Pj2 01 2014 by Maison Moderne

Dominique Valschaerts, Fundsquare

« L’industrie des fonds a été victime de son succès »

+ Samsa : des chiffres sous les projecteurs / HR manager dans la logistique routière / La comm’, secteur en mutation

Janvier 2014

Management & Stratégie

Approches gagnantes

À l’échelle d’un pays ou d’une société, les choix managériaux d’aujourd’hui constituent les piliers sur lesquels s’appuyer demain. À l’heure où le Luxembourg vit un changement politique historique, chaque décision revêt, plus que jamais, une importance décisive.

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éditorial

Janvier 2014 édito par Jean-Michel Gaudron

« L’innovation ne se décrète pas, elle doit être stimulée via un processus mené sur le long terme. » Jean-Marc Fandel (FDL Partners for Growth) p. 74

Sébastien Pourbaix (Xpertize Luxembourg)

« Celui qui pense comme un entrepreneur est le bon candidat. » Sébastien Pourbaix (Xpertize Luxembourg) p. 38

« Le secteur du transport est très surveillé. » Anne-Isabelle Gilliard (Jost Group) p. 34

Océan tricolore Cinq ans, c’est très souvent le repère temporel de référence dans le cadre de la mesure du taux de survie des entreprises. Il est généralement admis qu’en cinq années, une société a le temps d’acquérir suffisamment de maturité pour espérer pouvoir survivre plus longtemps, même si la règle n’a absolument rien de scientifique. Une stratégie d’entreprise, forcément, ne se construit pas en quelques mois. Entre la capacité d’analyse de l’environnement concurrentiel et l’aspect visionnaire du (des) dirigeant(s), le mécanisme se doit d’être bien préparé et analysé avant d’être mis en œuvre avec rigueur et détermination. Ce qui n’empêche pas, évidemment, d’être capable, une fois lancé, de procéder aux ajustements nécessaires pour s’adapter aux circonstances et aux vents bien souvent contraires. Lorsqu’il s’agit, en outre, de mener sa barque vers de nouveaux horizons, en créant de nouvelles demandes sur des espaces concurrentiels encore non explorés, l’océan bleu (du nom de cette technique de stratégie) ne ressemble généralement pas à une mer d’huile. Cinq ans, c’est, dans le système politique luxembourgeois, la durée théorique de la législature. Il peut arriver, comme cela vient de se produire, qu’un gouvernement ne survive pas à ces cinq années. La dernière coalition LSAP-CSV ne manquait pourtant pas de maturité, après un premier bail réussi de cinq autres années. La stratégie de développement d’un pays, forcément, ne se construit pas en quelques mois. Mais ni la façon dont, ces dernières années, le gouvernement a été en mesure d’analyser correctement l’environnement de crise dans lequel il a dû agir, ni la rigueur et la détermination des actions qui ont suivi n’ont pleinement convaincu les milieux d’affaires, très largement demandeurs, audelà de simples ajustements, d’un profond changement. La barque qui doit mener le Luxembourg vers de nouveaux horizons s’apprête à naviguer sur un océan bleu, rouge et vert. Les ambitions sont très élevées, à l’heure de « réinventer » une gouvernance politique dans laquelle le citoyen se retrouve un maximum. Un sacré défi alors que les électeurs ne sont pas toujours, tant s’en faut, les créateurs de richesse nationale. Les clés de Luxembourg S.A. viennent d’être confiées à un nouveau comité de direction. Et il devra faire ses preuves bien avant ces cinq années de référence. janvier 2014 —

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sommaire

Sommaire

janvier 2014

Dominique Valschaerts (Fundsquare)

Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Petra Kunschert.

Management, leadership & entrepreneurship

Bernard Lhermitte (ING Luxembourg)

ict & innovation

Bernard Lhermitte (ING Luxembourg)

Catalyseur d’innovation

« Les projets réglementaires sont très contraignants, car ils nécessitent beaucoup d’investissement. »

Anne-Isabelle Gilliard (Jost Group)

Dominique Valschaerts (Fundsquare)

analyse

« Nous voulons ouvrir le capital de la société à ses utilisateurs. »

Amal Choury (e-Kenz) entrevoit un champ de développement non encore exploité.

Au cœur d’une industrie

ANALYSE

Un vrai conseil indépendant

Christian De Coster (Consultis) préconise la voie de la consultance spécialisée et innovante.

Business administration, finance, legal

Aurore Schneidesch (Samsa Film)

Les chiffres sous les projecteurs

« Il existe peu d’outils véritablement adaptés aux PME. »

Des données, une base d’avenir

human resources

communication marketing

Anne-Isabelle Gilliard (Jost Group)

Cathy Giorgetti (LCTO)

« Ma double compétence, en droit et en psychologie, m’aide beaucoup dans les relations avec les syndicats. »

« Nous travaillons sur des salons B2B, pour rencontrer les décideurs. »

Structurer les processus

Analyse

Prévoir, pour mieux avancer

Guy Schosseler (SFC Conseil) examine l’avenir avec optimisme, sauf pour les petites fiduciaires enfouies sous les durcissements réglementaires.

Droit des entreprises

La protection des tierces personnes

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro, Marie-Claude Frank (Bonn Steichen & Partners).

Analyse

Optimiser pour mieux agir

Sébastien Pourbaix (Xpertize Luxembourg) dissèque la mue du secteur du recrutement.

Une approche sur mesure

Marc Binsfeld (Agence Binsfeld) prédit que le secteur va renouer avec des alliances ponctuelles.

Arrivées, départs, promotions...

Media Awards : tous les finalistes !

carrières

Passer à l’info mobile

Case study – Employee Benefits

À la base, il y a l’écoute

Les avantages extralégaux sont bons pour le bien-être des collaborateurs et les valeurs de l’entreprise. Il faut créer une émulation pour que la société s’inscrive dans la durée et développer un sentiment fort d’appartenance. Chez les salariés de la génération X comme ceux de la Y.

Événement

Dans exactement deux mois se déroulera l’événement majeur du secteur de la communication. Voici, en exclusivité, tous les projets finalistes retenus par le jury dans les six catégories.

Sébastien Pourbaix (Xpertize Luxembourg)

Guy Schosseler (SFC Conseil) janvier 2014 —

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Management & Stratégie

94 Management

Paroles de stratèges Big Four

Anticipation

« Nous travaillons Innovation : pour le collectif » semer pour Parfois montrés du doigt pour leur omniprésence et leur taille récolter de plus en plus grande, les quatre grands cabinets de conseil et d’audit (PwC, Deloitte, KPMG et EY) revendiquent haut et fort l’efficacité de leur approche pluridisciplinaire. Ils se positionnent, en outre, comme ambassadeurs de choix pour l’ensemble de l’économie nationale.

Innovation et productivité ne font, a priori, pas bon ménage. Le management des entreprises est appelé à donner des impulsions. Les PME peuvent tirer leur épingle du jeu, à force de courage et de vision.

regards croisés

Investissement

Frapper à la bonne porte

Développer un projet business passe par trouver des financements. Les solutions ne manquent pas, l’argent non plus. Le principal reste que les projets soient à la hauteur des attentes. C’est souvent une histoire d’hommes.

Ils ont vécu une success story reconnue ces dernières années et ont contribué au développement de leurs sociétés. Ils ont fait part de leur expérience lors de l’événement 10x6 Stratégie d’entreprise, organisé par le paperJam Business Club le 11 décembre.

regards croisés

janvier 2014 —

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Sommaire

sommaire

Marielle Stevenot (MNKS)

104

114

paperJam business club Agenda Workshops Wine tasting Picture reports

Check-up santé : mieux vaut prévenir

L'avis de l'expert

L’adage est bien connu : mieux vaut prévenir que guérir. Un bilan de santé complet peut anticiper les maladies et réduire les facteurs de risque ! La clé de la réussite est la personnalisation du check-up. Mode d’emploi avec le Dr Marc Keipes, directeur du ZithaGesondheetsZentrum.

118

Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière. Ce moisci, Carlo Friob (BGL BNP Paribas) évoque les investissements dans les matières premières.

122

droit du travail

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Dress code

Le costume, un essentiel

Le milieu professionnel a ses codes vestimentaires stricts auxquels il est difficile de déroger sans passer pour un marginal. Instrument incontournable de travail, le costume constitue pour l’homme un élément primordial de sa penderie. Le bon choix est essentiel. Fondamentaux avec un spécialiste.

La clause d’essai

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro, Marielle Stevenot (MNKS) parle de la période d’essai.

129

Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur ! Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

Pascal Zimmer (Basics & Bespoke)

130

Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

janvier 2014 —

office life

Durée : 13 minutes

Arrivée : 08:00

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Petra Kunschert (Cetrel – a Six company).

Domicile Ehnen (Wormeldange)

Moyen de transport : voiture

office life

Petra Kunschert, 53 ans, key account manager (Cetrel – a Six company) Salariée dans cette entreprise depuis 3 ans

Départ : « Je passe mon temps plutôt dans les bureaux de mes clients et je termine quand le travail est fini. »

B Lieu de travail Munsbach (Schuttrange)

Photos Jessica Theis

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? Imagine que tu es dans un magasin de jouets et que tu veux en acheter un, mais tes parents te disent qu’ils n’ont pas assez de sous. Dans ce cas, ton père ou ta mère a une carte en plastique. Ils peuvent mettre cette carte dans une « machine magique » dans le magasin et hop ! Tes jouets sont payés et tu peux les emmener chez toi. Moi, je fais en sorte qu’il y ait ces machines magiques dans le magasin et que le monsieur puisse accepter le plastique comme si c’étaient des sous pour le paiement et qu’il en soit satisfait ! 02 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ? Je profite du moment : je me réjouis d’une chanson dans la voiture, d’une bonne conversation, ou bien je profite du soleil… quand il y en a !

— janvier 2014

03 Que voyezvous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? L’étage, c’est une question de point de vue : j’entre dans mon bureau par le rez-de-chaussée, mais j’ai une vue formidable du premier étage ! La fenêtre est près de moi : je peux voir les champs, les arbres avec des feuilles colorées en automne, les avions démarrant au sud, les oiseaux… C’est une vue au loin, idéale pour relaxer les yeux de l’ordinateur.

04 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacezvous et à quelle fréquence ? Et où n’allez-vous jamais ? Je fais beaucoup de visites clients, ce qui veut dire que mes déplacements principaux sont vers… les stationsservices ! Mais le premier chemin, le matin, et certes le plus important, est celui vers la machine à café…

05 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Je suis beaucoup sur ordinateur, à utiliser des applications qui me permettent de travailler de manière efficace. Mais toutes ces applications seraient inutiles sans mes lunettes ! Pour avoir une bonne vue globale, elles me sont indispensables.

06 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Il y en a un : c’est un poisson ! C’est un symbole de la « Fish ! Philosophy », appliquée par notre société. Il représente des valeurs comme l’humour, la motivation, l’énergie, la patience… pour que le travail donne davantage de satisfaction. Avoir de la joie en travaillant, c’est ma clé pour réussir !

07 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ? On passe beaucoup de temps sur son lieu de travail : une vie sans culture du flirt serait très triste. Je suis la seule femme dans notre petite équipe, alors vous pouvez imaginer… Nous rions beaucoup et c’est important pour avoir de la joie dans la vie de travail et pour réduire le stress.

office life

08 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Dans notre entreprise, nous nous tutoyons. C’est plus convivial. Le « tu » facilite la collaboration, crée un team spirit au-delà des frontières. Je préfère un « tu » avec du respect à un « vous » sans respect.

09 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness+sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ? Je prends le temps disponible, soit dans ma voiture sur la route pendant les déplacements, soit dehors pendant une petite promenade au soleil, soit dans un restaurant au nord ou au sud du pays… mais jamais fitness !

10 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ? La musique me dérange pendant le travail, les plantes doivent être soignées – cela prend du temps. Moi, je préfère le silence, assez de lumière, rien qui soit inutile, assez d’espace et pas de bureau paysager. Le bureau parfait doit être flexible et se trouve là où je peux faire du business. Une fois, pris par le temps, un client a voulu me rencontrer sur un parking ! Nous avons discuté à côté de ma voiture de questions techniques et commerciales. Après, il a signé le contrat sur le capot de ma voiture ! C’est cela que j’appelle un bureau adapté à mes besoins…

11 Trois mots pour décrire votre dress code. Classique, sportif, élégant.

12 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ? Avoir assez d’argent, c’est bien sûr très agréable. Mais l’argent est temporel. Avoir assez de temps dépend de mon organisation du travail. Finalement, la reconnaissance est essentielle : elle me donne la chance d’enrichir mes valeurs intérieures.

janvier 2014 —

Agenda

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

Conférence

Promotion

Lëtzebuerg Moderne

Mission Recouvrement des économique créances à l’étranger en Chine

Séminaire

18/12 16/12 1619/12 Grâce aux photos de Christian Aschman, dont on peut admirer l’exposition à la Fondation de l’architecture et de l’ingénierie et à celles sélectionnées à la Photothèque de la Ville, l’historien Dr Robert L. Philippart vous fait découvrir l’évolution de la capitale de 1867 à nos jours. Les auteurs Christian Aschman, Joanna Grodecki et Robert L. Philippart dédicaceront au cours de la soirée le livre Lëtzebuerg Moderne (en versions FR & DE, 360 p.), édité par Maison Moderne. Lieu : CarréRotondes (1, rue de l’Aciérie, Luxembourg-Hollerich) Horaires : 19:00 Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Tour d’horizon des possibilités qui s’offrent aux créanciers confrontés à des mauvais payeurs de pays limitrophes. Ce séminaire se déroulera en présence d’huissiers de justice. Lieu : Hôtel Le Royal Horaires : 09:00-14:00

Les échanges économiques entre la Chine et le Luxembourg se sont fortement intensifiés ces dernières années et la présence du Grand-Duché à l’exposition universelle de Shanghai en 2010 a renforcé un peu plus encore les liens entre les deux pays. La délégation luxembourgeoise se rendra à Qingdao, Shanghai, Hangzhou et Wuxi. Infos : international@cc.lu ; trade.missions@eco.etat.lu

Investment funds

Edge conference

17/12

This conference will focus on the evolving taxation agenda and its impact on the asset management industry. The conference will be a unique opportunity to hear from and exchange views with industry leading experts on EU savings directive-automatic exchange of information ; Fatca ; value-added tax and also financial transaction tax. With, among others, Keith O’Donnell (Atoz). Location: RBC Investor & Treasury Services (Esch-sur-Alzette) Time: 08:30-17:00 Organisation: Alfi Info & registration: www.alfi.lu

Séminaire

Statut social et fiscal du dirigeant d’entreprise

19/12

Le statut de dirigeant revêt différents aspects nécessitant une approche différenciée en fonction de chaque situation : est-il gérant d’une sàrl, administrateur d’une SA ou autre ? Détient-il des parts / actions dans la société (directement ou indirectement) ? Est-il en charge de la gestion journalière ? Est-il titulaire de l’autorisation d’établissement émise par le ministère des Classes moyennes ou de l’agrément délivré par la CSSF ?  Ce séminaire, animé par Janique Bultot et Louise Lauwerier (IF Group) a pour objectif de présenter de manière synthétique les différents aspects du statut de dirigeant d’entreprise. Lieu : Chambre de commerce Horaires : 08:30-13:00 Organisation : IF Group Infos et inscriptions : ifgroup.lu

Workshop

Études marketing : quoi de neuf ?

14/01

Avez-vous entendu parler de « neuromarketing », ou de « behavioural economics » ou encore de « gamification » ? L’émotion est-elle un concept important en marketing ou une notion vague impossible à mesurer ? Workshop avec Rosanna Charlier (TNS Ilres). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

— janvier 2014

Agenda

Workshop

Entreprise : optimiser This is sa structure business model innovation

14/01

Le choix d’une structure légale pour son entreprise a de nombreuses conséquences légales et fiscales. Le secteur, la taille, le capital engagé, la structure de l’actionnariat sont autant de critères à prendre en compte. Quels sont les critères de choix ? Quelles sont les options possibles ? Comment mettre en œuvre sa stratégie dans ce domaine ? Workshop avec Jacques Graas et Richard Ledain Santiago (Allen & Overy). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Workshop

14/01

Besides the innovation of new products and going into new markets, the innovation of existing and new business models is a third option to become more competitive and successful. Workshop with Marc Sniukas (Doujak Corporate Development). Location: Abbaye de Neumünster Time: 08:30-13:00 Organisation: paperJam Business Club Info & registration: www.club.paperjam.lu

Workshop

Google Adopter le Management Analytics pour 3.0 webmasters

14/01 14/01 Les managers étaient au départ des commandants, ordonnant pour être obéis. Plus tard, leur rôle est devenu plus collaboratif : ils étaient chargés de la bonne communication au sein d’une équipe. Aujourd’hui, la nouvelle génération est appelée à comprendre et gérer ses équipes en prenant en compte le système – l’entreprise – dans laquelle elle s’inscrit, en adoptant des méthodes de management agiles. Workshop avec Pierre Neis (consultant indépendant).

Google Analytics est la référence pour l’analyse du trafic de son site internet. Pour profiter de la puissance de cet outil, l’implication des webmasters est nécessaire. Quelles sont les bonnes pratiques ? Workshop avec Mike Mitchell (eTeamsys). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

janvier 2014 —

Agenda

Workshop

Table ronde

Remuneration trends, policies and challenges

Les états généraux de l’économie : biotechnologies, ICT et logistique

14/01

In the current challenging economic environment, attracting and retaining talented people at a reasonable cost is more important than ever. Maintaining the motivation and commitment of employees remains an essential success factor. Based on KPMG’s Remuneration Survey, this workshop with Jean-Pascal Nepper (KPMG) will highlight HR practices in Luxembourg and support the definition of adequate remuneration packages. Location: Abbaye de Neumünster Time: 08:30-13:00 Organisation: paperJam Business Club Info & registration: www.club.paperjam.lu

22/01

Deuxième table ronde d’une série de quatre, dédiée à des secteurs présentés comme stratégiques et d’avenir pour le pays. Quels sont leurs besoins ? Que peut faire l’État pour leur permettre de construire de « nouveaux piliers » à l’économie nationale ? Lieu : à confirmer Horaires : 18:30-20:30 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Workshop

Conférence

L’affirmation 10x6 Place de soi dans financière le respect de l’autre

Seminar

Female Board Pool

15/01

To help prepare Luxembourg and other European based companies for facilitating an improvement of the representation of women on board of directors, and to ensure the matching of appropriately qualified and vetted female board of director candidates, a cooperative initiative has been launched to train and manage a female board pool. With, among others, Monique Bachner (Bachner Legal, Luxembourg). Location: Chamber of commerce Time: 08:30-16:30 Organisation: Maison du coaching, mentoring et consulting Info & registration: info@femaleboardpool.eu

— janvier 2014

14/01

L’assertivité n’est pas de l’agressivité, c’est l’affirmation de soi, de ses choix et de ses idées dans le respect de l’autre. Êtes-vous capable de dire ce que vous pensez sans pour autant vexer, intimider ou démotiver vos interlocuteurs ? Facile à dire, mais… dans la pratique ? Workshop avec Pascale Schuman (Fast Training). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

29/01

Le secteur et les pouvoirs publics s’activent à ajouter de nouveaux piliers à la place financière, et ainsi à trouver des relais de croissance au secteur, en capitalisant sur la qualité et les compétences des professionnels du Grand-Duché. Ce 10x6 sera l’occasion de tracer les perspectives du secteur, en éclairant les chemins à suivre pour développer et renforcer l’attractivité du pays. Lieu : Namur (Luxembourg-Hamm) Horaires : 18:30-20:30 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

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Management leadership & entrepreneurship

interview Dominique Valschaerts – CEO (Fundsquare)

Au cœur d’une industrie

➤ Fundsquare propose d’optimiser les échanges d’informations relatives à la distribution transfrontalière de fonds. ➤ Le contexte réglementaire pousse les investisseurs à se concentrer sur leur cœur de métier. ➤ « Le prix est un paramètre important dans le succès de cette aventure. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Valschaerts, sur quel constat se base la création de Fundsquare ? « Cette création provient de la complexité croissante de la distribution transfrontalière des fonds d’investissement. Contrairement au marché des actions qui fonctionne selon un cadre automatisé, le marché des fonds est composé de différentes opérations menées suivant des processus et des canaux de communication variés. Le distributeur qui joue un rôle important dans cette chaîne utilise ainsi tantôt le fax, tantôt le courrier électronique ou des outils informatiques. Sur base de ces observations, notre objectif était de créer une plateforme centralisée et automatisée pour tous les acteurs impliqués dans la gestion de fonds transfrontaliers. Comment expliquez-vous que ce projet n’ait pas été mis en place précédemment ? « L’industrie a été, d’une certaine manière, victime de son succès. Elle s’est développée de manière spectaculaire depuis la fin des années 80 grâce à l’exploitation rapide et pragmatique du cadre réglementaire, mais aussi l’effort de promotion mené au niveau de la Place. Il n’y avait pas non plus de pression sur le marché, contrairement à ce qu’avait connu la Bourse dans les années 80 pour la mise en place de processus standardisés. La seule véritable pression, et non des moindres, est celle exercée sur les marges afin de limiter les frais payés in fine à l’investisseur. Quel est le potentiel de développement de ce type de produit depuis le Luxembourg ? « Le Luxembourg est idéalement placé pour mettre en place ce type d’infrastructure. La majeure partie des fonds transfrontaliers distribués à destination de l’Europe, mais aussi de l’Asie, y est domiciliée. Nous avons donc tout intérêt à développer ce genre d’outil. Il n’est pas trop tard pour le mettre sur le marché, mais je pense qu’il fallait le faire maintenant.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Avant de s’établir au Luxembourg en 2000, Dominique Valschaerts a travaillé à la Bourse de Bruxelles dans les années 90, dont deux années à la tête de l’institution.

Sur quelles collaborations vous appuyezvous ? « Nous bénéficions de l’expertise de Swift via son réseau mondial de 10.000 membres qui nous apporte son support dans la mise en place des messages, de leur réception à leur traduction. Altus nous a aidés à créer l’interface utilisateur. Nous basons bien entendu notre business model sur l’information disponible via Finesti. 80 % des fonds domiciliés au Luxembourg y sont répertoriés, ainsi que 20 % des fonds basés en Irlande. À terme, nous voulons être la porte d’entrée pour la transmission et la gestion standardisées d’informations relatives à la distribution internationale des fonds vers l’Europe et l’Asie, mais aussi des marchés prometteurs tels que l’Amérique latine. Hong Kong représente aussi un marché intéressant, car cette place a développé ses propres produits. Combien de temps a été nécessaire pour constituer Fundsquare ? « Fin 2012, nous avons débuté la mise en place de la solution, et moins d’un an plus tard, elle était prête. Le développement informatique s’est effectué en interne, en collaboration avec nos partenaires. Quels sont précisément vos besoins informatiques ? « L a première phase de développement nous a poussés à recruter et à mobiliser des compétences externes afin d’adapter l’environnement informatique de Finesti à la nouvelle aventure Fundsquare. L’expertise interne générée au sein de la Bourse a aussi été précieuse pour concevoir, avec Altus, l’interface à destination des utilisateurs. Combien de collaborateurs forment l’équipe de Fundsquare ? « Nous disposons actuellement de 50 collaborateurs, dont une quinzaine recrutés pour ce nouveau projet. Une trentaine de personnes sont en provenance de Finesti ainsi que des équipes informatiques de la Bourse. Nous avons aussi mis en place une force de vente via des commerciaux et des spécialistes de la relation client. Une partie importante de notre équipe est par ailleurs focalisée sur nos besoins opérationnels. Son objectif est de faire en sorte que l’information arrive dans les délais impartis, d’assurer le suivi des ordres ou encore de proposer un helpdesk. Nous avons l’objectif d’offrir une permanence durant 24 heures, au moins cinq jours par semaine, lorsque nous aurons atteint notre vitesse de croisière.

30.000

C’est le nombre de VNI (valeurs nettes d’inventaire) diffusées chaque jour par Finesti, la plateforme de collecte, de gestion et de diffusion d’informations relatives aux fonds d’investissement. Cette dernière fait partie des éléments clés qui ont permis la création de Fundsquare.

Parcours

De Bruxelles à Luxembourg Après avoir passé 25 ans dans l’univers boursier, Dominique Valschaerts, juriste de formation, a rejoint celui des fonds d’investissement. À la tête de la Bourse de Bruxelles dans les années 90, il y a connu et coordonné la mutation d’une structure ancienne vers des processus automatisés adaptés à une

nouvelle donne de marché. Dominique Valschaerts est arrivé au Luxembourg en 2000 pour diriger celle qui s’appelait la Centrale de Communications Luxembourg (CCLux) avant de prendre la dénomination de Finesti. De 2001 à 2013, il a été membre du comité de direction de la Bourse de Luxembourg. Amoureux du pays et passionné

Quid de la gouvernance de cette nouvelle entité ? « L’actionnaire unique de Fundsquare, officiellement créée le 18 juin dernier, est la Bourse de Luxembourg. Nous voulons, dans un avenir proche, ouvrir le capital de la société à ses utilisateurs. Cela devait se produire dès notre lancement, mais étant donné que l’activité bancaire a été ralentie ces derniers mois, la Bourse a décidé de franchir le premier pas en solo, en attendant l’arrivée d’autres acteurs de la Place. Nous pensons aux banques, mais aussi aux agents de transfert ainsi qu’aux distributeurs. Qui seront vos clients finaux ? « Nous pensons naturellement aux agents de transfert dont 70 % de l’activité se passe sur le plan transfrontalier. Nous visons aussi les distributeurs ainsi que les fonds eux-mêmes. Ils pourraient bénéficier de l’outil pour réduire leurs coûts. L’interface que nous leur proposons est standardisée dans ses fonctions de base, mais des fonctionnalités varient suivant l’activité du client.

par le dynamisme de sa place, il a accepté de relever le pari de l’aventure Fundsquare. Depuis sa constitution en juin 2013, il est président et CEO de cette spin-off de la Bourse. Par ailleurs, Dominique Valschaerts exerce divers mandats au sein de différentes organisations et associations luxembourgeoises. T. R.

Quels sont les premiers retours du marché ? « L e marché a répondu positivement, d’autant plus qu’il n’existe pas de réelle alternative. Une solution existe en Amérique, mais elle se concentre essentiellement sur la distribution de mutual funds au sein du territoire domestique. Nous caressons donc des espoirs renforcés par le développement de places comme Hong Kong, qui créent de nouveaux produits forcément enclins à être optimisés dans leur distribution. L’arrivée de banques américaines au Luxembourg pour gérer leur distribution de fonds hors USA participe aussi à cette dynamique. Quelle valeur ajoutée pourriez-vous offrir à terme ? « L es reportings disponibles via Finesti le seront aussi via Fundsquare. Nous pourrons, dans un second temps, proposer d’autres fonctionnalités, par exemple en matière de trésorerie ou de procédures relatives à l’acceptation de clients. Sans pour autant se substituer au rôle de l’agent de transfert ou des gestionnaires d’actifs,

« L’industrie a été, d’une certaine manière, victime de son succès. » janvier 2014 —

Management Business administration ICT human resources Communication

Autorisations

Luxembourg dominant Créée en juin 2013, Fundsquare mise sur une triple opportunité : la complexité croissante du marché des fonds transfrontaliers nécessitant une rationalisation des informations qui s’y rapportent ; l’agenda réglementaire intense poussant les acteurs à se focaliser sur leur cœur de métier et le besoin du régulateur, la Commission de surveillance du secteur financier, de disposer d’informations fiables… et régulières.

il s’agit d’opérations lourdes vis-à-vis desquelles nous pouvons jouer le rôle de prestataire de services pour permettre à nos clients de se concentrer sur le cœur de leur activité. Quel est le prix affiché pour vos services ? « Il s’agit évidemment d’un paramètre important dans le succès de l’aventure. Auparavant, la transmission d’un ordre relatif à un fonds transfrontalier pouvait coûter de 4 euros à plus de 15 euros lorsque l’opération était effectuée par fax ou manuellement. Nous proposons en revanche un prix de 0,50 euro par transfert. Ce positionnement est justement rendu possible grâce à nos processus informatiques et à l’apport de nos partenaires. L’information est essentielle pour votre activité. Comment en vérifiez-vous la pertinence et l’exactitude ? « Une partie de notre équipe assure un contrôle quant à la qualité des informations qui nous sont transmises via les prospectus ou les KIID. Ces collaborateurs s’assurent que les nouvelles données sont bien modifiées dans notre base de données. Ces contrôles humains sont couplés à des mécanismes automatiques nécessaires compte tenu de l’explosion du volume global d’informations. Le contexte réglementaire peut-il jouer en votre faveur ? « L’adoption ou l’annonce de nouvelles réglementations peut en effet pousser les acteurs financiers à vouloir se concentrer sur leurs opérations essentielles. Plus généralement, nous entendons collaborer avec l’autorité de contrôle, la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF), comme ce fut le cas par le passé avec la mise en place de la Centrale de Communications Luxembourg (CCLux). À l’époque, la CCSF s’était rendu compte des bénéfices qu’elle pouvait tirer de l’automatisation des informations via l’outil en place, e-file. Le régulateur pourrait donc envoyer un nouveau signal en faveur d’une solution telle que la nôtre, qui pourrait d’ailleurs se révéler utile pour d’autres secteurs comme l’assurance. Quels sont les prochains projets à l’agenda de Fundsquare ? « Nous venons de conclure des partenariats avec un agent de transfert et un distributeur pour l’utilisation de notre plateforme. Cinq autres utilisateurs devraient suivre. Outre un affinement des aspects informatiques de notre solution, notre mission majeure se situe sur le terrain de la prospection commerciale. — janvier 2014

Irelande 18 % Luxembourg 68 %

(Source : PwC)

Vous qui connaissez désormais bien le Luxembourg, quel regard jetez-vous sur le pays ? « Je me souviens encore avoir été marqué à mon arrivée en 2000 par l’optimisme qui régnait d’une manière générale, alors que la Belgique se remettait difficilement d’une longue période de reconversion industrielle. L’internationalisation de la place financière, menée à marche forcée, a aussi été l’un des éléments fondateurs du succès observé durant les dernières années. Les résultats récoltés aujourd’hui ont été rendus possibles grâce à de profonds investissements en matière d’infrastructures ICT, qu’il faut souligner. L’ouverture du régulateur, et plus largement des autorités, à l’égard de nouvelles sociétés qui veulent s’établir au Luxembourg est aussi clairement un atout. Cela devra le rester à l’avenir. »

France 4 % Royaume-Uni 2 % Allemagne 1 % Autres 7 %

Avec près de 70 % des autorisations qui y sont délivrées pour la distribution transfrontalière, le Luxembourg se place en tête du marché, confirmant son statut de leader en Europe. Les trois marchés les plus prisés par les fonds transfrontaliers enregistrés au Luxembourg sont l’Allemagne, l’Autriche et la Suisse.

La Société de la Bourse de Luxembourg, dont le comité de direction est présidé par Robert Scharfe (photo), est, au stade actuel, le seul actionnaire de Fundsquare… en attendant d’ouvrir le capital aux acteurs du secteur intéressés par la plateforme visant à faciliter les relations et les communications entre les investisseurs professionnels et les fonds.

« Nous voulons, dans un avenir proche, ouvrir le capital de la société à ses utilisateurs. »

À l’heure du « tout numérique », il existe encore des secteurs d’activité utilisant le fax dans leurs communications. Les fonds transfrontaliers en font partie. Pour optimiser des flux multiples engendrés par une industrie victime de son succès, Fundsquare entend se positionner au cœur des échanges d’informations pour les standardiser et les optimiser. La spin-off de la Bourse créée en juin dernier bénéficie de l’appui de Finesti, ainsi que du soutien de Swift et d’Altus.

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75 %

Il s’agit du taux d’activité de Consultis lié à l’optimisation de processus. Les 25 % restants concernent la gestion de projet ou la gestion du changement.

L’équipe de Consultis à Eischen affiche huit personnes. Les missions du siège luxembourgeois sont réalisées dans la Grande Région.

Un vrai conseil indépendant La consultance gagnerait à se spécialiser et à innover. Cette voie, selon Christian De Coster, managing partner de Consultis, est sans doute celle de demain. Quelques cabinets jouent les éclaireurs.

Christian De Coster constate plus de demandes émanant du secteur public, qui prend conscience de la nécessité de se professionnaliser.

« Le client, plus au fait du marché, gère d’autant mieux son besoin d’expertise. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

onsieur De Coster, quelles ont été les évolutions récentes dans l’activité de conseil ? « L’évolution est plutôt classique. Nous constatons plus de demandes de la part du secteur public qui, maintenant, s’ouvre aux métiers du conseil et prend conscience de la nécessité de se professionnaliser. Certains cabinets, traditionnellement tournés vers les acteurs privés, ont ainsi réorienté une partie de leurs activités vers le public. De manière plus générale, le marché est plus consommateur en compétences précises. Fini, la recherche de commodities, place aux spécialistes pointus et expérimentés. Aujourd’hui, le rapport est d’un consultant senior pour deux ou trois consultants ; alors qu’auparavant la tendance était de constituer des équipes de juniors chapeautées par un senior. En fait, le client est plus au fait du marché du conseil et gère d’autant mieux son besoin d’expertise. Ceci a pour effet de ‘nettoyer’ le marché, ce qui est plutôt positif. Par ailleurs, nous constatons que certaines PME ont tendance, en cette période de crise, à vouloir se débrouiller par elles-mêmes. Malheureusement ce n’est pas toujours le bon choix ; l’augmentation du nombre de faillites le démontre. Ce que nous conseillons aux patrons est de faire un audit dès lors que la situation devient difficile, avant qu’elle ne soit critique. Deux ou trois jours peuvent suffire pour réaliser un diagnostic qui, au final, ne va pas coûter trop cher, mais donnera des axes d’action clairs. On voit trop de patrons qui augmentent leur mise en capital jusqu’au moment fatidique de dépôt de bilan. Enfin, au niveau des grandes structures, nous constatons une tendance à faire appel à des cabinets de leur pays d’origine ; les sociétés américaines se dirigent historiquement vers les Big 4 d’origine américaine. — janvier 2014

Christian De Coster • 55 ans • Économiste de formation • Managing partner de Consultis depuis 2002 • Associé chez DMR Consulting (aujourd’hui Fujitsu) de 1998 à 2002 • Senior manager chez Ernst & Young Consulting de 1992 à 1998

Comment voyez-vous l’activité à court et moyen termes ? « Le secteur du conseil est un marché d’opportunités. Quand il y a des nouveautés (MiFID, Bâle II, Solvency II, etc.), les acteurs se mobilisent. Vous vous doutez qu’il n’est pas toujours évident, au niveau des sociétés, d’imaginer quelles nouvelles évolutions les attendent et de s’y préparer, ce qui nous préserve un marché important. En faisant maintenant abstraction de ces opportunités, je pense que la tendance de fond devra être de plus en plus ‘cross sectoriel’. Il faut pouvoir innover et observer les bonnes pratiques d’autres secteurs, d’autres marchés, d’autres zones géographiques et voyager pour incorporer les meilleures pratiques mondiales. Une politique de recrutement s’impose-t-elle ? « Les cabinets recherchaient surtout des collaborateurs pointus techniquement. Maintenant, cet impératif doit être renforcé de compétences soft skill (sens du relationnel, communiquant, qui sache argumenter et gérer les conflits). Force est de constater

que ces profils sont bien moins évidents à trouver. Nous sommes à l’affût, de manière permanente, d’excellents profils. Notre préférence va vers des économistes ou ingénieurs multilingues qui font preuve d’entregent : il faut une bonne capacité d’abstraction et une rigueur analytique. Nous sommes cependant ouverts à d’autres profils, et nous en comptons plusieurs au sein de notre équipe. Quelles seraient vos priorités si vous pouviez améliorer le contexte ? « Un cabinet de consulting doit jouir d’une réelle indépendance de jugement, et donc n’avoir aucun relationnel avec des réviseurs d’entreprises, fournisseurs de logiciels ou autres. Combien de rapports sont simplement allés dans le sens attendu par le donneur d’ordre ? Un consultant ne va pas prétendre que l’architecture informatique d’une entreprise n’est pas bonne alors que c’est sa propre structure qui l’a fournie. Je pense donc que plus d’indépendance est primordiale. Il en va à terme de notre crédibilité. »

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interview Aurore Schneidesch – CFO (Samsa Film)

Les chiffres sous les projecteurs

➤ Samsa Film s’est dotée de ses propres outils comptables. ➤ Planification et gestion financière cohabitent avec approche artistique. ➤ « Les films qui ont connu un succès à l’étranger ont permis au Luxembourg de se positionner à l’échelon européen. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

adame Schneidesch, comment se décline la fonction de CFO, appliquée au secteur cinématographique ? « Notre équipe prend en charge la coordination administrative et financière de Samsa Film. Il s’agit notamment de la gestion de la trésorerie, de la comptabilité et de la transmission des données financières aux deux cofondateurs et gérants de la société : Jani Thiltges et Claude Waringo. Nous intervenons à tous les stades d’un chantier cinématographique : le développement du projet, la production et la postproduction ainsi que la distribution. Au stade de la production, nous aidons le producteur dans sa recherche de financement et dans la mise en place d’un plan de trésorerie pour assurer la planification financière de son projet. La phase du tournage est importante, car elle implique la gestion du cash sur les lieux du film ou encore la mise en place des contrats des acteurs. Lors de la distribution, nous devons coordonner la gestion des droits des films et les recettes qui s’y rapportent. Quel est l’attrait du poste, selon vous qui connaissez la maison Samsa depuis plusieurs années ? « J’aime beaucoup les aspects variés qu’il recouvre. Il est très intéressant d’apporter une interprétation chiffrée de l’activité de l’entreprise. Pour y parvenir, nous passons beaucoup de temps à écouter, comprendre les besoins de nos collègues. Mon expérience sur le terrain en tant qu’assistante de production me permet également de comprendre ces besoins. Si nous nous devons d’être rigoureux pour des raisons financières, nous veillons toujours à ne pas mettre l’aspect artistique du projet en péril. Cette approche nous permet d’éviter les éventuels soucis, tout en maîtrisant quelques impondérables. Il faut aussi assumer une tâche importante de planification de l’ensemble des projets de la maison qui en sont tous à des stades différents. Cela nous amène, par exemple, à coordonner trois films en phase de tournage,

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Le prédécesseur d’Aurore Schneidesch était Christian Kmiotek. Celui qui est actuellement coprésident du parti politique Déi Gréng faisait en effet partie du trio fondateur de Samsa Film en 1986, aux côtés de Jani Thiltges et Claude Waringo.

