure prise sur l’augmentation de l’IRC minimal. Je crains que cette hausse, en plus de la crise, de la volonté de la Sécurité sociale de récupérer ses créances en un laps de temps plus court qu’auparavant et de l’échange d’informations fiscales, ne conduise finalement à une recrudescence des faillites. Si on rajoute à cela l’impôt minimal de 500 euros (+35 euros d’impôt de solidarité) sur toute société commerciale, il y a de quoi démotiver les futurs entrepreneurs et notamment les jeunes. Ces freins s’additionnent à d’autres plus anciens : la réticence des banques à prêter à de jeunes entreprises ou encore certaines mesures de subventions qui ne s’adressent qu’à des entreprises bénéficiaires, vont à contresens de la promotion de l’esprit d’entreprise. »

HUAWEI et NETCORE signent un partenariat stratégique Huawei division entreprise confie la revente de son offre de stockage et de réseau au Luxembourg à Netcore PSF SA en signant un nouveau contrat de partenariat. Les deux entreprises avaient déjà des relations étroites puisque Netcore commercialisait la gamme de produits Huawei Symantec depuis plusieurs années. Ce nouveau partenariat ne fait donc que renforcer la relation commerciale qu’entretiennent ces deux firmes. Netcore PSF SA filiale à 100% du Groupe P&T est l’expert ICT “Made in Luxembourg” présent depuis plus de 30 ans sur le marché et qui propose à ses clients des services et des solutions ICT fiables et innovantes. Huawei assoit quant à elle sa stratégie sur une forte capacité en recherche et développement couplée à une vaste expertise technique et une étroite coopération avec ses partenaires, afin d’offrir une large gamme de solutions et services ICT de grande efficacité centrés sur le client. En ligne avec cette stratégie, Huawei offre un large portefeuille de solutions ICT innovantes qui répondent aux besoins des divers secteurs d’activité: gouvernement, secteur public, industrie, finance, transport, energie, grandes entreprises, PME... Ce portfolio couvre les réseaux en entreprise, les communications unifiées, la collaboration, le cloud computing, datacenter, wifi, infrastructure réseau...

Huawei collabore avec ses clients et partenaires stratégiques afin de répondre aux nouveaux challenges ICT, construire un écosystème industriel favorable, et promouvoir le développement de l’ICT et de la société au sens large. A travers ce partenariat avec Netcore, Huawei montre sa volonté de se développer sur le marché luxembourgeois en exploitant le savoirfaire de Netcore. Aziza Hafsi, Channel Sales Manager Huawei déclare “Netcore a un fort positionnement sur le marché ICT au Luxembourg. Avec Netcore nous avons un partenaire expérimenté avec une expertise technologique remarquable. Ils sont capables de réaliser nos objectifs au Luxembourg en stimulant la croissance. C’est pourquoi nous sommes très heureux d’avoir Netcore comme partenaire”. Nico Binsfeld, CEO Netcore déclare “Huawei est un grand player d ans le domaine ICT qui propose une offre très complète, comportant de nombreux avantages différentiels et couvrant les besoins des PME jusqu’aux très grandes entreprises. Nous fondons de gros espoirs sur le développement commun de nos deux sociétés au Luxembourg “

Pour l’avenir, Huawei s’engage à offrir les solutions ICT les plus innovantes pour les grandes entreprises, en accélérant leur développement technologique et en améliorant leur efficacité opérationnelle.

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ict & innovation

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Interview

Marc Schintgen Head of information systems, Enovos International Interview Thierry Raizer Photo: David Laurent

onsieur Schintgen, quelle est la place de votre équipe dans l’organigramme du groupe ? « Nous sommes l’une des composantes d’Enovos International, la holding du Groupe Enovos, constitué du fournisseur d’énergie du même nom et du gestionnaire de réseau Creos, également présents en Allemagne via leurs filiales respectives. À travers son activité, notre groupe est bien entendu connu au Luxembourg en tant que principal fournisseur d’énergie, mais il est également très actif sur les marchés B2B allemand, français et belge. Enovos International regroupe par ailleurs tous les services de support, qu’il s’agisse des ressources humaines, du service juridique, de la finance… Nous rapportons justement au CFO du groupe. L’équipe IT compte 41 personnes auxquelles s’ajoutent des externes permanents ainsi que des partenaires ponctuels suivant les projets. Trouvez-vous facilement les partenaires externes adéquats ? « Tout dépend du projet. S’il s’agit d’un projet d’infrastructure ou de l’implémentation d’un programme éprouvé, nous trouvons aisément le fournisseur au Luxembourg ou dans la Grande Région. Il arrive toutefois que nous devions élargir le champ de nos prospections pour des dossiers spécifiques et faire appel, par exemple, à des consultants anglais ou américains. L’analogie peut être dressée avec la recherche de collaborateurs. Nous recrutons assez aisément des personnes spécialisées dans les domaines standards de l’IT, même si on remarque, nous aussi, une pénurie d’informaticiens. Les recherches sont plus difficiles autour de domaines applicatifs, a fortiori liés à l’énergie. Les nouveaux collaborateurs que vous êtes amenés à recruter postulent-ils en fonction de votre secteur d’activité ? « Nous observons deux cas de figure. Soit les candidats sont

intéressés par le métier et les projets qu’ils pourraient mener, par exemple en matière de sécurité informatique. Soit d’autres sont attirés par le marché de l’énergie. Je note que cette tendance augmente progressivement, probablement en raison de l’attrait pour la question du développement durable. Je pense du reste qu’il faut faire preuve d’un minimum d’intérêt pour le secteur dans lequel on exerce pour bien faire son travail.

« La génération smartphone va être demandeuse de solutions mobiles lorsqu’elle sera amenée à acheter de l’énergie. » Quelle est votre philosophie à l’égard de votre fonction de support ? « Je considère que nous devons être un prestataire de service interne – il n’est pas prévu de proposer des services vers l’extérieur – qui apporte de la valeur ajoutée. Cela me semble d’autant plus important que notre entreprise qui évoluait auparavant dans une situation monopolistique doit désormais composer avec la concurrence du marché. Nous devons donc également raisonner en termes d’excellence, d’efficience, d’efficacité et d’expertise. Quelques exemples sur ces quatre « e » ? « L’excellence traduit l’orientation client, la mise en place de solutions pour nos clients

internes, eux-mêmes en contact avec nos clients finaux. Cela est rendu possible grâce à une communication interne permanente, soutenue par une méthode de gestion de projet éprouvée. Des indicateurs de performance et des études de satisfaction de client sont progressivement mis en place. L’efficacité se mesure par exemple au niveau de la qualité du service et de la robustesse de nos solutions. L’efficience signifie que nous devons optimiser les processus internes, si possible au meilleur prix. Il ne s’agit pas de réduction de coûts, mais bien de maîtrise de ceux-ci. Enfin, l’expertise a bien entendu trait à la composition de notre équipe. Devez-vous adapter votre structure IT dans ce contexte ? « Nous menons en effet un programme de refonte de l’informatique du groupe Enovos au niveau organisationnel, applicatif et de l’infrastructure. Ce projet se justifie d’autant plus que nous poursuivons l’harmonisation entre les différentes entités du groupe qui emploie désormais quelque 1.300 utilisateurs directement gérés par l’informatique, entités qui étaient autrefois de tailles variées. C’est un processus qui nécessite plusieurs années de travail, en tenant compte aussi du fait que nous nous plaçons sur une zone géographique transfrontalière. Comment se passe la communication avec les autres départements ? « Nous parlons des langages différents, propres au métier de chacun, mais nous sommes tous amenés à faire un pas vers l’autre, le tout en coordination avec la direction. J’ajoute que le contact interpersonnel reste très important dans un groupe tel que le nôtre. Il vaut parfois mieux se déplacer sur un site pour comprendre le besoin du client interne. Devez-vous respecter certaines normes ou réglementations ? « Creos exerce des activités surveillées et réglementées par l’Institut Management — Juillet-Août 2013 —

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Précision – paperJam 06/2013, page 24 Fabrice Roth, coordinateur du BTS Informatique au Lycée technique des Arts et Métiers, tient à réagir aux propos tenus, le mois dernier, par Nico Binsfeld, dans l’article « L’ICT entre deux (m)ondes ». « La promotion 3 du BTS Informatique compte actuellement sept étudiants sur 12 places disponible (huit étudiants au 1er semestre) et nous comptons déjà 17 pré-inscriptions pour la promotion 4. Les étudiants des promotions 1 et 2 ont tous trouvé un emploi à temps plein dès la fin de leur formation. »

luxembourgeois de régulations (ILR). La régulation incitative et le principe de la non-discrimination des fournisseurs sont deux exemples des régulations et législations luxembourgeoises et européennes qui nous concernent. Concrètement, Creos doit donc assurer à chaque fournisseur un accès non discriminatoire à son réseau d’électricité et de gaz. Une séparation des applications métier d’Enovos et de Creos est nécessaire dans cette même logique d’indépendance. Dans quels champs estimez-vous que votre valeur ajoutée doit se manifester ? « D’une manière générale, notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à suivre et à supporter la stratégie des différents métiers de notre groupe. Nous devons démontrer notre apport en termes de gestion de projet, de transformation de besoins métiers en solutions applicatives ainsi que dans le domaine de l’architecture technique. Ce canevas se justifie, car nous nous dirigeons vers un service de support 24/7 pour garantir une réponse à nos clients à tout moment. Les collaborateurs du groupe deviennent en effet de plus en plus mobiles. Cela nécessite-t-il une approche particulière des projets qui vous sont soumis ? « Nous ne parlons plus de projets métiers ou IT, mais bien de projets métiers qui comportent plusieurs volets, dont l’IT. Nous attachons ainsi de l’importance à identifier le besoin avant de formuler une réponse technique sous la forme d’une application. Autrement dit, nous abordons les projets via une approche top-down pour mieux diffuser la solution préconisée dans les différentes couches du groupe concernées. Quels sont vos prochains projets ? « Outre l’intégration des différentes entités qui est en marche, nous préparons les futurs déménagements d’Enovos et de certaines — Management — Juillet-Août 2013

« Nous ne parlons plus de projets métiers ou IT, mais bien de projets métiers qui comportent plusieurs volets. » Marc Schintgen (Enovos International)

Parcours

L’énergie mobile Après des études d’ingénieur en électrotechnique à Zurich, fin des années 80, Marc Schintgen est rentré au pays pour exercer différentes fonctions dans le domaine informatique, tant dans le domaine des fournisseurs de services que de la place financière. C’est après huit années passées chez ebrc qu’il a décidé de rejoindre Cegedel, intégré depuis dans la création du Groupe Enovos. Âgé de 48 ans, il dirige une équipe d’une quarantaine de personnes et reste motivé par un métier dont il reconnaît que l’évolution fut fulgurante ces dernières années et continuera à l’être. T. R.

entités de Creos à Esch ou Roost. Nous devons donc prévoir l’infrastructure informatique qui sera nécessaire sur place. Nos infrastructures serveurs et storage ayant été renouvelées ces deux dernières années, nous sommes actuellement en train de migrer les environnements utilisateurs pour suivre les évolutions du marché. Nous avons aussi pris la décision d’externaliser nos data centres pour bénéficier de services de spécialistes vis-à-vis desquels notre valeur ajoutée est relativement limitée, et pour être indépendants de nos bâtiments administratifs. Nous devrons aussi, dans les prochaines années, relever des défis importants en matière de gestion d’un volume considérable de données qui sera généré par des compteurs intelligents de nouvelle génération, à installer chez tous nos clients (smart meters). Ceux-ci devraient nous fournir des données de consommation qui permettront entre autres de mieux conseiller le client privé quant à sa gestion énergétique. Quelles sont les évolutions que l’on peut attendre en termes de solutions applicatives pour votre secteur ? « Concernant Enovos, le fournisseur d’énergie, je pense que des produits comme e.connect, qui permettent d’accéder en ligne à sa facture ou de communiquer l’état de ses compteurs, vont évoluer et se décliner de plus en plus vers des applications mobiles. La génération habituée à utiliser des smartphones va probablement être demandeuse de ce type de solution lorsqu’elle sera amenée, d’ici à quelques années, à acheter de l’énergie. Du côté du gestionnaire de réseau Creos, la tendance est la même. On parle de plus en plus de force de travail mobile où des monteurs pourront accéder via un appareil mobile ou de leur domicile à leur programme de tournée ou encore passer des commandes de pièces depuis leur chantier sans devoir passer par le bureau, et donc en évitant les pertes de temps. »

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« Aujourd’hui, les sociétés qui s’installent ici amènent de la substance, du contenu. » Xavier Buck

• 42 ans • Cofondateur et chairman de EuroDNS depuis 2003 • Cofondateur et chairman de DCL depuis 2000

tion afin que le Luxembourg gagne en visibilité, que le pays soit reconnu comme une place aux multiples atouts, pour attirer de nouveaux prospects.

Analyse

Une multitude d’atouts Le pays accueille de plus en plus de sociétés ICT. Pourtant, de l’avis de Xavier Buck, fondateur de DCL Group – récent lauréat du Flagship Award 2013 de l'Apsi –, il ne faudrait pas que certaines réformes y mettent des freins. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Buck, comment le contexte affecte-t-il le monde ICT ? « On ne peut nier l’impact de la crise. Le secteur ICT continue de croître, mais de façon moins importante qu’auparavant. Beaucoup d’investisseurs, des sociétés qui cherchent à se délocaliser ou de jeunes start-up, ont la volonté de s’installer au Luxembourg. Si les raisons de jadis sont rangées au second plan (l’attrait de la TVA par exemple), d’autres arguments sont avancés par ces investisseurs : la qualité des hébergements, le prix de l’électricité (qui représente entre 60 et 70 % du coût total de l’hébergement dans les data centres) et la loi sur la propriété intellectuelle. Nous sommes donc dans une bonne phase qui est somme toute assez récente puisqu’elle s’observe depuis maintenant environ six mois. Le cumul de plusieurs avantages profite à notre pays, comme les choix politiques des pays environ-

nants qui, en renforçant leur pression fiscale sur les entreprises, les poussent à s’installer ailleurs. Au Luxembourg notamment. Les voyants vont-ils rester au vert ? « À court terme, oui, en appliquant la même recette. Par contre, il est difficile de se positionner quant au long terme. En 2015, la réforme sur la TVA européenne des services internet entrera en application. Comment vont réagir les entreprises : vont-elles rester ou chercheront-elles à se relocaliser ? Nous commençons à avoir une masse critique, un savoir-faire intéressant dans notre pays. Va-t-on encore l’amplifier au cours des deux prochaines années au point d’influencer les acteurs du secteur ? Je le pense et l’espère. Aujourd’hui, les sociétés qui s’installent ici amènent de la substance, du contenu. C’est un bon point. Mais il faut que l’on poursuivre notre travail de promo-

Ce savoir-faire que vous mentionnez est un atout que le Luxembourg doit cultiver. « Effectivement. L’ICT luxembourgeois est très fort pour attirer des cerveaux, des personnes brillantes, car des arguments, nous en avons. Il est vrai que lorsque l’on a besoin de spécialistes, il faut parfois aller les chercher loin. Dans notre cas, nos recherches se portent entre autres vers des spécialistes en administration système, des spécialistes réseau, des développeurs C++ ou Java. Au niveau de l’encadrement, nous sommes à l’affût de CMO et COO. De manière générale, pour ces managers, le cursus ne suffit pas ; ils doivent également se prévaloir d’une bonne expérience du secteur. Dans l’ICT, les choses évoluent très rapidement. Ces bons profils doivent être de suite opérationnels. Nous recherchons des personnes qui sortent du lot, qui une fois en place apportent quatre à cinq fois plus qu’un professionnel ‘standard’. Que faudrait-il améliorer pour entretenir la dynamique ? « Il faudrait faire prendre conscience aux hommes politiques européens que la réforme sur la TVA des services internet est un pas en arrière, tant pour l’efficacité que pour la compétitivité. Nombre de petites sociétés risquent de quitter l’Europe ; la réforme n’aura comme effet que de rendre plus complexes les tâches administratives et de facturation. Pourquoi ne pas plutôt imposer un taux de TVA unique en Europe pour l’e-commerce ? L’autre chantier qui me tient à cœur concerne la promotion du secteur au-delà des frontières. J’aimerais accélérer la visibilité de notre pays et de ses nombreux avantages. Le message reste parfois délicat à faire passer. » Management — Juillet-Août 2013 —

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Gestion de données

Data en environnement favorable e as

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Le gouvernement a donné l’impulsion qui a permis au Grand-Duché d’être connu et reconnu sur l’échiquier ICT européen. Mais tous les acteurs doivent se baser sur les atouts récents pour adopter une conduite proactive, à même de s’ouvrir plus encore vers les marchés extérieurs. La voie est ouverte… Texte Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

Data centres certifiés Tier IV, connectivité sans cesse améliorée, service ICT de haute qualité, situation géographique idéale, cadres législatif et financier adaptés, stabilité politique… Le Grand-Duché a pris ainsi une belle place sur l’échiquier européen. Il faut consolider. Et tous les acteurs y contribuent en avançant dans ce sens.

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n petit regard dans le rétroviseur vaut plus qu’un long discours. En effet, que de chemin parcouru depuis 2003, lorsqu’AOL s’implantait au Grand-Duché, emmenant dans son sillage Amazon et d’autres grands noms de l’ICT, prémices d’une ascension prometteuse. À l’époque (déjà 10 ans !), le pays, avec notamment une capacité de 59 gigabits (dont 10 utilisés), environ 10.000 m2 de data centres et trois connections vers l’extérieur (deux vers Bruxelles et une en direction de Francfort), était totalement éclipsé par les grandes places européennes. « La connectivité et les infrastructures étaient alors suffisantes pour un usage national ; les données, pour la plus grande part issues du secteur financier, se résumaient pour

l’essentiel à des chiffres financiers. Par contre, pour les nouvelles activités de commerce qui supposentle transfert d’images, de son, de vidéos, les moyens montraient rapidement leurs limites », reconnaît Tom Kettels, senior ICT advisor auprès du ministère d’État. Le gouvernement a alors entamé, à l’aube de l’année 2006, une réflexion avec les représentants du monde ICT afin de définir une politique. En parallèle, certains grands acteurs internationaux avaient prévenu : « Nous ne trouvons pas les offres dont nous avons besoin. » Capacité réduite et absence de concurrence au niveau des fournisseurs étaient les plus importants griefs qu’ils avançaient à l’encontre du Luxembourg. « Mais comme à l’époque,

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« Je pense que là où l’on voit effectivement une évolution, c’est dans la volonté d’engagement de tous les acteurs. » Tom Kettels (ministère d’État)

l’éclatement de la bulle internet était encore bien trop présent dans les esprits, les acteurs privés avaient quelques réticences à investir », poursuit M. Kettels. De ces constats et réflexions est né LuxConnect, première pierre d’un édifice qui aujourd’hui fait montre d’une belle visibilité en Europe. Les data centres sont érigés au fur et à mesure des années et des investissements (plus de 40.000 m2 aujourd’hui), les connexions vers l’international se multiplient (on compte 18 chemins vers Bruxelles, Amsterdam, Francfort, Paris, entre autres) et la capacité a atteint les 75 térabits (dont deux sont actuellement utilisés) ; faisant grimper le Luxembourg au 5e rang européen, devant des villes comme Milan, Zurich ou encore Madrid.

Mais les atouts ne s’arrêtent pas là : la connectivité est également l’un des points forts du Luxembourg notamment de par sa position géographique, au centre du golden ring (Londres, Amsterdam, Francfort, Strasbourg, Paris). « Du Luxembourg, il est possible de servir tous ces marchés. D’ailleurs les sociétés d’e-gaming telles que OnLive ne s’y sont pas trompées en venant s’installer au Grand-Duché. » Cela étant, comme le souligne Tom Kettels, « le gouvernement voit dans les data centres et la connectivité des outils, sur lesquels il s’agit de construire et non une fin en soi ». Cette construction passe également par un cadre légal adapté à ces nouvelles activités et un service de qualité rendu possible par une communauté ICT fortement développée

et comprenant des spécialistes hautement qualifiés. Tout cet environnement attire les acteurs étrangers, qui font en sorte de consolider leur présence sur le territoire pour les pionniers. Tel est le cas, depuis peu, pour Level 3 Communications. Et les exemples pullulent. Le gouvernement s’attend à ce que d’autres suivent cette voie. Le data – plus encore le big data – gagne du terrain, dans un contexte propice. « Mais je pense que là où l’on voit effectivement une évolution, c’est dans la volonté d’engagement de tous les acteurs. Ils ont pris conscience que c’est l’affaire de tous et, de ce fait, ils n’attendent plus les seules initiatives du gouvernement », conclut Tom Kettels.

Une stratégie à consolider Six data centres du pays ont la particularité d’être certifiés Tier IV, offrant une sécurité physique optimale, ce qui, pour le cloud computing, est primordial. « Une défaillance de près d’une heure peut s’avérer lourde de conséquences pour la gestion de data. Les centres certifiés Tier IV offrent la garantie de subir moins de cinq minutes cumulées de coupures. Dans la pratique, certains data centres n’ont pas connu une seule coupure depuis plusieurs années. » Mais, si le prix lié à cette excellence en termes de sécurité pouvait refroidir certaines sociétés dont les données moins sensibles n’avaient pas nécessité de stockage dans un environnement ultrasécurisé, ce n’est plus forcément le cas aujourd’hui. « En effet, environ 70 % du coût des data centres sont liés à l’énergie », précise Tom Kettels. Et sur ce point, le Luxembourg s’avère très bien placé, sinon en première position, car si le coût de l’électricité (que le pays achète hors frontières) est semblable aux autres pays, les frais liés au réseau font toute la différence et se répercutent (à la baisse) sur la facture des clients. Dans l’approche de coût, les infrastructures les plus récentes ont également été conçues dans un souci d’économie d’énergie. Cette vision écologique, qui s’inscrit dans la politique de nombre de sociétés, a également un pouvoir attractif non négligeable.

