Кейсы призеров профессиональной премии Trainings INDEX’11
Дорогие коллеги! 2011 год, несомненно, станет знаковым в истории Trainings INDEX. Во-первых, это юбилейный год – мы в пятый раз проводим исследование и выбираем наиболее эффективные T&D системы и решения. Во-вторых, наша Премия стала международной. Впервые в ней участвовали не только российские, но и украинские компании. Дебют был необычайно удачным. Украинские компании поразили членов Экспертного Совета своей системностью, оригинальностью решений, а главное – их эффективностью. Но и российские участники получили неоценимый опыт в кризисное время, поэтому их решения тесно связаны с общей стратегией компании, являются не си-
юминутными, а действительно глобальными. Впервые за всю историю Экспертному Совету было очень сложно сделать выбор. Я с удовольствием представляю победителей 2011 года Донбасскую топливно-энергетическую компанию (ДТЭК) (Украина), «Киевстар Дж. Эс. Эм.» (Украина), компанию «Интерпайп НТЗ» (Украина), ОАО «Северсталь» (Россия). Мы ждем следующего 2012 года и надеемся, что и в этот год нам будет также сложно выбирать победителей, потому что придется определять лучшего среди равных! Екатерина Клестова-Надеева Директор проекта Trainings INDEX
3
СЕВЕРСТАЛЬ
ОАО «Северсталь» Корпоративная программа обучения «Достичь большего вместе», направленная на поддержку изменений в ОАО «Северсталь» стала одним из самых значительных проектов в области обучения за все время работы компании на рынке. Более тысячи производственных руководителей, проходящих обучение в течение трех лет . Таковы масштабы проекта, который признан был признан успешным внутри компании и получил признание за пределами «Северстали». Мы бы хотели рассказать о том, что именно, на наш взгляд, делает эту программу уникальной и успешной.
Несколько слов о компании
6
«Северсталь» – одна из крупнейших в мире вертикальноинтегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний. Активы компании расположены в России и других странах СНГ, в США, Европе и Африке. Акции компании котируются на российских торговых площадках РТС и ММВБ, глобальные депозитарные расписки представлены на Лондонской фондовой бирже. Оборот компании: $13,57 млрд. Доналоговая прибыль EBITDA: $3,263 млн. Производство стали: 14,7 млн тонн • Крупнейшая российская компания по производству стального проката • Четвертый по величине производитель стали в США • Второй по размеру производитель золота в России (Золотодобывающий бизнес с активами в Африке и СНГ)
Компания состоит из 3 дивизионов: «Северсталь Российская сталь» – поставщик высококачественного листового и сортового проката и стальных труб для российского строительства, машиностроения, автомобильной и нефтегазовой отраслей. Основное предприятие – Череповецкий металлургический комбинат, один из крупнейших производителей стали в мире (мощность 11 млн тонн). «Северсталь Ресурс» – один из ведущих российских производителей железной руды, коксующегося угля и золота. Ключевые предприятия – «Карельский окатыш», «Олкон», «Воркутауголь», PBS Coals (в США). Портфолио железорудных гринфилдов на ранней стадии в Африке и Бразилии, угледобывающий гринфилд на ранней стадии в респ.Тыва, Россия.
«Северсталь Интернэшнл» – основа бизнеса – предприятия в США (заводы в Дирборне и Коламбусе),. «Северсталь Северная Америка» является одним из крупнейших производителей стали в США, специализируясь на производстве широкого ассортип мента продуктов из высококачественного тонколистового проката. Сегодня на предприятиях компании работают около 84 000 человек, а численность HR сотрудников составляет более 800 человек.
