Paperjam2 Novembre 2015

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NOVEMBRE 2015

Dossier ICT

Le virage du changement

Marc Payal, Fujitsu Technology Solutions

Les fintech changent la donne. Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de l’écosystème. Les infrastructures doivent suivre, voire anticiper, le mouvement. Un autre défi majeur est d’attirer et hausser les compétences.

Les changements se profilent aussi pour l’ensemble de la chaîne de la transformation numérique.

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2015

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Éditorial Novembre 2015 ÉDITORIAL Par Alain Ducat, Secrétaire de rédaction de Paperjam E-mail : alain.ducat@maisonmoderne.com Twitter : @Ducat_paperjam

L

e changement, c’est maintenant. Le slogan, devenu célèbre en même temps que son présidentiable devenait président, peut s’appliquer à bien des domaines, dès lors qu’une mutation est à l’ordre du jour. Or, la révolution numérique n’est plus à l’heure des escarmouches, depuis longtemps. Elle s’est emparée de toute une économie, générant ses propres besoins et ses propres challenges. Dans un pays comme le Luxembourg, qui a misé depuis belle lurette sur son hyperactivité financière et qui joue à fond la carte d’une diversification passant notamment par la chaîne de valeurs des TIC, un néologisme est presque devenu magique — ou en tout cas envoûtant – : fintech. Condensés de technologies spécialement adaptées aux évolutions des besoins de la finance, ces fintech font fantasmer les nouveaux entrepreneurs autant que les grands stratèges bien en Place.

C’est que, loin de se résumer à un effet de mode, les fintech plantent leurs racines dans tous les pans de la finance, des fonds aux paiements.

Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de leur écosystème. « Les fintech bousculent la suprématie des banques et grignotent tous les pans de la finance », analyse Jean Diederich, partner de Kurt Salmon. « Une de leurs raisons d’être est de rendre la finance plus accessible et plus souple », complète d’un trait Marc Payal, managing director de Fujitsu Technology Solutions.

Cela étant, pour que, au-delà des applications et des réseaux, l’écosystème puisse se développer, se pérenniser et, déjà, envisager ses mutations – toujours rapides en mode binaire –, les infrastructures doivent suivre. Voire anticiper le mouvement. Les acteurs des centres de données et autres providers de boîtes à racks de plus en plus complexes et sécurisés en sont pleinement conscients. Pour eux et la stratégie globale du pays, le défi est de taille. Mais il est à replacer dans son contexte international. « Tier IV n’est pas le standard du marché », souligne notamment Jérôme Grandidier, fondateur de TLPO. Dans la même logique de développement d’un secteur multiforme, un autre défi majeur est d’attirer, préserver et hausser les compétences.

Car, comme le note — entre autres acteurs à la recherche de « e-skills » – Sandrine Boucquey (EBRC), « les talents sont rares et le recrutement est de plus en plus problématique ». De l’enseignement à la formation continue, en passant par les critères de sélection et de rétention, la quête a de quoi s’animer, autant que les débats.

Les changements se profilent donc aussi pour l’ensemble de la chaîne de la transformation numérique et en particulier pour les processus de décision. « Il faut des gens capables de nous bousculer », résume Caroline Simon (CTG Luxembourg).

Ainsi, la « numérisation » de l’entreprise s’apparente à un challenge qui, qu’on le veuille ou non et qu’on l’appréhende à sa juste mesure ou pas encore, concerne bien tout un tissu entrepreneurial. Emmené par des digital natives, ou pas.

Et, comme la révolution se fait à marche forcée, le changement, c’est maintenant qu’il doit s’assumer.

DANS CE NUMÉRO : René Penning (Kulturfabrik) a dit :

« C’est essentiel qu’une équipe puisse elle-même choisir ses talents. » page 34

Marie-Anne Thériez (Think Twice) a dit :

« La promotion doit raconter des histoires et en exposer les coulisses. » page 46

Claude Kremer et Jean-Marc Ueberecken (Arendt & Medernach) ont dit :

« Ce déménagement témoigne du besoin de rassembler les équipes. » page 50

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ertisnvesthe o

Alternative Investment Funds: Marketing and Reverse Solicitation in the AIFMD Context Luxembourg as a jurisdiction is often targeted by fund promoters and placement agents looking for institutional money. This is mainly due to the large number of Luxembourg-based fund of funds and private banks. Anyone raising capital in Luxembourg or from Luxembourg-based investors for a new alternative investment fund (the “AIF”) must therefore keep in mind the concepts of “marketing” and “reverse solicitation”.

When are we in the presence of a marketing activity?

This notion is better understood through its constitutive elements which can be introduced by the following questions:

by the prospective Investors (as defined below) to formally subscribe or commit to subscribe for Shares. When are we then in the presence of a “firm offer”?

• Absence of offer (and consequences): the presentation of an elaborate business What? meaning what is being marketed, plan/idea and/or a draft term sheet does i.e. the shares or units of an AIF not equate to a “firm offer” as long as a (the “Shares”). potential Investor is not able to subscribe for Shares on that basis. As a conseWho? This question deals with the enquence, the Offeror is not required to tity carrying out the marketing activity, receive the pre-approval from or make a i.e. the AIF itself, its alternative investnotification to the Luxembourg financial ment fund manager (the “AIFM”) or an supervisory authority (the Commission du intermediary thereof such as one or more Secteur Financier or “CSSF”) prior to makplacement agents (the AIF, the AIFM ing such presentation. and the placement agents being together • Offer: a firm offer may take various referred to as the “Offeror”). forms (e.g. advertising, distribution of AIF documents to prospective Investors, road How? i.e. the manner in which the shows, distance marketing) provided that marketing is being carried out. In this the relevant material delivered to Invesrespect, two important notions come tors can be used to formally subscribe or into play: the one of active versus pascommit to subscribe for Shares. sive offer, and the potential offer versus firm offer.

To whom? Here one must make the difThe difference between active and pasference between a potential purchaser sive offer will be dealt in more details being part of the same group as the AIF/ under the concept of “reverse solicitaAIFM for instance and the one who is not. tion” below.

If the purchaser is a “group entity”, then A firm offer requires that the offering the offer of Shares should in principle not documents relating to the Shares be in a be viewed as marketing. A distinction is form where the documents can be used therefore to be made between group in-

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vestors (the “Purchasers”) and actual third party investors (the “Investors”) Where? on the Luxembourg territory, except if the “firm offer” is made through “distance marketing” i.e. any marketing activity which is carried out by any means of communication (e.g. telephone, website) which does not imply the simultaneous physical presence in Luxembourg of (i) the Offeror, and (ii) the Investor. Distance marketing qualifies as marketing in Luxembourg when the Investors are domiciled or have their registered office in Luxembourg (the “Luxembourg-Based Investors”) – and the relevant materials can be used by the Luxembourg-Based Investors to formally subscribe or commit to subscribe for Shares.

When? To fall within the actual concept of marketing, the offer must in general take place during the capital raising phase of the AIF. Therefore, a secondary trading of the Shares does not in principle fall within the concept of marketing as understood herein as long as there is no indirect offering or placement of the Shares through one or more intermediaries acting at the initiative or on behalf of the AIFM or the AIF.

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Photography Raoul Somers

Conclusion

such as a placing agent) solicited the inThere is a “marketing activity” within vestor to invest in the relevant AIF. The AIFM has the burden of proof as the AIFMD context when the Offeror regards the Investor’s initiative to invest actively offers the Shares for a firm in an AIF managed by the AIFM. The purchase by either one or more poten- AIFM can provide evidence by means tial Luxembourg-Based Investors or in of written confirmation by the InvesLuxembourg to potential Investors dur- tor that he/she has decided on his/her ing the capital raising phase of an AIF. own initiative to invest in (or, initially, request for information regarding) the What constitutes a reverse relevant AIF(s). solicitation?

For the avoidance of doubt, the reverse Reverse solicitation consists in providing solicitation route may in no case be ininformation regarding an AIF and making voked to circumvent the requirements Shares of that AIF available for purchase contained in the AIFM directive. to a potential Investor following an initiative taken by that Investor (or an agent of that Investor) without any solicitation made by the AIF or its AIFM (or an intermediary acting on their behalf) in relation to the relevant AIF. Therefore a “reverse solicitation” is not to be seen as “marketing” as long as the following elements are cumulatively present: • the Investor (or an agent of the Investor) has approached the AIFM or the AIF in its own initiative with the intention of investing in (or, initially, receiving information regarding) the AIF(s) man* Neither the explanations provided in this article aged by such AIFM; and nor the article itself should, in any way, be viewed, • neither the AIFM, nor the AIF (nor understood, or construed as a legal opinion or advice any intermediary acting on their behalf on the matter discussed herein.

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EZECHIEL HAVRENNE Background on the author Ezechiel is a local partner at NautaDutilh and leads the Luxembourg investment funds practice of the firm. He counts among his clients large international private equity firms, global real estate firms, banks, financial groups, institutional investors, and mutual fund promoters.

Ezechiel provides practical and in-depth regulatory and legal advice on the structuring and establishment of Luxembourg unregulated and regulated investment structures, and co-investment vehicles.

He also assists fund managers throughout the investment and divestment phases.

Ezechiel is Editor-in-Chief of the JurisNews Investment Management edited by LarcierPromoculture since 2013. He published in 2015 the three volumes of the Investment Management Code with Larcier-Promoculture in English and French. He obtained his Law Degree from the University of Louvain (UCL), Belgium, and did an Erasmus at the Universidad Complutense de Madrid School of Law, Spain. He holds an LLM degree in Corporate, Intellectual Property and Antitrust Law from the University of Pennsylvania Law School, USA. He is fluent in English, French, Dutch and Spanish.

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Sommaire Novembre 2015

014

Management, Leadership & Stratégie 014 INTERVIEW JACQUES PITZ

La tête hors de l’eau-de-vie La Distillerie nationale maintient le cap, malgré la diminution générale de la consommation d’alcool. Pour assurer l’avenir, son patron a diversifié la gamme des spiritueux et s’est lancé dans le négoce en vins.

026

Droit des entreprises Les sociétés de personnes, comme les sàrl, sont fondées sur leurs associés. Le départ d’un ancien associé ou l’entrée d’un nouveau est une étape importante.

028

Case study La gestion de patrimoine, pour les entrepreneurs également, se développe dans le long terme avec une prise en compte des tenants et aboutissants de chaque acte de la vie.

018 ANALYSE LAURE BELIN

Le facteur humain Motivation, engagement, bien-être des collaborateurs sont les bases pour développer une entreprise, considère la managing partner de Neurolead Luxembourg.

034

Ressources humaines & Formation 034

020 014 Jacques Pitz

(Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux)

012

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

056

Mon argent Faut-il craindre un retournement de tendance sur les marchés actions ? Les craintes relatives à la croissance économique devraient s’estomper, le potentiel de remontée rapide des taux d’intérêt est faible : les actions offrent toujours un potentiel haussier.

058

Droit du travail Un certain nombre de sanctions existent en droit luxembourgeois, qu’elles soient prévues par la loi ou reconnues par la jurisprudence. Certaines conventions collectives recèlent aussi des mesures disciplinaires.

Attention à la punition…

Business administration, Finance & Legal 020 INTERVIEW EDMOND NICOLAY

Une fonction en mutation Le département Finance d’Allen & Overy Luxembourg évolue d’un rôle de back-office (transactionnel) vers un rôle de front-office (conseiller). Le rôle du CFO a évolué en conséquence pour opérer la transition.

024 ANALYSE KARINE BEAUVOIS

Besoin de connectivité Selon la COO d’IF Payroll, le secteur est tributaire, outre des réglementations mutantes, des outils de communication nécessaires afin d’apporter les services recherchés.

INTERVIEW RENÉ PENNING

Rayonnement transfrontalier Construite dans un ancien abattoir d’Esch-sur-Alzette, la Kulturfabrik, ex-squat devenu centre culturel alternatif, draine tout un réseau d’artistes, bénévoles, stagiaires, étudiants ou demandeurs d’emploi en reconversion.

038 ANALYSE CAROLE GAUDIERO

Qualité plus que quantité Repenser son approche RH ?

La directrice de CG Consulting constate notamment l’importance prise par la gestion et la mesure de la performance.

040 CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

046

Communication, Marketing & Business development 046 INTERVIEW MARIE-ANNE THÉRIEZ

Promotion par immersion Think Twice s’est spécialisée dans l’événementiel ou la communication culturelle, en particulier cinématographique.

Le communiqué de presse ne suffit pas, la promo d’un film impose un travail le plus en amont du projet et dans ses coulisses.

049 ANALYSE HANS GHYSSAERT

L’événementiel zéro défaut Pour l’administrateur d’A’venue International, un des secrets pour les agences spécialisées, c’est de pouvoir surpasser les attentes des clients.

050

Real estate & Workspace 050 INTERVIEW JEAN-MARC UEBERECKEN ET CLAUDE KREMER

Tous sous le même toit La Arendt House rassemble les équipes. Un bâtiment qui tire le meilleur parti de la forme de sa parcelle singulière. Une grande attention est portée à l’aménagement intérieur pour le bien-être des équipes.

054 ANALYSE BRIGITTE BROUWERS

Des freins, mais pas d’arrêt Pour la gérante administrative de CLK, les acteurs qui font preuve d’innovation sont peu affectés par les changements fiscaux ou les nouvelles réglementations.

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Sommaire Novembre 2015

082

Sandrine Boucquey (EBRC)

062

Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions)

094

Pascal Martino (Deloitte Digital)

072

Jean-Marie Spaus (Post Telecom)

060 DOSSIER

ICT : le virage du changement Les fintech changent la donne, pour les acteurs de la finance et de l’ICT. Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de l’écosystème. Les infrastructures doivent suivre, voire anticiper, le mouvement. Un autre défi majeur est d’attirer, préserver et hausser les compétences. L’impact se mesure sur l’ensemble de la chaîne de transformation numérique et en particulier pour les processus de décision.

062

072

082

094

FINTECH

INFRASTRUCTURE

E-SKILLS

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Ouvrir la voie

Loin de se résumer à un effet de mode, les fintech plantent leurs racines dans tous les pans de la finance, des fonds aux paiements.

Jusqu’à bousculer la suprématie des banques.

068

Regards croisés

En quête de flexibilité

Les efforts consentis en matière d’infrastructure ces 15 dernières années ont permis de bien positionner le pays, notamment en matière de gestion de l’information sensible.

Désormais, il appartient aux opérateurs de faire évoluer leur offre.

078

Regards croisés

Attirer, préserver et développer

Pour faire de l’économie numérique une réalité, on manque de compé­ tences. Dépendant essentiellement de ressources venues de l’extérieur, le Grand-Duché doit trouver les moyens d’y remédier.

088

Regards croisés

Changement de profils

La mutation des entre­ prises nécessitera de nouveaux profils, plus technologiques, mais aussi plus ouverts au changement. À terme, c’est l’ensemble du processus de décision qui pourrait être remis en question avec une nouvelle détermination des fonctions.

100

Regards croisés

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 009

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Sommaire Novembre 2015

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Paperjam Club

115

Journée de workshops

Une bonne vingtaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand business club du Luxembourg. Qui sont-ils ?

105 Agenda

Débats, workshops, conférences… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

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Le 24 septembre, 10 chefs d’entreprise ont présenté leur histoire, leur métier, leur secteur économique… Retour sur cette soirée « The business of… ».

110 Picture reports

Images de quelques événements orchestrés par le Paperjam Club : le 10 x 6, Maison Moderne Show / Brand Duchy 2015, Morning Coffee with Knopes, Very Influential People in Luxembourg, Leadership & chevaux, Welcome to Luxembourg, Surprises vinicoles, journée de workshops…

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The business of...

115

Surprises vinicoles

120 Happy birthday!

À quels décideurs pourrez-vous souhaiter un joyeux anniversaire au cours des prochaines semaines ?

122 Luxembourg’s got talent

Un étudiant, un talent de demain, à découvrir aujourd’hui.

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Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

24/11

10/11

ÉCLAIRAGE FINANCIER

ASSURANCE

Comprendre la finance islamique

Aca Insurance Day

Luxembourg for Finance et QInvest s’associent pour organiser un workshop dédié aux mécanismes de la finance islamique. Après une introduction donnée par Nicolas Mackel sur les opportunités à saisir pour la Place, les secteurs de l’asset management ou des fintech seront ainsi passés en revue à travers une table ronde couplée à des présentations individuelles données par une brochette d’experts internationaux et locaux. La rencontre aura lieu au Forum Da Vinci et se clôturera par un networking lunch.

Pour la troisième année consécutive, l’Association des compagnies d’assurance du Luxembourg organise son Insurance Day. Pour cette édition, le thème du jour sera « Le secteur de l’assurance luxembourgeois... un secteur en pleine (r)évolution ! ». Deux panels de discussion entrecoupés de deux break out sessions composeront la matinée. Après toute une palette de présentations l’après-midi, la traditionnelle séance académique achèvera la journée. Elle donnera notamment la parole au président et à l’administrateurdélégué de l’Aca, ainsi qu’à Victor Rod, ancien président du Comité de direction du Commissariat aux assurances.

16 et 17/11

Organisation : Luxembourg for Finance / QInvest Lieu : Forum Da Vinci (bd G-D. Charlotte  Luxembourg-centre) Horaire : 09:30–13:00 Infos et inscriptions : www.luxembourgforfinance.com/islamic-finance-workshop

DATA MANAGEMENT

Apprendre de ses données Sous l’impulsion partagée de la Commission européenne, du List ou du FNR, le prochain European Data Forum sera organisé au Luxembourg dans le cadre de la présidence européenne. Régulateurs, entreprises et pouvoirs publics se pencheront sur des questions brûlantes comme le big data, le marché unique ou la recherche appliquée. Le coup d’envoi sera donné par Xavier Bettel le 16 novembre.

Organisation : List / FNR / Présidence européenne Lieu : European Convention Center (Place de l’Europe  Luxembourg-Kirchberg) Horaire : ouverture le 16/11 à 09:00 Infos et inscriptions : http://2015.data-forum.eu

12/11 au 02/12 ENTREPRENEURIAT

Trois semaines pour donner vie À partir du 12 novembre se tiendront les Journées création, développement et reprises d’entreprise 2015. Depuis le départ, leur moteur est d’offrir aux porteurs de projets tous les outils pour donner vie à leur entreprise. Conférences, workshops et conseils personnalisés sont d’ores et déjà au programme de ces trois semaines bien remplies. Nouveauté de cette année : la journée entrepreneurs qui aura lieu en préambule, à la Chambre de commerce.

Organisation : Chambre de commerce, Chambre des métiers et ministère de l’Économie Lieu : Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg) Horaire : 11:30–21:00 (journée d’ouverture) Infos et inscriptions : www.journees.lu/home

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― Novembre 2015

Organisation : Aca Lieu : Philharmonie (Luxembourg-Kirchberg) Horaire : 14:00–21:00 Infos et inscriptions : www.acainsuranceday.lu

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Management, Leadership & Stratégie Jacques Pitz – Gérant (Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux)

La tête hors de l’eau-de-vie ► La Distillerie nationale maintient le cap, malgré la diminution générale de la consommation d’alcool. ► Pour assurer l’avenir, Jacques Pitz, son patron, a diversifié la gamme des spiritueux et s’est lancé dans le négoce en vins. ► « Si les accises se mettaient à augmenter, notre situation deviendrait plus compliquée. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Pitz, vous représentez la quatrième génération à la tête de la Distillerie nationale. Pouvez-vous nous rappeler les grandes dates de son histoire ? « C’est vrai qu’officiellement, la société porte toujours le nom de ‘Distillerie nationale’, mais je préfère l’appellation ‘Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux’ qui rappelle notre diversification en tant que négociant. L’activité de la distillerie a démarré en 1840 à Ettelbruck. Notre première spécialité a été les eaux-de-vie et les liqueurs typiques, dont le Père blanc et le Maagbitter Buff qui restent parmi nos produits phares.

Au départ, mes aïeux louaient des fermes dans la région d’Ettelbruck pour récolter des fruits et pouvoir les distiller. À Ettelbruck, nous distillions aussi de l’alcool industriel à 96° que nous revendions.

Quand j’ai repris l’activité en 2000, j’ai d’abord lancé la modernisation de l’entreprise (voir l’encadré). Puis j’ai opéré une diversification dans le négoce de vins et spiritueux et, pour le faire dans les meilleures conditions, j’ai recruté un œnologue.

Enfin, en 2007, j’ai opéré le déménagement d’Ettelbruck vers Hosingen. C’était nécessaire, nous étions en centre-ville, ce qui devenait difficile pour le trafic des camions, et le bâtiment était sur plusieurs étages.

Quel est votre rôle exact dans l’entreprise ? « Il est assez diversifié, en fait. La tâche la plus importante est sans doute la recherche de nouveaux clients. J’assure notamment les contacts avec la clientèle du secteur de la restauration pour la livraison de nos vins. Mais je m’occupe aussi de la négociation avec la grande distribution. À côté de ça, je m’occupe aussi des relations avec le personnel, des achats et de la vente de nos produits. Il m’arrive même de livrer avec le camion quand

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― Novembre 2015

▲ Héritier des recettes familiales, Jacques Pitz poursuit la diversification de la production en tenant compte de l’évolution des goûts.

Management, Leadership & Stratégie Jacques Pitz – Gérant (Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux)

c’est nécessaire. Dans une petite entreprise comme la nôtre, il n’y a pas toujours quelqu’un à qui l’on peut déléguer chaque tâche. Et au niveau de la répartition des produits, je m’occupe avant tout des alcools et des liqueurs alors que notre œnologue s’occupe de la sélection des vins. C’est donc moi qui ai la responsabilité de développer de nouveaux produits d’eau-de-vie.

Vous êtes donc actifs à la fois dans la production d’alcool et le négoce de vins.

Quel est le poids de chacune de ces deux activités ? « La production d’alcool représente encore 60 % de l’activité totale. Le reste est assuré par le négoce en vins. Nous embouteillons environ 300.000 bouteilles par an, tous formats confondus. Dans ce chiffre, il faut savoir qu’il y a quand même 70.000 petites bouteilles de 4 centilitres. Mais parmi nos produits, le Buff représente environ 30.000 litres annuels. Au niveau du vin, nos ventes tournent autour de 100.000 bouteilles par an. Avec des origines variées, puisqu’on vend aussi bien des produits de France, d’Espagne, d’Italie, du Nouveau Monde et bien entendu du Luxembourg. Et je dois dire que, en vin blanc, la production luxembourgeoise connaît de plus en plus de succès.

Nous travaillons avec deux maisons et on voit que la qualité s’est vraiment améliorée depuis une dizaine d’années. Ensuite, nous cherchons aussi à pouvoir devenir importateur exclusif au niveau du Luxembourg pour différents produits. C’est par exemple le cas pour le champagne Deutz qui a directement connu un succès important. Ce sont aussi des axes de développement intéressants pour nous.

Comment, avec une petite équipe, opérez-vous la sélection au niveau des vins ? « C’est un secteur dans lequel il faut pouvoir s’adapter au marché en permanence.

Il faut bien entendu savoir écouter ce que les restaurateurs demandent, mais nous allons nous-mêmes dans les régions de production à la rencontre des viticulteurs. Nous en ramenons des échantillons qui nous permettent d’organiser des dégustations à l’aveugle avec une dizaine de personnes venant d’horizons différents. Nous établissons alors notre sélection à partir de leurs impressions. Notre but est avant tout de pouvoir offrir un bon rapport qualité / prix. À quels types de clientèle vous adressezvous en priorité ? « Pour ce qui est des vins, nous travaillons principalement avec les restaurateurs et les particuliers. Nos alcools, nous les confions à des dépositaires et des centrales d’achat qui en assurent la distribution, notamment vers les stationsservice et les cafés. Du temps de mon père,

nous livrions encore nous-mêmes dans les bistros. Mais aujourd’hui, les dépositaires sont liés avec les brasseries qui ont, elles, des contrats avec les cafetiers. Ils financent une partie des établissements et obtiennent ainsi des contrats de livraison pour leurs bières et tous les autres produits dont ils assurent la distribution. Nous n’avons plus d’établissements en clientèle, tout passe par eux. Nous sommes aussi présents dans la grande distribution, que nous livrons en direct. Mais essentiellement avec nos marques d’alcool et de liqueur luxembourgeoises et quelques produits pour lesquels nous disposons de l’exclusivité.

La production d’alcool représente encore 60 % de l’activité totale.

En ce qui concerne la production d’alcool, la concurrence nationale reste-t-elle importante ? « Dans les eaux-devie, nous avons surtout un concurrent important. Les autres acteurs sont plus petits, mais aussi orientés vers d’autres catégories de produits. Nous, avec nos eaux-de-vie vendues sous l’appellation Pitz-Schweitzer, nous visons avant tout le bon rapport qualité / prix. Par contre, au niveau de produits typiques comme le Père blanc et le Buff, la concurrence est très faible.

Parcours

Tombé dedans

Jacques Pitz a grandi au cœur de la distillerie familiale. Un parcours initiatique qui l’a rendu légitime pour assurer la transition vers la quatrième génération.

En reprenant seul, en l’an 2000, les rênes de la Distillerie nationale, mieux connue désormais sous le nom de « PitzSchweitzer, Vins et Spiritueux », Jacques Pitz (45 ans) l’a vraiment fait entrer dans le 21e siècle. C’est en effet lui qui, à ce moment, a investi dans la mécanisation de la PME du nord du pays. « Avant cela, l’embouteillage se faisait encore via un robinet et les étiquettes étaient collées à la main sur les bouteilles », expliquet-il. Une époque qu’il a bien connue.

Après des études d’ingénieur technicien, il rejoint en 1994 son père, Marco Pitz, encore aux commandes de l’entreprise. « J’ai littéralement grandi dans la distillerie, raconte-t-il. J’ai passé tous mes congés scolaires à y travailler et, déjà tout jeune, j’accompagnais les livreurs dans leur tournée. » C’est ainsi que, bien qu’étant le cadet d’une famille de trois enfants, c’est en toute logique qu’il a pris les commandes pour la quatrième génération. « C’est sans doute mieux ainsi, estime-t-il, ça aurait été compliqué si mon frère et ma soeur avaient aussi voulu intégrer une petite structure comme la nôtre. » Élevé au sein de la distillerie, il continue à y vivre puisque, depuis le déménagement d’Ettelbruck en 2007, il s’est installé avec sa femme et sa fille juste à côté des nouveaux bâtiments dans le zoning industriel d’Hosingen. J.-M. L.

Ce sont des produits qui connaissent toujours autant de succès ? « À notre niveau, les ventes sont stables, ce qui n’est pas si mal.

Parce que, de manière générale, les ventes d’eaux-de-vie ont diminué. Les jeunes générations sont plus orientées vers la vodka et les liqueurs aromatisées. Mais les eaux-de-vie sont un produit naturel qui devrait garder une certaine place sur le marché. Ça veut dire qu’il faut faire beaucoup de marketing pour les soutenir ? « Nous faisons surtout de la publicité pour notre Maagbitter Buff, mais pas vraiment au niveau des eaux-de-vie, à part quelques dégustations en points de vente. Mais le grand avantage dont nous disposons au Luxembourg, par rapport à ces alcools, c’est que les accises sont moins élevées que dans les pays limitrophes, ce qui attire encore pas mal de clients. En Belgique, par exemple, les taxes sont plus du double. ►

100.000

À côté de la production d’alcool, Jacques Pitz a développé une activité de négoce en vins et spiritueux qui écoule environ 100.000 bouteilles par an sur le marché grand-ducal.

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Management, Leadership & Stratégie Jacques Pitz – Gérant (Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux)

Les consommateurs luxembourgeois restent fidèles aux produits locaux.

Bon an, mal an, la Distillerie nationale écoule encore 300.000 bouteilles de spiritueux, dont 30.000 rien que pour le Maagbitter Buff aux propriétés digestives.

► Il existe donc encore un ‘tourisme d’alcool’ comme il existe un tourisme pour le carburant, le tabac ou le café. L’avantage de ces accises a sans doute diminué pour les grandes marques qui font parfois des promotions très importantes ou pour les produits qui comprennent un pourcentage moindre d’alcool, mais à notre niveau, ça reste vraiment intéressant. Mais si les accises se mettent à augmenter, ça deviendra plus difficile.

nous sommes occupés à mettre au point une nouvelle recette pour un produit à base de plantes. Nous voulons développer une alternative au Buff, un nouveau produit digestif mais moins amer. Le Buff reste avant tout une recette médicinale, il est très efficace mais son niveau d’amertume est très élevé, vu qu’il est essentiellement composé de racines et plantes.

À l’inverse, est-ce que vous comptez sur les marchés d’exportation ? « Nous exportons un peu vers la Belgique, surtout le Père blanc et quelques eaux-de-vie, mais ça ne représente vraiment pas une part significative de notre chiffre d’affaires.

Les eaux-de-vie sont un produit naturel qui devrait garder une certaine place sur le marché.

C’est un créneau que vous souhaiteriez développer à l’avenir ? « C’est assez compliqué, en fait. Pour pouvoir exporter, il faut être connu à l’étranger. Or nous avons surtout des produits locaux. Et pour développer une marque à l’étranger, il faut pouvoir y consacrer des moyens financiers, ce qui est compliqué étant donné notre petite structure.

Justement, en tant que « petit Poucet », est-il encore possible de résister face à des géants mondiaux, comme Diageo ou Pernod Ricard ? « Oui. Nous sommes un producteur local, nous avons des articles de niche et, comme je l’ai dit, nous bénéficions du niveau assez bas des accises luxembourgeoises. Nous avons aussi su nous diversifier, à la fois au niveau de la production et des circuits de distribution. Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires d’environ 3 millions d’euros pour une petite PME qui comprend huit personnes, dont ma femme et moi.

Vous avez aussi diversifié la production.

C’était nécessaire ? « Oui, effectivement.

Les goûts des consommateurs changent.

Il faut pouvoir proposer une palette plus diversifiée de produits. J’ai donc lancé une ‘vieille prune’, plus fruitée, plus douce. Ça plaît aux gens, c’est un article qui marche bien. J’ai ensuite lancé toute une gamme d’alcools aux fruits. Aujourd’hui,

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― Novembre 2015

Vous êtes à la tête d’une PME qui a su préserver son caractère familial depuis quatre générations. Est-ce une volonté de garder l’entreprise entre les mains de la famille ? Ça vous poserait un souci de devoir un jour la céder ? « Il est clair que ce serait bien que ça puisse continuer au sein de la famille, mais je n’ai qu’une fille de 10 ans, je suis donc incapable de dire, aujourd’hui, si elle sera intéressée par la reprise de l’entreprise.

Mais ce n’est pas vraiment quelque chose qui m’inquiète. De mon côté, je n’entends pas non plus travailler jusqu’à 70 ans. Alors il est clair que l’activité se poursuivra après moi, mais est-ce que ce sera dans la famille ou pas, je ne sais pas… Ceci dit, quand on a fait construire à Hosingen, en 2007, on a bénéficié d’un bail emphytéotique. Nous n’avons pas dû acheter le terrain. C’est donc plus facile au niveau de la succession.

Vous avez déjà reçu des offres pour la céder ? « Non, jusqu’à présent je n’ai jamais eu de contacts à ce niveau. » ◄ En résumé La Distillerie nationale, mieux connue désormais sous le nom de « Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux », poursuit sa route en toute indépendance malgré la baisse de la consommation d’alcool. Les accises restent intéressantes et les Luxembourgeois sont fidèles aux produits locaux.

L’embouteillage et l’étiquetage mécaniques n’ont été introduits qu’au début des années 2000. Jusquà cette date, toutes les opérations étaient restées manuelles.

La PME employait alors une quinzaine de personnes contre huit aujourd’hui, dont Jacques Pitz et son épouse.

1,5

La PME originaire d’Ettelbruck a investi 1,5 million d’euros dans la construction de son nouveau siège à Hosingen, où elle est installée depuis 2007.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Laure Belin

Le facteur humain ► Motivation, engagement, bien-être des collaborateurs sont les bases sur lesquelles toute société doit s’appuyer pour se développer, considère la managing partner de Neurolead Luxembourg. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Madame Belin, qu'est-ce qui vous marque dans votre secteur ? « C’est la prise de conscience grandissante que la compréhen­ sion des comportements humains est quelque chose d’essentiel. Les organisations se heurtent au défi de maintenir la motivation, l’enga­ gement et la performance dans un climat général de changements de plus en plus profonds, perma­ nents et fréquents, avec des condi­ tions de travail à flux tendus, et des niveaux d’exigences croissants sur les collaborateurs. Mais les neuro­ sciences permettent d’inventer le ‘management 3.0’, c’est-à-dire un leadership brain-friendly qui tient compte des forces et du mode de fonctionnement du cerveau. Cette approche ouvre des perspectives en termes de gains de motivation, de productivité et de plaisir au tra­ vail. On a longtemps vécu sur l’idée qu’il fallait être performant pour être heureux, ce qui est en partie vrai, mais conditionné et limité.

Les neurosciences nous montrent que c’est en étant plus heureux qu’on est plus performant.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous avons quatre volets majeurs d’activités.

Le management 3.0, qui passe par un leadership positif, c’est-à-dire apprendre aux leaders à mettre les collaborateurs en mode motiva­ tion, plaisir, envie, et engagement.

Ensuite, nous accompagnons les entreprises dans cette adapta­ tion permanente au changement : connaître, respecter et utiliser les mécanismes et les rythmes de base du fonctionnement humain pour s’appuyer sur les motivations, développer un cercle vertueux de confiance, mobiliser l’intelligence adaptative, ancrer les valeurs liées

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à la nouvelle culture. Autre pilier, intervenir pour soigner le stress et le burn-out, tirer les leçons de ces signaux d’alarme aux niveaux individuel et de l’organisation...

Enfin, alors que les accidents du travail (AT) restent trop fréquents, les neurosciences permettent de donner un éclairage nouveau sur l’aspect comportemental, qui serait responsable de 80 % des AT résiduels.

Quels profils recherchez-vous ? « Nous recrutons des personnes qui ont une expérience suffisam­ ment longue du management et des entreprises, formation et intérêt pour les neurosciences, capacités de communication constructive, sereine et pédago­ gique, et ayant de l’enthousiasme et du plaisir au travail.

Quel manager êtes-vous ? « J’aime guider une équipe vers des objectifs ambitieux et qui soient l’opportunité pour chacun d’exprimer ses motivations et de progresser. Je me nourris des contacts humains. Je suis convain­ cue que ce sont la complémenta­ rité des personnalités, la diver­ gence des avis, l’autonomie et la libre communication, qui, mises en commun de façon construc­ tive, conduisent aux bonnes décisions et à l’innovation.

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▲ Laure Belin • 43 ans • Managing partner Neurolead Luxembourg depuis novembre 2014 • Consultante au sein de Reliance Conseil de mai 2012 à octobre 2014 • Head of human resources chez Luxdec d’octobre 2006 à avril 2012

C’est la complémentarité des personnalités qui conduit à l’innovation.

46 % L’épanouissement augmente la satisfaction au travail de 46 %, la performance individuelle de 27 %, l’engagement de 32 % (Harvard).

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis quelqu’un d’authentique qui agit par conviction et ma carrière est en phase avec mes valeurs.

Et vos principaux défauts ? « Chaque qualité a son revers : mes objectifs parfois trop ambitieux génèrent du stress, je dois donc en permanence revoir l’alignement de mes ambitions par rapport à mes ressources et mes moyens.

Je peux aussi classiquement citer un excès de perfectionnisme.