C’est le nombre de productions menées actuellement par Samsa Film. Sept autres projets sont en phase de développement. Le 1er producteur indépendant du pays compte plus de 120 films dans son catalogue, tant dans le registre du long métrage et du court métrage que du documentaire.

la distribution d’un quatrième et la recherche de financement pour un cinquième. Un travail qui nécessite une gestion journalière basée sur des tableaux de bord où sont référencés tous nos projets. Il s’agit en soi d’une petite entreprise au sein même de l’entreprise. Comment est structurée votre équipe ? « Nous sommes une équipe de quatre comptables mais au-delà de notre formation, chacun est amené à gérer différents aspects d’une production cinématographique. Nous devons donc à la fois combiner notre rigueur comptable et relative aux procédures, qui sont inhérentes à chaque projet, aux paramètres artistiques. C’est véritablement un métier multifonction très enrichissant. Quels sont les outils mis en place pour parvenir à ces objectifs ? « O utre les outils que nous avons imaginés et mis en place, la première faculté que nous avons développée est celle d’être à l’écoute de ceux qui sont, en quelque sorte, nos clients internes, à savoir les producteurs de la maison. Cela étant dit, nous avons bien entendu besoin d’outils pour assurer une régularité dans notre gestion ainsi qu’une prévisibilité en vue de produire des reportings. Contrairement à de plus grandes structures, nous avons produit une large partie des solutions et des outils que nous utilisons en interne. Je constate en effet, à regret, qu’il existe peu de réponses véritablement adaptées aux PME, a fortiori pour un secteur tel que le nôtre. L’une des plus grandes difficultés pour créer ou trouver les outils qui nous correspondent réside aussi dans le fait que chaque projet est quasiment unique. Lorsque nous travaillons, par exemple, avec Gaumont, nous devons tenir compte de leur mode de fonctionnement. À l’inverse, certains ‘petits’ coproducteurs étrangers sont moins structurés. Il faut donc, dans ce cas, mettre un véritable mode de fonctionnement en place. Ceci dit, la fonction a tout de même évolué au fil du temps. Je me souviens en effet qu’il y a quelques années, il existait une véritable comptabilité physique sur les plateaux, avec une sorte de caissier qui était chargé de centraliser les notes de frais, de gérer les défraiements… Avec le support des moyens de communication actuels, nous arrivons à gérer cela de manière plus dématérialisée et à distance. Quels sont les modes de financement des films pour Samsa ? « Il existe plusieurs cas de figure. Sur un mode de coproduction, la taille du

Parcours

Du terrain au management Âgée de 38 ans, Aurore Schneidesch fait partie du contingent de frontaliers ayant effectué la demande en vue d’obtenir la nationalité belge et luxembourgeoise, grâce à l’origine de ses ancêtres. Ces aspects généalogiques passés, la CFO de Samsa Film connaît bien le milieu de la production cinématographique luxembourgeoise. Après des études en marketing et une

licence à l’École de commerce et de gestion du Luxembourg, Aurore Schneidesch est entrée en 1997 chez Samsa Film en tant qu’assistante de production, avant d’expérimenter les tournages via la fonction de comptable de production. Un marchepied idéal pour acquérir une expertise de CFO, adaptée au secteur du cinéma. Les dirigeants de Samsa ont

marché luxembourgeois nous pousse à aller chercher des partenaires financiers à l’étranger, comme ce fut le cas par le passé avec Artemis Productions (en Belgique) et Liaison cinématographique (en France). Nous nous mettons alors en relation avec nos homologues pour gérer les aspects financiers. Dans le cadre d’une production 100 % luxembourgeoise, nous sommes aidés par le Film Fong, sur base des projets déposés. Il faut préciser que la procédure de financement des films est actuellement revue par le législateur. L’ancien système, baptisé CIAV (certificats d’investissement audiovisuel, ndlr), est appelé à être remplacé par une aide sélective du Fonds. Les CIAV étaient des certificats achetés par des sociétés, plutôt des grandes structures, qui pouvaient, tout en soutenant la production, être exonérés d’imposition. Contrairement à d’autres pays, nous pouvons difficilement faire appel à des acteurs audiovisuels en tant que partenaires financiers, comme c’est le cas en France ou en Angle-

naturellement pensé à elle lors du départ, il y a deux ans, de Christian Kmiotek vers des horizons politiques, laissant le poste de CFO vacant. Une fonction qu’elle occupe depuis le 1er janvier 2012, non sans nourrir une passion pour l’expression artistique. ll faut dire qu’elle est passée durant deux ans par le Conservatoire de Luxembourg pour y exercer du théâtre. T. R.

terre. Les chaînes TV peuvent, dans ce cas, jouer le jeu en misant sur des retombées publicitaires ou la cogestion des droits. Les distributeurs étrangers représentent cependant, le cas échéant, des partenaires financiers importants lorsqu’un film prometteur se prépare. Ils peuvent alors miser sur des entrées en salle nombreuses en fonction du casting. Ce fut le cas lors du film Möbius dans lequel jouait Jean Dujardin. La présence d’un acteur ‘bankable’ facilite donc la collecte de fonds. Qu’en est-il des autres fonds de soutien cinématographique que vous côtoyez ? « J’observe que le fait d’être un petit pays facilite les discussions avec un interlocuteur tel que le Film Fong pour obtenir des financements. Il nous arrive de travailler avec d’autres fonds de ce type à l’étranger et nous remarquons que chacun a ses propres exigences, marquées par un protectionnisme plus ou moins contraignant. D’où l’obligation régulière de

« Il existe peu d’outils véritablement adaptés aux PME, a fortiori pour un secteur tel que le nôtre. » janvier 2014 —

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Le répertoire de Samsa s’est constitué grâce à des partenaires fidèles, dont Liaison cinématographique (Paris), Artemis Productions (Bruxelles) et Fado Filmes (Lisbonne). Les prises de participation dans ces trois maisons de production permettent à Samsa d’être présente sur le marché européen.

C’est le nombre d’entrées du polar 100 % luxembourgeois Doudege Wénkel (Angle mort). Avec 20 semaines d’exploitation en salle, le premier long métrage de Christophe Wagner fait partie des belles réussites de Samsa et des exemples à suivre pour le cinéma local.

répartir les tournages dans deux pays dans le cadre d’une coproduction franco-luxembourgeoise par exemple. Quelles sont les sources de revenus de votre société de production ? « La majeure partie provient des entrées en salle telles que négociées préalablement avec le distributeur. Nous tirons des revenus complémentaires de la vente de DVD ainsi que de VOD via internet et les bouquets des câbloopérateurs. Les acteurs connus compliquent-ils la donne à votre niveau ? « Disons que la présence sur un tournage d’un acteur connu entraîne forcément la mise en place de négociations et de contrats plus compliqués, dont les aspects fiscaux. Nous sommes à cet égard aidés quant aux enjeux légaux du contrat par un conseiller juridique qui est devenu un partenaire au fil du temps et s’est donc spécialisé dans le domaine du cinéma. Intervenez-vous dans les choix artistiques de la maison ? « Nous nous limitons à une fonction de support pour mener à bien les projets défendus par les producteurs. Quel regard jetez-vous sur l’évolution du secteur cinématographique luxembourgeois ? « S amsa a suivi l’évolution du marché, le tout dans un petit pays où le secteur est bien respecté. L’industrie cinématographique s’y est bien développée durant les dernières années et elle occupe désormais beaucoup de personnes. Cela a permis au Luxembourg de se positionner à l’échelon européen, notamment via des projets qui ont connu des succès à l’étranger. Trouvez-vous facilement les fournisseurs externes nécessaires à vos activités ? « Nous recevons de l’aide ponctuelle de la part de consultants pour des aspects informatiques. La gestion informatique et de nos serveurs est d’ailleurs externalisée. Comme je l’ai évoqué, il est du reste difficile d’établir une relation sur le long terme avec un fournisseur dans la mesure où ceux-ci sont souvent amenés à grandir et à délaisser, faute de rentabilité, le créneau des PME. Quels sont vos prochains défis ? « Outre ceux qui restent à venir, mon plus grand défi a été de me familiariser avec la fonction, dans la continuité de l’action de mon prédécesseur : Christian Kmiotek. L’un des chantiers que je — janvier 2014

compte mener se situe au niveau du travail de reporting. Cette fonction devra être plus poussée dans le futur afin de fournir une vue claire et précise aux deux producteurs de Samsa quant aux projets en cours. Nous ambitionnons aussi de développer des visions trimestrielles de notre comptabilité mais aussi en termes de planning et de projets. Les dirigeants de la société sont sensibles à cette démarche qui les rassure, car ils peuvent se concentrer sur les aspects artistiques de l’entreprise. Comment qualifiez-vous votre « touche personnelle » ? « À titre personnel, je suis attirée par l’informatique, cela m’incite donc à rechercher des idées pour automatiser les processus récurrents ou à faible valeur ajoutée. Je suis donc sensible à l’amélioration continue de nos procédures, en développant de nouveaux outils informatiques qui conviennent à nos activités. S’agissant des outils informatiques que nous utilisons actuellement, ils sont centrés sur des bases de données Access ou des documents Excel. Quels sont vos goûts en matière de cinéma ? « J’avoue que je suis bon public. Je n’ai donc pas d’acteur ou d’actrice fétiche. »

Disponible en DVD, ce film a été choisi par le Luxembourg pour le représenter à la 86e édition des Oscars dans la catégorie « Meilleur film en langue étrangère ». Avant le verdict final le 4 mars prochain, la liste des cinq nominés sera dévoilée le 16 janvier. Les producteurs croisent les doigts.

« Si nous nous devons d’être rigoureux pour des raisons financières, nous veillons toujours à ne pas mettre l’aspect artistique du projet en péril. »

Comment combiner les aléas d’un film aux exigences comptables ? Cette question anime le quotidien d’Aurore Schneidesch, CFO de Samsa Film, la maison de production cinématographique luxembourgeoise. Les réponses ont été apportées en façonnant des outils internes propres aux activités de Samsa, à la lumière de son expérience sur le terrain, lors des tournages qu’elle a fréquentés par le passé.

JeanPaul Scheu ren

Gérard nn Hoffma

Carlo Thele n

LES ÉTATS GÉNÉRAUX DE L’ÉCONOMIE

BIOTECHNOLOGIES, ICT ET LOGISTIQUE

Mercredi 22 janvier 2014

TABLE RONDE Quelques semaines à peine après la formation du nouveau gouvernement, alors que les nouveaux députés et ministres entameront leurs mandats, le Club donne la parole à différents secteurs de l’économie pour établir leur cahier de doléances. De quoi ont-ils besoin pour se développer et prospérer ? La dépendance très forte de l’économie nationale vis-à-vis du secteur financier ne peut être réduite que par le développement d’autres pôles d’excellence – si possible riches en emplois. Dans le secteur de l’ICT, les choses semblent bien enclenchées avec l’arrivée de grands noms, de groupes internationaux ou de jeunes pousses prometteuses. La mise en place et le développement de l’IBBL, de l’Université, du CRP-Santé ou d’un cluster des entreprises du secteur des biotechnologies semblent être à même de lancer le mouvement. La logistique et les premiers projets importants en cours de développement apportent des promesses d’emplois nombreux et riches en emplois non-qualifiés. Quels sont les besoins de ces secteurs ? Que peut faire l’État pour leur permettre de construire de « nouveaux piliers » à l’économie nationale ?

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1.039

Au 31 décembre 2011, l’Ordre des experts-comptables (OEC) enregistrait 1.039 membres (personnes physiques). Dix ans plus tôt, ils n’étaient que 315.

Prévoir, pour mieux avancer Pour les structures, de moyenne importance et de taille humaine, qui savent anticiper les besoins du marché, l’avenir reste teinté d’optimisme. Guy Schosseler, associé gérant de SFC Conseil, y croit malgré quelques zones d’ombre.

Comment voyez-vous l’évolution de votre secteur d’activité, dans un environnement toujours plus tendu ? « La morosité économique ne s’est pas vraiment fait sentir à notre niveau. Mais il est évident que cela va finir par affecter l’écosystème luxembourgeois. L’État va-t-il connaître des difficultés budgétaires croissantes ? Comment va évoluer le pouvoir d’achat des ménages luxembourgeois ? Il est plus que probable que ces moteurs de croissance locale, s’ils viennent à toussoter, risquent d’entraîner d’autres pans de notre économie dans des difficultés plus ou moins importantes. — janvier 2014

Guy Schosseler constate une concurrence plus rude, une baisse des marges et une tendance à la concentration dans le secteur.

« Les petites fiduciaires souffrent des durcissements réglementaires ; certaines craignent pour leur pérennité. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

onsieur Schosseler, quel regard portezvous sur l’activité ces dernières années ? « Globalement, notre activité est restée stable, et cela même si quelques-uns de nos clients – comprenant en grande partie des PME, TPE et professions libérales – ont connu une période difficile, dans le commerce et l’artisanat par exemple. A contrario, certains autres se sont caractérisés par un dynamisme rarement remis en cause. Je pense notamment aux conseillers en IT ou au secteur de la construction. Les faillites de sociétés du secteur, qui ont fleuri dans la presse ces derniers mois, n’ont heureusement pas touché notre clientèle. Les carnets de commandes de certaines entreprises sont même bien chargés. L’économie du pays a également été concernée directement par une évolution de réglementations. La législation étant toujours plus contraignante, les demandes de conseils, notamment fiscaux, se font plus nombreuses. Ceci explique en partie les besoins d’externalisation pour la comptabilité de beaucoup de PME. Nous avons constaté une augmentation des demandes allant dans ce sens et certaines ont pu se concrétiser par de nouvelles collaborations.

SFC Conseil est issue de la Société fiduciaire et comptable fondée en 1973. L’entreprise fête ainsi ses 40 ans en 2013.

Guy Schosseler • 45 ans • Associé gérant du cabinet SFC Conseil depuis 2002 • Auditeur et expert-comptable chez SFC Conseil depuis 1991

Au niveau des fiduciaires, on constate une concurrence plus rude, une baisse des marges et une tendance à la concentration. Par ailleurs, la volonté accrue d’imposer un cadre financier et fiscal plus rigoureux induit une complexité plus grande de nos activités. Il est par exemple difficile pour une petite structure de disposer en interne d’un département spécialisé en lutte contre le blanchiment d’argent. Ainsi, les petites fiduciaires souffrent de ces durcissements réglementaires à tel point que certaines craignent pour leur pérennité. La discussion qui revient avec insistance, de placer les fiduciaires sous le giron de la CSSF, si elle se traduit dans les textes, va forcément affecter notre secteur. Va-t-on passer des paroles aux actes ? Et qu’est ce que cela changera concrètement ? Les besoins en RH évoluent-ils aussi ? « Nous connaissons une pénurie de comptables expérimentés au Luxembourg. Pourtant, et même si nous recrutons prioritairement au niveau

Bac+3 et au-dessus, les formations de type BTS comptabilité sortent des jeunes d’un bon niveau. Actuellement, notre équipe est au complet. Mais nous nous préparons, dans les mois à venir, à une campagne de recrutement dans l’optique de renforcer notre département salaires. Quels seraient les éléments de contexte qui, pour vous, mériteraient d’être changés ? « Personnellement, je veillerais à simplifier l’administration et la fiscalité du pays. Ce que les associations professionnelles demandent depuis un certain temps… Pour moi, une réforme devrait avant tout s’employer à opérer une simplification des impôts en général. À titre d’exemple, l’hésitation sur la contribution de crise, apparue en 2011 et abrogée l’année suivante, va dans le mauvais sens. J’ai également des doutes quant à l’intérêt du nouvel impôt minimal sur le revenu fixé d’après le total du bilan du contribuable. Oui, à mon sens, une fiscalité simplifiée profiterait, à terme, à notre économie. »

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Le droit des entreprises Avec Marie-Claude Frank

Avocate à la Cour et counsel au sein du cabinet d’avocats Bonn Steichen & Partners.

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : la protection des tiers face à une société commerciale

Texte émilie Di Vincenzo

Face à une société commerciale, il existe deux catégories de tiers : les personnes qui ne sont pas en relation d’affaires avec elle (le public au sens large, y compris administrations et autorités réglementaires), et ses créanciers (les cocontractants et le personnel). Toutes ces t ierces personnes se voient accorder des droits et bénéficient de mécanismes de protection face à la société. Revue de détail.

a société commerciale est dotée de la personnalité juridique qui, comme pour les personnes physiques, se traduit par une identité propre, c’est-à-dire un nom et une forme sociale. La loi coordonnée du 10 août 1915 concernant les sociétés commerciales (la « LSC ») « reconnaît comme sociétés commerciales dotées de la personnalité juridique : la société en nom collectif, la société en commandité simple, la société anonyme, la société en commandité par actions, la société à responsabilité limitée, la société coopérative et la société européenne », explique Marie-Claude Frank, avocat à la Cour et counsel chez Bonn Steichen & Partners. Le domicile de toute société commerciale est situé au siège de son administration centrale. « L’administration centrale d’une société est présumée, jusqu’à preuve du contraire, coïncider avec le lieu du siège statutaire de la société. » À cela s’ajoutent la nationalité luxembourgeoise et un patrimoine. Chacune des sociétés commerciales constitue une individualité juridique distincte de ses associés. Tout au long de sa vie, la société commerciale est autonome. Elle jouit de certains droits et est soumise à certains devoirs et obligations qui lui sont propres et donc bien distincts de ceux de ses associés. Droit à l’information

Avant de nouer des contacts ou afin de mieux connaître une société, chacun est libre d’aller à la pêche aux renseignements. En vertu de l’article 9 §2 de la LSC, toute personne peut prendre connaissance des documents déposés concernant une société déterminée et en obtenir, même par corres— janvier 2014

pondance, copie intégrale ou partielle, sans autre paiement que celui des frais administratifs tels que fixés par règlement grand-ducal. En effet, la société commerciale est soumise à diverses obligations légales de publicité. « Elle doit faire publier notamment son capital, la composition de ses organes de gestion et de surveillance, l’identité de la personne en charge du contrôle des comptes, ainsi que ses comptes annuels », précise Mme Frank. De même, les actes constitutifs dont les statuts, les actes de modification des statuts, y compris les actes de transformation ou de fusion, les actes de liquidation volontaires ou judiciaires et les actes d’ouverture d’une procédure d’insolvabilité, en particulier de faillite, doivent être communiqués au registre de commerce et des sociétés (RCS) aux fins de publicité. « Selon la LSC, la publication est faite au ‘Mémorial C, recueil des sociétés et associations’. Toute personne intéressée peut ainsi consulter le RCS (www.rcsl.lu) et le Mémorial C (www.legilux.public.lu) à cet effet. » La technique de l’inopposabilité

Les tiers qui contractent avec une société sont protégés de deux façons. Premièrement, toute information dont une loi prescrit la publicité n’est opposable aux tiers qu’à partir de sa publication. L’article 9 §4 de la LSC indique que les actes et extraits d’actes ne sont opposables aux tiers qu’à partir du jour de leur publication – au Mémorial C, sauf si la société prouve que ces tiers en avaient antérieurement connaissance. « En revanche, les tiers peuvent se prévaloir eux-mêmes des actes ou extraits d’actes encore non publiés », prévient Marie-

Management

Business administration ICT human resources Communication

EN BREF

protection des tiers Nouveautés législatives et réglementaires

Évolution récente de la législation en matière de publicité Depuis le 1er janvier 2012, la diffusion de la publication légale a été accélérée par la mise en place de la plateforme électronique centrale de publication officielle, appelée « Plateforme électronique de collecte de données financières » (eCDF ou Centrale des bilans).

Claude Frank. En d’autres termes, la société ne peut se cacher derrière son manque de diligence dans la publication des informations requises par la loi. Deuxièmement, tout tiers est protégé contre la remise en cause d’un contrat qu’il a conclu avec une société. « D’un côté, et conformément à l’article 53 de la LSC, tout contrat signé par les dirigeants sociaux de la façon prévue par les statuts – signature unique ou conjointe – est valable même si une restriction statutaire des pouvoirs des dirigeants n’a pas été respectée. » D’un autre côté, l’article 60bis de la LSC prévoit que la société reste également liée par tout acte excédant l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers avait connaissance du dépassement de pouvoir ou ne pouvait raisonnablement l’ignorer, mais sans que la seule publication des statuts ne suffise à constituer cette preuve. Les responsabilités civile et pénale

En dernier lieu et dès lors qu’ils ont subi un dommage causé par la faute ou la négligence de la société, les tiers ont le droit d’agir en justice pour intenter une action en responsabilité contre la société. Un tiers peut poursuivre la société en responsabilité civile en cas de violation de la LSC ou de ses statuts. « C’est le cas par exemple si une société a opéré en dehors du champ de l’objet social ou a omis ou retardé la préparation et la publication des comptes annuels. Ce recours s’exerce contre l’un des dirigeants de la société qui sont en principe solidairement tenus dans cette hypothèse. » Une action en responsabilité civile délictuelle peut en outre être exercée sur base des articles 1382 et 1383 du Code civil par tout tiers qui peut prouver une autre faute ou négligence de la société. Certaines responsabilités civiles se retrouvent seulement dans un contexte de faillite. « Par exemple, selon l’article 495 du Code de commerce, la faillite de la société peut être étendue à un dirigeant ayant lui-même la qualité de commerçant,

Le projet de loi no 6624 déposé le 4 octobre 2013 vise à améliorer la procédure de publication. Le projet de loi no 6625 déposé le 4 octobre 2013 souhaite imposer de nouvelles obligations pour la tenue des registres de titres au porteur et actions nominatives, cela dans un souci de transparence accrue.

dès lors qu’il a confondu le patrimoine et l’intérêt de la société avec son propre patrimoine et son intérêt personnel. » De la même façon, un dirigeant peut en outre être interdit d’activité commerciale et condamné à supporter les dettes de la société faillie lorsqu’à son égard sont établies des fautes graves et caractérisées ayant entrainé la faillite. « En cela, une tenue irrégulière de la comptabilité, une continuation déraisonnable et à perte de l’activité de la société ou une omission d’aveu de faillite dans le délai légal. » La responsabilité pénale, elle, ne peut être retenue qu’en cas d’infraction expressément punie comme telle par la loi. Elle est engagée, à titre personnel, par les dirigeants de la société qui n’ont pas soumis les comptes annuels à l’assemblée générale des associés pour approbation, qui ne les ont pas fait publier dans les délais ou qui ont commis un abus de biens sociaux. Depuis la loi du 3 mars 2010, une personne morale, telle la société, peut elle-même être objet de poursuites pénales, à l’instar de ses dirigeants, auteurs ou complices de la même infraction. « Avant cette loi, les personnes morales ne pouvaient être pénalement poursuivies au Grand-Duché de Luxembourg. » Seuls les dirigeants, personnes physiques, pouvaient faire l’objet de poursuites pénales et étaient susceptibles d’être condamnés pénalement. « Depuis, la société peut elle-même être condamnée pénalement si l’infraction en question est un délit ou un crime, et a été commise par l’un de ses dirigeants ou a été perpétrée au nom et dans l’intérêt de la société. » Parmi les sanctions, une dissolution de la société peut être prononcée lorsque certaines conditions sont remplies. « D’après l’article 38 de cette loi, la dissolution peut être prononcée lorsque, intentionnellement, la société commerciale aurait été créée ou, en cas de crime ou de délit puni en ce qui concerne les personnes physiques d’une peine privative de liberté supérieure ou égale à trois ans, détournée de son objet pour commettre les faits incriminés », conclut MarieClaude Frank.

La société commerciale est une personne morale avec des droits et des obligations propres.

Est considérée tierce par rapport à la société toute personne n’agissant pas en qualité d’associé.

Extrait RCS, statuts coordonnés et comptes annuels sont disponibles auprès du RCS.

Le certificat dit « négatif » émis par le RCS confirme que la société n’est pas en faillite.

Un tiers n’a pas besoin de deviner ce qui n’est pas (encore) publié.

À vérifier : la qualité de dirigeant et le pouvoir de signature des personnes agissant pour la société.

En cas de doute, il faut demander conseil sur la compatibilité d’une transaction avec l’objet social.

Pour agir en responsabilité civile, la faute est présumée en cas de violation de la loi de 1915 ou des statuts.

Le curateur représente les créanciers dans toute action en responsabilité spéciale à la faillite.

Le dirigeant et la société elle-même peuvent être poursuivis pénalement.

janvier 2014 —

Ict & innovation

interview Bernard Lhermitte – head of IT (ING Luxembourg)

Catalyseur d’innovation

➤ L’informatique bancaire doit faire preuve de pragmatisme face aux nouvelles tendances. ➤ Plus que jamais, les CIO se positionnent comme des « business partners ». ➤ « Un travail de promotion de l’ICT luxembourgeois est encore nécessaire. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Lhermitte, comment évolue, selon vous, la perception de la fonction de CIO ? « En dehors de l’influence de la crise et des nouveaux besoins qu’elle génère, notre fonction est perçue sous un nouveau jour à l’aune du développement de la sphère digitale. Qu’il s’agisse de réseaux sociaux, de transmission de l’information, de mobilité, d’exploitation des données… de nombreuses innovations sont étroitement liées à l’IT. Nous sommes donc davantage considérés comme des ‘business part ners’, participant à la réussite commerciale de la société. J’ajoute que cette évolution de la perception de la fonction dépend aussi du positionnement interne que le responsable du département met en place. Nous devons continuer à nous ouvrir à nos collègues en utilisant les moyens de communication justement permis par les innovations techniques. Comment est structurée votre équipe ? « Parmi nos 110 collaborateurs, dont des ressources externes, une majeure partie – soit 80 personnes – est consacrée aux développements applicatifs à destination de nos métiers. Nous avons mis en place des équipes dédiées à un métier en particulier comme le private banking, le retail, le commer cial banking, la salle des marchés… mais aussi des équipes mixtes qui regroupent des compétences plus techniques. Outre le champ applicatif, une vingtaine de collaborateurs est dédiée aux aspects de gestion de l’infrastructure. Quelles sont les compétences que vous recherchez pour alimenter cette équipe au fur et à mesure ? « Nous recherchons avant tout des compétences techniques qui seront complétées par une maîtrise progressive des métiers de la banque sur le terrain. L’approche recherchée pour conduire l’équipe résulte de la combinaison du professionnalisme des grands groupes, tels que celui auquel nous appartenons, et du prag-

— janvier 2014

Management Business administration

Désigné par le nom de code « Orange Bricks », le nouveau siège d’ING Luxembourg sera finalisé, selon les prévisions, pour 2016, en lieu et place de l’actuelle Galerie Kons. La banque sera, via un bail de 15 ans, le principal occupant du futur bâtiment façonné sous l’impulsion d’un consortium de trois groupes d’investisseurs-promoteurs.

matisme des entités de taille moyenne ou petite, telle que celle d’ING au Luxembourg Quelle est la valeur ajoutée que vous voulez apporter à ING via l’action de votre département ? « L’IT participe activement à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et l’influence à différents égards. Je pense par exemple à la manière dont nous voulons nous positionner via une offre dite ‘multicanal’. Nous sommes, avec nos confrères du marketing, l’une des parties prenantes importantes pour ce projet qui s’articule autour du slogan ‘direct if possible, advice when needed’. Nous voulons, au travers d’une plateforme transversale, servir nos clients tantôt au travers d’un canal plus classique comme une agence bancaire, tantôt au travers d’une application mobile. Notre valeur ajoutée réside donc dans la mise en place de l’architecture et de l’infrastructure nécessaires pour assurer les réponses en temps réel aux clients, tout en rendant notre plateforme prédictible, c’est-à-dire adaptée en fonction des besoins du client. Nos choix stratégiques dans ce type de projets sont donc déterminants. Comment vous assurez-vous de l’adhésion à la notion d’innovation en interne ? « Un programme intitulé ‘Let’s innovate’ est ouvert à tous les collaborateurs de la banque. Les équipes IT ont bien entendu la possibilité de soumettre leurs idées à cette occasion et éventuellement de voir leur idée récompensée et, pourquoi pas, concrétisée. Quels sont vos chantiers dans la sphère du mobile banking ? « Nous avions opté, dans un premier temps, pour une application limitée aux devices Apple en raison de la taille du marché luxembourgeois. Nous travaillons actuellement à la refonte de cette application pour d’autres types de supports. Nous en profitons pour faire évoluer le design de nos solutions mobiles ainsi que la technologie utilisée. Nous continuons à investir dans le mobile car nous remarquons que le client y trouve une complémentarité avec nos services classiques, ainsi qu’une accessibilité de plus en plus importante à ses yeux. Comment effectuer les arbitrages entre investissements innovants et évolution pragmatique ? « Il est nécessaire de s’appuyer à la fois sur les bonnes personnes, d’écouter son équipe et les spécialistes qui vous entourent, tout en tirant profit de sa propre expérience pour, au

800

ICT human resources Communication

Employant quelque 800 personnes au Luxembourg, ING se classe parmi les principaux employeurs du secteur financier. Active depuis 1960 au Luxembourg (lorsque l’institution s’appelait Crédit européen), la banque dispose de 16 agences et de deux sièges administratifs (rue Jean Piret et route d’Esch) regroupant ses activités de gestion financière, commerciale et administrative. En attendant le déménagement place de la Gare.

Parcours

Fidèle à sa passion des facultés de Namur (Belgique) Bernard Lhermitte se définit volontiers comme un « pur produit ING ». Car il a trouvé dans la banque au lion orange un employeur lui permettant d’évoluer, en passant, dans ce cas, de chef de projet à responsable d’équipe… jusqu’à diriger, depuis 2008, l’ensemble de l’informatique de l’acteur bancaire. Détenteur

d’un master en informatique (B), Bernard Lhermitte dirige une équipe de quelque 110 collaborateurs (parmi les 800 que la banque emploie au Luxembourg) en voulant leur faire partager l’amour d’un métier qui présente autant d’opportunités pour chaque employé que de nouvelles technologies.

final, prendre les bonnes décisions. Le développement de la première version de notre application mobile est un bon exemple de cet état d’esprit puisque nous l’avons installée avec l’aide de nos collègues français d’ING Direct. Nous en avons récupéré la matrice et réussi, en seulement trois mois, à l’adapter à notre marché. C’est ce que j’appelle une synergie intelligente, d’autant qu’elle s’observe dans les deux sens. D’autres entités du groupe ING se sont en effet montrées intéressées par notre plateforme dédiée au private banking, ainsi que notre ‘payment engine’. Les projets réglementaires en cours impactentils fortement votre agenda ? « Ils nécessitent ou ont nécessité une évaluation des applications disponibles, et nous avons appliqué le principe ‘reuse, before buy, before build’. Ce fut le cas dans le cadre du projet de mise en conformité avec SEPA (single euro payments area, l’espace unique de paiement en euros, ndlr). Pour éviter de devoir

Chez ING depuis 23 ans, il a pu mesurer l’évolution de la place financière et, par ricochet, celle de CIO. Un métier qui est devenu au fil des ans de plus en plus central dans une banque, de quoi valoriser une fonction et l’emmener vers le statut de « business partner ». T. R.

modifier régulièrement les applications existantes, nous avons défendu la mise en place d’une nouvelle solution qui est partagée désormais au niveau de notre groupe. Plus généralement, les projets réglementaires sont très contraignants car, à l’instar de Fatca, ils nécessitent beaucoup d’investissements, en argent et en temps, et cela de manière transversale, dans toute la banque. Pensez-vous que l’ICT luxembourgeois soit bien positionné à l’échelle internationale ? « Nous avons, quoi qu’il arrive, tout intérêt à soutenir le développement de l’ICT et les investissements dans les infrastructures du secteur afin, par percolation, de soutenir la santé globale de l’économie luxembourgeoise. Reste que les compétences sectorielles ne sont pas encore tout à fait connues sur le plan international, notamment au sein de notre propre groupe. Un travail de promotion sur le moyen et le long terme est

« Les projets réglementaires sont très contraignants car ils nécessitent beaucoup d’investissements en argent et en temps, et cela de manière transversale, dans toute la banque. » janvier 2014 —

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41 %

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encore nécessaire. L’un des axes de promotion pourrait être la mise en avant des compétences acquises par le secteur ainsi que la culture de protection des données héritée de la place financière. Quels sont vos projets pour 2014 ? « Nous avons terminé la mise à jour de nos infrastructures, ce qui était déjà un projet important en soi. Durant les prochains mois, nous mènerons nos actions en fonction d’un portefeuille de projets, eux-mêmes délimités par un budget précis. Le but ultime de nos actions sera de viser l’excellence opérationnelle, le tout guidé par une approche très centrée sur nos clients. Qu’en est-il de votre approche à l’égard de l’outsourcing ? « Étant donné que nous menons différents projets couvrant un spectre très large d’applications, nous devons nous consacrer à notre cœur de métier et, par conséquent, recourir aux services de PSF afin de nous délester de tâches connexes. Nous avons déjà réalisé cette démarche à l’égard de notre helpdesk, de nos impressions de masse, mais aussi le recours à la gestion de devices mobiles et du wi-fi en tant que services externalisés, etc. Le nouveau bâtiment va aussi occuper votre agenda durant les prochains mois… « Nous avons planifié le déménagement vers notre siège – qui sera situé sur le parvis de la gare – en deux temps. D’ici à mars prochain, nous transiterons vers le bâtiment Drosbach tout en maintenant nos data centers dans nos bâtiments de la rue Piret et de la route d’Esch. Lorsque nous aurons occupé nos nouvelles installations, nous procéderons à une externalisation de nos data centers. Quels sont les prochains défis pour les CIO de la place ? « L’objectif de devenir un business partner doit subsister, quoi qu’il arrive. Nous devons cependant faire face à un contexte délicat régi d’une part par une pression sur les coûts, ce qui nous poussera à faire plus avec moins, et d’autre part une attente technologique de plus en plus forte. L’évolution des technologies signifie en effet de mettre sur le marché le plus rapidement possible les solutions innovantes qui permettront aux entreprises de se — janvier 2014

Les guichets physiques des banques sont de moins en moins l’interface unique pour répondre aux besoins des clients. ING n’échappe pas à la règle et mise sur des plateformes informatiques et autres outils mobiles pour être en phase avec les moyens de communication modernes utilisés par sa clientèle.

Selon une étude publiée en juin dernier par ING, 41 % des résidents luxembourgeois se montrent ouverts à l’égard de l’usage de solutions bancaires mobiles. Un taux plus élevé que dans les pays voisins : 33 % pour l’Allemagne, 26 % pour la Belgique, 25 % pour la France et 37 % pour la moyenne européenne.

distinguer. L’un de nos autres défis est de gérer ces évolutions technologiques en interne, notamment à l’égard de l’utilisation de devices personnels des collaborateurs sur le lieu de travail (la tendance ‘bring your own device’, ndlr) pour répondre au besoin d’accéder à tout moment à l’information recherchée. Nous devrons, en collaboration avec le management de l’entreprise, imaginer les procédures et l’architecture adéquates pour encadrer cette tendance sans la freiner. Comptez-vous sur une méthode particulière pour appréhender cette tendance ? « Nous croyons beaucoup aux méthodes agiles. L’an dernier, nous avons opté pour la méthode dite ‘Scrum’ qui permet de développer des solutions via la mise en place de groupes de travail mixtes, regroupant des spécialistes IT et des experts du métier concerné. Outre des bénéfices en termes de rapidité de mise sur le marché d’une solution ou de maîtrise des coûts, nous visons aussi de la sorte une cohésion en interne et une adhésion des collaborateurs à ce qui est délivré. »

Bernard Lhermitte travaille en étroite collaboration avec Koen Hermans occupant depuis 2011 les fonctions de general manager, en charge des opérations (au sens large) ainsi que de l’IT. Ce dernier, membre du comité de direction, se charge de relayer les demandes et dossiers IT auprès de l’organe de gouvernance d’ING Luxembourg.

« L’approche recherchée pour conduire l’équipe résulte de la combinaison du professionnalisme des grands groupes et du pragmatisme des entités de taille moyenne ou petite. »

Bernard Lhermitte contredit, à sa manière, les tendances souvent évoquées de turnover dans les mondes de l’IT et de la finance. Employé depuis plus de 20 ans par ING, il poursuit un développement personnel au sein de l’entreprise, motivé par des innovations technologiques nécessaires pour imaginer la banque, en version 2.0. Un défi rendu possible grâce à la centaine de collaborateurs qui l’entoure.

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C’est le nombre d’objectifs et actions structurées dans la démarche de promotion du cloud business au Luxembourg.

anaLyse

2013

ICT human resources Communication

Cette année s’est opéré le transfert du siège d’EuroCloud Europe de Paris à Luxembourg.

Des données, une base d’avenir Big data, masse tentaculaire qui grossit de jour en jour, laisse entrevoir un champ de développement non encore exploité. Amal Choury, administratrice déléguée d’e-Kenz, y voit un terrain à conquérir.

Comment voyez-vous l’avenir du secteur ? « L’évolution suit une certaine logique. Aujourd’hui les questions se posent en termes de gestion sécuritaire des données, de traitement (la mise en place d’outils permettant de gérer les volumes de données) et de valeur ajoutée de ces données. Ces trois axes sont importants, mais il faut pouvoir se spécialiser. Nous peaufinons une stratégie sur la voie de la valeur ajoutée du big data. L’innovation passera par là au travers d’axes stratégiques (comme Hana, High performance analytic appliance) ceux-ci permettront de donner de la

Pour Amal Choury, la stratégie va dans le sens de la valeur ajoutée à la masse de données.

« Le pays a tout intérêt à favoriser les synergies entre les institutions. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

adame Choury, quel regard portezvous sur l’évolution du monde ICT ? « Il y a 10 ans a émergé la vision de l’ICT en tant que support de la stratégie d’entreprise. La position du CIO s’est vue renforcée et la gouvernance business process improvement a pris corps. Par la suite, l’informatique s’est positionnée en tant que fonction de support et d’innovation, tendant à devenir un centre de profit qui permet et permettra de gagner en efficience, en performance, en chiffre d’affaires et en parts de marché. Du coup, les discussions se sont orientées vers la consommation de l’informatique. Ce qui a amené le Software as a Service (SaaS) et le cloud computing. La tendance était donc clairement à la mutualisation. C’est à cette époque qu’a été créée e-Kenz. Le SaaS et le cloud étaient encore flous, des termes fourre-tout, mais pour moi il était important de surfer sur cette nouvelle vague technologique et voir comment en tirer profit. L’écosystème a ensuite trouvé sa dynamique et une émulation a germé.

Amal Choury • 46 ans • Fondatrice de e-Kenz et administratrice déléguée depuis 2008 • Chief information officer au sein d’Eurobéton de 2006 à 2008 • Vice-présidente d’EuroCloud Europe depuis janvier 2013 • Présidente d’EuroCloud Luxembourg depuis 2010 • Membre du conseil d’administration d’ICT Luxembourg depuis 2011

valeur ajoutée à cette masse de données (dont une partie seulement peut être exploitée en ce sens) et par là favoriseront l’implantation de start-up. Je pense que le Luxembourg a tout intérêt à mettre en place une politique favorisant les synergies entre les institutions (Université, CRP, Clusters) afin de favoriser l’installation d’entreprises et, localement, d’inciter les jeunes à entreprendre dans ce domaine. Vos besoins en ressources humaines vont probablement suivre cette voie ? « Dans le cadre de ses activités, e-Kenz connaît un développement assez important, qui nous pousse à accroître nos capacités en RH, notamment en consultants Sap seniors avec expérience, entre autres, dans les secteurs des finances, de la logistique ainsi que dans l’administration et la programmation des systèmes.