Что для нас означает программа «Достичь большего вместе»? «Достичь большего вместе» – это не только название корпоративной программы обучения. Это призыв, объединяющий сотрудников «Северстали» во всем мире. Это суть философии бренда «Северсталь», определяющая наше позиционирование, наше единство и наши основные ценности. Объединяющая идея – «Достичь большего вместе» – символизирует три ключевые составляющие нашего бренда: люди, единство и стремление к совершенству. Сейчас это простое, но очень мощное утверждение стало синонимом компании «Северсталь» по всему миру – как для внутренней, так и для внешней аудиторий. Совпадение названия, лейтмотива корпоративной программы обучения со слоганом компании не случайно. Цель программы – создание команды единомышленников, способной качественно внедрять изменения и добиваться высоких результатов в рамках амбициозной стратегии – войти в пятерку мировых лидеров отрасли.
О программе «Достичь большего вместе» Основная цель программы: • Поддержка руководителей при внедрении изменений в своих производственных подраз-
НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ КОМПАНИИ
делениях: внедрение проектов Бизнес-системы «Северстали». • Непрерывный диалог и обратная связь производственных руководителей и топ руководителей компании, включая руководителей проектов Бизнес-системы, директоров дивизионов, HR, PR команд Формат: Модульная корпоративная программа обучения. Коммуникация, обратная связь и домашнее задание между модулями. Аудитория: Производственные и функциональные руководители Топ 300 – 2000 (уровни от Топ 10 минус 2 уровня до Топ 10 минус 4 уровня) – всего около 1000 человек Проведение программы: 2010 – 2013 Модули: • Видение, миссия, ценности Компании. Проекты Бизнес-системы «Северстали». Корпоративная культура и инструменты её внедрения и коммуникации • Корпоративные инструменты управления персоналом • Принятие управленческих решений и финансовая грамотность • Работа с командой • Подведение итогов программы
В чем секрет успеха программы? Я постаралась выделить несколько ключевых факторов, которые сейчас определяют успех программы и обеспечивают её популярность в компании. • Программа поддерживает стратегию бизнеса • Участники программы – лидеры изменений, которые уже сейчас вовлечены в проекты • Программа – лишь часть комплекса мероприятий по внедрению и коммуникации изменений и результат слаженной командной работы. • Есть большая поддержка, вовлечение, неравнодушный подход и интерес со стороны руководства компании. • Амбициозные цели поддерживаются правильно выбранным форматом • Практическая направленность обучения. Наличие удобного итогового пакета материалов, созданного для ежедневного использования
Более подробно об этих факторах: • Поддержка стратегии бизнеса Программа «Достичь большего вместе» – это проект, полностью ориентированный на поддержку бизнеса в достижении стратегии 2015 года. Такой гигантской компании как «Север-
сталь» для достижения стабильного конкурентного преимущества и быстрого роста необходимо иметь единую устойчивую платформу в виде единой системы ведения бизнеса. Создание такой системы началось около полутора лет назад с помощью внедрения ряда проектов, известных под общим названием Бизнес-система «Северстали». Некоторые проекты – такие, как внедрение ERP (системы планирования ресурсов предприятия), проекты «Безопасность труда», «Клиентоориентированность» и «Постоянное совершенствование» затрагивают практически каждого сотрудника компании. Цели и идеи ключевых проектов также поддерживаются ценностями компании, которые являются основой новой корпоративной культуры «Северстали» и определяют наше ежедневное поведение. Наши Пять ценностей – это: Безопасность, Внимание к клиентам, Эффективность и оперативность, Работа в команде, Уважение к людям. Таким образом, предпосылкой для возникновения программы стали изменения, происходящие в компании в связи с внедрением Бизнессистемы «Северстали» и изменением культуры на основе 5 ценностей и единого Видения. Поэтому «Достичь большего вместе» – это не просто программа обучения менеджеров. Это часть большого и комплексного плана, который должен позволить «Северстали» занять лидирующие мировые позиции в отрасли. • Участники программы – ключевые лидеры изменений Перед запуском программы обучения в поддержку происходящих изменений, руководству компании было необходимо ответить на ключевой вопрос: кто они – те сотрудники, от которых в большей степени зависит судьба проектов? На кого должны быть направлены основные усилия? Было очевидно, что только обучение ТОПов в управляющей компании не даст желаемого результата. Необходимо было сфокусироваться на обучении тех, кто влияет на мнение большинства, на отношение сотрудников к изменениям а по большому счету на тех, кто формирует корпоративную культуру «Северстали». Такими агентами изменений для нас стали производственные руководители среднего звена – начальники цехов, руководители производственных участков, директора шахт и другие руководители, у которых, как правило, более 100 человек в подчинении и на ком лежит ответственность за производственные результаты.
