paperJam management janvier 2013 by Maison Moderne

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JANVIER 2013 Management

Management

JANVIER 2013

T N E M E G A N A M E I G É T A R T S

Dossier :

s n o i Vis s e c r u e o s s y s l e R Ana rteurs o p s r u e t Sec

MANAGEMEN & STRATÉGIE

Management

Les cabinets de conseil : une vraie plus-value

Business Administration

Entreprises et financements : gagner en réactivité

ICT

Du centre d’excellence à la plate-forme internationale

Human Resources

Chasse aux profils rares : l’éthique du recrutement

Communication

Une stratégie, une agence, pour surprendre le client

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ÉDITO

JANVIER 2013

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

! N O I T C A

’est en général par gros temps que l’on reconnaît la qualité d’un navigateur. Savoir mener sa barque sur une mer d’huile ne présente que très peu d’intérêt. En revanche, sous forte houle et dans des creux vertigineux, l’exercice est beaucoup plus périlleux et sa réussite, aussi aléatoire soit-elle, n’en est que plus méritoire. Nul doute que bon nombre de chefs d’entreprise se trouvent, aujourd’hui, davantage dans la peau de skippers du Vendée Globe entrant dans les 50es hurlants à l’heure de franschir le cap Horn plutôt que dans celle de plaisanciers se dorant la pilule sur la mer Rouge. La dernière livraison de l’enquête Eurochambres, grande consultation européenne pilotée au Luxembourg par la Chambre de commerce, n’est guère de nature à susciter un enthousiasme débordant. Au menu : moral en berne des chefs d’entreprise, prévisions pessimistes voire alarmantes sur le climat des affaires, dégradation de l’emploi, crise de confiance, investissements au point mort… La coupe est déjà bien remplie, mais il n’est même pas sûr qu’elle soit entièrement pleine.

2013 s’annonce donc comme une « annus horribilis », sans présager de ce que sera 2014… Et si les dirigeants d’entreprise espéraient trouver dans l’action politique de quelconques bouées de sauvetage ou, au moins, des phares dans la nuit, ce que la Chambre de commerce appelle « l’absence de mesures structurelles ambitieuses du gouvernement » ajoute une ombre supplémentaire au tableau. « L’impression que nos dirigeants n’ont pas la perception de l’urgence de prendre des mesures significatives est réelle » (Didier Mouget, PwC). « Aujourd’hui, je pense qu’il faut un leadership fort à la tête du pays, pour amener les forces en présence vers un consensus et exécuter les actions à mener pour réaliser cette vision partagée indépendamment de toute échéance électorale » (Alain Kinsch, Ernst & Young). Les managing partners des Big Four, qui, dans cette édition, ont directement interrogé quatre des ministres clés du gouvernement, relaient à l’envi la morosité ambiante, même si leurs propres sociétés sont loin d’être les plus touchées par la crise. Si le consensus est un mot qui est de moins en moins à la mode dans le modèle économique luxembourgeois, l’unanimité prévaut bel et bien dès qu’il s’agit de faire le constat d’une situa-

tion qui s’aggrave de jour en jour, mais qui n’est pas encore désespérée. « Sans réaction rapide, on grève nos capacités d’investissement dans l’avenir », prévient Pierre Gramegna (Chambre de commerce), reprenant également à son compte le credo du « il est urgent de ne plus attendre ». Les bonnes résolutions de la nouvelle année suffiront-elles à insuffler un élan nouveau à une économie qui semble à bout de souffle ? Les faits contrediront-ils les prévisions pessimistes qui ressortent de l’enquête Eurochambres ? La perspective des élections de juin 2014 va-t-elle servir d’accélérateur dans la prise de décision ? À la barre de leurs navires, les capitaines au long cours n’ont sans doute qu’une partie des réponses entre leurs mains et devront doublement se motiver en se rappelant que le soleil brille toujours au-dessus des nuages. Portés par trois concepts forts – de l’action, de l’action et encore de l’action –, ils pourront aussi considérer, comme Lautréamont en son temps, que le doute est un hommage rendu à l’espoir… Vu le niveau actuel de leurs doutes, on peut estimer que tous les espoirs leur sont permis… Management — Janvier 2013 —

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Opportunity lies ahead

SOMMAIRE

01/ SOMMAIRE 2013 www.paperjam.lu

MANAGE

MEN T

10 INTERVIEW

Ferdinand Hein & Pierre Thein (Groupe Hein)

« Certains clients américains croient que nous sommes allemands... »

13 ANALYSE

Éric Crabié (Kurt Salmon Luxembourg)

Le conseil, une vraie plus-value

BUSINESS A DM

INISTRATIO

14 INTERVIEW

Morgan Gromy (Luxexpo)

« L’hypertrophie musculaire n’est pas bonne, pas plus que ‘l’hypercéphalie’ »

17 ANALYSE

Dominique Quinaux (ING)

Gagner en réactivité IC T

20 INTERVIEW

Renaud Oury (CetrelSecurities)

« Nous avons d’une certaine manière pris la place sans que personne ne s’en rende compte »

24 ANALYSE

Gérard Hoffmann (Fedil)

Un centre d’excellence

26 Case Study

La dématérialisation : matière à débat HUMAN RES

OURCES

32 INTERVIEW

Stéphanie Frogneux (MSF Luxembourg)

« Il ne faut pas confondre volontariat et bénévolat »

36 ANALYSE

Jean-François Marlière

(Marlière & Gerstlauer) L’éthique du recrutement

38 Carrières

COMMU

NICATIO

42 INTERVIEW

Caroline Theves

(Caritas Luxembourg)

« Le don privé est la base qui nous permet d’agir »

45 ANALYSE

Luc Bolsius (Dechmann) Surprendre le client

Arrivées, départs, promotions… Management — Janvier 2013 —

Quand le gouvernement légalisera le cannabis... vous l´apprendrez par L´essentiel

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SOMMAIRE

01/ SOMMAIRE 2013

DOSSIER

MANAGEMENT & STRATÉGIE paperJam a demandé à chacun des quatre managing partners des Big Four au Luxembourg de s’adresser directement à un membre du gouvernement. Questions, réponses et analyses.

47 DIDIER MOUGET (PWC)

S’ADRESSE À ÉTIENNE SCHNEIDER

52 YVES FRANCIS (DELOITTE)

S’ADRESSE À LUC FRIEDEN

56 ALAIN KINSCH (ERNST & YOUNG)

S’ADRESSE À FRANÇOISE HETTO-GAASCH 60 GEORGES BOCK (KPMG)

S’ADRESSE À NICOLAS SCHMIT

64 VISIONS PARTAGÉES

UN PRAGMATISME À L’ÉPREUVE

Réindustrialisation et diversification économique, réforme étatique, enjeux budgétaires et investissements publics, ouverture sur le monde, esprit entrepreneurial, tourisme… Les dirigeants des Big Four au Luxembourg commentent les réponses que les ministres ont faites aux questions posées par leurs confrères.

68 DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE

TANT QU’IL RESTE UNE MARGE DE MANŒUVRE… 76 QUESTIONS / RÉPONSES

REGARDS CROISÉS

Pour assurer son avenir, le Luxembourg est dans l’obligation de se repositionner. Aujourd’hui, il doit tout à la fois préserver ses acquis et soutenir de nouveaux secteurs porteurs, se réformer tout en continuant à investir. Dans le contexte budgétaire actuel, rien n’est moins simple.

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place. Management — Janvier 2013 —

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SOMMAIRE

01/ SOMMAIRE 2013

100 101

BUSINES

S CLUB

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Place financière

Quels sont les défis auxquels la Place devra faire face dans les prochaines années ?

94 BUSINESS ADMINISTRATION

« Un retour à la normale »

Workshop avec Jean Pfeiffenschneider et Claude Prim (BGL BNP Paribas)

99 PICTURE REPORT 95 COMMUNICATION Wine & Networking

« Fournir les informations »

Workshop avec Mike Mitchell (eTeamsys)

Au cœur du domaine des Caves Bernard-Massard et matinée de workshops

96 HUMAN RESOURCES 100 ICT & INNOVATION

Devenir créatif, collectivement Innover pour progresser Workshop avec Philippe Valoggia (CRP Henri Tudor)

98 PICTURE REPORT

Workshop avec Damiano Nesi, Martinho Silva Santos et Jean Trimbour (Kurt Salmon)

Start-up made in Luxembourg 101 MANAGEMENT Le 21 novembre, 10 créateurs de start-up établis au Luxembourg ont “Look at the big picture” partagé leurs expériences, leurs visions, leurs erreurs...

Workshop with Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) and Mira Leonard (iStile)

102 PERSONAL DEVELOPMENT

« Éviter le karaoké »

Workshop avec Pedro Castilho ( Verbalius )

Management — Janvier 2013 —

10 MANAGEMENT LEADERSHIP ENTREPRENEURSHIP

— Management — Janvier 2013

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Interview

Ferdinand Hein & Pierre Thein Directeurs, Groupe Hein Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

e groupe Hein fabrique du matériel pour les professionnels de la boulangerie et de la pâtisserie. Le marché luxembourgeois n’est pas celui qui vous fait vivre… Ferdinand Hein : « Non… Si c’était le cas, avec notre métier très spécifique, nous ne pourrions pas employer, au Luxembourg et dans nos différentes succursales, environ 260 personnes. Notre activité est tournée vers l’export à 99 %. Est-il facile de développer une activité industrielle au Luxembourg ? Pierre Thein : « Le pays, en tant que site, n’est plus vraiment connu comme un centre industriel et innovant. L’innovation, pour nous, est le critère numéro un. Nous proposons des modèles uniques, conçus par nos soins. En peu de temps, nous avons ainsi pu sortir cinq produits complètement nouveaux. Sans eux, nous serions probablement aujourd’hui en grande difficulté face à des concurrents moins chers. Ce n’est pas pour rien que nous avons reçu une dizaine de prix pour notre innovation. Cette dernière est également reconnue à l’étranger, avec des prix internationaux, comme le Südback Trend Award 2010 ou le Südback Trophy 2010 pour notre modèle Ecostone. Ils aident à nous faire reconnaître. FH : « Nous avons subi un incendie qui a détruit environ un tiers de notre capacité de production. Je dois avouer que nous nous sommes posé la question d’une délocalisation de notre production… Mais nous avons la volonté de rester au Luxembourg. Nous sommes sur un marché international, avec un

coût du travail qui, en Europe du Nord-Ouest, est plutôt élevé, mais cela peut encore se gérer, du fait de la bonne qualification des employés. Nous avons donc décidé de rester ici. PT : « Nous devons nous poser des questions, collectivement, afin de travailler avec d’autres acteurs de la Place, pour que le Luxembourg conserve un attrait industriel. Il y a aussi des éléments du débat qui ne sont pas correctement pris en compte. On parle toujours des coûts, mais il y a également la question des mentalités, du goût du travail et

« Certains clients américains croient que nous sommes allemands... » de l’effort, qui a souffert. Il est de plus en plus difficile de trouver des jeunes qui veulent bien fournir un effort. Sans oublier les lourdeurs administratives, et les cadres de plus en plus réglementés. Le travail commence dans les écoles : tout le monde ne peut pas devenir directeur, ou travailler dans une banque. Travailler dans l’artisanat, c’est quelque chose dont on peut être fier. Et c’est une activité qui est elle aussi importante. Ce sont des choses à dire, à

propager et faire comprendre aux jeunes. Former quelqu’un de volontaire est facile. Mais ce que nous pouvons apprendre, c’est le métier, par l’esprit dans lequel les choses sont faites. Vous avez bien diversifié vos produits ? FH : « Oui. Nous nous sommes lancés dans le ‘froid’ de boulangerie il y a 10 ans. Ce sont en fait des produits complémentaires aux fours. Du point de vue du client, c’est un ensemble, car de plus en plus de pains sont en fait préparés en surgelés, et appelés à être cuits en journée. Et dans la boulangerie, vous avez deux chiffres opposés. D’un côté, la consommation est en hausse. De l’autre, il y a une érosion du nombre de boulangers, surtout les boulangers indépendants, ceux qui travaillent pour proposer des produits exceptionnels aux consommateurs. Un autre mouvement, qui rend la chose complexe, c’est que les professionnels ne peuvent plus se contenter de proposer les traditionnels pains de ménage et baguettes : il faut offrir des pains spéciaux de toute sorte… Donc, mécaniquement, on vend plus de pain, mais chaque type de pain est fabriqué à moins grande échelle. Il faut donc des fours capables de cuire une variété plus importante de produits, à moindre coût… Et un four qui occupe un mètre carré au sol, c’est petit… Ce qui ne veut pas dire que notre gamme n’est construite que pour ces boulangers. Nous pouvons créer des unités de production énormes, qui peuvent atteindre 300 mètres carrés ! Et dans ces conditions-là, la question de l’alimentation en énergie devient également Management — Janvier 2013 —

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une question cruciale. C’est une des raisons pour laquelle nous avons porté le maximum d’attention à la diminution de la consommation d’énergie par nos matériels. Vos clients aussi ont changé… FH : « Certains commerçants ne raisonnent que sur le critère des prix. Le pain est un produit d’appel, il doit être fabriqué au moindre coût. Nous, nous sommes positionnés sur des produits haut de gamme, pour des clients exigeants, qui proposent du pain et de la pâtisserie dans leurs propres boutiques. Les très grands producteurs ne sont pas notre clientèle. Pour simplifier, nous faisons des systèmes pour ceux qui vendent des baguettes à 1,80 euro, pas à 70 centimes… et dont le prix reflète la qualité. PT : « Nous vivons de la qualité de la production. C’est une approche plus difficile que de faire simplement du gros volume. C’est une stratégie de long terme, qui demande des efforts permanents, et qui n’est possible que si tout le monde ‘vit’ le besoin en qualité. Dans le même temps, comment voulez-vous justifier certains investissements, de l’ordre de 10 millions d’euros, si l’on ne vit que pour un résultat à court terme ? L’intégration d’une offre « froid » et « chaud » permet d’améliorer la qualité des produits ? FH : « Oui. Elle aide à diminuer les délais, en améliorant la simplicité de mise en œuvre… et sans risque d’erreur, tout en maintenant la qualité. Une intégration parfaite n’est pas pour aujourd’hui, ni pour demain, mais c’est l’avenir. Le pain, c’est une affaire de main d’œuvre, c’est elle qui fait le travail, qui aime ce qu’elle fait. Il faut trouver les outils qui lui permettent de diminuer l’effort en augmentant la vitesse. Il est également nécessaire de travailler sur le monitoring et le contrôle des étapes, pour permettre une détection des fautes et des pannes… C’est le contexte de la traçabilité, de l’amélioration du contrôle qualité et du respect des règles d’hygiène. Vous exportez, mais vous avez aussi une présence à l’étranger… Le groupe a grandi. FH : « Nous avons une entreprise partenaire au Danemark pour le froid. Nous avons également racheté une entreprise dans le domaine de l’automatisation des tâches. Elle est installée en Forêt-Noire et emploie un peu moins de 40 personnes. C’est en fait le lien entre le froid, où l’on stocke la pâte, notamment la nuit, et le four, pour la production à la demande. Ce sont des robots qui enfournent et défournent, mais aussi qui gèrent tout ce qui va du pétrin à l’emballage. Notre groupe est constitué de sept entreprises différentes. Pour deux des entreprises, en fait, — Management — Janvier 2013

Le Groupe Hein a décidé de mener de front son internationalisation et la diversification de ses produits, tout en conservant sa production en Europe de l’Ouest.

PARCOURS

Les mains à la pâte Ferdinand Hein est âgé de 44 ans et a rejoint le groupe en 1992 après des études en sciences économiques. Pierre Thein est ingénieur diplômé. Il a rejoint le groupe en 1997, après un passage chez Lux-Development, où il a notamment géré des projets en Afrique et en Asie. « Notre effectif de l’époque était de moins de 50 personnes. Nous sommes aujourd’hui 130 au Luxembourg. » La croissance du groupe est tirée par l’exportation, qui a été décidée au tournant des années 2000. Jusque-là, l’entreprise visait principalement le Benelux. Après l’Europe, c’est vers le monde que les dirigeants axent leur développement, et ce, dès 2005. V. R.

il y a eu le problème de la succession du patron. Elles avaient de bonnes idées, de bons produits, mais plus de volonté – ou de capacité – à travailler à leur développement, la direction étant sur le départ ou en fin de carrière. Or, comme tout le monde, nous vivons dans une dépendance mutuelle avec nos fournisseurs… À quoi sert de faire les meilleurs fours du monde s’il n’y a pas de robot pour automatiser certaines tâches ? Nous étions en symbiose avec eux, donc les reprendre était quelque chose d’évident. Avec d’autres, le but était plus de compléter notre gamme et notre offre, mais en nous concentrant toujours sur la boulangerie et la pâtisserie. Ce sont des métiers de spécialistes, dans lesquels il faut être bon sur tout ce que l’on fait. Mais qui sont vos concurrents ? FH : « Nous sommes le numéro 4 mondial. Nos concurrents sont allemands, français et italiens. Si vous regardez bien, ce sont en fait les trois pays qui ont appris à exporter certains savoirvivre ou savoir-faire. Il y a le label ‘Made in Germany’ qui est accolé à tout produit industriel allemand. Dans les marchés du Moyen-Orient, les clients y sont très sensibles… C’est un peu caricatural, mais une montre ou du chocolat qui viennent de Suisse sont regardés plus favorablement. Idem pour une machine. Quant à la France et l’Italie, entre la baguette et la pâte à pizza, il y a toute une image gastronomique qui est très clairement installée… L’image de marque du Luxembourg n’est pas si claire. Certains clients américains croient d’ailleurs que nous sommes allemands… Mais nous sommes dans le haut de gamme et ça, ça parle aux meilleurs. »

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« Il y aurait une chose très intéressante à mettre en place : un label. » Éric Crabié

• 40 ans • Managing partner de Kurt Salmon Luxembourg depuis 2006 • Managing partner de Kurt Salmon Suisse depuis 2008

Analyse

Une vraie plus-value Le conseil a son mot à dire en période de crise, pour peu que les cabinets investissent dans l’innovation et la transmission de savoir-faire. C’est en tout cas cette voie qu’Éric Crabié, managing partner de Kurt Salmon conçoit pour l’avenir du secteur.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Crabié, la crise économique a-t-elle affecté le secteur du conseil ? « Au risque d’enfoncer des portes ouvertes, je dirais que le premier changement significatif que nous avons constaté, depuis quelques années déjà, est la part toujours plus importante du réglementaire, essentiellement dans le secteur bancaire et le domaine des fonds. Les projets de rationalisation sont le deuxième aspect qui tire notre business. Et par rationalisation, j’entends des projets de mutualisation, qui peuvent être de trois ordres : au sein d’une ligne métier (opérationnel ou IT), de logique ‘business’, ou en centre de services partagés (régionaux, locaux, etc.). Enfin, nous constatons une tendance, plus récente, et spécifique au milieu de la banque privée : le passage de structures gérées de façon artisanale, à une gestion plus industrielle. Cette évolution génère parfois des changements de processus, d’habitudes et de cultures, qui ne sont pas forcément du goût du personnel en charge de la relation clientèle. Certains

choisissent de rejoindre des structures plus modestes, pour des gérants externes. Comme quelques affaires récentes tendent à renforcer la défiance des clients envers les banques, il peut arriver que ces mêmes clients soient plus prompts à faire confiance aux gérants indépendants. On constate que ces structures tirent leur avantage concurrentiel, en proposant un éventail assez large d’offres – en essayant, sur chacune des composantes, de construire la solution la plus compétitive – qu’ils n’hésitent pas à élaborer avec la participation de multiples partenaires bancaires. C’est sur cette dernière partie qu’il nous arrive d’être sollicités, soit par les partenaires bancaires, sur leurs offres destinées au segment des gérants externes, soit par les gérants externes sur la sélection et l’évaluation de leurs partenaires bancaires. Quelles sont, selon vous, les perspectives d’avenir ? « La visibilité de nos missions n’excède guère les trois à six mois. Au-delà, on est dans une

mission de longue haleine. Mais, nous avons constaté que le dernier trimestre est meilleur que les précédents. Et le premier trimestre 2013 a de fortes chances d’être meilleur. Est-ce pour autant la fin de la crise ? Pas forcément. On prétend souvent que les consultants sont les premiers à pâtir d’une réduction des budgets, lors d’une période de récession. Or, en temps de crise, les entreprises ont besoin de se réinventer, et le faire via un regard externe peut s’avérer un atout. Ce qui se concrétise, pour nous, par des opportunités de mission beaucoup plus déterminantes sur l’avenir de nos clients, que cela soit sur la revue d’un positionnement marché, ou sur un changement profond dans l’organisation ou le modèle opérationnel. En période de croissance, il peut sembler plus simple de développer nos activités. Mais toutes les missions gagnées ne revêtent pas, en réalité, le même caractère stratégique. L’assistance, parfois même l’assistance opérationnelle, peut prendre une place plus importante dans le portefeuille de nos mandats que les missions à forte valeur ajoutée. Ceci suppose-t-il des changements dans votre politique RH ? « Comme tous les cabinets, nous continuons à recruter des juniors que nous formons et intégrons à nos équipes. Il s’agit principalement de profils universitaires, à double diplôme. En parallèle, nous recherchons des spécialistes, dans différents domaines de compétences : trésorerie d’entreprise, commodity standing, etc. Si vous en aviez les leviers, quels aspects du secteur amélioreriez-vous ? « Je pense qu’il y aurait une chose très intéressante à mettre en place : un label, centré sur les cabinets de conseil ; une sorte de barrière d’entrée du secteur du conseil. Si des barrières existent déjà, elles ne sont pas forcément visibles de l’extérieur. Ce label, à la façon du Syntec en France, ou de l’AMCF aux États-Unis, aurait comme principaux critères la création de capital intellectuel, les formations, ainsi que l’approche go-to-market. Les cabinets de conseil ne proposent pas seulement des personnes, elles offrent des services. » Management — Janvier 2013 —

14 BUSINESS ADMINISTRATION FINANCE LEGAL

— Management — Janvier 2013

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Interview

Morgan Gromy Chief operating officer, Luxexpo Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

onsieur Gromy, en quoi consiste pour vous le métier de chief operating officer ? « Un COO, c’est l’interface entre la tête et les jambes… C’est une fonction qui doit avoir un rôle le plus général possible, avec comme objectif de réussir à mettre en pratique la stratégie de l’entreprise au quotidien. Il faut faire en permanence des allers-retours entre le long et le court terme, en alternant les décisions tactiques et stratégiques. Les allers-retours doivent également se faire entre la base et la direction : il faut capter et faire remonter les informations pour faire que la stratégie évolue au contact de ce que les gens du terrain constatent. Sur le plan organisationnel, il faut travailler pour réussir à saisir les enjeux et la déclinaison opérationnelle de la stratégie, sans être rigide. Mes responsabilités sont, en fait, de toujours stimuler les propositions, même dans un conflit client, selon le triptyque suivant : j’arbitre, je décide, j’assume. Si l’on me conseille blanc, mais que je choisis noir, c’est noir qui doit être fait. Et si c’était une erreur, ce sera de ma responsabilité. Mais ces décisions sont toujours prises dans une approche de respect et de confiance. Comment est organisé Luxexpo ? « Nous ne sommes pas organisés de manière trop hiérarchique, mais plus sur une logique opérationnelle. C’est comme pour le sport. L’hypertrophie musculaire n’est pas bonne, pas plus que ‘l’hypercéphalie’. Cela va faire 10 ans que je suis là. Le premier travail a été de faire évoluer la mentalité des équipes, de travailler sur l’organisation. Nous sommes aujourd’hui dans une phase de transition, nous passons d’une structure matricielle vers une organisation par processus : les gens ont des responsabilités, selon des flux, qui se

croisent. En fait, tout est structuré autour des processus : chacun est un maillon dans la chaîne, et est responsable de sa bonne exécution, en toute connaissance de ses responsabilités. Nous avons, en fait, trois métiers. En premier lieu, nous accueillons des événements, que nous n’organisons pas. Nous sommes ‘passifs’ sur les thèmes choisis, et notre rôle est de mettre de l’espace à disposition. Ensuite, il y a notre métier de base, qui est d’organiser et de coordonner nos propres événements. Enfin, il y a le métier de prestation de service pour les deux autres activités, comme la location de matériel.

« L’hypertrophie musculaire n’est pas bonne, pas plus que ‘l’hypercéphalie’. » Pendant des années, nous étions essentiellement structurés pour nos propres événements, les événements ‘partenaires’ ne se faisaient que sur des opportunités. Aujourd’hui, nous sommes plus actifs dans ce domaine. En ne nous concentrant que sur nos événements, nous passions à côté d’un grand pan d’activité. En séparant clairement la partie prestataire de service, nous avons compris que nous pouvions générer de la valeur – pour nous, nos clients et nos visiteurs, de manière plus efficace. Quelles sont les spécificités du fonctionnement de votre entreprise ? « Nous

travaillons dans l’événementiel. Cela veut obligatoirement dire que nous sommes sous la pression d’un calendrier, dans lequel nous ne pouvons pas faire glisser les choses. La rigidité du temps et notre capacité d’accueil sont nos impondérables. Nous avons en fait, en tant que Luxexpo, cinq ‘couronnes’, à partir desquelles nous devons penser notre action. Il y a d’abord l’accessibilité. Nos interlocuteurs peuvent-ils rejoindre nos installations ? Les véhicules privés, les bus, les taxis peuvent-ils atteindre correctement le Kirchberg ? Comment pouvons-nous améliorer notre parking, et la desserte par les transports en commun ? À long terme, comment nous adapter au tramway ? Il y a des décisions d’infrastructure qui nous dépassent, mais que nous devons utiliser, avec lesquelles nous devons créer des synergies. La deuxième couronne, c’est notre capacité d’accueil. Les portes, le gardiennage, les langues à maîtriser, la gestion des flux dans le site. La troisième couronne, c’est la qualité d’accueil. Une fois la porte franchie, il faut que les gens se sentent bien – qu’ils soient notre équipe, nos exposants, ou nos visiteurs. La quatrième couronne : le confort. Les gens doivent trouver une bonne signalétique, un bon catering, de la protection contre le vol. Et à nouveau, cela concerne tout le monde. Enfin, la cinquième couronne, c’est l’architecture globale du lieu. Sa taille, son esthétique. Nous devons faire avec ce que nous avons, gérer les impondérables, et travailler à améliorer, malgré tout, les choses. Les interrogations sur un nouvel emplacement pour Luxexpo vous ont-elles posé problème ? « Tout au long de la réflexion sur le projet, nous avons bien entendu mis en attente certains investissements, qui Management — Janvier 2013 —

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auraient été inutiles si nous avions déménagé. Maintenant que la décision a été prise, nous avons ‘enregistré’ l’information, et nous travaillons sur un projet pour 2022… Nous sommes assurés de rester au Kirchberg, donc nous allons pouvoir travailler sans états d’âme, pour utiliser au mieux nos infrastructures, en les améliorant. La réflexion se porte donc sur ce qui est transformable, et amortissable, sur cette période. C’est un nouveau projet, avec un nouveau calibre. En interne, nous avons toujours été clairs : le déménagement n’était pas un projet, c’était un avant-projet. Il fallait éviter les déceptions. Vis-à-vis de nos équipes opérationnelles, nous avons été clairs, en ne ‘vendant’ jamais le projet. Nous informions, nous annoncions les différentes étapes, mais jamais en détail. Il fallait surtout éviter les frustrations - surtout pour un chantier de cinq ans… On aurait eu le temps de le survendre. Au contraire, on a temporisé. Cela a permis d’avoir une certaine lucidité en interne, et l’annonce finale a donc été ressentie comme étant dans l’ordre des choses : ce n’était pas un retour en arrière, c’était une étape normale, avec une décision prise que nous devons appliquer. Les grands événements que vous organisez ont-ils évolué avec le temps ? « Ces événements sont grand public et gros volumes, à vocation généraliste. La tendance que nous constatons, c’est la montée en puissance d’aspects thématiques. Plutôt que d’y trouver ‘tout’, de manière mélangée, on les pavillonne en différents secteurs. Cela correspond à l’évolution de la demande… Il y a de moins en moins de badauds, qui viennent à une Foire de printemps ou d’automne, pour faire leur sortie dominicale. En revanche, il y a des visiteurs qui viennent avec un objectif précis, et profitent de la taille de l’événement pour faire le tour des exposants qui les intéressent. Je veux rénover ma maison ? Je viens à la Foire d’automne. Je veux acheter du vin ? Je viens au printemps. Cela permet d’optimiser le temps, et d’aller droit au but. C’est une tendance claire, que j’ai constatée depuis 20 ans que je suis dans le métier : il y a, au moins au Luxembourg, toujours de la place pour des événements généralistes, s’ils sont sous-tendus par des thématiques précises. Comment détectez-vous vos points d’amélioration ? « En fait, ce sont les micro problèmes qui sont les meilleurs indicateurs. Il faut tenter de les garder à l’œil, et de comprendre ce qu’ils signifient. Il faut avoir la tête dans les étoiles et les pieds sur terre. En étant sensible aux différents signes, on peut évaluer les risques que l’on rencontre, comprendre les futurs défis, et les — Management — Janvier 2013

Maintenant que la décision de maintenir Luxexpo au Kirchberg a été prise, l’entreprise peut se concentrer sur l’amélioration de ses infrastructures existantes, et débloquer des projets suspendus.