Il y a la possibilité d’aller les chercher au sein d’entreprises utilisant Sap, auprès de la concurrence ou hors de notre marché luxembourgeois, et ce, de plus en plus loin. Que feriez-vous pour améliorer la situation du secteur ? « P récisément au niveau des ressources humaines, ma volonté serait de trouver rapidement de bons consultants. Actuellement nous en recherchons quatre. Il paraît que ce problème de RH est un problème de riches, car ce serait un signe que les activités sont au beau fixe. C’est en partie vrai. Pourtant c’est un problème qui peut, à terme, entraver notre développement. Si j’avais une baguette magique, je ferais donc en sorte de ne plus avoir ce problème récurrent de recrutement. » janvier 2014 —

human resources

Interview Anne-Isabelle Gilliard – HR manager (Jost Group)

« Structurer nos processus »

➤ Le groupe de transport et de logistique emploie près de 2.000 salariés. ➤ L’entreprise s’est rapidement étendue à l’international et les RH restent à formaliser pour les nombreuses entités. ➤ « Mes deux principaux objectifs sont la mise en place de processus et la prévention des contrôles sociaux dans les différents pays. » Interview Frédérique Moser Photo Olivier Minaire

adame Gilliard, comment est organisé le service RH au sein du groupe Jost ? « Je travaille avec une équipe de sept collaborateurs qui gèrent l’aspect administratif. Nous n’avons pas encore de politique définie en matière de RH ‘soft’, c’est-à-dire de processus concernant la formation continue, la gestion des carrières, le recrutement ou la gestion des performances. Cette absence de formalisation ne vous a-t-elle pas effrayée, lors de votre entrée en fonction ? « Cela ne me dérangeait pas, car je le savais avant d’intégrer mon poste. J’avais, et j’ai toujours, deux grands objectifs : la mise en place des processus RH et la prévention des contrôles sociaux, dans les différents sites où nous travaillons. Et ils sont nombreux ! Comment est structuré le groupe ? « Au niveau du Luxembourg, à Weiswampach, nous avons le siège et les sociétés Jost Management et Jost SA ; au niveau belge, neuf sociétés, avec beaucoup de sites différents, ainsi qu’en Italie, en Pologne, en Roumanie, en France, en Allemagne, en Slovaquie et en Tunisie… Cela pose quelques problèmes, pour la gestion de la paie notamment. Certains collaborateurs se retrouvent à cinq endroits différents, avec des collègues qui ne sont pas payés de la même façon qu’eux. On travaille avec quatre secrétariats sociaux différents, parce qu’on a repris des entreprises directement, telles quelles. Parmi mes ‘to do’, il y a la mise en place de car policies, la réduction du nombre de prestataires, par exemple pour les tickets-repas… de façon à optimiser les coûts. Ce sont là des choses qui prennent beaucoup de temps. Quelle est votre approche, à ce niveau ? « D’abord, une phase de rassemblement d’informations puis, revoir les partenaires et faire des appels d’offres. Pour l’intérim, cela a déjà été fait : nous travaillions avec

— Janvier 2014

human resources Communication

Management Business administration ICT

Le logo de l’entreprise, un kangourou, incarne les deux valeurs clés du groupe : la rapidité de livraison et la sécurité des produits transportés.

sept sociétés, il n’y en a plus que deux. Ce qui nous permet de bénéficier de taux bien plus intéressants. Mais je suis la seule à faire cela, donc forcément, ça avance petit à petit. N’auriez-vous pas besoin d’être secondée, pour faire face aux enjeux RH qui se posent dans cette entreprise qui a connu une croissance erratique ? « Je ne dirais pas ‘erratique’, mais il est vrai que quand on grandit rapidement, il est très difficile de tout vérifier, tout contrôler. Pour l’instant, il n’y a pas d’autre reprise en vue, donc j’essaie de profiter de ce moment de ‘pause’ pour structurer nos processus. Je suis juriste de formation, et c’est très utile dans cette fonction, pour la mise en place de tous les documents légaux nécessaires, pour les contrats de travail mais aussi la réglementation sociale en vigueur dans les pays où Jost travaille. Je continue d’ailleurs de me former et je suis actuellement une formation en droit social luxembourgeois à la CSL (Chambre des salariés, ndlr). Ma double compétence, puisque j’ai hésité entre le droit et la psychologie au départ, m’aide beaucoup dans les relations avec les syndicats, notamment. Quelles procédures aimeriez-vous mettre en place prochainement ? « J’aimerais vraiment pouvoir développer le principe d’un entretien annuel d’évaluation, pour l’ensemble du personnel. Le formulaire est déjà prêt, je vais lancer une phase de test en janvier 2014, pour les services support. Si je parviens à convaincre les managers de l’intérêt de ce procédé, s’ils acceptent de se former, j’espère l’étendre à toutes les entités du groupe dans les prochains mois. Vous évoquiez les contrôles sociaux, sont-ils fréquents ? « Il y en a sans cesse ! Quand ce n’est pas dans une société, c’est dans une autre. Je dis parfois que je suis un pompier ! Le secteur du transport est très surveillé, très contrôlé. C’est très intéressant intellectuellement, il y a beaucoup de problématiques différentes, d’une société à l’autre. Je ne m’en plains pas ! D’un autre côté, j’aimerais également avoir un peu de temps pour mettre en place le reste. On ne peut pas être sur tous les fronts à la fois… On refera le point dans 10 ans, pour voir ce que j’ai fait ! Avez-vous des soucis, en termes d’adaptation humaine, lors des reprises d’entreprises ? « Lors de certaines reprises, en effet, des collaborateurs ont du mal à s’adapter au groupe, aux nouvelles façons de fonctionner, aux procédures qui changent, etc. Il a parfois fallu procéder à des licenciements, à l’encontre de personnes qui ne s’adaptaient pas du tout, voire

Entreprise de transport et de logistique intégrée, Jost dispose de 230.000 m2 d’aires de stockage sur 7 entrepôts sécurisés, en Belgique, en France et en Hongrie.

Parcours

« Une approche intégrée des RH » Pour Anne-Isabelle Gilliard, 39 ans, un diplôme universitaire est loin d’être une fin en soi. Depuis l’obtention de sa licence en droit à l’UCL, en 1998, la juriste n’a eu de cesse de suivre des formations complémentaires, dans le domaine bancaire, tout d’abord, avant d’approfondir ses compétences dans toutes les thématiques du droit social. Sa carrière, entamée au service

commercial de KBC Bank à Bruxelles, puis au service juridique et contentieux d’ING, prend un tournant vers les ressources humaines, lorsqu’elle devient, en avril 2003, senior consultant chez SD Worx. De nombreuses missions en entreprise lui permettent de développer « une approche intégrée des RH : GRH, communication, fiscalité et droit social ». En mars 2007, elle rejoint le

faisaient de la rétention d’informations ou travaillaient dans un sens contraire. Des attitudes qui s’expliquent par une sorte de « fidélité morale » à leur ancien employeur ? « Tout à fait, cela peut jouer, bien sûr. Et parfois aussi, il s’agit d’entreprises familiales ; c’est très dur de se faire reprendre. Sans entrer dans les détails, je dirais simplement que parfois, cela ne se passe pas de façon très… facile. Nous sommes alors obligés d’en arriver à ce genre de décisions. Combien de collaborateurs le groupe compte-t-il actuellement ? « Environ deux milliers de personnes, avec la partie scierie et cogénération, à Vielsalm (en Belgique). M. Jost est très attaché à sa région d’origine, il adore la nature, il aime ces paysages… Il a eu l’occasion de reprendre cette société qui n’allait pas bien, et voilà ! C’est une diversification qui n’était pas prévue au départ, mais il en a profité. Évidemment, les activités se combinent bien, puisque tout le bois est transporté par nos camions. Bien que la conjoncture soit très rude pour le secteur des transports, vous continuez votre

secteur industriel, tout d’abord chez Cockerill Maintenance et Ingénierie à Liège, puis chez ChimacAgriphar. C’est en juin 2012 qu’elle devient HR director chez Jost Group, à Weiswampach, où elle est également Belgian and Luxembourg labour law director. Rapportant directement au patron du groupe, elle est membre du comité de direction. F. M.

expansion ? « Nous avons beaucoup procédé par rachat d’entreprises, nous avons donc du personnel qui arrive ‘spontanément’. La plupart du temps, nous reprenons l’ensemble des collaborateurs lors d’un rachat. C’est une grosse partie de notre ‘recrutement’, mais je dois aussi souligner que nous avons un personnel extrêmement fidèle, le taux de rotation est très bas, ce qui est évidemment très favorable. Lorsque vous procédez néanmoins à des recrutements, quelle est la procédure ? « Pour les chauffeurs, le recrutement se fait au niveau local, par le responsable du site. Le processus est assez poussé, un chauffeur poids lourd est quelqu’un qui peut être très dangereux, s’il ne maîtrise pas correctement la conduite et les manipulations. Il y a donc des tests pratiques et théoriques avant l’embauche. Nous avons en outre toute une équipe de formateurs, à Battice (Liège). Nous essayons de prendre l’habitude que tous les tests se fassent là-bas, avec un même évaluateur. Pour qu’il n’y en ait pas de plus ‘coulants’ que d’autres. Recourez-vous également à la formation continue ? « Oui, en interne essentiellement, avec un processus identique pour tout le monde. Les tests avant

« Ma double compétence, en droit et en psychologie, m’aide beaucoup dans les relations avec les syndicats. » Janvier 2014 —

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human resources Communication

1986

« Nos chauffeurs suivent un processus de formation très structuré, axé sur la sécurité et l’eco-driving, pour limiter leur consommation de carbubant. »

Au décès de son père Nicolaus Jost, fondateur du groupe belge spécialisé dans le transport du bois et de produits sidérurgiques vers l’Allemagne, Roland (né en 1958) prend sa succession. L’entreprise familiale compte alors une vingtaine de camions.

l’embauche, puis une formation à l’entrée, qui dure un ou deux jours, avec un accompagnateur qui relève les erreurs et les corrige. Nous voulons vraiment nous assurer que les chauffeurs respectent nos codes et surtout l’eco-driving, très important chez nous. L’objectif étant que tous nos conducteurs consomment le moins possible de carburant. Si on constate que sur une semaine, la consommation pour un chauffeur est trop importante, même chez un ancien, il y a reprise en formation automatique. Après un mois passé dans l’entreprise, pour les nouveaux, il y a également une reprise d’office en formation. Pour voir comment ils ont évolué. Cela est valable aussi en cas de dégâts ou de choses n’ayant pas été faites correctement, comme un excès de vitesse, des erreurs de chargement ou de déchargement… Nous avons un véritable dossier, pour chacun de nos chauffeurs, avec toutes les infractions qu’ils ont commises. Il y a un très gros suivi là-dessus.

faire, on le fait ; mais en respectant les réglementations. Il faut faire en sorte que ces chauffeurs ne roulent pas trop sur des territoires autres que slovaques, polonais ou roumains. L’aspect ‘lieu de travail’ est extrêmement important, pour rester dans les dispositions légales.

Peut-il y avoir des sanctions ? « Bien sûr ! Des amendes, prévues par la réglementation du travail, sont retirées automatiquement des salaires des chauffeurs, selon l’infraction commise. Outre ce suivi très strict des chauffeurs, nous organisons des formations sur les équipements d’informatique embarquée, ainsi qu’en langues.

Les salariés qui quittent le groupe sont-ils à la recherche de meilleures conditions salariales ? « Au niveau belge, on applique les barèmes du secteur des transports, qui ne proposent pas des salaires mirobolants. Ce n’est donc pas pour le salaire que les gens restent. C’est pour autre chose : le contenu du travail, l’ambiance…

De quel statut vos chauffeurs relèvent-ils ? « Cela dépend des sociétés. S’ils sont sous la société Jost & Cie, c’est un règlement de travail belge, avec un statut ouvrier. En Belgique, les deux statuts, ouvriers et employés, existent encore. Au 1er janvier 2014 – et cela est aussi un gros dossier sur lequel je travaille –, un statut unique va entrer en vigueur pour les jours de carence et les préavis. C’est une grosse révolution, puisque les délais étaient beaucoup plus courts pour les ouvriers. On va, petit à petit, harmoniser tout cela. Il faudra, en outre, motiver tous les licenciements. Cela va être un fameux travail ! Ne seriez-vous pas tentés de regrouper tous vos chauffeurs sous une même société ? « C’est impossible, car tout dépend des pays dans lesquels ils roulent. Quand un chauffeur fait 90 % de sa route en Belgique, on ne peut pas le mettre sous statut luxembourgeois, par exemple. Nous faisons d’ailleurs beaucoup de transports nationaux, il est rare que nos chauffeurs passent une semaine à l’étranger. Recrutez-vous beaucoup de chauffeurs dans vos sociétés étrangères, pour les faire rouler en Belgique ou en France ? « Il y a évidemment l’aspect coûts qui entre en considération. Quand on peut le — Janvier 2014

Parvenez-vous à créer un esprit « corporate », dans un groupe aussi éclaté, géographiquement ? « C’est une bonne question, un vrai sujet sur lequel travaille notre service de communication, qui diffuse notamment des brochures en interne. Ce que je peux en dire, c’est que j’ai ressenti, dès mon arrivée, un sentiment d’appartenance au groupe Jost. Je crois que c’est une fierté. La plupart des collaborateurs sont Belges, c’est un Belge qui est à la tête, l’entreprise conserve son ancrage régional, malgré l’ampleur qu’elle prend… Il en découle, je crois, le très faible turnover. Certains s’en vont, puis reviennent… si on les accepte, évidemment ! C’est donc très positif.

En 2004, le groupe d’origine belge prend ses quartiers dans le nord du Luxembourg, à Weiswampach. Le siège rassemble tous les services support de l’entreprise et accueille 105 collaborateurs.

« Je dis parfois que je suis un pompier ! Le secteur du transport est très surveillé. »

Comment décririez-vous cette ambiance ? « Typique de la culture germanophone ! Le travail avant tout, et une fois qu’il est terminé, on peut s’amuser. Nous avons ce bon mix, très agréable, je trouve. Au pot du vendredi soir, offert par le patron, il y a toujours beaucoup de monde ! Un autre exemple est celui de Francorchamps, lorsque nous invitions nos clients à la course. L’organisation de l’événement, qui se fait sur la base du volontariat, est toujours exemplaire, nous ne manquons jamais de collaborateurs pour tenir le stand… et le nôtre est toujours le dernier à fermer ! L’esprit Jost, c’est vraiment cela ! Notre patron s’est entouré d’un cercle de personnes qui lui rapportent directement. Pour la plupart, il les connaissait avant. Cela a ses inconvénients et ses avantages : une défiance, parfois, au départ, mais comme il a fait cela pour tout son premier rang, ce sont des gens qui sont extrêmement attachés à lui. J’en fais partie, d’ailleurs. On connaît le personnage, avec ses qualités et ses défauts ! Jost Group est une société familiale, cet esprit particulier vous a-t-il attirée ? « Certainement ! L’entreprise est toujours restée dans les mains de la famille,

en effet, puisque Roland Jost est le fils du fondateur et l’unique actionnaire, à ma connaissance. Mais il l’a énormément développée. À l’époque, il y avait une vingtaine de camions, maintenant, nous en sommes à près de 1.200 camions et 1.600 remorques, pour un chiffre d’affaires de 500 millions d’euros environ. Il y a énormément à faire, dans l’entreprise, personne ne chôme, et c’est ce qui me plaît. Je dirais même que je m’amuse. J’en ai pour les 10 années à venir, à tout mettre en place ! »

Entreprise familiale de transport et de logistique, le groupe Jost a connu une croissance rapide, par l’acquisition de nombreuses sociétés : elle compte actuellement 2.000 salariés travaillant sur une vingtaine de sites. Si les processus de formation des conducteurs sont uniformes et très stricts, la RH manager doit composer avec les diverses législations sociales qui s’appliquent aux chauffeurs .

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Il s’agit du nombre approximatif de cabinets de recrutement au Luxembourg. « Il y en a peut-être deux fois trop à mon sens », estime Sébastien Pourbaix.

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C’est le nombre idéal de partenaires à associer à un recrutement. « Certaines sociétés travaillent avec une dizaine, voire une quinzaine de cabinets ! », constate-t-il.

Une approche sur mesure Le secteur du recrutement poursuit sa mue, entre morosité économique et clientèle parfois défiante. Aux yeux de Sébastien Pourbaix, managing partner de Xpertize Luxembourg, l’avenir du secteur repose sur de nouvelles bases : transparence, changement de mentalité et esprit d’innovation.

Sébastien Pourbaix constate avec regret que beaucoup de candidats à l’embauche vivent encore dans le passé et ne savent pas se remettre en question.

« Celui qui pense comme un entrepreneur est le bon candidat. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Pourbaix, quelles évolutions significatives avez-vous constatées dans votre secteur ? « Dans le secteur, nous remarquons deux tendances : soit les entreprises arrêtent de travailler avec un cabinet de recrutement – ce qui se traduit alors par une défiance des entreprises envers les autres cabinets –, soit les sociétés continuent de le faire, mais en privilégiant une recherche de proximité, travaillant alors plus avec une personne qu’un cabinet. Les deux cas de figure ont engendré une pénurie de missions et cette situation critique a conduit certains cabinets à chercher coûte que coûte à faire du business, privilégiant le volume par rapport à la qualité. Beaucoup de clients se sont alors écartés des grands cabinets tandis que de petites structures ont vu le jour, appuyant leurs activités sur une notion forte de service et de sur-mesure. En résumé, on a ainsi constaté une évolution du volume d’affaires, couplée à un changement de mentalité. Ma perception est que si la crise a fait du bien au secteur, elle a également fait du tort aux grands groupes. Quelles sont pour vous les tendances à venir ? « Actuellement, les clients ont encore un peu de mal à diversifier les moyens mis en œuvre pour recruter. Néanmoins, doucement, mais sûrement, la tendance va vers une évolution des outils et méthodes de recrutement et le développement de moyens innovants pour se démarquer. Côté candidats, il y a bien sûr le phénomène des candidatures via les réseaux sociaux ou les CV vidéo par exemple. En fait, ces diversifica— Janvier 2014

Sébastien Pourbaix • Managing partner de Xpertize Luxembourg depuis septembre 2012 • Fondateur d’Eco Work (juin 2012) • Executive manager chez Page Personnel de 2008 à 2012

tions vont tous azimuts. Par ailleurs, une deuxième tendance se dessine : même si le Luxembourg est, et restera, très attractif pour les métiers de la finance, je pense que nous allons connaître une diversification plus forte des besoins en main-d’œuvre pour le secteur IT, le green business et d’autres domaines de niche. Dans tous les cas, les besoins vont aussi vers plus de spécialistes qui sont de plus en plus difficiles à trouver. Ainsi, il faut aller les chercher de plus en plus loin. Au niveau des cabinets, il faut pouvoir surfer sur le dynamisme du marché et savoir anticiper les besoins du client, ainsi que les tendances qui se dessinent. Quels sont, compte tenu de ces évolutions, vos besoins RH ? « Mon travail consiste à rester constamment à l’écoute du marché. Je note, aujourd’hui, qu’il est souvent difficile de trouver les ‘bons profils’, non pas en termes de qualifications ou de compétences, mais en termes de mentalité. Je constate que beaucoup de candidats vivent encore dans le passé. Selon moi, le profil idoine est la personne qui est capable de penser différemment, de se remettre en question. Combien de candidats

ont-ils refusé un poste parce que le salaire était légèrement en deçà de ce qu’ils percevaient auparavant ou encore parce que la voiture de fonction proposée n’était pas de la gamme ou de la marque souhaitée ? Celui qui pense comme un entrepreneur est, selon moi, le bon candidat. Si vous aviez une baguette magique, comment l’utiliseriez-vous ? « Je l’emploierais à deux niveaux. D’une part en vue de faciliter l’accès au financement pour les petites entreprises. L’État propose beaucoup d’aides aux entreprises et à l’embauche. Par contre, je déplore que les banques fassent parfois preuve de frilosité. Or à mon sens, le renouveau de notre marché passera par les petites structures. Il faut donc les aider. D’autre part, au niveau des cabinets de recrutement, en mettant en place plus de transparence dans nos métiers. Il y en a, à mon sens, qui ne font que du business pour l’argent, au détriment de toute règle de déontologie. Certains envoient le CV de candidats sans même les en informer. Où est le respect du candidat dans cette démarche ? Arrêtons de les prendre pour de la marchandise ! »

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Pour remplacer Charles Denotte, appelé à d’autres responsabilités au sein du groupe, Pervaiz Panjwani a été nommé Citi country officer pour le Luxembourg. Une fonction qu’il va assumer en plus de celle de directeur du département SFS (Securities and Funds Services) au Grand-Duché. Âgé de 43 ans, il est entré chez Citi en 1990 dans le relationship management.

Paul Leyder a rejoint HRT Group en tant qu’associé pour le département fiscal. Âgé de 43 ans, il compte une expérience de plus de 19 ans en conseil fiscal, acquise auprès d’Arthur Andersen puis Ernst & Young.

Jan Van Hoof vient de rejoindre le Crédit Suisse Luxembourg comme responsable du desk HNWI France / Belgique. Âgé de 49 ans, il a passé les 13 dernières années au sein du groupe KBC où il a notamment été responsable de la mise en œuvre du joint-venture avec l’Union Bank of India.

Après huit années passées au sein de HSBC Private Bank Luxembourg, Paul Graff vient de rejoindre le Crédit Suisse Luxembourg en tant que senior private banker pour la clientèle HNWI France et Belgique. Âgé de 49 ans, il a également, pendant 13 ans, assumé diverses fonctions opérationnelles et managériales au sein du groupe Société Générale en France et au Luxembourg.

L’étude d’avocats De Wolf & Partners Luxembourg a recruté un nouveau partner pour son département Corporate : Shaohui Zhang. Cofondateur et premier président de l’association des avocats chinois en Europe, il représente beaucoup d’entreprises ou groupes chinois investissant au Luxembourg ou en Europe via le Grand-Duché.

Ramona Stein, 38 ans, a rejoint l’équipe corporate officer de Hoche Partners Trust Services. Elle sera notamment en charge de la coordination des aspects légaux et administratifs de la clientèle private equity et real estate germanophone de la société. Elle occupait auparavant un poste similaire dans une autre société de la Place.

Kenneth Hay succède à Axel de Ville aux fonctions de président du Luxembourg Microfinance and Development Fund. Âgé de 65 ans, ce réviseur d’entreprises et ancien managing partner d’Ernst & Young (entre 1998 et 2006) avait occupé, entre 2006 et 2012, la présidence du conseil d’administration de LuxFlag.

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Sophie Lamothe, 34 ans (ex-Reding Avocats), a rejoint Molitor Avocats à la Cour en tant qu’associate, pour renforcer les départements Contentieux et Commercial. Jean-Luc Ullmer (ex-Ingetech), fort de 25 ans d’expérience au Grand-Duché, est désormais consultant dédié à la maîtrise d’œuvre de data centers chez ProNewTech Luxembourg. Michaël Lecuy, 37 ans (ex-Vous), a rejoint Plan K en tant que AD digital. Aida Kolici, 34 ans, a rejoint Telecom Luxembourg Private Operator en tant que senior legal counsel.

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La succession à la tête de l’ABBL est programmée. Pour succéder à Jean-Jacques Rommes, en partance pour l’UEL, Serge de Cillia sera, à compter du 1er mai prochain, CEO de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg. Âgé de 52 ans, c’est un « ancien » de la maison qui siège, depuis 2001, au sein du comité de direction de l’association. Il conservera, en outre, ses fonctions de managing director de l’Institut de formation bancaire.

Arrivée il y a un an et demi au sein de HRT Group, où elle a participé au développement du département audit, Hélène Le Caranta, 38 ans, vient d’y être promue associée. Elle a, par le passé, forgé son expérience d’abord chez PwC pendant 10 ans, puis au sein de Deloitte Luxembourg en tant que directrice d’audit.

Pierre Zimmer vient renforcer le management de Post Luxembourg en tant que chief information officer, en charge de l’informatique de l’entreprise et du développement de nouvelles applications business. Âgé de 48 ans, il était depuis près de cinq ans directeur du Centre des technologies de l’information de l’État.

Petrick Step, 43 ans, vient de rejoindre le Crédit Suisse Luxembourg en tant que senior private banker, pour développer la clientèle HNWI en Belgique. Il était, depuis six ans, actif au sein de la société de Bourse belge Petercam, pour qui il a créé et géré une agence de private banking en Flandre Occidentale.

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Stéphane Haot vient de rejoindre SGG en tant que group chief commercial officer, membre du comité de direction du groupe. Il était, ces trois dernières années, partner chez KPMG, en charge des aspects real estate & infrastructures.

Les Librairies Libo comptent un nouveau directeur en la personne de Juan Navarro Mook. Âgé de 35 ans, il pilotait, depuis huit ans, des projets média pour la maison d’édition Luxemburger Wort.

Société Générale Private Banking a nommé Charles-Antoine Bouvet aux fonctions de directeur commercial des activités de banque privée au sein de Société Générale Bank & Trust au Luxembourg. Âgé de 40 ans, il a démarré sa carrière au sein du groupe en 1998. Il était en poste depuis 2009 à Singapour.

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Laurent Vincent, 25 ans (ex-Graham Thomas Invest puis Vous), a rejoint l’équipe Plan K en tant que web designer / developer. Charlotte Tihon, 35 ans (10 ans d’expérience au Grand-Duché), a rejoint Telecom Luxembourg Private Operator en tant qu’assistante de direction. François Roullier (ex-RBC Investor Services) a rejoint Agile Partner en tant que senior consultant. Nicolas Hurlin, 39 ans (ex-Rowlands International et BR Gaming), vient de fonder le cabinet conseil The Recruiter, spécialisé dans le recrutement par approche directe.

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CAse study Employee benefits

À la base, il y a l’écoute

Les avantages extralégaux ont vocation à développer une politique RH qui tient compte à la fois du bien-être des collaborateurs et des valeurs de l’entreprise. L’objectif : créer une émulation pour que la société s’inscrive dans la durée et développer un sentiment fort d’appartenance. Chez les salariés de la génération X comme ceux de la Y. Texte Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

« Pour faire face aux différences de génération, nous adoptons une individualisation des besoins. » Jean-Sébastien Morandini • 43 ans • HR director chez ATC Corporate Services depuis avril 2013 • Senior HR business partner chez J.P. Morgan Bank Luxembourg de janvier 2011 à mars 2012 • HR service delivery manager for Benelux chez J.P. Morgan Bank Luxembourg de décembre 2006 à décembre 2010 • HR manager chez Siemens Luxembourg d’avril 2002 à novembre 2006

ans la balance, il y a le salaire. Et le reste : véhicule, matériel télécoms, horaires flexibles, prise en compte de la work-life balance, chèques-repas, complémentaire santé, plan de pension… Le catalogue des avantages ne cesse de s’étendre. Les entreprises essaient aussi de tenir compte des souhaits de leurs employés, formant parfois une population hétérogène, tout en respectant leur philosophie et leur image, en interne et en externe. « En termes de package, nous sommes en phase avec ce qui se pratique sur le marché. Nous offrons également cinq jours de congé supplémentaires, une flexibilité des heures de travail… Cette palette d’avantages a vocation à apporter bien-être et confort à nos collaborateurs mais aussi à créer un sentiment fort d’appartenance », explique Jean-Sébastien Morandini, HR director d’ATC. Les priorités de chacun peuvent aussi se marier avec les différences entre les générations. Les « X » ont appris la technologie, les « Y » ont toujours baigné dedans. Les premiers, issus du baby-boom, ont développé les vertus de la patience professionnelle, les suivants ont tendance à être pressés d’accéder au but. Mais à des nuances près, les deux ont en commun le besoin d’attention. « Pour faire face à ces différences, nous adoptons une individualisation des besoins. De ce fait, l’écoute est primordiale. » ATC pratique la « porte ouverte » du management. Pour connaître leurs — janvier 2014

collaborateurs, la direction, en général, le management team, en particulier, prennent le temps de recevoir toute personne qui le souhaite, quelle que soit sa fonction. « Je passe beaucoup de mon temps à entendre les gens, à écouter leurs doléances, leurs attentes », confie le DRH. Ces entretiens se veulent ainsi la pierre angulaire des avantages extralégaux, qui sans arrêt doivent être reconsidérés pour coller au plus près des souhaits de chacun. Le mythe de Sisyphe mitonné à la sauce RH en quelque sorte…

People focus Actuellement, la fusion entre ATC et Intertrust s’inscrit comme un nouveau challenge, notamment pour le département RH. Il faut garder l’esprit de proximité dans une société qui va quasi tripler ses effectifs (en y incluant les 27 postes actuellement ouverts). Attirer la génération Y suppose dès la phase de recrutement de développer une certaine image de l’entreprise : jeune et dynamique ! D’où un recours à des méthodes de recrutement modernes, comme des soirées speed dating, l’utilisation de Moovijob, l’usage intensif des réseaux interactifs… Ensuite, la politique se matérialise dès l’intégration d’un nouveau collaborateur. Le premier jour, il bénéficie d’un accompagnement personnalisé de plusieurs heures. Il est ensuite soutenu pendant

quelques jours, puis, à l’instar de ses collègues, peut frapper à la porte de la direction lorsqu’il le juge nécessaire. « Nous adoptons un relationnel à l’américaine. Si nous ne portons pas de jeans (sauf le vendredi), nous avons l’attitude de ceux qui en portent », ajoute Jean-Sébastien Morandini. Le confort des collaborateurs est un point essentiel et il fait partie des avantages mis à disposition : happy hours, boissons et fruits à disposition, partage des temps forts de chacun (anniversaire, mariage, etc.), fêtes diverses. Ces avantages résonnent positivement dans l’esprit des collaborateurs, peu importe leur génération… On retrouve ce « people focus » dans la manière d’appréhender l’aménagement du temps de travail, la formation ou l’évolution en interne. « Nous faisons participer le collaborateur à d’autres projets afin qu’il étende de façon latérale ses capacités. C’est très stimulant, notamment pour les plus jeunes », témoigne le DRH. Cela vaut donc aussi pour la mobilité en interne (interdépartementale et internationale). Ou pour l’outplacement : « Si une collaboration doit prendre fin, nous proposons très régulièrement un outplacement. L’impact est autant pour la personne que pour la société : la solidarité est une valeur et nous le prouvons. » Au final, la démarche paie : « L’impact commercial est évident : le bien-être du collaborateur se traduit par son travail et se transmet à nos clients. » CQFD.

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« Comment arriver à proposer des offres extrasalariales qui puissent satisfaire de la même façon des bénéficiaires issus des générations X et Y ? » POUR RÉPONDRE À CETTE QUESTION, NOUS AVONS DONNÉ LA PAROLE À DES EXPERTS DE HUIT ENTREPRISES : MARC BUSCHEN (Athlon Car Lease Luxembourg), GEORGES BIVER (Axa Luxembourg), JEAN-PAUL ANDRÉ-DUMONT (Cardif Lux Vie), VALÉRIE CRAUSER (Emresa / Sympass.lu), DELPHINE FISCHER (Foyer Vie), ARNAUD MARQUET (Lalux), CATHY KLEIN (LeasePlan Luxembourg), CHRISTIAN SCHARFF (PwC Luxembourg).

Marc Buschen Country manager (Athlon Car Lease Luxembourg)

Georges Biver Directeur employee benefits (Axa Luxembourg)

Jean-Paul André-Dumont Responsable de l’offre employee benefits (Cardif Lux Vie)

Le point de vue d’un leaseur

Capter l’intérêt de la génération Y pour son plan de prévoyance

Un régime de pension extralégal pour tous

« La génération X se caractérise par un besoin de sécurité réclamant des produits fiables et transparents. Elle se fie à des références ‘institutionnelles’ reconnues. C’est la génération pour laquelle les produits traditionnels des leaseurs ont été construits. La génération Y est une génération qui prend le meilleur d’une marque et exige des produits uniques qui peuvent les différencier. Elle se fie à des spécialistes pointus différents dans chaque domaine et si possible de leur génération. Les leaseurs ont encore un gros effort à fournir en termes de créativité pour répondre à ce type de besoins. Pour les HR managers, ce n’est pas simple de concilier dans des offres extrasalariales ce besoin de structure et de sécurité des uns avec le souhait d’être reconnu comme un collaborateur unique ayant des besoins uniques des autres. La voiture de société est une des composantes les plus sensibles de l’offre extrasalariale et bien la maîtriser permet d’attirer les bons éléments que nous recherchons tous. La flexibilité permettant le ‘sur-mesure’ pour chaque collaborateur est une des clés de la réussite. La car policy devra être souple tout en restant gérable et se transformer de plus en plus vers une mobility policy. Chez Athlon, nous avons introduit dans notre mobility policy la notion de Flexdrive et Rent & Roll. Avec Flexdrive, nos collaborateurs peuvent choisir un véhicule fixe en dessous de leur budget et compenser la différence avec un budget de location courte durée, comme un minibus pour les vacances au Luxembourg ou à l’étranger. Avec Rent & Roll, un nouveau collaborateur peut directement avoir un véhicule adapté pendant sa période d’essai et transformer ce véhicule en véhicule définitif. »

« Le cliché est bien connu : un jeune salarié sur son chemin de travail, il écoute de la musique, sa tablette sur les genoux, il alterne entre sa lecture et son smartphone, connecté à multiples niveaux 24/7 à ses réseaux. Une interconnectivité en permanence qui fait partie de notre vie et qui a changé fondamentalement la façon de se procurer des informations et de communiquer. La planification semble écartée en faveur du ‘maintenant’, de l’‘immédiat’. S’intéresser à son futur, à sa retraite, semble loin dans ce contexte, apparaît moins attractif, moins urgent. L’employeur qui dépense des budgets non négligeables pour un plan complémentaire santé, prévoyance ou pension veut évidemment valoriser son investissement et sa politique sociale. Mais comment parvenir à susciter l’intérêt pour un sujet qui oblige à se projeter dans un futur incertain et être confronté à des réalités, le cas échéant, peu confortables. Bien que les plans de protection sociale en entreprise doivent s’adapter continuellement à l’évolution de notre société et aux besoins qui en découlent, ceci n’est pas forcément suffisant pour capter l’intérêt des personnes en question. Pour y arriver, il faut une approche de communication digitale concertée et accessible sur les différentes plateformes disponibles. S’appuyer sur un jeu interactif de mises en scène, permettant de transposer l’utilisateur dans un voyage vers le futur, une odyssée à caractère éducatif qui sensibilise à la précarité de certaines situations et incite à la réflexion via simulations, pourrait être une solution qui complète la mise à disposition des couvertures du plan sur site web. Bien plus que de la simple information, des outils pédagogiques éducatifs permettraient ainsi aux salariés de découvrir leur situation dans toutes les dimensions en étant au milieu de l’action. Ils se sentiront concernés personnellement et seront d’autant plus disposés à valoriser les efforts de l’employeur. »

« Ou, plus précisément, comment concevoir et mettre en place un plan de retraite et de prévoyance d’entreprise qui soit ressenti par tous, employeur et salariés, jeunes et anciens, employés et cadres, comme une réelle valeur ajoutée ? Il est essentiel que le plan couvre les besoins réels des affiliés. Ainsi, les prestations décès doivent par exemple tenir compte de la situation familiale. Sur un marché luxembourgeois largement ouvert aux frontaliers et aux expatriés, on peut réfléchir à une modulation des prestations d’invalidité pour les carrières incomplètement prestées au Grand-Duché. Pour la retraite, les possibilités d’investissement offertes aux affiliés dans le cadre de régimes à contributions définies couvrent un éventail de profils de risque qui conviennent à tous les horizons de temps. Il est important, dans un contexte d’intérêts historiquement bas, que les plus jeunes, générations X et surtout Y, puissent exploiter les performances associées à une volatilité compatible avec l’horizon éloigné qui est le leur et gérer eux-mêmes cette situation. Ceux qui s’approchent de la retraite préféreront sans doute un rendement régulier voire garanti. Pour générer de la valeur, un régime ne doit pas être anecdotique, ni souffrir de restrictions trop importantes. Il doit réellement apporter un supplément de revenus significatif dans toutes les situations où les revenus professionnels disparaissent ou sont mis en péril. Enfin, la qualité du service de l’assureur contribue grandement à la perception positive du plan, tant par les départements de ressources humaines que par les bénéficiaires finaux : accessibilité de l’information, fluidité des processus et correction du règlement des prestations sont les maîtres mots à côté de la solidité de l’assureur et de la confiance qu’elle inspire. »

JANVIER 2014 —

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« Comment arriver à proposer des offres extrasalariales qui puissent satisfaire de la même façon des bénéficiaires issus des générations X et Y ? »

Valérie Crauser Administratrice déléguée (Emresa / Sympass.lu)

Delphine Fischer Employee benefits manager (Foyer Vie)

Arnaud Marquet Employee benefits consultancy (Lalux)

Mi-écran, mi-papier, l’important est de communiquer !

Une solution extrasalariale commune : le financement des retraites

Générations X et Y : un critère de différenciation pertinent ?

