Paperjam2 novembre 2014

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NOVEMBRE 2014

Dossier ICT

Défis à haut débit Olivier Raulot, Fondateur et CEO d’Inui Studio

Le développement du pilier « numérique » au Luxembourg se décline sous de nombreux aspects, liés à la mise en place d’un véritable écosystème combinant cadre réglementaire et législatif, expertise technologique et attraction de talents. Sur le terrain, les acteurs s’activent.

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Éditorial Novembre 2014 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, Rédacteur en chef de Paperjam jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu Twitter : @jmgaudron

D

igital Lëtzebuerg ; ICTluxembourg… L’été a été pour le moins dynamique pour le secteur des technologies de l’information et des communications. Loin d’une ambiance de vacances, en mode hamac au bord de l’océan, l’annonce quasi simultanée du lancement de la stratégie numérique nationale par le gouvernement et de la création de la métafédération des professionnels de la société de l’information a semblé redonner un nouvel élan à un secteur dont le dynamisme ne s’est pourtant pas démenti ces dernières années.

Entre le développement des infrastructures technologiques sur le territoire et les multiples annonces d’arrivées, au Luxembourg, d’acteurs internationaux venus établir leur QG européen au Grand-Duché, il n’y a pas eu le temps de vraiment s’ennuyer, autant du côté des autorités publiques que des opérateurs et spécialistes du terrain. « Nous avons pris la décision de venir parce que le gouvernement a été capable de nous écouter, ce qui était difficilement concevable dans un pays voisin », explique Mikhail Kornev, managing director de MTX Connect, société basée au Luxembourg depuis deux ans. Ce témoignage n’est pas isolé, le côté business friendly du Luxembourg étant très souvent reconnu.

Au-delà de ces considérations politico-administratives, le volet technologique pèse évidemment lourd dans la balance. Désormais hyperconnecté, ce qu’il n’était pas il y a 10 ans encore, le Luxembourg s’est positionné, ces dernières années, comme un centre de résilience de qualité pour le stockage, le traitement et l’archivage de données à caractère sensible, la Place a développé un écosystème cohérent. « Le Luxembourg reste un pays de protection des données. Dans ce contexte, cet aspect peut générer de l’activité économique », analyse l’avocat Alain Grosjean (Bonn & Schmitt).

Reste un point critique, pour lequel les solutions n’ont pas encore été toutes trouvées : celui des ressources humaines, du besoin de compétences d’un très haut niveau, qu’elles soient formées sur place ou importées d’ailleurs, parfois même de très loin. Cet argument avait été mis en avant par l’éditeur de jeux Kabam, qui avait annoncé au printemps dernier son départ du pays, faute d’avoir pu, officiellement, trouver les bons profils recherchés.

Promotion de l’entrepreneuriat, développement de nouvelles formations, aménagements administratifs pour favoriser la venue de matière grise étrangère : toutes les pistes sont bonnes à suivre. « Nous sentons que les choses bougent, que le Luxembourg est à la croisée des chemins dans son développement ICT », constate Jean-Philippe Humbert, adjoint à la direction de l’Institut luxembourgeois de la normalisation, de l’accréditation, de la sécurité et qualité des produits et services. « Beaucoup d’efforts ont déjà été faits pour améliorer le socle de connaissances de base.

Il faudra poursuivre ces investissements envers une jeunesse qui manie l’ICT au quotidien pour nourrir de potentielles vocations. Cela passe d’ailleurs par une adaptation de la façon dont les cours se donnent et qui devra encore plus intégrer les moyens modernes. » Les prochaines vacances, ce n’est pas pour tout de suite… ◄

DANS CE NUMÉRO : Martine Buck (Croix-Rouge) a dit :

« Les problèmes sont bien réels.

Il faut continuer à aider les personnes en situation de précarité. » page 18

Nadine Nepper (Euroscript) a dit :

« Ce n’est ni le discours ni le paraître, qui fait un bon RH, mais bien son action. » page 36

Vincent Bechet (Inowai) a dit :

« Je suis né avec une brique dans le ventre. » page 55

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Sommaire Novembre 2014

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032

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW SOPHIE MOLITOR

Agir sur la durée SOS Villages d’Enfants Monde vient de célébrer ses 40 ans au Luxembourg, ONG qui mène ses actions sur le long terme.

016 ANALYSE KEITH O’DONNELL

Sous les feux de la rampe La fiscalité des entreprises à la loupe du managing partner d’Atoz.

018

Business administration, Finance & Legal 018 INTERVIEW MARTINE BUCK

046 Christèle Tevere (Vitis Life)

010

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

096

Mon argent Trouver un certain rendement tout en limitant les risques : tels sont les atouts des obligations qui peuvent constituer un bon placement pour un investisseur.

098

Droit du travail Revue de détails des démarches à accomplir par un employeur qui envoie un salarié en détachement dans un autre État membre de l’Union européenne.

S’engager au quotidien Assurer la direction financière d’une ONG telle que la Croix-Rouge nécessite un dialogue avec de nombreuses parties prenantes.

022 ANALYSE MUHAMMAD HOSSEN

« Medium-sized is beautiful » Le managing partner de Mazars Luxembourg attend l’implémentation de la directive européenne relative à la réforme du marché de l’audit.

024

Droit des entreprises Gros plan sur les GIE, leurs caractéristiques et leurs avantages.

026

Case study Les avocats sont-ils les seuls habilités à délivrer des conseils juridiques ? Le bâtonnier Rosario Grasso exprime son opinion sur la question.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW MICHEL MAGGI

Maîtriser l’information Le futur de l’archivage se conçoit indéniablement en mode dématérialisé pour Labgroup.

Normes et certifications sont de précieux guides pour gérer l’information, souvent sensible.

035 ANALYSE BRIEUC BOUCHER

Un éditeur consulté Si le consulting est très prisé, le directeur général de Lusis estime que les connaissances métier des experts en édition pourraient renforcer cette activité.

036

Ressources humaines & Formation 036 INTERVIEW NADINE NEPPER

Management matriciel Au sein du groupe international euroscript, le change management constitue un concept clé.

Le regroupe­ment des activités constitue une évolution inévitable pour s’adapter aux marchés.

040 ANALYSE BART COONE

Une « couverture » RH Pour exister, dans un secteur où l’incertitude n’est pas totalement dissipée, il faut pouvoir élargir son éventail de services. Les RH ont besoin d’outils évolutifs et analytiques, estime le directeur de Securex.

042 CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

046

Communication, marketing & Business development 046 INTERVIEW CHRISTÈLE TEVERE

Expliquer et rassurer Une des missions principales du département Communication de Vitis Life est d’informer les clients et partenaires sur les dispositions légales et réglementaires.

050 ANALYSE DANIEL DECHMANN

Le digital avec doigté L’évolution du digital conduit à repenser nos modes de vie et à revoir en profondeur les stratégies de communication.

Aux agences de ne pas sauter du train en marche, comme l’explique le fondateur de Dechmann Communication.

052

Immobilier & Workspace 052 INTERVIEW MARC BUSCHEN

Un autre mode de travail Le country manager d’Athlon Car Lease depuis deux ans était venu au Luxembourg avec la mission de mieux ancrer l’entreprise sur le territoire. Le déménage­ ment de la société dans un nouveau bâtiment constitue l’étape majeure de sa mission.

055 ANALYSE VINCENT BECHET

Immobilier en mouvement Le secteur de l’immobilier a repris des couleurs et aux yeux du managing director d’Inowai, l’exercice 2015 s’annonce tout autant florissant, avec les challenges du green et de la domotique.

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 005

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Sommaire Novembre 2014

058

Olivier Raulot CEO Inui Studio

066

Héloïse Bock Partner Arendt & Medernach

076

Yves Reding CEO EBRC

088

Bertrand Meunier Senior R&D engineer CRP Henri Tudor

056 DOSSIER

Dossier ICT : défis à haut débit Le développement du pilier « numérique » au Luxembourg se décline sous de nombreux aspects, liés à la mise en place d’un véritable écosystème combinant cadre réglementaire et législatif, expertise technologique et attraction de talents. Sur le terrain, les acteurs s’activent.

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ATTIRER DES TALENTS

DONNÉES PERSONNELLES

OUTSOURCING

LES COMPÉTENCES DE L’ICT

Enjeux globaux, paramètres locaux

La donnée, valeur à préserver

Le Luxembourg doit préserver, voire améliorer le principe des « chemins courts » s’il veut rester compétitif. La recherche de talents dans des domaines spécifiques continue d’être laborieuse.

En matière de protection des données personnelles, le cadre réglementaire va connaître de profonds changements. Dans ce nouveau contexte, le Luxembourg pourrait profiter de nouvelles opportunités.

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070

Regard croisés

Regard croisés

Une révolution en marche

Solution d’externalistion flexible et agile par excellence, le cloud doit encore convaincre dans nos contrées européennes.

Il ne fait pourtant aucun doute, selon les consultants et providers ICT, que ce modèle s’imposera dans les années à venir.

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Un vivier à nourrir

Les profils nécessaires au fonctionnement du secteur ICT se recherchent de plus en plus loin. Université et outils de formation continue : l’attirail local doit permettre d’assurer un vivier de talents au pays.

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Regard croisés

Regard croisés

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MON PATRIMOINe GÉRÉ PAR MA bANque PRIvÉe à LuxeMbOuRG r Mon projet iMMobilier à bruxelles r Le MBA de MA fiLLe à Londres r Ma résidence secondaire à cannes r la start-up de Mon fils à Munich r Mon voilier à Monaco

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

Sommaire Novembre 2014

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Paperjam Club

103

10x6 « Business & Art »

Une quinzaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg.

Découvrez qui ils sont !

101 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club

103 Workshops

Matin et après-midi : l’offre de formation du Paperjam Club est multipliée par deux pour cette saison. Demandez le programme de novembre !

104 Picture reports

Retour en images sur le 10x6 « Business & Art », ainsi que sur la première journée de workshops de la nouvelle saison.

107

Journée workshops

104

Erna Hecey (Office Erna Hecey)

112

Happy birthday!

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

114

Luxembourg’s got talent Un étudiant en dernière année à l’Université du Luxembourg ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 009

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

12/11

27/10

CONFERENCE

SÉMINAIRE

CEO event – new business model

La propriété intellectuelle Un événement consacré à plusieurs aspects de la propriété intellectuelle : les différents services et activités de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI, dont ce sera par ailleurs la première participation à un séminaire se déroulant au Luxembourg) ; les différents services d’arbitrage et de médiation existants.

Organisation : Office de la propriété intellectuelle, OMPI et OBPI Lieu : CRP Henri Tudor (Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 09:00 – 16:30

11/11 CONFÉRENCE

Infos et inscriptions :

Fail, learn, succeed…

www.eco.public.lu.

06/11 CONFERENCE

Data protection This conference will inform on data protection rules and on companies and Organisations’ compliance. It will address pratical issues and situations encountered by businesses and administrations and also provide an update on recent reforms.

Speaker: Cyril Pierre-Beausse (avocat à la cour, cpb.lu).

Et si la culture entrepreneuriale était directement liée à la culture du risque, donc de l’incertitude et de l’échec ? Avoir l’esprit d’entreprise, c’est avoir l’esprit du risque tout au long de sa vie d’entrepreneur. L’objectif de cette conférence est de faire partager des expériences d’entrepreneurs à une centaine de participants de tous horizons de la Grande Région. Cinq conférenciers de toutes générations (parmi eux : Guy Tescher, Microtis), avec chacun un parcours atypique, animeront le débat.

11-12/11 CONFERENCE

(Luxembourg-Kirchberg) Timing: 09:00 – 17:30 Info and registration: www.tudor.lu

European captive forum This event brings together Europe’s prime captive insurance and risk management professionals for two days of world-class networking and industry insights. The forum affords participants a platform to debate and shape the industry’s future and is the premier free to attend event.

Organisation: European Captive Forum

Location: Luxembourg Conference Centre (Luxembourg-Kirchberg) Timing: 08:00 – 15:00 Info and registration: http://www.europeancaptiveforum.com/

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Organisation: IMS Luxembourg Location: European Investment Bank

(Luxembourg-Kirchberg) Timing: 18:30 – 21:00 Info and registration: www.imslux.lu

Organisation : Fail2Succeed et Chambre de commerce Lieu : Casino Luxembourg – Forum d’Art Contemporain (Luxembourg-centre) Horaire : 18:30 Infos et inscriptions : www.faillearnsucceed.com

Organisation: CRP Henri Tudor Location: CRP Henri Tudor

010 ― PA P E RJ A M

By taking a proactive stance, CEO’s play a fundamental role in embedding sustainability into the company’s core business.

Above all, their role is decisive in driving the overall vision of Corporate Social Responsibility for their organizations. Get inspired by a compelling business story from Vincent Stanley, director of Patagonia philosophy and learn how getting sustainability into strategy can lead to strong competitive advantages.

This event is only for CEO’s.

― Novembre 2014

09/11 SOLIDARITÉ

Bazar de la Croix-Rouge Ce grand événement annuel permet de faire ses achats de fin d’année parmi une grande variété de produits dans toutes les catégories de prix : vêtements vintage, bijoux, livres, produits de luxe ou faits maison…

Organisation : Croix-Rouge luxembourgeoise

Lieu : Halle Victor Hugo (Limpertsberg) Horaires : 10:00 – 18:00 Infos : croix-rouge.lu

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

16-18/11

18/11

CONFERENCE

CONFÉRENCE

3 Luxembourg asset management summit rd

LuxGaap et IFRS Dans le cadre du cinquième cycle de conférences dédié aux connaissances sur les techniques de consolidation des comptes et sur l’évolution des normes comptables internationales, cet exposé aura pour objectif une mise à jour des principales divergences et similitudes entre les deux référentiels comptables, et plus particulièrement concernant les règles de consolidation et la présentation des comptes consolidés.

This academic conference, followed by an afternoon executive panel on the second day, is devoted to issues central to the asset management industry. This two-day conference is accompanied by a high-quality social program starting with a welcome reception on the evening of November 16, 2014 and a conference dinner in the Château Bourglinster on November 17, 2014.

Keynote Speaker: Andrew Karolyi, Johnson Graduate School of Management, Cornell University.

Organisation : Luxembourg School for Commerce Lieu : Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg)

Horaires : 12:00 – 14:00 Infos et inscriptions : www.lsc.lu

Organisation:

Luxembourg School of Finance Location: Luxembourg School of Finance - Harry Markowitz auditorium (Luxembourg-Kirchberg)

Info and registration: lsfsummit@gmail.com

19-20/11

17-21/11

SALON

BONNES PRATIQUES

River dating Véritable espace d’échanges entre les professionnels du secteur, cet événement 100 % dédié au transport et à la logistique fluviale permet l’organisation de rendezvous d’affaires individuels entre des entreprises qui ont un besoin en logistique fluviale et des opérateurs proposant des services fluviaux. Autour de rendez-vous d’affaires et de conférences thématiques (optimisation logistique, report modal, transport durable, évolution des infrastructures…), l’événement réunit, chaque année, tous les professionnels du secteur du fluvial et de la logistique. Avec, entre autres, Michael Braungart, directeur scientifique à l’EPEA International Umweltforschung GmbH, cocréateur du modèle Cradle-to-Cradle.

Organisation : VNF et Barge to Business

Lieu : Centre de conférences

Semaine de la qualité Comme chaque année, la qualité et l’excellence seront au cœur d’une semaine de conférences et workshops.

Un événement placé, cette année, sous le slogan When quality meets business, et qui sera clôturé, le 21 novembre, par la traditionnelle remise du Prix luxembourgeois de la qualité et de l’excellence.

Organisation : MLQE Lieu : Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg)

Horaires : 18:00 – 22:00

(remise du Prix de la qualité)

Infos et inscriptions : www.mlqe.lu

17-18/11 CONFERENCE

Luxembourg internet days One venue, two days, three events… and the best opportunity to feel the heart beat of the ICT sector in Luxembourg and the Greater Region… and beyond! Mind-opening conferences, “faster-than-light” pitching & dating opportunities, a unique setting to expand your network… and, on top, the best opportunity to leverage and promote your business towards a crowd of top industry professionals. With, among other, Marco Houwen (President of Lu-CIX).

Organisation: Lu-CIX Location: Chamber of Commerce (Luxembourg-Kirchberg) Timing: 13:30 – 18:00 (17/11) and 09:30 – 18:00 (18/11) Info and registration: www.lu-cix.lu

(Luxembourg-Kirchberg)

Horaires : 08:00 – 17:00 Infos et inscriptions : www.river-dating.com

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 011

Management, Leadership & Stratégie Sophie Molitor – Directrice (SOS Villages d’enfants monde)

Agir sur la durée ► SOS Villages d’enfants monde vient de célébrer ses 40 ans au Luxembourg. ► L’ONG mène ses actions sur le long terme, afin d’accompagner les enfants dans leur développement et leur autonomie. ► « Il est important d’échanger avec nos partenaires locaux pour imaginer de nouvelles actions. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Jessica Theis

Madame Molitor, SOS Villages d’enfants monde vient de célébrer ses 40 ans d’existence au Luxembourg, quelles sont les origines de l’ONG au niveau mondial ? « L’organisation a été créée en 1949 pour venir en aide aux orphelins de la guerre. Grâce à de généreux donateurs, un premier village d’enfants a pu être créé à Imst en Autriche, pays d’où était originaire le fondateur de notre ONG, Hermann Gmeiner. C’était une nouvelle idée pour l’époque, car seuls de grands orphelinats existaient en guise de solution. L’idée de M. Gmeiner était plutôt de reconstituer un environnement familial au sein d’un village de 8 à 15 maisons où des enfants habitent avec des mères SOS et une équipe dédiée.

L’objectif de notre ONG est de venir en aide aux enfants victimes de conflits ou de catastrophes naturelles, mais aussi de les protéger de situations difficiles provenant de leur foyer familial, en raison de problèmes de drogues ou d’alcool par exemple. Nous focalisons toujours nos actions sur l’enfant afin qu’il reçoive l’alimentation, l’encadrement scolaire et médical nécessaire pour l’aider à sortir du cercle de la pauvreté et de la difficulté. Ce modèle semble avoir porté ses fruits mondialement puisque nous avons permis à plus de 82.000 jeunes de 134 pays de trouver un nouveau foyer au sein des 545 villages d’enfants SOS et des 402 foyers de jeunes SOS. L’organisation vient aussi en aide à quelque 125.000 personnes à travers ses programmes de renforcement des familles et autres programmes sociaux en leur apportant un soutien matériel, psychologique et éducatif.

Comment trouvez-vous les mères SOS qui prennent en charge les enfants ? « Les mères SOS nous rejoignent via un processus

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― Novembre 2014

▲ Sophie Molitor, directrice de l'ONG, compte tant sur les citoyens que les entreprises pour subvenir aux besoins des enfants en détresse.

Management, Leadership & Stratégie Sophie Molitor – Directrice (SOS Villages d’enfants monde)

de recrutement et de formations spécifiques, car les enfants nécessitent beaucoup d’encadrement à leur arrivée. Il nous arrive régulièrement d’accueillir des fratries entières, ce qui facilite leur réinsertion, car ils gardent des repères importants.

Quel est le rôle de l’entité luxembourgeoise ? « Nous finançons actuellement 23 programmes de renforcement des familles qui concentrent la plus grande partie de nos actions, cinq villages d’enfants, deux programmes d’éducation et de formation et quatre programmes d’aide d’urgence et d’aide à la reconstruction qui viennent en aide à 30.000 bénéficiaires.

Depuis la création de l’entité il y a 40 ans, la croissance de nos dons aussi bien privés que publics nous a permis d’augmenter dans le même temps notre aide auprès d’enfants dans différents pays.

Nous remarquons que tant les habitants que les frontaliers font preuve de beaucoup de générosité en faveur des enfants démunis.

Comment s’organisent la collecte de fonds et, plus généralement, la sensibilisation locale du public à la situation mondiale ? « Nous remarquons d’emblée que tant les habitants que les frontaliers font preuve de beaucoup de générosité en faveur des enfants démunis dans les pays les plus pauvres, ce qui s’explique l’évolution positive des dons que nous recevons. Nous effectuons régulièrement des opérations de sensibilisation auprès de la population et des entreprises, nous tenons aussi à toucher les écoles luxembourgeoises pour fonder des partenariats, car nous envisageons notre action sur les territoires où nous intervenons de façon durable. Nous devons ainsi faire en sorte que les frais d’entretien, de scolarité, d’habillement et de nourriture des enfants soient assurés, à l’image d’une famille normale. Les programmes de renforcement des familles reprennent aussi plusieurs années avant de retrouver une certaine autonomie.

Visitez-vous régulièrement les régions où vous intervenez pour vous assurer du bon suivi des programmes que vous financez ? « Étant donné que nous agissons dans un contrat-cadre avec le

gouvernement luxembourgeois et que nos projets sont soutenus par l’Union européenne, nos collaborateurs effectuent des visites régulières, en sus de l’audit annuel mené à l’échelle de l’ONG. Il est aussi important pour notre antenne de visiter les familles bénéficiaires, d’échanger avec nos partenaires locaux, ce qui nous permet de penser à de nouvelles actions de collectes de fonds à destination d’un projet précis. Nous alternons d’ailleurs entre des collectes à taille moyenne et des financements à long terme. Le choix des pays qui nous aident depuis plusieurs années se justifie à la fois en raison des partenaires fiables et fidèles sur place ainsi que des régions cibles définies par le gouvernement en termes de coopération au développement.

Comment faire en sorte que la mobilisation perdure au fil des années ? « La réputation de l’ONG joue un grand rôle à cet égard. Le patronage de la GrandeDuchesse sous lequel est placée notre association est un signe de reconnaissance.

Les donateurs sont du reste toujours friands de retours en images de leurs implications et de nos actions sur le terrain, à l’instar des photos qui nous sont demandées ou que nous diffusons par voie de presse. Nous tenons également à agir en toute transparence en renseignant l’évolution de nos projets sur notre site internet et via notre rapport d’activités annuel.

Votre engagement va au-delà des situations d’urgence et s’implique véritablement dans le quotidien des familles désœuvrées… « Notre ONG est en effet active depuis 30 ans en Haïti. Au lendemain du séisme de 2010, nous avons mobilisé une aide au départ de Luxembourg pour notamment financer la réhabilitation d’une école de 500 élèves qui a rouvert ses portes en février 2012 et appuyé l’agrandissement des deux écoles SOS pour 1.300 élèves. Nous avons aussi soutenu la construction du village d’enfants SOS de Les Cayes (140 enfants) qui ouvre ses portes cette année. Actuellement nous finançons les travaux de construction d’une maison dans le futur et troisième village d’enfants SOS, également situé à Les Cayes et destiné à recevoir 135 enfants. La construction d’une aire de jeux et de sport vient de débuter en septembre au sein du village d’enfants SOS de Port-au-Prince dans lequel 190 enfants habitent. 1.200 élèves fréquentent le jardin d’enfants SOS et les trois écoles SOS sur le site même du village. Nous poursuivons aussi la rénovation de neuf écoles publiques pour 10.000 élèves. ►

Parcours

Un engagement

Après avoir travaillé au sein de la BCEE pendant 12 ans, Sophie Molitor avait choisi de mettre entre parenthèses sa carrière professionnelle suite à la naissance de son deuxième enfant.

C’est à cette époque qu’elle a fait plus ample connaissance avec SOS Villages d’enfants monde qu’elle a rejoint en 2001 en tant que bénévole.

Un engagement qui s’est très vite transformé en une expérience enrichissante et la possibilité, un an plus tard, de prendre la direction de la branche luxembourgeoise de l’ONG. Âgée de 48 ans, Sophie Molitor a ressenti que son engagement associatif résonnait avec celui qu’elle mène en tant que maman. Car les enfances heureuses qui se construisent dans des pays comme le Luxembourg doivent aussi se produire sous d’autres latitudes moins favorisées. T. R.

Sophie Molitor, en 2010, aux côtés d’enfants orphelins accueillis dans des maisons provisoires installées après le séisme en Haïti.

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Management, Leadership & Stratégie Sophie Molitor – Directrice (SOS Villages d’enfants monde)

► Que retirez-vous de ces expériences internationales ? « D’un côté il est très triste de constater la situation de nombreuses familles, dont les enfants, mais je suis très satisfaite de voir que nous pouvons mobiliser rapidement des moyens importants pour assurer le cas échéant la survie de nombreux enfants en distribuant de la nourriture, en assurant un accueil d’urgence des enfants orphelins afin, dans un second temps, qu’ils retrouvent le chemin vers une nouvelle cellule familiale.

Les sourires d’enfants reviennent donc tôt ou tard… « Effectivement.

J’ai été très émue lors de ma visite en octobre 2010 en Haïti et j’avais promis aux enfants de collecter des fonds à Luxembourg pour financer cette aire multifonctionnelle de jeux et de sport. Je garde aussi le souvenir de 500 élèves au Sénégal dont nous avons amélioré la vie en leur apportant un soutien dans la réhabilitation de leurs infrastructures scolaires. En visitant l’inauguration de ces dernières en 2007, j’ai fait connaissance avec une maman de deux enfants et qui souffrait d’un fort handicap. L’année dernière, le directeur de cette école nous a rendu visite au Luxembourg et m’a apporté une photo de cette dame avec ses deux enfants qui ont réussi leur scolarité. La lettre qu’ils avaient rédigée pour nous remercier de notre action faisait véritablement chaud au cœur.

rendre compte de la réalité et mieux comprendre le besoin des familles.

Comment se compose votre équipe ? « Nous disposons de 14 collaborateurs, la plupart à temps partiel. Nous dédions une équipe aux projets, qui se rend régulièrement à l’étranger pour effectuer des rapports d’activité et répercuter leur avancement à nos donateurs.

Le Luxembourg dispose-t-il d’une culture du soutien humanitaire ? « Nous ne pouvons que constater que nos collaborations se placent sur le long terme avec des partenaires fidèles qui deviennent de véritables amis. Nous dénombrons plusieurs sociétés qui nous aident depuis plus de 10 ans. L’engagement gagne tous les secteurs d’activité et toutes les couches décisionnelles au sein des entreprises, aussi bien la direction que le personnel. Leur soutien se matérialise notamment lors de la participation d’équipes au marathon, qui courent sous la bannière de leur société. Chaque entreprise choisit son projet concret et les actions internes en fonction de ses valeurs. Nous avons souvent de belles surprises quant à l’imagination des collaborateurs pour trouver les fonds nécessaires. La plupart de nos dons continuent cependant de provenir des personnes privées qui parrainent un enfant, quelque 4.600 actuellement.

La place financière luxembourgeoise mise notamment sur la microfinance pour diversifier ses activités. Ce créneau pourrait-il vous intéresser ? « Toute aide est la bienvenue dans la mesure où nous fonctionnons avec l’appui d’organisations locales de façon apolitique, aconfessionnelle, en nous adaptant aux spécificités du pays.

Comptez-vous faire évoluer votre mode de collecte de fonds ? « La plus grande partie des fonds provient des successions et legs (34,1 %) puis viennent les contributions des personnes privées, en l’occurrence les parrains (29,1 %).

Le 3e grand volet (16,3 %) est celui des dons courants. De plus en plus d’organisateurs ne souhaitent pas recevoir de cadeau ou de fleurs à l’occasion d’un événement, mais demandent aux participants de verser une contribution à notre intention. Nous organisons aussi un concert de bienfaisance à l’occasion de Noël à la Philharmonie dont l’édition 2014 se déroulera le 11 décembre prochain. Ce rendez-vous nous a permis d’accueillir en 2005 la virtuose allemande du violon Anne-Sophie Mutter, Cesária Évora en 2006 pour soutenir le projet de centre social au Cap-Vert où elle habite. » ◄

Quels défis devez-vous relever à court et moyen termes ? « Nous devons aider toujours plus d’enfants, ce qui implique des visites sur place de nos collaborateurs ou de moi-même pour se

En résumé Depuis 40 ans, SOS Villages d’enfants monde intervient depuis le Luxembourg sur les terrains de catastrophes naturelles ou de conflits pour venir en aide aux enfants démunis. Une action concrète et rapide, couplée à des projets sur le long terme pour leur assurer une autonomie.

L’engagement gagne toutes les couches de ces entreprises, aussi bien la direction que le personnel.

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L’ONG avait lancé un premier challenge en 2013 aux sportifs voulant « mouiller le maillot » pour la bonne cause. Objectif : réaliser une ascension parrainée du Kilimandjaro. Suite au succès de la deuxième édition (80.000 euros avaient été récoltés), un troisième challenge sera organisé du 5 au 14 mars 2015.

Les recettes seront destinées à soutenir le village d’enfants SOS de Arusha en Tanzanie où vivent 150 enfants et où 455 élèves du village et des environs sont accueillis.

La soirée d’anniversaire de SOS Villages d’enfants monde s’est déroulée le 10 octobre dernier à la Philharmonie. Une soirée rehaussée par la présence du Grand-Duc, entouré de Marjolijne Frieden (à sa droite, présidente de SOSVEM Luxembourg ) et de Sophie Molitor, en compagnie de trois représentants du gouvernement (Corinne Cahen, Claude Meisch et Romain Schneider).

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C’est le nombre d’élèves qui ont pu être accueillis dans l’école communautaire de Port-au-Prince en Haïti dont la construction a été financée par SOS Villages d’enfants monde qui avait aussi déployé une aide d’urgence (distribution de nourriture pour les enfants), un accueil des enfants orphelins (600 enfants) suite au tremblement de terre de début 2010.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Keith O’Donnell

Sous les feux de la rampe ► La fiscalité des entreprises, surtout des grands groupes, est un sujet très médiatique.

Il évolue sans cesse et devrait poursuivre sa mue dans les années à venir, estime le managing partner d’Atoz. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur O’Donnell, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Sans conteste, la sortie, en septembre, des rapports BEPS, qui changent fondamentalement l’approche de la fiscalité internationale, suite aux affaires médiatiques récentes (Apple, Amazon, etc.). Il s’agit des prémices de changements profonds qui vont intervenir ces prochaines années et permettre une refonte et un rééquilibrage des droits internationaux. Les sujets de fiscalité, autrefois jugés ennuyeux, suscitent aujourd’hui l’intérêt des médias.

D’un côté, ce nouvel éclairage est valorisant pour notre métier. Mais, revers de la médaille, certains clients se font lapider médiatiquement pour des raisons purement politiques. De ce fait, la relation publique dans le monde fiscal est un aspect qu’il faut maintenant prendre en compte.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous avons toujours construit notre métier sur la qualité de nos équipes. Nos ressources humaines sont donc notre pilier majeur. Par ailleurs, notre croissance s’appuie également sur notre indépendance, indispensable pour pouvoir conseiller nos clients sans contraintes ou cadres imposés ; sur notre capacité d’innovation, avec des équipes qui suivent constamment les évolutions législatives et politiques ; et sur nos valeurs, qui sont un gage de qualité. Audelà de toute autre considération, nous insistons à ce que tous nos collaborateurs respectent ces valeurs.

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Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Ce sont les profils qui combinent les compétences techniques et qui ont suffisamment de qualités commerciales et entrepreneuriales, leur permettant d’interagir avec les clients, de leur proposer des solutions et finalement de développer un partenariat. Mais nous y parvenons tout de même.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis plutôt un manager qui sait déléguer. Je construis un cadre, donne des instructions et directions claires, puis je laisse mes collaborateurs travailler en autonomie, en me focalisant sur le résultat final. Je me caractériserais aussi comme un manager ouvert, transparent et qui doit prôner l’exemple.

Quelles sont vos principales qualités ? « J’ai énormément confiance en l’être humain.

Je pense que des personnes qui sont bien entourées, bien suivies et bien encouragées sont capables de belles choses. En outre, je me qualifierais comme quelqu’un de déterminé, travailleur et créatif.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive parfois d’être désorganisé ; aspect que je dois soigner.

Je peux également, dans certaines

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▲ Keith O’Donnell • 46 ans • Managing partner d’Atoz depuis 2008 • Associé au sein du cabinet Atoz de 2004 à 2008 • Membre du CA de Taxand depuis 2009 • Membre du groupe de travail de l’OCDE Trace (gérant l’application de la convention fiscale et échange d’informations) depuis 2007

Il faut prendre en compte l'aspect relation publique.

3 %

C’est le taux de croissance que Keith O’Donnell aimerait revoir dans la zone euro…

circonstances, être trop sur ma réserve ou timide, dans le sens où j’hésite à exprimer certaines critiques (constructives) de peur de brusquer mon interlocuteur. Il est parfois difficile de dire des choses qui ne sont pas forcément positives, des points à améliorer.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Mon choix de carrière s’est fait entre architecte, ingénieur et artiste peintre. Artiste peintre ?

Je ne pense finalement avoir ni les compétences ni la volonté de travailler seul. En effet, j’aime le travail en équipe, bien plus stimulant.

J’aurais également adoré exercer en tant que musicien, mais malheureusement je n’ai pas du tout d’oreille. De manière générale, il me faut une activité intellectuelle et d’équipe.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois Atoz comme le cabinet principal et dominant en matière de fiscalité au Luxembourg. Aussi, nous poursuivrons notre croissance dans les domaines qui sont les nôtres tout en développant nos activités vers plus de reporting fiscal et de compliance. Mon souhait est également de devenir un des leaders européens en fiscalité des structures de fonds et analogues. » ◄

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Business administration, Finance & Legal Martine Buck – Directrice financière (Croix-Rouge)

S’engager au quotidien

► Assurer la direction financière d’une ONG nécessite un dialogue avec de nombreuses parties prenantes. ► Écoute et communication interne permettent de s’adapter à des environnements et des finalités très différents. ► « Nous avons un devoir de transparence vis-à-vis de nos donateurs. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Annabelle Denham

▲ Jeune maman et jeune dirigeante, Martine Buck conjugue rigueur et approche humaine pour exercer sa fonction.

Madame Buck, comment se compose le service financier et juridique dont vous avez la charge au sein de la CroixRouge luxembourgeoise ? « Notre département a pour but de soutenir les services opérationnels dans leurs activités quotidiennes, en ce qui concerne les aspects financiers qui y sont liés. Cela implique le développement et la mise à disposition d’outils de monitoring nécessaires, dans l’optique de produire une comptabilité générale et analytique qui soit en ligne avec les réglementations et les bonnes pratiques existantes. Nous mettons donc à disposition de nos collègues une série d’outils ergonomiques et adaptés aux métiers de la CroixRouge afin que ceux-ci puissent se concentrer sur leur mission essentielle.

Vous vous considérez donc comme des facilitateurs internes… « En tant que service transversal, nous nous devons en effet d’aider nos collègues au quotidien.

Nos actions sont conduites avec le souci de soutenir les services au maximum sur les questions financières, même si chaque responsable de département ou de service a aussi, parmi ses responsabilités, de veiller sur les aspects budgétaires qui le concernent.

