Paperjam2 Avril 2015 by Maison Moderne

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AVRIL 2015

Jean-Noël Lequeue, Président, Association luxembourgeoise des compliance officers

La fonction compliance, bien que pas toujours considérée à sa juste valeur, prend aujourd’hui une importance toujours plus cruciale.

Dossier RECHERCHE

Des ponts à bâtir Yves Elsen, Président, Fonds national de la recherche

Entre recherche privée et recherche publique, les passerelles sont indispensables. Mais les bonnes volontés se heurtent encore à certains obstacles.

Dossier COMPLIANCE

Au nom de la loi

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Éditorial Avril 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

es chercheurs qui cherchent, on en trouve. Des chercheurs qui trouvent, on en cherche… La maxime est connue et peut faire sourire. Ou pas. Dans le milieu luxembourgeois de la recherche, en tous les cas, les efforts sont constants pour développer une activité d’importance primaire dans l’économie nationale : faute de matières premières à transformer ou à commercialiser, et en dehors des lucratives activités de services, le Luxembourg n’a d’autre choix que de s’appuyer sur une RDI forte pour contribuer efficacement aux élans de diversification de l’économie du pays. « Sachant que les finances publiques ne sont plus ce qu’elles étaient, il s’agit de faire toujours plus avec moins d’argent. Notre politique est, plus que jamais, de miser sur l’excellence de la qualité. On ne peut pas tout faire, mais il faut faire bien », résume le président du Fonds national de la recherche, en ouverture du dossier spécial de cette édition. L’une des clés réside, notamment, dans les synergies à trouver et à développer entre recherche publique – dont le paysage vient de connaître un profond bouleversement sur fond de fusions des différents acteurs – et recherche privée. « L’interaction entre les différents acteurs reste un grand chantier. Il existe des pistes et nous allons les développer, car cette interaction est essentielle », explique Jean-Claude Schmit, directeur au sein du Luxembourg Institute of Health. Dans un tout autre domaine, celui de la compliance, les enjeux sont très semblables : devoir toujours faire plus avec toujours moins de moyens financiers (ou, au mieux, pas davantage). Les gardiens des bonnes pratiques et des processus en parfaite ligne avec les lois et règlements ont, plus que jamais, un pouvoir de décision crucial dans le bon fonctionnement des institutions financières. « Je reste modérément optimiste en constatant l’évolution positive de la reconnaissance de la fonction dans son ensemble. En revanche, je ne suis pas trop optimiste quant aux moyens », s’inquiète Jean-Noël Lequeue, président de l’Association luxembourgeoise des compliance officers. Derrière la bonne conformité des procédures se cachent de nombreux enjeux, aussi bien financiers que de réputation, voire judiciaires. Mais il est aussi question d’efficacité et de business development. « L’objectif n’est pas seulement de placer des feux rouges, mais bien de guider les équipes afin qu’elles puissent développer l’activité dans un cadre serein », précise ainsi Stéphane Badey, executive director chez Arendt Regulatory Solutions. Des compliance officers qui cherchent des failles, on en trouve. Et des compliance officers qui trouvent des failles, on en trouve aussi ! Ce qui est aussi essentiel pour la bonne image et le haut degré de professionnalisme de la Place.

DANS CE NUMÉRO : Vincent Delwiche (Agora) a dit :

« Nous avons bénéficié d’une unité de vision qui a joué un grand rôle. » page 12

Philippe Pelletier (LuxairGroup) a dit :

« La formation peut servir de liant entre des cultures disparates. » page 32

Cengiz Ceylan (Dynabrade Europe) a dit :

« Il y a encore du potentiel pour faire venir de nouveaux acteurs turcs qui peuvent trouver au Luxembourg un point d’ancrage idéal pour atteindre le marché européen. » page 42

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Sommaire Avril 2015

012

026

012

026

Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW – VINCENT DELWICHE

Sur les friches, le savoir Belval attend ses premiers étudiants. Pour le directeur d'Agora, les 15 ans d'expérience permettent de revendiquer de nouvelles missions.

016 ANALYSE – OLIVIER MERLAN

018 Guy Weicherding (Enovos)

010

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

096

Mon argent Investir dans l’immobilier constitue toujours une démarche intéressante sur le long terme. Mais comme pour tout investissement, cela demande un minimum de précaution dans son approche.

098

Droit du travail Le job étudiant est l’occasion pour un jeune de gagner expérience et argent pendant les congés. À la différence du stage, au moment de la rédaction du contrat, l’employeur est tenu de faire figurer certaines mentions et d’offrir une rémunération minimum.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW – FRANK LEPRÉVOST

Au service de la connaissance Étroitement liée à la recherche, l’IT de l’Uni est pilotée par l'actuel vice-recteur aux relations internationales. Le développement s’appuie sur l’expertise de quatre laboratoires.

042

Communication, Marketing & Business development 042 INTERVIEW – CENGIZ CEYLAN

Partir des fondations Arrivée au Luxembourg il y a 25 ans, Dynabrade continue de miser sur le pays pour sa distribution européenne.

044

030

ANALYSE – PATRICK MERGEN

Sur la piste du risque Cybercriminalité, hacking, fuite d’informations... les affaires récentes exacerbent de nouvelles craintes. Pour le directeur général adjoint de Logos IT Services , ces faits ont valeur de prise de conscience.

Les données du succès Si les services sur réseaux fixes restent une activité de base, l’avenir, selon le directeur de Cegecom, se trouve dans les data centers, le cloud et le big data, porteurs de projets innovants.

Toujours plus pointus L’impression doit répondre à des besoins toujours plus exigeants. Cela suppose, selon le general manager – administration de CK, un service sans cesse amélioré et un esprit d’innovation.

018

032

046

ANALYSE – GEORGES MULLER

Real estate & Workspace

Ressources Business administration, humaines & Finance & Legal Formation 018 INTERVIEW – GUY WEICHERDING

La croissance par les réseaux Le directeur financier d’Enovos International, au fait des risques liés aux investissements, pense que le groupe doit poursuivre son essor dans le renouvelable.

022 ANALYSE – KARINE BELLONY

L’art de la fiscalité Les changements en matière de TVA sont source de complexité. Mais ils peuvent être aussi, selon la fondatrice de VAT Solutions, une manne d’opportunités.

024

Droit des entreprises Le législateur a voulu doter le pays d’une loi libérale qui entend privilégier au maximum la sécurité juridique au bénéfice des prêteurs.

046 INTERVIEW – PATRICK WIES

032 IINTERVIEW – PHILIPPE PELLETIER

Former au bénéfice des voyageurs Le groupe Luxair est un grand consommateur de formations. Quelque 100.000 heures sont dispensées chaque année par une centaine de personnes.

035 ANALYSE – JEAN-CLAUDE REDING

L’avenir pour les qualifiés Devant une situation tendue sur le marché du travail, le président de la Chambre des salariés souhaite travailler avec différents acteurs, institutionnels et privés.

036

Carrières Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

Un pont entre passé et futur Le nouveau siège de KPMG est un savant compromis entre clin d’œil au passé sidérurgique du pays, nouvelles technologies et normes environnementales.

049 ANALYSE – BENJAMIN LIMBOURG

Ici se bâtit l'immobilier Dans un secteur qui est reparti de l’avant, la maîtrise de tous les métiers le composant est un atout indéniable, selon le directeur commercial de BNP Paribas Real Estate.

050 CASE STUDY

Leader vers l’excellence En Europe, le Luxembourg est au top de la domiciliation de fonds immobiliers et la demande des investisseurs est en croissance. Benjamin Lam (Deloitte) éclaire le terrain.

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Sommaire Avril 2015 058

Yves Elsen Président Fonds national de la recherche

074

Jean-Noël Lequeue Président Association luxembourgeoise des compliance officers

062

Marc Lemmer Membre du comité de direction Luxembourg Institute of Science and Technology

056 DOSSIER

Recherche : des ponts à bâtir Pour développer l’économie de la connaissance, il est indispensable d’établir des passerelles entre recherche privée et recherche publique. Une nécessité qui, pourtant, est loin d’être évidente, en dépit de la bonne volonté de chacun.

058 YVES ELSEN (FNR)

« Miser sur l’excellence et la qualité »

Pour le président du Fonds national de la recherche, il est indispensable que le monde de la recherche publique et les milieux économiques s’ouvrent les uns aux autres et interagissent toujours davantage.

062 ÉTAT DES LIEUX

Un écosystème à multiples facettes

Entre recherche publique et privée, les interactions sont encouragées mais ne sont pas toujours développées comme il le faudrait. La nouvelle configuration du paysage devrait contribuer à atteindre les ambitieux objectifs « Europe 2020 ».

068

084

Henri Wagner Partner Allen & Overy

072

074 JEAN-NOËL LEQUEUE (ALCO)

« On atteint les limites sur les possibilités de travailler correctement »

DOSSIER

Compliance : au nom de la loi Le respect des procédures et des lois devient toujours plus complexe au sein des entreprises. La fonction compliance prend dès lors une importance toujours plus cruciale, même si elle n’est pas encore considérée à sa juste valeur.

Garants de la bonne mise en œuvre des lois et règlements au sein des institutions financières, les compliance officers sont soumis à une pression de moyens de plus en plus forte.

078

Regards croisés

084 FACE À LA VAGUE RÉGLEMENTAIRE

Une réputation à préserver

Malgré le principe de proportionnalité, la tendance générale est au durcisse ment des sanctions. Tout défaut de compliance se paie cash. Au-delà du risque financier, l’atteinte à la réputation est la conséquence la plus redoutée.

Regards croisés

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Regards croisés PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 007

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Sommaire Avril 2015

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Paperjam Club

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10x6 Family business

25 nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg. Découvrez qui ils sont !

101 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Paperjam Club.

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Témoignages sur la soirée Family business au Tramsschapp, le 18 mars.

106 Picture reports

Retour en images sur quelques événements : Whisky Tasting, Propriété intellectuelle, Journée de workshops.

106

Whisky Tasting

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Journée de workshops

113 Happy birthday!

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

114 Luxembourg’s got talent

Une étudiante en dernière année ; un talent de demain à découvrir aujourd’hui. PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 009

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

01/04

28/04

CONFÉRENCE

CONFÉRENCE-DÉBAT

Le cofinancement pour PME

La gestion des âges

Tour d’horizon des principaux instruments qui sont à la disposition des PME luxembourgeoises pour cofinancer leurs projets d’investissement, d’innovation et d’internationalisation. Avec des interventions du ministère de l’Économie, de la SNCI et de l’Office du Ducroire.

Un an après le lancement du Plan de gestion des âges, une conférence-débat est organisée autour du thème de la mise en place d’une meilleure mixité des âges en entreprise. Avec, entre autres intervenants, Nicolas Schmit, ministre du Travail, de l’Emploi et de l’Économie sociale et solidaire, et Ann De Jonghe, directrice RH chez Sodexo.

Organisation : Chambre de commerce Lieu : Chambre de commerce Horaires : 17:30-19:00 Infos et inscriptions : www.cc.lu

02/04 MINI-ENTREPRISE

Comprendre l’économie en débats La mini-entreprise Fifteam – Envie de comprendre, créée en début d’année scolaire, souhaite initier les jeunes élèves à la vie économique au travers de la réalisation de quatre brochures sur des thèmes économiques différents. Pour aborder les questions d’actualité économique et sociale, un débat est organisé entre Jean-Claude Reding, président de la Chambre des salariés, et Carlo Thelen, directeur de la Chambre de commerce.

Organisation : Fifteam – Envie de comprendre asbl Lieu : Forum Geesseknaeppchen, Luxembourg-ville Horaires : à partir de 19:30

Infos et inscriptions : fifteam.lnw@gmail.com

Organisation : NoAgeSite Lieu : BCEE, 16, rue Sainte Zithe (Luxembourg-Gare)

20/04 Conquérir de nouveaux marchés Dans le cadre de l’Année européenne pour le développement, deux tables rondes aborderont la question du renforcement du rôle du secteur privé dans la mise en place d’une croissance inclusive dans les pays en développement et des opportunités qui existent pour le secteur privé luxembourgeois. Avec, entre autres, la participation d’Anne Contreras, of counsel, investment management chez Arendt & Medernach.

Organisation : ministère des Affaires étrangères et européennes et ministère des Finances Lieu : Chambre de commerce Horaires : 16:00-19:30 Infos et inscriptions : www.cc.lu

24/04 FORMATION

Dépôt des comptes annuels auprès du RCS Organisation : LSC et RCSL Lieu : Chambre de commerce Horaires : 09:00-12:00 Infos et inscriptions : www.lsc.lu

― Avril 2015

noagesite@gmail.com

TABLES RONDES

Cette matinée de formation permet de préciser la procédure de dépôt des comptes annuels auprès du Registre du commerce et des sociétés, dans le cadre du projet de la Centrale des bilans. Elle cible plus particulièrement le personnel des bureaux d’études de notaires, d’avocats et de fiduciaires en charge de ces dépôts.

010 ― PA P E RJ A M

Horaires : à partir de 17:45 Infos et inscriptions :

21/04 BUSINESS

Le Portugal en visite La Chambre de commerce accueille une délégation d’hommes d’affaires portugais, principalement issus des secteurs de la construction et agroalimentaire. Séminaire de présentation des opportunités d’affaires et suivi de rendez-vous B2B seront au programme de la journée.

Organisation : Confédération

internationale des entreprises portugaises et Chambre de commerce et d’industrie luso-luxembourgeoise Lieu : Chambre de commerce Horaires : 08:00-17:00 Infos et inscriptions : www.cc.lu

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Management, Leadership & Stratégie Vincent Delwiche – Directeur général (Agora)

Sur les friches, le savoir ► Belval est à un tournant : après 15 années de développement, le site va enfin accueillir les premiers étudiants dès la rentrée de septembre 2015. ► Pour le directeur d’Agora, le savoirfaire développé sur les friches du sud du pays doit lui permettre de revendiquer de nouvelles missions de ce type hors des frontières. ► « Il faut toujours rester très modeste quand on développe une ville, surtout ne pas croire que l’on sait tout. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Delwiche, comment vit-on au sein d’une société contrôlée à parts égales par deux actionnaires aussi différents que l’État luxembourgeois et ArcelorMittal ? « En fait, ces deux actionnaires se complètent bien. Pour l’un, les attentes sont économiques, pour l’autre, elles sont plutôt socio-urbanistiques. Pour ArcelorMittal, il s’agit d’un investissement à deux niveaux : économique, mais aussi environnemental. Comme il s’agit d’une ancienne friche industrielle, l’objectif est de la recycler et de lui donner une nouvelle vie. Quant au but de l’État, c’est de pouvoir redynamiser l’économie du sud du pays qui a souffert de la fermeture de la filière fonte. Les attentes de l’actionnaire État sont donc que l’on puisse créer le moteur et les conditions d’un redéploiement économique dans le sud du pays. Moi, dans ma mission, pour assurer ce redéploiement, je dois vendre des terrains. Et si je les vends à un prix correct qui couvre nos frais et assure un bénéfice, je satisfais aussi l’actionnaire privé. Nos actionnaires ont donc des attentes qui se marient bien et il existe une coexistence et une collaboration entre eux qui se font au bénéfice d’Agora. Dans ce cadre particulier, comment Agora se finance-t-elle ? « Il s’agit d’un mécanisme financier très spécial. Nous avons reçu un apport en capital sous la forme de terrains. Il s’agissait de friches industrielles que nous avons dû aménager. Il y a également eu un accord financier entre nos deux actionnaires pour que l’État finance une partie de ces terrains afin que chacun se retrouve à 50 %. Nous avons ensuite reçu un fonds de roulement de leur part d’environ 3 millions pour amorcer la pompe.

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― Avril 2015

▲ Vincent Delwiche. Ce Bruxellois se sent désormais chez lui dans le sud du Luxembourg. « Ici, tout le monde parle avec tout le monde », observe-t-il.

Management, Leadership & Stratégie Vincent Delwiche – Directeur général (Agora)

Puis, en 2004, nous avons encore signé un compromis avec l’État qui nous a acheté 27 hectares de terrains prêts à être aménagés via un paiement par tranche. Étant donné que, pendant les quatre premières années, nous avons fait des études sans rien vendre, ça nous a donné la trésorerie suffisante pour pouvoir financer tous nos travaux. Parce qu’un espoir de route, de parc ou d’aménagement, ça ne se vend pas. Il faut d’abord avoir une route pour pouvoir vendre les terrains de part et d’autre de cette route. Et quand on les a vendus, on peut à nouveau refaire une route…

Lorsqu’on trace une route, c’est pour les 20 ou 30 prochaines années. En tant que chef d’orchestre, comment décririez-vous votre rôle ? « L’orchestre en lui-même est composé de 20 à 25 personnes, c’est le personnel propre à Agora. Mais autour de lui, il y a toute une série de bureaux spécialisés qui travaillent pour nous, vu les multiples aspects de notre travail. À chaque étape, nous nous faisons assister par des experts. Globalement, on peut donc dire qu’il y a 100 à 130 personnes qui ont travaillé plus ou moins régulièrement pour nous. Pas à temps plein, mais à des moments précis, et ils reviennent régulièrement selon les phases de travaux dans lesquelles nous nous trouvons. Nous avons pris dès le départ la décision de travailler avec des bureaux d’étude pour bénéficier d’une géométrie variable. Il y a des moments où nous avons besoin de beaucoup d’ingénieurs, à d’autres, ce seront des commerciaux ou des communicateurs… Vous êtes à ce point branché sur la communication ? « Oui, c’est un gros poste chez nous. Vous ne faites pas une révolution urbaine comme le projet Belval sans en informer les voisins et toutes les personnes qui interagissent autour. Il faut bien se rendre compte que, pendant une dizaine d’années, ce site a été une zone inhabitée. C’était le grand silence. Maintenant, quand on dit aux voisins que le but est d’avoir entre 15.000 et 25.000 personnes qui s’y installent, ils ne sont pas très heureux. Ils se demandent ce qui va leur arriver. Il faut donc communiquer, leur expliquer les tenants et aboutissants du projet. Depuis 10 ans que vous gérez ce projet, quelle expérience de management en tirez-vous ? « J’ai toujours été interpellé par la notion variable du temps. Lorsque j’étais à la Sabena, on menait des réflexions

à 12 mois. Quand je suis passé à la Poste belge, on regardait deux ans plus loin. Mais ici, nous avons carrément 20 ans devant nous. Lorsqu’on trace une route, c’est pour les 20 ou 30 prochaines années. Il faut réfléchir à la progression démographique, aux changements de mentalité, aux besoins urbanistiques ou à l’évolution de la perception architecturale. Il y a donc des projets à réajuster. En plus, il faut tenir compte de différences dans la perception du temps. Le temps politique n’est pas du tout le même que le temps économique, qui n’est pas non plus celui de l’investisseur qui souhaite obtenir un return le plus vite possible. Et il n’est pas du tout le même que le temps des actionnaires ou que celui des futurs propriétaires qui sont impatients de voir les chantiers se terminer. Puisque nous sommes dans la notion de temps, quand pensez-vous voir la fin du sujet Belval ? « Normalement, si tout se passe bien, ça devrait être terminé aux alentours de 2025. Mais c’est le marché qui dicte sa loi. Le marché luxembourgeois a une capacité d’absorption annuelle de 120.000 à 160.000 m2. Il serait présomptueux de notre part de dire que, sur ces 160.000 m2, nous allons en prendre 40.000 ou 30.000. Nous ne devons pas pécher par optimisme. D’autant qu’il existe des sites concurrents. Quand Agora est née, en 2000, sa finalité a-t-elle été limitée au site de Belval ou bien pouvez-vous aussi envisager de déployer votre expérience sur d’autres sites ? « Quand Agora a été créée, sa raison d’être était le redéploiement de friches industrielles sur le territoire luxembourgeois. Et c’est à ce niveau que nous avons développé notre expertise. Belval est évidemment le projet le plus visible, mais dès le départ, nous avons reçu une dizaine de sites à réhabiliter en portefeuille. Nous avons déjà travaillé sur cinq ou six d’entre eux. Notre objectif, qui s’est transformé en savoir-faire, c’est de partir d’une surface industrielle, de réfléchir à la meilleure manière de l’assainir et de la transformer pour le bien de la société à travers le développement d’un nouvel urbanisme. La volonté de vos actionnaires est-elle de vous limiter à ce périmètre ou bien imaginez-vous devenir une société apte à intervenir sur n’importe quel site à réhabiliter ? « Nous avons développé un savoir-faire certain, qui est reconnu tant au Luxembourg qu’à l’étranger. Notre objectif est donc de pouvoir le développer sur d’autres sites. Nous avons d’ailleurs déjà mené des études hors de notre périmètre historique, ►

Parcours

D’une université à l’autre

Le chef d’orchestre du site de Belval, 58 ans, avait déjà vécu la naissance de Louvain-la-Neuve. Le Bruxellois était alors un jeune étudiant. Vincent Delwiche a une âme de pionnier. À l’heure d’entamer ses études universitaires, en 1975, il a été l’un des premiers étudiants à rejoindre le tout nouveau campus de Louvain-la-Neuve. Les bottes aux pieds pour affronter la gadoue que n’avaient pas encore cachée les pavés. Les villes nouvelles, universitaires de surcroît, il connaît. Son diplôme d’ingénieur en poche, il rentre au sein du groupe belge de distribution GB-Inno-BM pour y développer la micro-informatique. « J’ai acheté le tout premier PC du groupe… avec des floppy discs », sourit-il. Après deux ans, le Bruxellois rejoint la Sabena, la compagnie d’aviation nationale. « Un monde à part. » Il y reste 10 ans, puis passe à la Poste belge pour une autre décennie. Devenu indépendant au début des années 2000, c’est en démarchant des clients qu’il entre en contact avec des responsables du projet Belval. En 2004, il intègre la société Agora, chargée de son développement, en tant que directeur général. « Je suis arrivé à la fin de la phase d’études, le master plan avait été validé et les travaux allaient pouvoir commencer. » Depuis, il travaille avenue du Rock’n’roll, à deux pas de la Rockhal et à l’ombre de l’ancien haut fourneau réhabilité qui trône au centre du site. « Un phare dans la ville, juge-t-il. Sa restauration a coûté cher, mais c’est un témoin de l’histoire et ça justifie l’investissement. » J.-M. L.

2.000 À partir de septembre 2015, le site de Belval ouvrira progressivement ses portes à 2.000 étudiants. Sa véritable vie pourra alors commencer.

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Management, Leadership & Stratégie Vincent Delwiche – Directeur général (Agora)

Nous avons bénéficié d’une unité de vision qui a joué un grand rôle. À l’échelon du politique, on entend fréquemment des promesses de transformation de zones délaissées par des industries vieillissantes pour relancer la dynamique d’une région. Mais l’impression qui s’en dégage est que, bien souvent, ça traîne et qu’en fin de compte aucun projet porteur ne sort de terre. Belval serait-il un modèle ? « Le grand avantage de ce projet c’est, premièrement, que nous avons connu une tripartite au niveau politique au cours des années 1990-95. Et il y a eu une prise de position de cette tripartite en faveur du développement du site de Belval. Deuxièmement, si on observe l’économie politique du Luxembourg, on constate que c’est un pays qui a toujours vécu avec une activité économique dominante : l’agriculture, la sidérurgie, la finance, et maintenant l’économie du savoir. Et, à ce niveau, il y a eu une volonté claire pour dire que Belval serait le moteur qui devrait faire redémarrer l’activité du sud du pays. Troisièmement, il y a eu un master plan qui a défini la globalité du projet après un vaste concours. Nous avons mis quatre ans pour le concevoir, mais il a été validé par l’ensemble des parties, et aujourd’hui ça reste la feuille de route que tout le monde s’engage à suivre. Nous avons donc bénéficié d’une unité de vision qui a

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― Avril 2015

L’installation des premiers étudiants en septembre prochain va-t-elle changer beaucoup de choses ? « Ça va donner une tout autre dynamique. Pour l’instant, nous disposons de très beaux bâtiments, et nous les imaginons déjà vivants. L’arrivée progressive de 2.000 étudiants va totalement modifier l’environnement.

PHOTO : GAËL LESURE (ARCHIVES)

Imaginons que la Lorraine ou la Wallonie souhaite faire appel à vos services, ce serait envisageable ? « Oui, je pense que nos actionnaires seraient tout à fait ouverts. Sous quelle forme, je ne sais pas ! Mais nous avons déjà été appelés pour réfléchir à des projets du côté de Liège et Charleroi. Ils ont évidemment leurs propres experts, leur savoir-faire… La différence, c’est que nous avons commencé plus tôt, nous sommes plus loin dans la réflexion et dans l’expérience acquise. Nous sommes en tout cas prêts à collaborer.

joué un grand rôle. En plus, nous avons la chance au Luxembourg que le foncier se vende cher. Cela nous donne des moyens pour faire de belles routes, de beaux parcs, etc.

Actuellement, Belval en chiffres, ça donne quoi ? « Grosso modo, c’est 4.OOO employés, 1.400 habitants et 200 entreprises. La progression est tout à fait satisfaisante, au niveau de l’habitat tout est occupé. En plus, il reste sur ce site une espèce d’esprit pionnier. Les gens qui vivent ici le ressentent et savent qu’ils doivent en accepter l’inconfort. Ça fait partie du jeu. Mais, face à ce type de projet, comment savoir par où commencer entre l’habitat, les commerces ou les bureaux... ? « À ce niveau, nous avons connu un léger souci. Initialement, l’Université devait déjà ouvrir en 2008. Il fallait donc de l’activité commerciale pour cette date. Mais pour diverses raisons, cette arrivée a pris du retard. Je ne peux donc que me réjouir de la patience affichée jusqu’à présent par les commerçants. Ils souffrent, ce n’est pas facile. Et ce n’est pas simple non plus ni pour le gestionnaire de la galerie ni pour l’investisseur. J’attends donc la rentrée de septembre 2015 avec impatience. En fait, ce sont mes confrères du quartier de la Défense à Paris qui m’ont convaincu qu’il fallait du commerce dès le départ. Eux ont admis qu’ils avaient amené le commerce beaucoup trop tard. Sans commerce, un quartier ne vit pas. Il faut donc toujours rester très modeste quand on développe une ville, surtout ne pas croire que l’on sait tout. Il faut tenir compte des autres expériences de création de villes ou de quartiers. Et bien se faire à l’idée que tout prend du temps. Regardez l’expérience de Louvain-la-Neuve. Combien de temps ses développeurs ont-ils mis pour que la ville acquière vraiment ses lettres de noblesse ? Ici, je trouve qu’on va quand même relativement vite. » ◄ En résumé En tant que directeur général d’Agora, Vincent Delwiche a appris à regarder très loin. À plus de 20 ans. Parce qu’une ville ne se développe pas aussi vite qu’on le croit. Mais il regarde parfois aussi au-delà de « son » site. Le savoirfaire acquis sur l’ancienne friche sidérurgique lui laisse espérer un avenir plus vaste pour sa société. Et pourquoi pas à l’extérieur des frontières luxembourgeoises.

Vincent Delwiche se réjouit que le Fonds Belval ait mis des moyens importants pour restaurer le haut fourneau qui trône désormais au cœur du site. C’est un témoin de l’activité qui a fait vivre la région pendant une grande partie du 20e siècle.

PHOTO : SI / CHARLES CARATINI

► notamment dans le nord du pays. Donc, non, le but n’est pas de terminer Belval et de fermer la porte. Ce serait vraiment dommage. Nous avons développé notre propre savoirfaire, une méthodologie… Je n’imagine pas la perdre. Je suis d’ailleurs convaincu que nos actionnaires trouveraient ça tout aussi regrettable.

Belval est déjà devenue un point d’attrait économique et touristique pour le Luxembourg, voire une vitrine de son avenir. En visite au GrandDuché le 6 mars dernier, le président français François Hollande a été invité par Xavier Bettel à visiter le site proche de la frontière avec la France.

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3 000 missions de sauvetage aérien par an

Grâce au financement d’une partie de sa flotte et de ses nouveaux locaux par BGL BNP Paribas, Luxembourg Air Rescue réalise plus de 3 000 interventions chaque année.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Olivier Merlan

Sur la piste du risque ► Cybercriminalité, hacking, fuite d’informations, ces termes font peur, les affaires récentes exacerbant de nouvelles craintes. Selon le directeur général adjoint de Logos IT Services, ces événements ont valeur de prise de conscience. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Merlan, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Il y a eu l’affaire Snowden, puis LuxLeaks (en deux épisodes) et SwissLeaks. Tous ces événements, révélations de fuite d’informations ont marqué les esprits. À ma sortie d’Europol, en 2008, lorsque je parlais de risques de fuite d’informations, on me riait au nez. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Il y a un avant et un après ces affaires. Elles ont influé sur le monde en général, le Luxembourg en particulier. En parallèle, les organisations terroristes (Boko Haram, l’État islamique…) qui opèrent également dans la cybercriminalité font pression sur différentes institutions. Cela se ressent moins au Luxembourg, mais notre activité à l’international s’en trouve clairement impactée. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance est axée sur trois piliers principaux. Notre activité traditionnelle de société de services informatiques d’abord. Nous travaillons pour de nombreuses sociétés et institutions privées – et publiques, dans une moindre mesure – de la Place. Notre deuxième activité s’appuie sur notre système de lutte contre le crime financier et la cybercriminalité. Notre champ d’action est international et nous comptons parmi les sept leaders mondiaux de ce domaine, aux côtés de cinq structures américaines et d’une israélienne. Enfin, notre troisième activité, lancée il y a un an, est un service de conseil aux entreprises.

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Ce dernier devrait rapidement croître dans les mois et années à venir. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « De bons commerciaux. Nous vendons de l’expertise, de la qualité. Aussi nous faut-il des collaborateurs avec un sens commercial aiguisé, mais également des compétences techniques pointues. Ils doivent être crédibles devant les clients, comprendre leurs problèmes, parfois fort complexes, afin de proposer la solution la plus adaptée. Ils doivent également avoir des compétences linguistiques évidentes, à l’international (français, anglais et arabe pour les pays du Proche- et Moyen-Orient par exemple) comme sur le plan local (français, allemand, anglais et luxembourgeois). Néanmoins, et malgré ces quelques difficultés de recrutement, nous avons pu embaucher de bons collaborateurs et réaliser une très belle croissance en 2014, une croissance jamais enregistrée les années précédentes. Quel type de manager êtesvous ? « Dans le domaine qui est le nôtre, il me faut développer un bon amalgame entre esprit de collaboration et crédibilité dans mes capacités techniques et d’expertise. Il me serait difficile de discuter avec mes collaborateurs sans avoir de solides compétences en leurs expertises techniques. À cela, j’ajouterais un bon sens de l’autodérision. Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense clairement avoir des qualités d’écoute et de

dynamisme. Même si, aujour d’hui, ce mot est quelque peu galvaudé. Et vos principaux défauts ? « Je n’accorde parfois pas assez de temps à ma vie privée. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je fais ce que j’ai toujours voulu faire et je n’ai aucune velléité d’exercer une autre profession. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je crois au maintien d’un taux de croissance important. Aussi, si nous continuons au rythme qui est le nôtre actuellement, nous ne serons pas loin d’avoir doublé nos effectifs (nous sommes actuellement 70) et notre présence à l’international sera plus affirmée qu’elle ne l’est aujourd’hui. Dans le domaine du risque, nous voulons affirmer notre position parmi les leaders internationaux. » ◄

▲ Olivier Merlan • 44 ans • Directeur général adjoint de Logos IT Services depuis 2013 • Directeur général d’Intelli+ depuis 2009 • Consultant indépendant de 2008 à 2009 • Expert en technologie et analyse criminelle pour Europol (European Police Office) de 2003 à 2008

Nous avons un champ d’action international.

900

C’est, en millions d’euros, le nombre de données compromises, annuellement, par des défaillances de sécurité dans le monde, selon hapsis.fr.

soon to become

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Business administration, Finance & Legal Guy Weicherding – CFO (Enovos International)

La croissance par les réseaux ► En plus des fonctions financières pures, le directeur financier d’Enovos International gère aussi les risques liés aux investissements. ► Pour Guy Weicherding, Enovos doit poursuivre son développement dans les réseaux et les énergies renouvelables. ► « Je ne veux pas surévaluer la portée du changement d’actionnaires. Un nouvel actionnaire peut aussi donner un nouvel élan. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Weicherding, comment qualifieriez-vous votre mission au sein du groupe Enovos ? « Elle est faite de trois volets : comptabilité, gestion de risques et informatique. Quand j’ai rejoint le groupe, il y a cinq ans, il venait juste d’être créé après la fusion de Cegedel, Soteg et Saar Ferngas, des sociétés fort différentes l’une de l’autre. Il s’agissait donc de donner une direction financière unique à ce groupe, de s’assurer qu’il applique des normes comptables et des procédures financières communes. À l’époque de la fusion, le groupe était aussi assez liquide. Par la suite, nous avons investi énormément. Il a donc fallu en appeler aux marchés financiers. Ce que nous avons fait, avec d’ailleurs beaucoup de succès. Nous avons réalisé trois opérations, au Luxembourg et en Allemagne. Les résultats nous ont rassurés. On ne sait jamais comment les marchés vont réagir par rapport à un nouveau groupe. Mais tous ces investissements ont aussi dû être suivis pour s’assurer que les critères de rentabilité soient bien respectés et que les gens fassent bien l’analyse des risques qui y étaient liés. Donc, au-delà des aspects purement comptables de ma fonction, j’assume un volet de risk management. Enfin, je représente encore l’activité informatique au niveau du comité de direction. Vous êtes CFO d’Enovos international. Mais l’organigramme du groupe est aussi composé de structures nationales. Quel est votre rôle par rapport à ces entités ? « Il n’y a pas vraiment de directeur financier dans les autres entités. Nous avons des

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▲ Guy Weicherding, le directeur financier d’Enovos, regarde de plus en plus vers la France et la Belgique.

Business administration, Finance & Legal Guy Weicherding – CFO (Enovos International)

services centraux au niveau d’Enovos International. Ils s’occupent de la comptabilité, du contrôle de gestion et des financements. Nous avons bien sûr nos interlocuteurs dans les différentes entités au niveau comptabilité et contrôle de gestion. Mais ces entités doivent faire le reporting selon les consignes du groupe. Pour l’activité de financement, par contre, c’est totalement contrôlé au niveau de la maison mère. Nous centralisons les besoins de financement des filiales du groupe et le besoin net de financement, c’est la maison mère qui va le chercher sur les marchés financiers.