« Quels sont les atouts dont dispose l’écosystème luxembourgeois (technique, légal…) en matière de data centre et qui le rendent compétitif par rapport à ses principaux concurrents anglais et néerlandais ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises : Georges Muller (Cegecom) Stéphane Hurtaud (Deloitte) Yves Reding (EBRC) Renaud Persiani (Netcore PSF) Julien Doussot (Telecom Luxembourg Private Operator) Daniel Soriano (Telindus)

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Des atouts indéniables, reste à savoir s’ils seront suffisants

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Un gage de compétitivité et d’excellence sur nos marchés ! « Les atouts du pays dans le domaine sont à la fois législatifs et techniques. Le législateur luxembourgeois est très réactif (révision de l’article 567 du Code du commerce, projet de loi sur l’archivage électronique…). Il est à l’écoute des tendances des marchés ICT et reste particulièrement soucieux de la protection juridique des données. Sur le plan technique, les principales forces du Luxembourg résident notamment dans ses data centres de dernière génération, avec un indicateur d’efficacité énergétique parmi les plus bas du marché, et un temps de latence vers les principaux centres européens en moyenne plus bas que les concurrents internationaux. Cet environnement favorable représente donc une sécurité pérenne pour les clients des opérateurs télécoms présents dans les centres de données luxembourgeois. Nous avons ainsi étendu notre portefeuille de services et anticipé les demandes client en termes de services d’hébergement / cloud car cet environnement constitue également un terrain propice à l’innovation. Il crée enfin un avantage compétitif pour le pays, en lui donnant une longueur d’avance dans les secteurs des technologies de l’information et des communications (TIC), des médias et de l’e-business notamment. Aussi, ces data centres sont devenus des infrastructures incontournables pour le pays, pour son économie et pour sa stratégie digitale et numérique. »

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« Malgré une conjoncture économique incertaine, plusieurs études récentes montrent que la demande en data centre devrait continuer à croître sur le continent européen. Une enquête réalisée auprès d’un panel de CIO européens indique que 88 % d’entre eux devraient prévoir une extension de leur data centre pour 2013-2014 (seuls 30 % envisagent la construction de leur propre data centre). Ces études soulignent également deux éléments essentiels. D’une part, les entreprises européennes préfèrent localiser leur data centre dans leur pays d’origine et, d’autre part, certains pays se distinguent en termes de notoriété, comme l’Angleterre et les Pays-Bas. Face à la concurrence des ‘poids lourds’ européens, le Luxembourg peut se prévaloir d’atouts indéniables : stabilité politique et économique, secteur technologique de pointe, main-d’œuvre qualifiée et multilingue, risque de désastres naturels ou humains faible, standards de sécurité élevés, environnement réglementaire et juridique développé. Ces atouts permettent aux fournisseurs de data centres luxembourgeois, malgré des coûts relativement élevés, d’envisager sereinement l’avenir sur le marché intérieur. En revanche, ces atouts ne permettront sans doute pas de créer un différentiel de compétitivité par rapport aux marchés voisins qui inciterait les entreprises européennes à se tourner vers des fournisseurs de data centres luxembourgeois. Ces derniers doivent donc se différencier en misant sur des offres ‘à valeur ajoutée’, c’est-à-dire s’orienter vers des industries à fort potentiel (et / ou supportées par des initiatives gouvernementales), proposer une offre orientée ‘métier’ (par exemple SaaS ou BPaaS), ou envisager le développement de partenariat avec des acteurs étrangers. C’est à cette condition que les marchés extérieurs pourront s’ouvrir aux fournisseurs de data centres luxembourgeois. »

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Renaud Persiani Sales manager (Netcore PSF)

Le Luxembourg, centre d’excellence en matière de data centres

Yves Reding CEO (EBRC)

Promouvoir Luxembourg comme ‘ICT Trusted Country’ « L’Europe du data centre s’organise principalement autour de quatre ‘poids lourds’ européens : Londres, Francfort, Paris, Amsterdam, qui sont des métropoles européennes majeures. Chacune dispose d’un écosystème complet et très riche, entre autres constitué d’autoroutes de l’information très denses, d’un tissu socio-économique vigoureux, d’universités prestigieuses. Aussi, vouloir ‘comme la grenouille se faire aussi grosse que le bœuf’ est voué à l’échec, avec en perspective des conséquences dramatiques. Il est donc illusoire d’essayer de faire la course avec ces quatre géants sur le volume de l’offre, et la surface en mètres carrés de data centres déployés. Pour sortir du lot, le Luxembourg doit se distinguer fortement en capitalisant sur ses points forts issus de son histoire : son savoir-faire, sa créativité, son agilité, sa culture de la sécurité et de protection des informations… Le Grand-Duché doit donc miser sur la qualité et la diversité des services, la haute valeur ajoutée, plus que sur la quantité de kilowatts déployés. Avec ses qualités, le Luxembourg a une chance unique de devenir le coffre-fort numérique de l’Europe. Cette spécificité est déjà reconnue au travers des distinctions (inter)nationales que nous remportons régulièrement face aux compétiteurs. Évangéliser les marchés autour de cette stratégie de forteresse digitale de l’Europe permettra de garantir une compétitivité durable. Elle reposera sur des data centres certifiés Tier IV, mais surtout sur des compétences et expertises pointues, capables de soutenir une véritable alternative européenne face aux géants américains, en offrant des solutions agiles de cloud computing hyper-sécurisées, conformes aux meilleures pratiques en matière de protection des données. Inspirons-nous du succès de l’industrie des fonds. Le Luxembourg a la capacité de bâtir un écosystème complet (juridique, compétences, technologie, etc.) autour d’une industrie majeure du présent et de l’avenir : la protection des données. »

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« Le Luxembourg compte aujourd’hui plus de 20 data centres, représentant plus de 45 000 mètres carrés, avec une proportion de plus de 75 % de centres qualifiés ‘Tier IV Designed’, offrant une disponibilité de 99,99 %. Ce succès international prend ses racines dans la position stratégique du Luxembourg au cœur de l’Europe, sa force de travail multiculturelle et sa stabilité politique, mais également dans sa politique d’innovation et de R&D, très engagée en ICT. C’est bien cette politique volontariste du gouvernement luxembourgeois, dans le cadre de la diversification de ses activités, qui a fait du Luxembourg la plaque tournante de l’échange de données et de contenus en Europe. Des investissements massifs dans les réseaux et infrastructures de communication ont été réalisés ces dernières années, permettant d’attirer de nouvelles industries, comme le divertissement, le gaming, les médias… Le cadre réglementaire luxembourgeois est également particulièrement bien adapté pour accueillir ces nouveaux acteurs, tant sur le plan de la loi sur la propriété intellectuelle et la sécurité des données que sur la fiscalité. Enfin, ces data centres permettent aux intégrateurs luxembourgeois de proposer leurs ‘managed & cloud services’, sur un ou plusieurs sites, la geo resilience étant souvent appréciée au Luxembourg. La dimension écologique n’est pas en reste, la compagnie luxembourgeoise des postes et télécommunications (P&T) a par exemple récemment construit un nouveau data centre à Betzdorf, constituant la réalisation de ce type la plus écologique en Europe. En effet, le système de traitement de l’air extrait la chaleur émise par les équipements ICT principaux par une combinaison sophistiquée de recyclage et de refroidissement adiabatique. »

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Daniel Soriano International business development manager, connectivity & datacentre services (Telindus)

Le Luxembourg, première place en Europe

Julien Doussot Chief product officer (Telecom Luxembourg)

Le Luxembourg est réellement « online business friendly » ! « Un acteur ‘online’ étranger désirant s’installer dans un data centre en Europe a plusieurs critères de sélection : une infrastructure technique de haut niveau, une localisation adéquate (à proximité d’une capitale), un environnement économique prospère et une pression fiscale stable et la plus basse possible. Une authentique définition du Luxembourg ! D’un point de vue géographique, nous sommes effectivement situés à quelques millisecondes (ms) de Londres, Amsterdam, Paris ou Francfort. Ces faibles taux de latences sont un atout majeur dans l’attractivité de notre pays. Les services en ligne nécessitent un accès rapide entre les eyeballs (les usagers) et les données. Mais ce n’est pas l’excellence de nos data centres Tier IV ou des nouvelles fibres optiques qui fait réellement la valeur du Grand-Duché. La qualité technique de nos infrastructures est nécessaire pour entrer dans le jeu, mais insuffisante pour remporter la partie ! Le véritable atout qui fait du Luxembourg le pays d’Europe le plus attractif aujourd’hui est l’alliance unique entre le gouvernement luxembourgeois et la société privée opérant les data centres. En l’espace d’un meeting, il est possible de réunir autour d’une table des responsables politiques, les opérateurs techniques et les dirigeants de ses sociétés. Il est ainsi possible de trouver efficacement les meilleures solutions : création de sociétés, optimisation fiscale (grâce notamment à la propriété intellectuelle) et élaboration des solutions techniques. C’est un ’one-stop shop’ unique. Nous savons donner un gage de grande expertise grâce aux sociétés déjà installées, alliées à un dialogue exceptionnel avec l’État. Le Luxembourg est réellement online business friendly ! »

« En moins de trois ans, le Luxembourg s’est fait un nom sur l’échiquier européen des data centres. L’arrivée d’acteurs comme LuxConnect a dynamisé le marché luxembourgeois, permettant au pays de se positionner face à l’Allemagne, la Hollande ou le Royaume-Uni. Le premier atout du Luxembourg est sa situation géographique. Au centre d’un marché de 500 millions d’habitants, nous sommes au plus près des grands points d’échanges internet (peering hubs DeCixFrankfurt, AmSix-Amsterdam et FranCix-Paris). En termes d’e-commerce, être près de ses clients est primordial pour gagner de précieuses millisecondes à chaque clic. L’idéal serait de mettre un centre de données dans chaque pays ciblé, mais cela serait trop coûteux. Cependant, fournir de bonnes performances internet aux sociétés en ligne ne suffit pas, il faut aussi que les données et sites marchands soient sécurisés et disponibles. Là encore, le Luxembourg surpasse ses voisins. Le pays se caractérise d’abord par un cadre règlementaire tourné vers les entreprises, intégrant des lois sur la protection des données, mais il dispose également d’une politique économique libérale contribuant à la création d’un environnement fiscal prévisible, favorable aux investissements, avec des accords de non double imposition et des taux d’imposition les plus bas de zone euro. De plus, son grand choix de data centres (plus de 20 acteurs) le place en tête des pays européens en termes de densité par habitant. Enfin, avec ses data centres Tier IV, il offre le plus haut niveau de disponibilité, garantissant un service ininterrompu pendant l’année, même lors de maintenances techniques. Avec six data centres Tier IV fin 2013, le Luxembourg se place devant les Pays-Bas et l’Allemagne qui n’en ont pas et le Royaume-Uni qui, à ce jour, n’en a qu’un. »

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human resources

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Interview

Cécile Arrecgros Human ressources manager, Loyens & Loeff Interview France Clarinval Photo David Laurent

adame Arrecgros, pouvez-vous d’abord nous détailler la structure de la société et les différents types de personnel ? « Nous sommes actuellement 165 personnes au bureau de Luxembourg, dont 110 fee earners dans les métiers d’avocats, juristes et fiscalistes et ce, dans les départements suivants : fiscalité, bancaire et financier, droit des sociétés, fonds d’investissement et contentieux. Le reste est le personnel administratif : secrétaires, marketing et communication, IT, RH, office management et comptabilité.

bureau de Hong Kong l’année dernière. Les Néerlandais ont une vision des choses différente avec des rapports humains très simples : la hiérarchie est présente mais peu imposante, le tutoiement est généralisé, tous les grades se côtoient, comme à la cantine…. Cet état d’esprit se répercute à tous les niveaux. Ainsi, les juniors sont rapidement impliqués dans les relations avec les clients, il n’y a pas de chasse gardée. Les associés ont une politique de la porte ouverte et donnent volontiers des conseils… L’autonomie et la mobilité sont également au cœur des valeurs.

En tant que responsable des ressources humaines, vous travaillez avec ces deux types de personnel. Les gérez-vous de la même façon ? « Oui et non. Sur le fond, la culture d’entreprise, la considération pour chacun, etc., sont évidemment les mêmes. Nous travaillons tous dans le même sens pour une entité globale. Mais il s’agit d’une population fee earners mixte de quelque 55 % d’indépendants (les avocats) et de 45 % de salariés. Ils n’ont pas les mêmes obligations ni les mêmes droits.

« Les avocats sont très exigeants parce que leurs clients le sont. »

Votre expérience vous a fait travailler pour divers réseaux internationaux. Loyens & Loeff est un groupe néerlandais. Est-ce différent ? « Oui, très. Depuis les débuts de la crise, je constate que les Néerlandais ont une approche plus pragmatique que les anglo-saxons et ils n’ont pas peur des défis. Deux exemples le montrent: la création du département Commercial and litigation à un moment difficile en 2009 ou l’ouverture du

La mobilité géographique ? « Oui. Nous envoyons régulièrement des personnes en détachement ou en expatriation, dans nos différents bureaux dans le monde. Ce sont des missions qui durent de quelques semaines à deux ans. Mais la mobilité peut aussi se voir dans l’évolution de carrière. Notre politique est de favoriser les jeunes et de les aider à grimper les échelons. C’est pourquoi, pour permettre les évolutions de carrière, un associé qui

atteint 60 ans peut acquérir le statut de ‘of counsel’, c’est-à-dire qu’il est toujours là et partage son savoir avec les plus jeunes. L’année dernière, d’ailleurs, nous avons nommé quatre nouveaux associés qui ont tous moins de 40 ans et sont de quatre nationalités différentes. Ce sont les valeurs communes que vous portez, que vous mettez en œuvre ? « Certainement, ces valeurs humaines sont très importantes. Cela fait partie de l’esprit d’équipe que l’on met en avant. Mais il va de soi que les compétences techniques et le service au client sont essentiels. Et, comme je l’ai déjà dit, nous accordons une grande confiance et une grande place aux plus jeunes. Quel est votre processus de recrutement ? « Je reçois entre 20 et 30 candidatures spontanées par semaine. Nous participons également à plusieurs rendez-vous d’étudiants tels que les Job Days et autres forums dans différentes écoles et universités. Il est évident que l’on fait attention aux diplômes, aux écoles, aux résultats et mentions, aux langues… mais c’est l’humain qui va faire la différence. Une fois par semaine, le hiring committee, dont je fais partie avec cinq associés, se réunit pour analyser tous les CV et fixer les entretiens. On prend en compte, par exemple, les activités, l’engagement associatif, le fait d’avoir travaillé parallèlement aux études, le sport, etc. Ces aspects-là sont très valorisés parce qu’ils démontrent un sens de l’effort, de l’engagement, de la discipline. Ensuite, les candidats voient en moyenne Management — Juillet-Août 2013 —

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trois personnes en entretien qui restent attentives à leur personnalité, leur manière de rebondir d’un sujet à l’autre, de ne pas se laisser déstabiliser. Nous nous devons de tenir compte des équipes dans lesquelles la personne va être intégrée. Comment s’organisent une carrière et ses différentes étapes ? « Au départ de sa carrière, on est donc recruté comme junior, statut que l’on garde généralement trois à quatre ans. La personne est ensuite vue par le fourth year committee aux Pays-Bas qui examine les évaluations, le travail effectué et qui dresse un rapport sur les compétences techniques, commerciales, relationnelles… Après ce bilan, on devient mid-level pendant deux ou trois ans à l’issue desquels c’est le sixth year committee qui donne son avis, selon la même procédure. Par la suite, on peut devenir senior et, dans les années qui suivent, postuler comme associé. Avez-vous mis en place des formations pour accompagner ces carrières ? « C’est l’un des axes que nous développons depuis ces deux dernières années. Les formations techniques sont très fréquentes : des ‘classes’ une fois par mois, en interne, sur une thématique donnée par département ; les ‘eagles meet’, une fois tous les deux mois, de manière plus générale, sans parler des formations externes. Notre département RH organise des formations liées aux soft skills : négociation, coaching et management, gestion du temps, expression en public… Pour cela, nous faisons venir des prestataires externes deux fois par an pour des sessions allant d’une demi-journée à trois jours. Les fonctions administratives suivent-elles les mêmes voies ? « Il y a beaucoup moins de recrutement et de turnover dans les fonctions — Management — Juillet-Août 2013

« Une structure souple, pour s'adapter. » Cécile Arrecgros (Loyens & Loeff)

Parcours

L’expérience du terrain Arrivée au Luxembourg il y a 20 ans, Cécile Arrecgros est titulaire d’un BTS en commerce international. Après une année passée en GrandeBretagne pour parfaire son anglais, elle s’est tournée vers le Luxembourg où elle pouvait valoriser son bilinguisme. Un premier emploi dans le domaine du cinéma lui ouvre diverses portes. Grâce à son ouverture d’esprit, son envie d’apprendre et son entregent, elle grimpera les échelons chez Exceed comme administrative, puis chez Elvinger, Hoss & Prussen comme assistante de l’office manager où elle découvre le milieu des avocats. Ce sera ensuite Clifford Chance où elle devient responsable RH pendant quatre ans et demi. En 2009, Cécile Arrecgros intègre Loyens & Loeff. F. C.

de support. Ce sont des postes très généralistes. Dans le département RH, par exemple, je travaille avec trois personnes, Pascale Marais, Cemila Ayyildiz et Logan Karrou pour tout ce qui concerne le recrutement, les contrats, les formations, les évaluations, la paie, les congés, les élections sociales… Nous nous devons d’être flexibles, organisés et disponibles, rapides et efficaces, réactifs, proactifs… Les avocats sont très exigeants parce que leurs clients le sont. Loyens & Loeff a été nommé parmi les « Best place to work ». Quels sont les atouts que vous avez développés ? « Je crois d’abord que c’est notre culture d’entreprise qui a été saluée. En outre, nous avons fait l’effort d’occuper de beaux locaux, dans un bâtiment récent, avec une cantine, une salle de fitness… Une place de parking est possible pour tous dans la mesure des disponibilités, soit ici, soit à Auchan, moyennant une petite participation. Nous offrons aussi une assurance santé complémentaire, un plan de pension pour le personnel administratif. Il nous importe aussi de prendre le temps de gérer certaines situations difficiles de conflit ou de maladie, d’offrir la possibilité de travailler à temps partiel. Quels sont les défis et enjeux de l’avenir ? « Il est clair que le marché a changé. Notre cabinet est dans un rythme de développement équilibré avec un effectif en légère croissance. Nous devons donc être encore plus attentifs au recrutement, à la formation. Il est également important de permettre aux personnes de trouver un équilibre. C’est ainsi que l’entreprise peut bénéficier au mieux de ses collaborateurs. Il faudra aussi veiller à avoir une structure suffisamment souple pour s’adapter. »

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« De belles opportunités de carrière sont aussi présentes à l’international, dans le domaine financier notamment. » Sonia Rucquoy

• 49 ans • Associée depuis septembre 2012 au sein du cabinet Taplow Group Luxembourg (anc. De Verchin & Partners) • Directrice HRS chez PwC de septembre 2011 à septembre 2012 • Directrice de Galilei de janvier 2006 à août 2011

chemins pour leur carrière : continuer sur le sentier qui était le leur jusque-là ou en prendre un nouveau, dans un autre métier, un autre secteur… Ou vers un autre horizon, comme Singapour ou Dubaï, parmi les destinations qui les tentent. Auparavant, leur ancrage au Luxembourg allait de soi. Maintenant, il y a une conscience que de belles opportunités de carrière sont bien présentes à l’international, dans le domaine financier notamment.

Analyse

L’outplacement dans les mœurs La crise a favorisé l’émergence de l’outplacement. Ce service d’accompagnement se généralise lors de plans sociaux ou restructurations. Reste à convaincre les derniers réticents. Arguments avec Sonia Rucquoy, partner chez Taplow Group Luxembourg. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

adame Rucquoy, la crise a permis de voir différemment l’outplacement. Au Grand-Duché aussi ? « Le concept a mis quelques années à s’installer dans notre pays. En 2005 et 2006, l’outplacement n’était qu’une simple vue de l’esprit pour nos décideurs économiques. L’intérêt semblait moindre pour un marché dynamique. Seules quelques organisations internationales intégraient ce service dans leurs rares plans de licenciement. La crise a fait reconsidérer la question et, les plans sociaux s’accélérant au Grand-Duché, ce service a pris une nouvelle dimension. Le secteur bancaire est le premier à avoir adopté les programmes d’accompagnement. L’industrie n’était pas friande au départ. Mais aujourd’hui, l’outplacement est quasiment devenu une évidence pour tous. — Management — Juillet-Août 2013

Et, alors que les syndicats montraient parfois quelques hésitations à inclure l’outplacement dans les négociations liées à un plan social, ils ont pris conscience de l’intérêt d’un tel accompagnement. Comment va évoluer le secteur ? « Le monde économique et le marché du travail sont en train d’évoluer en profondeur. L'accompagnement en transition de carrière (vers l’externe bien entendu, mais aussi en interne) tend à devenir évident. La prise de conscience généralisée de la responsabilité sociale des entreprises devrait renforcer la tendance. L’accompagnement vaut pour les peu qualifiés comme pour les cadres. Pour ces derniers, je constate que ceux qui suivent notre programme – beaucoup de quadra et quinquagénaires – entrevoient souvent deux

Cherchez-vous des profils particuliers ? « Nous avons une équipe de quatre collaborateurs que nous renforçons ponctuellement de free-lances, ce qui répond également à une logique d’adaptation : nous devons concilier le profil des accompagnants et les spécificités des candidats. La personne idéale doit cumuler des compéten ces en coaching, des qualités d’empathie, d’écoute et de sagacité. Elle doit disposer d’un réseau professionnel étendu et d’une excellente connaissance du tissu économique luxembourgeois et de ses acteurs. Enfin, il est important qu’elle soit passionnée par ce métier. Actuellement, nous avons beaucoup de travail et il n’est pas exclu que nous recrutions dans un proche avenir. Quels aspects améliorer encore ? « Dans certains pays, l’outplacement est obligatoire au moins pour certaines classes d’âge. Une loi allant dans ce sens pourrait s’avérer judicieuse ici. Certaines entreprises considèrent encore leur responsabilité sociale comme facultative. Il ne faut pas mettre en balance indemnités, formation et outplacement lors de plans sociaux. Dans une situation souvent traumatisante, la personne remerciée n’est pas toujours apte à faire le meilleur choix. Il est bon de proposer l’outplacement le plus rapidement possible, de ne pas laisser la personne sans accompagnement pendant les premières semaines, difficiles à gérer psychologiquement. L’outplacement est valable pour tous les profils. Chacun y trouve son compte. »

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Après 17 années passées en tant que directrice de la communication à la Bil, Christiane Schmit prend un nouveau virage. Âgée de 47 ans, elle rejoint le cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg pour y occuper les fonctions de head of marketing, business development & communications laissées vacantes en début d’année par Gabriel Bleser.

Nicholas Procopenko, 32 ans, arrivé de Californie en 2010 en tant que juriste, a été promu senior manager.

Sébastien Pauly, 31 ans (ex-Isiwis), arrivé en 2012 en tant qu’assistantmanager, a été promu manager. Jérôme Tibesar, 34 ans (ex- ATC Corporate Services puis Godfrey-Higuet), arrivé en 2012 en tant qu’assistant-manager, a été promu manager.

Francesco Bruno, 49 ans (ex-Lombard International Assurance), a rejoint ING Life Luxembourg en qualité de head of business development and wealth management. Également membre du management team de la société, il sera responsable des départements Wealth Planning, Product Management et Marketing.

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Scott McKinlay (ex-SHRM Financial Services) a été promu senior manager. Âgé de 30 ans, il avait rejoint la société en 2012 en tant que manager.

Jessica Da Silva, 31 ans, assistantemanager depuis 2010, est désormais manager, spécialisée en domiciliation et en droit des sociétés.

East-West United Bank a nommé Svetlana Fedotova comme nouvelle managing director et membre du conseil d’administration. Âgée de 41 ans, elle succède à Sergey Pavlov, en poste pendant 22 ans. Elle compte une expérience de plus de 20 ans dans différentes institutions financières internationales comme la Dresdner Bank/DKV (à Francfort), ABN AMRO Bank ou encore ING Group (à Moscou).

La Bourse de Luxembourg a recruté Markus Postler, 48 ans, pour occuper les fonctions de senior business development manager au sein de sa future filiale Fundsquare. Il était, depuis septembre 2011, directeur de vente et marketing de la banque danoise Bankinvest.

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Guido de Wit, 55 ans, qui occupait jusqu’alors les fonctions d’associé TVA au sein du bureau de Linklaters à Bruxelles, a rejoint le département Fiscalité de Linklaters Luxembourg.

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Gilles Schlesser ne sera bientôt plus le directeur de l’Agence nationale pour la promotion de l’innovation et de la recherche, Luxinnovation. Âgé de 45 ans et en place depuis près de 15 ans, il a été désigné pour prendre, dès le 1er septembre, la tête du guichet unique Single Window for Logistics Luxembourg.

Amélie Cimador, 29 ans (ex-Editus), a rejoint JCDecaux en tant qu’account executive. Gilles Hermes, 27 ans (ex-Sales-Lentz), est désormais junior account manager chez Concept Factory.

Éric Engelmayer, 35 ans, a été nommé directeur de la clientèle des intermédiaires financiers et des professionnels du secteur financier pour la banque privée au sein de Société Générale Bank & Trust. Il était, depuis 2002, chez HSBC Private Bank Luxembourg où il occupait, dernièrement, la fonction de responsable Europe émergente et membre du comité exécutif. Pascal Szkudlarek a rejoint Tech IT PSF en tant que senior account. Il était, depuis six ans et demi, sales development manager chez LAB Group, après avoir passé six ans comme account manager storage chez Computersystems.

Katrin Mockel a rejoint la plateforme de gestion de carrière 2.0 Zidcard en tant que communication & marketing manager. Âgée de 50 ans, elle occupait, depuis un peu plus d’un an, des fonctions similaires chez PKF Luxembourg, après avoir été, pendant plus de deux ans, managing director chez Now. Après avoir travaillé un temps en tant qu’indépendant, Raoul Thill, le fondateur de l’agence de communication Bizart, qui avait vendu sa société fin 2010, a rejoint Mindforest. Tout juste âgé de 46 ans, il y occupe désormais la fonction de responsable du département Communication.