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Business administration, Finance & Legal Martine Buck – Directrice financière (Croix-Rouge)

Vous avez été nommée à ce poste impliquant des responsabilités à moins de 30 ans, suite à une première expérience chez PwC. Était-ce, avec le recul, un challenge difficile ? « La courbe d’apprentissage est très rapide au sein d’une firme telle que PwC. Après quelques années, vous pouvez être amené à gérer des équipes, ce qui vous permet de combiner des aspects managériaux aux compétences techniques. Ce fut donc mon cas en tant qu’auditrice. J’ai accepté de relever le challenge à la Croix-Rouge, car j’adhère à ses principes et sa mission sociale d’améliorer le quotidien des personnes les plus vulnérables ici et ailleurs.

Quel est votre challenge quotidien ? « En tant que service transversal, nous devons constamment adapter notre fonctionnement, nos systèmes de contrôle internes à des environnements et des finalités très différents, indépendamment que notre apport soit destiné à telle ou telle activité de la CroixRouge. Notre institution recense quelque 35 activités différentes, touchant des domaines divers et variés dans les secteurs de la santé, du social, de la jeunesse et de l’humanitaire.

Notre préoccupation est d’adapter les procédures et l’architecture de contrôle financier à ces différents environnements. La gestion de nos services implique des contrôles très poussés. Nous avons développé une capacité d’adaptation à ces différents univers. Ceci génère de nombreux défis, mais nous procure surtout des missions passionnantes, loin d’être monotones. Cela valorise le travail des équipes.

La mission de la Croix-Rouge est en fin de compte le moteur de notre action au quotidien.

Quels sont les outils internes que vous utilisez ? « Nous disposons d’outils de facturation, supportés par un système de comptabilité générale qui fonctionne de façon intégrée avec les données relatives à nos ressources humaines. Nous suivons avec grande attention les évolutions budgétaires, dont les fluctuations des contributions de nos bailleurs de fonds. Ce monitoring est effectué de façon permanente pour réagir en temps réel et envisager une action ad hoc lorsqu’un financement particulier n’est plus garanti.

Que vous a apporté votre expérience chez PwC en termes de méthode de travail ? « La rigueur est inhérente à ce type de structure, mais je dirais qu’il s’agit aussi d’un de mes traits de caractère. J’ai aussi eu l’occasion d’expérimenter les notions de gestion d’équipe que j’ai élargies au sein de la Croix-Rouge.

Je supervise directement une dizaine de personnes. J’accorde beaucoup d’importance à pratiquer une communication directe avec mes collaborateurs, car l’esprit d’équipe est déterminant pour parvenir à nos missions.

Ceci s’applique au niveau du département finances, mais aussi au sein de la Croix-Rouge dans son ensemble. Nous agissons autour de chiffres, de notions financières, mais le dialogue humain doit primer pour parvenir à créer une synergie entre les fonctions de support et les collègues des métiers. Cela passe avant tout par des relations interpersonnelles régulières pour comprendre le travail de chacun et se tenir informé des évolutions des différents départements.

Arrivez-vous à parler le même langage avec vos collègues ? « Nous pratiquons tous une communication directe. L’équipe dirigeante de la Croix-Rouge est relativement jeune et elle porte véritablement le changement qu’il a été décidé d’apporter en interne via de nouvelles méthodes de travail nécessaires pour que notre institution puisse continuer de façon durable des actions. Nous tenons aussi à stimuler cet état d’esprit parmi les équipes pour favoriser le dialogue ouvert et le changement.

Parcours

Expérience et terrain

Après des études en sciences économiques et en gestion des entreprises (Strasbourg), Martine Buck, 33 ans, est revenue dans son Luxembourg natal Elle souhaite gagner en expérience pratique auprès de PwC qu’elle a rejoint en 2004 en tant qu’auditrice pour s’occuper du secteur de PME, d’associations et d’établissements publics luxembourgeois. Quatre ans plus tard et une pratique managériale en poche, elle a choisi de saisir, à moins de 30 ans, l’occasion de rejoindre la Croix-Rouge, qui lui offrait l’opportunité d’endosser le rôle de responsable financier. Un métier d’autant plus valorisant qu’il permet, via sa bonne gestion, d’aider les personnes les plus vulnérables. T. R.

Les problèmes sont bien réels. Il faut continuer à aider les personnes en situation de précarité.

Devez-vous adapter vos reportings en fonction des bailleurs de fonds ? « Oui. Notre département doit non seulement présenter les chiffres de façon claire afin que nos bailleurs de fonds soient au courant de nos actions et que celles-ci se déroulent bien selon le cahier des charges établi. Nous devons aussi présenter les chiffres selon les standards requis par les différents bailleurs. Nous avons une responsabilité encore plus grande que si nous avions à rendre des comptes à des actionnaires, car nous avons également un devoir de transparence vis-à-vis de nos donateurs.

75 % C’est le pourcentage de donneurs de sang fidélisés au Luxembourg, autrement dit qui continuent de donner trois ans après leur inscription. Un taux élevé puisque la moyenne européenne est de 40 %.

L’implication des bénévoles intervientelle dans votre pratique ? « Les bénévoles jouent un rôle essentiel au sein de la CroixRouge. Une quarantaine de sections locales sont réparties à travers le pays et se mobilisent en faveur tous les jours. En outre, nous comptons de nombreux bénévoles dans nos services par exemple au service ambulances ainsi que quelque 13.000 donneurs de sang.

Cette implication bénévole est un atout considérable pour notre structure : les bénévoles sensibilisent le plus grand nombre aux causes défendues par la Croix-Rouge. Ils sont souvent aussi les premiers liens entre les bénéficiaires et la Croix-Rouge. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 019

Business administration, Finance & Legal Martine Buck – Directrice financière (Croix-Rouge) ► Comment percevez-vous l’évolution des financements de la Croix-Rouge ? « L’institution bénéficie d’une bonne réputation, ce qui confère de la stabilité à nos financements, même si ceux-ci varient au fil des années. Les donateurs et nos bailleurs de fonds continuent de nous faire confiance et de nous soutenir dans nos actions, ce qui représente un grand atout puisque nous pouvons adapter rapidement nos activités et anticiper en cas de situation d’urgence par exemple. Nous avons ainsi débloqué 200.000 euros pour lutter contre l’épidémie d’Ebola via un fonds d’urgence avant que l’appel au grand public ne soit lancé pour récolter de l’argent pour cette cause.

Cette réactivité doit être préservée à l’avenir.

Quelles sont vos principales origines de financement ? « Si les dons et les legs nous permettent de nous engager là où aucun autre acteur n’est présent, les financements par des conventions avec les ministères ainsi que les prestations prises en charge par l’assurance dépendance et la CNS représentent le plus grand volume.

Les donateurs et nos bailleurs de fonds continuent de nous faire confiance, ce qui représente un grand atout puisque nous pouvons anticiper en cas de situation d’urgence.

Comment s’organise le volet juridique de votre département ? « Nous avons une juriste en interne pour conseiller les services et accompagner le travail des prestataires externes. Notre collègue œuvre donc au travail de préparation des contrats ou des conventions de partenariat et coordonne l’intervention des avocats externes dans des matières qui peuvent aller du droit des affaires au droit du travail. Des cabinets d’avocats n’hésitent pas à faire des prestations pro bono pour la Croix-Rouge.

Quel est l’apport du réviseur d’entreprise, métier que vous connaissez bien, dans le cadre de l’audit de vos comptes ? « Le réviseur agit de manière classique. L’apport du réviseur est un regard critique sur nos comptes annuels et notre environnement de contrôle interne à travers la lettre de contrôle interne. L’audit peut également être perçu comme une garantie de transparence et supplémentaire pour le donateur et les bailleurs de fonds, d’une utilisation responsable des ressources. Nous avons choisi d’opter pour un changement régulier de prestataire via un appel d’offres, afin d’être exemplaires et nous

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permettre de disposer des bonnes pratiques de chacun et d’un regard régulièrement renouvelé sur nos comptes. C’est un moyen de bénéficier de la diversité des experts de la Place pour nous permettre de nous améliorer constamment. Nous sommes par ailleurs membres fondateurs de Don en confiance Luxembourg et nous adhérons à son code de bonne conduite.

Le comité de direction de la Croix-Rouge luxembourgeoise est composé de Luc Scheer (directeur des ressources humaines et de la communication), Martine Buck (directrice financière), Michel Simonis (directeur général) et Marc Crochet (directeur général adjoint) qui coordonnent le travail d’une équipe de 1.959 collaborateurs.

Votre expérience au sein de la CroixRouge vous a-t-elle donné un autre regard sur le Luxembourg ? « Mon regard n’a pas foncièrement changé, mais j’ai maintenant une meilleure visibilité sur les besoins qui sont en croissance. J’en veux pour preuve la hausse constante de la fréquentation de nos épiceries sociales qui sont désormais au nombre de six.

Ce qui montre que les problèmes sont bien réels et qu’il faut continuer à aider les personnes en situation de précarité. L’augmentation des familles monoparentales amène aussi des problèmes. On ne se rend pas toujours compte de cette réalité et du besoin d’aide au Luxembourg. Nous sommes d’ailleurs occupés à préparer l’action hiver qui va débuter le 1er décembre et dont le but est de fournir de la nourriture aux sans-abri durant la période hivernale, mais aussi un endroit où passer la journée.

Comment comptez-vous trouver de nouveaux types de fonds ? « Ce challenge est réel dans la mesure où, par exemple, les épiceries sociales sont financées par des dons.

Or l’augmentation de leur fréquentation nous amène à réfléchir à leur financement à l’avenir et à trouver des solutions pérennes et originales.

Quelles sont les similitudes et différences que vous relevez par rapport aux autres CFO qui exercent au Luxembourg ? « Concernant la gestion d’une équipe, le travail est relativement similaire. Il est en revanche résolument différent de celui de mes confrères qui ne doivent rapporter qu’à leurs actionnaires. Cela peut être vu comme un challenge ou comme une opportunité de bénéficier de la diversité de perspectives et d’attentes. Comme je l’évoquais précédemment, nous nous devons également d’être transparents vis-à-vis de nos donateurs, sans qui la Croix-Rouge ne pourrait entreprendre toutes ses activités en aide aux plus vulnérables. J’observe néanmoins qu’en matière de reporting, un travail d’uniformisation des modèles et des plans comptables demandés par nos différents bailleurs de fonds serait bénéfique. Ceci s’applique au sein même des administrations publiques qui utilisent des modèles différents. Des réflexions sont toutefois en cours en ce sens. » ◄ En résumé Composée de 35 services et activités différents, la Croix-Rouge luxembourgeoise agit à destination de publics variés, tout en optimisant son fonctionnement financier. Un travail tout en souplesse et en rigueur qui est coordonné par Martine Buck et son équipe d’une dizaine de personnes.

Les 100 ans de la Croix-Rouge ont été célébrés le 18 mars dernier au Grand Théâtre de la capitale, en présence de nombreux invités dont le couple grand-ducal, la GrandeDuchesse étant présidente du comité exécutif de l’organisation luxembourgeoise.

6.769.000 euros C’est le montant des legs qui ont bénéficié en 2013 à la Croix-Rouge.

Il s’agit de la principale source de revenus de l’organisation.

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Muhammad Hossen

« Medium-sized is beautiful » ► Le managing partner de Mazars Luxembourg dissèque les dernières réformes du secteur de l’audit et du conseil, attendant avec une certaine impatience l’implémentation de la directive européenne relative à la réforme du marché de l’audit. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Hossen, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Bien sûr, il y a la directive AIFM transposée en loi qui a fortement impacté notre business.

Plus récemment, l’adoption de la directive européenne relative à la réforme de la profession d’audit, qui pousse à réduire la dépendance aux Big Four et qui va permettre aux entreprises du secteur de taille moyenne, celles que l’on appelle les mid-tiers, de développer leurs activités sous l’effet notamment de la rotation imposée des cabinets d’audit ou encore de la mise en place du co-commissariat.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Au niveau de l’activité d’audit, nous allons continuer d’œuvrer dans les secteurs traditionnels de la Place qui sont les nôtres depuis notre implantation au Luxembourg, à savoir les fonds, le secteur bancaire et les PSF, l’assurance et la réassurance, les sociétés commerciales et le secteur public. Concernant le volet non audit, nous nous positionnons notamment sur les services de regulatory compliance et les services de valorisation externe.

Les services tax couvrant tant le conseil fiscal que la conformité fiscale, ce sont des axes que nous souhaitons également développer.

Je pense que la tendance vers des solutions d’outsourcing va se poursuivre.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Pour les postes de seniors, en particulier pour les

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services d’assurance et de private equity, nous recherchons des candidats qui connaissent l’environnement et le marché luxembourgeois. Nous rencontrons alors quelques difficultés à trouver et attirer des profils luxembourgeois et germanophones.

Quel type de manager êtesvous ? « Je me considère comme un manager exigeant avec moimême et donc également avec mes associés et mes collaborateurs.

J’adopte par ailleurs la politique de la porte ouverte et lors des réunions je m’emploie à faire un tour de table et à donner la parole à tout le monde, managers comme membres du staff plus junior. Je privilégie la collégialité et, de fait, les décisions sont prises en toute concertation. Cependant, lorsque les positions diffèrent, je n’ai pas de problème à trancher. J’aime également et je m’emploie à ce que tous les collaborateurs aient, comme moi, un fort sentiment d’appartenance à la société.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je ne baisse jamais les bras, quelles que soient les circonstances. Je dispose également d’une bonne capacité d’écoute et d’empathie. De ce fait, je mets le maximum en œuvre pour aider mes collaborateurs, les écouter et les comprendre. Enfin, je pense avoir une

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▲ Muhammad Hossen • 46 ans • Managing partner de Mazars depuis août 2013

bonne capacité d’adaptation aux différents environnements dans lesquels je viendrais à évoluer.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive d’être têtu et il faut parfois me travailler au corps pour me convaincre du bien-fondé d’une idée. En outre, je suis très orienté entreprise, ce qui fait que ma priorité est toujours la satisfaction client et je mets tout en œuvre dans ce but. Enfin, j’ai parfois tendance à être trop dominant.

La tendance à l'outsourcing va se poursuivre.

17 %

C’est la croissance attendue du CA de Mazars pour l’exercice en cours (clôturé au 31 août 2015).

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans hésiter, médecin généraliste. Quand j’étais enfant, j’étais convaincu que j’exercerais dans le monde de la santé. Tel n’est finalement pas le cas, mais cette discipline est toujours une passion pour moi.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois une croissance des revenus, une hausse de la satisfaction du personnel et l’émergence de nouvelles activités. Même si j’estime que la Place se trouve dans une période d’incertitude économique relative et que certains débats la concernant ne sont pas clos, j’ai bon espoir que les voyants passent vite au vert, permettant à Mazars Luxembourg de poursuivre sur la dynamique actuelle. » ◄

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Droit d’entreprise L'union fait la force

LES GROUPEMENTS D’INTÉRÊTS ÉCONOMIQUES ► L’actualité fait souvent écho du GIE LuxTram qui a pour objet la poursuite de la planification d’un tram léger dans la Ville de Luxembourg entre Kirchberg / Luxexpo et la nouvelle gare périphérique de Cessange. Ce programme nécessite la mise en place d’un groupement d’intérêt économique.

Mais quels sont les avantages et les caractéristiques d’un tel véhicule ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

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Maître Ferrian, qu’est-ce qu’un groupement d’intérêt économique ? « Aux termes de l’article 1er (1) de la loi sur les GIE, il se définit comme un groupement qui ‘a pour but exclusif de faciliter ou de développer l’activité économique de ses membres, d’améliorer ou d’accroître les résultats de cette activité’. Un GIE doit ainsi nécessairement avoir un but économique et est par nature destiné à intervenir dans tous les secteurs de l’économie, sans distinction entre secteur privé ou public.

L’intérêt d’un GIE est de permettre à ses membres une coopération dans un domaine déterminé, par exemple en réduisant certains coûts qui peuvent être partagés et en mutualisant certaines ressources ; en obtenant des économies d’échelle, ou encore en réunissant dans une même entité des compétences propres à chaque membre afin de pouvoir répondre à des missions ou des marchés d’envergure. Les avantages offerts par un GIE permettent à des petites et moyennes entreprises de collaborer afin de se lancer sur un marché qu’elles ne pourraient atteindre seules, à de grandes entreprises de s’allier pour des projets de recherche et développement dans des secteurs peu ou pas rentables, ou encore à l’État de collaborer avec des entreprises privées pour réaliser des projets dans des domaines d’intérêt commun.

Un GIE s’apparente incontestablement à un instrument juridique de coopération entre entreprises qui constitue un ‘intermédiaire entre la société et l’association sans but lucratif, parfaitement adapté à la forme de coopération souhaitée’, comme l’indique l’exposé des motifs de la loi.

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Aujourd’hui : le groupement d’intérêt économique.

Quelles sont les caractéristiques principales d’un GIE ? « Il doit être constitué, à peine de nullité, par acte notarié ou acte sous seing privé contenant au moins les informations requises par la loi et il acquiert la personnalité juridique dès la signature de son acte constitutif. Il est constitué pour une durée limitée ou illimitée, entre deux ou plusieurs personnes physiques ou morales de droit public ou privé, et n’est pas légalement tenu d’avoir un capital social. Bien que tout GIE ait l’obligation de s’immatriculer auprès du Registre de commerce et des sociétés de Luxembourg, l’immatriculation n’emporte pas ici présomption de commercialité, c’est-à-dire qu’un GIE n’est pas présumé avoir la qualité de commerçant.

Un GIE est géré par une ou plusieurs personnes, membre(s) ou non du groupement, désignée(s) dans l’acte constitutif ou par décision de l’ensemble des membres du groupement, qui ont la particularité d’être responsables indéfiniment et solidairement de toutes les dettes du GIE auquel ils appartiennent. Enfin, dans la mesure où le résultat d’un GIE n’est imposable que dans le chef de ses membres, il est considéré comme fiscalement transparent. Le GIE présente ainsi bon nombre d’avantages : un formalisme et des frais réduits, une absence de capital minimum, une grande souplesse de fonctionnement et la possibilité de mutualiser des moyens et, surtout, des coûts, au bénéfice de l’ensemble de ses membres.

Avec : Jérémie Ferrian, avocat au sein de l’Étude Wildgen, Partners in Law.

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Quels sont les secteurs d’activité impliqués ? « Depuis la création de KBL Informatique en 1992, qui fut le premier GIE établi à Luxembourg, moins de 100 GIE ont été constitués, dont près de la moitié ne sont plus actifs à ce jour et / ou dissous. Toutefois, à ce nombre limité de GIE ‘nationaux’, il faut encore ajouter les quelque 60 GIE ‘actifs’ au Luxembourg, dont le statut permet d’ajouter une dimension transfrontalière à la coopération. Ces GIE nationaux encore en ‘activité’ appartiennent à des secteurs aussi divers et variés que le commerce, la science, l’industrie automobile, la téléphonie, le développement urbain, etc.

Il est par ailleurs intéressant de relever que l’État luxembourgeois est membre de façon directe de 13 GIE, soit près d’un quart des groupements, actifs dans l’environnement, l’énergie, la santé, l’innovation, la promotion de la place financière et qui ont tous en commun d’être des secteurs dits stratégiques. L’État, via ces différents GIE, peut ainsi, si ce n’est contrôler, du moins orienter le développement de tous les secteurs clés de l’économie luxembourgeoise. De ce point de vue, le GIE s’impose donc comme le véhicule idéal pour la mise en place de partenariats publicsprivés institutionnalisés, c’est-à-dire d’une coopération entre l’État et ses démembrements d’une part et des entreprises privées d’autre part au travers d’une structure ad hoc dotée de la personnalité juridique, créé à cet effet. »

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Il y a conseils et conseils… ► Les avocats sont-ils les seuls habilités à délivrer des conseils juridiques ?

Jusqu’où les sociétés « de conseil » peuvent-elles aller en la matière ? En attendant que la justice ne tranche, le bâtonnier exprime son opinion sur la question. ― Texte : Jean-Michel Gaudron

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spécifiques », précise-t-il néanmoins, estimant, en tout état de cause, que « si effectivement quelqu’un exerce une profession d’avocat sans y être autorisé et habilité, il commet une infraction pénale. Et il doit être sanctionné. Si quelqu’un le fait en croyant être dans une des exceptions de la loi de 1991, il faut voir ce que le juge en pense… »

La chasse aux braconniers Précisons que la loi prévoit que l’exercice illégal de la profession d’avocat était puni, à l’origine de la loi, d’une amende allant de 10.000 à 1 million de francs (soit de 250 à 25.000 euros) et d’un emprisonnement de huit jours à six mois. La sanction financière a ensuite été portée dans une fourchette allant de 500 à 25.000 euros.

Nul doute que la jurisprudence en la matière sera certainement scrutée de très près par les praticiens, des deux côtés de la barrière.

Clairement, c’est une chasse à ce que l’on appelle les « braconniers du droit » qui est engagée et un récent exemple français met encore en émoi la communauté juridique : le site demanderjustice.com, qui accompagne le consommateur dans une démarche de saisine d’un tribunal sans passer par la case « avocats » (pour des affaires allant jusqu’à un certain

▲ Rosario Grasso • Associé fondateur de l’étude Kleyr Grasso • Bâtonnier du Barreau de Luxembourg depuis septembre 2014

montant de préjudice) avait été attaqué par le Barreau de Paris, mais le tribunal correctionnel de Paris avait relaxé l’instigateur du site, au grand dam des professionnels à la robe noire.

Un tel site n’existe pas encore au Luxembourg. « Je n’ai pas de problème à partir du moment où un tel site se contente de donner des informations, précise Me Grasso. La notion de conseil juridique commence là où il y a un besoin d’assistance ou de défense dans le cadre d’une procédure judiciaire ou extrajudiciaire. C’est une des plus-values que l’avocat apporte. Le droit peut paraître abstrait, mais c’est quelque chose de vivant et il n’y a pas mieux qu’un avocat pour le comprendre. Il connaît le droit dans son évolution, son interprétation et application, l’évolution jurisprudentielle… C’est pour cela que nous devons mieux communiquer auprès du public ce que peut apporter un avocat.

Les personnes des Big Four sont hautement qualifiées et font très bien leur travail.

Les avocats, eux, ne font pas d’audit… » ◄

PHOTO : OLIVIER MINAIRE (ARCHIVES)

L’affaire avait quelque peu défrayé la chronique au printemps 2012 : une plainte avait été déposée, avec constitution de partie civile, contre la firme d’audit et de conseil KPMG par le conseil de l’Ordre des avocats, alors présidé par Guy Harles.

Il était reproché au Big Four d’avoir ouvert des services de consultance juridique quelques mois auparavant. « KPMG Luxembourg, dans le cadre du développement de ses activités de conseil aux entreprises, et en ligne avec la stratégie internationale et européenne du réseau, s’est adjoint début 2012 les services de juristes expérimentés afin de servir au mieux ses clients », avait à l’époque justifié la firme qui, au vu de la tournure des événements, avait finalement fait machine arrière : « Cette récente initiative a suscité des débats quant à la délimitation du domaine réservé par la loi à l’activité d’avocat. Tenant compte de ces débats, nous avons décidé de surseoir à cette initiative. » La base du litige se trouve dans la loi du 10 août 1991 sur la profession d’avocat, qui stipule bien que seuls les avocats – sauf exceptions mentionnées par ladite loi – peuvent dispenser des conseils juridiques.

C’est justement autour de ces exceptions que se joue toute l’affaire, le texte précisant que pour les personnes exerçant une autre activité professionnelle réglementée par la loi ou une profession dont l’accès et l’objet sont réglementés par la loi, il est possible « de donner des renseignements sur le droit applicable au Luxembourg relevant directement de leur activité ou profession et de rédiger des actes juridiques qui constituent l’accessoire nécessaire de la prestation fournie ».

Le « monopole » du conseil juridique n’est donc pas, en apparence, aussi absolu.

Mais en apparence seulement, tant la frontière apparaît pour le moins tenue entre ce qu’il est possible de faire ou pas.

Et le dossier n’est toujours pas clôturé. « À partir du moment où une action pénale a été introduite, il y a un secret de l’instruction, rappelle Maître Rosario Grasso, le tout nouveau bâtonnier de l’Ordre des avocats qui, en l’occurrence, ne dispose pas d’informations particulières, puisque cette instruction suit son cours sous la seule direction du magistrat instructeur. « Le conseil de l’Ordre a voulu, à tort ou à raison, lancer un signe et a déposé plainte par rapport à des faits qui étaient très

Business administration, Finance & Legal Case study – Conseils juridiques

Entre les services d'avocats et les sociétés de conseil, qui peut pratiquer le conseil juridique et quelles sont les prérogatives de chacun?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Au-delà du cadre juridique se pose la question de l’intérêt du client.

Chacun son métier, et les moutons seront-ils vraiment mieux gardés ?

►

L’architecture ouverte appliquée au conseil juridique

►

« Dans l’ensemble des activités bancaires, et particulièrement dans le domaine des fonds d’investissement, le conseil juridique et fiscal occupe une place centrale dans les projets de nos clients. Historiquement, la plupart des banques avaient pour habitude d’assurer ce conseil juridique en interne, avec le risque de ne pas être toujours au fait des best practices. Eu égard à la complexité de la règlementation et à l’internationalisation de la clientèle, ce modèle s’est essoufflé, et le recours à des cabinets d’avocats est devenu une nécessité. Il est aujourd’hui vain de penser que nous pouvons atteindre un niveau d’expertise équivalent à celui de cabinets d’avocats internationaux ; à chacun son métier.

Un rôle d'assembleur de services.

Josée Weydert Managing partner (NautaDutilh Avocats Luxembourg)

« Lorsque l’on parle d’activité de conseil juridique, on pense tout de suite aux avocats, mais cette activité leur est-elle vraiment réservée ? Au Grand-Duché de Luxembourg, la loi du 10 août 1991 semble, en effet, accorder l’exclusivité aux avocats en matière de consultation juridique. En conclure pour autant que les avocats auraient vraiment le monopole du conseil juridique serait oublier les exceptions prévues par cette même loi. En ce sens, on pourrait notamment citer les juristes d’entreprise qui se voient garantir le droit de ‘donner tous les conseils et d’effectuer toutes les opérations d’ordre juridique nécessaires à l’activité et en rapport direct avec les activités de leur employeur’ ainsi que les ‘personnes exerçant une activité professionnelle réglementée par la loi’ étant autorisés

Michèle Berger CEO Fund partner solutions (Pictet Asset Services)

à ‘donner des renseignements sur le droit applicable au Luxembourg relevant directement de leur activité ou profession et de rédiger des actes juridiques qui constituent l’accessoire nécessaire de la prestation fournie’.

Différencier ces notions de consultation juridique et de conseil juridique paraît périlleux faute de définition donnée par le législateur tant les contours de ces termes sont flous. Dès lors, il faut audelà du cadre juridique aussi se poser la question de l’intérêt du client. La pratique du droit est un métier qui se complexifie au fil du temps, et les avocats, qui eux-mêmes sont continuellement contraints à se spécialiser, seront toujours les plus à même d’aviser sur le plan juridique. Ceci dit, le monde des affaires réserve assez de travail aux acteurs de qualité sur base de leurs compétences spécifiques. »

Le ‘banquier’, outre ses domaines de spécialisation, endosse un rôle d’assembleur de services pour son client en utilisant le meilleur des compétences internes et externes. Le client est gagnant puisqu’il obtient un service sur mesure ainsi qu’un accès à des expertises externes grâce à son banquier. C’est le concept d’architecture ouverte appliqué au domaine du conseil. Concernant les dossiers relatifs à notre clientèle privée et pour nos fonds white label nous 'insourcons' cette compétence des différents cabinets présélectionnés. Pour les projets plus classiques de clients institutionnels, nous associons ces avocats à nos discussions avec nos clients ou les mettons directement en relation. Cette externalisation de la prestation est également une réponse au risque potentiel de conflit d’intérêts.

L’accès au réseau de contacts de notre groupe représente une réelle valeur ajoutée. Nous vendons l’excellence à nos clients et exigeons le même niveau d’excellence de nos conseillers juridiques externes. » PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 027

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Entre les services d'avocats et les sociétés de conseil, qui peut pratiquer le conseil juridique et quelles sont les prérogatives de chacun?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Stéphanie Collmann Avocat (SCRM Avocats)

Le secret professionnel des avocats : un avantage

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« Si la loi du 10 août 1991 sur la profession d’avocat semble régler cette question par l’instauration d’un monopole de la promulgation de conseils juridiques en faveur des avocats, le législateur n’a cependant pas érigé ce principe en absolu puisque la loi elle-même autorise des exceptions. L’ère de l’internationalisation des marchés s’accompagne inévitablement du développement des sociétés de conseil afin d’y accompagner ses acteurs.

Ces dernières se sont dès lors engouffrées dans la brèche ouverte par le législateur par l’imprécision de la loi précitée pour s’arroger de facto, à titre accessoire de leur activité principale, le droit de promulguer des conseils juridiques.

La loi imprécise.

Le débat qui s’est ouvert en 2012 sur la légalité de cette pratique, et éventuellement ses conditions d’exercice, n’ébranle pour autant pas les avantages et la confidentialité potentiellement liés au secret professionnel des avocats, lequel demeure une prérogative – autant qu’une responsabilité – exclusive à cette profession. »

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― Novembre 2014

La consultation juridique n’est définie par aucun texte.

Valérie Kopéra Counsel (Bonn Steichen & Partners)

Les contours du monopole de la consultation juridique

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« Face au monopole de la consultation juridique des avocats créé par la loi du 10 août 1991, y a-t-il encore une place pour le conseil juridique par d’autres professionnels ? Ce monopole couvre les consultations juridiques données à titre habituel et contre rémunération, ainsi que la rédaction pour autrui d’actes sous seing privé.

La loi prévoit un certain nombre de dérogations à ce monopole, notamment pour les personnes exerçant une autre activité professionnelle réglementée ou une profession dont l’accès et l’objet sont réglementés ou encore pour les juristes d’entreprises. La consultation juridique n’est définie par aucun texte.

Le Conseil national des barreaux français en avait proposé la définition suivante : ‘La consultation juridique consiste en une prestation intellectuelle personnalisée tendant, sur une question posée, à la fourniture d’un avis ou

d’un conseil fondé sur l’application d’une règle de droit en vue, notamment, d’une éventuelle prise de décision.’ À la consultation juridique s’oppose le renseignement juridique, simple mise à disposition de données juridiques à caractère général. La limite entre ces deux notions est tenue en pratique. Ainsi, un réviseur d’entreprises ou un expert-comptable peut-il conseiller son client sur sa situation fiscale ou sur la constitution d’une société ? Un juriste de banque dans le cadre d’un conseil en investissement peut-il y inclure des considérations juridiques et fiscales ? Une seule certitude demeure : l’avocat est seul autorisé, à titre principal, à donner des conseils juridiques, quelle qu’en soit la forme. Les autres professionnels ne peuvent intervenir dans ce domaine qu’à titre accessoire, en justifiant d’un rapport direct avec leur activité principale. Toute violation de ce monopole est sanctionnée pénalement. »

THE FUTURE OF WORKSPACES Après avoir conçu des espaces de travail pour des entreprises telles que Google, Nike et Amazon, la designer d’intérieur Suzanne Carlson, de la firme d’architecture NBBJ, affirme que « la concentration, d’un point de vue cognitif, peut véritablement être améliorée et soutenue par notre environnement physique. La configuration physique d’un espace a des effets bénéfiques quantifiables ».

Dix orateurs de différents horizons nous présenteront leur(s) vision(s) de l’espace de travail du futur.

10 X6 1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

Bogdan BANICE Banice architectes

Philippe NATHAN 2001.lu

Date Mercredi, 19 Novembre 2014

Martin DIETERLE Carré Rouge

Romain POULLES EcoInnovation

Lieu Centre Culturel Tramsschapp 49, rue Ermesinde Luxembourg - Limpertsberg

Catherine GALL Steelcase

Olaf RECHT Olaf Recht Design

Programme 18:30 Welcome cocktail 19:00 Mots de bienvenue 19:15 10 présentations 20:20 Walking & networking dinner

Pascal HUBIN SCAHT Architecture & Développement

Inscription obligatoire : www.Paperjam.club

Événement organisé par :

Jan GLAS Luxinnovation

En partenariat avec :

Gilbert THÉATO Myenergy

Patrice WALTZING PwC Luxembourg

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Cédric Bellwald Avocat à la Cour (Étude Bellwald)

Un renseignement n'est pas une consultation

Entre les services d'avocats et les sociétés de conseil, qui peut pratiquer le conseil juridique et quelles sont les prérogatives de chacun?

►

« L’exercice de l’activité de conseil juridique se trouve rigoureusement réglementé par les dispositions de la loi modifiée du 10 août 1991 sur la profession d’avocat. Conformément aux dispositions de la loi, seuls les avocats sont habilités à fournir, de manière régulière et contre rémunération, des consultations juridiques, et à rédiger des actes juridiques pour autrui. L’exercice illicite d’activités réservées aux avocats est passible de sanctions pénales.

Ce monopole institué par le législateur est une contrepartie directe à l’indépendance de la profession d’avocat. La notion de consultation juridique vise l’analyse par le consultant de questions de droit se posant par rapport à une situation particulière en réponse à une demande spécifique et la formulation d’un avis ou conseil personnel, qui apporte à celui qui le consulte des éléments de décision.

Cette notion va au-delà du simple renseignement.

Une contrepartie directe à l'indépendance de l'avocat.

La loi prévoit certaines dérogations au monopole des avocats dont l’application pratique suscite toutefois de nombreuses difficultés et a récemment donné naissance à un contentieux entre l’Ordre des avocats et un prestataire de la Place. Ces professionnels – sociétés de conseils – sont autorisés à donner des renseignements sur le droit applicable au Luxembourg, relevant directement de leur activité ou profession, et à rédiger des actes juridiques constituant l’accessoire nécessaire à la prestation fournie. Même s'ils peuvent fournir des renseignements juridiques, ces professionnels ne sont pas habilités à donner des consultations juridiques, celles-ci relevant des prérogatives des avocats. »

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― Novembre 2014

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

L’avenir de la profession d’avocat passe par une plus grande spécialisation.

Christel Dumont Partner (OPF Partners)

Le protectionnisme ne mène nulle part

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« La loi sur la profession d’avocat réserve la délivrance de conseils juridiques aux seuls avocats. Ce monopole souffre de quelques exceptions prévues par la loi, notamment concernant les juristes d’entreprises, les associations qui donnent des renseignements juridiques à leurs membres ou encore les professeurs d’université qui donnent occasionnellement des consultations juridiques.

Bon nombre de professionnels fournissent à leurs clients des services juridiques, en parallèle de leur service principal, enfreignant ainsi consciemment (ou inconsciemment) le monopole des avocats. La frontière est d’ailleurs souvent difficile à trouver.