Ce sont les entreprises de taille moyenne qui se portent le mieux. Quand une société comme Enovos décide de réaliser de gros investissements, que ce soit dans des rachats d’autres entités ou dans un outil de production, quel est le rôle du CFO ? « Les grandes décisions sont discutées et prises au niveau du comité de direction et par la suite soumises au conseil d’administration. C’est à ce niveau que j’interviens par rapport à mes collègues du directoire pour supporter le choix des décisions. Je considère qu’un directeur financier ne doit pas se limiter à la fonction de produire les comptes financiers et établir un reporting. Il doit aussi être le partenaire de ses collègues opérationnels pour bien choisir le type d’investissement. Il a aussi bien sûr un rôle de contrôle. Il faut que, lorsque l’opération se concrétise, les critères d’investissement soient bien respectés, au niveau des montants, des minimums de return, etc. Et en matière de gestion de risques, je dois vérifier si on a bien repéré les risques potentiels liés à cet investissement. Enfin, il faut aussi réaliser le financement lui-même. C’est un volet à ne pas sous-estimer. C’est souvent via un investissement intelligent, grâce à des marges satisfaisantes, que l’on peut encore rendre intéressant un projet qui, autrement, ne répondrait pas aux critères de rentabilité. Dans le secteur énergétique, on parle généralement d’investissements sur le long terme, à 20, voire 30 ans. Quelles sont, selon vous, les conditions qui doivent être réunies pour oser se lancer ? « Premièrement, il faut que ça colle au niveau de la stratégie. Celle d’Enovos est d’un côté d’investir dans les réseaux, pour les moderniser et garantir l’approvisionnement du pays, voire d’acquérir des réseaux à l’étranger, où il

reste encore des opportunités. De l’autre côté, nous voulons aussi investir dans la production d’énergies renouvelables. Il faut aussi que ça réponde aux critères de rentabilité et que nous disposions des ressources financières. Il faut donc que la taille de l’investissement corresponde à la nôtre. Il y a des opportunités qui pourraient s’avérer intéressantes, mais dont la taille est trop importante pour nous. Enfin, il faudrait idéalement que le cadre légal soit clair. Ce qui n’est pas toujours le cas. Or, lorsqu’on investit, dans un réseau ou dans un projet renouvelable, la rentabilité dépend toujours du cadre légal qui définit entre autres la rémunération que l’on va toucher 10, 15 ou 20 années plus tard. Donc, la stabilité juridique, voire politique est un atout. C’est le cas pour les pays voisins – France, Allemagne, Belgique – qui sont nos marchés principaux, mais si vous vous éloignez un peu vers l’Europe centrale, les gouvernements sont parfois un peu moins stables. Dans le contexte actuel, est-il simple de réunir suffisamment de ces conditions pour investir ? « Le problème principal est de trouver un investissement qui réponde à nos critères. Depuis la forte chute des taux d’intérêt, les investisseurs financiers estiment que des investissements dans des réseaux ou dans des projets renouvelables sont des opérations peu risquées. Ils sont prêts à mettre les sommes nécessaires pour acquérir ces actifs et se contentent de taux de rentabilité bien en dessous de ce que nous exigeons. Sur les deux dernières années, nous avons répondu à pas mal d’offres sur le marché, mais sans en concrétiser beaucoup dans la mesure où certains investisseurs, notamment des investisseurs financiers, ont mis des sommes que nous avons jugées trop importantes par rapport à une rentabilité très médiocre. Vous restez quand même à l’affût, vous venez notamment d’acquérir 10 % du distributeur alsacien Vialis… « Oui, même si ce n’est que 10 %, c’est important en tant qu’ouverture sur le marché français. Notre stratégie est d’élargir nos parts de marché au-delà de la frontière, et l’Alsace est un bon emplacement pour la démarrer. Sinon, nous investissons surtout au niveau de l’infrastructure des réseaux, donc via notre société Creos. L’objectif est de moderniser le réseau existant, de le développer, notamment via les smart grids, et d’assurer les interconnexions avec les pays voisins. Dans notre plan à cinq ans, nous avons identifié des investissements pour un total de plus d’un milliard d’euros. Il y aura notamment 600 millions pour les réseaux et 300 millions pour le renouvelable. Ça fait déjà deux ans que nous agissons à ce rythme. ►

Parcours

Des chiffres et des mégawatts Directeur financier d’Enovos, Guy Weicherding (53 ans) ne reste pas le nez dans les chiffres. Il apprécie aussi les défis liés à la production. Après des études d’ingénieur commercial à Louvain-la-Neuve, dont il sort diplômé en 1985, il rejoint le groupe Arbed au niveau de l’entité Trefilarbed. Un parcours de 20 ans avec, la plupart du temps, des fonctions de directeur financier, d’unités opérationnelles ou de l’entité Trefilarbed elle-même. Au cours de cette longue première étape, il effectue une boucle de cinq ans aux États-Unis, en Arkansas, où Arbed avait une nouvelle implantation en projet. À l’époque (1990-1995), Bill Clinton est encore gouverneur de l’État, ce qui lui donne l’occasion de le croiser lors de l’inauguration. « Ces cinq années ont été une expérience extrêmement positive, se remémore Guy Weicherding. Ça a aussi été l’occasion de regarder le Luxembourg à distance. » Et à l’échelle d’un pays continent. Mais après deux décennies chez Arbed, devenue Arcelor, il se cherche de nouveaux défis qu’il ne trouve plus chez le sidérurgiste. Il ne doit pas aller bien loin : à Dudelange, le groupe canadien Husky, leader mondial dans la fabrication de préformes pour la production de bouteilles plastiques, détient deux unités de production. Une pour la fabrication de machines à préformes, l’autre pour le produit lui-même. « C’était l’occasion de revenir à un niveau opérationnel », poursuit le Luxembourgeois qui prendra le contrôle des finances au niveau européen. En août 2010, enfin, troisième port d’attache, le groupe énergétique Enovos qui vient de se constituer après un processus de fusion. Adjoint au CFO pendant deux ans, il devient CFO d’Enovos International en juillet 2012. Et ici non plus les défis ne manquent pas. J.-M. L.

28 % La part du capital détenue par RWE et E.on devrait changer de mains cette année. Guy Weicherding estime que ça ne devrait pas changer grand-chose, à la rigueur donner un nouvel élan.

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Business administration, Finance & Legal Guy Weicherding – CFO (Enovos International)

► C’est en ligne avec notre stratégie. Mais nous commençons aussi à investir dans de nouveaux services. Nous ne voulons plus seulement être un fournisseur d’énergie, nous proposons donc à nos clients des services d’efficience énergétique ou des conseils pour produire localement sa propre énergie. On parle beaucoup d’un changement dans l’actionnariat d’Enovos. Où en est le processus à ce stade ? « Les deux actionnaires allemands, E.on et RWE, qui ensemble détiennent environ 28 % des actions, ont décidé de vendre. Même si ce sont des actionnaires historiques, je ne voudrais pas surévaluer la portée de ce changement. Deux tiers du capital, détenus par l’État et le groupe Ardian, ne changent pas. Au contraire, l’État a fait part de son désir d’augmenter sa participation dans le groupe. Cela étant dit, le management ne participe pas directement aux discussions, ça se fait entre actionnaires. De notre côté, nous mettons à disposition toutes les informations qui sont nécessaires pour permettre à un acquéreur potentiel d’évaluer cet investissement. Tout ce que je peux dire, c’est que je pense que nous arriverons à une conclusion avant la fin de 2015. Mais pour nous, c’est une bonne chose, en tout cas dans les ordres de grandeur dont il est question. À chaque fois, un nouvel actionnaire donne un nouvel élan. Ça a déjà été le cas, il y a trois ans, lorsqu’Ardian a repris les 23 % d’ArcelorMittal. Ardian étant un investisseur financier, il a donné de la valeur ajoutée au groupe au niveau de sa capacité de financement.

Nous avons identifié des investissements pour un total de plus d’un milliard d’euros sur cinq ans. Ces 10 dernières années ont été marquées par de nombreux bouleversements dans le secteur énergétique. Quels sont ceux qui vous ont le plus marqué ? « L’impact de la catastrophe de Fukushima, il y a tout juste quatre ans, sur les marchés de l’énergie m’a vraiment étonné. Notamment la réaction de l’Allemagne qui a décidé d’arrêter à terme la production de nucléaire et de pousser massivement l’énergie renouvelable. Cette décision est sans doute la bonne, mais je pense qu’elle a été un peu précipitée, sans réfléchir aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur les producteurs d’énergie. Au niveau du gaz, on voit aussi que le métier a un peu

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changé. Traditionnellement, en tant que fournisseur de gaz, vous faisiez des contrats d’approvisionnement à long terme avec des prix liés aux prix du pétrole. Mais depuis que les États-Unis ont découvert les gaz de schiste, ça a ouvert d’autres possibilités. Les capacités de production de gaz ont fortement augmenté, ce qui a un impact sur les prix. Et, surtout, depuis deux ans, ça a généré un certain découplage du prix du gaz par rapport à celui du pétrole. Je citerai ensuite la hausse des exportations de charbon par les États-Unis vers l’Europe, suite au développement des gaz de schiste, ce qui a fait chuter les prix pour les exploitants européens. Enfin, je constate que pas mal de grands groupes énergétiques ont beaucoup souffert, surtout en Allemagne. Ils ont connu le double effet de la forte baisse des prix énergétiques et de la décision de fermeture des centrales nucléaires. Ce n’est donc pas parce que vous êtes grand que vous êtes à l’abri d’un problème financier. Au contraire, je constate que ce sont les entreprises de taille moyenne qui se portent le mieux. La libéralisation des marchés européens de l’énergie est en marche depuis un peu plus de 10 ans maintenant, quel bilan en tirez-vous ? « Il est un peu mitigé. Si un des buts était de faire baisser les prix, on n’y est pas vraiment. Le consommateur industriel en a peut-être un peu profité, mais pas le consommateur individuel. Le problème vient du fait que nous n’avons pas vraiment de marché européen de l’énergie. Pour en bénéficier, il faudrait d’abord avoir une politique énergétique commune, or on en est très loin. La présence sur les marchés étrangers est-elle importante pour un groupe comme Enovos. Faut-il encore la développer ? « Nous sommes limités au niveau de la croissance au Luxembourg, il est donc important de croître dans les pays voisins. Il faut grandir pour avoir une taille critique dans les négociations avec les fournisseurs. Les métiers de l’énergie génèrent aussi des coûts fixes qu’il faut essayer de répartir sur des volumes plus larges. Mais on ne peut pas croître à n’importe quel prix. Il faut s’assurer que la croissance s’oriente vers des segments où nous pouvons générer des marges positives par ces volumes supplémentaires. D’où l’idée de regarder vers la France et, dans une moindre mesure, la Belgique. En Allemagne, par contre, nous sommes déjà bien présents. » ◄ En résumé Enovos International a défini un plan d’investissement d’un milliard d’euros en cinq ans pour investir dans les réseaux et dans les énergies renouvelables. Mais la concurrence est rude au niveau des acquisitions, notamment de la part d’investisseurs financiers. Le changement d’actionnaires devrait se faire cette année, mais pour son CFO, Guy Weicherding, il ne faut pas en exagérer la portée.

Enovos est née de la fusion de trois sociétés régionales, il y a cinq ans. Guy Weicherding a rejoint le groupe à ce moment de son histoire, avec pour mission de donner un socle commun aux données chiffrées du nouvel ensemble.

Le groupe énergétique luxembourgeois poursuit patiemment ses investissements dans les énergies renouvelables, même si actuellement les rendements ne sont pas à la hauteur des attentes.

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Karine Bellony

L’art de la fiscalité ► Si les changements en matière de TVA sont source de complexification, ils peuvent être aussi, selon la fondatrice et partenaire de VAT Solutions, une manne d’opportunités présentes et futures. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Mike Zenari Madame Bellony, quel est l’événement qui vous a le plus marquée dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’ouverture du Freeport et le démarrage de ses activités opérationnelles. Ce projet est très enthousiasmant, car il allie les matières douane et TVA ainsi que les spécificités du secteur de l’art, le tout dans un environnement efficace et sécurisé. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En premier lieu, le maintien de notre positionnement unique sur la Place en matière de structuration douane et TVA des chaînes de livraison internationales et la poursuite de la promotion du Grand-Duché sur ces aspects. Nous allons également continuer à aider les entreprises opérationnelles, les avocats et les fiduciaires à mettre en place une organisation TVA interne sécurisée. En parallèle, nous poursuivons notre travail de valorisation de notre connaissance fine des problématiques de nos clients renforcé par notre expérience professionnelle au sein même de ces clients. Nous nous attachons par ailleurs à développer notre savoir-faire spécifique dans le secteur de l’art acquis grâce au projet Freeport et aux nombreux contacts que le projet nous a apportés et, enfin, nous poursuivons l’approche shop au sein de l’UE afin de répondre aux problématiques TVA et douane de nos clients, quel que soit le pays. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous sommes une petite équipe, qui cherche à grandir

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progressivement. Nous n’avons pas connu pour l’instant de difficultés particulières. Quel type de manager êtesvous ? « Humaine et professionnelle : je travaille dans un cadre structuré tout en m’assurant de laisser suffisamment de liberté d’organisation à mes collaborateurs ou partenaires. Rien n’est plus enrichissant que le travail en équipe si l’on prend le soin d’écouter l’autre. Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis énergique, perfectionniste et impliquée : je mets tout en œuvre afin que les travaux pour le compte de nos clients soient parfaitement réalisés. Enfin, je me considère comme empathique et flexible, car je cherche autant que possible à comprendre la motivation de l’autre pour m’y adapter plutôt que d’imposer mon point de vue. Cette attitude me permet d’évoluer constamment plutôt que de camper sur mes positions. Et vos principaux défauts ? « Les défauts de mes qualités ! Énergique au point, parfois, de m’essouffler, ne réussissant à choisir entre les nombreux projets ; perfectionniste jusqu’à me mettre beaucoup de pression

▲ Karine Bellony • 41 ans • Fondatrice et associée de VAT Solutions ( janvier 2012) • Senior vice president VAT chez Kuehne + Nagel de janvier 2011 à janvier 2012 • Director chez PwC de décembre 2007 à janvier 2011 • Responsable Douane et Représentation fiscale chez Gefco de 2001 à 2007

Nous projetons de mettre en place un réseau international.

Le nombre de taux de TVA d’application au Luxembourg : le taux normal à 17 % (depuis le 1er janvier) et des taux intermédiaire (14 %, annexe C de la loi TVA), réduit (8 %, annexe A) et super-réduit (3 %, annexe B).

et flexible, mais pas à l’extrême, car, de nature, j’ai du mal à gérer les situations ‘en demi-teinte’. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans hésiter un métier dans le secteur de l’art et de la création. Peut-être peintre ou dessinatrice, deux de mes violons d’Ingres. Je me passionne également pour la décoration d’intérieur. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Sur le plan national, je vois une équipe toujours soudée et dynamique, définitivement orientée vers l’international et qui aura capitalisé l’un de ses principaux atouts, l’approche pragmatique. J’espère également que nous enregistrerons davantage de travaux en matière de douane, d’autant plus que les évolutions réglementaires à court terme créent de nouvelles opportunités. Sur le plan international : nous aurons ouvert une filiale en France, active dans le même secteur d’activité, mais offrant, en plus, des services spécifiques à destination du secteur logistique. Enfin, nous projetons de mettre en place un réseau dans d’autres pays par l’utilisation de la marque et de l’approche marché VAT Solutions. » ◄

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Droit des entreprises Loi de modernisation

LES GARANTIES FINANCIÈRES ► Le législateur luxembourgeois a voulu doter le Luxembourg d’une loi libérale qui entend privilégier au maximum la sécurité juridique au bénéfice des prêteurs. Une loi de modernisation du droit des sûretés qui est allée au-delà des objectifs de la législation européenne qu’elle a transposée. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : le contrat de garantie financière.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

Maître Hadet, quels sont les différents types de contrats de garantie financière ? « La loi du

5 août 2005 sur les contrats de garantie financière couvre quatre types de sûretés réelles : le gage, le transfert de propriété à titre de garantie, la mise en pension et la fiducie-sûreté. Le transfert de propriété à titre de garantie consiste dans le transfert de la propriété d’avoirs, appartenant au cédant, au cessionnaire en vue de garantir des obligations financières. Il est assorti d’un engagement du cessionnaire de retransférer les avoirs ou d’autres avoirs équivalents, sauf en cas d’inexécution totale ou partielle des obligations financières couvertes. La loi a également précisé le régime de la fiducie-sûreté en le reliant au régime du transfert de propriété à titre de garantie. En ce qui concerne les dispositions relatives à la mise en pension, ou repo en anglais, elles ont été intégrées à la loi et le régime légal est également semblable au régime du transfert de propriété à titre de garantie. Enfin et surtout, il y a le gage, qui peut être défini comme le contrat par lequel le débiteur, ou un tiers, se dessaisit au profit du créancier d’un bien meuble, afin de garantir le paiement de la dette.

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Quels sont les points clés de cette loi ? « Le texte nous donne une définition

étendue des obligations qui peuvent être garanties : les obligations donnant droit à un règlement en espèces ou à la livraison d’instruments financiers, les obligations présentes et futures ainsi que les obligations incombant à une personne autre que le constituant de la garantie. Nous disposons également d’une définition extensive des biens qui peuvent être donnés en gage, soit des valeurs mobilières présentes et futures, des titres et des actions ainsi que des créances. La loi s’applique tant aux contrats entre professionnels qu’aux contrats entre particuliers. Deux modes de réalisation informels et extrajudiciaires sont mis à la disposition du créancier gagiste en plus de la vente publique des instruments gagés. D’une part, la vente de gré à gré des avoirs nantis, c’est-à-dire une vente privée de ces avoirs. Il est prévu que cette vente doit intervenir dans des ‘conditions commerciales normales’. D’autre part, l’appropriation pure et simple des avoirs gagés. La loi précise que l’appropriation se fera à un prix déterminé suivant ‘le mode d’évaluation convenu entre les parties’.

Avec : Me Stéphane Hadet, avocat à la Cour, associé au sein de l’étude OPF Partners.

Que signifie « l’immunisation de l’exécution des garanties financières » prévue dans la loi ? « Cette

autre caractéristique est remarquable, puisqu’elle s’applique contre tout effet d’une procédure d’insolvabilité luxembourgeoise ou étrangère. En d’autres termes, l’existence et la réalisation de la sûreté ne peuvent pas être remises en cause par le curateur en cas de faillite du constituant du gage. Si le constituant du gage est une entité luxembourgeoise et le gage est soumis au droit luxembourgeois, le régime d’immunisation s’applique pleinement, ni le curateur luxembourgeois ni les créanciers ne pourront remettre en cause la réalisation du gage. Deux autres situations possibles comprennent une dimension internationale. C’est l’hypothèse dans laquelle la procédure collective potentielle est luxembourgeoise, car le constituant du gage est luxembourgeois, mais le contrat de gage est soumis à un droit étranger. Même si la loi ne s’applique pas dans ce cas, la sûreté étrangère est protégée contre une procédure collective du constituant du gage au Luxembourg. Enfin, dernière hypothèse, le gage est une garantie financière de droit luxembourgeois, mais le constituant est soumis à une procédure collective potentielle de droit étranger. Cette situation est aussi immunisée contre les règles de procédures collectives étrangères.

Y a-t-il des failles et un avenir à cette loi ?

« Avec la crise, la question de savoir si la réalisation d’un gage est susceptible d’encourir une annulation est devenue une question centrale. La modification de la loi en 2011 (loi du 20 mai 2011, ndlr) a apporté des clarifications nécessaires en réaffirmant le principe de sécurité juridique et de flexibilité en faveur des créanciers bénéficiaires de garanties. Pour leur part, les tribunaux n’ont pas manqué de relever le défi du soutien de cette loi en consacrant, par exemple, l’immunisation des garanties contre les procédures collectives et les mesures conservatoires. En consolidant et complétant l’œuvre clairvoyante du législateur, la jurisprudence a répondu aux attentes des professionnels à un moment où le besoin de sécurité juridique était à la mesure du désordre économique mondial. Évidemment, des interrogations et des incertitudes demeurent, mais les fondations posées sont suffisamment saines et robustes pour laisser présager des développements innovants en la matière et confirmer que la fiabilité des garanties financières est bien devenue un atout majeur de la Place. »

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18/03/2015 03:46 12:25 PM 20/03/2015

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Franck Leprévost – Vice-recteur (Université du Luxembourg)

Au service de la connaissance ► Étroitement liée à la recherche, l’IT de l’Université du Luxembourg est pilotée par Franck Leprévost, mathématicien de formation et actuel vice-recteur attaché aux relations internationales. Pour se développer, le département peut compter sur l’expertise de quatre laboratoires travaillant sous l’égide de l’unité de recherche CSC. ► Projet d’envergure s’étalant sur plusieurs années, l’installation sur le nouveau campus de Belval a nécessité et sollicite encore une implication quotidienne des équipes IT. ► « Nous fabriquons des talents qui renforcent la compétence du Luxembourg. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari Monsieur Leprévost, vous évoluez dans un secteur à fort potentiel intellectuel. Comment l’informatique se met-elle au service de la connaissance? « Comme tout département de l’université, l’IT est indissociable de la recherche. Actuellement, tous les domaines scientifiques s’y rattachent. Et elle est de plus en plus sollicitée par tous les départements. Dans toutes les structures dont j’ai eu la responsabilité, j’essaie d’inculquer un esprit de service et de rester à l’écoute de mes collègues. Cela se répercute sur l’IT, du support à la stratégie. Il ne faut surtout pas vouloir imposer une solution, mais dialoguer et être sensible à ce qui fera en sorte que les utilisateurs l’adoptent. L’IT est avant tout au service des chercheurs et des étudiants. On est là pour leur donner les moyens de se réaliser scientifiquement et d’apprendre. C’est cette culture qui permet de mettre de l’huile dans les rouages et de gagner du temps quand il y a des problèmes à résoudre. Conçu de manière assez transversale, comment est organisé le département IT ? « Nous sommes une université de recherche, ce n’est pas sans impact au niveau IT. Toute l’infrastructure est au service de l’apprentissage. Conceptuellement, il s’agit de prévoir une autoroute qu’on puisse élargir progressivement. Pour réussir à mener à bien mes différentes missions, je dois notamment m’appuyer sur Volker Müller, en charge du système informatique de l’université (SIU) et assistant-professeur en informatique. Il dispose d’une double expertise qui est très

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▲ Franck Leprévost travaille encore depuis le Limpertsberg, mais sa tête est beaucoup à Belval.

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Franck Leprévost – Vice-recteur (Université du Luxembourg)

précieuse et chapeaute une équipe de 20 informaticiens. En effet, il est lui-même universitaire et comprend nos métiers, tout en maîtrisant la technique. Il représente le meilleur des deux mondes ! Pouvoir compter sur des confrères de cette qualité est essentiel. Le visage de l’université a changé, les équipes ont beaucoup grandi… L’IT a-t-elle évolué en conséquence ? « À mes débuts, le système était très hétérogène et éclaté. Il n’y avait, par exemple, pas vraiment de centralisation de gestion des étudiants. Le site web était très basique et peu user friendly. Il n’y avait pas de wifi, ni d’intranet développé. Avec les années, nous avons réduit l’hétérogénéité et l’IT s’est simplifiée. La venue d’ACME, un système IT réalisé en interne, nous permet aujourd’hui de rassembler toutes les informations des étudiants, de l’inscription à la remise de diplôme. Toutes les règles grand-ducales liées à la conformité sont également intégrées dans le système. C’est un vrai outil d’aide à la vie étudiante, qui offre une vue globale et intègre aussi les volets logement et comptabilité. Développé dans la maison, il est toujours en évolution et nous aide à faire des statistiques précises. Par définition, toutes les applications évoluent, rien ne peut être gravé dans le marbre. La composition des équipes IT a également changé. Nous avons de plus en plus besoin de profils hybrides de type ingénieur / informaticien à cheval sur les deux univers.

LACS, dédié à la cryptologie, aux algorithmes et à la sécurité. Leurs sujets de recherche vont du traitement de l’information à la communication numérique, jusqu’aux méthodes et outils permettant de maîtriser des logiciels complexes. Toute cette expertise nous sert aussi en interne. Avec le temps, nous avons réussi à attirer des profils très spécialisés. Avoir des compétences de premier plan au niveau mondial est un avantage compétitif pour la recherche, mais aussi pour le rayonnement du pays. Ces centres accueillent, en outre, une grande quantité de doctorants et post-doctorants qui irriguent ensuite toute la région.

Quand on ouvre le prisme à la planète, on a encore plus de chances d’avoir les meilleurs.

Comment se décide la stratégie IT de l’université ? « Concernant les évolutions d’ACME, je pilote un steering comittee composé du recteur et des délégués des différentes facultés. Des priorités d’un à cinq sont définies tous les trois mois. Nous évaluons à chaque fois ce qui a été fait et ce qui doit encore l’être. Plus largement, il y en a un autre comité dédié au service IT de l’université. C’est là qu’on pose les grandes lignes stratégiques et qu’on envisage les dernières nouveautés technologiques. Le challenge est toujours de tenir compte de l’efficacité énergétique et d’opter pour des technologies sûres. Nous ne pouvons pas risquer d’essuyer les plâtres. C’est notamment dans ce cadre que nous avons décidé d’ouvrir le wifi et de nous aligner sur IPv4 (IPv6 à Belval).

Comment ces centres collaborent-ils avec le secteur privé ? « Nous fabriquons, en quelque sorte, des talents qui renforcent la compétence du Luxembourg. C’est une des missions sociales de l’université. Je pense que celle-ci va encore se renforcer et qu’on verra de plus en plus de collaborations se créer avec des acteurs privés. Nous avons déjà établi des partenariats de longue haleine en ce sens, notamment avec SES, LuxSpace ou Paul Wurth. Le modus operandi est souvent le même. L’industrie vient avec des problèmes du terrain, l’université aide à les abstraire, puis les traite de manière générique. Ce qui fait la qualité de nos centres de recherche, c’est le côté international assez unique de notre recrutement. Par essence, quand on ouvre le prisme à la planète, on a encore plus de chances d’avoir les meilleurs, cela donne aussi un poids différent à l’université. Avec tous nos doctorants, nous avons du sang neuf en permanence et un esprit d’émulation continu, c’est un atout considérable. Ils deviennent ensuite des ambassadeurs du Luxembourg lorsqu’ils sont amenés à quitter le pays. Grâce à eux, j’ai des connexions sur toute la planète.

Quelles sont les unités de recherche qui font progresser votre informatique ? « Quatre laboratoires se consacrent de près ou de loin à l’informatique dans le giron de l’unité informatique Computer Sciences and Communications : ComSys, creusant les thèmes liés aux systèmes de communication ; ILIAS, un laboratoire interdisciplinaire chargé des systèmes adaptatifs et intelligents ; LASSY qui investigue les logiciels avancés et

Vous avez choisi de construire un HPC en 2006. Comment est né ce projet ? « C’est Pascal Bouvry, spécialiste des systèmes adaptatifs, alors aux manettes de l’unité de recherche CSC, qui est venu avec cette initiative de High Performance Computer. Il l’a identifié comme piste d’avenir et ne s’est pas trompé. Nous y avons consacré environ 4 millions d’euros, étalés jusqu’à la fin de l’année 2014. Équilibré entre stockage et ►

Responsabilités académiques

« Un universitaire se nourrit de savoir » Franck Leprévost a rejoint l’Uni quelques mois après sa création.

Phd en mathématique, Franck Leprévost démarre comme chercheur au CNRS à Paris. Il enseigne ensuite à l’Université de Grenoble et collabore avec la Technische Universität à Berlin. Il rejoint l’Université du Luxembourg en 2003, quelques mois après sa création. Nommé vice-recteur attaché aux relations internationales en 2005, après un bref passage comme doyen de la Faculté des lettres, il chapeaute rapidement le service informatique de l’université dans la foulée. « J’occupe cette fonction depuis presque 10 ans. En décembre prochain, ce mandat se terminera et je continuerai à remplir mon rôle de professeur. J’envisage de prendre une année sabbatique, habitude assez courante dans une carrière universitaire. Cela sert souvent à explorer de nouvelles directions de recherche. Il est ainsi probable que j’aille passer quelques mois à la BEI pour réfléchir aux liens qui peuvent exister avec l’université et me pencher également sur le transfert de connaissances. Le restant de la période, j’irai sûrement travailler à l’étranger. Plusieurs thèmes m’intéressent, comme l’anonymat ou la sécurité de l’information. Je suis impatient de continuer à apprendre ! Par définition, un universitaire se nourrit tout le temps de savoir. » Depuis janvier 2010, Franck Leprévost siège aussi au conseil scientifique du Fonds national de la recherche. F. T.

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supplémentaires de data center à Belval. L’Uni a l’ambition de multiplier par deux ses capacités de calcul d’ici 2018.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Franck Leprévost – Vice-recteur (Université du Luxembourg)

► calcul, le HPC concerne, pour le moment, trois sites, deux au Kirchberg et un à Belval hébergé dans la Maison de biomédecine. Grâce à ce choix, l’université a pu fortement se développer ces dernières années. 281 utilisateurs le sollicitent, du département financier aux étudiants qui ont besoin de simulations pour leurs travaux. Je pense que le HPC va devenir un outil de plus en plus transversal pour toutes les sciences, y compris pour les sciences sociales qui ont de grands besoins de statistiques. C’est aussi un atout incontournable pour attirer des grands calibres. Nous avons l’ambition de multiplier par deux nos capacités de calcul d’ici 2018. Le déménagement de plusieurs centres de recherche et de l’université à Belval est le projet phare de ces dernières années. Quel est l’impact ? « Le nouveau campus est littéralement sorti de terre. Il a fallu irriguer toutes les maisons, mettre des switch, construire le câblage entre les bâtiments… Le chantier est énorme et nécessite une forte implication des équipes IT, tant dans le chef des chercheurs que des responsables du HPC. Nous avons pu bâtir un centre de calcul réparti en cinq salles sur deux étages, chacune de 500 m2. Le premier niveau sera dédié à l’administration centrale, ainsi qu’aux partenaires qui rejoignent la Cité des sciences, et le deuxième a été prévu pour le HPC. Le bâtiment existe déjà, mais il faut encore l’aménager. Le design des salles est au programme des deux années à venir. Il sera réalisé sous la houlette de Volker Müller. L’équipe en place va également devoir s’étoffer. Pour ma part, une grande partie de mon temps est consacrée à collaborer avec le Fonds Belval, en charge des travaux sur le terrain. Quelles vont être les prochaines étapes ? La connaissance étant la valeur centrale d’une université, qu’est-il prévu en termes de sécurité ? « Passer de six sites, dont trois campus, à un tout nouvel environnement n’est pas chose aisée. Il nous reste encore beaucoup de travail. Les travaux vont s’échelonner jusqu’en 2017. La Maison du savoir et celle des sciences humaines ont été terminées dans les temps en avril 2014, mais il nous reste encore à finaliser le câblage par endroits. La Maison du livre et la Maison de la vie devraient être achevées en 2016, c’est du moins ce qui est prévu. Dans le domaine de la sécurité, toutes les précautions sont prises. Nous sommes extrêmement vigilants, même si on ne peut jamais se prémunir à 100 %. Nous avons mis en place tous les protocoles usuels en matière de firewalls et de monitoring. Nous avons également recours aux certificats Luxtrust. Comment prépare-t-on un chantier de ce type ? « La préparation conceptuelle a

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été très longue. Entre la page blanche et l’ébauche, il a fallu compter presque deux ans, surtout que de nombreux acteurs ont été impliqués. Pour chaque Maison, il faut comprendre les besoins des futurs occupants, décider des aménagements, réaliser les plans, puis implémenter ce qui a été décidé. La coordination est la partie la plus compliquée. Il faut parfois déménager 400 personnes. Les grands principes sont décidés depuis longtemps, mais ce type de projet nécessite une grande flexibilité. En effet, les demandes et les besoins évoluent au fil des constructions et des contraintes dans la pratique. C’est aussi l’occasion de faire le tri et déterminer ce qui vaut la peine d’être déménagé, tout en pouvant opter pour de nouvelles technologies. Logistiquement, c’est très compliqué. Il faut parvenir à s’adapter en permanence et avec des ressources limitées, surtout qu’on ne peut pas déménager une faculté en plein milieu de l’année. Il est impératif de respecter le calendrier académique, ce qui est une limite de taille. C’est à la fois un projet complexe, très excitant et qui touche à des questions tant comptables que logistiques. Il a déjà causé quelques nuits blanches ! Quels sont les enjeux qui vont vous occuper dans les mois à venir ? « Le projet Belval va sans doute me prendre encore beaucoup de temps. J’ai la grande chance de pouvoir me reposer sur une équipe qui me permet de m’y consacrer pleinement. Ce qui fait la force d’une université, ce sont les gens. Qu’il s’agisse de Volker Müller, de Sébastien Varrette, de Björn Ottersten, de Pascal Bouvry, d’Alfred Funk ou de Thomas Barra, on se connaît bien et depuis longtemps. La collaboration avec le Fonds Belval, des acteurs externes, est parfois plus compliquée. Le stockage et la sécurité des données seront encore et toujours des sujets importants. Du côté des relations internationales, je vais également continuer à établir des partenariats stratégiques afin d’encore faire progresser l’université et d’attirer les meilleurs esprits de la planète. Nous avons récemment signé avec la Beijing University, numéro un en Chine dans le domaine informatique. De junior partner, nous avons pu atteindre une vraie crédibilité sur la scène internationale. Aujourd’hui, le chemin s’est inversé, ce sont souvent les autres établissements qui nous sollicitent. La prochaine étape va être d’intégrer les rankings internationaux. L’exercice permet de se situer et de voir où l’on doit s’améliorer. » ◄ En résumé Chargé de piloter la stratégie IT de l’Université du Luxembourg, Frank Leprévost coordonne en ce moment le titanesque chantier de Belval. Au moins prévu jusqu’en 2017, il mobilise toute l’équipe IT.

Au cœur de la ville, le campus historique de Limpertsberg restera propriété de l’université et continuera d’héberger un centre de données.

Implantée dans un ancien bassin sidérurgique, la Cité des sciences abritera 20 nouveaux bâtiments. À terme, 7.000 étudiants et 3.000 enseignants devraient s’y installer. Ce déménagement progressif, à équiper pour une informatique adaptée aux besoins de la recherche notamment, c’est un challenge de chaque instant pour les équipes IT.

C’est le nombre de laboratoires affiliés à l’unité de recherche Computer Sciences and Communications.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Georges Muller

Les données du succès ► Si les services sur réseaux fixes restent une activité de base de l’ICT, l’avenir, selon le directeur de Cegecom, se trouve du côté des data centers, du cloud et du big data, générateurs d’autres projets innovants. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Muller, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’affaire LuxLeaks, car, bien que les informations relayées par les médias tirent leur source de données volées il y a quelques années, celle-ci montre que la protection des données est de plus en plus importante. Le secteur ICT doit ainsi proposer des services qui permettent de protéger au mieux les données sensibles. Le Luxembourg, en sa qualité de trust center, est en plein dans cet univers, et il serait illusoire de penser que parce que le pays est petit, les risques sont moindres. C’est un chantier majeur qui concerne tous les acteurs économiques. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nos activités historiques de télécommunication, de connectivité, de téléphonie et d’internet font partie de nos services majeurs, même si le marché de la téléphonie fixe notamment est un marché consolidé qui se caractérise par une stabilité, alors qu’en Allemagne par exemple, ce secteur régresse. Cette stabilité est due notamment à l’apport de nouveaux résidents, que l’économie locale attire. Sur ces activités, nous devons nous démarquer par plus d’innovation encore. En parallèle, les piliers de croissance que sont les data centers, le cloud et les managed services nous ont permis d’élargir notre palette de services. Il y a notamment un grand intérêt pour le cloud et nous souhaitons nous positionner plus encore sur ce marché.

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Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Grâce à notre filiale en Allemagne et à nos partenariats avec des écoles sarroises, nous attirons de jeunes Allemands compétents, techniciens et ingénieurs. Malheureusement, ce type de relation n’est pas encore d’actualité avec les lycées luxembourgeois, malgré nos initiatives déjà tentées. D’autre part, le professionnel polyvalent et doté par ailleurs d’un esprit d’entreprise est un profil que nous avons du mal à recruter. Tout comme il est compliqué de recruter des Luxembourgeois, car d’une part le volume manque et d’autre part, il est illusoire de s’aligner sur les salaires du secteur public. Quel type de manager êtesvous ? « Je suis quelqu’un qui donne des ordres clairs, précis et qui ne laisse pas la place à l’ambiguïté. En outre, j’aime la méritocratie. Les collaborateurs qui font leurs preuves s’en retrouvent récompensés, mais je laisse également une seconde chance lorsqu’une erreur a été faite. Quelles sont vos principales qualités ? « Je donne l’exemple. Quand je définis les règles, je m’y tiens et les applique. De manière générale, je porte aussi un regard positif sur tout ce que j’entreprends, condition nécessaire à toute réussite. Et vos principaux défauts ? « L’impatience. Par ailleurs, je n’aime pas que l’on fasse deux fois la même erreur… Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aime diriger une

entreprise. Décider, influencer, tout cela me plaît. Mais, j’admets que travailler dans un environnement plus ensoleillé, en bord de mer, ne serait pas pour me déplaire. Mes expériences antérieures aux Caraïbes ou à Hawaï m’ont valu de constater que le soleil et la mer génèrent une joie de vivre, une ambiance plus décontractée propices au bien-être. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Cegecom sera plus grande. Je ne sais pas si l’on va doubler nos effectifs (nous sommes actuellement 160), mais en tout cas nous dépasserons les 200 collaborateurs. Nous avons également de nombreux projets que nous allons développer dans les mois et années à venir, comme un solution satellite qui permet de lire en temps réel la production d’énergie d’un site. Enfin, notre présence sur deux pays est gage de stabilité, d’autant plus que la Sarre jouit d’un potentiel énorme, comme en témoigne notre projet avec RWE. » ◄

▲ Georges Muller • 45 ans • Directeur d’Artelis, de Cegecom et de VSE Net depuis 2007 • Responsable marketing d’Artelis, de Cegecom et de VSE Net de 2000 à 2007 • Vice-président de l’Opal • Vice-président de la CLC, représentant du secteur ICT

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Ressources humaines & Formation Philippe Pelletier – Training manager (LuxairGroup)

Former au bénéfice des voyageurs ► Gros employeur de la Place, le groupe Luxair est aussi un grand consommateur de formations. Une centaine de personnes dispensent quelque 100.000 heures chaque année, de la conduite de camions à la gestion d’équipe ou à la sécurité sur le tarmac. ► Divisé en quatre activités principales, le groupe luxembourgeois emploie environ 2.500 personnes dans plus de 300 métiers différents. Le fil rouge : les services RH. ► « La formation peut servir de liant entre des cultures disparates. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Pelletier, vous êtes arrivé chez Luxair en mars 2011 après un long parcours au sein de l’armée française. Quelles ont été vos missions initiales ? « Quand j’ai pris mes fonctions, la priorité était de structurer le département. Chacun travaillait dans son coin, il manquait un chef d’orchestre. Ma première mission a donc été d’homogénéiser les principales pratiques et de consolider des procédures déjà existantes. Il fallait, avant toute chose, formaliser les modes opératoires des départements afin d’aboutir à une seule politique commune. La mise en place d’un learning management system a été un vrai tournant. Pleinement opérationnel depuis 2014, il nous aide à planifier les formations, à les suivre, à allouer les modules, mais aussi à suivre les dépenses et proposer une bibliothèque de documents partagés. C’est un vrai outil d’aide à la décision pour les managers, qui peuvent ainsi suivre les compétences des salariés de leur département. Tout le monde peut à présent avoir accès aux mêmes informations et nous parvenons progressivement à une unité de modes opératoires. En marge de cette création de règles communes, mon rôle a aussi été de trouver de nouvelles idées et d’apporter un regard neuf sur ce que Luxair proposait à ses collaborateurs. La formation est une des priorités RH du groupe. Comment s’articule votre politique et qui est concerné ? « Tout le monde ! Chez Luxair, la formation concerne chaque employé. Tous les ans, mon équipe coordonne 100.000 heures de formations qui balaient tous les domaines, de la prévention à la manutention, du développement personnel

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▲ La première mission de Philippe Pelletier a été d’homogénéiser les pratiques et de consolider les procédures existantes.

