Paperjam2 Septembre/Octobre 2015 by Maison Moderne

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SEPTEMBRE / OCTOBRE 2015

Dossier ASSURANCES

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Claude Wirion, directeur du Commissariat aux assurances

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Éditorial Septembre / Octobre 2015 ÉDITORIAL Par Alain Ducat, secrétaire de rédaction de Paperjam E-mail : alain.ducat@maisonmoderne.com Twitter : @Ducat_paperjam

n vieux sage disait, goguenard, à qui voulait l’entendre : « Si tu veux savoir si tu mourras vieux et en bonne santé, ne demande pas à ton médecin, va voir ton assureur et demande-lui pour souscrire un nouveau contrat vie. » Au-delà de la boutade et de la provocation actuarielle, il y a une certitude : l’assurance est un secteur qui prend le pouls du marché et doit être dans l’esprit du temps. C’est aussi, au Luxembourg, un pan de la place financière qui, par de multiples aspects, tient une partie des symptômes de la santé globale. « L’état de santé du secteur de l’assurance ? Il est bon, même excellent » dit Claude Wirion, directeur du Commissariat aux assurances depuis janvier dernier, qui fait la une de cette édition de Paperjam2 et qui est interviewé dans le dossier que le magazine consacre aux assurances. De fait, le secteur porte un regard serein sur son évolution au Luxembourg. Il y a pourtant de sérieux bémols, qui pourraient agir comme autant de freins. En tête de liste des préoccupations du moment, la mise en œuvre de la directive Solvency II accapare autant les entreprises que le régulateur. Car, après des années de tergiversations, la directive Solvabilité (ou Solvency) II entrera en vigueur le 1er janvier 2016. Face à cette « Solvabilité », deuxième du nom, le secteur se dit prêt. Ou presque. Car si les acteurs s’y préparent, le projet européen n’a pas encore délivré tous ses secrets. Risk manager chez Bâloise Assurances Luxembourg, Olivier Georis explique notamment que les forces sont plutôt concentrées sur les piliers 2 et 3. Mais que le flou subsiste dans une certaine mesure. « Au niveau du pilier 3, l’EIOPA a tardé pour publier les spécifications techniques finales pour les QRT, observe-t-il. Ce n’était donc pas évident pour les compagnies de devoir se préparer en sachant que le dossier devrait encore connaître des évolutions. » Aussi, les exigences de la directive risquent de fragiliser de nombreuses compagnies luxembourgeoises de trop petite taille. De l’avis général, quelques acteurs, moins costauds, auront un besoin de recapitaliser. Mais il y a aussi, à intégrer, à mettre en œuvre et à installer dans les esprits comme dans les contrats, de nouvelles dispositions en matière de protection des consommateurs. Et de nouveaux acteurs sont attendus sur la Place. Le Commissariat se tient volontairement hors du volet « mission de prospection », pour garder le recul nécessaire du « gendarme ». Ce qui n’empêche pas de saluer les efforts de promotion (de l’Aca, du ministère, de Luxembourg for Finance) et d’encadrer le mouvement. Par exemple, des assureurs chinois ont été rencontrés à Luxembourg en marge de l’événement Insurance Europe. « D’ici la fin de l’année, on verra de nouveaux acteurs internationaux s’implanter à Luxembourg », distille M. Wirion. De l’assurance vie à la réassurance, les grands acteurs gardent une ligne d’horizon dégagée. Et, là aussi, de grands groupes, d’envergure internationale, se montrent intéressés pour les potentialités et les nouveaux visages du Luxembourg. En tout état de cause, Claude Wirion se dit « tout à fait serein et confiant ». Avec une belle assurance.

DANS CE NUMÉRO : Dominique Roger (ALD Automotive Luxembourg) a dit :

« Les clients luxembourgeois apprécient qu’on les serve depuis le Luxembourg. » page 16

Thomas Lentz (Luxembourg Institute of Health) a dit :

« On vient d’une situation où chacun voulait une Ferrari dans sa cave. » page 22

Lynn Robbroeckx (Luxembourg for Finance) a dit :

« Nous devons souvent jouer un rôle pédagogique et démonter certains clichés. » page 50

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Paperjam Advertorial Interview SGG

SGG: one of the most experienced alternative funds services team

► SGG provides unique, holistic services to real estate and private equity funds. ► The firm has built upon its original work in corporate administration and family offices, activities which all require expertise, client intimacy and tailored servicing. ► Stéphane Haot, group chief commercial officer, explains. ▲ Stéphane Haot at the top of the SGG tower at the Cloche d’Or.

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What is unique about your services? “There is good technical expertise in the Luxembourg market, but it is difficult to find all necessary know-how with one service provider. The fund servicing market lacks homogeneity and service levels vary. SGG offers the most complete range of services to private equity and real estate managers. Some are seeking a ‘one stop shop’, others prefer a ‘best-in-breed’ approach. Others only outsource certain functions. SGG’s flexibility enables us to meet these varied needs. What do you mean by “a complete range of services”? “Horizontally, we offer corporate and fund administration, depositary services and AIFM support services. Vertically, we not only provide services in Luxembourg but we also administer complex, international SPVs [special purpose vehicles] in the countries of the target investments. We have hired experienced teams to have all the necessary expertise in these areas, plus we have a long track record of providing substance through offices, payroll, domiciliation, corporate secretariat, cross-border accounting, tax compliance and so on.

Concerning fund administration, depositary and AIFM services, we understand the potential for conflicts of interest and so we strictly segregate duties. Chinese walls separate procedures and keep teams apart, plus we aim to have different activities in different legal entities such as SGG Depositary Services SA and SGG Fund Management SA. Few firms go this far. Nevertheless, systems and culture are similar, enabling the different service lines to work in a seamless fashion. So you approach this business from a different direction to banks? “Yes. We only service alternative funds through our longstanding experience as a corporate administrator for acquisition vehicles, as well as for corporate and private portfolios. Unlike banks, our offering is founded on our deep understanding of complex, cross-border fund structures including local SPVs, with systems and processes designed accordingly. SGG’s headquarters are in Luxembourg, so senior management is directly involved in day-to-day business, using their profound knowledge of the asset classes we service. This all comes with the consistently high level of client service that alternative fund managers expect.

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Paperjam Advertorial Interview SGG

What makes the difference in servicing funds? “Great people are needed to deliver services and drive processes. Dealing with alternative assets is a people business and we have hired staff who make a real difference. Each service leader (depositary, AIFM, consolidation, accounting, etc.) has at least fifteen years experience, giving a profound technical knowledge of servicing and of the relevant asset class.

“ We don’t have complex hierarchies.” What are the advantages of the SGG model? “We meet shorter deadlines, we run a cost-efficient operation, and we provide a one stop shop solution. For example, we limit manual interventions to a strict minimum, we provide daily accounting and audit trails so when audit questions arise we rarely have to bother clients. Our staff are trained continuously to keep abreast of new legal requirements and to spot new opportunities of interest to new and existing clients. How do you ensure agility? “We don’t have complex hierarchies. Because we have excellent people we trust our leaders to take the right decisions. This enables us to keep our structures light and flexible and facilitates intrapreneurship. When did SGG move into the fund business? “It has been an evolution. There was a real step up after 2004 with the advent of the SICAR, a vehicle for investments in risk capital, and the SIF [specialised investment fund] vehicle in 2007. New possibilities opened with the Alternative Investment Fund Managers Directive [AIFMD] in 2013. After many years working in fund and consulting businesses I was convinced that the alternative fund sector was ripe for change. Other colleagues agreed, but some companies were unable to react, for a variety of reasons: a lack of local decision making power; insufficient capital; unwillingness of managers to depart from agreed business plans; this business being considered to be a marginal activity; no willingness to change legacy systems and competences; restricted hiring budgets; a lack of knowledge of the fund administration business and so on. It was clear to me from the start that SGG was a ‘sleeping beauty’ because it had none of these drawbacks. I presented my ideas to the group CEO, group COO and the shareholders, they had similar thoughts and were

enthusiastic. So I joined the firm in 2013 with the brief to take its fund business to the next level. It has been a pleasure to work with the teams and executives to build and promote these full fund services solutions that we knew clients would find useful. How big are your fund operations now in Luxembourg? “We have 125 people in the real estate and the private equity divisions in Luxembourg including 30 for regulated structures. We administer 80 regulated funds. In terms of revenues we have grown by 40% per year since 2007. On the depositary side we have €4.5bn assets (invested, not committed) despite only having started a year ago. And what about the future? “There are currently 550 people internationally in the SGG group and we expect this to double over the next five years. We are looking to expand our geographical and service coverage further beyond our existing operations. However, we will not grow for the sake of it. For us client satisfaction is the most important factor, a metric we measure and by which we judge ourselves. SGG is special because we are agile, highly responsive and client focused, attributes we will not change.” ◄

Front row, from left to right: Stéphane Haot, Maria Chiapolino, Arnaud Bon, Saliha Boulhais. Second row: Francis Parisis, Stephan Schilken, Thomas Blaise, Habiba Boughaba, Christoph Kossmann, Thierry Jacob. Other senior team members not in the picture are Anja Grenner, Luca Gallinelli and Pamela Valasuo. ▼

Unique services, unique approach SGG’s fund services division operates like a driven, start-up business based within a firm with a long track record of client service excellence. Teams offer private equity and real estate funds the right mixture of services drawn from a uniquely wide offering. Traditionally strong in corporate administration, accounting & consolidation services, SGG has added fund-related functionalities over the years. For example, corporate management services such as offices, payroll management and domiciliation, international SPV accounting, fund accounting, transfer agency and depositary services, as well as third party AIFM services. Teams are led by professionals with long track records of performance and the desire to solve problems in an innovative fashion. This results in motivated, agile teams able to offer quick and accurate services at attractive prices.

40%

Income in the fund division has risen by an average of 40% per year since 2007. The depositary activity now has €4.5bn of invested assets, just one year after the firm started offering these services, and various clients have already agreed to trust SGG for their third party AIFM services needs.

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Paperjam Advertorial Interview M&A Property Investors

Mieux rassembler autour d’opportunités d’investissement dans l’immobilier ► M&A Property Investors délivre ses conseils à ceux qui désirent investir dans le real estate. ► S’appuyant sur une expertise de plus de 16 ans dans le secteur de l’immobilier en Europe, la société offre à des investisseurs professionnels et avisés des opportunités très sélectives de co-investissement.

Quel est l’intérêt des investisseurs pour le secteur du real estate ? « Compte tenu de l’intérêt croissant des investisseurs non professionnels du secteur immobilier pour des investissements dans ce domaine, les professionnels cherchent des participations dans des projets profitables. La difficulté réside dans le fait que ce secteur, avec les opportunités qu’il offre, reste très fermé aux opérateurs externes. Le seul recours à ce jour, pour un investisseur avisé qui souhaite investir dans l’immobilier, est d’acheter un bien immobilier et de percevoir un loyer en espérant que la valeur de l’actif augmente dans le temps afin de pouvoir profiter d’une plus-value au moment de la revente. Dans cette logique, cependant, les investisseurs ne profitent pas de la plus-value générée par la réalisation de l’immeuble en vue de sa vente à des tiers. De nombreux projets de qualité existent partout et ceux-ci ont souvent besoin de sources de financement pour voir le jour. On constate aujourd’hui qu’un nombre grandissant d’investisseurs cherchent des moyens de diversifier leurs investissements, notamment en dehors des véhicules traditionnels. Comment cela, en dehors des fonds d’investissement ? « Beaucoup d’investisseurs désirent disposer d’un rôle plus actif dans le processus d’investissement. Placer son argent dans un fonds d’investissement ou le confier à un gestionnaire de fortune qui le placera en bon père de famille en l’informant quatre ou cinq fois par an des résultats ne suffit plus à satisfaire les investisseurs chevronnés. Les investisseurs plus avertis souhaitent de plus en plus pouvoir disposer d’une meilleure vision sur la manière dont sera investi leur argent et suivre le déroulement du projet de manière régulière. M&A Property Investors offre

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et pouvoir participer à des opportunités d’investissement. Au Royaume-Uni, ces structures sont appelées ‘investment platform’, concept que l’on pourrait traduire en français par ‘plaque tournante offre et demande’.

▲ Résidence Le TORRI – Locarno (Suisse)

Avec environ 800 appartements en construction en Europe, M&A Property Investors est avant tout une boutique d’investissement d’envergure européenne.

aujourd’hui à ces investisseurs des structures d’investissement très spécialisées répondant à leurs attentes. À quelles structures pensez-vous ? « Au niveau de M&A Property Investors, nous n’avons rien inventé. Nous avons simplement adapté des structures utilisées dans le monde anglo-saxon au droit européen afin de permettre à des investisseurs d’analyser

Quels sont les avantages d’une telle structure pour l’investisseur ? « Cette structure permet de répondre aux attentes d’un investisseur qui ne souhaite pas que son argent soit dilué parmi les actifs d’autres à l’intérieur d’un véhicule d’investissement collectif. Grâce à cette plateforme, un nombre limité d’investisseurs, personnes physiques ou morales, établissent un partenariat autour d’une société créée ad hoc et ayant pour but le développement d’un projet immobilier donné. Chaque projet envisagé a fait au préalable l’objet d’une due diligence et sa rentabilité dans le temps a été modélisée par les analystes de M&A Property Investors. M&A Property Investors assure le management de l’investissement. Notre structure, de plus, co-investit dans le projet avec ses partenaires. L’investisseur averti, qui veut profiter de ces opportunités d’investissement off market dans le domaine du real estate, peut donc jouir d’une plus grande liberté et souplesse en co-investissant sous forme de club deals à un niveau européen avec un opérateur chevronné du secteur en totale transparence. En matière de rentabilité de l’investissement, quel est l’avantage d’une telle plateforme ? « Au niveau de la plateforme sont présentés des investissements sélectionnés et présentant une rentabilité à deux chiffres. Pour chaque projet présenté, une société-projet est créée, ceci pour assurer une meilleure transparence administrative, comptable et fiscale. Les investisseurs et M&A Property Inves-

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Paperjam Advertorial Interview M&A Property Investors

tors, d’une part, participent au capital de la société. D’autre part, ils se feront charge de pourvoir les capitaux propres requis par la banque qui va octroyer un crédit construction. Les capitaux propres ou equity seront pourvus sous forme d’un financement ‘mezzanine’ par les actionnaires au prorata de leur niveau de participation au capital de la société-projet. Pour offrir ces capitaux propres, les partenaires se positionneront en tant que créanciers de la société. Le projet immobilier réalisé sera commercialisé et vendu dans une optique opportuniste, afin de réaliser des plus-values sur les ventes, rembourser le crédit bancaire ainsi que les créances des partenaires. Le profit net après impôts sera enfin distribué aux investisseursactionnaires au prorata de leur participation. Comment, à ce niveau, M&A Property Investors peut accompagner des investisseurs qui seraient intéressés par de telles opérations ? « M&A Property Investors est avant tout une boutique d’investissement d’envergure européenne, avec environ 800 appartements en construction en Europe, et qui investit essentiellement ses capitaux propres. En tant qu’investisseur et general partner, nous pouvons conseiller et accompagner des investisseurs à co-investir avec M&A Property sur des opportunités d’investissement off market, auxquelles un particulier ne pourra jamais accéder. Assistés par les meilleurs prestataires de services (avocats, fiscalistes et experts-comptables), nous disposons d’une expertise consolidée dans la création de structures d’investissement ad hoc. Nos relations et notre activité dans le secteur immobilier nous permettent d’identifier des opportunités et de les porter à la

connaissance d’investisseurs potentiels, de partenaires désireux d’investir activement dans le real estate sous forme de joint-ventures ou club deals. Le recours à ce mode d’investissement est-il aujourd’hui répandu ? « Oui, bien entendu. Mais il s’adresse à un cercle restreint d’investisseurs triés et discrets. Cela dit, si l’on regarde ce qui se passe dans le monde anglo-saxon, la constitution de telles structures relève du Partnership. Il s’agit de structures établies sur base de gré à gré à travers lesquelles des investisseurs peuvent trouver de quoi satisfaire leurs aspirations. Ces structures, évidemment, concernent des investissements déjà conséquents. Elles nécessitent de jouer un

rôle actif, d’opérer un réel contrôle sur la manière dont l’argent est investi et utilisé. Pour des petits investisseurs, qui n’ont pas l’opportunité de jouer un rôle actif dans la gestion de l’investissement, un fonds reste cependant une formule préférable. Quels types d’acteurs peuvent être intéressés par ce type de structures alors ? « Il peut s’agir d’investisseurs professionnels et / ou institutionnels tels les family offices ou des fonds pension, ou bien des fonds de fonds ou de venture capital par exemple. Les sociétés fiduciaires peuvent très bien jouer leur rôle professionnels pour le compte de leur clients et entrer dans des logiques de partenariat pour procéder à des investissements de cet ordre. » ◄

Au travers d’une plateforme où l’offre et la demande en matière d’opportunités d’investissement se croisent, les investisseurs, sur base d’un partenariat, peuvent analyser, évaluer et optimiser leurs investissements en exerçant un contrôle direct sur la manière dont sont investis leurs actifs. Marc E. Cottino, président et fondateur de M&A Property Investors.

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« Mon avenir, je le vois en politique. »

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Sommaire Septembre / Octobre 2015

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW DOMINIQUE ROGER

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW YVES BAGUET

Nouveaux moteurs de croissance ALD Automotive est sur le marché local depuis 30 ans. Les besoins des sociétés et de leurs employés ont fortement évolué. De nouvelles formules sont en gestation.

Amorcer la transition Inscrite dans la stratégie « Bil2020 », la transformation IT va reposer sur une gestion bimodale des projets et un renforcement des équipes.

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L'intelligence se diffuse Sécurité, big data, cloud, archivage, internet des objets… autant de vagues technolo giques sur lesquelles surfer, dit le directeur général d’Elgon.

ANALYSE CYRIL CAYEZ

Un esprit de services L’audit va bien et les services connexes poursuivent leur développement, répondant aux besoins toujours plus larges, estime le partner de Mazars Luxembourg.

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032 ANALYSE DOMINIQUE PEIFFER

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Case study Avec Digital Lëtzebuerg, le gou vernement souhaite positionner le pays en centre d’excellence. Tous les détails comptent.

Business administration, Finance & Legal Ressources 022 humaines & INTERVIEW THOMAS LENTZ Formation La santé a un prix

040

040 Romain Mannelli (RTL Group)

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Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

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Mon argent Les mouvements impression nants de la Bourse de Shanghai, les mouvements de l’économie américaine, les tribulations européennes… conseils et avis pour investir et prévoir.

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Droit du travail Le salarié est astreint, de fait, à une obligation de loyauté envers son employeur. Dans certains cas, une clause de non-concurrence est imposée, qui peut bloquer le salarié dans la suite de sa carrière.

Face aux coûts de la recherche, le deputy CFAO du Luxembourg Institute of Health prône le partage des instruments et de certaines tâches. Il plaide aussi pour une communication qui attire les mécènes.

026 ANALYSE NATHALIE THUNUS

Une position centrale Les fiduciaires indépendantes doivent, selon l’associée de SFC, régulièrement repenser et adapter leurs prestations si elles veulent maintenir un haut niveau de services.

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Droit des entreprises Dirigeant, êtes-vous titulaire des droits sur les créations de vos salariés et prestataires ?

040 INTERVIEW ROMAIN MANNELLI

Un acteur local devenu mondial Le DRH prépare plus de synergies entre les filiales du groupe RTL, avant de passer le flambeau.

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Communication, Marketing & Business development 050 INTERVIEW LYNN ROBBROECKX

À la défense de la Place Luxembourg for Finance a pour mission de promouvoir l’expertise de la Place à travers une large palette de canaux de communi cation. Son équipe organise de multiples événements depuis 2008.

053 ANALYSE AURÉLIEN BOURDAA

Le digital pointe la direction De nouvelles technologies percent et amènent, d’après le managing director de myagency, une communication plus ciblée, personnalisée et mesurable.

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Real estate & Workspace 056 INTERVIEW GUY ENTRINGER

Un déménagement providentiel La SNHBM a choisi de quitter le centre-ville pour la zone Kalches bruck et un immeuble plus grand que ses besoins. Ce qui a permis de mettre en location des parties du bâtiment rénové.

060 ANALYSE SONJA TOUSCH

043 ANALYSE MARC JACOBS

Culture, vous avez dit culture ? Comment rendre performante une structure cosmopolite ? Le fondateur d’Imajine Consul ting rappelle l’importance de connaître les hommes.

Les biens existants appréciés Les acteurs redoutaient la régle mentation TVA sur les bâtiments neufs. À présent, les pers pectives sont bonnes, selon la gérante associée de Trade Immo.

044 CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse. PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 009

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Sommaire Septembre / Octobre 2015

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Geoffroy Gailly (KPMG)

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Claude Wirion (Commissariat aux assurances)

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Ivo Bauwens (KBC Group Re)

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Éric Winter (Foyer International)

062 DOSSIER

Dossier Assurances : un nouvel horizon Le secteur porte un regard serein sur son évolution au Luxembourg. La mise en œuvre de Solvency II accapare autant les entreprises que le régulateur. Il y a aussi de nouvelles dispositions en matière de protection des consommateurs. Et de nouveaux acteurs internationaux sont attendus sur la Place.

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CLAUDE WIRION

SOLVENCY II

ASSURANCE VIE

« Un gros effort de formation »

Le nouveau directeur du Commissariat aux assurances se veut serein sur la santé du secteur. La mise en œuvre de la directive Solvency II constitue la tâche dominante pour les prochains mois.

La dernière ligne droite

Transparence exigée

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Après des années de tergiversations, la directive Solvabilité II entrera en vigueur le 1er janvier 2016. Le projet européen n’a pas encore délivré tous ses secrets. Les exigences risquent de fragiliser des compagnies de trop petite taille.

Regards croisés

Dès 2017, l’échange auto matique d’informations sera de rigueur. Dans un nouvel environnement, les acteurs devront plus que jamais faire la démonstration de la valeur de leurs produits et solutions auprès d’une clientèle exigeante.

088 RÉASSURANCE

Ouvrir le marché

Avec 224 organismes agréés, la réassurance a le vent en poupe depuis 2008. Centre de captives numéro un au sein de l’UE, le Grand-Duché est aussi un des plus importants domiciles au niveau mondial, et ce malgré un ticket d’entrée plutôt élevé.

Regards croisés

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Sommaire Septembre / Octobre 2015

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Paperjam Club

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10×6 : une soirée spéciale RH.

Une bonne quarantaine de nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand business club du Luxembourg. Qui sont-ils ?

097 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Club.

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Retour sur la soirée du 1er juillet dernier, dédiée à la gestion de la génération Y qui arrive sur le marché du travail.

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Images souvenirs des événements du Club, la soirée CEO-only, le wine tasting, le Maison Moderne Show ou la journée de workshops du 16 septembre dernier.

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Le Club a notamment organisé le Maison Moderne Show.

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La soirée CEO-only à la résidence de l'ambassadeur de Belgique.

113 Happy birthday!

À quels décideurs pourrezvous souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire ?

114 Luxembourg’s got talent

Un étudiant, un talent de demain, à découvrir aujourd’hui. PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 013

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

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CONFÉRENCE

SALON

La microfinance, au-delà des clichés

Unicareers.lu pour le recrutement

Le microcrédit a émergé avec l’objectif d’inclure les plus démunis dans le système bancaire et d’aider les plus pauvres à changer leur destin. Ces dernières années, de nombreuses études ont posé un regard critique sur le secteur du microcrédit. Ainsi, Ada a invité pour le 32e Midi l’un des principaux auteurs-critiques du secteur, Jean-Michel Servet. Ce professeur à l’Institut des hautes études internationales et du développement à Genève viendra présenter sa dernière parution La vraie révolution du microcrédit dans laquelle il compare la microfinance à un mythe.

Le salon de recrutement Unicareers.lu aura lieu le vendredi 2 octobre à Luxexpo. Cet événement officiel de l’Université du Luxembourg, entourée de partenaires comme l’Adem et avec la collaboration de nombreuses entreprises, permet de rencontrer en une seule journée les principaux employeurs du Luxembourg et de la Grande Région ! Ce salon, à vocation internationale, est dédié aux étudiants à la recherche d’un stage ou d’un premier emploi mais cible aussi les profils ayant jusqu’à quatre ans d’expérience professionnelle. Au programme, aussi, une série de conférences et tables rondes.

Organisation : Ada Lieu : Banque de Luxembourg (Luxembourg-centre) Horaire : 12:00-14:00 Infos et inscriptions : www.ada-microfinance.org

21/10 CONFERENCE

Secure your products and quality to maintain value Cluster for Logistics (C4L) – manager: Malik Zeniti – invites to its autumn event. The programme of the evening is updated with more details on the website. The themes of keynotes and lectures are “Track & Trace technology in use; implementation and outlook”, “Benefits of temperature tracking to maintain value”, “Security – TAPA What to watch and how to minimise risks”; “How insurances incentives damage control for sensitive goods”, “Thinking Outside the Box, an innovative approach of Door-2-Door Air Cargo Logistics”… The event will be the occasion to make a review of Cluster’s activities 2015 and outlook 2016. Organisation: Cluster for Logistics Location: Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg) Timing: 18:00-22:00 Info and registration: www.clusterforlogistics.lu/events

29/09 CONFÉRENCE

Whistleblowing / Dispositifs d’alerte : au cœur des réglementations bancaires La réglementation bancaire en vigueur impose aux institutions du secteur financier de mettre en place un dispositif d’alerte interne (« whistleblowing ») permettant aux membres de leur personnel d’attirer l’attention des responsables sur « toutes les préoccupations importantes et légitimes liées à la gouvernance interne de l’établissement ». Cette obligation va être prochainement renforcée par la transposition en droit interne de MiFID II, ainsi que par la réglementation relative aux abus de marché. La mise en conformité avec ces réglementations bancaires soulève de nombreuses questions juridiques. Organisation : Larcier / JurisNews Lieu : Hôtel Meliá (Luxembourg-Kirchberg) Horaire : 08:00-10:30 Infos et inscriptions : editionslarcier.larciergroup.com

014 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

Organisation : Université du Luxembourg Lieu : Luxexpo (Luxembourg-Kirchberg) Horaire : 10:00-17:00 Infos : www.unicareers.lu

22/10 CONFÉRENCE

Comment réduire son empreinte carbone ? Une dizaine de sessions d’information sur les thématiques de l’environnement sont proposées en 2015 par le Luxembourg Institute of Science and Technology, avec l’administration de l’Environnement, dans le cadre du cycle « Betriber an Emwelt ». Organisation : List Lieu : Chambre de commerce (Luxembourg-Kirchberg) Horaire : 14:00-17:00 Infos et inscriptions : info@list.lu

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Management, Leadership & Stratégie Dominique Roger – Country manager (ALD Automotive Luxembourg)

Nouveaux moteurs de croissance

► Au Luxembourg depuis 30 ans, ALD Automotive a été la première société de leasing à offrir une solution multimarque. ► En 2015, les besoins des sociétés et de leurs employés ont fortement évolué. De nouvelles formules sont apparues, d’autres sont en gestation. ► « Pour attirer des collaborateurs, la voiture de fonction reste un élément attractif du package salarial. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photo : Mike Zenari

▲ Dominique Roger, country manager pour ALD Automotive Luxembourg, pense pouvoir encore densifier le marché du leasing opérationnel au Luxembourg.

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― Septembre / Octobre 2015

Monsieur Roger, ALD Automotive Luxembourg fête ses 30 ans cette année. En trois décennies, quelles ont été les évolutions essentielles ? « Il y a 30 ans, c’est en fait la société Axus, une société dépendant du groupe de la Générale de Belgique, qui a ouvert une filiale sous le nom de Hertz Leasing et dont nous sommes l’héritier. Quand elle s’est implantée, elle a été la première société à offrir une solution de leasing multimarque sur le marché luxembourgeois. C’était vraiment de l’évangélisation. Personne ne connaissait le leasing et rares étaient ceux qui percevaient le bien-fondé de cette solution. Il a donc fallu être patient. Lorsque d’autres acteurs sont venus, le marché s’est peu à peu développé. Mais il a fallu attendre 1992-93 pour connaître un certain essor. Depuis, la formule n’a cessé d’évoluer, à la fois en matière d’offre et de pénétration. Quelles ont été les phases clés de cette évolution ? « Dans un premier temps, nous avons servi les grands clients internationaux déjà acquis à la formule. Tout le défi a ensuite

Management, Leadership & Stratégie Dominique Roger – Country manager (ALD Automotive Luxembourg)

été de montrer aux acteurs locaux, peu sensibilisés à la formule, qu’elle pouvait avoir de l’intérêt pour eux. Ce cheminement est encore loin d’être terminé. On considère actuellement que dans la masse des véhicules qui sont à usage B2B – environ 85.000 unités – 40 % sont en leasing opérationnel. Le défi aujourd’hui reste donc sensiblement le même. Le but n’est évidemment pas de convertir tout le monde : 40 % ce n’est déjà pas si mal. Seuls la Grande-Bretagne et les Pays-Bas affichent de meilleurs scores. Mais pour le Luxembourg, il faut prendre en compte que l’économie est fondamentalement tertiaire et que l’offre d’un véhicule de fonction est davantage dans les mœurs qu’ailleurs. Le pays doit en effet attirer des talents de l’étranger et, dans ce but, la voiture de fonction reste une motivation importante. Étant donné ces facteurs favorables, 40 % ce n’est donc pas si ambitieux que ça. Les sociétés de leasing sont centrées sur les entreprises. Envisagez-vous aussi d’aborder le segment des clients particuliers ? « La raison pour laquelle nous n’avons pas encore investi dans le marché B2C, c’est qu’il existe encore un important potentiel de croissance dans le secteur des entreprises. Mais il est clair que les services que nous apportons peuvent aussi faire sens pour une personne privée. Je ne pense pas que les gens apprécient particulièrement d’avoir à gérer des assurances, des réparations et de ne pas savoir, au final, ce que va leur coûter une voiture. Il ne faut jamais négliger les mauvaises surprises qui viennent grever le budget du ménage. En plus, l’attachement à son propre véhicule est de moins en moins vrai. Le leasing peut donc, ici aussi, offrir un certain confort et certains marchés sont déjà bien avancés avec des formules de ce type. L’Italie et la Grande-Bretagne sont à la pointe et les Pays-Bas démarrent avec des signes prometteurs. Il est donc évident qu’on y pense pour le Luxembourg. En 30 ans, avez-vous aussi perçu d’importants changements dans les exigences des clients ? « Au niveau des voitures, on a notamment vu le changement de la motorisation essence vers le diesel. Puis il y a eu des effets de mode. À une époque, l’engouement a été très fort pour les monospaces, puis pour les SUV. Le marché s’est aussi fortement déplacé vers le segment premium. Dans les années 90, ce n’était pas vraiment le cas, mais aujourd’hui le Luxembourg est un marché très orienté premium. Il accorde notamment une grande place aux constructeurs allemands, surtout pour les voitures de fonction. Au niveau des clients, le premier souci reste de pouvoir diminuer les efforts en interne sur le parc de

voitures et de bénéficier d’une bonne visibilité sur le budget. Mais on voit aussi qu’ils nous demandent d’intervenir encore davantage sur la gestion. Pour certains comptes, nous allons désormais prester au sein même de l’entreprise, ce qui leur permet de réduire au strict minimum les ressources humaines dédiées à la gestion de leur parc. Enfin, une autre évolution importante, c’est que le marché appelle beaucoup plus de transparence. Auparavant, si le contrat de départ n’était pas respecté – X milliers de kilomètres en X années –, le client ne pouvait pas vraiment dire ce que ça lui coûterait au final. Ce n’est plus vrai aujourd’hui. Chez ALD, depuis 10 ans, nous fournissons une matrice au client qui reprend tous les cas de figure.

En 2017, nous serons prêts à proposer des formules de leasing opérationnel vers les particuliers. La perception des entreprises par rapport à la mobilité a dû aussi pas mal évoluer... « C’est très clair. Auparavant, l’employeur proposait une voiture de fonction dans le contrat et ça s’arrêtait là. Aujourd’hui, parmi les jeunes arrivants sur le marché de l’emploi au Luxembourg, on voit des gens qui, étant donné le coût des loyers dans le pays, préfèrent avoir un salaire plus élevé que de bénéficier d’une voiture. Mais un jour, ils auront quand même besoin d’une voiture. À nous donc de voir comment répondre de manière positive à leurs besoins via différentes solutions. ALD Switch, par exemple, est un produit qui permet de jouer avec la mensualité accordée par votre entreprise. Imaginons que vous disposiez d’une mensualité de 800 euros pour votre voiture. Vous faites le choix d’une voiture qui va seulement vous coûter 600 euros. Le solde, 200 euros, sera alors logé dans une provision à utiliser plus tard pour obtenir un autre véhicule en fonction des besoins ou des envies. Un monospace le temps des vacances, une camionnette pour un déménagement, etc. L’étape suivante, ce sera la provision à utiliser pour payer autre chose que son véhicule : un abonnement de train, de tram, la location d’un vélo, etc. Nous avons donc déjà développé un système multimodèle qui reste centré autour de la voiture, mais nous sommes prêts à apporter une réponse multimodale, cette fois, autour de la mobilité. ►

Parcours

25 années au compteur

Le directeur belge d’ALD Automotive Luxembourg est fidèle depuis un quart de siècle à son employeur. Un poste d’observation relativement fixe qui lui a permis de bien constater les évolutions du métier. Dominique Roger (51 ans) est un passionné d’automobiles. Il y a consacré ses études – une formation en moteurs thermiques et expertise automobile à Mons (Belgique) –, mais s’est ensuite fait peur après avoir étonnamment négocié le premier virage professionnel. C’est que les trois premières années, il les a passées dans des étables à enregistrer des données concernant les mises bas des bovins. « Notre société travaillait pour une société américaine qui cherchait à modéliser les cycles de vêlage selon les races et nous intervenions dans la collecte massive des données, se souvient-il. Ce n’était pas ma vocation, mais j’y appris beaucoup de choses. » Retour sur le macadam en 1990 avec l’entrée dans la société Hertz Leasing en Belgique. Rapidement, on lui demande d’intégrer la structure luxembourgeoise qui se développe gentiment. Pour ce natif de Beauraing, dans le Namurois, ce n’est pas un problème. Il est donc actif dans la société depuis 25 ans et y occupe le siège de country manager depuis 1997. Mais entre Hertz Leasing, le label sous lequel il est entré, et ALD Automotive Luxembourg, il a vécu pas mal de mouvements d’actionnaires dont on vous passera les détails. Aujourd’hui, il travaille sous le parapluie du groupe financier français Société générale – depuis 2003 – et semble s’en porter très bien. « Nous sommes rapidement devenus le groupe de leasing qui détient la meilleure couverture mondiale. » J.-M. L.

10.000 En mai dernier, ALD Automotive Luxembourg a franchi la barre symbolique des 10.000 véhicules en leasing opérationnel dans son parc roulant au Grand-Duché. L’antenne luxembourgeoise sert 1.900 clients et affiche une part de marché de près de 30 %.

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Management, Leadership & Stratégie Dominique Roger – Country manager (ALD Automotive Luxembourg)

► Il faut donc faire preuve, ici aussi, d’innovation... « Nos clients sont constamment à la recherche de solutions. Un autre exemple : par rapport aux soucis de parcage, les sociétés s’intéressent au car pooling (covoiturage) et au car sharing (voiture partagée). De plus en plus de responsables de flotte nous demandent de les aider à promouvoir cela dans leur entreprise. La location reste donc bien le cœur de notre métier, mais on aménage le produit pour répondre aux questions de mobilité et aux attentes des nouveaux collaborateurs.