Un expert-comptable qui fait le secrétariat social d’une société ne risque-t-il pas de donner un conseil juridique à son client en établissant le procès-verbal

d’une assemblée générale ? Tenter de conserver à tout prix ce monopole ne donne pas une bonne image de notre profession vis-à-vis du grand public et ce serait faire preuve de protectionnisme. Or le protectionnisme ne mène nulle part et n’est certainement pas un gage de pérennité. Par ailleurs, la situation actuelle devra évoluer, notamment avec l’adoption, le 3 avril dernier, de la directive Barnier, qui autorise les auditeurs à exercer une activité juridique si celle-ci reste peu significative par rapport à leur activité principale. La solution serait sans doute que les avocats se démarquent des autres professions. L’avenir et la pérennité de la profession d’avocat passent par une plus grande spécialisation et une qualité de services optimale. Si les avocats sont à même d’offrir des services de conseils juridiques plus pointus, la partie sera gagnée. »

Industrial Financial Controller

Consultant Senior Agence

LUXEMBOURG • MHOE504142

LUXEMBOURG • LOUN504151

Our client, a multinational company, is looking for a Financial Controller for its Luxembourgish Holding.

The holding is in charge of the follow up and the control of the international subsidiaries.

Notre client, un groupe européen offrant des services de valeur ajoutée aux marques, est à la recherche d’un Consultant Senior

As the Financial Controller, your main responsibilities are: • Be responsible for the monthly reporting to the management • Ensure budget validation and forecast review • Analyse and control the figures in order to take strategic decisions • Participate to the yearly closing and preparation of the financial statements • Follow up and optimization of the internal processes • Supervise the activities of the international subsidiaries from Luxembourg.

En tant que Consultant Senior, vos principales tâches seront : • Développer le portefeuille client du groupe • Accompagner les équipes en termes de conseil, stratégie et développement de comptes • Accompagner les marques dans leurs problématiques de développement online & offline • Réaliser des actions de développement commercial • Cordonner les équipes impliquées sur les différents pôles d’activités du groupe.

Profil recherché:

Profile description: • Higher education in Economics, Business, Finance and/or you are a chartered accountant (ACCA/DESCF) • At least 7 years of experience in Financial Controlling in an industrial environment, preferably as site controller.

• Perfect command of French and English, knowledge of Portuguese is an asset • Open to travel as much as 30% of your time Please send your application to Edouard Housez at EdouardHousez@michaelpage.lu, quoting reference MHOE504142

Finance

www.michaelpage.lu

German Speaking Financial Controller (H/F)

• Expérience de 5 ans minimum sur un poste équivalent en agence • Vous parlez couramment le français et l’anglais • Parfaite maîtrise du web et ses différents canaux de communications • Excellente communication tant en interne qu’en externe • Vous disposez d’un excellent relationnel et d’une forte capacité d’adaptation • Vous avez un esprit d’analyse et êtes sensible aux besoins des clients Veuillez envoyer votre candidature à Nadia Bouzebra à NadiaBouzebra@michaelpage.lu en mentionnant la référence LOUN504151

Sales & Marketing

www.michaelpage.lu

Global Brand Manager (H/F) LUXEMBOURG • LOUN504102 Our client is a Global player in the payments and transactional services industry.

LUXEMBOURG • FCHA504145 Our client, a growing multinational company involved in the RE sector, is currently looking for an experienced German speaking Financial Controller.

Reporting directly to the Managing Director, your will be responsible for controlling, overseeing and administering all financial, treasury and reporting functions of the fund.

Profile description: • You hold a Master degree in Finance or equivalent and are ACCA or CPA qualified • You have at least 8 years of experience in a similar position; any experience within the RE sector will be valued • You have an excellent knowledge of IFRS standards and INREV Guidelines • You are Fluent in German and in English Please send your application to Arnaud de Chevigny at ArnauddeChevigny@michaelpage.lu, quoting reference FCHA504145

As a Global Brand Manager, your main responsibilities are: • Develop a brand framework and design programs, initiatives and campaign that support the brand strategy • Manage brand guidelines • Guide the promotion of the group image on financial markets and with external parties • Build and develop a strong brand identity • Develop and maintain branding guidelines and counseling for appropriate implementation to the acting stakeholders • Assist the teams involved in the organisation of public events • License the Corporate Brand to subsidiaries and partners in close collaboration with the legal department.

Profile description: • Previous experience in brand management in an international B2B company • Have proven track record in successfully launching social media campaigns • You appreciate commercial issues and profit factors • You are fluent in English and at least in another European language • You are open to travel • Experience in another payment industry will be considered an asset Please send your application to Nadia Bouzebra at NadiaBouzebra@ michaelpage.lu mentionning reference LOUN504102

Finance

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Sales & Marketing

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Michel Maggi – Chief technology officer (Labgroup)

Maîtriser l’information ► Le futur de l’archivage se conçoit indéniablement en mode dématérialisé pour Labgroup. ► Normes et certifications sont de précieux guides pour gérer l’information, souvent sensible. ► « L’important est de rester dans le rang des précurseurs et non des suiveurs dans un marché tel que le nôtre. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Annabelle Denham

Monsieur Maggi, vous n’échapperez pas à la question d’usage : pourquoi avoir choisi de rejoindre Labgroup ? « Avec le recul, je me rends compte qu’il s’agissait d’une rare opportunité. À titre d’illustration du développement de Labgroup, nous comptions un seul serveur à mon arrivée contre plus de 300 actuellement. À l’origine, nos activités étaient centrées sur l’archivage physique, ce qui est toujours le cas en partie, mais elles ont profondément et rapidement évolué vers le tout informatisé.

Le turnover est plutôt élevé dans le secteur IT, considérez-vous que vous êtes un « extra-terrestre » ? « Pas forcément, mais je remarque que les challenges n’ont jamais diminué en intensité depuis mon arrivée il y a plus de 15 ans, ce qui est la raison principale de ma motivation, de ma fidélité. L’important est de rester dans le rang des précurseurs et non des suiveurs dans un marché tel que le nôtre. C’est la raison pour laquelle nous avons été parmi les premiers à proposer une première virtualisation SaaS au début des années 2000, un back-up en ligne en 2004. Nous essuyons parfois les plâtres, mais nous tenons à conserver un lien étroit entre notre image et la technologie.

Quels sont les derniers investissements que vous venez de réaliser ? « Nous avons opté pour une modernisation des outils existants en passant notamment vers des firewalls de nouvelle génération ainsi qu’une convergence du stockage totalement virtualisé pour répondre à nos importants besoins. La solution choisie nous permet d’être flexibles pour faire évoluer ceux-ci en fonction des demandes de nos clients et du cadre légal. Nous avons aussi, durant les dernières années, consenti nos investissements pour le management de l’information, en partenariat avec le CRP Henri Tudor,

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― Novembre 2014

▲ Michel Maggi a connu l'évolution de l'informatique, symbolisée par les serveurs, comme matrice du travail de sociétés telles que Labgroup.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Michel Maggi – Chief technology officer (Labgroup)

en passant les tests nécessaires pour décrocher les certifications aux normes ISO 9001 et ISO 27001.

Ces normes vous apportent-elles un avantage compétitif ? « ISO 27001 est une excellente préparation vers les exigences de la future loi sur les prestataires de services de dématérialisation ou de conservation (PSDC).

Nous avons profité de ce chantier pour analyser le management de l’information au sein de l’entreprise et en redéfinir l’entièreté du processus. On peut donc parler d’un audit interne plus que d’un outil marketing. Ce processus a aussi permis de revoir et d’améliorer la façon dont le management communique avec l’IT ainsi que la manière dont l’information sensible est manipulée, avec un souci de sécurité ultime.

La tendance lourde tendant vers une optimisation de la sécurité informatique reste coûteuse.

Peut-on dire que vous avez revu le modèle de la société pour qu’elle colle à vos nouveaux objectifs ? « Nous recherchons constamment à optimiser l’échange d’informations en interne. Le cadre ISO a servi de cadre de référence identique pour l’ensemble des collaborateurs, tous départements confondus. Le plus grand exercice pour y parvenir a consisté en la redéfinition des droits de sécurité en interne qui varient suivant la fonction et non plus la personne, avec le support d’un RSSI à plein temps.

Quelle est votre vision en termes d’archivage électronique vs l’archivage papier à l’origine de votre groupe ? « Ce chantier autour de la norme ISO est aussi exemplaire à cet égard. Nous en avons profité pour élargir nos plateformes d’archivage électronique pour nous assurer que les documents stockés le soient de manière figée.

C’est notre responsabilité vis-à-vis de nos clients. Nous pensons maintenant PSDC et ISO à toutes les étapes de nos processus.

Ce type d’approche est-il accessible à tous les acteurs économiques ? « La tendance lourde que nous observons au Luxembourg tendant vers une optimisation de la sécurité informatique reste tout de même coûteuse. Je doute qu’une grande majorité puisse y accéder. L’idée serait plutôt de proposer un modèle qui pourrait être

partagé afin que la façon d’appréhender l’information respecte les préceptes de sécurité, mais qu’ils soient adaptés au modèle d’activité, aux facteurs humains selon chaque structure. La documentation liée au cadre ISO est par ailleurs très utile en cas d’incident, de quelque nature que ce soit, car elle permet d’analyser toutes nos procédures et de les faire évoluer rapidement dans un souci d’amélioration continue.

Parcours

Quel est le plus grand risque lié à votre activité ? « Pour répondre à la question, je dirais qu’il est nécessaire d’investir constamment dans la formation de nos collaborateurs en matière de sécurité, et de change management notamment. C’est le meilleur moyen pour éviter les risques. Les procédures liées aux flux d’informations permettent aussi de limiter les risques de fuites. À chacun de prendre ses responsabilités pour faire en sorte que l’information soit correctement catégorisée.

Le pays qui présentait un tout autre visage à l’époque lui a servi de terreau fertile pour fonder en 1993 une société, Config VI, spécialisée dans la communication via internet, dont la distribution de modems. Michel Maggi n’avait que 21 ans. Deux ans plus tard, il a rejoint Perceval, une société belge investie dans l’internet professionnel, pour en devenir le directeur technique de la branche grand-ducale. C’est à cette période qu’il a rencontré les dirigeants de Labgroup lors de missions de consultant. Ces dernières se sont si bien déroulées qu’il a choisi, en 1999, d’intégrer pleinement la structure pour en devenir le responsable informatique, poste qu’il occupe toujours avec une passion intacte. T. R.

La revue des flux d’informations internes vous a-t-elle livré des enseignements particuliers ? « Nous nous sommes aperçus qu’il fallait scinder certains processus comme les opérations IT qui sont passées chez notre COO. La responsabilité de notre helpdesk est passée du côté administratif en tant que service vis-à-vis de clients internes et porte d’entrée de tous nos clients. Les divers droits d’accès et leur gestion ont aussi été séparés pour assurer une meilleure traçabilité et la politique des passwords a été réorganisée. Nous sommes très fiers de ce chantier qui a participé à l’évolution de la culture d’entreprise, originellement familiale, vers une structure reposant sur les procédures et processus internes les plus pointus correspondant à notre activité actuelle.

Comment est composée votre équipe ? « Je travaille aux côtés d’une dizaine de personnes qui gèrent à la fois les infrastructures et les applications internes et externes.

Pour la partie infrastructures, nous engageons des spécialistes extrêmement formés, qu’il est difficile de garder d’ailleurs. C’est la raison pour laquelle nous investissons dans leur formation. Nous recourons également aux services de partenaires avec lesquels nous poussons la relation très loin en matière de sécurité, ce qui implique un partenariat humain très fort en contrepartie. Nous pouvons ainsi nous projeter collectivement vers de nouveaux projets et leurs opportunités ou incidences sur notre fonctionnement et notre positionnement. Ce type de partenariat peut proportionnellement coûter plus cher au début, mais les économies sont engrangées par la suite lorsque nous sommes engagés ►

Entreprendre, encore et toujours

Originaire de la capitale belge, Michel Maggi, 43 ans, a fait connaissance avec le Luxembourg durant ses études d’ingénieur industriel lors d’un « job d’étudiant ».

1977 Labgroup a été fondé en 1977 pour proposer aux sociétés luxembourgeoises des services d’archivage et de classification de documents, tout d’abord dans la sphère du papier.

Ses activités se concentrent de plus en plus sur la gestion de l’information dématérialisée, d’un bout à l’autre de la chaîne, de sa réception à sa destruction éventuelle.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Michel Maggi – Chief technology officer (Labgroup)

► dans le cycle de mise en production.

Nous le menons souvent avec des partenaires internationaux qui ne sont pas basés au Luxembourg.

Est-ce à dire que l’IT luxembourgeois a atteint des limites ? « Le secteur a changé et n’est plus parmi les suiveurs dans la Grande Région. Mais nous arrivons à une étape, à la limite de ce que le Luxembourg peut offrir en termes de capacités, de compétences. Il est donc nécessaire de provoquer une nouvelle vague d’arrivée d’experts qui disposent d’esprits visionnaires, au-delà des aspects d’infrastructures. Un grand chantier est aussi à mener sur l’image de marque de l’ICT luxembourgeois. Nous voulons être les champions du monde, mais nous restons considérés malgré tout comme un player de taille moyenne. Il faut investir sur le long terme pour faire en sorte que cela change.

Cela passe inévitablement par la jeunesse.

Pourquoi ne pas favoriser l’apprentissage des codes informatiques, des notions de sécurité ou encore des éléments de cloud dès l’école ?

Le Luxembourg doit aller de l’avant en progressant de manière collective, sans esprit de clocher.

Comment parvenir à réussir ce nouveau développement sectoriel ? « Le Luxembourg doit aller de l’avant en progressant de manière collective, sans esprit de clocher. C’est l’intégration des capacités de tous les professionnels qui permettra d’avoir un succès en ce sens. Il faut aussi se donner les moyens d’aller chercher les meilleures compétences externes dans les nouveaux créneaux que nous visons. L’université a aussi un grand rôle à jouer dans la formation des jeunes et de rassembleur des différents acteurs.

mais notre objectif est de garantir la maîtrise de l’information, sur quelque forme que ce soit. Le statut PSDC n’est en rien à écarter, il va apporter sans doute des opportunités commerciales, mais il coûtera aussi beaucoup d’argent de part et d’autre.

C’est sans doute une étape vers de nouveaux développements plus vastes. Il était important de faire partie de cette première évolution, nous étions d’ailleurs la seule société qui a été soumise au test des procédures du PSDC lors d’un test à blanc, du début à la fin de la chaîne papier, y compris sa destruction.

Quelle est votre philosophie du cycle de vie d’un document, compte tenu de ces évolutions technologiques ? « Tout archivage implique de catégoriser, classifier l’information dès sa naissance. Quand il s’agit d’un nouveau document, sa durée de vie est déjà planifiée, de même que sa criticité en fonction du projet. Dans le cadre d’un document standard, la durée de vie est définie à l’avance, ce qui veut dire que la destruction effective du document soit garantie et certifiée. Les moyens de gérer une information sont différents selon qu’elle transite via un canal physique ou numérisé, mais les résultats visés sont identiques.

Que recouvre la notion de big data selon vous ? « Nous sommes entrés dans l’aire de l’éducation, de la formation à la classification de l’information dès sa gestation. Il faut désormais aider les utilisateurs à appréhender l’information, l’analyser, la classifier voire oser la détruire pour éviter l’accumulation de big data.

Êtes-vous nostalgique vis-à-vis de l’évolution de l’IT ? « Les années 90 et le début des années 2000 étaient marqués par beaucoup d’expérimentation, de prises de risques, d’esprit d’innovation. Il fallait inventer tout le temps. Mais cette époque est révolue. Le challenge et la motivation du 21e siècle résident dans la capacité des acteurs à intégrer différentes compétences, différents services, peu importe leur marque respective pour fournir une réponse à un besoin pointu.

Labgroup est aussi présent à Dublin et Gibraltar, comment se déroule la coordination ou la synergie entre les bureaux ? « Nous disposons de data centers dans chacun des pays où nous sommes actifs. Nous nous sommes appuyés sur l’expertise et la méthodologie développée au Luxembourg pour l’exporter par la suite.

L’expérience luxembourgeoise a ainsi été très intéressante pour Gibraltar qui, en tant que petit territoire, fonctionne avec les mêmes caractéristiques que le Grand-Duché.

L’ouverture de ses dirigeants à l’égard du monde économique est aussi un atout de ce territoire. Nous étions parmi les premiers prestataires étrangers à entrer en contact avec les autorités locales, grâce au cadre légal luxembourgeois qui fixe un niveau de qualité et de sécurité élevé, notamment grâce aux agréments du type PSF. » ◄

Quelles perspectives vous offre la loi sur l’archivage électronique ? « L’archivage électronique est une évolution tout à fait logique de notre activité. Nous nous préparons à la disparition programmée du papier,

En résumé Que l’on parle de support physique ou digital, l’information nécessite précaution et sécurité pour devenir pérenne. Labgroup a choisi d’en faire son métier depuis 1977.

Un domaine d’activité où le rôle de Michel Maggi, chief technology officer, occupe une place importante.

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Labgroup a obtenu, après un audit mené par Veritas, la certification ISO 27001 en avril dernier afin de devenir la première société disposant du statut de PSDC (prestataire de services de dématérialisation et de conservation), lorsque le projet de loi ad hoc sera voté. Cette démarche a été menée en collaboration avec le Centre de recherche public Henri Tudor quant aux aspects méthodologiques.

Bernard Moreau, CEO de Labgroup, et Johann Alessandroni, information security manager chez Labgroup.

PSDC Tant attendu par plusieurs professionnels de l’information et de l’archivage, le projet de loi modernisant le cadre légal de la dématérialisation et de la conservation de documents a été déposé le 13 février 2013.

Il devrait avancer concrètement lors de la session parlementaire 2014/2015.

Outre son siège sur le zoning de Contern, Labgroup dispose de deux autres implantations à l’étranger : à Gibraltar (photo) ainsi qu’à Dublin où le cadre légal luxembourgeois a servi de référence.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Brieuc Boucher

Un éditeur consulté ► Si le consulting est, actuellement, très prisé, le directeur général de Lusis estime que les connaissances métier des experts en édition pourraient renforcer cette activité. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Boucher, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « J’en citerais deux : d’une part la baisse du nombre d’appels d’offres, qui traduit plus généralement une baisse d’activité ; d’autre part, la position que le gouvernement a récemment prise pour les TIC. Je souhaite que ces projets se concrétisent vite, car nombre d’acteurs sont impatients de voir la tournure que cela va prendre.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Ces piliers, il faut les construire sur nos fondations. Aussi, nous allons rester fidèles aux nôtres, c’est-à-dire l’édition de logiciels, que nous avons élargie en 2014 au travers d’activités de recherche, notamment sur des applications mobiles pour lesquelles nous avons beaucoup investi. En outre, nous souhaiterions orienter certains de nos collaborateurs de l’édition vers le consulting. C’est cette maîtrise simultanée des aspects technique et métier dont nos clients ont besoin.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Les clients cherchent de plus en plus des experts spécialisés dans un domaine pointu que nous n’avons pas forcément en interne. Nous avons comme atout un département d’édition qui permet d’y intégrer de jeunes universitaires, ou des ingénieurs qui sortent de l'école et qui ont du mal à trouver une place dans le monde du consulting. Chez nous, ils gagnent en expérience, acquièrent de nouvelles compétences qui leur permettent, plus

tard, de postuler à des fonctions de consultant.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis de style collaboratif, dans le sens où j’implique mes collaborateurs dans les choix de notre société. Tout le monde a la possibilité de donner ses idées, à moi ensuite, en ma qualité de manager, de prendre la décision finale. Un manager n’a pas le droit de ne pas décider. Cela fait partie de son job. Je me qualifierais également comme un manager qui cultive des exigences d’engagement, de loyauté et de qualité. Et en ce sens, je suis un manager qui prône l’exemplarité. Enfin, je mets beaucoup d’importance à rester en contact du métier que l’on pratique. J’ai encore les mains dans le cambouis et j’aime ça.

Quelles sont vos principales qualités ? « Une grande capacité d’abstraction, ce qui aide beaucoup dans la conception de produits, ainsi qu’une importante capacité de travail. Je pense aussi avoir le sens de l’équité et faire preuve d’impartialité. Enfin, je suis loyal tant envers les gens qu’envers la société.

Et vos principaux défauts ? « Je suis un perfectionniste et à un certain moment, cela devient chronophage et risque de me perdre dans une seule tâche et de m’éloigner de mes autres activités. Or, un manager est et doit rester multitâche. C’est un trait de caractère contre lequel je lutte le plus.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Lorsque j’ai intégré une école prépa, c’était dans le but de devenir pilote de ligne.

Mais par fierté – un autre de mes

défauts –, j’ai planté mon interlocuteur lors d’un entretien intégré au concours d’entrée. Du coup, j’ai été recalé et j’ai poursuivi mes études au sein d’une école d’ingénieur. De manière générale, j’aime tout ce qui se pilote (moto, voiture, etc.) et peut-être que j’aurais également pu faire un mécanicien comblé.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je ne sais pas qui peut réellement répondre à cette question.

J’espère que Lusis va grandir doucement, avec un peu plus de consulting, un peu plus de produits, un peu plus de chiffre d'affaires, mais pas nécessairement avec plus de collaborateurs. Nous n’avons pas besoin d’être une armée pour faire de belles choses. En revanche, il faut que notre sphère d’action s’étende. C’est dans cette optique que nous avons ouvert un bureau en Belgique. Dans cinq ans, je nous vois plus rayonner sur le Belux que sur le seul Luxembourg. » ◄

▲ Brieuc Boucher • 49 ans • Directeur général de Lusis Luxembourg depuis fin 2005 • Fondateur de Lusis France en 1999

J'ai encore les mains dans le cambouis et j'aime ça.

10 %

C’est la part du CA de Lusis attribuée au poste R&D en 2015.

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Ressources humaines & Formation Interview – Nadine Nepper – Human resources business partner (Euroscript)

Management matriciel

► Au sein d’un groupe international en expansion, le change management constitue un concept clé. ► Le regroupement des activités constitue une évolution inévitable pour s’adapter aux marchés. ► « Vous obtenez le meilleur de vos collaborateurs lorsque vous les traitez bien. » ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photo : Annabelle Denham

▲ Nadine Nepper est en charge du Benelux, des États-Unis et du Canada.

Madame Nepper, pouvez-vous présenter votre entreprise et son secteur d’activité ? « Euroscript est chef de file sur le marché des solutions de gestion globale du cycle de vie de contenus. Nous proposons des solutions complètes pour permettre à nos clients de concevoir, d’élaborer et de mener à bien des projets de gestion de contenus de toutes tailles. Grâce à l’expertise de nos employés dans les domaines du conseil, de l’intégration système, des services linguistiques et de la gestion de contenus et de documents, nous sommes en mesure d’aider les entreprises du monde entier à gérer plus efficacement leurs contenus.

Notre clientèle se répartit dans des secteurs d’activité variés dont le secteur public, l’aérospatial, la défense et le transport, la production, le secteur manufacturier, les secteurs médical, agroalimentaire et pharmaceutique – ce qu’on appelle les Sciences de la vie – les services financiers, ainsi que l’énergie et l’environnement.

Cette année, les sociétés Amplexor (en Belgique) et Infotehna (en Slovénie) ont rejoint votre groupe. Quel changement cela implique-t-il ? « L’arrivée de la société Amplexor en début d’année a permis

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― Novembre 2014

Ressources humaines & Formation Interview – Nadine Nepper – Human resources business partner (Euroscript)

de renforcer nos domaines d’expertise en digital experience management s’étendant du développement d’architectures intranet à l’implémentation de portails et des applications en ligne, intensifs en information. Plus récemment, nous avons acquis la société Infotehna qui nous apporte non seulement une expertise des processus métiers du secteur des Sciences de la vie, mais aussi une plateforme de gestion de contenus de premier ordre qu’elle a déployé avec succès dans des sociétés pharmaceutiques de premier plan, dans le monde entier.

Vous occupez la fonction de human resources business partner depuis avril dernier. Quelle est votre feuille de route ? « Je suis en charge du Benelux, des États-Unis et du Canada. Jusqu’à ce jour, je me suis essentiellement concentrée sur le Luxembourg et sur la Belgique, où la priorité résidait dans l’intégration d’Amplexor. J’ai planifié de rencontrer nos collègues des Pays-Bas en novembre, ainsi que ceux des États-Unis en 2015.

Change management est le mot-clé de la fonction HR business partner au sein du groupe international.

Mon premier objectif est de comprendre le fonctionnement du business et de nos équipes, et de m’assurer que les diverses responsabilités RH évoluent vers une intégration ‘groupe’ et qu’elles sont dûment documentées. Je suis régulièrement en contact virtuel avec des collègues du groupe situés à l’étranger. Nous travaillons par exemple de manière décentrée pour le recrutement et ce sont nos collègues du Portugal qui ont la responsabilité du sourcing et du screening des candidats. Au Luxembourg, j’ai également un rôle de gestion quotidienne du département RH, qui couvre à la fois la partie administrative de la fonction et la partie ‘talent’.

Quelles sont les spécificités de votre métier dans ce groupe international ? « Le concept clé est change management.

Le groupe évolue progressivement vers une structure intégrant tant les différentes business units que les différentes spécificités locales.

Jusqu’à récemment, nos entités locales évoluaient de manière assez individuelle. Ces activités ont été regroupées et font l’objet d’un management matriciel. C’est une évolution inévitable pour nous adapter à nos marchés ; évolution qui requiert aussi une grande flexibilité de la part de nos collaborateurs.

C’est donc un beau challenge qui est actuellement en passe de se réaliser. L’arrivée d’une nouvelle manager HR performance au niveau du groupe, basée au Portugal, va nous permettre de poursuivre l’évolution du rôle de HRBP commencé début 2014. Mon objectif est d’accompagner mes clients internes au travers de ces changements.

Qu’entendez-vous par « clients internes » ? « C’est celui qui mérite d’être reconnu pour sa valeur ajoutée au business de l’entreprise. Cela touche de près au mythe de Pygmalion, qui chérissait et s’occupait tellement bien de sa sculpture, qu’il en tomba amoureux et qu’il en obtint qu’elle devienne vivante. La morale HR de cette histoire est que vous obtenez le meilleur de vos collaborateurs lorsque vous les traitez bien, et que cela correspond exactement à leur perception des choses. Pour optimiser la relation avec le client interne qui permettra ensuite à votre business d’évoluer, il est nécessaire de prendre en considération tant les aspects d’organisation et les questions de communication qu’un ‘état d’esprit’. Les trois mots qui me viennent pour qualifier cet état d’esprit sont respect, flexibilité et confiance.

Comment est composé votre service et quelle est sa particularité au Luxembourg ? « En Belgique et aux Pays-Bas, je fais équipe avec des collègues pour tout ce qui est gestion administrative de la fonction RH. Au Luxembourg, nous sommes actuellement deux personnes et nous espérons rapidement pouvoir renforcer notre petite équipe avec l’arrivée d’un troisième collaborateur.

Notre focus actuel est porté sur l’optimalisation et la documentation de nos processus HR, et sur différents projets tels que l’externalisation de notre payroll.

Les aspects ‘talent’ regroupent des fonctions qui peuvent aisément se gérer dans le cadre d’une approche groupe. Les aspects plus administratifs de la fonction, comme la gestion du temps de travail, de la paie, des arrivées ou des sorties de collaborateurs, des benefits, sont clairement dépendants de la législation locale.

Nous avons l’ambition de couvrir les différents aspects de la fonction RH. Le faire à deux, ou trois, signifie une approche structurée ainsi que l’utilisation d’experts dans leur domaine. Il en résulte un besoin de faire notre travail de manière plus efficace et notre décision de nous adresser à des experts pour notre processus de paie par exemple.

Parcours

Une riche expérience internationale Nadine Nepper débute sa carrière professionnelle chez Amexco Inc. à Bruxelles en 1983.

Pendant huit ans, elle occupe successivement plusieurs fonctions dans les départements opérationnels, HR et Finance. Pendant ce temps, elle suit un cycle de formations RH en droit du travail laissant grandir son intérêt pour ce domaine.

En 1992, elle rejoint son mari au Grand-Duché et intègre Rabobank Luxembourg où elle occupe le poste de secrétaire de direction, puis de responsable RH. Pendant ses premières années au Luxembourg, elle décide de suivre une série de formations dans les différents domaines des ressources humaines et continue de se spécialiser.

Suite à la fusion entre Rabobank et Robeco Bank, elle devient responsable du département Documentation où elle réécrit une grande partie des procédures. Pour la première fois, elle est confrontée au management d’une grande équipe. Une belle expérience qui la conforte dans ses choix de carrière.

En 2001, elle revient vers les ressources humaines en rejoignant Nomura Bank en tant que DRH et responsable des services généraux. Quatre ans plus tard, elle rejoint Deloitte Luxembourg occupant pendant huit ans plusieurs fonctions HR, dont HRBP et responsable HR administration. En juin 2013, alors HR senior manager, elle s’accorde un « break » de neuf mois pour profiter de sa famille et pour obtenir une certification en coaching, complétant ainsi son diplôme universitaire en médiation entrepris en 2004. Elle rejoint Euroscript en avril 2014. É. D. V.

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Euroscript est présent dans plus de 21 pays.

Pouvez-vous nous expliquer le champ « optimalisation et documentation des processus HR » ? « Nous portons actuellement un focus aux processus de manière générale, processus qui se veulent intégrés au niveau du groupe. La documentation des ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 037

Ressources humaines & Formation Interview – Nadine Nepper – Human resources business partner (Euroscript)

► processus HR en fait partie. Nous regroupons les différents processus HR que nous avons identifiés sous l’appellation connue From hire to retire.

En tant que RH, comment communiquez-vous avec vos collaborateurs ? « Je privilégie le face à face chaque fois que je le peux, et surtout au début d’une relation ou lors de changements pour initier un climat de confiance. La société a connu un plan social en 2013 dont les effets se sont fait sentir encore pendant la première moitié de 2014. Perdre un gros contrat signifie que nous devons nous adapter en faisant le plus souvent des choix difficiles. Cela fait partie de la vie. Notre activité économique à Luxembourg requiert que nous restions enthousiastes et flexibles pour délivrer la qualité attendue par nos clients.

Ce n’est ni le discours, ni le paraître qui fait un bon RH, mais bien son action.

Nous communiquons également lors de meetings ou d’événements ponctuels, et par mail bien sûr. Nous avons remplacé notre intranet par un système DWS (Digital WorkSpace). Cet outil, conçu en interne à Luxembourg, pour nos besoins et ceux de nos clients, offre un environnement qui permet un mapping entre nos processus, nos objectifs stratégiques et notre organisation fonctionnelle globale. L’environnement est dynamique et collaboratif : ce sont nos collaborateurs qui créent automatiquement le contenu, utilisable par tous, au sein d’espaces qui sont dédiés à nos différents processus internes. Plus qu’un réseau social, il est rattaché à nos objectifs stratégiques et à notre structure.

Quels sont les profils que vous recrutez ? « Pour nos business unit language services, ce sont des profils de traducteurs ou de gestionnaires de comptes clients. Au Luxembourg, nous disposons d’équipes de traducteurs italiens, grecs, anglais, danois, néerlandais, allemands et français. Pour nos autres lignes de services, nous recrutons des gestionnaires de projets IT, des spécialistes en gestion de contenus, des analystes business, des architectes techniques.

Quelles actions spécifiques menez-vous pour favoriser l’épanouissement de chaque collaborateur ? « Nous nous préoccupons de montrer à nos collaborateurs que nous souhaitons qu’ils se sentent bien au travail.

Nous souhaitons les responsabiliser en entreprenant une série de démarches, par exemple, leur faire confiance dans la gestion de leur temps de travail. Nous proposons des

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― Novembre 2014

cours de langues en anglais, allemand et français. Nous avons récemment organisé une sortie à la Schueberfouer, ou encore des fruits sont mis à disposition dans les bureaux, des petits déjeuners communs... D’autres actions sont prévues dans les semaines à venir.

Chaque collaborateur est invité à un entretien annuel pendant lequel ses objectifs et ses compétences sont discutés. Cela se traduit ensuite par un plan formation qui inclut les formations nécessaires tant à l’évolution du collaborateur qu’à l’évolution de l’entreprise.

Elles sont d’ordre technique ou se rapportent aux compétences personnelles de chacun.

Nous mettons également en place une dynamique de formation qui va au-delà de la dimension locale de manière à créer des synergies entre nos différents bureaux.

Euroscript a étendu son orbite sur le marché en acquérant en janvier le Belge Amplexor, provider spécialisé en content management.

Incitez-vous vos collaborateurs proches à se rendre mobiles ? « Plusieurs d'entre eux ont bénéficié ou bénéficient d’une mobilité internationale. C’est un apport très important pour l’intégration des différentes activités et la diffusion de la culture d’entreprise.

Comment envisagez-vous votre métier au quotidien ? « C'est un métier d’action et de proximité. Ce n’est ni le discours, ni le paraître qui fait un bon RH, mais bien son action.

L’action RH se doit de correspondre aux besoins collectifs économiques de l’entreprise, mais aussi pour cela aux besoins individuels des hommes qui la composent. Pour y parvenir, il faut oser le développement personnel, et cela commence avec soi.

En parallèle de la certification en coaching que j’ai terminée en juin, je me suis récemment formée à l’ennéagramme. Cet outil est pour moi une vraie découverte. Il permet une approche très différente de la personne si on le compare par exemple au MBTI, outil pour lequel je me suis certifiée lorsque j’étais chez Deloitte. L’ennéagramme connaît actuellement un grand développement. Son approche en fait un modèle très riche pour les professionnels de l’humain, en complément d’autres outils tels que la PNL, la Process Com, etc. Sa force majeure est d’intégrer en profondeur les dimensions instinctives, émotionnelles et mentales de la personne.

Quels sont les challenges ou défis que vous aimeriez encore relever ? « J’aimerais contribuer à faire évoluer mon poste d’une dimension généraliste HR régionale vers une dimension spécialiste (HR talents) groupe pour une des activités économiques phares de notre société. » ◄ En résumé Nadine Nepper gère depuis le Luxembourg les ressources humaines des entités du groupe Euroscript. En tant que human resources business partner, son principal objectif actuel est de veiller à ce que les diverses responsabilités RH évoluent vers une intégration « groupe » et qu’elles soient dûment documentées.

La société Euroscript est établie à Bertrange.

1.550 Plus de 1.550 personnes sont employées par le groupe, dont 120 au Luxembourg.

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Ressources humaines & Formation Analyse – Bart Coone

Une « couverture » RH ► Pour exister, dans un secteur où l’incertitude n’est pas totalement dissipée, il faut pouvoir élargir son éventail de services. « Les RH ont besoin d’outils innovants, évolutifs et analytiques », estime le directeur de Securex. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Coone, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « C’est plutôt la situation économique du moment qui retient mon attention. Après le ralentissement, il était de notoriété, fin 2013, qu’une amélioration se ferait sentir courant 2014.