Ressources humaines & Formation Philippe Pelletier – Training manager (LuxairGroup)

aux métiers du tourisme et du transport. La palette à assurer est très large. Nous accueillons aussi en moyenne 2.500 stagiaires par an. Les modules sont donnés par 30 formateurs internes permanents et 70 intervenants externes, sollicités en fonction des sujets. Certains collaborateurs interviennent dans des domaines précis, comme un juriste qui viendrait répondre à une demande ponctuelle de ses collègues. Le point de départ est alors une requête des apprenants. À nous d’organiser les agendas en conséquence. Notre politique s’organise en plusieurs niveaux. En effet, de nombreux métiers nécessitent des certifications obligatoires qui exigent une gestion programmée très précise. Le personnel navigant, par exemple, doit satisfaire à nombre de formations et tests de sécurité qui ont une période de validité déterminée.

La vraie mesure de la qualité se fait sur le terrain par les opérations. Comment choisissez-vous vos formateurs externes ? « Tout dépend des sujets. Dans le domaine informatique, par exemple, s’il faut se former à un programme pointu, il n’y a parfois qu’un prestataire ou deux qui aient une offre intéressante. C’est alors le prix et la qualité qui font la différence. Dans le domaine des langues ou des soft skills, il y a beaucoup plus d’acteurs. Nous fonctionnons plutôt avec des appels d’offres. Nous essayons de retravailler avec les mêmes fournisseurs. À force, ils comprennent la fluctuation de nos activités et l’urgence des opérations, c’est un gain de temps important. Nos métiers sont très spécifiques, c’est parfois une contrainte. On ne peut en aucun cas mettre en retard l’activité, c’est elle qui prime. Dans le cas du personnel de nuit, il faudra attendre un changement de poste pour pouvoir former les gens sans compromettre les opérations. Qu’en est-il du personnel saisonnier ? « La proportion de personnel fluctuant représente environ 10 % des salariés. Même si celui-ci reste une faible proportion de nos activités, il demande une planification minutieuse des ressources. Le personnel de cabine, par exemple, varie selon les saisons. Il nous faut dérouler l’agenda à l’envers, surtout qu’il faut des autorisations d’accès précises et que la formation métier prend parfois six semaines. Nous combinons généralement mises en situation sur le terrain, tutorat et cours plus

‘classiques’. Les hôtesses et les opérateurs check-in doivent notamment pouvoir être formés très rapidement. Même ceux qui sont expérimentés doivent passer par un parcours précis afin de maîtriser les procédures propres à la compagnie. Certaines règles sont contrôlées par des audits et leur connaissance est mesurée par des tests de réussite en classe et à bord. Cela suppose une préparation sans faille et assez en amont. Quel effort représentent les certifications ? « Si l’on additionne les certifications passées par les différents métiers sur toute une palette de sujets, ce sont au total quelque 300 certifications que nous gérons. Nous devons, avant tout, nous assurer que la connaissance ne s’évapore pas. Nous avons d’ailleurs un système automatisé qui attire l’attention du management lorsqu’un renouvellement doit avoir lieu. Il est crucial que les qualifications soient maintenues. Tout ce qui a trait à la manipulation d’animaux ou de matières spéciales, comme les bonbonnes d’oxygène, est très encadré par des règles internationales. Rien ne monte à bord sans contrôle préalable. La simple utilisation de fauteuil roulant électrique doit être balisée. L’obtention de certifications doit également être documentée et prouvée. L’accès aux zones aéroportuaires répond à la même logique. Il est fixé par des règles communautaires et nationales extrêmement détaillées. L’ensemble des certifications et accréditations est archivé électroniquement pour en faciliter l’accès, le suivi et le contrôle par les autorités compétentes. Certains de vos métiers sont très techniques, que prévoyez-vous en matière de santé et de sécurité au travail ? « Ces deux piliers font partie du socle incontournable, quel que soit le métier, qu’il s’agisse du transport de bagages où il faut apprendre à préserver son dos, de la manipulation du fret ou de l’encadrement de personnes à mobilité réduite qui peut être délicat. La sécurité est présente de manière transversale dans toute notre politique. Notre offre ne se réduit pas au réglementaire, nous souhaitons offrir un environnement sûr à nos travailleurs, mais aussi leur permettre de se développer et de progresser. Quel est le parcours prévu pour les nouveaux entrants ? « Chaque collaborateur suit un welcome day où on lui présente les valeurs du groupe, très importantes pour nous. Nous nous employons à les faire transparaître dans la formation. Les faire vivre au quotidien relève de la responsabilité de chaque manager, d’autant plus que nos collaborateurs se trouvent sur plusieurs sites et ne se rencontrent pas souvent, y compris ►

Parcours

« Les RH sont dans le soutien de l’utilisateur » Diplômé en langue russe, Philippe Pelletier démarre sa carrière au ministère français de la Défense en 1983. En 2003, il y devient responsable de formation. Au total, il passe 25 ans dans cette administration. En 2009, il choisit de découvrir le secteur de la sécurité, rejoint le Luxembourg et endosse le rôle de responsable formation et planification pour G4S Security Services. En mars 2011, il accepte de chapeauter le pôle Formation de Luxair. Engagé pour moderniser le département, il en améliore d’abord la coordination. « Chacun travaillait dans son coin, il fallait tout harmoniser. » Une étape importante a été réalisée avec l’introduction d’un learning management system, véritable outil de centralisation et de planification au service des utilisateurs. « Cette plateforme facilite avant tout une cohérence et une unité de modes opératoires. Elle nous a aidés à faire un vrai bon en avant. Dans ce type de projets, comme dans d’autres, les RH se conçoivent dans le soutien de l’utilisateur. Nous sommes là pour leur faciliter la tâche et les rendre autonomes. » Face-à-face, e-learning, tutorat ou immersions sur le terrain sont déjà au programme. D’autres projets, notamment dans le domaine de la transmission des connaissances ou de l’enseignement à distance, sont en chantier en ce moment. F. T.

5 %

La proportion de la masse salariale investie dans les formations chez LuxairGroup.

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Ressources humaines & Formation Philippe Pelletier – Training manager (LuxairGroup)

► au sein du même service lorsqu’il y a des rythmes de travail différents. Certains ne se côtoient qu’à la relève. Nos métiers de cargo et de tour-opérateur constituent, par exemple, deux mondes différents. En ce sens, les services RH et la formation peuvent servir de liant entre des cultures différentes. Suivre l’un ou l’autre module permet de se retrouver et de réfléchir ensemble, tout en sortant de son quotidien. C’est un grand bouillon de cultures. L’aéronautique est un métier de passionnés. On le sent tous les jours et cela se reflète dans l’ensemble de nos services. Nous avons besoin d’un personnel engagé et qui soit prêt à mouiller le maillot pour le groupe. Nous insistons aussi là-dessus en formation. À ce titre, comment assurez-vous la formation de vos managers ? « Nous leur proposons un package complet dès leur arrivée. Ensuite, ils disposent d’un catalogue électronique où ils peuvent venir puiser selon les besoins. Le vivre ensemble est essentiel dans nos métiers. Nous insistons là-dessus. Les managers jouent un rôle essentiel en ce sens. Ils sont les relais des RH. Nous réfléchissons en ce moment à la matérialisation des plans de succession pour identifier les personnes clés dans l’organisation et tirer ainsi tout le monde vers le haut. Comment la politique de formation a-t-elle évolué depuis votre arrivée ? « Nous sommes parvenus à fédérer l’effort de formation autour de deux grandes logiques : l’efficacité opérationnelle qui permet de délivrer au client le service qu’il est en droit d’attendre, et l’encadrement des fonctions proprement dit, grâce à des job descriptions et des tableaux de formation par métier. Nous avons également mis en place plusieurs nouveautés telles que des offres d’e-learning, des plans de développement personnel et des cours de langue sous une forme plus interactive. Dans le domaine de la formation en face-à-face, nous étudions la possibilité d’utiliser des terminaux mobiles et nous allons notamment équiper prochainement nos classes de tablettes afin de favoriser un apprentissage plus immédiat. Comment mesurez-vous le succès des modules suivis ? « Un questionnaire de satisfaction est systématiquement complété par les participants. À mon sens, la vraie mesure de la qualité se fait par les opérations sur le terrain. Quand il s’agit d’un mode opératoire à changer, il faut le faire évoluer, le valider et le tester de nouveau. Rien ne s’improvise. Le client est le moteur de tout. C’est lui qui stimule notre processus de qualité et qui nous pousse à nous réinventer.

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Quelles sont les nouveautés qui attirent votre attention en ce moment ? « Mon département est très attentif aux innovations, qu’il s’agisse de hardware ou de technique de formation. Nous faisons toujours la chasse aux bonnes idées. Je suis un adepte convaincu de l’entreprise agile. La formation, ce n’est pas seulement enfermer 13 élèves avec un instructeur dans une classe. Cela peut aussi être très horizontal. Discuter avec un de ses collègues, c’est déjà de l’apprentissage. Outre l’utilisation de l’e-learning pour tous les sujets, nous souhaitons en ce moment promouvoir le distanciel (par opposition au présentiel, ndlr). Nous sommes actuellement dans une phase de test. Il faut, à chaque fois, que cela ait du sens pour nos métiers, et que cela corresponde à nos possibilités d’investissement. Je m’intéresse, en particulier, au blended learning ainsi qu’à l’utilisation de smartphones et autres tablettes dans un cadre d’apprentissages courts, soit 15 minutes maximum. Pour certaines formations courantes, comme un rappel de dress code pour le personnel en uniforme, cela peut être très ludique. Tout ne s’y prêtera pas, surtout que sur nos 2.500 employés, seuls 1.400 ont accès immédiat à un ordinateur sur leur lieu de travail. Toute nouveauté doit être adaptée à la culture et pouvoir s’inscrire dans un schéma global. Il ne faut surtout pas se fermer des portes, mais bien mesurer les investissements en temps et en moyens à consentir. Comment le budget formation a-t-il évolué pour répondre à la croissance et à la diversification de vos activités ? « Durant trois ans, le budget a fortement progressé. Ces deux dernières années, il s’est stabilisé. En moyenne, le groupe y investit 5 % de sa masse salariale. Bien sûr, on voudrait toujours avoir un montant plus important, mais les opérations priment, nous devons rester réalistes. Qu’est-ce qui fait, selon vous, la force d’une bonne formation ? « Il faut surprendre l’utilisateur et capturer son attention. Nous essayons pour cela de diversifier les possibilités : outils IT, salles de classe, en circuit court ou en situation. Derrière un comptoir dans l’aérogare ou dans un call center, l’ambiance est différente et le niveau d’attention aussi. Le succès d’une formation ne réside pas seulement dans le contenu délivré. Il faut qu’elle soit utile dans les pratiques quotidiennes et qu’elle permette d’améliorer concrètement quelque chose. » ◄ En résumé Engagé il y a quatre ans pour réorganiser le département Formation du groupe Luxair, Philippe Pelletier a déjà pu rationaliser et harmoniser les procédures, contribuant, au passage, à insuffler une culture de la performance au sein des équipes.

Les métiers de cargo et de tour-opérateur au sein de Luxair constituent deux mondes différents. « En ce sens, les services RH et la formation peuvent servir de liant entre des cultures différentes », estime M. Pelletier.

Les hôtesses et les personnels de check-in de Luxair sont ceux qui doivent pouvoir être formés très rapidement. Ce qui nécessite une planification minutieuse compte tenu des fortes variations des besoins en fonction des saisons.

2.500

Le nombre de stagiaires par an qui sont employés chez LuxairGroup.

Ressources humaines & Formation Analyse – Jean-Claude Reding

L’avenir pour les qualifiés ► Devant une situation tendue sur le marché du travail, le président de la Chambre des salariés souhaite travailler avec différents acteurs, institutionnels et privés. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Reding, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « C’est la politique économique européenne qui peine à sortir de la crise, sans être capable de créer de nouveaux emplois et nous sortir du marasme, confirmé par le taux de chômage actuel. À mon sens, l’approche des pouvoirs politiques ne va pas dans le sens de l’investissement dans l’économie, mais d’une baisse du pouvoir d’achat quasi généralisée dans tous les pays membres. Le Luxembourg s’en sort relativement bien, mais la croissance économique est moindre que ce qu’elle pourrait être et nos capacités ne sont pas optimisées. En outre, la santé de nos pays voisins risque d’impacter notre économie. Je pense par exemple au secteur artisanal. C’est pour cela que je crois que la trajectoire budgétaire définie par notre gouvernement n’est pas la bonne. Il n’est pas judicieux de rajouter de l’impôt pour arriver à un équilibre budgétaire et donc de rajouter une pression fiscale supplémentaire.

aux réalités du terrain. Notre deuxième axe concerne le bien-être au travail. Nous avons constaté une dégradation des conditions des salariés. La pression augmente sur leurs épaules et il nous faut donc intervenir pour sensibiliser les acteurs et inverser cette tendance. Enfin, nous suivons de près les changements législatifs en cours d’élaboration et notamment la proposition de loi sur la gestion des âges. Dans cette optique, nous avons développé en collaboration avec une université allemande une boîte à outils destinée aux délégués du personnel ainsi qu’aux services RH afin de les sensibiliser à l’activité des seniors.

Quelles sont les activités à venir de la CSL ? « Mis à part nos activités connues, nous avons prévu d’agir plus particulièrement sur deux domaines. En premier lieu, aider les institutions telles que l’Adem afin d’identifier et d’accompagner les personnes en déficit de formation. L’objectif est de leur apporter les qualifications et les compétences nécessaires à un nouvel emploi. Dans cet ordre d’idée, nous allons continuer à développer nos offres de formations continues et les adapter

Quelles sont les observations que vous avez pu faire quant à l’évolution des besoins des entreprises ? « Il est difficile de connaître les besoins réels des entreprises au Luxembourg par manque d’analyses détaillées en ce domaine. De manière générale, on constate un besoin accru en main-d’œuvre de plus en plus qualifiée d’où l’importance des formations professionnelles continues. On constate également un besoin croissant en personnel œuvrant dans les domaines de la santé et du social.

▲ Jean-Claude Reding • 60 ans • Président de la CSL depuis 2009 • Président de la Chambre des employés privés de 2004 à 2009 • Président de l’OGBL de 2003 à 2014

La trajectoire budgétaire définie par le gouvernement n’est pas la bonne.

14.000 La CSL compte environ 7.000 participants à ses formations continues. L’objectif est de doubler ce chiffre d’ici à cinq ans.

Quel type de manager êtesvous ? Quelles sont vos principales qualités ? Et vos principaux défauts ? « J’estime qu’il est prétentieux de se juger soi-même. Cela me rappelle le système de l’autocritique maoïste. Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Jeune étudiant, j’étais intéressé par l’histoire pour finalement m’orienter vers le droit. Aussi, j’aurais aimé travailler dans le secteur juridique, en droit social ou droit du travail, ou exercer en tant qu’instituteur. Comment voyez-vous la CSL dans cinq ans ? « Nous nous sommes fixé des orientations qui se résument aux points suivants : étendre nos activités en formation continue, développer une expertise économique et sociale notamment dans des domaines manquant d’analyses fiables, accompagner et appuyer les délégués du personnel afin qu’ils gagnent en compétences en leur qualité d’interlocuteurs. En effet, il ne s’agit pas d’être seulement revendicatifs, il faut aussi se prévaloir de compétences et de maîtrise des sujets abordés. » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 035

Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse ! Envoyez votre biographie et une photo à press@Paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Georges Thill rejoint CDCL aux fonctions de directeur des opérations et membre du comité de direction, en charge de la gestion journalière des activités. Âgé de 50 ans, il était, depuis deux ans, indépendant dans le domaine de la gestion de projets immobiliers et de construction, après 25 années passées chez Guardian Luxguard, Paul Wurth Geprolux et Poeckes. Cette nomination intervient trois mois après le départ de Daniel Hein de ses fonctions de directeur général en novembre dernier.

Ergo renforce l’équipe de direction de son centre d’affaires et de formation par la nomination de Didier Pennequin, 42 ans, en tant que business center manager. Il poursuit en parallèle sa carrière de team manager au sein de la filiale luxembourgeoise qu’il a intégrée en 1994. Quelques mois après avoir quitté la direction de Domaines Vinsmoselle, Georges Schaaf, 51 ans, rejoint SkyCom Telematics Systems, société spécialisée dans le développement de systèmes professionnels de géolocalisation de véhicules. Il y occupe la fonction de head of marketing & sales.

Pierre Knoden, 50 ans, occupe

désormais la fonction de directeur des ressources humaines d’ING Luxembourg. Arrivé au sein de la banque en 1991, il y a occupé plusieurs rôles au sein du retail banking. Il fut d’ailleurs nommé en 2007 head of retail banking.

VP Bank a nommé Eduard von Kymmel, 42 ans, responsable

pour le Luxembourg et le Liechtenstein de l’ensemble des activités liées à l’administration des fonds. Il dirige également le centre de compétences VP Fund Solutions. Il a, auparavant, travaillé au sein du groupe Credit Suisse à Zurich et à Luxembourg.

Aperam a nommé Bert Lyssens,

45 ans, comme head of sustainability, human resources and communications et membre de la leadership team. Il était, ces 10 dernières années, actif au sein du groupe Agfa, après avoir occupé plusieurs postes en gestion RH chez AT&T, IBM et Schelstraete & Desmedt. Le conseil d’administration de BGL BNP Paribas a nommé Patrick Gregorius, 47 ans, comme

nouveau membre du comité de direction de la banque, en charge des RH pour l’ensemble des entités du groupe au Luxembourg. Entré au sein de la banque en 1990, il y était, depuis 2006, directeur du département des Affaires juridiques.

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Promotions chez IF Payroll & HR (1/2) Aurélie Bouilly, 37 ans, vient d’être nommée chief operations officer, forte d’une expérience de plus de 16 ans au sein de la société. Karine Beauvois, 36 ans, vient d’être nommée chief operations officer après plus de 16 années d’expérience au sein de la société. Arrivée en 1992, Paola Longhino, 43 ans, vient d’être nommée chief operations officer. Isabelle Brandebourg, 32 ans, arrivée en 2006, vient d’être nommée quality & HR manager.

20 et 27 avril, 4 mai 2015

Fundamentals of Luxembourg Accounting 21 April 2015

Key principles of the Luxembourg tax legislation Key corporate taxation concepts (CIT/MBT/NWT): 28 April 2015

31 mars 2015

27 and 28 April 2015

21 April 2015

Everything you dreamed to know about Pricing Goods!

Basics - FR: 31 March 2015 Advanced - FR: 30 avril 2015 / EN: 5 May 2015

Comment organiser sa succession dans un cadre de transfert de résidence ?

How to be a manager and a leader?

Accounting for Securitisation Vehicles

Do I really need Social Media in my company?

Les enjeux du recrutement et de l’intégration des impatriés 27 avril 2015

23 April 2015 Comment mieux comprendre et aborder le changement ? 28 avril 2015

Board Responsibilities under CSSF Circular 12/552 30 April 2015 Etre efﬁcace en équipe multiculturelle 30 avril 2015

Training makes the difference!

Maîtriser les fondamentaux en IFRS

Further Information The training calendar is available on:

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Ressources humaines & Formation Carrières LuxairGroup annonce la nomination de Yves Busschot, âgé de 48 ans, comme vice president marketing & e-commerce. Il était, ces dernières années, consultant et manager indépendant dans divers secteurs tels que l’aviation (Airline & Tour Operating Industry), les loisirs (Bongo) ou l’énergie verte (European Solar Engineering).

Anca Maria Iusco Ciuban,

Anne Guy-Morocutti a rejoint Kleyr Grasso en tant que senior

associate afin de renforcer et de développer le département de Droit bancaire et réglementaire. Elle a précédemment travaillé au sein du cabinet Allen & Overy et a également passé trois ans à l’étude Epstein Rosenblum Maoz à Tel Aviv. Suite au départ de Robert Mandell de ses fonctions d’ambassadeur des États-Unis, Alison ShorterLawrence a pris les fonctions de chargée d’affaires à l’ambassade des États-Unis, en attendant que soit nommé un nouvel ambassadeur. Arrivée en juillet 2014 en tant que chef adjoint, elle avait, auparavant, travaillé comme chef de division pour les ressources humaines pour les bureaux des affaires européennes et euro-asiatiques et des organisations internationales à Washington.

Anne Agnes, 44 ans, succède à Patrick Gregorius (lire par ailleurs) aux fonctions de directrice des affaires juridiques de BGL BNP Paribas. Arrivée en 1998, elle était, depuis 2010, responsable des affaires juridiques pour le métier banque de détail et des entreprises à Luxembourg. David Louis, 40 ans, a été nommé head of office du bureau luxembourgeois de

35 ans, vient de rejoindre le cabinet Charles Russell

Victor Regnard, 39 ans, a rejoint Charles Russell Speechlys Luxembourg

Arrivée il y a 14 ans, Nicole Becker, 35 ans, a été promue team leader.

en tant que partner à la tête du département Corporate / Banking & Finance. Il est spécialisé dans le domaine du droit des affaires.

Marie-Laure Carat a rejoint l’étude Kleyr Grasso en tant que senior associate afin de renforcer l’équipe Corporate Finance and Insolvency Litigation. Elle dispose d’une expérience professionnelle de 10 années qu’elle a acquise au sein de Bonn & Schmitt et de Loyens & Loeff. Mélanie Ravenel a rejoint le cabinet Clément & Avocats en tant que senior tax advisor. Spécialisée dans les opérations de structuration fiscale relatives aux groupes internationaux, elle occupait auparavant une fonction similaire chez PwC.

conservant la responsabilité du département Investment Management and Funds. Il y était arrivé en 2012, après avoir notamment travaillé pour Oostvogels Pfister Feyten, Loyens & Loeff et Vandenbulke.

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Arrivée en 2006, Dalila Baghdadi, 36 ans (ex-SD Worx et Deloitte), a été promue team leader. Laetitia Rizzo, 32 ans, arrivée il y a huit ans, a été promue team leader.

tant qu’associate du département Corporate / Banking & Finance. Elle est spécialisée dans le domaine du droit des affaires.

IT I Telecom

Julie Scremin, 34 ans, a été promue team leader après huit années d’expérience au sein de la société.

Speechlys Luxembourg en

Charles Russell Speechlys,

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Promotions chez IF Payroll & HR (2/2)

Digital l Mobile

Cleantech

Industry l Services

Après avoir travaillé chez Fiscoges et Securex Luxembourg, Nancy Rafhay, 39 ans, a rejoint IF Payroll & HR en tant que team leader.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Dans le cadre de l’acquisition des activités de Skandia Life et de Skandia Invest par le Groupe Apicil (actif dans la protection sociale), Alain Esquirol assure désormais la direction générale effective au Luxembourg de Skandia Life. Ce diplômé de HEC a rejoint, en 1997, le Groupe Apicil en tant que directeur RH. Il avait été promu en 2010 au poste de secrétaire général.

Cédric Mougel, expert-

comptable âgé de 35 ans, a rejoint l’équipe fiscale de HRT Group, membre du réseau PKF, en tant que senior manager. Il était précédemment senior tax manager chez Alter Domus.

Christel Dumont, 45 ans,

avocate à la Cour et spécialiste du droit immobilier commercial, a rejoint le cabinet Bonn Steichen & Partners en qualité de senior counsel. Depuis 2004, elle officiait chez OPF Partners et y avait été nommée associée en 2012. Dr Stefan Städter, 31 ans, vient de rejoindre Charles Russell Speechlys Luxembourg en tant qu’associate au sein du département Investment Management and Funds, après avoir travaillé au sein du ministère fédéral des Finances allemand, ainsi qu’au sein de cabinets d’avocats à Londres et à Berlin.

Arnaud Joseph, 29 ans, a été promu senior associate au sein du département Droit bancaire et financier de Nautadutilh Avocats Luxembourg. Associate depuis 2009 au sein de l’étude, il est spécialisé dans les marchés des capitaux, les opérations de financement et la titrisation.

Katarzyna Schwarz, 34 ans (ex-PwC), vient de rejoindre

Charles Russell Speechlys Luxembourg en tant

qu’associate. Son expertise couvre les domaines du droit fiscal international et de la TVA.

Louise N’Gapou a rejoint le cabinet Clément & Avocats en

qualité de senior associate. Précédemment senior advisor chez EY, elle est active dans les domaines du droit des sociétés, du droit du financement et du private equity.

Patrick Lestienne

a rejoint Nautadutilh Avocats Luxembourg en tant que managing associate au sein du département Droit des sociétés, après avoir exercé plus de 10 ans au Luxembourg au sein de plusieurs cabinets d’avocats de renom.

Dominik Dippelhofer, 46 ans, a été promu architecte associé au sein de SchemelWirtz Architectes. Avant d’intégrer le bureau en 2000, il a travaillé en tant que freelance pour divers bureaux en Allemagne. Will Kreutz, acteur incontournable et reconnu du secteur de la publicité au Luxembourg, âgé de 59 ans (et fort de près de 40 ans de carrière), a décidé d’abandonner sa position de consultant indépendant pour passer de l’autre côté du miroir en devenant head of marketing and communication Europe de Solarwood à Folkendange, société spécialisée en toitures solaires.

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Marie Krust, 29 ans (ex-Angels), a rejoint q-leap en tant que marketing & sales assistant. Jana Preslickova, 30 ans (ex-BEI et NSPA), a rejoint la société q-leap en tant que junior business process analyst. Nicolas Van der Linden, 30 ans (ex-Signes), a rejoint l’équipe comptable de HRT Group, membre du réseau international PKF en tant que senior accountant. Jean-Luc Mazzon, 51 ans, quitte Siemens pour rejoindre General Technic en tant que directeur commercial. Après trois années passées comme attaché de direction auprès d’AME Life Lux, Olivier Gilis, 35 ans, a été promu directeur commercial.

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Communication, Marketing & Business development Cengiz Ceylan – Sales and marketing director (Dynabrade Europe)

Partir des fondations ► Arrivée au Luxembourg il y a 25 ans, Dynabrade continue de miser sur le pays pour sa distribution européenne. ► Le groupe compte sur l’expérience client pour communiquer sur les caractéristiques de ses productions. ► « L’écoute des clients nous permet de nous ouvrir à de nouveaux secteurs. » ― Interview : Thierry Raizer ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Ceylan, pour nos lecteurs qui ne connaîtraient pas encore Dynabrade, pouvez-vous nous présenter ses activités, le secteur dans lequel elle évolue ? « Dynabrade a été fondée il y a 46 ans aux États-Unis et y est basée à Clarence-Buffalo dans la région de New York. Elle se consacre à la production d’outillages abrasifs à différentes destinations, particulièrement pour le secteur automobile, composite, bois, métal... Son fondateur, Walter Welsch, 92 ans, est toujours en poste en tant que CEO et actif au sein de sa compagnie. 20 ans après sa création, la marque a décidé de s’implanter en Europe avec tout d’abord un premier réseau de distribution qui s’était établi en Allemagne. En 1989, l’entreprise a trouvé domicile au Luxembourg où elle a établi son quartier général européen et donc fêté l’an dernier les 25 ans de son implantation européenne. Quelle est la place de l’entité luxembourgeoise dans l’organisation du groupe et votre rôle ? « Luxembourg est une plateforme importante pour le groupe. Hebdomadairement, nous recevons nos articles depuis les États-Unis. Depuis ici, nous organisons notre force de vente et distribuons notre marque à travers 77 pays. Notre entreprise dispose de plusieurs services client répartis dans différentes localisations en fonction des marchés que nous couvrons depuis Luxembourg à l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient. Nous visons tant des entreprises familiales que des multinationales. Mon rôle en tant que sales & marketing director est d’assurer la coordination de notre équipe de 29 collaborateurs qui peuvent

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▲ Cengiz Ceylan : « Nous voulons nous consacrer davantage au marketing et à la communication. »

Communication, Marketing & Business development Cengiz Ceylan – Sales and marketing director (Dynabrade Europe)

s’exprimer en sept langues différentes. Je dirige aussi le département technique et le service clientèle. Je coordonne les activités luxembourgeoises avec un autre directeur, Bernard Abraham, qui s’occupe pour sa part des aspects financiers, des ressources humaines, du hall de stockage et d’IT. Quelle est votre philosophie de travail ? « Soyez aussi clair et transparent que possible vis-à-vis de vos collaborateurs. Créer de l’empathie, résoudre les problèmes… dépend avant tout d’une communication claire et efficace. Pourquoi Dynabrade a-t-elle choisi de s’implanter au Luxembourg ? « Le Luxembourg nous a permis de trouver une infrastructure qui correspondait à nos besoins, au cœur de l’Europe, ce qui est très important pour des firmes comme les nôtres qui entendent délivrer leurs produits dans un délai de deux jours. Le marché du travail luxembourgeois, y compris la main-d’œuvre frontalière, permet en outre d’embaucher des collaborateurs très qualifiés et polyglottes. Quel est votre axe stratégique pour assurer la pérennité des opérations en Europe ? « Nous accordons tout d’abord une grande importance à assurer une livraison correcte du produit demandé, sur base de l’arrivage hebdomadaire de nouvelles fournitures en provenance de notre maison mère. Sur les moyen et plus long termes, l’écoute des besoins de nos clients, dont de nombreux sont actifs dans l’industrie, nous permettra de faire évoluer nos produits. Ceux-ci permettent de faire passer une carrosserie d’une voiture à l’état brut en une enveloppe marquée du design de la marque. Nos outils abrasifs qui permettent de polir, de traiter des surfaces, notamment dans l’industrie navale, évoluent en fonction des besoins de nos clients finaux. Cette écoute nous permet aussi de nous ouvrir à de nouveaux secteurs. Je pense par exemple au secteur de l’impression avec lequel nous collaborons pour faire en sorte d’optimiser les travaux sur des surfaces mates. Il en est de même dans le domaine du bois ou du textile. Votre production demeure aux ÉtatsUnis, comment gérez-vous les impératifs de compétitivité et donc de prix, avec la qualité de vos produits ? « Les questions du prix et de la qualité sont étroitement liées, mais plus encore, celle de la maîtrise de la chaîne de fabrication pour assurer justement la qualité finale l’est encore plus. Il nous serait relativement difficile de garantir une

production optimale avec une partie de la chaîne de montage qui serait délocalisée. Nos articles proposent des solutions. Avec nos clients, nous construisons une relation de confiance à travers une qualité optimale de nos produits, mais aussi de nos services. Ceci contribue aussi au positionnement de la marque sur le marché. Votre organisation interne découle-telle de cette approche du marché ? « Nous disposons notamment d’un intranet dessiné en ce sens. Un programme ad hoc nous permet de mesurer les bons et les mauvais côtés d’un produit lorsqu’il est à son stade de développement. Nous recevons beaucoup de nouvelles demandes pour des applications spécifiques ou de nouveaux produits. Il s’agit d’un moyen pour nos équipes de mesurer si ce projet permettrait à notre entreprise de se démarquer véritablement sur le marché. Notre volonté d’être positionnés comme un partenaire nous a d’ailleurs incités à mettre en place des processus d’audit de la part de nos clients quant à la fabrication de nos produits. Plutôt que de disposer de l’une ou l’autre norme spécifique, nous préférons faire évaluer nos méthodes de production à ce type d’audit. Ceci nous permet du reste de disposer d’un certain nombre de points de référence sur le marché.

Il y a encore du potentiel pour faire venir de nouveaux acteurs turcs qui peuvent trouver au Luxembourg un point d’ancrage idéal pour atteindre le marché européen. À quels éléments spécifiques à l’environnement veillez-vous particulièrement, compte tenu de votre activité ? « Cette approche environnementale vaut tant pour nos équipes que nos clients. Dans le cas de la poussière dégagée par un outillage abrasif, nous pensons à optimiser les rejets pour éviter tout risque de maladie. Les vibrations sont un autre point tout à fait important qui nous amène à faire évoluer nos solutions d’isolation, qu’il s’agisse de composants spécifiques ou de protection à air froid. ►

Parcours

Accroché à la passion

Originaire de Turquie, Cengiz Ceylan a rejoint Dynabrade en 2001 pour occuper le poste de regional sales manager. Il est aujourd’hui l’un des deux chefs d’orchestre d’un site luxembourgeois qui, même niché aux confins de la campagne, assure la distribution des pièces de Dynabrade dans la zone européenne, du Moyen-Orient et de l’Afrique. Après une première expérience en Turquie au sein de l’entreprise, Cengiz Ceylan est arrivé au Luxembourg en 2007 pour endosser en 2010 sa position actuelle, ce qui lui a permis d’assouvir son intérêt pour les environnements internationaux. Son travail quotidien l’amène en effet à coordonner 35 personnes actives dans la vente, dont une majorité au Luxembourg, réparties dans neuf régions principales de la zone Emea. T. R.

Le Luxembourg a pris une importance notable dans l’organisation du groupe Dynabrade qui l’utilise comme hub de distribution à travers 77 pays en Europe, Afrique et Moyen-Orient.

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Communication, Marketing & Business development Cengiz Ceylan – Sales and marketing director (Dynabrade Europe)

« Le Luxembourg nous a permis de trouver une infrastructure qui correspondait à nos besoins, au cœur de l’Europe, ce qui est très important pour des firmes comme les nôtres qui entendent délivrer leurs produits dans un délai de deux jours. »

Fondée aux États-Unis en 1969, l’entreprise familiale Dynabrade, toujours dirigée par le fondateur historique Walter Welsch (92 ans), dispose de plusieurs points de distribution de sa gamme de quelque 600 outils. Basées sur le site du zoning de Wormeldange-Haut, les installations luxembourgeoises font travailler une trentaine de collaborateurs.

► Quelle comparaison effectuez-vous sur les marchés américain et européen que vous connaissez bien ? « Il va sans dire que le marché des États-Unis est très vaste et probablement davantage orienté produit, car c’est le besoin du marché. Tandis que le marché européen est très fragmenté, variant en fonction des spécificités de chaque pays. Ce qui implique notamment de devoir composer avec un nombre important de grands comptes et de comptes clients. Les différences culturelles sont aussi à souligner, sur le plan du langage spécifiquement. Nous l’expérimentons dans nos actions de communication qui impliquent de déployer depuis 2012 différentes pages web et autres documentations afin de nous rapprocher de nos clients allemands, français, italiens, espagnols, portugais et turcs pour lesquels des supports en ligne ont été mis en place. Nous ambitionnons de faire de même pour les marchés russe et polonais. Comment se présente votre concurrence dans le secteur que vous occupez ? « Nous avons des concurrents, mais la plupart ne sont pas seulement des producteurs d’outils. D’autres entreprises de l’Extrême-Orient copient souvent nos modèles, mais se basent sur une approche de prix moindre et donc, selon nous, de qualité conséquente. Notre objectif est de faire de la production d’abrasifs une sorte de label adossé à notre maison. Au final, c’est au consommateur de faire son choix entre chaque fournisseur. Je pense que la différence s’établit justement dans la capacité à écouter le besoin du client, comprendre son domaine d’activité afin de produire l’outil le plus performant, mais aussi le plus simple d’usage. Pourquoi avez-vous choisi de rejoindre Dynabrade ? « J’ai étudié la mécanique en Turquie, mon pays d’origine, et dispose d’un diplôme d’ingénieur. Je voulais explorer un environnement multinational, ce que j’ai fait dès le début de ma carrière, tant en Turquie qu’à l’étranger. J’ai également souhaité poursuivre ma formation en accomplissant en parallèle différents masters. En tant qu’ingénieur, j’aime être du ‘côté business’. J’ai expérimenté cet appétit pour la maîtrise des produits et surtout le relationnel client auprès de la multinationale 3M active dans l’industrie chimique, ce qui m’a permis de découvrir l’univers de l’abrasif… et d’être approché par Dynabrade. Cette aventure a débuté en Turquie pour gérer la région englobant le Moyen-Orient, l’Afrique et les pays des Balkans durant six ans.

