Paperjam2 octobre 2014 by Maison Moderne

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SEPTEMBRE OCTOBRE 2014

Dossier ASSURANCES

5 453000 074017

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Marc Lauer, Président de l’Association des compagnies d’assurances

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Éditorial Septembre - Octobre 2014 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, Rédacteur en chef de Paperjam jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu Twitter : @jmgaudron

e secteur des assurances affiche, à la moitié de cette année 2014, des chiffres teintés de vert : après une mauvaise année 2013 où les encaissements ont sensiblement baissé, les primes ont connu, lors du 2e trimestre 2014, un bond de plus de 37 %, toutes branches d’assurances confondues, par rapport aux trois premiers mois 2013. Ce qui porte à plus de 16 % la croissance semestrielle. Mais tout comme pour les fonds d’investissement, qui volent de record en record chaque mois, le marché reste prudent à la lecture brute de ces données chiffrées. Car elles ne reflètent en rien toute l’agitation réglementaire, législative et organisationnelle qui agite les professionnels dans la coulisse. Le président de l’Association des compagnies d’assurances, Marc Lauer, interviewé dans le dossier spécial Assurances de cette édition de Paperjam2, ne cache pas que les prochains temps seront plus difficiles à tous les niveaux, et que les professionnels du secteur n’auront jamais trop d’énergie pour faire face aux chamboulements du moment. Il faut dire que les « menaces » viennent de partout : entre Solvency II, Mifid, Prips, l’échange automatique d’informations ou encore l’augmentation de la TVA à l’horizon 2015, ce ne sont pas les sources de préoccupation qui manquent. Et pour certains, même d’inquiétude.

Pour le seul passage de la TVA de 15 à 17 %, la charge supplémentaire pour les entreprises d’assurance luxembourgeoises est estimée entre 12 et 13 millions d’euros/an, ce qui équivaut à 2 à 3 % du résultat technique des entreprises d’assurance directes luxembourgeoises. Dans le même temps, les compagnies sont engagées dans des refontes organisationnelles non négligeables, notamment informatiques, pour pouvoir répondre aux nouvelles exigences réglementaires et être toujours plus performantes vis-à-vis d’une clientèle toujours plus pointilleuse. « Dans certains domaines, le coût réglementaire sera forcément répercuté sur le client final », prévient M. Lauer. Les assureurs luxembourgeois ne doivent pas toujours faire face à la seule boulimie réglementaire européenne. Les bouleversements sont parfois beaucoup plus localisés dans l’espace. Ainsi, certaines mesures à tendance protectionniste ont été prises récemment en Belgique, ce qui a eu pour effet immédiat de redistribuer les cartes en matière de produits vendus selon le principe de la libre prestation de services. Un nouveau paradigme dont les professionnels, pour l’heure, se sortent plutôt bien, avec des opportunités nouvelles qui s’offrent sur d’autres marchés, ce qui est plutôt rassurant quand on sait que 95 % de l’encaissement en assurance vie des opérateurs établis au Luxembourg se fait hors des frontières.

DANS CE NUMÉRO : Monique Gammaitoni (Muller & Wegener) a dit :

« La pérennité de l’entreprise doit dépasser les enjeux et les carrières individuelles. » page 20

Katrien Montulet (La Mondiale Europartner) a dit :

« Les RH exercent dans un vaste domaine, encore trop peu développé au Luxembourg. » page 34

Marc Lauer (ACA) a dit :

« Nous sommes a priori dans une situation plus ‘relax’ que certains assureurs dans les pays limitrophes. » page 58

« Nous sommes habitués à devoir nous adapter sans cesse », indique, dans notre dossier, Nicolas Limbourg, le CEO de Vitis Life. Adaptation : un mot qui n’a jamais effrayé les acteurs de la place financière en général et du secteur des assurances en particulier. ◄

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 003

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Sommaire Septembre - Octobre 2014

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW WALTER GRZYLMAS

La révolution en marche Saturne Technology s’est fait une réputation auprès de grands noms de l’aéronautique. L’impression en 3D fait partie du quotidien de l’entreprise.

018 ANALYSE LAURENT MOSCETTI

038 Fernand Wolter, directeur de Prolingua. 010

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW CHRISTIAN ADAM

Repenser le rôle du CIO Ikano poursuit son développement dans le sillage d’Ikea tout en diversifiant ses sources de revenus. Le Luxembourg offre l’environnement pour assurer la coordination informatique du groupe.

Le numérique, en mode optimal Pour le managing director d’Accenture, le « digital » montre le chemin au monde économique. La transformation des entreprises doit être accompagnée.

032

020

034

ANALYSE SÉBASTIEN GENESCA

Un contexte, des perspectives L’expertise prend le pas sur le volume, la spécialisation sur la polyvalence. Cette évolution s’aborde avec anticipation et réflexion.

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

Ressources Business administration, humaines & Finance & Legal Formation

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020

Case study L’échange automatique d’informations doit entrer en vigueur le 1er janvier 2015. Les family offices sont concernés aussi. Serge Krancenblum, président de la Luxembourg Association of Family Offices, décrypte.

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Mon argent Il existe toujours des oppor tunités pour quiconque veut se lancer dans une démarche d’investissement. À condition d’avoir toujours en tête l’importance d’une bonne diversification pour diluer les risques.

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Droit du travail Comment la représentation des salariés s’organise-t-elle dans les entreprises ?

034

048

Communication, Marketing & Business development 048 INTERVIEW STÉPHANE HAOT

Faciliter le travail des équipes Le métier de domiciliataire a évolué au fil du développement de la Place, son approche commerciale aussi. SGG rayonne désormais sur cinq continents et mise sur une proximité culturelle avec ses clients.

051 ANALYSE LAURE ELSEN

L’union fait la force Issue d’une famille d’entrepreneurs, la directrice d’Accentaigu a l’esprit d’initiative et la foi dans les forces vives qui animent l’agence.

052

Real estate & Workspace

INTERVIEW KATRIEN MONTULET

052

Garder sa porte ouverte Pour la directrice administrative & RH de Muller & Wegener, la communication interne est un enjeu primordial pour faire respecter les procédures administratives et financières.

Créateur de conditions Avec près de 150 collaborateurs à gérer au sein de La Mondiale Europartner, le service RH œuvre pour davantage de proximité et d’innovation. Et s’oriente vers le métier de business partner.

024

038

Plus qu’une nouvelle adresse 18 millions d’euros. C’est le montant investi par PwC pour son nouveau bâtiment, Crystal Park. Y seront regroupés les quelque 2.700 collaborateurs de la firme, jusqu’alors disséminés sur trois sites.

INTERVIEW MONIQUE GAMMAITONI

ANALYSE THIERRY LÉONARD

ANALYSE FERNAND WOLTER

Visions à long terme Ne pas confondre stratégie et objectif, c’est en substance la ligne de conduite du CEO de Pure Capital, qui revendique une approche entrepreneuriale.

Le prix de la qualité Présents depuis plus de 30 ans au Luxembourg, Prolingua et son directeur misent sur ce pilier majeur de leur développement.

026

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Droit des entreprises L’introduction dans l’arsenal législatif luxembourgeois d’un nouveau régime de partnership en juillet 2013 a vu la naissance de la société en commandite spéciale.

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

INTERVIEW PATRICE WALTZING

055 ANALYSE ROMAIN MULLER

Le cercle des experts convaincus Le capital humain est la pierre angulaire de toutes les activités de JLL. Le managing director s’attache aux conditions qui font les collaborateurs efficaces.

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 005

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Sommaire Septembre - Octobre 2014 074

Catherine Lesourd CEO, Gras Savoye Luxembourg

066

Nicolas Limbourg CEO, Vitis Life

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Marc Lauer Président, ACA

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Prénom Nomdefam, fonction, entreprises

Annick Felten Membre du comité de direction, Commissariat aux assurances

058 DOSSIER

Assurance : le maillon fort Le secteur de l’assurance, moins visible que celui des banques, n’en reste pas moins une composante clé de la place financière. En marge des défis réglementaires en cours, le business tente tant bien que mal de se frayer un chemin.

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Pierre Dubru Employee benefits director, Swiss Life

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MARC LAUER (ACA)

ASSURANCE VIE

LES MÉTIERS DE L’ASSURANCE

PENSIONS COMPLÉMENTAIRES

« La transparence, une opportunité »

Le président de l’Association luxembourgeoise des compagnies d’assurance voit d’un très bon œil le mouvement de régularisation et de transparence qui accompagne le passage programmé à l’échange automatique d’informations.

LPS à géométrie variable

En Belgique, plusieurs décisions réglementaires bouleversent le marché. L’accès à une clientèle courante des produits luxembourgeois en assurance vie distribués en libre prestation de services s’en trouve amoindri. Pas de quoi menacer cependant le business model luxembourgeois, caractérisé, entre autres, par l’anticipation et l’adaptation.

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Les courtiers sont sympas !

En plein développement au Luxembourg, malgré certains freins à son établissement, le courtage en assurances est un métier avec lequel il faut désormais compter. Les courtiers entendent mieux se présenter et faire connaître leur valeur ajoutée, tant auprès des souscripteurs que des compagnies.

Affiner la communication

Les régimes de pensions complémentaires doivent bénéficier d’une communication interne ad hoc pour produire leurs effets. Pour les jeunes générations, les deuxième et / ou troisième piliers seront, à terme, incontournables.

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Regards croisés

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Regards croisés

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 007

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Sommaire Septembre - Octobre 2014

108

Paperjam Club

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CEO Cocktail à la résidence de l’Ambassade d’Italie

Une cinquantaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg. Découvrez qui ils sont !

109 Agenda

Workshops, conférences, soirée anniversaire pour les 20 ans de maison Moderne... Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

111 Workshops

Matin et après-midi : l’offre de formation du Paperjam Club est multipliée par deux pour cette saison. Demandez le programme du 9 octobre !

112 Picture reports

113

Retour en images sur le CEO cocktail du début de l’été à la résidence de l’Ambassade d’Italie, le Maison Moderne Show et ses 450 invités ou encore le 10x6 Ressources humaines qui a clôturé la saison précédente.

Maison Moderne Show 2014

114 120

Sybil Persson, directrice de ICN Business School

Happy birthday! Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

122 Luxembourg’s got talent Un étudiant en dernière année à l’Université du Luxembourg ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 009

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, scéances académiques…

02-03/10

14/10

COLLOQUE

CONFÉRENCE

Droit de la concurrence et amendes

Journée mondiale de la normalisation

Alors que les amendes pour infraction au droit de la concurrence ont considérablement augmenté ces dernières années, ces deux jours de colloque permettront de donner un aperçu de la pratique de la Commission européenne et de certaines autorités nationales de la concurrence, mais aussi de fournir des outils et des conseils pratiques aux professionnels du contentieux qui cherchent des réponses des juridictions de l’UE sur les décisions de la Commission européenne. Avec, entre autres intervenants, Pierre Rauchs, président du Conseil luxembourgeois de la concurrence.

La problématique des normes touche toutes les entreprises, quel que soit son secteur d’activités. Afin de mettre en avant les nombreux bénéfices liés aux normes, ainsi que le travail des experts nationaux en normalisation, l’Ilnas et le CRP Henri Tudor célèbrent ensemble la 45e journée mondiale de la normalisation et permettent de partager des expériences et d’échanger des bonnes pratiques avec des experts du domaine. Avec, entre autres intervenants, Jean-Marie Reiff, directeur de l’Ilnas.

Organisation : Institut européen

d’administration publique et Larcier Group Lieu : Chambre des métiers Horaires : 08:30 – 17:30 Infos et inscriptions : www.eipa.eu

30/09 et 01/10 CONGRÈS

Luxembourg, capitale du cloud

Organisation : CRP Henri Tudor et Ilnas Lieu : Chambre de commerce Horaires : 14:00 – 17:30 Infos et inscriptions : (+352) 42 59 91-300 ; event@tudor.lu

C’est une nouvelle fois au Luxembourg que se tient le congrès international EuroCloud, qui réunira tous les acteurs de « l’écosystème » cloud qui pourront présenter et partager les derniers développements technologiques et réglementaires. La manifestation se déroulera en présence du Premier ministre et du ministre des Communications Xavier Bettel (Photo SIP / Thierry Monasse). C’est aussi à cette occasion que seront remis les EuroCloud Awards qui regrouperont quelque 50 lauréats nationaux venus de 12 pays. Ebrc et Telindus représenteront le Luxembourg dans leurs catégories respectives.

Organisation : EuroCloud Europe Lieu : Chambre de commerce

Horaires : 09:00 – 17:30 (1er jour) ; 09:00 – 14:30 (2e jour) Infos et inscriptions : www.eurocloudcongress.org

07/10

SÉMINAIRE

06/10

CONFÉRENCES

Business et cultures

RENCONTRES

Business outre-Manche

À l’initiative de l’Institut luxembourgeois des administrateurs et d’Insead - Alumni Association Luxembourg, Erin Meyer, affiliate professor dans le département Organisational Behaviour de l’Insead va expliquer comment les différences culturelles peuvent avoir un impact sur le business à l’international et comment ces différences peuvent servir d’atouts pour le Luxembourg.

Le service international de la Chambre de commerce organise régulièrement des journées d’opportunités d’affaires. Cette fois-ci, ce sont les marchés irlandais (en particulier Dublin) et britanniques (en particulier Londres) qui seront au cœur des échanges. Ces journées se présentent sous forme d’entretiens individuels avec des attachés économiques et commerciaux.

Organisation : Ila et Insead Lieu : Chambre de commerce Horaires : 16:30 – 18:00 Infos et inscriptions : www.ila.lu

Organisation : Chambre de commerce Lieu : Chambre de commerce Horaires : sur rendez-vous Infos et inscriptions : www.cc.lu

010 ― PA P E RJ A M

30/09

― Septembre - Octobre 2014

Forum Entrepreneurs Première édition d’un événement annuel dédié aux entrepreneurs et aux entreprises à Luxembourg, à l’initiative de la firme d’avocats Arendt & Medernach. Les thèmes du droit de l’entreprise tels que subsides, loi « omnibus », ICT, gestion du personnel ou encore gestion de la TVA seront abordés dans des présentations concises et pratiques.

Organisation : Arendt & Medernach Lieu : Centre culturel Schéiss

(142, Val Sainte-Croix, L-1310 Luxembourg) Horaires : 08:30 – 12:00 Infos et inscriptions : www.arendt.com

MON PATRIMOINe GÉRÉ PAR MA bANque PRIvÉe à LuxeMbOuRG r Mon projet iMMobilier à bruxelles r Le MBa de Ma fiLLe à Londres r Ma résidence secondaire à cannes r La start-up de Mon fiLs à Munich r Mon voiLier à Monaco

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

16/10 FOIRE INTERNATIONALE

Le Salon à l’envers Dans la continuité du salon GR Business Days organisé en juin dernier, le Salon à l’envers, 19e du nom, se déroule à Thionville, à l’initiative de l’asbl Entreprendre en Lorraine Nord et sa présidente Anne Pedon (photo). Il constitue pour les entreprises luxembourgeoises et régionales une plateforme de rencontres B2B entre acheteurs et fournisseurs de la Grande Région. L’édition 2013 avait réuni plus de 1.500 participants et quelque 170 donneurs d’ordres avaient présenté leur société et exprimé leurs besoins en termes d’achats.

Organisation : Entreprendre en Lorraine Nord

14/10

06-07/10

CONFÉRENCE

SÉMINAIRE

#GEN2 : la Grande Région numérique

Gouvernance interne en institutions financières

Tables rondes, conférences et ateliers, animés par plus de 40 intervenants professionnels, rythmeront cette journée dédiée à l’économie numérique et aux enjeux économiques et stratégiques qui y sont directement liés.

Ce séminaire réunira des représentants des autorités de contrôle, du secteur bancaire et de l’assurance, afin d’échanger les bonnes pratiques en matière de l’application des règles de gouvernance interne, par le biais de conférences et d’ateliers pratiques. Ces deux jours de manifestation devraient aussi servir de plateforme de discussion sur l’impact juridique des règles de gouvernance et de gestion des risques.

Organisation : Grand Est Numérique Lieu : École d’ingénieurs Enim, Metz Horaires : 08:00 – 17:00 Infos et inscriptions : http://grandestnumerique.org

Lieu : place de la Liberté à Thionville (sous chapiteau) Horaires : 09:00 – 17:30 Infos et inscriptions : http://salonalenvers.org

Organisation : Institut européen d’administrations publiques Lieu : Luxembourg Horaires : 08:00 – 17:00 (le 6) et 08:00 – 14:00 (le 7) Infos et inscriptions : http://seminars.eipa.eu

23/10 SYMPOSIUM

La santé mentale en entreprises Lorsqu’un salarié va mal à cause du travail (stress, surmenage, burn-out...), les équipes RH, les managers et les collaborateurs se posent tous la question de la responsabilité de cette situation : est-ce celle du salarié ? De l’entreprise ? De l’environnement général ? La journée de conférence permettra de voir comment assurer une meilleure prévention et gestion de ces risques psychosociaux. La manifestation se déroulera en présence de la ministre de la Santé, Lydia Mutsch (photo), la ministre de la Famille, Corinne Cahen et le ministre du Travail Nicolas Schmit.

Organisation : ATP et uni.lu Lieu : Chambre de commerce Horaires : 13:30 – 15:00 Infos et inscriptions : http://social-psychiatry.lu

09/10 CONFÉRENCE

Publications extra-financières, mode d’emploi Suite au vote, en avril dernier, par le Parlement européen d’une directive sur la publication d’informations extra-financières et relatives à la diversité par certaines grandes sociétés, IMS Luxembourg invite Jan Noterdaeme, senior advisor on external relations au sein de CSR Europe pour s’exprimer sur le sujet.

Organisation : IMS Luxembourg Lieu : Banque de Luxembourg Horaires : 12:00 – 14:00 Infos et inscriptions : www.imslux.lu

012 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

MON PATRIMOINe GÉRÉ PAR MA bANque PRIvÉe à LuxeMbOuRG r Mon projet iMMobilier à bruxelles r Le MBA de MA fiLLe à Londres r Ma résidence secondaire à cannes r la start-up de Mon fils à Munich r Mon voilier à Monaco

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Management, Leadership & Stratégie Walter Grzymlas – Président directeur général (Saturne Technology)

La révolution en marche ► Saturne Technology, établie au Luxembourg depuis 2001, s’est fait une réputation auprès de grands noms de l’aéronautique. ► L’impression en trois dimensions fait partie du quotidien de l’entreprise, qui se positionne sur le long terme dans ce créneau. ► « Le chemin qui mène vers la confiance des clients est long et parsemé de nombreuses réponses à leurs attentes. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Jessica Theis

Monsieur Grzymlas, pourquoi avezvous misé sur le Grand-Duché pour vos activités de production au laser puis d’additive manufacturing ? « Je savais que le Luxembourg se positionnait dans les nouvelles technologies et était à la recherche de sociétés actives dans ce créneau qui pourraient s’y implanter. Concernant le volet administratif, les autorités se sont montrées compréhensives, sans toutefois être laxistes puisque nous avons dû apporter des réponses en toute transparence aux services concernés, qui se sont aussi déplacés pour constater que nous étions présents avec une réelle substance. Il y a ceci dit une réelle volonté de promouvoir les sociétés techno logiques de la part du ministère de l’Économie. Je pense notamment à notre collaboration autour du Salon du Bourget, qui est la manifestation incontournable pour notre société et durant laquelle le ministère réunit plusieurs sociétés luxembourgeoises autour d’un stand. L’an prochain, nous prévoyons d’y installer une machine de fabrication pour réaliser une pièce de 0,5 m3 en une seule opération. Nous sommes désormais bien installés au Luxembourg et nous nous sentons soutenus dans nos développements. C’est très encourageant et nous sommes fiers d’arborer le drapeau luxembourgeois. Comment avez-vous réussi, progressivement, à bâtir la réputation de Saturne, tout d’abord dans la sous-traitance au laser ? « Je connaissais déjà une partie de nos clients actuels via mes expériences antérieures, mais il a fallu tout recommencer, produire les pièces demandées, les faire valider et maintenir une constance dans

014 ― PA P E RJ A M

▲ Confiant. Pour le PDG de Saturne Technology, le marché de l'impression 3D est loin d'avoir atteint ses limites.

― Septembre - Octobre 2014

Management, Leadership & Stratégie Walter Grzymlas – Président directeur général (Saturne Technology)

la qualité délivrée pour se faire un nom. La sous-traitance au laser peut toucher tous les domaines industriels, mais nous avons privilégié la haute technologie. Après les premiers essais et des produits de quelques centaines de pièces par mois, l’année 2005 a marqué un premier cap dans notre développement, puisque nous avons commencé à travailler sur des pièces très complexes de moteurs d’avions pour le compte du groupe Safran. Nous nous sommes aussi fait connaître de grands donneurs d’ordres comme Delphi ou Rotarex, pour lequel nous sommes d’ailleurs devenus le principal fournisseur de pièces soudées. Votre approche diffère-t-elle selon que le marché soit local ou international ? « Notre positionnement sur le marché local est surtout fonction d’une production de pièces récurrentes, validées il y a plusieurs années, et qui sont produites avec une approche de qualité stable et un objectif constant de zéro rebut. Ceci nous vaut d’être consultés en priorité lorsque les clients avec lesquels nous travaillons régulièrement sont en passe de produire de nouvelles pièces.

Nous voulons faire construire un nouveau bâtiment d’ici 2015, en sus d’un important programme d’investissements afin d’acquérir de nouvelles machines. Que retenez-vous de la première phase de croissance de Saturne ? « Ce n’était pas forcément une période facile. Le chemin qui mène vers la confiance des clients est long et parsemé de nombreuses réponses à leurs attentes, sur base d’un cahier des charges très précis. Par ailleurs, il faut pouvoir jongler avec les impératifs budgétaires dans une période où les premières rentrées financières arrivent à un rythme inégal. Comment se compose votre équipe ? « Nous employons une dizaine de personnes polyvalentes que nous connaissons depuis longtemps. Nous avons la chance de parler un langage technique commun et de pouvoir compter les uns sur les autres. Nous voulons actuellement étoffer notre équipe et engager sept à huit personnes, ce qui ne se fait pas sans mal, car nous avons des difficultés à trouver des collaborateurs qualifiés et qui veulent, idéalement, s’engager sur la durée.

Nous recherchons avant tout des profils évolutifs, qui puissent être capables de remettre en question en permanence leur travail pour aboutir à des productions alliant la maîtrise des coûts, le respect du cahier des charges et donc de la qualité ainsi que des délais impartis. Comptez-vous des concurrents sur le sol européen, notamment dans des pays dits à bas coûts ? « Nous ne comptons pas véritablement de concurrents en Europe de l’Est, car les donneurs d’ordres importants qui ont privilégié cette voie entre les années 90 et aujourd’hui ont déchanté en raison d’échecs sur les plans de la qualité et du délai. Cela nous conforte dans notre volonté de nous investir en permanence dans la qualité. Depuis le début, nous avons mis en place des normes extrêmement strictes en interne, ce qui nous a valu d’être certifiés ISO 9001 et de recevoir l’agrément mondial EN 9100 couvrant l’aéronautique. Nous venons de recevoir le renouvellement annuel pour ledit agrément suite à un audit du cabinet européen SGS, avant une nouvelle procédure de certification prévue en août 2015 que nous comptons bien réussir également. Comment avez-vous réussi à vous lancer dans le domaine de l’impression 3D métallique ? « Nous fabriquons depuis un an et demi des pièces via l’impression en trois dimensions métallique – ou additive manufacturing – au terme d’un processus de recherche d’une machine qui corresponde aux besoins de nos clients. Nous avons trouvé celle qui pouvait servir de base à notre vision auprès d’un fournisseur, machine que nous avons fait modifier pour correspondre à nos impératifs de production. Car le premier critère de sélection pour un client visà-vis d’un nouveau mode de production tel que celui que nous exploitons est de disposer de pièces qui présentent les mêmes caractéristiques que celles fabriquées via usinage. Cela implique notamment la création de prototypes, une phase de test avant la mise en production en tant que telle.

Explorer le bon filon Installée en 2001 au Luxembourg, Saturne Technology a débuté ses activités dans la sous-traitance au laser, fabrication ou validation de pièces.

Il n’était pas encore question d’additive manufacturing, mais cette voie, qui constitue aujourd’hui le positionnement à long terme de l’entreprise, trottait déjà dans un coin de l’esprit de son fondateur, Walter Grzymlas. Ce Lorrain de 47 ans bénéficiant d’une longue expérience dans le domaine du laser, particulièrement à destination des hautes technologies, a délibérément choisi de s’implanter au Luxembourg en raison de son environnement favorable aux entreprises. Outre la direction générale de l’entreprise, Walter Grzymlas, qui en est également l’actionnaire, tient à en assurer la coordination technico-commerciale pour répondre aux besoins exprimés par des clients existants… ou potentiels. Secteur de pointe, l’impression en 3D métallique attire l’intérêt de nombreux acteurs économiques européens, mais aussi américains, russes ou en provenance des Émirats arabes unis qui trouvent le chemin de Saturne Technology, établie à Sandweiler. T. R.

+34,9% Le marché de l’impression 3D a fortement progressé en 2013 selon le cabinet Wohlers Associates qui estime que l’industrie devrait générer 12,8 milliards de dollars d'ici 2018 et dépasser les 21 milliards dès 2020.

Quels sont les types de collaborations avec vos clients ? « Cela dépend du secteur d’activité. L’industrie procède selon des contrats annuels, au même titre que le secteur médical, pour lequel nous fournissons, par exemple, des outils d’amputation ou des implants. L’aviation fonctionne selon des contrats-cadres au long cours en raison du délai de production global d’un avion. Il faut savoir que 78 % des pièces nécessaires pour fabriquer un avion sont sous-traitées. Les clients sont donc à la recherche d’une stabilité dans la livraison des pièces qui ont été validées par chaque partie préalablement. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 015

Management, Leadership & Stratégie Walter Grzymlas – Président directeur général (Saturne Technology)

L’augmentation annoncée de la TVA et le retour de l’indexation des salaires concernent-ils votre secteur d’activité ? « La hausse de la TVA ne va pas influencer notre activité. Il est en revanche primordial que nous puissions proposer des tarifs, charges comprises, qui soient plus compétitifs que dans les pays voisins. Concernant l’index, nous avons la chance d’opérer dans un secteur d’activité qui permet de disposer de marges correctes tout en travaillant avec un prix souvent figé pour une période de cinq ans, avec une adaptation possible en cas de variation du coût des matières premières. Je pense, en revanche, que l’index est plus problématique dans d’autres secteurs d’activité liés à la mécanique.

Le premier critère de sélection pour un client est de disposer de pièces qui présentent les mêmes caractéristiques que celles fabriquées via usinage. Comment assurer une démarche de R&D parallèlement à la livraison des commandes ? « Nous sommes occupés en permanence à la fois par des activités de production et par des processus de validation de tests que nous intercalons, le tout grâce à un ERP solide, qui nous permet de gérer notre calendrier de production. L’informatique est donc déterminante pour votre entreprise… « Sans informatique, on ne fait rien. Nous comptons sur l’aide d’un prestataire externe établi au Luxembourg pour la gestion de cet aspect primordial. Nous avons besoin, dans ce cas, d’une réactivité en cas de problème, sachant que notre informatique doit être changée au maximum tous les cinq ans.

016 ― PA P E RJ A M

Comment comptez-vous garder une certaine avance dans le créneau de l’additive manufacturing ? « On se rend compte qu’il ne se passe pas un jour sans qu’un client potentiel qui a entendu parler de notre entreprise ou qui connaît l’impression 3D en plastique ne soit impressionné par notre offre permettant de réaliser des pièces métalliques par cette technologie. Le fait d’y travailler depuis cinq ans en proposant désormais une solution clé en main doit nous permettre de garder un train d’avance, même si nous devons en permanence nous remettre en question. C’est ainsi que nous avons validé dernièrement l’usage de sept nouvelles matières pour l’additive manufacturing. Ce test a été réalisé sur des pièces complexes en collaboration avec un important acteur de l’aéronautique, dans l’optique de faire évoluer la structure des avions. Sachant qu’un kilo d’économisé lors de la construction d’un avion représente une économie de l'ordre d’un million d’euros, les constructeurs de moteurs d’avions se montrent donc intéressés par notre procédé.

« Nous touchons potentiellement tous les domaines : l’alimentaire, le design, la joaillerie ou le secteur médical. » La déclaration de Walter Grzymlas corrobore la nouvelle venue dernièrement de Chine et relatant l'implantation d’une vertèbre imprimée en 3D chez un garçon âgé de 12 ans. Une première mondiale qui permet de disposer d’une « nouvelle » vertèbre calquée sur l’originale et facilitant le processus de convalescence.

78 % Une large part des pièces nécessaires pour produire un avion sont sous-traitées.

Quels sont vos prochains projets ? « Vu l’ampleur prise par nos activités, nous avons pour objectif de faire construire un nouveau bâtiment d’ici 2015, en sus d’un important programme d’investissements portant sur plusieurs millions d’euros afin d’acquérir de nouvelles machines. Est-ce facile de trouver le financement nécessaire à vos activités ? « Nous ne pouvons pas nous plaindre, mais les banques sont très réticentes lorsque le cap des 10 millions d’euros est dépassé. Nous travaillons actuellement avec un partenaire pour effectuer une levée de fonds privés et européens pour assurer la pérennité de l’entreprise. Selon votre expérience, quelles sont les qualités nécessaires à un entrepreneur ? « On dit souvent que l’avenir appartient aux ambitieux, mais en dehors de cette caractéristique nécessaire pour entreprendre, il faut surtout bien calculer, trouver le bon moment pour lancer une innovation, ne pas vivre sur ses acquis et faire avancer l’entreprise sur base d’investissements qui tiennent la route. » ◄ En résumé Sans limites. L’impression en trois dimensions ou additive manufacturing attise les convoitises dans de nombreux secteurs. Alors, autant prendre suffisamment d’avance. C’est ce que souhaite faire Saturne Technology, dirigée par Walter Grzymlas, et spécialisée depuis un an et demi dans la livraison de pièces à haute valeur ajoutée obtenues grâce à ce procédé, dont les applications vont de l’aéronautique au secteur médical.

― Septembre - Octobre 2014

Trompe l’œil Ne vous y trompez pas ! Ces pièces dont l'aspect relèverait de l’usinage traditionnel sont bien issues de machines permettant de réaliser des impressions métalliques en trois dimensions.

PHOTO : VERRIER - SUNLIGHT IMAGE

► Safran fait partie de vos clients de référence. Peut-on parler d’un rapport de partenariat plutôt que de donneur d’ordres à prestataire ? « Safran compte 17.000 fournisseurs sur la planète et nous avons le privilège d’être classés parmi les 400 meilleurs fournisseurs du groupe. Nous allons même recevoir un Award remis aux fournisseurs qui présentent un OTD (on time delivery) de 100 % durant trois mois consécutifs et mesuré sur les critères de qualité, de prix et de délai. Or, nous affichons un OTD de 100 % depuis cinq ans chez Safran, ce qui nous classe parmi les fournisseurs à consulter en priorité. C’est évidemment un élément de satisfaction.

Le Salon du Bourget, « rendez-vous sur terre des professionnels du ciel » comme le définissent ses organisateurs, est un moment incontournable pour Saturne Technology. Rendez-vous du 15 au 21 juin 2015.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Laurent Moscetti

Le numérique, en mode optimal ► Pour Laurent Moscetti (Accenture), le digital montre le chemin au monde économique dans son entièreté. La transformation des entreprises est en marche et doit être accompagnée. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Non pas un, mais plusieurs événements. Il y a eu une évolution des business models sur le Luxembourg. Les banques sont dorénavant à la recherche de solutions apportées en externe, d’où l’émergence de nouveaux acteurs. Il faut pouvoir fournir de nouvelles réponses, plus circonstanciées. Il en découle le deuxième point majeur du moment qui est, selon moi, l’évolution des prestations de services, qui doivent être plus efficientes et plus ciblées. Les investissements autour de la transformation et du digital sont les clefs pour apporter des solutions aux clients, locaux et internationaux, et qui vont dans le sens de cette évolution indispensable. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Accenture investit sur deux registres principaux : les compétences et le numérique. Nous avons acquis des sociétés comme Fjord, Enkitec et PureApps car nous pensons que chaque fonction, chaque spécialité nécessite des professionnels aguerris et expérimentés. Le second relais de croissance – dont l’acquisition de Fjord est une étape – va se poursuivre autour d’Accenture Digital en harmonie avec nos autres plateformes (Strategy, Operations, Technology). La résonance du numérique sur le marché est évidente et touche la Place dans son intégralité. On s’attache à y grandir au sein du secteur financier mais aussi dans l’institutionnel, la santé ou les médias, notamment.

018 ― PA P E RJ A M

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous avons répondu par l’acquisition de sociétés bien pourvues et nous allons continuer à recruter dans ces univers de compétences. Par ailleurs, on recrute des jeunes universitaires et on leur permet de grandir dans la société notamment en leur proposant différents chemins de carrière. Cela séduit beaucoup de candidats. Aussi nous n’avons pas réellement de difficultés de recrutement si ce n’est, ponctuellement, pour des profils expérimentés sur des produits très spécifiques. Quel type de manager êtesvous ? « Collaboratif. Je suis intimement convaincu qu’un manager doit fédérer ses équipes. Je me qualifierais également d’exigeant, dans la mesure où les clients le sont. Ils attendent une haute qualité que nous devons leur fournir. Enfin, je pense ne pas être trop difficile à vivre et plutôt bon vivant. Quelles sont vos principales qualités ? « J’essaie d’être objectif et intègre. J’accepte la critique dès lors qu’elle est constructive. J’admets aussi être fier de ce que nous réalisons, de la valeur ajoutée que nous apportons. Enfin, je suis sensible à la dimension sociale de notre société, basée sur les aspects humains et environnementaux. Pour donner le meilleur, les valeurs de la société doivent être en adéquation avec les miennes. Et vos principaux défauts ? « N’en avoir aucun (il rit) ! Que dirait ma femme ?

― Septembre - Octobre 2014

Non, plus sérieusement, je pense être quelqu’un de direct, d’impatient… parfois un peu trop. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Beaucoup de choses ! J’aime tout ce qui a trait à la gestion. J’aurais pu prendre la responsabilité d’une usine de production automobile ou encore dans la grande distribution. Quand mes tempes seront plus grises, il est possible que j’envisage la politique. Il y a de véritables enjeux sociaux qu’il m’intéresserait d’aider. Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Je nous vois encore plus tournés vers le digital, aider nos clients à développer et mettre en œuvre leur stratégie de transformation digitale. Si le contexte général n’incite pas à un optimisme béat cependant, les évolutions majeures qui marquent actuellement le Luxembourg nous apportent de la confiance. Et nous avons beaucoup à apporter. » ◄

▲ Laurent Moscetti • 38 ans • Country managing director d’Accenture depuis le 1er avril 2014 • Managing director d’Accenture depuis 2011

Nous allons continuer à recruter dans ces univers de compétences.

63 % C’est le taux de dirigeants d’entreprise (500 sondés) qui misent sur des alliances stratégiques pour capitaliser sur les technologies numériques et conquérir de nouveaux marchés.

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Business administration, Finance & Legal Monique Gammaitoni – Directrice administrative & ressources humaines (Muller & Wegener)

Garder sa porte ouverte

► La communication interne est un enjeu primordial pour mettre en place et faire respecter les procédures administratives et financières. ► Exigence et accompagnement vis-à-vis des nouvelles recrues permettent de nouer des relations sur le long terme. ► « La demande pour des produits écologiques va au-delà de la tendance ou du positionnement marketing.» ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Jessica Theis ▲ Exigeante. Monique Gammaitoni s'impose un niveau élevé de qualité au travail et en attend de même des collaborateurs de l'entreprise.

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― Septembre - Octobre 2014

Madame Gammaitoni, vous connaissez bien l’univers des entreprises familiales, comment qualifieriez-vous ce type de management ? « La notion de gestion en bon père de famille me paraît importante. Plus qu’une formule, il s’agit d’un réel état d’esprit pour coordonner les actions stratégiques, tout en restant au plus proche de ses équipes, en s’assurant qu’elles disposent des ressources et de l’encadrement nécessaires à l’accomplissement de leurs missions et donc à leur motivation, premier facteur de performance de l’entreprise. Comment décririez-vous votre style managérial ? « Je suis constamment à la recherche de la perfection, peut-être est-ce une particularité féminine. Étant donné que je suis exigeante vis-à-vis de moi-même, je le suis aussi vis-à-vis des autres. J’accorde aussi une grande importance à la communication au sein des équipes, particulièrement au niveau des résultats de chaque département. Ceux-ci sont d’ailleurs partagés en interne. Chacun peut ainsi se rendre compte de ses erreurs éventuelles ou comparer ses résultats sur une période donnée. Nous avons remarqué que cette politique du partage des résultats incitait à davantage de responsabilités,

Business administration, Finance & Legal Monique Gammaitoni – Directrice administrative & ressources humaines (Muller & Wegener)

notamment quant au gaspillage, et tendait vers une réduction des absences pour raison de maladie. Il est important d’impliquer les salariés dans la vie de l’entreprise, leur avis nous intéresse, nous sommes à l’écoute de leurs idées d’amélioration. La satisfaction d’un salarié dans son environnement se ressent dans la qualité de son travail et dans son engagement pour l’entreprise. Des moments de rencontre sont-ils prévus avec les collaborateurs pour discuter de ces résultats ? « Chaque mois, les chefs de service rencontrent une partie de leurs équipes afin d’évoquer les innovations et les améliorations qu’il est possible d’apporter, par exemple dans la gestion des stocks ou des commandes des clients afin d’éviter les redondances. Nous sommes aussi ouverts aux changements suggérés par nos collaborateurs et réfléchissons de façon pragmatique aux problèmes qui nous sont présentés. Je pense ainsi aux heures supplémentaires qui étaient induites par des commandes de clients arrivant en fin de journée ou des besoins en dernière minute. Plutôt que de poursuivre avec un stock d’heures supplémentaires, nous avons choisi d’adapter les horaires de nos préparateurs de commande au marché.