Or, la multitude d’événements qui émaille l’actualité sur le plan européen ou international nous laisse dans l’incertitude. Il y a effectivement du mieux, mais pas au point de lâcher la bride. Finalement, nombre d’entreprises remettent à plus tard certains de leurs projets, ce qui impacte notre secteur.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Sur ce qui fait notre core business, à savoir l’administration du personnel. Nous avons développé, depuis quelques années une solution favorisant l’intégration du processus global de l’administration du personnel ; un outil à disposition de nos clients qui permet, outre la gestion de la paie, de rendre accessibles les données nécessaires aux collaborateurs concernés comme aux managers. Ce logiciel RH va prochainement être renforcé par un volet reporting qui permettra de tirer des rapports détaillés sur de nombreux aspects de l’entreprise, tels les données salariales ou le taux d’absentéisme. À terme, tout ce qui concerne la gestion du personnel sera couvert par notre outil.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « À l’heure actuelle, notre équipe est au complet.

Mais quand il faut embaucher,

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nous cherchons des collaborateurs qui allient à la fois des connaissances techniques (cadre légal et social qui prévaut au Luxembourg) et des compétences relationnelles et commerciales. À ces deux branches vient se greffer le rameau des langues. Dans notre domaine, il est important de maîtriser la plupart des langues usuelles du pays : le français, l’anglais, l’allemand, le luxembourgeois et, dans une moindre mesure, le néerlandais.

Vous comprendrez qu’il est loin d’être évident de trouver des professionnels qui ont toutes ces cordes à leur arc. De ce fait, nous donnons beaucoup d’importance aux valeurs de nos collègues et nous investissons dans leur développement personnel.

Quel type de manager êtesvous ? « Je pense que je suis avant tout un people manager. Je me situerais à mi-chemin entre le stratège et l’homme de terrain. Je peux tout aussi bien m’atteler à des tâches purement opérationnelles que stratégiques, prévisionnelles ou de gestion humaine.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis une personne enthousiaste et positive.

J’aime aller au bout des choses et je conçois mon travail avec pas-

― Novembre 2014

▲ Bart Coone • 48 ans • Directeur de Securex depuis octobre 2010 • Directeur de GRH Management pour Securex Belgique de juillet 2004 à septembre 2010

Prendre du plaisir, quel que soit le travail qui m’est demandé.

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La croissance enregistrée par Securex en 2013, « exceptionnelle compte tenu de la situation économique », confie Bart Coone.

sion. J’adopte comme leitmotiv de prendre du plaisir, quel que soit le travail qui m’est demandé.

Et vos principaux défauts ? « Je suis parfois un peu trop obstiné au risque de paraître exigeant. D’autre part, j’ai tendance à donner ma confiance un peu trop facilement. Je compte sur l’autonomie et la motivation de tous qui peuvent parfois faire défaut à certains.

Et si vous aviez dû faire autre chose ? « J’aime le relationnel, les notions de stratégie, la prise de responsabilité, tous des ingrédients que je retrouve dans mon quotidien. Mais j’ai constaté en faisant du triathlon que j’ai des aptitudes en cyclisme.

J’adore d’ailleurs être sur mon vélo. Alors pourquoi pas cycliste professionnel ?

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « D’ici quelques années, j’espère que nous serons également partenaire pour tout ce qui concerne la stratégie RH de nos clients. Aujourd’hui, nous nous employons à leur fournir les instruments à même de réduire leurs charges administratives ; ensuite, nous irons vers la mise à disposition d’outils de stratégie. » ◄

Plug into Luxembourg’s digital excellence If you are involved in any way in the ICT sector, you will know that it presents at least as many challenges as it does opportunities. At PwC Luxembourg, we will help you face those challenges head-on so that you can make the most of Luxembourg’s thriving ICT ecosystem.

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Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Brutal changement de direction à la Bil : Hugues Delcourt est le nouveau CEO et succède à François Pauly, nommé président du conseil d’administration. M. Delcourt était, depuis trois ans, le CEO d’ABN Amro Asie et Moyen-Orient.

Kneip a nommé Jackie Dunne au poste de global head of relationship management.

Elle était, depuis quatre ans, directrice générale déléguée de BNY Mellon Clearing International.

Fabien Debroise, 37 ans, a été nommé partner chez Ogier où il est arrivé en 2012, après six années passées comme counsel chez Bonn Schmitt & Steichen.

Torben Krag, 51 ans, est le nouveau responsable des marchés nordiques de la ligne wealth management au sein de la Bil. Il était, depuis un an, deputy head of private banking chez Handelsbanken International où il était actif depuis 2009.

Stefan Pelger, 45 ans, a été promu administrateur délégué de DKV Luxembourg et intègre le conseil d’administration. Il y était arrivé en 2009 en tant que directeur commercial.

Patrick Brochot a été nommé directeur administratif au sein de la société Michel Greco et intègre le comité de direction de l’entreprise.

Il était, les quatre années précédentes, Luxembourg purchase manager chez Cerba European Lab.

Saskia Myners intègre MNKS en tant qu’associée en droit des sociétés. Depuis 2002, elle était active chez Arendt & Medernach à Luxembourg et à Londres (avec un intermède d’un an chez Herbert Smith LLP).

Une expertise et des idées à mettre en valeur ?

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― Novembre 2014

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.guide.Paperjam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Promotions chez Arendt & Medernach Marcel Bartnik, arrivé en 2005, a été promu counsel dans le département Private Equity Real Estate.

Elona Ajdari, arrivée en 2007, a été promue senior associate dans le département Tax. Nadia Bonnet, arrivée en 2010, a été promue senior associate dans le département Private Equity Real Estate.

Lynn Alzin, arrivée en 2008, a été promue senior associate dans le département Bank Lending Structured Finance et Capital Markets.

Claire Manier, arrivée en 2008, a été promue senior associate dans le département Investment Management.

Ressources humaines & Formation Carrières

Luc Rasschaert est le nouveau CEO de IWI – International Wealth Insurer, filiale de Belfius Insurance. Il était entré au sein du groupe Dexia AM en 2000 et siège au comité de direction depuis 2007.

Annabelle Buffart (ex-Vesperia Group) a rejoint ZidCard en tant que front-end developer et designer.

Charline Roberto, 24 ans (ex-Yellow.lu), rejoint la société Dotcom Luxembourg en tant qu’assistante de direction.

Après cinq ans passés chez la société d’assurances Scottish Equitable International, d’abord en tant que comptable puis en tant que financial reporting supervisor, Stéphane Gardette rejoint IQ Solutions comme senior manager.

Stanislas Bunetel a rejoint Experta en tant que responsable du département Tax. Il était, depuis un an et demi, senior associate chez Stibbe après cinq ans passés chez Bonn Schmitt & Steichen.

Thierry Iochem, 41 ans, a rejoint Maison Moderne en tant que journaliste économique et financier pour le site Paperjam.lu.

Il était précédemment responsable éditorial chez eFinancialCareers, en charge des sites francophones (France, Belgique, Suisse et Luxembourg), après avoir collaboré pour de nombreuses publications économiques (L’Agefi, Les Échos...).

Julien Frighetto, 28 ans, vient de rejoindre Farad International en tant que business developer, en charge du développement du marché luxembourgeois et français.

Il était, depuis un an, senior client advisor chez Crédit Agricole après quatre années passées en tant que sales manager et courtier d’assurances indépendant.

Dete/Mad About Soul renforce son équipe créative et accueille Olivier Mancini, 35 ans, au poste de concepteur-rédacteur. Il était, depuis deux ans, consultant en marketing digital chez Vanksen Luxembourg.

Core Capital a annoncé l’arrivée de Timo Ranki au poste d’asset manager. L’ancien directeur exécutif d’UBS Luxembourg a également travaillé pour la branche luxembourgeoise de Evli Bank.

Pierre-Antoine Fremaux a rejoint ProfilerConsulting Luxembourg en tant que consultant.

Il travaillait déjà depuis janvier 2014 pour la branche bruxelloise de l’entreprise.

Nicolas Rober, 32 ans, intègre la division Vente de Codipro pour assister le délégué commercial dans le suivi de la clientèle française.

Jasmine Lazzarini (ex-art director-fashion designer pour de grandes marques de textile) rejoint Dete/ Mad About Soul au poste de graphic designer.

Une expertise et des idées à mettre en valeur ?

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Ressources humaines & Formation Carrières Pour succéder à Philippe Darmayan, 62 ans, qui prendra se retraite à la fin de l’année, le conseil d’administration d’Aperam annonce la nomination de Timoteo Di Maulo aux fonctions de CEO. Âgé de 55 ans, il est actuellement chief commercial and sourcing officer et membre du comité de direction de la société. Il était arrivé en 2005 en tant que CEO services & solutions.

Jim Adriaensens rejoint IQ Solutions en tant que senior manager. Son expérience de plus de 25 ans l’a notamment mené, pendant plus de 12 ans, chez RBC au Luxem­ bourg en tant que sales, relationship et client solutions manager. Éric Breuillé, 54 ans, prend la responsabilité du département Markets & Business Development chez Experta, fort d’une expérience de plus de 20 ans comme gestionnaire de fortune auprès de plusieurs banques privées suisses et luxembourgeoises, notamment pour le compte de Banque Syz & Co. Antoine Brecko rejoint Real Solutions en tant que sales executive. Il bénéficie de 18 ans d’expérience sur le marché du Luxembourg, d’abord comme account manager chez Systemat, puis comme directeur commercial chez I.R.I.S. et enfin comme directeur commercial & directeur des opérations chez Apydos.

Paula Leite, 41 ans, rejoint Cardif Lux Vie en tant que responsable développement marchés. En 2006, elle avait rejoint Dexia Life & Pensions où elle occupait le poste de product developer et était devenue head of wealth dans la société devenue IWI – International Wealth Insurer.

Jean-Marc Herr, 44 ans, devient general manager de Gfi-PSF. Auparavant, il a occupé des fonctions managériales chez Siemens Business Services, IRIS (Belgique, Luxembourg, France et Scandinavie) et RealDolmen (Wallonie).

Suite au départ de Carole de Samucewicz, partie travailler avec son frère Valery en tant que secrétaire générale chez Syrse Group (secteur de la monétique), PwC Luxembourg a promu Youcef Damardji en tant que responsable de la communication de la firme. Il y était arrivé en 2011 en tant que communication manager.

Caroline Besset, 24 ans, a rejoint cet été les équipes de Maison Moderne en tant qu’account manager du Paperjam Club, en charge notamment du sponsoring des événements. Elle occupait précédemment un poste de chargée de projet marketing et développement chez Adetem, un business club français spécialisé dans le marketing.

Xavier Legrand rejoint Real Solutions en tant que senior consultant. Il était, depuis deux ans, sales account manager chez I.R.I.S., après trois années passées chez Telindus.

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― Novembre 2014

Mickäel Tabart (38 ans), arrivé au sein de la firme en 2004, est promu associé dans les services financiers.

Emmanuelle Ramponi, 44 ans (arrivée en 1997), est promue associée audit dans le département Immobilier et infrastructure.

Antoine Badot, 36 ans, arrivé en 2001, est promu associé dans le département Immobilier et infrastructure.

Jan Klopp, 41 ans, arrivé en 2003, a été promu associé au sein du département Audit.

Françoise Renard, arrivée il y a 20 ans, a été promue associée audit dans le département Sociétés commerciales et industrielles.

Geoffroy Gailly, 40 ans, arrivé en 2008, a été promu associé au sein du département Management Consulting.

Gilles Poncin, 39 ans, arrivé en 2007, a été promu associé au sein du département Management Consulting.

Björn Ruppenthal, 41 ans, au service de la firme depuis 15 ans, a été promu associé au sein du département Advisory.

Une expertise et des idées à mettre en valeur ?

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Nouveaux associés chez KPMG

17th & 18th November 2014 Online Gaming I Security I Datacenters Visit the LU-CIX event

Information and free online registration at www.luxembourg-internet-days.com

Organised by:

Event partners:

Communication, Marketing & Business development Christèle Tevere – Head of Corporate Communication & Marketing (Vitis Life)

Expliquer et rassurer ► Une des missions principales du département Communication est d’informer les clients et partenaires sur les dispositions légales et réglementaires. ► Vitis Life est présent sur six marchés et travaille sa communication en cinq langues. ► En 10 ans, le marché de l’assurance vie a considérablement évolué, parallèlement à la législation.

La communication des produits s’en ressent. ― Interview : France Clarinval ― Photos : Annabelle Denham

Madame Tevere, comment est structuré le département Communication dont vous avez la charge ? « Nous travaillons à trois personnes qui représentent l’équivalent de deux temps plein.

Le département est structuré en fonction de nos marchés, donc en fonction des langues. Nous travaillons d’une part en français, italien et anglais, d’autre part en néerlandais et espagnol. Je suis personnellement en charge des marchés français, italiens et anglo-saxons et en tant que responsable, je m’occupe aussi du budget, des projets transversaux comme le site web et de ceux que l’on mène avec notre actionnaire, KBL epb.

Plus globalement, quelles sont les missions de votre département ? « Nous regroupons les missions de communication et de marketing. Côté communication, nous réalisons un magazine annuel (Inspire-D, édité en cinq langues), nos brochures, notre rapport annuel, nos mailings et nos newsletters. Nous avons aussi en charge les relations presse, la communication à destination des clients et partenaires et l’organisation d’événements. Nous participons par exemple à des salons professionnels comme Patrimonia en France. Notre département s’occupe aussi des éléments corporate – gadgets, cartes de visites… – et du web. Pour ce qui est du marketing, nous préparons les supports commerciaux comme des powerpoints, la documentation précontractuelle avec le département juridique, des reportings mensuels sur les fonds internes collectifs.

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▲ Après près de 10 ans chez Vitis Life, Christèle Tevere connaît l'importance d'une communication proche des clients.

Communication, Marketing & Business development Christèle Tevere – Head of Corporate Communication & Marketing (Vitis Life)

C’est un nombre de tâches plutôt important pour un département réduit.

Vous outsourcez une partie du travail ? « Pour les relations presse, on s’appuie sur des agences de presse locales. Nous leur livrons des articles, les messages clés, nous organisons la disponibilité des intervenants pour des interviews… mais nous n’avons pas de contact direct avec les journalistes. Je pense que c’est un métier spécifique que les agences spécialisées font mieux que nous et le nombre de marchés différents rend le nombre de journalistes concernés trop élevé. C’est aussi le cas du magazine, où tout le travail graphique et de mise en page est fait par une agence de communication à Luxembourg. Notre site internet est hébergé auprès d’une agence qui se charge du design et des mises à jour… Bien sûr, toutes ses interventions extérieures se font selon nos lignes, nos valeurs, avec nos messages et nous contrôlons et retravaillons le résultat.

Quelles sont vos cibles en matière de communication ? Vous faites une nuance entre clients et partenaires… « Nous travaillons essentiellement en B2B, nos contrats sont commercialisés par l’intermédiaire de banques privées, gestionnaires de fortunes, family offices… Ce sont des partenaires auprès desquels on communique à travers des événements informatifs, des formations ou des événements moins formels de networking, des rendez-vous, la presse… C’est une communication relativement aisée puisqu’ils sont identifiés. Dans certains cas, nous nous employons à fidéliser les partenaires existants, parfois de longue date ; dans d’autres, nous essayons d’en attirer de nouveaux. En Belgique, nous avons la particularité de travailler également en B2C. C’est le seul marché où nous avons un pôle de commerciaux qui sont des LIC (Life Insurance Consultants) et qui gèrent une clientèle privée en direct. C’est un marché très mature pour lequel nous communiquons beaucoup. Il s’agit d’apporter un maximum d’explications à nos clients, de manière digeste pour qu’ils soient au fait des nouvelles règlementations, qu’ils comprennent les avantages de leurs contrats, la régularisation, la transparence.

Nous avons beaucoup expliqué les changements qui survenaient autour des contrats d’assurance vie et l’obligation de déclaration. Nous devons rassurer, expliquer.

Quels sont les messages clés, les valeurs que vous véhiculez dans votre communication ? « Nous nous adressons à une clientèle haut de gamme : la prime moyenne sur nos contrats est supérieure à

500.000 euros, voire plus, puisque c’est 2,3 millions en Italie. Nous sommes là pour apporter un know-how et une expertise.

Notre manière de nous distinguer est d’accompagner nos clients avec des services innovants. Nous avons ainsi été le premier à proposer un contrat « Charia Compatible » pour les clients fortunés en France. On se présente comme une entreprise avec des services à la carte car il n’est pas possible de tout faire. À la carte veut dire que l’on a un choix multiple mais qu’il faut rester dans le menu. Notre optique de gestion est claire et définie en transparence.

Notre manière de nous distinguer est d’accompagner nos clients avec des services innovants.

Vous êtes chez Vitis Life depuis 10 ans. Comment avez-vous vu votre métier évoluer ? « C’est d’abord notre entreprise qui a énormément changé et évolué. Il y a plus de 10 ans, Vitis Life commercialisait un produit sur un marché : un contrat d’assurance vie à taux garanti en Belgique. Aujourd’hui, on ne fait plus que des contrats liés aux fonds d’investissement (unit-linked), et non plus sur un seul marché mais sur sept. Par la même occasion, la compagnie a grandi en doublant le nombre d’employés en 10 ans, pour être 50 aujour­d’hui, et en multipliant les avoirs sous gestion, passant de moins de 1 milliard d’euros à 2,1 milliards. Quand je suis arrivée, il n’y avait pas de département Marketing, j’étais juste là comme assistante en marketing pour préparer les présentations des commerciaux. Depuis la création du département, on a notamment développé les relations presse, avec un accroissement important de notre notoriété et une centaine d’articles parus à ce jour. Parallèlement, il y a eu de nombreux changements législatifs en Europe qui entraînent une inflation de documents et de communications avec les clients.

Multilinguisme et ouverture Christèle Tevere travaille depuis 10 ans chez Vitis Life.

Après une formation en langues étrangères, puis un DESS en négociation et commerce international, Christèle Tevere a commencé sa carrière par le département Communication de la Bil à l’époque où elle devenait Dexia.

Elle a ensuite passé quatre ans comme assistante commerciale au sein de Euresa Life, où elle était en charge du marché italien, de 2000 à 2004.

Déçue de ne pas avoir vécu d’expérience internationale pendant ses études, elle décide de partir un an à l’aventure au Canada. « Une expérience difficile qui remet les pieds sur terre. » À son retour, elle est contactée par Vitis Life pour ses compétences en italien et son expérience dans l’assurance vie.

Cela fait près de 10 ans que Christèle Tevere est entrée chez Vitis Life, d’abord comme assistante marketing, puis en 2009, à la tête du département Communication et Marketing nouvel­le­ ment créé. Parallèlement, elle a suivi un nouveau master en marketing et communication des entreprises. F. C.

2,1

Vitis Life gère plus de 2,1 milliards d’euros d'avoirs et son ratio de solvabilité est de 295 % (au 31.06.2014).

Les obligations de transparence et de transmission de données ont été renforcées. Cela a-t-il une influence sur votre métier ? « Chez nous, on a toujours prôné la transparence. On a été le premier assureur vie luxembourgeois à avoir, en Italie, opté pour le statut de substitut d’impôt et à payer la taxe sur les plus-values à la place des clients. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 047

Communication, Marketing & Business development Christèle Tevere – Head of Corporate Communication & Marketing (Vitis Life)

Vitis Life est une compagnie d’assurance vie luxembourgeoise fondée en 1995 opérant en libre prestation de services (LPS) en Belgique, en France, en Italie, au Luxembourg, aux Pays-Bas et en Espagne, et qui propose également une offre Uk-Non Dom. C’est une filiale à 100 % de KBL European Private Bankers (KBL epb).

► En France, en Espagne également, on a un représentant fiscal. Cela implique beaucoup de déclarations, de communication aux clients, de documents… Quand je suis arrivée chez Vitis Life, un bulletin de souscription comptait cinq pages, aujourd’hui, on en est à 35 !

Depuis janvier 2014, c’est Nicolas Limbourg, 42 ans, qui est administrateur délégué de Vitis Life après y être entré en 2000 en tant que legal & compliance officer et être passé au comité de direction en 2009.

Pour mieux communiquer avec ses clients, le magazine Inspire-D paraît une fois par an.

Il comprend des articles et des interviews autour de thématiques chères à l’assureur vie : qualité de vie, placements, vie après 60 ans, fiscalité européenne, innovation… Édité en cinq langues, le troisième numéro paraîtra début novembre.

Nicolas Limbourg est arrivé comme nouveau CEO en début de cette année. A-t-il insufflé des changements au niveau de la communication ? « Entre deux personnes aux parcours différents il y a forcément des contrastes.

Son prédécesseur, Marc Stevens, était à la source de la création du département Marketing et Communication et surtout directeur commercial. Nicolas Limbourg était le directeur juridique, il a sans doute une tendance à avoir un point de vue plus légal. Mais Monsieur Limbourg travaillait au sein de Vitis Life depuis plus de 10 ans et je le connaissais. Je n’ai pas eu à m’adapter à une nouvelle personne ou à une nouvelle forme de management. En plus, il a accompagné les diverses décisions et évolutions de l’entreprise, y compris dans mon secteur. Il ne les remet donc pas en cause, ne change pas les projets et reste dans la ligne de la transparence et de la communication que l’on mène depuis toujours.

Notre défi est de continuer à rendre la législation digeste et compréhensible pour nos clients.

Vitis Life est partie intégrante du groupe KBL epb. Votre communication est-elle liée au groupe ? Y a-t-il des contraintes, des synergies ? « Nous avons beaucoup de synergies avec le département Communication de KBL epb. Par exemple, nous avons des réunions téléphoniques mensuelles avec les responsables communications des équipes dans les neuf pays où le groupe est présent. On a aussi des réunions deux fois par an, dans une des filiales. C’est

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l’occasion de se tenir au courant des actions de chacun, de s’échanger des articles, des publicités, des idées… On bénéficie aussi de leur aide pour des mises en place graphique, pour des recherches, des traductions, des relectures. Ce sont beaucoup de synergies intéressantes.

On ne peut pas reprendre des textes tels quels mais certaines idées, comme un questionnaire de satisfaction, un choix de conférencier, un type d’événement…

Comment gérez-vous votre communication sur les marchés étrangers, notamment dans le cadre du Luxembourg bashing ? « Nous travaillons en libre prestation de services depuis 20 ans. Nos partenaires travaillent avec nous depuis longtemps. Ils savent que nous respectons la règlementation. Parfois, il faut recadrer la mésinformation qui peut circuler dans la presse et rappeler les fondamentaux : on a des représentants fiscaux, on travaille de façon on-shore, les contrats doivent être déclarés, le Luxembourg offre une protection en cas de faillite de la compagnie, ce qui n’est pas toujours le cas ailleurs, il est possible d’accéder aux fonds dédiés, d’être suivi en cas de délocalisation… Nous nous devons de citer les avantages du Luxembourg, nous en sommes un peu les ambassadeurs auprès de nos clients.

Quels sont vos projets, vos prochains challenges ? « Une des évolutions probables sera de retravailler notre site web, qui était jusqu’ici uniquement une vitrine.

Aujourd’hui, nos clients ont des smartphones, veulent des réponses à toute heure. Par exemple, on est en train de voir comment donner accès à la valorisation de nos contrats via le web. Le site va d’ailleurs être revu pour tenir compte des nouvelles législations. Un de nos défis est de continuer à rendre cette législation digeste et compréhensible pour nos clients. » ◄ En résumé Face à la complexification des réglementations et aux nouvelles obligations légales, la tâche de la cellule de communication de Vitis Life est de plus en plus informative et explicative, que ce soit vis-à-vis des partenaires ou des clients directs. La compagnie a développé de nombreux outils et supports, dont un magazine prestigieux édité en cinq langues.

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Communication, Marketing & Business development Analyse – Daniel Dechmann

Le digital avec doigté ► L’évolution du digital conduit à repenser nos modes de vie et à revoir en profondeur les stratégies de communication.

Aux agences de ne pas sauter du train en marche, comme l’explique le fondateur de Dechmann Communication. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Dechmann, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Ce n’est pas tant un événement que je soulèverais que son évolution. Celle-ci, que l’on ne peut réduire aux six derniers mois, conditionne le monde de la communication depuis quelques années déjà. Pourtant, je regrette que la perception que les entreprises se font de notre métier, elle, n’ait que peu évolué : encore et toujours, elles se montrent hésitantes à l’intégrer dans leur stratégie globale. Par ailleurs, je déplore également – autre tendance qui se renforce – l’accroissement des heures passées à plancher sur des concours. Au final, lorsque nous gagnons le pitch, il est économiquement difficile de trouver un équilibre avec le temps investi.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « L’objectif est de gagner en efficience tout en gérant au mieux le capital humain. Nos employés sont le pilier principal sur lequel repose notre croissance. Par ailleurs, les agences doivent constamment rester en alerte face aux changements en cours. La communication digitale évolue à une vitesse élevée et la courbe va aller en s'accentuant durant les prochains mois ou années. Aussi, il faut pouvoir se réorganiser et élargir sa gamme de services en tenant compte de l’évolution continue des solutions digitales et électroniques. Notre croissance passera aussi par cette 050 ― PA P E RJ A M

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▲ Daniel Dechmann • 45 ans • Associé gérant de Dechmann Communication depuis 2006 • Directeur marketing et communication au sein du groupe Sales-Lentz de 2000 à 2006

faculté d’adaptation aux évolutions des outils de communication.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Les profils que nous recherchons sont de plus en plus techniques, le digital n’étant pas étranger à cela. Il m’est aujourd’hui plus difficile de juger des compétences techniques d’un candidat justement à cause de cette course effrénée des technologies qui demande une expertise de plus en plus pointue. Néanmoins, nous ne rencontrons pas à proprement parler de difficultés de recrutement, que ce soit pour des jeunes ou des seniors.

Mener à bien le challenge de la gestion du changement.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je me qualifierais comme un manager coopératif et qui sait s’adapter aux nombreuses situations qui se présentent dans mon métier.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis profondément humain. Je prends à cœur d’atteindre les objectifs sans employer une quelconque agressivité.

Et vos principaux défauts ? « Étant de nature tolérante, je crois qu’il est arrivé que certains profitent et exploitent ce trait de caractère. En outre, je suis parfois

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Le temps consacré à certains concours génère 2 à 3 fois plus de frais courants que ce que le projet peut apporter au final à l’agence gagnante…

trop optimiste, voyant systématiquement le verre à moitié plein.

En soi, il s’agit d’une qualité, mais parfois, mon optimisme me pousse à accepter un travail supplémentaire quand bien même il ne serait pas réalisable. Cette tendance peut conduire à de réelles déceptions. À ce niveau, j’ai un équilibre à trouver et aussi quelquefois, je dois apprendre à dire non.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aurais pu exercer deux professions totalement différentes : architecte ou gérant d’un commerce de voitures anciennes.

Deux de mes passions.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « J’aimerais pouvoir faire un parcours similaire aux cinq années écoulées. Pour cela, il nous faut cultiver une certaine solidité, nous adapter aux tendances nouvelles, aux besoins du marché ; finalement, mener à bien la gestion du changement. Nous avons les bonnes bases, le potentiel d’optimisation pour y parvenir. Aussi, je suis confiant. J’espère enfin que nous aurons pu réaliser ce que nous recherchons pour nos clients, à savoir développer une communication efficace et un positionnement gagnant. » ◄

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Real estate & Workspace Interview – Marc Buschen – country manager (Athlon Luxembourg)

Un autre mode de travail

► Spécialisé dans la mise à disposition de solutions de mobilité, et notamment de leasing automobile, Athlon a pris ses quartiers dans l’Écoparc de Windhof. ► La société y centralise et y développe toutes ses activités. ► « Au-delà du ‘simple’ déménagement, on a profité du transfert pour adopter les concepts du new way of working. » ― Interview : Sébastien Lambotte ― Photo : Annabelle Denham

▲ Marc Buschen occupe la fonction de country manager d’Athlon depuis deux ans. Il est venu au Luxembourg avec la mission de mieux ancrer l’entreprise sur le territoire.

Ce déménagement a constitué l’étape majeure de sa mission. Il s’apprête désormais à passer la main.

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Monsieur Buschen, pouvez-vous nous expliquer ce qui a motivé le changement d’implantation d’Athlon au Luxembourg ? « Nos anciens locaux étaient vétustes et ne correspondaient ni à l’image que voulait afficher le groupe DLL, dont nous faisons partie, ni aux besoins de notre organisation au Luxembourg. Les motivations, pour nous installer dans de nouveaux locaux, étaient donc de plusieurs ordres. Ce déménagement répond à une volonté d’amélioration de notre image, mais il nous permet également de mieux répondre aux attentes et aux exigences de notre clientèle, tout en nous donnant l'occasion de mieux nous inscrire dans le cadre normatif prôné par le groupe.

Quels critères ont présidé au choix de la zone d’activités de Windhof ? « En matière d’infrastructures, des règles strictes sont imposées par notre groupe. Elles visent notamment une réduction drastique de l’empreinte environnementale inhérente à nos activités. À l’échelle de la planète, en quelques années, le groupe est parvenu à réduire son impact sur l’environnement de 30 % et entend encore le diminuer de 20 % d’ici 2018. Afin de participer à cet effort,

Real estate & Workspace Interview – Marc Buschen – country manager (Athlon Luxembourg)

nous étions donc fortement invités à envisager un bâtiment écologique. Cette option répond aussi à des exigences économiques. Dans nos anciens bâtiments, dans les périodes les plus froides de l’année, nous pouvions consommer jusqu’à 1.000 litres de mazout par semaine. Aujourd’hui, nous profitons d’un bâtiment neutre en matière d’émissions de CO2, beaucoup moins énergivore. Pour nous, cela constitue déjà un changement considérable.

Y a-t-il eu d’autres arguments déterminants ? « Le bâtiment devait répondre à une série d’exigences et de critères. L’enjeu ne se limitait pas à un changement de localisation. Il visait aussi à une réduction de l’espace utilisé, et donc à une autre forme d’organisation de cet espace. Il devait aussi pouvoir répondre à nos ambitions de croissance pour les 10 prochaines années.

Finalement, après avoir envisagé diverses implantations en périphérie de Luxembourg, nous avons trouvé un bâtiment qui correspondait à nos attentes, pour mener à la fois notre activité, mais aussi répondre à nos exigences en matière environnementale.

Nous avons trouvé ici les infrastructures les plus écologiques et les moins chères.

Pourquoi, justement, avoir privilégié la périphérie à la ville ? « La nature même de notre activité exige que nous puissions disposer d’espace suffisant pour stocker des véhicules. En ville, c’est difficile à cause des ratios en vigueur au niveau de l’octroi des places de stationnement. Les prix y sont moins abordables. Ici, à Windhof, M. et Mme Weis, les propriétaires du bâtiment, ont développé un immeuble qui correspondait parfaitement à nos attentes. Le toit, transformé en parking, nous permet de disposer de 120 places pour stocker nos voitures. D’autre part, la zone et cet Écoparc nous offrent une meilleure visibilité. Et pour couronner le tout, il s’y développe une vraie dynamique environnementale, avec des initiatives intéressantes portées par les entreprises qui intègrent la zone, comme des programmes de covoiturage, du car-sharing, de l’achat groupé d’électricité… Finalement, si l’on regarde l’ensemble des implantations que nous avons envisagées, c’est ici que nous avons trouvé les infrastructures les plus écologiques et les moins chères.

Étiez-vous à l’étroit dans vos locaux précédents ? « Pas vraiment. Mais disons que l’organisation du bâtiment, avec certains cloisonnements, ne permettait pas une organisation du travail optimale et donnait une impression d’être à l’étroit.

Aujourd’hui, avec un plateau commun et une infrastructure moderne, on peut organiser l’espace autrement, en tenant compte des nouveaux modes de travail.

Nous avons aussi la chance d’avoir pu rassembler l’ensemble de nos activités sur un seul site. Nous aurions très bien pu envisager un bureau commercial dans le centre et des espaces de stockage en périphérie, comme le font certains de nos concurrents. Mais la disposition actuelle est plus pratique.

Vous dites pouvoir absorber la croissance à venir. Quelle flexibilité vous offre ce bâtiment ? « Aujourd’hui, nous sommes 12 collaborateurs. Nous sommes à la recherche des 13e et 14e. La surface nous permet d’installer 25 postes de travail et la nouvelle organisation du travail et de l’espace nous permet d’accueillir facilement jusqu’à 30 collaborateurs. Nous sommes tous rassemblés sur un plateau. Tout le monde peut voir ce que chacun fait dans le bureau. Même la direction travaille en étant au centre des équipes. Des espaces de réunion ainsi que des lieux où chacun peut trouver un peu de calme ont été aménagés. Cela permet une réelle transparence.

Vous parlez d’une nouvelle organisation du travail et de l’espace. À quoi correspond-elle ? « Effectivement, ce changement d’implantation est bien plus qu’un simple déménagement. Il s’est accompagné de profonds changements dans nos processus, dans nos méthodes de travail. Encore une fois, c’est le groupe qui, à l’échelle mondiale, nous invite à adopter ce qu’on appelle a new way of working. Le concept prend en considération de nouvelles pratiques dans l’organisation du travail et des espaces, avec des notions de mobilité différentes. Nous avons supprimé la notion de poste individuel, comme les blocs-tiroirs personnels. On migre vers un bureau et une organisation du travail qui fonctionnent avec le moins de papier possible. Chaque collaborateur a un casier et est invité à ne rien laisser traîner sur les tables. On a poussé cette transformation assez loin. Si bien que l’on peut dire que, au Luxembourg, en la matière, nous sommes à l’avant-garde.

Comment avez-vous géré ce changement au niveau de votre personnel ? « Il a fallu convaincre d’abord. Le changement ►

Le point crucial de sa mission

Marc Buschen s’apprête à passer la main à Luxembourg.

Son successeur s’appuiera sur la nouvelle organisation. « Ce déménagement était sans doute le point le plus crucial de ma mission, ici au Luxembourg », commente Marc Buschen. L’actuel country manager d’Athlon est actif dans le secteur de la mobilité depuis 1978. Il a commencé sa carrière en Belgique, chez LeasePlan, à l’époque où le groupe ne gérait que 400 voitures. Il a ensuite travaillé pour Avis avant de rejoindre Athlon.

Il y occupe des fonctions de direction depuis une vingtaine d’années. « Plus que la mise à disposition de véhicules par du leasing, nous proposons aujourd’hui des solutions globales de mobilité à nos clients », poursuit le country manager.

Marc Buschen a rejoint l’entité luxembourgeoise du groupe il y a deux ans. « Ma mission était de mieux ancrer Athlon au Grand-Duché, sur le marché, avec une nouvelle stratégie de positionnement commercial, en améliorant l’image du groupe DLL. » Ce déménagement était une étape importante au cœur de cette mission.

Marc Buschen est désormais prêt à passer la main. Athlon Luxembourg se cherche un nouveau country manager qui pourra poursuivre le développement de la société au Luxembourg en s’appuyant sur la nouvelle organisation qui a été établie. S. L.

30 % À l’échelle de la planète, en quelques années, le groupe DLL est parvenu à réduire son impact sur l’environnement de 30 % et entend encore le diminuer de 20 % d’ici 2018.

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Real estate & Workspace Interview – Marc Buschen – country manager (Athlon Luxembourg)

► a tendance à déstabiliser les collaborateurs.

