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JANVIER 2015

Dossier MANAGEMENT & STRATÉGIE

Demain commence aujourd’hui Le Luxembourg, autant que les entreprises, a besoin d’une stratégie et d’un bon management pour assurer son développement. De grands décideurs se penchent au chevet de notre économie.

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4€

Marc Feider Senior partner (Allen & Overy)

Š 2014 EYGM Limited. All Rights Reserved.

CYBERCRIME. GET AHEAD.

Today, the advent of the digital world and the inherent interconnectivity of people, devices and organizations open up a new playing field of vulnerabilities. As cyber threats continue to multiply, integrating even more advanced technologies, have you thought of how to better anticipate and adapt to this changing operating environment? Find out how EY’s integrated perspective on all aspects of organizational risk and cybersecurity can help you face the challenge of protecting and securing your assets in the mostcost effective and sustainable way.

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Éditorial Janvier 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

L

’affaire « LuxLeaks » l’a rappelé : la gestion au quotidien de « l’entreprise » Luxembourg SA – et par extrapolation la gestion d’une société quelle qu’elle soit – est un parcours pour le moins semé d’embûches. Et se projeter dans un avenir, même proche, devient de plus en plus compliqué, dans un environnement économique mondial caractérisé par une très grande instabilité.

Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut rien envisager ni projeter. Le Zukunftspak présenté par le gouvernement est le signe que les intentions sont là, aussi imparfaites puissent-elles paraître aux yeux de certains. « Il faut regarder devant nous, provoquer la demande plutôt que la créer, oser prendre des risques », explique Marc Feider, senior partner chez Allen & Overy, dans le cadre du dossier « Management & Stratégie » de cette dernière édition de l’année. Une affirmation qui convient tout autant au pays qu’aux entreprises, à commencer par les acteurs de la place financière, probablement amenés à continuer à jouer un rôle majeur dans l’économie du pays. Et à ce stade, envisager l’avenir passe avant tout par un état d’esprit positif, axé sur le long terme et l’émergence de nouveaux leaders au sein des organisations.

Il n’en reste pas moins vrai qu’emprunter le chemin de la croissance n’est pas aisé, surtout quand on est une PME, en dépit des nombreuses opportunités existant sur le marché. Tout l’enjeu consiste alors à savoir faire la différence dans un environnement complexe, en profitant des outils disponibles, mais aussi de savoir cibler précisément ses objectifs. « On croise encore beaucoup d’entrepreneurs qui n’ont pas une idée précise de la clientèle à laquelle ils s’adressent.

C’est problématique », s’étonne Vincent Hieff, responsable de l’Espace entreprises au sein de la Chambre de commerce.

Au cœur des entreprises, si les CEO et, d’une manière plus large, tous les autres « C-level » portent la responsabilité de la mise en œuvre de la stratégie, les middle managers jouent également un rôle clé, notamment en tant que courroie de transmission entre la base et le sommet... et réciproquement. Encore faut-il qu’il, lui aussi, soit bien préparé et formé pour assumer cette responsabilité clé, ce rôle pivot lui permettant d’insuffler une dynamique constructive au sein de ses équipes. « Le plus souvent, un middle manager doit apporter une valeur ajoutée sur les aspects techniques, la gestion des équipes ainsi qu’au niveau commercial. S’il peut ne pas exceller sur ces trois facettes, il ne peut en aucun cas être mauvais dans l’une d’elles », résume Caroline Lamboley, la DRH de BDO. Une preuve supplémentaire que la gestion de la croissance et la vision d’avenir se doivent d’être partagées par tous, à tous les niveaux. ◄

DANS CE NUMÉRO : Jean-Marc Ueberecken (Arendt & Medernach) a dit :

« Nous devons jouer la carte du centre bancaire de référence au sein de la zone euro. » page 46

Johan Bierebeeck (Editus) a dit :

« Il faut motiver, convaincre, être à l’écoute, sans jamais perdre de vue que notre principale richesse, ce sont nos collaborateurs. » page 12

Virginie Aubin (Autopolis) a dit :

« Il faut savoir garder un certain détachement face à certaines situations compliquées. » page 22

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 003

Aerium has achieved a « Very Good » BREEAM raFng for its H2O office building in Howald

H2O BUILDING ACHIEVES VERY GOOD BREEAM RATING

ÆRIUM, the European real estate fund manager, is pleased to announce that Howald Heights Offices (“H2O”) building, has achieved a ‘Very Good’ raJng from the Building Research Establishment Environmental Assessment Methodology (“BREEAM”) for its sustainable design and environmental credenJals. H2O is managed by ALTUM Management (hPp://www.altum.lu/).

BREEAM is the world's foremost environmental assessment method and raJng system for buildings, seTng the standard for best pracJce in sustainable building design, construcJon and operaJon and has become one of the most comprehensive and widely recognised measures of a building's environmental performance. A BREEAM assessment uses recognised measures of performance, which are set against established benchmarks, to evaluate a building’s specificaJon, design, construcJon and use. These include aspects related to energy and water use, the internal environment (health and well-­‐being), polluJon, transport, materials, waste, ecology and management processes.

ÆRIUM acquired the 24,500 sq.m office building in July 2006 and subsequently appointed ALTUM Management as the property’s manager. Together, ÆRIUM and ALTUM have undertaken a proacJve asset management programme in order to achieve this very good BREEAM raJng and offer outstanding services to its H2O occupiers.

The BREEAM cerJficaJon endorses the experJse of the team in charge of H2O’s ongoing management, who have been responsible for implemenJng the various acJviJes to improve the sustainability and efficiency of the building.

Furthermore, the Very Good raJng will appeal to prospecJve tenants, who will be welcomed in late 2015, as it assures their comfort and guarantees operaJng costs will be kept under control. Most importantly, the BREEAM cerJficaJon affirms the minimal impact that this building has on the environment, in line with ÆRIUM’s sustainability strategy.

PRIME OFFICE AVAILABLE TO LET From 1,000 sq.m to 16,500 sq.m Contact: +352.621.26.71.31 – info@altum.lu www.h2o-­‐soluFons.lu

Sommaire Janvier 2015

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Ressources Business administration, humaines & Finance & Legal Formation INTERVIEW JOHAN BIEREBEECK

Exercer par passion Autopolis est le plus grand concessionnaire automobile du Luxembourg, avec 11 marques. Son service RH, récemment créé, gère plus de 260 personnes.

015

Innover pour recruter Il faut pouvoir scruter le web et convaincre pour attirer les talents cachés, observe le managing director de Morgan Philips.

ANALYSE CHRISTOPHE GAUL

Une petite turbulence L’actualité va-t-elle porter ombrage au Grand-Duché ?

C’est sous-estimer la capacité de rebond d’un Luxembourg qui a toujours su s’adapter, considère le managing director de Headstart.

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022 Virginie Aubin (Autopolis)

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Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

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Mon argent Définir le profil de risque d’un investisseur est généralement lié à la notion de durée de cet investissement. Et souvent, ce temps est un précieux allié…

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Droit du travail Les conventions collectives ont été créées pour offrir un cadre réglementaire aux salariés et améliorer les conditions de travail du salarié. Réel instrument de régulation sociale au sein de l’entreprise, sur quoi portent-elles concrètement ?

INTERVIEW VIRGINIE AUBIN

L’innovation pour moteur Editus emploie 120 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros en 2013 pour une marge brute opérationnelle de 29 %.

Sur un marché en mutation à marche forcée vers le digital, la société s’est adaptée.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 018 INTERVIEW JEAN-FRANÇOIS THILS

Flexibilité avant tout Bank of New York Mellon place les services technologiques au cœur de son développement, en proposant une plateforme souple, des services standardisés, dans une approche globale.

021 ANALYSE JÉRÔME GRANDIDIER

La fibre d’un grand Bien insérés dans le paysage européen, les acteurs doivent poursuivre le travail et s’adapter à la migration des besoins, selon le CEO de Telecom Luxembourg Private Operator.

025 ANALYSE RÉMI FOUILLOY

026 CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

030 CASE STUDY

Externaliser, une valeur ajoutée Pour Benjamin Bonvalot, HR manager chez Atoz, l’objectif premier d’une solution IT est d’accroître le temps disponible pour les activités et services qui génèrent une plus-value.

034

Communication, Marketing & Business development 034 INTERVIEW CARMEN ENGELS

Ouverture et simplicité La communication reflète le renouveau de Post Luxembourg et les valeurs de modernité qui sont associées à sa nouvelle image. Aux différents métiers embrassés par le groupe correspondent des stratégies de communication différentes.

037 ANALYSE HERVÉ POINSIGNON

Améliorer l’expérience client L’externalisation des données gagne du terrain et les projets CRM se multiplient. Le CEO d’UbiClouder.com invite à se différencier par l’innovation et à repenser son business.

038

Real estate & Workspace 038 INTERVIEW ALINE GIERSCH

Au Kirchberg, en mouvement Installé depuis août 2013 au Luxembourg, le cabinet Hogan Lovells a démarré ses activités avec sept personnes. Il compte aujourd’hui 22 collaborateurs dans ses locaux récemment investis. Et compte bien s’agrandir dans les années à venir.

042 ANALYSE TIM PITTEVILS

Le mobile fait bouger l’immobilier Le general manager d’atHome Group mise sur l’instantanéité permise par les applications, sans que cela nuise à la qualité des services professionnels.

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 005

Sommaire Janvier 2015

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Romain Bontemps Associé Grant Thornton

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Marc Feider Senior partner Allen & Overy, Luxembourg

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Caroline Lamboley HR director BDO

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L’AVENIR EN QUESTION

PME

DOSSIER

DÉFIS ACTUELS, VISIONS D’AVENIR

Patrons et surtout entrepreneurs

Management & Stratégie : Demain commence aujourd’hui Le Luxembourg, autant que les entreprises, a besoin d’une stratégie et d’un bon management pour assurer son développement. De grands décideurs se penchent au chevet de notre économie.

Outre le Luxembourg, c’est bien de l’attractivité et de la compétitivité de l’Europe dont il est question avec les débats politiques actuels. Envisager l’avenir passe avant tout par un état d’esprit positif, axé sur le long terme et l’émergence de nouveaux leaders au sein des organisations.

Les ministres répondent

Les quatre intervenants de notre table ronde consacrée à l’avenir du Luxembourg ont interpellé, chacun, un ministre. Pierre Gramegna (Finances), Dan Kersch (Fonction publique et Réforme administrative), Nicolas Schmit (Travail et Emploi) et Étienne Schneider (Économie) leur ont répondu.

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Regards croisés

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Une agilité source d’opportunités

Emprunter le chemin de la croissance, quand on est une PME, n’est jamais évident. Pourtant, dans un monde en évolution permanente, les opportunités sont nombreuses pour les plus petits acteurs.

064

Regards croisés

MIDDLE MANAGEMENT

Bien plus qu’un référent technique

Parce qu’il occupe une position cruciale au cœur des organisations, le middle manager doit disposer de nombreuses qualités.

Surtout, il doit être bien accompagné et formé, afin de pouvoir imprimer une dynamique constructive au sein de ses équipes.

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Regards croisés

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 007

Sommaire Janvier 2015

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Paperjam Club

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Guillaume de Posch (RTL Group)

25 nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg. Découvrez qui ils sont !

087 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

090 10X6 Workshops

300 personnes ont assisté à la soirée autour du futur des environnements de travail.

Les interventions des orateurs ont permis d’apporter une vision novatrice sur la manière de concevoir des espaces qui doivent s’apprivoiser, plutôt que d’être conçus comme des éléments imposés à leurs occupants.

090

Céline Coubray (Archiduc)

092 Picture reports

Retour en images sur le 10X6 Workspace, le Déjeuner Carrousel, les conférences Investor Day et Internet of Things, l’event RSE de l’IMS Luxembourg et la conférence de Women in Business.

098

Gilberte Beaux et Claire Chazal

104 Happy birthday!

À quels décideurs pourrezvous souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire ?

106 Luxembourg’s got talent

Une étudiante en dernière année ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 009

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

28/01

21/01

10X6

NETWORKING

Le bonheur est dans la niche

Cocktail The Annual Members’ New Year Cocktail of the British Chamber of Commerce will be held in the presence of HM Ambassador to Luxembourg, Alice Walpole.

Dans un secteur financier en pleine mutation, les opportunités de développement se cachent parfois dans des activités ne visant pas nécessairement un marché de masse. Pour présenter ces voies nouvelles, 10 orateurs détailleront les stratégies relatives à autant de marchés de niche, en offrant une gamme de produits ou de services à un segment de clientèle particulier.

Parmi les orateurs : Michel Maquil (Inclusive Finance Network Luxembourg).

Organisation : Paperjam Club Lieu : Centre culturel Tramsschapp (Limpertsberg) Horaires : 18:30-20:30 Infos et inscriptions : www.paperjam.club

Organisation: British Chamber of Commerce Location: British Embassy Residence (16 Blvd F. D. Roosevelt, Luxembourg) Timing: 12:00-14:00 Info and registration: www.bcc.lu

12/12 CONFÉRENCE

Fiscalité luxembourgeoise et internationale Cette traditionnelle conférence – déjà la 19e – permettra non seulement de faire le point sur la fiscalité luxembourgeoise et internationale, mais elle abordera évidemment les sujets d’actualité les plus chauds, tels que le budget de l’État avec ses 250 nouvelles mesures d’épargne ; l’échange automatique d’informations ; BEPS ; la TVA dans le secteur financier… Parmi les orateurs : Alain Steichen (Bonn Steichen & Partners).

Organisation : Meetincs Lieu : Hôtel Le Royal Horaires : 08:30-17:00 Infos et inscriptions : www.meetincs.lu

15/12

12/12

NETWORKING

NETWORKING

BCC Christmas lunch This unashamedly festive occasion will include a traditional Christmas threecourse meal with wine and coffee…

Organisation: British Chamber of Commerce Location: Hémicycle des conférences, Luxembourg-Kirchberg Timing: 12:00-14:00 Info and registration: www.bcc.lu

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Du monde aux Balkans Afin d’aider les entreprises luxembourgeoises à pénétrer les marchés étrangers, la Chambre de commerce organise régulièrement des journées d’information qui ont pour but de faire connaître les opportunités qu’offrent les marchés et d’aider les entreprises à écouler leurs produits ou services. Ce jour-là, ce sont la Croatie, la Serbie et le Monténégro qui seront à l’honneur, au travers d’entretiens individuels (sur rendez-vous) avec les attachés économiques et commerciaux belges.

Organisation : Chambre de commerce Lieu : Chambre de commerce, Luxembourg-Kirchberg Horaires : 08:30-17:00 Infos et inscriptions : joa@cc.lu

13-14/12 CONFÉRENCE

Démocratie, gouvernement et légitimité Dans quelle mesure les élections, les partis politiques et les groupes parlementaires défendent-ils la démocratie représentative et quelle est l’influence des Parlements nationaux sur la prise de décisions à l’échelle européenne ? C'est à cette question que tenteront de répondre plusieurs experts internationaux de renom qui remettront en question le fonctionnement du parlementarisme en illustrant leurs propos à l’aide d’études de cas et d’expériences pratiques.

Organisation : Uni.lu et Chambre des députés Lieu : Chambre des députés (23, rue du Marché-aux-Herbes, Luxembourg) Horaires : 09:30-17:30 Infos et inscriptions : demos@uni.lu

SAVE THE DATE DRESS CODE NORDIC COOL

A NORDIC DRINKING TOAST

OPEN BAR FROM 6.30 TO 8.30 PM

SKØL CELEBRATE DELANØ'S 4TH BIRTHDAY

TUESDAY FEBRUARY 3RD 2015

LOCATION TO BE ANNOUNCED IN 2015

A NIGHT INSPIRED BY NORDIC COUNTRIES ORGANISED BY

SPONSORED BY

Business administration, Finance & Legal Johan Bierebeeck – CFO (Editus)

L’innovation pour moteur

► Editus emploie 120 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros en 2013 pour une marge brute opérationnelle de 29 %. ► Sur un marché en mutation à marche forcée vers le digital, la société s’est adaptée. ► « Il faut motiver, convaincre, être à l’écoute, sans jamais perdre de vue que notre principale richesse, ce sont nos collaborateurs. » ― Interview : Fabrice Barbian ― Photo : Annabelle Denham ▲ Johan Bierebeeck est à la tête d’un service Finance et Performance, se composant de 26 collaborateurs répartis dans quatre cellules.

Monsieur Bierebeeck, quelles sont aujourd’hui les activités d’Editus ? « C’est une entreprise de base de données. Nous collectons auprès des opérateurs ces données, qui sont valorisées et enrichies au quotidien avant de les partager au travers de différents supports : des annuaires téléphoniques (Pages blanches et Pages jaunes) et différents magazines de communication et / ou de petites annonces comme Habiter.lu, Immoref.be… pour n’en citer que quelques-uns. Des produits que nous commercialisons en version ‘print’ et en version numérique. Nous avons également une activité liée à la vente de fichiers data et proposons des solutions en matière de marketing direct, PostGroup Luxembourg étant notre principal actionnaire. La société emploie 120 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros en 2013, pour une marge brute opérationnelle de 29 %.

Vous êtes positionnés sur un marché en pleine mutation. Comment l’entreprise s’adapte-t-elle à la nouvelle donne ? « Cela se vérifie notamment dans l’évolution et la répartition du chiffre d’affaires. En 2014, les supports digitaux représenteront plus de 50 % de nos activités. En comparaison, en 2005, le papier représentait 83 % du chiffre

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Business administration, Finance & Legal Johan Bierebeeck – CFO (Editus)

d’affaires. Le Luxembourg se distingue de ses pays voisins en ce sens que le papier continue à séduire ses utilisateurs. Toutefois, nous savons que le digital va continuer à prendre de l’importance. Nous n’avons pas d’autre choix que de nous adapter à ces évolutions et pour cela, il nous appartient avant tout d’innover.

J’ai la grande chance d’exercer un job qui me passionne dans une entreprise qui va de l’avant.

Qu’est-ce que l’entreprise a mis en place pour favoriser cette innovation et quel est votre rôle au sein de ce dispositif ? « Une cellule innovation rassemblant notamment nos spécialistes de l’IT et du marketing planche sur de nouvelles idées, des approches innovantes. Par exemple, dès lors que les Luxembourgeois sont encore attachés à l’annuaire papier, il nous faut réfléchir à la façon dont il est possible de lui apporter une valeur ajoutée, tant pour les utilisateurs que pour les entreprises présentes dans l’annuaire. Faut-il développer une nouvelle offre via des coupons, exploiter des solutions liées au code QR, introduire des photos de commerçants pour générer de la proximité comme un grand Facebook papier… Toutes les options sont possibles et les idées doivent venir de nos collaborateurs – des gens qui sont sur le terrain, qui sont au contact de nos clients –, mais aussi de nos utilisateurs.

L’une de mes missions est de favoriser cette dynamique et de mettre en place des outils à la disposition des équipes afin de les aider à structurer leurs idées et les enrichir. J’ai une double casquette, puisque je suis directeur administratif et financier, mais également en charge de l’informatique, même si dans ce dernier domaine j’ai davantage un rôle d’accompagnateur.

Ressources humaines, informatique, management… Votre fonction de directeur financier et administratif est véritablement transversale. « Je pourrais me positionner comme un scorekeeper, rester au bord du terrain, compter les points, pendant que notre équipe joue et que la direction assume son rôle d’entraîneur ou de coach. Mais la fonction de DAF (directeur administratif et financier) au sein d’une entreprise comme la nôtre, ce n’est pas ça. En tout cas, ce n’est pas ainsi que je conçois mon rôle. Le comité de direction est sur la même longueur d’ondes et me laisse l’espace nécessaire avec mon périmètre d’actions comme la gestion financière par

exemple pour faire émerger un projet et le concrétiser. J’ai un rôle de facilitateur et d’animateur. Ce qui n’est pas si simple.

Nous sommes sur un marché qui évolue.

L’entreprise opère une mutation et acquiert une nouvelle culture, plus digitale, basée sur un esprit d’entreprendre. Il faut motiver, convaincre, être à l’écoute, sans jamais perdre de vue que notre principale richesse, ce sont nos collaborateurs. Pendant de longues années, Editus a bénéficié d’un avantage concurrentiel évident. C’est moins le cas aujourd’hui. La concurrence est présente. Nombre d'acteurs digitaux nationaux et internationaux se sont positionnés sur le marché. Dans ce contexte, nos résultats restent remarquables et dégagent une marge brute opérationnelle de 29 %.

Quelles sont les ressources dont vous disposez pour gérer ces différentes activités ? « Je travaille beaucoup ! C’est le temps qui me manque. J’ai acquis suffisamment d’expérience sur les plans technique et pratique pour bien maîtriser les process. Être DAF dans une petite structure n’a rien de comparable avec les activités d’un collègue qui travaille pour un groupe international, notamment en ce qui concerne le volet financier au sens large du terme. Les challenges sont forcément très différents. Pour mener de front mes diverses activités, je bénéficie également, et surtout, de l’appui de toute une équipe en qui j’ai toute confiance, au sein d’un service qui s’intitule d’ailleurs Finance et Performance. Il se compose de 26 collaborateurs répartis dans quatre cellules.

La première s’occupe du contrôle et du suivi clients. Chez nous, c’est la comptabilité qui règle les litiges et pas le service commercial.

La deuxième entité a en charge la gestion financière. Son rôle est de plus en plus important dans la mesure où, comme je le soulignais à l’instant, nous devons gagner des points en matière de performance financière afin de suivre de près les nouveaux business model en matière de rentabilité. La troisième cellule est dédiée à l’analyse des chiffres et des données. C’est notre mine d’informations, elle génère de la performance en tant que cellule de business intelligence. Enfin, la dernière équipe, la plus volumineuse en termes d’effectif (17 personnes), est celle dédiée à l’IT. Elle est en charge de la gestion de l’infrastructure informatique, la gestion de notre base de données, le développement de nos sites, de nos applications, de nos outils internes et de nos outils de production. Nous externalisons tout ce qui n’est pas notre cœur de métier.

Parcours

Ambition et implication

De comptable à DAF, Johan Bierebeeck a suivi l’évolution du groupe, entre Belgique et Luxembourg.

De nationalité belge, Johan Bierebeeck a poursuivi des études en économie et en informatique. Il est notamment détenteur d’un master en économie.

Il débute sa carrière dans une fiduciaire belge avant de rejoindre l’entreprise Kompass Belgium. « Je suis entré en tant que comptable, mais on m’a rapidement nommé à la direction du département Finance avant de me nommer directeur général en 2006.

On m’a ensuite confié la responsabilité administrative et financière de l’ensemble du réseau Kompass Belux », précise Johan Bierebeeck. Suite au rachat de l’entreprise, il reprend une activité de réviseur d’entreprise indépendant, en Belgique et au Luxembourg.

En 2009, Editus, qui est une émanation de la société Kompass Luxembourg, le sollicite pour prendre en main la direction administration et financière de l’entreprise. Johan Bierebeeck, qui fêtera son 50e anniversaire en avril prochain, est également un jeune grand-père. F. B.

18Mios Editus a réalisé un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros en 2013.

Quel est le prochain gros projet ? « C’est une innovation pour nos équipes en interne. L’an prochain, nous allons doter nos commerciaux d’un système de bon de commande électronique. ► PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 013

Business administration, Finance & Legal Johan Bierebeeck – CFO (Editus) ► Il sera couplé à une application qui va permettre d’optimiser la relation avec les clients et surtout aider les commerciaux à affiner leurs offres en fonction des besoins exprimés par le client. C’est un outil sur lequel nous avons beaucoup travaillé ces derniers mois. Il répond également à une attente de nos clients.

Il ne faut jamais se sentir coupable de remettre en cause des processus.

Vous mettez l’accent sur la créativité, l’innovation et la performance. Où, personnellement, allez-vous puiser votre énergie ? « Je fais partie de ces gens qui pensent que l’on doit apprendre tout au long de sa vie. Par exemple, je viens d’entamer une formation pour me perfectionner dans le domaine de l’organisation et de la stratégie IT. Je lis également beaucoup, même si je manque de temps pour lire davantage.

Si mon implication dépasse celle d’un DAF comme on l’imagine communément, il faut savoir qu’au cours de ma carrière professionnelle, j’ai déjà été amené à diriger des équipes. Mon envie de créer, d’animer et d’impulser n’est pas tout à fait nouvelle.

Et puis il y a un truc que je conseille à tout le monde pour s’aérer la tête, c’est de faire du sport. Personnellement, je pratique le vélo et la course à pied. C’est bon pour le corps et ça aide à structurer sa pensée. Très honnêtement, j’ai surtout la grande chance d’exercer un job qui me passionne dans une entreprise qui va de l’avant, sur un marché en pleine évolution, dans un monde qui bouge.

Comment évaluez-vous la performance de processus, sur quels indicateurs ? « Nous évaluons la performance à l’aide d’une cartographie des process établie au sein de l’entreprise et la mise en place d’indicateurs de performance et de qualité. Prenons l’exemple du cycle du bon de commande, un de nos process les plus importants. Le suivi démarre dès la signature et continue jusqu’au paiement de la facture. Nous avons découpé l’ensemble du traitement en différents sous-process pour lesquels nous avons mis en place des métriques à chaque niveau et un objectif final à atteindre. En l’occurrence, un objectif initial de 28 jours ouvrables, de la signature du bon de commande à la production. Aujourd’hui, un an plus tard, le process prend en moyenne 18 jours. Editus est sensible aux indicateurs de performance, KPI et PI. C’est pourquoi nous avons développé un outil pour visualiser les KPI, accessible par l’ensemble des collaborateurs. Nous y suivons notamment la collecte et l’enrichissement des données, ainsi que la

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performance commerciale. C’est un outil de reporting en temps réel, consultable à tout moment où que l’on soit pour peu que l’on ait un accès internet. Nous avons également des dashboards qui permettent aux collaborateurs de suivre leurs objectifs individuels fixés chaque année au moment du lancement de notre campagne de vente. Tous ces outils nous donnent les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions, nous permettent de veiller à ce que nos process soient créateurs de valeur ajoutée pour nos clients. Même en gestion de projets, nous opérons sur base des indicateurs de performance. Toujours dans l’esprit de pouvoir jauger en permanence l’efficacité des actions mises en œuvre.

Plus spécifiquement, et en ma qualité de directeur administratif et financier, j’observe en permanence et à la loupe la marge brute opérationnelle, l’Ebitda, notre prise de commandes et le chiffre d’affaires, ainsi que le cash flow et le FOCF (free operating cash flow).

Comment une plus grande digitalisation des processus peut-elle se mettre au service de vos performances ? « Le transport d’informations est toujours chronophage, même entre bureaux adjacents.

L’accès digital, lui, est immédiat. Ainsi, notre bon de commande dématérialisé fait le tour des différents départements amenés à travailler dessus sans perte de temps ni d’informations. Avoir des éléments accessibles par tous et à tout moment permet de mieux identifier les flux de valeurs. Et par conséquent, optimiser les opérations grâce au processus de digitalisation, sur base de la méthode PDCA – Plan Do Check Act – composante du lean management. Il y a une philosophie que nous essayons de généraliser : se remettre en question en permanence afin de créer de la valeur ajoutée. Il ne faut jamais se sentir coupable de remettre en cause des processus. Dans le même esprit, nous avons développé un CRM en interne, avec des tâches automatisées pour les fonctions de production et back-office. Un outil évolutif et essentiel dans la gestion des activités, puisqu’il permet de s’assurer le respect des procédures mises en place en concertation avec les collaborateurs destinés à les appliquer. Au final, des informations plus accessibles, mieux structurées, permettent d’avoir un système d’information plus performant, de mieux comprendre et anticiper les besoins de ses clients, de minimaliser les erreurs et d’industrialiser certains process. Et ce, toujours dans l’optique d’une plus grande efficacité au service de la relation client. » ◄ En résumé Directeur administratif et financier, Johan Bierebeeck est totalement impliqué dans l’évolution d’Editus.

Dans la commercialisation de données, l’entreprise se repositionne dans une stratégie d'innovation, sur un marché soumis à l’évolution digitale.

Editus a intégré en 2011 le nouveau bâtiment de sa maison mère, qui s'appelait encore P&T Luxembourg, à Kayl. La volonté était de disposer d'un siège conçu et construit de manière à permettre des gains importants de combustible et d’énergie électrique en recourant au maximum aux ressources renouvelables.

Octobre 2011, avec les responsables de l'époque : Jean-Claude Peletier, vice-président du conseil d’administration d’Editus ; John Lorent, maire de Kayl ; Gaston Reinesch, président du conseil d’administration des P&T ; Jeannot Krecké, ministre de l’Économie et du Commerce extérieur ; Hugues Langlet, directeur général d’Editus ; Marcel Gross, directeur général des P&T.

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personnes travaillent pour le service Finance et Performance.

Business administration, Finance & Legal Analyse – Christophe Gaul

Une petite turbulence ► L’actualité qui secoue le pays va-t-elle porter ombrage au Grand-Duché ? C’est sous-estimer la capacité de rebond d’un Luxembourg qui a toujours su s’adapter, considère le managing director de Headstart. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Gaul, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur au cours de ces derniers mois ? « Rien de très précis mais plutôt une tendance de fond qui se renforce d’année en année.

Aujourd’hui, le Luxembourg est mis au défi avec plus de force et de rigueur par les autorités gouvernementales et fiscales étrangères. Avant, ces mêmes autorités luttaient à juste titre contre la fraude fiscale via le Luxembourg alors que de nos jours, elles se focalisent sur l’optimisation fiscale qui est vue d’un mauvais œil, compte tenu notamment de la situation d’endettement de certains gouvernements. Dans ce contexte et malgré les pressions, le Luxembourg doit pouvoir continuer à rester attractif pour les investisseurs étrangers. Sur ce point, je suis plutôt optimiste pour notre pays, en dépit de l’actualité récente, car le passé nous a prouvé que le GrandDuché a toujours su se renouveler.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Trois choses me viennent à l’esprit : la continuité, la substance et l’équipe.

Continuité de notre gestion basée sur la réactivité et la flexibilité, pour des services de qualité. Substance, car, et on l’a constaté ces dernières années, beaucoup d’investisseurs étrangers souhaitent être présents physiquement sur le sol luxembourgeois. C’est dans cette optique que nous avons créé notre propre business center, installé dans nos nouveaux locaux, à la Cloche d’Or.

Enfin, notre équipe étant le gage du succès de notre entreprise, fidéliser nos collaborateurs est essentiel, tout comme il est important de les entourer de nouveaux collègues compétents et complémentaires.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « La majorité de notre staff est composée de comptables et d’assistants de direction.

Nous avons choisi de travailler avec l’Hénallux (la Haute École de Namur-Liège-Luxembourg) pour intégrer en moyenne trois stagiaires par an. Nous proposons un contrat aux meilleurs d’entre eux. Ce sont des profils juniors que l’on peut mouler à nos exigences. Pour les profils seniors, mes années d’activité au Luxembourg m’ont permis d’avoir quelques connexions…

De ce fait, nous avons peu de mal à recruter.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis quelqu’un de flexible – pas un despote – qui aime dialoguer, impliquer mes collaborateurs, les écouter. Je me vois plus comme un capitaine d’équipe que comme un patron.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je dirais que je

▲ Christophe Gaul • 37 ans • Managing director de Headstart depuis le 3 décembre 2009 • CFO chez Bi-Invest Holding de 2008 à 2009 • Head of Luxembourg office chez Apax Partners de 2005 à 2008 • Advisor et senior advisor chez PwC et Alter Domus de 2000 à 2005

Je me vois plus comme un capitaine d’équipe que comme un patron.

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Headstart soufflait sa 5e bougie le 3 décembre dernier.

suis ouvert d’esprit et doté d’un bon contact humain. J’ai également réussi à m’entourer des bonnes personnes qui ont justement les qualités qui me manquent…

Et vos principaux défauts ? « J’ai un tempérament parfois direct, je n’ai pas l’habitude de tourner autour du pot.

En outre, comme j’ai commencé seul mon activité, j’ai encore parfois du mal à déléguer. Mais j’y travaille...

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai toujours été sportif.

Il ne m’aurait pas déplu de faire une carrière dans le tennis ou le football. Mais je pense que je n’avais pas le physique adéquat pour viser le top (rires).

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je n’imagine pas de changement révolutionnaire. Il y a cinq ans, j’ai lancé mon entreprise seul.

Aujourd’hui, on compte une quinzaine de collaborateurs et je me réjouis de cette progression. Nous avons l’ambition de poursuivre dans une croissance maîtrisée et une équipe graduellement étoffée. Grandir harmonieusement en somme. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 015

Droit des entreprises Cela ne concerne pas que les banques

LES OBLIGATIONS ANTI-BLANCHIMENT ► Le Luxembourg a été parmi les premiers pays à se doter d’une loi pour lutter contre le blanchiment de capitaux. Revue de détail. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

Ce mois-ci : les obligations anti-money laudering des professionnels au Luxembourg.

Avec Martina Huppertz, avocate, partner chez Molitor Avocats à la Cour.

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Maître Huppertz, qu’entendons-nous par blanchiment d’argent ?