Les clients luxembourgeois apprécient qu’on les serve depuis le Luxembourg. Où en est le marché du leasing de voitures électriques ? « Il est à l’image du marché de la voiture électrique en général. Ma conviction personnelle est que ce marché devra évoluer par étapes, mais qu’actuellement, on est encore dans la phase 1.0. Les véhicules coûtent encore cher, les conditions d’utilisation restent compliquées et il subsiste pas mal de contraintes, notamment en termes de rechargement. Le marché reste donc pratiquement inexistant, c’est une niche minuscule. Mais malgré cela, nous devons être partie prenante. Nous avons donc pris des risques sur des véhicules électriques placés en flotte sans en connaître la fiabilité, sans savoir à quel prix nous pourrons les revendre et avec de plus grandes chances de voir le client rompre son contrat. En 2014, vous avez connu une croissance de 5,6 %, ce qui est supérieur à la tendance du marché. Vous l’expliquez comment ? « Au cours des 10 dernières années, nous avons chaque fois réalisé une croissance meilleure que l’ensemble du marché, nous inclus. J’y vois trois raisons principales. La première, c’est que les clients luxembourgeois apprécient qu’on les serve depuis le Luxembourg. Or c’est notre choix stratégique depuis le départ. Nous ne sommes que deux acteurs, LeasePlan et nous, à avoir fait ce choix et nous sommes numéro un tandis que LeasePlan est second. Nous sommes aussi les seuls à avoir un car center (à Capellen) pour faire les opérations de re-marketing. C’est un investissement. Ce serait sans doute plus facile de mettre les voitures sur un camion et de les revendre en Belgique. Le fait d’être au plus près du marché a aussi contribué à notre meilleure connaissance des attentes des clients. Le deuxième facteur de succès, c’est la constance. Nous sommes prévisibles, nous sommes toujours restés sur la même ligne stratégique. Nos clients savent comment nous

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fonctionnons. Enfin, au Luxembourg, il est bien connu que la qualité n’est pas une option. Or nous avons investi depuis toujours dans la qualité. Ça a un coût, mais c’est important en termes de retour. Le marché de la revente des véhicules en fin de leasing, c'est une part importante de votre activité ? « Oui, notre métier présente de multiples facettes, dont celle de négociant en véhicules d’occasion. Il y a 20 ou 30 ans, revendre une voiture n’était pas très compliqué, aujourd’hui ça l’est extrêmement. Nous ne vendons pratiquement rien sur le marché local, notre structure revend les voitures sur le marché professionnel, mais essentiellement à l’export, en Allemagne, en France, en Estonie... Et il faut avoir une bonne connaissance de quel marché convient le mieux pour quel type de voiture. C’est devenu un vrai métier que de revendre des véhicules en fin de parcours. Les acheteurs sont devenus très professionnels et la relation entre l’offre et la demande est beaucoup plus tendue qu’il y a 25 ans. Or il faut quand même constater que la revente de véhicules d’occasion assure 25 % de notre chiffre d’affaires annuel. La voiture de société est fréquemment prise en grippe par une partie du monde politique. Quels arguments leur opposezvous ? « C’est une cible un peu facile. La réalité de la situation, c’est qu’il y a au Luxembourg 160.000 frontaliers qui n’ont, pour l’instant, pas de solution aussi sûre que l’automobile pour se rendre à leur travail. Lorsqu’on veut attirer un collaborateur étranger, la voiture de fonction reste donc un élément attractif du package salarial. D’autant que les écarts entre les salaires luxembourgeois et ceux des autres pays ne sont plus aussi magiques. À partir de ce constat, que vaut-il mieux ? Si on veut faire cesser la politique des voitures de fonction, on verra les travailleurs frontaliers acheter des véhicules dans leur propre pays, avec une perte sèche pour l’économie luxembourgeoise à la clé. Les arguments écologiques ne sont guère plus tenables. Une voiture en leasing a en moyenne 20 mois, elle est donc au top en matière d’écoresponsabilité et de sécurité. Si la voiture de fonction n’est plus une option, beaucoup achèteront des voitures d’occasion et le parc global évoluera vers des voitures plus âgées. Je suis d’accord de réfléchir à la place de la voiture de société, mais il faut d’abord aller vers une offre crédible en matière de transports publics pour pouvoir proposer des offres combinées, comme celles que j’ai décrites précédemment. » ◄ En résumé En 30 ans, le métier du leasing automobile a bien changé. ALD Luxembourg et son CEO disent réfléchir désormais aux aspects environnementaux et de mobilité et veulent offrir de nouvelles solutions pour la location à long terme.

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Depuis un peu plus de trois ans, ALD dispose d’un car center basé à Capellen qui assure la livraison, le retour et la revente de tous les véhicules mis sur la route par le leaser. ALD Luxembourg estime que ce centre logistique destiné à servir ses clients dans les meilleures conditions est une de ses forces sur le marché luxembourgeois.

Sensible à ses responsabilités sociétales et environnementales, ALD Luxembourg soutient différents projets de compensation de CO2. Le dernier en date, en Ouganda, permet de fournir des purificateurs d’eau pour éviter aux populations paysannes de brûler du bois pour la faire bouillir.

40 %

C’est la proportion des véhicules à usage B2B qui sont exploités en leasing au Luxembourg.

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Management, Leadership & Stratégie Analyse – Cyril Cayez

Un esprit de services ► L’audit est un service qui connaît une demande forte et continue. En parallèle, les services connexes poursuivent leur développement et, ce faisant, répondent aux besoins toujours plus larges des acteurs économiques du marché, estime le partner de Mazars Luxembourg. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Cayez, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Il est délicat de ressortir un seul événement. Aussi, si la nouvelle directive européenne relative au métier de l’audit présente de vrais challenges pour l’avenir en termes de positionnement stratégique et d’approche du marché, c’est bien l’afflux continu de nouvelles réglementations pour l’industrie financière, que ce soit les banques, les PSF ou les fonds, qui marque chaque année notre activité. Les banques sont notamment soumises à une réglementation toujours plus dense visant à assurer une grande maîtrise du risque systémique. Nous intervenons, par exemple, sur des missions de conseils et d’accompagnement pour la mise en place de ‘recovery plan’. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous souhaitons poursuivre notre croissance sur notre cœur de métier qu’est l’audit, tout en la densifiant sur les services connexes. Les services Tax & Accounting poursuivent leur développement avec des succès notables malgré l’environnement réglementaire évolutif et un changement de paradigme au niveau du pays. Nos services Regulatory & Compliance et Financial Advisory sont, quant à eux, des vecteurs forts et prometteurs et répondent à un appétit certain du marché. L’outsourcing est également, depuis 2 ans, un service en plein essort. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ?

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« La réponse pourrait être légèrement différente selon les marchés, mais généralement les jeunes professionnels présentant une expérience de 2 à 3 ans sont difficiles à attirer, en particulier dans l’audit. Pour les autres secteurs, la recherche de candidats présentant un profil équilibré entre spécialisation et polyvalence nous impose une contrainte supplémentaire. Quel type de manager êtesvous ? « Je me définirais comme un manager de type collaboratif cherchant le débat et la confrontation des idées sans avoir la crainte de trancher. Je donne assez facilement ma confiance, mais n’apprécie pas qu’on en abuse. J’accorde également une importance à l’ambiance au travail. Si l’on souhaite obtenir le meilleur de nous-mêmes et de nos collaborateurs, une bonne atmosphère professionnelle est indispensable. Quelles sont vos principales qualités ? « Je citerais la curiosité par l’ouverture tant aux autres personnes qu’à de nouvelles activités, l’enthousiasme et la recherche de performance. Et vos principaux défauts ? « Parfois un peu de procrastination consciente ou inconsciente, je me surprends à la relecture de mes to do lists en analysant l’ordre de priorité, souvent plus lié aux envies qu’à l’ordre des priorités réelles ! Rassurez-vous, je corrige. Ensuite, la curiosité. Il est vrai que la force et la volonté de faire de multiples choses différentes et toutes intéressantes peuvent se transformer en ennemi du bien.

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Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aurais aimé embrasser une carrière de footballeur professionnel. Dans ma jeunesse, j’ai énormément pratiqué le football pour le club de ma ville natale (Amiens) et participé à des sélections régionales et nationales. Je ne sais pas si j’aurais eu le niveau pour accéder au Saint-Graal, mais je me pose parfois la question ‘et si’ ? Si en effet j’avais osé me lancer ? Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Notre société a des projets et des plans de développement ambitieux et réalistes. Nous sommes un acteur modeste qui a les moyens et l’énergie de soutenir une croissance raisonnée, raisonnable et durable. Nous voulons être en mesure de conserver une approche différente de nos métiers, empreinte de proximité avec nos clients, de capacité forte, de réactivité et d’adaptation, qualités qui forment déjà des facteurs différentiateurs aujourd’hui. » ◄

▲ Cyril Cayez • 39 ans • Audit & advisory partner chez Mazars Luxembourg depuis septembre 2013 • Réviseur d’entreprises agréé • Directeur audit au sein d’un Big 4 de 2005 à 2013 • Membre de la commission PSF de l’IRE, de l’ALPP, de l’APSFS, de la LPEA

Les banques sont soumises à une réglementation toujours plus dense.

Mazars Luxembourg compte actuellement cinq partners.

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Business administration, Finance & Legal Thomas Lentz  Deputy CFAO (Luxembourg Institute of Health)

La santé a un prix ► Face aux coûts énormes de la recherche, le deputy CFAO du Luxembourg Institute of Health prône le partage des instruments et de certaines tâches. ► Selon lui, l’institut doit faire plus d’efforts de communication pour attirer les dons et les sponsorings. ► « Nous devons pouvoir assurer des retombées pour l’économie grand-ducale. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari Monsieur Lentz, vous étiez jusqu’au 30 juin directeur financier du Luxembourg Institute of Health. Vous en êtes désormais le deputy CFAO. Pouvez-vous nous expliquer votre rôle au sein du LIH ? « Il reste à être défini clairement. Jusqu’au 30 juin, en tant que CFO, mon rôle était, en caricaturant, de faire ce que les chercheurs ne veulent pas faire. Le but était de leur fournir une plateforme de services pour qu’ils puissent se focaliser sur leur métier. Le département administration doit aussi être un garde-fou, même si c’est plus mal vu. On ne peut pas octroyer un budget annuel aux différents services de recherche, l’activité partirait dans tous les sens. Il faut un gardien de la cohérence et de la bonne distribution. Un chercheur n’est pas nécessairement un bon négociateur. Or, jusqu’il y a cinq ans, chaque labo achetait lui-même son matériel, nous n’avions pas de service achats. Pour ma part, je ne juge pas de l’opportunité des projets de recherche, mais j’essaie de trouver la solution la plus judicieuse pour satisfaire les besoins des chercheurs. Travailler dans le secteur scientifique pour un financier, c’est un métier à part ? « Oui, absolument. Au LIH, nous employons 350 personnes. Mais ça n’a rien à voir avec, par exemple, une firme de construction de la même taille. Dans une société comme celle-là, si vous disposez d’un master, vous êtes parmi les plus diplômés. Ici, je suis sans doute un des moins diplômés (rires). Ça rend l’échange totalement différent. Vous ne pouvez pas exiger d’un chercheur qu’il agisse comme vous le lui demandez juste par respect hiérarchique. Il faut pouvoir lui expliquer les contraintes. Je vis donc une tout autre approche du métier de financier. C’est passionnant, mais périodiquement frustrant. Il faut souvent que je rappelle que le financier, c’est moi. À chacun son métier, personne ne

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▲ Thomas Lentz cherche à limiter les contraintes administratives pour les chercheurs, mais aussi à rationaliser les achats.

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Business administration, Finance & Legal Thomas Lentz  Deputy CFAO (Luxembourg Institute of Health)

peut exceller dans tous les domaines. D’où le bien-fondé d’une administration opérationnelle dans une structure de recherche. La nouvelle définition de votre fonction vient de la transformation du CRP-Santé en LIH ? « Avec la loi du 3 décembre 2014, le Luxembourg a connu une réforme – qui me semble logique – de tous les centres de recherche publics. Le CRP-Santé, dont je faisais partie, a fusionné avec l’IBBL (Integrated Biobank of Luxembourg) pour devenir le LIH. C’est selon moi un passage obligé pour les établissements publics. Le privé vit depuis longtemps une certaine consolidation. Au Luxembourg, les établissements publics doivent se rapprocher. Les différentes fusions engagées depuis la fin de l’année 2014 n’ont entraîné aucun licenciement, comme ça se voit souvent dans le privé, mais l’idée doit être de pouvoir faire plus avec les mêmes ressources et d’arriver à une utilisation plus efficiente des structures. Selon moi, le processus de fusion n’est pas terminé, on en verra encore d’autres. C’est logique. Pourquoi, par exemple, chaque établissement public doit-il calculer ses salaires ? On peut trouver des synergies dans les départements administratifs et faire plus, sans pour autant licencier du personnel.

On est loin du temps où, dans un labo médical, on ne trouvait qu’une centrifugeuse et quelques pipettes. Une logique qui vaut aussi au niveau des investissements ? « Oui, la tendance va clairement vers le partage d’équipements. On vient d’une situation où chacun voulait ‘une Ferrari dans sa cave’, ce qui menait à des situations de suréquipement pour un petit pays comme le Luxembourg. Or, dans la recherche, on parle d’équipements de pointe qui coûtent très cher et qui sont loin d’être utilisés à des échelles industrielles. Ces concentrations permettent donc aussi le partage de matériel entre les différents instituts. L’idée est de dire que celui qui a des projets urgents fait l’investissement et le met à la disposition des autres ensuite. Il pourra en exiger une rémunération à des tarifs académiques qui permettent de mieux couvrir les frais. Le département administration a donc son rôle à jouer pour faire connaître ses nouveaux instruments aux autres centres de recherche et proposer de les partager. Au niveau du LIH, nous gérons par exemple deux animaleries pour souris,

rats et poissons-zèbres. Ces unités représentent des frais très importants, notamment pour la mise en place d’un environnement assurant le bien-être des animaux en même temps que des conditions de travail optimales pour les projets de recherche. À ce niveau, nous avons des contrats de collaboration avec le LCSB pour éviter de construire des infrastructures en double ou en triple. On peut imaginer que, dans un institut scientifique comme le LIH, les investissements atteignent rapidement des montants colossaux et doivent, en plus, être à la pointe de l’innovation. Ce sont des coûts qui restent gérables ? « On est loin du temps où, dans un labo médical, on ne trouvait qu’une centrifugeuse et quelques pipettes. Dans notre budget, le poste ‘salaires’ ne représente que 60 %. Et au niveau des 40 % restants, la part des nouvelles acquisitions est effectivement conséquente. Récemment, nous avons acheté un cytomètre de masse (Cytof ) et un appareil pour l’imagerie à résonance magnétique (IRM), des équipements extrêmement coûteux. Pour prendre le cas du Cytof, les chercheurs voulaient l’acquérir absolument. Le rôle de mon département administration a alors été d’aller le négocier auprès d’une société qui a un brevet sur l’appareil, qui est seule à le produire et le vendre. Pour la plupart des chercheurs, le premier réflexe serait de prendre le prix catalogue – 750.000 euros – et de l’acheter. J’ai personnellement pris le temps, avant d’aller négocier, de regarder le profil de la société et ses besoins afin de me placer en position avantageuse de négociation, non seulement pour l’achat de l’outil, mais aussi pour tous les accessoires qui l’accompagnent, la maintenance et la formation à l’utilisation. L’administration a donc clairement un rôle à jouer à ce niveau pour atteindre des prix plus raisonnables. Ces deux instruments ont, de plus, été subventionnés par le programme européen Feder. Là encore, il est clairement du ressort de l’administration et non du scientifique, qui n’en a généralement pas l’habitude, de voir comment trouver des cofinancements. Justement, on pourrait se dire qu’un directeur financier dans un institut scientifique, c’est quelqu’un qui est à la recherche permanente de subsides… « J’ai été directeur financier dans des structures industrielles, on y cherche aussi à maximiser le rendement et les flux de trésorerie. La recherche de subsides n’est donc pas un nouveau métier, c’est le secteur d’activité qui change. Dans l’industrie, on ne regarde évidemment pas les programmes européens de recherche pour voir s’il y a moyen de trouver une subvention. ►

Parcours

Des expériences tous azimuts Avant le LIH, où il dit « avoir trouvé son bonheur », Thomas Lentz a acquis de l’expérience au sein de diverses sociétés basées au Luxembourg. Responsable de l’administration et des finances pour le Luxembourg Institute of Health, Thomas Lentz a été attiré, il y a un peu plus de 4 ans (avril 2011), par la diversité de la tâche. « Jusque-là, je n’avais eu que des postes purement financiers, alors qu’ici je gère à la fois les finances, les ressources humaines, l’IT, le controlling, les achats et les services techniques. » Après des études de finances, il rejoint en 1987 l’entreprise Good Year et voyage, pendant 17 ans, dans les différentes entités financières. En avril 2004, il rejoint Luxair en tant que vice president Finance et y apprend comment louer et acheter des avions. « Un métier atypique et passionnant », se remémore-t-il. Il y reste un peu plus de deux ans, puis rejoint la petite société Luxenergie, basée sur le plateau du Kirchberg, qui devait mettre ses comptes aux normes IFRS pour se placer sur la même grille de lecture que son actionnaire Enovos et bâtir un département administration plus solide. Au printemps 2010, il effectue encore un passage d’un an au sein de la société de revêtement de sols Tarkett à Clervaux avant de rejoindre le LIH. J.-M. L.

Pour l’exercice 2014, les dépenses du LIH ont atteint un peu plus de 30 millions d’euros (30,575) dont 21,5 millions destinés à payer les salaires. L’an dernier, la dotation accordée par l’État s’est montée à 20,1 millions d’euros, soit deux tiers de ses besoins.

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Business administration, Finance & Legal Thomas Lentz  Deputy CFAO (Luxembourg Institute of Health)

► Mais l’approche qui consiste à trouver des ressources pour l’activité, elle, est inhérente à l’activité du CFO. Donc, au LIH, je ne dois plus contacter des clients pour leur demander d’honorer leurs factures, mais je multiplie les contacts avec les ministères pour les convaincre du bien-fondé de nos travaux et pour voir comment ils peuvent nous aider. Avant, j’allais auprès d’un banquier et je devais le convaincre que le projet ne comportait pas de risques. Maintenant, je vais dans les ministères et je dois justement faire valoir le niveau de risques pour obtenir leur soutien. Le rôle change, mais la recherche de l’argent fait toujours partie du métier.

On vient d’une situation où chacun voulait « une Ferrari dans sa cave ». La recherche scientifique est-elle compatible avec celle de la rentabilité ? « C’est un point important. Nous sommes liés au gouvernement luxembourgeois par un contrat de performance. L’objectif est de ne pas nous laisser faire de la recherche pour la recherche. À un moment donné, nous devons pouvoir assurer des retombées pour l’économie grand-ducale. Concrètement, le ministère de l’Éducation et de la Recherche nous fournit une dotation. Le budget est établi pour 4 ans et ils nous accordent leur confiance au niveau de la gestion. Mais pour contrôler qu’on ne fait pas n’importe quoi, ils nous demandent des contreparties. Ce n’est évidemment pas si simple. Dans la recherche biomédicale, il faut souvent un temps assez conséquent avant de voir les premières retombées. Pour produire un nouveau médicament, il faut parfois plus de 10 ans… Vous devrez donc, à terme, dégager des ressources propres ? « L’objectif est qu’à terme 60 % de notre budget vienne de la dotation initiale et 40 % d’autres sources de financement. Pour l’instant, la dotation de l’État tourne encore entre 65-67 %. Quelles pourraient alors être les autres sources de financement ? « Les capitaux réellement privés ne représentent actuellement que 7 % de nos ressources. Beaucoup de projets dépendent de programmes nationaux, comme ceux du Fonds national de la recherche, et européens. Les financements pourraient venir d’entreprises qui souhaiteraient mettre de l’argent dans nos projets parce qu’elles les trouvent intéressants. Mais pour l’instant, leur intervention reste faible.

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Vous pouvez aussi faire appel aux dons et au sponsoring ? « Oui et je pense d’ailleurs que nous ne faisons pas assez appel à ce type de financement. Évidemment, ce n’est pas simple de trouver un sponsor qui veuille accoler son nom à un projet de recherche sur le sida, par exemple. Ce qui suscite plus d’intérêt auprès de sponsors potentiels, par contre, ce sont notamment des projets qui se font dans notre laboratoire de recherche en médecine du sport. Ce laboratoire étudie les effets de l’activité et de l’inactivité physique sur le corps et essaie de trouver des moyens pour mieux prévenir les blessures sportives. L’équipe de recherche a incité une grande marque de chaussures de course à pied, qui est restée anonyme, afin qu’elle nous soutienne dans des études impliquant un large échantillon de personnes : il s’agissait de déterminer les effets d’une semelle plus ou moins dure ou plus ou moins inclinée sur la survenance de blessures lors de la course à pied. ING, principal sponsor du marathon de Luxembourg, cofinance aussi des études liées à la médecine du sport. Là où nous recevons, par contre, pas mal de dons, c’est par rapport à nos travaux en oncologie. Mais beaucoup de personnes sont encore étonnées d’apprendre que de la recherche contre le cancer se fait aussi au Luxembourg et qu’on peut faire des dons pour la faire avancer. Il y a donc pas mal de travail à faire au niveau de notre notoriété et de la communication sur la possibilité de faire des dons. La jeune société de biotechnologie Complix a été créée à partir des travaux du LIH. À partir de quand décide-t-on de lancer une spin-off ? « Il faut avoir découvert quelque chose d’exceptionnel à haut potentiel de commercialisation et avoir généré une réelle compétence au niveau d’une équipe sur un sujet porteur. Dans le cas de Complix, il s’agissait d’une technique réellement innovante, mais où il était difficile, dans un premier stade, de trouver les investisseurs pour prendre le risque de la développer. Il ne suffisait donc pas de vendre un brevet à une société existante. Lorsque nous avons pris la décision de créer une spin-off, nous l’avons fait avec un gestionnaire d’investissements à haut risque spécialisé dans le secteur biomédical, tout en gardant nous-mêmes une participation importante dans la jeune société. Mais après les premières augmentations de capital, notre part dans l’actionnariat est substantiellement réduite. » ◄ En résumé Responsable des finances et de l’administration pour le LIH, Thomas Lentz veut rationaliser les coûts et trouver de nouvelles sources de financement pour la recherche.

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Dans la foulée de la fusion du CRP-Santé avec la biobanque (IBBL), le nouveau LIH a installé une partie de ses équipes dans la non moins récente House of Biohealth. Il y bénéficie de larges espaces pour des laboratoires.

Le LIH doit fréquemment procéder à des achats d’instruments d’analyse qui sont à la pointe de l’innovation, mais qui peuvent coûter plusieurs centaines de milliers d’euros.

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Business administration, Finance & Legal Analyse – Nathalie Thunus

Une position centrale ► Le cadre fiscal, législatif et financier auquel est soumise toute entreprise luxembourgeoise se caractérise par sa grande variabilité. Dans un tel environnement, les fiduciaires indépendantes doivent, selon l’associée de SFC, régulièrement repenser et adapter leurs prestations si elles veulent maintenir un haut niveau de services. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Madame Thunus, quel événement vous a le plus marquée dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Si tant est qu’il s’agisse d’un événement au sens où vous l’entendez, je retiens plus particulièrement l’accord amiable conclu le 16 mars 2015 sur la base de la convention belgo-luxembourgeoise préventive de double imposition, qui prévoit que les revenus de salaires restent imposés au Luxembourg à condition que le nombre de jours effectués à l’étranger n’excède pas 24 jours. En effet, ce plafond constitue un frein aux services transfrontaliers, à l’accès à la formation en dehors de Luxembourg et va l’encontre d’un esprit européen sans frontières. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le pilier stratégique majeur sur lequel nous nous appuyons pour notre croissance est la mise à disposition de bureaux dans notre business center. Cette mise à disposition de bureaux offre aux gérants frontaliers la possibilité de s’implanter au Luxembourg dans une atmosphère accueillante et productive, tout en contrôlant les coûts de la location. En outre, le fait d’avoir ses bureaux chez son expert-comptable est un sacré avantage, car nous sommes sur place et disponibles pour toutes questions auxquelles les clients sont

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confrontés au quotidien. Nos services gagnent ainsi en rapidité et efficacité. À travers ce service complémentaire, nous souhaitons offrir un package complet de services, qui va au-delà de l’expertise comptable et fiscale. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « De manière générale, ce sont les juristes que nous avons le plus de difficultés à recruter, notamment car ils sont souvent à la recherche de grands cabinets plutôt que de fiduciaires indépendantes de petite ou moyenne taille. Quel type de manager êtes-vous ? « Je veille à ce que nos collaborateurs soient épanouis au travail. Nous les encourageons à l’échange et à se former continuellement afin qu’ils soient et qu’ils restent les meilleurs experts. D’autre part, je considère que j’ai beaucoup d’empathie et en même temps, je peux, à certains moments, être un manager autoritaire. Quelles sont vos principales qualités ? « Je pense être une personne persévérante, déterminée et, quelle que soit la situation, toujours de bonne humeur. Et vos principaux défauts ? « Cela n’est pas en lien direct avec ma fonction, mais j’avoue être gourmande.

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Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans aucun doute le même métier que celui que j’exerce aujourd’hui, car je me sens heureuse et épanouie dans mon travail. Chaque jour est stimulant, intéressant et agréable, et la citation suivante me va comme un gant : ‘If you love what you do you’ll never work a day in your life.’ Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Comme un beau voilier, filant à travers les vagues et proche de son cap... Nous sommes une fiduciaire bien implantée sur le marché depuis plus de 40 ans. Nous allons rester focalisés sur la qualité de nos services, afin d’atteindre une croissance de 10 à 15 %. Nous nous sommes fixé des objectifs ambitieux. » ◄

▲ Nathalie Thunus • 40 ans • Associée chez SFC depuis 2011 • Assistante expert-comptable et réviseur d’entreprises chez SFC de 2008 à 2011

Le fait d’avoir ses bureaux chez son expertcomptable est un sacré avantage.

Le nombre de collaborateurs qui font vivre l’entreprise.

Droit des entreprises Droits d’auteur et des brevets

CRÉATIONS ET PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE ► En tant que dirigeant, êtes-vous titulaire des créations de vos salariés et prestataires de services ? Sans clause particulière stipulée dans le contrat de travail, le droit d’auteur appartient au salarié ou sous-traitant. Attention à ne pas commettre d’impairs... ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : les créations de salariés et la propriété intellectuelle. Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

Maître Lombardo, quel est le régime applicable pour les œuvres et inventions créées dans le cadre d’une mission de travail ? « Il est

nécessaire de faire ici la distinction entre les créations de salariés, relevant du droit d’auteur, et les inventions de salariés, relevant du régime du droit des brevets favorable à l’employeur. Dans le premier cas, l’auteur créateur est dans la tradition luxembourgeoise au centre des considérations. Ainsi, l’ensemble des droits d’auteur liés à sa création lui revient ab initio, et ce même si celui-ci a créé son œuvre sous un lien de dépen dance. Seules les inventions de salariés s’inclinent face aux considérations économiques. Aussi, et sauf stipulation contractuelle plus favorable au salarié, l’invention faite par un salarié, dans le cadre de son contrat de travail comportant une mission inventive d’études ou de recherches qui lui est explicitement confiée, appartient par défaut à son employeur.

Avec : Me Olivier Lombardo, conseil en propriété industrielle, directeur du département Marques, dessins et modèles au sein du cabinet Dennemeyer & Associates.

législation luxembourgeoise en matière de droits d’auteur, la cession et la transmission des droits se prouvent par écrit et s’interprètent restrictivement en faveur de l’auteur. Par conséquent, il appartient au dirigeant de définir aussi clairement que possible les contours de la mission créative du salarié aussi bien dans le contrat de travail que dans le cadre de projets particuliers et de lister un par un l’ensemble des droits qui seront transférés à la société (reproduction, distribution, communication au public…). Outre les droits patrimoniaux, il est également conseillé de convenir par écrit du sort des droits de propriété industrielle (marque, brevet, dessin ou modèle) créés par les salariés. De telles clauses ne sont peut être pas essentielles dans l’ensemble des contrats de travail, mais vivement recommandées pour les employés ayant les fonctions les plus créatives (équipe marketing et designers) afin de permettre à la société de déposer en son nom les droits de propriété industrielle.

mande, comme le contrat de travail, n’emporte aucune dérogation à la jouissance du droit de propriété du créateur, si ce n’est le transfert matériel du bien. En effet, lorsque l’on commande une œuvre (telle qu’un logo, un prototype ou un jingle publicitaire), le contrat porte uniquement sur la confection et la remise du support. Le paiement du prix n’emporte en aucun cas transfert des droits d’auteur permettant l’exploitation de l’œuvre, sauf cession explicite des droits au contrat ou sauf à pouvoir le déduire de l’intention commune des parties par un faisceau d’indices probants. En conclusion, que ce soit dans une relation de travail salarié ou dans le cadre d’une prestation de services, il est essentiel de bien mentionner par écrit les droits transférés à la société, faute de quoi ceux-ci resteront dans le giron de l’auteur.

sion d’un contrat de travail et le lien de subordination qu’il crée à l’égard du salarié ne permettent pas à l’employeur d’exiger de cession. Dans la pratique et afin d’éviter tout conflit, il est cependant dans leur intérêt d’avoir des relations saines de travail et donc de prévoir dans le contrat de travail ou une convention annexe un par un les droits patrimoniaux cédés à l’employeur. De même, il est conseillé de rédiger à l’issue des séances de brainstorming un protocole détaillé et accompagné d’une clause convenant du transfert d’éventuels droits de propriété intellectuelle créés par les participants. Par exception, les œuvres dites collectives et dirigées, c’est-à-dire réalisées à l’initi ative d’un entrepreneur qui en trace les grandes lignes avant d’en déléguer la réalisation de ses composantes à ses salariés ou sous-traitants, appartiennent à titre originaire à la société qui les divulguera publiquement. Bien que la qualification d’œuvre collective ou dirigée permette un transfert des droits patri moniaux en toute circonstance, le salarié n’en gardera pas moins le dernier mot puisque celui-ci restera toujours titulaire d’un noyau dur de droits moraux l’autorisant à s’opposer à une déformation de son œuvre préjudiciable à son honneur. »

Comment le dirigeant doit-il définir la propriété intellectuelle dans le contrat de travail ? « Selon la

Quid des droits de propriété intellectuelle dans le contrat de commande ? « Le contrat de com-

Le dirigeant est-il en droit d’exiger une cession de droits du salarié en toute circonstance ? « La conclu-

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Yves Baguet – COO (Banque internationale à Luxembourg)

Amorcer la transition ► Aux commandes de l’IT et des opérations back-office de la Bil depuis moins d’un an, Yves Baguet manœuvre pour faire entrer la banque dans l’ère digitale. ► Inscrite en filigrane de la fameuse stratégie « Bil2020 », la transformation IT va reposer sur une gestion bimodale des projets, plus agile et réactive, ainsi qu’un renforcement des équipes. ► « Le CIO doit repousser les limites du ‘can do’. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Mike Zenari

Monsieur Baguet, quelles ont été vos missions lors de ces premiers mois à la Banque internationale à Luxembourg ? « Dès le départ, mon mandat a été réparti entre quatre piliers : IT, back-office et business operations, real estate et client servicing, qui est un pôle transversal pour toute la banque. Mon rôle de COO s’inscrit en ligne directe avec la stratégie globale ‘Bil2020’. C’est une fonction multiple par essence. Un de ses aspects les plus critiques est de parvenir à définir la meilleure stratégie IT pour les 10 à 15 prochaines années. Nous avons six mois pour arrêter la stratégie ainsi que la gouvernance et l’organisation cible adaptées aux challenges qui nous attendent. Le plus grand défi sera de réussir à faire entrer la banque dans l’ère digitale. À la fin de ces réflexions, une roadmap de transformation sera définie pour assurer sa mise en place. Il faudra alors compter entre trois et cinq années de travail d’implémentation et d’exécution. Qu’est-ce qui vous séduit le plus dans ce chantier titanesque ? « C’est un énorme projet de transformation, qui s’avère très exigeant, ambitieux et difficile. J’adore entreprendre, ‘mettre les mains dans le cambouis’ et accompagner les équipes. Mon expérience chez Clearstream sera un atout précieux sur le terrain. Nous ne trouverons évidemment pas toutes les solutions miracles en quelques mois. Il faudra être créatif et rester pragmatique, tout en osant être innovant. Être prêt pour des changements rapides est indispensable. Car même si on ne peut pas savoir avec certitude à quoi ressemblera la banque dans cinq ans, elle sera incontestablement très différente de celle d’aujourd’hui. Je dois dire que je suis très satisfait de ces premiers mois.

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▲ Yves Baguet sait qu’il va devoir compter sur un renforcement de ses ressources pour mener à bien la partie du projet « Bil2020 » qui le concerne. « Je suis un fervent avocat de la jeunesse », prévient-il.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Yves Baguet – COO (Banque internationale à Luxembourg)

À quoi ressemble votre équipe ? « Je collabore avec toutes sortes d’interlocuteurs et lignes business, du top management aux techniciens, du retail aux salles des marchés. Sur le plan IT, 130 personnes font vivre le département. Tous ces talents forment un très beau cocktail. Faire bouger une banque de cette taille est un challenge considérable et un effort quotidien. Pour y parvenir, il faut une vision claire et que l’engagement cascade du top vers tous les niveaux de l’organisation. Je suis convaincu que nous allons y arriver, nous disposons, en tout cas, de la ‘matière première’ et du capital humain de qualité. J’ai la chance de pouvoir travailler avec des collaborateurs très engagés et passionnés par leur métier.

Être prêt pour des changements rapides est indispensable. De manière générale, comment l’IT va-t-elle contribuer à la stratégie globale 2020 ? « Notre programme stratégique IT se dénomme ‘Ignite’. Son moteur est de définir une toute nouvelle organisation et de nouveaux modes de collaboration interne. Il a, à la fois, un impact important sur le modèle d’opérations et la gouvernance de la banque. Ma vision est que l’IT doit allumer le feu ! Elle doit rompre avec la tradition, être initiatrice du changement et ne pas le subir. Au niveau de la stratégie 2020, on attend de l’IT qu’elle soit facilitatrice et à l’écoute du business pour comprendre les besoins de chacun de ses clients externes et internes. Nos objectifs ne pourront être atteints qu’avec la collaboration et le buy-in de toutes les équipes ‘métier’. À mon sens, le meilleur thermomètre ou senseur dans une entreprise est l’efficacité de ses opérations. Quel est le calendrier à court et moyen termes ? « D’ici décembre, nous allons aboutir à la définition de la stratégie OPS & IT la plus créative et réaliste possible pour ces 10 à 15 prochaines années. En ce moment, nous nous faisons aider par une société de conseil pour confronter cette stratégie à un regard extérieur. C’est un travail plus que conséquent, puisque cette stratégie concerne tous les pans de l’entreprise, de l’architecture IT à l’organisation du travail. Une fois définie et adoptée, elle sera implémentée dans les trois à cinq prochaines années.