Au-delà de la gestion des âges en entreprise, il est primordial d’assurer sa continuité intrinsèque. La pérennité de l’entreprise doit dépasser les enjeux et les carrières individuels. Comment créer du lien au sein d’une société telle que la vôtre ? « Une fois de plus, la communication est centrale pour s’assurer que chacun partage le même niveau d’information. Il s’agit aussi de rester ouverts aux problèmes de chacun afin d’y trouver, si possible, une solution. Nous sommes là pour partager les bons moments, mais aussi parfois les moins bons. Les activités en dehors du cadre strictement professionnel permettent aussi de créer du lien, par exemple en montant une équipe de football ou en participant à des événements à vocation caritative. La fête du personnel représente aussi un moment certes traditionnel, mais qui doit permettre à la direction de l’entreprise de remercier les collaborateurs pour leur engagement, ce que nous faisons avec les collaborateurs qui nous sont fidèles depuis 10, 20, 25, voire 40 ans.

Qu’en est-il de vos besoins en termes de recrutements ? « Nous avons la chance de recruter majoritairement pour raison de départs en retraite, notamment parmi nos préparateurs de commande et chauffeurs, et nous ne rencontrons pas de difficultés quant au nombre de candidatures. Notre principal critère pour l’engagement d’un nouveau collaborateur est son envie de prendre ses responsabilités en main. Nous sommes cependant réalistes à cet égard et adoptons une approche progressive. Chaque nouvelle recrue est en quelque sorte parrainée par un collaborateur expérimenté et dispose d’une période d’adaptation. Ceci est particulièrement vrai pour nos chauffeurs qui sont nos principaux ambassadeurs dans le rapport direct et parfois quotidien qu’ils ont avec nos clients. Le gouvernement entend mettre en place un plan de gestion des âges en entreprise, quelle est votre vision de la transmission du savoir à cet égard ? « Audelà de la gestion des âges en entreprise, il est primordial d’assurer sa continuité intrinsèque. La pérennité de la structure doit dépasser les enjeux et les carrières individuelles. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d’expliquer son travail au sein de son équipe, de déléguer et de s’assurer un back-up en cas d’absence, mais, au-delà, de mettre en place des procédures pérennes. Nous devons aussi privilégier une culture de l’amélioration continue, sans avoir peur de parler ouvertement des erreurs de chacun, qui doivent servir de leçon pour avancer. Quel est votre regard sur les possibilités d’évolution des femmes dans le milieu professionnel ? « Je pense, d’une manière générale, que le milieu du travail est moins indulgent à l’égard des femmes. Nous devons encore souvent faire nos preuves et nous justifier lorsque nous menons telle ou telle action, lorsque nous prenons une décision. La femme doit se faire sa place progressivement, se faire respecter pour y arriver.

Proche des équipes Avant de débuter chez Muller & Wegener en 2006, Monique Gammaitoni, 55 ans, a effectué un parcours de 19 ans dans le secteur des transports.

Elle occupait en effet le poste de directrice financière et administrative au sein de Weis Transports. Une expérience qui l’a convaincue de l’importance de la gestion en « bon père de famille » pour relever différents défis, qu'ils concernent les aspects de ressources humaines, de finance ou encore du respect de la satisfaction du client. Cet esprit familial, Monique Gammaitoni tient à le perpétuer dans son travail quotidien au sein de Muller & Wegener, où elle a été amenée, après son arrivée, à chapeauter l’administration et les ressources humaines, suite au départ à la retraite de ses deux prédécesseurs. Fondée de pouvoir, elle est aussi responsable de la qualité au sein du spécialiste de la papeterie, des fournitures de bureau, désormais investi dans le champ de l’impression. T. R.

1999 L'entreprise plus que centenaire a décidé de se lance en 1999 dans l'ecommerce afin de diversifier les moyens de commercialiser ses produits et de rentrer en contact avec les besoins de ses clients.

La notion de qualité occupe une place non négligeable dans votre emploi du temps. Comment cet investissement visà-vis de l’entreprise a-t-il débuté ? « Tout a commencé en 2008 avec la crise économique mondiale. Les salariés à l’époque se posaient des questions quant à l’avenir de la société, puisque nous comptons de nombreux clients parmi les banques et les acteurs du secteur financiers, en première ligne des difficultés de l’époque. Après une phase de réflexion, la direction de l’entreprise a pensé qu’il s’agissait d’un moment opportun pour se projeter dans l’avenir, anticiper le retour d’une économie plus favorable en se dotant ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 021

Business administration, Finance & Legal Monique Gammaitoni – Directricte administrative & ressources humaines (Muller & Wegener)

► de certifications garantissant la qualité de nos prestations afin d’être mieux armés que nos concurrents lors du retour à l’embellie économique. Cet engagement dans la qualité a été l’occasion de mener une opération de mobilisation à tous les échelons, avec comme message central la préservation des emplois sur le long terme.

Les pouvoirs publics pourraient améliorer la manière dont ils peuvent soutenir les acteurs locaux par le biais de leurs achats. Est-ce à dire que cette notion de qualité était moins prise en compte auparavant ? « Nos collaborateurs effectuaient bien entendu déjà un travail de qualité, mais notre démarche a consisté tout d’abord en la mise en place de procédures qui retranscrivent la manière dont chacun travaille. Chaque employé est dépositaire d’un savoir qui lui appartient, mais qui ne doit pas quitter l’entreprise en cas de départ, quelle que soit sa nature. La rédaction, puis la diffusion de procédures validées à tous les niveaux sur notre intranet ont finalisé ce processus. Comment s’effectuent les choix dans le chef de vos clients, entre la qualité et les prix proposés ? « Notre investissement dans la qualité qui nous a valu le prix du Mouvement luxembourgeois pour la qualité en 2012 nous permet d’expliquer ce qui se cache derrière le prix d’un produit. Outre la valeur de celui-ci, il ne faut pas perdre de vue qu’une entreprise telle que la nôtre doit assurer également un service qui ne s’arrête pas au dépôt d’une palette chez le client, mais qui se poursuit parfois jusqu’à la livraison des marchandises à un étage précis. Les administrations publiques représentent-elles un marché intéressant pour votre entreprise ? « Nous travaillons avec quelques lycées pour leur approvisionnement en fournitures scolaires, mais ces collaborations sont généralement à court terme et dépendent de marchés publics auxquels nous devons répondre. Je pense que les pouvoirs publics pourraient améliorer la manière dont ils peuvent soutenir les acteurs locaux par le biais de leurs achats. D’une manière générale, chaque citoyen ou acteur économique luxembourgeois devrait davantage soutenir l’économie locale. Si nous options plus souvent

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pour la carte de la préférence locale, je suis persuadé que certaines entreprises se porteraient mieux.

Consécration Certifiée ISO 9001 : 2008 depuis octobre 2010, Muller & Wegener a été, en 2012, le lauréat du prix luxembourgeois de la qualité remis par le Mouvement luxembourgeois de la qualité.

Quelle est l’importance pour votre société du marché de la Grande Région ? « Notre champ d’action se situe principalement sur le Luxembourg, mais nous avons aussi des clients en Moselle, Meurthe-etMoselle, Alsace, ainsi qu’en Province de Luxembourg belge, de même qu’à la frontière allemande. Nous remarquons que le créneau du matériel issu des filières du recyclage ou répondant à des normes environnementales recueille un certain succès auprès de nos différents clients. La diversification de la gamme de produits est donc indispensable… « La diversification provient en partie des demandes qui nous ont été formulées par nos clients et auxquelles nous avons tenté de fournir la réponse la plus adéquate possible. La demande pour des produits écologiques va au-delà de la tendance ou du positionnement marketing, il s’agit selon nous d’un véritable engagement de la part des entreprises. Nous le notons particulièrement dans le secteur de la distribution où la demande pour des sacs réutilisables est de plus en plus importante. Quels sont les outils que vous utilisez pour assurer la gestion administrative et comptable de la société ? « Avant tout, la notion de bon père de famille est, ici aussi, primordiale. Un euro est un euro. Nous incitons donc tous nos collaborateurs à faire preuve de responsabilité dans leur travail afin d’éviter toute dépense inutile. Notre rôle en tant que responsables est de leur donner les moyens de remplir leurs missions. Nous utilisons par ailleurs différents tableaux de bord pour notre gestion administrative et financière. Ils découlent d’un logiciel que nous avons personnalisé via des développements internes pour correspondre à notre réalité. Quels sont vos prochains projets ? « Nous venons de mettre en place un département Printing, j’entends donc apporter mon soutien, à mon niveau, au développement de cette nouvelle ligne de produits. L’obtention du label RSE est aussi un chantier important que je mène actuellement. » ◄ En résumé La diversification des services et produits proposés par une entreprise passe avant tout par une constance dans la qualité de ses prestations. Ce crédo, Monique Gammaitoni, en charge de la direction administrative et des ressources humaines de Muller & Wegener, le véhicule quotidiennement au sein de l'entreprise familale. Tout en restant à l'écoute permanente des collaborateurs, dans un marché plus que jamais concurrentiel.

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Le siège de Muller & Wegener, rue de Bouillon.

Détentrice du label SuperDrecksKëscht, Muller & Wegener s’est engagée depuis 2006 dans la réduction de ses déchets ménagers, avec une chute de près de 60 %, passant de 18.340 kg en 2006 à 7.660 kg l’an dernier.

C’est le nombre d’employés de Muller & Wegener au Luxembourg. L’entreprise familiale compte notamment sur ses chauffeurslivreurs pour relayer sa marque en tant qu’ambassadeurs directs auprès de ses clients.

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Thierry Léonard

Visions à long terme ► Ne pas confondre stratégie et objectif, telle est en substance la ligne de conduite de Thierry Léonard, CEO et fondateur de Pure Capital, qui revendique une approche entrepreneuriale basée sur des objectifs à long terme. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Léonard, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « La disparition à venir du secret bancaire, que nous avons su anticiper. Lorsque nous travaillions, il y a quelques années, pour une grande banque de la Place, nous avions vécu deux régularisations d’actifs pour la clientèle et par deux fois des clients nous avaient quittés. C’est pourquoi nous avons créé une structure indépendante qui a su anticiper les tendances du marché : les actifs financiers sous couvert du secret bancaire allaient bouger, il nous fallait les suivre. Nous devions être à même de gérer les fonds dans les pays où ils se trouvent. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Elle repose sur le conseil et un retour à une véritable offre de services aux investisseurs. La concurrence vend des produits, nous, nous allons au fond des choses en remettant le métier au centre des préoccupations, et ce de manière transparente et objective. Il s’agira du véhicule de croissance pour les quelques années à venir. Nous nous attachons à servir une clientèle privée qui ne bénéficie pas toujours de services performants et objectifs, et commençons à attirer une clientèle institutionnelle, ce qui est exceptionnel pour une aussi jeune société. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous sommes passés de 5 à 23 personnes en quatre années et nous ne pouvons pas dire que nous avons eu du mal à

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recruter. Comme toute société, notre priorité va vers des candidats motivés et compétents, mais à diplôme égal, tout le monde n’est pas apte à travailler dans une petite entreprise : il faut entre autres faire preuve de beaucoup de débrouillardise et pouvoir percuter rapidement. Quel type de manager êtes-vous ? « Je pense être quelqu’un d’entreprenant dans l’âme. J’apprécie de construire cette entreprise au quotidien et j’aime m’entourer de personnes qui me questionnent. D’ailleurs, je suis de plus en plus convaincu qu’on ne peut évoluer qu’en équipe. Je me caractériserais aussi comme un manager de type participatif : tout le monde participe et tout le monde assume les risques comme les bons résultats. Quelles sont vos principales qualités ? « L’inconscience… Mais est-ce que l’inconscience ou le courage sont des vertus ? De manière générale, je crois en l’être humain, je n’ai aucun préjugé sur les personnes et j’essaye de garder un bon équilibre dans tout ce que j’entreprends. Je pense enfin être quelqu’un d’enthousiasmant et de communicatif : quand je

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▲ Thierry Léonard • 39 ans • CEO et fondateur de Pure Capital depuis mars 2010

crois en un projet, j’arrive à transmettre ma ferveur à mes collaborateurs.

J’aime faire des affaires tout en respectant certaines valeurs.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aime entreprendre, ce qui n’est pas vraiment possible en tant que salarié dans une grande entreprise. Je pense donc que j’aurais pu me lancer dans d’autres domaines d’activité, car il n’y a pas de sots métiers. J’aime faire des affaires tout en respectant certaines valeurs.

Pure Capital a recruté une vingtaine de collaborateurs ces quatre dernières années, en pleine période de crise.

Et vos principaux défauts ? « Peut-être les défauts de mes qualités, mais j’avoue ne pas vraiment souhaiter m’attaquer à ce potentiel défaut qu’est mon incorrigible enthousiasme.

Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Cette année, nous nous étions fixé comme objectif de renforcer nos équipes de gestion, de secrétariat et de middle management. C’est maintenant chose (déjà) faite. Notre idée n’est pas de grandir par les objectifs, mais de suivre notre stratégie. Nous sommes là pour de nombreuses années encore et notre vision est basée sur le long terme, qui, soit dit en passant, semble être devenu une denrée rare dans notre secteur d’activité. » ◄

Droit d’entreprise Nouveau régime de partnership

UNE NOUVELLE ALTERNATIVE ? ► L’introduction dans l’arsenal législatif luxembourgeois d’un nouveau régime de partnership en juillet 2013 a modifié le régime des sociétés en commandite et a vu la naissance de la société en commandite spéciale. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

Maître Ledain Santiago, quelle est la forme de la société en commandite spéciale ? « Si le Luxembourg connaît de longue date des structures de type commandite, la loi du 12 juillet 2013 relative aux gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs a procédé à une refonte de leur régime, et en a introduit une forme sans personnalité juridique : la société en commandite spéciale. Cette réforme tend avant tout à renforcer le positionnement de la Place comme destination privilégiée pour les promoteurs de fonds alternatifs, en la dotant d’outils à la fois flexibles et à la sécurité juridique accrue. L’idée est de lui permettre de rivaliser avec les juridictions de common law offrant aux acteurs économiques des structures de type partnership, elles aussi fort attractives. Loin d’être un simple effet d’annonce, la loi fait la part belle à la liberté contractuelle en contenant au minimum les dispositions impératives, offrant ainsi aux associés une forte latitude dans la détermination des règles applicables à la société tant en termes de gouvernance, que de régulation des transferts de parts ou encore de distributions. L’on relèvera plus particulièrement la faculté de s’écarter de la règle jusqu’alors immuable d’un droit de vote par titre, ou encore la possibilité d’exclure un associé contre son gré. Les implications pratiques se manifestent également sur le plan fiscal, où les possibles neutralité et transparence fiscale devraient retenir l’attention des investisseurs.

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Aujourd’hui : le nouveau régime de partnership. Avec : Richard Ledain Santiago, counsel auprès de Allen & Overy.

La nouvelle liberté contractuelle qui en découle a-t-elle un impact sur la confidentialité des accords entre investisseurs ? « En consacrant expressément une liberté contractuelle accrue, le législateur luxembourgeois a avant tout souhaité introduire un degré de souplesse supplémentaire dans le fonctionnement des sociétés en commandite, afin d’en accroître l’attractivité pour les acteurs internationaux en se basant sur le modèle anglo-saxon. Cette contractualisation des règles gouvernant la vie sociale s’est naturellement accompagnée d’une diminution sensible des dispositions légales de nature impérative. Les statuts des commandites luxembourgeoises, dans leur millésime 2013, peuvent désormais contenir des stipulations, parfois même innovantes, compte tenu de la régulation relativement légère applicable à ces dernières, qui auraient auparavant été cantonnées à la sphère extrastatutaire, favorisant par là même leur opposabilité aux tiers. Quoi qu’il en soit, les associés de sociétés en commandite, à l’exception des commandites par actions, pourront continuer à limiter comme par le passé la communication d’informations sensibles au public, notamment concernant les arrangements de nature politique ou financière, du fait que l’article 8 de la loi du 10 août 1915 concernant les sociétés commerciales, telle que modifiée, imposant la publication intégrale de certains actes, ne fait pas mention de ces dernières. Lorsqu’elle est souhaitée, la confidentialité des accords entre investisseurs sera ainsi préservée.

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Cette réforme affecte-t-elle le recours aux pactes d’actionnaires au Luxembourg ? « On l’a dit, la modernisation du droit luxembourgeois des sociétés en commandite fait entrer une dimension contractuelle additionnelle dans la sphère sociétaire. Là où les investisseurs devaient traditionnellement avoir recours à des accords externes de type pacte d’actionnaires, les nouvelles commandites permettent désormais aux associés d’inclure directement dans la documentation sociale certaines stipulations ayant pour vocation directe de régir leur interaction au sein de la structure. La souplesse du régime juridique permet en outre de faire preuve d’inventivité, autorisant ainsi les associés à s’écarter des règles légales supplétives afin d’adapter les spécificités de l’entité concernée aux besoins de la transaction projetée. À la vérité, loin de le reléguer au rang d’antiquité, la loi de 2013 ne fait qu’introduire une alternative au pacte d’actionnaires, lequel demeurera largement utilisé à des fins tant de souplesse que de confidentialité dans des structures de type société anonyme, société en commandite par actions ou société à responsabilité limitée, du fait de l’obligation légale pesant sur ces dernières de publier intégralement leurs statuts. En ce sens, la nature du pacte d’actionnaires n’aura subi aucune altération post-loi de 2013, son utilité subsistant et son utilisation demeurant fréquente au Luxembourg, où l’on peut du reste tout à fait envisager qu’il vienne s’intégrer à, voire compléter, une structure de type commandite. »

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Christian Adam – Head of IT (Ikano Group)

Repenser le rôle du CIO ► Ikano poursuit son développement dans le sillage d’Ikea tout en diversifiant ses sources de revenus. ► Le Luxembourg offre l’environnement et les solutions ad hoc pour assurer la coordination informatique du groupe. ► « À ma grande surprise, le processus de recrutement est plus difficile que prévu. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photo : Jessica Theis

Monsieur Adam, peut-on présenter Ikano en quelques lignes ? « Le groupe Ikano est souvent décrit comme étant la banque interne d’Ikea, mais ce n’est pas le cas. Le groupe est né dans le sillage de la restructuration générale du groupe Ikea en 1988. Il en a résulté la réorganisation et la création de trois entités indépendantes : Inter Ikea Group, INGKA Group et Ikano Group. Inter Ikea Group s’occupe de différents aspects dont celui, très important, de la propriété de la marque et de la gestion des relations avec les franchisés pour l’exploitation des magasins. INGKA Group gère les magasins exploités en compte propre ainsi que les centres commerciaux que d’ailleurs nous avons développés en partenariat dans certains pays du nord de l’Europe. Je serais tenté de dire qu’Ikano a hérité de toutes les autres activités.

Le choix doit être fait entre la possibilité de proposer beaucoup de services à un niveau moyen ou de se spécialiser fortement dans un créneau, ce que je préfère largement. Plus précisément, quels sont vos domaines d’actions ? « Lors de mon arrivée il y a huit ans, Ikano était un conglomérat de plus d’une centaine de sociétés quasi autonomes qui ont été restructurées pour aboutir à une organisation intégrée. Nous agissons aujourd’hui dans quatre business lines : la finance, l’assurance, l’immobilier et l’activité des magasins à Singapour, en Thaïlande et en Malaisie via des accords de franchise avec Inter IKEA Systems. Ikano exploite également plusieurs shopping centres en Thaïlande et

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▲ Christian Adam regrette que l'ICT luxembourgeois soit parfois un peu trop nombriliste.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Christian Adam – Head of IT (Ikano Group)

en Malaisie. Concernant nos activités financières, nous sommes actifs dans de nombreux domaines qui vont de la gestion de cartes de crédit ou de fidélité (plus de 15 millions au total) jusqu’à notre activité de banque en ligne. Au niveau assurance, nous couvrons également un large éventail allant des solutions d’assurance aux particuliers (Suède et Norvège) jusqu’à la couverture globale de clients corporate. Au niveau immobilier, comme je vous le disais, nous exploitons des centres commerciaux dans plusieurs pays du nord de l’Europe, mais gérons également plus de 6.000 logements. Bien sûr de par nos origines, Ikea est un partenaire et client primordial pour le groupe Ikano mais en 25 ans, nous avons su également nous développer dans de nombreuses activités.

Les innovations proviendront des solutions technologiques qui seront capables d’exploiter l’information dont l’augmentation est exponentielle. Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à rejoindre Ikano il y a huit ans ? « L’idée de pouvoir participer à la création d’une fonction inexistante était un challenge motivant. À mon arrivée, la coordination de l’IT n’existait pas, nous n’avions par exemple aucune idée du budget total de l’IT, car chaque entité s’occupait de sa propre informatique. La diversité du groupe œuvrant dans des domaines aussi différents que la finance ou la gestion de magasins était aussi un facteur important. La multiculturalité des personnes qui travaillent chez Ikano est aussi très stimulante. La moitié de nos équipes se situe en Europe, l’autre partie en Asie. On peut parler d’une réelle diversité des approches tout en étant inspirés par l’historique d’Ikea et les valeurs propres au groupe et à notre fondateur, Ingvar Kamprad. Quelle a été votre méthode de travail pour faire émerger un département IT ? « Que l’on ne se méprenne pas, pas plus aujourd’hui qu’il y a huit ans, il n’est pas question de globaliser toute notre informatique. Plutôt qu’imposer, il faut convaincre. Je préfère mettre en place de nouveaux processus en proposant le changement, en dialoguant. Mon premier objectif a été de faire jouer l’effet de groupe qui était latent en

réunissant les IT managers répartis dans différentes entités et qui ne se connaissaient pas, tout en mutualisant les ressources ou les solutions lorsque cela faisait du sens plutôt que de multiplier des solutions locales. Je note que la création d’un l’IT Forum à l’époque a précédé l’approche One Ikano qui prévaut aujourd’hui en interne. Même si les activités des business lines sont différentes, nous travaillons dans un esprit de groupe, sachant que 70 % des processus sont communs pour 30 % d’aspects spécifiques à chaque métier. Quelle a été la réponse de l’IT à la création d’un groupe en tant que tel ? « Nous avons fait converger nos compétences pour mettre en place des solutions communes. Cela a débuté par un réseau de communication, un système de vidéoconférence, un intranet et des solutions RH. Chaque solution partagée par tout le groupe a été hébergée et la gestion a été confiée aux équipes locales sur base des centres de compétences existants. Par exemple, la solution retenue pour les RH a été hébergée à Singapour. Ce choix se justifiait pour des raisons techniques et opérationnelles, mais aussi au vu de l’augmentation du nombre d’employés en Asie. Avez-vous perçu des limites à ce modèle ? « Ce modèle fait du sens au démarrage d’une telle initiative, mais montre ses limites. Il est en effet difficile de le conserver lorsque le nombre d’applications commence à être important et pose des questions en termes de priorisation entre les solutions business locales et les solutions communes dans le groupe. Ceci nous a amené à réfléchir au meilleur modèle possible compte tenu de notre croissance pour, in fine, prendre la décision de consolider les applications groupes à Luxembourg. Ce choix a été aussi justifié par le fait que nous avions développé une plateforme pour gérer les activités de notre head office, en misant sur la qualité des infrastructures et des services disponibles au Luxembourg. Je pense notamment à l’utilisation de date centers externes pour gérer et assurer la redondance de nos données et des applications.

Savoir se remettre en cause Âgé de 47 ans, Christian Adam connaît bien le secteur informatique luxembourgeois. Il y a fait ses premiers pas au début des années 90, au sein du monde financier (Cetrel, Fortis), mais aussi des services (Siemens). Combinée à son parcours personnel qui l’a notamment emmené au Canada dans sa jeunesse, cette expérience lui a permis de se forger une intime conviction : chaque pays possède des qualités qu’il faut valoriser, sans pour autant pécher par excès de nombrilisme. La remise en question fait donc partie des principes de vie de celui qui a rejoint le groupe Ikano il y a huit ans pour y développer la fonction de CIO, inexistante à l’époque, et dont le « I » s’oriente de plus en plus vers la notion d’innovation permanente. T. R.

26 % S’ils doivent devenir des business partners, les CIO ne sont pas encore pour autant considérés comme tels en interne, selon les résultats de la dernière étude CIO Survey menée par Deloitte. Au Luxembourg, seuls 26 % des répondants (une quarantaine de structures ont été sondées) estiment qu’ils occupent un rôle de partenaire commercial de premier plan, tandis que 71 % se qualifient de « bons partenaires ».

Le Luxembourg veut justement se positionner en tant que centre de compétence ICT à l’international. Est-ce réaliste selon vous ? « Bien sûr et notre décision de gérer nos solutions mutualisées à partir de Luxembourg en est une preuve. Cependant le rôle international que j’ai pris au sein d’Ikano m’a montré que l’on se fait parfois des illusions sur le secteur ICT luxembourgeois, probablement en étant un peu trop nombrilistes, en pensant que nous sommes les meilleurs. Le secteur présente des carences ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 029

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Christian Adam – Head of IT (Ikano Group)

Comment se compose votre équipe ? « Nous sommes occupés à construire une équipe dite CIS (Common Information Solutions) pour gérer à Luxembourg les solutions communes à l’ensemble du groupe. Notre objectif est de former cette nouvelle équipe et de transférer d’ici mi-2015 les solutions existantes à Luxembourg. Le modèle qui a été choisi pour CIS est de maîtriser la coordination des solutions en faisant appel à des partenaires sous-traitants pour, par exemple, la mise en place d’un helpdesk 24h/7j ou la prise en charge d’une partie de la gestion de notre réseau. Nous menons ainsi actuellement plusieurs appels d’offres au niveau européen pour déployer ce modèle. Les fonctions de l’équipe CIS sont définies selon la méthode Itil avec l’éventualité d’y ajouter à terme l’approche Lean Six Sigma pour optimiser nos processus. Itil place un grand sens de la responsabilité et une définition claire des prérogatives de chacun, le tout en recourant à une structure relativement plate. Je serai donc secondé par une série de responsables qui me rapporteront sans intermédiaire, sans pour autant être amené à devoir m’immiscer dans la supervision quotidienne de leur tâche. Trouvez-vous facilement les profils que vous recherchez ? « À ma grande surprise, le processus de recrutement est plus difficile que prévu. Ikano n’est pas forcément connu du grand public, ce qui peut expliquer le retard dans le planning d’embauche, mais j’y vois avant tout une frilosité des experts actifs au Luxembourg quant au fait de changer d’employeur. Les candidatures que nous recevons proviennent souvent de pays

030 ― PA P E RJ A M

connaissant actuellement des difficultés économiques, qu’il s’agisse de l’Espagne, du Portugal, de l’Italie ou encore de certains pays d’Europe de l’Est. Votre défi permanent n’est-il pas de gérer les attentes au sein d’un groupe tel qu’Ikano ? « L’équipe que nous sommes occupés à former comprendra également un business relationship manager (BRM) qui effectuera l’interface avec nos collègues. Le tout avec l’objectif d’instaurer davantage de dialogue direct au sein du groupe et de mieux encore prendre en considération les besoins de chacun.

Le siège d’Ikano au Luxembourg, rue Nicolas Welter. Ce quartier général sert de centre de coordination de ses activités qui se concentrent dans la finance, l’assurance, l’immobilier et l’activité des magasins à Singapour, en Thaïlande et en Malaisie.

Que retenez-vous comme spécificité d’une entreprise familiale ? « Les dirigeants de ces structures ont une vision à long terme, à l’inverse des sociétés cotées en bourse dont l’évolution dépend d’un actionnariat évoluant plutôt avec un agenda à court terme. Ce qui est bénéfique pour la pérennité de l’entreprise familiale l’est aussi pour les collaborateurs qui peuvent se projeter vers l’avenir. Comment percevez-vous l’évolution du rôle de CIO à l’avenir ? « Étant donné que les dépenses informatiques sont de plus en plus en dehors du département IT, et que les domaines couverts par les technologies de l’information sont également de plus en plus variés, la fonction telle qu’elle existe depuis 25 ans en tant que telle ne fait plus vraiment de sens. J’aime beaucoup l’approche de Gartner Group qui reprend les trois lettres du CIO pour le rôle de chief innovation officer. Il est donc largement temps de repenser le rôle du CIO. D’où viendront les prochaines innovations ? « Elles proviendront des solutions technologiques qui seront capables d’exploiter l’information dont l’augmentation est exponentielle. Son traitement était jusqu’ici automatisé, mais la tendance future sera plutôt d’interpréter l’information. La question du time to market sera aussi primordiale, que ce soit en interne ou au niveau des partenaires. Ce que les utilisateurs recherchent ce sont des services répondant à leurs attentes plutôt que des solutions. Celui qui offrira le meilleur service au bon moment sera sélectionné. Notre rôle sera donc de transposer le service attendu, voire simplement imaginé, en réalité grâce à la technologie. » ◄ En résumé Le rôle de CIO poursuit sa mutation inexorable vers un business partner plaçant l'information et la mise en place de solutions permettant son interprétation au cœur de son métier. Christian Adam, en charge de l'IT pour le groupe Ikano depuis huit ans, expérimente cette évolution, sur base d'un modèle alliant centralisation et utilisation d'équipes locales.

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La voie à suivre Lancée en juin dernier, la stratégie Digital Lëtzebuerg du gouvernement, visant d’une part à considérer l’ICT comme une problématique transversale dans l’administration et d’autre part à atteindre la deuxième vague de développement du secteur, reçoit l’aval des professionnels qui appellent, dans le même temps, à ne pas relâcher les efforts. « Le gouvernement indique de façon adéquate la voie à suivre, encore fautil se remettre en question, voir ce qui se passe à l’extérieur afin de s’améliorer dans les domaines où l’on est moins performants. Cette démarche n’est pas facile, mais est nécessaire si nous voulons attirer de nouveaux acteurs. C’est bien sûr la compétitivité, mais surtout l’excellence, qui permettra au Luxembourg de devenir un acteur majeur dans l’ICT européen voire mondial », estime Christian Adam.

1988

Initialement créé comme l’une des entités d’Ikea, le groupe Ikano a pris son indépendance en 1988, mais reste dans le giron de la famille Kamprad, du nom du fondateur du géant de l’ameublement suédois, Ingvar Kamprad.

PHOTOS : MIKE ZENARI, JESSICA THEIS

► dans certains domaines. Le niveau de service a ainsi baissé à mon sens dans la gestion des infrastructures dans la mesure où beaucoup de sociétés ont élargi leur offre afin de pouvoir potentiellement répondre à toutes les demandes. Or on ne peut être excellent dans tous les domaines. À l’inverse, j’observe avec intérêt l’émergence de petites structures spécialisées dans la sécurité à haut niveau de compétences. Le choix doit donc être fait entre la possibilité de proposer beaucoup de services à un niveau moyen ou de se spécialiser fortement dans un créneau, ce que je préfère largement.Il faut également être conscient de certaines de nos faiblesses, comme la carence de compétences disponibles dans certains domaines. Nous rencontrons ainsi dans notre processus de recrutement pour la nouvelle structure IT à Luxembourg des difficultés à trouver certains profils. Par contre le coût de la main-d’œuvre par rapport aux autres pays européens est à mon sens heureusement compétitif. Vis-à-vis de pays dit « à bas coûts salariaux » ce sont d’autres aspects comme les télécommunications ou les date centers qui nous permettent de nous différencier car ces services y sont extrêmement onéreux.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Sébastien Genesca

Un contexte, des perspectives ► L’expertise prend le pas sur le volume, les spécialisations supplantent la polyvalence, les mues s’opèrent. Cette évolution, Sébastien Genesca (CGI) l’aborde avec anticipation et réflexion. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Genesca, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Nous avons mis toute notre énergie pour nous positionner sur des appels d’offres majeurs des institutions européennes. Auparavant les parts de notre chiffre d’affaires entre ces dernières, le secteur financier et les institutions gouvernementales étaient plutôt à l’équilibre. Puis – la crise n’y étant pas étrangère – le barycentre a changé. On sent bien que l’activité dans la finance se réveille. On constate un accroissement de sujets, pas fondamentalement volumineux, mais qui nécessite beaucoup d’expertise et de savoir-faire. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Au niveau informatique de gestion, nous sommes bien placés. Par ailleurs, nous avons développé des savoirs locaux, dans des domaines comme les sites web transactionnels, la mobilité et le multicanal, qui ont permis d’attirer une nouvelle clientèle privée, issue des secteurs financier et assurance. Nous avons également entamé une vraie réflexion autour des questions du CRM, du cloud ou du big data. En parallèle, nous cherchons à développer certains métiers de l’infrastructure (ingénierie système, architecture matérielle, etc.). Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Les experts techniques, des professionnels qui ont une spécialisation très aboutie. Aujourd’hui, il n’est plus possible de ne démarcher qu’au Luxembourg 032 ― PA P E RJ A M

et dans la Grande Région. Les derniers collaborateurs qui nous ont rejoints viennent de Paris, Bruxelles, d’Espagne, de Pologne, de République tchèque ou d’Asie. Nous offrons un parcours de carrière à nos collaborateurs. On emploie des stagiaires qui, si l’expérience s’avère concluante, au bout de deux, trois ans, peuvent se spécialiser au sein d’une de nos filières. On les forme donc sur les métiers. Cependant, lorsque l’on parle de big data par exemple, on a toujours besoin de sources exogènes.

Quel type de manager êtes-vous ? « Aujourd’hui, il faut pouvoir trouver un équilibre entre le savoir-faire et le savoirêtre. Le manager moderne est participatif, c’est un chef d’orchestre, qui doit mettre les gens dans les zones où ils vont au mieux exprimer leurs talents. En tant que leader, il doit créer cette osmose, faire travailler ensemble dans un but commun. C’est ce que j’essaye de faire. Je dirais que je suis un manager relationnel. Quelles sont vos principales qualités ? « Sans tomber dans les clichés, je pense que, dans mon quotidien, je sais prendre des décisions avec honnêteté et équité, pour faire travailler les gens ensemble. J’ai une bonne capacité d’empathie, ce qui participe à mobiliser les membres de mes équipes. Et vos principaux défauts ? « Le revers de la médaille : lorsqu’on fait preuve d’empathie, on peut être touché personnellement quand les choses ne tournent pas comme on le voudrait. Je suis sans doute

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aussi trop perfectionniste, mais je pense que les organisations poussent à l’être.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aurais été soit médecin (généraliste, urgentiste ou psychothérapeute), soit cuisinier. Il est important pour moi de travailler avec l’humain. Et puis le chef doit mettre en place, dans une équipe où chacun a une tâche complémentaire, dans un objectif commun qui est de donner du plaisir aux gens. Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Quand je me penche sur CGI, je nous vois comme un acteur majeur à l’international. J’ai la conviction que notre société a compris les fondamentaux du métier. Dans un an, je nous vois donc plus importants encore. J’ai la chance d’avoir des clients qui nous font confiance. Je pense que ce sera encore le cas dans un an. » ◄

▲ Sébastien Genesca • 40 ans • Vice-président Luxembourg de CGI depuis septembre 2007. • Bench manager au sein de Sogeti de 2001 à 2007.

Le manager moderne est un chef d’orchestre.

9/10 C’est l’objectif fixé en termes de satisfaction clients pour CGI au Luxembourg au 30 septembre 2015.

Ressources humaines & Formation Interview – Katrien Montulet – Gestionnaire RH (La Mondiale Europartner)

Créateur de conditions

► Avec près de 150 collaborateurs à gérer au sein de La Mondiale Europartner, le service RH œuvre pour davantage de proximité et d’innovation. ► Communication, responsabilisation et formation sont les trois piliers devant permettre aux gestionnaires pluridisciplinaires d’être performants et de s’épanouir. ► « Le métier de DRH tend vers celui de HR business partner et moins vers celui de RH administratif. » ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photo : Jessica Theis ▲ Katrien Montulet s'est constituée une expérience de 10 ans dans les RH.

