Стратегия развития Нестле в России
Потребители выбирают нас!
От первого лица
Уважаемые коллеги! Мы с вами работаем в России — на одном из самых быстроразвивающихся рынков. Поэтому мы должны постоянно задумываться о том, что мы делаем сейчас для того, чтобы наша компания была успешна в 2020–2030 гг. Наше видение – быть лидирующей в России компанией-производителем пищевых продуктов и экспертом в области правильного питания и здорового образа жизни. Для достижения этой цели мы должны работать в двух направлениях: • во-первых, стремиться к тому, чтобы потребители все чаще выбирали продукты НЕСТЛЕ. Потребители будут делать выбор в пользу нашей компании, так как мы предлагаем им более вкусные продукты для здорового питания, которые помогают заботиться о себе и своих близких. Для нас это означает, что мы должны более чем удвоить объем продаж в ближайшие 10 лет. Мы сможем достичь этого, увеличивая долю рынка в тех категориях, где мы уже присутствуем, с помощью инноваций и реноваций, а также завоевывая позиции в новых сегментах благодаря запуску новых продуктов и внедрению инноваций со всех рынков НЕСТЛЕ; • во-вторых, продолжать развитие нашей компании и постоянно совершенствовать нашу деятельность. И прежде всего — благодаря развитию талантов и способностей наших сотрудников. Таким образом, говоря о дальнейшем развитии нашей компании, мы,
прежде всего, фокусируемся на двух приоритетах — увеличении доли рынка компании и развитии нашей организации, процессов и талантов наших сотрудников. Я могу сравнить нашу деятельность с часами: обслуживая наших потребителей, мы говорим им, сколько времени, и должны делать это четко и вовремя. Но в то же время, мы должны конструировать более совершенные «часы» — нашу организацию — «часы», которые будут отлично работать и в будущем. Учитывая всю сложность стоящих перед нами задач, я убежден, что крайне важно рассказывать вам, нашим сотрудникам, о том, каково видение компании и ее приоритеты. Эта брошюра предназначена для всех сотрудников НЕСТЛЕ, и я настоятельно рекомендую вам ознакомиться с ее содержанием, поскольку она рассказывает о нашем общем будущем и куда мы вместе движемся. Вы узнаете о стратегических направлениях развития компании, почему мы предпринимаем те или иные шаги, а также каким образом мы каскадируем цели. Вы также поймете, как, прилагая максимум усилий ежедневно, каждый из нас вносит свой вклад в общий успех бизнеса НЕСТЛЕ и завоевание любви российских потребителей.
Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
1
Обзор российского рынка
“
Очевидно, что для того чтобы лидировать во всем мире, НЕСТЛЕ нужно быть лидером в самой большой стране. Наша компания должна быть лидером в России ”. Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
Факты о России:
• население страны составляет 17% от общего населения Европы; • рост ВВП составляет 3–4% в год; • доля среднего класса достигает 49% и продолжает расти; • согласно прогнозам, Россия станет крупнейшим потребительским рынком Европы к 2025 году.
2
Для Группы НЕСТЛЕ российский рынок является одним из ключевых в Европе. Средний класс в нашей стране растет, и, как следствие, российский рынок будет развиваться быстрее, чем западноевропейские. Однако мы должны учитывать следующие тенденции: • Во-первых, до 2008 года российский рынок стремительно развивался, и доходы потребителей увеличивались очень быстро. Теперь Россия продолжает расти, но демонстрирует умеренные темпы роста. Сегодня российские потребители четко понимают ценность брендов и качества продукции. Они делают выбор в пользу отличного качества по разумной цене, предпочитая совершать покупки в тех каналах дистрибуции, где они могут это получить. • Во-вторых, структура каналов
продаж меняется от точечной тради ционной торговли в сторону мощной концентрации организованных каналов продаж. По мере того как организованные каналы продаж наращивают объемы, нам приходится становиться все более гибкими в работе с ними. • В-третьих, резкие изменения в стоимости сырья требуют от нашей компании повышения эффективности своей деятельности. Мы должны быть более эффективными для того, чтобы предлагать нашим потребителям качество, которое они хотят видеть, по той цене, которую они готовы заплатить. Успеха достигнут те компании, которые смогут сделать это наилучшим образом — не те, у которых самые низкие цены, а те, что предлагают оптимальное сочетание цены и качества.
Позиция НЕСТЛЕ в России
Наша миссия
Потребители выбирают нас!
Наше видение
Мы являемся лидером в производ стве пищевых продуктов, а также экспертом в области правильного питания и здорового образа жиз ни в России, руководствуясь в своих действиях слоганом «Качество про дуктов, Качество жизни».
Наша цель
Устойчиво развивать бизнес в соответствии с Моделью НЕСТЛЕ, увеличивая выручку, прибыль и долю рынка. Мы строим нашу работу по Модели НЕСТЛЕ — обеспечиваем рост выручки и операционной прибыли компании. До 2020 года компания должна удвоить объем бизнеса, но достичь этой цели необходимо ответственным путем. Мы не можем просто увеличить продажи, мы должны также повышать прибыльность, поскольку это обеспечивает компании дальнейший рост.