Et si vous aviez dû faire autre chose ? « J’ai déjà exercé quatre autres métiers : auditrice finan­ cière, lancement du premier mécanisme financier éthique à Luxembourg, directrice générale d’une ONG internationale et DRH dans le secteur de la coopération au développement. Un seul regret : ne pas avoir saisi l’opportunité de m’expatrier en Afrique pour gérer des projets de développement.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous souhaitons rester une société à taille humaine, avec un champ d’intervention axé surtout sur le Luxembourg, la Belgique et la France. Notre ambition est d’être reconnus comme un partenaire de référence. » ◄

formerly known as

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Business administration, Finance & Legal Edmond Nicolay – CFO (Allen & Overy Luxembourg)

Une fonction en mutation

► Le département Finance d’Allen & Overy Luxembourg évolue d’un rôle de back-office (transactionnel) vers un rôle de front-office (conseiller). ► Le rôle d’Edmond Nicolay a évolué en conséquence pour opérer la transition. ► « L’enjeu est d’offrir le meilleur prix à une qualité irréprochable. » ― Interview : Fabrice Barbian ― Photos : Mike Zenari

▲ Edmond Nicolay s'appuie sur son expérience et sa bonne connaissance des rouages de l'entreprise.

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Monsieur Nicolay, pouvez-vous rapidement nous présenter le cabinet Allen & Overy Luxembourg ? « En 1990, des avocats décident de fonder le cabinet Zeyen Beghin Feider avec pour ambition, très rapidement, de rayonner à l’international alors que la grande majorité des cabinets, à cette époque, opérait plutôt sur le marché local. Pour y parvenir, un premier rapprochement est opéré dès 1993, avec le cabinet Loeff Claeys Verbeke (LCV), qui est alors une des études les plus importantes du Benelux. Au fil des ans, l’étude prend de l’ampleur. Elle compte de plus en plus de clients prestigieux internationaux et sa renommée va grandissante. Une nouvelle étape est franchie en 2000 avec l’intégration du cabinet au sein du cabinet anglais Allen & Overy. Aujourd’hui, le cabinet, qui a donc récemment fêté son 25e anniversaire, compte 140 collaborateurs, dont 90 avocats. En ce qui concerne le groupe, il est présent dans 32 pays, avec plus de 5.000 collaborateurs répartis dans 46 bureaux dans le monde. À quel moment de cette histoire avezvous intégré l’entreprise ? « Personnellement, j’ai rejoint l’entreprise il y a une vingtaine d’années maintenant, pour être

Business administration, Finance & Legal Edmond Nicolay – CFO (Allen & Overy Luxembourg)

précis en novembre 1993. Je me souviens qu’à cette époque, le cabinet, ayant entamé son rapprochement avec LCV, était à la recherche d’un collaborateur en charge de la comptabilité et de l’administratif. Le poste était assez original, car les cabinets d’avocats n’employaient alors que des juristes et des secrétaires. C’est d’ailleurs par curiosité que j’ai postulé. Et je ne suis plus jamais reparti.

Il est vrai que ma mission en tant que CFO a considérablement évolué au fil du temps.

Comme je bénéficie de 20 ans d’expérience au sein du cabinet, j’ai pu acquérir une vue globale sur son activité.

Une évolution liée à la croissance du cabinet ou à d’autres facteurs ? « Il est clair que la taille du cabinet et le fait d’évoluer dans un cadre largement défini par le groupe a impliqué bon nombre d’adaptations, même s’il convient de souligner que nous bénéficions d’une grande autonomie dans la prise de décisions. Mais l’évolution de mon travail est également liée à celle du marché. Les évolutions réglementaires, les innovations technologiques, mais aussi, dans un registre différent, la crise, qui a eu pour conséquence d’exercer une pression sur le contrôle accru de nos dépenses et sur les budgets de nos clients, ont également énormément modifié la façon dont nous travaillons en interne et avec nos clients.

Quelles sont vos missions prioritaires en tant que CFO ? « La gestion financière pure reste, bien entendu, mon cœur de métier.

Aujourd’hui, je dirige un département Finance qui compte six collaborateurs : quatre sont en charge de la gestion financière quotidienne des dossiers clients et deux se consacrent davantage à la comptabilité générale et au reporting financier. Mais mon rôle ne se résume pas à jongler avec les chiffres en permanence afin d’optimiser les résultats.

Il est également de conseiller les associés dans leurs projets et investissements afin de leur apporter un éclairage financier. Sur un volet plus commercial, j’accompagne aussi les avocats dans leurs démarches. Il est fondamental de bien définir nos tarifs, de manière à rester concurrentiels, à pouvoir pleinement satisfaire nos clients et à atteindre nos objectifs financiers. Un cabinet d’avocats est aussi une entreprise commerciale. Autrefois,

les choses étaient moins complexes. De manière simpliste, il suffisait qu’un avocat définisse un tarif horaire avec son client et le tour était joué. Pour établir la facture, il suffisait d’additionner les heures, de les multiplier par le tarif horaire, d’y ajouter le montant des frais, et l’affaire était réglée.

Et aujourd’hui ? « Ce mode de fonctionnement est largement révolu et ne s’applique qu’à de rares occasions. Aujourd’hui, et c’est tout particulièrement vrai depuis la crise, nos clients veulent avoir de la visibilité financière dans la durée, ce qui implique que nous anticipions le plus précisément possible le temps qu’un avocat, ou qu’une équipe d’avocats, va passer sur un dossier / une transaction à court, moyen ou long terme.

Parallèlement, les pratiques ont également évolué. Avec l’évolution des nouvelles technologies, certains clients souhaitent, par exemple, obtenir et aller chercher eux-mêmes certaines informations juridiques générales sur internet sans avoir à solliciter à chaque fois leur avocat et être facturés pour cela. À nous d’y répondre et de mettre en place ce service pour les accompagner dans leur quête et leur garantir la pertinence de l’information.

L’enjeu est d’offrir le meilleur prix à une qualité que nous voulons irréprochable.

De trader à CFO

« Rejoindre une entreprise qui s’ouvre à l’international » Né en octobre 1963, au Luxembourg, Edmond Nicolay a fréquenté l’École de commerce et de gestion au Grand-Duché, avant de poursuivre ses études à HEC Bruxelles.

De formation économique, Edmond Nicolay a notamment travaillé comme trader, dans une banque de la Place, avant de rejoindre Allen & Overy, en 1993. « J’avais fait le tour du métier de trader, je n’y trouvais plus vraiment mon compte. Comme tout le monde dans un cas similaire, j’ai donc commencé à regarder les offres d’emploi, sans une idée précise de ce que je voulais faire. Je suis tombé, par hasard, sur l’offre du cabinet Allen & Overy, qui ne portait alors pas encore ce nom, et qui recherchait un professionnel des chiffres pour assurer la comptabilité et la gestion administrative du cabinet.

C’était différent de mon activité de trader, mais le challenge m’a intéressé, notam­ment car l’entreprise s’ouvrait alors à l’international », confie Edmond Nicolay. F. B.

Et cela alors que la compétition est farouche entre les cabinets… « Effectivement, la concurrence entre les cabinets est également plus vive aujourd’hui. Si nous avons été le premier cabinet luxembourgeois à nous ouvrir à l’international, aujourd’hui, bon nombre de cabinets internationaux ont ouvert des bureaux à Luxembourg. La réputation et la renommée d’Allen & Overy restent assurément un atout pour se distinguer.

Quels sont les outils mis à votre disposition pour évaluer le montant des honoraires d’une transaction ? « Nous disposons de différents outils d’aide à la décision. Nous pouvons tout d’abord nous appuyer sur un réservoir considérable de transactions et d’offres précédentes, réalisées pour des clients de taille similaire, provenant du même secteur d’activité, et ce pour des prestations comparables assurées par un profil d’avocat bien précis. Un associé ne facture bien évidemment pas ses services au même tarif qu’un avocat junior, mais le degré de son implication dépendra généralement de la complexité du dossier, tout en veillant à satisfaire les attentes du client, tant au niveau financier qu’au niveau qualité des services rendus. Nous disposons également de logiciels financiers spécifiquement conçus pour les cabinets d’avocats, pouvant élaborer des modèles de rentabilité. Ensuite, très concrètement, nous nous réunissons autour ►

140 Le nombre de collaborateurs d’Allen & Overy. 65 % de l’effectif est composé d’avocats.

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Business administration, Finance & Legal Edmond Nicolay – CFO (Allen & Overy Luxembourg) Assurant une présence globale, Allen & Overy a pignon sur avenue au Kirchberg.

► d’une table pour discuter avec l’avocat, le service Finance et le département Marketing / commercial, afin de proposer des offres de prix les plus pertinentes et appropriées.

L’avocat reste l’interlocuteur privilégié de son client, c’est à lui, in fine, de déterminer quelle est l’offre la plus judicieuse à remettre à son client. Nous équipons nos avocats en ce sens.

Le développement tient d’ailleurs une place prépondérante au sein de notre organisation.

Tous les collaborateurs, moi y compris, sont régulièrement en formation, et cela tout au long de leur carrière.

Selon vous, comment votre fonction, et plus globalement encore le service Finance, va-t-il évoluer dans les années à venir ? « La tendance actuelle va se confirmer dans les années à venir et le rôle du département Finance va encore évoluer au diapason.

L’évolution des nouvelles technologies va confirmer certaines pratiques comme la facturation électronique et accélérer encore l’automatisation de certaines tâches relatives à la gestion transactionnelle. Cela permettra de davantage maîtriser les coûts, ce qui est fondamental dans un contexte économique qui reste difficile, mais également de libérer du temps pour se concentrer sur le conseil au client et gagner ainsi, encore, en performance, en efficacité, mais également en proximité. L’ouverture à Belfast, il y a quelques années de cela, du centre administratif commun aux bureaux Allen & Overy d’Europe et des États-Unis, s’inscrit dans cette dynamique. Il emploie 400 personnes et assume toute une palette de prestations juridiques et de gestion standardisées.

Le département Finance d’Allen & Overy Luxembourg évolue, d’une certaine manière, du back-office (transactionnel) vers le front-office (conseiller).

Quelles relations entretenez-vous avec les autres CFO du groupe ? « Nous sommes en contact très régulièrement via des conférences téléphoniques et des réunions afin de travailler sur des problématiques communes et assurer le suivi des projets.

Nous nous enrichissons mutuellement les uns les autres de nos expériences et expertises.

Une question plus personnelle : après 20 années passées dans la même entreprise, le CFO que vous êtes est-il toujours aussi motivé ? « Ce n’est pas une fonction qui

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engendre la monotonie. Nous évoluons dans un monde en perpétuel changement.

Les évolutions liées à la technologie et la réglementation impliquent de s’adapter et d’innover en permanence. Comme je bénéficie de 20 ans d’expérience au sein du cabinet, j’ai une vue d’ensemble sur son activité et plus globalement encore du marché. À ce titre, je suis régulièrement sollicité pour donner mon avis sur des dossiers qui me concernent moins directement, dans le domaine des RH ou de l’informatique, par exemple. Dans le domaine de l’IT, je me souviens que quand j’ai intégré le cabinet, l’une de mes missions prioritaires, à cette époque, a été de piloter l’installation du réseau informatique. C’est dire à quelle vitesse le métier d’avocat et le mien, par conséquent, ont évolué. Mais pour répondre simplement à votre question : ‘oui’, l’envie et la motivation sont toujours intactes.

J’ai la chance d’exercer une fonction passionnante dans une entreprise qui évolue positivement dans un monde qui bouge, c’est assurément motivant.

Comment débutent vos journées ? Quelle est la première chose que vous faites en arrivant à votre bureau, le matin ? « Je commence toujours par vérifier la situation financière du cabinet étant donné que j’ai accès, via notre système financier entièrement intégré au niveau du groupe, à l’évolution des transactions en temps réel. Ensuite, je m’informe de l’actualité du cabinet, mais également mondiale, car certains événements ont des répercussions et des effets immédiats sur notre business. Il est donc important d’être en prise directe avec l’actualité. Je m’accorde alors une première tasse de café.

Et que faites-vous pour vous détendre ? « J’aime les chiffres, mais suis également passionné de littérature, notamment de romans policiers historiques. Je fais également du sport. Tous les lundis soirs, je suis au stade pour un match de foot avec mon équipe de vétérans. Je suis également un amateur de basket, sport que j’ai également longtemps pratiqué. » ◄ En résumé Les évolutions technologiques, les changements réglementaires, la crise, aussi, qui a resserré les budgets, sont autant de facteurs qui ont modifié les missions du directeur administratif et financier du cabinet Allen & Overy Luxembourg, Edmond Nicolay, ces dernières années.

L'activité des grands cabinets se nourrit des codes et des savoirs accumulés.

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Allen & Overy a fêté, cette année, son 25e anniversaire.

ADVERTORIAL

Interview de Christiaan Van Houtven, Chief Operating Officer (COO) de SGG Group et Directeur Général pour le Luxembourg.

De quoi, une société comme SGG, a-t-elle besoin pour servir des clients internationaux?

Il faut d’abord un mindset international, partout dans le monde. Nos employés ne doivent pas être limités par la géographie où ils travaillent. Toute personne en contact avec un client ayant une résonnance internationale doit garder ce scope en tête, en le connectant avec des collègues ou des partenaires localisés dans d’autres pays. Le défi pour le management est de construire une organisation qui permette de gérer cette dynamique pour fournir des services de manière transparente et uniforme dans tout le groupe. Nos clients internationaux sont pris en charge par un « Client Leader » pour la relation locale et par un « Key Relationship Partner » pour la relation groupe.

Comment les dernières régulations impactent-elles les clients de SGG? Les clients ont intégré que la règlementation fait partie intégrante d’une bonne gestion de leurs affaires, alors que récemment encore, elle était souvent considérée comme un coût ou une contrainte. C’est une évolution majeure, car cela permet à la culture entrepreneuriale de SGG – notre marque de fabrique – de monter des projets impliquant nos clients, les conseillers et même les banques pour surmonter rapidement les défis que représentent chaque évolution réglementaire: cette approche collective a été couronnée de succès pour Fatca; nous la mettons désormais en oeuvre pour les Common Reporting Standards (CRS), et bientôt pour les règles Base Erosion and Profit Shifting (BEPS).

Ce dialogue est d’autant plus efficace que tout le comité de direction du groupe est impliqué à servir nos clients. Nos discussions sont très concrètes!

Quelles sont vos priorités en tant que COO de SGG Group et Directeur Général pour le Luxembourg?

Les deux responsabilités sont en phase. Toutes les priorités du groupe s’appliquent au niveau du Grand- Duché, à une autre échelle. Je vois d’ailleurs le même effet miroir entre nos clients et nos employés: la clé pour établir de bonnes relations avec nos clients, c’est de soigner les relations avec nos collaborateurs! Je décompose mes priorités en deux grandes catégories: d’abord la partie organique où je m’assure que nous agissons réellement comme un groupe. Cela couvre l’opérationnel, le commercial, les ressources humaines et l’informatique. Depuis 2012, nous avons accompli énormément de choses, mais nous allons aller encore plus loin en harmonisant encore plus nos systèmes et nos procédures. Sur la partie non-organique, nous allons développer les « corporate services » dans les zones géographiques où nous sommes peu présents et nous allons poursuivre le développement de l’activité « administration de fonds ». Nous sommes les premiers au Luxembourg à proposer l’administration centrale, le dépositaire et la Management Company AIFM. Le potentiel à l’international est énorme car nos clients partagent nos convictions.

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Karine Beauvois

Besoin de connectivité ► Selon la chief operations officer d’IF Payroll, le secteur est tributaire, outre des réglementations mutantes, des outils de communication qu’il faut mettre en œuvre afin d’apporter les services que les clients recherchent. ― Interview : Jean-Marc Streit

s’orientent vers des consultants confirmés en milieu fiduciaire avec un cursus d’au moins cinq ans, qui plus est multilingues et surtout germanophones. Le profil est annoncé, avis aux candidats !

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Je pense en premier lieu aux outils de communication. On se doit d’avoir des outils multifonctionnels, rapides et interactifs. Nous avons la force de notre société IF Online, qui consacre la plus grande partie de ses activités à notre développement technologique. Les clients et les services RH attendent bien plus d’un payroll provider : nous devons être en connectivité constante avec leurs services.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis une personne enjouée. Pour moi, la bonne humeur et l’humour sont indispensables. J’aime rire et faire rire. Dynamique, surtout le matin dès le réveil, je considère que cette qualité est la clé du succès pour la journée. Passionnée, lorsque quelque chose m’intéresse je m’y plonge ou m’y consacre à 300 %.

Certains profils sont-ils plus difficiles à recruter pour vous ? « Notre secteur d’activité est très spécifique et n’est pas couvert par une formation académique. Nos recherches

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Quel type de manager êtesvous ? « Le style de management est à réfléchir au quotidien et demande de l’adaptation. Notre métier nous impose rigueur, respect des délais et des exigences légales, et, pour mener à bien notre mission, savoir être directif. Je travaille également en participatif et cela demande un réel engagement. Mais le résultat en vaut la peine car chacun y trouve sa place et peut se développer.

Et vos principaux défauts ? « Impulsive, probablement dû à mon signe astrologique (taureau).

Rebelle, j’aime créer des discussions qui amènent des réflexions et finalement des solutions.

Exigeante, j’attends que chacun donne le meilleur de soi-même dans n’importe quelle circonstance, moi y compris.

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Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’avoue avoir un penchant pour la mode, si c’était à refaire, j’aurais aimé être conseillère en image. À l’heure actuelle, l’image est le premier vecteur de communication. Ce métier regroupe la communication, les contacts, les échanges, le goût et l’harmonie et, pour boucler la boucle, le look.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Numéro 1 sur le marché local !

Nous pourrions envisager de dépasser le cap de 50 collaborateurs et gérer plus de 25.000 décomptes de salaire par mois.

Notre expertise étant appréciée sur le marché, le challenge est réalisable. Nous nous remettons continuellement en question et travaillons quotidiennement à préparer nos équipes pour demain. » ◄

▲ Karine Beauvois • 37 ans • Chief operations officer chez IF Payroll depuis le 1er janvier 2015 • Manager au sein d’IF Payroll & RH depuis 2008

Le style de management demande de l’adaptation.

25.000 Le nombre de décomptes de salaire par mois qu’envisage de produire IF Payroll.

PHOTO : IF PAYROLL

Madame Beauvois, quels ont été les éléments marquants pour vous ces derniers mois ? « Dès janvier 2015, nous avons eu l’échange automatique et électronique des certificats de rémunération vers l’Administration des contributions, ce qui représente un grand pas dans notre métier. Jusqu’à présent, cela se faisait manuellement et ne représentait pas de plus-value pour nos consultants. Il y a aussi eu l’accord conclu en date du 16 mars 2015 entre le Grand-Duché de Luxembourg et la Belgique ainsi que la circulaire fiscale belge publiée en date du 1er juin 2015 pour les salariés non résidents belges, qui fixe et tolère un seuil de 24 jours travaillés hors Grand-Duché.

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Droit des entreprises Le statut du dirigeant

LE RÔLE FONDÉ D’UN ASSOCIÉ ► Les sociétés de personnes, comme les sàrl, sont fondées sur leurs associés. Le départ d’un ancien associé ou l’entrée d’un nouveau est une étape importante qui requiert une attention toute particulière : la pérennité de l’entreprise peut en dépendre. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : quel est le statut du dirigeant d’entreprise ?

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

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Maître Lecomte, comment se prémunir contre le départ d’un associé ? « Un associé est une personne qui est membre d’une organisation constituée juridiquement sous la forme d’une société, c’est-à-dire une personne qui a adhéré au contrat de société et qui, en contrepartie d’un apport, reçoit des droits tels qu’un droit de vote et un droit au dividende. Pour un associé de valeur, il est important de bien estimer ses attentes en termes de prise de responsabilité, d’implication dans la vie de la société, et aussi au niveau de sa rémunération. En effet, l’un pourrait être désireux de se concentrer sur son activité principale en vue d’augmenter sa productivité en contrepartie d’une rémunération adaptée, alors qu’un autre pourrait désirer être plus actif commercialement ou, plus généralement, participer activement au développement de la société. Il semble donc important de répondre à ces attentes en vue de trouver un équilibre. Il est aussi important d’évaluer la sensibilité et les compétences des différents associés, afin que chacun se sente écouté et mis en valeur. Une complémentarité de compétences est ainsi souhaitable.

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Quel est le rôle fondé d’un associé et quel doit être son niveau d’implication dans la société ? « Un associé participe à la vie de la société par ses compétences, ses prestations et ses prises de décision. Il a par conséquent, en principe, un poids dans la valeur de la société car, sans lui, la société se voit dépourvue de certaines compétences et ressources. Par sa détention de parts de la société et son droit aux dividendes, l'associé a un intérêt direct dans le développement et la prospérité de la société. Son rôle dépasse donc celui d’une simple mission d’employé. L’associé a pour mission de s’assurer du bon fonctionnement de la société, notamment dans les périodes difficiles, comme par exemple en cas de crise économique ou encore d’absence prolongée d’un autre associé, par exemple pour cause de maladie. Il s’agit là de circonstances non prévisibles, mais malgré tout courantes. Outre les tâches classiques liées au métier de la société, l’associé est susceptible de devoir s’impliquer au niveau technique informatique, ressources humaines et immobilier.

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Avec : Me Didier Lecomte, conseil en propriété industrielle au sein du cabinet Lecomte & Partners.

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Comment détermine-t-on le prix de cession des parts ? « Différentes règles comptables existent, notamment basées sur les fonds propres de la société et son goodwill.

Le goodwill, appelé aussi survaleur ou écart d’acquisition, représente la différence entre l’actif du bilan d’une entreprise et la somme de son capital immatériel et matériel valorisée à la valeur de marché. Lorsque la société est en fonction depuis un certain temps, les règles comptables sont très utiles. Il est toutefois important de bien analyser la situation de la société, notamment au niveau de sa clientèle, de ses ressources et de ses compétences en vue d’évaluer correctement le goodwill. Un départ à la retraite d’un associé ou collaborateur avec des compétences spécifiques, et ce sans qu’un remplacement soit prévu, peut constituer une moins-value.

Celle-ci dépendra cependant de la facilité ou difficulté à le remplacer.

Afin de maximiser le goodwill et, partant, les bénéfices futurs, il est important de veiller à la formation du personnel et au remplacement des personnes en voie de quitter la société. Une telle approche demande une vision structurelle du recrutement et de la formation.

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Pourquoi la conclusion d’un pacte d’associés est-elle fortement recommandée ? « Le pacte d’associés est un document juridique et technique qui organise les relations entre les associés d’une société à responsabilité limitée. Il crée donc des droits et des devoirs pour ces associés.

Ce document est complémentaire aux statuts de la société. Le pacte d’associés permet aux associés d’une société à responsabilité limitée de s’accorder précisément, notamment sur les ventes futures de leurs titres et leurs votes lors des assemblées générales. Il définit plus généralement les relations entre les associés et permet de résoudre les conflits et de protéger les intérêts communs. L’expérience semble montrer qu’il est essentiel de préparer et de conclure un pacte d’associés en amont, c’est-à-dire quand tout va bien. Il doit être conçu également pour régler la sortie d’un associé et l’entrée d’un nouvel associé. La préparation d’un pacte d’associés est un exercice exigeant, car il demande de se projeter dans différentes situations inconnues au jour de son écriture et de se focaliser sur les points essentiels. L’exercice idéal est probablement de partir de la feuille blanche. »

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Business administration, Finance & Legal Case study – Gestion de patrimoine

Une gestion à la carte ► La gestion de patrimoine, pour les entrepreneurs plus que pour les particuliers, se développe dans le long terme avec une prise en compte des tenants et aboutissants de chaque acte de la vie. Une bonne gestion est aussi question de connaissance mutuelle et donc de fidélité et de confiance. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

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Les décisions prises à chaque cycle de vie d’une entreprise vont impacter le patrimoine du dirigeant ou actionnaire. L’orientation de sa vie familiale et privée (mariage, divorce, acquisition privée, héritage) peut également toucher le patrimoine de l’entrepreneur, d’autant plus dans le cadre de sociétés familiales, nombreuses au Luxembourg. Le choix d’une stratégie relative à la gestion du patrimoine doit tenir compte des étapes de la vie de l’entrepreneur et du cycle de vie de l’entreprise : les roues d’un carrosse qui, si elles tournent et avancent en symbiose vers une même direction, permettront d’enrichir le patrimoine. Dans le cas contraire, les coups d’arrêt seront autant d’atteintes à la bonne tenue du patrimoine. Pour que ces roues tournent dans le sens voulu, un pilote conscient et un copilote performant doivent travailler côte à côte, en une confiance mutuelle et sur le long terme. Le conseiller en gestion de patrimoine a cette vocation, en proposant, au cas par cas, au travers de solutions individuelles et adaptées, le meilleur chemin à suivre. Il peut conseiller dans les domaines de la vie sociale d’une société (aspects légaux et réglementaires, constitution de société, augmentation de capital, etc.), la gestion de portefeuille (financement de projets, croissance du patrimoine financier, etc.), l’estate planning (structuration internationale, planification successorale, transmission, conseil familial, donation, etc.), le crédit et la structuration des finances (crédit structuré, crédit patrimonial, crédit immobilier, crédit lombard, MBI / MBO, club deals), l’immobilier (structuration d’opérations, création et gestion de fonds immobiliers, conseil en investissement immobilier), la corporate finance (études et conseils évaluations, plans de stock-options, fusion / acquisition / cession d’entreprises, introduction en Bourse, augmentation de capital, OPA / OPE, cash extraction, etc.) et la philanthropie (conseil philanthropique, partenariats, création de fondation, etc.).

En gestion de patrimoine, les champs d’intervention sont multiples, imbriqués, et les services sont à ce titre très variés et liés à la capacité de chaque structure à prendre des risques. « En ce sens, la psychologie est importante pour nous, au même titre qu’une

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connaissance fine des objectifs des clients », élargit Patrick Wagenaar, vice-président du PBGL et responsable asset management de Banque Degroof Luxembourg.

Fidélité et expertise Les conseillers en patrimoine « cherchent donc à développer un partenariat au plus tôt de la création de l’entreprise afin de développer le patrimoine sur le long terme. La notion de fidélité est donc primordiale dans notre activité », confirme-t-il. Cette fidélité développe la connaissance et la compréhension de l’un envers l’autre, du client et de son conseiller, qui profitent à l’un comme l’autre. « Lorsqu’un produit nouveau se développe, nous savons quels sont les clients les plus à même d’y trouver un intérêt et matière à fructifier leur patrimoine.

Ce sont eux que nous contactons en premier lieu », développe Alain Schockert, président du conseil d’administration de Banque Degroof Luxembourg, qui poursuit : « Je me permets un petit exemple : grâce à notre réseau situé en Amérique du Nord, nous avons mis en place une structure de levée de capitaux destinée à financer les petites entreprises canadiennes. Ce fonds ainsi créé, nous avons ciblé des clients susceptibles d’être intéressés par celui-ci. Ce produit de niche est un parmi d’autres qui s’inscrivent dans une

▲ Patrick Wagenaar • 55 ans • Responsable private banking, directeur et membre du comité de direction de Banque Degroof Luxembourg depuis 2001 • Responsable de la gestion conseil proactive et deputy director au sein de Banque Degroof Luxembourg de 1996 à 2000 • Vice-président Private Banking Group Luxembourg (PBGL) depuis 2015

vision à long terme. » En outre, plus l’éventail de produits est large, plus les fonds sont diversifiés et plus les risques seront réduits.

La philanthropie est une solution qui, depuis peu, gagne en importance : « Nous conseillons et aidons les familles et entreprises en philanthropie, ce qui permet de cimenter la famille autour d’un projet commun, de valeurs semblables avec la volonté d’avoir un retour sociétal sur la démarche entreprise », explique Patrick Wagenaar. Le conseiller patrimonial s’entoure d’experts de tous métiers (avocat d’affaires, notaire, expert-comptable, etc.) afin que « les structures développées soient pérennes et transparentes », précise-t-il. En garantissant discrétion et confidentialité, deux éléments clés, autant pour la clientèle privée que professionnelle. ◄

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Business administration, Finance & Legal Case study – Gestion de patrimoine

En termes de gestion de patrimoine, quels types de services spécifiquement adaptés aux entrepreneurs faut-il développer ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises.

Marco Cameroni Responsable des solutions d’ingénierie patrimoniale Luxembourg (Société Générale Bank & Trust – Luxembourg) Christophe Deltomme Responsable de la gestion de fortune pour le Benelux (Pictet & Cie – Europe)

Une approche sur mesure pour un accompagnement large

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Au service d’une nouvelle génération d’entrepreneurs

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Le profil des entrepreneurs a changé de façon considérable ces dernières années, dans un contexte où la globalisation, l’évolution de l’économie mondiale ainsi que les technologies numériques facilitent la création d’entreprise. Plus jeune, connecté en permanence et venant de tous horizons, l’entrepreneur d’aujourd’hui a besoin de beaucoup moins de capitaux pour lancer un nouveau projet et peut très rapidement exercer des activités transfrontalières.

Savoir-faire international et compétences locales.

Pour répondre à ses besoins, nous misons sur un savoir-faire international ainsi que sur des compétences locales, qui nous permettent de proposer des services sur mesure, couvrant une ou plusieurs juridictions. Nous développons également notre offre en matière d’applications mobiles afin de faciliter l’accès à l’information ainsi que les échanges entre gérants et clients. Finalement, nous organisons des événements spécialement dédiés aux entrepreneurs, des occasions pour eux de développer leur réseau. L’esprit d’entreprise a toujours été central pour Pictet, dont l’indépendance financière et la continuité en termes de gouvernance en font un partenaire particulièrement à même de comprendre les besoins des entrepreneurs.

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Se concentrer sur quatre piliers.

Alain Meunier Associé private wealth services (PwC Luxembourg)

S’inspirer des accélérateurs pour développer une offre globalisée

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Il n’y a pas d’entrepreneur sans amour du risque. Mais n’est pas entrepreneur qui veut, s’il ne cherche pas à limiter le risque en l’anticipant. C’est à cet instant qu’entrent en scène ses partenaires et leurs solutions. Outre les banques privées qui dédient des spécialistes métier autour du dirigeant, d’autres professionnels travaillent dans l’analyse, l’organisation et l’implémentation de solutions patrimoniales pour les entrepreneurs. Ces acteurs, ensemble, doivent se concentrer sur quatre piliers : (1) l’analyse, (2) la gestion des actifs (mobiliers, immobiliers ou en cours de création de valeur), (3) le financement et (4) la protection face aux risques.

L’entrepreneur apprécie la diversification ; par son activité, il est souvent indexé totalement à un secteur d’activité, il comprend aussi plus aisément certains types d’investissements, comme le private equity, les club deals

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ou les hedge funds, placements pour lesquels il a besoin d’un accompagnement structuré. Depuis quelques années, des family offices émergent sur des places financières présentes dans la gestion de fortune, avec la volonté d’être un pivot dans la relation patrimoniale tout en consolidant l’ensemble des actifs. Une évolution de ce concept, adaptée à l’approche entrepreneuriale, devrait se développer, avec des services mettant en interaction les principaux professionnels du chiffre, du droit, de la finance, sans oublier l’adjonction des fintech qui pourrait révolutionner la gestion de patrimoine, avec des applications de consolidation d’actifs financiers ou non financiers, ou des plateformes collaboratives de gestion de portefeuille. À l’instar des incubateurs, pépinières, accélérateurs d’entreprise, la gestion de patrimoine dédiée aux besoins des entrepreneurs pourrait se globaliser en se greffant à ces modèles.

Tout au long de notre vie, nous sommes à la recherche d’un équilibre entre nos intérêts familiaux et nos responsabilités professionnelles. L’entrepreneur, en particulier, incarne cet état d’esprit axé sur la croissance, la valorisation et la transmission de son patrimoine personnel et professionnel. Société Générale Private Banking, riche de son expertise et forte de son approche tailor-made, est en mesure d’accompagner les réflexions de ses clients entrepreneurs grâce à une vaste gamme de produits et de services.

Une réponse adaptée aux besoins des entrepreneurs doit comprendre une offre intégrée de crédits spécialisés et de services bancaires ou de conseils en investissements pour une gestion optimale de leur trésorerie. Il s’agit là d’un relais important pour relever les défis qui peuvent se présenter dans le cadre de la continuité de leur business.

Une offre intégrée.

Néanmoins, même pour un entrepreneur, la sphère privée constitue le cœur de ses priorités. Trouver un partenaire de confiance et expert au cœur de la banque privée lui permet de mieux saisir les problématiques de préservation de son patrimoine ou les nouvelles opportunités professionnelles et de programmer en toute souplesse la transmission de son patrimoine et de son entreprise à ses proches.

Cette offre peut aller jusqu’à proposer des opportunités dans le champ de la philanthropie et du caritatif. L’« esprit d’équipe », valeur chère à notre groupe, est pratiqué au quotidien au travers de nos actions d’accompagnement de nos clients.

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Business administration, Finance & Legal Case study – Gestion de patrimoine

En termes de gestion de patrimoine, quels types de services spécifiquement adaptés aux entrepreneurs faut-il développer ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises.

Jacques Cusumano Secrétaire général (ALPP)

La révolution d’un modèle

► Mieux structurer le patrimoine privé.

Sylvain Cunin Conseiller de direction (Banque Degroof Luxembourg)

Équilibre entre le patrimoine personnel et celui de l’entreprise

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Un entrepreneur est confronté à une multitude de questions tout au long de sa carrière et de l’évolution de sa société. Tout occupé à la bonne marche de son affaire, il a tendance à se désintéresser de son patrimoine personnel. Il convient dès lors pour les établissements bancaires de développer des services spécifiquement adaptés pour concilier le développement de l’entreprise, d’une part, et donner de la substance et mieux structurer le patrimoine « privé », d’autre part. Si les techniques visant à sortir l’immobilier de l’entreprise sont assez couramment pratiquées, les techniques dites de cash extraction méritent d’être passées en revue. L’objectif est d’améliorer l’équilibre entre le patrimoine personnel et celui de l’entreprise en soustrayant des liquidités au risque entreprise. L’opération, si elle est bien menée, permet : l une meilleure diversification du patrimoine global ; l une plus grande liquidité de ce patrimoine ;

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l une optimisation de la fiscalité des revenus patrimoniaux.

Sans être exhaustif, voici quelques pistes qui peuvent être explorées en fonction de la situation dans laquelle se trouve l’entrepreneur : l cession à un tiers avec la fiscalité des plus-values sur actions, à gérer ; l transmettre à la génération suivante en passant par un rachat par le ou les enfants en utilisant la technique du leveraged buy out (LBO) via la création d’une nouvelle entité (Newco) ; l transmettre au management, interne ou externe à la société, avec un financement faisant appel à la technique du management by out (MBO), ici aussi via la constitution d’une Newco.

Si l’entrepreneur ne souhaite pas encore transmettre ou céder une partie de l’entreprise, la sortie de capitaux peut passer par la constitution d’un holding patrimonial mais, dans tous les cas, il faudra un examen précis de la problématique propre à chaque chef d’entreprise afin de trouver la solution idoine.

La gestion de patrimoine connaît ces dernières années une profonde remise en question de son modèle. Entre la suppression du secret bancaire, des marchés financiers plus incertains depuis la crise financière et des clients qui s’intéressent de plus en plus à l’activité de leur gérant, les gestionnaires de patrimoine ont du pain sur la planche et doivent revoir leur modèle. Afin d’accompagner le développement des familles d’entrepreneurs, les gérants de patrimoine se doivent de mettre en place des solutions modernes, transparentes et compréhensibles pour leurs clients. Un entrepreneur désire une approche globale dans son modèle et attend de son gestionnaire un partage de sa vision, accompagné d’un réel service sur mesure.