PARCOURS

Création de poste Âgé de 44 ans, Morgan Gromy a suivi ses études à l’Institut commercial de Nancy. « Mon premier poste m’a fait comprendre, grâce aux dirigeants de l’entreprise, que l’on pouvait travailler de manière humaine, tout en étant très performant sur le plan économique. La réussite de l’entreprise ne passe pas forcément par l’extravagance. » Il anime ensuite un « club service, expérience » qui lui permet de découvrir que « la créativité est ce qui permet d’atteindre ses objectifs, si elle est soutenue par beaucoup de méthode. » Il rejoint ensuite le Parc des expositions de Mulhouse, puis Luxexpo, en 2003. « Les choses se sont faites très vite, en un échange de mail, et une discussion sur ce qui devrait être réalisé. À l’époque, le poste de COO n’existait pas. » V. R.

améliorations que l’on peut apporter : à force d’avoir la tête dans le guidon, on rate des choses qui, une fois découvertes, semblent évidentes… a posteriori. Par exemple, nous avions décidé de créer un guide d’accès. La première version avait été préparée pour la Foire d’automne 2012. Nous pensions que les règles et les horaires d’accès étaient évidents pour tout le monde. Et un jour, j’ai eu la question, toute simple, d’un exposant : ‘ Mais où est-ce que je peux trouver les règles d’accès ? ’ Et là, je me suis rendu compte que rien d’évident n‘avait été correctement préparé. Il était impossible pour tous les intervenants de les comprendre, donc il y avait des problèmes. Ils étaient devenus invisibles, parce que tout le monde avait l’habitude de les gérer… Nous avons alors tout mis à plat, dans l’optique de centraliser et d’éclaircir l’information. Au début, je me suis dit : ce n’est pas compliqué, je vais faire une rapide présentation, sur cinq ou six pages… et très vite, il y a eu 60 pages ! Si l’on croise les profils des visiteurs, et le contexte de leur visite, il y a des centaines de règles qui se superposent, et qui devaient être interprétées par nos permanents, nos visiteurs, les intérimaires, les monteurs, les exposants… Nous avons lancé le projet, et ça a été du travail intensif pendant quatre mois. Nous avons réécrit tous nos documents, en caractérisant les différents profils. Cela permettra une évolution qualitative importante de notre accueil. Nous étions jusque-là dans l’artisanal. Aujourd’hui, nous avons développé une maîtrise et une expertise forte, mais ce n’est pas fini. On améliorera la chose pour la Foire de printemps 2013… »

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« Quelqu’un qui s’entoure multiplie les chances de succès et minimise les risques. » Dominique Quinaux

• 49 ans • Companies desk manager au sein d’ING Retail Banking depuis avril 2012 • Chargé des relations entreprises senior chez ING depuis 2006

rence sa stabilité politique et économique, ouvre des perspectives transfrontalières. Il est de plus en plus fréquent que des patrons d’entreprise belge, française et parfois allemande viennent solliciter nos conseils en matière d’implantation au Grand-Duché. Je ne parle pas d’ingénierie fiscale, mais bien de réalité économique, de sociétés qui créent de la valeur.

Analyse

Gagner en réactivité Les entreprises ont modifié leur approche quant aux services financiers. Elles recherchent des conseils, mais aussi un partenariat à long terme. Dominique Quinaux, Companies desk manager chez ING, voit cette évolution avec optimisme. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Quinaux, en quoi les remises en question liées à la crise ont-elles influencé votre secteur ? « Le constat est simple. Aujourd’hui, les banquiers sont des conseillers, consultés à la genèse d’un projet et qui aident à porter ce projet. La crise a modifié les mentalités : le patron qui vient nous solliciter avec un projet ficelé, c’est fini. Il nous arrive d’être consultés par des juristes, des experts-comptables ou d’autres spécialistes qui ont un client porteur de projets. Ils souhaitent qu’on leur apporte une vision globale. Notre objectif est ainsi d’aider le client à mener son idée à bien, en identifiant les multitudes de risques (de marché, de positionnement, financier, de gestion, etc.) qui peuvent y être liés. Les entreprises ont pris conscience de l’importance d’une gestion rigoureuse des risques. De ce fait, avant de s’engager, l’homme d’affaires s’entoure. Et quelqu’un qui

s’entoure multiplie les chances de succès et minimise les risques. Nous constatons également que la crise a engendré une plus forte sensibilité aux coûts. Le volume du leasing est en ce sens révélateur : il s’est sensiblement contracté ces derniers mois. Verra-t-on se prolonger ces tendances ? « La conjoncture n’est pas favorable. Il faut donc éviter de se disperser, et se concentrer sur ce que l’on sait bien faire. Les patrons l’ont bien compris. Le monde des affaires bouge, se développe ; il y a de la créativité, c’est indéniable et c’est positif. Certes l’année 2013 ne sera pas évidente. Mais il y a de belles opportunités. Pour les pouvoirs locaux, la situation n’est pas facile non plus. La croissance économique est le facteur clef pour la mise en place de mesures… et comme elle est absente… Cependant la force du Luxembourg, en l’occur-

Votre politique RH a-t-elle dû évoluer ? « Deux facteurs ont renforcé notre attractivité sur le marché de l’emploi. D’une part, la crise a touché certains concurrents et, d’autre part, notre image a fortement évolué, grâce à une présence accrue sur le terrain. Cependant, en ce qui concerne notre service entreprise, les profils recherchés ne sont pas aussi évidents à trouver : les chargés de relation entreprise sont plus rares que les banquiers privés. Il s’agit de profils qui connaissent le monde de l’entreprise, ayant l’esprit analytique, une bonne appréciation des risques crédit et une force de frappe commerciale. Autant dire qu’ils ne courent pas les rues. À plus forte raison lorsque notre recherche s’oriente vers des profils « intérieur », c’est-à-dire des Luxembourgeois de souche, qui maîtrisent la langue, la culture, sont imprégnés de la mentalité et côtoient de longue date les patrons locaux. Quels aspects jugez-vous plutôt perfectibles ? « Nous sommes dans une période de consolidation et donc, si je pouvais souffler un conseil aux entrepreneurs, ce serait d’augmenter leur réactivité, et cela au travers de deux aspects : la publication des bilans et la mise en place de tableau de bord. Concernant les bilans, on constate à regret que certaines sociétés tardent à les publier. Un bilan sorti rapidement permet de voir concrètement dans quelle situation l’entreprise se situe, et donc, de réagir à temps. Idem pour ce qui concerne le tableau de bord. Beaucoup de PME n’en ont pas établi. Pourtant là aussi, sa mise en place permet de réagir vite et efficacement lorsque la situation l’exige. Ces aspects ne doivent pas être négligés. » Management — Janvier 2013 —

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Interview

Renaud Oury Managing director, CetrelSecurities Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

onsieur Oury, quel est le métier de CetrelSecurities ? « Notre métier, c’est l’intégration de données financières pour nos clients. Nous sommes en fait au centre, entre des fournisseurs de données et nos clients, qui les utilisent. Une fois les données récupérées, il s’agit de les valider, les comparer et les enrichir. Ensuite, nous devons les formater pour permettre à nos clients de les introduire dans leurs systèmes d’information respectifs. Tout le travail de validation est proposé en mode SaaS (Software as a Service). Les données que nous recueillons sont variées : il y a les cours des instruments financiers, les données fondamentales de ces instruments, des données sur les risques, les corporate actions – autrement dit tout événement qui peut se passer sur un titre, et tout ce qui entraîne des mouvements sur le cash flow. Le travail de vérification est particulièrement important. Imaginons que d’un côté, un fournisseur de données établisse une valeur de titre à 34,50 et un autre, à 34,25. Il faut décider de la bonne valeur, car une petite différence de cours peut influencer les décisions de gestion – ou pas – du titre en question. Nous avons construit un jeu de règles précises qui nous permet de vérifier, en fonction du fournisseur, quelle valeur doit être retenue. Dans un nombre limité de cas, toutes les informations ne peuvent pas être validées automatiquement. Certaines sont mises alors à disposition dans une interface dédiée au client, et dans laquelle il peut décider manuellement de celle qu’il retiendra. Nous avons également, pour d’autres clients, la possibilité de faire gérer ces exceptions par nos équipes métiers, bien entendu sur base d’un protocole que nous aurons établi avec lui.

Vous vous positionnez donc à la fois sur une prestation de services « IT » et « métier » ? « Effectivement. Nous avons une première couche de type infrastructure et application. Elle permet au client de ne plus avoir à gérer cet aspect-là. À nous de nous adapter aux mises à jour de nos fournisseurs, plutôt qu’aux banques ou autres établissements financiers. Au-dessus de cette partie très informatique, nous pouvons répondre à des questions métier, sur les méthodes de valorisation utilisées. Nous avons également un deuxième niveau de support métier, où nous pouvons gérer tout le processus en lieux et place du client.

« Nous avons d’une certaine manière pris la place sans que personne ne s’en rende compte. » Cela permet d’externaliser tout ce qui touche à la signalétique valeur… En fait, une banque ne va pas se différencier d’une autre si elle gère bien ces données. Elle perdra par contre beaucoup si elle le fait mal. En ratant une corporate action, elle prend des risques. Un client ayant pris une mauvaise décision, basée sur une mauvaise information, peut se retourner contre son établissement et demander un dédommagement.

Y a-t-il des évolutions importantes qui vont affecter votre métier ? « La traçabilité et la transparence deviennent de plus en plus importants. Il va bientôt se mettre en place le GLEI, le global legal entity identifier. C’est un identifiant unique, qui permet de relier les sociétés à leur propriétaire ultime, et donc d’assurer une traçabilité des informations jusqu’au bout de la chaîne. Toutes les actions, comme les ventes et les acquisitions, auront également leur GLEI. Tous les instruments en rapport avec les mouvements financiers seront donc impactés. Quelle est l’importance de votre marché ? « Il y a quelques années, une étude estimait que les dépenses engagées au Luxembourg pour alimenter les back-offices en données financières étaient de l’ordre de 25 millions d’euros. Habituellement, on estime qu’il y a un facteur trois pour intégrer les données dans les mêmes systèmes. C’est donc au total un budget annuel de 100 millions d’euros pour la seule place grand-ducale. Est-il difficile de convaincre les établissements financiers ? « Ce qui est très difficile, c’est lorsqu’on cherche à construire un outsourcing global. Les prises de décision sont longues et peuvent être souvent remises en cause dans le processus. Avec notre approche, nous soulageons, en fait, les clients d’un travail qui est lourd et qui demande des spécialistes. De plus, l’externalisation peut être ressentie comme un danger par les responsables informatiques, qui ont peur de perdre une partie de leur pouvoir. Ici, au contraire, nous réussissons à travailler main dans la main. Étant donné la sensibilité des données manipulées, vous devez vous assurer Management — Janvier 2013 —

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de procéder à des développements sans « bug »… « Effectivement. Si jamais nous ne sommes pas capables de livrer les données en temps et en heure, cela veut dire que, par exemple, des fonds d’investissement ne seront pas capables de calculer leur valeur nette d’inventaire (VNI)… et donc empêchés de travailler toute une journée… Il faut être à l’heure, avec du contenu de qualité. Nous avons un jour procédé à une évaluation du coût éventuel d’une donnée mal classée. Sur un portefeuille de 12.000 valeurs, qui est d’une taille moyenne pour le pays, une erreur sur une seule ligne, de quelques points de base, peut rapidement provoquer une perte de 300.000 euros ! Cela veut dire que nos processus de développement doivent éliminer les sources d’erreur. Pour cela, nous avons un processus très clair. Tout d’abord, nous ne commençons pas la moindre ligne de code avant d’avoir validé formellement avec le client ses spécifications. Après le développement et une batterie de tests en interne, nous mettons en place un parallel run qui peut durer jusqu’à trois mois. Autrement dit, nous avons les anciennes versions qui tournent en même temps que les nouvelles, et nous comparons les résultats, afin de détecter les erreurs. C’est n’est qu’après ces tests que l’on rentre en production, après un sign off du client. Pour la partie infrastructure, nous tournons bien entendu 24/24 et 7/7. Le pic de calcul a lieu entre minuit et 4 h du matin. S’il y a un problème, c’est souvent à ce moment-là que ça se passe… Avec nos clients, nous avons une heure limite pour livrer les résultats, entre 6 et 7 h du matin. Pour éviter de ne pas pouvoir tenir les délais, nous avons bien entendu tout ce qu’il faut en matière de redondance des infrastructures, de disaster recovery plan et autres business continuity plans… En plus des centres de calcul à haute disponibilité, nous gérons environ 6 millions d’instruments financiers tous les jours. Comment les évolutions de votre offre se décident-elles ? « Ce sont principalement les aspects réglementaires qui guident l’évolution du produit. Il y a quelques années, nos interlocuteurs privilégiés étaient les départements IT. Aujourd’hui, ce sont les départements Risk & Compliance… Lorsque les régulateurs édictent de nouvelles directives, nous sommes directement concernés. Les prochaines évolutions se feront vers le haut, en enrichissant les services que nous proposons, en ayant des experts de plus en plus pointus, qui pourront gérer les exceptions pour le compte des clients. Autrement dit, nous cherchons à remonter la chaîne de valeur. C’est d’ailleurs une évolution de l’outsourcing, un peu partout : si, auparavant, on ne s’intéressait qu’aux couches basses de l’entreprise, aujourd’hui on est monté beaucoup plus haut. — Management — Janvier 2013

L’évolution des réglementations favorise le développement de prestataires tels que CetrelSecurities, qui soulagent les établissements financiers de tâches complexes.

PARCOURS

Finance & IT Âgé de 40 ans, Renaud Oury a une formation d’ingénieur commercial obtenue à Solvay-Bruxelles. Après un début de carrière chez Andersen (devenue depuis Accenture) en 1995, il rejoint EDS en 2002. En 2005, il rejoint Cetrel, et participe au lancement de CetrelSecurities en 2006. V. R.

Vous devez chercher des collaborateurs avec des compétences et un profil particuliers ? « Tout notre personnel a une double compétence, à la fois métier et informatique, même si elle est plus ou moins étendue. Ce qui fait la valeur de notre équipe, c’est qu’il n’y a pas de séparation entre celui qui fait les spécifications et celui qui développera. C’est une approche un peu différente de celle adoptée par d’autres sociétés, qui permet d’ailleurs de multiplier les rôles selon le contexte. On peut être project manager sur un projet, et business analyst sur l’autre… Cela permet de motiver et responsabiliser chacun dans son travail quotidien. Comment l’entreprise a-t-elle évolué ? « Nous avons débuté petits. Certaines entreprises ne sont intéressées par un marché de sous-traitance que s’il représente dès la première année un budget de 50 ou 100 millions d’euros. Nous, nous savions que nous avions un métier à construire, et donc une entreprise qui devait partir sur des projets modestes en taille, mais très pointus. En fait, nous avons d’une certaine manière pris la place sans que personne ne s’en rende compte, jusqu’à devenir incontournables. Aujourd’hui, nos clients veulent des références… Nous en avons, alors que ce qui est demandé est beaucoup plus complexe qu’en 2006, lorsque nous nous sommes lancés. Le fait d’avoir déjà 40 clients et plus de six millions d’instruments valorisés chaque jour aide. Et tout nouvel entrant aura le défi de devoir se positionner face à nous, en expliquant ce qu’il fait de mieux… Nous avons en fait créé le marché, et la barrière à l’entrée, en même temps. C’était une opportunité, et nous l’avons saisie à temps. »

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« Je trouve le cadre européen un brin sclérosé et manquant d’ambition. » Gérard Hoffmann

• 49 ans • Président du CA et administrateur délégué de Telindus depuis 2002 • Membre du conseil de gouvernance de l’Université du Luxembourg depuis 2003 • Membre du CA de la Fedil et président de la Fedil-ICT • Membre du CA d’ICTLuxembourg

Si la crise devenait structurelle, je pense que nous connaîtrions de nouveaux changements au travers de l’industrialisation des services. Cette évolution nous serait également profitable. Au Luxembourg, nous sommes très bien outillés, car nous avons d’ores et déjà réglé un grand nombre de problèmes via des discussions réglementaires, sur les PSF de support, qui ont eu lieu les années précédentes. Et force est de constater que le pays a gagné en efficacité. Je pense que l’ouverture vers l’international va croître encore dans les années à venir, même si la question de la TVA se posera à l’aube de l’année 2015. Nous continuerons malgré cela à nous prévaloir d’atouts majeurs. Analyse

Un centre d’excellence LuxConnect a donné une nouvelle impulsion au secteur IT qui connaît une croissance que l’avenir ne devrait pas remettre en question. Pour Gérard Hoffmann, administrateur délégué de Telindus, c’est vers l’international qu’il faut maintenant regarder. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Hoffmann, quelles évolutions majeures avez-vous rencontrées dans votre secteur, ces dernières années ? « Pour nous, le changement de paradigme a été la création de LuxConnect, en décembre 2006. Nous avons commencé à utiliser ses infrastructures en 2009 et, depuis, nous déployons le métier d’opérateur dans une croissance à deux chiffres. Telindus a pris une dimension sans précédent, notamment dans le domaine du cloud. C’est une plate-forme hébergée au sein d’infrastructures sur lesquelles nous avons une cinquantaine de clients en mode outsourcing, luxembourgeois et étrangers. Le cloud est l’axe principal mais il y a également le housing – avec le succès que l’on connaît auprès des sociétés d’e-gaming et plus généralement des sociétés d’e-commerce – la connectivité et l’unified communication. Ces quatre activités suscitent l’intérêt des clients, qui peuvent — Management — Janvier 2013

réduire le Capex (investissements) et introduire ces coûts dans l’Opex (dépenses d’exploitation). La composante internationale est également importante, d’autant que LuxConnect, combinée au cadre fiscal et réglementaire du pays, a permis de percer hors frontières. Notre secteur est l’un des rares à avoir été épargnés par la conjoncture économique, grâce aux possibilités d’exportation de nos services. Les mêmes tendances pour l’avenir ? « Depuis quelques années, les changements d’habitude des clients, et plus particulièrement la tendance à l’outsourcing, se sont généralisés. Cela devrait s’accentuer dans les années à venir. On constate également, dans le secteur financier, des stratégies de rationalisation, induisant une composante IT et donc d’outsourcing, qui continueront à nous être bénéfiques.

Dans ce contexte d’évolution constante, vos besoins en ressources humaines sont-ils satisfaits ? « L’un des principaux obstacles à la croissance reste les compétences. Nous recherchons en effet des profils ayant une connaissance des processus métier des clients, tout en maîtrisant les compétences IT. La recherche se tourne typiquement vers des universitaires ayant une formation plus diversifiée que par le passé. Bien évidemment, le recrutement de profils plus techniques reste d’actualité. Nous déplorons cependant un manque criant de formations idoines dans la Grande Région. Il faut donc poursuivre avec plus de volonté encore les formations continues pour reformer et requalifier les personnes qui sortent d’autres branches. Quels changements pourrait-on apporter pour améliorer le secteur ? « Je trouve le cadre européen un brin sclérosé et manquant d’ambition. Il serait vraiment intéressant de lever les barrières qui empêchent l’accès à un marché unique européen, d’aller plus vite en ce sens. C’est d’ailleurs l’un des objectifs assignés de ICTLuxembourg, que de développer des outils de promotion. Le Luxembourg, centre d’excellence, a les atouts pour devenir le leader européen de l’IT. L’harmonisation du cadre européen reste un vaste chantier qu’il est primordial de faire avancer le plus rapidement possible, pour de devenir, ensuite, plus compétitif au niveau mondial. »

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E CAS Y D ST U

Recherche et Développement

Matière à débat Le projet de loi sur la dématérialisation de documents est sujet à beaucoup de discussions. L’espoir est que cette nouvelle réglementation persuade les plus sceptiques. Aussi faut-il bien l’expliquer aux entreprises. Texte Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

Pour la dématérialisation de documents, le Luxembourg se pose en précurseur. Un nouveau projet de loi, ce sera une nouvelle porte qui s’ouvre pour toutes les solutions d’archivage. Mais le Grand-Duché doit également regarder du côté de l’Europe, car l’élément d’externalité est un corollaire de l’exiguïté du marché national.

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ur le plan de la dématérialisation et de l’archivage électronique – et si l’on tient compte des seuls pays européens – le Luxembourg a toujours été précurseur. La loi et le règlement grand-ducal du 22 décembre 1986 considéraient déjà la dématérialisation d’originaux comme ayant valeur juridique, dès lors que certaines règles étaient respectées. Cette législation a ouvert la possibilité de dématérialiser les documents d’entreprise tels que les factures, les contrats, etc., avec l’obligation de retracer leur authenticité au travers de preuves qui restent à la charge de l’entreprise. Il réside cependant le facteur suggestif inhérent à cette forme de preuve. En parallèle, certaines législations spécifiques

ouvrent encore aujourd’hui la porte à la dématérialisation ou à la conservation électronique, en matière de TVA par exemple. « On se rend mieux compte de l’avancée du Luxembourg dans ce domaine en faisant des comparaisons avec certains autres pays européens. En Belgique par exemple, il n’existe pour l’heure aucune législation qui admette à 100 % une valeur probante identique entre original et document dématérialisé », explique Me Vincent Wellens, avocat aux barreaux de Bruxelles et de Luxembourg, et à la tête du département IP/ICT & Competition au sein de l’étude NautaDutilh. Le nouveau projet de loi, attendu fin 2012, permettra de renforcer le poids d’une copie numérique, lui apportant

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« Si une entreprise passe par un prestataire accrédité, toutes les conditions, d’authenticité, d’intégrité et de lisibilité, sont censées être remplies. »

plus de consistance et une présomption d’équivalence à l’original. Il devrait également connaître un nombre de conditions similaires au règlement de 1986. La loi ne va donc pas être modifiée de fond en comble. La différence va essentiellement résider dans la création d’un nouveau statut pour une série de professionnels accrédités par l’Ilnas (l’Institut luxembourgeois de la normalisation, de l’accréditation, de la sécurité et qualité des produits et services). On verra apparaître les PSDC, pour prestataires de services de dématérialisation et/ou de conservation, un statut et une accréditation voulant aller plus loin que la certification ISO 27001. « Si une entreprise passe par un prestataire accrédité pour la dématérialisation de ses documents, toutes les conditions, d’authenticité, d’intégrité et de lisibilité, sont censées être remplies », ajoute l’expert en droit des nouvelles technologies.Cette loi va apporter un renforcement de la réglementation en cours. Mais il ne faut pas perdre de vue que, de facto, la dématérialisation est déjà bien présente dans le quotidien des entreprises. Il en est ainsi pour les documents dématérialisés à la base (les e-mails par exemple). Et l’ouverture offerte par la législation sur le commerce électronique (adoptée en 2000 et modifiée par la suite) permet de conclure des contrats par la voie virtuelle, alors que la législation en matière de TVA acceptait déjà l’établissement de factures sous forme électronique. « Une facture assortie d’une signature électronique ou les échanges de données informatisées constituent actuellement des factures valables, spécifie Me Vincent Wellens. Cette législation va également être modifiée (suite à une directive UE de 2010) et permettra, entre autres, de facturer sur tout support électronique à condition qu’une piste d’audit puisse en établir la fiabilité. » Pour l’instant, une facture envoyée en format PDF par exemple, n’est, à proprement parler,

pas légale. Mais bientôt, la nouvelle législation clarifiera la chose, pour autant que l’on puisse tracer toutes les étapes de la conversion, afin de vérifier son authenticité. Ce changement concerne l’établissement de factures électroniques, la loi sur la TVA ayant introduit des possibilités d’archivage électronique de factures en 2003. Un projet incitatif

À côté de la réglementation de 1986, de nombreuses lois abordent la problématique de la dématérialisation et mettent les documents numériques au même niveau que les originaux. Il est à espérer que le futur cadre juridique donnera lieu à une discussion sur une meilleure harmonisation des règles existantes afin d’éviter qu’une entreprise soit amenée à suivre, par exemple en matière de TVA, des règles trop différentes de celles appliquées en droit civil pour la dématérialisation et l’archivage électronique. Certaines voix s’élèvent en effet, sur l’air de « le Luxembourg va perdre son côté précurseur ». Cela étant, le fait d’avoir pris le temps a permis d’inclure, dans le nouveau texte, certains développements qui ont récemment eu lieu au niveau européen. « Un nouveau règlement européen, qui va prochainement remplacer la loi sur la signature électronique, renforçant notamment la valeur d’une telle signature et instaurant un cachet électronique des personnes morales » pourra ainsi être considéré par les législateurs nationaux. Par ailleurs, le même projet de règlement a pour vocation d’introduire le principe

d’équivalence de documents électroniques dans l’Union européenne (et donc pas seulement au Luxembourg), dès lors que leur intégrité, authenticité et lisibilité sont prouvées. L’impact d’une telle solution à l’échelle européenne ne doit pas être sousestimé. « Beaucoup d’entreprises travaillent à l’étranger et peuvent donc potentiellement se retrouver dans une autre juridiction que le Luxembourg. Quelle sera alors la valeur des documents dématérialisés ? Et si le tribunal, à l’étranger, vient à demander les originaux préalablement détruits ? Il s’agit d’aspects dont il faut tenir compte. Mais le futur règlement européen réduira fortement les risques, car il permettra aux documents dématérialisés au Luxembourg d’avoir également une valeur probante ailleurs dans l’Union », observe Me Wellens. Même si le domaine de la dématérialisation s’européanise, « donner d’ores et déjà de la chair aux conditions d’intégrité et d’authenticité reste important pour le Luxembourg, afin de gagner en crédibilité et d’assurer son rôle de précurseur en la matière ». Ainsi, si le projet de loi se présente comme une avancée indéniable, Me Wellens espère que cette future réglementation sera rendue explicite, voire pédagogique, pour apporter une vue d’ensemble aux entreprises. Vincent Wellens conseille les sociétés qui veulent dématérialiser leurs documents « de s’y prendre dès maintenant, même si la loi n’est pas encore entrée en vigueur, car les conditions techniques pour la dématérialisation et l’archivage électronique sont connues. Ainsi, ces entreprises prendront les devants sur le plan opérationnel, car la dématérialisation, en soi, demande un travail de préparation conséquent. »

« Dans quelle mesure la dématérialisation impacte-t-elle la mise en œuvre de solutions d’archivage ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de quatre entreprises : Vincent Kolaczynski (Groupe CK) Jean Racine (Labgroup) Anne Humbert (Numen Europe) Alain Letecheur (Telindus)

Management — Janvier 2013 —

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« Dans quelle mesure la dématérialisation impacte-t-elle la mise en œuvre de solutions d’archivage ? » Jean Racine Business development director (Labgroup)

Scan-to-Store, Scan-to-Use, Scan-to…

Vincent Kolaczynski Responsable Solution & Scan (Groupe CK)

Conséquences de la dématérialisation sur le choix d’une solution « Les objectifs principaux de la dématérialisation sont, d’un côté, la gestion numérique du courrier entrant et, de l’autre, la gestion des archives historiques de l’entreprise. Si l’on considère uniquement l’archivage physique au sein des sociétés, il n’est pas obligatoire d’avoir absolument recours à une solution d’archivage. En effet, tout dépend de l’objectif final souhaité : soit conserver une copie de sauvegarde dans un lieu spécifique, soit détruire définitivement la version papier du document. Si l’objectif est d’avoir une simple copie de sauvegarde, le stockage sur un serveur dans un endroit bien déterminé et identifié suffit. Si toutefois, on décide de ne plus avoir de trace physique du document, en l’occurrence la destruction du papier, à ce moment, la solution d’archivage s’impose et elle doit prendre en compte l’aspect légal. Quand on parle de courrier entrant dans la mise en œuvre de solutions d’archivage, on considère également l’automatisation des processus métiers. Ce sont des solutions qui prennent en compte le workflow des documents après leur dématérialisation. En détruisant la trace physique après la numérisation, il faut également que la solution tienne compte de l’aspect légal. La destruction du papier reste souvent un point bloquant la mise en place de projets de dématérialisation, notamment à cause de l’aspect légal. La bonne nouvelle, c’est qu’on peut continuer à stocker son papier, mais dans des sociétés d’archivage spécialisées, car les coûts sont faibles. Dans ce cas, on dématérialise pour améliorer ses processus internes, faciliter la recherche et l’accès à l’information, et avoir une copie de sauvegarde de la version papier. On se tournera alors plus vers des solutions de gestion électronique de documents et de workflows que vers des solutions d’archivages. » — Management — Janvier 2013

« Depuis 12 ans que fonctionne l’atelier de scanning de Labgroup, la justification de la dématérialisation, aux yeux de nos clients, a bien changé. Au début des années 2000, l’événement déclencheur d’un projet était le plus souvent un débordement de l’armoire ou du local d’archivage. Les images des documents numérisés devaient être indexées pour faciliter la recherche, puis stockées pour être accessibles et affichables sur le réseau d’entreprise, via notre logiciel ArcStore par exemple. Pas besoin de système d’archivage à proprement parler dans ce cas classique de Scan-to-Store. Ces dernières années, le développement des TIC a autorisé les entreprises et les esprits les plus matures à envisager, puis réaliser, la dématérialisation des échanges et des traitements. La digitalisation des documents papier n’est plus la dernière étape avant archivage, mais le préalable au partage des données à l’entrée du processus. Ainsi, une facture fournisseur sera scannée et ‘océrisée’ dès réception, afin que son approbation et sa comptabilisation s’effectuent par voie électronique. Nous parlons alors chez Labgroup de Scan-to-Use, pour signifier que le produit de la dématérialisation est exploité au quotidien. Ce qui implique forcément un archivage plus performant en termes de temps de réponse, de capacité, d’évolutivité et de sécurité (trois copies dont un externe). L’année du 35e anniversaire de Labgroup, en 2013, nous lancerons le Scan-to-Archive pour permettre à nos clients de bénéficier des avantages de l’archivage légal, y compris des images des documents numérisés. Nouvelles règles pour la dématérialisation et la conservation, et donc nouvelle solution d’archivage ouverte, pour stocker, partager, exploiter, diffuser, et préserver ses archives digitalisées ou nativement électroniques ! »

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« Dans quelle mesure la dématérialisation impacte-t-elle la mise en œuvre de solutions d’archivage ? » Alain Letecheur Sales department manager datacenter (Telindus)

Les points de vigilance pour un archivage électronique réussi

Anne Humbert Senior account manager (Numen Europe)

La dématérialisation est inéluctable, profitez-en...