« Par blanchiment d’argent, on entend tout processus consistant à rendre légales des sommes d’argent obtenues dans le cadre d’activités criminelles – par un réinvestissement dans le système financier par exemple – en effaçant toute trace qui pourrait permettre d’établir un lien avec la provenance criminelle des fonds. Sur base de recommandations faites par le Groupement d’action financière (Gafi), le Luxembourg a procédé à une mise à jour fondamentale de sa législation en la matière en adoptant deux lois en date du 27 octobre 2010 et un règlement grand-ducal deux jours plus tard. Une des lois du 27 octobre a entre autres étendu la définition de l’infraction de blanchiment, la liste des infractions primaires ainsi que celle des professionnels concernés, tout en renforçant les obligations professionnelles de ceux-ci. Les mesures de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme ne se limitent donc pas aux seules banques : elles sont aussi applicables à l’ensemble des acteurs du secteur financier ainsi qu’à des prestataires de services (notaires, réviseurs d’entreprise, avocats, conseillers fiscaux et économiques), aux casinos et aux agents immobiliers. Dans son rapport de suivi de février 2014, le Gafi indique que le Luxembourg a suivi ses recommandations avec une efficacité telle que le groupement a suggéré de rayer le pays de la liste des pays nécessitant un suivi régulier.

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Quelle est la nature de ce dispositif et par qui est prise en charge cette lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme ?

« Le dispositif est avant tout préventif. Il impose notamment aux établissements financiers l’obligation de vérifier l’identité de leur client ou du bénéficiaire effectif avant de nouer une relation d’affaires ou d’exécuter une transaction. Tout au long de la relation avec le client, ils doivent examiner ses transactions, notamment quant à l’origine des fonds du client, et doivent porter de leur propre initiative à la connaissance de la Cellule de renseignement financier du Parquet de Luxembourg (CRF) tout fait pouvant constituer un indice de blanchiment d’argent ou de financement du terrorisme. Il est à noter, dans ce contexte, que le secret professionnel est inopposable à la CRF. La CRF a pour fonction de recevoir les déclarations de soupçon de blanchiment d’argent et / ou de financement du terrorisme des professionnels soumis à la loi modifiée du 12 novembre 2004 relative à la lutte contre le blanchiment et contre le financement du terrorisme. Il est par ailleurs dans ses attributions d’analyser les déclarations et elle est notamment compétente pour les utiliser dans des enquêtes ou poursuites pénales.

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Quelles sont les obligations légales et réglementaires des professionnels en la matière ?

« Les professionnels visés par la loi modifiée du 12 novembre 2004 sont soumis à trois obligations principales. Obligation de vigilance : le professionnel doit procéder entre autres à l’identification de son client et du bénéficiaire effectif de la transaction lorsque se noue la relation d’affaires, c’est-à-dire dès le premier contact. Il doit également connaître l’origine des fonds et comprendre l’objet, la nature et le but de chacune des transactions lui étant confiées. Il doit ainsi évaluer le profil du client, comprendre ses motivations et la façon dont il envisage la relation d’affaires. Le professionnel doit encore évaluer le niveau de risque (faible, moyen, élevé) que présente chacun de ses clients et leur appliquer une vigilance adaptée (simplifiée, normale ou renforcée).

Obligation d’organisation interne adéquate, ensuite : des procédures et mesures de contrôle internes doivent être mises en place par le professionnel et maintenues afin de prévenir le risque de blanchiment et le financement du terrorisme. Ces procédures incluent notamment la formation continue du personnel, la désignation des personnes responsables en charge du respect de ces obligations, ainsi que la conservation appropriée des documents concernant chaque client.

Obligation de coopération, enfin : le professionnel est obligé de coopérer avec les autorités compétentes en matière de lutte contre le blanchiment et contre le financement du terrorisme, dont principalement la CRF. »

Il n’y a pas deux guides B2B comme lui.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Jean-François Thils – CIO (Bank of New York Mellon)

La flexibilité avant tout ► Bank of New York Mellon place les services technologiques au cœur de son développement. ► En proposant une plateforme souple, des services standardisés, développés dans une approche globale, la banque entend mieux répondre aux besoins de ses clients. ► « Nous avons mis en œuvre, ces dernières années, un modèle ‘follow the sun’. » ― Interview : Sébastien Lambotte ― Photo : Annabelle Denham

Monsieur Thils, en tant qu’acteur global dans le secteur de l’administration de fonds, comment Bank of New York Mellon utilise-t-elle la technologie pour mieux répondre aux besoins de ses clients ? « En développant des services et une plateforme qui puissent répondre au modèle développé par notre organisation. Aujourd’hui, nous sommes l’un des rares acteurs à pouvoir proposer des services à l’échelle globale pour toujours mieux servir le client local, peu importe l’endroit de la planète où il se trouve et le moment où il est actif. Nous avons mis en œuvre, ces dernières années, un modèle « follow the sun ». Par exemple, un promoteur international va pouvoir réaliser des transactions depuis les marchés asiatiques, alors qu’il est à peine passé minuit au Luxembourg.

Dès le matin, les équipes européennes vont pouvoir prendre le relais, avec des opérations qui émanent d’Europe. Et sa journée va se terminer tard le soir, avec des activités de hedging ou de cash management qui pourront être opérées depuis les États-Unis. Pouvoir proposer une telle offre a notamment exigé de mettre en place des solutions technologiques qui tiennent la route, une plateforme applicative standardisée à laquelle on peut accéder de n’importe où dans le monde, permettant d’assurer un suivi optimal des opérations et de faciliter des transitions entre les acteurs. Cette plateforme pourrait être comparée à un bureau virtuel, permettant à des gens à travers le monde de travailler comme s’ils étaient les uns à côté des autres, d’opérer des transactions et d’émettre les documents qui y sont associés.

Depuis le Luxembourg, quelle est la responsabilité de l’informatique au cœur de ce modèle ? « Notre organisation globale s’appuie sur l’identification de différents centres de compétences. Le Luxembourg y est positionné comme un centre d’excellence

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▲ Selon Jean-François Thils, la technologie est un facteur différenciateur.

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relatif au métier d’agent de transfert pour tous les fonds luxembourgeois. Cela répond à une certaine logique, puisque l’administration de ces fonds doit répondre à une régulation stricte. Dès lors, nous assurons le développement de services utiles au client en lien avec cette activité. Notre deuxième responsabilité réside dans le sanction screening, autrement dit l’application des programmes de sanctions qui peuvent être prises par des autorités nationales et internationales diverses à l’égard d’acteurs économiques. Dans cette optique, notre rôle est de vérifier chaque jour si les noms d’individus ou d’entités à l’égard desquels des sanctions ont été prises ne figurent pas dans nos fichiers, et s’il est nécessaire, le cas échéant, de procéder à un reporting vers l’autorité requise et à un blocage de leurs avoirs. Ce monitoring répond à une obligation légale.

Pour l’Europe, il nécessite plusieurs millions de validations de données chaque jour. Enfin, nous comptons aussi quelques développeurs attachés à une application qui a été créée par le passé au Luxembourg et qui tourne aujourd’hui depuis les États-Unis.

Il y a un réel enjeu de mutualisation et de standardisation.

Quels sont les enjeux technologiques de Bank of New York Mellon aujourd’hui ?

Comment les développements ICT doiventils mieux répondre aux divers besoins du métier ? « Il faut aujourd’hui pouvoir répondre à énormément de besoins en lien avec l’ensemble des métiers développés par la banque, s’adapter aux nouvelles attentes des clients, à la manière dont évolue leur business model. L’enjeu, au niveau technologique, est de pouvoir travailler au développement d’une approche globale dans la manière de rendre ses services. Cela exige de simplifier au maximum la plateforme sur laquelle on travaille, de rendre moins complexes les livrables et les applications que l’on propose, afin notamment de faciliter leur intégration ou leur interfaçage avec d’autres solutions.

Aujourd’hui, nous disposons d’un large portefeuille de 2.300 services et d’applications qui nous permettent de faire la différence vis-à-vis de nos clients. L’enjeu est de rendre leur utilisation flexible. Par exemple, pour ce qui concerne notre approche, nous avons décidé d’inclure dans notre offre un logiciel spécialisé de calcul des commissions pour les agents de transfert. Aujourd’hui, cette application peut facilement être intégrée à une solution package ou tourner de manière isolée. Pour chaque développe-

ment, nous réfléchissons à la manière dont peuvent s’imbriquer les éléments.

En matière d’infrastructure et de plateforme de gestion, comment cela a-t-il pu être rendu possible ? « Cela a nécessité de passer au préalable par des étapes de standardisation et virtualisation poussées.

Aujourd’hui, l’étape suivante est d’héberger tout service adapté dans un cloud dédié. Cela fonctionne donc sur un modèle infrastructure as a service. Aujourd’hui et demain, l’enjeu est de permettre l’émergence d’un portail unique, à partir duquel le client pourra facilement disposer d’informations utiles, d’une vue intégrée de l’ensemble des données le concernant, mais aussi de services facilement accessibles, quel que soit l’endroit où il se trouve et le moment auquel il se connecte.

La régulation luxembourgeoise, en matière de protection des données, ne constitue-t-elle pas un frein à l’émergence d’une telle plateforme de service, ou plus simplement au transfert de données dans le développement d’une solution globale ? « Sans aucun doute. Mais il faut relativiser. Ce que je viens de vous expliquer est la big picture, le projet auquel les différentes entités de la banque à travers le monde s’attèlent. D’ailleurs, jusqu’à présent, ce qui a trait au métier des agents de transfert ne s’inscrit pas encore dans le modèle que je viens de décrire. Au Luxembourg, et sur les métiers nous concernant, il est vra que la régulation peut constituer des freins.

Toutefois, je pense que cette régulation contraignante constitue aussi un avantage pour la Place. Les aspects inhérents à la protection des données sont également considérés avec attention par les acteurs du marché. Cela a encore été renforcé dernièrement, avec la fuite de données personnelles ou mal protégées qui a conduit à une vague d’indignation. Le Luxembourg, en se positionnant comme champion de la protection des données, terme que je préfère à celui de secret bancaire, a un rôle à jouer face à ces inquiétudes. Cela devrait conduire à un gain en maturité des acteurs ICT sur ces questions, qui finalement doit nous conduire à trouver des réponses aux freins créés au départ par le régulateur.

Quelle est aujourd’hui l’importance de la dimension technologique dans le soutien aux métiers de l’administration de fonds ? « Il est considérable. Si je prends la situation de la banque, qui compte 50.000 emplois à travers le monde, 12.000 personnes travaillent sur des aspects technologiques.

C’est un ratio bien au-dessus de la normale, qui s’établit généralement entre 7 et 9 % de la masse salariale. ►

Parcours

De Cetrel à BNY Mellon

Jean-François Thils a rejoint la banque pour laquelle il occupe actuellement le poste de CIO en 1999. À l’époque, elle ne s’appelait pas Bank of New York Mellon, mais RBS Trust Bank. Elle n’a été rachetée par Bank of New York qu’en 2000. Le moins que l’on puisse dire, c’est que la banque a connu des hauts et des bas, voyant en 2001 quelque 85 % de son activité partir du jour au lendemain… « Il a fallu reconstruire. Assister à la montée en puissance d’un acteur mondial a été une aventure passionnante », expliquet-il. En 2007, BNY fusionne avec Mellon Funds Services. « À partir de ce moment a débuté le développement progressif d’une offre de services cohérente à l’échelle globale, un rapprochement des diverses entités autour d’un modèle commun », poursuit le CIO, aujourd’hui âgé de 47 ans. « Cela a exigé un décloisonnement des activités pour que, tous ensemble, on puisse apporter un service à haute valeur ajoutée à nos clients à travers le monde. » Avant de rejoindre cette aventure, Jean-François Thils, diplômé d’un baccalauréat d’analyste programmeur et d’un master en sciences économiques, a travaillé chez Cetrel, en tant que responsable de projet puis comme responsable du team interbancaire. Il connaît juste un intermède d’un an chez PanEuroLife. S. L.

24% C’est la proportion de personnes travaillant, au sein du groupe Bank of New York Mellon, sur les aspects technologiques et la manière dont ils peuvent faciliter le business.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Jean-François Thils – CIO (Bank of New York Mellon)

► Le fait que chez nous ce rapport se situe à près de 25 % démontre l’importance que nous accordons à la technologie et à la manière dont elle peut faciliter le business.

En quoi la technologie vous différencie-t-elle de vos concurrents ? « Dans le développement de nos activités, il y a plusieurs facteurs différenciateurs. Le premier n’est cependant pas la technologie, mais le modèle opérationnel global que nous avons développé. Derrière, l’apport de services technologiques permet de mieux répondre aux attentes de nos clients. C’est donc un vecteur nous permettant de convaincre plus facilement nos prospects.

La plateforme globale sur laquelle nous nous appuyons permet de répondre à un vaste panel de besoins, en prenant en considération de nombreuses caractéristiques locales, liées à la culture ou encore aux réglementations en vigueur dans les pays. L’enjeu, pour nous, est donc d’anticiper en permanence afin de proposer des services adaptés aux besoins futurs.

Nous disposons d’un large portefeuille de 2.300 services et d’applications.

Comment parvenez-vous justement à anticiper ? « Cela exige d’être en discussion permanente avec les personnes du métier, avec les clients, pour pouvoir déterminer comment se porte le marché, se rendre compte des orientations empruntées par l’industrie, évaluer les tendances… Cette discussion continue nous permet de nous assurer que notre offre technologique est bien en adéquation avec les attentes.

De quelle manière avez-vous anticipé les changements ces dernières années ? « Ces deux dernières années, nos efforts ont plus porté sur des projets réglementaires, comme Fatca ou AIFMD, que sur le développement de nouveaux services. On a un peu ralenti le rythme à ce niveau, sans pour autant relâcher la vigilance en matière de veille et d’anticipation des besoins. Ces projets réglementaires ayant abouti, et en attendant que d’autres arrivent, nous allons pouvoir nous concentrer à nouveau sur le futur.

Comment décidez-vous d’investir ou non dans un projet ? « Concernant les investissements, il faut d’abord préciser que nous devons travailler dans un cadre de restriction. Les budgets sont sous pression, ce qui nous pousse à nous réinventer en permanence et à veiller à ce que chaque

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investissement soit le plus profitable possible. Nous devons donc nous concentrer sur des développements technologiques très en ligne avec les besoins des métiers, qui pourront créer de la valeur, être gage de différenciation sur les marchés. Dans la gouvernance mise en place, nous veillons aussi à l’efficience de chaque développement, afin qu’il ne réponde pas uniquement à un besoin local, mais qu’il puisse profiter, si pas à l’ensemble du groupe, à un nombre conséquent d’acteurs. Il y a un réel enjeu de mutualisation et de standardisation.

Comment, d'ici, pouvez-vous donner de la voix dans ce contexte global ? « En tant que responsable luxembourgeois, au regard des différents développements qui peuvent être envisagés, j’ai la responsabilité de m’assurer que les solutions et services répondent aux exigences du cadre réglementaire luxembourgeois. En la matière, je suis en relation directe avec le CIO EMEA. Au niveau européen, ensuite, je fais partie du comité de direction relatif à la technologie pouvant servir au métier d’agent de transfert. À ce niveau, je peux faire entendre ma voix à propos des opportunités de solutions à développer et suivre ces développements afin qu’ils puissent répondre aux besoins de notre activité locale.

Comment la technologie pourra-t-elle répondre aux évolutions du métier ? « Quand j’ai commencé, notre clientèle était essentiellement retail. Et on utilisait le téléphone pour passer des ordres de transaction.

Puis, la transformation digitale a commencé.

Le business s’est transformé. Aujourd’hui, nous ne traitons quasi plus avec le end user, mais avec des institutionnels. La chaîne est automatisée. On est majoritairement en mode straight through processing. La tendance s’inscrit dans une forme de continuité. Le client voudra profiter de tout, tout de suite, disposer d’un accès plus rapide aux informations, venir chercher l’information plutôt que de l’attendre.

Il pourra certainement voir un nouveau service mis en place en un temps record.

Que pensez-vous des ambitions du Luxembourg en matière d'ICT ? « Le secteur offre un réel support de qualité à notre activité et, en la matière, il laisse encore entrevoir de belles années à l’industrie des fonds au Luxembourg. Ensuite, vu les investissements qui ont été réalisés dans les infrastructures et la connectivité, le pays est parvenu à bien se positionner en Europe et même à travers le monde. Je pense que la volonté du gouvernement et des acteurs ICT est de nature à rendre ce développement possible. » ◄ En résumé Bank of New York Mellon a dévelopé des services et une plateforme pour répondre au modèle « follow the sun ».

Le client local reste connecté, peu importe l’endroit de la planète où il se trouve et le moment où il est actif.

Au Luxembourg, et sur les métiers concernant BNY Mellon, la régulation peut constituer des freins. « Toutefois, je pense que cette régulation contraignante constitue aussi un avantage pour la Place », tempère M. Thils.

C'est en 2010 que BNY Mellon a quitté le quartier de la gare pour rejoindre le bâtiment Vertigo à la Cloche d'Or.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Jérôme Grandidier

La fibre d’un grand ► Le pays ne cesse de grandir dans le paysage ICT européen. Les acteurs doivent poursuivre le travail et s’adapter à la migration des besoins, selon le CEO de Telecom Luxembourg Private Operator. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Grandidier, quel est l’événement le plus marquant des derniers mois, selon vous, dans votre secteur d’activité ? « La migration des besoins clients : jusqu’à présent, les grosses structures cherchaient surtout des m2 au sein des data centers ; aujourd’hui, ces mêmes entreprises, tout comme les PME, souhaitent des solutions clefs en main (data center, connectivité, services annexes) qui puissent croître au rythme de leurs activités. Cette tendance me fait dire que nous rentrons vraiment dans le cloud, même si cette notion a été galvaudée. Je dirais aussi que la question de la protection des données a pris une nouvelle importance.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « La connectivité (fibre optique), les data centers et les services autour de ces derniers (du services de base aux services complets fournis en outsourcing). Sur cinq années, nous sommes devenus, en partant de rien ou presque, le premier opérateur international du Luxembourg vers l’étranger. Notre croissance passe par l’étranger, comme elle est tributaire de l’attrait de l’extérieur pour le Luxembourg. Aujourd’hui, notre pays dispose d’infrastructures performantes (data centers et connectivité), d’une redondance et des compétences d’un haut niveau. Il lui manque encore un accès facilité aux financements pour les start-up. Pour favoriser l’implantation de jeunes structures, nous avons développé un incubateur. Certaines connaissent déjà un beau succès.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous n’avons pas de réelles difficultés à recruter.

Nous allons chercher les talents au-delà de la Grande Région et les attirer au Luxembourg ne pose pas de problème : ils sont flexibles, mobiles et les distances ne leur font pas peur.

Paris est à moins de deux heures, Londres joignable en une heure. Quant aux profils moins pointus, nous les recrutons dans le bassin régional puis nous les faisons évoluer en interne.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis un manager collaboratif et horizontal, car si une personne fait mal son travail, les répercussions se ressentent sur toute l’entreprise.

J’écoute mes collaborateurs, je bénéficie de l’expérience de tous pour en tirer une synthèse.

Il ne s’agit pas d’un management strict et très hiérarchisé.

Je m’applique à faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens, en maintenant un environnement de travail agréable et serein.

Quelles sont vos principales qualités ? « La ténacité.

Je pars du principe que lorsqu’un objectif est bien et juste, je vais jusqu’au bout. Je sais néanmoins me remettre en question.

Et vos principaux défauts ? « Je peux montrer trop de précipitation, victime de mon enthousiasme… Surtout à mes débuts, j’avais envie que les choses aillent vite. Mais je me suis amélioré. Par contre, je

crains d’avoir un côté impulsif qui peut déranger…

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Plus jeune j’aurais aimé être avocat. Aujourd’hui, ce serait plutôt ambassadeur du Luxembourg en France. J’aime les relations politiques qui mêlent négociations, médiations, conciliations. Et puis, je dois avouer que la maison du Luxembourg en France est magnifique (rires).

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Quand on a lancé notre projet il y a cinq ans, on nous a pris pour des fous. Aujourd’hui, nous avons atteint nos objectifs.

Dans cinq ans, je souhaiterais que le Luxembourg soit devenu le cœur des data centers en Europe et de la connectivité. Et que Telecom Luxembourg soit un opérateur majeur de gestion, depuis ici, pour des données basées un peu partout. » ◄

▲ Jérôme Grandidier • 44 ans • Fondateur et chief executive officer de Telecom Luxembourg Private Operator depuis 1998 • Médiateur à l’ILM (Institut luxembourgeois de médiation) depuis octobre 2014 • Advisor pour l’EAEC (European American Enterprise Council) depuis le 20 novembre 2014

Un incubateur pour faire pousser de jeunes structures.

700

C’est le nombre de liens de fibre optique réalisés et gérés par Telecom Luxembourg sur trois continents.

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Ressources humaines & Formation Virginie Aubin – Directrice RH (Autopolis)

Exercer par passion

► Autopolis est le plus grand concessionnaire automobile de Luxembourg, avec 11 marques. ► Son service RH, récemment créé, gère plus de 260 personnes. ► « Les salariés sont comme mes enfants », explique la responsable des ressources humaines. ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photo : Annabelle Denham ▲ Virginie Aubin se trouve à la tête d'un service jeune mais important dans une entreprise où les profils sont aussi divers que complémentaires.

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― Janvier 2015

Madame Aubin, vous êtes directrice des ressources humaines chez Autopolis depuis 2012. Comment voyiez-vous votre fonction avant de l’occuper ? Et comment l’envisagez-vous aujourd’hui ? « À l’époque, chez DCL Group, j’ai constaté que si le personnel n’était pas pris en main, cela pouvait rapidement virer à l’anarchie.

Chacun a besoin de repères, d’une vision claire quant à sa position et ses missions au sein de la société. Quand mon ancien employeur m’a donné la chance de créer les RH au sein de DCL Group en 2007, c’était l’occasion pour moi de devenir ce point de repère. Une fois active dans ma nouvelle mission, j’ai compris que j’avais également une fonction de support stratégique à mener envers la direction générale et qu’il fallait exercer un contrôle permanent de la bonne application des règles légales en interne. Étant quotidiennement en contact avec tout le personnel, j’ai fini petit à petit à le considérer un peu comme mes enfants. Certes nous ‘choisissons’ de travailler ensemble, mais néanmoins, il faut exposer les règles à suivre dès son arrivée et les rappeler de temps à autre.

Il faut également le former, le recadrer, voire le sanctionner en cas d’erreur.

Ressources humaines & Formation Virginie Aubin – Directrice RH (Autopolis)

À l’inverse, pour saluer son travail, on le récompense par des primes par exemple, ce qui permet de le garder motivé. Pour finir, j’ajouterais qu’il faut être constamment à l’écoute de son personnel et savoir déceler ce qui ne va pas, même si ce n’est pas exprimé oralement.

Pourquoi avez-vous quitté le milieu de l’internet pour celui de l’automobile ? « Quand on m’a contactée pour me proposer un poste de DRH chez Autopolis, cela faisait neuf ans que j’exerçais dans le secteur informatique et je n’avais pas prévu de changer de cap. Une fois la description de la fonction exposée, qui se voulait généraliste et variée comme je l’aime, ce n’est qu’après avoir fait plus ample connaissance avec Ed Goedert et Marc Devillet que j’ai décidé de franchir le pas. D’une part, nous partageons la même vision du management du personnel et d’autre part, faire partie de cette direction charismatique m’a plus que motivée à relever ce challenge.

Tout DRH doit impérativement posséder un « courage » managérial.

N’avez-vous pas eu peur de repartir à zéro ? « Le pari était risqué ! En milieu de carrière, je quittais un poste confortable dans lequel mon quotidien était rodé pour tout recommencer depuis le début, avec la particularité de découvrir le monde ‘ouvrier’ totalement inconnu jusque-là.

Mais ma passion pour les voitures a pris le dessus et je savais que j’arrivais dans une structure qui était déjà bien gérée. Nouveau membre de la direction, il a fallu que j’instaure un climat de confiance aussi bien du côté du personnel que de la direction elle-même. Je n’ai érigé aucune barrière ni enfilé aucun masque. J’ai tout simplement expliqué à mes collaborateurs que j’avais un titre avec des responsabilités, comme tout employé a sa fonction, à cette différence que la mienne pouvait être répressive.

Quelles actions avez-vous pu mettre en place pour améliorer les RH ? « Dès mon arrivée, nous avons participé au label Great Place to Work, qui est donné aux sociétés dans lesquelles il fait bon travailler.

Cette mission a facilité mon intégration. À travers la partie audit, j’ai pu découvrir assez rapidement les procédures existantes.

Le questionnaire visant à interroger les salariés sur leur vision d’Autopolis dans leur quotidien a, quant à lui, révélé les

points sur lesquels nous devions travailler en priorité. J’ai commencé au printemps 2013 par la mise en place d’évaluations des performances pour tout le personnel.

Puis, cette année, j’ai repris la gestion des salaires en interne ainsi que toute la partie administrative liée à la gestion du personnel. Ceci a renforcé les échanges avec mes collaborateurs. Ils reçoivent des réponses claires et immédiates à toute question d’ordre salarial ou en relation avec le domaine social. Un règlement d’ordre intérieur a également été instauré et nous travaillons actuellement à la mise en place d’une plateforme de partage de données pour offrir une meilleure visibilité des informations et communiquer sur toute sorte de changement.

Vous gérez 262 personnes. Avez-vous une idée de la façon dont les employés envisagent leur avenir chez Autopolis ? « Au travers de l’enquête de satisfaction menée début 2013 auprès des salariés, je peux affirmer qu’une grande majorité de nos collaborateurs est fière de travailler pour Autopolis. Elle a une grande confiance dans le management et, de par sa passion, un profond respect du métier malgré des conditions de travail parfois contraignantes pour certains, autant d’un point de vue physique qu’en termes d’horaire. Il arrive que certains salariés expriment leur intérêt pour les postes vacants internes. Nous essayons d’y répondre autant que possible.

Et qu’envisagez-vous pour 2015 ? « Je suis chez Autopolis depuis à peine deux ans, il faut le temps de comprendre le fonctionnement d’une entreprise avant de proposer des idées plus poussées. Pour 2015, je veillerai à consolider ce qui a été mis en place et à en contrôler la bonne application. J’aimerais particulièrement m’investir auprès des jeunes et des établissements scolaires pour leur faire découvrir nos métiers qui sont bien souvent méconnus.

En 2013, vous avez travaillé activement à la mise en place d’une navette pour faciliter la mobilité des employés et des clients vers la zone de Bourmicht… « L’IMS m’a en effet proposé de participer à un comité de pilotage de la zone de Bourmicht autour, notamment, de la problématique de la mobilité. Après de nombreuses discussions avec différents acteurs de la zone et le bourgmestre de Strassen, Autopolis a pris en charge la mise en place d’une navette entre la zone et la gare de Luxembourg pendant les heures de pointe. Ce nouveau service, proposé à 2 euros le trajet, répondait à une demande grandissante de notre clientèle. ►

Parcours

Un parcours diversifié

Dès son plus jeune âge, Virginie Aubin se destine au métier de psychologue. « Mon souhait était d’aider les gens. » Finalement, elle emprunte la route du droit offrant davantage de débouchés professionnels, avant de se rendre compte que cette option était trop éloignée de ses aspirations profondes.

Elle débute alors sa carrière en 1999 en tant qu’assistante de direction au sein des agences de communication Made by Sam’s puis Grey Worldwide (en 2001), avant de rejoindre le monde de l’Internet. En 2004, elle intègre Datacenter Luxembourg. Au bout de deux ans, Virginie Aubin se forme pour prendre en main la gestion des RH et créer ce nouveau département. Elle est alors promue head of HR pour DCL Group (dont fait partie Datacenter Luxembourg). Pendant cinq ans, elle gère près de 150 personnes et devient une DRH généraliste. En 2012, la Française, grande pratiquante de la course à pied, repart à zéro pour créer le service des RH chez Autopolis. À l’aube de ses 40 ans, elle avoue : « J’ai beaucoup de chance de pouvoir rouler dans de belles voitures et participer à des courses automobiles… Je suis devenue une passionnée de mon métier au travers d’Autopolis. » E. D. V.

262

C'est le nombre de collaborateurs de la société Autopolis gérés par le service des ressources humaines, assez récemment créé.

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Ressources humaines & Formation Virginie Aubin – Directrice RH (Autopolis)

► Cela nous a coûté beaucoup d’argent, mais la satisfaction de nos clients est notre priorité. Finalement, ce projet a débouché sur la création d’une ligne de bus. Désormais, certains de nos employés se déplacent en bus, ce qui améliore aussi leur qualité de vie.

Il faut savoir garder un certain détachement face à certaines situations compliquées.

Vous êtes arrivée au Luxembourg à l’âge de huit ans. Que représentent les langues pour vous ? « Mes grands-parents maternels sont d’origine alsacienne. Dès mon plus jeune âge, j’ai été confrontée à une langue germanique. Pour autant, apprendre le luxembourgeois n’a pas été chose facile. Ayant fréquenté, dès mon arrivée au Grand-Duché, les écoles luxembourgeoises, j’ai tout de même mis cinq ans à parler couramment la langue… Nous arrivions dans un pays étranger, c’était à nous de faire l’effort de nous intégrer. Je ne remercierai jamais assez ma maman de m’y avoir contrainte, car cela m’a ouvert beaucoup de portes, notamment sur le plan professionnel. Mes débuts chez Made by Sam’s m’ont permis de côtoyer de grands décideurs de la Place avec lesquels j’avais plaisir à échanger dans quatre langues.

Chez DCL Group également j’avais affaire à beaucoup d’interlocuteurs internationaux. Maîtriser autant de langues facilite mes échanges et mon aisance relationnelle également lors de représentations extérieures. Autopolis regroupe plusieurs nationalités. Lors des recrutements, ou bien pour désamorcer certaines situations, je parle la langue qui convient. J’aimerais me mettre prochainement au portugais...

Il suffit de ne pas avoir peur de parler ou de faire des erreurs pour apprendre une langue.

Autopolis compte une armée d’apprentis… et d’ouvriers. Deux profils différents ou complémentaires ? « Nous employons

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différents profils d’ouvriers. Nous avons des mécaniciens, des magasiniers, des préparateurs, des nettoyeurs, des carrossiers, des débosseleurs et des peintres.

Pour tous ces métiers nous formons également une vingtaine de jeunes apprentis sur une durée de deux à trois ans.

Ce sont des profils différents et à la fois complémentaires. Différents dans la mesure où un apprenti reste à former tant au métier qu’à la culture d’entreprise. Il lui faut un temps d’adaptation au rythme de travail ainsi qu’aux horaires. Nous avons la responsabilité de lui apprendre la notion d’engagement, tant envers son employeur qu’envers nos clients. Complémentaires dans le sens où les anciens transmettent aux juniors un savoir-faire et des astuces qu’ils ont appris tout au long de leur carrière. Un apprenti quant à lui peut apporter une vision et des techniques nouvelles.

Nos apprentis sont nos ouvriers de demain.

Quelle est votre plus belle arme pour réussir dans votre fonction dans un milieu essentiellement masculin ? « Tout DRH doit être respectueux de son environnement, savoir écouter, être empathique, savoir analyser et agir. Il faut impérativement posséder un ‘courage’ managérial. Ce n’est pas tout de donner des directives, mais encore faut-il être juste, exposer des critiques objectives et prendre des décisions. Il faut assurer le secret professionnel, savoir défendre ses valeurs et une culture d’entreprise. En tant que femme, il faut une force de caractère inébranlable pour s’imposer dans un monde d’hommes et résister au charme dont certains pourraient user pour arriver à leurs fins. En tant que pilier, je ne dois montrer aucune faiblesse. Si je devais donner un conseil à ceux qui veulent se lancer dans ce métier, ce serait de se former également à la psychologie afin de mieux comprendre les autres et savoir garder un certain détachement face à certaines situations compliquées que l’on peut être amené à gérer. » ◄ En résumé Autopolis est le plus grand concessionnaire automobile de Luxembourg avec 11 marques de voiture vendues. À la tête de son récent département des Ressources humaines, Virgine Aubin gère 262 personnes. Parmi eux, « les médecins de nos voitures » et une vingtaine d’apprentis, qui exercent tous leur métier avec intérêt et dévouement. À commencer par elle…

Autopolis a toujours été attentive aux aspects qualité. Pas étonnant, dès lors, que la société ait soutenu la démarche du Mouvement luxembourgeois pour la qualité et l’excellence, en sponsorisant le « prix étudiant ». Remis pour la première fois en novembre 2014, ce prix récompense un étudiant pour un travail de recherche spécifique. Le lauréat 2014, qui a reçu des mains de Marc Devillet (CEO d’Autopolis) un chèque de 1.500 euros, a développé, au cours d’un stage effectué chez Goodyear, un concept d’étiquette électronique intervenant dans le processus de production d’un pneu.

Virginie Aubin a accepté la fonction de DRH après avoir rencontré Marc Devillet et son emblématique prédécesseur, Ed Goedert (photo). Et elle apprécie la mixité des fonctions et des métiers dans l'entreprise.

Ressources humaines & Formation Analyse – Rémi Fouilloy

Innover pour recruter ► Les cabinets de recrutement sont, eux aussi, entrés dans l’ère technologique. Il faut scruter le web et convaincre pour attirer les talents cachés. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Fouilloy, quel est l’événement qui vous a le plus marqué au cours de ces derniers mois ? « L’affaire ‘LuxLeaks’... Ce type de communication négative parasite notre travail de promotion du Luxembourg auprès de talents que nous allons souvent identifier à l’étranger. Le Grand-Duché a souvent une excellente image auprès des personnes y travaillant mais nous constatons régulièrement que, au-dehors, subsiste une profonde méconnaissance du pays, principalement par manque d’information pertinente.