Partage de vision et service sur mesure.

Il attend de son gestionnaire qu’il devienne LA personne de confiance de la famille, qui saura prendre en compte tout type de demande. Par définition, un entrepreneur est une personne occupée, qui consacre la majorité de son temps à développer et gérer ses affaires, tout en combinant pendant le temps restant ses obligations en tant que chef de famille. Le gestionnaire de patrimoine se doit non seulement d’être capable de traiter des demandes relatives à la succession et la planification du patrimoine, mais aussi d’offrir des outils modernes et efficaces en gestion. Les services de structuration, de consolidation, de contrôle et d’analyse sont des outils qui permettent d’apporter une valeur ajoutée à la gestion traditionnelle. Enfin, en termes de gestion de fortune, le gérant doit être capable de générer de la performance, en innovant tant au niveau des outils informatiques que dans le choix de ses stratégies et des instruments utilisés.

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Ressources humaines & Formation René Penning – Head of administration, HR & finance (Kulturfabrik)

Rayonnement transfrontalier ► Poumon culturel construit dans un ancien abattoir d’Esch-sur-Alzette, la Kulturfabrik organise ses premiers concerts en 1984. Danse, littérature et poésie se greffent ensuite. ► Sur 4.500 m2, l’ex-squat devenu centre culturel alternatif draine aujourd’hui tout un réseau d’artistes, bénévoles, stagiaires, étudiants comme demandeurs d’emploi en reconversion. ► « Les RH sont notre centre névralgique. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari Monsieur Penning, quelle est l’histoire de la Kufa ? « Ce projet artistique est inédit et son évolution très riche. Il a débuté dans un ancien abattoir public d’Esch fermé en 1979.

Des acteurs prennent petit à petit possession de l’entrepôt. L’asbl Theater Gmbh s’y installe et y répète ses spectacles. À partir de 1984, d’autres artistes viennent se greffer et on voit des concerts se multiplier. C’est 12 ans plus tard, en 1996, que la Kulturfabrik devient officiellement un centre culturel, grâce à une programmation pointue et multidisciplinaire.

Ce qui lui permet de disposer d’un soutien financier public. Dès 1997, le centre se positionne sur un nouveau créneau : un pôle pédagogique qui fait la part belle à la forma­ tion et à l’expression. L’année 1998 coïncide avec une rénovation de l’espace. Aujourd’hui, le site, qui a une architecture encore très ‘industrielle’, dispose de deux salles de spectacle, une brasserie, un cinéma, une galerie et un atelier de réinsertion par la céramique pour des personnes handicapées, des zones de répétition, mais aussi de bureaux. Notre espace est aujourd’hui un lieu d’accueil, de rencontre et de création.

Arrivé deux ans après la reconnaissance du projet comme centre culturel, quel a été votre parcours ? « Dès mes débuts en juin 1998, j’ai rapidement eu plusieurs missions.

C’est d’ailleurs le cas pour tous nos collabora­ teurs. Chacun sort du cadre strict de sa fonction.

C’est indispensable dans une structure comme la nôtre. Je me partage aujourd’hui entre administration, finances et ressources humaines. Au niveau de la représentation extérieure de la maison, je travaille en étroite collaboration avec Serge Basso de March, directeur du centre, depuis son arrivée en 2002.

Lui se concentre sur les relations inter­natio­ nales et moi sur les contacts luxembourgeois.

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▲ René Penning est au cœur de la sphère culturelle du pays et s’est ancré à la Kufa depuis 17 ans.

Ressources humaines & Formation René Penning – Head of administration, HR & finance (Kulturfabrik)

Chargé de l’administration et des finances, mais aussi du suivi de la programmation, comment articulez-vous ces casquettes au quotidien ? « Concrètement, j’ai plusieurs journées en une. Il n’y a pas un rôle qui prend le dessus. Selon l’agenda, je participe à de nombreuses réunions de coordination. Tous les mardis, par exemple, je rencontre tous les chefs d’équipe. Ma palette de tâches est très variée : suivi des différents services, de la facturation, de la comptabilité, de l’évolution des travaux et des bâtiments, ou encore du recrutement. Je m’occupe aussi de la gérance des locations événementielles ou associatives, et également des relations avec notre conseil d’administra­ tion, ainsi qu’avec nos partenaires financiers (commune et ministère). Je touche aussi à la programmation. Du côté RH, je me charge des recrutements et de la gestion administra­ tive. Je mène chaque année des entretiens individuels avec chacun. Le principe direc­ teur de notre politique RH, c’est la responsa­ bilisation du personnel.

C’est essentiel qu’une équipe puisse elle-même choisir ses talents.

Comment s’organise la gestion interne de l’asbl ? « La Kufa emploie aujourd’hui 45 personnes, dont 20 employés en CDI, de la communication à la programmation, et 25 stagiaires. Sans ces derniers, on ne pourrait pas fonctionner. Les profils de l’équipe sont très diversifiés et multiculturels. La langue de travail est le français, mais nous parlons aussi l’anglais, le brésilien, le néerlandais, le luxembourgeois… Au niveau structurel, l’organisation se divise en trois grands pôles : administration, logistique et technique. La transparence est une de nos valeurs clés.

Tout le monde est au courant de tout.

Comment vous présentez-vous comme recruteur ? Quels sont les canaux que vous utilisez ? « Si nous ne sommes plus un petit centre de quartier, nous n’avons pas pour autant les mêmes ressources qu’un établisse­ ment public de notre taille. Notre budget, de 1,7 million, dont 1/3 de la commune d’Esch, 1/3 de l’État et 1/3 de ressources propres, reste relativement modeste. Nous ne pouvons pas nous aligner sur le niveau salarial luxembour­ geois. Parfois et même souvent, nous passons à côté de bons profils à cause de cela. Nous ne pouvons pas non plus verser de 13e mois, et les

heures supplémentaires ne sont pas payées, mais récupérées. Cela étant dit, comme recruteur, nous sommes toujours à la recherche de la perle rare, dotée d’une certaine connaissance et d’un goût pour la culture. Pour débusquer ces talents, nous faisons d’abord jouer notre réseau. Le bouche-à-oreille fonctionne généralement bien. Nous postons également fréquemment des offres sur des sites culturels spécialisés.

Si ce n’est pas le salaire, quels sont les atouts que vous mettez en avant ? « Nous mettons en avant notre univers passionnant et notre équipe solidaire et collégiale.

L’autonomie et la liberté d’action font partie de nos atouts majeurs. Nous ne jugeons pas la méthode, mais le résultat. On ne fonctionne pas avec une pointeuse ! Chacun sait ce qu’il doit faire. Ensuite, l’implication de chaque collaborateur dans les décisions stratégiques est un facteur décisif. Les grandes lignes de la maison sont définies ensemble. Chacun, quelle que soit sa fonction ou son ancienneté, a son mot à dire. Cela favorise la motivation et l’enga­ gement. On peut vraiment être entendu et faire une différence à la Kufa. La hiérarchie y est très horizontale. On discute et on se challenge beaucoup. Pour ma part, en tant que directeur, je ne veux pas être épargné. Je suis très réceptif aux feedbacks. Tout cela forme un cadre de travail épanouissant et propice à la créativité.

Vos actionnaires ont-ils un rôle à jouer dans le recrutement ? « Je dois dire que notre conseil d’administration, composé de 14 membres, nous fait une confiance totale, du choix des collaborateurs aux montants des salaires. S’il y a un problème avec un employé, il en va de notre responsabilité.

C’est, pour moi, essentiel qu’une équipe puisse elle-même choisir ses talents. Toutes les maisons culturelles ne jouissent pas d’un tel luxe. À l’inverse, nos administrateurs se montrent disponibles quand on a besoin d’eux. C’est très précieux.

Chaque année, l’association accueille des stagiaires. Qui sont-ils ? « Nous accueillons différents types de stagiaires qui nous aident à faire tourner la maison : des profils en réinser­ tion, comme des statuts AIP ou des deman­ deurs d’emploi, essentiellement dédiés à la logistique et la mise en place des salles, mais aussi des étudiants et des volontaires dans le cadre d’un SVCI d’une durée de 3 à 12 mois.

Pour cette première catégorie, nous travaillons beaucoup avec les offices sociaux. Pour la deuxième, nous collaborons avec le Service national de la jeunesse, ainsi qu’avec différentes universités, dont celles de Nantes et Metz. ►

Bagage culturel

« Un métier de passionnés »

Membre actif de la Kufa depuis 17 ans, René Penning a, en parallèle, multiplié les expériences dans la sphère culturelle.

DRH / CFO de la Kufa, René Penning connaît les rouages du centre d’Esch par cœur et y apprécie l’esprit solidaire qui y règne. « Nous faisons un métier de passionnés. Les gens qui travaillent à la Kufa ont un emploi rare et une grande liberté. Nous organisons en moyenne 250 événements chaque année. Chacun donne un coup de main aux autres et fait bien plus que sa fonction. On ne pourrait pas fonctionner autrement. » Polyvalent, René Penning s’implique tant dans la gestion des salles que dans la programmation ou dans les grands achats ou les entretiens d’évaluation. « Je n’ai pas deux journées identiques, c’est ce qui me plaît. » D’autres missions sont venues se greffer au fil du temps, dont celles de président du Réseau luxembourgeois des centres culturels décentralisés entre 2009 et 2011, et de président de l’asbl Fête de la musique entre mars 2011 et novembre 2014.

Depuis 2012, il occupe également la fonction de président de la Commission jeunesse d’Esch-sur-Alzette. F. T.

250 C’est le nombre moyen de manifestations chaque année.

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Ressources humaines & Formation René Penning – Head of administration, HR & finance (Kulturfabrik)

► Nous recevons énormément de candidatures.

Les critères de sélection sont généralement la curiosité, l’intérêt pour la culture et pour notre programmation. Les premiers contacts avec les étudiants se font généralement par Skype, la plupart postulant de l’étranger. Précision utile, nous mettons un point d’honneur à les rémunérer. Dans ce domaine, nous nous calons ainsi sur les pratiques françaises.

Chacun, quelle que soit sa fonction ou son ancienneté, a son mot à dire.

Comment réussissez-vous à les intégrer à l’équipe ? « Concernant les étudiants, la cellule communication, grande employeuse de stagiaires, joue un rôle très utile dans ce domaine. Leur séjour à la Kufa est très encadré et ils ont tous une personne de contact de référence. Ils reçoivent un document à l’arrivée intitulé ‘De bonnes bases pour commencer sa formation’, soit un carnet d’accueil et un règlement intérieur qu’ils doivent signer. Ils prennent ainsi conscience qu’ils entrent dans la vie active et que le secteur culturel n’est pas unique­ ment ‘cool’. Chaque semaine, ils reçoivent une liste de tâches. Ils gagnent en autonomie au fil du temps et font partie de la vie du centre. Nous les emmenons à de nombreux événements, conférences et représentations afin qu’ils se rendent compte des dynamiques de la vie culturelle. Nous voulons vraiment qu’ils apprennent quelque chose et que leur expérience parmi nous soit riche.

Comment formez-vous vos employés ? « Nous insistons sur le besoin de s’aérer en allant voir ce qui se fait ailleurs. Chaque membre de l’équipe est à même de participer à des conférences et des salons au Luxem­ bourg, comme à l’étranger. Cela fait partie des heures de travail. Nous travaillons tous beaucoup, c’est une respiration indispensable pour réussir à sortir la tête du guidon. Cela permet aussi d’être en contact avec d’autres réalités. En interne, selon les besoins, nous organisons de nombreuses formations en langues, sécurité du travail et communication.

Chaque employé peut en outre proposer une formation dans le domaine qui l’intéresse.

Depuis plusieurs années, la Kufa investit beaucoup de ressources et de temps dans sa mission pédagogique. Quel est votre rôle dans ce domaine ? « Suite à des contacts rapprochés avec des établissements scolaires au niveau national, régional et européen, nous avons créé un pôle dédié en janvier 2015.

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Au fil du temps, il est devenu un de nos axes majeurs de développement. Il remplit un vide. Les besoins sont toujours plus importants. Ateliers d’écriture, représentation théâtrale ou concerts, les projets prennent plusieurs formes. Le principal moteur est de réconcilier des publics traditionnellement exclus de la culture avec l’art. Les mots d’ordre sont expression, formation et découverte.

Chaque initiative disposant d’un financement dédié, il s’agit de choisir les bons partenaires.

En général, ce sont les acteurs du monde scolaire ou associatif qui viennent nous trouver. Par exemple, une école vient avec une problématique comme une difficulté en langue ou des troubles disciplinaires et nous essayons de trouver la bonne manière d’y répondre. Les budgets varient générale­ ment entre 3.000 et 20.000 euros.

En 2014, nous avons pu monter 14 projets à hauteur de 42.000 euros. C’est un vrai travail d’équilibriste.

Quels sont les contacts qui peuvent exister avec d’autres institutions culturelles ? « Notre situation géogra­ phique au carrefour de trois pays est idéale pour favoriser des échanges transfronta­ liers. La Kufa collabore chaque année avec des artistes, collectivités territoriales, associations et établissements scolaires des pays voisins. Ces projets ont une durée qui varie entre une journée et plusieurs mois.

Ils concernent le cinéma, les musiques actuelles, la littérature… De manière générale, le centre essaie d’intégrer cette dimension transfrontalière à travers toute sa programmation, qu’il s’agisse de premières parties musicales ou de rési­ dences d’artistes. Le printemps poétique transfrontalier, qui existe depuis deux ans, en est une bonne illustration. Évolutive, la rencontre associe la Kulturfabrik, la Maison de la poésie de Namur, le Centre culturel d’Aubange, les Amis de la poésie, les éditions Aspects et le Literaturwerk Rheinland-Pfalz-Saar.

Au sein de la Kufa depuis 17 ans, comment percevez-vous votre rôle RH ? « Les RH sont le centre névralgique de la Kufa.

Elles font le lien entre tous les métiers. Ma porte est toujours ouverte. Je suis convaincu que prendre le temps de se parler permet de désamorcer de nombreuses tensions. Je n’imagine mon rôle que parmi mes collègues.

Cette proximité est absolument indispen­ sable. De cette manière, rien ne m’échappe et je suis au courant de tout. » ◄ En résumé Aux manettes des RH de la Kufa, mais aussi de l’administration et des finances, René Penning travaille en binôme avec Serge Basso de March, son directeur. Tous deux œuvrent à la renommée du centre culturel, mais aussi à son attractivité en tant qu’employeur.

Reconnue comme centre culturel en 1996, la Kufa se conçoit comme un lieu d’accueil, de rencontre et de création.

L’ancien abattoir dispose aujourd’hui de deux salles de spectacle, une brasserie, un cinéma, ainsi que de salles de répétition sur une surface de 4.500 m2.

DE: 4. November 2015 FR : 12 novembre 2015 EN: 30 November 2015

Important Changes in VAT for 2016

Etre manager et leader : se développer pour développer son équipe

FR : 17 novembre 2015 DE: 25. November 2015 EN: 1st December 2015

24 novembre 2015

EN: 9 November 2015 FR : 13 novembre 2015

Reporting Requirements under CRD IV

12 et 13 novembre 2015

Anticiper les responsabilités des gérants et administrateurs de SOPARFI

VAT: “Ready for FAIA?”

11 November 2015

Art of Strategy – The Shaolin Way 17 November 2015

Réussir un entretien d’évaluation : clés et outils pratiques

How to Apply the Excellence of a 5* in your Interactions with your Customers?

FR : 16 novembre 2015 EN: 24 November 2015

10 novembre 2015 Private Equity Carried Interests 13 November 2015

Training makes the difference!

4th EU Directive on Anti-Money Laundering, tax crimes and other international developments on Financial Crime

Basel III and CRD IV/CRR 18 November 2015 Les 12 clés (en main) pour accroître sa motivation au travail 9 novembre 2015

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Ressources humaines & Formation Analyse – Carole Gaudiero

Qualité plus que quantité ► De nombreuses entreprises repensent leur approche RH. La directrice de CG Consulting constate notamment l'importance prise par la gestion et la mesure de la performance. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Madame Gaudiero, quel est l’événement qui vous a marquée dans votre secteur ces derniers mois ? « J’ai constaté que les départements RH prenaient progressivement une place différente au sein des entreprises à Luxembourg. En effet, aujourd’hui, le rôle des DRH est clairement en train d’évoluer vers celui de pilier stratégique. De nombreuses sociétés ont consacré une part non négligeable de leurs budgets 2014 et 2015 à l’informatisation de leur gestion RH, ainsi qu’à la mise en place de nouveaux systèmes de gestion de la performance. La crise économique a poussé les entreprises à limiter l’augmentation et à optimiser leurs ressources. La gestion de la performance et sa mesure ont donc pris une importance considérable dans la gestion globale de l’entreprise et par extension l’identification et la rétention des employés les plus performants.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Sur ce qui a fait notre succès : flexibilité, intégrité et professionnalisme. Le marché évolue rapidement, les DRH doivent s’adapter pour supporter la croissance de leur entreprise. Notre rôle est de les accompagner au mieux en les aidant notamment à optimiser leurs procédures de travail et leur organisation ou en leur fournissant rapidement les ressources nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Ces dernières années, il y a eu un renforcement du cadre réglementaire et légal européen

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en ce qui concerne la nature et la provenance des flux financiers.

De nombreuses entreprises renforcent ainsi leurs départements Juridique, Risque et Compliance.

Ces profils étant moins nombreux sur le marché que l’est la demande, il est difficile de trouver des candidats pour ces fonctions. En effet, il y a souvent un temps d’adaptation entre les besoins du marché et sa capacité à fournir les profils adaptés.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis un manager participatif, à l’écoute. Pour moi, le respect est primordial. On optimise toujours sa réflexion lorsqu'on partage ses connaissances et que l’on favorise l’échange d’idées. Je demande souvent à mes collaboratrices de prendre des initiatives et de ne pas hésiter à faire preuve de créativité. Et cela fonctionne très bien. J’essaie de créer une ambiance conviviale et de travailler dans la bonne humeur.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis quelqu’un de constant dans mon comportement, qui essaie toujours de positiver et de favoriser l’harmonie et la bonne entente. J’ai un bon sens de l’analyse et de la synthèse. Je suis capable d’avoir

― Novembre 2015

▲ Carole Gaudiero • 38 ans • Directrice de CG Consulting depuis janvier 2011 • Senior HR consultant chez Securex Luxembourg de 2005 à 2010

Il y a souvent un temps d’adaptation entre les besoins du marché et sa capacité à fournir les profils adaptés.

60 % C'est le taux d’employés quittant leur poste à cause de l’atmosphère de travail, le manque de reconnaissance et de challenge.

une vue globale des choses tout en étant concentrée sur les détails importants. Ensuite, je m’adapte facilement à tout type de personnalité, mais ne me laisse pas marcher sur les pieds.

Je suis honnête, franche et je peux être assez directe, mais toujours respectueuse.

Et vos principaux défauts ? « Je suis assez perfectionniste.

Il m’arrive de laisser place à un certain degré d’émotion, ce qui est à proscrire dans mon métier, car il faut avoir les nerfs solides et savoir prendre de la distance sur les événements et les comportements.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu'auriez-vous aimé faire ? « J’aurais aimé être avocate, pour le challenge permanent. Il faut aussi faire appel à la réflexion et à une certaine logique, ce qui me plaît beaucoup.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « J’espère continuer à développer mon entreprise par de nouveaux services ou des partenariats, mais je tiens surtout à pérenniser mon activité en ayant toujours à mes côtés mes précieuses collaboratrices, Stéphanie Brignon et Latri Lou. » ◄

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Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ?

Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu.

L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Eduardo Gramuglia Pallavicino a été nommé senior vice president et head of asset manager solutions de State Street Bank Luxembourg.

Il a 16 ans d’expérience dans le secteur des services d’actifs et des marchés de capitaux.

Il a auparavant occupé des postes de direction au sein de Brown Brothers Harriman et ABN Amro Mellon BV Luxembourg (devenu BNY Mellon Asset Servicing). Il est également membre actif de l’Alfi.

Stéphane Decker,

27 ans, est devenu associate au sein de

Molitor Avocats à la Cour. Il est diplômé en

droit bancaire et financier de l’Université de Luxembourg et il est titulaire d’un master en droit international d’affaires de l’Université de Paris I Panthéon-Sorbonne. Il a rejoint Molitor en 2013 et il est spécialisé en contentieux et en droit bancaire & financier.

Mathilde Lattard a

Bruno Beernaerts, 51 ans, est associé-fondateur d’Ease,

société spécialisée en sourcing.

Anciennement associé au sein de Deloitte Luxembourg et plus récemment managing director de Capita Asset Services, Bruno Beernaerts entend participer activement au développement et à la stratégie de cette nouvelle structure.

Bertrand Klein est aussi associé

fondateur, au 1er octobre 2015, de la société Ease. Anciennement associé de Deloitte et fort d’une expérience de 35 ans dans les domaines de l’administration, des ressources humaines, des finances, de l’organisation, des projets et de l’IT, il entend participer activement au développement et à la stratégie de cette nouvelle structure.

Laura Napolitano, 23 ans, a rejoint Hoche Partners Trust Services au poste d’administrative

comptable et légal.

assistant. Elle sera notamment en charge de la coordination globale des tâches administratives et assistera les départements

Marie Vauthier, 29 ans, a rejoint Hoche Partners Trust Services en tant qu’assistante

manager comptable. Forte d’une solide expérience sur la Place dans la gestion de clients institutionnels, notamment au sein de Trustconsult, elle aura également comme mission le développement de la clientèle francophone.

Cédric Buisine, 36 ans, a été promu counsel au sein du département Fonds d’investissement de CMS DeBacker Luxembourg où il exerce depuis 2013. Il intervient dans la structuration de fonds d’investissement alternatifs, la titrisation, les marchés de capitaux, ainsi que la réglementation du secteur financier.

Nicolas Gerique, 30 ans, a été

promu senior associate au sein du département Banking & Finance du cabinet CMS DeBacker Luxembourg où il exerce depuis 2013. Il intervient sur une large gamme d’opérations de financement, les mécanismes de sûretés et de garanties, ainsi que le droit des assurances. Auparavant, il a exercé au sein de De Wolf & Partners et NautaDutilh.

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rejoint l’étude d’avocats d’affaires OPF Partners en tant que partner au sein des départements Corporate et Banking & Finance. Âgée de 39 ans et spécialisée en droit des sociétés et en droit bancaire et financier, elle a exercé, auparavant, chez Elvinger, Hoss & Prussen à Luxembourg, et chez Longuet & Associés et Clifford Chance LLP à Paris.

Claire Denoual, 31 ans, est

promue senior associate au sein du pôle IP, IT & Media de Molitor Avocats à la Cour. Titulaire d’un master II en propriété intellectuelle du Centre d’études internationales de la propriété intellectuelle (CEIPI) de Strasbourg, elle rejoint Molitor en 2012. Elle est spécialisée en propriété intellectuelle et nouvelles technologies.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Le conseil d’administration de la Copas (Confédération des organismes prestataires d’aides et de soins) a nommé Netty Klein au poste de secrétaire générale. Après 10 années passées dans la formation et le conseil informatiques ainsi que 10 ans dans les milieux patronaux, Netty Klein a rejoint le secteur de la santé en 2010 en tant que porte-parole de la FLLAM (Fédération luxembourgeoise des laboratoires d’analyses médicales). Elle a notamment travaillé au sein de Cargolux, Computacenter, l’Union luxembourgeoise des entreprises ou Ketterthill.

Perry Arrensdorff, 31 ans, a été nommé associé au sein de Beng Architectes Associés. Il a

précédemment travaillé pour le bureau Espace et Paysages, de 2008 à 2015. Il détient un diplôme d’ingénieur en aménagement du territoire de l’Université d’Hanovre, en Allemagne.

Anna Mateusiak, 34 ans, vient de rejoindre Charles Russell Speechlys Luxembourg

en tant qu’associate au sein du département Investment Management and Funds. Elle a antérieurement travaillé dans le domaine des fonds d’investissement à Luxembourg, au sein de Arendt & Medernach et HSBC.

Katarzyna Stec a rejoint Charles Russell Speechlys Luxembourg en tant qu’associate

au sein du département Investment Management and Funds. Elle a travaillé au sein de Swiss Life, de la banque UBS dans les domaines de l’assurance et des fonds d’investissement, ainsi qu’au Parlement européen.

Forte d’une expérience acquise auprès de divers cabinets d’avocats et d’audit de la place luxembour­ geoise (EY, Clément & Avocats), Louise N’Gapou, 32 ans, rejoint le cabinet d’avocats LexField en qualité d’associate au sein des départements Corporate et Investment Management.

Donia El Kateb a rejoint Luxtrust en tant que information

security and quality officer. Âgée de 34 ans, elle a obtenu un doctorat en informatique à l’Université de Luxembourg en janvier 2015. Elle a travaillé au SNT (Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust), ainsi qu’en tant qu’ingénieur sécurité à l’Agence nationale de certification électronique en Tunisie.

Ezechiel Havrenne, 36 ans, a rejoint l’équipe Fonds d’investissement du cabinet d’avocats NautaDutilh en qualité d’associé local. Spécialisé en structuration des fonds alternatifs, il a précédemment travaillé au sein d’OPF Partners, Larcier Promoculture, Loyens & Loeff ou Clifford Chance LLP. Cyrille Marcouyoux, 47 ans, a rejoint Tracol Immobilier

(Gertral) en tant que project manager. Architecte depuis 18 ans et expert judiciaire assermenté auprès des tribunaux luxembourgeois, il fut l’associéfondateur de plusieurs cabinets d’architecture français et luxembourgeois et a passé les quatre dernières années au sein du pôle Real Estate du groupe Costantini.

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― Novembre 2015

Antoine Reillier, 27 ans, avocat à la Cour d’appel de Paris, est promu associate de Molitor. Il est diplômé en droit et management international (MS) de l’ESCP Europe, Paris et en droit européen comparé (master 2) de l’Université Paris II Panthéon-Assas. Arrivé en 2014, il est spécialisé en contentieux et en droit des sociétés.

Carole Rhein a rejoint l’étude d’avocats d’affaires OPF Partners en tant que senior associate au sein du département Contentieux. Âgée de 37 ans, elle a exercé, auparavant, chez Arendt & Medernach.

Federico Venturini,

37 ans, est promu senior associate. Titulaire d’un master en droit de l’Université de Gênes, il est arrivé en 2014 au sein du cabinet Molitor Avocats à la Cour, où il est spécialisé en droit des sociétés ainsi qu’en droit bancaire et financier.

Denis Rosolen, 40 ans, a été nommé associé au sein de Beng, bureau qu’il avait intégré en 1998. Diplômé ingénieur-architecte de l’Université de Liège, il était devenu chef de projet en 2002.

Ulrike Jacquin-Becker

a rejoint le département Fonds d’investissement de l’étude Kleyr Grasso en tant que counsel.

Admise au Barreau de Luxembourg en 1999, elle a plus de 15 ans d’expérience acquise au sein de Linklaters, OPF Partners, Ogier ou BNP Paribas.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Gabriel Florea a été nommé CFO de Champ Cargosystems, pour succéder à Susan Boulton.

Il a commencé sa carrière en 1997 en tant qu’auditeur au sein d’Arthur Andersen à Bucarest, avant de rejoindre Ernst & Young au Luxembourg en 2000, puis Johnston Control à Bruxelles en 2003.

Depuis 2012, il travaillait pour Harsco Luxembourg. Diplômé de l’ASE University Bucarest, Gabriel Florea est également professeur associé de finance internationale à l’ICN Business School de Nancy et fondateur et membre du conseil d’administration du Romanian-Luxembourg Business Forum.

Pedro De Matos, 42 ans, a été promu associé au sein de Beng.

Diplômé de l’École nationale d’architecture de Strasbourg, il avait intégré le bureau en 1998 en tant que technicien et était devenu chef de projet en 2002.

Marc Albasser a rejoint l’équipe Corporate du cabinet NautaDutilh en qualité de senior associate. Il est admis au Barreau de Luxembourg depuis 2007. Auparavant, il a travaillé au sein d’EY ainsi que chez MNKS.

Christoph Dahlgrün, 43 ans, a rejoint Charles Russell

Tudor Stefanescu a rejoint Luxtrust en tant que development engineer. Âgé de 35 ans, il a plus de 12 ans d’expérience, tant à l’étranger qu’à Luxembourg, acquise notamment dans le domaine de la sécurité informatique.

Speechlys Luxembourg

en tant qu’associate du département Corporate / Banking & Finance.

Il a auparavant travaillé au sein de cabinets d’avocats à Paris et à Luxembourg (MNKS) et est spécialisé dans les domaines de restructurations de groupes de sociétés, private equity, fusions et acquisitions.

Membre des Barreaux irlandais, britannique et luxem­bour­ geois, Adrian Dobbyn, 32 ans, a accumulé beaucoup d’expérience dans les transactions inter­natio­ nales, notamment au sein de M Partners au Luxembourg. Il vient renforcer le département Corporate et M&A de LexField en qualité de senior associate.

Jean-Michel Doudoux, 43 ans, rejoint OXiane Luxembourg en tant que chief technology officer.

Il a précédemment travaillé au sein de CGI Informatique, IMB Global Services, Mediaware, Atos Origin, Sfeir Benelux et RBC. Cette opportunité lui permettra de faire évoluer l’offre complète du groupe et de transmettre son savoir au sein du centre de formation.

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qu’associate. Diplômé de l’Université ParisSud, XI et de l’Université Queen Mary of London, ce spécialiste en contentieux, droit de l’immobilier et droit commercial avait rejoint le cabinet luxembourgeois en 2014.

Stephanie OswaldHabermann a rejoint LuxTrust en tant que

product marketer. Âgée de 35 ans, elle a débuté sa carrière en 2005 chez Deloitte en audit informatique, et a ensuite travaillé chez BGL BNP Paribas dans des projets informatiques et au marketing.

Après une première expérience auprès de la Cour de justice européenne, Karolina Kozak, 28 ans, rejoint le cabinet LexField en qualité d’associate, dont elle contribuera notamment à renforcer le pôle fonds d’investissement.

Lola Goggins a rejoint Docler Holding

en tant que contrôleur financier, après plus de 13 ans d’expérience internationale dans la finance et la comptabilité, quatre années dans les télécommunications et neuf dans le milieu de l’assurance, entre autres pour NPG Wealth Management ou Swiss Re.

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accueille Uta Sültmann, consultante RH senior.

Elle est diplômée d’un master en études transfrontalières francoallemandes, avec une spécialisation en droit, économie et communication. Uta Sültmann dispose de plus de 13 années d’expérience professionnelle dans les ressources humaines au Luxembourg, en Allemagne et aux États-Unis.

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Molitor a promu Stefano Tesone, 31 ans, en tant

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Communication, Marketing & Business development Marie-Anne Thériez – Communication artistique et culturelle (Think Twice)

Promotion par immersion ► Marie-Anne Thériez a créé sa société, spécialisée dans l’événementiel ou la communication culturelle, en particulier cinématographique. ► Le communiqué ne suffit pas, la promo d’un film impose un travail d’immersion. ► « Nous sommes dans une ère de promotion de contenus qu’il faut nourrir et diffuser. » ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photo : Mike Zenari Madame Thériez, depuis combien de temps êtes-vous installée au Luxembourg ? « Je suis arrivée au Luxembourg en janvier 2013. J’ai débuté ici en tant que responsable de la communication pour la société de production Iris. Au même moment, Filmland était en train de se créer : je me suis occupée de l’élaboration de son identité visuelle, des relations avec la presse… C’est à ce moment-là que j’ai créé ma propre société spécialisée dans la communication artistique et culturelle.

Qu’est-ce qui vous a décidée à créer Think Twice ? « J’avais déjà une société lorsque je vivais en France. C’était une société de production à l’époque. Cela répond à ma nécessité personnelle de collaborer avec différents types de projets, dans différents secteurs, avec des clients issus de différents horizons.

J’ai commencé ma carrière en tant que journaliste de presse écrite, puis je suis passée à la production de magazines et de documentaires. Parmi mes excellents souvenirs, il y a Terre de sports, une émission hebdomadaire diffusée sur TV5 Monde sur les pratiques sportives à travers le monde, ainsi que plusieurs longs métrages documentaires tournés aux États-Unis sur de grands faits de société, tels que la transplantation cardiaque et la peine de mort pour ne citer que les plus marquants. En tant que rédactrice en chef, mon rôle consistait à nourrir le propos du film en étroite collaboration avec le réalisateur : pour le premier film, il a fallu suivre des chirurgiens cardiaques en exercice, et pour le second, rencontrer dans le couloir de la mort des condamnés dont la culpabilité était remise en question par Amnesty International.

Comment tombe-t-on dans la grande marmite du cinéma ? « En dehors du fait que mon père était producteur de films et que je le suivais, petite, sur les tournages,

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▲ Selon Marie-Anne Thériez, pour faire une bonne promotion, il importe de définir la stratégie en amont et de travailler dès la phase de préparation du film.

Communication, Marketing & Business development Marie-Anne Thériez – Communication artistique et culturelle (Think Twice)

j’ai commencé avec les films de fiction à mon arrivée au Luxembourg. Papa n’aura jamais eu l’occasion de me voir sur un plateau mais je crois que la pomme n’est pas tombée très loin de l’arbre et que, comme lui, je suis passionnée par la découverte et les rencontres sans cesse renouvelées que ce secteur permet.

Diriez-vous que ce que vous faites aujourd’hui est dans le prolongement de votre ancienne activité ? « L’économie du secteur culturel fait que la production et la promotion sont intiment liées. On est au four et au moulin, la plupart du temps au sein d’une petite structure. Comme avec les documentaires de société que j’ai produits par le passé, pour n’importe quel projet de promotion, je m’immerge dans le sujet pendant un certain temps afin d’avoir une vision la plus complète possible de la problématique, une idée claire du cadre dans lequel je vais travailler : travail de documentation, recherches, entretiens avec les protagonistes du projet (réalisateur, producteur, scénariste…), benchmark, etc.

Je propose mes services en tant que consultante, principalement dans le milieu culturel et artistique. Mon activité consiste majoritairement à faire la promotion d’événements culturels, en particulier des sorties de films pour le cinéma et la télévision ou des événements sportifs.

Comment fait-on la promotion d’un film ? Le seul envoi d’un dossier de presse ne suffit pas… « Cela peut parfois être le cas mais mon but est de travailler pour des projets auxquels je peux apporter une plus-value, avec un client qui est convaincu de ma démarche. À mon sens, pour faire une bonne promotion, il importe de définir la stratégie en amont et de travailler dès la phase de préparation du film, avant même que le tournage ne débute. La promotion doit raconter des histoires, comment les choses sont faites, qui les fait, pourquoi, en quoi le film s’inscrit dans une réalité contemporaine, ouvrir des parenthèses documentaires pour expliquer les épisodes historiques qui ont donné naissance à l’idée même du film, fédérer des partenaires autour d’événements périphériques à la sortie… Il y a mille chemins pour faire la promotion d’un film mais, avant toute chose, il faut savoir de quoi on parle.

Pour Eng nei Zäit de Christophe Wagner, nous avons défini une stratégie de communication pour exploiter les forces du projet et éveiller l’intérêt des spectateurs autour du thème principal du film : l’histoire du Luxembourg et en particulier la délicate période de la Libération. Pour cela, nous

avons organisé un colloque international avec l’Université du Luxembourg et le CNA, dont l’objectif est de présenter la période 1940-1950, non pas comme une période de rupture totale mais de continuité. Des historiens experts de la période, des spécialistes du cinéma qui a été produit à cette époque, interviennent sur le sujet, c’est passionnant.