« De nos jours, nous travaillons dans un modèle hybride entre le papier et l’électronique ; de facto, nous sommes donc déjà dans un monde partiellement dématérialisé nécessitant la mise en œuvre de solutions d’archivage elles-mêmes hybrides. Que faire de ses e-mails, fax, courriers, fichiers PDF, Word, etc. ? Il faut aussi tenir compte des aspects légaux de rétention de l’information : une facture, un contrat n’ont pas la même valeur qu’un simple courrier informatif et donc, logiquement, ne subissent pas les mêmes contraintes en termes de conservation légale. Ajoutons enfin que nous recevons et générons de plus en plus de documents électroniques, et si des processus sont en général bien en place pour l’archivage physique (consistant souvent à tout archiver au cas où), il est nécessaire de repenser cela dans un monde hybride voire complètement numérique, en mettant en œuvre des solutions d’archivage électronique adaptées et tenant compte des contraintes et avantages du numérique. L’arrivée de l’agrément PSDC au Luxembourg (donnant une valeur probante aux documents électroniques) va accélérer la dématérialisation des documents. Aussi, dans le cadre d’un monde documentaire qui se dématérialise de plus en plus, il est nécessaire de repenser ou de revoir les flux d’information circulant dans l’entreprise de manière à en tirer tous les bénéfices (délais d’accès, délais de restitution, réduction des coûts de stockage, exploitation ultérieure, partage de l’information, confidentialité, etc.) De plus en plus de sociétés en sont bien conscientes et font appel à des experts-conseils dans ces domaines afin de les aider à tracer les flux documentaires, les optimiser, les dématérialiser partiellement ou complètement et ensuite, seulement, il est possible de définir la mise en place des bonnes solutions d’archivage (de plus en plus en mode SaaS) à mettre en œuvre afin que l’entreprise puisse en tirer tous les bénéfices au quotidien. » — Management — Janvier 2013

« La dématérialisation a pour but de limiter l’utilisation du papier, mais elle sollicite aussi des ressources informatiques dont la durabilité peut être discutable. Aujourd’hui, et encore plus demain, un nombre croissant d’échanges d’informations ne seront jamais imprimés sur des supports papier ou autres médias (CD, DVD, clé USB, carte SD…). La dématérialisation systématique des archives entassées depuis de nombreuses années vous amène à utiliser de nouveaux modes de communication et consultation. Dans certains cas, la dématérialisation devient une condition sine qua non pour travailler avec certains clients, voire les garder. Elle s’inscrit donc dans un développement sociétal inéluctable depuis l’apparition de l’informatique. La volonté de réduire l’utilisation du papier va vous amener à adapter vos environnements électroniques et informatiques pour qu’ils puissent stocker et garantir la pérennité de vos archives électroniques. Outre l’infrastructure, il va falloir vous équiper d’une solution d’archivage fiable afin de ne pas perdre en efficacité lors des recherches. L’archivage légal a pour vocation la conservation des documents dans des conditions qui permettent de les réutiliser avec une valeur de preuve. C’est pourquoi, quelle que soit la solution choisie, vous devez être en mesure de garantir l’authenticité du document dématérialisé. Pour cela, votre solution devra se composer d’un système de signature électronique, d’un horodatage qui garantira la date et l’heure de chaque traitement du document, mais aussi d’un système qui gérera la rétention intègre dans le temps des archives. Face à toutes ces astreintes, nous sommes en mesure d’accompagner dans leurs réflexions et décisions technologiques les sociétés désireuses de dématérialiser leurs archives papier. »

HUMAN RESOURCES

— Management — Janvier 2013

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Interview

Stéphanie Frogneux HR manager, MSF Luxembourg Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

adame Frogneux, en plus de gérer l’équipe locale, vous êtes à la recherche de volontaires pour Médecins Sans Frontières. Comment se passe le processus ? « L a structure permanente de MSF au Luxembourg est plutôt légère, avec seulement 23 personnes. Pour nos volontaires expatriés, nous travaillons principalement avec les demandes de Bruxelles, même si nous collaborons également avec Paris. Travailler avec un centre opérationnel, cela veut par exemple dire que ce sont eux qui sélectionnent les volontaires qui seront envoyés en mission, selon différents critères d’expérience, de compétence, de disponibilité… Chaque centre a ses spécificités, et sa politique. Par exemple, Bruxelles demande des compétences en médecine tropicale, alors que Paris ne le fait pas. Comment trouvez-vous vos candidats au départ ? « Nous recevons la plupart du temps des candidatures spontanées de gens qui ont envie de partir avec MSF. Notre rôle, c’est de commencer par évaluer leur réelle motivation pour se lancer dans l’humanitaire. Il y a certains critères définis a priori, comme le fait d’avoir deux années d’expérience professionnelle, ou la maîtrise de l’anglais et du français. Nous évaluons donc ces premiers critères, pour déterminer si cela vaut la peine d’aller à l’étape suivante, ou s’il faut conseiller d’éventuelles formations complémentaires au candidat. Ensuite, il y a un dossier à remplir en ligne – nous avons complètement supprimé les documents papier. Selon son profil, il peut postuler dans trois types de métiers différents : médical et paramédical, administration financière, et enfin logistique. Les critères varient bien entendu pour chaque poste, et chaque métier a ses propres recruteurs. Si le profil est retenu à cette étape, des entretiens

sont organisés, ainsi que des assessment centers, avec une mise en situation, en groupe. Il y a également des tests et questionnaires écrits, qui viennent en complément. Le but est de réussir à bien cerner le profil de la personne, à la fois en tant qu’individu, mais également en tant que membre d’une communauté. Lorsque l’on va en mission, on travaille et vit presque en permanence pour MSF.

« Il ne faut pas confondre volontariat et bénévolat. »

Que se passe-t-il après ? « S’il passe les tests avec succès, le candidat est intégré dans nos bases de données. Cela ne veut pas dire qu’il y a un départ à l’étranger dès le lendemain… Cela veut dire que l’on connaît ses compétences, et que l’on pourra y faire appel selon les besoins de notre mouvement, selon les missions qui seront les nôtres. Personne ne choisit son pays, ou ses missions. Ce sont les besoins du terrain qui guident les choix. Tant qu’une personne n’est pas partie en mission, il n’y a pas de relation contractuelle entre nous, simplement une information. Nous avons à Bruxelles une autre formation qui traite de la gestion du stress. L’idée, c’est de préparer nos volontaires à reconnaître les différents signes dus au stress, et à savoir y réagir correctement. Les coordinateurs de mission ont des modules spécifiques, pour leur permettre de gérer au mieux leurs équipes.

Y a-t-il une préparation avant le départ ? « Avant le premier départ, nous avons ce que nous appelons une ‘PPD’, une formation à la préparation du premier départ. Nous la lançons lorsque la probabilité de voir la personne partir en mission est très haute, presque faite. C’est une semaine de formation et de préparation au terrain, sous forme de différents jeux de rôles. C’est alors, en fait, que notre relation ‘contractuelle’ commence. Le départ pour la première mission se fait seul, sans la famille. Pour les missions suivantes, il est possible d’accueillir la famille sur le terrain. Quelques fois, ce sont les couples qui partent ensemble, dans la même mission. Sinon, sur place, il peut être possible de trouver du travail. Mais quoiqu’il arrive, on ne se retrouve jamais seul sur le terrain, on y est toujours accompagné et encadré. Même en cas de départ immédiat. Tous les volontaires sont-ils envoyés en mission ? « Non… Certains ne partent en fait jamais. Je comprends très bien qu’il puisse y avoir des difficultés par rapport à la carrière professionnelle de chacun. Pour les infirmières, elles sont assez rares, car elles peuvent prendre des congés sans solde assez facilement. Pour les profils plus administratifs, c’est plus compliqué. Il faut que les employeurs comprennent la situation, et permettent à leurs collaborateurs de s’impliquer. Il arrive que l’on veuille répondre ‘oui’ à notre appel, mais qu’on ne le puisse pas. Nous comprenons qu’il peut y avoir des situations personnelles ou professionnelles qui évoluent, et qui contrarient le volontaire au moment où nous avons besoin de lui. Ce que nous n’acceptons pas, en fait, ce sont les refus d’un pays en particulier, ou tout autre argument qui est en contradiction avec notre charte et son esprit. Management — Janvier 2013—

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Comment se fait le choix des « heureux élus » ? « Une fois qu’un volontaire est ‘recruté’, son profil est inséré dans notre système, et chaque dossier est suivi par un pool manager, qui suit les dossiers de chaque expatrié. Pour le Luxembourg, nous avons environ 15 personnes, dont six sont parties cette année. Les profils vont du pharmacien au logisticien. Les plus jeunes sont les personnes concernées par les postes de logisticiens ou d’administratifs. Les médecins sont souvent moins jeunes. Il y a également d’autres personnes, avec des profils très particuliers, qui nous contactent. Par exemple, un chirurgien retraité nous a contactés, mais en étant précis sur les moments où il est disponible, et les besoins particuliers qu’il est capable de couvrir. C’est ici que nous devenons souples. Si en théorie, on essaie d’avoir des candidats très généralistes, pour certains spécialistes confirmés, il est aussi très pratique de les avoir ‘à disposition’, même si les conditions ne sont pas en ligne avec la politique classique. Vous devez également gérer vos rapports avec les volontaires, à travers le temps… Les carrières et les envies de départ évoluent… « Il y a une problématique de rétention des volontaires. Les plus jeunes partent certainement plus facilement. Une personne qui a déjà 20 ans d’expérience, même si ses motivations sont réelles, s’attend à une reconnaissance de son expertise… et il peut y avoir des limites dans nos rémunérations. Mais en même temps, nous sommes un employeur responsable : il s’agit de respecter ce que chacun nous apporte. Les rémunérations proposées ne sont pas forcément aussi élevées que dans les milieux professionnels classiques, mais en même temps les règles sont très claires. Certains en sont satisfaits, pour d’autres, selon les charges qu’ils ont à supporter, c’est rédhibitoire. Quel est le statut des volontaires ? « Le contrat de travail donne aux volontaires le statut de coopérant. C’est un contrat de travail de droit luxembourgeois, qui permet de garantir une continuité dans la carrière : il y a les jours de congé, les cotisations retraite, cela permet d’éviter les trous administratifs. Les rémunérations sont bien entendu un sujet sensible. Si nous pouvions payer plus, il est probable que nous aurions plus de candidats. Mais, en même temps, pour les personnes véritablement motivées, la rémunération n’est pas un problème. Notre grille est fixe, et déterminée par notre centre opérationnel. Pour les débutants, tout le monde est mis sur le même plan, que l’on soit senior ou junior. Autrement dit, pour la première mission, la rémunération est égale au salaire social minimum. C’est une manière de ‘tester’ la motivation du volontaire. Mais attention, il y a différents éléments — Management — Janvier 2013

Les profils recherchés par MSF ne se limitent pas aux professionnels de santé. Les compétences en logistique et finance sont également demandées pour des missions sur le terrain.

PARCOURS

Direction, les RH Âgée de 35 ans, Stéphanie Frogneux a suivi des études en communication en Belgique, à Tournai. « Même pendant mes stages, j’ai toujours travaillé dans l’humanitaire… C’est au cours d’un stage en Belgique, chez MSF, que j’ai rencontré celle qui était alors la DRH pour le Luxembourg. » Embauchée il y a 10 ans, elle est passée d’un rôle administratif à celui de DRH, il y a environ un an. V. R.

complémentaires. Il y a d’abord une indemnité de ‘vie sur place’. Ensuite, nous prenons en charge le logement, avec du personnel, pour les déplacements ou la préparation des repas. Ce n’est pas que pour fournir un certain ‘luxe’ aux équipes, mais surtout pour leur permettre d’être efficaces. Ils y vont pour travailler dans leur spécialité, pas pour perdre du temps sur des tâches annexes. Même si les contrats de travail indiquent 40 heures par semaine, dans la réalité, la durée est largement supérieure. Après une mission, la rémunération se met à évoluer. On prend en compte l’expérience MSF, l’expérience avec d’autres ONG, et l’expérience ‘autre’, avec des niveaux différents. Et chaque année, on regroupe toutes nos informations, et nous permettons aux gens de ‘monter’ de niveau. Il ne faut pas confondre volontariat et bénévolat. Leur engagement est de respecter notre charte, pas de nous faire bénéficier gratuitement de leurs compétences. Nous avons, en tant qu’employeur, une responsabilité importante également. Fait-on « carrière » chez MSF ? « Certains volontaires sont venus nous voir en début de carrière, puis se sont ‘désinscrits’, avec des changements dans leur situation personnelle… pour revenir quelques années plus tard, quand les enfants ont grandi, ou qu’ils sont plus installés. De manière générale, nous essayons de faire tourner les équipes sur place. Quoi qu’il arrive, aucun volontaire ne travaillera sur une même mission pendant plus de quatre ans. Les gens ne doivent pas ‘s’installer’ dans le pays. Nous sommes une organisation humanitaire : notre but, c’est que les gens n’aient plus besoin de nous. Si les individus demeuraient trop longtemps sur place, il y aurait le risque de rester dans une mauvaise routine. »

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Calendar of upcoming open courses Aspects pratiques des dernières règlementations comptables

The new (draft) CSSF Circular on Central Administration, Internal Governance and Risk Management

Le Plan Comptable Normalisé, le dépôt électronique et le nouveau projet de loi 18 décembre 2012

18 and 19 December 2012

Internal Governance in Banks and Investment Firms: A general Introduction 21 January 2013 Module 1: Board and Management responsibilities 4 February 2013 Module 2: Governance matters - The three internal control functions: Internal Audit, Compliance and Risk 4 March 2013 Module 3: Governance matters - IT organisation and Information Security 14 March 2013

Cursus de base en fiscalité

Reward Practitioner Certification Training Programme

Module 1 : les bases de la fiscalité luxembourgeoise 18, 19 et 20 décembre 2012

Ensemble de 8 modules en Français + Examen certificatif Du 22 janvier au 15 avril 2013

Un tableau de bord pour le pilotage de votre PME

Réussir en affaires avec la Chine

Les ratios financiers et indicateurs clés comme outils de gestion 20 décembre 2012

28 Janvier 2013

IFRS : les impôts différés et autres impacts fiscaux des normes IFRS 18 décembre 2012

Administration of Private Equity Funds

10 astuces pour plus d’interactivité dans vos formations Taxation for Luxembourg Private Bankers

4 février 2013

Luxembourg tools for residents in Belgium 21 December 2012

Bookkeeping for holding companies

Circulaire CSSF (projet) relative à la gouvernance interne des banques et des sociétés d’investissement

Version française English version

8 février 2013 22 February 2013

Gouvernance interne dans les banques et entreprises d’investissement : Introduction générale 15 janvier 2013 Module 1 : Responsabilités du conseil d’administration 29 janvier 2013 Module 2 : Questions de gouvernance - Les trois fonctions de contrôle interne : audit interne, compliance et risques 21 février 2013 Module 3 : Questions de gouvernance - organisation IT et sécurité de l’information 12 mars 2013

Practical aspects of the latest accounting regulations

Important changes in VAT in 2013

20 février 2013

Version française Deutsche Version English version

17 janvier 2013 24. Januar 2013 31 January 2013

Version française English version

5 février 2013 19 February 2013

Basel III & CRD4 Version française English version

7 février 2013 18 February 2013

Risques et opportunités en TVA pour le secteur public et les ASBL

Les 5 principes-clés pour créer une dynamique positive dans mon équipe 21 février 2013

Further Information The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu T +352 49 48 48-4040 | F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Technical courses

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What PwC’s Academy stands for:

Our trainings are practical and business-oriented. Our trainers are experts in their ﬁeld, be it technical or soft skills. Our clients appreciate the positive impact that ﬁrst-class learning creates for their organisation. Our participants are actively engaged in the learning process and return to their work-place ready to apply new skills.

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« Une des variables d’ajustement continuera à être la masse salariale. » Jean-François Marlière

• 45 ans • Partner chez Marlière & Gerstlauer depuis septembre 2010 • Consultant puis partner auprès de Korn/Ferry International de 1997 à 2010

entendu affecter les besoins en profils spécifiques. Par ailleurs, nous assistons à une désindustrialisation du Grand-Duché depuis plusieurs années, en particulier pour les grandes implantations et pour les métiers à faible valeur ajoutée. D’autre part, nous constatons un début de revitalisation des PME, majoritairement à capital familial, qui développent des produits et services innovants.

Analyse

L’éthique du recrutement Les profils hautement qualifiés sont de plus en plus convoités. Les cabinets de recrutement sont sollicités et ils doivent chercher de plus en plus loin. Constat, avec Jean-François Marlière, partner de Marlière & Gerstlauer executive search. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Marlière, en quoi diriezvous que le marché du travail a changé ces dernières années ? « Aujourd’hui, on consulte un cabinet de recrutement pour des besoins mieux identifiés au préalable, ainsi que pour des profils plus rares. Les entreprises clientes nous mandatent pour trouver des profils qu’elles ne peuvent recruter par leurs propres moyens , pour des positions généralement plus complexes. Le Luxembourg est un marché dans lequel le coût du travail est élevé et où la plupart des institutions bancaires et sociétés de services ont tendance à outsourcer ou à délocaliser. En revanche, ces institutions renforcent leurs compétences dans différentes spécialités. Ces experts se trouvent de moins en moins au Luxembourg. Environ 50 % – mais ce taux — Management — Janvier 2013

n’est qu’estimatif – viennent d’Europe, voire de plus loin encore. Cela devrait se poursuivre dans ce sens ? « Je pense que cette tendance va clairement perdurer, voire s’accentuer dans les années à venir. Par ailleurs, les sociétés recrutent de manière plus parcimonieuse et sont attentives à préserver une rentabilité dont l’une des variables d’ajustement continuera à être la masse salariale. En parallèle, l’industrie des finances va continuer son chemin sur la voie de la restructuration et de la spécialisation. Le private banking, par exemple, a entamé un recentrage vers une clientèle internationale et plus fortunée, quand les fonds d’investissement s’orientent vers des formules plus complexes, dont les fonds alternatifs, notamment. Ces évolutions vont bien

Votre métier exige, aussi, la recherche de profils spécifiques ? « Pour rejoindre un cabinet de recrutement, il faut à la fois avoir un grand sens relationnel, une écoute très développée, des facilités d’expression tant dans sa langue natale que dans les autres langues incontournables au Luxembourg… Ces qualités sont encore plus importantes dans notre activité spécifique de l’executive search, où le dialogue soutenu avec les candidats et les clients est essentiel. La complexité croissante des demandes de nos clients impose également une bonne compréhension de leurs activités et de leurs défis. Voyez-vous des pistes d’amélioration pour votre secteur d’activité ? « Le recrutement n’est pas un milieu protégé. Toute personne peut, du jour au lendemain, se déclarer recruteur. C’est un métier attractif et passionnant, qui touche à l’humain. Il attire ainsi beaucoup de cabinets qui ne jouent pas forcément les cartes du professionnalisme et de la déontologie. Ces derniers ont, je pense, une vue purement commerciale à court terme, qui n’est pas nécessairement respectueuse des clients et des candidats. Des sociétés basées à l’étranger et qui connaissent parfois des difficultés sur leur marché lorgnent ainsi du côté du Luxembourg, encore dynamique. La compétition est donc toujours plus sévère. Néanmoins, je ne suis pas favorable à une réglementation contraignante. Je fais confiance aux entreprises qui peuvent faire leur choix de prestataire en fonction de leurs attentes. Certaines opteront pour un service de type transactionnel, d’autres pour un partenaire fiable, éthique, avec lequel elles développeront une relation de confiance qui apportera de la valeur ajoutée. »

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Chrystelle Veeckmans, 41 ans, est promue associée audit au sein de KPMG Luxembourg, spécialisée dans l’assurance et la réassurance, la titrisation, les fonds d’investissement et de pension.

Gary Nere, 32 ans, est promu account manager chez LAB Group, apruès y avoir passé quatre années en tant que pre-sales manager.

Petya Stoykova, 32 ans, a rejoint BNP Paribas Real Estate Investment Management en tant que senior accountant au sein du département finances. Ancienne auditrice chez Ernst & Young à New York, elle était, depuis deux ans, senior accountant real estate accounting & financial reporting chez Brown Brothers Harriman Luxembourg. Michel Lambion, 43 ans, a rejoint Ernst & Young Luxembourg en tant que partner, indirect tax leader. Il était, depuis 15 ans, chez PwC, où il a codirigé le département TVA à Luxembourg et à Bruxelles, après avoir démarré sa carrière au sein du département fiscal d’Arthur Andersen à Bruxelles.

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Maxime Ganser, avocat stagiaire, vient renforcer le German desk, récemment créé, de l’étude d’avocats CMS Debacker Luxembourg. Damien Dumaye, 39 ans (ex-EFA Luxembourg et The Bank of New York) a rejoint IQ Solutions, en tant que senior manager – consultant pour la ligne de services « Funds Business Advisory ».

Cédric Faivre a pris la direction générale du Comptoir des Fers et Métaux. De nationalité française, âgé de 40 ans, il a mené une carrière internationale dans les secteurs de l’automobile et de la logistique (notamment pour le groupe Peugeot-Citroën, Gefco, Geodis). Il arrive d’Allemagne où il dirigeait la société australienne Toll Global Forwarding.

La firme internationale d’avocats Dechert LLP vient de s’adjoindre les services de Patrick Goebel, en tant que partner pour son bureau luxembourgeois. Âgé de 40 ans, il était, depuis 2006, chez Allen & Overy, où il a occupé les fonctions d’associate, puis de counsel, après avoir été pendant plus de sept ans head of fund engineering à la BGL.

Margaret Ferns, 46 ans (ex-journaliste, puis PwC et Lombard International Assurance) a rejoint l’agence de conseil en communication The Insiders, en tant que public relations executive.

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Suite au départ en retraite de Fernand Mathes, qui occupait la fonction depuis plus de cinq ans, Christophe Goossens vient d’être promu station manager de RTL Radio Lëtzebuerg. Âgé de 36 ans, il prend donc en charge la gestion et l’organisation quotidiennes de la radio (hormis la partie information). Une mission qu’il cumulera avec celle, qu’il occupe depuis 2007, de station manager d’Eldoradio (filiale de RTL).

Nicholas Procopenko a été promu manager chez Capita Fiduciary. Âgé de 31 ans, il était arrivé en 2010 en tant que juriste, après avoir été avocat dans un cabinet californien, pendant deux ans. Frank Stoltz, 38 ans, a été promu partner tax au sein du département Financial Services de KPMG Luxembourg. Il compte une solide expérience acquise dans le département fiscal au sein de KPMG et « Structured Products » chez WestLB International à Luxembourg. Products Bastien Voisin, 38 ans, vient d’être promu associé au sein du département fiscal chez KPMG Luxembourg, au sein duquel il est actif depuis 2008. Spécialisé en fiscalité internationale, il dirige, depuis 2010, le bureau de représentation à New York de KPMG Luxembourg, duquel il couvre les marchés d’Amérique du Nord et d’Amérique latine. Sophie Smons a été promue associée dans le département fiscal corporate de KPMG Luxembourg. Âgée de 38 ans, elle compte plus de 16 ans d’expérience en conseil fiscal international et transactionnel aux entreprises, au sein des départements fiscaux de KPMG à Luxembourg et à New York.

Vittorio Maria Zumbo (34 ans), vient de rejoindre FIA Asset Management en tant que legal & compliance specialist investment funds, après avoir commencé sa carrière en Italie. Guglielmo de la Grange (27 ans), désormais habilité à exercer la profession d’avocat, vient de rejoindre Farad International, au poste de legal and compliance specialist. Florence DurandMaranville, 47 ans (ex-KPMG) rejoint la cellule ressources humaines d’IQ Solutions en tant que senior manager.

Âgé de 39 ans, Christophe de Sutter rejoint Ernst & Young Luxembourg en tant que directeur associé, international tax tax, secteur commercial. Expert-comptable agréé au Luxembourg depuis 2004, il était, depuis 12 ans, directeur chez Deloitte, spécialisé dans le développement de multinationales, principalement pour le compte de clients basés aux États-Unis et au Canada investissant en Europe. Après plus de 23 années passées c hez Misys International Banking Systems, où il occupait dernièrement les fonctions de senior relationship manager pour une clientèle monde, Dominique Toussaint, 50 ans, a choisi de rejoindre la SSII Q-Leap Luxembourg, en tant que software quality consultant. Pascale Leroy vient d’être promue associée au sein du département audit chez KPMG Luxembourg. Âgée de 37 ans, elle était arrivée en 1998 et faisait partie du secteur Investment Management de la firme. Elle est spécialisée dans l’audit des fonds d’investissement et sociétés de gestion, ainsi que dans les missions réglementaires pour le secteur des fonds d’investissement.

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L’IBBL (Integrated BioBank of Luxembourg) est désormais dirigée par une Française : le Dr Catherine Larue vient d’être nommée au poste de directeur général. Cette ancienne de Sanofi était, jusqu’à présent, vice-présidente exécutive de la branche Biomarqueurs, dans la société pharmaceutique Genfit à Lille (France).

Matthias Gutknecht vient de prendre les fonctions de directeur associé, international tax, secteur bancaire chez Ernst & Young Luxembourg, et sera plus particulièrement en charge du secteur bancaire allemand. Âgé de 45 ans, il a occupé, ces cinq dernières années, des postes de directeur fiscal groupe ou vice-président groupe du secteur fiscal dans plusieurs grandes banques, en Allemagne et au Luxembourg. Sven Muehlenbrock, 37 ans, a été promu associé chez KPMG Luxembourg. Il est au service de la firme depuis 13 années en Allemagne et au Luxembourg et dirige, depuis 2008, le département Financial Risk Management. Pascal Kayser, 40 ans, a rejoint Capitalatwork Wealth Management Foyer Group en tant que senior relationship manager manager. Il était depuis 20 ans à la BIL, où il occupait une fonction similaire au sein de la banque privée. Géraldine Heinz-Pallotta, 42 ans, a été promue manager chez Capita Fiduciary. Âgée de 42 ans, elle est entrée chez Capita en tant qu’assistante-manager, en 2011, après une dizaine d’années d’expérience en fiduciaire à Luxembourg, notamment chez Fiduciary, LFS Multi-Family Office, ou encore Fidessa.

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Après plus de 7 années passées au sein du groupe Michael Page, dont quatre ans à la tête du bureau Page Personnel Luxembourg, Sébastien Pourbaix est devenu managing partner chez Xpertize, en charge du développement des activités au Luxembourg. Olivier Richaud a été promu manager chez Capita Fiduciary. Âgé de 32 ans, il avait rejoint Capita en tant qu’ qu’assistant-manager au printemps 2012, après deux années passées en audit chez Grant Thornton, puis trois ans chez Alter Domus, en tant que senior advisor, et enfin un an chez Goldman Sachs. Anne Humbert rejoint Numen en tant que senior account manager pour le secteur finance. Âgée de 42 ans, elle avait été, pendant quatre ans et demi, senior vendor manager chez RBC Investor Services Bank. Laurent Engel a été promu associé chez KPMG Luxembourg, où il est arrivé en 2010. Âgé de 38 ans, il compte 13 ans d’expérience dans le domaine du conseil fiscal, en particulier à destination des acteurs du secteur financier.

Yves Hoffmann quitte ses fonctions de head of communication corporate chez Luxair pour prendre, au 2 janvier 2013, la tête de la communication institutionnelle de BGL BNP Paribas. Stéphanie Dadoun, 42 ans (ex-PwC) rejoint Hudson Luxembourg, en tant que principal consultant talent management, en charge des activités de leadership development . Geoffrey Laboulais, 35 ans (ex-JP Morgan Bank), a rejoint IQ Solutions au poste de manager consultant, dans la ligne de services « Funds Business Advisory » .