Le ‘bashing’ pourrait éventuellement dissuader des gens compétents de s’intéresser à une évolution de carrière au Grand-Duché.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le marché du recrutement s’est profondément transformé.

Pourtant, les cabinets ne se sont pas tous adaptés. Les offres aux entreprises sont peu ou prou les mêmes que celles proposées depuis des années alors que les moyens ont décuplé. On doit apporter les réponses face à cette réalité technologique. Nous utilisons au maximum les outils digitaux.

Nos équipes internationales de chargés de recherche ont une application unique d’identification qui leur permet d’analyser en profondeur le web, pour ne pas se limiter aux personnes en recherche active. On y ajoute notre réseau de dirigeants et d’experts structuré autour de clubs locaux et internationaux qui ont une sphère d’influence

reconnue et qui nous permettent d’identifier des talents invisibles sur les radars traditionnels. Notre croissance repose également sur le conseil. Grâce au support de nos équipes de recherche internes, nous avons plus de temps à consacrer à nos clients dans l’ensemble des phases clés du processus de recrutement, pour développer notre réseau.

Quels sont vos propres difficultés pour recruter ? « Notre métier paraît simple sur le papier, mais trouver les bons professionnels n’est pas si aisé, car on touche à l’humain et cela requiert une large palette de qualités personnelles. Pour l’exercer, il faut une aisance relationnelle certaine, un sens prononcé du service, une réelle expertise métier mais aussi savoir être à l’écoute, avoir de l’intelligence de situation, tout comme du recul sur soi-même.

Quel type de manager êtes-vous ? « Pour fédérer, il me paraît primordial d’être légitime et juste. Si l’on a un haut degré d’exigence vis-à-vis de ses collaborateurs, il faut se l’imposer à soi-même. J’entretiens une proximité avec mes équipes qui se traduit par l’écoute, l’observation, l’identification des difficultés et l’acceptation d’erreurs qui sont

▲ Rémi Fouilloy • 42 ans • Managing director & co-founder de Morgan Philips Belux depuis juillet 2013 • Executive director chez Michael Page Luxembourg de 2010 à 2011 puis en Suisse de 2011 à 2013 • Consultant puis executive director chez Michael Page France de fin 1999 à 2010 • Auditeur chez PwC Paris de 1997 à 1999

aussi source de montée en compétence. Ma préoccupation première est que mes équipes aient une vision du projet d’entreprise, et qu’elles disposent des bons outils pour atteindre leurs objectifs de performance et de progression.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis de nature enthousiaste, bon communicant, je sais être à l’écoute et suis très curieux du monde économique.

Analyser le web pour ne pas se limiter aux personnes en recherche active.

80%

C’est le taux de personnes qui n’étaient pas en recherche active, mais ont été recrutées en 2014 par approche directe.

Et vos principaux défauts ? « Exigeant envers moi et les autres, je suis assez intransigeant.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Mon métier me passionne ! Mais dans l’absolu, j’aurais pu être entrepreneur dans une nouvelle activité. La création d’entreprise est un accomplissement professionnel formidable.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous mettons tout en œuvre pour être un acteur reconnu pour sa capacité à identifier des talents cachés, au Luxembourg et à l’étranger. Nous n’avons pas pour ambition d’être les plus gros mais d’atteindre une taille relativement importante tout en restant fidèles à nos valeurs. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 025

Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Jusqu’alors vice-président de la division air freight chez Panalpina, Helmut Scholz vient d’être nommé country manager de Luxembourg.

Entré au sein du groupe en 1977, il y a travaillé dans différentes fonctions de fret aérien et de vente au Royaume-Uni, en Afrique du Sud, aux États-Unis et en Allemagne.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.guide.Paperjam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Sébastien Thomas, 39 ans (ex-Olympia Capital Management, Invest AM, CCI Finance), a rejoint EFG Bank (Luxembourg) en tant que senior investment advisor.

Alex Pham, avocat fiscaliste (ex-Deloitte, SGG et Ogier), a rejoint l’étude d’avocats Kleyr Grasso en tant que counsel – head of Tax Tax.

Pitt Arens, 53 ans, vient d’être promu responsable du marché Banque privée Luxembourg de la

Banque internationale à Luxembourg. Il y avait commencé

sa vie professionnelle en 1988, avant de prendre la direction de filiales actives dans l’assurance-vie et les fonds d’investissement en Allemagne. Il a ensuite dirigé la banque Invik puis fait un court passage chez Finacorp Luxembourg avant de passer près de quatre ans chez ING Luxembourg en tant que head of corporate finance origination. Il était revenu à la Bil en début d’année en tant que co-head of corporate finance.

Quelques mois après s’être restructurée, la société de conseil Muller & Associés a recruté une grosse pointure en la personne de Paul Chambers. Âgé de 48 ans, cet Anglais fut l’un des fondateurs et associés du cabinet fiscal Atoz en 2004. Il avait choisi de se retirer en 2012 pour diriger sa propre société de conseil, Pancunia.

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Jean-Marc Kieffer,

administrateur délégué de la société de construction CDCL, a repris en main les rênes de la société après le départ à la mi-novembre du directeur général Daniel Hein, qui était en fonction depuis 2009. Pour l’heure, la société se dirige vers une réorganisation interne plutôt que vers un recrutement extérieur.

Après la démission d’Alex Bodry, souhaitant se consacrer à sa fonction de président de la fraction socialiste, c’est le premier échevin Dan Biancalana qui est devenu le nouveau bourgmestre de la Ville de Dudelange. Âgé de 37 ans, il siégeait depuis neuf ans au sein du collège des bourgmestre et échevins. Il devrait se mettre en « congé politique » de sa profession de criminologue au Service central d’assistance sociale du Parquet général.

Le Pr Dr Markus Ollert (ex-Université technique de Munich) a rejoint le CRP-Santé en tant que directeur du département Infection et immunité.

John Lhoest, 30 ans (ex-PwC), a rejoint BDO en qualité de manager au sein du département Expertise comptable.

Dan Kohnen, 41 ans

(ex-ArcelorMittal) a rejoint le bureau de contrôle Secolux en tant que directeur commercial.

TRACY LETTS AUX THÉÂTRES DE LA VILLE DE LUXEMBOURG

GRAND THÉÂTRE MERCREDI 7 & JEUDI 8 JANVIER 2015 À 20H00

UN ÉTÉ À OSAGE COUNTY TRACY LETTS – EN FRANÇAIS, SURTITRÉ EN ANGLAIS TEXTE FRANÇAIS & DRAMATURGIE: DANIEL LOAYZA I MISE EN SCÈNE & SCÉNOGRAPHIE: DOMINIQUE PITOISET AVEC: ANNIE MERCIER, CAROLINE PROUST, DANIEL MARTIN, ANNE-PASCALE CLAIREMBOURG, ANNE BENOÎT, VALÉRIE LEMAÎTRE, CATHY MIN JUNG, JEAN-FRANÇOIS LAPALUS, NICOLAS LUÇON, MARC PRIN, ITTO MEHDAOUI AVEC LA PARTICIPATION DE FRANÇOIS MARTHOURET

THÉÂTRE DES CAPUCINS SAMEDI 10, MERCREDI 14 & JEUDI 15 JANVIER 2015 À 20H00

KILLER JOE TRACY LETTS – EN ANGLAIS, SURTITRÉ EN FRANÇAIS MISE EN SCÈNE: ANNE SIMON I AVEC: ISAAC BUSH, ELISABET JOHANNESDOTTIR, ALESSIJA LAUSE, MILTON WELSH, DARON YATES

ADULTES 20€, 15€, 8€ / JEUNES 8€

GRAND THÉÂTRE I 1, ROND-POINT SCHUMAN I L-2525 LUXEMBOURG THÉÂTRE DES CAPUCINS I 9, PLACE DU THÉÂTRE I L-2613 LUXEMB0URG INFORMATIONS: WWW.LESTHEATRES.LU RÉSERVATIONS: WWW.LUXEMBOURGTICKET.LU TEL.: + 352 47 08 95-1

Un été à Osage County © Cosimo Mirco Magliocca

ADULTES 25€, 20€, 15€ / JEUNES 8€

Ressources humaines & Formation Carrières

Pour succéder à Thierry Fromes, Microsoft a choisi de faire appel à Candi Carrera pour occuper la fonction de country manager de Luxembourg. C’est une promotion, puisqu’il occupait depuis quatre ans la fonction de senior sales manager. Âgé de 42 ans, il a auparavant dirigé les opérations chez EBRC, après avoir été directeur consulting and engineering services chez Telindus et CEO de la société CF6 pendant quatre ans.

Jean-Claude Bintz, 58 ans, a été appelé à la présidence du conseil d’administration de l’établissement public « Centre de musiques amplifiées », la Rockhal.

L’homme d’affaires (CEO de Lakehouse et associé dans le groupe Muller & Associés) succède à la journaliste Josée Hansen qui occupait la fonction depuis la création de la salle il y a 10 ans. M. Bintz est également président du conseil d’administration de Maison Moderne, la société éditrice de Paperjam.

Depuis mars, Luxair se cherchait un responsable de la communication du groupe. Il n’en est plus rien avec l’arrivée de Jean Lasar, désormais en charge des relations avec les médias et de la communication interne au sein de la compagnie aérienne. Une mission qu’il a déjà occupée, sous d’autres noms, auprès d’ArcelorMittal entre 2002 et 2011, puis d’Aperam, la filiale acier inoxydable et aciers spéciaux du premier sidérurgiste mondial.

Daniel Kohl a été promu chez Panalpina aux fonctions de

business unit manager, en charge du développement des activités de transport de fret au Luxembourg.

Il avait rejoint la compagnie en 2013 en tant que business unit head of marketing and sales, après une solide expérience dans le domaine de l’expédition de fret acquise chez Kuehne+Nagel puis CFL Multimodal.

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Fort d’une expérience de plusieurs années acquise au sein de cabinets d’avocats, notamment auprès de l’étude Duvieusart-Ebel, Laurent Ludwiczak, 32 ans, a rejoint l’étude Castegnaro-Ius Laboris Luxembourg en tant qu’associate. Il est spécialisé en droit commercial et droit du travail.

Jos Sales, 46 ans, associate partner de Sales-Lentz et viceprésident de la CLC, a été nommé au sein de l’organe de présidence de l’International Road Transport Union (IRU), l’association mondiale représentant les intérêts des exploitants d’autobus, d’autocars, de taxis et de camions et qui regroupe des associations et des membres affiliés dans 74 pays de par le monde.

Berglind Fridriks revient à ses

premières amours. Après avoir dirigé les ressources humaines chez Linklaters puis chez Allen & Overy, elle prend, à 44 ans, la direction des ressources humaines de la Banque Raiffeisen.

Entre-temps, en 2012, elle avait créé sa propre société de recrutement et d’executive search exclusivement concentrée sur les profils juridiques.

Charles-Louis Machuron, 32 ans, a rejoint Muller & Associés en tant que business development manager manager.

Il s’appuie sur son expérience acquise grâce à Silicon Luxembourg, dont il est le fondateur et qu’il continue à coordonner en parallèle.

Tejeddine Mouelhi, 31 ans (ex-Université du Luxembourg), rejoint itrust consulting comme expert en sécurité.

Les Laboratoires Ketterthill ont accueilli Flavie Derlet, 29 ans (ex-cliniques universitaires Saint-Luc et clinique Saint-Joseph), au sein de leur équipe de biologistes médicaux.

Alain Preis, 49 ans,

a intégré le bureau de contrôle Secolux en tant qu’expertise leader du département Buildings.

Vos défis de 2015 seront les nôtres !

Vos résolutions RH pour 2015 sont certainement nombreuses...

Et si nous vous aidions à innover ?

Avec SD Worx, profitez d’un partenaire orienté résultat, grâce à notre accompagnement personnalisé dans la gestion de vos RH : • Externalisation complète ou partielle de vos RH • Information sociale et fiscale en lien avec vos rémunérations • Vaste palette de formations adaptées à vos besoins Dites-nous quels sont vos défis, contactez-nous !

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Ressources humaines & Formation Case study – Solutions RH

Externaliser, une valeur ajoutée ► Beaucoup de solutions RH sont disponibles. Chaque société peut faire son tri en tenant compte de ses critères propres. Pour Benjamin Bonvalot, HR manager chez Atoz, l’objectif premier qui motive l’automatisation d’une tâche est d’accroître le temps disponible aux activités qui génèrent une plus-value. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

►

Chez Atoz, structure d’un peu plus de 130 employés, la problématique RH nécessite une approche juste. « Nous avons fait le choix d’externaliser les activités qui n’apportent pas de plus-value à la fonction RH et nécessitent des compétences techniques pointues dans des domaines spécifiques. La gestion des salaires, en tant que métier à part entière, a besoin du personnel attitré et formé à ces tâches, mais aussi des logiciels qui ont tous leurs contraintes de formation et de mise en jour. » Le département RH d’Atoz s’est tourné vers l’outil Gesper de Microtis, qui permet de coupler la gestion des absences et des formations et génère, en outre, un rapport final des formations que la société doit remettre annuellement à l’INFPC. « Cet outil, adapté à la taille de notre cabinet, serait trop lourd à développer pour notre département IT qui compte quatre personnes », estime-t-il.

Quant à la gestion quotidienne, elle est maintenue en interne notamment pour les données confidentielles et sensibles qui sont traitées, une personne y étant plus particulièrement affectée.

Aller au plus judicieux Le recrutement est également partiellement externalisé, notamment pour les profils de cadres supérieurs. « Il s’agit de personnes qui pour la majorité ne sont pas en recherche active d’un nouvel emploi. Le recrutement par approche directe est un métier en soi, qui nécessite des compétences et des procédures spécifiques. » Atoz attend donc d’un partenaire qu’il cible les candidats potentiels, cartographie et analyse le marché. « Cela nous permet d’avoir un retour en termes d’image RH que nous renvoyons vers l’extérieur, mais aussi de savoir à quel niveau nous nous situons en termes de politique salariale. » Atoz, forte d’une labellisation Great Place to Work, en 2013 et 2014, attend également des recruteurs qu’ils lui fassent gagner du temps et proposent des candidats en adéquation avec les besoins. « Nous sommes parfois surpris de constater que certaines agences ne rencontrent pas les candidats lors d’entretiens individuels, ne cherchent pas à connaître la culture d’entreprise et les personnalités des équipes en interne, ne s’attachant qu’au descriptif du poste et aux questions d’ordre salarial. Or il est crucial à nos yeux que les recruteurs sélectionnent des

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candidats qui puissent s’adapter à notre environnement de travail et principalement aux hommes et femmes qui le composent. » Pour Benjamin Bonvalot, les outils de sélection sont du ressort de l’interlocuteur du cabinet de recrutement partenaire. « C’est un métier de contact où le relationnel et l’humain sont prépondérants. Nous travaillons en général avec deux cabinets luxembourgeois. Leur méthodologie de travail est bien entendu importante. Mais nous tenons surtout à ce que nos interlocuteurs nous connaissent et de fait puissent évaluer au mieux nos besoins. Ainsi, il ne nous semble pas choquant de changer de partenaire, pour suivre un ou plusieurs interlocuteurs dans leur nouvelle structure… » Pour Atoz, la question de l’internalisation ou de l’externalisation se pose constamment. « Notre département IT planche actuellement sur une solution de reporting financier. Une fois le système mis en place, nous nous attaquerons à implémenter un outil de reporting RH », explique Benjamin Bonvalot. Un projet évoque une plateforme sécurisée gérable par chaque salarié sur laquelle ses données personnelles (fiches de paie, absences, formations, congés, plan de carrière, etc.) seraient accessibles. Une solution développée en interne ? « L’accent va d’abord

▲ Benjamin Bonvalot • 32 ans • HR manager chez Atoz depuis janvier 2014 • Senior HR officer chez Atoz depuis décembre 2011 • HR officer chez Atoz de novembre 2010 à décembre 2011

être mis sur l’aspect financier. Mais, si nous disposons des compétences technologiques et humaines en interne, pourquoi ne pas effectuer ces développements nous-mêmes ? » La disponibilité du service IT entre également en ligne de compte, comme la complexité de l’outil, de son développement à son utilisation. « Si un bon produit adapté à nos exigences existe sur le marché, il est peut-être plus judicieux d’en faire l’acquisition. » Tout doit être étudié, en gardant à l’esprit une amélioration continue de l’automatisation et la qualité du service offert aux collaborateurs. « Nous cherchons continuellement à optimiser les tâches administratives et les services. Ceci passera probablement par plus d’externalisation.

Le département RH doit pouvoir se focaliser davantage sur les activités à forte valeur ajoutée et se consacrer à la stratégie de l’entreprise, tout en agissant en qualité de HR business partner dans l’accompagnement des managers. » ◄

Ressources humaines & Formation Case study – Solutions RH

« Quels types de solutions RH pour quels types d’entreprises ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Marc Lamesch Partner (BDO Tax & Accounting) Bart Coone Managing director (Securex Luxembourg)

PayEase.web, un lien direct avec le client secrétariat social

Un maître mot : l’adaptabilité

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BDO offre des services de secrétariat social à plus de 800 clients et établit quelque 20.000 fiches de paie chaque mois. La gestion de la paie demande une interaction régulière avec le client, qui doit fournir toutes les informations permettant d’établir la rémunération. En plus de la fiche de paie destinée à ses employés, le client s’attend à une valeur ajoutée lui permettant de gérer au mieux ses ressources humaines en interne.

L'assurance de groupe permet de renforcer la motivation et la satisfaction du personnel.

L'échange des données requiert des outils technologiques de plus en plus performants.

Souvent, des informations de dernière minute sont à prendre en considération pour le calcul. Le résultat et leurs analyses doivent être disponibles au plus vite. Ainsi, l’échange des données requiert des outils technologiques de plus en plus performants pour répondre aux exigences des clients.

Avec PayEase.net et son complément PayEase Web, applications développées par Datagest, filiale informatique de BDO, nous offrons au marché un accès web sécurisé avec authentification forte via certificat Luxtrust. PayEase Web permet aux clients de saisir eux-mêmes les instructions de salaire et de communiquer de manière sécurisée avec nos gestionnaires. Les clients peuvent également consulter les fiches de paie et les données de salaires à tout moment, avoir accès à des dashboards RH et extraire les informations comptables liées aux salaires.

BDO étend l’utilisation de son accès web sécurisé à ses clients et continue de le faire évoluer en fonction des besoins et des attentes du marché.

Notre philosophie a toujours été de proposer une solution intégrée à nos clients. C’est pour cela que Securex met à leur disposition une plateforme qui contient tous les modules RH standardisés dont ils peuvent avoir besoin. Nous ne développons pas de solution unique pour chaque client, nous partons d’une même base pour chacun en nous fondant sur les best practices des différents domaines.

Le client exprime ses besoins et nous adaptons cette plateforme commune.

Cela nous permet ainsi de nous concentrer sur le service et la relation client. Notre expérience nous a montré que les besoins en matière RH ne sont plus fondamentalement différents entre une petite et une grande entreprise. Il y a bien sûr toujours des différences qui persistent, et, en théorie, une petite société peut se contenter d’un package basique, là où une grande entreprise aura d’autres besoins en termes de formation et de conseils, notamment.

Rudy François Business development employee benefits (Cardif Lux Vie)

Assurance de groupe : la solution tout-terrain

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Cardif Lux Vie s’est fixé pour objectif de proposer une offre de référence en matière de régime complémentaire de pension, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise. « Flexibilité » et « sur mesure » sont ici les maîtres mots.

Dans un marché de l’emploi caractérisé par une « guerre des talents », les entreprises sont confrontées à plusieurs problématiques : fidéliser le personnel en place, attirer de nouvelles compétences et maintenir le coût salarial sous contrôle. Afin de réaliser ces objectifs a priori contradictoires, un plan de pension s’avère être la solution idéale.

L’assurance de groupe permet en effet de compléter la retraite légale par un revenu professionnel différé tout en protégeant financièrement la famille du salarié en cas de décès ou d’invali-

dité. Elle permet de renforcer la motivation et la satisfaction du personnel, et dès lors sa fidélisation. Dans le cadre de la politique de recrutement, l’existence d’un régime complémentaire de pension devient de plus en plus un critère de sélection dans le choix pour un nouveau candidat. Il fait de plus en plus partie du package salarial de base.

Un plan de pension permet également d’optimiser le coût salarial. En matière de traitement fiscal, une prime d’assurance de groupe est fiscalement plus avantageuse qu’une augmentation salariale ou l’octroi d’un bonus, à la fois pour l’employeur et pour l’employé. À coût salarial égal pour l’employeur, le salarié touche un montant net plus élevé.

En outre, dans ce secteur où les engagements sont pris sur le long terme, le choix d’un prestataire solide est crucial.

De plus en plus de petites sociétés demandent des services RH connexes.

Mais le contexte économique tendu de ces dernières années a rebattu les cartes : il n’y a plus de modèle unique d’entreprise qui fonctionne et l’on voit de plus en plus de petites sociétés être en demande de services RH connexes, comme la prévention de l’absentéisme. De même, l’évaluation des objectifs et des compétences peut tout à fait être menée pour des TPE comme pour des sociétés de plus grande taille. Il ne faut donc pas chercher à catégoriser les sociétés à l’extrême. Pour nous comme pour nos clients, le maître mot est l’adaptabilité des solutions à chaque entreprise en fonction de ses spécificités et besoins.

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Ressources humaines & Formation Case study – Solutions RH

« Quels types de solutions RH pour quels types d’entreprises ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Pascal Robert Administrateur - directeur (Microtis SA)

Constance Collette Director (Headstart)

Des outils incontournables

Des solutions de plus en plus larges

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Alors que les structures d’entreprise se complexifient, les entreprises cherchent à automatiser toujours d’avantage leurs processus.

Dans ce contexte, les solutions RH proposées sont de plus en plus larges et rivalisent en matière de technologie. Au-delà de simples bases de données, elles fournissent des informations aux différents acteurs de la société et facilitent certaines décisions stratégiques. Pourtant, cette recherche absolue de l’automatisation et de la décentralisation des tâches vers les salariés et les managers ne constitue pas un modèle applicable à tous.

Les PME se dirigeront plutôt vers une externalisation à la carte.

Les grosses sociétés tendront effectivement à mettre en place une solution RH intégrale offrant, entre autres, l’interfaçage des différentes tâches, l’accès à distance par tous les acteurs, la production et l’archivage de documents ainsi que des outils d’analyse. Mais cette solution a un coût que bon nombre de petites sociétés ne peuvent se permettre. Les PME se dirigeront de ce fait plutôt vers une solution modulaire, avec une externalisation à la carte en fonction de leurs besoins et de leurs ressources tant humaines que financières, mais également de leurs contraintes. De plus, la complexification des structures, la mobilité toujours croissante des salariés et l’évolution perpétuelle des réglementations impliquent dans tous les cas un accompagnement au quotidien et une expertise pointue. La solution technologique intégrée ne peut donc se faire que dans le cadre d’un accompagnement quatidien par des experts. Que ce soit dans le cadre d’un support à des équipes existantes ou pour une délégation d’une partie ou de toute l’administration RH, nous offrons à nos clients un accompagnement à la carte, conforme à leurs besoins et à leurs contraintes.

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La marque employeur doit être irréprochable.

Des solutions en mode hébergé.

Gilles Risser Directeur général associé (Moovijob)

Plus que jamais trouver le bon candidat au bon endroit !

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Sites d’offres d’emploi, réseaux sociaux, cooptations, salons de recrutement, relations écoles… autant d’excellents outils pour sourcer efficacement et rencontrer les bons candidats. La clé de voûte du recrutement repose sur une alchimie, celle de la fusion entre une offre et une demande !

Mais ce phénomène ne peut se produire qu’en présence d’éléments de convergence : bien sûr la marque employeur doit être irréprochable, les recruteurs doivent porter la parole de l’entreprise et véhiculer ses valeurs positivement, les fiches de postes doivent être claires et précises, le mix médias pour annoncer le recrutement doit ressembler furieusement à un plan

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Aujourd’hui, plus personne ne remettrait en cause le fait que les systèmes d’information des RH sont des outils incontournables pour les professionnels de la GRH. Le DRH avisé devrait se poser la question : « Quelle est la solution RH la plus adaptée à mon entreprise ? » Pour y répondre, il faut s’interroger sur les mécanismes et les flux RH de l’entreprise. Quels sont les processus à simplifier / améliorer ? Dans quelle catégorie l’entreprise se situe-t-elle ? Car les entreprises ne sont pas toutes du même type et n’ont pas les mêmes besoins en gestion des RH. En caricaturant, on pourrait verser les entreprises dans une de ces catégories : les très petites entreprises, les petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises et multinationales. Les TPE possèdent rarement les compétences techniques et matérielles nécessaires pour utiliser un progiciel installé en interne.

média et pour ce faire, communicants et recruteurs se doivent d’être pertinents dans leurs choix. Tout n’est souvent qu’une question de timing, voire de tempo, car les attentes des uns (les recruteurs) et celles des autres (les candidats) ne reposent que sur deux facteurs : la topo-géographie et le temps, soit étudier et trouver le terrain d’expression où est présent le candidat et trouver le bon créneau pour l’impacter. Le recrutement est donc un événement à lui tout seul qui se pense, se réfléchit, s’annonce et enfin s’opère !

Une fois les candidats en lice repérés, place aux process (entretiens poussés, tests, rencontres…) qui vont enfin le définir non plus comme candidat, mais bien comme nouvel embauché.

Les solutions les plus évidentes pour elles sont celles en mode hébergé (Saas), nécessitant peu de moyens matériels et de compétences techniques. Le cas des PME et des grandes entreprises est différent. Si le temps des développements de logiciels RH en interne est révolu, ces dernières possèdent un service informatique capable d’administrer les logiciels des éditeurs installés in-house. Pour les grandes entreprises, ce logiciel devra idéalement posséder un module self-service afin de décentraliser un maximum de tâches RH. Quant aux multinationales, leur développement à l’international les pousse vers de lourds et complexes logiciels de type ERP permettant de centraliser et de consolider les données. Notons que le secteur d’activité de l’entreprise a peu d’impact sur le type de logiciel à choisir, car les flux RH sont presque tous les mêmes dans les différentes sociétés, ainsi que les problématiques qui en découlent…

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Communication, Marketing & Business development Carmen Engels – Chef de service communication corporate (Post Luxembourg)

Ouverture et simplicité ► La communication reflète le renouveau de Post Luxembourg et les valeurs de modernité qui sont associées à sa nouvelle image. ► Post Luxembourg est présent sur Facebook, ce qui nécessite une veille et une réactivité permanente. ► Aux différents métiers embrassés par Post Luxembourg correspondent des stratégies de communication différentes. ― Interview : France Clarinval ― Photos : Annabelle Denham

Madame Engels, vous êtes chez Post Luxembourg depuis quelques mois, quel a été votre constat à votre arrivée ? « D’emblée, dès mon premier jour où j’ai visité le centre de distribution à la gare, j’ai pu constater une grande évolution par rapport à ce que j’avais vu il y a une quinzaine d’années. J’ai pu rencontrer des gens très impliqués dans leur métier, intégrés dans une entreprise moderne avec des structures internes très claires et où l’aspect humain est très important. Les employés sont très engagés et fiers de montrer ce qu’ils font.

Comment est organisé votre service ? « Avant mon arrivée, ce service de communication corporate n’existait pas. Il y avait un service de communication interne et externe qui a été réorganisé. Mon service comprend huit personnes et celui de la communication interne, quatre personnes. Il y a aussi un département Marketing et une agence de publicité avec cinq personnes. Le tout est chapeauté par Luc Welter, directeur marketing et communication.

Le terme de communication corporate ne parle pas forcément au grand public.

Quelles sont vos missions ? « La communication corporate englobe tout ce qui touche à l’image de marque de Post Luxembourg. C’est-à-dire les événements, le sponsoring, les relations presse, la communication de crise et les médias sociaux. Ma première approche a été de connaître les différents métiers que revêt Post Luxembourg et de connaître les activités actuelles de la communication corporate.

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▲ Carmen Engels, arrivée en juillet 2014, a pris en main la création du département de Communication corporate.

Communication, Marketing & Business development Carmen Engels – Chef de service communication corporate (Post Luxembourg)

Nous organisons ou soutenons une cinquantaine d’événements par an. On ne se contente pas de donner une contribution, on s’engage de manière active. On peut citer le Postlaf qui fêtera ses 20 ans l’année prochaine, on est partenaires de la Rockhal, on a sponsorisé le StrongmanRun. Post Luxembourg est aussi partenaire de l’initiative 1,2,3 GO pour valoriser l’entrepreneuriat.

Comment est organisée la présence de Post Luxembourg sur les médias sociaux ? « Nous sommes présents sur LinkedIn depuis assez longtemps et sur Facebook depuis le mois d’octobre. C’est un vecteur de communication qui correspond bien à la stratégie globale de Post Luxembourg d’aller vers la modernité et l’ouverture. C’est un média supplémentaire qui permet de s’adresser au client de manière très directe. C’est une communication qui est centrée sur le client et qui donne une belle visibilité à nos actions et événements. Bien sûr, cela demande une grande réactivité.

Nous avons mis en place un comité social media avec des représentants de la communication corporate, du marketing, de l’agence publicitaire interne. On se voit régulièrement pour le planning rédactionnel, le choix des sujets et des thèmes, les idées pour intéresser la communauté. Il y a deux personnes qui suivent l’audience et réagissent. Ils vont par exemple chercher les réponses des questions auprès de spécialistes en interne.

Je trouve que le logo véhicule vraiment bien cette image de modernité et d’ouverture.

Comment concevez-vous la communication de crise ? « Il faut que la stratégie soit mise en place et prête au cas où pour faire face à différents scénarios possibles.

Ce n’est pas quelque chose qu’on peut envisager quand le mal est là, quand c’est trop tard. Selon les différents métiers, les stratégies varient, que ce soit pour répondre à des problèmes de coupure, de panne de réseau, de phishing…

Post Luxembourg vit un tournant depuis l’arrivée de Claude Strasser et a notamment subi un rebranding important. Comment voyez-vous cette évolution ? « Je n’étais pas là au moment de l’arrivée de Claude Strasser, ni au

moment du rebranding (il y a 18 mois), mais j’ai suivi cela avec intérêt parce qu’on a senti une nouvelle dynamique. Le nouveau logo reflète très bien cette modernité et ce nouveau souffle. Si on revient sur les réflexions qui ont mené au rebranding, on voit bien que tout concourt à afficher les valeurs d’ouverture et de modernité. Le nom Post Luxembourg devient une marque forte et unique pour l’ensemble de nos activités. La typographie et le logo allient cette image moderne, forte avec la tradition d’une entreprise historique du paysage luxembourgeois. Les couleurs sont le jaune et le vert qui étaient déjà les couleurs des P&T, en ajoutant le bleu qui était la couleur de LuxGSM. Cette alliance des trois couleurs symbolise la diversité des métiers et le cercle non fermé marque l’ouverture.

Nous avons mené un gros travail sur la signalétique, sur les véhicules, les uniformes, les shops…

Comment ce changement est-il perçu par les clients et en interne ? « Nous n’avons pas encore fait d’enquête sur la manière dont les clients comprennent et apprécient le nouveau logo ou le nouveau nom. Personnellement, je trouve que le logo véhicule vraiment bien cette image de modernité, la rend visible. Au niveau interne, les employés sont les premiers ambassadeurs des changements. La communication interne a mis en place le projet Déi nei Post qui est toujours en cours. Cela a permis des discussions ouvertes entre toutes les générations, tous les métiers. Ce projet a donné un sens à une nouvelle culture d’entreprise, plus collaborative, y compris au niveau des filiales. C’était important de donner un futur à nos métiers dans un marché concurrentiel et de donner des nouvelles perspectives aux collaborateurs.

Les domaines d’activités de Post Luxembourg sont larges entre la banque, la téléphonie, l’internet, la télévision, le courrier classique…

Comment la communication répond-elle à cette amplitude ? « Ce sont en effet des métiers qui touchent des clients différents, à des moments différents, pour répondre à des besoins différents, que ce soit pour le B2B ou le B2C. Il faut donc adapter notre communication en fonction des cibles que l’on veut toucher. On peut prendre comme exemple le lancement de l’offre mobile Scoubidou. Notre réflexion était de chercher à toucher le plus grand nombre et d’aller à l’écoute des clients, les mettre au milieu de la stratégie. Nous avons constaté que les clients sont à la recherche de flexibilité et de personnalisation. Le nom et l’offre correspondent bien à cette tendance. ►

Parcours

International et national Carmen Engels a derrière elle 15 ans d'expérience dans le secteur de l'industrie.

Après une formation en communication et marketing à l’École française des attachés de presse et un diplôme de traductrice, Carmen Engels a commencé sa carrière en 1998 comme chargée de presse auprès du groupe Cactus où elle apprend « les fondamentaux de la communication ». Recherchant une orientation plus internationale, elle entre en 1999 chez DuPont de Nemours en tant que responsable communication et marketing pour divers produits et marchés. Cette grande entreprise lui apporte « d’être confrontée à diverses problématiques de communication » d’abord dans le B2B, puis se diversifiant vers des produits plus individuels que sont les vêtements de protection.