À quels grands changements en termes d’organisation interne peut-on s’attendre en IT ? « Nous avons besoin de développer plus d’agilité, de fluidité et de réactivité. Une grande partie de notre plateforme ainsi que notre architecture vont devoir être changées pour y parvenir. Nous allons notamment adopter une philosophie bimodale. Cela signifie que des méthodes agiles viendront efficacement compléter notre mode d’organisation classique, plus industrialisé et en cascade. Certains projets nécessitent une organisation plus souple et moins lourde. Pouvoir facilement passer d’un mode à l’autre apporte davantage de flexibilité dans l’exécution des projets. Dépasser ce clivage est indispensable pour parvenir à une organisation interne plus dynamique et capable d’intégrer les avancées autorisées par le big data, les outils analytiques de pointe, ainsi que toutes les nouvelles technologies digitales en général. Comment envisagez-vous votre rôle dans ce contexte ? « Dans une phase de transition comme la nôtre, mon rôle est, très modestement, d’aider les troupes à garder le cap et d’assurer une cohérence globale, tout en maintenant nos services à un niveau de qualité irréprochable. Je dois, en d’autres termes, tout d’abord définir notre stratégie opérationnelle et IT, et ensuite donner vie à notre stratégie dans la pratique. Il se pourrait également que ces changements aient un impact non négligeable sur des domaines apparemment plus éloignés comme l’immobilier. En effet, il nous faut plus d’espaces partagés, de lieux d’échanges, etc. Les rénovations de notre siège envisagées pour 2016 devront tenir compte de ces nouveaux besoins. Comment collaborez-vous avec Hugues Delcourt, le CEO de la banque, dans cette optique ? « J’ai la chance de travailler en très étroite collaboration avec notre CEO, qui, à l’instar de nos actionnaires, est convaincu de l’importance stratégique de l’informatique et des opérations back-office. Il s’intéresse de près à notre travail. Son implication est très porteuse et son dynamisme contagieux. Dans notre secteur d’activité, ce sont les gens qui font la différence. Il m’importe de les mettre en valeur. De manière générale, je suis convaincu que clarté, support et enthousiasme font partie des indispensables pour réussir à déplacer des montagnes. Comment préparer les équipes à une telle transition ? « Dans toute transformation, le chaînon humain est déterminant. Chaque changement d’entreprise est éminemment culturel, il faut y penser dès le début et communiquer massivement, avant, pendant et après. ►

Parcours

« Le fil rouge de mon parcours : la transformation »

Ingénieur civil de formation et diplômé de la Faculté polytechnique de Mons, Yves Baguet rejoint le secteur bancaire après deux premières années dans la recherche académique, pour ne plus le quitter ensuite. Yves Baguet entame son parcours dans le privé chez Euroclear en 1986. Il démarre à Bruxelles avec une fonction de technical software engineer. Il enchaîne ensuite différents rôles avant d’endosser, après six ans, celui de VP en charge de la division Technologie et Information. En 1994, il rejoint Cedel, qui deviendra Clearstream en 1998. Il y passera une vingtaine d’années et contribuera activement au succès de différents projets de transformation d’envergure. « Gérer le changement est mon adrénaline, c’est ce que je recherche dans chaque expérience. Innover, questionner et contrer les résistances m’a toujours passionné », résume M. Baguet. Dès 2002, après l’acquisition de Clearstream par le groupe Deutsche Börse, il prend la fonction de CIO et managing director technology. Il gère alors 580 personnes, supervise les services de développements informatiques des activités luxembourgeoises, allemandes et tchèques. Il cumulera ensuite le rôle de CIO de Clearstream et le rôle de CTO du groupe Deutsche Börse. Bien plus tard, en mai 2014, et après avoir quitté Clearstream, il prend la tête d’un projet pionnier devant créer le tout premier centre de services partagés de business process outsourcing au Luxembourg. Fruit d’un partenariat entre la Bil et le fournisseur de logiciels bancaires Avaloq, ce projet, sans doute trop ambitieux, est finalement mort-né à la fin de l’année 2014. En février 2015, Yves Baguet rebondit à la Bil où il succède à Thierry Delroisse. F. T.

130 Le nombre de personnes qui « font vivre » le département IT de la Bil.

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 029

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Yves Baguet – COO (Banque internationale à Luxembourg)

► Beaucoup de projets échouent à cause d’une mauvaise communication. En se donnant le temps nécessaire pour faire circuler l’information, l’acceptation se verra augmentée et la responsabilité partagée. Dès octobre, nous allons organiser des séances human-minded and cultureoriented pour aider nos middle managers à appréhender le changement et désamorcer tout sentiment d’insécurité potentiel. Pour les équipes IT, par exemple, le projet représente un challenge passionnant. S’il y a bien une chose que les informaticiens n’aiment pas, c’est le statu quo. Cette ouverture au changement n’est pas forcément ressentie de la même façon par d’autres services.

Les fintech ont besoin de nous et vice versa. De quelles compétences aurez-vous besoin pour opérer les changements nécessaires ? « On sait déjà qu’on aura besoin de plus de collaborateurs pour nous appuyer lors de la phase d’exécution. Nous sommes déjà en phase de recrutement. La deuxième édition de notre Bil Job Dating nous a permis de débusquer sept profils intéressants et d’établir un réservoir de profils clés qui nous sera très utile lors du coup d’envoi de notre deuxième phase. Nous aurons besoin d’énergie supplémentaire, des chefs de projet aux architectes, en passant par des développeurs ou des designers, tous des perles rares sur le marché local. Je suis un fervent avocat de la jeunesse. Donner confiance et voir progresser des jeunes talents me tient particulièrement à cœur. Bien sûr, cela demande un coaching et une attention soutenus, mais c’est souvent l’état d’esprit, autant que l’expérience, qui fait la différence à mes yeux. Le digital impacte durablement la relation des banques avec leurs clients, quelle est votre politique en la matière ? « Le digital, l’innovation et l’offre bancaire en ligne et mobile sont au cœur de notre vision pour le futur de la banque. Il nous faut opérer un shift total, depuis le marketing jusqu’au développement produits, en passant par la commercialisation. Les attentes sont déjà bien présentes en termes d’applications et d’accès à l’information à distance. À l’IT de rendre ce changement de paradigme possible. Il faut pouvoir tester beaucoup d’idées simultanément, ce qui réclame des proofs of concept rapides et moins ROI-oriented. C’est une approche entrepreneuriale qui nécessite un autre rapport au risque. Les jeunes talents ont une vraie carte à jouer dans ce domaine. À mon sens, l’essentiel est de partir de

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l’expérience de l’utilisateur et choisir ensuite les technologies adaptées. Les nouveautés flashy gadgets ne m’intéressent pas. Autre révolution dans le secteur financier, les fintech effraient parfois les acteurs bancaires. Quel potentiel voyezvous pour la Bil ? « Je pense qu’il y a plusieurs moyens de surfer sur cette vague pour une banque traditionnelle comme la nôtre. Le premier serait de financer des start-up, le deuxième, d’en acquérir et de ‘manger’ ainsi la concurrence, ou alors d’opérer des partenariats ou joint-ventures avec des acteurs intéressants. Je crois surtout en ce troisième scénario. Les fintech ont besoin de nous et vice versa. Les banques ont un accès au marché très intéressant. Elles ont déjà développé des approches de gestion du risque régulées. Elles sont également assises sur une mine d’or en termes de data, qui est le graal de toutes les fintech. Ces dernières ont, de leur côté, les idées, de la créativité et de l’agilité à revendre. De plus, elles disposent souvent d’expertises ciblées en termes d’exploitation.

1856 La date de création de la Bil.

Quels pourraient, selon vous, être les atouts du Luxembourg sur ce créneau ? « Je vois différentes cartes à jouer pour la Place. La première réside dans le domaine des paiements qui est en pleine effervescence. De par son expertise, le Luxembourg a ce qu’il faut pour se positionner sur ce segment. Idem pour le business process outsourcing. Ensuite, le bitcoin est un territoire très intéressant pour la Place. La notion même de block chain est une idée brillante qui pourrait servir dans d’autres domaines. De manière générale, je suis un fervent supporter du Grand-Duché et de son secteur financier, riche en opportunités. Les idées y foisonnent. Bien sûr, il manque encore certaines compétences localement et l’échelle des coûts est parfois compliquée, des efforts restent à faire dans ce domaine. CIO durant de nombreuses années, comment pourriez-vous imaginer ce job à l’avenir ? « La figure du CIO participe pleinement de cette logique générale de changement. C’est un meneur d’hommes qui devra à la fois être fédérateur, visionnaire et se positionner au cœur de la stratégie. Il lui faudra plus que jamais être force de propositions, casser les clivages et repousser sans cesse les limites du can do. Mais avant tout, il devra rester modeste et humble en toutes circonstances. » ◄ En résumé Fort de presque 30 ans d’expérience dans le secteur bancaire, en Belgique et au Luxembourg, Yves Baguet a accepté le poste de COO à la Bil il y a sept mois. Sa mission : redéfinir complètement l’organisation opérationnelle et l’infrastructure IT de la banque.

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La Bil, historiquement la première banque du pays, a contribué à l’essor de l’économie luxembourgeoise. Notamment impliquée dans la création de la Bourse de Luxembourg, puis de Cedel, future Clearstream, elle veut aujourd’hui développer les fintech.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Dominique Peiffer

L’intelligence se diffuse ► L’effervescence du secteur IT ne connaît, depuis quelques années déjà, aucun bug notable. Sécurité, big data, cloud computing, archivage électronique et bientôt l’internet des objets sont autant de vagues technologiques sur lesquelles surfent les acteurs du marché, comme l’exprime le directeur général d’Elgon, ainsi que le monde économique dans son entièreté. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Peiffer, quel événement vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’IT est un secteur en perpétuel mouvement. Si je devais retenir un seul fait marquant, je dirais que l’IoT (Internet of Things) a particulièrement attiré mon attention. Je trouve fantastique que la technologie permette à un objet d’acquérir une intelligence artificielle aussi puissante que celle de l’homme. Au-delà de la révolution de nos vies quotidiennes, l’IoT bouleverse aussi les entreprises. Par exemple, l’arrivée de Windows 10 va permettre à Microsoft de collecter de nombreuses informations sur les fonctionnalités préférées des utilisateurs et ainsi se focaliser sur le développement de ce qu’ils aiment le plus. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « J’attache une grande importance à deux principaux piliers : l’image et les hommes. Elgon est reconnue comme étant une société de qualité et compte bien le rester, notamment grâce à des solutions nouvelles telles qu’Office 365 ou Microsoft Azure. Elgon a déjà migré 66.000 boîtes e-mail vers le cloud Microsoft depuis début 2015 et prévoit d’autres migrations dans les mois à venir. Le second pilier est représenté par la valeur humaine. J’accorde une grande importance au relationnel, mais aussi aux compétences. Nous recrutons sans cesse de nouveaux talents et faisons en sorte que nos équipes restent informées et à l’écoute des nouveautés.

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Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Dans notre cas, il s’agit plutôt des profils commerciaux. Il est difficile de trouver des personnes qui ont, en plus de leurs talents commerciaux, un attrait pour notre cœur de métier, l’informatique. Ainsi, nous prenons du temps à former notre équipe commerciale afin qu’elle sache répondre aux moindres besoins de ses interlocuteurs. Quel type de manager êtesvous ? « Je fais confiance aux personnes que j’intègre dans la société, tant au niveau du développement humain qu’au niveau de leur capacité à s’autogérer professionnellement, leur donnant une liberté d’apprentissage et d’épanouissement dans les technologies qui les intéressent. Étant d’une part stratégique pour la bonne évolution de l’entreprise, j’ai également à cœur de privilégier le côté humain dans la société. Ma porte reste ouverte à toute discussion pour chaque collaborateur. Nous mettons régulièrement en place des sorties, dîners ou réunions, afin de rassembler le personnel et de partager quelques moments de convivialité. J’aime assez le principe win-win, où chacun peut y trouver des satisfactions personnelles. Quelles sont vos principales qualités ? « Sans prétention aucune, je peux dire que je suis un moteur, une locomotive, quelqu’un de positif et de jovial, entraînant avec moi dynamisme et bonne humeur.

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Et vos principaux défauts ? « L’impatience et sans doute mon côté un peu borné. J’aime que les choses aillent vite, même si je sais que parfois le temps est nécessaire à leur bonne réalisation. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Certainement un métier dans la restauration. Le métier de cuisinier m’aurait permis de combler mon envie de création et ma gourmandise. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « L’objectif de départ était de devenir leader au Luxembourg dans les technologies Microsoft, telles qu’Identity Management, Security, Unified Communication et Learning. Après sept années d’existence, nous avons amplement atteint notre but. Notre mission est désormais de rester la référence dans ces domaines et d’ajouter de nouvelles compétences à notre palmarès. » ◄

▲ Dominique Peiffer • 44 ans • Directeur général d’Elgon depuis septembre 2008

L’IT est un secteur en perpétuel mouvement.

66.000 C’est le nombre de boîtes e-mail déployées dans le cloud par Elgon sur les huit premiers mois de l’année 2015.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Stratégie digitale

Une infrastructure pour des services ► Il est loin le temps où le Luxembourg manquait d’infrastructures IT performantes. Aujourd’hui, entre le Grand-Duché et d’autres places du monde digital, les différences sont question de détails. En développant son initiative Digital Lëtzebuerg, le gouvernement souhaite mettre en place une stratégie à même de positionner le pays en tant que centre d’excellence. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Marion Dessard

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Sur un an, les géants du web ont multiplié les créations de data centers. Google annonçait en janvier un investissement de 600 millions d’euros dans une infrastructure aux PaysBas. En février, c’était au tour d’Apple de communiquer sur l’implantation de deux centres de données en Europe : à Athenry, en Irlande, et à Viborg, au Danemark, choix portés par des raisons géographiques et climatiques. IBM, via sa filiale Softlayer, a également ouvert, en juin, sa quatrième place forte dédiée au cloud computing en Europe, dans la province de Milan. Ces exemples mettent en exergue l’engouement des acteurs mondiaux, en l’occurrence les Nord-Américains, pour le territoire européen. Mais quid du Luxembourg qui vient d’enre gistrer, dans l’intervalle, la construction d’un 20e data center, propriété de Luxconnect et implanté à Bettembourg ? « À ma connaissance, il n’y a pas de nouveau projet de data center prévu. Pour autant, nous sommes très bien positionnés sur l’échiquier européen, notamment d’un point de vue qualitatif. En effet, un tiers de la capacité européenne de data centers certifiés Tiers IV est implanté sur le sol luxembourgeois », précise Tom Kettels, conseiller de direction au service des Médias et des Communications du gouvernement. Le positionnement luxembourgeois repose sur toute une série d’atouts, dont sa couverture réseau ultra-haut débit et la grande confiance que lui accordent les acteurs économiques. Son cadre légal devrait prochainement venir stimuler le secteur.

Les infrastructures et les services C’est le cas, par exemple, de la transposition d’une directive européenne visant à réduire le coût du déploiement du haut débit. « Le ministre des Communications et des Médias Xavier Bettel a déposé, avant l’été, un projet de loi dont certaines dispositions concernant le câblage interne des immeubles vont bien au-delà de la directive. L’une d’elles prévoit d’offrir la possibilité aux locataires de demander à l’assemblée générale des copropriétaires de considérer une offre de câblage pour l’immeuble entier. À noter qu’à partir de 2017, tout nouveau bâtiment devra obligatoirement être doté des

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câblages nécessaires », explique Tom Kettels. Entre le Luxembourg et les autres places européennes – dont certaines accueillent de grands noms –, « la différence se joue dorénavant sur des détails et sur l’approche globale de la société qui souhaite s’implanter en Europe. Approche quelquefois liée à des facteurs subjectifs », constate Tom Kettels. C’est pourquoi, selon lui, l’évolution du secteur doit prendre la direction d’une diversification et d’une approche qualitative des services offerts, objectif assigné de Digital Lëtzebuerg afin de positionner le Luxembourg en tant qu’information trust center. Dans cette optique, il est judicieux, dans un premier temps, de mettre l’accent sur l’un des points forts du pays, à savoir la sécurité des réseaux, et de s’affirmer ainsi en tant que centre d’excellence en matière de gestion sécurisée des données. « Les acteurs du pays doivent maintenant proposer et développer des offres horizontales, en lien, par exemple, avec l’archivage électronique, et formuler des offres proches des métiers qui leur permettront de se distinguer », considère-t-il, ajoutant :

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▲ Tom Kettels • 41 ans • Conseiller de direction au service des Médias et des Communications depuis 2004 • Chef de produit internet puis chef de la section Multimédia auprès de l’Entreprise des P & T de 1997 à 2004

« Beaucoup de sociétés vont vers des offres de cloud computing. C’est donc aussi vers ces services qu’il faut se développer. » Pour encourager cette marche en avant, des projets émergent, par exemple autour de Fiware, une plateforme open source qui apporte services et aides liés aux technologies de l’internet des objets aux porteurs de projet. Des perches que les acteurs économiques doivent pouvoir saisir. L’infrastructure de qualité est un support essentiel mais ne se suffit pas à elle-même. Le monde digital dispose de l’environnement adéquat pour s’épanouir au Grand-Duché. Il doit maintenant se déployer et atteindre une nouvelle envergure en se positionnant sur des services de pointe. Aux opérateurs de jouer ! ◄

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Stratégie digitale

Quelles sont vos attentes vis-à-vis du programme Digital Lëtzebuerg ? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

Focus sur les fintech et l’e-paiement

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Le plan Digital Lëtzebuerg doit permettre d’aligner les énergies du pays. Pour EBRC, les fintech sont la priorité n° 1. Partant souvent d’une page blanche, nous avons accompagné à ce jour une vingtaine de nouveaux clients de ce secteur, dont une grande majorité en e-paiement. Le domaine des fintech est particulièrement concurrentiel. Londres y a pris une position ultra-dominante et se taille encore la part du lion en Europe, en mettant la main sur plus de 50 % des levées de fonds de ce secteur dynamique en plein essor.

L’important est que Luxembourg puisse également être vue comme une des « places to be » et disposer d’une excellente visibilité sur la carte des pôles fintech en Europe. Nous comptons plus spécifiquement sur un plan de communication multicanal intense, misant en particulier sur le marketing digital mettant en valeur l’ensemble du dispositif. Le pays possède de beaux atouts et prédispositions pour prendre part à cette compétition internationale. EBRC a développé un savoir-faire pour démarrer l’IT de différentes sociétés fintech à partir de zéro, dans un laps de temps court et en synergie avec son partenaire InTech, pour le développement applicatif agile, via notre plateforme TrustedCloudFactory. Les compétences sont donc bien là, mais une société en pleine croissance doit pouvoir disposer rapidement de ressources IT compétentes, en flux tendu, au fur et à mesure des projets internationaux gagnés. Nous comptons donc également sur le volet e-skills du programme Digital Lëtzebuerg qui a pour objectif d’attirer du personnel hautement qualifié au Luxembourg. L’IT est avant tout une affaire de savoir-faire et donc de compétences.

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Coopérer pour innover

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Jean-François Hugon Head of innovation & marketing (EBRC)

Un plan de communication multicanal intense.

Brice Meyer Directeur général (Vision IT Group Luxembourg)

Le Digital Lëtzebuerg pour une smart nation.

Frédéric Robin Country general manager (IBM Luxembourg)

Une nouvelle relation citoyen-gouvernement dynamise le PIB

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Le Digital Lëtzebuerg pour une smart nation. L’utilisation des technologies peut transformer notre économie et rendre fluide la relation du citoyen avec l’État. Pour offrir le même niveau d’autonomie à ses citoyens que les entreprises privées, le gouvernement doit tenir compte de toutes les données dont il dispose sur les citoyens, lorsqu’il conçoit et propose un service public. Les citoyens modernes comptent sur les autorités pour répondre rapidement à leurs besoins sociaux en toute transparence et de manière responsable. Pour permettre au gouvernement de répondre au plus vite à ces besoins, celui-ci a besoin d’un système de gestion des données de qualité, spécialement du fait que les énormes quantités de données manquent généralement de structure et sont modifiées en temps réel. L’ouverture des données (open data) peut même stimuler la croissance économique, puisque les entreprises

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ont la possibilité d’utiliser ces données pour prendre des décisions relatives à la production des biens et des services les plus demandés. Les données ouvertes doivent en outre être disponibles dans un format permettant aux citoyens de les partager et de les combiner avec d’autres données de leurs propres applications. C’est pourquoi la transparence ne porte pas seulement sur l’accès aux données mais aussi sur leur disponibilité dans un format ouvert et réutilisable. Les exemples de gouvernements ayant réussi à intégrer les nouvelles technologies et à placer les citoyens au centre de leurs processus en vue de proposer des services publics personnalisés ne manquent pas. Cette démarche s’est montrée utile dans des situations diverses : de la sécurité assurée au public à la diminution de la congestion du trafic (pouvant coûter jusqu’à 4 % du PIB) en passant par l’utilisation de « supercomputers » cognitifs pour la recherche scientifique.

Les entreprises traditionnelles sont avant tout structurées par une époque où les relations et services B2C étaient non numérisés. Ces entreprises ont réussi grâce à un modèle commercial et opérationnel construit progressivement sur une longue période. Leurs avantages concurrentiels sont fondés sur une dominance physique (réseau d’agences), le nombre de produits ou encore la sophistication / configurabilité de leurs offres. Malheureusement, ces avantages d’autrefois sont devenus les inconvénients d’aujourd’hui. Les offres complexes sont difficiles à vendre via les canaux numériques. Aussi, le réseau d’agences n’apporte-t-il pas forcément une meilleure capacité de vente que des canaux numériques.

Un écosystème vif et créatif. Pour supporter ce modèle commercial, une entreprise construit un modèle opérationnel composé d’une organisation, de processus et d’un système informatique. Le modèle opérationnel des entreprises traditionnelles peut être bien adapté à un marché non numérisé mais il peut aussi être difficile à faire évoluer, laissant des canaux d’interaction client non intégrés, une organisation en silos autour des produits et une vision morcelée du client. Les entreprises traditionnelles ont donc deux problèmes potentiels : la complexité structurelle de leur modèle commercial et la rigidité ou la complexité de leur modèle opérationnel. Pour Vision IT Group Luxembourg et plus largement pour l’ensemble de la famille Groupe Onepoint, le programme Digital Lëtzebuerg facilitera l’accès à l’innovation et incubera de nouvelles sources de valeur. Plus largement, le Luxembourg deviendra le laboratoire européen de l’innovation en se plaçant comme centre d’excellence. Ce programme permettra une mise en relation entre les entreprises accompagnant la transformation digitale et des start-up enclines à coopérer pour faire grandir l’expertise locale. Enfin, Digital Lëztzebuerg mettra en avant à l’international toute la richesse produite par un écosystème vif et créatif.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Stratégie digitale

Quelles sont vos attentes vis-à-vis du programme Digital Lëtzebuerg ? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises.

David Foy Chef de département corporate sales (Post Luxembourg)

Jérôme Grandidier Président & fondateur (Telecom Luxembourg Private Operator)

Attirer les sociétés high-tech internationales

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Nous voyons dans le programme Digital Lëtzebuerg une nouvelle opportunité d’enrichir le Luxembourg. Le groupe Post Luxembourg contribue activement à la qualité de vie et à la promotion du Luxembourg comme pôle d’excellence dans les domaines de l’ICT. En s’appuyant sur ces nouvelles compétences, l’entreprise pourrait développer encore davantage les solutions à forte valeur ajoutée qu’elle délivre déjà à ses clients.

Un hub ICT au cœur de l’Europe. Grâce à ce programme, le Luxembourg deviendrait plus attractif pour les sociétés high-tech internationales qui voudraient s’y installer, car elles auraient l’assurance de trouver sur place un personnel hautement qualifié qui fait aujourd’hui en partie défaut. Le projet Digital Lëtzebuerg montre également la volonté du gouvernement de faire évoluer l’image de place financière du pays vers celle d’un hub ICT au cœur de l’Europe : cela contribuera à mettre en lumière les solutions innovantes déjà développées par Post Luxembourg en matière de services cloud, de cyber sécurité, d’offres médias et d’IoT. Enfin, en tant qu’acteur PSF, nous sommes un partenaire de choix pour le secteur fintech grâce à des solutions agréées par la CSSF, notamment des plateformes cloud hébergées au Luxembourg.

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L’axe fintech est le plus porteur.

Gilles Saint-Guillain Business development manager (Telindus Luxembourg)

Priorité au cadre régulatoire et à la formation

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En tant que principal acteur du secteur ICT à Luxembourg, nos attentes concernant le programme Digital Lëtzebuerg sont bien évidemment très importantes. Depuis la décision du gouvernement en 2006 de faire du Luxembourg le hub européen des télécoms et des centres de données de haut niveau via la création de Luxconnect, de nombreuses initiatives publiques et privées ont vu le jour. Outre ces infrastructures, les nombreux autres avantages du pays ont attiré plusieurs sociétés high-tech étrangères actives dans différents domaines tels que le e-commerce, le gaming et le streaming. Une croissance importante a donc été constatée durant les années 2009 à 2014. Les grandes places concurrentes, à savoir Francfort, Londres et Amsterdam, ont maintenant réagi et nous remarquons un net ralentissement des demandes de clients étrangers. Les causes de ce ralentissement ne sont pas uniquement finan-

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cières mais diverses. Aujourd’hui, les start-up et sociétés high-tech recherchent des centres de données de moins haut niveau et diversifient leur présence sur plusieurs sites. De plus, ces sociétés ne souhaitent plus héberger leurs propres infrastructures mais préfèrent louer des infrastructures dédiées sur de courtes périodes, comme le proposent des acteurs internationaux spécialisés dans ce domaine d’activité. En matière de nouveaux développements, l’axe « fintech » est bien sûr le plus porteur, au vu de l’expérience acquise par le pays dans le secteur financier. Telindus dispose d’infrastructures cloud locales très sécurisées couvrant tous les besoins de ce nouveau domaine. Il est donc important et urgent de développer un cadre régulatoire adapté permettant au Luxembourg de devenir un acteur majeur dans le fintech. Il est aussi, bien entendu, impératif de disposer de ressources pointues en la matière et donc de mettre l’accent sur l’aspect formation.

Faire du Luxembourg un one-stop shop à l’échelle mondiale

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En tant que premier opérateur international luxembourgeois, notre société s’inscrit dans les attentes de l’initiative Digital Lëtzebuerg. Et ce, en termes de participation des sociétés privées notamment dans le domaine de la promotion du Luxembourg à l’international auprès des start-up et la création de solutions digitales innovantes telles que Luxembourg Web Services. En tant qu’opérateur télécoms, nous saluons le projet et sommes attentifs au respect du programme annoncé en octobre 2014 : il est primordial que le gouvernement parvienne à placer le Luxembourg sur la carte mondiale des data centers et de la connectivité.

Mobiliser toutes les ressources. Afin de convaincre de grands acteurs internationaux du digital d’implanter leur siège social européen au Luxembourg, toutes les ressources doivent être mobilisées : les différents clusters, fiscalistes, le gouvernement… afin de créer un environnement global attractif et de faire du Luxembourg un onestop shop à l’échelle mondiale. Il faut continuer à se développer autour des spécificités dans les métiers de la fintech, du big data, des médias et du gaming ; Digital Lëtzebuerg doit continuer à les faire connaître au-delà des frontières.

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Ressources humaines & Formation Romain Mannelli – Executive vice president human resources (RTL Group)

Un acteur local devenu mondial

► Entré à la CLT, ancêtre du groupe RTL, il y a presque 20 ans, Romain Mannelli y a façonné la fonction RH. ► Sur sa to do list jusqu’à la fin 2016 : plus de synergies entre les départements RH des filiales et le passage de flambeau à un successeur digne de ce nom. ► Avec des participations dans 54 chaînes de télévision et 29 stations de radio, le groupe a résolument opté pour une philosophie de management décentralisé. ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari

▲ Depuis 20 ans dans la maison, Romain Mannelli y terminera sa carrière en 2016. D’ici-là, il s’efforcera de se trouver un successeur digne de ce nom.

Monsieur Mannelli, en septembre, vous fêtez vos 20 ans chez RTL Group. Quels ont été vos débuts dans la maison ? « J’ai démarré comme vice-président RH à la Compagnie luxembourgeoise de télédiffusion en septembre 1995. À l’époque, le département RH comptait quatre personnes (aujourd’hui 20 collaborateurs, ndlr). Quand je suis arrivé, l’ambiance y était assez morose. Il a fallu recréer du lien et motiver l’équipe. Nous avons remis de l’ordre, monté des workflows solides, et développé de nouveaux outils et processus RH dans une logique de projets. Un des événements qui a marqué mes débuts concerne la fusion entre la CLT et l’UFA de Bertelsmann en 1996-1997, dans un contexte où la CLT venait d’afficher son ambition de se lancer dans la télévision numérique à bouquets sur les marchés français et allemands. Fin 1996, cependant, les nouveaux actionnaires ont pris la décision d’abandonner ce projet pour se concentrer sur la combinaison de leurs expertises dans la télévision et la radio commerciales, ainsi que dans la production, mettant fin à une ‘guerre de concurrence’ entre les deux partenaires. Dans le cadre de ce mariage, quelles étaient vos missions ? « À mon arrivée, le département RH avait été chargé de procéder

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Ressources humaines & Formation Romain Mannelli – Executive vice president human resources (RTL Group)

à un recrutement mondial de 200 spécialistes et experts basés au Luxembourg, et ce, en un court laps de temps. Le but était de mettre en place les organisations nécessaires au lancement du projet des bouquets de chaînes. Nous devions trouver des profils pointus, développer une stratégie de recrutement international cohérente et comprendre les besoins des deux marchés cibles. Quelques mois plus tard, alors que le projet a été abandonné, le département RH a dû s’occuper de la dissolution de ces structures, se séparer de plus de 120 personnes et procéder à leur réorientation, voire la rupture de leur contrat d’embauche. Cette expérience m’a marqué pour la suite de mon parcours.

Dédoubler les politiques RH ne servait en rien les intérêts de l'entreprise. À quoi ressemblait l’organisation RH après la fusion ? « Les actionnaires d’UFA et de la CLT voulaient chacun disposer d’un co-contrôle. Cela s’est traduit par la mise en place de structures partagées au sein du QG. Ainsi la CLT-UFA avait deux CEO, deux responsables de la stratégie, du controlling et de la communication, ce que je suis heureusement parvenu à éviter en RH. Ayant réussi à passer le cap des premiers mois, j’ai pu convaincre mon management que dédoubler les politiques et responsabilités RH n’avait aucun sens et ne servait en rien les intérêts de l’entreprise et des employés. D’autant plus qu’un rapprochement et une collaboration entre mon département et celui de Bertelsmann / UFA prenaient déjà forme. Comment le rapprochement de la CLT-UFA avec le groupe britannique Pearson, qui a mené à la création de RTL Group, est venu changer la donne ? « La création de RTL Group au tournant des années 2000 a permis de revoir les structures de l’organisation, de redéfinir sa gouvernance et de revenir à des mono-directions. Alors que le general management était habité par une volonté de centralisation au siège et avait tendance à s’immiscer dans les opérations locales, la fonction RH devait, d’un côté, prendre soin des aspects locaux, et de l’autre, définir son mode de fonctionnement avec les départements RH des filiales. Cette stratégie de centralisation s’est avérée contre-productive et a été abandonnée en 2003 en faveur de la philosophie actuelle : la décentralisation. Je ne vous

De l’IT aux RH

cache pas qu’il a fallu alors rétablir des relations de confiance entre les managements locaux et le management général et s’adapter aux différentes cultures.

« Je n’ai jamais manqué de travail »

Aujourd’hui, quels sont les contacts qui existent entre la maison mère et son réseau de filiales ? « Cette philosophie de décentralisation s’illustre dans tous nos métiers. Les équipes dirigeantes locales ont l’entière responsabilité de leur business et jouissent de beaucoup de liberté. Ce n’est pas seulement un argument cosmétique, nous y tenons énormément. Autonomie ne signifie pas pour autant indépendance totale. Il existe de nombreux sujets que nous devons traiter ensemble, je pense notamment à l’identification des talents et à leur développement professionnel. Nous devons donc mettre sur pied une approche uniformisée, avoir recours à des outils communs, et ce jusqu’au niveau de notre actionnaire majoritaire Bertelsmann. Ainsi, il y a deux ans, nous avons entrepris ensemble une longue réflexion dans le domaine du talent management afin d’aboutir à une politique et des méthodes partagées. Quelles sont les synergies qui existent déjà dans le chef de la formation, par exemple ? « Nos filiales ont pour mission de former leurs collaborateurs aux besoins spécifiques de leur entité, qu’il s’agisse de Vox à Cologne ou de Radio Contact à Bruxelles. Cependant, pour le développement de compétences managériales, nous proposons différentes possibilités de formations internationales en nous appuyant sur les programmes offerts par la Bertelsmann University. En effet, depuis 1998, elle se charge de développer des programmes de formation sur mesure en collaboration avec des acteurs prestigieux comme l’Insead ou encore Harvard. Sur le plan de la culture d’entreprise, quels sont les liens qui unissent toutes les entités ? « Dans un contexte de concurrence mondiale agressive, il nous faut regrouper nos compétences et savoir-faire. Ainsi, dès septembre 2002, nous avons créé les premiers synergies committees pilotés depuis Luxembourg. Toutes sortes de problématiques y sont balayées, des nouvelles tendances de consommation, aux demandes des clients locaux ou internationaux, jusqu’au matériel utilisé. Au départ, quatre grands domaines étaient couverts : programme, sales, radio et new media. Par la suite, d’autres domaines s’y sont ajoutés, notamment : business affairs, news, marketing research et programme research. Les experts concernés de chaque filiale s’y réunissent jusqu’à quatre fois par an pour échanger, ►

Diplômé de l’Université de Karlsruhe en Allemagne, Romain Mannelli découvre les RH sur le terrain en rejoignant le groupe RTL en 1995. Informaticien de formation, Romain Mannelli entame sa carrière comme chef de projet au Fraunhofer Institut, puis passe chef de service IT aux chemins de fer luxembourgeois. En 1990, il endosse le rôle de VP en charge des systèmes d’information et des réseaux télécoms pour le groupe Luxair. Trois ans après, il accepte la fonction de managing director de LuxairTours. « J’ai plutôt un parcours ‘business’, je suis venu aux RH en cours de route. Cette expérience chez LuxairTours m’a permis de comprendre les enjeux et contraintes de la fonction de CEO. En interne, cette double casquette me sert tous les jours. Au fil du temps, j’ai appris, en tant que RH, à gérer la relation d’autorité différemment. » En 1995, Romain Mannelli intègre la CLT, qui fusionne en 1997 avec l’allemande UFA, puis avec le groupe anglais Pearson au tournant des années 2000, donnant naissance à l’actuel groupe RTL. Sa première mission suite à la naissance de ce nouvel acteur paneuropéen : construire une fonction RH solide pour supporter l’inévitable expansion internationale. « Depuis mon entrée au sein du groupe, je n’ai jamais manqué de travail. Cela a toujours été rock and roll ! » Romain Mannelli occupe sa fonction actuelle de VP corporate RH depuis 2001, il prendra sa pension au cours de l’année 2016. « Cette année, mes tâches prioritaires seront de veiller à améliorer la mobilité interne et faire en sorte que les équipes RH soient prêtes et autonomes. Dès qu’il sera connu, j’accompagnerai mon successeur pour l’aider dans la mise en œuvre de notre stratégie. Il me reste beaucoup de choses à mettre en place d’ici-là. » F. T.

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Cette année-là, Radio Luxembourg émet pour la première fois.

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Ressources humaines & Formation Romain Mannelli – Executive vice president human resources (RTL Group)

► développer de nouvelles idées ensemble et apprendre des expériences des autres. Les départements RH, Finance, Communication, Juridique, entre autres, font de même, afin de devenir une ‘learning organisation’.

Un savant mariage entre les politiques locales et les politiques « groupe ».

Quel est le rôle de la maison mère dans cette optique ? « Je vois le QG comme un facilitateur et un catalyseur de changement, en d’autres termes, une sorte de plateforme permettant de mieux travailler ensemble dans une logique de partenariat. Gerhard Zeiler (CEO de RTL Group de 2003-2012) considérait que ‘la raison d’être et la valeur que crée la maison mère ne sont que celles que lui attribuent ses filiales’. Je partage entièrement cette vision. Notre but n’est pas d’imposer notre point de vue, mais de démultiplier l’expertise présente au sein du groupe et créer de la valeur au bénéfice de toutes les parties prenantes. Notre politique RH, par exemple, est un savant mariage entre les politiques locales et les politiques ‘groupe’. Est-il aujourd’hui possible de passer de M6, Fun Radio ou RTL Television à RTL Group ou vice-versa ? « Nous avons actuellement une présence mondiale et sommes composés d’un patchwork de sociétés. Effectuer et gérer des transferts de collaborateurs vers les USA ou l’Asie, ou même en Europe, reste cependant une opération très compliquée, nécessitant souvent beaucoup de temps et de ressources. Nous traitons le sujet de la mobilité interne de façon proactive. Lors de notre dernier Employee Survey de 2013, nous avions inclus une question sur la mobilité interne. Suite aux réponses, chaque DRH a mené une enquête additionnelle dans sa filiale et nous avons pu constituer une liste prioritaire de plus de 65 personnes souhaitant bénéficier de cette opportunité. Depuis septembre 2014, seuls quatre transferts effectifs ont eu lieu. Nous ne sommes pas satisfaits de ces résultats, il nous reste donc encore beaucoup d’efforts à faire pour faire de la mobilité une réalité.