Глобальная стратегия
Обеспечивать постоянный рост в условиях высокой конкуренции благодаря реинвестированию сэкономленных в результате по вышения эффективности средств в увеличение доли рынка. Доля рынка — ключевой показатель деятельности компании, отражающий количество потребителей, которые выбирают продукцию НЕСТЛЕ. В долгосрочной перспективе — это самый главный показатель для бизнеса: чем больше потребителей предпочитают продукты компании, тем больше продукции мы производим, а также более полно используем активы компании, получаем бóльший доход и, как следствие, больше средств можем реинвестировать в создание новой продукции и улучшение ценового предложения. В свою очередь, если наши конкуренты теряют долю рынка, они производят меньше продукции, менее эффективно используют свои ресурсы и меньше средств могут инвестировать в потребителей. Таким образом, доля рынка — ключевой показатель деятельности для всей компании, и именно на повышении доли рынка должен быть сфокусирован каждый из нас.
“
Мы хотим, чтобы на вопрос, почему вы выбираете продукцию НЕСТЛЕ, наши потребители отвечали: «Я делаю выбор в пользу НЕСТЛЕ, так как она предлагает более вкусные продукты для здорового питания, которые помогают мне заботиться о себе и близких». Вот что отражает наш лозунг «Качество продуктов, Качество жизни» ”. Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
НЕСТЛЕ в России:
• обеспечивает 8% продаж Зоны Европа; • обладает потенциалом роста в существующих категориях по причине низкого уровня потребления и частоты покупок.
3
Наши приоритеты
Для достижения целей компании мы определили четыре ключевых приоритета. В рамках каждого из них были обозначены «драйверы» — основные направления деятельности. В свою очередь, каждое направление содержит определенный набор проектов и задач, которые позволят нам достигнуть наших целей. Мы отслеживаем статус этих проектов на регулярной основе, чтобы убедиться, что они реализуются правильно и приносят ожидаемые результаты.
“
Наша задача — постоянно поддерживать связь с потребителями, понимать их желания и знать, почему они выбирают наши продукты для своей семьи ”. Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
4
Стремиться к тому,
чтобы потребители все чаще выбирали нашу продукцию
Наша задача — постоянно поддер живать связь с потребителями, понимать их желания и знать, почему они выбирают те или иные продукты для своей семьи. Существует множество различных факторов, определяющих выбор, и работа каждого сотрудника влияет на эти факторы: качество ингредиентов, эффективность производственных процессов, скорость доставки и свежесть продукции, ее стоимость, упаковка, коммуникация с потребителями, рекомендации знакомых, то, что наша продукция является первой, которую видит потребитель при входе в магазин, а также множество других. Мы фокусируемся на факторах, которые оказывают наиболее значительное влияние на потребителей: • более вкусные продукты для здорового питания; • коммуникационные кампании, которые меняют поведение и отношение потребителей; • инновации и реновации; • свежесть продукции; • доступность продукции.
НАШИ ПОТРЕБИТЕЛИ
НАШИ СОТРУДНИКИ
«Непрерывное превосходство НЕСТЛЕ» Соблюдение законодательства и принципов НЕСТЛЕ
Быть высокоэффек
тивной организацией и лучшим работодателем
Мы должны вести свою деятель ность в соответствии с фундаментальными принципами деятельности НЕСТЛЕ. В то же время, необходимо постоянно меняться, пересматривать и совершенствовать способы нашей работы. Вот почему важная часть стратегии развития компании посвящена сотрудникам. Она включает: • заботу о сотрудниках и их безопасности; • карьерное развитие сотрудников; • поощрение и признание заслуг благодаря внедрению программы мотивации; • развитие потенциала и лидерства; • работу в соответствии с общими ценностями и компетенциями, которые помогут нам победить.
Наши сотрудники Специалисты различных профессий и с разным опытом — главная ценность и конкурентное преимущество НЕСТЛЕ. Именно сотрудники двигают нашу компанию вперед. Мы работаем в быстро меняющихся условиях и должны получать удовольствие от общего успеха. Для этого нам нужно работать в соответствии с общими ценностями и компетенциями, которые помогут нам победить.