Eng nei Zäit est basé sur des faits historiques, mais pas seulement. Pour que le spectateur puisse découvrir comment l’on passe d’un fait divers à une fiction, nous avons prévu une exposition à Neimënster du 31 octobre au 22 novembre 2015 au cours de laquelle nous retraçons toute l’épopée de la production d’Eng nei Zäit.

Au moyen de photographies, de pièces d’archives, d’images de making of, notre but est de montrer comment l’équipe (de décoration, costumes, accessoires, effets spéciaux…) est parvenue à représenter et à respecter l’époque. L’exposition comprend également des objets qui ont été fabriqués pour les besoins du film : quand il ne s’agit pas de véritables objets chinés sur des brocantes ou loués auprès de collectionneurs, il faut créer l’illusion ! C’est un travail d’artiste passionnant qui mérite une exposition.

Parcours

Des chevaux et des plateaux

À 36 ans, Marie-Anne Thériez a fait de ses deux passions, les chevaux et le cinéma, ses spécialités. Sa société Think Twice défend des projets dans ces deux domaines, autour de la promotion et de la diffusion d’événements sportifs et culturels.

Après un DUT en communication des entreprises à l’Université René Descartes à Paris et un diplôme de l’École supérieure de journalisme (ESJ), Marie-Anne Thériez démarre sa carrière dans la presse sportive à 20 ans.

La jeune femme, née à la Martinique, elle-même cavalière, écrit, produit et réalise des sujets sur ce milieu équestre qu’elle connaît par cœur, puis élargit son champ de compétence au sport en général. En 2006, elle devient productrice et rédactrice en chef d’émissions télévisuelles (France 2, TF1, TMC et E ! Entertainment USA, pour ne citer que quelques-unes) par l’intermédiaire de la société de production qu’elle a créée.

En 2013, après 15 années passées à Paris, elle vient écrire une nouvelle page dans le cinéma au Luxembourg. L’amour des plateaux n’a pas évincé celui des chevaux. Mais les deux sont désormais conciliables. E. D. V.

La promotion doit raconter des histoires et en exposer les coulisses.

La notion de partenariat semble importante… « Elle l’est. Pour le documentaire Black Harvest de Jean-Louis Schuller et Sean Clark produit par Antevita Films, nous avons établi un partenariat avec Greenpeace car le film abordait clairement la question du prix que l’on est prêt à payer pour conserver son idéal et son cadre de vie. Il nous a donc semblé, avec le producteur Raoul Nadalet, que cette association apporterait une visibilité décuplée au film, ce qui est le cas puisqu’il a trouvé un distributeur américain et qu’il sera projeté dans le cadre de la Cop21.

Quelles sont les étapes pour atteindre le public ? « Il faut définir la cible du film, le message qu’il véhicule, les thèmes qui le traversent, les questions qu’il soulève… ►

22/11 Du 31 octobre au 22 novembre, une expo à Neimënster retracera l’épopée du film Eng nei Zäit.

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Communication, Marketing & Business development Marie-Anne Thériez – Communication artistique et culturelle (Think Twice)

►

Luc Schiltz, dans le rôle principal de Eng nei Zäit, prend la pose sur la corniche.

Ou plutôt, il saute sportivement pour l’objectif. La promotion se veut dynamique et toujours prête à bondir. Et cela ne s’arrête pas au clap de tournage.

Marie-Anne Thériez s’est beaucoup engagée sur le succès du film Eng nei Zäit. On la voit ici interviewant André Fonsny, chef déco sur la production, pour les besoins du making of, à l’atelier de construction des décors et accessoires.

puis concevoir son identité visuelle en cohérence et ensuite adopter la stratégie adéquate pour atteindre ses objectifs.

Ma démarche est d’exploiter la singularité du projet, c’est-à-dire d’organiser des événements cohérents autour de l’œuvre afin de l’inscrire dans une actualité qui intéressera la presse puis, par son intermédiaire, le public. À quel moment commencez-vous à communiquer sur un film ? « Pour Eng nei Zäit, j’ai eu la chance que Claude Waringo soit convaincu de la stratégie de faire entrer le public dans les coulisses, et donc qu’il fallait amorcer le travail de promotion avant même le tournage.

Comme le public n’y a pas accès, nous avons exploité les réseaux sociaux et conçu les événements dont on a parlé tout à l’heure. Nous sommes dans une ère de promotion par les contenus sur tous les médias et plateformes, il faut donc se diversifier. Ce travail a duré plus d’un an et nous a donné le temps de fédérer de nombreux partenaires autour du projet qui, à leur tour, ont diffusé l’information.

La création de l’identité visuelle s’établitelle avant le travail de promotion ? « Dans la définition de la charte graphique, il y a tout un lot d’entités à réaliser. Cela va du logo à l’affiche, puis à sa déclinaison sur différents supports. Respecter une charte est primordial. Le logo permet d’identifier le projet.

Même si je réalise le travail artistique pour cette partie, je ne travaille pas en roue libre ; nous définissons les objectifs et les moyens pour les atteindre avec le producteur et le réalisateur, et l’image du film fait partie de ces moyens. Assez rapidement arrive la question du site internet. Cet outil fait partie du kit indispensable à la promotion d’un film. Cela évite aux journalistes et aux partenaires de devoir chercher l’information n’importe où sur la toile. Le web est le point de ralliement du projet qui permet en outre d’avoir une visibilité à l’international, notamment dans le cadre de la distribution internationale du film que gère Katarzyna Ozga chez Samsa Film.

PHOTO : PATRICK MULLER

Quelles sont les principales difficultés dans votre métier ? « Il faut déployer beaucoup d’énergie lorsque l’on fait de la promotion culturelle de nos jours ! Pendant les repérages, à l’atelier de construction, sur le plateau, en postproduction, j’ai dû intervenir à toutes les étapes de la production du film pour collecter les contenus, photos,

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objets, décors, séquences filmées. Puis il faut donner forme à une expo, des supports, les diffuser, embrasser tous les médias, les réseaux sociaux, s’adapter à chacun, établir et alimenter des partenariats. Ce métier demande beaucoup de polyvalence et une certaine flexibilité.

Il faut déployer beaucoup d’énergie pour la promotion culturelle !

Y a-t-il un événement en particulier qui vous a marquée ? « Je pense que c’est d’avoir découvert ce film sur un écran de cinéma pour la première fois. La promotion reste de la publicité, ce ne sont que des promesses et le produit doit les tenir pour que le tout fonctionne. À quel moment estimez-vous que votre travail a été bien accompli ? « La plupart du temps, j’estime que mon travail est accompli quand mon client est satisfait.

Sinon, pour Eng nei Zäit, je me suis clairement mis un objectif d’entrées en tête ! Si le film atteint ce chiffre, j’aurai un peu plus que le sentiment du devoir accompli… Mais ma plus grande satisfaction, c’est d’avoir l’opportunité de satisfaire ma curiosité naturelle, de comprendre le travail du cinéaste, du chef décorateur, des scénaristes, de m’immerger dans le processus créatif en cours d’élaboration. Chaque projet apporte son lot de rencontres et de découvertes passionnantes.

Et pour l’avenir ? Des projets en cours ? « Entre autres choses, et dans un autre domaine, le développement d’Equicare, un centre de soins pour chevaux de sport et de course basé à Deauville que j’ai créé en 2009 avec des ostéopathes. Je serai un peu plus en Normandie ces prochains temps, ainsi qu’à Bruxelles pour un jumping international. » ◄

En résumé Passionnée par la communication, l’information, l’immersion au cœur des projets pour mieux les comprendre et les maîtriser, Marie-Anne Thériez exerce ses talents en indépendante dans le milieu de la production cinématographique. Elle assure la promotion de productions locales avec enthousiasme et professionnalisme.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Hans Ghyssaert

L’événementiel zéro défaut ► L’événementiel a subi la crise de plein fouet. Pour l’administrateur d’A’venue International, un des secrets pour les agences spécialisées, c’est de pouvoir surpasser les attentes des clients.

— Interview : Jean-Marc Streit — Photo : Julien Becker

Monsieur Ghyssaert, quel est l’événement qui vous a le plus marqué ces derniers temps ? « Je retiendrais plus particulièrement la journée d’entreprise que nous avons orchestrée pour les 40 ans d’une unité de production de produits cosmétiques, le mois dernier. Nous avons organisé des festivités foraines réparties sur 4,5 hectares, ce qui impliquait aussi l’aménagement de 28 toilettes (dont un certain nombre adapté aux personnes à mobilité réduite) et leurs évacuations, l’installation des conduites d’eau et d’électricité et la sécurisation de l’ensemble de la zone d’animation à l’aide, notamment, de 800 mètres de barrières bâchées et 300 mètres de barrières Nadar. Cinq groupes électrogènes et 500 mètres de câblage ont été nécessaires pour assurer l’ensemble des besoins électriques de la journée, qui comprenait, entre autres, l’alimentation du chapiteau de plus de 1.000 m2.

Lors cette journée, les 2.500 personnes présentes ont consommé quelque 5.000 litres d’eau – le thermomètre a indiqué 31 °C et le soleil était omniprésent – ainsi que des centaines de bouteilles de limonade et de bière sans alcool.

Enfin, les postes de secours que nous avions prévus sont intervenus une vingtaine de fois pour des actes mineurs.

Cette journée reste mémorable ! Et globalement, de l'avis général, ce fut une très belle réussite.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance financière repose essentiellement sur notre efficacité et notre rapidité de réaction aux demandes des clients. Nous n’avons pas la volonté d’agrandir notre entreprise, notamment parce que le secteur est trop volatil. Notre différentiation et nos forces sont basées sur notre volonté de livrer de la qualité, c’est-à-dire un service qui va au-delà des attentes du client, notre investissement personnel et la passion qui anime chacun d’entre nous. Ces trois forces font que notre société se consolide et gagne en notoriété sur le marché.

Les messages de satisfaction de nos clients sont les meilleurs témoignages de notre implication et de la qualité de notre travail.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous ne rencontrons pas de difficulté à recruter, et ce, quelle que soit la fonction. Je précise cependant que nous ne recrutons en général qu’après une période de stage.

Quel type de manager êtesvous ? « Je me qualifierais d’humaniste, car je laisse aux jeunes la liberté de prendre des initiatives,

▲ Hans Ghyssaert • 51 ans • Administrateur d’A’venue International Agency depuis octobre 1996 • CEO d’Event & Travel Blenders depuis octobre 1996

de travailler en autonomie.

J’interviens alors au moment des conclusions et des décisions. Si nécessaire, je suis disponible pour fournir assistance et conseils à qui en a besoin.

Quelles sont vos principales qualités ? « Parfois les qualités sont des défauts et vice versa. Il est donc difficile de se prononcer.

Le secteur reste très volatil.

Et vos principaux défauts ? « Je suis parfois trop direct. Ceci est peut-être dû à mes origines flamandes. Ce défaut est souvent perçu comme un manque de diplomatie de la part d’interlocuteurs qui viendraient à subir cette tendance ‘directe’. Mais j’essaie de me corriger.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Mon métier me satisfait entièrement. Je ne me verrais donc pas exercer une autre activité, si ce n’est éventuellement dans un rôle différent du monde de la communication.

5.000 C’est le nombre de litres d’eau qui ont été consommés par 2.500 personnes lors des 40 ans de L’Oréal.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « J’aurai alors 56 ans et la société 25 ans.

L’objectif est donc de consolider au mieux notre agence, car la crise de 2009 a tout de même laissé des traces profondes. » ◄

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Real estate & Workspace Claude Kremer – Partner et Jean-Marc Ueberecken – Managing partner (Arendt & Medernach)

Tous sous le même toit ► La construction de ce bâtiment permet de rassembler les équipes. ► Un bâtiment qui tire le meilleur parti de la forme de sa parcelle singulière. ► Une grande attention est portée à l’aménagement intérieur pour le bien-être des équipes. ― Interview : Céline Coubray ― Photos : Mike Zenari Si vous prenez aujourd’hui possession de votre bâtiment, le début de son histoire remonte déjà à un certain temps. Pouvezvous nous rappeler la genèse de ce projet ?

Claude Kremer : « Nous partons du postulat que lorsque les équipes sont bien installées, les collaborateurs travaillent avec plaisir. C’est pourquoi, depuis le début de l’étude d’Arendt & Medernach en 1988, nous avons toujours accordé beaucoup de soin à l’aménagement de nos espaces de travail. Depuis la création de l’étude, nous avons déménagé près de neuf fois pour répondre à la fois aux contraintes de croissance de notre équipe et de confort de nos collaborateurs. Nous avons occupé aussi bien des espaces que nous louions, que d’autres où nous étions propriétaires. Juste avant notre déménagement, nous étions sur deux sites : rue Erasme et dans l’immeuble Président, avenue J.-F. Kennedy. Lorsque le Fonds Kirchberg a ouvert le concours en 2007 pour la parcelle que nous occupons actuellement, nous nous sommes positionnés.

Ce concours était réservé aux propriétaires occupants, c’est bien cela ?

C. K. : « Oui, nous avons participé à ce concours qui excluait les promoteurs puisque le projet devait être porté par un propriétaire occupant. Cela nous a permis d’avoir une option sur ce terrain. Nous avons demandé au bureau suisse Diener & Diener de réaliser la conception architecturale de ce bâtiment et c’est en partie grâce à la qualité de leur proposition que nous avons pu remporter le concours. Entre-temps, il y a eu la crise et nous avons dû mettre en suspens le projet de construction de notre immeuble, sans jamais l’abandonner pour autant. Vers 2010-2011, nous avons pris la décision de lancer le processus de construction qui aboutit donc en octobre 2015 avec notre déménagement, dans le délai que nous nous étions imparti.

Le choix du Kirchberg était-il une évidence ?

Jean-Marc Ueberecken : « Au moment où nous avons lancé notre projet, il y avait peu de sites permettant de construire en ville 18.000 m2 de bureaux. Le site de la Cloche d’Or n’était pas encore disponible. De plus,

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▲ Jean-Marc Ueberecken et Claude Kremer dans le nouvel espace lounge du rez-de-chaussée de la Arendt House.

Real estate & Workspace Claude Kremer – Partner et Jean-Marc Ueberecken – Managing partner (Arendt & Medernach)

Kirchberg est le centre financier de Luxembourg, ce qui est le cœur d’activité de notre métier. Il était donc évident pour nous de rester sur le plateau.

Une des difficultés de ce projet était la configuration de la parcelle.

J.-M. U. : « Il s’agit en effet d’une parcelle longue et étroite, située en bordure de l’avenue J.-F. Kennedy. Diener & Diener a su tirer le meilleur parti de cette configuration particulière en proposant un immeuble tout en longueur, mais qui garde une belle dynamique sur l’avenue. La façade mesure tout de même 160 m de long, ce qui était donc une gageure. Le fait que la parcelle soit étroite nous permet de bénéficier d’une double exposition à l’intérieur de l’immeuble et ainsi optimise l’apport de la lumière naturelle jusqu’au cœur de l’immeuble.

L’étroitesse a également permis une construction avec une structure métallique en voile qui évite d’avoir des poteaux porteurs à l’intérieur de l’immeuble. Les architectes ont également su créer une connexion avec la rue par l’intermédiaire d’un rez-de-chaussée largement vitré, avec une partie des espaces dédiés à des locataires. C’est ainsi que l’immeuble sera occupé, côté centre commercial, par un restaurant, un bureau de Post et une agence Raiffeisen.

Et côté Arendt & Medernach, que trouvet-on au rez-de-chaussée ?

C. K. : « Nous avons un rez-de-chaussée qui fonctionne comme l’endroit le plus public de l’immeuble, avec l’accueil, bien entendu, un accès à l’auditorium de 300 places qui peut être utilisé pour nos besoins, mais également loué par des personnes extérieures, ainsi qu’un espace de galerie où nous présenterons des œuvres de notre collection d’art. Nous allons également installer une œuvre devant notre immeuble et ainsi participer à la tradition de l’art dans l’espace public au Kirchberg. On y trouve par ailleurs le restaurant d’entreprise qui compte 150 places assises, avec différentes ambiances à l’intérieur, et une terrasse qui sera végétalisée.

Juste en face du restaurant se déploie le lounge, un espace qui nous tient à cœur.

J.-M. U. : « Avec près de 500 personnes dans l’équipe, les collaborateurs ne se connaissent pas tous les uns les autres. Il était important pour nous de créer des espaces qui permettent la rencontre entre nos collaborateurs. Ce lounge, placé stratégiquement en face du restaurant et des ascenseurs, dispose d’un coin café pour inciter les collaborateurs à prendre une petite pause et à entamer la discussion.

Quels sont les autres espaces, hors bureaux, dont vous disposez ?

C. K. : « Nous avons une salle de sport au

sous-sol, ainsi qu’une bibliothèque qui est la plus grande bibliothèque privée au Luxembourg. Une petite remarque amusante : nous avons accordé de l’importance au traitement de notre cage d’escalier, car pendant toute la durée des travaux, elle a été notre point de rencontre et de réunion. Nous avons voulu perpétuer cette idée et faire en sorte que ce soit un espace propice à la rencontre. Aussi, nous l’avons voulu conviviale et large, avec la création d’un luminaire spécifique et l’inscription sur toute la hauteur du Code civil napoléonien. Le premier étage est réservé à l’accueil de nos clients. Pour ces espaces, nous avons gardé le même principe qu’auparavant, à savoir que les salles de réunion portent toutes le nom d’un musée célèbre du monde et que le profil de son bâtiment est repris en dessin sur la porte d’entrée de la salle. Les étages supérieurs sont réservés à nos collaborateurs et aux postes de travail à proprement parler.

Justement, pouvez-vous nous décrire les aménagements intérieurs de vos espaces de travail ?

J.-M. U. : « Ce déménagement témoigne du besoin de rassembler les équipes. Notre étude a été construite sur la spécialisation, mais nous ne pouvons pas pour autant travailler en silo. Nous devons croiser les disciplines qui permettent de donner une réponse complète à nos clients. Cela implique des espaces de travail qui favorisent l’échange et la collaboration entre les services.

C. K. : « Nous avons réussi à réaliser un immeuble qui est au goût du jour par rapport à ce que notre métier exige. Notre profession d’avocat a beaucoup changé ces dernières années. Nous avons donc introduit des espaces de travail collectif et non plus que des bureaux individuels. Ceci est très nouveau pour une étude d’avocats.

Comment cela se matérialise-t-il concrètement ?

C. K. : « Nous avons travaillé avec AKDV en collaboration avec TDO Consulting pour imaginer l’aménagement intérieur. Suite à une enquête interne, il est ressorti que les employés attendent trois ‘C’ de leur espace de travail : confort, concentration et confidentialité. Nous avons alors mené une réflexion commune avec les collaborateurs pour aboutir aux aménagements intérieurs, qui prennent la forme de ‘campus’. Il s’agit de zones de travail ouvertes, de petite taille et connectées entre elles. À l’intérieur de ces ‘campus’ se trouvent les ‘catamarans’, une structure que nous avons depuis brevetée : il s’agit d’îlots de quatre personnes, installées deux par deux en quinconce, ce qui permet d’avoir un espace de travail partagé tout en préservant une certaine discrétion sur le poste de travail. ►

Parcours

Avocats et associés Claude Kremer fait partie des fondateurs de la firme luxembourgeoise. Jean-Marc Ueberecken en est devenu le managing partner. La réputation de ces deux juristes est très liée aux métiers de la place financière.

Il est un des piliers du cabinet Arendt & Medernach. Claude Kremer, founding partner, est aussi à la tête du département Investment Management de la firme. Le juriste est membre du Barreau de Luxembourg depuis 1982.

Sa réputation dans le milieu des affaires l’a notamment conduit à conseiller la CSSF, à être membre du Fonds souverain intergénérationnel créé par le gouvernement en décembre 2014, ou à intégrer le board de différentes compagnies ou associations inter­ nationales. Toute sa carrière s’est orientée sur l’industrie des fonds et de la gestion d’actifs. Devenu managing partner d’Arendt & Medernach, Jean-Marc Ueberecken a quant à lui intégré le Barreau de Luxembourg en 1998. Spécialiste du droit des affaires, il conseille notamment les entreprises dans les questions de fusions, acquisitions ou cessions, restructu­ rations complexes, joint-ventures… Il a aussi, notamment, collaboré activement avec la faculté de Droit de l’Université du Luxembourg, pour des cours portant sur les Leverage Buy-Outs (LBO), la méthodologie, le droit financier, le droit commercial ou la jurisprudence. C. C.

160

C’est la longueur, en mètres, de la façade de l’immeuble d’Arendt & Medernach sur l’avenue J.-F. Kennedy.

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Real estate & Workspace Claude Kremer – Partner et Jean-Marc Ueberecken – Managing partner (Arendt & Medernach)

► Dans la structure sont compris un espace de travail, des espaces de rangement, ouverts et fermés, et une assise à l’entrée de la structure, signalée simplement par un coussin fixé sur le dessus d’un rangement bas, invitant les collègues à s’asseoir quelques minutes. Pour mettre au point ce système, nous avons réalisé des prototypes que nous avons testés avec des membres de nos équipes afin de les améliorer.

J.-M. U. : « Ce système évite d’avoir une multitude de petits bureaux individuels avec des couloirs interminables. Il crée des zones de travail conviviales et nous permet d’offrir une surface plus grande pour chaque collaborateur, soit 8 m2. Les bureaux sont installés le plus possible le long des façades pour bénéficier de la lumière naturelle. Au centre, on trouve les salles de réunion, les copy corners, les kitchenettes. Pour casser l’effet longitudinal du bâtiment, la circulation est en zigzag, ce qui crée une dynamique dans la déambulation et des espaces plus fermés sur eux-mêmes, propices à la concentration.

Un des points faibles des espaces ouverts est le bruit. Comment l’avez-vous envisagé ?

C. K. : « Nous avons réalisé un énorme travail sur l’acoustique de notre bâtiment. Nous avons rabaissé les plafonds, introduit des matériaux absorbants partout dans l’immeuble, que ce soit des tissus ou des mousses absorbantes, ainsi que des panneaux perforés. Aucun bureau au Luxembourg n’atteint notre qualité d’isolation phonique. Nous avons réalisé un gros investissement sur ce point.

Est-ce que la hiérarchie se traduit dans les espaces ?

C. K. : « Nous n’avons pas de hiérarchie dans la répartition des bureaux mis à part que les associés et séniors disposent d’espaces individuels de travail, mais ceci est lié à leur fort besoin de confidentialité dans leurs tâches quotidiennes. Nous n’avons pas par exemple un étage de direction, avec un changement dans le choix des matériaux. Les associés sont au milieu des équipes pour travailler avec elles.

Et les salles de réunion, comment les avez-vous configurées ?

J.-M. U. : « Nous en avons de toute sorte et de toute taille, formelle ou informelle. Au total, nous disposons de 80 salles de réunion, ce qui reflète bien notre besoin de travailler ensemble.

Dans la catégorie des espaces ouverts, nous avons par exemple des assises isolées au niveau acoustique dans les couloirs, des fauteuils et tables basses au niveau des paliers, des tables hautes et tabourets en entrée de zone de travail.

Nous avons aussi des salles de réunion plus classiques, fermées, pour petit groupe de deux personnes ou plus, jusqu’à l’extrême, comme notre salle Ernest Arendt qui accueille 45 places assises autour d’une même table.

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Comment les collaborateurs ont-ils été accompagnés dans cette phase de changement ?

J.–M. U. « Nous avons réalisé un grand travail de communication interne sur la construction de notre bâtiment. Nous avons publié un blog qui permettait de suivre l’évolution du chantier, les étapes clés ont été présentées à l’occasion des réunions du personnel. Au fur et à mesure, nous avons fait des visites de chantier. Au moment du déménagement, chaque collaborateur a trouvé sur son bureau un ‘mode d’emploi’ du bâtiment. Nous sommes aussi en train de réaliser un livre qui présente tous les métiers qui sont intervenus sur le chantier de la construction. C’est donc un travail continu qui s’est effectué ces trois dernières années et qui aboutit aujourd’hui à un déménagement dans la bonne humeur et l’envie de découvrir ce nouvel espace.

Nous n’avons pas encore abordé la question de la mobilité. Qu’en est-il ?

J.–M. U. : « C’est sûr que c’est une question importante, le plateau du Kirchberg accueillant actuellement de vastes nouvelles surfaces de bureau. Avant notre déménagement, nous avons mis en place un groupe de travail sur la mobilité pour analyser les flux de provenance de nos collaborateurs et leurs besoins pour les déplacements professionnels. Comme pour beaucoup d’employeurs, c’est une question compliquée, car les provenances sont diverses, tout comme les horaires de travail qui s’étalent de 7 h du matin à tard dans la soirée. Pour le moment, toutes les demandes de parking ont pu être satisfaites et nous encourageons à utiliser les transports en commun lorsque cela est possible. Nous disposons par ailleurs de vélos électriques, de places de parking pour des voitures électriques et nous envisageons de mettre quelques véhicules de ce type à disposition. Mais nous comptons beaucoup sur l’arrivée du tram, qui nous l’espérons pourra venir soulager cette question.

Maintenant que le bâtiment est livré, dans quel état d’esprit vous trouvezvous ?

C. K. : « Ce nouveau bâtiment est un aboutissement et nous permet de nous retrouver tous ensemble sous un même toit. L’ambiance du déménagement est par conséquent gaie, car nous réalisons que nous allons pouvoir enfin tous travailler dans le même espace, entrer par la même porte pour aller dans un immeuble qui est le nôtre et avec lequel tout le monde s’identifie. » ◄ En résumé Le grand cabinet Arendt & Medernach avait besoin de rassembler ses forces et départements dans un même lieu, à la fois pratique, convivial et emblématique.

Jean-Marc Ueberecken et Claude Kremer expliquent les fonctions de la nouvelle Arendt House au Kirchberg.

Dans les étages se trouvent des espaces de travail ouverts avec une structure innovante pour les postes de travail appelée « catamaran ».

De nombreuses zones sont dédiées à la rencontre et aux réunions, formelles ou informelles, comme cet espace avec table haute et tabourets incitant à une discussion dynamique.

Nous avons l’oeil

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Real estate & Workspace Analyse – Brigitte Brouwers

Des freins, mais pas d’arrêt ► Les changements fiscaux ont éprouvé le secteur de la construction, tout comme les nouvelles réglementations, notamment d’ordre environnemental, exigent une remise en question régulière. Pour la gérante administrative de CLK, cela affecte peu les acteurs qui font preuve d’innovation. ― Interview : Jean-Marc Streit

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance s’appuie sur l’accompagnement personnalisé que nous apportons à chacun de nos clients. Ce service est complété par la réalisation de plans en 3D des bâtiments afin que nos clients réalisent et imaginent au mieux l’intérieur et l’extérieur de leur futur logement. Elle repose également sur notre faculté à proposer constamment des nouveautés en matière de matériaux de finition et d’aménagement. Nous nous approvisionnons directement en usine. Enfin, nous disposons en interne de la plupart des corps de métiers œuvrant dans le secteur du bâtiment, ce qui nous permet de garantir une qualité constante.

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Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous ne sommes pas différents des autres… Il est parfois difficile de recruter des professionnels techniques qui maîtrisent la langue luxembourgeoise. Pour pallier cela, nous avons mis en place des cours en interne. Tout comme nous formons régulièrement nos collaborateurs aux techniques du bâtiment qui ne cessent d’évoluer.

Quel type de manager êtesvous ? « Ma fonction exige un grand devoir d’exemplarité. Je dois montrer les buts à atteindre, préparer et anticiper les changements que le secteur rencontre et donner à mes collaborateurs les moyens de parvenir à atteindre les objectifs. Je me considère également comme une personne attentive à la communication en interne, à l’écoute. Je donne enfin beaucoup d’importance au travail en équipe.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense être une personne ouverte d’esprit et donc curieuse de toute nouveauté. Je parviens cependant à garder le recul nécessaire afin d’évaluer, par exemple, la pertinence d’un nouveau matériau. Je me considère également comme quelqu’un de tenace et de persévérant.

Et vos principaux défauts ? « J’ai beaucoup de mal à garder mon sang-froid face aux personnes négatives, de mauvaise foi ou malhonnêtes. Mais j’essaie tout de même de garder bonne contenance.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Le secteur de la

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construction me plaît énormément. Architecte paysagiste, qui allie construction et esthétique, me plairait beaucoup. Je suis fascinée par l’association et l’aménagement de plantes.

D’ailleurs, un de mes passetemps favoris est de partir à la découverte de jardins anglais.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Dans cinq ans, je vois toujours CLK en mesure d’offrir des maisons chaleureuses et confortables qui respectent les désirs et le style de vie de chacun de nos clients.

Comme, par ailleurs, l’épuisement des ressources naturelles est une réalité que notre secteur doit prendre en compte, notre vision est donc d’apporter le mieux tout en favorisant les matériaux et les techniques qui respectent l’environnement.

Dans cinq ans, cette approche sera encore plus importante. » ◄

▲ Brigitte Brouwers • 55 ans • Gérante administrative de CLK depuis 2012 • Responsable comptabilité de CLK de 1982 à 2012

L’approche de construction durable sera encore plus importante.

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C’est le nombre de chantiers actuellement en cours (maisons individuelles et deux résidences).

PHOTO : CLK

Madame Brouwers, qu’est-ce qui vous a le plus marquée dans votre secteur ces derniers mois ? « La hausse de la TVA, qui de 15 % est passée à 17 %. Cela s’est traduit, dans notre secteur et pour les clients privés, par une diminution du coût moyen des contrats. Ce taux plus élevé conduit les particuliers à réévaluer leur projet afin de réduire l’enveloppe totale.

Heureusement, nous avons constaté en parallèle une augmentation du nombre de contrats et au final, 2015 est pour nous une bonne année. Au niveau des investisseurs, la hausse de la TVA – de 3 % à 17 % pour les achats d’appartements neufs en vue de louer, a fait que certains ont purement et simplement renoncé à investir.

Il s’agit à mon sens de freins à la création et à la construction.

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Mon argent Marchés actions

UN RETOURNEMENT DE TENDANCE ? ► Les craintes relatives à la croissance économique devraient s’estomper, le potentiel de remontée rapide des taux d’intérêt est faible : les actions offrent toujours un potentiel haussier.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Ce mois-ci : Guy Ertz, chief investment advisor chez BGL BNP Paribas

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« Les marchés financiers ont connu de fortes fluctuations. Ils ont été parfois secoués, parfois portés par des facteurs-clés comme la croissance mondiale et l’évolution attendue des taux d’intérêt. À court terme, l’activité boursière devrait rester instable car il est peu probable que la conjoncture montre des signes d’amélioration rapidement. Les craintes relatives à un ralentissement de la croissance ou un enlisement vers un environnement déflationniste semblent cependant exagérées et devraient s’estomper en fin d’année. En effet, la croissance économique dans les pays développés devrait rester solide, soutenue par les services et une stabilisation de l’activité dans le secteur manufacturier. De plus, nous anticipons l’annonce de mesures de soutien additionnelles, notamment au Japon, en Chine et dans la zone euro. Les valorisations de la plupart des marchés actions sont à nouveau attractives, surtout si l’on prend en compte le niveau très bas des taux de rendements obligataires. Une inversion de la tendance haussière des actions est dès lors peu probable. Les éléments toutefois à surveiller sont une détérioration de la conjoncture, les révisions des bénéfices, les indicateurs de sentiment, ainsi que certains indicateurs techniques.

« La banque centrale américaine a annoncé depuis des mois son objectif d’entamer la normalisation de sa politique monétaire en augmentant progressivement ses taux directeurs. La baisse récente des anticipations d’inflation et l’évolution assez faible des salaires ont poussé les autorités monétaires à reporter cette décision. Le plus important pour évaluer le risque de hausse rapide des taux de rendements obligataires, c’est le rythme de hausse des taux de la Fed et le niveau de taux directeur en fin de cycle. Certes, les opinions divergent quant à la date de la première hausse, mais il semble très probable que la hausse sera très progressive et que le taux ‘terminal’ sera faible en comparaison historique. En Europe, la BCE devrait annoncer les prochains mois la prolongation de son programme d’achats obligataires au-delà de l’été prochain. Ceci nous laisse donc penser que le potentiel de remontée rapide des taux d’intérêt et rendements obligataires est faible pour ces deux zones. La ‘recherche de rendement’ devrait favoriser l’appétit pour le risque.

Les bourses ont connu une forte volatilité.

Des doutes apparaissent quant à la stabilité du mouvement haussier sur ces actifs. Quels sont les risques d’un retournement de tendance ?

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Les taux d’intérêt et rendements obligataires restent à des niveaux proches de zéro. Quelle est la probabilité d’une remontée rapide de ces taux ?

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Les marchés financiers offrent des opportunités dans ce contexte de doute. Quels sont les actifs à privilégier ?

« Les investisseurs devraient se focaliser de plus en plus sur les fondamentaux économiques des pays et sur la rentabilité attendue des sociétés. Les pays émergents connaissent un avenir plus incertain et un environnement hétérogène. De manière générale, les marchés actions des pays développés offrent de meilleures perspectives que ceux des pays émergents. Dans l’ordre de priorité, l’Eurozone, le Japon et les États-Unis ont le meilleur potentiel de rendement. Au sein de l’union monétaire, les actions allemandes, italiennes et espagnoles apparaissent comme étant les plus sousvalorisées au vu de notre scénario de reprise économique, de réformes et d’affaiblissement de l’Euro. Les actions japonaises devraient profiter des réformes au niveau de la gouvernance et du contrôle des coûts. De plus, les principales sociétés nipponnes sont fortement orientées vers l’export de biens cycliques. Au vu de la faiblesse attendue du yen, il est préférable de couvrir le risque devise. L’économie américaine quant à elle jouit d’une visibilité supérieure. Les entreprises américaines devraient voir leurs chiffres d’affaires progresser dans un contexte de stabilité des marges bénéficiaires. Les rachats d’actions et les fusions-acquisitions devraient soutenir ces perspectives. »

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Droit du travail Fautes et sanctions

LE POUVOIR DISCIPLINAIRE DE L’EMPLOYEUR : RÉALITÉ OU FICTION ? ► Un certain nombre de sanctions existent en droit luxembourgeois, qu’elles soient prévues par la loi ou reconnues par la jurisprudence. Certaines conventions collectives recèlent aussi des mesures disciplinaires. Attention à la punition… ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : le pouvoir disciplinaire de l’employeur.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des salariés.

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Maître Auffinger, quelles sont les sanctions traditionnellement reconnues en droit luxembourgeois ? « Le Code du travail prévoit deux principales sanctions : le licenciement avec préavis et le licenciement avec effet immédiat pour faute grave. Dans le deuxième cas, l’employeur peut également prononcer la mise à pied à titre ‘conservatoire’ avec maintien du salaire du salarié fautif. Le Code du travail prévoit également la possibilité d’imposer des amendes pécuniaires au salarié, puisque l’employeur peut, sous certaines conditions, effectuer une retenue sur salaire, à titre ‘d’amende’ infligée au salarié. En outre, le salarié peut être tenu de rembourser les dégâts qu’il a causés à son employeur par ses actes volontaires ou par sa négligence grave. Enfin, l’employeur peut modifier d’une manière défavorable le contrat de travail de son salarié moyennant le respect d’une procédure équivalente à celle du licenciement avec préavis. La jurisprudence a également reconnu le recours aux avertissements, qui sont largement utilisés par les employeurs.

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Pour quel genre de faute le salarié peut-il recevoir un avertissement ? « Il n’existe pas de répertoire de fautes pouvant faire l’objet d’un avertissement.