L’étude CMS Debacker Luxembourg renforce son département Fiscalité avec l’arrivée de Viviana Raymond. Forte de presque cinq années d’expérience au Luxembourg, elle a débuté sa carrière chez PwC avant de rejoindre le département fiscal d’Atoz. Après neuf années passées au sein de l’équipe marketing d’Allen & Overy Luxembourg (dans différents rôles marketing, communications, business development et CRM), Aurélia Wieseler Henry, 35 ans, a été promue senior marketing & communications manager.

Manfred Müller a été promu counsel au sein du département Corporate de Linklaters Luxembourg. Âgé de 39 ans et arrivé au sein de la firme en 2002 en tant qu’associate, il y était devenu managing associate en 2008. Mathieu Schepers vient de rejoindre Delaware Consulting Luxembourg aux fonctions de sales manager. Âgé de 38 ans, il était, ces 12 dernières années, chez Systemat Luxembourg PSF. Emmanuel Glock rejoint le département Contentieux et Conseil de l’étude Kleyr Grasso Associés en tant que senior associate. Âgé de 40 ans, il est spécialisé en droit civil et sera notamment en charge du contentieux en droits bancaire et financier et de dossiers de droit de la responsabilité civile.

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Paulo Da Silva, 37 ans, rejoint l’équipe Fleet de Renault Luxembourg. Il compte plus de 12 années d’expérience dans le domaine commercial au Luxembourg, dont six ans dans le secteur automobile. Jonathan Kindermans, 24 ans, a rejoint l’agence-conseil en marketing et communication Concept Factory en qualité de graphiste. Katrijn Van Damme, 24 ans, intègre l’agence privée de promotion culturelle MediArt en tant qu’assistante au développement. Le designer Guido Wolff, 38 ans, s’est associé à Marcel Befort, spécialiste en design industriel, pour créer Sensity, une nouvelle société de services dédiée au design et à l’innovation .

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Un nouveau patron en vue pour SES ! Romain Bausch a annoncé qu’il se retirait de ses fonctions de CEO en avril 2014. Il sera remplacé par Karim Michel Sabbagh, 49 ans. Actuellement membre non exécutif du conseil d’administration de la société et de son comité « audit et risque » depuis avril 2011, ce Libano-Canadien entrera officiellement au service de SES le 1er septembre 2013 en tant que directeur général désigné.

Véronique Lange (ex-Advantage) retourne à ses premières amours et rejoint l’agence de marketing et de communication Concept Factory en qualité de senior account manager. Âgée de 44 ans, elle était, depuis moins d’un an, responsable marketing et communication pour l’ensemble des sociétés et marques du groupe id4green.

Timothée Rochu a rejoint Lapithus (Apollo Global Management Group) en tant qu’associate en investment management. Âgé de 27 ans, il était, précédemment, actif au sein de la Realty Management Division de Goldman Sachs, dans les bureaux de Paris et Munich. Denis Monhonval, 49 ans (ex-Tarkett), rejoint l’équipe de Codipro (Groupe Alipa), le spécialiste des anneaux de levage articulés, en tant que responsable technique et achats.

Marc Gerin rejoint UBS Luxembourg en tant que head of the Benelux and France desk, à la tête d’une équipe de 17 personnes. Fort de plus de 30 ans d’expérience, il était jusqu’alors head private banking Europe chez HSBC Private Bank. Société Générale Bank & Trust a recruté Christophe Berne, 50 ans, en tant que directeur grands investisseurs privés au sein de Société Générale Private Banking. Auparavant, il était en charge, pour Crédit Suisse à Singapour, du développement de la clientèle francophone. Mamadou Fall a rejoint l’étude d’avocats Ober & Beerens en tant que senior associate. Âgé de 31 ans et spécialisé dans la mise en place de structures fiscales, il a forgé son expérience par plus de quatre années acquises chez KPMG.

Rodrigo Delcourt, 37 ans, a été promu counsel au sein du département Fonds d’investissement de Linklaters Luxembourg, où il est actif depuis 2006.

La banque privée Banque Havilland a recruté Frank Bruynseels pour l’aider à développer les marchés belge et français. Âgé de 53 ans, il compte plus de 25 ans d’expérience, acquis notamment dernièrement chez Commerzbank International où il était commercial manager Belgium. Julien Pillot succède à Angélique Sabron chez Property Partners en tant que head of office agency. Tout juste âgé de 30 ans, il est entré au sein de la société en 2007, d’abord en tant que consultant au sein du département Office, avant de rejoindre, en 2012, le département Évaluation.

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Interview

Claude Michaux Deputy group communications director, Caceis Interview France Clarinval Photo David Laurent

onsieur Michaux, cela fait cinq ans que vous travaillez pour la communication de Caceis. Quelles ont été vos tâches initiales ? « Le principal défi, au début, était de faire connaître notre nom, voire d’apprendre comment le prononcer. Quand l’entité a été créée, en 2005, il s’agissait d’un rapprochement entre le Crédit Agricole et la Caisse d’Épargne dans le métier de l’investor services : les responsables ont choisi simplement de prendre les initiales de tout cela, ce qui donne C.A.C.E.I.S ou Caceis. C’est une marque jeune, mais qui est leader européen dans les métiers de la banque dépositaire et de l’administration de fonds, cela pour des clients institutionnels. Le challenge de communication est de jouer sur ces deux axes. Il est important de nous situer comme un groupe bancaire français avec un rayonnement international et ce, dans un milieu dominé par les groupes anglo-saxons. Nous tenons aussi à communiquer sur le fait que nous sommes profitable et en très forte croissance. Votre position relève du groupe et non pas seulement de l’entité à Luxembourg. Est-ce à dire que la communication se décide à Paris ? Quelle est votre marge de manœuvre locale ? « Je vais toutes les semaines à Paris, et les réflexions sur la communication se font en commun, au niveau du groupe. Je ne fais pas qu’appliquer localement les décisions prises à Paris. Ce sont des décisions et des actions prises en commun sur lesquelles je peux peser. Cela dit, notre cible n’est ni privée ni luxembourgeoise. Les actions de communications sont donc peu locales. Il n’y a pas d’adaptation à faire pour les différents supports de communication, les messages et actions sont les mêmes partout, pour garantir une cohérence d’image. Quels sont les types d’actions que vous menez vers les différentes cibles ? « Notre clientèle cible est les sociétés de gestion, les

fonds de pension, les compagnies d’assurance, les brokers, les grandes entreprises… Donc les clients institutionnels par opposition à la banque privée. C’est une clientèle internationale, basée partout dans le monde. Ma communication ne va pas se tourner vers la presse locale, sauf de manière pointue pour un événement international comme la conférence de l’Alfi. Ici, je vais, par exemple, concentrer mon action visible à l’aéroport, avec une grande affiche qui sera vue par le milieu international qui y transite. Par ailleurs, nous sommes présents dans des médias spécialisés internationaux.

« Notre cible n'est ni privée ni luxembourgeoise. »

Quelle image mettez-vous en avant quand vous vous présentez ? « Nous travaillons dans un secteur relativement classique en terme de communication, en particulier dans la publicité. On voit des images assez récurrentes de ponts, de villes. Nous avons mené un brainstorming pour trouver une image qui allait nous faire connaître et nous démarquer en sortant des sentiers battus. Comme nous sommes français dans un environnement anglo-saxon, nous avons joué cette carte avec humour en nous présentant avec une grenouille, puisque les Anglais nous surnomment frogg ys. Cette grenouille rouge a été déclinée sur différents supports, y compris une petite peluche que l’on donne lors des conférences et que tout le monde s’arrache.

C’était assez osé et décalé dans un monde plutôt conventionnel et feutré. « Oui… mais le risque a payé parce que cette grenouille est maintenant très identifiée à Caceis, et elle a marqué les esprits. La ligne était osée, mais claire. À tel point que, quand on cherche autre chose, on revient à elle. Comment cette image a-t-elle évolué ? « Il y a eu plusieurs campagnes autour de diverses thématiques, toujours avec la grenouille. Aujourd’hui, il y a une évolution notable : nous sommes connus et reconnus, le message à faire passer est que Caceis est devenu global et continue de croître. D’où les nouvelles campagnes où l’on ne dit plus ‘the leading French group’, mais ‘a global player’... et où l’on voit la grenouille en train de grimper. La presse ne représente qu’une petite partie de votre action de communication. Quels sont vos autres axes ? « L a communication est considérée comme un levier pour nos actions commerciales et nous travaillons main dans la main avec les équipes commerciales. Je développe donc la promotion des produits vers les marchés. Nous sommes présents sur une quarantaine d’événements chaque année dans le monde, comme les conférences internationales, que ce soit l’Alfi au niveau local, le Fund Forum à Monaco, le Sibos qui sera cette année à Dubaï. Ce sont de grands rendez-vous qui permettent de développer la notoriété du groupe, et où nous sommes présents à travers du sponsoring, un stand… Nous plaçons aussi des intervenants comme orateurs. Notre présence sur ces événementsmarchés aide nos commerciaux à gagner des mandats, et nous essayons de nous démarquer par la qualité de l’intervenant et du sujet, par l’emplacement et l’animation de notre stand, par les attentions que l’on porte à nos clients, etc. Management — Juillet-Août 2013 —

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Porter attention à vos clients, cela nécessite un travail plus ciblé, plus individuel… « Je m’occupe en effet aussi de ce que l’on appelle les événements clients pour lesquels je m’appuie beaucoup sur les relais locaux. Il s’agit d’événements culturels, sportifs, etc. L’idée est de ‘chouchouter’ les clients et les prescripteurs. Comment concevez-vous vos supports de communication ? « Notre message est orienté vers la proximité du client et la mise en œuvre de solutions ‘cousues main’, adaptées aux clients, par opposition à un système où tout est standardisé. Les plaquettes de présentation, les fiches produits, les brochures, les newsletters sont réalisées en interne. Éditorialistes, journalistes, graphistes travaillent pour l’ensemble des supports au niveau international. Je constate qu’il y a un basculement important vers le digital. Ainsi, nous avons une chaîne YouTube où nous postons des vidéos qui détaillent nos produits, avec des interviews de spécialistes, ou qui reviennent sur notre présence à des événements, ainsi qu’un compte Twitter. Je ne pense pas que le papier sera complètement abandonné, mais il perd beaucoup de terrain. La place de Luxembourg au sein du groupe est-elle privilégiée, compte tenu du fait que Luxembourg est le 2e centre mondial (et 1er européen) en matière de fonds d’investissement ? « Luxembourg a une grande importance, nous y sommes présents depuis très longtemps. Cela fait partie du socle, en plus de Paris. L’entité compte environ 1.000 personnes. Sur plusieurs métiers, on considère Luxembourg comme le hub pour le reste du groupe. Il y a de nombreuses évolutions réglementaires dues à beaucoup de directives européennes en cours de transposition. Comment gère-t-on une — Management — Juillet-Août 2013

« Nous avons transformé le tsunami réglementaire en avantage compétitif. » Claude Michaux (Caceis)

Parcours

Trois métiers en 15 ans Après des études à orientation commerciale et linguistique à la Sorbonne, Claude Michaux a intégré la banque qui était à l’époque Banque Indosuez, puis devenue Crédit Agricole. Il a travaillé d’abord dans le domaine bancaire opérationnel où il a atteint le niveau de responsable de département. Toujours au sein de l’entreprise, il a ensuite évolué vers des fonctions plus commerciales avant d’entrer au département communication il y a cinq ans et d’en devenir adjoint au directeur au niveau du groupe. « J’ai l’impression d’avoir exercé trois métiers dans un groupe qui a beaucoup évolué, donc sans aucune lassitude. » F. C.

communication institutionnelle dans ce contexte très changeant ? « Il est vrai qu’énormément de directives nous ‘tombent dessus’ et que le métier change. Nous adaptons nos supports de communication en fonction des réglementations en vigueur. Cependant, il est intéressant de constater que nous sommes consultés et écoutés par les régulateurs pour formuler des avis. Nous sommes donc très bien informés, voire à la source, des changements réglementaires. Cette expertise est devenue pour nous un avantage compétitif. Nous sommes devenus des spécialistes en matière de réglementation et nous proposons ce service d’assistance juridique à nos clients. Nous éditons d’ailleurs différents supports de communication sur ces évolutions réglementaires. L’image pas toujours reluisante de Luxembourg telle qu’elle est véhiculée à l’étranger a-t-elle un impact sur votre manière de communiquer ? « Non, absolument pas. Encore une fois, nous sommes moins concernés par ce qui touche le secret bancaire et l’échange de données que pour le métier de la banque privée. Au contraire, nous continuons à capitaliser sur la présence européenne à Luxembourg en temps que leader européen de domiciliation des fonds. Vous avez aussi en charge la communication interne. Quels sont les valeurs et les messages que vous défendez ? « Il s’agit de travailler sur des actions pour favoriser les échanges au sein du groupe, et ainsi contribuer à développer le sentiment d’appartenance. Il y a un changement énorme depuis deux ans avec l’explosion des réseaux sociaux. Nous avons un très grand projet qui devrait voir le jour après l’été de mise en place d’un réseau social d’entreprise (RSE) qui serait collaboratif, où chacun aura son profil, partout dans le monde. L’entreprise bénéficie d’un capital sympathie, d’une image jeune et dynamique, avec des valeurs d’engagement. »

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« Les marques qui tirent leur épingle du jeu sont celles qui investissent dans un marketing adapté. » Danielle Dichter

• 42 ans • Directrice de Bizart depuis 2010 • Board director chez Iris Nation Paris de 2008 à 2010

très peu de nouveaux clients. De ce fait, il ne s’agit pas de communiquer à hue et à dia, de multiplier les actions de faible portée, d’être coûte que coûte présent partout. Il est plus judicieux, par exemple, de développer une ou deux campagnes fortes sur une année plutôt qu’une demi-douzaine de campagnes au retour sur investissement plus que limité.

Analyse

Des métiers passionnants Communiquer est une nécessité, un gage de réussite à moyen terme. Pour Danielle Dichter, directrice de l’agence Bizart, la qualité d’une comm’ passe également par un partenariat dans la durée avec le client. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

adame Dichter, a-t-on vu des évolutions dans le secteur ces derniers temps ? « Depuis quelques mois déjà, nous avons constaté que beaucoup de clients déploient leur communication avec une volonté affermie de travail en profondeur, dans un objectif de positionnement par rapport au marché, aux clients. Ils cherchent à développer une stratégie de marque et nous sollicitent donc pour mettre en place cette stratégie et leur apporter des conseils pointus. Je pense que c’est, au moins en partie, lié à la crise. Pour les entreprises qui ont une vision à moyen terme, il est nécessaire de continuer à exister et donc de poursuivre leurs campagnes de communication, plutôt que de supprimer les budgets dédiés. À nous de leur apporter l’aide straté-

gique dont ils ont besoin. Il est d’ailleurs intéressant de constater qu’en période de récession, les marques qui tirent leur épingle du jeu sont celles qui investissent dans un marketing adapté, en stratégie, publicité, études, etc. Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « Sereinement ! Du travail, nous en avons. Les clients doivent continuer à communiquer. Par contre, il faut toujours garder à l’esprit que compte tenu des budgets serrés, il est important de cibler intelligemment les campagnes. Certains pensent à tort qu’une campagne Facebook est tout aussi efficace qu’une campagne média. Or, de nombreuses études mettent en avant que communiquer via un réseau social de ce type, s’il fédère les clients fidèles, n’attire que

Vos besoins en RH s’en trouvent-ils changés ? « Il est parfois difficile de trouver les personnes qualifiées. Il faut être flexible et connaître le pays, pour y développer des campagnes de communication. Or, je suis persuadée que les talents ne manquent pas. Il serait judicieux, à mon sens, d’accentuer les concours visant à récompenser les créations graphiques (logos, affiches, etc.) afin de montrer au plus grand nombre le savoir-faire des professionnels du métier et ainsi susciter l’intérêt des jeunes, dès le lycée, qui se cherchent un avenir. Il faut leur donner envie de faire ce métier, intéressant et varié. Des métiers passionnants ! Comment améliorer dans l’absolu la situation du monde de la communication ? « Mon souhait tiendrait en un seul mot : continuité ! La continuité est aussi une promesse de marque importante pour les consommateurs. En effet, il y a une vraie valeur ajoutée pour les clients, à avoir une relation de partenariat avec leur agence. Avec le temps, celle-ci en connaît toujours plus sur son client et, de ce fait, cible bien mieux des campagnes pertinentes, qui lui ressemblent. Ce travail ne peut se faire qu’en parfaite entente entre les deux parties. En développant ce type de relation étroite sur la durée, le résultat sera bien meilleur que si le client change d'adresse pour chaque campagne. Développer des campagnes à retour sur investissement élevé, c’est également pouvoir dire ‘non’ à bon escient. Pour cela, il faut un vrai partenariat, posé sur des bases d'honnêteté et de transparence. » Management — Juillet-Août 2013 —

Dossier

Dossier :

rh et formation

Toujours plus de chômeurs, mais toujours plus d’emplois créés. Le marché du travail au Luxembourg cultive un certain paradoxe. Une des causes du phénomène concerne le manque d’employabilité de certains salariés au moment où sonne l’heure d’un changement de cap professionnel. Comment gérer au mieux cette employabilité ? Pascal Ferrian (G4S Security Solutions), Michel Lanners (ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle), Dominique Matera (INFPC) et Isabelle Schlesser (Adem) exposent leurs points de vue. La crise ou le déclin d’activité observé depuis quelques années dans bon nombre de secteurs poussent les entreprises à optimiser leur gestion. Encore faut-il se doter de bons outils pour ne pas naviguer à vue. Analyse de Filip Gilbert (Deloitte), Olivier Noblot (Masselotte), Christian Scharff (PwC) et Guy Tescher (Microtis). Par ailleurs, l’arrivée de nouvelles générations sur le marché de l’emploi a été marquée par une explosion des avantages extralégaux de la part des employeurs. Comment gérer au mieux les attentes de ces recrues regroupées sous la lettre Y et bientôt Z ? Éléments de réponse avec Benjamin Bonvalot (Atoz), Véronique Hoffeld (Loyens & Loeff ) et Ségolène Richardeau (ALD Automotive) .

— Management — Juillet-Août 2013

Dossier

Rester vigilant et proactif

Employabilité

« À force de tout attendre de l’employeur et de l’entreprise, certains salariés se sont fragilisés. »

Employabilité ? Derrière le terme un peu barbare se glisse toute la problématique de la formation professionnelle continue (FPC). Et ce, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Au début, au milieu ou en fin de carrière. Or, déplore Pascal Ferrian, HR & quality manager du groupe G4S Security Solutions au Luxembourg, « on prête à l’entreprise toutes les capacités et tous les pouvoirs, aujourd’hui encore ». Pour le manager, il est essentiel de rappeler la définition que le Bureau international du travail donne de l’employabilité : « L’aptitude de chacun

Pascal Ferrian (G4S Security Solutions)

à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de sa vie professionnelle. » Le partage des responsabilités est donc évident : « La prise de conscience, pour les salariés, est devenue le maître mot ; il est crucial de maintenir son capital-compétences tout au long de sa carrière », estime M. Ferrian. Un point de vue qui n’est pas l’apanage des employeurs, puisque Isabelle Schlesser, directrice de l’Agence pour le développement de l’emploi (Adem) ne dit pas autre chose : « Il appartient à l’employeur, qui sait le mieux où il va, de former Management — Juillet-Août 2013 —

Dossier

Co-investissement

Changer les mentalités

Dominique Matera, directeur de l’INFPC (Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue), prône une approche innovante de la répartition des responsabilités en matière d’employabilité, qu’il nomme le « co-investissement » dans la FPC. « On observe aujourd’hui une trop grande passivité du salarié par rapport à sa propre formation, alors qu’il devrait être revendicatif et proactif. Il doit se prendre en charge, sans attendre que son employeur lui offre une formation ou qu’il décide de le licencier. » Quant aux entreprises, elles ne doivent pas, selon lui, aborder la FPC « comme s’il s’agissait d’une fin en soi. En effet, c’est la compétence des personnes qui représente l’objectif et non la formation, le financement ou encore la nature du dispositif mis en place. » La compétence acquise à travers la formation étant, d’une part, gage de la performance de l’entreprise et, d’autre part, de l’employabilité des individus. « D’une manière générale, les conditions fondamentales d’intégration du concept à la gestion des ressources humaines sont un changement de mentalités et de représentations des individus et des employeurs. Il est essentiel de rétablir la confiance du salarié vis-à-vis du concept, car il est (parfois) chargé de connotations négatives. » Pour M. Matera, cette remise en question s’obtient par une communication active des managers de proximité et de la direction, « s’attachant particulièrement à rendre transparente la stratégie et à mobiliser le concept en dehors des situations de crise ». F. M.

— Management — Juillet-Août 2013

« C’est la compétence des personnes qui représente l’objectif et non la formation, le financement ou encore la nature du dispositif mis en place. » Dominique Matera (INFPC)

son personnel en conséquence. Mais l’employé doit également avoir conscience qu’il ne fera pas toute sa carrière dans la même entreprise et il doit avoir une vue large, pour rester employable par d’autres. » Pour elle, la notion même recoupe deux volets : « L’employabilité de la personne elle-même (ses compétences sociales, sa santé, sa mobilité, son usage des langues du pays…) et celle à mettre en rapport avec le marché actuel au Luxembourg. Dans les secteurs en crise, comme la finance et l’industrie, il y a des personnes qui se trouvent au chômage, mais qui sont parfaitement employables. Le problème est qu’il n’existe plus de postes adaptés à leurs compétences. » Actions individualisées

Pour l’Adem, la mission est alors plus délicate, car il ne s’agit pas de placer la bonne personne au bon poste de travail, mais d’œuvrer en amont et mettre davantage l’accent sur sa formation, voire sa reconversion professionnelle. Une prise en charge qui nécessite des actions individualisées et qui exige une collaboration active de la personne concernée.

La moitié des 17.000 inscrits ont le niveau « scolarité obligatoire », c’est-à-dire aucun diplôme en poche. « La formation accompagnée par l’Adem permettra de leur donner des qualifications », assure la directrice. Une démarche plaisante sur le papier… mais qui n’est pas aisée à mettre en œuvre. « D’une manière générale, les jeunes et les personnes peu ou pas qualifiées sont les plus rétifs à suivre une formation professionnelle. Cela revient, pour eux, à retourner sur les bancs de l’école… Il y a tout un travail psychologique à entreprendre. Il en est de même avec les anciens sidérurgistes, ceux qui ont dépassé la cinquantaine. » Un autre souci bien particulier concerne les personnes hautement qualifiées, dans des domaines pointus – la banque privée, certaines fonctions de back-office, la recherche, etc. Dans l’absolu, ils sont parfaitement employables, mais lorsque leurs postes disparaissent, les possibilités de rebondir sont pratiquement inexistantes. Pour ces hauts potentiels qui souhaitent rester au pays, l’offre de formation est-elle à la hauteur de leurs compétences ? « La question mérite d’être posée,

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Dossier

« L’importance des compétences transversales est sous-estimée et gagne à être développée. » Michel Lanners (ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle)

Cap sur un diplôme

Quelle est votre principale motivation pour suivre une formation ? 30%

Obtenir un diplôme

Source : INFPC (enquête en ligne, 720 votants au 10.06.2013)

M’épanouir d’une manière générale

Mieux accomplir mon travail

28 %

20 %

10 % Augmenter mes revenus 8 % Viser une mobilité interne ou externe 4 % Obtenir une promotion Seul un actif sur cinq (22 %) est en mesure de citer spontanément au moins une aide à la formation continue, selon une publication de l’Observatoire de la formation (novembre 2012). Le congé individuel de formation est la plus connue.