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Quels sont concrètement les aspects qui freinent ce chantier d’envergure ? « De nombreux éléments entrent en ligne de compte. Le volet fiscal, la sécurité sociale, le droit du travail, propres à chaque territoire, ne nous facilitent pas la tâche. De plus, il nous est encore difficile de partager toutes nos offres d’emploi. D’ici l’année prochaine, cet aspect devrait changer. Nous aurons alors les outils pour le faire. Un autre sujet complexe est le traitement des candidatures internes. Prenons un exemple concret : imaginons qu’un collaborateur d’une filiale américaine postule au Luxembourg. De nombreuses questions se posent : doit-il prendre congé pour se présenter à l’entretien d’embauche? Qui paie le trajet ? Est-il soumis à une nouvelle période d’essai s’il décroche le contrat ? Si oui, de combien de temps ? Nous n’avons pas encore toutes les réponses. Il faut garder à l’esprit que tout transfert devra profiter au collaborateur et à l’entreprise. Il ne s’agit donc pas de faire plaisir, mais de viser le win-win.

Le siège luxembourgeois initie des politiques communes au bénéfice des filiales. Sur le plan RH, les piliers sont l’identification et la gestion des talents.

Quels sont vos projets d’ici votre départ en retraite ? « Outre mes missions habituelles, je voudrais faire progresser l’implémentation de PeopleNet, une plateforme de gestion HR opérée dans le cloud et développée en collaboration avec Bertelsmann. Celle-ci sera accessible à toutes nos filiales et à leurs collaborateurs. La mise en place de cette plateforme va redéfinir les principales fonctions RH, du recrutement à la formation, en passant par la compensation. Autre sujet de préoccupation : aider le general management à me trouver un successeur. Bien préparer la relève me tient particulièrement à cœur. Vous qui avez un profil plus « business », comment pourriez-vous envisager le rôle d’un DRH ? « La fonction RH doit, selon moi, accompagner le changement. Le DRH se doit de se positionner comme un partenaire de confiance tant pour le general management que pour les salariés et leurs représentants. Il lui faut être reconnu dans l’organisation comme un team player intègre, comprendre les lignes métiers et avoir le sens du business. Je suis convaincu que, dans les années à venir, la fonction RH aura un rôle encore plus important à jouer. Gérer le capital humain sera une tâche aussi vitale pour l’entreprise que gérer son capital financier. » ◄ En résumé Après 20 ans chez RTL Group, Romain Mannelli a connu toutes les grandes fusions. À chaque étape de son histoire, il a fallu rationaliser les procédures RH et recréer du lien.

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Descendant de la CLT, le groupe RTL dispose aujourd’hui de participations dans 54 chaînes TV et 29 stations radio.

10.236 C'est le nombre d'employés du groupe dans 28 pays (juin 2015).

Ressources humaines & Formation Analyse – Marc Jacobs

Culture, vous avez dit culture ? ► Comment rendre performante une structure composée de membres de cultures différentes ? Cette question, prégnante au Luxembourg, est souvent éludée car l’impact même de la culture est d’ordinaire méconnu. Le fondateur d’Imajine Consulting rappelle, pourtant, que de cette connaissance découle une stratégie performante. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Marion Dessard Monsieur Jacobs, quel événement vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Je pense plus particulièrement aux problèmes politiques en Europe qui ont comme dénominateur commun la mécompréhension et la méfiance entre les différentes cultures. Einstein disait : ‘Que connaît un poisson de l’eau dans laquelle il nage toute sa vie ?’ Peu de choses en effet, tout comme nous qui baignons dans notre culture qui nous a façonnés et orientés dans notre façon de faire. Un regard extérieur est ainsi nécessaire pour commencer à analyser notre culture de manière objective. En ce sens, le Pr Geert Hofstede a développé un modèle (le 6D model) qui permet de comparer les cultures au travers d’échelles chiffrées et donc de les mesurer. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le premier volet est lié à l’amélioration de la coopération interculturelle qui trouve son application dans de nombreux domaines et organisations, par exemple la négociation commerciale entre pays de différentes cultures, le travail au sein d’équipes composées de personnes de plusieurs nationalités ou l’organisation en équipe virtuelle dont les membres sont dispersés de par le monde. Malgré l’importance évidente de la culture, peu d’organisations la gèrent de manière active. Le

deuxième pilier repose sur de la consultance pour toute organisation qui cherche à améliorer sa culture et à l’aligner sur sa stratégie. Dans cette optique, nous proposons des systèmes et des outils (basés sur le modèle Multifocus) pour répondre à ces besoins. Peu de sociétés ont conscience que si la culture au sein de l’entreprise est déficiente, quelle que soit la stratégie mise en place, les chances de réussite seront malheureusement limitées. ‘Culture eats strategy for breakfast’, disait Peter Drucker. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Jeune société, nous ne sommes actuellement pas en phase de recrutement. Cette question ne se pose pas pour l’instant. Quel type de manager êtesvous ? « Je me considère comme expérimenté, ouvert, accessible, people-oriented, décisif, exigeant et, parfois aussi, impatient. Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis une personne stimulée par la curiosité, par le désir de bien comprendre et qui, continuellement, cherche à apprendre. C’est d’ailleurs ce qui m’a récemment motivé à me former, une année durant, au

▲ Marc Jacobs • 51 ans • Fondateur et consultant d’Imajine Consulting depuis 2014 • Vice-président sales & marketing Europe de Plastipak de 2011 à 2013 • Cofondateur et gérant manager de Luxpet (Plastipak depuis 2005) de 1998 à 2011

Si la culture est déficiente, les chances de réussite seront malheureusement limitées.

Marc Jacobs a eu l’occasion de travailler et de voyager dans au moins 25 pays.

sein de la London Business School. J’aime aussi partager mes connaissances dans une volonté d’échange et une optique de faire avancer les choses. Et vos principaux défauts ? « Apparemment, j’ai une tendance à être un peu trop impatient et une propension à exiger beaucoup des gens qui travaillent avec moi. Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Sans hésitation : astrophysicien. Les secrets de l’univers m’ont toujours passionné, mais mon niveau limité en mathématiques m’a empêché de poursuivre des études dans ce domaine. Mais la visite du Cern est en tête de ma bucket list. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Dans cinq ans, je pense et j’espère qu’Imajine Consulting sera bien connue et intégrée au tissu économique luxembourgeois et permettra, à son échelle, d’impacter positivement le succès du pays. Je vois aussi des filiales en Europe. Une première vient d’ailleurs d’être constituée à Londres. » ◄

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Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse ! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.Paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Virginie Boyard a rejoint Vistim en tant que partner et executive director en août 2015. Auparavant, elle a occupé différents postes de management HR au Luxembourg, notamment au sein de Bank of Bermuda, Lloyds Banking Group ou encore Brown Brothers Harriman.

Mickaël Chessa, 34 ans, a rejoint l’équipe Property management de CBRE Luxembourg. Auparavant, il a travaillé au sein de JLL, eBay, Alter Domus, Centralis/Mayfair Trust et BF Consulting. Florian Eppe, 24 ans, a rejoint PROgroup – où il avait effectué ses stages –, en tant qu’assistant project manager. Il sera en charge de la planification et du suivi des chantiers résidentiels / tertiaires / industriels.

Econocom a nommé Bruno Ronsse, 42 ans, au poste de country manager pour la Belgique et le Luxembourg. Il avait rejoint l’entreprise en 2014 en tant que membre du comité de direction et managing director services pour le Benelux. En 17 ans dans le secteur ICT, il a occupé divers postes de direction auprès de multinationales et d’organisations gouvernementales, en Belgique, en Suisse et en France. Michaël Mertens, 38 ans, vient d’être nommé responsable de l’Institutional Marketing au sein de la Banque internationale à Luxembourg (Bil). Diplômé de l’Université libre de Bruxelles, il a auparavant été strategic planner et directeur de stratégie chez Advantage Communication, puis directeur marketing de Concept Factory.

Patrick Berg, 44 ans, a été nommé directeur général et du marketing au sein des Domaines Vinsmoselle. Après avoir étudié à Strasbourg et en Écosse, il a commencé sa carrière chez Dynabrade Europe avant de rejoindre la direction du Garage de l’Est. Il contribuera à développer l’image de la marque au Luxembourg et à l’étranger. L’Agence de transfert de technologie financière (ATTF) a nommé Ben Lyon au poste de business manager, créé dans le but d’aligner l’agence sur ses challenges futurs. Il compte 20 ans d’expérience dans le secteur financier au Luxembourg et dans le business development, à l’IFBL, chez RBC Dexia Investor Services, Franklin Templeton, IBM ou JP Morgan Fleming Asset Management.

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IT I Telecom

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Cleantech

Industry l Services

Imane El Karkri, 25 ans, a rejoint Robert Half pour participer au développement de la division Finance & Accounting du bureau de Luxembourg. Christophe Vincent, 44 ans, a rejoint l’équipe senior d’Anidris. Auparavant, sa carrière l’a mené chez des constructeurs et éditeurs de logiciels comme HP, EMC, Fuji ou Symantec.

Ressources humaines & Formation Carrières

Giuseppe Cafiero a été promu senior associate au sein du cabinet d’avocats Wildgen, Partners in Law. Âgé de 28 ans, il a rejoint le cabinet en 2011. Spécialisé en droit des sociétés et droit bancaire et financier, il intervient principalement dans le domaine de financements structurés, opérations de prêt et garanties bancaires. Giuseppe Cafiero possède un master en droit du commerce international.

Alban Aubree, 36 ans, a été promu associé d’Ernst & Young Luxembourg, qu’il a rejoint en 2002. Il est réviseur d’entreprises agréé au Luxembourg. Depuis plus de 12 ans au sein du département Audit d’EY, il y a acquis une solide expérience dans la coordination de missions d’envergure. Nicolas Bannier, 43 ans, est devenu associé d’Ernst & Young Luxembourg. Il dispose de 14 ans d’expérience maison dans l’industrie des services financiers au Luxembourg, principalement dans la gestion d’actifs, avec une spécialisation dans les fonds réglementés et les hedge funds. Il est également réviseur IRE au Luxembourg. Cédric Gaudey, 32 ans, a intégré Linc en tant que conseiller en communication chez Yellow.lu. Auparavant responsable secteur Grand Est pour Connect Assistance, il gèrera un portefeuille d’entreprises sur le Grand-Duché afin d’aider les professionnels à développer leur notoriété.

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in the center of the city

Kai Braun, 37 ans, fait partie des nouveaux promus au rang d’associé d’Ernst & Young Luxembourg. Il a plus de 10 ans d’expérience en tant que consultant auprès d’EY dans le private equity, le real estate et les hedge funds. Il a précédemment travaillé pour Deutsche Bank et est membre du risk management steering committee de l’Alfi. Maxime Budzin est devenu counsel au département Tax de Clifford Chance Luxembourg. Il est spécialisé en structuration fiscale internationale et couvre notamment l’ensemble des aspects fiscaux liés aux réorganisations internationales, financements structurés, transactions immobilières et fonds d’investissement.

Promotions chez MNKS (1/2) Sabrina Alvaro, 31 ans, a été promue senior manager. Membre du Barreau de Paris depuis 2009 et du Barreau de Luxembourg depuis 2010, elle a travaillé auparavant pour Nestlé Waters et dans un cabinet parisien. Rima Guillen, 31 ans, est désormais senior manager. Membre du Barreau de Lituanie et du Barreau de Luxembourg depuis 2011 (moment où elle a rejoint le département Technologies & IP de MNKS), elle a notamment travaillé au Contentieux IP de l’OHMI, l’agence européenne chargée de l’enregistrement des marques. Joanna Long, 34 ans, est devenue senior manager. Membre du Barreau de Luxembourg depuis 2013, elle est également membre du Roll of Solicitors d’Angleterre et du Pays de Galles et du Roll of Solicitors de la République d’Irlande.

Dominique Gossart, fort d’une experience en gestion et comptabilité au Luxembourg au sein de fiduciaires et de PME, a été nommé head of operations au sein de Capita Asset Services (Capita Fiduciary). Il avait rejoint Capita en tant que manager en 2012.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Nicolas Mille, 37 ans, a rejoint Ogier au poste de senior associate. Il a précédemment travaillé au sein de Trustconsult Luxembourg, Baker & McKenzie, Clifford Chance, MNKS et Sofiral. Avocat spécialisé en droit des affaires, il est admis au Barreau de Lille depuis 2005 et de Luxembourg depuis 2008.

Société Générale Private Banking (SGPB) a promu Jeanne Duvoux au poste de responsable des activités de banque privée à Luxembourg et directrice générale adjointe de Société Générale Bank & Trust. Ayant démarré sa carrière en 1989, elle a travaillé en tant qu’auditeur chez Deloitte avant de rejoindre le groupe Société Générale (Fimat, puis SGSS).

Frédéric Manigart, 37 ans, a rejoint la société PROject (PROgroup) en tant que project manager. Fort d’une expérience de près de 15 ans dans le domaine de l’urbanisme en Belgique, il a travaillé pour la Ville de Rochefort et pour Idelux à Arlon.

Eric Evian, 46 ans, a été promu directeur général délégué de CGPA Europe, qu’il avait rejointe en 2012 afin d’assurer le développement européen. Il était auparavant general counsel & public affairs Western Europe de MetLife. Il a aussi exercé à la Banque française du commerce extérieur, la Société Générale, puis au sein du groupe Axa. Andrei-Mihai Domuta, 29 ans, vient de rejoindre la société Q-leap en tant que test automation engineer. Il a débuté sa carrière en Roumanie et a ensuite rejoint Siemens. Il a notamment travaillé sur les tests logiciels utilisés par la Nasa pour concevoir le Mars rover Curiosity.

Carmen Schellekens, 28 ans, vient de rejoindre l’équipe IP / ICT de NautaDutilh en tant qu’associate. Admise au Barreau de Bruxelles depuis 2011, elle a auparavant travaillé au sein du cabinet DLA Piper à Bruxelles. Charles-Arthur Durand, 29 ans, a rejoint la société d’assurances CGPA Europe en qualité de business associate pour participer au développement commercial de la société au Luxembourg et sur d’autres marchés européens.

"Communiquer, collaborer, à tout endroit, à toute heure" IT & Unified Communications

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Promotions chez MNKS (2/2) Edouard Bubenicek, 32 ans, est devenu manager. Avocat inscrit au Barreau de Luxembourg depuis 2010, il a exercé chez Lorang & Wingerter et Meynioglu Law avant de rejoindre MNKS en 2013. Jonathan Collins, 34 ans, a été promu manager. Membre du Roll of Solicitors de la République d’Irlande, il a travaillé à Dublin avant de rejoindre le département Droit des sociétés de MNKS en 2011. Aleksandra Grabarska, 31 ans, est passée senior. Membre du Barreau de Varsovie et du Barreau de Luxembourg depuis 2014, elle a exercé en Pologne, au sein de cabinets internationaux, avant d’intégrer les départements Droit fiscal et Droit des sociétés de MNKS. Anne-Laure Wach, 27 ans, a été promue senior. Membre du Barreau de Paris et du Barreau de Luxembourg depuis 2014, elle a œuvré à Strasbourg, Vancouver et Luxembourg, notamment en droit du travail.

29 septembre 2015

Introduction à la consolidation sous IFRS

ITIL® Foundation Certiﬁcate in IT Service Management

Principles of Transfer Pricing 12 October 2015

Stress Management – The Shaolin Way

FR: 1er octobre 2015 EN: 15 October 2015

DE: 1. Oktober 2015 EN: 15 October 2015

29 September, 30 September and 1st October

2 octobre 2015

The Fundamentals of the Electronic Archiving

Qualiﬁed Intermediary

6 October 2015

IFRS for Operational Companies

Le courage d’agir 13 et 14 octobre 2015

12 October 2015

Augmenter mon inﬂuence grâce à la lecture du langage non verbal

Training makes the difference!

Dix idées fausses, donc utiles pour faire face au changement

15 et 16 octobre 2015

Lead Implementer ISO 27001 26, 27, 28, 29 and 30 October 2015 Essentials of Financial Products 30 October 2015

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Ressources humaines & Formation Carrières

KBL European Private Bankers (KBL epb) a annoncé la nomination de Kristel Cools au poste, nouvellement créé, de group head of asset management. Elle est chargée de la gestion et de la commercialisation de l’ensemble des fonds du groupe, avec un accent sur Richelieu Investments Funds. Elle partagera son temps entre les bureaux de KBL epb à Luxembourg, Puilaetco Dewaay à Bruxelles et KBL Richelieu à Paris. Elle était auparavant head of group networks au sein de BNP Paribas Investment Partners Belgique, où elle siégeait également au comité de direction.

Benjamin Chouraki a été promu manager chez Capita Fiduciary. Àgé de 31 ans, il avait déjà rejoint Capita en tant qu’assistant manager en septembre 2012. Il a acquis une expérience de cinq ans, notamment chez PwC Luxembourg. Cardif Lux Vie annonce la promotion de Carlo Cocuzzoli, 40 ans, en tant que sales director wealth management. Après des débuts en Italie, il a entamé sa carrière luxembourgeoise auprès de Fortis Assurances, avant de reprendre le poste d’international market manager chez Cardif Lux Vie.

Keith Hopper, 53 ans, a rejoint Docler Holding en tant que

directeur financier. Il était aupravant directeur général de Realnetworks International & European Finance au Luxembourg. Il dispose de 20 ans d’expérience dans la finance et la gestion d’entreprise et est spécialisé dans le secteur des TIC. Il a également créé sa société de consultance aux États-Unis.

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in the center of the city

Yann Payen, 32 ans, a été promu

director au sein du département Corporate de Wildgen, Partners in Law. Il est spécialisé en fusionsacquisitions, restructurations d’entreprises et droit des sociétés général. Yann Payen est titulaire de deux masters en droit économique international et droit du commerce international de la Sorbonne.

Augustin de Longeaux

a été promu counsel au sein du département Fonds d’investissement de Clifford Chance Luxembourg où il exerce depuis 2012. Il conseille notamment les gestionnaires d’actifs et les institutions financières sur la structuration des fonds d’investissement et la création de sociétés de gestion.

Michael Mbayi est devenu

counsel au sein du département Banque, Finance et Marchés des capitaux de Clifford Chance Luxembourg. Spécialisé en droit bancaire et financier et droit des sociétés, il avait rejoint l’étude en 2011, après quelques années passées chez Wildgen, Partners in Law.

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Château Miraval by Brad Pitt

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Martial Meremans, 37 ans, a intégré FDLV Advisory & Technology en tant qu’IT security consultant. Délégué à la gestion d’infrastructure depuis plus de 10 ans, il a notamment travaillé pour MeilleureGestion.com. Andrée Bindels a rejoint l’UEL en tant que knowledge & PR officer. Elle compte une vingtaine d’années d’expérience, notamment chez KPMG, Arendt & Medernach ou SOS Villages d’Enfants Monde. Christopher Evans, 33 ans, a rejoint Linc en tant que directeur commercial chez Yellow.lu. Il a précédemment occupé un poste de directeur d’agence pour la société Paritel. Julien Guilhem, 30 ans, rejoint Parcours Luxembourg en qualité de manager commercial. Il a précédemment travaillé au sein de Autolux et Avis Budget Group.

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Communication, Marketing & Business development Lynn Robbroeckx – Communications manager (Luxembourg for Finance)

À la défense de la Place

► Issue d’un partenariat public-privé, Luxembourg for Finance se définit comme l’interface entre tous les acteurs du secteur financier. ► Le but central de l’agence est de promouvoir l’expertise et la richesse de la Place à travers une large palette de canaux de communication. ► Pour la rendre plus visible, son équipe organise de multiples événements, à l’étranger comme au Luxembourg, depuis 2008. ― Interview : Florence Thibaut ― Photo : Mike Zenari

▲ Lynn Robbroeckx, Belge férue de culture chinoise, apprécie l'atmosphère multiculturelle et internationale.

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Madame Robbroeckx, dans quel contexte avez-vous rejoint la nouvelle équipe de Luxembourg for Finance ? « À son arrivée en tant que CEO, il y a deux ans, Nicolas Mackel a recruté une série de nouveaux collaborateurs pour l’appuyer. Il s’est entouré d’expertises très complémentaires. Aujourd’hui, 16 personnes issues de sept pays différents font vivre l’agence. L’atmosphère internationale qui y règne forme un contexte de travail très stimulant et reflète bien la diversité de la place financière. Sur le plan organisationnel, LFF est organisée avec plusieurs équipes : administration, market intelligence, event management, communication et depuis peu fintech. Quels sont les grands axes de votre politique de communication ? « Notre mission première est la promotion de la place financière et de ses atouts. Ce rôle directeur se décline en plusieurs piliers : un magazine trimestriel et une quinzaine de brochures techniques, un site web, des videoblogs, des réseaux sociaux, une newsletter mensuelle, ainsi qu’une fine gestion des relations presse. Dans un centre financier tel que Luxembourg, il faut

Communication, Marketing & Business development Lynn Robbroeckx – Communications manager (Luxembourg for Finance)

comprendre le contexte international et ne pas s’arrêter aux frontières, même européennes. En effet, 2/3 des grands centres financiers au monde se situent en dehors de l’UE. Pour coordonner toutes nos actions de promotion, l’équipe se repose sur trois communications managers dotées d’un background international. Comment vous répartissez-vous les rôles ? « L’organisation est assez horizontale et chaque personne gère plusieurs projets. Au niveau de la communication, Ophélie Binet se charge de la coordination de notre stratégie digitale et de nos différentes brochures. Diplômée en littérature et en relations publiques, elle dispose d’une très belle plume, ainsi que d’une expérience similaire au sein de l’Alfi. C’est elle qui réalise généralement la veille des tendances. Gilly Mathieson, anglophone de naissance et ancienne journaliste de la BBC, chapeaute la réalisation de toutes nos vidéos, la publication de notre magazine, ainsi que les relectures de nos supports en langue anglaise. Nous travaillons étroitement ensemble pour développer une couverture média de qualité. Pour ma part, je suis en charge de la stratégie de communication internationale et des conférences de presse. Nos profils se complètent bien. Au niveau des missions à l’étranger, nous alternons notre présence en fonction des destinations et des sujets. Comment travaillez-vous avec les autres talents de l’agence ? « En tant qu’expert en communication, notre rôle est très transversal. Nous sommes connectées à chaque membre de l’équipe. Les actions des uns et des autres se renforcent, d’autant plus que chacun communique à son échelle. Nos CEO et deputy-CEO sont également très impliqués dans notre travail. C’est un soutien essentiel. Quel pourrait être le fil rouge de toutes vos activités ? « Notre approche se veut holistique. Par essence, la place financière luxembourgeoise est internationale. Notre communication doit l'être aussi. Quoi que nous fassions, nous voulons montrer le Luxembourg comme un laboratoire d’idées et un pays à la pointe de l’innovation, que nous soyons en Europe, en Asie ou aux États-Unis. Le marché luxembourgeois ne touche pas seulement le Luxembourg, mais toute l’Europe et au-delà. Le succès de la Place s’est construit grâce au développement de multiples expertises permettant d’être le premier centre financier de la zone euro devant Francfort. Cela fait partie des éléments que nous devons expliquer et répéter. Qui est votre public cible ? « Notre audience est multiple et variée : experts issus du monde financier, journalistes,

Amour du voyage

étudiants, investisseurs, prospects… Nous sommes dans un contexte de concurrence de marché qui nous oblige à mettre en œuvre une communication toujours plus efficace et pertinente. Nous nous devons de rester au fait des tendances. Chaque cible a besoin d’une approche différente, de contenus, d’outils et de canaux adaptés.

« Côtoyer une culture différente permet de mieux se connaître » Belge d’origine et diplômée en sinologie, Lynn Robbroeckx a fait une bonne partie de sa carrière à l’étranger, notamment en Chine et à Londres. Elle a choisi, il y a deux ans, de revenir au Grand-Duché pour gagner les rangs de LFF.

Nous voulons montrer le Luxembourg comme un laboratoire d’idées. Une de vos missions est de vulgariser l’actualité financière, comment vous adressez-vous au grand public ? « En effet, on ne communique rarement qu’à des professionnels initiés. Certains sujets financiers sont très complexes pour le grand public, surtout qu’ils touchent bien souvent aussi l’économie, la société, la politique… Nous nous efforçons d’expliquer les enjeux actuels d’une manière accessible, concise et pertinente sans réduire le message. Trouver les bons sujets et les traiter de manière claire est un challenge constant. Réussir à capter le moment et anticiper les questions est ce qui fait la force d’une communication. Quelles sont les langues que l’association manie au quotidien ? « L’anglais est notre langue de travail principale. C’est aussi celle de nos magazines. Lors de nos différentes missions, nous traduisons certaines de nos brochures en fonction de la destination, par exemple en chinois, italien, portugais. Au total, 11 langues sont parlées à LFF, dont le chinois, l’espagnol, l’italien, le français et l’allemand, ce qui est un solide atout lors de nos nombreuses missions. Quels ont été les sujets prioritaires lors de ce premier semestre 2015 ? « Il est difficile de résumer ces derniers mois ! Notre programme a déjà été intense. Nous avons entre autres réalisé une campagne centrée sur les fintech, à l’aide de plusieurs vidéos didactiques, qui a eu beaucoup de succès. De manière générale, nous essayons de toujours rester au plus près de l’actualité. Chaque voyage bénéficie ainsi d’un thème. Nous avons coordonné un séminaire financier et un briefing presse à Dubaï, Doha, Séoul, Tokyo, Hong Kong et Stockholm. Du 12 au 15 avril, la mission au Canada nous a permis d’organiser plusieurs rencontres, ainsi qu’un petit déjeuner consacré aux fintech. ►

Dès son master à la KUL en poche, Lynn Robbroeckx s’installe en Chine en 2002 afin de remplir une mission d’officier consulaire pour l’ambassade de Belgique. Deux ans après, elle devient attachée pour l’ambassade du Luxembourg lors de la présidence auprès de l’UE. En 2005, toujours à Pékin, elle rejoint ArcelorMittal China pour un poste de communications manager. « Ces sept ans en Chine ont été passionnants à tous les niveaux. Côtoyer une culture aussi différente permet de mieux se connaître. » ArcelorMittal l’envoie ensuite à Luxembourg, puis à Londres comme media relations manager au niveau du groupe. « J’ai eu l’occasion de réaliser divers programmes de communication en Europe, en Chine et au Libéria. J’y ai appris à m’adresser à des publics très différents, de la presse aux partenaires sociaux. » En août 2013, elle rejoint l’équipe Communication de Luxembourg for Finance. « L’équipe rassemble des profils très différents, c’est extrêmement enrichissant. Sept nationalités et 11 langues y sont représentées. Nous apprenons tous beaucoup les uns des autres. » F. T.

C'est le nombre de langues parlées à LFF.

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Communication, Marketing & Business development Lynn Robbroeckx – Communications manager (Luxembourg for Finance)

► En juin, nous avons organisé pour la deuxième fois le Renminbi Forum au Luxembourg. Au niveau des publications, deux magazines sont sortis ces derniers mois, le premier dédié aux fintech, l’autre au Luxembourg en tant que hub européen. Nous en publions en moyenne entre quatre et cinq par an.

Grâce à un trio de communications managers, Luxembourg for Finance a pu recevoir une quarantaine de visites de journalistes étrangers l’année passée.

Hébergée dans la House of Finance depuis quatre ans, l’agence collabore étroitement avec les autres occupants du bâtiment, de l’Alfi à l’ABBL.

C'est la quantité de briefings donnés à la presse étrangère en 2014.

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Comment tirez-vous parti des réseaux sociaux ? « Les réseaux sociaux sont devenus primordiaux. Ils permettent de parler différemment des métiers de la finance. Chacun de nos événements s’accompagne d’une vraie campagne d’e-marketing. Avant, pendant et après la rencontre, nous sommes très actifs, en particulier sur Twitter et LinkedIn, pour créer le buzz et pousser l’audience à partager les contenus diffusés. Nous faisons fréquemment du live tweet. Cela a, par exemple, très bien fonctionné lors du dernier ICT Spring. Nous avons également près de 10.000 mem bres dans notre groupe LinkedIn. Nous étions parmi les premiers à nous lancer sur Facebook. Nous avons aussi un nouveau videoblog et des comptes Google+, Vimeo, Flickr ou Pinterest. Grâce à tous ces réseaux, nous fédérons une communauté d’influenceurs, de journalistes et de décideurs avec un trafic de qualité. Nous avons fait un grand travail de pédagogie interne pour que chaque collaborateur de LFF contribue à ces efforts avec enthousiasme. Quelle est votre approche en termes de relations presse ? « Entretenir de bonnes relations avec la presse internationale est une de nos priorités. En 2014, nous avons reçu 40 visites de journalistes internationaux au Luxembourg, donné six conférences de presse et organisé 85 briefings à l’étranger. Chaque pays ayant sa culture médiatique, nous nous faisons conseiller en amont, surtout que nous ne disposons généralement que de très peu de temps sur place. S’adapter et comprendre la presse locale est indispensable. En Chine, par exemple, il y a environ 2.200 journaux édités à 100 millions d’exemplaires. Trouver les

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bons interlocuteurs est loin d’être évident. Nous mettons un point d’honneur à répondre rapidement à toutes les demandes, qu’il s’agisse d’interviews, de recherche d’informations sur des statistiques, ou des réactions sur l’actualité. Bien souvent, les médias étrangers connaissent peu le Grand-Duché. Nous devons souvent jouer un rôle pédagogique et démonter certains clichés.

Nous devons souvent jouer un rôle pédagogique et démonter certains clichés. Quelle pourrait être votre journée type ? « Une chose est sûre, elle n’existe pas, même si elle commence toujours tôt ! Une constante : je passe beaucoup de temps à écrire. Le programme dépend des urgences du calendrier, de l’endroit du monde ou de l’événement où je me trouve. C’est ce qui rend mon métier passionnant ! Quelles sont les synergies qui peuvent exister avec les autres associations hébergées dans la House of Finance au 12, rue Érasme ? « Nous organisons, chaque semaine, des réunions avec l’ensemble des responsables de communication. Nous y partageons agendas et dossiers importants pour le secteur financier. Nous collaborons avec les uns et les autres lors de différents événements communs. Il nous arrive également de temps à autre de donner un coup de main à d’autres agences de promotion ou institutions publiques. Cette entraide est indispensable au développement de la Place. » ◄ En résumé Partenariat public-privé, Luxembourg for Finance a une importante mission de coordination et de promotion de la Place. La communication est un vecteur clé, notamment à l'international.

Communication, Marketing & Business development Analyse – Aurélien Bourdaa

Le digital pointe la direction ► La communication digitale tarde à se développer sur le marché luxembourgeois. Pourtant, de nouvelles tech nologies percent et amènent, d’après le managing director de myagency, une commu nication plus ciblée, person nalisée et mesurable. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photos : Julien Becker Monsieur Bourdaa, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’ouverture de la version locale de YouTube au Luxembourg. C’est une véritable opportunité pour les créateurs de contenus luxembourgeois dont nous faisons partie. Au niveau publicitaire, c’est une alternative à la télévision et une véritable opportunité pour les annonceurs luxembourgeois : une large audience, des capacités de ciblage avancées et une rémunération basée sur un système d’enchère au coût par vue qui en fait un support unique pour les campagnes de notoriété. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « La vidéo reste un vecteur de croissance pour nous. Nous accompagnons de plus en plus de clients sur des stratégies de création de contenus, soit du brand content ou content marketing. Le résultat de notre récente fusion avec le groupe mondial ESV Digital est un autre de nos piliers qui va nous permettre d’apporter des technologies inédites au Luxembourg, notamment dans le domaine de l’attribution marketing, au bénéfice de nos clients. Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Aujourd’hui, les consultants sont ceux qui nous intéressent le plus. Cela s’explique par le fait que nous travaillons sur des stratégies digitales communément utilisées ailleurs, sur le marché français,

par exemple, bien plus mature, mais très peu mises en place sur le marché luxembourgeois, qui peine encore à passer sur du digital. Quel type de manager êtesvous ? « Disons que la partie management m’a toujours un peu effrayé dans le sens où j’y voyais seulement un rapport hiérarchique, d’exercice du pouvoir. J’ai compris que manager, c’était être au plus près de ses équipes et surtout donner l’exemple. Quand on arrive à être reconnu pour son expertise, on devient alors un leader en qui on croit et pour qui l’on souhaite s’investir. J’essaie d’être cette personne. Quelles sont vos principales qualités ? « Je suis particulièrement à l’écoute et suis convaincu que deux cerveaux valent plus qu’un seul. La remise en question constante me permet d’avancer et de corriger mes erreurs. Après, je suis de nature optimiste, joviale. Ce que m’a apporté le soleil de ma région d’origine, j’essaie de l’amener au bureau. Et vos principaux défauts ? « J’ai du mal avec l’ordre et l’organisation. Certains y voient le trait de caractère des créatifs. Moi, j’y vois juste une perte de temps à retrouver mes dossiers.

▲ Aurélien Bourdaa • 33 ans • Managing director de myagency depuis le 13 septembre 2011 • Consultant à l’agence Vanksen de 2007 à 2011

La vidéo reste un pilier de croissance pour nous.

Le nombre d’employés que la société compte atteindre d’ici 2020.

En fait, je crois que j’ai la crainte de la routine, la peur de m’enfermer dans un rituel de rangement où tout est à sa place et où tout se déroule toujours de la même façon. Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai une grande admiration pour la nature, alors je crois que j’aurais aimé travailler en rapport avec elle. Océanologue, par exemple, m’aurait passionné. J’aurais pu étudier et m’approcher des requins qui me fascinent tant. Mais il n’est jamais trop tard pour changer de vie, je ne suis pas du genre à m’installer dans un confort sempiternel. Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Notre objectif est de nous installer durablement dans le paysage local, en particulier sur des sujets de communication digitale. L’apport d’ESV Digital va dans ce sens, car cela nous procure une exclusivité sur des technologies totalement absentes au Luxembourg et pourtant si primordiales pour les annonceurs actuels dans leur recherche de performance et de diminution des coûts. L’objectif fixé en matière d’effectif est d’atteindre la taille de 20 à 25 personnes à l’horizon 2020. » ◄

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Paperjam Advertorial Interview Apex

« Surprendre par la mise en scène de vos événements d’entreprise » ► Alors que les fêtes d’entreprise vont rythmer les derniers mois de l’année, plongeons dans les coulisses de ces événements. Par des choix techniques judicieux et efficaces, Apex parvient à créer des ambiances, mais aussi à surprendre, afin de rendre vos manifestations inoubliables. Monsieur Molitor, en tant que managing director d’Apex, pouvez-vous nous expliquer en quoi les fêtes du personnel sont importantes dans la vie d’une entreprise ? « Pour l’entreprise, une fête de fin d’année, c’est une occasion de rassembler le personnel dans un cadre convivial, de permettre aux employés de se rencontrer dans un autre environnement, de nouer de nouveaux liens. Un événement de fin d’année est aussi une opportunité de remercier ses collaborateurs, de les informer des fruits de leurs efforts, de faire le point et de faire passer des messages importants relatifs à la vie de l’entreprise, à sa stratégie, aux opportunités et défis à venir. Ce sont des moments importants dans la vie d’une organisation. Ils doivent, à ce titre, être particulièrement soignés. Comment Apex contribue-t-il à la réussite des fêtes de fin d’année de ses clients ? « La réussite d’une soirée est toujours un travail d’équipe.

