paperJam2 07-08 2014 by Maison Moderne

Laszlo Czero (Docler Holding)

« Le pays représente une voie d’avenir » + ICT : ! | D : |L innovation toute

ata centers dans le bon tiers

a survie en trois règles

juillet-août 2014

Nicolas Schmit Ministre du Travail et de l’Emploi

DOSSIER

rh et formation

Alors que le chômage a connu une nouvelle poussée en mai, le gouvernement et son ministre du Travail et de l’Emploi, Nicolas Schmit, s’affairent pour améliorer notamment la situation des jeunes et des séniors. De la « Garantie pour la jeunesse » au « Pacte de l’âge », en passant par la réforme de l’Adem et celle du dialogue social en entreprise, les chantiers ne manquent pas…

4€ 5 453000 074031

L’emploi en tête

Qui sera la prochaine lauréate du Woman Business Manager of the Year Award ? Vous êtes cadre dirigeante ou cheffe d’entreprise et vous avez un parcours professionnel hors du commun ? Inscrivez-vous jusqu’au 15 octobre 2014 à la huitième édition du « Woman Business Manager of the Year Award ». La reconnaissance de vos pairs, une visibilité importante et 10.000 euros sont à votre portée. La Chambre de Commerce, la Chambre des Métiers, ainsi que les Ministères de l’Économie, de l’Égalité des chances, la Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise du Luxembourg et l’association Femmes Leaders Luxembourg, soutiennent cet événement.

Banque Internationale à Luxembourg SA, 69 route d’Esch, L-2953 Luxembourg, RCS Luxembourg B-6307

Pour plus d’informations, les candidates peuvent contacter la BIL par téléphone au + 352 4590-5333, par mail à Gaby.TezoAntunes@bil.com ou se rendre sur www.bil.com.

002_PUB_ BIL WOMEN.indd 2 BIL_WBA_Ann_Pjam_2014_BAT.indd 1

6/26/14 9:34 25/06/2014 09:30

éditorial

juillet-août 2014 édito par Jean-Michel Gaudron

« Il y a encore beaucoup de chantiers à réaliser à l’Adem, ce qui montre aussi à quel point son état était désastreux. »

Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi) p. 58

Fabrizio Dicembre (IAC Group Europe)

« La trésorerie est une porte ouverte sur le monde. » p. 20

« Les phases de test sont essentielles. Nous avons parfois tendance en Europe à négliger ces aspects au profit d’une approche administrative des projets. » Jean-Luc Brach (Kneip) p. 28

Efforts Avec un taux de chômage de 7,3 % au 31 mai, le Luxembourg enregistre un nouveau pic record dont il se serait bien passé. Et le fait d’être, à l’échelle européenne, parmi les tout meilleurs élèves avec un si « faible » niveau (la moyenne de la zone euro flirte avec les 12 %), n’est certainement pas une consolation en soi. « Le gouvernement est prêt à déployer des efforts supplémentaires dans l’intérêt de la création d’emplois », peut-on lire dans le programme de coalition du gouvernement entré en fonction il y a six mois. L’intention est évidemment louable. Les faits avérés le seront encore plus. Avec la « Garantie pour la jeunesse », présentée fin juin, et en attendant la présentation imminente du « Pacte de l’âge » – destiné aux séniors –, l’exécutif se dote, en cet été, de deux nouveaux instruments qui ont au moins le mérite d’exister. En cherchant, par ailleurs, à renouer un dialogue social tripartite perdu sur le chemin de la crise économique et financière ces dernières années, le gouvernement souhaite également impliquer de nouveau toutes les parties prenantes dans ce vaste défi. En parallèle a été lancée une (ré)évaluation complète de tous les dispositifs existants et dont l’efficacité n’a pas forcément été prouvée. Un toilettage indispensable pour plus d’efficacité, au moins aussi essentiel que l’est la réforme – en cours – de l’Adem. Si la notion d’« administration » a, certes, disparu de son appellation au profit de celle d’« agence », certains réflexes et pratiques y demeurent néanmoins encore parfois très éloignés de ce que l’on est en droit d’attendre dans l’idée de « développement de l’emploi » telle qu’elle est prônée. Sans doute y a-t-il, là aussi, une piste sérieuse à creuser, même si, évidemment, ce n’est pas la diligence et l’enthousiasme des agents de l’Adem qui résoudront le problème du chômage au Luxembourg. Il n’en reste pas moins vrai que si des efforts sont aussi demandés aux jeunes (que d’aucuns aimeraient voir davantage portés vers l’économie privée et / ou l’entrepreneuriat et non pas n’avoir pour seule ambition que d’atterrir dans la fonction publique), un changement de certaines autres mentalités ne pourra être que bénéfique pour tous.

Juillet-Août 2014 —

CUMULEZ DES MILES! SUR TERRE ET DANS LES AIRS. CEE

té B usivi

Excl

MASTERCARD MILES & MORE LUXAIR

MASTERCARD BUSINESS MILES & MORE LUXAIR

• 1 Mile de prime pour chaque euro dépensé avec la carte • jusqu’à 5 000 Miles de prime comme bonus de bienvenue • services d‘assurance attrayants • et bien plus encore**

• réservée aux voyageurs d’affaires • 1,5 Mile de prime par euro dépensé avec la carte • 10 000 Miles de prime comme bonus de bienvenue • services d‘assurance exclusifs • et bien plus encore**

Souscrivez dès maintenant et bénéficiez d’avantages attrayants! Infos sur www.miles.lu, souscription dans votre agence BCEE Décision rapide récompensée : jusqu’à 250 € de remise sur votre prochain vol Luxair*

à l‘exclusion des vols et voyages LuxairTours

voir conditions générales de vente Luxair disponibles sur www.miles.lu

Cumulez des Miles de prime à chacun de vos achats. Et profitez-en deux fois plus chez Luxair* et tous les autres partenaires Miles & More!

Banque et Caisse d'Epargne de l'Etat, Luxembourg, établissement public autonome, 1, Place de Metz, L-2954 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg B 30775 www.bcee.lu tél. (+352) 4015-1

004_PUB-BCEE.indd 4 M&M_Paperjam.indd 1

6/27/14 15:04 20/06/13 14:27

sommaire

Sommaire

juillet-août 2014 Marc Payal (Fujitsu)

Laszlo Czero (Docler Holding)

ict & innovation

Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Fabrice Foetz (Luxexpo)

Management, leadership & entrepreneurship

Laszlo Czero (Docler Holding)

Entrepreneur dans l’âme

« Beaucoup de candidats n’hésitent pas à prendre l’avion pour un entretien d’embauche. »

ANALYSE

Le conseil… à prendre

Laurent Muller (Muller & Associés) plaide pour le bon conseil, qui peut éviter de funestes erreurs.

Business administration, finance, legal

Fabrizio Dicembre (IAC Group Europe)

Un métier, une passion

« L’euro a profondément changé la donne et ne doit pas être remis en question. »

ANALYSE

Changer, s’adapter, innover

Les prestataires fiables aident les clients à se focaliser sur leur core business, rappelle Erwan Loquet (BDO).

Droit des entreprises

Jean-Luc Brach (Kneip)

Expérience et bon sens

« Il faut toujours garder une certaine humilité dans le processus de décision. »

analyse

Robert Kocian (Agora)

Innovation toute !

Marc Payal (Fujitsu) voit dans les nouveaux services des perspectives de développement en local.

Case study – Data centers

Dans le bon tiers

Les infrastructures du Luxembourg sont bien notées. Leur fiabilité et leur disponibilité très proches des 100 % en font des pôles d’attraction. Reste à recruter assez de spécialistes.

human resources

communication marketing

Christiane Schaul (Ville de Luxembourg)

Des entreprises dans la Ville

Robert Kocian (Agora)

Coureur de fond

« Nous avons lancé un projet pilote, concernant le télétravail. »

« Il faudra continuer à étonner, à innover, à partir du matériel existant et qui est stabilisé. »

analyse

Les réseaux de demain

Avec l’évolution des technologies, Vincent Balzano (Money for Job) voit l’avenir des recruteurs dans un amalgame entre réseaux personnels et virtuels.

analyse

La survie en trois règles

Face à la mue en cours, Pascale Kauffman (Apollo Strategists) exhorte les entreprises à suivre la voie de l’expertise.

carrières

Arrivées, départs, promotions...

La TVA

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro, Guido De Wit (Linklaters).

Christiane Schaul (Ville de Luxembourg)

Guido De Wit (Linklaters)

Juillet-Août 2014 —

Available now!

New!

E-learning FATCA available in: French English More information on: www.pwcacademy.lu pwcacademy@lu.pwc.com +352 49 48 48 4040

Theory into Practice

E-learning FATCA

Further Information The training calendar is available on:

www.pwcacademy.lu

T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

041_PUB_PWC.indd 41

6/27/14 15:09

Sommaire

sommaire

DOSSIER

rh et formation

L’emploi en tête

Alors que le chômage a connu une nouvelle poussée en mai, le gouvernement et son ministre du Travail et de l’Emploi, Nicolas Schmit, s’affairent pour améliorer notamment la situation des jeunes et des séniors. Les entreprises ont aussi leurs pratiques et leurs idées pour améliorer et garder leurs ressources.

100

Nicolas Schmit

Recrutement

Attirer et fidéliser

Formation professionnelle

Droit du travail

« Les entreprises Candidat et doivent investir employeur, davantage dans d’égal à égal reprise semble se leur personnel » La dessiner. Les recruteurs Le ministre du Travail et de l’Emploi insiste sur l’importance de la formation interne. La « Garantie pour la jeunesse » qui vient d’être introduite devrait permettre de juguler une partie du chômage qui touche les moins de 25 ans. Et un « pacte de l’âge » entend favoriser l’employabilité des séniors.

La culture d’entreprise avant tout

commencent à retrouver le sourire. Entre le besoin de compétences, l’exigence de bien se positionner tout en maîtrisant les coûts et l’émergence de la génération Y, les codes ont changé dans l’univers du recrutement. Il faut pouvoir saisir les opportunités.

Les formules pour retenir les collaborateurs sont légion, mais les valeurs d’entreprise restent un atout majeur. Investir dans la formation, c’est un créneau qui permet d’éviter la surenchère autour des profils spécialisés. Le mouvement des collaborateurs varie en fonction de la conjoncture et de chaque pays.

regards croisés

Évolutions sur le fond comme sur la forme

La formation professionnelle continue est considérée comme un des carburants de la compétitivité. Elle permet aux travailleurs et aux entreprises de rester dans le coup. Dans un univers économique en mutation perpétuelle, le secteur, lui aussi, doit s’adapter…

regards croisés

Un besoin de flexibilité

Reconnu dans ses principes fondateurs, le droit du travail mériterait certaines adaptations au contexte économique actuel. Pour les professionnels RH, il s’agit d’une matière dense, pas forcément à la portée de tous. Le dialogue social au sein des entreprises nécessite un dialogue permanent.

106

regards croisés

Juillet-Août 2014 —

043_PUB_ DORECRUIT.indd RECRUIT.indd 81 43 081 _PUB_DO 033_PUB_DO RECRUIT.indd 33 do_alfi_2013_fina;.indd 1

6/27/14 6/13/14 15:10 16:20 3/21/14 16:14 9/2/13 10:20 AM

Sommaire

sommaire

Jean-Philippe Donge (Banque de Luxembourg)

108

116

paperJam business club Agenda Workshops 10x6 Picture reports

Être mère de famille et femme active

L'avis de l'expert

La Fée Sucrée, c’est l’entreprise de Marie Mistral, maman de quatre enfants, au parcours professionnel forçant l’admiration. Ses conseils de développement personnel valent leur pesant de gâteaux.

118

Dress code

« La mode se démode, le style jamais »

De Londres à Naples, en passant par Paris et New York, un tour du monde des styles vestimentaires avec Pascal Zimmer, expert en dress code.

120

Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière. Ce mois-ci, Jean-Philippe Donge (Banque de Luxembourg Investments), évoque les investissements responsables et les moyens de concilier rendement et impact social.

124

droit du travail

La délégation du personnel

Chaque mois, invite des avocats spécialisés à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro, Lex Thielen et Cyril Chapon (Thielen & Associés).

129

Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur ! Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur guide.paperJam.lu, le site du paperJam Guide.

130

Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

Juillet-Août 2014 —

office life

Durée : 20 minutes

Arrivée : 8:00

Chaque mois, vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Fabrice Foetz (Luxexpo).

Domicile Bereldange

Moyen de transport : voiture

office life

Fabrice Foetz, 29 ans Responsable technique chez Luxexpo (Au service de cette entreprise depuis le 15 janvier 2007)

Départ : 17:00 (les horaires peuvent varier… Une flexibilité est demandée !

B Lieu de travail Kirchberg

Photos Jessica Theis

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? Imagine que tu es dans un hall vide et que beaucoup de personnes veulent ouvrir leur propre magasin dans ce hall. L’un veut de la moquette, l’autre veut du sable, un troisième a besoin de luminaires. Je suis la personne de contact pour toutes ces personnes sur site et je fais toujours de mon mieux pour que chacun reçoive ce qu’il a demandé. Après avoir terminé l’aménagement de tous ces petits magasins l’un à côté de l’autre, tu peux les visiter pendant une courte période de temps : la foire, où beaucoup de nouveaux produits sont présentés. Quand une foire est terminée, le grand hall ferme ses portes et les petits stands sont démontés par nos équipes pour faire de la place à de nouvelles présentations.

02 Trois mots pour décrire votre dress code. Comme il faut ! Non sérieux, smart / business, casual…

— Juillet-Août 2014

03 Que voyezvous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? Mon bureau est situé au -1 près des ateliers techniques et il dispose de deux fenêtres ! La fenêtre vers l’intérieur permet une vue dans le couloir avec les différents ateliers et la fenêtre vers l’extérieur me donne une vue sur nos halls d’exposition ainsi que sur le parking de nos exposants.

04 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Mon objet fétiche est mon calendrier personnalisé avec des photos privées. C’est comme une fenêtre dans l’environnement de travail qui me permet de puiser de la force dans des moments de stress.

05 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous ? À quelle fréquence ? Et où n’allez-vous jamais ? Principalement, je me rends au 2e étage dans les bureaux des planificateurs pour récupérer les plans d’exécution pour l’installation des stands de nos clients. En outre, je me déplace régulièrement dans les halls pour avoir un lien direct avec mon équipe et nos clients. Il n’y a pas de pièces vers lesquelles je ne me déplace jamais, je dois être partout, voilà pourquoi il est parfois difficile de me trouver !

06 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt à votre lieu de travail ? Pendant le montage des différents événements chez nous, nous passons beaucoup de temps ensemble. Aussi, il est important d’avoir une bonne ambiance, sinon il est impossible de travailler ensemble. Heureusement, nous rions plus de fois que nous ne nous fâchons ! Notre but est de satisfaire nos organisateurs et nos clients. Ceci peut seulement fonctionner avec une équipe amicale et fiable. En ce qui concerne le flirt au travail, il y en a très peu, puisque nous avons uniquement deux dames dans le service. Évidemment, nous sommes aussi polis que nous le pouvons envers elles !

07 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ? Me rendre auprès de mes collègues, prendre ensemble une tasse de café et discuter de tout et de rien.

office life

08 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Dans notre service, tout le monde se tutoie à partir du premier jour d’embauche. Nous gardons bien sûr nos distances, mais des rapports amicaux simplifient la routine quotidienne.

09 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs. Une chose typiquement luxembourgeoise est l’aspect multiculturel. Nous sommes une équipe internationale et nous travaillons avec des exposants venant de tous les coins du monde. Souvent, les barrières linguistiques posent des problèmes. Si nous avons de la chance, quelqu’un du staff peut traduire. Très souvent, une telle situation nous arrive et c’est toujours très amusant ! Ce mélange des cultures est en tous les cas très intéressant et typique pour nous.

10 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Ma radio, qui me permet de rester en contact avec mon équipe pour répondre, dans les plus brefs délais, aux demandes de dernière minute de nos clients. En outre, elle permet à mon équipe de me joindre en permanence ou en cas de problème et, ainsi, nous pouvons réagir de manière efficace (dans la plupart des cas).

11 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness + sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ? Le temps disponible pour mon repas à midi dépend de la quantité de travail. Généralement, je passe au magasin à côté de chez nous pour aller chercher un sandwich ou bien, si j’ai le temps, je mange au restaurant. Faire du fitness à midi me paraît impossible, mais une fois par semaine je vais à la piscine pour me détendre.

12 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ? L’argent est nécessaire pour survivre. En ce qui concerne le temps, c’est à moi de m’organiser, mais la reconnaissance, elle, en revanche, est impérative.

13 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe dans votre lieu de travail ? L’éclairage est un must pour un électronicien diplômé, du mobilier confortable et pratique peut augmenter énormément la qualité de travail et un peu de musique de fond peut m’aider à me concentrer. En ce qui concerne les plantes, elles sont peut-être mieux dans un des autres bureaux…

14 Avez-vous déjà dormi au travail ? Et quelle était la journée la plus longue au bureau ? L’évènementiel est très spécial, on peut faire des plans de travail, mais quand l’ouverture des portes au public est annoncée, time runs ! Et il faut terminer le montage absolument le jour précédent. Jusqu’à présent, je n’ai pas encore dormi au travail, mais j’ai déjà eu des nuits courtes à moins de quatre heures de repos…

Juillet-Août 2014 —

Agenda

Conférence

Conference

Le droit du travail

South Korea and Japan

À l’occasion de ce rendez-vous semestriel, Me Guy Castegnaro présentera la jurisprudence récente en matière de droit du travail au Luxembourg. Il commentera et expliquera ces décisions importantes, auxquelles un jour chaque entreprise est susceptible d’être confrontée.

This event is intended to raise interest of Luxembourg companies in both Asian markets and give in-depth information about both destinations of the upcoming trade mission to South Korea and Japan in October. This two parts country seminar will be organised in close cooperation with Korea TradeInvestment Promotion Agency (Kotra) and Japan External Trade Organization (Jetro). Participants will gain insights on both countries’ economies, business and investment environments as well as cultural habits.

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, scéances académiques…

04/07 04/07 Organisation : Meetincs Lieu : Hôtel Le Royal Horaires : 09:30-13:30 Infos et inscriptions : www.meetincs.lu

Organization: Chamber of Commerce Location: Chamber of Commerce Timing: 09:30-13:30 Info and registration: korjap2014@cc.lu

Conference

AIFM and Super Mancos

10/07

At this one-day event, stand-alone presentations and panel discussions will focus on fundamentals and practical aspects of setting up and structuring management companies in different markets, and also risk management, sub-delegation & monitoring, remuneration, liability and reporting. An interview of the regulator will give participants an update on regulatory issues and the current AIFM registration status. With, among others, Jérôme Wigny (partner, Elvinger Hoss & Prussen). Organization: Alfi Location: RBC Investor & Treasury Services, Esch-sur-Alzette Timing: 18:00 Infos and registration: www.alfi.lu

Mission économique

Em direção a Lisboa!

10/07

C’est à Lisbonne que la Chambre de commerce organise, en collaboration avec le Cluster for Logistics, l’ambassade du Luxembourg au Portugal, la Chambre de commerce luso-belgoluxembourgeoise et AICEP Portugal Global, une conférence présentant le Luxembourg et plus particulièrement le secteur de la logistique. L’événement se déroulera en présence de M. Sérgio Silva Monteiro, secrétaire d’État portugais pour les Infrastructures, le Transport et la Communication. Organisation : Chambre de commerce Lieu : Lisbonne Infos et inscriptions : Anne-Marie Loesch (anne-marie.loesch@cc.lu)

— Juillet-Août 2014

Agenda

Conférence

Investment Funds

L’immobilier en France Alfi Global Distribution Conference

10/07

Forte de plus de 20 ans d’expérience dans le conseil aux multinationales en ce qui concerne les questions fiscales transfrontalières, Maryse Naudin (Étude Tirard Naudin, Paris) passera en revue les modifications récemment intervenues en matière de propriété immobilière en France et des nouvelles solutions d’optimisation s’y rapportant. Celles-ci concernent notamment les modifications des modalités de calcul des plus-values imposables pour les sociétés étrangères, ainsi que l’application de contributions sociales aux revenus fonciers perçus par des personnes. Un exemple pratique permettra de mettre en évidence la complexité du régime fiscal français et d’illustrer les pièges à éviter. Organisation : Academy & Finance Lieu : Hôtel Le Royal Horaires : 14:00-17:30 Infos et inscriptions : www.academyfinance.ch

23/0924/09

This traditional event will focus on the main topics in terms of investment funds distribution. How did the RDR regulation affect the fund distribution landscape in Europe? Who are the new players in the crossborder distribution world? How can the competing interests of the fund manufacturers and distributors be reconciled? How does the regulation on Central Securities Depositories (CSDs) impact investment funds? More than 800 participants from all around the world and up to 50 exhibitors are expected, showcasing their products and solutions serving the asset management industry. With, among others, Thomas Seale (EFA). Organization: Alfi Location: Nouveau centre de conférences Kirchberg (NCCK), Luxembourg Timing: 09:00-18:00 Infos and registration: www.alfi.lu

Conference

BCC Lunch

26/09

Nicolas Mackel, CEO, Luxembourg for Finance, will be the guest speaker of the traditionnal BCC Lunch. Organization: British Chamber of Commerce Location: tbd Timing: 12:00 Infos and registration: www.bcc.lu

Conference

Virtual money and digital content

25/09

This event is organised by Amcham, with the support of the American Chamber of Commerce. A first panel will talk about virtual money, with, among others, Marc Hemmerling (ABBL). A second panel will concerns digital content. Organization: Apsi and Amcham Location: PwC, route d’Esch Timing: 18:00 Infos and registration: ayaydin@amcham.lu

Juillet-Août 2014 —

Management leadership & entrepreneurship

interview Laszlo Czero – CEO (Docler Holding)

Entrepreneur dans l’âme

➤ De sa Hongrie natale à l’implantation professionnelle au Luxembourg, Laszlo Czero garde le même appétit pour l’innovation technologique. ➤ Surfant sur le succès du livestreaming de loisirs, Docler Holding veut se diversifier dans ce créneau. ➤ « Le pays continue de représenter une voie d’avenir pour beaucoup de candidats qui n’hésitent pas à prendre l’avion pour un entretien d’embauche. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

onsieur Czero, quels enseignements tirez-vous des débuts rapides de Docler Holding en 2001 en tant que projet « garage » ? « Les débuts de la société en Hongrie se sont déroulés dans des conditions relativement artisanales et parfois compliquées, mais ces conditions nous ont permis d’apprendre une certaine forme de discipline et un goût pour le travail. Après les premières phases de développement, nous avons été rapidement confrontés à des limites quant à notre expansion en matière de transactions et de connexions avec les grands pays occidentaux. D’où le choix de déménager et de rejoindre le Luxembourg. Notre pari a été l’ouverture d'une offre de livestreaming dès 2001, à l’époque où les services de ce type n’étaient pas encore répandus sur le plan mondial. Peut-on parler d’un tournant qui a entraîné des changements en cascade ? « Ce lancement a effectivement marqué toute une série de décisions entrepreneuriales, qu’il s’agisse du lancement de plusieurs autres sociétés actives dans l’IT, tout en nous assurant nos propres ressources techniques via la mise en place de serveurs, de réseaux, d’interfaces ad hoc en interne. Cette expansion a été couplée avec l’arrivée de nouveaux clients et donc l’engagement de collaborateurs supplémentaires. Vous figurez parmi les leaders des services de loisirs pour adulte en ligne. Comment parvient-on à se maintenir à cette position ? « Si le contenu joue une part non négligeable dans notre réussite, la base technologique est essentielle pour rester leader. Or, cette position est très fragile. Nous devons donc en permanence trouver et anticiper les évolutions du marché.

— Juillet-Août 2014

Management Business administration ICT human resources Communication

2001 Vos programmes reposent sur la contribution de collaborateurs proposant un contenu face caméra. Quelle maîtrise assurez-vous de ce contenu ? « De nombreuses demandes de collaboration nous parviennent, que nous devons ensuite filtrer en fonction du sérieux des propositions de services. Mais le plus grand bénéfice de nos services, qui reposent sur l’interactivité, est de pouvoir disposer d’un retour en direct des utilisateurs, actuellement 1 million, de nos différents sites internet. Ils peuvent donc s’exprimer à l’égard de la qualité en direct. Quelles sont les prochaines évolutions majeures de la société ? « Nos projets originaux étaient naturellement centrés sur une utilisation via PC’s. L’émergence récente et rapide de l’utilisation des outils mobiles, smartphones ou tablettes, ouvre d’autres voies pour les services de livestreaming. Après plusieurs tests, nous avons récemment lancé trois nouvelles applications sur base de l’acquis technologique et de notre connaissance de la consommation des contenus vidéos. La première concerne un navigateur qui est dédié à l’accès à des contenus vidéo HD. La seconde permet de naviguer à distance sur une smartTV depuis un smartphone. Nous allons prochainement l’étendre aux jeux vidéos et la proposer aux développeurs web gratuitement. La troisième est relative à une communauté de services liverstream consacrés à la spiritualité que nous avons lancés dernièrement. Est-ce à dire que le modèle économique du livestream n’a pas de limites ? « Nous remarquons en effet un intérêt exponentiel pour les contenus en direct par le biais de webcam. Qu’il s’agisse de loisirs adulte ou de spiritualité. Les utilisateurs recherchent avant tout l’authenticité de l’interaction qu’ajoute la caméra à toute autre forme de chat en ligne. Le contenu en direct ne pouvant pas être copié, le business model qui se bâtit autour de cette voie est validé par l’usage qu’en font les clients. Transposé à destination d’autres cibles, d’autres secteurs, ce modèle nous laisse présager d’autres développements importants, comme dans le domaine B2B. Nous prévoyons d’ailleurs de mettre sur le marché une application permettant de diffuser en livestream une vidéo HD prise depuis une webcam de smartphone vers un site internet.

C’est l’année de création de Docler Holding en Hongrie, qui compte désormais 1.000 collaborateurs dans différents pays, dont 350 au Kirchberg, où elle a domicilié ses quartiers généraux en 2013.

György Gattyán, 44 ans, est à l’origine de l’aventure de Docler Holding, spécialisée dans les loisirs, la technologie, le développement personnel et le lifestyle.

Parcours

IT native D’origine hongroise, Laszlo Czero (33 ans) y a effectué ses premières expériences professionnelles. Des débuts qui étaient marqués par des conditions de marché plus difficiles qu’en Europe de l’Ouest, ce qui lui a permis de se forger une carapace pour avancer dans la vie professionnelle. Son intérêt pour l’IT n’est pas neuf, puisque dès le

début de son adolescence, il s’était passionné pour la programmation informatique, au point de monter sa propre société à l’aube de ses 20 ans. Quelques années plus tard, il croise, à 25 ans, le chemin du fondateur de Docler Holding, György Gattyán. La structure, qui deviendra une holding internationale, n’était alors qu’à ses

Pourriez-vous investir le champ de la télévision, sous d’autres formes ? « Toujours sur base de l’interactivité et du livestreaming, nous pensons bâtir de véritables chaînes TV. Elles seraient coordonnées et diffusées depuis le Luxembourg, mais une bonne partie du contenu serait produite à l’étranger, puisque nous les destinons dans un premier temps au marché anglophone. Était-ce plus difficile de recruter en Hongrie pour vos besoins techniques ? « L e marché étant petit et n’offrant pas, à l’époque, suffisamment de ressources qualifiées, nous aurions dû faire appel à des collaborateurs supplémentaires en dehors des frontières. Ce que nous avons effectué, avec un retour mitigé. Hormis d’éven-

balbutiements. Une rencontre qui influencera le parcours de Laszlo Czero, qui, séduit par l’enthousiasme de son fondateur, travaille auprès du spécialiste du chat vidéo depuis 2005. Tout en gardant en tête l’inspiration de Bill Gates, un modèle dans l’entrepreneuriat et l’expansion rapide d'une société devenue empire informatique. T. R.

tuelles recrues en provenance des régions avoisinantes en Allemagne, la Hongrie ne représentait pas un intérêt majeur pour les spécialistes de l’IT à la recherche d’un challenge. D’où notre volonté de nous rediriger vers un pays plus propice en la matière. Après quelques mois de présence au GrandDuché, Luxembourg est-il suffisamment attractif pour répondre à vos besoins ? « Nous avons constaté que le pays continue de représenter une voie d’avenir pour beaucoup de personnes qui nous font part de leur candidature spontanée et n’hésitent pas à prendre l’avion en provenance d’Espagne ou d’Italie pour un entretien d’embauche. Il est donc effectivement

« Transposé à destination d’autres cibles, le livestreaming nous laisse présager d’autres développements importants, comme dans le B2B. » Juillet-Août 2014 —

Management Business administration ICT human resources Communication

Docler vient de nommer Adam Kluger à la tête de son département marketing. Âgé de 27 ans et basé à Miami, il a créé une agence de publicité axée sur le monde de la musique, ce qui lui a valu d’être reconnu comme l’une des 30 personnes les plus influentes dans ce domaine par Forbes.

Active pour son recrutement sous différentes formes, notamment lors de salons, Docler Holding a prévu d’embaucher une centaine de nouvelles recrues dans les prochains mois, notamment pour les besoins de ses nouvelles activités.

aisé de convaincre des jeunes recrues étrangères de venir s’établir au Luxembourg. Quelles sont les activités de votre groupe qui sont concentrées au Luxembourg ? « La plupart des opérations liées à nos sites internet sont gérées au Luxembourg, dont le marketing, le support à nos clients ainsi que la gestion administrative de nos différentes sociétés. Quelle est la composition de votre équipe ? « Nous regroupons plus de 20 nationalités et employons quelque 350 personnes. Nous ambitionnons d’embaucher une centaine de nouvelles recrues dans les trois prochains mois. Il s’agit de profils plutôt expérimentés, du niveau de directeur, mais aussi dans l’administratif et la gestion légale. D’un point de vue entrepreneurial, était-ce aisé de s’établir au Luxembourg ? « Notre arrivée s’est déroulée sans encombre. Nous voulions trouver un pays permettant d’établir notre centre de décision avec suffisamment de confiance pour l’envisager sur le moyen et long termes. En tant qu’entrepreneur étranger, je dois souligner que la stabilité politique du pays est réellement un atout pour envisager une évolution avec une perspective suffisante. Je remarque d’ailleurs que l’ouverture des autorités à l’égard des entrepreneurs étrangers est bien une réalité. Après avoir loué des bureaux à Strassen, nous sommes maintenant établis durablement dans nos locaux du Kirchberg et je pense que nous avons réellement trouvé notre home country pour coordonner nos opérations et notre expansion. Nous entendons aussi nous intégrer davantage dans le tissu économique du pays pour apporter notre expertise IT et faire en sorte que de nouvelles niches puissent être explorées. Le Luxembourg est-il sur le bon chemin pour devenir un hub international de l’ICT ? « L e Luxembourg est clairement sur la bonne voie en ce qui concerne les infrastructures, grâce au soutien et aux investissements opérés par le gouvernement durant les dernières années. Le niveau professionnel du secteur a aussi fortement évolué. Nous voulons d’ailleurs y apporter notre contribution à l’avenir. Je pense cependant qu’il manque encore un certain vivier de potentiels entrepreneurs locaux, qui pourraient constituer la prochaine généra— Juillet-Août 2014

tion de créateurs d’entreprise, notamment dans l’ICT. Il y a probablement un certain potentiel à concrétiser en la matière, entre les apporteurs d’idées et les spécialistes capables de les soutenir dans leur projet, qu’il s’agisse de conseillers ou de financiers. Est-ce facile pour une société récente de s’intégrer dans la vie sociale du pays ? « Nous voudrions réellement être perçus comme une société luxembourgeoise, faite par des gens d’ici, qu’ils soient résidents ou frontaliers. D’où notre implication de plus en plus grande dans la vie associative via différentes actions de soutien ou la participation à des événements, qu’ils soient B2B ou grand public. Quelle est votre impression personnelle concernant le Luxembourg ? « Je pense avoir trouvé un nouveau pays d’attache, j’espère sur le long terme. Je ne comparerais pas forcément le Luxembourg à mon pays natal, mais j’avoue apprécier la bonne organisation générale qui se dégage du Grand-Duché. On sent clairement la combinaison entre le tempérament latin et la rigueur germanique. J’observe par ailleurs que le cadre de vie, tant d’un point de vue culturel que des loisirs, s’est amélioré ces dernières années. Une partie de l’offre des grandes capitales voisines n’est pas encore représentée, mais cela viendra probablement, tout en sachant que Luxembourg bénéficie d’un confort de vie et d’une certaine sécurité qu’il faut garder, comparativement aux plus grandes métropoles. »

80 collaborateurs de Docler ont participé cette année à l’ING Marathon.

« Il manque encore un certain vivier de potentiels entrepreneurs locaux, qui pourraient constituer la prochaine génération de créateurs d’entreprise, notamment dans l’ICT. »

Établie au Luxembourg depuis 2013, Docler Holding entend ancrer son image locale sur le long terme. Spécialisée dans le secteur florissant du livestreaming à destination de différents publics, elle entend faire, entre autres, naître de véritables chaînes de télévision. Et engager plusieurs collaborateurs au profil plutôt élevé et spécialisé.

CIBLER LES MEILLEURES O P P O R T U N IT É S AV E C N O S C LI E N T S PA R TO U T DA N S LE MONDE

Banque Privée, Asset Management, Corporate Finance, Private Equity, Institutional & Fund Services

CONCORDIA - INTEGRITAS - INDUSTRIA

Les flèches unies de notre emblème symbolisent notre rayonnement international et l’engagement de nos équipes au service de nos clients. edmond-de-rothschild.com

017_PUB_BANQUE ROTHSCHILD.indd 17 2014_EdR_Campagne.indd 43

6/27/14 15:04 19.06.14 07:30

Management Business administration ICT human resources Communication

anaLyse

1981

Année de lancement de l’entreprise familiale.

Il s’agit du nombre de collaborateurs au sein du groupe familial, en 2014.

Le conseil… à prendre Le conseil aux entreprises est d’autant plus important que la belle croissance du début des années 2000 n’est plus là pour gommer les quelques imperfections. Pour éviter de funestes erreurs, la voie du conseil devrait être de rigueur, considère Laurent Muller, administrateur délégué de Muller & Associés.

Laurent Muller souhaite que le conseil ne soit plus vu comme une intrusion par certains acteurs, mais bien comme une expertise externe à forte valeur ajoutée.

« Les sociétés savent où elles gagnent de l’argent, mais pas là où elles en perdent. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Muller, au cours de ces dernières années, quelle évolution avezvous observée dans votre activité de conseil ? « Lorsque les entreprises frappent à notre porte, elles le font parce qu’elles ont un souci. Cependant, si elles ont conscience des symptômes, elles n’ont que rarement diagnostiqué les causes profondes du problème. Ce n’est qu’après être rentré dans des discussions plus détaillées que l’on peut identifier les différents niveaux de difficulté de l’entreprise. Au final, notre analyse débouche souvent sur des problématiques dont l’entreprise n’avait pas même conscience avant cela. Le constat régulier que l’on peut tirer à travers ces expériences est que nos clients ne peuvent que rarement exprimer leurs besoins au préalable. Cet état de fait est d’autant plus sensible aujourd’hui que la croissance n’est plus assez forte pour compenser les déficiences des entreprises en interne. Les sociétés savent où elles gagnent de l’argent, mais pas là où elles en perdent. Elles se doivent donc d’être plus strictes, plus vigilantes, plus pointues quant à la lisibilité des chiffres, qui doivent être actualisés pour agir, le cas échéant, sans perdre de temps. Aujourd’hui, une défaillance de quelqu’ordre que ce soit peut avoir des répercussions sur la pérennité de la société. Qu’en est-il de l’avenir du secteur à court et moyen termes ? « On constate aujourd’hui une légère relance économique, mais la situation reste aléatoire. Toutefois, et là réside le nœud du problème, les entreprises se doivent d’investir pour profiter de la relance, bien qu’ayant une trésorerie des plus tendues. Les finances sont ainsi à gérer au plus — Juillet-Août 2014

Laurent Muller • 34 ans • Administrateur délégué de Muller & Associés depuis 2006 • Gestionnaire de projets chez Paul Wurth de 2003 à 2006 • General partner de Sting depuis 2010 • Administrateur de Paddock Fund Administration depuis 2009

serré, tout comme la stratégie globale : comment se positionner dorénavant ? Quel nouveau marché pénétrer ? Quelle sera la situation de l’entreprise dans cinq ans, dans 10 ans ? Les décisions à prendre aujourd’hui seront cruciales pour les années à venir. Quels sont, compte tenu de cette situation, vos besoins en ressources humaines ? « Vendre du conseil, c’est vendre des compétences. Notre force, c’est nos collaborateurs. Nous consacrons beaucoup de notre temps au recrutement, qui va de pair avec la prospection de nouveaux clients. Nos critères clefs sont les qualifications et les compétences, bien entendu, mais aussi et surtout une ou plusieurs expériences significatives en entreprise. En outre, comme nous nous positionnons en tant qu’acteur luxembourgeois, nous apprécions les consultants qui maîtrisent la langue du pays. L’allemand n’est pas à négliger non plus et, bien évidemment, le français et l’anglais. Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous en priorité ? « Je constate encore

trop souvent que certains acteurs économiques se montrent méfiants, ont une certaine crainte à intégrer un consultant externe en leur giron. Or, s’ils maîtrisent très bien les spécificités de leur métier, ils doivent accepter que leur entreprise est une somme de diverses activités où les consultants peuvent apporter de la valeur ajoutée. Nous constatons également que de nombreuses entreprises familiales hésitent à ouvrir leurs portes, la culture de la discrétion y étant encore bien présente. Il nous faut donc les mettre en confiance, prendre le temps de leur expliquer les tenants et aboutissants du conseil. Notre travail est d’apporter un regard tiers sur la société, une analyse détaillée, puis de proposer les bons instruments. En revanche, nous n’imposons rien. C’est, au final, aux dirigeants de décider d’orienter la gestion de leur entreprise selon nos conseils. Ils sont maîtres à bord et le resteront. Aussi, si j’avais une baguette magique, je ferais en sorte que le conseil ne soit plus vu comme une intrusion par certains acteurs, mais bien comme une expertise externe à forte valeur ajoutée. »

ADVERTORIAL

Capita Fiduciary SA obtient la certification ISAE 3402 et SSAE 16 de Type II

Capita a obtenu la certification ISAE 3402 / SSAE 16 Type II pour son dispositif de contrôle interne. Ces deux nouvelles normes, l’une internationale (ISAE 3402) et l’autre américaine (SSAE 16) remplacent depuis le 15 juin 2011 la norme SAS 70.

Nous avons donc fait tester la conformité et l’efficacité de notre dispositif de contrôle interne par un organisme externe indépendant. Cette accréditation officielle concrétise une démarche initiée en 2012. Elle atteste que les risques inhérents à nos activités sont identifiés et que les contrôles associés à la maitrise de ces risques sont définis, documentés et mis en œuvre.

En effet, l’International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) a émis la norme, l’International Standard on Assurance Engagements No. 3402 (ISAE 3402) et en parallèle, l’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) a également développé le Statement on Standards for Attestation Engagements No. 16 (SSAE 16).

Cette démarche s’inscrit dans une volonté de transparence, l’objectif étant de démontrer à nos clients de façon indépendante que les procédures de la société fournissent un niveau de contrôle adéquat de nos activités. De plus, le rapport ISAE 3402 / SSAE 16 fournit à nos clients des informations clés sur l’organisation de notre société et sa gouvernance.

Il existe deux types de niveaux de contrôle :

Cette certification confirme la volonté de Capita d’optimiser régulièrement ses dispositifs de contrôle afin de garantir à notre clientèle un service de qualité, fiable et maitrisé.

– Un rapport de type I : Attestation du caractère approprié de la conception des contrôles à une date donnée; – Un rapport de type II : Attestation du fonctionnement efficace des contrôles sur la période couverte par le rapport. Après avoir obtenu au 31 décembre 2012 la certification de type I, il semblait indispensable à Capita de poursuivre ses efforts pour obtenir le rapport de type II.

En effet, ISAE 3402 est le fil conducteur d’une amélioration continue. Par ailleurs, nous projetons d’étendre le périmètre de notre rapport ISAE 3402 / SSAE 16 à nos activités de « company secretary » afin d’offrir à nos clients plus de visibilité sur nos procédures et contrôles en place.

Capita Asset Services is a trading name of Capita Fiduciary SA, which is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. Registered office: 16 Avenue Pasteur, L-2310 Luxembourg. R.C.S. Luxembourg B 117939. www.capitaassetservices.com

019_PUB_CAPITA.indd 19 CS13992 Lux Advertorial.indd 1

Corporate Services under combined ISAE 3402/SSAE 16 Examination

6/27/14 15:05 16/06/2014 15:35

business administration finance legal

interview Fabrizio Dicembre – Director European Treasury Operations (IAC Group Europe)

Un métier, une passion

➤ IAC a été séduit par le Luxembourg à tel point d’y établir son quartier général et sa trésorerie européenne fin avril. ➤ Au cœur de la mécanique du groupe, la fonction de trésorier nécessite une gestion parcimonieuse de l’information. ➤ « L’euro a profondément changé la donne et ne doit pas être remis en question. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

onsieur Dicembre, quels sont les grands changements que vous avez pu observer dans la fonction de trésorier que vous exercez depuis plusieurs années ? « Depuis le début de ma carrière, le métier de trésorier a été marqué par deux moments importants : en premier, le passage à l’euro ; le second, via la crise financière commencée en 2007. Il faut parfois le rappeler, dans les années 90, nous devions tenir compte de toute une série de paramètres lorsqu’il s’agissait de gérer, par exemple, des opérations d’exportation, compte tenu des différentes monnaies qui existaient encore en Europe. On oublie parfois les bénéfices qu’a apportés l’euro en matière de simplification des transactions commerciales, alors qu’autrefois la fluctuation des taux de change influait profondément sur notre métier. L’euro a particulièrement changé la donne et ne doit pas être remis en question. Des amendements aux traités sont peut-être nécessaires, mais il faut éviter le repli sur soi et plutôt profiter des périodes difficiles pour évoluer, progresser, comme l’Europe l’a toujours fait dans son histoire. La crise financière a, quant à elle, amené son lot de nouvelles réglementations, en sus des normes que les métiers comptables et de trésorerie ont dû assimiler, nous plaçant au même niveau de réglementation que les banques ellesmêmes. Est-ce à dire que la réglementation pèse sur vos activités ? « Les mesures préconisées dans le sillage de la crise financière ont certainement leur raison d’être pour le secteur bancaire, mais il convient de faire preuve de discernement et de ne pas surréglementer tous les métiers, dont ceux de la trésorerie des entreprises, car certaines obligations peuvent engendrer des coûts sans apporter de valeur ajoutée ni à l’entreprise ni à la stabilisation des marchés.

— Juillet-Août 2014

Management

Le 28 avril dernier a été marqué par l’inauguration officielle du siège mondial du groupe et de son centre européen de trésorerie au Findel, rue Lou Hemmer. Un geste fort lié à une volonté d’adapter sa structure et sa substance à son business. Une belle prise pour le Luxembourg.

Le secteur automobile est-il, comme d’autres, soumis aux impératifs des prix ? « L’automobile n’est pas une exception, et il serait inexact de nier une pression certaine sur les prix. Mais ce n’est pas le seul paramètre qui entre en ligne de compte dans la relation que nous entretenons avec nos clients. IAC, spécialisée dans la conception d’intérieurs automobiles, influence directement l’expérience de conduite. Nous pouvons donc offrir des solutions innovantes et sophistiquées (et par conséquent pas seulement les moins chères) aux constructeurs, ce qui nous permet de nous distinguer de la concurrence. De plus, la présence sur les quatre principaux continents permet de répondre aux exigences des plateformes globales des constructeurs avec les mêmes standards de qualité en Chine, aux États-Unis ou en Afrique. La place du métier de trésorier au sein des entreprises a-t-elle changé ? « Nous évoluons dans un contexte de plus en plus globalisé, ce qui implique de disposer de systèmes de gestion de l’information performants et intégrés. La fonction finance étant vitale pour des grands groupes tels que le nôtre, sa place a gagné en importance et est devenue progressivement centrale. Comment s’organise votre architecture interne ? « Nous devons gérer la trésorerie de plusieurs sociétés qui ont fusionné et qui ont donné naissance à notre groupe. Ce qui entraîne un paysage complexe en matière de système d’informations. D’où la volonté d’opter pour un prestataire de services présent sur le cloud qui puisse nous proposer un système de trésorerie suffisamment robuste et ouvert pour gérer l’intégration des données provenant de plusieurs sources et en uniformisant les flux et informations. Ce choix nous permet d’économiser sur les coûts et offre la possibilité de déployer rapidement de nouvelles fonctionnalités. Quelle est selon vous l’essence de votre métier ? « L’enjeu central pour un trésorier est de bien connaître l’entreprise dans laquelle il évolue, ses produits ainsi que les dynamiques internes qui l’animent afin de saisir les risques des opérations. La trésorerie est une porte ouverte sur le monde, un point de passage nécessaire vers le monde de la finance, le domaine commercial. Nous devons donc être reconnus en interne comme des professionnels qui se tiennent aux faits des évolutions du marché tout en faisant

Business administration ICT human resources Communication

2006

Les premiers pas d’IAC (International Automotive Components Group) au Luxembourg remontent à 2006, avec la constitution d’une SÀRL qui avait pour vocation première de consolider une fusion-acquisition d’entreprises du segment.