— Management — Juin 2013

en effet, remarque Mme Schlesser. C’est une population nouvelle pour l’Adem, il nous faut donc une offre de formation nouvelle. Nous travaillons de concert, au niveau sectoriel, avec les organismes déjà en place, comme l’IFBL, la Chambre de commerce, l’IFSB… » Mais la question demeure, cruciale, de savoir « combien de temps les laisser chercher, avant de les orienter vers un autre emploi, une nouvelle qualification ». Reconnaissance des diplômes

Pour mieux individualiser la prise en charge des demandeurs et adapter les propositions de formation ou de reconversion professionnelles, l’Adem a lancé un projet pilote, sur base volontaire. Un partenariat qui vise à mesurer précisément et adapter l’employabilité des candidats au marché du travail. Pour les moins qualifiés, les discussions portent actuellement sur une mise en commun des ressources dans les centres de formation existants. Une structure unique pourrait être établie à Esch-sur-Alzette. G4S, pour sa part, mobilise ses ressources pour participer activement à l’amélioration de l’employabilité de

son personnel. Pascal Ferrian assure que la formation professionnelle continue est la pierre angulaire de la gestion du personnel au sein de la société de sécurité et de gardiennage. « G4S se caractérise par des grandes inégalités de profils et de compétences à l’embauche, parmi nos 985 agents de sécurité au Luxembourg. Nous ne manquons pas de candidats à l’embauche, surtout en provenance de France, mais ces derniers, comme les Allemands, ont souvent un gros handicap au niveau des langues. » Et M. Ferrian de détailler le programme mis en œuvre : « Pour améliorer l’employabilité de nos salariés français, nous allons créer tout un dispositif de formation linguistique, pour que l’ensemble du personnel détaché dans les institutions européennes atteigne un niveau de langue de type B2 (usuel, ndlr). D’autres formations seront proposées plus spécifiquement à nos salariés luxembourgeois, qui maîtrisent mieux les langues : les services de secours incendie et d’aide à la personne, notamment… » Le but, pour le manager RH, étant « d’amener tout le monde au même niveau de compétences techniques, par une vue holistique sur la problématique de la FPC, selon nos quatre réservoirs de main-d’œuvre ».

Dossier

Le groupe établi à Gasperich possède son propre centre de formation agréé, où officient des formateurs internes. Il accueille son personnel, mais également des stagiaires venant des entreprises clientes. « Nous aimerions pouvoir former du personnel en amont, en collaboration avec l’Adem, par le biais d’un partenariat de type ‘1 formation = 1 emploi’. Par ailleurs, des discussions sont actuellement ouvertes avec nos partenaires publics, pour que ce centre de formation puisse délivrer des diplômes reconnus. On ne peut que déplorer qu’il n’existe pas de diplôme officiel pour le métier d’agent de sécurité au Luxembourg », explique M. Ferrian. « Les exigences des clients sont sans cesse en augmentation et notre entreprise s’engage sur la voie de l’excellence pour y répondre, souligne le DRH. Même s’il n’existe actuellement aucune qualification requise pour l’entrée dans le métier, agent de sécurité n’est pas un emploi subalterne et nous espérons pouvoir avancer dans ce domaine avec nos partenaires qui relèvent, comme nous, de la convention collective sectorielle. » La société, dotée d’une nouvelle direction depuis janvier 2012, a fortement intégré la FPC dans sa nouvelle stratégie, qui vise à développer de nouvelles niches d’actions et se différencier de la concurrence par le savoir-faire du personnel, la qualité des prestations et la plus-value qui en découlera. Mais, pour M. Ferrian, si l’entreprise fait des efforts pour améliorer l’employabilité de ses salariés, cela ne constitue pas une fin en soi. « La formation professionnelle est un travail de longue haleine, qui doit venir de l’entreprise, mais aussi des salariés euxmêmes. » Il déplore ainsi qu’ « actuellement, 70 % de l’effort de formation soient impulsés par l’entreprise et 30 % seulement par les salariés. Or, à force de tout attendre de l’employeur et de l’entreprise, certains salariés se sont fragilisés. La vie professionnelle d’un salarié, ce n’est pas seulement l’exécution de son contrat de travail. C’est aussi et surtout les actions qu’il entreprend par lui-même pour accroître son potentiel d’employabilité, en acquérant des savoirs et des compétences complémentaires par le Life Long Learning, avec les cours du soir qui sont autant de voies à l’amélioration de son employabilité et qui conditionnent son statut social. » Pour soutenir cet engagement des uns et des autres, Pascal Ferrian salue l’action des pouvoirs publics et les mesures de cofinancement existant dans le pays. « Leur rôle est crucial. L’intérêt des pouvoirs publics est également de créer les dispositifs en faveur de l’employabilité des salariés, pour diminuer le coût financier du chômage supporté par la collectivité. En favorisant le dévelop pement structurel des dispositifs, ils assument

pleinement leur rôle de facilitateurs et d’accompagnants sociaux. » Pour lui, « s i on peut toujours faire plus et mieux, je pense que le Luxembourg fait déjà beaucoup dans ce domaine (lire encadré cidroite). Avant de rajouter d’autres dispositifs, il serait bon de s’assurer que les bénéficiaires soient bien informés de leur existence et les utilisent efficacement. Je ne suis d’ailleurs pas persuadé que tous les salariés connaissent l’existence de ces dispositifs et des possibilités qu’ils offrent. » 28,5 millions d’aides publiques

Une interrogation soulevée également par le ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle qui a mené une enquête à ce sujet, réalisée par l’INFPC (Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue). Les résultats montrent une méconnaissance certaine des dispositifs en place (voir infographie page 52). « Cette démarche a en outre permis de dresser un état des lieux, avec les principaux acteurs de la FPC au Luxembourg, les choses qui fonctionnent bien, ainsi que des défis pour le futur », indique Michel Lanners, premier conseiller de gouvernement. « La volonté de l’État d’aider les entreprises à faire de la FPC s’est accrue ces dernières années (235 millions de contributions financières depuis 2000 et 24,8 millions en 2010, selon les derniers chiffres connus, ndlr). Une volonté gouvernementale qui s’est formalisée par le Livre blanc publié en janvier dernier, qui définit la stratégie nationale du Lifelong Learning, le S3L (www.S3L.lu). » Un important effort de promotion devrait être mené en parallèle, pour sensibiliser tous les publics concernés. Si l’offre existante est généralement considérée comme correcte et ajustée aux besoins du pays, force est de constater que la multiplicité des prestataires de formations, tout comme le manque de cohérence et de transparence des certificats délivrés (quand ils existent), nuisent à la visibilité de l’ensemble. C’est l’INFPC, le service du ministère dédié aux entreprises, qui se charge désormais de créer et d’animer la plateforme commune. Parmi les huit mesures inscrites dans le Livre blanc, la priorité revient à la « mise en place du cadre luxembourgeois des qualifications », qui permet de décrire les diplômes, de rendre le système plus transparent et perméable, avec des qualifications reconnues au sein d’un même secteur d’activité, mais aussi au niveau des économies nationale et étrangère.

Aides publiques

Meilleures pratiques Ces 20 dernières années, la panoplie législative en faveur du développement de la FPC a été largement enrichie, constate Dominique Matera (INFPC). « Cette action de l’État a eu un impact indéniable auprès des entreprises, en termes d’amélioration des pratiques de formation. » Concrètement, depuis 2011, les entreprises du secteur privé, établies au Luxembourg, peuvent obtenir une aide à la formation s’élevant à 20 % imposables du montant annuel investi. La participation financière de l’État passe à 35 % imposables pour les frais de salaires des participants remplissant les conditions suivantes : pas de diplôme reconnu et une ancienneté inférieure à 10 ans ou un diplôme reconnu avec une ancienneté de plus de 10 ans et un âge supérieur à 45 ans. Les aides étatiques à la FPC se divisent en deux grands volets : * l’accès collectif, dans l’entreprise, avec 2 dispositifs – Le cofinancement des formations pour soutenir l’effort de l’employeur. – Des subsides directs pour des cours de luxembourgeois, afin d’améliorer l’intégration des salariés étrangers. * l’accès individuel, pour les salariés, les indépendants et les professions libérales, avec plusieurs dispositifs – Le congé individuel de formation (permettant de suivre des formations tout en percevant un salaire ou des indemnités compensatoires). Jusqu’à 80 jours dans une carrière. – Le congé linguistique pour apprendre le luxembourgeois. – Le congé jeunesse (pour les responsables d’activités pour jeunes). – L’aménagement personnel du temps de travail (pour suivre temporairement des formations). – Le congé sans solde pour formation (pour s’investir durablement dans un projet de formation). – D’autres aides financières spécifiques (déductibilité fiscale, notamment). F. M. La prochaine séance d’information gratuite organisée par l’INFPC et dédiée au cofinancement aura lieu le 3 octobre 2013.

Management — Juillet-Août 2013 —

Dossier

« D’une manière générale, les jeunes et les personnes peu ou pas qualifiées sont les plus rétifs à suivre une formation professionnelle. Il y a tout un travail psychologique à entreprendre. » Isabelle Schlesser (Adem)

« Le ministère n’a pas le monopole de la formation continue, mais il doit en garantir la cohérence et la visibilité, souligne M. Lanners. Il est aussi responsable en matière d’assurance qualité. En ce sens, la S3L vise à mettre en place un mécanisme d’accréditation pour la formation des adultes, avec un cahier des charges qui prévoit des labels de qualité pour les prestataires. » Compétences transversales

En termes de contenu, M. Lanners précise que c’est grâce à la concertation permanente et à la bonne connaissance de terrain des organisations sectorielles, notamment, que l’offre pourra être développée et affinée. Mais il a également sa propre vision : « Pour assurer l’employabilité des personnes, je considère que l’importance des compétences transversales est sous-estimée et gagne à être développée. Il s’agit de compétences en communication, de travail en équipe, du bagage de culture générale… Quand un employeur opère un recrutement, il engage avant tout un homme, une femme. » Pour le premier conseiller de gouvernement, la FPC devra donc « progresser sur deux axes, celui de — Management — Juin 2013

la spécialisation, mais aussi des connaissances transversales. Une carrière ne se définit pas par un poste occupé, mais par une évolution », martèle-t-il. Isabelle Schlesser, de son côté, insiste sur la prise de conscience nécessaire, de la part des travailleurs eux-mêmes, et sur les efforts qu’ils doivent faire pour mieux connaître le marché du travail. « On constate chaque jour davantage que les métiers changent. Il faudrait que les personnes se prennent en mains avant qu’il ne soit trop tard pour eux ! Relayer ce message et sensibiliser les salariés, c’est aussi une des missions de l’Adem. Nous travaillons avec le Statec pour le bulletin de l’emploi mensuel et la Fedil publie Les qualifications de demain. Ce sont des informations que les salariés ont le devoir d’aller chercher ! » Une démarche proactive qui n’est pas encore suffisamment dans les mœurs, notamment au Luxembourg, petit pays trop longtemps habitué à un marché du travail en grande expansion, avide de tous types de profils. Désormais, si la courbe de la création d’emplois est toujours ascendante, celle du chômage n’est pas en reste. Preuve, s’il en est, de la rapidité qui caractérise les évolutions sociales et économiques de notre décennie.

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Dossier

Indicateurs sous la loupe

Se positionner, via les bons outils

« Devenir un véritable business partner au sein de la société », telle est l’ambition que de nombreux DRH se fixent à titre individuel et que la profession caresse sur le long terme. Particulièrement en temps de crise. Cette nécessité correspond à l’évolution des services de support, de plus en plus appelés à devenir des fournisseurs de services internes. Avec les difficultés rencontrées sur les marchés, chaque département est d’ailleurs scrupuleusement analysé et évalué quant à sa contribution aux objectifs de l’entreprise. « Les responsables de ressources humaines doivent être parties prenantes du changement en temps de crise, déclare Christian Scharff, associé Human resources services (HRS) chez PwC Luxembourg. Ils doivent suivre trois indicateurs essentiels : les coûts, le niveau d’engagement des collaborateurs et les risques psychosociaux. » Une approche systémique

Trois indicateurs cruciaux qui, combinés, renseigneront quant à l’état d’esprit des salariés. Étant influencés par l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, a fortiori en temps de crise, ils doivent être gérés de façon proactive, en étroite collaboration avec les membres du comité de direction, dont le CFO. Ce dernier pourra en effet apporter son soutien dans l’analyse des coûts liés au personnel de la société, qu’ils soient — Management — Juillet-Août 2013

directs (politique de rémunération, bonus, augmentation salariale…) ou indirects, liés par exemple à l’absentéisme. Les indicateurs psychosociaux font peut-être partie des paramètres moins considérés en période faste. À l’inverse, la période de crise, synonyme d’inquiétude, mais aussi de compression des effectifs et donc d’une surcharge de travail potentielle, amène les responsables des ressources humaines à surveiller davantage le taux de maladie, le nombre de démissions ou encore les cas éventuels de burn-out. « Sans dépenser plus d’argent, il est possible de mieux gérer l’approche psychologique des collaborateurs, déclare Valérie Ballouhey-Dauphin, senior manager HRS, PwC Luxembourg. À l’inverse, si cet aspect n’est pas suffisamment pris en compte, cela peut avoir des répercussions sur les activités de la société. » De la bonne santé des employés, dépend aussi celle de l’entreprise. Et vice-versa. La structure de la société a en effet un impact important sur les collaborateurs. Certains d’entre eux ne sont d’ailleurs pas à l’abri de présenter des troubles psychosociaux générés par le cadre du travail, même chez des salariés apparemment en bonne santé et présentant un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. D’où la tendance, par défaut, à opter pour une gestion des problématiques évoquées sous un angle humain. Mais une autre voie semble aussi possible. « On a tendance à aborder la performance des ressources

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« Les responsables de ressources humaines doivent être parties prenantes du changement en temps de crise. »

humaines et les problématiques qui y sont liées sous un angle humain, déclare Olivier Noblot, fondateur de la société de conseils en ressources humaines Masselotte. Mais l’approche systémique est, en revanche, négligée. » Cette approche vise à passer en revue les différentes strates de l’organisation d’une structure pour mieux en mesurer l’influence sur les employés. La volonté de mieux faire coïncider les besoins de l’entreprise avec les ressources disponibles fait partie des résultats escomptés. Ce travail doit être piloté au départ du département en charge des ressources humaines. « Pour réussir à approcher de manière systémique la performance des ressources humaines, plusieurs facteurs doivent être réunis, en premier lieu la performance intrinsèque des départements RH, ajoute Olivier Noblot. Il est important d’investir dans les bons outils d’information et de gestion. Ils pourront aider le DRH qui subsiste, trop souvent, un artisan dans sa fonction. » Reste, dans cette alternative, à trouver ces outils qui aideront les DRH à maîtriser les paramètres relatifs à leur mission. S’il existe autant de définitions de la performance des ressources humaines que de DRH, la typologie des outils utilisés par les responsables du personnel est justement très variable. Certaines entreprises ont ainsi fréquemment recours à des instruments fonctionnels, comme des tableaux, dont l’indépendance opérationnelle n’est cependant pas forcément

Christian Scharff (PwC)

compatible avec une agrégation de données, dans la perspective de fournir, par exemple, au CEO une information à valeur ajoutée. « La majorité des outils en ressources humaines sont considérés comme des outils opérationnels ; les aspects stratégiques sont en revanche moins connus », note à ce sujet Guy Tescher, administrateur délégué de Microtis. Le contexte économique actuel étant synonyme d’efficacité Management — Juillet-Août 2013 —

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« On a tendance à aborder la performance des ressources humaines sous un angle humain. Mais l’approche systémique est négligée. » Olivier Noblot (Masselotte)

Coûts

Ne pas faire l’économie des ressources

« Les principes des ressources humaines sont connus des entreprises, le problème est de les implémenter », nous confiait l’un des spécialistes rencontrés pour préparer ce dossier. Ce constat reflète l’un des défis majeurs pour les DRH : disposer des moyens suffisants pour remplir leurs missions, au-delà d’une maîtrise des coûts à court terme générée par la crise. Un objectif dont le succès dépend du positionnement interne du DRH. À l’instar de ce que l’on a pu observer dans un autre service de support important : l’IT. En quelques années, son image est progressivement (le processus est toujours en cours dans certains cas) passée, non sans mal, d’un centre de coûts à un service interne, capable de créer de la valeur. Les ressources humaines ont emprunté ce même chemin, plus récemment. On ne parle plus de ressources humaines, mais bien de « capital humain » chez certains employeurs. « Des études montrent que le coût relatif à la gestion des ressources humaines au sein des entreprises représente en moyenne 1 % des coûts de l’entreprise », relève Filip Gilbert, associé chez Deloitte en charge du conseil en ressources humaines. Alors que le Luxembourg entend positionner durablement son économie autour du savoir, notamment par le biais de l’Université et de l’écosystème de la recherche et de l’innovation, il convient de se poser la question des moyens dont disposent les DRH pour faire fructifier le capital le plus précieux pour les entreprises : le savoir-faire. T. R.

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et de gestion pragmatique des moyens, il conviendra, dans la même logique, de choisir l’outil qui correspond à la morphologie de la société. Au risque de provoquer un effet de rejet de la part des équipes utilisatrices. « Certains outils sont complexes et demandent beaucoup de consultance pour être appliqués à l’entreprise, ajoute Guy Tescher. Cela peut générer un refus d’adhésion et un retour en arrière vers d’anciennes méthodes. Le client doit rapidement obtenir un bénéfice via son choix. » Question de compétence et de génération

Et l’un des bénéfices les plus rapidement recherchés est de disposer d’une vue globale sur les ressources disponibles, ainsi que leurs compétences, pour remplir les missions de la société. D’où la recommandation des conseillers en ressources humaines de se doter d’un tableau de bord intégré composé d’indicateurs de gestion, soit autant de paramètres dépendant de l’activité et des besoins de la société. « Les indicateurs de gestion peuvent être dressés au jour présent, de façon mensuelle ou annuelle, relève Guy Tescher. Ils peuvent être organisés par unité

organisationnelle, par entreprise ou groupe d’entreprises. Ces indicateurs aident à construire le tableau de bord stratégique de suivi des ressources humaines. » La planification figure parmi les aspects clés de ce tableau de bord qu’il sera nécessaire d’adapter au cas par cas. Dans le domaine de la production, par exemple, il sera nécessaire de suivre des indicateurs mesurant le nombre d’équivalents temps plein nécessaire pour produire les quantités demandées. Or l’apport de collaborateurs intérim ou la gestion des CDD entre de plus en plus en ligne de compte lorsqu’il s’agit de répondre à un besoin ponctuel de production, sans toutefois pouvoir engager des collaborateurs sur un plus long terme. Et qui dit planification entend, par corollaire, maîtriser la notion de flexibilité qui y est liée. Un enjeu de plus en plus crucial dans certains domaines. D’autres sont appelés à le considérer progressivement. « Certains secteurs devront veiller à garder un coefficient de flexibilité aussi élevé que possible pour faire face aux fluctuations du marché, comme dans l’industrie, ajoute Valérie Ballouhey-Dauphin. Cette notion est peut-être moins répandue dans le secteur de services. » Si l’on ajoute à ces

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« Certains outils sont complexes et demandent beaucoup de consultance pour être appliqués à l’entreprise. Cela peut générer un refus d’adhésion et un retour en arrière vers d’anciennes méthodes. »

Guy Tescher (Microtis)

paramètres une pénurie de talents frileux à quitter leur travail pour saisir de nouvelles opportunités, une possible baisse du budget des formations ou encore de gel des embauches, on comprend que la gestion du développement des collaborateurs nécessite une certaine inventivité de la part des DRH. Face à aux réductions de moyens ou à leur statu quo, la solution pourrait provenir d’une cartographie des talents, autrement dit une base de données exhaustive des compétences réunies au sein de l’entreprise, qu’elles concernent les missions des collaborateurs ou celles acquises par le biais d’autres expériences (ou de passions extra-professionnelles). « La connaissance sur le personnel fait partie des éléments sous-exploités au sein des entreprises, d’où l’importance de surveiller les compétences acquises et surtout le savoir-faire souvent méconnu des collaborateurs », ajoute Olivier Noblot. Pratiquement, la compilation, qui doit être effectuée par le département en charge des ressources humaines, doit regrouper les compétences acquises au sein ou en dehors de la société qui pourraient permettre d’optimiser la performance de la société. Et par la même occasion d’identifier les différents types de profils. — Management — Juillet-Août 2013

Pour réussir cet exercice, il est capital de comprendre les vecteurs de développement de l’entreprise ainsi que ceux des collaborateurs. « Cette démarche de recensement des compétences et du savoir-faire permet d’ouvrir des opportunités de développement, ajoute Olivier Noblot. Si le responsable des ressources humaines dispose d’une vision à moyen terme, il peut proposer des projets durables aux collaborateurs. » Cette base de données se révèle particulièrement utile pour le DRH qui souhaite valoriser son rôle de planificateur. Un rôle clé qui est pourtant généralement alloué aux responsables des départements. Cette démarche implique dès lors de ne pas uniquement être cantonné aux tâches administratives, mais bien de connaître les activités de la société dans le détail. Parallèlement à l’inventaire des ressources existantes, la pérennité de l’entreprise passe nécessairement par une transmission du savoir-faire entre anciens et juniors. Il s’agit d’un processus que les responsables des ressources humaines doivent de plus en plus apprivoiser. Particulièrement lorsque des employés de la génération du baby-boom sont amenés à partir à la retraite, sans que le turnover observé sur le marché du

travail ait permis, dans certains cas, de transmettre les secrets de fabrication, par exemple. « Le rôle du responsable des ressources humaines est d’identifier les talents et d’effectuer les projections sur cinq ou 10 ans, pour estimer les besoins de l’entreprise en termes de compétences, déclare Filip Gilbert, associé et human capital advisory services leader chez Deloitte Luxembourg. Il faut faire travailler ensemble les différentes générations et veiller au transfert de passion, de connaissance et des valeurs liées au travail dans l’entreprise. » Doté des outils qui lui permettent de structurer son environnement de travail et d’organiser ses activités, le DRH doit aussi, et avant tout, compter sur ses qualités de manager, voire de leader, pour coller aux besoins de l’entreprise. Être au cœur du pouvoir

Surtout lorsque celle-ci voit sa structure évoluer. « La gestion du changement est importante, par exemple lors de l’intégration ou de l’acquisition d’une entité qui prenait quelques mois ou quelques années auparavant, mais qui doit désormais se dérouler rapidement », ajoute Filip Gilbert. Opti misation des ressources allouées à un projet,

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« Il faut ramener le rôle des ressources humaines à la taille de l’entreprise. Nombreuses sont celles au Luxembourg dont la taille ne justifie pas plus d’une personne à ce poste. » Filip Gilbert (Deloitte)

Communication

Parler le même langage

Souvent accaparés par des obligations administratives, les responsables des ressources humaines ne doivent pas perdre de vue leur rôle de ciment au sein de l’entreprise. L’importance de leur intervention dans la communication interne doit être valorisée, en étroite collaboration avec le département (Communication, Marketing) qui en a la charge opérationnelle. En cette période délicate, le départ, volontaire ou non, d’employés doit en effet s’accompagner d’une communication aussi structurée que transparente. À l’égard des employés et collègues tout d’abord, tant ils sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise vers l’extérieur, comme le reconnaissent les professionnels en charge des ressources humaines (voir page 64). Combiné à une approche stratégique du rôle de DRH, le choix d’une communication claire avec les employés, en toutes circonstances, permet de générer d’autres bénéfices auprès de ces derniers, dont un confort de travail accru et une performance facilitée par des perspectives d’avenir. Être le business partner au sein d’une structure passe donc, et avant tout, par l’adoption d’un langage commun avec ses collaborateurs et par la capacité des DRH à proposer un développement aux plus jeunes, aussi durable soit-il. T. R.