« Quelle que soit la génération à laquelle les sociétés de services aux entreprises et aux salariés telles que la nôtre s’adressent, il convient de bien communiquer. Les avantages extrasalariaux ne valent que s’ils sont bien utilisés, avec régularité. Notre démarche de communication, à cet égard, a toujours été de privilégier la proximité et l’écoute. C’est pour cela que nous communiquons d’une part de manière ‘traditionnelle’ via des documents imprimés (reprenant, par exemple, la liste des 700 commerçants et partenaires Sympass au Luxembourg, mais aussi en France et en Belgique), tout en informant aussi nos clients et utilisateurs des offres en cours sur notre site internet et via notre newsletter hebdomadaire. Nous avons également le projet, en 2014, de lancer une application smartphone avec des modules de géolocalisation intégrés pour un meilleur accès aux offres, en temps réel. Aujourd’hui, nos clients et utilisateurs sont partagés de manière quasi égale sur l’intérêt de continuer à communiquer vers eux avec des supports papier. Certains nous répondent qu’ils apprécient la possibilité de feuilleter notre petit livret, d’autres utilisent presque exclusivement le site internet pour surfer sur les offres en cours. Nous effectuons régulièrement des enquêtes auprès de certains clients pour justement tester leur niveau d’utilisation, ce qui nous permet d’innover, d’ajuster et de personnaliser notre service. Le ‘tout multimédia’ a ses adeptes, avec cependant des amateurs inconditionnels du papier. Il est de notre devoir de tous les satisfaire. Pour répondre à votre question, ce n’est pas uniquement une question de génération. C’est aussi une sensibilité, une habitude. Le ‘tout écran’ a encore des réfractaires ! »

— JANVIER 2014

« Les évolutions socioéconomiques ont parfois favorisé la confrontation entre ces deux générations. La génération X a bénéficié d’un plein emploi, d’un développement économique, de bonnes retraites pour ceux déjà sortis du marché du travail. À l’inverse, la génération Y fait son entrée plus tardive et plus difficilement sur ce marché du travail, dans une société où les principes de longévité et de stabilité ne trouvent pas forcément leur place. Certains parlent de ‘génération économiquement sacrifiée’, ne pouvant bénéficier des acquis sociaux des générations précédentes. Ne s’agit-il ainsi pas aussi d’une ‘culture Y’ qui se construit sur d’autres bases sociétales ? Pourtant, il est nécessaire de mêler ces deux générations, de créer des synergies et de renforcer une solidarité et un échange d’expériences. Les générations X et Y vont se retrouver sur les mêmes préoccupations et non pas uniquement sur un héritage. Au regard des régimes légaux de retraite entre autres, la réalité est commune et les réformes ont pris place. Aucune de ces deux générations ne pourra se reposer uniquement sur des acquis sociaux. Les régimes légaux de retraite par répartition sont à bout de souffle et font place à des systèmes par capitalisation comme modes d’épargne retraite communs à tous. L’épargne personnelle trouvant plus difficilement sa légitimité auprès de la génération Y, le plan de pension financé par l’employeur est ainsi un avantage extrasalarial répondant aux préoccupations ou aux attentes de ces deux générations : la génération X, pour qui les acquis se fragilisent, et la génération Y, qui a toujours connu cette incertitude quant au financement de sa retraite. »

« La distinction entre générations X et Y est basée exclusivement sur un critère d’âge. Le principe est que les besoins d’une génération sont différents de ceux de l’autre. Le plan de pension a pour finalité d’assurer la sécurité financière et ainsi de maintenir le niveau de vie des salariés dans différentes circonstances : départ à la retraite, invalidité ou décès. Cette distinction sur base de l’âge est-elle tout à fait pertinente dans le cadre des plans de pension ? En effet, plus que ce seul critère, c’est la situation personnelle du salarié qui est déterminante ici : état civil, enfants à charge, rémunération, patrimoine existant, charges financières (ex. prêt hypothécaire)… Si nous avons tous conscience que nous devons prendre des mesures afin d’assurer notre sécurité financière, nous sommes par contre peu nombreux à identifier le niveau des différentes couvertures qui doivent être souscrites afin de garantir cette sécurité. Ainsi, afin d’aider au mieux les salariés, les assureurs font souvent des distinctions sur base de l’état civil et / ou du salaire des personnes concernées. L’âge entre peu en ligne de compte pour les motifs évoqués ci-dessus. De plus, en matière de plans de pension, il peut être considéré comme un facteur de discrimination. Néanmoins, un élément sur lequel nous devons être attentifs par rapport à la génération Y (ou génération internet) a trait aux modes de communication où nous devrons être en phase avec ses besoins. Enfin, dans 40 ans, les membres de cette génération seront des retraités dont le niveau de la pension légale sera inférieur d’environ 15 % par rapport aux montants actuels, suite à la réforme des pensions légales entrée en vigueur le 1er janvier 2013. Il est prioritaire pour eux de prévoir un complément : un plan de pension via l’employeur. »

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À budget égal pour l’employeur, un plan de pension peut être jusqu’à 50 % plus avantageux qu’une augmentation salariale pour le collaborateur. La mise en place d’un plan de pension s’avère être la solution idéale pour fidéliser vos employés et leur faire profiter d’un capital retraite attrayant. Contactez-nous pour un entretien et une simulation personnalisée. Tél. : (+352) 26 214-5587 I e-mail : info@cardifluxvie.lu

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT

HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

CASE STUDY EMPLOYEE BENEFITS

« Comment arriver à proposer des offres extrasalariales qui puissent satisfaire de la même façon des bénéficiaires issus des générations X et Y ? »

Cathy Klein Marketing coordinator (LeasePlan Luxembourg)

Vers un « driver management » hyperconnecté

« De plus en plus instruits et connectés en permanence, les jeunes de la génération Y utilisent les nouvelles technologies et communiquent autrement. Cela engendre également de nouvelles habitudes de consommation. Nous devons adapter nos outils en conséquence, notamment en termes de communication vers les conducteurs. Dans le secteur du fleet management, ceux-ci ont en effet de plus en plus d’importance. Au Luxembourg, c’est encore plus vrai car ils ont souvent un rôle d’influence ou de décision plus important que dans les autres pays européens. Chez LeasePlan, nous avons mis l’accent au cours de cette année 2013 sur le développement de solutions orientées vers les conducteurs et plus spécifiquement vers cette nouvelle génération de conducteurs, hyperconnectés : - lancement de la première application mobile dédiée aux conducteurs au Luxembourg. Celle-ci rencontre beaucoup de succès avec plus de 25 % de téléchargements en un mois et déjà plus de 1.000 utilisateurs ; - création de Road Advisor, la communauté des conducteurs au Luxembourg (blog et page FaceBook). Elle vise à informer et échanger sur les actualités automobiles et la mobilité au Grand-Duché. Aujourd’hui, nous constatons d’ailleurs que ces outils sont appréciés par les utilisateurs de la génération Y mais aussi par ceux de la génération X. À l’avenir, il est également probable que notre secteur évolue avec les nouvelles habitudes de consommation de cette génération Y qui se déplace autrement et favorise la consommation collaborative. C’est dans cette optique que nous étudions de nouvelles solutions de mobilité comme le car-sharing (avec notamment un projet pilote lancé cette année chez un de nos clients à Luxembourg) ou encore des solutions liées à la télématique. »

— JANVIER 2014

Christian Scharff Partner et HR services leader (PwC Luxembourg)

Le salaire ne suffit plus

« L’image du jeune diplômé ayant comme seul levier de motivation sa carrière ou son salaire est révolue ! Les collaborateurs, surtout la nouvelle génération appelée communément Y (voire Z d’ici quelques années), sont sensibles au bien-être au travail et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Toute société qui n’intègre pas dans son package salarial des composantes autres que financières passera certainement à côté des attentes d’une partie de ses collaborateurs, toutes générations confondues. Pour éviter cela, différentes solutions existent. Le compte épargne temps, par exemple, permet aux employés de cumuler des jours de congé non utilisés pour un projet extraprofessionnel. Des achats de jours de congé ou des breaks d’une durée plus ou moins longue (un, trois voire 12 mois) peuvent aussi être proposés. Certains avantages en nature permettent de rendre le package plus attractif, tels que le plan de pension extralégal, les subsides d’intérêt, la voiture de société… À relier bien entendu avec l’expérience et le positionnement. Pour les collaborateurs les plus jeunes, on pourra promouvoir l’affiliation à des systèmes d’achat groupé, des offres de type bien-être (physique, psychique ou santé) ou CSR (actions de type mécénat d’entreprise). Le développement fait partie intégrante des attentes des jeunes générations, mais pas seulement. En effet, l’employabilité pour la génération X reste un vrai sujet de préoccupation au vu de l’évolution rapide du contexte du marché. Il est important d’ordonner ce projet d’une manière globale. La politique de rémunération doit rester cohérente et pertinente par rapport aux objectifs commerciaux et de rétention des collaborateurs. »

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communication marketing

Interview Cathy Giorgetti – Communication and media relations (LCTO)

Passer à l’info mobile

➤ Le LCTO assure la promotion du tourisme de loisirs et du tourisme d’affaires de la capitale. ➤ Ses services ont enregistré une forte progression des activités depuis cinq ans. ➤ « Au printemps sera lancée une version nomade sur site internet. » Interview Frédérique Moser Photo Jessica Theis

adame Giorgetti, comment se définit une stratégie de communication dans une organisation telle que le Luxembourg City Tourist Office ? « Le LCTO est issu d’une asbl qui existe depuis 1933. C’est un organe de promotion officiel de la capitale. La stratégie de communication appuie notre mission d’entreprise, dessinée par notre direction (le directeur du LCTO est Tom Bellion, ndlr) et notre conseil d’administration (présidé par Marc Angel, sous le patronage du bourgmestre de Luxembourg). Nous avons deux objectifs principaux : la promotion touristique de la destination Luxembourg et le positionnement comme une ville congressiste, en ciblant pour cela les voyageurs d’affaires. Nous avons également un troisième axe de promotion, les campagnes de communication au service des événements culturels et des festivals que nous organisons. Ce n’est pas une mission classique, pour un office de tourisme, d’être ‘organisateur culturel’ pour une ville. Quel type d’événements le LCTO organise-t-il ? « Le programme est décliné selon les saisons. Entre mai et septembre, pendant la plus haute saison, il s’agit d’animer la place publique, le centre-ville. Ces événements sont des vecteurs de communication à part entière, puisqu’ils permettent de promouvoir l’offre et la diversité culturelles de la ville. Luxembourg veut être ‘une capitale qui bouge’, nous ciblons donc à la fois des visiteurs de la Grande Région et des touristes qui font une escale dans le pays. Le département Events & Culture organise quelque 500 prestations musicales chaque année, qui vont d’une prestation de la fanfare sur la place d’Armes aux concerts de clôture du Blues’n Jazz Rallye ! À cela s’ajoutent les animations du programme hivernal, comme les concerts de midi ou les thés dansants, au Cercle Cité. La capitale parvient-elle à se défaire de son image de ville endormie après 18 h ? « Tout cela évolue

— Janvier 2014

Le festival urbain Blues’n Jazz Rallye propose une cinquantaine de concerts et rassemble jusqu’à 20.000 personnes dans le Grund, au pied des casemates du Bock et des remparts de la forteresse. Une édition spéciale aura lieu le 19 juillet 2014, pour célébrer les 20 ans de l’événement.

bien. Nous avons commencé à mettre l’accent sur l’événementiel il y a une vingtaine d’années, avec les festivals urbains, gratuits pour la plupart. Et ce, dans une logique de pérennisation, au service d’un développement culturel durable. Il s’agit de créer des ‘grands rendez-vous’ dont la notoriété se construit aussi par le bouche à oreille. Le festival Rock um Knuedler attire davantage de monde à chaque édition, entre 12.000 et 14.000 personnes et le Blues’n Jazz Rallye, plus de 20.000 par soirée. Ce festival est une des plus grandes réussites, car il permet en plus de valoriser le quartier du Grund, classé par l’Unesco. Les chiffres de fréquentation nous montrent que ce sont des événements viables, sinon cela fait longtemps que nous y aurions mis un terme. Les commerces suivent-ils suffisamment, selon vous, ces efforts pour animer le centre-ville ? « Cette année, il y a eu davantage d’ouvertures dominicales. Lors des événements phares, les rues du centre-ville étaient pleines ! Les efforts combinés de tous les acteurs, avec les animations touristiques et culturelles et les vide-greniers, qui ont été de grands succès, ont réanimé la ville. Tout cela a permis de marquer positivement les esprits. Cette année est la cinquième consécutive où nous enregistrons une hausse du nombre de visiteurs dans la capitale et une augmentation considérable du nombre de clics sur notre site internet. Le LCTO dispose-t-il de toutes les ressources budgétaires nécessaires pour mener à bien ses projets ? « Il est très fortement subsidié par l’administration communale (à hauteur de 4,2 millions d’euros, pour des recettes totales de 5,9 millions d’euros, selon le compte d’exploitation 2012, ndlr). Nous établissons chaque année une proposition de budget, soumise au collège échevinal. Au cours des dernières années, ce budget est resté constant, ce qui nous a permis de maintenir les activités et de développer plusieurs projets. Notre bureau d’information du Knuedler est ouvert 7/7 jours, avec une équipe de six personnes, ce qui en fait le plus grand du pays. C’est important de pouvoir y accueillir les touristes, qui arrivent au Grand-Duché essentiellement par sa capitale. Comment articulez-vous les messages entre vos différentes cibles, touristes, voyageurs d’affaires et usagers de la ville ? « Nous essayons d’optimiser la communication pour chaque événement et chacun des publics que nous visons, par des campagnes médias très ciblées, dans la presse, la radio, etc. Nous travaillons aussi beaucoup en relations presse, avec

Communication

Photo : Claude Piscitelli / LCTO

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Parcours

Un pied dans la presse, un pied dans la comm’ Le parcours professionnel de Cathy Giorgetti oscille entre le journalisme et la communication, depuis son master à l’Université libre de Bruxelles. Elle a complété sa formation initiale par un diplôme en gestion d’entreprise puis un marketing master class à la Luxembourg School of Commerce, mais a

toujours choisi de travailler au contact des médias. En 1996, auprès de la représentation de la Commission européenne à Rome, puis au Service information et presse du gouvernement luxembour geois, pendant deux ans. Depuis 1998, elle est en charge de la communication et des relations médias de la

des journalistes étrangers que nous invitons et guidons à travers la capitale. En 2012, le LCTO a également lancé sa nouvelle corporate identity, créée par l’agence Binsfeld, avec une charte visuelle très colorée et des teintes vives, essentiellement du violet, du vert et du rouge. Il y a deux logos différents, le logo d’entreprise qui souligne la diversité de nos missions – information, prospection, accueil et organisation pour le tourisme de loisirs, d’affaires et culturel – et le logo pour promouvoir la ville de Luxembourg en tant que destination, avec la triple mention ‘meng stad, ma ville, my city’. La nouvelle identité visuelle est reprise dans l’ensemble de nos publications, les papiers d’affaires, le site internet, les affiches, mais aussi sur les souvenirs comme les T-shirts, les cartes postales et les gadgets. Elle sert aussi toute la stratégie marketing dans les campagnes promotionnelles internationales. Luxembourg parvient-elle à se faire un nom sur la carte du tourisme d’affaires ? « Le domaine du MICE (meetings, incentives, conferences, exhibitions) est traité par le bureau de congrès officiel de la Ville, le Luxembourg Convention Bureau (LCB). Trois per-

« Destination Management Organisation » qu’est le LCTO. Tentée par l’aventure journalistique, elle présente parallèlement une revue de presse en français sur Radio Latina, de 1998 à 2001, puis sur Radio 100,7, le journal d’actualité matinal Au jour le jour, jusqu’en 2006. F. M.

sonnes y travaillent. Le tourisme d’affaires est très important pour la ville, puisque la moitié des nuitées enregistrées sont liées à des activités professionnelles. Le LCB a connu ces dernières années une forte progression d’activité, ce qui est très encourageant. L’an dernier, 546 demandes lui ont été adressées, soit une centaine de plus qu’en 2011. Les participations à différents salons et foires portent bien leurs fruits, puisque 220 contacts avaient été pris sur les salons professionnels. Outre les événements qui se montent sans notre intervention, le LCB a coopéré avec les organisateurs pour 73 d’entre eux, ce qui a généré un chiffre d’affaires de 329.000 euros, avec plus de 2.000 nuitées réservées. Quels atouts de la capitale sont mis en avant, pour attirer le tourisme d’affaires ? « Le LCTO ne dispose pas de site propre pour l’organisation de congrès. Nous travaillons donc en partenariat avec les sites existants : Luxexpo, la Chambre de commerce, les hôtels qui disposent de salles de conférence, mais aussi et surtout le CCRN (Abbaye de Neumünster, ndlr) qui est très apprécié. Le rôle du LCTO est de

« Le LCTO ne cherche pas à positionner Luxembourg comme une destination vouée au ‘shopping du luxe’. » Janvier 2014 —

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Communication

MEET IN LUXEMBOURG!

Les visuels de campagne dévoilent deux visions de Luxembourg : une ville propice au tourisme de loisirs mais aussi une capitale performante et accessible pour les voyages d’affaires.

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donner un conseil neutre et impartial et de proposer toute la palette de ce qui existe au Luxembourg. Nous travaillons donc essentiellement sur des salons B2B, pour rencontrer les décideurs, c’est-à-dire les donneurs d’ordre (les clients finaux), les agences événementielles et les prestataires de services. Le site de réservation de chambres en ligne, pour les organisateurs et les participants, est un réel avantage. Les atouts de Luxembourg comme ville d’accueil sont nombreux, grâce à sa taille humaine qui offre beaucoup d’activités pour les participants. Les visites événementielles, en particulier la City Promenade gourmande, rencontrent un très vif succès. Les nouveaux médias ont-ils révolutionné votre manière de travailler, notamment en termes de prospection ? « Beaucoup de choses ont évolué ces dernières années, bien sûr ! Nous utilisons toujours les canaux de communication traditionnels, avec des campagnes d’annonces sur nos marchés cibles, dans la presse de la Grande Région – les Allemands, puis les Belges et les Français constituant nos cibles principales pour le tourisme de loisirs –, des advertorials, des jeuxconcours, des campagnes radio… Pour toucher les décideurs, on cible les organisateurs de voyages, les autocaristes, la presse spécialisée et les services de presse, ainsi que les magazines de bord, comme ceux de l’Eurostar, Flydoscope pour Luxair… Nous sommes évidemment très attentifs aux nouvelles liaisons aériennes ; nous avons récemment accompagné un groupe de journalistes turcs venus avec Turkish Airlines. Nous travaillons étroitement avec l’Office national du tourisme (ONT), les offices régionaux et l’Union commerciale de la Ville (UCVL), sur ces programmes-là. Internet et les réseaux sociaux sont bien entendu devenus des outils incontournables. Nous sommes déjà très présents sur Facebook, où nous actualisons régulièrement notre profil, avec des visuels et des événements à proposer. Nous allons développer encore cette présence, en étant plus proactifs. Comment positionnez-vous la ville, par rapport à ses « concurrentes » ? « Notre ville est idéale pour des voyages touristiques de courte durée, le nombre de nuitées dépassant rarement trois. Nous avons encore un gros potentiel à exploiter dans les pays voisins, ainsi qu’aux Pays-Bas et en Angleterre et bien, sûr, plus loin encore, sur les marchés américain et asiatique. Nous devons parallèlement veiller à nous adresser aux résidents, notamment aux expatriés et aux nouveaux arrivants dans le pays. Les atouts de Luxem— Janvier 2014

9/11/13 12:15 PM

567.457

Le nombre de personnes prises en charge par le LCTO progresse chaque année, pour atteindre 567.457 l’an dernier (+2,77 %). Ce chiffre regroupe les touristes accueillis au bureau d’accueil de la place Guillaume, ceux renseignés dans les rues par les « Luxembourg Jackets » ainsi que ceux ayant suivi les visites guidées ou ayant découvert les casemates.

bourg sont énormes, les retours que nous obtenons sont généralement ‘des attentes dépassées’, les gens ‘ sont agréablement surpris’ de la beauté du patrimoine naturel, à côté de celui reconnu par l’Unesco. Concernant le benchmark, nous le réalisons essentiellement dans des groupes de travail comme l’European Cities Marketing à Bruxelles ou celui du Quattro Pole. Je ne sais pas si Luxembourg a réellement une ‘concurrente’ en Europe ; si je devais la comparer, je dirais qu’elle est similaire à Bruxelles, c’est-à-dire une ville d’affaires avec une offre culturelle semblable. Le retentissement médiatique de la fermeture de magasins de luxe, au centre-ville, a-t-il eu un impact mesurable sur l’attractivité de la capitale ? « Nous analysons les chiffres mois par mois, mais nous n’avons pas observé de recul net du nombre de visiteurs, à cette période. Tout le monde s’est posé des questions, c’est sûr, mais nous avons eu de la ‘chance’, à savoir que les magasins ont rouvert très vite. Il est important, dans ces cas-là, que la réaction soit rapide. Je tiens tout de même à préciser aussi que le LCTO ne cherche pas à positionner Luxembourg comme une destination vouée au ‘shopping du luxe’. Dans les faits, les gens qui viennent chez nous ont tous les profils, certains ont de gros budgets et d’autres moins, ils peuvent alors trouver leur bonheur dans d’autres magasins, dans d’autres quartiers. Nous ne voulons pas cibler une seule catégorie de visiteurs.

Photo : Cathy Giorgetti

De janvier à fin août 2013, le LCTO a pris en charge 438.319 visiteurs au total, soit une progression de 5,5 % par rapport à la même période en 2012. Les animations de rue, comme le Streeta(rt)nimation (photo), drainent chaque année davantage de visiteurs de la Grande Région.

« Nous travaillons essentiellement sur des salons B2B, pour rencontrer les décideurs. »

Sur quels aspects allez-vous concentrer vos efforts, dans les mois à venir ? « En termes de communication, notre prochain défi, dans les deux mois à venir, sera d’améliorer et de réussir le lancement de notre nouveau site internet. Il va passer en responsive web design, c’est-à-dire qu’il sera consultable sur n’importe quel support numérique. Tout le site va être basculé dans un nouveau CMS (content managing system), c’est un gros chantier, mais il est nécessaire et urgent : un tiers des utilisateurs (327.164 visiteurs uniques en 2012, ndlr) consultant notre site, le font à partir d’un appareil mobile.

Si vous pouviez laisser libre cours à votre imagination, quel serait votre événement idéal, pour la ville de Luxembourg ? « Un opéra donné dans les casemates ! Je les imagine illuminant toute la vallée où se tiendraient les spectateurs. Les coulisses de Luxembourg sont spectaculaires. Elles ont 1.050 ans. C’est un atout majeur pour la ville. »

Le LCTO veut faire de Luxembourg « une capitale qui bouge ». Il a enregistré une forte augmentation de ses activités ces dernières années, grâce à des événements culturels phares qui animent les rues du centre-ville, une information développée à l’intention des touristes de loisirs et une stratégie renforcée pour attirer le tourisme d’affaires. Au printemps sera lancé un site web adaptatif pour répondre aux nouveaux besoins des usagers.

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Binsfeld fêtera son 35e anniversaire en 2014, preuve d’une grande expérience qui place l’agence parmi les plus anciennes du pays.

anaLyse

150?

Communication

150 ? 200 ? « Il n’est pas évident de connaître le nombre exact d’agences au Luxembourg. Cela reste flou et, de manière générale, notre secteur manque de chiffres », note Marc Binsfeld.

Optimiser pour mieux agir La communication est depuis quelques années en profonde mutation, imposée par l’économie et la technologie. Pour Marc Binsfeld, gérant de l’agence éponyme, le secteur a besoin d’utiliser au mieux ses ressources, ses processus et son organisation.

Pour Marc Binsfeld, les stratégies de communication dans la durée resteront d’actualité mais connaîtront une lente et inéluctable érosion.

« Le secteur va renouer avec des alliances ponctuelles entre agences. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

onsieur Binsfeld, quels changements avez-vous notés dans votre secteur ? « Le secteur connaît une période de bouleversements induite par la crise économique et l’émergence de nouveaux médias qui réorientent la manière de communiquer. Avec l’avènement des médias sociaux, le récepteur de l’information devient aussi émetteur. Le bouche à oreille trouve en eux un amplificateur de messages prodigieux. Nous vivons une ère où le consommateur (le client aussi) a de plus en plus de pouvoirs mais aussi de plus en plus de revendications. Hormis les informations classiques (prix, promotions, intérêt du produit), il exige de connaître la qualité du produit, les valeurs de l’entreprise et de la marque ainsi que l’impact social et environnemental de la production. Les agences doivent donc communiquer différemment en intégrant tous les canaux existants, et ce dans une économie qui exige de plus en plus de réactivité, de rapidité. Il nous faut être fast and good. Comment voyez-vous l’évolution ? « L’évolution constatée aujourd’hui va se confirmer dans les mois et années à venir. Cette exigence de réactivité va orienter notre clientèle – et on en constate les prémices – vers des demandes de missions ponctuelles à court ou moyen terme. Les stratégies de communication dans la durée resteront d’actualité mais devraient, selon moi, poursuivre leur lente érosion. Aussi, ces évolutions imposent une réorganisation interne de notre part qui passe par des équipes

Marc Binsfeld • 49 ans • Gérant de l’agence Binsfeld pour laquelle il travaille depuis 1988 • Vice-président du Conseil de la publicité du Grand-Duché de Luxembourg

de spécialistes. Lesquels, si besoin est, développeront des partenariats avec d’autres structures. Oui, je pense que le secteur va renouer avec des alliances ponctuelles entre agences, ceci afin d’optimiser les spécialités de chacune d’elles. Avez-vous cherché à remodeler votre équipe pour répondre aux besoins ? « Depuis deux ans déjà, nous travaillons à adapter nos structures au travers de cinq piliers dominants. Le concept d’idées d’abord. En effet, nous attendons de nos créatifs qu’ils soient capables de trouver des idées percutantes qui puissent être déclinées au travers des différents canaux de communication. La pertinence des contenus ensuite. Nous nous orientons vers des collaborateurs – rédacteurs, journalistes – qui sachent développer des contenus cohérents et stratégiques. La maîtrise de différentes langues (allemand, français et, de plus en plus, anglais) est importante.

L’événementiel couplé à une stratégie de communication est le troisième pilier. Il faut pouvoir accompagner les entreprises au travers d’événements ciblés. Cela demande une grande ouverture d’esprit associée à des compétences métier aiguisées. Les relations publiques en général et le reputation management nous posent en conseillers. Enfin, le volet branding met en avant stratégie de marque, valeurs, positionnement, pour lesquels des collaborateurs doivent maîtriser les compétences en communication et les connaissances liées aux clients et à leurs secteurs d’activité. Dans un monde idéal, que faire pour améliorer les performances du secteur ? « Personnellement, je travaillerais à favoriser le dialogue entre annonceurs et agences dans le but d’identifier au plus vite les besoins et ainsi de gagner en efficacité, en réactivité, voire en proactivité, et de réduire les coûts. Oui, je suis persuadé qu’optimiser le workflow est un jeu qui en vaut la chandelle. » Janvier 2014 —

communication marketing Cathy Giorgetti (LCTO)

Alexandra Dondelinger (productrice indépendante)

Christiane Wagner (Voyages Émile Weber)

Événement

Media Awards : tous les finalistes ! Dans exactement deux mois se déroulera l’événement majeur du secteur de la communication. Voici, en exclusivité, tous les projets finalistes retenus par le jury dans les six catégories. Photos Maison Moderne Studio

— Janvier 2014

Vanessa Specogna (IP Luxembourg, observatrice)

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Communication

Éric Hiéronimus (Foyer)

Gregory Ginterdaeler (représentant du Creative Club Belgium, président du jury)

Sonia Hoffmann (Darjeeling Consulting)

Christine Jacquet (IP Luxembourg, observatrice)

Catégorie Cross-Media :

Catégorie Internet :

Catégorie Presse :

Catégorie Presse B2B :

l Campagne Anytime, par Vous pour le client Domaines Vinsmoselle l Campagne AutoOccasiounsfestival, par Concept Factory pour le client ADAL & Fegarlux l Campagne Energie fir Lëtzebuerg, par Binsfeld pour le client Enovos l Campagne Foire Vakanz 2013, par Binsfeld pour le client Luxexpo l Campagne Jeunes, par Dechmann Communication pour le client ING l Campagne Les questions, par Mikado Publicis pour le client BGL BNP Paribas l Campagne Looss et Rullen, par Apart pour le client Verkéiersverbond l Campagne Qu’attendez-vous de votre banque ?, par Concept Factory pour le client Banque internationale à Luxembourg l Campagne La nouvelle 4G, par Mikado Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne The Challenge, par Moskito pour le client Yellow.lu

l Campagne Code du Tunnel, par Mikado Publicis pour le client CITA / ministère du Développement durable et des Infrastructures / Sécurité routière l Campagne Tango Generation, par Interact pour le client Tango l Campagne Les couleurs de la Nuit, par Apart, pour le client Villa Vauban – Musée d’Art de la Ville de Luxembourg l Campagne Réduisons nos déchets de moitié !, par Concept Factory pour le client Sidor l Campagne Fêtons ensemble les 5 ans de Ryanhair, par IPNewmedia pour le client Ryanhair l Campagne Marathon, par Vous pour le client ING l Campagne L’attente, par Mikado Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne Prix d’excellence, par Binsfeld pour le client Enovos l Campagne 21.12.2012 : « La fin du monde vous épargnera-t-elle ? », par Binsfeld pour le client Caves Bernard-Massard l Campagne Fête Nationale (Quand les amis sont là, Diekirch aussi), par Famous pour le client Brasserie de Luxembourg Mousel-Diekirch

l Campagne Les mini-risques, par Mikado Publicis pour le client Bâloise Assurances l Campagne Mir bréngen Iech weider, par Comed pour le client CFL l Campagne Just Do Eat, par Comed pour le client Fairtrade Lëtzebuerg l Campagne 100 ans Fischer, par Binsfeld pour le client Fischer l Campagne Action mines antipersonnel, par Dechmann Communication pour le client Handicap International l Campagne Épargne, par Vous pour le client ING l Campagne La Nouvelle 4G, par Mikado Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne Réduisons nos déchets de moitié !, par Concept Factory pour le client Sidor l Campagne Corporate, par Vous pour le client Steffen Traiteur l Campagne Tango Vodafone Voyager, par Concept Factory pour le client Tango

l Campagne L’équipe, par Comed pour le client Apex l Campagne Aller plus haut, par Dechmann Communication pour le client la Chambre de commerce l Campagne Made In Luxembourg, par Dechmann Communication pour le client la Chambre de commerce l Campagne Regulapedia, par Vous pour le client KPMG l Campagne Smart Pro, par Mikado Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne Imaginez, par la Graphisterie générale pour le client Prefalux l Campagne Le Cloud, produit miracle, par Concept Factory pour le client Telindus Telecom

Catégorie Radio : l Campagne Yellow.lu – The Challenge, par Moskito pour le client Yellow.lu l Campagne MyEnergy, par Apart pour le client MyEnergy l Campagne Solde restant dû, par Vous pour le client Vivium l Campagne Orange Experts, par Mikado Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne Seat – Autoë vum Stock, par Dete / Mad About Soul pour le client Autosdistribution Losch l Campagne Élection du Nouveau Pape, par IP(!)Productions pour le client Traiteur Niessen

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Catégorie TV / Cinéma : l Campagne Les marches, par Mikado Publicis Publicis pour le client Orange Luxembourg l Campagne Corporate Hiver par l’agence Vous pour le client Maison Steffen l Campagne Quand vous aurez vu nos meubles, vous ne penserez plus qu’à ça ! par IP(!)Productions pour le client Meubles Alvisse l Campagne Nous sommes par Mikado Publicis pour le client Alfi l Campagne 100 ans Fischer, par Binsfeld pour le client Fischer l Campagne Action mines antipersonnel, par Dechmann Communication pour le client Handicap International l Campagne Listen up!, par Vito Labalestra pour le client IFBLL’Institut l Campagne Fonds perdu par IP(!) Productions pour le client Immoglobal – Guy Rollinger l Campagne Le bon tri par l’agence Plan K pour le client Valorlux l Campagne Mäi Cactus Buttek par Createam pour le client Cactus

Janvier 2014 —

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État du marché / Accompagnement / Innovation / Financement

Le dossier

Management & stratégie

Approches

gagna — Janvier 2014

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Le dossier

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Big four

Interview Jean-Michel Gaudron Photos Julien Becker

« Nous travaillons pour le collectif »

Parfois montrés du doigt pour leur omniprésence et leur taille de plus en plus grande, les quatre grands cabinets de conseil et d’audit (PwC, Deloitte, KPMG et EY) revendiquent haut et fort l’efficacité de leur approche pluridisciplinaire. Ils se positionnent, en outre, comme ambassadeurs de choix pour l’ensemble de l’économie nationale. « C’est avec du know-how de qualité qu’il sera possible d’attirer les entreprises. »

— Janvier 2014

dossier

essieurs, tout comme bon nombre de leurs clients, les auditeurs et réviseurs d’entreprises sont soumis à une très forte pression réglementaire. Le modèle économique de ce qu’on appelle les Big Four est-il, à terme, menacé ? Yves Francis (Deloitte) : « Nous appliquons déjà des méthodes très robustes pour gérer les conflits d’intérêts entre nos activités d’audit et de consulting. Nous ne voyons pas l’intérêt d’aller plus loin au travers de nouvelles directives européennes. Au contraire, chez un grand nombre de clients, il y a l’attente d’une firme qui couvre tous les domaines de compétences de la chaîne de valeur, depuis l’analyse jusqu’à la mise en œuvre. Le modèle Big Four a donc de beaux jours devant lui, à moins d’initiatives réglementaires encore plus draconiennes qui iraient in fine à l’encontre de l’intérêt même de nos clients. Didier Mouget (PwC) : « On ne maîtrise pas tout l’agenda. Il y a des initiatives, surtout en Europe, de durcissement de la réglementation sur la profession. On semble revenir à des choses plus raisonnables, même s’il demeure encore des points d’interrogation concernant notamment des dispositions assez sévères sur les limitations des services prestés sur les clients audit. En termes de rotation de contrats, aussi, on semble aller dans la bonne direction. Tout comme les acteurs du secteur financier, cette pression réglementaire importante trouve pour origine la crise économique globale. Ces pressions pourraient à terme conduire à un split des firmes comme la nôtre. Ce sont des sujets débattus dans les réseaux. Ce n’est pas un scénario irréaliste. Car si la crise devait revenir de manière brutale et violente, on chercherait des coupables à nouveau et les auditeurs pourraient être montrés du doigt. Cela risquerait de remettre en effet en question certains modèles. Mais si les choses se stabilisent, alors le modèle des grands cabinets aura un futur très positif. Alain Kinsch (EY) : « L’objectif primaire dans toute réforme de la régulation est d’améliorer la qualité de l’audit. Nous sommes d’avis que certaines réponses données vont dans ce sens, par exemple au sujet du contenu du rapport d’audit. Mais d’autres en matière de rotation ou séparation des services ne contribuent pas à cette amélioration. La pluridisciplinarité est l’un des grands avantages des Big Four qui profitent à la profession d’audit. Car l’audit a besoin de spécialistes en informatique, en produits dérivés, etc. C’est grâce à cette pluridisciplinarité que l’on peut recruter ce type de compétences. Ce débat n’est pas un vrai débat en soi, car chacun de nous quatre dispose d’une part naturelle de 25 % en audit. Il reste 75 % pour le conseil. Le modèle pluridisciplinaire ne devrait donc pas être remis

en cause. Après, chacun de nous a une stratégie différente, c’est évident, et chacun se spécialise. Georges Bock (KPMG) : « Il y a toujours un risque d’en faire de trop ! La législation SEC postEnron était une première étape, et ce n’était pas si mal. Elle misait avant tout sur la transparence en matière de services. Nous sommes tous d’accord sur le fait qu’il doit y avoir cette transparence et qu’elle peut être établie sans problème. Mais faut-il aller plus loin et, par exemple, interdire systématiquement toute prestation en matière de conseil pour un client audit ? Toute limitation excessive de tels services conduira nos firmes à se priver de spécialistes, ce qui risque de se faire au détriment des clients d’audit et de la qualité qui leur est apportée. De manière plus générale, les métiers sont devenus au fil du temps plus complexes et plus techniques. Les entreprises doivent recourir à des spécialistes. Les Big Four sont de vraies créatrices de valeurs au Luxembourg, ne serait-ce que par notre taille assez importante au regard de celle du pays. Nous représentons de gros think tanks pour l’économie et nous disposons d’une bonne visibilité pour les investisseurs et les attentes du business international. Nous sommes prêts à partager nos visions et à contribuer à faire avancer le pays. Par ailleurs, les économies d’échelle que les entreprises réalisent en faisant appel à nos services leur autorisent un réel gain de compétitivité. Ne souffrez-vous pas néanmoins d’un certain déficit d’image ? Y.F. : « Il y a toujours beaucoup d’imaginaire collectif autour du rôle des Big Four. On nous considère dans certains milieux comme des lobbyistes, partiellement responsables de la crise. Il y a une réelle incompréhension sur le rôle de l’auditeur. Les gens croient que nous sommes censés découvrir toutes les malversations et les fraudes et on nous reproche régulièrement un certain nombre de choses qui n’entrent pourtant pas du tout dans notre champ de responsabilités. Si nous faisons du lobbying, c’est clairement pour le Luxembourg ! Nous avons une très bonne visibilité sur ce qui se fait dans d’autres pays et nous partageons cette connaissance avec nos décideurs politiques afin de rendre le Luxembourg le plus attractif possible auprès des acteurs étrangers. Nous travaillons donc pour le collectif. Un pays qui se couperait d’un tel dialogue entre secteurs privé et public commettrait une bêtise. Ne prenons pas en exemple certains pays limitrophes où ce dialogue n’existe pas… G.B. : « L’avantage d’être multisectoriel, c’est que nous avons des clients dans toutes les branches d’activité. Si l’ABBL, l’Alfi ou la Fedil parlent au nom de leurs membres, nous, nous sommes en mesure de parler à tous.

RÉFORME

Trois axes voulus par Bruxelles

Depuis la parution, en octobre 2010, du livre vert Politique en matière d’audit : les leçons de la crise, le processus de révision des métiers de l’audit suit son petit – et lent – bonhomme de chemin. Au printemps dernier, Michel Barnier, commissaire européen chargé du marché intérieur et des services, souhaitait faire de l’année 2013 « une année clé pour la régulation du secteur de l’audit ». Il avait pour cela défini trois axes de travail : mieux délimiter l’indépendance de l’auditeur (au travers notamment de deux mesures clés, à savoir la rotation obligatoire du cabinet d’audit après un certain laps de temps et la limitation des prestations non-audit) ; une plus grande transparence dans les travaux publiés par les auditeurs, en utilisant, par exemple, leurs rapports comme un outil de communication susceptible de servir aux utilisateurs des comptes de sociétés ; et enfin améliorer le fonctionnement du marché européen de l’audit et renforcer sa supervision via, notamment, la création d’un passeport européen devant permettre une reconnaissance automatique des cabinets déjà approuvés dans d’autres États membres ou encore l’application de normes communes d’audit à travers l’UE. Un chantier colossal, que M. Barnier souhaitait ne pas voir perturbé par « les multiples contre-propositions qui circulent dans les couloirs du Conseil et du Parlement à des fins qui n’ont pas grand-chose à voir avec l’intérêt général ni avec l’amélioration de la qualité de l’audit dans l’Union européenne ». Le dossier est prévu d’avancer début 2014 au sein des instances européennes… La perspective des élections du 25 mai pourrait faire accélérer les choses… ou bien renvoyer le tout aux calendes grecques.

Janvier 2014 —

dossier

« Pour être crédible, le conseil doit aujourd’hui revêtir une forte connotation ICT. » Alain Kinsch EY

D.M. : Au Luxembourg, la profession bénéficie tout de même d’une bonne image et d’une espèce de reconnaissance du secteur public et du gouvernement, mais aussi des milieux professionnels… Dans certains pays, l’image de la profession n’est pas bonne, mais pas forcément en raison de scandales. En France, par exemple, on ne mesure pas du tout le même degré de considération qu’au Luxembourg. Nous constatons aussi que les réformes de la profession d’audit émanent parfois de pays où le climat est moins positif. Et cela s’avère être sans fondement au final. Quels sont aujourd’hui les principaux leviers de croissance sur lesquels vous pouvez vous appuyer ? Y.F. : « L e marché de l’audit arrive à maturité. La croissance organique naturelle est plus faible. Les évolutions se font donc davantage à ce niveau par gain ou perte de clients, et la qualité irréprochable de l’audit est plus que jamais un — Janvier 2014

« Augmenter les recettes, non pas par une surcharge fiscale sur le business existant, mais en attirant de nouveaux business. » Didier Mouget PwC

impératif. Le consulting représente évidemment un potentiel de croissance énorme, parce que, inévitablement, quand il y a beaucoup de changements dans le marché, il y a des opportunités pour les consultants qui adorent les changements ! Et cela ne risque pas de diminuer avec le temps… Sur le plan du conseil fiscal, nous sommes également très confiants dans la capacité du pays à garder une réelle attractivité à long terme. A.K. : « Pour être crédible, le conseil doit aujourd’hui revêtir une forte connotation ICT. C’est crucial. Mais il y a aussi des niches en audit où il y aura de la croissance. Je pense notamment aux fonds alternatifs, private equity, real estate. Le Luxembourg a 10 % de parts de marché mondial en private equity. Il en avait 0 % en 2004. Nous nous situons aujourd’hui juste derrière le Delaware et les Îles Cayman. On mise beaucoup dessus. La fiscalité, aussi, est un métier qui vit

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C’est le nombre de réviseurs d’entreprises membres de l’Institut des réviseurs d’entreprises. Ils se répartissent au sein de 90 cabinets de révision.

la plus grande transformation, au vu de tous les changements qui s’opèrent. D.M. : « Pour expliquer la stratégie de croissance des grands cabinets, dans la plupart des pays, il faut bien voir que nous sommes des professions libérales. Il y a un aspect entrepreneurial assez fort. La plupart de nos clients sont des entrepreneurs. Nous baignons dans ces milieuxlà. Nous avons une forte implantation locale, du fait de la manière dont les réseaux sont organisés. Ce sont généralement les gens locaux qui dirigent les firmes, et qui ont une réelle propension à développer l’économie du pays. Ce sont les clients qui demandent des services de plus en plus intégrés. L’exemple de la récente acquisition de Booz par PwC est clairement une opération drivée par les clients. Ils ont de gros besoins de conseils pour lesquels ils n’ont pas nécessairement les ressources. Ils demandent de l’aide dans les conseils stratégiques, mais aussi dans leur implémentation. Or, les Big Four sont généralement historiquement actifs dans le milieu de gamme des services de conseils (processs, amélioration des performances, efficacité) et pas tellement dans les segments de stratégie de conseils comme peuvent l’être des Mc Kinsey, Boston Consulting, etc. C’est dans cette direction-là que nous devons aller. Et nous allons arriver à un moment où tous les cabinets de conseils stratégiques de la taille de Booz devront se déterminer. G.B. : « Notre taille nous permet d’avoir plus de possibilités pour innover en matière de conseils. Innover ce n’est pas forcément inventer des choses nouvelles, mais faire en sorte que la combinaison de choses existantes permette de faire quelque chose de nouveau. Le café et la machine à café existaient avant que Nespresso n’arrive. Au cœur du métier de conseil, nous avons toutes les libertés possibles pour créer et subvenir aux besoins des clients. — Janvier 2014

« Nos sociétés sont de vraies créatrices de valeurs. » Georges Bock KPMG

Nous réfléchissons aussi pas mal à notre modèle économique. Nous étions, dans un passé récent, davantage dans un mode de facturation sur base horaire. Nous tendons désormais plutôt vers un modèle asset based, dans lequel nous développons des outils qui nous permettent de facturer nos services selon la prestation globale rendue. Vous êtes, en grande partie, tributaires de l’attractivité du pays pour le développement de vos activités. Comment appréhendezvous le changement de gouvernement qui se profile ? G.B. : « Il ne faut pas se leurrer : cette attractivité est due partiellement au fait que ça va beaucoup moins bien ailleurs, et non pas nécessairement parce que ce que nous avons fait est plus brillant. L’industrie des fonds y est évidemment pour beaucoup, et restera un pilier dans ‘l’après secret bancaire’. Nous bénéficions également des erreurs des autres, il faut bien se le rappeler. Parfois, les gouvernements qui prônent trop d’activisme font des

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Ressources

Recrutements : qualité en hausse

À l’instar de l’ensemble des acteurs économiques, recruter des talents pointus demeure une démarche complexe, même quand on est un Big Four qui emploie entre 1.000 et 2.000 personnes. Au-delà des spectaculaires arrivées, généralement en septembre, par bus entiers, de nouveaux « jeunes loups », la problématique est permanente. « Il est évident qu’il est de plus en plus difficile de recruter sur le terrain de l’Europe. Il faut évoluer vers d’autres géographies et nous le faisons tous », note Alain Kinsch (EY). Pour autant, l’état d’esprit affiché par les « jeunes » aujourd’hui évolue dans le bon sens. « Il y a quelques années, certains n’avaient pas forcément l’envie de se tuer à la tâche comme leurs aînés, constate Didier Mouget (PwC). Aujourd’hui, les jeunes arrivent avec une toute autre mentalité, tant on leur a bassiné ces derniers temps que c’est la crise. Sans compter que le Luxembourg est de plus en plus attractif. Il y a 10 ou 15 ans, il était plus difficile de faire venir un Parisien ici… » « Nous avons recruté 180 nouveaux

employés cette année, et le feed-back que j’en ai est que nous sommes en présence de ‘la meilleure cuvée’ que nous ayons eue ces dernières années », renchérit Yves Francis (Deloitte). Reste la question de la diversité, en particulier dans l’égalité homme/femme, qui va devenir de plus en plus cruciale. « Sur les cinq dernières années, le taux homme/femme est assez égalitaire, constate Georges Bock (KPMG). Il y a même un peu plus de femmes qui ont été nommées associées cette année. Mais il est clair que dans 10 ans, les partnerships auront complètement changé. Historiquement, ce n’est pas un sujet dont il était vraiment tenu compte. Mais les choses ont clairement changé ces dernières années. » « Nous avons la moitié de nos employés qui sont des femmes, mais elles ne sont que 20 % parmi les associés, constate Alain Kinsch. L’objectif est, de façon naturelle, à arriver à plus, en mettant en place des processus pour qu’il leur soit plus facile de faire carrière dans la profession. » J.-M. G.