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Quels sont vos prochains objectifs ? « Nous voulons, à l’échelle du groupe, nous consacrer davantage au marketing et à la communication pour passer d’une connaissance de notre marque à la gestion de sa réputation. Il y a encore beaucoup à faire pour marquer notre différence. Dans ce contexte, je me vois comme un entrepreneur en interne pour être forcé de propositions. Étant donné la croissance de notre groupe, la gestion des priorités et du budget sera importante, au même titre qu’un alignement des équipes à l’échelle mondiale, sur base des impulsions de notre siège.

Nous voulons passer d’une connaissance de notre marque à la gestion de sa réputation. Comment s’organisent vos relations et flux de travail avec la présidence du groupe ? « Notre président est en relation constante avec les responsables d’unité comme celle que je dirige. Il a besoin de collaborateurs sur qui il puisse se reposer. L’une des clés est indéniablement la communication entre les membres de la direction qui sont d’horizons différents, mais doivent être capables de parler le même langage. Quel regard portez-vous sur l’attractivité du Luxembourg ? « Je dois tout d’abord dire qu’en tant que personne originaire d’Istanbul, le Luxembourg est un pays véritablement unique où tout est relativement bien organisé et facile à maîtriser. Je reste ceci dit toujours surpris de l’intégration des différentes nationalités. Je pense que le Grand-Duché doit continuer à faire la promotion de ses atouts, non seulement fiscaux, pour attirer de nouvelles activités. Il y a encore du potentiel pour faire venir de nouveaux acteurs turcs qui peuvent trouver au Luxembourg un point d’ancrage idéal pour atteindre le marché européen. » ◄ En résumé Pas forcément très médiatique, l’entreprise Dynabrade est présente depuis plus de 25 ans au Luxembourg. Spécialisée dans la production d’outillages abrasifs, elle mise beaucoup sur l’expérience client pour promouvoir son savoirfaire. Dans ce contexte, la fonction du sales and marketing director revêt une importance clé, notamment pour mieux marquer la différence vis-à-vis de la concurrence.

Communication, marketing & Business Development Analyse – Patrick Mergen

Toujours plus pointus ► L’impression, secteur concurrentiel s’il en est, doit répondre aux besoins toujours plus exigeants des clients. Cette tendance suppose, selon le general manager – administration de CK, un service sans cesse amélioré et un esprit d’innovation. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Mergen, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur au cours de ces derniers mois ? « Je pense plus particulièrement à notre manifestation, Global Office, qui s’est tenue au mois d’octobre 2014. Cet événement sur deux jours a permis de présenter nos produits et services à nos clients. Plus de 400 personnes ont marqué de leur présence ces journées. Ce fut à mes yeux une belle réussite. Je me permets de rajouter, et même s’il ne s’agit pas à proprement parler d’un événement, la fierté que je porte aux collaborateurs de CK qui, dans un environnement fortement concurrentiel, répondent avec professionnalisme aux exigences toujours plus strictes de la clientèle. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre croissance repose sur nos facultés à créer des services adaptés aux besoins des clients. Cela concerne aussi bien la proximité avec eux que la force commerciale, la vision technique et le choix des fournisseurs. En outre, la réussite de nos objectifs passe par un service de qualité et donc par le professionnalisme et l’investissement de chacun de nos collaborateurs, force vive de la société et pilier indispensable à notre croissance. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous connaissons des difficultés quant au recrutement de

profils polyvalents. CK est une société 100 % luxembourgeoise. De ce fait, nous souhaitons que certains de nos collaborateurs maîtrisent toutes les langues véhiculaires du pays, à savoir le luxembourgeois, le français, l’allemand ainsi que l’anglais, à l’oral comme à l’écrit. En plus de ces compétences linguistiques – et on en vient à cette notion de polyvalence – ils doivent également se prévaloir d’une connaissance du marché. Cela fait, par exemple, un an que nous sommes à la recherche d’une assistante administrative et commerciale sachant parler et écrire sans fautes le français, l’allemand et l’anglais, en plus de maîtriser les spécificités du métier. Force est de constater que ce type de profil est très rare sur notre marché… Quel type de manager êtes-vous ? « Avant de répondre à cette question, je tiens à préciser que le management de CK est effectué par quatre directeurs qui ont tous leurs charges et surtout leurs forces. Me concernant, je dirais que je suis un manager de type participatif. J’aime que les décisions soient prises en concertation, en groupe. La force d’une société ne réside pas en une personne seule ! Quelles sont vos principales qualités ? « On dit de moi que je suis très énergique, dynamique, social et communicant. J’ai du mal à me freiner, je suis toujours en mouvement et parfois, il

m’arrive d’être un peu trop rapide pour les autres. Et vos principaux défauts ? « Quelquefois trop impulsif, à mon avis. Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je me serais bien vu pilote de ligne. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je vois CK comme une société reconnue pour la qualité de son personnel – l’une de nos caractéristiques déjà aujourd’hui – qui répondra toujours avec le même professionnalisme aux demandes des clients et qui aura su garder une vision claire et innovante de ses objectifs. Il s’agit en fait de la philosophie de CK telle qu’elle est véhiculée depuis 1946, date de création de l’entreprise, qu’il nous faut maintenir et si possible renforcer. » ◄

▲ Patrick Mergen • 43 ans • General manager – administration chez CK depuis 2012 • Associé chez CK depuis 2003

Nous connaissons des difficultés quant au recrutement de profils polyvalents.

64,1 C’est, en pourcentage, l’augmentation sur un an des impressions gérées par CK. PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 045

Real estate & Workspace Patrick Wies – Partner (KPMG)

Un pont entre passé et futur

► La firme de conseil et d’audit a inauguré son nouveau siège social au Kirchberg fin janvier. ► Le bâtiment est un savant compromis entre clin d’œil au passé sidérurgique du pays et mise en œuvre de nouvelles technologies et normes environnementales. ► « Nous croyons plus que tout au développement du Luxembourg et de notre société », explique l’associé en charge de la coordination de ce projet. ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photos : Mike Zenari

▲ Patrick Wies : « Ce projet s’est bien déroulé. Nous n’avons eu qu’un mois de retard sur le déménagement. »

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Monsieur Wies, KPMG a pris possession de son nouveau siège social au Kirchberg fin janvier. Peut-on revenir sur la genèse du projet ? « En 2010, nous avons commencé à réfléchir à l’idée d’‘un toit pour tous’, une structure qui pourrait accueillir l’ensemble de nos collaborateurs alors répartis sur cinq bureaux différents au Grand-Duché. Au fil des années, nous nous sommes tous retrouvés dans des silos, et l’heure était venue au rassemblement. Nous avions la volonté de mettre en avant toutes nos disciplines internes et nos diverses activités pour mieux travailler ensemble. À travers nos différents métiers ‒ audit, fiscalité, conseil ‒, nous souhaitions offrir une panoplie de services à nos clients, et être plus à même de répondre à des projets d’envergure ou de pouvoir créer tous les projets que nous imaginions. Mais pour cela, il nous fallait une proximité. Les gens doivent pouvoir échanger… En 2010-2011, Marc Giorgetti et François Valentiny nous ont proposé un projet. Alors que nous envisagions une nouvelle location, nous avions, à travers ce projet, la possibilité d’investir dans un bâtiment qui serait le nôtre. Ce bâtiment à l’architecture atypique nous a d’emblée intéressés. Il y avait un mélange fort de l’empreinte sidérurgique du

Real estate & Workspace Patrick Wies – Partner (KPMG)

Luxembourg et des nouvelles technologies. Ce clin d’œil vers l’histoire et cette approche innovante du bâtiment, tourné vers l’environnement et la modernité, correspondaient à nos attentes. Travailler avec des pointures du pays découlait-il d’une volonté affirmée ? « Nous voulions vraiment un bâtiment qui rappelle l’histoire du Luxembourg. Ce qui nous a plu, c’est son idée, son concept, moins sa réputation. Nous sommes très satisfaits de cette collaboration. Le bureau Valentiny a conçu le bâtiment et son design. Il s’est occupé de la ‘zone publique’ : l’esthétique et l’architecture. Mais pour définir le projet en interne, nous avons créé un groupe de sociétés et de collaborateurs. Toute la zone privée a été conçue de manière très fonctionnelle, avec l’intervention d’experts chacun dans leurs domaines.

Ce qui nous a plu, c’est l’idée et le concept du bâtiment, moins sa réputation. Quels ont été les principales directives, les axes majeurs de conclusion du projet ? « Nous avons participé à un appel d’offres public lancé par le Fonds Kirchberg dont le but était d’acquérir le terrain. Les critères de sélection étaient à la fois financiers et architecturaux, chaque candidat devant proposer un projet valorisé et valorisant. Et nous avons été retenus. Les travaux sur le terrain ont commencé en janvier 2012. Trois mois plus tard, nous avons posé la première pierre. In fine, les premiers déménagements ont eu lieu en octobre 2014. Et depuis le milieu du mois de décembre, tout le monde est à bord : 1.255 personnes sous un même toit. Finalement, qui est propriétaire du bâtiment ? « Les associés de KPMG à titre privé et des investisseurs privés, regroupés en société. C’est cette société qui loue le bâtiment à KPMG. Il faut se rappeler que lorsque nous avons acheté le terrain en 2010, nous étions encore dans une période économique de crise. Cela prouve que nous avons toujours cru et nous croyons toujours très fortement à l’avenir de ce pays. Ce n’est qu’après l’acquisition du terrain que nous avons décidé de créer ce bâtiment d’une capacité d’accueil allant jusqu’à 1.400 personnes... Ce qui montre que nous croyons également à l’avenir de KPMG.

Quel a été le budget pour la réalisation de ce projet ? « C’est une information sur laquelle nous ne souhaitons pas communiquer. Comment se présente le bâtiment ? « La facture de la façade du bâtiment est composée d’acier en référence au passé industriel du pays. À l’intérieur, nous disposons de 17.000 m2 et avons créé plusieurs espaces, répartis sur plusieurs niveaux. Nous travaillons en open space. À chaque étage, on retrouve des espaces collaboratifs, tels que le coffee-corner où les gens se retrouvent autour d’un café, autour de zones qui se veulent cosy, agréables et qui sont propices à un environnement collaboratif. Les salles de réunion sont équipées de sofas pour offrir une configuration informelle et détendue. L’idée était d’utiliser au mieux les surfaces. Pour la première fois, nous avons notre propre cantine et elle est d’ailleurs d’excellente qualité. Et très prochainement, chaque collaborateur pourra profiter de notre salle de fitness avec vestiaires et douches. Nous avons pensé l’aménagement intérieur selon un objectif : que chacun puisse se sentir à l’aise au bureau. La moyenne d’âge de nos employés est de 31,7 ans. Nous n’avons pas hésité à créer une nouvelle dynamique, même si cela impliquait de changer les habitudes de travail. Quelles ont été les difficultés majeures de réalisation du projet ? « Ce projet s’est bien déroulé. Nous n’avons eu qu’un mois de retard sur le déménagement. Le principal challenge était d’ordre architectural : la façade est portante, donc les croix supportent tout le poids de la structure. Il n’y a eu aucun accident, fort heureusement. Comment se gère le travail en open space ? « Nous avons lancé tout un nombre d’initiatives et de groupes de travail qui tournent autour de la notion de mobilité interne et externe. Le travail en open space repose sur l’idée de plateau ouvert, d’environnement de travail collaboratif. Ainsi, personne n’a de bureau dédié. Le directeur et l’ensemble des associés profitent, quant à eux, de bureaux fermés, mais qui ne sont pas réservés à une seule personne. On en compte 15 par étage. Cette configuration est adaptée à notre mode travail, car rares sont les moments où toutes les personnes sont en même temps au bureau : nous avons évidemment beaucoup de personnes à l’extérieur pour rendre visite aux clients. Cependant, ce système de pooling suppose toute une réglementation. En fin de journée, tous les papiers, documents sont rangés et sécurisés. Sur base de ce principe de clean desk policy, le soir vous ne trouverez plus rien sur les bureaux. Les notions de discipline et de respect de la confidentialité sont primordiales pour nous. ►

Parcours

Une carrière linéaire Dans toute sa carrière, Patrick Wies n’a connu qu’un seul employeur : KPMG Luxembourg. Après l’obtention de sa maîtrise en économie et gestion des entreprises, option RH, à l’Université Louis Pasteur de Strasbourg en 1993, il entre chez KPMG pour ne plus quitter la société. Il y accède aux fonctions d’associé en charge du secteur public et des marchés nationaux. Avec 21 ans d’expérience dans l’audit et quatre autres en advisory, il travaille avec un large panel de sociétés commerciales et industrielles issues de différents secteurs d’activité. Au fil de sa carrière, il s’est également impliqué dans un grand nombre de mandats de consolidation de groupes (LuxGaap et IFRS). En tant que spécialiste du secteur public, ses principales responsabilités reposent sur l’audit financier, le design et l’intégration du budget et de la comptabilité des systèmes de reporting, l’analyse et l’optimisation des structures opérationnelles et organisationnelles. Parmi ses clients du secteur public se trouvent le groupe du Parti populaire européen (chrétiens-démocrates) et celui des Démocrates européens au Parlement européen, l’Inspection générale des finances ou encore quelques ministères ou administrations. À 47 ans, Patrick Wies fait partie des acteurs pour qui « le Luxembourg n’est qu’au début de son évolution ». E. D. V.

683 C’est le nombre de salariés frontaliers de KPMG, soit plus de la moitié des 1.255 employés de la firme.

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Real estate & Workspace Patrick Wies – Partner (KPMG)

Personne n’a de bureau dédié. Par ailleurs, nous avons repensé tout le flux et le processus des documents en interne, selon les différents besoins de nos métiers. Une longue réflexion a été portée sur le cycle de ces documents pour à la fois répondre à la tendance paperless et mettre en place l’archivage électronique. Le projet de loi en cours nous permettra, à l’avenir, de codifier nos documents afin qu’ils restent uniques et identifiables par des tiers. Comment avez-vous intégré les aspects d’ordre environnemental dans le projet ? « Le bâtiment est en cours de certification BREEAM, qui prend en compte son comportement environnemental depuis sa conception, pendant sa construction ainsi que son fonctionnement. Cela concerne par exemple l’organisation du bâtiment par rapport aux besoins de mobilité du personnel, ou encore son utilisation par les occupants. Pousser aussi loin les normes de construction confirme notre claire ambition de nous inscrire dans un cadre de conscience écologique et de responsabilité qui s’accorde parfaitement avec notre vision du futur. Celle-ci est guidée par le concept de développement durable et plus particulièrement de l’économie circulaire qui lui est directement lié. En effet, le bâtiment a été conçu dans le but que les matériaux puissent être récupérés, traités,

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Dans ce nouvel espace de travail largement basé sur les espaces ouverts et collaboratifs, KPMG a créé une nouvelle dynamique, ce qui a impliqué, en parallèle, de changer certaines habitudes de travail.

recyclés et réintégrés au maximum dans le cycle de production sous forme de matières premières secondaires et / ou d’énergie. Comment êtes-vous parvenus à intégrer l’ensemble de vos collaborateurs dans ce projet ? « Nous avons dû penser l’aménagement intérieur en fonction de la structure du bâtiment. Cette gymnastique était l’occasion de consulter nos employés et d’écouter leurs propositions. La mobilité interne existe de fait. Mais en créant une dynamique autour du projet et en intégrant nos équipes, nous pouvions obtenir l’acceptation de tous. Pour cela, différents groupes de travail ont été créés sur des problématiques spécifiques telles que ‘comment travailler au bureau’ et ‘comment arriver au bureau’. Ce déménagement était un gros challenge. Nous n’avons que 134 places de parking, pour quelque 1.255 collaborateurs. Il y a eu beaucoup de discussions sur ce concept et la stratégie à adopter. On a décliné un certain nombre d’axes, l’idée étant de réduire le trafic sur la zone. Finalement, tout le monde a reçu un titre de transport gratuit qui peut être utilisé sur tout le territoire luxembourgeois. On a pu réserver des parkings au Kirchberg. Plus c’est loin, moins la place de parking est chère. De la même façon, nous avons réfléchi au dispositif du télétravail. Cette forme de travail n’a pu être proposée qu’à certains de nos salariés résidents pour des questions de réglementation. Néanmoins, celui-ci est possible sans distinction de niveaux. Cela offre une flexibilité dans la configuration de nos espaces de travail. Parlons de la mobilité externe. On devine que le choix du Kirchberg ne s’est pas fait par hasard… « Effectivement, c’était très important pour nous d’être là. C’est le centre des investissements européens. Il n’y a que des projets d’infrastructure d’envergure qui sont réalisés ici. D’ici trois ans, le tram s’arrêtera devant chez nous, ce qui changera la donne de façon considérable pour le bâtiment. De même, une nouvelle gare desservira directement le Kirchberg, accessible via un ascenseur situé en dessous du Pont rouge. Une fois que tout l’accès Kirchberg sera résolu, l’endroit sera, d’un point de vue stratégique, l’un des meilleurs que l’on puisse trouver au Luxembourg. De notre côté, nous sommes également sur le point de lancer les e-cars, des voitures électriques qui seront utilisées uniquement par notre staff. Cette solution a pour but d’inciter les gens à venir au travail en bus. » ◄ En résumé Après quatre années de travaux, KPMG Luxembourg a célébré, fin janvier, l’ouverture de son nouveau siège au 39, avenue Kennedy. Un nouvel écrin à l’architecture détonante, pensé autour de la notion de mobilité et tourné vers les nouvelles technologies. Avec une capacité d’accueil de 1.400 employés, ce bâtiment signé Valentiny jouxte désormais celui de la Deutsche Bank et, prochainement, le siège d’un autre Big Four, EY.

PHOTO : KPMG

► Comment avez-vous intégré les nouvelles technologies ? « Notre environnement de travail est tourné vers les nouvelles technologies évolutives et l’information rapide via différents canaux, l’objectif étant de les vivre et de les intégrer dans nos travaux quotidiens. Pour ce faire, l’ensemble de nos collaborateurs a d’emblée reçu un iPhone pour permettre une approche homogène de l’utilisation de cet outil et lancer des projets d’applications. Cela facilite la communication en interne. Par exemple, nous avons intégré un programme de réalité augmentée. Ainsi, lors de l’inauguration, le Premier ministre Xavier Bettel était présent en hologramme en 3D. Sur chaque tablette numérique et téléphone, nous avons intégré un outil avec lequel on peut faire un scanning et l’image sort en 3D… On aura davantage recours à ce type de communication à l’avenir et nous allons continuer à investir de façon considérable dans la connectivité de nos employés. Nous nous sommes aussi dotés de différents outils, comme un grand écran LED à la réception ainsi qu’un lustre sur lequel il est possible de réaliser des projections afin de susciter l’interaction.

Les croisillons de la façade, dont la couleur est un clin d’œil au passé sidérurgique du pays, supportent tout le poids de la structure du bâtiment.

17.000 C’est la surface de bureaux, en m2, occupée sur les 71,18 ares de terrain sur lequel le bâtiment de KPMG a été érigé.

Real estate & Workspace Analyse – Benjamin Limbourg

Ici se bâtit l’immobilier ► Dans un secteur immobilier qui est reparti de l’avant, la maîtrise de tous les métiers qui le composent est un atout indéniable, de l’avis du directeur commercial de BNP Paribas Real Estate. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne Monsieur Limbourg, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Sans nul doute la recherche de la Commission européenne en locaux d’une surface de 58.000 m2. Cette institution va ainsi prendre possession de quelque un tiers de la surface disponible du marché national. Ce gros impact sur la surface vacante aura pour conséquence de générer une tension au niveau de l’offre. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « En premier lieu, l’appartenance au groupe BNP Paribas qui nous permet de bénéficier d’un réseau performant et de gérer efficacement certains clients sur plusieurs pays. Notre croissance est également tributaire de nos collaborateurs, force vive de la société. Par ailleurs, nous sommes à ce jour la seule société du marché à couvrir l’intégralité du cycle de vie des projets immobiliers (promotion, transaction, évaluation, property management et conseil). Nous allons poursuivre en ce sens et développer en parallèle le département Investissements. Enfin, dans un environnement nécessitant toujours plus de transparence, le respect des lois et la déontologie qui nous animent dans chacun de nos métiers sont une base indispensable à notre croissance. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Plus particulièrement des personnes qui travaillent à

l’investissement. Plus généralement des commerciaux en immobilier d’entreprise qui se prévalent d’une formation dans le domaine, de connaissances géographiques du pays et du marché européen de l’investissement et qui possèdent un excellent réseau au sein de l’immobilier. Dans tous les cas, des professionnels avec des compétences linguistiques.

Et vos principaux défauts ? « Trop perfectionniste ! Je n’ose pas, par exemple, pratiquer le luxembourgeois alors que je le comprends. Il m’arrive également de ne pas suffisamment me mettre à la place des autres, pensant qu’ils réfléchissent comme moi. Enfin, je pense que je ne délègue pas suffisamment et que je ne transmets pas assez mon savoir-faire.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis une personne qui prône l’écoute, la participation et l’implication de chacun. De fait, les décisions sont généralement prises en concertation, bien que je souhaite convaincre mes équipes que les décisions que je prends sont les bonnes. J’accompagne mes collaborateurs dans leur mission et je n’hésite pas à les féliciter une fois celle-ci accomplie. Enfin, je suis bien plus orienté satisfaction du client que résultats.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je me serais bien vu en tant que gérant d’un hôtel. Le bien-être de mon entourage est une de mes priorités.

Quelles sont vos principales qualités ? « D’un point de vue professionnel, je suis quelqu’un de perfectionniste, de respecté et d’honnête. On me caractérise également comme une personne serviable, volontaire, créative, polyvalente et sociable.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je la vois comme une société leader du marché dans les métiers de la transaction et du property management. Nous allons tout mettre en œuvre pour rester la société incontournable en matière de conseil immobilier pour nos clients et auprès de l’ensemble du réseau bancaire du groupe BNP Paribas. Enfin, nos équipes seront renforcées (nous sommes actuellement 15 personnes au Luxembourg) et nous continuerons à cultiver nos différences. » ◄

▲ Benjamin Limbourg • 38 ans • Directeur commercial de BNP Paribas Real Estate Luxembourg depuis 2009 • Directeur des métiers transaction, évaluation, property management et conseil depuis 2014 • Head of letting & sales chez BNP Paribas Real Estate de 2009 à 2014 • Membre actif de IFMA Luxembourg depuis 2002

Je ne transmets pas assez mon savoir-faire.

214.300 C’est la prise en occupation, en m2, enregistrée en 2014 au Luxembourg, soit le plus important total enregistré depuis 2008. PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 049

Real estate & Workspace Case study – Immobilier

Leader vers l’excellence ► Le Grand-Duché de Luxembourg est le leader européen en termes de domiciliation de fonds immobiliers, avec plus de 300 compartiments réglementés. Et la demande des investisseurs est en croissance. Pour autant, peut-on le qualifier de centre d’excellence ? Oui, à quelques nuances près. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

►

Le Qatar, associé au gestionnaire de fonds immobiliers canadien Brookfield, a acquis le 28 janvier une partie de Canary Wharf, le quartier d’affaires le plus important de Londres après la City. Ce rachat illustre parfaitement la politique d’acquisition des fonds souverains dans l’immobilier à travers les plus grandes capitales du monde. Cet exemple, parmi d’autres, est représentatif d’une tendance dans l’investissement immobilier. « Aujourd’hui, les fonds immobiliers réglementés au Luxembourg s’estiment à quelque 33 milliards d’actifs nets sous gestion contre 500 millions en 2001. Si l’on excepte l’année 2009, la croissance est restée conséquente et constante », explique Benjamin Lam, partner – private equity & real estate chez Deloitte. Aujourd’hui, le Luxembourg se classe en première position européenne en termes de domiciliation des fonds immobiliers. « Cela a pour effet d’attirer de nouveaux prestataires de services – on en compte aujourd’hui plus d’une centaine – notamment en provenance des îles Anglo-Normandes. » Depuis deux ans, de nouveaux investisseurs font également leur apparition, attirés, en partie, par les taux d’intérêt bas : fonds souverains mais aussi acteurs du private equity, qui complètent les acteurs institutionnels en place (banques privées, family offices et fonds de pension). Mais qu’est-ce qui fait courir ces investisseurs vers le Luxembourg ? Le cadre attractif du Grand-Duché et la nouvelle directive AIFM ? C’est un fait. Le cadre réglementaire très diversifié ? On touche là un aspect important, voire prépondérant, du marché luxembourgeois : les investisseurs peuvent ainsi se tourner vers des organismes de placement collectif de type statutaire (Sicav, Sicaf ) ou contractuel (FCP). Des structures telles que les fonds d’investissement spécialisés ou la société d’investissement en capital à risque (Sicar) existent déjà depuis quelques années. Plus récente, la SCSp (société en commandite spéciale) a également le vent en poupe. Un cadre réglementaire flexible qui séduit par la gamme des possibilités qu’il déploie. Au vu de cet environnement favorable et de sa position sur l’échiquier européen, le Luxembourg porte bien le costume d’un centre d’excellence… par excellence ! « Mais nos voisins nous regardent et évoluent également vers un cadre toujours plus

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compétitif. Je pense par exemple à l’Irlande, au Royaume-Uni et aux Pays-Bas », constate Benjamin Lam. Pour rester compétitif, le Luxembourg ne doit pas se reposer sur ses lauriers. D’autant plus qu’il existe des points qui méritent d’être améliorés.

Vers un ensemble de bonnes pratiques « Le succès du Luxembourg attire à la fois des fonds réglementés et non réglementés. Cette croissance a pour conséquence de générer un besoin accru en experts dans ce domaine et ainsi une augmentation des salaires de ces derniers. Ces besoins dans un marché limité engendrent un turnover qui tend à gagner en importance. Une conséquence en entraînant une autre, le coût pour les investisseurs croît », développe M. Lam. Selon lui, le secteur se doit donc, pour s’affirmer en tant que centre d’excellence, de renforcer sa capacité à attirer de nouveaux talents et développer des formations spécifiques en fonds immobiliers, « dans le but d’être plus efficace et de réduire les coûts ». Par ailleurs, en plus de capitaliser ses bases, Benjamin Lam conseille de revoir le modèle opérationnel et les processus, en particulier, de contrôle. « L’Alfi a mis en place

▲ Benjamin Lam • 48 ans • Partner – EMEA real estate fund leader au sein du réseau Deloitte • À la tête du secteur private equity et real estate au Luxembourg depuis 2005 • Partner audit depuis plus de 20 ans

un groupe de travail, dont je suis co-chairman, qui définit les bonnes pratiques à adopter dans les domaines du reporting et de l’évaluation. Il faut suivre cette voie et développer par exemple d’autres best practices au niveau opérationnel, notamment. On doit arriver à un niveau d’efficacité comparable à celui observé dans les fonds Ucits. » Les investisseurs sont toujours plus exigeants. Aussi est-il primordial pour un gestionnaire de fonds de miser sur la qualité des services. À charge pour l’Alfi et Luxembourg for Finance de continuer à promouvoir les fonds alternatifs, dont les fonds immobiliers, afin de confirmer la position du pays. « Le Luxembourg a toutes les cartes en main pour renforcer son leadership dans l’administration des fonds immobiliers en Europe et même au-delà. C’est notre cheval de bataille ! », conclut Benjamin Lam. ◄

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Real estate & Workspace Case study – Immobilier

Dans l’environnement actuel de taux bas et en attendant que les mécanismes de stimulation de l’inflation fassent effet, est-ce plus que jamais le bon moment pour investir dans la pierre ? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Angélique Sabron Head of agency ( JLL)

Miser sur des zones urbaines à fort potentiel de développement.

Tim Pittevils General manager (atHome Group)

Une demande toujours largement supérieure à l’offre

►

Le Luxembourg est un pays attractif, et la population ne cesse d’y croître. Selon les chiffres publiés par les autorités communales, l’immigration est en croissance constante, ce qui entraîne une demande locative toujours plus importante. Les taux de crédit immobiliers restant très bas au Luxembourg en ce début d’année, l’investissement dans la pierre est clairement favorisé. On observe des prix de vente toujours élevés et en hausse (prix affichés sur notre site web : +5,8 % entre février 2014 et février 2015) et, dans un même temps, une augmentation encore plus marquée concernant les prix à la location (+7 % en 2015, sur une période de 12 mois, pour les appartements, sur base des prix affichés sur notre site).

L’investissement immobilier, une valeur sûre. L’investissement immobilier, qu’il soit locatif ou en vue de résidence principale, représente donc une valeur sûre, la demande en logements restant toujours largement supérieure à l’offre.

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Frank Halmes Directeur administratif et financier (Soludec)

La pierre reste un placement sûr et durable

►

La maîtrise de l’inflation constitue l’objectif principal de la politique monétaire conduite par la BCE. Comme conséquence, les rendements sur les placements monétaires ne sont actuellement pas attrayants, alors que les taux d’intérêt débiteurs, eux, le sont, variant entre seulement 1 et 2 % par an ! Du jamais vu en Europe depuis l’introduction de l’euro ! Au 1er janvier 2015, les taux de TVA au Grand-Duché ont augmenté de 2 % et le taux super réduit de 3 % est dorénavant réservé aux acheteurs d’un logement d’habitation pour compte propre. Pour les autres investisseurs, en cas d’achat d’un bien en état futur d’achèvement (VEFA), le taux de TVA est passé de 3 à 17 % sur la construction, soit une hausse du prix d’achat TTC d’environ 10 % sur le bien. L’investissement dans l’immobilier reste cependant intéressant. En effet, l’augmentation de la population au GrandDuché fait que la demande de logements reste supérieure à l’offre du

marché et le restera à moyen terme. Il est possible que les loyers augmentent et que cette hausse compense la baisse de rendement causée par la hausse de la TVA. Par ailleurs, l’État offre toujours aux contribuables des déductions fiscales intéressantes : l’investissement immobilier reste ainsi, à nos yeux, un investissement rentable. Soludec a profité de la forte demande en 2014, provoquée par la hausse des taux de TVA, pour développer et proposer de nouveaux projets. Début 2015, nous avons maintenu nos prix de vente HT de 2014. Nous avons misé sur des zones urbaines à fort potentiel de dévelop pement comme Esch-Belval, où les prix d’acquisition d’appartements neufs sont 30 à 40 % moins chers que ceux de Luxembourg-ville, en offrant la perspective aux acquéreurs que la valeur de leur immeuble va augmenter avec l’ouverture du campus universitaire et l’arrivée de nouveaux acteurs de la vie économique. Pour nous, la pierre reste un placement sûr et durable.

À court terme, les taux vont rester bas

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Le niveau historiquement bas des taux d’intérêt à long terme, tel que nous le connaissons actuellement, est très favorable à l’achat d’un bien immobilier. En effet : d’une part, le rendement offert par la brique est très attractif par rapport aux investissements considérés comme non risqués, par exemple les obligations d’État ou les livrets d’épargne, et d’autre part, le financement de l’achat d’un bien par emprunt hypothécaire est pour le moment très bon marché. Les mesures de quantitative easing (QE) par la Banque centrale européenne présagent que les taux d’intérêt vont au moins à court terme rester très bas.

Le processus de hausse sera graduel. À moyen terme cependant, les perspectives de reprise économique telles qu’évoquées par Mario Draghi – dans l’hypothèse où le QE atteindrait ses objectifs – impliquent une hausse des anticipations inflationnistes. Dans ce cas, les taux d’intérêt à long terme repartiront à la hausse. Bien entendu, ce processus de hausse des taux – défavorable à l’investissement immobilier – sera graduel et ne se fera pas du jour au lendemain. Nous pensons donc qu’il est toujours intéressant d’investir dans l’achat d’un bien. Toutefois, à l’horizon de 12 mois, il est probable que le coût de financement soit plus élevé.

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Real estate & Workspace Case study – Immobilier

Cynthia Lheureux Senior investment advisor (Cushman & Wakefield Luxembourg)

Pourquoi placer notre bourse dans la pierre ?

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Comme annoncé en janvier dernier par Mario Draghi, la Banque centrale européenne (BCE) a décidé de racheter de la dette publique ainsi que des actifs privés pour un montant total de 1,140 million d’euros. Par ce rachat de dette, appelé quantitative easing, une quantité importante d’argent frais va être injectée sur le marché et une hausse générale des prix dans la zone euro va également se faire ressentir. Dès lors, afin d’inciter les banques commerciales européennes à emprunter, la BCE va baisser son taux directeur. Autrement dit, les banques commerciales européennes se refinanceront, à moindre coût, et auront donc plus d’argent à prêter.

L’investissement le plus stable et le plus rentable. La baisse du taux directeur et la grande concurrence ainsi créée entre les banques les mèneront à pratiquer un taux d’intérêt bas pour les emprunts accordés à leurs clients. Quel est l’enjeu pour le marché immobilier ? À son tour, la baisse des taux d’intérêt des crédits immobiliers accordés par les banques commerciales donnera aux investisseurs un accès moins onéreux à la dette. Par conséquent, ils pourront soit acheter à des conditions plus avantageuses que précédemment, soit racheter leur prêt ou le renégocier en faisant jouer la concurrence entre les banques. Mais pourquoi la pierre ? Lorsque la planche à billets tourne, la Bourse devient plus volatile suite à la surréaction des investisseurs alimentant ainsi la bulle spéculative. Dès lors, dans l’attente de l’inflation due au quantitative easing, et au vu de la volatilité moindre des biens tangibles, tels que les biens immobiliers, et des taux d’intérêt actuellement bas, la pierre semble être l’un des investissements à long terme le plus stable et le plus rentable.

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Les perspectives semblent meilleures qu’il y a quelques semaines.

Assouplissement quantitatif de la BCE : quel impact sur l’immobilier ?

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Taux révisables : pour se mettre à l’abri de mauvaises surprises

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Si l’on analyse l’évolution du marché ces dernières années, on constate que beaucoup d’éléments démontrent l’intérêt d’un investissement dans l’immobilier. Tout d’abord, la stabilité du marché au Grand-Duché qui, même en temps de crise, n’a pas souffert, mais a continué à grimper. Une rémunération de l’épargne qui ne couvre plus l’inflation contre des revenus locatifs offrant un rendement supérieur à 4 %, des avantages fiscaux à ne pas négliger pour les investisseurs, l’objectif de se constituer un patrimoine et des revenus complémentaires pour vivre une retraite dorée, le souci de constituer un patrimoine pour ses enfants : tant d’arguments qui plaident en faveur d’un investissement dans la pierre. Une demande en logements supérieure à l’offre actuelle du marché devrait garantir une certaine stabilité.

Il est difficile de se prononcer sur l’évolution des taux d’intérêt.

Gerald Merveille Managing director (CBRE)

En théorie, le programme d’assouplissement quantitatif de la BCE doit conduire à davantage de fonds disponibles pour les banques et donc générer plus de prêts bancaires. Cependant, les expériences menées n’ont pas démontré la pertinence de cette logique, d’autant que la plupart des banques européennes ne sont pas à court de fonds. Plutôt que d’avoir un impact direct sur les prêts bancaires, CBRE est d’avis que les grands avantages pour l’immobilier devraient venir de taux d’intérêt faibles à long terme et d’un taux de change plus compétitif. Un taux d’intérêt plus bas impacte à la hausse la valeur immobilière à travers un effet relatif de prix. De faibles taux d’intérêt devraient également donner un coup de pouce à l’économie qui profitera, à terme, aux valeurs locatives. Un taux de change plus compétitif devrait avoir un impact

Serge Uschkaloff Gérant (Real Estate Media – Immotop.lu)

sur les exportations et se répercuter ensuite sur le marché de l’occupation et pousser les loyers à la hausse. Si cette mesure ne devrait pas avoir un effet magistral, elle ne devrait pas faire de mal non plus et, pris ensemble avec la chute des prix du pétrole, les perspectives de la zone euro en général et du marché immobilier en particulier semblent meilleures qu’il n’y a quelques semaines seulement. Le seul inconvénient potentiel pour l’immobilier européen pourrait venir d’investisseurs étrangers qui anticiperaient une dépréciation à long terme de l’euro. Si cela arrive, nous pourrions voir une réduction de la demande qui compenserait de manière négative une partie des bénéfices énumérés ci-dessus. Bien sûr, il s’agit d’une analyse à l’échelle européenne et elle doit se conjuguer avec une analyse fine des sous-marchés avant d’anticiper des tendances sur les prix locaux.

Cette pénurie de logements, associée à la récente augmentation de la TVA pour les investisseurs, a une incidence sur des loyers qui sont constamment en hausse. S’il est difficile, dans le contexte actuel, de se prononcer en ce qui concerne l’évolution des taux d’intérêt, nous avons constaté que les organismes financiers se sont vu imposer une certaine prudence en matière d’octroi de crédits. En effet, une directive de la CSSF leur recommande une exigence en fonds propres de l’ordre de 20 % du projet et recommande au banquier d’appliquer un « stress test » visant à simuler la situation financière du client en cas de hausse des taux. Ces éléments ont sans aucun doute freiné l’accession à la propriété ces deux dernières années. Afin de pallier une éventuelle hausse des taux et figer la charge du crédit logement, certains instituts proposent, à côté du taux fixe traditionnel, un taux fixe révisable, solution très intéressante permettant de se garantir un taux fixe pour une période convenue d’avance et donc de se mettre à l’abri de toute mauvaise surprise.