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information à haute valeur ajoutée... les DRH sont, plus que jamais, appelés à devenir de véritables business partner, autrement dit un acteur stratégique de la société. « Le DRH doit être prudent, ne pas faire de la stratégie décalée, mais aligner les politiques de ressources humaines sur les objectifs de l’entreprise », note Olivier Noblot. Si l’objectif est ambitieux et représente un facteur de développement pour le professionnel des ressources humaines, deux cas de figure se dégagent sur le terrain. « Nous observons deux tendances parmi les responsables des ressources humaines, ajoute Christian Scharff. Certains se focalisent sur les aspects administratifs de leur métier, d’autres se positionnent durablement en tant que business partner. » Le choix pour l’un ou l’autre modèle ne résulte pas forcément de la seule volonté du DRH. La présence de grands groupes au sein du marché de l’emploi luxembourgeois est en effet synonyme de dépendance organisationnelle vis-à-vis d’un siège à l’étranger. D’autres structures, plus petites, ne disposent pas de suffisamment de collaborateurs pour mettre en place un départe-

ment RH en tant que tel. D’où un potentiel manque d’autonomie dans le premier cas et des moyens relatifs dans le second. « Il faut ramener le rôle des ressources humaines à la taille de l’entreprise, ajoute Filip Gilbert. Nombreuses sont celles au Luxembourg dont la taille ne justifie pas plus d’une personne à ce poste. » À l’inverse, lorsque plusieurs personnes traitent des ressources humaines, disposer d’un système de gestion centralisée paraît indispensable. De la décentralisation des tâches administratives à la gestion des compétences, la technologie a, ici aussi, effectué d’importants progrès ces dernières années. Outre la maîtrise d’indicateurs et de paramètres toujours plus pointus facilitée par ces outils, les responsables des ressources humaines doivent, plus que jamais, soigner l’image de leur métier au cœur des instances dirigeantes des sociétés via la démonstration des bénéfices – pas uniquement financiers – issus de leurs actions. Reportings et autres retours sur investissement sont en effet devenus des standards pour la grande famille des services de supports.

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Les réponses aux attentes des employés

Un travail, sous conditions

Si les entreprises demeurent prudentes quant à leurs embauches, la recherche de talents et la croissance naturelle – et heureuse – de certaines continuent d’alimenter un marché de l’emploi caractérisé par des changements importants ces dernières années. L’arrivée de la fameuse génération Y (population née entre 1980 et 1995) est en effet synonyme d’une autre approche du monde du travail, davantage fondée sur un équilibre entre la vie professionnelle et privée (la fameuse « worklife balance »), l’adhésion à de nouvelles valeurs via le travail (les projets CSR des entreprises en sont une des illustrations) ou encore une connexion de tous les instants (smartphone et réseaux sociaux font partie de leur quotidien). Ces trois caractéristiques, entre autres, propres à cette génération, se retrouvent aussi parmi leurs attentes principales vis-à-vis d’un potentiel employeur. Question d’image

La maîtrise des réseaux sociaux et des moyens de communication des nouveaux collaborateurs, a fortiori chez les plus jeunes, les pousse en effet à se renseigner préalablement sur l’entreprise visée. Ce que d’aucuns dénomment « l’employeur branding » est donc très important. « Avec les outils numériques, le candidat a désormais tous les moyens pour obtenir des informations sur l’entreprise auprès de laquelle il postule, déclare Annie Elfassi, avocate à la Cour chez Loyens & Loeff et spécialiste du droit du travail. Il est donc important que l’entreprise se soucie de sa réputation, notamment sur les réseaux sociaux. Elle doit notamment être proactive en produisant un contenu — Management — Juillet-Août 2013

informatif et en soignant son image. » Nombreuses sont donc les entreprises qui ont créé – parfois à contretemps – leurs propres pages Facebook et LinkedIn, pour ne citer que ces deux réseaux sociaux. Mais la jeune génération étant habituée à discerner l’information de la communication corporate, les entreprises tiennent avant tout à faire jouer l’effet « d’ambassadeurs » en utilisant comme moyen premier de propagande et de valorisation de leur image la satisfaction que témoignent, le cas échéant, leurs employés. « L’entreprise que l’on recommande n’est pas forcément l’entreprise qui nous rémunère bien ou dans laquelle on peut faire une carrière impressionnante à force d’engagement, ajoute Véronique Hoffeld, avocate à la Cour chez Loyens & Loeff et membre du management committee du cabinet. Les salariés recommandent plutôt des entreprises qui rassurent et considèrent les salariés en tant qu’individus et pas seulement en tant qu’employés. » Et comme l’identité de l’entreprise ainsi que son climat de travail sont souvent liés à son patron, la réputation de celui-ci, les valeurs qu’il véhicule et sa manière de concevoir le travail ne sont pas à négliger. Chez certains, la bonne ambiance dans les bureaux et entre collègues est d’ailleurs clairement mise en avant. « La bonne humeur porte la performance », déclare Dominique Roger, country manager de ALD Automotive. Si le dirigeant assume cet état d’esprit, c’est qu’il souhaite naturellement qu’il percole via ses managers à tous les échelons de la société. Au-delà de la particularité, cette notion révèle le besoin des employés de vivre une véritable expérience au travail, au-delà du simple accomplissement d’une mission. L’enjeu

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« Faciliter le travail entre des équipes pour éviter les clivages entre elles. »

Ségolène Richardeau (ALD Automotive)

est de taille pour recruter les talents, le moment venu. « Si l’entreprise est reconnue comme un endroit idéal où il fait bon travailler, celle-ci pourra aussi attirer et retenir des personnes de valeur, ajoute Véronique Hoffeld. Dans sa démarche pour devenir un employeur de choix, l’entreprise en question devra songer à offrir certains avantages complémentaires à l’offre salariale. » À la carte

Si les avantages extralégaux sont désormais nombreux (chèque-repas, prise en charge des frais relatifs à une formation, conciergerie...), les attentes varient selon le type de poste occupé au sein d’une entreprise. Pour les ouvriers et les salariés, une meilleure rémunération et des avantages sociaux accrus sont les priorités. « Pour les cadres, un meilleur environnement professionnel, un travail motivant, un package salarial incluant tous les avantages en nature, la flexibilité du travail et le sens des responsabilités restent des points importants », précise Annie Elfassi. Outre le catalogue que pourra composer chaque entreprise, c’est plutôt le mode d’accès aux avantages qui semble important. Le mode « sur demande ou à la carte » laissant le libre choix à l’employé de disposer de tel ou tel avantage extralégal est en effet en passe de devenir l’un des éléments clés pour séduire des recrues ou s’aligner sur les concurrents. Les standards que sont devenus les chèques-repas, le téléphone et, dans nombre de cas, la voiture de société ont ainsi laissé la place à une liste potentiellement infinie. D’où le besoin d’effectuer des arbitrages

réguliers entre les responsables des ressources humaines et la direction. « La direction attache une grande importance à l’humain, c’est pourquoi, en tant que responsable ressources humaines, je suis pleinement impliqué dans la gestion des projets internes et consulté dans le cadre des décisions stratégiques du cabinet », déclare Benjamin Bonvalot, senior HR officer chez Atoz. Pour une entreprise du secteur financier, s’adressant notamment à des jeunes, la notion d’intégration sera particulièrement importante. Dans ce cas aussi, la liste des événements ou actions possibles est indéfinie. Le social event, comme beaucoup d’en-

treprises le décrivent, continue d’être prisé. On apprécie ainsi de se retrouver entre collègues autour d’un verre après le travail, qu’il s’agisse d’une festivité chapeautée par la société ou non. Outre l’aspect festif, cet acte vise à prolonger le sentiment d’appartenance à la communauté de l’entreprise que les employeurs souhaitent forger via des valeurs, aux côtés de celles que ces jeunes employés emportent forcément dans leur attaché-case ou leur appareil numérique. L’émergence d’équipes en charge de la formation et du développement au sein des ressources humaines en est le reflet, tout comme la mise en place de concepts de formation Management — Juillet-Août 2013 —

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« Les salariés recommandent plutôt des entreprises qui rassurent et considèrent les salariés en tant qu’individus et pas seulement en tant qu’employés. » Véronique Hoffeld (Loyens & Loeff )

Créations

Effets collatéraux

Conciergerie, lavage de voitures sur le lieu de travail, promotion sur des articles en magasin, réductions via une carte de fidélité… les avantages extralégaux dépassent désormais largement le triptyque voiture / chèque-repas / téléphone. La tendance du « shopping » parmi ces atouts qui sont, en quelque sorte, devenus des standards pour les plus grandes structures, a aussi entraîné des effets indirects positifs sur le marché du travail. Plusieurs structures ont ainsi vu le jour dans ce créneau, comme cette entité proposant une carte de réduction permanente auprès de différentes enseignes de la Grande Région via une participation financière de l’employeur. Ce qui représente un élément différenciateur en cas d’embauche d’un talent apporte aussi de nouveaux types d’emplois indirects. Les avantages des uns faisant le bonheur des autres. Un envol effréné des avantages extralégaux et autres services au personnel peut certes représenter un casse-tête pour les responsables des ressources humaines. Mais la bonne santé de ce marché de services annexes permet aussi de générer des emplois dont l’ensemble de l’économie a, plus que jamais, besoin. T. R.

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inculquant les valeurs de la société. « Tous les nouveaux membres qui intègrent notre cabinet sont conviés à un séminaire d’intégration en extérieur au cours duquel les associés présentent l’Atoz Fabric (un modèle d’intégration développé par la société, ndlr) afin que tous adhèrent à la charte et aux valeurs du cabinet, ajoute Benjamin Bonvalot. Au travers d’activités de team building, chacun pourra démontrer son adhésion à ces dernières. » Recherche : évolution

Plus encore que les avantages, la perspective d’évolution et de formation est une des questions récurrentes lors d’un entretien d’embauche. Les employés souhaitant vivre une expérience globale sur le lieu de travail, leur volonté de bénéficier d’un encadrement personnalisé n’en est que plus importante. Même les grandes structures ont dès lors le souci d’accompagner l’évolution des collaborateurs dont les néomanagers, ces experts ou techniciens appelés à gérer une équipe. « Nous sommes à l’écoute de chacun des membres du cabinet afin de les accompagner dans leur carrière, c’est pourquoi nous nous efforçons de mettre en place des parcours de formation individualisés en fonction des besoins, précise Benjamin Bonvalot. Nous souhaitons également répondre aux attentes en termes d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de nos membres, via la mise en place d’un chemin de carrière optionnel repris dans l’Atoz Fabric. »

Mais la période de crise semble avoir changé la donne quant au type d’évolution possible. L’évolution hiérarchique ne serait plus le standard convenu, pour des raisons évidentes d’économie de moyens pour les sociétés, forcées de trouver d’autres pistes de développement individuel. « La baisse de croissance de l’économie a entraîné une baisse des évolutions verticales vers des progressions plus transversales, note Dominique Roger. Nous devons donc désormais valoriser de manière égale l’expertise et la faculté d’encadrer des équipes. » Contrairement aux années fastes, les collaborateurs ne doivent pas, de facto, espérer évoluer en fonction des grades hiérarchiques. Certes, certains juniors se retrouveront, un jour, en haut de la pyramide décisionnelle, mais d’autres seront amenés à emprunter le chemin de l’expertise, voire de la mobilité interne. Nouvelles valeurs

Dans le souci de comprendre les nouvelles générations qui seront amenées à intégrer, un jour ou l’autre, le marché du travail, l’apprentissage offre d’autres perspectives. L’expérience pratiquée par certaines entreprises leur permet par ailleurs de faire collaborer différentes générations autour de projets communs. « La prise en charge de jeunes étudiants nécessite un investissement de la part de l’employeur, mais le retour sur cet investissement est positif, tant pour

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« Nous mettons en place des chemins de carrière optionnels. » Benjamin Bonvalot (Atoz)

Culture d’entreprise

Mesurer la satisfaction

Les responsables des ressources humaines souhaitant se positionner en véritables business partners, la mesure de la satisfaction des employés fait désormais partie de leurs actions. Les employés sont ainsi, plus ou moins régulièrement, sollicités via des enquêtes diligentées par l’employeur, mais menées, anonymement, par des organismes externes. Des actions régulières, fondées sur le mode participatif, voient aussi le jour et ambitionnent d’être le réceptacle des demandes des employés. Loin des « boîtes à idées » placées dans les cantines et peu utilisées. « Un sondage interne nous a indiqué que certains collaborateurs avaient le sentiment de ne pas participer au succès de l’entreprise, déclare Dominique Roger, country manager chez ALD Automotive. Pour remédier aux frustrations éventuelles, nous avons instauré une réunion mensuelle participative durant laquelle chacun peut débattre de problématiques rencontrées dans le cadre de sa pratique professionnelle. » Avec le suivi de ce type de discussions, l’employeur entend, par la même occasion, renforcer le sentiment d’appartenance à la société, qu’il s’agisse d’une filiale d’un grand groupe ou d’une PME locale. T. R.

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l’entreprise que l’étudiant qui pratique, par exemple, des notions importantes de rigueur et de ponctualité », déclare Ségolène Richardeau, HR & quality manager chez ALD Automotive. Montrer un visage humain, telle est l’une des caractéristiques de l’image que veulent diffuser les entreprises par le biais de leurs actions en lien avec leur domaine d’activité, mais qui s’inscrivent aussi de plus en plus dans la vie sociale via des actions CSR. Le recours à des crédits-temps pour réaliser un projet humanitaire sponsorisé par l’employeur ou un projet personnel démontre à cet égard la volonté croissante des employés de donner un autre sens à leur travail. Des entreprises l’ont compris en structurant leur approche CSR autour de fondations, par exemple. « Une des missions de notre fondation vise à apporter un soutien au pays en voie de développement via l’éducation, ajoute M. Bonvalot. Outre les événements sociaux et environnementaux, nous convions nos membres à intégrer des groupes de travail afin de les impliquer dans des projets humains et de les fédérer autour des valeurs de notre cabinet. » Au-delà d’actions ponctuelles, les entreprises, et surtout celles qui évoluent dans un contexte

international, font de la diversité une valeur transversale dans leur mode de gestion. Comme pour mieux marquer l’ouverture aux valeurs chères aux collaborateurs et aux cultures étrangères. L’exercice périlleux consiste à doter l’entreprise d’un socle de valeurs communes favorisant le travail en équipe et laissant une liberté suffisante aux individualités, susceptible d’enrichir le contenu du travail. « Notre logique de diversité nous amène aussi à faciliter le travail entre des équipes pour éviter les clivages entre elles, ajoute Ségolène Richardeau. Nous avons ainsi rassemblé les collaborateurs en charge de la clientèle et des fournisseurs pour fluidifier leurs relations, avec beaucoup de succès. » Les messages envoyés vers l’extérieur ou les annonces réalisées lors d’un entretien d’embauche doivent correspondre à la réalité interne de l’entreprise. Les générations actuelles, a fortiori les jeunes, étant amenées à composer avec la notion de flexibilité depuis leur entrée sur le marché du travail, elles savent par ailleurs manier la notion de mobilité, interne ou externe, suivant le niveau de satisfaction éprouvé à l’égard de leur employeur.

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regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

Jennifer Cunningham, DRH (Mizuho) « Suite aux durcissements du cadre réglementaire du secteur financier, comment parer efficacement à la pénurie de candidats qualifiés dans les domaines juridiques et de la conformité ? » Nicolas J. Ries, partner (AIMS Luxembourg) Céline Campi-Blain, manager, people & change advisory (KPMG Luxembourg) Aurélie Biagini, consultante tax & legal et RH (Michael Page) Danièle Schroeder, responsable communication (IFBL – L’institut) Gwladys Costant, partner (Profiler) lui répondent.

Sinéad O’Donnel, CEO (Do Recruitment Advisors) « Dans un marché du recrutement en pleine mutation, comment adaptez-vous vos lignes de services à moyen et long termes ? » Alexandre Leger, senior consultant (Hudson Luxembourg) Marjorie Lambeaux, managing director (Axis) Pascal Meier, managing partner (Edouard Franklin) Marc Vereecken, CEO (Lexius Staffing) Renato Santin, partner (De Verchin & Partners) Marilyn Colas-Hurlin, senior recruitment consultant (Rowlands) Gilles Risser, directeur général associé (Moovijob.com) lui répondent.

3 Julien Bossu, responsable ressources humaines (CDCL) « Selon vous, quels seront les futurs enjeux fondamentaux en droit du travail auxquels devront faire face les entreprises ? » Brigitte Pochon, managing partner, avocat à la Cour (Pochon Lawyers & Associates) Annie Elfassi, avocat à la Cour (Loyens & Loeff Luxembourg) Guy Castegnaro, partner (Castenaro) Louis Berns, avocat, associé (Arendt & Medernach) Marielle Stevenot, partner (MNKS) lui répondent.

4 Olivier Lemaire, people leader (Ernst & Young) « Comment les services d’employee benefits peuvent-ils soutenir leur management pour un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée de leurs collaborateurs ? » Marie-Pascale Trevalinet, area manager Luxembourg (Edenred) lui répond.

5 Marc Rollinger, DRH (Netcore PSF) « Dans le cadre d’un plan de formation, quels sont les éléments de motivation et de contrôle que l’employeur peut mettre en place afin d’atteindre les objectifs définis ? » Artur Sosna, country manager (Berlitz) Bruno Renders, directeur (IFSB) Danielle Janssens-Crokaerts, managing director (Key Job) Sylvia Ridlesprige, conseillère en formation (LSC) lui répondent.

— Management — Juin 2013

Dossier

Photo : Julien Becker

« S’il est vrai qu’une certaine pénurie de cadres se fait sentir en Europe, elle est plus concentrée sur l’ingénierie et l’informatique et moins sur les finances, le droit et l’économie. Il est vrai aussi que la crise financière et certaines dérives de la finance ont amené de plus importants contrôles et institué un contexte de réglementation plus complexe. Par ailleurs, le nombre des emplois dans le secteur financier n’est pas croissant, bien au contraire. C’est donc que nous sommes plus dans une situation de possible et obligatoire réaffectation des compétences et de politique de ressources humaines en interne que d’une quelconque pénurie de marchés. Une réaffectation des talents aux nouvelles exigences opérationnelles, accompagnée bien sûr d’un programme de formation renforcé et ciblé est de mise. Tous ces développements ont-ils été anticipés à temps ? L’importance de la gestion et de la planification des talents a-t-elle été bien validée ? Finalement, tout profil se trouve, même s’il doit se chercher. Il apparaît que les facilités affichées par les divers réseaux ont fait croire à une aisance simpliste qui s’avère être sans fondement, ni plan dans un contexte évoluant. Il est de plus en plus indispensable de positionner les ressources humaines au niveau de la direction et d’intégrer une politique des talents dans la stratégie globale des entreprises. Les consultants en ressources humaines externes et indépendants proposent une recherche et une sélection de profils pointus, même rares, et ceci d’autant plus efficacement qu’ils sont spécialisés. Les chasseurs de tête conservent leur rôle de pouvoir apporter des solutions sur mesure et leurs services ont d’autant plus de valeur que les structures en demande sont moins grandes et excellent dans des métiers plus spécialisés. »

1 Jennifer Cunningham DRH (Mizuho)

Suite aux durcissements du cadre réglementaire du secteur financier, comment parer efficacement à la pénurie de candidats qualifiés dans les domaines juridiques et de la conformité ?

Nicolas J. Ries Partner (AIMS Luxembourg)

Céline Campi-Blain Manager, people & change advisory (KPMG Luxembourg)

« L’ensemble du secteur financier est en effet soumis à une ‘avalanche réglementaire’. La multiplication et la complexification des règlementations s’accélérant, il est souvent difficile de trouver et de recruter des candidats ayant déjà acquis une expertise et une expérience utiles dans les domaines juridique, conformité ou audit interne. Pour attirer ces profils, la rémunération directe (salaire et bonus) reste un élément important, mais doit être combinée avec une rémunération indirecte, comme des avantages en nature, une flexibilité du temps de travail ou encore une certaine forme de visibilité sur l’évolution et la carrière au sein de l’institution financière. Par ailleurs, il demeure aussi primordial pour les entreprises du secteur financier de former continuellement leurs collaborateurs afin de développer plus avant leurs compétences et connaissances du cadre réglementaire applicable. La formation, qui reste un élément clé d’une politique de rétention, peut se faire au travers de formations spécifiques organisées par des organismes spécialisés ou via la participation à des ateliers de travail, présentations et conférences régulièrement organisés au Luxembourg ou à l’étranger. Enfin, il est indispensable de favoriser également les échanges au sein même de l’institution financière afin de promouvoir le partage de connaissances et d’expérience entre les différents experts travaillant sur des problématiques similaires. » Management — Juillet-Août 2013 —

Dossier

Aurélie Biagini Consultante tax & legal et RH (Michael Page)

« Les entreprises financières du Grand-Duché sont soumises à un nombre important de nouvelles directives depuis ces derniers mois, notamment AIFMD, Fatca, Solvency 2 ou encore Emir. Cette évolution de l’environnement légal a de nombreuses conséquences pour le management des ressources humaines. Dans ce contexte réglementaire serré, les besoins en juridique, risque et compliance évoluent particulièrement, les candidats étant de plus en plus recherchés et nos clients devant faire face à un marché en pénurie de candidats. Pour parer à cette pénurie, nous mettons fréquemment en place des collaborations avec nos différents bureaux Michael Page (Belgique, Allemagne, France, Suisse, Royaume-Uni), afin d’attirer des profils européens au Grand-Duché. En effet, même si le cadre réglementaire des entreprises reste largement une matière nationale, les candidats internationaux méritent notre considération. À l’heure d’une harmonisation européenne des mécanismes financiers, ils seront des éléments clés dans l’entrée en vigueur des nouvelles normes prudentielles. Je pense que l’employeur a tout intérêt à former ces experts européens aux réalités du Luxembourg et pallier la pénurie de candidats issus de la Place. Lorsqu’une expérience préalable ou une connaissance poussée du marché luxembourgeois reste primordiale, nous optons pour de l’approche directe. Nous cartographions alors l’ensemble des cibles potentielles sur le marché et les approchons méthodiquement. Ces fonctions d’experts – qui, pour la plupart, sont entièrement nouvelles – offrent aux candidats motivés l’opportunité de découvrir de nouveaux challenges puisque tout est à construire. Ces candidats peuvent être des opérationnels ou des techniciens, mais ils partagent tous un attrait fort pour la gestion de projet et l’entrepreneuriat. »

Danièle Schroeder Responsable communication (IFBL – L’institut)

« Dans leurs efforts pour modifier l’environnement afin d’éviter à l’avenir des crises financières comme celle que nous sommes en train de traverser, les régulateurs ont souhaité renforcer le cadre réglementaire, juridique et prudentiel, déclenchant ainsi des vagues toujours plus rapides et intenses de réglementations. Pour le secteur financier, cela signifie un besoin accru en collaborateurs qualifiés, notamment dans les domaines juridique, compliance et risk management. Même si des formations de base adéquates dans ces domaines sont incontournables, de nos jours et probablement plus que jamais, personne ne peut plus se passer de la mise à jour ciblée et permanente de ses connaissances. Conscients de cette nécessité, nous avons mis en place des qualifications professionnelles, en collaboration avec les associations professionnelles représentatives de la Place, dans le but notamment d’établir des standards de qualification pour les différents métiers dans le domaine financier. Dans le domaine de la compliance par exemple, nous avons développé, en collaboration avec l’ALCO, une formation unique à Luxembourg qui accueille chaque année un nombre croissant de participants. Déclinée en trois modules, cette formation fournit une qualification englobant tous les aspects liés à la fonction du compliance officer. Dans le domaine du risk management également, nous avons noué un partenariat avec ALRIM, l’Association luxembourgeoise des risk managers, pour offrir une panoplie de cours ancrés dans le quotidien des participants. Ici encore, l’adaptation aux nouvelles réglementations ou la préparation à celles qui sont en vue jouent un rôle essentiel. C’est donc notamment par des temps mouvementés comme ceux que nous vivons actuellement que la formation continue peut révéler toute son importance. »

1 Gwladys Costant Partner (Profiler)

« Depuis l’éclatement de la crise financière, les fonctions de contrôle sont devenues stratégiques pour les entreprises. Au-delà de leurs compétences techniques, ces candidats doivent faire preuve d’une véritable agilité dans leur rôle de conseil interne et dans leur communication. La pénurie de profils dans les domaines juridiques et de la conformité renvoie à la problématique de l’attraction de profils rares et à la gestion des ‘talents’ en période de crise. Il est indiscutable que les entreprises qui investissent dans une stratégie claire et spécifiquement dans la gestion des ressources humaines affichent des performances financières meilleures que celles qui délaissent cet aspect. La performance financière est en effet directement liée à l’engagement et la productivité des salariés qu’une bonne gestion des talents aide à entretenir. Et c’est d’autant plus vrai en temps de crise, quand les entreprises doivent faire plus avec moins de moyens. Si certains

— Management — Juillet-Août 2013

dirigeants pensent qu’il est facile de remplacer les talents qu’ils perdent par ceux disponibles sur le marché, ce n’est malheureusement pas aussi simple. Parer à la pénurie de candidats implique également de continuer à investir dans l’homme, à le former et à innover en interne. Ces démarches permettent à l’entreprise de consolider son image de marque et d’attirer des ressources les plus demandées sur le marché. Dans une perspective à court terme, la gestion des talents permettra ainsi de s’adapter au contexte actuel en capitalisant sur les ressources existantes et en faisant émerger, en interne, des talents cachés. Pour les profils de contrôle, l’entreprise sera particulièrement attentive à identifier les ressources capables de développer un langage commun avec le business en plus de leurs compétences techniques réglementaires. À moyen ou long terme, la gestion des ‘talents’ facilitera la préparation de la sortie de crise et l’anticipation des besoins à venir. »

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Dossier

Photo : Julien Becker

2 Sinéad O’Donnell CEO (Do Recruitment Advisors)

Dans un marché du recrutement en pleine mutation, comment adaptez-vous vos lignes de services à moyen et long termes ?