Les Big Four au Luxembourg Chiffre Progression Effectifs d’affaires 2013/2012 (mios E) PwC (au 30.06.2013)

288

+11 %

2.300

Deloitte (au 31.05.2013)

213,1

+19 %

1.575

EY (au 30.06.2013)

147,3

12 %

1.100

KPMG (au 30.09.2012)

132,3

9 %

1.150

erreurs, car cela aboutit à des actions irréfléchies, car mal préparées. La taxe sur les transactions financières, en France, est un bon exemple. Au Luxembourg, la première chose est de maintenir une fiscalité raisonnable, ce qui ne veut pas nécessairement dire la plus basse. Un taux marginal pour personnes physiques de 40 % serait déjà très bien. Actuellement, on est au-dessus et même s’il faut évidemment combler les trous dans les finances publiques, il faut faire attention de bien rester compétitifs. Il faut également être prêts à faire une certaine forme de politique de niche pour attirer des talents d’envergure. Je pense, par exemple, à des profils de gestionnaires en fonds alternatifs. On sait très bien que l’on ne peut plus développer une vraie politique de niche à cause de l’Europe. C’est donc avec du know-how de qualité et des talents clés qu’il sera possible d’attirer les entreprises. D.M. : « Il y a bien sûr des aspects qui priment : la stabilité financière du pays, le contrôle de la dette publique, du déficit budgétaire… Ce sont forcément des critères que les investisseurs

regardent. Tout comme le volet fiscal. Mais il y a aussi un autre point à surveiller, et pour lequel notre marge de manœuvre n’est pas très grande : c’est tout ce qui touche à la réglementation et à la manière dont il faut l’appliquer. Nous avons un régulateur, en l’occurrence la CSSF, qui a été sous pression énorme de la part des autres, qui a été régulièrement agressée et qui, du coup, a tendance à durcir le ton et à ne plus prendre de risques pour ne pas être critiquée de l’extérieur. Mais d’un autre côté, si on veut éviter toute critique ‘des autres’, alors mieux vaut arrêter tout le business tout de suite… Par ailleurs, en matière de finances publiques, la marge de manœuvre est limitée pour ce qui est de la réduction des dépenses. Mieux vaut travailler sur les revenus et trouver des pistes pour les augmenter, non pas par une surcharge fiscale du business existant, mais plutôt en attirant du nouveau business ! L’innovation doit aussi s’appliquer au gouvernement. Par exemple, la localisation au Luxembourg des activités tournant autour du renminbi chinois est innovante. Des pistes comme celles-là, il en faut d’autres. Y.F. : « En matière de gestion de la dette publique, les 100 premiers jours du prochain gouvernement seront hyper importants et seront analysés à la loupe par les acteurs internationaux à Luxembourg, mais également par les places financières concurrentes. Nous espérons des actions claires sur ce sujet primordial. » A.K. : « À court terme, dans les deux années à venir, il y aura quelques dossiers épineux, tels Beps (plan de l’OCDE contre ‘l’érosion de la base d’imposition et le transfert des bénéfices des sociétés’, ndlr) ou encore l’élargissement de la directive sur l’épargne. Au-delà des mesures qui seront prises par le gouvernement, il sera indispensable de maintenir la prédictibilité et la stabilité de la politique fiscale, qui constituent toujours une des raisons majeures d’attraction Janvier 2014 —

dossier

Le chiffre d’affaires global de PwC (288 millions d’euros) pour 2012-2013 a progressé de 11 % par rapport à l’exercice précédent. Sur les 10 dernières années, ce chiffre d’affaires a plus que triplé.

20 % C’est la hausse des effectifs enregistrée chez Deloitte Luxembourg en 2012-2013. Avec 1.575 employés au 30 septembre, la firme est le 2e plus gros des Big Four.

« Le modèle Big Four a de beaux jours devant lui. » Yves Francis Deloitte

12 % C’est la croissance globale d’EY Luxembourg pour l’exercice clôturé le 30 juin. Une croissance à deux chiffres records alors que le taux atteint ces trois dernières années était d’environ 6 %.

50 % C’est la croissance globale des effectifs de KPMG au Luxembourg depuis l’avènement de la crise financière.

— Janvier 2014

des investisseurs et des entreprises étrangères. Le pragmatisme inné du Luxembourg et des administrations est aussi difficile à copier par les concurrents. Non seulement, il ne faut pas le perdre, mais il faut encore l’augmenter ! G.B. : « Il faudra également ajouter un volet ‘communication’. Avant, au plus fort du secret bancaire, la tendance était plutôt à ‘vivons heureux, vivons cachés’. Mais aujourd’hui, nous évoluons dans un monde de communication. Le gouvernement irlandais a, par exemple, publié un policy paper fiscal où tout le programme fiscal est clairement développé et expliqué. Le nouveau gouvernement devra être toujours plus communicatif et déterminé. Et tout ce qui sera annoncé devra être réalisé. Cela passera aussi par un nouveau nation branding donné au pays, en laissant le secret bancaire très loin derrière. En fait, pour le gouvernement, ‘Luxembourg’ est une marque qu’il faudra gérer, développer et préserver. Comment appréhendez-vous le changement politique majeur qui est intervenu, avec la sortie du pouvoir du parti chrétien social et une coalition à trois ? G.B. : « Les responsables expriment une

certaine inquiétude qui est surtout liée au principe même d’une coalition à trois. Ils voient deux risques majeurs : une certaine forme d’immobilisme ou de compromis ‘à la belge’ et une possible instabilité qui la ferait casser avant le terme des cinq années. Cela donnerait alors au Luxembourg une mauvaise image, alors que, justement, cette stabilité politique était, par le passé, un de ses atouts. Au-delà de cet aspect-là, les gens en général et les entrepreneurs en particulier veulent que le pays se réforme et se modernise. Si ce gouvernement a le courage et le cran de les réaliser, ces réformes, tant mieux ! » A.K. : « Les milieux d’affaires réclament des mesures de changement depuis longtemps. Que ce soit à deux ou à trois, ce point sera vite oublié à partir du moment où les mesures du changement seront annoncées. Le nouveau gouvernement sera évidemment jugé sur ses actes. » D.M. : « Il est vrai que les milieux d’affaires attendent beaucoup de ce nouveau gouvernement. Mais l’homme de la rue aussi, et des choses sans doute différentes… »

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regards croisés

Le dossier | Management & Stratégie

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment accompagner efficacement les entreprises dans un environnement administratif, fiscal et légal de plus en plus complexe ? »

Bruno Gasparotto Principal (Arendt & Medernach)

l est vrai que, bien plus que le ‘simple’ cadre réglementaire, c’est l’environnement administratif, fiscal et légal dans sa globalité qui s’est fortement complexifié, tant sur le plan international que sur le plan national. Cette évolution est la conséquence des tensions économiques et financières majeures qui ont marqué ces dernières années, et elle affecte fondamentalement les stratégies commerciales et stratégies d’investissement de nos clients, qu’ils

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soient industriels, sociétés multinationales, fonds ou institutionnels. Dans ce contexte, il est primordial de les accompagner au travers des arcanes d’un système fiscal lui-même en ‘mutation’. La base de cet accompagnement est bien sûr la parfaite maîtrise du cadre légal, jurisprudentiel et doctrinal (tant en matière d’impôts directs qu’en matière de TVA), c’est notre expertise depuis toujours. Nous sommes aussi devenus une force de travail spécialisée et

transversale : nous nous investissons dans la recherche de solutions intégrées, innovantes et adaptées aux besoins et attentes de nos clients tout en anticipant les évolutions fiscales pressenties. La clé de cet accompagnement adapté ? Une mobilisation constante de notre Étude auprès de nos clients, mais aussi au sein de la vie politique, économique et associative, afin de faire de ces nouveaux défis de réelles opportunités pour nos clients. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Comment accompagner efficacement les entreprises dans un environnement administratif, fiscal et légal de plus en plus complexe ? »

Rina Breininger Associée (Kleyr Grasso Associés)

es règles de corporate governance ont pour objectif de déterminer le mode d’organisation de la gestion sociale et d’exercer un contrôle effectif sur les dirigeants, la séparation des fonctions d’administration et de contrôle étant essentielle. Ces règles jouent un rôle important dans le secteur financier, leur mise en place et application étant vérifiée par l’autorité de contrôle, mais chez les PME, la séparation entre administration et contrôle est rare, les exposant à des risques accrus. À mon avis, pour les PME, il s’agit de trouver un équilibre sain entre exercice de pouvoir et contrôle sans freiner ou même enlever toute liberté d’entreprendre et les principes de gouvernance d’entreprises suivants me semblent importants : – un actionnariat concentré, permettant une communication facile, ainsi

qu’actif et intéressé par l’évolution de la société, – une administration composée de personnes ayant des connaissances / compétences dans le domaine des PME, contribuant à la création de valeurs à long terme, – des règles précises pour éviter tout conflit d’intérêts et prévoir des solutions adéquates pour autant qu’il apparaisse, – des comités d’experts consultatifs et de la transparence par une large distribution d’informations pertinentes par moyen électronique, – le rapport annuel décrivant dans un chapitre la gouvernance d’entreprise pratiquée, le fonctionnement des organes sociétaires et les événements pertinents en la matière. Aussi, au niveau des PME, un code de gouvernance d’entreprise, adapté à la taille et aux besoins de la société, me semble utile pour minimiser les risques de mauvais fonctionnement. »

Georges Simon Avocat à la Cour (Loyens & Loeff Luxembourg)

’environnement administratif, fiscal et légal des entreprises au Luxembourg a connu au cours des dernières années de nombreux changements, guidés notamment par les règlementations européennes et autres contraintes internationales. Cette tendance a vocation à persister voire à potentiellement bouleverser les pratiques actuelles. Tel sera le cas notamment dans le domaine de la fiscalité si les diverses initiatives prises au sein de l’Union européenne ou de l’OCDE, comme l’ambitieux projet Beps (base erosion and profit shifting), aboutissent. L’extension inéluctable des mécanismes d’échange d’information mis en place entre les autorités luxembourgeoises et étrangères requiert la plus grande vigilance des entreprises luxembourgeoises, notamment en termes de substance.

Cette tendance vers une règlementation accrue s’illustre encore par la transposition de la directive AIFM en droit luxembourgeois, dont la portée va au-delà des seuls gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs. L’objectif pour les conseils doit être d’assister les entrepreneurs dans la mise en place d’une structure sur mesure qui permettra de maximiser leurs bénéfices tout en répondant aux contraintes règlementaires actuelles. La première préoccupation des conseils devra viser la réduction des coûts (financiers et fiscaux) liés à l’exploitation de l’entreprise en utilisant au mieux la législation en vigueur. L’avocat se devra également d’intensifier sa relation avec l’entrepreneur tout au long de la vie de l’entreprise, de manière à le tenir informé des évolutions en cours et lui permettre de s’y adapter tout en restant fiscalement compétitif. »

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« Comment accompagner efficacement les entreprises dans un environnement administratif, fiscal et légal de plus en plus complexe ? »

Brigitte Louise Pochon Managing partner (Pochon Lawyers & Associates)

ans un climat d’inflation législative perpétuelle liée à la multiplication des normes communautaires et à l’internationalisation du droit, l’entreprise doit être réactive pour s’adapter à ces nouvelles règlementations. Toutefois, au-delà de leur apparente complexité, les évolutions juridiques, correctement maîtrisées, se révèlent un formidable outil de compétitivité. L’avocat, en charge d’un service de veille juridique est un atout majeur qui offre aux entreprises la possibilité d’identifier les risques mais aussi les opportunités créées par toute nouvelle législation. Par une analyse professionnelle des normes en vigueur, l’avocat optimise les orientations stratégiques de l’entreprise, tout en lui fournissant des outils de pilotage efficaces. En effet, l’interven-

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tion de ce professionnel du droit des sociétés, du travail, de la législation fiscale et administrative, garantit, en concertation et en collaboration avec l’entreprise, l’harmonisation de la politique entrepreneuriale. Un tel décloisonnement se révèle très efficient puisqu’il assure l’adaptation des caractéristiques spécifiques requises aux exigences techniques internes et légales environnantes. L’expertise de l’avocat, ses conseils avisés et sa maîtrise des subtilités légales permettent l’élaboration d’une véritable stratégie anticipative, gage d’un développement pérenne de l’entreprise. La plus-value de ce partenariat ‘business’ réside bien dans l’appropriation d’un contexte en continuelle mutation, a priori hostile, qui, mise au service de l’entreprise, lui apportera la clé d’une croissance durable. »

Nathalie Thunus Associée (SFC Conseil)

outes les entreprises doivent se conformer à des lois et règlements grand-ducaux en perpétuelle évolution. Le métier de l’expertise-comptable n’a pas été épargné. Citons l’introduction du plan comptable normalisé luxembourgeois, du dépôt électronique auprès des portails eRCS et eTVA, de l’impôt minimum des sociétés, ou bien encore la loi du 30 juillet 2013 portant modification de diverses dispositions relatives à la comptabilité et aux comptes annuels, pour décrire un environnement devenant de plus en plus complexe et contraignant. En conséquence, les entreprises doivent consacrer plus de temps à l’étude des nouvelles législations comptables et fiscales. Dans un tel contexte, il devient primordial, pour ces entreprises, d’externaliser certains services afin de se concentrer essentiellement sur leur métier principal générateur de profit. En tant que professionnels et experts,

nous adaptons rapidement nos connaissances dans les domaines techniques et assurons le respect des prescriptions légales. Nous permettons aux entreprises de gagner du temps et de réduire ainsi leurs coûts en les dispensant de travaux qui nécessitent une expertise spécifique difficile à acquérir et à maintenir pour les PME. Aussi, nous assurons aux entreprises le bénéfice de tous les avantages fiscaux offerts par la règlementation fiscale en vigueur. Finalement, les progrès informatiques nous permettent de proposer des formules flexibles aux clients en leur permettant d’accéder directement à nos données et ressources informatiques. En résumé, pour accompagner utilement un client, il faut examiner son organisation interne, ses ressources et ses besoins afin de lui apporter ‘la’ solution qui le déchargera efficacement et qui lui permettra de développer, sereinement et avec efficience, le cœur de son métier. »

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Seasonâ&#x20AC;&#x2122;s Greetings and a Happy New Year from everyone at Capita Asset Services We wish you a successful 2014 and look forward to working with you in the coming year. The team at Capita Fiduciary SA.

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« Comment accompagner efficacement les entreprises dans un environnement administratif, fiscal et légal de plus en plus complexe ? »

Colette Mousset Responsable juridique Luxembourg (Securex Luxembourg)

a législation sociale évolue vite et satisfaire aux nombreux aspects de la réglementation juridique et sociale devient de plus en plus difficile. C’est ce qui explique que de nombreuses entreprises souhaitent être dégagées de ces problématiques qui prennent du temps et dans lesquelles elles ne sont pas forcément compétentes. Quelle que soit la taille de l’entreprise concernée, je suis convaincue de l’intérêt d’adopter une solution intégrée en matière de ressources humaines. Le but étant bien sûr de faire gagner du temps au client afin qu’il puisse se concentrer sur son activité. C’est une réelle plus-value pour l’entreprise, et ce, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il y a la facilité de contact avec un interlocuteur unique, c’est lui qui se charge de mobiliser les équipes en interne,

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cet interlocuteur est parfaitement au courant du dossier, ce qui évite de devoir réexpliquer sa situation à chaque fois. De plus, dans l’optique d’une démarche intégrée, les équipes sont réellement spécialisées dans leurs domaines de compétences respectifs : domaines tels que le split payroll, l’optimisation des salaires, le statut des travailleurs transfrontaliers, les permis de travail, qui sont autant de sujets d’importance dans un pays comme le Grand-Duché. Enfin et dans la mesure où les changements réglementaires sont nombreux, la mission ne se limite plus à simplement donner une information lorsqu’elle est sollicitée mais bien de fournir des renseignements de façon proactive aux clients afin qu’ils puissent prendre les bonnes décisions en toute connaissance de cause. »

Gilles Vogel Expert-comptable, associé (Uncos)

a gestion d’entreprise nécessite la maîtrise de nombreuses branches du droit privé. Le droit étant une matière mouvante répondant aux évolutions économiques prises dans leur ensemble, le législateur tant national qu’européen a érigé une réglementation plus structurée permettant de répondre aux situations économiques les plus complexes. La maîtrise des normes régissant la matière s’avère donc être l’une des clés de la réussite. Dans ce contexte, il est préférable de s’entourer de professionnels polyvalents, disposant d’une formation de base solide complétée par des formations professionnelles permanentes, ainsi qu’une capacité d’adaptation aiguisée permettant d’anticiper l’évolution de la réglementation au regard de la situation d’espèce. Rappelons que le rôle des professionnels de la comptabilité est d’optimiser la volonté du client d’un point de vue légal, afin que les décisions

prises aient un impact positif sur leur gestion. Pour mener à bien ce projet, la connaissance du client tout au long de la relation d’affaires est primordiale. Cette obligation d’identification dans son sens le plus large, et notamment reprise par un principe déontologique fondamental, permettra d’établir des conseils personnalisés et adaptés au développement de l’entreprise dans un système économique global. De l’obligation d’identification du client découle un autre principe fondamental, celui de la relation de confiance permettant de faire prendre conscience au client de la nécessité d’un changement de comportement, autrefois plus laxiste, pour faciliter le passage à un environnement de plus en plus complexe. Ainsi, en présence d’une évolution des normes dont la complexité s’accroît sans cesse, le recours à des professionnels comptables non agréés, pratique jadis courante, tombe désormais en désuétude. »

Kurt Salmon, signe de différence Trouver la différenciation compétitive pour atteindre le leadership Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Les équipes de conseil en stratégie du cabinet interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership. Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises La vocation des 1 400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon, signe d’excellence depuis 1935 - www.kurtsalmon.com

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regards croisés

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« Comment accompagner efficacement les entreprises dans un environnement administratif, fiscal et légal de plus en plus complexe ? »

Grégory Centurione Managing partner (Value Partners)

a mondialisation incessante de l’économie sur les dernières décennies et l’absence d’harmonisation du point de vue administratif, fiscal et légal à l’échelle globale rendent l’environnement des entreprises multinationales de plus en plus complexe sur ces différents sujets. Cette complexification rend l’intervention du conseiller inéluctable. À défaut, le risque d’erreur moyen supporté par l’organisation demeure à un niveau trop élevé. Plus la matérialité et la complexité des opérations traitées seront importantes, plus l’intervention du conseiller pourra s’avérer pertinente et efficace in fine. La pratique et la tendance des groupes multinationaux semblent être de centraliser, dans la mesure du possible, une série de compétences (juridique, fiscale…) au niveau du quartier général afin d’assurer une parfaite coordination et une vue d’ensemble du groupe. Le Luxembourg joue à cet égard

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un rôle de plus en plus efficace et reconnu à l’échelle internationale. En effet, la stabilité administrative et législative, l’attitude positive des autorités à l’égard du monde de l’entreprise et l’attractivité fiscale rendent la place favorable en termes de localisation de quartiers généraux ou de services centralisés de groupes multinationaux. Le phénomène semble être en pleine expansion et contribue à l’avenir de la Place. Dans ce contexte, le rôle du conseiller devra allier proactivité, parfaite compréhension de la législation tant nationale qu’internationale et une approche dynamique dans l’analyse des besoins propres à l’organisation. Il s’agit d’assurer un rôle d’éclaireur dans un environnement en changement permanent. Excellence technique, disponibilité, réactivité, anticipation et proactivité du conseiller demeurent les incontournables en la matière pour une assistance efficace. »

Ariane Claverie Avocat à la Cour, partner (Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg)

fin de permettre à l’employeur d’agir rapidement et en toute connaissance de cause dans ses relations avec ses salariés, il doit pouvoir disposer non seulement d’avis juridiques clairs, concis et concrets, mais également d’une information proactive et d’une formation continue de la part de spécialistes en droit du travail. L’accompagnement des entreprises ne peut désormais être que continu et proactif. Prendre la bonne décision au bon moment implique que l’employeur puisse compter sur un avocat spécialisé, connaissant bien son mode interne de fonctionnement, ses règles sectorielles – telles celles du secteur aérien, hospitalier, bancaire, ou du

secteur public –, et surtout ses valeurs. Le rôle de l’avocat de l’employeur est d’assurer que l’entreprise puisse mettre en œuvre ses projets, tout en anticipant les risques liés aux projets de l’entreprise, ce qui est facilité par son expérience du contentieux. Enfin, il ne peut être fait abstraction de la dimension internationale de l’entreprise, alors que beaucoup d’entreprises au Luxembourg font partie d’un groupe international de sociétés, ce qui implique notamment le respect de valeurs et documents sociaux communs. L’entreprise luxembourgeoise doit dans ce cadre pouvoir compter sur une assistance juridique hautement technique, tout en restant ouverte aux impératifs du groupe. »

Outlook – Brightening, with opportunities for growth Deloitte Luxembourg’s app is Deloitte Luxembourg’s app is

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dossier

Le dossier del c Fan -Mar Jean wth) ié r Gro Assoc artners fo P (FDL

Gasto n Trau He mana ad of innov ffler geme nt, d ation strate gic inte esign & (Luxin lligence novati on)

Anticipation

r bedo k Bar Patric CEO system) e (Hom

Texte Thierry Raizer Photo Julien Becker

Innovation : semer pour récolter Innovation et productivité ne font, a priori, pas bon ménage. Le management des entreprises est appelé à donner des impulsions. Les PME peuvent tirer leur épingle du jeu, moyennant courage et vision.

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dossier

i le Luxembourg est parfois qualifié de paradis dans la sphère fiscale, il semble se rapprocher de l’éden quant à sa politique de soutien à l’innovation. Selon un nouvel indicateur établi par la Commission européenne et publié en septembre dernier, le Grand-Duché pointe en effet à la 4e position des pays qui tirent réellement profit de leur politique en la matière, derrière la Suède, l’Allemagne et l’Irlande Au-delà du classement en tant que tel, quoique plutôt encourageant, les éléments façonnant l’indicateur rendent ces résultats d’autant plus intéressants : le nombre de brevets, l’emploi dans les activités « à forte intensité de connaissances » par rapport à l’emploi total, l’emploi dans les entreprises à croissance rapide, ainsi que la compétitivité (en fonction de la contribution à la balance commerciale globale des produits de haute ou moyenne technologie). De quoi donner des idées au nouveau gouvernement et inviter les entreprises à redoubler d’efforts. Il s’agit aussi d’un signal pour les acteurs économiques qui n’auraient pas encore choisi de

mener un processus d’innovation structuré. Car il est avant tout question de temps. « L’innovation ne se décrète pas, elle doit être stimulée via un processus mené sur le long terme », déclare Jean-Marc Fandel, ancien CEO de Cetrel et désormais associé du cabinet FDL Partners for Growth, dont il est un des trois cofondateurs. « Le conseil d’administration des entreprises et leur management ont donc un rôle important dans le façonnage d’un terreau fertile afin de faire éclore les idées innovantes. » Productivité vs innovation

Outre le temps et le rôle visionnaire du conseil d’administration, le budget est naturellement l’un des autres éléments indispensables pour aboutir à des produits ou services innovants. « Il est aussi important de se fixer un budget et de le dépenser », déclare Gaston Trauffler, head of innovation management, design & strategic intelligence au sein de Luxinnovation, l’agence nationale de promotion de l’innovation. « Les projets issus de l’innovation ne

C’est le nombre d’entreprises ayant effectué une demande de financement national pour leurs dossiers de recherche & développement ainsi que d’innovation en 2012. 38 PME en faisaient partie.

sont pas rentables dès le premier jour. Il s’agit de projets menés sur le long terme, qu’il faut parfois laisser reposer avant d’éclore. » L’innovation nécessite donc un terreau fertile doit être cultivé durant de nombreuses années, selon les observateurs du sujet rencontrés dans le cadre de ce dossier. Mieux, l’innovation doit pousser les entreprises à sortir de leur « zone de confort ». « On a tendance à faire mieux ce qu’on sait déjà faire, plutôt que de faire ce qu’on devrait faire », ajoute Jean-Marc Fandel. « La logique d’amélioration de l’organisation existante s’affronte avec une logique de rupture inhérente à l’innovation. » Autant de conditions qui vont à l’encontre de la productivité stricto sensu. « Je me suis consacré durant neuf ans à imaginer et à lancer le produit », se souvient Patrick Barbedor, CEO de la société Homesystem qu’il a créée sur base d’un besoin personnel de solution innovante dans le rayon de la domotique domestique. « Il est donc nécessaire de bien s’entourer pour s’assurer, par exemple, que le produit innovant pourra être reproduit, ainsi que pour se fixer des limites en termes de prix. »

Répartition des projets « recherche, développement et innovation ainsi qu’environnement » aidés en 2012, selon leur nature E

A Matériaux : 43% B EcoTechnologies : 25% C ICT : 25% D Space : 4% E BioHealth : 3%

Bilan

Aides et dépenses repartent à la hausse

Dans son bilan courant de 2009 à 2012, le gouvernement a relevé que la demande la plus importante de subsides émanant des entreprises se situait au niveau de la loi dite du 5 juin 2009, destinée à promouvoir la R&D et l’innovation (RDI). Les cordons de la bourse peuvent, dans ce contexte, être déliés (entre autres) pour des études de faisabilité techniques, des investissements dans des pôles d’innovation ou encore le détachement temporaire de personnel hautement

qualifié. Via ce mécanisme, près de 42 millions d’euros ont été débloqués en 2012 pour des dossiers recouvrant, au total, des dépenses de 108 millions d’euros. Plus généralement, une centaine de projets a été soutenue l’an dernier via le régime RDI (88) et le régime énergie-environnement (loi du 18 février 2010). Celui destiné aux « jeunes entreprises innovantes » (compris dans la RDI) a soutenu, depuis 2009, 18 start-up par une aide totale de plus de 12 millions d’euros. T. R.

Évolution du montant des investissements et des aides liés aux projets « Recherche, développement et innovation » mios E 140 ,66 116

120

Dépenses Aides

,39 130

,64 107

100 ,67 79

80 60

,4 66 ,80 38

40 20

,04 22

,90 44 0 31,1

0 2008 2009 2010 2011 2012 Janvier 2014 —

96 41,

dossier

« L’innovation ne se décrète pas, elle doit être stimulée via un processus mené sur le long terme. » Jean-Marc Fandel FDL Partners for Growth

Seuls aux commandes de leur entreprise, les patrons de PME peuvent aussi se sentir démunis en matière d’innovation, comme l’indiquait dernièrement Michelle Detaille, patronne du groupe Codipro lors des « États généraux de l’économie » organisés par le paperJam Business Club. Reste que les aides existent (voir page 75), encore faut-il avoir le temps d’y souscrire ou frapper à la bonne porte. Des méthodes se développent aussi pour permettre à l’entrepreneur de disposer des repères quant aux besoins du client ou au business plan à dessiner. Car l’invention d’un produit innovant ne rime pas forcément avec succès immédiat. « Il faut aussi créer une relation de confiance avec la clientèle », ajoute Patrick Barbedor. « Outre le produit, vous devez aussi vendre votre société et prouver sa solidité pour déclencher éventuellement l’acte d’achat. » Afin de ne pas mettre en péril une structure existante dans le cas des grandes entreprises ou une situation professionnelle stable dans le chef d’un nouvel entrepreneur, une période transitoire semble s’imposer. « J ’ai poursuivi mon emploi précédent tout en développant ma société actuelle afin de ne pas menacer ma situation personnelle », rappelle Patrick Barbedor. À l’instar de cette démarche parallèle, les plus grandes structures jouent aussi la carte de la sécurité. « Nous constatons la création de petites entités juridiquement autonomes, mais rattachées au groupe », note Gaston Trauffler. « Des locaux spécifiques sont — Janvier 2014

« Il est important de se fixer un budget et de le dépenser. » Gaston Trauffler Luxinnovation

ainsi parfois aménagés pour recréer l’ambiance d’un ‘camp’ invitant à la création. Certaines marques délocalisent même un département vers un pays étranger, comme ce fut le cas avec BMW lors du lancement de la première série X, issue d’une équipe dédiée basée en Californie. » L’innovation doit aussi s’envisager sur l’ensemble du modèle d’affaires à réinventer le cas échéant. Il permettra à la société d’émerger avec un produit qui se distingue de ses concurrents, même si celui-ci est plus cher. Une célèbre marque de café vantée par des acteurs américains – dont Georges Clooney – est ici citée en exemple. Le marketing et la communication innovants sont donc aussi deux dimensions primordiales. Question d’écosystème et d’humain

Le constructeur automobile allemand précité a choisi d’envoyer ses collaborateurs en Californie, non pas pour le climat local, mais bien pour bénéficier d’un environnement propice au changement. Autrement dit, de l’influence et des idées émanant des entreprises à la pointe de l’innovation. Depuis quelques années, le Luxembourg a entamé une réplication de ce modèle, toutes proportions gardées, complété par un réseautage à l’échelle européenne. « Le Luxembourg dispose d’un écosystème favorisant l’innovation » , ajoute Jean-Marc Fandel. « Mais au-delà des start-ups et

« Outre le produit, vous devez aussi vendre votre société et prouver sa solidité pour déclencher éventuellement l’acte d’achat. » Patrick Barbedor Homesystem

des entreprises bien connues en la matière, il faut d’une part propager l’état d’esprit innovant à d’autres sociétés et d’autre part faire en sorte que les entreprises qui innovent dans l’ombre soient davantage connues. » Se faire connaître et partager les expériences pour stimuler l’intelligence collective, cet autre précepte du processus d’innovation renvoie au rôle des collaborateurs de l’entreprise. D’où l’importance de recruter les meilleurs éléments. « Il est toujours plus difficile de recruter les collaborateurs les plus qualifiés en raison de leur mobilité qui s’est accrue ces dernières années », précise Gaston Trauffler. « Le concept d’open innovation, incitant à la mise en commun des résultats d’expérience via des réseaux, devrait permettre de combler d’éventuelles carences. » Du business model à la planification budgétaire, c’est véritablement toute l’organisation de l’entreprise qui doit être revue sous le filtre de l’innovation lorsque la démarche est entamée. « Le recrutement de collaborateurs différents, sortant des codes traditionnels de la société, est devenu indispensable », estime Jean-Marc Fandel. « Une fois recrutés, il faut les protéger, car chacun d’entre eux qui amène des idées nouvelles est vulnérable. » Vision, humilité, diversité, courage… les vertus nécessaires pour entamer le – long – chemin vers l’innovation rappellent aux stratèges qu’une entreprise ne se gouverne pas sur le court terme. Même en temps de crise.

PLACE FINANCIÈRE

Mercredi 29 janvier 2014 1 soirée, 10 experts, 6 minutes par orateur

S’il est aujourd’hui acté que le secret bancaire n’est plus l’alpha et l’oméga de la place financière, les professionnels du secteur et les pouvoirs publics s’activent à trouver des relais de croissance pour développer de nouvelles activités, tout en consolidant autant que possible les atouts de Grand-Duché.

Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture et walking dinner

Inscription obligatoire : www.club.paperjam.lu 75 € (non-membres)

MARTIN FLAUNET Deloitte

ALAIN NICOLAI Axa Luxembourg

JOËLLE HAUSER Clifford Chance

FREDERIC OTTO Arche Family Office

MARC HENGEN Association des compagnies d’assurances

ALAIN SCHOCKERT Banque Degroof Luxembourg

MICHAEL JACKSON Mangrove

NICOLAS MACKEL Luxembourg For Finance

Événement organisé par :

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regards croisés

Le dossier | Management & Stratégie

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Guy Fabien Business development manager (Agile Partner)

i l’on considère que la compétitivité d’une entreprise résulte d’un avantage obtenu grâce à une différence entre son offre de biens ou services et celles de ses compétiteurs, la question revient donc à se demander comment les systèmes d’information (SI) peuvent-ils contribuer à créer et maintenir l’avantage concurrentiel dont dispose une entreprise ? Sachant qu’il existe principalement deux catégories de SI : support d’opérations et support de gestion, la mise en œuvre de celui de support de gestion associée à l’utilisation d’une approche

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de type ‘Lean Startup’ pourrait tout à fait contribuer à maintenir cet avantage et ainsi rendre une entreprise toujours plus compétitive. En effet, alors que le SI aura pour objectif de collecter, regrouper, classifier, traiter l’information et diffuser aux acteurs concernés des indicateurs permettant de suivre en permanence les activités de l’entreprise et les résultats obtenus sur le marché où elle est en situation de concurrence, le ‘Lean Startup’ permettra de réduire le time to market en facilitant la vérification de la validité de l’évolution d’un produit ou service existant ou la création d’un nouveau qu’il

sera possible de concevoir grâce aux informations issues du SI. Si cette combinaison devrait permettre de mieux piloter et faciliter les décisions pour continuer à créer cette différence qui constitue l’avantage de l’entreprise, la réactivité nécessaire pour la maintenir nécessitera de mettre en place un management spécifique qui devra appliquer régulièrement les ajustements nécessaires par rapport aux tendances du marché. Il sera alors intéressant de voir comment les entreprises s’assureront de la prise en compte de ce point sachant qu’il pourrait constituer la principale difficulté. »

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regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Olivier Michot Managing director operations (Devoteam)

’entreprise a pour vocation de créer de la valeur. Si elle crée cette valeur et que sa stratégie est différente et supérieure à celle de ses concurrents, on peut considérer qu’elle dispose d’un avantage compétitif. Le SI, dans sa définition la plus large – c’est-à-dire dépassant une vision purement orientée sur les technologies, incluant donc les processus, les données, les procédures et aussi les ressources humaines – peut être un moyen de créer cette valeur et cette différentiation. Bien entendu, il a un impact sur l’amélioration de la productivité, de la qualité (dans une démarche TQM, par exemple), sur la réduction des coûts (par de l’automatisation, de la dématérialisation…) ce qui contribue à augmenter les performances des opérations. Par ailleurs, des activités telles

que le management de la relation client (CRM), le marketing (datamining et segmentation) et l’efficacité des ventes (gestion par l’effort) ne peuvent développer leur potentiel qu’au travers d’un SI performant et adopté par tous les acteurs. En résumé, au travers de quelques exemples, on constate rapidement que le SI participe au processus de création de valeur et de ce fait peut rendre une entreprise plus compétitive. Néanmoins, il faut veiller à ce que le SI ne devienne pas trop contraignant au risque qu’à terme, il limite la flexibilité, freine la créativité ou l’innovation, qui sont également au cœur du processus de création de valeur et de différentiation. En tout cas, le sujet mérite de la réflexion et une attention permanente car un avantage compétitif ne dure jamais… »

Claude Jonniaux Sales manager (Eozen)

oute entreprise de toute taille utilise une ou des applications pour enregistrer son activité : factures, paiements, devis, stock et production. Que ce soit des applications de type ERP, ou des développements ‘maison’, ces ‘données’ répondent à la notion de ‘Quoi ? ’. Quel chiffre d’affaires, quelle trésorerie, quel stock ? L’amélioration de la compétitivité d’une société passera de plus en plus et très rapidement par les notions de ‘Comment ? ’ et de ‘Demain’ : disposer d’un tableau de bord permettant les prises de décision en toute connaissance de cause en utilisant des éléments analytiques suffisamment ‘fins’ que pour être pertinents. Le ‘Comment’ doit être de plus en plus couvert par les techniques permettant d’enregistrer avec précision la rentabilité d’une activité, d’un secteur, d’un département. Pour atteindre ce but, l’implémen-

tation des concepts de centre de coût et de profit est un minimum. En implémentant ces outils de mesure et de contrôle de son entreprise, le dirigeant pourra prendre les bonnes décisions de gestion en temps réel, et plus seulement, comme trop souvent, après la clôture comptable annuelle en utilisant des données par trop macroscopiques. La notion de ‘Demain’ est le prolongement naturel de la première idée qui s’assure du contrôle de la rentabilité : il s’agit de la ‘prévisibilité’ de l’activité de l’entreprise et de la modélisation d’hypothèses de travail : par rapport aux éléments recueillis en 2013, quels seront mes chiffres pour le trimestre 1 et 2 de 2014 ? L’utilisation des données analytiques collectées dans l’exemple du ‘Comment ?’ va permettre, via l’usage d’outils modernes, de travailler sur des hypothèses de résultats en fonction de paramètres variables. »

Janvier 2014 —

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regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Jacques Ruckert Directeur Produits & Solutions (Telindus)

es défis pour les entreprises d’aujourd’hui sont multiples : de la réduction du ‘time to market’, en passant par l’augmentation de la productivité, jusqu’à la course à la réduction des coûts s’ajoute une informatique qui n’est souvent pas assez agile. En effet, la vitesse de croisière et les objectifs du ‘business’ d’une part, et de l’informatique d’autre part, ne sont pas toujours en phase. Alors que ceci ne constituait pas un problème majeur dans le passé, on voit aujourd’hui une accélération du ‘business’ dans un environnement toujours plus compétitif, couplée à une accélération technologique de l’informatique. En résumé, l’informatique d’une société n’avance souvent pas à la vitesse demandée par l’utilisateur, et n’est pas en mesure de supporter les objectifs stratégiques

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de l’entreprise. Comment adresser ces problèmes : il faut que la stratégie de l’entreprise en définisse l’informatique ; par le même biais l’informatique doit pouvoir répondre, de façon agile, aux besoins des utilisateurs, afin d’éviter le risque d’une informatique de l’ombre (‘shadow IT’). Comment un département informatique d’une PME peut-il faire face à ces défis, s’il ne dispose pas de la masse critique nécessaire ? La réponse est le cloud, à la sauce luxembourgeoise et accompagné par un partenaire comme Telindus, qui profite d’un know-how de longue date dans le domaine de l’ICT. En effet, un cloud, bien géré, et opéré par des experts, peut devenir le garant d’une informatique agile, sécurisée, supportant le ‘business’, à des coûts maîtrisés, et qui répond aux besoins des utilisateurs. »

Pascal Steichen Expert en sécurité informatique (Cases)

es systèmes d’information ont profondément modifié le fonctionnement et le visage des entreprises. Les processus métiers sont rendus plus fluides et plus transparents. L’organisation est devenue plus agile, aidée par les nouveaux moyens de communication. Les développements actuels du cloud et des télécommunications mobiles lui confèrent un don d’ubiquité. Le web et les réseaux sociaux offrent à ceux qui veulent s’en saisir un potentiel inédit pour toucher leurs clients. Tout ce potentiel de développement peut avoir un impact très positif sur la compétitivité de l’entreprise à condition d’en maîtriser les risques inhérents.