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Interview

Caroline Theves Responsable communication, Caritas Luxembourg Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

adame Theves, de quoi s’occupe l’équipe communication de Caritas ? « Nous devons essayer de véhiculer, à l’extérieur, une image positive des actions de Caritas. Notre public, ce sont les donateurs, le grand public, comme les institutions. L’une des spécificités de notre communication est que nous veillons à toujours mettre les gens pour lesquels nous agissons au centre de nos préoccupations. Il s’agit de ne pas oublier pour qui nous travaillons. L’équipe communication est constituée de huit personnes différentes. Certaines sont spécialisées dans des programmes de sensibilisation, d’éducation au développement, ou dans des programmes destinés aux jeunes. Ainsi, avec Young Caritas, nous ciblons plus particulièrement les jeunes, afin de les inciter à des actions de bénévolat. Pour simplifier, nous nous occupons des campagnes de collecte de fonds, de l’image de l’association, de l’information sur nos activités… et de l’analyse des résultats des différentes actions menées. Nous avons une base de données de plus de 16.000 donateurs à suivre. Certains ont des questions, des souhaits, qu’ils nous transmettent. Il est très important d’être à leur contact. Par exemple, il y a quelques semaines, nous avons organisé un concert de bienfaisance, qui a permis de les rencontrer, d’échanger avec eux. En plus des collaborateurs professionnels, des bénévoles nous aident également, à l’instar d’une dame qui vient chez nous, quatre fois par semaine deux heures durant, pour faire une revue de presse. Quels outils utilisez-vous pour votre communication ? « Nous avons des outils classiques, comme les lettres et les différents mailings que nous envoyons, ou encore notre

rapport d’activité. Les supports ont cependant bien évolué ces dernières années… Il y a deux ans, nous avons participé à un programme européen, à quatre organisations Caritas. Il y avait l’Allemagne, l’Autriche, le Sud-Tyrol et nous. Nous avons travaillé ensemble, sur la manière dont des structures comme les nôtres pouvaient utiliser les réseaux sociaux pour notre communication institutionnelle. Aujourd’hui, je reprends cet exemple, Young Caritas ne passe presque que par la page Facebook, lorsqu’il s’agit d’informer les jeunes, ou de les motiver pour une cause sociale.

« Le don privé est la base qui nous permet d’agir. »

Sinon, l’événementiel est également l’un de nos outils. Par exemple, avec le Postlaf, une course à pieds, il y a un tapis de donateur. Si un coureur le traverse, c’est une promesse de don qui est enregistrée. C’est une manière plus ludique de nous soutenir, appréciée par les gens. L’année dernière, nous avons fait une campagne de Nöel, en permettant aux gens d’acheter des poules, des chèvres ou des buffles comme ‘cadeau’ pour leurs proches. Nous avons ainsi récolté 112.000 euros pour des projets de développement ruraux. Quels sont les pièges à éviter ? « Il ne faut jamais tomber dans le misérabilisme,

il faut conserver une certaine hauteur, une certaine noblesse dans les messages que nous transmettons. Par exemple, si nous pouvons montrer des enfants, il est hors de question de le faire s’ils ont un gros ventre, ou une maladie… Il faut respecter les gens. Pour notre bulletin d’information, nous rencontrons régulièrement des familles que nous aidons, ici au Luxembourg. Dernièrement, nous avons parlé avec un couple serbe, qui a deux enfants. Ils ont accepté de témoigner à visage découvert, et nous ont permis de montrer qu’il y a également des familles, au Luxembourg, qui connaissent de grandes difficultés. Nous n’aurions pas publié les photos sans leur accord, nous aurions anonymisé le contenu de l’article. Vous dépendez des dons… « Nous avons effectivement besoin de collecter de l’argent pour nos différentes opérations. Caritas travaille au Luxembourg et dans le monde. D’ailleurs, notre service de coopération internationale est l’un des plus conséquents au Luxembourg, avec 15 personnes. Ces gens travaillent sur les projets à partir du GrandDuché, mais se déplacent également sur le terrain, pour vérifier l’utilisation de nos dons. Nous avons donc besoin de sommes qui permettent d’obtenir des résultats. De l’autre côté, les donateurs sont plus sensibles aux problèmes nationaux, sauf lorsqu’il y a de grandes catastrophes connues. Il est clair que le contexte médiatique nous soutient dans la collecte, comme pour le tremblement de terre à Haïti, en janvier2010. Pour nous, une intervention se déroule en trois phases. Il y a l’aide d’urgence, immédiate. Ensuite, nous avons tout ce qui relève de la réhabilitation, de la reconstruction. Enfin, il y a le développement, pour permettre aux populations de redevenir autonomes, qui passe notamment par des projets de Management — Janvier 2013 —

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formation. Il est rare que nous ayons ‘trop’ de fonds, puisque notre présence se fait dans la durée. Y a-t-il des ‘règles de communication’ communes entre les différentes structures Caritas à travers le monde ? « Non, même en tant que ‘petits’, nous sommes très autonomes. Il y a bien entendu des collaborations. Par exemple, nous avons accès à des témoignages et des ressources photographiques, fournies par Bruxelles ou la Suisse, pour nous faciliter la communication. Sur le terrain, on essaie d’envoyer le plus souvent un ‘communicateur’, pour apporter la matière première au réseau. Ce sont des ressources à disposition, que l’on peut utiliser et diffuser. La crise vous a-t-elle touché ? Les dons ont-ils diminué ? « Non, les résidents restent solidaires, nous n’avons pas constaté de baisse des dons. Depuis deux ans, une sociologue a renforcé l’équipe pour la gestion et le ciblage de nos campagnes. Le don privé est la base qui nous permet d’agir, donc nous travaillons pour améliorer la qualité et la pertinence de nos contacts avec ceux qui pourraient nous soutenir. C’est d’autant plus important que le gouvernement cofinance de nombreux projets, mais que ce soutien vient en proportion de nos moyens… Donc, plus nous avons de personnes privées qui nous aident, plus les pouvoirs publics nous soutiendront, c’est un effet de levier. Contactez-vous également des partenaires institutionnels ? « Comme je vous l’ai dit, nous travaillons beaucoup avec l’État luxembourgeois et avec l’Union européenne. La collaboration fonctionne bien, et elle est très encadrée, avec de nombreux audits de vérification, pour s’assurer que nous utilisons les fonds de la bonne manière. Du côté des entreprises, des actions, comme le concert de bienfaisance dont je parlais plus tôt, sont souvent sponsorisées par des structures privées, telles que les banques. Cela permet de consacrer toutes les sommes récoltées à notre action, plutôt qu’à payer l’organisation de l’événement. Depuis deux ou trois ans, nous travaillons également avec la Fondation de Luxembourg, en proposant différents projets, qui peuvent intéresser des fondations qu’ils abritent. Y a-t-il de la ‘concurrence’ entre ONG au Luxembourg ? Y a-t-il des collaborations ? « Le fait est qu’il y a beaucoup d’associations dans le pays… L’asbl ‘Don en confiance’, dont nous faisons partie, a adopté un code de bonne conduite, autour de six engagements. Elle permet d’assurer une collaboration entre différentes structures, tout en garantissant aux donateurs que leur interlocuteur est à la — Management — Janvier 2013

Les ONG humanitaires ont professionnalisé leur fonctionnement, pour améliorer leur efficacité et la traçabilité de leurs actions, et permettre une meilleure information des parties prenantes.

PARCOURS

Au contact Âgée de 41 ans, Caroline Theves a suivi des études en sciences naturelles à l’École polytechnique de Zurich. « Après mes études, j’ai travaillé pendant trois ans pour la ‘Haus vun der Natur’, à Kockelscheuer. Il y avait à la fois une dimension relations publiques, et un travail avec les jeunes. » C’est en février 2000 qu’elle devient responsable communication de Caritas. « C’était une création de poste. Jusque-là, les responsabilités étaient éclatées entre différentes personnes. » Elle a en plus assumé le rôle de secrétaire générale du mouvement de 2003 à 2008. V. R.

hauteur de leur envie d’aider, grâce au respect d’une chartre commune. Avec la Croix-Rouge, nous travaillons ensemble sur des projets d’épiceries sociales. C’est un concept collectif, avec une centrale d’approvisionnement commune, même si chacun a son réseau propre. Sinon, dans le passé, lorsqu’il y avait des crises majeures, nous avons essayé de nous coordonner… Et nous essayons d’éviter de lancer des grandes opérations de collecte en même temps. Nous n’allons pas envoyer nos bénévoles pendant le mois du don de la Croix-Rouge… Votre rôle de responsable communication a-t-il fortement évolué ? « Il y a douze ans, quand j’ai commencé, nous étions sur une démarche moins professionnelle. Aujourd’hui, nous avons un suivi beaucoup plus pointu des résultats de nos actions. Nous avons travaillé avec Caritas France – Secours catholique, en France, pour construire un système qui nous permette d’analyser les résultats, en comparant les sommes récoltées, les taux de réponse, par groupe cible. Il y a maintenant un suivi étroit de ce que nous faisons. C’est également logique : je fais partie du comité de direction, et je me dois de montrer un ‘retour sur investissement’ de la communication. Combien d’heures consacrées à l’opération ? Quels étaient les frais de campagne ? Est-ce rentable de vouloir mettre plus de ressources dans la collecte ? On ne peut plus embaucher une personne supplémentaire sur un claquement de doigts… Le monde associatif se professionnalise… et cela peut aller assez loin : nous sommes par exemple certifié ISO 9001… Il ne s’agit plus de faire simplement appel à la bonne conscience des gens, mais de leur montrer que leur soutien est utilisé de manière efficace. »

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« Notre rôle n’est pas de dire que nous sommes des experts, mais de le démontrer. » Luc Bolsius

• 47 ans • Directeur du développement commercial et associé chez Dechmann Communication depuis 2010 • Responsable du développement commercial chez Advantage de 2007 à 2010

créativité, d’originalité et de rentabilité, sans pour autant dénaturer l’image de l’entreprise, ce sont les agences qui ont su prendre le bon virage. Notre rôle n’est pas de dire que nous sommes des experts, mais de le démontrer. Ceci passe par une formation constante, une curiosité de chaque instant, une connaissance des analyses et des études chiffrées des marchés, etc. Ce n’est que grâce à ce travail en amont que nous sommes capables d’apporter des conseils fins, pertinents et moins abstraits.

Analyse

Surprendre le client Selon Luc Bolsius, directeur du développement commercial et associé chez Dechmann Communication, les agences ont gagné en expertise, dès lors qu’elles ont adopté la bonne stratégie, tant face à la crise qu’à l’évolution des technologies. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Bolsius, quel a été l’impact de la crise sur le secteur de la communication ? « Au Luxembourg, la crise de 2008 a brutalement mis un coup d’arrêt à la croissance. Nous sommes passés d’un marché confortable à un marché responsable. L’aspect financier a été intégré aux notions de marketing. Cette crise a marqué un virage, peut-être plus en épingle que les précédents. Mais nous avons déjà connu beaucoup de tournants et nous en connaîtrons encore. Je pense que nous sommes sur une autre route. Le secteur a acquis une vision plus claire du marché. Il en résulte un degré de pertinence dans l’analyse qui n’existait pas il y a une dizaine d’années et qui profite aux agences ayant réussi à opérer cette même exigence en interne. Est-ce qu’il y a un modèle idéal ? Il y a autant d’agences ‘monométiers’ que d’agences full service qui ont bien réussi ce processus en identifiant clairement le ou les métiers pour lesquels elles étaient

faites. Elles ont ainsi su développer un haut degré d’expertise. En outre, il y a la dimension technologique, qui a obligé les agences à faire un travail sur elles-mêmes. Rappelons que le rôle d’une agence est de conseiller, éclairer, former, informer, argumenter et surprendre au-delà des demandes des clients. C’est notre valeur ajoutée. Comment voyez-vous les perspectives à court et moyen termes ? « Nous sommes à la frontière de deux cycles de communication. Nous sommes passés dans une phase de maturité sur la compréhension des nouveaux outils que nous offre l’online. Il y a 10 ans, on voyait le digital supplanter à terme le print. Aujourd’hui, nous avons compris que le web est un outil comme les autres, qui s’y ajoute, ouvrant la porte à d’autres alternatives et perspectives. Les agences qui savent faire le mix idéal, en matière d’outils et de supports autant qu’en matière de

Cela nécessite des aménagements de votre politique RH ? « Nous recherchons bien entendu des profils qui maitrisent leur métier, graphiste, web designer, etc. Des personnes qui sont ‘stars’ dans leur métier, il y en a beaucoup. Par contre, en plus de leurs compétences, ce sont des personnes qui doivent se prévaloir d’un certain état d’esprit : ouverture, compréhension du client (dans ce qu’il dit et… ne dit pas), de sa concurrence (actuelle et future), de sa clientèle et de ses contraintes. Partant de là, il leur faut avoir un état d’esprit proactif et non pas réactif. Ainsi, c’est bien plus des personnalités que nous recherchons. Et je pense que cet état d’esprit, le candidat doit l’avoir en lui, car il ne s’acquiert pas. Comment apporteriez-vous des améliorations à votre secteur ? « Je déplore que les agences de communication luxembourgeoises ne soient pas toujours prises au sérieux par les directions marketing qui pilotent leur filiale depuis l’étranger. Pourtant, les agences locales conjuguent haut degré de professionnalisme et connaissance du marché. Les agences sont, comme le marché, un patchwork de personnes de différents horizons qui associent leurs multiples compétences. ‘Petit pays, petites compétences’ : c’est tout sauf vrai ! Je souhaiterais donc que cette vision galvaudée se dissipe. Aux agences luxembourgeoises de mettre en avant leur expertise au travers notamment d’un travail de représentation. On le fait déjà : il y a des marchés étrangers à conquérir ! » Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

dossier:

MANAGEMENT & STRATÉGIE paperJam a demandé à chacun des quatre managing partners des Big Four au Luxembourg de s’adresser directement à un membre du gouvernement. Ainsi, nous avons sollicité Didier Mouget (PwC) pour qu’il pose une question à Étienne Schneider (ministre de l’Économie et du Commerce extérieur), Yves Francis (Deloitte) pour Luc Frieden (ministre des Finances), Alain Kinsch (Ernst & Young) pour Françoise Hetto-Gaasch (ministre des Classes moyennes) et Georges Bock (KPMG) pour Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi). Quatre questions, quatre réponses, quatre analyses… Le Luxembourg, au cœur de la tourmente économique, est à la croisée des chemins. Impressions et réflexions de Robert Dennewald (Fedil), Paul Ensch (Chambre des métiers), Pierre Gramegna (Chambre de commerce) et Fernand Grulms (Luxembourg for Finance).

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DOSSIER

DIDIER MOUGET (PwC) S’ADRESSE À ÉTIENNE SCHNEIDER Interview Sébastien Lambotte Photo Eric Chenal / Blitz

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« Face au phénomène de désindustrialisation que nous connaissons, quels sont les investissements et / ou autres actions prévues pour diversifier le tissu industriel du pays et notamment attirer les entreprises technologiques au Luxembourg ? Pensez-vous que ces moyens suffiront ? »

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Photo : archives paperJam

« Nous allons lancer un haut comité pour l’industrie. » RÉP

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ÉTIENNE SCHNEIDER (MINISTRE DE L’ÉCONOMIE ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR)

« L’ENTREPRENEURIAT EST VECTEUR DE CROISSANCE ÉCONOMIQUE » « (…) L’industrie restera toujours un axe prioritaire de développement pour notre économie. (…) Une politique en faveur de l’industrie se définit aujourd’hui principalement au niveau européen. Un des leviers pour inciter des entreprises à investir est les différents régimes d’aides d’État. Or, la Commission européenne, qui impose la règlementation en la matière, a largement réduit les possibilités d’intervention au niveau national. Elle devrait davantage prendre en considération le fait que, souvent, des pays hors UE sont en mesure d’offrir de bien meilleures conditions aux investisseurs. (…) Par ailleurs, le principe de réciprocité doit devenir prépondérant dans la politique commerciale de l’Union européenne, et les produits que nous importons de l’extérieur de l’UE doivent respecter des normes environnementales et sociales comparables à celles que nous imposons à la production des mêmes produits en Europe. Au niveau national, les efforts et les actions lancées dans le cadre de la politique de diversification économique portent bel et bien leurs fruits. Dès les années 2000, les nouvelles implantations d’activités dans les secteurs des services, dont celui des TIC, de la logistique et de la recherche, prennent nettement le dessus sur les projets purement industriels. S’y sont ajoutés, depuis, les plans d’action concernant le développement des technologies de la santé, d’un côté, et des éco— Management — Janvier 2013

technologies, de l’autre. (…) Dans le cadre du développement du secteur des TIC, il y a lieu de citer aussi bien la venue au Luxembourg de grands groupes (Amazon, Skype, iTunes, e-Bay) que la création d’entreprises innovantes (Jilbee, Trendiction, Inui Studio). Grâce à d’importants investissements au niveau des infrastructures et en misant sur la sécurité et la confiance, le secteur de la distribution de contenu électronique, et plus spécifiquement du gaming, s’est développé de façon impressionnante, avec l’implantation de plusieurs entreprises à la renommée internationale (Big Fish Games, Kabam, OnLive, Innova, Nexon, Netflix, Sony, etc.). Le secteur de la logistique comptabilise aujourd’hui presque 13.000 emplois qui créent une valeur ajoutée à concurrence de 838 millions d’euros en 2011. Plusieurs actions récentes témoignent de sa dynamique : premier coup de pelle pour lancer les travaux d’infrastructures de l’Eurohub Sud, signature d’une convention avec la société Transalliance établie sur ce site et lancement d’une liaison ferroviaire entre Bettembourg et Trieste qui continue vers la Turquie. Le secteur des biotechnologies connaît déjà quelques succès du point de vue créations d’entreprises. La première pierre d’un nouvel incubateur, dédié essentiellement aux start-ups du domaine des biotechnologies à Esch-sur-Alzette, permettra d’accompagner leur développement. (…)

Afin de focaliser davantage nos efforts envers les entreprises industrielles, nous avons prévu de lancer un haut comité en faveur de l’industrie. Il constituera une plateforme d’échange et de discussion avec les entrepreneurs des différents pans de notre industrie pour dégager ensemble les pistes de développement de notre économie, d’un côté, et de traiter les problèmes plus concrets auxquels nos entreprises sont confrontées, de l’autre. Pour parer à un des obstacles rencontrés lors de la création, voire le développement des entreprises, à savoir la pénurie de terrains, les conditions d’accès aux zones d’activités économiques seront revues et ouvertes à une panoplie plus large d’activités. Pour conclure, j’aimerais vous dire que je vais continuer à m’investir en faveur de la diversification du tissu industriel de notre pays. À cette fin, je vais recourir à tous les moyens à ma disposition et je m’engage à en développer de nouveaux, aussi bien sur le plan national qu’européen. Je ne peux pas vous garantir aujourd’hui que ces moyens seront suffisants, mais je vous promets que je vais faire tout ce qui est en mon pouvoir pour y arriver. »

Retrouvez l’intégralité de la réponse de M. Schneider sur www.paperjam.lu

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CAPITA_AP_230x300_noel_Mise en page 1 04/12/12 14:39 Page1

"C'est ensemble que nous construirons cette nouvelle année de toutes nos forces, de tous nos talents."

Capita vous souhaite de très belles fêtes et une excellente année 2013

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DOSSIER

ANA

LYSE

DIDIER MOUGET (MANAGING PARTNER DE PwC)

« PERMETTRE AUX IDÉES DE PRENDRE CORPS CHEZ NOUS » « Depuis quelques années, l’Europe connaît d’importantes difficultés à maintenir son tissu industriel. Les annonces de fermetures, de restructurations, de délocalisations, se succèdent, chez nos voisins comme au Luxembourg. Ce processus, selon moi, n’est pas encore arrivé à son terme. Les dirigeants du secteur industriel sont d’ailleurs inquiets. Je suis d’autre part assez réservé sur la politique industrielle menée en Europe et au niveau national. Le maintien d’activités industrielles et la mise en œuvre d’une stratégie de réindustrialisation constituent aujourd’hui des éléments cruciaux dans une optique de maintien de l’emploi et de croissance à long terme. Cette stratégie doit notamment passer par une diversification des activités. On ne pourra plus se permettre de ne miser que sur un seul secteur. Dans sa réponse, le ministre Schneider démontre qu’il y a une réelle volonté d’avancer. Nous sommes, comme lui, persuadés qu’un redéploiement industriel est possible en misant sur les nouvelles technologies, l’information et la communication. À travers les investissements entrepris en la matière et le développement d’infrastructures de pointe au Luxembourg, le gouvernement a anticipé ce redéploiement. Des grands noms de l’e-commerce et de la distribution de contenus en ligne ont choisi de s’établir au Luxembourg pour assurer leur développement européen. Ce n’est pas sans raison. Beaucoup ont été attirés par un taux de TVA avantageux. On sait que cet avantage prendra fin à l’horizon 2015. Si de nombreuses conditions sont réunies pour rendre le Luxembourg attractif avec, par exemple, une législation sur la propriété intellectuelle intéressante, il faut poursuivre dans cette voie, en consentant à des efforts supplémentaires pour attirer d’autres acteurs internationaux à Luxembourg. Il faut capitaliser sur nos atouts pour désormais aller plus loin, afin de créer un nouveau tissu industriel. Le secteur de la logistique présente lui aussi un potentiel important de développement. Sur les écotechnologies et les biotechnologies, nous sommes moins avancés que sur l’ICT, mais il y a certainement des choses à faire dans ces domaines. Toutefois, je pense que faire du Luxembourg un pays de recherche est un peu utopique. L’enjeu, à ce niveau, est de se concentrer avant tout

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sur des activités de recherche à même de soutenir les secteurs en développement. La création d’un haut comité en faveur de l’industrie, comme il en existe désormais un pour le secteur financier, est une bonne chose. S’il faut investir pour attirer de nouvelles entreprises au Luxembourg, il est aussi important de permettre aux idées qui existent en Europe de prendre corps chez nous plutôt qu’à l’étranger. Paradoxalement, on a actuellement plus de bonnes idées en Europe dans le secteur ICT qu’aux États-Unis, mais les entreprises ont tendance à quitter le vieux continent pour pouvoir développer leur concept. L’enjeu, pour l’avenir, est de pouvoir faire de Luxembourg une plateforme en développant les outils adaptés, tel le PwC’s Accelerator pour le développement des projets d’entreprise. C’est fondamental. Cela n’exige pas forcément de mettre beaucoup d’argent sur la table, mais avant tout de pouvoir apporter des réponses pragmatiques aux problèmes qui se posent aux entrepreneurs. Il faut aussi pouvoir réformer pour répondre à la problématique générale du marché de l’emploi, avec cette rigidité de la législation sociale. En libéralisant, ne fût-ce que légèrement ce marché, on gagnerait en dynamisme. C’est vrai, comme le précise le ministre Schneider, le Luxembourg ne figure pas parmi les régions qui aujourd’hui peuvent disposer d’aides européennes en matière de développement économique, mais il est possible de proposer d’autres incitants ou de mieux utiliser le cadre légal ou fiscal existant. Cela permettra d’attirer des investisseurs ou encore une main-d’œuvre qualifiée à même de travailler dans ces nouvelles entreprises développant une activité à forte valeur ajoutée : en facilitant les procédures d’installations par exemple, en améliorant l’accueil des expatriés ou encore en créant un cadre favorable aux opportunités d’investissement. La volonté est là. Il faut poursuivre les efforts, avec des moyens en rapport avec les ambitions affichées. Le travail mené par le ministère de l’Économie est essentiel, et je suis persuadé qu’il faudrait aussi investir davantage dans les ressources de celui-ci. »

« Il est possible de proposer d’autres incitants. »

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YVES FRANCIS (DELOITTE) S’ADRESSE À LUC FRIEDEN Interview Sébastien Lambotte Photo Eric Chenal / Blitz

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Les emplois et la richesse de demain seront créés par les entrepreneurs d’aujourd’hui. Or, cette tendance se renforce avec la crise économique, de plus en plus de jeunes sont attirés par la fonction publique pour le sentiment de sécurité qu’elle procure. Tout en reconnaissant l’importance d’un secteur public compétent et performant, comment le gouvernement et les acteurs privés peuvent-ils agir ensemble sur les mentalités afin d’encourager et de promouvoir le goût de l’entrepreneuriat auprès des acteurs économiques, et plus particulièrement les jeunes générations ?

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Photo : archives paperJam

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LUC FRIEDEN (MINISTRE DES FINANCES)

« L’ENTREPRENEURIAT EST VECTEUR DE CROISSANCE ÉCONOMIQUE » « Alors que pendant l’ensemble de mon mandat politique en tant que ministre des Finances, j’ai dû faire face à l’origine et aux conséquences néfastes de la crise, je suis heureux de ne pas pouvoir partager ce constat qui sous-entend la question. Il est vrai que l’entrepreneuriat est tributaire de la stabilité économique et du cadre législatif. Et dans une conjoncture économique délicate, il devient plus difficile de trouver les moyens financiers nécessaires pour démarrer un projet entrepreneurial. Mais, indépendamment de ce contexte de crise, des idées et projets innovants, créateurs d’activité, émergent tous les jours. Alors que de nombreux arguments peuvent être trouvés en faveur de l’un ou l’autre secteur, force est de constater que nombreuses sont les entreprises actives dans le secteur financier qui ont été créées pendant la crise. Ainsi le nombre d’organismes de placement collectif luxembourgeois n’a cessé d’augmenter ces dernières années. Le même constat peut être dressé pour les PSF de support, les PSF spécialisés et les entreprises d’investissement. Ainsi, il va sans dire que l’entrepreneuriat occupe une place centrale dans le développement de notre économie. Par conséquent, il importe de bien ancrer la création d’entreprises dans le tissu économique national. L’entrepreneuriat est source de création d’emplois, de croissance économique, d’inspiration ainsi que de développement de savoir-faire et d’expertise. L’importance de l’entrepreneuriat au sein de notre économie nationale ne doit donc pas être négligée. Conscient que l’entrepreneuriat est vecteur de croissance économique, le gouvernement s’est depuis longtemps prononcé en faveur d’une promotion de l’esprit d’entreprise. Ensemble, les acteurs publics, ainsi que les acteurs privés, essayent de mettre en place des stratégies adéquates. Dans ce contexte, il ne faut

pas négliger le rôle de la Chambre de commerce, dont une des principales missions consiste à promouvoir l’esprit d’entreprise, la création et le développement des entreprises. La Chambre de commerce peut ainsi être vue comme un guichet d’accueil et d’information pour tout porteur de projet. De même, Luxembourg for Finance, agence pour le développement de la place financière, a pour mission de promouvoir la diversité des carrières offertes dans le secteur financier. La Société nationale de crédit et d’investissement (SNCI), institution bancaire de droit public, aide au développement de l’entrepreneuriat en accordant des prêts à l’investissement et aux projets innovants. L’entrepreneuriat se retrouve aussi dans des modules de formation de l’Université du Luxembourg ou encore de la Luxembourg Business Academy, permettant aux jeunes de se familiariser avec le monde des entreprises et d’apprendre à faire face à la pluralité des défis qui doivent être relevés dans le monde des affaires. Le cadre réglementaire étant favorable au développement des entreprises au Luxembourg, rien n’empêche le dynamisme entrepreneurial de se développer davantage. En complément, il est tout aussi important que le secteur public se développe et reflète l’expertise et la qualité des ressources du secteur privé. Le déséquilibre est ce qui rend l’économie boiteuse. Un soutien collégial et complémentaire, et une collaboration dynamique, permettront finalement le réel essor de la créativité, que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public ! »

« Le déséquilibre est ce qui rend l’économie boiteuse. »

Management — Janvier 2013 —

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YVES FRANCIS (MANAGING PARTNER DE DELOITTE)

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« LA PRISE DE RISQUES, CERTES MESURÉE, EST INDISPENSABLE » « L’entrepreneuriat sera sans aucun doute le premier vecteur de création de richesses dans les années à venir. Toutefois, dans une période délicate, dans une société affichant un niveau de vie encore relativement confortable, on a parfois l’impression que le soutien à l’entrepreneuriat n’est pas un souci prioritaire. Les jeunes Luxembourgeois ont souvent tendance à se tourner prioritairement vers la fonction publique, vers des postes en apparence plus sûrs et, à court terme parfois, plus rémunérateurs. Je suis d’accord avec le constat dressé par le ministre Frieden, sur le dynamisme existant au sein du secteur financier, et je m’en réjouis. Cette tendance, toutefois, ne correspond pas forcément à de l’entrepreneuriat. Si, par ailleurs, pas mal de progrès ont été réalisés dans d’autres secteurs, les aides proposées et les efforts entrepris sont encore trop souvent méconnus du grand public, et des futurs entrepreneurs eux-mêmes. On peut également constater qu’il y a actuellement beaucoup d’épargne disponible au Luxembourg, et donc beaucoup de capital disponible pour de l’investissement productif. Or, aujourd’hui, beaucoup préfèrent investir dans l’immobilier, notamment parce que des incitants fiscaux sont proposés à ce niveau et favorisent actuellement ce type d’investissement passif. N’y aurait-il dès lors pas moyen de développer plus spécifiquement certains incitants – comme des déductions fiscales, des crédits d’impôt ou des exonérations le temps du lancement de l’entreprise – pour favoriser des investissements actifs, dans la création d’activités économiques par exemple ? Aujourd’hui, dans un environnement morose, les banques prêtent moins. Aussi, des opérateurs privés, des investisseurs particuliers, pourraient prendre le relais via des investissements directs, eux-mêmes encouragés par une fiscalité intelligemment conçue.