Parcours

Retour aux sources Fabrizio Dicembre, 45 ans, a effectué en quelque sorte un retour aux sources via l’établissement du siège mondial d’IAC au Luxembourg. Ce belgo-italien est effectivement venu s’établir au Luxembourg en 1983 avec sa famille. À l’époque étudiant, il a effectué un Deug à Strasbourg, avant de rejoindre l’Université de Lausanne (École

des HEC) pour une licence et un master en management international. Passionné depuis toujours par l’automobile, il a rejoint Chrysler en Belgique en 1997 pour y exercer des fonctions liées à la trésorerie, en Europe puis de controlling aux États-Unis au gré des réorganisations internes au groupe. Transféré à Rome, il a eu l’occasion de vivre la

preuve de maîtrise technique et réglementaire pour piloter et anticiper les opérations de trésorerie, dans l’intérêt de la société. Comment percevez-vous l’évolution des marchés ? « Nous remarquons que la croissance du marché automobile, variant suivant la demande mondiale, se déplace actuellement de l’Europe et de l’Amérique du Nord vers la zone asiatique, avec un rééquilibrage des forces au sein même de cette dernière. Le Japon y était auparavant en tête de peloton, mais l’Inde et la Chine émergent clairement comme de nouveaux champions. Pour la trésorerie, ces deux pays présentent des environnements très réglementés, qui rappellent l’environnement européen d’avant l’intégration des marchés. Ce qui

transition d’une gestion du cash management locale et régionale à une coordination mondiale. Il y a deux ans, il a rejoint IAC Group en tant que directeur en charge des opérations de trésorerie européennes du producteur de composants intérieurs automobiles. Un attrait pour les quatre roues qui constitue le fil rouge de sa carrière. T. R.

n’est pas sans poser question quant au mode de développements qui pourrait être mis en place dans ces pays. Dans ce contexte mouvant, je conçois donc la trésorerie comme une fonction qui doit être tout sauf statique, une sorte de plateforme la plus efficiente possible conçue pour gérer les paiements, les recettes et optimiser la gestion des liquidités et des dettes. Quelles sont les raisons qui ont poussé votre groupe à établir son siège mondial et son centre de trésorerie au Luxembourg ? « L’attractivité intrinsèque du pays, présentant un contexte économique stable, a clairement pesé dans la balance. Les fonctions liées à la trésorerie y ont d’ailleurs acquis leurs lettres de noblesse, notamment sous l’impulsion de

« La trésorerie est une porte ouverte sur le monde, un point de passage nécessaire vers le monde de la finance, le domaine commercial. » Juillet-Août 2014—

Management

Business administration ICT human resources Communication

28.000

La patte IAC se retrouve dans différents composants automobiles : tableau de bord, consoles de commandes, isolation acoustique, garnitures de portes… Des éléments produits pour le compte de grandes marques de voiture, avec un chiffre d’affaires pour 55 % aux États-Unis, 40 % en Europe et 5 % en Asie.

C’est le nombre d’employés d’IAC à travers le monde, ce qui en fait le troisième fabricant de composants automobiles au monde. Outre le siège luxembourgeois, l’une des dernières implantations du groupe est l’Afrique du Sud en 2013 via une joint venture avec la société Feltex.

l’Association des trésoriers d’entreprise (Atel). Ces actions et autres événements ont permis de diversifier les secteurs représentés au Luxembourg via des centres de gestion de trésorerie, au-delà des fonds d’investissement. Pour un groupe tel que le nôtre, la position géographique centrale du pays était aussi importante. La multiculturalité du Grand-Duché, qui a connu une forte croissance durant les dernières années, est aussi un atout pour les groupes internationaux qui veulent trouver des collaborateurs capables de s’adresser à leurs parties prenantes dans leur langue et leur culture. Quel est votre avis quant au cadre de vie du pays que vous avez connu pour la première fois il y a 30 ans ? « À l’époque, la capitale était encore une petite ville provinciale. En l’espace d’une trentaine d’années, elle a bien évolué pour entrer dans le classement des grandes villes, avec une ouverture positive sur l’extérieur et de bonnes infrastructures au sens large. J’ai véritablement ressenti ce changement de façon positive, la capitale est allée dans la bonne direction, tout en conservant un charme qui la rend unique. Le Luxembourg ambitionne de se positionner au niveau international pour attirer les centres de gestion de trésorerie. Quels sont ses atouts pour y arriver ? « Même si cet argument est utilisé pour d’autres secteurs, la stabilité politique et législative est véritablement importante pour des métiers tels que le nôtre. L’administration est aussi précieuse, car elle comprend les besoins des entreprises et se positionne plutôt comme un partenaire, même si d’aucuns exigeront toujours davantage d’efficience de la part des pouvoirs publics. Peut-on imaginer un développement supplémentaire du secteur automobile sur place ? « L a production de masse s’est déplacée ces dernières années vers le sud et l’est de l’Europe, pour des raisons de coûts, mais aussi en fonction de l’évolution de la demande. Je pense qu’il serait illusoire de vouloir attirer des chaînes de construction, au même titre que leur implantation chez nos voisins est parfois remise en question. Le Luxembourg peut, en revanche, miser sur les fonctions à forte valeur ajoutée, sur des produits de niche, à l’instar d’IEE ou les fonctions de recherche et développement, par exemple Delphi. — Juillet-Août 2014

Que retenez-vous de votre expérience américaine, comparée à la façon de travailler en Europe ? « Je retiens avant tout que le marché américain est très fortement basé sur les compétences des collaborateurs, ces derniers se remettant régulièrement en question. La notion de zone de confort fait partie des usages en Europe, ce qui conduit encore à l’idée qu’une fonction peut être exercée durant toute la vie professionnelle au sein d’une même société. Tandis que l’habitude du changement et de l’expérimentation est plus fréquente aux États-Unis. Quelle est l’origine de votre passion pour l’automobile ? « Mon père travaillait auprès d’un constructeur en Belgique, ce qui a suscité la passion, pas forcément pour les voitures en tant que telles, mais pour leur construction, leur mise en production à chaque étape de la chaîne. Ma passion a aussi muri au gré de mes études grâce à l’inspiration d’un professeur qui m’a transmis son goût pour la gestion de la production et de l’histoire de l’architecture industrielle.

Faut-il y voir un signe ? L’établissement du siège mondial d’IAC Group est intervenu l’année des 20 ans de l’Association des trésoriers d’entreprise à Luxembourg (Atel). Au-delà de la défense des intérêts des trésoriers et autres CFO, l’association (ici au centre son président, François Masquelier – CFO de RTL Group – veut contribuer à la promotion du pays via le label « LCTE » (Luxembourg Corporate Treasury Expertise). Une manière de vouloir attirer de nouveaux centres de trésorerie en assurant les prospects quant à l’expertise présente sur place.

« Il reste une place pour la passion, pour l’émotion, notamment dans le cas de productions plus rares et de pièces d’exception. »

L’automobile reste-elle fascinante malgré la mécanisation à tout va et les changements de processus ? « Je pense que l’automobile reste un monde fascinant, malgré la standardisation que nous avons connue ces dernières années. Il reste indéniablement une place pour la passion, pour l’émotion, notamment dans le cas de productions plus rares et de pièces d’exception. La voiture reste selon moi une formidable machine à inspiration qui permet en plus d’attirer les talents ! »

De son premier passage au Luxembourg, il y a 30 ans, à son retour dernièrement pour suivre l’établissement du centre européen de trésorerie d’IAC Group, Fabrizio Dicembre retient l’évolution de la capitale et du pays, marqués par le progrès économique. Une période durant laquelle l’automobile a profondément évolué, donnant à la fonction de trésorier une place centrale au cœur de la mécanique d’un groupe de composants automobiles. Sans toutefois effacer l'émotion, la passion originelle.

023_PUB_CASTEGNARO.indd 23 ADD_CASTEGNARO_PJAM_TEST_230x300.indd 1

6/27/14 15:06 6/26/14 10:09 PM

Management

Business administration ICT human resources Communication

20.000

anaLyse

Il s’agit du nombre de fiches de paye calculées mensuellement par BDO, pour des sociétés basées au Luxembourg.

55.000

Il s’agit du nombre de collaborateurs de BDO dans le monde (370 au Luxembourg).

Changer, s’adapter, innover La réglementation toujours plus contraignante oblige les prestataires du secteur à s’adapter, en même temps que leurs clients, plus que jamais focalisés sur leur core business, sollicitent toujours plus de prestataires fiables. Une belle opportunité, reconnaît Erwan Loquet, partner chez BDO.

Erwan Loquet estime nécessaire de globaliser les capacités d’outsourcing de manière paneuropéenne, voire mondiale.

« Accepter le changement et s'y adapter. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Loquet, quels changements avez-vous constatés ces dernières années dans votre secteur ? « Ces dernières années, la crise a impacté le marché à la fois négativement (tension sur les prix) et positivement, car elle a permis à tout le monde de repenser ses activités. Parallèlement à cela, la réglementation est devenue de plus en plus contraignante. D’autre part, nous avons constaté que beaucoup de clients ont cherché à se concentrer sur leur core business, déléguant les autres activités à des partenaires fiables. Nous considérons cela comme une réelle opportunité, car leurs activités annexes constituent notre cœur de métier, que cela soit en matière de fiscalité, de gestion des salaires, de comptabilité ou d’administration de fonds d’investissement. Cela nous a évidemment obligés à nous doter de process très efficaces et d’outils de pointe afin de répondre aux demandes des clients. Quelles sont les perspectives pour les mois et années à venir ? « D’abord, et pour faire le lien avec la notion d’externalisation précédemment évoquée, il sera nécessaire de globaliser les capacités d’outsourcing de manière paneuropéenne, voire mondiale. Nous le faisons déjà, mais il s’agirait de leur donner une nouvelle dimension. Pour le futur proche, ensuite, on s’aperçoit que la réglementation amène le marché à se poser de plus en plus de questions, sur l’optimisation des coûts, par exemple. Je pense donc qu’à moyen terme, nous observerons de nouveaux mouvements de consolidation et de rapprochement. — Juillet-Août 2014

Erwan Loquet • 46 ans • Partner chez BDO depuis janvier 2013 • Associé fiscal chez BDO de 2011 à 2013 • Associé chez Deloitte de 2002 à 2011 • Membre des groupes de travail à l’ABBL, à l’Ordre des experts- comptables (OEC) et à l’Alfi

Cela implique que les petites structures risquent de disparaître en grand nombre, car il leur sera bien trop onéreux d’acquérir les outils à même de gérer les différentes régulations luxembourgeoises et internationales qui se complètent les unes les autres à un rythme important. Qu’en est-il de vos besoins en ressources humaines ? « Les ressources humaines sont un sujet crucial pour nous. Nous avons la chance d’avoir un département RH particulièrement efficace, si bien que nous ne connaissons pas de réelles difficultés de recrutement, notamment pour les débutants vers lesquels nous nous dirigeons régulièrement par le biais des forums universitaires et autres foires aux étudiants. En revanche, les profils plus expérimentés, très spécifiques en termes de carrière, de capacités linguistiques et de compétences ‘industrie’, sont plus difficiles à trouver. Il est, par exemple, à l’heure actuelle, peu évident de trouver un

auditeur expérimenté germanophone ou luxembourgeois. Si vous aviez une baguette magique, quel est le point qui, pour vous, mériterait d’être changé ? « J’essaierais de l’utiliser à deux niveaux. À l’externe d’abord. Je pense que le Luxembourg est dans une phase de transformation importante, imposée par tous les défis qui nous attendent. J’utiliserais donc cette baguette magique pour donner la capacité à chacun des acteurs économiques d’accepter le changement et de s’y adapter. En effet, je trouve qu’il y a encore un frein trop important, une peur du changement, dont les causes sont à rechercher du côté des mentalités. Au niveau interne, ensuite, j’emploierais cette baguette pour impulser à tous les projets que nous menons de front et qui mobilisent beaucoup d’énergie, de cerveaux et d’investissements, une plus grande rapidité d’exécution, afin qu’ils se finalisent au plus vite et apportent enfin leurs écots aux performances de la société. »

Avoir une meilleure visibilité du gaspillage d'énergie permet de mieux le gérer Le logiciel StruxureWare for Data Centers vous offre des capacités de gestion intelligente de l'énergie pour vous permettre de réduire vos dépenses d'exploitation. Suivez et gérez vos coûts énergétiques et vos émissions de carbone Grâce à la suite logicielle StruxureWare™ for Data Centers de Schneider Electric™, vous pouvez effectuer le suivi de vos consommations énergétiques sur l'ensemble du datacenter, du bâtiment jusqu'à la salle informatique. En outre, vous pouvez transformer ce suivi énergétique en de véritables économies opérationnelles, qui participeront ainsi à la durabilité de votre entreprise tant au niveau business qu'au niveau développement durable.

Les bonnes informations au bon moment La gestion de l'énergie joue un rôle prépondérant en matière d'économies, tout comme la rationalisation des opérations du datacenter. Notre logiciel intégré vous fournit les informations dont vous avez besoin au moment où vous en avez besoin, afin que vous puissiez adapter vos ressources et vos capacités au fur et à mesure que votre entreprise évolue. Cette gestion améliorée de l'infrastructure physique de votre datacenter vous permet de prolonger la durée de vie de votre datacenter et, au final, de différer les coûts d'investissement souvent très lourds.

Visibilité du datacenter = Entreprise durable Notre logiciel innovant de gestion de l'infrastructure du datacenter (DCIM) vous offre une visibilité globale de votre datacenter. Il vous permet ainsi d'exploiter au maximum, simplement et rapidement, les capacités de planification et opérationnelles de votre datacenter, et ainsi de garantir la disponibilité de votre système tout en réduisant votre consommation énergétique actuelle et future.

Business-wise, Future-driven.™

Comment le logiciel de gestion de l’infrastructure du datacenter améliore la planification et réduit les coûts opérationnels

Sommaire

Livre blanc d'une valeur € de

175 !

Sommaire

Des logiciels conçus en tenant compte des besoins de votre entreprise : > Améliorez votre efficacité et réduisez le coût énergétique de l'ensemble de votre infrastructure et système informatique. > Bénéficiez d'informations en temps réel sur vos ressources et capacités pour prendre des décisions avisées. > Optimisez la disponibilité de votre entreprise. > Rentabilisez votre datacenter et faites des économies sur vos dépenses d'investissement et d'exploitation. Les produits, solutions et services d'APC™ by Schneider Electric font partie intégrante du portefeuille de Schneider Electric IT.

Améliorez votre planification et réduisez vos dépenses d'exploitation grâce à nos meilleures pratiques en matière de DCIM !

Pour en savoir plus... téléchargez GRATUITEMENT notre livre blanc (d'une valeur de 175 ¤) et vous gagnerez peut-être un Samsung Galaxy Note™ 3. Connectez-vous sur www.SEreply.com Code clé 46039p

©2014 Schneider Electric. Tous droits réservés. Schneider Electric, APC, StruxureWare et Business-wise, Future-driven sont des marques commerciales de Schneider Electric Industries SAS ou de ses sociétés affiliées. Toutes les autres marques sont la propriété de leurs détenteurs respectifs. Références : Centre de données scientifiques de Schneider Electric, analyse « Profil de valeur de l'architecture de datacenter EcoStruxure » ; livres blancs 6, 107, 117, et 114 ; et rapport de test interne (équipe de développement de Kolding). www.schneider-electric.com • 998-1173671_FR_Note3

025_PUB_SCHNEIDER ELECTRIC.indd 25 PaperJam_June_LUX_46039p.indd 1

6/27/14 15:07 5/22/2014 11:21:24 AM

Management

Business administration ICT human resources Communication

Le droit des entreprises Avec Guido De Wit

Associé TVA au sein du cabinet Linklaters LLP

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : la TVA.

Texte émilie Di Vincenzo

À côté d’autres évolutions très médiatisées en matière de fiscalité et d’impôts directs, les actualités TVA passent souvent inaperçues. Pourtant, dès le 1er janvier 2015, les taux seront augmentés de 2 % afin d’accroître les recettes fiscales du Luxembourg. Ce qui n’empêchera pas le Luxembourg de proposer l’un des taux les plus bas de l’Union européenne.

e Premier ministre, Xavier Bettel, a annoncé dernièrement l’augmentation de la TVA pour le 1er janvier 2015. Ainsi, les taux réduit, intermédiaire et normal augmenteront de 2 %. Le taux réduit passera donc de 6 à 8 %, l’intermé diaire de 12 à 14 % et le normal de 15 à 17 %. « La hausse des taux permettra de nourrir le budget de quelque 350 millions d’euros et d’ainsi compenser partiellement la perte de recettes résultant de la modification des règles de localisation en matière de commerce électronique », explique Me Guido De Wit, associé TVA au sein du cabinet Linklaters LLP. En effet, à partir du 1er janvier 2015, la localisation des services électroniques au lieu de résidence du client (non assujetti) sera élargie aux résidents de l’UE, avec la conséquence que les services électroniques rendus par des sociétés établies à Luxembourg (Amazon, par exemple) ne seront plus soumis à la TVA luxembourgeoise que lorsque le client réside à Luxembourg. « Le taux super-réduit de 3 %, applicable aux produits de première nécessité ou aux livres, ne sera pas affecté par la hausse, mais verra son champ d’application réduit pour ne s’appliquer, en matière de constructions immobilières, qu’aux travaux liés à la résidence principale. » Si, au quotidien, la hausse de la TVA affectera inévitablement les prix et donc le portefeuille du consommateur, elle n’empêchera pas les taux luxembourgeois de rester les plus bas d’Europe.

l’informatique, en exonération de TVA, la Com mission européenne a critiqué le Luxembourg pour la souplesse des conditions de ce régime et saisi la Cour de justice à ce sujet. « Dans ce contexte, il est regrettable que, contrairement à d’autres États membres, dont l’Allemagne, les Pays-Bas ou la Belgique, le Luxembourg ne connaisse pas le régime de l’unité TVA. L’unité TVA peut être comparée à une consolidation fiscale et permet d’ignorer les livraisons de biens ou prestations de services entre sociétés d’un même groupe pour l’application de la TVA », indique l’expert en TVA. Cette unité TVA présente de nombreux avan tages par rapport au GAP, dans la mesure où elle s’applique tant aux services qu’aux biens, et à tous types de membres. Elle permet l’application d’une marge plutôt que d’imposer une prestation à prix coûtant. « Si l’impact budgétaire est certainement un élément à prendre en compte avant d’introduire une telle unité TVA, nul n’ignore à Luxembourg qu’un climat fiscal plus tempéré attire les investisseurs et donc les recettes. » Le Luxembourg est pionnier en matière d’agré ments fiscaux, mais rien n’existe pour la TVA. Cette absence de pratique est d’autant plus regrettable qu’un certain flou voile la pratique administrative (non publiée), ce qui renforce le climat d’insécurité juridique peu confortable pour les assujettis.

Critique du régime des groupements autonomes de personnes et absence d’unité TVA

La circulaire 765 prévoit que les assujettis mixtes (qui ont tant une activité exemptée qu’une activité soumise à la TVA, comme les banques ou les sociétés immobilières) doivent dorénavant utiliser « la méthode de l’affection réelle, basée sur la comptabilité analytique de l’assujetti en vue de déterminer le montant de TVA déductible sur leurs dépenses. Le prorata général calculé en fonction du chiffre d’affaires,

Alors qu’aujourd’hui les groupements auto nomes de personnes (GAP) sont largement utilisés au sein des groupes bancaires ou d’assurance pour la centralisation de certaines activités, comme — Juillet-Août 2014

Fin du prorata général de déduction pour les assujettis mixtes

Management

Business administration ICT human resources Communication

QUE DIT LA LOI ?

EN BREF

TVA et fonds : les nouveautés

TVA : ce qui va changer

Plusieurs nouveautés peuvent être soulignées en matière de TVA et de fonds d’investissement : – Depuis l’entrée en vigueur de la loi du 12 juillet 2013, l’exemption TVA applicable à la gestion d’OPC a été étendue aux OPC d’autres États membres de l’UE ainsi qu’aux fonds d’investissement alternatifs ; – La circulaire 723ter a précisé que la gestion du risque des fonds peut bénéficier de l’exemption TVA ; – La Cour de justice a confirmé que le conseil en investissement à un fonds est exempté de la TVA (arrêt GfBk du 7 mars 2013) ;

– La Cour de justice a décidé que la gestion d’un fonds de pension à contributions prédéfinies peut être exemptée de la TVA (arrêt ATP du 13 mars 2014), à la différence de la gestion d’un fonds de pension à prestations prédéfinies (arrêt Wheels du 7 mars 2013). Si le régime TVA des fonds d’investissement tend à s’affiner, il reste bon nombre de points en suspens, au premier rang desquels la pétition de principe énoncée dans la circulaire 723 selon laquelle les fonds seraient (toujours) des assujettis exemptés, sans droit à déduction. Or, de nombreux fonds d’investissement alternatifs ont une activité sous-jacente

méthode privilégiée jusqu’alors, sera réservé aux frais généraux résiduels non attribuables autrement ». La circulaire précise que la détermination et la mise en œuvre des techniques appropriées de comptabilité analytique relèvent de la responsa bilité de l’assujetti, avec le risque de découvrir, lors d’un contrôle, parfois plusieurs années après, que la nouvelle méthode de calcul n’est pas acceptée... Assouplissement des règles de facturation électronique

Le but des règles européennes transposées par la loi du 29 mars 2013 est de mettre sur un pied d’égalité la facture électronique et la facture papier. « La facture électronique peut dorénavant être émise et reçue sous n’importe quelle forme électronique, sans exigence de signature électronique ou d’échange de données informatiques, précise l’avocat de Linklaters. En revanche, l’authenticité de l’origine, l’intégrité du contenu et la lisibilité de la facture, qu’elle soit électronique ou papier, devront être assurées par l’assujetti, de l’émission jusqu’à la fin de la période de conservation. » Application de la TVA allemande sur l’utilisation privée d’une voiture mise à disposition à un employé résidant en Allemagne

À la suite de la modification de la règle qui détermine le lieu, pour l’application de la TVA, de la location long terme d’une voiture à un non assujetti, l’Allemagne est d’avis, depuis juin 2013, que l’utilisation à des fins privées d’une voiture mise à disposition d’un employé, même sans loyer spécifique, s’apparente à une location soumise à la TVA allemande si l’employé réside en Allemagne. « Dans la mesure où l’Administration luxembourgeoise

soumise à la TVA, par exemple lorsqu’ils investissent en immobilier, en matières premières, en diamants, en objets de collection, en vins, en bateaux ou encore en droits d’émission CO2. Ces fonds devraient être considérés comme des assujettis avec droit à la déduction. Outre le fait que l’absence de droit à déduction des fonds sans distinction résiste peu à l’analyse TVA, moduler ce droit à déduction en fonction de l’activité sousjacente permettrait d’aligner le Luxembourg sur certains pays voisins, telle la Belgique, qui admet, par exemple, qu’une Sicaf immobilière puisse déduire la TVA.

n’y voit pas une location et soumet l’opération à la TVA luxembourgeoise, la mise à disposition ‘gratuite’ d’une voiture par un employeur luxembourgeois à un employé résidant en Allemagne qui l’utilise à des fins privées se voit doublement soumise à la TVA », note Me De Wit. Cette situation intenable a amené certains acteurs économiques luxembourgeois à porter plainte auprès de la Commission européenne, et l’Admi nistration luxembourgeoise à soumettre la question à l’agenda du Comité TVA européen, organe consul tatif auquel participent les administrations TVA des États membres et la Commission. « Cette dernière considère que l’utilisation à des fins privées d’une voiture mise à disposition d’un employé sans compensation n’est pas une location et doit donc être soumise à la TVA de l’État membre d’établissement de l’employeur, en l’occurrence, le Luxembourg. En revanche, si une compensation est prévue, il s’agirait bien d’une location soumise à la TVA du lieu de résidence de l’employé, en l’occurrence, l’Allemagne. » Il est important de noter que la Commission vise toutes les formes de compensation, en ce compris une éventuelle réduction de salaire du fait de l’utilisation d’un véhicule. Dans l’espérance d’une position commune, l’incertitude subsiste. Les choses bougent donc en matière de TVA. « En définitive, toute évolution qui va dans le sens d’une plus grande sécurité juridique doit être applaudie, même si ses caractéristiques intrinsèques ne sont pas idéales. S’il est en effet une cause que nous plaidons avec force, c’est celle de la réduction des incertitudes quant à l’application de la législation TVA. » Bien plus que de souplesse, les entreprises sont avides de sécurité. « C’est dans ce cadre qu’une pratique des rulings organisée doit être pensée. Un autre grand chantier pourrait être celui de l’unité TVA. Mais cette histoire-là ne se concevra efficacement, selon nous, que moyennant la possibilité pour les entreprises d’obtenir une décision anticipée quant à leurs projets. »

Les taux de TVA vont augmenter !

Le groupement autonome de personnes est dans la ligne de mire de la Commission européenne.

Le Luxembourg ne connaît pas le régime d’unité TVA.

Le droit à déduction TVA des assujettis mixtes est à prouver sur base de la comptabilité analytique.

Obtenir un ruling TVA au Luxembourg est chose impossible !

Envoyer des factures électroniques : pourquoi pas ?

Pourquoi une TVA allemande serait-elle due sur la mise à disposition d’une voiture par un employeur luxembourgeois à son employé résidant en Allemagne ?

Le conseil en investissement ainsi que la gestion des risques d’un fonds sont exemptés de la TVA.

Exonération de TVA de la gestion d’un fonds de pension à contribution prédéfinie, mais soumission à la TVA de la gestion d’un fonds de pension à prestation prédéfinie.

Pourquoi les fonds d’investissement doivent-ils toujours être considérés comme des assujettis exemptés ?

Juillet-Août 2014 —

Ict & innovation

interview Jean-Luc Brach – CIO (Kneip)

Expérience et bon sens

➤ Le nouveau CIO de Kneip entend utiliser son sens entrepreneurial pour contribuer aux prochains développements de la société. ➤ La notion de gestion parcimonieuse de l’information prend tout son sens au sein d’un fournisseur de service qui en fait son cœur de métier. ➤ « Il faut toujours garder une certaine humilité dans le processus de décision. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

onsieur Brach, après une longue expérience marquée par le conseil aux clients, vous avez accepté de rejoindre Kneip en mars dernier. Quelles sont les raisons qui ont motivé ce choix ? « Depuis 15 ans au Luxembourg, je suis très actif dans de nombreux réseaux. Suite aux évolutions d’organisation au sein de RBC, j’avais eu l’opportunité de retrouver mes premières amours et de rejoindre PwC pour mettre en place un grand programme de lutte contre la fraude douanière pour le compte de la Commission européenne. Pendant cette période, l’un de mes amis m’a alerté de l’existence d’une opportunité exceptionnelle au sein de Kneip : la création du poste de CIO. J’ai postulé et après un cycle de sélection intense, je n’ai pas hésité à relever le défi. Le poste de CIO représente pour moi la fusion des différentes facettes du métier que j’avais eu l’occasion de côtoyer et d’expérimenter pour le compte de clients via mes affectations antérieures. J’ai aussi été très vite séduit par le dynamisme de la société dû à sa structure décisionnelle relativement courte et par sa capacité à réagir rapidement aux changements du marché et aux demandes des clients. Votre parcours est marqué par un caractère commercial. D’où vient-il ? « Je le dois plus que probablement à mon père qui était un vrai entrepreneur dans l’âme. Il n’a pas passé son Bac, mais il a su fonder une entreprise de taille respectable dans le secteur automobile. Son activité était très ‘hightech’ pour l’époque : la ‘carburologie’ avancée, les premières climatisations en seconde monte, les premiers systèmes multimédias embarqués, la gestion des flottes de téléphones ou encore la tachygraphie. Il était à la fois entrepreneur, innovateur et très commercial. Il m’a démontré que le meilleur produit ne se suffit pas à lui-même s’il ne fait pas l’objet d’un développement commercial adéquat.

— Juillet-Août 2014

Photo: David Laurent (archives)

Management Business administration

Gardez-vous un souvenir particulier de vos expériences passées ? « Elles ont été l’occasion de mener différents projets passionnants, avec le souci du bon sens et de ne pas complexifier les processus. Je pense qu’il faut toujours garder à l’esprit la finalité du projet et ne pas s’en départir pour éviter les détours qui peuvent freiner sa concrétisation. Une expérience marquante a été l’activation réelle d’un plan de Business Continuity – BCP – que nous avions créé chez DEC (racheté par la suite par Compaq puis HP) pour le compte du Crédit Lyonnais. L’incendie survenu en 1996 dans les locaux parisiens de la banque qui est resté célèbre a entraîné l’utilisation de sites de secours pour des centaines de personnes et le recours à des technologies Fibre Channel très peu courantes à l’époque. Mon équipe était à l’origine de la mise en place des moyens techniques ayant permis la continuité des opérations. Avec le recul, je constate que le secret pour ce type de projet réside dans la planification et dans l’analyse systématique du ‘worst case scenario’ pour établir toutes les alternatives en cas de crise. Le souvenir de la livraison de data centers en containers dans différents magasins d’une chaîne française de bricolage m’est aussi cher. Nous avions remporté à l’époque l’appel d’offres en soumettant un concept de data center ‘en kit’ livré chez le client. Soit autant de modules qui pouvaient être assemblés quasiment sans intervention de notre part et qui ont permis, pour chaque partie, de gagner du temps et forcément de l’argent lors d’un déploiement massif sur 120 centres en trois mois. Quelles sont vos missions chez Kneip ? « Mon arrivée est liée à deux enjeux. D’une part, il s’agit d’assurer notre résilience et notre sécurité informatique globale pour faire en sorte que nous ayons une production irréprochable tout en permettant l’introduction fréquente de nouveaux produits et fonctionnalités, tous supportant l’évolution réglementaire dans de nombreux pays. L’autre défi est la transformation du département informatique et du parc applicatif à moyen terme. Mon objectif sera donc de faire en sorte que chaque élément de la chaîne, de la conception à la mise en production, en passant par la phase de test, soit efficacement relayé aux autres maillons avec les contrôles qualité nécessaires. Nous devons nous assurer de pouvoir bénéficier d’une intégration continue pour satisfaire nos clients finaux quant à leurs besoins d’évolutions rapides.

ICT human resources Communication

La technologie est au cœur du métier de Kneip. 1998 a été à cet égard une année charnière selon son fondateur, Bob Kneip (photo), qui rappelait lors d’une interview à paperJam que l’arrivée de Powerpoint sur le marché deux ans plus tôt avait amputé le chiffre d’affaires de l’entreprise de 40 %. Une volonté d'innover et un investissement dans de nouveaux canaux de diffusion ont depuis permis de faire croître la société et d’ouvrir des bureaux à l’étranger (au nombre de six désormais), dont le premier fut ouvert à Lausanne en… 1998.

Parcours

Prisme de compétences Pour Jean-Luc Brach, devenir CIO de Kneip est à la fois un moyen de combiner les différentes facettes du métier de consultant qu’il a connu dans son passé, tout en intégrant une société qui correspond à l’idée qu’il se fait de l’informatique : orientée vers le client et faisant la part belle à l’ergonomie. Ce Français de 52 ans, une fois son

diplôme d’ingénieur de l’Ensem (Nancy) et son DEA en informatique en poche, a souhaité prolonger l’orientation de ses études vers l’informatique en région parisienne. Après une première expérience chez Bull en 1987, il a fait ses armes, toujours avec un esprit commercial et technique, auprès de trois employeurs à

Quels sont les risques en matière de sécurité informatique vous concernant ? « Même si nous sommes une entité à taille humaine, nous sommes confrontés aux mêmes défis que les institutions financières de plus grande taille. Le recours à des services cloud privés ultra-sécurisés, à des data centers Tier IV et au contrôle des flux d’informations est essentiel. Dans le même état d’esprit, nous allons poursuivre la virtualisation des systèmes qui permet d’en provisionner et d’en recréer en cas de défaillance. Notre investissement sur ces approches doit nous permettre de nous placer au même niveau que des grands groupes internationaux. L’offre de services luxembourgeois correspond-elle à vos attentes ? « Sans être dans le langage convenu, nous disposons réellement d’une capacité d’infrastructure qui défie celle des autres places européennes, qu’il s’agisse des data centers Tier IV ou encore de la connectivité broadband. Nous disposons également de

vocation internationale : DEC (avant le rachat par Compaq puis HP), Accenture puis RBC. Dernièrement occupé par PwC pour un projet à destination des institutions européennes, Jean-Luc Brach a rejoint Kneip en mars dernier pour y occuper le poste de CIO et devenir membre du comité de direction. T. R.

nombreux consultants sur le marché qui ont su évoluer avec les attentes du marché. Partagez-vous dès lors l’ambition luxembourgeoise de rayonner avec l’ICT sur le plan international ? « Absolument. Nous disposons des armes et des compétences ad hoc. Je remarque cependant que les coûts du travail au Luxembourg sont de plus en plus élevés par rapport aux pays voisins. Cela peut, à court terme, poser problème. Ces coûts peuvent entraîner certaines entreprises à recourir à des prestataires provenant de pays moins chers ou à délocaliser une partie de leurs activités alors même que cela augmente réellement la complexité de la gestion des projets pour maintenir la qualité et la transparence d’exécution. L’inflation se répercute par ailleurs sur les prix du logement qui sont véritablement un frein pour de jeunes diplômés ou de jeunes familles qui veulent s’établir au Luxembourg. Les problématiques liées aux transports constituent, selon moi, le troisième

« Les phases de test sont essentielles. Nous avons parfois tendance en Europe à négliger ces aspects au profit d’une approche administrative des projets. » Juillet-Août 2014 —

Management Business administration

ICT human resources Communication

58 chantier prioritaire pour le gouvernement si le pays veut être capable de continuer d’attirer des jeunes talents n’ayant pas les moyens de s’installer localement. Ceux-ci accordent en effet plus d’importance au temps consacré aux trajets professionnels pour mesurer l’intérêt d’un poste luxembourgeois. Je suis confiant que le pays, fonctionnant comme une PME, sera capable de s’occuper rapidement de ces problèmes structurels. Comment est composée votre équipe ? « Je travaille aux côtés de 35 collaborateurs auxquels vient s’ajouter, en fonction des besoins, une dizaine d’externes. J’apprécie de pouvoir travailler dans un contexte multiculturel, avec 27 nationalités, avec des collègues qui partagent tous la même passion. La culture d’entreprise de Kneip est très orientée client et possède une très forte connotation design. Notre rapidité à délivrer de nouveaux services est un atout pour aider nos clients à relever leurs nouveaux défis. Quelles sont les tendances en matière d’application concernant les reportings de fond ? « Je pense que l’App Store a profondément modifié l’attente des utilisateurs vis-à-vis d’applications, car ces utilisateurs sont de plus en plus des ‘IT natives’. Apple a introduit de manière industrielle la capacité de pouvoir télécharger rapidement une nouvelle fonctionnalité précise, en toute sécurité et de façon ergonomique. La tendance de fond pour nos produits va donc dans ce sens : la capacité de pouvoir facilement moduler et adapter son application business au besoin du moment. J’ajoute, toujours en référence à Apple, que la qualité et l’ergonomie sont prépondérantes dans l’acceptation des solutions informatiques. Les phases de test sont également essentielles. Nous avons parfois tendance en Europe à négliger ces aspects au profit d’une approche administrative des projets. Que recouvre pour vous la notion de big data ? « Elle est au cœur de notre métier et nous laisse présager des opportunités. Notre ambition permanente est de fournir de manière automatisée un flux important de données relatives aux fonds d’investissement. Par exemple, Kneip est le plus grand fournisseur de données fonds diffusées par Bloomberg. Grâce à nos systèmes automatisés, nous pouvons dédier du temps au conseil et à l’amélioration de la qualité des données de nos propres fournisseurs. — Juillet-Août 2014

La transposition en droit luxembourgeois (12 juillet 2013) de la directive AIFM concernant les fonds alternatifs entraîne de nouveaux besoins en matière de reporting pour les gestionnaires. 58 sont actuellement agréés sous le régime AIFM selon la Commission de surveillance du secteur financier (au 13 juin dernier). Autant d'opportunités pour Kneip via une automatisation du reporting ad hoc.

Comment percevez-vous l’évolution de l’informatique dans les prochaines années ? « L’informatique sera de plus en plus agile tout en étant extrêmement résiliente. Il sera aussi primordial de s’assurer une bonne urbanisation des systèmes d’information afin d’assurer une bonne évolutivité potentielle des systèmes. Je pense également qu’il est temps de faire confiance aux éditeurs majeurs pour réduire la charge interne des intégrations des outils techniques individuels. Je pense notamment à Oracle et à ses suites SOA, BPM, BAM, etc., qui offrent des solutions intégrées et des fonctionnalités très riches. Cette offre associée à un écosystème de partenaires spécialistes important (eProseed, etc.) peut réellement accélérer la mise en œuvre des plans de transformation des entreprises. Que vous apporte l’expérience du consulting dans votre nouvelle mission ? « Mon expérience de consultant m’a appris à aborder les problèmes ou les projets de façon sereine et structurée en dégageant les priorités. Cette méthode du découpage permet ensuite de définir un plan d’action global comprenant une phase dédiée à chaque composante logique de celui-ci.

La visite du siège de la société Kneip ressemble à un parcours d’artiste. L’acquisition régulière d’œuvres (plus d’une centaine de pièces) influencées principalement par le pop art vise à soutenir la création artistique tout en faisant partager une passion. Ici, une peinture de l’artiste luxembourgeois Christian Frantzen que Jean-Luc Brach apprécie, en souvenir de voyages en Asie.

« Les coûts du travail au Luxembourg sont de plus en plus élevés par rapport aux pays voisins. Cela peut, à court terme, poser problème. »

La gestion de la transformation vous anime aussi. Est-ce plus difficile de gérer la transformation en temps de crise ? « Ma passion pour les voyages, notamment en Asie, me fait penser que si l’Europe s’arrête et ne se transforme pas, elle reculera et sera distancée. Même et surtout en période de crise, il faut évoluer, transformer ce qui existe. Les projets de transformation sont souvent coûteux et il faut assurer le soutien du comité de direction sur le long terme. Les périodes de crise n’aident pas toujours à privilégier le long terme sur la tactique. Or je constate que de nombreux projets de transformation au sein d’institutions financières ont été très ralentis ou gelés ces dernières années. Cela est probablement dû en partie au fait que les centres de décision des institutions se situent souvent à l’étranger. Certains sont revenus au Luxembourg entretemps, cela ne peut être que positif pour la Place. Au-delà de l’informatique, il est important de tenir compte du facteur humain au sein des entreprises pour ce type de projet. Il faut veiller à impliquer les collaborateurs dans le changement en leur expliquant clairement l’objectif vers lequel

les choix doivent nous amener. Il faut toujours garder une certaine humilité dans le processus décisionnaire, savoir expliquer les enjeux et les réexpliquer pour ensuite prendre une décision collégialement et l’assumer une fois validée. La place du CIO dans ce contexte doit être celle d’un véritable ‘business partner’ qui propose des solutions globales tout en veillant à la faisabilité réelle des projets et à leurs coûts. »

Réunir différentes expériences en une seule mission. Pour Jean-Luc Brach, le choix de rejoindre Kneip a été motivé par cet objectif. Celui qui est devenu, en mars dernier, le CIO de la société spécialisée dans l’information liée aux fonds d’investissement a aussi été séduit par le dynamisme qui y règne et le goût partagé en interne pour l’ergonomie des solutions délivrées aux clients.

Management Business administration

anaLyse

2/3

Il s’agit du basculement, de 1/3 à 2/3, entre la part des ventes produits et services en trois ans de temps.

2 mios

Innovation toute ! Le secteur ICT a, à nouveau, le vent de la croissance dans le dos. Avec la perspective de nouveaux services, issus des dernières évolutions technologiques, Marc Payal, managing director de Fujitsu, espère une différentiation par l’innovation pour le Luxembourg.

ICT human resources Communication

L’activité des solutions applicatives dépasse les 2 millions d’euros de chiffre, alors qu’elle a démarré il y a seulement un an.

Pour Marc Payal, les objets connectés représentent une énorme opportunité, mais aussi un challenge en termes de sécurité.

« Les entreprises devraient favoriser la recherche et le développement d’innovations en local. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Payal, quel regard portez-vous sur l’évolution du secteur ces dernières années ? « Avec la crise, les entreprises ont eu pour première réaction de réduire les budgets. Les coupes franches ont d’abord concerné l’IT puis, dans un second temps, les RH. Cette tendance a prévalu pendant deux, trois ans, et dans tous les secteurs. Puis, progressivement, les grandes structures ont adopté une stratégie orientée sur le long terme : d’un côté, elles ont maintenu leurs équipes, qui ont pour objectif de travailler à l’optimisation de l’existant et, en parallèle, elles ont mis en place d’autres groupes focalisés sur l’innovation. Aujourd’hui, celles qui se sont lancées le plus tôt bénéficient d’un avantage concurrentiel qui va aller crescendo. En termes d’innovation, nous constatons ainsi quelques profondes tendances, comme le big data – et la business intelligence qui s’y rapporte –, tout comme le SaaS, qui est un atout indéniable en matière d’agilité des entreprises.

passée, en l’espace de cinq années environ, d’une activité pour 2/3 orientée produits et 1/3 services à une situation totalement inversée. Nous avons ainsi énormément investi dans les services et nous continuons à le faire, tout comme nous investissons énormément dans l’innovation.

Comment voyez-vous l’avenir de l’IT à plus long terme ? « La mobilité (via les smartphones et les tablettes) va certainement s’amplifier encore dans les années à venir. L’internet des objets, qui va de pair avec la ‘consumérisation’, suivra. Aujourd’hui, entre 8 et 10 milliards d’‘objets’ sont connectés à internet, de par le monde ; les prévisions tablent sur 60 milliards en 2020. Beaucoup de choses de la vie courante seront ainsi connectées. C’est une évolution qui, pour notre secteur, représente une énorme opportunité, mais aussi un challenge en termes de sécurité. Les services aux entreprises vont donc probablement continuer à croître. Fujitsu, par exemple, est

Rencontrez-vous des difficultés à embaucher de nouveaux collaborateurs ? « Nous connaissons effectivement quelques difficultés à trouver les bons profils. Il s’agit plus spécifiquement de deux types de collaborateurs : des jeunes ayant fait des études en développement informatique sur les nouvelles technologies, ayant deux à trois ans d’expérience, et des ingénieurs expérimentés en data center se prévalant d’une quinzaine d’années d’expérience. Ces profils étant en nombre très limité dans la Grande Région, nous avons étendu notre champ de recrutement vers Strasbourg et Lille, entre autres. Nous proposons à nos futurs collaborateurs non seulement un job, mais une carrière

Marc Payal • 48 ans • Managing director de Fujitsu Technology Solutions depuis 2011 • Account manager chez Fujitsu Technology Solutions de 2000 à 2011 • Membre du conseil d’administration de l’Apsi (Association des professionnels de la société de l’information) depuis 2011

avec coaching, opportunités variées d’évolution et possibilités de missions à l’étranger. L’objectif est de fidéliser nos employés. Dans une vision idéale, que changeriez-vous ? « Je ferais en sorte de ramener plus de pouvoir de décision au Luxembourg, parce qu’aujourd’hui, on constate qu’une grande part des entreprises ont leur maison mère à l’étranger. Cependant, aussi longtemps que l’on sera dans une réflexion de réduction des coûts, on restera dans cette logique de centralisation. En revanche, si les entreprises favorisent la recherche et le développement d’innovations en local, je reste persuadé qu’elles pourront amener quelque chose à leur maison mère, ne serait-ce que parce qu’elles ont une meilleure connaissance du marché et de la réglementation du pays. Je constate également que le gouvernement cherche à générer de nouveaux différentiateurs pour le pays, ce qui, de mon point de vue, est une initiative prioritaire, d’autant que la période actuelle est propice. » Juillet-Août 2014 —

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study data centers

Dans le bon tiers

Dix-neuf centres au Grand-Duché et un vingtième sur les rails, voilà le pays bien pourvu en infrastructures de haute qualité (certifiées Tier III et Tier IV). Les services annexes s’étoffent et les prestataires s’invitent dans la cour des grands. Ils ont des atouts à faire valoir, des aspects à améliorer aussi. Dans cette catégorie, la potentielle pénurie de spécialistes risque de devenir le prochain défi. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« En pratique, les data centers du pays atteignent presque les 100 % de disponibilité. »

Tom Kettels • 40 ans • Conseiller de direction au Service des médias et des communications depuis 2004 • Chef de produit internet puis chef de la section multimédia auprès de l’Entreprise des P&T de 1997 à 2004

ans la course aux data centers, le Luxembourg était loin de figurer en pole position. Mais, au lieu d’être un handicap, ce retard à la base a permis au Grand-Duché de développer, dès 2006, une stratégie et des structures modernes qui ont pu bénéficier de l’expertise et des technologies de pointe. Et sans doute des erreurs commises ailleurs. Aujourd’hui, le Luxembourg peut se targuer de disposer de 19 centres de données, dont 13 certifiés Tier III et six Tier IV. Parmi ces derniers, l’un a obtenu le label Tier IV Constructed Facility , dont l’obtention n’est possible qu’après audit et vérification des performances, une fois le centre en fonction. « Il s’agit de l’un des six data centers au monde à s’être vu octroyer la double certification Tier IV Design (décernée sur plan) et Constructed Facility », précise Tom Kettels, conseiller de direction au Service des médias et des communications. Concrètement, la certification exige que de telles installations ne peuvent être indisponibles plus de 25 minutes par an. Mais, « en pratique, les data centers du pays atteignent quasiment les 100 % de disponibilité ». Pour le commerce en ligne, entre autres, c’est un gage de valeur ajoutée indéniable, car, pour ce type de business, chaque minute perdue peut avoir de lourdes répercussions sur les recettes de la société. Et, même si la qualité des infrastructures induit un coût plus élevé, « qui prend le temps de faire un calcul comparatif constatera — Juillet-Août 2014

qu’au final le manque à gagner lié à une indisponibilité impacte bien plus la trésorerie que les tarifs pratiqués pour les services de pointe d’un data center labellisé Tier IV », développe-t-il. Le coût est également – et surtout – une question d’énergie. Un data center est énergivore, même si d’énormes progrès ont été réalisés en ce sens. Il y a cinq ans, la PUE (Power Usage Effectiveness), soit le ratio entre l’énergie totale consommée par l’ensemble du centre d’exploitation (dont la climatisation est un élément important) et la partie qui est effectivement consommée par les systèmes informatiques, était de 2 ; aujourd’hui, les infrastructures luxembourgeoises ont atteint la valeur moyenne de 1,35.