Par des éléments techniques, nous aidons nos clients à créer des ambiances sonores et visuelles propices à l’amusement et à la détente. Nous accompagnons les clients pour que leur soirée dans son ensemble, de l’accueil aux moments festifs, en passant par la partie académique ou le buffet, soit réussie. Comment, par la technique, répondez-vous à ces besoins ? « Les possibilités sont nombreuses. Nous pouvons sublimer un bâtiment en le mettant en lumière, créer de multiples ambiances, animer un lieu avec des solutions d’éclairage classiques ou dynamiques. Nous pouvons offrir à nos clients toute l’installation technique permettant de faire une présentation dynamique, visible de tous, bien sonorisée. Pour la partie plus corporate, l’important est que la communication et les messages soient délivrés du mieux possible, grâce à des équipements de qualité, en s’assurant que les présentations seront visibles. Nous pen-

sons, avec nos clients, l’ensemble des parties qui contribueront à la réussite de cette soirée, les conseillons tant par rapport à la présentation de leur contenu qu’au niveau de la mise en scène, en fonction du lieu et du budget. L’effet de surprise est-il le principal élément permettant de rendre une soirée inoubliable ? « C’est un effet toujours recherché, en effet. Cela dit, on peut surprendre de multiples façons, par le choix d’un lieu qui accueillera l’événement, d’une thématique, d’une ambiance, à travers les présentations… Quelles technologies, aujourd’hui, permettent de surprendre ? « Le mapping vidéo est l’outil par excellence pour surprendre. Cette technologie permet de projeter de la lumière ou des vidéos sur des volumes existants au niveau d’un lieu, sur une façade ou un monument le plus souvent. La technologie est souvent utilisée en extérieur, mais peut très bien

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animer un intérieur. La projection permet de recréer des images de grande taille sur des structures en relief, de recréer des univers à 360° et de les animer. Grâce à l’utilisation de logiciels spécifiques, les volumes sont dessinés et reproduits, pour concevoir des projections vidéo à grande échelle, qui épousent parfaitement les contours du lieu choisi. Quel est l’impact d’une telle technologie par rapport aux convives ? « Le mapping vidéo permet d’emmener les convives dans d’autres univers, de tromper le spectateur, de déconstruire et de reconstruire la réalité d’un lieu par des effets vidéo. Si mettre en place un tel show pour son événement exige une préparation minutieuse, l’effet produit est à chaque fois exceptionnel. Le recours à ce type de technologie garantit de laisser un souvenir mémorable à ses collaborateurs et à ses clients, mais aussi de contribuer à donner une image moderne à l’entreprise.

01. Lumière en forme de lettres : cette nouveauté permet de personnaliser les événements jusque dans le moindre détail. 02. Les spots sans câbles ne permettent pas seulement de créer des ambiances extraordinaires, mais sont en plus faciles à installer et désinstaller. 03. Mini-caméra télécommandée pour la capture d’images inédites lors d’événements live. 04. Des écrans plasma jusqu’à 85 pouces pour tous besoins, avec pieds complètement personnalisables. 05. Le LED permet une mise en place et des installations plus discrètes.

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Paperjam Advertorial Interview Apex

Nous créons des ambiances, sublimons des lieux, en faisant oublier que l’ensemble est porté par des solutions techniques.

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Au-delà du mapping vidéo, comment peut-on innover, techniquement, au cœur d’un événement ? « Les évolutions technologiques, dans le secteur multimédia professionnel, restent modestes. Nous ne pouvons pas parler de révolution comparable à ce que l’arrivée de l’iPhone fut pour le monde de la communication mobile. En revanche, nous recherchons en permanence à affiner les produits, à les rendre plus efficaces, mais aussi plus discrets. La miniaturisation et les avancées technologiques telles que les sources laser ou la technologie LED nous permettent une mise en place plus légère et plus discrète des installations. Notre rôle est d’assurer la réussite de la soirée en faisant en sorte que la technique s’efface pour laisser place à la fête, à la surprise, au spectacle. Les évolutions qu’a connues notre secteur, et les innovations que notre expérience nous a permis de mettre au point, nous aident à mettre en valeur les différents espaces et moments importants d’un événement tout en faisant oublier que l’ensemble est supporté par des éléments techniques. Comment y parvenez-vous ? « Réussir une soirée, en effet, exige de procéder aux bons choix techniques, mais aussi d’innover. Nous favorisons des solutions fabriquées en Europe. Nous avons aussi développé

quelques produits in-house. Par exemple, nous avons mis au point de nouveaux pieds d’écran, qui permettront une meilleure intégration des câblages, mais aussi une personnalisation selon les envies du client. Nos nouveaux éclairages mobiles LED, au design épuré, ont également été conçus en interne. Nous les avons fait développer en France. Notre volonté, à travers eux, est de rendre disponibles pour nos clients de nouvelles structures, efficaces et discrètes. Nous proposons aussi des éléments décoratifs originaux, comme des lettres lumineuses, qui s’intègrent parfaitement au niveau d’un fond de scène par exemple. Nos éclairages LED sans fil, qui fonctionnent sur batterie et qui sont contrôlés par wifi, sont aussi très appréciés de nos clients et permettent des mises en place rapides et discrètes. Comment travaillez-vous avec vos clients pour construire un événement réussi ? « En les conseillant et en étant à l’écoute de leurs besoins avant tout. Dans un premier temps, le plus souvent, ils nous contactent avec une ébauche de projet. Nous visitons alors les lieux. Un chef de projet pourra alors déterminer, en collaboration avec le client et les autres prestataires impliqués sur l’événement, comment développer l’ambiance du lieu, répondre

à ses besoins, concrétiser ses idées, en faisant preuve de créativité, de réactivité et de réalisme. Pour cela, il faut tenir compte des contraintes budgétaires et techniques propres à chaque lieu et client. Nos choix techniques seront toujours motivés par un souci d’efficacité, afin de répondre à la vision du client. » ◄

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Real estate & Workspace Guy Entringer – Directeur (Société nationale des habitations à bon marché – SNHBM)

Un déménagement providentiel ► La SNHBM a choisi de quitter le centre-ville pour un immeuble plus grand que ses besoins, mais pouvant également être mis en location. ► Le choix de cet immeuble s’est avéré judicieux au vu de l’accroissement important d’activité. ► La SNHBM a géré en interne l’ensemble de cet achat et de la rénovation. ― Interview : Céline Coubray ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Entringer, la Société nationale des habitations à bon marché a emménagé dans de nouveaux locaux à Luxembourg sur le lieu-dit Kalchesbruck, mais ce n’est pas le premier déménagement. Pourriez-vous nous retracer l’histoire des bâtiments occupés par la SNHBM ? « Tout commence en 1919, année où la Société nationale des habitations à bon marché a été fondée. Ce service, chargé d’exercer une activité de promoteur social spécialisé dans la construction de maisons unifamiliales et d’immeubles à appartements, est alors installé au Limpertsberg. Puis en 1932, la SNHBM déménage à l’avenue du X Septembre à Belair, dans un immeuble lui appartenant. Nous sommes restés dans cet immeuble de coin jusqu’en 2014, date à laquelle nous avons déménagé dans le bâtiment à Kalchesbruck. Pourquoi avez-vous choisi de déménager ? « Notre activité s’est fortement accrue ces derniers temps et va encore beaucoup s’accroître. Nous avons actuellement comme objectif stratégique pour la SNHBM, et ce pour les 10 prochaines années, de réaliser 250 unités de logement par an, contre 80 au cours des 10 dernières années. C’est donc un changement de stratégie très important qui nécessite, vous le comprendrez aisément, un renforcement de notre équipe. Nous avons planifié d’embaucher plusieurs dizaines de personnes ces prochaines années et il faudra bien entendu des espaces de travail pour ces nouvelles recrues. De 33 employés en 2008, la société occupe aujourd’hui 65 personnes et devrait passer à un effectif de 90 salariés à la fin de 2017.

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▲ Guy Entringer dans le hall d’entrée du nouvel immeuble de la SNHBM.

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Real estate & Workspace Guy Entringer – Directeur (Société nationale des habitations à bon marché – SNHBM)

La SNHBM gère elle-même les chantiers qu’elle engendre avec ses propres architectes, ingénieurs, dessinateurs, coordinateurs de chantiers. Donc si nous réalisons plus de projets, nous avons besoin de plus de personnel. Un accroissement de l’équipe est donc nécessaire pour répondre à l’augmentation de l’activité de la SNHBM. Et nous allons également avoir besoin d’espace pour accueillir nos nouveaux et plus nombreux clients. Ce déménagement va donc permettre ce développement d’équipe et l’accompagnement du changement de stratégie, en assurant un meilleur confort aussi bien pour l’équipe de la SNHBM que pour ses clients. Ces derniers pourront être accueillis dans des salles dédiées à la prise de rendez-vous pour la présentation des projets immobiliers et le montage des dossiers. L’achat d’un bien immobilier est un acte important qui demande un environnement adapté, ce que nous pouvons désormais offrir à nos clients.

Pour mettre en œuvre notre développement, il nous fallait plus de place. Comment se sont déroulées vos recherches ? « J’ai présenté cette question au conseil d’administration pour la première fois en 2010. Je ne voulais pas que la taille de nos bureaux soit une entrave à notre développement et à l’expansion de notre activité. Au moment où j’ai proposé cela à notre conseil d’administration, j’ai un peu choqué les membres, car je n’étais directeur que depuis deux ans et que la société existait depuis 90 ans. Mais pour mettre en place le développement de la SNHBM, il nous fallait plus de place. Et mieux valait l’anticiper que de se retrouver avec le couteau sous la gorge. Et je suis très content que nous ayons fait ainsi, car le développement que nous réalisons actuellement est un défi en soi. Heureusement que nous n’avons pas à nous préoccuper en plus d’un déménagement. Quels étaient alors vos critères de recherche ? « Nous souhaitions pouvoir disposer à l’époque de 1.500 m2 – 2.000 m2. Dès le départ, nous avons recherché un bien à acheter. Un autre critère important pour nous était l’accessibilité des bureaux afin de pouvoir nous déplacer sans difficulté vers nos différents chantiers. Il fallait également que les bureaux soient facilement accessibles

pour notre personnel et pour nos clients. Nous souhaitions donc pour ces raisons rester en ville pour bénéficier du réseau des transports en commun, mais pas en centreville comme c’était le cas précédemment. Nous recherchions aussi un bâtiment avec un certain nombre de parkings. Par ailleurs, en tant que promoteur social, le budget était un critère important et nous ne pouvions pas nous permettre d’avoir une adresse boulevard Royal, ou sur l’avenue J.-F. Kennedy. Nous avions envisagé pendant un temps nous installer dans l’immeuble que nous avons fait construire à Grünewald, mais nous avons finalement abandonné cette idée, pensant que la localisation du Kirchberg n’était pas le meilleur choix. C’est finalement par hasard, au cours de discussions, que j’ai appris que cet immeuble à Kalchesbruck était à vendre, et tout s’est fait très vite. Le bâtiment que vous avez trouvé est un immeuble qui a déjà une petite histoire. « En effet, il s’agit des anciens locaux de Cimalux, une entreprise elle aussi liée au bâtiment. C’était également les bureaux de la Société nationale de circulation automobile (SNCA). Aussi, un certain nombre de personnes connaissent déjà ce bâtiment, car ils ont eu l’occasion de venir chercher leur permis de conduire ici, et certains continuent d’ailleurs encore de le faire ! De nombreuses personnes connaissent donc bien notre hall d’accueil, avec l’impressionnant mur de verre et le comptoir constitué d’un grand aquarium. Le bâtiment a été construit en 1984 selon le projet du bureau Tetra Architectes et le bureau Hermann & Valentiny était intervenu en 2000 pour des réaménagements intérieurs du premier étage. Nous avons également la chance de bénéficier d’un agréable aménagement paysager extérieur. Vous avez aussi réalisé une série d’aménagements et de transformations pour vos propres besoins. « Oui, depuis 2011, date à laquelle nous avons acquis le bien, nous avons réalisé une remise à neuf du bâtiment, y compris technique, sanitaires, chauffage. Nous avons créé de nouvelles salles pour mieux correspondre à notre organisation. Nous avons apporté des améliorations énergétiques en procédant au changement de la majorité des fenêtres, une installation d’un nouveau système de chauffage, de nouvelles installations sanitaires, une nouvelle ventilation, de nouveaux revêtements de sol, de nouvelles portes, qui sont d’ailleurs les mêmes que celles dont nous équipons nos logements. Nous avons aussi installé de nouveaux ascenseurs. Enfin, nous avons aussi installé un restaurant que nous avons mis en location. ►

Intérêt pour le bâtiment

« J’ai quand même fait mes preuves »

Guy Entringer est directeur de la Société nationale des habitations à bon marché depuis 2006. En neuf ans, il a donné une nouvelle impulsion à cette société de promotion sociale qui participe activement à mettre en place la politique du gouvernement dans son effort à mettre sur le marché des logements à prix abordables. Auparavant, il a été pendant quatre ans directeur des finances et de l’administration chez ArcelorMittal. Il a fait des études en business international au Royaume-Uni (University of Stirling) et en France (Ceram Sophia Antipolis, ULP Strasbourg). « Je savais que je ne voulais pas rester indéfiniment chez ArcelorMittal. J’ai vu l’annonce pour le poste de directeur à la SNHBM dans le journal et j’ai postulé sans ne rien connaître de cette entreprise, mais j’avais un intérêt pour le bâtiment. J’avais alors 28 ans. Après deux ans de collaboration avec l’ancien directeur, les rênes m’ont été transmises. Avec du recul, je me rends compte que le conseil d’administration a pris un certain risque, mais je pense que j’ai quand même fait mes preuves ! » C. C.

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C’est, en millions d’euros, le coût d’achat de l’immeuble qu’occupe actuellement la SNHBM.

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Real estate & Workspace Guy Entringer – Directeur (Société nationale des habitations à bon marché – SNHBM)

► Puisque dans votre équipe vous comptez des architectes, des ingénieurs et des coordinateurs de chantier, est-ce que ces aménagements ont été gérés par votre équipe ? « Oui, entièrement. Quel est le coût de ces travaux ? « C’est une somme importante qui peut quand même se compter en millions.

Avoir des locataires n'était pas notre but, mais l'offre s'est présentée... Quelles sont les principales différences entre vos locaux actuels et ceux de l’avenue du X Septembre ? « Nous disposons d’une qualité de bureaux supérieure et d’une surface plus importante. À Bel-Air, nous avions environ 1.000 m2 et actuellement nous utilisons 1.800 m2 des 3.200 m2 disponibles dans l’ensemble de l’immeuble. Nous disposons aussi d’une impressionnante salle de réunion que nous pouvons utiliser, entre autres, pour nos conseils d’administration, et une grande salle de gérance qui permet d’accueillir les assemblées générales de nos immeubles. Nous avons également de nouvelles salles de réunion pour l’équipe, plus d’espace de rencontre entre nous, plus de bureaux, plus d’espace d’accueil pour le public, une vraie cuisine pour l’équipe… Il y a plus de personnes par étage, ce qui facilite les contacts journaliers. Au niveau du parking, nous avons la chance de pouvoir bénéficier de plus de parkings que la base actuelle imposée par la Ville de Luxembourg, à savoir un emplacement pour 125 m2. En plus de cela, nous pouvons bénéficier d’emplacements supplémentaires situés sur le terrain voisin que nous louons. Nous sommes donc très bien lotis en matière de parking. Vous êtes propriétaire de l’ensemble de l’immeuble ? « Oui, comme expliqué précédemment, cela faisait partie de nos critères de recherche. La SNHBM occupe actuellement le rez-de-chaussée, le premier étage et le deuxième étage. Le bâtiment étant plus grand que nos besoins propres, nous avons conservé les locataires déjà présents dans le bâtiment pour les surfaces que nous n’occupons pas.

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Pourquoi avoir choisi d’acheter plus grand et de mettre en location et non pas des locaux qui correspondent plus justement à vos besoins actuels tout en gardant une perspective de développement ? « En fait, nous pouvons nous féliciter d’avoir pris un grand bâtiment, car avec le développement qu’a connu la SNHBM depuis ces deux dernières années, nous aurions certainement dû déménager une seconde fois si nous avions acheté plus petit. Le choix de ce bâtiment s’est fait par un concours de circonstances. Nous avions les moyens de le prendre alors nous avons saisi l’occasion. Avoir des locataires n’était pas notre but, mais l’offre s’est présentée. Ce que nous recherchions à l’époque, une surface d’environ 2.000 m2, est une taille moyenne. Ce type de surface peut aussi être trouvé dans un plateau d’immeuble administratif. Mais ce n’était pas ce que nous voulions. Nous souhaitions aussi pouvoir bénéficier de notre propre entrée.

L’immeuble est l’œuvre du bureau Tetra Architectes. La SNHBM a quitté un immeuble de ville du centre de Luxembourg pour s’installer dans un quartier un peu plus excentré, correspondant mieux à ses besoins, et surtout lui permettant d’envisager sereinement une croissance d’activité très forte.

Avez-vous rencontré des difficultés particulières dans la mise en œuvre de ce projet ? « C’est un bâtiment d’une trentaine d’années, donc comme dans n’importe quelle rénovation, il y a des imprévisibles. Aussi, comme nous avons mis en conformité tout l’immeuble, nous avons rencontré quelques difficultés, mais rien d’insurmontable. Est-ce que ce déménagement est l’occasion de modifier vos habitudes de travail, vos méthodes de production ? « Ce n’est pas le déménagement qui nécessite un changement des habitudes, mais l’évolution de la société. Comme nous sommes en phase d’agrandissement très fort, il faut inévitablement nous adapter, mais ce n’est pas lié au déménagement. Disons que le déménagement a permis de faciliter cette croissance. Ce déménagement est aussi l’occasion d’une commande artistique. Pourquoi et pouvez-vous nous en dire un peu plus ? « La SNHBM a commandé, pour décorer un de ses murs, une fresque en graffiti à Yves Laurent Grosbusch. Elle se situe dans le hall d’entrée utilisé par les locataires. Plutôt que d’avoir un mur blanc, nous avons pensé que ce serait une bonne idée de passer une commande artistique. » ◄ En résumé La SNHBM a choisi de quitter le centre-ville pour avoir plus d’espace. Même plus qu’espéré, ce qui a fourni l’opportunité au nouveau propriétaire d’avoir des locatataires.

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Dans l’entrée, un impressionnant aquarium accueille les visiteurs et clients de la SNHBM.

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Real estate & Workspace Analyse – Sonja Tousch

Les biens existants appréciés ► Les acteurs du monde immobilier avaient quelques appréhensions avant la mise en application de la réglementation TVA sur les bâtiments neufs. Au bout de quelques mois, le marché est plus serein et les perspectives sont bonnes, selon la gérante associée de Trade Immo. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Mike Zenari

Madame Tousch, quel événement vous a le plus marquée dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « Malgré la hausse de la TVA, le 1er janvier dernier, passée de 3 % à 17 % pour les investisseurs achetant un bien neuf en vue de louer, le marché ne semble pas avoir été spécialement impacté. En dépit des questionnements que cette réglementation a suscités, le dynamisme du secteur n’a jamais été remis en cause. Par contre, nous avons observé une partie de la clientèle se diriger en priorité vers de l’immobilier existant. Nous avions, par exemple, rénové une résidence datant des années 60, en y intégrant notamment huit appartements. Ils ont tous été vendus après seulement trois semaines. Il est vrai qu’à valeur égale, le rendement des appartements dans de l’existant est plus intéressant que dans le neuf. C’est peut-être plus rassurant pour le client. Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous sommes une petite équipe qui s’attache à s’entourer de partenaires externes reconnus pour leur savoir-faire et leur professionnalisme, ce qui est un gage supplémentaire de qualité. La relation avec nos clients va au-delà d’un engagement purement contractuel. Lorsque je rédige un cahier des charges pour l’un ou l’autre projet, je le soumets

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ensuite au client et, ensemble, nous l’ajustons pour qu’il réponde à ses attentes. Tout cela favorise une confiance réciproque.

trop. Mais si d’aventure je me relâche un peu, j’ai l’impression que quelque chose d’important m’échappe.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous sommes une petite structure et, de ce fait, nous ne recrutons pas beaucoup. Nous travaillons plutôt avec des sociétés externes, tels des architectes et bureaux d’étude.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’ai travaillé pendant plus de 20 ans dans le secteur social. J’ai, par contre, toujours rêvé d’exercer le métier d’architecte ou en tout cas d’œuvrer dans le monde de l’immobilier. C’est chose faite depuis cinq ans. Plus généralement, le milieu des affaires a toujours été attractif à mes yeux.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis plutôt de type coopératif. Je respecte et j’admire le savoir-faire des professionnels qui travaillent avec nous et je prends à ma charge la coordination et la gestion de l’ensemble. Par contre, j’ai quelques difficultés, je l’avoue, à déléguer, car j’ai une réelle passion pour mon travail. Quelles sont vos principales qualités ? « Bonne question ! Je pense être une personne qui aime le contact humain, le relationnel. Dans mon activité, j’ai l’occasion de mettre en pratique cette qualité essentielle.

Et vos principaux défauts ? « Il m’arrive parfois d’en faire

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Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous n’avons pas pour ambition d’agrandir notre société. Aussi, dans cinq ans, j’espère que Trade Immo continuera à se construire dans la voie qui est la sienne depuis sa création. En d’autres termes, continuer à concevoir des projets à taille humaine, des résidences comptant au maximum entre cinq et huit appartements pour une clientèle diversifiée, et ce à des endroits bien choisis. Le tout en continuant d’assurer une bonne qualité et un suivi personnalisé du client. » ◄

▲ Sonja Tousch • 54 ans • Gérante associée de Trade Immo depuis 2011 • Éducatrice graduée au sein de différentes structures de 1985 à 2011

La relation avec nos clients va au-delà d’un engagement purement contractuel.

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C’est l’année de création de Trade Immo.

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Dossier ASSURANCES

Un nouvel horizon Le secteur porte un regard serein sur son évolution au Luxembourg. La mise en œuvre de Solvency II accapare autant les entreprises que le régulateur. Dans la ligne droite, il y a aussi de nouvelles dispositions en matière de protection des consommateurs. Et de nouveaux acteurs internationaux sont attendus sur la Place. ― Textes : Jean-Michel Gaudron, Jean-Michel Lalieu, Sébastien Lambotte et Florence Thibaut ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Un nouvel horizon

Geoffroy Gailly (KPMG)

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Claude Wirion (Commissariat aux assurances)

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Ivo Bauwens (KBC Group Re)

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Éric Winter (Foyer International)

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Dossier Assurances – Un nouvel horizon

CLAUDE WIRION

« Solvency II constitue encore un gros effort de formation »

► Entré en fonction en janvier, le nouveau directeur du Commissariat aux assurances porte un regard serein sur l’évolution du secteur au Luxembourg. ► La mise en œuvre de la directive Solvency II constitue la tâche dominante pour les prochains mois et accapare autant les acteurs que le régulateur. ► En ligne de mire également, de nouvelles dispositions à venir en matière de protection des consommateurs. ― Interview : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Un nouvel horizon

ONSIEUR WIRION, quel est l’état de santé du secteur des assurances au Luxembourg ? « Il est bon, et même excellent. L’année 2014 a été une très bonne année, avec une progression importante de l’ordre de 12 % de l’encaissement, marquée notamment par une forte hausse de 20 % dans la branche vie. Évidemment, pour le premier semestre 2015, c’est un peu l’inverse : le secteur vie n’a pas su garder ces niveaux exceptionnels de 2014, alors que le non vie retrouve un rythme de croissance soutenu. Mais il faudra bien sûr voir ce que donnera la seconde moitié de l’année. Ce rééquilibrage était prévisible… « Oui, surtout que le Luxembourg a toujours eu, en matière d’assurance vie, une spécialisation en produits en unité de compte. Or, c’étaient les produits à rendement garanti qui avaient surperformé fin 2013 puis en 2014. Les assureurs d’origine française, notamment, grâce à leurs stocks d’actifs à haut rendement, pouvaient encore offrir des taux garantis supérieurs au secteur bancaire, ce qui a drainé une partie des épargnants vers l’assurance. Mais au fur et à mesure que ces actifs à haut rendement sont venus à échéance et ont été remplacés par des actifs à rendement plus faible, le phénomène ne pouvait pas durer. En outre, il y a aussi une évolution dans la politique des assureurs de ne plus accepter des primes s’appuyant exclusivement sur des supports avec garantie de rendement… L’offre doit être davantage panachée. Cela répond sans doute moins aux souhaits de la clientèle, même si une diversification de leurs placements est dans leur intérêt. La place luxembourgeoise reste néanmoins attractive en matière de produits d’assurance ? « Oui ! Non seulement le niveau des primes reste satisfaisant, mais on voit également que de nouveaux assureurs continuent à s’intéresser au Luxembourg. D’ailleurs, d’ici à la fin de l’année, on verra de nouveaux acteurs internationaux s’implanter au Grand-Duché. Dans son programme, le gouvernement a mis en avant la promotion du Luxembourg comme domicile international de choix pour l’assurance vie et la réassurance. Comment cela se concrétise-t-il sur le terrain ? « Cette promotion est déjà bien avancée, même si, en tant que Commissariat, nous sommes évidemment moins impliqués dans ces efforts-là. Le fait de participer activement à attirer un opérateur pourrait occasionner une gêne pour faire preuve de la sévérité nécessaire si, ultérieurement, cet opérateur venait à ne pas respecter suffisamment la législation. C’est davantage le rôle de Luxembourg for Finance d’être à la manœuvre en la matière, avec le concours actif de l’Aca (l’Association des compagnies d’assurances et de réassurances, ndlr). L’Aca était d’ailleurs présente lors de la récente visite du ministre des Finances en Chine et a ainsi eu l’occasion de rencontrer certains assureurs chinois. Et puis à l’occasion de la conférence ‘Insurance Europe’, qui s’est tenue en mai à Luxembourg, une assez importante délégation d’assureurs chinois était présente. Nous avons eu l’occasion de les rencontrer en marge de l’événement. Qu’en est-il de la réassurance ? « Luxembourg reste un marché important dans ce secteur qui est numériquement composé en grande partie de captives. Avec la mise en œuvre de Solvency II, les plus petites de ces captives ver-

ront leurs coûts de fonctionnement augmenter sensiblement et nous nous attendons à une diminution du nombre d’acteurs qui vont rester. Mais il y a toujours, parallèlement, de nouveaux groupes industriels et commerciaux qui s’intéressent au Luxembourg pour y installer d’autres captives. Il y a donc toujours des nouveaux venus, même si on est loin du nombre d’arrivées qu’on a pu connaître à la fin des années 90 et au début des années 2000. Le projet de loi Solvency II a reçu, cet été, un second avis émis par le Conseil d’État, avec encore des oppositions formelles. Cela risque-t-il de perturber le calendrier de transposition d’une directive qui entrera en vigueur le 1er janvier 2016 ? « Je dois tout d’abord dire que nous sommes très satisfaits que les avis du Conseil d’État, mais aussi de la Chambre de commerce, soient disponibles. Nous avons regardé dans le détail l’ensemble de ces observations et nous avons trouvé, ces dernières semaines, des solutions que nous pensons être acceptables pour tout le monde. À notre niveau, nous avons donc plus ou moins terminé notre travail. Nous allons, comme toujours, discuter avec les acteurs du secteur de la viabilité et de la faisabilité des modifications de texte que nous allons ensuite soumettre au gouvernement et à la Commission parlementaire compétente. Nous sommes confiants que le texte pourra être adopté avant la fin de l’année.

D’ici à la fin de l’année, de nouveaux acteurs inter nationaux vont s’im planter ici.

Quel est le niveau de préparation des acteurs luxembourgeois, à quelques mois de l’entrée en vigueur de la directive ? « Le secteur est prêt, même s’il subsiste toujours un point d’interrogation concernant les reportings à faire parvenir au Commissariat. L’autorité européenne (l’EIOPA, European Insurance and Occupational Pensions Authority) devait fournir depuis longtemps un outil de saisie et de transmission des données. Mais sa délivrance a toujours été reportée. Nous ne l’avons reçu que fin août. Au cas où cet outil se révélerait inadapté, cela signifierait que dans un premier temps, nous ne pourrions pas collecter les données dans un format uniforme comme cela est prévu. Des systèmes de saisies différents pourraient ainsi subsister. L’EIOPA pourra toujours émettre le reproche que l’utilisation de cet outil n’était pas obligatoire et que les compagnies auraient alors dû utiliser d’autres logiciels disponibles sur le marché ou développés en interne. Mais sur un marché aussi réduit que le nôtre avec des sociétés de taille réduite, il est clair que beaucoup ont fait confiance à l’EIOPA pour qu’un tel outil soit délivré en temps utile. La mise en œuvre de cette directive va-t-elle bouleverser le paysage de l’assurance au Luxembourg ? « Je ne pense pas. Nous avons un nombre très limité d’entreprises, pas plus d’une demi-douzaine, qui ne respectaient pas les exigences en matière de capital telles qu’imposées par le régime Solvency II. Pour la plupart de ces compagnies, il suffit juste de procéder à une recapitalisation. Les groupes concernés ne voulaient simplement pas le faire tant que cela n’était pas nécessaire. Il est vrai que par ailleurs, certaines compagnies ont préféré se retirer du marché, mais il s’agissait de toutes petites entités. Si départs il doit y avoir, ils ont donc déjà eu lieu ou sont sur le point d’être réalisés. On ne s’attend pas à d’autres mouvements d’ampleur en relation avec Solvency II. En revanche, abstraction faite de Solvency II, il reste tout à fait possible que le marché se réorganise, compte tenu des conditions accrues de concurrence, en particulier en matière de gestion d’épargne. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 065

Dossier Assurances – Un nouvel horizon

► La certitude se répand qu’il faut des portefeuilles de taille suffisante et la taille critique ne cesse d’augmenter d’année en année. Cela amènera forcément certaines petites sociétés à se rapprocher de plus grandes ou à céder une partie de leur activité.

Depuis votre promotion, le comité de direction du Commissariat aux assurances ne compte plus que deux membres. Le Conseil d’État a d’ailleurs vivement critiqué cette situation. Quelle est votre position à ce sujet ? « Les amendements au projet de loi concernant la composition du comité de direction du Commissariat ne sont évidemment pas de notre fait. Je n’ai donc pas de commentaire particulier à faire à ce sujet. Je suis cependant confiant que le comité de direction sera de nouveau composé de trois personnes d’ici à la fin de l’année. Nous avons, du reste, des collaborateurs tout à fait valables dans la maison susceptibles d’être promus à cette fonction.

Globalement, donc, le chantier Solvency II a bien été digéré par les acteurs ? « Il est vrai que cela a représenté un lourd effort, aussi bien pour les acteurs du secteur que pour le Commissariat. Il a fallu familiariser les équipes avec ces nouveaux outils. Nous notons avec satisfaction que certaines universités l’ont intégré dans leur cursus. Mais il n’empêche que cela nécessite encore un gros effort de formation aussi bien du côté des sociétés que du superviseur. Solvency II constitue-t-il le plus gros dossier qui se trouve actuellement sur votre bureau ? « Oui, et il va nous occuper non seulement dans les mois à venir, mais aussi toute l’année prochaine, car il va ensuite falloir voir comment les choses fonctionnent sur le terrain. Mais il y a aussi d’autres chantiers qui s’annoncent pour les années à venir et si l’on considère comme acquises les avancées en matière de surveillance prudentielle, on s’intéressera désormais davantage à la protection des consommateurs. Il y a ainsi l’Insurance Distribution Directive (IDD), pour laquelle un accord politique entre les institutions a été trouvé in extremis à quelques heures de la fin de la présidence lettone du Conseil de l’UE. Ce sera d’ailleurs sans doute sous présidence luxembourgeoise que cette directive sera formellement signée. Le texte a trait à toutes les formes de distribution de produits d’assurance, y compris en vente directe, et constitue une avancée majeure en matière de protection des consommateurs. On peut s’attendre à ce que d’autres textes suivent très vite. Vous avez pris, en début d’année, la succession de Victor Rod qui a dirigé le Commissariat pendant près de 20 ans. Comment s’est passée la transition ? « Depuis que j’ai rejoint le Commissariat en 1992, j’en suis le numéro deux. Je connais la maison de fond en comble et j’ai été associé à l’embauche de tous les collaborateurs de la maison. Prendre la relève de M. Rod n’a donc pas été une révolution et la relève s’est faite sans heurts. À peine y a-t-il eu quelques redéfinitions de fonctions. Il a notamment fallu compenser l’absence d’un directeur au sein du comité de direction. En plus de la responsabilité de l’assurance vie, j’ai, provisoirement, repris celle de M. Rod concernant les intermédiaires d’assurance et la protection du consommateur. On vous présente volontiers comme étant plus rigoureux, moins flexible que votre prédécesseur… « C’est vrai que j’ai cette image. Peut-être estce dû aussi à mon côté scientifique, qui pouvait donner cette impression d’une certaine rigidité plus grande. Victor Rod était un pur juriste. Pour ma part, je cumule des connaissances de juriste – je suis titulaire d’une maîtrise en droit avec des connaissances scientifiques. Mais je pense avoir vite dissipé les craintes du secteur.

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Les rachats des contrats d’assurance sont revenus à des niveaux normaux.