— Management — Janvier 2013

Il faut aussi pouvoir agir sur les mentalités. La proportion de jeunes Luxembourgeois qui s’oriente vers la fonction publique est plus importante que celle qui va vers le privé. En début de carrière, ils y sont souvent mieux rémunérés que dans le privé alors même qu’ils bénéficient d’une plus grande sécurité d’emploi, une situation pour le moins atypique que l’on ne trouve probablement nulle part ailleurs. Le secteur privé doit incontestablement tirer les leçons de certains excès du passé récent, et nos législateurs y travaillent. Mais il est incontournable qu’une réforme de la fonction publique est nécessaire pour arriver à un meilleur équilibre entre les deux sphères, publique et privée. Qu’on ne se méprenne pas : je suis un défenseur convaincu d’un secteur public compétent et efficace. L’administration, à elle seule, peut favoriser l’entrepreneuriat sur la place. En facilitant les procédures, en développant une approche transversale pro-entrepreneuriat, en faisant preuve de réactivité, elle peut permettre à des entreprises de se créer ou de s’installer plus facilement. Mais, pour cela, il faut que toutes les administrations travaillent en équipe, dans la même optique. Aujourd’hui, la création d’activité, la prise de risques, certes mesurée, sont indispensables. Prendre un peu moins de risques, c’est s’assurer d’avoir un peu moins d’activité, et donc de créer un peu moins d’emplois. Aujourd’hui, on ne peut pas se satisfaire de ce qu’on a. Car c’est le meilleur moyen de ne plus l’avoir un jour. Il faut se donner les moyens de faire mieux, en se fixant un cadre ambitieux. »

« Il y a beaucoup de capital disponible pour de l’investissement productif. »

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20 12

International Alternative Fund Regulation

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ALAIN KINSCH (ERNST & YOUNG) S’ADRESSE À FRANÇOISE HETTO-GAASCH Interview Sébastien Lambotte Photo Éric Chenal / Blitz

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Suite à l’émergence de nouvelles classes moyennes en Chine, en Amérique latine et en Inde, ayant un revenu disponible et une curiosité ludique pour voyager en Europe, quelle est la proposition de valeur du tourisme luxembourgeois, l’impact pour les PME du secteur touristique et les principaux défis nationaux à relever ?

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DOSSIER

Photo : archives paperJam

« Une ligne aérienne directe serait bénéfique. » RÉP

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FRANÇOISE HETTO-GAASCH (MINISTRE DES CLASSES MOYENNES ET DU TOURISME)

« LES EFFORTS CONCENTRÉS SUR LE MARCHÉ CHINOIS » « L a dynamique croissante des marchés Chine, Brésil et Inde, en termes de tourisme émetteur, est une réalité indéniable. (…) Comparé à l’évolution importante du tourisme outbound en Inde et en Amérique latine, la Chine est un marché sans pareille ampleur. Sa population a réalisé plus de 50 millions de voyages à l’étranger en 2011 et l’Organisation mondiale du tourisme prévoit 100 millions de voyages d’ici 2020. (…) Environ 130.000 Chinois par an visitent d’ores et déjà le Luxembourg dans le cadre de leur voyage en Europe. Contre toute idée reçue, une partie non négligeable de ces visiteurs chinois séjournent au moins une nuitée au Luxembourg : le Statec a compté 36.311 nuitées en 2011 et l’Office national du tourisme (ONT) confirme une nette tendance à la hausse des nuitées (+9,1 %) pour la période janvier-août 2012. Ne disposant pas des ressources nécessaires pour se focaliser sur tous ces marchés émergents, le ministère du Tourisme, l’ONT et leurs partenaires ont ainsi concentré leurs efforts de promotion sur le marché chinois. À moyen terme, le potentiel de croissance de ce marché est certainement le plus intéressant pour le secteur touristique luxembourgeois. Depuis 2010, les services consulaires luxembourgeois en Chine sont autorisés à délivrer des visas ADS (approved destination status, ndlr.) valables pour l’ensemble de l’espace Schengen aux groupes de touristes chinois. L’émission de ces visas engendre le séjour des groupes en

question au Luxembourg pour au moins une ou plusieurs nuitées. (…) Les atouts du Luxembourg pour la clientèle touristique chinoise sont multiples et ils sont appréciés par les tour-opérateurs et agents de voyages chinois : des procédures simples et rapides en termes d’émission de visas ou encore la situation du Luxembourg au cœur de l’Europe de l’Ouest, entre l’Allemagne et la France, les deux pays européens les plus visités. (…) Le shopping compte parmi les principales motivations des touristes chinois en Europe : ils consacrent en moyenne un tiers du budget de leur voyage à l’achat d’articles de luxe (…), ainsi que de souvenirs et cadeaux. Luxembourg-ville présente le grand avantage de disposer d’une zone piétonne commerçante qui regroupe toutes les grandes enseignes et ce, en plein centre et à 5 minutes à pied de la dépose-minute pour autocars. Tout un ensemble de commerçants à Luxembourg s’est adapté à cette clientèle aux besoins bien spécifiques, notamment en engageant du personnel chinois. Par ailleurs, l’Union commerciale de la ville de Luxembourg (UCVL) propose, par exemple, des services de personal shopper. (…) Actuellement, près de trois quarts des Chinois en visite au Luxembourg n’y séjournent pas plus d’une journée. Si les retombées pour les commerces et le secteur de la restauration sont évidentes, un des défis majeurs pour le ministère du Tourisme et ses partenaires est de prolonger la

durée de leur séjour afin d’augmenter les retombées, notamment dans le secteur de l’hébergement. Il s’agit ainsi de parfaire l’accueil des Chinois au Luxembourg en essayant de répondre aux besoins spécifiques de cette clientèle. Citons comme exemple la langue chinoise, avec non seulement du personnel parlant chinois, mais également des outils de promotion en langue chinoise véhiculés à travers les canaux appropriés. Ainsi, l’ONT développe actuellement son site Internet visitluxembourg.com en chinois, avec un contenu et une structure adaptés aux besoins de ce marché. En outre, le Luxembourg travaille à une procédure simplifiée du système de récupération de la TVA pour tout achat effectué par des résidents non européens. Enfin, une ligne aérienne directe reliant la Chine à Luxembourg serait bénéfique pour nos deux pays et le gouvernement luxembourgeois encourage toute initiative en ce sens. Combinée aux procédures simples et rapides de visas ADS, une telle ligne aérienne constituerait un argument décisif en faveur de l’utilisation du Luxembourg comme point d’entrée privilégié dans l’Union européenne, par un certain nombre de tour-opérateurs chinois. »

Retrouvez l’intégralité de la réponse de Mme Hetto-Gaasch sur www.paperjam.lu Management — Janvier 2013 —

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ANA

LYSE

ALAIN KINSCH (MANAGING PARTNER D’ERNST & YOUNG)

« LE LUXEMBOURG, PORTE D’ENTRÉE DE L’EUROPE » « Si j’ai posé cette question à Madame la Ministre des Classes moyennes et du Tourisme, c’est parce que je suis persuadé qu’il y a, dans ce dernier secteur au Luxembourg, une niche intéressante avec un fort potentiel de développement. Jusqu’à présent, le Grand-Duché s’est beaucoup attaché à faire de la promotion touristique dans des pays relativement proches. Je suis heureux de voir que la ministre, dans sa réponse, évoque une stratégie de promotion avec la Chine. Il s’agit d’une stratégie réaliste et intéressante. Si des pays comme l’Amérique latine et l’Inde constituent un potentiel de visiteurs intéressant, traditionnellement, leurs ressortissants entrent en Europe par d’autres portes : Madrid, Lisbonne et Londres. En revanche, lors de nos missions de représentation en Chine, quand on interroge nos interlocuteurs sur leurs connaissances de l’Europe, les deux éléments les plus souvent évoqués sont la tour Eiffel à Paris puis Schengen, qui se trouve au Luxembourg. Depuis longtemps, le Luxembourg est considéré comme un pays ami par la Chine. Je suis d’ailleurs agréablement surpris par le nombre de visiteurs et de nuitées évoqué par la ministre. Ces constats posés, il y a une réelle opportunité à placer le Luxembourg comme la porte d’entrée de l’Europe pour les visiteurs venant de Chine. Pour y parvenir, comme le souligne Madame la Ministre, il y a plusieurs éléments sur lesquels il est possible de travailler. Le premier étant la mise

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en œuvre de procédures facilitant le voyage, au niveau de l’octroi de visas notamment. Le développement d’une ligne aérienne entre le Luxembourg et la Chine est aussi indispensable. Il est cependant illusoire d’espérer attirer des ressortissants chinois pour passer une semaine au Luxembourg. Mais si tous pouvaient ne faire qu’y passer, au moment d’entrer et de sortir de l’Europe, les retombées pourraient être importantes. Cela vaut la peine d’investir, en déléguant par exemple l’un ou l’autre représentant du Luxembourg en Chine. Le développement de la promotion du secteur touristique luxembourgeois à l’étranger pourrait s’appuyer sur une bonne collaboration des acteurs privés en la matière. Face à l’étendue de la Chine, il est possible aussi de focaliser la promotion sur l’une ou l’autre région ou ville. Le Luxembourg doit pouvoir mieux s’y vendre en mettant en avant certains de ses atouts comme ses châteaux ou, comme le dit la ministre, ses boutiques de luxe. La place financière grand-ducale compte deux banques privées, et bientôt trois. Pour les Chinois, le pays pourrait donc constituer un centre de private banking intéressant. Dès lors, on pourrait aussi proposer des voyages combinant tourisme et business. »

« Une stratégie réaliste et intéressante »

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GEORGES BOCK (KPMG) S’ADRESSE À NICOLAS SCHMIT Interview Sébastien Lambotte Photo Éric Chenal / Blitz

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« Les économies européennes sont en crise depuis 2008 et les prévisions en Europe restent plus que mitigées. Sans réformes structurelles, l’Europe ne pourra pas durablement se redresser. La situation budgétaire des pays, le Luxembourg inclus, n’est qu’un aspect visible de cette situation. Dans ce cadre, quelles sont les priorités que vous voyez pour le pays afin de garantir que nos enfants puissent être armés pour faire face à une concurrence croissante des régions du monde et puissent hériter d’un Luxembourg ‘en forme’ ? »

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DOSSIER

Photo : archives paperJam

« Les coups médiatiques ne nous permettent pas d’avancer. »

RÉP

ONS

NICOLAS SCHMIT (MINISTRE DU TRAVAIL, DE L’EMPLOI ET DE L’IMMIGRATION)

« REPENSER LES POLITIQUES DE CONSOLIDATION BUDGÉTAIRE » « L’Europe est en crise et les politiques menées actuellement non seulement ne lui permettent pas d’en sortir, mais risquent en effet d’aggraver ses retards par rapport aux autres grands acteurs économiques dans le monde. Il faut donc repenser les politiques de consolidation budgétaire qui plongent les pays dans la récession, diminuent leur potentiel de croissance et entraînent une paupérisation de larges parts de leur population. L’Europe a besoin de plus de solidarité, d’un soutien à la croissance économique et à la création d’emplois et d’une grande politique promouvant la recherche et l’innovation, notamment dans le secteur industriel. Le modèle économique de notre pays doit également être repensé. Il faut une réforme fiscale axée sur une plus grande équité et favorisant le travail et les PME

innovantes. La dépense publique doit être davantage orientée vers les activités d’avenir : recherche, innovation, éducation, formation continue. Il faut rétablir le dialogue social pour que certaines réformes nécessaires, y compris dans le domaine social, soient engagées dans un esprit de justice. Les réactions et comportements corporatistes ainsi que les ‘coups médiatiques’ ne nous permettent pas d’avancer. Mobiliser les citoyens et notamment les jeunes exige à la fois un effort considérable d’explication et de langage de vérité de la part des politiques et des autres acteurs de la vie économique et sociale, ainsi que l’élaboration d’une ‘vision d’avenir’ qui situe notre pays par rapport aux grands défis que nous aurons à maîtriser pendant les années à venir. »

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DOSSIER

GEORGES BOCK (MANAGING PARTNER DE KPMG)

LY ANA

« PRENDRE EN CONSIDÉRATION LA MANIÈRE DONT LES AUTRES NOUS VOIENT » « Qu’on le veuille ou non, l’économie européenne connaît une perte de vitesse importante par rapport au Moyen-Orient et à l’Asie. Un changement manifeste s’opère en Europe, et au Luxembourg depuis maintenant plusieurs années. La crise n’a fait que cristalliser ce phénomène. Depuis 2008, la compétitivité se dégrade. Il est urgent de stopper ce trend négatif. Il est primordial, de décider de la nouvelle direction à donner au développement économique du Luxembourg en envisageant une approche à long terme. Cela commence, comme le précise le ministre Schmit, par l’adoption d’un langage de vérité vis-à-vis des électeurs. On ne peut plus se voiler la face ou tenter d’embellir une situation très délicate. Si nous voulons créer un meilleur futur, il faut être prêt à mettre les choses à plat. Avant de débattre quant à l’augmentation des impôts, peut-être faut-il dresser ce constat : le Luxembourg prélève en pourcentage de son PIB autant d’impôts et de contributions sociales que des pays comme l’Allemagne. Notre fiscalité se place parmi les plus élevées des pays de l’OCDE. Nous sommes par ailleurs le seul pays d’Europe, avec Malte, qui n’ait pas connu de baisse des revenus de l’impôt lors de la crise de 2008. Nos problèmes ne sont pas vraiment les recettes d’État. Mais, si l’enjeu pour l’avenir est de favoriser le travail, le développement des PME, notre fiscalité est-elle réellement attractive ? Favorise-t-elle les investissements ? Un examen de conscience, à ce niveau, est nécessaire. Il faut travailler à partir de la perception que les autres ont du Luxembourg et non en restant centrés sur notre microcosme. Dans un contexte international, ce que nous pensons, fina-

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lement, est d’une importance relative. Le trend au niveau de nos finances publiques ne peut pas inspirer confiance à un investisseur étranger. Prendre en considération la manière dont les autres nous voient doit permettre de rassembler les acteurs sur ce qu’il faut mettre en œuvre pour répondre aux défis qui se posent. Pour rétablir un dialogue constructif et ouvert entre les forces vives du pays, il faut aussi trouver un remède à la dichotomie que connaît la société luxembourgeoise. Aujourd’hui, les blocages semblent dogmatiques et durables. La difficulté, de mon point de vue, réside dans le fait que d’importantes couches de la population active résidant au Luxembourg ne sont pas représentées et ne peuvent que difficilement être entendues. Il faut trouver un moyen pour que 45 % de la population présente au Luxembourg, mais non luxembourgeoise, puisse participer activement au débat, comme elle participe déjà à la création de richesse. Au-delà des premiers efforts budgétaires entrepris, d’autres mesures doivent suivre. Le déficit actuel est dérisoire par rapport à celui auquel il faudra faire face si aucune réforme n’intervient. C’est notre liberté d’action qu’on risque de sacrifier aujourd’hui. Et c’est justement parce que nous avons encore la capacité d’investir pour l’avenir, qu’il faut consentir aux bons investissements. Il faut pouvoir prendre des décisions difficiles pour s’assurer des lendemains moins douloureux. »

« Il faut pouvoir prendre des décisions difficiles. »

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VISIONS PARTAGÉES

UN PRAGMATISME À L’ÉPREUVE

Le Luxembourg ne s’en sort pas si mal en termes de développement d’activités. Le ministre Étienne Schneider l’a rappelé en substance dans sa réponse à la question posée par Didier Mouget de PwC (lire aussi page 47). « Le Luxembourg doit continuer à investir dans des infrastructures de communication et logistique de pointe. Il faudra aussi s’attaquer à notre système fiscal afin de rendre le Luxembourg plus attractif encore », commente Alain Kinsch. Pour le managing partner d’Ernst & Young, une approche plus flexible du droit du travail doit permettre de renforcer l’attrait du Luxembourg pour la création. « Il faut prendre conscience que les acteurs économiques capables de soutenir la croissance du pays n’ont pas forcément besoin du Luxembourg et qu’ils pourraient aussi bien aller s’installer ailleurs, poursuit-il. On ne pourra pas organiser le monde selon le modèle luxembourgeois. » Selon Yves Francis (Deloitte), la réindustrialisation du Luxembourg exige de penser à long terme, en attirant désormais des activités durables et d’avenir. « Aujourd’hui, si la Commission européenne empêche ou limite l’intervention des États, il existe d’autres moyens pour rendre un espace comme le Luxembourg accueillant, commente le managing — Management — Janvier 2013

partner de Deloitte. Le pays dispose de facteurs de différenciation favorables, comme son pragmatisme ou la proximité des dirigeants politiques avec le monde économique, des éléments qu’il faut veiller à maintenir. » Plein de bonnes choses prometteuses pour l’avenir passent, notamment, par le secteur ICT. « Plus récemment, une autre annonce prometteuse est venue du lancement du futur port franc pour le secteur de la logistique », ajoute-t-il. Réduire le déficit

Pour Georges Bock, managing partner de KPMG, le pays est devenu un terrain difficile pour les industriels, avec, d’un côté, des exigences normatives pointues au niveau de l’installation et, de l’autre, une perte de compétitivité et un recul de la productivité. « De facto, nous nous diversifions dans la production de services. Il faut trouver de nouveaux vecteurs de croissance dans la finance. Dans le domaine des technologies, par ailleurs, je pense qu’il faut développer l’économie du ‘digital’, comme le commerce électronique, des activités comme le gaming et réellement faire du Luxembourg, au niveau des services cloud, le coffre-fort électronique de l’Europe.

DOSSIER

Didier Mouget (PwC)

Au niveau de la R & D, je ne me bercerais pas d’illusions. En Inde ou en Chine, une foule d’ingénieurs travaillent 24 h / 24. Ils sont nombreux et compétents. Difficile d’être compétitif. Aussi, faut-il focaliser nos efforts en la matière sur des domaines de niches bien précis », explique-t-il. Si le Luxembourg doit investir dans l’avenir, il doit aussi veiller à miser sur les bons domaines. Cela doit, par ailleurs, s’accompagner de solides réformes pour améliorer sa compétitivité, mais encore réduire son déficit. « Le ministre Schmit, dans sa réponse, énonce quelques grands principes auxquels il est difficile de ne pas souscrire, explique Didier Mouget. Malheureusement, cela ne s’est pas traduit suffisamment dans le budget 2013 qui a été proposé. L’impression que nos dirigeants n’ont pas la perception de l’urgence de prendre des mesures significatives est réelle. L’État, en premier lieu, ne fait pas les efforts nécessaires pour ralentir les dépenses de fonctionnement. Or, c’est justement parce qu’on peut actuellement se permettre de prendre ces mesures qu’il faudrait le faire. » Le Luxembourg est manifestement arrivé à un moment où un débat doit avoir lieu sur la direction que l’État souhaite prendre, en rassemblant

Alain Kinsch (Ernst & Young)

l’ensemble des forces vives afin de définir un plan d’action avec de vraies réformes structurelles. « Aujourd’hui, je pense qu’il faut un leadership fort à la tête du pays, pour amener les forces en présence vers un consensus et exécuter les actions à mener pour réaliser cette vision partagée, indépendamment de toute échéance électorale, explique Alain Kinsch. Cela étant dit, la notion de solidarité, évoquée par le ministre Schmit, est selon moi essentielle. Les mesures à prendre, pour l’avenir du pays, ne peuvent pas l’être aux dépens de l’une ou l’autre partie de la population. » Changement de mentalité

Les dépenses publiques doivent être diminuées drastiquement, mais honnêtement. Pour Yves Francis, « il est possible de le faire sans difficulté et sans nuire à l’efficacité de l’administration, explique-t-il. En commençant par une réduction des dépenses inutiles puis en procédant à une réaffectation de certaines dépenses pour plus d’efficacité dans la fonction publique. » Le Luxembourg, selon Didier Mouget, ne manque ni d’entrepreneurs ni d’esprit entrepreneurial. « Je rejoins totalement la réponse de Luc Frieden sur ce

point », explique-t-il. Pour le managing partner de PwC Luxembourg, la nécessité d’une fonction publique compétente et performante est évidente. Mais celle-ci devra mieux refléter la réalité et la diversité multiculturelle du pays. « Afin d’y parvenir, une profonde réforme politique sera nécessaire, adressant notamment le droit de vote des résidents non-luxembourgeois de longue date, l’accès à la nationalité luxembourgeoise et une plus grande ouverture des emplois dans le secteur public », ajoute-t-il. Secteur privé et administration publique mènent un travail d’équipe efficace. C’est l’avis d’Alain Kinsch. « Le meilleur exemple de cette bonne collaboration pour le développement de l’économie du pays réside dans la mise en place du haut comité pour la Place financière, commente le managing partner d’Ernst & Young. Toutefois, pour mieux promouvoir l’entrepreneuriat, il faut pouvoir changer la mentalité, inciter à la création et à une prise de risque. Le fait qu’il soit plus difficile de trouver un emploi bien rémunéré peut aussi inciter les uns et les autres à créer leur propre activité. » Si le Luxembourg ne manque pas d’entrepreneurs, ils viennent pour la plupart de l’étranger. Management — Janvier 2013 —

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Yves Francis (Deloitte)

Dès lors, il faut pouvoir éduquer le Luxembourg à la créativité, au courage d’entreprendre, à la prise de responsabilité pour soi-même. « L’esprit d’entreprendre ne se décrète pas, mais se cultive. Et cela, dès le plus jeune âge, ajoute Georges Bock. Aujourd’hui, plus que jamais, il faut valoriser l’esprit d’initiative, la force créatrice de nombreux bons entrepreneurs. Car c’est le dynamisme entrepreneurial qui fera la force d’un pays comme le Luxembourg, qui permettra de créer un nouveau tissu économique fort et durable. » Opportunités chinoises

Et le tourisme, au milieu de tout cela ? « Je suis d’avis que la politique de promotion menée par le ministère du Tourisme actuellement est la bonne. Le choix de la Chine me semble aussi pertinent, dans la mesure où nous avons un package attrayant à offrir aux touristes chinois, ajoute Georges Bock. On sait — Management — Janvier 2013

Georges Bock (KPMG)

par ailleurs que la Chine a un appétit d’expansion de son économie en dehors de son territoire. En mettant à disposition une plate-forme relais, afin de permettre aux entrepreneurs chinois de gérer leurs investissements en Europe. Le Luxembourg est aujourd’hui déjà parmi les pays qui reçoivent le plus d’investissements chinois au monde. Nous devons stabiliser et développer ces activités, et le déploiement d’une image positive du Luxembourg à l’échelon touristique peut contribuer à créer et renforcer la perception positive que peuvent avoir les Chinois de notre pays. » Pour Yves Francis – qui précise que, selon lui, le Luxembourg ne sera jamais réellement une destination touristique –, il y a un intérêt à développer des approches avec les pays émergents. « Les approches que nous développons avec les pays émergents au niveau de la place financière seront à court terme plus porteuses pour l’économie luxembourgeoise, explique la managing partner de Deloitte. Force est de reconnaître que les choses

changent. Il y a six ou sept ans de cela, ces marchés que l’on regardait de manière ‘ suspicieuse’ sont aujourd’hui considérés tout autrement. La croissance viendra désormais de ces pays émergents. » Didier Mouget n’est pas davantage persuadé que les effets bénéfiques les plus importants se situent au niveau du secteur touristique. « Mais, en se positionnant comme la porte d’entrée de l’Europe pour les pays émergents, le Luxembourg pourrait en effet cueillir les fruits de nombreuses retombées, commente-t-il. Le développement d’un centre off-shore RMB au Luxembourg, comme l’envisage Luc Frieden, par exemple, permettrait de faire de Luxembourg une place financière privilégiée pour la Chine. Derrière cela s’ouvrent des perspectives d’investissements chinois au Luxembourg, avec la possibilité de créer de l’emploi, et d’envisager des développements industriels. » Le pragmatisme luxembourgeois aura encore de quoi se manifester, en étant mis ainsi à l’épreuve.

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DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE

TANT QU’IL RESTE UNE MARGE DE MANŒUVRE… Pour assurer son avenir, le Luxembourg est dans l’obligation de se repositionner. Aujourd’hui, il doit tout à la fois préserver ses acquis et soutenir de nouveaux secteurs porteurs, se réformer tout en continuant à investir. Dans le contexte budgétaire actuel, rien n’est moins simple. Texte Sébastien Lambotte Photos Éric Chenal / Blitz

Le Grand-Duché, au cœur de l’Europe, traverse une époque charnière, même si ce n’est certes pas la première fois que le pays doit réorienter son économie pour envisager des lendemains qui chantent. Face au déclin de la sidérurgie amorcé il y a plusieurs dizaines d’années, la finance avait pu prendre le relais avec réussite, devenant le nouveau moteur du Luxembourg. Les volontés politiques de diversifier l’économie du pays ne datent pas non plus d’hier. La crise financière de 2008 a toutefois mis en exergue l’exigence d’y parvenir vite et bien. Dans le contexte économique morose que l’on connaît actuellement en Europe, la tâche n’en est que plus ardue. Le Luxembourg doit se repositionner, développer de nouveaux secteurs d’activité sans pour autant négliger ceux qui ont fait sa richesse : la finance et l’industrie. « Il est certain que, quelle que soit l’efficacité des secteurs sur lesquels nous pouvons miser, nous aurons du mal à compenser la relative stagnation de la place financière, explique Pierre Gramegna, directeur de la Chambre de commerce. Le propos n’est pas non plus de dire que la finance n’a plus d’avenir. Au contraire, j’espère de tout cœur que l’industrie financière continuera à — Management — Janvier 2013

prospérer. En maintenant un positionnement ambitieux pour la place de Luxembourg, il y a des opportunités à saisir à ce niveau. Le contexte, toutefois, est plus difficile aujourd’hui. Aussi, il faut pouvoir travailler sur de nouvelles niches sur base d’activités déjà existantes au Luxembourg. » Sept secteurs porteurs

Ces domaines d’activités, ces fameuses niches sur lesquelles l’économie luxembourgeoise pourra à l’avenir s’appuyer, ont déjà été identifiés. Ils font aujourd’hui l’objet de clusters, au nombre de sept, dont l’objectif est de définir les éléments à mettre en œuvre pour amener ces secteurs à maturité. Pour diversifier son économie, le Luxembourg entend miser sur les technologies de l’information et de la communication, les écotechnologies, les biotechnologies, l’espace, la logistique, le traitement des matériaux et des surfaces et les activités maritimes. Pour la plupart de ces secteurs, avec la présence d’acteurs sur le territoire national, le pays dispose d’une bonne base pour appuyer son développement. Mais aucun n’a encore atteint la maturité.

Pour d’autres, comme celui des biotechnologies, des perspectives intéressantes ont été identifiées par le gouvernement, en collaboration avec Luxinnovation, les centres de recherche publics et l’Université. À ce niveau, tout est encore à développer. « Les enjeux, pour le développement de ces secteurs, sont importants, précise M. Gramegna. Pour les amener à maturité, l’État devra consentir à des investissements conséquents et à des réformes importantes. Or, le déficit budgétaire du Luxembourg est tel que les marges de manœuvre se réduisent. La souveraineté d’un pays comme le Luxembourg, celle qui a permis jusqu’à présent de faire la différence, exige qu’il soit indépendant. Or, cette souveraineté est déjà limitée par l’Europe. Il ne faudrait pas, par ailleurs, que l’économie luxembourgeoise tombe sous la tutelle d’autres états. Sans réaction rapide, on grève nos capacités d’investissement dans l’avenir. » Préserver les acquis et investir dans de nouveaux secteurs, tels sont les enjeux qui se posent aujourd’hui pour l’économie luxembourgeoise. La place financière, qui occupe encore un rôle prépondérant dans l’économie nationale, doit pouvoir maintenir son activité, mais aussi se repositionner. Elle entend bien y parvenir en suivant une stratégie définie avec le gouvernement

DOSSIER

« Jusqu’à présent, le gouvernement était parvenu à tenir les investissements étatiques à un haut niveau. » Paul Ensch (Chambre des métiers)

EMPLOI

TENDANCE NÉGATIVE

dans le cadre du haut comité de la place financière. « La volonté est de travailler autour de cinq métiers phares, pour lesquels des perspectives claires ont été établies, explique Fernand Grulms, CEO de l’agence Luxembourg for Finance. Il s’agit du wealth management, de l’industrie des fonds et la gestion d’actifs institutionnels, de l’assurance et de la réassurance, de la corporate finance et enfin de la finance non structurée. » Chercher la croissance dans la finance

Le Luxembourg, pour ces activités, jouit d’une solide réputation. L’enjeu est désormais de pouvoir générer de la croissance pour chacun de ces

métiers, en se posant de nouveaux défis, en développant de nouvelles compétences, en s’inscrivant dans de nouvelles niches, en explorant d’autres marchés. « Si nous voulons continuer à croître, il faut notamment amplifier nos relations avec les pays émergents comme la Chine, le Moyen-Orient avec la finance islamique, ou l’Amérique latine », poursuit M. Grulms. Dans ce contexte, il faut que le Luxembourg parvienne à mieux se positionner. Dans la mesure où des places financières concurrentes en Europe, comme la Suisse ou Londres, sont actuellement mieux connectées avec ces pays émergents que ne l’est le Luxembourg. Il faut dès à présent redoubler les efforts.