La qualité, mais pas la quantité Les idées ne manquent pas pour améliorer les systèmes, réduire les coûts et minimiser l’impact sur l’environnement. « Nous mettons l’accent sur le green ICT, car en plus de lutter contre les émanations de CO2 , nous sommes conscients que pour de nombreux acteurs économiques il s’agit d’un critère de choix important », constate Tom Kettels. Être green apporte alors une plus-value commerciale, en plus d’une réduction des coûts. Avec ses 19 centres à disposition – et un vingtième en construction, LuxConnect 1.3, à Bettembourg, qui devrait être opérationnel courant 2015 –, le pays offre tout un

panel de services, allant jusqu’au managed services, le tout avec un degré de sécurité très élevé (l’expérience du secteur financier et le statut PSF n’étant pas étrangers à cela). « L’objectif est bien entendu de monter encore l’échelle des valeurs et pour cela, le Luxembourg dispose d’un bon nombre de prestataires habitués à traiter des données sensibles », confirme Tom Kettels. Les cartes sont entre leurs mains, le gouvernement ayant mis en place une infrastructure qui allie une connectivité forte, des standards élevés et un espace géographique qui bénéficie d’une situation centrale intéressante et dont les risques naturels (inondations, tremblements de terre, etc.) sont plus que limités. Tout va donc pour le mieux dans le monde virtuel ? À la condition que la main-d’œuvre suive, répondrait Pangloss. « Quantitativement, nous connaissons les mêmes difficultés que partout ailleurs en Europe. Il nous faut trouver les bons collaborateurs, que la Grande Région ne suffit plus à pourvoir », déclare Tom Kettels. Mais d’un point de vue qualitatif, le Luxembourg dispose, selon lui, de la plus grande proportion de spécialistes ICT d’Europe. Néanmoins, à l’heure où l’on parle de big data, d’autres profils sont attendus, avec d’autres compétences, des capacités analytiques entre autres. « Il s’agit de profils horizontaux qui se prévalent de connaissances IT et de connaissances du marché, et de métiers. » Voici donc un des défis à venir clairement défini.

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study data centers

« Quels sont les services à haute valeur ajoutée qui peuvent être offerts par les data centers ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises : Georges Muller (Cegecom), Jesper Nielsen (Deloitte Luxembourg), Serge Bertoldo (PwC Luxembourg), Chris Brandon (Exigo), François Barret (EY Luxembourg), Jérôme Pinneau (Vision IT Group PSF), Alain Letecheur (Telindus), Michel Ackerman (ebrc – European Business Reliance Centre), Cédric Claeys (Schneider Electric).

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Jesper Nielsen Directeur (Deloitte Luxembourg)

Serge Bertoldo Associé et leader IT Consulting (PwC Luxembourg)

Ne pas se détourner de son cœur de métier !

Le data center, une composante stratégique pour les services IT

Libérer le service IT de la gestion des infrastructures

« Les data centers apportent des services à haute valeur ajoutée à nos clients : ils offrent aux organisations et aux grands groupes du secteur financier ou de l’industrie des solutions d’hébergement pour leurs équipements et leurs données, qui sont conformes aux normes réglementaires les plus rigoureuses en vigueur dans leurs métiers. Ils leur fournissent également des capacités de stockage et des solutions de back-up, qui répondent là aussi aux exigences les plus actuelles, en termes d’archivage et de recovery notamment. Pour les PME et PMI, la valeur ajoutée porte plutôt sur les coûts et sur la complexité de telles plateformes informatiques : les centres de données permettent en effet une mutualisation de ces coûts, et une prise en charge de cette complexité, directement par un prestataire de services de data centers comme Cegecom. Autres avantages : ils sont conçus pour intégrer tous les logiciels métiers et standards des entreprises (des grands groupes jusqu’aux SME), et pour leur offrir une palette de services à la carte, instantanés et en adéquation avec leurs budgets. Parmi les plus modernes et avec des temps de latence les plus bas, leurs infrastructures répondent par ailleurs aux défis d’activité des clients, et plus spécifiquement à leurs attentes en termes de redondance, de résilience, de sécurité et de stabilité informatiques, mais aussi de gestion simplifiée et en temps réel de leurs données. Avec tous ces atouts, les data centers offrent aux acteurs économiques du pays un environnement fiable et stable, leur permettant de mieux se concentrer sur leurs propres activités et clients. Pour Cegecom, qui fête en 2014 ses 15 ans d’existence, leur valeur ajoutée est là aussi bien réelle : grâce à ces data centers leaders dans leur catégorie en Europe – et avec son portefeuille de solutions et de services d’hébergements au Luxembourg et en Allemagne – l’opérateur alternatif de télécommunications se positionne comme un partenaire de confiance, qui accompagne ses clients, dans le pays et à l’étranger, dans leurs défis et stratégies d’affaires. »

« Au fil des années, le data center a largement évolué d’un rôle de levier tactique, avec souvent le statut de simple hébergeur d’applications et de données, pour devenir une vraie composante stratégique pour les services informatiques et les ‘métiers’, souvent déterminant dans le succès de la stratégie ‘métier’. Avec le développement de la connectivité, il est désormais possible d’héberger des applications et des données hors du périmètre traditionnel de l’organisation, créant de nouveaux types de services informatiques (par exemple le cloud computing, la mobilité, etc.). Par ailleurs, la capacité d’adaptation est aussi devenue un avantage compétitif croissant et les data centers doivent désormais fournir des services standards et transparents, tout en démontrant une agilité pour s’adapter de manière efficace et rapide afin de soutenir le nouveau paradigme d’entreprise. Compte tenu de l’inertie traditionnelle et des investissements considérables requis pour faire évoluer un data center, un nouveau type de services est devenu nécessaire pour répondre aux besoins de l’entreprise. Ces services standardisés et structurés, habituellement offerts dans un mode ‘as a Service’, peuvent être proposés en tant que tels par des prestataires externes. L’approche de la sécurité est également passée de la simple sécurité périmétrique à une gestion des risques plus structurée et à une modélisation en couches, qui met notamment plus l’accent sur les données. Cette approche garantit que les données de l’organisation sont gérées et protégées conformément aux politiques et directives, même en dehors des limites traditionnelles de l’entreprise. Les organisations informatiques de demain doivent exploiter et ‘orchestrer’ différents services de data center à partir de sources diverses, tirant ainsi parti des technologies de pointe afin de proposer des services ‘métiers’ sur mesure tout en offrant des fonctionnalités optimales. L’informatique peut finalement se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise et être qualifiée de data center virtuel de demain. »

« Les entreprises peuvent choisir d’internaliser ou d’externaliser l’hébergement de leurs données dans des centres de traitement exploités ou non par des prestataires. Le premier des services rendus par un opérateur de data center est de libérer le service IT des obligations liées à l’infrastructure d’accueil des applications, généralement virtualisées. L’entreprise n’a plus à se préoccuper de la gestion et de la maintenance des équipements, ni de l’infrastructure. Les exigences de disponibilité et de résilience sont transférées au fournisseur qui en assume la responsabilité opérationnelle via un SLA (Service Level Agreement). Les gestionnaires de data centers peuvent aller jusqu’à proposer des services managés pour gérer les mises à jour des OS et des patchs de sécurité. Le service IT peut dès lors se concentrer sur sa mission première : apporter de la valeur ajoutée aux métiers. De son côté, l’entreprise ne va pas confier toutes ses applications à un hébergeur à n’importe quel prix et dans n’importe quelles conditions. Elle doit identifier la solution la plus adaptée à ses besoins. Il n’est peut-être pas économiquement intéressant de souscrire à une solution onéreuse pour une application qui n’est pas critique pour ses opérations. Il est aussi indispensable de s’assurer des capacités, du professionnalisme et de la solidité financière de l’opérateur pour limiter toute prise de risques. Autre point de vigilance : les aspects sécurité, physique et logique, de la solution. Les data centers offrent de nombreux services à haute valeur ajoutée. Mais y faire appel doit faire l’objet d’une démarche globale de la part de l’entreprise cliente intégrant sa stratégie, la sélection du fournisseur, l’analyse coûts-bénéfices et la définition des besoins. »

Juillet-Août 2014 —

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study data centers « Quels sont les services à haute valeur ajoutée qui peuvent être offerts par les data centers ? »

Chris Brandon Enterprise architect (Exigo)

François Barret Senior manager – ITRA Security (EY Luxembourg)

Jérôme Pinneau Directeur des opérations (Vision IT Group PSF)

How value added data center have changed the world

Tendances du cloud computing, un point de vue pour les fournisseurs

L’opportunité de consommer l’outil informatique sans s’en préoccuper

“The nature of a shared data center and the services it offers has changed radically in the last 10 years. The main value of a ‘colo’ was economies of scale on power, cooling, and security in a location that provided good network connectivity. Now, selling an internet data center at price per rack is history. Today, customers (even large enterprises) are choosing their DC space because of the value added services that can be consumed there in a pay as you go fashion. The Value Added Data Centre (VADC) has become the fast food vendor of IT, security, B2B, and even financial services. As everyone talks about ‘sending it to the cloud,’ they often miss the fact that the cloud actually exists in a DC. The biggest challenges of leverage cloud services are around data movement and compliance, which VADC’s inherently solve. Then, as more online retail organizations moved into these VADC’s, payment processors, credit agencies, and B2B services started offering peering points with much higher service levels in VADC’s. Also, online businesses realized it was much easier to achieve PCI compliance in a location where dozens of their peers were already certified. But why would a bank ever consider sharing space? Because some VADC’s even offer unparalleled low latency to market data and trading. Banks can use VADC’s to peer with stock exchange or other brokers to run algo-trading engines to profit on millisecond fluctuations in the markets that require close proximity to achieve the required latency. ‘In Luxembourg, we regularly leverage the concentration of value added data centres to help our customers optimize their business, reduce costs, and improve user experience,’ explains Frank Back, director of Exigo, a consultancy specializing in IT strategy and business process.”

— Juillet-Août 2014

« Les entreprises utilisent de plus en plus régulièrement des technologies disruptives, afin d’améliorer leur efficacité informatique, de développer une stratégie et des canaux de communication orientés cloud ou de proposer des solutions innovantes et mobiles à leurs employés. La plupart des initiatives prises par ces entreprises sont non coordonnées et impliquent des besoins différents selon la taille de celles-ci. Une PME cherchera un effet de levier afin d’accéder à une infrastructure ou à des applications qui lui seraient sinon inabordables. Par contre, une très grande entreprise cherchera plutôt à répartir ses risques. Le Grand-Duché de Luxembourg favorise le développement de solutions performantes autour des data centers et du cloud computing, notamment par sa politique de soutien et d’innovation quant aux TIC (‘Luxembourg Cluster innovation’). Le Luxembourg est l’un des pays d’Europe et du monde avec la plus forte densité de data centers et apparaît comme le berceau du seul fournisseur opérant deux data centers Tier IV au monde. En dépit de ce terreau favorable, certains inhibiteurs persistent et empêchent un taux d’adoption plus important de ces technologies. Parmi ces freins se trouvent la gestion de la sécurité, la confidentialité, la protection des données personnelles, l’intégration, la standardisation, ainsi que des services contractuels, etc. Pour contrecarrer ces défis, nous sommes d’avis que les fournisseurs devraient se concentrer sur : – Le développement d’une offre de services prenant fortement en compte la gestion des incidents, de la disponibilité, des contrats et des niveaux de services associés ainsi que la gestion de la capacité. – La promotion de la mobilité au sein des entreprises et des espaces de travail virtuels. – Et surtout, l’engagement au respect des règles légales (nouveau cadre européen sur la protection des données, CSSF, etc.), de contrôle interne (SOC2, ISAE3402, etc.) ou vis-à-vis de standards ou bonnes pratiques (PCIDSS, ISO27011 / 27017 / 27018, CSA, etc.). »

« Un data center est un moyen technique permettant de délivrer des services connectés. Historiquement, les entreprises louaient des espaces, puis des moyens techniques dans les data centers afin de gérer eux-mêmes leurs services et applications internes. Avec la très forte progression des moyens de connexion internet tant pour les particuliers que pour les professionnels, les entreprises ont dû s’adapter et proposer à leurs clients des services web experts requérant une disponibilité et une performance maximum. La mise à disposition des services via internet, intranet ou extranet pour les entreprises a largement contribué à la rationalisation des coûts ces dernières années (moins de personnel pour gérer le même business, moins d’agences…). Avec cette évolution du marché, les entreprises ont vu aussi leur service informatique exploser, devant souvent apprendre un métier qui n’est pas le leur. Depuis 2008, les entreprises souhaitent proposer des services web plus performants et plus fiables tout en rationalisant leurs coûts pour se recentrer sur leurs métiers. Constatant ces nouvelles demandes, certains data centers travaillent en collaboration avec des sociétés de services IT pour permettre d’apporter un service complet à leurs clients. Issu de cette réflexion, Vision IT Group épaule ses deux data centers partenaires pour proposer des services Cloud PSF complets comme Exchanges, Sharepoint, SQL Server, Biztalk… Ce sont ces services ‘clefs en main’ que recherchent les entreprises à présent pour que l’informatique ne soit plus une préoccupation dans leur développement. Les data centers doivent donc s’adapter à cette nouvelle demande et compléter leurs offres pour proposer aux entreprises l’opportunité de se concentrer sur leur business en consommant simplement l’outil informatique. »

THIBAUT The Startup Whisperer

035_PUB_DATA 4.indd 35 E4S_PAPERJAM_230x300.indd 1

6/27/14 15:07 25.06.14 09:58

Management Business administration

ICT human resources Communication

CAse study data centers

« Quels sont les services à haute valeur ajoutée qui peuvent être offerts par les data centers ? »

Alain Letecheur Sales department manager datacenter & applications (Telindus)

Michel Ackerman Business consultant (ebrc – European Business Reliance Centre)

Cédric Claeys Sales manager Luxembourg (Schneider Electric)

Résilience, évolutivité, flexibilité, performance… à la demande

Le data center, une réelle valeur ajoutée

Garantir des activités futures via des partenariats stratégiques

« Le cloud computing fournit par les data centers est généralement un système autonome, géré de manière transparente pour les utilisateurs. Les services à valeur ajoutée offerts par de telles infrastructures peuvent se définir comme suit : - L’évolutivité et la flexibilité sont les caractéristiques les plus importantes qui font de l’informatique dans le cloud une solution attrayante. Ces plateformes doivent être souples pour s’adapter aux diverses exigences d’un nombre potentiellement important d’utilisateurs. – Fourniture rapide et à la demande de ressources et services IT. Dès que les besoins évoluent ou que le business l’exige, les opérateurs de cloud savent fournir les ressources requises, réaliser les adaptations réseau et sécurité, installer les nouveaux logiciels tout en adaptant les niveaux de services et support concernés pour assurer une continuité de business. – Haute qualité de service (QOS) et performances font partie intégrante des offres d’Infrastructure as a Service (IaaS). La performance de la plateforme, la vitesse des CPU, la taille de la mémoire, et la bande passante (E/S) sont des éléments clés et différenciateurs. La qualité de service et le niveau de performance sont en général intégrés dans les contrats sous forme de Service Level Agreement (SLA). Certains utilisateurs pourront intégrer dans celui-ci des pénalités en cas de non-respect des performances et disponibilité de la plateforme. – La résilience du data center et son indicateur d’efficacité énergétique (PUE) sont des critères aussi importants que tous les autres cités précédemment. Effectivement, une excellente infrastructure cloud n’a de sens que si elle est hébergée dans des data centers intégrant toutes les notions de redondance pour l’électricité, le refroidissement, le système anti-incendie, les accès télécoms… » — Juillet-Août 2014

« Dans notre société digitale, le data center constitue le socle de base de toute la chaîne de valeurs qui soutient le business du client. Un data center doit être vu comme un coffre-fort de données dans lequel sont opérées des millions de transactions business. Il est donc vital pour les clients que ces coffres-forts soient gérés par des opérateurs ‘trusted’, hautement certifiés, et garantissant haute disponibilité et sécurité de leurs informations. Le data center devient de plus en plus un facilitateur proposant aux clients toute la chaîne de services d’externalisation ICT. En tant qu’opérateur data center, mais également conseiller et fournisseur de services ICT à haute valeur ajoutée sur l’ensemble de la chaîne de services, ebrc, acteur majeur en Europe de la gestion des informations sensibles, propose à ses clients sécurité, mais également agilité pour répondre et anticiper les besoins de leur business. Nous sommes en mesure, par exemple, de concevoir et de déployer de nouvelles solutions innovantes, basées sur les technologies cloud, big data… avec des accès à la demande (applications en mode Software as a Service), etc. Le data center devient un écosystème complet dans lequel les clients peuvent accéder à des ressources, à des compétences, à de l’expertise, à des technologies innovantes, à des partenaires de qualité, ainsi qu’à un monde virtuel sécurisé facilitant l’accès et la gestion de l’information. Le data center est la porte d’entrée à toute la chaîne de services ICT à valeur ajoutée qui permet aux clients de développer leur business sur une base sécurisée et agile. »

« Schneider Electric est convaincue du fort potentiel du marché des data centers. Centres névralgiques des entreprises dans de nombreux secteurs, ils sont confrontés encore plus à une augmentation de numérisation importante due à la croissance des activités professionnelles et personnelles. Une virtualisation étendue à tout niveau, une demande permanente pour des infrastructures aptes à la haute densité, une participation explosive des géants du web et une plus grande différentiation au niveau des services d’hébergement sont quelques phénomènes auxquels les data centers sont confrontés. Ceci nécessite une réévaluation de leurs stratégies pour maintenir une réponse à la compétition mondiale des data centers d’une part et sauvegarder la position au top d’autre part. Chaque investissement dans tous les domaines doit créer une plus-value pour le client. Penser comme le client aide encore plus les data centers à mieux se positionner dans un monde dynamique et sous pression de réduction de coûts. La spécialité technique et l’excellence opérationnelle ne sont plus les seuls critères, mais sont de plus en plus complétés par des partenariats stratégiques pour soutenir les clients afin qu’ils atteignent leurs objectifs. Energy Management Services, Life Cycle Services et Auditing permettront aux data centers d’augmenter leur rapidité de déploiement, leur optimisation financière, leur disponibilité et leur efficacité. La réalité montre que c’est une chose plus facile à dire qu’à faire ! »

Weâ&#x20AC;&#x2122;re Weâ&#x20AC;&#x2122;rekeeping keeping people peopleproductive, productive, wherever whereverthey theyare are

Wherever Whereveryour youremployees employeesneed needtotobe, be,Fujitsu Fujitsucan cangive givethem themthe theapplications, applications, data dataand andcommunication communicationtools toolsthey theyneed. need.Together Togetherwe wecan canmake makethat thathappen. happen. Find Findout outmore moreatatFujitsu.com/together Fujitsu.com/together

shaping shapingtomorrow tomorrowwith withyou you 037_PUB_FUJITSU.indd 37

6/27/14 15:08

human resources

Interview Christiane Schaul – DRH (Ville de Luxembourg)

Des entreprises dans la Ville

➤ La Ville de Luxembourg, forte de plus de 3.800 salariés, abrite bon nombre de services équivalents à des petites entreprises. ➤ La mixité des activités, mais aussi des statuts, complexifie d’autant la gestion des ressources humaines. ➤ « Nous avons lancé un projet pilote concernant le télétravail. » Interview Émilie Di Vincenzo Photo Jessica Theis

adame Schaul, en prenant la tête de la direction des ressources humaines de la Ville de Luxembourg en 2008, aviez-vous conscience du défi que cela représentait, alors que la Ville est le 7e plus gros employeur du pays (et 4e plus gros employeur public) ? « Effectivement, ici, on gère les ressources humaines à grande échelle. De plus, je suis quelqu’un de très passionné et je me suis engagée personnellement dans ma carrière, en ce sens que j’aime faire mon travail correctement et trouver des axes de travail qui répondent tant aux attentes de chacun qu’aux besoins des l’administration. La notion du respect d’autrui est primordiale dans toutes les fonctions. J’aime l’intensité de mon métier, ses difficultés et ses réussites, et ce surtout dans une entreprise présentant autant de diversité de services et de métiers. Comment le service des ressources humaines est-il organisé ? « Lors de la réorganisation de 20072008, la direction des ressources humaines a été divisée en trois départements au sein desquels travaillent 19 personnes. Le premier concerne l’administration du personnel, comprenant les travaux de secrétariat, de gestion des carrières, gestion administrative des dossiers du personnel, gestion des examens médicaux d’embauche et périodiques et les affaires disciplinaires. Le deuxième département regroupe tout ce qui a trait au développement du potentiel humain, c’est-à-dire le recrutement, la formation continue, la mobilité interne et la gestion des compétences. Le dernier correspond aux axes de prévention, de santé et de diversité. Vous gérez deux profils : des fonctionnaires et des salariés. Comment cela se passe-t-il au quotidien ? « Il est vrai que les règles en matière de droit du travail, de régime du travail et social diffèrent pour l’un et l’autre. C’est assez complexe. On compte une grande variété de services et de métiers : des crèches, des services techniques,

— Juillet-Août 2014

Management Business administration ICT

human resources Communication

Photo : Ville de Luxembourg

31 %

Tous les ans, la Ville de Luxembourg organise une journée « SantéSécurité » à l’intention de son personnel.

ateliers, services d’hygiène, services culturels, sports et loisirs, et administratifs. Dans certains services, il y a plus de 300 personnes. Ce sont de petites entreprises dans une grande entreprise. Cette grande variété est cependant aussi ce qui fait l’intérêt du métier ! Dans le fonctionnement au quotidien, qu’estce qui distingue les deux statuts ? « Les agents de droit public, c’est-à-dire les fonctionnaires, ne sont pas recrutés de la même façon que les salariés. Il y a un examen d’admissibilité qui est obligatoire. S’en suit une nomination provisoire avec un stage de deux ans et une nomination définitive à la fin de ce service provisoire et après réussite des examens d’admission. Ces fonctionnaires jouissent d’une protection spécifique, de droits et obligations propres à leur statut particulier. Pour ce qui est des salariés, nous comptons une majorité de ‘salariés-ouvriers’, dont les conditions de travail et de salaire sont régies par une convention collective propre. Les conditions de travail de ces quelque 500 ‘salariés-employés privés’ que nous occupons dépendent du droit du travail commun, mais nous sommes en train de les intégrer à la convention collective de la Ville. Comment effectuez-vous le recrutement dans les deux cas ? « Il y a une procédure propre à chaque statut. Pour les fonctionnaires, ils ont l’obligation d’avoir réussi leur examen d’admissibilité auprès du ministère de l’Intérieur. Les salariés, eux, sont recrutés sur dossier. Pour chaque poste vacant, nous faisons une publication. Et chaque recrutement est décidé par le conseil communal sur base des dossiers de candidature et entretiens. Quels sont les changements de conduite qui résultent de la restructuration ? « Nous avons davantage développé nos procédures de recrutement. Désormais, nous réalisons systématiquement des entretiens d’embauche dès qu’un poste est à pourvoir. Nous avons également étendu notre offre de formation continue interne en fonction des besoins des services et des agents. Elle comprend, à titre d’exemple, des formations techniques, des formations dans le domaine de la santé et de la sécurité, gestion des équipes et management, contact client, gestion de conflits… Le Plan prévention et bien-être a permis à la Ville de mettre en place plusieurs procédures. Pouvez-vous en citer quelques-unes ? « Nous avons mis en place des procédures spécifiques par

Près d’un tiers des 3.800 agents travaillant à la Ville de Luxembourg sont des femmes. Le conseil communal, lui, est pratiquement paritaire (14 hommes et 13 femmes). Le conseil échevinal, en revanche, est très majoritairement féminin, puisqu’il n’y a qu’un seul homme (Patrick Goldschmit) pour cinq femmes.

69 %

Parcours

De la Fedil à la Ville Enfant, Christiane Schaul se destinait aux langues, pour pouvoir « communiquer avec les gens dans toutes les langues », ou au métier d’avocat. Après l’obtention de sa licence en traduction à l’Institut supérieur de traducteurs et interprètes à Bruxelles et une première expérience à la Chambre de commerce francoallemande de Paris, elle entre à la Fedil en 1992 en tant qu’attachée puis conseillère dans le domaine de la sécurité

sociale et du droit au travail. En 2006, et après de multiples mandats, notamment au sein du comité du travail féminin et du tribunal du travail (elle fut également vice-présidente de l’Union des caisses de maladie), la Luxembourgeoise intègre la Ville de Luxembourg en tant que déléguée à l’égalité. Elle y a conçu le premier plan d’action communal pour l’égalité entre femmes et hommes, qui comportait un volet externe et un volet interne.

exemple aux problèmes d’alcool et de drogue. Une offre de suivi est proposée conjointement avec notre chargée de mission ‘support psychologique’. Cela permet aux employés qui acceptent notre aide de sortir de leur addiction et d’éviter de subir des sanctions disciplinaires. Cela permet aussi aux supérieurs de savoir faire face à ce genre de situations et de mieux les gérer. Un autre champ d’action concerne la gestion de conflits, le harcèlement moral et sexuel, pour lesquels nous avons également mis en place des procédures internes visant à remédier autant que possible aux situations parfois difficiles. Il faut dire que chacune de ces campagnes ou procédures internes est décidée par le collège échevinal sur base de concertations avec les délégations du personnel. Ceci permet de discuter de problèmes éventuels au préalable et d’assurer une adhésion générale aux efforts du collège et de la DRH de gérer certaines situations.

Suite à une réorganisation des ressources humaines, elle obtient en 2008 le poste de directrice des ressources humaines et peut ainsi faire valoir ses con– naissances dans les domaines qui lui sont chers. Administratrice chez Creos, membre du conseil d’administration de l’asbl Solidarité jeunes et membre du Ladies circle Luxembourg, cette mère de deux enfants sait faire entendre ses convictions et plaider les causes qui lui sont chères. E. D. V.

Qu’en est-il du plan communal d’égalité entre hommes et femmes ? « L’égalité des chances doit faire partie des principes de base dans tous les domaines de l’action politique de la Ville de Luxembourg. C’est la raison pour laquelle le collège a créé la fonction de délégué à l’égalité des chances. À côté de la mise en place et du suivi du plan communal, le rôle de la déléguée est de veiller à ce que l’égalité des chances soit observée dans toute l’administration, et plus particulièrement dans le domaine de la politique du personnel et de la formation continue. Un autre volet important du plan communal et du travail de la déléguée est celui de la promotion de la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle. Aujourd’hui, 31 % de nos effectifs sont féminins. Avez-vous constaté une réelle évolution de ce chiffre ? « Je pense qu’en général les chiffres concernant l’activité professionnelle des femmes au Grand-Duché sont en progression. Tout comme

« Nous veillons à ce que l’égalité des chances soit observée dans toute l’administration. » Juillet-Août 2014 —

Management Business administration ICT

human resources Communication

La Ville de Luxembourg a reçu deux labels « Entreprise formatrice », en récompense de ses efforts, notamment en matière d’apprentissage et d’aide à l’insertion professionnelle et à la formation qualifiante des jeunes.

d’ailleurs celui des femmes sur des postes à responsabilité, que ce soit dans l’économie ou la politique. Quand j’ai commencé ma carrière de représentante patronale dans les institutions de sécurité sociale, j’y étais souvent la seule femme. À la Ville, nous participons régulièrement au ‘Girls’ day – boys’ day’ et nous nous efforçons d’ouvrir certains métiers dits ‘atypiques’ tant aux femmes qu’aux hommes, dans la limite des possibilités. Il y a quelques années, par exemple, nous ne comptions que des hommes pour assurer les entretiens extérieurs, alors qu’aujourd’hui nous croisons de plus en plus de femmes. Certains métiers se démocratisent et d’autres restent très typiques. Concernant le champ de la conciliation vie familiale – vie professionnelle, quel genre d’actions avez-vous mises en place ? « Nous avons lancé récemment un projet pilote de télétravail. Un groupe de travail a défini les modalités d’accès et de réglementation du télétravail, à la suite de quoi nous avons lancé un projet pilote. L’objectif était de pouvoir permettre à certains membres du personnel de mieux concilier vie privée et professionnelle. Si, au départ, nous pensions que les femmes seraient plus intéressées par cette forme de travail à domicile, il s’est révélé que les hommes l’étaient tout autant, voire plus. Ils aiment cette idée d’autonomie et de pouvoir décider de l’organisation de leur temps de travail. Allez-vous proposer le télétravail à beaucoup d’agents ? « Nous ne savons pas encore combien de personnes pourront et voudront effectivement profiter de cette possibilité. L’accès au télétravail est limité à des fonctions administratives qui s’y prêtent : par exemple, un poste consacré à la rédaction d’avis, mais non un poste de guichet. En outre, le nombre d’heures pouvant être prestées en télétravail est limité, afin de garantir un niveau adéquat de présence au bureau et d’échanges avec les collègues ou les supérieurs hiérarchiques. Cette idée découle du plan communal d’égalité. Êtes-vous également soucieuse des problèmes liés au handicap ? « Nous avons à cœur de travailler sur l’aspect ‘responsabilité sociale de l’entreprise’ avec, par exemple, l’intégration de travailleurs à besoins spécifiques. Lorsqu’un poste s’ouvre, nous donnons la priorité à ces travailleurs, dans la mesure où leur profil correspond aux exigences du métier. L’administration communale compte d’ailleurs un service ‘Intégration et besoins spécifiques’, qui peut prêter main-forte pour garantir une bonne intégration, voire un aménagement de poste en cas de besoin. — Juillet-Août 2014

Atteignez-vous les 5 % prévus par la loi ? « Presque ! Plus de 4 % de notre personnel est reconnu comme ‘travailleur handicapé’, reclassé ou inapte à leur poste. Nous travaillons beaucoup avec l’Adem et nous avons une collaboration régulière avec la Ligue HMC (Ligue luxembourgeoise pour le secours aux enfants, aux adolescents et aux adultes mentalement ou cérébralement handicapés, ndlr). Mais nous sommes davantage touchés par des procédures de reclassement. C’est un phénomène en croissance. Suite à un accident ou un problème de santé, certains employés présentent des inaptitudes à leur poste. Nous devons donc trouver une solution pour qu’ils puissent continuer à travailler à un autre poste que celui qu’ils occupaient. La difficulté réside dans la nécessité de trouver un remplaçant et d’intégrer l’employé à un poste vacant qui corresponde à ses capacités de travail résiduelles, tout en contribuant au fonctionnement de la Ville. Ceci est un des volets de la mobilité interne.

La Ville de Luxembourg, qui emploie quelque 3.800 agents, compte 54 % de fonctionnaires et employés communaux et 46 % de salariés. « Les règles en matière de droit du travail, de régime du travail et social diffèrent pour l’un et l’autre. C’est assez complexe. »

Avec plus de 3.800 employés, que représente la masse salariale dans le budget de la Ville ? « Elle correspond à plus de la moitié du budget ordinaire, soit quelque 300 millions d’euros.

« Pour la prochaine rentrée, nous prévoyons plus de 60 postes d’apprentissage. C’est une contribution énorme à l’insertion professionnelle et à la formation qualifiante des jeunes. »

Quelle est la dernière action dont vous êtes la plus fière ? « Nous avons mené un travail important dans l’offre d’apprentissage. Pour la prochaine rentrée scolaire, nous prévoyons plus de 60 postes d’apprentissage, ce qui est une contribution énorme à l’insertion professionnelle et à la formation qualifiante des jeunes. Nous venons d’ailleurs de recevoir le label ‘Entreprise formatrice’. Nous donnons ainsi la possibilité aux jeunes de découvrir nos métiers et d’accéder à une formation qualifiante avec un diplôme à la clé. »

Avec plus de 105.000 habitants à servir, le personnel de la Ville de Luxembourg est réparti dans plus de 50 services comptant parfois 600 employés. Une complexité managériale à laquelle les ressources humaines font face quotidiennement. Avec une vaste panoplie de métiers à gérer, certaines évolutions, comme le télétravail, s’organisent progressivement.

Photo : DRH VdL

Véritable expert en stratégie éditoriale, vous maîtrisez et gérez le développement des projets Content Marketing de nos clients. Vous êtes le garant de la création de contenu de qualité (et peut-être même un rédacteur de talent) et optimisez sa structuration en fonction des supports que vous préconiserez : magazines, livres, vidéos, web, apps, réseaux sociaux, live...

Content Marketing Strategist (f/m)

Informations supplémentaires et candidatures via www.MaisonModerne.lu/jobs UK

mm-content-marketing-strategist.indd 1

6/27/14 2:40 PM

Management Business administration ICT

anaLyse

human resources Communication

70 %

II s’agit d’une majorité qui n’entreprend jamais d’actions allant dans le sens du recrutement, sans pourtant être fermée au changement.

30 %

Les réseaux de demain Le monde des RH évolue aussi au rythme des nouvelles technologies. Pour Vincent Balzano, manager de Money for Job, l’avenir se construira dans un amalgame efficace entre réseaux personnels et virtuels.

Cette profonde mutation ne risque-t-elle pas d’être préjudiciable aux méthodes traditionnelles ? « Le positionnement des job boards est à redéfinir. En l’état, ils n’apportent pas de valeur ajoutée et n’ont aucune obligation de résultats, seulement de moyens. Ce modèle économique doit être repensé à court terme. Certaines sociétés continuent à annoncer par ce biais pour des questions d’image et effectivement beaucoup de candidats sont attirés par les grands noms. Qu’en est-il alors pour les PME et PMI, qui ne bénéficient pas d’une image à l’international ? Pourtant, les missions sont souvent tout aussi importantes et intéressantes. C’est pourquoi je vois dans des plateformes comme la nôtre une solution adaptée — Juillet-Août 2014

Vincent Balzano croit dans la plateforme, outil de recrutement basé sur le réseautage.

« Je regrette qu’il y ait un recrutement à deux vitesses. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Balzano, le secteur a-t-il été particulièrement marqué par le recrutement en ligne ? « La vraie évolution est certainement à rechercher du côté des réseaux sociaux. Avant, la valeur du recruteur reposait dans sa CVthèque, sorte de Saint Graal qu’il gardait bien à l’abri des regards indiscrets. Aujourd’hui, chacun diffuse sur la toile son parcours complet par le biais de LinkedIn, Viadeo ou Xing. Le marché luxembourgeois est sans doute le plus mature à cet égard et ceci s’explique certainement par le fait que les réseaux sociaux sont, en un sens, le prolongement virtuel des relations personnelles d’autrefois, qui, au Luxembourg, ont toujours été un vecteur de recrutement privilégié (elles représentent bon an mal an 40 % des recrutements). C’est inscrit dans l’ADN du marché local. Ce qui est remarquable, voire surprenant, c’est la vitesse à laquelle les réseaux sociaux se sont généralisés : en moins de 10 ans, nous sommes passés, sur internet, du modèle job board aux réseaux sociaux.

Il s’agit des actifs à la recherche d’un nouvel emploi et sur lesquels se focalisent les cabinets de recrutement.

Vincent Balzano • 46 ans • Manager de Money for Job depuis août 2013 • Development manager d’Atlas Consulting de janvier 2011 à juillet 2013 • CEO d’ACoRe Consulting de mars 2007 à mars 2011 • Directeur commercial de Creyf’s Interim de 2002 à 2005

aux PME et PMI. Comme l’anonymat absolu des clients est garanti, le candidat qui souhaite postuler le fera en tenant compte de la qualité du job et du contenu de l’annonce. Les grands groupes ont généralement leur propre site RH intégré à leur site corporate, ce qui leur garantit des dépôts de candidatures réguliers et conséquents. Il s’agit aujourd’hui de leur source de CV la plus importante. Une plateforme web est, en revanche, un nouvel outil de recrutement basé sur le réseautage, une nouvelle voie pour les recruteurs. Qu’en est-il de vos propres besoins en ressources humaines ? « Le Luxembourg va servir de base internationale pour Money for Job qui, petit à petit, va se déployer dans d’autres pays. C’est donc au Grand-Duché que l’on va recruter nos collaborateurs pour le suivi des plateformes internationales. Il est peu d’endroits au monde où l’on trouve autant de compétences et d’origines différentes. Nous sommes plus particulièrement à la recherche de profils ayant des compétences

commerciales, des capacités d’écoute, d’accompagnement, de compréhension, et un réel sens du service. Aujourd’hui, nous finalisons l’implantation de plateformes en Europe de l’Est, aussi la maîtrise des langues de ces pays est-elle également l’une de nos exigences. Si vous aviez une baguette magique, comment l’utiliseriez-vous ? « Je ferais en sorte que les recrutements payants soient accessibles à toutes les entreprises. Je regrette qu’il y ait un recrutement à deux vitesses : les grandes sociétés qui peuvent se permettre une campagne de recrutement onéreuse et les PME qui se doivent de réfléchir à deux fois avant de se tourner vers des services de recrutement. Pourtant, ces petites structures – je pense aux commerces, aux métiers de l’artisanat et à bien d’autres encore – ont des besoins récurrents en main-d’œuvre et se retrouvent souvent avec des difficultés à recruter. Le paiement ne devrait intervenir que si l’annonceur a trouvé le bon candidat. »

L’ÉCONOMIE À LA LOUPE DISPONIBLE EN KIOSQUES ET SUR L’E-SHOP MAISONMODERNE.LU

paperJam.Index 436 pages | 10 € index.paperjam.lu

Index.indd 1

20/02/14 09:40

Management Business administration ICT

human resources Communication

Carrières

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperJam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperJam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Promotions chez BDO Le grade de directeur a été créé au sein de la firme. Ils sont sept à avoir été promus à ce rang :

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.guide.paperJam.lu. Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Aline Brochard, (audit), 34 ans, arrivée au sein de la firme en 2011 en provenance de chez Mazars. Alain Denis, (finance), âgé de 47 ans et présent depuis 12 ans au sein de la firme. Caroline Lamboley, (ressources humaines), 41 ans, arrivée de chez Deloitte en 2012.

Mike Felten a rejoint Banque Fortuna en tant que directeur adjoint. Âgé de 39 ans, il était, depuis près de quatre ans, gestionnaire de portefeuille chez Banque Degroof après avoir été, pendant plus de deux ans, conseiller client private banking à la Bil.

Pascale Toussing, récemment promue en tant que directrice fiscalité au ministère des Finances, a été nommée au Conseil économique et social en remplacement de Georges Heinrich (désormais directeur au sein du secrétariat général de la Banque de Luxembourg). Elle sera, en 2015, la prochaine présidente du CES, pour une durée de deux ans.

Nommé par intérim en décembre 2014 en remplacement de Matt Moran, Claude Marx a été définitivement confirmé dans ses fonctions de CEO de Lombard International Assurance (dont il est aussi administrateur). Âgé de 48 ans, il avait rejoint Lombard en 2011, en provenance d’HSBC Private Bank où il exerçait les fonctions de deputy director.

Rik Vandenberghe, 53 ans, l’ancien CEO d’ING Luxembourg, devenu depuis le printemps 2013 CEO d’ING Belgique, a été nommé à la présidence du conseil d’administration d’ING au Grand-Duché. Il y succède à Philippe Masset, en partance pour prendre la tête de Banque Degroof en Belgique.

— Juillet-Août 2014

Pascal Denis a quitté ses fonctions de country managing director d’Accenture qu’il occupait depuis 2010 pour devenir associé advisory chez KPMG. Âgé de 44 ans, il aura en charge le développement de la partie « conseils » basés sur la technologie dans le secteur financier, et plus particulièrement dans le domaine de la gestion d’actifs.

Après plus de 14 ans passés chez KPMG où elle était responsable de l’industrie de la gestion d’actifs, Nathalie Dogniez a été cooptée associée chez PwC Luxembourg, au sein de son département d’audit et de services de conseils portant sur des aspects réglementaires.

Thierry Thouvenot, responsable de l’audit interne chez KBL, a été reconduit à la présidence du conseil d’administration de l’Institute of Internal Auditors Luxembourg (IIA) pour un deuxième mandat de deux ans. IIA représente 500 membres à Luxembourg et environ 180.000 dans près de 170 pays.

Sylvie Maestri, (fiscalité), 44 ans, arrivée de chez Deloitte en 2011. Omid Mohebati, (fiscalité), 44 ans, arrivé en 2013 en provenance d’EY. Romain Sabel, (datagest), 50 ans, un ancien de la firme où il est actif depuis 25 ans. Luca Tagliabue, (audit), 45 ans, arrivé en 2011 de chez Deloitte.

EARN YOUR MBA WHILE WORKING • • • • • • •

Complete at your own pace or in a minimum of 18 months Flexible entry dates International faculty and student body AACSB accredited Evening classes Financial help available Possibility of internship Or

• • •

INFORMATION SESSIONS Thu, June 26th at 6:00 pm Thu, July 10th at 6:00 pm Thu, July 24th at 6:00 pm John F.Welch COLLEGE OF BUSINESS

7, Rue Alcide de Gasperi c/o Chambre de Commerce L-2981 Luxembourg www.shu.lu welchmba@shu.lu

Complete a certificate in: Management Finance Risk Management

Call for details: (352) 22 76 13 1 045_PUB_SHU.indd 45

6/27/14 8:55

Management Business administration ICT

human resources Communication

Promotions chez Capita Fiduciary 1/2

Suite au départ de Pascal Denis (lire par ailleurs), Laurent Moscetti, 38 ans, a été promu country managing director d’Accenture Luxembourg. Il était entré au sein du groupe en 1998, en France, et avait rejoint Luxembourg en 2001. Il avait été promu senior executive dans la division Financial Services en 2011.

Cédric Jauquet a rejoint Credit Suisse Fund Services en tant que directeur responsable du département Private Equity / Real Estate. Âgé de 38 ans, il a auparavant travaillé pour RBC Dexia Investor Services et PwC.

Bob Scharfe, 31 ans, vient renforcer le département Finance and Capital Markets de Hogan Lovells Luxembourg en tant que senior associate. Il a auparavant travaillé chez Elvinger, Hoss & Prussen.

Gaëtan Grein, 30 ans, est désormais directeur au sein de la société AdTC Solutions, fournissant des solutions tax compliance aux professionnels. Il a précédemment occupé des fonctions similaires chez EY et Atoz.

Cynthia Lheureux vient de rejoindre Cushman & Wakefield en tant qu’investment advisor, après avoir occupé cette même fonction, d’abord chez Jones Lang LaSalle, puis Deloitte Luxembourg et enfin CBRE.

Mara Santacà vient de rejoindre le Groupe SFS, intermédiaire en assurances construction, en tant que responsable de son service renouvellement. Âgée de 40 ans, elle compte une grande expérience dans le domaine assur-finance, acquise auprès de Fortis en Belgique et au Luxembourg et ING Luxembourg. Elle fut également fondée de pouvoirs et directeur private banking chez Carmignac Gestion Luxembourg. bande Vinoteca_0.6.pdf 1 11/4/13 10:21 AM

Gwladys Costant, 33 ans, vient de créer Gotofreedom (executive search, recrutement et advisory), déjà fort de trois personnes, en attendant une quatrième à la rentrée. Elle avait été country manager chez Robert Walters durant cinq ans avant de s’établir à son compte en lançant le cabinet de recrutement Profiler Consulting.

Pierre Weinberg, 38 ans, ancien key account manager chez CBRE Luxembourg, vient de lancer (en partenariat avec deux Parisiens) Aktis Partners à Luxembourg : un cabinet de stratégie et de conseil en immobilier d’entreprises dédié 100 % aux utilisateurs.

Joachim Kuske revient chez Elvinger, Hoss & Prussen en tant que counsel dans le domaine de la gestion d’actifs et des fonds d’investissement. Âgé de 37 ans, il avait déjà travaillé au sein de l’Étude entre 2005 et 2009. Il était, depuis, conducting officer et membre du conseil d’administration de la société de gestion d’OPCVM VPB Finance.

Walid Konta, 33 ans, est devenu manager chez FRS. Il a forgé son expérience, ces six dernières années, notamment auprès de State Street, Mastercard ou encore RBC Investor Services.

Philippe Vazquez, 44 ans, vient de rejoindre FDLV Advisory and Technology en tant que consultant informatique spécialisé dans les technologies Mainframe.

shop & tastings (in the commercial area Troc / Catclub / Surfin / Dété)

— Juillet-Août 2014

Inna Hörner, 33 ans, arrivée en 2010 (via AIB, désormais intégrée au sein de la société), a été promue manager. Marina Lebrun, (ex-PwC Luxembourg), 35 ans, a été promue senior manager. Elle était arrivée en tant que manager en 2012. Kahina Amriche, 29 ans (ex-PwC Luxembourg), arrivée en 2012, a été promue manager. Michaël Lockman, 41 ans (ex-EY et PwC), a été promu associate director. Il avait rejoint la firme en avril 2013 en tant que senior manager TVA. Gábor Bernáth, 31 ans, a été promu manager. Il était arrivé en 2011 en provenance de Capita Budapest. Valérie Turri, 34 ans, arrivée en novembre 2012 au département corporate, a été promue manager.

Discover the world of a highly committed partner.

C’est dans l’union des compétences que s’affirme la force d’un groupe.

adecco.lu

047_PUB_ADECCO.indd 47 ADE-Annonce-PPJ-PROD.indd 1

ajilonhrsolutions.lu

badenochandclark.lu

6/27/14 15:11

Management Business administration ICT

human resources Communication

Promotions chez Capita Fiduciary 2/2

Piet Craenen a été promu senior site representative chez Thomson Reuters Luxembourg. Âgé de 42 ans, il était entré au sein de la société en 2000 en tant que senior account manager. Il était devenu lead account manager en 2007 puis account director governance risk & compliance Belux en 2013.

Arnaud Fostier a rejoint le département corporate de l’étude Hogan Lovells Luxembourg en tant qu’associate. Il était auparavant associate chez NautaDutilh Avocats Luxembourg.

Âgé de 43 ans, Martin Freiermuth vient d’être engagé par la Bil comme responsable products & solutions. Depuis 2002, il travaillait en Suisse chez Bank Vontobel où il dirigeait, depuis 2012, le service du Wealth Management.

Valérie Hustadt vient de rejoindre Cushman & Wakefield en tant que property manager, après avoir été, ces quatre dernières années, site manager chez NCI.