Les récents développements législatifs ont-ils nécessité de profonds changements dans l’organisation et le fonctionnement du Commissariat ? « Nous sommes sur le sujet Solvency II depuis 2009. Nos équipes ont donc eu le temps de s’y préparer, et nous les avons renforcées au fur et à mesure avec des spécialistes, notamment en matière de modélisation, ce qui nous permet de discuter d’égal à égal avec les compagnies d’assurance. Nous évitons les recrutements en masse qui nous obligeraient à un gros travail de formation immédiat. Nous préférons étaler les processus afin de bien encadrer chacune des recrues. Mais nous sommes conscients que nous ne sommes pas au bout de nos peines et nous continuons à recruter. D’ailleurs, nous sommes à la recherche d’un profil économiste avec des connaissances IFRS et d’un juriste. La protection des consommateurs risque d’être une matière qui va prendre de l’ampleur dans un avenir proche, avec des exigences toujours plus importantes dans le chef des autorités de surveillance. Comment envisagez-vous l’évolution des relations existant entre les différentes autorités de contrôle de la Place ? « Dans le cadre de la récente création du comité du risque systémique, nous collaborons plus étroitement avec la Banque centrale, la CSSF et le ministère des Finances. Une première réunion a eu lieu avant les congés d’été et nous nous sommes fixé un plan de travail autour d’une dizaine de points à discuter. Nous sommes confiants que cette collaboration fonctionnera bien. Et quels quel soient les successeurs de l’actuelle équipe de direction de la CSSF, nous ne doutons pas que nos relations connaîtront le même niveau de qualité dans le futur. Vous semblez donc serein quant au développement futur du secteur… « Je suis en effet tout à fait confiant dans le développement et la pérennité de la Place. Il y a eu, il y a quelques années, un petit mouvement de panique de la part des assurés d’origine belge qui avaient massivement retiré les fonds gérés par les assureurs luxembourgeois lors de l’annonce de la nouvelle donne en matière d’échange d’informations fiscales. Mais le pire est passé et les rachats des contrats d’assurance sont revenus à des niveaux normaux. C’est quelque chose de rassurant. Le Luxembourg reste assurément une place intéressante pour conclure des contrats d’assurance et y rester… » ◄

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SOLVENCY II

La dernière ligne droite

Perry Resl Fondé de pouvoir (Lalux Assurances)

Geoffroy Gailly Partner, advisory insurance (KPMG)

Olivier Georis Risk manager (Bâloise Assurances Luxembourg)

► Après des années de tergiversations, la directive Solvabilité (ou Solvency) II entrera en vigueur le 1er janvier 2016. ► Le secteur de l’assurance s’y prépare, mais le projet européen n’a pas encore délivré tous ses secrets. ► Les exigences risquent de fragiliser de nombreuses compagnies luxembourgeoises de trop petite taille. ― Texte : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Luc Deflorenne

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PRÈS DES ANNÉES de tergiversations, la réforme Solvabilité II entrera enfin en vigueur au 1er janvier 2016. Son objectif est de faire en sorte que les assureurs puissent prouver des niveaux de capitaux propres suffisamment importants par rapport aux risques de toute nature auxquels ils sont confrontés. Cette couche de sécurité supplémentaire destinée à mieux protéger les clients avait été programmée au niveau de l’Union européenne avant la crise économique et financière qui a produit ses effets à partir de 2008. Mais celle-ci a poussé dans le dos sa concrétisation. À l’échelon européen, la directive Solvabilité II a donc été adoptée au printemps 2009. C’est sa mise en œuvre et la définition de son contenu exact qui ont, finalement, pris beaucoup plus de temps. D’autant que la réalisation est basée sur trois piliers (voir encadré p. 70). À trois mois de l’échéance, où en sont les compagnies luxembourgeoises ? « Nous concentrons nos efforts sur le troisième pilier qui concerne les reportings, note Perry Resl, fondé de pouvoir chez Lalux Assurances. Un programme Solvabilité II a été mis en place : le pilier 1 a été bien préparé, notamment via les participations aux QIS (quantitative impact studies), études lancées ces dernières années par l’EIOPA (European Insurance and Occupational Pensions Authority) au niveau européen. Pour le deuxième pilier, les développements sont en cours et avancent bien, mais au niveau du troisième pilier, nous devons fournir de nombreux QRT (quantitative reporting templates), ce qui représente un volume important d’informations à fournir dans des délais serrés. » Risk manager chez Bâloise Assurances Luxembourg, Olivier Georis explique lui aussi qu’actuellement les forces sont assez bien concentrées sur les piliers 2 et 3. Mais le flou subsiste dans une certaine mesure. « Au niveau du pilier 3, l’EIOPA a tardé à publier les spécifications techniques finales pour les QRT, observe-t-il. Ce n’était donc pas évident pour les compagnies de devoir se préparer en sachant que le dossier devrait encore connaître des évolutions. »

Risque de surcharge La situation semble un peu surréaliste : les compagnies doivent donc encore pratiquer la navigation à vue alors qu’on a l’impression qu’on parle de Solvabilité II depuis une dizaine d’années. À qui la faute ? « Il y a effectivement très longtemps qu’on parle de cette nouvelle réglementation, confirme Geoffroy Gailly, partner, advisory insurance chez KPMG. Mais il y a eu beaucoup d’atermoiements et de reports ; au point qu’on a fini par

« Il n’y a plus d’investissements non risqués. » Geoffroy Gailly Partner, advisory insurance (KPMG)

convaincre les responsables de compagnies d’assurances que le sujet n’aboutirait jamais. Mais aujourd’hui la deadline est fixée et on voit que ce n’est pas si simple. La complexité du troisième pilier a sans doute été sous-estimée. » Les assureurs se préparent donc à devoir assurer une somme importante de travail réglementaire supplémentaire qui pourrait avoir des conséquences sur leur performance globale. Un sentiment d’autant plus aiguisé au Luxembourg que même les plus grandes compagnies de la Place ne sont jamais des géantes à l’échelle internationale. Elles risquent de souffrir plus que d’autres des exigences européennes. La mise en place de la nouvelle directive exige en effet que chaque compagnie s’offre les services d’un actuaire, d’un contrôleur interne, d’un risk manager et d’un auditeur interne. Pour certaines petites sociétés, le personnel pourrait donc purement et simplement être multiplié par deux. « Le risque vient surtout du fait que les compagnies vont devoir se doter de supports qui n’apportent pas directement de business supplémentaire », observe Olivier Georis. Dans une certaine mesure, certaines fonctions pourront être externalisées. C’est notamment le cas pour la fonction actuarielle dédiée aux calculs du premier pilier, basé sur des données quantitatives. Mais là non plus, le transfert vers des entités extérieures ne sera pas aussi simple. « La principale difficulté, explique Geoffroy Gailly, est qu’il y a peu d’entreprises au Luxembourg qui détiennent l’agrément PSA pour l’actuariat. Or, ce statut est un passage obligé pour pouvoir offrir ce type de services. » Le responsable de KPMG note encore, dans la foulée, que l’obtention de ce statut n’est pas si simple. Parce qu’il s’agit d’une procédure coûteuse, lourde d’un point de vue de la supervision, qui exige de nombreuses compétences… sans avoir la certitude de trouver des clients suffisamment grands pour pouvoir s’offrir ces services.

A SOLUTION POURRAIT alors passer par l’informatisation de certaines tâches afin de soulager les équipes et éviter, comme le souligne Olivier Georis, « que les actuaires deviennent juste des fournisseurs de rapports dans le cadre de Solvabilité II et n’aient plus de temps à consacrer à leur premier métier d’actuaire ». Mais à ce niveau non plus la situation ne semble pas encore avoir atteint la maturité souhaitée. « À terme, si nous voulons automatiser le processus de la manière la plus large possible, il faudra investir dans des outils, constate Perry Resl. Il faudra notamment se doter d’une base de données qui puisse absorber tous les résultats et d’un outil de reporting qui ira chercher les résultats et produira les différents rapports. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 069

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La date d'entrée en vigueur de la directive Solvabilité II se rapproche à grands pas.

► Certains outils existent, mais ça se limite souvent à une brique dans le système. Il n’y a pas encore d’outil intégré. » Mais le responsable de Lalux concède que ce n’est pas simple dans la mesure où les derniers éléments du troisième pilier viennent seulement d’être publiés.

Conséquence, la volatilité des marchés risque de modifier sensiblement les données d’une année à l’autre. « Sous Solvabilité II, on pourrait obtenir des ratios très volatils année après année, sans pour autant changer le business model, mais simplement sur base des effets de marché », explique Olivier Georis. Et dès qu’une société glissera sous la barre des 100 %, elle devra prendre des mesures : lever du capital ou sortir de certains risques. En tenant compte que certains actifs coûtent plus cher à maintenir que d’autres. ►

Deux années de rodage Apportant un regard extérieur sur la situation des compagnies, Geoffroy Gailly lance une nouvelle piste pour les délester partiellement de ces nouvelles exigences. Selon lui, de nombreux asset managers, fournisseurs des compagnies d’assurances en matière de fonds d’investissement, ont pris conscience du potentiel que peut représenter pour eux leur capacité à fournir des informations aux entreprises. « Les asset managers sont capables de décharger les compagnies d’une partie du travail en amont en leur fournissant de l’information dans un format compatible. Ils sont en train de se rendre compte que ça pourrait même devenir un avantage concurrentiel. »

ES PISTES EXISTENT DONC pour soulager le secteur, mais les solutions restent partielles et, dans ce contexte, il ne faut pas s’attendre à ce que l’ensemble du monde des assurances se déclare totalement prêt à assumer les nouvelles exigences de Solvabilité II dès le 1er janvier prochain. Tout le monde s’attend à une période de rodage qui pourrait durer deux ou trois ans avant d’atteindre la vitesse de croisière. Mais ça vaudra autant pour les sociétés, qui devront fournir les preuves de leur solidité, que pour les autorités de contrôle.

Changement de modèle ? La question ultime est donc de savoir si, une fois Solvabilité II solidement installée au niveau des compagnies d’assurances, les risques seront réduits à une portion raisonnable. Car c’est bien le but : que les capitaux propres soient adaptés aux risques encourus. Un des grands changements par rapport à Solvabilité I est donc que les évaluations qui se faisaient avant sur une valeur comptable se feront désormais en tenant compte de la valeur de marché.

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Directive

Trois niveaux d’exigence

« Les compagnies doivent se doter de supports qui n’apportent pas directement de business supplémentaire. » Olivier Georis Risk manager (Bâloise Assurances Luxembourg)

Pour se mettre en règle par rapport à Solvabilité II, les assureurs doivent pouvoir analyser le risque au niveau de leurs fonds propres, de leur politique de gouvernance et fournir les rapports détaillés aux autorités de contrôle, voire au grand public. Vaste projet européen de réforme du secteur de l’assurance pour garantir aux consommateurs des sociétés plus solides, Solvabilité II a été votée le 22 avril 2009. D’abord prévue pour le 1er janvier 2014, l’entrée en vigueur de la directive a finalement été reportée au 1er janvier 2016. Et cette fois la date est définitive. Selon les dispositions de la directive, la réforme s’appuie sur trois piliers. Selon les définitions du Commissariat aux assurances, le 1er pilier concerne « les exigences quantitatives en matière de détermination des provisions techniques, du capital de solvabilité requis et de l’adéquation des fonds propres ». Si le premier pilier est quantitatif, le second est qualitatif. Il concerne « les exi-

gences qualitatives en matière de gouvernance et de suivi des risques en interne par les entreprises et leur surveillance par les autorités de contrôle ». Le troisième pilier, celui du reporting, doit permettre de définir les informations auxquelles le grand public aura accès et celles réservées aux autorités de contrôle. Ces informations concernent la solvabilité des compagnies et prennent la forme de nombreux rapports que les responsables devront fournir aux autorités de contrôle. Certains à un rythme annuel, d’autres à un rythme trimestriel. Ce qui représente un travail considérable auquel les compagnies se préparent depuis plusieurs années. J.-M. L.

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C’est le nombre de directives que le texte remplacera.

► « Les règles définies dans le premier pilier amènent naturellement les compagnies à s’interroger sur la pertinence d’un certain nombre d’actifs qu’elles ont en portefeuille, pointe Geoffroy Gailly. C’est, selon moi, un des grands enjeux de Solvabilité II. » Le consultant de KPMG précise qu’actuellement, déjà, on voit des directions de compagnies d’assurances prendre la décision de désinvestir de certains types d’actifs plus risqués, donc plus chers. Des tendances partiellement confirmées au niveau des assureurs. « Historiquement, les assureurs sont de grands investisseurs en actions, commente Olivier Georis. Or, aujourd’hui, nous cherchons d’abord à savoir le coût en capital que l’opération risque de générer. On voit donc arriver certains réflexes sur des sujets aussi importants que les investissements financiers et qui sont directement liés aux exigences de la directive Solvabilité II. » À terme, il y a donc un risque de voir les assureurs déserter l’économie réelle qu’ils ont jusquelà abondamment soutenue pour investir dans des secteurs moins risqués. « Pour autant qu’il en existe encore, lance Geoffroy Gailly. Qui aurait conseillé, il y a 10 ans, de ne pas investir dans des obligations souveraines ? C’était l’investissement par excellence. Mais on vient de voir, avec la crise grecque, qu’il n’y a plus d’investissements non risqués. »

ELON LUI, même s’il estime que, dans l’ensemble, les mesures adoptées dans la cadre de la directive Solvabilité II sont nécessaires, elles ne permettront pas d’éviter les risques collatéraux. Ainsi, un autre danger de Solvabilité II serait de guider les stratégies d’investissement de tous les assureurs dans la même direction afin d’éviter les zones à risques. « Sur base de ce qui a été observé lors de la dernière crise, les responsables européens ont voulu ramener tous les moutons dans l’enclos pour éviter qu’ils aillent se promener sur des actifs un peu trop risqués. Mais quid si, demain, une nouvelle crise vient impacter les actifs réputés sûrs vers lesquels les compagnies se sont rassemblées pour répondre à ce que Solvabilité II leur imposait ? » Une situation potentiellement plus catastrophique encore, estime le consultant. « Dans le passé, certaines compagnies ont beaucoup souffert, mais d’autres s’en sont encore plutôt bien tirées. Dans ce modèle-ci, elles risquent de souffrir toutes de la même façon. » ◄

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« Un volume important d’informations à fournir dans des délais serrés. » Perry Resl Fondé de pouvoir (Lalux Assurances)

Législation

Le vote se fait attendre La transposition de la directive Solvabilité II dans la législation luxembourgeoise se fait attendre. En juillet, le Conseil d’État a une nouvelle fois renvoyé le texte au Parlement pour de nouveaux ajustements. Après avoir formulé une série de remarques, dès novembre 2012, sur le projet de loi destiné à transposer les nouvelles règles de solvabilité dans le secteur de l’assurance, le Conseil d’État a rendu un nouvel avis très mitigé sur le projet en date du 10 juillet dernier. Un avis qui vient bien tard alors que le projet de loi devrait être voté avant la fin de l’année civile. Solvabilité II entre en effet en vigueur à l’échelon européen le 1er janvier 2016. Dans la version qui lui avait été soumise, et qui aurait dû idéalement être votée dès le mois de mars, le gouvernement proposait 175 nouveaux amendements. Mais visiblement, la nouvelle version n’a pas suffi. Dans son avis, le Conseil d’État a notamment pointé les

manques dans la gouvernance du Commissariat aux assurances. Il s’étonne notamment de voir le comité de direction fonctionner avec seulement deux personnes, depuis le départ de Victor Rod, à la fin de l’année 2014, alors que le quota est de trois personnes. Cet avis mitigé des Sages a donc obligé un nouveau parcours pour le projet de loi. Il a été à nouveau retravaillé au sein de la commission des finances et du budget le 22 septembre dernier et de nouveaux amendements devraient être proposés. Ceci dit, même si le projet de loi final devait être voté après l’échéance du 1er janvier, l’entrée en application de Solvabilité II ne serait pas postposée pour autant. J.-M. L.

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Quelles sont les dernières étapes clés pour être en conformité avec la directive Solvency II ?

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La collaboration entre acteurs sera un élément déterminant dans la réussite de ce projet.

Thierry Flamand Partner & insurance leader (Deloitte Luxembourg)

3 QUESTIONS À Cédric Lootvoet Head compliance & risk (NPG Wealth Management)

Quelles sont les dernières étapes clés pour être en conformité avec la directive Solvency II ? « Si la date de mise en œuvre est le 1er janvier 2016, la première véritable échéance sera en mai 2016, avec le premier rapport reprenant les positions d’ouverture et la solvabilité du premier trimestre 2016. Ceci nous laisse – aux sociétés d’assurances et de réassurances – environ huit mois pour finaliser la mise en place de la directive. Depuis plusieurs années déjà, ces sociétés doivent calculer leur solvabilité aux normes Solvency II, ainsi que depuis l’an passé fournir un rapport narratif relatif à l’ORSA (évaluation interne des risques et de la solvabilité) et aux règles de gouvernance. Dans ce dernier domaine, il n’est plus suffisant d’avoir des processus en place mais il faut aussi pouvoir démontrer ; pouvoir ‘montrer’ physiquement, au travers de documents, de procédures, de procès-verbaux, la mise en place et l’efficacité de ces processus. L’ORSA requiert la participation de tous les départements d’une société ainsi qu’une large implication du conseil d’administration. Ces derniers mois devraient donc être consacrés à la mise en conformité avec les exi-

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gences définies par les orientations de l’EIOPA (comité regroupant les autorités de contrôle) et permettre éventuellement d’agir sur les conclusions des ORSA déjà préparées. Enfin, la communication des informations financières de manière périodique (pilier 3) représente, selon nous, le plus grand défi à relever d’ici à l’entrée en vigueur de Solvency II. D’une part, parce que ces rapports nécessitent des données et des interfaces informatiques qui ne sont pas actuellement incluses dans le processus de reporting ; d’autre part, par l’ampleur des défis spécifiques tels que la look-through approach qui demande aux sociétés de rapporter trimestriellement l’ensemble de leurs actifs et actifs sous-jacents. Au-delà du 1er janvier 2016, comment accompagner les acteurs pour qu’ils restent en conformité avec la directive Solvency II ? « En externe, étant donné qu’il n’y a pas de concurrence entre les sociétés d’assurances dans le domaine de la production des rapports réglementaires, le marché dans son ensemble a tout à gagner à partager les enseignements de l’implé-

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Marc Willame Risk manager (NPG Wealth Management)

mentation de la directive et à la prise de position commune. La collaboration entre acteurs sera un élément déterminant dans la réussite de ce projet. Approche que NPG Wealth Management a déjà prise avec succès avec d’autres acteurs de la Place. En interne, les sociétés devront veiller à ce que les différentes instances de gouvernance s’approprient complètement le sujet et par là même intègrent l’approche du risk management dans leurs décisions de gestion quotidienne et stratégique. Quel impact la mise en œuvre de Solvency II a-t-il sur les systèmes d’information ? « Solvency II demande de garantir la qualité des données ; il faut lire ici : être capable de démontrer et de prouver cette qualité ! Les systèmes d’information devront donc pouvoir centraliser et supporter la traçabilité de ces données. Les rapports électroniques qui seront in fine envoyés au régulateur devront répondre au format XBRL. Ceci nécessite une implication active des ressources IT d’ici 2016. L’entrée en vigueur de Solvency II n’est qu’un début dans ce nouveau monde pour les sociétés d’assurances. »

« À Luxembourg, les entreprises d’assurances ont généralement mis la priorité sur les aspects calculatoires (1er pilier) dans un mode laboratoire et plus tardivement sur le 2e pilier à travers le renforcement de la gouvernance et la préparation d’un premier ORSA (Own Risk and Solvency Assessment). Le 3e pilier a été quelque peu délaissé en attendant le format final du reporting trimestriel et annuel. Le 1er pilier requiert la mise à jour des modèles sur base des dernières spécifications techniques et d’assurer l’industrialisation du mode ‘laboratoire’ en formalisant l’ensemble des hypothèses, des modèles et des jugements d’experts. Les modèles actuels étant difficilement compatibles avec les analyses de variation requises par le 3e pilier.

Affiner les dispositifs mis en place. Le 2e pilier nécessite la finalisation des différentes politiques et leur mise en œuvre effective dans le cadre de la gestion journalière et des décisions stratégiques. L’ORSA présente généralement encore des faiblesses en matière de capital planning, de stress tests et d’adéquation de la formule standard aux risques. Le 3e pilier impose, pour certaines informations à destination du régulateur, de revoir la disponibilité et la qualité des données à travers les plateformes de gestion vis-à-vis des exigences de reporting. Les entreprises devront affiner les dispositifs afin de concilier l’évolution de la réglementation, l’adéquation au business model et la maîtrise des coûts de maintenance. Enfin et sur base de nos premières lectures estivales, les avis de l’EIOPA favorisent l’audit externe des informations à destination du public… laissant présager des alourdissements des coûts liés au contrôle de l’information financière. »

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Au-delà du 1er janvier 2016, comment accompagner les acteurs pour qu’ils restent en conformité avec la directive Solvency II ?

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Quelles sont les dernières étapes clés pour être en conformité avec la directive Solvency II ?

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Brice Bultot Director – assurance services (EY)

Marc Voncken Associé, Solvency II leader (PwC Luxembourg)

« Avec la mise en œuvre de la directive Solvency II au 1er janvier 2016, certains processus deviendront itératifs. Dès lors, les acteurs devront revoir périodiquement leurs résultats et calibrations pour produire des données chiffrées correctes. Ils devront également s’assurer que la gouvernance en place et que les procédures, permettant de conserver un niveau de risque en ligne avec la politique définie par le conseil d’administration, correspondent toujours à la réalité de l’entreprise. Dans ce cas, il est essentiel de préserver et pérenniser la qualité des données sources.

Revoir périodiquement résultats et calibrations. Pour ce faire, l’entreprise devra à la fois se doter d’outils / méthodologies permettant de suivre et contrôler tant les changements ‘internes’ à l’entreprise que les changements relatifs à l’environnement législatif et réglementaire, local et international si applicable. Ces activités supposent pour les acteurs de mobiliser des équipes transversales dédiées au suivi. Bémol : se doter de manière permanente de toutes les ressources et expertises (actuariat, finance, IT, audit interne) nécessaires à la réalisation de ce projet s’avère bien souvent compliqué et coûteux. »

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« Si les bases sont posées par la directive et dans le projet de loi la transposant, la conformité avec Solvency II sera établie une fois les reportings remis aux autorités de contrôle. Jusqu’à présent, les travaux préparatoires ont essentiellement concerné le pilier I. Pour le reste, tout est à mettre en application. Les groupes de travail de l’Aca, du Haut Comité de la place financière et des autres organismes professionnels vont constituer le premier recours dans l’appréhension des modalités pratiques. Chacun aura intérêt à rester attentif aux résultats des travaux qui vont constituer la vision pragmatique des acteurs du marché.

Les maîtres mots : réactivité et adaptabilité. Il sera également utile de s’intéresser aux juridictions voisines. Plusieurs assureurs implantés à Luxembourg vont rapidement voir les retombées des questions qui se posent à leur maison mère. Les auditeurs et consultants qui font partie de firmes intégrées feront quant à eux appel à leur réseau pour restituer en temps réel les problématiques clés et les pratiques observées. Enfin, les précisions d’EIOPA et du Commissariat aux assurances vont certainement suivre un processus itératif au fil du dépouillement des reportings. Un signe annonciateur est qu’avant même d’éprouver le premier exercice de remontée d’information, EIOPA a émis un avis sur la nécessité de certification de certains éléments du SFCR. Les actuaires et les réviseurs apportent déjà leur contribution par leurs commentaires, sans que les modalités pratiques aient encore été arrêtées par la plupart des régulateurs. Sur cet aspect particulier et en complément de tous les outils d’accompagnement dont bénéficient les acteurs présents sur le marché luxembourgeois, passé le 1er janvier 2016, les maîtres mots seront réactivité et adaptabilité. »

Stefan Pelger Chief executive officer (DKV Luxembourg)

« Cela fait maintenant deux ans que notre société prépare la mise en application des exigences selon la directive Solvency II. La dernière étape importante constitue l’intégration des directives à l’emploi du temps. Celles-ci sont déjà définies et partiellement réalisées.

Une réelle sensibilisation et implication des protagonistes. La mise en conformité implique un accroissement des responsabilités des conseils d’administration d’une part ainsi que des acteurs majeurs d’autre part. C’est pourquoi, nous devons veiller à ce que les compétences au regard des qualifications professionnelles et de la fiabilité personnelle soient satisfaisantes. En effet, la mise en application des directives Solvency II à l’emploi du temps nécessite une réelle sensibilisation et implication des protagonistes ainsi qu’une formation adaptée à chacun. »

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Dossier Assurances – Un nouvel horizon

ASSURANCE VIE

Transparence exigée Claude Marx CEO (Lombard International Assurance)

Jean Elia Administrateur délégué (Sogelife) Massimo Contini Head of distribution (IWI International Wealth Insurer)

Éric Winter Directeur commercial (Foyer International)

► Dès 2017, l’échange automatique d’informations concernera aussi l’assurance vie. Les acteurs du secteur s’y préparent. ► Dans un nouvel environnement transparent, ils devront, plus que jamais, faire la démonstration de la valeur de leurs produits et solutions auprès d’une clientèle exigeante. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Luc Deflorenne

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Dossier Assurances – Un nouvel horizon

USQU’À PRÉSENT, l’échange automatique d’informations sur l’épargne entre autorités fiscales ne concerne pas les prestations d’assurance vie. Celles-ci n’étaient pas visées par la directive européenne sur l’épargne. Ce reliquat de secret fiscal va cependant disparaître à son tour. Dans la foulée de l’adoption des directives européennes pour plus de coopération fiscale et de la mise en œuvre de Fatca, une cinquantaine d’États se sont engagés à adopter la nouvelle norme portée par l’OCDE : le Common Reporting Standard (CRS), à travers une convention multilatérale pour l’échange automatique d’informations à des fins fiscales. Pour les acteurs de la Place actifs dans ce domaine, et qui distribuent leurs produits en libre prestation de services (LPS) à l’international, ce changement n’est pas sans conséquence. « Le monde financier dans son ensemble va vers plus de transparence. C’est à la fois compréhensible et inéluctable, commente Claude Marx, CEO de Lombard International Assurance. Il nous appartient, dans ce contexte, de nous adapter, de nous positionner au cœur d’un nouvel environnement, en informant nos clients. »

Globalisation Ce pas vers une transparence généralisée et globalisée, effective dès 2017 pour les contrats en vigueur au 1er janvier 2016, n’a donc rien d’une surprise. « La transparence vis-à-vis des produits d’assurance vie prévalait déjà pour de nombreuses juridictions », rappelle Éric Winter, directeur commercial de Foyer International. Les dispositions réglementaires, dans de nombreux États, exigent des souscripteurs d’un contrat d’assurance vie souscrit auprès d’une compagnie établie à l’étranger de le déclarer à l’administration fiscale. Cette obligation déclarative, bien sûr, dépendait jusqu’alors essentiellement du bon vouloir du client. Jusqu’à présent, le fisc disposait de peu de moyens pour contrôler l’existence ou non d’un contrat d’assurance vie à l’étranger. À l’avenir, il aura cette information, dans la mesure où elle sera transmise automatiquement. « En tout état de cause, cette contrainte déclarative n’a pas empêché de nombreux clients, agissant dans la légalité, de nous faire confiance, poursuit Éric Winter. Convaincus qu’ils sont par le cadre réglementaire luxembourgeois, par les possibilités qu’il offre en matière de structuration du patrimoine et successorale, mais aussi par la qualité des produits et l’expertise des acteurs présents. » Un contrat d’assurance vie s’inscrit sur le long, voire très long, terme. Les motivations des clients ayant signé un contrat au cours de ces dernières années ne

« Être irré prochables, mais sans pour autant nous autoflageller. » Jean Elia Administrateur délégué (Sogelife)

sont peut-être pas les mêmes que celles de ceux qui ont signé voici 15 ans. Ces derniers, cependant, sont toujours sous contrat. Dans la mesure où certains n’auraient jamais déclaré l’existence de ce contrat, et de ce fait des éventuels produits qui y sont attachés, il faut les régulariser, les convaincre de s’inscrire dans ce nouvel environnement. « Face à de nouvelles exigences d’informations, nous nous rendons compte que 50 % des clients sont parfaitement au courant de l’existence de ces futurs échanges, 30 % ne savent pas de quoi on parle et 20 % pensent ne pas être concernés, poursuit Éric Winter. Notre devoir est de bien les informer, en parlant tous d’une même voix, tant les assureurs, bien conscients des enjeux, que les partenaires ou distributeurs des produits, au contact direct du client. » Les acteurs de l’assurance au Grand-Duché n’ont évidemment pas attendu la mise en œuvre effective de cet échange pour sensibiliser leurs clients sur leurs droits et devoirs. La tâche n’est pas forcément évidente. « Il faudrait obtenir de tous nos clients ‘l’assurance raisonnable’, via une déclaration de conformité fiscale par exemple, qu’ils respectent leurs obligations fiscales, précise Jean Elia, administrateur délégué de Sogelife. Au-delà de l’aspect fiscal, nous devons les convaincre de la valeur effective de nos produits, des opportunités d’y recourir pour assurer une épargne à long terme. » Avec l’extension de l’échange automatique à tous les produits d’épargne, le Luxembourg doit se débarrasser totalement de cette image de place financière offshore. Les compagnies d’assurances doivent s’inscrire, sans laisser la moindre ambiguïté, dans une optique de transparence. « À l’avenir plus encore, en compétition directe avec les acteurs locaux, il nous faudra être capables de faire la différence et démontrer la pertinence de nos services, de nos compétences et de nos produits au-delà de toute considération fiscale, insiste Massimo Contini, head of distribution chez IWI International Wealth Insurer. Les challenges ont évolué et ne sont pas forcément évidents à appréhender pour les clients et même pour certains de nos partenaires. »

Plus blanc que blanc Montrer patte blanche est essentiel. Il faut pouvoir se débarrasser définitivement de cette image de paradis fiscal ainsi que des quolibets des politiciens voisins envers le Luxembourg. Quitte à surréagir, à vouloir se montrer plus blanc que blanc. « Nous devons faire de la transparence un leitmotiv partagé par le plus grand nombre, et nous positionner comme premiers de la classe, malgré les contraintes et les charges supplémentaires pour les acteurs de l’assurance, commente Jean Elia. Si nous devons être irréprochables, il ne faut pas pour autant nous autoflageller et remettre en cause des points forts intrinsèques à nos produits, qui vont au-delà des enjeux fiscaux. » ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 079

Dossier Assurances – Un nouvel horizon

► Tous les acteurs doivent adhérer à ces principes, qui ont d’ailleurs été formalisés dans une Charte de qualité sur l’assurance vie émise par l’Association des compagnies d’assurances et de réassurances (Aca). Elle rassemble les bonnes pratiques de marché qu’il convient d’appliquer à l’assurance vie individuelle et établit des normes élevées d’intégrité, de transparence et de professionnalisme. « Il s’agit d’une position commune émanant des acteurs du secteur. Si par le passé, on y adhérait sur une base volontaire, aujourd’hui le Commissariat aux assurances encourage les acteurs de la Place à la signer sur la base du principe ‘comply or explain’ », poursuit Jean Elia. Elle constitue un gage pour la réputation du Luxembourg, un engagement clair des acteurs pour plus de transparence. « Comme dans tous les secteurs, le moindre acteur qui ne respecte pas des standards minima peut nuire à la réputation de tout un secteur. Cette position commune vise à responsabiliser tout le monde vis-à-vis de ces enjeux », ajoute Claude Marx.

Développement commercial

U-DELÀ DES PRINCIPES de transparence, au niveau opérationnel, la tâche liée à ce changement est colossale. Vis-à-vis du client, tout d’abord, il faut à la fois informer, convaincre et collecter de nouvelles et nombreuses données le concernant en vue de pouvoir répondre aux nouvelles exigences. « Étant informés de ce changement, les clients se posent de nombreuses questions. Leurs inquiétudes ont notamment trait au secret professionnel, commente M. Marx. Il faut donc pouvoir les rassurer quant à la portée de l’échange automatique. Que le fisc en ait connaissance est une chose qu’ils ne peuvent éviter. Toutefois, beaucoup de clients sont simplement inquiets à l’idée que les informations relatives à leur épargne se retrouvent sur la place publique, avec les risques ou problématiques que cela peut engendrer. » Beaucoup ont recours à des produits d’assurance vie pour organiser le patrimoine familial et leur succession, avec une volonté de maintenir un certain secret à l’égard de membres de la famille. D’autres, dans des pays d’Amérique latine, craignent pour leur sécurité physique à l’idée que la valeur de leur patrimoine puisse être dévoilée sur la place publique. « Il faut donc leur donner de nouvelles garanties quant à la préservation du secret vis-à-vis de tiers. Il faut leur faire comprendre que l’échange est nécessaire, qu’ils n’ont pas d’autres choix que de se mettre en conformité avec la législation fiscale de leur pays de résidence, tout en leur assurant que les informations liées à leur contrat d’assurance vie seront bien gardées », ajoute le CEO de Lombard International Assurance.

Un protectionnisme qui ne dit pas son nom Dans ce contexte, les acteurs de l’assurance vie luxembourgeois sont confrontés à d’autres difficultés. Ils doivent faire face, notamment, à des mesures prises par les États voisins visant à favoriser les acteurs du marché intérieur. La Belgique, par exemple, exige de

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ses contribuables d’indiquer sur leur déclaration fiscale l’existence d’un contrat d’assurance à l’étranger, alors qu’elle ne le demande pas pour un contrat signé avec un acteur sur le marché national. Par là, le législateur entretiendrait le spectre de paradis fiscal, alors que disposer d’un contrat à l’étranger est, au niveau fiscal, totalement neutre. L’effet est psychologique. Le simple fait de devoir indiquer l’existence d’un contrat dans un pays étranger, et plus particulièrement au Luxembourg, soulève un questionnement dans le chef du client et induit une inquiétude non fondée. « La Belgique entend aussi imposer aux acteurs étrangers le respect des règles d’investissement qui s’imposent au niveau national, alors que la réglementation européenne prescrit que les règles qui prévalent sont celles du pays depuis lequel la compagnie d’assurances exerce. Cette disposition belge contrevient à la libre prestation de services, chère à l’Union européenne », explique Éric Winter. ►

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Vers de nouveaux marchés ? Aujourd’hui, le Common Reporting Standard de l’OCDE instaure un échange d’informations généralisé.

« Une grande flexibilité en matière du choix de sous-jacents. » Éric Winter Directeur commercial (Foyer International)

Dans cet environnement qui se veut plus transparent, le Luxembourg est-il en meilleure position pour accéder à de nouveaux marchés ? « Ce n’est pas la transparence, en elle-même, qui permet d’accéder à de nouveaux marchés. Elle est cependant, dans un contexte réglementaire qui prévaut désormais, une condition sine qua non pour commercialiser nos produits à travers ceux-ci », commente Claude Marx (Lombard International Assurance). Pour les acteurs de l’assurance vie, il ne fait aucun doute qu’il existe des opportunités au-delà de l’Union européenne, pour peu que les marchés soient matures et réceptifs aux produits luxembourgeois. « En France, 85 % de l’épargne sont organisés à travers des produits d’assurance vie. En Belgique, le produit est très populaire aussi. Par contre, en Allemagne, cette solution n’est pas du tout utilisée, alors qu’elle présente les mêmes avantages, notamment en matière de planification patrimoniale et successorale. C’est une question de culture, du client et des intermédiaires, avant tout », indique Éric Winter (Foyer International). La diversification de l’activité à travers la conquête de nou-

veaux marchés intéresse évidemment les acteurs du secteur. Toutefois, elle ne pourra s’opérer que si les acteurs parviennent à y investir, à trouver des intermédiaires de qualité pour commercialiser des produits adaptés aux besoins du marché visé. « Pour rester compétitifs visà-vis des marchés traditionnels comme des nouveaux, il nous faut continuer à innover. Cela exige de maintenir une saine collaboration entre les acteurs, le Commissariat aux assurances et le législateur, afin de pouvoir développer l’arsenal de solutions dont nous disposons, nous offrir plus de flexibilité dans le choix de nos partenaires sur de nouveaux marchés », ajoute Claude Marx. L’autre challenge, pour le maintien d’une compétitivité, réside dans l’attraction des talents. « Pouvoir travailler sur une large diversité de marchés implique de disposer des talents adéquats, qui connaissent les spécificités réglementaires et fiscales, ainsi que les besoins propres à chacun d’eux, explique Éric Winter. Pour étendre notre positionnement, nous n’avons pas d’autre choix que de continuer à investir dans l’expertise que nous avons pu développer ces deux dernières décennies. » S. L.

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► Pour les acteurs de l’assurance vie au Luxembourg, ces règles constituent une forme de protectionnisme qui ne dit pas son nom. « Alors que ces directives propres à l’échange, et bien d’autres, visent la création d’un marché unique plus ouvert, on constate que de tels comportements des États membres biaisent la donne. Les acteurs qui travaillent en LPS sont victimes d’une forme de discrimination. Ils se retrouvent dans une situation qui est moins favorable que celle des acteurs locaux », commente Claude Marx.

Plus que des produits, des solutions Plus que jamais, les acteurs luxembourgeois doivent faire la démonstration de leur valeur ajoutée dans un environnement plus ouvert. Comme la banque privée luxembourgeoise s’est repositionnée vers une clientèle plus fortunée et plus exigeante, les acteurs de l’assurance vie doivent aussi parvenir à convaincre une clientèle auprès de laquelle ils pourront faire valoir une expertise poussée.