Il s’agira généralement de toute faute commise par un salarié dans l’exercice de ses fonctions qui, bien qu’étant réelle, ne constitue pas un fait suffisamment sérieux pour justifier un licenciement avec préavis (ou pour faute grave). À titre d’exemple, citons une maladie injustifiée ; une arrivée tardive au bureau ; un refus d’ordre ; etc. Si l’avertissement n’a pas de répercussion en soi, il permet de renforcer la gravité de la faute du salarié en cas de récidive et de justifier éventuellement un licenciement.

En pratique, des clauses dites bad leaver permettent également de sanctionner un salarié en cas de survenance d’événements déterminés stipulés dans le contrat qui le priveront des avantages acquis contractuellement.

― Novembre 2015

Avec : Me Yuri Auffinger, managing associate, head of employment du cabinet Linklaters.

3

Est-il possible pour un employeur de prévoir d’autres sanctions ? « L’article L.121-3 du Code du travail établit un ‘principe de faveur’ pour le salarié en disposant que les parties au contrat de travail sont autorisées à déroger aux dispositions légales prévues par le Code du travail dans un sens plus favorable au salarié, faute de quoi la clause serait déclarée nulle et de nul effet. Ainsi, certaines juridictions considéraient que toute sanction ‘inférieure’ à un licenciement était favorable au salarié car elle lui évitait de perdre son travail et était donc légale.

D’autres considéraient en revanche que puisque de telles sanctions n’étaient pas prévues par le Code du travail, elles étaient défavorables aux salariés et devaient donc être déclarées nulles. La Cour de cassation a rendu un arrêt le 2 juillet 2015 dans lequel elle confirme la légalité des sanctions disciplinaires contenues dans les conventions collectives. Ainsi, d’autres sanctions que celles citées plus haut peuvent être appliquées aux salariés.

4

Existe-t-il des sanctions interdites ? « L’employeur a certes un pouvoir disciplinaire, mais celui-ci est encadré.

Ainsi, la sanction doit être proportionnelle et motivée. Un salarié ne peut donc pas être sanctionné par son employeur sans motifs ou sur base de motifs illégitimes. Est ainsi interdite une sanction basée sur des motifs discriminatoires, tels que l’origine, le sexe, les mœurs, l’orientation ou l’identité sexuelle, l’âge, la situation de famille, l’appartenance ou non à une ethnie, une nation ou une race, les opinions politiques, les activités syndicales, les convictions religieuses, l’état de santé ou le handicap du salarié, etc. De même, une faute ne peut donner lieu à deux ou plusieurs sanctions successives. »

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Dossier ICT

Le virage du changement Les fintech changent la donne, pour les acteurs de la finance et de l’ICT. Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de l’écosystème.

Les infrastructures doivent suivre, voire anticiper le mouvement.

Un autre défi majeur est d’attirer, préserver et hausser les compétences.

L’impact se mesure sur l’ensemble de la chaîne de transformation numérique et en particulier pour les processus de décision. ― Textes : Florence Thibaut, Jean-Michel Lalieu et Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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― Novembre 2015

Dossier ICT – Le virage du changement

Jean-Marie Spaus (Post Telecom)

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Marc Payal (Fujitsu Technology Solutions)

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Pascal Martino (Deloitte Digital)

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Sandrine Boucquey (EBRC)

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Dossier ICT – Le virage du changement

FINTECH

Ouvrir la voie

David Andrieux Strategy & market intelligence manager (Sopra Banking Software)

Jean Diederich Partner (Kurt Salmon)

Marc Payal Managing director (Fujitsu Technology Solutions)

► Loin de se résumer à un effet de mode, les fintech plantent leurs racines dans tous les pans de la finance, des fonds aux paiements. Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de leur écosystème. ► « Les fintech bousculent la suprématie des banques. » ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Julien Becker

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― Novembre 2015

Dossier ICT – Le virage du changement

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UZZWORDS DEPUIS DES MOIS, les fintech disposent d’un potentiel business juteux. Au carrefour de la finance et de l’ICT, deux piliers de l’économie luxembourgeoise, on les décrit généralement comme des start-up qui se servent de la technologie pour repenser les services financiers et bancaires, du back-office au front-office. On peut classiquement retrouver quatre grandes familles : le crowdfunding ou crowdlending visant le financement de projets sans intermédiaires bancaires, par exemple l’Américain Kickstarter, le Belge MyMicroInvest ou le Luxembourgeois Nubs ; les applications mobiles et plateformes comme eToro, un réseau social de trading, permettant la gestion d’activités bancaires traditionnelles (de type choix d’investissement ou suivi des dépenses) ; les monnaies virtuelles avec le bitcoin comme figure de proue ; et le champ du paiement électronique, où PayPal figure au rang de pionnier, qui vise à payer ses achats en ligne de manière sécurisée. Au Luxembourg, on entend surtout parler des deux dernières catégories. En février, on estimait le nombre de fintech sur le sol grand-ducal à 150, un chiffre qui varie selon les sources. « On assiste, en ce moment, à l’émergence de plusieurs natures de fintech. Les traditionnelles ou facilitatrices, qui se conçoivent plutôt comme complémentaires des grands acteurs de la finance ; et celles envisagées comme très innovantes et en rupture avec le fonctionnement classique du secteur, cadre Jean Diederich, partner chez Kurt Salmon et président de l’Apsi. Au Luxembourg, le message est souvent dilué, il est parfois difficile de s’y retrouver. »

Faire le tri Avec la crise financière, la fin du secret bancaire et l’explosion du digital qui ont impacté le marché, le contexte général est propice à la floraison des fintech. « Une de leurs raisons d’être est de rendre la finance plus accessible et plus souple. On peut percevoir leur influence dans tous les segments du secteur financier, des prêts aux particuliers, en passant par la gestion de l’épargne ou le financement de start-up », précise Marc Payal, managing director de Fujitsu Technology Solutions. Et Jean Diederich de le rejoindre sur ce constat : « Toute une série d’exemples, comme Lending Club, une plateforme de finance participative américaine, ou Kantox, un acteur anglais qui fait du ‘forex’, soit l’échange de devises, sans banque, montre que les fintech bousculent la suprématie des banques. Elles grignotent tous les pans de la finance. » Rien qu’en 2014, d’après un rapport d’Accenture, 12 milliards auraient globalement été investis dans les

« Les fintech grignotent tous les pans de la finance. » Jean Diederich Partner (Kurt Salmon)

fintech, dont 80 % aux États-Unis et seulement 15 % en Europe, où le Royaume-Uni reste en tête de liste.

S’il existe encore des points réglementaires à clarifier, on peut, néanmoins, déjà parler d’écosystème vivant. Avec environ 150 banques, 332 compagnies d’assurances et de réassurances, associées à un secteur des fonds vibrant, le marché luxembourgeois est séduisant. Ainsi, le nombre de sociétés d’e-paiement ou de monnaie électronique y a triplé au cours des trois dernières années. C’est ce créneau qui représente l’eldorado, transformant le rapport à l’argent. Digicash, Flashiz (entre-temps disparue), Mangopay / Leetchi, Yapital ou encore PayCash, les initiatives essaiment avec plus ou moins de succès.

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OMBREUX À SE LANCER dans la bataille, 2/3 des acteurs surfant sur le créneau seraient nés les trois dernières années et risquent pourtant de ne pas tous transformer l’essai. « Il risque d’y avoir de la casse dans les mois, voire les années, à venir, pronostique Jean Diederich. La période actuelle me fait penser aux années 2000. Tout le monde voulait son ‘.com’, aujourd’hui, tout le monde veut sa fintech. Les acteurs qui vont croître sont ceux qui vont se renforcer mutuellement et alimenter un écosystème. » « On est dans une vraie bulle, confirme Marc Payal. Certaines sociétés ont connu des capitalisations énormes ces dernières années. Il faut maintenant voir ce qu’elles vont en faire. » Au Luxembourg, l’eldorado semble être le monde des paiements. « On ne pourra pas tout faire. Il faudra faire le tri, choisir les bons créneaux et avancer », appuie David Andrieux, strategy & market intelligence manager chez Sopra Banking Software.

Écouter le client Après la musique et l’industrie du divertissement, c’est donc au tour des banques de voir les relations avec leurs clients et les canaux de vente transformés par la vague numérique. Certains y voient un changement comparable à l’arrivée du train dans le transport ou d’internet dans les communications. Et Marc Payal d’enchaîner : « On reconnaît une fintech à un modèle disruptif et un changement notable dans la manière d’opérer. » La vraie révolution est de changer les rapports de force, le client étant à présent placé sur le siège du conducteur. « Pendant longtemps, les investisseurs ont jalousement gardé le pouvoir, renchérit Jean Diederich. Depuis l’effet ‘booking.com’, on assiste à un total renversement de perspective. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 063

Dossier ICT – Le virage du changement

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C’est le nombre approximatif d’entreprises actives dans les « technologies financières », selon diverses sources du secteur en 2015.

► C’est celui qui fait la réservation qui est aux commandes.

Le pouvoir n’est plus du côté de celui qui offre le service.

C’est la même logique qui s’incarne dans les fintech. Elles se montrent beaucoup plus à l’écoute des consommateurs que les acteurs traditionnels. » « L’utilisateur final est pris en compte, acquiesce Marc Payal. C’est un effet collatéral de la consumérisation. » D’après nos experts, la condition sine qua non pour surfer sur la vague fintech doit être l’intégration du digital à tous les étages, un réflexe pas encore acquis chez les acteurs bancaires. « Quand on parle de digitalisation, on fait généralement référence à deux choses, l’automatisation de tâches manuelles et la transformation, qui vise une vraie optimisation. C’est ce deuxième créneau qui fait souvent défaut au sein des banques », partage Jean Diederich. « L’histoire se répète souvent, soutient Marc Payal, la transformation digitale va bouleverser tous les secteurs, sans exception. Le monde médical, par exemple, l’a bien compris. Les acteurs classiques vont devoir s’y mettre, la seule question est ‘quand ?’. Nos enfants ne vont plus connaître la même banque qu’aujourd’hui, c’est une certitude. Leurs attentes en termes de services seront différentes. »

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NE ÉTUDE D’ACCENTURE « Le futur de la fintech… et de la banque » datant d’avril 2015 montrait ainsi que 72 % des banques sondées ont une stratégie d’innovation fragmentée et 80 % se sont à peine équipées pour intégrer les technologies digitales à leur business. Et David Andrieux d’illustrer : « Il y a, heureusement, des bons exemples. Je pense notamment à Fideo en Allemagne qui a réussi à construire de vraies communautés autour de ses produits, réinventant ses contacts clients. »

Collaborations multiples Pour nos acteurs, les banques, prises de court, ont pourtant tout intérêt à mettre le pied à l’étrier à ces rivaux en herbe. À l’heure du tout-connecté et du big data, tout le monde cherche de nouvelles sources de croissance. « Les banques sont de plus en plus généralistes. Elles conservent les comptes courants, les domici-

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― Novembre 2015

liations ou les paiements pour rester dans la course et fidéliser leurs clients, même si cela ne rapporte pas grand-chose.

Ce sont, en quelque sorte, des produits d’appel », explique David Andrieux. « Il n’y a pas un champ de bataille, mais quatre ou cinq », ajoute encore Marc Payal. Le win-win pourrait être de mise, en particulier sur les segments porteurs de la blockchain conceptualisée par les monnaies virtuelles et les smart contracts digitaux. « L’innovation n’est pas dans le transactionnel, mais dans la création de valeur », souligne le président de l’Apsi. ►

« Une de leurs raisons d’être est de rendre la finance plus Bouillonnement à l’œuvre Naissance d’un hub accessible et la curiosité, les fintech sont les guest-stars plus souple. » Suscitant d’une multitude d’événements depuis plusieurs mois.

Marc Payal Managing director (Fujitsu Technology Solutions)

Silicon Luxembourg, PwC, Luxem­ bourg for Finance, IT One ou l’Apsi ont tous saisi le créneau en 2015.

Les acteurs bancaires ne sont pas en reste. La Bil, par exemple, orga­ nisait fin mars l’événement « What fintech means for Luxembourg, what Luxembourg means to fin­ tech ». Hugues Delcourt, CEO de la Bil, y voit un solide potentiel pour la Place. « On utilise souvent ce terme à tort et à travers. Pour parler de fintech, à mon sens, il faut une technologie disruptive. On est dans l’innovation pure. On assiste en ce moment à la naissance d’un secteur, la période me fait d’ailleurs penser à l’émergence des fonds dans les années 1980, c’est passionnant ! » Marchant parfois sur leurs plates-bandes, ces nouvelles start-up poussent les banques à se remettre en question. « Tout comme l’arrivée du télex ou d’internet, les fintech vont avoir un impact considérable sur notre métier de banquier. S’il est impos-

sible de savoir comment elles vont évoluer d’ici cinq ans, elles vont certainement modifier nos business models. » Régu­ lateurs, Big Four, consultants sont d’autres acteurs dans les starting-blocks. Une approche réglementée est essentielle pour profiter de la réputation sécuri­ taire de la Place. « Il y a quelques mois, le pays a fait le choix d’embrasser les fintech, tout en jouant la carte de la réglementation. Plutôt que de miser sur une créativité à tous crins, il a choisi une approche encadrée, non pas pour contraindre, mais pour stimuler l’activité. On sent une vraie volonté de créer un environnement positif et facilitateur, achève Hugues Delcourt.

La Place ne sera pas forcément l’endroit où il y aura le plus de start-up au m2, mais elle dispose de beaucoup de potentiel pour héberger des sociétés plus matures et accueillir des quartiers généraux européens. » F. T.

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Dossier ICT – Le virage du changement

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des acteurs surfant sur la vague fintech ont émergé ces trois dernières années.

► Si les fintech ont la maîtrise des données et de la créativité à revendre, les banques peuvent leur apporter l’expérience du marché et un réseau étendu de clients.

On aperçoit ainsi plusieurs stratégies dans le chef des acteurs bancaires : le rachat pour manger la concurrence ou le partenariat pour capitaliser sur leurs innovations et les intégrer à leur offre font partie des réactions courantes. « D’autres lancent leur division fintech au sein de leur structure. Le scénario dépend vraiment de la stratégie de la banque, de son domaine d’activité ou de ses moyens. Certaines nouent un partenariat pour les paiements, tout en rachetant des acteurs du crédit. On trouve toutes sortes de cas de figure », complète David Andrieux. Plus petites et plus flexibles, les fintech ont l’avantage d’avoir moins de contraintes réglementaires que leurs aînés. « Les banques ne travaillent pas avec la même boîte de vitesses que les start-up. La compliance ne leur facilite pas la vie. De plus, bien souvent leurs systèmes IT, assez lourds et dotés d’un héritage parfois encombrant, ne sont pas adaptés aux manières de fonctionner des nouveaux entrants. Les banques sont prisonnières de leur complexité. Beaucoup d’entre elles ne parviennent pas à changer de paradigme. On reste à l’âge de la machine à vapeur », déclare Jean Diederich.

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OUR DOPER LE POTENTIEL des fintech made in Luxembourg, deux grands blocages sont fréquemment cités dans les conférences dédiées : le manque de compétences IT pointues et la difficulté à trouver des financements alternatifs adaptés et à grande échelle. Les business angels et autres venture capitalists sont bien plus nombreux sous d’autres latitudes, Londres en tête. Pour faire de la Place un hub fintech au cœur de la zone euro, vœu pieux fréquemment invoqué, il faudra débloquer ces deux nœuds.

Pour finir sur une note positive, la flexibilité et la proximité des pouvoirs publics sont autant d’atouts dans l’escarcelle du pays. « La souplesse réglementaire du pays est rare dans la zone euro. C’est un atout majeur pour le développement des fintech », achève David Andrieux.

Sans parler du souhait du gouvernement de simplifier la création d’entreprises, de l’excellente connectivité du pays et de sa forte concentration de data centers. ◄

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« La souplesse réglementaire du pays est rare dans la Marché en construction Changer les méthodes zone euro. » David Andrieux Strategy & market intelligence manager (Sopra Banking Software)

Également objet de l’édition de juin du magazine de Luxembourg for Finance, le développement des fintech pourrait bien impacter les fonds, comme les acteurs bancaires ou le monde des paiements mobiles.

Dans son édito disponible en ligne, Nicolas Mackel, CEO de Luxembourg for Finance et membre du groupe fintech de Digital Lëtzebuerg, y décrit de nouvelles règles du jeu. « Ce n’est pas qu’une hype, mais c’est une réalité, qui devient de plus en plus visible, qu’il s’agisse d’amélioration de l’expérience client en créant de nouvelles façons de délivrer les services, ou d’utilisation pertinente de données (…). Ses leaders ne sont pas seulement des start-up qui développent des solutions nouvelles et disruptives, mais aussi des acteurs établis qui convergent vers ce segment de l’industrie », écrit-il, en évoquant au pas­ sage deux atouts essentiels de la Place en la matière, son essence internationale, ainsi que son ouverture à l’innovation. Il rap­ pelle aussi la volonté forte de Pierre Gramegna, ministre des

Finances, d’en faire un vecteur de croissance. « Le centre financier luxembourgeois, récemment confirmé comme numéro un au sein de l’eurozone par le Global Financial Centres Index, peut lui-même se targuer d’être une industrie fintech, notamment en raison de sa capacité à desservir les autres pays de l’UE », ajoutet-il. La CSSF, invitée d’honneur d’un article, y réaffirme l’inté­ rêt pour les acteurs de la Place et la transformation de son pay­ sage financier, impactant la sur­ veillance du secteur. Jean Guill, son directeur général, s’exprime de la sorte : « Nous croyons que, dans une première étape, le système régulatoire actuel est assez compréhensif pour intégrer ces nouveaux entrants dans le secteur financier. D’autres développements nécessiteront, plus tard, de prendre en compte les besoins de cette nouvelle industrie. » F. T.

Advertorial

Birdee, une fintech à portée des banques La société Gambit Financial Solutions enrichit son offre en matière de conseil en investissement. Elle vient de lancer « Birdee Institutional », une solution de gestion discrétionnaire digitale à l’attention des établissements financiers.

Le 15 septembre, lors de la Global Distribution Conference de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement (Alfi), puis le 21 octobre à l’occasion du Paperjam Club, Gambit Financial Solutions a présenté au Luxembourg sa nouvelle solution de gestion de portefeuille digitale. « Birdee » repose sur un constat simple : à l’heure du self service sur Internet, les institutions financières ont tout à gagner à proposer à leurs clients une interaction directe dans leur stratégie d’investissement. C’est l’objectif du robo advisor lancé par la fintech, qui place le client au centre d’un nouveau service d’investissement. « Birdee » fonctionne grâce aux puissants algorithmes développés depuis plusieurs années par Gambit Financial Solutions, et récemment homologués par un des

De gauche à droite, le 15 septembre : Pierre Gramegna, ministre des Finances du Luxembourg ; Denise Voss, présidente de l’Alfi ; Geoffroy de Schrevel, CEO de Gambit. quatre « big four » de l’audit. À partir du profil du client, il préconise un choix de portefeuilles optimal correspondant à ses attentes et consultable à tout moment.

Une solution inovante pour servir les investisseurs « mass affluent », trop souvent éloignés des prestations de gestion privée traditionnelle.

« Un accélérateur de transformation » Geoffroy de Schrevel, CEO de Gambit Financial Solutions Comment est né le projet Birdee?

Depuis sa création en 2007, Gambit Financial Solutions développe des algorithmes exclusifs pour le profilage des investisseurs, l’optimisation de portefeuilles et l’analyse de risque et de performance. Cette solution est issue du savant travail de combinaison de ces algorithmes effectué par nos ingénieurs afin d’offrir une nouvelle solution à nos clients institutionnels. Nous voulons les aider à saisir toutes les opportunités offertes par le développement du digital.

Comment, concrètement ?

En offrant au consommateur final la possibilité de naviguer sur une interface claire, entièrement automatisée. La solution « Birdee » fonctionne sur la base d’un questionnaire de profilage qui

permet au client d’identifier son profil de risque et ses attentes. Grâce à nos algorithmes qui auront aidé à identifier la meilleure stratégie de gestion, «Birdee» propose un choix de portefeuilles en rapport avec ce profil, et se charge du rebalancement et du reporting. L’accès du client aux informations du compte est permanent. Notre pack est proposé sous deux formes : en marque blanche avec la technologie d’utilisation seulement, ou en co-branding avec l’expérience client et la gestion automatisée des portefeuilles construits par l’institution financière. Il est prêt à l’emploi et s’intègre facilement à l’infrastructure de chaque établissement.

Les conseillers financiers doivent-ils s’inquiéter de votre solution ?

Au contraire ! A l’heure où les clients

finaux sont en recherche d’autonomie dans le pilotage de leur épargne, Birdee leur offre un canal de distribution supplémentaire. Nous sommes persuadés que la mutation digitale est le support d’un dialogue nouveau entre les institutions et leurs clients.

Notre expertise métier fait de nous un accélérateur de transformation et un accompagnateur. Nous proposons un plus, pas une alternative. Qu’il s’agisse de capter une nouvelle clientèle ou de fidéliser l’actuelle, notre objectif rencontre le leur : optimiser la relation clients.

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Dossier ICT – Le virage du changement

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

Avoir la volonté de créer de la valeur plutôt que de s’enrichir.

3 QUESTIONS À Geoffroy de Schrevel CEO (Gambit Financial Solutions)

Quel regard portez-vous sur l’approche fintech de la stratégie Digital Lëtzebuerg ? « La prise de conscience par les autorités luxembourgeoises, selon laquelle la révolution fintech est inéluctable, est indispensable. Les déplacements de création de valeur seront massifs, et les positions de marché qui seront prises dans les cinq prochaines années seront structurantes. Je vois la Digital Lëtzebuerg comme l’affirmation d’un nouveau visage de l’industrie financière du Luxembourg : moderne, transparente, hautement créatrice de valeur. Le secteur public dans son ensemble, y compris les autorités de régulation, doit participer à l’effort. Ces dernières le font déjà ! Non pas en se montrant complaisantes vis-à-vis des fintech, mais en acceptant que de nouveaux outils technologiques émergent afin d’amener, d’une manière innovante, un bénéfice supplémentaire en matière de protection des investisseurs et de gestion des risques. La gestion discrétionnaire digitale et sa manière de gérer le KYC (know your customer) en sont un exemple.

Quels sont les points clés devant permettre la réussite d’une démarche fintech ?

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« Tout d’abord, identifier un problème avant de venir avec une solution. L’engouement autour des fintech est lié à un changement de paradigme culturel qui bascule le rapport de force vers les clients au détriment, non pas des fournisseurs, mais d’inefficacités ou d’absence d’offres sur le marché. Pour avoir une chance de réussir, une fintech doit avoir bien clairement identifié un manque, une frustration des clients finaux. Seconde condition, bien connaître les éléments clés du marché et du métier auxquels elle va s’attaquer. Sans une expertise métier forte, la fintech restera au milieu du gué.

Enfin, la passion et la persistance.

Les fondateurs doivent avoir la volonté de créer de la valeur plutôt que de s’enrichir. Ils proposent quelque chose de nouveau, qui forcément suscite du scepticisme voire de la crainte. La fintech a la tâche de convaincre à la fois ses clients et les capital-risqueurs.

Comment avez-vous adapté votre approche et vos solutions aux transformations digitales ? « Nous sommes partis d’un constat simple : la banque privée faisait plus de la distribution de produits

financiers et de l’optimalisation fiscale que du véritable conseil en investissement. En période de vaches grasses et faute d’alternatives, cela se passait bien. Mais l’éclatement de la bulle internet et surtout la crise des subprimes en 2008 ont fortement remis en cause ce mode de fonctionnement. En nous basant sur la recherche fondamentale savamment menée chez HEC-Université de Liège, nous sommes venus, en 2007 déjà, avec un paradigme tout à fait ‘disruptif’ à l’époque : mettre le client, et non plus le produit financier, au cœur du conseil en investissement dans la banque privée. Nous avons ensuite présenté cette solution aux banques de réseau afin d’en faire bénéficier les clients mass affluent.

Depuis 2014, nous l’avons proposée aux banques internet, et aujourd’hui un acteur majeur déploie notre innovation ‘Birdee’ sous la forme d’un robo-advisor. La mutation digitale a toujours été au cœur de notre développement, et nous avons un pipeline de R & D de plus de deux ans. Nous sommes pour nos clients un accélérateur de transformation digitale, mais aussi un accompagnateur, grâce à notre expertise métier. »

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Dossier ICT – Le virage du changement

Geert Stragier Managing director (Devoteam)

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Comment avez-vous adapté votre approche et vos solutions aux transformations digitales ?

Jean-Paul Daisomont Head of digital business reporting (Acsone)

« Depuis 2008, les entreprises financières ont de plus en plus de rapports réglementaires à implémenter.

Hier, le reporting de l’EBA ; aujourd’hui, celui de Fatca ; en 2016, Solvency II de l’EIOPA. Pour le reporting prudentiel, à l’instar des États-Unis, de la France, du Royaume-Uni et bien d’autres, l’UE a opté pour le standard XBRL. La situation luxembourgeoise est très spécifique.

De plus en plus de rapports réglementaires à implémenter.

Un grand nombre d’acteurs de petite et moyenne tailles doivent l’utiliser pour le reporting EBA et EIOPA. Ceux-ci se trouvent dans une situation délicate : ils ont à produire des rapports relativement simples, correspondant à leur taille, alors que les outils du marché sont conçus pour leurs consœurs internationales et la production de rapports beaucoup plus

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complexes. Acsone, conscient de ce dilemme, propose une technologie et des services adaptés à ce marché : 1) XBRL est un métalangage capable de couvrir les besoins spécifiques (IFRS, GAAP, EBA, EIOPA, etc.). Acsone a donc mis au point un outil qui exploite cette généricité. Deux bénéfices sont immédiatement perceptibles : l le coût de maintenance est très limité ; l toute amélioration est appréciée par un grand nombre de clients.

2) Acsone a joint le projet Arelle.org et adopté le modèle open source pour développer et commercialiser son offre. L’essence de l’open source est le dynamisme de sa communauté et la mutualisation des efforts autour du projet.

3) Quand la communauté manifeste son intérêt pour des changements importants, comme pour Solvency II, des opérations de financement participatif sont montées.

Cette initiative luxembourgeoise a été présentée lors de la conférence XBRL à Copenhague et a suscité un vif intérêt de la part de tous les participants. Gageons que les entreprises locales accueilleront cette action favorablement ! »

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« Le Luxembourg a cette incroyable faculté à forcer l’innovation. Les professionnels du secteur financier (PSF) poussent ainsi les acteurs de l’IT à se surpasser pour proposer des solutions qui répondent à la fois aux standards des usages pour des utilisateurs exigeants et ultra-connectés tout en garantissant un niveau d’excellence en matière de sécurité informatique et de contrôle des données. Tout ceci devant rester conforme aux recommandations fixées par le régulateur (la Commission de surveillance du secteur financier).

Notre rôle, en tant qu’acteur de la transformation digitale, est d’améliorer les performances des entreprises en accompagnant l’adoption des usages digitaux et en construisant des infrastructures à la pointe de la technologie.

Mais comment proposer au secteur financier des innovations bénéficiant du meilleur des technologies disruptives et du cloud tout en satisfaisant aux exigences de la CSSF ?

Le département IT peut se positionner en ‘digital hero’.

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C’est là qu’il faut faire preuve de créativité et s’appuyer sur des leaders locaux et mondiaux pour proposer des solutions à la fois innovantes et s’inscrivant dans un contexte particulier. Devoteam a ainsi mis en place une offre d’enterprise business service management en mode SaaS, hébergée dans un cloud privé et qui s’adresse particulièrement aux entreprises PSF. En réunissant ServiceNow, leader mondial des solutions de service management (source Gartner), et Post Group pour héberger un cloud privé dans les frontières du GrandDuché, les banques et assurances peuvent désormais s’ouvrir au meilleur de l’enterprise service management. Le département IT peut ainsi se positionner en ‘digital hero’, facilitateur du business et vecteur de croissance dans l’entreprise en apportant aux métiers des solutions jusqu’alors hors de portée. »

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INFRASTRUCTURE

En quête de flexibilité

Gérard Hoffmann Président (Telindus)

Jérôme Grandidier Fondateur (TLPO)

Jean-Marie Spaus Directeur (Post Telecom)

► Le Luxembourg est au croisement des autoroutes de l’information européennes. ► Les efforts consentis en matière d’infrastructure ces 15 dernières années ont permis de bien positionner le pays, notamment en matière de gestion de l’information sensible. ► Désormais, il appartient aux opérateurs de faire évoluer leur offre. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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L

E LUXEMBOURG FAIT PARTIE des pays les plus connectés au monde.

Selon le dernier classement publié par le Forum économique mondial sur les technologies de l’information, qui évalue la performance numérique de 143 économies, le Grand-Duché occupe la 9e place. Plutôt pas mal pour un pays qui, voici quelques années encore, n’apparaissait pas sur les cartes des routes et autoroutes de l’information européenne. « Le taux de connectivité de ses ménages est parmi les plus élevés en Europe. La connectivité des entreprises et l’intensité informatique dans les entreprises sont également très élevées. La taille du marché de l’IT au Luxembourg représente la moitié de celui de la Belgique, celui des télécoms un 10e, et ce alors que notre pays est 20 fois plus petit. Le Luxembourg est une place internationale de l’IT, commente Gérard Hoffmann, président et administrateur délégué de Telindus. C’est un axe de croissance. Tout est digitalisé aujourd’hui, cela devient très simple avec tous les outils dont nous disposons. Tous les secteurs sont concernés : la finance, l’État, les hôpitaux, la logistique, etc. »

Soutenir les évolutions En moins d’une quinzaine d’années, le paysage ICT luxembourgeois a fondamentalement changé. Ce positionnement international, c’est le résultat d’investissements, d’abord publics. Sans l’État luxembourgeois et les investissements consentis, à travers Post et la mise en œuvre de Teralink, le premier réseau international, ou encore par le biais de Luxconnect, qui a mis en place le deuxième réseau, indispensable pour attirer des acteurs internationaux au Luxembourg, on n’en serait certainement pas là aujourd’hui. « Nous disposons d’une connectivité nationale et internationale, mais aussi de data centers de qualité, prêts à recevoir de nouveaux clients, explique Jean-Marie Spaus, directeur de Post Telecom.

Aujourd’hui, le réseau national de fibre optique que nous avons mis en place, ouvert aux autres opérateurs, permet de soutenir largement les évolutions technologiques à venir. Nous disposons désormais de très bonnes connexions internationales, en témoigne la présence de grands opérateurs globaux, Tier I, dans les data centers de la Place. » Tout cela s’est concrétisé en moins de 10 ans. Au début de l’année, considérant sa mission de mise en œuvre de possibilités d’interconnexion internationale terminée, Luxconnect a cédé son réseau à Telecom Luxembourg Private Operator. « En termes de connectivité, notre réseau international tout comme celui de Post sont idéalement placés au centre de l’Europe et sont très

souvent complémentaires à ceux d’autres acteurs européens, nous permettant d’établir de nombreuses collaborations avec eux, affirme Jérôme Grandidier, président et fondateur de Telecom Luxembourg Private Operator.

Si aujourd’hui nous pouvons attirer des clients internationaux et hoster leur IT dans les meilleures conditions au Luxembourg, l’un des défis est de parvenir à nous positionner par rapport à des clients souhaitant héberger leurs systèmes et leurs données sur de multiples sites dans le monde. »

« Tier IV n’est pas le standard du marché. » Jérôme Grandidier Fondateur (TLPO)

A

U-DELÀ DES RÉSEAUX, le Luxembourg dispose de data centers offrant le plus haut niveau de certification. Avec sept centres de données certifiés Tier IV, la Place est sans doute une des mieux armées pour répondre aux besoins des acteurs devant gérer des données extrêmement sensibles. « Nous devons mieux mettre en évidence ces atouts, ces infrastructures essentielles, permettant d’offrir un très haut niveau de disponibilité des systèmes, une redondance efficiente et une sécurité optimale. Ajoutez à cela des réglementations adaptées et on peut affirmer que, plus qu’un autre pays, le Luxembourg constitue un choix adéquat pour celui qui veut développer une activité s’appuyant sur le traitement des données », précise Jean-Marie Spaus. Le directeur de Post Telecom ajoute encore que « aujourd’hui, l’infrastructure n’est plus un frein au développement de la Place, quels que soient les services proposés ».

Offrir le bon standard Il faut toutefois reconnaître que le niveau de certification Tier IV n’est pas le plus répandu à travers la planète. À tel point que l’on peut se demander si ce niveau d’exigence n’est pas finalement fort élevé compte tenu des besoins de la majorité des acteurs. « Il y a deux ans, dans un article de Paperjam, j’attirais l’attention sur le fait que la certification Tier IV n’était pas forcément ce dont le pays avait besoin pour attirer des clients internationaux, se remémore Jérôme Grandidier. Tier IV n’est pas le standard du marché. Nous en avons sept au Luxembourg. Les Pays-Bas n’en comptent qu’un seul alors qu’il n’en existe tout simplement pas en Irlande. Or ce sont les deux pays avec lesquels nous nous retrouvons le plus souvent en concurrence pour attirer des clients internationaux. Ce que le marché demande le plus, ce sont des data centers certifiés Tier III. Or il n’y en a aucun au Luxembourg, même si celui que nous exploitons au Freeport est d’un niveau de qualité équivalent. » ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 073

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C’est la place du Luxembourg dans le classement du Forum économique mondial.

► L’infrastructure présente au Grand-Duché de Luxembourg est-elle pour autant inadéquate ? La question fait débat. « Qui peut le plus peut aussi le moins, déclare Jean-Marie Spaus. Le niveau Tier IV, aujourd’hui, permet d’offrir d’excellentes garanties à nos premiers clients qui sont les acteurs du secteur financier, eux-mêmes soumis à des réglementations poussées quand il s’agit d’externaliser des données sensibles. Il permet de répondre aux exigences, toujours plus accrues, en matière de sécurisation des données. Au-delà, cela ne nous empêche pas, en partenariat avec d’autres acteurs du cloud, de proposer des offres s’appuyant sur divers niveaux d’exigence et de certification, pour des business ou des fonctions moins sensibles par exemple. »

Faire évoluer l’offre Si l’on parle de cloud, on peut en distinguer trois types : le public, le privé et une formule hybride. Actuellement, les acteurs luxembourgeois du cloud offrent souvent des solutions dédiées, avec une localisation des données sur le territoire luxembourgeois. Dans ce contexte, la mutualisation s’opère principalement sur les compétences de gestion de l’infrastructure et sur des éléments qualifiés de commodités (bâtiment, énergie, etc.), mais rarement sur les serveurs.

C

ETTE LOGIQUE DE CLOUD privé et, dans une certaine mesure, hybride répond le plus souvent aux attentes d’acteurs luxembourgeois, de start-up fintech ou de sociétés qui, désireuses d’avoir des garanties en matière de disponibilité et d’assurer une expérience client optimale, veulent garder la maîtrise de l’ensemble de leurs systèmes.