Toujours chez DuPont de Nemours, Carmen Engels prend en 2008 le poste de communication corporate interne et externe ainsi que la communication de crise pour le site au Luxembourg. C’est il y a quelques mois, en juillet 2014, qu’elle intègre Post Luxembourg, attirée par « la diversité des métiers, l’activité dans la communication et le fait de s’adresser à tout le monde, avec des produits du quotidien ». F. C.

1,4 C’est, en million, le nombre de colis que traite le centre de tri de Post Luxembourg par an. C’est un chiffre en évolution constante, avec un gain de 18 % par rapport à l’année dernière. « L’évolution du commerce en ligne nous oblige à repenser notre stratégie pour assurer la livraison des colis.

On table sur 5 millions en 2020. » Par ailleurs, 500.000 enveloppes sont traitées par jour, un chiffre qui grimpe à 1 million autour de Noël.

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Communication, Marketing & Business development Carmen Engels – Chef de service communication corporate (Post Luxembourg)

Post Luxembourg est en train de construire un nouveau bâtiment. Appelé Immeuble Mercier, en référence aux caves champenoises qui occupaient ses sous-sols il y a plus de cent ans, un nouvel immeuble va être construit à la place de l’ancien site CFM à Luxembourg-Gare.

C’est tout un pâté de maisons d’une superficie d’environ 40 ares derrière l’actuel Centre postal entre la rue d’Épernay et la rue du Commerce qui sera réhabilité. Le nouvel édifice, moderne et largement vitré, comportera six niveaux et deux sous-sols. Confié à l’architecte Romain Schmiz, le bâtiment répondra à des normes environnementales strictes.

En juin 2013, le nom Post remplaçait P&T et LuxGSM. Développée par Minale Design Strategy, la nouvelle identité visuelle reprend les couleurs des deux entités, à savoir P&T (le jaune et le vert) et LuxGSM (le bleu).

Le logo utilise des formes dynamiques et transparentes et le cercle non fermé du logo symbolise l’ouverture. La typographie se veut résolument moderne, tout en restant en phase avec les traditions.

► La campagne a été très vaste sur de nombreux supports traditionnels (bus, affiches, presse) et viraux (concours Facebook, scoubidou géant dans les rues, avec lequel se prendre en photo). Plus généralement, il faut toujours se poser la question de l’adéquation entre la cible et le média, notamment dans sa durée de vie.

On ne va pas mettre la même annonce dans Paperjam qui est mensuel que dans Explorator qui est annuel, on ne peut pas y parler d’une offre limitée.

d’adaptation. L’ouverture, c’est notre approche face aux défis futurs ; c’est notre proximité ; c’est notre capacité à appréhender, à écouter, à comprendre et à mieux servir de façon proactive les besoins de nos clients. La simplicité, c’est la convivialité, la qualité et l’authenticité de notre accueil, de nos services, mais aussi de nos contacts humains, téléphoniques et électroniques.

L’engagement : sur la qualité, tant pour nos services que par rapport à la responsabilité sociale. Et Luxembourg, c’est notre histoire ; c’est la nature de notre service universel et de notre mission de service public.

Il faut adapter notre communication en fonction des cibles que l’on veut toucher.

Les produits et les offres sont-ils aussi développés selon ces axes ? « En effet. La simplicité doit transparaître dans nos offres pour qu’elles soient claires et adaptées à nos clients. L'engagement passe aussi par l’accès aux services. Je peux vous citer en exemple la distribution du courrier et des colis avec les stations Pack-Up. Avec le développement de l’e-commerce, le nombre de colis que nous distribuons croît chaque année. Il existe une centaine de points de livraison à travers le pays dont 22 stations Pack-Up. Lors de l’achat en ligne, le client donne l’adresse d’une station, il reçoit un code sécurisé et unique et est prévenu par SMS quand le colis est arrivé.

C’est également possible à l’étranger, lorsque la distribution directe au Luxembourg n’est pas possible. Nous travaillons sur un projet pilote de ‘boîte à colis’ à installer dans des résidences ou chez des particuliers et où déposer de manière sécurisée par RFID. Si le test est concluant, il sera lancé en 2015. On peut aussi citer le futur du CCP qui doit impérativement passer à un nouveau modèle, viable et fort.

Nous sommes en négociation avec la Banque Raiffeisen pour trouver une voie d'avenir qui corresponde aux besoins de nos clients. » ◄

Cependant, il y a une même ligne dans toutes vos annonces et votre communication quels que soient le produit ou le service proposé. « C’est très important en effet d’avoir une communication que l’on puisse identifier, qui soit forte et claire. L’agence Minale qui a eu la charge du rebranding a aussi créé une charte graphique qui peut être déclinée dans tous les types d’annonces et qui fait la reconnaissance visuelle de l’ensemble de nos activités de communication. Cependant, les campagnes reflètent la diversité des produits, des clients et du Luxembourg.

C’est aussi ce que veut dire la signature ‘Partout avec vous’ qui était déjà là avant et qui est une des valeurs fortes que l’on veut véhiculer.

Justement, quelles sont les valeurs de l’entreprise que la communication doit mettre en avant ? « Elles se résument sous l’acronyme Mosel : modernité, ouverture, simplicité, engagement et Luxembourg. La modernité, c’est l’esprit d’innovation, le progrès technologique, et la volonté

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En résumé Il y a 18 mois, P&T devenait Post Luxembourg.

Le rebranding a été l’occasion d’une mutation en profondeur et d'afficher une nouvelle culture d’entreprise. La communication a été repensée pour tenir compte de la diversité des métiers et des clients – aussi bien B2B que B2C – qui doivent être touchés.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Hervé Poinsignon

Améliorer l’expérience client ► L’externalisation des données gagne du terrain et les projets CRM se multiplient.

Pour le CEO d’UbiClouder.com, il faut repenser son business afin de choisir la voie innovante qui permettra une différenciation vis-à-vis de la concurrence. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Poinsignon, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d'activité au cours des derniers mois ? « J’ai pu constater que les barrières mentales tombent doucement. De manière générale, les entreprises ont pris conscience d’être dans un monde connecté et s’ouvrent vers l’externalisation de leurs données. Au niveau de notre entreprise, on peut souligner une percée dans le monde des télécoms sur les projets de gestion de la relation client (CRM). Les clients de ce secteur s’orientent vers nos services pour des raisons stratégiques. Dans un contexte de concurrence sévère, ils ont besoin d’outils performants tout en continuant à développer des expériences client avec des budgets revus à la baisse.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous nous focalisons pour l’instant sur la conduite de projets CRM et l’innovation avec notre méthode Innoosy. Notre démarche repose sur trois objectifs : améliorer l’expérience client, analyser la base de données de nos clients et en tirer des actions ciblées de ventes. Nous entendons que nos clients se positionnent au travers d’une promesse différente de leurs concurrents. Trop souvent, les discours identiques induisent une différenciation sur le seul prix des services. Mais pour innover, il faut pouvoir sortir de sa zone de confort.

Ces démarches impliquentelles des recrutements, des profils précis ? « Nous comptons

embaucher deux personnes courant 2015. Je crains en revanche, pour avoir déjà reçu plusieurs candidatures spontanées, que nous risquions d’avoir quelques difficultés à trouver les bonnes personnes. Nos recherches s’orientent vers des profils mixtes, c’est-à-dire qui maîtrisent la technique et sont dotés d’une vision business. Ou alors des spécialistes IT qui ont l’esprit d’entreprise. Mais j’ai conscience qu’il s’agit de moutons à cinq pattes…

Quel type de manager êtes-vous ? « Je suis une personne ouverte et qui, par défaut, fait confiance aux autres. Mais je demande à ce que cette confiance ne soit pas trahie. Il m’est arrivé d’avoir de mauvaises surprises… Je suis plus vigilant.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je ne lâche rien sur les objectifs business d’un projet. Lorsqu’on me donne une mission, je la prends en mains de bout en bout. En revanche, j’adapte la méthode et les solutions suivant le contexte.

Je suis scientifiquement très curieux, j’adore apprendre et créer de nouvelles voies.

Et vos principaux défauts ? « Il y a le revers des qualités…

▲ Hervé Poinsignon • 45 ans • CEO d’UbiClouder.com depuis mars 2013 • Senior consultant chez GC Partner SA de septembre 2010 à janvier 2013 • Supply manager chez SQLI de janvier 2008 à septembre 2010

Pour innover, il faut pouvoir sortir de sa zone de confort.

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En un an et demi, la société est passée de zéro à huit clients, dont certaines belles références (Orange, Join…).

J’ai un côté obstiné à résoudre les problèmes. Avec les années, j’ai appris que la solution n’est généralement pas technique, mais que l’adaptation des positions est souvent source de belles économies. Ce n’est pas un défaut, mais j’ai l’âme d’un entrepreneur et, du coup, je serais insatisfait au terme d’un projet qui n’apporterait pas la plus-value escomptée à nos clients.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriezvous aimé faire ? « Je suis très éclectique dans mes influences et mes centres d’intérêt. Dans l’absolu, j’aurais pu être artistepeintre ou chercheur. Dans les deux cas, j’aurais pris, je pense, beaucoup de plaisir.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois une société qui sera très pointue dans son domaine. Nous ne visons pas le mass market, mais, en revanche, nous sommes ouverts à d’autres marchés de niche. C’est dans cette optique que nous recherchons à nouer des collaborations, essentiellement avec des structures qui apporteront leurs savoir-faire en termes de produits – afin de les combiner à nos compétences méthodologiques – et d’innovations sur la gestion de la relation client. » ◄

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Real estate & Workspace Aline Giersch – Office manager (Hogan Lovells)

Au Kirchberg, en mouvement

► Installé depuis août 2013 au Luxembourg, le cabinet Hogan Lovells a démarré ses activités avec sept personnes. Il compte aujourd’hui 22 collaborateurs. ► « Nos bureaux sont accessibles sept jours sur sept et 24 heures sur 24, ce qui est essentiel pour nous car la grande majorité de nos clients est à l’étranger, aux États-Unis notamment. » ► « Nous bénéficions de certaines options pour d’autres bureaux dans l’immeuble. » ― Interview : Fabrice Barbian ― Photo : Annabelle Denham

▲ La firme privilégie les emplacements stratégiques, dans les quartiers d'affaires. Aline Giersch a piloté le transfert au Kirchberg.

Madame Giersch, pouvez-vous nous présenter Hogan Lovells en quelques mots ? « Hogan Lovells est né de la fusion, en 2010, de deux cabinets d’envergure internationale : l’américain Hogan & Hartson et le britannique Lovells.

Hogan Lovells est actif, à travers le monde, via un réseau de plus de 40 bureaux et 2.500 avocats. Le cabinet fait partie des dix plus importants prestataires de services juridiques au monde. L’ouverture de l’étude au Luxembourg date quant à elle d’août 2013. Le cabinet a démarré ses activités avec sept personnes dont trois associés.

Mais il s’est très rapidement développé, aujourd’hui il compte 22 collaborateurs.

Nous sommes actifs dans quatre domaines : le droit des sociétés, les fonds d’investissement, la fiscalité et le domaine financier.

Le cabinet s’est tout d’abord installé à Bertrange avant d’emménager au Kirchberg. Qu’est-ce qui a motivé ce déménagement ? « En 2013, nous nous sommes effectivement installés dans les locaux du Legicenter, le centre d’affaires dédié aux avocats, car cela nous permettait d’ouvrir rapidement l’étude.

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― Janvier 2015

Real estate & Workspace Aline Giersch – Office manager (Hogan Lovells)

Mais nous savions, dès le départ, que c’était une installation transitoire. L’endroit ne répondait pas à tous nos besoins, notamment en termes d’équipements et de logistique. Notre forte croissance nous a également amenés à accélérer notre déménagement, le 1er septembre dernier, dans des locaux plus grands. Nous disposons aujourd’hui d’une surface de 730 m2.

Pourquoi avoir choisi de vous installer au Kirchberg ? « Nous souhaitions nous installer dans la capitale.

Notre première ambition était de trouver des bureaux au centre-ville afin de bénéficier de tous les avantages offerts par la cité en termes de loisirs, de restauration ou de commerces. Mais aucun des espaces que nous avons visités n’a finalement répondu à nos critères. Nous avions besoin d’une surface répartie sur un seul étage afin de faciliter les échanges entre l’ensemble des collaborateurs. Il était également exclu d’intégrer un open space car les avocats ont besoin de calme pour se concentrer et échanger en toute confidentialité avec leurs clients et que la plupart de ces échanges se font par téléphone. Il était également important de s’installer dans un immeuble qui offrait des possibilités d’extension car l’équipe va encore s’étoffer dans les années à venir. Depuis que nous sommes installés au Kirchberg, nous avons déjà recruté cinq nouveaux collaborateurs. Les bureaux actuels nous permettent d’accueillir 28 personnes. Nous avons donc un tout petit peu de marge. Nous sommes en recrutement permanent. Notre ambition est de former une équipe d’une quarantaine de personnes d’ici 2020. Nous bénéficions donc de certaines options pour d’autres bureaux dans l’immeuble.

L’une des difficultés rencontrées à l’occasion de ce déménagement, compte tenu des tarifs des loyers, a d’ailleurs été de bien dimensionner nos besoins pour optimiser les coûts.

Tous ces critères étaient donc réunis au sein de l’immeuble Unico où vous vous êtes installés ? « Effectivement.

Le Kirchberg faisait partie des quartiers privilégiés. L’immeuble Unico qui nous accueille est situé à proximité de l’hôpital.

Cet endroit du Kirchberg a l’avantage de disposer de pas mal de commerces et de restaurants par rapport à d’autres rues du quartier. Si d’autres restaurants ou cafés permettant de boire un verre ou de déjeuner avec un client ouvraient leurs portes, ce serait encore plus agréable mais l’environnement reste appréciable.

Le choix du Kirchberg était également en phase avec la politique de Hogan Lovells

qui a pour habitude de privilégier des installations dans les quartiers d’affaires des villes où il est présent. Comme il n’est pas facile de se garer, nous avons loué des places de parking à proximité pour le personnel, en plus des quelques emplacements mis à notre disposition au sein de l’immeuble et qui sont réservés aux associés et à nos clients. Au registre des avantages, nos bureaux sont accessibles sept jours sur sept et 24 heures sur 24, ce qui est essentiel pour nous car la grande majorité de nos clients est à l’étranger, aux États-Unis notamment. Les bureaux sont généralement occupés de 8 heures à 20 heures, mais parfois plus tardivement encore.

Il était exclu d’intégrer un open space car les avocats ont besoin d’échanger en toute confidentialité avec leurs clients.

Avez-vous procédé à des aménagements importants ? « L’endroit était brut.

Nous avons donc pu organiser l’espace à notre convenance avec des salles de réunion, une grande salle de réception, des bureaux individuels et un petit open space pour le secrétariat. Nous disposons également d’une cuisine et d’une bibliothèque qui sont deux espaces de convivialité où toute l’équipe peut se retrouver pour des échanges plus informels.

Les bureaux ont pour gros intérêt d’être baignés de lumière grâce à de grandes baies vitrées et des cloisons transparentes.

Pour nous aider dans l’aménagement des lieux, nous avons fait appel aux services de la société Tetris Design & Build (filiale de Jones Lang LaSalle, cette entreprise est spécialisée dans l’aménagement des espaces professionnels) et nous avons bénéficié de l’accompagnement de la personne en charge de ce type d’opérations pour le réseau Hogan Lovells puisqu’il nous fallait en partie respecter un cahier des charges en matière de décoration notamment.

L’ensemble des travaux, y compris les installations techniques et informatiques, a duré environ six mois. ►

Parcours

Polyvalence et expérience Polyglotte et curieuse, Aline Giersch, à 32 ans, dispose déjà d’une expérience variée.

Et atypique. « J’ai un parcours professionnel un peu atypique », souligne d’emblée Aline Giersch, 32 ans. De nationalité belge, elle est détentrice d’un diplôme de régente en langues germaniques de la Haute École Robert Schuman de Virton. Polyglotte, elle parle français, allemand, anglais et a de bonnes notions en espagnol et en luxembourgeois. Elle a commencé sa carrière professionnelle chez Allen & Overy Luxembourg en tant qu’assistante juridique trilingue. « Mais comme je m’intéresse à beaucoup de choses et aime apprendre, je me suis aussi rapidement investi dans des domaines comme le marketing, les ressources humaines et l’office management. Pour me perfectionner, j’ai d’ailleurs repris des cours du soir en droit commercial », précise Aline Giersch.

Forte de cette polyvalence et de cette expérience, elle a rejoint Hogan Lovells Luxembourg dès la création du cabinet en 2013, en tant qu’office manager.

Maman de deux enfants, Aline Giersch est également une sportive accomplie.

Elle pratique la danse modern jazz et le karaté (ceinture marron). F. B.

2 en 1 Hogan Lovells est né de la fusion de deux cabinets : Hogan & Hartson et Lovells.

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Real estate & Workspace Aline Giersch – Office manager (Hogan Lovells)

En emménageant, le cabinet a essayé de soigner la vie en interne, en réussissant le mix entre espaces de travail confidentiels et lieux de convivialité. La bibliothèque est un peu à la croisée de ces chemins, espace public d'échanges et source documentaire pour les consultations juridiques.

► En matière de décoration, l’équipe a-t-elle eu son mot à dire ? « Oui, nous avons d’ailleurs fait du shopping à Luxembourg pour acheter du mobilier. L’ensemble du personnel a effectivement été convié à s’exprimer en la matière pour apporter sa petite touche personnelle à la décoration.

Nous formons une petite équipe, tout le monde s’est donc impliqué dans l’opération, d’une manière ou d’une autre.

Il faut savoir que nous n’avons pas interrompu nos activités pour le déménagement qui s’est déroulé sur un week-end.

Le vendredi soir tous les employés ont bouclé leurs affaires et le lundi tout le monde était donc à son poste et opérationnel. Ce d’autant plus rapidement que nous n’avons pas eu besoin de repenser nos méthodes de travail en profondeur afin de les adapter à la configuration des lieux.

Mais nos procédures ont forcément un peu évolué au fil des mois depuis, dans la mesure où nous avons accueilli de nouveaux collaborateurs.

Cela a été une belle aventure même si certaines périodes ont été plus stressantes que d’autres.

Ce déménagement s’est-il accompagné d’une campagne d’information et de communication, ne serait-ce que pour communiquer sur votre nouvelle adresse ? « Comme je le disais précédemment, la grande majorité de nos clients est à l’étranger et est du même coup rarement amenée à nous rendre visite. Il était donc inutile d’initier une grosse campagne de communication en direction du grand public. Nous avons informé notre clientèle via notre newsletter. Nos e-mails ont également servi de support d’information grâce à un petit logo soulignant notre nouvelle adresse.

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― Janvier 2015

En ce qui concerne l’inauguration officielle des lieux, elle se fera sans doute en 2015 mais pour l’heure ni la date ni la forme qu’elle pourrait prendre ne sont encore définies.

Vous avez personnellement piloté ce projet en interne. Qu’en retenezvous ? « Avec le recul, je dirais que ça a été un joli challenge et une belle aventure même si certaines périodes ont été plus stressantes que d’autres. Le fait de solliciter l’avis de tous est une source d’enrichissement mais il faut également jongler avec les desiderata et faire des choix, ce qui n’est pas toujours simple. Que l’on organise un déménagement pour 20 ou pour 100 personnes, j’imagine que c’est un peu la même chose en termes d’implication et de suivi. S’il fallait le refaire, je le referais surtout qu’il y a des erreurs que je ne commettrais plus. Cela a été un travail d’équipe et nous sommes fiers que tout se soit bien passé.

Pas le moindre mauvais souvenir ? « Non, en tout cas pas tout au long des mois qui ont précédé le déménagement.

En revanche, pour l’anecdote, il est vrai que nous avons dû composer avec une grosse fuite d’eau, dans les jours qui ont suivi notre installation. Un jour où nous recevions des clients, bien entendu.

Mais c’est déjà du passé... même s’il va encore falloir procéder à quelques menus travaux et remplacer une partie de la moquette. » ◄

L'espace investi au Kirchberg est extensible pour absorber la croissance des effectifs, en cours et à venir.

Il fallait aussi être à même de recevoir des clients internationaux et d'organiser des réunions à distance.

En résumé Aline Giersch a piloté le déménagement du cabinet Hogan Lovells qui a quitté Bertrange pour s’installer dans des locaux plus vastes, au Kirchberg. Une expérience qui pourrait lui servir dans un futur proche. Le cabinet est en recrutement permanent et anticipe déjà de nouveaux besoins en termes d’espaces.

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Hogan Lovells Luxembourg compte actuellement 22 collaborateurs.

Un effectif qui pourrait presque doubler d’ici cinq ans.

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Real estate & Workspace Analyse – Tim Pittevils

Le mobile fait bouger l’immobilier ► Avec l’avènement et le développement des applications mobiles, l’instantanéité est de rigueur, mais sans que cela se fasse au détriment de la qualité, selon le general manager d’atHome Group. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Pittevils, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Il n’y en a pas réellement eu. En revanche, j’observe que le marché immobilier au Luxembourg reste encore et toujours attractif, comparé aux pays limitrophes par exemple.

La croissance est régulière, la demande augmente et, mécaniquement, les prix font de même. À notre niveau, nous enregistrons des visites en régulière augmentation, avec un nouveau record à 900.000 visites en septembre, soit 47 % de mieux en un an. L’intégration importante des mobile devices n’est pas étrangère à cela.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En premier lieu, continuer à nous améliorer sur les activités qui font notre cœur de métier. En notre position de leader du marché, notre rôle est de mettre en place de nouvelles méthodes de recherche pour répondre aux demandes des utilisateurs qui exigent toujours plus de qualité et d’efficacité.

Mais il nous faut aussi aller au-delà de ces exigences et les anticiper au travers d’une démarche orientée innovation. En outre, nous poursuivons notre investissement tant au niveau technologique que RH, ceci afin d’attirer de nouveaux talents, de nouvelles compétences, nécessaires à notre croissance. Nous allons recruter 11 personnes d’ici la fin de l’année.

Notre dimension internationale est également une garantie d’évolution pérenne : notre groupe REA, et son actionnaire NewCorp, a racheté le no 3 des plateformes immobilières aux États-Unis et

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2

notre implantation en Australie nous apporte une avancée indéniable dans le domaine numérique.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Pour rester au top, nos exigences se doivent d’être élevées. Les profils seniors dans le numérique sont limités au Luxembourg, compte tenu de la taille du marché. Aussi regardonsnous bien au-delà. Dernièrement, nous avons su attirer des talents en provenance de Paris et même de Slovénie. La principale difficulté est de trouver les arguments pour les attirer au Luxembourg.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je ne fais pas d’excès d’autorité. Au contraire. J’ai un style qui est ouvert en accordant une grande confiance en mon équipe. Je sais me placer par rapport à elle, certains membres étant en fonction dans la société depuis bien plus longtemps que moi. Je sais déléguer et responsabiliser : je suis convaincu que le succès de nos résultats passe par une combinaison de talents.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis une personne pragmatique, rationnelle et

― Janvier 2015

analytique qui prête en parallèle beaucoup d’attention à l’humain.

Et vos principaux défauts ? « J’ai conscience d’être quelqu’un d’impatient de voir les projets se concrétiser en résultats.

J’exige le meilleur, l’excellence.

C’est une bonne combinaison, car elle impose une dynamique, si elle n’est pas excessive.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Dans mes rêves, je me verrais bien moniteur de surf dans un paradis exotique, mais je suis persuadé que le dynamisme propre à mon métier me manquerait.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois atHome rester la référence du marché, avec la même souplesse et les mêmes compétences.

Depuis 13 ans, notre société permet de rendre le rêve immobilier de milliers de personnes possible. Dans cinq ans, j’espère que les personnes seront nombreuses à venir nous remercier de leur avoir permis de trouver un toit. Le besoin en immobilier va perdurer ; nous continuerons à être le support, le guide de nos clients. » ◄

▲ Tim Pittevils • 37 ans • General manager de atHome Group depuis février 2013 • Corporate manager new business models chez Truvo Group (siège en Belgique) de 2009 à 2013

Le succès de nos résultats passe par une combinaison de talents.

11

Le nombre de recrutements prévus par atHome d’ici à la fin de l’année.

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Dossier MANAGEMENT & STRATÉGIE

Demain commence aujourd’hui Le Luxembourg, autant que les entreprises, a besoin d’une stratégie et d’un bon management pour assurer son développement.

De grands décideurs se penchent au chevet de notre économie. ― Textes : Sébastien Lambotte, Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Romain Bontemps Associé, Grant Thornton

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Marc Feider Senior partner, Allen & Overy, Luxembourg

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Caroline Lamboley HR director, BDO

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PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 045

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

DÉFIS ACTUELS, VISIONS D’AVENIR

Patrons et surtout entrepreneurs Jean-Marc Ueberecken Managing partner (Arendt & Medernach)

Didier Mouget Managing partner (PwC) Marc Feider Senior partner (Allen & Overy)

Yves Francis Managing partner (Deloitte)

► La place financière jouera encore un rôle majeur dans l’économie du pays si elle continue à faire l’objet d’une mobilisation privé-public. ► Outre le Luxembourg, c’est bien de l’attractivité et de la compétitivité de l’Europe dont il est question avec les débats politiques actuels. ► Envisager l’avenir passe avant tout par un état d’esprit positif, axé sur le long terme et l’émergence de nouveaux leaders au sein des organisations. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Julien Becker

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

C

OMMENT PRÉDIRE L’AVENIR ? La question se pose plus que jamais dans un environnement mouvant et turbulent connu ces dernières semaines avec les révélations dites « LuxLeaks » qui ouvrent de nouvelles discussions politiques sur telle ou telle mesure d’harmonisation (fiscale) ou une marche encore plus forcée vers la transparence.

Hasard du calendrier, ces événements se sont déroulés quelques jours après avoir rencontré quatre grands patrons de la Place, respectivement de cabinets d’avocats et du Big Four, afin d’envisager avec eux l’avenir à moyen et long termes d’un pays qui, c’est une certitude, continuera encore de trouver une large part de ses revenus dans son secteur financier.

Pour trouver des éléments de réponse à la question de base, il faut tout d’abord se tourner vers le premier partenaire des entreprises au Luxembourg – c’est ce qui fait une des particularités du pays comparé à ses voisins –, à savoir le gouvernement. Celui-ci venait, également quelques jours plus tôt, de présenter son Zukunftspak (paquet d’avenir) tracé pour la période 2015-2018 afin d’apporter des touches de réforme dont le Luxembourg a besoin et surtout d’effectuer les économies nécessaires pour rester dans les clous budgétaires européens.

Si la présentation du document, plus moderne, via le format carte de crédit plutôt qu’une « brique papier » plaît sur la forme, le fond laisse un goût de trop peu. « L’approche pluriannuelle est positive », relève Marc Feider, senior partner chez Allen & Overy. « Mais l’impact des mesures présentées sera encore à mesurer, certaines étant d’ailleurs affinées au cas par cas avec les partenaires sociaux. » « Des arbitrages ont été opérés pour réduire les déficits en travaillant sur la sphère privée, ce qui présente l’avantage de ne pas mettre en péril la place financière », note pour sa part Jean-Marc Ueberecken, managing partner du cabinet Arendt & Medernach.

Quant à la réduction des dépenses publiques, il y a certes un effort symbolique d’affiché et de reconnu, mais cet effort aurait pu être davantage soutenu. Le train de vie de la fonction publique pourrait, à cet égard, être revu. « Le pays présente une dette faible par rapport au PIB, mais la situation peut potentiellement très vite changer, cela s’est déjà vu dans d’autres pays », prévient Yves Francis, le managing partner de Deloitte. « Nous devons rechercher une synthèse pour le pays, sans développer d’antagonismes. Mais il conviendrait de prendre des mesures pour agir sur le train de vie de la fonction publique pour éviter un emballement de la dette publique. »

« Il faut provoquer la demande plutôt que la créer, oser prendre des risques. » Marc Feider Senior partner (Allen & Overy)

« Nous devons jouer la carte du centre bancaire de référence de la zone euro. » Jean-Marc Ueberecken Managing partner (Arendt & Medernach)

Le triple A ne semble pas être menacé, mais il faut donc rester vigilant. La réforme fiscale prévue pour 2017 est quant à elle attendue de pied ferme, voire espérée anticipativement.

Si elle est reconnue quant à la qualité de ses services pour faire en sorte que les entreprises et les acteurs de la place financière se développent, la fonction publique pourrait par ailleurs gagner en efficacité en optimisant son fonctionnement en introduisant par exemple des méthodes de gestion du secteur privé, ce qui pourrait se faire sans trop toucher aux avantages.

Garder des marges de manœuvre Reste que les marges de manœuvre du gouvernement sont de plus en plus limitées. D’où la nécessité de travailler parallèlement sur les recettes et donc l’attraction de nouvelles activités. « Il faut continuer d’attirer des acteurs étrangers et de favoriser l’entrepreneuriat local », estime Didier Mouget, managing partner de PwC Luxembourg. « L’accès au logement est important à cet égard si nous voulons maintenir le flux migratoire et donc faire en sorte que la main-d’œuvre dont nous avons besoin puisse s’établir au Luxembourg. »

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UTRE LE LOGEMENT pour les particuliers, l’accès des entreprises aux terrains pour y déployer leurs activités est aussi un besoin pressant. « Les plans d’aménagement généraux peuvent prendre 10 voire 12 ans, relève Jean-Marc Ueberecken.

Or, c’est un cadre global que nous devons proposer aux entreprises, en ce compris les aspects fonciers et immobiliers, fiscaux, de main-d’œuvre et d’enseignement. » Selon une tendance connue depuis quelques années, la place financière doit aussi faire face à un agenda réglementaire dense, qui risque de s’accélérer dans les prochaines semaines. Le gouvernement luxembourgeois est bien déterminé à accélérer la transparence, à condition que celle-ci se déroule au niveau international, voire mondial.

C’est le cas notamment pour la mise en œuvre du plan Beps (érosion de la base d’imposition et transfert de bénéfices) voulu par l’OCDE afin de lutter contre l’érosion de la base d’imposition des multinationales qui utilisent des schémas d’optimisation fiscale légaux, mais qui privent souvent le pays d’origine de ces multinationales de tout ou partie des recettes fiscales escomptées. ► PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 047

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

2017

La réforme fiscale prévue pour 2017 est attendue de pied ferme. Elle est même espérée avec de l'avance.

► « Beps est un sujet complexe et ses impacts ne sont pas à sous-estimer, ajoute Yves Francis. L’attractivité du Luxembourg reste très forte, mais nous devrons gérer la communication qui découle de ce contexte et répondre aux inquiétudes éventuelles de nos clients. » Car au-delà du seul Grand-Duché, c’est bien de l’image et de l’attractivité de l’Europe dont il est question. « Il est primordial d’obtenir un vrai level playfing field, que l’Angleterre ne soit pas exemptée des nouvelles règles, estime JeanMarc Ueberecken. Il est aussi essentiel que les nouvelles règles soient inscrites dans la hard law. » Si certains en doutaient encore, la guerre économique que se livrent les États par réglementation interposée ne faiblira pas dans les prochains mois. Pour le Luxembourg, l’heure est donc plus que jamais à l’optimisation de sa boîte à outils et à l’analyse des marges de manœuvre dont il dispose pour explorer de nouvelles niches, essentiellement de compétences.

O

R, LE SECTEUR BANCAIRE est plus que jamais demandeur de nouvelles compétences, lui qui poursuit sa mutation vers un monde transparent, marqué notamment par la fin du secret bancaire et l’approche d’une clientèle plus fortunée et plus internationale, parallèlement au départ de nombreux petits clients historiques des pays limitrophes pour cause d’échange automatique d’informations. « La mutation de la banque n’en est qu’à ses prémices, estime Yves Francis. L’un des défis consiste à transformer la main-d’œuvre des banques, de la former pour répondre aux nouveaux besoins des clients et d’adopter une approche proactive pour aller chercher de nouveaux clients, de nouveaux débouchés. » Dans le même temps, plusieurs acteurs se lancent dans des projets de transformation de leurs systèmes et processus afin de maîtriser leurs coûts et donc de juguler la pression exercée sur les marges. « L’arrivée de nouvelles banques chinoises donne un branding positif pour la Place, relève Marc Feider. Ceci s’observe, sur un autre terrain, pour le projet de satellite militaire qui permet au Luxembourg d’assumer de nouvelles responsabilités internationales. » Et cette arrivée de nouvelles banques en provenance de pays émergents qui sont devenus de puissants moteurs économiques est corroborée par le positionnement du pays en tant que centre d’excellence du private banking en Europe. « Nous ne devons pas nous limiter au private banking, car d’autres opportunités ne sont pas à négliger, par exemple dans la banque dépositaire, ajoute JeanMarc Ueberecken. Nous devons jouer la carte du centre bancaire de référence au sein de la zone euro, notamment pour les crédits et les high net worth individuals. »

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― Janvier 2015

Le métier même de banquier est aussi amené à évoluer dans le même temps, à se recentrer sur la proposition de services à valeur ajoutée. « À court terme, le secteur bancaire pourrait connaître deux années difficiles, mais le moyen terme est plus encourageant, estime Didier Mouget.