Alexandre Leger Senior consultant (Hudson Luxembourg)

« Chez Hudson, nous pensons que dans ce contexte de changement, la valeur ajoutée d’un processus ‘recrutement & sélection’ réside dans un accompagnement soigneusement défini pour sélectionner les meilleurs talents et ce, de la façon la plus sécurisée et pérenne qu’il soit. Un recruteur se doit de limiter au maximum les risques pour ses partenaires par une clarification de son positionnement et un sens aigu pour identifier et attirer la perle rare face à une récurrente pénurie de talents, en particulier pour des postes stratégiques ou requérants une expertise pointue ou rare. Pour limiter les risques d’erreur de recrutement, en plus d’une connaissance approfondie des métiers pour lesquels nous recrutons, notre méthodologie n’est pas uniquement composée d’un traditionnel entretien biographique conjugué à une ‘competency based interview’. En accord avec nos candidats et nos clients, nous incorporons trois outils d’aide à la décision innovants : - notre test de personnalité, qui détermine quel candidat conviendra et évoluera le mieux au sein de la structure, mais également la manière dont il pourra continuer à se développer ; - nos tests de raisonnement, qui évaluent de façon objective la faculté du candidat à raisonner de manière analytique (abstrait, numérique et verbal) ; - notre questionnaire qui met en relief ses leviers de motivation dans le contexte professionnel contribuant ainsi à l’épanouissement du futur collaborateur. Les résultats de ces tests font partie intégrante de nos rapports d’entretien et sont disponibles en plusieurs langues pour garantir à nos partenaires de faire le meilleur choix. »

Marjorie Lambeaux Managing director (Axis)

« Axis a compris depuis longtemps que le marché du recrutement évolue en permanence. Dès notre création, nous avons choisi de nous spécialiser dans la sélection, l’intérim et la consultance. Ceci dans le domaine de la banque, de l’assurance, de la finance, de l’administratif et du juridique. Dans un marché difficile, il n’est pas évident de planifier ses besoins en ressources, ni de pouvoir envisager un recrutement sur du long terme. Grâce au travail temporaire, nous proposons à nos clients de résoudre leurs difficultés de manière immédiate et flexible. Cette formule permet de calquer la solution à la problématique actuelle du client et de lui permettre de s’adapter aux difficultés conjoncturelles ou structurelles auxquelles il doit faire face. Aujourd’hui, il y a une tendance claire chez nos clients de rechercher des talents très pointus pour l’exécution de projets spécifiques. Cette demande peut être résolue par le biais de la consultance. Cette formule permet de proposer des solutions — Management — Juillet-Août 2013

professionnelles et sur mesure à nos clients. La clé est d’identifier des profils ciblés et jouissants d’une expertise certaine dans leur secteur d’activité. Ceci offre au client une forme de service totalement adaptée à leurs besoins. Le recrutement dans nos secteurs de niche reste un modèle d’engagement de personnel assez présent. La conjoncture actuelle impose un niveau de qualité élevé en matière de recherche du profil idéal. Les candidats doivent être sélectionnés de manière précise et souvent des assessments accompagnent la procédure pour répondre de la meilleure manière possible à la demande. Joindre la connaissance du secteur et des métiers à un professionnalisme irréprochable est, sans aucun doute, un élément clé dans un contexte social et économique difficile. Malgré un marché complexe, nous continuons à nous développer et à investir dans de nouveaux projets. Nous restons à l’écoute de nos clients et évoluons avec eux. »

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Dossier

Pascal Meier Managing partner (Edouard Franklin)

« Notre cabinet est essentiellement actif dans les secteurs de la gestion privée et de la gestion institutionnelle avec des bureaux à Luxembourg, Genève, Bruxelles et Paris. Nous observons depuis déjà 18 mois des mutations importantes et durables dans ce secteur d’activité. Alors que les banques privées restructurent leurs forces commerciales et repensent leur modèle économique, des segments comme l’assurance vie, les fiduciaires et les cabinets d’avocats sont en forte croissance. Dans ce contexte irréversible ‘ d’onshorisation’, les acteurs de l’ingénierie financière et fiscale se développent très positivement. De plus, les besoins de nos clients ont évolué. Leurs demandes portent sur de nouvelles solutions : - l’outplacement pour l’accompagnement de cadres bancaires qui ne répondent plus aux nouvelles exigences stratégiques des banques ; - une volonté systématique désormais d’aller recruter des banquiers privés sur leur marché

domestique, avec un portefeuille de clients officiels et haut de gamme ; le recrutement de banquiers privés luxembourgeois est devenu quasi inexistant ; - nos clients bancaires se réorganisent au niveau européen en créant de meilleures synergies commerciales et opérationnelles entre chaque pays. Il est donc fréquent de travailler sur des projets de recrutement impliquant plusieurs pays ; - la pression réglementaire incite tous les acteurs du marché à concentrer leurs recrutements sur des experts de la réglementation. Nous sommes passés d’un marché de développement à un marché de réglementation. Dans ce contexte, nous avons été amenés à revoir notre organisation et nos solutions ; nous avons développé l’outplacement à Luxembourg et ouvert un bureau à Bruxelles et Genève afin de pouvoir servir nos clients sur des projets paneuropéens. Aujourd’hui, notre organisation est donc adaptée aux nouvelles réalités de ce secteur. »

2 Marc Vereecken CEO (Lexius Staffing)

— Management — Juillet-Août 2013

« En tant que ‘société de recherche’ – le terme ‘société de recrutement’ n’est pas d’application – la stratégie de Lexius Staffing a été triple : spécialisation, création de haute valeur ajoutée et offre de services de type ‘interim management’. Nous avons résolument choisi la voie de la spécialisation : nous nous concentrons exclusivement sur des profils juridiques, fiscaux et de conformité. Nous ne croyons effectivement pas au concept du recruteur ‘universel’. La complexité des fonctions est aujourd’hui telle qu’il faut être spécialiste soimême et avoir vécu la réalité professionnelle de ceux que l’on cherche pour pouvoir trouver les spécialistes dont nos clients ont besoin. Cela nous mène au second point, qui a été de créer de la haute valeur ajoutée. Pour ce faire, nous n’employons que des consultants avec une longue expérience comme professionnels juridiques, fiscaux ou de conformité. Ce choix a certes des implications importantes en termes de coûts, mais c’est seulement en attirant les

meilleurs consultants qu’une organisation comme la nôtre peut créer la valeur ajoutée nécessaire pour ses clients. Le troisième pôle d’action a été d’offrir à nos clients un service leur permettant d’être beaucoup plus flexibles envers leurs clients : l’interim management. Nous disposons d’un vivier de professionnels spécialisés que nous mettons à la disposition de nos clients pour des missions de durée déterminée de 3 à 12 mois. Cette solution est beaucoup plus efficace pour nos clients en termes de coûts que le conseil externe ou le détachement traditionnel. Ayant identifié ces trois priorités, nous n’avons pas terminé notre réflexion pour autant : nous nous mettons chaque jour en question afin de continuer à servir nos clients au mieux. Cependant, à court terme, nous sommes confiants sur le fait que cette stratégie continuera à maintenir l’organisation au niveau très élevé que ses clients attendent d’elle. »

Chef de Projet RH - 12 mois LUXEMBOURG • H/F • LANA503156 Notre client est un acteur majeur dans le domaine de la recherche appliquée au Grand-Duché. Afin de renforcer ses équipes dans un contexte de changement, nous recherchons actuellement un Chef de Projet en Ressources Humaines (H/F). En tant que Chef de Projet RH, vos principales missions seront: • analyse de la situation existante et des procédures en place • animation et participation à des groupes de travail avec l'ensemble des collaborateurs du département • production de rapports écrits de recommandations à l'attention de la Direction • mise en place de nouveaux outils et nouvelles procédures RH • participation active à la mise en place d'un nouvel outil informatique. Votre profil : • BAC+5 en Ressources Humaines ou Gestion de Projets • expérience minimum de 5 années en gestion de projets RH et plus particulièrement dans un contexte de fusion • maîtrise parfaite du Français et de l'Anglais, à l'écrit comme à l'oral • excellente communication, esprit de synthèse et force de propositions. Contrat à durée déterminée de 12 mois. Merci d’envoyer votre CV par e-mail à ﬁnance@michaelpage.lu en indiquant en objet LANA503156

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• operate as a strategic Business partner in defining, executing and monitoring the strategy and change management • develop appropriate recruiting strategies and effective new hire orientation/on boarding process • drive leadership development and succession management • identify and support employee training and development • manage employee compensation and benefits program • promote positive employee relations and communication • continue to develop and instill the Guardian culture • develop and mentor HR team members • report to the Plant Manager. Profile description : • excellent employee relation skills • bachelor degree in Human Resources or related field • more than 6 years of successful HR management experience, including supervision • self-starter with a proven track record of contribution and accomplishments • multi-lingual (English, German and French are required).

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Dossier

Renato Santin Partner (Taplow Group Luxembourg, anc. De Verchin & Partners)

« Le contexte économique toujours incertain rend les employeurs, mais aussi les candidats, de plus en plus prudents, avec comme principale conséquence un processus décisionnel qui a tendance à se rallonger. Tous cherchent à avoir plus d’éléments objectifs avant de s’engager. Les candidats que nous contactons dans le cadre de nos projets de recrutement sont souvent des personnes qui sont en poste et, tout particulièrement pour eux, un changement d’employeur est associé à un risque et on nous demande de plus en plus souvent de fournir davantage de détails sur l’entreprise et sur le contexte du recrutement. De leur côté, les clients cherchent aussi à avoir un maximum d’informations tangibles leur permettant d’estimer au mieux si le candidat répond aux exigences requises par le poste ainsi que son potentiel d’évolution au sein de la structure. Dans ce contexte, l’assessment est un outil de plus en plus apprécié. Aujourd’hui, nous le proposons d’ailleurs systématiquement dans le cadre de nos projets de recrutement. L’assessment permet en effet d’objectiver le processus de sélection et fournit une mesure standardisée permettant d’évaluer l’adéquation entre les compétences d’une personne et les exigences d’une fonction donnée. Cette mutation du marché de recrutement n’influence pas particulièrement notre mode de travail, au contraire, elle le renforce et d’ailleurs notre approche rassure les deux parties. Nous soignons tout particulièrement le démarrage de nos missions afin de bien comprendre le contexte du recrutement. D’un côté, cela nous permet de mieux conseiller nos clients sur leurs attentes quant au profil recherché et d’un autre côté, de nous donner tous les éléments nécessaires afin d’identifier et sélectionner les bons candidats. »

Marilyn Colas-Hurlin Senior recruitment consultant (Rowlands)

« Si l’on devait effectuer une rétrospective des 10 dernières années concernant le marché du recrutement à Luxembourg, les méthodes de recrutement, que ce soit côté employeurs ou cabinets de recrutement, ont énormément évolué. L’informatisation des processus et l’apparition des réseaux sociaux ont définitivement amené les cabinets à reconsidérer leur positionnement vis-à-vis de leurs clients. L’évolution fulgurante de l’utilisation des réseaux sociaux tels que Linkedin, Viadeo et Xing, offre aux entreprises la possibilité, avec peu de moyens, de communiquer et surtout de courtiser un employé potentiel qui leur est désormais accessible. Force est de constater que ça marche ! L’enjeu est de faire la différence ! Si les profils recherchés deviennent de plus en plus visibles et accessibles par les recruteurs internes, il est primordial que le cabinet se démarque par une tout autre approche. Nous offrons cette différence. Nous menons une veille du marché avec l’optique de devancer les besoins futurs des entreprises, en anticipant les tendances de développement ou de régression du marché dans lequel elles évoluent. En qualité de partenaire, nous souhaitons apporter une réelle valeur ajoutée à nos clients durant toutes les étapes du processus, à commencer par la définition adéquate des besoins et du profil recherché. Cette analyse stratégique, puis sa mise en œuvre par le fait de travailler sur des profils ‘non visibles’, nous permet de mener nos mandats avec succès. Si les tendances d’un marché à long terme peuvent être difficilement mesurables, il est nécessaire de faire preuve d’agilité, de flexibilité et de réactivité au regard d’une tendance qui pourrait se dessiner à moyen terme. La présence de marchés de niche à Luxembourg offre d’excellentes perspectives d’avenir. »

2 Gilles Risser Directeur général associé (Moovijob.com)

« Le marché de l’emploi au Luxembourg suit de près celui de ses voisins : pénurie de candidats, mobilité inter-entreprises grippée, des besoins de recruter au mieux avec souvent un budget ‘recrutement’ en baisse, travailler sa marque ‘employeur’ différemment, optimiser son temps de recherche et activer positivement la notion de ‘job2.0’. C’est dans ce contexte difficile que Moovijob va fêter ses 6 années d’existence au Grand-Duché, anniversaire des plus joyeux puisque la société continue de grandir ! On note de la part des entreprises qui recrutent un besoin impérieux de trouver rapidement le bon candidat. Le rôle des sites d’offres d’emploi est donc de proposer, finalement aux recruteurs comme aux candidats, un meilleur matching, afin

— Management — Juillet-Août 2013

d’accélérer les processus de recrutement. Les développements, en cours, de notre prochaine plateforme ‘Emploi’ va clairement aller dans ce sens. Ce qui est vrai pour les jobboards l’est aussi pour les événements de recrutement : les axes de communication des organisateurs doivent à la fois se tourner vers des plans de communication ‘mass media’, mais aussi articuler nos communications vers des communautés de candidats que l’on retrouve sur les réseaux sociaux professionnels, les sites communautaires, les écoles ; aussi, on note clairement un besoin de spécialisation et d’efficacité des entreprises de services qui proposent des candidats à leurs clients : du volume, de la qualité, des systèmes de présélection intuitifs, voilà vers quoi nous devons nous tourner rapidement. »

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Photo : Julien Becker

3 Julien Bossu Responsable ressources humaines (CDCL)

Selon vous, quels seront les futurs enjeux fondamentaux en droit du travail auxquels devront faire face les entreprises ?

Brigitte Pochon Managing partner, avocat à la Cour (Pochon Lawyers & Associates)

« La crise actuelle oblige les entreprises à s’adapter et force le droit du travail à évoluer pour tenter d’anticiper, sinon faire face aux problèmes liés aux bouleversements économiques et sociétaux. Les nouveaux vecteurs de communication révolutionnent eux aussi les rapports en entreprise. Au Luxembourg, la responsabilité sociétale de l’entreprise est en grande partie régie par le Code du travail. Le législateur fait preuve d’une prompte réactivité en mettant en place un arsenal de contraintes légales qui s’imposent à l’employeur afin de prévenir les situations de licenciement ou de favoriser l’entrée des jeunes dans le monde du travail. Cet interventionnisme de l’État se retrouve par la mise en place d’aides financières en faveur du maintien dans l’emploi, des mesures de reclassement ou de formation, ainsi que les dernières propositions visant à intensifier la présence des représentants du personnel afin de maintenir la paix sociale. Enfin, au-delà de la compétitivité financière, la performance sociale est un critère de bonne santé de l’entreprise. En effet, à l’ère des réseaux sociaux, la communication des informations est quasi instantanée. La vie privée envahit les entreprises et l’environnement peut vite se révéler hostile. Face notamment à la généralisation des accès wi-fi via les smartphones des collaborateurs, l’employeur n’est plus apte à contrôler les informations entrantes, ni sortantes. Depuis l’avènement de ces nouvelles technologies, le dispositif juridique de protection des intérêts de l’employeur se révèle insuffisant et inadapté. Ce dernier se doit cependant de préserver coûte que coûte les informations sensibles, voire confidentielles, de l’entreprise. Il ne s’agit désormais plus de menacer de sanctions les contrevenants, mais plutôt d’agir en amont et de fédérer les salariés autour de la valeur commune qu’est le principe de confiance. Le défi réside, pour l’entreprise, dans sa capacité à concilier gestion des ressources humaines et développement des relations humaines en accord avec un projet auquel chacun puisse adhérer. »

3 Annie Elfassi Avocat à la Cour (Loyens & Loeff Luxembourg)

« Un dirigeant de PME sur deux pense que la prise en considération des différents enjeux de développement durable et de responsabilité sociétale modifiera les fondamentaux de l’organisation de leur entreprise avant cinq ans. L’une des sources de performance est le dialogue social. Si les entreprises veulent attirer les meilleurs, elles doivent leur donner envie de travailler chez elles et d’y rester. Le rôle du chef d’entreprise est ainsi de maintenir un équilibre entre l’intérêt des actionnaires / investisseurs et les attentes des salariés. Ceci ne peut se faire qu’en présence d’une responsabilité sociale et à travers le dialogue social. L’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur un dialogue social modernisé pour répondre à ces défis. Dans cette perspective, il est dans l’avantage des entreprises de favoriser la présence d’interlocuteurs de qualité dans les fonctions d’instances de représentation

— Management — Juillet-Août 2013

du personnel. Le projet de loi sur le dialogue social met en exergue à juste titre l’existence d’une relation entre les performances économiques et la qualité des relations de travail. Ce projet de loi tend à simplifier et moderniser le système de représentation actuel. Et pour cause, dans la mesure où il a été justifié que certaines mesures améliorent le dialogue social et font qu’il y a une cohésion sociale au sein de l’entreprise. Jugée incontournable, la responsabilité sociale est néanmoins encore largement perçue par les dirigeants comme contraignante. Les enjeux futurs pour l’entreprise sont donc de concilier les mesures à prendre dans le cadre de la mise en place de la responsabilité sociale tout en privilégiant le dialogue social, et les contraintes éventuelles qui constituent souvent un frein à la progression de celle-ci. »

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Dossier

3 Guy Castegnaro Partner (Castegnaro)

« La protection des données est définitivement un enjeu futur majeur pour les entreprises en raison de l’utilisation croissante des nouvelles technologies qui atteignent désormais la majeure partie d’entre elles. Encadrer l’usage des devices par exemple en fait partie, face à l’utilisation accrue des terminaux mobiles personnels (smartphones, tablettes, portables, notebooks, etc.) pour des usages professionnels. Ses avantages sont certes nombreux (disponibilité, réactivité) mais les risques engendrés le sont tout autant (fuites d’informations, sécurisation de l’échange des données, perte de contrôle de l’employeur). Par ailleurs, le domaine de la propriété intellectuelle est un enjeu futur très important pour les entreprises, car il pose la problématique de la gestion des connaissances face aux travailleurs qui s’apprêtent à quitter leur employeur, le ‘capital intellectuel’ étant devenu la valeur primordiale de toute entreprise. Cela concerne notamment les secteurs des nouvelles technologies, de l’informatique et de la recherche. Dans ce contexte, les obligations de non-concurrence constituent souvent un garde-fou utile, à condition qu’elles soient efficaces. Or, la législation en matière de clauses de non-concurrence à Luxembourg est inopérante et ne permet pas, à suffisance, de protéger le know-how. Se pose alors la question des mesures de rétention de ces salariés. Enfin, un des futurs enjeux fondamentaux, en droit du travail, auxquels devront faire face les entreprises, est celui de la remise en cause de la notion classique du lien de subordination juridique par les nouvelles formes de relations de travail (groupements d’employeurs, portage salarial). Se pose ainsi la question de savoir comment le droit du travail pourrait accompagner ces nouvelles formes de relation de travail. »

Louis Berns Avocat, associé (Arendt & Medernach)

« Le pays et son économie sont en bouleversement : il est nécessaire que l’environnement social dans lequel évoluent les entreprises luxembourgeoises puisse s’adapter à ces changements. L’indexation automatique des salaires et la rigueur de notre droit du travail sont des obstacles au recrutement et au développement des entreprises. Celles-ci auront besoin de pouvoir recruter facilement et rapidement des compétences et ressources pour s’adapter aux besoins changeants des marchés. Mais elles devront aussi pouvoir bénéficier de plus de flexibilité et de mobilité pour transférer des salariés d’une fonction à une autre, voire d’un site à un autre. Les procédures individuelles et collectives de licenciement actuelles, ainsi que les conditions de modification d’un contrat de travail et / ou de l’organisation de l’entreprise au niveau du temps de travail sont trop strictes, trop rigides pour permettre un alignement rapide de l’entreprise aux exigences des clients et des marchés. Ces enjeux sont essentiels pour la compétitivité des entreprises, et donc du pays. Les entreprises devront par ailleurs très prochainement faire face à des élections sociales, et ceci vraisemblablement dans un contexte législatif nouveau puisqu’un projet de loi est en cours devant la Chambre des députés. Cette réforme est critiquable et critiquée, mais les entreprises devront apprendre à vivre avec les nouveaux organes de représentation du personnel qui résulteront des élections de novembre 2013, si la loi est effectivement adoptée au cours des prochains mois. »

3 Marielle Stevenot Partner (MNKS)

« Même si le droit du travail luxembourgeois reste assez stable et ne connaît pas encore l’inflation législative que l’on constate dans d’autres pays ou d’autres domaines du droit, son évolution constante, notamment sous l’impulsion de la jurisprudence, nécessite une anticipation et une adaptation de la part des entreprises qui ont donc intérêt à inclure les enjeux futurs de droit du travail dans leur stratégie RH. Parmi les thèmes de droit du travail qui pourraient constituer un enjeu pour les entreprises dans un proche avenir figurent la gestion et l’amélioration du dialogue social : un projet de loi prévoit une importante refonte qui conduirait notamment à la suppression du comité mixte et au transfert de ses missions à la délégation du personnel, à la simplification des structures de délégation du personnel ou encore à l’instauration d’un système de médiation en cas de différends.

— Management — Juillet-Août 2013

La problématique des risques psychosociaux, souvent source d’absentéisme, va également prendre de l’ampleur, et se constate déjà aujourd’hui par l’augmentation du nombre de plaintes pour harcèlement moral. L’adoption d’un cadre législatif plus protecteur des salariés (et donc plus contraignant pour les entreprises) que le régime actuel est régulièrement évoquée. Les entreprises devront mettre en œuvre une politique rigoureuse de prévention et de gestion de ces situations lorsqu’elles se présentent. La persistance de la crise et l’accroissement du nombre de licenciements, notamment économiques, risquent d’engendrer un durcissement dans l’approche des juridictions, que l’on commence déjà à observer et qui nécessitera une plus grande anticipation dans la gestion de ces situations. »

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Dossier

4 Olivier Lemaire People leader (Ernst & Young)

Photo : Julien Becker

Comment les services d’employee benefits peuvent-ils soutenir leur management pour un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée de leurs collaborateurs ?