La multiplicité des interfaces et des situations d’utilisation des outils informatiques a augmenté les sources de risque. Les menaces se sont également développées : les cybercriminels se sont professionnalisés et l’espionnage industriel est une réalité. Protéger l’intégrité, la disponibilité et la confidentialité de ses données, tel est devenu le défi quotidien des entreprises. Pour le relever, elle doit utiliser tout son corps : – sa tête : un RSSI (responsable de la sécurité des systèmes d’information) formé et expérimenté, – ses bras : un personnel attentif et sensibilisé aux risques IT, – ses jambes : une infrastructure IT performante et bien entretenue. »

Si vous ne prenez pas les bonnes décisions pour votre informatique, qui osera les prendre ?

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« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Sébastien Wingerter Senior manager Financial Services (NGR Consulting)

e système d’information (SI), dans la littérature des sciences de gestion qui reconnaît son rôle grandissant dans la performance des organisations, fait l’objet de développements théoriques importants. Il est légitime de s’interroger sur sa valeur contributive à la performance globale et de considérer à quelles conditions cette contribution est positive. Le retour d’expérience montre que si tous les managers comprennent l’importance du SI, peu s’intéressent à la mesure de la valeur qu’il produit, leurs décisions d’investissement étant corrélées à des impératifs d’ajustement budgétaires. Or, si la maturité des pratiques de la place en termes de conception de SI a évolué, elle reste encore insuffisamment développée sur deux éléments qui conditionnent la réalisation de la contribution positive du SI à la valeur globale de l’entreprise. La première condition, essentielle, est celle de son alignement avec la stratégie de l’entreprise : fournir un

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avantage comparatif à l’entreprise revient à développer des capacités organisationnelles, intégrant des ressources technologiques du SI. Ainsi (2e condition), les investissements au sein du SI ne créent de la valeur que s’ils répondent à la création d’un avantage comparatif stratégique et / ou améliorent (coûts, qualité…) les capacités qui sont des facteurs clés de succès en terme de positionnement marché. La nécessaire mesure de ces éléments est à intégrer grâce à une gestion prospective de la définition de ces capacités, et la mise en place d’un modèle de mesure adéquat. Ce n’est pas sans poser des soucis organisationnels. Ce rôle devraitil incomber aux départements de MOA, la faisant évoluer vers une fonction à plus forte valeur ajoutée : une MOA stratégique ? Le cabinet NGR Consulting a pour sa part développé de nouveaux modèles pour ce qui nous semble être le prochain défi à relever par les départements en charge du SI. »

Abderrahim Tamim CIO (Fiad)

a maîtrise des systèmes d’information ainsi que leur alignement avec le business constituent un enjeu important dans l’entreprise. La multiplication des innovations technologiques nourrit l’imagination des entrepreneurs dynamiques dans leur quête de nouveaux modèles d’affaires et d’efficience opérationnelle. Il est donc indispensable pour une société de faire les bons choix en matière d’investissements informatiques si elle veut rester compétitive par rapport à ses concurrents en regard des coûts que représente la mise en place de nouvelles infrastructures ou technologies d’information et de communication. Jusqu’il y a peu, les membres des directions générales n’étaient pas toujours conscients des enjeux que représentent des systèmes d’information performants sur leur croissance globale, mais la tendance s’inverse et on remarque désormais qu’ils s’appuient de plus en plus sur

leurs services IT pour déterminer quelle est la voie à suivre si l’on veut gagner en compétitivité. Le rôle du service informatique ne se résume plus uniquement à gérer une plateforme, maintenir une infrastructure et fournir un service d’aide aux utilisateurs mais il s’étend dorénavant à conseiller et accompagner sa direction dans ses décisions stratégiques. Si l’on veut gagner en compétitivité, on ne peut se contenter d’accéder aux résultats financiers une seule fois l’an. C’est dans cette logique que nous avons développé un générateur de KPI en temps réel favorisant les prises de décisions rapides et renforçant le contrôle sur notre rentabilité. À l’heure de la mobilité, du cloud, des ERP ou du travail collaboratif, on ne peut pas nier les implications qu’ont les nouvelles technologies sur la façon de travailler de nos employés mais aussi sur la richesse des informations qui nous sont accessibles. »

ADVERTORIAL

QUESTIONS TO STÉPHANE HAOT, NEW GROUP CCO, SGG.

INTERVIEW.

STÉPHANE HAOT HAS RECENTLY BEEN APPOINTED CHIEF COMMERCIAL OFFICER OF SGG GROUP.

PLEASE TELL YOUR STORY IN A FEW WORDS. I have spent all my career in the corporate and fund servicing business, mostly in Luxembourg and The Netherlands where we in fact have our largest offices. My first jobs after graduating in Belgium were in Italy, followed by 11 years at BIL Fund Services, which ultimately became RBC Dexia Investor Services. During these years I worked in Luxembourg and abroad and led assignments and teams across most departments. I left RBC Dexia in 2010 in order to join KPMG Luxembourg as a partner in charge of the Real Estate & Infrastructure group. On November 1 I joined SGG Group. WHAT IS YOUR MISSION AS CHIEF COMMERCIAL OFFICER OF SSG GROUP? The role covers business and product development, marketing and communication and quality across our various locations. This year, the group has continued its international expansion with the opening of several offices and the strengthening of our presence in key markets. I will continue these developments with the launch of new services in the coming

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months and the strengthening of various teams. We aim to offer prime services in the most client-centric environment, and the CCO teams have an important role to play. WHAT OPPORTUNITIES CAN YOU IDENTIFY IN THE CURRENT ENVIRONMENT? There are a number of opportunities. Some involve continuously improving the quality of services provided to clients; others target efficiencies that benefit our clients and investors; others seek to capitalize on new regulations and needs, and require the establishment of new services. Just as an example, we are setting up depositary services in Luxembourg and The Netherlands and we will bring unique skills to that field.

one unhappy client and € 2bn in assets under management, and it grew to more than €50bn and many happy clients. This three-year team adventure, hiring many expert individuals along the way, celebrating our successes internally and with clients, was just amazing. Just one anecdote from that time involved having dinner with clients in a restaurant in Barcelona, on the top floor of a solid iron tower by the shore. The restaurant was struck by a thunderstorm that would last until the morning, with lights flashing inside: all the lifts were out of order with no repair possible until the next day, there were no inside emergency stairs and no taxis anyway. Some people experienced claustrophobia, others heart pain, but it ultimately ended up fine, at least as far as I was concerned.

WHAT IS YOUR BEST MEMORY FROM YOUR TIME IN BUSINESS? Since I have worked with a lot of people in Luxembourg, I will pick a Dutch one so that no one here can be jealous! My best business memory would be the growth of a business unit specializing in securities lending for which I became responsible in 2003. We started with

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regards croisés

regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Jean Massin Country manager (Ordina Luxembourg)

’entreprise recherche la différenciation permanente de son offre aussi bien au travers d’une stratégie de prix, qu’autour d’une stratégie qui valorise des avantages décisifs autres que le prix de vente. Suivant sa nature, le système d’information donne à l’entreprise le moyen de suivre les indicateurs définis dans sa stratégie de compétitivité économique. Par exemple, l’entreprise utilise le système d’information de son ERP pour analyser en profondeur ses processus : elle détecte les opérations sans valeurs ajoutées ou trop coûteuses ; aussi met-elle sous lumière les événements qui nuisent directement et indirectement à la satisfaction générale de son client. Sur ces constats, l’entreprise mettra

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en œuvre un programme d’amélioration continue dont les projets seront triés suivant leurs impacts respectifs sur la compétitivité de l’entreprise. Pour aider l’entreprise toujours plus compétitive, les KPI et statistiques doivent être établis en adéquation directe avec les facteurs qui influencent la position de l’entreprise dans son milieu et son activité économique. Dans cette ère du big data, les systèmes d’information modernes permettent de structurer l’ensemble des données toujours inexploitées. Ils donnent aujourd’hui des mesures et des tendances autrefois incalculables. Aussi la qualité et la mise en forme adéquate de l’information restent les prérequis d’un système d’information performant pour contribuer à rendre une entreprise plus compétitive. »

Alain Gena Department manager (Sogeti Luxembourg)

es solutions visant à améliorer l’agilité, la qualité, la mobilité, la collaboration et la productivité connaissent un essor important. L’agilité concerne à la fois le développement d’applications et la gestion des infrastructures. Les directions IT ont besoin d’un nouveau cycle de vie pour leurs outils, basé sur les pratiques ‘agiles’, une implication forte des utilisateurs finaux dans la modernisation du patrimoine applicatif et une approche structurée dans la réalisation des tests. La multiplicité des sources de données ainsi que les contraintes règlementaires posent aussi la question de la maîtrise de l’information de référence dans l’entreprise. Le BIM est devenu un sujet majeur. Au niveau des infrastructures, l’agilité se traduit par le recours à des plateformes partagées. La mobilité est

complémentaire à l’agilité. L’enjeu consiste à activer de nouveaux leviers de croissance en proposant de nouveaux services multicanaux et à réinventer le dialogue avec les clients en leur renvoyant une image d’innovation. Le décloisonnement de l’entreprise et de ses modes de travail induit aussi des nouveaux modes de collaboration, qui est un levier essentiel de l’accroissement de la performance et de la valeur. Enfin, l’agilité, la mobilité et d’une manière générale l’ouverture vers l’extérieur rendent indispensable une gestion professionnelle et anticipative de la sécurité. Ainsi, nous avons choisi une approche multi-spécialiste autour de sept expertises clés couvrant : entreprise content management, business intelligence, application management & modernisation (mobilité), test, cloud & data center, desktop management et security. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Massimo Russo CEO (Open Field)

l faut commencer par faire une distinction des deux termes : système d’information et compétitivité. Un système d’information se résume en une organisation qui produit, maintient et échange des informations qui sont utiles pour prendre des décisions ou pour la gestion de l’organisation elle-même. Souvent, on s’imagine que l’infor matique est la cause et la solution de tous les problèmes pour les échanges d’information en entreprise. Ce n’est, en effet, jamais le cas. Un logiciel va reprendre le même schéma existant dans la réalité et la transposer en format électronique. Au vu de cette définition, il est évident que plus les processus internes sont efficients, plus l’information qui sera transmise sera précise et complète. Cette complétude d’information est un élément clé pour permettre à l’entreprise d’évaluer sa position sur le marché, de connaître sa situa-

tion financière et de comprendre le besoin de ses propres clients et fournisseurs. En ce qui concerne la compétitivité, c’est le constat d’un avantage par rapport à ses concurrents. Cet avantage peut résulter du prix ou de la qualité de son produit / service. Dans l’ensemble, l’efficacité d’un système d’information devrait permettre à une entreprise d’obtenir des informations précises sur les clients et l’environnement de travail pour pouvoir se positionner soit avec un produit / service de meilleure qualité, soit avec un prix plus intéressant de la concurrence. Il est donc important pour le management des entreprises de travailler en premier lieu sur la définition des critères qui rendront leurs processus, organisation et flux d’informations les plus efficaces possible et remplir la première mission d’un système d’information : être source d’inspiration pour améliorer la compétitivité de l’entreprise. »

Patrice Witz Senior manager (Accenture Luxembourg)

lors que de nombreuses entreprises se focalisent sur la réduction des coûts informatiques, les gains de productivité et l’optimisation des processus, la dernière étude d’Accenture révèle que celles qui misent sur les technologies numériques et améliorent l’expérience client sont plus à même d’identifier de nouveaux relais de croissance. Elle indique que les entreprises les plus performantes consacrent 55 % de leur budget informatique à la mise en place de capacités stratégiques au service de la croissance et de la performance, alors que les autres se contentent d’y investir 37 %. Cette étude montre que le rythme d’adoption des technologies clés (cloud, analytique, médias sociaux, mobilité), a été supérieur dans l’ensemble pour les entreprises qui excellent dans l’utilisation de l’informatique. Selon cette étude, ces entreprises ont pris conscience

du potentiel de transformation du numérique. Par exemple, 33 % de ces entreprises déclarent remplacer de fait les composants classiques par des solutions dans le cloud privé et public. Il est clair que les entreprises performantes tirent plus efficacement parti des technologies cloud : 40 % d’entre elles observent des progrès mesurables en termes d’agilité informatique, contre 9 % des autres entreprises, 43 % font état de solides résultats dans l’adéquation entre les portefeuilles de projets et les objectifs métier de l’informatique, soit 23 % de plus que les autres entreprises. Les entreprises les plus performantes dans l’utilisation de l’informatique savent comment mettre en œuvre les nouvelles capacités numériques et voir au-delà de l’efficacité opérationnelle et de la productivité informatique, investissant davantage dans les technologies afin de stimuler la croissance future. »

Janvier 2014 —

regards croisés

regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« Dans quelle mesure les systèmes d’information peuvent-ils contribuer à rendre une entreprise toujours plus compétitive ? »

Jean Diederich Partner (Kurt Salmon)

he Digital Agenda for Europe, launched in 2010, is about defining the digital benefits of the rapid technological changes that are delivering competitiveness to European private companies and public administrations. Companies and governments have to change and use technology in the most productive way in order to best help Europe to compete in the global economy. ICT is enhancing growth, competitiveness, and jobs in the technology area, on the other side, where tasks are automated, jobs will be lost in basic administrative tasks and back-offices. New emerging technologies

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like the cloud, mobile solutions, and collaborative tools, allow a greater productivity. As a consequence firms are investing a greater percentage of their total ICT budget on mobility, cloudbased services and collaboration tools and even this percentage is expected to grow in the near future. The accumulation of investments in technology over time will deliver more sophisticated applications with added infrastructure and data delivering digital full STP end-to-end business processes. As a consequence these first mover digital platforms will become the firm’s new modern legacy system assuring superior competitiveness and agility compared to companies with immature plat-

forms, making similar investments but often too late. The European Commission is playing a vital role in fostering the development of new technologies and in encouraging member states to make ICT one of their policy priorities, forcing the European Union to move into a single market for vital areas like the payments (SEPA/ PSD), invoicing, procurement, e-id, telecommunications (Roaming)… a.s.o. It’s important to notice that the 7th EU Framework Programme for Research and Technological Development dedicates a majority of its funds to ICT projects and business performance: agility; business process performance, and organizational change and performance.”

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dossier

Le dossier Investissement

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Frapper à la bonne porte

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Développer un projet business passe par trouver des financements. Banques, SNCI, fonds d’investissement, business angels… Les solutions ne manquent pas, l’argent non plus. Le principal reste que les projets soient à la hauteur des attentes. C'est souvent une histoire d'hommes.

ccéder aux financements nécessaires pour assurer le développement de ses projets business. Voilà un enjeu auquel la plupart des entrepreneurs se trouvent, un jour ou l’autre, confrontés. Y répondre est parfois loin d’être évident. Depuis la crise économique de 2008, les cordons de la bourse, selon les échos que l’on a de nombreux dirigeants d’entreprise, semblent s’être resserrés. L’accès au crédit serait plus difficile, alors que l’épargne n’a jamais été aussi importante. Une vision que les professionnels du financement édulcorent quelque peu. « Aujourd’hui, c’est vrai, l’argent ne manque pas. Par contre, il n’y a pas assez de projets de qualité », commente Emmanuel Baumann, directeur de la Société nationale de crédit et d’investissement (SNCI). « Il semble que la plupart des entrepreneurs est toujours dans une position d’attente. Si ceux-ci ont continué à investir et à mener à bien leurs projets au cours des deux premières années de la crise, à partir de 2010, le nombre de dossiers de demandes de financement s’est considérablement réduit. » Le million, le million…

Ces dernières semaines sont apparus certains signaux économiques qui laissent présager de meilleurs lendemains. Il faut quand même reconnaître que ces quelques lueurs d’espoir n’ont rien de tangible et ne permettent pas, à l’heure actuelle, de construire quelque chose de solide. « Plus que sur des projets de développement, c’est avant tout dans leur structure commerciale, à travers le marketing, leurs équipes de vente qu’investissent les entreprises en place au Luxembourg. Leur principal désir est de pouvoir faire face, en se positionnant sur de nouveaux marchés, en tentant de gagner des parts. Mais, dans la majorité des cas, on en reste là. Il y a peu de développements de nouveaux business », explique Jean-Claude Bintz, cofondateur et associé de Sting, société de capital-investment luxembourgeoise. L’accès au crédit ne serait pas plus difficile que par le passé. Mais les banques — Janvier 2014

sont sans doute plus tatillonnes. L’entrepreneur qui souhaite disposer d’un prêt pour développer son projet doit s’attendre à devoir répondre à des questions plus nombreuses que dans une ère pas si lointaine. « Dans un souci de protection de l’emprunteur, mais aussi de l’ensemble des clients de la banque, la rigueur dans l’analyse des demandes de crédit s’est accrue depuis la crise. Mais le taux de crédit accordé, lui, n’a sensiblement pas changé, explique Claude Prim, responsable entreprises chez BGL BNP Paribas. Aujourd’hui, les banques sont simplement plus attentives. Nous sommes les premiers conscients qu’une entreprise, si elle veut prospérer, doit continuer à investir. Nous constatons cependant, de notre côté aussi, une diminution des demandes. » Pourtant, le Luxembourg, vu de l’étranger, jouit de l’image d’un territoire où il est bon et facile d’investir et de trouver des financements. Pour cause, les aides publiques octroyées pour le développement de jeunes entreprises innovantes peuvent s’avérer très généreuses. « Nous rencontrons beaucoup d’entrepreneurs qui viennent de l’étranger parce qu’ils ont appris que le Luxembourg donnait un million d’euros, commente Jean-Claude Bintz. Ils viennent nous voir après être passés chez Luxinnovation, où ils ont appris que le Luxembourg ne donnait pas si facilement ce million, et qu’il fallait, logiquement, d’abord disposer de l’équivalent en capitaux privés pour bénéficier de cette aide. » Procéder par étapes

Cette situation ne réjouit pas forcément les investisseurs privés, souvent confrontés à des dossiers opportunistes qui manquent de réalisme. Face aux acteurs à même de les aider dans le financement de leur projet, les néo-entrepreneurs se retrouvent confrontés à la dure réalité économique. Il leur appartient de faire la preuve de la viabilité de leur projet, de son bien fondé. Bien souvent, d’ailleurs, les montages réalisés en vue d’obtenir les aides s’effondrent comme de vulgaires châteaux de cartes. Décrocher un

financement, en effet, exige d’avoir une idée précise d’où on va et de la manière d’y arriver. L’idée lumineuse, bien souvent, ne suffit pas. D’autant plus que, souvent, ces porteurs de projet partent de rien. C’est une start-up qu’ils entendent créer. Les fonds d’investissement ou les sociétés de capital-investment sont avant tout désireux de soutenir un développement, et non d’initier un projet. « Le recours à un type de financement plutôt qu’à un autre et la structure d’investissement à laquelle il faut s’adresser dépendent avant toute chose de la maturité et de la taille du projet », commente Marc Molitor, membre du conseil d’administration de Luxembourg Business Angels Network (LBAN),

dossier

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et business angel lui-même. « C’est cela qui doit déterminer à quelle porte il convient de frapper. Il ne faut pas se tromper de cible. C’est plus aux business angels que doit s’adresser la start-up. Des sociétés de capitalinvestment ou un venture capitalist exigeront qu’il y ait un minimum viable product et une certaine traction, alors que la start-up, généralement, a besoin de capital pour créer le produit ou le service. » Le développement d’un projet d’entreprise se fait donc par étapes et les financements alloués dépendront de l’état d’avancement du projet. Pour lancer une start-up, un entrepreneur s’appuiera plutôt sur un business angel, qui l’accompagnera dans la définition de son projet et d’un business plan qui lui permettra de concrétiser

CD-PME

Mieux se connaître

Afin de soutenir l’économie nationale, et notamment les PME, la SNCI et les principales banques de la place se sont rassemblées pour former la Société luxembourgeoise de capital-développement pour les PME (CD-PME). Par une prise de participation directe dans des sociétés de capitaux ou la souscription d’obligations convertibles en actions, cette

structure vient renforcer les fonds propres de l’entreprise pour lui permettre de développer ses projets. « Cette initiative montre aujourd’hui comment divers acteurs, privés et publics, au Luxembourg, peuvent se fédérer pour apporter un soutien à l’économie », explique Emmanuel Baumann, directeur de la SNCI. Quand un projet est

bon, il ne peine généralement pas à convaincre. Et les acteurs n’hésitent pas à se rassembler pour lui permettre d’exister. « Le financement d’un projet peut rassembler plusieurs acteurs autour de la table, investisseurs et banques, commente JeanClaude Bintz. De nombreuses collaborations sont possibles. Nous avons tous tout intérêt à mieux nous connaître. » S. L.

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dossier

« La structure de financement doit avant tout croire en l’entrepreneur. » Jean-Claude Bintz Sting

« Nous visons surtout l’accompagnement de projets, plus que le rendement. »

« La structure d’investissement dépend de la taille et de la maturité du projet. »

« L’entrepreneur qui s’est posé les bonnes questions sera plus à même de convaincre. »

Emmanuel Baumann SNCI

Marc Molitor LBAN

Claude Prim BGL BNP Paribas

une idée, d’atteindre le proof of concept. « U ne société n’est plus tout à fait une start-up à partir du moment où elle a un client… qui paie », commente Jean-Claude Bintz. Du coup, pour assurer la commercialisation d’un service ou d’un produit, l’entrepreneur ira frapper à la porte des sociétés de capital-risque ou d’investisseurs de plus grosse envergure. Histoires d’hommes

« Chaque étape du développement doit être définie. Avancer pas à pas, avec des phases de validation du projet bien établies pour chaque étape, constitue la meilleure manière de ne pas se brûler les ailes, poursuit Marc Molitor. Chaque structure active dans le financement de projet opère à son niveau. Sting, par exemple, propose des investissements jusqu’à un million d’euros. D’autres proposent des tickets plus importants. Encore une fois, ce sont la maturité du projet et son potentiel qui détermineront les besoins en financement et les acteurs qu’il faut solliciter. » Décrocher un financement exige un solide dossier, mais pas uniquement. « S’il est question de — Janvier 2014

business, il ne faut pas oublier que c’est avant tout une histoire de personne. La structure de financement doit avant tout croire en l’entrepreneur, en la personne qui porte le projet », explique Jean-Claude Bintz. Alors qu’une banque s’appuiera sur des critères très établis, des ratios particuliers, des durées d’implémentation du projet, le retour sur investissement, un investisseur évaluera l’entrepreneur autant que le projet, si pas plus. « Les projets les plus intéressants sont souvent ceux où il n’y a pas de business plan formel établi au départ », ajoute Marc Molitor. Du côté des banques, les instruments mis à la disposition des acteurs économiques sont nombreux. « En tant que banque de développement économique, nous visons surtout l’accompagnement de projets, plus que le rendement. Mais il faut, bien entendu, que le projet tienne la route au départ, explique Emmanuel Baumann. De nombreux instruments existent, certains sont classiques et d’autres plus originaux. Selon le projet, nous pouvons octroyer un crédit classique, sur base d’un business plan ou en étant convaincu par des porteurs de projets, comme nous pouvons apporter une aide au financement en

prenant des participations. Le principal critère, pour un organisme comme le nôtre, reste la personne qui se présente à nous, son idée et la qualité de son plan d’affaires. » Si un entrepreneur innovant doit pouvoir croire en ses rêves, en ses idées, il doit aussi pouvoir garder les pieds sur terre. « Si la volonté du financier est effectivement de pouvoir soutenir des projets et l’économie, il veut aussi pouvoir récupérer sa mise, explique Claude Prim. Il ne suffit pas de vendre du rêve. L’entrepreneur qui s’est posé les bonnes questions, qui a envisagé les divers scénarios, les plus optimistes, mais aussi la pire des éventualités, sera plus à même de convaincre. N’oublions pas que, pour qu’un projet puisse se développer, il faut qu’une relation de confiance puisse s’établir, se construire. » Alors si, plus que jamais, le Luxembourg a besoin d’entrepreneurs, les secteurs sur lesquels le pays appuie sa diversification économique – ICT, biotechnologie, logistique et écotechnologie – sont source d’opportunités. L’argent est disponible. Les financiers, eux, attendent les bons projets.

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regards croisés

Le dossier | Management & Stratégie

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« À quel type de financement une entreprise peut-elle avoir recours pour quel type de développement ? »

Stanley Bozzetti Fondé de pouvoir (Banque Raiffeisen)

fin de répondre aux demandes d’un marché de plus en plus exigeant, il est important pour toute entreprise de se démarquer. Mais qu’il s’agisse de l’acquisition d’un nouveau site, de l’agrandissement de locaux existants, de la modernisation, voire du renouvellement de l’équipement, ou même de la reprise d’un fonds de commerce, ces projets de développement sont toujours onéreux. Il est donc du rôle du banquier de proposer des modes de financement adaptés aux spécificités de l’entreprise. Dans ce cadre d’un projet

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d’envergure, le crédit d’investissement peut s’avérer judicieux grâce notamment à des conditions avantageuses et à un plan de remboursement adapté aux recettes escomptées. En fonction du type d’investissement et plus particulièrement en matière d’équipement, il est également possible de recourir à une formule de leasing qui permet un financement flexible et modulable. Cependant, outre le financement de l’investissement proprement dit, il ne faut pas négliger le volet ‘trésorerie’, incluant le financement du cycle d’exploitation. Dans le cadre de la

prospection de nouveaux marchés, un besoin en fonds de roulement supplémentaires peut donc être couvert par la mise en place, voire l’adaptation d’une ligne de crédit en compte courant. Parallèlement, de nombreux investissements peuvent faire l’objet d’aides étatiques en matière d’aide en capital, de bonifications d’intérêts, de crédits spéciaux ou de cautionnement par un organisme extérieur, comme les mutualités des artisans ou commerçants. Le banquier avisé guidera son client dans l’introduction d’un dossier auprès des instances compétentes. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | Management & Stratégie

« À quel type de financement une entreprise peut-elle avoir recours pour quel type de développement ? »

Romain Wehles Directeur adjoint (BCEE)

ssurer de façon durable le financement de son exploitation fait partie des tâches stratégiques du chef d’entreprise. Quelle que soit la phase de son développement, l’entreprise a besoin de fonds pour assurer son fonctionnement, son expansion, ses projets. Nous distinguons deux grands modes de financement de l’entreprise : l’autofinancement et les ressources externes. Dans ce dernier cas, la banque joue un rôle primordial en épaulant l’entreprise avec des solutions sur mesure. L’estimation du besoin en fonds de roulement (BFR) exige une bonne connaissance du cycle d’exploitation, des délais de paiement fournisseurs et clients, des stocks et de l’évolution du chiffre d’affaires. Outre le fonds de roulement de l’entreprise, le BFR peut être financé par : – une ligne de crédit : disponible à tout moment, elle convient à

financer le BFR et des besoins de liquidités ponctuels, – le factoring : procure des liquidités par la cession de créances clients une garantie bancaire : permet de libérer des liquidités comme la garantie de restitution d’acompte. Démarrer, développer, consolider son entreprise engendre des investissements indispensables dans l’outil de travail : machines, matériel roulant, hall, etc. Actifs immobilisés, ces investissements sont à couvrir, outre les capitaux propres, par des ressources stables externes telles que les financements bancaires à long terme, dont : – prêt à l’investissement et prêt immobilier, – crédit d’équipement : financement SNCI octroyé par l’intermédiaire de banques agréées, – prêt de création / reprise alloué par la SNCI, – leasing : acquisition du matériel par la banque, qui le met à disposition moyennant paiement d’un loyer. »

Raphaël Xiol Manager corporate clients & real estate (ING Luxembourg)

elon leurs besoins, les entreprises peuvent avoir recours au crédit, que ce soit à court terme, ou à long terme. Parmi les crédits à court terme, on retrouve principalement les crédits d’avance en compte courant (crédit de caisse, crédit saisonnier, crédit pont…) destinés à combler des écarts de trésorerie ; les avances à terme fixe (straight loans) ; le crédit d’escompte client ou fournisseurs, par lequel une banque acquiert la propriété d’un effet de commerce en versant immédiatement le montant de celui-ci, après retenue de commissions / intérêts ; le crédit documentaire qui permet de sécuriser les transactions internationales ou encore les garanties bancaires, visant à éviter la consignation de fonds destinés à garantir le respect d’obligations contractées. Il y a également le factoring, qui consiste à céder ses factures à une société spécialisée : contre rémunération, celle-ci fournira certains services, comme le financement immédiat des factures, la gestion des comptes clients ainsi que la garantie de paiement en cas d’insolvabilité du débiteur, ou encore les opérations de couverture de

change, les swaps de devises ou de taux d’intérêt. Parmi les crédits à long terme, on trouve le crédit d’investissement (durée déterminée, jamais supérieure à la durée de vie du bien financé, avec le plus souvent un remboursement du capital par tranches égales), dont le but principal est de contribuer au financement d’investissements productifs (biens immobiliers ou d’équipement) et qui peut aussi servir à la reconstitution du fonds de roulement. Il y a également le leasing (pas un produit bancaire à proprement parler), qui porte sur le financement de biens d’équipement affectés exclusivement à des fins professionnelles. On peut par ailleurs citer le financement à moyen et long termes du commerce extérieur, pour les exportations de biens d’équipement ou la réalisation à l’étranger de grands projets industriels. Qu’il s’agisse de financement à court ou long terme, il est primordial pour les entreprises de bien structurer leur endettement. Grâce à son expertise et à son réseau international, ING est là pour les aider à y parvenir, avec une approche adaptée à leur taille, leur environnement et leurs ambitions. »

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dossier

Le dossier Management

Paroles de stratèges Ils sont dirigeants d’entreprise, parfois même au plus haut sommet de la hiérarchie.

« Un processus continu de planification et d’exécution stratégiques » Guy Harles (senior manager, business development EMEA chez SES Astra)

« L’exploitation de satellites géostationnaires constitue une activité de long terme. Or, le contexte de marché évolue de plus en plus vite, et la stratégie de long terme revêt donc une importance toute particulière pour le groupe. L’activité de SES a résisté aux crises et le cours de Bourse de la société comme son chiffre d’affaires n’ont cessé de croître. La société a d’abord consacré son activité à la diffusion de chaînes télévisées en Europe et aux États-Unis, où la société s’est constitué une base de clients comportant tous les principaux diffuseurs. Puis, SES a amorcé son expansion géographique avant l’an 2000, passant du premier opérateur européen de satellites à l’un des plus importants acteurs mondiaux du secteur. En vue de préparer l’avenir, la planification et l’exécution stratégiques s’inscrivent chez SES dans un processus continu. Les mutations de l’environnement externe sont soigneusement analysées, tant en termes de demande du marché que sur le plan de la concurrence. Nos décisions d’investissements futurs s’appuient sur une collecte et sur une évaluation méthodique des résultats de nos activités de veille économique. »

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« Une stratégie claire et ciblée » Georges Schaaf (directeur général de Domaines Vinsmoselle)

« Nous sommes les producteurs de vins et crémants les plus importants du Grand-Duché de Luxembourg. L’inauguration de la plus ancienne de nos caves, Grevenmacher, remonte à 1921. Les Domaines Vinsmoselle regroupent aujourd’hui quelque 300 familles de viticulteurs, implantées et réparties dans chacun des villages de l’aire mosellane luxembourgeoise. Cet état de fait représente une superficie de 800 hectares, donc deux tiers du vignoble luxembourgeois se situant sur les lieux dits viticoles les meilleurs et les plus connus du Luxembourg. Neuf dixièmes de la production sont des vins et crémants blancs. En tant que producteur de produits du terroir, notre grand défi consiste à fidéliser, à côté de notre clientèle habituelle, une nouvelle clientèle, à savoir les résidents non luxembourgeois ainsi que les frontaliers de nos trois pays limitrophes. Pas facile si les études de marché révèlent que plus de 50 % des consommateurs de vins ont une préférence pour les vins rouges. En règle générale, plus de 50 % des produits sont exportés, surtout vers nos pays voisins. Comme produit naturel, le vignoble luxembourgeois a d’ailleurs connu, en termes de quantité, trois petites récoltes sur les quatre dernières années, fait qui pèse lourd sur les chiffres export. Une stratégie claire et ciblée permet de gagner des parts de marché et de préparer le futur. »

« La politique des petits pas » René Closter (CEO de Luxembourg Air Rescue)

« Luxembourg Air Rescue, plus importante asbl du Grand-Duché, a fêté son quart de siècle en 2013. Partie de rien, sa vision est aujourd’hui devenue réalité et ayant commencé en tant que petite association, elle est aujourd’hui une véritable PME humanitaire. Les facteurs clés de cette success story sont multiples. Le premier est notre spectre d’intervention allant du sauvetage aérien au Luxembourg par hélicoptère au rapatriement mondial par air ambulance, de l’intervention en cas de catastrophes humanitaires à l’expert en logistique et transport d’organes. Un autre élément clé est également notre politique d’investissement qui était et est toujours celle des petits pas, ainsi que notre diversification de flotte qui nous a permis de prendre un positionnement hors pair au niveau mondial, avec notre produit de niche : le transport de patients en véritables stations de soins intensifs volantes. Les challenges du futur sont la construction d’un ‘state-of-the-art’ operation center à l’aéroport, afin de sortir de notre installation provisoire en conteneurs, ainsi que la création d’une véritable ‘star alliance’ médicale au niveau mondial. »

dossier

« Développer une culture d’entreprise moderne »

« Ne pas vendre ce que l’on ne peut pas offrir »

Claude Strasser (CEO de Post Luxembourg)

Nico Simon (directeur du groupe Utopia)

« Le secteur de l’exploitation cinématographique est spécial, car faisant partie d’une industrie culturelle. Depuis sa création, il est en crise permanente et a survécu à toutes ses annonces de mort. Il constitue toujours un secteur dont les gens n’ont pas vraiment besoin pour vivre. Et devant l’offre culturelle et d’entertainment actuelle, cette situation s’est accentuée. Les principaux défis du secteur – dont les marges sont étroites et les investissements lourds – sont multiples : améliorer constamment l’attractivité de la salle de cinéma ; suivre l’évolution technologique spécifique ; adapter en permanence le marketing aux habitudes des différents publics ; ou encore maintenir une diversité de l’offre, malgré la nécessité économique de miser surtout sur les blockbusters… La liste n’est pas exhaustive. La concurrence n’est pas le DVD ou la VOD, mais plutôt le GSM, les jeux, la prolifération des offres culturelles fortement subventionnées, ainsi que le piratage des œuvres. Les stratégies sont alors dictées par ces défis : développer les services au client et ne pas vendre ce que l’on ne peut pas offrir : ‘movies, moments & more’. Économiquement, les stratégies pour arriver à la rentabilité sont la consolidation aux niveaux local et global, mais aussi éviter la monoculture en développant de nouveaux contenus. Mais notre principale stratégie a toujours été de miser, si possible, sur des revenus plus stables venant de la location immobilière. C’est pourquoi nous disposons d’un shopping mall dans un cinéma et non pas l’inverse… »

« De la passion à partager » Vincent Bechet (CEO de Property Partners)

« Nous n’avons jamais cessé de croître depuis notre création, en maintenant notre position de leader sur le marché de l’immobilier professionnel au Luxembourg. Cela s’est fait en diversifiant nos services, en renforçant notre capital humain, en consolidant notre structure, en développant nos outils technologiques. À partir de 2010, nous avons décidé d’étendre l’entreprise, en créant Property Partners Residential Luxembourg en 2010, PP Belgique en 2011 et PP France en 2012, formant ainsi un groupe chapeauté par la holding PP Group. Notre stratégie a toujours été articulée autour de nos valeurs, dans le but de nous différencier en tant que partenaire real estate de haut niveau fournissant des solutions innovantes et sur mesure. Nos valeurs sont la durabilité, la fiabilité, la créativité, la qualité et la flexibilité. Bien qu’il soit très important d’avoir une stratégie à long terme avec la capacité de détecter les opportunités du moment, nous croyons qu’il est aussi important d’avoir un ensemble de règles pour guider l’entreprise (nos valeurs) et de la passion à partager. »

« Post Luxembourg, en tant qu’opérateur historique, a toujours occupé la place de leader sur le marché local des télécommunications et des services postaux, et l’ambition du groupe est de confirmer cette position face à des marchés volatils et hautement concurrentiels. Dans le contexte du rebranding récent, l’entreprise s’est dotée d’une nouvelle stratégie ambitieuse qui devrait permettre au groupe de relever les défis qui découlent d’un environnement économique, technologique, concurrentiel et réglementaire en mutation rapide. Ce plan stratégique, qui vise une mobilisation de toutes les ressources du groupe autour d’objectifs et valeurs communs, se base sur plusieurs piliers. D’abord, une réorganisation interne avec comme fondement une culture d’entreprise moderne mettant l’accent sur une meilleure expérience client dans tous les domaines d’activité. Ensuite, une amélioration et une diversification continues de l’offre de services dans les marchés cibles. Pour le marché des télécommunications, confronté à une érosion des marges pour les services de communications électroniques classiques, il s’agit d’appliquer une stratégie de convergence et d’évoluer vers un acteur polyvalent dans le domaine de l’ICT au Luxembourg tout comme à l’échelle internationale. Enfin, pour le métier des services postaux, l’objectif est de rester la référence au Luxembourg par une amélioration continue de l’efficience opérationnelle et le développement de nouveaux services innovants, découlant de la digitalisation et de la croissance du commerce électronique. »

« Une offre qualitative très poussée » Laurent Schonckert (administrateur directeur de Cactus)

« Suite à la crise financière qui sévit depuis 2008, de nombreux consommateurs ont modifié leurs comportements d’achat de produits alimentaires. Les mots clés sont : nouveaux repères, mauvaise conscience individuelle, durabilité, santé… pour n’en citer que quelques-uns. Face à cette nouvelle donne, nous avons mis l’accent sur une offre qualitative très poussée, avec trois axes notables. Le premier consiste en une identité régionale forte, déclinée dans le principe du ‘Aus des Regioun fir d’Regioun’. Le deuxième concerne le développement de produits ‘Cactus Bio’. Le troisième cible les produits faits maison : ‘Cactus Hausgemaacht’. Ces trois axes ont permis de fidéliser de nombreux consommateurs à la recherche d’une nouvelle vérité et de se différencier sur certains segments de marché par rapport à la concurrence. »

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regards croisés

Le dossier | Management & Stratégie

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quels sont les outils et / ou méthodologies permettant de déceler les futurs cadres parmi les employés d’une société et de les accompagner dans leur formation à leurs nouvelles responsabilités ? »

Pascal Meier Managing partner (Edouard Franklin)

eux approches permettent d’identifier les candidats à potentiel d’évolution dans une entreprise. Une première approche, très pragmatique, repose sur la réalisation d’objectifs précis et mesurables qu’un employé a été capable de démontrer. Pour être un futur cadre, il faut d’abord être un bon ‘performer’. Être capable de démontrer concrètement qu’on a mené à bien des projets difficiles, qu’on a généré des résultats ou des performances au-dessus de la moyenne tout en développant des