En juillet 2011, il a été établi que l’artisanat avait pu créer 3.200 emplois supplémentaires en un an. « Nous n’en avons recensé que 500 à la même époque en 2012. On ne peut que redouter le recensement de juillet 2013. La tendance est négative. C’est pourquoi, il faut pouvoir prendre les mesures nécessaires avant qu’il ne soit trop tard », conclut Paul Ensch. Le secteur de l’artisanat, par ailleurs, a besoin d’une main-d’œuvre de plus en plus qualifiée. Actuellement, le système éducatif luxembourgeois ne parvient pas à développer les qualifications permettant de répondre à la demande. Si l’activité luxembourgeoise devait effectivement s’orienter vers la haute valeur ajoutée, le phénomène devrait être plus accentué encore. Des réformes, au niveau de l’éducation nationale, sont aussi préconisées. « Tout comme il faut inciter les jeunes à s’établir à leur propre compte, il faut qu’un changement de mentalité puisse s’opérer. Aujourd’hui, les conditions n’incitent pas les jeunes à entreprendre. Un travail de fond doit être mené à ce niveau, dans les écoles et les structures d’accompagnement de la jeunesse, afin de créer une nouvelle génération de chefs d’entreprise. » S. L.

Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

« Le propos n’est pas de dire que la finance n’a plus d’avenir. » Pierre Gramegna (Chambre de commerce)

LOGISTIQUE

200 RECOMMANDATIONS À SUIVRE Le secteur de la logistique occupe aujourd’hui 13.000 personnes, pour 750 entreprises au Luxembourg. Il contribue à hauteur de 850 millions d’euros au PIB national. Identifié comme un pilier de l’économie luxembourgeoise de demain, il pourrait créer plusieurs milliers d’emplois supplémentaires, pour peu que l’on puisse donner un coup de pouce à son développement. Récemment, le cluster logistique a présenté une étude rassemblant notamment plus de 200 recommandations pour implémenter une vraie politique de développement de la logistique dans un monde économique globalisé, le but étant d’améliorer l’attractivité et la compétitivité du hub luxembourgeois. « Parmi elles, figurent une plus grande flexibilité du temps de travail, le développement d’infrastructures clés, une meilleure utilisation des TIC pour soutenir le secteur, ou encore la mise en place de processus automatisés de dédouanement », explique Pierre Gramegna. Le directeur de la Chambre de commerce rappelle par ailleurs que ce secteur, s’il peut se développer, peut générer plusieurs milliers d’emplois à moyen terme. S. L.

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« Un des enjeux, notamment face à la réduction bilantaire des banques qui nous préoccupe aujourd’hui, sera de réorienter la politique d’investissement des intermédiaires financiers. L’actuel financement économique de l’Europe se fait à 80 % par des intermédiaires bancaires et à 20 % par les marchés financiers. Aux États-Unis, par exemple, le rapport est inversé. Il est probable qu’en Europe, cette tendance change. Via nos compétences, avec notre place financière axée sur le marché des capitaux, il y a une opportunité à doubler la collecte d’actifs sur ce marché, en allant les chercher du côté des marchés émergents », poursuit le CEO de Luxembourg for Finance. Pour cela, le Luxembourg devra se réorganiser et veiller à disposer d’un arsenal de véhicules juridiques attrayants. Si les marchés émergents ne vont pas volontiers investir dans la dette souveraine de l’Europe, il en va autrement au niveau des infrastructures ou des acteurs économiques sur le Vieux Continent. Il y a là un intérêt. Les fonds alternatifs, par ailleurs, pourraient aussi constituer un fer de lance pour l’industrie financière luxembourgeoise, notamment en matière de real estate et de private equity.

« L’enjeu, à ce niveau, est de reproduire le succès de Ucits avec les fonds alternatifs, en implémentant de la meilleure manière la directive AIFM », explique Fernand Grulms. Des réformes pour l’industrie

Le maintien du secteur industriel luxembourgeois, pas au mieux de sa forme, constitue aussi un enjeu économique de taille pour le pays. Le Luxembourg subit une dégradation de sa compétitivité, principalement dans des secteurs souffrant d’une surcapacité de production chronique, comme celui de l’acier ou du verre. « Dans ce contexte, les grands groupes internationaux, en faisant une analyse de la situation, n’hésitent pas à concentrer leur capacité de production dans des pays où les coûts supportés sont moins importants, commente Robert Dennewald, président de la Fedil. La structure des coûts, au Luxembourg, n’est pas glorieuse. On assiste à une hausse spectaculaire et constante des coûts salariaux. Nous ne sommes pas mieux lotis pour ce qui est des coûts de l’énergie. Sans oublier les taxes faramineuses sur l’eau. »

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DOSSIER

À cela s’ajoutent des procédures administratives lourdes pour installer ou développer des infrastructures et un droit du travail aujourd’hui peu flexible. Pourtant, comme les dirigeants politiques ne cessent d’ailleurs de le répéter, l’industrie est essentielle pour le tissu économique luxembourgeois. Entre les paroles et la réalité concrète, les réformes se font attendre. « Il y a aussi une volonté des acteurs luxembourgeois de miser sur la recherche. Mais que vaudra-t-elle, je me le demande, s’il n’y a pas d’industrie en aval pour mettre en œuvre les résultats trouvés par les chercheurs ? », s’interroge Robert Dennewald, avant de prier le Luxembourg, une fois de plus, de prendre son destin en main, en développant une politique à long terme comme l’a fait l’Allemagne sous le chancelier Schroeder. « Il faut travailler à un horizon de 10, 20 ou 30 ans. Malheureusement, l’horizon politique, lui, ne s’étend pas au-delà de l’élection suivante. Par ailleurs, je suis persuadé que le peuple luxembourgeois est aujourd’hui prêt à consentir certains efforts, plus importants que ce que ne pensent nos élus », commente-t-il. Pour le président de la Fedil, il faut des réformes qui ne soient pas en demi-teinte. « Le processus de désindustrialisation actuellement entamé est irréversible. Nous n’arriverons plus, à — Management — Janvier 2013

l’avenir, à attirer des entreprises comme Goodyear ou DuPont de Nemours. Ce n’est pas pour cela qu’il ne faut pas tenter de les maintenir. Réfléchir à d’autres créneaux de développement est louable. À ce niveau, il faut favoriser des niches qui puissent absorber une structure de coûts salariaux plus élevée que celles que l’industrie traditionnelle trouve au niveau des marchés émergents », explique-t-il. Le Luxembourg ne manque pas d’atouts pour le développement d’une industrie à haute valeur ajoutée. Avec de bonnes infrastructures, situé au cœur de l’Europe, en étant bien connecté aux divers réseaux de transports, grâce à son environnement multilingue, le Luxembourg a plus d’une carte à jouer. « Des secteurs comme celui de l’ICT ou encore de la logistique, très certainement, seront porteurs d’avenir pour le Luxembourg, poursuit le président de la Fedil. Mais encore faut-il, pour permettre leur développement, prendre les mesures qui puissent encourager les investissements en la matière et développer une politique fiscale plus favorable. » Le message est clair : il faut réformer tant qu’il est temps, et investir dans l’avenir de l’économie tant que le Luxembourg en a encore les moyens. Les secteurs porteurs de croissance étant identifiés, c’est dès à présent qu’il faut pouvoir les pousser.

« Le processus de désindustrialisation actuellement entamé est irréversible. » Robert Dennewald (Fedil)

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DOSSIER

« Amplifier nos relations avec les pays émergents. » Fernand Grulms (Luxembourg for Finance)

Photo : Éric Chenal / Blitz (archives)

INVESTISSEMENTS

LES CAPITAUX VIENDRONT DE PLUS LOIN Aujourd’hui, les tensions qui agitent le modèle social luxembourgeois auraient, selon les représentants des entreprises, des incidences néfastes sur l’image du Luxembourg vis-à-vis des entreprises et investisseurs étrangers. En effet, les blocages au cœur du dialogue social sont aujourd’hui problématiques et empêchent le Luxembourg de prendre des réformes pourtant nécessaires. « Mais plus globalement, c’est la mentalité du pays qu’il faut changer. On a encore récemment vu les ressentiments qui pouvaient se faire entendre vis-à-vis d’investisseurs venant de contrées plus lointaines, explique Paul Ensch. Il ne faut pas oublier que le Luxembourg a toujours été un pays qui a attiré des capitaux étrangers. Son économie a, en grande partie, fonctionné comme ça. La croissance émane maintenant de pays dits émergents, il ne faut pas s’étonner que les capitaux puissent venir de plus loin. Dès lors, il faudrait pouvoir l’accepter si nous voulons continuer à maintenir un certain niveau de vie. » S. L.

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« Le maintien de l’industrie et le développement de nouvelles activités constituent des éléments essentiels pour le secteur de l’artisanat, explique Paul Ensch, directeur de la Chambre des métiers. Le développement d’un secteur comme celui de la logistique, par exemple, aura pour conséquence le développement de nouveaux halls de stockage et nécessitera des activités de maintenance. » Miser sur les PME et PMI

Si le Luxembourg ne doit plus forcément compter sur la présence d’acteurs d’envergure, il ne faut pas négliger le potentiel des PME et PMI à moyen terme. « Ce sont des structures de petite ou moyenne envergures qui ont à ce jour le plus de chance de se développer. Mais pour favoriser leur émergence, il faut développer une vraie politique en leur faveur, avec une réduction des charges administratives, des procédures simplifiées notamment en termes d’aménagement du territoire. Aujourd’hui, il faut avant tout encourager l’initiative entrepreneuriale, quel que soit le secteur d’activité, et non établir des règles et procédures qui s’apparentent à des barrières infranchissables pour ceux qui veulent développer une activité économique sur le territoire », poursuit Paul Ensch.

Le secteur de l’artisanat espère aussi pouvoir bénéficier de retombées autour des enjeux liés à l’efficience énergétique. Les exigences en terme de réduction des émissions de CO2, mais aussi l’émergence de nouvelles techniques et systèmes permettant à chacun d’être énergétiquement plus autonome, constituent un terrain de prédilection pour l’artisanat, qui regroupe aussi bien les installateurs que les constructeurs. « Tout comme les investissements consentis dans les infrastructures de communication ont généré de l’emploi pour le secteur de l’artisanat, ne fut-ce que pour l’installation du réseau de fibres », constate Paul Ensch. D’un autre côté, dans le contexte actuel de contrôle des dépenses, le secteur de l’artisanat redoute un affaiblissement des investissements de l’État. « Jusqu’à présent, le gouvernement était parvenu à tenir les investissements étatiques à un haut niveau, explique le directeur de la Chambre des métiers. L’emploi a ainsi été maintenu dans de nombreuses structures, qui ont aussi pu trouver des solutions pour travailler mieux avec des moyens plus limités. 2013 devrait encore constituer une année correcte, dans la mesure où les carnets de commandes sont encore fournis. Mais l’année 2014, avec une concurrence rude aux frontières et des marges laminées, s’annonce plus difficile. »

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DOSSIER

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

Frédéric Favart, directeur administratif et financier (CEL) « Dans le contexte économique actuel difficile, est-ce que les rôles de fiduciaire et de conseiller fiscal ont acquis une nouvelle dimension auprès des clients ? (Plus de proximité avec les clients ? Clientèle plus exigeante ? Nouvelles demandes ?) » Laurent Muller, associé (Fiduciaire Muller & Associés) Bruno Beernaerts, managing director (Capita Fiduciary) Jean-Philippe Mersy, partner (IF Group) Sébastien Thiébaut, partner Sales & Marketing (Memola & Partners) lui répondent.

2 Caroline Lamboley, HR director (BDO Luxembourg) « Les médias sociaux (Linkedin, Facebook, Viadeo…) vont être de plus en plus utilisés directement par les départements RH. Quelle va être alors votre réelle valeur ajoutée dans le sourcing de talents ? » Renato Santin, partner (De Verchin & Partners) Benoît De Kanel, HR manager (Vanksen) Grégory Renardy, directeur (Michael Page) Nathalie Delebois, director (DO Recruitment Advisors) lui répondent.

3 Pierre-André Delebecque, Human Resources manager, formation et développement (BGL BNP Paribas) « Plus un manager a de responsabilités et moins il a tendance à se former ! Quelles solutions proposez-vous pour attirer le middle et le top management en formation ? Et sur quels thèmes actuels devraient particulièrement porter leurs efforts de développement ? » Anna Martino, directrice commerciale (Dale Carnegie Training Luxembourg) Isabelle Hanin, Training coordination manager (Fast Training) Stéphanie Dadoun, principal consultant, Talent Management (Hudson Luxembourg) Bruno Renders, directeur (Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment) Gérard Eischen, directeur (Luxembourg School for Commerce) Frédérique Gueth, manager (Business Initiative) Michèle Steffen-Pisani, conseiller en formation (Luxembourg Lifelong Learning Center) lui répondent.

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Isabelle Saint-Antoine, CEO (Agilis Engineering) « Comment faire en sorte que les spécificités des PME et des TPE, notamment en termes financiers ou d’indépendance, soient mieux prises en compte dans la conception de projets de recherche ? » Marco Walentiny, conseiller de direction 1re classe (ministère de l’Économie et du Commerce extérieur) Jean-Pol Michel, directeur Business Development (CRP Henri Tudor) lui répondent.

5 Gary Kneip, CEO (SecureIT) « Pour quel type d’entreprises estimez-vous qu’il est possible de conseiller la mise en œuvre d’une stratégie orientée autour du cloud ? Et quels sont les garde-fous que vous préconisez en la matière ? » Loïc Dunand, associate partner (Kurt Salmon) Vincent Gauché, senior manager (Accenture) Fabrice Croiseaux, CEO (Intech) lui répondent.

DOSSIER

1 FRÉDÉRIC FAVART Directeur administratif et financier (CEL)

Photo : Éric Chenal / Blitz

« Dans le contexte économique actuel difficile, est-ce que les rôles de fiduciaire et de conseiller fiscal ont acquis une nouvelle dimension auprès des clients ? (Plus de proximité avec les clients ? Clientèle plus exigeante ? Nouvelles demandes ?) »

1 Laurent Muller Associé Fiduciaire Muller & Associés

« Au cours des dernières années, marquées par un contexte économique défavorable, nous avons pu observer divers changements auprès de notre clientèle. De manière générale, les attentes des clients envers les fiduciaires augmentent de plus en plus au niveau de la nature des services. Une des sources de ce phénomène se trouve dans la demande accrue de transparence financière que les entreprises doivent présenter. En effet, les entreprises ont besoin d’une clarté de leurs finances ; celles-ci doivent être compréhensibles, même pour des non-spécialistes, et disponibles de façon périodique et fréquente. C’est une nécessité afin de se positionner par rapport à

des partenaires financiers (banques), mais aussi pour d’éventuels investisseurs (actionnaires) et même pour négocier avec des fournisseurs. En plus, et ce qui est probablement l’aspect le plus important, la transparence financière claire et constante est un élément clé dans la prise de décision des dirigeants d’entreprises. Ces derniers doivent se baser sur des chiffres actuels, fondés et parlants pour prendre des décisions stratégiques dans cet environnement qui se durcit. Les attentes des clients ont donc bien changé au cours des dernières années, et c’est ce challenge auquel les fiduciaires doivent faire face. »

Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

Bruno Beernaerts Managing director (Capita Fiduciary)

« Au cours des dernières années, notre métier n’a cessé d’évoluer pour devenir désormais une industrie à part entière, comme en témoignent, entre autres, les derniers résultats d’une étude mandatée par Limsa sur le secteur de la domiciliation d’entreprises au Luxembourg. On constate de fait une concentration des acteurs majeurs de cette industrie, toujours plus importants en taille et en effectifs, résultant souvent de l’appétit des private equity et des institutionnels qui investissent massivement dans ce secteur. Le contexte économique a beaucoup plus affecté les clients privés des fiduciaires, touchés par plus de régulation, un contrôle fiscal plus sévère, donc moins de flexibilité et des coûts de structure qui n’ont cessé de croître. Par conséquent, les fiduciaires dont l’activité était majoritairement orientée vers la clientèle privée ont dû soit s’adapter, soit cesser ou réduire leur activité. La clientèle institutionnelle, pour sa part, est globalement moins touchée par la conjoncture, sous réserve des industries sous-jacentes et de la localisation de ces dernières. Cependant, nous constatons que ce type de clientèle a gagné en exigence et en sophistication : cette mutation a conduit les fiduciaires telles que la nôtre à investir dans des ressources humaines hautement qualifiées ainsi que dans une technologie adaptée aux nouvelles réglementations. Pour répondre précisément à votre question, je conclurais en disant qu’il serait totalement irresponsable de considérer et de gérer une clientèle privée et une clientèle institutionnelle de la même façon : à chacun son approche, son objectif et la qualité de service qui en résultent. Une fois cette séparation faite, c’est aux professionnels de choisir entre la disparition ou l’adaptation. »

Jean-Philippe Mersy Partner (IF Group)

« Soumises à une conjoncture économique difficile, les entreprises sont contraintes de s’adapter, combinant stratégie de gestion des coûts et innovation. Dans ce contexte, de nombreuses restructurations sont effectuées. Le conseiller fiscal est donc plus que jamais un partenaire privilégié du chef d’entreprise. Face aux incertitudes économiques, celui-ci sollicite fréquemment un avis extérieur sur les tendances du marché et les décisions à prendre pour l’avenir de la société. La fiduciaire ne se contente plus d’établir un bilan de fin d’année et des déclarations fiscales, mais, forte de son expérience, joue un rôle actif dans la vie l’entreprise. Conseillant le chef d’entreprise sur ses investissements, elle identifie par là même les sources d’optimisation fiscales comme les risques fiscaux potentiels. Les données comptables, analysées à l’aide de ratios financiers, sont par ailleurs commentées afin de donner le pouls de l’entreprise. Il y a donc une véritable exigence de conseil avec l’attente d’une solution pratique et viable aux problématiques rencontrées. Tout n’est pourtant pas matière à analyse complexe : la fiduciaire réalise aussi, plus simplement, un accompagnement au quotidien de l’entreprise pour l’ouverture d’un compte bancaire ou la négociation d’un crédit. Le conseil fiscal se doit avant tout d’être accessible et polyvalent. Enfin, face au rythme des affaires toujours plus rapide, on attend de lui réactivité et, mieux encore, proactivité. À titre d’exemple, une problématique TVA logement, une fois résolue, peut amener une question comptable puis la nécessité d’insérer une clause particulière dans un contrat standard, peu avant la vente. En conclusion, il s’agit d’un rôle clé exigeant, mais surtout motivant. »

1 Sébastien Thiébaut Partner Sales & Marketing (Memola & Partners)

« Il est intéressant aujourd’hui de s’interroger sur le rôle endossé par la fiduciaire auprès de ses clients en période de crise. La tendance à la baisse de l’activité au sein de l’Europe et du Grand-Duché nous a amenés à élargir notre offre de services à destination de clients beaucoup plus demandeurs. Nous avons ainsi accru nos rapports avec nos clients, nous impliquant de manière plus marquée dans le développement de leurs activités, ou l’optimisation de leurs ressources. Nous offrons aujourd’hui, à ceux qui le désirent, la possibilité d’un suivi mensuel de l’évolution de leur activité et des tableaux de bord reprenant les principaux indicateurs de santé de leur entreprise. Nous proposons aussi, par le biais d’experts solidement établis chez nos voisins européens, des ouvertures vers les pays

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limitrophes pour permettre d’accroître leur zone de chalandise et, ainsi, leur offrir la possibilité d’aller chercher la croissance d’activité que le marché intérieur n’arrive aujourd’hui plus à fournir. Enfin et surtout, le ralentissement économique a entraîné de manière importante des tensions sur le cash flow de nos mandants. Nous mettons alors à leur service notre réseau de partenaires financiers, mais aussi institutionnels, pour préparer les dossiers et obtenir les financements nécessaires pour passer au mieux cette période chahutée. Ainsi, le contexte actuel tendu a sans nul doute renforcé les liens que nous entretenons avec nos mandants. Nous devenons à leur demande plus que de simples conseillers, mais de réels partenaires dont ils prennent conscience de l’utilité dans le développement économique de leur activité. »

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DOSSIER

2 CAROLINE LAMBOLEY HR director (BDO Luxembourg)

Photo : Éric Chenal / Blitz

« Les médias sociaux (Linkedin, Facebook, Viadeo…) vont être de plus en plus utilisés directement par les départements RH. Quelle va être alors votre réelle valeur ajoutée dans le sourcing de talents ? »

Renato Santin Partner (De Verchin & Partners)

« Afin de répondre à cette question, il faut d’abord faire la distinction entre sourcing actif et passif. Si le sourcing passif tente essentiellement d’attirer les bons candidats en faisant de la communication plus ou moins ciblée dans des groupes virtuels, principalement via des annonces, le sourcing actif vise à identifier et approcher les profils pertinents par l’intermédiaire de techniques qui vont au-delà des réseaux sociaux et vont exploiter toutes les ressources disponibles. Le sourcing passif via les réseaux sociaux reste très proche des techniques de recrutement et sélection classiques et est généralement adapté dans le contexte de recherche de profils relativement visibles et réactifs sur des annonces, tandis que le sourcing actif est quasi incontournable dans le cadre de recherche de profils très expérimentés et souvent rares, ces ‘talents’ qu’il faut aller chercher et séduire. Cette chasse aux talents a toujours été un enjeu important pour lequel de nombreux employeurs font encore aujourd’hui systématiquement appel à des cabinets spécialisés. Les raisons sont multiples. Tout d’abord, même si l’accès ‘aux bons profils’ semble facile via les réseaux sociaux, on se rend très vite compte qu’il ne suffit pas de taper quelques mots clés pour tomber automatiquement sur les perles rares. Et même une fois identifiées, comment les contacter de manière efficace ? De plus, il ne s’agit pas seulement d’activer Linkedin, Facebook, Viadeo, etc., mais d’accéder à des milliers d’autres ressources plus difficiles à identifier. Les cabinets spécialisés agissent sur ce marché, qui évolue par ailleurs à une vitesse impressionnante, et en ont une connaissance plus poussée qui leur permet d’adapter et de déployer des stratégies de recherche ciblée et efficace. Cela représente un investissement en temps considérable. » — Management — Janvier 2013

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DOSSIER

2 Benoît De Kanel HR manager (Vanksen)

« Le sourcing de talents est un métier reconnu aux ÉtatsUnis, au Royaume-Uni aussi, culture anglo-saxonne oblige. Ce savoir-faire, qui tire intelligemment parti du maelstrom d’informations disponibles sur la toile, chamboule l’environnement des ressources humaines. Le sourceur – en deux mots, celui qui collecte, trie et analyse des profils de candidat – a un bel avenir devant lui. Son terrain de jeu : tous les coins et recoins d’Internet d’où il lance des recherches booléennes, en particulier certains réseaux sociaux, des blogs et forums, des sites institutionnels, mais aussi des sources d’information plus traditionnelles comme les CV. Auparavant, l’information était rare, il fallait décrocher son téléphone et aller à la pêche… et l’on pouvait rentrer bredouille ! Aujourd’hui, elle est en surabondance ; toute l’expertise du sourceur réside dans la collecte – chercher au bon endroit – dans le tri – la pertinence des informations – et dans la maîtrise du temps alloué. C’est un fait avéré : les médias sociaux sont aujourd’hui des lieux de recrutement incontournables. Il n’y aura, en la matière, plus de retour en arrière envisageable. Linkedin se taille la part du lion, talonné de près par Facebook qui vient de lancer, le 14 novembre dernier, en collaboration avec le ministère du Travail américain et cinq acteurs majeurs du recrutement dont Monster, son job board : le ‘Social Jobs Partnerships’ – déjà 1,7 million d’offres d’emploi sont disponibles via l’application ! Alors, la réelle valeur ajoutée du sourceur : sans aucun doute le conversationnel et l’engagement avec les candidats, la mise en valeur de la marque employeur aussi. »

Grégory Renardy Directeur (Michael Page)

« L’émergence des réseaux sociaux donne accès aux employeurs à un nombre démultiplié de candidats potentiels. Mais j’observe deux limites importantes au recrutement 2.0. D’abord, les candidats en quête d’un nouveau challenge privilégient les job boards ou les sites de cabinets de recrutement. Les réseaux sociaux sont une vitrine professionnelle et les recruteurs l’utilisent d’abord comme une plate-forme de discussion et de mise en relation. De plus, la majorité des candidats présents sur ces réseaux ne sont pas en recherche active. Les RH doivent donc les approcher directement et adopter une démarche commerciale. Cet exercice peut se révéler délicat pour un RH interne qui n’est pas commercial par essence. Ensuite, les candidats gagnent à travailler avec un consultant qui joue le rôle d’intermédiaire. Contrairement au RH interne, le consultant n’est pas lié à un seul employeur. Le candidat bénéficie donc d’un gain de temps en passant par un cabinet où il se verra proposer une multitude d’offres ciblées et en obtenant de l’information sur l’état global du marché, les employeurs actifs dans son domaine d’activité ou les compétences requises par le marché. De plus, les cabinets entretiennent des partenariats privilégiés avec des sociétés importantes et peuvent appuyer le dossier d’un bon candidat. Enfin, beaucoup de candidats ne désirent pas afficher clairement leur ouverture au marché de l’emploi. Dans ce cas, le consultant opère dans une totale confidentialité. Pour ces raisons, aussi bien les candidats que les employeurs bénéficient du rôle d’intermédiaire joué par les cabinets de recrutement. »

2 Nathalie Delebois Director (DO Recruitment Advisors)

« Chacun s’accorde à dire que les médias sociaux constituent de véritables viviers de talents internationaux mis à jour en temps réels, mais encore ? S’il est vrai que la force d’un bon cabinet de recrutement réside dans sa capacité à ‘sourcer’ des candidats, ce n’est fort heureusement pas son unique valeur ajoutée. Il reste la partie la plus complexe et la plus chronophage : la qualification des profils par rapport aux critères de recherche, permettant de transformer des dizaines de profils identifiés (chacun ayant bien compris l’utilité d’utiliser certains mots clés et compétences) en candidats potentiels. Par ailleurs, une fois ces candidats potentiels identifiés, c’est tout un art de les convaincre ! On peut également se poser la question : est-ce éthique pour une entreprise d’approcher directement des candidats via les réseaux

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sociaux ? Qu’en est-il des missions délicates et confidentielles ? Notamment, pour toutes ces raisons, les cabinets gardent une réelle valeur ajoutée. Je pense que la position des sites pour l’emploi est à court terme plus sensible, sachant que les réseaux sociaux sont de véritables entreprises commerciales prêtes à vendre de nombreux services et fonctionnalités identiques. On peut conclure sur le fait que les médias sociaux sont exploités avec succès pour communiquer et renforcer la visibilité des entreprises et des collaborateurs sans pour autant se substituer aux experts en recrutement. Le contact direct reste indéniablement un élément clé dans la négociation avec le candidat. On peut néanmoins s’attendre à un resserrement de l’activité autour des cabinets de recrutement les plus professionnels. »

DOSSIER

Photo : Éric Chenal / Blitz

« Mille cinq cents managers ont été interrogés par le cabinet DTI sur ce qu’ils attendaient le plus de leur leader, 55 % ont déclaré que c’était de l’inspiration. DTI a demandé à ces personnes si elles pensaient que leur leader actuel les inspirait, 11 % seulement ont répondu oui ! Le challenge pour le top et middle management aujourd’hui est évident : comment, en tant que leader, instaurer une culture d’entreprise favorisant un engagement et un niveau d’implication total des employés ? Selon Profiles International (étude Imagine Great People®), le désengagement des employés coûte près de 350 milliards de dollars par an. Les employés observés ont pu être classés en six groupes principaux : les contributeurs détachés, 15 % (moyenne US), qui considèrent la valeur du travail pour ses avantages économiques à court terme ; les optimistes au point mort, 19 % ; les contributeurs francs-tireurs, 15 % ; les innovateurs autonomes, 14 % ; les traditionalistes irréprochables, 20 %, et enfin, les contributeurs accomplis qui représentent 17 % seulement des employés, qui considèrent le travail comme une occasion de faire partie intégrante d’une équipe gagnante. Les managers et la direction de l’entreprise jouent un rôle crucial dans l’instauration et le maintien d’un environnement de travail engageant. Les programmes d’engagement des employés sont comme le reste : vous récoltez ce que vous semez. Si les leaders d’entreprises s’attendent, avec de tels programmes, à des résultats instantanés, ils se fourvoient complètement. Le véritable changement nécessite un engagement à long terme dans l’effort. »

3 PIERRE-ANDRÉ DELEBECQUE Human Resources manager, formation et développement (BGL BNP Paribas)

« Plus un manager a de responsabilités et moins il a tendance à se former ! Quelles solutions proposezvous pour attirer le middle et le top management en formation ? Et sur quels thèmes actuels devraient particulièrement porter leurs efforts de développement ? »

Anna Martino Directrice commerciale (Dale Carnegie Training Luxembourg)

Isabelle Hanin Training coordination manager (Fast Training)