4 Marie-Pascale Trevalinet Area manager Luxembourg (Edenred)

— Management — Juillet-Août 2013

« Nous avons mené récemment notre traditionnel baromètre Edenred-Ipsos auprès de 7.200 salariés européens et il s’avère qu’ils sont de plus en plus inquiets pour leur emploi. Une majorité d’entre eux pense, en effet, qu’il leur serait difficile de trouver un autre travail s’ils venaient à perdre le leur. De ce fait, ils considèrent la mobilité comme une prise de risque et restent fidèles à leur entreprise… par défaut et avec une motivation en berne. Pour faire en sorte de garder la motivation au beau fixe, il est plus que jamais primordial de mener une bonne politique de gestion des ressources humaines. Et pour pouvoir mener à bien cette mission, il est nécessaire de disposer des meilleurs outils de motivation. Nos chèques de repas Ticket Restaurant® répondent pleinement à cette

demande, car ils renforcent le pouvoir d’achat des salariés qui en bénéficient, et leur offrent l’occasion de s’octroyer une vraie pause le midi en mangeant un repas complet. Ils permettent également de lutter contre l’absentéisme puisque le salarié ne perçoit ses chèques Ticket Restaurant® que pour les jours qu’il a effectivement prestés. En outre, nous faisons en sorte de promouvoir une alimentation saine et équilibrée notamment avec le programme européen ‘FOOD’ (Fighting Obesity Through Offer and Demand), que nous avons initié. Au-delà du Ticket Restaurant®, nous mettons à disposition des gestionnaires de ressources humaines des moyens pour récompenser leurs salariés pour des occasions diverses : mariage, fête de fin d’année, ancienneté, etc. »

Gestion des salaires Expertise sociale et fiscale Formation Conseil RH Administration (e-HR)

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Dossier

Photo : Julien Becker

« Dans le cadre d’un plan de formation, l’employeur dispose de l’argument du complément de formation générale pour stimuler ses collaborateurs. La formation continue, dispositif mis en place pour assurer le maintien du niveau de compétences du personnel et son adaptation aux exigences du marché, confère aux employés un surplus de qualifications à même de leur offrir des perspectives d’évolution dans l’entreprise ou de leur garantir une meilleure mobilité sur le marché du travail. En outre, une formation adaptée aux besoins spécifiques de l’entreprise permet un confort de travail accru pour le collaborateur en gain d’efficacité et, par conséquent, une augmentation de la productivité pour l’employeur. Le contrôle du gain réel de la formation et de l’atteinte des objectifs des employeurs se réalise de lui-même par l’observation directe des nouvelles capacités du collaborateur. Néanmoins des mises en situation progressives en cours de formation peuvent être proposées pour vérifier la portée effective du programme suivi. Sans enjeu, aux seules fins de jauger la connaissance ou la maîtrise des nouveaux outils acquis, l’employeur peut soumettre à son employé des tâches anodines en rapport avec la formation idoine. Il s’agira simplement d’évaluer la maîtrise des nouvelles compétences sans placer l’employé face à une difficulté. Il est de ce fait conforté dans la pertinence de sa formation, juge luimême de ses progrès et se motive pour la conduire à son terme. »

5 Marc Rollinger DRH (Netcore PSF)

Dans le cadre d’un plan de formation, quels sont les éléments de motivation et de contrôle que l’employeur peut mettre en place afin d’atteindre les objectifs définis ?

— Management — Juillet-Août 2013

Artur Sosna Country manager (Berlitz)

5 Bruno Renders Directeur (IFSB)

« Un plan de formation doit surtout contribuer à développer le capital humain de toute entreprise / organisation. Il doit s’intégrer dans une stratégie de développement du capital savoir et savoir-faire de l’entreprise. En partant de ce principe, il faut évidemment mettre en place des objectifs clairs qui soient bien compris par le futur formé et par le formateur interne ou externe. Il est essentiel de remettre en perspective que la formation sert conjointement au salarié et à son entreprise, c’est un processus managérial partagé, il convient de clairement identifier le besoin de formation. Plus le futur formé sera impliqué et comprendra la finalité de la formation, plus il sera en mesure d’acquérir les connaissances escomptées. La formation continue est donc un processus de progrès individuel et collectif, un engagement win-win. Elle se révèle être un facteur d’investissement immatériel important et c’est bien à ce titre qu’elle doit s’envisager. C’est également pour cette même raison qu’elle doit s’accompagner d’indicateurs de mesure objectifs et performants. Dans ce domaine, les notions d’évaluation et de mesure des connaissances sont donc essentielles, il est donc important d’y accorder le soin nécessaire avant la mise en œuvre de l’acte de former. Ce processus d’évaluation s’accompagne en outre d’une validation in situ des connaissances et compétences acquises. Il ne peut se limiter à une validation tacite ex post. Les périodes de mutation managériale et d’évolution technologique autant que les phases économiques plus étriquées que nous vivons sont, sans conteste, des moments forts pour privilégier l’adaptation et le développement des compétences du capital humain des entreprises. La formation continue se révèle ainsi être un vecteur anticipatif de compétitivité durable. »

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In an uncertain and constantly changing economic environment, the HR function faces a double challenge: act as a “business partner” in the accompanying strategic deployment, and improve operational efficiency by controlling its processes. Those challenges can’t be achieved without a well tailored and efficient Human Resources Information System (HRIS) solution. Human Capital management is one of the fastest-growing market segments for cloud-based business solutions. PwC Luxembourg has built a team of Information Technology and HR experts to help you understand the key factors for optimising your HR processes. Our cloud solution will help you to: • • • • •

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© 2013 PricewaterhouseCoopers, Société coopérative. All rights reserved. In this document, “PwC Luxembourg” refers to PricewaterhouseCoopers, Société coopérative (Luxembourg) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited (“PwC IL”), each member firm of which is a separate and independent legal entity. PwC IL cannot be held liable in any way for the acts or omissions of its member firms.

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Dossier

5 Danielle Janssens-Crokaerts Managing director (Key Job)

« Quand on parle d’apprentissage, on a souvent tendance à ne considérer que le volet de la construction de connaissances nouvelles. Hors, apprendre, c’est aussi mettre ces nouvelles connaissances en œuvre en développant de nouvelles pratiques professionnelles, de nouvelles routines. Le professionnel qui apprend et qui intègre ses apprentissages dans sa pratique évolue. Cette situation d’évolution rejaillit sur l’organisation qui, par effet boule de neige, peut à son tour également se transformer et évoluer. Si on ne peut pas forcer quelqu’un à apprendre, on peut l’encourager, l’aider et valoriser ses acquis. Toutes les actions menées par l’organisation qui vont dans ce sens apportent de l’eau au moulin de la motivation des apprenants. Les leviers disponibles sont variés et impactent les politiques de gestion des carrières et des talents, de communication, de bien-être au travail… En parallèle et de manière légitime, au vu des coûts humains et financiers engagés par l’organisation qui s’engage dans une démarche de développement des compétences, des actions de contrôle sont mises en place. Mais quel sens donner à cet acte ? Réguler ? Mesurer ? Valoriser ? En envisageant le contrôle comme une démarche d’accompagnement de l’apprenant, l’organisation responsabilise ce dernier sur ses droits et ses devoirs en matière d’apprentissage. Il revient à l’organisation de développer sa propre stratégie de contrôle, ancrée dans son contexte et adaptée à sa vision du développement des compétences. »

5 Sylvia Ridlesprige Conseillère en formation (LSC)

« La formation représente un élément clé de la gestion des ressources humaines, car elle permet à l’entreprise d’investir dans sa pérennité en assurant l’évolution des compétences individuelles et collectives selon les exigences des différents postes. La définition d’un plan de formation réalisable et efficace passe en premier lieu par une prise en considération d’aspects stratégiques de l’entreprise et par un recensement des besoins en formation sur le terrain. Selon la taille de l’entreprise, ce diagnostic peut s’effectuer de différentes façons à travers l’identification des besoins en formation auprès du salarié via un questionnaire, dans le cadre d’un entretien annuel d’évaluation ou encore selon un référentiel des compétences de l’organisation. Il va de soi que l’élaboration du plan de formation doit se faire en étroite concertation avec le management de proximité, ainsi que les salariés concernés afin d’assurer l’adhé-

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sion interne et donc le succès des dispositifs de formation futurs. Par ailleurs, le plan de formation doit comprendre des éléments mesurables et tangibles tels que le public cible, le budget, les objectifs pédagogiques ou encore les acquis d’apprentissage. L’ensemble de ces informations permettra par la suite de formuler des cahiers des charges précis et de mettre en place des mesures d’appréciation des actions de formation engagées. Rappelons à ce niveau que la Luxembourg School for Commerce (LSC), l’organisme de formation de la Chambre de commerce, propose un programme de formation en gestion des ressources humaines visant à donner les outils nécessaires aux collaborateurs et aux responsables d’un département RH pour mener à bien leurs missions, notamment la mise en place d’une politique de formation et la gestion des compétences. »

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Keynote Speaker

Xavier Dordor au Maison Moderne Show

AGENDA juillet-novembre 2013 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Afterwork Talks

10x6 : Power Women

Social Event

Luxembourg Collecting

Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Le lancement du dernier livre édité par Maison Moderne, et à l’exposition qui lui est associée, sur 50 collectionneurs installés au Luxembourg concluera la saison 5 du paperJam Business Club. Jeudi 4 Juillet 2013 CarréRotondes (Luxembourg-Hollerich)

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Mercredi 18 septembre Cinéma Utopolis (Luxembourg-Kirchberg)

Afterwork Talks

10x6 Architecture et transformation : habitat, bureaux, commerce

Transformer et aménager des espaces existants est un défi particulièrement difficile – et passionnant – à relever. Il faut en effet prendre en compte le bâti existant, l‘adapter à son nouveau programme, intégrer les souhaits des propriétaires, maîtres d’ouvrage et locataires, respecter les règles de sécurité et d‘efficacité énergétique… sans oublier la destination même du bâtiment : habitation, commerce ou bureau.

Dix femmes de pouvoir à la tribune : femmes politiques, cheffes d’entreprise, fonctionnaires, artistes… Découvrez leurs parcours et leurs points de vue sur la place de la femme dans la société. Avec, entre autres, Tonika Hirdman (Fondation de Luxembourg). Mercredi 3 Juillet 2013

Dans le cadre des présentations du « Maison Moderne Show » (nouveautés et tarifs), Xavier Dordor interviendra pour parler « Efficacité Print » et « Print / Digital ».

Mardi 1er octobre Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Afterwork Talks

10x6 ICT

Les entreprises fourbissent leurs armes numériques pour acquérir un avantage compétitif décisif sur leurs concurrents. Que l’on soit prestataire de service ou utilisateur de ces outils, ils sont devenus des facteurs de différenciations essentiels. Acteurs luxembourgeois, grandes entreprises internationales ou jeunes pousses, actifs sur un marché B2B ou B2C, les orateurs viendront présenter leurs projets et réalisations, grâce auxquels le Luxembourg deviendra un « grand » pays. Jeudi 24 octobre Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Special Event

Salon Index 2014

Le Salon Index est l’occasion de rencontrer clients, partenaires et experts indispensables au développement de votre entreprise, dans des domaines aussi variés que la stratégie, les affaires juridiques, la communication, les finances, le management, le marketing, les ressources humaines, les technologies de l’information ou encore le développement personnel. Mardi 19 novembre 2013 Abbaye de Neumünster (Luxembourg-Grund)

91 EXPERTISE

EXPERTISE

LE 29 septembre 2013 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER

LE 15 octobre 2013 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER

MATINÉE DE WORKSHOPS Communication – Marketing – Sales – Business Development

Vers une stratégie de communication efficace et efficiente La communication se construit sur base de la stratégie d’entreprise, et doit se décliner dans une multitude de concepts traditionnels et anciens. Comment faire pour bien la penser et bien la mettre en œuvre ? Intervenante : Pascale Kaufman (Apollo Strategists)

Le Community management, possible au Luxembourg ? Les internautes discutent, commentent, échangent, « likent », interagissent… et pas seulement entre eux ! Les marques doivent entrer dans l‘ère du conversationnel, du marketing one-to-one, du social CRM. Comment le faire au Luxembourg ? Intervenant : Jérémy Coxet (Vanksen)

Finance & Legal

Comment estimer la valeur d’une entreprise ? Combien vaut une entreprise ? Qu’on la cède, la reprenne ou que l’on cherche un financement externe, les points de vue diffèrent. Si les sources comptables sont uniques, les résultats varient fortement selon les méthodes. Quelles sont-elles ? Intervenant : Daniel Gheza (Eurefi)

Gouvernance d’entreprise Les rapports entre les différentes parties prenantes des entreprises sont encadrés par la loi. Les dirigeants d’entreprise doivent les appliquer, et peuvent voir leur responsabilité engagée en cas de conflit, que ce soit avec les actionnaires, les puissances publiques, les clients, les partenaires ou les employés. Intervenant : Mario Di Stefano (DSM Di Stefano Moyse)

Human Resources

Le point sur la jurisprudence dans le droit du travail Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Quelles sont les dernières décisions de justice importantes ? Intervenant : Guy Castegnaro (Castegnaro)

Bien réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur Accueillir un collaborateur est un défi pour les individus et les équipes. Comment accompagner la nouvelle recrue ? Quels sont les facteurs-clés de succès pour son intégration ? Intervenante : Séverine Schwander (SD Worx)

ICT

10 manières de rater son projet informatique La quantité de projets informatiques ratés dans les entreprises est extrêmement élevée. Analyse partielle, erreurs de conception, mauvais choix technologique, déploiement mal coordonné… Toutes les entreprises et toutes les fonctions les subissent. Comment faire pour les éviter ? Intervenant : Massimo Russo (Open Field)

Sécurité & Cloud Computing Face aux perspectives du cloud computing, des questions se posent sur la sécurité des informations hébergées. Au-delà de la protection des données, il faut en assurer la confidentialité, la localisation, la conformité légale, l’accessibilité. Intervenant : Pascal Bauler (CRP Gabriel Lippmann)

Management & Operations

Analyser et repenser les processus de son entreprise Une entreprise est plus qu’une série de départements, séparés les uns des autres. C’est une organisation dans laquelle toutes les parties prenantes sont liées. Une analyse systémique, centrée sur l’analyse des processus, permet d’améliorer son fonctionnement. Intervenant : Aleksandar Kalev (CRP Henri Tudor)

Aligning the Supply Chain Management with Business strategy A good strategy needs an efficient and reliable Supply Chain Management. What is at stake? An efficient internal organisation brings benefits to the customer, while creating value for the company. Reducing waste and improving efficiency are the key challenges. Speaker: TNT

Personal Development

Effective meetings Get insights on how to increase your meeting efficiency. Managers and team members spend a lot of time in meetings. And quite often, they are not as productive as they could and should be. How can you improve the meeting preparation? Speaker: Lisbeth Kjellberg (LK Consulting)

Strategy & Leadership

Fearless LeadershiP: believing in self and others Fear in the workplace makes people feel and act “small”. It drains energy and profitability from your business. Be fearless and re-invent yourself as a leader. Learn how to break the cycle of fear to “play big” for yourself, your people and your clients. Speaker: Yvonne O’Reilly (Avanteam)

Comment combattre les conséquences de la sédentarisation et améliorer son alimentation ? Comment éviter les douleurs chroniques (dos, cou, hanche, genou…) et musculaires dont souffre 80 % de la population ? Il est possible de reprendre le contrôle de sa santé, grâce à certains exercices physiques, réalisables au bureau. Il est aussi possible d’améliorer ses habitudes alimentaires, en l’adaptant à ses besoins physiques. Intervenant : Christophe Rousseau (Inception Fitness) Strategy & Leadership

Strategic Innovation: How to find new growth? Like most organisations today, you are probably experiencing increased pressure from your clients, demanding high service at lower prices. How do you go about turning these challenges into opportunities? Speakers: Marc Sniukas (Doujak Corporate Development, photo) and Mira Leonard (iStile)

Management — Juillet-Août 2013 —

Finance & Legal

« La valeur et le prix » Combien vaut une entreprise ? Acheteurs ou vendeurs annonceront une somme bien différente. Le prix d’une entreprise est affaire de chiffres, mais également d’équilibre, de contexte et de négociation. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Daniel Gheza (Eurefi) : « Les experts qui estiment le prix d’une entreprise au centime près me font toujours rire… Cela ne veut rien dire ! »

paperJam Business Club

Existe-t-il un moyen de savoir ce que vaut une entreprise ? « Soyons clairs : il y a deux choses très différentes, à savoir la valeur d’une entreprise et son prix. Il y a des méthodes et des formules qui permettent de faire les premiers calculs, pour définir une valeur. Ensuite, si l’on rentre dans une démarche de vente ou d’achat, ces évaluations ne sont jamais qu’une base, un guide, pour négocier. Je parle bien entendu ici de PME et de structures qui ne sont pas cotées en Bourse. A-t-on une approche patrimoniale ? A-t-on une logique d’investisseur qui recherche un rendement ? Regarde-t-on l’intérêt stratégique de l’entreprise ? Si l’on est une PME et qu’en rachetant un concurrent on réussit à mettre le pied dans un marché que l’on convoite depuis longtemps, la cible vaut peut-être beaucoup plus, grâce aux économies d’échelle que la transaction peut amener. Les différences sont-elles sensibles d’un secteur à l’autre ? « Oui ! Dans certains secteurs, les prix des entreprises sont calculés par un pourcentage de la marge brute annuelle – pour simplifier. Dans d’autres, c’est très différent. Lorsque l’on est dans un secteur en forte réorganisation, par exemple les sous-traitants automobiles, les prix se négocient autrement qu’ailleurs. S’il y a beaucoup d’offres, il y a alors une diminution du prix. Il faut aussi intégrer les effets de la crise. On estime une entreprise en pre-

— Management — Juillet-Août 2013

nant également en compte ses perspectives de développement. Avec l’économie actuelle, espérer une visibilité à moyen terme, c’est quelque chose de compliqué. Les experts qui estiment le prix d’une entreprise au centime près me font toujours rire… Cela ne veut rien dire ! Il faut écouter le marché, voir la nécessité de vendre ou pas, le faire au bon moment, etc. Il y a tellement de variables à prendre en compte. Pour les PME, l’évaluation est également quelque chose de compliqué… Les patrons fondateurs n’ont pas forcément la même vision de ce que vaut leur structure… « Pour de nombreux patrons de PME, l’entreprise, c’est leur patrimoine. Ils y ont mis toute leur épargne. Il y a, lorsque l’on est dans des négociations avec ce type de structure, une grande part de subjectivité qu’il convient de comprendre et de respecter. Le fait est que je n’ai jamais vu le fondateur d’une entreprise la sous-estimer. Un acheteur a fatalement un point de vue très différent. Mais il faut bien se rendre compte qu’en achetant certaines structures, on achète en fait la ‘vie’ de son fondateur. Le risque, c’est de procéder à la transaction à un prix trop élevé qui, à terme, pourrait grever les résultats. On ne peut pas avoir à payer une acquisition qui absorbe 100 % des résultats. L’entreprise n’aurait alors plus les moyens de se développer, et péricliterait bien vite. »

Communication

« Conseiller et guider » Bien communiquer est encore plus essentiel en temps difficiles que lorsque la croissance est forte. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascale Kauffman (Apollo Strategists) : « Submergé par la charge de travail quotidienne, le responsable ne peut plus répondre à la mission initiale que sa direction lui avait confiée. »

La crise est-elle un bon moment pour penser à la communication ? C’est souvent le premier budget à être coupé… « C’est justement LE moment de (re)définir la stratégie de communication. N’oublions pas qu’un bon nombre d’entreprises ont certes une stratégie d’entreprise, mais leur communication se limite uniquement à l’aspect opérationnel et quotidien. Depuis les années 90, où il y a eu une forte prise de conscience du besoin de communication au sein des entreprises et des organisations, les équipes dédiées n’ont cessé de croître d’une manière organique. Mais dans les entreprises, la stratégie de communication fait souvent défaut et – submergé par la charge de travail quotidienne – le responsable ne peut plus répondre à sa mission initiale que sa direction lui avait confiée… Notamment celle de conseiller son directoire et d’adapter continuellement la stratégie de communication à la stratégie d’entreprise. Les liens entre le responsable communication et le top management de l’entreprise sont-ils essentiels ? « Ils sont primordiaux. Un responsable ou un directeur de communication doit avoir un échange permanent avec son comité de direction et avec le directeur général en particulier. Tout comme un DRH ou un CFO, le directeur de la communication doit pouvoir compter sur la confiance de sa direction et avoir une certaine liberté d’action. S’il a comme mission de conseiller et de guider la direction, il doit pouvoir convaincre et argumenter le rationnel de la stratégie et des moyens à mettre en place. Il peut même s’avérer nécessaire qu’un directeur de la communication soit membre du directoire.

La stratégie de communication vient-elle de la stratégie générale, ou bien participe-t-elle à sa définition ? « La communication a des missions classiques d’implémentation telles que le positionnement de l’entreprise, la construction de son image, l’augmentation de la notoriété d’une marque, d’un produit ou d’un service. Sa mission est de mettre continuellement en œuvre la stratégie d’entreprise, d’interpréter les informations reçues des cibles et de les réinjecter d’une manière compréhensible dans la stratégie d’entreprise. Les stratégies générales ne sont jamais gravées dans le marbre ; elles se doivent d’être vivantes. Basées sur une image forte, une marque établie, les valeurs pérennes et l’excellence des services, les stratégies vivent à 40 % de la compréhension des segments de marchés, de l’innovation et de l’inspiration. Les stratégies de communication se doivent de contribuer d’une façon importante au développement des affaires. Les entreprises ont-elles conscience de l’importance de la communication ? « Maintes entreprises sont en train de prendre conscience de l’importance de l’alignement de la stratégie d’entreprise et de la stratégie de communication. C’est pourquoi elles ne réduisent pas les budgets, mais elles investissent dans le développement de stratégies durables et dans des concepts de communication moins apparents, plus transcutanés. C'est un modèle à succès qui n’est pas uniquement réservé aux grandes entreprises et organisations. »

paperJam Business Club

Vers une stratégie de communication efficace et efficiente La communication se construit sur la base de la stratégie d’entreprise et doit se décliner dans une multitude de concepts traditionnels et anciens. Comment faire pour bien la penser, et bien la mettre en œuvre ? Workshop : le 24 septembre de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenante : Pascale Kauffman (Apollo Strategists)

Management — Juillet-Août 2013 —

Human Resources

L’autre source du droit On considère souvent que le droit vient des textes législatifs et réglementaires. La jurisprudence est également une source très importante, particulièrement dans le domaine du droit social. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Guy Castegnaro (Castegnaro) interviendra plusieurs fois dans la Saison 6 du Club pour faire le point sur les dernières décisions de justice en matière de droit du travail.

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Le droit a, c’est classique, plusieurs sources, qu’il s’agisse de traités internationaux, la constitution, les lois ou les règlements. La jurisprudence intervient très régulièrement dans cette construction du droit. Le législateur, en rédigeant ses textes, peut par exemple avoir négligé certains aspects concrets. L’évolution des technologies suscite également de la jurisprudence. Ainsi, dans le domaine du droit du travail, le dévelop pement des communications électroniques (e-mail, SMS) a introduit des manières de communiquer qui n’étaient – et pour cause – pas prévues dans les textes initiaux. « Une grande partie de notre législation est encore construite sur des textes dont l’inspiration date de la fin des années 80 ou 90. Depuis, les pratiques des entreprises ont bien évolué », explique ainsi Me Guy Castegnaro. C’est donc au juge qu’il revient de dire la loi, en confrontant les pratiques avec les textes, en mettant la lettre du jour avec l’esprit des lois.