Nous les avons donc impliqués très tôt dans le processus de changement. Le fait de profiter d’un déménagement pour y procéder a sans doute facilité les choses. Finalement, nos nouveaux locaux ont été pensés selon la nouvelle méthode de travail envisagée. Il y a eu un réel enthousiasme à l’idée de déménager. Travailler avec le personnel sur des améliorations de processus, un perfectionnement de la manière de travailler, pour être plus en phase avec les possibilités offertes aujourd’hui a constitué une bonne manière d’impliquer chacun dans ce projet de déménagement. Nous avons rassemblé le personnel pour lui expliquer les changements, mais aussi pour l’inviter à contribuer à la réflexion.

Les collaborateurs s’inscrivent-ils facilement dans une démarche de travail plus environnementale ? « Oui, de manière générale. Si l’on considère notre localisation à l’Écoparc de Windhof, elle a permis de réduire le parcours domicile-travail pour neuf de nos collaborateurs. Globalement, c’est un bilan positif pour le personnel. Sur les aspects environnementaux, nous avons aussi des outils permettant à chacun d’être conscientisé sur ces questions. Par exemple, régulièrement, les membres du personnel reçoivent un indicateur relatif à leur consommation de papier imprimé, qu’ils peuvent comparer à la moyenne du groupe. Cela invite à réduire le taux d’impression, à recourir plus volontiers à la numérisation et aux outils digitaux. Derrière, les changements envisagés s’inscrivent dans une démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise.

Sur le plateau, la direction travaille au centre des équipes.

Pouvez-vous déjà évaluer les retombées sur votre activité ? « Nous sommes ici depuis juillet. Ce qui est clair, c’est que ce déménagement a permis de mieux mettre en valeur notre activité et notre présence au Luxembourg. En matière de visibilité, on a

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eu beaucoup de retours positifs émanant de nos confrères comme de nos clients. Athlon veut grandir au Grand-Duché de Luxembourg et dispose désormais des outils nécessaires pour y parvenir. Cette nouvelle implantation traduit cette volonté et cela se ressent déjà sur le terrain. Une réelle dynamique s’est enclenchée avec ce déménagement.

L'inauguration officielle des locaux a eu lieu le 25 septembre dernier.

L'emménagement s'était déroulé en juillet.

Un projet de déménagement est-il terminé avec la prise en occupation des locaux ? « Non, certains aménagements doivent encore être réalisés. On réfléchit à l’aménagement d’une salle de repos pour le personnel. Il y a des améliorations à apporter. Elles s’inscrivent dans une démarche RSE, d’amélioration continue des conditions de travail des employés. On a aussi la possibilité d’offrir à nos salariés un abonnement dans une salle de sport. La réussite d’une équipe dépend du bien-être et de la forme de ses membres.

Le choix d’un bâtiment écologique, en matière de location, représente-t-il un coût supérieur ? Le cas échéant, comment le compense-t-on ? « Nous avons choisi d’être locataire. La politique du groupe veut que nous restions concentrés sur notre cœur d’activité, et non que nous devenions des gestionnaires d’infrastructure immobilière. Oui, le choix d’un bâtiment écologique représente un coût supérieur au niveau du loyer mensuel. Mais il faut envisager les coûts dans leur totalité.

Le coût au mètre carré est plus élevé de 5 à 10 % par rapport à un bâtiment qui ne présente pas de caractère écologique particulier. Derrière, cependant, il faut envisager les économies réalisées sur les charges, mais aussi prendre en considération d’autres avantages, comme des services partagés pour l’entretien, l’achat groupé d’électricité, la gestion des sanitaires, des facilités pour l’envoi et la réception du courrier… Si l’on considère la création de valeur ajoutée sur tous ces aspects développés ici par la famille Weis au niveau de son immeuble, mieux vaut un produit écologique qu’un autre qui le serait beaucoup moins… » ◄ En résumé Marc Buschen achève sa mission.

Le country manager d'Athlon Luxembourg a mené à bien le déménagement vers Windhof. Derrière les nouveaux locaux, il y a toute une philosophie de travail.

Athlon a délibérément fait le choix du bâtiment écologique, en optant pour le statut de locataire.

25 à 30 Athlon Luxembourg compte 12 collaborateurs et recrute. La nouvelle organisation du travail et de l’espace permet d’accueillir facilement 25 à 30 collaborateurs.

Real estate & Workspace Analyse – Vincent Bechet

Immobilier en mouvement ► Le secteur a repris des couleurs. Et aux yeux du managing director d’Inowai, l’exercice 2015 s’annonce tout autant florissant, avec les challenges du green et de la domotique en vecteurs d’évolution. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Bechet, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Je pourrais parler du rebranding de notre société, mais, d’un point de vue plus sectoriel, l’activité intense du marché de l’investissement a quelque chose de remarquable. D’ores et déjà, l’exercice 2014 va se solder par un volume d’investissement excédant le milliard d’euros. Jamais un tel chiffre n’avait été atteint, si ce n’est lors de l’année faste 2007 (2,76 milliards d’euros). Et 2015 s’annonce sous de bons auspices. Stimulant !

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous allons continuer à nous appuyer sur nos activités traditionnelles : l’évaluation, le conseil en investissement et la commercialisation de bureaux, surfaces commerciales et industrielles. En prenant la moyenne de ses activités, nous sommes leaders sur le marché national. En parallèle, nous poursuivons le développement d’une business line dans le green, tout comme nous avons ouvert un département résidentiel, activité à fort potentiel de croissance. Enfin, nous nous sommes développés vers la Belgique (en 2011) et vers la France (fin 2012).

Cela fait 15 ans que nous existons et nous n’avons pas de vocation spéculative. Aussi, nous développons notre réseau à notre rythme et au travers d’une vision à long terme.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous exerçons un métier relativement difficile où la reconnaissance du travail réalisé n’est pas forcément visible ni quantifiable. Le candidat qui souhaite travailler dans notre secteur

doit prendre conscience qu’il sera une personne de l’ombre.

Pour autant, le métier est passionnant, car il intègre de multiples facettes et s’enrichit sans cesse de nouvelles technologies, comme la domotique ou le green. Chaque année, nous recrutons entre deux et trois personnes et nous ne rencontrons pas de difficultés particulières à trouver les bonnes personnes, pour peu qu’elles sachent intégrer les caractéristiques du métier.

Quel type de manager êtesvous ? « L’une de mes forces est certainement de savoir déléguer.

Je considère également qu’un entrepreneur doit pouvoir prendre un certain niveau de risque, identifié et calculé, sous peine de voir un entrepreneur dans l’âme. Mais sa société se scléroser. voilà, je suis né avec une brique Quelles sont vos principales dans le ventre et l’immobilier fait partie intégrante de ma vie (mon qualités ? « Je considère l’immopère avait une entreprise de matébilier comme une passion, aussi j’exerce avec enthousiasme et je riaux de construction). Peut-être m’emploie à le communiquer. que j’aurais pris plaisir à exercer Je me caractériserais également en tant qu’architecte ? Une discicomme une personne ouverte d’es- pline tout aussi passionnante. prit, qui fait preuve de tolérance.

Comment voyez-vous votre Je sais également être à l’écoute. société dans cinq ans ? « Je la vois maintenir son leadership Et vos principaux défauts ? « Je parle beaucoup ! Une évidence dans nos activités historiques.

J’espère que nos filiales belges pour ceux qui me connaissent. et françaises seront connues et reconnues. Notre progression Si vous aviez dû faire autre sera tributaire des talents que chose, qu’auriez-vous aimé nous allons croiser. Enfin, il n’est faire ? « Dans les années 80, pas exclu que nous nous engaj’avais découvert le concept de Steak House. Avec quelques amis gions dans des domaines où nous étudiants, nous avions décortine sommes pas encore actifs.

Nous avons entamé des discusqué ce business : pas besoin d’un cuisinier étoilé, l’important est sions dans ce sens, mais, et j’en de s’entourer d’un professionreviens, il faudra pour cela trounel sachant préparer de bonnes ver les bons collaborateurs. salades et, surtout, de se fourLe capital humain est préponnir en aliments de qualité. Ceci dérant : c’est la plus belle des pour vous expliquer que je suis machines, la plus fragile aussi. » ◄

▲ Vincent Bechet • 50 ans • Managing director d’Inowai (anciennement Property Partners) depuis 2006.

• Administrateur au sein de LuxReal depuis 2010.

• Administrateur au sein de la BLSC (Belgian Luxembourg Council of Shopping Centers) depuis 2010.

Je suis né avec une brique dans le ventre.

70.000 C'est, en mètres carrés, la prise en occupation du premier semestre 2014 au Luxembourg, soit une progression de près de 7 % par rapport à 2013.

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Dossier ICT

Défis à haut débit Le développement du pilier « numérique » au Luxembourg se décline sous de nombreux aspects technologiques, législatifs, réglementaires et humains.

Sur le terrain, les acteurs s’activent. ― Textes : Sébastien Lambotte, Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

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― Novembre 2014

Dossier ICT – Défis à haut débit

Héloïse Bock Partner, Arendt & Medernach

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Bertrand Meunier Senior R&D engineer, CRP Henri Tudor

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Olivier Raulot CEO, Inui Studio

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Yves Reding CEO, ebrc

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PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 057

Dossier ICT – L’attraction de nouveaux acteurs au Luxembourg

L’ATTRACTION DE NOUVEAUX ACTEURS AU LUXEMBOURG

Enjeux globaux, paramètres locaux Mikhail Kornev Managing director (MTX Connect)

Julien Doussot Chief product officer (Telecom Luxembourg Private Operator) Olivier Raulot CEO (Inui Studio)

Jeffrey John BD manager (Docler Holding)

► Le Luxembourg doit préserver voire améliorer le principe des « chemins courts » s’il veut rester compétitif. ► La recherche de talents dans des domaines spécifiques continue d’être laborieuse. ► Les acteurs bancaires sont invités à prendre le train en marche de l’ICT 2.0. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

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― Novembre 2014

Dossier ICT – L’attraction de nouveaux acteurs au Luxembourg

P

OURQUOI CHOISIR LE LUXEMBOURG ?

Cette question, par ailleurs déclinée dans différentes plaquettes de promotion, a été posée à plusieurs acteurs de l’ICT pour tenter d’établir une sorte d’état des lieux de l’attractivité du pays vis-à-vis d’un secteur sur lequel les décideurs politiques et économiques comptent beaucoup.

Premier constat, l’établissement d’une structure demeure relativement simple, a fortiori lorsqu’on s’intéresse à un créneau novateur. Ce fut le cas pour Inui Studio, start-up créée en novembre 2010 basée à Foetz dans les locaux d’Ecostart et qui explore les possibilités du digital signage. « Il est relativement facile de combiner les aspects administratifs pour créer une société, s’établir et débuter rapidement, déclare Olivier Raulot, son jeune CEO. Le Luxembourg offre un environnement favorable pour les start-up et les sociétés qui veulent accélérer leur business à l’international, je pense notamment au support de Luxinnovation ou du ministère de l’Économie. » Une fois établies, parfois avec une équipe d’une voire deux personnes, les jeunes se lancent à la chasse aux talents. Avec des résultats variables. « La disponibilité des ressources humaines nécessaires pour développer nos activités a été l’un des éléments déterminants, outre l’infrastructure informatique, pour établir nos activités au cœur de l’Europe, déclare Jeffrey John, BD manager chez Docler Holding. Le fait de pouvoir disposer d’une main-d’œuvre multilingue et multiculturelle est un véritable atout. » Mais le réservoir de talents montre ses limites dans certains cas. Un facteur de risque potentiel pour un secteur qui a besoin régulièrement de nouveaux métiers, de nouvelles expertises pour évoluer. « Le Luxembourg ne dispose pas encore suffisamment de spécialistes en télécommunications ainsi qu’en technologies mobiles, estime Mikhail Kornev, managing director de MTX Connect, basée au Luxembourg depuis deux ans. Le marché mobile est de taille réduite, ce qui explique ce manque relatif.

D’où notre décision de baser le management de notre société au Grand-Duché tout en dédiant une équipe de support en télécommunications en République tchèque. » « Il est assez difficile de trouver une expertise compliquée, abonde Olivier Raulot. L’une des alternatives est d’établir un partenariat avec un centre de recherche, car le pays dispose de ce point fort de pouvoir mettre à disposition des acteurs du privé un support de recherche public orienté vers les retombées économiques. » Deux mondes qui évoluent en vase clos dans d’autres pays, mais qui se parlent ici dans un même objectif, voici un élément à mettre au crédit du Grand-Duché et qu’il conviendrait de renforcer, d’autant que le CRP Henri Tudor et le CRP Gabriel Lippmann vont fusionner d’ici 2015 au sein du Luxembourg Institute for Science and Technology (LIST) qui élira domicile à Esch-Belval.

« Il est re­la­­ti­ve­ment facile de combiner les aspects adminis­ tratifs. » Olivier Raulot CEO (Inui Studio)

« Il faut que les dynamiques puissent se mettre en place. » Jeffrey John BD manager (Docler Holding)

Outre ces collaborations, il convient de faire venir des compétences de l’étranger lorsque celles-ci ne sont pas disponibles sur place. Premier frein à cette dynamique : le coût élevé de la vie au Luxembourg, particulièrement dans le secteur immobilier. « Le fait que le niveau de vie soit plus élevé peut aussi permettre d’attirer des talents à qui il sera possible de proposer une rémunération compétitive », ajoute Olivier Raulot. Des acteurs tels que MTX Connect et Docler Holding envisagent quant à eux leur développement sur un modèle hybride, se servant du Luxembourg comme tête de pont et localisant différentes compétences dans différents pays européens.

Des compétences, un écosystème « Il faut aussi que les dynamiques puissent se mettre en place, ajoute Jeffrey John. Le changement vers l’ICT d’un pays orienté principalement vers la finance s’effectue graduellement. Il en est de même pour l’arrivée des talents en ICT. » Et le récent choix de Netflix d’établir son quartier général européen aux Pays-Bas en raison, entre autres, des compétences recherchées doit pousser l’ensemble des acteurs concernés à la réflexion voire à l’action. « Des sociétés que nous approchons dans le créneau du gaming remarquent qu’il n’existe pas encore de communauté locale, déclare Julien Doussot, chief product officer chez Telecom Luxembourg Private Operator. La société a choisi début d’année de se doter d’un bureau à San Francisco où est dépêché un représentant permanent pour améliorer les liens avec la Silicon Valley. Les équipes luxembourgeoises se rendent donc régulièrement sur place pour prospecter de nouveaux acteurs et les convaincre des atouts du Luxembourg pour une approche paneuropéenne. « Le gouvernement pourrait entreprendre une action à cet égard en créant par exemple un nouveau cluster pour promouvoir le gaming ou encore le streaming. » À l’instar de Microsoft qui a établi ses quartiers généraux européens au Luxembourg depuis une dizaine d’années pour toute une série d’activités, les entrepreneurs de l’ICT recherchent un écosystème de partenaires, mais aussi de parties prenantes qui puissent les aider dans leur ascension. Il s’agit aussi de se sentir rassuré au sein d’un pays qui présente véritablement sur le terrain les caractéristiques vendues à l’étranger. « Nous devons favoriser le travail de proximité, sur le modèle de la Silicon Valley, ajoute Mikhail Kornev. Le gouvernement conduit les bonnes démarches pour attirer des sociétés afin de créer une sorte de Silicon Valley européenne, mais il faut s’assurer que les autres paramètres permettant aux spécialistes étrangers de s’établir au Luxembourg en vue de former cet écosystème soient adaptés. » ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 059

Dossier ICT – L’attraction de nouveaux acteurs au Luxembourg

► Passionnés de technologies, ces jeunes entrepreneurs n’en restent pas moins pragmatiques lorsqu’il s’agit d’évoquer les financements nécessaires à leurs projets. Et il apparaît rapidement que le secteur bancaire, lui-même soumis à une profonde mutation engendrée par la technologie, peine à franchir le pas vers le monde 2.0.

Un modèle bancaire 2.0 en attente « La culture luxembourgeoise est plutôt conservative, ce qui est respectable en soi, mais cela peut expliquer une certaine crainte des banques vis-à-vis de la prise de risques et le fait que start-up et sociétés ICT ne reçoivent pas toujours le soutien nécessaire », observe Jeffrey John. « J’ai le sentiment que la situation empire et que, hormis quelques fonds qui osent prendre des risques, il est encore plus difficile aujourd’hui pour une start-up de trouver les fonds suffisants pour débuter une activité, sans devoir justifier d’un chiffre d’affaires préalable ou se soumettre à des conditions de financement non acceptables », note pour sa part le patron d’Inui Studio.

U

NE SITUATION PROPRE AU LUXEMBOURG ? Pas tout à fait. Les marchés financiers européens resteraient relativement frileux pour soutenir de nouvelles aventures, encore échaudés par la crise de 2008 et ses répercussions. L’occasion peut-être pour le Luxembourg de se distinguer en proposant un nouveau véhicule d’investissement voire d’autres organes de soutien. « Le gouvernement pourrait créer une sorte d’agence permanente de soutien aux start-up dans leur phase de démarrage pour trouver les partenaires nécessaires, ajoute Mikhail Kornev. Adossée à Luxinnovation, cette agence qui serait un point d’entrée unique vers les venture capitalists, les sociétés de conseil ou les agences de recrutement permettrait au pays qui n’est pas le seul à miser sur l’ICT de se distinguer. Ce qui amène à la question cruciale au centre des discussions actuelles : comment se différencier des villes et pays concurrents ? « Il faut faire en sorte de favoriser encore plus les synergies entre les acteurs locaux afin d’une part de proposer des services à prix compétitifs, mais aussi être en mesure d’offrir des solutions centralisées à des acteurs importants qui voudraient s’établir au Luxembourg, ajoute Julien Doussot. Nous devons aussi nous assurer que nos data centers soient correctement connectés avec des infrastructures à l’étranger pour étendre notre gamme. »

Nation Branding, ici aussi Des services online dans le secteur des loisirs créatifs à l’accès de contenu en livestream, le potentiel de développement ne manque pas. Sans oublier les opportunités qui découlent d’autres secteurs identifiés comme prioritaires pour le pays. « Les biotechnologies sont fortement consommatrices de services ICT, par exemple dans le cas de la création d’une biobanque, ajoute Julien Doussot. Nous pouvons leur proposer une offre de service à la fois robuste, mais aussi en pointe sur la confidentialité de données sensibles. »

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« Favoriser encore plus les synergies entre les acteurs locaux. » Julien Doussot Chief product officer (Telecom Luxembourg Private Operator)

Cité à plusieurs reprises durant cet entretien comme partenaire incontournable, le gouvernement devra continuer à se montrer ouvert et disponible pour les entrepreneurs s’il veut réussir le pari de l’ICT. Sous pression de Bruxelles et d’autres instances supranationales, l’exécutif devra aussi trouver la juste mesure entre la transposition des règles internationales et la conservation d’une certaine prédictibilité en matière fiscale. « Nous avons pris la décision de venir parce que le gouvernement a été capable de nous écouter, ce qui était difficilement concevable dans un pays voisin, ajoute Mikhail Kornev. Nous avons reçu notre licence dans les deux mois qui ont suivi notre établissement, ce qui est vraiment unique. » Un engouement, des bonnes pratiques qui pourraient être mis sur le devant de la scène lors d’un événement au retentissement international, sorte de symposium anglo-saxon à la luxembourgeoise qui placerait encore un peu plus le pays sur la carte. Les experts rencontrés appellent de leurs vœux ce type d’initiative qui pourrait prendre toute sa place dans le contexte de la stratégie « en construction » de nation branding, alors que le Grand-Duché sera sous le feu des projecteurs durant la deuxième partie de 2015 puisqu’il assumera la présidence tournante du Conseil européen. ◄

Pourquoi ils ont choisi le Luxembourg

L’infrastructure demeure un atout Quatre acteurs. Un même secteur. Des profils variés.

Investis dans des projets aux finalités différentes, les experts rencontrés sont représentatifs d’un secteur en progression depuis une dizaine d’années et qui se cherche une nouvelle vague de développement.

« Nous avons pris la décision de venir, car le gouvernement nous a écoutés. » Mikhail Kornev Managing director (MTX Connect)

Arrivée au Luxembourg il y a deux ans de l’Europe de l’Est, la société MTX qui dispose notamment de bureaux en Russie d’où sont originaires ses deux associés fondateurs a choisi le pays pour sa position centrale. Ainsi que pour ses disponibilités en termes d’infrastructures, et ce à coûts compétitifs grâce aux prix raisonnables de l’énergie. À l’instar de la start-up spécialisée dans les communications mobiles à destination de l’industrie du voyage, Docler Holding provient aussi de l’Europe orientale, précisément de Hongrie. Pour cette société, active dans le contenu en livestream, l’atout du Luxembourg est aussi celui de sa maind’œuvre internationale et multiculturelle, qu’il s’agisse de compétences du cru ou de nouveaux candidats qu’il est possible d’attirer en provenance de pays européens où l’économie affiche une santé moins bonne. Établi depuis quatre ans avec Inui Studio qu’il a

cofondé, Olivier Raulot remarque quant à lui que la disponibilité des décideurs politiques est un atout indéniable pour favoriser rapidement l’émergence de nouvelles technologies que dans d’autres pays de taille plus grande où les procédures sont proportionnelles. Ambassadrice du Luxembourg à l’étranger, la société Telecom Luxembourg Private Operator est confrontée en direct au retour des prospects quant à l’offre globale du pays. Si l’absence d’écosystème dans certains secteurs tels que le gaming est un frein, la possibilité de s’adresser, depuis un point unique, à l’ensemble du marché européen est appréciée.

Car les investisseurs étrangers découvrent souvent, à leur grand étonnement, que l’Europe présente de nombreuses particularités culturelles et qu’elle n’est pas, loin s’en faut, un marché uniformisé. T. R.

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Dossier ICT – Nouveaux arrivants

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

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Les infrastructures et l’environnement mis en place vous donnent-ils confiance en l’avenir de l’ICT luxembourgeois ?

Stéphane Ries Directeur général (LuxTrust)

« Bien sûr que oui ! Le Luxembourg est un pays déjà reconnu internationalement pour l’étendue et la qualité de ses services ICT. Il n’a d’autre choix pour prospérer dans cette industrie, promue comme stratégique au plan national, que de continuer à toujours allier vision et savoir-faire.

La complaisance n'est pas une option. À côté de l’écotechnologie, la biotechnologie et la logistique, l’ICT fait d’ailleurs partie des quatre secteurs au tra-

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vers desquels le gouvernement veut dynamiser l’économie nationale.

Jusque-là, on pourrait dire que c’est de la théorie. Là où cela devient très concret, c’est quand je considère les nombreuses sollicitations que nous recevons de gouvernements étrangers et de sociétés internationales. Non seulement dans le domaine d’expertise de notre entreprise, mais dans bien d’autres domaines d’excellence ICT à Luxembourg. En tout cas, la complaisance n’est pas une option !

Ce type de défi, le Luxembourg l’a déjà brillamment relevé dans d’autres domaines tels que la gestion des fonds.

Il n’y a pas de raison que nous ne réussissions pas avec l’ICT. »

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Centres de données de très haut niveau, multiples connexions directes vers les principaux hubs européens, temps de latence ultra-courts vers l’étranger, etc., le Luxembourg multiplie les initiatives de pointe. Avec le soutien de ses acteurs économiques et politiques, il mène aussi une stratégie active de prospection et de promotion économiques. Dans ce contexte, le secteur n’a pas à rougir de la qualité et de la fiabilité de ses infrastructures et services.

Il a les atouts en main pour conserver son optimisme en son avenir.

Prôner la qualité made in Luxembourg.

Chaque jour depuis 15 ans, nous réitérons notre confiance dans l’ICT luxembourgeois et dans son futur.

Nous y contribuons même en inves­ tissant dans les infrastructures, en prônant la qualité made in Luxembourg, en captant les clients étrangers et en développant avec eux des coopérations.

Il est de notre devoir, par nos activités, de cultiver toujours plus cette confiance, en participant, toujours aussi activement, en la construction de l’avenir numérique du pays et à anticiper les besoins futurs de nos clients.

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Dossier ICT – Nouveaux arrivants

Quels sont les atouts du Luxembourg dans le secteur de l’ICT ? Pourquoi le pays doit-il être considéré comme une terre d’accueil idéale ?

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Daniel Dries Directeur (Infodata Group)

Me Jessy Jacquotte Avocat (SCRM Avocats)

« La première étape de toute démarche d’accompagnement est de procéder à un audit de la société ciblée afin d’en déterminer les besoins, mais également et surtout, les lacunes en termes de procédures internes et de tissu contractuel.

Mettre en place des veilles juridiques.

Une seconde étape permettra, à la lumière de cet audit, de régulariser les manquements et lacunes existants et de proposer à la société active en ICT des solutions incluant, par exemple, la mise en place de nouvelles procédures

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internes ainsi que de nouveaux contrats, destinés à placer la société en conformité avec les obligations légales liées à ses activités. Une fois cette mise à jour effectuée, il conviendra de s’assurer que les évolutions parfois journalières de la loi soient anticipées, assimilées et immédiatement appliquées au jour de leur entrée en vigueur. Cette troisième phase verra par exemple la mise en place de veilles juridiques et techniques via un système d’alertes, ainsi que l’organisation de formations internes et externes sous forme de séminaires, de visioconférences ou de formations e-learning.

Cet encadrement permettra à la société de se positionner face à l’inflation législative et de s’y maintenir en conformité tout au long de sa vie. »

« Si une cinquantaine d’employés sur les 85 salariés que compte le groupe sont installés au Luxembourg, c’est parce que nous avons su y trouver bon nombre d’attraits, à commencer un temps de travail standard de 40 heures/semaine, des charges salariales moins élevées et des éventuels avantages en nature moins taxés comparés aux autres pays d’implantation. En outre, les salariés reçoivent un salaire net plus élevé comparé à un même brut dans les autres pays d’implantation.

Les relations avec toutes les administrations publiques simplifiées. À propos de l’environnement général, il y a, au Luxembourg, une disponibilité de compétences parlant plusieurs langues plus conséquente, et d’un haut niveau technologique. Nous notons par ailleurs que les relations avec toutes les administrations publiques de manière générale sont beaucoup plus simplifiées au Luxembourg. Au final, pour les salariés résidents dans le pays, le climat de sécurité, le système scolaire orienté international et la vie en général sont autant d’autres raisons qui ont motivé leur décision. »

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Dossier ICT – Données personnelles

DONNÉES PERSONNELLES

La donnée, valeur à préserver

Gérard Lommel Président (CNPD)

Héloïse Bock Partner (Arendt & Medernach)

Alain Grosjean Associé (Bonn & Schmitt)

► En matière de protection des données personnelles, le cadre réglementaire va connaître de profonds changements. ► L’objectif est d’éviter de nouveaux abus et de restaurer la confiance des citoyens dans la société numérique. ► Dans ce nouveau contexte, le Luxembourg pourrait profiter de nouvelles opportunités. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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Dossier ICT – Données personnelles

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OUR POUVOIR PROFITER des bénéfices promis par le big data, encore faut-il pouvoir bénéficier de données de qualité et d’une masse critique suffisante. L’enjeu pour nombre d’entreprises et d’organisations réside dans la collecte de ces informations devenues précieuses. Les géants du web ne sont d’ailleurs pas les seuls à s’appuyer sur de tels modèles. Aujourd’hui, l’analyse et le recoupement de grandes quantités de données ne répondent plus uniquement à des objectifs commerciaux ou à un besoin de ciblage publicitaire plus précis. Ce serait oublier des enjeux de recherche ou le développement et la mise en œuvre de services innovants. Toutefois, l’utilisation des données personnelles, quelle que soit la finalité recherchée, a récemment suscité un vif débat et provoqué de sérieuses inquiétudes au sein de la société. « Nous sommes dans l’ère post-Snowden, commente Gérard Lommel, président de la Commission nationale pour la protection des données (CNPD). Les problématiques relatives à l’usage des données de chacun ont été mises en lumière, suscitant une réelle méfiance de la population, notamment à l’égard des grandes sociétés qui offrent des services en ligne ou encore dans le cloud, qui sont susceptibles de commercialiser les données soumises au profilage ou de les rendre accessibles à diverses autorités étrangères ou à des services secrets... »

nées à caractère personnel au niveau mondial. La Maison Blanche a récemment clairement affirmé que s’il faut saisir les opportunités qu’offre le big data, il faut le faire dans le respect des valeurs fondamentales que sont le respect de la vie privée, l’équité et l’autorégulation.

Sanctions lourdes

« On reste un pays de protection des données. » Alain Grosjean Associé (Bonn & Schmitt)

Nécessité d’efficience Dans ce contexte, l’Union européenne et l’OCDE travaillent à la remise à plat du cadre réglementaire en matière de protection et d’utilisation des données personnelles. Si l’OCDE se contente d’édicter des guidelines et autres recommandations aux différents États, l’Europe affiche d’importantes ambitions sur ce sujet délicat.

En mars, un projet voté au Parlement européen a approuvé de nouvelles dispositions donnant aux citoyens davantage de contrôle sur leurs données personnelles. Le projet doit cependant encore être adopté de façon définitive. « Par rapport à d’autres pays, comme les États-Unis par exemple, l’Europe a une longueur d’avance pour ce qui est de la prise de conscience des enjeux relatifs à la protection des données de chacun, poursuit Gérard Lommel. Malheureusement, elle accuse beaucoup de retard pour ce qui est de l’efficience des règles en vigueur, l’application et le contrôle des pratiques. » Si, par exemple, les États-Unis n’ont édicté que peu de règles en la matière, des couperets dissuasifs tombent rapidement une fois que celles-ci sont enfreintes. À l’inverse, les autorités européennes ont envisagé des cas de figure beaucoup plus nombreux en matière d’utilisation des données, visant une certaine exhaustivité réglementaire, mais elles peinent à les faire appliquer. On assiste cependant à une convergence des législations protectrices des don-

« L’Europe accuse du retard pour ce qui est de l’efficience des règles en vigueur. » Gérard Lommel Président (CNPD)

« L’Europe doit, sans brader le caractère exhaustif de notre réglementation, donner au public les outils et les moyens nécessaires pour contrôler l’usage qui est fait de ses données personnelles, commente Alain Grosjean, associé au sein du cabinet d’avocats Bonn & Schmitt, spécialiste des questions relatives aux données personnelles. Le nouveau règlement européen, tel qu’il est envisagé, se veut plus efficient. Il contient de nouvelles dispositions, plus en phase avec l’évolution que connaît notre société, et notamment un pouvoir de sanctionner lourdement les manquements constatés. » C’est en effet l’une des nouveautés les plus spectaculaires de ce projet de règlement. L’Union européenne prévoit des pénalités financières de 100 millions d’euros ou équivalentes à 5 % du chiffre d’affaires réalisé au niveau mondial par le groupe dans lequel se trouve l’entreprise sanctionnée. Il faudra attendre le texte définitif pour la fixation du régime de sanction. On peut cependant déjà affirmer que le législateur européen souhaite un régime de sanction dissuasif équivalent à celui applicable en matière de concurrence. « Par ces mesures, l’Union européenne entend augmenter la confiance de ses concitoyens envers la société numérique et les entreprises qui la mettent en œuvre, poursuit Me Grosjean. Elle veut en outre appliquer une plus grande transparence dans l’usage qui est fait des données personnelles de chacun. »

D

ANS CETTE LOGIQUE, l’Union européenne n’entend pas mettre de frein à l’utilisation des données personnelles, quelle qu’en soit la finalité.

Elle développe simplement le cadre d’usage, pour permettre aux entreprises d’en profiter sereinement. « L’objectif d’une telle réglementation est de pouvoir atteindre un certain équilibre répondant aux intérêts de chacun. Que ce soit ceux du concitoyen qui veut garder le contrôle sur ses données, mais aussi bénéficier de services performants, ou ceux des entreprises qui développent ces services, mais qui doivent pouvoir s’appuyer sur des business modèles en phase avec la société numérique, explique Héloïse Bock, partner au sein du cabinet d’avocats Arendt & Medernach, spécialiste des dossiers IP, Communication et Technologies. Elle doit avant tout permettre d’éviter les potentiels abus. » Aux risques liés à la réputation de l’entreprise – ce à quoi les grands acteurs sont généralement très attentifs –, le nouveau ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 067

Dossier ICT – Données personnelles

100 Mios

C'est le montant, en euros, des pénalités financières prévues par l’Union européenne envers les entreprises qui ne respecteraient pas les dispositions en matière de protection des données.

► cadre réglementaire et les sanctions très dissuasives qui y sont associées constituent une réponse aux attentes tant des concitoyens que des entreprises.

Le Luxembourg pourrait profiter d’un bon positionnement en matière de gestion et de sécurisation de l’information. « Le pays dispose en effet de nombreux atouts, tant au niveau technique qu’administratif, commente Alain Grosjean. Le Luxembourg dispose d’une infrastructure ICT et d’une connectivité de pointe. Ensuite, le régulateur et les autorités, par leur proximité et accessibilité, adoptent le plus souvent une approche business friendly.

L’enjeu, désormais, est de proposer un cadre juridique en phase avec ces nouvelles exigences imposées par l’Europe.

Mais, en la matière, le Luxembourg n’est pas en reste. »

Une Place bien positionnée En se positionnant, il y a plusieurs années déjà, comme un centre de résilience de qualité pour le stockage, le traitement et l’archivage de données à caractère sensible, la Place a développé un écosystème cohérent. Aujourd’hui, l’approche cloud gagne l’ensemble des secteurs professionnels, elle s’immisce dans toutes les couches de la société. Les data centers sont derrière les nombreux services technologiques que nous utilisons au quotidien, avec des enjeux de sécurité et des niveaux de qualité de services variables. « Le Luxembourg reste un pays de protection des données. Dans ce contexte, cet aspect peut générer de l’activité économique.

Finalement, le secteur financier, et donc les prestataires de services gravitant autour, aussi bien dans les domaines ICT que juridique, sont bien préparés à toutes ces nouvelles normes qui seront imposées », commente Me Grosjean. Et qui peut le plus peut le moins. « Aux acteurs du secteur ICT de développer les réponses et les solutions aux attentes des entreprises et de consommateurs vis-à-vis des nouveaux enjeux qui vont se présenter, commente Gérard Lommel, qui se veut confiant.

Une expertise se crée par exemple dans le domaine du privacy by design, qui vise à intégrer les notions de protection de la vie privée dans les systèmes, dès leur conception. Le centre multidisciplinaire de l’Université, le SNT, travaille avec beaucoup d’assiduité sur ces questions. »

Une approche pragmatique Sécurité, confidentialité, gestion des données sensibles sont autant de notions inscrites dans l’ADN du Luxembourg, de sa place financière, ainsi que dans le fonctionnement des sociétés de service qui s’y sont développées. « Si la nouvelle réglementation sur la protection des données est imposée à l’échelle européenne, d’un point de vue juridique, le Luxembourg dispose déjà d’outils qui permettent d’augmenter l’attrait de la Place pour des entreprises désireuses d’investir en Europe dans le cloud computing ou encore dans le big data, poursuit Héloïse Bock. Le statut PSF de support, par exemple, permet d’offrir des garanties de confidentialité en sus des garanties contractuelles et peut constituer un atout pour les entrepreneurs qui l’adoptent. La future loi sur l’archivage électronique offre aussi au Grand-Duché un temps d’avance sur d’autres pays.