7
СЕВЕРСТАЛЬ
8
Участие в программе не заканчивается в классе. Например, после 1 Модуля программы домашним заданием для участников программы была организация и проведение мероприятий с целью коммуникации происходящих изменений для всех подчиненных сотрудников. Таким образом, мы смогли «глубоко» проникнуть «в массы», и с помощью обратной связи не только коммуницировать, но и собирать обратную связь о том, как изменения воспринимаются на местах, корректировать ход проектов и рассказывать людям, как их мнение влияет на внедрение Бизнес-системы. Цитирую слова Генерального директора ОАО «Северсталь» А. А. Мордашова, адресованные участникам: «Вы будете не просто агентами изменений и проводниками идей в ваших подразделениях, но и источниками информации для нас, руководства компании, что происходит и что нужно делать, чтобы изменения шли быстрее, а проекты реализовывались эффективнее. Мы ждем от вас поддержки и активного участия в реализации наших стратегических проектов, обратной связи и предложений по улучшению процесса изменения культуры, принятия кадровых решений на основе ценностей и компетенций, и, конечно, демонстрации личного поведения, основанного на вовлечении и обучении остальных сотрудников компании миссии, видению и ценностям». • Командная работа и комплексный подход. Мы понимаем, что сотни предприятий и десятки тысяч сотрудников по всему миру – это гигантские масштабы и фантастическая по сложности задача для внедрения изменений. Поэтому все центральные функции, включая HR, активно включены в эту работу и расставляют приоритеты в работе таким образом, чтобы вся наша деятельность так или иначе способствовала достижению целей бизнеса. Не стала исключением и функция обучения и развития. Могу сказать, что, наверное, нет человека в HR, который бы не поучаствовал в той или иной мере в создании, проведении или поддержке программы «Достичь большего вместе». Основная модульная программа поддерживается большим количеством тренингов по проектам, которые проводятся для сотрудников на местах (участках трансформации). Все инструменты и подходы, которые мы даем на модулях, являются обязательными в Бизнес-системе «Северстали», и поэтому HR менеджеры, а также руководители участников оказывают на местах помощь и поддержку и сами проходят необходимое обучение.
В целом, успех программы обеспечивается благодаря сочетанию усилий многих сторон. Прежде всего, это сами участники, их руководители, а также HR менеджеры, поддерживающие участников в бизнес единицах. • Поддержка программы лидерами компании и возможность общения с Топ менеджментом Программа «Достичь большего вместе» – это масштабный проект со значительным бюджетом. Помимо размеров денежных инвестиций, программа также уникальна тем, что около 270 участников из числа ключевых производственных руководителей в течение года инвестируют 12 дней в обязательное управленческое обучение, а с учетом командировок – до 20 дней на все 5 модулей программы. Кроме этого практически все руководители из числа Топ 10, включая Генерального директора компании, находят время, чтобы выступить перед участниками, сказать приветственное слово, поучаствовать в той или иной дискуссии и выработке плана действий, а также ответить на вопросы производственных менеджеров. Некоторые из Топ-менеджеров принимают самое активное участие в разработке материалов для модулей и выступают в качестве спикеров и тренеров по своим темам! Могу с уверенностью сказать, это не формальный подход, а искренний интерес и желание напрямую пообщаться, выслушать вопросы, обсудить проекты. Мы не должны забывать, что одна из целей программы – это выстроить непрерывный диалог и обратную связь производственных руководителей и топ руководителей компании, включая руководителей проектов Бизнес-системы «Северстали», директоров дивизионов, HR, PR команд. Пример: На Модуле 2 участники имели возможность поделиться в группах, а затем вынести на обсуждение наиболее интересный опыт выполнения домашнего задания после