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qualités de communication permettant de valoriser ses performances. Un futur cadre va attirer l’attention de sa direction grâce à un comportement, une implication et surtout des résultats qui vont apporter de la valeur ajoutée. Une fois cette première phase concrète passée, l’entreprise va pouvoir utiliser des outils plus théoriques pour mesurer si le niveau de performance de son employé peut se traduire par un potentiel d’évolution vers des rôles de management. En effet, un bon ‘performer’ n’est pas forcément un bon ‘manager’. Pour cela, elle peut

utiliser des outils comme le 360° afin de mesurer la perception que son entourage professionnel a de cet employé. Elle peut aussi réaliser un ‘development center’ qui permet d’évaluer, à travers des exercices concrets de mise en situation, les compétences nécessaires à un futur manager. Cet exercice permettra de mettre le candidat en situation future de management et de mesurer son potentiel naturel. Cet exercice est probablement la meilleure garantie pour l’employé et l’entreprise de faire le bon choix. »

regards croisés

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Stéphanie Dadoun Principal consultant – Talent Management (Hudson)

i la compétitivité des entreprises se fonde, en partie, sur la capacité des cadres à conduire les activités et les équipes, on comprend l’enjeu de l’identification des futurs talents. Or, cet exercice est souvent mal maîtrisé : confusion entre les notions de performance, de potentiel ou de leadership, faire confiance à son ‘intuition’, etc. Nous observons, par ailleurs, que c’est souvent le niveau de performance qui détermine la promotion au niveau cadre. Est ainsi sous-entendu qu’un excellent professionnel, expert dans sa fonction, peut faire un bon meneur d’hommes. Or, les compétences nécessaires sont différentes pour les deux rôles. Enfin, le potentiel, élément prédictif d’une performance future, est rarement pris en compte dans l’équation. Pourtant, il faut savoir que moins de 30 % des ‘tops perfomers’ ont également

un fort potentiel… On comprend donc l’importance de procéder avec méthode quand il s’agit de promouvoir de futurs cadres. Voila pourquoi de plus en plus d’organisations sollicitent des entreprises expertes pour sécuriser leurs décisions. En effet, mettre en œuvre une méthodologie ‘d’assessment’ rigoureuse ne s’improvise pas : il faut choisir les compétences à évaluer, les tests et mises en situation adéquats, être capable d’interpréter les résultats…. le tout de façon objective. Les solutions disponibles pour aider les entreprises dans cette tâche sont de plus en plus flexibles et innovantes. Elles tiennent compte des contraintes géographiques des candidats tout en proposant des approches pragmatiques. En effet, il est désormais possible de proposer des assessment centers fiables réalisés en partie… à distance. »

Nicolas Hurlin Founding partner (The Recruiter)

armi la longue liste des outils disponibles pour la détection des futurs cadres d’une entreprise, l’observation des comportements professionnels est une pierre angulaire de la boîte à outils de détection des talents. Le comportement du collaborateur en matière d’engagement, de créativité, de recherche de solutions et de bon sens est la clé. Il démontrera que ce dernier s’inscrit dans une attitude de dépassement de soi au bénéfice des projets de l’entreprise. Pour renforcer ce qui est ressenti, un suivi régulier des indicateurs de performance doit être mis en place et complété d’évaluations annuelles ou bisannuelles. Cela permettra de mesurer les compétences techniques et comportementales du collaborateur sur un référentiel commun, objectif et factuel. L’esprit d’équipe, par exemple, est un indicateur permettant de déceler le

potentiel d’un individu à assumer des fonctions d’encadrement. Celui qui considère l’intérêt premier de l’entreprise devant son propre intérêt démontre un comportement apprécié et valorisable. Cette attitude tend à influencer positivement l’esprit d’équipe et donc, par ricochet, les performances du groupe. Ces observations comportementales peuvent être complétées par des mises en situation de type ‘assessment’, dont la structure définirait le type de compétences attendues : leadership, capacité à fédérer un groupe, concevoir une stratégie, qualité de communication. Désormais identifiés, les futurs cadres disposeront d’un plan de formation adapté à leurs nouvelles responsabilités. Le bénéfice sera double : les collaborateurs y verront l’appréciation de leur potentiel par leur management et l’entreprise constatera une implication démultipliée et un accroissement de son taux de rétention. »

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regards croisés

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Philippe Genicot Partner (ProfilerConsulting)

e dictionnaire Larousse définit le talent comme ‘aptitude particulière à faire quelque chose’ ou encore comme ‘personne douée en telle activité’. Identifier les talents et les aider à grandir et se développer dans une entreprise afin qu’ils puissent s’épanouir en devenant les cadres de demain, voici un challenge intéressant à relever pour toute organisation souhaitant vivre, croître et fleurir. On est ici en plein dans la thématique de ce que nos voisins anglo-saxons appellent le ‘succession planning’. Le processus de ‘succession planning’ peut se diviser en quatre étapes clés : le recrutement (rendre son entreprise attirante pour les candidats ayant les profils que l’on recherche et s’entourer de partenaires de confiance), la rétention (encourager les employés clés à continuer de s’investir dans la com-

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pagnie), le développement (fournir aux futurs cadres des formations en adéquation avec leurs profils et les responsabilités qu’ils vont devoir assumer) et enfin la revue et gestion des performances. Le recrutement passera par l’identification d’un besoin et la définition précise du profil idéal du futur cadre. La rétention permettra aux talents de s’épanouir dans la structure et de voir le potentiel d’évolution que l’entreprise peut lui donner. L’étape du développement donnera à l’employé identifié comme talent les outils ou connaissances qu’il ne maîtrise pas encore afin de le préparer à son futur rôle de cadre. La revue et la gestion de la performance permettra de ‘monitorer’ de façon régulière et en totale transparence entre l’employé et son management, ce qui est attendu de lui afin de ‘valider’ sa progression vers son rôle de cadre. »

Julie Noirhomme Director (Ajilon HR Solutions)

e s o u h a i te ra i s p o u r répondre à cette question différencier performance et potentiel. La performance est souvent liée à un poste spécifique alors que le potentiel donne une vue sur la prédisposition de la personne à progresser, à exploiter ses capacités d’apprentissage et à les développer sur le long terme. Au-delà des aptitudes, il existe des compétences clés qui sont à l’origine des comportements à fort potentiel. L’identification, le développement et la fidélisation des futurs cadres doivent faire partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et doivent reposer sur la combinaison d’outils alliant connaissance de soi, évaluation des compétences et développement personnel. Les principaux outils que nous proposons à nos clients à cette fin sont l’assessment / development center, le 360°, le coaching, le personal branding. Comme le succès de cette stratégie repose sur l’implication des managers des futurs cadres à créer

un cadre propice au développement des potentiels, nous accompagnons nos clients dans l’élaboration de programme de mentoring et formons des managers à la conduite des évaluations de fin d’année afin de les sensibiliser quant à leur rôle dans la gestion de ces potentiels. Le principe clé est de favoriser l’encouragement, l’encadrement et le sentiment d’appartenance. De plus, en privilégiant une organisation du travail ‘apprenante’, l’entreprise peut permettre à ces ‘talents’ de diversifier leurs expériences en leur confiant de nouveaux projets (en local ou à l’international). Enfin, n’oublions pas que le succès d’une telle stratégie repose essentiellement sur la motivation du salarié à évoluer vers des postes à hautes responsabilités et ce au sein même de son entreprise. La notion de timing est également cruciale car même si elles en ont les compétences, certaines personnes peuvent ne pas être prêtes à endosser ces responsabilités. »

F O R M AT I O N S P O U R A D U LT E S PA R L E LU X E M B O U R G L I F E LO N G L E A R N I N G C E N T E R

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OBJECTIFS : › permet aux candidats qui n’ont pas de compétences pointues dans le domaine de la gestion d’entreprise d’en acquérir les outils indispensables › permet aux candidats de développer leurs capacités d’adaptation et d’innovation dans leur fonction de gestionnaire.

OBJECTIFS : › former des généralistes de la gestion rapidement opérationnels et aptes à accéder à des postes à responsabilités › acquérir une solide culture dans l’ensemble des disciplines des sciences de gestion (finance, comptabilité, ressources humaines, marketing, systèmes d’information, etc.) tout en touchant à des domaines connexes et en conservant un caractère polyvalent.

OBJECTIFS : › fournir aux participants, en appui de la bonne gouvernance d’entreprise, une approche globale de la gestion des risques liés aux métiers de la finance ainsi qu’une méthodologie performante de la maîtrise des risques opérationnels › développer de nouvelles méthodes de pilotage et une meilleure communication des risques.

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PUBLIC CIBLE : › personnes titulaires d’un diplôme de niveau BAC+4 dans quelque domaine que ce soit › cadres qui désirent renouveler, compléter ou valider les connaissances ou l’expérience acquises au sein de l’entreprise.

PUBLIC CIBLE : › détenteurs d’un Bac+2 (DEUG, DUT, BTS, etc.) dans le domaine de la gestion et de l’économie.

PUBLIC CIBLE : › cadres et dirigeants des entreprises du secteur financier et de l’assurance › personnes impliquées dans le développement du dispositif de la gestion des risques.

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Uta Sültmann Career consultant (Galilei – a Randstad company)

orsqu’un de nos clients souhaite faire évoluer un employé à une fonction de cadre, l’outil que nous mettons en avant est le ‘development center’. Il permet, grâce à une méthodologie précise, de valider de façon objective les compétences nécessaires à une fonction déterminée. Il se compose de divers tests (test de personnalité et tests d’aptitudes), jeux de rôle et mises en situation qui s’attachent à faire le point aussi bien sur le savoir-faire que le savoir-être. Cet outil va permettre à un employeur de connaître avec précision les points forts de son collaborateur mais surtout les aptitudes encore à développer, ce qui constituera la base idéale pour l’élaboration d’un plan de développement ciblé. Les formations théoriques peuvent, dans un premier temps, répondre à cet objectif pour fournir une base sur les pratiques en gestion, sur

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la communication ou autre. Par la suite, chez Galilei, nous privilégions les séances de coaching, plus personnalisées et qui permettent un travail sur la durée. Elles permettent d’évoquer avec une personne ressource, extérieure à l’entreprise, les difficultés rencontrées par le nouveau cadre. Le coaching amène ces jeunes managers à développer leur potentiel et leur savoir-faire et à mobiliser les ressources nécessaires. Le coach permet de prendre le recul qu’on ne peut avoir seul au quotidien dans sa nouvelle fonction et d’élargir sa réflexion, d’identifier de nouvelles façons d’éclairer une problématique et enfin, de mettre en place un plan d’action. Les RH internes ont aussi leur rôle à jouer, en devenant des coachs de carrière efficaces. Après le passage de relais du coach externe, le support du HR manager permettra aux jeunes cadres de surmonter les obstacles et de renforcer sa confiance. »

Nicolas J. Ries Partner (AIMS Luxembourg)

éceler et choisir les meilleurs futurs cadres (m / f) est le challenge par excellence de toute entreprise qui veut perdurer dans le succès. Que ce choix soit interne ou externe est fonction du rythme de croissance et des changements intervenant dans le contexte global de toute société. Toujours est-il que la qualité des engagements premiers établit la qualité des possibles choix ultérieurs. La clef en sélection pour toute entreprise est donc son empreinte en ressources humaines : son statut d’employeur de choix. Si la qualité d’un cadre se décline sur deux axes : la compétence et la motivation, les méthodes en entreprise se résument à une politique de recrutement stratégique et non opportuniste, ainsi qu’un plan de promotion et de formation, décliné en fonction des demandes, perspectives et des expectatives. Recruter les vrais meilleurs potentiels est une chose, les garder à bord,

sera fonction d’une culture d’entreprise tout aussi exigeante avec sa boîte à outils fournie de fonctions taillées passionnantes, d’une communication transparente top-down et bottom-up, d’une offre claire des perspectives sur un axe temps calculé, des compensations et avantages attractifs, d’une saine politique d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, d’une dynamique politique de formation pour assurer le maintien dans la compétence sans cesse renouvelé, d’un système bien compris des appréciations régulières, de préférence à 360, des plans de formations conséquentes, complémentaires et / ou correctives, d’un développement des compétences managériales (soft and leadership skills) et d’un soutien ouvert aux cadres optant pour des formations managériales externes de leur choix. Finalement, les futurs cadres ont tout à gagner s’ils sont épaulés par des cadres confirmés opérant en coach professionnel, en coopération, en pilote et co-pilote, ou en binôme. »

Nos collaborateurs, nos solutions, vos projets, vos succès ! Sogeti, principale société IT du Luxembourg avec plus de 500 collaborateurs, vous apporte ses solutions et expertises pour le succès de tous vos projets IT. Spécialisés dans 7 domaines stratégiques au sein de nos 3 pôles d’activités, nous entendons faire la diﬀerence et devenir votre partenaire pour chacun d’eux!

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Christiane Hoffmann Owning manager (Lilith Project)

onsidérons l’analogie du jeu de golf afin de mieux comprendre à quel point un équilibre de compétences est crucial au succès professionnel. Un golfeur professionnel doit avoir une capacité bien développée dans les trois aspects du jeu : le jeu long, le jeu court, et le putting. Un athlète qui peut tirer la balle à 300 mètres, mais a du mal à mettre la balle sur le green ou a besoin de 36 puts par trou ne va pas être couronné de succès. Tout comme pour les trois aspects du golf, le potentiel des

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futurs cadres peut être évalué à partir de leurs compétences dans trois domaines : leur comportement, leurs attitudes et valeurs, et enfin leurs talents personnels et aptitudes intellectuelles. La gamme de produits ‘TTI TriMetrix’ permet de déceler le potentiel des futurs cadres en combinant l’analyse de ces trois domaines afin de déterminer comment une personne se comporte, pourquoi elle se comporte ainsi et ce qu’elle est capable d’atteindre. Connecter ces trois aspects renforce la compréhension de l’individu, permettant d’en former une

image fidèle, atout essentiel à la croissance de la performance, de l’efficacité de l’équipe, et de la sélection et rétention des talents. Il s’agira ensuite de classer les compétences, en allant de celle étant la plus développée à celle nécessitant le plus haut niveau de développement. Ainsi, le profil ‘TTI Trimetrix’ apparaît non seulement comme un outil d’évaluation puissant, mais aussi le fondement du développement individuel vers la réalisation du potentiel de leadership et l’accompagnement dans la formation à des nouvelles responsabilités. »

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Agenda

Inscriptions en ligne 30.000

26.407 inscriptions cumulées

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5.000

0 Nov. 2008

depuis

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Événements

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événements cumulés

450 400 350

Les nouveaux membres du Club ACA Autolux BNP Paribas Securities Services Duchy Steel EB Trans English World Institute Ermesinde Flashiz Lamesch MNKS Prevent Projects

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Nov. 2009

Nov. 2010

Nov. 2011

Nov. 2012

Nov. 2013

Orateurs 900

880

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orateurs cumulés

700 600 500 400 300 200 100 0 Nov. 2008

Nov. 2009

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Nov. 2012

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Agenda

AGENDA décembre 2013 – FéVRIER 2014 Afterwork talks

Matinée de workshops

Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Afterwork talks

Matinée de workshops

Lëtzebuerg Moderne

Sept ateliers en parallèle

10x6 Place financière

Sept ateliers en parallèle

Grâce aux photos de Christian Aschman, dont on peut admirer l’exposition à la Fondation de l’architecture et de l’ingénierie et à celles sélectionnées à la Photothèque de la Ville, l’historien Dr Robert L. Philippart vous fait découvrir l’évolution de la capitale de 1867 à nos jours… Lundi 16 décembre 18:30-21:30

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 14 janvier 08:30-13:00

Le secteur et les pouvoirs publics s’activent à ajouter de nouveaux piliers à la place financière, et ainsi à trouver des relais de croissance au secteur, en capitalisant sur la qualité et les compétences des professionnels du GrandDuché. Ce 10x6 sera l’occasion de tracer les perspectives du secteur, en éclairant les chemins à suivre pour développer et renforcer l’attractivité du pays… Mercredi 29 janvier 18:30-22:30

Social event

CEO Only Cocktail : Winter edition

Deux fois par an, les CEO des entreprises membres du Club sont invités à un événement dont l’accès leur est réservé. Ces rencontres gourmandes permettent à la fois de découvrir un lieu et des nouvelles saveurs, mais aussi de se retrouver entre dirigeants d’entreprise et d’institution. Les lieux choisis, privatisés pour l’occasion, permettent d’allier détente, découverte et networking. Jeudi 9 janvier 18:30-22:30

Afterwork talks

Les états généraux de l’économie : biotechnologies, ICT et logistique

Cette deuxième table ronde d’une série de quatre s’intéresse à des secteurs présentés comme stratégiques et d’avenir pour le pays. Quels sont leurs besoins ? Que peut faire l’État pour leur permettre de construire de « nouveaux piliers » à l’économie nationale ? Avec Gérard Hoffmann (Fedil-ICT), Jean-Paul Scheuren (Luxembourg BioHealth Cluster) et Carlo Thelen (Chambre de commerce). Mercredi 22 janvier 18:30-22:30

Special event

Social event

Spice it up

Add some spice to your life at Delano’s third anniversary party. Always a hit, the 2014 Delano birthday bash celebrates the south Asia subcontinent and its vibrant cultures. Come and discover food, music and entertainment from Bangladesh, India, Nepal, Pakistan and Sri Lanka. Thursday 6 February 18:30-23:30

Media Awards Night 2014

Les ingrédients qui ont porté la réussite de la cérémonie de cette année seront largement réutilisés. Ainsi, c’est toujours à la Rockhal que se déroulera la manifestation. Le concours continuera à récompenser, via des prix du jury et du public, les meilleures créations dans cinq catégories : TV / Cinéma, Radio, Internet, Presse, Presse B2B et Cross-Media. L’événement est produit par Maison Moderne et RTL.

Mercredi 12 février 18:30-13:00 Janvier 2014 —

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workshops

Workshops 14 Janvier 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Quoi de neuf dans les études marketing ?

Optimiser sa structure d’entreprise et sa situation fiscale

Remuneration trends, policies and challenges

Rosanna Charlier (TNS Ilres)

Connaître son client pour mieux le servir est une mission critique de l’entreprise. De nouveaux outils et de nouveaux concepts ont fait leur apparition. Le tout est de comprendre ce qu’ils changent et ce qu’ils apportent. Avez-vous entendu parler de « neuromarketing », ou de « behavioural economics » ou encore de « gamification » ? L’émotion est-elle un concept important en marketing ou une notion vague impossible à mesurer ? Savez-vous comment le développement des réseaux sociaux et des technologies mobiles impacte le recueil des données ? Et le « big data », c’est quoi ? Il est nécessaire de faire le point sur les outils à disposition pour réaliser ses études de marché, en allant de l’analyse des nouvelles théories aux pratiques qui sont en train de changer les anciennes pratiques. Ce workshop vous permettra d’avoir une vision globale de ce qui se fait aujourd’hui et de ce qui se fera demain, afin d’adapter vos outils d’études à vos objectifs stratégiques. Objectifs du workshop : – Découvrir les nouveaux concepts d’études de marché – Comprendre leur apport et leur utilité

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Jean-Pascal Nepper (KPMG)

Jacques Graas et Richard Ledain Santiago (photo), (Allen & Overy)

Au cours de sa vie, une entreprise peut avoir besoin de repenser sa structure. Elle peut le faire pour gérer au mieux sa croissance. Elle peut également le faire pour optimiser son fonctionnement sur le plan financier et fiscal. Le choix d’une structure légale pour son entreprise a de nombreuses conséquences légales et fiscales. Le secteur, la taille, le capital engagé, la structure de l’actionnariat sont autant de critères à prendre en compte. Quels sont les critères de choix ? Quelles sont les options possibles ? Comment mettre en œuvre sa stratégie dans ce domaine ? Objectifs du workshop : – Comprendre les différences entre les différentes structures légales – Comprendre comment définir sa stratégie fiscale – Comprendre les premières étapes pour la mettre en œuvre

Human capital, human resources… both terms refer to a financial aspect of people management. To get the right skills for your company, you need to build an adapted package. In the current challenging economic environment, attracting and retaining talented people at a reasonable cost is more important than ever. In parallel, maintaining the motivation and commitment of employees remains an essential success factor. Based on KPMG’s Remuneration Survey, this workshop will highlight HR practices in Luxembourg and support organisations in the definition of adequate remuneration packages. Objectives of the workshop: – Understand the different tools to attract and retain staff – Discover the best HR practices for remuneration practices

workshops

Save the date! Matinée de workshops 14 janvier 2014 ICT

Management & operations

Personal development

Google Analytics pour webmasters

Adopter le L’affirmation Management 3.0 de soi dans le respect de l’autre

Strategy & leadership

This is business model innovation

Pierre Neis (consultant indépendant) Mike Mitchell (eTeamsys)

Un bon référencement dans le moteur de recherche dominant est une exigence si l’on veut que son site web soit trouvé par ses clients et ses prospects. En plus du contenu, il y a des impératifs techniques à respecter. Google Analytics est la référence pour l’analyse du trafic de son site internet. Pour profiter de la puissance de cet outil, l’implication des webmasters est nécessaire. De la conception à l’interprétation des résultats, en passant par la configuration de son CMS et la mise au point de différentes campagnes, que peuvent faire les webmasters ? Quelles sont les bonnes pratiques ? Objectifs du workshop : – Comprendre le fonctionnement de Google – Comprendre comment adapter son site web pour optimiser son référencement

Marc Sniukas (Doujak Corporate

Si les pratiques managériales ont fortement évolué ces dernières décennies, la montée en charge des nouvelles générations (X, Y) impose aux décideurs de s’adapter une fois encore. Les managers étaient au départ des commandants, ordonnant pour être obéis. Plus tard, leur rôle est devenu plus collaboratif : ils étaient chargés de la bonne communication au sein d’une équipe. Aujourd’hui, la nouvelle génération est appelée à comprendre et gérer ses équipes en prenant en compte le système – l’entreprise – dans laquelle elle s’inscrit, en adoptant des méthodes de management agiles. Objectifs du workshop : – Comprendre les nouveaux défis managériaux – Découvrir comment s’adapter aux nouvelles exigences des équipes

Development) Pascale Schuman (Fast Training)

Être soi-même ne doit pas signifier agresser l’autre. Il est possible de réussir à s’affirmer face à ses interlocuteurs, sans pour autant les bousculer ou les malmener. L’assertivité n’est pas de l’agressivité, c’est l’affirmation de soi, de ses choix et de ses idées dans le respect de l’autre. Êtes-vous capable de dire ce que vous pensez sans pour autant vexer, intimider ou démotiver vos interlocuteurs ? Facile à dire, mais… dans la pratique ? Objectifs du workshop : – Comprendre ce qu’est l’assertivité – Apprendre les méthodes pour développer son assertivité

No company is stuck in its market, with no capacity to innovate. The question is how to innovate and create a new competitive advantage? In addition to the innovation of new products and going into new markets, the innovation of existing and new business models is a third, new strategic option to becoming more competitive and successful in your market. New business models are necessary to take advantage of new growth opportunities, adjust to changing market conditions, commercialize new technologies, create a sustainable competitive advantage and superior financial performance. This session will equip you with the fundamentals of business model thinking in theory and practice. Objectives of the workshop: – Understand the method to rethink your business model – Learn tools to put theory into practice

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Networking

Premier Happy Lunch

Le premier Happy Lunch, organisé le 26 novembre par Peoplesphere, s’est déroulé à l’Abbaye de Neumünster. Au centre des débats, la question du bonheur au travail. Photos Jessica Theis

Julien Bossu (CDCL)

Jean-Baptiste Bois (Equatus)

Christelle Letist (Go to next levels)

Jean-Paul Erhard (Behappyday) — Janvier 2014

Katrin Mockel (Zidcard)

Pierre Focant (Systemat)

Anne Rousseau (CRP Henri Tudor)

Laurence Vanhée (Happyformance)

Véronique di Maria (Nexum)

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Télécoms

Quatrième APSI Day 2013

L’Association des professionnels de la société de l’information a organisé, le 28 novembre, sa dernière conférence de l’année à la Chambre de commerce, sur le thème de « l’Europe vers un marché unique des télécommunications mobiles ». Photos Jessica Theis

Michaël Mossal (Join Wireless)

Nico Binsfeld (Netcore PSF)

Gaël Denis (EY), Jean-Paul Hengen (Luxinnovation) et Claude Jonniaux (Eozen)

Jean Diederich (Apsi), Olivier Lemaire (EY) et Vincent Wellens (NautaDutilh)

Roger Wagner

Didier Rouma (Tango)

Fernand Feltz (CRP Gabriel Lippmann)

Tom Kettels (SMC)

Janin Heniqui (LuxCloud) et Jean-Claude Bintz (Lakehouse)

Marc Michels Janvier 2014 —

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Wine tasting

Les grands vins de Tokaj

Une quarantaine de personnes se sont réunies le 28 novembre pour découvrir les grands vins de Hongrie, dans une soirée animée par Thomas Szödy et Hajnalka Szabo. Photos Jessica Theis

Aurélien Bourdaa (My Agency)

Eniko Kovacs (Docler Holding)

Serge Arendt (Police Grand-Ducale)

Pierre Lienhardt (ArcelorMittal) — Janvier 2014

Sophie Meray (UBS)

Jean-Philippe Fournier (Prestige Immobilier)

Hajnalka Szabo (Füleky Estate)

Myriam Mariotti (Enovos International)

Nico Becker (SFC Conseil)

This year, why not give a holiday gift "Made in Luxembourg"? Check out our locally produced books at newsstands and book shops across the Grand Duchy or online at www.maisonmoderne.lu

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picture report

Formation

Matinée de workshops

Dernière matinée de formation de l’année, à l’Abbaye de Neumünster, le mardi 3 décembre 2013. Photos Jessica Theis

Christiane Wagner (Voyages Emile Weber)

Christophe Loly (PwC)

François Erasmy (P&T Consulting) et Benjamin Cler (Tango)

Miranda van den Heuvel (Create & Connect) — Janvier 2014

Yves Hamy (RH Partners)

Dana van der Zee (ING Luxembourg)

Aurélien George (Antidote)

Véronique Humbert (CDCL)

Stanislas Rio (Lux)

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Danielle Dichter (Bizart)

Sylvie Michel (Hudson)

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Emmanuel Bidaine (CRP Henri Tudor)

Jean-Philippe Humbert (Ilnas)

Florence Koch (CCRN)

Fiorenzo Tristaino (Edenred)

Christophe Verelst (Infos Com) et Jean-Baptiste Bois (Equatus)

Magali Larese (paperJam Business Club) et Nathalie Thunus (SFC Conseil)

Grégory Demeulenaere (TNT Express Luxembourg) Janvier 2014 —

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My personal development



L’avis de l’expert

My personal development Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Check-up santé : mieux prévenir U

Intervenant

Dr Marc Keipes Directeur du ZithaGesondheetsZentrum L’adage est bien connu : mieux vaut prévenir que guérir. Pour cela, rien de tel qu’un check-up complet pour anticiper les maladies et réduire les facteurs de risque ! Un bilan dont la clé de la réussite est la personnalisation. Mode d’emploi avec Dr Marc Keipes, directeur du ZithaGesondheetsZentrum.

Texte émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

n nombre grandissant d’entreprises propose désormais à leur encadrement ou leur personnel un bilan de santé annuel dans le but de préserver et d’optimiser leur capital humain. « Calquée sur le modèle anglo-saxon, cette pratique est très courante pour les firmes internationales. Elle garantit, semble-t-il, un bon retour sur investissement. » Recommandé à partir de 40 ans, âge au-delà duquel les risques cardiovasculaires et de cancer augmentent, le check-up santé est véritablement utile pour les personnes qui ne se sentent pas malades. Il permet de rechercher des maladies asymptomatiques ou des facteurs de risque pour des maladies fréquentes et sérieuses sur lesquelles la personne pourrait intervenir. « On souhaite avant tout prévenir pour améliorer la qualité de vie sur le long terme. Quand une personne fait une attaque cardiaque à 58 ans, elle pense que cela a commencé quand elle a ressenti la douleur. Or, on sait aujourd’hui que la maladie commence

à se développer à l’âge de 20-30 ans… Avec l’âge qui avance, le stress et le tabac, les artères se détériorent. Généralement, quand on ressent la maladie, c’est déjà endommagé à 80 % ! » Personnalisé et établi en fonction de l’âge, du sexe, des antécédents médicaux, des habitudes de vie et de l’activité professionnelle, le bilan de santé permet d’établir un profil des maladies générales auxquelles chacun pourrait être sujet. Pendant une demi-journée, une équipe de professionnels aide le patient à y voir plus clair grâce à de nombreux tests, des appareils de haute technologie et un examen clinique approfondi. « Le check-up n’est pas remboursé par la CNS. Cela dit, les bénéfices santé et l’organisation des examens regroupés sur 4 heures sont très rentables pour l’employeur car cela évite que le salarié prenne plusieurs demi-journées pour réaliser l’ensemble de ses examens. » Le patient est questionné sur ses antécédents personnels et héréditaires. Plusieurs facteurs de risque comme le diabète, le cholestérol, l’hypertension artérielle, des

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

Donner un feedback à son manager Au cours de votre carrière, vous serez amené à répondre à un certain nombre d’objectifs et à évoluer. Oui, mais à quel point ? Faites attention à ne pas vous laisser déborder par la situation et apprenez à dire non quand il est encore temps. N’attendez pas d’atteindre vos limites pour tirer la sonnette d’alarme. Votre manager n’a pas forcément conscience de vos difficultés. À vous de lui en faire part !

— Janvier 2014

Économiser l’électricité au travail… avec des gestes simples Économiser de l’énergie est très simple. Cela ne nécessite que quelques gestes et bonnes habitudes. Éteindre les lumières, son ordinateur et l’imprimante en sortant du bureau devrait être une évidence. Pour autant, beaucoup préfèrent les laisser en stand-by, ce qui consomme inévitablement de l’énergie, parfois beaucoup plus que l’on ne pense ! On le fait chez soi, pourquoi pas au travail ?

Soigner sa présentation Vous n’avez pas besoin d’avoir l’apparence d’un top model pour impressionner vos collègues. Pensez à chaque détail. Pour commencer, portez une attention particulière à vos sourcils, vos cheveux, votre peau et vos ongles. Assurez-vous que votre costume ou votre robe est repassé, que vos bijoux et accessoires sont assortis. Enfin, portez des chaussures cirées et adaptées à l’environnement professionnel dans lequel vous exercez.

My personal development

pathologies cardiaques, vasculaires, le surpoids et le cancer sont recherchés, et un examen clinique complet, des examens de sang et des urines sont réalisés. « D’autres examens complémentaires peuvent être prescrits par les internistes coordinateurs, notamment si la personne fume, ne pratique pas ou peu d’activités physiques, est en surpoids ou si elle a une alimentation déséquilibrée. » Les résultats sont éloquents : dans 8 % des cas seulement, l’examen ne révélera rien. En général, quatre à cinq risques sont décelés. « On ne trouvera pas non plus une nouvelle maladie à chaque examen. Cependant, le nombre de maladies potentielles augmente inévitablement avec l’âge. D’où la nécessité d’être suivi le plus tôt possible ! » Il ne s’agit pas non plus de tomber dans les dérives. Si beaucoup de sites en ligne proposent désormais de faire des bilans génétiques, leur efficacité reste à prouver. « Le test doit apporter quelque chose. Et non provoquer la peur et l’angoisse chez le patient ! » Pour aller au bout de cette démarche, Dr Keipes attire particulièrement l’attention de ses patients sur les motivations profondes. « G énéralement, après un check-up positif, les patients n’ont pas la bonne réaction car ils continuent à vivre comme avant. Au contraire, ils doivent s’améliorer. Notamment si leur hygiène de vie n’est pas satisfaisante. Certains vont, par exemple, continuer à fumer au lieu d’arrêter ! » Pour cela, un suivi et des conseils personnalisés accompagnent ces bilans de santé. « Nous leur apprenons à se soigner. Finalement, si tous les hommes prenaient soin d’eux comme de leur voiture , ils iraient beaucoup mieux ! » sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

ASTUCE 6

Les fruits : des vitamines et du tonus !

Optez pour la marche

Soigner sa peau et ses dents

Pris au petit déjeuner, les fruits riches en vitamine C (agrumes et kiwis, par exemple) vous aident à bien démarrer la journée. Vous pouvez aussi les consommer en dessert ou en collation car ils vous donneront un petit coup de fouet. Contrairement aux barres chocolatées ou autres sucreries. Les crudités à croquer, les fruits secs et oléagineux apporteront en plus des fibres, des acides gras essentiels et du sucre utile.

Il est de coutume désormais d’utiliser son véhicule pour tout déplacement… même les plus courts ! Changez vos habitudes. Évitez de prendre l’ascenseur pour descendre ou monter quelques marches et étages, prenez plutôt l’escalier. Garez votre véhicule à 1 km de votre travail, les parkings sont souvent gratuits et vous œuvrez pour ce qu’il y a de plus important… votre santé et l’environnement !

Vous n’avez plus de produit gommant ? Pour improviser un gommage naturel et facile qui donnera tout son éclat à votre peau, faites mousser un savon et saupoudrez du sucre dessus. Passez le mélange sur votre visage ou votre corps en frottant et les impuretés disparaîtront. Enfin, rincez. Pour des dents plus blanches, ajoutez une fois par semaine à votre dentifrice habituel une pincée de bicarbonate de soude. Souriez !

Janvier 2014 —

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business dresscode

Le costume: un essentiel Texte Émilie Di Vincenzo Photo Julien Becker

Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

Le milieu professionnel a ses codes vestimentaires stricts auxquels il est difficile de déroger sans passer pour un marginal. Instrument incontournable de travail, le costume constitue pour l’homme un élément fondamental de sa garde-robe. Dès lors, le choix du costume revêt un caractère essentiel. Les fondamentaux avec Pascal Zimmer, spécialiste du dress code.

— Janvier 2014

e costume met rapidement en lumière le sérieux et le savoir-vivre du porteur. « Rien de pire que de porter un costume trop grand, trop petit ou mal coupé. » Dans le milieu professionnel, deux coupes sont de rigueur : la coupe droite et la croisée. Le nombre de boutons sur le costume donne une indication sur le style de tenue. « Pour un style un peu strict, sérieux, le costume trois boutons est parfait. Le costume deux boutons convient également dans un cadre professionnel. Il est fiable et élégant à toute épreuve. Aujourd’hui, on fait également des costumes avec un bouton, emprunté au smoking, mais cela est moins courant. » Dans tous les cas, il ne faut jamais « boutonner celui du bas, ni oublier de déboutonner sa veste quand on s’assoit ». Pour bien choisir sa taille de costume, il est important de prendre en compte plusieurs critères. La taille de la veste se détermine aux épaules et est « ajustée à la carrure de celui qui la porte. Elle doit être portée près du corps et pouvoir se fermer sans former de plis horizontaux. » Pour vérifier si la longueur est bonne, il suffit de plier les doigts sous les pans de la veste en ayant une position bien droite. « Elle doit aussi pouvoir recouvrir l’ensemble de vos fesses pour terminer sa chute à la jonction des cuisses. Les plis d’un costume ne doivent apparaître qu’au niveau

des boutons. » Qu’elle soit ouverte ou fermée, la veste doit impérativement conserver sa forme et donner plus d’ampleur aux pectoraux. « Derrière la veste, il doit obligatoirement y avoir une ou deux fentes qui remontent jusqu’à la taille. » Pour éviter de choisir une coupe trop large « comme la plupart des hommes d’affaires » ou trop affûtée « comme les jeunes débutants », « levez les bras et jetez un coup d’œil en dessous des côtes. Si vous avez l’impression de ‘nager’, choisissez la taille en dessous. » Par ailleurs, pour plus de prestance, mieux vaut opter pour une ligne de taille marquée « à 5-6 cm au-dessus du nombril. Cela dynamise l’allure générale. » La longueur des manches doit permettre au liseré de la chemise d’être plus visible. Quant aux poches, avec ou sans rabat, c’est surtout une question de goût. « Quand les boutons montent haut, je conseillerais de choisir des poches inclinées, sinon de préférer des poches droites. » Enfin, le col de la veste doit épouser celui de la chemise sans le cacher. Pour savoir si le pantalon est adapté, il est d’usage de se référer à trois critères. « Un pantalon de costume doit avoir un tombé naturel, sans être trop large ni trop serré. Il ne doit pas mouler au niveau du postérieur, ni des cuisses. » Il doit être ajusté à la taille, soit 2 à 3 cm au-dessus du nombril, et terminer sa course au niveau de la cheville. « Il doit tomber en faisant

business dresscode

Le costume Quel que soit le nombre de boutons, il est plus élégant de déboutonner celui du bas.

En résumé Vous serez à l’aise si vous parvenez à mettre votre main droite sur votre épaule gauche et votre main gauche sur votre épaule droite sans difficulté. Si en étirant les bras devant vous, l’espace qu’il reste entre votre veste et votre poitrine est inférieur à 10 cm, la taille est bonne. La veste doit recouvrir votre fessier. Les manches doivent laisser apparaître 2 cm de la chemise au niveau des poignets.

Coupe croisée 3 boutons.

Coupe droite 2 boutons.

Le col du costume doit se fixer sur la nuque, même pendant un mouvement.

Une ligne de taille prononcée.

une seule cassure. S’il y en a plusieurs, cela donne l’impression qu’on le perd. » D’éventuelles retouches peuvent être réalisées, par exemple la mise en place de revers de pantalon. « Sur des hommes très grands, l’ourlet convient très bien. Ou quand le tissu est très fin, cela permet de doubler et de mieux finir. Par contre, il ne doit pas être inférieur à 4 cm. » Côté couleur, les choix sont très restreints. « Je conseille de porter uniquement du gris foncé et du bleu foncé. » Les rayés peuvent être adoptés pour des raisons plus morphologiques que stylistiques. « Les rayures tennis conviennent bien à des hommes petits car la ligne verticale grandit. En Angleterre, on dit que plus la rayure est espacée, plus on monte dans la hiérarchie… » Le summum en termes de matière revient sans conteste aux matières naturelles, de par leurs capacités à réguler la température. Pour l’extérieur du costume, la laine fine est connue pour son confort et sa délicatesse. « Cette matière vieillit aussi avec noblesse et on peut la garder très longtemps. Un costume, c’est aussi une question d’histoire. » Finalement, il faut considérer « le costume comme le meilleur ami de l’homme car il masque tous les défauts et dynamise l’apparence. Un homme est bien habillé quand on ne s’aperçoit pas qu’il l’est… »

Le col de la veste doit laisser apparaître celui de la chemise.

Un tombé naturel avec un pli.

La largeur des épaules doit être ni trop ample ni trop serrée .

Une bonne longueur de veste arrive à hauteur des pouces.

La longueur des manches du costume doit toujours laisser apparaître celles de la chemise.

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Mon argent

Mon Argent

La forte baisse (plus de 26 %) du prix de l’or – longtemps considéré comme la valeur refuge par excellence – depuis septembre 2012 illustre la difficulté à investir dans les matières premières et l’importance

de se poser les bonnes questions avant d’envisager un tel investissement.