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Dossier Des ponts à bâtir RECHERCHE

Pour développer l’économie de la connaissance, il est indispensable d’établir des passerelles entre recherche privée et recherche publique. Une nécessité qui, pourtant, est loin d’être évidente, en dépit de la bonne volonté de chacun. ― Textes : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

Marc Lemmer Membre du comité de direction List

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Yves Elsen Président Fonds national de la recherche

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

YVES ELSEN

« Miser sur l’excellence de la qualité »

► Le président du Fonds national de la recherche, conscient des limites des moyens financiers, souhaite que la qualité compense la quantité. ► À ses yeux, il est indispensable que le monde de la recherche publique et les milieux économiques s’ouvrent les uns aux autres et interagissent toujours davantage. ► « Il faut qu’il y ait, au niveau de l’Université et des centres de recherche publics, une plus grande ouverture vers l’économie. » ― Interview : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

ONSIEUR ELSEN, comment le Fonds national de la recherche se positionne-t-il dans le nouveau paysage issu de la création récente des nouveaux centres de recherche (le List, fusion des CRP Tudor et Lippmann ; le LIH, issu du rapprochement du CRP Santé et de l’IBBL ; le Liser, nouvelle appellation du Ceps / Instead) et du changement de recteur à la tête de l’Université ? « D’une manière générale, le cadre juridique a été amélioré, et cela vaut aussi pour le FNR avec la loi du 27 août 2014, entrée en vigueur le 1er novembre 2014 et qui a notamment amené un nouveau conseil d’administration et élargi les possibilités de financement. Nous sommes, dans ce nouveau contexte, mieux armés pour répondre aux nouveaux défis. Cette fusion des centres de recherche publics étaitelle devenue indispensable ? « Oui, même si, au Luxembourg, il est parfois difficile de comprendre qu’il faille reconfigurer des choses créées qui fonctionnent bien. Ces fusions étaient nécessaires, car elles permettent de disposer d’une meilleure masse critique et de regrouper des domaines d’activités qui allaient naturellement ensemble. Cela permet également d’envisager un portefeuille de projets plus large dans une optique de valorisation. Ces fusions sont également à inscrire dans la création et l’activation du site de Belval. Le fait que tout le monde puisse, d’ici à la fin de l’année, se retrouver sur un même site va donner une nouvelle dynamique et permettre des synergies non négligeables. Parfois, des contacts humains à la cafétéria ou à la cantine peuvent déclencher le développement de grandes choses ! Je vois ça d’un œil très optimiste… Quelles sont vos priorités de développement dans ce nouveau cadre général ? « Sachant que les finances publiques ne sont plus ce qu’elles étaient, il s’agit de faire toujours plus avec moins d’argent. La politique du FNR est, plus que jamais, de miser sur l’excellence de la qualité. On ne peut pas tout faire, mais il faut faire bien. Ensuite, il ne s’agit pas de faire de l’art pour l’art, mais d’envisager une approche davantage orientée sur la valorisation des résultats de recherche. Cela passe notamment pas des rapprochements toujours plus étroits entre le monde économique, les entreprises et les industries d’un côté, et le monde académique de l’autre. Dès 2013, nous avons lancé le régime d’aides à la formation recherche sur la base de partenariats publics-privés pour que les doctorants puissent travailler plus facilement aussi bien dans les centres de recherche ou les entreprises. Nous avons également lancé, en novembre dernier, le programme Proof of Concept, qui permet de financer, sur une période de 18 mois, la phase de fin d’études scientifiques d’un projet pour l’amener sur le marché et, ainsi, s’assurer de la valorisation des brevets et faciliter la commercialisation des innovations. Le Luxembourg a besoin de telles initiatives pour redynamiser la diversification de son économie. Je n’oublie pas, enfin, les besoins de promotion de la recherche, notamment auprès des jeunes. Des initiatives telles que Mister Science, le site grand public science.lu, la campagne Chercheurs à l’école, le Science Festival ou encore la Researchers’ Night sont autant d’occasions pour montrer au grand public qu’il y a des opportunités pour les jeunes, alors que beaucoup d’entre eux se posent encore la question de savoir quel métier faire plus tard.

Il ne faut pas négliger la recherche dans le domaine des humanités.

Comment est-il possible d’agir sur le levier de la valorisation des résultats de recherche ? « Nous nous appuyons, déjà, sur la qualité des programmes portés par des professeurs de renommée internationale. Mais il s’agit de réfléchir à cet aspect bien en amont, au moment de la définition même du projet. Il est important d’avoir déjà, à ce moment-là, la vision de là où on veut arriver. Ainsi, sur les nouveaux appels d’offres qui seront lancés, les candidats, lorsqu’ils soumettront une proposition, devront déjà inclure cette notion de valorisation dans leur projet. Il faut aussi, comme l’a rappelé le nouveau recteur Rainer Klump lors de la Journée de l’ingénieur, fin janvier, qu’il y ait, au niveau de l’Université et des centres de recherche publics, une plus grande ouverture vers l’économie. Cette thématique de la valorisation et du renforcement des interactions entre acteurs privés et publics fait également partie des travaux du Haut Comité pour l’industrie. Au sein du groupe RDI que je préside, il faut que les gens parlent davantage entre eux, prennent conscience de ce qui existe et échangent toujours plus. Ce n’est que comme ça qu’il sera possible d’amorcer un flux de nouvelles idées, de nouveaux réflexes, de coopérations étendues. Je citerai, enfin, le lancement récent du Mind & Market Luxembourg, qui va aussi dans cette direction. Les premiers échos que nous en avons reçus sont très positifs. Le concept a déjà fait ses preuves en Wallonie et nous estimons que d’ici deux ou trois ans, nous obtiendrons ici des résultats similaires. D’une manière générale, la conscience exige qu’il est indispensable d’aller dans cette direction. Cela passera aussi par des changements de mentalité. On ne répétera jamais assez combien il est indispensable que le monde de la recherche publique et les milieux économiques s’ouvrent les uns aux autres et interagissent. C’est ce qui fait aussi la raison d’être du renouvellement, en septembre dernier, de la convention signée avec Luxinnovation pour la période 20142017 ? « Nous avons en effet confirmé le bien-fondé de la démarche engagée il y a trois ans, qui est celle de s’appuyer sur un partenaire privé tel que Luxinnovation pour accompagner et stimuler la RDI au Luxembourg, par le biais d’instruments de soutien disponibles pour les uns et les autres. Qu’en est-il des coopérations et des échanges avec le monde de la recherche hors du Luxembourg ? « Nous travaillons continuellement sur la mise en place d’accords bilatéraux, ce qui peut donner accès aux réseaux internationaux à différents acteurs de la recherche, publics et privés. Nous avons ainsi des accords de coopération avec des institutions sœurs et cousines dans les pays d’expression germanique, avec le Centre national de la recherche scientifique et l’Agence nationale pour la recherche en France et des accords similaires sont en cours de concrétisation avec la Belgique. Je peux aussi citer des partenariats avec le Research Council en Angleterre ou la National Science Foundation aux États-Unis. Luxembourg n’est pas une île. Nous devons être connectés dans le monde. L’Asie fait par exemple partie des priorités pour les années à venir. ► PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 059

Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

► Au-delà de ces partenariats, il y a aussi un contexte de concurrence internationale intensif. Comment le Luxembourg s’y positionne-t-il ? « Les talents sont rares. Les bons talents sont encore plus rares, mais nous n’avons pas à avoir de complexe d’infériorité ici. Nous disposons des programmes Attract et Pearl qui nous ont permis de faire venir au Luxembourg des pointures telles que, tout récemment, Paulo Veríssimo au Centre interdisciplinaire pour la sécurité, la fiabilité et la confiance (SnT) ; Rejko Krüger au Luxembourg Centre for Systems Biomedicine ; le sociologue de renommée mondiale Louis Chauvel ; Jens Kreisel au List (via le CRP Gabriel Lippmann, ndlr) ou encore Lionel Briand, aujourd’hui vice-directeur du SnT. À partir du moment où l’environnement est bon et les projets de qualité, les talents sont prêts à venir. Et les talents attirent les talents : les chercheurs ont envie de travailler avec ces grands professeurs. D’autant plus que le Luxembourg, de par son positionnement géographique au milieu des deux grands bassins linguistiques européens germanique et francophone, permet à un chercheur allemand ou français de rester, ici, très proche de sa culture. Nous sommes également en discussions avec l’Université pour la redéfinition de l’orientation de ses programmes masters, afin de pouvoir s’assurer de conserver encore pour quelques années supplémentaires les meilleurs doctorants. Quels sont les domaines de recherche qu’il convient de privilégier ? « Les technologies de l’information apparaissent comme le plus évident. Il s’agit d’un secteur économique très fort qui demande de l’innovation, au bénéfice de l’ensemble de l’économie, à commencer par le secteur financier. La success story d’une structure telle que le Centre interdisciplinaire pour la sécurité, la fiabilité et la confiance (SnT) de l’Université du Luxembourg en est une des preuves fortes. Mais à côté de cela, il y a de nombreux autres domaines importants : les matériaux, par exemple, qui ont été identifiés, il y a longtemps déjà, comme un des cinq domaines clés pour l’avenir de la recherche luxembourgeoise ; certaines sciences de la médecine ; les biotechnologies ; la construction, avec une vision pérenne et durable ; le droit et la finance… Du reste, il ne faut pas négliger la recherche dans le domaine des humanités. Le Luxembourg compte parmi les 10 plus grands centres mondiaux de la finance, mais dans les 10 derniers pour ce qui est des humanités. Au travers de la Luxembourg School of Finance ou de la faculté de Droit, d’Économie et de Finance, nous devons rééquilibrer les choses.

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L’enseignement, par exemple, est un domaine de recherche essentiel : savoir bien préparer les talents de demain. Nous disposons d’une forte équipe de recherche et beaucoup de choses qui ont été développées valent le coup d’être pérennisées. Le Luxembourg, dans sa configuration multiculturelle et multilingue, peut devenir un vrai laboratoire. Il faudra aussi ne pas négliger ce qu’on appelle la silver economy, liée au vieillissement de la population. Là aussi, des outils et des moyens développés autour des technologies de l’information et des communications peuvent être envisagés, mais il existe d’autres niches où le Luxembourg devrait prendre une part, sachant que ce sont des domaines qui sont, sur le plan international, bien avancés dans d’autres pays. Il ne faudrait toutefois pas les sous-estimer ici, car il s’agit d’un domaine qui concerne le bien-être du pays tout entier pour les années futures. » ◄

Étude Deloitte

L’innovation en théorie, pas toujours en pratique

Les dirigeants d’entreprise luxembourgeois placent l’innovation parmi leurs priorités majeures.

Les talents attirent les talents.

Menée auprès d’un peu plus de 70 CEO et CIO luxembourgeois, la première édition de l’Innovation Survey Report réalisé par Deloitte met en avant l’impérieuse nécessité d’être innovant dans ses activités. Ainsi, la quasi-totalité (96 %) des personnes interrogées considère que l’innovation fait partie des cinq premières priorités stratégiques. Et plus de 20 % des entreprises au Luxembourg identifient même l’innovation comme une priorité absolue. « Toutefois, moins de la moitié des entreprises ont un plan d’action clairement établi pour l’exécution et la mise en œuvre de leur stratégie d’innovation », constate Benjamin Collette, innovation leader et associé chez Deloitte Luxembourg. La moitié des entreprises, tout de même, ont déjà mis en place un processus afin de collecter des idées novatrices. Dans les grandes lignes de l’étude, il apparaît que l’innovation in-house et la collaboration avec d’autres partenaires (voire, parfois, avec des

concurrents) pour développer ensemble de nouveaux produits ou services sont considérées comme les approches les plus fructueuses. Mais encore faut-il savoir de qui se rapprocher. « Seulement un tiers des entreprises le font ou envisagent de le faire avec des start-up ou des spin-off, dans le cadre de leurs objectifs d’innovation ou de croissance », note M. Collette. D’une manière générale, trois grands obstacles sont identifiés comme étant des freins à l’innovation : le temps, les ressources et l’incertitude quant à ce que pourrait donner une innovation. Pour ce qui est du financement, bien qu’il ne soit pas vu comme une contrainte première pour les sociétés, seule une petite moitié d’entre elles semblent familières avec les aides financières, subsides ou encore les prêts accordés soit au niveau national par l’État, soit au niveau européen par Bruxelles. Incontestablement, le travail d’évangélisation des entreprises est loin d’être terminé. J.-M. G.

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

ÉTAT DES LIEUX

Un écosystème à multiples facettes Jean-Paul Schuler Directeur (Luxinnovation) Jean-Claude Schmit Directeur (Luxembourg Institute of Health)

Anne-Marie Solvi Director (Paul Wurth Geprolux)

Marc Lemmer Membre du comité de direction (Luxembourg Institute of Science and Technology)

Ludwig Neyses Vice-recteur recherche (Université du Luxembourg)

► L’univers de la recherche est dense et varié et les acteurs y sont nombreux. ► Entre recherche publique et privée, les interactions sont indispensables et encouragées, mais ne sont pas toujours développées comme il le faudrait. ► La nouvelle configuration du paysage devrait contribuer à atteindre les ambitieux objectifs « Europe 2020 », même si l’impact de la crise économique se fait sentir. ― Texte : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

L Y A, D’UN CÔTÉ, l’objectif chiffré, couché sur papier, dans le cadre de la stratégie « Europe 2020 » : le Luxembourg s’est engagé à porter, dans les cinq prochaines années, ses investissements dans la recherche à un montant se situant dans une fourchette de 2,3 % à 2,6 % de son produit intérieur brut (PIB), dont environ un tiers (0,7 % à 0,9 % du PIB) devant provenir de la recherche publique. Avec une ambition pour 2015 : celle d’arriver à 2 %. Et puis il y a la réalité des chiffres. Même si l’intensité des efforts en matière de recherche est en constante hausse depuis le début du siècle et même si le budget de l’État en faveur de la R & D est passé de 114 millions d’euros en 2006 (0,35 % du PIB) à quelque 310 millions d’euros (0,59 % du PIB), on est encore loin du compte : en 2013, selon Eurostat, le Luxembourg est ainsi, avec la Croatie et la Suède, le seul pays de l’UE28 où les dépenses en R & D ont diminué en pourcentage de PIB, passant de 1,63 % en 2004 à 1,16 % en 2013 (lire aussi encadré page 64). Ce n’est pas pour autant que la situation est dramatique et que les acteurs du secteur se sentent mal lotis. « C’est ma huitième université et je suis impressionné par la qualité des chercheurs, indique ainsi Ludwig Neyses, vice-recteur recherche à l’Université du Luxembourg. J’espère que cela va se confirmer les prochaines années, même si les financements sont toujours plus serrés. Dans le même temps, la qualité de la recherche s’est améliorée : on le mesure avec l’augmentation des fonds dépensés. Mais il y a encore du chemin à faire, ne serait-ce que dans la recherche fondamentale, qui est extrêmement importante pour le futur du pays. On parle de translation des résultats de recherche, mais s’il n’y a pas de résultat de base, on ne peut rien translater ! »

« Indispensable pour rester compétitif. » Anne-Marie Solvi Director (Paul Wurth Geprolux)

Un écosystème complet L’une des caractéristiques principales du secteur de la recherche au Luxembourg est sa jeunesse : les premiers centres de recherche publics ont été lancés au milieu des années 80 et l’Université n’a que 10 années d’existence. Et le paysage vient de nouveau d’être profondément bouleversé, avec une redéfinition des rôles de chacun et la création de nouvelles entités par fusion. Les CRP Henri Tudor et Gabriel Lippmann ont ainsi donné naissance au Luxembourg Institute of Science and Technology (List) ; le CRP-Santé et l’Integrated BioBank of Luxembourg (IBBL) sont désormais actifs sous la bannière unique du Luxembourg Institute of Health (LIH) et le Ceps / Instead, lui, est devenu le Luxembourg Institute of Socio-Economic Research (Liser). Quant au Fonds national de la recherche (FNR), il a lui aussi vu son fonctionnement amélioré par voie législative (lire l’interview de son président, Yves Elsen, en page 58).

« L’interaction publicprivé est essentielle. » Jean-Claude Schmit Directeur (Luxembourg Institute of Health)

« La recherche en tant que telle n’existe plus aujourd’hui. Il convient mieux de parler de l’écosystème, indique Marc Lemmer, ancien CEO du CRP Henri Tudor et, aujourd’hui, membre du comité de direction du List. Depuis un certain nombre d’années, nous disposons de tous les composants de cet écosystème qui ont contribué à une amélioration qualitative globale. » Il n’empêche que le tassement de l’intensité des efforts en matière de R & D est de nature à susciter quelques questions. « On se doit de se demander pourquoi on arrive à cette situation et comment y remédier, affirme Jean-Paul Schuler, le directeur de Luxinnovation, l’agence nationale pour la recherche et l’innovation. Que veut-on faire de ce pays ? Veut-on garder un pays axé sur les services ? Auquel cas, le besoin en recherche ne sera pas très grand. Veut-on développer une recherche dans les laboratoires ? Il faudra alors penser au moins Grande Région, car les clients ne se trouvent pas au Luxembourg. Il s’agit là clairement du grand challenge pour les gouvernements, actuel et futurs : savoir redéfinir et réorienter le pays vers un certain niveau d’industrialisation. » Le tableau de bord 2014 des investissements en R & D industrielle, publié par la Commission européenne, donne quelques indications quant aux plus gros contributeurs privés à l’effort de recherche au Luxembourg. Sans surprise, c’est ArcelorMittal qui apparaît comme l’entreprise établie au Luxembourg ayant le plus investi en R & D, avec un total de 195,8 millions d’euros (environ 0,3 % du chiffre d’affaires de l’entreprise), ce qui positionne le géant sidérurgique au 125e rang européen et 423e position mondiale. C’est très loin derrière les 11,7 milliards engagés par le constructeur automobile allemand Volkswagen (premier du classement) et un peu moins que deux autres acteurs du même secteur sidérurgique, quoique bien plus petits : le chinois HBIS (211,2 millions) et le japonais Kobe Steel (196,2 millions). Une seule autre société « luxembourgeoise » apparaît dans le Top 1.000 mondial : Tenaris (872e mondial et 265e européen via Tenaris Investments), société spécialisée dans la fabrication et la distribution de tubes d’acier sans soudures, qui servent notamment dans l’industrie pétrolière et gazière. Son siège est au Luxembourg, mais elle n’y opère aucune activité de production. Ce « classement » est, toutefois, à prendre avec une certaine prudence, car une société comme Paul Wurth n’y figure pas. Avec 9 millions investis en R & D (1,85 % du chiffre d’affaires de 483,8 millions), le groupe devrait pourtant y figurer aux alentours du 820e rang européen. « Pour un groupe comme Paul Wurth, la recherche s’inscrit dans la tradition, explique Anne-Marie Solvi, directrice chez Paul Wurth Geprolux. Nous y investissons beaucoup d’argent chaque année, mais c’est évidemment indispensable pour rester compétitif dans un marché mondial. » ► PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 063

Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

93 euros

Sur 100 euros reçus par le Fonds national de la recherche, 7 sont dédiés aux frais de fonctionnement et 93 sont destinés aux programmes de financement de la recherche. Ils se répartissent en 46 euros pour le renforcement de l’efficience et la durabilité du système de la recherche publique luxembourgeoise ; 42 euros pour promouvoir la qualité et l’excellence scientifiques de la recherche et 5 euros pour renforcer la recherche engendrant un impact économique et sociétal.

Investissements R & D

La faute à la crise… Selon les données d’Eurostat, les dépenses en R & D du Luxembourg ont diminué en pourcentage de PIB, passant de 1,63 % en 2004 à 1,16 % en 2013. ► Pour la seule année 2014, Paul Wurth, qui compte quelque 1.500 brevets actifs dans le monde, en a déposé 14 nouveaux. « Nos recherches et nouveaux développements se concentrent prioritairement sur l’optimisation énergétique et la maîtrise des impacts environnementaux, notamment au travers d’améliorations permettant de réduire les émissions de gaz. Nous sommes reconnus sur le marché pour cela. Il arrive même que nos technologies soient en avance ! Elles sont au point, mais il arrive que le marché ne soit pas encore mûr pour les accueillir. »

Les passerelles existent Si le groupe Paul Wurth dispose en interne de ressources suffisantes pour mener à bien ses activités de recherche, il n’en a pas moins établi quelques partenariats, en leur temps, avec les centres de recherche publics et, en début d’année, avec le SnT, le centre interdisciplinaire pour la sécurité, la fiabilité et la confiance de l’Université du Luxembourg, en vue de promouvoir des projets de recherche et de développer des applications commercialisables dans le domaine de l’automatisation, des systèmes de contrôle et des bâtiments intelligents (smart building). « En 2014, dans notre programme de recherche et développement, nous avons lancé un programme open innovation, afin de trouver d’autres niches et produits à côté de la recherche ‘conventionnelle’, explique Mme Solvi, confiante. Nous avons constaté que ce sont les transversalités entre deux sujets différents qui donnent des solutions intéressantes pour nous. » À ce stade-là, les passerelles entre recherche privée et publique apparaissent absolument indispensables pour que « l’écosystème » fonctionne à plein.

NE ÉVIDENCE en théorie, mais pas forcément aussi facile sur le terrain. « L’interaction entre les différents acteurs reste un grand chantier, constate Jean-Claude Schmit, directeur au sein du Luxembourg Institute of Health. Il existe des pistes et nous allons les développer, car cette interaction est essentielle. Elle est évidemment plus facile dans certains domaines que dans d’autres. Classiquement, le secteur de la santé n’était par exemple pas demandeur de recherche et d'innovation. Mais au cours de ces dernières années, les choses ont changé et il est devenu bien plus proactif ►

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« Maintenir le rythme d’investissement. » Marc Lemmer Membre du comité de direction (Luxembourg Institute of Science and Technology)

« Il faut penser Grande Région. » Jean-Paul Schuler Directeur (Luxinnovation)

Dans une réponse donnée en début d’année par le ministre de l’Économie, Étienne Schneider, à une question parlementaire du député CSV Marcel Oberweis, la crise économique et financière de ces dernières années a été pointée du doigt pour expliquer le tassement de ces efforts d’investissement : le taux d’investissement dans la R & D était encore, selon le ministre, de 1,65 % avant le début de la crise en 2008 et il se maintenait encore à 1,5 % au moment du lancement de la stratégie « Europe 2020 ». Exprimées en millions d’euros, les dépenses totales de R & D étaient encore de l’ordre de 618 millions d’euros en 2008 et n’étaient plus que de 523 millions d’euros selon les dernières données alors disponibles pour 2013. « La baisse des dépenses totales de R & D est surtout imputable aux dépenses des entreprises privées, qui ont été beaucoup révisées à la baisse », avait précisé le ministre de l’Économie. Les dépenses du secteur public, elles (c’est-àdire à la fois l’État et l’enseignement supérieur), ont continuellement augmenté, passant de 127 millions en 2008 à près de 200 millions en 2012. Du côté des entreprises privées, en effet, l’intensité de R & D a chuté, passant de 1,53 % du PIB en 2000 à quelque 0,7 % aujourd’hui. « Un pays comme l’Angleterre, qui est passé d’une société industrialisée à une société de services, est à 1,05 % et l’Allemagne est à 2, soit presque trois fois plus qu’au Luxembourg », indique Jean-Paul Schuler, le directeur de Luxinnovation. Dès octobre dernier, Étienne Schneider

avait, devant les députés de la commission de l’économie, prévenu que le pays était loin de la trajectoire qu’il s’était fixée et que l’objectif national en matière de R & D devrait probablement être ajusté « car les conséquences de la crise économique et financière ont été plus sévères et perdurent plus longtemps qu’initialement escompté », a-t-il précisé. Le ministre de l’Économie a néanmoins indiqué que « le gouvernement veille de près à ce que l’investissement important de R & D dans le secteur public continue dans les années à venir », en vue d’en faire « une politique durable pour le développement et la diversification de l’économie nationale ». Et de préciser que la proportion de la recherche publique est passée d’environ 7,5 % de la totalité des dépenses en 2000 à environ 40 % selon les dernières données disponibles. Pour ce qui est du volet privé, M. Schneider rappelle qu’un certain nombre d’initiatives existent déjà au travers du soutien financier des efforts des entreprises sur toute la chaîne de l’innovation, mais aussi la Luxembourg Cluster Iniative, les mesures de soutien des participations luxembourgeoises aux programmes européens (8e programme-cadre de R & D Horizon 2020, Agence spatiale européenne…) ou encore les initiatives de promotion de la R & D et de l’innovation au travers de séminaires sectoriels sur la gestion de l’innovation ciblant plus spécifiquement les PME artisanales ou d’actions de sensibilisation de l’Office de la propriété intellectuelle. J.-M. G.

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

232 millions

C’est le montant de la contribution financière accordée par l’État au Fonds national de la recherche pour la période 2014-2017, tel que prévu dans la convention signée le 26 juin 2014. Ces 232 millions d’euros viendront s’ajouter aux 854,4 millions d’euros que l’État investira directement dans l’Université et les centres de recherche publics.

► et sollicite davantage les centres de recherche publics ou l’Université. En outre, dans le biomédical, la valorisation peut être plus large que dans le domaine purement économique : la création en soi a de la valeur, tout autant pour la société que pour le système de santé. »

NTRE L’UNIVERSITÉ et les CRP, d’une part, et les entreprises, d’autre part, il existe déjà de nombreux échanges, conventions et autres partenariats. « Nous avons des contrats de recherche avec l’industrie pour plusieurs millions d’euros par an, confirme Ludwig Neyses. Il s’agit d’une dizaine de projets qui marchent très bien. Souvent, on présente la situation comme étant mauvaise. Ce n’est pas le cas, même si on peut l’améliorer. Énormément. »

Aligner les langages Sans compter que « recherche » ne signifie pas nécessairement « industrie ». Les humanités constituent ainsi un domaine sur lequel le Luxembourg tient à tirer son épingle du jeu. « Un historien qui travaille sur le 14e siècle ou sur la collaboration crée une identité et répond à des questions plus profondes, explique M. Neyses. Nos chercheurs en économie et en finance influent aussi énormément sur les banques et les fonds d’investissement. Et nos chercheurs en droit ont une certaine influence sur la législation européenne, via la Cour de justice de l’UE. Quand la Cour rend un arrêt sur la base de l’expertise d’un de nos juristes, cela peut jouer sur des milliards d’euros dans l’économie européenne. Il ne faut pas le perdre de vue. » Il n’empêche que le constat généralement établi est que le secteur privé en général (et en particulier, forcément, l’industrie) ne sait pas toujours très bien ce que les centres de recherche font… et inversement. C’est l’une des missions majeures dévolues à Luxinnovation : celle de faire en sorte que les deux univers communiquent mieux. Car même si le contact est établi, PME et centres de recherche ne parlent pas toujours le même langage. Sans compter que ces mêmes PME déclarent bien souvent ne pas avoir de temps pour se lancer dans des démarches R & D. « D’où l’idée de faire en sorte que les entreprises puissent se libérer du temps, explique Jean-Paul Schuler (Luxinnovation). C’est le principe du programme Fit4Innovation, où des diagnostics 360 des ateliers ou des usines sont réalisés afin d’identifier

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« Mettre les PME au top niveau. » Ludwig Neyses Vice-recteur recherche (Université du Luxembourg)

les pistes d’amélioration. Les six premiers projets ont abouti à des gains de quelque 6 millions d’euros. C’est dire le potentiel. » Dans le même ordre d’idées, la manifestation Business Meets Research vise, chaque année, à renforcer les contacts entre chefs d’entreprise et centres de recherche. « Aligner les langages contribue évidemment à la visibilité, estime Marc Lemmer (List). Il faut s’assurer qu’il puisse y avoir de plus en plus de passerelles entre public et privé. L’organisation interne de la recherche publique doit être faite avec des compétences qui incluent cette dimension dans les démarches au quotidien. Les métiers sont peut-être différents, mais ils sont indissociables, surtout dans un petit pays comme le nôtre. » Un petit pays qui, contrairement aux autres, « souffre » d’un autre problème : la « concurrence » salariale de la fonction publique sur laquelle pas grand monde ne peut s’aligner. « Nous sommes confrontés au problème de chercheurs qui travaillent plusieurs années chez nous et qui nous quittent pour l’État ou pour des sociétés paraétatiques », constate Mme Solvi (Paul Wurth). « La plus grande partie de ceux qui ont fait leurs études universitaires avec moi sont aujourd’hui professeurs dans des lycées, renchérit Jean-Paul Schuler. Est-ce la finalité de six années d’université d’élite en Allemagne que de revenir exercer dans une école moyenne ? »

U-DELÀ DE CETTE quête d’un certain équilibre salarial entre public et privé qui dépasse largement le cadre du seul secteur de la recherche, les pistes pouvant contribuer à son développement et son renforcement ne manquent pas. « Le challenge pour les années à venir reste de réindustrialiser le pays et de faciliter l’entrée au Luxembourg d’entreprises de ‘fabrication’, estime Jean-Claude Schmit. Pour ce qui est de l’industrie actuelle, il faut se focaliser sur les PME pour les garder et les mettre au top niveau. Ça se fera avec l’innovation et une collaboration accrue avec les centres de recherche, que ce soit ici ou dans la Grande Région. Je reste très optimiste pour l’avenir proche avec les potentiels de création de valeur attendus. » Pour Marc Lemmer, il convient de « maintenir le rythme d’investissement et bien choisir certains créneaux pour rester attractif. Il y a aussi une dynamique à entretenir, mais il manque au Luxembourg une certaine culture du risque et de l’entrepreneuriat ». ◄

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

L’innovation est-elle un argument clé pour séduire un investisseur ?

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Quels sont les atouts du Luxembourg pour attirer et retenir des chercheurs de haut niveau ou pour susciter un intérêt de recherche dans le pays ?

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― Avril 2015

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Catherine Larue Directrice générale (Integrated Biobank of Luxembourg)

Barbara Daniel En charge d’Euraxess Luxembourg (Euraxess Luxembourg)

« Je distinguerais quatre atouts développés par le Luxembourg dans le domaine de la recherche biomédicale. Le secret numéro un pour un petit pays, c’est de se focaliser et gagner ainsi de l’expertise. Au Luxembourg, ce sont trois grands axes qui sont déployés avec des ressources et des moyens importants : le Plan cancer, la recherche sur la maladie de Parkinson, la médecine personnalisée. Pour répondre à cette ambition, le Luxembourg s’est doté d’infrastructures adaptées : une biobanque, un centre dédié à la biomédecine (LCSB) et des regroupements d’instituts (LIH, List, Liser) pour pouvoir rivaliser avec les équipes mondiales. La collaboration active des cliniciens des hôpitaux publics et privés du Luxembourg est essentielle pour répondre au quotidien de leurs questions cliniques et pour offrir une meilleure santé aux citoyens.

« Tout d’abord, une situation économique, politique et sociale stable et un environnement multiculturel font l’admiration des nouveaux arrivants. ‘Small and beautiful’, la taille de notre pays facilite les contacts entre les personnes. Les chercheurs étrangers fraîchement arrivés sont surpris de trouver une communauté d’expatriés aussi diversifiée. Priorité du gouvernement, la recherche publique et privée au Luxembourg emploie plus de 5.000 scientifiques. Ces résultats ont été atteints grâce à des actions concrètes et des efforts communs. Des conditions de travail attractives ont été mises en place avec le soutien du FNR. Le renforcement de l’image du pays au niveau de la recherche a permis au Luxembourg d’accroître sa renommée internationale dans des domaines clés comme l’ICT, la biomédecine ou les matériaux.

Savoir se focaliser.

Viser des recrutements de qualité.

Ensuite, le Luxembourg, via le FNR, a mis en place plusieurs programmes de financement qui attirent des chercheurs étrangers de renom. Enfin, le cadre légal et politique actuel est extrêmement favorable à la recherche. Les ministères que j’ai rencontrés ont montré une grande volonté de soutenir et développer la recherche et ont beaucoup investi, surtout en médecine personnalisée. Et s’il y avait encore une étape à proposer pour attirer davantage d’entreprises, ce serait de suivre l’exemple français du ‘crédit d’impôt recherche’. Alors, nous pourrions vraiment rivaliser avec les plus grands pays et rêver de transformer des projets de recherche en des produits industriels à haute valeur ajoutée. »

L’Université du Luxembourg, en tant que vecteur de la recherche, s’engage à pro mouvoir la carrière des chercheurs internationaux et à favoriser leur installation dans notre pays. Sites d’informations et outils pratiques ont été créés pour guider les chercheurs, ainsi que pour aider les instituts de recherche privés à recruter à l’international. Enfin, l’excellence en recherche passe par des recrutements de qualité. Tout poste vacant dans la recherche publique est publié à échelle internationale. La loi sur l’immigration facilite l’entrée des chercheurs à Luxembourg. Il faut continuer les efforts de diffusion des résultats de la recherche. Par ailleurs, la mobilité intersectorielle, les mobilités courtes et l’adaptation du code du travail sont des pistes à étudier. »

Laszlo Czero Chief executive officer (Docler Holding)

“We believe that innovation is key and that it defines the structure of a company, but innovation is only possible if the right people are on board. Indeed, the people behind any project are the ones putting the ideas in motion and making it happen. Because of this, whenever we are pitched for an investment, we always ask ourselves: ‘Is this a truly innovative company and/or product? And more importantly, do I believe that they can make it?’ We only invest if the answer is a straight ‘Yes’.

Innovation is only possible if the right people are on board. We have always looked for people with innovative ideas and approaches and we tend to prioritize this over business plans. We want projects that deliver a ‘wow’ effect, but we also want to feel the enthusiasm and excitement of the projects’ owners. Innovation is what drives companies and people. Investors will always be looking for this trait, this extra little something that will seduce them. So yes, I believe innovation is of the utmost importance.”

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Dossier Recherche – Des ponts à bâtir

Quels sont les principaux domaines porteurs de la recherche ?

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Dr William Carmen CEO (Fast-track Diagnostics)

« Les maladies infectieuses représentent l’un des problèmes les plus difficiles et les plus urgents que le monde doit affronter de nos jours. Ebola, grippe et syndrome respiratoire du Moyen-Orient font les gros titres de l’actualité chaque jour, et des maladies comme la malaria, la fièvre glandulaire (mononucléose infectieuse) ainsi que les infections post-opératoires ont une incidence mondiale. Le dépistage des maladies infectieuses est un des secteurs les plus passionnants et les plus dynamiques de la recherche clinique. Afin d’offrir aux patients la meilleure chance de guérison, il est crucial pour les médecins de pouvoir diagnostiquer avec rapidité et fiabilité ces infections. Cela implique que de nombreux travaux de recherche soient actuellement en cours dans ce secteur de développement.

Les années à venir promettent d’être passionnantes. Nous sommes fortement engagés dans le développement du dépistage en multiplex, qui permet aux laboratoires hospitaliers d’utiliser un seul échantillon pour tester les multiples causes possibles d’une pathologie. Les patients n’ont alors plus besoin de subir de nombreuses analyses et les résultats sont obtenus plus rapidement – généralement dans la journée – ce qui aide les médecins à opter pour le traitement le plus adapté et le plus efficace. Avec une recherche appliquée au diagnostic des maladies infectieuses progressant plus vite que jamais, les quelques années à venir promettent d’être passionnantes. Au cours de la prochaine décennie, nous pouvons espérer voir de réelles avancées dans le domaine. »

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Marianne Backes Directrice (Centre virtuel de la connaissance sur l’Europe)

« Depuis quelques années, l’essor des technologies du numérique bouleverse les sciences humaines et sociales en profondeur. Contrairement aux sciences exactes, où le potentiel numérique a été exploité dès les années 60, l’intégration du numérique dans les sciences humaines et sociales n’en est qu’à ses débuts. Le développement des humanités numériques permet de créer des méthodes et des outils innovants qui soutiennent tant l’enrichissement, l’analyse et la visualisation des données de recherche que la publication et le partage des résultats.

Changement de paradigme. Ils engendrent un véritable changement de paradigme et ouvrent de nouvelles voies à la recherche et au transfert de connaissances, notamment dans le domaine de l’enseignement. Par le développement de son infrastructure de recherche numérique dédiée aux études européennes (cvce.eu) ainsi que par la conception d’outils d’analyse et de publication personnalisée (histoGraph, MyPublications), nous participons pleinement à cette évolution. L’un des principaux enjeux d’avenir en humanités numériques portera sur la mise en place d’environnements innovants et durables qui permettront de faire progresser la science tout en assurant un transfert des résultats vers la société. En 2014, le Luxembourg a ainsi adhéré au consortium Dariah-EU qui vise à développer une infrastructure numérique de recherche européenne et à mutualiser les savoirs et les compétences dans le domaine des humanités numériques. Plusieurs centres de recherche et instituts culturels participent à cette initiative qui est pleinement en phase avec la stratégie nationale Digital Lëtzebuerg. »

L’innovation est-elle un argument clé pour séduire un investisseur ?