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« Le problème qui peut se poser, c’est la différence d’interprétation d’une cour à l’autre. » Autrement dit : à juge différent, jugement différent. Cette difficulté semble aujourd’hui se résorber, sous l’effet d’une évolution de la pratique de la Cour de cassation. « Jusqu’à il y a peu, la Cour de cassation se concentrait sur les questions de procédures, sans regarder le fond. Aujourd’hui, elle s’intéresse plus au fond. Cela permet d’uniformiser la manière d’interpréter les textes. » Les sources de cette jurisprudence sont multiples. En plus des tribunaux grand-ducaux, les pays frontaliers et les Cours de Justice européennes servent de référence aux juges et aux avocats. « Lorsqu’il y a un conflit sur un point qui n’a pas encore été jugé, le premier réflexe est de se tourner vers les droits des pays voisins, et en priorité la France : c’est le droit du travail qui est le plus proche du nôtre. » Les décisions européennes sont également importantes, notamment pour une série de décisions sur la liberté d’expression et la liberté d’association, dans le domaine du droit syndical.

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperJam.lu/workshops18062013 Formations

Matinée de workshops Soleil et affluence étaient au rendez-vous pour ce dernier rendez-vous de la saison à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

01. David Ducrocq (BGM Éditions) et Nathalie Colin (Imprimerie Centrale) 02. Philippe Margraff (Sogeti) 03. Pierre Gillet (consultant indépendant) et Roland Weber (Intech) 04. Dominique Fastré (Eozen)

05. Jean-François Denis (Lusis) 06. Pierre-Maxence Berardi (G4S)

07. Marina Lespagnard (BGL BNP Paribas) 08. Jean-Marc Georis (Sogéo) 09. Alex Panican (Labgroup) et Roland Knips ( Soludec ) 06

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Power Women 2 Les femmes et le pouvoir. On en parle depuis longtemps. Les choses bougent doucement... mais elles bougent. Dix oratrices d’horizons très différents viennent témoigner. Texte Vincent Ruck

ns ans da de 20 le s lu p enant assage par plique maint epuis g, avec un p is, elle s’im ing d le il ag la fo our rava oine t u Luxemb manager à urd’hui man nt a e lle Ant t Murie ur financier unicante e Elle est aujo ive investm m at s. te e n c m r e o ip e s u C lt a q le i. c ses é me-Un trust & Royau n travail ave corporate l o a s n dans rnatio n. or inte BNY Mello direct z e h c s e ic serv

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paperJam Business Club

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10x6 Power Women Dix femmes de pouvoir et d’influence sur scène, pour parler de leur parcours. Afterwork talks le 3 juillet à partir de 18 h 30 Inscription www.club.paperjam.lu Événement parrainé par Françoise Hetto-Gaasch, ministre de l’Égalité des chances. Invitée spéciale Erna Hennicot-Schoepges, ancienne présidente de la Chambre des députés et ancienne ministre.

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Strategy & Leadership

“ Admit fear” Can a leader confess his fear? Most of the time, managers and entrepreneurs are expected to be fearless… which is asking something impossible. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Yvonne O’Reilly (Avanteam): “Fearless leaders focus on possibilities and lead by inspiration.”

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Fearless leadership: believing in self and others Fear in the workplace makes people feel and act “small”. It drains energy and profitability from your business. Be fearless and re-invent yourself as a leader. Learn how to break the cycle of fear to “play big” for yourself, your people and your clients. Workshop: 24 September from 8:30 a.m. to 1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Yvonne O’Reilly (Avanteam)

Is it possible to be a fearless leader? Shouldn’t the real objective be “know your fear and learn how to deal with it”? “Fearless leadership is not about leading without fear. It’s about making a bold stand in the face of fear. As Nelson Mandela said, ‘the brave man is not he who does not feel afraid but he who conquers that fear.’ We all have fears. Fear is a survival instinct that keeps us alert to ‘danger’ and so it serves a useful purpose. The challenge for leaders and their teams is that fear can block vision and inhibit action – fear keeps people ‘stuck’. Knowing our fear and learning how to deal with it is the essence of fearless leadership. Fearless leaders have the courage to admit to their own fears and the emotional intelligence to recognise fear in people around them. Fearless leaders consciously take steps to ‘lessen’ fear in our workplaces and in our communities, not add to it. Fearless leaders move beyond fear and inspire others do likewise. We don’t talk much about fear in the workplace – especially as leaders. I feel it’s time we bring fear out into the open so we can tackle it together – fearlessly. From the company point of view, the stronger the leader, the better the situation. Seen from the team’s point of view, the stronger the leader, the stronger the pressure... “Fundamentally, I see two kinds of leaders – ‘fear-full leaders’ and ‘fear-less leaders’. Fearful leaders focus on problems and lead by fear. They are driven by disempowering beliefs about themselves and others and create fear-driven organisations. They

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may deliver results in the short-term but they do not generate trust for the long term. Fearless leaders focus on possibilities and lead by inspiration. They consciously cultivate empowering beliefs about themselves and others and create an enabling space for collective potential to thrive. They build trust within their teams and businesses and create long-term value for the communities and clients they serve. Both kinds of leaders are ‘human’ – they reflect different aspects of human mindsets and behaviours. Only fearless leaders are truly ‘strong leaders’. They have what it takes to influence change in a positive and constructive manner and bring out the best in people – consistently. “Playing big”… is this still what is needed? Could a new motto be “play ambitious, but reasonable”? In other words, do leaders always have to reach for the sky? “True leaders always ‘play big’. They not only reach for the sky, they reach for the stars… and at the same time, keep their feet on the ground. Playing big is about cultivating bold vision and taking bold action while at the same time, managing the risks involved. It’s a fine balancing act. Ultimately, leadership is always about stretching the boundaries of what is ‘reasonable’. We expect leaders to challenge the status quo and lead the way forward – beyond the safe and familiar borders we already know. We look to leaders to ‘go first’! True leaders know that playing big for business is also about playing big for the teams and organisations they lead as well as the communities in which we live.”

ICT

« Une histoire d’organisation » Réussir un projet informatique ? Dans certaines structures, cela semble une gageure… rarement gagnée. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Massimo Russo (Open Field) : « Il y a une évidente incommunicabilité entre le métier et l’IT. »

Comment évaluer la proportion de projets informatiques réussis ? On a souvent l'impression de problèmes dans la mise en œuvre… « Il y a plusieurs façons de mesurer le taux de réussite des projets informatiques… car il n’existe pas un véritable standard de mesure. L’étude Chaos du Standish Group est la plus connue et acceptée. Elle constate un taux de réussite de 37 %. L’élément le plus surprenant, après toutes ces années de travail sur des projets d’innovation et de qualité, c’est que personne n’est surpris de la complexité, du temps et des ressources alloués pour préparer le lancement d’un satellite, ou la conception d’un avion ou une voiture. Mais il reste impensable d'en faire autant pour un projet IT. Il y a effectivement des problèmes dans la mise en œuvre, mais c’est la conséquence de manquements évidents dans leur conception et préparation. C’est dans cette phase qu’il faut investir beaucoup de temps de chaque branche de l’entreprise… C’est exactement ce que les managers ne sont pas prêts à affronter, au-delà du simple coût financier. Comment est-il possible qu’il y ait encore autant d’erreurs ? « Généralement, les initiateurs sont soit des utilisateurs de l’informatique, soit des directeurs IT. Les premiers ne s’imaginent pas les difficultés des phases de projet : ils abordent cela à la légère et commencent par définir un budget, en donnant la charge aux informaticiens – ou à leur secrétaire – de ‘trouver la bonne solution’. Dans le deuxième cas, il s’agit de personnes qui, dans la plupart des cas, n’ont pas de compétences économiques ou organisationnelles. Un projet est avant tout une histoire d’or-

ganisation, de vision business et d’argent. D’ailleurs, le reste de l’entreprise est souvent tenu à l’écart des projets IT. Les utilisateurs, ceux qui peuvent contribuer le mieux au projet, ne sont même pas considérés. Cela engendre des véritables désastres lors de l’adoption ou de l'adaptation d’un outil. Difficile de parler à la fois technologie et métier ? « Il y a une évidente incommunicabilité... Côté business, on ne veut pas reconnaître l’énorme poids de l’IT et le risque que cela peut engendrer. Un informaticien reste souvent un technicien, un centre de coût, avec lequel on ne partage pas la vision d’entreprise. Côté IT, on est pris par le quotidien, on ne demande qu’à solutionner des problèmes techniques. Du coup, au lieu de travailler dans le même sens et de réaliser un véritable alignement de l’IT sur le business, on assiste à des luttes de pouvoir internes, dans lesquelles les perdants sont les utilisateurs... et les clients. Quelles erreurs de gestion de projet devraient être le plus facilement évitées ? « L’une des plus répétées est d’antéposer un budget à une définition des besoins. C’est une erreur grave, dictée par une conception centrée sur l’aspect financier. Il faut plutôt définir une stratégie et le budget suivra. Une autre erreur facilement évitable : la définition d’un planning non réaliste. On pense que tout va aller de manière linéaire, sans prévoir de marge d’erreur. Alors, pour tenir les délais, on doit zapper certaines étapes clés du projet. Au final, soit les coûts augmenteront, soit le projet sera abandonné. »

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Management & Operations

« Des systèmes formant un tout » Et si, plutôt que de tenter de régler un problème après l’autre, on essayait une approche plus globale et systémique ? La complexité des défis nécessite probablement une nouvelle manière de construire les réponses opérationnelles. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Aleksandar Kalev (CRP Henri Tudor) : « L’approche systémique adopte une perspective intégrée sur l’ensemble de l’entreprise. »

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Analyser et repenser les processus de son entreprise Une entreprise est plus qu’une série de départements, séparés les uns des autres. C’est une organisation dans laquelle toutes les parties prenantes sont liées. Une analyse systémique de l’ensemble de l’entreprise permet d’améliorer son fonctionnement. Workshop : le 24 septembre de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Aleksandar Kalev (CRP Henri Tudor)

On parle beaucoup de la complexité. Les organisations en ont-elles pris conscience ? « Je répondrai à la question par une citation de Churchman, qui écrivait en 1968 dans l’introduction de son ouvrage L’approche systémique : ‘They don’t know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions.’ Les décideurs ont appris si peu sur les systèmes complexes durant les 45 dernières années… Le monde est devenu plus petit alors que les voyages, les communications et internet se sont combinés pour connecter les gens et les communautés comme jamais. En même temps que l’économie, nos organisations ont continué à croître en taille et en complexité. Les vieilles structures linéaires, simples, ne sont pas à la hauteur des défis du monde actuel. Dans une approche cartésienne, on « divise » les problèmes insolubles en plus petits problèmes, solubles. Une réponse classique ? « Oui. Au début du 20e siècle, on tentait de décomposer la complexité en parties ‘appréhendables’, pour les traiter de façon individuelle : c’est l’approche analytique. Une situation complexe est décrite en composants unitaires. Chacun est isolé des autres. L’hypothèse sous-jacente est que toutes les parties sont indépendantes les unes des autres. Mais si cette pensée s’applique bien à des objets inanimés, elle échoue face à des systèmes dynamiques, qui englobent généralement des systèmes

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vivants, ou des systèmes pour lesquels les êtres humains jouent un rôle. Et malheureusement ce sont ceux qui ont le plus d’influence sur nos vies. Quelles différences entre une approche systémique et une approche analytique ? « La première adopte une perspective intégrée sur l’ensemble de l’entreprise. Avant de synthétiser, il faut analyser. Il faut commencer par isoler un système, de manière conceptuelle, pour comprendre les fonctions de chaque lien ou de chaque composant. Après, il faut étudier les interactions entre ces différents composants pour comprendre comment le système fonctionne dans son ensemble. La compréhension de ces interactions nécessite l’intégration des composants dans quelque chose de plus grand et de plus performant que ce que les composants représentent individuellement. Est-ce transférable aux entreprises ? « Oui. Nos organisations, qu’elles soient commerciales, PME ou grands comptes, sans but lucratif ou gouvernementales, vivent et meurent comme des systèmes formant un tout, et non comme des ensembles de processus indépendants. Et ces systèmes existent, fonctionnent et interagissent avec un environnement externe, qui inclut d’autres systèmes et facteurs naturels qui peuvent être hautement variables et imprévisibles. »

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/goldeni23052013 ICT

Golden-i Gala & Awards

01. Pierre Zimmer (CTIE) et Pascal Steichen (Smile) 02. Amal Choury (EuroCloud Luxembourg)

Sixième édition de la grande cérémonie de récompenses des professionnels de l’IT, organisée le 23 mai à l’Abbaye de Neumünster par IT Nation. L’occasion de remettre également le Flagship Award de l’Apsi et les EuroCloud Awards.

03. Muriel Gaspard (Camca) 04. Neil Ward (Skype) 05. Xavier Buck (DCL Group), lauréat du Flagship Award de l’Apsi

06. Marco Houwen (LuxCloud), Robert Carter (iPaymo), Yves Reding et Alex Duwaerts (eBRC), lauréats des EuroCloud Awards

07. Nils Winkler (Yapital) 08. Éric Lippert (Lombard International Assurance) reçoit le prix CIO de l’année des mains de Serge Bertoldo (PwC) 09. Luc Frieden (ministre des Communications et des Médias)

Photos Olivier Minaire

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Personal Development

“ Show respect” Meeting management is extremely complicated. Efficiency should be the rule… but reality is often far from perfect. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Lisbeth Kjellberg (LK Consulting): “A lot of meeting theory is occupied with time management, meeting formats and all the structural elements.”

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Effective meetings Get insights on how to increase your meeting efficiency. Managers and team members spend a lot of time in meetings. And quite often, they are not as productive as they could and should be. How can you improve meeting preparation? Workshop: September 24 from 8.30 a.m. to 1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Lisbeth Kjellberg (LK Consulting)

Why is meeting management so complicated? “It is not complicated, but in our busy work life we have forgotten how important it is to prepare, manage and follow-up on a meeting. There are some questions left aside… Why are you calling this meeting? What is the objective and which results would you like to get? Who are the right people to participate and how can you create an environment where everyone is actively participating? Did you send out an agenda or documentation in due time for the people to prepare themselves ? If you ask those questions, then you are on a good track to manage an effective meeting. But to be honest, how often haven’t you either called or participated in a meeting where only the meeting request with an overall topic was sent, no agenda, no objective and expected result? This is why meeting management gets complicated, not only for you, but also for the participants. In the extreme you do not show respect towards your colleagues, or in worst case your client. You are also wasting their time, because they can’t prepare themselves and therefore contribute to a successful result of the meeting. Managers should have learned why and how to do it properly… “An overlooked element is the energy and atmosphere level of the meeting. A lot of meeting theory is occupied with time management, meeting formats and all the structural elements. But when you look deeper into what often makes meetings dysfunctional is a lack of focus on the soft side of meetings. This covers the energy levels, the level of interaction

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and cooperation, but also the level of openness, honesty and trust: are we actually saying what we mean or is there an underlying issue that no one dares to talk about? Are we just physically sitting there while mentally planning another project or today’s shopping list? By introducing effective meetings, you will create a common platform and understanding of what is a good meeting culture in your company. Not only for the face-to-face meetings, but also virtual ones which require additional facilitation skills. How much relies on the individual? “Leading a meeting is not only about management but also about facilitating. That means to ‘do something easier, to assist, to promote’. Instead of thinking about controlling you should see yourself as someone that helps the group to achieve the best result. It is all about exploiting the great potential that is in the room and for the best of the company. A well-prepared facilitator creates an environment where the participants don’t worry about whether their agenda point will be skipped or missed because of bad time management. In virtual meetings the facilitator must also be the eyes of the remote participants by continuously making sure that everyone knows where in the agenda you are, making sure that everyone is being asked and listened to. You must continuously improve and focus your facilitations skills and the meeting culture in your company.”

A F U L L R AN G E OF D I R E C T A N D I N D I R E C T TAX C OM PL IAN C E S E R V I C E S FO R Y O UR L U X E M B OU R G C O M P A N I E S

O N E OF TH E M O S T C O M P E T I T I V E TAX C OM PL IA N C E P A C K A GE S IN L U X EM BO UR G

Aerogolf center • 1B, rue Heienhaﬀ • L-1736 SENNINGERBERG Postal Adress : P.B. 2071 • L-1020 LUXEMBOURG Phone : (+352) 278 476 1 www.ltco.lu

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INDEX

Index A

Advantage 42 AIMS Luxembourg 71 ALD Automotive 64 Allen & Overy Luxembourg 38, 40 Amazon 26 AOL 26 Apex 15 Apollo Global Management Group 42 Apollo Strategists 91, 93 Apsi 101 Arendt & Medernach 82 Arrecgros Cécile 32 ATC Corporate Services 38 Atoz 40, 64 Avanteam 91, 98 Axis 74

B Ballouhey-Dauphin Valérie 56 Bankinvest 38 Banque de Luxembourg 107 Banque Havilland 42 Bauler Pascal 91 Bausch Romain 42 Befort Marcel 42 Berlitz 86 Berne Christophe 42 Berns Louis 82 Bertoldo Serge 101 Bil 2, 20, 38 BIT 49 Bizart 40, 47 Bleser Gabriel 38 Bonvalot Benjamin 64 Bossu Julien 80 Bourse de Luxembourg 38 Bruno Francesco 38 Bruynseels Frank 42 Buck Xavier 101, 25

Camca 101 Campi-Blain Céline 71 Capita Fiduciary 19, 38 Cardif Lux Vie 61 Care in Luxembourg 40 Carter Robert 101 Castegnaro 82, 91, 94 Castegnaro Guy 82, 91, 94 CDCL 80 Cegecom 28 CEL 38, 42, 104, 105 Chambre de commerce 49 Chambre des métiers 59 Chambre des salariés 69 Choury Amal 101 Cimador Amélie 40 CMS Debacker Luxembourg 40 Codipro 42 Colas-Hurlin Marilyn 78 Computersystems 40 Concept Factory 40, 42 Coxet Jérémy 91 Crédit Suisse 42 Creos 22 CRP Gabriel Lippmann 91 CRP Henri Tudor 91, 100 CTIE 101 Cunningham Jennifer 71

D Da Silva Jessica 38 Da Silva Paulo 40 Dachser Luxembourg 10 DCL Group 25, 101 de Haeck Brigitte 16 De Verchin & Partners 78 de Wit Guido 38 Delaware Consulting Luxembourg 40 Delcourt Rodrigo 42 Deloitte Luxembourg 28, 56 Deputy Group 44 Di Stefano Mario 91 Dichter Danielle 47 Do Recruitment Advisors 39, 74 Dordor Xavier 90 Doujak Corporate Development 91 Doussot Julien 31 Dresdner Bank/DKV, Francfort 38 DSM Di Stefano Moyse 91 Duwaerts Alex 101

281 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

E East-West United Bank 38 eBRC 30, 101 Edenred 84, 87 Editus 40 Edouard Franklin 76 Elfassi Annie 64, 80 Engelmayer Éric 40 Enovos International 22 Ernst & Young 84 État luxembourgeois 49 Euraxess 13 Eurefi 91, 92 EuroCloud Luxembourg 101 EuroDNS 25

F Fall Mamadou 42 Fedil 49 Fedotova Svetlana 38 Ferrian Pascal 49 Fondation de Luxembourg 90 Frieden Luc 101 Fundsquare 38

Hermes Gilles 40 Hilger Luc 20 Hirdman Tonika 90 Hoffeld Véronique 64 Houwen Marco 101 HSBC Private Bank Luxembourg 40, 42 Hudson 67 Hudson Luxembourg 74 Hurtaud Stéphane 28

I IFBL 49 IFSB 49, 79, 86 Ilnas 83 Inception Fitness 91 INFPC 49, 55 ING Group, Moscou 38 ING Life Luxembourg 38 iPaymo 101 iStile 91 IT Nation 101

G G4S Security Solutions 49 Galilei 36 Gaspard Muriel 101 Gerin Marc 42 Gheza Daniel 91, 92 Gilbert Filip 56 Globalscope 14 Glock Emmanuel 40 Godfrey-Higuet 38 Goldman Sachs 42 Grant Thornton 63 Groupe Alipa 42

Janssens-Crokaerts Danielle 88 JCDecaux 40

K Kalev Aleksandar 91, 100 Kauffman Pascale 91, 93 Kettels Tom 26 Key Job 88 Kindermans Jonathan 42 Kjellberg Lisbeth 91, 102 Kleyr Grasso Associés 40 KPMG 108 KPMG Luxembourg 42, 71

"Ce que nous protégeons, ne s’arrêtera jamais" Secure & Efficient Electrical Energy

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www.cel.lu

INDEX

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

L LAB Group 40 Lambeaux Marjorie 74 Lange Véronique 42 Lapithus 42 Leger Alexandre 74 Lemaire Olivier 84 Leonard Mira 91 Lexius Staffing 75, 76 Lilith Project 43 Linklaters Luxembourg 38, 40, 42 Lippert Eric 101 LK Consulting 91, 102 Lombard International Assurance 101 Loyens & Loeff 64 Loyens & Loeff Luxembourg 32, 80 Luxembourg School for Commerce 73 LTCO 103 LuxCloud 101 LuxConnect 26 Luxinnovation 16, 40

M Masselotte 56 Matera Dominique 49 McKinlay Scott 38 MediArt 42 Meier Pascal 76 Michael Page 77 Michaux Claude 44 Michel Lanners 49 Microtis 51, 56 Mindforest 40 Ministère d’État 26 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 16 Ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle 49 Mizuho 71 MNKS 82 Mockel Katrin 40 Monhonval Denis 42 Moovijob 41 Moovijob.com 78 Muller Georges 28 Müller Manfred 40

Netcore PSF 21, 30, 86 Noblot Olivier 56 Now 40

O O’Donnell Sinéad 74 O’Reilly Yvonne 91, 98 Ober & Beerens 42 Observatoire de la Formation 49 OnLive 26 Open Field 91, 99

P Pauly Sébastien 38 Pavlov Sergey 38 Persiani Renaud 30 Pillot Julien 42 PKF Luxembourg 40 Pochon Brigitte 80 Pochon Lawyers & Associates 80 POG – Personal Officers Group 81 Postler Markus 38 Procopenko Nicholas 38 Property Partners 42 PwC 101 PwC Luxembourg 35, 40, 56, 89

Sabbagh Karim Michel 42 Sabron Angélique 42 Santin Renato 78 Scharff Christian 56 Schepers Mathieu 40 Schlesser Isabelle 49 Schintgen Marc 22 Schlesser Gilles 16, 40 Schmit Christiane 38 Schneider Daniel 14 Schwander Séverine 91 SD Worx 85, 91 Sensity 42 SES 42 SHRM Financial Services 38 Single Window for Logistics Luxembourg 40 Skype 101 Smile 101 Sniukas Marc 91 Société Générale Bank & Trust 40, 42 Société Générale Private Banking 42 Soriano Daniel 31 Sosna Artur 86 Statec 49 Steichen Pascal 101 Stevenot Marielle 82 Sting 14 Systemat Luxembourg PSF 40 Szkudlarek Pascal 40

Raymond Viviana 40 Reding Yves 30, 101 Renault Luxembourg 40 Renders Bruno 86 Richardeau Ségolène 64 Ridlesprige Sylvia 88 Ries Nicolas J. 71 Risser Gilles 78 Rochu Timothée 42 Roger Dominique 64 Rollinger Marc 86 Rousseau Christophe 91 Rowlands 78 Rucquoy Sonia 36 Russo Massimo 91, 99

V Van Damme Katrijn 42 van der Meer Aat 10 Vanksen 91 Vereecken Marc 76

W Ward Neil Wieseler Henry Aurélia Winkler Niels Wolff Guido

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UBS Luxembourg 42 UCL 16

Zidcard 40 Zimmer Pierre 101

Taplow Group Luxembourg 36 Tarkett 42 Tech IT PSF 40 Telecom Luxembourg Private Operator 29, 31 Telindus 31 Tenzing Partners 14 Tescher Guy 56 Thill Raoul 40 Tibesar Jérôme 38 TNT 91 Trevalinet Marie-Pascale 84

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JUIllet-Août 2013 Paru le 27 juin 2013

Cahier « Économie & Finance » Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Conseiller éditorial Marc Gerges Directeur artistique Maxime Pintadu ISSN 1992-4275

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Management

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Prochain numéro : 26 septembre 2013

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