« On remarque régulièrement que plus une personne grimpe dans la hiérarchie de l’entreprise et plus elle est réticente à participer à une formation. Les excuses classiques évoquées sont le manque de temps, le surcroit de travail ou de responsabilités, d’autres priorités, etc. En examinant à la loupe les raisons fondamentales de ce comportement, nous notons que, bien souvent, c’est la peur de ce que son environnement professionnel direct pourrait penser qui empêche le manager de s’engager dans le chemin de l’amélioration continue. N’est-ce pas incroyable qu’au même moment, il attende de ses collaborateurs qu’ils prennent toutes les initiatives possibles pour se former, s’améliorer et être plus productifs ? Il faut reconnaître que cela demande du courage, de l’assertivité, ainsi qu’une certaine dose d’humilité pour se retrouver devant son équipe, ses collègues ou supérieurs, et faire part de son envie de se remettre en question et d’essayer de progresser en permanence. La formation continue n’est pas seulement un souhait pour certains, mais un besoin et un droit pour tout le monde. De ce fait, les sujets les plus demandés / suggérés en matière de formation sont actuellement ceux orientés vers la gestion d’équipes, le développement personnel ou encore l’aspect humain dans la gestion du changement… autrement dit, comment gérer au mieux des personnes dans un environnement matérialiste et très exigeant. » Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

Stéphanie Dadoun Principal consultant, Talent Management (Hudson Luxembourg)

« Managers et leaders interviennent sur tous les fronts : développer du business pour générer des profits, maintenir l’engagement des collaborateurs, naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté… Une combinaison de compétences qu’il est indispensable de développer et d’actualiser. Et pourtant, la formation est souvent un des premiers postes revus à la baisse… par ces mêmes leaders. Un paradoxe ? Ajoutons à cela que la pression commerciale, endossée par les plus expérimentés, ne laisse plus de temps au développement… La boucle est bouclée. Sortir de ce cercle vicieux : oui, mais comment ? Trop souvent, les solutions de développement sont évoquées au hasard d’un ‘accident’ de parcours : burn-out, baisse de performance… Pourtant, se former aujourd’hui, c’est se renforcer pour demain et déjouer le principe de Peter ! Mais qu’en est-il de l’efficacité des solutions de développement ? En mesurer l’impact n’est pas simple. Évoluer, se transformer, cela prend du temps. Et le temps du business n’est pas celui du comportement. En outre, l’ancrage de nouvelles attitudes se fait d’autant mieux que les méthodes d’apprentissage sont diversifiées et mettent l’apprenant ‘en action’. Sur base de ces constats, il nous paraît indispensable de repenser les dispositifs de développement des leaders. Choisir des formules plus adaptées à leurs contraintes, donc flexibles. Privilégier l’ancrage sur le terrain, donc pratique. Stimuler leur vision et la mobilisation de leurs ressources personnelles, donc inspirées. Oser aborder le leadership conscient par la philosophie, la vision par le creative thinking, la maîtrise du temps par le zen… Susciter avant tout la prise de conscience. C’est sur cette philosophie que se fondent les programmes de ‘Leadership Development’ chez Hudson. Si le développement du leadership est un facteur de compétitivité, alors il n’est pas une option ! C’est pourquoi les leaders attendent des solutions professionnelles et innovantes. À juste titre… »

Bruno Renders Directeur (Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment)

« Dans le secteur de la construction, la formation des dirigeants est un point essentiel pour permettre l’acquisition des savoirs et savoir-faire en matière de gestion durable et d’innovation managériale et technologique. Dans ce cadre, nous avons développé le cercle du management durable, qui permet aux experts d’intervenir sur des thématiques ciblées, identifiées au préalable en fonction de l’intérêt des participants, des évolutions managériales et/ou réglementaires et de proposer des outils de travail. En effet, le dirigeant a besoin d’approcher une thématique de façon pragmatique et de repartir avec des éléments directement transférables à son entreprise. Nous avons également choisi d’orienter nos cercles sur le partage d’expérience et l’étude de cas concrets. Le format étant une composante importante, il s’agit de ne pas accaparer des journées entières, qui sont difficiles à libérer. En dehors de cette initiative, nous sommes en train de développer un projet d’école du management / construction durable pour les cadres, qui devrait permettre aux entreprises de suivre des formations très pointues, en lien avec leur métier. Ainsi la formation du facility manager durable, le conseiller en construction durable ou le responsable développement durable, sont des thématiques d’actualité qui apportent un véritable changement au métier de base ou qui répondent à un besoin émergent. La thématique du développement durable et les outils y relatifs sont autant de points qui impactent réellement le top management et la formation doit permettre à l’entreprise d’avancer sur cette thématique de façon structurée, que ce soit sur le plan technique ou managérial. Dans le même ordre d’idée, le développement d’outils pédagogiques innovants articulés sur la simulation et l’immersion virtuelles, nous permettra de proposer par exemple des ‘serious games’ pour managers. »

3 Gérard Eischen Directeur (Luxembourg School for Commerce)

« Le contexte économique actuel requiert des efforts permanents d’adaptation et de réaction au niveau de la gestion d’entreprise. Les dirigeants d’entreprise sont confrontés à des situations nouvelles pour ce qui est de la gestion financière, administrative ou encore commerciale. La Chambre de commerce et son organisme de formation, la Luxembourg School for Commerce (LSC), proposent des formations et des partenariats spécifiques permettant aux dirigeants d’entreprise de mieux maîtriser ce processus de changement et de mettre en place des solutions adéquates. Des séminaires spécifiquement dédiés aux cadres et aux dirigeants, couvrant des thématiques plus pointues, telles que la stratégie d’entreprise, le leadership, le change management ou encore l’innovation et la créativité, viennent parfaire l’offre de formation de la LSC. Ces formations offrent, en outre, une opportunité pour les apprenants de dialoguer et de débattre des thématiques proposées sous la houlette de for-

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mateurs experts. Qu’il se lance ou qu’il soit expérimenté, le partage d’expériences et l’échange régulier sur les bonnes pratiques sont essentiels à la réussite des démarches d’adaptation de tout chef d’entreprise / manager. Dans cette optique, la Chambre de commerce a initié le programme ‘Business Mentoring’ en 2010. Il permet un échange d’expériences entre ‘jeunes’ dirigeants / managers (‘mentorés’) et chefs d’entreprise / managers confirmés (mentors), tout comme il apporte aux ‘mentorés’ la possibilité de développer des compétences (leadership, habilité de négociation, confiance en soi…). Les ‘jeunes’ managers peuvent accroître ainsi leurs compétences au travers d’une plate-forme de rencontres dirigeants / managers de toutes générations et de réseaux d’experts. Plus le dirigeant / chef d’entreprise est formé et suivi au long de son parcours professionnel, plus l’entreprise a de chances de ‘survivre’ et de booster sa croissance. »

DOSSIER

3 Frédérique Gueth Manager (Business Initiative)

« Une partie de la réponse se trouve, il nous semble, dans le fait d’explorer d’autres opportunités de se former. De cette façon, la formation du manager n’est pas seulement centrée sur la dimension technique de son métier mais également sur son engagement économique et social, au-delà même de sa fonction dans l’organisation. Depuis 2000, Business Initiative asbl gère et anime le réseau interrégional 1, 2, 3, Go composé de plus de 400 experts d’horizons différents : managers, consultants, entrepreneurs… ayant des domaines d’expertise divers. Ces experts s’engagent ainsi bénévolement dans un processus de coaching de porteurs de projets innovants ou d’entreprises à finalité sociale ou solidaire. Les motivations des coachs 1, 2, 3, GO sont de trois ordres : - partager leur expérience et en faire profiter les porteurs de projets, dans un esprit de solidarité intergénérationnelle et de philanthropie, - être reconnus socialement, - étendre leur réseau et bénéficier d’échanges interdisciplinaires, pour leur permettre d’apprendre ou de continuer à apprendre d’autres environnements professionnels et métiers. Dans le cadre des parcours annuels de plans d’affaires 1, 2, 3 GO et 1, 2, 3 GO Social, la structure propose alors de soutenir l’action des coachs, par l’organisation d’ateliers leur permettant d’échanger sur leurs pratiques, mais aussi de se familiariser avec des techniques et des démarches d’accompagnement novatrices, tout en recherchant une certaine professionnalisation de leur métier de coach au sein du réseau. Depuis 2011, nous collaborons avec le Centre de Recherche Public Henri Tudor pour animer ces ateliers. »

3 Michèle Steffen-Pisani Conseiller en formation (Luxembourg Lifelong Learning Center )

« Souvent, les personnes ayant atteint un certain niveau dans l’organisation ne voient plus le besoin de se former, en partie parce qu’elles estiment avoir des connaissances suffisantes, mais aussi parce qu’elles n’ont tout simplement pas le temps. En évoluant pendant des années dans une ou plusieurs sociétés, on acquiert des connaissances et des compétences sans doute utiles pour le management et grâce auxquelles on a pu gravir les échelons et arriver au niveau du middle – ou top – management. Tandis que les connaissances acquises sur le terrain sont certes indispensables, une connaissance des fondements théoriques de l’approche managériale peut s’avérer nécessaire lorsque l’on se trouve confronté à des difficultés ou simplement à des situations demandant des capacités d’abstraction et une certaine prise de distance favorisant l’objectivité. Dans ce cas, une solide formation théorique combinée à de l’expérience pratique peut constituer

un avantage non négligeable. Cette intégration de théorie et de pratique est omniprésente dans les formations organisées par le LLLC, du fait de la diversité du personnel enseignant, qui se compose autant d’académiques confirmés que d’experts du terrain. À cette polyvalence des méthodes et des contenus d’enseignements viennent s’ajouter les échanges entre les participants aux formations qui, par le partage de leurs expériences aussi riches que variées, ne font que contribuer à la plénitude des échanges. Le choix de la formation est bien évidemment d’une importance primaire et une large variété de diplômes d’université, de licences (bachelors) et de masters sont désormais accessibles, notamment dans les domaines de la gestion des ressources humaines et de l’administration des entreprises. Ces formations visent les professionnels du middle – et top – management ou ceux souhaitant évoluer dans ce sens. » Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

Photo : Olivier Minaire (archives)

ISABELLE SAINT-ANTOINE CEO Agilis Engineering

« Comment faire en sorte que les spécificités des PME et des TPE, notamment en termes financiers ou d’indépendance, soient mieux prises en compte dans la conception de projets de recherche ? »

Marco Walentiny Conseiller de direction 1re classe (Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur)

« Les spécificités des PME et des TPE, telles que les ressources humaines limitées et le capital réduit, les obligent à développer des stratégies particulières. L’investissement dans de nouvelles connaissances ou encore les changements technologiques sont des étapes primordiales dans leur démarche d’innovation et indispensables à leur développement. Les efforts déployés par le gouvernement luxembourgeois pour créer un environnement propice aux PME se reflètent au travers de différentes mesures en faveur de la recherche et de l’innovation. On constate que les PME font de plus en plus appel aux nouveaux régimes d’aide introduits dans la loi du 5 juin 2009, relative à la promotion de la recherche, du développement et de l’innovation, et dans la loi du 18 février 2010 pour promouvoir les écotechnologies et le développement durable du ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. En 2012, sur les 83 dossiers déjà acceptés et soumis par 61 entreprises différentes, 32 sont des PME dont 17 start-up (chiffres provisoires au 15 novembre 2012). Ce qui prouve que les 10 régimes ou mesures d’aide, qui prévoient des incitations financières supplémentaires ou qui réservent certaines incitations aux PME et TPE, répondent bien à leurs besoins particuliers. Autre preuve d’un réel engagement, le gouvernement assure un traitement des demandes de subvention dans un délai maximum de trois mois. En parallèle de ces aides financières, Luxinnovation apporte une offre de services intégrée, personnalisée et gratuite à l’attention des entreprises de toute taille et en particulier aux PME, composantes primordiales de l’économie de notre pays. Il faut garder à l’esprit qu’il s’agit d’acteurs dynamiques qui, en termes de valeur ajoutée, contribuent davantage à l’économie du Luxembourg que dans la plupart des pays de l’UE (73 % contre 58 %). »

Jean-Pol Michel Directeur Business Development (CRP Henri Tudor)

« Sur le plan financier, les régimes d’aides nationales mis en place par la loi RDI du 5 juin 2009 se sont fortement diversifiés, justement pour tenir compte des réalités des PME. Ils restent assez largement méconnus des PME, malgré l’effort louable de Luxinnovation. Comme centre de recherche, nous constatons que les PME sont rarement structurées en termes d’investissement R&D, ce qui est pourtant nécessaire pour accéder aux aides publiques, et aussi pour garantir un retour sur l’investissement consenti. Afin de pallier ces lacunes organisationnelles et de compétences, le CRP Henri Tudor intègre dans ses missions d’utilité publique le conseil et l’accompagnement en recherche et innovation des PME. L’objectif est d’inscrire l’investissement R&D dans une stratégie d’innovation qui servira la PME, soit pour sa pérennisation, soit pour son développement, notamment à l’exportation. Au vu de ses capacités limitées par rapport aux grands groupes, la — Management — Janvier 2013

PME ne peut pas se permettre de financer un projet R&D qui l’écarterait de l’essentiel, même si ce projet est largement subsidié. Voilà pourquoi nous insistons, d’abord, sur la stratégie d’innovation de la PME. Une fois qu’elle a fixé ses priorités au regard de son contexte de marché, par exemple en termes de produits ou de service, la PME peut s’engager dans des projets plus ambitieux, notamment dans le cadre de la coopération internationale. Nous pensons qu’à ce titre, le programme de financement Eureka et son volet dédié aux PME, Eurostars, sont des instruments particulièrement performants pour renforcer nos PME à l’exportation. C’est pourquoi nous coopérons étroitement avec le ministère de l’Économie sur ce sujet. L’idée est que la PME et Tudor entrent ensemble dans des consortiums internationaux Eureka, afin d’y apporter une valeur significative et s’organiser pour en retirer aussi le maximum. »

DOSSIER

5 GARY KNEIP CEO (SecureIT)

Photo : Jessica Theis (archives)

« Pour quel type d’entreprises estimez-vous qu’il est possible de conseiller la mise en œuvre d’une stratégie orientée autour du cloud ? Et quels sont les garde-fous que vous préconisez en la matière ? »

5 Loïc Dunand Associate partner (Kurt Salmon)

« Depuis quelques années, le cloud fait le ‘buzz’ et l’inclure dans la stratégie de l’entreprise semble une évidence. Que ce soit dans le cadre d’une nouvelle opportunité métier ou d’une volonté de diminuer les coûts IT, un certain nombre d’entreprises, notamment luxembourgeoises, ont déjà pris le chemin de la virtualisation ‘dans les nuages’. Néanmoins, le cloud apparaît d’autant plus pertinent pour les start-up ou pour des entreprises internationales en cours de réorganisation ou démarrant une implantation locale. Pour les start-up, les solutions cloud leur offrent des moyens efficaces et flexibles, permettant de démarrer au plus vite et à moindre coût. Les entreprises internationales, car les offres cloud locales constituent un réel levier d’accélération, de maîtrise des coûts et des risques dans le cadre de leur stratégie de développement globale. Cependant, ces nouvelles pratiques introduisent

également de nouveaux risques qu’il convient de maîtriser par la mise en place d’une politique appropriée. Celle-ci visera à couvrir notamment la perte de contrôle sur les infrastructures, les ‘applicatifs’ ou les processus métiers, la sécurité des données et le respect des contraintes légales ou réglementaires. De manière plus générale : ‘Que faire lorsque les choses n’iront pas comme prévu et comment s’y préparer ?’ L’entreprise devra s’assurer auprès de ses prestataires cloud que l’intégrité, la confidentialité et la disponibilité de ses données sont garanties et qu’elle pourra toutes les récupérer dès lors qu’elle l’aura décidé. Le législateur luxembourgeois, conscient de ce dernier problème, agit déjà (proposition de loi du 9 octobre 2012 sur la réversibilité), mais il incombera à l’entreprise d’obtenir auprès de ses prestataires cloud les moyens, contrôles et reporting adéquats (exemple SOC1 Type II). »

Management — Janvier 2013 —

DOSSIER

5 Vincent Gauché Senior manager (Accenture)

« Le cloud computing est en passe de transformer en profondeur les processus inter et intra-entreprises. Pour Accenture, la question n’est donc pas tant de savoir si le cloud peut apporter de la valeur à votre société, mais plutôt quelle est la stratégie à mettre en œuvre pour en tirer le meilleur parti. Quel que soit votre secteur d’activité ou la taille de votre entreprise, le cloud est un levier qui permet d’atteindre différents niveaux d’ambition tels qu’une réduction des coûts d’infrastructure, une optimisation des processus, la création de nouvelles offres innovantes ou de nouveaux modèles économiques. Mais cela ne peut pas se faire sans une stratégie cloud claire et viable. Une stratégie cloud correctement définie doit être globale à l’organisation pour permettre d’atteindre l’ensemble des bénéfices que le cloud peut apporter. Cela affecte non seulement l’organisation IT et la façon dont les entreprises utilisent la technologie en simplifiant l’architecture et l’exploitation informatique, mais rend également possible la création de nouvelles opportunités métier. Cette stratégie doit s’accompagner d’une feuille de route claire et nécessite une connaissance approfondie du paysage informatique, des capacités organisationnelles, de l’impact opérationnel et, par-dessus tout, des objectifs métiers. Nos experts cloud apportent leur expérience d’implémentations à travers le monde, travaillent avec les équipes de direction et développent des stratégies cloud sur mesure avec comme objectif de réaliser le plein potentiel du cloud pour chaque organisation. »

5 Fabrice Croiseaux CEO (Intech)

« Que ce soit pour couvrir rapidement de nouveaux segments de marché, déployer de nouveaux services ou tirer profit de nouvelles opportunités, l’agilité et la flexibilité des systèmes IT doivent être accrues pour relever les challenges actuels. Par sa souplesse, son élasticité et sa flexibilité, le cloud offre une formidable plate-forme à toutes les organisations utilisatrices d’applications informatiques. Si une Infrastructure as a Service (IaaS) permet de disposer rapidement d’un environnement adapté à ses besoins, c’est grâce à la mise en œuvre d’une Platform as a Service (PaaS) que les optimums d’agilité et de flexibilité peuvent être atteints. En effet, en couvrant tout le cycle IT de la conception, au développement puis au déploiement, une PaaS permet de concilier élasticité, Time to Market, sécurité, robustesse et performance. De plus, la mise en œuvre d’une PaaS

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impose la définition explicite et précise de l’architecture d’exécution ainsi que l’automatisation des déploiements. Les clients disposent ainsi d’environnements identiques, du développement au déploiement, ce qui permet d’accélérer les mises en production tout en les sécurisant. Les points d’attention dans la mise en œuvre d’une stratégie cloud sont aujourd’hui bien connus : pérennité du prestataire, environnement légal et qualité du SLA. Les certifications sont nombreuses : ISO 20000, 27001, 14001, PSF, PCI-DSS, Tier IV… Le choix d’un acteur local possédant ces certifications permet de gérer de facto le risque contractuel tout en garantissant un SLA de haut niveau. Enfin, l’association entre un acteur du développement logiciel comme InTech et un acteur de l’infrastructure comme ebrc permet d’offrir une agilité maximale sur l’ensemble de la chaîne de valeur de production d’applications. »

Afterwork talks

INDUSTRY MEANS STEEL IN LUXEMBOURG. STILL TRUE?

AGENDA DÉCEMBRE 2012-FÉVRIER 2013 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

The historic role of industry for Luxembourg’s economy and society. The past and future importance of the steel industry. Industry does have a future in Luxembourg! THURSDAY JANUARY 17 (ArcelorMittal, Luxembourg-Gare)

Cocktail

CEO ONLY COCKTAIL – WINTER EDITION

Une date incontournable, réservée aux dirigeants des entreprises membres du Club. Dans un lieu privatisé pour l’occasion, les CEO pourront nouer des contacts privilégiés et discuter d’opportunités d’affaires et de l’actualité. JEUDI 24 JANVIER (Maison Moderne, Luxembourg-Bonnevoie)

Afterwork talks

10X6 : NOUVELLE PLACE FINANCIÈRE Afterwork talks

Wine & networking

THE EUROPEAN DESTINY OF A SMALL COUNTRY

Journée thématique

VINS & FROMAGES

LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE, EN PRATIQUE

A go-between in the building of Europe, Luxembourg’s unknown and unrecognised role in the search of compromises between larger member states. The advantages of being small. THURSDAY DECEMBER 13 (European Commission, Luxembourg-Kirchberg)

Avec la nouvelle année, il est temps de redécouvrir des produits simples et traditionnels. Une soirée placée sous le signe des accords vins et fromages. JEUDI 10 JANVIER (Maison Moderne, Luxembourg-Bonnevoie)

Tous les piliers majeurs de la place financière travaillent activement à l’émergence de nouvelles opportunités de développement. Une journée complète de formation sur la propriété intellectuelle, animée par les experts de l’Office Freylinger. En plus de ces différents workshops, des experts se tiendront à la disposition des participants pour répondre aux questions concrètes. MARDI 22 JANVIER (Abbaye de Neumünster, Luxembourg-Grund)

MERCREDI 30 JANVIER (Restaurant Namur, Luxembourg-Hamm)

Special event

MEDIA AWARDS NIGHT 2013

Maison Moderne et RTL s’unissent pour célébrer les meilleures créations publicitaires au Luxembourg. MERCREDI 20 FÉVRIER (Rockhal, Esch-Belval)

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EXPERTISE LE 15 JANVIER 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

LES PRODUITS DE FINANCEMENT AU SERVICE DES PME Maintenir un rythme d’investissement continu est primordial. Les décisions d’expansion ou de modernisation d’actifs peuvent permettre à l’entrepreneur de renforcer sa position pour la reprise. Workshop assuré par Jean Pfeiffenschneider et Claude Prim (BGL BNP Paribas)

RESEARCH, DEVELOPMENT & INNOVATION PROJECTS ON A LOCAL AND INTERNATIONAL SCALE Companies have access to public support to help them in their R&D strategy. Workshop by Kurt Salmon

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

DAVID CONTRE GOLIATH Les résultats de son référencement et de son positionnement sur le web ne sont pas qu’une question de moyens : les petites entreprises peuvent trouver leur place. Workshop assuré par Mike Mitchell (eTeamsys)

STRATEGIC GROWTH AND BUSINESS MODEL RENEWAL Facing the ever-changing regulatory environment and increasing clients and stakeholders’ demands, organisations are struggling to find a balance between cutting costs and fostering business model improvement and growth. Workshop by Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) and Mira Leonard (iStile)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

BIEN CONSTRUIRE SON PACKAGE SALARIAL Bien penser la construction de son package salarial peut permettre d’attirer et de retenir plus efficacement les employés. Workshop assuré par Christian Scharff (PwC)

SEPT ASTUCES POUR CAPTIVER VOTRE AUDIENCE Une bonne préparation est la base d’un bon discours. Cependant, c’est au moment de la présentation que l’orateur doit faire preuve de maîtrise, de conviction, d’authenticité, d’empathie et de professionnalisme. Workshop assuré par Pedro Castilho (Verbalius)

EXPERTISE LE 5 FÉVRIER 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

THE SCIENCE BEHIND READING EMOTIONS, TRUTH AND DECEPTION The average person lies 3 times for every 10 minutes of conversation. Studies show that an average person has approximately 54% chance of catching lies… So deception detection is a serious matter, especially when negotiating. Workshop by Arnaud Blavier (Detegogroup)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

WOMEN IN THE CORPORATE WORLD Women should have already found their way in the business world. Is it possible to make reality closer to what it should be? Workshop by Monica Jonsson and Nastja Raabe (CoachDynamix)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

LES RELATIONS COLLECTIVES DE TRAVAIL Quelles sont les règles dans le cadre des relations collectives de travail au sein de l’entreprise ? Workshop assuré par Brigitte Pochon (MP Law)

PERSONAL MISSION STATEMENT: WHY AND HOW TO BUILD AND USE What is the value and use of personal mission statement? You have a purpose in life. You know in your heart what’s most important to you – in fact, your mission and values are expressed every day, by how you live – you just may not realise it. Workshop by Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

Cycle ICT & Innovation

SÉCURITÉ INFORMATIQUE Comment protéger son système d’information contre les risques externes ? Workshop assuré par Pascal Steichen (Smile)

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NOUVELLE PLACE 10x6 FINANCIÈRE Quels sont les défis auxquels la Place devra faire face dans les prochaines années ? Textes Vincent Ruck

La place financière doit se réinventer et trouver de nouveaux relais de croissance. La passivité dans ce domaine est interdite, face à la montée en puissance de concurrents européens et mondiaux. Entre la crise de la dette souveraine, qui n’en finit pas de fragiliser le secteur bancaire européen, et les discussions sur la fiscalité et l’échange d’informations, qui remettent en cause le modèle économique de nombreuses banques privées, la place financière luxembourgeoise est à la recherche de nouveaux vecteurs et créneaux de diversification. Fonds d’investissement, assurance, ingénierie patrimoniale… tous les piliers majeurs de la Place travaillent activement à l’émergence d’opportunités de développement.

Pit Hentgen Association des compagnies d’assurances, Lalux

Germain Birgen Islamic Finance Professionals Association, RBC Investor Services Bank Le développement de la finance islamique au Grand-Duché est déjà une réalité : le Luxembourg est le plus important domicile européen de fonds d’investissement islamiques. Il occupe, dans ce domaine, la cinquième position au niveau mondial. Une place atteinte grâce à la disponibilité d’une large gamme de véhicules d’investissement, qui peuvent tous être utilisés pour créer un fonds d’investissement, conforme à la charia. De plus, les fonds d’investissement grand public de droit luxembourgeois, s’ils sont conformes aux dispositions réglementaires communautaires, peuvent être distribués sur une cinquantaine de marchés, à travers le monde. La situation est cependant loin d’être figée, et le créneau peut s’avérer porteur pour la Place.

L’Union européenne a travaillé à la création d’un marché unique de l’assurance, qui permet une libre prestation de services (LPS) à partir du Luxembourg, vers les autres pays membres. En dépit d’obstacles encore présents sur certains marchés nationaux, l’existence d’un « passeport européen » permet le libre établissement, ainsi que la libre prestation de services d’un pays à l’autre. Les consommateurs européens peuvent donc aujourd’hui choisir leurs produits d’assurance, dans n’importe quel pays de l’Union, en disposant d’un vaste choix… et en permettant au secteur luxembourgeois de conquérir des parts de marché importantes. Le pays a été choisi par un grand nombre d’assureurs comme « tête de pont » pour la distribution de leurs produits LPS, grâce aux compétences et au cadre favorable de la législation luxembourgeoise.

paperJam Business Club

10X6 NOUVELLE PLACE FINANCIÈRE Événement : le 30 janvier de 18 h 30 à 21 h 30 Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu Lieu : Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Serge Krancenblum SGG

Alain Kinsch Haut comité de la place financière, Ernst & Young Les entreprises spécialisées dans le private equity vendent leur savoir-faire pour aider les entreprises détenues à créer de la valeur. À travers des stratégies clairement définies et des investissements en conséquence, il est possible d’aider les structures à se développer. De la même manière, le Luxembourg se positionne comme un relais pour ce type d’investisseurs, soutenu par l’environnement du pays.

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Pour maintenir et développer leur position en Europe, les professionnels du secteur travaillent à la mise en place d’un environnement favorable à l’établissement des activités dites de family office. Le terme désigne la prestation de services coordonnant, supervisant et contrôlant les avoirs patrimoniaux d’une famille. Il s’agit d’un moteur de développement potentiel pour toute la Place. La volonté de transparence, de gouvernance et de conseil personnalisé des clients concernés est en effet très spécifique, et demande une réponse – réglementaire notamment – qui soit adaptée au type et au niveau d’exigence. De l’ingénierie patrimoniale à l’optimisation fiscale des avoirs, de la stratégie d’allocation d’actifs à la gestion des actifs mobiliers et immobiliers, les professionnels pourront, en s’appuyant sur des compétences existantes, développer leurs activités au-delà des frontières.

Charles Mandica Association des PSF de support, Steria PSF

Jean-Philippe Leroy Banco Bradesco Le Luxembourg est situé au cœur de l’Union européenne, et représente par là-même un hub pour des banques extra-européennes souhaitant s’établir et développer leur activité sur le Vieux Continent. La Place existante, les compétences, le multilinguisme et l’environnement réglementaire, donnent au pays les moyens de se positionner à l’échelon international.

À côté des établissements financiers « classiques », les PSF de support emploient plus de 9.000 personnes et proposent au reste de la Place des services essentiels à leur bon fonctionnement. Ces prestataires sont supervisés par la CSSF, qui garantit le respect des règles prudentielles et des bonnes pratiques, quel que soit le type de client. Le développement de leur offre est un élément de soutien pour toute la Place, pouvant générer des opportunités d’affaires grâce à la qualité du service rendu.

Axel de Ville Appui au développement autonome (Ada) L’Ada est une ONG existant depuis plus de 15 ans. Elle joue un rôle de premier plan dans le secteur de la microfinance au Luxembourg, et au-delà des frontières. Son objectif est d’être un partenaire de choix pour l’appui au développement autonome des populations exclues des services financiers traditionnels. L’Ada soutient les démarches existantes, mais veut également déployer de nouveaux produits financiers (épargne, crédit, assurance), tout en accompagnant des institutions de microfinance – près de 400 – dans leur processus de croissance. Le développement durable et la diversification de la place financière ont ici trouvé un terrain commun.

Paul Mousel Arendt & Medernach Le financement structuré (structured finance) permet aux entreprises internationales de construire des solutions de financement, en travaillant sur de nombreux leviers différents, tout en visant à limiter les risques. Le groupement d’actifs et la titrisation sont autant de moyens de permettre aux entreprises d’optimiser les coûts de leur développement. C’est également une possibilité pour le Luxembourg de profiter de sa situation, au centre de l’échiquier financier international, et de développer une nouvelle compétence forte.