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Hervé Poinsignon CEO (Ubiclouder.com)

« Si l’on regarde des développements comme Flashiz (paiement mobile universel), on remarquera qu’entre l’intention initiale de développer un marché B2C et le résultat final avec un développement B2B en marque blanche pour la grande distribution, le chemin vers la rentabilité et la survie d’une société n’est pas linéaire. Pour l’investisseur, les changements de cap sont parfois difficiles. L’innovation d’un projet est évidemment un avantage dans la décision d’un investisseur. La preuve de l’existence d’un marché et la qualité du management sont aujourd’hui des critères importants pour l’investisseur. Celui-ci est de plus en plus exigeant sur la qualité du processus d’innovation. Cela passe forcément par une industrialisation de ce processus.

Avoir une approche structurée de l’innovation. Pour sécuriser les investissements, nous préconisons une approche structurée de l’innovation avec un processus défini et des pratiques éprouvées pour développer et pour tester les idées. Pour cela, nous proposons une méthode appelée Innoosy et un outil disponible au niveau mondial sur la plateforme Force.com de Salesforce. La force de l’outil est d’allier créativité et collaboration. La méthode est en cours d’intégration chez nos clients, et ils remarquent dès la phase de génération d’idées, une augmentation de 100 % du nombre d’idées commercialisables. Sur la phase sélection des idées, les clients saluent une productivité sans commune mesure avec le processus manuel. La prochaine étape sera de proposer une formation et un label pour assurer les investisseurs sur la capacité de l’entreprise à prospérer et à trouver de nouveaux marchés. »

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Dossier Au nom de la loi COMPLIANCE

Le respect des procédures et des lois devient toujours plus complexe au sein des entreprises. La fonction compliance prend dès lors une importance toujours plus cruciale, même si elle n’est pas encore considérée à sa juste valeur. ― Textes : Jean-Michel Gaudron et Michaël Peiffer ― Photos : Julien Becker

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

Henri Wagner Partner Allen & Overy

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Jean-Noël Lequeue Président Association luxembourgeoise des compliance officers

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

JEAN-NOËL LEQUEUE (ALCO)

« On atteint les limites sur les possibilités de travailler correctement »

► Garants de la bonne mise en œuvre des lois et règlements au sein des institutions financières, les compliance officers sont, eux aussi, soumis à une pression de moyens de plus en plus forte. ► La multiplication des compétences requises fait qu’il n’est plus possible à une seule personne de pouvoir en maîtriser l’ensemble. ► « La fonction compliance est soumise à une obligation de moyens et non pas de résultats », rappelle le président de l’Association luxembourgeoise des compliance officers. ― Interview : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

onsieur Lequeue, la pression réglementaire et législative est-elle toujours aussi forte aujourd’hui, après le « tsunami » décrit par certains ces dernières années ? « Oui, le mouvement continue et sous différentes formes : il y a les directives européennes qui sont transposées dans chacun des États, individuellement. Il y a ensuite l’émission, de la part de l’Union européenne, de règlements qui ont la particularité de s’appliquer directement dans chaque pays, sans avoir besoin d’y être transposés. À cela s’ajoute le fait que les autorités européennes confient une partie de leur réglementation à des autorités déléguées, telles que l’Esma (European Securities and Markets Authority, ndlr), qui sont, ellesmêmes, habilitées à fixer les modalités du règlement ou de la directive. Les États européens ont de moins en moins de libertés pour agir. Depuis un an, on ressent par ailleurs de plus en plus un contexte de resserrement de la profitabilité des établissements financiers. Cela est davantage le cas du côté des banques, notamment privées, qui ont connu une mutation du profil de leur clientèle vers des ‘grandes fortunes’ pour qui la rentabilité n’est plus la même que pour des ‘petits’ clients. Parallèlement, on note depuis un certain temps une réduction d’effectifs au sein des établissements bancaires et qui touche tous les services, y compris ceux de contrôle, d’audit, de compliance. Cela devient une difficulté majeure, car la réglementation, elle, continue d’augmenter. Est-on réellement dans une situation de surréglementation ? « Il faut bien voir qu’il y a deux empilements en termes de contrôle. Il y a un empilement vertical, avec quatre niveaux de contrôle interne, qui commence par tout employé de banque au guichet et qui se termine avec la compliance et l’audit interne. Au-dessus se trouvent encore plusieurs couches, avec les réviseurs externes, en charge de missions spécifiques en termes de vérification et contrôle, puis la BCL ou la CSSF, lesquelles multiplient les visites sur place, et puis encore les autorités européennes qui assurent également des peer reviews. Et puis, il y a aussi un empilement horizontal. Prenons l’exemple de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Dans le domaine de l’industrie des fonds, il y a des obligations qui s’appliquent aux fonds eux-mêmes, aux sociétés de gestion et à tous leurs sous-traitants. On peut aussi citer l’exemple moins sectoriel de l’activité de domiciliation, où un bon nombre de professionnels sont susceptibles d’intervenir : avocats, notaires, domiciliataires, qui peuvent être aussi des réviseurs ou des experts-comptables, banques… À chacune de ces étapes, il y a une obligation d’identification des clients. Tout cela induit une redondance d’obligations qui prend des proportions colossales. En considérant ces deux empilements en même temps, le problème des coûts devient crucial. Incontestablement, il faudrait réfléchir à des optimisations afin de réduire ces redondances et de faire en sorte qu’au niveau vertical, notamment, les identifications et contrôles effectués puissent être réutilisés par la suite. Sur un plan horizontal, il faudrait prévoir aussi des possibilités de prévoir qu’une identification de client se fasse de façon unique pour l’ensemble de la chaîne, sans pour autant déresponsabiliser un des maillons de ladite chaîne.

Cela est-il tenable, à terme ? « On risque en effet, à un moment donné, d’arriver dans une certaine impasse, surtout que le Luxembourg est dans une situation particulière. À une échelle européenne, les banques sont mal perçues par la population. Du coup, bon nombre de politiciens se font fort de vouloir tirer sur les banques. À cela s’ajoute un autre bashing qui vise directement la place financière de Luxembourg. On se retrouve donc dans une situation difficile, car à devoir être dans les premiers de la classe, on n’améliore pas vraiment la rentabilité globale du secteur.

Il est plus facile de dire ‘non’ que de dire ‘oui’.

Est-on dans une situation dans laquelle « trop de contrôle tue le contrôle » ? « Un premier danger existe, qui est celui d’une certaine perte de responsabilités, même inconsciente, avec la tendance de se fier à ce que fera celui qui contrôlera à l’étape suivante. Mais il y a aussi un autre phénomène : qui dit ‘contrôle’ dit ‘pouvoir’. Et quand on a un pouvoir, on a tendance à l’exercer. Et compte tenu de la multiplication des compétences requises, qui ne peuvent pas être toutes maîtrisées par une seule et même personne, il est alors plus facile de dire ‘non’ que de dire ‘oui’. En disant ‘non’, on ne prend pas de risque. En disant ‘oui’, on augmente le risque d’avoir pris une mauvaise décision. Alors, pour les petites entités, notamment, il est parfois mieux de pouvoir faire appel à des compétences externes disponibles au moment voulu, plutôt que de vouloir à tout prix recruter quelqu’un… Cet aspect d’externalisation pour la fonction compliance est un chemin qui pourrait être envisagé davantage que cela ne l’est actuellement. Mais il demeure encore quelques freins réglementaires, car pour l’heure, seules certaines sociétés de gestion peuvent externaliser leur fonction de compliance. Être compliance officer est-il plus difficile aujourd’hui qu’il y a quelques années ? « C’est l’augmentation du nombre de réglementations qui rend le métier plus difficile. Du reste, si on prend la configuration d’un établissement bancaire au Luxembourg qui opère dans l’ensemble des activités financières possibles et dont le groupe a, en plus, des sociétés de gestion, il est impossible à un seul compliance officer de pouvoir maîtriser la totalité des dossiers. Par ailleurs, il y a parfois certains conflits dans les obligations à suivre : il y a, d’un côté, un renforcement en matière de protection de la vie privée et, en même temps, on demande davantage d’informations personnelles sur les clients ! Dans quelle mesure la 4e directive anti-blanchiment qui se profile va-t-elle impacter la fonction de compliance officer ? « Cela va changer beaucoup de choses et ajouter notamment une couche fiscale au processus. À ma connaissance, il n’y a pas encore eu de décision politique précise quant à la définition des infractions primaires, ou non, en termes de blanchiment. Mais, au final, il y aura encore plus de travail pour la fonction compliance. En Suisse, par exemple, certaines banques demandent à leurs clients de prouver qu’ils sont en ordre fiscalement dans leur pays d’origine. Qui dit ‘demande de documents supplémentaires’ dit que, au final, la vérification ultime reviendra au service compliance, avec toute la complexité de vérifier qu’il s’agit bien d’une déclaration d’impôt qui provient du pays d’origine. ► PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 075

Dossier Compliance – Au nom de la loi

► Dans un contexte de législation et de réglementation européennes grandissantes, est-il possible d’imaginer davantage d’interaction, voire de fédération, entre les compliance officers des différents pays ? « Cela semble très difficile. Nous avons déjà fait quelques tentatives auprès de nos collègues suisses, irlandais et monégasques, car il s’agit de marchés qui connaissent des préoccupations similaires aux nôtres : la Suisse et Monaco pour la banque privée ; l’Irlande pour les fonds. Mais rien de concret n’a pu se mettre vraiment en place. La principale raison est que, contrairement à ce qui se passe pour les risk managers ou les auditeurs internes, par exemple, pour qui les fondamentaux sont similaires, les compliance officers sont, dans chaque pays, soumis à des déclinaisons locales des lois et réglementations. Même si la base est commune, ces déclinaisons nationales sont extrêmement diversifiées, ce qui rend difficile, voire impossible, des conclusions communes sur les pratiques du métier. Partant de là, il est plus difficile de trouver un intérêt à se rassembler, pour finalement constater qu’il y a des facteurs trop importants qui compliquent la recherche de convergences entre professionnels. Cela ne veut pas dire que nous avons renoncé. Mais ça ne se fera pas demain. Qui dit ‘association internationale’ dit aussi ‘temps’ et ‘argent’. Et ce sont deux choses qui manquent à chacun de nous !

Au-delà de la maîtrise des réglementations et législations, quels sont les principaux dossiers qui occupent actuellement la fonction de compliance ? « Il faut, d’une manière générale, faire évoluer la réputation de la Place et les compliance officers peuvent y contribuer, mais sans pour autant tuer le business… Surtout qu’une partie des critiques adressées au Luxembourg sont exagérées et mal appropriées : on y mélange allègrement fraude fiscale, évasion fiscale, optimisation fiscale… Une de nos préoccupations est de, justement, mieux faire connaître la fonction compliance qui, elle aussi, fait l’objet d’un certain bashing. Je peux témoigner de m’être déjà fait personnellement insulter à l’occasion de cocktails, une fois par un directeur commercial et une autre fois par le patron d’une entreprise d’investissement, qui estimaient tous les deux que la fonction compliance devait purement et simplement être supprimée, car elle était nuisible ! Il faut dire aussi que tous ne sont pas égaux devant la compliance… « Il est vrai que, si dans les grandes banques l’évolution est plutôt positive, c’est plus complexe pour les entreprises d’investissement. Elles touchent directement à l’argent du client et leur niveau de responsabilité n’est pas le même du point de vue financier. Une entreprise d’investissement, par exemple, est soumise à la législation Mifid, ce qui n’est pas le cas des PSF spécialisés. Ses contraintes réglementaires sont donc beaucoup plus fortes. C’est pourquoi certains voudraient étendre les contraintes au maximum pour tout le monde, ce qui, a contrario, est un peu aberrant. Au final, l’approche compliance est plus complexe et, sans doute, la moins mûre au sein des entreprises d’investissement. Quelles sont, aujourd’hui, les conséquences d’une non-conformité ou, tout du moins, d’une conformité incomplète ? « Il faut d’abord bien voir qu’on ne peut pas être ‘presque’ compliant. On l’est ou on ne l’est pas. Il n’y a pas de pondération possible comme cela 076 ― PA P E RJ A M

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peut être le cas en matière de risk management, par exemple. Les risques d’une non-conformité sont d’abord réputationnels. Pour le moment, il y a un tel battage médiatique que plus aucune banque ni professionnel ne veulent prendre le risque d’apparaître dans les journaux à la rubrique des faits divers. C’est aussi cela qui contribue à ce qu’on dira plus facilement ‘non’ que ‘oui’. Ensuite, il y a le risque de la sanction de la part des autorités de supervision. On commence à constater que certaines de ces sanctions sont financières. Dans la majorité des cas, elles sont encore anonymes. Mais si, par exemple, en matière de lutte contre le blanchiment, un défaut est constaté, il peut y avoir une condamnation et, dans ce cas, ce n’est plus anonyme ! Les sanctions financières, en tant que telles, restent limitées à l’échelle du Luxembourg : 5.000 euros n’impactent pas l’avenir d’une personne ou d’une société. Mais il y a aussi le risque de perdre son agrément au titre de personne physique ou morale. C’est clairement la sanction qui fait le plus mal, car elle peut casser une carrière.

La fonction compliance fait l’objet d’un certain bashing.

Cela peut-il influer sur la façon même d’exercer la compliance ? Y a-t-il un risque, à un moment donné, d’un arbitrage quant à l’application de telle ou telle procédure en fonction des moyens ou du contexte ? « Jusqu’à présent, la fonction compliance est soumise à une obligation de moyens et non pas de résultats. Cela veut dire qu’il faut mettre en place des dispositifs internes nécessaires pour se couvrir suffisamment et que ces dispositifs peuvent être proportionnés au risque. En caricaturant, on peut évidemment dire que si on a affaire à un client d’un pays de l’Est, on sera probablement beaucoup plus prudent dans les démarches d’identification que si on est en présence d’un client luxembourgeois qui a pignon sur rue dans le village voisin. Il y a évidemment des priorités dans l’attribution des ressources, qui seront davantage concentrées là où les risques sont les plus élevés. Un arbitrage sera toujours possible si les ressources sont vraiment insuffisantes. Il s’agira alors de reporter les contrôles où le risque est plus faible. À l’heure de quitter vos fonctions de président de l’Alco, tout en restant évidemment actif dans le métier, êtes-vous optimiste quant à l’évolution des choses ? « Je reste modérément optimiste en constatant l’évolution positive de la reconnaissance de la fonction dans son ensemble. En revanche, je ne suis pas trop optimiste quant aux moyens. On est en train d’atteindre des limites sur les possibilités de travailler correctement. D’où l’importance de pouvoir faire en sorte qu’à qualité de contrôle égale, il y ait une consommation de ressources inférieure. Je ne la vois guère pour l’instant, mais je sais qu’on est dans un pays pragmatique et que lorsqu’on se trouvera dans une impasse, on trouvera la voie à suivre. Il y a, par exemple, une réflexion qui existe au sujet de la création d’un centre d’identification de clients qui pourrait émettre des certificats au profit des acteurs du secteur financier. Le coût de cette opération serait alors mutualisé, plutôt que reproduit en théorie d’une étape de contrôle à l’autre. Mais il y a encore du chemin à faire. Pour la création d’un tel centre, il faut évidemment une confiance de la part des autorités, mais aussi une confiance entre les acteurs du secteur financier au sens large. Or, il est parfois justifié de ne pas avoir cette confiance... Mais les choses bougent un peu. » ◄

MON PATRIMOINE GÉRÉ PAR MA BANQUE PRIVÉE À LUXEMBOURG R MON PROJET IMMOBILIER À BRUXELLES R LE MBA DE MA FILLE À LONDRES R MA RÉSIDENCE SECONDAIRE À CANNES R LA START-UP DE MON FILS À MUNICH R MON VOILIER À MONACO

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. — Portraits par Jan Hanrion (Maison Moderne)

3 QUESTIONS À Matt Moran Associé et insurance leader (PwC Luxembourg)

Nicolas Schulz Associé (PwC Luxembourg)

Catherine Dupont Associée tax (PwC Luxembourg)

Comment accompagner au mieux les acteurs des fonds d’investissement pour rester en règle avec les lois et les règlements ?

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Catherine Pogorzelski Partner – Avocat à la Cour (DLA Piper Luxembourg)

Comment accompagner au mieux les acteurs des fonds d’investissement pour rester en règle avec les lois et les règlements ? « Face à un paysage réglementaire mouvant, les sociétés de gestion de fonds d’investissement doivent gérer des risques légaux et réglementaires complexes. Ajoutés à des enjeux financiers et de réputation, ces sociétés ont placé la conformité au cœur de leurs opérations. Cette tendance a été confirmée par la mise en application d’exigences spécifiques comme les directives européennes Ucits IV et AIFMD ainsi que par la CSSF qui, via sa circulaire 12/546, est venue encadrer cette fonction. Au-delà de l’obligation pour ces sociétés de se doter de leur propre fonction de conformité et d’en rapporter annuellement au régulateur, l’indépendance est de mise dans la pratique de cette mission. Cette indépendance est essentielle afin d’intégrer l’ensemble de la société dans le périmètre de cette fonction et de mettre en place des flux d’informations réguliers et efficients pour que les dirigeants de la société y aient accès. Plus largement, la conformité doit être la préoccupation de tous les collaborateurs. Des formations et des mesures internes favorisant une culture de la conformité permettent d’influencer le processus décisionnel et stratégique de l’entreprise. Il s’agit de conjuguer la conformité à la gestion de risques et du contrôle des activités et plus globalement à la gouvernance. Tous ces

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éléments sont finalement complémentaires et constituent in fine un ensemble indispensable au développement des sociétés de gestion dans un environnement sain qui préserve l’intérêt des investisseurs et la réputation de la Place. Comment accompagner au mieux les acteurs du secteur des assurances pour rester en règle avec les lois et les règlements ? « Les nouvelles réglementations qui affectent le secteur de l’assurance pleuvent. L’avenir des compagnies d’assurances sera davantage placé sous le signe de la solvabilité et de la gestion du risque, d’une fiscalité contrôlée et de la protection des clients sans pour autant faire de concessions sur les bénéfices. Un exercice de funambule en somme. Pour réconcilier cadre réglementaire exigeant et croissance continue, il s’agit pour les acteurs du secteur des assurances de renforcer leurs canaux de distribution et de nouer des partenariats privilégiés avec les banques, les consultants et les family offices. On le sait, pour avoir bonne presse, un assureur doit bétonner sa distribution et muscler son réseau. Reste donc aux assureurs de la Place à gérer les coûts engendrés par les nouvelles mesures et assurer les partenaires et les clients de la fiabilité de leurs solutions. Une aide externe devrait leur permettre de gagner en efficacité et rapidité pour développer de nouveaux produits et conquérir de nouveaux marchés.

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Comment accompagner au mieux les acteurs sur un plan fiscal pour rester en règle avec les lois et les règlements ? « Les acteurs économiques sont le théâtre d’un cadre fiscal de plus en plus complexe. Soumis à des obligations toujours plus nombreuses, de toutes natures (déclaratives, de reporting ou de documentation de leurs opérations) et affectant tous les secteurs, ces derniers voient leurs responsabilités s’accroître de manière considérable. À ces règles actuelles s’ajoutent de nouvelles obligations telles que Fatca, les obligations de reporting pays par pays prévues par la directive CRD IV applicables à certains acteurs du secteur financier ainsi que celles de l’article 13 du projet Beps pour les multinationales. Les exigences Faia en matière de TVA et les audits qui y sont associés ainsi que l’évolution de la législation en matière de prix de transfert sont également autant de nouvelles données que les contribuables doivent intégrer pour se conformer aux exigences légales et réglementaires luxembourgeoises. Dans un contexte où le besoin de transparence fiscale s’accentue et où l’exercice de reporting se normalise, la gestion de ces obligations est indispensable pour s’assurer d’une bonne application et maîtriser les risques associés. »

Réponse élaborée avec Luc Trivaudey, associé et tax management & accounting services leader (PwC Luxembourg)

« Alors que l’environnement et le cadre normatif luxembourgeois et européen sont en constante évolution, le sujet de la conformité est au cœur de toutes les préoccupations. Les acteurs de l’industrie des fonds ont très tôt reconnu les défis et les opportunités liés à cette évolution et ont depuis des années pris les initiatives nécessaires à l’encadrement de l’activité avec une approche best practices convergeant vers une ‘autorégulation’ proactive permettant ainsi d’anticiper les évolutions. Le produit ‘fonds’ luxembourgeois est l’un des plus reconnus et notre industrie se doit de préserver le produit ainsi que le cadre tout entier. L’accompagnement intervient à différents niveaux. Tout d’abord à travers les organes de gestion des fonds eux-mêmes et de leurs sociétés de gestion, soit directement via les administrateurs ou indirectement via des prestataires spécialisés.

Une savante combinaison. À noter d’ailleurs que depuis de nombreuses années, les administrateurs luxembourgeois se forment sur une base continue, développent des nouveaux standards et anticipent les évolutions importantes pour le secteur. Les différents prestataires spécialisés de la place financière représentent quant à eux la colonne vertébrale du système et accompagnent les différents acteurs afin d’assurer le respect des normes sur une base continue. Il y a finalement une dernière catégorie de spécialistes ayant développé des logiciels dédiés à la conformité permettant ainsi aux acteurs de naviguer au mieux à travers la complexité de la réglementation. C’est finalement la savante combinaison de tout ce qui précède qui fait de la conformité une partie intégrante de l’écosystème des fonds. »

Dossier Compliance – Au nom de la loi

Comment accompagner au mieux les acteurs du secteur des assurances pour rester en règle avec les lois et les règlements ?

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David Dominique Senior manager (Kurt Salmon)

« Le foisonnement actuel des textes réglementaires met sous pression les compagnies d’assurances. Le coût de mise en conformité est exorbitant vu la nécessité de recourir très souvent aux services de cabinets de conseil et d’avocats / fiscalistes pour l’estimation des écarts et l’implémentation proprement dite. Il nous semble que certaines pistes de réflexion sur une manière d’optimiser ces coûts de conseil peuvent être initiées. Sur le concept de veille réglementaire notamment, il nous apparaît opportun d’envisager un modèle de mutualisation des services de conseil par lequel plusieurs compagnies d’assurances s’associent afin de sélectionner un ou plusieurs prestataires en fonction de l’expertise requise. Cela pourrait concerner, tant sur les aspects corporate que produits (notamment les législations locales des contrats distribués en LPS), l’identification des impacts détaillés de chaque nouvelle réglementation, l’externalisation de certaines prestations comme le reporting ou des recommandations en matière d’analyse d’écarts et d’implémentation.

Identifier les impacts en termes de stratégie. Sur cette base, les compagnies seraient mieux à même, pour un coût moindre, d’anticiper et mettre en œuvre ellesmêmes ou accompagner les projets de mise en conformité. Un second axe d’amélioration de l’appréhension des projets réglementaires est la capacité d’identifier les impacts en termes de stratégie d’entreprise et commerciale : faut-il ou non arrêter telle ou telle activité, quels sont les impacts sur mon portefeuille clients / produits, etc. ? Ainsi, des données de qualité et facilement disponibles sont un must pour faire face aux exigences accrues de reporting. En outre, de nouvelles techniques analytiques d’informations ont vu le jour comme autant de soutiens à la prise de décision stratégique. »

Benoît Piccart General secretary (IWI International Wealth Insurer)

« Pour un assureur actif dans le wealth insurance, la question de la conformité à l’ensemble des lois et règlements applicables se pose continuellement, dans le domaine de l’assurance elle-même, mais également dans celui, civil et fiscal, qui touche à la situation propre du client. En effet, compte tenu des enjeux personnels engagés sur le long terme par le souscripteur, il s’agit d’un des défis majeurs de la profession. L’assureur est ainsi tenu d’assumer une veille sur mesure des solutions, tant au niveau juridique que fiscal.

S’adapter en permanence. Pour nous, cela consiste notamment à se positionner en orchestrateur de compétences, vis-à-vis des partenaires comme du client final, en tant qu’interlocuteurs privilégiés et de savoir mettre en musique ces différents acteurs, dans leurs rôles respectifs. En 2013, nous avons aussi co-rédigé et signé la charte qualité de l’assurance vie mise en place par l’Association des compagnies d’assurances. Cette charte, dont une version 2.0 est d’ailleurs en cours de finalisation, établit des normes élevées d’intégrité, de transparence et de professionnalisme que les compagnies signataires s’engagent à observer. En tant que professionnels, les assureurs doivent continuellement adapter leur offre de solutions aux nouveaux besoins et exigences élevées des clients et des partenaires, le tout dans un cadre juridique et réglementaire en perpétuel mouvement. C’est ensuite à chacun, en fonction de ses standards de service, de se doter de l’expertise requise à ce titre, et de la faire évoluer pour conserver une longueur d’avance également par rapport aux autres places financières. »

Mario Mantrisi Senior advisor to the CEO, member of the executive board (Kneip)

« Dans le cadre de l’application de Solvency II, les compagnies d’assurances exposées dans les fonds d’investissement vont solliciter les sociétés de gestion pour obtenir le détail des positions détenues en portefeuille afin de minimiser le coût en capital qui en résulte. À l’initiative de plusieurs pays, l’industrie des fonds, en étroite collaboration avec les assureurs, a élaboré un schéma standardisé afin de transmettre ces informations. Cette initiative est à saluer, mais compte tenu de la diversité du secteur d’assurances, il est bien probable qu’elle ne soit pas suffisante pour tous les acteurs. Les deux industries doivent se préparer à interagir via des formats spécifiques et / ou complémentaires au schéma standard. Cette dispersion est due à des modèles d’organisation différents : certaines compagnies d’assurances enrichiront les données elles-mêmes, et à l’autre extrême, d’autres s’attendront à recevoir le coût en capital pour chaque ligne dans le portefeuille. Sur le contenu lui-même, un certain nombre de défis restent à surmonter, comme la classification des instruments non cotés, l’allocation des codes sectoriels, les ratings…

Défis à surmonter. Compte tenu de l’importance des actifs détenus par les assureurs dans les fonds d’investissement (au-delà de 40 %), les sociétés de gestion, soucieuses de conserver leurs investisseurs, n’auront d’autre choix que de s’adapter à cette nouvelle réalité. Toutefois, cette directive pourra par contre donner naissance à des innovations dans le secteur de la gestion d’actifs, comme par exemple des compartiments spécifiques développant des stratégies minimisant le coût capital pour les assureurs. Le futur nous dira si cette nouvelle directive est susceptible d’induire un effet collatéral sur la concurrence et l’innovation dans l’industrie des fonds. » PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 079

Dossier Compliance – Au nom de la loi

Comment accompagner au mieux les acteurs des fonds d’investissement pour rester en règle avec les lois et les règlements ?

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Yves Tambour Partner (FundGlobam)

« Les régulateurs focalisent de plus en plus leur attention sur la commercialisation des fonds, qui est devenue un des principaux challenges des gestionnaires d’actifs. Trois facteurs-clés ont émergé en rapport à la conformité. Le premier consiste en la maîtrise de la connaissance des règles locales. Les réglementations de la plupart des pays sont méconnues et en évolution rapide. Pour les maîtriser et rester à jour, les gérants ont besoin de sources indépendantes et fiables, qui puissent être partagées à travers l’entreprise. Nous avons choisi de mettre à disposition de nos clients les ‘FundGlobam fact files’, qui détaillent, pour chaque marché clé, les règles internationales et locales en matière de commercialisation transfrontalière de fonds. Ensuite vient la sélection et contrôle des intermédiaires. Le gérant est responsable de la conformité de ses produits et de leur commercialisation.

Maîtriser les règles de commercialisation. La sélection initiale et le suivi permanent des intermédiaires (distributeurs, agents locaux…) sont donc primordiaux. Notre expérience montre que ces contrôles sont souvent superficiels. La contractualisation de la relation avec les intermédiaires et partenaires demande une attention particulière. Nous avons ainsi développé une gamme d’outils adaptés à la définition du cadre opérationnel et au suivi des distributeurs et partenaires locaux. Enfin, il faut minimiser le risque opérationnel. Nous avons récemment observé une nette tendance des régulateurs à imposer des sanctions aux distributeurs et gérants. Celles-ci sont de plus en plus souvent accompagnées d’une publication. Le risque de réputation est devenu un élément central dans l’approche des marchés étrangers. Nous mettons à la disposition de nos clients des outils de surveillance qui permettent de gérer ce risque. »

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Thomas Pfister Manager of EMEA Market Management (Confluence)

“The best way to support investment fund sector firms to comply with today’s laws and regulations is to instill a mindset that transparency is the new norm. It’s about more than complying with today’s mandates – it is also about preparing their firms for mandates that have yet been clearly defined or transposed into law. In essence, it calls for a new approach to data management and reporting processes that is extraordinarily flexible and controlled. While more than five years removed from the global financial crisis, asset managers and their service providers are just now entering the ensuing new era of intense regulatory oversight and investor demands for transparency.

A tipping point. Operationally, the industry is at a tipping point. No longer can regulatory compliance be seen as a burden and the back office seen as an organizational overhead. Instead, the industry needs to treat data as a strategic asset that must be captured and harnessed to meet reporting demands with unprecedented flexibility. They must also embrace technology as both the key to efficiency and control and imperative to growth and scale. AIFMD exemplifies this challenge and the imperative for forward-thinking operational change. Signifying a shift from basically unregulated to intensely regulated, meeting the directive’s reporting mandate required asset managers to collect more than 400 data points from a multitude sources – much of which never been required for other purposes. All told, some AIFMD filings took hundreds of hour to complete. That’s too long – and a model that will not scale with the addition of new regulations – many of which are yet to be proposed. In sum, the best way for the sector to comply with increased transparency demands is to embrace it as an opportunity for operational change and competitive differentiation. Data is a strategic asset and technology key to efficiency, control and scale.”

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James Bermingham General counsel (Aztec Group)

“The best way for financial services businesses to support investment fund sector firms in complying with today’s laws and regulations is to understand how these new rules impact existing processes and to modify these processes to achieve compliance as efficiently as possible. The worst approach possible would be to package these new rules as problems and look to sell bolt-on solutions. This only increases cost and undermines the investment fund sector.

A surprising lack of interest. To understand why this is, it is necessary to understand the investment fund support industry. This industry comprises a number of different financial services businesses (or functionaries), including: investment firms and managers, banks, depositaries, administrators, external suppliers, auditors, tax advisers and law firms. Each of these businesses has a unique commercial profile and performs different functions. These functions must be correctly identified and understood (by industry type and) by themselves, represent the sum of a number of processes that have been shaped by existing rules. While processes may change when new rules are introduced, functions essentially remain the same. New rules, therefore, only have relevance to those businesses which are affected by them and freestanding solutions are unlikely to form commercially sustainable products. They do not form part of the value chain. As can be seen from Dodd-Frank, the AIFMD, Fatca and now Beps, this truism is often overlooked and financial services businesses still rush to demonstrate expertise of each new rule and develop outof-context solutions. These businesses are often surprised by the lack of interest shown by the funds’ sector in these solutions, sending ever more emotive emails detailing the dangers of noncompliance. We suspect that these emails will always go unanswered.”

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

Comment accompagner au mieux les acteurs des fonds d’investissement pour rester en règle avec les lois et les règlements ?

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Comment accompagner au mieux les acteurs sur un plan fiscal pour rester en règle avec les lois et les règlements ?

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Jamal Afakir Partner (Atoz)

Marco Cipolla Managing partner (Selectra Management Company)

“If we focus on actors of the investment funds industry, we note that the internal structure, in most cases, consists of a unique Legal and Compliance department. Historically, the Legal department in many companies also served as the company’s Compliance department. That habit is still common today, but views have changed substantially over the past few years. The Legal division is there fundamentally to protect the corporation and provide counsel and advice where appropriate, while Compliance is about appropriate behaviours, risk prevention and response and an instrument to build a certain type of ‘culture’.

Legal function will have an increasing part to play. How can these roles work well together? First, the Legal knows what the law is and what the compliance officer needs to comply with and secondly the Legal is well plugged into the external legal community, knows what new compliance regulations are coming into place and can raise the flag when regulations change. This enables the compliance officer to target resources within the organization. Some structures in Luxembourg have a compliance committee or formal structure consisting of key personnel from Legal, Internal

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Audit, HR, etc. And this is an effective way to maintain lines of communication. The decision to combine the roles or separate them depends on a number of factors, especially the size and the maturity of the business. For example, smaller, lower-risk companies may have only a company secretary and no, or only junior, in-house lawyers. Businesses that compete in highly regulated industries are likely to employ far more senior legal talent. The choice of organizational structure may also influence the disposition of the roles. Some businesses adopt a functional structure, others a geographical structure and others a business unit structure, each of which imposes particular responsibilities on the Legal function. Although the trend, as USA markets suggest, is to separate the roles. Could be this the future of compliance in Luxembourg? Could be this the best way to accompany the actors of the industry of investment funds in Luxembourg? Legal and Compliance, both roles will continue to grow in importance – and to diverge. Whether we will get to the point where the appointment of an executive legal director is as common and as the appointment of a finance director alongside the CEO, time will tell. However, it is clear that the Legal function in its broader sense will have an increasing part to play in the management and development of corporations.”

« La conformité aux lois et règlements est généralement très respectée par les contribuables qui ont pour habitude de consulter des conseils fiscaux ou qui ont internalisé les fonctions fiscales. L’enjeu est qu’il est aujourd’hui demandé aux contribuables non seulement de se conformer aux lois et règlements, mais aussi à une forme de ‘citoyenneté’ ou ‘morale’ fiscale. Ces notions, très floues, renversent en quelque sorte la charge de la politique fiscale, en principe définie par les gouvernements et cristallisée par les lois et règlements, en faisant peser des règles non écrites sur la manière dont les contribuables, sociétés ou personnes physiques devraient gérer leurs obligations fiscales.

Se conformer à une sorte de ‘morale’ fiscale. L’accompagnement offert par les conseils fiscaux doit s’articuler autour d’une connaissance précise des environnements géographiques, économiques et sociaux dans lesquels évoluent leurs clients. La connaissance des évolutions en matière de règles fiscales locales et internationales est nécessaire, mais se révèle insuffisante. Le conseil fiscal requiert une bonne dose de compréhension des enjeux économiques et sociétaux représentés par la contribution fiscale de leurs clients aux environnements dans lesquels ceux-ci évoluent. Notre métier s’oriente vers un développement d’outils et d’indicateurs qui permettent aux contribuables, comme c’est le cas actuellement, de comprendre l’impact de la fiscalité sur leurs activités, mais aussi de mieux appréhender l’impact de leurs activités sur les recettes budgétaires qu’elles génèrent pour les États ou entités régionales et locales. Ces outils et indicateurs permettront aux contribuables et conseils fiscaux de se faire comprendre des acteurs publics et des sociétés qui ont pu récemment remettre en cause leur contribution au bien-être commun. »

John Hames Tax partner (EY Luxembourg)

« Avoir à tout moment une visibilité de ses obligations fiscales, anticiper les charges fiscales à venir et déployer son activité en connaissance des règles fiscales sont autant d’éléments indispensables pour assurer la conformité aux dispositions fiscales. L’agenda fiscal comprend des dates butoirs se rapportant d’une part aux obligations déclaratives et d’autre part aux obligations pécuniaires. Afin de gérer ainsi au mieux ses obligations vis-à-vis des autorités fiscales, il est important d’en faire l’inventaire et de répertorier les dates clés. La bonne gestion des dépenses fiscales nécessite également une évaluation précise des paiements d’impôt futurs, afin de s’assurer que les liquidités nécessaires au paiement soient disponibles.

Une question d’anticipation. Des relations commerciales avec des clients situés à l’étranger peuvent, le cas échéant, déclencher une imposition des bénéfices réalisés sur le territoire du pays de résidence de ces clients. Il est dès lors indispensable de se renseigner au préalable des conséquences fiscales d’une activité plus ou moins fréquente dans un autre pays, afin de prévenir des situations de double imposition et de se conformer, le cas échéant, aux obligations déclaratives imposées par la législation de cet autre pays. De plus, un suivi des développements au niveau national, mais également aux niveaux européen et international permettra souvent d’anticiper des changements législatifs pouvant impacter l’entreprise. Dans tous les cas, il est recommandé de s’adresser à des experts avisés qui sauront certainement guider toute entreprise à travers un paysage fiscal en constante évolution. »

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

FACE À LA VAGUE RÉGLEMENTAIRE

Une réputation à préserver

Stéphane Badey Executive director (Arendt Regulatory Solutions)

Henri Wagner Partner (Allen & Overy)

Olivier Poelmans Avocat (Clifford Chance)

► Depuis plusieurs années, les acteurs du secteur financier sont contraints d’adapter régulièrement leur business pour répondre aux nouvelles exigences réglementaires. ► Malgré le principe de proportionnalité, la tendance générale est au durcissement des sanctions. Tout défaut de compliance se paie désormais cash. ► Au-delà d’un éventuel risque financier, l’atteinte à la réputation est la conséquence la plus redoutée des acteurs de la Place. ― Texte : Michaël Peiffer ― Photos : Julien Becker

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Le nombre de membres exécutifs recensés au sein de l’Association luxembourgeoise des compliance officers fin mars 2015. À cela s’ajoutent 169 membres d’honneur.