Plus largement, la grande liberté offerte dans l’établissement d’un contrat entre acteurs offre de belles perspectives à chacun d’entre eux pour s’inscrire et développer des activités dans un

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« Une telle réglementation doit répondre aux intérêts des citoyens et des entreprises. » Héloïse Bock Partner (Arendt & Medernach)

environnement changeant. » Dans cet univers de plus en plus réglementé, le Luxembourg offre donc des gages de sécurité aux acteurs désireux de travailler en s’entourant de professionnels de qualité. L’expertise reconnue internationalement de la CNPD et son approche moderne, ouverte au dialogue avec les acteurs et volontaristes dans la négociation d’une gouvernance responsable, constituent de véritables atouts pour assurer au Luxembourg un positionnement de choix pour le développement de ce type d’activité en Europe. « L’enjeu est de restaurer la confiance des clients et des utilisateurs. En tant qu’interlocuteur privilégié, il est de notre devoir d’adopter une approche pragmatique, sans brader les enjeux de la protection des données personnelles, pour permettre à l’esprit de cette réglementation de prendre corps au Luxembourg. La loi ne vise pas à freiner l’utilisation des données, au contraire. Elle est favorable au développement d’activités s’appuyant sur ces informations, à condition que cela se fasse en toute transparence, dans le respect des intérêts de chacun », commente Gérard Lommel. Tout est finalement question de mesure et de juste équilibre. ◄

Réglementation

Entre contraintes et opportunités L’Union européenne, et notamment son Parlement, en votant en première lecture un texte intégrant plusieurs amendements contraignants relatifs à la protection des données personnelles, s’attaque à un chantier titanesque.

L’économie numérique n’est pas anecdotique. Il faut donc répondre aux attentes des citoyens sans pour autant brider un secteur qui explose. Les attentes des uns et des autres ne se répondent pas toujours. Dans ce contexte, il faut restaurer la confiance. À cette fin, le texte voté à une écrasante majorité (621 députés pour, 10 contre et 22 abstentions) prévoit de nouveaux dispositifs. Il faut attendre l’adoption du texte définitif en cours de négociation entre le Parlement européen, le Conseil et la Commission.

La réforme est attendue pour le deuxième semestre de 2015, sous la présidence luxembourgeoise.

Les mesures phares résident, sans être exhaustif, en une responsabilité et transparence accrues pour les responsables de traitement, en l’obligation de notification dans un délai qui ne devrait pas dépasser 72 heures de toutes violations de données à caractère personnel. Le texte devrait instaurer aussi le principe de privacy by default, le fameux droit à l’oubli, des dispositions protectrices pour encadrer le profilage, le principe de minimisation des données, le droit à la portabilité... Le texte octroie ainsi au citoyen un meil-

leur contrôle sur ses données et exige une plus grande transparence de la part des acteurs.

L’adoption d’une telle réglementation à l’échelle européenne n’entraîne cependant pas que des contraintes à l’égard des acteurs technologiques européens. Elle vise aussi à faciliter l’échange de données en Europe, permettant de pouvoir plus facilement travailler sur ces données au-delà des frontières des États membres. Cette réglementation est source de cohérence et d’harmonisation au sein de l’espace européen. Les opposants, eux, craignent que ce cadre réglementaire ne soit trop contraignant, et notamment par rapport à d’autres États.

Mais le risque est bien plus grand si les utilisateurs venaient à perdre confiance dans les services numériques. Les grands opérateurs du net l’ont bien compris. Les annonces se multiplient affirmant qu’ils mettent en place des mesures protectrices relatives à la protection des données personnelles. Ce qui prouve que la protection des données est devenue aujourd’hui une véritable opportunité économique pour ces acteurs. S. L.

Dossier ICT – Outsourcing

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

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Unified communication et protection des données : quelle stratégie faut-il bâtir sur base d’une approche « BYOD » ?

Luc Halbardier Head of ICT cloud, département Product Development and Innovation Post Telecom

« Cela fait quelques années déjà que nous vivons une évolution des outils informatiques et télécom en entreprise. Après une phase de frilosité, car remettant en cause les stratégies fondamentales des entreprises, nous assistons depuis plusieurs mois à l’adoption massive des outils de communication unifiée (téléphonie, e-mail, messagerie instantanée, informations de présence et conférence), offrant une interface utilisateur et une expérience client unifiées et homogènes sur différents types de supports et de périphériques. Ainsi, les collaborateurs de l’entreprise sont en capacité de travailler ensemble plus efficacement et de la même façon s’ils se trouvent au bureau, en clientèle ou à leur domicile depuis un laptop, une tablette ou un smartphone. Plus productifs, ils sont également en mesure de prendre des décisions beaucoup plus rapidement, améliorant l’efficacité de l’ensemble de l’entreprise.

Une évolution de ce type au sein d’une entreprise est bien évidemment un défi d’ordre budgétaire. Les responsables IT doivent faire face à la réduction des budgets informatiques tout en augmentant la productivité d’une maind’œuvre de plus en plus mobile. Nous travaillons donc en prenant en compte cette contrainte, en déployant l’ensemble de nos outils de

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collaboration ‘on site’ mais également en les proposant en mode cloud (UCaaS, Unified Communication as a Service).

Un défi d'ordre budgétaire.

Le responsable IT doit également prendre en compte les tendances, comme le phénomène du BYOD (Bring your own device). Ces appareils informatiques et communicants, non fournis par l’entreprise, permettent aux salariés de se connecter au réseau interne, d’emporter des documents, de stocker des e-mails… afin de travailler à distance. À Luxembourg, d’autres phénomènes comme COYD (Choose Your Own Device) ou encore COPE (Corporate Owned Personnally Enabled) correspondent plus à notre culture.

Pour l’entreprise, il est indispensable d’exiger et d’imposer la sécurisation des terminaux qu’elle autoriserait à se connecter à son réseau. Que ce soit par la détection d’un jailbreak ou du rooting, la mise à jour régulière des correctifs de sécurité des systèmes d’exploitation, le chiffrement de l’appareil, la sécurisation de l’accès

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au terminal par un code PIN, le contrôle de l’accès aux périphériques critiques (GPS, appareil photo, bluetooth, NFC…), la sécurisation des applications déployées par l’entreprise, la tablette, phablette ou smartphone doit représenter un niveau de confiance suffisant pour garantir qu’il ne puisse pas servir de vecteur d’intrusion.

La gestion coordonnée de l’authentification de l’utilisateur et du terminal à tous les niveaux des points d’entrée du système d’information est la règle de base de toute politique de sécurité. L’authentification de l’appareil mobile peut s’appuyer sur un certificat, mais il est nécessaire de pouvoir associer tout terminal à une identité de l’utilisateur, tout en prenant en compte qu’une identité utilisateur pourra être associée à plusieurs terminaux, chacun avec un niveau de confiance différent.

La mise en place d’une stratégie cohérente basée sur ces différentes recommandations ne peut se faire sans s’appuyer sur une solution d’enterprise mobility management permettant la gestion des terminaux iOS, Android, mais aussi Windows Phone.

C’est ce que nous faisons : analyser les demandes du marché, aligner nos produits et nos solutions aux contraintes locales et mettre en place des services innovants. »

Sébastien Bourgasser Partner manager & CTO (Dartalis)

« Le BYOD représente un réel défi en termes de sécurité des informations pour l’entreprise. Les risques liés ne sont pas seulement limités à la perte des équipements, mais s’étendent également à la protection des données critiques hors du réseau de l’entreprise.

De plus, les règlementations luxembourgeoises ajoutent une difficulté supplémentaire si l’on souhaite sécuriser ceuxci tout en garantissant la protection des données privées de l’utilisateur.

Un réel défi de sécurité.

Ces contraintes s’opposent au besoin de l’entreprise de garantir une maîtrise totale de la flotte d’équipements. En tant qu’expert de la sécurité, nous considérons en amont les menaces et accompagnons les services IT dans la mise en place de solutions permettant de maîtriser la sécurité des équipements et ainsi gérer la prise de risque. Une approche alternative au BYOD prend plus d’élan, le COPE : Corporate Owned, Personally Enabled.

Son concept est simple : à l’instar du BYOD, l’équipement peut être utilisé tout aussi bien pour les besoins personnels que professionnels. Mais dans ce cas, c’est l’entreprise qui est propriétaire de l'équipement. Elle peut ainsi accroître fortement la maîtrise de ces risques tout en permettant à l’employé de pouvoir utiliser ses applications et outils personnels. Les solutions proposées aux utilisateurs doivent permettre la suppression à distance des informations de l’entreprise en cas de risque identifié, tout en préservant les données personnelles : un compromis conciliant besoin de l’entreprise et utilisation privée. »

Be compliant today and tomorrow

From preparing to staying compliant, we make sustainable data management a reality. Our dedicated subject matter experts track the evolution of important regulations such as FATCA, Solvency II, MiFID and many others, sourcing and creating content to ensure that you achieve compliance on time. www.six-financial-information.com/compliance

Unlocking the potential.

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Le big data au Unified communication et protection des Luxembourg : données : quelle stratégie faut-il bâtir sur quelle réalité locale base d’une approche « BYOD » ? d’un concept global ?

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Kamel Abid Expert leader unified communications & desktop (Sogeti Luxembourg)

Charles Delhaye Vice-president (Trasys)

« Les technologies big data visent à valoriser de grands volumes de données de toutes natures et origines en exécutant des algorithmes statistiques. Elles permettent de faire le lien, en temps réel, entre des séquences d’événements du passé avec des événements du présent et de leurs possibles conséquences déduites du passé. Cette corrélation permet dès lors de prendre des mesures adéquates pour éviter des conséquences prévisibles grâce à une gestion intelligente de l’information.

Une gestion intelligente de l'information.

La mobilité dans nos villes va être fluidifiée grâce au suivi de l’évolution de la densité des téléphones mobiles en un lieu donné, à la comparaison avec des contextes similaires du passé et au calcul des meilleures solutions de délestage. La gestion intelligente des réseaux électriques par le traitement continu des données de comptage de production et de consommation de tous permettra de maîtriser l’intermittence des énergies vertes et d’éviter des interruptions de service dommageables. »

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« Aujourd’hui, le BYOD est plus souvent perçu par les décideurs comme une menace plutôt qu’une réelle opportunité. Quelle stratégie adopter quant aux risques sur la protection des données professionnelles ? Derrière cet acronyme barbare se cache en arrière-plan un réel bouleversement du monde de l’entreprise.

Quelles sont les réactions qui le plus souvent nous dictent notre stratégie ?

Réfuter : pratiquer le déni du BYOD pour soi-disant endiguer la menace. Ne pas y faire face ne fait que cacher les impacts d’un phénomène globalement répandu (70 % des iPad sont achetés par les employés eux-mêmes).

S’emballer : adopter le BYOD au plus vite, courir derrière le progrès juste parce que c’est du progrès et participer ainsi à l’élargissement de failles béantes de sécurités et la fuite irrémédiable de données sensibles.

Une révolution humaine globale.

S’interroger : procéder avant tout à un profiling interne des usages (par métiers, génération, nature de travail), puis définir l’éventail de sensibilité de données de l’entreprise. Disposant d’une vue claire sur ‘qui accède à quoi et comment’. L’entreprise peut alors choisir les solutions mobiles à implémenter et définir son BYOD : inventaire HW/SW, MDM, seuils de sécurité, ségrégation des bulles pro et perso, wipe.

Qu’on se le dise, le BYOD est une (r)évolution humaine globale telle que le furent l’imprimerie ou internet.

Le monde de l’entreprise se transforme, l’environnement de travail avec.

Il est urgent de s’interroger. »

Gary Cywie Counsel (Allen & Overy)

« Le BYOD pose des questions juridiques en relation avec la protection des données et la sécurité, mais également en droit du travail avec des implications fiscales et de sécurité sociale et au regard de la propriété intellectuelle et de la confidentialité en général.

Politique transparente et sensibilisation adaptée.

La législation s’applique notamment pour considérer le risque d’immixtion dans les données privées, la surveillance, la géolocalisation, le transfert de données hors UE, etc. Nous recommandons l’adoption d’une approche BYOD couplée avec une politique claire d’utilisation professionnelle de l’outil privé, décrivant les modalités et conditions d’accès aux ressources de l’entreprise. Les sujets suivants doivent au minimum être abordés : ce qu’il est permis ou non de faire (e-mails, internet, etc.), la sécurité (perte ou vol de l’équipement, possibilité d’effacer toutes les données à distance), les modèles supportés et la configuration minimale requise, la responsabilité de chacun.

La solution technique adoptée doit répondre à une réflexion préalable sur les objectifs, l’encadrement de l’usage prévu et le niveau de sécurité et de confidentialité nécessaire. L’adoption d’une politique transparente accompagnée d’une campagne de sensibilisation adaptée forment les éléments juridiques clés d’une transition BYOD réussie. »

“

A l’IUIL, nous réalisons des travaux d’études et de recherche appliquée que nous voulons concrets, pragmatiques et rapidement transférables sur nos terrains d’action : l’éducation, la formation continue et l’ingénierie pédagogique.

Sans volonté, la connaissance n’est rien.

Dominique PIERRET Chef de projet

“

Aussi notre but n’est pas le savoir mais l’action qu’il soutient !

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Unified communication et protection des données : quelle stratégie faut-il bâtir sur base d’une approche « BYOD » ?

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Comment accompagner au mieux les sociétés afin qu’elles évoluent en conformité avec la législation ?

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Cyril Pierre-Beausse Avocat à la Cour (cpb.lu)

Claire Leonelli Avocat aux barreaux de Paris et du Luxembourg (liste IV), partner (Molitor Avocats à la Cour)

« Le BYOD (Bring your own device) consiste pour un salarié à travailler à partir d’un outil informatique lui appartenant, tel que son ordinateur personnel ou son smartphone.

Le concept, séduisant de prime abord, n’est pas sans comporter certains risques, notamment liés à la sécurité des données (confidentialité, secret d’affaires, données personnelles). En cas de fuite ou de divulgation, l’employeur pourra être tenu pour responsable.

Encadrer par une charte Il est donc indispensable d’encadrer la mise en place d’un tel système via une charte informatique ou le règlement intérieur de l’entreprise en associant le cas échéant les représentants du personnel. Ce document comportera un rappel des règles de sécurité informatique de base (mots de passe sûrs, changés régulièrement, protection antivirus, etc.) et particulières à l’entreprise (applications obligatoires / interdites). Il encadrera également la restitution des données, leur accès et contrôle par l’employeur, les droits et devoirs des salariés, etc. »

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« Bien accompagner l’entreprise, c’est comprendre son activité. En matière d’ICT, la matière première est l’information, les données personnelles recélant la plus grande valeur ajoutée. Or, le cadre juridique du traitement de ces données est complexe et technique. Étonnamment, il n’est pas conçu pour permettre une conformité totale.

Il faut privilégier une approche par les risques.

Quels que soient les efforts, certaines obligations sont, de fait, impossibles à respecter. L’approche ‘conformité’ a donc vécu. Il faut privilégier une approche par les risques. Connaître le risque, le réduire,

déterminer le risque résiduel, l’accepter, le documenter. Le luxe du choix disparaitra pourtant avec un règlement communautaire à venir sur les données personnelles. Un texte qui reste complexe et technique, car la matière l’exige. Un texte très moderne, le principe de responsabilité ou accountability étant appelé à remplacer la bureaucratie. Il faudra documenter ses opérations, mener des études d’impact : un travail bien plus exigeant que de remplir des formulaires. Un texte très brutal, avec des amendes réellement applicables, dont le montant se calculera en pourcentage du chiffre d’affaires global. Un texte dont l’entrée en vigueur est attendue en 2017. Une éternité. Ou demain matin si l’on en juge par l’évolution des mentalités qu’il suppose. Bien accompagner l’entreprise supposera de savoir l’aider à gérer ce risque. »

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OUTSOURCING

Une révolution en marche Gérard Hoffmann CEO (Telindus)

Vincent Gauché Senior manager (Accenture)

Yves Reding CEO (ebrc)

Marc Payal Managing director (Fujitsu Technology Solutions)

► Solution d’externalisation flexible et agile par excellence, le cloud doit encore convaincre dans nos contrées européennes. ► Il ne fait pourtant aucun doute, selon les consultants et providers ICT, que ce modèle s’imposera dans les années à venir. ► Plus qu’une révolte, c’est une révolution, même si elle avance à petits pas. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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E CLOUD COMPUTING va révolutionner la manière dont l’entreprise envisage l’ICT, mais aussi l’ensemble du secteur des services inhérents à l’informatique. Cela fait plusieurs années que l’on évoque les nuages, sans toujours bien en appréhender les contours. Mais n’est-ce pas là le propre d’un nuage ? Trop souvent encore, on a tendance à distinguer outsourcing et cloud computing. « Il ne faut pas opposer ces deux concepts. Profiter d’espaces ou d’applications proposés dans le cloud constitue une forme d’externalisation », commente Gérard Hoffmann, CEO de Telindus.

Confier la gestion de son infrastructure ou de ses processus à un acteur extérieur, les mutualiser dans un data center ou recourir à de nouveaux services et applications disponibles à travers une solution cloud revient à un même objectif : placer les systèmes d’informations et leur gestion en dehors du giron de l’entreprise.

Parallèle agricole La question est désormais de savoir comment la révolution promise par le cloud opère. Le constat est fait, en matière d’externalisation, que les adaptations ne se font pas à la même vitesse selon les secteurs, les besoins, les ressources disponibles. Beaucoup gèrent encore leurs systèmes d’informations en interne, alors que d’autres ont externalisé leur infrastructure et continuent à gérer la partie applicative. Certains ont transféré leurs équipes au sein d’une société extérieure qui assure les missions de gestion ICT. De plus en plus d’entreprises, enfin, recourent à des services cloud. « On peut comparer les changements qui s’opèrent aujourd’hui dans notre secteur à ce qui s’est passé il y a plus ou moins 40 ans au niveau de l’agriculture », commente Yves Reding. À travers cette métaphore, le CEO d’ebrc évoque le temps qui a précédé la mécanisation et l’industrialisation de l’agriculture, époque à laquelle chacun avait ses quelques vaches et pouvait gérer lui-même sa ferme. L’industrialisation a entraîné des rassemblements de parcelles.

De grandes fermes, produisant des tonnes de lait, ont vu le jour. La production a été rassemblée dans d’énormes laiteries. « Aujourd’hui, si l’on considère l’informatique en entreprise, et notamment dans le secteur financier, chaque acteur dispose de ses propres systèmes et fermes de serveurs, dans ses data centers internes ou externalisés, et gère son informatique en bon père de famille. Mais l’industrialisation de l’informatique a commencé, poursuit-il. D’ici 20 à 30 ans, je suis persuadé que les applications et processus informatiques s’opéreront depuis le cloud. Demain, on ne parlera plus d’outsourcing traditionnel. Il n’y aura plus que le cloud. » La Place n’en est pas encore là. Les acteurs du cloud inscrivent donc leur vision sur le long terme. Dans notre ère technologique, 20 à 30 ans s’apparentent quasi à une

« Il ne faut pas opposer outsourcing et cloud computing. » Gérard Hoffmann CEO (Telindus)

« Demain, il n’y aura plus que le cloud. » Yves Reding CEO (ebrc)

éternité. Depuis plusieurs années, le concept de cloud est mis à toutes les sauces. Dès lors, on peut penser que la révolution peine à s’enclencher. Il n’en est rien. Elle avance à petits pas. Le moteur du changement réside avant tout dans la pression de plus en plus grande qui s’exerce sur les prix. « Quand vient le moment de réaliser des investissements dans son infrastructure ou de renouveler un système informatique, de nombreuses questions se posent, et notamment celle relative aux moyens de réduire la facture, explique Vincent Gauché, senior manager chez Accenture. Depuis plusieurs années, les entreprises ont pu réaliser des économies en externalisant la gestion de l’infrastructure. Aujourd’hui, elles découvrent qu’elles peuvent monter dans la chaîne de valeur, en externalisant des applications ou même des processus grâce au cloud. Les possibilités offertes révolutionnent l’informatique, mais aussi ses métiers. »

Gagner en maturité Le changement est graduel. Il s’effectue au fur et à mesure que le cloud gagne en maturité. Plusieurs définitions et usages du cloud coexistent actuellement. On peut évoquer le cloud privé. À travers lui, une entreprise dispose d’une infrastructure dédiée, placée dans un data center, à partir de laquelle elle fait tourner ses systèmes, le tout étant managé par une équipe interne ou externe, mais dédiée.

C’est de l’outsourcing traditionnel. À l’opposé, le cloud public propose des espaces mutualisés, des applications et des services disponibles à la demande, et non directement gérés par ses utilisateurs. Il offre une plus grande flexibilité et permet de réaliser d’importantes économies d’échelle. « La flexibilité est le moteur du cloud, son fondement, commente Marc Payal, managing director de Fujitsu Technology Solutions. Les services IT n’ont sans doute jamais été autant sous pression qu’aujourd’hui.

Face à la complexification de la technologie, aux nouveaux défis qui se présentent, ils n’arrivent plus à trouver des solutions en interne. Dès lors, ils doivent trouver d’autres ressources. Le cloud, avec ses approches as a service et pay as you use, leur offre une plus grande flexibilité. »

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ANS LA VISION DES ACTEURS du cloud, les utilisateurs pourront à l’avenir disposer facilement, en quelques clics, d’applications et de plateformes depuis lesquelles ils pourront faire tourner leurs processus. La réalité actuelle est sans doute tout autre. « La maturité n’y est pas encore, assure Marc Payal. Les nouveaux environnements systèmes vont naturellement dans le cloud.

L’enjeu est d’y faire migrer la partie legacy. En la matière, si certains projets sont en cours de migration, ceux qui y travaillent suent actuellement des grosses gouttes. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 077

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C'est ce que pourrait peser, en 2016, le cloud computing dans les dépenses informatiques des entreprises, selon une étude du consultant IDC.

► Dans la finance notamment, certains systèmes opèrent plus de 50.000 processus par jour, avec énormément d’échanges entre les interfaces. Cette complexité rend difficile leur migration dans le cloud. » De plus en plus d’acteurs, dès lors, ont un pied dans le cloud et l’autre en dehors. Ils font fonctionner de nouvelles solutions en ayant recours à des solutions cloud, alors que leurs anciens systèmes, souvent développés sur mesure, tournent en interne. « Le recours au cloud ne peut s’effectuer sans une certaine standardisation des solutions », commente Gérard Hoffmann. De nombreux acteurs, qui ont développé en interne des systèmes complexes, sont réticents à les voir migrer dans des espaces mutualisés. Et ce principalement si ces solutions constituent des facteurs différenciant d’un point de vue business. À ce niveau, le cloud peut encore faire peur.

Juste un pied dans le cloud « Un autre facteur à prendre en considération est celui des ressources humaines, ajoute Gérard Hoffmann. Toute phase d’industrialisation, comme on le sait, s’accompagne d’une réduction importante des effectifs. » Alors que l’outsourcing traditionnel opérait un transfert des équipes informatiques vers une société extérieure, depuis laquelle elles pouvaient réaliser le même travail et sans doute un peu plus ou un peu mieux, le modèle cloud s’appuie sur une mutualisation des infrastructures et des équipes… De quoi inquiéter les professionnels de l’informatique à propos de leur devenir. « Il faut cependant envisager cette problématique avec une autre perspective, commente Gérard Hoffmann. Aujourd’hui, les ressources se raréfient. On a besoin de compétences de plus en plus pointues. Le cloud constitue une opportunité de mieux allouer les ressources humaines pour mieux répondre aux besoins de l’entreprise. L’enjeu est d’envisager, dans les années à venir, comment mieux employer les personnes. » Ceux qui opèrent les cloud, dès à présent, ont compris l’importance d’apporter des réponses à ces enjeux. « Aujourd’hui comme demain, les profils dont nous aurons besoin ne sont certainement pas ceux que l’on trouve le plus régulièrement sur la Place. Nous aurons besoin de capacity managers, de cloud architects, de cloud designers, de cracks en sécurité…, précise Yves Reding. Face à ces enjeux, on se rend compte que c’est l’état d’esprit qui doit encore évoluer. Pour cela, il faut encore travailler et convaincre. »

Apporter des garanties Les sociétés de la Place veulent avant tout être rassurées par rapport aux bénéfices que leur apportera le cloud et à la fiabilité du modèle. C’est aux acteurs du secteur ICT de leur apporter toutes les garanties. La notion de protection des données, alors que des problèmes de fuites, de hacking ou d’espionnage font régulièrement les titres des médias, est souvent au cœur des discussions. C’est là, avant tout, qu’il faut convaincre aujourd’hui. « Nous devons pouvoir donner de meilleures garanties que les solutions internes et démontrer que nos cloud européens sont mieux sécurisés qu’un cloud américain, précise Yves Reding. La sécurité, évidemment, a un prix, que nous devons pouvoir traduire dans des contrats assortis de service level agreements adaptés. » Face à une pléthore d’acteurs dans le milieu, avec autant de solutions et de promesses, les entreprises peuvent

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« La flexibilité est le moteur du cloud. » Marc Payal Managing director (Fujitsu Technology Solutions)

perdre la boussole. « À ce titre, je pense que le cadre législatif est de plus en plus important, commente Gérard Hoffmann.

Il faudrait pouvoir définir des standards, qui pourraient se traduire par des agréments permettant aux clients des providers de s’y retrouver, de s’assurer d’un service de qualité. » Si la révolution est en marche, son accomplissement ne sera sans doute pas le fait des besoins et des acteurs de la Place. « Le contexte économique n’est pas le même partout sur la planète. La vitesse d’adaptation des acteurs dépend souvent de leur localisation géographique, de la pression sur les prix qui s’y opère, de la concurrence, commente Vincent Gauché. En Asie ou aux États-Unis, les acteurs ont besoin de plus de flexibilité, doivent fonctionner en étant plus agiles. Le cloud leur offre cette opportunité. Il permet aussi, dans de nombreux cas, pour le lancement de nouveaux produits ou services, de réduire de manière conséquente le time to market.

Ces acteurs, dans leur contexte, ont plus volontiers recours à la flexibilité que leur offre le cloud. » En Europe, il reste donc quelques barrières à faire tomber. La situation économique et une inévitable pression sur les prix, en tant que moteurs du changement, devraient progressivement inviter les acteurs à opter pour d’autres modèles. Face à une concurrence internationale, ils n’auront sans doute pas d’autres choix que d’embrasser cette révolution. ◄

Différenciation

Miser sur l’information sensible

« Plus que l’infrastructure, avec le cloud, on peut externaliser applications et processus. » Vincent Gauché Senior manager (Accenture)

Ces dernières années, au Luxembourg, on a largement investi dans des infrastructures technologiques de pointe : data centers et réseau de fibre optique. Le Luxembourg s’est placé comme un nœud central connecté à l’Europe.

Plusieurs acteurs se sont positionnés à l’avant-garde en développant des activités autour du cloud.

Mais, dans un modèle qui prône idéalement la mutualisation poussée, face à des géants du web qui eux aussi investissent massivement dans ce créneau, les acteurs luxembourgeois auront-ils les reins assez solides pour résister et faire face ? À technologie équivalente, il sera difficile de résister… L’avantage acquis par le Luxembourg grâce à ses investissements n’est pas acquis éternellement. La technologie évolue, d’autres investissent. La concurrence se met en place.

Le Luxembourg doit donc parvenir à proposer une réelle valeur ajoutée. En cela, les acteurs ont tendance à privilégier le segment de clientèle qui doit gérer des informations sensibles. Dans un univers de plus en plus complexe, la gestion et la maîtrise du risque constituent une niche à part

entière que le Luxembourg est prêt à exploiter. Ce créneau exige de travailler sur la confiance, des service level agreements développés sur mesure, un cadre juridique adapté, mais aussi des compétences précises.

La Place a tout intérêt à capitaliser sur ses atouts. Elle dispose d’un réel savoir-faire en matière de sécurisation des données sensibles, de préservation de la confidentialité. Le secteur ICT peut donc trouver dans cette approche un facteur différenciant. « Ce positionnement, en effet, peut convaincre certains clients, à la recherche de solutions hautement sécurisées, comme les acteurs du secteur financier par exemple. Ils ne sont pas les seuls à exiger des hauts niveaux de sécurité.

En développant notre activité pour répondre à ce segment de clientèle, nous pourrons préserver notre avantage concurrentiel de manière durable », assure Yves Reding, le CEO d’ebrc. S. L.

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

L’outsourcing n’estil réservé qu’aux grandes sociétés ?

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― Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

« La stratégie d’outsourcing est avant tout liée aux ambitions et enjeux de l’organisation. »

3 QUESTIONS À Herbert Muck Sales manager (Clearstream Services)

Jusqu’où peut-on « outsourcer » ses services ?« Il y a plusieurs préalables à cette question.

Tout d’abord, il faut comprendre les leviers et les limites de l’instrument qu’est l’outsourcing. Puis, il faut définir quels besoins et enjeux on souhaite adresser.

Enfin, l’analyse de son modèle opérationnel permettra d’identifier quelles lignes métiers et / ou quelles activités sont opportunes.

PSF de support : en quoi l’agrément constitue-t-il un gage de qualité et de sécurité sur les services proposés ? « En créant le statut de PSF, le législateur et le régulateur ont souhaité encadrer et structurer les activités de support au secteur financier.

Les détenteurs de l’agrément sont soumis aux mêmes exigences de sécurité et de confidentialité que les institutions financières qu’elles servent. Cela se traduit par des prérequis en termes d’organisation, d’infrastructure et d’expertise, qui sont contrôlés rigoureusement dans le cadre des audits menés périodiquement par le régulateur. En cela, l’agrément est un gage de qualité et de sécurité.

Comme la qualité et la sécurité s’insèrent dans une logique de temps, il est important de noter que depuis sa création, le statut n’a cessé d’évoluer et s’est adapté aux nouvelles pratiques de marché au gré des conjonctures économiques et de l’apparition des nouvelles technologies.

L’outsourcing n’est-il réservé qu’aux grandes sociétés ? « L’outsourcing est un instrument qui permet aux décideurs de dégager de la valeur ajoutée en répondant aux besoins stratégiques de flexibilité et d’agilité tout en allouant les ressources sur les métiers cœurs de l’organisation. Dans le contexte économique actuel, ce postulat se vérifie pour toutes les sociétés, indifféremment de leur taille. Nous avons récemment pris à bord de nouveaux clients de type start-up. Les raisons mises en avant sont un ‘time-to-market’ rapide, un modèle de prix basé sur la consommation ‘pay-as-you-go’ et la sécurité grâce à la PSF. En conclusion, la stratégie d’outsourcing est avant tout liée aux ambitions et enjeux de l’organisation. »

Jean-Jacques Genser General manager (Steria PSF Luxembourg SA)

« Lorsque outsourcing signifiait ‘confier la gestion de son infrastructure informatique à un prestataire externe’, en raison d’économies d’échelle, il était probablement plus pertinent pour les grandes sociétés ou les grands groupes de bénéficier de solutions d’outsourcing. Avec le développement de la virtualisation, les investissements opérés par les États et opérateurs privés pour implémenter des réseaux à haut débit (grâce à des technologies comme la fibre optique), et finalement, à la démocratisation des services cloud, la donne a changé.

Proposer des services cloud aux PME. Aujourd’hui, à partir de plateformes mutualisées, un prestataire peut être capable de proposer des services cloud aux petites et moyennes entreprises.

Le savoir-faire et l’expérience du fournisseur doivent permettre de réaliser toutes ces activités avec tous les gages de sécurité et de disponibilité nécessaires. C’est le pari que nous avons fait. »

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Dossier ICT – Outsourcing

L’outsourcing n’est-il réservé qu’aux grandes sociétés ?

Jusqu’où peut-on « outsourcer » ses services ?

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Philippe Danks Financial services solutions executive (IBM)

« L’outsourcing peut évidemment s’appliquer à l’ensemble du paysage informatique et des processus métiers d’une entreprise, peu importe sa taille et son secteur d’activités, et il n’est en rien limité à l’infrastructure informatique.

Aujourd’hui, l’adoption généralisée des technologies collaboratives et mobiles a un impact profond sur la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients, leurs partenaires et leurs employés. Les approches actuelles du développement et de la gestion des applications ne suffisent plus.

Les pressions exercées par le marché, exigeant une agilité accrue des entreprises et une distribution plus rapide de solutions offrant des résultats empreints d’innovation et de plus grande qualité et ce, pour un coût réduit, sont plus fortes que jamais.

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Jean-François Terminaux Managing director (Unify SA)

Luc Maquil Senior manager, management consulting (KPMG)

« Les fournisseurs de services outsourcing (BPO et ITO) luxembourgeois offrent une multitude de services d’infogérance. De nombreux processus métier et périmètres tech­ nologiques (par exemple, un centre de calculs) peuvent être externalisés.

L’étude KPMG ITO Pulse Survey 2014 montre qu’à la fois des petites (moins de 50 employés) et grandes entités ont pu externaliser au moins une partie de leur IT et la majorité des participants indiquent avoir atteint leurs objectifs.

Un besoin accru d'agilité.

De nombreux processus métiers peuvent être externalisés.

Les services de gestion des applications IBM sont régis par une approche industrialisée, globalement intégrée, avec pour socle des compétences locales.

De nombreux organismes financiers nous font d’ailleurs confiance grâce à un modèle opérationnel qui nous permet d’être en parfaite conformité avec les règles PSF. Nous offrons une fonction d’analyse caractéristique et une automatisation pour aider les entreprises à gérer de façon stratégique leurs portefeuilles d’applications et leurs processus afin d’atteindre les objectifs métiers. »

Dans le secteur financier les fournisseurs ITO et BPC nécessitent une accréditation PSF (banques) et PSA (assurances).

De cette manière la place financière instaure une marque de haute confiance, car les accréditations sont accordées uniquement si les fournisseurs sont en mesure d’assurer une qualité de service très élevée (notamment concernant la sécurité des données). De cette manière les fournisseurs de services PSA ou PSF sont en mesure d’offrir un service compétant garantissant une haute protection des informations confidentielles. »

« Pourquoi externaliser ? Même si l’employé bénéficie de la simplification de son outil de travail, cela résulte bien souvent d’une intégration plus importante dans les environnements de bureau. Cet écosystème rend plus complexes le suivi et la gestion de ces nouveaux outils. Dans les PME, l’équipe ICT se résume à une ou deux personnes. Sans remettre en cause les qualifications de ces employés, comment leur est-il possible de suivre l’évolution de tous les outils utilisés ?

Un modèle qui s'adapte à toute taille de société.