Увеличивать долю рынка, помогая стратегическим клиентам развивать ключевые каналы
Клиенты, которые определены нами как стратегические для компании, уже сегодня являются крупными торговыми сетями (или станут таковыми в будущем) и соответствуют нашему видению взаимодействия с потребителями. Крайне важно выстраивать с ними эффективные партнерские взаимоотношения и совместную работу. Мы должны быть уверены, что все наши действия, направленные на то, чтобы потребители выбирали наши бренды, также помогают нашим клиентам доносить эти бренды до потребителей. В то же время, поскольку торговая среда меняется очень быстро, мы должны постоянно искать новые возможности для взаимодействия с потребителями. Дальнейшее развитие Интернета и цифровых технологий будет определять наше будущее. В первую очередь, мы фокусиру емся на: • обеспечении роста продуктовых категорий; • росте в приоритетном канале; • работе со стратегическими клиентами и обеспечении им высокого уровня сервиса; • развитии новых каналов. Развитие каналов продаж Развитие каналов продаж на рынке питаниярынке россии России на пищевом
Постоянно повышать
эффективность для дос тижения устойчивых результатов в соответствии с Моделью НЕСТЛЕ
В условиях возрастающего давле ния (рост цен на сырье и энергоноси тели, колебания курсов валют и т.д.) нам необходимо прилагать все больше усилий для того, чтобы быть более эффективными и предоставлять потребителям высокий уровень качества продукции по той цене, которую они готовы платить. Мы должны постоянно искать источники повышения эффективности нашей деятельности, использовать сэкономленные ресурсы для инвестиций в инновационные продукты, увеличение доли рынка и обеспечение прибыльного роста. Мы можем достичь этого благодаря: • управлению портфелем торговых марок для повышения добавочной стоимости; • управлению цепочкой создания стоимости для устранения всех видов потерь; • оптимизации затрат; • обеспечению операционной эффективности и оптимизации процессов посредством процесса «Соответствия целей» (Goal alignment) и LEAN.
1 Источники эффективности 2Направ-
4Прибыль-
ленные инвестиции
ный рост
3 Увеличение доли рынка
2005
2006
2007
2008
Традиционная торговля
2009
2010
Современная торговля
2011
Модель эффективности состоит из четырех блоков: • эффективность — источник роста, начальная точка; • направленные инвестиции в ключевые платформы роста и инновации; • увеличение доли рынка для обеспечения стабильного роста выручки; • рост прибыльности за счет увеличения объемов производства.
5
Основы нашей деятельности
“
Если бы в НЕСТЛЕ Россия не было NCE, нам нужно было бы изобрести что-то подобное ”. Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
Соблюдение законодательства и принципов НЕСТЛЕ (Compliance)
Соответствие требованиям законо дательства и принципам НЕСТЛЕ — основа нашей деятельности. Для того чтобы нашей компании доверяли все заинтересованные стороны, мы должны быть безупречными в этом вопросе. Соответствие на внутреннем уровне означает, что мы работаем в согласии с установленными политиками, руководствами и луч шими практиками НЕСТЛЕ, в то время как внешнее подразумевает соответствие деятельности компании местным и международными законам и стандартам.
НОЛЬ
потерь
6
«Непрерывное превосходство НЕСТЛЕ» (NCE)
Бизнес НЕСТЛЕ — один из самых сложных в мире, и NCE позволяет нам организовать свою деятельность и каждый день шаг за шагом повы шать эффективность. Применение практик NCE на всех уровнях органи зации позволяет нам всем говорить на одном языке и следовать одним целям — радовать наших потребителей, обеспечивать конкурентные пре имущества и соответствовать нормам законодательства и политикам ком пании. Сфокусировавшись только на том, что создает ценность для наших потребителей, и устраняя все потери, мы освобождаем время и ресурсы для создания дополнительной ценности для них.
ОДНА
команда
100%
вовлеченность
Операционный мастер-план (ОМП)
ОМП и A3
Операционный мастер-план (ОМП) и A3 — это части нового способа работы нашей компании, направленного на постановку и каскадирование целей и пла нов. Это способ объединения всех для достижения общих целей компании на три года. Цели, закрепленные в корпоративном операционном мастер-плане, каскадируются на все уровни компании. В свою очередь, каждое подразделение разрабатывает собственный ОМП, содержащий функциональные приоритеты и проекты, которые соотносятся с общекорпоративными. Это интерактивный процесс — компания не просто каскадирует цели и задачи, но и ожидает вклада команд в их постановку и формулировку.
УРОВЕНЬ РУКОВОДСТВА
Документ A3 содержит ключе вую информацию из ОМП, пред ставленную в простой и понятной форме. Это важнейший инструмент коммуникации видения, целей и приоритетов компании и ее подразделений для всех сотрудников.
“
Я призываю все команды изучить ОМП разных уровней и совместно работать над созданием ОМП своих отделов. Как результат, вы сможете увидеть единство и взаимосвязь всех целей компании и деятельности всех подразделений ”. Стюарт Ирвин, Глава рынка НЕСТЛЕ в регионе Россия и Евразия
ОПЕРАЦИОННЫЙ МАСТЕР-ПЛАН И А3
A3 используется как коммуникационный инструмент на всех уровнях
УРОВЕНЬ ОТДЕЛОВ
ОТДЕЛ A ОМП
ОТДЕЛ Б ОМП
ОТДЕЛ В ОМП
Стратегические цели воплощаются в проекты и задачи на уровне отдела/команды и каскадируются на все операционные уровни
УРОВЕНЬ КОМАНД
КОМАНДА A КОМАНДА Б КОМАНДА В КОМАНДА Г ОМП ОМП ОМП ОМП
7
Для заметок
8