On peut s’attendre à un retour vers le véritable métier de banquier de la gestion de dépôts et de réinjection de capitaux dans le circuit économique. » ►

État d’esprit

Compétences et réactivité Optimistes, les patrons rencontrés le sont assurément.

En poste depuis plusieurs années et fins connaisseurs de la Place, ils ont connu, outre la crise financière de 2008, de nombreuses mouvances réglementaires et, plus pragmatiquement, l’évolution de l’économie du pays.

« Nous devons rechercher une synthèse pour le pays, sans développer d’antagonismes. » Yves Francis Managing partner (Deloitte)

Appliquent-ils la méthode Coué pour se persuader de lendemains encore – plus – radieux ? Pas forcément. Les défis ne manquent pas et sont identifiés et évoqués sans détour, notamment dans le champ des comptes publics qui, pour faire en sorte de préserver le si précieux triple A, doivent continuer à être maîtrisés. Et le peu d’avancées sur le statut de la fonction publique interpelle à cet égard. L’enseignement fait aussi partie des éléments importants pour envisager l’avenir du pays avec sérénité.

Réussir à intégrer les enfants des expatriés qui arrivent sur le sol luxembourgeois en cours de scolarité est nécessaire. Doter les enfants du cru des compétences pour réussir dans les domaines d’activités de l’économie d’aujourd’hui et surtout de demain est un devoir. Capitale économique de la Grande Région, le Luxembourg continuera de trouver son salut s’il peut lorgner de nouveaux marchés en dehors de ses frontières, grâce, justement, à ses compétences, son savoir-faire.

Mais l’ère qui s’ouvre sera plus que probablement encore davantage marquée par une réglementation renforcée.

Les grands patrons comptent donc sur leur principal partenaire qu’est le gouvernement pour faire en sorte que les nouvelles règles soient appliquées au plus large niveau.

Idéalement mondial. Européen par excellence, disposant d’une économie ouverte vers l’extérieur par nature, le Luxembourg ne pourrait souffrir d’une baisse structurelle de l’attractivité de l’Union.

Il ne pourrait non plus souffrir d’un manque de prévisibilité de sa législation, fiscale notamment. En faisant en sorte que les règles soient respectées à un large niveau pour se battre avec les mêmes armes que ses voisins et autres concurrents et en conservant suffisamment de prérogatives réglementaires nationales, le Luxembourg devrait pouvoir continuer à se distinguer via son principal atout, qui doit apparaître comme un totem inviolable, voire faire l’objet d’efforts pour sa réactivité. T. R.

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Réussir aujourd’hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face à un futur incertain.

Ensemble, notre challenge est de faire évoluer les approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur.

Nous appelons cela “Success for what’s next”.

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

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Le nombre de mesures prévues initialement dans le Zukunftspak. Mais il en restera cetainement un peu moins à l'heure du vote des députés, le 18 décembre.

► Passant aussi par sa place financière, la diversification économique du pays et son positionnement en tant que centre d’expertise trouvent d’ailleurs une partie de leur inspiration aux États-Unis, qui ont fait du Delaware l’un de leurs États à la juridiction spécialisée. « Doter le pays de tribunaux spécialisés, reposant sur l’expertise privé-public, pourrait permettre que les procédures liées aux entreprises soient toutes traitées sur place plutôt que des structures soient transférées vers l’étranger en cas de régime de redressement par exemple », cite Jean-Marc Ueberecken. Évoquant d’autres pays qui ont massivement investi dans l’ICT via la force publique, à l’instar d’Israël, les interlocuteurs rencontrés pointent un gisement de potentiel dans les nouvelles technologies ; encore fautil adopter progressivement une autre manière d’aborder ce secteur. « Nous parlons de l’essor des entreprises numériques et pourtant nous employons des raisonnements du passé, estime Marc Feider. Il faut regarder devant nous, provoquer la demande plutôt que la créer, oser prendre des risques. » Car les premières expériences menées de façon structurée par différents acteurs montrent qu’elles peuvent, si elles sont ciblées, amener des retours sur investissement à terme. « Nous avons choisi de nous concentrer sur le soutien d’entrepreneurs à fort potentiel de croissance dans les hautes technologies afin de leur apporter le support nécessaire dans l’internationalisation de leurs activités, sur base des atouts du Luxembourg », ajoute Didier Mouget au sujet du PwC’s Accelerator.

Préparer demain dès aujourd’hui À l’aune de l’émergence des champions de l’économie de demain, les cabinets, qu’ils soient d’avocats ou de conseil, entendent préparer leurs organisations internes aux évolutions intrinsèques de l’économie et des marchés. « Le métier du conseil continuera à jouer un grand rôle dans les prochaines années, car nous serons amenés à davantage aider nos clients pour mener des projets de transformation et à répondre à leurs interrogations face aux évolutions réglementaires, prédit Yves Francis. Nous restons positifs sur l’avenir, sachant que la prochaine génération doit être la priorité de n’importe quel dirigeant d’entreprise actuel. Il est primordial de penser à la succession, de développer l’esprit d’entreprise au sein des collaborateurs. »

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« Il faut continuer d’attirer des acteurs étrangers et de favoriser l’entrepreneuriat local. » Didier Mouget Managing partner (PwC)

Le métier d’avocat tel qu’il est connu est aussi appelé à évoluer, à s’orienter en tant que fournisseur de solutions globales. « L’éducation traditionnelle des avocats les pousse à d’abord lister les problèmes alors que les clients veulent de plus en plus que nous leur fournissions des solutions complètes, relève Jean-Marc Ueberecken. Nous devrons davantage intégrer le mode de project management pour mener nos missions comme de vrais projets. » Outre ce mode de fonctionnement, les prestations et leur facturation seront aussi amenées à se diversifier. « Nous devrons poursuivre la bataille des talents tout en recourant aux formations qui permettent de faire évoluer notre offre vers de nouveaux services à valeur ajoutée, ajoute Marc Feider. Quant au recrutement, notre défi consistera à répondre aux attentes de la génération Y et des autres, dont la motivation ne se limite plus aux aspects financiers, mais passe par de véritables parcours au sein des organisations. »

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ESTE QUE LES ATTENTES de la génération Y et de la suivante qui se prépare à arriver sur le marché du travail sont aussi forgées par le contexte économique de ces dernières années. Les jeunes talents ayant entamé leurs études au début de la crise abordent le monde avec un regard différent, influencé par ce contexte difficile. « Nos métiers seront de plus en plus régulés, ce qui peut aussi présager de nouvelles opportunités, estime Didier Mouget. Il demeure donc essentiel d’arriver à un level playing field, de faire en sorte que les nouvelles règles soient respectées et appliquées à l’échelle internationale. » Quant à l’arrivée de la prochaine génération, le grand patron de PwC, à la tête de la firme depuis neuf ans, pense naturellement à son propre parcours puisqu’il s’apprête à ouvrir un nouveau chapitre au 1er juillet prochain en cédant la place à son successeur, John Parkhouse. « J’observe que notre firme, en se développant, a toujours été capable de générer des entrepreneurs en interne. Il est important de développer l’esprit de leadership, d’entrepreneuriat pour pouvoir passer la main à des talents. » ◄

PUBLIREPORTAGE

Ferro-Tech - Foetz: Le succès sur les rails Créée en 2006 avec 9 personnes et un chiffre d’affaires de 900.000 euros la première année, Ferro-Tech emploie aujourd’hui 80 personnes et réalise un chiffre d’affaires de plus de 14 millions d’euros. Grâce à sa capacité d’innovation, l’entreprise familiale a su s’implanter sur le marché de la voie ferrée, en France, en Belgique et au Luxembourg.

David contre Goliath «Le marché de la voie ferrée est un marché intensif à la fois en main d’oeuvre et en investissements.

Pour rénover un kilomètre de voie par jour, il faut 600 personnes» nous explique Jean-Luc Doucet, gérant de Ferro-Tech. «Traditionnellement c’est un secteur occupé par de grands groupes de travaux publics.

Des groupes qui ont tendance à vivre sur leurs acquis et n’ont pas nécessairement la volonté de remettre en question leurs méthodes de travail.

Pour un nouvel arrivant comme Ferro-Tech, il est essentiel de trouver des débouchés qui n’intéressent pas outre mesure les grands et qui permettent de grandir, en se créant des références à travers des méthodes de travail innovantes. Par ailleurs l’entreprise ne se limite pas à un seul marché.

Nos équipements ont les agréments nécessaires à la fois des chemins de fer français, belges et luxembourgeois.»

Un marché porteur Après la période des grands travaux d‘infrastructure avec notamment la construction des lignes de TGV en France, les investissements vont aujourd‘hui davantage dans la rénovation et la remise à niveau de voies ferrées, des travaux qui privilégient les entreprises réactives, qui savent s‘adapter rapidement et proposer des solutions adéquates en peu de temps. Une des méthodes que Ferro-Tech a développée, c‘est la rénovation de voies ferrées en flux tendu, sans dépôt des anciens rails. «La

de voie de 1.100 mètres à l’heure. Elle est la première de sa génération sur le marché FranceBelgique-Luxembourg. Son financement illustre parfaitement que la BIL est prête à sortir des sentiers battus pour trouver les solutions optimales par rapport aux besoins spécifiques de ses clients.

La BIL est une banque d’entrepreneurs Bourreuse-dresseuse-nivelleuse Pour assurer un confort optimal aux voyageurs et permettre une utilisation des voies aux vitesses pour lesquelles elles sont conçues, elles ont besoin d’un entretien régulier qui consiste à compacter le ballast en-dessous de la traverse, à dresser la couche de ballast et à remettre à niveau la voie, tout ceci en flux continu. La machine qui exécute ces trois opérations est appelée bourreuse-dresseuse-nivelleuse. Ferro-Tech dispose à l’heure actuelle de trois de ces machines, pour lesquelles le cahier de commande est rempli de sorte qu’une quatrième machine est louée en complément une soixantaine de jours par an.

«Comme entrepreneur, j’ai besoin d’un entrepreneur en face de moi,» indique Jean-Luc Doucet, «c’est le sentiment que j’ai eu dès le départ avec la BIL. Ils ont un vrai sens de l’entreprise, ils s’intéressent à notre métier, à notre marché et abordent les sujets dans un esprit de partenariat.

Ils me poussent à aller au bout de mes idées, à bien évaluer les perspectives et opportunités dans mon plan d’entreprise et à considérer des solutions comme le leasing pour faire face à nos besoins d’investissements.»

Le leasing, une façon optimale de couvrir ses besoins d’investissements La dernière bourreuse-dresseuse-nivelleuse, d’une valeur de près de trois millions d’euros, a été entièrement financée par la BIL à travers un leasing. Livrée en 2014, la machine d’une longueur de 57 mètres a une capacité de traitement

Paul Dumont, conseiller PME de la BIL (à gauche) avec Jean-Luc Doucet, gérant de Ferro-Tech (à droite)

«Découvrir de nouveaux secteurs d’activité et apporter la meilleure solution pour le client est un des aspects qui me motivent et qui font le charme de ma fonction.» méthode classique consistait au dépôt de 200 mètres de voie, avec les traverses et à leur rénovation en une nuit. Considérant des sanctions pouvant atteindre 15.000 euros la minute de retard, le moindre ennui peut coûter cher en travaillant de cette façon. Nous avons développé une méthode pour garder les anciens rails le temps du remplacement des traverses, ce qui nous permet d’avancer beaucoup plus rapidement, tout en minimisant les risques en cas d’imprévus.»

Paul Dumont Paul Dumont est responsable de relation PME auprès de la BIL et conseille Ferro-Tech depuis 2012

Avec l’aide d’experts connaissant parfaitement votre marché, nous nous engageons à concevoir pour vous des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Grandes Entreprises, PME, professions libérales et indépendants.

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Novembre 2014

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

L’AVENIR EN QUESTION

Les ministres répondent ► Les quatre intervenants de notre table ronde consacrée à l’avenir du Luxembourg ont interpellé, chacun, un ministre. Pierre Gramegna (Finances), Dan Kersch (Fonction publique et Réforme administrative), Nicolas Schmit (Travail et Emploi) et Étienne Schneider (Économie) leur ont répondu.

Retrouvez l’intégralité des réponses sur www.paperjam.lu

► Question de DIDIER MOUGET (managing partner, PwC) Quel rôle le Luxembourg pourrait-il jouer dans une Europe en voie d'intégration ? Le Luxembourg pourrait-il devenir la principale place financière de l'Eurozone (voire de l'Europe en cas de sortie de l'Angleterre) ? Quels devraient être les principaux facteurs de succès d'un tel positionnement ?

Didier Mouget managing partner (PwC)

PIERRE GRAMEGNA (ministre des Finances)

« Une compétition constructive avec la Grande-Bretagne » « En tant que membre fondateur de l’Union européenne, le Luxembourg compte naturellement parmi les promoteurs d’une intégration toujours plus poussée. À l’instar de l’ensemble de l’économie nationale, la place financière en a toujours profité. (…)

La place financière est fermement engagée sur la voie de la transparence en matière fiscale. Le Luxembourg comptera parmi les pays appliquant l'échange d'informations selon le common reporting standard de l’OCDE à partir de 2017. Sa réputation comme place financière internationale bien régulée et parfaitement intégrée dans la zone euro s'en trouvera significativement renforcée. Le repositionnement porte ses fruits. Le volume des avoirs sous gestion est en croissance. De nouveaux clients se laissent convaincre de gérer leur fortune à partir de Luxembourg. De nouvelles banques viennent s’installer. Le récent Global Financial Centres Index confirme cette tendance de manière parlante. Le Luxembourg s’y retrouve classé comme premier centre financier de la zone euro, avant Francfort et loin devant Paris. En dehors de la zone euro, Londres s’impose comme première place financière en Europe. À y regarder de plus

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« Notre repositionnement porte ses fruits. » Pierre Gramegna ministre des Finances

près, on constate que Luxembourg et Londres ont de nombreux points en commun. En particulier, les deux centres financiers sont axés vers l'international et s'inscrivent dans une approche transfrontalière des services financiers. Dans de nombreuses matières, les deux Places se livrent une compétition constructive, qui souvent résulte en une complémentarité des services fournis par chacun d'entre eux. À titre d'exemple, on pourrait citer la finance islamique.

Alors que la Grande-Bretagne a été le premier pays européen à émettre un Sukuk souverain, le Luxembourg a été le premier à le faire en zone euro. (…)

Le Luxembourg et la Grande-Bretagne partagent la vue qu'il est important pour l'Union européenne de disposer en son sein de centres financiers de rang mondial. Pour cette raison notamment, tant le Luxembourg que la Grande-Bretagne sont opposés à la taxe sur les transactions financières, qui risque d'avoir des implications négatives sur la compétitivité des institutions financières auxquelles elle s'applique.

Enfin, tant au Luxembourg qu'en Grande-Bretagne, le secteur financier occupe une place prépondérante par rapport aux autres secteurs de l'économie nationale. Les deux centres se démarquent par leur dynamisme et leur sens de l'innovation, au service de l'économie réelle.

Pour l'ensemble de ces raisons, la Grande-Bretagne peut donc être considérée comme un allié naturel du Luxembourg quand il s'agit des questions ayant trait à la réglementation européenne des services financiers. Membre du G7, elle constitue un acteur économique de poids, bien au-delà de la sphère financière. Par ailleurs, la GrandeBretagne apporte à l’Union européenne une dimension atlantique plus prononcée, du fait de ses relations privilégiées avec les États-Unis. Enfin, berceau de la langue de Shakespeare, aujourd’hui devenue lingua franca des affaires et de la politique au niveau mondial, son rayonnement culturel ne saurait être sous-estimé. Une sortie de la GrandeBretagne de l'Union européenne serait donc regrettable à de nombreux égards. (…)

La place financière luxembourgeoise continue avec succès sa stratégie de diversification. Les professionnels du secteur sont multilingues, hautement qualifiés et compétents. Le pays est idéalement situé au cœur de l'Europe.

La situation économique, politique et sociale est stable et prévisible. Le Luxembourg continue à compter parmi les pays bénéficiant d'un triple A. L'infrastructure, surtout au niveau de l'ICT, est parmi les plus performantes au monde. Autant d'arguments qui expliquent la croissance

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

continue du secteur. Assurer que celui-ci puisse continuer à se développer dans les années à venir, même dans un contexte international mouvant, compte parmi les priorités du gouvernement. » ► Question de YVES FRANCIS (managing partner, Deloitte) Une main-d’œuvre qualifiée, voire hautement qualifiée, est cruciale pour assurer la diversification économique du pays. Quelles mesures envisagez-vous prendre pour attirer cette main-d’œuvre et pour permettre à la population locale d’évoluer dans les nouveaux secteurs ? Comment le secteur privé et le secteur public peuvent-ils encore mieux travailler ensemble pour atteindre ces objectifs ?

ÉTIENNE SCHNEIDER (ministre de l’Économie)

« Être reconnus pour nos qualités à l’étranger » « Depuis que le gouvernement a lancé il y a quelques années sa politique de diversification économique dans une optique de spécialisation multisectorielle, une partie de la croissance de l'économie luxembourgeoise repose sur des secteurs qui affichent des exigences très élevées (TIC, logistique, écotechnologies, biotechnologies, etc.). Nous sommes bien conscients que les entreprises de ces secteurs ne trouvent pas nécessairement les qualifications recherchées dans la réserve de profils disponibles au Luxembourg.

Il y a donc lieu d’agir en premier lieu au niveau national, en accélérant encore davantage la réforme de l’enseignement général et de la formation professionnelle afin de mieux faire correspondre les compétences des jeunes avec la demande de main-d’œuvre.

Il appartient aussi aux différents services spécialisés dans l’information, la consultation et l’accompagnement des étudiants et des jeunes qui cherchent une orientation scolaire ou professionnelle de les diriger vers les branches d’avenir, par exemple celles où sont enseignées les TIC. Au niveau postsecondaire, voire universitaire, j’ai toujours encouragé les jeunes à s’informer sur les débouchés offerts par les secteurs économiques prioritaires. Les compétences demandées par le secteur financier sont souvent connues, mais il faut également promouvoir les formations demandées par les industries et autres activités de service.

Dans un secteur porteur par excellence comme les TIC, l’offre de travail autochtone ne pourra guère satisfaire la demande. De ce fait, un de nos défis majeurs est d’attirer une main-d’œuvre hautement qualifiée en

Yves Francis managing partner (Deloitte)

« Rendre le pays davantage attractif pour les emplois ICT. » Étienne Schneider ministre de l'Économie

provenance de l’étranger. La cellule thématique e-skills a d’ores et déjà été établie dans le cadre de l’initiative Digital Lëtzebuerg. En regroupant des représentants tant du secteur public (recherche et développement, éducation) que du secteur privé, ce groupe de travail analyse les pistes pour rendre le Grand-Duché encore davantage attractif pour cette catégorie de main-d’œuvre qualifiée externe. Le Luxembourg a, à ses portes, un réservoir de personnes souvent très qualifiées et fortement intéressées par le marché de l'emploi luxembourgeois, qui propose des conditions salariales bien plus attrayantes que dans leurs pays respectifs. Ceci est notamment le cas pour la place financière, un secteur particulièrement gourmand en main-d’œuvre hautement qualifiée.

Mais à long terme, je crains que les besoins ne puissent plus être satisfaits par les seuls frontaliers de la Grande Région, ni pour le secteur bancaire ni pour d’autres secteurs.

Grâce à des procédures d’immigration facilitées, en particulier pour les salariés hautement qualifiés ou les chercheurs, le Luxembourg s’est donné du point de vue légal il y a déjà quelques années les moyens d’attirer et de faire séjourner ici la main-d’œuvre originaire de pays tiers dont il a besoin (carte bleue européenne). Le ressortissant de pays tiers engagé en tant que salarié hautement qualifié peut en outre bénéficier, sous certaines conditions, d’une déduction fiscale des dépenses liées à son établissement au Luxembourg ou du minerval de leurs enfants dans des établissements privés et écoles internationales établis au Grand-Duché, comme l’International School ou l’École européenne.

Personnellement, et sous réserve de rester conforme aux dispositions européennes en la matière, je me demande si, à l’instar d’autres pays, l’introduction d’un système similaire à la green card ne serait pas appropriée à terme au Luxembourg ou si une collaboration ‘renforcée’ avec certains pays qui disposent des profils dont le Luxembourg a besoin ne s’impose pas. Finalement, je crois que pour rester attractif, le Luxembourg doit être reconnu pour ses qualités à l’étranger.

C’est la raison pour laquelle nous sommes en train de mettre en place un concept de nation branding afin de pouvoir promouvoir le Luxembourg à l'étranger en faisant valoir ses atouts : la qualité de vie, la stabilité politique, la sécurité intérieure, l’environnement multilingue et multiculturel ou encore la nature fascinante. » ► Question de MARC FEIDER (senior partner, Allen & Overy)

Marc Feider senior partner (Allen & Overy)

Si la fonction publique doit satisfaire l’intérêt général et ne poursuit, en règle générale, pas un objectif de rentabilité, ceci ne devrait toutefois pas faire obstacle à l’appréciation qualitative permanente du service offert au public et, surtout, d’une prise de conscience du mot SERVICE. Quels sont les objectifs de votre ministère en rapport avec une appréciation qualitative permanente au travers, par exemple, de key performance indicators et quel est le niveau de communication et de transparence souhaité par vous pour faire connaître le résultat de cette appréciation au grand public que la fonction publique est censée servir ? ►

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 053

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

« La satisfaction des usagers est un indicateur important. » Dan Kersch (ministre de la Fonction publique et de la Réforme administrative)

DAN KERSCH (ministre de la Fonction publique et de la Réforme administrative)

« Promouvoir l’innovation dans les services publics » ►

« Dans le programme gouvernemental (…), l’objectif du département de la Fonction publique et de la Réforme administrative pour les années à venir est la promotion de l’innovation dans les services publics par la mise en place d’une gestion du personnel moderne et efficace, le développement organisationnel, l’usage effectif des technologies de l’information et de la communication en vue d’une prestation de services à la hauteur des attentes de la société. (…)

S’il est vrai que l’administration publique ne poursuit pas d’objectif de rentabilité, il n’en demeure pas moins que son organisation et son fonctionnement sont basés sur des principes fondamentaux tels que le respect de la légalité, l’égalité, l’impartialité, la continuité et la régularité. (…) Pour ce qui est de l’évaluation de la qualité, l’administration luxembourgeoise a recours depuis une dizaine d’années à l’application du modèle d’auto-évaluation des Fonctions publiques (Common Assessment Framework), basé sur les principes du modèle d’excellence EFQM (European Foundation for Quality Management) en tant que source d’évaluation interne. En complément au processus interne d’évaluation de la qualité, la mesure de la satisfaction des citoyens-usagers est un indicateur particulièrement important pour analyser la dimension publique de la qualité. (…) Parmi ces instruments de mesure, le sondage d’opinion global couvrant un ensemble de services en relation avec le public est certes le plus coûteux, mais il présente l’avantage de documenter de manière complète et illustrée l’état des perceptions et des attentes de l’opinion publique, et ceci aussi bien au niveau global qu’à celui des services spécifiques analysés. Finalement, la charte d’accueil et de service est l’instrument proposé aux administrations pour exprimer leur volonté et leur engagement quant à la qualité de service que l’usager est en droit d’attendre d’elles.

Six socles déclinent les standards d’engagement : un accès aisé aux services ; un accueil attentif et une communication efficace ; des réponses claires et des délais annoncés ; une gestion coordonnée des réclamations et des suggestions ; une stratégie de suivi de la mesure de la satisfaction ; un souci constant d’amélioration.

Par ailleurs, dans l’intérêt de garantir le dialogue entre l’administration gouvernementale et le grand public, le ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative a lancé un nouveau portail afin de permettre aux citoyens de contribuer de façon interactive à une administration plus efficace et plus proche des citoyens. (…) Afin de bien documenter les principes qui doivent guider le fonctionnement des administrations et services ainsi que le comportement des agents publics, le gouvernement va adopter une charte de bonne conduite administrative. (…) Afin de contrôler le respect des principes et des règles

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retenus, ceux-ci seront intégrés dans les instruments de mesure de la qualité des relations des administrations avec les usagers, ainsi que dans les critères d’appréciation des compétences sociales des agents. Finalement, parmi les réformes en cours de la Fonction publique, la gestion par objectifs est introduite afin de fournir aux administrations un cadre de gestion uniforme et cohérent. (…) Au niveau organisationnel, la gestion par objectifs comprend l’établissement de programmes de travail pour l’administration et les services sur une période de trois ans, la définition d’un organigramme renseignant la structure et le responsable des différentes unités organisationnelles ainsi que des descriptions de postes précisant les activités et les profils de compétences ainsi que les personnes qui les occupent.

Au niveau individuel, elle comprend, tous les trois ans, un entretien individuel de l’agent avec son supérieur hiérarchique, cet entretien étant destiné à analyser la situation de travail individuelle et à fixer un plan de travail précisant la contribution de l’agent à la réalisation du programme de travail de l’administration ou du service. » ► Question de JEAN-MARC UEBERECKEN (corporate partner, Arendt & Medernach)

Jean-Marc Ueberecken senior partner (Allen & Overy)

Est-il envisageable d’introduire au Luxembourg un nouveau contrat unique avec un système de licenciement avec préavis à paiement forfaitaire suivant l’ancienneté, sans devoir analyser les motifs du licenciement (sauf abus manifeste de type harcèlement) et sans dommages et intérêts (qui seraient remplacés par une indemnisation tarifaire) ? Plusieurs avantages : il n’y aurait plus de procès, les salariés auraient une protection claire, facilement compréhensible et identique pour tous et l’entreprise aurait une certitude quant aux coûts d’un licenciement. (Ceci ne compterait pas évidemment pour la faute grave au sujet de laquelle le système actuel serait maintenu.)

NICOLAS SCHMIT (ministre du Travail)

« Réduire l’expansion des formes de travail précaire » « Voir si la législation est toujours adaptée. » Nicolas Schmit ministre du Travail

« Une réflexion sur ce sujet ne doit certainement pas être exclue. La simplification d’une telle forme de contrat est peut-être tentante, mais elle soulève beaucoup de questions. S’il s’agit d’introduire un contrat unique qui offrirait au salarié moins de protection ou de sécurité, je n’y vois aucun intérêt. Il faut réduire l’expansion des formes de travail précaire. Cela vaut d’abord pour les jeunes. Le sujet mérite d’être discuté avec les partenaires sociaux aussi pour voir si la législation en matière de contrat de travail est toujours adaptée et surtout si elle n’est pas de plus en plus contournée. » ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

— Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

Le secteur des PME, en particulier, mériterait d'être davantage soutenu à divers égards.

Josée Weydert Managing partner (NautaDutilh Avocats Luxembourg)

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Un an après l’entrée en fonction du gouvernement, la politique menée à l’attention du monde économique et des entreprises vous semble-t-elle porteuse de croissance ? « Attirer de nouvelles entreprises – surtout en dehors du secteur financier – est un objectif à poursuivre. En même temps, il ne faut pas oublier de récompenser les entreprises locales (principalement les PME) pour leurs efforts consentis en faveur de l’économie luxembourgeoise et ainsi leur permettre de ‘garder la tête haute’, voire de se développer. Ceci dit, nous savons tous que des procédures de longue durée freinent l’établissement et le développement des entreprises. Le gouvernement doit également mettre des plans d’actions concrets en place afin de stimuler l’insertion des jeunes dans les entreprises.

Le système éducatif et les entreprises doivent collaborer ensemble de manière beaucoup plus étroite.

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David Arendt Administrateur-délégué (Le Freeport Luxembourg)

3 QUESTIONS À

Comment jugez-vous globalement les orientations prises dans le Zukunftspak annoncé à la mi-octobre ? « Globalement, je suis d’avis que le Zukunftspak marque un pas dans la bonne direction. Ces dernières années, le taux de chômage des jeunes fluctue autour des 16 %. Parallèlement, le pays manque de maind’œuvre qualifiée. Dans le secteur du logement, l’État doit investir davantage mais également encourager, par le biais de mesures concrètes, les efforts consentis par le secteur privé.

Un grand nombre de mesures du paquet d’avenir visent à réduire notre déficit et à atteindre un équilibre budgétaire. En ce qui concerne le secteur économique, une meilleure diversification s’impose et le gouvernement s’est donné cette priorité. Toutefois, à défaut de concepts et d’idées concrets, un important travail de brainstorming doit être réalisé. Si par le passé nous avons réussi à être innovants dans certains secteurs (finance, médias), nous devons à tout prix le rester. Tous les acteurs économiques doivent participer à cet effort commun. Devenir des pionniers, oui, mais reste à savoir dans quels domaines ?

Quelle serait aujourd’hui, selon vous, la priorité majeure pour relancer la croissance et la compétitivité du Luxembourg ?

Quelle serait aujourd’hui, selon vous, la priorité majeure pour relancer la croissance et la compétitivité du Luxembourg ? « Une fiscalité attrayante pour toutes les entreprises qui produisent à Luxembourg, quels que soient le secteur, la forme juridique ou la taille, encouragerait celles-ci non seulement à s’installer mais également à rester dans le pays et ainsi favoriser l’emploi.

Le secteur des PME, en particulier, mériterait d’être davantage soutenu à divers égards. Dès le moment où celles-ci ont des commandes suffisantes et emploient de la main-d’œuvre, leur faillite ne devrait pas être prononcée.

Finalement, il faudrait créer un meilleur équilibre entre la charge fiscale incombant aux travailleurs actifs qui contribuent à la croissance et celle prélevée sur le capital dormant non productif. »

« On nous fait voter sur l’âge du droit de vote, celui des non-Luxembourgeois, pourquoi pas sur une vision économique pour notre pays ?

Les dangers auxquels nous sommes confrontés en tant que minuscule pays avec une économie ouverte pleinement exposée à la concurrence étrangère sont connus. Les opportunités deviennent moins évidentes à découvrir. L’exercice de certaines de nos niches de souveraineté est contesté à l’extérieur comme à l’intérieur du pays.

Soumettre au vote du peuple un modèle économique.

Quelles sont les conséquences de la croissance nécessaire pour payer nos salaires et financer notre Sécurité sociale, Caisses de maladie et de pension sur notre qualité de vie (bétonnage de nos campagnes et villages) et notre système qui se veut égalitaire (gouffre croissant entre riches et pauvres) ?

Il faudrait soumettre au vote du peuple un modèle économique qui assure un développement durable et soutenable.

Le buy-in populaire de ce modèle servira de dénominateur commun et de référence aux décideurs politiques et économiques pour développer les politiques et stratégies d’implémentation nécessaires. Un large ralliement populaire autour du modèle économique soumis au vote servirait ainsi de puissant moteur de relance. »

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

PME

Une agilité source d’opportunités Romain Bontemps Associé (Grant Thornton)

Vincent Hieff Responsable Espace entreprises (Chambre de commerce) Jérôme Bernard Directeur (KPMG)

Charles Bassing Directeur adjoint (Chambre des métiers)

► Emprunter le chemin de la croissance, quand on est une PME, n’est jamais évident. ► Pourtant, dans un monde en évolution permanente, les opportunités sont nombreuses pour les plus petits acteurs. ► L’enjeu est de pouvoir faire la différence dans un environnement complexe, en profitant des outils disponibles. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

L

E PAYSAGE ENTREPRENEURIAL luxembourgeois est essentiellement composé de petites et moyennes entreprises. Un tiers des sociétés présentes au Luxembourg sont le fait d’une seule personne et deux tiers des entreprises grand-ducales comptent moins de quatre salariés. Si l’on souhaite améliorer la croissance économique, par tous les moyens possibles et imaginables, on comprend alors aisément que cela doit aussi passer par ces acteurs d’envergure modeste qui peuvent s’avérer hautement qualitatifs.

Si le Luxembourg dope sa croissance en se voulant attractif à l’égard des entreprises internationales qui souhaitent s’installer en Europe, il doit aussi encourager les petits acteurs du cru à grandir, à acquérir de nouveaux clients au Luxembourg, à pénétrer de nouveaux marchés au-delà des frontières, à innover, à développer de nouveaux services. Dans ces temps de morosité économique, toute croissance, si petite soit-elle, est bonne à prendre.

Encourager une croissance endogène émanant des PME n’a cependant rien d’évident. « Tout simplement parce que la croissance n’apparaît pas comme un objectif ou une évidence dans le chef de tous les dirigeants de petites et moyennes entreprises. De plus, les acteurs de petite taille sont confrontés à des défis qui peuvent apparaître comme insurmontables pour pouvoir croître », commente Vincent Hieff, responsable de l’Espace entreprise au sein de la Chambre de commerce, citant notamment les soucis qu’ils peuvent rencontrer ne fût-ce que pour développer leurs activités au-delà des frontières. « Il y a pourtant des opportunités à saisir avec la Grande Région », constate Charles Bassing, directeur adjoint de la Chambre des métiers. « Avec la crise, de nombreuses entreprises ont été contraintes d’explorer de nouveaux marchés pour maintenir leur activité. Naturellement, elles se sont dirigées vers les régions limitrophes, avec un certain succès. Les entreprises actives sur la Grande Région réalisent 20 % de leur chiffre d’affaires dans les régions voisines du Luxembourg. C’est aussi là aujourd’hui qu’elles vont chercher la croissance. »

Lever les barrières Bien avant d’envisager l’opportunité qu’il y a à s’exporter, il existe d’autres freins, d’ordre financier ou psychologique. Dans le cadre d’une entreprise one-manshow, le recrutement du premier salarié, étape inéluctable dans une perspective de croissance, est un cap crucial et difficile à passer. Et ce malgré des indicateurs qui laissent à penser qu’en tout état de cause, il existe bel et bien des perspectives de croissance. « Il y a un marché et des opportunités, de la demande, poursuit Vincent Hieff.