Quels sont les impacts financiers pour une société afin de garder à niveau le suivi et la compétence de son personnel ICT ? Il est déjà difficile dans un contexte économique et concurrentiel très intense de se concentrer sur son métier cœur. L’environnement ICT reste un élément clé dans la bonne marche de la société. Dans ce cas, il faut se pencher sur le thème de l’outsourcing vers un ou des partenaires expérimentés qui apporteront leur savoir-faire, la prise en charge des services, leur optimisation et le suivi de qualité avec des personnes formées. Beaucoup des approches actuelles, telles que les offres cloud, managed services et donc l’outsourcing, tendent vers cette nouvelle distribution des rôles ; et le modèle s’adapte à toute taille de société. »

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Dossier ICT – Outsourcing

L’outsourcing n’est-il réservé qu’aux grandes sociétés ?

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Éric Fornacciari Sales manager (Real Solutions)

Marco Stacchiotti Directeur (Econocom)

« Absolument pas, au contraire.

Les petites et moyennes entreprises, tous secteurs confondus, doivent faire face à une structure IT interne limitée, donc beaucoup moins agile.

Le fait d’outsourcer l’IT ouvre des possibilités inaccessibles jusqu’alors, notamment dans les aspects sécurité, résilience, évolution, pour en citer quelques uns.

« Outsourcer » l’IT ouvre des possibilités inaccessibles jusqu’alors.

Ceci est aussi l’occasion pour ces sociétés d’évoluer dans un monde IT plus structuré où la gouvernance en place est le garant des engagements de l’entreprise. Cela touche aussi la structure des coûts associés. En effet, la planification financière est connue, dès le départ, pour une couverture de plusieurs années, ce qui permet une gestion beaucoup plus prévisible. »

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« Les systèmes d’information sont un enjeu stratégique et le développement du cloud est devenu un sujet d’attention particulière pour toutes sociétés. Elles cherchent à réduire leurs coûts de gestion, optimiser leurs ressources informatiques, améliorer leurs méthodes de travail, augmenter leur réactivité et favoriser la flexibilité pour se concentrer sur leur cœur de métier.

Il n’est pas rare de constater que l’externalisation permet à certains clients d’accéder à un niveau supérieur de prestations avec une sécurité accrue à celles qu’ils pourraient mettre en œuvre euxmêmes ou encore de profiter des dernières mises à jour des logiciels et matériels.

Une offre est plurielle, flexible et claire.

Les modalités d’adoption sont différentes en regard des tailles et activités des clients. Face à cela, notre offre est plurielle, flexible et claire pour permettre aux clients de s’y retrouver et ainsi franchir le pas d’externaliser leur système d’information.

Avant, nous amenions nos compétences chez nos clients. Aujourd’hui, ce sont eux qui viennent les chercher via une formule ‘omnium’ qui leur permet un accès sécurisé à leurs données en tout lieu. »

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Olivier Saucin Directeur ITSM (CTG Luxembourg PSF)

« Les grandes sociétés recourent à l’outsourcing pour des raisons financières, de stratégie ou pour se refocaliser sur leurs cœurs de métier.

Dans les petites sociétés, les mêmes raisons peuvent s’appliquer, mais il en existe d’autres. Tout d’abord, les problèmes de recrutement dans le domaine de l’informatique : il n’est pas toujours simple d’identifier, d’attirer ni de garder les profils IT requis.

Chaque cas est spécifique.

Ensuite, les problèmes de masse critique – disposer à tout moment de toutes les compétences nécessaires pour maintenir et faire évoluer les différents services informatiques – peut représenter un casse-tête d’envergure et surtout un coût (ou un risque) majeur. La centralisation de ces services règle ces problèmes. Des ‘SLA’ entre le client et son fournisseur garantissent le niveau de service, lequel est rarement atteint par des équipes internes.

En conclusion, les raisons potentielles de recourir à l’outsourcing sont plus nombreuses pour une petite entreprise et les bénéfices sont plus importants.

Chaque cas est spécifique, aussi nous analysons avec soin ce qui peut être ‘outsourcé’ dans une entreprise. »

Information Security is our passion.

Information Security is our business. dartalis has moved.

We are pleased to welcome you in our new offices.

Information Security is our passion.

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Dossier ICT – Outsourcing

L’outsourcing n’estil réservé qu’aux grandes sociétés ?

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PSF de support : en quoi l’agrément constitue-t-il un gage de qualité et de sécurité sur les services proposés ?

▼ Giovanni Cannella Head of operations, HR & delivery manager (Ordina)

« Souvent, quand on parle d’outsourcing, on pense de facto aux grandes entreprises, à une externalisation lointaine, voire exotique, ou encore que celle-ci est réservée à des tâches à faible ‘valeur ajoutée’. En réalité, l’outsourcing peut rimer avec proximité, qualité, savoir-faire et flexibilité.

Au fil du temps, dans notre domaine d’expertise, nous nous sommes spécialisés sur ce type de services. Que ce soient les grands comptes ou dans les structures plus modestes, la demande pour de la consultance SAP de pointe sur des besoins ponctuels planifiables ou non est bien présente.

Un choix réfléchi et volontaire.

Finalement, ce type d’outsourcing revient à une mutualisation des services pour l’ensemble de la communauté SAP qui sait qu’elle pourra trouver le bon profil pour répondre à son besoin. L’avantage étant de pouvoir concentrer les budgets sur les objectifs sans se préoccuper de devoir sans cesse investir dans le renouvellement des connaissances et du savoir-faire en interne. En général, il ne s’agit pas d’un outsourcing subi ou forcé, mais est souvent le fruit d’un choix réfléchi et volontaire. Il ne signifie pas non plus une externalisation complète et totale, car souvent on retrouvera en interne des collaborateurs, aux connaissances non négligeables, servant d’ambassadeurs aux différents consultants.

Dans le cas contraire, nos clients pourront compter sur une stabilité forte de son prestataire attitré. Nous faisons effectivement le nécessaire pour maintenir un taux de rotation fort bas. »

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― Novembre 2014

Pineau Sébastien Innofinance programme manager (CRP Henri Tudor)

« Bien sûr, l’agrément est un gage.

L’écosystème luxembourgeois des services IT ou supporté par l’IT profite d’un tel outil. Cela permet, d’une part, au régulateur (la CSSF) d’assurer sa mission et, d’autre part, aux entreprises d’afficher leur expertise. Il convient cependant de renforcer le statut, le promouvoir et l’adapter à l’évolution du marché.

Améliorer l’efficience régulatoire au Grand-Duché.

L’avenir de l’agrément passe probablement par son intégration et / ou son interopérabilité avec les référentiels et normes connexes permettant une meilleure visibilité à l’international et une mise en œuvre plus facile par les entreprises soumises à de multiples audits. Par ailleurs, l’agrément doit induire la maîtrise de la chaîne de sous-traitance derrière le PSF de support. L’approche par le risque instituée par la circulaire 12/544 est une première étape qui doit renforcer cette culture de gestion du risque.

Enfin, comme pour tout référentiel d’exigences, la fourniture de modèles d’infrastructure, de processus ou de compétence peut permettre de faciliter l’appropriation par les entreprises et donc d’améliorer le rapport coût/ bénéfice. Cette une question sur laquelle nous travaillons activement pour améliorer l’efficience régulatoire au Grand-Duché. »

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Ringlet Jean-Louis Senior business expert (Sopra Banking Software)

« Pour être agréé, tout PSF a dû se doter de ressources (financières, humaines, informatiques…) adéquates au regard de ses activités et documenter ses procédures de fonctionnement. Le maintien et la bonne évolution de ces socles solides sont régulièrement évalués par les auditeurs. Les PSF atteignent ainsi des niveaux d’organisation et de professionnalisme remarquables.Les sociétés du secteur financier peuvent confier à des PSF de support leurs projets informatiques, le suivi de leur exploitation, et même certaines de leurs activités opérationnelles comme la gestion d’opérations bancaires.

Organisation de qualité et services de haut niveau.

Ces PSF peuvent agir de plein droit sur des données à caractère confidentiel et des environnements ‘live’, sans surveillance continue par le client. Ils assument en effet les risques résultant de leurs activités et ont mis en place un système de gestion pour réduire leurs risques internes et ceux qu’ils induisent chez leurs clients. L’agrément PSF distingue donc des sociétés ayant largement investi dans la qualité de leur organisation et délivrant des services de haut niveau. Soumis à des contraintes et une surveillance comparables à celles du secteur financier, les PSF offrent une sécurité équivalente. »

Connect your business to your future.

Une offre de service toujours plus performante.

Cegecom, l’opérateur alternatif de télécommunications au Luxembourg, fête ses 15 ans. L’occasion de remercier les PME, grandes entreprises et administrations qui lui font confiance pour ses solutions connectivité, Internet, voix et data center. Une opportunité aussi pour se tourner vers l’avenir en lançant prochainement une offre de services Cloud simples et flexibles.

www.cegecom.lu

CONNECTIVITY • INTERNET • VOICE • DATA CENTER

Dossier ICT – Outsourcing

PSF de support : en quoi l’agrément constitue-t-il un gage de qualité et de sécurité sur les services proposés ?

L’outsourcing n’est-il réservé qu’aux grandes sociétés ?

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David Marthoz Business developer (Vectis)

« La réponse est clairement non.

Le développement du secteur des services à Luxembourg tant au niveau du contexte légal que technologique doit aussi profiter aux PME. Tout comme une fiduciaire soulage l’entrepreneur dans une partie du cycle de vie de l’entreprise, une série d’acteurs propose aujourd’hui son assistance dans des fonctions de supports comme l’IT, l’assistance administrative, la vente, la communication, etc.

Des conditions en phase avec les moyens des PME. Afin de se concentrer sur son dévelop­ pement commercial, l’optimisation de ses services et produits, pourquoi ne pas optimiser son temps en déléguant, tout en contrôlant, l’exécution et la gestion de domaines dont elle ne maîtrise pas parfaitement les aspects ? Sur le marché, les mentalités évoluent ! Nous savons que des solutions efficientes sont en place et induisent des gains de temps et d’argent.

Enfin, au travers d’une mutualisation d’expertises, l’entreprise accède ainsi à ces services à des conditions en phase avec les moyens des PME. »

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Damien Georges Responsable projets SAV (CK)

André Jacques General & services manager (Systemat)

«La réponse au besoin prime sur le produit mis en place ! Obtenir une fonctionnalité, que l’on soit une petite ou une grande entreprise, nécessite des ressources, des compétences et de l’énergie.

Nous envisageons l’outsourcing comme une possibilité de réponse à un besoin telle que la gestion d’un parc, la mise en place d’un flux documentaire ou encore l’intégration de solutions ICT.

« S'il ne s'agit pas d'un gage, il s'agit en tout cas d'un indice fort. Et ce qui est certain, c'est que le niveau d'exigence imposé par l'agrément bénéficie certes aux clients du monde financier, mais également à nos clients de tous les secteurs. L'agrément a beaucoup évolué ces dernières années, en s’orientant vers une approche ‘analyse des risques’.

Fournir une méthodologie constructive.

Dans cette optique, l’approche n’est donc pas uniquement réservée aux grandes entreprises. Au contraire, l’outsourcing permet à des PME/PMI d’éviter des engagements ou d’utiliser des ressources internes pour répondre à certains besoins. Elles peuvent aussi accéder à des compétences sans devoir les développer, limiter l’investissement dans le temps, bénéficier d’économies d’échelle. L’outsourcing permet au client de se consacrer exclusivement à son core business. Plus que la taille de l’entreprise, c’est le besoin, le projet, les compétences et les ressources nécessaires qui détermineront l’intérêt ou non d’outsourcer. Notre plus-value sera de fournir une méthodologie constructive, efficace et de garantir la fonctionnalité à l’utilisateur.»

Nous mettre à la place de nos clients.

Ce changement d'attitude entraîne une série d'effets bénéfiques et oblige par exemple les PSF de support à aller audelà des avantages technologiques ou fonctionnels des solutions que nous proposons, et à prendre en compte les menaces éventuelles qu'elles peuvent représenter pour le business de nos clients. En outre, le rapport d’analyse des risques – que nous remettons annuellement à la CSSF – comprend aussi une analyse des impacts, tant financiers qu'opérationnels ou en termes d'image, par exemple. Cela crée de facto une sorte d'empathie et nous amène à changer de perspective, à nous mettre à la place de nos clients, de leurs besoins et de leurs contraintes.

Et si on identifie les impacts et les menaces et que l'on réduit les risques, on augmente la sécurité et la qualité de service au bénéfice de tous les clients. »

Dossier ICT – Compétences

LES COMPÉTENCES DE L’ICT

Un vivier à nourrir Nicolas Navet Directeur des études du bachelor en informatique (Université du Luxembourg)

Jean-Philippe Humbert Adjoint à la direction (Ilnas)

Bertrand Meunier Senior R&D engineer (CRP Henri Tudor)

Nicolas Hurlin Associé fondateur (The Recruiter)

► Les profils nécessaires au fonctionnement du secteur ICT se recherchent de plus en plus loin. ► Université ou outils de formation continue, l’attirail local doit permettre d’assurer un vivier de talents au pays. ► L’attrait des plus jeunes pour le secteur ICT passe par une nouvelle approche scolaire et culturelle. ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

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Dossier ICT – Compétences

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ROUVER DES COMPÉTENCES et des talents est une chose, entretenir un vivier de potentiels talents en est une autre. Au cœur de la stratégie de diversification économique des gouvernements successifs, l’ICT doit son essor à des collaborateurs qui, comme ceux de la place financière, vont souvent se chercher à l’étranger. Et la tendance se confirme au gré de l’apparition de nouvelles activités au Luxembourg. « Nous recevons de plus en plus de demandes pour des profils aux expertises très spécifiques, déclare Nicolas Hurlin, associé fondateur du cabinet The Recruiter. De ce fait, nous considérons avec intérêt les compétences venant de l’étranger. Je pense par exemple au marketing digital qui est très demandé actuellement. Il est aujourd’hui plus simple d’identifier les profils dans les métiers liés à l’infrastructure alors qu’une pénurie s’observe pour les métiers en lien avec le développement de l’internet mobile. » Si elle peut être jugulée à moyen terme via l’arrivage d’experts étrangers, cette pénurie pourrait aussi être comblée dans un second temps en formant des étudiants locaux. La Faculté des sciences, de la technologie et de la communication (FSTC) de l’Université entend en effet apporter sa contribution dans l’évolution du socle de compétences. « Notre mission est de donner aux étudiants les compétences nécessaires dans les principaux métiers de l’informatique, mais aussi, et peut-être surtout, de leur donner les clés pour se former tout au long de leur carrière, déclare Nicolas Navet, directeur des études du bachelor en informatique de l’Université du Luxembourg.

Nous devons donc trouver le juste équilibre entre l’enseignement des technologies actuelles de l’informatique, dont les entreprises ont besoin, et la maîtrise d’un socle de connaissances et de compétences de base, qui permettront à nos diplômés de continuer à apprendre. »

Revaloriser les métiers techniques De la promotion de la diversité en entreprise à l’explication des nouveaux secteurs de l’économie luxembourgeoise, c’est un travail de sensibilisation qu’il faut mener au sein de la population, parents et élèves compris, pour valoriser la catégorie des métiers techniques. « Nous devons mener un travail de fond auprès des lycéens et lycéennes du Luxembourg qui constituent un vivier potentiel de talents, mais qui choisissent souvent encore d’aller étudier à l’étranger, note Nicolas Navet.

Il s’agit de réussir à mieux informer les futurs étudiants et leurs familles sur les formations en informatique que

« Les choses bougent, le Luxembourg est à la croisée des chemins. » Jean-Philippe Humbert Adjoint à la direction (Ilnas)

« Nous devons mener un travail de fond auprès des lycéens et lycéennes du Luxembourg. » Nicolas Navet Directeur des études du bachelor en informatique (Université du Luxembourg)

nous proposons, et leurs débouchés dans des domaines aussi variés que le développement d’applications web, l’informatique pour la banque et l’assurance, la sécurité des systèmes d’information ou la recherche dans des laboratoires publics ou privés. L’objectif est d’augmenter progressivement le contingent des étudiants qui rejoignent l’Université pour étudier l’informatique et ainsi mieux répondre à la demande importante du marché. » L’administration publique et autres organes étatiques ne sont pas en reste quant à la recherche de compétences pour assurer les opérations de contrôles et la mise en œuvre des normes relatives au secteur de l’ICT. « Notre département de la confiance numérique, dont une des attributions légales est de surveiller les prestataires de services de confiance, ainsi que les futurs prestataires de services de dématérialisation ou de conservation, est amené à se développer dans ce cadre, déclare Jean-Philippe Humbert, adjoint à la direction de l’Institut luxembourgeois de la normalisation, de l’accréditation, de la sécurité et qualité des produits et services (Ilnas). Cependant, il ne sera pas aisé, pour exécuter ces nouvelles missions, de trouver des candidats locaux. Nous misons donc sur la mise en place de modules spécifiques de formation continue, par exemple au départ d’un bachelor spécialisé en informatique, afin de compléter les compétences des talents en devenir au Grand-Duché de Luxembourg. » Positionnée plus que jamais en faveur de l’employabilité de ses étudiants, l’Université songe aussi à améliorer son offre de formation ainsi que sa compétitivité vis-à-vis des autres institutions académiques de la Grande Région. « Il pourrait être intéressant de proposer un 1er cycle de formation dispensé en anglais avec un système de bourses pour attirer de très bons étudiants de l’étranger, tout en complétant notre offre de formation par des programmes d’études spécialisées, sur des domaines identifiés comme prioritaires pour l’économie, comme le cloud computing, l’analyse de grandes quantités de données, la création de produits et services informatiques innovants... », estime Nicolas Navet.

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T LES PROFESSIONNELS DE LA FORMATION, du recrutement et des dynamiques RH d’insister par ailleurs sur la promotion de l’entrepreneuriat pour voir éclore de nouvelles structures et donc de possibles employeurs. « Un potentiel réside dans la démultiplication des start-up qui puissent développer des outils applicatifs et intéresser par la suite des investisseurs ou grands groupes dans le secteur ICT, déclare Bertrand Meunier, senior R&D engineer au sein du département Service Science & Innovation du CRP Henri Tudor. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 089

Dossier ICT – Compétences

► Si nous parvenons à créer un effet de masse encore plus conséquent via tous les instruments et structures de soutien, notamment le Technoport, nous pourrons à la fois attirer plus d’étudiants, de jeunes entrepreneurs, des chercheurs internationaux et ainsi mieux positionner le pays. » Des espaces créatifs comme le 1535 ° C ou l’Impactory pourraient jouer le rôle de catalyseur. « Un écosystème est en construction et il convient de le supporter. Nous nous y attacherons à travers le prochain Luxembourg Institute for Science & Technology (fusion des CRP Lippmann et Tudor, ndlr) en particulier à travers un studio créatif. » Cette mobilisation doit profiter à l’image de l’ICT et, plus généralement, celle du pays à l’étranger. Idéalement, la perception du secteur devrait se retrouver dans celle du Grand-Duché. « De l’extérieur, l’image du Luxembourg reste encore fortement axée sur l’activité financière – activité qui a largement été décriée par certains de ses pays voisins – de sorte que le secteur ICT et ses spécificités n’ont pas encore supplanté cette image, car méconnus à l’étranger, ajoute Nicolas Hurlin. En sachant qu’il sera le secteur de prédilection du pays pour les prochaines années, la mise à disposition d’outils marketing par les instances publiques serait un moyen intéressant pour que chaque acteur devienne ambassadeur du secteur. » Si le coût de la vie, surtout d’un point de vue immobilier, peut rebuter certains candidats, les salaires drainés vers le haut via la place financière peuvent, en revanche, aider à convaincre d’autres de franchir le pas. « Comparativement avec ses pays voisins, le niveau salarial du Luxembourg offre toujours un levier intéressant. Pour autant, nous restons en compétition avec d’autres pays, car ce marché est très peu dépendant de l’ancrage local, les ressources IT restant parfois basées à l’étranger, ajoute Nicolas Hurlin. Et les capitales voisines possèdent aussi des employeurs attractifs. »

en transversal, et les départements IT ne doivent pas être seuls dans ces démarches. Les départements Organisation, Qualité et Ressources humaines doivent pouvoir y jouer un rôle moteur. »

Une chaîne de valeur

« Nous recevons de plus en plus de demandes pour des profils aux expertises très spécifiques. » Nicolas Hurlin Associé fondateur (The Recruiter)

Étude e-jobs

Les soft skills en tête L’Institut universitaire international Luxembourg (IUIL) vient de se pencher, en collaboration avec des entreprises, sur les e-jobs, en l’occurrence les différents métiers de l'ICT, pour mieux comprendre les compétences requises par les collaborateurs de ce secteur.

Innover via les entreprises Recourir à des talents à l’étranger, concevoir des cursus scolaires et des plans de formations adaptés… Outre ces différentes mesures, le potentiel qui réside dans les entreprises ne doit pas être négligé. Et celui-ci doit se combiner à la mutation 2.0 ainsi qu’à la cohabitation intergénérationnelle qu’elles vivent en interne. « Il faut travailler sur l’intelligence collective au sein des sociétés grâce ou à partir des technologies, estime Bertrand Meunier. De manière générale, les entreprises offrent des marges intéressantes de progression vers des modèles d’organisation correspondant aux défis du monde de demain de plus en plus digitalisé. Nous avons pu nous en rendre compte au travers des travaux de la chaire laboRH dédiée au management humain et aux transformations du travail fondée en collaboration avec l’Université catholique de Louvain. Les travaux menés cette année avec les entreprises luxembourgeoises partenaires n’y ont pas échappé. La problématique retenue était relative à la gestion de la distanciation au travail qui va au-delà des questions de modification des espaces de travail et comprend également le (dés)engagement, la (dé)motivation, l’absentéisme accru... Les processus de digitalisation au sein des entreprises nécessitent donc de repenser nos manières de faire et surtout de travailler davantage

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Nation branding, associations sectorielles, entreprises, acteurs politiques, organismes de formation, acteurs de la recherche… la problématique des compétences ne doit pas se limiter à la responsabilité d’un seul acteur, mais nécessite la mobilisation d’une chaîne de valeur pour favoriser la nouvelle vague de développement de l’ICT au Luxembourg. « Nous sentons que les choses bougent, que le Luxembourg est à la croisée des chemins dans son développement ICT, conclut Jean-Philippe Humbert. Beaucoup d’efforts ont déjà été faits pour améliorer le socle de connaissances de base. Il faudra poursuivre ces investissements envers une jeunesse qui manie l’ICT au quotidien pour nourrir de potentielles vocations. Cela passe d’ailleurs par une adaptation de la façon dont les cours se donnent et qui devra encore plus intégrer les moyens modernes. » ◄

« Un potentiel réside dans la démulti­ plication des start-up. » Bertrand Meunier Senior R&D engineer (CRP Henri Tudor)

Premier constat de l’étude dont les résultats ont été dévoilés le 21 octobre : une majorité des personnes interrogées déclarent disposer d’un niveau d’étude de type master. Contrairement aux idées reçues, les compétences techniques ne semblent pas poser problème dans les recrutements effectués ou en cours. « Les soft skills ou les compétences comportementales sont en revanche citées comme les compétences les moins (bien) abordées en formation initiale, note le rapport. De ce fait, les profils combinant compétences techniques et comportementales sont particulièrement recherchés, au point que des recrutements hors Luxembourg, hors Grande Région, voire hors Europe sont réalisés par certaines organisations. » La pénurie de certains métiers se trouve en revanche corroborée via l’enquête. Sans prétendre à l’exhaustivité, les jobs suivants semblent parmi les plus com-

pliqués à recruter : développeur d’applications mobiles, chef de projets, consultant en sécurité et pentester, consultant et administrateur cloud / SaaS, business analyst, auditeur IT, web marketer, web content manager et consultant en référencement. « En grande majorité, les entreprises interrogées déclarent qu’elles souhaitent recruter à l’avenir, tout en sachant qu’il sera difficile de trouver des profils de qualité. Les raisons principales de ces difficultés d’embauche sont le manque de reconnaissance du Luxembourg et, lorsque le personnel est mobile, c’est la concurrence des hauts salaires proposés par le secteur public qui constitue le premier frein », apprend-on. Si peu d’entreprises concèdent que les embauches seront modérées, il ressort en revanche de l’étude que les années 20142015 seront des années de consolidation ou, au mieux, de croissance modérée. T. R.

Dossier ICT –Recrutement

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

Comment fidéliser un collaborateur actif dans l’ICT ?

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Au-delà des talents des candidats, l’état d’esprit reste primordial.

3 QUESTIONS À Damien Chasseur Managing partner (Adneom)

Comment recruter les talents dont l’ICT a besoin ? « La bonne réponse pourrait être d’offrir des salaires attractifs, des perspectives d’évolutions et des missions à forte valeur ajoutée. Mais comment associer ces éléments ?

Nous avons évolué pour mettre en place une méthode de performance collaborative, en offrant de la transparence et de la visibilité. Pour chaque consultant, nous évaluons les compétences, nous définissons ensemble, à deux ou trois ans, ses ambitions et ensuite identifions les missions sur lesquelles il pourra évoluer. Concrètement, nous avons créé un outil de développement collaboratif pour évaluer les compétences, la valeur ajoutée et les ambitions afin que chaque intervenant d’un projet puisse contribuer à l’évolution d’un autre et créer ainsi un cercle vertueux.

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Comment fidéliser un collaborateur actif dans l’ICT ? « Pour fidéliser un consultant, il faut auparavant définir le ‘pourquoi on travaille ensemble’, cet objectif commun va permettre de fixer les objectifs de progression et de projeter les consultants vers une évolution.

Cette évolution passe par les missions que nous proposons à travers nos clients. Notre image de conseil collaboratif les a séduits et nous permet aujourd’hui d’avoir leur confiance dans la réalisation de projets à forte valeur ajoutée.

Enfin, l’évolution doit pouvoir être traçable, mesurable. Grâce à notre application, nous avons un outil collaboratif qui permet de réunir l’objectif commun, l’évolution du consultant et l’évaluation de sa performance.

― Novembre 2014

Jourdan Serderidis Founder (Arhs Group)

Quels sont les types de profils recherchés et ceux dont le secteur aura besoin dans les prochaines années ? « Il est indéniable que les expertises sur les technologies mobiles et ‘connectées’ seront recherchées, tout comme celles qui concernent le big data.

Mais au-delà des talents des candidats, l’état d’esprit reste primordial.

Notre philosophie positive thinking nous pousse à nous intéresser aux candidats favorisant le développement et l’évolution, dans un secteur où les cycles technologiques sont de plus en plus courts et le besoin de se renouveler est de plus en plus présent. »

« Le premier facteur important est d’offrir à chaque employé la possibilité de s’épanouir dans l’entreprise.

Ceci se traduit par la possibilité pour chacun d’exprimer ses idées, sa créativité et par l’autonomie dont il dispose.

Il faut éviter tout formatage qui limiterait le potentiel du collaborateur.

Il est également essentiel de supporter l’évolution individuelle de chacun.

L’évolution peut se faire de manière horizontale, en confiant des tâches variées en terme de projets, de technologies et d’outils, mais également de manière verticale, en faisant évoluer les collaborateurs dans un plan de carrière et de formation bien défini, qui leur permettra de progresser en termes de responsabilité et d’expertise.

Faire ce que l'on promet.

L’accompagnement est primordial et se traduit par un suivi constant et une évaluation périodique. Le plus important est d’établir une confiance mutuelle.

Faire ce que l’on promet. Croire en ses propres troupes et les galvaniser.

Il est également essentiel de récompenser chaque travailleur en fonction de sa performance et de son investissement personnel.

Bien entendu, le plus important reste de créer une ambiance de travail conviviale où chacun trouvera naturellement et aisément sa place. »

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Dossier ICT – Recrutement

Comment recruter les talents dont l’ICT a besoin ?

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Quels sont les types de profils recherchés et ceux dont le secteur aura besoin dans les prochaines années ?

Comment fidéliser un collaborateur actif dans l’ICT ?

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Xavier Buck Chairman DCL Group (DCL Group) (Datacenter.eu, EuroDNS, VoipGate, ebrand services)

« Le recrutement des talents ICT est tout d’abord lié à un travail de marketing autour de l’entreprise. En effet, celle-ci doit être attirante, dynamique, moderne et novatrice. Tout est question de positionnement et de commercialisation de l’entreprise. Les talents veulent faire partie de quelque chose qui soit reconnu avec un fort potentiel d’évolution. Il est également devenu primordial de ne pas se baser uniquement sur le CV d’un candidat, mais d’analyser également les profils linkedIn, Twitter… Engager un dialogue avec des candidats potentiels via les réseaux sociaux peut être également un avantage, indépendamment du fait qu’ils soient intéressés par le poste ou non.

Un travail de marketing autour de l’entreprise.

Si votre entreprise se trouve dans un marché compétitif en termes de recrutement, il est nécessaire de chercher les meilleurs talents dans un domaine moins compétitif. La technologie permet toujours une bonne collaboration et une communication régulière, peu importe l’endroit où se trouvent les employés. Ainsi, vous n’avez pas besoin de faire l’impasse sur l’expertise de vos employés où qu’ils soient. Les références données par vos propres employés sont souvent le meilleur moyen de trouver des talents, surtout quand il s’agit de postes plus techniques comme un ingénieur réseau. »

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Julie Ramahefasolo Recruitment consultant (Ajilon)

« La pénurie de candidats touche particulièrement le secteur de l’ICT. Les entreprises doivent être d’autant plus créatives pour trouver et attirer ces talents. Ce qui caractérise cette population, c’est leur appartenance à une communauté dont la culture est marquée. Il faut donc comprendre ses codes et fonctionnements afin de les intégrer dans son processus de recrutement.

Comprendre ses codes et ses fonctionnements.

Quel que soit le métier exercé dans l’ICT, la mise à jour des connaissances techniques doit se faire de manière constante afin de suivre les évolutions technologiques. L’employeur aura donc un avantage compétitif indéniable en leur offrant un programme interne personnalisé (certifications, formations…) qui favorisera leur développement, leur employabilité pour atteindre ainsi leurs objectifs.

En parallèle, entretenir des liens étroits avec les écoles et universités permettra à l’entreprise d’investir dans de futurs talents dont le marché ICT aura besoin demain. L’ICT évolue rapidement : soyez prospectif, réactif et inventif ! »

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Frédéric Ternes Chef de projet (IUIL)

« Nous avons pu constater dans le cadre d’une étude ‘e-jobs’, menée par l’IUIL en collaboration avec le CRP Henri Tudor, que les profils recherchés sont tout d’abord des métiers plus ‘classiques’ à savoir des programmeurs, des administrateurs de système, voire des techniciens de maintenance ou de support. Dans les prochaines années, les métiers de la sécurité (y compris l’aspect légal), du cloud, de la gestion des données (business intelligence et big data) ainsi que les métiers du développement d’applications mobiles et de la gestion des réseaux sociaux seront de plus en plus recherchés au Luxembourg.

Des combinaisons de compétences.

Les exigences relatives aux nouveaux métiers de l’économie digitale sont assez élevées (niveau Master) et comprennent des compétences techniques spécifiques au métier, des compétences sociales (savoir convaincre, être innovant, visionnaire) ainsi que des compétences managériales (prendre des décisions, résoudre des problèmes, diriger une équipe). Des profils de chefs de projets et de consultants qui présentent cette combinaison de compétences sont donc également fortement demandés. »

Guy Fabien Business development manager (Agile Partner)

« Un collaborateur peut être actif dans un domaine tel que l’ICT pour différentes raisons. Connaître les motivations qui le poussent à prendre ce genre d’initiatives constitue, à mon sens, une base de connaissances minimum pour permettre à une entreprise de le fidéliser. Ainsi, répondre à cette question revient à s’interroger sur l’attitude que peut adopter une société pour identifier les motivations de son collaborateur et donc créer une relation durable.

Planifier des rencontres périodiques.

Dans cette optique, l’entreprise cherchera à mieux connaitre les finalités qui poussent son collaborateur à être actif dans l’ICT. Il pourra s’agir, par exemple, de se sentir appartenir à un groupe ou de communiquer sur son expertise. Cela permettra par la suite de mettre en place les conditions nécessaires pour répondre en tout ou partie aux motivations identifiées et ainsi permettre au collaborateur de se sentir reconnu par son employeur dans son engagement personnel. Enfin, pour s’assurer de continuer à entretenir une relation durable, il sera nécessaire pour l’entreprise et le collaborateur de planifier des rencontres périodiques afin de faire le point et décider de la manière dont les conditions devront évoluer. »

Kurt Salmon, signe de différence Trouver la différenciation compétitive pour atteindre le leadership Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Les équipes de conseil en stratégie du cabinet interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership.

Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises La vocation des 1 400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation.

Kurt Salmon, signe d’excellence depuis 1935 - www.kurtsalmon.com

Mon argent Investir en obligations

UNE SOLUTION PLUS DIVERSIFIÉE ► Trouver un certain rendement tout en limitant les risques : tels sont les atouts des obligations qui peuvent constituer un bon placement pour un investisseur.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

1

Les fonds d’investissement ont le vent en poupe au Luxembourg. Constituent-ils un véhicule d’investissement attractif pour un particulier ? « Dans l’environnement de taux bas que nous connaissons actuellement, les particuliers sont à la recherche de rendement, ce qui suppose une prise de risque plus grande. Ils se tournent vers des classes d’actifs plus risquées, comme les actions ou les obligations à haut rendement.

Dans ce cadre, les fonds d’investissement offrent une solution plus diversifiée à l’investisseur : en effet, au lieu d’investir dans une seule action par exemple, l’investisseur peut investir dans un fonds qui lui offrira une exposition à au moins une trentaine d’actions, voire beaucoup plus. De cette manière, le risque est mieux réparti et la performance du portefeuille n’est pas tributaire d’une seule action.

Les fonds d’investissement offrent également une gestion faite par des professionnels. Pour un coût relativement modeste, l’investisseur peut avoir accès à des gérants de grand talent, capables de générer de la surperformance par rapport à leur indice de référence.

Ils permettent également d’investir dans des instruments plus difficiles d’accès. À titre d’exemple, citons les ‘contingents convertibles’ qui sont tellement spécifiques qu’il est préférable de confier l’investissement dans ces instruments à des gérants professionnels.

De plus, les fonds d’investissement sont des supports réglementés dont la liquidité est généralement quotidienne, voire hebdomadaire. Ils permettent à l’investisseur de pouvoir gérer facilement sa gestion de trésorerie.

096 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

2

Ce mois-ci : Robert Vedeilhié, responsable de l’offre wealth management chez BGL BNP Paribas.

Entre OPC, FIS, fonds alternatifs… les options ne manquent pas. Quel type de produit privilégier pour quel type d’investisseur ? « Les règles de commercialisation applicables à chaque type de produit peuvent en restreindre l’accès. Si les parts d’OPCVM peuvent, en règle générale, être souscrites par des particuliers, l’investissement dans d’autres types d’OPC, par exemple les fonds d’investissement spécialisés, est réservé aux investisseurs avertis.

La fiscalité de l’investisseur, si ce dernier est une personne physique, peut aussi influencer les décisions d’investissement par son impact sur la rentabilité nette.