Madame Montulet, vous êtes chargée de mission RH au sein de La Mondiale Europartner depuis le début de l’année. Quel est votre périmètre d’intervention ? « Je m’occupe principalement du recrutement et de la formation. La Mondiale Europartner (LMEP) est une compagnie en forte croissance depuis plusieurs années. En 2013, elle a atteint la 3e place en assurance vie au Luxembourg. Elle offre des solutions d’assurance vie à une clientèle patrimoniale de plus en plus exigeante. Cela implique un certain volume de recrutement dans des domaines spécialisés, car nos métiers sont éminemment techniques, ainsi qu’une formation continue permettant à nos collaborateurs de répondre à l’évolution des demandes toujours plus pointues de la clientèle et du marché.Depuis le début de l’année, nous avons déjà recruté environ une vingtaine de personnes. Quels sont les profils que vous recrutez ? « Nos équipes sont pluridisciplinaires. Nous recrutons principalement des gestionnaires expérimentés, mais surtout des têtes bien faites, des personnes motivées et impliquées professionnellement. En tant que groupe mutualiste, nous veillons continuellement à retranscrire à notre niveau

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Ressources humaines & Formation Interview – Katrien Montulet – Gestionnaire RH (La Mondiale Europartner)

RH les valeurs défendues par le groupe, qui sont entre autres, la solidarité, la proximité ou encore la responsabilité. Nous avons la chance d’avoir plus d’une dizaine de nationalités différentes au sein de notre équipe, qui apporte l’indispensable brassage culturel nécessaire à une telle activité. Formant une équipe à taille humaine, ils sont à l’écoute des contraintes les plus variées en termes de législation, de marketing ou encore d’attentes de la clientèle. Comment s’organise votre service ? « Andrew Pearson est à la tête de la direction RH. Il pilote principalement la déclinaison de la stratégie de la compagnie dans sa politique RH. Il est d’ailleurs à noter que LMEP a signé récemment la Charte de la diversité, qui s’inscrit dans notre politique de mise en œuvre des principes d’égalités des chances et de traitement de tous les travailleurs.

Les RH exercent dans un vaste domaine, encore trop peu développé au Luxembourg. La direction RH se compose du département Administration du site et logistique et du département Administration du personnel, gestion des mobilités et des compétences, dont je fais partie. Nous travaillons dans une compagnie de 150 personnes qui bénéficie d’un environnement collégial, très ouvert et ambitieux. Nous souhaitons mener de nombreux projets. La communication est un point très important pour nous. En tant que gestionnaire RH, je suis amenée à communiquer régulièrement auprès des collaborateurs, tant sous la forme d’entretiens individuels informels ou plus cadrés, que de communications génériques. Nous avons en projet la mise en place d’un média social d’entreprise, afin de partager les connaissances et les compétences. Nous tenons par ailleurs des séances plénières trimestrielles avec l’ensemble des employés, des réunions périodiques d’échanges et d’informations avec le middle management, une base d’information RH incluant, par exemple, un trombinoscope, les procédures. Quelles sont les actions spécifiques que vous menez envers chaque collaborateur ? « Nous avons la conviction que l’important n’est pas ce que la compagnie fait pour les salariés, mais c’est aussi et surtout d’accompagner les salariés afin que ceux-

ci acquièrent une certaine indépendance et autonomie, et deviennent responsables de leur développement professionnel. Nous proposons des avantages qui sont plutôt protecteurs du salarié, tels que la complémentaire santé ; la stabilité (nous n’avons que peu de départs de nos salariés) ; la montée en compétence par un plan de formation ciblé et individualisé ; la dimension participative, grâce à un fonctionnement collaboratif en mode projet ; ou encore notre FlexiTime. À travers ce dernier avantage, nous permettons à nos collaborateurs d’organiser leur temps de travail dans les plages de présence obligatoire et dans la limite de huit heures par jour. En contrepartie, nous demandons à chaque collaborateur de se prendre en main. Cette démarche n’a de sens que si on se rend disponible et se montre réactif pour les clients dès qu’ils en ont besoin. Cette liberté sur le temps engendre donc une certaine responsabilité. Pouvez-vous nous parler de HRmeetup Luxembourg ? « Au début de ma carrière dans les RH, en 2005, j’ai commencé à des postes qui étaient nouveaux à cette époque. Je me suis formée auprès de personnes spécialisées à l’entretien. Il a fallu que j’apprenne à m’adapter et j’avais la volonté de me former et d’en apprendre plus. À force de recherches, je me suis rendue compte que beaucoup de personnes étaient dans ma situation. J’ai donc mis en place des réunions informelles avec des RH de la Place luxembourgeoise dont l’objectif était uniquement d’échanger sur nos difficultés et problématiques rencontrées en entreprise et nos best practices. Nous avions toutes envie et besoin d’améliorer le poste de RH, de le faire évoluer et d’obtenir une sorte de reconnaissance. C’est comme cela qu’est né HRmeetup Luxembourg, une émanation de HRmeetup Belgique, créé par Frédéric Williquet, qui m’a demandé d’en assurer, avec la collaboration de Thibault Beuken (Huxley Associates), la direction au Grand-Duché. Aujourd’hui, les réunions informelles se sont transformées en réunions gratuites d’échanges de pratiques de terrain, ponctuées par l’intervention de consultants RH qui apportent leur théorie sur le métier. Mais cela reste des rencontres de personnes passionnées par les RH qui exercent dans un vaste domaine, encore trop peu développé au Luxembourg, contrairement à d’autres pays tels que la France.

10 ans d’expérience

La carrière de Katrien Montulet est déjà riche et diversifiée.

Si elle se prédestinait, enfant, au métier de diplomate ou pilote de chasse, Katrien Montulet est parvenue en l’espace de 10 ans à se constituer une expérience RH riche et diversifiée. Après avoir démarré sa carrière en tant que réceptionniste, puis comptableinfographiste, cette Liégeoise intègre en 2005 la société Gam Consult où elle apprend l’art du recrutement. En 2010, elle devient HR manager et gestionnaire RH chez Devoteam. Son ambition et sa volonté d’apprendre l’amènent à suivre des cours du soir. Plus riche de ses enseignements dans The qualified human resources administration et Development of qualified human resource, elle se consacre davantage au reporting social et à l’évolution de carrière, avant d’être embauchée chez La Mondiale Europartner en février 2014 en tant que gestionnaire RH. Un nouveau défi que cette cavalière, passionnée de moto et mère d’une petite fille de deux ans, devrait relever sans incidents de parcours. É. D. V.

2,20 C’est, en milliards d’euros, le montant des primes encaissées par La Mondiale Europartner en 2013 (+ 30 % en un an), ce qui positionne la compagnie en 3e position sur le marché, derrière Cardif Lux Vie (2,35 milliards) et Lombard International Assurance (2,27 milliards).

Comment envisagez-vous votre métier au quotidien ? « La façon dont je vois mon métier de RH vient de mes convictions personnelles et est forcément très liée à la culture d’entreprise au sein de laquelle j’évolue aujourd’hui. LMEP est une compagnie en pleine expansion, en plein changement. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 035

Ressources humaines & Formation Interview – Katrien Montulet – Gestionnaire RH (La Mondiale Europartner) La Mondiale Europartner recrute en permanence dans ses vastes locaux au Bourmicht, avec une exigence de qualité. « Être bon dans le recrutement, c’est savoir recruter les bonnes personnes, les intégrer et développer leur potentiel tout au long de leur carrière pour permettre à la compagnie de croître efficacement. »

► Le contenu du travail et son environnement sont donc constamment en évolution, et la fonction RH a pour objectif d’accompagner en profondeur la compagnie, et donc les salariés, dans ces changements. Certaines exigences de transformation ne seront pas atteignables si l’on ne change pas en premier lieu les attitudes des collaborateurs. La fonction RH se doit ainsi d’être créateur de conditions, de l’expression du leadership et de l’engagement de chacun. Nous accompagnons les directeurs et managers dans le changement des attitudes, tout en développant le potentiel individuel et collectif. Concrètement, dans mon métier, cela se traduit au quotidien par de l’innovation et de

Certaines exigences de transformation ne seront pas atteignables si l’on ne change pas en premier lieu les attitudes des collaborateurs. la proximité, à la fois avec le business et les salariés. Pour comprendre les enjeux et la façon dont les ressources humaines de la compagnie peuvent être impactées d’une décision, il faut être impliqué dans la stratégie de la compagnie. Il est également essentiel d’être proche des salariés et d’avoir une écoute à 360°. Par innovation, j’entends qu’il faut s’autoriser à dire que l’on peut changer les choses. Travailler sur l’humain n’est pas une science exacte. Je pense qu’il n’y a rien de plus difficile à changer que les comportements humains et les habitudes. Pour arriver à résoudre les problématiques, toujours différentes et souvent complexes auxquelles on peut être confronté, il faut faire preuve de beaucoup de créativité et oser innover. Quelles sont vos ambitions ou missions futures ? « Premièrement, recruter et suivre chaque collaborateur. Il ne s’agit pas uniquement de recruter une personne et de l’intégrer à un service : être bon dans le recrutement, c’est savoir recruter les bonnes personnes, les intégrer et développer leur potentiel tout au long

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de leur carrière pour permettre à la compagnie de croître efficacement. L’excellence de la société dépend évidemment du niveau d’excellence exigé de la part de nos collaborateurs.Ensuite, il s’agit d’accompagner les managers. Nous sommes en train de changer fortement nos modes de management. Depuis deux ans maintenant, nous allons vers un management plus participatif, plus ouvert, avec de la communication transversale. Une de nos ambitions RH est d’accompagner cette montée en puissance de nos managers, créer de nouvelles pratiques et créer de nouveaux points de repères. Troisièmement, nous travaillons sur le développement des compétences de nos équipes. Les métiers dans notre domaine requièrent une haute technicité et il faut savoir faire face à une clientèle qui devient de plus en plus exigeante. Nous voulons investir dans les gens. Pour fin 2014, nous avons de gros projets sur la formation sur la maîtrise de la technique, une meilleure compréhension du business et l’amélioration de la qualité de nos réponses aux clients. Enfin, nous voulons développer la coopé ration entre les services. Avoir une grande qualité de service, c’est arriver à bien coopérer et à bien communiquer. En tant que RH, nous avons comme rôle de faire le lien entre les gens. Nous avons la chance de faire partie d’un grand groupe et sur tous ces sujets, nous échangeons avec les RH du groupe afin d’apprendre de leurs bonnes pratiques. Comment aimeriez-vous faire évoluer votre service ? « Cette année, notre service RH a entamé et continue de développer beaucoup de projets qui révèlent une orientation commune : celle de contribuer toujours plus fortement au bon fonctionnement de l’activité et au business. Nous constatons de plus en plus de HR business partners et de moins en moins de RH administratifs. Désormais, sur de nombreux projets, les RH quadrillent le terrain, écoutent les besoins du métier et cherchent à contribuer à l’activité. » ◄ En résumé Avec près de 150 collaborateurs à gérer au sein de La Mondiale Europartner, le service RH œuvre pour davantage de proximité et d’innovation. Communication, responsabilisation et formation sont autant d’actions menées quotidiennement pour permettre à leurs gestionnaires pluridisciplinaires d’être performants et de s’épanouir dans cette compagnie en forte croissance.

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La Mondiale Europartner fait partie des entreprises signataires de la Charte de la diversité. Une démarche qui s’inscrit dans la politique de la société de mise en œuvre des principes d’égalités des chances et de traitement de tous les travailleurs.

8,1

C’est, en milliards d’euros, les encours gérés par La Mondiale Europartner en 2013, soit près de 50 % de mieux qu’en 2012.

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Ressources humaines & Formation Analyse – Fernand Wolter

Le prix de la qualité ► Présents depuis plus de 30 ans au Luxembourg, Prolingua et son directeur, Fernand Wolter, placent la qualité comme pilier majeur de leur développement. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Wolter, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Sans conteste le salon Moovijob qui s’est tenu en mars dernier à Luxembourg. Cet événement de recrutement et de formation transfrontalier s’est démarqué tant par son organisation globale que par la qualité des conférences, sa performance ou encore le nombre de visiteurs. Pour nous, ce salon a été bénéfique au niveau des contacts clients, mais aussi au niveau du nombre de candidats à la recherche d’un emploi qui se sont présentés sur notre stand. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « La qualité des services offerts à nos clients est le pilier principal. Nous sommes, par exemple, le seul centre de langues au Luxembourg membre d’Eaquals, un organe européen de contrôle de la qualité pédagogique des centres de langue. Leur certification et leur réévaluation sur le terrain (par des observations des classes, du matériel, des enseignants, via des enquêtes de satisfaction, etc.) tous les deux ans exigent une remise en question constante. En parallèle, nous travaillons à choisir des enseignants de qualité et nous restons continuellement à l’affût de nouveaux matériels, de nouvelles formules à même de garantir cette qualité et une adaptabilité aux différents publics. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous recrutons essentiellement des enseignants qui se doivent d’avoir les

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diplômes adéquats. Nous recevons énormément de candidatures spontanées et nombreuses sont celles qui se prévalent des formations voulues. Mais hormis l’aspect qualification, nous accordons une attention particulière à recruter des enseignants sachant enseigner, c’est-à-dire qui disposent du volet pédagogique, qui savent s’adapter aux différents niveaux de leurs élèves, qui maîtrisent les techniques voulues. Force est de constater que ce n’est pas toujours évident de trouver de tels professionnels. Quel type de manager êtesvous ? « Pour moi, il est important de travailler en équipe. Seul, il est rarement aisé de réaliser un travail efficace. Aussi, je sais déléguer, fixer des objectifs réalisables à mon équipe et superviser l’ensemble. Bien entendu, je n’hésite pas à mettre la main à la pâte si nécessaire. J’accorde également beaucoup d’importance à l’écoute de mes collaborateurs. Je suis très présent et en cas de problème, chacun peut venir me voir pour en discuter. Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis quelqu’un de réactif tant avec le personnel qu’avec les clients. Lorsque doléance il y a, je la prends avec sérieux et je sais donner une réponse rapide, mais réfléchie. Et vos principaux défauts ? « Je dirais impatient et actif… mais pas pour autant hyperactif ! Quand je veux quelque chose, c’est pour hier ! De manière générale, je trouve que beaucoup de personnes se perdent parfois trop dans les détails, au risque d'oublier l’essentiel.

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Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé ? « Je ne sais vraiment pas. J’aime cuisiner, mais pas pour en faire mon métier. Peut-être architecte, car il y a beaucoup d’aspects qui me fascinent dans l’architecture, moderne notamment. Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Je suis de nature optimiste. Nous visons le maintien de la qualité et ce sera encore le cas dans un an, avec peut-être un accent plus important encore sur les nouvelles technologies qui sont déjà bien intégrées par notre équipe pédagogique. En outre, nous venons de remporter une soumission auprès d'une grande institution au Luxembourg. C'est une belle reconnaissance de la qualité de nos services. Et c'est de bon augure pour les mois et années à venir. » ◄

▲ Fernand Wolter • 62 ans • Directeur et administrateur délégué de Prolingua Language Centre depuis sa création en 1983

Seul, il est rarement aisé de réaliser un travail efficace.

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Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse ! Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Succession en douceur programmée chez Paul Wurth : Marc Solvi ayant annoncé son intention de démissionner au 31 décembre, c’est Georges Rassel, 49 ans, qui occupera dès lors la fonction de directeur général. Entré au sein du groupe en 1988, il était entré en 2011 au sein du comité de direction, en tant que directeur opérationnel.

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IQ Solutions renforce ses équipes : Stéphane Gardette (ex-Scottish Equitable International et, depuis 10 ans, Dexia Fund Services) a été nommé senior manager. Jim Adriaensens (ex-Feta puis RBC) a été nommé senior manager.

Le pilotage de la réforme de l’Office luxembourgeois de l’accueil et de l’intégration (Olai), voulue par le ministère de la Famille et de l’Intégration, a été confié à Yves Piron. Âgé de 51 ans, il était jusqu’alors le directeur de l’Union des commerçants de la Ville de Luxembourg. Hélène Ruiz Fabri, professeure à l’Université Paris 1 Panthéon- Sorbonne depuis 1997, a été nommée directrice de l’Institut Max Planck Luxembourg. Elle y prend la tête du département de règlements des différends en droit international public. Anne Darin-Jaulin est la nouvelle directrice de l’Union des commerçants de la Ville de Luxembourg, où elle succède à Yves Piron, démissionnaire (lire ci-dessus). Âgée de 43 ans, elle connaît bien l’UCVL, puisque depuis six ans, elle y était chargée notamment de la gestion de projets liés au commerce, du marketing et de la gestion RH.

Après 12 années passées chez Cargolux, Yves Germeaux, 45 ans, quitte ses fonctions de VP corporate finance pour rejoindre, début octobre, la compagnie d’aviation d’affaires Luxaviation en tant que chief financial officer. Tom Theobald est le nouveau directeur général adjoint de Luxembourg for Finance. Entré à l’ABBL en 2008. Il y était devenu secrétaire du comité de direction en 2011 et avait ajouté la casquette de conseiller en communication en 2012. Une recrue de choix pour l’Alfi : l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement a recruté un nouveau directeur juridique et fiscal en la personne de Marc-André Bechet. Il était depuis huit ans chez Banque Degroof (après 16 années passées à la Bil), membre du comité directeur et superviseur du département Investment Funds Services.

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David Mischler (ex-Alter Domus et Multifonds) a été recruté en tant que senior manager. Frédéric Baglio (ex-Crédit Suisse), expert Multifonds, a été recruté en tant que manager. Ahmed Marouane (ex-Ernst & Young, KPMG et PwC) est désormais manager.

Jean-Louis Collard (ex-Igefi) a été nommé manager.

François Arnaud (ex-Caceis) est désormais manager.

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Single Supervisory Mechanism

Métiers et fonctions de support: les clés pour être plus performant Gagner du temps pour soi et pour son équipe 06 octobre 2014

L’audit interne, un outil de pilotage pour la direction

13 October 2014

Reporting Requirement under CRDIV

09 octobre 2014

23 October 2014 Entretien d’évaluation 07 octobre 2014

FATCA Advanced: Module for banks and asset managers TVA: “Ready for FAIA?” FR: 07 octobre 2014 EN: 16 October 2014

DE: 08. Oktober 2014 EN: 10 October 2014 Reporting Requirement Under AIFMD 04 November 2014

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Ressources humaines & Formation Carrières

EMC, le spécialiste des solutions d’infrastructures informationnelles, vient de nommer Pierre Henin, 52 ans, au poste de directeur général pour son bureau luxembourgeois. Il a, depuis 2000, occupé les fonctions de directeur général de Sun Microsystems, puis d’Oracle Luxembourg. Il avait également été le tout premier président de l’association des PSF de support.

Richard Van’t Hof vient d’être nommé directeur des services de fonds chez Trident Trust Company Luxembourg. Il a précédemment passé 12 ans au sein de la direction de Citco Group aux PaysBas, aux Antilles néerlandaises, puis au Luxembourg. Donata Grasso, 41 ans, vient d’être promue associée au sein du département Contentieux droit des sociétés et financier chez Kleyr Grasso. Elle y était arrivée en 2013 après 17 années passées chez Allen & Overy.

Renaud Breyer, 39 ans, vient d’être nommé directeur associé au sein du département Accounting Advisory & Reporting d’EY Luxembourg, où il est actif depuis 2000. Il est notamment spécialisé en audit et en normes IFRS. Vincent Steeman, 33 ans, revient chez Carmignac au poste nouvellement créé de global research coordinator. Il avait déjà travaillé dans cette société avant de devenir associé chez Zadig Asset Management, puis analyste pour le family office LVMH-Groupe Arnault.

Brice Marage, 34 ans, vient de rejoindre FDLV Advisory & Technology en tant que responsable du pôle finance et taxes. Sa carrière a débuté en 2003 au sein du groupe Banque populaire avant d’intégrer le monde de la consultance en 2007. Ghislain Bartholomé, 53 ans, est le nouveau directeur opérationnel de CFL Cargo. Depuis plus de 30 ans, il occupe plusieurs postes à responsabilités, de l’exécution sur le terrain jusqu’à différentes fonctions de planning et de management. Claire-Marie Darnand vient d’être promue associée au sein de Stibbe Luxembourg. Arrivée en 2010 en provenance de chez Loyens & Loeff, elle était jusqu’alors collaboratrice senior en droit des sociétés.

Paul Irthum, 49 ans, a rejoint Banque Degroof où il a été nommé attaché de direction au sein du département Private Banking. Il était, depuis près de six ans, fondé de pouvoir chez Banque Raiffeisen après plus de 22 ans chez BGL BNP Paribas. Pour succéder à Carole Wintersdorff, partie relever d’autres défis, la Bil a rapatrié Bernard Mommens, 54 ans, pour reprendre la responsabilité du département Corporate Secretary, Legal & Tax. Une fonction qu’il a déjà occupée entre 2007 et 2013, avant de prendre la tête de Bil Belgique. Élise Patelet, 31 ans, a récemment rejoint l’équipe RSM FHG & Associés en tant que manager. Elle avait été précédemment, pendant quatre ans, tax analyst chez Atoz.

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Arrivées chez OPF Partners Jérôme Commodi, 29 ans (ex-Wildgen, Partners in Law), a été recruté en tant qu’associate, spécialisé en droit civil et commercial. Michiel Boeren, 36 ans (ex-ABN Amro Private Bank), est désormais principal, spécialisé en fiscalité internationale des sociétés. Sophie Brisson, 33 ans (ex-Kaufhold Ossola & Associés), est désormais associate, spécialisée en droit des sociétés. Benoît Serraf (ex-Clifford Chance Luxembourg) a été recruté comme associate dans le département Corporate. Carine Lecoq, 37 ans (ex-Ernst & Young et HRT Group), revient chez OPF Partners en tant que counsel, après y avoir déjà été senior associate entre 2004 et 2008. Vincent Alleno, 32 ans (ex-MMS Avocats), est désormais senior associate, spécialisé en droit civil et commercial. Mirela Sinca, 31 ans (ex-Freshfields Bruckhaus Deringer), a été nommé associate, spécialisée en droit des sociétés et droit de la concurrence.

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Jacques Faveyrol a pris, cet été, les commandes de Cardif Lux Vie en tant que nouveau CEO et administrateur délégué. Âgé de 47 ans, il avait rejoint le groupe en 2005 après avoir été, pendant cinq ans, directeur commercial Vie & Santé chez Swiss Re en France. Il avait pris, en 2009, la responsabilité de l’Actuariat de BNP Paribas Cardif et avait été nommé membre du comité exécutif en mars 2013.

Arrivé en 2007 chez Clifford Chance Luxembourg, Peter-Jan Bossuyt vient d’y être promu counsel au sein du département Banque, finance et marchés des capitaux. Il est spécialisé en droit financier et droit des sociétés.

Arrivé au terme de sa mission, Thierry Van Ingelgom a quitté ses fonctions de directeur des ressources humaines de Maison Moderne (la société éditrice de Paperjam) où il avait été nommé associé en 2010. Fort d’une expérience de 20 années dans le secteur, il est désormais le nouveau DRH de Gulf Luxembourg. Arrivé en 2009 chez Kleyr Grasso, Henry De Ron, 31 ans, vient d’y être promu senior associate, spécialisé en litiges de nature civile et commerciale impliquant des questions de responsabilité civile. Inès Buttet vient de rejoindre, en tant que fund analyst, l’équipe multigestion de Banque de Luxembourg Investments, après trois années passées en tant que fund analyst chez ING Investment Management à Luxembourg.

Marc Vandelaer rejoint l’IBBL au poste de directeur IT. Il était, depuis 2008, chez Eurofins Group, où il a occupé les fonctions de IT program manager, puis IT program director. Tatjana Schaefer a rejoint l’équipe de Luxembourg for Finance en tant qu’event manager pour soutenir la promotion globale de la place financière. Depuis 2010, elle a occupé les fonctions d’executive director à l’Amcham et d’attachée commerciale au Luxembourg Trade and Investment Office à New York.

Reiner Teixeira De Mattos (ex-Rabobank et Citco), 47 ans, a été nommé à Luxembourg responsable du secteur des clients privés et du développement des services de family office chez SGG Group.

Andreas Meier a été promu partner au sein du département Audit de Deloitte Luxembourg où il était, depuis deux ans, director. Il compte plus de 14 années d’expérience dans l’audit et est spécialisé dans le real estate et le private equity.

Olgert Gorani vient d’être nommé responsable marketing and commercial support chez SGG Group. Âgé de 32 ans, cet ancien de chez Global Forestry Capital avait rejoint la société en début d’année dans un rôle de coordinateur de l’équipe centrale de support commercial du groupe.

Vincent Galand, 44 ans, vient d’être nommé directeur associé au sein du département Financial Services d’EY Luxembourg. Arrivé en 2011, il compte plus de 19 ans d’expérience en gestion de risques.

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Tom Michels, 24 ans, a été nommé junior equity analyst chez Banque de Luxembourg Investments. Jeremi Kontas, 29 ans (ex-NexLot, ebrc et Commission européenne), vient de rejoindre Business & ICT Consulting comme system engineer support. Maxime Fouquet, 28 ans (ex-Yellow), a rejoint LeasePlan Luxembourg en tant que sales consultant. Emmanuel Genesteix (ex-CGI) a rejoint Q-Leap en tant que senior consultant dans le domaine de l’assurance qualité IT. Alessandro Tutucci, 34 ans (ex-LeasePlan Italia), a été promu sales manager chez Leaseplan Luxembourg où il était arrivé en 2011. Noura Barghane, 28 ans (ex-Ampacet Luxembourg, puis Blake & Partners), a rejoint Ajilon en tant que senior recruitment consultant.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Hans van Haelst, 40 ans, a été nommé directeur associé tax au sein du département Transaction Tax d’EY Luxembourg où il est actif depuis 2012.

Philippe Costard vient de rejoindre l’équipe de Publi.Lux en tant que conseiller médias, fort de plus de 23 ans d’expérience au Grand-Duché, dont plus 10 ans en régies publicitaires (Espace Medias, Espace-Régie / Espace Médias, Peopleware / Audaxis)

Après avoir géré l’entreprise avec succès pendant plus de 34 ans, Norbert Keller a choisi son successeur pour reprendre la direction de la société de Troisvierges qui porte son nom, spécialisée dans les systèmes de fenêtres. Il s’agit de Serge Niederkorn, 45 ans, nommé administrateur délégué principal. Il s’est, durant ces 14 dernières années, occupé du développement commercial et des opérations de management d’entreprises en tant que management consultant chez PwC puis Arthur D. Little.

Julia Romanenko (ex-Viaden Media), 25 ans, vient d’être nommée consultante en recrutement auprès du cabinet The Recruiter.

Franck Pernet, 40 ans, a rejoint FDLV Advisory & Technology en tant que business analyst senior. Cet ancien sous-officier de l’armée de l’air française s’est spécialisé dans le conseil en mainframe et en banque privée, notamment par ses expériences chez Umanis et Initio Luxembourg.

Lex Wiltgen, 28 ans, a rejoint Muller & Associés en tant que consultant après une première expérience chez EY dans le département Assurance.

Oliver Clöss a été nommé directeur associé audit au sein du département Titrisation d’EY Luxembourg, où il était arrivé en 2011. Âgé de 42 ans, il compte 14 ans d’expérience en audit externe.

Gren Carr-Jones, 67 ans, a été nommé directeur à Crestbridge Luxembourg. Spécialiste real estate avec plus de 45 années d’expérience, il était depuis près de 10 ans Partner chez Doran Capital Partners. Sonia Franck a rejoint la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur (Coface) en tant que mandataire général, regional business developer. Précédemment senior account manager au paperJam Business Club, elle compte une forte expérience en développement chez Ethias et Axa en Belgique et au Luxembourg.

Philippe Ney, 32 ans, vient d’être promu counsel au sein du département droit du travail et droit social chez Kleyr Grasso. Il y exerce depuis 2010 après avoir travaillé chez Allen & Overy. Shanu Sherwani, 39 ans, vient de rejoindre l’équipe de Muller & Associés en tant que conseiller financier et économique. Cet ancien de KPMG avait ensuite créé et dirigé la société d’événements Indiact et avait ensuite exercé en tant que conseiller corporate finance pour plusieurs start-up luxembourgeoises.

Mathieu Vialette, 37 ans, rejoint Cardif Lux Vie en tant que directeur retail & solutions d’entreprises et membre du comité exécutif. Entré au sein du groupe BNP Paribas en 2000, il était, depuis 2011 directeur régional (région ouest) chez BGL BNP Paribas. Kristof Meynaerts, 30 ans, vient d’être promu senior associate au sein du département Fonds d’investissement de Clifford Chance Luxembourg où il exerce depuis 2008.

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Stephen d’Errico vient d’être nommé partner au sein du département Tax d’EY Luxembourg. Âgé de 43 ans, il est actif au sein du groupe depuis 1997 et était arrivé au Luxembourg en 1993. Manuel Marasi, 42 ans, jusqu’alors directeur financier chez FTA Communication Technologies, a rejoint fiduciaire Muller & Associés en tant que directeur.

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Jean-Philippe Hardy, 36 ans, a rejoint Business & ICT Consulting en tant que system engineer support.

Après une courte expérience en tant que PR manager chez 100,7, Olivier Schaul rejoint Binsfeld en tant qu’account manager. Henrik Blohm, 30 ans (ex-BCEE Asset Management) vient d’être nommé equity analyst chez Banque de Luxembourg Investments.

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Communication, Marketing & Business development Stéphane Haot – Chief commercial officer (SGG)

Faciliter le travail des équipes ► Le métier de domiciliataire a évolué au fil du développement de la Place, son approche commerciale aussi. ► SGG rayonne désormais sur cinq continents et mise sur une proximité culturelle avec ses clients. ► « S’assurer que le cadre de vie reste intéressant pour les travailleurs expatriés est primordial. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Jessica Theis

Monsieur Haot, vous avez débuté votre parcours professionnel en Italie, que retenez-vous de cette expérience ? « Le choix de partir en Italie provenait, entre autres, de mon envie d’apprendre la langue du pays. J’ai eu la chance de décrocher une bourse post-universitaire, ce qui m’a permis de postuler pour un premier emploi à Milan et donc de concrétiser mon souhait, tout en mettant un pied dans l’industrie des fonds. J’ai en effet travaillé sur place pour un private equity. Je retiens bien entendu le tempérament chaleureux de ce pays et une certaine dynamique multiculturelle, que j’aime d’ailleurs retrouver au Luxembourg, lequel est devenu au fil des années très cosmopolite grâce aux compétences qu’il a su attirer. Pourquoi avez-vous décidé, l’an dernier, de rejoindre SGG ? « En observant le marché des prestataires de services, j’ai constaté que SGG présentait un grand potentiel de développement, compte tenu de ses différents services et prestations ainsi que de son positionnement. J’ai eu l’occasion d’évoquer cette vision avec son CEO qui était justement à la recherche de nouvelles ressources pour étoffer le comité de direction du groupe, dans la continuité d’une croissance qui a permis à SGG de doubler sa taille entre 2010 et 2013. La localisation du siège de SGG au Luxembourg – sa dimension locale tout en agissant sur un marché international pour le compte de clients institutionnels et privés – a également influencé mon choix. J’ajoute que l’attrait se justifiait aussi en raison de la composition de l’actionnariat, à savoir des actionnaires stables et proches du management ainsi que des équipes au sens large. Le pari de participer aux prochains succès d’un groupe couvrant cinq continents était donc un challenge suffisamment motivant pour franchir le pas !

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▲ Entrepreneur. Émanant d'un big four où il était associé, Stéphane Haot entend faire partager sa culture entrepreneuriale chez SGG.

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Communication, Marketing & Business development Stéphane Haot – Chief commercial officer (SGG)

Vous connaissez désormais différents types de structures de management, entre les corporates et les partnerships. Comment qualifiez-vous les avantages de l’un ou de l’autre ? « Le partnership véhicule naturellement une culture de l’entrepreneuriat. Il est aussi caractérisée par des structures légères, avec une forte propension à rester proche du marché et du client en développant de fortes propositions de valeur. S’agissant des corporates, je pense que leur structure basée sur une certaine discipline et systématisation n’est pas dénuée d’intérêt. Ces compagnies, lorsqu’elles sont attachées à de grands groupes, disposent aussi de moyens importants pour mener leurs actions. Or, SGG présente la particularité de réunir les meilleures caractéristiques de ces deux types de structures, soit une combinaison d’un actionnariat stable et disposant des moyens adéquats à notre croissance, tout en développant une forte culture entrepreneuriale en interne, au travers non seulement de la structure d’actionnariat, mais également de mesures spécifiques d’encouragement au leadership à tous les niveaux.

Un chantier permanent est celui de l’acquisition tactique de sociétés qui complèteraient notre couverture géographique ou notre capacité à livrer certains services. Quelle est votre approche commerciale générale dans ce contexte ? « Je considère qu’il faut essayer de concevoir l’environnement de marché et les changements de plus en plus fréquents qui s’y rapportent comme autant d’opportunités. Ces changements, par exemple réglementaires, impactent en effet les activités de nos clients. Il nous revient donc d’identifier les changements qui vont nous permettre de leur apporter rapidement une valeur ajoutée afin de les aider vis-à-vis d’une problématique ou d’une obligation à remplir. Des chantiers spécifiques sont-ils en cours pour répondre aux nouveaux besoins de vos clients ? « Nous avons récemment étendu nos solutions comptables pour, notamment, nos clients actifs dans le real estate, eu égard à leurs investissements internationaux. Une partie de notre clientèle était aussi demandeuse d’un service de dépositaire, ce que nous avons réa-

lisé à l’intention du marché alternatif. Pour les besoins d’une clientèle indienne, nous sommes occupés à ouvrir un bureau à Dubaï et à Singapour. Il y a quelques mois, notre volonté d’agir comme family officer indépendant était aussi une suite logique de l’accompagnement de notre clientèle privée. Est-ce à dire que vos développements commerciaux ne connaissent potentiellement pas de limites ? « Nous voulons bien entendu tout d’abord stabiliser les services que nous avons récemment développés, tout en explorant d’autres voies. Je pense notamment à la location de bureaux pour nos clients. Mais notre logique n’est pas pour autant de nous étendre indéfiniment. Soit nous développons un service sur base d’une prestation existante, soit nous en lançons de nouveaux qui émanent de notre cœur de métier. La location de bureaux et la proposition de services administratifs qui s’y rapportent sont la continuité de notre cœur de métier historique qu’est la domiciliation. Quelles sont vos perspectives quant au marché induit par la mise en place d’AIFM ? « Elles sont excellentes. Nous avons développé une très grande compétence dans les fonds traditionnels qui nous sert pour attirer des clients dans le cadre d’AIFM. La tendance étant clairement à l’onshorisation, Luxembourg apparaît souvent comme premier choix de la part des acteurs concernés. Plus généralement, la venue de nouveaux acteurs au Luxembourg nous amène à créer des équipes dédiées, par exemple arabophones ou russophones, qui possèdent les compétences techniques, linguistiques et la culture associée pour répondre aux besoins des clients de ces régions. J’ajoute que nous accordons une grande importance à la décentralisation de nos actions, à savoir la mise en place d’équipes locales par souci de proximité avec nos clients, ce qui aboutit, in fine, à l’expansion de notre réseau international. L’OCDE exerce une certaine pression sur le métier de domiciliataire, notamment via le projet dit Beps. Comment en percevez-vous les conséquences ? « Il est certain que la pression extérieure ne va pas diminuer, tant sur notre métier que sur la place financière luxembourgeoise dans son ensemble. Il est donc extrêmement important, pour une clientèle active à l’international, d’être conforme aux normes et aux attentes réglementaires. Nous aidons ces acteurs à s’assurer qu’ils bénéficient de toute l’infrastructure nécessaire pour répondre à ce nouvel environnement réglementaire. ►

L’esprit client Arrivé chez SGG en novembre 2013 pour rejoindre son comité de direction en tant que group chief commercial officer, Stéphane Haot (38 ans) connaît bien la place financière luxembourgeoise. Auparavant associé au sein du cabinet d’audit et de conseil KPMG, il garde un attrait certain pour le secteur du real estate et, plus généralement, de l’alternatif. Il avait d’ailleurs expérimenté les subtilités de ce dernier auprès de RBC Dexia Investor Services, où il occupait la fonction de head of alternative investment services. Passionné par son travail, ce Belge originaire de la région liégeoise, où il a décroché un diplôme de HEC, l’est aussi par la lecture concernant les évolutions de notre civilisation et les nouvelles technologies. Chez SGG, Stéphane Haot dirige une équipe d’une trentaine de personnes et supervise le réseau commercial du groupe. T. R.

Débutant ses activités en 1957 en Belgique en tant que filiale de la banque Paribas, Cobepa (Compagnie belge de participations Paribas) continue d’agir en tant que société de participations. En 2004, le groupe est devenu indépendant via une prise d’acquisition coordonnée par plusieurs investisseurs familiaux.

2010 C’est l’année de prise de participation de Cobepa dans SGG pour en devenir l’actionnaire majoritaire.

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Communication, Marketing & Business development Stéphane Haot – Chief commercial officer (SGG)

Originaire des Pays-Bas où elle a vu le jour en 1896, SGG s’est implantée au Luxembourg en 1953 et y a désormais ses quartiers généraux, situés à la Cloche d’Or, sur le site du Drosbach.

Le comité de direction de SGG est dirigé par Serge Krancenblum, CEO du groupe.

Le secteur alternatif représente des opportunités pour de nombreux acteurs de la Place, dont SGG, qui a obtenu la licence ad hoc pour exercer en tant que dépositaire pour les actifs alternatifs sous le régime AIFM. Un service coordonné par une nouvelle recrue du groupe, Maria Chiapolino, depositary services leader.