’AVALANCHE DE NOUVELLES règles qui frappe de plein fouet, à un rythme soutenu, les banques et les autres acteurs du secteur financier, soulève de nombreuses questions. Elles portent sur la capacité de chacun à digérer ces changements imposés de l’extérieur, sur la juste place de la compliance dans un processus business remodelé, ou encore sur les risques liés à un éventuel défaut de conformité. Chargé de faire le lien entre les textes de loi et les services opérationnels, le compliance officer est au centre de la nébuleuse. Il doit à la fois veiller à la mise en place des nouvelles exigences réglementaires, à leur bonne application et à leur suivi, tout en tenant compte du contexte dans lequel évolue son entreprise. Une mission de la plus haute importance, dans un environnement de plus en plus réglementé. « Le métier de compliance officer, qui a fait son apparition vers 2004, a fortement évolué au fil des années. À ses débuts, il était vu comme un policier à l’intérieur même de la banque », se souvient Olivier Poelmans, avocat au sein du cabinet Clifford Chance. « L’arrivée de cette nouvelle fonction découlait d’une circulaire de la CSSF relative à la loi bancaire et au contrôle interne. Un peu abstraite au départ, elle a pris de la substance lors de la crise de 2008 pour arriver à maturité en 2012, avec une nouvelle circulaire qui précisait la définition de ce métier à part entière », précise Henri Wagner, avocat et managing partner chez Allen & Overy.

Une culture de la conformité Durant tout ce temps, le compliance officer a dû se faire une place, en jouant des coudes. De nos jours, il est devenu un rouage indispensable et obligatoire. Pour tout acteur du secteur financier, le véritable défi actuel est d’envisager son business, de l’optimiser, sous l’angle de la conformité. Le compliance officer est désormais vu comme un facilitateur et non plus comme celui qui empêche de faire des affaires. « Il n’y a pas de bon compliance officer sans le soutien de la direction et du conseil d’administration », constate Stéphane Badey, executive director d’Arendt Regulatory Solutions. Il est devenu nécessaire d’inculquer à l’ensemble du personnel cette culture de la conformité et le message doit émaner de la direction, partir du sommet pour se propager à travers l’entièreté des équipes. Indépendant, le compliance officer rapporte directement au conseil d’administration. « Il sait aussi qu’en cas de problème, il peut directement s’adresser à la CSSF. Justement reconnue, la fonction, à la fois complexe et passionnante, est de mieux en mieux valorisée », ajoute Henri Wagner.

Dans ce dédale de réglementations, il est parfois difficile pour l’entreprise de trouver son chemin, de pouvoir placer les ressources là où elles sont le plus nécessaires, alors que l’étau budgétaire, lui, se resserre. À l’heure actuelle, les acteurs ne peuvent même plus espérer pouvoir bénéficier d’un certain délai raisonnable de mise en conformité, qui serait consenti par les autorités de surveillance. « La question du temps n’est plus à l’ordre du jour », confie M. Wagner. « Sur ce point, on peut clairement distinguer deux époques, reprend Olivier Poelmans. Avant 2010, la CSSF avait tendance à être en phase avec les acteurs, à se montrer business friendly. Puis sont arrivées des critiques, parfois virulentes, et la CSSF a sérieusement resserré la vis. »

Un régulateur plus sévère

« Aujourd’hui, la fermeté des tribunaux est bien plus forte à l’égard des grands acteurs financiers. » Henri Wagner Partner (Allen & Overy)

À l’époque notamment, l’affaire Madoff s’était alors invitée au Luxembourg via la banque suisse UBS et la gestion des fonds LuxInvest et LuxAlpha... « Là où la CSSF faisait autrefois preuve de flexibilité et d’une certaine mansuétude à l’égard des acteurs de la Place, elle a rapidement adopté une position inverse, se montrant plus sévère que bien d’autres juridictions, analyse Henri Wagner. Nous avons assisté à une montée en gamme des exigences du régulateur qui prend des vues très rigoureuses. À tel point qu’il est devenu difficile pour certains de trouver la bonne adéquation entre les moyens à disposition et le poids de cette réglementation contraignante. » Le manque de temps n’est donc plus une excuse valable, ou acceptable, pour retarder la mise en œuvre d’un nouveau règlement européen, applicable immédiatement. Il est même conseillé d’anticiper. « Il faut s’intéresser très tôt aux projets de nouvelles réglementations, conseille Henri Wagner. Il est important de saisir au plus tôt leurs implications, d’autant que la marge de manœuvre d’un pays est désormais réduite et que la transcription est souvent littérale. »

N COMPLIANCE OFFICER doit aujourd’hui appréhender l’ensemble des textes qui s’appliquent à son domaine. Cet exercice est d’autant plus difficile pour les petites structures. « Certains groupes vont jusqu’à mettre en place des centres d’excellence par thème, comme AML, Mifid et autres, permettant une mutualisation des coûts et des efforts », constate Stéphane Badey (Arendt Regulatory Solutions). Un principe de proportionnalité existe aussi. Il permet par exemple à une petite entité de disposer d’un compliance officer à mi-temps ou de ne pas répondre à toutes les exigences d’une nouvelle ► PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 085

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Le nombre de certifications « compliance officers » délivrées par l’IFBL et l’Alco depuis la création de cette formation en 2009.

► réglementation si celle-ci ne s’applique qu’en partie à l’activité de son entreprise. « Principe de proportionnalité ou pas, le responsable compliance doit quand même se tenir au courant de toutes les nouveautés, ce qui constitue un réel challenge. Et si certaines règles ne s’appliquent pas, il doit quand même les appréhender et pouvoir justifier, le cas échéant, sa position auprès du régulateur », précise Olivier Poelmans.

Le compliance officer

Un personnage multifacette La fonction de compliance officer implique des connaissances juridiques et opérationnelles pointues.

OUVENT, LE compliance officer court derrière la législation. « De mon expérience personnelle, je remarque que lorsqu’arrivent de gros projets, les acteurs les voient venir et sont prêts à les intégrer à l’heure voulue, partage Stéphane Badey. La revue réglementaire est faite, le projet est compris et on a rédigé les procédures qui doivent être mises en œuvre au niveau opérationnel. Par contre, là où l’on peut encore constater un peu de latence, c’est dans le monitoring ou le suivi de l’implémentation, étapes qui pourraient potentiellement prendre un peu de retard. C’est là que les clients attendent des services de support. » D’une entreprise à l’autre, le curseur peut aussi bouger en fonction de ce principe de proportionnalité et du risque lié à certaines activités. « Le problème est qu’on court derrière les réglementations et qu’on a rarement le temps de se poser, explique Olivier Poelmans. La CSSF laisse aux acteurs le temps de digérer les nouvelles réglementations, notamment sur des points comme le suivi de la mise en œuvre. Elle ne va peut-être pas tout contrôler tout de suite. Cependant, si un problème se pose et qu’il est dû à un défaut de surveillance, elle ne fera pas de cadeau. » Une société qui lance son activité disposera elle aussi d’un certain temps pour tout intégrer mais, une fois sur les rails, elle n’échappera pas au radar du régulateur.

Une réputation à préserver La tendance est donc à un durcissement des autorités chargées de surveiller les entreprises financières. Et les conséquences d’un défaut de compliance se paient cash. « Par le passé, en cas de problème, on discutait, on se mettait en ordre et le régulateur suspendait son jugement. Aujourd’hui, la CSSF n’hésite plus à donner des amendes, tant aux entités surveillées qu’aux prestataires de services, et même sur des sujets qui peuvent paraître anecdotiques, au regard de ce principe de proportionnalité », remarque ►

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« Il n’y a pas de bon compliance officer sans le soutien de la direction et du conseil d’adminis tration. » Stéphane Badey Executive director (Arendt Regulatory Solutions)

« Cette fonction évolue et a encore de beaux jours devant elle, confie Henri Wagner, partner chez Allen & Overy. On constate aujourd’hui que les grandes institutions, notamment anglo-saxonnes, ont des directeurs juridiques qui viennent du contentieux et de la compliance et qui ont une vue globale sur la banque. » Fonction complexe, la compliance exige une bonne appréhension des textes de loi et une capacité à les intégrer dans un business model efficace. Elle demande une bonne connaissance des activités afin de transformer les contraintes en nouvelles opportunités. « Le compliance officer ne peut pas agir seul , explique Stéphane Badey d’Arendt Regulatory Solutions. Il est là pour mettre en place des guidelines et permettre à chacun de s’y retrouver. Mais ce n’est pas à lui de procéder aux ouvertures de compte, par exemple. Il doit prendre de la hauteur et rapporter au conseil d’administration. » Et souvent, il doit pouvoir s’appuyer sur des relais internes ou externes afin d’assurer toutes ses missions qui vont de la veille légale au reporting des activités, en passant

par la bonne compréhension et l’implémentation des nouvelles règles à tous les niveaux de son entreprise. « Cela reste une fonction à part sur laquelle on place beaucoup de responsabilités et qu’on ne comprend pas toujours, précise Olivier Poelmans du cabinet Clifford Chance. Outre ses connaissances techniques et juridiques, il doit aussi faire preuve de beaucoup de pédagogie. La compliance doit aujourd’hui s’intégrer dans une réelle culture d’entreprise. » Le compliance officer n’est rien si les équipes opérationnelles n’appliquent pas ses notes et que la direction ne lui accorde pas toute sa confiance. Afin de rester à la pointe, le compliance officer doit aussi se former en continu et disposer de supports adéquats. « À ce titre, l’Alco (Association luxembourgeoise des compliance officers du secteur financier, ndlr) peut encore jouer un rôle beaucoup plus important, quitte à se professionnaliser », suggère Henri Wagner (lire aussi l’interview du président de l’Alco en page 74). M. P.

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► Henri Wagner (Allen & Overy). Du blâme au retrait pur et simple de l’agrément accordé pour l’exercice d’une activité déterminée, la Commission de surveillance du secteur financier dispose d’une panoplie d’outils pour sanctionner les entreprises. « Outre l’arsenal réglementaire auquel s’expose une entité surveillée, qui va jusqu’au retrait de l’agrément et qui peut mener à la liquidation judiciaire, il existe un risque contractuel et délictuel, le client préjudicié pouvant mener une action en responsabilité. »

Le client plus au fait de ses droits est lui aussi plus réactif, plus prompt à demander des comptes. Une conséquence de cette pression de la part à la fois des clients et de la réglementation est qu’on pourrait assister à la disparition de certains acteurs qui n’ont pas les moyens réglementaires de leurs ambitions. Un certain tri naturel va s’opérer. » Dans ce tumulte, la compliance doit désormais être vue comme une fonction qui rapporte à l’entreprise. En interne, elle doit guider la direction vers une meilleure structuration de l’activité et permettre d’en dessiner les limites. Elle doit aussi faire preuve de pédagogie, aiguiller les équipes opérationnelles, les sensibiliser aux risques de l’activité. « L’objectif n’est pas seulement de placer des feux rouges, mais bien de guider les équipes afin qu’elles puissent développer l’activité dans un cadre serein, précise Stéphane Badey. Par exemple, mieux connaître son client, comme l’exige une revue AML, permet aussi de mieux le conseiller. La compliance peut offrir une autre vue sur le business, les opportunités et les limites. Elle permet d’élever le débat. » La conformité est désormais source d’opportunités. ◄

E TROISIÈME TYPE de risque, sans doute le plus craint, est celui de la réputation. « La publicité donnée aux sanctions de la CSSF est très dissuasive. Nous évoluons dans un métier où la confiance prime, souligne Olivier Poelmans (Clifford Chance). Dans le monde qui est le nôtre, où l’information circule en temps réel et où les réseaux sociaux jouent le rôle de propagateur, le moindre souci peut prendre une ampleur incroyable. Dans ce contexte, la compliance permet de s’assurer qu’on fait des affaires dans les règles et, par conséquent, de garantir la pérennité de l’entreprise. » Il faut ajouter à cela le fait que la jurisprudence luxembourgeoise a elle aussi évolué dans un sens moins favorable aux entreprises. « Si l’on regarde l’aspect contentieux, depuis trois ou quatre ans, la lecture de la réglementation par le juge va vers une plus grande protection du consommateur. Cette lecture est plus stricte et nettement moins favorable aux grandes industries », constate Olivier Poelmans. Une tendance que confirme Henri Wagner : « Avant on discutait et les tribunaux étaient relativement business friendly. Voilà 15 ans, il n’y avait pas de publication régulière de décisions de justice. Aujourd’hui, la fermeté des tribunaux est bien plus forte à l’égard des gros acteurs. »

Dessiner les limites L’ensemble des nouvelles réglementations imposées depuis 2008 ont obligé bon nombre d’entreprises régulées à revoir leur façon de faire des affaires, tout comme elles ont eu un impact sur les équipes opérationnelles en charge d’appliquer les procédures mises en place par le compliance officer. Or changer, c’est souvent compliqué pour une entreprise. « La pire phrase que peut entendre un compliance officer est sans doute : ‘on a toujours fait comme ça…’, explique Stéphane Badey.

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« La publicité donnée aux sanctions de la CSSF est très dissuasive. » Olivier Poelmans Avocat (Clifford Chance)

Formation

Trois modules pour une certification La professionnalisation et le renforcement de la fonction de compliance officer au sein des entreprises financières est un des objectifs majeurs suivis par l’Association luxembourgeoise des compliance officers. D’où un partenariat étroit mis en place avec l’Institut de formation bancaire dans le cadre d’un cycle de formation complet décliné en trois modules (et en trois langues) : un aperçu des principes fondamentaux de la fonction d’un compliance officer (quatre thèmes différents traités chacun dans une séance de 2 heures) ; l’implémentation du cadre réglementaire de la fonction de compliance dans le secteur financier (quatre cas pratiques dif-

férents traités chacun dans une séance de 2 heures) et, enfin, la maîtrise de toutes les facettes de la fonction de compliance, couvrant tous les aspects techniques et pratiques qu’un compliance officer doit gérer dans le cadre de sa fonction. Ce dernier cours comprend 4 séances de 2 heures, ainsi qu’un atelier de coaching collectif et un examen final. Depuis 2009, 213 certifications ont été délivrées dans le cadre de cette formation. J.-M. G.

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Un défaut de compliance peut-il coûter très cher ?

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— Portrait par Sara Giubelli (Maison Moderne)

Créer un environnement économique sûr, solide et durable.

Frédérick Hizette Director (Mazars ATO)

3 QUESTIONS À Daniel Pergent Analyste AML / CTF (Logos ITS – équipe iDETECT)

Un défaut de compliance peutil coûter très cher ? « Laissez-moi vous donner deux exemples à la fois spectaculaires et représentatifs. En 2012, accusée de complicité de blanchiment d’argent sale appartenant aux cartels de la drogue et au terrorisme, la banque HSBC a payé une amende de 1,92 milliard de dollars. En 2014, une amende record de 8,97 milliards de dollars a été infligée à BNP Paribas pour des transactions réalisées avec des pays sous embargo. Dans le climat géopolitique actuel, il n’y a aucun doute que la tolérance des régulateurs internationaux aux défauts de compliance diminue fortement. Évidemment les montants imposés à ces deux groupes sont en proportion avec leur chiffre d’affaires. Mais d’autres cas peuvent être cités tels que celui de la Lebanese Canadian Bank (102 millions de dollars) ou bien de BAE dans un cas de corruption (450 millions de pounds), ou bien encore de 22 institutions financières de Singapour pénalisées pour une application défaillante des règles de compliance.

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Enfin, la responsabilité accrue qui incombe aux chefs d’entreprise, professions libérales et compliance officers dans le cadre de leurs obligations prévoit en cas de défaillance ou d’irrégularités des sanctions pénales allant jusqu’à l’emprisonnement. Un défaut de compliance peutil entraîner un risque de réputation pour une entreprise ? « Là encore le climat géopolitique actuel est à prendre en considération. Au-delà des amendes, le risque lié au financement du terrorisme n’a jamais été aussi grand. Daech fonctionne aujourd’hui telle une économie autosuffisante qui en fait un des groupes terroristes les plus riches du monde. Le groupe joue un jeu global très sophistiqué, qui devient un défi majeur pour les acteurs traditionnels de la compliance. Personne ne sait réellement aujourd’hui si l’argent du groupe est dans le système financier formel. Daech peut ainsi soit garder son argent en espèces ou en métaux précieux, soit avoir recours à des hawalas, ou bien encore utiliser des entreprises de transfert de

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fonds ou des banques. Imaginez ce qu’il adviendrait à la réputation d’une entreprise qui faciliterait sciemment ou inconsciemment l’entrée de tels fonds dans le système financier formel ! Les acteurs du monde des paiements doivent intégrer le risque de faire face à de l’argent provenant de Daech dans leurs stratégies de conformité. Ils doivent donc évaluer les comptes de banque correspondante, les contreparties, les opérations dans les régions où opère Daech et aussi comprendre les liens avec des sociétés écrans et des acteurs internationaux afin de gérer les risques que le groupe présente. Comment une bonne compliance peut-elle servir le développement d’une société ? « En la protégeant telle une police d’assurance risque. De surcroît, la compliance constitue un vecteur incontournable en matière de responsabilité sociétale des entreprises. Les activités de compliance contribuent à créer un environnement économique sûr, solide et durable. »

« Un défaut en matière de compliance peut en effet avoir des répercussions financières très négatives pour les entreprises concernées par ces manquements, jusqu’à mettre en doute leur viabilité à long terme. Les conséquences d’un défaut de compliance peuvent être de plusieurs ordres pour les acteurs du secteur financier : indemnisation d’un client, que ce soit dans le contexte d’un règlement à l’amiable ou via la voie judiciaire ; sanctions administratives imposées par l’autorité de contrôle ; sanctions pénales, en particulier celles imposées en matière de lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Il faut aussi évoquer les conséquences indirectes des manquements de compliance, en particulier liées au risque de réputation, comme la baisse du cours de l’action due à un sentiment négatif des acteurs de marché.

Viabilité à long terme menacée. Afin de prévenir au mieux ce type de scénario, il est essentiel de mettre l’accent sur deux aspects. Tout d’abord promouvoir une culture d’entreprise visant à concilier la rentabilité financière avec le respect du cadre réglementaire et, au-delà, de l’éthique. C’est avant tout la responsabilité du conseil d’administration et du comité de direction. Puis, veiller à ce que les tâches des collaborateurs s’inscrivent dans des processus clairement définis et documentés, d’où l’importance pour les institutions financières de se doter des politiques et procédures appropriées. Au cours des dernières années, nous avons constaté que davantage de clients nous sollicitent pour les accompagner sur des travaux de mise en conformité de leurs politiques et procédures, que ce soit dans le contexte de l’entrée en vigueur de nouvelles règles (circulaires CSSF 12/546 et 12/552, directive AIFM, etc.), ou afin d’anticiper au mieux des contrôles menés par les autorités. »

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Un défaut de compliance peut-il coûter très cher ?

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Miguel Mairlot Manager (Avantage Reply)

« Le non-respect, par une institution financière, de prescriptions légales ou réglementaires peut donner lieu à de lourdes sanctions administratives. En 2013, la CSSF a prononcé trois amendes (respectivement de 60.000, 25.000 et 20.000 euros) en raison de manquements constatés en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux et contre le financement du terrorisme. Ces montants sont toutefois sans commune mesure avec ceux divulgués dans le cadre des transactions conclues avec les autorités américaines pour des manquements similaires. L’an dernier, l’Office of Foreign Assets Control a réclamé près de 9 milliards de dollars à un seul établissement de crédit dans une affaire où il lui était reproché d’avoir violé des embargos contre le Soudan, Cuba et l’Iran.

Des amendes toujours plus élevées. Même si ce montant peut sembler exorbitant, il y a tout lieu de penser que des amendes plus sévères pourraient encore être prononcées dans le futur, tant la marge de négociation des autorités américaines paraît grande. En effet, en cas de non-paiement du montant proposé par le régulateur, l’institution financière concernée se verrait, ni plus ni moins, automatiquement privée de sa licence bancaire aux États-Unis. Sous l’effet des récentes crises financières, les régulateurs européens semblent d’ailleurs avoir emboîté le pas aux États-Unis. L’an dernier également, la Financial Conduct Authority au RoyaumeUni a ainsi condamné six établissements de crédit au paiement d’une amende totale de 1,11 milliard de GBP pour avoir manipulé systématiquement et à grande échelle le marché des changes. Face à cette inflation dans les montants des amendes prononcées par les différents régulateurs, l’importance d’une bonne gestion du risque compliance apparaît donc comme capitale pour toute institution financière désireuse d’assurer sa compétitivité et sa pérennité. »

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Marie-Paule Gillen Associée (DSM Di Stefano Moyse, Avocats à la Cour)

« Un défaut de compliance en rapport avec les obligations imposées dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme peut être très lourd de conséquences. La législation applicable en la matière impose à une série de professionnels visés par la loi (banquiers, PSF, notaires, avocats…) essentiellement des obligations de vigilance envers la clientèle, d’organisation interne et de coopération avec les autorités. Si ces professionnels ne se conforment pas aux exigences légales, ils s’exposent à des sanctions pénales (amende de 1.250 euros à 1,25 million d’euros) et à des sanctions disciplinaires, pouvant conduire à une suspension ou même l’interdiction de poursuivre l’exercice de leur profession. En outre, les professionnels relevant d’une profession réglementée, comme les banques, les PSF ou les assurances, sont tenus à des obligations de compliance plus vastes, qui leur imposent de s’assurer de façon générale du respect des dispositions légales par l’entreprise, par exemple en matière de protection de l’intérêt des clients (Mifid), de prévention d’abus de marché, de respect de l’intégrité des marchés ou de protection des données, etc.

Une grave atteinte à l’image. Un défaut de compliance à ce niveau est passible de sanctions administratives imposées par leur autorité de surveillance. Ainsi, dans le secteur financier, la CSSF peut infliger des sanctions allant d’un simple avertissement à des amendes d’ordre ou même à l’interdiction temporaire ou définitive d’exercer l’activité. Les sanctions peuvent être rendues publiques par l’autorité, ce qui peut porter une grave atteinte à l’image et au crédit de l’entreprise. L’interdiction d’exercer peut être imposée tant aux dirigeants personnes physiques qu’à l’entité elle-même, ce qui signifie un arrêt de mort pour une institution. »

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Jacob Gertel Senior project manager legal & compliance data (SIX Financial Information)

« Actuellement, le secteur financier fait face à quelques défis. Outre l’environnement économique instable (Russie, Grèce), vient s’ajouter un nombre croissant d’exigences réglementaires nationales et internationales. Dans les années 90, le blanchiment d’argent, avec ses nombreux scandales était la principale préoccupation de l’industrie financière, augmentant le besoin de réglementations.

Avoir des politiques adéquates. La crise financière de 2007-2008 a provoqué le thème de la ‘protection de l’investisseur’ qui a mené à l’introduction de nombreuses initiatives réglementaires (Mifid, Dodd-Frank) et de régulations visant l’amélioration de la stabilité financière (Bâle III). La transparence fiscale (Fatca, CRS) aussi a pris de l’importance ces dernières années. En examinant la lutte contre le blanchiment, la protection de l’investisseur et la transparence fiscale, on constate que les exigences réglementaires ne cessent de s’accroître. La conformité avec ces exigences est très coûteuse pour les sociétés qui doivent s’assurer qu’elles disposent du personnel adéquat dans le domaine de la compliance et garantir le soutien de leur service informatique dans la collecte de données, le contrôle et les capacités de reporting. Les systèmes doivent être conçus de sorte que toute modification ou correction future puisse être facilement implémentée. En outre, les entreprises doivent mettre en place des politiques et procédures adéquates qui couvrent leurs activités quotidiennes, tout en maintenant des efforts continuels afin d’assurer la formation et la sensibilisation de leur personnel. Ne pas mener une ‘culture de compliance’ forte pourrait mener à des fardeaux stratégiques coûteux et de coûts bien plus élevés dus à des affaires légales, des enquêtes et des coûts supplémentaires en matière d’audit, qui pourraient tacher la réputation de la société. » PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 091

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Un défaut de compliance peut-il entraîner un risque de réputation pour une entreprise ?

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Christelle Degoutin Compliance officer (HRT Group, a member of PKF International)

Pierre Alexandre Delagardelle Avocat (Delagardelle Law Firm)

« La réputation d’une entreprise ne tient pas seulement à l’image chez ses clients. La réputation est un actif intangible reflétant la confiance des clients, mais aussi des fournisseurs, régulateurs, employés, opinion publique. C’est un risque collatéral dans la mesure où il apparaît en même temps que d’autres risques. C’est aussi un risque non quantifiable. Lorsqu’un risque est fondé sur le non-respect d’une règle établie, ce risque est aisé à prévenir et même à guérir.

Le risque de réputation est inquantifiable. En revanche, dès que l’on est sur des thématiques où la règle est imprécise et où l’idéologie peut s’en mêler, la maîtrise du risque devient très complexe. L’anticipation devient alors un élément clé. Un défaut de compliance entraîne inéluctablement un risque de réputation et, par conséquent, des pertes financières et d’opportunités. Aujourd’hui, s’ajoute évidemment l’accélération de la circulation de l’information. Lorsque le risque se produit, l’impact réputationnel est immédiat et mondial. À cela s’ajoute que le risque peut être totalement disproportionné à la réalité des faits, voire bâti sur une simple rumeur. La compliance se révèle être un atout incontournable en matière de compétitivité, de développement interne et externe d’une entreprise, contribuant à préserver une image positive de celle-ci, tout en limitant les risques auxquels elle peut être exposée. Aujourd’hui, une entreprise se doit d’afficher ses valeurs et être capable de montrer qu’elle met en place tous les moyens nécessaires pour les respecter. »

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« Avant de nous prononcer sur la question de savoir si le défaut de compliance entraîne un risque de réputation pour une entreprise, il faut comprendre ce que l’on entend par compliance. La notion de compliance ? En fonction du secteur d’activité, le terme peut englober plus ou moins de choses, avec pour toutes un point commun : l’évaluation des risques, y inclus, entre autres, ceux de réputation, de non-conformité à la réglementation en vigueur, de sanctions ou encore les risques opérationnels. Son incidence sur l’image ? Une réputation, c’est une construction longue, difficile et fragile… car l’entreprise doit s’assurer que l’image qu’elle véhicule et soumet à l’opinion des personnes de son milieu professionnel et même au-delà est fidèle à ses valeurs et à sa propre culture. Une bonne réputation vous assure la reconnaissance sur le marché, l’attractivité et le développement d’activités. De nos jours, les affaires impliquant des grands noms de la Place s’étalent dans la presse et ne manquent pas de générer inquiétudes, suspicion et amalgames concernant le secteur financier.

Sans compliance, l’image est en danger. Bien évaluer et maîtriser les risques devrait contribuer à la construction par l’entreprise de sa réputation. On peut aisément imaginer que le manque d’informations sur l’environnement réglementaire gouvernant son activité ou celle de ses clients ou fournisseurs, l’insuffisance de formation de ses employés ou encore le défaut d’interaction avec l’équipe dirigeante puissent donner à l’extérieur une image peu flatteuse de la société. Le besoin de se prémunir contre un risque grandissant d’atteinte à la réputation se voit donc renforcé et met en exergue la nécessité de compliance pour tous les acteurs de la Place. »

Joseph Hobscheid Associé en charge de la lutte AML / CTF (BDO)

« Évidemment ! La raison en est simple : toute publicité négative en cas de non-conformité porte sérieusement atteinte à l’image de marque d’une entreprise. Nous rencontrons des situations où le défaut dans l’accomplissement de l’un ou l’autre contrôle et l’approximation dans le déroulement du processus peuvent conduire à d’importantes erreurs d’appréciation lors de l’acceptation initiale du client et du suivi de la relation. Il est fréquent que le degré de surveillance des transactions ne soit pas en rapport avec la qualification de politically exposed person (PEP) pourtant correctement identifiée lors d’une entrée en relation.

Développer une véritable culture de compliance. Je constate qu’en 2013 déjà, on dénombre 18 procédures pénales et 37 rappels à la loi pour violation ou nonrespect des obligations professionnelles. Le sujet de la compliance est un thème qui réclame une expertise métier et des outils dédiés performants. Cette analyse conduite chez BDO nous a permis de développer un domaine d’intervention à part entière. Toutefois, à mesure que la réglementation s’enrichit de nouvelles dispositions, le coût de la compliance pèse de plus en plus lourd sans toujours accroître en proportion l’efficacité de la prévention des risques. C’est pourquoi nous allons bientôt mettre sur le marché une nouvelle offre de services. Elle permettra à ses clients non seulement de respecter leurs obligations de base, mais aussi de renforcer en amont leur dispositif de prévention. Notre intervention vise aujourd’hui à développer une véritable culture en matière de compliance afin de réduire l’exposition aux risques. »

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Dossier Compliance – Au nom de la loi

Comment une bonne compliance peut-elle servir le développement d’une société ?

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Jérôme Sosnowski Directeur governance, risk & compliance (Deloitte Luxembourg)

« Il est difficile d’imaginer qu’un quelconque objectif stratégique puisse être désolidarisé de l’environnement réglementaire auquel il se rattache. Vérifier la conformité aidera les sociétés à mieux appréhender les risques réglementaires, juridiques et de réputation, dégageant ainsi une valeur ajoutée pour gagner en compétitivité. Il n’est donc ici plus question de coût : le respect de ces obligations apparaîtra comme une composante à part entière de la stratégie commerciale globale.

Auto-évaluation stratégique. Pour une institution financière, l’auto-évaluation stratégique de son programme global de gestion des risques est un point de départ important. Même s’il s’agit déjà d’une technique courante, peu d’entre elles déploient les efforts requis afin d’évaluer efficacement leur niveau de conformité face aux orientations réglementaires considérées comme non essentielles à leurs missions. Celles qui optent pour une attitude plus proactive en anticipant les évolutions vers lesquelles s’orientent les régulateurs disposeront indéniablement d’un avantage concurrentiel par rapport aux autres. Les outils d’auto-évaluation stratégique se révéleront essentiels pour la préparation d’un audit interne et d’examens réglementaires en identifiant les problèmes de non-conformité et en offrant la possibilité de les résoudre au préalable. Il sera également judicieux d’intégrer les orientations réglementaires dans les contrôles internes ainsi que dans les processus des activités et de l’entreprise. Dès lors que l’entreprise a établi son scénario de base et identifié toutes les lacunes de son programme de conformité, il lui faut ensuite développer un programme stratégique même si cette fonction continue d’être perçue comme moins importante qu’une activité axée sur la croissance et les bénéfices. »

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Christian Hertz Managing associate, avocat aux Barreaux de Paris et de Luxembourg (Linklaters LLP)

Laurent Muller Administrateur délégué Muller & Associés (Fiduciaire Muller)

« Toute entreprise doit se soumettre aux lois et aux normes qui régulent son marché. À première vue, innovation et régulation ne font pas bon ménage car le respect des normes a un caractère restrictif, c’est souvent lourd à mettre en place et ça coûte cher. Cependant une bonne compliance permet de créer de la valeur pour la société : le taux de confiance des clients peut être augmenté, si les services alors fournis par la société respectent très clairement les standards, voire excèdent encore les normes requises par la loi. Une bonne compliance peut être symbolisée comme un tampon ou un label de qualité.

Une bonne compliance permet de créer de la valeur. La compliance peut ainsi être transposée en avantage compétitif comme la crédibilité sur le marché est augmentée. À ceux qui pensent que la régulation freine l’innovation d’une société, bien au contraire, elle permet d’innover dans un champ d’action défini et délimité. La position de marché de l’entreprise est ainsi renforcée et elle peut garder un temps d’avance sur d’éventuels concurrents qui viendraient à se lancer dans cette niche. La compliance nécessite bien évidemment un environnement interne très procédurier, mais qui, s’il est bien mis en place, permet à une société et à ses collaborateurs de faire moins de fautes, de délivrer de meilleurs services et donc d’augmenter encore la qualité. Les clients recherchent des sociétés crédibles et qui délivrent des solutions selon les règles de l’art et une bonne compliance permet aux entreprises d’afficher de telles valeurs. »

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Habiba Boughaba Group risk & compliance leader (SGG Luxembourg)

“Compliance is a key function in the identification and management of legal, regulatory and reputational risks. Financial performance is correlated with the level of integration and coordination across risk, control and compliance functions, as shown by recent surveys published last year (EY, KPMG, Chartis Research, etc.).

Competitive advantage by risk mitigation. These surveys showed that compliance with regulations is a major factor for risk management in financial institutions: organizations with more mature risk management practices generated higher growth in revenue and performed better than their counterparts from a financial aspect. The compliance function’s role has drastically evolved over the last few years, now engaging with the broader business and being proactively involved in control frameworks, decision making, product design and more. This equates to: competitive advantage by risk mitigation (proper risk assessment and monitoring, effective decision making, quicker solutions and fewer surprises); effective governance (improvement of clients’ and shareholders’ confidence); reduced compliance and governance costs (generated from negative events); and value creation by achieving better operating efficiencies (robust risk management and proactive identification, tracking and resolution of issues leading to better performance). All of which are interrelated to support the growth of an organization.”

« Si la fonction compliance doit rester indépendante des unités opérationnelles qu’elle contrôle, elle n’a pas pour autant vocation à être enfermée dans une tour d’ivoire. Sa contribution, en amont, à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise doit permettre d’identifier de nouveaux marchés et d’organiser plus efficacement les ressources. La présence du compliance officer au sein du comité stratégique a pour objectif d’anticiper les évolutions réglementaires, pour pouvoir en tirer parti, plutôt que de les subir. Au minimum, il s’agit de garantir la continuité des licences et la conformité aux règles produits.

Tirer parti des évolutions et non pas les subir. Au mieux, il s’agira d’identifier services et produits qui, pour des raisons réglementaires, pourraient judicieusement être ajoutés à l’offre. Il en est ainsi des produits qui, jusqu’alors, n’étaient pas réglementés ou étaient offerts par des entités qui ne seront plus autorisées à le faire. Les premières sociétés luxembourgeoises à avoir obtenu une licence de gestionnaire de fonds alternatifs (ou AIFM) sont une bonne illustration de l’avantage concurrentiel que représente la capacité à tirer avantage de la vague réglementaire. Elles ont ainsi pu se positionner, au sein de leurs groupes ou auprès de tiers, pour offrir un service d’AIFM externe à un moment où d’autres voyaient arriver l’échéance à laquelle leur propre licence deviendrait insuffisante à la poursuite de leurs activités ou à la commercialisation de leurs produits. L’anticipation réglementaire a permis aux premiers de développer une nouvelle activité. L’évolution règlementaire est source de risques et d’opportunités. Beaucoup d’entreprises luxembourgeoises ont compris qu’investir dans la fonction compliance est un bon investissement à court, moyen et long termes. »

Shaaf Milani-Nia photographiée à l’Amicale des Amis devant une œuvre de Spike par Julien Becker.

Shaaf Milani-Nia lit Archiduc depuis 2010. Merci

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Mon argent Immobilier

LA PIERRE, VALEUR SÛRE

► Investir dans l’immobilier constitue toujours une démarche intéressante sur le long terme. Mais comme pour tout investissement, cela demande un minimum de précaution dans son approche.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Ce mois-ci : Yves Wagner, directeur chez BCEE Asset Management.

« Si nous définissons un ‘investissement en bon père de famille’ comme un investissement qui, par rapport à des alternatives, est moins volatil tout en restant rentable sur une longue période, la pierre peut toujours être considérée comme un tel investissement. Le concept de ‘père de famille’ visant une gestion qui assure l’avenir des enfants, le long terme se rapporte forcément à une période très longue. Le risque n’est cependant jamais absent d’un investissement quelconque, et pour la pierre, à côté d’un risque de marché et donc de prix, il existe surtout un risque de liquidité. Il convient par conséquent de ne jamais perdre de vue qu’une gestion en bon père de famille nécessite avant tout une diversification dans plusieurs actifs peu risqués, mais la pierre en fait certainement partie.

« L’immobilier n’a pas de ‘vie indépendante’ et les prix évoluent avec les fondements économiques dont la croissance économique en général et la croissance démographique en particulier sont des composantes déterminantes. Tous les actifs immobiliers ne se comportent par ailleurs pas de la même façon : leur situation géographique, leur destination ou leur âge peuvent modifier les valorisations de façon significative, notamment lors d’apparitions de crises économiques. La valorisation est d’autant plus stable que les rendements locatifs sont prévisibles. Dans ce sens, certains actifs immobiliers peuvent se révéler plutôt risqués. Le type de financement et en particulier les effets de levier impliqués sont également source de risque. Étant donné la large diversité des formes d’investissement en actifs immobiliers, il vaut mieux se faire conseiller par un spécialiste en la matière.