Paul Van Den Abeele, 32 ans, vient d’être promu associé auprès de Clifford Chance Luxembourg, au sein du département Fonds d’Investissement. Il avait rejoint la firme en 2011.

Olivier Selis, 39 ans, vient d'être nommé manager de l'incubateur Lux Future Lab. Il a auparavant occupé les fonctions de senior ALM portfolio manager, investment risk manager et auditeur interne senior chez BGL BNP Paribas.

Dominique Moerenhout, 39 ans, a été nommé chief executive officer de BNP Paribas Real Estate Investment Management Belux. Il était précédemment COO et membre du board de BNP Paribas Real Estate UK.

Miriam Schinner vient d’être nommée counsel chez Elvinger, Hoss & Prussen, où elle était arrivée en 2007. Elle est spécialisée en droit des sociétés, fusions et acquisitions, droit financier, droit des valeurs mobilières et en restructuration d’entreprise.

Christine Marc a rejoint NautaDutilh Avocats Luxembourg en tant qu’avocate senior au sein du département Fonds d’investissement. Elle a précédemment forgé son expérience auprès de Bonn & Schmitt.

Pol Faber, 49 ans, secrétaire général du Groupement des entrepreneurs, a été nommé comme nouvel administrateur de la société Recyma, spécialisée dans l’exploitation de sites de recyclage de matières inertes.

Arrivé chez Thomson Reuters en 2003, Nicolas Falmagne, 34 ans, a été promu head of account management pour le Belux. Depuis trois ans, il occupait la fonction de managing strategic account.

— Juillet-Août 2014

Corine Chaty a été promue manager. Elle était arrivée en tant qu’assistante en 2009 après 14 ans d’expérience dans le notariat en France. Pierre Bernardy, arrivé en 2010 après cinq années passées chez Mazars, a été promu manager. Benjamin Chouraki, 31 ans (ex-PwC Luxembourg), arrivé en 2012, a été promu manager. Mark Lee a été promu manager comptable. Âgé de 29 ans, il avait rejoint la firme en 2012 après une expérience chez EY. Scott Mckinlay, 31 ans (ex-KPMG puis SHRM Financial Services), arrivé en 2012 en tant que manager, a été promu associate director. Gilles Depienne, 37 ans, arrivé en 2006, a été promu manager.

049_PUB_MOOVIJOB.indd 49

6/27/14 15:12

communication marketing

interview Robert Kocian – Marketing manager (Agora)

Coureur de fond

➤ Fondée en 2000, Agora maintient le cap de la reconversion urbaine de l’ancien site industriel de Belval. ➤ Dix ans après le début des travaux, le master plan continue de servir de guide et de meilleur outil marketing. ➤ « Il faudra continuer à étonner, à innover, à partir du matériel existant et qui est stabilisé. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

onsieur Kocian, Agora vient d’effectuer le point sur les travaux de la mutation de Belval, 10 ans après l’établissement du master plan. Comment peut-on résumer cette première phase de réaménagement du site ? « L’image du marathon me paraît appropriée pour un projet tel que le nôtre. Nous avons entamé une longue course qui nécessite une vision et de l’enthousiasme pour parvenir à franchir la ligne d’arrivée des différentes phases. Nous sommes actuellement dans la période du second souffle du marathonien. Une partie du chemin a été réalisée, beaucoup d’efforts restent à accomplir, mais nous tenons la distance. Notre course est avant tout caractérisée par une constance dans l'effort et dans l’engagement nécessaires, ce qui nous permet d'engranger de plus en plus de résultats concrets. Quels sont les facteurs d’incertitude avec lesquels vous devez composer ? « Le marathonien est très dépendant des éléments extérieurs, par exemple, le vent et la difficulté du parcours. Dans notre cas, ce n’est ni plus ni moins que l’évolution du marché. Nous avons en effet débuté le projet à la fin des années 2000, dans un contexte d’enthousiasme général marqué par une croissance économique et démographique du pays. 2008 a été, comme pour d’autres secteurs et projets, un tournant dans cette dynamique. La crise vous a-t-elle poussé à réajuster votre stratégie ? « Notre atout pour maintenir le cap suite au tournant de crise a été la mixité que nous avons toujours voulu promouvoir au sein de Belval, entre le résidentiel, le bureau, le commerce et le loisir. Cet axe permet d’équilibrer l’ensemble du développement, tout en se concentrant sur le service que nous voulons apporter à la population utilisatrice, qu’il s’agisse du chef d’entreprise, du résident, de l’étudiant ou

— Juillet-Août 2014

Management Business administration ICT human resources

Agora a prévu de livrer quelque 125.000 m2 d’ici à la fin de l’année, à la fois des bureaux, des espaces commerciaux et du logement. Plus de 55.000 m2 sont aussi dans le pipeline. Un dynamisme qui place Belval à la 6e place du tertiaire au niveau national. La 5e est visée (après le Kirchberg, le centre, la gare et la Cloche d’Or) dès l’an prochain.

du visiteur. Il n’était pas question de renoncer en cas de difficultés éventuelles. Nous avons donc continué à fournir beaucoup d’efforts à la persuasion du marché des opportunités de Belval pour les parties bureau et commerce, tout en utilisant le potentiel du résidentiel en période plus difficile. Un dossier nécessite généralement deux à trois ans de discussions avant de poser la première pierre pour, au final, comptabiliser cinq, voire six années afin de devenir réalité. Les projets qui sortent de terre aujourd’hui sont ceux que nous avons travaillés en temps de crise. Notre constance a donc porté ses fruits. Comment résumer votre rôle dans la réussite du projet ? « Il faut constamment anticiper, imaginer et essayer de traduire cette anticipation et cette imagination dans un modèle qui convienne à l’attente du marché et aux occupants des bâtiments. Mon travail ne s’arrête pas à la porte du promoteur, car ce n’est pas lui qui jugera du niveau des prestations, mais ceux qui occuperont le site, y compris les ‘utilisateurs’ du patrimoine, puisque la trace de la mémoire industrielle du pays est un élément qui nous distingue de façon intrinsèque des autres projets. Quelle est votre approche globale en termes de marketing ? « Notre philosophie repose sur celle du master plan (établi en 2001, ndlr). C’est un guide palpable que nous adaptons au fur et à mesure de l’évolution du dossier et du marché, et qui reste au cœur du processus. Il est synonyme de pérennité, de qualité, de constance d’une image du site rénové que nous adaptons, sans toutefois modifier ses lignes directrices. Le master plan donne donc des points de repère à tous les agents économiques et les utilisateurs qui gravitent autour de Belval, tout en créant de la valeur grâce à la stabilité de ces éléments de fond. Peut-on parler d’une nouvelle ville ? « B elval est tout sauf une nouvelle ville. Il s’agit d’un nouveau quartier qui effectue le lien entre deux communes, Esch-sur-Alzette (deuxième ville du pays) et Sanem, les frontières de celles-ci traversant d’ailleurs le site en son milieu. On parlera plutôt d'une sorte d’un chaînon manquant et non d’une nouvelle entité urbaine et politique autonome. Nous travaillons main dans la main avec les deux bourgmestres des communes concernées, car notre action est premièrement dirigée vers ces deux territoires.

150

Communication

C’est le nombre de sociétés installées à Belval, 10 ans après le début des travaux. Quelque 4.000 personnes travaillent sur l’ancien site industriel et 1.400 habitants y ont emménagé depuis l’arrivée des premiers occupants à Belval Nord en 2009. Les hauts fourneaux, dont le réaménagement est dû au Fonds Belval, s’illuminent dès le 4 juillet 2014 et seront désormais accessibles au public.

Parcours

D’une reconversion à l’autre Âgé de 55 ans, Robert Kocian fait partie des pionniers de l’aventure Belval. Arrivé au sein de la structure Agora en 2001, il a connu une époque, pas si lointaine, où des conteneurs étaient utilisés comme bureaux pour coordonner le premier phasage du chantier. Il faut dire que la gestion de la reconversion de sites autrefois industriels constitue le sillon

de sa carrière. Principalement côté français. Entre 1987 et 1992, il a été conseiller technique aux restructurations industrielles auprès de la Préfecture de la région Lorraine, avant d’y endosser le rôle de conseiller technique aux affaires européennes. Durant quatre ans (1996-2000), il a été le directeur de la mission interministérielle du pôle

Comment organisez-vous la communication autour des travaux de Belval ? « Nous nous adressons principalement à trois types de publics. Le marché immobilier est le premier d’entre eux, afin de lui présenter les opportunités. Nous nous adressons aussi au grand public, car une opération comme celle que nous menons concerne toute la population, ne fût-ce que parce que l’État est une des parties prenantes et y injecte des moyens importants. Le troisième public, qui commence à poindre, est celui des utilisateurs. Jusque fin 2006, le site n’était pas ouvert à ces derniers. L’ouverture de deux symboles que sont la Rockhal et le site de RBC, puis les premiers aménagements résidentiels en 2009 ont amené un public qui n’a cessé de grandir. Nous avons donc atteint une certaine masse d’utilisateurs à qui nous devons des informations sur les chantiers. Nous voulons les associer à ce processus pour ne pas qu’ils découvrent les éventuels désagréments en étant mis devant le fait accompli. Je pense notamment à la démolition d’un pont que nous venons d’effectuer. Nous avons tenu à expliquer l’opération en tant que telle, mais surtout les

européen de développement au sein de la délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale. En tant que marketing manager d’Agora, il coordonne une équipe de cinq personnes, couvrant les champs de la communication, du marketing, du développement et de l’événementiel. T. R.

bénéfices que la population pourrait en retirer. Nous entamons donc un processus de communication partagée, de dialogue, de suggestions mutuelles, afin de nourrir une communauté qui se construit progressivement. Je constate d’ailleurs que l’enthousiasme de ceux qui nous ont suivis depuis le début n’a jamais faibli. Quels outils utilisez-vous pour parvenir à communiquer adéquatement ? « Nos deux sites internet permettent d’envoyer des messages, en sus des réunions organisées à destination de la presse. Nous réunissons aussi le Club Belval, une association informelle où l’on retrouve l’ensemble des décideurs, exploitants ou propriétaires, que nous informons, mais surtout que nous écoutons. Leur retour d’expérience nous permet, le cas échéant, de rectifier certains éléments. Il nous manque encore un instrument de dialogue automatique avec les occupants, en évitant l’écueil qu’il devienne un réseau social où les informations échangées seraient difficiles à canaliser. Son objet devra être de mutualiser les points de vue pour avancer.

« Mon travail ne s’arrête pas à la porte du promoteur, car ce n’est pas lui qui jugera du niveau des prestations, mais ceux qui occuperont le site. » Juillet-Août 2014 —

Management Business administration ICT human resources

Communication

DGBN

Véritable liant entre les communes d’Esch-sur-Alzette et Sanem, le parc de Belval (d’une superficie de huit hectares) servira aussi à tisser un lien entre les quartiers nord et sud du nouvel espace urbain grâce à sa promenade. Il est déjà un espace de respiration pour les lycéens qui fréquentent l’établissement qui le borde.

Par ailleurs, le meilleur marketing s’effectue par le biais des réalisations et des innovations qui y sont liées. Moins je fais de marketing, plus je peux prouver via des éléments concrets et mieux je me sens dans ma fonction. D’où l’importance de faire intervenir les habitants dans une plaquette de présentation que nous venons de réaliser. C’est une sorte d’hommage que nous leur rendons, un remerciement, tout en ayant le souci de retranscrire la réalité via leurs témoignages. Qu’en est-il des commerçants ? « Nous avons toujours eu la chance de pouvoir compter sur le soutien de commerçants, mais aussi d’entreprises ou de résidents, convaincus du projet et qui ont accepté d’être des pionniers. Les fruits de leur patience dans cette aventure commencent à être récoltés. J’en veux pour preuve la fréquentation en hausse de la galerie commerciale, ou la véritable référence en Grande Région qu’est devenue la Rockhal. Je note que l’intérêt se porte aussi sur la construction de nouveaux quartiers, puisque les promoteurs viennent désormais frapper à notre porte, plutôt que l’inverse. Quel sera votre défi dans la nouvelle phase de travaux ? « Il faudra continuer à étonner, à innover, à partir du matériel existant et qui est stabilisé. Je pense ainsi à l’infrastructure publique, au parc, au patrimoine industriel mis en valeur ou encore à la Rockhal. Ce sont sur ces bases solides que nous pouvons nous appuyer pour aller de l’avant, pour servir les occupants, les habitants, les visiteurs du site avec une qualité constante. Pourquoi avez-vous choisi de relever ce challenge à titre personnel ? « Mon choix tient à mon histoire professionnelle, qui m’a amené à travailler sur des projets de reconversion de sites industriels français où il était avant tout question de ‘sauver les meubles’. Lorsque l’occasion vous est donnée de passer à une phase plus dynamique, combinant la préservation patrimoniale et le développement territorial, vous ne pouvez rêver mieux. Je vois, ceci dit, une logique entre ces expériences, car la phase de reconstruction nécessite toujours une phase de destruction, qui ne fait que mieux apprécier le nouveau visage d’un site. Votre principale mission est donc de combiner les temps du marketing, de la communication et du déroulement des chantiers… « Le temps de la communication, souvent immé— Juillet-Août 2014

Entre audace et volonté d’exemplarité, Agora a fait certifier l’ensemble du site de Belval à la norme environnementale allemande DGBN, l’une des plus rigoureuses et faisant référence. Une volonté assumée de montrer que la reconversion durable d’un site industriel – pollué – était possible.

diat, doit faire face aux temps longs de la décision d’investir et de la construction, qui reposent sur des cycles de cinq, voire six ans. Je connais peu de sociétés qui communiquent sur leurs produits cinq ans à l’avance. Ceci implique de ne pas communiquer par surprise, mais d’anticiper les produits et de faire en sorte d’attirer les opérateurs et partenaires intéressés de le réaliser avec nous. Pourriez-vous imaginer vivre à Belval ? « Absolument. Le quartier comporte un cadre de vie que l’on ne pourra retrouver nulle part dans le pays et dans la région avant longtemps, tant d’un point de vue d’organisation pratique de la vie que de la qualité et de l’esprit de convivialité qui y règnent. Je reste surpris par la manière dont les gens se saluent et prennent le temps de discuter même s’ils ne se connaissent pas. Quelle contribution peut apporter Belval à l’image du pays ? « Un exemple de modernité, de capacité à innover, notamment en matière de développement durable. C’est l’exemple grandeur nature qui montre que la reconversion d’une friche en un quartier urbain est possible. Il s’agit aussi d’un symbole de la reconnaissance d’un pays pour l’une de ses régions qui lui a donné beaucoup d’un point de vue économique dans le passé et sur laquelle il s’appuie pour assurer une partie de son essor futur. Le développement territorial fait partie des éléments non marketing qu’il faut, in fine, souligner comme véritable élément structurant. »

Mieux vaut ne pas être un sprinter pour réussir une reconversion territoriale. Cette course au long cours, Robert Kocian l’a assimilée depuis longtemps. Membre de l’équipe d’Agora depuis ses débuts, il a accumulé une expérience relative au renouveau de sites autrefois industriels en France. Marketing manager sur le site de Belval, il est, plus que jamais, satisfait du chemin parcouru et ambitionne de continuer à innover et surprendre sur un site symbolique pour le pays et la région.

Le projet Lyon Confluence fait partie des reconversions dont Robert Kocian salue l’esprit, au même titre que l’HafenCity, reconversion de la zone portuaire à Hambourg. Son pendant lyonnais (d’une surface de 150 hectares), à la confluence du Rhône et de la Saône, autrefois terre industrielle, fait l’objet d’une réaffectation mixte depuis 2003.

« Le meilleur marketing réside dans la preuve par les réalisations et les innovations qui y sont liées. »

DIGITAL ARCHIVES OF 20 YEARS OF INDEPENDENT PUBLISHING

Available on App Store

kiosque_new.indd 1

Available on Google play

An application by Bunker palace

6/27/14 10:05 AM

Management Business administration ICT human resources

anaLyse

2008

Communication

Année de lancement « grand public » du smartphone, alors que la crise économique s’annonçait.

Stratégies de communication, branding, relations publiques, communication de crise, gestion d’équipes & audit, communication interne. Ce sont les six branches d’action d’Apollo Strategists.

La survie en trois règles Le secteur continue sa mue, avec difficulté parfois, sur la vague des nouvelles technologies surtout. Selon Pascale Kauffman, managing director d’Apollo Strategists, l’expertise est l’une des voies à suivre.

Pascale Kauffman identifie un manque de professionnels qui peuvent se prévaloir d’une belle plume.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Une réputation ne se construit pas en un tournemain. »

adame Kauffman, le secteur de la communication a beaucoup évolué ces dernières années. « La crise a généré parmi les communicateurs en et hors entreprises (agences et stratèges en communication) des réactions à géométrie variable. Ceux qui ont surnagé sont ceux qui ont pu gérer la crise selon trois critères. Tout d’abord, en adoptant ‘la stratégie du canard’ : calme en apparence mais très actif sous l’eau. Keep calm and carry on. Ensuite, en donnant de la valeur à leurs services, car la crise a induit une nouvelle conception des stratégies de communication : elles doivent apporter un retour sur investissement. Enfin, en prenant pour soi l’adage ‘qui veut s’améliorer doit se mesurer’. En effet, là où la communication ne se concevait qu’à l’aune de la créativité et de l’esthétique, la morosité économique a poussé les agences à la mise en place des instruments qui, grâce aux technologies, mesurent efficacement la communication, l’analysent et au final apportent de la valeur. Ces nouvelles technologies ont aussi totalement modifié notre manière de communiquer en l’espace de quelques années. Tout cela a réorienté la conception même de la communication, notamment dans l’esprit des entreprises. Aujourd’hui, elles veulent être préparées, car elles ont compris qu’une marque forte et une réputation construite permettent de survivre en temps de crise. Mais il faut concevoir qu’une réputation ne se construit pas en un tournemain.

connaissances. Elles apportent avant de recevoir, comme on sème avant de récolter. Cette tendance va, selon moi, s’intensifier. Je pense également que certaines agences vont se rendre compte que, pour rester crédibles aux yeux du marché, il faut pouvoir se placer et se prévaloir d’une expertise. Face à un expert, les professionnels, au sein des entreprises, adoptent en effet une approche plus volontaire, conscients de la plusvalue d’une approche pointue. Quant au long terme, il sera évidemment fortement tributaire de l’évolution technologique. Bien malin qui peut dire dans quel sens cela ira.

Justement, comment voyez-vous évoluer le secteur ? « Le content marketing a pris une nouvelle dimension, car les entreprises cherchent à informer au mieux leurs clients (de leurs activités notamment), à partager leurs expériences, leurs

Rencontrez-vous des difficultés à recruter certains profils ? « Heureusement, avec le vent de spécialisation qui souffle, les experts (en réseaux sociaux par exemple) ne manquent pas, qu’il s’agisse d’autodidactes doués ou de jeunes qui ont un

— Juillet-Août 2014

Pascale Kauffman • 44 ans • Managing director d’Apollo Strategists depuis 2012 • Responsable communication de la Ville de Luxembourg de 2007 à 2012 • Manager (communication / marketing / vente) auprès de SES de 1995 à 2007

bagage de formations intéressant. En revanche, on manque de professionnels qui ont cette faculté de mettre l’ensemble en mots, qui peuvent se prévaloir d’une belle plume et qui ont la faculté de jongler avec différents styles (institutionnel, journalistique, etc.). Oui, ce sont essentiellement les rédacteurs confirmés qui manquent, que ce soit en allemand, en français ou en anglais. Dans un rêve d’omnipotence, que feriez-vous pour améliorer votre secteur ? « Je mentionnerais trois points : donner plus de crédibilité encore à la communication, intégrer un CCO (chief creative officer) au sein des comités de direction (au milieu des CEO, CIO, CFO, COO, etc.) et enfin, faire en sorte que la stratégie de communication fasse partie intégrante de la stratégie globale de l’entreprise, de manière plus généralisée. C’est souvent le cas, mais il reste encore du travail à faire. »

Ces dernières années, Maison Moderne a remporté plus de 25 récompenses internationales pour son travail en design éditorial. Aujourd’hui, Maison Moderne recrute un nouveau directeur artistique spécialisé en design éditorial. Prêt à relever le défi ?

Directeur artistique (f/m)

Informations supplémentaires et candidatures via www.MaisonModerne.lu/jobs UK

mm-AD.indd 1

6/27/14 2:41 PM

dossier

Interview Nicolas Schmit / Recrutement | Fidélisation | Formation | Législation

Le dossier

rh et formation :

L’EMPLOI EN — Juillet-Août 2014

dossier

mplo

mit de l’E s Sch ail et Nicolatre du Trav is (min

EN TÊTE

Juillet-Août 2014 —

dossier

Le dossier

— Juillet-Août 2014

Interview Jean-Michel Gaudron Photo Julien Becker

dossier

Nicolas Schmit

« Les entreprises doivent investir davantage dans leur personnel »

Le ministre du Travail et de l’Emploi insiste sur l’importance de la formation au sein des entreprises.

La « Garantie pour la jeunesse » qui vient d’être introduite devrait permettre de juguler une partie du chômage qui touche les moins de 25 ans.

Dans le même temps, un « Pacte de l’âge » va être mis en place pour favoriser l’employabilité des séniors.

onsieur le Ministre, dans quel état se trouve, selon vous, le marché de l’emploi au Luxembourg ? « Je dirais qu’il est convalescent. Oui, le taux de chômage reste élevé, mais avec une légère tendance à la diminution des demandeurs d’emploi (cette interview a été réalisée avant la publication des chiffres pour le mois de mai, qui mentionnent un taux de chômage en hausse à 7,3 %, ndlr). Dans le même temps, il y a une hausse en termes de création d’emploi, que l’on retrouve dans les offres disponibles auprès de l’Adem. Très timidement, donc, la conjoncture qui est en train de s’améliorer semble avoir quand même un certain impact, même encore très modeste, sur le marché du travail au Luxembourg. Je reste modérément optimiste dans le fait que, dans les mois à venir, nous observerons un certain reflux après une sorte de stagnation. Il n’en reste pas moins vrai que la situation des jeunes et des séniors, en particulier, reste préoccupante... « Tout jeune au chômage est évidemment un chômeur de trop. Mais il faut relativiser. Si on considère le nombre de jeunes qui n’ont pas d’emploi et qui en cherchent un, par rapport à tous les jeunes, y compris ceux qui sont encore à l’école et ceux qui ont déjà un emploi, nous n’avons alors plus qu’à peu près 1 jeune sur 20 qui n’est pas en situation emploi. Le taux élevé du chômage de 18 % chez les jeunes s’explique aussi par cette particularité statistique. Nous avons mis en œuvre la ‘Garantie pour la jeunesse’, qui a pour but de guider les jeunes de moins de 25 ans en leur proposant plusieurs options de parcours : soit via le système scolaire, soit dans le milieu professionnel avec un accès au premier marché du travail, soit encore par le biais d’actions ponctuelles, comme un service volontaire. L’idée du dispositif est de proposer à un jeune de moins de 25 ans une offre d’emploi, un complément de

formation, un apprentissage ou un stage dans les quatre mois qui suivent la perte d’un emploi ou sa sortie de l’école. Quand espérez-vous en voir les premiers effets ? « J’ai déjà annoncé que nous ferons un premier bilan dans un an. Il faut évidemment impliquer un certain nombre de partenaires : l’école, mais aussi les entreprises qui donnent une chance aux jeunes. J’entends surtout mettre l’accent sur l’apprentissage. L’artisanat fait déjà beaucoup d’efforts en la matière. Il est aujourd’hui indispensable de reconquérir l’industrie, de plus en plus consciente du manque de personnels qualifiés et qui n’arrive pas à les attirer. Le meilleur moyen pour le faire reste d’organiser son propre apprentissage.

« Il y a encore beaucoup de chantiers à réaliser à l’Adem, ce qui montre aussi à quel point son état était désastreux. » Nicolas Schmit Ministre du Travail et de l’Emploi

Nous travaillons d’ailleurs avec une firme industriellephare pour mettre en place de tels schémas d’apprentissage. Je compte bien prendre contact avec les principales entreprises industrielles pour voir comment y organiser cet apprentissage. Il faut assouplir la relation entre l’école et l’entreprise et voir comment mieux organiser la présence des jeunes à la fois en école et en entreprise. Claude Meisch (le ministre de l’Éducation nationale, ndlr) est

en train d’étudier des formules flexibles. J’ai confiance que nous y arriverons et que nous relancerons l’apprentissage professionnel et la formation duale dans les entreprises. Quid des séniors ? « Je suis davantage préoccupé par leur situation. Il est vrai que leur nombre augmente, en particulier pour les chômeurs de longue durée. Cela s’explique notamment par les mesures de reclassement qui amplifient un peu la situation. Mais perdre son emploi quand on a 45, voire 50 ans, devient plus problématique. C’est pourquoi nous sommes sur le point de lancer une initiative sur cette catégorie de personnes : un ‘Pacte de l’âge’. Nous avons choisi une grande entreprise avec laquelle nous allons travailler pour donner un signal envers les séniors. Nous allons présenter très prochainement cette initiative et nous espérons bien que d’autres vont rejoindre ce pacte. Dans ce contexte, la réforme de l’Adem qui est engagée depuis deux ans, suite au départ de Mariette Scholtus, tombe-t-elle on ne peut mieux ? « Je suis satisfait de ce qui a été réalisé jusqu’à présent, mais nous n’en sommes pas encore au bout. Il y a encore beaucoup de chantiers à réaliser à l’Adem, ce qui montre aussi à quel point son état était désastreux. Nous sommes par exemple en train de travailler sur une informatisation beaucoup plus poussée : je souhaite que nous arrivions à une sorte de e-Adem, où le ‘matching’ puisse se faire en ligne entre les demandeurs d’emploi et inscrits à l’Adem d’une part, et les entreprises d’autre part. Il y a vraiment un grand chantier de modernisation de l’informatique à mener. J’y tiens beaucoup aussi parce que l’Adem doit s’adapter à ses concurrents privés. On note en effet une multiplication des plateformes de recrutement ou d’aide à la recherche Juillet-Août 2014 —

dossier

56 %

C’est, selon le ministère du Travail et de l’Emploi, le taux d’emploi des séniors au Luxembourg. Très loin de l’objectif de 73 % qui figure au menu de la stratégie 2020 de l’Union européenne.

Frontaliers

Pas une variable d’ajustement

Force vitale de l’économie luxembourgeoise (ils sont près de 163.000, représentant plus de 40 % de l’emploi total intérieur), les travailleurs frontaliers sont souvent considérés comme étant le premier fusible à sauter lorsque la situation économique des entreprises les oblige à quelques réajustements de leurs effectifs. Une « légende urbaine » à laquelle Nicolas Schmit n’adhère pas du tout. « On ne peut pas prouver que les travailleurs frontaliers subissent une situation de discrimination. Bien sûr, si le marché du travail tourne un peu moins bien, les frontaliers ont un peu plus de difficulté à trouver un job ici. Et puis cela dépend aussi des secteurs : quand l’industrie va mal, cela touche davantage les frontaliers. Je n’ai, en tous les cas, aucun cas qui m’ait été rapporté, dans la situation de plans sociaux, que des frontaliers aient été licenciés plutôt que des travailleurs nationaux. C’est un mythe. » La situation est évidemment différente dès que l’on considère le marché intérimaire. « Mais cela est logique quand on sait que plus de 80 % des travailleurs inscrits en intérim sont des frontaliers. » Quant à l’indemnisation des chômeurs frontaliers dans leur pays de résidence, le ministre du Travail et de l’Emploi est contre l’idée d’un changement dans la législation en vigueur. Actuellement, le Luxembourg verse, pendant trois mois, les indemnités de chômage d’un travailleur frontalier qui serait de nouveau inscrit auprès de son administration de l’emploi « locale ». « Je sais qu’il y a eu des velléités de la part de la Commission européenne de changer le système, en souhaitant que le pays où a travaillé un frontalier prenne intégralement en charge ses indemnisations de chômage. Je suis absolument contre. Nous ne sommes pas dans un marché de travail unifié. Chaque pays a son agence pour l’emploi et il nous est impossible, par exemple, de contrôler si un chômeur résidant en France ou en Belgique fait bien tous les efforts pour retrouver un emploi. Cela n’empêche évidemment pas de réfléchir à des améliorations là où c’est possible, notamment en matière de formation, d’apprentissage des langues ou encore de projets transfrontaliers. » J.-M. G.

— Juillet-Août 2014

d’emploi en ligne… « Les intermédiaires du privé existent en effet et je ne peux que m’en féliciter. Ce qui compte, c’est que les jeunes retrouvent un emploi, peu importe le moyen. Mais si on parle d’un bon service de la part de l’Adem, il faut qu’elle soit à la hauteur de ce qui se fait en matière d’intermédiation. C’est un des grands chantiers qui a été négligé ces dernières années. Il y a un rattrapage terrible à faire. Les premiers résultats seront très tangibles fin d’année, début d’année prochaine.

On n’a pas le sentiment que l’état d’esprit actuel des syndicats aspire au retour d’un dialogue social serein… « Même si je ne suis pas le farouche défenseur d’une flexibilité ou d’une flexibilisation du travail, je dis néanmoins qu’il faut aussi regarder là où il y a des situations de blocage et qui ne correspondent plus à la réalité du fonctionnement des entreprises. Il faut bien sûr prendre en compte les intérêts des salariés, mais aussi regarder la situation objective des entreprises. Je compte d’ailleurs reprendre prochainement un dialogue avec les partenaires sociaux sur le temps de travail, l’organisation interne du travail… Il faut l’aborder sans idée préconçue. Le gouvernement veut être ouvert et regarder là où un peu plus de souplesse serait indiquée. Et quand je dis ‘souplesse’, cela ne va pas nécessairement contre les intérêts des salariés. Nous sommes par exemple aussi en train de discuter de la préparation du projet de loi sur les comptes épargnetemps. J’espère que le projet de loi sera présenté avant la fin de l’année.

Partagez-vous la vision du président du syndicat OGBL et président de la Chambre des salariés, Jean-Claude Reding, qui appelle à des réformes, avec un ‘s’, du monde du travail, compte tenu des évolutions sociologiques et sociétales ? « Oui, et j’y adhère même à plusieurs niveaux. Nous allons prochainement reprendre les travaux du projet de loi sur la réforme du dialogue social en entreprise (le texte, initialement espéré d’être voté au cours de la précédente législature, avait été remis partiellement en cause par le Conseil d’État et la procédure législative En matière de forfinalement interrompue mation, le cadre par la tenue des éleclégislatif actuel tions anticipées, ndlr). doit-il être améJe sais que les lioré, ou bien n’estNicolas Schmit employeurs, pour ce qu’une question Ministre du Travail et de l’Emploi utiliser un terme de mentalité ? « Les diplomate, ne sont lois sont une chose. pas très favorables à Les pratiques en sont ce texte. Mais si on ajuste un certain nombre de une autre. C’est aux entreprises de se prendre en choses sans malgré tout modifier le fond, ce projet main et de considérer que la formation constitue un devait aller de l’avant et être adopté avant la fin de investissement. La compétitivité des entreprises se l’année. joue sur la productivité, sur l’innovation. Et quand Le renforcement du dialogue social est important on dit ça, on parle aussi d’investir dans le capital en entreprise. Une sorte de démocratisation en humain, même si l’expression n’est pas belle. Il faut entreprise ne va pas à l’encontre de la compétitivité. aider les entreprises. Les instruments sont là, il n’y a Cela peut au contraire en être un des éléments : pas besoin d’en inventer d’autres. L’artisanat l’a bien on voit par exemple qu’en Allemagne, un dialogue compris, par exemple. social fort a permis d’opérer des changements, des ajustements et des innovations qui se sont passés Récemment, la société américaine Kabam, dans de meilleures conditions que là où un tel dia- active dans le gaming, a annoncé qu’elle allait logue n’est pas développé. Je suis pour que nous quitter le Luxembourg faute d’avoir pu trouver nous inspirions fortement de ce modèle allemand. les ressources humaines dont elle avait besoin. Deuxièmement, il est essentiel d’aborder de façon Cela vous inquiète-t-il ? « Cela constitue en tous plus ciblée tout ce qui touche aux conditions de les cas un vrai appel aux jeunes pour choisir un travail. Je pense notamment aux maladies profes- métier, un apprentissage, et de regarder un peu sionnelles touchant au stress ou au burn-out et qui l’évolution du marché du travail. Je regrette que constituent un problème grandissant, mais aussi un beaucoup de jeunes choisissent des carrières admicoût humain et financier considérable. nistratives. Je les encourage à voir s’il n’y a pas davanTroisièmement, bien sûr, il faut dans l’entreprise tage de perspectives dans les métiers techniques… une mobilité interne plus forte. C’est-à-dire une C’est la même chose pour ceux qui veulent faire des bonne formation continue. Les entreprises doivent études : nous avons besoin d’informaticiens ! Nous investir davantage dans leur personnel pour per- n’en avons pas assez… Il faut ouvrir les jeunes à ces mettre cette mobilité interne. Nous devons regarder aspects-là, à ces nouveaux métiers, à ces nouveaux de plus près comment il est possible d’améliorer secteurs de l’économie luxembourgeoise. Il faut ce volet-là. sortir des chemins classiques. »

« De la ‘souplesse’ dans l’organisation du travail ne va pas nécessairement contre les intérêts des salariés. »

An investment in knowledge pays the best interest. Benjamin Franklin MASTER IN WEALTH MANAGEMENT

The LSF Masterâ&#x20AC;&#x2122;s in Banking and Finance is a comprehensive programme covering both mainstream and more specialised disciplines in banking and finance. Renowned professors provide a solid academic and professional foundation in these disciplines. The programme is ideally suited to students seeking a career in corporate finance, asset and wealth management, banking and related fields, in Luxembourg or beyond.

The LSF Master in Wealth Management, developed in co-operation with the Private Banking Group in Luxembourg, combines traditional academic finance disciplines with other subjects closely linked to the profession of wealth management. Renowned professors and practitioners will provide a solid theoretical and practical foundation for a career in wealth management, in Luxembourg or beyond.

cropmark.lu

MSc IN BANKING & FINANCE

Want to learn more?

www.learnmore .lu Luxembourg School of Finance

APPLY NOW Both full-time and part-time study formats will be available starting Autumn 2014. Open to the World

lsf@uni.lu +352 46 66 44 6807 www.lsf.lu

For further information, contact lsf@uni.lu or www.learnmore.lu

Study Finance in Luxembourg FACULTY OF LAW, ECONOMICS AND FINANCE 061_PUB_LSF OPTION.indd 61 annonce_LSF_paperjam_230x300_27-03-2014.indd 1

6/27/14 17:14 17/04/14 12:23

dossier

Le dossier Recrutement

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Candidat et employeur, d’égal à égal

art

u acq

J ne An g) (Po

La crise semble passer et la reprise se dessiner. Les recruteurs commencent de nouveau à retrouver le sourire. Entre le besoin de compétences, l’exigence de bien se positionner tout en maîtrisant les coûts et l’émergence de la génération Y, les codes ont changé dans l’univers du recrutement. Les acteurs ont pour obligation de saisir les bonnes opportunités quand elles se présentent, tout en se préparant pour l’avenir.

es indicateurs économiques, depuis plusieurs mois, se redressent, laissant entrevoir des jours moins ternes. Les entreprises peuvent enfin espérer des lendemains qui chantent, à condition d’être en mesure de pouvoir profiter pleinement de cette embellie. Le marché de l’emploi pourrait-il lui aussi en profiter ? « Il est toutefois difficile de pouvoir établir des prévisions en matière de recrutement, prévient Nathalie Delebois, directrice de DO Recruitment Advisors. Si cette année semble en effet plus favorable à l’embauche, avec des créations de postes et des départs qui sont remplacés, les entreprises ne semblent pas envisager des plans de recrutement à proprement parler. Cela pour la simple et bonne raison qu’elles n’ont aucune visibilité à moyen terme. » Les recrutements opérés sont donc avant tout opportunistes. La conjoncture reste difficile. S’ils veulent profiter de cette embellie, les acteurs économiques doivent cependant se positionner suffisamment tôt et, pour bien faire, avant leurs concurrents. Il faut donc pouvoir saisir les bonnes occasions qui se présentent, mais aussi se préparer pour l’avenir. De là à établir des plans de recrutement ? « Au bout de cinq années de crise, les entreprises ont cessé d’être obsédées par la visibilité, constate Édouard Housez, executive manager de Michael Page Luxembourg. Si jamais ces plans existent, les entreprises ne les dévoilent pas. » Il ne faut cependant pas assombrir le tableau alors qu’il y a matière à se réjouir. Les offres d’emploi sur le marché sont nombreuses. « Depuis novembre dernier, on constate un accroissement constant des offres d’emplois proposées sur notre site, indique Gilles Risser, CEO et partner de Moovijob, plateforme web dédiée à l’emploi. Nous sommes plus régulièrement sollicités, via notre site, mais aussi dans les salons. Le téléphone — Juillet-Août 2014

sonne spontanément. C’est révélateur d’une tendance positive très forte, très réjouissante. » Un accroissement du nombre d’offres s’accompagne d’une hausse des recrutements. Il est cependant difficile d’établir une corrélation entre ces deux éléments. Pour qu’il y ait embauche, il faut trouver le bon candidat pour la fonction proposée. Ce n’est pas automatique. « On ne peut toutefois nier un nouveau dynamisme. Les entreprises communiquent plus. On a pu le constater sur le salon Moovijob Tour, qui reçoit des entreprises qui recrutent. D’autres s’y présentent, afin de s’exposer, de faire du sourcing et de se positionner, notamment, face à la concurrence », commente Gilles Risser. Malgré un manque de visibilité, les entreprises affichent donc une volonté de recruter. De bonnes raisons de recruter

« Si on analyse, il existe trois raisons principales qui poussent les entreprises à engager, explique Édouard Housez. La première réside dans la volonté de développer le chiffre d’affaires, de se positionner sur de nouveaux marchés. Cela passe par un renforcement de l’équipe commerciale et du département communication. La deuxième est d’ordre réglementaire : de nombreux changements législatifs, notamment dans la sphère financière, contraignent les entreprises à développer des fonctions spécifiques. La troisième raison, c’est la volonté d’innover. Force est de constater que, si ce facteur est essentiel pour l’économie, ce n’est pas celui qui motive la plupart des procédures de recrutement opérées actuellement sur le marché. » En revanche, la législation, elle, a tendance à doper le recrutement. La place financière a besoin de compliance officers ou encore de risk managers. « De plus petites structures doivent elles aussi engager des profils

spécifiques, simplement parce que le législateur exige désormais plus de substance pour les entreprises installées au Luxembourg, commente Frédérique Sine, senior recruitment consultant chez Rowlands International. Par ailleurs, l’augmentation de la demande de compétences dans le domaine technique, au niveau des profils d’informaticiens et d’ingénieurs, est sans doute aussi le fruit du travail mené par l’État en matière de diversification économique, mais pas seulement. Ces profils, aujourd’hui, sont importants, quel que soit le secteur d’activité dans lequel on opère, pour le développement du business. » En effet, si la priorité n’est pas toujours à l’innovation, c’est parce que les préoccupations prin-

dossier

Édou a (Mich rd Housez ael Pa ge) isser Gilles R b) (Moovijo

Sine ional) rique at Frédé nds Intern la (Row

Nathalie D el (DO Recrui ebois tment Adv isors)

« 07_Citation x xxx xxxx x xxx xxxxx xxxx xxx xxx x xxx xxx x x xx xxxx xxx xx xxx xx xxxx x xx » 07_nom_citation 07_nom_citation_italic

cipales se situent encore au niveau de la maîtrise des coûts et des budgets, ainsi que dans le développement du chiffre d’affaires. Mais qui veut développer ses revenus et aller chercher de nouveaux marchés doit, plus ou moins directement, faire preuve d’un certain niveau d’innovation. « La manière d’appréhender le marketing a changé. Pour être compétitif, il faut proposer des services adaptés aux attentes de la clientèle, être présent sur le terrain mais aussi en ligne », précise Anne Jacquemart, présidente du Pog, le réseau des professionnels des ressources humaines. « Les entreprises, dès lors, doivent se doter de nouvelles compétences pour mieux communiquer, pour rester compétitives. »

D’autre part, des changements importants s’opèrent au niveau de l’organisation du travail, avec des employés plus connectés et plus mobiles, assortis à un besoin accru de flexibilité. « En matière d’outils de travail, de partage des informations, d’organisation, cela implique de transformer les infrastructures informatiques, mais aussi d’adopter de nouveaux modes de management. Pour répondre à ces nouveaux enjeux, il faut pouvoir engager des profils qui ne sont pas directement en lien avec le cœur de métier des acteurs », poursuit Anne Jacquemart. Si les besoins des employeurs ont évolué, les attentes des candidats aussi. La génération Y est déjà installée ou, si ce n’est pas encore le cas,

recherche du travail. Les responsables du recrutement en conviennent : l’émergence de cette génération de travailleurs, exigeante, a bousculé les codes. Si, par le passé, un emploi permettait de subvenir aux besoins de la famille, de manger et de se loger, pour cette génération, c’est beaucoup plus que cela. « Le package salarial, seul, ne suffit plus à attirer les candidats. Celui-ci doit être convaincu à la fois par l’employeur, mais aussi par la fonction qui l’attend », précise Édouard Housez. « Cette nouvelle génération est consommatrice d’emplois. Elle n’envisage pas forcément de réaliser sa carrière au même endroit, poursuit Anne Jacquemart. Elle est plus mobile, susceptible de changer facilement d’employeur. En matière de gestion Juillet-Août 2014 —

dossier

« À compétences égales, un employeur privilégie un candidat local. » Nathalie Delebois DO Recruitment Advisors

Recruter juste

Développer sa marque employeur

Recruter, dans la conjoncture actuelle, exige d’user de stratagèmes. L’heure n’est plus aux belles rémunérations, sonnantes et trébuchantes. Aujourd’hui, les employeurs à la recherche de compétences doivent jongler avec une multitude de facteurs. Il y a bien sûr le salaire et les avantages multiples qui l’entourent, mais pas seulement. Il est primordial, pour les patrons en mal de compétences, de soigner leur image. Rien n’est moins simple. Ensuite, tout l’enjeu sera de pouvoir fidéliser son employé. Si l’on n’est plus dans un contexte de guerre des talents, les compétences rares doivent être chouchoutées pour être maintenues en interne. S. L.

— Juillet-Août 2014

« Il appartient à l’employeur de fournir au candidat le job de ses rêves. »

« Sur le marché, les employés restent actuellement très attachés à leur poste. »

Édouard Housez Michael Page

Anne Jacquemart Pog

des ressources, les employeurs doivent donc pouvoir répondre à leurs aspirations. » Mais quelles sont-elles, ces aspirations ? Elles sont de plusieurs ordres. D’abord, les membres de la génération Y veulent profiter de plus de flexibilité. Ils ne désirent pas s’inscrire dans un cadre fixe, avec des horaires de travail bien délimités. Ils veulent mettre leur talent – qui constitue désormais l’élément déterminant sur le marché de l’emploi – au service des missions qui leur sont confiées, des objectifs de l’entreprise. « Ils veulent bénéficier d’un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. À ce niveau, il y a moins de schizophrénie au sein de la génération Y. L’une ne doit plus forcément se vivre aux dépens de l’autre », précise Gilles Risser. Du côté des employeurs, cela exige d’établir une relation de confiance, mais aussi de mettre en place une nouvelle organisation du travail, au risque de voir leur échapper les compétences qui comptent. « B eaucoup ne sont pas préparés à cela. Lors d’une mission récente, j’avais trouvé la candidate idéale pour un poste clé, ouvert depuis un long moment. Seulement, la candidate avait une exigence, celle de pouvoir travailler deux jours par semaine depuis son domicile, afin d’être plus disponible pour sa famille. Cela ne correspondait pas à la politique de l’entreprise, qui n’a pas accepté. Nous n’avons finalement pas pu trouver un accord. La candidate a décliné l’offre », explique Nathalie Delebois.

Au-delà de la flexibilité, les candidats sont désormais très regardants sur les valeurs de l’entreprise, mais aussi sur le contenu de la fonction. « Ils veulent mettre leurs compétences à contribution. Il faut donc une meilleure gestion et expression des talents. Exiger d’un candidat qu’il parle trois langues, c’est bien, à condition de lui donner la possibilité de les pratiquer dans le cadre de sa fonction », poursuit Nathalie Delebois. Le candidat est aujourd’hui autrement plus conscient de la valeur de ses compétences, de son talent, de son potentiel. Il n’est pas prêt à tout sacrifier pour un travail. Avant d’accepter la proposition d’un employeur, il va prendre le temps de l’analyser, pour voir ce qu’il a à lui offrir. « Aujourd’hui, entre le candidat et l’employeur, la relation est d’égal à égal, commente Édouard Housez. Les candidats connaissent mieux les processus de recrutement, les leviers sur lesquels ils peuvent s’appuyer. Ceux dont les profils sont particulièrement rares savent qu’ils sont recherchés. Ils peuvent se permettre de faire leur ‘shopping’. Il appartient à l’employeur, dès lors, de leur fournir le job de leurs rêves. » Les recruteurs au milieu

Entre les candidats et les employeurs, les recruteurs n’ont pas forcément la tâche facile. D’une part, ils doivent inviter les employeurs à opérer des recherches réalistes. Le candidat idéal, le mouton à cinq pattes,

Athlon Car Lease, plus de 20 ans d’expertise locale. Entrez, nous avons les solutions innovantes et flexibles dont vous avez besoin. À la recherche d’un partenaire de leasing capable de répondre à vos besoins spécifiques ? Optez pour notre approche « Globally local » ! Avec Athlon Car Lease Luxembourg, vous bénéficiez de l’expertise et des solutions innovantes d’un groupe mondial tout en profitant de la proximité d’une équipe locale.

www.athloncarlease.lu

065_PUB_ATHLON CAR LEASE.indd 65

6/27/14 15:13

dossier

Vision

Engager les talents de demain

« On constate un accroissement constant des offres d’emploi proposées. » Gilles Risser Moovijob

Comment travaillera-t-on dans 10 ou 15 ans ? C’est une question essentielle que devrait se poser l’ensemble des employeurs, du moins ceux qui désirent développer une politique d’emploi, de gestion des talents et des compétences durable. En effet, le monde change. Après la génération Y, il y aura sans aucun doute une génération Z, avec d’autres aspirations. Il faudra pouvoir y répondre. Les besoins des clients évoluent aussi avec les technologies et les changements sociétaux. Tout cela doit être pris en considération dans une politique de recrutement. Il appartient aux employeurs de prendre en considération les tendances fortes afin de pouvoir engager ou développer aujourd’hui les talents dont ils auront besoin demain. C’est là le vrai défi. S. L.