« Aujourd’hui, sans capital, on ne peut pas parvenir à s’étendre. » Romain Bontemps Associé (Grant Thornton)

La meilleure preuve réside dans une création nette d’entreprises positive au Luxembourg dans de nombreux secteurs d’activité. » Dès lors, comment mieux accompagner la croissance des entreprises ? En facilitant leur développement. Pour cela, il convient de lever certains freins auxquels doivent faire face les PME. « Nous comptons sur le territoire de nombreux artisans de qualité, qui pourraient croître facilement. Ce qui les empêche de grandir, aujourd’hui, c’est le manque d’espace disponible pour étendre leurs activités, précise Charles Bassing. Le manque de personnel qualifié est un autre frein dans de nombreux cas de figure.

Enfin, la lenteur administrative, aujourd’hui, n’encourage pas les dirigeants à envisager des chantiers d’agrandissement conséquents. » Les autorités, dans ce contexte, pourraient prendre des réformes utiles pour favoriser le développement des entreprises de petite taille, notamment dans le secteur de l’artisanat. Selon la Chambre des métiers, les filières de formation professionnelle, par exemple, devraient être mieux valorisées. Une libéralisation de l’espace pourrait être porteuse d’opportunités pour de nombreuses entreprises. Une simplification administrative, sans aucun doute, permettrait à une bonne part des PME de plus aisément envisager leur développement futur.

T

OUTEFOIS, SI LA SPHÈRE publique peut faciliter le développement des entreprises, voire l’inciter, elle ne pourra en aucun cas prendre des risques à la place des entrepreneurs.

Car croître peut s’avérer risqué… « Si le marché est dynamique, l’environnement est aussi devenu plus compétitif », constate Romain Bontemps, associé au sein du cabinet Grant Thornton. « Le monde évolue. Les attentes des clients changent. Dans un univers de plus en plus digital, il n’est pas forcément évident, pour un petit commerçant, de se retrouver directement en concurrence avec des entreprises actives sur le web et avec qui il est plus ardu de rivaliser. L’environnement dans lequel on évolue est devenu bien plus complexe et exige un niveau de professionnalisation élevé pour assurer une croissance durable. » Croître dans ce contexte exige sans doute plus de discipline. Le marché est plus complexe, les acteurs sont plus nombreux, l’offre est plus hétérogène. Il importe dès lors de développer une connaissance plus fine de son cœur de cible. « C’est en sachant précisément à qui elle adresse son produit ou son service qu’une PME pourra plus facilement développer son activité, explique M. Hieff. Si cela peut paraître évident de prime abord, on croise encore beaucoup d’entrepreneurs qui n’ont pas une idée précise de la clientèle à laquelle ils s’adressent. C’est problématique. » ► PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 059

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

100 Mios

C'est le montant, en euros, des pénalités financières prévues par l’Union européenne envers les entreprises qui ne respecteraient pas les dispositions en matière de protection des données.

► Bien connaître son marché et sa cible permet à chacun de s’adresser à elle, sans ambages, en optimisant l’effort et donc les coûts nécessaires. Par ailleurs, chaque acteur doit pouvoir démontrer sa valeur ajoutée. « Le marché est devenu plus transparent. Si par le passé un acteur pouvait attirer et fidéliser le client en développant un service de qualité ou une écoute bienveillante autour d’un produit, en misant sur le bouche à oreille et la recommandation, à l’heure des comparateurs de prix en ligne, cela ne suffit plus pour alimenter la croissance », explique Romain Bontemps.

L

A CROISSANCE SE GÈRE. Au-delà d’une bonne connaissance du marché et des clients, elle exige de se fixer des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Financer la croissance n’est, en soi, jamais une mince affaire. Trouver les financements exige de la part des dirigeants de pouvoir convaincre. « Grandir exige d’investir, investir nécessite de trouver des financements. Or, pour obtenir un crédit, il est essentiel de pouvoir disposer de fonds propres afin d’obtenir un prêt. Aujourd’hui, sans capital, on ne peut pas parvenir à s’étendre », commente Romain Bontemps. L’autre moyen est de convaincre des investisseurs. « Mais pour ce faire, l’entrepreneur doit aussi être prêt à ouvrir son capital. Ce qui n’est pas toujours le cas », poursuit le consultant.

Préserver les acquis À défaut de pouvoir trouver des financements permettant d’investir et franchir des paliers à vive allure, on peut préférer une croissance organique, plus lente, mais peut-être plus durable. En tout état de cause, que l’on veuille aller vite ou que l’on souhaite prendre le temps, il faut veiller à plusieurs facteurs essentiels. « Quand on croît, au moment de développer ses projets, il faut s’assurer du maintien de son chiffre d’affaires et de la clientèle existante. Si l’acquisition et la diversification de l’activité constituent des enjeux importants, la conservation des acquis en est un tout aussi important », précise Jérôme Bernard, directeur au sein de KPMG Luxembourg. « Garder un client reviendrait ainsi cinq à 10 fois moins cher que d’en acquérir un nouveau selon certaines études récentes. La maîtrise des coûts est l’autre enjeu d’une croissance réussie. Pour y répondre, la PME doit veiller à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, qui passe par exemple par la professionnalisation de la fonction commerciale, dont les coûts ont rapidement tendance à progresser. »

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A

« Nous comptons de nombreux artisans de qualité, qui pourraient croître facilement. » Charles Bassing Directeur adjoint (Chambre des métiers)

U CŒUR DE L’ENVIRONNEMENT luxembourgeois, la croissance n’émane que rarement d’une augmentation du volume, mais bien d’une amélioration de qualité. « Plus que jamais, les acteurs doivent pouvoir être concurrentiels, faire la démonstration de leur plus-value directement tout en restant compétitifs. On se doit d’être plus compétitif », explique Romain Bontemps. « Cela n’a rien d’évident dans un Luxembourg où les acteurs du cru ne peuvent pas rivaliser sur les prix. Pour y parvenir, les PME luxembourgeoises doivent prôner la qualité plus que des approches low cost. » ►

Compétences

Mieux former et accompagner les dirigeants Les outils ne manquent pas pour améliorer le bagage des dirigeants d’entreprise.

Pour répondre à l’enjeu de la formation des dirigeants de PME, pour mieux les accompagner dans le développement de leur organisation, la Chambre de commerce ainsi que la Chambre des métiers ont développé une série d’outils.

Le plus visible est sans aucun doute la Luxembourg School for Commerce, qui propose une panoplie de formations utiles.

Au sein de l’Espace entreprises a aussi été mis en place un programme de business mentoring, à travers lequel, chaque année, des entrepreneurs affirmés accompagnent sur base volontaire des dirigeants d’entreprise désireux de développer leur business.

Du côté de la Chambre des métiers, au-delà des formations proposées, des rencontres entre dirigeants sont organisées. Par exemple, depuis 2006, le Club innovation rassemble des décideurs d’entre-

prises artisanales et de PME. Il a été conçu comme un lieu d’information et de partage de bonnes pratiques en ce qui concerne la gestion d’entreprise. Les thématiques abordées lors des réunions recouvrent des sujets variés tels que l’innovation, le lean management, les financements, le marketing, les collaborations, etc. Des témoignages de membres ayant réussi à améliorer la gestion de leur entreprise viennent alimenter la discussion.

D’autres initiatives sont de nature à favoriser la croissance des PME. Comme le programme Fit4Innovation, porté par Luxinnovation, conçu pour permettre aux PME d’accéder à l’innovation grâce au support d’experts externes en charge de l’implémentation d’une stratégie d’innovation à faible risque. S. L.

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› Développer une excellente connaissance du monde de l’entreprise, des outils de gestion et du droit social, et une compréhension fine des enjeux humains de l’entreprise.

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› Être capable d’établir un diagnostic stratégique et de participer à l’élaboration de politiques dans les différents champs des ressources humaines. › Apporter la professionnalisation nécessaire à la prise de fonction de responsable des ressources humaines et à l’accès au poste de DRH.

› Analyser des cas relatifs à la définition et à la mise en œuvre de choix stratégiques de l’entreprise. › Former des cadres capables de concilier un savoir-faire spécialisé et une compétence générale et opérationnelle en management.

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S’adresse aux détenteurs d’un diplôme de niveau Bac+4 ou M1 et ayant une expérience professionnelle d’au moins 3 années, ou aux cadres d’entreprises (Bac+2) faisant preuve d’une expérience professionnelle significative dans le domaine RH souhaitant valider leur expérience professionnelle, réorienter ou accélérer leur carrière.

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

20 %

C'est la part approximative de chiffre d'affaires réalisée dans le voisinage du Luxembourg par les PME actives sur le marché de la Grande Région.

► Une PME est certainement plus agile qu’un grand groupe ou même qu’une entreprise comptant des centaines de personnes. Elle peut s’adapter plus facilement. En développant de réels facteurs de différenciation, en faisant preuve d’innovation, une petite PME peut prétendre à de grandes ambitions. « Innover ne signifie pas forcément qu’il faut investir des sommes conséquentes en recherche et développement, commente M. Bassing (Chambre des métiers). On peut innover dans la manière de proposer son offre, dans le service qui l’accompagne. Il est possible de développer des incitatifs, uniques, différenciant, autres que le prix. »

E

N DÉVELOPPANT UNE offre unique, de petits acteurs peuvent s’imposer au Luxembourg et au-delà. C’est dans cette voie qu’il faut encourager les PME, en développant une réelle culture du succès. « Elles ne doivent pas avoir peur de penser grand.

Aujourd’hui, on constate encore souvent dans le chef des dirigeants de PME une crainte à s’affirmer comme étant les meilleurs dans leur domaine », commente M. Hieff (Chambre de commerce). « Dans le contexte actuel, il est possible d’aller vite et loin, d’ambitionner de pouvoir faire la différence à l’échelle globale. » Aujourd’hui, on serait bien tenté d’opposer le concept de not too small to grow à celui de too big to fail. « Si le facteur différenciant reste la qualité, il nous manque une culture du succès. Il ne faut pas craindre de se positionner en exemple, comme la Suisse l’a très bien fait au fil des années », complète M. Bontemps (Grant Thornton). « Aujourd’hui, dans l’esprit des gens, la Suisse véhicule cette image de qualité, de précision, de haute technologie. Je pense que le Luxembourg et ses acteurs doivent s’inspirer de cet exemple. Il y a encore beaucoup à faire à ce niveau. »

Profiter de la technologie L’émergence de l’e-commerce, les nouveaux usages du web ont redistribué les cartes, souvent aux dépens des petits acteurs. Mais il ne faudrait pas voir dans la technologie la source de tous les maux. Au contraire, en disposant d’une bonne connaissance de son marché et de sa cible, de nouveaux outils peuvent constituer de réels leviers de performance. « Un bon usage de la technologie constitue un levier de croissance indéniable.

Malheureusement, un nombre trop conséquent de PME ne dispose toujours pas d’un site internet ni d’une présence digitale dignes de ce nom », explique Jérôme Bernard. « Or, à l’heure du web, où le client cherche le service à tra-

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vers les divers canaux qui s’offrent à lui, c’est par là que la PME peut s’adresser directement à sa clientèle cible.

En mettant en œuvre une présence web bien pensée, elle peut faire venir sa clientèle à elle sans nécessairement devoir investir dans les moyens requis par la publicité traditionnelle. Certains réseaux sociaux, par exemple, peuvent permettre de cibler de manière extrêmement précise les personnes que l’on veut toucher, afin d’optimiser de manière significative les investissements marketing. »

« Une stratégie de lifelong learning est nécessaire. » Vincent Hieff Responsable Espace entreprises (Chambre de commerce)

« Un bon usage de la technologie constitue un levier de croissance indéniable. » Jérôme Bernard Directeur (KPMG)

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A TECHNOLOGIE, EN OUTRE, n’a jamais été aussi accessible. Grâce à l’émergence du cloud computing, les PME et start-up peuvent aujourd’hui bénéficier de services ICT de pointe sans avoir à investir dans une infrastructure dédiée, en fonction de leurs besoins réels. « Il est désormais possible, pour des petits acteurs, partant de rien, de développer une offre de qualité, capable de rivaliser avec des acteurs bien établis sans forcément devoir mobiliser des ressources IT conséquentes dès le départ », explique Jérôme Bernard. « D’autre part, les évolutions technologiques sont porteuses d’opportunités pour les acteurs de petite taille, dans la mesure où elles permettent de développer des approches et des offres de services disruptives. Par le passé, l’offre a suivi la demande. On se rend compte aujourd’hui que ce n’est pas toujours le cas. Des services collaboratifs voient le jour, engendrant une nouvelle demande, de nouveaux modes de consommation », explique Charles Bassing. « Dans ce mouvement, ce sont les acteurs traditionnels, bien en place, qui se voient contraints d’adapter leur business model. » Évoluer dans un tel environnement et générer de la croissance exige en outre que les dirigeants soient mieux formés que jamais. « On a pu constater que dans 50 % des cas, la cause d’une faillite trouve son origine dans un manque de qualification de son dirigeant, commente Vincent Hieff. Dans un monde en constante évolution, qui exige des acteurs de s’adapter en permanence, ce constat met en exergue l’importance des compétences du dirigeant, mais aussi de l’équipe qui l’entoure au sein d’une PME, ainsi que la nécessité de pouvoir mettre en œuvre une stratégie de lifelong learning en son sein.

L’agilité de l’entreprise, sa manière de s’adapter aux changements en dépend fortement. » Au-delà de la qualification des équipes internes à l’entreprise, il est important pour une PME en croissance de bien s’entourer, de disposer des bons conseillers externes, pour la guider à travers les démarches qui ne sont pas forcément inhérentes à son cœur de métier, comme le conseil comptable, fiscal ou juridique. ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

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Être très réactif et ne pas hésiter à promouvoir un collaborateur en cours d’année.

Une fois qu’un talent en devenir est identifié, comment accompagner un futur manager dans son évolution ?

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3 QUESTIONS À Aurélie Bouilly Manager (IF Payroll & HR)

Comment identifier un futur manager au sein de ses équipes ? « Avant d’être en mesure d’identifier un futur manager, il est essentiel de déterminer en amont ce que l’entreprise attend de cette fonction. Pour cela, il est crucial d’avoir une vision de l’évolution du métier.

Une fois qu’un talent en devenir est identifié, comment accompagner un futur manager dans son évolution ? « Nous avons récemment introduit la fonction de team leader. Cette position a pour ambition de permettre à nos collaborateurs qui souhaitent s’orienter vers le management de s’y impliquer progressivement. Le team leader a encore de nombreuses missions opéra-

tionnelles mais est peu à peu amené à remplir certains aspects du rôle d’un manager (leader d’un groupe, liaison avec le management / la direction en participant à certaines réunions stratégiques…).

Pour lui permettre d’évoluer vers un rôle de manager dans les meilleures conditions, nous pensons qu’il est important de travailler en collaboration étroite avec un manager expérimenté et de bénéficier d’une formation spécifique dispensée sur plusieurs mois.

Comment faire en sorte qu’un futur manager sur lequel on veut miser choisisse de rester plutôt qu’aller voir ailleurs ? « Il est essentiel d’adapter l’organisation et les prises de décisions à la taille de la structure en veillant à

conserver une certaine souplesse.

Chacun peut alors avoir des opportunités de carrière sans rencontrer les lourdeurs éventuelles liées à des structures figées. Par exemple, nous sommes très réactifs et n’hésitons pas à promouvoir un collaborateur dans la fonction supérieure en cours d’année par le biais d’une revue semi-annuelle si nous estimons que tous les critères sont remplis ; le nombre d’intermédiaires étant réduit, les prises de décisions sont facilitées et rapides ; dans ses domaines de compétences, chacun a la possibilité d’avoir des responsabilités et de les exercer très librement. Nous sommes persuadés que cette liberté et cette facilité de fonctionnement sont un moteur pour nos futurs managers, que nous souhaitons dynamiques et ambitieux. »

Petra Silber Head of HR Luxembourg (Pictet & Cie (Europe))

« Le groupe Pictet offre depuis quelques années à ses jeunes managers, dès leur entrée en fonction, un parcours structuré dans le but de développer leurs compétences managériales. Comme le rôle de manager-leader est complexe, le parcours compile des approches différentes et propose une boîte à outils très complète, afin de préparer au mieux les jeunes et futurs managers à leur mission. Des modules théoriques, des mises en situation, des jeux de rôles, des séances de débriefing collectif, des déjeuners-présentations (lunch & share) et un accompagnement individuel composent chaque parcours.

Un accompagnement individuel compose chaque parcours.

Durant plusieurs mois, accompagné par des experts, le futur manager apprendra à mieux se connaître, réfléchira à ses comportements et à son rôle de responsable. Ensuite, il pourra expérimenter des outils permettant la création d’un environnement de travail stimulant pour ses collègues. Enfin, les nouveaux managers, en tant que porteurs de nos valeurs, pourront partager leurs expériences et les intégrer dans la culture de la maison. »

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Comment faire en sorte qu’un futur manager sur lequel on veut miser choisisse de rester plutôt qu’aller voir ailleurs ?

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Xavier Güell Membre du comité exécutif, directeur des ressources humaines, de la communication interne et des services généraux (AXA Luxembourg) Patrick Mergen Partner, general manager – Administration (CK)

« Il faut déjà connaître le potentiel existant dans son entreprise, chacun de ses collaborateurs, ses capacités et ses attentes. Sur la base de leurs compétences, la direction définit les personnes susceptibles pour le management futur de l’entreprise.

Il doit exister une relation de confiance avec ces futurs managers.

Il doit exister une relation de confiance avec ces futurs managers. Les possibilités d’évolution existantes doivent être mises en corrélation avec les attentes de ces salariés. Il est important d’aborder franchement le timing de réalisation, surtout si celui-ci est assez long, pour éviter toute démotivation. Mais ces personnes doivent grandir avant même leur rôle définitif de manager, que ce soit par des entretiens réguliers, des formations, progressivement confier de nouvelles responsabilités, etc. Parfois aussi, pour garder ces talents, l’on prévoira un aménagement de leur emploi du temps pour maintenir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ce peut être un atout considérable. Et, bien entendu, savoir rétribuer dès que possible les efforts consentis pour aider la société à avancer. »

Stéphane Glaser Dirigeant (Global Mind Search)

« Attirer, développer et retenir les talents est aujourd’hui fondamental pour l’entreprise. On trouve deux approches complémentaires dans la gestion des compétences : l l’une vise à détecter et attirer les talents en développant des actions telles que le sourcing de talents, la chasse de têtes, la formation d’un vivier de candidats (talent pool), etc. ; l l’autre a pour objectif de conserver les compétences à travers notamment une gestion du personnel adéquate en termes de formation, de rémunération et d’évolution personnelle et professionnelle.

Deux approches complémentaires dans la gestion des compétences. À chaque entreprise de mettre en place les moyens et outils les plus adaptés pour une gestion optimale de ses talents. D’autres initiatives peuvent être mentionnées : espaces détente avec billard, télé et piano, temps à consacrer au développement de projets personnels, politique de communication interne de ‘la porte ouverte’, mise en place de ‘crèche / garderie d’entreprise’, etc. »

« Un talent étant repéré sur base de son potentiel, le challenge capital réside dans la capacité de savoir le motiver dans la durée, afin qu’il n’éprouve pas la tentation d’évoluer ailleurs. S’agissant souvent de personnes avides de développer leur carrière, leurs compétences et leurs connaissances, je préconiserais trois règles à suivre : l développer en eux le sentiment d’appartenance à l’entreprise en les faisant participer à des projets ambitieux (ou internationaux) et en les associant aux réflexions stratégiques ; l leur permettre d’évoluer dans un environnement de travail propice à l’épanouissement professionnel et personnel avec une évaluation axée sur l’atteinte d’objectifs et un feed-back régulier pour aider la personne à se développer ; l alimenter en eux le sentiment d’être reconnus comme maillon central de l’entreprise par l’octroi de formations ou mentoring par senior executives, associé à un package salarial compétitif, voire spécifique (p.ex. performance shares…).

Un travail long et méticuleux.

C’est clair : miser sur un talent est un travail long et méticuleux. D’autant que le défi parallèle est de savoir aussi gérer avec doigté les espoirs pressentis de ces talents conscientisés de leur position privilégiée dans l’entreprise, pour ne pas les décevoir le moment venu ! »

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Une fois qu’un talent en devenir est identifié, comment accompagner un futur manager dans son évolution ?

Comment faire en sorte qu’un futur manager sur lequel on veut miser choisisse de rester plutôt qu’aller voir ailleurs ?

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David Micallef Chairman fts global and fast training (fast training)

« Vous pouvez résumer en un seul mot ce qui transformera un collaborateur prometteur en manager de talent : le soutien. Cette personne doit être soutenue dans son développement à trois niveaux : la connaissance, les capacités et l’expérience. Il est toujours mieux de préparer un individu avant qu’il ne débute son cheminement vers le management mais vous devez surtout vous assurer qu’il ait le niveau requis de connaissance pratique et théorique, qu’il puisse mettre cette connaissance en pratique (capacité) et qu’il apprenne à mettre en pratique cette connaissance et ces capacités de la bonne manière (expérience).

70 % du développement personnel et professionnel se font sur le tas.

Pour être certain qu’un manager utilise son potentiel, ce développement personnel et professionnel va avoir lieu à 70 % sur le tas, à 20 % en utilisant des méthodes informelles et à 10 % via la formation plus formelle. À vous donc de profiter de chaque opportunité pour aider et soutenir vos collaborateurs prometteurs, les voir progresser et rayonner ! »

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Grégoire Jacquet Associate director (Morgan Philips Luxembourg)

« La rétention des talents est un sujet stratégique pour toutes les entreprises et cela est d’autant plus vrai concernant les collaborateurs identifiés pour être les futurs managers. La mise en place d’un programme d’identification des potentiels est un prérequis et si cela n’est pas formalisé, la réflexion et l’anticipation au sujet de ce type de décisions sont primordiales.

Ensuite, la mise en perspective du collaborateur concerné est essentielle.

Définir un timing et un plan d'action.

Donner une vision sur l’évolution future est une étape fondamentale, et pourtant parfois omise, pour limiter les risques de voir ses managers en puissance quitter l’entreprise. Il est crucial de communiquer en amont les projections d’évolution de carrière tout en donnant des objectifs clairs pour y parvenir, en définissant un timing et un plan d’action. Il faut également penser au contexte de l’équipe concernée et anticiper l’impact de la nomination d’un nouveau manager.

C’est pourquoi il faut être franc et ne pas faire de promesses que l’on ne pourra pas tenir, sans quoi la volonté de partir sera à la hauteur de la frustration. »

Michèle Pisani Conseillère de direction (Chambre des salariés – Luxembourg Lifelong Learning Center)

« Un futur manager est quelqu’un qui dans l’entreprise est perçu comme un talent. La concurrence pourra donc être tentée de le débaucher. Par conséquent, il s’agit de le / la retenir. Or, en rétention des talents, on pense en premier à la rémunération, mais tout ne se limite pas à cet aspect, ni à des avantages en nature. S’y rajoutent des facteurs pratiques, liés à la nature du travail, et humains. Ainsi, Karasek (1979) montre qu’un bon équilibre entre liberté décisionnelle et demandes liées au poste est essentiel afin d’éviter des situations de dissonance engendrant du stress. En outre, les humains sont des êtres sociaux.

Des aspects décisifs de la rétention sont donc l’ambiance et l’environnement de travail.

Attention à l'ambiance et à l'environnement de travail.

L’installation de lieux de rencontre qui favorisent l’échange est importante afin de créer des liens entre collègues.

Un autre aspect qui se rattache à l’aspect humain est l’équilibre vie privéevie professionnelle, qui à la longue contribue à la satisfaction et donc également à la rétention. »

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Comment faire en sorte qu’un futur manager sur lequel on veut miser choisisse de rester plutôt qu’aller voir ailleurs ?

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Frédéric Senet CEO (Essential Values Executive Search)

Nathalie Delebois Director (DO Recruitment Advisors)

« Les raisons pour lesquelles un futur manager décide de rester sont très variées. Selon moi, la clé du succès réside dans l’excellente connaissance de la personne et de ses motivations pour s’ajuster au plus près de ses attentes et de ses valeurs. Audace, créativité, flexibilité, confiance, responsabilisation...

Tout le monde s’accorde à dire que les entreprises doivent se réinventer pour se différencier.

Se réinventer pour se différencier.

La diversité dans le personnel ne permet plus de mettre en place des stratégies ‘standards’. Cela vaut également pour les politiques de rémunération. La nouvelle génération par exemple ne voit plus son emploi comme un moyen de gagner sa vie. Elle s’attend à un travail gratifiant qui la met au défi et lui permet d’apprendre de façon continue. L’entreprise doit donc tout mettre en œuvre pour fédérer, encourager, rassurer, faciliter, soutenir et valoriser les succès.

‘Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie’ – Confucius. »

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« La clé du succès réside déjà dans le processus d’embauche du ou des candidats. Il est de notre ressort, comme partenaire privilégié de nos clients, de leur faire réaliser qu’ils se doivent de tenir un discours particulièrement clair et percutant concernant leurs valeurs d’entreprise. De facto, le but est non seulement de présenter une offre optimale au candidat dans une optique win-win, mais surtout de s’assurer que les valeurs de l’entreprise sont alignées avec celles du futur collaborateur. Et donc de créer une réalité qui s’annonce harmonieuse au moins à court terme. À moyen terme, le respect des engagements pris lors des discussions préliminaires avec le nouvel arrivant pèsera lourd dans l’intégration mais aussi dans la création d’une zone de confort / confiance optimale avec celui-ci.

Créer une réalité harmonieuse.

Par ailleurs, dès qu’il s’avère que ce manager présente un fort potentiel d’évolution (en espérant que la société ait en interne les outils et services nécessaires pour assurer une détection systématique de ces talents / futures stars…), il faudra endéans un timing serré procéder à des assessments et des discussions qui permettront de déterminer quelles sont les attentes précises des deux parties, comment valoriser les atouts du manager et surtout comment il envisage de grandir, quelles sont ses perspectives réelles d’évolution (y compris à long terme) et quels sont, par conséquent, les défis à relever pour atteindre les objectifs fixés en commun et les moyens à mettre en œuvre (formations, team building, coaching interne ou externe, plan de développement personnel, expatriation, promotion…). On l’aura compris, transparence, partage, écoute, partage des valeurs, vision, motivation, respect et interaction permanente prédisposeront une vraie réussite. »

Marc Buschen Country manager (Athlon Luxembourg)

« La réponse est triple : des conditions attractives, un environnement de travail sain et des perspectives claires. Les conditions importent surtout en phase d’acquisition. Ensuite, elles constituent certes un moyen de (re)motivation, mais n’ont qu’un effet à court terme. Un meilleur salaire n’aide pas durablement à aimer davantage son travail. L’environnement joue donc un rôle crucial (bureaux, flexibilité des horaires…).

L'environnement joue un rôle crucial.

Le bien-être au travail est un facteur de motivation énorme, surtout s’il se double de challenges motivants qui permettent de repousser ses limites.

Qui dit challenge dit aussi des perspectives d’évolution définies, y compris dans le temps. Pour un futur manager, cela passe par une participation à la prise de décision et une autonomie croissante sur des projets de plus en plus ambitieux. Avec ces trois éléments, vous créez une relation de confiance avec votre futur manager. Reste à pouvoir s’adapter également à sa situation personnelle et générationnelle. Les attentes et le rapport au travail varient entre les générations. Les trois piliers demeurent, mais la manière de les définir change parfois du tout au tout. »

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MIDDLE MANAGEMENT

Bien plus qu’un référent technique

Christelle Mescolini Responsable de l’Academy of Change (MindForest)

Caroline Lamboley HR director (BDO)

► Parce qu’il occupe une position cruciale au cœur des organisations, le middle manager doit disposer de nombreuses qualités. ► Surtout, il doit être bien accompagné et formé, afin de pouvoir imprimer une dynamique constructive au sein de ses équipes. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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ANS LA HIÉRARCHIE de toute organisation, on néglige trop souvent l’importance du middle management. Son rôle est pourtant crucial dans l’amélioration de la performance. Le middle management est essentiel, notamment, dans le relais des informations, afin d’assurer une réelle cohérence, un alignement entre les équipes et la vision stratégique développée par les dirigeants de l’entreprise. « Au cœur de sa fonction, un middle manager doit pouvoir traduire la stratégie d’entreprise, qu’il reçoit des niveaux supérieurs, auprès des employés. Dans un univers où le business évolue de plus en plus rapidement, la professionnalisation de ces fonctions est cruciale », explique Caroline Lamboley, HR director chez BDO. « Le middle manager est l’un des principaux vecteurs de transmission de la vision de l’entreprise et de ses valeurs auprès de tous les collaborateurs de l’organisation. » Cela étant posé, la fonction dépasse néanmoins celle de simple intermédiaire. Le middle management, dans un monde économique compétitif et évolutif, est devenu hautement stratégique. Il appartient désormais à cette fonction d’être plus souple et réactive, mais aussi de disposer de compétences de leadership, qui permettent de retirer le meilleur des équipes. « La stratégie d’une entreprise n’est jamais figée.

Dans un univers hautement concurrentiel, elle l’est d’ailleurs de moins en moins. Elle doit être adaptée en permanence, au risque de créer des décalages entre la vision développée par le top management et celle perçue par les équipes », commente Christelle Mescolini, responsable de l’Academy of Change et experte en change management au sein de MindForest Group. « À ce niveau, le middle management doit assurer une réelle cohérence à l’ensemble de l’organisation et, pour ce faire, construire du sens avec ses équipes dans un cadre défini. » Le middle manager moderne n’est donc plus forcément un spécialiste, une pointure dans un domaine bien déterminé. Si ses compétences dans le métier lui confèrent une réelle légitimité, il doit aussi travailler sur toute une série de soft skills aujourd’hui indispensables. « Le plus souvent, un middle manager doit apporter une valeur ajoutée sur les aspects techniques, la gestion des équipes ainsi qu’au niveau commercial, poursuit Caroline Lamboley. S’il peut ne pas exceller sur ces trois facettes, il ne peut en aucun cas être mauvais dans l’une d’elles. »

Savoir bien déléguer C’est la dimension technique qui, dans la plupart des cas, fonde sa légitimité. En tant que manager, il est le garant de la qualité du travail réalisé par ses équipes. S’il est expert, il doit donc pouvoir déléguer pour se concentrer sur les aspects exigeant un niveau de compétence plus avancé.

Le middle manager doit aussi être capable de motiver les

« Le manager doit pouvoir établir des espaces de dialogue au cœur de l’entreprise. » Christelle Mescolini Responsable de l’Academy of Change (MindForest)

membres de son équipe, les challenger. Le choix des managers est donc crucial. Alors que c’est encore trop souvent la compétence technique qui est à la base de la progression dans l’entreprise, le top management aurait tout intérêt à prendre en considération d’autres qualités, comme la capacité de certaines personnalités à motiver, à créer un climat dans lequel chacun se sent bien, à entretenir un sentiment d’appartenance à une organisation ou encore à mobiliser les énergies. « Il appartient au top management et aux équipes des ressources humaines de pouvoir identifier les personnes capables de faire avancer l’entreprise », explique Caroline Lamboley.

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ON COMMUNICANT, le middle manager doit pouvoir disposer de la confiance des membres de son équipe, susciter leur engagement sans faille, tout en étant la personne sur qui tout le monde peut compter. « La capacité à communiquer est évidemment cruciale. Un manager doit avant tout pouvoir apporter un feed-back, qu’il soit positif ou négatif, à ses équipes. Il doit aussi être en capacité de recevoir les commentaires, en étant à l’écoute des avis des uns et des autres, précise Christelle Mescolini. La culture du feedback, pour manager l’entreprise, est extrêmement importante.