Cela dit, ce mode de cloud ne permet souvent pas d’offrir la flexibilité attendue par la majorité des acteurs internationaux ou encore des PME. « Pour cette raison, il faut faire évoluer l’offre afin de rester compétitif et attractif. Le marché a fortement évolué ces cinq dernières années. Aujourd’hui, la tendance actuelle est au public cloud. Or aucun des grands acteurs mondiaux (AWS, Azure, Softlayer ou encore OVH) n’a choisi le Luxembourg pour y placer l’un de ses data centers, commente Jérôme Grandidier. Je pense que le plus important est maintenant

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de faire venir au Luxembourg un ou plusieurs acteurs mondiaux du public cloud. Nous sommes d’ailleurs en discussion avec plusieurs d’entre eux. Le développement du secteur est crucial pour le pays, car la quasi-totalité des sociétés qui se créeront dans le futur seront basées sur ces technologies et plus nous aurons une offre adaptée, plus nous aurons la chance d’attirer ces acteurs, créateurs d’emplois et de richesses. » Entre 2009 et 2014, le Luxembourg a accueilli de nombreux nouveaux acteurs désireux de développer leur business en Europe, actifs dans le domaine de l’ecommerce, du streaming et du gaming. ►

« Les clients doivent pouvoir s’appuyer sur une informatique puis- Attractivité Un grand acteur du cloud ? sante, agile et Pas gagné… à la pointe de Une ambition récurrente et inassouvie à ce jour, Luxembourg, serait de pouvoir accueillir un des l’innovation. » au géants du web, autrement dit un acteur de l’envergure Gérard Hoffmann Président (Telindus)

d’un Google, Amazon, Facebook ou Apple (le Gafa) ou s’en approchant. Des opérations de séduction ont déjà été menées en ce sens et se sont toujours soldées par une déception.

Si le Luxembourg est aujour­ d’hui un « nœud d’intercon­ nexions extrêmement bien positionné », pourquoi ne par­ vient-il pas attirer des acteurs d’envergure ? « Les plus grands acteurs construisent leurs propres data centers, où ils y logent leurs propres serveurs, qu’ils déploient eux-mêmes.

Ceci représente tout de même 15 % des serveurs vendus dans le monde, précise Jérôme Gran­ didier. Cela dit, nous n’arrivons pas à attirer ces acteurs au Luxembourg, car il n’y a pas de terrains assez grands disponibles pour qu’ils puissent y installer leur infrastructure. C’est dès lors frustrant de ne pas

pouvoir remettre d’offres à ces sociétés, qui souhaitent des terrains s’étalant entre 30 et 40 hectares (et de préférence deux, suffisamment éloi­ gnés pour disposer de redon­ dance, ndlr) pour y construire leurs data centers. » Il ne fau­ drait qu’un seul acteur de cette taille au Grand-Duché pour attirer l’attention de beaucoup d’autres, qui pour­ raient venir profiter du haut niveau de connectivité offert.

Un géant du web serait sans aucun doute la meilleure source de visibilité pour un Luxembourg effectivement digital, mais peut-être un tout petit peu… moins vert. S. L.

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15 %

des serveurs vendus dans le monde viennent de grands acteurs ayant construit leurs propres data centers.

► Certes, si la connectivité n’était pas présente, si l’infrastructure n’était pas fiable et redondante, s’ils ne pouvaient pas profiter d’un temps de latence réduit, ces acteurs n’auraient même pas envisagé d’installer leurs systèmes d’information au Luxembourg.

A

UJOURD’HUI, CES PERFORMANCES liées à l’infrastructure ne sont toujours pas remises en cause. Cependant, l’engouement, lui, s’est tassé. « Les grandes places concurrentes, à savoir Francfort, Londres et Amsterdam, ont maintenant réagi et nous remarquons un net ralentissement des demandes de clients étrangers, constate Gérard Hoffmann. Les causes de ce ralentissement ne sont pas uniquement financières.

Les start-up et sociétés high-tech recherchent des centres de données de moins haut niveau et diversifient leur présence sur plusieurs sites. De plus, ces sociétés ne souhaitent plus héberger leurs propres infrastructures, mais préfèrent louer des infrastructures dédiées sur de courtes périodes, comme le proposent des acteurs internationaux spécialisés dans ce domaine d’activité. »

Évoluer avec les clients Dans une logique d’internationalisation des activités, pour mieux grandir avec leurs clients, les acteurs du cloud luxembourgeois cherchent désormais à offrir plus de flexibilité. Le plus souvent, cela passe par des partenariats, permettant aux acteurs d’accéder à d’autres ressources, localisées ailleurs, dans le nuage, qui conviennent parfaitement pour des fonctions ayant trait à des données moins sensibles ou, tout simplement, moins réglementées. « Si les clients veulent – ou doivent – opérer une transformation numérique de leur modèle d’affaires, ils doivent pouvoir s’appuyer sur une informatique puissante, agile et à la pointe de l’innovation », commente Gérard Hoffmann. L’externalisation de l’informatique est une première étape. « Au-delà des discussions sur l’adoption d’un type de cloud – sur site, privé, hybride ou totalement externalisé – qui relèvent de la maturité du client et de son modèle d’affaires, un des enjeux est de se positionner comme un intégrateur de services cloud capable d’apporter le meilleur niveau de conseil à des clients en matière de

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« L’infrastructure n’est plus un élément différenciateur. » Jean-Marie Spaus Directeur (Post Telecom)

choix de solutions cloud, poursuit le président de Telindus. C’est un besoin exprimé clairement par les entreprises confrontées à une profusion d’offres et qui se trouvent dans l’incapacité de juger la valeur des différentes solutions, que ce soit en termes de pertinence, de coût ou de sécurité. » Avec la multiplicité d’offres présentes aujourd’hui, au Luxembourg et à l’extérieur, il devient aisé pour un acteur d’accéder à des ressources rapidement et pour une durée limitée, sans contraintes trop importantes.

L’infrastructure, en outre, n’est aujourd’hui plus forcément un facteur déterminant dans le choix de l’implantation d’acteurs qui désirent développer leurs activités en Europe. Si, entre 2009 et 2014, beaucoup de sociétés ont choisi le Luxembourg, c’est aussi parce que le régime de TVA sur les produits numériques qui prévalait à l’époque leur offrait un avantage concurrentiel. Cet avantage ayant aujourd’hui disparu, il faut capitaliser sur d’autres éléments. « Nous parlons beaucoup d’infrastructures, mais l’un des éléments différenciateurs clés est l’humain à travers les services et conseils prodigués au client autour de ces infrastructures. Les clients ont pour prérogatives la disponibilité des partenaires avec qui ils décident de travailler, la confiance, la flexibilité. Les grands projets n’aboutissent que grâce à un échange régulier entre les équipes. La taille du pays est aussi une force, car toutes les personnalités publiques, politiques sont accessibles », complète Gérard Hoffmann.

C’est par l’expertise proposée et par la qualité des services, au-delà des infrastructures, que le Luxembourg doit désormais convaincre. « De l’infrastructure, on en trouve partout, disponible. Ce n’est, aujourd’hui, plus un élément différenciateur, le rejoint Jean-Marie Spaus. Si cette commodité constitue la fondation de tout système d’information, c’est au niveau des couches supérieures que nous devons proposer des solutions afin d’attirer des acteurs au Luxembourg ou mieux vendre nos services à l’étranger. Nous devons être en mesure de traiter des problématiques complexes pour répondre aux enjeux de transformation de nos clients, pouvoir mieux les soutenir dans leur développement. Nous devons êtres des architectes au service de leurs idées, des partenaires IT sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’infrastructure à la production des opérations, en passant par les étapes de développement d’applicatifs ou encore d’intégration des systèmes. » C’est aujourd’hui sur ce niveau, plus que sur l’infrastructure, que les efforts doivent se concentrer. ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

Il faut systématiquement challenger les « on a toujours fait comme ça ».

3 QUESTIONS À Daniel Charles Chief sales officer (Dartalis)

Comment adapter votre offre data center pour qu’elle soit en phase avec la vague de transformation numérique ? « Même si la virtualisation des serveurs est devenue le choix de base dans la majorité des entreprises, nous sommes généralement encore éloignés du rêve de l’automatisation intégrale. Avec la transformation numérique, les techniques DevOps vont devoir s’imposer et entraîner des cycles de changement beaucoup plus rapides, d’un ordre de quelques-uns par an à potentiellement plusieurs dizaines par jour, ce qui sera impossible à implémenter avec les outils ou méthodes utilisés actuellement. Il faut étendre les couches d’abstraction matérielles au réseau, à la sécurité et au stockage afin d’étendre l’agilité à tous les composants du data center.

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En quoi la dynamique cloud impacte-t-elle votre stratégie ou votre approche de services ? « D’un point de vue de la sécurité, aujourd’hui, on gère encore de manière disparate les différents endroits desquels on accède aux données, selon leur emplacement physique. Avec l’avènement du cloud, potentiellement, on ne connaît même plus leur localisation. Ce qui implique soit de s’en remettre au fournisseur de cloud, soit de mettre en place d’autres solutions, encore différentes. Des solutions dites universelles commencent à apparaître sur le marché, qui sont liées directement à la donnée, et non plus une architecture de protection périmétrique traditionnelle, ce qui implique des changements radicaux, tant au niveau des mentalités que des infrastructures.

Quelles sont les priorités d’investissements en termes d’infrastructures pour conserver un avantage concurrentiel par rapport aux autres marchés ? « Clairement limiter les investissements matériels au profit de l’intelligence logicielle qui aujourd’hui permet à la fois de diminuer la partie Capex des budgets, tout en augmentant la qualité de service et l’agilité des architectures existantes. Pour conduire cette transformation, de gestionnaire d’infra­ structures à fournisseur de services, il faut systématiquement challenger les ‘on a toujours fait comme ça’ et prendre des décisions courageuses, que cela soit vis-à-vis des organisations internes ou de ses fournisseurs habituels. »

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En quoi la dynamique cloud impacte-t-elle votre stratégie ou votre approche de services ?

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Stéphane Lahaye Country manager (Hewlett-Packard Luxembourg)

« Soyons francs. Le mot cloud est galvaudé. Utilisé par chaque fournisseur de services, chaque client et chaque personne voulant être dans le vent, il désigne simplement une façon de consommer des services informatiques. Et cela nous le faisons depuis 70 ans… Rien de neuf donc car l’optimalisation d’exploitation des ressources informatiques, en hommes et en matériel, a toujours fait l’objet de créativité et de modèles évoluant dans le temps. Centres de calcul, externalisation, mutualisation, infogérance, virtualisation, as a service et autres ont jalonné l’évolution de l’informatique moderne. Néanmoins le changement perçu aujourd’hui est fondamental car un seuil important est franchi avec les solutions cloud actuelles. L’applicatif prend le dessus sur l’homme. C’est donc le software qui décide quelles ressources seront utilisées pour délivrer le service requis.

La machine est au service de l’homme.

Quelle puissance de calcul, quelle capacité mémoire et quelle connectivité faut-il pour satisfaire aux besoins de l’utilisateur ? Le software décide, configure, gère et maîtrise en toute autonomie les ressources, qu’elles soient locales ou distantes, propriété du demandeur de service ou pas. HewlettPackard propose à ses clients et prestataires de services cloud, comme System Solutions au Luxembourg, le matériel et surtout l’environnement software optimaux pour construire le cloud idéal. Celui qui est ouvert car personne ne désire se lier à un constructeur captif (on n’a pas oublié les factures des mainframes) et qui permet de décider ce qui est propriétaire et ce qui ne l’est pas. Nous appelons cela le cloud ‘Hybride Hélion’ basé sur la technologie ‘OpenStack’. L’homme décide des grandes lignes et la solution cloud assure le bon fonctionnement de l’applicatif. Tout a changé avec le cloud. La machine est finalement au service de l’homme et plus le contraire. Nous pouvons enfin avoir du temps libre. Tiens, pourquoi ne pas demander à la solution cloud ce que nous devons en faire ? »

Sébastien Pierson Sales director (e-Kenz) Jean-François Terminaux Managing director (Unify)

« L’approche cloud dans nos offres de services est totalement devenue réalité, non pas dans le concept technologique mais sur l’acceptation du marché d’évoluer vers ce type de service. Cette nouvelle situation nous oblige à réfléchir sur plusieurs axes qui sont entre autres le mode de commercialisation des solutions cloud. Le rôle des chargés d’affaires est en totale évolution, les modèles de vente ayant changé. Il est crucial de les préparer à cette transformation pour les maintenir performants et donc s’assurer d’une bonne transition vis-à-vis de nos clients.

La garantie d’un service de très haute qualité qui doit refléter au minimum ce que le client recevait au travers d’une solution sur site.

L’approche cloud est totalement devenue réalité.

Un changement profond dans l’approche support du service technique qui doit encore plus travailler à distance et donc délivrer ce service au travers de médias différents tels que la communication téléphonique bien sûr mais aussi l’e-mail, le chat ou la conférence web, la vidéo, sans oublier les formations via web. Une transition importante sur la manière de générer des revenus. En effet, en passant d’un modèle d’achat (Capex), les solutions cloud transforment en grande partie le business vers des revenus mensualisés (Opex). Pour les sociétés de services, cela nécessite également des investissements en amont pour des revenus étalés dans le temps. Cette transition, que l’on doit voir sur quelques années, va certainement générer quelques tensions sur la gestion du cash des sociétés. Il ne s’agit que de quelques éléments de réflexion mais qu’il me semble important de ne pas négliger. Et ce n’est qu’un point de départ. À suivre donc… »

« Dans un contexte de sortie de crise et de mutation technologique, les sociétés actuelles, quelle que soit leur taille, ont de plus en plus tendance à recourir aux solutions cloud. Il devient essentiel et primordial de bien maîtriser les impacts et enjeux de cette nouvelle tendance afin de pouvoir positionner des offres innovantes pouvant répondre directement ou de manière évolutive. Ce nouveau marché est en cours de structuration tant du côté des éditeurs de solutions comme SAP que des partenaires assurant l’implémentation de ces solutions.

Un des challenges les plus importants de ces 15 dernières années. À ce stade, l’offre cloud répond bien à certains besoins mais pas à l’ensemble des besoins des solutions de gestion, la sécurisation des données restant à ce jour la principale crainte de basculer vers ces solutions cloud. Pour une société comme e-Kenz, il était important de dresser un plan directeur nous permettant d’accompagner nos clients vers ces approches innovantes mais aussi de proposer directement à nos nouveaux clients l’ensemble des possibilités pouvant répondre au mieux à leurs desiderata du moment tout en appréhendant déjà le futur et en sécurisant les investissements consentis à chaque étape. L’impact sur notre stratégie se situe dès lors à plusieurs niveaux : à commencer par notre partenaire éditeur des solutions – à savoir SAP. La formation continue de nos collaborateurs et l’engagement des nouveaux consultants sont un point clé garantissant le succès de la transition. Nos gens se doivent aujourd’hui de maîtriser à la fois les processus métiers et / ou techniques tout en jouant un rôle nouveau de conseil tant la manière de réaliser les projets de mise en œuvre de solutions de gestion a radicalement changé. Nous sommes face à un des challenges les plus importants de ces 15 dernières années. »

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En quoi la dynamique cloud impacte-t-elle votre stratégie ou votre approche de services ?

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Comment adapter votre offre data center pour qu’elle soit en phase avec la vague de transformation numérique ?

▼ Dominique Fastré Business development director (Ordina)

Jerry Wagner Managing partner (CMD.solutions)

« Les entreprises en général et les PME en particulier doivent se concentrer avant tout sur leur cœur de métier. L’informatique ne peut plus, en aucun cas, être un facteur bloquant au développement de leurs activités. Évolution de l’environnement, support, coûts, stress doivent être maîtrisés de façon transparente pour le management.

C’est dans cette optique qu’une entreprise doit orienter son choix (stratégique) vers une solution de type cloud.

Orienter son choix (stratégique) vers une solution de type cloud.

CMD.solutions, nouvel acteur du cloud pour PME au Grand-Duché de Luxembourg, propose, au travers de ses cinq piliers (CMD Hosting, mail, box, phone et desktop), une boîte à outils dans laquelle le client peut choisir les services et solutions dont il a besoin.

Accompagné de l’expertise d’un onestop-shop qui propose de manière intégrée, et d’un support local dédié 24/7, et d’une disponibilité globale et d’un stockage de ses données sécurisé à 100 % tant au niveau des applications que des systèmes de production, le client peut enfin se concentrer sur son véritable métier. Les avantages de ce service personnalisable sont nombreux : les coûts de fonctionnement sont réduits puisqu’on ne paie que ce que l’on utilise, la productivité augmente, le chef d’entreprise peut enfin se concentrer sur sa propre expertise, le risque informatique est transféré auprès du prestataire, l’accès aux nouvelles technologies est systématique… »

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Paskal Drapier Infrastructure managed services director (Sopra Steria)

« L’infrastructure cloud est aujourd’hui un produit vanille. Tout le monde est capable de construire les socles techniques performants et sécurisés. Nous devons donc repenser notre approche et imaginer l’infrastructure non plus comme un simple matériel mais comme un socle de services.

Imaginer l’infra­structure comme un socle de services.

La qualité de ces services construits à travers cette infrastructure cloud est le réel élément différenciateur. Cette approche va permettre au client de sortir d’un dialogue d’expert technique vers des offres de services telles qu’une solution applicative en version ‘SaaS’, un poste de travail virtuel en mode ‘DaaS’, une gestion de production innovante versus ‘PASS’ avec un choix de niveaux de services suivant les attentes métier tout en alignant la sécurité selon les exigences légales luxembourgeoises.

L’initiative ‘Darwin 2.0’ au sein de Sopra Steria PSF Luxembourg est une évolution naturelle de notre offre d’outsourcing classique vers une offre d’infrastructure managed services ‘as a service’. »

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« Le cloud est sans conteste la révolution technologique majeure de ces 20 dernières années. Il induit un comportement disruptif pour les organisations et est source tant de risques que d’opportunités, bien loin des seules considérations d’hébergement hardware ou du stockage de données. Il permet la mise à disposition rapide d’applications métiers pointues dans tous les domaines de l’entreprise, que ce soit pour les RH, les achats, la trésorerie, les commerciaux… Cette possibilité est devenue une lame de fond qui impacte directement tous les projets IT et toutes les organisations de manière générale : en termes de rapidité de déploiement, d’implication accrue des utilisateurs, de standardisation de processus, et donc en termes d’agilité pour le business.

Benoît Rousseaux Directeur des ventes Belgique et Luxembourg (Econocom)

« Nous le voyons sur le marché, la transformation numérique des entreprises passe par une demande croissante en matière de mobilité. Quel que soit le moment ou l’endroit, elles veulent pouvoir utiliser sans limites les technologies mobiles comme les smartphones et tablettes, mais aussi des objets connectés tels que les totems, kiosques et tables inter­­actives. Ce concept de ‘device mesh’ permet de digitaliser au maximum l’espace de travail et les points de vente et sera encore en 2016, comme l’indique Gartner, l’une des grandes tendances stratégiques en technologies de l’information. Chez Econocom, notre métier d’intégrateur IT a évolué vers celui de conseiller en transformation numérique des entreprises avec de multiples implications.

Une ‘shadow IT’ voit le jour.

Une infrastructure souple, toujours disponible et hyperconvergente.

Ce côté positif induit des effets de bord : de plus en plus d’applications sont commandées et gérées par les business lines directement, hors de contrôle de l’IT, et sans forcément se soucier de la sécurité des données de l’organisation. Une ‘shadow IT’ voit le jour, de plus en plus hors de contrôle des départements IT, tant d’un point de vue applicatif que d’un point de vue coûts. Incontestablement, le prochain challenge pour les organisations sera, outre la sécurité, l’intégration de ces applications ‘silos’ avec le reste de l’architecture IT et la cohérence des données dans cette architecture applicative. C’est ce que nous constatons tous les jours chez nos clients. Refuser le changement est impossible, tout comme refuser de respirer. Comme le disait Darwin, seules les entités qui s’adapteront survivront. »

Nous ajoutons aux services classiques la gestion des accès, de l’identité, du réseau et l’intégration des applications. Tout cela doit être supporté sur une infrastructure souple et toujours disponible. Pour répondre en toute agilité et simplicité à l’évolution rapide des besoins du marché, nous privilégions une infrastructure hyperconvergente. Celle-ci offre à la fois une haute densité, une très forte capacité électrique par baie et un stockage avec une évolutivité illimitée qui permet de déployer de nombreuses machines virtuelles sur un minimum d’unités. La virtualisation du réseau permet le pilotage à distance et l’automatisation des opérations via le cloud en mode as a service. Au Grand-Duché, nous travaillons avec des partenaires comme LuxConnect, EBRC ou encore notre filiale ASP Serveur qui fournissent cet environnement capable d’accueillir nos solutions. »

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Attirer, préserver et développer les compétences

Brice Meyer Directeur général (Vision IT Group)

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► Pour faire de l’économie numérique une réalité, on manque de compétences. ► Dans un avenir proche, cette lacune devrait constituer un frein majeur à la transformation des acteurs, au Luxembourg comme en Europe. ► Dépendant essentiellement de ressources venues de l’extérieur, le Grand-Duché doit trouver les moyens de remédier à cette problématique. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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Dossier ICT – Le virage du changement

UEL QUE SOIT LE DOMAINE d’activité dans lequel on opère, le digital gagne en importance. Plus que de présence, c’est d’omniprésence technologique qu’il faut aujourd’hui parler. Que l’on offre des services IT, en matière d’intégration, de développement, de gestion d’infrastructure, ou que l’on soit actif dans le commerce, la finance, l’industrie ou encore le vaste monde du service aux entreprises, considérer les évolutions technologiques et les intégrer est devenu une nécessité. Les compétences technologiques, ces fameuses e-skills dont on parle énormément, notamment depuis le lancement de la stratégie Digital Lëtzebuerg par le gouvernement luxembourgeois il y a plus d’un an, sont nécessaires à tous. La problématique n’est cependant pas purement grandducale, même si le marché local a ses spécificités. Elle figure aussi à l’agenda européen.

La nécessaire transformation digitale des entreprises va prendre de l’ampleur et, avec elle, le besoin en compétences technologiques. « Pour que la transformation digitale s’opère, que les acteurs s’inscrivent au sein de cette économie numérique dans les meilleures conditions, nous avons à la fois besoin de ressources et de valeurs. Il nous faut pouvoir recruter de nouvelles compétences et, surtout, les garder, les faire évoluer », introduit Brice Meyer, directeur général de Vision IT Group Luxembourg. L’entreprise, qui compte plus de 80 collaborateurs au Grand-Duché, a pour ambition de doubler son effectif dans les deux ans. Elle n’est pas la seule dans le cas. La croissance d’EBRC, autre acteur majeur du secteur, est significative d’une révolution digitale. « Quand j’ai commencé il y a 15 ans, nous étions quatre, aujourd’hui nous sommes 185 et de nombreux recrutements sont en cours, commente Sandrine Boucquey, directrice des ressources humaines d’EBRC. Les compétences sont rares et le recrutement de plus en plus problématique. »

Essoufflement Attirer les talents constitue aujourd’hui le premier défi. Et il est de taille. « Voilà 15 ans, précise Sébastien Genesca, managing director de CGI à Luxembourg, il était encore facile de puiser dans le vivier existant en France, en Allemagne et en Belgique. Les pays limi-

trophes étaient suffisants pour répondre à la demande.

Aujourd’hui, cette dynamique s’essouffle. On se rend compte qu’il est plus difficile de convaincre des jeunes, qui rêvent de plus de mobilité géographique, de venir travailler au Luxembourg. » Le Grand-Duché n’attire plus comme avant. La différence salariale qu’il offre n’est plus un argument suffisant. Les talents, jeunes et moins jeunes, privilégient un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. « Si le Luxembourg offre toujours des salaires attractifs, la Place est aussi très exigeante et offre peu de facilités en matière de flexibilité. Le travail à fournir, auquel il faut ajouter de longs allers et retours entre le bureau et le domicile, constitue un frein important », poursuit le managing director de CGI, société IT qui compte aujourd’hui 200 salariés et qui poursuit une croissance soutenue. « La Grande Région n’offre plus le vivier nécessaire en nouvelles compétences, confirme Brice Meyer. Il nous faut étendre la zone de recherche à d’autres pays, à l’est ou plus au sud. Évidemment, convaincre des compétences de venir et faciliter leur installation au Luxembourg représentent un coût. »

« Les compétences sont rares et le recrutement de plus en plus problématique. » Sandrine Boucquey DRH (EBRC)

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’AUTANT PLUS QUE, pour les jeunes tout particulièrement, le Luxembourg ne fait pas rêver comme d’autres destinations telles que Londres, Paris ou même la Silicon Valley. « Si nous parvenons à attirer de nouveaux talents, l’autre défi est de les garder au Luxembourg. Le pays n’offre pas cette vie trépidante dont désirent profiter les jeunes, précise Sandrine Boucquey. Il est plus facile de les convaincre de revenir s’installer quelques années plus tard, quand leur désir est de profiter d’une vie plus posée. Mais à ce moment-là, ils peuvent valoriser une plus grande expérience et c’est au niveau salarial que cela pèse. » Attirer les compétences est une chose. Et, on l’aura compris, c’est le Luxembourg dans son ensemble qui doit gagner en attrait, notamment d’un point de vue socioculturel. Garder les talents est un autre défi. Pour y parvenir, le Grand-Duché doit offrir de meilleures perspectives professionnelles. Selon Sébastien Genesca, le Luxembourg gagnerait à « accueillir de nouveaux talents sur la Place, et ainsi enrichir son écosystème ». En d’autres termes, le Luxembourg s’engourdit un peu. « Si le besoin en compétences est reconnu comme crucial et que ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 083

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52 %

Une étude d’ING a récemment calculé que sur les 190.709 emplois des résidents, 99.807 pourraient, à terme, être « robotisés ».

► nous faisons d’importants efforts pour accompagner des jeunes dès leur entrée sur le marché du travail, on peut regretter que certains de nos clients, et particulièrement les institutionnels, ne nous accompagnent pas davantage dans cette démarche. En exigeant systématiquement, à travers leur cahier des charges, des profils expérimentés, ils rendent difficile le renouvellement des compétences et des talents », poursuit le managing director de CGI. La société IT accueille et accompagne chaque année de nombreux stagiaires, à qui elle entend fournir de meilleures perspectives. Mais pour cela, il faut que le marché fasse aussi confiance à la jeunesse.

vecteurs sur lesquels renforcer notre attractivité et retenir les collaborateurs. À nous de les impliquer dans des projets à forte valeur ajoutée. » En la matière, les projets qui se développent au Luxembourg n’ont rien de comparable avec des programmes de transformation en cours sur d’autres places. Mais l’un des enjeux, selon Brice Meyer, serait sans doute de renforcer le positionnement du Luxembourg en tant que laboratoire de l’innovation. « Au sein de groupes internationaux comme le nôtre, il faut aussi pouvoir valoriser l’expertise que nous avons sur place et favoriser la mobilité entre les entités. Si les valeurs sont renforcées, si les perspectives et projets métier sont présents au cœur de l’entreprise, les enjeux salariaux passent au second plan », poursuit ce dernier. ►

Chaises musicales L’autre défi des acteurs ICT, à l’échelle locale, est de parvenir à faire en sorte que les compétences dans lesquelles ils investissent ne s’en aillent pas chez le concurrent. Et Sandrine Boucquey de préciser : « Les problématiques de recrutement deviennent complexes.

Vu la taille du marché et l’étendue des besoins, un jeu de chaises musicales malsain s’installe entre acteurs qui vont débaucher des compétences ailleurs. » À terme, cette attitude dont profitent certains intermédiaires, des recruteurs ou des body shoppers qui construisent leur business sur la pénurie et une plus grande valorisation des compétences disponibles, devrait pénaliser l’ensemble de la Place, peser sur les salaires et, indirectement, sur la compétitivité des acteurs.

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L N’EST PAS RARE qu’un architecte système ou qu’un développeur, par exemple, se voie proposer un salaire plus élevé pour partir ailleurs occuper les mêmes fonctions. « Dans ce jeu de surenchère, les acteurs se tirent une balle dans le pied », précise Brice Meyer. « La problématique va se ressentir de manière accrue. Il faut, dès à présent, remettre en cause une façon de faire, pour mieux capter et retenir les compétences », complète la DRH d’EBRC. Pour y parvenir, les acteurs doivent prêter une attention accrue aux valeurs partagées dans l’entreprise, mais aussi au contenu de la fonction. « Le niveau de salaires aujourd’hui n’est plus celui qui prévalait par le passé au Luxembourg dans le secteur ICT. Il est dans l’intérêt de l’ensemble des acteurs de ne pas être dans une guerre des prix systématique, souligne Brice Meyer. Audelà de la problématique salariale, il existe de nombreux

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Transition

La force de travail doit évoluer « Nous avons Plus que de répondre aux besoins en compétences des acteurs de la Place en matière digitale, c’est sur la besoin de manière de faire évoluer l’ensemble de la force de travail qu’il faut réfléchir. talents qui menacerait près de la moicomprennent Si l’on considère la transformation digitale comme inéluctié de la force de travail US. En les probléma- table, si elle manque de com- Europe, le problème n’est pas la technologie a très différent. Une toute récente tiques métier. » pétences, pour effet de transformer la étude d’ING Luxembourg calSébastien Genesca Managing director (CGI)

plupart des métiers. Dès lors, ceux qui les exécutent actuellement doivent à leur tour pouvoir s’adapter, pouvoir s’élever pour répondre à des missions qui créeront une valeur ajoutée supplémentaire. C’est là une vision positive des évolutions de la force de travail. Alors que l’économie se transforme, il y a lieu de s’interroger sur les impacts du digital sur l’économie tout entière. De quoi être inquiet ? Une étude du Dr Michael A. Osborne, de l’Université d’Oxford, avait notamment évalué que la digitalisation

cule que 52 % des emplois des résidents sont « robotisables ».

Au-delà des compétences ICT nécessaires au déploiement de l’économie numérique, il faut aussi, et de manière urgente, considérer la situation des travailleurs qui seront affectés par ce changement. Eux aussi doivent pouvoir évoluer, en profitant de formations, afin qu’ils puissent bénéficier d’une réaffectation plus aisée quand viendra le moment de considérer leurs talents comme « obsolètes ». S. L.

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► Faire du Luxembourg une place plus innovante, moteur de transformation digitale, implique non seulement d’attirer les compétences adéquates, mais aussi de former les talents de demain.

Moteur innovant Et c’est là, sans nul doute, que le bât blesse le plus au niveau du pays. Si l’on doit aller chercher les compétences ailleurs, c’est parce qu’il n’y a pas d’institution pour les former, en suffisance, à l’échelle nationale. « L’Université a lancé des programmes de grande qualité, et c’est une bonne chose. Mais compte tenu des ambitions et des intentions affichées pour un Luxembourg digital, il faut aller plus loin et avoir les moyens suffisants », défend Sandrine Boucquey. « Nous avons besoin de spécialisations pour relever les défis qui nous attendent », embraie Sébastien Genesca.

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UXEMBOURG A BESOIN de nombreuses compétences techniques, tant en matière de gestion et de mise en œuvre des infrastructures que de développement, sans oublier la nécessité de recourir à des spécialistes en sécurité ou en gestion et traitement de la donnée. « Au-delà, et notamment quand on parle de valeur à apporter au client, en dehors des aspects techniques, nous avons de plus en plus besoin de compétences fonctionnelles, de talents qui puissent comprendre les besoins et les problématiques métier du client, les traduire en solutions, suivre et mener à bien un projet complexe, impliquant de nombreux acteurs parmi lesquels on trouve les utilisateurs », ajoute M. Genesca.

Actuellement, les acteurs ICT doivent encore miser sur les institutions de formation situées à l’extérieur du pays et avec lesquelles ils entretiennent des relations proches. Par exemple, EBRC soutient la promotion 2016 de Telecom Nancy. Ces bonnes relations, au-delà de l’opportunité d’être plus près du vivier, visent à rapprocher les qualifications acquises lors de la formation

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« Il est dans l’intérêt de l’ensemble des acteurs de ne pas être dans une guerre des prix systématique. » Brice Meyer Directeur général (Vision IT Group)

des besoins des acteurs économiques. Et Sébastien Genesca de compléter : « En la matière, il serait aussi intéressant que les écoles fassent le chemin inverse, qu’à leur tour elles viennent vers nous, que les enseignants se confrontent davantage à la réalité de l’entreprise et à l’évolution de nos métiers. » Car, au-delà des études, il revient à l’entreprise de modeler des compétences brutes. Souvent, il est important de démontrer aux étudiants qu’un diplôme ne suffit pas pour accéder à une fonction de project manager par exemple. « Certes, ces jeunes seront les dirigeants de demain, précise Brice Meyer. Mais avant d’avoir des fonctions à responsabilité, ils vont devoir découvrir et s’adapter au monde de l’entreprise, acquérir de nombreuses aptitudes plus fonctionnelles en contribuant à des projets à valeur ajoutée, leur permettant d’évoluer dans cet univers complexe. »

Former ici plutôt qu’ailleurs Un autre problème se pose au niveau de l’offre en matière de formation continue, qui actuellement ne permet pas de faire évoluer de manière optimale les compétences au Luxembourg. « Pour former nos collaborateurs, il n’est pas rare qu’il faille les envoyer à Londres ou à Paris, partage Sandrine Boucquey. Il manque, au Luxembourg, des formations adaptées aux besoins des acteurs. La raison pour laquelle elles ne sont pas développées réside souvent dans le fait qu’il n’y a pas une demande suffisamment importante, qu’elles ne peuvent pas être mises en place pour une poignée de personnes. » Reste que, si l’on veut se donner les moyens de ses ambitions, il sera nécessaire de remédier à cette problématique. « Afin de mieux appréhender ces enjeux de recrutement et de formation, les acteurs devront apprendre à mieux communiquer ensemble, pour que tout le monde y gagne, termine Brice Meyer.

Nous sommes tous confrontés à ces problèmes. Pour y remédier, nous pourrions tous regarder dans la même direction. » Il y a là des liens à créer pour une meilleure coopération. ◄

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

Quels sont les profils d’aujourd’hui et de demain qui seront essentiels pour le développement du secteur ICT au Luxembourg ?

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Un développement socialement durable du secteur ICT.

3 QUESTIONS À Nicolas Hurlin Associé fondateur (The Recruiter)

Quels sont les profils d’aujourd’hui et de demain qui seront essentiels pour le développement du secteur ICT au Luxembourg ? « Dans un marché où le secteur numérique prend chaque jour de plus en plus d’ampleur dans le développement des entreprises, les profils liés à la gestion des données continueront à être en demande croissante. On peut citer à titre d’exemple les spécialistes en marketing numérique, les statisticiens, les analystes de données et les développeurs d’applications. Les entreprises développent des modèles d’accès externalisé à leurs données et les spécialistes en matière de sécurité informatique et en télécoms seront également toujours très courtisés.

La notion de big data montre toute sa criticité tant les informations accessibles sur l’open web ne cessent de croître. De nouveaux concepts tels que l’e-réputation émergent. Dans ce cadre, l’ensemble des métiers liés à la

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recherche, la sécurisation, la gestion et l’analyse de données seront de plus en plus prisés. Ces nouveaux métiers ont commencé à émerger depuis une décennie et n’en sont qu’à leurs débuts…

Dans un contexte de gestion des risques liés à l’évolution de l’environnement de travail, la profusion des ondes et des postes de travail hyperconnectés et leur incidence potentielle sur la santé des utilisateurs pourraient conduire à l’émergence de certains métiers médicaux et psychosociaux. En effet, les troubles résultant de ces nouveaux modes de travail seront véritablement connus lorsque nous aurons le recul d’une génération de travailleurs hyperconnectés, soit d’ici 2020-2030. On parle ici de développement socialement durable du secteur ICT. Enfin, les métiers de la filière énergétique seront également porteurs, bien qu’à première vue éloignés du secteur ICT, ils sont le corollaire de la croissance de ce secteur. Les modèles économiques visant à contenir la dépendance et la croissance énergé-

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tiques pourront être des métiers d’avenir pour un Luxembourg qui se positionne comme un pays hébergeur de données.