63,5 %

Pour 63,5 % des demandeurs d’emploi qui se sont inscrits à l’Adem en 2013, il s’agissait d’une réinscription. (Source : Adem)

3.631

C’est le nombre de postes vacants déclarés (Adem) en avril 2014. C’est dans la catégorie « Support à l’entreprise » que se trouve le plus grand nombre d’offres (1.006). Quatre mois plus tôt, ce stock des offres d’emploi de l’Adem n’était « que » de 3.310 postes. Fin mai, il avait encore gonflé, à 3.690 unités.

« Auparavant, la Grande Région constituait un vivier de compétences suffisant. » Frédérique Sine Rowlands International

— Juillet-Août 2014

ne se trouve pas, ou du moins pas facilement. « Il faut leur faire comprendre qu’il ne sert à rien de chercher des profils que l’on ne peut pas trouver », insiste Anne Jacquemart. De manière générale, toutefois, les employeurs sont à la recherche de compétences précises, à forte valeur ajoutée, qui ne sont pas toujours disponibles. Pour trouver des compétences à l’échelle locale, il faut une certaine dynamique au sein du marché. « À ce niveau, la crise est encore dans les esprits. Sur le marché, les employés restent actuellement très attachés à leur poste. Les rotations, la mobilité au sein du marché du travail sont moindres », constate Anne Jacquemart. Et si des compétences émergent localement, notamment au niveau de l’Université du Luxembourg, c’est encore insuffisant. Il faut donc aller chercher plus loin. « Si, il y a quelques années, la Grande Région constituait un vivier de compétences suffisant, aujourd’hui, on n’hésite pas à aller recruter jusqu’en Italie, Espagne, Grèce ou Roumanie », explique Frédérique Sine. Et parfois, au-delà ! Notons cependant que, « à compétences égales, un employeur privilégie généralement un candidat local », précise Nathalie Delebois. À défaut de pouvoir trouver les compétences utiles, d’autres pistes peuvent aussi être envisagées. « E n la matière, la formation a un rôle à jouer. Il faut mettre en œuvre une meilleure gestion des compétences et des talents en interne, contribuer à une meilleure employabilité de ses salariés afin de pouvoir répondre aux enjeux de demain, explique Mme Sine. Il est important de les accompagner dans la définition de leurs besoins et dans la description du profil recherché. » D’autre part, les candidats sont plus mobiles. Le caractère international de la place économique et financière grand-ducale attire des candidatures du monde entier. Parler de marché local, dans certains secteurs comme la finance et les technologies, n’a sans doute plus de raison d’être. Accompagner les candidats

Localement, enfin, l’autre enjeu réside dans un meilleur accompagnement des candidats. Ceux dont les compétences sont recherchées en sont conscients et ne prennent parfois plus la peine de formaliser leur CV. Ce qui ne facilite en rien le processus de recrutement. « C’est à nous, dès lors, de prendre le temps de le faire », commente Nathalie Delebois. Pour les autres candidats, il faut développer des outils pour les accompagner, les aider à se valoriser compte tenu des demandes et des besoins du marché. « On constate que les candidats sont parfois démunis face aux enjeux qui les attendent. Il faut pouvoir leur donner les outils, mieux les accompagner dans leurs démarches, afin de toujours mieux permettre la rencontre entre les compétences recherchées et celles qui sont disponibles », précise Gilles Risser. Moovijob, d’ailleurs, développe actuellement une offre de services d’accompagnement dédiés aux candidats.

067_PUB_LILTH PROJECT.indd 67 RZ_Anzeige_Paperjam_230x300mm_v01.indd 1

6/27/14 15:14 10.06.14 15:40

regards croisés

Le dossier | RH et Formation

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Alexis Colmant Division manager (Robert Half )

e service que nous proposons est basé sur quatre besoins fondamentaux : la rapidité, le choix, l’adéquation du besoin, la communication. Ces quatre éléments se retrouvent à travers les différentes étapes de notre méthodologie. Un recrutement peut parfois s’avérer long, impliquant souvent une perte considérable de temps et d’argent. Notre premier objectif est donc d’établir un calendrier clair des différentes étapes, en programmant les différents niveaux d’entretiens à l’avance ainsi que les disponibilités des personnes impliquées. De plus, nous proposons

— Juillet-Août 2014

systématiquement l’organisation d’une première journée d’entretiens en nos locaux, afin que nos partenaires puissent se faire une idée rapide des candidats disponibles. Ces étapes permettent souvent de réduire la durée totale du recrutement. Étant exclusivement spécialisés sur les marchés de la finance et de la comptabilité, nos consultants ne rencontrent que des professionnels provenant d’une liste limitée de métiers, ce qui leur permet de creuser de manière approfondie un pan sectoriel défini. Le choix de candidats s’avère donc à la fois large et ciblé. La simple sélection de CV ne suffit

pas. Faire coïncider les attentes de nos clients avec celles de nos candidats implique la rencontre de chacun d’eux, d’un entretien approfondi quant aux motivations et attentes, complétés par une prise de références systématique et d’une large batterie de tests optionnelle (comptabilité, personnalité, etc.). Le but étant de limiter au maximum le risque d’un échec d’intégration. Ces différents éléments de méthodologie s’accompagnent systématiquement d’une communication étroite et continue avec nos partenaires afin de favoriser la réussite d’un partenariat long terme. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Cynthia De Best Senior recruitment associate (Fast)

eu importe le niveau de la fonction à pourvoir, tout recrutement doit commencer par une analyse approfondie du besoin réel en termes de connaissances et de compétences. Ce besoin est ensuite traduit vers une description de poste qui doit impérativement être bien définie et claire tant pour les membres de l’équipe que pour le département des ressources humaines ou les partenaires de recrutement externes. Le cabinet de recrutement va alors commencer son travail de recherche par l’utilisation de sa base de données. Cette base est un outil fondamental qui contient les fichiers mis à jour au quotidien de centaines de candidats potentiels. Cette mise à jour se fait par le contact régulier par téléphone, e-mails, lors d’événements ou d’entretiens en cas de changements notoires. De nos jours, impossible de passer à côté des réseaux sociaux tels

que LinkedIn ou éventuellement Facebook. Ceux-ci permettent entre autres de rechercher des candidats potentiels non officiellement actifs sur le marché mais également de promouvoir les fonctions à pourvoir et d’atteindre un public sensiblement différent ou même quelques cibles qui vont relayer l’information. Le challenge sera de maintenir au maximum la confidentialité du recrutement et en aucun cas ne mettre le candidat en danger dans sa fonction actuelle. Une fois le contact établi avec les bons candidats, c’est au tour du facteur humain d’entrer en piste. Le consultant va, par le biais de l’entretien individuel et des différents contacts avec ses candidats, sélectionner les meilleurs et faire parvenir leur dossier à son client qui les rencontrera à son tour. Il est clair que ce processus est parfois long, ceci dit, il s’agit d’un élément important dans notre parcours professionnel à tous et il mérite une approche sérieuse et respectueuse. »

Christophe Oswald Team leader recruitment and selection (Hudson)

e processus de recrutement et de sélection (R&S) doit être géré comme tout autre investissement important lié au business. On doit pouvoir mesurer son impact sur la performance de l’entreprise. Les experts R&S en interne ou providers en externe ont donc un rôle fondamental à jouer pour valoriser cet investissement auprès du management et identifier ou orienter les réels besoins des line-managers. Par le biais d’un cadre décisionnel comportant des indicateurs qui permettent de mesurer l’efficience, l’efficacité, et l’impact du processus R&S sur les objectifs de l’organisation (‘Service Level Agreement’, ‘Return On Improved Performance’), vous pouvez lutter contre les erreurs cognitives et enseigner aux autres acteurs ce que constitue la valeur du R&S. Focalisez-vous également sur l’importance d’une vision à long terme et une approche proactive du recrutement. Utilisez les informations fournies par les indicateurs de mesure pour apporter de manière régulière des améliorations au pro-

cessus. Réfléchissez bien pour savoir quels tests et types d’entretiens vous allez organiser par phase. Un processus optimal retient uniquement les candidats les plus appropriés. Cela est déterminant pour l’impact ou la rapidité du processus, mais aussi pour la qualité des candidats. Chaque acteur est impliqué dans la réussite de ce processus. Faites des candidats vos ambassadeurs en nouant une relation de proximité avec eux. Traitez les candidats comme un client. L’expérience candidat est de plus en plus importante. Validez quelles valeurs vous voulez faire passer en tant qu’entreprise et vérifiez si cette expérience vécue par le candidat est conforme à ces valeurs. Une fois que le cycle de recrutement est terminé, on peut sonder le nouveau collaborateur par le biais d’un questionnaire ou en face à face, ceci permet également d’évaluer la qualité d’un prestataire externe. Enfin, validez la qualité du recrutement en mesurant la performance du nouveau collaborateur (entretien avec le line–manager). »

Juillet-Août 2014 —

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Nicolas Hurlin Founding partner (The Recruiter)

n processus de recrutement efficient se réalise au travers de plusieurs étapes où chacune d’entre elles joue un rôle prépondérant. 1re étape : rédiger un descriptif de fonction présentant les responsabilités, les enjeux du poste et décrivant l’entreprise. Lister les compétences attendues, définir les critères d’expérience, réfléchir au profil comportemental et pondérer les critères d’évaluation. 2e étape : rechercher les candidats. Les outils sont multiples pour identifier et attirer les profils talentueux : annonce presse, marketing digital, recherche directe, référencement, base de données interne, cooptation, base de données externe, salons professionnels. Un cabinet de recrutement, par exemple, combine tous ces outils. 3e étape : sélectionner les candidats. L’outil principal reste l’entretien de recrutement. Même si le nombre d’entretiens peut varier, le manager direct et le département RH en sont

— Juillet-Août 2014

les interlocuteurs clefs. Selon les organisations, d’autres personnes peuvent intervenir (comité de direction, n+2, membres d’équipe). Cet entretien doit être dûment préparé, il est préférable d’avoir défini des critères d’évaluation pour que l’entretien joue pleinement son rôle. Durant cet exercice, le candidat va également sélectionner son futur employeur, d’où l’importance pour les interviewers d’être également très bien préparés. 4e étape : assessment ou évaluation. Cette étape peut jouer un rôle décisif dans l’approfondissement de compétences techniques et comportementales (des outils tels que le DISC, MBTI, OPQ sont fréquemment usités). 5e étape : préparer l’intégration. Être prêt à accueillir son collaborateur permettra d’augmenter significativement son efficacité. Cette préparation se traduit par une communication interne, des outils de travail adéquats, des collègues participatifs, un management présent, un plan de formation et d’intégration. »

Julien Marchal Events manager & graphic designer (Moovijob)

ites d’offres d’emploi, réseaux sociaux, cooptations, salons de recrutement, relations écoles : autant d’excellents outils pour sourcer efficacement et rencontrer les bons candidats… La clé de voûte du recrutement repose sur une alchimie, celle de la fusion entre une offre et une demande ! Mais ce phénomène ne peut se produire qu’en présence d’éléments de convergence : bien sûr, la marque employeur doit être irréprochable, les recruteurs doivent porter la parole de l’entreprise et véhiculer ses valeurs positivement, les fiches de postes doivent être claires et précises, le mix média pour annoncer le recrutement doit ressembler furieusement à un plan média et,

pour ce faire, communicants et recruteurs se doivent d’être pertinents dans leurs choix. Tout n’est souvent qu’une question de timing, voire de tempo, car les attentes des uns (les recruteurs) et celles des autres (les candidats) ne reposent que sur deux facteurs : la topogéographie et le temps – étudier et trouver le terrain d’expression où est présent le candidat, trouver le bon créneau pour l’impacter. Le recrutement est donc un événement à lui tout seul qui se pense, se réfléchit, s’annonce et enfin s’opère ! Une fois les candidats en lice repérés, place aux process (entretiens poussés, tests, rencontres..) qui vont enfin le définir non plus comme candidat, mais bien nouvel embauché. »

BIZART

AVEC LA LSC PROPOSEZ À VOTRE ÉQUIPE DES FORMATIONS EN RESSOURCES HUMAINES

La LSC est certifiée ISO 9001

VOUS ÊTES RÉPUTÉ POUR INVESTIR DANS CE QUI RAPPORTE

Découvrez toutes nos formations sur www.lsc.lu

071_PUB_LSC.indd 71

6/27/14 17:13

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Karine Pontet Directeur – Advisory & Consulting – Human Capital Services (Deloitte Tax & Consulting)

e succès d’un processus de recrutement résulte de plusieurs phases complémentaires et intégrées qui doivent permettre au recruteur de conclure en toute confiance que ‘le meilleur choix a été effectué’. Si la décision finale de recrutement peut être motivée par une préférence personnelle ou se fonder davantage sur l’intuition du recruteur ou sa perception d’une meilleure adéquation de personnalité, sa fiabilité sur le long terme n’en demeure pas moins la résultante de données collectées tout au long du processus. L’étape initiale consiste à élaborer un profil de poste définissant les responsabilités et les compétences nécessaires pour remplir le rôle. Une première revue du CV, couplée à des tests ou entretiens portant sur la technicité requise dans le cadre de la fonction, permet alors de réaliser une première sélection. L’appréciation des compétences comportementales, étape clé du processus,

— Juillet-Août 2014

requiert quant à elle une approche méthodique, où presque rien ne doit être laissé au hasard. Des questions et une grille de lecture structurées autour de ces compétences doivent être définies de manière pragmatique afin de permettre une évaluation approfondie ; par exemple : comment avez-vous approché cet aspect ? Pourquoi avoir choisi cette option ? Quel en a été l’impact ? Qu’en avez-vous retiré ? Que feriez-vous différemment ? Les réponses sont ensuite analysées afin d’en extraire les éléments positifs et négatifs au regard des comportements attendus. En outre, les résultats d’un questionnaire de personnalité peuvent encore enrichir le processus d’une dimension d’analyse appréhendant la personnalité du candidat et ses préférences comportementales. Ne négliger aucune des étapes cidessus et en envisager les conclusions de manière consolidée garantit assurément l’efficience et la fiabilité d’un processus de recrutement. »

Frédéric Schwartz Research associate (Marliere & Gerstlauer)

ans un contexte de reprise du marché où les offres se multiplient et où les candidats, rendus exigeants par la crise récente, choisissent avec grand soin leurs évolutions de carrière, l’attractivité des entreprises est devenue l’un des enjeux majeurs du recrutement. Au-delà des outils et méthodes dites ‘traditionnelles’ utilisées par les employeurs et les sociétés de recrutement, il est devenu essentiel de développer une marque employeur dont le rayonnement peut favoriser l’embauche et la conservation des meilleurs talents. Image, culture, cadre de travail, avantages, sont autant d’atouts à développer et sur lesquels il convient de communiquer activement. Les candidats du 21e siècle ont parfaitement intégré les nouvelles technologies et sont ren-

seignés sur l’entreprise. Par conséquent, cultiver son identité et la faire connaître devient incontournable pour tout employeur, non seulement pour attirer les talents extérieurs, mais également pour renforcer l’engagement de ses collaborateurs. Le rôle du recruteur doit lui aussi évoluer avec ce nouveau contexte et les compétences des candidats ne garantissent pas à elles seules un recrutement réussi. La valeur ajoutée du recruteur se trouve ailleurs : il doit connaître parfaitement l’identité de l’entreprise qu’il représente et doit pouvoir la transmettre aux candidats qui s’y identifieront et se l’approprieront pour la diffuser à leur tour. C’est ce type de candidat qui, une fois recruté, en s’impliquant totalement et durablement dans l’entreprise, assurera son développement tout en consolidant ses fondations. »

LUXEMBOURG • M/F • FCHA503968

Our client is an international company active in the utilities sec currently looking for a Consolidation Specialist in order to join t team. Occasional travels during the year will be required for thi

Consolidation Consolidation Specialist Specialist

Legal Counsel Counsel

Consolidation Specialist

Legal Counsel

LUXEMBOURG • M/F • FCHA503968

Our client is an international company active in the utilities sector and is currently looking for a Consolidation Specialist in order to join their Finance team. Occasional travels during the year will be required for this position.

You will report directly to the Chief Accountant and will be in charge of the consolidation process for the group’s three holdings. Your main responsibilities will include:

• Be responsible of consolidation for the holdings accounts • Maintain Group consolidation tools and bring improvements to the consolidation process Prepare consolidated ﬁnancial statements under IFRS Ensure the good application of IFRS in the Group entities Support reporting processes development Deﬁne ad-hoc analysis

Proﬁle description:

• Master degree in Accounting • At least 5 years of experience in consolidation in the industrial ﬁeld at group level • Fluent in English and French • Advanced knowledge of IFRS • Strong knowledge of the Ofﬁce pack. An experience with Mona will be considered an asset • Excellent communication skills, team spirit, proactive personality

Please send your application to Arnaud de Chevigny at ArnauddeChevigny@michaelpage.lu quoting reference FCHA503968.

• • • •

You will report directly to the Chief Accountant and will be in char LUXEMBOURG LUXEMBOURG••M/F M/F••LBIA503964 LBIA503964 consolidation process for the group’s three holdings. Your main r will include: Our Our client client is isaamultinational multinationalcompany, company,active activeininthe theindustrial industrial sector sector and and with with Our Our client client is is anan international international company companyactive activeininthe theutilities utilitiessector sectorand and is is

LUXEMBOURG LUXEMBOURG• •M/F M/F••FCHA503968 FCHA503968

activities activities across across Europe, Europe, North Northholdings America Americaand andAfrica. Africa. currently currently looking looking aa Consolidation Consolidation Specialist Specialistininorder orderto tojoin joinof their theirFinance Finance •forfor Be responsible consolidation for the accounts team. team. Occasional Occasional travels travelsduring duringthe theyear yearwill willbe berequired requiredfor forthis thisposition. position. • Maintain Group consolidation tools and bring improvements to With With aa double doublereport reportto tothe thelocal localHead HeadofofOffi Offi ceceand andthe theGroup Group Head Head ofof Legal, Legal, you you consolidation process will will be be in in charge chargeof: of: You You willwill report report directly directly totothe theChief ChiefAccountant Accountantand andwill willbe beinin charge chargeof ofthe the consolidation consolidation process process forforthe thegroup’s group’sthree threeholdings. holdings.Your Yourmain mainresponsibilities responsibilities financial • Prepare consolidated statements under IFRS •• Advising Advising and andproviding providinglegal legalsupport supportregarding regarding corporate corporate and and statutory statutory issues issues willwill include: include: Reviewing the thecompany’s company’s contracts contracts and andcommitments commitments • Ensure the good application•• Reviewing of IFRS in the Group entities • Be • Be responsible responsible ofof consolidation consolidationfor forthe theholdings holdingsaccounts accounts •• Organising Organising Board Boardand andShareholder Shareholdermeetings, meetings,preparing preparingBoard Board ofof Directors’ Directors’ and and • Support reporting processes development • Maintain • Maintain Group Group consolidation consolidationtools toolsand andbring bringimprovements improvementsto tothe the General General Meetings’ Meetings’minutes, minutes,resolutions, resolutions,notices, notices,powers powersofof attorney attorney and and other other • Defi ne ad-hoc analysis consolidation consolidation process process corporate corporatedocumentation documentation • Prepare • Prepare consolidated consolidated financial financialstatements statementsunder underIFRS IFRS •• Legal Legal corporate corporateprocess processadministration administrationsystem system(CPAS) (CPAS) • Ensure • Ensure thethe good good application applicationofofIFRS IFRSininthe theGroup Groupentities entities •• Notarized Notarizedand andapostilled apostilleddocuments documents Profile description: • Support • Support reporting reporting processes processesdevelopment development •• Cooperating Cooperatingwith withexternal externaland andinternal internallegal legalcounsels counselsofofoverseas overseas subsidiaries subsidiaries • Master degree in Accounting • Defi • Defi nene ad-hoc ad-hoc analysis analysis •• Tracking Tracking corporate corporategovernance governanceregulations, regulations,initiatives initiativesand and policies policies and and their their impact impact on onthe theGroup Group • At least 5 years of experience in consolidation in the industrial fi

LUXEMBOURG • M/F • FCHA503968

level

LUXEMBOURG • M/F • LBIA503964

Our client is a multinational company, active in the industrial sector and with activities across Europe, North America and Africa.

With a double report to the local Head of Ofﬁce and the Group Head of Legal, you will be in charge of:

Profi Profile le description: description: • Fluent in English and French • Master • Master degree degree in in Accounting Accounting •• LLB LLB from from aatop toplaw lawschool school • At • At least least 5 years 5 years experience experienceininconsolidation consolidationininknowledge the theindustrial industrialfifield eldat at •ofof Advanced of IFRS •• At At least least 55 years yearsof ofpractice practicecorporate corporatelegal legalexperience, experience,including including drafting drafting Board Board group group level level of Directors’ Directors’ and andGeneral GeneralMeetings’ Meetings’ minutes,drafting draftingconstituent constituent documents documents • Strong knowledge of the Offiof ce pack. An minutes, experience with Mona • Fluent • Fluent in in English English and and French French •• Prior Prior work workexperience experienceinincorporate corporatesecretarial secretarialcompanies companies is is a plus a plus considered an asset • Advanced • Advanced knowledge knowledge ofofIFRS IFRS •• Excellent Excellentteam knowledge knowledgeofofcorporate corporate law, law,strong strong background background inin reorganizing reorganizing and and • Excellent communication skills, spirit, proactive personali • Strong • Strong knowledge knowledge ofof the theOffi Offi cecepack. pack.An Anexperience experiencewith withMona Monawill willbe be liquidation liquidationof ofentities entities considered considered anan asset asset •• Excellent Excellent command commandof ofEnglish Englishand andFrench, French,Russian Russianisisa astrong strong plus plus • Excellent • Excellent communication communicationskills, skills,team teamspirit, spirit,proactive proactivepersonality personality • • Relevant Relevant experience experience coordinating coordinating international international teams teams Please send your application to Arnaud de Chevigny at

You will report directly to the Chief Accountant and will be in charge of the consolidation process for the group’s three holdings. Your main responsibilities will include:

• Advising and providing legal support regarding corporate and statutory issues • Reviewing the company’s contracts and commitments • Be responsible of consolidation for the holdings accounts • Organising Board and Shareholder meetings, preparing Board of Directors’ and • Maintain GroupArnauddeChevigny@michaelpage.lu consolidation tools and bring improvements to the General Meetings’ minutes, resolutions, notices, powers of attorney and other quoting reference FCHA50 Please Please send send your your application applicationtotoArnaud Arnaudde deChevigny Chevignyatat Please Please send sendyour yourapplication applicationtotoAurélie AurélieBiagini Biaginiatat ArnauddeChevigny@michaelpage.lu ArnauddeChevigny@michaelpage.lu quoting quotingreference referenceFCHA503968. FCHA503968. consolidation process AurelieBiagini@michaelpage.lu AurelieBiagini@michaelpage.lu quotingreference referenceLBIA503964. LBIA503964. corporate documentation quoting • Prepare consolidated ﬁnancial statements under IFRS • Legal corporate process administration system (CPAS) www • Ensure the good application of IFRS in the Group entities www.michaelpage.lu • Notarized and apostilled documents www.michaelpage.lu www.michaelpage.lu www.michaelpage.lu • Support reporting processes development • Cooperating with external and internal legal counsels of overseas subsidiaries • Deﬁne ad-hoc analysis • Tracking corporate governance regulations, initiatives and policies and their impact on the Group

Relationship Relationship Manager Manager -- Société Société Legal & & Tax Tax Director Director Relationship Manager Proﬁ le description: Européenne Européennede deBanque Banque LUXEMBOURG LUXEMBOURG M/F••LBIA503951 LBIA503951 Proﬁle description: ••M/F

- S Européenne de Banque •LUXEMBOURG Master degree in Accounting LUXEMBOURG • •M/F M/F••LHEA503953 LHEA503953 Notre Notre client clientest estune uneholding holdingfamiliale, familiale,basée baséeà àLuxembourg, Luxembourg, dont dont lesles investissements investissementsprincipaux principauxsont sontorientés orientésvers verslelesecteur secteur dede l’immobilier l’immobilier et et dede la la santé. santé.

• LLB from a top law school • M/F • LHEA503953 • At least 5 yearsLUXEMBOURG of experience in consolidation in the industrial field at • Attant leastque 5 Responsable years of practice corporate legalGroupe, experience, including drafting Board En En tant que Responsable Juridique Juridique etetFiscal Fiscal Groupe,vos vosresponsabilités responsabilités group level Société Européenne de Banque porteront porteront sur sur les lesdomaines domaines suivants suivants: : Italian bank belongi is a major You You willwill join join the the Wealth Wealth Management Managementteam teamand and be beinincharge chargeof ofaaportfolio portfolio of of HNWI HNWI of Directors’ and General Meetings’ minutes, constituent documents •• Gestion Gestion quotidienne quotidienne des dessociétés sociétés du duGroupe Groupe etdrafting etdedelalavie vie boursière boursière des filiales filialeseuro zo Sanpaolo Banking Group, a major banking group in des the & UHNWI & UHNWI clients. Your Your main mainresponsibilities responsibilitiesinclude: include: • Fluent inclients. English and French françaises françaises(AMF) (AMF) • Establish • Establish and and maintain maintainclose closerelationships relationshipswith withyour yourclients, clients,ensuring ensuringtrust trust • Suivi Prior dework experience inopérations corporatedesecretarial companies is a plus •• Suivi de l’ensemble l’ensemble des des opérations dedéveloppement développement / restructurations / restructurations You will join the Wealth Management team and be in charge of a and transparency transparency intra-groupe intra-groupe •• and Advanced knowledge of IFRS & UHNWI Y include: Advice • Advice your your clients clients ononfinancial financialoperations operationsclients. and andproducts productsadapted adapted to toour their their risk risk main responsibilities •• Gestion des problématiques problématiques fifiscales scales liées liées aux auxopérations opérations dede transmission etand et dede • Gestion Excellentdes knowledge of corporate law, strong background intransmission reorganizing appetite appetite and and needs needs restructuration restructuration de desociétés sociétés • Establish and maintain close relationships with your clients, ens •• Strong knowledge of theandand Offiservices ceservices pack.toAn experience with Mona will be Propose • Propose new new products products toexisting existing clients clients and and prospects prospects •• Revue Revue des desliasses liasses fifiscales, scales,suivi suivides desdossiers dossierscontentieux contentieux liquidation of entities and transparency • Maintain • Maintain anan excellent knowledge knowledgeofoffinancial financialmarkets markets •• Régie Régie des desrelations relationsavec avecles lesavocats, avocats,lalaCSSF CSSFetetles lesintervenants intervenants extérieurs extérieurs enen anexcellent asset • Advice your clients on financial operations and products adapte • considered Participate • Participate to to the the Investment InvestmentCommittee Committee matière matière juridique juridique • Supervision Excellent command of English and French, auRussian isduadustrong plus • Take • Take part part toto the the client client acceptation acceptationand andregularization regularizationprocess process for fornew new and and •• Supervision de delalafonction fonction risk riskmanagement management auniveau niveau Groupe Groupe appetite needs • Excellent communication skills, team spirit, and proactive personality existing existing clients clients •• Prise Prise en en charge chargedes desaspects aspects juridiques etetfiscaux fiscauxdans dans lesles opérations opérations dede and pros • Propose new products and services to juridiques existing clients • développement Relevant experience coordinating international teams développement et etdans dans lamise miseen enplace placedes desfinancements financements • Maintain an excellent knowledge of fila nancial markets Société Société Européenne Européenne dedeBanque Banqueisisa amajor majorItalian Italianbank bankbelonging belongingto tothe the Intesa Intesa Sanpaolo Sanpaolo Banking Banking Group, Group,a amajor majorbanking bankinggroup groupininthe theeuro eurozone. zone.

www.michaelpage.lu

Proﬁ Proﬁ le le description: description: • Participate

to the Investment Committee Profi Profi ll recherché recherché:: • At • At least least 5 years 5 years experience inina asimilar similarposition position managing managing advisory advisory and and •experience Take part to the client acceptation regularization process fo •• Etre Etre issu(e) issu(e)d’une d’uneand formation formationsupérieure supérieure en endroit droit/ fi/ scalité fiscalité (DESS, (DESS, DEA, DEA, DJCE, DJCE, etc) etc) discretionary discretionary mandates mandates existing clients •• Minimum Minimum 55années annéesd’expérience d’expériencedans dansun uncabinet cabinetd’avocats d’avocats ouou une une direction direction • Relevant • Relevant experience experience ininLuxembourg Luxembourgand andknowledge knowledgeofofthe thelocal localmarket market juridique juridique et etfifiscale scalede detaille tailleinternationale internationale and and specifi specifi cities cities •• Maîtriser Maîtriser parfaitement parfaitementles lesopérations opérationsde deM&A M&AenenFrance Franceetet àà l’étranger l’étranger • Excellent • Excellent knowledge knowledge ofoffinancial financial markets and andproducts products Profi lemarkets description: (Europe (Europe//Asie) Asie) • Used • Used to to deal deal with with HNWI HNWI& &UHNWI UHNWIclients clientsand andunderstand understandtheir theirneeds needs •• Disposer Disposer d’une d’unedouble doublecompétence compétenceen endroit droitfrançais françaisetetluxembourgeois luxembourgeois • and At least 5French years experience in a similar position managing advis • Fluency • Fluency in in Italian Italian and English English isismandatory. mandatory. French isisaastrong strongasset asset •• Etre Etre doté(e) doté(e)de debonnes bonnescapacités capacitésmanagériales managérialesetetaimer aimertravailler travailler enen équipe équipe • Client • Client focused, focused, business business oriented oriented discretionary mandates •• Parler Parler couramment courammentfrançais françaisetetanglais anglais • Relevant experience in Luxembourg and knowledge of the loca •• Faire Faire preuve preuvede dediplomatie diplomatie etetavoir avoirle lesens sensde delalaconfi confi dentialité dentialité Please Please send send your your application applicationtoto Aurélie AurélieHelix HelixatatAurelieHelix@michaelpage.lu AurelieHelix@michaelpage.lu and specifi cities quoting quoting reference reference LHEA503953. LHEA503953. Veuillez Veuillez envoyer envoyervotre votrecandidature candidatureààAurélie AurélieBiagini Biaginipar parmail mail àà

Please send your application to Arnaud de Chevigny at ArnauddeChevigny@michaelpage.lu quoting reference FCHA503968.

• • • •

Please send your application to Aurélie Biagini at AurelieBiagini@michaelpage.lu quoting reference LBIA503964.

Excellent knowledge of ﬁnancial markets and products AurelieBiagini@michaelpage.lu AurelieBiagini@michaelpage.luen enmentionnant mentionnantlalaréférence référence LBIA503951. LBIA503951. Used to deal with HNWI & UHNWI clients and understand their Fluency in Italian and English is mandatory. French is a strong a Client focused, business oriented

www.michaelpage.lu

www.michaelpage.lu www.michaelpage.lu

www.michaelpage.lu

www.michaelpage.lu www.michaelpage.lu

Please send your application to Aurélie Helix at AurelieHelix@m quoting reference LHEA503953.

1849-MP_LU_ADVERT_PaperJam 1849-MP_LU_ADVERT_PaperJam ad 2_230x300_17062014.indd 2_230x300_17062014.indd 11 073_PUB_MICHAEL PAGE.indd ad 73

18/06/2014 18/06/2014 10:43 10:43 6/27/14 15:15

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Frédéric Senet Managing director (Antal International)

ne mission de recrutement, d’autant plus si elle a pour soubassement la méthode de l’approche directe (chasse), vise à avoir un effet de levier important auprès de nos clients afin de leur permettre d’embaucher des profils à forte valeur ajoutée, business et humaine. Et dans notre domaine, qui dit qualité dit ‘service de qualité’ dans la prestation. L’efficience d’un processus de recrutement sera avant tout jugée à l’aune d’un facteur unique : le résultat, et donc le succès dérivant de la signature d’un candidat au nouveau poste dans le cadre duquel nous avions été mandatés. Comment sécuriser ce succès ? L’expérience et l’expertise des consultants, notre capacité d’écoute active pour comprendre les besoins de nos clients en profondeur, notre méthodologie éprouvée qui permet d’optimiser tout le workflow de la mission (du sourcing jusqu’à l’onboarding effectif du candidat chez le client), une communication permanente

— Juillet-Août 2014

et transparente avec notre client, une vraie ligne de conduite déontologique et une éthique irréprochable, ce sont là quelques-uns des éléments clés. Existe-t-il alors un produit ou plusieurs qui permettraient d’aider à valider l’équation constituée par les facteurs précédents ? Une approche qualitative de type ‘lean’ peut être appréhendée comme une approche visant à ‘industrialiser’ le processus de recrutement, avec une saveur typée produit versus service pur. Certains softwares permettent de créer une base de données consolidée, d’assurer un suivi professionnel du processus, de potentiellement valider les données énoncées dans un CV, voire de se connecter et d’interagir avec des applications web du type LinkedIn. Ces ‘produits’ vont-ils pour autant garantir le succès de la mission ? Non. Nous sommes dans le monde des Ressources humaines, c’est donc l’écoute et l’alchimie (qui opérera, ou pas, entre deux individus) qui seront les seules valeurs tangibles à privilégier. Le discours ET la méthode. »

Vincent Balzano CEO (Money For Job)

es 10 dernières années ont vu l’émergence de nombreux nouveaux outils numériques qui ont profondément transformé le recrutement. Il est possible de les scinder en deux catégories : les outils de web transmission (espace carrière de site entreprise, jobboards, cabinets…) et les outils de web interaction (réseaux sociaux, sites dédiés à la marque employeur…). Le premier groupe est nécessaire, voire indispensable dans toute stratégie de recrutement, cependant ces outils ne sont plus suffisants dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Ainsi, pour se démarquer et obtenir de meilleurs résultats, il est indispensable de renforcer les outils de web interaction, mais pas n’importe comment. En effet, de nombreuses études tendent à prouver qu’il existe encore un décalage entre l’importance apportée aux différents supports par les recruteurs d’un côté et les candidats de l’autre. Ainsi, les recru-

teurs plébiscitent les réseaux sociaux comme outils de recrutement (28 %), alors que les candidats beaucoup moins (9 %). Les candidatures spontanées restent un vecteur très important (35 %) mais elles passent aujourd’hui systématiquement par le site RH de la société, d’où l’importance d’avoir une vraie démarche de marque employeur sur ces espaces et de mettre à disposition des candidats des interfaces ergonomiques. On constate cependant qu’un autre canal prend de l’importance dans les esprits, à la fois des recruteurs et des candidats, puisqu’ils placent dans un avenir proche les réseaux personnels et la cooptation comme les deuxième (39 %) et troisième (37 %) outils après les jobboards et les candidatures spontanées : signe que des intermédiaires physiques, cooptés par les leurs, ont une valeur ajoutée en filtrant l’information, en sélectionnant, en servant de relais et de garants, rôle plus que jamais nécessaire face à la multitude d’informations que le web nous apporte. »

Vous recherchez les bons profils pour accroître la performance de votre entreprise ?

good to know you Randstad, spécialiste de vos recrutements Proches de vous et de votre activité, les consultants Randstad sont spécialisés par métiers (finance, industrie, bâtiment, vente, logistique…), afin d’appréhender précisément vos attentes et répondre efficacement à vos besoins en recrutements permanents et temporaires. S’appuyant sur des méthodes de recherche et des outils d’évaluation performants et d’une connaissance fine du marché de l’emploi local, ils sélectionnent les meilleures compétences et les profils immédiatement opérationnels pour votre entreprise. Cette expertise se concrétise chaque année par la délégation de 4 000 collaborateurs intérimaires, sans compter les recrutements directs. Avec un réseau de 6 agences au Luxembourg et près de 800 entreprises clientes, Randstad est le partenaire RH pour réussir vos recrutements. www.randstad.lu

Interim l Professionals l Search & Selection l HR Solutions l Inhouse Services

075_PUB_RANDSTAD.indd 75 045_PUB_RANDSTAD.indd 45

6/27/14 17:10 5/22/14 17:27

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles méthodes outils utiliser pour s’assurer un processus de recrutement efficient ? »

Christiane Hoffmann Owning manager (Lilith Project)

n an environment where jobhopping is increasingly popular, organisations need to move away from a ‘hire for now’ mentality towards a more sustainable recruitment strategy, targeted at individuals desiring to grow with the organisation. Hence, the hiring process needs to assess both the talent and overall fit of the individual, as well as his/her engagement and growth plan in order to avoid the significant financial and emotional costs associated with suboptimal hiring decisions. Indeed, the US Department of Labor currently estimates that the average direct cost of a bad hiring decision can amount up to 30% of the individual’s

— Juillet-Août 2014

first-year potential earnings. Adding indirect costs such as loss of customers, damage to the company’s reputation or impact on team productivity to this figure further reinforces the importance of a solid hiring strategy. The following steps will aide organisations in drastically improving their hiring process and retention rate, thereby feeding into the general growth of the organisation: – ‘Let the job talk’: a customized benchmark allows for the precise determination of each and every ingredient that makes up a superior performance as well as the scoring of each candidate against that benchmark, thereby eliminating personal

biases such as the ‘halo’ effect, which occurs when our overall impression of a person strongly influences how we think and feel about their character. - Picture the candidate in future roles within the company, moving away from a short-run view that tends to lead to ‘hire for now’ decisions. Listen for his/her desire to grow with the company! – Understand the candidate’s motivators and drives – not everyone wants to be a leader! – Establish a transparent hiring process and stick with it. – Use a validated assessment tool to complement insight gained from interviews.”

Un partenaire qui a plus d’un tour dans son sac. Vous êtes à la recherche d’une solution logicielle RH innovante et flexible qui apporte une réelle valeur ajoutée à votre entreprise ? Alicia vous permet d’automatiser votre administration du personnel (préparation de votre payroll, reporting, e-playslips, …) et ainsi de gagner en temps et en efficacité.

Consultez notre site sdworx.lu ou faites appel à notre équipe.

SD Worx S.A. • 89F, Pafebruch, BP 1, L-8301 Capellen

077_PUB_SD WORX.indd 77 05211_SDWORX_AnnPAPERJAM_alicia_baguette_06-14.indd 1

• Tél. : +352 269 29-1 • Fax : +352 269 293 206 • infolux@sdworx.com

6/27/14 15:21 12/06/14 12:10

dossier

Le dossier Attirer et fidéliser les collaborateurs

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

La culture d’entreprise avant tout Si les produits ou formules pour retenir les collaborateurs sont légion, la culture d’entreprise reste un atout majeur pour fédérer les talents. Investir dans la formation : un créneau qui permet d’éviter la surenchère autour des profils spécialisés. Le mouvement des collaborateurs varie en fonction de la conjoncture économique et des conditions de marché dans chaque pays.

ecruter les bons profils est un défi. Conserver les collaborateurs, sur une période suffisamment longue pour développer une relation de travail productive, en est un autre. Et non des moindres. À l’heure de la concurrence sur le terrain des compétences, les entreprises luxembourgeoises doivent, plus que jamais, développer de véritables stratégies RH regroupant différentes démarches, du processus de promotion sur les foires organisées pour les étudiants – pour les profils juniors – à l’évolution des carrières vers des fonctions à responsabilités. Le tout dans un cadre de travail qui, outre les valeurs de la société, doit correspondre aux attentes des employés. Pas étonnant donc de voir les responsables des départements ressources humaines jongler avec de nombreux impératifs et occuper une position centrale dans la machinerie de l’entreprise. Et la reprise économique se faisant progressivement sentir en Europe risque de se répercuter directement sur une hausse du mouvement des collaborateurs, le fameux turnover. Cela ne va pas simplifier l’agenda des RH. « Le léger rebond économique est favorable à des changements plus fréquents de la part des jeunes collaborateurs, reconnaît An Brosens, HR manager Belux chez Sogeti. Nous devons donc redoubler d’efforts pour recruter des jeunes collaborateurs, mais surtout des profils expérimentés. » La « guerre des talents » que peuvent mener, même à fleurets mouchetés, les entreprises d’un même secteur – l’IT dans le cas de Sogeti – n’est donc pas terminée. Il en est de même pour l’audit et le conseil, grands pourvoyeurs d’emplois au Luxembourg. Les jeunes diplômés font partie — Juillet-Août 2014

de leurs cibles, ces derniers trouvant dans les cabinets un prolongement et un complément de leurs études. « Le marché repart et nous devons encore plus nous démarquer de la concurrence, observe Caroline Lamboley, HR director de BDO Luxembourg. Certains profils expérimentés étant très prisés, ils deviennent rares sur le marché. Nous devons donc trouver des solutions alternatives pour ne pas nous livrer à une sorte de surenchère entre employeurs. » Un investissement sur le long terme

Et lorsque l’on évoque les moyens que les employeurs peuvent utiliser pour convaincre un talent de signer son contrat de travail ou de poursuivre sur le long terme l’expérience, la formation est spontanément citée comme essentielle. Du point de vue de l’employeur, ce levier présente le bénéfice de se positionner en faveur de la relation de travail à long terme. Il s’agit aussi d’un moyen de rester en phase avec les évolutions du marché, via des mises à jour de compétences à tous les niveaux structurels. « Nous travaillons sur un parcours de formation de façon individualisée en collaboration avec les employés concernés, pour en faire nos managers de demain. Il s’agit d’un véritable investissement sur le long terme plutôt que de recourir au coup par coup à des talents que nous devrions, le cas échéant, débaucher. Ce plan de formation nous permet notamment de motiver et fidéliser nos employés et d’éviter d’éventuels départs qui fragiliseraient la structure de nos équipes », ajoute Caroline Lamboley. « Les candidats que nous recrutons sont souvent des amateurs de nouvelles technologies, observe-t-on du

côté de Sogeti. Le fait de leur donner la possibilité d’être formés en permanence aux nouvelles évolutions technologiques est tout sauf négligeable dans leur choix de carrière et dans leur fidélisation. » Outre les modules techniques qui peuvent être organisés in situ ou en collaboration avec des écoles ou instituts spécialisés, le champ des sessions s’est élargi au fil du temps. Signe que la formation continue s’est elle-même professionnalisée et recouvre l’ensemble du spectre des compétences. « Nous avons naturellement accordé beaucoup de moyens à nos formations techniques et nous vou-

DOSSIER

An Br osens (Soge ti)

ley ambo line L bourg) o r a C Luxem (BDO

550 C’est le nombre de collaborateurs de Sogeti au Luxembourg, ce qui en fait la première société de services IT du marché local.

Même si le salaire reste un élément non négligeable lors des négociations entre candidat et employeur, il ne serait plus le seul élément déclencheur pour concrétiser une collaboration de travail.