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► Comment est organisée la communication de SGG ? « La forte croissance de notre groupe a entraîné la nécessité d’adapter notre stratégie de communication, avec comme point de départ une refonte de notre site internet. Celui-ci a été pensé pour être plus clair et pour coller davantage à l’image du groupe tel qu’il est devenu. Nous avons ensuite décliné cette nouvelle image à tout le matériel commercial que nous utilisons. Afin que tous les collaborateurs puissent devenir des ambassadeurs de SGG au quotidien, nous avons mené cette démarche d’adaptation de nos messages sur base d’un processus collaboratif et de consultations en interne. Comment se différencier de la concurrence dans des domaines d’activités tels que les vôtres ? « Notre structure hiérarchique légère permet aux membres de la direction de s’impliquer dans les dossiers, de jouer le rôle de leader et d’entraîner les membres des équipes qui doivent, chacun à leur manière, être aussi des leaders dans leur champ d’activité. C’est un premier élément différenciateur. Nous privilégions aussi une approche de point d’entrée unique pour nos clients, qui peuvent se référer à un interlocuteur senior dédié. Parallèlement, nous allouons des équipes par service ou marché spécifique. Cette architecture nous permet d’offrir une structure de coût intéressante pour nos clients, sachant que le prix, même s’il n’est pas le seul, fait partie des paramètres importants sur le marché.

Le soutien d’un gouvernement qui comprend les problèmes du secteur financier est un réel atout. Quel est le potentiel des réseaux sociaux pour une firme telle SGG ? « On ne peut pas se passer d’une bonne vitrine commerciale telle que celle offerte par ces outils, mais je ne pense pas qu’elle nous apporte directement des clients supplémentaires. Nous considérons du reste les opportunités qui nous sont données de parler au marché comme autant d’occasions de faire rayonner notre expertise. Je pense notamment aux conférences et autres articles. Quels sont vos prochains chantiers ? « Nous travaillons sur un important projet de mesure tangible de la qualité de nos services via différents indicateurs, en complément de notre argumentaire existant. Un chantier permanent est celui de l’acquisition tactique de sociétés qui complèteraient notre couverture

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géographique ou notre capacité à livrer certains services. Il s’agit d’une démarche progressive et raisonnée pour assurer une croissance durable au groupe, un emploi pérenne à nos collaborateurs et une sécurité à leur famille. Quels sont, selon vous, les atouts du Luxembourg, comparé aux localisations que vous avez connues par le passé ? « Sa grande force demeure dans son dynamisme et sa réactivité. On ne s’en rend pas toujours compte sur place, mais le soutien d’un gouvernement qui comprend les problèmes du secteur financier, et plus généralement les besoins des entreprises, est aussi un réel atout, au même titre que la promotion qui est faite de l’industrie financière de manière professionnelle à l’étranger. Si nous travaillons de manière collective au développement de la Place tout en capitalisant sur notre historique, nous pouvons encore espérer de beaux développements à moyen et long termes. Quels sont les paramètres intrinsèques au pays qui seraient à améliorer ? « Les infrastructures pour accéder au Luxembourg font partie des éléments de réflexion. Je pense notamment à un élargissement des connexions en train à grande vitesse ou un plus grand nombre de vols directs vers des pays supplémentaires. S’assurer que le cadre de vie reste intéressant pour les travailleurs expatriés est aussi primordial. Comment passe-t-on d’une mission technique à celle de leader d’équipe ? « C’est une somme de plusieurs éléments. Il faut tout d’abord avoir un intérêt naturel pour le développement des personnes et des organisations, ce qui est mon cas. Il faut aussi faire preuve d’ambitions, les partager en interne et parvenir à susciter l’adhésion des équipes. Je conçois mon action comme celle d’un facilitateur, d’un architecte interne dont la mission est de rendre le travail des collaborateurs dont j’ai la charge le plus facile et le plus efficient possible. » ◄ En résumé SGG a connu une importante croissance ces dernières années. Et avec elle le besoin d’adapter sa stratégie commerciale et ses actions de communication. Arrivé du monde des fonds et du conseil, Stéphane Haot s’emploie, depuis novembre 2013, à assurer la coordination de ces éléments stratégiques et de la prospection commerciale pour un groupe présent sur les cinq continents avec 20 bureaux et 23 bureaux affiliés.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Laure Elsen

L’union fait la force ► Issue d’une famille d’entrepreneurs, Laure Elsen, directrice et fondatrice de l’agence de communication Accentaigu, a l’esprit d’initiative chevillé au corps. La croissance de sa société passera par les forces vives qui l’animent, elle en est convaincue. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Madame Elsen, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Sans conteste l’organisation par nos soins du programme autour de la conférence internationale Iosco, chapeautée par la CSSF, courant du mois de septembre 2013. Parmi nos challenges, composer avec la mixité culturelle, religieuse et culinaire que suppose la présence de représentants de diverses nations a certainement été le plus stimulant. De manière générale, je suis toujours impressionnée par les grands événements mondiaux, telle la Coupe du monde de football au Brésil dernièrement, en faisant néanmoins abstraction des aspects éthiques qui prêtent à discussion.

jeunes volontaires prêts à s’investir pleinement et qui font également preuve de créativité et de flexibilité. Ils doivent aussi pouvoir s’adapter aux différents interlocuteurs qui sont les nôtres, qui se caractérisent par la multiplicité de leurs cultures et des secteurs d’activité dont ils proviennent.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis issue d’une famille d’entrepreneurs. Aussi, je pense avoir été imprégnée par cette envie de foncer, de m’investir sans compter, mais sans toutefois brûler les étapes. D’autre part, je donne beaucoup de liberté d’action à mes équipes afin qu’elles puissent donner le meilleur d’elles-mêmes. Je suis à leur écoute et je reçois les avis de chacun à valeur égale. Une gestion ‘en bonne mère de famille’ en somme.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance passe et passera par notre équipe. Le sens de l’adaptation et la grande ouverture d’esprit de chacun d’entre nous nous ont toujours permis d’évoluer, quelles que soient les situations et la conjoncture du marché. Notre flexibilité est ainsi une autre de nos forces. Et puis, bien sûr, certainement nos clients, qui, pour la majorité, ont su nous rester fidèles.

Et vos principaux défauts ? « Peut-être chaotique et lunatique… Mes collaborateurs en trouveront peut-être d’autres ?

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « L’événementiel est un domaine attrayant et fascinant. Pour autant, il n’est pas toujours facile de trouver des

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je suis curieuse de nature et j’ai donc beaucoup de centres d’intérêt. Dans tous les cas, je ne m’ima-

Quelles sont vos principales qualités ? « Je dirais la ténacité, car lorsque je commence un travail, je le mène jusqu’à son terme. Je rajouterais aussi l’ouverture d’esprit… et il en faut dans notre métier !

gine pas autrement qu’indépendante. D’un autre côté, si j’avais un don plus aigu en créativité, j’aurais pu devenir graphiste, architecte ou bien travailler dans le monde de la mode… Ou bien – mais là je sors du domaine de la création – j’aurais pris du plaisir à exercer en tant que vétérinaire. À bien y réfléchir, je crois qu’il me faudrait plusieurs vies pour occuper toutes les fonctions potentiellement attirantes !

Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Nous sortons d’une période forte, riche en beaux projets et en événements majeurs. Dans un an, je vois notre croissance basée sur une assise solide qu’est notre équipe, renforcée de quelques éléments de valeur. Comme aujourd’hui, notre regard se portera vers l’avant dans un esprit d’ouverture, notamment pour les nouvelles tendances, qu’elles soient technologiques, culturelles ou autres. » ◄

▲ Laure Elsen • 40 ans • Directrice et fondatrice d’Accentaigu depuis 2003 • Responsable événement chez Mercedes-Benz de 1997 à 2003 • Secrétaire du conseil d’administration de la Markcom depuis 2007 (et membre depuis 2004)

Je ne m’imagine pas autrement qu’indépendante.

La société Accentaigu existe depuis 11 années. Début 2014, l’agence a profité de cette étape pour s’offrir une nouvelle identité visuelle et de nouveaux locaux...

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Real estate & Workspace Interview de Patrice Waltzing – Associé, corporate services leader (PwC Luxembourg)

Plus qu’une nouvelle adresse ► 18 millions d’euros. C’est le montant investi par PwC pour aménager et équiper son nouveau bâtiment, Crystal Park. ► Sur un seul site seront alors regroupés les quelque 2.700 collaborateurs de la firme, jusqu’alors disséminés sur trois adresses différentes. ► « Nous opérons un véritable changement sur le plan culturel et technologique », explique l’associé de PwC en charge de ce projet. ― Interview : Fabrice Barbian ― Photo : Jessica Theis

Monsieur Waltzing, pouvezvous nous présenter Crystal Park en quelques chiffres-clés ? « Le nouveau bâtiment de PwC Luxembourg dispose d’une surface totale de 30.000 m2, soit 5.000 m2 de plus que la surface dont nous disposions jusqu’à présent, mais qui était répartie sur trois sites. Le building est organisé sur six étages : le rez-de-chaussée accueille un vaste atrium ainsi que des points de restauration, PwC Academy et différents lieux d’accueil pour nos clients. Les étages supérieurs sont consacrés aux bureaux et aux open spaces. En sous-sol, Crystal Park accueille également un auditorium, une salle de sport / fitness ainsi que des places de parking réparties sur deux niveaux. Le bâtiment est entouré d’un parc privatif d’environ 16.000 m2. Quel est le montant de l’investissement ? « Nous ne sommes pas propriétaires des lieux, mais nous avons investi environ 18 millions d’euros dans l’aménagement et l’équipement des lieux. L’organisation du bâtiment est prévue de manière à ce que 2.700 personnes y travaillent à leur aise. PwC Luxembourg compte actuellement 2.400 collaborateurs et recrute encore. D’ici quelques années, il faudra donc pousser les murs ? « Compte tenu de l’évolution des effectifs ces dernières années, Crystal Park pourrait effectivement afficher complet d’ici 2018. Mais nous avons

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▲ Patrice Waltzing (PwC) ne cache pas que les questions de mobilité ont constitué un critère « déterminant » dans la réalisation du projet.

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Real estate & Workspace Interview de Patrice Waltzing – Associé, corporate services leader (PwC Luxembourg)

déjà anticipé et disposons d’une marge de manœuvre. Une extension de 20.000 m2 est envisageable en cas de besoin sur la même parcelle de terrain. Nous planchons également sur d’autres solutions comme la création de bureaux satellites aux frontières belge et française, de petits sites décentralisés susceptibles d’accueillir des collaborateurs frontaliers. Le télétravail ou la mise en place d’horaires décalés sont également des solutions que nous étudions et cela d’autant plus qu’elles faciliteraient également les déplacements.

Nos équipes, jusqu’alors réparties sur trois sites, vont devoir apprendre à se connaître.

Comment les questions environnementales et énergétiques ont-elles été prises en considération ? « Elles ont occupé une place majeure dans la conception du bâtiment par l’architecte P.ARC (Partnership for Architecture, Schemel Wirtz Architectes, Itten + Brechbühl) et sa réalisation par AM CBL – Cit Blaton. Crystal Park devrait obtenir la certification ‘haute qualité environnementale’ Breeam avec la mention ‘excellent’. Ce souci de l’environnement se décline par un recours à des matériaux naturels comme le bois et une large place accordée à la lumière naturelle, mais également par des équipements visant à gérer au mieux la gestion des déchets et la consommation d’énergie et d’eau au quotidien. Le bâtiment est équipé en détecteurs de présence pour gérer l’éclairage, par exemple. Il a également pour particularité d’abriter l’un de nos data centers. La chaleur qu’il dégage est récupérée pour assurer un tiers des besoins du bâtiment en chauffage. Ce qui, bien entendu, est également appréciable en termes d’économies. Les excellentes performances énergétiques et l’ergonomie du bâtiment nous permettent d’obtenir un ratio de coût immobilier par employé parmi les plus performants du marché. Depuis quelques années, vous développez un plan mobilité pour le personnel. Aura-t-il sa place dans le nouveau bâtiment ? « Nous avons effectivement investi dans une plateforme de car-pooling équipée de véhicules électriques et ther-

miques qui est mise à la disposition du personnel. Pour des besoins ponctuels, y compris le week-end, les collaborateurs ont également la possibilité de louer une voiture pour un prix modique. Nous encourageons bien entendu les déplacements par les transports en commun et le car-sharing, via une plateforme dédiée sur internet. Tout cela sera, bien sûr, reconduit et développé après le déménagement. Pourquoi avoir choisi de s’installer sur le Ban de Gasperich ? « La mobilité, justement, a été un critère déterminant. Nous voulions être proches de nos clients qui, pour la majorité, sont installés dans la capitale, et permettre à nos collaborateurs de gagner du temps pour rejoindre leur lieu de travail. La proximité des autoroutes était donc importante, même si comme indiqué à l’instant, nous étudions d’autres possibilités pour limiter le temps perdu dans les déplacements. Dans le même registre, la création annoncée d’une gare à Howald, d’un nouveau parking P+R et l’offre en matière de transports en commun ont été pris en considération. L’arrivée possible du tram est un avantage de plus. En outre, le Ban de Gasperich est également appelé à devenir un pôle d’activité économique et résidentielle important avec des restaurants, des commerces, un supermarché, des bureaux, des logements, sans oublier un immense parc de 20 hectares… Tout cela compose un microcosme idéal pour l’ensemble des collaborateurs de la firme, même s’il faudra faire preuve d’encore un peu de patience. D’ici 10 ans, ce nouveau quartier sera fantastique. Nous sommes d’ailleurs en contact avec des promoteurs immobiliers pour les sensibiliser au fait que notre effectif compte de nombreux jeunes professionnels intéressés par des studios. Enfin, il est clair que nous avons pris en considération les coûts et les tarifs liés à la location. La zone du Ban de Gasperich est moins chère que d’autres quartiers tels que le centre-ville ou le Kirchberg. Au final, disons que l’offre proposée était cohérente. Vous l’avez précisé, PwC Luxembourg n’est pas propriétaire du bâtiment. Avez-vous pu néanmoins peser sur les choix en matière d’architecture et d’organisation de l’espace ? « Le projet initial a effectivement évolué, notamment en ce qui concerne l’organisation du rezde-chaussée. Nous avons imposé un vaste atrium de 1.000 m2 que l’on peut comparer à la place d’un village. C’est vraiment le cœur du bâtiment, un espace de convivialité, de restauration, de rencontre et ►

Après 20 ans dans l’industrie

Avant d’arriver chez PwC en 2005, Patrice Waltzing a notamment dirigé Technicolor. « Le plus délicat sur un projet comme celui-ci, ce ne sont pas les choix techniques ou organisationnels, mais la prise en compte des émotions et de la sensibilité de chacun des collaborateurs de la firme. Il faut composer avec les Hommes », souligne Patrice Waltzing, associé, corporate services leader chez PwC Luxembourg. Il est vrai aussi que ce Belge, diplômé de HEC Liège, bénéficie de suffisamment d’expérience en matière d’organisation et de management pour aborder un tel projet avec le « calme » et la sérénité qui s’imposent, même s’il confie que c’est sa première expérience en la matière, compte tenu de son ampleur et de sa durée. Il a passé 20 ans à diriger différentes entreprises dans des industries aussi diversifiées que l’alimentaire, l’électronique et les matériaux composites, en Europe, aux États-Unis et en Asie. Patrice Waltzing a rejoint PwC Luxembourg il y a près de 10 ans. Dans son rôle actuel, il assure la supervision des départements Finances, IT, Infrastructure et Business Support. F. B.

30.000 C’est, en mètres carrés, la superficie totale du nouveau bâtiment de PwC. Jusqu’alors, la surface totale des trois sites sur lesquels étaient réparties les équipes de la firme était de 25.000 m2.

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Real estate & Workspace Interview de Patrice Waltzing – Associé, corporate services leader (PwC Luxembourg)

► d’échange. Cela est fondamental, puisque nos équipes, jusqu’alors réparties sur trois sites, vont devoir apprendre à se connaître. Le bar, où le personnel se retrouvera pour prendre un café après le déjeuner, est notamment fait pour ça. Chaque fin d’année, nous organisons un marché de Noël qui connaît un franc succès. L’idée est de recréer cette ambiance au quotidien. Cela dit, l’atrium sera également un lieu de travail. Le bâtiment compte environ 200 bureaux qui sont attribués aux associés et directeurs. Mais il n’est pas exclu qu’une partie d’entre eux soient mis à la disposition de tous pour l’organisation de réunions. Tout l’espace de travail restant accueille des open spaces.

à exprimer leurs besoins et ont été consultés sur les aménagements, l’organisation du travail, la mobilité ou les services. Des groupes de travail ont été créés et des sondages réalisés. Une centaine de workshops a également été organisée à cet effet. Nous avons abordé des points aussi divers que la nécessité de créer une crèche, la présence ou non des managers dans les mêmes open spaces, l’organisation des équipes par métiers ou filières… Nous avons beaucoup échangé. Y compris pour trouver un nom au nouveau bâtiment, puisque que cela a fait l’objet d’un concours en interne. De l’information thématique circule aussi régulièrement sur le site intranet de l’entreprise.

La mobilité et le travail d’équipe sont donc encouragés ? « Nos collaborateurs deviennent effectivement plus mobiles. La circulation horizontale dominante, assurée par un ensemble de passerelles, et la circulation verticale, assurée par un jeu d’escaliers et d’ascenseurs, visent également à encourager le travail d’équipe. En se déplaçant d’un étage vers le haut ou vers le bas, un employé pourra rencontrer 50 % de l’ensemble des collaborateurs de la firme. Nous opérons un véritable changement sur le plan culturel et technologique à l’occasion de ce déménagement.

Le déménagement est-il bouclé ? « Fin août, il ne restait que quelques finitions à effectuer sur le bâtiment. Toute l’infrastructure informatique était également opérationnelle. Les premiers collaborateurs intègrent le bâtiment courant septembre. Nous procèderons en trois vagues, un site après l’autre. Courant octobre, l’ensemble des équipes aura rejoint Crystal Park. Nous ne déménageons pas le mobilier, puisque nous avons investi dans du mobilier neuf. Le personnel qui le souhaite a la possibilité d’en prendre possession. Nous avons également prévu d’en céder une partie à l’Université du Luxembourg, qui en a besoin dans le cadre de son installation à Belval. Quant à l’inauguration du nouveau bâtiment, elle est programmée pour le mois de novembre. » ◄

Courant octobre, l’ensemble des équipes aura rejoint Crystal Park. Nous développons, par exemple, des applications iPhone qui permettent de réserver des places dans l’un ou l’autre open space pour une réunion ou encore des systèmes de badges pour pouvoir récupérer des photocopies où que l’on se trouve dans le bâtiment. La mobilité est vraiment favorisée. Il va donc falloir rompre avec certaines habitudes. L’un des enjeux dans les mois à venir est d’organiser et de faciliter ces changements.

En résumé Crystal Park, c'est le nouveau bâtiment de PwC Luxembourg, 30.000 m2 sur le Ban de Gasperich. Le cabinet n'y est pas propriétaire mais a investi environ 18 millions d’euros dans l’aménagement et l’équipement des lieux, prévus pour 2.700 personnes.

Les équipes ont-elles été consultées et préparées à ces évolutions ? « Oui, très tôt, nos collaborateurs ont été invités

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Le building Crystal Park est agencé sur six étages : le rez-de-chaussée accueille un vaste atrium ainsi que des points de restauration, mais aussi la PwC Academy et différents lieux d’accueil pour les clients de la firme. Les étages supérieurs sont consacrés aux bureaux et aux open spaces.

Un tiers des besoins du bâtiment en chauffage est assuré par un data center intégré. « Les excellentes performances énergétiques et l’ergonomie du bâtiment nous permettent d’obtenir un ratio de coût immobilier par employé parmi les plus performants du marché », se targue Patrice Waltzing.

20.000 C’est, en mètres carrés, le potentiel d’extension disponible sur le terrain, lorsque la surface actuellement disponible sera insuffisante. À rythme de croissance constant, le nouveau bâtiment pourrait en effet afficher complet dès 2018.

Real estate & Workspace Analyse – Romain Muller

Le cercle des experts convaincus ► Le capital humain est la pierre angulaire de toutes les activités de JLL. Aussi, Romain Muller, managing director s’attache à apporter les conditions indispensables pour que ses collaborateurs donnent le meilleur d’euxmêmes dans chacune des activités qui sont les leurs. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Muller, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « C’est évidemment la demande émanant de la Commission européenne, qui début août a lancé un appel d’offres pour quelque 58.000 m2. Il s’agit de la plus grosse demande que nous ayons enregistrée à ce jour. Auparavant, le record se situait autour des 30.000 m2. Un événement à marquer d’une pierre blanche… et un record qui ne demande qu’à être battu dans les années à venir. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Hormis un marché solide et en pleine croissance, le pilier principal est nos employés ! Nous ne produisons rien, nous ne vendons pas de produits : nous vendons des services et de l’expertise. Notre croissance repose donc essentiellement sur les performances de nos équipes. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « La spécificité majeure de notre société est que, en tant qu’acteur international, nos employés se doivent d’être au minimum bilingues, l’idéal étant le trilinguisme. La maîtrise des langues est donc un point important de nos recrutements. Ici au Luxembourg, les langues prioritaires sont l’anglais, le français et l’allemand. Lors de nos recrutements, il s’agit cependant, et bien souvent, d’une pierre d’achoppement.

Quel type de manager êtesvous ? « Je pense être une personne déterminée, qui a une vision très claire et pragmatique des objectifs et qui en parallèle reste ouverte aux propositions d’autrui. Je considère qu’il est également primordial de faire preuve de qualités humaines au sein de l’entreprise et je m’y emploie de mon mieux.

▲ Romain Muller • 45 ans • Managing director de JLL (ex-Jones Lang LaSalle) depuis octobre 2011 • Responsable département Agence chez JLL depuis 2001 • Membre du comité de la Fiabci Luxembourg depuis 2010 • Juge de la Fiabci international depuis 2012

Quelles sont vos principales qualités ? « J’ai une longue expérience au sein de JLL pendant laquelle j’ai gravi les échelons au fil des années et des opportunités. Je comprends ainsi plus facilement les difficultés spécifiques liées aux différents niveaux de postes qui sont les nôtres et qui caractérisent notre structure. Cette connaissance m’apporte une ouverture d’esprit plus grande encore et une prise de décision stimulée par la réflexion.

J'ai toujours été attiré par une carrière politique.

Et vos principaux défauts ? « Je suis un peu trop méticuleux dans mon travail, et toujours plus au fil de mes nombreuses expériences dans le métier. Par conséquent, j’ai parfois tendance à en demander trop aux gens de mon équipe. Pour moi, cela va de soi, mais pour eux, qui connaissent peut-être moins

58.000 m2 C’est la surface record qui a fait l’objet, de la part de la Commission européenne, d’un appel d’offres début août.

le marché, ce n’est pas toujours évident de me suivre. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé ? « J’ai toujours été attiré par une carrière politique, au niveau national ou local. Un politicien se doit d’avoir l’esprit ouvert, l’esprit d’analyse et un sens de l’anticipation. Il faut aussi pouvoir être visionnaire. Ce sont des caractéristiques qui me conviennent. Je pense qu’il est également gratifiant, dans ce domaine, qu’après avoir mis en place un projet réalisé en équipe, d’en voir le résultat par la suite. C’est vrai que si beaucoup de professions m’intéressent a priori, je n’aurais jamais pu exercer dans un domaine où il ne m’est pas possible de voir le résultat, le fruit de mon travail. Comment voyez-vous votre société dans un an ? « Je ne nous vois pas nécessairement plus importants en effectif. En revanche, je nous vois plus présents encore dans nos différents départements : investissement, location et vente de bureaux, appartements et commerces, gestion, corporate solution, évaluation et conseils, project management et entreprise générale en parachèvement de chantiers. » ◄

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Paperjam Advertorial Interview MIDAS Gestion

Répondre à des besoins toujours plus complexes ► Au sein d’une place financière en mutation, MIDAS Gestion veut incarner le renouveau de la gestion de fortune au Grand-Duché de Luxembourg. ► Créée au plus fort de la crise bancaire, cette jeune structure a développé des services dédiés aux grandes fortunes internationales, parvenant ainsi à attirer de nouveaux actifs sous gestion au Luxembourg. ► Pour ses dirigeants, la place luxembourgeoise dispose des compétences et des outils nécessaires pour répondre aux attentes et exigences d’une clientèle très fortunée.

La gestion de fortune au Grand-Duché de Luxembourg a énormément évolué ces dernières années. Tout comme sa clientèle, le secteur financier luxembourgeois a dû revoir son modèle économique, l’instauration de l’échange automatique d’informations au 1er janvier 2015 ayant accéléré le mouvement. « C’est dans ce contexte, au plus fort de la crise du secteur bancaire, qu’est née en mars 2011 MIDAS Gestion », précise Antonella Michelino, cofondatrice et directrice générale de MIDAS Gestion. « À la demande de certains clients, nous avons créé une société de gestion indépendante et dynamique proposant une approche nouvelle qui nous permet d’exprimer des convictions fortes. » Le renouveau du métier MIDAS Gestion a parfaitement compris l’enjeu de répondre aux attentes spécifiques de la clientèle UHNWI. Alors que beaucoup de gestionnaires de fortune de la Place subissent ces changements et essayent de se repositionner, la jeune structure incarne le renouveau du métier au cœur de Luxembourg. Débutant avec 150 millions d’euros d’encours, MIDAS a progressivement étoffé son portefeuille de clients pour approcher aujourd’hui le milliard d’euros d’actifs sous gestion. « Nos clients sont très fortunés. Ils viennent vers nous avec des besoins spécifiques en matière de gestion et de structuration de patrimoine », précise Antonella Michelino. « C’est pour y répondre

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▲ Antonella Michelino, cofondatrice et directrice générale de MIDAS Gestion.

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Paperjam Advertorial Interview MIDAS Gestion

que nous avons développé MIDAS Gestion. Aujourd’hui, en tant que gérant de fortune, il devient indispensable de proposer des solutions sur mesure. » Des compétences et des outils de qualité « Nous offrons à chacun de nos clients un service de gestion de haute qualité, avec un conseil délivré sur mesure. Nous sommes l’interlocuteur de confiance, facteur-clé d’une relation durable. Dans ce contexte, la gestion d’un patrimoine ne se limite pas à investir des capitaux. Elle doit s’appuyer sur un processus global, pointu et continu pour s’inscrire dans la durée », explique Antonella Michelino. L’équipe de MIDAS Gestion est diversifiée et multiculturelle. Au-delà des activités traditionnelles de gestion, l’équipe dispose de compétences issues du private equity, mais également d’expertises en matière de fiscalité, de planification successorale et de structuration patrimoniale. Ces expertises peuvent être renforcées par des savoir-faire spécifiques. « De nombreuses compétences internationales dans le domaine du wealth management sont présentes au Luxembourg. Ainsi, nous avons à notre disposition les meilleurs spécialistes, avec qui nous avons développé des partenariats privilégiés pour répondre aux attentes du client », poursuit la directrice générale.

« La gestion de fortune au Luxembourg a su opérer une reconversion de qualité. Notre exemple en est la preuve. »

nement très opportuniste. Nous proposons une grande flexibilité et réactivité grâce à un processus de prise de décision efficient », précise Jean-Paul Vermeulen. « Notre équipe de gestion est dédiée à l’analyse approfondie des bilans des sociétés afin de sélectionner les meilleures opportunités en actions et en obligations », souligne Antonella Michelino. Belles perspectives pour la Place « Nous sommes confiants dans l’avenir du métier de gestionnaire de fortune sur la place luxembourgeoise. En quelques années, une reconversion de qualité a été menée. Notre exemple en est la preuve. En fédérant et en développant compétences et expertises à haute valeur ajoutée en matière de wealth management, le Luxembourg a su se positionner pour attirer les actifs d’une clientèle haut de gamme plus exigeante. C’est une belle réussite dont nous pouvons être fiers. Cette reconversion offre aujourd’hui de belles perspectives pour notre métier et pour la finance luxembourgeoise en général », conclut Antonella Michelino. ◄

1.000

Actifs sous gestion

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2011

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MIDAS GLOBAL BALANCED LU0541884556 Fonds diversifié investi dans toutes les classes d’actifs en fonction des opportunités de marché tout en maintenant en permanence au minimum 50 % d’obligations. Performance (au 18 septembre 2014) 2014 YTD 7,1 % 1 an 11,4 % 3 ans annualisée 10,1 %

MIDAS BOND OPPORTUNITIES LU0541880133 Fonds obligataire opportuniste investi sur tous les segments : Investment Grade, High Yield, dette subordonnée…

Jean-Paul Vermeulen, directeur commercial de MIDAS Gestion. ▼

Performance (au 18 septembre 2014) 2014 YTD 5,0 % 1 an 9,2 % 3 ans annualisée 8,5 %

Antonella Michelino

La relation avec le client et la confiance ne s’établissent que par un dialogue régulier et intense. « Il faut prendre le temps de bien écouter pour appréhender la situation patrimoniale du client dans son ensemble », explique Jean-Paul Vermeulen, directeur commercial de MIDAS Gestion. Une gestion de conviction et indépendante MIDAS Gestion accompagne ses clients dans la mise en œuvre de la stratégie d’investissement qui s’inscrit dans un processus performant. « Avec la plus grande transparence, nous menons pour nos clients une gestion de conviction, sans contrainte d’indice ou de secteur, qui nous permet d’avoir un positionPA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 57

Dossier ASSURANCES

Un maillon fort Le secteur de l’assurance, moins visible que celui des banques, n’en reste pas moins une composante clé de la place financière. En marge des défis réglementaires en cours, le business tente tant bien que mal de se frayer un chemin. ― Textes : Jean-Michel Gaudron, Thierry Raizer, Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker, Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Un maillon fort

Annick Felten Membre du comité de direction, Commissariat aux assurances

078 Nicolas Limbourg CEO, Vitis Life

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Marc Lauer Président, ACA

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Pierre Dubru Employee benefits director, Swiss Life Catherine Lesourd CEO, Gras Savoye Luxembourg

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Dossier Assurances – Interview

MARC LAUER (ACA)

« La transparence, une opportunité »

Marc Lauer Président (ACA)

► Le président de l’Association luxembourgeoise des compagnies d’assurance voit d’un très bon œil le mouvement de régularisation et de transparence qui accompagne le passage programmé à l’échange automatique d’informations. ► Dans le même temps, les assureurs doivent faire face à des réorganisations opérationnelles liées aux nombreux chantiers réglementaires. ► « Dans certains domaines, le coût réglementaire sera forcément répercuté sur le client final. » ― Interview : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Assurances – Interview

onsieur Lauer, quel est, aujourd’hui, l’état de santé général du secteur de l’assurance au Luxembourg ? « Nous nous sentons plutôt en bonne santé, mais on voit qu’il reste encore pas mal d’efforts devant nous. L’énergie que nous avons pu récolter ces dernières années, avec des plutôt bons résultats, comparé au reste de la place financière, nous en aurons rudement besoin… À quels efforts en particulier faites-vous allusion ? « Il y a d’abord une situation économique difficile et je ne parle pas que de la conjoncture générale. Nous sommes depuis des années dans une période de taux d’intérêt bas et au vu de ce qui est annoncé, il y a peu de chance que les taux d’intérêt remontent. À ce niveau-là, à l’instar de tous les assureurs européens qui ont fait des promesses dans les produits qu’ils ont commercialisés, nous serons dans une situation qui va devenir plus difficile. À cela s’ajoute un cadre légal qui est totalement changeant. Ce n’est évidemment pas nouveau et nous l’avons vu venir, mais il y a quand même une réglementation qui est extrêmement volumineuse et détaillée et qui, de surcroît, est parfois mouvante par rapport à ce qui avait été annoncé au préalable. Avant, pour faire un Code de l’assurance, un simple classeur aurait suffi. Demain, pour couvrir toute la réglementation propre aux entreprises et aux contrats d’assurance, toute une armoire ne suffirait pas. Cela entraîne évidemment des coûts importants. Certains sont justifiés, car l’ancien système Solvency I était un peu dépassé par rapport à la situation dans laquelle les entreprises évoluaient. Mais fallait-il aller pour autant si loin ? C’est un autre débat… En tout état de cause, ce sera très lourd pour les entreprises d’assurance avec un coût substantiel à supporter. Dans certains domaines, ce coût sera forcément répercuté sur le client final, même ici au Luxembourg. Quel regard portez-vous, par ailleurs, sur le prochain passage à l’échange automatique d’informations ? « Il s’inscrit dans un changement plus global du business model de la place financière vers la transparence fiscale. J’ai toujours déclaré que cela constituait une grande opportunité pour les assurances luxembourgeoises, qui peuvent désormais profiter des avantages fiscaux réservés aux différents produits nationaux, et cela combiné avec une politique d’investissement au sein des contrats qui est plus flexible, car pouvant mieux répondre aux besoins individuels des clients.

Nous sommes a priori dans une situation plus ‘relax’ que certains assureurs dans les pays limitrophes. Marc Lauer Président (ACA)

Dans cette nouvelle ère de transparence fiscale, le message que l’on doit donner au client, pour lui expliquer pourquoi il doit venir au Luxembourg, doit être cohérent d’un acteur à l’autre du marché. Cela implique, sur ce point, une collaboration plus importante entre les acteurs de l’ACA que par le passé. Face à un client, il y a trois questions à lui poser : premièrement, pourquoi prendre un produit d’assurance, ce qui implique de lui expliquer la fiscalité nationale, la transparence fiscale, mais aussi tous les aspects liés à la transmission patrimoniale ou à la protection de ses avoirs ; deuxièmement, pourquoi prendre un produit d’assurance au Luxembourg, et là, nous devons centrer le discours sur les besoins propres de chacun des clients ; et troisièmement, pourquoi choisir tel ou tel acteur… et là, c’est à chacun de présenter ses arguments. Y a-t-il eu un impact concret sur la clientèle déjà existante des assureurs au Luxembourg ? « Il y a eu un impact réel, différent d’une compagnie à l’autre. Je crois quand même que, tout comme pour les banques, les petits clients qui avaient oublié de déclarer leur situation à leurs autorités fiscales nationales n’ont plus vraiment d’intérêt à continuer à devoir gérer des comptes et des contrats à l’étranger. Mais n’oublions pas que la grande différence entre un assureur et une banque, c’est qu’en signant un contrat vie, l’assureur ne peut pas le résilier, contrairement à une banque avec un contrat de gestion. En assurance, c’est le preneur de contrat qui a la main. Une fois qu’un assureur accepte un client, il ne lui est plus possible de résilier le contrat ni même d’en modifier les conditions unilatéralement. Je ne peux pas vous dire aujourd’hui que le mouvement de régularisation est terminé, mais nous constatons d’une part que l’encaissement reste positif et d'autre part que les provisions techniques qui matérialisent les engagements des assureurs vis-à-vis des clients ont évolué positivement à un niveau élevé. Donc même s’il y a eu une certaine répercussion plus ou moins grande selon les assureurs, il n’y a pas eu d’hémorragie… Au-delà de ce volet client, on imagine qu’en termes d’organisation interne, cela n’est pas non plus sans influence… « Évidemment, il y aura, là aussi, des coûts, car la mise en place d’un système automatisé ne se fera pas toute seule… Et puis s’ajoute aussi toute cette nouvelle réglementation relative à la relation clients autour de Mifid II, Prips ou encore l’intermédiation d’assurance II et qui va influencer d’une manière très importante la conception et la distribution des produits d’assurance vie. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 061

Dossier Assurances – Interview

37,60 %

C’est la croissance annuelle des primes, toutes branches confondues, mesurée par le Commissariat aux assurances au deuxième trimestre 2014.