Tom Seale

Luc Rodesch Association des banques et banquiers Luxembourg, Banque de Luxembourg Le métier de la banque privée, qui a longtemps été vu comme « le » pilier de la place financière, doit aujourd’hui se réinventer. Entre pression réglementaire issue de différents pays européens et uniformisation des législations européennes, les professionnels du secteur doivent aujourd’hui trouver une manière de positionner la banque privée sur un créneau pérenne.

Association luxembourgeoise des fonds d’investissement, EFA Le Luxembourg est le premier centre de fonds d’investissement au niveau européen, et le deuxième au niveau mondial. En dépit d’un environnement économique instable, le nombre de fonds d’investissement luxembourgeois a connu une croissance de 4,8 %, en 2012, avec des émissions nettes atteignant 16.998 milliards d’euros. C’est dire si le secteur des fonds joue un rôle clé pour la place financière de Luxembourg, avec plus de 13.000 emplois directs.

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Finance

« UN RETOUR À LA NORMALE » Les PME peuvent rarement se développer sans soutien financier. Les banques, de leur côté, ne prêtent plus à l’aveugle et demandent des dossiers bien préparés, afin de diminuer les risques. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Jean Pfeiffenschneider et Claude Prim (BGL BNP Paribas) : « Alors que certains entrepreneurs arrivent avec un dossier complet lors de la première entrevue, d’autres ont besoin d’être guidés dans le montage du dossier. »

paperJam Business Club

LES PRODUITS DE FINANCEMENT AU SERVICE DES PME Maintenir un rythme d’investissement continu est primordial pour une entreprise. Surtout en temps de crise, les décisions d’expansion ou de modernisation d’actifs peuvent permettre à l’entrepreneur de renforcer sa position en vue de la reprise. Workshop : le 15 janvier de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Jean Pfeiffenschneider et Claude Prim (BGL BNP Paribas)

La crise a-t-elle compliqué l’obtention de crédits et de financements de la part des PME ? Jean Pfeiffenschneider : « Avant la crise, les PME avaient peut-être plus de facilités à accéder à un financement bancaire car le rapport entre crédit et fonds propres atteignait souvent les 90 %. Cela s’explique par une surenchère en période d’expansion économique. Depuis le début de la crise, nous constatons en quelque sorte un retour à la normale avec des taux de financement autour de 80 %. Claude Prim : « Par ailleurs, il ne faut pas non plus oublier que l’environnement économique actuel se prête moins au démarrage de nouveaux projets, les capacités bénéficiaires de ceux-ci étant affectées par un ralentissement des affaires et un manque de visibilité sur l’évolution future. Ainsi, nous remarquons que de nombreuses entreprises repoussent leurs investissements dans le temps et qu’en général, les taux de rentabilité anticipés des projets sont en baisse. Les entrepreneurs sont-ils informés des différents outils de financement qui sont à leur disposition ? Y a-t-il des outils négligés à tort ? JP : « Nous observons que la plupart des entrepreneurs sollicitent leur banquier pour demander un crédit bancaire. S’ils ont détecté un besoin dans leur plan de trésorerie ou s’ils se retrouvent face à un investissement pour lequel ils ont besoin d’un financement externe, le crédit bancaire est la première solution qui saute aux yeux. CP : « Nous sommes d’avis qu’il s’agit ici d’un choix en faveur de la solution de financement la plus connue et la

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plus utilisée plutôt que d’une méconnaissance des autres outils à disposition. C’est là que le banquier peut apporter une plus-value en rendant le client attentif aux solutions alternatives. Ainsi, l’installation d’une nouvelle centrale téléphonique peut faire l’objet d’un financement en créditbail, et un besoin de fonds de roulement induit par des délais de paiement élevés peut être satisfait par une solution de factoring. Quelles sont les grandes étapes dans la préparation de la demande de financement ? Lesquelles sont habituellement mal préparées ? JP-CP : « Nous constatons de grandes différences dans la préparation des demandes. Alors que certains entrepreneurs arrivent avec un dossier complet dès la première entrevue, d’autres ont besoin d’être guidés dans le montage du dossier. Souvent, le banquier demande la remise d’un business plan car celui-ci permet d’évaluer si l’entrepreneur s’est posé les questions adéquates sur son projet. Un bon business plan est le résultat d’une réflexion stratégique et doit résumer toutes les étapes nécessaires à la préparation d’une demande de financement. Il exige la connaissance du marché et du métier, permet de faire des simulations de développement en fonction des principaux risques identifiés et de juger de la cohérence entre l’endettement demandé et la capacité bénéficiaire du projet. Un business plan sérieux et crédible permet également au banquier d’apprécier la qualité du demandeur de crédit. C’est d’autant plus important en cas de première relation d’affaires. »

Business Development

« FOURNIR LES INFORMATIONS » Avoir un site web ne suffit pas, il faut le rendre visible, et adapté aux besoins de ses clients. Personne ne peut s’en passer, pas même les petites entreprises. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Mike Mitchell (eTeamsys) : « La nécessité d’optimiser la visibilité de son site sur Internet clignote sur l’écran radar de la plupart des départements marketing. »

Monsieur Mitchell, quel est l’intérêt, pour une PME, de bien se positionner sur le web ? « Prenez votre portable, votre tablette ou votre mobile, allez sur votre moteur de recherche ou réseau social préféré et effectuez une recherche sur l’une des catégories de vos produits ou services. Ajoutez le mot ‘meilleur’ à cette catégorie. Par exemple, ‘meilleur hôtel à Luxembourg’, ‘meilleur restaurant Luxembourg’, ‘meilleure agence intérimaire’, etc. Que voyez-vous sur cette page de résultats ? Des plates-formes de réservation, des sites d’opinions, des images, des vidéos… et les sites de vos concurrents. Ce sont les informations que vont utiliser les consommateurs pour prendre leur décision. En se basant sur ce que vous voyez, un consommateur achèterait-il votre produit ? Pourra-t-il au moins le trouver ? Un site web est pourtant disponible 24 / 24 pour fournir les informations à un client prêt à prendre une décision. C’est pourquoi la PME voudra se poser la question suivante : ‘comment investir dans ma visibilité sur Internet et atteindre mes clients potentiels le plus efficacement possible ? ’ On parle de peu de moyens pour bien se profiler, mais il faut des compétences et du temps… Comment se structurer pour bien réussir ? « L’importance d’avoir une stratégie de référencement. La nécessité d’optimiser la visibilité de son site sur Internet clignote sur l’écran radar de la plupart des départements marketing. Mais en dépit de l’urgence, la complexité apparente de la tâche oblige de nombreuses PME à

remettre à plus tard le saut dans l’univers des moteurs de recherche et des réseaux sociaux. Comment aider l’entreprise à faire le premier pas – et surtout dans la bonne direction : mettre en place une stratégie Sem (Search engine marketing), en prenant soin de faire parfaitement cohabiter celle-ci avec la stratégie marketing traditionnelle. Une stratégie Sem doit commencer, comme pour toutes les autres activités de marketing, avec un objectif. Si l’entreprise n’est pas particulièrement sophistiquée dans sa compréhension du processus, nous suggérons d’éviter de choisir un objectifs simple : référencer son site, optimiser toutes les pages du site, rendre le site ‘search engine friendly’, améliorer le page rank, etc.

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LE SYNDROME DE DAVID CONTRE GOLIATH Une réputation en ligne met du temps à se construire, et très peu de temps à disparaître. Workshop : le 4 décembre de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Mike Mitchell (eTeamsys)

Les entreprises peuvent-elles se débrouiller seules ? Quel est l’apport d’un prestataire ? « Le Sem est l’un des canaux les plus efficaces, mais aussi plus complexe pour l’acquisition de nouveaux clients. Pour de nombreuses entreprises, le référencement peut être une source importante de trafic, pour autant que les différents aspects techniques soient maîtrisés de manière continue sur le long terme. En effet, le Sem peut être géré par ses propres employés ou en collaboration avec une agence de référencement. La meilleure solution consiste à combiner les deux si les ressources budgétaires et humaines de l’entreprise le permettent. » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

Management — Janvier 2013 —

Human Resources

DEVENIR CRÉATIF, COLLECTIVEMENT La créativité organisationnelle peut permettre aux entreprises de se réinventer, et donc de s’armer pour faire face aux défis. Le faire demande de la préparation et de la constance dans la mise en œuvre. Texte Vincent Ruck

Photo : David Laurent / Wide (archives)

Philippe Valoggia (CRP Henri Tudor) : « Il faut travailler sur la structure, mais tout n’est pas une question de processus. »

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RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES & MANAGER D’ÉQUIPE, À VOUS LA PLACE ! Une simple idée est souvent à l’origine d’un avantage stratégique. L’objet de cet atelier est d’explorer la capacité d’une entreprise à générer de nouvelles idées et à en profiter. Car, s’il est possible pour l’entreprise de savoir gérer cette capacité, alors s’ouvre, pour elle, l’opportunité d’être innovante. Workshop : le 15 janvier de 8 h 30 à 12 h 30 Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Philippe Valoggia (CRP Henri Tudor)

La créativité se décrète-t-elle ? Non, et heureusement, diront certains. Ou malheureusement, c’est selon (son métier, son approche…) En revanche, elle peut être suscitée, répondront d’autres. À l’occasion d’un forum ouvert, organisé par le CRP Henri Tudor en décembre 2011, la créativité organisationnelle avait ainsi été citée comme la deuxième préoccupation des DRH présents. Créativité organisationnelle : le terme est prometteur, mais sa définition reste obscure. La notion désigne la capacité de l’entreprise à se réinventer, à travers sa structure, pour fournir les meilleurs ressources et moyens à ses équipes. C’est cette pratique qui permettra aux entreprises d’assurer leur développement dans un contexte concurrentiel exacerbé. Est-ce si facile à faire ? Pour Philippe Valoggia, du CRP Henri Tudor, « la réalité des ressources humaines au Luxembourg est très variée. Il y a des gens des RH, qui ne sont qu’un service de gestion du personnel. Certains, en revanche, ambitionnent de devenir un business partner. Et d’autres, enfin, le sont déjà, en étant, par exemple, membres du comité de direction. » Avec la créativité organisationnelle, les responsables des ressources humaines peuvent initier, accom-

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pagner et encadrer cette approche. Ils deviennent ainsi un véritable acteur du changement de l’entreprise, au-delà du rôle de service support qui leur est encore trop souvent attribué. « Attention, tous ces projets ne peuvent être menés qu’à moyen terme. Il faut travailler sur la structure, mais tout n’est pas une question de processus. » Pour installer cette nouvelle manière de faire, il est nécessaire de travailler sur la culture d’entreprise : « il ne suffit pas de dire que l’on veut être créatif pour le devenir. » Autrement dit, ce qui est vrai pour un individu l’est également pour une organisation. « Et encore, toutes les entreprises n’ont pas forcément intérêt, de la même manière, à engager ces démarches. » Selon le métier de chacun, l’accent pourra être plutôt mis sur la qualité, ou sur la vitesse de production… auquel cas la réflexion devra se mener soit à l’étranger, dans la maison mère, soit uniquement dans certains départements. Une réflexion a priori est d’autant plus nécessaire, que « les services des ressources humaines n’ont pas forcément l’oreille de la direction » sur ces sujets-là. Pour emporter la décision, il y a nécessité de construire le projet, de fixer des objectifs, de créer des tableaux de bord, qui permettront d’argumenter et d’expliquer l’intérêt de l’approche.

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START-UP MADE IN LUXEMBOURG Le 21 novembre, dix créateurs de start-up établis au Luxembourg ont partagé leurs expériences, leurs visions, leurs erreurs... Photos Jessica Theis

01. Marco Walentiny (ministère de l’Économie et du Commerce extérieur) 02. Vincent Hieff (Chambre de commerce) 03. Yves Sibenaler (Rollinger Walfer) 04. David Franeau (Deloitte)

06. Guy Kerger (Mindforest) 07. Corinne Cahen (Chaussures Léon)

08. Hedda PahlsonMoller (Chameleon Invest) et Genna Elvin (TaDaweb) 09. Bülent Sen (OX Resto Concept) et Anne Reuter (New Immo)

05. Alberto Serra (Luxinnovation) 06

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WINE & NETWORKING Visite guidée, le 29 novembre, au cœur du domaine des Caves Bernard-Massard. Photos Jessica Theis 01. Hubert Clasen (Caves Bernard Massard) 02

02. Ewa Gutfrind (SGG)

03. Christian Robert (Promobe)

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FORMATION

MATINÉE DE WORKSHOPS Dernière session de l’année, le 4 décembre, à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

01. Laurent Majerus (MyClimateLux) 02. Pierre Gillet (AXA) et Irène De Muur (Fast Training)

03. Laurent Tremuth (Project) 04. Yves America (BIL)

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Innovation

INNOVER POUR PROGRESSER L’innovation d’aujourd’hui est l’emploi de demain. Certes, mais faute de moyens financiers, il est impossible d’innover. Des aides publiques soutiennent les entreprises dans leurs démarches. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Damiano Nesi, Martinho Silva Santos et Jean Trimbour : (Kurt Salmon) : « L’innovation n’est plus aujourd’hui limitée aux entreprises industrielles. »

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RESEARCH, DEVELOPMENT & INNOVATION PROJECTS ON A LOCAL AND INTERNATIONAL SCALE Companies have access to public support to help them in their R & D strategy. Workshop : January 15th from 8.30 to 13.00 Inscription : www.club.paperjam.lu Speakers : Damiano Nesi, Martinho Silva Santos et Jean Trimbour (Kurt Salmon)

Recevoir des soutiens publics ? Quelle entreprise ne le souhaite pas ! Surtout lorsque l’on parle d’innovation, qui – par définition – demande des investissements à long terme, avec une certitude de réussite plus limitée que pour d’autres types d’investissement. Le gouvernement – et ses agences spécialisées, ainsi que l’Union européenne, proposent ainsi différents programmes, destinés à favoriser l’émergence de solutions innovantes. Ils permettent de mieux positionner les entreprises sur leurs marchés respectifs, grâce à une innovation plus importante, plus marquée, qui sera davantage source de différenciation. Le fait est que, pour Jean Trimbour (Kurt Salmon), « les entreprises sont relativement bien informées. Elles connaissent les interlocuteurs, au moins au niveau national. La connaissance des programmes internationaux, quant à elle, est moins précise. » La difficulté de ces systèmes, c’est la complexité des dossiers. En aval, lorsqu’il s’agit de déposer un dossier, mais également en cours de projet. « Chaque outil de financement demande un reporting spécifique. L’Europe ne fait pas un chèque en blanc, mais demande des preuves que les sommes annoncées ont bien été dépensées, et de la bonne manière. » Et c’est là que le bât peut commencer à blesser. En effet, si les informations sont riches au moment du dépôt du dossier, l’accompagnement et l’encadre-

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ment, tout du long, sont plus épars. C’est d’ailleurs l’occasion pour des prestataires de services comme Kurt Salmon d’accompagner les entreprises. « Il s’agit de leur faire gagner du temps, et d’alléger leur charge de travail. Et ce, sur toutes les phases des projets. Il s’agit aussi de veiller à la bonne utilisation des fonds, en détectant rapidement d’éventuels dérapages. » Mieux vaut, en effet, se rendre rapidement compte si les investissements déraillent, et éviter de rendre un état d’avancement en retard. Alors que, dans un premier temps, ces mécanismes étaient plus particulièrement destinés à l’industrie, une modification des textes a rendu le soutien aux projets d’innovation dans les services possibles. « C’est encore une pratique assez jeune, mais il n’est plus obligé, aujourd’hui, d’investir dans du hardware pour voir sa politique de ‘recherche & développement’ soutenue. » Cette ouverture des aides financières est d’autant plus intéressante que toutes les entreprises, peu importe leur taille, peuvent en bénéficier. La plupart de ces outils raisonnent en matière de cofinancement. Des investissements qui auraient dû être supprimés peuvent donc être maintenus, en cherchant une compensation à travers l’aide publique : « Il s’agit d’optimiser les projets, pour permettre non seulement de les lancer, mais également de les gérer de la manière la plus efficace possible. »

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Management

“ LOOK AT THE BIG PICTURE” Strategic growth and business model must be related and based on a good understanding and multidisciplinary approach. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) and Mira Leonard (iStile): “A strategic growth project is a multidisciplinary exercise.”

Growth strategy : what does it take to build this strategy? Isn’t it hard when managers and CEOs are sometimes already fighting for “survival”? Marc Sniukas: “To build a growth strategy a leader must first fully have an understanding of the importance and implications of such project and relate it to its organization’s management team. Building and most importantly implementing such strategy takes a multidisciplinary approach, which means there is a sizable financial and human resources commitment. Unfortunately organizations will undertake such project exactly when fighting for ‘survival’, although it should be a regular process in their organizational management. Being reactive is not sufficient in a fast paced, global competitive market. Organizations not able to tear themselves from such reactive behaviour will be laggers. On the contrary, organizations that are able to step back, look at the big picture and take a strategic approach to their organizational development and growth will not only survive but also thrive and become leaders in the long run. Do companies and leaders realise that they can build such strategies? Is there sometimes a kind of psychological “brake”? Mira Leonard: “Some progressive organizations realise the need and either invest in developing full time internal resources or bring external ones to help them guide them through such exercises. Others are more rigid and either completely ignore the gaps or feel they have the necessary

capabilities and resources to do it on their own. When we get formally or informally involved, and where we derive our satisfaction, is when we see light bulbs go off. Ultimately the executives and their teams we engage with get there ; it is a function of how. The ‘brake’ usually consists not knowing where to start. Our ‘Growth Game Plan’ offers a structured approach that helps to break through this mental brake. The first step is certainly to see and understand the need for growth. We see that organizations want to grow, but it isn’t as easy as it used to be. Once the understanding is there, the next step is to develop the growth framework. Such a framework offers the guidance to search for opportunities for new growth. Once these are found, we develop ideas on how to seize these opportunities, for example new offerings or new business models. What kind of inner changes do these strategies often imply? New organization? New processes? MS & ML: “Different organizations have different needs and that’s not different when we deal with strategic growth. As we mentioned before, a strategic growth project is a multidisciplinary exercise, which means it touches the entire organization and its core segments : culture, people, systems, structure. There is a heavy change management element to it which is one of the reasons the process is often avoided. The degree of inner changes depends very much on the organization. It might include organizational restructuring, putting the necessary systems in place and training people.”

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HOW TO POSITION YOUR ORGANIZATION FOR STRATEGIC GROWTH AND BUSINESS MODEL RENEWAL? Pressured by the global economic uncertainty, the everchanging regulatory environment and increasing clients and stakeholders’ demands, organizations are struggling to find a balance between cutting costs and fostering business model improvement and growth. Workshop : January 15th from 8.30 to 13.00 Inscription : www.club.paperjam.lu Speakers: Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) and Mira Leonard (iStile)

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Prise de parole en public

« ÉVITER LE KARAOKÉ » Avant de prendre la parole en public, il faut se préparer. Et, pour bien se mettre en condition, il est nécessaire de se connaître et d’adopter certains « trucs », pour mieux faire passer son message. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pedro Castilho (Verbalius) : « Les présentations doivent être un support pour la voix, et ne doivent, en aucun cas, devenir l’élément principal. »

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7 ASTUCES POUR CAPTIVER VOTRE AUDIENCE Une bonne préparation est la base d’un bon discours. Cependant, c’est au moment de la présentation que l’orateur doit faire preuve de maîtrise, de conviction, d’authenticité, d’empathie et de professionnalisme. Workshop : le 15 janvier de 8 h 30 à 13 h 30 Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Pedro Castilho (Verbalius)

Bien parler en public ? En voici, un défi ! Trop souvent, les orateurs sont mal préparés. Selon le sujet, il peut être nécessaire de bien se documenter, en rassemblant des sources diverses, pour les synthétiser. Pour Pedro Castilho, de Verbalius, « on ne peut pas bien parler, si l’on ne sait pas de quoi on parle. Il faut pouvoir étayer ses propos, avec du solide. » Après, à chaque orateur de se connaître, et de savoir si la prise de parole sera intégralement écrite et préparée avant le jour J, ou bien simplement encadrée par des notes reprenant les grands points à ne pas oublier. « Chacun a sa façon. Le but est de se sentir à l’aise une fois devant l’audience. Mais un élément qui est trop souvent négligé, c’est la répétition. » Le risque, c’est d’oublier des choses, ou d’être perturbé par des éléments que l’on n’avait pas anticipés, comme des slides qui passent mal, ou une mauvaise liaison entre les différents écrans. Souvent, la source de ces difficultés vient d’une mauvaise gestion du temps. « Si l’on est un peu extrême dans l’évaluation des choses, on peut estimer qu’une minute de discours peut demander jusqu’à dix heures de travail. » Ce délai est valable pour ceux qui doivent partir d’une feuille blanche, sans connaître le thème,

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ou sans préparation antérieure à ce qui sera dit à la tribune. « Lorsqu’il s’agit d’adapter un discours, ou si l’on a déjà en sa possession toutes les sources nécessaires, le temps requis est, bien entendu, plus court », tempère Pedro Castilho. Pour lui, rédiger toute son intervention, la mettre en intégralité est l’une des erreurs classiques : « À ce moment-là, autant distribuer les slides, et ne rien dire. Il faut éviter ce que quelqu’un a un jour appelé le ‘karaoké managérial’, c’est à dire du texte que l’on lit, le dos tourné au public. Les présentations doivent être un support pour la voix, et ne doivent en aucun cas devenir l’élément principal. Bien réussir ce va-et-vient, c’est là le secret. » Pour aider à la progression du récit, les orateurs peuvent utiliser différents « trucs et astuces », chacun selon ses goûts et son tempérament. Il est par exemple possible d’utiliser un objet – physique, réel, pour soutenir son discours. Qu’il s’agisse de ce dont on parle réellement, ou bien encore d’un objet symbolique, soutenant une partie du discours. Ici encore, il faut éviter les erreurs : « Un objet peut servir à faire un exemple, mais le discours ne doit pas forcément tourner uniquement autour de lui. Il faut savoir terminer avec lui, le reposer, le mettre de côté. »

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INDEX

INDEX A ACA 92 Accenture 88 Ada 92 Agilis Engineering 86 Alfi 92 Alter Domus 55 Amazon 48 America Yves 99 Arendt & Medernach 92 Association des PSF de support 92 Axa 99

B Banco Bradesco 92 Banque de Luxembourg 92 BDO Luxembourg 80 Beernaerts Bruno 78 Berlitz 38 BGL BNP Paribas 83, 91, 94 Big Fish Games 48 BIL 99 Bimaco 75 Blavier Arnaud 91 Bock Georges 60, 64 Bolsius Luc 45 Bull 89 Business Initiative 97

C Cahen Corinne 98 Capita 49 Capita Fiduciary 78 Caritas – Secours catholique 42 Caritas Luxembourg 42 Castilho Pedro 91, 102 Caves Bernard Massard 99 CEL 39, 77 Chambre de commerce 68, 98 Chambre des métiers 68 Chambre des salariés 81 Chameleon Invest 98 Chaussures Léon 98 Clasen Hubert 99 CoachDynamix 91 Crabié Éric 13 Croiseaux Fabrice 88 Croix-Rouge 42 CRP Henri Tudor 86, 96

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221 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

D Dadoun Stéphanie 84 Dale Carnegie Training Luxembourg 83 Dartalis 29 De Kanel Benoît 82 De Muur Irène 99 De Verchin & Partners 80 de Ville Axel 92 Dechmann Communication 45 Delebecque Pierre-André 83 Delebois Nathalie 82 Deloitte 4, 64, 98 Dennewald Robert 68 Detegogroup 91 DO Recruitment Advisors 40, 82 Doujak Corporate Development 91, 101 Dunand Loïc 87

E e-Bay 48 Eberwein Sebastian 91 EFA 92 Eischen Gérard 84 Elvin Genna 98 Ensch Paul 68 Ernst & Young 58, 64, 92, 108 eTeamsys 95 Eurogroup Consulting 67

F Fast Training 83, 99 Favart Frédéric 77 Fedil 24, 68 Fiduciaire Muller & Associés 77 Francis Yves 47, 52, 64 Franeau David 98 FranklinCovey Luxembourg 91 Frieden Luc 47, 52, 64 Frogneux Stéphanie 32 Fujitsu 25

G Gauché Vincent Gillet Pierre Gramegna Pierre Gromy Morgan Groupe CK Groupe Hein Grulms Fernand Gueth Frédérique Gutfrind Ewa

88 99 68 14 28, 79 10 68 85 99

H Hanin Isabelle 83 Haut comité de la place financière 64, 92 Haut comité en faveur de l’Industrie 48 Hein Ferdinand 10 Hentgen Pit 92 Hetto-Gaasch Françoise 56, 64 Hieff Vincent 98 Hoffmann Gérard 24 Hudson 63, 84 Humbert Anne 30

I ICTLuxembourg 24 IF Group 78 ING 17 Innova 48 Institut de formation sectoriel du bâtiment 84 Intech 51, 88 Inui Studio 48 Islamic Finance Professionals Association 92 iStile 91, 101 iTunes 48

INDEX

J Jilbee Jonsson Monica

N 48 91

K Kabam 48 Kerger Guy 98 Kinsch Alain 58, 64, 92 Kneip Gary 87 Kolaczynski Vincent 28 Korn/Ferry International 36 KPMG 2, 60, 64 Krancenblum Serge 92 Kurt Salmon 13, 71, 87, 91, 100

L LAB Group 31, 28 Lalux 92 Lamboley Caroline 80 Leonard Mira 91, 101 Leroy Jean-Philippe 92 Letecheur Alain 30 LuxConnect 24 Lux-Development 10 Luxembourg for Finance 47, 52, 68 Luxembourg School for Commerce 84 Luxexpo 14 Luxinnovation 73, 98

NautaDutilh Nesi Damiano Netflix New Immo Nexon Numen Europe

Maison Moderne 18, 19 Majerus Laurent 99 Mandica Charles 92 Marlière & Gerstlauer 36 Marlière Jean-François 36 Martino Anna 83 Memola & Partners 78 Mersy Jean-Philippe 78 Michael Page 82 Michel Jean-Pol 86 Mindforest 98 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 86, 98 Ministère du Tourisme 56 Mitchell Mike 91, 95 Mouget Didier 50, 64 Mousel Paul 92 MP Law 91 MSF 32 Muller Laurent 77 MyClimateLux 99

26 100 48 98 48 30

O OnLive ONT Oury Renaud OX Resto Concept

48 56 20 98

P Pahlson-Moller Hedda 98 Pfeiffenschneider Jean 91, 94 Pochon Brigitte 91 Prim Claude 91, 94 Project 99 Promobe 99 PwC 35, 50, 91 PwC Luxembourg 64

Q Quinaux Dominique

Saint-Antoine Isabelle 86 Santin Renato 80 Scharff Christian 91 Schmit Nicolas 60, 64 Schneider Étienne 48, 64 SD Worx 59 Seale Tom 92 SecureIT 87 Sen Bülent 98 Serra Alberto 98 SGG 99, 92 Sibenaler Yves 98 Silva Santos Martinho 100 Skype 48 Smile 91 SNCI 47, 52 Sniukas Marc 91, 101 Sony 48 Statec 56 Steffen-Pisani Michèle 85 Steichen Pascal 91 Steria PSF 92 Systemat 23

T TaDaweb Teamsys Telindus Thein Pierre Theves Caroline Thiébaut Sébastien Total Transalliance Tremuth Laurent Trendiction Trimbour Jean

98 91 24, 30 10 42 78 107 48 99 48 100

R Raabe Nastja Racine Jean RBC Investor Services Bank Renardy Grégory Renders Bruno Reuter Anne Robert Christian Rodesch Luc Rollinger Walfer

91 28 92 82 84 98 99 92 98

U UCVL 56 Union européenne 48 Université du Luxembourg 24, 47, 52

V Valoggia Philippe Vanksen Verbalius

96 82 102

W Walentiny Marco

86, 98

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

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JANVIER 2013

1 GASTON REINESCH Le décideur économique le plus influent au Luxembourg

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Politique

Cargolux-Luxair : gestion impossible

Entreprises

Eco-conception : apprendre à copier la nature

Place financière

Lentement, mais sûrement, vers l’art

Cahier « Économie & Finance »

MANAGEMEN & STRATÉGIE

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Dossier :

Pensions: réforme, ou réformette ?

Management

JANVIER 2013

MENT MANAGEATÉGIE & STR s

TOP 100

Économie

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Économie Politique Entreprises Place financière

JANVIER 2013 Management

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JANVIER 2013 Paru le 13 décembre 2012

Vision rces lyse u o Ress Ana teurs rs por u e t c e S

Management

Les cabinets de conseil : une vraie plus-value

Business Administration

Entreprises et financements : gagner en réactivité

ICT

Du centre d’excellence à la plate-forme internationale

Human Resources

Chasse aux profils rares : l’éthique du recrutement

Communication

Une stratégie, une agence, pour surprendre le client

Cahier « Management »

Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Conseiller éditorial Marc Gerges Directeur artistique Maxime Pintadu ISSN 1992-4275

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Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperJam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

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Prochain numéro : 31 JANVIER 2013

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