BDO Luxembourg est active dans différents métiers phares : l’audit, la fiscalité, l’expertise comptable, le secrétariat social, l’ingénierie financière, l’administration des fonds d’investissement, le conseil en ressources humaines et l’informatique (datagest).

lons désormais investir aussi davantage dans les soft skills afin de permettre, notamment à nos nouveaux managers, de réussir le passage de technicien à celui de responsable d’équipe. Dès le grade de junior, également, nous proposons des formations soft pour les accompagner tout au long de leur carrière », ajoute Caroline Lamboley. Même si le salaire reste un élément non négligeable lors des négociations entre candidat et employeur, discussion qui se prolonge au fil d’une carrière, il ne serait donc plus le seul élément déclencheur pour concrétiser une collaboration de travail. Il est plutôt question d’un

ensemble de motifs parmi lesquels la marque intrinsèque de l’entreprise joue un rôle de plus en plus important. Ce qui explique le besoin, particulièrement pour les jeunes générations, de s’identifier aux valeurs de la société. Pour les responsables RH, ce besoin se traduit dans la mise en place d’actions de communication pour retenir ses talents (actions en interne) ou en attirer de nouveaux (actions externes). « Les jeunes choisissent dans notre cas un métier, note la directrice HR de BDO. Or, plusieurs firmes sur la Place leur permettent de l’exercer dans des conditions techniques relativement similaires. Nous

devons donc nous distinguer lors des entretiens de recrutement quant à notre culture d’entreprise et au sentiment que le candidat peut se faire sur nos possibilités de carrière et sur nos atouts. » Phénomène devenu prépondérant ces dernières années, la worklife balance, cette recherche d’équilibre entre vie privée et vie familiale, figure de plus en plus parmi les incontournables souhaits des postulants et, plus largement, des collaborateurs en place. Contrairement aux générations qui les précédaient, les plus jeunes aspireraient désormais à ne plus consacrer l’entièreté de leur emploi du temps au travail. JUILLET-AOÛT 2014 —

dossier

« Certains profils expérimentés étant très prisés, ils deviennent rares sur le marché. Nous devons trouver des solutions alternatives pour ne pas nous livrer à une sorte de surenchère entre employeurs. »

« Les candidats que nous recrutons sont souvent des amateurs de nouvelles technologies. Leur donner la possibilité d’être formés en permanence aux nouvelles évolutions technologiques est tout sauf négligeable dans leur choix. »

Caroline Lamboley BDO Luxembourg

An Brosens Sogeti

« Il y a une dizaine d’années, nous organisions régulièrement des réunions en fin de journée ou le soir pour faire le point avec nos collaborateurs », se souvient An Brosens. Des moments importants pour l’employeur, dont les équipes sont quasi exclusivement occupées chez différents clients en tant que consultants. Mais la recherche d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle change quelque peu la donne. « Nous devons donc faire preuve d’imagination en inventant des plateformes de discussions virtuelles ou d’autres moyens de communication qui permettent de garder le lien en tenant compte des aspirations de nos collaborateurs. » Les différences substantielles qui peuvent apparaître dans les conditions de travail en tant que frontalier sont aussi à considérer. La réflexion — Juillet-Août 2014

de retourner dans le pays de résidence pour un salaire moindre, mais en évitant les inconvénients du trajet – particulièrement autoroutier – fait son chemin chez certains. Aussi, un pays voisin qui va mieux signifie dans le même temps une concurrence pour les recruteurs luxembourgeois. « Nous remarquons qu’il est plus difficile d’attirer des profils allemands en raison d’une économie qui se porte plutôt bien dans ce pays », note Caroline Lamboley. Des offres « à la carte »

Plan de pension, assurance complémentaire, voiture de fonction, services annexes… les idées ne manquent pas pour compléter un package

dont peuvent, sous certaines conditions, disposer les employés. Ces derniers tendent d’ailleurs de plus en plus à choisir leurs avantages extrasalariaux « à la carte ». Une tendance de fond que les responsables des ressources humaines ont intégrée, à commencer par les sociétés de plus grande taille. Reste à trouver la juste mesure entre des éléments permettant à l’entreprise de dynamiser sa politique RH interne sans s’éparpiller, a fortiori pour les PME, qui disposent parfois de moyens réduits. Car les produits ne manquent pas et les sollicitations sont nombreuses au sein d’un véritable marché pour les banques, assurances et autres prestataires de services connexes. Plus prosaïquement et dans la prolongation de la recherche

• FORMATION CONTINUE • RECHERCHE APPLIQUÉE • OUTILS PÉDAGOGIQUES

« Qui ne continue pas à apprendre est indigne d’enseigner » (Gaston Bachelard)

« En tant qu’institut de formation, l’IUIL ne cesse de se remettre en question au travers de ses projets de recherche ou en adaptant ses formations aux besoins du terrain. L’objectif étant de soutenir l’économie au maximum. Nous apprenons tous les jours, venez profiter de nos compétences et enrichir les vôtres ! »

DÉCOUVREZ NOS FORMATIONS 2014 / 2015 • Train the trainer • Public performance auditing • Cycle de conférences sur l’e-commerce • Gestion d’un cabinet d’avocat • Droit appliqué pour les salariés des services juridiques En savoir plus : www.iuil.lu

INSTITUT UNIVERSITAIRE INTERNATIONAL LUXEMBOURG 31, rue du Parc • L-5374 Munsbach • T +352 26 15 92 12 • F +352 26 15 92 28 081_PUB_IUIL.indd 81

6/27/14 15:22

dossier

Case study

Des bénéfices pour tous

Si le comité d’entreprise est une institution en France depuis 1945 pour toute entreprise de plus de 50 personnes, son modèle (qui n’est pas obligatoire au Grand-Duché) a servi de moteur au développement de la société Sympass en 2003. Tout comme chez nos voisins (où les comités reçoivent une subvention de fonctionnement équivalente au minimum à 0,2 % de la masse salariale brute), l’objectif est de faire bénéficier aux employés d’avantages tarifaires dans différents domaines, dont les loisirs, qui furent le créneau historique des comités de l’Hexagone. Sympass, basée à Esch-Belval et employant une dizaine de personnes, a donc emprunté cette voie. Avec un retour positif de la part des entreprises luxembourgeoises, puisque 10 ans après son lancement, 60.000 salariés (soit 320 entreprises) bénéficient d’une carte de membre, offrant de nombreuses réductions dans les activités de loisirs, les achats du quotidien ou encore de voyages. « Au fil de notre développement, nous avons perçu que ce genre d’avantages offerts aux employés sont passés d’une sorte de cerise sur le gâteau à un élément important de fidélisation dans la politique RH, d’autant plus que les avantages bénéficient aux salariés ainsi qu’à leur famille », déclare Valérie Crauser, general manager de Sympass. Du côté de l’employé, Sympass estime à

2.000 euros par an les économies moyennes pouvant être réalisées en utilisant à plein la carte. Pour l’employeur, l’avantage offert l’est à un prix dégressif suivant la taille de l’entreprise. « Les entreprises nous versent une cotisation mensuelle qui est notre seule source de revenus, ajoute Valérie Crauser. Nous ne percevons pas de marge de la part des 1.000 commerçants partenaires au Luxembourg et en Grande Région. » Un filon porteur, car 60 % des activités de Sympass se concentrent autour de billets à prix réduits (la société s’occupe d’acheter et de gérer les stocks en gros volumes) et de réductions dans les commerces. « La conciergerie virtuelle s’est aussi révélée porteuse depuis 2007 », suite aux demandes formulées par PwC et la Banque de Luxembourg, se rappelle Valérie Crauser. « 40% de nos clients font désormais appel à nos services à la fois pour les billets, les réductions et la conciergerie. » Une proposition de partenariat qui permet à toutes les parties d’y trouver un bénéfice. À l’heure des applications mobiles et de la dématérialisation des achats, Sympass envisage de virtualiser sa carte pour permettre à ceux qui la détiennent de l'utiliser dans les magasins via Digicash. Un test est en cours via la BCEE, en attendant de convaincre les responsables de spectacles de dématérialiser les tickets de concert à prix réduit. T. R.

d’équilibre de vie, la possibilité de convertir un bonus ou un treizième mois en jours de congé ou le recours à des congés sans solde est très prisée. « Nous devons rester au courant des pratiques sur le marché, tout en prenant le pouls des collaborateurs, ajoute Caroline Lamboley. C’est la raison pour laquelle nous avons mené une enquête interne afin de connaître leurs aspirations et de mesurer l’adéquation de notre offre par rapport à celles-ci. » La mobilité fait aussi partie intégrante des cabinets et sociétés de services, tant en interne qu’au sein d’un réseau international dont fait partie la firme. Un moyen de rétention supplémentaire pour les jeunes talents avides de découvrir d’autres métiers, d’autres cultures. « La mobilité fait partie de notre métier, car nos consultants sont amenés à se rendre chez nos clients et à changer plus ou moins régulièrement de site de travail », observe An Brosens, sur un plan national. — Juillet-Août 2014

Quant à l’évolution de carrière rendue possible par la mobilité interne, il s’agit clairement d’un atout pour retenir les collaborateurs. « Un collaborateur qui souhaite changer de voie pourra trouver une nouvelle source d’épanouissement dans un autre département ou une nouvelle fonction, ajoute Caroline Lamboley. Il s’agit, dans ce cas aussi, de mettre en place de la mobilité interne via une communication adaptée. » Si les possibilités d’avantages extra-salariaux sont illimitées, ceux-ci ne doivent donc pas supplanter les bases de la relation entre l’employeur et l’employé via l’appartenance commune à l’entreprise autour de valeurs, d’une culture corporate. Celle-ci doit être cultivée en fonction du modèle d’affaires de chaque entité. « Nous nous devons d’être encore plus proches de nos collaborateurs, vu notre configuration de travail, ajoute An Brosens. Nous dédions donc des ressources spécifiques qui ren-

« Les avantages offerts aux employés sont passés d’une sorte de cerise sur le gâteau à un élément important de fidélisation dans la politique RH. » Valérie Crauser Sympass

contrent régulièrement nos consultants chez nos clients pour maintenir cette cohésion et leur faire partager l’actualité de la société. » Vivant dans une époque riche en communautés diverses, dont l’essor doit beaucoup aux réseaux sociaux, les employés veulent également se sentir inclus dans leur communauté de travail. Flexi-time, projets CSR, événements internes, avantages extra-salariaux… les outils pour retenir les salariés et faire en sorte qu’ils vivent une « expérience », selon le terme consacré, sur leur lieu de travail ne manquent pas. Si l’employeur est responsable de l’évolution de son offre globale, il revient aussi aux employés d’utiliser les avantages proposés de façon intelligente et de les prendre en main. À l’instar de leur carrière.

vous ne trouvez pas

LES FORMATIONS ADAPTEES A VOTRE ENTREPRISE sont accessibles sur lifelong-learning.lu

Toutes les informations sur la formation tout au long de la vie sur

lifelong-learning.lu Une initiative de l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue

083_PUB_INFPC.indd 83

6/27/14 15:23

regards croisés

Le dossier | RH et Formation

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quels arguments déployer pour retenir les (meilleurs) collaborateurs ? »

Marielle Stevenot Partner, head of Employment department (MNKS)

a fidélisation des collaborateurs de talent est le fruit d’un savant mélange entre différents facteurs, tant d’ordre financier que non financier. Il est évidemment essentiel de vérifier en permanence l’adéquation de la grille de rémunération aux standards du marché afin de rester compétitifs. Une politique de rémunération variable qui valorise les compétences des collaborateurs et leur investissement dans la société contribue également à montrer la reconnaissance de l’entreprise vis-à-vis du travail accompli, élément-clé dans la motivation des collaborateurs, et donc leur rétention.

— Juillet-Août 2014

Mais les seuls arguments financiers sont insuffisants pour retenir les collaborateurs. Le cadre de travail et les perspectives d’évolution sont des arguments tout aussi – voire plus – déterminants. L’avantage d’une entreprise jeune et en croissance constante comme MNKS est d’offrir de réelles perspectives de carrière pour les collaborateurs talentueux, ainsi que des opportunités de mobilité interne permettant à chacun d’évoluer dans son rôle ou de prendre de nouvelles responsabilités. Nous avons par ailleurs instauré, dès la création de la société il y a 10 ans, un

cadre de travail favorisant d’une part le bien-être des collaborateurs (par le biais de temps partiels et flexibilité horaire, service de conciergerie ou encore achat de jours de congé), et d’autre part leur implication active dans la vie de l’entreprise. Que ce soit en participant au groupe ‘communication interne’, dont les membres contribuent à assurer une meilleure communication ascendante et descendante et élaborent le journal interne, ou en organisant des événements internes ou caritatifs, chaque collaborateur a l’opportunité de faire valoir ses idées et de mettre en œuvre les projets qui lui tiennent à cœur. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quels arguments déployer pour retenir les (meilleurs) collaborateurs ? »

Gwladys Costant Director (Gotofreedom)

a société n’a pas de stratégie’, ‘je ne me retrouve pas dans les leaders de ma structure’, ‘j’ai eu un bonus inférieur à celui de l’année dernière et je ne sais pas pourquoi’ sont des explications récurrentes pour justifier la démotivation. Au-delà d’une rémunération adéquate, l’élément primordial qui revient dans les aspects de motivation dans le travail est… NOUS ! Plus explicitement, les collaborateurs attendent un contact humain qui se concrétise à travers trois axes principaux. - Le projet : les salariés, pour rester fidèles à leur employeur, ont besoin d’avenir et de grandir à travers une ambition commune. Cette vision à laquelle ils appartiennent leur permet d’être alignés dans leur construction de vie professionnelle et privée. Pour être partagé par l’ensemble des salariés, le management doit incarner ce projet, le vivre, dans les actions et la culture de l’entreprise. Il doit donner l’exemple. - La communication des décisions : même si elles paraissent logiques

pour les dirigeants, cela ne coule pas toujours de source pour les collaborateurs, qui ne comprennent pas forcément le pourquoi ni le comment, au point de leur paraître quelquefois arbitraires, voire injustes. Expliquer, même brièvement, permet d’impliquer les collaborateurs qui peuvent donner leur avis, se sentent valorisés et travaillent donc mieux à l’atteinte des objectifs. - La reconnaissance : créer un contact privilégié avec chacun des membres de l’équipe, quel que soit leur grade, être attentif à leurs besoins, s’adapter à chacun d’entre eux, sont des attentes réelles des collaborateurs et un art à développer pour celui qui désire être manager. Reconnaître, c’est également construire une relation franche et sincère à travers des feedbacks honnêtes qui permettent au salarié de savoir où il en est dans sa performance et d’être accompagné dans son développement. Parce que chaque collaborateur doit se sentir utile pour donner le meilleur de lui-même. »

Hélène Turquey Manager (Actualis)

ecruter un collaborateur est un exercice difficile, le retenir peut s’avérer plus difficile encore. Les étapes en amont (entretien) et en aval (intégration) sont primordiales. Dans l’opération ‘séduction’, entreprise ou candidat se montrent sous leur meilleur jour : il doit cependant y avoir une concordance dans le discours et dans les faits. Chaque personne, du sénior à la génération Y, a un savoir-faire et un savoirêtre qui lui est propre, de même que les motivations peuvent varier. S’il existe des leviers financiers, les individus restent sensibles à d’autres aspects. L’équilibre vie professionnelle / vie privée est important. Le fait de pouvoir concilier les deux harmonieusement permet d’être plus serein dans son travail et plus performant. Le bureau est un lieu de vie où l’on passe beaucoup de temps. Plusieurs entreprises ont compris l’importance du bien-être

au travail avec trois facteurs de motivation : un environnement de travail agréable, une bonne ambiance et un management attentif, à l’écoute et soucieux du développement de ses équipes. Le rôle du management est la clé dans la rétention des employés. Il faut connaître précisément les champs de compétences de ces derniers et leurs désirs d’évolution. L’entreprise doit communiquer et être transparente sur ce qui peut l’être car cela rassure et favorise la relation de confiance. L’évolution personnelle et la formation sont enfin des arguments de poids. Quelle que soit la taille de l’entreprise, celle-ci doit pouvoir offrir à ses équipes la possibilité de progresser non seulement techniquement, mais aussi personnellement. Avec une philosophie davantage tournée vers l’humain, l’entreprise et le collaborateur ont toutes les chances de réussir une relation win-win sur du long terme. »

Juillet-Août 2014 —

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quels arguments déployer pour retenir les (meilleurs) collaborateurs ? »

Roger Claessens Gérant (R.J. Claessens & Partners)

e constate que même dans les grandes organisations, de nombreux collaborateurs sont engagés sur une base d’un contrat à durée déterminée (CDD). Cela pose de nombreux problèmes pratiques et contribue sans doute au stress, que je ressens lorsque j’y donne des formations. Dans ce contexte, que peuvent faire les RH ? La première dimension des RH est la fonction administrative. La seconde est de s’assurer que les positions soient décrites de manière adéquate et qu’elles soient occupées par des personnes ayant les compétences requises. Cela comprend les aspects classiques de ce que l’on appelle les RH. De nos jours, les RH requièrent plus que cela. Les CDD obligent les personnes à gérer davantage leur vie comme si elles géraient une entreprise. C’est à l’opposé de ce que l’on appelle souvent, en utilisant une référence d’une image de marque connue, du ‘pam-

— Juillet-Août 2014

pering’. L’entrepreneur par définition recherche la réussite. Pour cela, il sait qu’il doit faire face à une forte concurrence et ne peut y répondre que par une image de marque forte, en créant son ‘branding’. Cela requiert un état d’esprit, celui d’entreprendre. Notre système éducatif n’encourage pas vraiment cet état d’esprit. Les RH peuvent être un partenaire. Elles peuvent signifier aux personnes qu’elles ne sont pas seules. Gérer sa vie comme on gère une entreprise nécessite des conseils, du coaching ou du monitoring. C’est ce que j’appelle la troisième dimension des RH. Elle permettra aussi de retenir les meilleurs éléments en les motivant, en offrant une perspective, un développement et enfin un ‘branding’ personnel. En plus, l’entreprise pourra efficacement faire face à un réseau digital qui offre chaque seconde des dizaines de jobs pour des personnes hautement qualifiées. »

Sonia Rucquoy Partner (Taplow Luxembourg)

n ces temps incertains, force est de constater une certaine frilosité, dans la plupart des secteurs et pour la majorité des profils, face à la perspective d’un changement d’employeur ou encore de secteur ou de pays. L’herbe n’est sans doute pas plus verte ailleurs, entend-t-on de manière relativement récurrente… L’incertitude fige les situations et n’incite guère au mouvement. Maintenant, d’aucuns, plus téméraires car souvent conscients de leur expertise et de leur valeur ajoutée, continuent à écouter les sirènes du changement, au grand dam de leur direction qui a d’autant plus besoin d’eux en période de crise. Que proposer pour les garder, ces profils toujours convoités ? Je ne vais pas m’attarder ici sur les arguments financiers, dont nous connaissons tous le poids et les limitations. Quelle est en effet la durée réelle de l’effet 100 % fidélisant d’une augmentation de salaire, même substantielle ? Pour certaines PME en revanche, la possibilité d’une prise de participation

dans l’actionnariat pour les cadres supérieurs peut changer la donne et inciter à rester en s’investissant encore plus. Plus généralement, la reconnaissance du management demeure un argument de poids et peut s’exprimer de différentes manières : davantage de responsabilités, des perspectives d’évolution de carrière construites et pertinentes, la mise à disposition d’outils permettant à chacun de prendre en main son employabilité et de se développer en même temps qu’il contribue au développement de l’organisation qui l’emploie, et parfois, tout simplement, quelques mots de remerciement et d’encouragement. Enfin, last but not least, il est essentiel que cette reconnaissance s’exprime, quelle qu’en soit la forme, avec clarté, respect et honnêteté. Car le sentiment d’adhésion profonde aux valeurs véhiculées par les comportements du management peut constituer l’argument ultime susceptible de faire pencher la balance et de retenir in extremis le meilleur des collaborateurs. »

Quand on dispose de tous les outils RH, on gagne en performance.

Depuis plus de 15 ans, Microtis partage son expertise dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Grâce à ses logiciels performants et à ses collaborateurs expérimentés, Microtis s’impose comme le partenaire de référence qui s’engage à fournir les meilleures solutions RH aux petites, moyennes et grandes entreprises.

Microtis SA 55, Route d’Arlon L-8410 STEINFORT

Que ce soit en matière de consultance, d’implémentation, de formation et de support, Microtis s’engage à veiller à la satisfaction de tous ses clients. Vous profitez de l’unique prestataire à Luxembourg capable d’offrir une même base de données relationnelle pour l’ensemble de ses logiciels de gestion des ressources humaines.

T : + 352 37 97 77 1 F : + 352 37 97 77 37

087_PUB_MICROTIS.indd 87 4474-MIC-ADAPTATION-ANNONCE PJAM_PROD.indd 1

www.microtis.lu

6/27/14 15:24 05/06/2014 15:07

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quels arguments déployer pour retenir les (meilleurs) collaborateurs ? »

Hélène Marchon Managing partner (John Paul Luxembourg)

’attractivité des entreprises se matérialise aujourd’hui autour de nouvelles problématiques. Les salaires attractifs et des bonus constituent les avantages les plus évidents. Mais le temps consacré aux préoccupations extraprofessionnelles est devenu une variable de poids dans la construction des parcours. Les projets et aspirations professionnels ne se limitent plus à un revenu confortable. Ils revêtent un caractère multidimensionnel dont le bien-être est l’élément moteur. Il est parfois aussi motivant pour un salarié de se sentir valorisé que d’obtenir une augmentation. Afin de fidéliser au mieux ses employés, l’entreprise moderne ne peut plus se contenter de proposer un package financier attractif. Elle se doit de proposer un véritable ‘way of work’. Face aux contraintes quotidiennes, c’est plus de 20 % du temps qui est

— Juillet-Août 2014

consacré aux tâches et tracas de chaque jour, soit une moyenne de deux heures par jour. D’où le développement au sein des entreprises de crèche, salle de sport, salle de repos ou conciergerie d’entreprise qui permet aux salariés de disposer d’un prestataire qui décharge de tous les types de corvées : plombier, serrurier, cordonnier, pressing, garde d’enfants, voyages, lavage de voiture, femme de ménage, traiteur ou formalités administratives… Les besoins chronophages du quotidien sont alors pris en charge, le tout proposé à des tarifs négociés. Ces avantages ne se répercutent pas directement sur la fiche de paie, mais boostent le pouvoir d’achat, donnent le sentiment d’être reconnu, offrent à l’employé un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et le temps ainsi que la sérénité qu’ils dégagent se répercutent sur l’implication et l’attachement du salarié à son entreprise. »

Pascal Robert Administrateur – directeur (Microtis)

a fidélisation des collaborateurs au sein de l’entreprise est un enjeu de tous les instants pour les gestionnaires RH. C’est à une véritable guerre des talents à laquelle les dirigeants de sociétés sont confrontés depuis plusieurs années : le marché devient plus mobile et les collaborateurs plus exigeants. Pas de solution unique, mais un ensemble de mesures : Dire qu’il existe une solution miracle pour ne pas voir partir ses meilleurs éléments serait une gageure. Il s’agit plutôt d’un ensemble de mesures, parfois simples, qui, combinées entre elles, permettront de fidéliser les collaborateurs. Tout d’abord, il ne faut pas négliger l’importance de la part du package salarial dans la rétention du personnel, mais ce n’est certainement pas le moyen le plus important. Il va sans dire qu’un environnement de travail agréable, une culture d’entreprise basée sur l’appartenance à l’organisation et sur

l’esprit d’équipe sont des facteurs qui vont accroître la satisfaction des salariés dans leur travail. Enfin, les gestionnaires devront être soucieux de motiver les collaborateurs en leur exprimant leur satisfaction du travail réalisé, à les responsabiliser, à les impliquer dans une certaine limite dans des décisions fondamentales ainsi que de leur soumettre un plan de carrière à long terme qui leur permettra d’évoluer au sein de l’entreprise. Une stratégie RH complète : L’ensemble du processus de gestion des RH étant fortement impacté par la problématique de rétention du personnel, les gestionnaires devront dès lors veiller à utiliser des outils de gestion adaptés afin de gérer les talents et les compétences de leurs collaborateurs au sein de l’entreprise. L’utilisation d’un outil collaboratif intégré impliquant également les salariés semble être un moyen de réussir ce défi, chacun des acteurs de l’organisation ayant en effet son rôle à jouer. »

L’AVENIR SE FORME L’IFSB vous propose des formations initiales et continues liées à tous les domaines de la construction. Règles de l’art technique, construction durable, sécurité et management sont nos domaines de compétences.

Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment S.A. 5, Zone d’Activités Economiques Krakelshaff, L-3290 BETTEMBOURG T (352) 26 59 56 - 1 F (352) 26 59 07 44 E contact@ifsb.lu W http://www.ifsb.lu

089_PUB_IFSB.indd 89

Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment S.A.

6/27/14 15:25

dossier

Le dossier e sprig Ridle School ia lv g y r S mbou (Luxe mmerce) for Co

Chris t (Cham iane Hoffm bre de a s méti nn ers)

ders

o Ren Brun ) B (IFS

olter nd W Ferna gua) n (Proli

Formation professionnelle

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Évolutions sur le fond comme sur la forme

La formation professionnelle continue est considérée comme un des carburants de la compétitivité.

Dans un univers économique en mutation permanente et de plus en plus rapide, une bonne formation permet aux travailleurs et aux entreprises de rester dans le coup. Toutefois, le secteur, lui aussi, doit s’adapter…

— Juillet-Août 2014

dossier

our rester à la page, il faut se former. C’est une évidence : le monde change à toute vitesse ; les attentes et les besoins évoluent. Toujours plus exigeants, et aujourd’hui beaucoup moins que demain, les clients attendent des entreprises une réactivité permanente. Le monde s’est complexifié et, dans un univers concurrentiel, afin de rester compétitives, les entreprises doivent rester au top, mieux, anticiper les besoins de demain. Pour cela, elles doivent s’appuyer sur les bonnes compétences. Et à défaut de pouvoir les trouver, disponibles et prêtes sur le marché, il appartient aux acteurs économiques de former leur personnel en interne pour correspondre à des professions de plus en plus spécifiques. La formation professionnelle continue (FPC) est, plus que jamais, sollicitée pour répondre aux besoins des entreprises désireuses d’aller de l’avant, de s’adapter, d’innover. « Ces dernières années, la demande en formation a fortement évolué, commente Christiane Hoffmann, chef du service Formation continue au sein de la Chambre des métiers. De manière générale, les entreprises ou les travailleurs eux-mêmes sont à la recherche de formations plus courtes, plus orientées sur l’opérationnel. Il faut que nous puissions nous adapter au cadre de l’entreprise, avec des formations sur mesure, tenant compte du contexte métier, des compétences exigées pour répondre à des besoins concrets. »

Accessibilité

Mieux valider les acquis

Le système de formation actuel est aujourd’hui basé sur une reconnaissance des compétences liée à des certifications. On se rend compte, toutefois, que dans la réalité, et compte tenu des nombreuses évolutions, il existe aujourd’hui des compétences pointues qui

ne sont pas forcément liées à un diplôme ou à un certificat. Ces personnes, dès lors, peuvent se voir refuser des accès à des formations d’un certain niveau, faute de pouvoir prétendre au niveau de qualification requis. Dans cette optique, de nombreux acteurs sont

formations proposées. « Dans notre domaine spécifique que sont les langues, on peut se rendre compte que le niveau général et la connaissance de base des langues véhiculaires se sont considérablement améliorés ces dernières années, précise Fernand Wolter, directeur de Prolingua. La demande, elle, a évolué vers des besoins précis, l’apprentissage d’un langage spécifique, technique ou encore juridique, directement lié au business. » Cela ne signifie pas que l’intérêt pour des formations d’ordre plus général décroît. « Nous

Compétences et valeur ajoutée

Au-delà de la nécessité pour les entreprises de rester compétitives, la formation répond aussi à de nouvelles exigences d’employabilité, autrement dit, aux besoins du marché. « Pour cette raison, la demande au niveau de la formation professionnelle continue a fortement été orientée, ces dernières années, sur des savoirfaire et des compétences, sans doute plus que sur des connaissances, explique Bruno Renders, directeur de l’Institut de formation sectoriel du bâtiment (IFSB). Pour l’entreprise qui cherche à développer les compétences de son effectif, la mesure de la plus-value apportée par la formation est un élément essentiel. L’objectif est de pouvoir générer de la valeur ajoutée, à la fois dans le chef du membre du personnel formé, et pour l’entreprise qui l’emploie. » L’enjeu principal, au niveau de la formation continue, est de pouvoir développer des compétences qui sont aujourd’hui reconnues par le marché, qui répondent à ses besoins. « Un diplôme ne suffit plus. Aujourd’hui, on recherche avant tout des compétences capables de faire avancer le business », poursuit M. Renders. Pour les acteurs de la formation, cela implique une profonde et régulière remise en question. Les besoins sont de plus en plus précis, avec des impacts sur le fond, comme sur la forme, des

« La demande a évolué vers des besoins précis, l’apprentissage d’un langage spécifique. » Fernand Wolter Prolingua

faisons, de notre côté, un constat complémentaire, précise Sylvia Ridlesprige, conseillère en formation auprès de la Luxembourg School for Commerce, l’organisme de formation de la Chambre de commerce. S’il y a bien une demande croissante pour des formations spécifiques, il existe toujours un intérêt pour des formations plus généralistes, en management ou en amélioration du leadership, par exemple. Toutefois, la volonté des entreprises est de pouvoir bénéficier d’un accompagnement sur mesure, pour développer des compétences en tenant compte du

favorables à la mise en œuvre d’un nouveau mode de reconnaissance des acquis, de valorisation de l’expérience et de validation des compétences, permettant à chacun de mieux se former, selon ses besoins et en fonction de ceux du marché. S. L.

contexte business, avec des formations au sein même de l’entreprise. » Des formules plus f lexibles

Les acteurs économiques sont à la recherche d’une plus grande flexibilité, d’une forte valeur ajoutée avec des formations de courte durée, qui ne demandent pas une mobilisation importante de leur temps de travail. « L es PME ne peuvent plus se permettre d’envoyer une personne en formation pendant trois semaines. Pour les acteurs de la formation, il faut régulièrement repenser le rythme de l’apprentissage » , explique Bruno Renders (IFSB). Les évolutions technologiques permettent par ailleurs aux acteurs de proposer plus de flexibilité à leurs clients. « Les entreprises sont à la recherche de solutions mixtes, comprenant des séances en face à face ou en groupe, la participation à des classes virtuelles, mais aussi un accompagnement régulier à distance. Il faut donc pouvoir proposer des formules adaptées », précise Fernand Wolter. Des formules mixtes, de blended learning, ont donc vu le jour ces dernières années et connaissent un succès croissant. La digitalisation offre en outre de nouvelles perspectives. Mais elle soulève aussi des questions essentielles. Le Luxembourg, tenant compte du caractère international de la Place, est bien positionné pour créer des formations et des programmes pédagogiques de qualité, en ligne, qui pourraient être distribués au sein même du marché, mais aussi à l’extérieur. « L’enjeu est de pouvoir développer des formules en veillant à assurer une réelle qualité, à répondre aux besoins du marché. Sur le web, on peut trouver de nombreuses offres. Il existe des cours extrêmement qualitatifs, mais aussi d’autres formations plus douteuses. Il faut permettre aux acteurs économiques de s’y retrouver », précise Sylvia Ridlesprige (Luxembourg School for Commerce). Juillet-Août 2014 —

dossier

« Toutefois, lorsqu’on aborde la problématique de la digitalisation de la formation, on est rapidement confronté à une question centrale qui est celle du public, commente Christiane Hoffmann (Chambre des métiers). Les disparités relatives à l’appréhension de la technologie auprès de nos bénéficiaires peuvent être importantes, selon qu’ils sont issus de la génération Y, ou un peu plus âgés, qu’ils sont sur des métiers plus techniques ou plus intellectuels. Et si cela est vrai pour les personnes que nous formons, ça l’est d’autant plus pour les formateurs. » Ouvrir le champ des possibilités

« Les entreprises sont à la recherche de solutions mixtes, comprenant des séances en face à face, mais aussi un accompagnement régulier à distance. » Fernand Wolter Prolingua

« Il existe toujours un intérêt pour des formations plus généralistes, en management ou en amélioration du leadership, par exemple. » Sylvia Ridlesprige Luxembourg School for Commerce

— Juillet-Août 2014

D’autre part, s’il n’est pas judicieux de proposer des formations digitales pour toutes les formations, la technologie permet, pour certaines situations, de repousser les possibilités offertes. « On n’apprendra jamais à bien maçonner avec une truelle virtuelle, précise Bruno Renders. Par contre, grâce à des simulateurs, il est possible de mettre des conducteurs d’engins dans des situations de chantier qui sont difficiles à reproduire au cœur d’un centre de formation. » Il faut donc pouvoir adapter l’offre de manière logique, envisager la manière de créer une réelle valeur ajoutée au moyen de la technologie. Compte tenu des exigences des entreprises, mais aussi des évolutions technologiques, l’offre en matière de formation s’est considérablement complexifiée au fil du temps. Tant sur le fond que sur la forme, elle doit répondre à de nouvelles attentes. « La formation n’est aujourd’hui plus un luxe. Si, par le passé, on pouvait allègrement proposer des formations à ses employés, aujourd’hui, le choix des formations, les parcours de développement professionnel, les investissements consentis en la matière s’intègrent dans une réalité économique plus difficile », précise Mme Ridlesprige. « Les organismes de formation, sectoriels ou non, doivent donc pouvoir mieux accompagner les acteurs, les orienter pour répondre à leurs besoins, afin de mettre la formation au service de l’employabilité et de l’entreprise », ajoute Christiane Hoffmann. Un autre enjeu important, dans l’évolution de l’offre en formation, réside dans la qualification des formateurs. Alors qu’ont germé, ces dernières années, de nombreuses normes de qualité et autres certifications, les acteurs s’interrogent aujourd’hui sur ce qui fait la valeur d’un formateur. « La qualité de la formation va au-delà des processus de gestion mis en place par les organismes de formation. Elle tient compte des contenus, du niveau d’adéquation entre offre et demande, ainsi que des qualités pédagogiques, explique Sylvia Ridlesprige. Évaluer la qualité d’une formation exige de prendre en considération la manière dont un besoin en formation est abordé, la création d’une offre qui permet d’y répondre, mais aussi la qualité de la matière qui est transmise, le

Employabilité

Pour l’entreprise et le marché

Si l’entreprise a besoin de travailleurs qui correspondent à ses besoins, elle répond aussi à des exigences émanant des équipes, dont les membres sont toujours plus soucieux de leur employabilité, au sein d’un marché du travail en mutation qui n’offre pas toujours des perspectives attrayantes. Aujourd’hui, il en va de l’image de l’employeur, et même parfois de sa responsabilité, de veiller à développer les compétences de ses employés, pour luimême, mais aussi pour eux. Une plus grande employabilité pourra aussi bien être valorisée dans l’entreprise même, qui a besoin de travailleurs plus mobiles, que plus généralement sur le marché du travail. S. L.

« Un jeune, quand il sort de l’école, doit pouvoir travailler. » Bruno Renders IFSB

LUXEMBOURG LIFELONG LEARNING CENTER : CENTRE DE FORMATION POUR ADULTES

Bonnes Vacances

Dete I mad about soul

Rendez-vous à la rentrée pour de nouvelles perspectives !

190 MODULES EN COURS DU SOIR EVENING COURSES / ABENDKURSE PROCHAINE SESSION : FIN SEPTEMBRE 2014

DIPLÔME D’ACCÈS AUX ÉTUDES UNIVERSITAIRES Option Littéraire (DAEU-A)

FORMATIONS UNIVERSITAIRES • Master Administration des Affaires, spécialité Administration des Entreprises • Master Marketing et Communication des Entreprises • Master Banque, Finance, Assurance, parcours Fonds et Gestion Privée • Master Financial Analysis and Strategy (held in English) • Master Gestion des Ressources Humaines et Relations du Travail NEW• Double diplôme : Master Logistique et Master Achats Internationaux

• Licence Sciences de Gestion NEW• Licence Gestion Comptable, parcours Contrôle de Gestion

180 SÉMINAIRES PAR AN SEMINARS / SEMINARE FORMATIONS SPÉCIALISÉES • Diplôme d’Études Spécialisées Gestion Financière • Diplôme d’Études Spécialisées Gestion de Patrimoine • Diplôme d’Études Spécialisées Risk Management • Diplôme d’Études Spécialisées Management et Développement (Coaching) des Hommes • Diplôme d’Études Spécialisées Ingénierie Financière • Certificat Contrôle Interne / Certified Internal Control Specialist (CICS) NEW• Certificat de Compétences Management de la Santé, du Bien-Être

et du Développement Durable au Travail pour les TPE/PME • Formation Bien-être et Santé au Travail (BEST) • Formation pour Délégués à la Sécurité

NEW• Licence Gestion Comptable et Financière des PME-PMI

• Formation Droit Appliqué pour Salariés des Services Juridiques

NEW• Licence Management des Organisations Métiers de la Comptabilité

CERTIFICATIONS TOUT AU LONG DE L’ANNÉE

• Licence Sciences Humaines et Sociales, parcours Psychologie du Travail et Clinique du Travail • Diplôme d’Université Techniques de Relaxation et Sophrologie • Diplôme d’Université Gestion de l’Égalité, de la Non-Discrimination et de la Diversité

• European Computer Driving Licence ECDL (English, Français, Deutsch) • Pearson VUE - IT certification and professional licensing • Kryterion

Pour plus de détails, consultez notre site : www.LLLC.lu 13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T +352 27 494 600 F +352 27 494 650 formation@LLLC.lu 093_PUB_ CHAMBRE DES SALARIES.indd 93

6/27/14 17:07

dossier

savoir-faire du formateur. » La LSC, pour s’assurer de la qualité de ses formations, préconise même des évaluations à chaud, directement après la formation, et à froid, autrement dit après qu’un laps de temps se soit écoulé. Bruno Renders, de son côté, se méfie des normes portées par les organismes de formation. « La qualité d’un formateur se mesure avant tout à la qualité et à la satisfaction des gens qu’il a formés », précise-t-il, remettant finalement l’accent sur l’importance des évaluations à l’issue d’une formation. « C’est un facteur essentiel, qui doit permettre au formateur de se remettre en question, mais surtout de toujours mieux adapter son offre aux attentes et à la demande du marché », ajoute Christiane Hoffmann.

46 %

Le nombre d’entreprises qui, en 2011 (dernières statistiques complètes disponibles auprès de l’INFPC), ont sollicité l’aide financière de l’État ne représentait que 5 % des entreprises établies au Luxembourg et 19 % de celles de 10 salariés et plus. Mais ces entreprises emploient 46 % des salariés de l’économie privée luxembourgeoise.

Entre hard skills et soft skills

Demeurer « employable » constitue une tâche ardue dans la mesure où les besoins en compétences sont de plus en plus complexes. À partir du moment où il est difficile de trouver sur le marché le mouton à cinq pattes tant recherché, il faut le former. « En une dizaine d’années, on constate un besoin supérieur en qualification. L’évolution du marché du travail exige par exemple des compétences toujours plus poussées dans le secteur des technologies ou encore des énergies renouvelables », commente Christiane Hoffmann. « À cela, il faut ajouter que le travailleur, de plus en plus, doit adopter une position plus collaborative. La tendance n’est plus à la segmentation des tâches, mais à une plus grande complémentarité, pour une meilleure collaboration, ajoute Bruno Renders. Il faut donc que les uns et les autres aient une meilleure compréhension des enjeux globaux, qu’ils puissent comprendre le métier de leurs collègues, afin de pouvoir travailler main dans la main. » Il n’appartient pas non plus à la formation continue de développer l’ensemble des compétences dont a besoin le marché. Si elle est continue, la formation professionnelle doit avant tout permettre à des individus formés au préalable de s’adapter aux évolutions tout au long de leur carrière. Pour les acteurs de la formation continue, la formation initiale aussi doit se remettre en question. « On ne peut pas faire reposer sur l’entrepreneur l’entière responsabilité de la formation, commente M. Renders. Un jeune, quand il sort de l’école, doit pouvoir travailler. » Or, en la matière, les entrepreneurs se plaignent régulièrement. Il faut donc remédier à cette situation, que les acteurs de la formation initiale et ceux de la sphère professionnelle travaillent mieux ensemble. « L’enjeu est de former au plus tôt pour répondre aux besoins du marché, en intéressant mieux les jeunes comme les professeurs au monde de l’entreprise » , commente Sylvia Ridlesprige. En la matière, c’est aussi l’avenir de la compétitivité qui est en jeu. — Juillet-Août 2014

+ 17,2 %

C’est la progression, en 2013, du nombre de demandes de cofinancement introduites auprès de l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue (INFPC) : 1.676 contre 1.430 en 2012.

« Un diplôme ne suffit plus.

Aujourd’hui, on recherche avant tout des compétences capables de faire avancer le business. » Bruno Renders IFSB

Les ac teurs d e la forma tion, in it iale et prof ession nelle, doiven t collab orer.

3.078

C’est le nombre de demandes de congé individuel de formation enregistrées en 2012, ce qui correspond à une augmentation de 23 % par rapport à 2011 (source : ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle). « Les candidats à une maîtrise artisanale représentent le groupe le plus important », précise le rapport annuel du ministère.

« De manière générale, les entreprises ou les travailleurs eux-mêmes sont à la recherche de formations plus courtes, plus orientées sur l’opérationnel. » Christiane Hoffmann Chambre des métiers

Université d’Ottawa

University of Ottawa

Le MBA Telfer à Metz Le pouvoir d’exceller

 Un diplôme nord-américain classé dans l’élite mondiale  Une formation dispensée en France par des intervenants de haut niveau  Un programme d’excellence axé sur la performance  Une formule adaptée pour étudier tout en travaillant  Un réseau de 25000 leaders internationaux Contact : info.mba@enim.fr +33 (0) 87 34 69 16 www.enim.fr/mba

095_PUB_ENIM.indd 95

6/27/14 15:26

regards croisés

Le dossier | RH et Formation

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quels bénéfices pour votre entreprise à court, moyen et long termes, escomptez-vous de la formation continue ? »

Dominique Pierret Chef de projet (IUIL)

e facteur motivation est certainement le plus important pour qu’une démarche de développement de compétence soit efficace. L’employeur dans une logique ‘utilitariste’ privilégiera des formations dont les objectifs premiers seront de rendre le collaborateur plus efficient dans son poste et le plus rapidement possible. La crainte que peut avoir le responsable d’entreprise est de voir son collaborateur nanti de compétences pertinentes sur le marché du

— Juillet-Août 2014

travail attiré par les sirènes d’autres entreprises. Par ailleurs, en dehors du fait de la thématique qui peut l’intéresser, l’employé sera d’autant plus motivé à participer à une formation s’il estime que cela va augmenter son employabilité et à ce titre, soit contribuer à sa carrière, soit le ‘protéger’ de revers professionnels. Mixant ces deux points de vue, on peut déduire que les formations les plus bénéfiques à courts et moyens termes sont celles qui, décidées dans

un climat de confiance, accroissent l’efficience du collaborateur dont le travail se voit mieux réalisé et la performance augmentée. Gains pour l’entreprise. Cette augmentation de performance et de maîtrise professionnelle du collaborateur s’accompagne le plus souvent d’un accroissement de son employabilité pour le collaborateur. Bénéfices pour lui aussi ! Par conséquent, lorsque les deux parties s’y retrouvent ainsi et qu’elles sont motivées, on peut qualifier ces formations de win-win. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quels bénéfices pour votre entreprise à court, moyen et long termes, escomptez-vous de la formation continue ? »

Virginie Kaye HR Generalist (Hewlett-Packard)

ette dernière décennie, surtout dans le secteur IT où tout bouge tellement rapidement, les employés doivent constamment se remettre en question pour suivre les exigences du marché du travail. L’employé est, en fin de compte, l’élément clef du succès d’une société et il doit se développer et s’épanouir tout au long de sa carrière. HP en est consciente, et ce depuis ses origines. Nous misons énormément sur la formation continue. Nous avons plus de 700 collaborateurs qui travaillent dans notre département L&D. Ils anticipent les besoins de demain pour assurer que nos employés aient les compétences nécessaires sans que nous devions constamment recruter en externe. Pour ça, nous avons une panoplie de formations disponibles. Grâce à une plateforme intitulée ‘HP University’, nos employés peuvent accéder à des formations à tout moment. Et

du choix, il y en a… que ce soit sur les outils de productivité, la vente, le portfolio HP, les nouvelles technologies, les compétences interpersonnelles, mentoring… La manière de délivrer ces formations varie entre de l’e-learning, des classes virtuelles ou des cours en face à face. Nos employés jouissent également d’un accès gratuit à ‘Skillport’ où ils peuvent accéder à des certifications, des podcasts, ainsi qu’à une bibliothèque en ligne contenant des milliers de livres digitalisés. Le bénéfice pour HP ? C’est simple, à court terme, c’est la rétention et l’engagement de nos employés : tout est fait pour qu’ils puissent se développer intellectuellement. À moyen terme, c’est la productivité de nos employés, et par conséquent celle d’HP. À long terme, nous préparerons nos talents d’aujourd’hui pour devenir nos leaders de demain avec un personnel de première classe. Le tout permettant à HP d’avoir une différentiation stratégique sur le marché ! »

Romain Bonfill HR manager (Coface Luxembourg)

a formation continue est un élément fondamental pour un groupe comme Coface. Nous sommes actifs dans le secteur de l’assurancecrédit, représentant de forts enjeux économiques, mais où le nombre d’acteurs est assez limité puisque trois sociétés se partagent 95 % du marché. Il est dès lors essentiel de proposer un programme de formation à nos collaborateurs dès leur entrée en service et tout au long de leur carrière. Le métier d’assureur-crédit étant peu connu, nous mettons en place des parcours de formation afin que les nouveaux collaborateurs appréhendent de la meilleure des manières les spécificités du métier. C’est un moyen de rendre opérationnel le nouvel arrivant, mais également une opportunité d’intégration, puisque le savoir est transmis par les autres collaborateurs qui sont les mieux placés. C’est un outil de motivation.