Cela doit devenir un réflexe dans le chef du manager. Il doit être dans le coaching. On a toujours beaucoup à apprendre des autres. »

Instaurer la culture du feed-back On reconnaît la maturité du manager, mais aussi de son équipe, à la facilité des échanges en son sein. Le feed-back, le commentaire, l’échange d’idées doivent être à la base d’une saine émulation, les clés de voûte d’un processus d’amélioration continue. Cela exige du middle manager de pouvoir établir des relations justement équilibrées, en étant proche de ses collaborateurs tout en restant dans son rôle de manager. « Le manager doit pouvoir consacrer du temps à ses équipes, prendre du recul, sortir de la routine, établir des espaces de dialogue au cœur de l’entreprise », ajoute Christelle Mescolini. « Malheureusement, on est souvent trop pris par notre quotidien. L’échange, notamment, permet de faire émerger l’intelligence collective, de pouvoir impliquer le personnel dans le développement de l’entreprise, dans la recherche de la performance, en valorisant les idées de chacun. On constate rapidement, une fois que l’on s’y essaie, que le simple échange d’idées crée l’envie. » Dans le chef du manager, on comprend vite qu’il s’agit avant tout d’une question d’attitude à adopter. Si l’aptitude à diriger une équipe, à motiver ses membres et à communiquer est innée chez quelques rares managers, pour beaucoup d’autres, elle exige de passer par de la formation. ► PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 071

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

► « Les personnes promues à des échelons managériaux doivent être accompagnées. Le plus souvent, elles disposent de compétences techniques. Notre rôle, en tant que manager RH, est de leur permettre d’acquérir des compétences de gestion d’équipe », explique Caroline Lamboley (BDO). « Ce sont des éléments auxquels il faut être vigilant, principalement quand ces personnes sont amenées à évoluer rapidement au sein de l’organisation. »

Au-delà de la formation des managers, la culture du management de qualité peut être travaillée à l’échelle de l’organisation, afin d’y apporter une réelle cohérence au service de la performance. Des programmes de formation ou d’adaptation complets peuvent être imaginés, en fonction des problématiques effectivement rencontrées. « Aujourd’hui, quand vient la question de la professionnalisation du middle management, on se rend compte qu’il est plus efficace de travailler au cœur de l’organisation, de dispenser un savoir directement actionnable, de travailler avec des managers sur les problématiques qu’ils rencontrent », explique Christelle Mescolini.

Selon l’activité de l’entreprise, mais aussi sa taille, le middle management devra relever des challenges différents.

Ce qui est certain, cependant, c’est qu’il doit contribuer à faire émerger des organisations plus participatives. De nos jours, de nombreux outils technologiques peuvent faciliter l’échange. Les réseaux sociaux, par exemple, mais aussi de nombreux autres outils collaboratifs, ont intégré l’entreprise et favorisent un meilleur travail en équipe. Mais ces outils, aussi efficaces soient-ils, ne remplacent pas le rôle du middle manager, dans la mesure où c’est lui qui doit donner l’impulsion, inviter à travailler ensemble, encourager l’utilisation des nouveaux outils. Le middle manager doit être un motivateur et adopter un rôle moteur. ◄

Un rôle de coach Selon Christelle Mescolini (MindForest), « le manager de demain doit être un coach pour son équipe ». Depuis quelques mois, en effet, le concept de management coaching revient de plus en plus régulièrement. Nébuleux aux yeux des managers, les principes de la discipline ne sont encore que peu appliqués.

Des formations moins complexes, de type gestion du temps, du stress, relatives à la prise de parole en public, sont encore privilégiées. « Un middle management efficient nécessite de prendre en compte ces aspects, mais il faut surtout donner au middle manager la capacité de prendre un peu plus de hauteur, d’adopter une attitude positive qui va rejaillir sur son équipe, pour qu’elle gagne en compétence et en efficience, qu’elle puisse développer une approche service minded », précise Caroline Lamboley. « De plus en plus de dirigeants d’entreprise se rendent compte de la valeur du middle management, notamment dans son rôle de moteur de l’entreprise, de la performance et du développement des équipes, en matière de rétention du personnel. » Car, c’est bien connu, on ne quitte jamais une entreprise, on quitte son manager.

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ARCE QU’IL CONTRIBUE fortement à la qualité de vie, à l’ambiance au cœur de l’entreprise, le middle manager doit être un relais sur lequel appuyer le changement. À ce titre, il doit être formé pour mieux accompagner le changement et même, idéalement, impliquer le personnel, stimuler la créativité qui peut amener à transformer l’organisation pour plus d’efficacité. « Parmi les compétences attendues du leader de demain, je vois une compétence nouvelle que l’on pourrait qualifier de ‘savoir-changer’, une combinaison d’attitudes, de qualités personnelles et de connaissances qui permettent de savoir changer de moule, remettre en question, voir plus loin, savoir mettre en scène des données de façons différentes pour les appréhender de façon nouvelle, détecter les opportunités. En fait, le ‘savoir-changer’ c’est cette capacité à se renouveler en permanence, à penser avec créativité », explique Christelle Mescolini.

Former au cœur de l’organisation L’experte en change management voit encore une autre compétence clé pour les leaders de demain dans leur aptitude à effectuer une transition rapide. « Les leaders vivent de nombreuses transitions dans leur vie professionnelle, du coup l’aptitude à effectuer une transition rapide et efficace en arrivant dans un nouveau poste est devenue une compétence cruciale. » S’il doit être coach, proche de son équipe, capable de travailler sur l’humain, le manager doit aussi pouvoir maintenir une frontière, sans quoi il risque de se dissoudre dans les besoins de son équipe. Son cap doit rester celui de l’entreprise avant tout, celui qui a été fixé par le top management.

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Des outils variés

Plus de temps pour se former

« Le middle manager doit apporter une valeur ajoutée. » Caroline Lamboley HR director (BDO)

Le manager doit donc répondre à de nombreux défis.

Pour lui permettre de mener à bien ses missions, une des clés est d’augmenter la part de la formation au cœur de son temps de travail, et cela par la mise en place de dispositifs offrant en continu une palette variée d’outils. « On peut penser aux formations classiques dispensées par des organismes de formation, vers lesquels on envoie son manager, explique Christelle Mescolini.

Mais cela peut aussi prendre la forme d’espaces informels pour partager entre managers, c’està-dire des espaces d’échanges interdisciplinaires, transversaux, pour casser l’effet silo qui existe en entreprise. On peut aussi mettre en place des programmes de tutorat, profiter de plateformes d’e-learning, qui

offrent une grande flexibilité. » Dans la même veine, il y a les Mooc (Massive Open Online Courses) qui permettent d’appréhender la thématique de la formation sous l’angle de l’employabilité. Le manager a aussi sa part de responsabilité en ce qui concerne sa formation continue. Et les Mooc constituent une option simple pour accéder, de chez soi, à des savoirs diversifiés que l’on peut choisir seul, sans demander un accord de l’entreprise. S. L.

Collaboration

Le savoir, ça se partage Aujourd’hui, le manager doit aussi travailler à l’employabilité des membres de son équipe. Il est révolu le temps où l’on gardait les compétences pour soi, où l’on ne partageait pas volontiers les savoirs, où l’on tenait à rester indispensable.

Le manager doit plus que jamais travailler en lien avec les équipes des ressources humaines, afin de veiller à la préservation de l’employabilité de chacun, mais surtout pour mieux faire progresser tout le monde. Il a pour rôle de partager ses compétences, afin de faire évoluer son équipe. Cette

logique doit être développée dans l’intérêt de l’entreprise, car personne n’est irremplaçable et il est risqué d’appuyer toute son organisation sur des personnes clés. « Le savoir doit se partager et il appartient au middle management d’y veiller », résume Caroline Lamboley (BDO). S. L.

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2014 31/12/

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Quels sont les indicateurs clés sur lesquels se baser pour bâtir une stratégie à moyen et long termes ?

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Jean-Michel Schmit Office managing partner (Hogan Lovells) Éric Anselin Vice-président marketing (Luxair)

« Outre les indicateurs financiers, intégrons des indicateurs clés englobant la relation client. Autour de l’expérience client, on peut construire des tableaux de pilotage des objectifs stratégiques. Parmi les indicateurs importants, on retiendra la satisfaction des clients et leur niveau de fidélité. Considérant également le rôle d’ambassadeur du client sur les réseaux sociaux, il devient essentiel de mesurer son engagement envers la marque. Autre élément : la business intelligence avec comme objectif la mise en place d’une organisation qui saura acquérir de l’information sur le profil du consommateur, et l’exploiter pour enrichir sa relation client.

Construire des tableaux de pilotage autour de la relation client.

Dans le cadre d’une approche CRM structurée, il est prioritaire de définir des indicateurs sur l’évolution des différents clusters de clientèle.

Ces indicateurs de la relation client permettront de mesurer l’efficacité de sa stratégie. Ils donneront également un éclairage anticipé sur l’évolution de la performance financière. »

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« Il n’existe pas un ensemble d’indicateurs clés bien déterminé que chaque entreprise peut utiliser pour bâtir sa stratégie. Les indicateurs clés doivent être choisis par chaque entreprise en fonction de ses objectifs fixés. Ainsi, pour un fonds immobilier, un indicateur clé sera le taux d’occupation des immeubles, alors que pour une compagnie aérienne, le nombre d’heures de vol de chaque avion sera plus significatif.

D'abord réfléchir aux objectifs à atteindre.

Pour définir quels sont les indicateurs clés pour bâtir une stratégie, une entreprise doit tout d’abord réfléchir aux objectifs qu’elle souhaite atteindre.

Ensuite, elle devra identifier les facteurs qui sont déterminants pour atteindre ces objectifs. Ainsi seulement, l’entreprise pourra déterminer les indicateurs qui mesurent ces facteurs. Tout indicateur doit être quantifiable. De même, pour assurer une analyse correcte, les indicateurs doivent être calculés rigoureusement de la même façon au fil du temps. Grâce à des indicateurs clés clairement déterminés, toute l’organisation aura une vue claire de ce qui est important pour le succès de l’entreprise et les équipes seront motivées à rapidement atteindre et même dépasser les objectifs définis. »

Tommy Lehnert Sales account manager (SAS Institute Luxembourg)

« Déployer une stratégie, face à la complexité du marché, exige une mise en place de l’intelligence collective basée sur des business analytics cohérents. Sur base d’une méthode coopérative entre les femmes et hommes de terrain et un système d’information décisionnel agile, les décideurs et managers peuvent piloter leur activité de manière effective et flexible.

Ce n'est pas qu'on pilote parce qu'on mesure, mais c'est qu'on mesure ce qu'on pilote.

En combinant la stratégie de l’entreprise avec des business analytics, on adopte une approche holistique en matière de gestion. Ce n’est pas qu’on pilote parce qu’on mesure, mais c’est avant tout qu’on mesure ce qu’on pilote. Il est d’autant plus important de définir comment on souhaite piloter son activité avant de définir ce que l’on souhaite piloter. Afin que les business analytics deviennent une ressource stratégique, la conception se fait via les objectifs tactiques en accord avec les enjeux de l’entreprise avant de choisir les indicateurs pertinents. »

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Le change management constitue-t-il un élément majeur à prendre en compte dans toute stratégie de développement et de croissance ?

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Entre un gros cabinet d’audit et de conseil pluridisciplinaire et un petit acteur très spécialisé, quel type de partenaire faut-il privilégier ?

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Quels sont les indicateurs clés sur lesquels se baser pour bâtir une stratégie à moyen et long termes ?

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Thorsten Werges Chief strategy and business development officer (Luxaviation)

Francesco Bruno Director of wealth management, product and marketing (ING Life Luxembourg)

« Dans un monde en mutation, il nous a fallu, nous aussi, nous adapter aux dernières évolutions du marché : il a fallu non seulement faire face aux défis du secteur de l’assurance vie, mais aussi à une réorganisation globale de notre groupe avec un rebranding à la clé. Mais nous abordons ces changements avec sérénité, car nous les considérons comme des opportunités de développement. Nous en profitons pour mettre à exécution notre nouvelle stratégie commerciale consistant à étendre notre couverture géographique à un marché par an et à renforcer la collaboration avec nos partenaires d’affaires.

Transformer les obstacles en opportunités.

Pour ce faire, une nouvelle équipe commerciale a été créée avec à sa tête un directeur de renommée européenne et un département Structuration et Planification fiscale et patrimoniale a vu le jour.

Le Grand-Duché et le marché de l’assurance vie rencontreront dans le futur des obstacles que nous transformerons en opportunités. C’est en les acceptant et en s’y adaptant que nous arriverons à tirer notre épingle du jeu. »

Guy Fabien Business development manager (Agile Partner)

« La réponse à cette question est à mon sens celle connue pour être normande : ‘Cela dépend !’ En effet, chacun de ces prestataires fournit, certes, des types de services analogues mais dispose de compétences différentes voire complémentaires dans certains cas.

Comprendre le type et le niveau de compétences attendus.

Ainsi avoir à effectuer ce choix nécessite de se poser au moins deux questions : Quel résultat doit être obtenu ? Quels bénéfices seront utiles pour la suite et comment seront-ils utilisés ? En y répondant, il sera alors plus aisé de comprendre le type et le niveau de compétences attendus, et finalement déterminer le prestataire à privilégier reviendra à évaluer ces deux types de prestataires pour identifier lequel sera le plus à même d’apporter une réponse en adéquation avec les attentes. De manière générale, la principale difficulté pour les sociétés faisant appel à ce type de prestataire sera de veiller à ce que ce choix soit remis en question systématiquement pour chaque besoin. »

« Notre stratégie de croissance se base sur des indicateurs clés qui sûrement servent d’autres sociétés dans le développement de leurs stratégies : l La croissance économique, la concurrence et la maturité du marché. Un marché émergent, peu concurrentiel et croissant est propice à un développement organique, se basant sur la ‘qualité’, tel est le cas pour Luxaviation en Asie. Un marché fragmenté d’une certaine maturité et stagnant encourage plutôt les sociétés à percer soit par l’aspect ‘prix’, soit à faire des acquisitions.

Ce pourquoi nous consolidons l’Europe et évitons les États-Unis.

L'innovation crée un avantage compétitif.

La bureaucratie et la compétence des autorités nationales.Dans des domaines réglementés, ces facteurs nationaux impactent les stratégies. Pour satisfaire une clientèle sophistiquée dans un monde global, un mauvais choix de base géographique crée des désavantages concurrentiels. l Le niveau d’innovation de l’industrie et la rareté des talents. Dans une industrie mature, l’innovation crée un avantage compétitif et la capacité d’attraction des meilleurs talents est cruciale pour supporter un développement rapide. » l

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Le change management constitue-t-il un élément majeur à prendre en compte dans toute stratégie de développement et de croissance ?

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Entre un gros cabinet d’audit et de conseil pluridisciplinaire et un petit acteur très spécialisé, quel type de partenaire faut-il privilégier ?

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Quels sont les indicateurs clés sur lesquels se baser pour bâtir une stratégie à moyen et long termes ?

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Luc Rasschaert Chief executive officer (CEO) (IWI International Wealth Insurer) Jérôme Pinneau Directeur des opérations (Vision IT Group PSF SA)

« L’importance du change management en entreprise n’est plus à démontrer au niveau opérationnel, mais il est souvent compliqué à défendre au niveau budgétaire. Le change management est particulièrement important dans le cadre de grands projets stratégiques et aide grandement à limiter les risques d’échec de celui-ci. En effet, le succès d’un projet d’entreprise n’est pas la mise en place des outils, les changements techniques, les plannings ou la gestion de projet mais il se mesure sur le ROI (retour sur investissement).

Le succès d'un projet d'entreprise se mesure sur le ROI. Par exemple, la mise en place du CRM de Vision IT Group n’a pu devenir un succès que lorsque tous les services de l’entreprise ont commencé à l’utiliser et ceci n’a été possible qu’en accompagnant et en motivant les acteurs. Un projet stratégique est souvent défini par les dirigeants mais pour devenir une réalité, ce sont les employés à tous les niveaux qui vont devoir le mettre en œuvre et c’est en misant sur le change management que cela devient possible. »

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Éric Crabié Managing partner (Kurt Salmon)

« Les cabinets d’audit et de conseil proposent à leurs clients une offre alliant audit, conseil, tax, voire même pour la plupart des cabinets de la Place, de l’outsourcing. Cette multidisciplinarité présente un avantage, qui est aussi son principal défaut : il est possible de trouver l’ensemble de la panoplie de compétences et d’expertises, ce qui néanmoins représente une source non négligeable de potentiels conflits d’intérêts.

Apporter le meilleur niveau de conseil et d'impartialité.

Un autre défaut à la multidisciplinarité est la non-spécialisation sur un métier.

En effet, faire appel à un cabinet spécialisé permet de garantir une véritable indépendance et une expertise plus forte dans les types de services proposés.

Les lois américaines et européennes ont mis en évidence les risques liés à l’indépendance des cabinets d’audit, et notre cabinet a fait le choix de se spécialiser sur un domaine d’expertise pour apporter le meilleur niveau de conseil et d’impartialité à ses clients. »

« Il s’agit de mettre en place une structure, une chaîne de valeurs complète, pour répondre aux exigences élevées d’une clientèle avisée. Pour IWI, compagnie d’assurance vie opérant dans le cadre de la libre prestation de services, cela va au-delà de l’adaptation aux exigences, réglementations et spécificités de chacun des marchés sur lesquels nous sommes actifs.

Il ne s’agit pas seulement de l’environnement informatique mais aussi de l’efficacité des procédures internes.

Standardiser quand c'est possible, personnaliser dès que nécessaire.

En plus de cela, il faut des collaborateurs compétents pour mettre en place et gérer la structure en adéquation avec les besoins de nos différents marchés et clients potentiels : standardisation quand cela est possible, personnalisation dès que cela est nécessaire. Cette compétence recouvre deux formes, l’aspect technique (commercial, juridique, informatique, financier…) d’une part, mais tout aussi important, l’attitude. Cette dernière reflète la culture d’entreprise : orientation client et prise de responsabilités sont deux exemples parmi bien d’autres. »

Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Le change management constitue-t-il un élément majeur à prendre en compte dans toute stratégie de développement et de croissance ?

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Quels sont les indicateurs clés sur lesquels se baser pour bâtir une stratégie à moyen et long termes ?

▼ David Determe Administrateur-délégué (Betic)

Renaud Oury Chief sales & marketing officer (Kneip)

« Afin de se centrer sur leur croissance, un grand nombre d’entreprises ont inclus dans leurs plans stratégiques la délégation de leurs tâches périphériques. Dans ce cadre, une gestion proactive du changement est un des critères clés de réussite. Il est en effet indispensable d’inclure l’ensemble des acteurs impactés par le projet et de les accompagner dans ce qui peut représenter une modification majeure de leur environnement de travail. Depuis longtemps, moins de 40 % des projets de changement sont considérés comme des réussites. Les principales causes d’échec ?

Investir du temps, dès le premier jour.

Une guidance faible, une culture d’entreprise mal appréhendée ou une communication mal préparée. Si les premières sources d’échec citées restent la variabilité du périmètre de la mission, la disponibilité des ressources et les objectifs non clarifiés, près de 45 % des causes mentionnées se réfèrent à des critères humains. Dans ce cadre, que cela soit tant pour la conduite de notre propre stratégie de croissance, que dans l’accompagnement de nos clients dans leurs politiques de développement, nous investissons du temps avec chacune des personnes impactées par le changement, et ce dès le premier jour. »

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« Le changement est au cœur de notre métier, le management doit s’adapter à ce fait, c’est la réussite de cette transition qui conditionnera le devenir de l’entreprise. Cette évolution doit être menée en suivant une ligne directrice clairement définie, l’approche collaborative étant au cœur des actions menées, l’acceptation en est grandement facilitée. Le management par projet est un réel incubateur d’idées, cela permet au manager d’adapter ses actions sans perdre confiance et crédibilité.

Le management par projet est un réel incubateur d’idées.

L’expérience démontre que le changement est anxiogène chez l’homme.

Le dialogue et la négociation sont les maîtres mots pour dénouer les nœuds qui sont créés, consciemment ou inconsciemment, par les réfractaires au changement. Par ailleurs, le vecteur temporel ne doit pas être sous-estimé pour éviter qu’ambitions et promesses fassent rapidement place aux déceptions et frustrations. Une révolution renvoyant par définition au point de départ, il est déterminant d’évoluer lentement, par des actions courtes et récurrentes. Le défi consiste à faire évoluer les mentalités pour que chaque collaborateur ne soit plus attentiste face à un management autoritaire obsolète, mais qu’il soit à l’initiative et assimile que son implication dans l’entreprise est une des clés de la réussite. Leur succès personnel passera nécessairement par celui de l’entreprise. »

Nicolas Gauzès Partner (Linklaters LLP)

« Le chiffre d’affaires constitue l’indicateur le plus éloquent. Un niveau d’activité élevé confirme l’adéquation de la stratégie avec les attentes du marché.

En se focalisant sur l’activité, cet indicateur oriente vers les clients plutôt que les facteurs internes. Moins volatile que la profitabilité, il évite une vision à court terme et permet une analyse des tendances de marché, des conséquences d’orientations stratégiques ou de la relation avec les clients.

La qualité de l'équipe d'abord.

La qualité des prestations doit être au cœur de la stratégie. En l’absence d’élément de mesure objectif, il convient de s’attacher à ce qui fait la qualité du service : la qualité de l’équipe. La qualité de l’équipe, au-delà du recrutement, repose sur la stabilité, la diversité, l’adhésion au projet et l’envie de développement. Le niveau de rotation des équipes constitue donc le second indicateur clé. Bien qu’imparfait car n’expliquant pas les causes des changements, cet indicateur donne une première représentation de la capacité de l’entreprise à faire partager sa vision et transmettre ses valeurs. »

E R O L G P R X U E O B M E X U L

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Dossier Management & Stratégie – Demain commence aujourd’hui

Le change management constitue-t-il un élément majeur à prendre en compte dans toute stratégie de développement et de croissance ?

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Quels sont les indicateurs clés sur lesquels se baser pour bâtir une stratégie à moyen et long termes ?

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Six étapes pour une bonne stratégie.

Laurent Muller Administrateur-délégué (Fiduciaire Muller & Associés SA)

« Il y a six étapes incontournables pour la définition d’une bonne stratégie : (1) l’analyse de l’existant, (2) l’analyse de l’environnement, (3) la définition des options stratégiques, (4) l’appréciation des options stratégiques, (5) la définition de la stratégie et (6) la définition d’une roadmap. Ces étapes ne sont réalisables que si, dès le départ, les objectifs définis sont les plus précis possibles. Connaître les situations actuelles de l’entreprise et du marché est vital pour donner une vision à moyen et long termes et définir les objectifs à atteindre. Challenger les contraintes qui se présentent à la société permet également de définir une matrice SWOT rigoureuse et de mettre en lumière les indicateurs clés qui feront les succès de la stratégie.

Après avoir pris le temps de réaliser

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ces six étapes, indissociables les unes des autres, vient le temps de l’implémentation stratégique.

Engager toutes les personnes de l’entreprise dans le processus de changement est vital pour la bonne réalisation des actions à mettre en œuvre et la pérennité de la stratégie. Cette communication interne doit aussi être accompagnée d’une communication externe pertinente.

Une explication claire et professionnelle de l’objectif et des résultats à atteindre engendrera une implication totale de la part de toutes les parties. Penser la définition des indicateurs clés, des objectifs et de l’implémentation stratégique comme un tout est la gageure d’une réussite quasi assurée de la stratégie à moyen et long termes. »

Patrice Silverio Managing partner (Eurogroup Consulting Luxembourg)

« Dans ce monde de transformation importante, le change management, qui vise un travail de réflexion sur les ressources humaines et sur les modes de management, est certes un des éléments clés de réussite mais pas nécessairement suffisant. Au-delà d’une culture de changement bien maîtrisée, dans un contexte de pression financière accrue par la conjoncture économique, doit se rajouter un autre des leviers indispensables pour changer en profondeur les missions existantes et fédérer les acteurs : le management de l’innovation ! Une idée nouvelle n’existe que si elle est exprimée et l’innovation réside dans la capacité de transformer cette idée en réalisation concrète.

Mettre en place un processus d'innovation participative.

Dans toute stratégie d’évolution, c’est la manière dont l’organisation va gérer sa capacité à innover qui va la rendre innovante. L’innovation requiert une vision et une culture partagées par leurs porteurs et ne peut se réaliser sans l’envie, l’implication de tous les acteurs concernés. Un dispositif d’innovation participative a un impact positif sur le processus managérial, la mobilisation des collaborateurs et sera un excellent catalyseur pour réussir le changement de culture sous-jacent ! »

DEMAIN SERA beaucoup PLUS INNOVANT. Le Centre de Recherche Public Gabriel Lippmann et le Centre de Recherche Public Henri Tudor s’unissent pour devenir le Luxembourg Institute of Science and Technology et renforcer l’innovation au Luxembourg et en Europe.

L’avenir nous appartient.

Plus d’informations sur notre site LIST.lu

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Mon argent Analyse des risques

SAVOIR PRENDRE SON TEMPS ► Définir le profil de risque d’un investisseur est généralement lié à la notion de durée de cet investissement. Et souvent, ce temps est un précieux allié…

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

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Comment se définit le profil de risque d’un investisseur ? « Il faut d’abord analyser l’horizon de temps pour un investissement. C’est déterminant pour la définition du profil de risque. Il est primordial d’établir un bilan des futurs engagements et revenus financiers du client à court, moyen et long termes, sachant que le temps est le meilleur allié de l’investisseur pour pallier la volatilité à court terme. Dans le cas des actions, plus la durée de détention est longue, moins importants seront les écarts de performance. C’est dans le long terme qu’un investissement prouvera sa valeur.

Notre second point d’attention est orienté sur un critère plus subjectif : l’aversion au risque du client, lequel risque peut être celui de faire un investissement de mauvaise qualité (et donc le risque de ne pas retrouver son capital investi) ou de payer trop cher le prix d’une action ou d’une obligation. C’est pourquoi nous attachons tant d’importance à la connaissance, à l’analyse et à la sélection de nos investissements.

Nous accordons, en revanche, moins d’intérêt à la volatilité et aux méthodes classiques du value at risk, car elles sont le résultat du passé et très peu prédictives du risque futur. Bien entendu, nous mesurons la sensibilité de nos clients face à des situations temporaires de chocs négatifs, car céder à la panique pendant les moments difficiles pourrait conduire aux mauvaises décisions au mauvais moment et ainsi à des chutes substantielles de leurs rendements futurs.

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À chaque profil sa stratégie d’investissement.

Quel est aujourd’hui l’axe à suivre si l’on souhaite conserver une approche raisonnablement prudente ? « La première étape dans la construction d’une stratégie d’investissement prudente consiste, selon nous, à bien sélectionner les sociétés dans lesquelles il faudra investir. Nos analystes s’attachent à trouver dans l’univers des sociétés cotées des entreprises pérennes avec un business model solide, capables de générer du cash-flow permettant d’abord de rembourser les investisseurs et de leur générer un rendement sur leur investissement.

La deuxième étape consistera dans l’évaluation de l’actif sélectionné. Nos analystes s’attachent quotidiennement à l’évaluation des investissements que nous détenons en portefeuille. Le rendement d’une obligation, par exemple, sera confronté à la capacité de la société à s’autofinancer. Pour une action, nous évaluons un prix théorique sur base de nos modèles internes que nous confrontons au prix de marché. Nous sommes évidemment à la recherche d’actions sousvalorisées, c’est-à-dire celles pour lesquelles notre prix théorique est supérieur au prix du marché actuel. Cette approche permet de juger de la validité d’un investissement via des critères purement objectifs et rationnels, sans céder à l’irrationalité et aux émotions des marchés financiers. Comme la sauvegarde du patrimoine nous est importante également, nous travaillons aussi à diminuer la volatilité des portefeuilles. Cela passe par la diversification et par l’arbitrage de la pondération action/obligation.

Ce mois-ci : Claude Eyschen, directeur général de CapitalatWork Foyer Group.

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A contrario, quels types de placements présentent des perspectives de rendements meilleurs, assorties de risques forcément supérieurs ? « Il faut se resituer dans le contexte économique : depuis 2008, nous vivons dans un monde de taux d’intérêt bas. Avec des taux de croissance économique faibles, ces taux pourraient rester bas encore un bon moment.

Or, qui dit taux bas, dit rendements plus faibles.

Un portefeuille obligataire bien équilibré construit aujourd’hui dépassera difficilement les 2 % de rendement courant pour une échéance de cinq ans. C’est toujours mieux que 0 % pour un compte bancaire, mais il faudra gérer les attentes de rendements futurs.

Augmenter le rendement passera forcément par une augmentation du risque : risque de contrepartie, de liquidité ou de change, ou alors augmenter la partie actions du portefeuille d’investissement. Après les crises de 2001 et 2008, beaucoup d’investisseurs sont réticents par rapport aux investissements en actions, mais, même dans les marchés actuels, de belles opportunités existent pour investir dans des actions d’entreprises peu endettées, avec un beau business model et capables de générer un cash-flow positif.

Nous privilégions donc une surpondération des investissements dans les entreprises par rapport aux investissements dans les États et une allocation maximale aux actions. En revanche, nous restons à l’écart des produits structurés ou autres produits complexes que nous jugeons peu transparents, et dans lesquels le client court souvent des risques qui lui sont inconnus. »

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Droit du travail Les conventions collectives

UN COMPLÉMENT AU CODE DU TRAVAIL ► Les conventions collectives ont été créées pour offrir un cadre réglementaire aux salariés et améliorer les conditions de travail du salarié. Réel instrument de régulation sociale au sein de l’entreprise, sur quoi portent-elles concrètement ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : la représentation des salariés dans l’entreprise.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

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Maître Elfassi, au Grand-Duché, les contrats de travail sont régis par les dispositions du Code du travail, mais il est possible de déroger à ces dispositions, si cela se fait dans un sens favorable aux salariés.

Comment ? « Il est possible de déroger aux dispositions du Code du travail dans un sens plus favorable au salarié soit par voie contractuelle, c’est-à-dire que des clauses spécifiques sont intégrées dans le contrat de travail, soit par voie de convention collective de travail.

Une convention collective complète, en les améliorant, les dispositions du Code du travail en instituant des dispositions qui n’y sont pas prévues. Elle comprend un texte de base ainsi que des avenants, accords ou annexes résultant de modifications périodiques sur des points particuliers. Perçue à l’origine comme le moyen d’améliorer la situation des salariés, elle est aussi devenue au fil du temps un instrument de régulation sociale. Elle joue ainsi un rôle essentiel de complément et d’adaptation du droit.

Elle institue souvent des dispositions que le Code du travail ne prévoit pas ou encore adapte des dispositions générales du Code du travail aux situations particulières d’un secteur d’activité ou d’une entreprise.

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Sur quoi portent les conventions collectives ? « La convention collective contient : (i) des données d’ordre général, telles que les qualités des parties à l’accord, le champ d’application de la convention, la date d’entrée en vigueur de la convention, sa durée et les formes et délais de dénonciation ; (ii) les conditions de travail, telles que les conditions d’engagement et de résiliation du contrat de travail, les préavis et les indemnités dues, la durée de travail et son aménagement, la prestation d’heures de travail supplémentaire, les repos journaliers et hebdomadaires, les jours fériés, les congés applicables, y inclus le congé annuel payé ; (iii) les conditions de rémunération, telles que la classification des salariés et la rémunération afférente par ancienneté ou autre ; (iv) l’organisation du temps de travail ; (v) la politique de formation de l’entreprise ou du secteur d’activité ; (vi) les mesures prises en faveur des salariés en vue de maintenir l’emploi ; (vii) les dispositions relatives à l’égalité de traitement entre hommes et femmes, celles relatives au harcèlement, ainsi que celles relatives à la discrimination.

― Janvier 2015

Avec : Me Annie Elfassi, avocat à la Cour, Loyens & Loeff.

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La loi distingue deux types de conventions collectives de travail.

Pouvez-vous les décrire ? « D’une part, on trouve la convention collective de travail de droit privé qui constitue un accord négocié et conclu entre employeurs et syndicats, et règle les conditions de travail des salariés d’une branche d’activité. D’autre part, la convention-cadre représente une convention collective de travail qui s’applique à un groupement ou un ensemble d’entreprises ou d’employeurs, à un secteur ou à une branche d’activité, à travers laquelle les parties contractantes ont décidé de lui conférer ce caractère et de renvoyer le règlement de certaines matières à des accords collectifs à négocier aux niveaux inférieurs. Dans ce dernier cas, la convention collective doit expressément énoncer qu’il s’agit d’une conventioncadre et énumérer avec précision les domaines ou matières qui sont à régler aux niveaux de négociation inférieurs.

La convention collective ainsi que l’accord collectif peuvent être déclarés d’obligation générale pour l’ensemble des employeurs et des salariés de la profession, de l’activité, de la branche ou du secteur économique concernés. La déclaration d’obligation générale doit déterminer avec précision son champ d’application.

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Dans quel secteur les conventions collectives sont-elles les plus courantes ? « Plusieurs secteurs d’activité connaissent les conventions collectives, notamment le secteur bancaire, le secteur des assurances, le secteur de la pharmacie, l’activité de transport et de logistique, l’activité de transport de marchandises par route, l’activité de gardiennage et de sécurité, le secteur du bâtiment et génie civil, le secteur des menuisiers, le secteur des électriciens, le secteur des peintres, l’activité de chauffeur de taxi, l’activité de chauffeur de bus, le secteur du nettoyage de bâtiments, les entreprises de travail intérimaire, l’activité de garagiste luxembourgeois, les ouvriers de l’État, le secteur d’aide et de soins et secteur social, les installateurs d’ascenseurs, les sociétés d’exploitation cinématographique, etc. »

Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.club.Paperjam.lu.