Модуля 1. Домашнее задание заключалось в том, что участники должны были провести с коллективами встречи, посвященные стратегии, видению, ценностям компании, используя материалы, которые были даны на Модуле 1, а также практиковать инструменты коммуникации ценностей (такие, как сторителлинг, ответы на вопросы, алгоритм коммуникации при нарушении ценностей и т д). Для обсуждения результатов выполнения домашнего задания мы пригласили на модуль Директора по проектам Бизнес-системы «Северстали», а также представителей PR и HR служб – чтобы не упустить замечательную возможность из первых уст услышать об успехах и сложностях,
НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ КОМПАНИИ
В КАЧЕСТВЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ – ПРИМЕР ТОГО, КАК БЫЛА ПОСТРОЕНА РАБОТА В РАМКАХ МОДУЛЯ 2 «КОРПОРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ». Анкетирование всех участников перед модулем
Цель – расставить акценты, приоритеты. Наполнить теорию «кейсами» и примерами из реальной жизни. Получить вопросы участников заранее, чтобы дать ответы на модуле
Видеоконференция для участников перед модулем
Цель – рассказать о целях модуля, сформировать ожидания, дать возможность задать вопросы организаторам, рассказать о логистических деталях и формате
Встречи с руководителями участников (Генеральные директора предприятий)
Цель – рассказать о целях модуля, о роли руководителей в достижении успеха обучения и последующем применении знаний. Учесть пожелания и вопросы.
Обучение региональных HR менеджеров, которые отвечают за представленные на модуле бизнес единицы (2 дня)
Цель – дать актуальные знания о корпоративных инструментах управления персоналом для последующего консультирования участников на местах. Учесть пожелания при проведении модуля.
Присутствие обученных региональных HR менеджеров на Модуле 2
Поддержка и консультирование во время Модуля. Помощь в фасилитации обсуждений. Демонстрация единства корпоративных подходов в управлении персоналом
Обучение на Модуле 2 (3 дня)
Передача знаний, отработка навыков в области управления персоналом участникам
Анкетирование участников после модуля
Немедленно после модуля – комплексное онлайн анкетирование для получения обратной связи
Домашнее задание для участников
Использование инструментов, полученных на модуле во время Диалогов о целях, при подборе персонала, во время Кадровых комитетов и т.д.
Конференция с руководителями участников после модуля
Отчет о проделанной работе, рассказ о результатах онлайн анкетирования, обсуждение роли руководителя и поддержки, которая нужна будет участникам после обучения
Использование портала
Публикация всех материалов модуля на портале и обеспечение доступа для участников, руководителей, HR менеджеров
Освещение программы в корпоративных СМИ
Фото, видео запись во время модуля. Создание фильма о программе. Интервью с участниками. Публикация во всех корпоративных СМИ
с которыми сталкиваются коллективы в Воркуте, Череповце, Оленегорске… В анкетах после модулей именно возможность лично обсудить актуальные вопросы с руководством компании участники отмечали как одно из главных и бесценных преимуществ программы. А. А. Мордашов, Генеральный директор ОАО «Северсталь», обращаясь к участникам, сказал: «Для вас программа – серьезный шанс самореализоваться и зарекомендовать себя для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Можете быть уверены, что мы
будем следить за вашей судьбой, и помогать вам реализовать те амбициозные цели, которые вы перед собой ставите. Для вас эта программа должна стать инструментом прямой связи с руководством компании, получения от нас требуемой поддержки в решении производственных и командных задач. Она поможет вам поставить себе новые задачи, взглянуть на мир другими глазами, получив новые знания и опыт». Можно сказать, что название «Достичь большего вместе» стало для нас своего рода «паролем»
9
СЕВЕРСТАЛЬ
и синонимом важности происходящего и полной поддержки от руководства компании.