Quels types de métiers (ou profils) se prêtent le mieux à une approche d’externalisation ? « Les métiers actuellement externalisés sont essentiellement ceux liés à l’hébergement, au stockage et à l’accessibilité des données. La croissance des data centers au niveau mondial et au niveau local montre le virage pris en matière d’externalisation des métiers liés à la gestion, au monitoring et l’accessibilité des données. De nouveaux modèles d’infogérance se développent avec l’émergence du cloud et les entreprises sont séduites par l’externalisation partielle ou totale de leur infrastructure. Les entreprises se concentrant sur le cœur de leur business, les métiers de l’ingénierie système et réseaux, de la sécurité et ceux du développement applicatif tendent de plus en plus à être externalisés. »

Jean Diederich Partner (Kurt Salmon)

« Les métiers deviennent de plus en plus spécialisés et digitaux, c’est une tendance forte pour le futur.

Les purs profils ICT sont, selon moi, de moins en moins utilisables sur le marché du travail luxembourgeois. Le marché réclame beaucoup de polyvalence : il faut être un bon informaticien mais aussi bien connaître un domaine fonctionnel, par exemple le monde des paiements.

Une partie du cerveau doit être dédiée au métier, l’autre à la technologie.

L’ICT devient de plus en plus liée à des métiers fonctionnels.

L’ICT devient de plus en plus liée à des métiers fonctionnels. Mais ces types de profils sont actuellement difficiles à trouver. Ceux qui ont aujourd’hui une grande connaissance métier n’ont pas forcément une grande expertise en IT ou digital, cela pénalise de nombreux décideurs. Les plus jeunes qui font leur apparition sur le marché du travail maîtrisent beaucoup mieux la technologie, mais n’ont pas une réelle expérience métier. Cela pose la question de la formation continue. Il est important de permettre aux seniors de se recycler vers le digital et de prendre le train ICT en marche. »

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Quels sont les profils d’aujourd’hui et de demain qui seront essentiels pour le développement du secteur ICT au Luxembourg ?

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Rik Hülser General manager (jobs.lu)

« Depuis plusieurs années, le Luxembourg a entrepris beaucoup d’actions pour attirer les entreprises du secteur ICT, qui fait désormais partie des piliers économiques du pays. Au-delà des nouvelles sociétés spécialisées dans ce domaine, les activités ICT se développent également fortement en support dans les entreprises, tous secteurs confondus.

Cette évolution dans le paysage économique luxembourgeois fait naître de nouveaux besoins au niveau du recrutement.

Sur jobs.lu, nous notons ce changement par rapport à l’augmentation du nombre de nos clients spécialisés dans l’ICT et au nombre d’offres publiées dans la catégorie IT / programmation du site. Celle-ci représente actuellement la catégorie la plus importante, derrière les services bancaires et financiers.

Des talents hautement qualifiés et capables de travailler toujours plus vite.

Pour continuer à se développer, le secteur ICT au Luxembourg a besoin de profils techniques (ingénieurs, développeurs…), mais ça ne suffit plus. Outre les compétences techniques, les entreprises sont de plus en plus à la recherche de managers, gestionnaires de projet avec de fortes capacités d’analyse, de compréhension globale du contexte et d’innovation. La rapidité des innovations technologiques et la concurrence dans ce domaine les obligent à être précurseurs et compétitives en recrutant des talents hautement qualifiés et capables de travailler toujours plus vite. En tant que place financière, le Luxembourg accorde aussi une grande attention à la sécurité des données et au traitement de l’information, ce qui nécessite des experts ICT avec une connaissance de l’univers bancaire et financier. Le besoin de ces profils étant identifié, il faut maintenant tout mettre en œuvre pour les attirer et les recruter. »

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Stéphane Couret Account manager (Moovijob)

Rosalie Zandona Responsable des ressources humaines (Sfeir)

« Le secteur informatique occupe une part de plus en plus importante au sein de l’économie luxembourgeoise et cela entraîne de nombreux besoins en ressources au sein de toutes les sociétés. Nous remarquons que le marché de l’emploi dans ce secteur est très tendu, voire en pénurie de profils.

Les personnes ayant des compétences en développement .Net, Java, des spécialistes en ERP, des administrateurs systèmes et réseaux sont très demandés actuellement et peu présents sur le marché de l’emploi. D’après les dernières études, ce sont près d’un millier de développeurs informatiques qu’il manque à Luxembourg et cela ne cesse de progresser. Le Luxembourg mise dans le futur sur le développement de ces activités et nous remarquons une très forte progression des activités data center sur notre territoire.

Le développement de ce secteur de l’IT entraînera à très court terme une très forte demande d’ingénieurs spécialisés dans les solutions cloud tels que des ingénieurs en virtualisation, des ingénieurs réseaux, des spécialistes en sécurité informatique, etc.

« Au Luxembourg, comme dans le reste du monde, le digital transforme notre marché et le fonctionnement des entreprises. Dans ces conditions, l’IT doit être plus qu’un support : elle doit faciliter notre quotidien et anticiper les besoins. Ce raisonnement, nos clients le comprennent et ils attendent de nos équipes des propositions qui dépassent leurs attentes.

Le secteur ICT est en pénurie de profils.

L’hébergement de toutes ces données à Luxembourg engendrera aussi un besoin en BI analysts, data analysts, data scientists, DBA afin de pouvoir exploiter toutes ces informations. Face à ce constat, nous pouvons déjà nous féliciter des actions entreprises par la stratégie Digital Lëtzebuerg afin de promouvoir les métiers de l’IT auprès des plus jeunes, mais cela ne comblera pas les besoins à très court terme.

Pour ce faire, les soirées Plug & Work organisées par Moovijob et dédiées à l’informatique permettent de drainer des candidats de toute l’Europe vers le Luxembourg mais aussi de susciter l’intérêt de candidats géographiquement éloignés via l’organisation d’événements à Paris par exemple. Nous effectuons également ce travail sur notre nouvelle interface Jobluxembourg.lu qui rassemble près de 500 offres d’emploi dans l’informatique ! »

Les développeurs sont devenus des ‘artisans développeurs’.

Ces nouveaux défis transforment le métier de nos développeurs et le rendent chaque jour plus passionnant. Ils doivent être capables d’analyser chaque nouvelle problématique et y répondre de la manière la plus efficace et élégante possible. Ils sont devenus des ‘artisans développeurs’, véritables créateurs de valeur ajoutée, loin de l’image de simples exécutants que certains imaginent encore. Une démarche qui demande des profils particuliers : curieux de tout, ils doivent être capables de s’adapter aux nouvelles technologies rapidement et ne jamais relâcher leur veille technologique. Résolument ‘geeks’, ils doivent aussi être de bons communicants, pour échanger efficacement en interne et avec les clients. Cela leur permet aussi de mieux comprendre les enjeux de chaque décision pour l’entreprise et de sentir la direction du marché. Si la maîtrise des aspects techniques est un prérequis évident sur ces profils, avec une préférence pour les développeurs full-stack, il faut aussi qu’ils soient sensibles au design.

L’ergonomie et l’expérience utilisateur sont maintenant au cœur des développements.

Et ce, sur tous les types de plateformes !

Ces profils ultra-complets, brillants, capables d’accompagner les clients à chaque étape de leur transformation digitale ne peuvent s’épanouir que dans des structures adaptées à leur soif d’apprendre. Et chez Sfeir, nous nous efforçons de ne jamais brider leur créativité. »

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Dans quel contexte doit-on privilégier une approche « projet » plutôt qu’une approche « régie » ?

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Quels sont les profils d’aujourd’hui et de demain qui seront essentiels pour le développement du secteur ICT au Luxembourg ?

▼ Tristan Delcour Bid & delivery manager, application services (Sogeti Luxembourg)

« Les DSI sont souvent confrontés au choix cornélien du mode de prestation à contractualiser avec un prestataire de services. On associe généralement le mode projet à un prix fixe pour la fourniture d’un produit offrant un ensemble de fonctionnalités et répondant à certaines exigences spécifiées au préalable dans un cahier des charges. Des délais de réalisation y sont également associés. Ce contexte implique une planification et une organisation de projet relativement rigoureuse de la part du prestataire. La flexibilité est dès lors réduite à une certaine marge de tolérance monitorée au travers de la gestion des risques et des changements.

« La demande de profils justifiant de compétences IT & digitales ne fait qu’augmenter sur la Place luxembourgeoise. Les compétences essentielles au développement du secteur ICT à court terme doivent déjà correspondre aux profils de demain. Ce domaine est en permanentes évolution et mutation. Il est donc primordial de recruter des candidats hybrides qui seront capables de s’adapter aux technologies et aux enjeux économiques futurs. Le secteur des fintech est un bon exemple pour illustrer ce propos, celui-ci a en effet émergé en moins de deux ans.

Les bénéfices sont au rendez-vous.

Recruter des candidats hybrides.

A contrario, le mode régie est bien sûr plus permissif et flexible pour le client qui pourra adapter selon son gré les spécificités de son produit en cours de réalisation. L’opportunité de mettre en œuvre une approche agile ne doit pas être manquée dans pareil cas. Mais cela n’empêche en rien de mettre en œuvre, en parallèle, une gestion de projet avec tout ce que cela implique. On peut ainsi combiner l’agilité réclamée par les inter­lo­ cuteurs clés du métier avec une approche plus rigoureuse en termes de reporting, métriques et KPI, planification... souvent exigée par le sponsor du projet. Sogeti Luxem­bourg propose depuis de nom­ breuses années ces trois types d’approches, prix fixe, régie ou mode projet découpé en lots, certains étant réalisés au temps passé, d’autres au forfait. Ceci im­plique nécessairement la maturité de toutes les parties prenantes dans les méthodologies appliquées, mais les bénéfices sont au rendez-vous : valeur ajoutée du produit final, gain de temps, optimisation des coûts, motivation des équipes… »

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Edouard Van Ginderdeuren Senior consultant (FYTE by Morgan Philips)

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Alex Wood Intelligence specialist, product & strategy (Colt Technology Services)

“I think this question really relates to creativity within your business. It is well known that governance can stifle creativity, however more often than it is required. The creative design stage is where the project approach should be paramount, thinking and ideas should be free flowing and unstructured – granted, a time frame needs to be in place to effectively manage this stage, but bringing that design into delivery and BAU is where governance is required.

There should be a hybrid approach.

Therefore, rather than favouring one over another, there should be a hybrid approach where project approach is encouraged to develop pioneering solutions while governance to define a time frame, management and deployment.”

Citons également l’exemple d’un community manager : son rôle est essentiellement basé sur la communication et la visibilité d’une entreprise sur les réseaux sociaux et l’analyse de ces derniers. Il est fort probable qu’à moyen terme ses responsabilités seront redistribuées vers un rôle à plus forte envergure, en lien avec l’IT et le marketing. Ceci est également vrai pour des profils de type presales, data center coordinator, delivery manager… dans le domaine technologique. En réalité, le secteur évolue tellement rapidement que ces professionnels connaissent un processus d’apprentissage continu. Ils se préparent en quelque sorte dès aujourd’hui à répondre aux enjeux de demain. Il est donc essentiel de former ces profils afin qu’ils soient prêts à répondre au développement de l’ICT à Luxembourg. Il est également tout aussi important que le Luxembourg continue à se consolider et à se développer comme centre d’excellence pour le développement de services innovants liés aux technologies des communications car les deux sont sensiblement liés. »

STREAMING THE FUTURE “The driving forces behind all our actions are creativity and innovation.”

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TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Changement de profils

Christian Scharff Partner human resources services (PwC Luxembourg)

Caroline Simon Directrice ressources humaines (CTG Luxembourg)

Pascal Martino Partner (Deloitte Digital Luxembourg)

► La transformation numérique des entreprises nécessitera de nouveaux profils, plus technologiques, mais aussi plus ouverts au changement. ► Les recruteurs auront donc la mission de les détecter et d’assurer le passage du personnel existant vers cette nouvelle ère. ► À terme, c’est l’ensemble du processus de décision qui pourrait être remis en question avec une nouvelle détermination des fonctions. ― Texte : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Julien Becker

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ACE À LA PROBLÉMATIQUE de la transformation numérique des entreprises, le conflit des générations prend un tour essentiellement technologique. Comment faire cohabiter au sein d’une même organisation des employés qui ont démarré leur carrière avec une machine à écrire, s’adaptant tant bien que mal aux nouvelles « machines », et ceux qui sont nés avec un portable sous le bras ? Faut-il tenter de mettre tout le monde à niveau ou se tourner vers une génération bien au fait des évolutions, mais qui est également prête à faire sauter les codes historiques de l’entreprise ? « Il est clair que la période qui s’annonce ne va pas être de tout repos pour les directeurs des ressources humaines », observe Christian Scharff, partner human resources services chez PwC Luxembourg. Il leur prédit trois grands défis : trouver les bonnes compétences technologiques pour l’entreprise alors que l’on constate déjà une pénurie dans certains secteurs – comme dans la sécurité informatique par exemple –, développer la meilleure manière d’accompagner le personnel dans l’apprentissage de ces nouveaux outils et trouver une solution pour ceux à qui la révolution numérique va faire perdre leur fonction.

Première question à se poser, donc, celle de la recherche des nouvelles compétences ? Faut-il « upgrader » le personnel en place ou se fier aux digital natives ?

Partner chez Deloitte Luxembourg et responsable de la division Deloitte Digital Luxembourg, Pascal Martino note que, dans sa propre compagnie, l’aspect ressources humaines n’a pas été facile à gérer. « Au départ de la mise en place de Deloitte Digital, département dédié à la transformation digitale, nous avons avancé avec les ressources existantes, mais le constat a rapidement été fait que cela ne suffisait pas. Nous sommes donc partis à la recherche de profils spécifiques afin de compléter les compétences nécessaires dans ce domaine. » Directrice des ressources humaines chez CTG Luxembourg, une société de services en informatique, Caroline Simon a choisi la voie inverse : continuer avec la structure existante, en la transformant et en tâchant de faire en sorte que les gens puissent s’adapter. « Nous avons entamé notre mutation vers le digital à travers le service RH, explique-t-elle. Nous avons lancé, il y a déjà plusieurs années, la campagne ‘Connect to Grow’ avec l’idée de mieux connecter l’entreprise aux réseaux sociaux. Au niveau RH, c’est donc une nouvelle façon de fonctionner ; nous postons désormais toutes nos offres sur Facebook, Linkedin ou Twitter. » CTG a ainsi développé de nouvelles fonctions d’« ambassadeurs », des gens qui témoignent de la vie

de l’entreprise sur les réseaux sociaux, et de conversation coordinators, qui font en sorte que toutes les offres passent bien dans ces nouveaux canaux. « Au début, ça a demandé pas mal d’efforts, admet Caroline Simon, mais dans la mesure où nous sommes dans le monde de l’IT, beaucoup de monde chez nous aime ça. »

Les « digital natives » et les autres

« Il faut des gens capables de nous bousculer. » Caroline Simon Directrice ressources humaines (CTG Luxembourg)

La seconde question, liée à la première, est donc de voir si la transformation numérique a créé une « cassure » entre les digital natives et les plus anciens, avec un risque d’obsolescence accéléré pour les seconds. De nombreuses études font en effet remarquer que le problème des entreprises vient bien souvent du fait que le « top » n’est pas suffisamment informé des nouvelles technologies disponibles et de la nécessaire adaptation. Pour Pascal Martino, le problème ne se situe plus à ce niveau : « Il y a cinq ans, des décideurs affirmaient encore que le digital ne leur était pas destiné. Aujourd’hui, on n’entend plus ce genre d’affirmation. Et si on demande à tous les CEO de la Place quelles sont leurs priorités stratégiques, je suis convaincu que la numérisation de l’entreprise arrivera dans le top 3 chez chacun d’eux. »

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ANS UNE ÉTUDE ANNUELLE basée sur les CEO, PwC a pu observer que 86 % d’entre eux estiment qu’ils doivent être le moteur de la transformation vers le digital. « Ils ont donc bien conscience que c’est à eux de montrer la voie à suivre », explique Christian Scharff. Selon son analyse, le plus grand danger risque de venir du middle management pour lequel une telle transformation entraîne des enjeux de pouvoir, de positionnement, voire de maintien de sa fonction. « La partie risque bien de se jouer dans la capacité à entraîner le middle management dans l’aventure », insiste le partner de PwC. La digitalisation des entreprises est-elle dangereuse pour l’organisation ? Elle offre à la fois des perspectives de nouvelles fonctions, mais introduit aussi une menace de refonte totale de l’organisation. À côté de nouvelles fonctions de gestion de contenu, liées notamment à une présence plus intense sur les réseaux sociaux qui exige à la fois l’injection de contenu, mais aussi la préservation de son image, de nouveaux postes de management se développent dans les grandes entreprises. ► PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 095

Dossier ICT – Le virage du changement

15 %

Dans un service RH, la digitalisation des documents permet en moyenne des gains de temps de 15 %.

► Certaines n’hésitent plus, aujourd’hui, à accueillir un chief digital officer au sein du comité de direction, à côté des directeurs financier et marketing ou du personnel. Son rôle ? « C’est à lui de prendre la direction du développement digital, de transformer les outils informatiques, mais également d’adapter l’organisation et les processus pour faire en sorte que, dans le cas d’une banque par exemple, les clients puissent être en communication ‘anywhere, anytime and anyhow’ », explique Pascal Martino. Des changements stratégiques qui vont changer le modèle de l’entreprise. « Chez Deloitte, poursuit-il, nous avons créé un poste de chief digital officer au niveau mondial et d’autres au niveau local. Au niveau mondial, il a la responsabilité de tout ce qui se fait à travers les canaux digitaux, c’est à lui de donner le ton. Au niveau du Luxembourg, nous avons notamment une personne chargée du développement de toutes les plateformes digitales afin de renforcer les interactions digitales avec les clients. »

Des métiers menacés Nouvelles opportunités donc, mais aussi nouvelles menaces de la révolution numérique envers des emplois qui risquent bien de disparaître. « Et cette fois, développe Christian Scharff, ce sont les cols blancs qui sont menacés. La révolution industrielle a détruit pas mal d’emplois de cols bleus par la mécanisation, mais dans les 5 à 10 ans qui viennent, la digitalisation menacera les cols blancs, à tous les niveaux. C’est un enjeu sociétal. » Un exemple ?

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NE ÉTUDE A DÉJÀ MONTRÉ que, dans des services de ressources humaines, la digitalisation des documents permettait de gagner 15 % de temps. « Chaque société, poursuit le consultant de PwC, aura donc le choix entre réinvestir ces moyens dans des services à valeur ajoutée… ou profiter des gains de productivité. » Mais la digitalisation globale de la société amènera encore d’autres défis en termes de ressources humaines. En l’espace de deux décennies, internet et les nouveaux outils de communication ont fondamentalement modifié le comportement humain.

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― Novembre 2015

Désormais, la connaissance est quasi infinie et instantanée via la toile, les achats se font en ligne et, à une échéance peut-être pas si éloignée, les étudiants suivront les cours depuis leur chambre via leur PC. Bref, un autre monde… auquel l’individu semble s’adapter plus rapidement que les entreprises. « La transition numérique se fait par le haut et par le bas », observe Christian Scharff. ►

« Le digital est devenu une Freins Lutter contre la peur du changement priorité pour La peur du progrès est dans les gènes, et donc dans l’entreC’est un des principaux facteurs qui pourrait ralentir la plupart des prise. la mutation numérique, qui s’imposera quoi qu’il en soit.

CEO. » La mutation technologique l’aviation, après avoir fait des Pascal Martino Partner (Deloitte Digital Luxembourg)

en cours atteindra rapidement toutes les sociétés. En tout cas, ce sera probablement une nécessité pour maintenir sa position dans la course à la concurrence. Mais toutes n’iront pas à la même vitesse. Soit qu’elles ont moins conscience de la nécessité du virage ou qu’elles seront freinées de l’intérieur par une frange du management qui craint de se retrouver sur le bord du chemin une fois la transformation effectuée.

Peur ? Résistance au changement ? Oui, très certainement.

Mais les spécialistes sont d’accord, c’est une constante chez l’être humain de penser que le progrès est porteur de dangers.

Parfois à juste titre. Parfois aussi c’est le manque d’ambition qui fait rester dans les sentiers battus. Invité vedette du récent salon Les Naturales à Libramont (dans le Luxembourg belge), l’aérostier suisse Bertrand Piccard faisait ainsi remarquer que

bonds de géant au début du 20e siècle, stagnait depuis 67 ans. Rien de neuf, selon lui, depuis l’apparition du Boeing 707 en 1958. Plus aucune rupture en tout cas dans le processus d’évolution. Alors que des innovations connues auraient déjà permis de les rendre moins polluants.

Aujourd’hui, c’est l’heure de la révolution digitale et même les informaticiens craignent de rapidement se retrouver dépassés par des technologies qui progressent de mois en mois, alors qu’il n’y a pas si longtemps on parlait encore de cycles de 5 ou 10 ans. L’essentiel sera donc, de toute évidence, de veiller à ce que cette mutation laisse le moins de monde possible sur le carreau. Mais freiner le progrès quand il file à une telle allure, c’est sans doute le meilleur moyen pour aller droit dans le mur. J.-M. L.

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Dossier ICT – Le virage du changement

86 %

Selon une étude de PwC, 86 % des CEO estiment qu’ils doivent être un moteur de la transformation digitale.

► « D’un côté, on trouve le CIO qui doit porter une vision par rapport à un modèle digital et doit emmener l’entreprise dans la bonne direction. De l’autre, il y a les utilisateurs, le personnel, qui, par son expérience privée, a conscience des possibilités offertes par le digital et se demande pourquoi son entreprise est en retard. Il la pousse donc à se transformer plus vite. » Cette transformation digitale de la société et de l’entreprise fait que les méthodes de recrutement de ces nouveaux profils vont aussi fondamentalement évoluer. « C’est vraiment un défi de trouver les bonnes personnes, confirme Caroline Simon. Nous bénéficions d’un terrain favorable dans la mesure où 90 % de nos employés sont des ingénieurs informaticiens, mais au niveau des fonctions de support, comme la comptabilité, le commercial ou les ressources humaines, l’accompagnement est vraiment nécessaire. »

Nouveaux codes d’embauche La responsable ressources humaines de CTG note qu’il s’agit d’un véritable défi de former les personnes en place, mais aussi de trouver parallèlement de nouveaux profils qui s’intègrent dans le virage pris par l’entreprise, puis de les attirer et de les garder. C’est que cette « génération Y » a ses codes et ses valeurs auxquels les employeurs vont devoir s’adapter. « D’abord, explique-t-elle, si on veut se doter de personnes suffisamment qualifiées, il faut pouvoir leur proposer des projets à la mesure de leurs envies. S’ils s’ennuient, ils ne resteront pas. » Ensuite, ce ne sont pas non plus des candidats qui se laissent uniquement attirer par le niveau de salaire. « En entretien d’embauche, cette question ne vient plus en premier, confirme Pascal Martino.

Ils veulent avant tout sentir la liberté créative dont ils bénéficieront, savoir s’ils seront rapidement responsabilisés dans leur travail et disposer d’une grande flexibilité dans leurs horaires. »

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« Cette fois, ce sont les cols blancs qui sont menacés. » Christian Scharff Partner human resources services (PwC Luxembourg)

Les technologies évoluant aussi à des vitesses prodigieuses, il devient également hasardeux de recruter une personne à partir de ses seules compétences techniques. Le temps où un ingénieur informaticien pouvait vivre 10 ans sur ses acquis sans être inquiété d’être dépassé par la technologie est terminé. « Les cycles informatiques sont devenus bien plus courts et les besoins de compétences plus réduits, estime Christian Scharff. Aujourd’hui, un recruteur doit se projeter à cinq ans pour voir les profils dont il aura besoin à ce momentlà. Et ce qui est clair c’est que, plutôt que d’un comptable extrêmement pointu, il aura à l’avenir plus besoin de personnes capables de se remettre en cause, aptes à se transformer et qui bénéficient en plus des compétences de comptabilité dont il a besoin aujourd’hui. »

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N AVIS PARTAGÉ par Caroline Simon au regard des besoins auxquels elle fait face dans son propre service du personnel. « Il faut des gens créatifs, qui sont flexibles, ont une vision large et ne vont pas rester figés sur tout ce qui a bien fonctionné auparavant. » Audelà des compétences techniques, les besoins vont donc vers des gens qui savent s’adapter, qui ont des idées et acceptent la nouveauté. « Il faut des gens capables de nous bousculer, qui vont donner une nouvelle impulsion au service ou à l’entreprise. » « Le plus grand danger avec le passage à l’ère digitale dans les entreprises, ce sont les gens qui fonctionnent en insistant sur le fait qu’on a toujours fait comme ça. C’est à l’opposé de ce dont nous avons besoin », pointe Pascal Martino. Ce qui ne veut pas dire, insistent bien les experts, que les personnes moins au fait de ces évolutions doivent rester sur la touche. « Il faut leur donner les moyens de prendre le train, les informer et les former », insiste Caroline Simon. Et, de toute évidence, ce ne sont pas les formations qui manquent. Chacun a donc sa chance. ◄

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Dossier ICT – Le virage du changement

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Sara Giubelli (Maison Moderne)

L’ère du cloud et du web mobile permet de faire mieux autrement.

3 QUESTIONS À Pascal Steichen Directeur (Securitymadein.lu – Smile g.i.e.)

Quelles sont les trois règles d’or pour aborder la transformation numérique d’une PME ? « La transformation numérique d’une entreprise impacte en profondeur son fonctionnement. L’informatique traditionnelle permettait de faire ‘plus et plus vite’. L’ère du cloud et du web mobile permet de faire mieux autrement et d’instaurer une nouvelle relation avec les clients / utilisateurs / partenaires.

Cette transformation numérique s’accompagne inévitablement d’un traitement accru de données personnelles. Elle ne peut donc pas omettre la sécurité de l’information, surtout si elle tient compte des nouvelles réglementations qui entreront bientôt en vigueur. Ces réglementations entraîneront une plus grande responsabilité des entreprises envers les données personnelles de leurs clients et une obligation de déclarer les incidents dans un délai très court (72 heures).

Les trois règles d’or sont dès lors : l une maîtrise et une gestion ‘propre’ des données qui sortent de plus en plus souvent de l’en-

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ceinte de l’entreprise pour rejoindre le cloud ; l cette meilleure maîtrise des données entraînera une meilleure connaissance de leur potentiel sur les performances business ; l les compétences des collaborateurs représentent un élément clé dans la transformation numérique.

Une analyse précise des besoins et un investissement sérieux dans la formation seront indispensables.

Pourquoi un CEO doit-il être le moteur de la transformation numérique au sein d’une entreprise ? « Tout changement apporté par la transformation numérique de l’entreprise intéresse forcément le CEO car : l d’une part, il est officiellement responsable des actes posés par son entreprise (notamment à l’égard de la CNPD) ; l d’autre part, il n’y a que lui qui peut identifier et réellement comprendre le potentiel ainsi que les enjeux apportés par les technologies de l’information.

Quels sont les indicateurs à mettre en place permettant de monitorer un projet de transformation numérique ? « Un projet de transformation numérique va modifier en profondeur toute l’organisation de l’entreprise. Une gestion de projet est indispensable afin de pouvoir suivre et mesurer les performances en fonction des objectifs définis.

Quatre démarches devront être menées : l une formation des collaborateurs sur les réflexes de base en sécurité : mots de passe, updates, back-up, etc. ; l une formation et une responsabilisation des collaborateurs sur l’importance de la protection des données personnelles et sur les principes de précaution ; l une analyse approfondie des technologies mises en œuvre afin d’assurer leur pérennité ; l le choix d’un prestataire fiable pour la maintenance de la nouvelle infrastructure, incluant le monitoring de la sécurité. »

Dossier ICT – Le virage du changement

Pourquoi un CEO doit-il être le moteur de la transformation numérique au sein d’une entreprise ?

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Julien Hugo Manager – CRM specialist (Nerea)

« À moins que vous n’ayez vécu reclus en montagne ces dernières années, je ne vous apprendrai rien en vous disant que la technologie est en sur­ abondance et fait tous les jours un peu plus encore partie de notre quotidien. Toute société peu ou mal équipée est inévitablement à la traîne par rapport à la concurrence. Le client, lui, n’attend pas.

Et il se rend vite compte du manque de cohérence dans les messages qu’il reçoit ou de structure dans les procédures qu’il traverse dès lors que l’informatique n’est pas à la hauteur. Aussi, bon nombre d’entreprises sont aujourd’hui équipées de logiciels ERP, CRM et BI. Pourtant, et c’est particulièrement vrai pour les deux dernières catégories, la plupart de ces outils ne sont pas utilisés comme ils le devraient.

Pourquoi ? Si l’on pouvait débattre de problèmes tels que la qualité des données qui s’y trouvent, des performances ou encore d’une mauvaise conduite du changement pendant et après l’implémentation des outils, j’attire ici l’attention sur la nécessité, ô combien importante, d’utiliser les systèmes à tous les niveaux de pouvoir au sein de l’entreprise.

C’est au CEO de montrer le cap.

C’est au CEO et plus généralement à l’ensemble du management de montrer le cap. Faire remplir un système par des collaborateurs pour les mesurer ensuite sur base de métriques définies en dehors des outils est contre-productif. Cela prend du temps et ne garantit en rien la bonne utilisation des systèmes. La perception du client au bout de la chaîne est mauvaise. Les solutions actuelles regorgent d’accélérateurs business rapidement configurables et très faciles d’utilisation.

Un CEO bien renseigné et menant la barque avec un regard constant sur les évolutions technologiques mettra toutes les chances de son côté dans cette course effrénée au sein de laquelle le marketing digital 2.0 ou encore l’IoT ont débarqué en quelques mois à peine. »

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Tommy Lehnert Sales account manager (SAS Institute)

« Étant le capitaine à bord de son organisation, il est plus qu’évident que le CEO doit être le moteur de cette transformation. La digitalisation et les technologies disruptives, combinées au nouveau comportement des consommateurs et à leurs adoptions rapides, constituent un terrain fertile de changements, d’opportunités et de compétitivité. La technologie est une ouverture vers de nouvelles opportunités économiques qui transforment les bases de la construction de notre société.

Investir le temps et l’effort du CEO. Toute organisation y est confrontée sans exception. Ces développements fournissent de nouveaux outils aux exécutifs, leur permettant de rester à l’avant de nouveaux trends, de développer de nouvelles approches et de les conduire à travers la complexité des affaires. Le monde a toujours été un endroit compliqué et volatile, sauf que maintenant nous avons les outils pour mieux reconnaître les défis et y répondre avec plus de confiance. L’accélération de l’innovation et de l’adoption technologiques force les organisations à changer de business model et extraire de la valeur de leurs données. Cette transformation doit avant tout et en premier lieu provenir du CEO, leader de son organisation.

D’après une étude de McKinsey, seulement 50 % y parviendront avec succès.

Comment un leader peut-il réinitialiser son organisation pour la préparer à ce changement et à accomplir cette transformation ? Seul un investissement en technologie n’est pas suffisant, mais il faut l’accompagner en investissant le temps et l’effort du CEO, sa curiosité et sa volonté d’apprendre, tout en restant optimiste pour induire le changement de mentalité et de comportement au sein d’une entreprise avec agilité. En dernier lieu et peut-être le plus important, ce sont l’inspiration et le support aux employés qui peuvent être le catalyseur dans la transformation digitale. »

Fabrice Croiseaux CEO (InTech)

« Qu’est-ce que la transformation numérique ? C’est la redéfinition complète des processus, des produits et des services de l’entreprise, pensée à partir des nouvelles possibilités qu’offrent les technologies numériques. La transformation numérique peut conduire à la création de nouveaux produits, à la suppression d’autres, à la reconfiguration de certains processus, à l’externalisation ou au contraire à la réinternalisation d’activités. En bref, elle implique d’accepter la remise en question de tout ce qui est établi au sein de l’entreprise.

Le CEO doit être accompagné par l’ensemble de ses collègues.

S’il est évident que le CEO doit en être le chef d’orchestre, il doit également être accompagné par l’ensemble de ses collègues : CIO pour faire les choix technologiques et les mettre en œuvre. CFO pour décider des investissements nécessaires et mettre en place les indicateurs de gestion permettant de piloter l’activité dans sa nouvelle configuration.

RH pour impliquer et informer l’ensemble des collaborateurs. Marketing et communication pour revoir l’offre de produits et services, etc. La transformation numérique d’une entreprise est bien plus qu’une mise à jour technologique du système d’information et que l’ajout de canaux de communication modernes (mobiles et réseaux sociaux) vers les clients. Pilotée par le CEO, elle implique l’ensemble des acteurs dans l’objectif de revisiter tous les secteurs de l’organisation pour les réinventer et parfois de créer une innovation de rupture qui va propulser l’entreprise en tête de nouveaux marchés. »

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Dossier ICT – Le virage du changement

Quels sont les indicateurs à mettre en place permettant de monitorer un projet de transformation numérique ?

▼ Quelles sont les trois règles d’or pour aborder la transformation numérique d’une PME ?

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« Qui dit transformation numérique dit apparition de nouveaux besoins. La mesure des progrès d’une entreprise lors d’une transformation numérique se base d’abord sur une augmentation de la vitesse de circulation des flux d’information. Une automatisation de ceux-ci est essentielle pour concurrencer le défi moderne de la vitesse. Il est crucial d’assurer un accès à l’information plus flexible et efficace, en optimisant les processus de circulation des documents pour un accès rapide et sécurisé aux données. Les employés doivent accéder aux documents au moment voulu, dans le format souhaité et depuis n’importe où.

Vincent Wellens Associé (NautaDutilh Avocats Luxembourg)

« Les PME sont obligées de s’adapter aux réalités de l’ère numérique et elles le font, aussi grâce aux efforts de sensibilisation des différentes organisations patronales (CLC, etc.) au Luxembourg. Au niveau de leur gestion interne (archivage, GED, comptabilité, etc.), la digitalisation contribue à l’optimisation des processus au sein de l’entreprise et la réduction de coûts.

Les PME se digitalisent, sous peine de se voir ‘uberisées’.

Aussi dans leur approche vers leur clientèle (CRM et marketing), les PME se digitalisent. Elles doivent même le faire sous peine de se voir ‘uberisées’ ou de ne pas pouvoir participer à certains projets (un nombre croissant de marchés publics étant organisés via une procédure électronique). Dans le cadre de leur transformation numérique, les PME doivent toutefois bien analyser leurs besoins et identifier les risques en fonction de la spécificité de leur

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Patrick Kemper Country director (Ricoh Luxembourg PSF)

business avant de choisir une solution adéquate. Dans le cadre d’un tel processus de transformation numérique, les contraintes et enjeux juridiques ne peuvent pas être oubliés. Ainsi, les PME doivent se poser la question de savoir si la dématérialisation systématique de leur patrimoine d’information respecte bien toutes les règles légales de conservation ou peut se faire sans perte de valeur probante (une loi de juillet 2015 sur l’archivage électronique le permet maintenant sous certaines conditions). Si les clients principaux de la PME sont des consommateurs, il faudra tenir compte des règles sur la protection des données (lesquelles pourraient rendre plus difficile le recours à une solution cloud en dehors de l’UE). Une procédure de vente de produits ou services par internet est encadrée par des règles sur le commerce électronique et la vente à distance. La sécurité de l’information est un autre point d’attention.

NautaDutilh a vite reconnu les besoins juridiques des PME et essaie d’y répondre avec des services standardisés qui sont abordables et utiles pour la plus grande partie des PME. »

Concurrencer le défi moderne de la vitesse.