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

MARDI 20/01

Workshops : 14 ateliers sur une journée

JEUDI 22/01

CEO-only cocktail & Prediction evening

MERCREDI 28/01

10x6 : Le bonheur est dans la niche

MARDI 03/02

Skøl ! : La Delano Birthday Party

MERCREDI 11/02

10x6: Tales of happy clients

JEUDI 12/02

Workshops : 14 ateliers sur une journée

JEUDI 26/02

Dîner nouveaux membres

JEUDI 05/03

La propriété intellectuelle, en pratique

086 ―

― Janvier 2015

Arizona Investissements | ATWELL | AUDIT CONSEIL SERVICES-ACSe | Beng Architectes | BUROTREND | CHIP | Dechert Luxembourg | East West United Bank | Esas | Farad International | Fesil Sales | GFI | Immotop.lu | Klik & Pay | LCTO | LINC | Luxembourg School of Business | Miolux | Neurolead | Numen Europe | Q-LEAP | Samsung Electronics | SPA Anywhere anytime | Transperfect | UFG WEALTH MANAGEMENT |

Paperjam Club Janvier 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS EXTRA

Orateurs : Selin Atalay (HEC Paris), Philippe Eeckels (BMW), Tom Palmaerts (Trendwolves, en photo), Rashik Parmar (IBM Academy of Technology) et Hugues Rey (Havas Media Brussels).

CEO-only cocktail & Prediction evening

Un cocktail visionnaire pour débuter l’année !

Une nouveauté va enrichir le CEO-only cocktail du 22 janvier 2015.

En effet, en supplément du traditionnel cocktail, nous avons décidé d’organiser une prediction evening, une soirée à laquelle nous avons invité cinq orateurs de niveau international, qui nous présenteront leur(s) vision(s) du futur, dans leur domaine d’activités.

Le monde change à une vitesse foudroyante, rendant parfois le contexte dans lequel on évolue difficile à déchiffrer. Un sentiment qui a été amplifié par la crise financière et les changements technologiques perpétuels. Pour cette soirée, nous allons prendre le temps d’écouter les orateurs et ce qu’ils ont à nous raconter, afin de mieux appréhender le futur proche qui nous attend. Les inscriptions sont ouvertes aux CEOs non membres en ligne. Les CEOs membres recevront une invitation personnelle.

JEUDI

22 JAN

Lieu : Banque Degroof Luxembourg Horaires : 18:30 – 23:30

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WORKSHOPS

MARDI

MERC

MARDI

JAN

FÉV

3

28

20 JAN

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

EXTRA

Orateurs : Avec, entre autres, David Steinegger (Gatsby and White), Gregory Weber (PwC Luxembourg), Martial Mernier (Talk Finance), Michel Maquil (ADA), Pierre-Siffrein Guillet (SGG), Fernand Grulms (Pecoma, en photo) et Olivier Reisch (Linklaters).

Le bonheur est dans la niche

Le secteur financier étant en pleine mutation, nous avons déniché 10 orateurs qui nous présenteront leur stratégie qui ne vise pas un marché de masse, déjà peuplé par des compétiteurs importants, mais un marché de niche, en offrant une gamme de produits ou services à un segment de clientèle particulier.

Skøl !

La Delano Birthday Party est devenue, en trois éditions, une occasion festive connue et appréciée pour rencontrer les expatriés au Luxembourg autour de l’anniversaire du magazine. Chaque année met en avant un pays ou une culture particulière. Après les États-Unis, l’Angleterre, l’Irlande et le sous-continent Indien, la Delano Party mettra en valeur les pays nordiques.

Horaires : 18:30 – 23:30

Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 20:20

Lieu : Neimënster (anc. Abbaye de Neumünster) Horaires : À partir de 8:30 et de 13:30

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Paperjam Club Janvier 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

Orateurs : Eric Anselin (Luxair), Marie-Laurence Dreumont (MNKS), Dominique Godin (BGL BNP Paribas), Eric Hiéronimus (Foyer), Jessica Koeune (Musées de la Ville de Luxembourg), Pascal Koster (Join), Thierry Krombach (Bofferding), Pierre Laurent (Orchestre de Chambre du Luxembourg), Jean-Louis Zeien (Fairtrade Lëtzebuerg, en photo)

WORKSHOPS

MERCREDI

11 FÉV

10X6

Tales of happy clients Conserver un client coûte 10 fois moins cher que d’en conquérir un nouveau, dit une maxime des gens du marketing.

Le bouche à oreille assure ainsi une publicité gratuite à l’entreprise. C’est dans cette optique que nous avons trouvé 10 orateurs qui nous parleront de leur relation heureuse avec leur agence de communication.

Lieu: Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 20:20

EXTRA

JEUDI

26 FÉV

WORKSHOPS

JEUDI

12 FÉV

JEUDI

5

MAR

Dîner nouveaux membres Chaque saison, le Paperjam Club organise plusieurs dîners afin de souhaiter la bienvenue aux nouveaux membres du Club. Cette soirée permet de faire plus ample connaissance, de tisser de nouvelles relations et d’expliquer le fonctionnement du Club.

Sur invitation personnelle uniquement.

14 ateliers sur une journée

Horaires : 19:00 à 22:30

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

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Lieu : Neimënster (anc. Abbaye de Neumünster) Horaires : à partir de 8:30 et de 13:30

― Janvier 2015

La propriété intellectuelle, en pratique Le Luxembourg est devenu, en peu de temps, un expert en matière de propriété intellectuelle.

La mise en œuvre des directives européennes, ainsi que des accords et traités internationaux, ont permis aux autorités du pays de concevoir un excellent environnement en matière de propriété intellectuelle.

Office Freylinger proposera de nombreux workshops sur différentes thématiques et les experts se tiendront à votre disposition pour répondre à vos questions.

Lieu : Neimënster (anc. Abbaye de Neumünster) Horaires : à partir de 8:30

Paperjam Club Workshops

14H

9H COMMUNICATION, SALES & MARKETING

11 techniques digitales pour promouvoir votre site web en 2015 !

Why holistic design?

EN MARDI

20 JAN

Michael Mitchell (eTeamsys) Quels sont les nouveaux facteurs pris en compte par Google pour déterminer la position d’un site sur sa page de résultats de recherche ?

Français, niveau débutant

Claudia Eustergerling (Claudia Eustergerling Design) What lies behind the words holistic design? What are its advantages and possibilities?

English, beginner to intermediate level

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster (anc. Abbaye de Neumünster).

Inscription obligatoire sur www.club.paperjam.lu.

9H FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Les nouveautés légales de l’année 2015

Sélection et implémentation d’une solution RH. Les pièges à éviter !

Sylvain Lesaffre (D.Law) À l’occasion de la nouvelle année, cet atelier sera l’occasion de faire le point sur l’évolution des réglementations concernant les entreprises.

Français, tous niveaux

Christel Marguillard & Olivier Noblot (Masselotte) Face à des enjeux et des problématiques RH divers et à une offre pléthorique, il est difficile de trouver la solution RH adaptée à vos besoins.

Français, niveau débutant à confirmé

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Comment réussir son projet d’e-archiving au regard du droit ?

Vincent Wellens (NautaDutilh Avocats Luxembourg) L’archivage ainsi que la facturation électronique deviendront bientôt une réalité ! Véritable enjeu stratégique pour votre entreprise, ce workshop fera le point sur les aspects juridiques.

Français, niveau débutant

MANAGEMENT & LEADERSHIP

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Comment résoudre le « trop d’e-mails » ?

Comment optimiser les risques de son entreprise ?

Nathalie Donnadieu (Donnadieu Psychologue) Le passage de la fonction de collaborateur expérimenté ou expert à celle de manager peut être un tremplin pour une carrière, à condition d’en maîtriser les difficultés et les pièges.

Français, tous niveaux

Dominique Pellegrino (Easi) De plus en plus de collaborateurs ont le sentiment d’être inondés par trop d’e-mails. Trop d’emails à classer, à effacer et une gestion des tâches qui en découle devenant contreproductive : ils ne savent plus par où commencer.

Français, niveau débutant à confirmé

Nathalie Duchesne (Kinua) Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises gèrent essentiellement leurs risques « primaires » ou cette gestion est réalisée « par silo ».

Français, niveau débutant

Leadership stratégique et LEGO® SERIOUS PLAY®

Comment développer ses talents d’orateur ? (2/3)

Le BDM, vecteur de transformation et de croissance.

Focus sur le contexte transfrontalier.

Premiers pas dans le management : les clés d’un départ réussi

14H Les nouveautés fiscales de l’année 2015

Jean-Philippe Bill (Deloitte) Directs ou indirects, les impôts et taxes dus par les entreprises à l’État et aux différents organismes publics évoluent avec le temps.

Français, tous niveaux

Stagiaires au Luxembourg, état des lieux et zones grises

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats) De plus en plus d’établissements d’enseignement utilisent le stage comme outil pédagogique. Les étudiants peuvent également, de leur propre initiative, souhaiter découvrir la réalité du terrain.

Français, niveau débutant à confirmé

Dématérialisation et optimisation des processus de traitement de l’information

Jean Racine (LabGroup) La dématérialisation des documents, des échanges et des processus apparaît comme une formidable opportunité.

Français, niveau débutant à confirmé

EN

Olivier Treinen (Context) Le leadership se confronte à l’évolution du management.

La méthode LEGO® SERIOUS PLAY®, développée par l’IMD Lausanne et LEGO®, représente un outil co-créatif utilisable dans les contextes les plus divers.

Français, tous niveaux

Pedro Castilho (Verbalius) La prise de parole en public fait partie des exercices les plus difficiles pour de nombreux cadres et dirigeants d’entreprise.

Français, niveau confirmé

Yannick Bruck (Yes Management) Le rôle de business development manager (BDM) est un rôle à part.

Français, niveau débutant à confirmé

Plus d'informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 089

« Le smartphone est un maillon important pour combiner communication, logistique et énergie. »

« Dans le bureau du futur, l’aménagement sera beaucoup plus souple. »

« Convivialité + mobilité = créativité + bonne humeur. » Patrice Waltzing (PwC)

Bogdan Banice (Banice architectes)

Gilbert Théato (myenergy)

“Customers have to be involved in the process.”

Martin Dieterle (CarréRouge)

“Diversity, flexibility and generosity will positively impact the workforce.”

Philippe Nathan (2001.lu)

10X6 Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Didier Rozay et Linda Cubrilo (CDCL)

090 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

Nicolas Szostok et Edwige Lenardon (Bureau Center)

« Les grandes agences bancaires deviendront des concept store. » Pascal Hubin (SCAHT Architecture & Développement)

“A good work environment is much more important than many other incentive programmes and bonuses.”

“The future is working with spaces, not in spaces.”

« L’espace de travail doit répondre aux enjeux RH. »

Jan Glas (Luxinnovation)

Romain Poulles (PROgroup – Ecoinnovation Cluster)

« Le futur ne va pas s’imposer à nous, nous allons le dessiner, l’imaginer. » Catherine Gall (Steelcase)

Olaf Recht (Olaf Recht Design)

THE FUTURE OF WORKSPACES Dix orateurs, notamment architectes et designers, sont venus apporter leur regard du futur des espaces de travail durant une soirée organisée le 19 novembre au Tramsschapp, devant 300 personnes, présentée par Céline Coubray (Archiduc). ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Benjamin Champenois

Philippe Fostier (BGL BNP Paribas), Stéphanie Dantou (JLL) et Augustin Larue (Inowai)

« En investissant sur des aménagements plus appropriés, le retour de gain est relativement court. »

Charles Tartaruga (Prefalux), Géraldine Clarisse (IN Design) et Stéphane Huberty (Clifford Chance)

Guillaume Perrodin (Inowai)

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 091

Paperjam Club Picture report

10X6 The future of workspaces Plus de 330 personnes ont assisté, le 19 novembre, à l’événement dédié aux espaces de travail organisé au Centre culturel Tramsschapp. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Nathalie Thunus (SFC Conseil) et Christophe Verelst (Infos-com)

Yves Zimmer et Micky Daupin (Léa Kappweiler Gestion Immobilière)

Jan Glas (Luxinnovation) et Olaf Recht (Olaf Recht Design)

Walter Grzymlas (Saturne Technology)

Arnaud Lambert (Champ Cargosystems) et Michael Schroeger (Technicolor)

Philippe Steiner (EGB Hornung & Associés) et Julien Rémond (DTZ)

Antonio Jimenez (Alter Domus) et Marie Lucas (M3 Architectes)

Enrique Guerrero (architecte) et Caroline Thill

Luc Schroeder et Carlo Esteves Duarte (M3 Architectes)

092 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

Paperjam Club Picture report

Networking Déjeuner Carrousel Une soixantaine de personnes s’est réunie au Fin Gourmand, le 27 novembre, à l’occasion du premier Déjeuner Carrousel de la saison. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Thierry Stas (Maprima)

Dorothy Germaine (SPA anywhere anytime)

Marin Njavro (Luxembourg School of Business)

Yann Crussely (Datacenter Luxembourg)

José Dhur (DayOne)

Catherine Cathiard (Jeantet Associés)

Florence Lemeer-Wintgens (Look@Work)

Philippe Herrou (KM Conseils)

Sabrina Charles (Ateac Luxembourg)

François Canton (Groupe Procedo)

094 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

Paperjam Club Picture report

Conférence Investor Day Première manifestation, le 27 novembre, d’un cycle organisé par la Bourse de Luxembourg, en association avec Investas, dans le but de créer des liens entre les sociétés cotées et les investisseurs. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Frédéric Scholtus (KPMG)

Lucien Hennicot et Nicolas Glaesener (Investas)

Pierre Schoonbroodt (Bourse de Luxembourg), Luc Biever (BNY Mellon) et Nadia Spezzacatena (Bourse de Luxembourg)

Frank Wagener (président de la Bourse de Luxembourg)

Guillaume de Posch (RTL Group)

Marc Berna (Loyens & Loeff) et Denis Fellens (Interlycées)

Jean Medernach (Investas)

Gaëtan Dumont (UCB Lux) et François Masquelier (RTL Group)

Padraig McCarthy (SES)

Maria Ursone (Investas), Marcel Hoffmann (Bourse de Luxembourg) et Sylvie Hoschet (Bil)

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 095

Paperjam Club Picture report

Conférence Internet of Things C’est dans les salons des établissements Namur que s’est tenu, le 19 novembre, le 4e séminaire organisé par l’Apsi, avec pour thème central l’internet des objets. ― Photos : Charles Caratini

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions)

Guy Retter (RMS), Lucio Baiocchi (Millenium Promotion) et Jean-Paul Hengen (Luxinnovation)

RSE News Business Models La création de nouveaux modèles d’affaires, sur un modèle durable, était au cœur de deux événements organisés les 12 et 13 novembre, par IMS Luxembourg. ― Photos : Sven Becker

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Francine Closener (secrétaire d’État à l’Économie)

Vincent Stanley (Patagonia Philosophy)

096 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

Christian Scharff (président d’IMS Luxembourg)

Morgane Haessler (INDR)

Marie-Hélène Massard (AXA)

LE BONHEUR EST DANS LA NICHE Le secteur financier étant en pleine mutation, nous avons déniché 10 orateurs qui nous présenteront leur stratégie qui ne vise pas un marché de masse, déjà peuplé par des compétiteurs importants, mais un marché de niche, en offrant une gamme de produits ou services à un segment de clientèle particulier.

Date MERCREDI 28 JANVIER 2015

Lieu Centre Culturel Tramsschapp 49, rue Ermesinde Luxembourg - Limpertsberg

Programme 18:30 Welcome cocktail 19:00 Mots de bienvenue 19:15 10 présentations 20:20 Walking & networking dinner

1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

Svetlana FEDOTOVA East West United Bank

Fernand GRULMS Pecoma – PEnsion COnsulting & MAnagement

Pierre-Siffrein GUILLET SGG

Michel MAQUIL ADA

Martial MERNIER Talk Finance

Inscription obligatoire : www.Paperjam.club

Événement organisé par :

10 X6

En collaboration avec

Luc RASSCHAERT IWI International Wealth Insurer

Olivier REISCH Linklaters

Véronique SIMONIN NPG Wealth Management

David STEINEGGER Gatsby and White

Gregory WEBER PwC Luxembourg

Paperjam Club Picture report

Women in Business Conférence Great Talks 2014 Pour la troisième édition de sa conférence Great Talks, Woman in Business a invité la journaliste et présentatrice de TF1 Claire Chazal à interviewer la grande figure féminine des affaires en France dans les années 80, Gilberte Beaux. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Gilberte Beaux et Claire Chazal

Laurence Graff (Sodexo), Helène Turquey (Actualis) et Odile Pugin (La Mondiale Europartner)

Jennifer Pinchi et Nancy Fraipont (PwC)

Lionel Constantini et Marie Mauchoffé (Vanksen)

Santiago Van der Elst (Logiver) et Catherine Baudhuin (Alterdomus)

Corinne Bitterlich (Kneip Communication) et Catherine Koch (Arendt Services)

Catherine Lebrun (Sollan), Julien Bossu (CDCL) et Nancy Bastien (IMS Luxembourg)

Marie-Jeanne Chèvremont (Women in Business) remet à Tina Kieffer (Toutes à l’école) un chèque de 30.000 euros qui permettra le financement d’une classe pendant un an.

Sonia Vuillermoz (Amazon) et Marie-Adélaïde Gervis (Girls in Tech Luxembourg)

098 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

Mettez votre projet sur pied

Vous êtes un entrepreneur ou un particulier qui cherche à financer un projet écologique et/ou social. En partenariat avec la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg (BCEE), etika propose une offre de crédit à taux réduit pour soutenir de tels projets au Luxembourg.

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418 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de Paperjam2.

INDEX A Accenture Actualis ADA Agile Partner Allen & Overy Alterdomus Amazon Anselin Eric Apax Partners Apsi Arendt & Medernach Arendt David Arendt Services Arens Pitt Atalay Selin Ateac Luxembourg Athlon Car Lease Athlon Luxembourg atHome Atoz Aubin Virginie Autopolis AXA Luxembourg AXA RMS

B

83 98 87 75 38, 46 15, 92, 98 98 74, 87 15 96 46 56 98 26 87 94 57 68 42 30 22 22 65 96

Nancy Bastien Director, IMS Luxembourg

Baiocchi Lucio Banice Architectes Banice Bogdan Bank of New York Mellon Bassing Charles Bastien Nancy Baudhuin Catherine BDO BDO Tax & Accounting Beaux Gilberte Berna Marc Bernard Jérôme Betic BGL BNP Paribas Biancalana Dan Bierebeeck Johan Biever Luc Bil Bill Jean-Philippe Bintz Jean-Claude Bitterlich Corinne BMW Bonn Steichen & Partners Bontemps Romain Bonvalot Benjamin Bossu Julien Bouilly Aurélie Bourse de Luxembourg

100 ― PA P E RJ A M

96 90 90 18, 95 58 98 98 28, 70, 104 31 98 95 58 78 104 26 12 95 26, 51, 95 89 28 98 87 10 58 30 98 64 95

2

British Chamber of Commerce British Embassy Bruck Yannick Bruno Francesco Buschen Marc Business Initiative

10 10 89 75 68 85

C Canton François CapitalatWork Foyer Group Cardif Lux Vie Caritas Luxembourg Carré Rouge Carrera Candi Castegnaro Cabinet d’Avocats Castegnaro Guy Castilho Pedro Cathiard Catherine CDCL CEL Cellule de renseignement financier Centre culturel Tramsschapp Cetrel Chambers Paul Chambre de commerce Chambre des métiers Chambre des salariés Champ Cargosystems Charles Sabrina Chazal Claire Chèvremont Marie-Jeanne CK Claudia Eustergerling Design Closener Francine Collette Constance Constantini Lionel Context Coone Bart Crabié Éric CRP Henri Tudor CRP-Santé Crussely Yann CSCL

94 82 33 104 90 28 89 89 89 94 26 26, 28 16 10 18 26 10, 58 58, 104 61, 66 92 94 98 98 65 89 96 32 98 89 31 76 81 26 94 98

D D'Coque D.Law Datacenter Luxembourg Daupin Micky DayOne DCL Group de Posch Guillaume Delebois Nathalie Deloitte Derlet Flavie Determe David Devillet Marc Dhur José

― Janvier 2015

55 89 22, 94 92 94 22 95 68 46, 89 28 78 22 94

Dieterle Martin DO Recruitment Advisors Domaines Vinsmoselle Donnadieu Nathalie Donnadieu Psychologue DTZ Duchesne Nathalie Dumont Gaëtan

90 67, 68 97 89 89 92 89 95

E Easi EBRC Ecoinnovation Cluster Editus Eeckels Philippe EFA EFG Bank (Luxembourg) EGB Hornung & Associés Elfassi Annie Engels Carmen Essential Values Executive Search Esteves Duarte Carlo Établissements Namur eTeamsys Etika Eurogroup Consulting Luxembourg European American Enterprise Council Eustergerling Claudia Eva Ferranti EY Eyschen Claude

F

89 52 90 12 87 104 26 92 84 34 68 92 96 89 99 80 21 89 104 2 82

Yves Francis Managing partner, Deloitte

Fabien Guy Fairtrade Lëtzebuerg fast training Feider Marc Fellens Denis Ferranti Eva Fiduciaire Muller & Associés Fouilloy Rémi Foyer Fraipont Nancy Francis Yves François Rudy Fridriks Berglind Fujitsu Technology Solutions

75 87 66 46 95 104 80 25 87, 104 98 46 31 28 52, 96

G Gafi Gall Catherine Gatsby and White Gauché Vincent

16 90 87 52

Gaul Christophe Gauzès Nicolas GC Partner Germaine Dorothy Gervis Marie-Adélaïde Giersch Aline Girls in Tech Luxembourg Glaesener Nicolas Glas Jan Glaser Stéphane Global Mind Search Goedert Ed Graff Laurence Grand Theatre Grandidier Jérôme Grant Thornton Grey Worldwide Groupe Procedo Grulms Fernand Grzymlas Walter Güell Xavier Guerrero Enrique Guillet Pierre-Siffrein

15 78 37 94 98 38 98 95 90, 92 65 65 22 98 27 21 58 22 94 87 92 65 92 87

H H20 Hesperange Habiter.lu Haessler Morgane Havas Media Brussels Headstart HEC Paris Henckes Nicolas Hengen Jean-Paul Hennicot Lucien Herrou Philippe Hesse André Hieff Vincent Hiéronimus Eric Hoffmann Gérard Hoffmann Marcel Hogan Lovells Hoschet Sylvie Hubin Pascal Huppertz Martina

4 12 96 87 15, 32 87 104 96 95 94 104 58 87 52 95 38, 74 95 90 16

I-J-K IBM Academy of Technology 87 Immoref 12 IMS Luxembourg 96, 98 Inclusive Finance Network Luxembourg 10 INDR 96 Infos-com 92 INFPC 30 ING Life Luxembourg 75 Institut luxembourgeois de médiation 21 Interlycées 95 Investas 95 itrust consulting 28

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

IWI International Wealth Insurer Jacobs Marie-Josée Jacquet Grégoire Jeantet Associés Jimenez Antonio Jones LangLasalle Kieffer Jean-Marc Kieffer Tina Kinua Kleyr Grasso KM Conseils Kneip Kneip Communication Koch Catherine Kohnen Dan Koeune Jessica Kompass KPMG Kurt Salmon

L

76 104 66 94 92 38 26 98 89 26 94 78 98 98 26 87 12 63, 95 49, 76

Arnaud Lambert Membre du comité de direction, Champ Cargosystems

La Mondiale Europartner 98 LabGroup 89 Laboratoires Ketterthill 28, 107 Lambert Arnaud 92 Lamboley Caroline 70, 104 Lamesch Marc 31 Lasar Jean 28 Lauer Marc 104 Laurent Pierre 87 Le Freeport Luxembourg 56 Léa Kappweiler Gestion Immobilière 92 Lebrun Catherine 98 Legicenter 38 Lehnert Tommy 74 Lemeer-Wintgens Florence 94 Lesaffre Sylvain 89 Lhoest John 28 Lilith Project 77 Linklaters 87 Linklaters LLP 78 Logiver 98 Look@Work 94 Loyens & Loeff 84, 95 Lucas Marie 92 Ludwiczak Laurent 28 Lux'Charity 85 Luxair 28, 74, 87, 93 Luxaviation 75 Luxembourg School for Commerce 58 Luxembourg School of Business 94 Luxinnovation 58, 90, 92, 96

M-N-O M3 Architectes 92 Machuron Charles-Louis 28 Made by Sam’s 22 Maprima 94 Maquil Michel 10, 87 Marguillard Christel 89 Masquelier François 95 Massard Marie-Hélène 96 Masselotte 89 Mauchoffé Marie 98 McCarthy Padraig 95 Medernach Jean 95 Meetincs 10 Mellon Funds Services 18 Mergen Patrick 65 Mernier Martial 87 Mescolini Christelle 70 Micallef David 66 Michael Page 25 Microsoft 28 Microtis 30, 32 Millenium Promotion 96 Mindforest 70 Mitchell Michael 89 MLQE 22 Molitor, Avocats à la Cour 16 Moovijob 32, 81 Morgan Philips 66 Morgan Philips Belux 25 Mouelhi Tejeddine 28 Mouget Didier 46 Muller & Associés 26, 28 Muller Laurent 80 Myenergy 90 Nathan Philippe 90 NautaDutilh Avocats Luxembourg 56, 89 Nehrenhausen Christine 107 Neimënster 10 Njavro Marin 94 Noblot Olivier 89 Olaf Recht Design 90, 92 Ollert Markus 26 Orchestre de Chambre du Luxembourg 87 Oury Renaud 78 Marc Payal Managing Director, Fujitsu Technology Solutions

P Palmaerts Tom Panalpina PanEuroLife Paperjam Club Parmar Rashik Patagonia Philosophy Payal Marc Pecoma

87 26, 28 18 10 87 96 52, 96 87

Pellegrino Dominique 89 Pham Alex 26 Pinchi Jennifer 98 Pinneau Jérôme 76 Pisani Michèle 66 Pittevils Tim 42 Poinsignon Hervé 37 Post Luxembourg 34 Poulles Romain 90 Preis Alain 28 Progroup 90 Pugin Odile 98 PwC Luxembourg 15, 25, 46, 87, 90, 98

R-S Racine Jean 89 Rasschaert Luc 76 RBS Trust Bank 18 Recht Olaf 90, 92 Reding Yves 52 Reisch Olivier 87 Remond Julien 92 Retter Guy 96 Rey Hugues 87 Risser Gilles 32 Robert Pascal 32 Rockhal 28 RTL Group 95 Sales Jos 28 SAS Institute Luxembourg 74 Saturne Technology 92 Scaht Architecture & Développement 90 Scharff Christian 96 Schlesser Gilles 104 Schmit Jean-Michel 74 Scholtus Frédéric 95 Scholz Helmut 26 Schoonbroodt Pierre 95 Schroeder Luc 92 Schroeger Michael 92 Schuman Thierry 104 SD Worx 29 Seale Thomas 104 Securex Luxembourg 31 Secolux 26, 28 Senet Frédéric 68 SES 95 SFC Conseil 92 SGG 87 Sigma Conso 69 Silber Petra 64 Silverio Patrice 80 Single Window for Logistics Luxembourg 104 Sodexo 98 Sollan 98 SPA anywhere anytime 94 Spezzacatena Nadia 95 SQLI 37 Sqope 83 Stanley Vincent 96

Stas Thierry Steelcase Steichen Alain Steinegger David Steiner Philippe

94 90 10 87 92

T-U Tageblatt Talk Finance Tango Technicolor Telecom Luxembourg Private Operator Telindus Tetris Design & Build Théato Gilbert Thill Caroline Thils Jean-François Thomas Sébastien Thunus Nathalie Toutes à l’école Treinen Olivier Trendwolves Truvo Group Turquey Helène UbiCloud UbiClouder.com UCB Lux Ueberecken Jean-Marc UEL Université de Trèves Université du Luxembourg Université libre de Bruxelles Ursone Maria

43 87 108 92 21 52 38 90 92 18 26 92 98 89 87 42 98 73 37 95 46 104 107 79 107 95

V Van der Elst Santiago Vanksen Verbalius Verelst Christophe Ville de Dudelange Vision IT Group PSF Vous Vuillermoz Sonia

98 98 89 92 26 76 104 98

W-X-Y-Z Wagener Frank Walpole Alice Walzing Patrice Weber Gregory Wellens Vincent Werges Thorsten Weydert Josée Wirion Tom Women in Business Yes Management Zeien Jean-Louis Zimmer Yves

95 10 90 87 89 75 56 104 98 89 87 92

PA P E RJ A M 2 ― Janvier 2015 ― 101

WWW.PAPERJAM.LU

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JANVIER 2015

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

29 JANVIER 2015

Mike Koedinger

La place financière en général, et le secteur des banques en particulier, connaissent une profonde mutation, sur fond de généralisation de l'échange automatique d'informations fiscales.

Comment la Place est-elle en train de s'adapter ? Comment anticipe-t-elle les (r)évolutions en matière de paiements électroniques et de monnaies virtuelles ?

COVER PHOTO

Julien Becker

Dossier MANAGEMENT & STRATÉGIE

Marc Feider Senior partner (Allen & Overy)

Le Luxembourg, autant que les entreprises, a besoin d’une stratégie et d’un bon management pour assurer son développement. De grands décideurs se penchent au chevet de notre économie.

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PLACE FINANCIÈRE / BANQUES

Jean-Michel Gaudron

Demain commence aujourd’hui

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PROCHAIN NUMÉRO

11 FÉVRIER 2015

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Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

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Directeur de la création Jeremy Leslie

UNIVERS PAPERJAM

Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Studio manager Stéphanie Poras

Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Directeur artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray Thierry Iochem (T. I.) thierry.iochem@maisonmoderne.lu Véronique Poujol (V. P.) veronique.poujol@maisonmoderne.lu @vpoujol

Rédacteurs Émilie di Vincenzo Fabrice Barbian Sébastien Lambotte Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Annabelle Denham Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Benjamin Gérard

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

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Coordination Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit

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IMPRESSION Imprimerie Centrale EU Ecolabel : FI/11/001

ISSN 2354-4627 Please recycle.

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Thierry Raizer (T. R.) thierry.raizer@maisonmoderne.lu @traizer1

Vincent Ruck (V. R.) vincent.ruck@maisonmoderne.lu @pJBusinessClub

102 ― PA P E RJ A M

2

― Janvier 2015

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ÉDITEUR

Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

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Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

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Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Captivez des lecteurs, ils deviendront des clients.

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Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site de Paperjam.guide.lu

Happy Birthday!

15/12

Caroline Lamboley HR director, BDO 42 ans

17/12

André Hesse CEO, Vous 45 ans

17/12

Eva Ferranti COO, Eva Ferranti 42 ans

22/01

Marie-Josée Jacobs Présidente, Caritas Luxembourg 65 ans

17/12

Thomas Seale CEO, EFA 57 ans

08/01

Thierry Schuman Responsable RH, BGL BNP Paribas 55 ans

30/12

Nicolas Henckes Secrétaire général, UEL 40 ans

16/01 Marc Lauer CEO, Foyer 50 ans

07/01

01/01

Tom Wirion Directeur général, Chambre des métiers 46 ans

104 ― PA P E RJ A M

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― Janvier 2015

Gilles Schlesser Senior manager, Single Window for Logistics Luxembourg 47 ans

René Grosbusch photographié dans les entrepôts de Marcel Grosbusch & Fils par Julien Becker.

René Grosbusch lit Paperjam depuis 2000. Merci

Maison Moderne célèbre 20 ans d’édition indépendante et 200.000 lecteurs. Découvrez 20 ans d’archives sur www.maisonmoderne.lu/20

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation

Christine Nehrenhausen

Née le 31 décembre 1988 Luxembourgeoise christine.nehrenhausen@gmail.com

2013-2015 Master en sciences politiques (majeure) & études du genre interculturelles (intercultural gender studies) (mineure), Universität Trier (Allemagne) 2012 Bachelor (mention Distinction) en sciences politiques, Université libre de Bruxelles (Belgique)

Qui êtes-vous, Christine ?

Ma vertu favorite : Le courage et l’altruisme.

Les qualités que je préfère chez un homme ou une femme : Puisque les vertus ne sont pas liées au genre, mais à la personnalité individuelle, je dirais la sincérité, la générosité et la tolérance.

Mes forces : La fiabilité, la persévérance et un bon sens de l’organisation. Et le perfectionnisme !

(Même si ça peut aussi être un défaut.)

Mon principal défaut : L’impatience.

Mon hobby préféré : Sport et yoga ; chant et théâtre.

Mon idée du bonheur : Des moments simples : un dîner au sein de ma famille, un verre avec les amis… ou bien une soirée tranquille avec un thé, du chocolat et un bon livre.

Mon idée de la misère : La solitude et les problèmes de santé, qui peuvent toucher n’importe qui, peu importe son revenu ou son statut social.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : Les personnages anticonformistes, qui luttent contre l’injustice et qui s’engagent pour leurs valeurs, coûte que coûte.

« Dans la vie active, un étudiant commence pratiquement à zéro. »

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Malala Yousafzai et Nelson Mandela.

Le cours que je préfère à l’université : La sociologie, l’anthropologie et la psychologie en général. Et spécifiquement ce semestre : le cours d’aide au développement – et surtout les points faibles et les approches critiques.

Ma vision du monde du travail : Un étudiant commence pratiquement à zéro quand il entre dans la vie active. Il lui faut trouver sa place dans l’entreprise. Même avec un diplôme universitaire, les entreprises ne se battent pas pour nous ! C’est à nous de les convaincre de nous embaucher…

Ma devise favorite : "You have to learn the rules of the game.

And then you have to play better than anyone else." (Albert Einstein)

106 ― PA P E RJ A M

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― Janvier 2015

Nouvelle adresse à partir d’Avril 2015 N°8, avenue du Swing L-4367 Belvaux www.ketterthill.lu

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