► À l’origine, il y a Mifid II qui impliquera des pages et des pages de documents à signer pour le client. Je ne suis pas sûr qu’il se sentira pour autant mieux informé et mieux protégé. Alors le législateur européen a complété le dispositif avec une réglementation telle que Prips (Produits d’investissement de détail packagés, ndlr.) dont le cœur est le Kiid (Key investor information document, ndlr.). On ne peut qu’être étonné que, d’un côté, on demande aux professionnels, qu’ils soient banquiers ou assureurs, de donner toute une série d’informations sur des dizaines de pages et que, de l’autre, on demande de résumer toutes ces mêmes informations sur une seule page. N’aurait-il pas été plus simple de ne prévoir qu’un seul dispositif avec trois ou quatre pages ? J’avoue ne pas trop comprendre le raisonnement. En résumé, avec les taux d’intérêt qui diminuent, les coûts de mise en place de Solvency II et des développements informatiques, mais aussi l’impact de l’augmentation de la TVA que nous allons devoir supporter, nous restons, certes, optimistes, mais nous restons conscients qu’il reste à l’horizon quelques nuages… Avez-vous déjà mesuré l’impact de la hausse de la TVA sur l’activité d’assurances ? « Globalement, en calculant sur une base de statistiques générales, une base de calculs forfaitaires, ce coût sera, quelque part, facturé entre 12 et 13 millions d’euros, dont la plus grande partie sera supportée par les assureurs non vie, puisque les sinistres sont généralement payés TVA comprise… En outre, tout le poste ‘frais généraux’, dans lequel sont inclus les achats de services et de biens, hors salaire, est également impacté. Le marché est-il prêt pour la mise en œuvre de Solvency II, à l’horizon de janvier 2016 ? « La préparation de la mise en œuvre de cette directive nous soumet à des sortes de stress tests en termes d’évolution des taux. En raison, d’une part, de la politique qui nous a été imposée par le Commissariat aux assurances et, d’autre part, d’une politique d’investissement globalement prudente menée sur la Place, toutes les sociétés d’assurance luxembourgeoises, selon mes informations, réussissent plutôt bien ces stress tests en termes de taux d’intérêt et de politique d’investissement. Nous sommes a priori dans une situation plus ‘relax’ que certains assureurs dans les pays limitrophes. Dans un récent article publié dans la revue française « L’Argus de l’assurance », très positif pour le marché luxembourgeois de l’assurance, il est néanmoins fait mention d’une potentielle « bulle assurantielle qui est en train de se former » et qui inquiéterait les acteurs du marché. Ressentez-vous cette crainte ? ►

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Législation

PSA, un lent démarrage La loi du 12 juillet 2013 a introduit une nouvelle catégorie de sociétés : les professionnels du secteur d’assurance (PSA). Le démarrage de cette activité n’est pas encore spectaculaire…

Le message doit être cohérent d’un acteur à l’autre du marché. Marc Lauer Président (ACA)

Créer de nouvelles activités dans le secteur de l’assurance et de la réassurance au Luxembourg et faciliter le recours à la sous-traitance en respect du secret professionnel : tels sont les objectifs affichés au travers de la création du statut des professionnels du secteur d’assurance (PSA) : un dispositif qui vient compléter celui déjà bien établi des professionnels du secteur financier (PSF). Huit catégories de sociétés sont concernées par le statut de PSA : les sociétés de gestion d’entreprises captives d’assurances ; les sociétés de gestion d’entreprises d’assurances en run-off (concernent des engagements d'assurances existants, sans nouvelle souscription, mais pour lesquels des réserves continuent à exister) ; les sociétés de gestion d’entreprises de réassurances ; les sociétés de gestion de fonds de pension ; les prestataires agréés de services actuariels ; les sociétés de gestion de portefeuilles d’assurances ; les prestataires agréés de services liés à la gouvernance d’entreprises d’assurance et de réassurance et les régleurs de sinistres. Les premiers agréments commencent seulement maintenant à intervenir : la société

Pack Assurance Management a communiqué, en juillet, avoir reçu le feu vert du Commissariat aux assurances, et n’attend plus que la validation finale du ministère des Finances. Idem pour le régleur de sinistre CoutotRoehrig Luxembourg, filiale du groupe suisse du même nom. Ça ne se bouscule donc pas au portillon et il est difficile, pour l’heure, de parler de « nouvelle ère » qui débute, mais aux yeux de Marc Lauer, le président de l’Association des compagnies d’assurance, « il s’agit évidemment d’un pas logique et nécessaire dans un monde plus difficile pour les assureurs ». Dans le contexte de hausse des coûts, notamment induits par les nouvelles obligations réglementaires et législatives, l’une des réponses que les acteurs concernés peuvent apporter tient dans la mutualisation de certaines charges. « Et les PSA sont justement un moyen de sous-traiter et de mutualiser certaines de ces charges, constate M. Lauer. Il faut voir, désormais, à l’usage, dans quelle mesure les acteurs sauront saisir les opportunités qui se présentent à eux. Il était en tous les cas important que ce cadre existe. » J.-M. G.

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Dossier Assurances – Interview

► « J’ai en effet pris connaissance de cet article et je peux vous dire qu’il n’y a aucune crainte de ce genre ici. Il y a simplement des évolutions en termes d’encaissement qui sont un peu plus volatiles que dans d’autres pays. C’est aussi dû à la cible clientèle, à un business model un peu différent des assureurs locaux opérant traditionnellement sur leurs marchés domestiques. Si, aujourd’hui, nous avons retrouvé une évolution positive de l’encaissement, c’est aussi que l’an passé, nous avions eu un recul de ce même encaissement… Il y a, au Luxembourg, deux modèles : celui des produits distribués en libre prestation de services (unités de compte et fonds dédiés) et puis les produits d’assurance avec taux garanti, revendus surtout sur le marché français. Les deux modèles ont chacun leur propre justification économique. Ils sont soumis aux mêmes contrôles et doivent déjà appliquer les calculs Solvency II remis au Commissariat aux assurances. Je ne vois donc pas où pourrait être le danger pour les preneurs d’assurance. D’un autre côté, s’il y a une opportunité pour l’un ou l’autre assureur, qu’il la saisisse ! Le produit d’assurance reste un produit sûr pour un investisseur ? « LE produit d’assurance n’existe pas, tant les besoins sont différents. Entre une assurance prévoyance et une assurance en unités de compte, ou en fonds dédiés, plutôt dédiés à la gestion patrimoniale, il y a, entre ces deux extrêmes, toute une gamme de produits qui évoluent. Ce qui est certain, c’est que dans un contexte européen de populations vieillissantes et de systèmes de Sécurité sociale sous stress de manière générale, la prévoyance privée a toujours un bel avenir. De même, pour la gestion patrimoniale, il y a toujours un futur. À ce niveau-là, malgré les nuages que j’évoquais tout à l’heure, vous me voyez optimiste ! Les ambitions du passé sont toujours les mêmes, mais elles sont déclinées de manière plus offensive. Il est donc important pour le secteur de profiter pleinement des outils de promotion de la Place, à commencer par ceux offerts par Luxembourg for Finance aux différents acteurs. Au niveau de l’ACA, nous nous positionnions toujours, par le passé, un peu en retrait par rapport aux autres en termes de promotion. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Comment percevez-vous l’action du nouveau gouvernement ? « Nous avions toujours eu une très bonne relation avec le ministre des Finances précédent. Nous avons trouvé une écoute très importante avec le nouveau ministre. D’ailleurs, pour l’anecdote, je rappelle que le premier discours officiel de Pierre Gramegna a été prononcé dans le cadre de la journée 2013 de l’assurance que nous avions organisée.

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Les ambitions du passé sont déclinées de manière plus offensive. Marc Lauer Président (ACA)

Mais nous sommes évidemment très attentifs à certains dossiers, notamment législatifs, qui sont importants pour le secteur. Il y a Solvency II, évidemment, mais aussi tout le volet lié à la transparence fiscale. Nous sommes forcément très intéressés d’avoir un standard unique et commun de communication par rapport à tout ce qui existe, entre la directive sur la fiscalité de l’épargne, Fatca ou encore les standards OCDE. Comme tout le monde, nous nous plaignons aussi de l’augmentation de TVA, mais nous savons également que, de l’autre côté, il y a un équilibre budgétaire à atteindre. Nous avons approuvé, non sans quelques grincements de dents, cette hausse, mais nous avons attiré aussi l’attention sur le fait que le secteur des assurances sera touché un peu plus que d’autres. » ◄

Chantiers

La prévoyance à long terme dans le viseur L’Association des compagnies d’assurance (ACA) mène, actuellement, un travail de lobbying fort afin que la prévoyance de retraite des deuxième (assurances complémentaires souscrites par l’employeur) et troisième piliers (assurances complémentaires individuelles) soit généralisée, en particulier les régimes de pension complémentaire du deuxième pilier dont sont exclues certaines catégories de salariés : Les indépendants, ceux dont les employeurs ne peuvent ou ne veulent pas le mettre en place, et les fonctionnaires. « Nous nous positionnons comme des experts de la prévoyance à long terme, indique Marc Lauer, le président de l’ACA. Nous estimons que dans un environnement où les régimes de pension du premier pilier (la pension légale financée par les cotisations obligatoires des salariés, ndlr.) sont sous tension, il faut davantage encourager les personnes à faire de la prévoyance privée. » L’ACA avait eu l’occasion, lors de la campagne précédant les dernières élections législatives, de faire

part de ses réflexions à l’ensemble des partis en lice, mais aussi aux différents partenaires sociaux (UEL et syndicats). « Nous avions plutôt eu des discussions très ouvertes, se souvient M. Lauer. Maintenant, on nous dit qu’au ministère de la Sécurité sociale, on travaille sur un projet de loi. Nous espérons que ce projet aille vraiment dans la bonne direction et puisse vraiment encourager les résidents, employés et salariés, à investir davantage dans leur prévoyance privée, avec un niveau de protection important pour leur épargne, mais aussi avec un bureaucratisme qui soit allégé au maximum. » J.-M. G.

Gestion des risques : maitriser vos processus

ADVERTORIAL

Le management des risques est un processus qui permet aux décideurs d’apporter une réponse efficace aux risques auxquels l’entreprise doit faire face. Il contribue à la fois à la réalisation des objectifs de performance et de rentabilité ainsi qu’à répondre aux exigences en matière de lois et réglementations. Ce processus se veut permanent et transverse afin de donner une vision réaliste des objectifs à atteindre. Le management des risques repose sur un dispositif capable d’identifier et de traiter toute sorte d’évènements, de situations ayant un impact notable sur l’organisation et la stratégie de développement de l’entreprise. Cécile Covindassamy Business Development Manager

La maîtrise des processus internes Pour la plupart des entreprises c’est une évidence, la prévention des risques fait partie intégrante de leur stratégie. En effet, pour atteindre leurs objectifs de rendement et de performance, elles doivent élaborer une cartographie des risques à tous les niveaux de l’organisation pour obtenir une vision globale de leur exposition. Le dispositif en place doit identifier les facteurs de risque internes et externes, les opposer aux objectifs à atteindre en tenant compte des valeurs de l’entreprise (sa culture, son organisation, etc.), il doit en outre proposer des solutions, ou à tout le moins des mesures adaptées, pour les contrôler, les corriger, les mesurer et les maitriser. Pour ce faire, il doit exister un lien formel entre le processus métier et le système d’information pour collecter les incidents. Ce lien passe par la modélisation des procédures et des règles de fonctionnement de l’entreprise.

Modélisation des processus opérationnels Une fois les objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels, les procédures et les règles de fonctionnement doivent être modélisées et formalisées. La modélisation des processus apporte une vue d’ensemble de l’activité et permet de déterminer les règles à appliquer ainsi que les acteurs en charge. La distribution des tâches et la maîtrise des responsabilités de chacun permettront à un moment donné d’identifier des risques pouvant avoir des conséquences sur le rendement. Le tracking constant de ces processus donnera la visibilité nécessaire au management pour gouverner et prendre des décisions efficaces quant à l’organisation et l’optimisation de la performance.

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Dossier Assurances – Assurance vie

ASSURANCE VIE

LPS à géométrie variable

Nicolas Limbourg CEO (Vitis Life)

Matthieu Meyer Relationship manager (Farad)

Bruno Gossart Head of legal & tax (ING Life)

► En Belgique, plusieurs décisions réglementaires bouleversent le marché. ► L’accès à une clientèle courante des produits luxembourgeois en assurance vie distribués en Libre prestation de services s’en trouve amoindri. ► Pas de quoi menacer cependant le business model luxembourgeois, caractérisé, entre autres, par l’anticipation et l’adaptation. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Assurance vie

EPUIS PLUSIEURS MOIS, la Belgique fait beaucoup parler d’elle dans le secteur de l’assurance. Le législateur y a récemment pris plusieurs mesures que d’aucuns, au Luxembourg, qualifient de protectionnistes. De quoi alimenter un vif débat dans le chef des acteurs spécialisés dans les produits d’assurance vie distribués depuis le Grand-Duché en libre prestation de services (LPS) et souscrits par des résidents belges. « Plusieurs mesures à tendance protectionniste ont été prises chez nos voisins. Cela a commencé en 2013, avec l’obligation pour les souscripteurs d’un contrat d’assurance vie de déclarer à l’administration fiscale les seuls contrats souscrits à l’étranger, et ce même si ceux-ci ne font l’objet d’aucun impôt, explique Nicolas Limbourg, CEO de VitisLife. À côté de cette législation, la Belgique a aussi limité l’accès à certaines catégories d’actifs éligibles dans un contrat d’assurance vie. Cette limitation va à l’encontre du principe de la LPS qui vise justement à élargir l’offre en matière d’assurance en autorisant la souscription de contrats d’assurance vie auprès de toute compagnie d’assurance européenne au vu des spécificités et des avantages de chacune des compagnies d’assurance, comme l’actionnariat ou le ratio de solvabilité, de la palette des produits proposés par ses soins et du cadre prudentiel qui l’entoure et notamment en termes d’actifs éligibles. »

Obstacles à la LPS Cela fait beaucoup. Le secteur luxembourgeois de l’assurance-vie, qui s’appuie essentiellement sur la libre prestation de services pour commercialiser ses produits, a de quoi se poser des questions. Si, selon les acteurs, le modèle n’est pas remis en cause, il semble que certaines autorités, à l’étranger, s’attèlent à placer des obstacles à cette prospection transfrontalière. Or, le secteur au Luxembourg aurait quelques droits à faire valoir. « En matière d’éligibilité des actifs sous gestion dans un contrat d’assurance vie par exemple, c’est le droit prudentiel qu’il convient de considérer. Selon les règles en vigueur, c’est donc le droit luxembourgeois qui prévaut. La Belgique ne devrait pas pouvoir interdire des catégories d’actifs éligibles », précise Bruno Gossart, head of legal & tax d’ING Life. Le Conseil d’État belge, d’ailleurs, a émis des réserves avant le vote de cette mesure. Celles-ci n’ont tout simplement pas été prises en considération. Les acteurs luxembourgeois auraient donc, malgré tout, du

« Ces règles instaurant plus de transparence sont déjà appliquées au Luxembourg. » Bruno Gossart Head of legal & tax (ING Life)

mal à se faire entendre. Si ces réglementations peuvent apparaître comme des limitations à la LPS, la visée protectionniste, dans le fond, n’est pas toujours évidente et les législateurs étrangers se gardent bien de la présenter comme telle. Les acteurs luxembourgeois regrettent ces initiatives, principalement parce qu’elles limitent les libertés de leurs clients. Aujourd’hui, les souscripteurs de contrat d’assurance vie au Luxembourg, ou tout du moins la clientèle cible, sont principalement des personnes fortunées, bien accompagnées et conseillées. Derrière leur contrat d’assurance vie, elles optent d’ailleurs le plus souvent pour un placement des primes versées dans des fonds internes dédiés gérés de manière discrétionnaire par de nombreuses banques privées luxembourgeoises. « Ces limitations sont d’autant plus regrettables que le Luxembourg, lui-même, dispose déjà d’une réglementation très précise et fournie en la matière », poursuit Bruno Gossart.

Craintes et contraintes Le marché belge, d’un point de vue historique, est et reste important pour les acteurs de l’assurance vie au Grand-Duché de Luxembourg. Toutefois, il a fortement diminué ces dernières années. « Et notamment depuis l’introduction d’une taxe de 2 % sur le montant des primes versées », explique Matthieu Meyer, relationship manager chez Farad International.

’OBLIGATION DE DÉCLARATION des contrats d’assurance souscrits à l’étranger a également eu pour effet de décourager certains clients. Et ce même si le mécanisme est tout à fait permis, le droit fiscal du pays de résidence étant respecté. « Mais l’obligation de cette déclaration, purement formelle, suscite une forme de crainte et exige plus de contraintes administratives dans le chef du client lambda », explique Nicolas Limbourg. « Les attaques contre le Luxembourg, très évoquées ces derniers mois, ne sont pas non plus étrangères à cette crainte », ajoute Matthieu Meyer. Twin Peaks II, pour en venir à la dernière législation entrée en vigueur, ajoute une couche de contraintes supplémentaires, dans le chef cette fois de tous les intermédiaires en assurance, qu’ils soient Belges ou étrangers. Cette nouvelle réglementation définit plus précisément l’attitude que doivent adopter les intermédiaires vis-à-vis de leurs clients résidents belges. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 067

Dossier Assurances – Assurance vie

28,77 milliards

► « Elle introduit plus d’exigences en matière de formation et de connaissance des produits, exige une meilleure information à l’égard du client. Elle prévoit la mise en œuvre du devoir de diligence et de vigilance, ainsi que l’analyse du client. Elle exige aussi une mise en place d’une politique de gestion des conflits d’intérêts, la tenue d’un dossier client et l’envoi de rapports. Enfin, elle renforce la transparence sur les rémunérations perçues, notamment au niveau des commissions et avantages », résume Matthieu Meyer. Ces mesures doivent assurer une meilleure protection du client. Mais elles pèsent aussi lourdement sur les intermédiaires, ceux-là mêmes qui commercialisent les produits luxembourgeois sur le territoire belge.

Deux pas en avant, un en arrière Dans les faits, avec Twin Peaks II, la Belgique a pris un peu d’avance sur les réglementations actuellement discutées au niveau de l’Europe, notamment au niveau de Mifid II (directive sur les marchés d’instruments financiers) et IMD2 (révision de la directive intermédiation en assurance). Au risque, d’ailleurs, d’adopter des exigences plus contraignantes que celles sur lesquelles déboucheront ces deux directives. Mais la Belgique a surtout comblé un retard persistant au niveau de l’intermédiation en assurance.

E SECTEUR DE L’ASSURANCE VIE au Grand-Duché de Luxembourg avait quant à lui pris conscience d’une réelle nécessité de transparence à l’égard de la clientèle. « Ces règles portées par Twin Peaks et les autres réglementations sont dès aujourd’hui déjà appliquées par les acteurs luxembourgeois, qui doivent répondre aux attentes d’une clientèle exigeante, fortunée et souvent très bien conseillée, précise Bruno Gossart. Le souci de transparence, avec des reportings clairs et réguliers, est pris en compte dans nos démarches auprès de nos clients depuis longtemps. » Dès lors, quelles conséquences ces nouvelles exigences vont-elles avoir sur la distribution des produits luxembourgeois sur le marché belge ? « Elles devront désormais être assumées par les intermédiaires. Compte tenu des efforts à réaliser, il est fort probable que les

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En termes d’engagements, la Belgique demeure le premier client de l’assurance vie luxembourgeoise, avec un encours de 28,77 milliards d’euros selon le rapport annuel du Commissariat aux assurances, devant la France (23,23 milliards).

petits acteurs en souffriront. Le modèle devrait favoriser les structures de type banque-assurance », explique Nicolas Limbourg.

Recentré sur les grandes fortunes

« Nos intermédiaires privilégiés sont désormais spécialisés, comme les banques privées ou les family office. » Nicolas Limbourg CEO (Vitis Life)

Au niveau des intermédiaires, il faut en effet une certaine taille critique pour assumer les nouvelles et nombreuses démarches administratives exigées alors même que les réseaux de type banque-assurance ont déjà implémenté nombre de ces exigences au niveau de la commercialisation des produits bancaires. D’autant plus que Twin Peaks II introduit une notion de responsabilité dans le chef de l’intermédiaire, qui se voit attribuer la charge de la preuve en cas de problèmes. « De nombreux acteurs, de petite taille, devront choisir entre se regrouper ou disparaître », commente Bruno Gossart. C’est le client « affluent » qui, dans l’ensemble, se détourne des ►

Rémunération

Interdiction ou réelle transparence Avec IMD2 (Insurance Mediation Directive), le secteur de l’assurance craint de devoir faire face à la fin de la rémunération à la commission des intermédiaires. Les législateurs européens ont en effet tendance à privilégier la rémunération du conseil effectué par l’intermédiaire, selon des honoraires clairement établis, plutôt que sa rémunération à travers le contrat d’assurance vie. Ce qui est regrettable, aux yeux des acteurs de l’assurance, c’est que finalement les autorités auraient tendance à pré-

férer une interdiction pure et simple d’une rémunération à la commission à une réelle transparence. Si celle-ci est effective, le client devrait, toujours selon les experts du secteur, pouvoir choisir la manière d’envisager les choses, entre commissions et honoraires au bénéfice de son conseiller en assurance. S. L.

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Dossier Assurances – Assurance vie

► produits luxembourgeois. Avec Twin Peaks II, ce mouve-

ment devrait s’accentuer à l’avenir. « Il apparaît évident que c’est un client que l’on touchera plus difficilement, commente Matthieu Meyer. En revanche, nos produits sont toujours très appréciés des clients plus fortunés, qui cherchent une expertise, de la flexibilité, un cadre réglementaire optimisé… » À entendre plusieurs responsables du secteur, ces changements législatifs devraient presque être perçus comme des opportunités. « Aujourd’hui, l’activité de l’assurance vie au Luxembourg, comme la banque privée, s’oriente prioritairement vers une clientèle très fortunée, à la recherche de solutions et de services pointus, spécialisés, de prestataires capables de comprendre leurs attentes et d’y répondre », poursuit Nicolas Limbourg. Autrement dit, déjà actuellement, les acteurs de l’assurance vie luxembourgeois ne comptent plus sur la collecte émanant des « petits » clients. Ils entendent aller chercher des primes autrement plus conséquentes. « À partir d’un certain niveau de prime, les exigences évoquées n’ont plus d’impact. En matière de transparence, le client préfère payer en honoraires plutôt qu’en commissions, afin de s’assurer un conseil de qualité. Le client est prêt à payer pour le service », explique Bruno Gossart.

E MODÈLE LUXEMBOURGEOIS, avec des acteurs désireux de travailler avec une clientèle plus fortunée, ne semble pas inquiété par des changements au sein de processus de distribution. « Nous travaillons de plus en plus avec des intermédiaires très spécialisés, comme des banquiers privés ou des family office, qui connaissent la valeur de nos solutions en matière d’assurance et les atouts qu’elles présentent dans une démarche de structuration ou de transmission du patrimoine, commente Nicolas Limbourg. Nos produits suscitent un grand intérêt dans le chef de cette clientèle et de leurs conseillers. Finalement, ces changements ont permis de replacer l’assurance comme un outil efficient de structuration du patrimoine et des actifs d’une clientèle internationale. »

Accompagner le changement Si les intermédiaires en Belgique sont toujours intéressés à proposer des produits luxembourgeois à leurs clients existants, les acteurs de l’autre côté de la frontière doivent tout de même accompagner le changement. On regrettera, à cet égard, une forme de précipitation du côté des autorités belges, qui n’ont pas laissé le temps aux acteurs de terrain, et notamment aux intermédiaires, de s’adapter.

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« Nous toucherons plus difficilement le client affluent. »

« Chaque acteur, en effet, doit remettre à jour l’ensemble de ses dossiers clients. Il a fallu aussi réadapter la documentation. C’est un travail documentaire et administratif considérable, pour lequel on n’a guère laissé de latitude. Même les autorités belges ont fini par admettre que les délais laissés ne permettaient pas d’assurer la transition. Pour l’ensemble des acteurs, il a fallu accompagner le mouvement, assurer une mise à jour », explique Matthieu Meyer. Les changements réglementaires intervenant à l’étranger font cependant partie du jeu, pour toute structure basant son modèle économique sur la distribution en libre prestation de services. « Nous sommes habitués à devoir nous adapter sans cesse. Pour pouvoir proposer nos produits dans le respect du droit de chacun des pays dans lesquels nous avons des clients, nous avons rassemblé et développé des compétences et un réel savoir-faire au niveau juridique et fiscal. C’est aussi ce qui fait un des atouts du secteur de l’assurance vie au Luxembourg », conclut Nicolas Limbourg. ◄

Matthieu Meyer Relationship manager (FARAD)

Éviter les zones d'ombre

Twin Peaks ?

David Lynch n’est pour rien dans la dénomination de ce cadre réglementaire belge. Et ce n’est probablement pas en Belgique que l’on trouvera le meurtrier de Laura Palmer… Mais alors, pourquoi Twin Peaks ? C’est le nom qui a été choisi pour qualifier le modèle bipolaire de contrôle du secteur financier dès 2010 chez nos voisins. Il est assuré par la Banque nationale, puis par le FSMA, l’autorité des contrôles des services et marchés financiers. La première exerce un contrôle visant à préserver la stabilité macro- et

micro-économique du système financier. La seconde assure la surveillance des marchés et le contrôle du respect des règles de conduite que les intermédiaires doivent appliquer pour assurer le traitement honnête, équitable et professionnel de leurs clients. Twin Peaks II vient renforcer ces règles. Pour une meilleure information et plus de transparence ? C’est le but avoué. La série télévisée, elle, a toujours préservé une part de mystère. S. L.

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Dossier Assurances – Assurance-vie

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Craignez-vous que d’autres pays adoptent des mesures protectionnistes ? »

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Quel est l’impact des nouvelles réglementations belges sur votre activité ?

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Marc Stevens CEO (NPG Wealth Management)

Julia Eisemann Directeur Vie internationale (Bâloise Vie Luxembourg)

« Nous avons en effet des craintes. Nous remarquons d’ailleurs que depuis un certain temps d’autres états membres mettent en place de telles mesures et ceci à l’encontre même des principes fondamentaux de l’Union européenne, qui a pour objectif de préserver le marché unique dans lequel les produits et marchandises sont censés pouvoir circuler librement et sans frontières.

Le marché unique en péril Ces principes se voient actuellement remis en cause par des mesures protectrices que les États membres mettent en place sans prendre en considération l’idée originelle d’un marché unique. Il va de soi qu’avec l’expérience de la crise financière, de nouvelles mesures protectrices en faveur du consommateur se justifient. Néanmoins, ceci devrait être fait au niveau communautaire et non pas au niveau national, afin d’éviter que ces mesures, qui ont pour but de protéger le consommateur, empêchent et mettent en péril la continuité du marché unique. »

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― Septembre - Octobre 2014

« Twin Peaks II et la loi du 4 avril 2014 vont sans conteste modifier le paysage de l’assurance en Belgique ces prochaines années. Au-delà des craintes sur leur application encore imprécise à ce jour, ces réformes offrent aux prestataires une réelle opportunité d’accroître leur professionnalisme au travers d’informations détaillées et de conseils adaptés à prodiguer à leurs clients. La protection de l’investisseur ne pourra être renforcée que par une transparence totale sur les risques liés aux fonds sous-jacents.

La protection par la transparence Seules les compagnies d’assurance qui sauront s’appuyer sur des outils performants se distingueront in fine. Quant au nouveau modèle de rémunération, celui-ci impactera inévitablement le mode de fonctionnement des sociétés de courtage et des compagnies d’assurance. Si des regroupements sont à prévoir, le législateur a toutefois veillé à préserver le secteur d’un effondrement tel que l’ont connu les Pays-Bas il y a quelques années. Notre volonté est de tisser des liens stratégiques avec nos partenaires en adoptant une approche proactive axée sur l’expertise et l’information. L’alliance de nos savoir-faire respectifs permettra de nous différencier et d’assurer notre pérennité à tous sur le marché. »

Quels sont les nouveaux marchés que vous ciblez ?

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Katia Jaggi Maloubier Directrice associée (Patrimonia International)

« La mobilité des personnes et de leurs capitaux s’est accentuée ces dernières années, pour des raisons professionnelles (morosité du marché du travail en Europe depuis la crise de 2008, intérêt grandissant pour la création d’entreprises sur des marchés plus dynamiques) et économiques (crise de la dette en Europe, risque sur le capital, augmentation des charges sociales et fiscales des entreprises et des particuliers, inertie liée à la surrèglementation). Nous avons anticipé ce phénomène depuis de nombreuses années en proposant des prestations adaptées aux sollicitations toujours plus importantes de clients européens à forte mobilité internationale. En tant que société de conseil et de courtage établie au Luxembourg, il est aisé d’accompagner ses clients dans cette mutation géographique et sociologique significative qui touche toutes les classes sociales. En effet, le Luxembourg dispose d’un cadre légal et réglementaire complet ainsi que d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, multidisciplinaire et plurilingue.

Une offre multidevises adaptée Par ailleurs, l’offre multidevise des compagnies d’assurances luxembourgeoises, combinée à des prestations de pointe proposées notamment par les banques et gérants de fortune du Luxembourg, est déjà adaptée à cette clientèle mobile. De plus, les contrats souscrits auprès d’assureurs luxembourgeois sont assurés d’un traitement fiscal non discriminatoire et profitent des nombreuses conventions fiscales internationales signées par le Luxembourg afin de limiter la double imposition. Tous ces atouts nous permettent de construire pour nos clients une stratégie patrimoniale de qualité et pérenne qui s’adapte à leurs changements d’environnement réglementaire et fiscal, national et international. »

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Dossier Assurances - Courtiers

LES MÉTIERS DE L’ASSURANCE

Les courtiers sont sympas !

Catherine Lesourd CEO (Gras Savoye Luxembourg)

David Dentini Account manager (AON)

► En plein développement au Luxembourg, malgré certains freins à son établissement, le courtage en assurances est un métier avec lequel il faut désormais compter. ► Les courtiers entendent mieux se présenter et faire connaître leur valeur ajoutée, tant auprès des souscripteurs que des compagnies. ► L’agenda réglementaire est aussi synonyme d’adaptation pour ces professionnels de l’assurance. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Luc Deflorenne

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― Septembre - Octobre 2014

Dossier Assurances - Courtiers

A DISTRIBUTION DES PRODUITS d’assurance IARD (incendie, accident et risques divers) aux particuliers sur le territoire luxembourgeois est avant tout assurée par des agents attachés à d’importantes compagnies, pour ne pas dire les deux principales. Les entreprises, quant à elles, ont de plus en plus tendance à faire appel au courtage. Dans les pays voisins, le courtier, intermédiaire entre la compagnie et le souscripteur du contrat d’assurance, est beaucoup plus présent sur le marché. Il y est même souvent le principal intermédiaire. Même si la photographie du marché luxembourgeois reste relativement figée, les lignes bougent petit à petit. « Le courtage ne se développe vraiment sur le territoire que depuis les années 2000, explique Catherine Lesourd, CEO de Gras Savoye Luxembourg. L’enjeu, dès le départ, a été de contribuer à la reconnaissance légale du courtage au Grand-Duché, puis de faire la démonstration de la valeur ajoutée de cette intermédiation auprès des clients. » Par rapport à un agent, le courtier n’a en effet pas les mêmes devoirs ni les mêmes obligations. Son rôle est de sonder le marché en toute indépendance, afin de pouvoir proposer à son client la meilleure couverture de risques répondant à ses besoins, et ce au meilleur prix. Il a aussi pour mission de défendre les intérêts de ce dernier vis-àvis de la compagnie, au moment de la souscription comme en cas de sinistre.

Contraintes fortes Quadrillant le territoire avec leurs agents, les compagnies n’ont pas toujours vu d’un bon œil l’arrivée des courtiers au Luxembourg. En effet, le courtage a pour effet d’ouvrir le marché à la concurrence. Cependant, cette catégorie de professionnels a fini par être acceptée et reconnue par les assureurs locaux comme un intermédiaire incontournable, notamment pour les grands risques nécessitant des expertises assurantielles plus pointues. Les tensions et discussions qui ont précédé l’adoption de la loi sur les professionnels du secteur de l’assurance (PSA), qui était accompagnée d’un volet réglementaire relatif à l’intermédiation, avaient cependant relancé le débat de l’équité entre agent et courtier. « Bien que n’ayant pas le statut de PSA, le législateur a souhaité soumettre les intermédiaires en assurances à des contraintes réglementaires fortes, poursuit Catherine Lesourd. Ne nous méprenons pas, nous sommes pour une meilleure protection du consommateur, pour un meilleur conseil, pour une plus grande transparence. Nous avons toujours défendu ces valeurs. Le métier de courtier,

« Notre rôle est aussi de faire évoluer le marché et l’offre en assurances. » Catherine Lesourd CEO (Gras Savoye Luxembourg)

par nature, y contribue d’ailleurs. Il faut cependant veiller à ce que ces contraintes ne deviennent pas des freins au développement d’une profession qui, justement, travaille dans l’intérêt du consommateur. » Le Commissariat aux assurances a souhaité que les courtiers renforcent leur assise financière tout en soumettant ces intermédiaires à des contraintes supplémentaires en matière de contrôle et d’audit. Pour les petits courtiers, simples intermédiaires qui n’encaissent pas la moindre prime, celles-ci étaient difficilement supportables.

Meilleure représentation « Dans ce contexte, et pour défendre les intérêts du courtage, les deux fédérations qui représentaient les petits et les grands courtiers au Luxembourg se sont rassemblées afin de pouvoir parler d’une seule voix », explique David Dentini, account manager au sein d’AON. C’est ainsi qu’est née l’Apcal, l’Association professionnelle des courtiers en assurances Luxembourg. Elle a su faire entendre raison au législateur sur certains points, offrant un peu plus de latitude aux petits courtiers. Ceux-ci ont obtenu un délai raisonnable – cinq ans – pour constituer leur assise financière : 50.000 euros immobilisés pour une personne physique, 125.000 euros s'il est installé via une société. « Cela reste des sommes importantes. Pour un courtier qui désire s’installer, la tâche s’avérera plus complexe. Ces exigences, en effet, peuvent constituer un frein au développement du courtage. Alors que, intrinsèquement, le courtage constitue une plus-value au service du consommateur », poursuit David Dentini. Le Commissariat aux assurances a voulu développer une législation exemplaire, qui permet de s’assurer de la solidité financière des acteurs présents. Les courtiers en place peuvent comprendre le bien-fondé de l’intention. « Cette législation permet d’éviter que des petits courtiers opportunistes ne s’installent. L’autorité de contrôle est plus stricte sur les agréments, avec plus d’exigences concernant la formation des acteurs. C’est une bonne chose », explique Catherine Lesourd.

ANS CE CONTEXTE, l’Apcal a la volonté d’accompagner l’ensemble de la profession en lui apportant les outils adéquats pour mieux répondre aux nouvelles exigences. « De plus, nous sommes en droit de nous interroger sur les disparités en matière d’exigences qui existent entre les agents, intermédiaires en assurances attachés à une compagnie, et les courtiers, intermédiaires indépendants, au service ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 075

Dossier Assurances - Courtiers Statut PSA

Un débat, un éclairage Avant le débat qui a accompagné la loi PSA et le volet réglementaire relatif à l’intermédiation, le courtage n’avait que peu de visibilité comparée à celle des agents qui quadrillent les nombreux quartiers du territoire. La médiatisation de la discussion autour de ces sujets a permis de mieux présenter le métier. D’une part, les courtiers se sont rassemblés à travers l’Apcal (Association professionnelle des courtiers en assurances Luxembourg) pour défendre leurs intérêts. Parlant d’une seule voix, ils ont pu se faire entendre auprès du

► du seul intérêt des clients », précise David Dentini. En d’autres termes, la législation préserverait, intentionnellement ou non, le marché des agents.

Marché émergent Or, malgré le renforcement des législations et des exigences, le courtage continue à gagner du terrain d’année en année. Si les compagnies d’assurances luxembourgeoises l'ont dans un premier temps regardé d’un mauvais œil, préférant s’appuyer sur un riche réseau d’agents, progressivement, elles ont compris qu’il leur faudrait jouer dans un marché plus ouvert. « C’est la nature même du courtage que de faire jouer la concurrence entre compagnies en faveur du client. Nous interrogeons les compagnies en tenant compte des besoins du client, allons chercher les solutions pour créer des couvertures en assurance adaptées à sa situation, aux risques auxquels il est exposé », explique David Dentini.

U LUXEMBOURG, les grandes sociétés de courtage, actives à l’échelle internationale, ont d’abord répondu aux besoins de leurs clients internationaux exprimant des besoins au Luxembourg. Progressivement, les courtiers ont trouvé une clientèle dans le monde de l’entreprise à l’échelle nationale qui devait se prémunir face à des risques précis et toujours plus difficiles à appréhender. Quant aux compagnies les moins ancrées sur le marché, elles ont pu utiliser le courtage pour le pénétrer plus facilement. Ce qui a contraint celles qui étaient bien implantées au Grand-Duché à changer d’attitude face à ce nouveau métier. « Le marché évolue sans cesse. Il est ouvert, et le courtage contribue à cette évolution, précise David Dentini. Se fermer au courtage, c’est se fermer au marché, se détourner d’une clientèle internationale. Cela n’a pas de sens. »

Les compagnies s’adaptent Parce qu’ils favorisent la compétitivité du marché, les courtiers participent à sa dynamique. Par sa position, proche du client, soucieux de proposer des solutions en assurance les mieux adaptées, le courtier peut aussi relayer les tendances en matière de besoins. « De cette manière, notre rôle est aussi de faire évoluer le marché. En mettant en concurrence des assureurs implantés localement avec des offres proposées par des assureurs à l’étranger, tant en matière de prix qu’en matière d’offre, nous contribuons à la maturité du secteur de l’assurance. Les compagnies sont contraintes de s’adapter et de faire preuve d’innovation pour y répondre, en gardant des prix compétitifs », explique Catherine Lesourd. Les bureaux de courtage les plus importants, en outre, se donnent les moyens de challenger les compagnies, en s’appuyant sur des juristes pouvant développer leurs

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« C’est sur le terrain que nous démontrons notre savoir-faire. » David Dentini Account manager (AON)

grand public comme du législateur. De nombreux acteurs de la profession, quelle que soit leur taille, ont compris les enjeux qu’il y avait à mieux se présenter. Aujourd’hui, l’Apcal entend continuer dans cette voie avec l’idée de développer des campagnes de valorisation du courtage. S. L.

propres wording aux garanties souvent plus larges que celles proposées sur le marché. L’enjeu pour les courtiers au Luxembourg est de mieux valoriser leur expertise, tant du côté du marché professionnel que de celui des particuliers. La valeur ajoutée de la profession, toutefois, s’exprime mieux dans le service aux professionnels, qui ont des besoins spécifiques. Sur des offres plus standardisées, s’adressant aux particuliers, il reste difficile de concurrencer un marché d’agents toujours très vivace. « Le métier de courtier est bien installé. Aujourd’hui, notre volonté avec l’Apcal est de promouvoir la profession en mettant l’accent sur la valeur ajoutée, afin de faire comprendre aux clients comme aux compagnies que l’avenir passe par le courtage en assurances », explique Catherine Lesourd. Le développement du courtage au Grand-Duché rattrape le retard qu’il avait accumulé par rapport aux pays voisins. « Les bonds que fait le courtage au Grand-Duché sont phénoménaux. C’est la preuve qu’en dehors de toute campagne de promotion, la meilleure manière de développer la profession au Luxembourg reste de continuer à proposer un service professionnel et rigoureux, de démontrer aux clients existants ainsi qu’à nos prospects l’intérêt qu’ils ont de passer par un courtier. C’est sur le terrain que nous démontrons notre savoir-faire », estime David Dentini.