10
• Формат модулей Формат проведения модулей программы «Достичь большего вместе» заслуживает не меньшего внимания, чем содержание, так как он в полной мере служит достижению целей программы и отражает грандиозность замысла. Одной из задач программы «Достичь большего вместе» мы видим создание сеть контактов с коллегами, разных подразделений, уровней, дивизионов. Проекты Бизнес-системы Северстали разворачиваются поэтапно в разных бизнесединицах, и поэтому мы хотели бы максимально использовать возможности модулей, чтобы участники, уже вовлеченные в трансформацию, могли поделиться опытом с теми, кому только предстоит столкнуться с изменениями. Только собрав представителей дивизионов и подразделений вместе, мы могли добиться этой цели. Поэтому участники приезжают на обучение в Москву группами по 130 – 150 человек, и в каждой такой группе мы смешали представителей разных уровней управления и предприятий. Открытие и закрытие программы, часть дискуссий, деловых игр и презентаций Топ-руководителей компании проходят в общем зале, а для отработки навыков и практики использования корпоративных инструментов участники расходятся по группам (10-15 человек) и работают с фасилитаторами, которые параллельно обеспечивают достижение результатов обучения для всех групп. Например, во время Модуля 1, посвященного в том числе коммуникации ценностей, руководители дивизионов и функций HR, PR рассказывали о важности корпоративной культуры и значении ценностей компании, а потом участники в 10 группах отрабатывали ответы на сложные вопросы о корпоративной культуре с помощью карточек, на которых процитированы слова лидеров компании. Сочетание общей встречи в зале, где можно получить информацию от Топ менеджера, из первых уст, и возможности тут же отработать инструменты и обсудить волнующие вопросы в небольшой группе дало нам замечательные результаты. Конечно, во время модулей участники проводят много времени вместе, имея возможность не только совместно обучаться, но и налаживать «мосты» между дивизионами и бизнесединицами в неформальной обстановке. Исключением стал только 3 модуль, посвященный принятию управленческих решений, который мы проводим на местах, в бизнес-единицах, в группах обычной численности. Тем не менее, фор-
мат также нестандартный – это бизнес-игра, созданная специально для дивизионов «Северстали» и имитирующая управление бизнесом – промышленным или добывающим предприятием. • Итоговый пакет материалов Одна из ключевых идей, положенных в основу «Достичь большего вместе», заключается в том, что обучение должно происходить в большей степени не на модуле, а между модулями. Именно поэтому участники не только получают домашнее задание, но и удобный для использования, полный и подробный итоговый пакет материалов (toolkit). Как правило, наилучшие отзывы участников получают карточки с алгоритмами (например, алгоритм действий в ситуации нарушения ценностей), описанные простым и доступным языком методики (например, методики проведения собеседования), бланки, упрощающие использование корпоративных процедур (например, формы Диалога о целях), а также памятки по основным моделям (например, модель 4 шага обратной связи), учебные видео-ролики. Нам всегда приятно видеть, как после очередного модуля образуется очередь из желающих получить итоговый пакет материалов – из тех сотрудников, которые не участвуют в программе, но хотели бы максимально приобщиться к корпоративному инструментарию. Получив итоговый пакет материалов, участники имеют возможность применять инструменты в ежедневной работе при поддержке HR, руководителя, куратора из числа организаторов и фасилитаторов программы. Сейчас работа по созданию модулей и проведению первой волны программы в самом разгаре. Прошло менее года с момента её запуска, но мы уже видим ряд дополнительных преимуществ (помимо заявленных программой целей), которые дала нам «Достичь большего вместе»: Нам повезло участвовать в масштабной культурной трансформации одной из крупнейших горно-металлургических компаний мира. Мы искренне надеемся, что не последнюю роль в истории успешных изменений в «Северстали» сыграет эффективная коммуникация и своевременное качественное обучение руководителей. Команда единомышленников, которую мы создаем благодаря программе – это то, что поможет «Северстали» достичь амбициозных целей: как сказал во время выступления на программе Генеральный директор компании А. А. Мордашов, «только вместе мы можем достичь большего».