D’autre part, le marché évoluant rapidement et les outils à notre disposition étant aussi en constante évolution, nous devons nous assurer que tous nos collaborateurs sont au fait de ces changements et toujours ‘up to date’ ! C’est un vrai challenge au niveau des ressources humaines, et c’est aussi une source de motivation pour les employés qui ont la possibilité de ne pas être dépassés et de répondre aux attentes de nos clients tout en approfondissant leurs connaissances. Nous faisons partie d’un groupe international regroupant 4.500 personnes, et il n’est pas rare que des formations soient organisées en rassemblant plusieurs personnes de différents pays exerçant la même fonction. C’est très important car, outre le fait de mutualiser nos efforts, cela permet de développer le sentiment d’appartenance au groupe, de se sentir moins seul face aux problèmes éventuels et de profiter de l’expérience des collègues. »

Juillet-Août 2014 —

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quels bénéfices pour votre entreprise à court, moyen et long termes, escomptez-vous de la formation continue ? »

Nicolas Jutard Responsable formation continue (Société Générale Bank & Trust – SGBT)

renant en compte l’évolution réglementaire et économique de l’entreprise et de sa stratégie, Société Générale, durant ses 150 ans d’existence, a toujours investi dans la formation afin de permettre à ses collaborateurs de développer leurs compétences et expertises, de faciliter leur mobilité et de leur ouvrir des perspectives d’évolution au sein de la banque. La formation continue est une réponse aux défis d’un environnement en mutation constante et des évolutions des attentes de nos clients. À court terme, les formations sont un moyen de renforcer

— Juillet-Août 2014

les compétences des collaborateurs sur des thèmes d’actualité comme les nouvelles réglementations internationales. Grâce à des plans individualisés que nous déployons pour chaque changement de poste, la formation facilite à moyen terme les évolutions de carrière des collaborateurs au sein de la société. Ces plans leur permettent d’acquérir de nouvelles compétences et de découvrir un nouveau métier. À long terme, notre stratégie de formation continue permet d’anticiper les évolutions profondes des métiers bancaires. Nous accompagnons par exemple des collaborateurs qui souhaitent reprendre des études univer-

sitaires afin de faire valoir au mieux les acquis de leur expérience et de les enrichir par les connaissances théoriques les plus récentes. Concrètement, nous les orientons vers la formation la plus adaptée, nous les aidons à monter leur dossier et à trouver des solutions adéquates, telles que des congés individuels de formation. À travers les actions de formation continue, ce sont également les valeurs de notre entreprise qui sont transmises et véhiculées : l’esprit d’équipe, l’innovation et le professionnalisme. Elles sont, en effet, intégrées dans les objectifs de nos formations et de nos team buildings. »

For mations sur les assurances FORMATIONS SUR LES ASSURANCES À LUXEMBOURG S’initier, mieux s’intégrer et progresser dans le secteur des assurances En collaboration étroite avec l’Association des Compagnies d’Assurances du Grand-Duché de Luxembourg (ACA), l’IFBLL’Institut a développé une gamme de formations modulaires pour les différents métiers et branches d’assurances : • Les fondamentaux de l’assurance - Généralités (20 hrs), RC et Auto (20 hrs), Assurance combinée habitation (16 hrs), Assurances de personnes (16 hrs) • Les assurances à Luxembourg : Formation pour les candidats-agents et sous-courtiers (14 séances de 3 heures en cours du soir) • Les assurances à Luxembourg : Formation LPS Volet 1 : Les marchés et produits financiers dans le cadre de la circulaire (40 heures) Volet 2 : Assurance vie en LPS au Grand-Duché : de la théorie à la pratique (24 heures) Découvrez également le nouvel outil e-learning spécial assurances : Lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme Pour obtenir davantage d’informations : T. : +352 46 50 16-1 customer@ifbl.lu | www.ifbl.lu

099_PUB_IFBL.indd 99 IFBL_AD_FORMATIONS_ASSURANCES_Paperjam_230x300.indd 1

6/27/142:52 15:27 6/20/14 PM

100

dossier

Le dossier Droit du travail

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Un besoin de flexibilité

s Bern Louis nach) r e d e dt & M

(Aren

Salué dans ses principes fondateurs, le droit du travail mériterait certaines adaptations au contexte économique actuel. Pour les professionnels des ressources humaines, il s’agit d’une matière dense, pas forcément à la portée de tous. Le dialogue social au sein des entreprises nécessite un dialogue permanent.

ndigeste ou facile à manier ? Dépassé ou en phase avec son temps ? Le droit du travail ne laisse jamais les professionnels qui le pratiquent indifférents. En premier lieu dans le chef des responsables des ressources humaines des entreprises. En plus de différents impératifs, ceux-ci doivent se tenir aux faits des évolutions d’un Code qui centralise les règles du droit du travail depuis son entrée en vigueur en 2006. Car, tout en devant respecter les prérogatives légales, les professionnels des RH considèrent volontiers le droit du travail comme un allié dans la réussite de leurs projets, dans l’accomplissement des objectifs de la société. Or, il apparaît que les avis sont nuancés quant à la correspondance entre les textes légaux et la réalité économique actuelle. « Le droit du travail est un peu poussiéreux et s’appuie sur des principes de loi correspondant à une autre époque, déclare Vinciane Istace, associée et human capital leader de PwC Luxembourg. Il intègre tous les bons principes quant aux relations entre salariés et employeurs, mais ses modalités d’application sont trop rigides et devraient s’adapter à un contexte changeant réclamant plus de latitude. Cette adaptation au contexte actuel, caractérisé par une flexibilité accrue, est d’autant plus nécessaire qu’il s’agit d’un élément central dans la dynamisation du marché du travail. » Même constat du côté des praticiens du droit que sont les avocats, rencontrés dans le cadre de ce dossier. En revanche, la comparaison avec des pratiques étrangères laisse entrevoir une approche positive dans la version luxembourgeoise. « Le bon sens a encore sa place dans notre droit du travail, qui n’est pas surréglementé, contrairement à ce que nous pouvons observer dans les pays voisins, comme en France, note Me Louis Berns, associé au sein du cabinet Arendt & Medernach. Le droit du travail luxembourgeois est certes composé de règles strictes, mais leur application offre encore une certaine latitude. » Reste que la connaissance des règles et des bonnes pratiques n’est pas évidente et nécessite un certain effort. D’autant plus pour les DRH qui ne disposeraient pas d’un département ou de ressources au — Juillet-Août 2014

bagage légal ad hoc à même de les seconder. Pas facile dès lors pour les PME de jongler avec l’ensemble des notions. « La matière du droit du travail s’est tout de même complexifiée au fil des années, estime Thierry Schuman, directeur des ressources humaines groupe chez BNP Paribas Luxembourg. Cette matière est donc plus difficile à appréhender pour les directeurs des ressources humaines qui ne baignent pas en permanence dans la matière, notamment dans les PME. » Un droit unique, des réalités multiples

Parmi ces éléments concrets d’application du droit, les horaires de travail à temps partiel, soit autant de modulations possibles que d'employés, sont une préoccupation des DRH. Favorable à une pratique du temps partiel, le législateur se montre exigeant quant à une définition claire et figée des horaires effectués par l’employé, via le POT : le Plan d’organisation du travail. Quitte à ne pas foncièrement tenir compte des variations d’agenda. « Les mesures relatives au temps partiel ont été inscrites dans le droit du travail pour protéger le travailleur, ce qui est louable, mais elles ne correspondent pas à leur rythme de vie ni même au flux du travail, ajoute Vinciane Istace. Or, il est actuellement obligatoire de fixer les périodes de travail lors du recours au temps partiel, sans tenir compte des fluctuations de besoins de part et d’autre. » Propre à la structure d’une économie composée, entre autres, de groupes de sociétés pour lesquelles des collaborateurs travaillent de manière transversale, le statut de « collaborateur de groupe » serait à préciser afin d’éviter des problématiques liées au temps de travail cumulé. « La notion de temps partiel se complexifie effectivement lorsque l’on évoque des cas d’employés occupés par plusieurs entités d’un même groupe, ajoute Me Louis Berns. Il conviendrait de créer un véritable contrat de travail au niveau d’un groupe afin de régler les problématiques de division des heures de travail. C’est dans ce cadre que l’on devra suivre de près le projet de mise en place d’un groupement d’employeurs annoncé dans le programme gouvernemental. »

Des aspirations concrètes qui recouvrent une réalité, celle d’un monde qui change et d’une matière légale qui doit à la fois assurer la pérennité de certains grands principes – protecteurs – tout en s’adaptant rapidement. « I l faut faire évoluer les modalités d’application du droit qui correspondent actuellement à un usage de la première moitié du 20e siècle à la réalité du 21e siècle, confirme Thierry Schuman. Une entreprise comme la nôtre doit, par exemple, combiner de nombreuses demandes de temps partiel que nous devons faire correspondre à la légalité. La flexibilité est vraiment devenue une priorité sur ce point. » La flexibilité. Le terme est, plus que jamais, au cœur du vocable des entreprises luxembour-

dossier

Vincia n

e Ista ce (PwC)

naro asteg Guy C gnaro) (Caste

geoises qui jouent dans un marché international et doivent donc se mesurer à des concurrents, notamment des pays affichant de coûts salariaux moindres. Orientés vers la valeur ajoutée, les acteurs locaux voudraient compter sur un cadre légal leur permettant également plus de souplesse autour du contrat de travail à durée déterminée, le CDD. Utilisé en période où l’économie est plus contractée pour les besoins d’une courte mission, ce type de contrat l’est aussi dans le cas de la mobilité au sein d’un groupe ou réseau de firmes. « La flexibilisation des CDD doit aussi être considérée dans le cas de plans de mobilité internationale, voire interne, dont la durée est fonction de l’aboutisse-

ment de projets ou de la reconduction d’une collaboration, confirme l’associée de PwC. Pour les sociétés d’une taille importante et faisant partie d’un réseau, cette gestion contractuelle peut devenir conséquente. » La durée maximale du CDD, de 24 mois (renouvellement compris), devrait ainsi être rallongée alors que la limitation du nombre de renouvellements à deux (sans dépasser une durée totale de 24 mois, renouvellements compris) est aussi citée comme élément potentiellement handicapant. Toujours considéré comme élément de stabilité dans la relation de travail, le contrat à durée indéterminée (CDI) pourrait aussi connaître des modifications afin d’y ajouter des éléments de flexibilité, notamment lorsque la relation de

an hum embourg) r y Sc x Thier aribas Lu P (BNP

travail parvient à son terme pour raison de divergences de vues, par exemple. Et pour éviter de recourir à l’ultime possibilité du licenciement. Défendre le dialogue social

« La rupture conventionnelle d’un CDI avec droit aux indemnités de chômage – à l’instar de ce qui existe actuellement en France – serait une voie à examiner, en particulier pour les PME, pour qui un processus de licenciement est plus lourd à gérer, déclare Guy Castegnaro, associé et fondateur du cabinet Castegnaro. En revanche, cette idée est difficile à faire passer politiquement. » À la question de savoir si le contexte économique a influé directement dans les relations de travail, la réponse Juillet-Août 2014 —

101

102

dossier

« Le bon sens a encore sa place dans notre droit du travail, qui n’est pas surréglementé, contrairement à ce que nous pouvons observer dans les pays voisins, comme en France. » Louis Berns Arendt & Medernach

est nuancée. Le climat, tendu dans certains secteurs, ne serait pas forcément propice à la détérioration du lien entre l’employeur et les employés. Les changements de cap sont d’ailleurs examinés avec prudence chez ces derniers. « L a crise n’a pas véritablement amené de changement d’état d’esprit chez les salariés, estime Guy Castegnaro. Leur turnover est plutôt fonction d’une recherche globale d’équilibre entre vie professionnelle et privée. Le contexte économique plus difficile, combiné à la protection offerte aux salariés, particulièrement dans certaines catégories comme les salariés plus âgés, pousse à une certaine prudence avant toute décision hâtive. » Mais la prévision de réduction des effectifs, voire de plans sociaux ou de maintien de l’emploi entraîne davantage de crispation et de négociations délicates qui peuvent parfois déboucher sur un blocage. La clé de la réussite du maintien du dialogue résiderait dans la combinaison des impératifs et des compétences des différentes parties prenantes. « Le dialogue entre les partenaires sociaux n’est pas impossible, loin de là. On observe ainsi qu’il s’opère sans difficulté au sein des entreprises avec la délégation du personnel. Le contexte devient en revanche plus compliqué lorsque les syndicats entrent en jeu », — Juillet-Août 2014

« La rupture conventionnelle d’un CDI avec droit aux indemnités de chômage serait une voie à examiner, en particulier pour les PME, pour qui un processus de licenciement est plus lourd à gérer. »

« Les mesures relatives au temps partiel ont été inscrites dans le droit du travail pour protéger le travailleur, ce qui est louable, mais elles ne correspondent pas à leur rythme de vie ni même au flux du travail. »

Guy Castegnaro Castegnaro

Vinciane Istace PwC

observe Guy Castegnaro. Et le spécialiste du droit du travail de pointer certains cas concrets. « Les problèmes surviennent lorsque les deux mondes, voire niveaux de dialogue social, se croisent. Nous avons connu des plans de maintien dans l’emploi validés au sein de la délégation du personnel mais refusés au niveau des syndicats, ce qui place l’employeur dans une impasse et donne un pouvoir excessif aux syndicats, qui sont, dans ce cas précis, à la fois juge et partie. » Outre ces situations extrêmes, le dialogue social dans les entreprises reste un chantier permanent qui nécessite plus que jamais l’utilisation d’instruments de dialogue pour être bâti sur de solides fondations. « La réussite d’un dialogue social au sein d’une entreprise est tout à fait possible, ajoute Thierry Schuman. Nous nous réunissons régulièrement avec des représentants du personnel afin d’analyser des cas individuels et nous aboutissons à des résultats sans conflits. Je suis donc positif sur la possibilité de maintenir un dialogue social constructif, mais il dépend, d’une part, d’une confiance réciproque qui doit s’instaurer, ainsi que, d’autre part, de la connaissance que possèdent vos interlocuteurs des dossiers et de la matière traités. » Ce qui peut être naturellement facilité par une proximité humaine au sein des petites entités

doit donc être structuré au sein des grands employeurs. Ces derniers ont en effet compris l’importance de susciter l’adhésion de leurs collaborateurs quant aux grands projets de changement, afin de maintenir la cohésion interne et donc un climat propice à l’accomplissement des objectifs communs. Anticiper et privilégier les chemins courts

« Nous ne sommes pas régis par une convention collective, ce qui ne veut pas dire que la notion de dialogue social nous soit étrangère, ajoute Vinciane Istace. La communication interne étant primordiale pour gérer la croissance d’une firme telle que la nôtre, nous veillons à impliquer la délégation du personnel lors des décisions qui concernent le quotidien de nos collaborateurs. Différents choix qui ont dû être actés dans la perspective de la construction de notre nouveau siège et du futur déménagement de nos équipes ont ainsi été définis au fil d’un processus consultatif. » Anticiper, prévoir les changements… Les responsables des ressources humaines, épaulés par leurs conseils, veulent donc plus que jamais pouvoir

10 YEARS AGO “THE LORD OF THE RINGS” WON 11 OSCARS

MNKS WAS CREATED

In only 10 years, MNKS has become one of the leading business law firms in Luxembourg. Find out more about us on

www.mnks.com

103_PUB_MNKS.indd 103 MNKS_14110_COM_10ANS_ppJ_30_06.indd 1

6/27/14 15:29 16/06/2014 13:32

104

dossier

Un CDD conclu entre un centre de recherche public et un chercheur peut être prolongé jusqu’à une période de 60 mois, renouvellement compris, contre 24 mois normalement. Un recours utile pour un pays qui veut se positionner dans le domaine des sciences de la vie et a besoin d’attirer des compétences pour des projets précis.

Coordination politique

Europe, où es-tu ?

Avec quelque 160.000 frontaliers convergeant quasiment tous les jours vers ses entreprises, le Luxembourg dépend fortement de l’afflux de cette main-d’œuvre pour son développement. Et des conditions dans lesquelles ces derniers peuvent exercer leur profession. Or, les différents pays voisins se montrent de plus en plus insistants pour surveiller de près les situations des frontaliers, quitte à entraîner sinon des interrogations, un certain climat malsain. « La cohérence de la politique européenne en matière de droit du travail fait cruellement défaut, estime Thierry Schuman, directeur des ressources humaines groupe chez BNP Paribas Luxembourg. Je me pose la question :

Europe où es-tu ? D’une part, les frontaliers font l’objet de contrôles en provenance de leur pays de résidence et, d’autre part, les droits du travail, de la sécurité sociale et des matières fiscales varient fortement en fonction des pays, ce qui – pour un pays comme le Luxembourg, qui doit faire massivement appel à de la main-d’œuvre frontalière – nous entraîne dans une situation potentiellement difficile. » Des discussions à différents échelons européens sont donc nécessaires. En premier lieu, lors de rencontres bilatérales entre chefs de gouvernement. Mais l’agenda européen étant composé de nombreuses autres priorités, pas sûr que les frontaliers soient entendus tout de suite. T. R.

compter sur les bons outils législatifs pour réussir leurs missions. Et l’idée du gouvernement d’introduire un plan de gestion des âges pour assurer le passage de relais entre générations au sein des entreprises et faciliter les conditions de travail des collaborateurs séniors est une piste qui n’est pas à écarter d’emblée. « La création d’un plan de gestion des âges prend tout son sens pour la pérennité des entreprises, mais il ne doit pas aboutir à de nouvelles contraintes pour l’employeur, estime Me Berns. La question centrale est celle de la flexibilité du temps de travail pour les travailleurs séniors qui veulent garder une place dans l’entreprise. Le recours à un régime de préretraite à temps partiel, incluant une rémunération adaptée, me semble plus adéquat qu’un ensemble de mesures contraignantes. » Visant la mixité intergénérationnelle, le projet de loi 6678, destiné aux entreprises de plus de 150 personnes, devra aussi éviter certains écueils quant aux principes discriminatoires. « Le plan — Juillet-Août 2014

de gestion des âges est une idée louable, mais il faut éviter les clivages entre juniors et séniors au sein des entreprises, ajoute Guy Castegnaro. Il conviendra par ailleurs d’examiner si toutes les mesures proposées dans le projet gouvernemental sont conformes au droit européen en matière de travail et de lutte contre les discriminations. » Pour éviter la surréglementation tout en s’adaptant au contexte économique actuel, le droit du travail doit être préservé des approches qui ne seraient pas nourries par le pragmatisme. Dans le même temps, l’aboutissement des solutions aux différentes problématiques qui s'y rapportent dépendra des compromis que chaque partie sera capable d’acter dans le souci de l’intérêt général. Et de la faculté du pays à privilégier les chemins courts pour effectuer les changements nécessaires. Car l’adaptation législative rapide, tant mise en avant pour attirer de nouveaux acteurs au Luxembourg, ne doit pas s’arrêter aux frontières du droit du travail.

« Le maintien d’un dialogue social constructif dépend d’une confiance réciproque qui doit s’instaurer et de la connaissance que possèdent vos interlocuteurs des dossiers et de la matière traités. » Thierry Schuman BNP Paribas Luxembourg

Au programme

Message reçu

Le programme gouvernemental composé dans le sillage de la formation du gouvernement bleu-rouge-vert en décembre dernier comporte plusieurs éléments relatifs à la législation du travail. Avec une certaine tonalité tendant vers la flexibilité. Il est ainsi annoncé que « les contrats de travail à durée indéterminée doivent être la règle. Le recours à plusieurs contrats à durée déterminée au cours d’une période de deux ans sera cependant facilité ». T. R.

Know Your Customers

Protect your Reputation and be fully Compliant. Sqope S.A. offers independent premium information reports on individuals and companies worldwide to allow its clients to develop their business in full respect of Anti-Money Laundering, Anti-Terror Financing and Anti-Corruption laws.

Sqope your customers www.sqope.lu info@sqope.lu Luxembourg Switzerland Cyprus

105_PUB_SQOPE _.indd 105

6/27/14 15:53

106

regards croisés

Le dossier | RH et Formation

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles valeur ajoutée et innovation peuvent apporter les prestataires de secrétariat social ? »

Bart Coone Managing partner (Securex Luxembourg)

hez Securex, nous partons de la gestion de la paie en simplifiant au maximum les choses pour nos clients : ils sont ainsi certains que leur dossier est optimisé, dans le strict respect des règles. Autour de ce service, nous avons élaboré toute une constellation de prestations (plan de formations pratiques, information en droit social, conseils sur la gestion de l’absentéisme, etc.). Liées à la gestion du capital humain, elles permettent de disposer d’une bonne vue d’ensemble sur la situation particulière d’une entreprise. Toutes les informations que nous recueillons sont encodées dans un même système évitant ainsi

— Juillet-Août 2014

les déperditions d’informations et les erreurs éventuelles. L’information de base étant fiable et claire, le reporting analytique est plus performant, il est ainsi plus facile d’établir un plan de recommandations efficace et évolutif. Nous sommes convaincus que le travail va énormément changer dans les années à venir, il deviendra de plus en plus mobile et c’est aussi en cela que nous apportons un plus : la mise à disposition d’outils informatiques performants accessibles partout. Notre engagement vers la dématérialisation ne date pas d’hier mais grâce au cloud, nous avons franchi de nouvelles étapes vers plus d’efficacité et surtout de sécurité. Nous utilisons des serveurs

SFTP, les documents sont disponibles pendant un court laps de temps avant d’être automatiquement détruits. En résumé, l’innovation tient principalement à la technicité de nos solutions associée à des outils informatiques de pointe. La valeur ajoutée réside, quant à elle, principalement dans le fait de réduire au maximum le temps dédié à l’administration pour se consacrer aux tâches connexes qui sont véritablement créatrices de valeur. Notre expérience nous prouve que c’est lorsque les différentes facettes du capital humain sont abordées de façon intégrée, que les gains, tant en termes financiers que d’efficacité, sont conséquents. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | RH et Formation

« Quelles valeur ajoutée et innovation peuvent apporter les prestataires de secrétariat social ? »

Isabelle Brandebourg Risk & quality manager (IF Payroll & HR)

ans un contexte économique de plus en plus concurrentiel, les prestataires de secrétariat social doivent s’adapter continuellement au marché et aux attentes de leurs clients. En effet, outre l’exactitude des calculs, le respect des délais et des exigences légales, etc., il est nécessaire que le prestataire écoute ses clients, comprenne ses besoins et fasse preuve de proactivité. Les conseils formulés en droit du travail, sécurité sociale et l’expertise apportée aux clients en symbolisent la plus-value. C’est ce soin tout particulier apporté à la relation client qui permet d’établir une relation de confiance entre le payroll provider et son client. C’est d’ailleurs la satisfaction client qui est au cœur de la démarche qualité d’IF Payroll & HR (selon la norme ISO 9001). Afin de s’assurer que tous les aspects de la mission soient respectés, nos nouveaux clients sont contactés dans les trois mois suivant leur implémentation, des enquêtes de

satisfaction sont envoyées chaque année à toute notre clientèle et des visites clients sont organisées régulièrement. Par ailleurs, la palette de services doit être diversifiée afin de répondre aux attentes de chaque client. À ce niveau, l’enjeu consiste notamment à proposer de véritables outils de gestion avec des KPI cruciaux pour faciliter la prise de décision des clients, à la fois pour leur direction, leur département RH, mais aussi leur département financier… La valeur ajoutée d’un business partner réside aussi souvent dans la réussite de cette intégration. En termes d’innovation, il s’agit avant tout de s’adapter au mode de communication des générations actuelles et futures. Dans un monde du tout numérique où chacun veut avoir accès en un clic, dans son espace IT sécurisé, depuis n’importe quelle plateforme, à tous ses documents, fiches de salaire, etc., il semble alors tout à fait ordinaire de proposer ce type de service d’accès sécurisé à la clientèle et à leurs salariés. »

Benjamin Fréteur Managing consultant (SD Worx)

our gagner en efficacité, toute entreprise doit pouvoir porter un regard éclairé sur son processus payroll et adopter l’approche la plus judicieuse au regard de ses ressources, de son savoirfaire, de ses outils et sa manière de procéder. Un secrétariat social aide l’entreprise à maîtriser ces différentes étapes et ainsi à renforcer l’expertise et la qualité de l’administration de son personnel (en fonction du degré d’autonomie attendu par l’entreprise). L’entreprise se renforce au travers des connaissances mises à disposition par le secrétariat social. En externalisant l’administration de ses salaires (ou des tâches ciblées) auprès d’un partenaire spécialisé, une entreprise s’assure une expertise continue et intégrée pour son service RH. La formation continue des collaborateurs du prestataire sur l’évolution de la réglementation et des pratiques offre

aux entreprises proactivité et réactivité pour optimiser l’administration de leur personnel. L’externalisation est une source d’innovation technique. Les outils proposés permettent de structurer et d’automatiser la communication des données de paie en amont et en aval du calcul brut-net : front-end, employee / manager self service, reporting sur mesure, e-payslips, comptabilisation automatisée des salaires, etc. Sur le plan social, la plus-value est également évidente. Les différentes équipes de spécialistes offrent la garantie d’un service continu de haute qualité. Enfin, cette externalisation permet à une entreprise et son département RH de se concentrer sur d’autres projets stratégiques pour ainsi accroître l’influence de son département RH sur l’ensemble de l’organisation. En misant sur une administration du personnel efficace, une entreprise s’assure une politique RH durable ! »

Juillet-Août 2014 —

107

108

AGENDA

Inscriptions en ligne 35.000

30.428

30.000

inscriptions cumulées

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0 Mai 2009

DEPUIS

Mai 2010

Mai 2011

Mai 2012

Mai 2013

Mai 2014

Événements 600

515

Les nouveaux membres du Club

De nouvelles entreprises ont rejoint le Club ces dernières semaines, portant le nombre de membres à plus de 470. Bienvenue à elles ! Altran APATEQ Bureau Line Office (BLO Group) Coeba Architect Delta IT Essential Values Étude Bellwald Fundglobam Intertrust Jitrois Kinua Luther Luxva Marketfinder Medical-Tec Merit Capital Asset Management Natixis Bank OCL Offitec Puilaetco Reka Print Resultance Vitis Life Yous Real Estate

événements cumulés

500

400

300

200

100

0 Mai 2009

Mai 2010

Mai 2011

Mai 2012

Mai 2013

Mai 2014

Orateurs 1.000

988

900

orateurs cumulés

800 700 600 500 400 300 200 100 0

— JUILLET-AOÛT 2014

Mai 2009

Mai 2010

Mai 2011

Mai 2012

Mai 2013

Mai 2014

Agenda

AGENDA SEPTEMBRE-NOVEMBRE 2014 Special event

Afterwork talks

Maison Moderne Show

10x6 The Business of Art

Chaque année, le Maison Moderne Show ouvre la saison du Club. Cet événement permet, en plus de découvrir les nouveautés de la saison qui démarre, de rencontrer une personnalité importante du monde de la communi cation. Ces trois dernières années, nous avons eu le plaisir d’accueillir successive ment Boz Temple-Morris, Joe la Pompe et Xavier Dordor. Mardi 16 septembre 18:30-22:30

Les prix du marché de l’art explosent et près de 15.000 nou veaux records d’artistes ont mar qué l’année 2013. Où se situent les limites de ce marché en pleine ébullition ? Dix orateurs de qualité nous proposent une plongée dans cet univers fermé et feutré, afin de décrypter les mécanismes du marché de l’art. Avec, entre autres, Enrico Lunghi (Mudam, en photo). Mercredi 1er octobre 18:30-22:30

Journée de workshops

14 ateliers sur une journée

Journée de workshops

14 ateliers sur une journée

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperJam.lu.

Social event

Les 20 ans Maison Moderne

Le 16 octobre, Maison Moderne célébrera son 20e anniversaire. En 20 ans, la première entre prise de média indépendante du Luxembourg a su marquer son territoire. Ce soir-là, elle compte bien marquer les esprits. Maison Moderne célé brera cet événement exception nel dans un décor qui l’est tout autant : celui du Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg. Jeudi 16 octobre 18:30-23:30

Afterwork Talks

10x6 Made in Lëtzebuerg : Technology Success Stories

Oxford Union Debate

Economic crisis: have we learned the right lessons?

In collaboration with the pres tigious Oxford Union Society, considered to be the “world’s most prestigious debating society”, we decided to launch a series of debates. Two opposing parties, composed each of two speakers, will pre sent their arguments around the motion “Economic crisis: have we learned the right les sons?” in the hope of winning over the audience’s acclaim. With, among others, Franz Fayot (en photo). Mercredi 5 novembre 18:30-22:30

Social event

Tasting : 3x3 vins

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Sept workshops se déroulent en parallèle chaque demi-jour née, couvrant les cycles pro posés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent par tager leur savoir et leur expé rience de manière concrète et opérationnelle. Chaque jour née est une occasion de faire des rencontres entre profes sionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 23 septembre À partir de 08:30 et de 13:30

Chaque mois, le Club vous pro pose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Sept workshops se déroulent en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent parta ger leur savoir et leur expérience de manière concrète et opéra tionnelle. Chaque journée est une occasion de faire des ren contres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Jeudi 9 octobre À partir de 08:30 et de 13:30

Le Luxembourg connaît un succès reconnu après avoir investi dans la modernisation de ses infrastructures. Le gou vernement luxembourgeois a mobilisé les investissements dans différents secteurs tech nologiques dans le but d’amé liorer les compétences et la compétitivité nationales. Coup de projecteur sur 10 succès technologiques « Made in Lët zebuerg ». Avec, entre autres, Yves Reding (EBRC, en photo). Jeudi 23 octobre 18:30-22:30

Un voyage intéressant attend nos membres cette saison, rythmé par différentes décou vertes. Pour débuter la série de nos dégustations, trois sommelières de renom nous feront découvrir chacune trois vins différents, nous promet tant quelques surprises et beaucoup d’émotion. Avec, entre autres, Dominique Rizzi (en photo). Jeudi 20 novembre 18:30-22:30

Juillet-Août 2014 —

109

110

workshops

Workshops 23 septembre 2014 À partir du mois de septembre, les matinées de workshops se transforment en « journées » de workshops, avec un atelier le matin et un autre l’après-midi dans chaque cycle… Ces derniers sont également légèrement remaniés.

communication

finance & legal

Human Resources

Social media – best practice and benchmarking

Obligations et responsabilité légales du chef d’entreprise

Recrutement 2.0 : comprendre et utiliser les nouveaux outils numériques

Jeremy Coxet (Vanksen)

Pierre-Alexandre Degehet, Anne Morel

Delphine Berlemont (Deloitte)

(Bonn Steichen & Partners)

Les médias sociaux sont une pierre angulaire de toute stratégie de communication. Il est nécessaire de les intégrer de la manière la plus optimale possible, en tenant compte des caractéristiques de son secteur et du marché luxembourgeois. Matin, workshop en français, tous niveaux

ROI marketing

Inflation législative et réglementaire, le chef d’entreprise est aujourd’hui confronté à une augmentation des contraintes dans toutes les matières : droit des sociétés, droit du travail, sécurité sociale… sont autant d’éléments qui viennent s’ajouter au quotidien du responsable, avant tout préoccupé par la pérennité, voire la survie de sa société. État des lieux. Matin, workshop en français, niveau débutant à confirmé

Solvency II – reporting as a process

Aujourd’hui, les médias sociaux sont un support supplémentaire de diffusion des offres et de recueil des candidatures. Le défi est de bien comprendre les caractéristiques de ces nouveaux outils. L’image de marque de l’employeur, sa présence et son activité en ligne, la réactivité et l’interactivité sont autant de critères à maîtriser. Matin, workshop en français, niveau débutant à confirmé

La psychomorphologie dans le processus de recrutement et d’évaluation du personnel

Pol Goetzinger (The Factory Group)

Chaque point de contact le long du « customer journey » devient mesurable, permettant ainsi d’identifier les actions marketing les plus efficaces et efficientes. Apprenez les tenants et aboutissants des stratégies de ROI marketing qui vous permettent d’optimiser l’impact de vos campagnes dans un workshop interactif. Après-midi, workshop en français, niveau confirmé

— Juillet-Août 2014

Dominique Herickx (Testa RH Consulting) Richard Bennett (Wolters Kluwer)

We will go through the Solvency II timelines & runway for insurance firms and discuss how we have moved from Strawman Concepts to real deliverable which are currently being worked on. Reporting as a process: insurance firms have moved from straight forward reporting to being asked for a full enterprise reporting system. Afternoon, workshop in English, level intermediate

On constate trop souvent qu’en fin de processus de recrutement, l’intuition et l’affectif seront déterminants pour départager les candidats : ce qui est subjectif peut être discriminatoire. La PM est une analyse objective et respectueuse du candidat qui évalue son potentiel au plus juste et détermine si son profil entre en adéquation avec le poste, mais aussi avec l’entreprise. Après-midi, workshop en français, niveau confirmé

workshops

Save the date! journées de workshops 23 septembre 2014 Information Management & Entreprise 2.0

Les risques associés au cloud computing : aspects juridiques

Management & leadership

Personal development

Strategy & operations

Lie to me : devenir un meilleur leader

Connaissance de soi et des autres au service de la performance collective

L’immobilier, une stratégie d’investissement gagnante ?

Pierre Kreemer (KPMG) Arnaud Blavier (Detego Group) Chantal Grabisch (Cap Decision) Alexandre Fiévée (Elvinger Hoss & Prussen)

L’intégration avec succès du cloud computing dans l’entreprise peut être facilitée au moyen d’une approche tridimensionnelle, à savoir : la maîtrise des services, la maîtrise des données et la maîtrise des coûts. Cela suppose la mise en œuvre en interne d’une étude des risques, la réalisation d’un benchmark, la négociation du contrat et la gestion de la bonne exécution dudit contrat. Matin, workshop en français, tous niveaux

On attend d’un leader qu’il soit capable de lire les réactions de ses collaborateurs et partenaires d’affaires. Comment faire pour réussir à décrypter les signes (in)visibles de ses interlocuteurs pour réussir à mieux assurer son rôle de leader dans une équipe ? Matin, workshop en français, tous niveaux

Gérer une équipe en période de changement et d’incertitude

Comment développer ses talents d’orateur ? (1/3)

La face cachée du BYOD

Kamel Abid (Sogeti)

La situation du marché et des usages du « new way of work » aujourd’hui, et surtout, quels sont les leviers sur cette thématique controversée qu’est le BYOD ? Quelles priorités et quels points d’attention à considérer pour les entreprises ? Après-midi, workshop en français, niveau confirmé à expert

Mieux comprendre les autres, y compris les personnalités dites difficiles, savoir créer des relations saines et dialoguer, anticiper les tensions et mieux les gérer au quotidien, savoir écouter et répondre efficacement sont des qualités indispensables à des relations de travail fructueuses et à une ambiance sereine au sein des équipes. Matin, workshop en français, tous niveaux

Quelles sont les considérations à prendre en compte avant de se lancer dans l’investissement immobilier (aspects pratiques et financiers) ? Quels sont les différents types d’investissements et leur degré d’attractivité ? Dans le contexte économique actuel, y a-t-il une réelle plus-value à ce type d’investissement ? Matin, workshop en français, niveau débutant à confirmé

Operational Risk Management: organised uncertainty

Sonia Rucquoy (Taplow Group Luxembourg)

Karel Slajs (Grant Thornton ABAX Consulting)

Quels sont les défis auxquels sont confrontés les managers lorsque leur organisation traverse une période de grande incertitude ? Comment faire face aux rumeurs, aux questions, à la démotivation de leurs collaborateurs ? Comment rester solide et résilient et aider les collaborateurs à construire leur propre résilience ? Après-midi, workshop en français, tous niveaux

Recent and on-going developments in the regulatory environment have transformed the corporate governance landscape, which means that companies are increasingly facing additional strategic, financial, compliance and technological challenges. It is therefore essential to view Operational Risk Management (ORM) processes as a key part of the company’s governance framework and day-to-day operations. Afternoon, workshop in English, level intermediate

Pedro Castilho (Verbalius)

La prise de parole en public fait partie des exercices les plus difficiles pour de nombreux cadres et dirigeants d’entreprise. Comment faire pour améliorer la qualité de ses interventions ? Quels sont les « trucs et astuces » essentiels pour devenir un bon orateur ? Après-midi, workshop en français, niveau débutant

Juillet-Août 2014 —

111

112

10X6 reportage

10x6 start-up 2 Une vague de nouvelles idées. La 2e soirée 10x6 consacrée aux start-up et organisée le 28 mai aux établissements Namur était encourageante quant à l’entrepreneuriat au Luxembourg ainsi qu’à la capacité du pays à se démarquer dans de nouveaux secteurs. L’occasion pour 10 dirigeants de témoigner de leurs expériences sur scène.

« Connecter les personnes et les idées tout en écoutant chacun. » Per-Fredrik Hagermark a effectué un bilan de l’Impactory, lieu de co-création pour entrepreneurs et patrons de start-up, ouvert au Luxembourg depuis septembre 2012.

« Nous devions concevoir une solution qui pouvait accompagner cette croissance. » Max Wolter (Nexunity) a couvert les possibilités offertes par les technologies d’encryptage, notamment dans les services financiers via les monnaies virtuelles.

Photos Olivier Minaire

« La meilleure infrastructure pour devenir un hub de premier plan en Europe. »

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.paperJam.lu

Payam Rowhani (Stratcom) — Juillet-Août 2014

Patrick Rahme, cofondateur du réseau social dédié au golf All Square Golf, a évoqué son expérience dans la Silicon Valley et les enseignements qu’il en tire pour l’ICT en version luxembourgeoise et européenne.

Francisco Malpica (Visual Online) et Sabrina de Nardi (Post Telecom PSF)

« Aider les étudiants à trouver leur voie vers leur carrière. » La plateforme de recrutement en ligne Individuum, fondée par Michel Hoffmann, veut combiner le besoin des employeurs de recruter des collaborateurs expérimentés à l’obligation des jeunes d’être diplômés pour entrer sur le marché de l’emploi.

Hélène Martin (SCAHT Architecture & Développement)

10X6 reportage

« Il faut considérer l’impact environnemental de l’utilisation de deux smartphones. »

« Nous voulons nous concentrer sur des projets locaux. »

Loïc Didelot a souligné les différents inconvénients liés à l’utilisation de deux smartphones, l’un pour les besoins professionnels et l’autre pour usages privés. Avec la solution Pindo.me, l’entrepreneur veut centraliser la gestion d’appels de différentes natures.

Paul Weber et la plateforme Nubs veulent adapter le crowdfunding en une version luxembourgeoise, en faveur de l’économie locale, via une combinaison des actions de marketing off et online.

« Devenir une alternative aux autres marques du luxe. » Le jeu de mots qui a donné naissance au nom de la start-up de Julie Gordet, Vol(t)age, résume bien l’état d’esprit dans lequel sont créées les pièces d’une collection, lesquelles coexistent, se juxtaposent, pour refléter les multiples facettes des personnes qui les portent.

Jean-Marc Hamal (Dintec)

« Un réel moyen d’imprimer de la monnaie. » Reconnu comme établissement de monnaie électronique par la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF), PayCash, représenté par Marcus Becker, mise sur les fonctionnalités d’un smartphone et d’une application pour faciliter le paiement électronique.

Goy Grosbusch (Marcel Grosbusch & fils)

« Aider des jeunes sportifs qui ont beaucoup de talent, mais moins de chance. » Avec Sportunity, Irina Aleksandrova veut remédier aux inégalités persistantes dans l’accès au sport des jeunes talents issus de pays en voie de développement et qui ne peuvent, faute de moyens et d’infrastructures, percer à l’international.

« Adapter ses plans à la réalité du développement. » Concevoir une stratégie marketing et la décliner via différents canaux peut générer différents problèmes pour les sociétés, a fortiori dans le cas de PME. Un challenge auquel Steve Albrecht a voulu s’attaquer avec Jeeni, une solution intégrée de marketing.

Jean Lambert (Insead) Juillet-Août 2014 —

113

114

picture report

Formation

Matinée de workshops

Plus de 120 personnes ont assisté, le 17 juin, à la dernière matinée de workshops de la saison à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

Renaud André (IBM)

Vanessa Lomoro (DSM Di Stefano Moyse)

Isabelle Valentin (UBS) et Paulo Fernandes (BNY Mellon)

Kristina Svensson (Prevent Project)

— Juillet-Août 2014

Lise Euriot (AFC Benelux)

Jean-Baptiste Bois (Equatus)

Eddy Baillif (Groupe Adecco)

François Erasmy (P&T Consulting)

Nicolas Montel (Schneider Electric)

picture report

Table ronde

Maison Moderne Content Marketing Academy

Près de 50 personnes ont assisté, les 18 et 19 juin, à la première édition de la Maison Moderne Content Marketing Academy à la Bibliothèque nationale de Luxembourg. Photos Olivier Minaire

Maïa Nicté Mazariegos (Institut luxembourgeois de régulation)

Laurence Kayl (Paul Wurth)

Britta Schlüter (Université du Luxembourg) et Carole Wiscour-Conter (CEPS / Instead)

Visite

Dans les coulisses de Luxembourg Air Rescue René Closter (LAR)

Fabrice Bovy (MES Company) et Nicolas Pénicaut (SeeZam)

Didier Wasilewski (Cegecom) et Axel Pierard (Kozalys)

René Grosbusch (Marcel Grosbusch & fils) et Sharon March (March Senior Consult)

Les membres du paperJam Business Club ont pu rencontrer, le 5 juin, l’équipe de Luxembourg Air Rescue, piloter le simulateur d’hélicoptère et découvrir ses moyens d’intervention. Photos Jessica Theis

Juillet-Août 2014 —

115

116

My personal development



L’avis de l’expert

My personal development

Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Être mère de famille et femme active Texte émilie Di vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

Gérer une famille nombreuse et être à la tête de sa propre entreprise relève du casse-tête ! Pourtant, certaines femmes y parviennent avec les honneurs… Tel est le cas de Marie Mistral, alias La Fée Sucrée, un exemple de petit bout de femme dont le parcours et la réussite professionnels forcent l’admiration. Des conseils à suivre au pied de la lettre !

Intervenante

Marie Mistral Gérante de La Fée Sucrée, chef d’entreprise et mère d’une famille nombreuse : une vie à cent à l’heure.

l’aube de ses 40 ans, cette mère de famille de quatre enfants est aussi chef de l’entreprise La Fée Sucrée. « À force de travail, de conviction et d’acharnement, tous les rêves finissent par se concrétiser. » Il y a quelques années, Marie Mistral réalise son premier gâteau américain pour la fête des écoles de ses enfants. Le succès est tel que trois mois plus tard, à la fin de l’année 2012, elle ouvre son premier magasin au Grand-Duché. Aujourd’hui, La Fée Sucrée a décidé de tenter l’aventure au centre-ville de

Luxembourg, où elle espère ouvrir sa prochaine boutique, la première étant désormais fermée. « Ma vie est jalonnée de belles rencontres. Il y a une part de chance, mais surtout de mérite. Je souhaite me lancer dans l’industrialisation d’une nouvelle marque déposée de biscuits et petits gâteaux au concept innovant : les Crazy Crackers. » À la maison comme au travail, pour s’y retrouver, un agenda s’impose. Car gérer une grande famille demande autant d’organisation que dans les affaires. « Mes journées débutent à 6 h et se finissent,

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

Se relaxer au travail Différents moyens de relâcher la pression existent. En fonction de votre caractère, de vos heures de travail et de vos centres d’intérêt, apprenez à vous détendre pendant la journée. Cela vous permettra d’être plus performant. Faites des pauses, allez courir pendant la pause du déjeuner, lisez, écoutez de la musique ou pratiquez 10 minutes de yoga… Testez différentes méthodes avant de réellement trouver celle qui vous convient !

— Juillet-Août 2014

Écocitoyens, prenez des initiatives !

Le pouvoir d’une bonne poignée de main

Encouragez votre patron et intervenez auprès de votre syndicat : bon nombre d’initiatives – épargne en énergie, restauration régionale – se réalisent quand le patron les soutient et décide de les mettre en œuvre. Montrez à votre patron que des initiatives dans ce domaine seraient appréciées et demandez à votre syndicat de les thématiser.

Dans toute situation professionnelle, la poignée de main est de mise. Hors de question de se faire la bise ! La façon dont vous allez serrer la main de votre interlocuteur conditionnera son jugement, avant même qu’il ne vous dévisage de la tête aux pieds. Optez toujours pour une poignée de main ferme. Les études ont montré qu’il y a une relation substantielle entre la fonction occupée et la façon de serrer la main.

My personal development

généralement, vers 1 h. Autant dire que je n’ai plus beaucoup de moments pour moi, mais qu’importe ! Je suis une femme comblée. » Entre 12 h et 14 h, Marie retrouve ses enfants pour manger. Le soir, elle assure le dîner et le coucher, sans oublier les devoirs et les corvées ménagères. Après quoi, il lui arrive de faire ses tâches administratives ou de mettre au point de nouvelles recettes. Des journées jalonnées de coups de fils et de petits bonheurs, passées sur les routes et dans ses cuisines. « Je suis également partenaire d’agences d’event et d’agences du spectacle, ce qui me permet d’orienter mes produits vers une clientèle d’élite, de prestigieuses entreprises et personnalités connues. Je suis toujours en train de courir : je vis à cent à l’heure ! » Pour y parvenir, il n’existe pas de recette miracle. Des remises en question, de l’envie, de l’audace et du sérieux. « J’ai débuté avec un rouleau à pâtisserie, seule chez moi. Au fil du temps, j’ai gagné la confiance de mes clients puis de mes fournisseurs. J’ai relevé les challenges qui se présentaient à moi. Évidemment, j’ai aussi essuyé quelques ratés, mais c’est comme cela qu’on se construit et qu’on avance. » Âgés de 12, 11, 10 et 9 ans, ses enfants sont le moteur de cette réussite, dont ils assument la cadence. « J’ai la chance d’avoir des enfants très compréhensifs. Ils savent que mon travail est essentiel pour assurer notre quotidien et que c’est important pour moi de réussir. J’y arrive grâce à leur soutien. Cela n’empêche qu’ils resteront toujours ma priorité et ils en ont bien conscience. C’est pour cela que tout fonctionne ! Je suis présente à chaque événement important. » sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

Manger dans le calme Le stress est l’ennemi de l’estomac. Pendant l’heure du repas, on se détend ! Prenez donc le temps de manger assis et avec plaisir, dans une atmosphère paisible, loin du bureau, de votre PC et de votre smartphone. Pensez à bien mastiquer les aliments et en savourer chaque bouchée ; cela vous permettra de profiter au maximum de votre repas et par la même occasion de faciliter votre digestion.

Bien dans sa vie et dans sa tête Être heureux, il n’ y a rien de tel pour la santé ! Le rire favorise votre longévité. Entretenir une vie affective et sociale est la priorité avant d’entamer tout changement physique. Des émotions et un mental optimistes permettent d’agir en prévention de nombreux maux. Engagez-vous dans des actions communautaires à but non lucratif, partagez des activités agréables avec votre famille, vos amis et collègues.

ASTUCE 6

Faire passer le trac Lorsqu’on doit se rendre à un entretien ou faire une présentation devant toute une assemblée, on a souvent le trac. Pour faire passer ce dernier, il y a quelques astuces : respirer en gonflant le ventre, ouvrir les mains pour qu’elles sèchent, serrer très fort les muscles fessiers et relâcher, prendre un crayon (ou un autre objet) et le faire tourner dans ses mains. Pensez à des images de vacances ou des images qui vous donnent le sourire.