La pierre constitue-t-elle toujours un investissement en bon père de famille ?

096 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Quels sont les pièges à éviter quand on veut investir dans l’immobilier ?

Y a-t-il de quoi investir au Luxembourg ou bien faut-il envisager d’élargir ses horizons ? Et vers où ?

« L’investissement dans la pierre au Luxembourg reste intéressant dans la mesure où la demande continue à être supérieure à l’offre et que les fondements économiques de l’économie luxembourgeoise restent sains. L’évolution démographique de la population luxembourgeoise est ici un facteur déterminant. Mais dans la mesure où la première règle d’un bon investissement reste la diversification, dans le domaine de la pierre également on a intérêt à se diversifier à la fois en termes de type d’immobilier et de localisation géographique. Il existe à ce sujet des fonds d’investissement ou des sociétés immobilières pour lesquels des professionnels de la gestion tentent de diversifier de façon optimale, et ceci pour tout niveau de risque souhaité par l’investisseur. En dehors du Luxembourg, il convient alors de viser les pays à forte croissance économique et démographique pour l’immobilier résidentiel ou de bureaux, ou le développement important de zones géographiques de consommation pour l’investissement en centres commerciaux. »

René Grosbusch photographié dans les entrepôts de Marcel Grosbusch & Fils par Julien Becker.

René Grosbusch lit Paperjam depuis 2000. Merci

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04/12/2014 03:36 02:56 PM 20/03/2015

Droit du travail Vacances scolaires

LE TRAVAIL ÉTUDIANT ► Le job étudiant est l’occasion pour un jeune de gagner en expérience et de l’argent pendant la durée des vacances scolaires. À la différence du stage, au moment de la rédaction du contrat, l’employeur est tenu de faire figurer certaines mentions et d’offrir une rémunération minimum. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : le travail étudiant.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié.

Maître Cambonie, avec qui et comment un contrat d’étudiant peut-il être conclu ?

« Les articles L.151-1 et suivants du Code du travail régissent l’occupation rémunérée d’élèves et d’étudiants pendant leurs vacances scolaires. Cette occupation rémunérée peut être effectuée au service d’employeurs des secteurs privé ou public. Elle se distingue d’un stage de formation ou probatoire, qui est essentiellement éducatif et régi par une convention de stage sous le contrôle d’un établis sement d’enseignement. L’élève ou l’étudiant qui entre dans une telle occupation rémunérée doit remplir certaines conditions : il doit travailler pendant ses vacances scolaires, être âgé au minimum de 15 ans et au maximum de 27 ans accomplis, être inscrit dans un établissement d’enseignement luxembourgeois ou étranger, et suivre de façon régulière un cycle d’enseignement à temps plein. Toutefois, ce régime particulier pourra également être appliqué si l’inscription scolaire de l’élève ou de l’étudiant a pris fin depuis moins de quatre mois avant la conclusion du contrat concerné.

098 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Quelles mentions doivent figurer sur le contrat ?

« Le contrat doit être conclu par écrit en double exemplaire au plus tard au moment de l’entrée en service. Si l’élève ou l’étudiant est mineur, le contrat sera signé par son représentant légal. Une copie du contrat doit être envoyée à l’Inspection du travail et des mines dans les sept jours suivant le début du travail. Si le contrat écrit est manquant, la relation de travail entre l’élève ou l’étudiant et l’employeur sera requalifiée en contrat de travail à durée indéterminée. La preuve contraire ne sera pas admissible. Le contrat doit mentionner le nom, le prénom, la date de naissance et le domicile de l’élève ou de l’étudiant, ainsi que le nom et l’adresse de l’employeur. La date de début et de fin du contrat doit être clairement précisée, de même que la nature du travail à exécuter et le lieu du travail. La durée journalière et hebdomadaire du travail et le rémunération convenue doivent figurer avec la date de paiement du salaire. Enfin, l’employeur doit inscrire le lieu du logement s’il s’est engagé à loger l’élève ou l’étudiant.

Avec : Me Nadine Cambonie, avocate à la Cour au sein de l’étude DCL Avocats.

Quelle est la rémunération à payer aux étudiants et doivent-ils être déclarés à la Sécurité sociale ? « L’employeur est tenu de rémunérer l’élève ou l’étudiant par un salaire qui ne peut pas être inférieur à 80 % du salaire social minimum et gradué en raison de l’âge (art. L.151-5 du Code du travail). L’employeur doit déclarer l’entrée de l’élève ou de l’étudiant auprès du Centre commun de la sécurité sociale. Toutefois, ce salaire payé aux élèves et étudiants pendant les périodes scolaires est exempt d’affiliation en matière d’assurance maladie et d’assurance pension. Ainsi, les cotisations relatives aux assurances précitées ne sont pas dues. Le salaire revenant à l’élève ou à l’étudiant est également exonéré des cotisations dues en matière d’allocations familiales. En revanche, le salaire revenant à l’élève ou à l’étudiant pendant les périodes scolaires est soumis à l’assurance contre les accidents et au paiement de ces cotisations. Enfin, sur demande de l’employeur, le salaire revenant à l’élève ou à l’étudiant pendant les périodes scolaires est exempt d’imposition si la rémunération ne dépasse pas 14 euros de l’heure.

Quelles autres dispositions du Code du travail sont également applicables aux élèves et étudiants ? « L’article L.151-7 du Code du travail rend applicables au contrat conclu avec les élèves et les étudiants pendant les vacances scolaires les dispositions légales, réglementaires et conventionnelles régissant les conditions de travail et la protection des salariés dans l’exercice de leur profession, hormis certaines dispositions déjà évoquées. Le Code du travail exclut toutefois expressément certaines dispositions : les dispositions relatives au congé annuel payé des salariés, à l’exception des congés extraordinaires définis à l’article L.233-16 (sans maintien de salaire) ; l’article L.344-13 § (1) relatif aux interdictions de travail des adolescents les dimanches et les jours fériés légaux ; les dispositions relatives à la durée des contrats à durée déterminée (art. L.122-4) et les dispositions fixant des mesures spéciales en vue d’assurer le maintien de l’emploi et de compétitivité générale de l’économie (article 16 § 2 et 3 de la loi du 8 avril 1982). »

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03:19 PM 20/03/2015 03:22

Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club. Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

JEUDI 23/04

Workshops : 14 ateliers sur une journée

MERCREDI 29/04 10x6 Finance : le fonds sous toutes ses formes

MARDI 12/05

Workshops : 14 ateliers sur une journée

SAMEDI 23/05

Let’s taste : excursion « Meilleur ouvrier de France »

MERCREDI 03/06

10x6 The future of business

JEUDI 25/06

CEO-only cocktail

MERCREDI 01/07

10x6 Managing the next generation(s)

100 ―

― Avril 2015

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Paperjam Club Avril 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS Avec, entre autres, Arnaud Bon (SGG), MarieJeanne Chèvremont (MJC Conseil, en photo), JeanMarc Chiaradia (Capital– AtWork – Foyer Group), Claude Kremer (Arendt & Medernach), John Pauly (Banque Degroof ), Laurent Pichonnier (Global Finance Consult), Olivier Portenseigne (Fundsquare), Yves Tambour (FundGlobam), Jérôme Wigny (Elvinger, Hoss & Prussen)

10X6

MERCREDI

Finance : le fonds sous toutes ses formes

Le cadre légal et réglementaire a propulsé la place financière de Luxembourg au premier rang des centres de fonds d’investissement en Europe et au deuxième au niveau mondial, derrière les États-Unis. L’administration et la distribution internationales de fonds d’investissement sont devenues la spécialisation du pays. Nous vous proposons 10 orateurs qui nous présenteront leur savoir-faire reconnu dans ce domaine.

AVRIL

Horaires : 18:30 – 21:30

EXTRA

WORKSHOPS

EXTRA

JEUDI

SAMEDI

JEUDI

AVRIL

MAI

JUIN

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Lieu : Neimënster Horaires : À partir de 08:30 et de 13:30

Let’s taste : excursion « Meilleur ouvrier de France » Cette excursion à la Verrerie royale de Saint-Louis-lès-Bitche, la plus ancienne cristallerie de France, va nous permettre de faire la rencontre de nombreux Meilleurs ouvriers de France (MOF). Le titre de MOF est décerné uniquement en France, lors d’un concours entre professionnels.

CEO-only cocktail Le meilleur de la Belgique sera à l’honneur du deuxième CEO-only cocktail de la saison. En effet, l’ambassadeur de la Belgique nous ouvre les portes de sa résidence. Cette soirée sera l’occasion de mettre en évidence les meilleurs produits et sociétés de ce pays voisin, avec qui nous partageons une riche histoire et des liens très étroits. Lieu : Résidence de l’ambassadeur de Belgique Horaires : 18:30 – 23:35

Lieu : Saint-Louis-lès-Bitche Départ de Luxembourgville en bus le matin

PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 101

Paperjam Club Avril 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

10X6

MERCREDI

03 JUIN

EXTRA

With: François Bausch (Déi Gréng), Sven Clement (Piratepartei Lëtzebuerg, en photo), Étienne Schneider (LSAP), Claude Wiseler (CSV)

In collaboration with the Oxford Union Society, considered to be the ‟world’s most prestigious debating society,” we decided to launch a series of stimulating debates. Two opposing parties, composed each of two speakers, will present their arguments around the motion ‟Politics: Luxembourg is better off with the ‘Gambia coalition’” in the hope of winning over the audience’s acclaim. At the end of the debate, the public will be asked to vote for or against the motion. The debate will take place a few days after the ‟Discours sur l’état de la Nation” by Xavier Bettel. Date and location: To be announced Schedule: 18:30 – 21:30

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club. 102 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

En 1964, Isaac Asimov, le visionnaire et auteur de science-fiction américain, livrait sa vision du monde de 2014, prévoyant l’arrivée des robots et des ordinateurs, des appareils électriques sans fil, des satellites synchronisés en orbite... Étonnamment, 50 ans plus tard, ses prédictions sont si proches de la réalité que nous avons demandé à 10 orateurs de différents domaines d’activité de se prêter au même exercice en tentant de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – de leur secteur. Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 21:30

MAY

Politics: Luxembourg is better off with the “Gambia coalition”

The future of business

Orateurs : avec, entre autres, Laurent Annet (WSI), Ed Goedert (Autopolis, en photo), Jean-Marc Kieffer (CDCL), Jeremy Leslie (MagCulture), Dr Françoise Liners (LIH), Neil Scoble (Yapital), Evert Van Camp (Samsung) et Tom Wirion (Chambre des métiers)

10X6

WORKSHOPS

MERCREDI MARDI

12 MAI

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster Horaires : À partir de 08:30 et de 13:30

JUILLET

Managing the next generation(s) Le monde du travail ne pourra plus échapper à la génération Y ou millennials, qui regroupe les personnes nées entre les années 1980 et le début des années 2000. En 2015, ils représenteront 40 % de la population active et 75 % en 2025. Beaucoup d’entreprises se sont déjà métamorphosées, mais le défi reste de taille : comment réussir leur intégration tout en s’adaptant à leurs différences ? Dix orateurs partageront leur manière de répondre et de gérer cette génération montante. Lieu : Centre culturel Tramsschapp Horaires : 18:30 – 21:30 Orateurs : avec, entre autres, Monika Cardoso (Ampacet), Vinciane Istace (PwC, en photo) et Estelle Peltier (Foederis)

Paperjam Club Workshops

14H

9H COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Réseaux sociaux professionnels et social selling

Comprendre ses clients JEUDI

AVRIL

Laurent Annet (WSI) Linkedin, Xing et Viadeo sont au Luxembourg les plateformes les plus efficaces pour développer ses affaires si l’on est une entreprise B2B. Français, niveau confirmé

Thomas Crépon, Antonella Di Pasquale (TNS-Ilres) Les clients ont de plus en plus de choix et les entreprises de mal à se différencier. Quels sont les aspects de l’expérience client qui contribuent le plus à la croissance ? Français, niveau confirmé

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster. Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

9H FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

VAT pitfalls: how to avoid them

Évaluer simplement vos collaborateurs avec des modèles et solutions logicielles adaptés

Karine Bellony (VAT Solutions) VAT is often seen as a complex matter, under the ownership of the Financial department that manages the invoices and prepares the VAT returns. English, intermediate

Guy Tescher (Microtis) L’évaluation est une nécessité aussi grande que l’insatisfaction qu’elle génère. Une évaluation efficace dépend de nombreux critères et il n’y a pas de technique ou d’échelle idéale. Français, tous niveaux

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Le big data en pratique : tirer profit de la masse infinie de vos données

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Discover the world of ethical decision making

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Comment développer ses talents d’orateur ? (3/3)

Comment construire sa stratégie de développement ?

Pedro Castilho (Verbalius) La prise de parole en public fait partie des exercices les plus difficiles pour de nombreux cadres et dirigeants d’entreprise. Français, niveau expert

Paul Huberty (Groupe Fiduciaire luxembourgeoise), Myriam Schmit (msdesign) Pour réussir un projet d’entreprise – qu’il s’agisse d’une création ou d’une réorganisation – il est nécessaire de tenir compte de différents aspects. Français, tous niveaux

Lifestyle and health exercises

Sensibilisation à la politique d’achats

Vincent Raucroix, Geoffroy Gillis (IBM) Les objets qui nous entourent produisent un grand volume de données. Les réseaux sociaux sont une mine d’informations. Français, niveau débutant à confirmé

Sharon March (March Senior Consult) Each day leaders all over the world face tough decisions and bear the entire burden when making the wrong ones. English, intermediate to expert

Tous les projets sont agiles !

Working in virtual teams

14H De l’assurance vie individuelle à l’assurance vie groupe

L’entretien de recrutement, un moment clé à ne pas négliger

EN EN

Roland Bisenius, Robert Sojic (Luxembourg School of Insurance) Les entreprises peuvent choisir d’utiliser l’assurance vie dans le cadre de leur politique de rémunération, en faisant bénéficier leurs collaborateurs d’avantages extralégaux attractifs. Français, tous niveaux

Massimo Russo (Open Field) La vie d’un projet est Stéphane Glaser parsemée d’embuches. (Global Mind Search) Changements stratégiques, L’entretien de recrutement est une coupes budgétaires ou perte phase délicate durant laquelle il d’intérêt : le gestionnaire de s’agit de recueillir une quantité projets se trouve souvent importante d’informations, de face à ces problèmes, seul. s’assurer de la bonne adéquation Français, niveau confirmé du poste recherché et du profil de la personne rencontrée. Français, niveau débutant à confirmé

Pascale Schuman, David James (Fast Training) With increasing globalisation, demands on organisations and their employees have increased. Working in teams in one location is decreasing and there is a trend towards interculturally-diverse teams spread across the world. English, all levels

Constanze Pertl-Gabellini (Fitnesscoach) Stressed, overweight, constantly tired? So many of us feel that way. By working three different axes, you will be able to feel better in your mind and your body: sport, mental and food. English, all levels

Frédéric Anspach (XLPS) Les achats sont une pratique encore trop souvent négligée dans les entreprises. Alors que toute l’attention se porte sur les ventes, une gestion optimale des achats peut permettre des économies substantielles. Français, niveau débutant

Plus d'informations et inscriptions sur www.Paperjam.club. PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ―103

« Il faut faire monter le senior au sommet de la réputation pour qu’il puisse partir en honneur… et il doit partir ! »

« Dans le cadre de la transmission, l’une des problématiques est la question de la légitimité auprès des parties prenantes. »

« Nous sommes les garants d’une qualité et d’un dynamisme qui ne se retrouvent que très rarement dans des entreprises globalisées. »

Germain Becker (Becker & Associés)

Antoine Clasen (Caves Bernard-Massard)

Carlo Cravat (Grand Hôtel Cravat)

« Il est important de fusionner l’expérience de la génération précédente avec ses propres idées. »

« La succession ne peut être accomplie qu’avec beaucoup d’efforts des deux côtés. »

Laura Ferber (Ferber Hair & Style)

Nicolas Graas (Hermès Luxembourg)

10X6 Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu. GOLD SPONSOR :

PARTENAIRES : the governement of the grand duchy of luxembourg Ministry of the Economy and Foreign Trade

Bogdan Banice (Banice Architectes), Nicolas Hamel (Étude Tabery & Wauthier) et Frédéric Theate (Luxembourg for Finance)

104 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Véronique di Maria (Nexum) et Pascal Kayser (Capital@Work - Foyer Group)

Robert Goeres (Horlogerie Goeres) et Marc Meyers (Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg)

« Je conseille vivement de partager l’information et de former la génération suivante pour que le passage se fasse sans douleur. »

« La cession à un tiers représente une alternative à la transmission. »

« La mise en place d’une double gouvernance, familiale et d’entreprise, est importante. »

Alexis Meeùs (Banque Degroof)

Alain Meunier (PwC Luxembourg)

Fabien Knopes (Café Knopes)

« Quand on passe de deux associés à six associés issus de deux générations différentes, les impératifs de gouvernance n’ont plus rien à voir. »

« La priorité est de pérenniser l’entreprise plus que d’avoir la famille dans le management. » Fernand Ernster (Librairies Ernster)

Frank Rodenbourg (Rodenbourg Participations)

FAMILY BUSINESS: FROM GENERATION TO GENERATION Les histoires familiales intriguent autant qu’elles intéressent. Dans le milieu des affaires également. 300 personnes ont rejoint le Tramsschap le 18 mars dernier pour écouter les témoignages de dirigeants d’entreprise qui ont laissé parler leur expérience et leur cœur. ― Texte : Thierry Raizer ― Photos : Luc Deflorenne

Éric Plasson (Randstad Professionals), Isabelle Feller (MHQ Solutions) et Nathalie Thunus (SFC Conseil)

« Le principal enjeu, c’est préserver la pérennité de l’entreprise et son harmonie familiale. »

Paul Irthum (Banque Degroof) et Michel Petit (Michel Petit Architectes)

Paul Wilwertz (Banque de Luxembourg)

PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 105

Paperjam Club Picture report

Networking Let’s taste whisky! Une cinquantaine de personnes se sont réunies dans les locaux de SGG, le 4 mars, pour une dégustation (en toute modération) de whisky, animée par Herman Van De Keer, président du Whisky Club Luxembourg ― Photos : Luc Deflorenne

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Christian Mognol, Roberta Saulini (SGG), et Roberto Carbonetti (BPP Banque)

Michel Verhaeghe (ING Luxembourg) et Marc Neuen (Linc)

Herman Van De Keer (président du Whisky Club Luxembourg)

Kristof Della Siega (Plan K) et Luc Biever (TNS Ilres)

Anne Le Saux (Paperjam Club)

Gabriel Bleser (Di Stefano Moyse) et Fernand Schaack (Whisky Club Luxembourg)

Gregory Beltrame (Arendt & Medernach)

Grégoire Winckler (CLI)

Habiba Boughaba (SGG)

Arnaud Beckius (Censea Consilium)

106 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

“

Placez vos avoirs là où les performances sont régulières. Guy Wagner, Chief Economist de la Banque de Luxembourg

Notre stratégie d’investissement est élaborée par nos propres équipes de gestion au Luxembourg. Nous appliquons de manière rigoureuse une même approche d’investissement depuis plus de vingt ans, fondée sur la prudence et la régularité des performances sur le long terme. Le rendement de notre fonds BL-Global Flexible en atteste : +16,7% en 2014 et +29,5% en 5 ans*. Conseil en placements. Préservation, valorisation et transmission du patrimoine. Solutions de financement. Tél. 499 24 1 - www.banquedeluxembourg.lu

”

* Performance réalisée entre le 31/12/2009 et le 31/12/2014. BL est une Sicav de droit luxembourgeois gérée par la Banque de Luxembourg. Les informations contenues dans le présent document sont fournies à titre indicatif, ne valent que pour le moment où elles ont été données et ne constituent ni des conseils juridiques et fiscaux, ni une sollicitation ou recommandation à l’investissement. Aucune garantie n ’est donnée quant à leur exactitude et leur exhaustivité. La Banque n’ assume aucune responsabilité pour ce qui concerne le rendement de ces valeurs dans l’avenir. Les performances passées ne sont pas un indicateur fiable des performances futures. La responsabilité de la Banque ne saurait être engagée ni par ces informations ni par les décisions que toute personne pourrait prendre sur leur fondement. Il est de la responsabilité de tout intéressé potentiel de s’assurer de l’ adéquation entre ses investissements et sa situation particulière et de comprendre tous les risques liés à ses investissements. Les souscriptions aux parts des fonds ci-mentionnés ne peuvent être effectuées que sur la base du dernier prospectus, et des derniers rapports semestriels et annuels et, s’ agissant d’un OPCVM, du document d’information clé pour l’investisseur («KIID»). Ces documents sont mis à disposition de manière permanente et sans frais par la Banque. Le «KIID» pourra être consulté via le site Internet public de la Banque. Banque de Luxembourg, Société anonyme, 14, Boulevard Royal, L-2449 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg B5310

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Paperjam Club Picture report

Workshop La propriété intellectuelle Près de 150 personnes ont assisté, le 5 mars, à une journée complète de formation animée par les experts d’Office Freylinger. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu. Xavier Otjacques (BDO Tax & Accounting)

Sofia Silva (Totalserve Management) Sarah Kerfs (Omega Corporate Services)

Formation Journée de workshops Près de 240 personnes ont assisté à la journée de workshops organisée à Neimënster. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Hassiba Guerbouj (Hudson)

Frank Rodenbourg (Rodenbourg Participations)

108 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Samir Belbacha (BDO)

Claire Audollent (PwC)

Vingt ans qu’il vous souhaite un bon appétit. Souhaitez-lui un bon anniversaire.

Vente en kiosque 20e édition 250 restaurants 10 euros

Disponible sur explorator.lu et maisonmoderne.lu

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19/03/2015 03:12 04:36 PM 20/03/2015

406 personnalités & entreprises ont été citées sur les 116 pages de Paperjam2.

INDEX 1, 2, 3 3M

A Afakir Jamal 82 Agence nationale pour la recherche 58 Agfa 36 Agnes Anne 38 Agora 12 Alco 72, 74 Allen & Overy 38, 72, 84 Alter Domus 40 Ambassade des États-Unis 38 AME Life Lux 40 Ampacet 102 Annet Laurent 102 Aperam 36 ArcelorMittal 18, 62 Ardian 18 Arendt & Medernach 10, 101 Arendt David 113 Arendt Regulatory Solutions 84 Artelis 30 AT&T 36 AtHome Group 52 Atoz 82 Audollent Claire 108 Autopolis 102 Avantage Reply 91 AXA Assurances 113

B Backes Marianne 70 Badey Stéphane 84 Baghdadi Dalila 38 Banque de Luxembourg 104 Banque Degroof 101, 104 Barra Thomas 26 Bausch François 102 BCEE 10 BCEE Asset Management 96 BDO 108 BDO Luxembourg 113 BDO Tax & Accounting 108 Beauvois Karine 36 Becker & Associés 104 Becker Germain 104 Becker Nicole 38 BEI 40 Belbacha Samir 108 Bellony Karine 22 Besix Red 51 BGL BNP Paribas 17, 36, 38 BMW 15 BNP Paribas Real Estate Luxembourg 49

www.therecruiter.lu 110 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Bon Arnaud Bongo Bonn & Schmitt Bonn Steichen & Partners Boughaba Habiba Bouilly Aurélie Bouvry Pascal Brandebourg Isabelle Briand Lionel Busschot Yves

101 38 38 40 94 36 26 36 58 36, 38

C Café Knopes 104 Cambonie Nadine 98 Capital at Work – Foyer Group 101 Carat Marie-Laure 38 Cardoso Monika 102 Caves Bernard-Massard 104 CBRE 54 CDCL 36, 38, 102 Cegecom 30 Cegedel 18 Centre national de la recherche scientifique 58 Ceps/Instead 58, 62 Ceylan Cengiz 42 Chambre de commerce 10 Chambre de commerce et d’industrie lusoluxembourgeoise 10 Chambre des députés 113 Chambre des employés 35 Chambre des métiers 102 Chambre des salariés 10 Charles Russell Speechlys Luxembourg 38, 40 Chauvel Louis 58 Chèvremont Marie-Jeanne 101 Chiaradia Jean-Marc 101 Cipolla Marco 80 CK 45 Clasen Antoine 104 CLC 30 Clément & Avocats 38, 40 Clement Sven 102 Clifford Chance 2, 84 Clinton Bill 18 CNRS 26 Commission européenne 49 Confédération internationale des entreprises portugaises 10 Confluence 80 Contreras Anne 10 Cour de justice de l’UE 62 Cravat Carlo 104 Credit Suisse 36 CRP Gabriel Lippmann 58, 62 CRP Henri Tudor 58, 62 CRP-Santé 58, 62 CSL 35

IT I Telecom

Digital l Mobile

CSSF CSV Cushman & Wakefield Luxembourg CVCE Czero Laszlo

74, 84 62, 102 54 70 68

D Daniel Barbara 68 DCL Avocats 98 De Jonghe Ann 10 Degoutin Christelle 92 Déi Gréng 102 Delagardelle Law Firm 92 Delagardelle Pierre Alexandre 92 Deloitte 23, 38, 50 Deloitte Luxembourg 94 Delwiche Vincent 12 Démocrates européens 46 Deutsche Bank 46 Dippelhofer Dominik 40 DLA Piper Luxembourg 78 Docler Holding 68 Domaines Vinsmoselle 36 Dominique David 79 DSM Di Stefano Moyse, Avocats à la Cour 91 Dumont Christel 40 Dupont Catherine 78 Dynabrade 42

E El Assal Adolf Elsen Yves Elvinger, Hoss & Prussen EMEA Real Estate Fund Leader Enovos International Ergo Ernster Fernand Esma Esquirol Alain Euraxess Euraxess Luxembourg European Solar Engineering Europol EY Luxembourg

113 58, 62 101 50 18 36 104 74 40 71 68 38 16 40, 46, 82

Fiatte-Medina Cathy 70 Fiduciaire Muller 94 Fifteam - Envie de comprendre 10 FIRME 56 Fiscoges 38 FNR 58, 62 Foederis 102 Fonds national de la recherche 26, 69 Freeport Luxembourg 113 FundGlobam 80, 101 Fundsquare 101 Funk Alfred 26

G G4S Security Services GB-Inno-BM Gefco General Technic Gertel Jacob Gilis Olivier Gillen Marie-Paule Giorgetti Marc Global Finance Consult Goedert Ed Graas Nicolas Gramegna Pierre Grand Hôtel Cravat Gregorius Patrick Guardian Luxguard Guerbouj Hassiba Guy-Morocutti Anne

H Hadet Stéphane Halmes Frank Hames John HBIS Hein Daniel Hermès Luxembourg Hertz Christian HRT Group Hoffmann's Hudson Husky

I-J-K

Faber Digital Solutions 113 Faculté de Droit, d’Économie et de Finance 58 Fast-track Diagnostic 70 Ferber Hair & Style 104 Ferber Laura 104

IBBL IBM IF Payroll & HR IFMA Luxembourg Independent Spirit Productions ING Life

Cleantech

Industry l Services

32 12 22 40 91 40 91 46 101 102 104 113 104 36 36 108 38

24 52 82 62 36 104 94 40, 92 41 108 18

58, 62, 68 36 36, 38 49 113 21

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

ING Luxembourg. Intelli+ Istace Vinciane Iusco Ciuban Anca Maria IWI International Wealth Insurer Jeanbaptiste Yves JLL Joseph Arnaud KBL Kerfs Sarah Keytrade Kieffer Jean-Marc Kleyr Grasso Klump Rainer Kneip Kneip Bob Knoden Pierre Knopes Fabien Kobe Steel KPMG Kreisel Jan Kremer Claude Kreutz Will Krüger Rejko Krust Marie Kuehne + Nagel Kurt Salmon

36 16 102 38 79 113 52 40 77 108 116 102 38 58 79, 113 113 36 104 62 46 58 101 40 58 40 22 79

L La Poste 12 Lam Benjamin 50 Larue Catherine 68 Lemmer Marc 62 Leprévost Franck 26 Lequeue Jean-Noël 72, 74 Leslie Jeremy 102 Lestienne Patrick 40 Lheureux Cynthia 54 Librairies Ernster 104 LIH 58, 62, 102 Lilith Project 39 Limbourg Benjamin 49 Liners Françoise (Dr) 102 Linklaters LLP 94 Liser 58, 62 List 39, 58, 62 Logos IT Services 4, 16, 90 Longhino Paola 36 Loquet Erwan 113 Loschetter Viviane 113 Louis David 38 Loyens & Loeff 38 LSC 10 LSF 58 LuxairGroup 32, 38 LuxAlpha 84 Luxembourg centre for systems biomedicine 58

www.therecruiter.lu

Luxinnovation LuxInvest Luxtrust Lyssens Bert

58, 62, 65 84 26 36

M-N-O MagCulture Mairlot Miguel Mantrisi Mario Massard Marie-Hélène Mazars Mazzon Jean-Luc Meeùs Alexis Mergen Patrick Merlan Olivier Merveille Gerald Meunier Alain Ministère de l’Économie Ministère de la Défense Ministère des Affaires étrangères et européennes Ministère des Finances MJC Conseil Moran Matt Mougel Cédric Muller Georges Muller Laurent Müller Volker N’Gapou Louise National science foundation Nautadutilh Avocats Luxembourg Neimënster Neyses Ludwig NoAgeSite NSPA Oberweis Marcel Office du Ducroire Office Freylinger OGBL Omega Corporate Services Oostvogels Pfister Feyten Opal OPF Partners Otjacques Xavier Ottersten Björn

102 91 79 113 81 40 104 45 16 54 104 10 32 10 10, 113 101 78 40 30 94 26 40 58 40 108 62 10 40 62 10 108 35 108 38 30 24, 40 108 26

P-Q Parti populaire européen 46 Paul Wurth 62, 93 Paul Wurth Geprolux 36, 62 Pauly John 101 Pelletier Philippe 32 Peltier Estelle 102 Pennequin Didier 36

IT I Telecom

Digital l Mobile

Pergent Daniel 90 Pfister Thomas 80 Piccart Benoît 79 Pichonnier Laurent 101 Piratepartei Lëtzebuerg 102 Pittevils Tim 52 PKF International 92 Poeckes 36 Poelmans Olivier 84 Pogorzelski Catherine 78 Poinsignon Hervé 70 Portenseigne Olivier 101 Preslickova Jana 40 PwC 22, 37, 38, 40, 78, 102, 104, 108 Q-leap 40

R-S Rafhay Nancy Ravenel Mélanie RCSL Real Estate Media – Immotop.lu Reding Jean-Claude Regnard Victor Research council Rizzo Laetitia Rockhal Rodenbourg Frank Rodenbourg Participations RWE S-Cape Saar Ferngas Sabena Sabron Angélique Samsung Schaaf Georges Schelstraete & Desmedt SchemelWirtz Architectes Schmit Jean-Claude Schmit Nicolas Schneider Étienne Schuller Jean-Paul Schuller Luc Schulz Nicolas Schwarz Katarzyna Scoble Neil Scremin Julie SD Worx Secolux Securex Selectra Management Company SGG SGG Luxembourg Shorter-Lawrence Alison Signes Silva Sofia SIX Financial Information Skandia Life

Cleantech

38 38 10 54 10, 35 38 58 38 12 104, 108 104, 108 18 41 18 12 52 102 36 36 40 62 10 62 62 113 78 40 102 38 38 53 38 80 83 94, 101 38 40 108 87, 91 40

SkyCom Telematics Systems SNCI SnT Société Générale Sodexo Solarwood Soludec Solvi Marie-Anne Sosnowski Jérôme Soteg Städter Stefan

36 10 58, 62 89 10 40 52 62 94 18 40

T-U-V Tambour Yves 80, 101 Tanson Sam 113 Tarrach Rolf 26 Technische Universität Berlin 26 Tenaris Investments 62 Thelen Carlo 10 Thill Georges 36 Totalserve Management 108 Traiteur Niessen 109 Trefilarbed 18 Ubi Cloud 67 Ubiclouder.com 70 UBS Luxembourg 84 Université de Grenoble 26 Université du Luxembourg 26, 58, 62 Uschkaloff Serge 54 Valentiny François 46 Van Camp Evert 102 Van der Linden Nicolas 40 Vandenbulke 38 Varrette Sébastien 26 VAT Solutions 22 Veríssimo Paulo 58 Verrerie Royale de Saint-Louis-lès-Bitche 101 Ville de Luxembourg 113 Volkswagen 62 Von Kymmel Eduard 36 VP Bank 36 VSE Net 30

W-X-Y-Z Wagner Henri Wagner Yves Weicherding Guy Welsch Walter Wies Patrick Wigny Jérôme Wilwertz Paul Wirion Tom Wiseler Claude WSI Yapital Yous Real Estate Group

72, 84 96 18 42 46 101 104 102 102 102 102 113

Industry l Services

PA P E RJ A M 2 ― Avril 2015 ― 111

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AVRIL 2015

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAIN DOSSIER :

30 AVRIL 2015

Mike Koedinger

Leader européen, le secteur luxembourgeois des fonds doit sans cesse se remettre en cause pour conserver son leadership. Parmi ses ambitions : celle de reproduire dans la sphère alternative le succès capitalisé avec les fonds Ucits.

COVER PHOTOS

Julien Becker

Jean-Noël Lequeue, Président, Association luxembourgeoise des compliance officers

Dossier RECHERCHE

PROCHAIN NUMÉRO

Des ponts à bâtir

3 AVRIL 2015

Yves Elsen, Président, Fonds national de la recherche

Entre recherche privée et recherche publique, les passerelles sont indispensables. Mais les bonnes volontés se heurtent encore à certains obstacles.

Dossier COMPLIANCE

Au nom de la loi

FONDS D’INVESTISSEMENT

Jean-Michel Gaudron La fonction compliance, bien que pas toujours considérée à sa juste valeur, prend aujourd’hui une importance toujours plus cruciale.

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RÉDACTION Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray

Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Éric Chenal Luc Deflorenne Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Cynthia Schreiber

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Directeur artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

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112 ― PA P E RJ A M

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― Avril 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine. Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday! 12/04

22/04

Erwan Loquet Managing partner, BDO Luxembourg 47 ans

04/04

David Arendt Administrateur délégué, Freeport Luxembourg 62 ans

Sam Tanson Première échevine, Ville de Luxembourg 38 ans

01/04

04/04

Pierre Gramegna Ministre des Finances 57 ans

Luc Schuller General partner and founder, Yous Real Estate Group 48 ans

21/04 Yves Jeanbaptiste Directeur, Faber Digital Solutions 50 ans

10/04

Viviane Loschetter Députée 56 ans

Marie-Hélène Massard CEO, Axa Assurances 42 ans

07/04

Adolf El Assal CEO & co-founder, Independent Spirit Productions 34 ans

23/04

Bob Kneip Founder & CEO, Kneip 53 ans

― Avril 2015 ― 113

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation Depuis septembre 2011 Bachelor en sciences économiques et de gestion Université du Luxembourg

Qui êtes-vous, Nelida ? Ma vertu favorite : Le courage.

Nelida Fernandes Tavares

Née le 7 juillet 1987 à Luxembourg Luxembourgeoise nelida.fernandes.001@student.uni.lu

Les qualités que je préfère chez un homme : Honnête, protecteur, courageux, drôle. Les qualités que je préfère chez une femme : Sincère, sociable, battante. Mes forces : Ma famille, ma capacité et mon courage. Mon principal défaut : Être têtue. Mon hobby préféré : Écouter de la musique et danser. Mon idée du bonheur : Atteindre certains des objectifs qu’on se fixe dans la vie. Mon idée de la misère : Lorsque quelqu’un ne peut pas s’offrir trois repas par jour. Mes héros / héroïnes dans la fiction : The Doctor (Docteur Who), Tarzan, Edward Cullen (Twilight), Homer Simpson, Lara Croft (Tomb Raider), Mulan… Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Nelson Mandela, Amilcar Cabral, Jane Austen. Le cours que je préfère à l’université : L’analyse financière.

« Savoir ce que l’on veut et quel but atteindre. Sinon on risque de se perdre en chemin. »

114 ― PA P E RJ A M

― Avril 2015

Ma vision du monde du travail : C’est un monde qui peut offrir beaucoup d’opportunités et de l’expérience professionnelle. C’est un chemin parmi d’autres qui conduit au bonheur. Le monde du travail est vaste, donc il faut savoir ce que l’on veut et quel but on veut atteindre. Sinon on risque de se perdre en chemin. Ma devise favorite : Quand on veut, on peut.

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« Alors, le walking dinner ? » est sans doute la question la plus répandue le lendemain d’un événement d’entreprise.

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