ES PRODUITS D’ASSURANCE VIE luxembourgeois et les acteurs qui les portent présentent de nombreux atouts, sur lesquels il faut capitaliser. La transparence fiscale étant généralisée, pour faire ses choix, le client va pouvoir se concentrer exclusivement sur la nature du produit. « Son regard va porter sur trois éléments principaux : le rendement, qui dépend essentiellement de la performance du gestionnaire d’actifs, la qualité du service et la sophistication à laquelle il peut accéder », commente M. Marx. Le plus souvent, les acteurs de l’assurance vie luxembourgeois délèguent la gestion financière à des professionnels, comme des sociétés de gestion, des banques et banquiers privés après s’être assurés de l’adéquation du profil d’investisseur de leur client et de la stratégie d’investissement choisie. « Le Luxembourg, en outre, offre une grande flexibilité en matière du choix de sous-jacents, qui permet de répondre aux besoins des investisseurs les plus exigeants », commente Éric Winter (Foyer International). En s’appuyant sur de nombreuses compétences locales en matière de gestion d’actifs, avec un large éventail de véhicules juridiques disponibles, le cadre luxembourgeois permet aux assureurs d’associer les contrats d’assurance de leurs clients fortunés à des stratégies d’investissement exclusives. « L’écosystème financier grand-ducal nous permet aujourd’hui de nous positionner sur une clientèle très exigeante, internationale, mobile, qui peut profiter ici d’une grande sophistication, complète Massimo Contini (IWI). Cette nouvelle transparence, aujourd’hui, nous offre la possibilité de mieux mettre en lumière, sans complexes, les compétences, la qualité des produits et les pos-

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« L’offre de produits a évolué vers une offre de solutions. » Claude Marx CEO (Lombard International Assurance)

sibilités offertes par le cadre luxembourgeois. Nous disposons d’un know-how exceptionnel, construit sur les 20 dernières années, avec la place financière. Il n’y a, aujourd’hui, pas d’autres places comparables à celle du Luxembourg. » À cela s’ajoute une expertise internationale, répondant à des besoins complexes, pour des clients qui doivent gérer un patrimoine qui s’étend sur plusieurs juridictions. « En tant que partenaires financiers, parmi de nombreux autres que sont les avocats, les fiscalistes, les gestionnaires de fortune, les notaires, notre offre de produits a évolué vers une offre de solutions, conclut Claude Marx. À travers notre expertise, en nous appuyant sur nos produits, notre volonté est de pouvoir offrir des solutions qui répondent à des problématiques spécifiques et complexes. Nous sommes un maillon de la chaîne, proposant des outils extrêmement intéressants, en matière de planification successorale notamment. » ◄

Mise en œuvre

Collecter l’information Pour pouvoir échanger de l’information entre autorités fiscales, encore faut-il pouvoir disposer des informations requises par l’administration.

« Il n’y a, aujourd’hui, pas d’autres places com parables à celle du Luxembourg. » Massimo Contini Head of distribution (IWI International Wealth Insurer)

Les acteurs du secteur de l’assurance, aujourd’hui, doivent donc réaliser un travail conséquent de récolte d’informations auprès de leurs clients. Avec cette difficulté que les modalités liées à l’échange dès 2017 d’informations portant sur l’exercice 2016 ne sont pas encore toutes arrêtées. Il y a de réels enjeux d’harmonisation en la matière, afin que chacun puisse parler un même langage. Par exemple, la terminologie « numéro d’identification fiscale » ne veut rien dire en Belgique. Des informations qui existent dans une juridiction n’existent pas forcément dans une autre. « Au niveau opérationnel, c’est à la fois lourd et complexe, commente Jean Elia (Sogelife). Début 2017, nous devrons être en capacité de transmettre les bonnes informations. Une fois la donnée identifiée, il faut la répertorier et l’inscrire dans de nouveaux prospectus. Si nous n’en disposons pas, il faut aussi pouvoir aller la chercher. » Tout cela est lourd, pour

l’assureur d’une part, et pour le client d’autre part, contraint à quelques démarches administratives complémentaires. « Pour nous, en tant qu’assureurs, et de manière plus générale tous les acteurs du secteur financier, ces changements engendrent des investissements importants. Si ces contraintes réglementaires sont indispensables dans le contexte actuel, elles nous incitent à surveiller de près notre rentabilité », commente Claude Marx (Lombard International Assurance). D’une contrainte, on peut aussi faire une opportunité. « La nécessaire collecte des données à la source, auprès du client, peut constituer une belle occasion d’aller à sa rencontre, de faire le point sur ses attentes, sur ses besoins, afin de le fidéliser. Ces données, en outre, au-delà de l’échange avec les autorités fiscales, doivent nous permettre de mieux suivre le client, de répondre à ses attentes », conclut Massimo Contini (IWI). S. L.

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Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité. ― Portrait : Jan Hanrion (Maison Moderne)

L’assurance vie, une solution de planification patrimoniale.

3 QUESTIONS À Marco Caldana CEO (Farad International)

La nouvelle donne en matière de transparence fiscale a-t-elle profondément bouleversé votre business ? « En aucune façon, car nous pratiquons toujours un business en conformité, tant du point de vue légal ou réglementaire que du point de vue fiscal. Notre activité s’exerce principalement avec une clientèle institutionnelle en B2B2C sur nos marchés de référence. C’est donc ‘business as usual’ pour notre société qui privilégie une approche de service de qualité auprès de nos clients. Aucun impact n’a été enregistré sur notre portefeuille ces dernières années. Nous remarquons un regain d’intérêt pour l’assurance vie dans certains pays européens. Nombre de clients découvrent les avantages des contrats d’assurance vie et désirent profiter de ceux-ci car l’assurance vie conserve toujours peu ou prou son cadre fiscal privilégié. Nous considérons essentiel de revenir aux principes fondamentaux de l’assurance vie afin d’en consolider la pérennité.

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L’assurance vie constitue-t-elle toujours un des piliers forts dans une stratégie d’investissement diversifiée ? « L’assurance vie constitue un pilier fort parmi les différentes solutions de planification patrimoniale. Elle est un des principaux outils au service des banquiers privés, family offices, gestionnaires de patrimoine et autres, afin de trouver les meilleures et plus sûres solutions aux problématiques patrimoniales posées par les clients. Au sein de ces solutions d’assurance vie, différentes stratégies et solutions de gestion peuvent être diversement utilisées afin, une fois encore, de répondre au mieux aux besoins des clients tant en matière de choix de risques qu’au niveau de la sophistication des actifs sous-jacents utilisés. Pourquoi privilégier un placement de type assurance vie dans une démarche de gestion de fortune ? « Le contrat d’assurance vie ne doit pas être considéré comme un placement, mais plutôt comme une solution de planification patrimoniale qui à ce titre bénéficie la plupart du temps d’avantages fiscaux.

Il est même essentiel de qualifier les contrats d’assurance vie comme telle et non comme des produits d’investissement sous peine de prochainement voir les avantages fiscaux disparaître sur l’autel de quelque requalification décrétée par des autorités fiscales. La nécessité d’une réelle couverture décès montre ici toute son importance afin d’éviter de confondre assurance vie et produit de placement. Le contrat d’assurance vie contient nombre de possibilités du point de vue de la gestion de fortune. Son utilisation par les professionnels de la gestion de patrimoine permet de résoudre nombre de cas adaptés aux situations patrimoniales des clients. Le contrat d’assurance peut être qualifié de ‘mini-trust’ sous régime du droit civil. Il permet par ailleurs de gérer le patrimoine des clients de diverses façons. Il importe également que cette gestion soit effectuée par la compagnie d’assurances qui intégrera bien évidemment les souhaits des clients ou par un gestionnaire au service de la compagnie d’assurances. »

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Pourquoi privilégier un placement L’assurance vie de type assurance vie dans une démarche constitue-t-elle de gestion de fortune ? toujours un des piliers forts dans une stratégie d’investissement diversifiée ?

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Marc Nicolas International sales manager (Vitis Life)

« Le contrat d’assurance vie répond idéalement aux besoins de nos clients fortunés qui recherchent une solution patrimoniale leur permettant de transmettre en toute sécurité leur patrimoine. Les différentes solutions de gestion discrétionnaire, que nos partenaires gestionnaires de fortune proposent, les autorisent, en outre, à conserver une relation privilégiée avec ceux-ci. Il faut également ajouter les nombreux autres avantages des contrats d’assurance vie commercialisés au départ du Luxembourg :

Transmettre son patrimoine en toute sécurité. La conformité : tout résident européen peut opter pour les solutions d’assurance vie proposées depuis le Luxembourg, qui toutes combinent les avantages du droit prudentiel luxembourgeois au respect de l’environnement civil et fiscal de son pays de résidence. l La flexibilité : les actifs sous-jacents aux contrats d’assurance vie proposés relèvent de la législation luxembour geoise (droit prudentiel). Cette régle mentation offre depuis de nombreuses années une flexibilité unique en Europe en ce qui concerne les solutions d’investissement via les fonds externes, les fonds internes collectifs, les fonds internes dédiés et plus récemment les fonds d’assurance spécialisés. l La sécurité : le Luxembourg a légalement institué deux ‘privilèges’ particuliers (le privilège absolu et le privilège spécial) qui permettent aux compagnies d’assurances vie luxembourgeoises d’offrir à chacun de leurs clients un environnement financier hautement sécurisé. En outre, la neutralité fiscale du Luxembourg, la transportabilité des contrats et la confidentialité constituent d’autres avantages non négligeables. » l

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Loïc Le Foll Head of private clients (Swiss Life Luxembourg)

« Aujourd’hui, le contrat d’assurance vie luxembourgeois est l’un des meilleurs outils de gestion de fortune et de planification successorale. Outre le fait que ce soit un outil connu et reconnu dans la plupart des pays, il permet aux investisseurs de combiner couverture d’assurance et perspectives de rendement, notamment par le biais de contrats d’assurance vie liés à des fonds dédiés, instruments de plus en plus prisés dans la gestion de fortune.

Combiner couverture d’assurance et perspectives de rendement. Ses principaux avantages sont : l La protection : – Les souscripteurs ont la qualité de créanciers privilégiés de 1er rang, ce privilège permettant aux assurés de récupérer en priorité leurs créances en cas de défaillance de la compagnie d’assurances. – Ce contrat offre également un avantage en termes de protection des avoirs familiaux, par exemple en cas de faillite pour un entrepreneur ou en cas de divorce. l La flexibilité : – Ce contrat permet d’avoir plusieurs banques dépositaires dans différents pays et plusieurs gestionnaires dans un même fonds dédié, permettant de diversifier certains risques tout en gardant un reporting simplifié. – Dans l’accompagnement des clients et des investisseurs internationaux : intérêts répartis sur différents pays, souscripteurs dans un pays, bénéficiaires dans un autre, combinaison avec d’autres outils, etc. – Dans la conception des contrats et la gestion des actifs, en permettant d’investir dans une multitude de produits à travers une gestion libre, conseillée ou totalement personnalisée. Tous ces avantages sont combinés à une parfaite neutralité fiscale. Le contrat d’assurance vie s’adapte à la législation du pays de résidence du souscripteur, l’assurance vie connaissant un traitement fiscal favorable dans la plupart des pays européens. »

Dr Christophe Verdure Avocat , partner (Luxembourg School of Insurance)

« Durant de nombreuses années, l’assurance vie a été privilégiée comme outil d’investissement car elle permettait d’allier la performance, la sécurité (notamment la garantie du capital versé) et les avantages fiscaux. La question du maintien de l’assurance vie dans un portfolio diversifié se pose au regard, notamment, de la diminution des taux de rendement. Pour pallier cette diminution, de nombreux assureurs renforcent leur ‘provision pour participation aux excédents’, mais ceux-ci ne sont pas infinis et le taux d’intérêt de l’an prochain suscite déjà certaines interrogations. Aussi, à court terme, l’assurance vie constitue encore un produit, souvent, plus avantageux que des produits bancaires classiques.

De beaux jours devant elle. À moyen terme, il est souvent indiqué que les assurés devraient progressivement délaisser les contrats en euros pour privilégier les contrats en unités de compte. Or, l’augmentation du rendement se réalise au détriment de la sécurité. Est-ce pour autant rédhibitoire ? Nous ne le pensons pas. En effet, en premier lieu, l’augmentation du risque se réalise avec des gardefous importants, notamment en termes d’information de l’assuré (pensons au règlement PRIIPs). En deuxième lieu, rien n’empêche de souscrire plusieurs produits d’assurance vie, dont l’objectif différerait entre eux (un produit retraite et un produit davantage investissement), car ceux-ci garderaient toujours leurs autres atouts, notamment fiscaux. Il paraît certain que l’assurance vie a encore de beaux jours devant elle. »

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RÉASSURANCE

Ouvrir le marché

Ivo Bauwens Managing director (KBC Group Re)

Franck Marchand Dirigeant agréé et membre du board (Foyer Assurances)

► Avec 224 organismes agréés, la réassurance a le vent en poupe depuis 2008. ► L’État ne s’y trompe pas et veut faire de la Place le domicile de référence. ► Centre de captives numéro un au sein de l’UE, le Grand-Duché est aussi un des plus importants domiciles au niveau mondial, et ce, malgré un ticket d’entrée plutôt élevé. ― Texte : Florence Thibaut ― Photos : Luc Deflorenne

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ÉCESSION, crise des finances publiques ou peur du lendemain ont créé un contexte favorable à une aversion grandissante au risque. « Maîtriser ses coûts et les risques attachés à son secteur d’activité est devenu un facteur de survie pour de nombreuses entreprises », contextualise Franck Marchand, dirigeant agréé et membre du board chez Foyer Assurances. « Le contexte actuel est assez particulier pour les réassureurs professionnels et les assureurs, soutient Ivo Bauwens, managing director chez KBC Group Re. Les taux d’intérêt sont bas et on dénote une surcapacité de capitaux sur le marché. La tendance est à la consolidation des acteurs. » Avec un réseau de plus de 224 réassureurs agréés et une trentaine de milliards d’actifs, le marché luxembourgeois se porte plutôt bien. Ses entreprises sont principalement actives sur deux créneaux : la réassurance classique et les captives de réassurance. Le premier groupe (environ 1/5e des réassureurs) endosse classiquement une partie des risques couverts par les compagnies d’assurance. Les motivations de ces dernières peuvent être diverses et variées, par exemple se protéger et s’assurer pour faire face à des risques qu’elles auraient du mal à supporter seules. Créées aux USA il y a plus de 30 ans, les captives, grandement majoritaires sur le sol luxembourgeois, sont, de leur côté, des organismes de réassurance interne appartenant à un groupe industriel, commercial ou financier, bien souvent international. Leur mission principale est bien de couvrir exclusivement les risques de ce groupe et de ses filiales. « En d’autres termes, il s’agit d’un véhicule d’auto-assurance pour une maison mère. Le système vise surtout des risques de pointe, peu fréquents, résume Ivo Bauwens. Certaines captives incluent leurs clients, KBC Group Re le faisait avant la crise. » En dépit de la pression sur le secteur de la réassurance dans son ensemble, le Grand-Duché reste aujourd’hui le plus grand domicile de captives sur le territoire de l’Union européenne.

Démarche pionnière Dès 1984, le Luxembourg, parmi les marchés précurseurs, met en place un cadre légal propice au développement de la réassurance, ce qui explique en partie son avance actuelle. La loi de décembre 1991 sur le secteur de l’assurance est la référence jusqu’en 2007, tournant important pour le secteur, puisque le pays transpose la directive européenne 2005/68/CE relative à l’activité de réassurance. La loi décide alors que les sociétés de réassurance constituent des provisions d’égalisation, qui visent à faire face à des événements qui ne sont pas encore survenus, mais qui pourraient arriver (par exemple, une tempête ou un attentat). Cette évolution réglementaire majeure

« La sélection se fait bien à l’entrée, on vise une certaine taille d’entreprise. » Ivo Bauwens Managing director (KBC Group Re)

attire de nouveaux joueurs sur le marché local. Swiss Re, deuxième grand réassureur mondial, s’y établit ainsi en 2008, voulant également bénéficier du passeport européen. Des courtiers internationalement renommés comme Marsh ou Aon sont également arrivés sur le marché. Depuis 2008, les captives ont connu de belles performances. « Avec neuf milliards de primes l’an passé au Luxembourg, on peut légitimement dire que le marché est en bonne santé », note Ivo Bauwens. Depuis l’essor du secteur, c’est le Commissariat aux assurances qui joue le rôle d’autorité de surveillance prudentielle. Il se charge de labelliser les acteurs. Son dernier rapport annuel évoque une évolution positive de la réassurance en termes d’emplois et de résultats. Le nombre d’employés dans les acteurs de la réassurance étrangers passe ainsi de 5.811 à 6.057 en 2013. Parmi les 224 réassureurs agréés au Luxembourg, 74 sont français, 40 sont belges et 16 sont allemands. Les Luxembourgeois occupent la 4e marche du podium avec 19 réassureurs officiels. Du côté des résultats, l’année 2014 aura été une bonne année puisqu’ils s’élèvent à 1.202 millions d’euros, contre 842 en 2013. À titre de comparaison, l’assurance non vie a eu des résultats de 175 millions. Au total, le secteur de l’assurance aura généré 1.630 millions d’euros. Ce chiffre était de 1.120 l’année d’avant.

Assurer l’inassurable Parmi ses atouts essentiels, la captive de réassurance offre à son groupe la possibilité de se doter d’une entreprise de réassurance 100 % dédiée à ses besoins et contraintes spécifiques, tout en développant une expertise de qualité au sein de la maison mère. Deux motivations sont classiquement pointées : la diminution du prix de ses assurances, la couverture de risques rares et le développement d’une expertise ciblée en interne. « En s’appuyant sur des réassureurs professionnels, on peut également initier une démarche globale dans la gestion et le contrôle de la couverture des risques », explique Franck Marchand. « L’approche est différente de l’assurance classique, qui tarifie généralement sur base d’une moyenne, embraye son homologue de KBC Group Re. Ici, la logique est tout autre, l’idée centrale est de gérer au mieux son risque afin d’éviter de payer une prime. On développe donc une vraie maîtrise de ses risques. » Un autre avantage notable de la captive : elle peut aider son groupe à couvrir des risques difficilement assurables ailleurs, qu’il s’agisse de catastrophes climatiques, de pandémies ou d’incidents nucléaires, peu répandus sur le marché de l’assurance directe. ► PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 089

Dossier Assurances – Un nouvel horizon

► « Les cyberattaques, par exemple, sont difficilement calculables et maîtrisables. En créant sa captive, on peut customiser les contrats d’assurance aux risques propres à ses activités, si pointus soient-ils », détaille Ivo Bauwens. « Certains aspects liés au terrorisme, par exemple, sont rarement couverts sur le marché, et quand c’est le cas, les prix sont élevés, complète Franck Marchand, car ce sont des événements coûteux et très aléatoires. Pour y faire face, les réassureurs doivent immobiliser beaucoup de capital, ce qui vient impacter le prix en retour. »

d’investissement, on pourrait partager le capital entre plusieurs sociétés clientes et amortir la charge réglementaire. La source d’inspiration est là, il ne faut plus que trouver un scénario adapté au secteur. » D’autres éléments positifs, de l’expertise locale à son côté « pionnier », alimentent l’image de marque du pays. « Le marché luxembourgeois dispose d’une excellente connaissance technique des risques, affirme Franck Marchand. Le réseau d’actuaires y contribue grandement. Le statut de PSA créé en 2013, soit professionnel du secteur de l’assurance, est un autre élément d’attractivité. Il rassure les clients et tire la qualité vers le haut. Je suis convaincu qu’assureurs et réassureurs ont encore de belles années devant eux. » En pleine croissance, la réassurance grand-ducale ne fait que progresser grâce à son segment « captives » depuis 2008. Baisser le ticket d’entrée pour créer sa captive pourrait permettre de stimuler le secteur. ◄

Barrière a l’entrée L’intérêt est, bien sûr, aussi financier, d’autant plus que – contrairement à de nombreux pays – le Luxembourg ne taxe pas les provisions constituées, mais bien leur sortie. « En développant sa propre couverture, l’entreprise est à même d’optimiser ses coûts de couverture, récupérer des primes d’assurance grâce aux économies d’échelle, mais aussi de compenser la volatilité du marché », poursuit Franck Marchand.

OUR CELA, l’entreprise doit fournir une documentation complète, ainsi que différents scénarios qui justifient la couverture du ou des risques choisis et la hauteur de provision jugée nécessaire. Si l’attrait économique des captives n’est plus à démontrer, elles ne visent pourtant pas tous les groupes, la mise de départ fixée à 3 millions étant assez élevée. « La sélection se fait bien à l’entrée, on vise une certaine taille d’entreprise, concède Ivo Bauwens. Il y a de nombreuses sociétés qui souhaiteraient créer leur propre captive, mais qui ne peuvent pas bloquer ces capitaux. Je pense que le Luxembourg gagnerait à réduire ce montant initial et ouvrir l’accès. Cela pourrait permettre de développer de nouveaux services. » Et Franck Marchand d’embrayer : « Les captives à compartiments qui permettent aux entreprises de louer un de leurs espaces pourraient être un moyen d’ouvrir l’accès à ces outils de risk management à d’autres acteurs. »

Avalanche à gérer Au niveau de la réglementation internationale, comme les autres acteurs de l’assurance, les réassureurs ne sont pas épargnés par les grandes vagues de réglementation. BEPS, créé sous l’impulsion de l’OCDE, fixe, par exemple, de nouvelles règles pour le transfert de bénéfices, complexifiant le tableau. Solvency II n’est pas en reste et réclame notamment de nouveaux calculs de solvabilité, et une documentation et un reporting beaucoup plus fouillés. Et Ivo Bauwens de prévoir : « Les exigences ne vont faire que croître. Cela risque de décourager les petits acteurs, qui ont moins le budget pour y faire face. » Sur le plan national, on loue, à l’inverse, la proximité et la souplesse des régulateurs locaux. « Le gouvernement est bien conscient de l’intérêt économique du secteur, partage encore Ivo Bauwens. Je vois encore plusieurs barrières à lever. En créant des captives à compartiments, par exemple, en s’inspirant du modèle utilisé par les fonds

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― Septembre / Octobre 2015

Marché discret

Captiver un risque

« Le moteur des captives est d’aider les entreprises à limiter les risques liés à leur activité. » Franck Marchand Dirigeant agréé et membre du board (Foyer Assurances)

Secteur non négligeable de l’économie grand-ducale bien que peu visibles, les captives de réassurance présentent l’avantage de compenser des risques peu courants et difficilement protégeables, par exemple des conséquences nucléaires, des risques de terrorisme ou des catastrophes naturelles, des inondations aux tremblements de terre ou tout risque spécifique à une activité pour lequel le marché de l’assurance traditionnel ne propose pas de couverture. L’Amrae, l’Association française du management des risques et des assurances de l’entreprise, définit le mécanisme de la captive comme « une entreprise appartenant à un groupe financier, commercial ou industriel réassurant la totalité ou une partie des risques que le groupe a souscrits auprès de compagnies d’assurance directe ». Le principe de base est simple : les différentes sociétés de ce groupe sollicitent leurs assureurs directs qui, à leur tour, se réassurent auprès de ladite captive, qui elle souscrit à d’autres sociétés de réassurance, créant un cercle vertueux. « Le moteur des captives est d’aider les entreprises à limiter les risques liés à leur activité », indique Franck Marchand. Au Luxembourg, toute société de cette nature a l’obligation de limiter son activité à de la réassurance, soit accepter des risques cédés par un assureur, et ne peut pas proposer d’activité d’assurance directe. Encadrée par le droit, la captive ne peut être créée à la légère, surtout qu’on lui impose une mise minimale. « C’est une

option qui n’est accessible que pour les acteurs d’une certaine taille, puisqu’il faut disposer d’au minimum 3 millions. Cette barrière à l’entrée peut être dissuasive », reconnaît Ivo Bauwens. Chargés d’assurer les risques propres à son groupe, ces véhicules d’auto-assurance amènent différents avantages dans leur sillage, dont un accès tout tracé à la réassurance professionnelle dans son ensemble. « Je vois deux raisons principales pour créer sa captive : diminuer les coûts de sa couverture et couvrir des risques rares. En s’auto-assurant, un groupe peut gagner sur le prix des assurances, souligne Franck Marchand. Ensuite, une captive permet de se couvrir sur des risques très pointus, par exemple un risque d’attentat, de retrait de produit ou au contraire de prolongation de la période de garantie du produit. Les possibilités sont très larges et adaptées aux besoins du groupe auquel appartient la captive. » F. T.

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ADVERTORIAL

Les données et l’assurance : une union indispensable La capacité de respect des engagements contractuels d’une compagnie d’assurance ou de réassurance envers ses assurés mène directement à la notion de solvabilité de cette compagnie. La solvabilité est exposée aux exigences de plus en plus fortes mais néanmoins justifiées des régulateurs.

aux compagnies de mieux se concentrer sur leur activité d’assurance.

Ainsi l’article 82 de la directive 2009/138/CE, dite « Solvabilité 2 », du parlement européen et du conseil de l’Union Européenne, qui entrera en vigueur le 1er janvier 2016, met en lumière les exigences réglementaires relatives à la qualité des données dans le secteur de l’assurance. Les entreprises d’assurance et de réassurance sont appelées à mettre en place une organisation, des procédures internes et des outils dédiés de manière à garantir les trois critères essentiels : le caractère approprié, la complétude et l’exactitude des données nécessaires aux calculs actuariels.

En effet les données de qualité faible ont une incidence négative sur le calcul, la précision et le reporting des aspects clés de Solvabilité 2. Ceci sera particulièrement mis en lumière avec le calcul des provisions techniques où la prudence est un critère fondamental : une donnée non fiable ou manquante est automatiquement remplacée par une mesure pessimiste pour la compagnie. De plus la mise en place d’un modèle interne nécessite de solides fondations, au risque de ne pas obtenir l’accord des régulateurs ou bien de s’exposer à des sanctions financières.

Ces contraintes réglementaires ont permis aux sociétés de prendre petit à petit conscience de la valeur des données et de l’importance de mise en place d’outils adéquats pour leur traitement. Ainsi le Big Data est devenu un sujet d’actualité et l’on a assisté à l’émergence de nouveaux métiers comme le chief data officer (directeur responsable des données). Les compagnies d’assurance ou de réassurance doivent donc être capable de fournir des données correctes, cohérentes et au format adéquat à n’importe quel moment de l’année.

L’insuffisance d’informations détaillées sur les fonds d’investissement des compagnies d’assurance et de réassurance est un exemple concret de piste d’amélioration. En effet sans une ventilation adéquate de ces fonds les compagnies peuvent difficilement estimer leurs expositions aux risques du marché et devront appliquer le principe de prudence. Le cas échéant ceci se traduit par une augmentation conséquente de l’exigence de capital que devra détenir la compagnie d’assurance et par conséquent du risque plus élevé de ne pas satisfaire aux exigences des régulateurs.

La qualité des données peut être vue comme les fondations d’un bâtiment : une maîtrise douteuse peut avoir des impacts fortement négatifs et augmente le risque de perte de confiance des assurés ou des investisseurs envers la structure. Une base saine permettra

En d’autres termes, une granularité trop faible amène généralement à des calculs actuariels pessimistes. Ceci est également le cas pour un domaine qui reste à perfectionner : la répartition des primes et des provisions techniques par zone géographique.

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Les conséquences de données de qualité faible sont nombreuses dans le secteur de l’assurance et s’exprime notamment à travers la solvabilité des compagnies.

Edouard Kutter, Directeur / Aquila Risk Solutions

En effet, lorsque cette information est claire, suffisamment détaillée et pertinente, les compagnies peuvent bénéficier de l’effet de diversification géographie qui se concrétise par un gain sur le montant du SCR (Solvency Capital Requirement). De plus, les états QRT (Quantitative Reporting Templates) se caractérisant par exigences de reporting, ils rentrent pleinement dans la problématique des données. Par ailleurs, les compagnies d’assurance et de réassurance sont fortement invitées à

procéder régulièrement à des comparaisons entre les données de calcul et les données comptables. Il est courant qu’il y ait un décalage entre ces données, ce qui conduit inéluctablement à une charge supplémentaire de traitement des données et augmente les possibilités d’erreurs de calcul. En outre, toutes les données nécessaires pour le calcul du bilan économique, du SCR ou de l’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) doivent faire l’objet d’une maîtrise de la qualité à tout instant.

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La quantité des données à disposition est également un critère déterminant pour les calculs actuariels, et donc pour les compagnies d’assurance et de réassurance. Il est clair que lorsque l’on effectue des calculs sur la base d’un faible nombre de données, les résultats sont plus risqués et plus volatiles. En effet, plus le nombre de données disponibles est grand plus la précision des calculs est fine. Cette idée qui peut sembler logique, est exprimée à travers une loi statistique

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bien connue : la loi des grands nombres. Cette loi affirme que, plus la taille d’un échantillon augmente, plus les caractéristiques de celui-ci tendent vers les caractéristiques de la population entière. A titre d’exemple, si l’on sélectionne un millier de luxembourgeois aléatoirement, alors la répartition de ces individus selon leur âge tend en moyenne vers la répartition moyenne de l’âge de la population luxembourgeoise. Jusqu’à une certaine époque les sondages reposaient sur cette loi : un nombre suffisamment volumineux de

personnes étaient interrogées de manière à connaître l’opinion probable de la population entière. Pour en revenir au secteur de l’assurance, il n’aurait pas pu se développer avec un tel essor sans l’application de cette loi. En effet, rappelons que les compagnies d’assurance sont régies par le principe d’inversion du cycle de production et, dès lors, se doivent d’adopter une approche prospective. Ainsi cette loi permet par exemple d’estimer les charges de la sinistralité future.

Etre conforme aux exigences de Solvabilité 2 sur la qualité des données permet un gain en efficacité et se révèle donc être un véritable levier d’optimisation. Les compagnies d’assurance et de réassurance doivent redoubler d’efforts pour augmenter la fiabilité, l’auditabilité et la traçabilité des données. Il est également de leur responsabilité de s’informer sur les besoins actuariels en termes de données au risque d’être pénalisées financièrement et de mettre en danger leur stabilité économique.

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Mon argent Face à la conjoncture

DU KRACH AUX OPPORTUNITÉS ► Le contexte de turbulences sur les marchés asiatiques et mondiaux a de quoi inquiéter. La volatilité restera de mise mais les fondamentaux économiques invitent à l’optimisme.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Les investisseurs doivent-ils s’inquiéter des turbulences observées sur les marchés actions mondiaux ces dernières semaines ? « Le krach boursier du 24 août, que tout le monde qualifie désormais de ‘lundi noir chinois’, a envoyé une véritable onde de choc sur les marchés financiers, faisant souffler un vent de panique parmi les investisseurs. Les positions sur l’indice de Shanghai ont été les plus durement touchées. Cette débâcle a fait suite à deux interventions consécutives sur le renminbi. Les actions européennes et américaines ont pris, elles aussi, une sacrée dérouillée, la quasi-totalité des secteurs et des pays s’inscrivant dans le rouge. La volatilité a véritablement explosé, atteignant des niveaux intrajournaliers inédits depuis 2011. Certes, un léger rebond a depuis été observé, mais la nervosité ambiante maintient le VIX à un niveau dangereusement élevé. Au-delà, la baisse des prix des matières premières accable depuis un certain temps déjà les investisseurs. Le baril de brut WTI est tombé en deçà des 40 dollars pour la première fois depuis la crise financière et l’offre excédentaire devrait selon nous continuer de faire pression sur les prix à court terme. La hausse imminente des taux par la Réserve fédérale et la Grèce occupe également tous les esprits. Il est évident que la volatilité restera de mise sur les marchés financiers, mais les fondamentaux économiques invitent à davantage d’optimisme.

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Ce mois-ci : Olivier Goemans, head of portfolio management à la Banque internationale à Luxembourg (Bil)

Dans le même temps, les actifs refuges, à l’image de l’or, continuent de perdre de la valeur. Comment expliquez-vous ce phénomène ? « Au cœur de la panique sur les marchés en août, l’or est resté globalement inchangé. Le métal jaune s’inscrit dans une tendance baissière depuis le milieu de l’année 2013. Malgré un bref sursaut en début de mois, la nouvelle d’une dévaluation de la devise chinoise a rapidement douché les espoirs d’un rebond durable. Les investisseurs se sont massivement désengagés du marché. Fin juillet, les positions spéculatives nettes sur les futures sur l’or étaient négatives, pour la première fois depuis 2006. L’imminence d’un changement de cap monétaire aux États-Unis (le dernier relèvement de taux de la Fed remonte à 10 ans) et la baisse des prix des matières premières (qui a réduit les anticipations d’inflation) comptent parmi les éléments déclencheurs de la correction. La dévaluation de la monnaie chinoise a conduit les investisseurs à repositionner leurs portefeuilles. Menaçant l’inflation dans d’autres parties du monde, cette intervention surprise a réduit la probabilité d’une hausse des taux de la Fed en septembre. Les investisseurs commençant à écarter progressivement l’idée d’un relèvement pour cette année encore. Voilà qui a donné un petit coup de pouce à l’or. Mais le rebond a été de courte durée. Les marchés actions ont très vite plongé, entraînant avec eux le métal jaune. Pour les positions haussières, le pire est sans doute encore à venir. Une fois que les marchés se seront apaisés, l’or devrait renouer avec sa tendance baissière, une inflation faible et un dollar fort lui enlevant tout éclat en tant qu’investissement.

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Quels actifs privilégiez-vous dans ce contexte ? « Si les récents événements continuent de jeter une ombre sur les marchés financiers, ils ont certainement mis au jour de bonnes opportunités pour les investisseurs. Nous continuons de préférer les actions aux obligations et sommes relativement optimistes quant aux valeurs bancaires. Nous identifions également un certain potentiel haussier dans le secteur des télécommunications. De bonnes opportunités existent également dans l’énergie, mais en l’absence de catalyseur, les prix ne semblent pas près de bouger. Nous nous sommes tenus à l’écart des actions émergentes dans le contexte actuel. Nou privilégions, en Europe et aux États-Unis, les sociétés qui présentent une exposition limitée aux marchés émergents et qui génèrent l’essentiel de leurs revenus au niveau domestique. Les perspectives des marchés obligataires sont plus nuancées. Un premier relèvement de taux de la part de la Fed nous paraît inévitable. Le timing et la fréquence des mouvements ultérieurs sont en revanche plus difficiles à prévoir. En Europe, les spreads de la dette périphérique se sont comprimés à la suite du dernier épisode de la saga grecque. Le haut rendement nous semble cela dit toujours prometteur. Enfin, nous conservons un biais haussier sur le dollar américain par rapport à l’euro à long terme, même si le billet vert a perdu un peu de sa vigueur récemment au profit d’un euro faisant quasiment office de devise refuge. »

Droit du travail Une entrave aux libertés professionnelles ?

LA CLAUSE DE NON-CONCURRENCE ► Durant la durée de son contrat de travail, le salarié est astreint, de fait, à une obligation de loyauté envers son employeur de ne pas faire concurrence à l’entreprise. Dans certains cas, une clause de non-concurrence est imposée, qui peut bloquer le salarié dans la suite de sa carrière. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

Ce mois-ci : la clause de non-concurrence. Avec : Me Benoît Maréchal, avocat au sein du cabinet Collin Maréchal.

ne sont valables que si elles sont précisées par écrit pour un salarié dont le salaire annuel brut dépasse 52.843,88 euros (indice 775,17) et si le salarié n’était pas mineur à la signature de cette convention. La clause de non-concurrence prévue par la loi ne porte que sur le temps qui suit le départ du salarié de l’entreprise. Elle interdit uniquement au salarié d’exercer une activité concurrentielle à titre indépendant dans un secteur professionnel déterminé et pour des activités similaires à celles de l’employeur. Elle est limitée à une période de 12 mois à compter du jour où le contrat de travail a pris fin et au territoire national luxembourgeois. Si une clause de non-concurrence devait excéder ces limites, elle pourrait être réduite dans ses effets à ce qui est autorisé par la loi. À noter que la majorité de la jurisprudence accepte qu’un salarié tenu à une obligation de non-concurrence soit engagé sous contrat de travail par un employeur concurrent ou constitue sa propre société.

travail, le salarié est astreint à une obligation de loyauté qui implique notamment de ne pas faire concurrence à son employeur, et ce même en l’absence de clause de non-concurrence. La jurisprudence tolère uniquement qu’un salarié prépare une activité future concurrentielle. Cette obligation de ne pas faire concurrence déloyale à l’employeur se prolonge durant le préavis, sauf si le salarié est dispensé de le prester. Ce n’est qu’après la fin de son contrat de travail que le salarié retrouvera sa liberté professionnelle. La loi luxembourgeoise ne répond pas aux besoins actuels des deux parties. Elle se borne à interdire l’entreprise personnelle comme indépendant et n’offre aucune garantie aux employeurs tant il est aisé de la contourner. Mais elle ne prévoit pas non plus pour les salariés une contrepartie quant à cette entrave importante à leurs libertés professionnelles. Un régime s’inspirant des pays voisins permettrait de limiter ces clauses de non-concurrence aux salariés clés, d’assurer une protection de l’employeur et de garantir une contre partie pour les salariés subissant cette limitation.