Juillet-Août 2014 —

117

118

business dresscode

La mode se démode, le style » jamais

(Coco Chanel)

On l’aura compris, le dress code ou code vestimentaire a une signification sociale importante. Dans le milieu du travail, le code offre une indication sur le poste occupé et il est de rigueur de l’adopter pour une meilleure intégration. À cela s’ajoute le style vestimentaire, intimement lié aux modes, qui désigne la façon et le goût de se vêtir dans une région ou un pays. De Londres à Naples, en passant par Paris et New York, offrez-vous un tour du monde des styles vestimentaires avec Pascal Zimmer, expert en dress code. Texte Émilie Di Vincenzo Photos Julien Becker

Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

— Juillet-Août 2014

business dresscode

es codes vestimentaires dans le milieu des affaires ont été fortement influencés par les businessmen londoniens qui imposèrent une tenue formelle, le costume-cravate, de couleur sombre et assorti à une paire de chaussures noires. « Londres était tellement sale à l’époque qu’il valait mieux porter des habits noirs. » L’histoire précise que sous le règne victorien, lorsque la reine perdit son mari Albert, elle décida de porter son deuil jusqu’à la fin de sa vie, auquel l’Angleterre s’associe. La Cour et le Parlement se sont mis au noir. « Dans Oxford Street, à Londres, les boutiques ne vendent plus que des plumes d’autruche noires pour les chapeaux des dames, des brassards de crêpe, des manteaux violets et des plumets noirs pour les chevaux. » Ainsi, Londres apporte le côté sombre des codes vestimentaires. Mais derrière cette face endeuillée se cache un côté extraverti à peine perceptible, presque réservé à l’intimité. « On disait du Premier ministre Churchill qu’il portait des sous-vêtements roses. De même, il n’est pas rare que les professionnels de la finance affichent une certaine exubérance avec des boutons de manchette en tête de mort ou des vestes dont le tissu intérieur est de couleur flashy. » Après la Deuxième Guerre mondiale, le style italien gagne l’Europe et devient le pilier de la mode. « Les Italiens revisitent les tailleurs londoniens en allégeant les tissus et les coupes. Naples gagne en notoriété. » La Bella Figura répand son style dolce vita, à la fois désinvolte et naturel, et impose sa culture de la beauté. « On a l’impression que l’Italien est né dans un costume. Le costume est taillé pour mettre en valeur celui qui le porte. Il devient plus futé et flamboyant. » L’Italie fait son show… à l’inverse de sa voisine française qui veut éviter l’ostentation. Jusqu’à la Révolution française, la France était l’épicentre de la mode. La royauté déchue,

Paris perd de sa candeur et de son influence. « Désormais, il est mal vu d’afficher des signes de noblesse. » Se dessine alors deux mouvements, rive droite et rive gauche, séparés par la Seine et opposant le luxe aux intellectuels. « L e dress code français devient un mix des deux modes londonienne et italienne, les costumes sont calibrés et allégés, on évite le surplus, et Paris maintient sa position de capitale du luxe. » Du côté de la rive gauche, près du quartier de la Sorbonne notamment, les intellectuels adoptent un style très décomplexé, avec des vêtements amples, des chemises col mao et des vestes non cintrées. « De ce côté-ci, la cravate est proscrite ! » Un style nonchalant qui n’est pas sans rappeler celui des Autrichiens… Vienne, qui était très influente au 19e siècle, sous le règne de la famille Habsbourg, ressasse ses heures de gloire à travers un style qui n’a guère évolué depuis, celui d’une monarchie fatiguée. « Le manteau en loden fait partie du folklore autrichien. Il est long et de couleur bleue ou verte. C’est un manteau très classique et pratique. » Vienne n’a pas influencé la mode, mais elle reste présente avec son style conservateur. « Il faut travailler en tant que marchand d’art pour que cette allure gagne en élégance. » Aux États-Unis, la mode se définit avant toute chose pour le côté confortable du vêtement. « Large et ample. La chaussure de travail a de grands débords et est très lourde. Le style farmer et cow-boy est prédominant. » Par ailleurs, les dress codes sont très stricts. « La chemise button-down est américaine. Les créateurs se sont inspirés des fonctionnalités de l’armée. Dans cet État, la plupart des entreprises ont des codes vestimentaires, comme à l’école… » À chacun donc sa culture, son habit et ses petits indices… avec lesquels il pourrait être judicieux de jouer dans le cadre de négociations avec des clients étrangers.

Un point supplémentaire

le code vestimentaire

businessmen londoniens Le banquier londonien osera les boutons de manchette originaux, soulignant ainsi sa personnalité.

look décontracté À Paris, les intellectuels préfèreront le nœud papillon et la veste en tweed pour un look plus décontracté.

look provoquant Les bretelles sont à l’image des porte-jarretelles… intimes et provoquantes.

Juillet-Août 2014 —

119

120

Mon argent

Mon Argent

Jean-Philippe Donge

Head of fixed income, Banque de Luxembourg Investments

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Jean-Philippe Donge, head of fixed income, Banque de Luxembourg Investments, évoque les investissements responsables et les moyens de concilier rendement et impact social.

Investisseurs et acteurs financiers ont compris que la création de valeur à long terme n’était envisageable qu’en prenant en compte les critères de développement durable. Loin d’être un effet de mode, les « investissements responsables » permettent de combiner rendement financier d’une part et impact social et environnemental de l’autre. Mais cet univers est complexe et souvent mal compris.

— Juillet-Août 2014

omment s’y retrouver dans la multitude des termes employés dans le domaine des investissements responsables ? « Il existe une grande confusion entre les nombreuses appellations rassemblées sous l’ombrelle des investissements responsables, comme ISR, microfinance, impact investing ou encore venture philanthropy, community investing, ethical investing… Pour comprendre, il faut analyser la nature du placement.

La priorité est-elle sociale, financière ou bien équilibrée entre les deux ? La démarche financière intervient-elle avant la préoccupation sociale dans la décision de l’investisseur ? Ou bien est-ce l’inverse ? « L e spectre est très large. À une extrémité – celle des activités philanthropiques –, seul l’impact social compte. La démarche opposée est fondée sur le ROI (return on investment), avec des placements dans des entreprises traditionnelles. Entre les deux, il existe toute une panoplie de modèles d’investissement. Nous allons nous intéresser plus particulièrement aux deux principaux : ISR et impact investing.

Comment peut-on définir un investissement socialement responsable ? « L’investissement socialement responsable (ISR) a une origine religieuse. Au départ, il s’agit d’une restriction de l’univers des choix d’investissement, le plus souvent, dans le domaine des actions. L’ISR intègre dans ses choix de placement des critères extra-financiers, sociaux, environnementaux et de gouvernance qui vont ramener l’univers existant à un certain nombre de sociétés. Certains secteurs sont exclus, comme l’armement, les jeux de hasard, le tabac ou l’alcool (sin stocks)… Il s’agit d’une démarche éthique. Dans un deuxième temps, une approche fondée sur des critères positifs et d’inclusion (best-in-class) a émergé. Ce qui est parfois compliqué avec l’investissement socialement responsable, c’est que chaque société de fonds fixe ses propres critères. L’impact réel est par ailleurs limité et difficile à mesurer.

De façon générale, nous privilégions la qualité au rendement.

Quelles sont les différences entre impact investing et ISR ? « L’impact investing soutient des particuliers et des entreprises sociales de façon à accélérer leur développement et à accroître leur autonomie. Il poursuit deux objectifs : rendement financier et impact social. On croit

Mon argent

analyse

Coup de cœur

Japon : quel avenir pour les Abenomics ?

Les actions européennes Par Pierre-Yves Augsburger, senior consultant chez Fuchs & Associés Finance Fonds A

Stoxx Europe 600 index

120 100 80 60 40 20 0 %

6/00

1/03

7/05

1/08

7/ 10

1/ 13

2/ 14

Les HNWI (high net worth individuals) sont très courtisés aujourd’hui par les banques et gestionnaires de fortunes qui s’évertuent avec plus ou moins d’élégance et de talent à « vendre » leurs produits et leurs fonds. Dans ces quelques lignes, nous aimerions examiner ce qu’a fait un placement en actions européennes depuis le début du siècle. La courbe en rouge reprend la performance de l’indice Stoxx Europe 600 sur la même période. Pas fantastique ! Reprenons maintenant un gestionnaire que nous avons appelé Fonds A (courbe en vert) et qui fait dans la réalité aussi bien que l’indice de référence (benchmark) mais pour lequel nous avons retiré 2 % par année (la moyenne des frais de gestion, droits de garde et de transactions d’un fonds en actions européennes). Nous ne sommes pas loin de la réalité : en effet, selon de nombreuses études, 80 % des gestionnaires ne battent pas leur benchmark sur de longues périodes. Vous comprendrez alors aisément pourquoi. En simplifiant un peu, 80 % des gestionnaires et des banquiers qui proposent leurs fonds en actions se situeront donc au mieux entre la courbe verte et la rouge. Il vous restera donc à sélectionner les 20 % des fonds actions qui battent leur benchmark, une tâche pas si évidente, surtout que la plupart de ces fonds sont gérés par des sociétés de gestion indépendantes pas toujours connues du grand public. Une autre solution efficace est peutêtre de sélectionner un panier d’actions qui bénéficient d’une forte position mondiale (branding) et offrent à la fois une croissance régulière de leur chiffre d’affaires et de leur bénéfice. Sans nous casser trop la tête, nous pourrions citer Nestlé, Coca-Cola, un grand pharmaceutique et peut-être une pétrolière et pour les investisseurs un peu plus sportifs : Apple. Je me rappelle d’un client qui m’a raconté dans les années 90 que tous les jours il voyait passer un Boeing au-dessus de sa maison, preuve pour lui que la société se portait bien !

L’ambition de la politique économique du Premier ministre japonais, Shinzo Abe, dite des « trois flèches » (expansion monétaire, relance budgétaire et réformes structurelles), était de tenter d’enrayer la déflation et la stagnation qui minent le Japon depuis une quinzaine d’années. En se fixant une cible d’inflation très claire de 2 % en deux ans, la Banque centrale du Japon (BOJ) s’est engagée dans une politique d’expansion monétaire inédite (assouplissement quantitatif et qualitatif, ou QQE), qui passe notamment par une très nette augmentation de son bilan. L’an passé, les deux premières « flèches » ont donné quelques résultats, l’inflation montrant des premiers signes de frémissement pour se situer à mi-chemin de l’objectif fixé. Il est temps, désormais, de décocher la « troisième flèche » des réformes structurelles, sous peine de ruiner 18 mois d’efforts

pour redonner des couleurs à l’économie japonaise. Vieillissement de la maind’œuvre, faiblesse de la productivité, présence trop peu soutenue des femmes sur le marché du travail : le gouverneur de l’institution monétaire, Haruhiko Kuroda, a identifé les principaux défis à relever. Aux yeux du gouvernement, la progression du cours des actions est LE baromètre phare, l’étalon qui permet de mesurer le succès des Abenomics. Il estime par ailleurs qu’il faut changer l’état d’esprit du secteur privé, qui est encore et toujours focalisé sur la déflation. La réforme des fonds de pension joue un rôle essentiel dans cet effort. L’objectif est d’amorcer un changement dans l’allocation d’actifs du fonds de pension public en faveur des actifs plus risqués, ce qui donnerait un véritable coup de fouet aux actions. Les enjeux sont donc considérables. Si M. Abe ne

souvent à tort qu’ils sont incompatibles. Avec un investissement dans un fonds de microfinance, qui est une des composantes de l’impact investing, l’argent va à un entrepreneur sur le terrain, dans une catégorie de projets bien précis, que le fonds a détaillés au préalable. L’impact social autant que le rendement financier sont davantage mesurables que dans l’ISR. Si toutes les activités économiques ont un impact social indirect, dans le cas de l’impact investing, la démarche est délibérée. Comment fonctionnent les fonds de microfinance ? « La microfinance consiste à développer des produits d’épargne, des solutions d’assurance ou à accorder des prêts de montants relativement faibles à des personnes qui n’ont pas accès au système bancaire traditionnel. À l’origine créée dans les pays du Sud pour favoriser leur développement en encourageant la création de très petites entreprises, la microfinance existe également dans les pays développés, où elle constitue une des réponses au problème de l’exclusion bancaire. Les fonds de microfinance accordent des prêts aux institutions de microfinance (IMF), qui, en retour accordent des prêts de très petite taille aux micro-entrepreneurs. La rentabilité des IMF est stable dans le temps. Les emprunteurs sont loyaux et souscrivent généralement à plusieurs prêts consécutifs de courte durée, afin de réaliser leurs projets progressivement.

parvient pas à mener à bien les réformes structurelles, le Japon risque de renouer avec la stagflation. Pire encore : si les marchés financiers perdent confiance en la capacité de Tokyo à apurer la plus lourde dette publique du monde industrialisé (240 % du PIB), les taux d’intérêt pourraient flamber, terrassant la reprise et endommageant le système financier. Toshiki Tomita, un universitaire membre du comité consultatif du ministère des Finances, estime qu’une progression, ne futelle que d’un seul point de pourcentage de hausse des taux d’intérêt, suffirait à faire bondir le coût de financement de la dette nippone de 1.800 milliards de yens (13 milliards d’euros) par an, soit près de quatre fois la progression des recettes fiscales que devrait générer le rebond de la croissance. Extrait de la chronique financière d’Yves Kuhn, chief investment officer de la Bil, publiée sur paperJam.lu le 26/06/2014.

Comment sont sélectionnées les institutions de microfinance ? « Les IMF sont sélectionnées sur base d’une approche mêlant appréciation du cadre macro-économique et analyse des spécificités de l’institution et de son environnement. Pour ce qui est du processus de construction de nos portefeuilles, nous imposons un certain nombre de critères à nos conseillers. Ces derniers, spécialisés dans l’étude du secteur de la microfinance, effectuent le travail d’analyse sur le terrain. Pour composer notre portefeuille, nous privilégions les pays affichant un cadre légal et réglementaire solide et des économies stables. Nous ciblons d’abord les institutions de microfinance qui sont détenues par des investisseurs institutionnels ou qui appartiennent à un réseau. Le portefeuille de crédit développé par ces institutions doit être composé en grande partie de prêts aux micro-entrepreneurs ainsi qu’aux PME. Enfin, les déboursements se feront en euros, en dollars ou dans des devises que nous pouvons couvrir aisément. De façon générale, nous privilégions la qualité au rendement. Cette méthodologie a été utilisée et développée pour la construction de nos trois fonds de microfinance, lancés successivement dans le temps, à savoir : le Selectum Sicav SIF BL Microfinance (ou BL Microfinance), le Capital Gestion – Microfinance et le Capital Gestion – Impact Investing. Ce sont trois fonds fermés et, à maturité, lancés successivement. Le premier est Juillet-Août 2014 —

121

122

Indices boursiers

Mon argent

du 20/05/14 au 24/06/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LuXx

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours.

Impôt exigible L’impôt exigible est l’impôt payable par une entreprise au titre du bénéfice fiscal d’un exercice donné. Il est établi à partir des différentes liasses fiscales que sont tenues de communiquer les entreprises aux services fiscaux correspondants. L’impôt exigible doit être comptabilisé par l’entreprise en charge (s’il est payable) ou en produit (s’il est récupérable).

Impôt différé actif

Impôt différé passif

Il s’agit du montant d’impôt récupérable sur les bénéfices au cours d’exercices futurs, qui provient du décalage temporaire entre la constatation comptable d’une charge et sa prise en compte effective dans le résultat fiscal d’un exercice ultérieur. Cela concerne des charges telles que la provision pour indemnités de retraite, les reports déficitaires ou encore des moins-values à long terme.

C’est le montant d’impôt payable sur les bénéfices lors d’exercices futurs, qui correspond au décalage temporaire existant entre la constatation comptable d’un produit et sa prise en compte dans le résultat fiscal d’un exercice ultérieur. Cela concerne, par exemple, des actifs qui, lors de leur cession ou de leur utilisation, donneront lieu à des déductions fiscales inférieures à leur valeur comptable.

(+ haut : 1.580,64 le 29/5 ; + bas : 1.321,86 le 15/1) 1.590 1.580 1.570 1.560 1.550 1.540 1.530 1.520 1.510

20/5

24/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

CAC40 (+ haut : 4.595,00 le 10/6 ; + bas : 4.107,75 le 3/2) 4.600

4.550

4.500

4.450

20/5

24/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

dax (+ haut : 10.028,80 le 10/6 ; + bas : 9.017,79 le 13/3) 10.050 10.000 9.950

arrivé à échéance le 31 décembre 2013, le deuxième arrive à échéance le 31 décembre 2015 et le troisième, le 31 mars 2017. Quels avantages les investisseurs ont-ils à souscrire à un fonds de microfinance ? « En investissant dans un fonds de microfinance, les investisseurs ont la perspective d’un rendement financier durable. La dette des IMF ne fait généralement pas l’objet d’une cotation sur les marchés obligataires. De ce fait, leurs instruments ne sont pas soumis aux fluctuations des marchés financiers. Il s’agit de titres non cotés, décorrélés des autres classes d’actifs, qui offrent ainsi une diversification supplémentaire.

financées. À plusieurs reprises déjà, nous avons entrepris de faire se rencontrer nos investisseurs avec des praticiens du secteur. Alors que le gestionnaire apporte une vue sur le portefeuille et l’évolution de celui-ci en termes financier, l’institution de microfinance permet à l’investisseur de mieux se rendre compte de la réalité sur le terrain et des accomplissements à ce niveau. Vers quels types de produits évoluent les fonds de microfinance ? « L es investisseurs privilégient les instruments de dette non cotés. Mais ces solutions ne sont pas très flexibles. Certaines institutions, qui restent peu nombreuses, ayant acquis une taille critique, émettent directement sur les marchés obligataires. Nous observons aussi un nombre croissant de solutions d’investissement direct en private equity dans des entreprises sociales et environnementales.

Un investisseur ne doit pas s’aventurer dans ce type de produits sans prendre en compte le risque.

Quelles sont les réticences des investisseurs pour cette catégorie de placements ? « L es principales réticences sont l’illiquidité des instruments financiers utilisés pour effectuer ces placements, le risque politique lié à certains des pays où l’activité de microfinance est développée et les taux d’intérêt élevés pratiqués par ces institutions de microfinance comparé à ce que nous connaissons dans les pays développés. Comment répondre aux besoins et aux doutes des investisseurs ? « Les besoins et doutes des investisseurs ne peuvent être comblés que par une communication active sur la nature des activités

Les rendements que l’on peut attendre des fonds de microfinance sont-ils comparables à ceux des placements purement financiers ? « Les fonds d’investissement en microfinance fluctuent entre 4 et 10 %. Leur objectif est d’abord la préservation du capital. Dans ce domaine aussi, l’espérance de rendement dépend de la prise de risque du promoteur du produit. Et dans tous les cas, un investisseur ne doit pas s’aventurer dans ce type de produits sans prendre en compte le risque. »

9.900 9.850 9.800 9.750 9.700 9.650 9.600 20/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

(+ haut : 1.962,87 le 20/6 ; +bas : 1.741,89 le 3/2) 1.970 1.945 1.920 1.895 1.870

20/5

24/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

Dow Jones (+ haut : 16.947,08 le 20/6; + bas : 15.372,80 le 3/2) 16.950 16.850 16.750 16.650 16.550 16.450 16.350 20/5

24/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

Nasdaq

(+ haut : 4.368,687 le 23/6 ; + bas : 3.996,96 le 3/2) 4.400 4.350 4.300 4.250 4.200 4.150 4.100 4.050

— Juillet-Août 2014

24/5

S&P500

20/5

24/5

28/5

3/6

9/6

13/6

19/6

23/6

Az_dayCARE2014_220x140_2014_06_pfade.indd 1

25.06.14 16:00

Restez couvert ! New Spirit s’agrandit avec le site Pagode.lu Ce dernier propose différentes sortes de location telles que : la location de pagodes, des containers WC et du mobilier personnalisé pour des évènements outdoor.

123_PUB_CARE _ NEW SPIRIT.indd 123

Concernant la location de tentes, Pagode.lu vous propose des pagodes standard (5 x 5m), tentes (7.5 x 5m) et d’autres tailles qui sont disponibles sur demande.

Pagode.lu vous propose aussi la location de WC pour vos évènements en plein air. Ce qui permet de pouvoir réaliser n’importe quel évènement outdoor tout en ayant le confort de l’indoor.

6/27/14 16:58

124

le droit du travail

Le droit du travail

Avec Maîtres Lex Thielen et Cyril Chapon Partners Thielen & Associés

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : la délégation du personnel.

La présence de délégué du personnel n’est obligatoire que depuis 2006 pour les établissements occupant régulièrement au moins 15 salariés. Les conditions de mise en place et les modalités de désignation de la délégation du personnel , les attributions et la protection du délégué contre le licenciement sont autant de spécificités propres à ce rôle fondamental. Texte Émilie Di Vincenzo

a nécessité de prévoir la représentation des salariés n’est pas une idée récente. Alors qu’elle apparaît pour la première fois dans l’arrêté grand-ducal du 26 avril 1919 instituant le Conseil d’usine permanent, la délégation du personnel, telle qu’elle existe aujourd’hui, est issue de la loi du 18 mai 1979. Celle-ci a été abrogée par la loi du 31 juillet 2006 portant introduction du Code du travail. « Il convient de noter que les dernières élections des délégués du personnel ont eu lieu en date du 13 novembre 2013 », explique Me Cyril Chapon, partner chez Thielen & Associés.

occupés à temps plein, de même que les salariés à temps partiel, dont la durée de travail est supérieure ou égale à 16 heures par semaine. « S ous certaines conditions, les salariés travaillant à temps partiel, notamment pour une durée de moins de 16 heures par semaine, les salariés sous contrat à durée déterminée ainsi que les salariés mis à disposition de l’entreprise sont également pris en compte pour le calcul des effectifs de l’entreprise. Des règles particulières s’appliquent encore pour la computation du personnel occupé par l’entrepreneur de travail intérimaire. »

Les conditions pour la mise en place d’une délégation du personnel

Modalités de la désignation

En vertu de l’article L.4111-1(1) du Code du travail, il appartient à tout employeur d’organiser des élections en vue de la désignation des délégués du personnel dans les établissements occupant régulièrement au moins 15 salariés liés par un contrat de travail. « En ce qui concerne le calcul des effectifs du personnel, il faut prendre en compte tous les salariés engagés par un contrat de travail, à l’exception des apprentis », précise Me Lex Thielen, partner chez Thielen & Associés. Sont donc pris en considération les travailleurs disposant d’un contrat à durée indéterminée et — Juillet-Août 2014

Il revient à l’employeur de prendre l’initiative d’organiser les élections pour la délégation du personnel. Par un avis d’élection, les salariés de l’établissement sont informés au moins un mois avant que des élections aient lieu. « D’après l’article 414-3 et suivants, peuvent participer à l’élection tous les salariés, sans distinction de sexe ni de nationalité, âgés de 18 ans, liés à l’entreprise par un contrat de travail ou d’apprentissage et qui sont occupés dans l’établissement depuis six mois », précise Me Chapon. Pour être éligible, le salarié doit être âgé de 18 ans et être occupé de façon ininterrompue depuis une année dans l’entreprise. Il ressort de l’article 413-1 que

les délégués titulaires et suppléants du personnel sont élus au scrutin secret à l’urne. « Dans les établissements de plus de 100 salariés, le scrutin s’effectue suivant les règles de la représentation proportionnelle, par les salariés de l’établissement. Ce système répartit les sièges entre les diverses listes présentées au prorata du nombre de voix qu’elles ont recueillies. » En revanche, dans les établissements de moins de 100 salariés, les élections se déroulent d’après le système de la majorité relative. « Les candidats se présentent donc individuellement sous forme de candidatures isolées et ce sont ceux ayant atteint le nombre le plus élevé de voix qui sont élus. » En outre, chaque délégation du personnel doit désigner un délégué à la sécurité ainsi qu’un délégué à l’égalité. Il y a également, sous plusieurs conditions, une représentation des jeunes travailleurs. « Suivant l’article L.413-2, les membres des délégations sont désignés pour une durée de cinq ans, leur mandat étant renouvelable. Les délégations du personnel sont renouvelées intégralement entre le 15 octobre et le 15 novembre de chaque 5e année civile à une date fixée par un règlement du ministre du Travail et de l’Emploi. » Les attributions

La délégation du personnel a pour mission générale de défendre les intérêts du personnel salarié de

le droit dU travail

l’établissement en matière de conditions de travail, de sécurité de l’emploi et de statut social. Elle est appelée, entre autres, à formuler des propositions sur toute question liée à l’amélioration des conditions de travail, à présenter des réclamations à l’employeur, à prévenir les différends pouvant surgir entre l’employeur et le salarié ou encore à participer à la protection du travail. « Le délégué à la sécurité a pour mission tous les aspects liés à la sécurité sur le lieu du travail. Le délégué à l’égalité a pour mission de défendre l’égalité de traitement entre les salariés. Afin que toutes ces missions puissent être correctement accomplies, le chef d’entreprise est tenu d’informer la délégation du personnel sur tous les aspects relatifs à la vie de l’entreprise », affirme l’expert en délégation du personnel. Par ailleurs, l’employeur est dans l’obligation de permettre au délégué du personnel d’exécuter correctement ses fonctions. Protection contre le licenciement

Sont protégés contre le licenciement les membres titulaires et suppléants de la délégation, ainsi que les délégués à l’égalité et à la sécurité. Ils sont protégés pendant toute la durée de leur mandat et les six premiers mois qui suivent la fin de leur mandat. Les salariés qui se sont présentés comme candidats ne peuvent pas non plus être licenciés pendant les trois mois qui suivent la présentation de leur candidature. Selon une jurisprudence récente (C.S.J. 12/05/2011 no 32/11 du rôle), en cas de recours contre la décision d’annulation des élections de la délégation du personnel, « le délai de protection contre le licenciement du candidat aux fonctions de membre de délégué doit être prorogé soit jusqu’à la décision déclarant régulières les opérations électorales annulées par le directeur de l’Inspection du travail – décision qui met fin à la procédure électorale – soit, en cas de confirmation de l’annulation du scrutin par la Cour, jusqu’au moment où le candidat est en mesure de présenter sa candidature pour le nouveau scrutin », précise Me Thielen. Selon l’article 415-11 du Code du travail, la personne ayant fait l’objet d’un licenciement pendant la période de protection dispose d’un délai de 15 jours à compter de la résiliation pour demander au tribunal de constater la nullité du licenciement. Mais, lorsque le délégué commet une faute grave, l’employeur peut prononcer une mise à pied à son encontre avant d’éventuellement demander en justice la résolution du contrat de travail. D’après l’article 415-11 (3) du code précité, le salarié membre d’une délégation peut, dans les huit jours du licenciement irrégulier, saisir par simple requête le président de la juridiction du travail qui se prononce sur le maintien ou la suspension de la rémunération, en attendant la solution définitive du litige. Cependant, les dispositions actuelles feront prochainement l’objet d’une réforme importante (voir ci-contre).

EN BREF Vers de nouvelles dispositions JURISPRUDENCE

Les dispositions actuellement en vigueur relatives à la délégation du personnel feront prochainement l’objet d’une réforme importante. En effet, le projet de loi no 6545 sur le dialogue social est actuellement en discussion à la Chambre des députés. Le ministre du Travail et de l’Emploi, Nicolas Schmit, espère que le texte sera adopté avant la fin de l’année (lire en page 58). Dans l’état actuel du dossier : Le dialogue social sera adapté aux réalités économiques nouvelles et son fonctionnement simplifié en évitant des doubles emplois. l Une protection accrue des délégués contre le licenciement est prévue, surtout en cas de faute grave. l Les délégués des jeunes salariés et le comité mixte seront supprimés et leurs missions transférées aux délégations du personnel. l Les droits d’information et de consultation des délégués devraient être renforcés. l Une médiation en cas de différend sera mise en place. l Par conséquent, une fois le texte adopté, il est susceptible de modifier fondamentalement le régime applicable à la délégation du personnel.

La protection des délégués du personnel « Le rôle d’un délégué du personnel consiste à mener son action en faveur des intérêts des salariés, d’abord dans l’entreprise et face à la direction, ensuite avec l’aide officielle du syndicat » (C.S.J. 16 mars 2006, no 29693 du rôle). Pour ce faire, la loi a accordé aux différents délégués du personnel une protection pour la mise en application de leurs fonctions au sein de l’entreprise et allant à l’encontre d’un licenciement. Ainsi, il ressort d’une jurisprudence récente qu’un employeur n’ayant pas mis à la disposition d’une déléguée du personnel ni un téléphone lui permettant de communiquer vers l’extérieur, ni une adresse e-mail professionnelle, ni une connexion internet, a été contraint sous peine d’astreinte à remédier à la situation, qui a été qualifiée d’entrave à la fonction de délégué du personnel dont la salariée faisait l’objet (C.S.J. 26/05/2011 no 35822 du rôle). Par ailleurs, la jurisprudence fournit de nombreux exemples de

fautes graves, comme le cumul de nombreux retards, (C.S.J. 18/03/2010 no 34862 du rôle), la répétition des actes d’insubordination (C.S.J. 24/06/2004 no 27770 du rôle) ou encore pour dépassement des limites de la liberté d’expression (C.S.J. du 16/12/2012 no 37682 du rôle). La jurisprudence a pu retenir que, s’il n’existe pas de délai légal à observer entre les faits reprochés au délégué et sa mise à pied, l’employeur se devait de réagir rapidement, sauf circonstances spéciales. Un délai de trois semaines a ainsi pu être qualifié de trop long et de nature à atténuer la gravité des faits reprochés (C.S.J. 28/06/2001 no 24865 du rôle ou C.S.J. 22/11/2011 no 36481 du rôle). De même, le délai de huit jours énoncé dans l’article 415-11 (3) du code précité en cas de licenciement irrégulier n’est pas contraire aux principes communautaires d’équivalence et d’effectivité (C.S.J. 12/05/2011, no 35874 du rôle), mais constitue encore un délai de forclusion (C.S.J. 12/02/2011 no 35376).

Juillet-Août 2014 —

125

126

Index

Index A Abe Shinzo 121 Abid Kamel 110 Academy & Finance 12 Accenture Luxembourg 28, 44, 46 Ackerman Michel 36 ACoRe Consulting 42 Actualis 85 Adecco 47 Adem 58, 62, 129 AdTC Solutions 46 AFC Benelux 114 AIB 46 AICEP Portugal Global 12 Aktis Partners 46 Albrecht Steve 112 Aleksandrova Irina 112 Alfi 12, 24 All Square Golf 112 Ambassade du Luxembourg au Portugal 12 Amcham 12 Amriche Kahina 46 André Renaud 114 Antal International 74 Apollo Strategists 54 Apsi 12, 31 Areal Construction 129 Arendt & Medernach 100 Atel 20 Athlon Car Lease 65 Atlas Consulting 42 Atoz 46

B Baillif Eddy 114 Balzano Vincent 42, 74 Bank Vontobel, Suisse 48 Banque de Luxembourg 44 Banque de Luxembourg Investments 120 Banque Degroof Luxembourg 44 Banque Degroof, Belgique 44 Banque Fortuna 44 Banque privée Edmond de Rothschild 17 Barret François 34 Bausch Romain 129 BCEE 4, 78 BDO Luxembourg 24, 44, 78 Becker Marcus 112 Bennett Richard 110 Berlemont Delphine 110 Bernardy Pierre 48 Bernáth Gábor 46 Berns Louis 100

— Juillet-Août 2014

Bertoldo Serge 33 Bettel Xavier 26 BGL BNP Paribas 48 Bil 2, 44, 48, 121 Blavier Arnaud 110 BNP Paribas Luxembourg 100 BNP Paribas Real Estate Investment Management Belux 48 BNP Paribas Real Estate UK 48 BNY Mellon 114 Bois Jean-Baptiste 114 Bonfill Romain 97 Bonn & Schmitt 48 Bonn Steichen & Partners 110 Bovy Fabrice 115 Brach Jean-Luc 28 Brandebourg Isabelle 106 Brandon Chris 34 British Chamber of Commerce 12 Brochard Aline 44 Brosens An 78 Bull 28

C Caceis Bank Luxembourg 129 Cap Decision 110 Capita 19 Capita Budapest 46 Capita Fiduciary 46, 48 Care in Luxembourg 123 Carmignac Gestion 46 Castegnaro 23, 100 Castegnaro Guy 12, 100 Castilho Pedro 110 CBRE Luxembourg 46 Cegecom 33, 115 CEPS/Instead 115 Chambre de commerce 12 Chambre de commerce franco-allemande, Paris 38 Chambre de Commerce luso-belgo-luxembourgeoise 12 Chambre des métiers 90 Chambre des Salariés 93 Chapon Cyril 124 Chaty Corine 48 Chouraki Benjamin 48 Chrysler 20 Cimino Pierre 129 Claessens Roger 86 Claeys Cédric 36 Clifford Chance Luxembourg 48 Closter René 115 Cluster for Logistics 12 CNPD 129 Coface Luxembourg 97 Colmant Alexis 68 Commission européenne 26 Compaq 28 Conseil économique et social 44 Coone Bart 106 Costant Gwladys 46, 85

423 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

Coxet Jeremy 110 Craenen Piet 48 Crauser Valérie 78 Crédit Lyonnais 28 Credit Suisse Fund Services 46 Creos 38 Creyf’s Interim 42 CSSF 28, 112 Cushman & Wakefield 46, 48 Czero Laszlo 14

D Data 4 35 De Best Cynthia 69 De Nardi Sabrina 112 De Wit Guido 26 DEC 28 Degehet Pierre-Alexandre 110 Delebois Nathalie 62 Deloitte Luxembourg 24, 33, 44, 46, 110 Deloitte Tax & Consulting 72 Delphi 20 Denis Alain 44 Denis Pascal 44 Depienne Gilles 48 Detegogroup 110 Dicembre Fabrizio 20 Didelot Loïc 112 Digicash 78 Dintec 112 DO Recruitment Advisors 43, 62 Dobbins Martin 129 Dogniez Nathalie 44 Donge Jean-Philippe 120 DSM Di Stefano Moyse 114

E Ebrc 36 EFA 12 Elvinger, Hoss & Prussen 12, 46, 48, 110 Enim 95 Ensem 28 Entreprise des P&T 32 Equatus 114 Erasmy François 114 Étude Tirard Naudin, Paris 12 Euriot Lise 114 Exigo 34 EY Luxembourg 34, 44, 46, 48

F Faber Pol 48 Falmagne Nicolas 48 Fast 69 FDLV Advisory and Technology 46 Fedil 38 Felten Mike 44 Feltex 20 Ferber Lionel 130 Fernandes Paulo 114 Fiévée Alexandre 110 Foetz Fabrice 10 Fortis Belgique 46 Fortis Luxembourg 46 Fostier Arnaud 48 Frantzen Christian 28 Freiermuth Martin 48 Fréteur Benjamin 106 Friob Norbert 129 FRS 46 Fujitsu 31, 37 Fundsquare 129

H Hagermark Per-Fredrik 112 Hamal Jean-Marc 112 Heinisch Fernand 129 Heinrich Georges 44 Hemmerling Marc 12 Herickx Dominique 110 Hewlett-Packard 97 Hoffmann Christiane 76, 90 Hoffmann Michel 112 Hogan Lovells Luxembourg 46, 48 Holding Docler 14 Hörner Inna 46 Hôtel Le Royal 12 Housez Edouard 62 HP 28 HSBC Private Bank 44 Hudson 69 Hurlin Nicolas 70 Hustadt Valérie 48

I G Gates Bill 14 Gattyán György 14 Goetzinger Pol 110 Gordet Julie 112 Gotofreedom 85 Grabisch Chantal 110 Grant Thornton ABAX Consulting 110 Grein Gaëtan 46 Grosbusch Goy 112 Grosbusch René 115 Groupe Adecco 114 Groupe FNP 129 Groupe SFS 46 Groupement des entrepreneurs 48

IAC Group 20 IBM 114 ICHEC Brussels Management School 130 IEE 20 IF Payroll & HR 106 IFBL 99 IFSB 69, 89, 90 ILR 115 Impactory 112 Individuum 112 INFPC 83 ING 14 ING Belgique 44 ING Luxembourg 44, 46 Insead 112 Institut supérieur de traducteurs et interprètes, Bruxelles 38 Institut Universitaire International Luxembourg 81 Institute of Internal Auditors Luxembourg 44 Istace Vinciane 100 IUIL 96

J Jacquemart Anne 62 Japan External Trade Organization 12 Jauquet Cédric 46 Jeeni 112 John Paul Luxembourg 88 Jones Lang LaSalle 46 Jutard Nicolas 98

Index

K Kauffman Pascale 54 Kaye Virginie 97 Kayl Laurence 115 KBL 44 Kettels Tom 32 Ketterthill 131 Kluger Adam 14 Kneip 28 Kneip Bob 28 Konta Walid 46 Korea Trade-Investment Promotion Agency 12 Kozalys 115 KPMG 44, 48, 110 Kreemer Pierre 110 Kuhn Yves 121 Kuske Joachim 46

L Ladies circle Luxembourg 38 Lambert Jean 112 Lamboley Caroline 44, 78 LAR 115 Lebrun Marina 46 Lee Mark 48 Legitech 132 Letecheur Alain 36 Lheureux Cynthia 46 Lilith Project 67, 76 Linklaters 26 Lockman Michaël 46 Lombard International Assurance 44 Lommel Gérard 129 Lomoro Vanessa 114 Loquet Erwan 24 Lux Future Lab 48 LuxConnect 32 Luxembourg for Finance 12 Luxembourg School for 71, 90 Commerce Luxembourg School of finance 61 Luxexpo 10

M Mackel Nicolas 12 Maestri Sylvie 44 Malpica Francisco 112 Marc Christine 48 Marcel Grosbusch & fils 112, 115 March Senior Consult 115 March Sharon 115 Marchon Hélène 88 Marliere & Gerstlauer 72 Martin Hélène 112 Marx Claude 44 Masset Philippe 44 Mastercard 46 Mazars 44, 48 Mckinlay Scott 48 Mediation Field Marketing 129 Meetincs 12 MES Company 115 MHMK, Cologne 130 Michael Page 62, 73 87, 88 Microtis Ministère des Finances 44 Ministère du Travail et de l’Emploi 56, 58 MNKS 84, 103 Moerenhout Dominique 48 Mohebati Omid 44 Money for Job 42, 74 Montel Nicolas 114 Moovijob 49, 62, 70 Moran Matt 44 Morel Anne 110 Moscetti Laurent 46 Muller & Associés 18 Muller Georges 33 Muller Laurent 18

N Naudin Maryse 12 NautaDutilh Avocats Luxembourg 48 NCI 48 New SpiRIT 123 Nexunity 112 Nicté Mazariegos Maïa 115 Nielsen Jesper 33 Nubs 112

O Oracle 28 Oswald Christophe 69

P P&T Consulting 114 Paddock Fund Administration 18 Paul Wurth 18, 115 Payal Marc 31 PayCash 112 Pénicaut Nicolas 115 Pierard Axel 115 Pierret Dominique 96 Pindo.me 112 Pinneau Jérôme 34 Pog 62 Pontet Karine 72 Post Telecom PSF 112 Prevent Project 114 Profiler Consulting 46 Prolingua 90 PwC 41 PwC Luxembourg 12, 28, 33, 44, 46, 48, 100

R R.J. Claessens & Partners 86 Rahme Patrick 112 Randstad 75 RBC 28 RBC Dexia Investor Services 46 RBC Investor & Treasury Services 12 RBC Investor Services 46 Recyma 48 Renders Bruno 90 Ridlesprige Sylvia 90 Risser Gilles 62, 70 Robert Half 68 Robert Pascal 88 Robert Walters 46 Rowhani Payam 112 Rowlands International 62 Rucquoy Sonia 86, 110

S Sabel Romain 44 Santaca Mara 46 SCAHT Architecture & Développement 112 Scharfe Bob 46 Schaul Christiane 38 Schinner Miriam 48 Schlesser Isabelle 129 Schlüter Britta 115 Schmit Nicolas 56, 58 Schneider Electric 25, 36, 114 Schuman Thierry 100 Schwartz Frédéric 72 SD Worx 77, 106 Seale Thomas 12 Securex Luxembourg 106 SeeZam 115 Selis Olivier 48 Senet Frédéric 74 Service des médias et des communications 32 SES 54, 129 SHRM Financial Services 48 SHU 45 Silva Monteiro Sérgio 12 Sine Frédérique 62 Slajs Karel 110 Société Générale Bank & Trust (SGBT) 98 Sogeti 78, 110 Solidarité jeunes asbl 38 Sportunity 112 Sqope 105 State Street Bank Luxembourg 46, 129 Stevenot Marielle 84 Sting 18 Stratcom 112 Svensson Kristina 114 Sympass 78

T Tagliabue Luca 44 Taplow Group Luxembourg 110 Taplow Luxembourg 86 Telindus 36 Telou Tizama 129 Testa RH Consulting 110 The Factory Group 110 The Recruiter 70 Thielen & Associés 124 Thielen Lex 124 Thines Netty 129 Thomson Reuters 48 Thouvenot Thierry 44 Tizama Telou 129 Toussing Pascale 44 Tribunal du travail 38 Turquey Hélène 85 Turri Valérie 46

U UBS 114 Union des caisses de maladie 38 Université du Luxembourg 115

V Valentin Isabelle 114 Valschaerts Dominique 129 Van Den Abeele Paul 48 Vandenberghe Rik 44 Vanksen 110 Vazquez Philippe 46 Verbalius 110 Ville de Luxembourg 54 Vision IT Group PSF 34 Visual Online 112 Vol(t)age 112 Voyages Emile Weber 129 VPB Finance 46

W Wasilewski Didier Weinberg Pierre Wigny Jerôme Wiscour-Conter Carole Wolter Fernand Wolter Max

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

Juillet-Août 2014 —

115 46 12 115 90 112

127

ours

Juillet-août 2014 Paru le 30 juin 2014

Laszlo Czero (Docler Holding)

« LE PAYS REPRÉSENTE UNE VOIE D’AVENIR » + ICT : ! | D : | l InnovaTIon TouTe

aTa CenTers Dans le bon TIers

a survIe en TroIs règles

JUILLET-AOÛT 2014

Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

Abonnements

Régie publicitaire

Univers paperJam

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

paperJam.lu www.paperJam.lu paperJam newsletter biquotidienne abonnement sur www.paperJam.lu

JUILLET-AOÛT 2014

DOSSIER

RH ET FORMATION L’EMPLOI EN TÊTE

Nicolas Schmit Ministre du Travail et de l’Emploi

DOSSIER

RH ET FORMATION

L’EMPLOI EN TÊTE Alors que le chômage a connu une nouvelle poussée en mai, le gouvernement et son ministre du Travail et de l’Emploi, Nicolas Schmit, s’affairent pour améliorer notamment la situation des jeunes et des séniors. De la « Garantie pour la jeunesse » au « Pacte de l’âge », en passant par la réforme de l’Adem et celle du dialogue social en entreprise, les chantiers ne manquent pas…

4€ 5 453000 074031

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires : Code BIC / Swift : BCEELULL No IBAN : LU87 0019 1655 8851 4000 de MM Independent Publishing and Media Autres pays sur demande Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

Photo : Julien Becker

128

Pour joindre les collaborateurs par e-mail, suivez le modèle : prenom.nom@maisonmoderne.lu

Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistantes Tania Henriques (-235), Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42), Laurent Goffin (-34), Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard

paperJam.TV www.paperJam.TV Index Business Guide guide.paperJam.lu paperJam.Jobs www.paperJam.Jobs paperJam Business Club www.club.paperJam.lu

Prochain numéro : 26 septembre 2014

Impression Imprimerie Centrale, Techprint EU Ecolabel : FI/11/001

Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

— Juillet-août 2014

Applications Androïd smartphone + tablet

Studio graphique

Rédaction

Rédacteur en chef paperJam.lu Pierre Sorlut Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Luc Deflorenne, Jessica Theis Correction Muriel Dietsch, Sarah Lambolez, Catherine Thomas

Applications iPhone + iPad

Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

Tous droits réservés. Toute reproduction ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 2354-4627

prochain Dossier : Assurances Avec les changements législatifs intervenus dans certains pays voisins, le marché de la libre prestation de services au départ du Luxembourg connaît quelques freins à son développement. Quelles sont les alternatives ? Pendant ce temps-là, la mise en œuvre de la directive Solvency II se précise. Où en sont les acteurs luxembourgeois ?

happy birthday

Happy Birthday!

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site de guide.paperJam.lu

12/07

Pierre Cimino Managing director, Caceis Bank Luxembourg 49 ans

06/07

Gérard Lommel Président, Commission nationale pour la protection des données (CNPD) 60 ans

21/07

04/07

Martin Dobbins Managing director, State Street Bank Luxembourg 53 ans

Dominique Valschaerts CEO et président du comité de direction, Fundsquare 54 ans

16/07

Norbert Friob Président, Groupe FNP 73 ans

03/07

Romain Bausch Membre du conseil d’administration, SES 61 ans

04/07

Tizama Telou Directrice, Areal Construction 44 ans

23/07

Fernand Heinisch Gérant-associé, Voyages Emile Weber 49 ans

20/07

Netty Thines Administrateur délégué, Mediation Field Marketing 50 ans

03/07

Isabelle Schlesser Directrice générale, Adem 41 ans Juillet-Août 2014 —

129

130

profil

luxembourg’s got talent ÉDUCATION

2011-présent MHMK de Cologne Bachelor of Arts Section : Brand Communication and Advertisement 2009-2011 ICHEC Brussels Management School

Questions

Qui êtes-vous, Lionel ? Ma vertu favorite : Être authentique et l’honnêteté. Les qualités que je préfère chez un homme : La confiance en soi et la capacité à savoir rester en lui-même un petit garçon. Les qualités que je préfère chez une femme : La joie de vivre et le sens de l’humour. Mes forces : Charmant, je peux m’adapter à toute situation. Mon principal défaut : Il est difficile de suivre chacun. Mon hobby préféré : Exprimer ma fantaisie par le dessin. Mon idée du bonheur : Ne pas vivre au passé ni au futur, mais apprécier le présent.

Mon idée de la misère : L’annulation de notre brunch hebdomadaire en famille le dimanche midi, en toute intimité. Mes héros / héroïnes dans la fiction : Les Minions de Moi, moche et méchant, Homer des Simpsons. Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Mes parents. Le cours que je préfère à l’université : Le stage obligatoire en entreprise, pour faire le lien entre les cours théoriques et la pratique au marché du travail. Ma vision du monde du travail : Je suis d’avis que le salaire ne doit pas être une récompense, mais un acquis pour ceux qui s’investissent. Ma devise favorite : Don’t dream your life, live your dreams.

« Le salaire ne doit pas être une récompense, mais un acquis pour ceux qui s’investissent. »

Lionel Ferber Né le 9 février 1990 à Luxembourg Luxembourgeois lio_ferber@hotmail.com

— Juillet-Août 2014

Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

131_PUB_KETTERTHILL.indd 131

26/6/14 16:31

BUSINESS OFFICES, by LAWYERS, for LAWYERS. Located in Bertrange, Legicenter offers all the advantages of Luxembourg city, without the high rental costs. All leases iclude insurance of the premises, service charges, surveillance of the premises and cleaning services.

www.legitech.lu

132_PUB_LEGITECH.indd 132 LEGITECH_PUB_LEGICENTER_230x300.indd 1

26/6/14 16:35 26/06/2014 11:57