Autre enjeu pour l’entreprise pour une transformation numérique réussie : mettre le focus sur son core business. À l’ère du numérique, les entreprises n’ont pas de temps à perdre. Elles doivent se concentrer sur leur core business afin de s’assurer un niveau d’expertise maximal. Dans cette optique, il est primordial de libérer des ressources qui se consacreront à 100 % aux besoins des clients en confiant les processus non core business à des spécialistes.

Enfin, force est de constater qu’une transformation numérique réussie s’accompagne d’un investissement dans la force de travail.

Miser sur le développement des connaissances des employés ne peut que contribuer à une transformation numérique réussie impliquant de nouveaux schémas de travail. Implémenter des solutions de communication et d’apprentissage interactives facilitant la collaboration entre employés et le quotidien des travailleurs mobiles stimulera l’adoption de nouvelles méthodes de travail supportées par la technologie. »

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Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

JEUDI 29/10

Let’s taste: #FOODPORN

JEUDI 05/11

Let’s taste : soirée autour des truffes

JEUDI 12/11

Keynote speech: how to disappear?

MERCREDI 18/11

10 x 6 Profession : championne

MARDI 24/11

CEO-only : dégustation rhum & chocolat

JEUDI 26/11

Workshops : 14 ateliers sur une journée

MERCREDI 02/12

Economic crisis: Keynes was right!

MARDI 08/12

Séminaire : Homo Numericus, comprendre l’accélération numérique

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LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Adventure Films | CGPA Europe | Composil Luxembourg | CSC Computer Sciences Capital | DHL Express | ECCA Fiduciaire & Family | Effects | Institut Universitaire International Luxembourg | Landewyck Tobacco | Lightbulb | Luvanis | Management Mobility Consulting | MyJobCompany | Nettoservice | Neurofeedback Luxembourg | nGage Consulting International | Pro Musik | Sanne Group | SFEIR Benelux | Sleep Like a Baby | Van Campen Liem | VDMC | Veeam |

Paperjam Club Novembre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS 10×6

Profession : championne Elles sont femmes et elles assument de hautes responsabilités. Au-delà des préjugés classiques, elles ont réussi à atteindre des niveaux hiérarchiques où l’organigramme est – souvent – principalement masculin. Le combat pour l’égalité des sexes a maintenant plusieurs décennies. S’il n’est pas encore aujourd’hui achevé, et exige de nombreux efforts de la part de toutes les parties prenantes, les premiers résultats sont cependant déjà visibles aujourd’hui.

MERCREDI

18 NOV

Lieu : Centre culturel Tramsschapp, Luxembourg–Limpertsberg Horaires : 18:30-21:30

Avec Valérie Dubois-Chahmérian (Diversity), Géraldine Escalier (RBC Investor & Treasury Services), Josée Kirps (Archives nationales), Tine Larsen (CNPD), Edith Magyarics (Victor Buck Services), Laure Morsy (BGL BNP Paribas), Anne-Sophie Preud’homme (PwC), Katia Scheidecker (MNKS), Isabelle Schlesser (Adem) et Marina Thiriet (Girls In Tech).

EXTRA

WORKSHOPS

JEUDI

MERCREDI

NOV

DÉC

JEUDI

29

02

26

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept work­ shops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster, Luxembourg-Grund Horaires : à partir de 09:00 et de 13:30

OCT

Economic Crisis : Keynes was right !

PRO: Marc Wagener (Directeur affaires économiques, Chambre de commerce du Luxembourg) and Carlo Klein (Faculty member, Miami University Luxembourg Campus).

CONTRA: Hilmar Schneider (Directeur général, LISER – formerly CEPS/INSTEAD) and Christos Koulovatianos (Professor of Economics, University of Luxembourg).

EXTRA

John Maynard Keynes (1883-1946) was a British economist and is widely considered to be one of the founders of modern macroeconomics. According to Keynesian economic policies, in the short run, economic output is strongly influenced by total spending in the economy, especially during recessions. In collaboration with the prestigious Oxford Union Society, considered to be the world’s most prestigious debating society, we have invited four speakers to debate if Keynes was right in providing the right solutions to overcoming the 2008 financial and economic crisis.

#FOODPORN

Le food porn est un phénomène culinaire et social en pleine effervescence. #FoodPorn a déjà été utilisé plus de 25 millions de fois sur Twitter. « Food » veut dire nourriture... et « Porn » est l’abréviation de pornographie. L’assemblage de ces deux mots désigne la pratique qu’ont les foodies – les amateurs de cuisine – de photographier des plats et de partager leurs photos sur les réseaux sociaux.

Lieu : Steffen Traiteur, Niederkron Horaires : 18:30-22:30

Venue: BIL, Luxembourg-Hollerich Schedule: 18:30-21:30

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Paperjam Club Novembre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

EXTRA

Keynote speech: how to disappear?

JEUDI

12

Frank M. Ahearn built his first career by finding people who didn’t want to be found, from philandering celebrities to a certain White House intern (Monica Lewinsky) before anybody had heard of her, as well as countless cheaters, frauds, and bad guys. Using the “skip tracer” techniques he developed in the process, Ahearn embarked on a second career counseling those who wanted not to be found. In this lecture, Frank Ahearn will provide field-tested tips, tools, and techniques for maintaining privacy, as well as strategies for protecting personal information and preventing identity theft.

NOV

EXTRA

MARDI

24 NOV

Venue : Lalux, Leudelange Schedule : 18:30-22:30

CEO-only : dégustation rhum & chocolat

Pour célébrer les 250 ans de la plantation Saint James en Martinique, nous avons le privilège d’inviter 20 CEO membres à une dégustation exclusive « rhum & chocolat ». Benoît Bail, ambassadeur de la marque Saint James, sera le maître de cérémonie de cette soirée d’anthologie où nous allons partager de surprenantes expériences sensorielles.

Lieu : Livin Real Estate, Luxembourg-Bonnevoie Horaires : 18:30 – 21:30

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

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EXTRA

WORKSHOPS

MARDI

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DÉC

Séminaire : Homo Numericus, comprendre l’accélération numérique Dans son article Les élites débordées par le numérique, paru dans Le Monde du 26.12.2013, la journaliste Laure Belot écrivait que « l’Homo numericus avance à toute vitesse. Bien plus vite que les gouvernants, institutions et intellectuels, souvent dépassés ». En quelques décennies, internet a révolutionné de nombreux secteurs de notre société. Les digital natives, également appelés génération Y, sont les fers de lance d’un changement culturel inéluctable, d’une nouvelle culture mondiale. À travers ce séminaire d’une journée, nous allons essayer de comprendre le passé, le présent et le futur de cette accélération numérique.

Lieu : Neimënster, Luxembourg-Grund Horaires : 09:00-18:00

JEUDI

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Soirée autour des truffes La truffe est appréciée des gourmets depuis l’Antiquité. D’ailleurs, plutôt que de la truffe, il faut parler des truffes: française, italienne... Élément de prédilection de nombreux chefs, elles sont aujourd’hui particulièrement prisées des gastronomes.

Cette dégustation nous fera découvrir un monde délicieux, fait de saveurs subtiles et envoûtantes.

Lieu : Kaempff-Kohler, Munsbach Horaires : 18:30 – 22:30

9H30

14H

COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Les 10 règles pour bien networker

Les relations presse

JEUDI

26 NOV

Pedro Castilho (Verbalius) Nouer de nouveaux contacts, approfondir son réseau professionnel, découvrir de nouvelles opportunités…

Savoir « networker » n’est pas donné à tout le monde.

Comment se présenter à un nouvel interlocuteur ?

Français, tous niveaux

Patrick Lesage (Takaneo Consulting) Il est important d’apprendre à formuler un message pertinent et à rédiger des communiqués de presse efficaces.

Français, niveau débutant à confirmé

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster.

Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

9H30 FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Finance : quand le CFO participe au business development

Embauche d’un salarié : quelles obligations sociales et fiscales pour l’employeur ?

Olivier Nardi (HRT Group) Les données en la possession du département Finance peuvent faire du CFO un partenaire important et pertinent dans la réflexion et les actions de développement de l’entreprise.

Français, tous niveaux

Claudia Martins (VO Consulting) Les entreprises se doivent de respecter un certain nombre de règles applicables en matière d’embauche et de gestion du personnel.

Français, niveau débutant à confirmé

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

L’innovation et l’entreprise 3.0

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Réussir votre projet avec le « jeu des cubes »

Christophe Oudot (Altran) Le développement des technologies numériques et de leurs applications multiplie, paradoxalement, le nombre de défis qu’on leur demande de relever.

Français, tous niveaux

Sophie Lafleur (Anticip Consult) Comment managez-vous un projet ? Comment vous fixez-vous des objectifs ?

Quelle est votre relation à la prise de risques ?

Français, tous niveaux

No ablo IT : comment sensibiliser mon management aux besoins informatiques

Négocier ce qui vous tient à cœur

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Your professional image

Activez le big data pour le business et la stratégie de l’entreprise

EN

Gigja Birgisdottir (Gia In Style) In business, as in social situations, first impressions are crucial. Giving a bad first impression can make you lose the confidence of prospective clients, and even cost your business.

English, all levels

Mick Lévy (Business & Decision) Le big data est le buzzword du moment !

Au-delà des discours marketing, il présente de réelles opportunités pour les organisations.

Français, niveau débutant à confirmé

14H Droit international des affaires : le cadre légal applicable audelà des frontières

Alexandra Becheikh, Justine Kauffmann (Hance Law) Les entreprises souhaitant se développer à l’international doivent rester conscientes quant au risque juridique, le droit étant en constante évolution.

Français, tous niveaux

Négociation salariale

Jean-Marc Benker (Profiler Consulting) Cet atelier permettra une exploration de plusieurs critères permettant de mener à bien une négociation salariale.

Français, niveau débutant à confirmé

S’adapter aux changements dans l’entreprise pour ne pas les subir

Jean-Pierre Vandenbroeck (R. J. Claessens & Partners) Nous sommes tous amenés Massimo Russo régulièrement à devoir (Open Field) Nathalie Donnadieu défendre notre point de vue, Après plusieurs années dans (Donnadieu, coaching et à convaincre de la nécessité ma fonction de responsable psychologue en entreprise) d’un projet ou à remporter IT, mon directeur me Le changement en milieu l’adhésion de partenaires regarde toujours comme professionnel est devenu ou de clients internes et un geek, comme un coût et une pratique courante, nous externes par rapport à comme une personne qui ne devons constamment nous une démarche à suivre. comprend rien au business… adapter pour conserver Français, niveau Français, niveau confirmé l’élan de notre carrière.

Plus d'informations et inscriptions sur àwww.Paperjam.club débutant confirmé Français, tous niveaux

L’expérience client comme moteur du changement

Valérie Piquemal (Acemis) L’expérience client est le cœur de la performance économique, nous la considérons comme le premier levier de transformation.

Français, niveau débutant à confirmé

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ―107

« Ce qu’on attend d’une entreprise de construction, c’est de construire vite et pas cher. »

« Nos clients veulent aujourd’hui être connectés en permanence et n’importe où, quel que soit l’endroit du monde où ils se trouvent. »

Jacques Brauch (Soludec)

Werner de Laet (Orange Luxembourg)

« Les pneus sont des produits composés de haute technicité qui répondent à une multitude de performances. »

« Le tourisme joue un rôle déterminant dans la perception de notre pays à l’étranger. » Anne Hoffmann (ONT)

« L’avantage d’une reprise d’entreprise, c’est la continuité dès le départ d’un business model qui fonctionne. »

10×6

Romain Hansen (Goodyear Innovation Center Luxembourg)

Yves Kemp (La Table du Pain)

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

GOLD SPONSOR :

108 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

« Pour avoir du succès en tant qu’artiste, il faut être vu et donc avoir une bonne galerie. » Marita Ruiter (Galerie Clairefontaine)

« L’Uni doit intégrer la numérisation dans son enseignement, mais aussi dans tous ses modes de fonctionnement. »

« Aujourd’hui, on vend du résultat, pas de la méthodologie. » Arnaud Willems (Resultance)

« Le coaching, c’est surtout une approche humaniste résolument orientée solutions. »

« Une organisation caritative doit à présent être gérée comme un petit business. »

Salvatore Genovese (Genoways)

Sophie Glesener (SOS Villages d’Enfants Monde)

Eric Tschirhart (Université du Luxembourg)

THE BUSINESS OF… Le 24 septembre, 10 chefs d’entreprise ont présenté leur histoire, leur entreprise et leur secteur économique. Chaque secteur d’activité fonctionne avec ses propres codes et règles du jeu. Passage en revue de 10 pans de l’économie luxembourgeoise dans le cadre du premier 10 × 6 de la saison, des télécoms à l’enseignement en passant par l’art et la gastronomie, tous concernés par la professionnalisation de leur métier. ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Jan Hanrion

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 109

Paperjam Club Picture report

10×6 The business of…

Plus de 250 personnes ont assisté au premier 10x6 de la Saison 8, consacré à la présentation de différents secteurs économiques. ― Photos : Jan Hanrion

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Lionel Ferber (Ferber Group)

Candice Rodesch et Julien Naramski (Plan K)

Jean-Lou Kremer (Resultance), Anne Hoffmann (ONT), Valerio D’Alimonte (ONT) et Jean-Marie Ferber (Ferber Group)

Yann Crussely (Datacenter Luxembourg)

Paul Leyder (PKF-HRT), Virginie Boyard et Gérard Sinnes (Vistim)

Mike Koedinger (Maison Moderne), Marie Lucas (M3 Architecte) et Jacques Brauch (Soludec)

Catherine Rober et Claire Ledoux (Post Luxembourg)

Anthony Dehez (DBCréation), Yves Kemp (La Table du Pain) et Fred Baland (DBCréation)

Aurélien George (Antidote), Laurence Michel (Saturne Technology) et Mathias Guittet (Bureau Center)

Claude Nesser (Dete / Madaboutsoul) et Oswald Schroeder (Maison Moderne)

110 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

a|typical

codex 25 collaborateurs fixes +50 collaborateurs intermittants flotte de camions et camionnettes +600 événements par an -3% outsourcing le plus grand parc de matériel de la région +6000 m de traverses +1600 m2 podiums +1000 lumières conventionnelles +500 lumières LED +400 lumières robotisées +100 projecteurs et écrans plats +160 m 2 écrans LED +16 scènes mobiles / extérieures

Prestataire avec un "P" comme "Plus-value".

Une équipe avec une réponse à chaque question, quelle que soit l’envergure du projet et l’envie. Sans mauvaise surprise. Pro. Efficace. Fiable. Compétitif.

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16/10/15 14:51

Paperjam Club Picture report

Maison Moderne Show Brand Duchy 2015 Près de 500 personnes ont assisté à l’événement Brand Duchy / Maison Moderne Show le 16 septembre aux Rotondes. ― Photos : Sven Becker, Jan Hanrion

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Antoine Clasen (Caves Bernard Massard)

Michèle Sinner (d’Lëtzebuerger Land)

Jérôme Rudoni et Guillaume Vanoutryve (Maison Moderne)

Mélanie Delannoy (Docler Holding)

Steve Boukhers, Vincent Pelletier, Jean-François Lens et Youcef Damardji (PwC)

Pedro Castilho (Verbalius) et Yves Jean-Baptiste (Imprimerie Faber)

Frank Steffen (Steffen Traiteur), Max Weber (Sources Rosport) et Vitor Bento (EMO)

Sylvain Kirsch, Claudia Eustergerling (Claudia Eustergerling Design), Dan Neven et Claude Folschette (Apart)

Netty Thines (Mediation) et Marc Haas (Binsfeld)

Cécile Lorenzini (Vanksen), Marylène Fourny (Foyer Assurances), Thomas Tomschak et Filipe Domingues (Bunker Palace)

112 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

Paperjam Club Picture report

Let’s Taste Morning Coffee with Knopes Le mercredi 30 septembre, une vingtaine de membres du Club se sont retrouvés chez Knopes pour découvrir l’art de la dégustation de café. ― Photos : Jan Hanrion

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Julien Guilhem (Parcours) et Olivier Dauvister (CK)

Jean-Nicolas Leglise (BJNP Audit)

Table ronde Very Influential People in Luxembourg Une centaine de personnes ont assisté mercredi 30 septembre 2015 à la table ronde sur le thème « Very Influential People in Luxembourg » qui s’est déroulée aux Archives nationales dans le cadre de l’exposition Besser Famillen. ― Photos : Jan Hanrion

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Beryl Koltz et Josiane Weber (Centre national de Littérature)

Colette Flesch et Josée Kirps (Archives nationales)

Franz Fayot (FischFayot) et David Yurtman (Yurtman-Mary Avocats Associés)

Vincent Ruck (Paperjam Club), Tonika Hirdman (Fondation de Luxembourg), Romain Hilgert (d’Lëtzebuerger Land) et Claude Wagner (Bati C)

Robert Philippart (Société luxembourgeoise d’histoire urbaine) et Martine Philippart (Association pour l’éducation permanente)

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 113

Paperjam Club Picture report

Journée découverte Leadership & chevaux Le samedi 3 octobre, une dizaine de CEO privilégiés ont eu l’occasion de participer à une journée de découverte du leadership assisté par les chevaux, sous les conseils avisés de Claudia Martinez, Equuilibre. ― Photos : Benjamin Champenois

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Walter Grzymlas (Saturne Technology) et Laure Jungen (Patrimonium)

Sven Rein (Pandomus Pancura)

Séminaire Welcome to Luxembourg La première session du séminaire « Welcome to Luxembourg » a eu lieu au Technoport le mercredi 7 octobre.

L’objectif de ce séminaire d’une journée était de fournir aux employés fraîchement arrivés une meilleure compréhension des possibilités et des défis auxquels ils sont confron­tés dans leur nouvelle vie profession­ nelle et sociale au Luxembourg. ― Photos : Jan Hanrion

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Simona Iorgulescu (ING Luxembourg), Samira Medina (Europe IT Services), Krisztian Kovacs et Rodislav Moldovan (DoclerHolding)

Claudia Senatore et Dino Bonanno (Lombard International Assurance)

Emile Haag (historien)

114 ― PA P E RJ A M

2

―Novembre 2015

Elena Ader (Luther)

Paperjam Club Picture report

Let’s Taste Surprises vinicoles Une soixantaine de privilégiés ont pu découvrir les champagnes Giraud lors du tasting « Surprises vinicoles » du 8 octobre dans les locaux de Vinoteca. ― Photos : Benjamin Champenois

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Julien Bossu et Paulo Soares (CDCL)

Julien Girard (Champagne Giraud), Arnaud Vaingre et Guy Tabourin (Vinoteca) Danièle Picard (Action Coach) et Nathalie Thunus (SFC Conseil)

Journée de workshops Formation Le mardi 13 octobre, plus de 200 personnes ont participé à la deuxième journée de formation de la Saison 8 du Club, à Neimënster. ― Photos : Benjamin Champenois

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Nicolas Raulot (Banque de Luxembourg)

Pierre Gillet (Ordina), Sylvain Chery (Agile Partner) et Laurent Delante (Ausy Luxembourg PSF)

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 115

375 personnalités & entreprises ont été citées dans les 124 pages de Paperjam2.

INDEX A

C

D

A’venue International Agency 49 Aca 12 Accenture 62 Acsone 70, 103 Action coach 115 Ader Elena 114 Agile Partner 115 Albasser Marc 42 Allen & Overy 20 ALPP 32 Amnesty International 46 Andrieux David 62 Antevita Films 46 Antidote 110 Apart 112 Apsi 62 Archives nationales 113 Arendt & Medernach 50 Arrensdorff Perry 42 ASP Serveur 80 Association pour l'éducation permanente 113 Auffinger Yuri 58 Ausy Luxembourg PSF 115

Cabinet médical Dr. Schroeder 115 Cameroni Marco 30 Cannella Giovanni 80 Capital at Work 25 Castilho Pedro 112 Caves Bernard Massard 112 CDCL 115 Cegecom 71 CEL 40, 44 Centre national de littérature 113 CG Consulting 38 CGI 82 Chambre de commerce 12 Chambre des métiers 12 Chambre des salariés 69 Champ Cargosystems 40 Champagne Giraud 115 Charles Russell Speechlys Luxembourg 42 Chery Sylvain 115 CK 113 Clark Sean 46 Clasen Antoine 112 Claudia Eustergerling Design 112 CLK 54 Cloud Managed Data 75 CMS DeBacker Luxembourg 42 CNA 46 Codex 119 Colt Technology Services 70, 92 Commissariat aux assurances 12 Commission nationale pour la protection des données (CNPD) 100 Copas 40 Costantini 42 Couret Stéphane 90 Croiseaux Fabrice 101 Crussely Yann 110 CTG 77, 94 Cunin Sylvain 32 Cusumano Jacques 32

D’Alimonte Valério d’Land Dahlgrün Christoph Daisomont Jean-Paul Damardji Youcef Datacenter Luxembourg Dauvister Olivier DBCréation De Matos Pedro de Schrevel Geoffroy Decker Stéphane Dehez Anthony Delannoy Mélanie Delante Laurent Delcour Tristan Delcourt Hughes Deloitte Digital Luxembourg Deltomme Christophe Denoual Claire Dete / Madaboutsoul Deutsche Lufthansa Devoteam Diederich Jean Distillerie nationale Dobbyn Adrian Docler Holding Domingues Filipe Doudoux Jean-Michel Drapier Paskal

B Baland Fred Banque de Luxembourg Banque Degroof Banque Havilland Basso de March Serge Bati C Beauvois Karine Beernaerts Bruno Belin Laure Beng Architectes Associés Bento Vitor Bettel Xavier BGL BNP Paribas Bil Binsfeld BJNP Audit Bonanno Dino Bossu Julien Boucquey Sandrine Boukhers Steve Boyard Virginie Brouwers Brigitte Buisine Cédric Bunker Palace Bureau Center

110 115 27, 28, 32 31 34 113 24 42 18 42 112 12 56 17, 62 112 113 114 115 82 112 110 54 42 112 110

Guy Ertz BGL BNP Paribas

E e-Kenz Ease EBRC Econocom E-kenz El Kateb Donia EMO Ertz Guy Ethenea Europe IT Services Eustergerling Claudia

The first professional reference check service in Luxembourg www.doctorchexs.lu A new HR Service powered by THE RECRUITER

116 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

F 110 112, 113 42 70 112 110 113 110 42 68 42 110 112 115 92 62 94 30 42 110 123 70 62, 88 14 42 93, 112, 114 112 42 80

79 42 2, 80, 82 80 81 42 112 56 29 114 112

Fayot Franz Fédération des artisans Ferber Group Ferber Jean-Marie Ferber Lionel Filmland FischFayot Flesch Colette Florea Gabriel FNR Folschette Claude Fondation de Luxembourg Fonsny André Fourny Marylène Foyer Assurances Fujitsu FYTE by Morgan Philips

113 12 110 110 110 46 113 113 40 12 112 113 46 112 112 62 92

G G Sys Solutions 45 Galerie Clairefontaine 108 Gambit Financial Solutions 67, 68 Gartner 70, 80 Gaudiero Carole 38 Genesca Sébastien 82 Genoways 108 George Aurélien 110 Gerique Nicolas 42 Ghyssaert Hans 49 Gillet Pierre 115 Girard Julien 115 Gloesener Marc 115 Goggins Lola 42 Goodyear Innovation Center Luxembourg 108 Gramuglia Pallavicino Eduardo 40 Grandidier Jérôme 72 Greenpeace 46 Grzymlas Walter 114 Guilhem Julien 113 Guittet Mathias 110

H Haag Emile Haas Marc Havrenne Ezechiel HEC-Université de Liège Hewlett-Packard Luxembourg Hilgert Romain Hirdman Tonika Historien Hoche Partners Trust Services Hoffmann Anne Hoffmann Gérard HSBC Private Banking Hugo Julien Hülser Rik Hurlin Nicolas Hyundai

114 112 42 20, 68 79 113 113 114 42 110 72 115 101 90 88 13

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

I-J-K IF Online IF Payroll Imprimerie Faber ING Inowai Intech Iorgulescu Simona Iris Iwi Jacquin-Becker Ulrike Jean-Baptiste Yves Jobs.lu Jungen Laure Kemp Yves Kemper Patrick Kirsch Sylvain Klein Bertrand Klein Netty Kleyr Grasso Koltz Beryl Kovacs Krisztian Kozak Karolina KPMG Kremer Claude Kremer Jean-Lou Kulturfabrik Kurt Salmon KYC Marketing

24 24 112 57, 114 53 85, 101 114 46 8 42 112 43, 90 114 110 102 112 42 40 42 113 114 42 62 50 110 34 62, 87, 88 115

L La Table du Pain Lahaye Stéphane Lattard Mathilde Lecomte & Partners Lecomte Didier Leglise Jean-Nicolas Lehnert Tommy Lens Jean-François LexField Leyder Paul Linklaters List Lombard International Assurance Lorenzini Cécile Luther Luxair LuxConnect Luxdec Luxembourg for Finance Luxembourg schoof of Finance Luxtrust

108, 110 79 42 26 26 113 101 112 42 110 55, 58 12 114 112 114 89 80 18 12,62 59, 91 42

M-N-O

R

Mackel Nicolas 12 Maison Moderne 110, 112 Marcouyoux Cyrille 42 Martino Pascal 94 Marzhoug Amel 115 Mateusiak Anna 42 McKinsey 101 Mediation 112 Meunier Alain 30 Meyer Brice 82 Michel Laurence 110 Moldovan Rodislav 114 Molitor Avocats à la Cour 42 Moovijob 90 Morgan Philips 41 N’Gapou Louise 42 Nadalet Raoul 46 Napolitano Laura 42 Naramski Julien 110 NautaDutilh Avocats Luxembourg 4, 5, 42, 102 Nerea 101 Nesser Claude 110 Neurolead 18 Neven Dan 112 Nicolay Edmond 20 NN Investment Partners 10, 115 NN Life 19 Numericable 6 ONT 108, 110 OPF Partners 42 Orange Luxembourg 108 Ordina Group 80, 115 Oswald-Habermann Stephanie 42 OXiane Luxembourg 42 Ozga Katazryna 46

Raulot Nicolas Reillier Antoine Rein Sven Resultance Ricoh Luxembourg PSF Rod Victor Rodesch Candice Rosolen Denis Rousseaux Benoît Ruck Vincent Rudoni Jérôme

P-Q Pandomus Pancura 114 Paperjam Club 113 Parcours 113 Payal Marc 62 Pelletier Vincent 112 Penning René 34 Philippart Martine 113 Philippart Robert 113 Picard Danièle 115 Pictet & Cie – Europe 30 Pierson Sébastien 79 Pitz Jacques 14 Pitz-Schweitzer, Vins & Spiritueux 14 PKF-HRT 110 Plan K 110 Post Group 70 Post Telecom 72, 124 PwC 30, 37, 94, 112 QInvest 12

T-U-V 115 42 114 108, 110 65, 102 12 110 42 80 113 112

S Samsa Films 46 SAS Institute 99, 101 Saturne Technology 110, 114 Scharff Christian 94 Schmitt Claudine 115 Schockert Alain 28 Schroeder Pixie 115 Schroeder Oswald 110 Schuller Jean-Louis 46 Securex Luxembourg 38 Securitymadein.lu – Smile g.i.e.

100 Senatore Claudia 114 Service national de la jeunesse 34 ServiceNow 70 SFC Conseil 115 Sfeir 90 SGG 23 Simon Caroline 94 Sinner Michèle 112 Sinnes Gérard 110 SnT 42 Soares Paulo 115 Société Générale Bank & Trust Luxembourg 30 Société luxembourgeoise d’histoire urbaine 113 Sogelife 33 Sogeti Luxembourg 92 Soludec 108 Sopra Banking 62 Sopra Steria 80 SOS Villages d’enfants Monde 108 Sources Rosport 112 Spaus Jean-Marie 72 State Street Bank Luxembourg 40 Stec Katarzyna 42 Stefanescu Tudor 42 Steffen Frank 112 Steffen Traiteur 112 Steichen Pascal 100 Stragier Geert 70 Strat Miranda 115 Sültmann Uta 42 System Solutions 79

Tabourin Guy 115 Telecom Luxembourg Private Operator 72 Telindus 72, 97 Terminaux Jean-François 79 Tesone Stefano 42 The Recruiter 39, 42, 88 Thériez Marie-Anne 46 Thines Netty 112 Think Twice 46 Thunus Nathalie 115 Titeux Didier 115 Tomschak Thomas 112 Tracol 42 TV5 Monde 46 Ueberecken Jean-Marc 50 Unify 79 Université du Luxembourg 46, 108 Vaingre Arnaud 115 Van Ginderdeuren Edouard 92 Vanksen 112 Vanoutryve Guillaume 112 Vauthier Marie 42 Venturini Federico 42 Verbalius 112 Vinoteca 115 Vision IT 82 Vistim 110

Vincent Wellens NautaDutilh

W-Y-Z Wagenaar Patrick Wagner Christophe Wagner Claude Weber Josiane Weber Max Wellbeing At Work Wellens Vincent Wood Alex Yurtman David Yurtman-Mary Avocats Associés Zandona Rosalie

28 46 46, 113 113 112 115 102 70, 92 113 113 90

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PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 117

Novembre 2015 Paru le 22 octobre 2015

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PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

NOVEMBRE 2015

26 NOVEMBRE 2015

Mike Koedinger

2

:

PROCHAIN DOSSIER :

RÉDACTEUR EN CHEF

IMMOBILIER

Jean-Michel Gaudron

Le secteur continue d’apporter son lot de richesses à l’économie du pays.

PHOTO COVER

Julien Becker

PROCHAIN NUMÉRO

05 NOVEMBRE 2015

:

Dossier ICT

Le virage du changement

Marc Payal, Fujitsu Technology Solutions

Les fintech changent la donne. Innovation digitale, disruption, rapidité et proximité avec l’utilisateur font partie des mots d’ordre de l’écosystème. Les infrastructures doivent suivre, voire anticiper, le mouvement. Un autre défi majeur est d’attirer et hausser les compétences.

Les changements se profilent aussi pour l’ensemble de la chaîne de la transformation numérique.

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ABONNEMENTS

RÉDACTION Téléphone (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.com @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.com @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.com @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.com @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.com @celinecoubray

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Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit

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Directeur associé Francis Gasparotto (-301)

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― Novembre 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

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Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

25/10

Serge Allegrezza Directeur, Statec ; président, Post Luxembourg 56 ans

08/11

Pit Hentgen Président – directeur général, Lalux 54 ans

13/11

Jean-Claude Lucius Administrateur délégué, IFG Group 49 ans

26/10

Patrick Hansen CEO, Luxaviation 43 ans

18/11

Pedro Castilho Owner, Verbalius 45 ans

25/10

Jean-Michel Gaudron Rédacteur en chef, Paperjam ; associé, Maison Moderne 45 ans

26/10

Marie-Béatrice Noble Managing partner, MNKS 45 ans

120 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

29/10 Amal Choury CEO, e-Kenz 49 ans

Paperjam Anniversaires

28/10

22/11

Stéphane Gidenne Administrateur délégué, Ketterthill – LLAM 47 ans

Georges M. Lentz Jr Administrateur délégué, Brasserie Nationale (Bofferding) 66 ans

18/11

Enrico Lunghi Directeur, Mudam 53 ans

11/11

Robert Dennewald Président, Fedil – Business Federation Luxembourg 62 ans

28/10 Denise Voss Présidente, Alfi 57 ans

27/10

Ernest Cravatte Président, Banque Raiffeisen 66 ans

28/10

Emmanuel Fleig Directeur, L’essentiel 47 ans

28/10

Paul Helminger Président, Luxair Group 75 ans

22/11

Lydie Polfer Bourgmestre, Ville de Luxembourg 63 ans

16/11

Thierry Raizer Rédacteur en chef, Paperjam.lu 35 ans

PA P E RJ A M 2 ― Novembre 2015 ― 121

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation

Bob Morbach

Né le 27 mai 1992 Luxembourgeois bob.morbach.001@student.uni.lu

Après un bachelor en économie et gestion et un Erasmus à Trèves, Bob Morbach est actuel­lement en deuxième année de master en finance.

C’est sa 5e année à l’Université du Luxembourg.

Qui êtes-vous, Bob ?

Ma vertu favorite : La patience.

Les qualités que je préfère chez un homme : Chez un camarade, le courage. Chez un ami, le sens de l’écoute et la volonté d’aider l’autre.

Les qualités que je préfère chez une femme : La franchise, l’enthousiasme, l’optimisme et la sincérité.

Mes forces : Je suis de nature assez patiente et disciplinée.

Je suis aussi volontaire et passionné. Je pense avoir un bon sens de l’action et de l’engagement, notamment politique.

Mon principal défaut : Je manque parfois d’autocritique.

« Je vois le travail comme un moyen de multiplier les expériences. »

Mon hobby préféré : J’adore le sport. C’est un excellent moyen de se défouler et d’avoir un bon équilibre. Je fais du cross-fit et de la musculation depuis 10 ans.

Mon idée du bonheur : Ma vie actuelle ! J’ai la chance de pouvoir étudier ce que j’aime, d’apprendre et d’échanger avec mes amis.

Mon idée de la misère : La guerre et la violence, qui détruisent tout sur leur passage. Il suffit de voir le sort des réfugiés pour s’en convaincre. Dans un autre registre, la crise de 2008 m’a beaucoup marqué.

Elle a renforcé mon choix de vie et mon souhait d’étudier l’économie.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : J’admire Abraham Lincoln pour son combat contre l’esclavage. Il avait une idée, s’est battu pour elle et voulait changer les choses. C’est une figure politique marquante.

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Mes parents sont une source d’inspiration constante. Mon père banquier m’a transmis le goût de la finance et la passion de l’actualité.

Le cours que je préfère à l’université : De manière générale, la macro-économie est une discipline qui me passionne. J’ai, par exemple, eu un cours de théorie monétaire qui m’a apporté un éclairage intéressant. J’apprécie également les cours donnés par des experts du secteur privé, qui offrent un aspect plus concret à l’enseignement.

Ma vision du monde du travail : Je le vois, avant tout, comme un moyen de multiplier les expériences. Je compte profiter de mon dernier semestre, et notamment de mon stage à la BGL, pour trouver la branche de la finance et le secteur économique qui me conviennent le mieux.

Ma devise favorite : « Always improve yourself. »

122 ― PA P E RJ A M

2

― Novembre 2015

Lufthansa flies you to the sun!

New destinations as from winter 2015/16 : - Cancún (Mexico) - Malé (Maldives) - Mauritius (Mauritius) - Nairobi (Kenya) - Tampa (Florida,USA) - Panama City (Panama) Featuring the new Premium Economy Class

015

8.12.2 From

015

8.12.2 From

- Cancún via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 2 flights per week : Tuesday and Saturday

- Malé via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 2 flights per week : Wednesday and Saturday

15 .12.20

8 From

- Mauritius via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 2 flights per week : Thursday and Sunday

5 1501 .200.2 2.152.1

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- Nairobi via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 4 flights a week : Tuesday, Thursday, Saturday, Sunday (**) (**) From 11 December till 22 Janary 2016: 1 extra flight: Friday

.2015

25.9 From

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- Tampa via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 3rd destination LH in Florida together with Miami and Orlando - 4 flights a week : Monday, Tuesday, Friday, Saturday,

2016

- Panama City via FRA with an Airbus A340-300 (*) - 5 flights per week : Monday, Wednesday, Thursday, Friday and Sunday.

(*) 3 classes : The new Business Class with a fully horizontal bed (1.98m), Premium Economy and Economy Class

Departures from Brussels, Dusseldorf and Luxembourg via Frankfurt.

Info & booking: LH.com Lufthansa_sunny destinations_LU_MM.indd 1 123_PUB_.indd 123

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