« Un arrêt largement commenté de la Cour d’appel du 13 novembre 2014 (rôle n° 39706) a jeté un certain trouble sur les contours des clauses de non-concurrence. Dans ce cas particulier, un salarié demandait à bénéficier d’une indemnité prévue par une clause de non-concurrence. Cette indemnité était purement contractuelle, puisque la loi luxembourgeoise n’impose pas que l’employeur prévoie une indemnité de nonconcurrence au bénéfice du salarié si ce dernier respecte la clause. La Cour a retenu que seul le salarié pouvait demander la nullité de la clause de non-concurrence dans la mesure où celle-ci s’étendait au-delà du territoire luxembourgeois et visait non pas uniquement l’entreprise personnelle du salarié, mais le fait d’entrer au service d’une entreprise concurrente ou de postuler auprès d’une entreprise concurrente après la fin du contrat de travail. Le salarié qui n’avait pas demandé la nullité de cette clause excédant les conditions prévues par la loi luxembourgeoise a donc obtenu le bénéfice de l’indemnité de non-concurrence dans la mesure où cette clause telle qu’elle a été limitée au Grand-Duché de Luxembourg et à l’Alsace-Lorraine par le juge avait été respectée. Nous ne pensons donc pas que les clauses de non-concurrence excédant les conditions légales pourraient échapper à une réduction à ce qui est strictement prévu par la loi en cas de nullité soulevée par le salarié. »

Maître Maréchal, quelles clauses de nonconcurrence sont autorisées par la loi au Luxembourg ? « De telles clauses pour les salariés

Sans clause de non-concurrence, la liberté du salarié est-elle absolue ? « Durant son contrat de

La jurisprudence n’a-t-elle pas étendu l’obligation de non-concurrence du salarié ?

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 095

Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

Voici ce qui vous attend au Club dans les deux prochains mois :

JEUDI 24/09

10x6 : The business of…

MERCREDI 30/09

Morning coffee with Knopes

MERCREDI 30/09

Very Influential People in Luxembourg

SAMEDI 03/10

CEO only : leadership & chevaux

MERCREDI 07/10

Seminar: welcome to Luxembourg

JEUDI 08/10

Let’s taste : surprises vinicoles

MARDI 13/10

Workshops : 14 ateliers sur une journée

JEUDI 26/11

Workshops : 14 ateliers sur une journée 096 ―

― Septembre / Octobre 2015

Paperjam Club Septembre / Octobre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS 10×6

The business of… Tous les secteurs économiques ont leurs propres règles, leur propre modus operandi. Qui en sont les acteurs ? Quels sont les défis à relever ? La parole à 10 dirigeants qui exposeront les spécificités de leur secteur économique et ses perspectives.

JEUDI

24 SEPT

Lieu : Centre culturel Tramsschapp, Luxembourg–Limpertsberg Horaires : 18:30-21:30

Avec, entre autres, Jacques Brauch (Soludec, en photo), Anne Hoffmann (ONT), Werner De Laet (Orange Luxembourg), Éric Tschirhart (Université du Luxembourg), Marita Ruiter (Galerie Clairefontaine), Yves Kemp (La Table du Pain), Sophie Glesener (SOS Villages d’Enfants Monde) et Romain Hansen (Goodyear Innovation Center)

EXTRA

WORKSHOPS

MARDI

MERCREDI

OCT

SEPT

OCT

14 ateliers sur une journée

Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept work shops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Lieu : Neimënster, Luxembourg-Grund Horaires : à partir de 09:00 et de 13:30

Morning coffee with Knopes

Fabien Knopes nous ouvre les With France Clarinval (Explorator), Vincent portes de son atelier de torréfacHieff (Chambre tion situé à Luxembourg-ville. Après de commerce), une brève introduction sur la caféiDuncan Roberts culture, la dégustation prendra la (Delano), Simône Van forme de cupping, la méthode que Schouwenburg (ING), Fernand Wolter tous les professionnels utilisent (Prolingua), Guy Caspour évaluer les cafés. Chaque tegnaro (Castegnaro participant sera muni d’une cuil– Ius Laboris), Julien ler de dégustation, large et bomLicheron (Observatoire bée, et apprendra la technique de de l’habitat) et Claude Schummer (Associadégustation qui consiste à aspirer tion des médecins et le café pour bien tapisser le palais médecins-dentistes) et déguster la grande variété de saveurs que les cafés ont à offrir.

Seminar: welcome to Luxembourg

The objective of this one-day seminar is to provide your freshly arrived employees with a better understanding of the opportunities and challenges they face in their new professional and social life in Luxembourg. This seminar is tailored to address the most common problems faced by expatriates and to provide your employees with the necessary tools and knowledge to achieve a better integration in Luxembourg. Location: Technoport, Esch-Belval Schedule: 09:00-18:00

Lieu : Knopes Artisan Torréfacteur, Luxembourg-Hollerich Horaires : 08:00-10:15

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 097

Paperjam Club Septembre / Octobre 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

EXTRA

Very Influential People in Luxembourg

MERCREDI

Dans le cadre de l’exposition Besser Famillen organisée par les Archives nationales, le Paperjam Club propose une table ronde exceptionnelle autour du thème de l’influence. Metz, Collart, Servais, Boch et Pescatore, pour ne citer qu’eux, sont des noms de famille qui, aujourd’hui encore, font figure de référence pour les Luxembourgeois. Au 19e siècle en effet, l’ascendant de ces familles sur la politique, l’économie et la culture luxembourgeoises était incontestable. L’exposition Besser Famillen présente la manière dont ces familles ont agi sur la société luxembourgeoise. Leur influence sur la construction du Grand-Duché moderne et industriel était réelle et prégnante. Les participants à la table ronde aborderont la question de l’influence, dans les domaines de l’économie, de la politique ou de la culture aujourd’hui au 21e siècle. Les débats seront suivis d’une séance de questions-réponses avec le public.

SEPT

EXTRA

SAMEDI

OCT

Lieu : Archives nationales, Luxembourg-centre Horaires : 18:30-22:30

CEO-only : leadership & chevaux

WORKSHOPS

EXTRA

Nous proposons deux demi-journées de découverte d’un concept original : l’apprentissage du leadership par l’interaction avec des chevaux. Sous les conseils très avisés de Claudia Martínez Franky, nous allons découvrir des exercices interactifs avec les chevaux pour mieux appréhender notre potentiel humain.

JEUDI

OCT

JEUDI

26 NOV

Lieu : Musée du Cheval, Munshausen Horaires : à partir de 09:00 et de 14:15

Surprises vinicoles Avec Claudia Martínez Franky (Professional certified coach – ICF)

Nous vous avons réservé trois dégustations « surprises » cette saison, en collaboration avec Guy Tabourin, grand passionné de vins et propriétaire de Vinoteca. C’est en présence de Rodolphe Chevalier, deux fois meilleur sommelier du Luxembourg, que nous allons nous laisser surprendre par de nouvelles découvertes viticoles. Lieu : Vinoteca-ville, Luxembourg-centre Horaires : 18:30-21:30

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club. Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club. 098 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Lieu : Neimënster, Luxembourg-Grund Horaires : à partir de 09:00 et de 13:30

9H30

Paperjam Club Workshops

14H

COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Donner une dynamique durable à un événement

Comment générer des leads grâce au marketing de contenu ? MARDI

13 OCT

Marion Bernard (Mevengreen) Organiser des événements corporate inoubliables est l’objectif de nombreuses entreprises. Mais pourquoi ces instants par nature éphémères ne pourraientils pas s’inscrire dans une dynamique durable ? Français, niveau débutant

Laurent Annet (WSI) Élaborer une stratégie marketing de contenu peut s’avérer être un exercice difficile lorsque qu’on ne sait pas comment s’y prendre. Français, niveau débutant à confirmé

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster. Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

9H30 FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Comment mettre sa stratégie financière au service de la stratégie d’entreprise ?

Mise en conformité de votre département RH

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

Using Kanban for your DevOps journey EN

Laurent Boes (IBM) Chaque département se doit de participer à la mise en œuvre de la stratégie générale de l’entreprise. Il est possible de mettre au point des approches innovantes capables de générer une forte valeur ajoutée. Français, tous niveaux

Julie Waegemans, Nicolas Donceel (Securex) Ce workshop vous donnera les clés pour savoir comment auditer votre département RH et vous assurer en cas de contrôle une pleine conformité. Français, tous niveaux

Sylvain Chery (Agile Partner) DevOps a émergé comme un mouvement visant à concilier les équipes qui développent des applications logicielles (Dev) et les équipes qui opèrent ces applications (Ops). Français, niveau confirmé

14H Risque d’exporta tion : analyse sur les pays limitrophes

Jurisprudence en matière de droit du travail

Les enjeux de la cybersécurité pour vous et votre entreprise

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Managing large, diversified teams: how to successfully engage large, global and virtual teams

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Super Speed Reading

You’re a CEO. Become a leader. EN

Bob Schaminé (RBC Investor & Treasury Services) With the continuous strive of companies to act more internationally, the challenges of managers to successfully lead large, diversified, globally dispersed and virtual teams are significantly increasing. English, beginner to intermediate

Le leadership positif, ou comment mobiliser les cœurs et les esprits au 21e siècle

Nicolas Lefrancois (Berlitz) Le séminaire Super Speed Reading vous apprend une méthode qui permet de lire des textes de manière efficace. Vous pourrez ainsi mémoriser un maximum de mots par minute. Français, niveau débutant

Dr Marcus B. Müller (Sacred Heart University) Being a CEO does not always mean that you are a natural leader. This workshop will provide scientific insights as well as practical applications, to help you develop techniques and tools to strengthen your leadership skills. English, beginner to intermediate

Esprit d’équipe, es-tu là ?

De la stratégie aux résultats : une approche pragmatique de l’amélioration de la performance opérationnelle

Julien Marcilly, Xavier Dufeil (Coface) Le chef économiste de Coface vous propose une revue macroéconomique globale sur les pays limitrophes, et plus particulièrement une synthèse des points forts et faiblesses de ces différentes économies. Français, niveau confirmé à expert

Guy Castegnaro (Castegnaro) Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Quelles sont les dernières décisions de justice importantes ? Français, niveau débutant à confirmé

Guillaume Carballo (SmartProtect) De la relation client à la gestion de la chaîne logistique ou aux modélisations pour la R & D, tout est traité par de l’informatique et sauvegardé de manière numérique. Français, tous niveaux

Laure Belin (Neurolead) Le leadership positif vous propose une manière brain & heart friendly d’accomplir plus efficacement les missions de tout leader, pour changer en profondeur la dynamique d’un groupe et son efficacité collective. Français, tous niveaux

Salvatore Genovese (Genoways) L’environnement économique requiert de la part des équipes et des collaborateurs et collaboratrices qui les composent des compétences de plus en plus développées, des ressorts de plus en plus affûtés ainsi qu’une flexibilité de plus en plus accrue. Français, tous niveaux

Mickael Coq (Resultance) Dans le contexte économique actuel, l’amélioration de la performance opérationnelle est un enjeu majeur pour les organisations… Français, tous niveaux

Plus d'informations et inscriptions sur www.Paperjam.club PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ―099

« J’ai une pleine confiance en cette jeunesse. On n’a jamais autant parlé d’entrepreneuriat et d’innovation qu’aujourd’hui. »

« Pour les millennials, les frontières entre travail et plaisir sont floues. »

« Gérer la génération Y, c’est gérer l’information. »

« Partage, rapidité, autonomie et confiance sont des données importantes pour les Y. »

Michael Schmirler (RBC Investor Services Bank)

Paul Braquet (Enovos International)

Monika Cardoso (Ampacet Europe)

Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi)

« Le smartphone est le couteau suisse de notre génération. » Jonathan Levi (Kliber)

10×6 Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

PREMIUM SPONSORS :

Vincent Raucroix (IBM) et Axel Pierard (Kozalys)

100 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

Türkan Dagli (Dagli atelier d’architecture) et Guy Pütz (Adem)

Éric Plasson (Randstad) et Christiane Turck (Tellitweb)

« Ce sont nos leaders de demain, il faut les outiller en conséquence. »

« Indépendance, hédonisme et créativité composent leur triptyque. »

Nicki Kayser (Linklaters)

Aurélie Kleber (Stef)

« Mieux nous comprendrons la génération Y, mieux nous comprendrons nos clients. »

« Pour bien cohabiter, on a besoin d’écoute, de feed-back, d’empathie, mais aussi d’une bonne dose d’humour. »

Jean-Pierre Mullenders (Randstad)

Marie-Anne Salier (Talentysm)

« Il faut créer un lien dès le recrutement. Exit les entretiens classiques. » Vinciane Istace (PwC Luxembourg)

HR: MANAGING THE FUTURE GENERATION(S) Le 1er juillet, des spécialistes en ressources humaines ont présenté leur vision de la gestion de cette génération Y (les « millennials ») qui arrive sur le marché du travail. ― Photos : Jan Hanrion

Guy Tescher (Microtis) et son équipe

Aurélien George (Antidote), Nicolas Pouilleux (Paperjam Club) et Pierre Vigneron (Fedex)

Le DJ Bajac aux manettes

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 101

Paperjam Club Picture report

10×6 Managing the future generation(s) Plus de 250 personnes ont assisté, au Tramsschapp, le 1er juillet, au dernier 10×6 de la Saison 7 du Paperjam Club, dédié à la génération Y. ― Photos : Jan Hanrion

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Christophe Verelst (Infos-com)

Guy Benzeno (Paperjam Club)

Corinne Migueres (Atout Image Conseil) et Monika Cardoso (Ampacet)

Paul Braquet (Enovos International), Pia Gorza (Ketterthill) et Frank Dillschneider (Mercedes Benz Luxembourg)

Jean-Pierre Mullenders (Randstad) et Philippe Salomon (Berlitz)

Guillaume Carballo (Smart Protect) et Melissa Rossi (Groupe Procedo)

Carine Triolo (Capita), Salvatore Genovese (Genoways) et Christelle Erpelding (Capita)

Edith Blesso (free-lance), Andra Nicolescu (Parsons School of Design NY), Nina Nicolescu (planet+, Architectes & Urbanistes) et Éric Wachowiak (Immochan)

Marie-Christine Rosticher (Yapital Financial) et Nathalie Thunus (SFC Conseil)

102 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

CAMILLE GROFF, DIRECTEUR DE L’AGENCE MIKADO, A DÉCROCHÉ LE GOLD AUX MEDIA AWARDS 2014.

#QuiauraleGold LE 3 FÉVRIER 2016, N O U S L E S AU R O N S . AGENCES, ANNONCEURS, SOUMET TEZ LIGNE SUR MEDIA-AWARDS.LU VOS MEIL LEURS PRO JETS DIRECTEMEN T EN , 17H00. CTOBRE 2015 O 19 I D N LU U JUSQU ’A

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Paperjam Club Picture report

Networking CEO-only Cocktail Le 25 juin, la résidence de l’ambassadeur de Belgique a accueilli le cocktail organisé deux fois par an et réservé aux dirigeants des entreprises membres. Plus de 300 personnes ont pu profiter du beau temps. ― Photos : Jan Hanrion

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Thomas Antoine (ambassadeur de Belgique)

Luc Biever (TNS-Ilres) et Danielle Dichter (Bizart)

Luc de Jaeger et Véronique di Maria (Nexum)

Carole Caspari (Altea Immobilière)

Yannick Speletz (Elgon)

Luc Rasschaert (Iwi) et Thibault de Barsy (Keytrade Luxembourg)

Marie-Christine Mariani (MCM Steel) et Benoit Mariscal (Flashiz)

David Schrieberg (Vitalbriefing) et Florence Bastin (Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg)

Patrick Crasson (Benovate) et Jean-Marc Benker (Profilerconsulting)

104 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

Paperjam Club Picture report

Michel Grevesse-Sovet (Peter & Clark) et Christine Fornaroli (Innovative Lifestyle Management)

Anouk Wies (Cercle Cité) et Sylvain Kirsch (Claudia Eustergerling Design)

Robert Pascal (Microtis), Roland Bisenius (Luxembourg School of Insurance) et Guy Tescher (Microtis)

Jean-François Terminaux (Unify), Nicolas Pouilleux (Paperjam Club), Jean-Baptiste Bois (Equatus), Walter Grzymlas (Saturne Technology) et Sylvie Le Groignec (Antidote)

Pierre Kihn (Office Freylinger)

Madame Atsuko Nishimura (ambassadrice du Japon), Luciana Restivo (Maison Moderne Media Sales) et Monsieur Stefano Maria Cacciaguerra Ranghieri (ambassadeur d’Italie)

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 105

Paperjam Club Picture report

Wine tasting Le meilleur de la Moselle Plus de 50 personnes ont participé jeudi 9 juillet, chez Prolingua (Villa Lotti), au dernier wine tasting de la saison. ― Photos : Benjamin Champenois

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

GOLD SPONSOR :

Corinne Sunnen (Caves Sunnen-Hoffmann)

Fiona Hynd et Martina Mason (English World)

Anne-Catherine Mondloch (Musée du vin)

Romain Cavalieri et Paul Flesch (Livin Real Estate)

Claude Poos et Michael Kockelmann (Société Générale Bank & Trust)

Alain Linster (m3 architectes)

Jean-Paul Charlery (Garage Rodenbourg) et Fernand Wolter (Prolingua)

Muriel Seiwerath-Sand, Anouk Bastian (Domaine Bastian) et Nicolas Hamel (Tabery & Wauthier)

Martine Streng (Domaines Vinsmoselle) et Tess Burton (députée LSAP)

106 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

C É LÉ B R E R AV EC S AVO I R , S E RV I R AV EC A M O U R .

FOOD & BEVER E X C E L L A G E C R E A T IV ENCE A E WARD

2009 , 2 010 2013 & , 2012 2014

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Réussir l’organisation de votre événement, c’est faire confiance à une équipe engagée dont le savoir-faire est rigoureux et l’expertise minutieuse. Autant dans la préparation de l’événement que dans sa célébration. Mais c’est finalement le sens du service et l’amour de notre métier, qui seront la meilleure garantie pour vous d’atteindre la pleine satisfaction.

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Paperjam Club Picture report

Maison Moderne Show Brand Duchy 2015 Près de 500 personnes ont assisté à l’événement Brand Duchy /Maison Moderne Show, le 16 septembre aux Rotondes. Nous y reviendrons dans notre prochaine édition de Paperjam2. ― Photo : Sven Becker

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Journée de workshops Formation Le jeudi 17 septembre, près de 200 personnes ont participé à la première journée de formation de la saison 8 du Paperjam Club, à Neimënster. ― Photos : Bernard Gissinger

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Chiara Caprioli (Bourse de Luxembourg) et Paolo Brignardello (Fundsquare)

Delphine Mailloc-Amand (Bonn Steichen & Partners), Jean-Philippe Houard (The Bank of New York Mellon) et David Lesenfants (Advitek)

108 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

Filipa Da Guia Oliveira, Claudia Gomes Lavos (Bourse de Luxembourg) et Stephanie Engler (Genoways)

Mathieu Schepers (Delaware Consulting), Emmanuel Gay (Resultance) et Julien Nazeyrollas (Intertrust Luxembourg)

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09/09/15 15:42 13:44 18/09/15

374 personnalités & entreprises ont été citées dans les 116 pages de Paperjam2.

INDEX A

Ada 14 Adem 100 Agnes Anouk 113 ALD Automotive 16 Alfi 113 Altea Immobilière 104 Alvaro Sabrina 45 Ambassade de Belgique en Chine 50 Ambassade du Luxembourg en Chine 50 Ampacet 100, 102 Amrae 88 Antidote 100, 104 Antoine Thomas 104 Apex 54, 55 Apple 34 Aquila Risk 92, 93, 115 ArcelorMittal 50, 56 Arendt & Medernach 113 Artelis 113 Atout Image Conseil 102 Aubree Alban 45 Avaloq 28 Avantage Reply 48 Axus 16

Cafiero Giuseppe 45 Caldana Marco 84 Capita 102 Capita Fiduciary 44 Capita Asset Services 44 CapitalatWork Foyer Group 113 Carballo Guillaume 102 Cardif Lux Vie 44, 61 Cardoso Monika 100, 102 Caspari Carole 104 Castanheira Joao 48 Cavalieri Romain 106 Cayez Cyril 20 Cedel 28 CEL 44, 46 Cercle Cité 104 CFL 40 CGPA Europe 46 Charlery Jean-Paul 106 Chessa Mickaël 44 Chouraki Benjamin 44 Claudia Eustergerling Design 104 Clearstream 28 Clifford Chance Luxembourg 45, 48 CLT 40 Cluster for Logistics 14 Cocuzzoli Carlo 44 Codex 15, 25, 33, 37 Colla Bernard 48 Collin Maréchal 95 Collins Jonathan 46 Commissariat aux assurances 64, 76, 78, 88 Complix 22 Conseil d’État 64 Contini Massimo 78 Cools Kristel 48 Crasson Patrick 104 CSSF 64 CTG 75

B Baguet Yves Bâloise Assurances Luxembourg Bannier Nicolas Banque de Luxembourg Bastian Anouk Bastin Florence Bauwens Ivo Becker Norbert Benker Jean-Marc Benovate Benzeno Guy Berg Patrick Berlitz Bertelsmann Biever Luc Bil Bindels Andrée Binet Ophélie Bisenius Roland Bizart Blesso Edith Bois Jean-Baptiste Bourdaa Aurélien Bowman Christopher Braquet Paul Braun Kai Bubenicek Edouard Budzin Maxime Bultot Brice Burton Tess

28 68 45 14 106 104 88 113 104 104 102 44 102 40 104 28, 94 48 50 104 104 102 104 53 113 100, 102 45 46 45 76 106

Guy Entringer Directeur, SNHBM

E EBRC EIOPA Elgon Elia Jean English Word Enovos Entringer Guy Eppe Florian Ernst & Young Luxembourg Erpelding Christelle Euroclear Evans Christopher Evian Eric EY Eyschen Claude

100 100 104 104 48 77 74 28 27 28

Farad International Feder Fedex Fiduciaire du Grand-Duché de Luxembourg Flamand Thierry Flashiz Flesch Paul Fornaroli Christine Forworx Foy David Foyer Foyer International Fraunhofer Institut

"Sécurisez vos systèmes avec l'intégration sur IP" Security & Building Technologies

110 ― PA P E RJ A M

― Septembre / Octobre 2015

104 104 34 102 83 76 48 48 106 106 106 46 113 46 46

36 64, 74, 76 32, 104 78 106 22, 100, 102 56 44 45 102 28 44 46 76 113

D Dagli atelier d’architecture Dagli Türkan de Barsy Thibault de Jaeger Luc de Longeaux Augustin Deloitte Deloitte Luxembourg Delroisse Thierry Dennemeyer & Associates Deutsche Börse

di Maria Véronique Dichter Danielle Digital Lëtzebuerg Dillschneider Frank DKV DKV Luxembourg DLV Advisory & Technology Docler Holding Domaine Sunnen-Hoffmann Domaine Vinsmoselle Domaines Bastian Domuta Andrei-Mihai Dorier Olivier Durand Charles-Arthur Duvoux Jeanne

www.cel.lu

84 22 100 104 74 104 106 104 21 38 73, 88 78 40

G G-Sys Solutions Gailly Geoffroy Garage Rodenbourg Gaudey Cédric Générale de Belgique Genovese Salvatore Genoways George Aurélien Georis Olivier Goemans Olivier GoodYear Gorza Pia Gossart Dominique Grabarska Aleksandra Grevesse-Sovet Michel Grosbusch Marcel & Fils Grosbusch René Groupe Procedo Grzymlas Walter Guillen Rima

35 68 106 44 16 102 102 100 68 94 22 102 44 46 104 113 113 102 104 45

H Hamel Nicolas Haut Comité de la place financière Hertz Leasing Hofstede Geert Hopper Keith Hugon Jean-François Hynd Fiona

106 76 16 43 48 36 106

I IBBL 22 IBM 34, 36, 100 Imajine Consulting 43 Immocham 102 Infos-com 102 InTech 36 International School of Luxembourg 113 Istace Vinciane 100 Iwi International Wealth Insurer 2, 78, 104

J-K Jacobs Marc Julien Guilhem Kayser Nicki KBC KBL European Private Bankers Kettels Tom Ketterthill Keytrade Luxembourg Kihn Pierre Kirsch Sylvain Kleber Aurélie Kliber Kockelmann Michael Kozalys KPMG

43 44 100 88 48 34 102 104 104 104 100 100 106 100 68

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier

L Lalux 68, 85 Larcier 14 Le Foll Loïc 86 Le Groignec Sylvie 104 LeasePlan 16 Lentz Thomas 22 Levi Jonathan 100 Linc 44 Linklaters 100 Linster Alain 106 List 14 Livin Real Estate 106 Lombard International Assurance Lombardo Olivier Long Joanna Lootvoet Cédric LSAP Luxair Luxconnect Luxembourg for Finance Luxembourg Institute of Health Luxembourg School of Insurance Luxenergie Lyon Ben

78 27 45 74 106 22, 40 34 50, 64 22 86 22 44

M m3 architectes 106 Mackel Nicolas 50 Maison Moderne Media Sales 104 M&A Capital Fund 6, 7 Manigart Frédéric 46 Mannelli Romain 40 Marchand Franck 88 Maréchal Benoît 95 Maria Cacciaguerra Ranghieri Stefano 104 Mariani Marie-Christine 104 Mariscal Benoit 104 Marx Claude 78 MAS Luxembourg 113 Mason Martina 106 Mathieson Gilly 50 Mazars 20 Mbayi Michael 48 MCM Steel 104 Mercedes Benz Luxembourg 102 Meremans Martial 48 Mertens Michaël 44 Meyer Brice 36 Microtis 100, 104 Migueres Corinne 102 Mille Nicolas 46 Ministère de l'Égalité des chances 8 MNKS 45, 46

www.therecruiter.lu

Mondloch Anne-Christine Mousel Paul Mullenders Jean-Pierre Muller Georges Musée du vin myagency

106 113 100, 102 113 106 53

N-O NautaDutilh Neimënster Nexum Nicolas Marc Nicolescu Andra Nicolescu Nina Nishimura Atsuko NN Life NPG Wealth Management Office Ducroire Office Freylinger Ogier

46 19 104 86 102 102 104 71 74 87 104 46

Q-R

q-leap Radio Contact Randstad Rasschaert Luc Raucroix Vincent RBC Investor Services Bank Resl Perry Restivo Luciana Robbroeckx Lynn Robin Frédéric Rod Victor Roger Dominique Ronsse Bruno Rosticher Marie-Christine Rossi Melissa RTL

46 40 100, 102 104 100 100 68 104 50 36 64 16 44 102 102 40

Paperjam Club 100, 102, 104 Parcours Luxembourg 44 Parsons School of Design NY 102 Pascal Robert 104 Payen Yann 48 PayPal Europe 113 Pearson 40 Peiffer Dominique 32 Pelger Stefan 76 Pierard Axel 100 planet+, Architectes & Urbanistes 102 Plasson Éric 100 Plastipak 43 Poos Claude 106 Post Luxembourg 38, 113 Post Telecom 116 Pouilleux Nicolas 100 Profilerconsulting 104 PROject 46 Prolingua 106 Pütz Guy 100 PwC 47 PwC Luxembourg 44, 76, 100

Digital l Mobile

48 40 104 14 12

S Saint-Guillain Gilles 38 Salier Marie-Anne 100 Salomon Philippe 102 Saturne Technology 104 Schmirler Michael 100 Schmit Nicolas 100 Schrieberg David 104 Secolux 59 Seiwerath-Sand Muriel 106 Servet Jean-Michel 14 SFC Conseil 26, 102 SGG 4, 5 Smart Protect 102 SNHBM 56 Société Générale 16 Société Générale Bank & Trust 106 Société Générale Private Banking 46 Softlayer 34 Sogelife 67, 78 Speletz Yannick 104 Stef 100 Steinmetz Nico 113 SteinmetzDemeyer architectes urbanistes 113 Strasser Claude 113 Streng Martine 106 Sunnen Corinne 106 Swiss Life 86, 91

V Vanksen Verdure Christophe Verelst Christophe Vigneron Pierre Vincent Christophe Vinoteca Vision IT VitalBriefing Vitis Life Voncken Marc

Cleantech

53 86 102 100 44 45, 48 10, 36 104 81, 86 76

W Wach Anne-Laure Wakowiach Eric Wies Anouk Wildgen Partners in Law Willame Marc Winter Éric Wirion Claude Wolter Fernand

46 102 104 45, 48 74 78 64 106

Y-Z Yapital Financial Yellow.lu Zeiler Gerhard Zeneti Malik

IT I Telecom

106 100 22 38 100, 102 104 100, 104 44, 49 26, 102 104 60 60 107 102 100

U UEL UFA Unify Université du Luxembourg Utopia

Nicolas Schmit Ministre du Travail et de l'Emploi

Tabery & Wauthier Talentysm Tarkett Telindus Luxembourg Tellitweb Terminaux Jean-François Tescher Guy The Recruiter Thunus Nathalie TNS Ilres Tousch Sonja Trade Immo Traiteur Steffen Triolo Carine Turck Christiane

102 44 40 14

Industry l Services

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 111

Septembre / Octobre 2015 Paru le 24 septembre 2015

WWW.PAPERJAM.LU

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PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

SEPTEMBRE / OCTOBRE 2015

22 OCTOBRE 2015

Mike Koedinger

PROCHAIN DOSSIER :

RÉDACTEUR EN CHEF

ICT

Jean-Michel Gaudron

Plus que jamais, « Luxembourg goes digital ». La stratégie nationale pousse l’excellence des infrastructures et incite les acteurs émergents, innovants ou internationaux à poser leurs bases au Grand-Duché. L’environnement est propice et les idées foisonnent.

PHOTO COVER

Luc Deflorenne

Dossier ASSURANCES

Un nouvel horizon

PROCHAIN NUMÉRO

Claude Wirion, directeur du Commissariat aux assurances

Le secteur porte un regard serein sur son évolution au Luxembourg. La mise en œuvre de Solvency II accapare autant les entreprises que le régulateur. Dans la ligne droite, il y a de nouvelles dispositions en matière de protection des consommateurs. Et de nouveaux acteurs attendus sur la Place.

08 OCTOBRE 2015

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16/09/15 15:31

ABONNEMENTS

RÉDACTION Téléphone (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.com @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.com @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.com @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.com @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.com @celinecoubray Jean-Michel Hennebert (J.-M. H.) jean-michel.hennebert@maisonmoderne.com @jmhennebert

Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Marion Dessard Annabelle Hatherly Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Sarah Lambolez Cynthia Schreiber

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Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 20 70 70-300 Fax (+352) 26 29 66 20 Mail mediasales@maisonmoderne.com Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Directeur associé Francis Gasparotto (-301)

Studio manager Stéphanie Poras

Directrice commerciale Luciana Restivo (-302)

Direction artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-304) Nathalie Sohn (-305)

Design original Maxime Pintadu

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-316) Laurent Goffin (-315) Assistante commerciale Céline Bayle (-303) Administration Isabelle Ney (-014)

Directeur de la création Jeremy Leslie

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Mise en page Monique Bernard

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112 ― PA P E RJ A M

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― Septembre / Octobre 2015

Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine. Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

Paperjam Anniversaires

15/10

Paul Mousel Chairman of the Council & Partner, Arendt & Medernach 61 ans

02/10

Nico Steinmetz Architecte associé, SteinmetzDemeyer architectes urbanistes 51 ans

25/09

22/09

11/10

Anouk Agnes Deputy director general & director of communications & business development, Alfi 41 ans

Georges Muller Directeur, Artelis 45 ans

René Grosbusch Créateur et gérant associé, Grosbusch Marcel & Fils 60 ans

25/09 Olivier Dorier Partner, MAS Luxembourg 46 ans

29/09 12/10 27/09 Claude Strasser Directeur général et président du comité de direction, Post Luxembourg 42 ans

Christopher Bowman Founder, Consult Bowman 65 ans

Claude Eyschen Directeur général, CapitalatWork Foyer Group 43 ans

07/10 Norbert Becker Président, PayPal Europe 61 ans

PA P E RJ A M 2 ― Septembre / Octobre 2015 ― 113

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation Depuis septembre 2014 Bachelor en économie à l’Université du Luxembourg. Membre actif de la cellule Student Life, chargée de dynamiser la vie estudiantine.

Qui êtes-vous, Paul ? Ma vertu favorite : La curiosité. Elle permet d’apprécier l’instant.

Paul Belissont Né le 17/09/1991 à Luxembourg Luxembourgeois studentlife@uni.lu

Les qualités que je préfère chez un homme : La créativité est essentielle. Elle aide à aller de l’avant, contourner les problèmes et anticiper les questions. Ensuite, le goût du travail en équipe peut vraiment faire la différence. Les qualités que je préfère chez une femme : Je fais rarement la différence homme / femme, encore moins dans le travail. Je suis convaincu qu’on peut apprendre de tout le monde. Mes forces : Je pense avoir une bonne ouverture culturelle. J’ai eu la chance de voyager avant mes études, notamment au Canada et à Londres. Ensuite, j’ai pu étudier à Montpellier. J’ai rencontré des étudiants de toutes origines. Ma ponctualité peut également être un atout, surtout dans le travail. Mon principal défaut : Je suis perfectionniste et je force parfois pour obtenir ce que je veux, ce qui peut être énervant... Mon hobby préféré : Je suis adepte des sports extrêmes, du hors-piste à la moto. Je fais aussi du basket et de la natation. Mon idée du bonheur : Il réside, pour moi, dans les choses simples, se vit tous les jours et se développe au contact des autres. Mon idée de la misère : La bêtise et la limite intellectuelle. Jacques Brel disait : « C’est se lever le matin en se disant qu’on en sait assez, ne pas vouloir apprendre plus pour les autres. C’est cette graisse autour du cœur, cette graisse autour du cerveau. »

« La créativité est pour moi une qualité essentielle. Elle aide à aller de l’avant, contourner les problèmes et anticiper les questions. »

Mon héros dans la fiction : James Cameron, pour ses engagements dans la recherche médicale et spatiale, en plus de son succès dans le cinéma. J’admire sa polyvalence. Mon héros dans la vie réelle : Mon grand-père, fils d’immigrés et ancien mineur, a bâti une carrière politique pour laquelle il n’était pas prédestiné. Il a constamment défendu l’intérêt général avant l’économique, sans jamais les rendre incompatibles. Il est toujours engagé ! Il a aussi su être là pour moi dans les moments difficiles. Le cours que je préfère à l’université : Analyse financière, macro- et microéconomie, qui offrent un éclairage intéressant sur la société. C’est surtout l’expérience professionnelle qui m’intéresse. Le modèle anglo-saxon la valorise davantage. Ma vision du monde du travail : Des sacrifices au début afin de se démarquer des autres car, aujourd’hui, avoir un master est la norme. Passé ce cap, c’est du plaisir et des rencontres. Ma devise favorite : Je l’emprunte à Anatole France : « Savoir donner, peu le savent, c’est le secret du bonheur. »

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― Septembre / Octobre 2015

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