— Janvier 2014

e terme de matières premières ou « commodities » désigne des produits très différents qui peuvent être regroupés en quatre catégories principales : les métaux de base ou métaux industriels (cuivre, aluminium, zinc), les métaux précieux (or, argent, platine), l’énergie (pétrole, gaz naturel, charbon) et enfin les produits agricoles et d’élevage (maïs, soja, cacao, coton, bovins). Les cours de chacune de ces catégories sont impactés par des facteurs différents. Ainsi, le prix des métaux de base dépendra du cycle économique tandis que la demande influencera directement les cours des métaux précieux ; le prix des matières premières é n e rgé t iq ue s s e ra impacté par la situation géopolitique alors que les conditions climatiques pèseront sur le cours des matières premières agricoles. L’augmentation des volumes échangés sur les marchés financiers, ainsi que la forte croissance des prix et de la volatilité des produits agricoles et d’élevage ont conduit les parties prenantes à s’interroger sur la responsabilité des acteurs financiers dans l’augmentation du prix de ces matières premières. Conscientes du caractère crucial de la sécurité alimentaire pour les populations les plus fragiles, de nombreuses banques limitent leurs investis-

Carlo Friob

Responsable de l’offre wealth management chez BGL BNP Paribas

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Carlo Friob (responsable de l’offre wealth management chez BGL BNP Paribas) évoque les investissements dans les matières premières.

sements ou n’investissent plus du tout dans cette catégorie de matières premières afin de ne pas déstabiliser ces marchés. Par ailleurs, un investissement sur l’une ou l’autre de ces catégories ne répond pas aux mêmes objectifs. Ainsi, si les matières premières représentent une alternative aux classes d’actifs traditionnelles grâce à leur faible corrélation avec celles-ci tout en permettant de diversifier le portefeuille, les investisseurs doivent privilégier l’une des catégories en fonction de leurs objectifs. Un agriculteur utilisera, par exemple, les produits agricoles afin de fixer à l’avance le prix de sa récolte. Un investissement sur un métal précieux comme l’or sera utilisé lorsque l’on veut se protéger contre l’inflation. Un investissement sur les métaux industriels sera favorisé par un investisseur qui souhaite s’exposer à la reprise économique alors que les matières premières énergétiques correspondent davantage à un investisseur spéculatif. Investir dans les matières premières peut se faire via plusieurs véhicules d’investissement. La première possibilité est l’achat physique de la matière première. Néanmoins, cette solution n’est envisageable que pour un investissement sur les métaux précieux. En effet, pour les autres catégories, l’achat physique entraîne la livraison physique de la matière

Investir dans les matières premières peut se faire via plusieurs véhicules d’investissement.

Mon argent

la valeur du mois

Prévisions 2014

Focus sur Deutsche Bank Carlo Friob (BGL BNP Paribas) 38 37 36 35 34 33 32 31

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Première banque privée allemande, Deutsche Bank possède 1.560 agences et succursales à travers 76 pays et compte plus de 21 millions de clients, en Allemagne et à l’étranger. Actif dans la banque de financement et d’investissement, ainsi qu’en gestion d’actifs, la banque a développé le volet banque de détail via Deutsche Postbank et Sal Oppenheim. Emblématiques d’un trimestre difficile, les résultats ont été touchés par la faiblesse des revenus de taux (-47 % sur un an). La Deutsche Bank enregistre une provision de 1,2 milliard d’euros pour risques judiciaires. Le ratio de fonds propres CET1 Bâle 3 chute à 9,7 %, tandis que la progression du ratio de levier s’élève à 3,1 % en conformité avec la régulation. Les risques réglementaires et judiciaires, en particulier la hausse des demandes de rachats de prêts, maintiennent une incertitude sur la réduction du levier. Cependant, le consensus intègre déjà, d’une part, 5 à 6 milliards d’euros de coûts judiciaires pour l’ensemble des litiges – leur règlement avec la Federal Housing Finance Agency servira de catalyseur –, et d’autre part la révision à la hausse du coût du désendettement (entre 450 et 500 millions d’euros). La décote du titre paraît excessive, notamment dans la perspective du premier trimestre 2014 dont la saisonnalité est favorable dans le domaine de la banque de financement et d’investissement. Plusieurs nouvelles positives peuvent être soulignées : les économies de 4,5 milliards d’euros prévues sur la période 2012-2015 ; l’intégration de Postbank et la stratégie de ciblage des PME allemandes ; le ratio CET1 de 9,7 % au 3e trimestre 2013 ; les coûts de refinancement modérés et le liquidity coverage ratio supérieur à 100 % fin 2013. Concernant les risques, sont à prendre en compte l’affaire Kirch – dans laquelle la Deutsche Bank est nommée comme suspect –, la manipulation du Libor et du Forex, l’immobilier américain, la TVA sur le trading de quota carbone et enfin les enquêtes de la BaFin, du département américain de la Justice et des régulateurs. Les chiffres au 3e trimestre, relativement faibles à cause de la banque d’investissement et des charges sur les litiges, ne justifient a priori pas une valorisation si basse du titre si l’économie continue de s’améliorer.

Attention à la mini-bulle Si les fondamentaux ont été délaissés en 2013, en faveur de la planche à billets (ce qui ne va pas durer éternellement), ils reprendront le dessus en 2014. Comme toujours, le niveau des taux, des profits et leur évolution vont dominer la tendance. Le taux d’arbitrage à retenir pour la valorisation est le 30 ans, et non le cash qui ne rapporte rien. On peut obtenir un placement sur 30 ans en emprunt d’état américain « sans risque » à 3,83 %, mais une hausse des taux de 0,5 % lui ferait perdre 8 % si on voulait le vendre. Pour les actions, tout le monde sait que le risque est encore plus élevé, d’où l’exigence d’une prime de risque par le marché. L’équation suivante est couramment admise : taux = inflation + croissance. Soit, en l’espèce, 2+2-3 %, soit un taux entre 4 et 5 %. Nous

sommes donc généreux si nous arbitrons à 3,75 %. Côté profits, on vit une litanie de révisions à la baisse depuis le dernier trimestre 2011 et surtout les sociétés ratent leurs objectifs de volume. De 10,4 % de hausse début 2013, on finira l’année à 6,4 %. 2014 ne se présente pas mieux et nous tablons sur 6,3 % de hausse contre 10,3 % pour le consensus. L’Europe et l’Eurozone, en particulier, sont en situation de retournement. Les profits sont bien plus laids qu’aux États-Unis, mais ils partent de très bas avec des marges déprimées. Même si les sociétés européennes ont plus de potentiel d’amélioration des marges, nous retenons prudemment une croissance moyenne des profits de 5 %. La mini-bulle peut encore continuer sur le marché

première et des problématiques de stockage. Ainsi, un investisseur souhaitant s’exposer à l’évolution des cours du pétrole n’achètera pas le pétrole en direct, puisqu’il serait dans l’incapacité de le stocker. Par ailleurs, les coûts de stockage et de livraison de la plupart de ces matières premières pénaliseraient le rendement acquis suite à l’investissement en lui-même. Une classe d’actifs à part entière

C’est pourquoi l’investissement en matières premières se fait principalement via les contrats futures (ou contrat à terme) afin d’éviter la livraison physique de la matière première. Un contrat à terme est un engagement, négocié à l’instant T, à livrer ou à prendre en livraison un lot bien spécifié d’une marchandise à une date ultérieure à un prix fixé en date T. Un investisseur détenant un contrat future le dénouera avant son échéance. Toutefois, s’il souhaite rester exposé au sous-jacent, il réinvestira sur un contrat avec une échéance plus lointaine (on parle de roller ou de reconduire la position). Ces contrats à terme permettent entre autres de se protéger contre les risques de fluctuation des cours et servent de couverture pour les producteurs de matières premières. Pour investir sur un contrat future sur les matières premières, un minimum d’investissement de 100.000 dollars est généralement requis. Aussi, ce véhicule d’investissement ne peut s’adresser à tous les investisseurs. Investir dans des trackers (qui répliquent les cours de matières premières) ou dans des fonds d’investissement permet de s’exposer à ces matières premières

américain, car il y a beaucoup de liquidités qui ne rapportent rien. Ce sentiment de marché peut mener vers une vraie bulle. Sortir aujourd’hui, c’est peut-être rater encore 10 ou 15 % de hausse. Les audacieux attendront le début de la « vraie » correction pour sortir. Mais qui sait détecter la vraie de la fausse correction ? Un signal important sera le resserrement de la politique monétaire, voire le signal du signal… Ce sera à Mme Yellen de le faire et il serait miraculeux qu’il n’y ait pas des dégâts en Bourse. Ceux qui avaient vu une longue période de croissance molle après la crise avaient probablement raison. Les années se suivent et se ressemblent, à savoir une croissance mondiale de l’ordre de 3 %. Extrait de la chronique financière de Jacques Chahine (président de Sicav Digital Funds), publiée sur paperJam.lu le 05/12/2013

sans nécessiter un minimum d’investissement élevé. Ainsi, il existe de nombreux indices correspondant soit à toutes les matières premières soit à une catégorie plus spécifique. Par exemple, le Lyxor ETF Commodities réplique les performances des matières premières dans leur ensemble, alors que le tracker Lyxor Industrial Metals ne reproduit que la performance des métaux industriels. De même, une multitude de fonds d’investissement ont pour stratégie d’investir sur les matières premières, comme le fonds Parvest World Commodities ou le fonds Blackrock World Gold. Il est également possible d’acheter un produit structuré qui aura pour sous-jacent une matière première comme dans le cas d’un produit de participation sur le Brent (*). Pour s’exposer à cette classe d’actifs, un investisseur peut également envisager d’acheter des actions d’entreprises aurifères, d’entreprises parapétrolières ou de producteurs de minerai de base. Enfin, un investissement sur les devises peut offrir une exposition indirecte à l’évolution du cours des matières premières. Considérons ainsi les métaux de base (et le minerai de fer). Lorsque l’économie chinoise se porte bien, le pays importe massivement ces métaux de base. L’Australie, elle, est un des premiers exportateurs de minerai de fer. Ainsi, lorsque la Chine importe massivement du minerai de fer, la devise de l’Australie, l’AUD, a tendance à s’apprécier. C’est pourquoi un investisseur souhaitant s’exposer aux fluctuations du cours du minerai de fer peut décider d’investir sur l’AUD en prenant une position longue s’il pense que cette matière première devrait s’apprécier ou une position Janvier 2014 —

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Indices boursiers

Mon argent

du 15/11/13 au 03/12/13 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2013)

LuXx (+ haut : 1.415,17 le 11/11 ; + bas : 1.104,88 le 24/6)

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours.

Gestion value

Gestion passive

Gestion growth

Mode de gestion basé sur les sociétés dont la valorisation en bourse est sous-estimée par les marchés, en anticipant une revalorisation du cours de l’action. Les éléments qui seront particulièrement observés sont le multiple de capitalisation des bénéfices (ou price earning ratio), la relation entre le cours de l’action et son chiffre d’affaires ou le rendement des dividendes par rapport au cours.

Mode de gestion qui se contente de répliquer le plus fidèlement possible les évolutions d’un indice boursier de référence. Cela peut se faire en composant son portefeuille comme une réplique du panier composant ledit indice ou bien en utilisant des produits de type contrats dérivés pour reproduire la performance de l’indice, sans s’interroger sur la sous- ou surévaluation de ces titres.

Mode de gestion active qui privilégie l’acquisition de valeurs présentant les meilleures perspectives de croissance au cours des années à venir, entraînant ainsi leurs cours d’action à la hausse.. Ces valeurs dites « de croissance » (growth) se caractérisent généralement par un taux de distribution de dividendes très faible, voire le plus souvent nul.

short s’il considère que la demande devrait diminuer. Si les véhicules d’investissement sont multiples, les investisseurs doivent garder en tête que les matières premières sont une classe d’actifs à part entière qui présente des différences significatives avec les classes d’actifs traditionnelles que sont les actions ou les obligations. En effet, comme expliqué précédemment, la plupart des investissements sur les matières premières se font via des contrats futures et les investisseurs ne sont donc pas directement exposés aux matières premières. Faible corrélation

contrat future avant l’échéance de celui-ci et réinvestira sur un contrat future d’échéance plus lointaine. En effet, si le marché est en contango, l’investisseur dépensera pour l’acquisition du nouveau contrat une somme supérieure à celle qu’il encaisse lors de la vente du contrat à échéance plus rapprochée. Enfin, en sus des risques inhérents à tous les investissements financiers, un investisseur en matières premières est exposé à des risques bien spécifiques que sont le risque de livraison, le risque de contrepartie et la nécessité d’optimiser le roll des contrats. Les matières premières constituent une classe d’actifs à part entière avec ses risques et ses spécificités. Ainsi, elle s’adresse aux investisseurs avertis ou à ceux bénéficiant des conseils de spécialistes expérimentés. Dans ce cas, l’investisseur devra spécifier à son conseiller sa stratégie d’investissement, ce qui lui permettra d’investir dans une catégorie de matière première adaptée à ses objectifs et à ses attentes en termes de risques et de rendements. Un investissement sur les matières premières pensé avec l’aide d’un spécialiste permettra à l’investisseur non expérimenté de bénéficier de la faible corrélation de cette classe d’actifs pour augmenter le rendement de son portefeuille.

L’investissement en matières premières s’adresse aux investisseurs avertis ou à ceux bénéficiant des conseils de spécialistes expérimentés.

Un investisseur en matières premières ne touchera pas de revenus réguliers comme dans le cas d’un investissement en actions avec les dividendes ou en obligations avec les coupons. Par ailleurs, ces marchés sont très techniques et sont caractérisés notamment par un écart entre le prix au comptant et le prix à terme. Ainsi, si le pétrole se traite actuellement à 110 dollars le baril (prix au comptant), le prix à terme matérialisé par le contrat future peut être inférieur à 110 dollars si les investisseurs anticipent par exemple une offre plus importante que la demande à l’échéance du contrat (on dit que le marché est en backwardation ou déport). D’autre part, le prix à terme peut être supérieur à 110 dollars si les investisseurs considèrent qu’un conflit géopolitique limitera l’offre de pétrole (on dit que le marché est en contango ou report). La forme de la courbe (contango ou backwardation) impactera le rendement de l’investisseur lorsqu’il clôturera son

(*) Le Brent caractérise aujourd’hui un type de pétrole assez léger, il sert de brut de référence au niveau mondial et son cours détermine celui de la majorité des pétroles extraits dans le monde.

1.410 1.405 1.400 1.395 1.390 1.385,5 1.380 15/11 22/11 29/11

Source : www.lesechos.fr ; www.trader-finance.fr

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CAC40 (+ haut : 4.320,68 le 18/11 ; + bas : 3.595,63 le 24/6) 4.350 4.330 4.310 4.290 4.270 4.250 4.230 4.210 4.190 4.170 4.150 15/11

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dax (+ haut : 9.405,30 le 29/11 ; + bas : 7.459,96 le 19/4) 9.450 9.400 9.350 9.300 9.250 9.200 9.150

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S&P500

(+ haut : 1.807,23 le 27/11 ; +bas : 1.462,45 le 2/1) 1.810 1.805 1.800 1.795 1.790 1.785 1.780

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Dow Jones (+ haut : 16.097,33 le 27/11; + bas : 13.328,85 le 8/1) 16.100 16.050 16.000 15.950 15.900 15.850 15.800 15/11

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Nasdaq

(+ haut : 4.059,89 le 29/11 ; + bas : 3.091,81 le 8/1) 4.080 4.060 4.040 4.020 4.000 3.980 3.960 3.940 3.920 3.900

— Janvier 2014

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A F U L L R AN G E OF D I R E C T A N D I N D I R E C T TAX C OM PL IAN C E S E R V I C E S FO R Y O UR L U X E M B OU R G C O M P A N I E S

O N E OF TH E M O S T C O M P E T I T I V E TAX C OM PL IA N C E P A C K A GE S IN L U X EM BO UR G

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LE DROIT DE TRAVAIL

LE DROIT DU TRAVAIL

Avec Marielle Stevenot, associée (MNKS) (et la collaboration de Mona-Lisa Pierre, avocate) Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : la période d’essai.

Une clause d’essai peut être insérée dans n’importe quel contrat de travail (CDD ou CDI), dans le but de permettre à l’employeur de vérifier les compétences et de porter un jugement sur les capacités professionnelles du salarié recruté, mais aussi au salarié de se faire une idée du travail qu’il a à accomplir et de juger si le poste répond à ses attentes. Quelles sont, néanmoins, les règles à respecter ? Interview Émilie Di Vincenzo

a période d’essai obéit à des règles particulières tant au regard de sa mise en place que de la résiliation du contrat de travail pendant la période d’essai. « La période d’essai est notamment régie par les dispositions des articles L. 121-5 du Code du Travail pour les contrats à durée indéterminée et L. 122-8 et L. 122-11 du Code du Travail pour les contrats à durée déterminée », introduit Marielle Stevenot, associée (MNKS). Comment s’établit la période d’essai ? « S’agissant d’une simple faculté pour l’employeur et le salarié, la fixation d’une période d’essai doit être prévue par une clause expresse. Soit dans le contrat de travail (CDD ou CDI), et à ce momentlà, au plus tard au moment de l’entrée en service du salarié ; soit dans la convention collective applicable à la société. Dans ce cas, la pratique est d’informer le salarié dans le contrat de travail de l’existence d’une période d’essai conventionnelle applicable à tout salarié nouvellement embauché. Que se passe-t-il en l’absence de clause ? « À défaut de clause expresse, le contrat de travail est réputé conclu pour une durée indéterminée, la preuve du contraire n’étant pas admissible. Aucune période d’essai ne peut en conséquence être convenue oralement sous peine de nullité. — JANVIER 2014

Est-il possible de fixer une nouvelle période d’essai en cas de modification du contrat de travail ou de changement des responsabilités ? « La période d’essai ne peut être prévue qu’en début de relation de travail. Il convient, donc, d’exclure la fixation d’une période d’essai dans les cas suivants : en cas de changement de fonctions ou de responsabilités au cours d’un même contrat de travail ; en cas de changement d’employeur au sein d’un même groupe de sociétés ; en cas de conclusion d’un contrat à durée indéterminée à la suite d’un contrat à durée déterminée ; en cas de conclusion d’un contrat à durée déterminée ayant le même objet que le précédent contrat à durée déterminée et qui n’en constitue dès lors que la continuation ; et en cas de succession rapprochée dans le temps de contrats à durée indéterminée. Seule l’existence d’une véritable césure contractuelle, de plusieurs mois, voire années, entre les deux contrats de travail permettrait de justifier la fixation d’une nouvelle période d’essai. Cela est-il vrai pour le travail intérimaire ? « Un régime particulier s’applique à l’embauche d’un salarié intérimaire. Selon l’article L. 131-10 (2) du Code du Travail, la durée des missions accomplies par le salarié intérimaire au cours de l’année qui précède l’embauche doit être déduite de la période d’essai éventuellement prévue.

Quelle est la durée à respecter ? « Les parties peuvent convenir de la durée de la période d’essai en respectant les limites légales applicables selon les qualifications ou le salaire. Pour un salarié sans qualification, la durée de la période d’essai doit être de deux semaines minimum et ne pas dépasser les trois mois. Pour un salarié ayant le CATP / DAP ou un niveau de formation équivalent ou supérieur, la période d’essai doit être comprise entre deux semaines et six mois. Toutefois pour un salarié dont le salaire mensuel de début atteint ou dépasse le niveau fixé par règlement grand-ducal, c’est-à-dire 4.154,91 euros (à l’indice 775,17), la période d’essai peut aller jusqu’à 12 mois. À noter que la période d’essai n’excédant pas un mois doit être exprimée en semaines entières alors que la période d’essai excédant un mois doit être exprimée en mois entiers. Que se passe-t-il si l’employeur ne respecte pas le cadre légal ? « En cas de fixation d’une durée excessive de période d’essai, la clause n’est pas nulle, mais ramenée à la durée régulière immédiatement inférieure. En pratique, l’employeur a intérêt à proposer la durée maximale de période d’essai applicable au salarié, dans la mesure où celle-ci ne peut pas être renouvelée, même en cas d’accord des deux parties.

LE DROIT DE TRAVAIL

EN BREF

Dans quel cas, la période d’essai peut-elle être prolongée ? « Uniquement en cas de suspension du contrat de travail, c’est-à-dire principalement en cas de maladie, pour une durée égale à la suspension dans la limite d’un mois. La période d’essai est, en outre, suspendue lorsqu’une salariée tombe enceinte, à compter de la remise à l’employeur du certificat médical attestant de la grossesse jusqu’au début du congé de maternité. Selon l’article L. 337-3 du Code du Travail, la fraction de la période d’essai restant à courir reprend son cours à la fin de la période d’interdiction de licenciement, soit après 12 semaines suivant l’accouchement.

CE QUE DIT LA LOI FIN DE PÉRIODE D’ESSAI

L’ESSENTIEL À SAVOIR SUR LA PÉRIODE D’ESSAI

● La fixation d’une période d’essai doit être prévue par une clause expresse du contrat de travail ou de la convention collective, au plus tard au moment de l’entrée en service du salarié.

● L’employeur et le salarié peuvent-ils résilier le contrat pendant la période d’essai ? « Pendant la période d’essai, l’employeur et le salarié peuvent résilier le contrat de travail selon des modalités simplifiées. Ainsi l’employeur ayant plus de 150 salariés n’est pas tenu de procéder à un entretien préalable au licenciement. L’employeur n’est pas non plus tenu de fournir un motif de résiliation, sauf en cas de faute grave. Le salarié a la possibilité de contester la résiliation, mais devra supporter l’intégralité de la charge de la preuve du caractère abusif de la rupture. Enfin, les durées de préavis sont raccourcies. Quelles sont les règles légales et jurisprudentielles à respecter ? « P remièrement, il ne peut être mis fin unilatéralement au contrat de travail pendant les deux premières semaines de période d’essai, sauf en cas de motif grave imputable à l’employeur ou au salarié. Deuxièmement, la résiliation et le préavis sont notifiés par lettre recommandée ou remise en main propre avec apposition de la signature du destinataire sur un double exemplaire. À la différence du licenciement ou de la démission où le préavis commence à courir le 1er ou le 15 du mois, le point de départ du préavis en cas de résiliation pendant l’essai est le lendemain du jour de notification de la résiliation. Troisièmement, le préavis doit prendre fin au plus tard le dernier jour de l’essai. Si le préavis continue à courir au-delà du terme de la période d’essai, le contrat de travail serait considéré comme étant conclu pour une durée indéterminée à partir du jour de l’entrée en service. Enfin, la protection du salarié en arrêt maladie est selon la jurisprudence limitée dans le cadre de la période d’essai. En effet, après un mois, période maximale pendant laquelle peut être prolongée la période d’essai du fait de la maladie, si le salarié est toujours en incapacité de travail, l’employeur retrouve le droit de rompre l’essai, sous réserve de respecter les règles de résiliation en cours de période d’essai.

La durée minimale de la période d’essai est de deux semaines. Elle ne peut dépasser trois, six ou 12 mois selon le niveau de qualification et le salaire du salarié.

● La clause de période d’essai ne peut pas être renouvelée. En revanche, elle peut être prolongée en cas de maladie du salarié dans la limite d’un mois.

● Les parties peuvent résilier le contrat de travail après les deux premières semaines de période d’essai sans fournir de motifs (sauf faute grave), sous réserve de respecter un préavis légal, qui doit prendre fin au plus tard le dernier jour de la période d’essai, sous peine de requalification en contrat à durée indéterminée dès l’entrée en service .

RUPTURE OU POURSUITE DU CONTRAT ? La période d’essai est parfois trop courte pour que l’employeur puisse juger des véritables qualifications du salarié pour le poste requis. Ne pouvant être renouvelée, en cas de doute, celui-ci n’a d’autres choix que de rompre le contrat avant le terme de la période d’essai ou de le poursuivre avec le risque de devoir ultérieurement le résilier selon des règles plus contraignantes. Du point de vue de l’employeur, la période d’essai doit être mise à profit pour lui permettre de vérifier si le salarié possède les compétences, l’aptitude et le comportement requis pour le poste de travail. Cependant, en pratique, l’employeur n’est pas toujours en mesure d’apprécier pleinement les compétences du salarié au terme de la période d’essai, par exemple en cas de postes techniques ou complexes nécessitant un processus plus long d’assimilation ou lorsque la prestation du salarié n’est pas encore au niveau attendu, mais pourrait être perfectible si le salarié disposait de quelques mois supplémentaires pour mieux appréhender son poste. Dans ces situations, le cadre légal de la période d’essai offre peu de solutions à l’employeur dans la mesure où la période d’essai ne peut pas être renouvelée. L’employeur pourrait être tenté de rompre la période d’essai conformément aux dispositions légales et de signer un nouveau contrat de travail à durée indéterminée comportant une nouvelle période d’essai. Néanmoins, cette solution exposerait l’employeur à un risque de requalification ab initio de la deuxième relation contractuelle en contrat de travail à durée indéterminée. En effet, les juges tendent à considérer que la clause d’essai fixée dans le deuxième contrat de travail est nulle puisque le deuxième contrat n’est que la continuation du premier et concerne la même prestation. Il s’agirait, en outre, d’un détournement des règles légales de la période d’essai.

L’employeur est donc contraint de prendre position avant l’expiration de la période d’essai, soit en résiliant la période d’essai conformément aux dispositions légales, ce qui peut engendrer des coûts indirects pour le recrutement et l’intégration d’une autre personne, soit en laissant le contrat de travail se poursuivre afin de permettre au salarié d’améliorer ses performances, en prenant le risque de devoir résilier le contrat peu de temps après, en respectant les règles de résiliation du contrat de travail à durée indéterminée (licenciement sur base d’un motif réel et sérieux, respect d’un préavis de licenciement de deux mois minimum, etc.). Dans l’hypothèse où l’employeur déciderait de poursuivre la relation contractuelle avec le salarié et, finalement, de le licencier pour insuffisance professionnelle quelques mois après le terme de sa période d’essai, l’employeur devra être en mesure de bien étayer et établir l’insuffisance professionnelle invoquée, sous peine de requalification en licenciement abusif. En effet, il a déjà été jugé que le licenciement intervenu pour performance insuffisante très peu de temps après la fin de la période d’essai n’était pas fondé sur un motif réel et sérieux. La juridiction a considéré qu’il eût appartenu à l’employeur de rompre le contrat de travail au moment de la période d’essai s’il avait jugé le salarié incompétent pour le poste occupé. En pratique, afin de limiter ce risque, il est recommandé de convenir d’un entretien de fin de période d’essai destiné à acter le fait que le salarié ne répond pas à toutes les attentes requises pour le poste, et de définir des objectifs précis d’amélioration pour les semaines ou mois à venir. L’objectif étant d’être en mesure de produire des éléments matériels de preuve en cas de licenciement ultérieur, il est conseillé de faire signer un document par le salarié listant de manière précise les lacunes à améliorer et les délais fixés pour remplir les objectifs.

JANVIER 2014 —

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Index

Index A

Abbaye de Neumünster 12 ABBL 42 ACA 104 Accenture Luxembourg 27, 85 Agile Partner 42, 78 Allen & Overy 12, 106 Altus 16 Angel Marc 50 Antidote 112 Apex 25 Apsi 109 ArcelorMittal 110 Arendt & Medernach 66 Arendt Serge 110 Artemis Productions 22 Arthur Andersen 40 Aschman Christian 12, 105 ATC 44 Atoz 12 Autolux 104 Axa IM Luxembourg 91

B Bachner Legal 12 Bachner Monique 12 Banque Raiffeisen 92 Barbedor Patrick 74 Baumann Emmanuel 88 BCEE 93 Becker Nico 110 BGL BNP Paribas 88, 118, 129 Bidaine Emmanuel 112 Binsfeld 50, 53 Binsfeld Marc 53 Binsfeld Nico 109 Bintz Jean-Claude 88, 109 Bizart 112 Blackrock World Gold 118 BMW 74 BNP Paribas Securities Services 104 Bock Georges 58 Bois Jean-Baptiste 108, 112 Bonn Steichen & Partners 28 Bossu Julien 108 Bourdaa Aurélien 110 Bourse de Luxembourg 16 Bouvet Charles-Antoine 42 Bozzetti Stanley 92 Breininger Rina 67 Bultot Janique 12

Cardif Lux Vie 47 CarréRotondes 12 Cases 80 Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg 72 CCRN 50, 112 CDCL 108, 112 CD-PME 88 Centrale de Communications Luxembourg 16 Centurione Grégory 72 Cetrel 10, 74 Chambre de commerce 12, 50, 105 Chambre des salariés 34, 99 Charlier Rosanna 12, 106 Chimac-Agriphar 34 Choury Amal 33 Citi 40 Claverie Ariane 72 Cler Benjamin 112 Clooney Georges 74 Closter René 129 Cockerill Maintenance et Ingénierie 34 Codipro 74 Commission européenne 50, 74 Consultis 20 Create & Connect 112 Crédit européen 30 Crédit Suisse Luxembourg 40, 42 CRP Gabriel Lippmann 109 CRP Henri Tudor 108, 112 CSSF 16, 129 CTIE 42

393 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

D de Cillia Serge 42 De Coster Christian 20 de Ville Axel 40 De Wolf & Partners Luxembourg 40 Delano 105 Deloitte Luxembourg 42, 58, 73 Demeulenaere Grégory 112 Denis Gaël 109 Denotte Charles 40 Detaille Michelle 74 Devoteam 79 di Maria Véronique 108 Dichter Danielle 112 Diederich Jean 86, 109 Docler Holding 110 Do Recruitment Advisors 15 Doude Wengler 22 Doujak Corporate Development 12, 106 Duchy Steel 104 Dujardin Jean 22

E EB Trans 104 Eco Work 38 Edenred 112 EFA 129 e-Kenz 33 English World Institute 104 Enovos International 110 Eozen 79, 109 Equatus 108, 112 Erasmy François 112 Erhard Jean-Paul 108 Ermesinde 104 eTeamsys 12, 106 Eurobéton 33 EuroCloud 33 European Cities Marketing 50 Eurostar 50 Eva Ferranti 129 EY 2, 58, 109

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

— Janvier 2014

F Fabien Guy 78 Facebook 50 Fado Filmes 22 Fandel Jean-Marc 74 Fast Training 12, 106 FDL Partners for Growth 74 Fedil-ICT 105 Feltz Fernand 109 Ferranti Eva 129 Fiad 82 Filmfong 22 Finesti 16 Flashiz 104 Flydoscope 50 Focant Pierre 108 Fournier Jean-Philippe 110 Foyer 49, 129 Francis Yves 58 Frank Marie-Claude 28 Friob Carlo 118 Fujitsu 20 Füleky Estate 110 Fundsquare 16

G Galerie Kons 30 Gasparotto Bruno 66 Gaumont 22 Gena Alain 84 George Aurélien 112 Gilliard Anne-Isabelle 34 Giorgetti Cathy 50 Go to next levels 108 Goy Jean-Marc 129 Graas Jacques 12, 106 Graff Paul 40 Graham Thomas Invest 42 Grodecki Joanna 12 Grumbach David 129

H Hamy Yves 112 Haot Stéphane 42 Happyformance 108 Hay Kenneth 40 Hengen Jean-Paul 109 Heniqui Janin 109 Hermans Koen 30 Hoche Partners Trust Services 40 Hoffmann Gérard 105 Homesystem 74 HRT Group 40, 42 HSBC Private Bank Luxembourg 40 Hudson 112 Humbert Jean-Philippe 112 Humbert Véronique 112 Hurlin Nicolas 42

I IF Group 12, 61 Ilnas 112 Infocom 112 ING 34 ING Direct 30 ING Luxembourg 30, 93, 112 Ingetech 40 ING Luxembourg 87 Institut de formation bancaire 42 Intertrust 44 Iwi 19

J J.P. Morgan Join Wireless Jonniaux Claude Jost Group Jost Management Jost Roland Jost SA

44 109 79, 109 34 34 34 34

K KBC Bank 34 KBC Group 40 KBC Private Banking 40 Kettels Tom 109 Kinsch Alain 58 Kleyr Grasso Associés 67 Kmiotek Christian 22 Knauf Business Center 99 Koch Florence 112 Kolici Aida 40 Kovacs Eniko 110 KPMG 12, 42, 58, 106, 132 Kreutz Will 129 Kunschert Petra 10 Kurt Salmon 71, 86

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Vous allez en parler. 125_PUB_LESSENTIEL.indd 125

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Index

393 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

L Lakehouse 109 Lamesch 104 Lamothe Sophie 40 Larese Magali 112 Lauer Marc 129 Lauwerier Louise 12 LBAN 88 LCTO 50 L’essentiel 125 Le Caranta Hélène 42 Lecuy Michaël 40 Ledain Santiago Richard 12, 106 Lemaire Olivier 109 Letiste Christelle 108 Leyder Paul 40 Lhermitte Bernard 30 Liaison cinématographique 22 Librairies Libo 42 Lienhardt Pierre 110 Loly Christophe 112 Louise Pochon Brigitte 68 Loyens & Loeff Luxembourg 67 LCTO 121 Lux 112 Luxair 50 LuxCloud 109 Luxembourg Air Rescue 129 Luxembourg BioHealth Cluster 105 Luxembourg Convention Bureau 50 Luxembourg Microfinance and Development Fund 40 Luxembourg School of Commerce 50 Luxemburger Wort 42 Luxexpo 47, 50 LuxFlag 40 Luxinnovation 74, 109

Mad about soul 129 Maison Moderne 105, 111 Mariotti Myriam 110 Massin Jean 84 Meray Sophie 110 Michel Sylvie 112 Michels Marc 109 Michot Olivier 79 Mitchell Mike 12, 106 MNKS 104, 122 Möbius 22 Mockel Katrin 108 Molitor Avocats à la Cour 40 Molitor Marc 88 Morandini Jean-Sébastien 44 Mossal Michaël 109 Mouget Didier 58 Mousset Colette 70 My Agency 110

P P&T Consulting 112 Page Personnel 38 Panjwani Pervaiz 40 paperJam Business Club 112 Parvest World Commodities 118 Peopleshere 108 Petercam 42 Philippart Robert L. 12, 105 Pierre Mona-Lisa 122 Pinnel Roland 50 Plan K 40, 42 Pochon Lawyers & Associates 68 Police Grand-Ducale 110 Post Luxembourg 42 Pourbaix Sébastien 38 Prestige Immobilier 110 Prevent Projects 104 Prim Claude 88 Prolingua 41 ProNewTech Luxembourg 40 PwC 58, 77, 112 PwC Luxembourg 42

N Namur 12 NautaDutilh 109 Navarro Mook Juan 42 Neis Pierre 12, 106 Nepper Jean-Pascal 12, 106 Nesser Claude 129 Netcore PSF 109 Nexum 108 NGR Consulting 82

O O’Donnell Keith 12 Office national du tourisme 50 Open Field 85, 103 Ordina Luxembourg 84

Q QuattroPole 50

R Radio 100,7 50 Radio Latina 50 RBC Investor & Treasury Services 12 RBC Investor Services 42 Reding Avocats 40 Registre du commerce et des sociétés 28 RH Partners 112 Ricoh 81 Rio Stanislas 112 Rockhal 105 Rommes Jean-Jacques 42 Roullier François 42 Rouma Didier 109 Rousseau Anne 108 RTL 105 Ruckert Jacques 80 Russo Massimo 85

S Samsa Film 22 Scharfe Robert 16 Scheuren Jean-Paul 105 Schlesser Gilles 129 Schneidesch Aurore 22 Schosseler Guy 26 Schuman Pascale 12, 106 Schuman Thierry 129 SD Worx 21, 34 Seale Thomas 129 Securex Luxembourg 70 SFC Conseil 26, 68, 110, 112 SGBT 42 SGG 42 Siemens 44 Simon Georges 67 Single Window for Logistics Luxembourg 129 SIP 50 SMC 109 SNCI 88 Sniukas Marc 12, 106 Société Générale 40 Société Générale Private Banking 42 Sogeti Luxembourg 84, 101 Steichen Pascal 80 Stein Ramona 40 Step Petrick 42 Stevenot Marielle 122 Sting 88 Swift 16 Systemat 108 Szabo Hajnalka 110

T Tamim Abderrahim 82 Tango 109, 112 Telecom Luxembourg Private Operator 40, 42 Telindus 80 Tesch François 129 The Recruiter 43 Thelen Carlo 105 Thiltges Jani 22 Thunnus Nathalie 68, 112 Tihon Charlotte 42 TNS Ilres 12, 106 TNT Express Luxembourg 112 Trauffler Gaston 74 Tristaino Fiorenzo 112 Turk Hava Yollari A.O 123 Turkish Airlines 50

U UBS 110 UCL 50 UEL 42 Ullmer Jean-Luc 40 Uncos 70, 103 Unesco 50 Union Bank of India 40 Université catholique de Louvain 34 Université libre de Bruxelles 50

V Valschaerts Dominique 16 Value Partners 72 Van Den Heuvel Miranda 112 Van Der Zee Dara 112 Van Hoof Jan 40 Vanhee Laurence 108 Verelst Christophe 112 Ville de Luxembourg 50 Vincent Laurent 42 Vogel Gilles 70 Vous 40, 42 Voyages Emile Weber 112

W Wagner Christophe Wagner Christiane Wagner Roger Waringo Claude Wehles Romain Wellens Vincent Wingerter Sébastien Witz Patrice

22 112 109 22 93 109 82 85

x Xiol Raphaël Xpertize Luxembourg

93 38

Z Zhang Shaohui 40 Zidcard 108 Zimmer Pierre 42

— Janvier 2014

LUXEMBOURG COLLECTING Textes : Hans Fellner | Photos : Andrès Lejona 224 pages | 49 € collecting.maisonmoderne.lu

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JANVIER 2014 Paru le 12 décembre 2013

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« L’INDUSTRIE DES FONDS A ÉTÉ VICTIME DE SON SUCCÈS »

+ SamSa : deS chiffreS SouS leS projecteurS / hr manager danS la logiStique routière / la comm’, Secteur en mutation

JANVIER 2014

DOSSIER

MANAGEMENT & STRATÉGIE

ASSURANCES LA MANAGEMENT & RÉPUTATION STRATÉGIE APPROCHES DE LA PLACEGAGNANTES LUXEMBOURGEOISE DOIT RASSURER

APPROCHES GAGNANTES

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Bock (KPM G)

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Rédaction

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistante Tania Henriques (-235) Chargés de clientèle Simon Béot (-34), Marilyn Baratto (-42) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard

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ISSN 2354-4627

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Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction Frédéric Antzorn, France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Charles Caratini, Luc Deflorenne, Olivier Minaire, Jessica Theis (jess.lu) Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

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Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site d’Index Business Guide.

15/12

René Closter CEO & president, Luxembourg Air Rescue 61 ans

22/12

Will Kreutz CEO & creative director, a | typical 58 ans

17/12

Thomas Seale CEO & chairman of the executive committee, EFA 56 ans

17/12

Eva Ferranti Fondatrice, Eva Ferranti 41 ans

15/01

08/01

Claude Nesser Managing partner, Mad about soul 54 ans

22/01

Jean-Marc Goy Conseiller du directeur général, CSSF 43 ans

Thierry Schuman Membre du comité de direction et responsable RH, BGL BNP Paribas 54 ans

14/01

David Grumbach Producteur cinéma 38 ans

16/01 07/01

Marc Lauer COO, Foyer 49 ans

Gilles Schlesser Responsable du guichet unique « Single Window for Logistics Luxembourg » 46 ans Janvier 2014 —

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130

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Who are you, Tudor? My favourite virtue: after a rational judgement, being confident enough to decide emotionally My favourite qualities in a man: determination, determination

education

Since 2012 University of Luxembourg, master in Economics and Finance (with an interest in promoting economic development through strategic planning). 2010-2011 University of Nice-Sophia Antipolis (FR), Economics and Management (studies in French) – exchange student.

My idea of misery: not knowing love My favourite heroes/heroines in fiction: Joseph Knecht My favourite heroes/heroines in real life: my parents

My favourite qualities in a woman: courage combined with some craziness

The course you preferred at the University: Economics of Banking, taught by Christos Koulovatianos

My strengths: ability to adapt My main fault: underestimating the experience of older generations My favourite occupation: to learn to reach a point where I can speak passionately in front of a smart crowd

My vision of business: teamwork which attempts at fulfilling a social need considering profit only a secondary goal My favourite motto: “It is not the answer that enlightens, but the question.” – Eugène Ionesco

My idea of happiness: a sip of green tea in the right company

“Business is teamwork which attempts at fulfilling a social need considering profit only a secondary goal.”

Tudor Livada Born on 21 December 1990 in Onesti (Romania) Romanian tudor.livada.001@student.uni.lu

— Janvier 2014

Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

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