Nouveaux défis Le courtage est donc prêt à relever de nouveaux défis, dont ceux relatifs à la directive IMD2, qui vise à instaurer une plus grande transparence dans le cadre de la rémunération des intermédiaires, au titre de la mise en pratique de la prévention de tout conflit d’intérêts. Ainsi que des exigences en formation continue. « Nous mettrons en place les mesures idoines nous permettant de faire face aux nouvelles exigences en cours d’élaboration... Mais, aujourd’hui, notre profession est mature. Nous communiquons déjà sur notre mode de rémunération, notre volonté étant de travailler en toute transparence. Le courtage offre pléthore de prestations de services dans un ultime but d'aider les clients à se prémunir des risques auxquels ils se trouvent confrontés, tout en œuvrant à la défense de leurs intérêts », explique Catherine Lesourd. L’Apcal aura pour mission d’accompagner les acteurs face à ces enjeux. ◄

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Dossier Assurances – Solvency II

RÉGULATION EUROPÉENNE, IMPACTS LOCAUX

Solvency II, suite et pas fin Annick Felten Membre du comité de direction (Commissariat aux assurances) Marc Voncken Associé (PwC Luxembourg)

Jean-Michel Pacaud Insurance leader (EY)

Paul Fohl Chief risk officer (Foyer) Aurore Pellé Risk officer (La Luxembourgeoise)

► Loin d’être une fin en soi, l’entrée en vigueur de Solvency II au 1er janvier 2016 est l’une des étapes d’une longue marche. ► Proportionnalité et dialogue, les acteurs comptent sur la coopération du Commissariat pour assurer la pérennité du secteur. ► Les obligations réglementaires sont aussi utilisées par les assureurs pour revoir leurs processus internes, à l’aune des investissements nécessaires… et réalisables. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Solvency II

OLVENCY II, SUITE ET FIN ? La question a été posée à des spécialistes du secteur, un peu plus d’un an et demi avant l’arrivée d’une directive pensée pour adapter le fonctionnement du marché de l’assurance en Europe et qui a pris des allures de serpent de mer au fil des années nécessaires à son aboutissement. Si le 1 er janvier 2016 est retenu comme date symbolique d’entrée en vigueur du texte, le chemin est encore long pour qu’il devienne entièrement une réalité quotidienne. Faute de disposer de tous les paramètres entourant ce vaste paquet législatif, chaque entreprise du secteur continue donc de s’y préparer à son rythme, avec le soutien au Luxembourg du Commissariat aux assurances qui doit, lui aussi, composer avec l’évolution de l’agenda européen. « Le retard pris dans le calendrier de Solvency II a été peu ou marginalement mis à profit pour se préparer, observe Jean-Michel Pacaud, associé et insurance leader chez EY Luxembourg. Les reports successifs ont aussi créé une certaine fatigue auprès des entreprises. » Car les soubresauts du feuilleton Solvency II se sont déroulés au fil d’un contexte économique variable et pas forcément favorable depuis 2008. D’où le gel de certains investissements entrepris pour anticiper les recommandations de la directive européenne. À l’heure du bilan mi-2014, si le Pilier I semble, d’après les experts rencontrés, bien appréhendé par les acteurs concernés, le Pilier II (gouvernance et gestion des risques) nécessiterait encore quelques efforts. « Le doute quant à l’issue de Solvency II a freiné beaucoup de projets en interne, déclare Paul Fohl, chief risk officer chez Foyer. Nous avons tout de même l’avantage d’avoir pris une certaine avance en matière de gouvernance en devant d’ores et déjà respecter les règles émanant de la Bourse de Luxembourg qui sont très proches des exigences de Solvency II, notamment dans l’application de la norme IFRS pour l’édition des comptes. »

Tenter le pragmatisme Certaines structures ayant dû mettre leurs investissements entre parenthèses, d’autres dépendant de groupes étrangers se sont vu imposer des instructions standard en provenance de leur maison mère, pas forcément adaptées au marché local. La mise à niveau

« Les reports successifs ont créé une certaine fatigue. » Jean-Michel Pacaud Insurance leader (EY)

« On ne connaît pas encore exactement ce qui nous sera demandé. » Marc Voncken Associé (PwC Luxembourg)

pour répondre aux règles européennes pose donc la question des spécificités de chaque marché. « Chaque entreprise possède un vécu qui lui est propre. Il faut éviter de renverser les structures existantes de manière radicale au risque de voir les nouvelles procédures rester lettre morte, car ne correspondant pas à la réalité de l’entreprise, et plutôt privilégier une approche utile et adaptée à la compagnie », déclare Annick Felten, membre du comité de direction du Commissariat aux assurances. La reconnaissance d’un pays tiers (non européen) et de son système prudentiel pose en revanche plus de questions. La Suisse devrait être considérée comme équivalente, mais le marché attend des indications claires de la part de la Commission européenne quant aux autres juridictions. « Les régimes des Bermudes et du Japon devraient être considérés comme équivalents sous certaines conditions, ce qui présentera un intérêt pour les assureurs et réassureurs luxembourgeois et surtout pour les captives, ajoute Annick Felten. Vu la dimension internationale du secteur, il faut d’une part s’assurer d’avoir suffisamment de pays équivalents sans pour autant déclarer des équivalences à tout va. Nous sommes donc face à une zone d’ombre, sachant toutefois que la directive Omnibus II (votée par le Parlement européen le 11 mars 2014, ndlr) permet à la Commission d’accorder une équivalence transitoire et temporaire en attendant de se prononcer définitivement. »

ALGRÉ LES CENTAINES, VOIRE les milliers de pages produites dans le sillage de Solvency II, des précisions ne sont pas encore toutes couchées sur papier. Loin s’en faut. Ce qui explique probablement, du moins en partie, la volonté de certains acteurs d’aborder ce tournant réglementaire avec autant de pragmatisme que possible. En attendant les ultimes arbitrages, l’agenda réglementaire est au moins utilisé comme une opportunité pour revoir des processus et éléments de gouvernance internes. « Nous avons considéré Solvency II et d’autres réglementations comme Fatca ou des mesures concernant la lutte contre l’anti-blanchiment d’argent comme autant d’opportunités pour faire un bilan global de nos systèmes ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 079

Dossier Assurances – Solvency II

2,04

Le secteur se tasse mais continue de faire preuve de prévision et de robustesse en affichant une couverture de solvabilité de 2,04 fois le montant de l’exigence réglementaire, selon le Commissariat aux assurances.

Vue du régulateur

« Plus rien comme avant »

► d’information et nous projeter dans les cinq, voire 10 prochaines années via une amélioration des processus, déclare Aurore Pellé, risk officer à La Luxembourgeoise. L’articulation de certaines fonctions-clés en interne devra ainsi être revue, sans pour autant disposer de toutes les indications nécessaires dans le cadre de Solvency II. Je pense notamment aux prérogatives détaillées de la fonction actuarielle. » S’ils ne sont pas en première ligne pour en gérer les implications quotidiennes de Solvency II, les conseils d’administration doivent aussi s’adapter au nouveau contexte en revoyant leur cartographie des risques. L’exercice a permis à ceux qui l’ont mené de gagner en expérience. « Des efforts ont été faits au niveau des conseils d’administration et l’enjeu majeur pour les prochaines années réside dans le niveau d’éducation au sein des administrateurs qui sont face à de nouvelles responsabilités », ajoute Jean-Michel Pacaud. Le défi sera donc d’assurer une (in)formation suffisante à leur destination. « Beaucoup de groupes veulent compter sur l’expertise d’administrateurs indépendants au sein de leur conseil. Or il peut être difficile d’en convaincre certains de rejoindre un CA compte tenu de la complexité réglementaire croissante durant les dernières années et des implications qui en résultent sur la gouvernance des entreprises », déclare Marc Voncken, associé chez PwC Luxembourg. « Il ne faut pas non plus trop effrayer les conseils d’administration, estime Paul Fohl. Les éléments relatifs à la gouvernance doivent être envisagés d’une façon relativement high-level dans un premier temps. Le CA devra définir l’appétence au risque en fonction des fonds propres et du profil de risque de chaque société dans les grandes lignes tandis que le management devra se charger, en concertation avec le conseil, de la mise en place opérationnelle en définissant les limites et tolérances pour chaque business line, chaque risque majeur. » Autre partie prenante importante, l’auditeur doit aussi se frayer son chemin. « On ne connaît pas encore exactement ce qui nous sera demandé lors de l’entrée en vigueur de Solvency II, note Marc Voncken. Nous attendons d’en savoir davantage sur le niveau de détail exigé, et les délais. »

Pilier III : travaux en cours Si le Pilier I est apprivoisé depuis plusieurs années et que les notions relatives au Pilier II font leur chemin, le troisième pilier de Solvency II concernant le reporting et les investissements qui s’y rapportent sont encore en chantier, faute de disposer de toutes les indications nécessaires. ►

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« D’un point de vue réglementaire, à partir de 2016, rien ne sera plus comme avant », estime dans son rapport annuel 2013 le Commissariat aux assurances qui a désormais l’habitude de consacrer un chapitre du document à la préparation de Solvency II.

« Éviter de renverser les structures existantes de manière radicale. » Annick Felten Membre du comité de direction (Commissariat aux assurances)

« Il est difficile de se préparer sérieusement sans avoir l’ensemble des infos. » Paul Fohl Chief risk officer (Foyer)

Un texte succédant à la version « I » de la directive européenne qui, il est bon de le rappeler, s’articule autour de trois piliers. Le premier concerne les exigences quantitatives en matière de détermination des provisions techniques, du capital de solvabilité requis (SCR) et de l’adéquation des fonds propres. Le deuxième couvre des aspects qualitatifs relatifs à la gouvernance des entreprises ainsi que la gestion du risque. Quant au troisième pilier, il couvre les mesures concernant le reporting prudentiel des informations relatives aux premier et deuxième piliers. S’il accompagne les acteurs de l’assurance au Luxembourg depuis 2009 dans leur préparation aux exigences spécifiques à ces trois piliers, exigences qui varient en cours de route, le Commissariat aux assurances n’a pas manqué de souligner les points problématiques et de faire preuve de réalisme dans le contexte de l’évolution du chantier européen. Pour l’exercice 2013, l’organe de supervision a fait part de ses préoccupations, notamment au sujet des mesures d’exécution en cours d’adoption et des normes techniques à recevoir de la part de l’EIOPA. « Si pour la grande majorité des entreprises d’assurance directe, les nouvelles règles ne devraient pas poser des problèmes en termes de couverture des exigences de

solvabilité, leur application pratique exige une période d’apprentissage. Le Commissariat aux assurances se doit de souligner à cet égard que de nets progrès ont pu être constatés au niveau des méthodologies et de la qualité des données de base depuis 2009. Ce constat a priori encourageant ne doit toutefois pas masquer le fait que certains raffinements doivent encore être apportés, tant au niveau de la méthodologie qu’au niveau de l’implémentation de celle-ci. » Et le Commissariat d’ajouter que les nouvelles règles « soumettront les entreprises du secteur des assurances et de la réassurance à de rudes épreuves tant d’un point de vue des exigences en capitaux propres que d’un point de vue organisationnel ». Et de préciser qu’il lui revient de « veiller à ce que ces nouvelles exigences soient en place dès leur entrée en vigueur ». Une volonté de respecter l’agenda, de montrer l’exemple sans pour autant se désolidariser des acteurs privés avec lesquels il conviendra de continuer à dialoguer. À condition que le Commissariat dispose, lui aussi, des ressources nécessaires pour répondre aux nombreuses questions et assumer son lot de responsabilités. C’est d’ores et déjà le cas dans la préparation des travaux législatifs qui vont de pair avec l’arrivée de la nouvelle directive. T. R.

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Dossier Assurances – Solvency II

324

Le nombre d’entreprises d’assurance et de réassurance a poursuivi son érosion pour s’établir à 324 unités fin juin 2014 contre 331 un an plus tôt, selon le rapport annuel 2013 du Commissariat aux assurances.

► « Ce qui nous occupe, c’est surtout la question de ‘comment’ mettre en place la réglementation en appliquant un principe de proportionnalité, note Aurore Pellé. Le Pilier III sur le reporting est en mouvement perpétuel, nous pensons donc que nous nous dirigeons vers une approche progressive qui nous amènera à l’échéance de cinq années après le 1er janvier 2016 pour une mise en place effective. » Le marché prévoit d’ores et déjà une phase transitoire afin de passer sereinement d’un modèle à l’autre et d’atteindre, à terme, une industrialisation des rapports selon les nouvelles normes. « Il reste à généraliser la mise en place d’outils de reporting intégrés, estime Jean-Michel Pacaud. Or il est difficile de vivre avec de multiples systèmes tels que nous pouvons l’observer actuellement. Un des chantiers importants consiste donc en la refonte des différents systèmes d’information. Ce qui nécessitera, plus que jamais, de s’assurer que l’on dispose de données de qualité avant de se lancer dans ce type d’investissement. »

UTRE LA QUALITÉ intrinsèque des données qui deviendra primordiale à l’heure où la notion du big data gagne toutes les couches de l’économie, la traçabilité de ces données est aussi un enjeu majeur. Autant d’opportunités pour les prestataires informatiques, mais, plus généralement, pour le pays qui veut se positionner comme un « coffre-fort digital » capable de traiter et de sécuriser des données sensibles. L’implémentation de Solvency II pourrait avoir valeur de test grandeur nature, encore faut-il se donner les moyens d’investir dans les programmes ad hoc. « Je suis frappé d’observer qu’un certain nombre de compagnies qui appartiennent à des groupes internationaux ne reçoivent pas ou peu de support et de budget de la part de leur maison mère comparativement à leurs besoins locaux », observe Jean-Michel Pacaud. « La charge d’implémentation pour les petits assureurs est très lourde », confirme Paul Fohl. Il est temps que nous puissions disposer de toutes les dispositions telles qu’elles s’appliqueront dès le 1er janvier 2016, car il est difficile de se préparer sérieusement à ce chantier colossal sans avoir l’ensemble des informations. » Pour le Luxembourg, la nouvelle directive est l’occasion d’illustrer sa volonté d’être aux avant-postes en matière de gouvernance. L’occasion également de faire

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― Septembre - Octobre 2014

jouer le dialogue qui prévaut entre les acteurs privés et les instances publiques pour faire en sorte que les changements se passent sans (trop) de douleur. « Nous menons cette opération de transition vers Solvency II ensemble avec le secteur, ajoute Annick Felten. D’ici 2016, toutes les questions ne seront pas résolues, mais d’après les questionnaires d’autoévaluation que nous avons envoyés aux compagnies, nous pouvons jauger celles qui sont plus ou moins préparées, pour les accompagner de près sur le chemin menant vers Solvency II. »

« Nous nous dirigeons vers une approche progressive. » Aurore Pellé Risk officer (La Luxembourgeoise)

Une longue marche Outre le régulateur national, l’EIOPA (European Insurance and Occupational Pensions Authority, Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles) est aussi attendue quant au Pilier III et aux précisions qui concernent les différentes modalités à mettre en place au niveau des reportings. « Nous avons choisi de ne pas imposer aux compagnies les modèles de reporting définis par EIOPA pour la phase transitoire d’ici 2016, ajoute Annick Felten. En attendant la mouture définitive des instructions de l’EIOPA, qui nous a promis par ailleurs de mettre à disposition des compagnies un outil informatique pour les aider à implémenter le reporting Solvency II, nous évoluons donc dans le cadre existant de notre régime habituel. » Solvency II et les mouvements de marché qui seront inhérents à sa mise en place permettront peut-être d’attirer de nouveaux acteurs au Luxembourg, tandis que la concentration se poursuivra par ailleurs. « La concentration va se poursuivre en assurance vie à l’international, mais nous pourrions voir plus de dynamisme sur le marché des captives », estime Marc Voncken. « Le monde n’aura pas fondamentalement changé au 1er janvier 2016 », conclut pour sa part Paul Fohl à l’aube de l’arrivée de Solvency II en lieu et place de la directive qui la précédait et que les professionnels de l’assurance ne renient pas. Pouvant être problématique, car synonyme d’investissements pour des petits acteurs qui doivent d’ores et déjà composer avec des conditions de marché délicates, Solvency II devrait, sur un autre plan, être bénéfique à la gouvernance interne des compagnies qui voudront s’inspirer de ses grands principes. À condition que l’exigence des autorités de supervision – en premier lieu européennes – soit couplée à une prise en compte des réalités du terrain. ◄

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Dossier Assurances – Solvency II

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

Alors que le calendrier de la mise en œuvre de la directive Solvency II se précise, quel est l’état des lieux au Luxembourg ?

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« Procéder dès maintenant à une étude quantitative prospective des risques. »

Fabrice Sauvignon CEO (La Mondiale Europartner SA)

3 QUESTIONS À Édouard Kutter Directeur (Aquila Risk Solutions)

Alors que le calendrier de la mise en œuvre de la directive Solvency II se précise, quel est l’état des lieux au Luxembourg ? « Les sociétés d’assurance et de réassurance implantées au Luxembourg ont participé aux exercices des évaluations quantitatives du Pilier I selon la dernière version des spécifications techniques rendue publique le 30 avril 2014. En ce qui concerne la mise en place du processus ORSA (Pilier II), placé au cœur de la réforme Solvabilité II, le CAA a émis une lettre circulaire invitant les sociétés d’assurances et de réassurance à mettre en place un dispositif de gestion des risques. Ce dernier est orienté vers la sauvegarde de leur solvabilité sur la durée de projection d’un business plan pluriannuel. Actuellement, bien que le CAA n’exige encore aucun reporting selon le

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Pilier III, certaines sociétés s’impliquent déjà dans l’implémentation de ce pilier et produisent des rapports trimestriels (États QRT tels que prévus par EIOPA).

Pour ceux qui ne sont pas encore prêts, quelle est la démarche prioritaire à mettre en œuvre pour respecter ce calendrier ? « Quelques sociétés, notamment un nombre restreint de captives de réassurance, ne respectent pas encore les capitaux de solvabilité requis issus du Pilier I. En tant que cabinet de conseil en actuariat, notre rôle principal est d’alerter et d’orienter nos clients sur les leviers d’optimisation du capital de solvabilité requis, dont les deux principaux sont à l’actif d’améliorer les stratégies d’investissement afin de disposer d’un portefeuille le plus homogène possible sous

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la contrainte d’un rendement minimum désiré et en ne négligeant pas l’impact significatif des ratings des contreparties ; au passif, d’optimiser aussi bien la souscription des risques (en visant une souscription globale plus homogène) que la gestion proactive des provisions techniques. Finalement, la démarche prioritaire est de procéder dès maintenant à une étude quantitative prospective des risques par la mise en place d’un dispositif ORSA afin d’avoir une meilleure visibilité sur le futur proche.

Quel est le risque majeur pour une entreprise d’assurance de ne pas être prête pour le 1er janvier 2016 ? « Le projet de loi transposant la Directive Solvabilité II va préciser davantage les risques résultant d’une éventuelle non-conformité aux nouvelles exigences. »

« L'échéance du 1er janvier 2016 laisse peu de temps aux assureurs pour terminer leur préparation. Ce nouveau cadre, très complexe et très lourd, pourrait en outre sembler présenter des difficultés pour des acteurs de taille moyenne laquelle caractérise le secteur de l’assurance luxembourgeois. Et pourtant, le pays figure en bonne position dans sa préparation à Solvabilité II, avec un triple avantage : la grande homogénéité de son activité, le lien des acteurs avec leurs groupes d’appartenance et la bonne préparation de son superviseur.

Le pragmatisme du Commissariat Il est en effet remarquable de constater que le secteur au Luxembourg se caractérise, notamment celui de l’assurance vie, par une bonne lisibilité de ses portefeuilles. Ceci permet dès lors de passer plus facilement les écueils liés aux difficultés de modélisation et de reporting induites par le nouveau régime prudentiel. Dans le même temps, la grande majorité des acteurs appartient à des grands groupes internationaux qui ont investi des moyens considérables dans la préparation de ce nouveau régime, ce qui constitue indéniablement un facteur d’accélération dans la préparation de cette échéance. Enfin, le secteur bénéficie du pragmatisme de la méthode retenue par le Commissariat aux assurances qui a échelonné, depuis plusieurs années et de manière efficace, la mise en application du nouveau cadre et qui a mis en exergue les priorités d’application. »

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Dossier Assurances – Solvency II

Pour ceux qui ne sont pas encore prêts, quelle est la démarche prioritaire à mettre en œuvre pour respecter ce calendrier ?

▼ Quel est le risque majeur pour une entreprise d’assurance de n’être pas prête pour le 1er janvier 2016 ?

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Marc Hengen Administrateur-délégué (ACA – Association des compagnies d’assurances et de réassurances du Grand-Duché de Luxembourg)

« Solvency II sera le nouveau régime de solvabilité des entreprises d’assurances. Les dispositions impératives de la directive et de la loi de transposition à Luxembourg devront être respectées par les entreprises d’assurances au 1er janvier 2016. Différentes opérations préparatoires tels que les QIS ont été effectuées.

Les entreprises non prêtes s’exposent à des sanctions administratives Des mesures de ‘phasing in’ sont prévues à partir de 2015. Les entreprises non prêtes au 1er janvier 2016 s’exposent à des sanctions administratives de la part du régulateur compétent pouvant aller jusqu’au retrait d’agrément du dirigeant et à la cessation d’activité de l’entreprise. »

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Darren Marsh Senior product manager (Six Financial Information)

« Les prérequis liés aux données d’actifs de Solvabilité II sont très normatifs et les sociétés devraient prioriser des défis de données de référence clés qui incluent le Complementary Identification Code (CIC) ainsi que des liens entre les données émetteur / contrepartie de la Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne (NACE) et des identifiants d’entité juridique (LEI). Ces éléments doivent être acquis et gérés afin de lier efficacement les actifs et les émetteurs et ainsi mesurer les risques de marché et de concentration avec précision, tandis que les assureurs cherchent à utiliser les fournisseurs de données et des compétences de gestion de données essentielles afin de connecter et de maintenir des points de données, et ce, dans le but de soutenir leurs processus de rapport. Les prérequis liés à la transparence de fonds ajoutent un autre niveau de complexité aux données, tout comme la capacité (ou l’incapacité) de regarder ligne par ligne à travers la composition de fonds affectera considérablement les fonds propres réglementaires. Les assureurs devront se procurer et gérer la compo-

sition et la pondération des données de leurs gestionnaires d’actifs dans les cinq jours ouvrables pour éviter des pénalités liées à des réserves plus importantes. Une enquête récente d’EY indique que tandis que les assureurs ont fait des progrès sur le Pilier I et le Pilier II, des exigences en matière de données et en informatique pour le Pilier III était à la traîne, suggérant que trois des quatre examinés n’étaient pas préparés.

Donner la priorité aux évaluations d'écart Ces défis sont non-négligeables et avec un peu plus d’une année jusqu’à l’implémentation, les assureurs devront donner la priorité aux évaluations d’écart et à la sélection du partenaire le plus adéquat en matière de données d’actifs qui devra fournir de gros efforts en leur nom et ainsi garantir un passage fluide et réussi vers une mise en conformité de Solvabilité II. »

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« « LLa a rréférence du u ccourtage ourtage »» éférence d

Pour les lees ntreprises privées et ept ubliques Pour entreprises privées publiques : : − RC xploitation, Après-‐Livraison − ERC Exploitation, Après-‐Livraison − RC rofessionnelle − PRC Professionnelle − D&O (Responsabilité des administrateurs) − D&O (Responsabilité des administrateurs) − Dommages (Pertes d’exploitation, bbris ris − Dommages (Pertes d’exploitation, de machines, incendie, etc.) de m achines, incendie, etc.) − Flottes véhicules − Flottes de dve éhicules − T.R.C. (Tous Risques Chantiers) et aassurance ssurance − T.R.C. (Tous Risques Chantiers) et décennale et biennale. décennale et b iennale. − Voyage, assistance, perte de bagages − Voyage, assistance, perte de bagages − Plan de pension, invalidité, décès, pertes − Plan de pension, invalidité, décès, pertes de revenus de revenus − Cyber Risk (virus, hacking, perte − Cyber isk (virus, hacking, perte de dRonnées…) de données…)

Aon Luxembourg | 534 rue de Neudorf | L-2220 Luxembourg Box Aon Luxembourg | 534 rue de Neudorf | L-‐2220 Luxembourg P.O. 593 | L-2015 Luxembourg Aon LTél uxembourg 5L-‐2015 34 rue Luxembourg de N|Contact eudorf |Gsm L-‐2220 Luxembourg P.O. Box 93 ||240/236/241 : 22 34522 David Dentini : 621 23 80 81 :2 david.denti P.O. BEmail ox :5 293 L2-‐2015 Lni@aon.lu uxembourg Tél 3|4 2 240/236/241 |Contact Gsm David Dentini : 621 23 80 81 david.dentini@aon.lu Gsm David Dentini : 621 23 80 81 Tél : 2Email 2 34 2: 2 240/236/241 |Contact Email : david.dentini@aon.lu

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Dossier Assurances - Pensions complémentaires

PENSIONS COMPLÉMENTAIRES

Affiner la communication

Pierre Dubru Employee benefits director (Swiss Life)

Jean-Paul André-Dumont Responsable de l’offre employee benefits (Cardif Lux Vie)

Benjamin Bonvalot HR manager (Atoz)

► Les régimes de pensions complémentaires doivent bénéficier d’une communication interne ad hoc pour produire leurs effets. ► Pour les jeunes générations, les deuxième et / ou troisième piliers seront, à terme, incontournables. ► Ces produits d’investissement font partie de la panoplie d’avantages proposés par les employeurs pour fidéliser une main-d’œuvre toujours plus mobile. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances - Pensions complémentaires

i les menaces souvent évoquées qui pèsent sur les systèmes de pension de plusieurs pays, dont celui du Luxembourg, inciteraient à davantage de prévoyance de la part des jeunes, la tendance ne semble pourtant pas fondamentalement aller dans cette direction. Première hypothèse pour expliquer ce cas de figure : une vue à court terme sur leur carrière dans le chef des nouveaux venus sur le marché du travail qui, sortis des écoles, sont amenés à rejoindre des entreprises de services, demandeuses de ce type de profil. « Dès la création du cabinet il y a 10 ans, nous avons mis en place des plans de pension complémentaires pour tous nos collaborateurs, et cela, quelle que soit leur fonction et leur ancienneté professionnelle, déclare Benjamin Bonvalot, HR manager chez Atoz. Nous avons constaté d’emblée qu’il était difficile de valoriser ce type de produits et de sensibiliser nos collaborateurs à la valeur de cette participation de la part de l’employeur. » La question de la communication efficace et adaptée autour des plans de pension apparaît d’emblée comme l’une des clés pour faire évoluer la situation. « Les plans de pension paraissent opaques pour les employés, ajoute Benjamin Bonvalot. Les jeunes qui viennent de sortir de l’université et que nous recrutons ne sont pas familiarisés avec ce type de produits. » Un travail de marketing à destination des employés devrait donc se mettre en place, en collaboration étroite avec le prestataire. Reste à trouver le bon message, aussi simple que possible, et le support adéquat pour expliquer les bénéfices rapportés par le plan de pension au regard de l’argent investi. « Lors de ses communications au personnel, l’employeur ne doit absolument pas négliger les avantages liés au régime de pension, confirme Pierre Dubru, employee benefits director chez Swiss Life. Une comparaison par rapport au benchmark où les avantages fiscaux sont de réels arguments de rétention. Pour cet exercice, les assureurs peuvent supporter les employeurs par des présentations du régime ou des outils de simulation. »

Des rôles à affiner Si la définition des rôles de chacun est clairement fixée sur le contrat, les prérogatives que se fixent chacune des parties évoluent en fonction des circonstances. Et doivent, idéalement, tendre vers un partenariat. Mais à l’heure des écrans installés dans les « coffee corner », des communications via intranet de l’employeur vers ses collaborateurs et vice versa, les obligations de documentation des contrats de pensions

« Les plans de pension paraissent opaques pour les employés. » Benjamin Bonvalot HR manager (Atoz)

complémentaires pourraient paraître rébarbatives. « Les employeurs recherchent avant tout une qualité de service irréprochable, une solution flexible et un partenaire sérieux et pérenne, ajoute Pierre Dubru. Dans ce contexte, l’informatique, et notamment un portail convivial, est très certainement une des clés du succès. » Car l’objectif reste de susciter un réflexe de gestionnaire de la part de l’employé vis-à-vis de l’investissement sur le long terme. « Il faut éviter que l’employé oublie qu’il a souscrit à un plan de pension et qu’il doit le gérer proactivement lorsque le régime de son employeur le permet. Les interfaces informatiques sur le modèle des webbanking sont donc à considérer davantage à l’avenir, déclare Jean-Paul André-Dumont, responsable de l’offre employee benefits chez Cardif Lux Vie. Rares sont toutefois ceux qui utilisent l’ensemble des outils qui leur sont offerts pour ne pas se retrouver dans l’inconnu à l’échéance de la retraite sans avoir opté pour une véritable stratégie d’investissement afin de faire évoluer les montants investis. »

UTRE LES INFORMATIONS relatives aux avantages, aux simulations des montants disponibles, une autre voie doit être envisagée, celle de la sensibilisation aux types de produits dans lesquels il est possible d’investir. Sans toutefois franchir la ligne jaune qui emmènerait les fournisseurs de services vers le rôle de conseiller qu’ils ne peuvent et ne veulent d’ailleurs pas exercer. Même si, côté employeur, on est demandeur d’un « plus » de la part de l’assureur. « L’assureur se doit de sensibiliser les employés, mais il doit aussi pouvoir communiquer quant aux types de fonds dans lesquels il est possible d’investir, les rendements qui s’y rapportent afin de disposer des éléments saillants », estime Benjamin Bonvalot.

Un pilier à élargir « Si certains assureurs offrent une flexibilité d’investissement comme le rebalancing en fonction de l’âge de l’affilié ou des stratégies d’investissement adaptées au profil de l’affilié, il ne lui appartient pas de fournir un conseil de placement, ajoute quant à lui Pierre Dubru. Pour les demandes plus spécifiques, il revient plutôt aux promoteurs des fonds concernés de partager leur savoirfaire avec les affiliés. » Si les plans de pension proposés aux employés représentent un véritable marché pour les entreprises qui y prospèrent, ceux-ci prennent ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 089

Dossier Assurances - Pensions complémentaires

Revendications

En front commun ► aussi leur sens dans le cadre des changements démographiques de notre société, marquée, entre autres, par un déséquilibre de la pyramide des âges permettant d’assurer un financement pérenne des pensions. Lorsqu’il n’est pas question d’économies ou d’allongement de la durée du travail, les moyens alternatifs pour financer une pension individuelle sont donc à examiner. Avec, dans ce cas aussi, une approche à moyen, voire à long terme. « Le risque encouru par un investissement dans un produit particulier dans le cadre d’un régime de pension complémentaire doit être considéré et estimé sur l’ensemble d’une carrière, ajoute Jean-Paul André-Dumont. Or, l’on constate que le véritable risque est bel et bien de ne pas disposer de suffisamment de revenus au terme de sa période de travail. » Certaines projections fixant à 2030 l’épuisement des réserves du premier pilier (pensions légales) au Luxembourg, le système en vigueur sera amené à être de nouveau adapté par les pouvoirs publics. Le sujet est à l’ordre du jour du gouvernement, qui indiquait dans son programme qu’il « poursuivra les efforts en matière de régimes de pension engagés par la réforme de 2012. Le gouvernement redéfinira la stratégie de placement de la réserve financière de l’assurance-pension. » L’une des demandes les plus récurrentes de la part des professionnels du secteur est d’élargir le cadre légal concernant le deuxième pilier. « Le champ d’application de l’article 110 alinéa 3 de la loi concernant la déductibilité des cotisations personnelles devrait être étendu à tous les salariés, indépendamment de l’existence d’un régime complémentaire de pension, estime Pierre Dubru. De plus, la limite du plafond des 1.200 euros déductibles fiscalement apparaît quelque peu étriquée et de nombreux salariés apprécieraient le rehaussement du plafond déductible. » Non inclus dans l’arsenal législatif, les indépendants et professions libérales auraient aussi intérêt à pouvoir, d’une manière ou d’une autre, participer à ce deuxième pilier. « Le mécanisme à retenir devra assurer que les principes de base soient les mêmes pour les indépendants, les libéraux et pour les salariés concernés, précisait à ce sujet le programme gouvernemental. Une possibilité consiste dans l’ouverture du système du régime dûment agréé aux contributions des indépendants et des salariés ne contribuant pas personnellement à un régime patronal. Ce mécanisme permettrait également à un regroupement professionnel d’agir comme initiateur en négociant des conditions avantageuses auprès d’un assureur ou d’un fonds de pension et en mettant en place un régime dûment agréé spécialement et exclusivement créé pour ses membres ou les professions qu’il représente. » ►

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« Une révision de la loi du 8 juin 1999 relative aux régimes complémentaires de pension s’impose à plusieurs niveaux », indique le programme gouvernemental qui a prévalu à la formation de l’exécutif DP-LSAP-Déi Gréng.

« Le véritable risque est de ne pas disposer de suffisamment de revenus. » Jean-Paul André-Dumont Responsable de l’offre employee benefits (Cardif Lux Vie)

Une annonce qui, sur le principe, a dû satisfaire différentes parties prenantes concernées par le dossier et militant pour un élargissement du deuxième pilier des pensions, principalement à destination des professions libérales et des indépendants. L’Association des compagnies d’assurances (ACA) s’est naturellement saisie de cette thématique depuis plusieurs années en revendiquant une ouverture à tous les exclus, y compris les fonctionnaires et employés publics et assimilés. Car les salariés dont l’employeur a décidé de ne pas mettre en place un tel régime complémentaire de pension ne peuvent pas cotiser en bénéficiant des aspects fiscaux liés au régime. « Il faut intégrer les exclus », déclarait Pit Hentgen, le président de l’ACA, au sortir de l’assemblée générale en 2013, où plusieurs idées en la matière étaient remises sur la table. Concernant la déductibilité, les cotisations versées resteraient déductibles du côté du « payeur », à une hauteur maximale de 20 % du salaire annuel de l’affilié. Le LCGB, qui avait rencontré en 2013 l’ACA pour évoquer cette thématique, milite aussi en faveur des pensions complémentaires professionnelles élargies, qui « constituent un outil permettant à chaque assuré d’améliorer sa pension en cas de besoin », selon le syndicat qui est rejoint sur ce point par les autres centrales, respectivement l’OGBL et la CGFP. Plus discrète, l’Association luxembourgeoise des fonds de pen-

sion (ALFP) s’était fendue d’un – volumineux – courrier de doléances à l’entame de la formation du gouvernement, dans la continuité de la campagne des législatives anticipées de 2013. Dans sa lettre adressée à celui qui était encore formateur et président du DP – Xavier Bettel –, l’ALFP détaille les raisons pour lesquelles elle plaide pour une généralisation et un développement durable des régimes complémentaires de pension au Luxembourg. L’argumentation fait référence à des défis d’ordre sociétal afin de compenser les limites du modèle de financement du premier pilier. Elle renvoie aussi aux opportunités économiques pour ces acteurs du secteur financier, qui salueraient volontiers le développement de fonds de pension paneuropéens depuis le Luxembourg, dans le contexte de la révision du cadre réglementaire communautaire (voir page 92). Indiquant avoir été reçues et écoutées par le précédent exécutif, les associations syndicales ou sectorielles regrettent à tout le moins que les concrétisations ou nouvelles mesures soient, jusqu’ici, restées lettre morte. Le gouvernement sera donc aussi jugé sur sa capacité à réformer le système général des pensions (premier, deuxième et troisième piliers confondus) en prévision des besoins des futures générations. Outre les défis démographiques et sociologiques, l’ouverture du deuxième pilier correspond aussi aux besoins d’une Place qui veut pouvoir diversifier ses activités. T. R.

Dossier Assurances - Pensions complémentaires

Réglementation européenne

Opportunités de Place

► Une revendication portée par plusieurs acteurs, dont le syndicat LCGB et l’Association des compagnies d’assurances (ACA). Logiquement fixée à l’âge de la retraite, l’échéance des plans de pension devrait cependant être suivie par une autre dynamique selon les experts du secteur, en l’occurrence celle de l’optimisation des montants disponibles au sortir de la période de travail. « Il convient à ce moment de trouver les produits adéquats et les bonnes solutions pour libérer l’argent sans que les preneurs d’assurances soient pénalisés par une situation de marché ponctuellement défavorable », précise JeanPaul André-Dumont.