Ainsi, dans certains pays, tels que la Belgique, la fiscalité varie en fonction de la forme légale (fonds de placement vs sicav). Dans d’autres pays, comme l’Italie, le traitement fiscal des OPC européens a été rendu homogène.

Le choix initial doit donc être guidé par la stratégie d’investissement du produit.

En matière de stratégie d’investissement, schématiquement parlant, les OPCVM sont soumis à des restrictions précises, en termes d’éligibilité des actifs et de respect du principe de diversification. Les produits dits ‘alternatifs’ offrent l’accès à une gamme plus étendue de sous-jacents.

Les critères qui précèdent contribuent à orienter le choix du produit, sans oublier que tout conseil en investissement doit se faire en adéquation avec le profil du client.

3

Vaut-il mieux investir directement dans des fonds ou bien dans des fonds de fonds ? « Ces deux instruments ont beaucoup de points communs : ils offrent tous deux, diversification, liquidité et gestion professionnelle.

Toutefois, le fonds de fonds offre l’avantage d’une plus grande diversification. En effet, le fonds de fonds investit dans des fonds qui peuvent cibler différentes classes d’actifs (actions, obligations, immobiliers, monétaires) ou zones géographiques. On pourrait dès lors imaginer un portefeuille qui ne serait investi que dans un fonds de fonds, correspondant au profil de risque de l’investisseur.

D’autre part, les fonds de fonds sont particulièrement intéressants pour s’exposer à des thématiques spécifiques, aux marchés émergents et aux fonds alternatifs. À titre d’exemple, un fonds de fonds alternatifs permet d’investir dans différentes stratégies et différents styles de gestion. L’investisseur réduit alors son risque et peut bénéficier de différentes sources de performance.

Lorsque l’investisseur recherche un support d’investissement sur une classe d’actif et / ou un marché géographique spécifique qu’il ne maîtrise pas, il est dans ce cas préférable d’investir directement dans un fonds.

Les deux instruments sont donc complémentaires et ils ont leur place dans un portefeuille diversifié. »

Lui, c’est Victor.

Notre client le plus fidèle et le plus heureux.

Victor est IT Manager dans une grosse entreprise. C’est aussi l’un de nos clients les plus satisfaits. Depuis qu’il a choisi de travailler avec Ricoh, sa vie a changé. Des copieurs aux serveurs, de l’archivage de documents aux réunions interactives, du flux des informations aux solutions IT, tout tourne à merveille grâce à Ricoh. Du coup, il a tout son temps pour aider ses collègues à mieux travailler. Et même répondre à vos questions si vous le souhaitez.

ricoh.lu | info@ricoh.lu | Tél: +352 33 58 88

Droit du travail D’un État à l’autre

LE DÉTACHEMENT DE SALARIÉS À L’ÉTRANGER ► En dehors des dispositions concernant le contrat de travail, l’employeur est tenu d’accomplir un certain nombre de démarches avant l’envoi d’un salarié dans un autre État membre de l’Union européenne.

Quelles sont les démarches à suivre, la législation applicable et le régime de sécurité sociale auquel le salarié est affilié ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

1

Maître Stevenot, quelles sont les démarches à faire en cas de détachement du Luxembourg d’un salarié vers un autre État membre de l’Union européenne ?

« Au Luxembourg, l’employeur est tenu de délivrer au salarié, avant son départ, un document écrit comportant des informations sur la durée du détachement, la devise de paiement, les avantages liés à l’expatriation et les conditions de retour. Il doit également obtenir une attestation A1 auprès du Centre commun de la sécurité sociale et accomplir les formalités requises, le cas échéant, auprès des autorités du pays de détachement. À titre d’exemple, le Luxembourg prévoit, en cas de détachement sur son territoire, l’obligation pour l’employeur étranger de fournir à l’Inspection du travail et des mines diverses informations et de conserver sur le territoire certains documents en relation avec le détachement.

Il convient donc de vérifier dans chaque pays si des dispositions analogues sont applicables. Dans ce contexte, il est à noter que la directive 2014/67/UE, que les États membres devront transposer avant le 18 juin 2016, prévoit notamment une obligation d’établir une déclaration auprès des autorités locales au plus tard au début de la prestation de services, comportant certaines informations (nombre de détachés, durée, début et fin du détachement, nature des prestations justifiant le détachement…) ; une obligation de conserver ou fournir certains documents tels le contrat de travail, les fiches de paie, les relevés d’heures de travail, etc. ou encore l’obligation de désigner une personne chargée d’assurer la liaison avec les autorités compétentes.

098 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

Aujourd’hui : le détachement de salariés à l’étranger.

Avec : Marielle Stevenot, associée, MNKS.

2

3

« Le salarié détaché continue d’être soumis aux dispositions de son contrat de travail initial qui reste applicable pendant la durée du détachement, sous réserve des nouvelles conditions spécifiquement convenues dans le cadre du détachement. Par conséquent, le salarié détaché demeurera pour l’essentiel soumis au droit luxembourgeois. Toutefois, pendant la durée de son détachement, le salarié détaché bénéficiera en outre des dispositions impératives de l’État membre d’accueil, dès lors qu’elles lui sont plus favorables. Par exemple, si le pays de détachement prévoit une durée du travail inférieure au régime des 40 heures hebdomadaires applicable au Luxembourg, le salarié détaché se verra appliquer les dispositions sur la durée du travail du pays d’accueil. À cet égard, il convient de noter que la directive déjà évoquée prévoit que les États membres doivent notamment prendre des mesures appropriées afin que les informations sur les droits des travailleurs détachés soient diffusées gratuitement sur un site internet national officiel.

Les informations devront porter sur les dispositions devant être appliquées aux salariés détachés sur le territoire, soit notamment : les conditions de travail et d’emploi, les dispositions du droit national ou régional et les dispositions des conventions collectives et les personnes y assujetties.

« En vertu des règlements européens applicables en matière de sécurité sociale, les salariés qui se déplacent dans l’Union européenne sont assujettis à la législation de sécurité sociale d’un seul État membre.

En principe, le régime de sécurité sociale compétent est celui du pays où le salarié travaille. En matière de détachement et pour éviter les changements réguliers d’affiliation pour les salariés amenés à travailler de manière temporaire dans un autre État membre, la détermination du régime social applicable repose sur la règle suivante : ‘la personne qui exerce une activité salariée dans un État membre pour le compte d’un employeur y exerçant normalement ses activités, et que cet employeur détache pour effectuer un travail pour son compte dans un autre État membre, demeure soumise à la législation du premier État membre’.

En l’occurrence, un salarié travaillant au Luxembourg et affilié à ce titre au régime luxembourgeois de sécurité sociale y demeurera en principe affilié en cas de détachement temporaire dans un autre État membre.

Ce principe est toutefois soumis à certaines conditions.

Notamment, le salarié détaché doit être affilié au moins depuis un mois à la sécurité sociale luxembourgeoise, la durée prévisible du détachement ne doit pas excéder 24 mois (une extension est possible sur autorisation des autorités compétentes) et le salarié détaché ne doit pas être envoyé en remplacement d’un autre travailleur détaché. »

Quelle est la législation applicable en matière de droit du travail en cas de détachement de salariés sur le territoire d’un autre État membre ?

À quel régime de sécurité sociale le salarié détaché est-il affilié ?

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Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.club.Paperjam.lu.

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

JEUDI 30.10

Let’s taste : 3x3 vins à découvrir

MERCREDI 05.11

Journée de 14 workshops

MARDI 11.11

Journée de 14 workshops

MERCREDI 19.11

10x6 The future of workspaces

JEUDI 27.11

Déjeuner Carrousel

MARDI 04.12

Journée de workshops

MERCREDI 12.12 Top 100

JEUDI 18.12

Champagne tasting

100 ―

― Novembre 2014

CGI | Dete|mad about soul | Galerie F. Hessler – Art Collection | Henley Trust Luxembourg | Innovative Lifestyle Management | Partymaster | Secolux | Studio3 | Tralux | Travel Pro American Express | Vilret avocats | Vitalbriefing

Paperjam Club Novembre 2014

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS EXTRA MERCREDI

05 NOV

Economic crisis: have we learned the right lessons?

In collaboration with the Oxford Union Society, considered to be the “world’s most prestigious debating society,” we decided to launch a series of stimulating debates.

VS

Yves Nosbusch

Franz Fayot

The first debate will be moderated by the president of the Oxford Union Society, who will help us launch this exciting new event in the best manner possible. Two opposing parties, composed each of two speakers, will present their arguments around the motion “Economic crisis: have we learned the right lessons?” in the hope of winning over the audience’s acclaim. At the end of the debate, the public will be asked to vote for or against the motion.

Location: Banque de Luxembourg Timetable: 18:30-22:30

Jean-Pierre Zigrand

Nicolas Henckes

WORKSHOPS

EXTRA

10X6

JEUDI

MARDI

MERCREDI

OCT

NOV

NOV

30

Sommeliers : Dominique Rizzi Isabella Sardo Amélie Alfonso

19

11

Tasting : 3x3 vins

Trois sommelières d’envergure relèvent le défi, chacune, de faire découvrir et partager trois vins de leur choix avec nos membres.

3 sommelières, 3x3 vins à découvrir : 9 surprises nous attendent lors de cette soirée originale.

L’événement est complet !

Lieu : Salle des fêtes du Domaine Thermal de Mondorf Horaires : 18:30-22:30

Olaf Recht

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster (anc. Abbaye de Neumünster) Horaires : À partir de 8:30 et de 13:30

Orateurs : Bogdan Banice Martin Dieterle Catherine Gall Jan Glas Pascal Hubin Philippe Nathan Romain Poulles Olaf Recht Gilbert Théato Patrice Waltzing

The future of workspaces

La designer d’intérieur Suzanne Carlson, de la firme d’architecture NBBJ, affirme que « la concentration, d’un point de vue cognitif, peut véritablement être améliorée et soutenue par notre environnement physique. La configuration d’un espace a des effets bénéfiques quantifiables ». Dix orateurs de différents horizons nous présenteront leur(s) vision(s) de l’espace de travail du futur. Avec, entre autres, Olaf Recht (Olaf Recht Designs, en photo).

Lieu : Tramsschapp Horaires : 18:30-22:30

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 101

Paperjam Club Décembre 2014

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

WORKSHOP

EXTRA

MARDI

04 DÉC

JEUDI

EXTRA

18

14 ateliers sur une journée

DÉC

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

JEUDI

27 NOV

Déjeuner carrousel

Champagne Tasting

Petit producteur, grandes découvertes ! Cette soirée nous fera découvrir les secrets d’une maison de qualité, Henriet-Bazin, qui propose une large gamme de champagnes. La dégustation de plusieurs cuvées permettra aussi de cerner les différences d’assemblages. Avec Hélène Bresson-Villet (Bulles d’Hélène).

Lieu : Luxembourg Congrès Horaires : 18:30-22:30

Lieu : Neimënster (Anc. Abbaye de Neumünster) Horaires : À partir de 8:30 et de 13:30

Entrée, plat, dessert, le Chef vous souhaite un bon networking. Le déjeuner carrousel est une nouveauté de la saison 7.

C’est l’occasion pour nos membres d’allier business et contacts d’affaires dans une ambiance conviviale.

EXTRA

Lieu : Fin Gourmand Horaires : 12:00-14:00

MERCREDI

10 DÉC

Top 100 Une fois tous les deux ans, un jury réuni par Paperjam classe les décideurs économiques les plus influents.

Les lauréats seront révélés à l’occasion de cette soirée exceptionnelle. C’est la cinquième fois que ce prix sera remis. Les lauréats précédents étaient Romain Bausch (SES, 2006), Michel Wurth (ArcelorMittal, 2008), Ernst Wilhelm Contzen (président de l’ABBL et CEO de la Deutsche Bank Luxembourg, 2010) et enfin, en 2012, Gaston Reinesch (à l’époque président de plusieurs conseils d’administration de sociétés clés du pays, et

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club

Location: Cercle Cité Timetable: 18:30-23:30

102 ― PA P E RJ A M

2

― Décembre 2014

depuis président de la BCL). Le prix est attribué par un jury d’experts indépendants, après un processus en plusieurs étapes. Le vote final est fondé sur deux piliers : une méthodologie désormais bien rodée (et proposant toute une série de critères objectifs) et les délibérations du jury, sans compter un certain nombre de sessions de travail individuelles.

Les lauréats seront annoncés le 10 décembre 2014, la veille de la parution du magazine Paperjam.

Sur invitation personnelle uniquement.

Gold Sponsors

9H

Paperjam Club Workshops

14H

COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Pourquoi le digital publishing est-il idéal pour vos publications ?

Filipe Domingues et Thomas Tomschak (Bunker Palace) Le digital publishing est devenu une réelle plus-value pour la communication d’entreprise. Comment passer ce cap numérique ?

Français, tous niveaux

Réussir sa communication B2E

MARDI

11

NOV

Jérôme Rudoni et Charlotte Clemens (Maison Moderne) La communication interne est une des clés essentielles pour assurer le bon fonctionnement d’une entreprise.

Français, tous niveaux

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à l’Abbaye de Neumünster.

Inscription obligatoire sur www.club.paperjam.lu.

9H FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Droit de la concurrence : un outil à utiliser à votre profit

Les entreprises a l’écoute de leurs salariés

Gabriel Bleser (Kleyr Grasso) Le Luxembourg s’est doté en 2004 d’une législation moderne relative à la concurrence.

Français, tous niveaux

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Agility deployment: Un temps pour soi lessons learned and best practices

Pascaline Tortorelli et Olivier Noblot (Masselotte) La ressource humaine est devenue la ressource fondamentale ou plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres.

Français, niveau confirmé

Christophe Oudot (Altran) L’agilité impacte tout autant l’IT que le business d’une organisation.

Français, tous niveaux

Quels talents faut-il gérer, et comment ?

Tableaux de bord de gestion : votre succès réside dans vos données

Virginie Scuvée (Kumquat) Souvent seuls face à des décisions importantes, la tension intérieure peut être très importante.

Français, tous niveaux

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Speed reading

Les effets pervers de la croissance

Artur Sosna et Nicolas Lefrancois (Berlitz) Au cours de cette formation, les participants se dotent d’outils leur permettant de traiter différents types de textes plus efficacement.

Français, niveau débutant

Julien Hugo (Nerea) L’éloignement de la direction vis-à-vis de sa base et de ses processus métiers n’est pas une fatalité.

Français, niveau confirmé

14H Aux nouvelles frontières du performance management

Leading organizational The art of dressing well transition

Les innovations impliquent des changements… et vice-versa ?

EN

Jean-Marc Fandel (Fandel Dorland & Lallemend – Partners for growth) Le performance management a évolué d’un reporting avant tout financier vers une discipline de gestion holistique.

Français, niveau confirmé à expert

Eric Sjögren (Hudson) Nous explorerons en particulier le volet gestion des talents via des ateliers interactifs.

Français, niveau débutant à confirmé

Axel Pierard (Kozalys) Quelle que soit sa taille, votre entreprise dispose de plusieurs sources de données. Les exploitezvous efficacement ?

Français, niveau débutant à confirmé

Marie-Laurence Demousselle (Roger Claessens & Partners) De nombreuses situations ont un impact sur les parties prenantes et équipes concernées.

Français, niveau débutant à confirmé

Michael Leopolt (Consultant) Beyond conformity, there is a way of dressing that allows you to be faithful to your personality.

English, all levels

Massimo Russo (Open Field) Qu’est-ce donc l’innovation ?

Quand sommes-nous en train d’innover ?

Français, niveau confirmé

Plus d'informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ―103

Paperjam Club 10x6

10X6 BUSINESS OF ART Des orateurs, venus d’horizons différents, ont exposé leur vision et leur expérience de l’art le 1er octobre au sein des installations de la Banque Degroof. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

« Un potentiel au Luxembourg pour initier une foire d’art. » Erna Hecey (Office Erna Hecey)

« La valeur de l’art est définie par l’offre et la demande, mais seule la qualité prime. » Hubert D’Ursel (Degroof Structured Finance)

« L’art, un engagement citoyen et un moyen d’affirmer un ancrage local. »

« Il faut replacer l’œuvre exposée dans son contexte. » Alex Reding (Galeries Nosbaum & Reding)

Delphine Munro (European Bank of Investment Institute)

France Clarinval (Maison Moderne)

104 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

Loïc Darras et Selim Souissi (Luther)

Alexandra Léonard, Denis Martinato (Banque Degroof) et Marie-Line Clochard (Banque privée Edmond de Rothschild)

Paperjam Club 10x6

"More people are buying more work for higher prices."

"Art is a marketing and communication tool."

Aude Lemogne (Link Management)

Serge Krancenblum (SGG)

« Ne pas oublier de faire ce que l’on aime, d’acheter ce que l’on aime. » Yann Kerlau (écrivain & avocat)

« La collection du Mudam laisse une trace de nos questionnements actuels. »

"Leverage on the freeport to position Luxembourg on the map."

Adriano Picinati Di Torcello (Deloitte)

Enrico Lunghi (Mudam)

Georges Kioes (Deloitte) et Stéphane Ries (LuxTrust)

Ainhoa Achutegui (Neimënster), Soili Mathieu (Made) et Maria Candelas (Luxconsult)

Belinda Henig et Fatima Mendonça (Sparinvest)

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 105

Paperjam Club Picture report

10x6 The business of art Plus de 330 personnes ont assisté, le 1er octobre, au premier 10x6 de la saison 7 du Paperjam Club.

Il était consacré au business de l’art. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Elsa Rodriguez, Stéphane Gidenne et Kyra Colbach (Ketterthill)

Stéphane Ribeiro (Antidote), Jean-Baptiste Bois (Equatus) et Aurélien George (Antidote)

Francis Laporta (Art of Insurance) et Edith Belso

Emmanuelle Mattern-Muller et Pol Mattern (Loth-Haus)

Dominique Robyns (Alter Domus) et Dominique Bissot (Merit Capital Luxembourg)

Karine Bellony (VAT Solutions) et Sabrina Martin (Étude Sabrina Martin Avocats)

Samira Hessler, Laurent Meiers (Banque Degroof) et Carole Hessler (Art Collection)

Nicola Goubet (Numen Europe), François Andrieu (Faston & Co) et David Gray (Numen Europe)

Serge Moulin (Myself)

106 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

Paperjam Club 10x6

Formation Journée de workshops Pour leur première fois en mode « journée complète », à l’occasion de cette saison 7, les workshops du Club ont attiré plus de 300 personnes le 23 septembre dans ce qui s’appelait encore le Centre culturel et de rencontre Abbaye de Neumünster. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Gilbert Théato (myenergy GIE) et M'hamed Zlitni (EBRC)

Filipe Domingues (Bunker Palace)

Sophie Gillerat (Randstad) et Christelle Erpelding (Capita)

Aurélie Berciaud (EB-Trans) et Charlotte Ennen (Bourse de Luxembourg)

Thierry Bostem (Switch IT) et Patricia Caione (Fujitsu)

Carlo Oly et Jacques Hoffmann (Bourse de Luxembourg)

Ann Godart (Crédit Agricole Luxembourg) et Bertrand Brackman (Resultance)

Céline Casagrande (RBC) et Philippe Herrou (KM Conseils)

Véronique Christiany (Capita Fiduciary), Hubert Ahles (Valorlux) et Gisèle Lippolis (Capita)

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 107

423 personnalités & entreprises ont été citées sur les 116 pages de Paperjam2.

INDEX

Hugues Delcourt Président du comité de direction (Bil)

2 2001.lu

101

A Abbaye de Neumünster 104 ABBL 102 Abid Kamel 72 ABN Amro Asie et Moyen-Orient.

42 Accenture 4, 76 Achutegui Ainhoa 104 Adetem 44 Adneom 79, 92 Adriaensens Jim 44 Agile Partner 94 Ajdari Elona 42 Ajilon 94 Alessandroni Johann 32 Alfonso Amélie 101 Allegrezza Serge 112 Allen & Overy 72 Altea Immobilière 112 Alter Domus 106 Alzin Lynn 42 Amcham 112 Amexco Inc. 36 Andrieu François 106 Antidote 106 Aperam 44 Apydos 44 ArcelorMittal 102 Arendt & Medernach 42, 66 ARHS Developments 75 Arhs Group 92 Art Collection 106 Art of Insurance 106 Athlon 52 Atoz 16, 29 Avis 52

B Badot Antoine 44 Banice architectes 101 Banice Bogdan 101 Banque Degroof 104, 106 Banque privée Edmond de Rothschild 104 Banque Syz & Co. 44 Barge to Business 10 Barreau du Luxembourg 26 Bartnik Marcel 42 Bassam Sami Ibrahim Hanna 114 Bausch Romain 102 BCEE 12 Bechet Vincent 55 BEI 10 Belfius Insurance 43 Bellony Karine 106 Bellwald Cédric 30 Belso Edith 106 Berger Michèle 27 Besset Caroline 44 BGL BNP Paribas 96, 101

108 ― PA P E RJ A M

2

Bil Bissot Dominique BNY Mellon Clearing International Bock Héloïse Bois Jean-Baptiste Bonn & Schmitt Bonn Schmitt & Steichen Bonn Steichen & Partner Bonnet Nadia Bourgasser Sébastien Braungart Michael Brecko Antoine Bresson-Villet Hélène Breuillé Éric Brochot Patrick Buck Martine Buck Xavier Buffart Annabelle Bulle de Vin Bulles d'Hélène Bunetel Stanislas Buschen Marc Business & Society Belgium

42 106 42 66 106 66 42, 43 28 42 70 10 44 102 44 42 18 94 43 101 102 43 52 10

C Cahen Corinne 12 Candelas Maria 104 Cannella Giovanni 84 Cardif Lux Vie 44 Cargolux 112 Carré Rouge 101 Casino Luxembourg – Forum d’Art Contemporain 10 Caspari Carole 112 Cegecom 62, 85 CEL 108, 109 Centre de conférences du Kirchberg 10 Centre Gabriel Lippmann 88 Cerba European Lab 42 Chambre de commerce 10 Chambre des députés 101 Chasseur Damien 92 CK 86 Clarinval France 104 Clearstream Services 80 Clochard Marie-Line 104 CNPD 66 CNS 18 Codipro 43 Colbach Kyra 106 Commission européenne 66 Config VI 32 Coone Bart 40 Core Capital 43 Cornell University 10 cpb.lu 10, 74 Crédit Agricole 43 Crochet Marc 18 Croix-Rouge luxembourgeoise 10, 18 CRP Gabriel Lippmann 58 CRP Henri Tudor 10, 32, 58, 84, 88 CTG Luxembourg PSF 82 Cywie Gary 72

― Novembre 2014

D Damardji Youcef Danks Philippe Darmayan Philippe Darras Loïc Dartalis Data Center Dbit DCL Group De Jangeli de Samucewicz Carole de Samucewicz Valery Debroise Fabien Dechmann Communication Dechmann Daniel Delaware Delcourt Hugues Deloitte Deloitte Luxembourg Denis Sabine Dennewald Robert Dete/Mad About Soul Deutsche Bank Luxembourg Dexia AM Dexia Life & Pensions Di Maulo Timoteo Dieterle Martin DKV Luxembourg DLL Docler Holding Dotcom Luxembourg Doussot Julien Dries Daniel Dumont Christel Dunne Jackie

44 81 44 104 70, 83 87 25 94 101 44 44 42 50 50 99 42 104 36 10 112 43 102 43 44 44 101 42 52 58 43 58 64 30 42

E E-Kenz 91 EBRC 76 Ecoinnovation Cluster 101 Econocom 82 eFinancialCareers 43 EPEA International Umweltforschung 10 Equatus 106 Étude Bellwald 30 Étude Sabrina Martin Avocats 106 European Captive Forum 10 Euroscript 36 Evli Bank 43 Évora Cesária 12 Experta 43, 44

F Fabien Guy Fail2Succeed Farad International Faston & Co Fayot Franz Fedil Femmes Leader

94 10 43 106 101 112 112

Ferrian Jérémie Fornacciari Éric Franklin Templeton Investment Funds Fremaux Pierre-Antoine Frieden Marjolijne Frighetto Julien Fuchs Éliane Fujitsu Fujitsu Technology Solutions

24 82 112 43 12 43 112 63 76

G Gailly Geoffroy Gall Catherine Gardette Stéphane Gauché Vincent Genser Jean-Jacques George Aurélien Georges Damien Gfi-PSF Gidenne Stéphane Glas Jan Gmeiner Hermann Goubet Nicola Grand-Duc Henri Grasso Rosario Gray David Grosjean Alain

44 101 43 76 80 106 86 44 106 101 12 106 12 26 106 66

Muhammad Hossen Managing partner (Mazars Luxembourg)

H Handelsbanken International Helminger Paul Henckes Nicolas Henig Belinda Herr Jean-Marc Hessler Carole Hessler Samira Hoffmann Gérard Hossen Muhammad Houwen Marco Hubin Pascal Humbert Jean-Philippe Hurlin Nicolas

42 112 101 104 44 106 106 76 22 10 101 88 88

I-J-K I.R.I.S. IBM IF Group Ilnas Impactory IMS Luxembourg Infodata Group Inoway Inui Studio Iochem Thierry

44 81 112 88 88 10 64 55 58 43

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier Olivier Raulot CEO (Inui Studios)

IQ Solutions 43, 44 Itec 65 IUIL 73, 88, 94 IWI – International Wealth Insurer 43, 44 Jacques André 86 Jean-Louis Ringlet 84 Jessy Jacquotte 64 John Jeffrey 58 Karolyi Andrew 10 KBL 8 Ketterthill 106 Kioes Georges 104 Kleyr Grasso 26 Klopp Jan 44 Kneip 42 Kopéra Valérie 28 Kornev Mikhail 58 KPMG 44, 81 Krag Torben 42 Kurt Salmon 95

L L’Agefi 43 Labgroup 32 Laporta Francis 106 Lazzarini Jasmine 43 LeasePlan 52 Legrand Xavier 44 Leite Paula 44 Léonard Alexandra 104 Leonelli Claire 74 Les Échos 43 Lommel Gérard 66 London School of Economics 101 Loth-Haus 106 Lu-Cix 10, 51 Luc Rasschaert 43 Lucius Jean-Claude 112 Lunghi Enrico 112 Lusis 42, 44 Luther 104 Luxair 112 Luxconsult 104 Luxembourg Institute for Science and Technology 58 Luxembourg School for Commerce 10 Luxembourg School of Finance 10, 15, 23 Luxinnovation 101 LuxTrust 62, 104

M-N-O Made Maggi Michel Maison Moderne Mancini Olivier Manier Claire Maquil Luc Marthoz David Martin Sabrina Martinato Denis Mathieu Soili Mattern Pol

104 32 43, 44, 104 43 42 81 86 106 104 104 106

Mattern-Muller Emmanuelle 106 Mazars 22 Meiers Laurent 106 Meisch Claude 12 Mendonça Fatima 104 Merit Capital Luxembourg 106 Meunier Bertrand 88 MG 26 Michael Page 31 Michel Greco 42 Microsoft 58 Microtis 10 MLQE 10 MNKS 42, 98 Molitor Avocats à la Cour 74 Molitor Sophie 12 Moreau Bernard 32 Moulin Serge 106 MTX Connect 58 Muck Herbert 80 Mudam 112 Muller & Wegener 69 Muller Georges 62 Mutter Anne-Sophie 12 MyEnergy 101 Myners Saskia 42 Myself 106 Nathan Philippe 101 NautaDutilh Avocats Luxembourg 27 Navet Nicolas 88 Nepper Nadine 36 Nomura Bank 36 Nosbusch Yves 101 Numen Europe 106 Numen Grey 106 O’Donnell Keith 16 OBPI 10 OCDE 16 Office de la propriété intellectuelle 10 Ogier 42 Olaf Recht Designs 101 OMPI 10 OPF Partners 30 Ordina 84, 113 Oxford Union Society 101

P Parlement européen 66 Patagonia Philosophy 10 Pauly François 42 Payal Marc 76 Pelger Stefan 42 Perceval 32 Pictet Asset Services 27 Pierre-Beausse Cyril 10, 74 Poncin Gilles 44 Post 2 Post Telecom 116 Poulles Romain 101 ProfilerConsulting Luxembourg 43 Property Partners 55 PwC 41 PwC Luxembourg 18, 44, 101, 112

R Rabobank Luxembourg Ramahefasolo Julie Ramponi Emmanuelle Ranki Timo Raulot Olivier RBC Luxembourg Real Solutions Recht Olaf Reding Yves Reinesch Gaston Renard Françoise Ribeiro Stéphane Ries Stéphane Rizzi Dominique Robeco Bank Rober Nicolas Roberto Charline Robyns Dominique Rodriguez Elsa Ruppenthal Björn

T-U-V 36 94 44 43 58 44 44, 82, 93 101 76 102 44 106 62, 104 101 36 43 43 106 106 44

S Sardo Isabella 101 Sas Institute 61, 115 Saucin Olivier 82 SCAHT Architecture & Développement 101 Scharff Christian 112 Scheer Luc 18 Schneider Romain 12 Schonenberg Paul-Michael 112 Scottish Equitable International 43 SCRM Avocats 28, 64 Sébastien Pineau 84 Securex 40 Serderidis Jourdan 92 SES 102 Siemens Business Services 44 Simonis Michel 18 Six Financial Information 71 Smith Herbert 42 Sogeti Luxembourg 72 Sopra Banking Software 84 SOS Villages d’Enfants Monde 12 Souissi Selim 104 Sparinvest 104 Stacchiotti Marco 82 Stanley Vincent 10 Statec 112 Steak House 55 Steelcase 101 Stéphanie Collmann 28 Steria PSF Luxembourg 80 Stevenot Marielle 98 Stibbe 43 Syrse Group 44 Systemat 44, 86

Tabart Mickäel 44 Taxand 16 Technoport 88 Telecom Luxembourg Private Operator 58 Telindus 44, 76 Terminaux Jean-François 81 Ternes Frédéric 94 Tescher Guy 10 The recruiter 88, 99 Théato Gilbert 101 Tribunal correctionnel de Paris 26 UBS Luxembourg 43 UEL 101 Unify 81 Union européenne 66 Université catholique de Louvain 88 Université du Caire 114 Université du Luxembourg 88, 114 Vanksen Luxembourg 43 VAT Solutions 106 Vectis 86 Vedeilhié Robert 96 Vesperia Group 43 Voies navigables de France 10 Voss Denise 112

W-Z Walzing Patrice Weydert Josée Wildgen Partners in Law Wilhelm Contzen Ernst Wurth Michel ZidCard Zigrand Jean-Pierre

101 27 24 102 102 43 101

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2014 ― 109

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

Mike Koedinger

20 NOVEMBRE 2014

RÉDACTEUR EN CHEF

2

:

Jean-Michel Gaudron

PROCHAIN DOSSIER :

COVER PHOTO

Le marché de l’immobilier professionnel repart à la hausse, signe d’un climat économique un peu meilleur. Mais les entreprises sont plus que jamais confrontées à l’efficacité de leur investissement, aussi bien sur le plan comptable qu’opérationnel. Pendant ce temps là, la course à l’efficacité énergétique est, elle aussi, lancée.

IMMOBILIER

Julien Becker

PROCHAIN NUMÉRO

6 NOVEMBRE 2014

:

ABONNEMENTS Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Pour vos souscriptions, merci de vous rendre sur notre site www.maisonmoderne.lu/eshop/

RÉDACTION

RÉGIE PUBLICITAIRE

STUDIO GRAPHIQUE

Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros

Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

Directeur de la création Jeremy Leslie

UNIVERS PAPERJAM

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Studio manager Stéphanie Poras

Jean-Michel Gaudron (J-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray

Rédacteurs Sébastien Lambotte Fabrice Barbian Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Denham David Laurent Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg, Muriel Dietsch, Catherine Thomas

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Newsletter biquotidienne abonnement sur www.paperjam.lu

Directeur artistique Stephanie Post

Applications iPhone + iPad

Design original Maxime Pintadu Applications Androïd smartphone + tablet

Coordination Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit

Paperjam.TV www.paperjam.TV

IMPRESSION Imprimerie Centrale, Techprint EU Ecolabel : FI/11/001

ÉDITEUR

Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

2

Paperjam.Jobs www.paperjam.Jobs

ISSN 2354-4627 Please recycle.

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Thierry Raizer (T. R.) thierry.raizer@maisonmoderne.lu @traizer1

110 ― PA P E RJ A M

Paperjam Guide guide.paperjam.lu

Paperjam Club www.club.paperjam.lu

Thierry Iochem (T. I.) thierry.iochem@maisonmoderne.lu Véronique Poujol (V. P.) veronique.poujol@maisonmoderne.lu @vpoujol

Paperjam.lu www.paperjam.lu

― Novembre 2014

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxem­bourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Vingt ans qu’il vous souhaite un bon appétit.

Souhaitez-lui un bon anniversaire

Vente en kiosque 20e édition 250 restaurants 10 euros

Disponible sur explorator.lu et maisonmoderne.lu

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site de Paperjam.guide.lu

Happy Birthday!

13/11

25/10

Jean-Claude Lucius Managing partner IF Group 48 ans

Serge Allegrezza Directeur Statec 55 ans

16/11

Eliane Fuchs Présidente Femmes Leaders 58 ans

25/10

Carole Caspari Associée-gérante Altea Immobilière 44 ans

28/10

Paul Helminger Président du conseil d’administration Luxair et Cargolux 74 ans

18/11

Enrico Lunghi Directeur Mudam 52 ans

15/11

Christian Scharff Partner, advisory, human resource services PwC 49 ans

28/10

Denise Voss Dirigeante Franklin Templeton Investment Funds 56 ans

09/11

11/11

Robert Dennewald Président Fedil 61 ans

112 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

Paul-Michael Schonenberg Chairman & CEO Amcham 69 ans

Available in bookshops, newsagents and online at www.maisonmoderne.lu

Ecoparc - Solarwind, rue de l’industrie, 13 L8399 Windhof T 26 30 33

www.ordina.lu

E R O L G P R X U E O B M E X LU

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Education 2013 – 2014 Master in Accounting and Audit University of Luxembourg

Sami Ibrahim Hanna Bassam

Born 17. March 1987 in Egypt Egyptian bassam_hnn@yahoo.com

2008 – 2015 Preliminary Master Diploma in Accounting (grade: Good) Cairo University

Who are you, Sami?

My favourite virtue: I would say patience and faithfulness.

My favourite qualities in a man: Kind, honest and responsible.

My favourite qualities in a woman: Faithful, kind and patient.

My strengths: Self-discipline, cooperative and open minded.

My main fault: Overthinking, hesitation and distraction.

My favourite occupation: Pilot.

My idea of happiness: Travelling, hang out with friends, riding a bicycle and cooking.

My idea of misery: Failing (in a job or in a school).

My favourite heroes/heroines in real life: My grandfather, my father and my mother.

The course you preferred at the University: The internal control.

“The business is like a big ocean and you have to know how to swim.”

114 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2014

My vision of the business: The business is like a big ocean and you have to know how to swim.

My favourite motto: “In everything, therefore, treat people the same way you want them to treat you, for this is the Law and the Prophets.”

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