Des outils pour fidéliser La conception de nouveaux mécanismes pourra permettre aux États de juguler des difficultés budgétaires structurelles tout en offrant aux assurés cotisant une sécurité supplémentaire pour leurs « vieux jours ». Mais au-delà de la retraite, d’aucuns appellent à une évolution du financement d’autres prestations sociales. À l’instar de l’invalidité. « La conception de la couverture d’invalidité au Luxembourg pourrait être affinée, estime Jean-Paul André-Dumont. Il faut s’assurer que les régimes de la sécurité sociale et du deuxième pilier des retraites ne sont pas, dans certains cas, redondants et éviter les zones d’absence de couverture en veillant à suivre l’évolution de la réalité économique. La pratique belge, par exemple, la serre de plus près. » Les employeurs sont aussi demandeurs d’adaptations, qui nécessiteront cependant de passer par l’ensemble du circuit législatif. « L’employeur devrait pouvoir moduler à sa guise le taux de participation, estime Benjamin Bonvalot. Cette mesure constituerait un avantage supplémentaire pour les employeurs qui s’engageraient dans cette voie. » Car l’objectif, de part et d’autre, est de disposer d’un moyen de fidéliser les employés tout en nouant une relation sur le long terme avec une clientèle jeune. « Dans le cadre de la mobilité des talents observée sur le marché du travail depuis plusieurs années, plus l’employeur adoptera une démarche volontariste autour des questions relatives à la retraite, tout en valorisant cet investissement, plus il bénéficiera d’un potentiel non négligeable d’attrait auprès des jeunes générations », conclut Pierre Dubru. ◄

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Orientée vers la distribution de produits transfrontaliers dans le domaine des fonds, la place financière, dont l’essor doit beaucoup à cette industrie, verrait d’un bon œil l’adaptation de la réglementation européenne pour favoriser l’émergence d’un – véritable – marché intégré des fonds de pensions professionnelles.

« La limite du plafond des 1.200 euros déductibles fiscalement paraît étriquée. » Pierre Dubru Employee benefits director (Swiss Life)

Même si le chemin semble encore semé de quelques embuches politiques et légales, des acteurs luxembourgeois ont choisi d’emprunter cette voie qui, théoriquement, est permise selon les textes communautaires. Ces professionnels de l’assurance ont investi dans des produits à destination de groupes, distribués en libre prestation de services. À l’instar du créneau des produits luxembourgeois d’assurance vie, celui-ci pourrait être porteur, si les disparités législatives entre chaque État membre, qu’il s’agisse de fiscalité ou de droit social, n’étaient pas aussi nombreuses. Or, différentes catégories de travailleurs, de tous profils, peuvent représenter des cibles potentielles pour ces fournisseurs de services sans frontières. On pense d’une part aux travailleurs expatriés – que le marché du travail luxembourgeois accueille régulièrement – qui souhaitent conserver leurs droits tout en menant des missions successives dans plusieurs pays européens. Les groupes de sociétés ou multinationales sont aussi visés, en leur proposant potentiellement des produits valables sur l’ensemble de leurs implantations. Encadrant la supervision des institutions de retraite professionnelle, la directive 2003/41/EC a été réexaminée par la Commission européenne sous l’ère de José Manuel Barroso. Il en a résulté une propo-

sition de révision éditée le 27 mars dernier qui devra, théoriquement, être poursuivie par l’équipe de Jean-Claude Juncker, en particulier par le commissaire européen français Pierre Moscovici, en charge des marchés financiers. Si elle est reprise dans son esprit, cette nouvelle mouture est d’ores et déjà vue d’un bon œil par les professionnels, qui ont salué des avancées sur différents points. Parmi ceux-ci, l’instauration d’un cadre de référence pour transférer des plans de pension d’une institution de retraite d’un État membre à l’autre, en plaçant l’autorisation de transfert dans les mains de cette dernière. Cette première étape, aussi importante soit-elle, devra être suivie d’une harmonisation du cadre légal, et donc fiscal, européen. On pense notamment à l’actualisation des conventions bilatérales pour aplanir les questions d’imposition à l’entrée et éviter une nouvelle taxation à la sortie dans le chef de travailleurs expatriés ou frontaliers, par exemple. Si les tours de vis au sein de la directive sont nécessaires, un changement de mentalité entre pays, en évitant les tendances protectionnistes, devra prévaloir pour que la réalisation effective du marché unique dont il a été question d’une manière générale dans la campagne des élections européennes du 25 mai dernier devienne une réalité dans ce créneau précis. T. R.

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Luxembourg Switzerland Cyprus

Dossier Assurances - Pensions complémentaires

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Mettre l’accent sur la qualité des prestations et pas seulement sur la quantité.

3 QUESTIONS À

Xavier Güell Membre du comité exécutif, directeur des ressources humaines, (Axa Luxembourg)

Laurence Fransen Directeur ressources humaines & communication (Bâloise Luxembourg)

En période tendue sur le marché de l’emploi, les avantages extrasalariaux constituent-ils une arme de persuasion toujours plus forte ? « Si la nature et les conditions de travail et également le salaire restent essentiels en termes d’attractivité pour le salarié, il est indéniable que les avantages extrasalariaux gagnent en importance et risquent d’infléchir la décision du candidat en faveur de l’une ou l’autre société. Il est donc indispensable pour l’employeur d’offrir des avantages intéressants afin de rester attractif sur le marché de l’emploi.

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Quels sont les avantages extrasalariaux qui sont les plus souvent demandés au sein des entreprises ? « Outre les avantages classiques comme les tantièmes, primes, gratifications, remises sur produits, jours de congé supplémentaires, qui sont d’ailleurs souvent inclus dans les conventions collectives des banques ou des assurances, les avantages les plus demandés par les employés sont les chèquesrepas, le parking ou une participation aux transports et les pensions complémentaires. La population des cadres est intéressée en plus de cela par les voitures de fonction, les options d’achat d’actions ('stock-options') et les bonus. Dans le cas de candidats venant de pays tiers, les demandes sont également en fonction des modalités pratiquées dans les pays d’origine. L’assurance santé-hospitalisation étant, par exemple, très étendue en France et en Belgique.

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En période tendue sur le marché de l’emploi, les avantages extrasalariaux constituent-ils une arme de persuasion toujours plus forte ?

Jusqu’à quel degré est-il possible d’innover en matière d’avantages extrasalariaux ?« Même si un certain standard d’avantages s’établit sur le Luxembourg, nous devons rester attentifs aux pratiques du marché tout comme celles de nos voisins européens. Des avantages liés au bien-être ou à l’équilibre vie professionnelle-vie privée peuvent constituer une certaine innovation. Le home working, des outils de travail modernes, des formations sur la gestion du stress ou la prévention des burn-out, la garde d’enfants ou une salle de sport ne sont que quelques exemples de demandes exprimées de plus en plus par les collaborateurs. Il est cependant important de mettre l’accent sur la qualité des prestations complémentaires et pas seulement sur la quantité, de manière à ne pas créer une surenchère pénalisante pour le marché du travail. »

« La crise ayant transformé la situation d’incertitude permanente en nouvelle norme, les États revisitent en profondeur les couvertures sociales obligatoires afin d’éviter la faillite des systèmes de pension et d’assurance maladie en place. Cette situation incite les salariés à rechercher des sources de protection, à la fois nouvelles et additionnelles. Les avantages extralégaux offerts par les entreprises deviennent ainsi des arguments de poids pour attirer ou retenir les talents en entreprises.

Se différencier des autres. Cependant, au-delà des avantages extralégaux, les candidats accordent une importance croissante à tout ce que l’entreprise peut leur offrir de ‘plus’. C’est la notion de total rewards, qui inclut les éléments intangibles offerts par l’employeur, prenant en compte les nouvelles préoccupations des collaborateurs : équilibre vie privée-vie professionnelle, éléments de reconnaissance, opportunités de développement et de carrière, etc. Alors que ces plus octroyés peuvent prendre des formes très variées – citons à titre d’exemple, chez nous, la charte de la parentalité, l’allocation d’encouragement aux études, les tarifs particuliers pour les assurances (y compris dans les pays frontaliers), les opportunités de développement ou de carrière au-delà du Grand-Duché, etc. –, ils doivent permettre à une entreprise donnée de se différencier des autres employeurs. Et c’est sur ce point que la préférence se gagne ! »

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Case study Gestion du patrimoine

Nécessité fait loi ► L’échange automatique d’informations doit entrer en vigueur le 1er janvier 2015. Les family offices sont concernés aussi. Une épine dans le pied ? Pour une majorité d’entre eux, cette nouvelle réglementation n’affectera pas leurs activités. Serge Krancenblum, président de la Lafo (Luxembourg Association of Family Offices), explique pourquoi. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Annabelle Denham

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Année après année, le chemin vers la transparence et une plus grande coopération intra-européenne a été défriché, préparé, expliqué pour déboucher sur la date butoir d’une « nouvelle ère » : le 1er janvier 2015. Marquée dans l’agenda de tout professionnel du secteur financier, cette date marque l’ouverture des échanges automatiques d’informations (que l’avis négatif rendu par le Conseil d’État pourrait retarder) définis par la directive européenne 2003/48/CE. Le secteur des family offices – qui, au Luxembourg, se structure à un rythme rapide – connaîtra-t-il son premier écueil ? Ses clients cherchent en effet la confidentialité et s’attachent à ce que leurs partenaires fassent preuve de discrétion, pour éviter tout risque d’étalage de la gestion de leur patrimoine sur la place publique. « Cependant, et je parle au nom de SGG, notre clientèle basée sur de très grandes familles internationales est en accord avec les règles fiscales des pays dans lesquels elles résident. Leur besoin est structurel, leur objectif est de protéger, d’accroître et de transmettre leur patrimoine, leur démarche n’est pas de l’ordre du ‘pas vu pas pris’. Aussi, les échanges automatiques d’informations ne sont pas préjudiciables à notre activité. Ils s’inscrivent dans une logique d’entreprise », dit Serge Krancenblum, CEO de SGG. Chaussant sa casquette de président de l’association des family offices du pays, il ajoute : « Il est vrai qu’il y a des actifs qui ne sont pas connus à ce jour. Les acteurs impliqués doivent gérer dans l’urgence cette situation. » Ce qui peut s’avérer préjudiciable à terme.

Discrétion et protection L’anticipation a permis à certains acteurs d’offrir d’autres arguments. « Dans notre activité, soit on se cantonne dans la seule organisation du patrimoine des familles, soit on organise en complément leur résidence. » Ce qui fut fait pour quelques grandes familles désireuses d’asseoir la présence dans le pays de dépôt de leurs actifs et qui permet à leurs gestionnaires d’élargir l’éventail de leurs services, vers la conciergerie entre autres. Évidemment, l’échange automatique d’informations n’est pas apprécié de tous. Si chacun prend conscience que le monde est de plus en plus transparent, « il faut toutefois s’attacher

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à veiller à la préservation du secret des affaires et, sur ce point précis, le Luxembourg a une carte à jouer au niveau international », estime Serge Krancenblum. Discret par nature, par tradition et par choix stratégique, le Luxembourg doit s’appuyer sur cet as pour se démarquer. Il y a d’autres aspects, comme cette volonté de se différencier, et par là d’acquérir une reconnaissance sinon mondiale du moins européenne. « C’est l’une des raisons de la récente réglementation sur les family offices. Par cette démarche, nous gagnons à la fois en visibilité – nous sommes le premier pays européen à avoir mis en place une telle loi – et en garantie de professionnalisme », estime le président de la Lafo. L’évolution va de toute évidence vers plus de professionnalisme, vers plus d’expertise. En choisissant un partenaire luxembourgeois, les grandes familles doivent avoir l’assurance d’être protégées – « pour cela, les family offices doivent faire montre de transparence, de loyauté pour ce qui est de leurs rémunérations directes et indirectes » – et d’être servies par des partenaires maîtrisant des outils performants et des process professionnels.

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▲ Serge Krancenblum • CEO de SGG depuis 1993 • Président de Luxembourg Association for Family Offices (Lafo) • Président de Luxembourg International Management Services Association (Limsa) • Directeur de Luxembourg Private Equity Association

« Je pense que bien plus que la directive sur l’échange automatique d'informations, l’évolution des family offices est tributaire de la complexification du métier et des besoins en interne d’expertises différentes », dit Serge Krancenblum, qui conclut : « Le secteur connaît une belle croissance qui va, à mon sens, durer, car notre activité correspond aux besoins des clients qui ressentent la nécessité de s’orienter vers des spécialistes plus que vers des généralistes. Ils veulent des banques qui fassent leur travail de dépositaire, des domiciliataires qui prennent en charge l’administration des véhicules juridiques et, donc, des family offices, à leur côté, qui gèrent, supervisent, coordonnent leur patrimoine et les tiennent informés. » ◄

Case study Gestion du patrimoine

« Les nouvelles dispositions relatives à l’échange automatique d’informations changent-elles radicalement votre façon d’aborder le marché ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 12 entreprises.

Olivier Lecler Directeur général adjoint (Société Générale Bank & Trust)

Les entrepreneurs internationaux dans le viseur

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« Les nouvelles dispositions relatives à l’échange automatique d’informations ne vont pas modifier notre façon d’aborder le marché, mais la renforcer. En effet, Société Générale Private Banking au Luxembourg a historiquement un positionnement tourné vers les entrepreneurs internationaux. Nous avons développé depuis longtemps une compétence pointue en ingénierie financière de façon à accompagner nos clients dans leur internationalisation et à répondre à leurs problématiques de structuration de patrimoine, de planification successorale et de protection de leur patrimoine.

Une concurrence plus forte entre banques privées. En nous appuyant sur nos centres d’expertise, nous avons élaboré des services sur mesure à forte valeur ajoutée afin de répondre aux exigences toujours plus grandes de cette typologie de clientèle en matière de produits et de conseils financiers. Par rapport aux évolutions règlementaires et fiscales, nous avons bien sûr mis en place, de manière proactive, des services de reportings fiscaux, pour tout client d’où qu’il vienne. Par ailleurs, les nouvelles dispositions entraînent une concurrence plus forte entre banques privées sur le segment haut de gamme, d’où un investissement renforcé dans les compétences humaines. Enfin, nous proposons nos services de banque privée à une clientèle de plus en plus internationale, bien au-delà de la vieille Europe. Pour ce faire, nous bénéficions, notamment, des missions organisées par le GrandDuché, visant à développer la réputation internationale du Luxembourg et à mieux faire connaître son savoir-faire. »

Giovanni Giallombardo Directeur général (Unicredit Luxembourg)

La transparence fondamentale

Le private banker se muera en chef d’orchestre et s’appuiera sur des équipes spécialisées.

Pierre-Yves Augsburger Senior consultant (Fuchs & Associés Finance)

Gestion de fortune au Luxembourg : un avenir en train de s’écrire...

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« Le monde financier post2008 est encore en train de se construire. En clair, cela veut dire que nous avons devant nous des challenges ainsi que de nouvelles opportunités à saisir. Avec l’échange automatique d’informations et l’abandon du secret bancaire, nous allons vers une plus grande transparence dans le domaine du private banking et la place financière s’y prépare depuis de nombreuses années. Restera, pour la plupart des acteurs, à revoir leur stratégie pour attirer une nouvelle clientèle d’UHNWI. En effet, cette clientèle a des besoins bien spécifiques que les professionnels du secteur n’exploitaient pas forcément jusqu’à présent. Concernant les opportunités, Luxembourg peut dès à présent adopter une approche claire à l’étranger dans le domaine du private banking : son triple A donne confiance. Et le fait de disposer de la libre prestation de services

au sein de l’Union européenne est un atout dont rêvent certains autres pays. De plus, au niveau de la structuration patrimoniale, le Luxembourg dispose d’une expérience multijuridiction très intéressante qui n’existe probablement pas ailleurs en Europe. Le temps où le private banker effectuait de multiples métiers allant de la prospection clientèle au choix de la structure adéquate et gérait luimême les portefeuilles des clients est probablement terminé. Nous aurons une distinction et spécialisation plus grande au niveau des métiers. Par contre, le private banker se muera en chef d’orchestre et s’appuiera sur des équipes spécialisées. Les plus petits acteurs vont probablement avoir de plus en plus de mal à survivre, à moins de se cantonner dans une niche. Nous avons aujourd’hui la taille critique nécessaire pour relever ces challenges avec courage et beaucoup d’optimisme. »

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« Le gouvernement luxembourgeois a décidé d’introduire, au 1er janvier 2015, l’échange automatique d’informations sur les paiements d’intérêts, ce qui confortera la Place comme centre financier stable, moderne et transparent. En tant que membre de l’ABBL, UniCredit Luxembourg a le devoir de contribuer à la sauvegarde de la bonne réputation du centre financier luxembourgeois.

Aucun impact sur la façon d'aborder les clients. Nous avons ainsi été parmi les premiers signataires de la charte de qualité ICMA pour la gestion de patrimoine. Cette charte repose sur des principes fondamentaux qui définissent la nature de toute relation commerciale avec les clients, notamment la transparence envers les clients et auprès des autorités de régulation. L´échange automatique est certes un défi à relever, mais elle n’aura aucun impact sur la façon dont nous abordons nos clients et gérons leurs fortunes. Nous avons toujours utilisé au mieux les outils qu’offre la Place pour répondre aux demandes sophistiquées de nos clients. Cela fait quelques années, en outre, que nous mettons l’accent sur le secteur des HNWI (high-net-worth individual) et UHNWI (ultra high-net-worth individual) : ces investisseurs veulent des propositions claires et transparentes. »

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Case study Gestion du patrimoine

Claude Eyschen Directeur général (Capital@Work Foyer Group)

Stratégie de développement local

Nicolas Wyss Head Wealth Management Luxembourg (UBS)

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« Le passage à l’échange automatique sur les revenus d’intérêts des clients non-résidents, à partir de 2015, ainsi que l’extension du champ d’application de la directive, annoncée en 2014, n’étaient pas une surprise pour le secteur bancaire à Luxembourg. Depuis 2009, avec l’introduction de l’échange d’informations à la demande, le chemin était tracé, ce n’était que le délai qui restait une inconnue. Dans un monde de plus en plus complexe au niveau fiscal et réglementaire, on ne peut plus vouloir servir toutes les géographies de clients, il est en conséquence important de ne pas se disperser.

Il est important de ne pas se disperser. Nous avons décidé de concentrer notre développement sur trois pays : le Luxembourg, la Belgique et les Pays-Bas, avec la particularité d’avoir à chaque fois des bureaux locaux et leurs interlocuteurs locaux qui assurent la proximité avec nos clients, tout en gardant un modèle de gestion commun au groupe. Notre stratégie commerciale consiste à nous concentrer sur les clients résidents dans les trois pays dans lesquels nous sommes établis. Aussi, nous anticipions ces changements règlementaires. Les nouvelles mesures annoncées par le gouvernement luxembourgeois, notamment l’échange d’informations élargi, ne demandent dès lors pas une adaptation particulière de notre stratégie. »

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L’évolution des mentalités ne s’est pas faite en un jour.

Thierry Grosjean Chief executive officer (Centuria Capital Luxembourg)

Le point d’orgue d’une évolution réglementaire attendue

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« Bien au contraire, en tant que PSF de domiciliation et family office, cela ne fait que renforcer notre position à l’égard de notre clientèle en leur offrant une gamme de services sécurisés et transparents vis-à-vis des autorités. Aujourd’hui, la transparence financière n’est plus une tendance, mais bien la réalité au quotidien de l’ensemble des professionnels du secteur. Et l’échange automatique d’informations prévu pour 2015 ne sera que le point d’orgue d’une évolution réglementaire attendue depuis longtemps. Concrètement, le système va passer de l’échange sur demande à un échange automatisé, impliquant pour l’agent payeur d’adapter ses procédures d’informations auprès des autorités compétentes selon des modalités à définir dans la future loi transposant la Directive 2003/48/CE. Depuis plusieurs années maintenant, notre palette de services et notre façon d’aborder notre clientèle UE et

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nos partenaires ont été adaptés pour répondre à ces nouvelles exigences réglementaires. L’évolution des mentalités ne s’est pas faite en un jour. Un important travail d’information, mais aussi d’éducation de la clientèle, a été réalisé en amont afin de bien leur faire comprendre les nouveaux enjeux de la finance internationale, dont la transparence est devenue le leitmotiv. À l’aube de cet échange automatique et du vote de la loi dans sa version définitive, on constate que ce travail d’information a porté ses fruits, puisqu’il est désormais complètement intégré par les différents acteurs auxquels on a affaire ; et nous ne pouvons que nous en féliciter. En écho à cette exigence de transparence, il est intéressant de noter que la Chambre des députés vient de voter la loi relative à l’Immobilisation des actions au porteur. Quelle sera la prochaine évolution ? Un élargissement du champ d’application de la Directive aux personnes morales, aux dividendes, aux plus-values, voir un Fatca made in UE ? »

Adaptation, innovation

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« UBS a depuis de nombreuses années anticipé la mise en place de l’échange automatique d’informations et a adapté ses processus internes. Nous avons aussi eu une vraie réflexion sur la façon dont nous communiquions avec nos clients. Nous avons appris à nous adapter, non seulement à un nouvel environnement dans lequel nous évoluons tous les jours, mais aussi à certains clients dont le profil et l’appétit du risque avaient eux aussi changé, dû à la crise financière.

Le métier de banquier privé doit changer. Aujourd’hui, les clients sont plus exigeants et sophistiqués, mais aussi mieux informés sur les produits financiers et le marché en général. Nous avons donc adapté notre offre produits en conséquence, avec une offre telle que UBS Advice. L’évolution de la Place nous conduit aussi à aborder de nouveaux marchés afin d’élargir notre champ d’action et d’attirer de nouveaux clients. La Place change ; cela signifie que le métier de banquier privé doit changer avec elle. Cela représente un défi pour les conseillers, qui doivent développer de nouvelles compétences adaptées à ce nouvel environnement et aux nouveaux types de clients. Nous avons mis en place le Wealth Management Diploma, qui donne à chaque conseiller une accréditation reconnue. »

Feel free to relax.

We stay on the lookout to protect your assets. We know that wealth management seems complicated. Thatâ&#x20AC;&#x2122;s why we are committed to finding the best solutions for your particular needs. With this real-life approach and by explaining things simply, we help you solve a problem and enjoy everyday life.

Case study Gestion du patrimoine

Une stratégie en trois piliers

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« L’échange automatique d’informations est un changement important qui nécessite une adaptation en profondeur du modèle d’affaires des banques privées à Luxembourg. Le secret bancaire au-delà de nos frontières a été un avantage compétitif déterminant pour le développement de ce secteur. L’échange d’informations a remis en cause ce modèle et a créé une nécessité de réinvention des banques privées de la Place.

Venetia Lean Member of the board of directors (Banque Havilland)

Les gagnants sont équipés pour s'adapter au marché

Un réel défi opérationnel.

Positif pour l'image de la Place. Nous avons décidé de baser notre stratégie de développement sur trois piliers : – devenir le hub international du groupe ING dans le métier de la banque privée aux clients des autres entités du groupe. L’idée est de s’appuyer sur notre force internationale en Europe pour développer la clientèle privée sur notre plateforme luxembourgeoise ; – répondre aux besoins de plus en plus spécifiques d’une clientèle très haut de gamme nécessitant des conseils fiscaux multijuridictionnels, des services de gestion de portefeuilles ou des crédits, souvent spécialisés. Cela exige des spécialistes disposant de connaissances très pointues dans leur domaine ; – développer la clientèle privée locale en s’appuyant à la fois sur le réseau de banque de détail et de banque d’entreprises du groupe à Luxembourg. Nous sommes convaincus que l’échange automatique d’informations est un élément positif pour l’image de la Place à long terme. Cela permettra aux différentes banques privées de se recréer un avantage compétitif durable, et aussi de créer certainement des opportunités pour les banques privées les plus dynamiques qui disposent d’une taille critique. »

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Denis Costermans Directeur associé (EY Luxembourg)

La fiscalité, indispensable au succès des nouveaux modèles

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« Clairement l’approche du marché doit évoluer et a évolué. Cette évolution est déjà une réalité. Lorsque nous évoquons avec les banquiers la transformation de leur métier, ils nous confient tous ou presque avoir enregistré une sortie d’actifs plus ou moins importante. Dans le même temps, comme le reflètent aussi les derniers chiffres du Private Banking Group de l’ABBL, ceuxci enregistrent des entrées de fonds. La mutation est donc bien en marche, voulue par la Place. Nous observons que la plupart des banques ont entrepris d’adapter leur approche, parfois depuis plusieurs années et avec succès, en commençant par une redéfinition de la clientèle au profit d’un recentrage sur de nouveaux segments plus fortunés ou aux besoins plus complexes, correspondant in fine au cœur du métier. Paradoxalement, avec cet échange d’informations, la matière fiscale sera

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plus que jamais au centre des discussions avec les clients. Pensons à la fourniture d’un reporting fiscal précis et adapté permettant au client de faire ses déclarations (tax reporting), la prise en compte systématique par les gestionnaires de l’incidence fiscale dans les choix d’investissement, la mesure de la performance nette de taxe, l’adéquation des produits à la situation fiscale des clients, sans parler de la structuration du patrimoine pour les clients les plus sophistiqués. La fiscalité devient une problématique de masse à intégrer dans les chaînes opérationnelles tout au long du processus. Il s’agit d’un réel défi opérationnel, et nous avons développé des solutions pour y répondre. Parmi celles-ci, nous proposons un service d’outsourcing permettant aux grandes comme aux petites banques d’externaliser complètement le reporting fiscal destiné à leurs clients. »

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Les règles du jeu sont en constante évolution. Les gagnants sont ceux qui s’adaptent aux différentes variables en utilisant leurs ressources existantes, tout en réussissant à atteindre les objectifs initialement fixés. Ces 10 dernières années, l’environnement global de notre activité a évolué pour répondre à un certain nombre d’événements importants. En tant que banque, nous devons nous adapter, tout en continuant à fournir la même qualité de service.

En tant que banque, nous devons nous adapter Cette qualité a, à l’origine, attiré notre clientèle et a participé à la réussite de notre entreprise. Un conseiller de confiance qui possède l’expertise, le professionnalisme et les bons outils pour répondre aux besoins de la clientèle en matière de gestion de patrimoine dispose de toutes les compétences requises pour conduire au succès dans un monde en évolution. Bien que les nouvelles réglementations peuvent avoir un impact sur le temps et les coûts nécessaires pour mettre en place un système de collecte et de transmission des informations aux autorités compétentes, ces réglementations ne devraient pas et ne changeront pas, de façon significative, la manière dont nous abordons le marché. »

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Le rôle des Family Office dans la gestion de patrimoine des familles internationales. Chaque famille internationale fait face à des problématiques personnelles et spécifiques quant à la gestion de ses actifs. Les solutions restent toujours sous-tendues par une recherche de pérennité du patrimoine. Cet objectif implique d’avoir une vue claire et permanente sur l’état de son patrimoine, la composition de ses actifs mais aussi sur son devenir. Le besoin de pérennité ne se limite pas aux propriétaires actuels d’un patrimoine mais concerne, également, les générations futures. Dans ce contexte, un Family Office doit veiller à ce que ne se réalise pas l’adage selon lequel : « une génération construit une fortune, la seconde la préserve et la troisième la dilapide ». Ainsi, il a pour rôle de coordonner les différentes actions en relations avec la gestion d’un patrimoine et de centraliser toutes les informations y afférentes.

Bien gérer un patrimoine implique de le connaître. Les grandes familles internationales disposent de patrimoines de plus en plus complexes, diversifiés et ne présentant pas d’unité géographique. Ces familles ne disposent pas toujours du temps nécessaire pour gérer efficacement leur patrimoine préférant, par exemple, se concentrer sur le développement de leurs affaires professionnelles. Un Family Office pourra aisément mettre en place des outils informatiques de reporting des avoirs familiaux. Ces outils, de plus en plus sophistiqués, permettent de donner une vue claire sur l’actif et le passif d’une fortune familiale. Le rôle d’un Family Office n’est pas de gérer le patrimoine à la place de ses clients mais de les doter des outils leur permettant de prendre les décisions stratégiques. Cette étape doit être considérée comme la première dans le sens d’une gestion efficace. Un Family Office dispose, également, d’un large éventail de solutions allant des formes sociétaires les plus simples au plus complexes afin de doter ses clients du véhicule juridique offrant la meilleure capacité de gestion et permettant de prévoir la protection et la transmission des actifs familiaux. Connaître l’état de sa fortune, disposer des outils adéquats pour l’administrer et la transmettre sont nécessaires afin de préserver et de pérenniser un patrimoine. Là un encore un Family Office peut doter une famille des moyens utiles pour atteindre l’objectif initial. Ainsi, il pourrait proposer la mise en place de règles de gouvernance familiale portant sur la bonne gestion du patrimoine.

We support your ambitions.

SGG peut, dans ce contexte, accompagner, dans le temps, de grandes familles internationales afin de résoudre les problématiques d’administration de leur patrimoine dans un souci de pérennité. Le rôle de SGG, en tant qu’acteur luxembourgeois du Family Office sera de coordonner la mise en place des outils nécessaires à une gestion efficace et rationnelle d’un patrimoine familial.

Pierre-Siffrein Guillet Family Office Services Leader, SGG Luxembourg

M pierre-siffrein.guillet@sgggroup.com T +352 466111 3911

www.sgggroup.com

Case study Gestion du patrimoine

Murielle Filipucci Associée et banking tax leader (PwC Luxembourg)

Les opportunités de la transparence

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L’échange automatique d’informations expose indéniablement l’ensemble des banques luxembourgeoises à de nombreux défis sans précédent, tant opérationnels que commerciaux. Entre la révision de la directive épargne, la multiplication des instruments de coopération fiscale entre États, Fatca, le système de reporting standard de l’OCDE, la charte ICMA, la transparence fiscale prend des allures de croisade. La banque privée doit donc pouvoir compter sur une expertise solide.

De nouveaux systèmes informatiques. Il s’agit dès lors de proposer une nouvelle offre de services adaptés afin d’accompagner les banques et leurs clients vers l’échange automatique d’informations. L’automatisation de l’échange d’informations va requérir une logistique de pointe et un minutieux travail de traitement des données qui passera par la mise en place de nouveaux systèmes informatiques. Sur le volet fiscal, il s’agit aussi d’assister la clientèle ainsi que les banques vers une transparence fiscale totale. Ce nouveau contexte de transparence offre avant tout au marché l’occasion de confirmer son statut de centre d’excellence auprès d’une clientèle plus fortunée, internationale, mais aussi plus exigeante. Le conseiller fiscal quant à lui y saisira l’opportunité d’offrir à cette clientèle privée les solutions d’ingénierie patrimoniale les plus appropriées. La banque privée luxembourgeoise y verra l’opportunité de se distinguer via des services en ligne ou des produits clés en main, comme le reporting fiscal. »

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La fiscalité et sa maîtrise dans un contexte international deviennent un élément différenciant.

Michel Guilluy Partner tax (Deloitte Luxembourg)

Échange automatisé et outils customisés de fiscalité

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L’échange automatique d’informations fiscales conduit à un changement nécessaire de l’offre bancaire. La fiscalité et sa maîtrise dans un contexte international deviennent un élément différenciant pour les établissements luxembourgeois afin d’attirer les clients privés internationaux. Quatre piliers nous semblent indispensables pour répondre à ce défi : le reporting fiscal : toute banque luxembourgeoise doit être en mesure de fournir un reporting récapitulant les dividendes, plus-values et intérêts perçus au cours d’une année fiscale ; la classification des produits d’investissement : pour les relationship managers et les gérants d’actifs, il est nécessaire de connaître le degré d’efficacité fiscale des produits proposés à travers la mise en place d’outils matriciels d’aide à la décision ; la gestion des retenues à la source : obtenir le remboursement des rete-

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nues à la source dans le cadre de placements internationaux permet d’améliorer le rendement des portefeuilles d’investissement et évite aux clients de réaliser des démarches administratives fastidieuses ; la structuration fiscale des patrimoines internationaux : les banques doivent disposer d’une cartographie des solutions d’ingénierie patrimoniale innovantes, fondées sur les cinq stratégies fiscales dédiées aux clients privés. Ces outils sont primordiaux pour les acteurs bancaires luxembourgeois afin de consolider leur clientèle existante et conquérir de nouveaux marchés. En complément, le soutien affiché du gouvernement pour la gestion de fortune internationale et la formation continue des collaborateurs permettront de renforcer le pays en tant que centre d’excellence. Nous ne pouvons qu’encourager les acteurs locaux à se doter des outils nécessaires et à apprendre à les maîtriser. »

Ne vous privez pas de l’expertise d’une banque privée. GESTION PATRIMONIALE GLOBALE | Vous souhaitez protéger et faire croître le patrimoine de votre famille en toute confiance ? La Banque Degroof Luxembourg vous accompagne dans tous les moments essentiels de votre vie de famille ou professionnelle. A chaque étape, nous sommes là, pour planifier et structurer ensemble l’évolution de votre patrimoine. Parce qu’il est toujours plus rassurant de pouvoir compter sur un gestionnaire qui voit plus loin, pourquoi vous priver des conseils d’une banque privée et d’affaires indépendante à Luxembourg ? Contact au département Private Banking : tél. : 45 35 45-2020 - mail : degroof@degroof.lu

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Mon argent Est-ce le bon moment pour investir ?

IL N’EST JAMAIS TROP TARD ! ► En dépit d’un climat économique globalement morose, il existe toujours des opportunités de placements pour quiconque veut se lancer dans une démarche d’investissement. À condition d’avoir toujours en tête l’importance d’une bonne diversification pour diluer les risques.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Le climat économique général actuel est-il favorable pour investir quand on est un particulier ? « L’environnement macroéconomique actuel revêt quelques différences majeures sur le plan mondial. En effet, autant la croissance est au rendez-vous aux États-Unis depuis plusieurs trimestres, autant elle tarde à se manifester en Europe et en particulier dans la zone euro, qui fait face à plusieurs défis majeurs : besoin impérieux de réformes pour certains pays (France, Italie, Belgique), lutte contre le risque de déflation et accélération de l’offre de crédit bancaire auprès des entreprises et des particuliers nécessaire pour relancer la machine économique et la consommation. Du côté des pays émergents, l’Asie semble avoir évité le pire, mais l’Amérique latine menace de sombrer dans la ‘stagflation’ (stagnation de la croissance économique et hyperinflation). Bref, même si la situation n’est pas reluisante partout, il n’est pas trop tard pour s’intéresser aux marchés financiers et nous privilégions avant tout les actions européennes et émergentes qui offrent encore des valorisations attractives par rapport aux obligations, lesquelles sont pénalisées par des taux extrêmement bas, notamment en Europe (le taux à 10 ans allemand a atteint récemment un plus bas historique). Et même si les bourses ont été parfois instables cette année, n’oublions pas que ces périodes de volatilité constituent généralement de bons points d’entrée pour quiconque veut rentabiliser son investissement.

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Ce mois-ci : Jean-Yves Leborgne, portfolio manager chez ING Luxembourg.

Quels sont les produits a priori plus accessibles pour un premier investissement ? « Tout dépend de l’aversion au risque de l’investisseur, de sa connaissance des marchés ou du temps qu’il est prêt à y consacrer. Pour un premier investissement, nous conseillons vivement de privilégier les fonds de placement. Ils offrent une plus grande diversification pour une moindre prise de risque. Le gérant du fonds, à l’aide de divers outils d’analyse, va sélectionner et pondérer lui-même les actifs susceptibles de croître plus vite que le marché. On parle alors de ‘gestion active’. À cet égard, il faut distinguer diversification et empilage : sélectionner des gérants de qualité sur chaque classe d’actifs est important, mais ‘empiler’ des gérants de qualité sur une classe d’actifs unique n’apporte que peu de diversification. Autre possibilité : les trackers, ou certificats indiciels. Ce sont des instruments qui répliquent la performance d’indices boursiers ou obligataires. On parle alors de ‘gestion passive’, car ce type d’instruments ne fait que répliquer fidèlement les performances d’un marché de référence. Pour les investisseurs plus expérimentés, l’achat d’actions ou d’obligations en lignes directes peut s’envisager, à condition d’opter là aussi pour une large diversification géographique et sectorielle. La notion de portefeuille prend ici tout son sens : il ne s’agit pas d’une simple sélection de valeurs ‘coup de cœur’ ou d’‘idées géniales’, mais plutôt le fruit d’une construction réfléchie où chaque partie contribue à l’harmonie de l’ensemble.

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Faut-il privilégier une approche sectorielle ou une approche géographique ? « L’allocation d’actifs est, de très loin, la décision primordiale en termes d’impact sur la performance. Les marchés étant à terme plutôt efficients, nous estimons qu’il serait destructeur de valeur de jouer uniquement sur des thèmes spécifiques, surtout dans le contexte actuel où les retournements de tendance peuvent être rapides et dévastateurs, ce type de fonds pouvant effectivement être perçu comme étant plus ‘volatil’. Le cœur d’un portefeuille devrait donc être constitué de fonds géographiques dont l’allocation est certes diversifiée, mais pas trop éloignée du benchmark de référence non plus (fonds investissant sur l’Europe, les États-Unis, les marchés émergents ou le Japon). Cela dit, dans un souci de diversification, des fonds dits ‘satellites’ ont toute leur place, car ils permettent d’optimiser l’allocation globale d’un portefeuille grâce à des thèmes : obligations à haut rendement, actions à dividende élevé, mines d’or ou encore les financières, dont les valorisations restent, dans l’ensemble, peu élevées. En tout cas, il est primordial d’investir ses capitaux au fur et à mesure plutôt qu’intégralement, car le risque d’entrer sur les marchés au ‘mauvais moment’ pourrait s’avérer préjudiciable pour leur rendement. La rapidité d’investissement pourra donc dépendre des opportunités de marché, surtout dans le contexte actuel. »

Vivez de belles fêtes de fin d’année dans vos cinémas Utopolis & Ciné Utopia! • Projections ou avant-premières privées (sous conditions) • Christmas catering • Animations aux couleurs des festivités • Business Ciné Chèques à tarif préférentiel •…

Sortie en salle le 22 oct.

Sortie en salle le 19 nov.

Pour de plus amples informations: www.utopolis.biz

Sortie en salle le 3 déc.

Sortie en salle le 10 déc.

Droit du travail La représentation des salariés

TROIS NIVEAUX DE REPRÉSENTATION ► Le secteur privé compte deux syndicats représentatifs: l’OGBL et le LCGB, auxquels s’ajoute un syndicat sectoriel propre au secteur financier, l’Aleba. Comment la représentation des salariés s’organise-t-elle dans les entreprises ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : la représentation des salariés dans l’entreprise.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

Maître Ollier, comment s’opère la représentation salariale au Grand-Duché ? « Au Luxembourg, il existe trois principaux syndicats dans le secteur privé : l’OGBL (Onofhängege Gewerkschaftsbond Lëtzebuerg, confédération syndicale indépendante du Luxembourg), le LCGB (Lëtzebuerger Chrëschtleche Gewerkschaftsbond, confédération luxembourgeoise des syndicats chrétiens), ainsi que l’Aleba (Association luxembourgeoise des employés de banques et assurances), propre au secteur financier. Les institutions représentatives du personnel permettent d’associer les salariés, en les informant ou en les consultant, à certaines décisions prises dans l’entreprise. Il existe à l’heure actuelle trois niveaux de représentation des salariés : l la délégation du personnel (pour tous les employeurs occupant de manière régulière au moins 15 salariés) ; l le comité mixte d’entreprise (obligatoire dans les entreprises industrielles, artisanales et commerciales du secteur privé occupant de manière habituelle 150 salariés) ; l et enfin la représentation des salariés au sein du conseil d’administration des sociétés anonymes, lorsque lesdites sociétés occupent de manière habituelle 1.000 salariés ou plus.

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Quels sont les grands principes de la liberté syndicale ? « Ces libertés sont garanties par la Constitution et par les normes internationales. Dans sa dimension individuelle, la liberté syndicale couvre d’abord la liberté d’adhérer à un syndicat. À l’inverse, nul ne peut être contraint d’adhérer à un syndicat ou d’y rester affilié s’il souhaite ne plus en être membre. D’autre part, la dimension collective de la liberté syndicale suppose la liberté de constitution d’un syndicat. Par ailleurs, la discrimination, c’est-àdire la distinction opérée entre différentes personnes physiques en raison de leurs activités syndicales, est interdite. Elle est passible de sanctions pénales.

― Septembre - Octobre 2014

Avec : Me Céline Ollier, collaboratrice senior au sein de l’étude Arendt & Medernach.

Comment les syndicats sont-ils représentés ? « Les représentants du personnel ne sont pas nécessairement membres d’un syndicat, puisque les candidats au poste de délégué du personnel peuvent aussi être présentés par au moins 5 % de l’effectif de l’entreprise. Ce sont les candidats libres. Les syndicats ne jouent donc qu’un rôle indirect en matière de représentation des salariés dans l’entreprise : ils peuvent être présents par le biais de l’appartenance syndicale de certains représentants du personnel, mais cela n’est pas systématique. Par ailleurs, contrairement à ce qui peut exister en droit français par exemple, il n’existe pas de délégués syndicaux au sein de l’entreprise. La délégation du personnel est élue directement par l’ensemble des salariés. Le comité mixte, quant à lui, est composé pour moitié de représentants de l’employeur et de représentants des salariés, ces derniers étant élus par la délégation du personnel parmi les salariés occupés dans l’entreprise. De la même façon, les représentants des salariés au sein du conseil d’administration sont élus par la délégation du personnel parmi les salariés occupés dans l’entreprise. En pratique, les délégués du personnel ont souvent tendance à élire les membres du comité mixte ou les représentants des salariés au conseil d’administration en leur sein.

Quels sont les rôles et responsabilités des représentants du personnel ? « La délégation du personnel a essentiellement des attributions consultatives : elle doit être informée et consultée sur un certain nombre de décisions patronales. Elle joue également un rôle important dans le règlement des différends individuels et collectifs, ainsi que dans la présentation à l’employeur des réclamations des salariés. Le comité mixte, de son côté, doit être informé et consulté préalablement à la prise de certaines décisions par le chef d’entreprise, notamment dans le domaine économique. Il dispose également d’un pouvoir de codécision, c’est-à-dire que son accord est requis, dans quelques domaines limités (en particulier pour l’établissement ou la modification du règlement intérieur). Enfin, les représentants des salariés au sein du conseil d’administration sont des administrateurs à part entière. »

MADE IN LËTZEBUERG: TECHNOLOGY SUCCESS STORIES Le Luxembourg connaît un beau succès après avoir investi dans la modernisation de ses infrastructures, attirant ainsi plusieurs géants mondiaux à venir s’installer au pays. Le gouvernement luxembourgeois a bien compris qu’il faut mobiliser les investissements dans différents secteurs technologiques dans un but d’améliorer les compétences et la compétitivité nationales. Coup de projecteur sur 10 succès technologiques « Made in Lëtzebuerg ».

Date JEUDI 23 OCTOBRE 2014

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

Lutz BERNEKE EuroDNS

Robert GLAESENER Talkwalker

Lieu Restaurant Namur Luxembourg-Hamm

Walter GRZYMLAS Saturne Technology

Programme 18:30 Welcome cocktail 19:00 Mots de bienvenue 19:15 10 présentations 20:20 Walking & networking dinner

Inscription obligatoire : www.Paperjam.club

Événement organisé par :

10 X6

En collaboration avec :

Stéphane RIES LuxTrust

Alexandre ROCHEGUDE Flashiz

Hans SEEUWS OpenRegistry

Laurent LOSCHETTER dsl - Data Service Luxembourg

Peter VAN DE WIELLE CHIP (Clearing House for Intellectual Property)

Yves REDING eBRC

Raphaël VOGRIG LuxScan

Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.club.Paperjam.lu. LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

MERCREDI 01.10

10x6 The business of art

JEUDI 09.10

Journée de 14 workshops

JEUDI 16.10

20 ans Maison Moderne

JEUDI 23.10

10x6 Made in Lëtzebuerg: technology success stories

JEUDI 30.10

Let’s taste: 3x3 vins à découvrir

MERCREDI 05.11

The Oxford Union Debates – Economic crisis: Have we learned the right lessons?

MARDI 11.11

Journée de 14 workshops

MERCREDI 19.11

10x6 The future of workspaces

JEUDI 27.11

Déjeuner carrousel

108 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

Paperjam Club Octobre-Novembre 2014

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS EXTRA

Happy Inventory Le 16 octobre, Maison Moderne célébrera son 20e anniversaire. En 20 ans, la première entreprise de média indépendante du Luxembourg a su marquer son territoire. Ce soir-là, elle compte bien marquer les esprits. Maison Moderne célébrera cet événement exceptionnel dans un décor qui l’est tout autant : celui du Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg.

JEUDI

16 OCT

Vous avez peut-être vu çà et là depuis la saison précédente, le « M » du logo Maison Moderne affublé du chiffre 20. Vingt comme vingt ans, vous l’aviez deviné. Aujourd’hui, nous approchons de la date fatidique, du D-Day, ou plutôt devrait-on dire du B-Day. La date arrêtée est le 16 octobre. Le calendrier annonce un jeudi. Nous annonçons un jour de fête. Ce jour-là, c’est entourée des personnes qui ont contribué à son succès durant les 20 dernières années que Maison

Moderne célébrera cet événement exceptionnel, dans un décor qui l’est tout autant : celui du Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg. Au programme, une séance académique à la sauce Maison Moderne dans le grand auditorium de 950 places, suivie d’un cocktail et d’un walking dinner qui promettent une soirée inoubliable. Pour s’en assurer, la direction artistique de l’événement a été confiée à Boz TempleMorris, un ami qui connaît bien la maison.

Location : Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg

Programme : 18:00 Welcome cocktail 19:30 Accès grand auditorium 20:00 Show 21:20 Walking dinner

Les 20 ans de Maison Moderne seront célébrés au Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg.

10X6

MERCREDI

JEUDI

MERCREDI

OCT

NOV

OCT

Enrico Lunghi Orateurs : Hubert d’Ursel Erna Hecey Yann Kerlau Serge Krancenblum Aude Lemogne Enrico Lunghi Delphine Munro Adriano Picinati di Torcello Alex Reding Christine Vendredi-Auzanneau

10X6

The business of Art Les records du marché de l’art explosent et près de 15.000 nouveaux records d’artistes ont marqué l’année 2013. Où se situent les limites de ce marché en pleine ébullition ? Dix orateurs de qualité nous proposent une plongée dans cet univers fermé et feutré, afin de décrypter les mécanismes du marché de l’art. Avec, entre autres, Enrico Lunghi (Mudam). Lieu : Banque Degroof Horaires : 18:30-22:30

Olaf Recht

Yves Reding

Orateurs : Lutz Berneke Robert Glaesener Walter Grzymlas Laurent Loschetter Yves Reding Stéphane Ries Alexandre Rochegude Hans Seeuws Peter Van De Wielle Raphaël Vogrig

Lieu : Namur Horaires : 18:30-22:30

Made in Lëtzebuerg: technology success stories Le Luxembourg rencontre un succès reconnu après avoir investi dans la modernisation de ses infrastructures, attirant ainsi plusieurs géants mondiaux à venir s’installer au pays. Le gouvernement luxembourgeois a bien compris qu’il faut mobiliser les investissements dans différents secteurs technologiques dans un but d’améliorer les compétences et la compétitivité nationales. Coup de projecteur sur 10 succès technologiques made in Lëtzebuerg. Avec, entre autres, Yves Reding (eBRC, en photo).

Sous le parrainage de Nicolas Schmit (ministre du Travail). Orateurs : Bogdan Banice Martin Dieterle Catherine Gall Jan Glas Pascal Hubin Philippe Nathan Romain Poulles Olaf Recht Gilbert Théato Patrice Waltzing

The future of workspaces La designer d’intérieur Suzanne Carlson, de la firme d’architecture NBBJ, affirme que « la concentration, d’un point de vue cognitif, peut véritablement être améliorée et soutenue par notre environnement physique. La configuration d’un espace a des effets bénéfiques quantifiables ». Dix orateurs de différents horizons nous présenteront leur(s) vision(s) de l’espace de travail du futur. Avec, entre autres, Olaf Recht (Olaf Recht Designs, en photo). Lieu : Tramsschapp Horaires : 18:30-22:30

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 109

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

WORKSHOPS

JEUDI

OCT MARDI

NOV

EXTRA

JEUDI

30 OCT

Dominique Rizzi

Tasting : 3x3 vins

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

110 ― PA P E RJ A M

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : À partir de 8:30 et de 13:30

Un voyage intéressant attend nos membres cette saison, rythmé par différentes découvertes. Pour débuter la série de nos dégustations, trois sommelières de renom nous feront découvrir chacune trois différents vins, nous promettant quelques surprises et beaucoup d’émotion. Avec Dominique Rizzi (Sommelière au restaurant De Jangeli à Mondorf), Isabella Sardo (Meilleure sommelière du Luxembourg 2008) et Amélie Alfonso (Sommelière, Bulle de Vin).

Franz Fayot

Lieu : Domaine Thermal de Mondorf Horaires : 18:30-22:30

Economic crisis: have we learned the right lessons?

EXTRA

MERCREDI

NOV

Jean-Pierre Zigrand

In collaboration with the prestigious Oxford Union Society, considered to be the “world’s most prestigious debating society,” we decided to launch a series of stimulating debates. The first debate will be modeSous le parrainage rated by the president of the Oxford Union Society, d'Étienne Schneider who will help us launch this exciting new event in the

(ministre de l'Économie).

Location: Banque de Luxembourg Timetable: 18:30-22:30

― Septembre - Octobre 2014

Nicolas Henckes

Yves Nosbusch

best manner possible. Two opposing parties, composed each of two speakers, will present their arguments around the motion “Economic crisis: have we learned the right lessons?” in the hope of winning over the audience’s acclaim. At the end of the debate, the public will be asked to vote for or against the motion.

Paperjam Club Workshops

JEUDI

OCT

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à l’Abbaye de Neumünster. Inscription obligatoire sur www.club.paperjam.lu. 9H COMMUNICATION, SALES & MARKETING

The Commitment Economy: winning the brand share battle

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Évolutions du process de planning et budget financier pour les PME

Jurisprudence en matière de droit du travail 1/2

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Comment certaines Le leadership organisations ont émotionnel arrêté l’e-mail et se sont réinventé un avenir ?

STRATEGY & OPERATIONS

Answering workplace stress by thinking clearly under pressure EN

Thomas Crépon (TNS-Ilres) The Commitment Economy est une étude réalisée par TNS dans 17 pays sur huit catégories de produits et services. Français, niveau confirmé

Ahmed Fenidek (IBM) Que ce soit pour un meilleur contrôle des coûts ou en phase d’investissement et de croissance, la planification des ressources, du budget, ainsi que sa revue, son suivi et l’anticipation des revenus sont des éléments essentiels du pilotage d’entreprise. Français, niveau débutant à confirmé

Guy Castegnaro

(Castegnaro Cabinet

d’Avocats) Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Français, niveau débutant à confirmé

Frank Poireau (Delaware Consulting) Saviez-vous que vos collaborateurs ne disposent que de huit minutes avant qu’un e-mail ne les interrompe ? Français, niveau débutant à confirmé

Charles Benoy (Lilith) Après avoir jeté un coup d’œil à différents concepts de la psychologie des émotions, le rôle et la fonction des émotions ainsi que leur importance dans un leadership efficace seront illustrés. Français, niveau débutant

Patrick Browne

(Kepner-Tregoe)

Having previously presented at the Club on the successful application of industrial operational effectiveness approaches such as Lean Sigma in non-industrial environments, Patrick now shares with us the value of “Clear Thinking” based upon more than 50 years of Kepner-Tregoe research. English, all levels

14H PERSONAL DEVELOPMENT

Comment construire sa stratégie CRM ?

The OECD BEPS action plan and the impact on Luxembourg

Les « best practices » Réussir sa du cycle de recrutement transformation digitale

Hervé Poinsignon (CRM Clouder) Conserver un client satisfait coûte, dit-on, 10 fois moins cher que de conquérir un nouveau client. Français, niveau débutant

Keith O’Donnell (Atoz) Political context. Process and outcomes to date. Risks and opportunities for the Luxembourg economy. How to manage the impacts in your business. English, level intermediate to expert

Thibaud Adès, Edouard Housez (Michael Page) La plus importante décision qu’une entreprise puisse prendre à propos d’un futur employé réside dans le choix et la manière de recruter. Français, niveau confirmé

Cédric Jadoul (Fujitsu Technology Solutions) La transformation digitale est en marche et représente un élément de croissance non négligeable pour les entreprises. Français, tous niveaux

Combattre les conséquences de la sédentarisation et améliorer son alimentation

Simplifier l’expérience client pour gagner en loyauté et en coûts

Dr Marc Keipes

Rudi Jakobs (Acemis) L’expérience et les parcours client : de quoi parlet-on ? Comment identifier les parcours prioritaires d’interactions clients pour une entreprise ? Français, niveau confirmé à expert

(Zitha Gesondheetszentrum) La sédentarité ne produit pas seulement des problèmes de douleurs chroniques et musculaires dont souffre une majorité de la population à un moment de la vie, mais in fine elle favorise la survenue de diabète, hypertension et maladies cardiovasculaires qui tuent. Français, tous niveaux

Plus d'informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu. PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 111

Paperjam Club Picture report

Networking CEO-only Cocktail La résidence de l’ambassade d’Italie a accueilli, le 3 juillet dernier, cet événement semestriel qui a réuni plus de 150 dirigeants d’entreprises membres du Club. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Stefano Maria Cacciaguerra Ranghieri (Ambassadeur d’Italie)

Michel Greco (Michel Greco) et Paul Mattern (Loth-Haus)

Charles-Albert Florentin (MCS Innotech)

Nicolas Moutschen (Zwise) et Cedric Raths (Reference Corporate Services)

Marc Binsfeld (Binsfeld)

André Reuter (Polygone)

Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

Laurent Annet (WSI)

Romain Muller (JLL)

112 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

Paperjam Club Picture report

Présentation Maison Moderne Show 2014 Plus de 450 personnes ont assisté à la présentation des produits et des nouveautés de Maison Moderne, le 16 septembre, à Utopolis. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Mike Koedinger (Maison Moderne) remet un chèque de 1.000 euros à Marcel Hagendoorn (Make a wish)

Pierre Weinberg (Aktis Partner) et Patrick Jost (CIP)

Luciana Restivo et Francis Gasparotto (Maison Moderne Media Sales)

Christian Adam (Ikano) et Jean-François Denis (Lusis)

Carole de Samucewicz et Jean-François Lens (PwC)

Pierre Gomy (MillwardBrown France), guest speaker… à distance

Karol Kosha (State Street Bank) et Alif Rahamatali (Devoteam)

Vincent Ruck (Paperjam Club) en brillant maître de cérémonie

Thierry Wunsch (Comed) et Christian Thiry (CTCom)

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 113

Paperjam Club 10x6

10X6 AU CŒUR DU CHANGEMENT Quel rôle jouent les professionnels des ressources humaines dans la (trans)formation de l’entreprise ? La soirée 10X6 Ressources humaines, organisée aux établissements Namur le 30 juin dernier, a tenté de répondre à cette question. Une 3e édition du genre qui en appellera une autre, le 1er juillet 2015.

« Le DRH a une position stratégique, car il gère le capital le plus précieux : le capital humain. »

― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Nicolas Schmit, ministre du Travail et de l’Emploi, a ouvert l'événement, en tant que parrain, en rappelant l’importance de la relation entre le patron de l’entreprise et le DRH.

« Le changement ne se prescrit pas. » Philippe Valoggia (CRP Henri Tudor) s’est concentré sur la gestion du changement, dont la nécessité d’une participation réelle des différentes parties prenantes au processus de mutation.

Pierre Vigneron (FedEx) et Laurence Michel (Saturne Technology)

Raymond Horper (CCRN)

114 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

« Une vraie dématérialisation des flux RH n’est pas possible. » Me Christian Jungers (Kleyr Grasso) a abordé la matière complexe du droit du travail qui concerne au premier chef les gestionnaires de ressources humaines et nécessiterait quelques adaptations pour coller aux besoins concrets des entreprises.

« Il est important d’effectuer un retour à la source. » Mélanie Robert (BNY Mellon) a lancé un appel à la réflexion sur la valeur ajoutée que les RH peuvent apporter aux décideurs d’entreprise en des temps où la pression est de plus en plus forte, où l’on doit faire « plus avec moins ».

Patrick Mergen (CK)

Paperjam Club 10x6

« Les réseaux sociaux ont modifié l’exercice : l’entretien commence bien avant la rencontre physique. » Delphine Berlemont (Deloitte) a illustré l’usage des réseaux sociaux dans le processus de recrutement, tout en insistant sur le besoin de conserver des contacts interpersonnels.

« Ouvrez l’esprit de vos salariés. » Sortir des zones de confort, susciter des interactions, savoir s’entourer… quelques conseils prodigués par Julien Bossu (CDCL) à l’intention des professionnels des RH.

Fernand Wolter (Prolingua)

« Les jeux peuvent aider à apprendre des matières complexes. »

« Le Luxembourg change rapidement et fondamentalement. »

Brian Mengwasser (SES) est revenu sur l’utilisation du jeu comme vecteur de cohésion au sein d’un groupe qui a dû construire sa culture corporate.

Charles Margue (TNS-Ilres) a résumé l’évolution de la main-d’œuvre grand-ducale pour mieux en cerner les enjeux.

« Le Luxembourg devient un marché bancaire mondial. »

« La fusion est un catalyseur pour la fonction RH. »

Pascal Meier (Edouard Franklin) s’est voulu optimiste quant à l’avenir du secteur financier, malgré une pression réglementaire toujours plus forte, et ce grâce à ses compétences internationales.

Stéphanie Blaise (Hôpitaux Robert Schuman) a partagé l’expérience d’une fusion de quatre hôpitaux pour créer un nouveau groupe hospitalier, et le rôle des équipes RH dans ce projet.

Céline Hieronimus (SHD)

Sybille Persson (ICN Business School)

PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 115

386 personnalités & entreprises ont été citées sur les 124 pages de Paperjam2.

INDEX A Aca 60, 86 Accentaigu 51 Accenture 18 Adam Christian 28 Ajilon 42 Aleba 106 Allen & Overy 26, 42, 46 Alleno Vincent 42 AM CBL – Cit Blaton 52 Amcham 44 Ampacet Luxembourg 42 André-Dumont Jean-Paul 88 Annet Laurent 112 Aon 74, 87 Apex 43 Aquila Risk 73 Aquila Risk Solutions 84 Arendt & Medernach 10, 106, 120 Arthur D. Little 46 Athlon Car Lease 39 Association des PSF de support 42 Association professionnelle des courtiers en assurances 74 Atout Image Conseil 112 Atoz 42, 47, 88 Audaxis 46 Augsburger Pierre-Yves 97 Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles 78 Axa 46, 94 Xavier Bettel Premier ministre

B Bâloise Luxembourg 94 Bâloise Vie 85 Bâloise Vie Luxembourg 72, 77 Bank of New York Mellon 114 Banque de Luxembourg Investments 44, 46 Banque Degroof 42, 69 Banque Havilland 100 Banque populaire 42 Banque Raiffeisen 42 Barghane Noura 42 Bartholome Ghislain 42 Bausch François 120 BCEE Asset Management 46 Berlemont Delphine 114 Bettel Xavier 10 Beuken Thibault 34 BGL BNP Paribas 42, 46 Bil 42 Bil Belgique 42 Binsfeld 46, 112 Binsfeld Marc 112 Blaise Stéphanie 114 Blake & Partners 42 Blohm Henrik 46

BNP Paribas BNP Paribas Cardif Bodry Alex Boeren Michiel Bonvalot Benjamin Bossu Julien Bossuyt Peter-Jan Breyer Renaud Brisson Sophie Business & ICT Consulting Buttet Inès

46 44 120 42 88 114 44 42 42 44, 46 44

C Cacciaguerra Ranghieri Stefano Maria 112 Cahen Corinne 10 Capital@Work Foyer Group 98 Capita 37 Cardif Lux Vie 34, 44, 46, 71 Carmignac 42 Carr-Jones Gren 46 CCRN 114 CDCL 114 Centre culturel Schéiss 10 Centuria Capital Luxembourg 98 Cetrel 28 CFL Cargo 42 CGI 32, 44 Chambre de commerce 10 Chambre des députés 120 Chambre des métiers 10 Chiapolino Maria 48 Citco 44 Citco Group 42 CK 114 Clifford Chance Luxembourg 42, 44, 46 Clöss Oliver 46 Cobepa 48 Coface 46, 95 Commissariat aux assurances 60, 78 Commission européenne 10, 44, 55 Commodi Jérôme 42 Conseil de la concurrence 10 Costard Philippe 46 Costermans Denis 100 CRP Henri Tudor 10, 114 CSR Europe 10 CSSF 51

D d’Errico Stephen 46 Darnand Claire-Marie 42 de la Bachelerie Véronique 120 De Ron Henry 44 De Vuyst Sandrine 100 Deloitte 28, 114 Deloitte Luxembourg 44, 102 Delphi 14 Dentini David 74 Devoteam 34

Digicash Payments Docler Holding Doran Capital Partners Dubru Pierre

E Ebrc 10, 44 École d’ingénieurs Enim, Metz 10 Edouard Franklin 114 Eisemann Julia 72 Elsen Laure 51 EMC 42 Enkitec 18 Entreprendre en Lorraine Nord 10 Ernst & Young 42 Espace Médias 46 Espace-Régie 46 Ethias 46 EuroCloud Europe 10 Eurofins Group 44 EY Luxembourg 42, 44, 46, 78, 100 Eyschen Claude 98

Faveyrol Jacques Cardif Lux Vie

G Gaillard Michael Galand Vincent Gam Consult Gammaitoni Monique Genesca Sébastien Genesteix Emmanuel Giallombardo Giovanni Global Forestry Capital

116 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

www.cel.lu

Gorani Olgert Gossart Bruno Gramegna Pierre Grand Est numérique Gras Savoye Luxembourg Grasso Donata Greco Michel Grosjean Thierry Grzymlas Walter Güell Xavier Guilluy Michel Gulf Luxembourg

44 66 60 10 74 42 112 98 14 94 102 44

H Haot Stéphane 48 Hardy Jean-Philippe 46 HEC 48 Hengen Marc 86 Henin Pierre 42 Hieronimus Céline 114 Hôpitaux Robert Schuman 114 Horper Raymond 114 HRT Group 42, 120 Huxley Associates 34

I-J-K

Farad International 66 Faveyrol Jacques 44 FDLV Advisory & Technology 42, 46 FedEx 114 Felten Annick 78 Filipucci Murielle 102 Fisch Norman 120 Fjord 18 Florentin Charles-Albert 112 Fohl Paul 78 Folmer Françoise 120 Fortis 28 Fouquet Maxime 44 Foyer 78 Foyer Vie 4 Franck Sonia 46 Fransen Laurence 94 Freshfields Bruckhaus Deringer 42 FTA Communication Technologies 46 Fuchs & Associés Finance 97

"Ce que nous protégeons, ne s’arrêtera jamais" Secure & Efficient Electrical Energy

120 124 46 88

44 44 34 20 32 44 97 44

IBBL 44 ICN Business School 114 Ikano Group 28 Ila 78 Ilnas 10 IMS Luxembourg 10 Indiact 46 INDR 120 ING 100 ING Investment Management 95 ING Life 66, 83 ING Luxembourg 8, 104 INGKA Group 28 Initio Luxembourg 46 Institut européen d’administration publique 10 Inter Ikea Group 28 Inter Ikea Systems 28 Irthum Paul 42 Itten + Brechbühl 52 IWI 6, 44 Jaggi Maloubier Katia 72 JLL 112 Jones Lang LaSalle 55 Jungers Christian 114 Kamprad Ingvar 28 Kaufhold Ossola & Associés 42 KBL Luxembourg 11, 13, 17, 19, 23 Keller Norbert 46 Kleyr Grasso 42, 44, 46, 114 Kontas Jeremi 44 KPMG 46, 48 Krancenblum Serge 48, 96, 120 Kutter Édouard 84

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

Catherine Lesourd Gras Savoye

La Luxembourgeoise 78 La Mondiale Europartner 34, 84 Lafo 96 Larcier Group 10 Lauer Marc 60 LCGB 106 Lean Venetia 100 LeasePlan Italia 44 LeasePlan Luxembourg 44 Leborgne Jean-Yves 104 Lecler Olivier 97 Lecoq Carine 42 Ledain Santiago Richard 26 Léonard Thierry 24 Lesourd Catherine 74 Lex Wiltgen 46 Limbourg Nicolas 66 Limsa 96 Lombard International Assurance 34 Loth-Haus 112 Loyens & Loeff 42 LPEA 96 LSAP 114, 120 Luxembourg for Finance 44, 60 Luxembourg School of Finance 103 Luxembourg Trade and Investment Office, New York 44 LVMH-Groupe Arnault 42 Lynch David 66

M-N-O Maison Moderne 44 Marage Brice 42 Marasi Manuel 46 Margue Charles 114 Markcom 51 Marsh Darren 86 Mattern Paul 112 MCS Innotech 112 Meier Andreas 44 Meier Pascal 114 Mengwasser Brian 114 Mercedes-Benz 51 Mergen Patrick 114 Meyer Matthieu 66 Meynaerts Kristof 46 Michel Greco 112 Michel Laurence 114 Michels Tom 44 Midas Gestion 56, 57 Migueres Corinne 112 Ministère de l’Économie 14 Ministère des Finances 60 MLQ 20 MMS Avocats 42 Mommens Bernard 42 Montulet Katrien 34 Moscetti Laurent 18

Mousel Paul 120 Moutschen Nicolas 112 Mulheims Raoul 120 Muller & Associés 20, 46 Muller Romain 55, 112 Mutsch Lydia 10 Nautadutilh 31 NexLot 44 Ney Philippe 46 Niederkorn Serge 46 Noterdaeme Jan 10 NPG Wealth Management 72 OCDE 48, 60 Office Ducroire 81 OGBL 106 Ollier Céline 106 OPF Partners 42 Oracle Luxembourg 42

Jean-Michel Pacaud EY

P-Q Pacaud Jean-Michel 78 Paribas 48 Partnership for Architecture 52 Patelet Élise 42 Patrimonia International 72 Pearson Andrew 34 Pedon Anne 10 Pellé Aurore 78 Peopleware 46 Pernet Franck 46 Persson Sybille 114 Piron Yves 120 Polygone 112 Post Group 123 Post Telecom 2 Prolingua 38, 114 Publi.Lux 46 Pure Capital 24 PureApps 18 PwC 41, 46 PwC Luxembourg 52, 78, 102 Q-Leap 44

R Rabobank 44 Raths Cedric 112 Rauchs Pierre 10 RBC Dexia 48 Reference Corporate Services 112 Reiff Jean-Marie 10 Renmin University of China 122 Reuter André 112 Richelle Philippe 120 Robert Mélanie 114 Roffet Fabien 46

Romanenko Julia 46 Rotarex 14 RSM FHG & Associés 42

S Safran 14 Saturne Technology 14, 114 Sauvignon Fabrice 84 Schaefer Tatjana 44 Schaul Olivier 46 Schemel Wirtz Architectes 52 Schmit Nicolas 10, 114 Securex 45 Serraf Benoît 42 SES 114 SGBT 97, 120 SGG 48, 96, 101, 120 SGG Group 44 SHD 114 Sherwani Shanu 46 Siemens 28 Sinca Mirela 42 Six Financial Information 86 Société Générale 25, 27 Sogelife 63 Sogeti 32 Sqope 93 Steeman Vincent 42 Stevens Marc 72 Stibbe Luxembourg 42 Sun Microsystems 42 SuperDrecksKëscht 20 Swiss Life 88, 91 Swiss Re 44 Switch 65

Vandelaer Marc 44 Viaden Media 46 Vialette Mathieu 46 Vigneron Pierre 114 VitisLife 85 Voncken Marc 78

Patrice Waltzing PwC

W-X-Y-Z Waltzing Patrice 52 Weis Transports 20 Wildgen, Partners in Law 42 Williquet Frédéric 34 Wintersdorff Carole 42 Wolter Fernand 38, 114 WSI 112 Wyss Nicolas 98 Xuejun Li 122 Yellow 44 Zadig Asset Management 42 Zwise 112

T-U-V Team 31 120 Teixeira De Mattos Reiner 44 Telecom Luxembourg 33 Telindus 10 The Recruiter 46 TNS-Ilres 114 Trident Trust Company Luxembourg 42 Tutucci Alessandro 44 Twin Peaks 66 UBS 98 UCVL 120 UEL 60 Umanis 46 Unicredit 99 Unicredit Luxembourg 97 Université du Luxembourg 122 Utopia 105 Valoggia Philippe 114 van Haelst Hans 46 Van Ingelgom Thierry 44 Van’t Hof Richard 42

"Communiquer, collaborer, à tout endroit, à toute heure" IT & Unified Communications

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PA P E RJ A M 2 ― Septembre - Octobre 2014 ― 117

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DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

SEPTEMBRE OCTOBRE 2014

PROCHAIN NUMÉRO

Mike Koedinger

24 octobre 2014

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

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Le développent du « pilier » numérique au Luxembourg se décline en de nombreux aspects : la mise en place d’un véritable écosystème pour les entreprises ; un cadre réglementaire adapté, voire innovant, pour sécuriser davantage les activités ; une stratégie offensive en matière de ressources humaines pour pouvoir compter sur les meilleurs talents… Les chantiers sont lancés !

ICT

Dossier ASSURANCES

Marc Lauer, Président de l’Association des compagnies d’assurances

Le secteur de l’assurance, moins visible que celui des banques, n’en reste pas moins une composante clé de la place financière. En marge des défis réglementaires en cours, le business tente tant bien que mal de se frayer un chemin.

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Jean-Michel Gaudron Julien Becker

Un maillon fort

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PROCHAIN NUMÉRO

4€

17 octobre 2014

ABONNEMENTS

RÉDACTION

RÉGIE PUBLICITAIRE

STUDIO GRAPHIQUE

Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Studio manager Stéphanie Poras

Jean-Michel Gaudron (J-M. G.) jean.michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Pierre Sorlut (P. S.) pierre.sorlut@maisonmoderne.lu @pierre_sorlut Rédacteur en chef de Paperjam.lu Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray Thierry Iochem (T. I.) thierry.iochem@maisonmoderne.lu

Rédacteurs Sébastien Lambotte Fabrice Barbian Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Denham David Laurent Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Sarah Lambolez Catherine Thomas

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Directeur de la création Jeremy Leslie

118 ― PA P E RJ A M

Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

UNIVERS PAPERJAM Paperjam.lu www.paperjam.lu

Directeur artistique Stephanie Post

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Design original Maxime Pintadu

Applications iPhone + iPad

Coordination Paperjam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit

Applications Androïd smartphone + tablet

IMPRESSION Imprimerie Centrale, Techprint

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EU Ecolabel : FI/11/001

Paperjam Guide guide.paperjam.lu Paperjam.Jobs www.paperjam.Jobs Paperjam Club www.club.paperjam.lu ISSN 2354-4627

ÉDITEUR

Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

Véronique Poujol (V. P.) veronique.poujol@maisonmoderne.lu @vpoujol Thierry Raizer (T. R.) thierry.raizer@maisonmoderne.lu @traizer1

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Pour vos souscriptions, merci de vous rendre sur notre site www.maisonmoderne.lu/eshop/

Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

― Septembre - Octobre 2014

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine. Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Étienne Schneider photographié dans son bureau au Ministère de l’Économie par Julien Becker.

Étienne Schneider lit Paperjam depuis 2000. Merci

Maison Moderne célèbre 20 ans d’édition indépendante et 200.000 lecteurs. Découvrez 20 ans d’archives sur www.maisonmoderne.lu/20

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site de Paperjam.guide.lu

Happy Birthday!

10/10 Véronique de la Bachelerie Administratrice déléguée Société Générale Bank & Trust 55 ans

16/10 François Bausch Ministre du Développement durable et des Infrastructures 58 ans

15/10 Paul Mousel Chairman of the council Arendt & Medernach 61 ans

06/10

Françoise Folmer Associée gérante, Team 31 53 ans

03/10

Alex Bodry Président de la fraction LSAP Chambre des députés 56 ans

08/10

Serge Krancenblum CEO SGG 53 ans

17/10 Philippe Richelle Managing partner HRT Group 52 ans

09/10 Norman Fisch Manager, INDR 41 ans

10/10 Raoul Mulheims CEO / co-founder Digicash Payments 38 ans

120 ― PA P E RJ A M

― Septembre - Octobre 2014

Les publicités vous racontent toujours les mêmes salades. Mais vous a-t-on déjà raconté l’histoire de la salade ?

Maison Moderne crée son agence de communication spécialisée en Content Marketing et vous accompagne dans le développement d’une stratégie éditoriale pour votre marque. Choisissez de communiquer autrement. De reconsidérer vos clients, actuels ou futurs, d’abord comme des lecteurs. Et offrez-leur le contenu qui les intéresse vraiment. Confiez-nous vos histoires, nous saurons les raconter, les habiller et les diffuser. Pour recevoir gratuitement votre premier diagnostic du Dr Content, rendez-vous sur maisonmoderne.lu/dr-content

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Education 2013-2014 Master of Science in Banking and Finance, University of Luxembourg, Luxembourg

Xuejun LiBorn

March 6th,1990 in Yunnan Province (China) Chinese xuejun.li.001@student.uni.lu

2008-2015 Bachelor and Master of Economics in Finance, Renmin University of China, Beijing, China

Who are you, Xuejun ? My favourite virtue: Sincerity. My favourite qualities in a man: Responsibility and tolerance. My favourite qualities in a woman: Independence and wise. My strengths: Ability to adapt to new environments. My main fault: Too careful. My favourite occupation: Communication. My idea of happiness: Being able to sleep until 10 a.m. My idea of misery: Being deceived by somebody who I put my trust on. My favourite heroes/heroines in fiction: Bomblebee. My favourite heroes/heroines in real life: Need to see.

“Business is a realisation of ideas coming from the mind of intrepid entrepreneurs, avid of adventure, gain and glory.”

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― Septembre - Octobre 2014

The course I preferred at the University: Hedge Fund and Corporate Governance. My vision of the business: Business is a process which generates income from inspiration and social responsibility, a realisation of ideas coming from the mind of intrepid entrepreneurs, avid of adventure, gain and glory. My favourite motto: A ten-thousand-kilometers journey starts at the first step.

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