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ КИЕВСТАР
«КИЕВСТАРиЯ»: мотивируя интеллектом Ровно год ... уже прошел год с момента, когда впервые на третьем этаже Центрального офиса компании «Киевстар» была озвучена идея: «А что если провести игру для наших сотрудников? Интеллектуальную игру ...?». В то время это была одна из многих мыслей, которые должны были привнести нечто новое в формат обучения и развития сотрудников, продемонстрировать, что развиваться можно всегда и везде, и, кроме того, «снять» напряжение в компании. Ведь ситуация на тот момент была действительно непростой.
Как мы к этому пришли Это было начало весны. На календаре март 2010 года, однако за окном серело – солнышко и тепло никак не хотели вступать в свои законные права. Как и природа, экономика страны также никак не хотела оживляться. Еще кое-где появлялись заметки в СМИ о сокрушительных ударах кризиса, падении экономики и отраслей, о невозврате по кредитам, уменьшении покупательной способности и массовых сокращениях. Настроение некоторой «неопределенности» во всю витало в воздухе. Что касается нас. Компания заканчивала реализацию второй волны проекта «Операционная эффективность». Нам уже был знаком вкус непопулярных решений. Да еще цели, установленные акционерами на 2010 год были слишком амбициозными. И все это в условиях падения экономики и 100-процентной отдачи работников. Казалось бы, куда же еще больше?.. И наконец, главная новость года – акционеры – компании «Альтима» и Telenor объявили об объединении своих активов. А это означало, что в Украине предстоит провести слияние компаний. На внутреннем сайте начали появляться соответствующие сообщения. Однако более детальных разъяснений, которых ждали сотрудники, долгое время не было. Решающим должно было стать заключение Антимонопольного комитета, принятие которого долгое время откладывалось. А что может быть хуже, чем неопределенность? В таких условиях люди сами могут додумывать, что все эти изменения могут означать для компании и для них лично. Ясно было одно – свободное информационное пространство нужно было срочно заполнять, желательно позитивным и полезным. Мы должны были привнести в нашу жизнь драйв и развитие. Развитие, которое означало бы движение вперед, ни в коем случае не останавливаясь. Сотрудники должны были развиваться, чтобы обеспечить успех компании в будущем.
Как известно, в компании «Киевстар» одним из стратегических приоритетов является «Активная забота», когда каждый должен как можно лучше понимать своего внутреннего и внешнего клиента, чем он живет, что ему нужно сейчас КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ
11
КИЕВСТАР
12
и что будет нужно через 3 года. А для этого каждый сотрудник должен стать носителем такой культуры и четко понимать, чем занимается компания, какие услуги и продукты предоставляет, кто клиент, что происходит на рынке и в отрасли в целом. Только при таких условиях можно реализовывать культуру активной заботы и давать больше нашим клиентам. Повысить уровень понимания бизнеса и компании можно было многими способами: публиковать на сайте новости о продуктах, заставить всех пройти соответствующий дистанционный курс, проводить открытые мастер-классы, организовывать обсуждения продуктов и услуг. Но все это носило бы в какойто степени принудительный характер. В нашем случае важно было создать среду, в которой будут: вовлеченность: люди сами захотят узнать больше о продуктах и услугах компании и телекоммуникации в целом. развитие и обучение: сотрудники почувствуют, что в любой ситуации учиться, узнавать что-то новое просто необходимо. Иначе как могут «родиться» новые решения?! драйв: добавить положительных эмоций и уверенности персоналу. Принимая во внимание все эти факты, команда дирекции по персоналу принялась искать оптимальное решение, которое даст многогранный результат. Начались мозговые штурмы и размышления, как быть в сложившейся ситуации и каким образом наиболее эффективно усилить стратегический приоритет компании в таких условиях. Вариантов было много: стандартные и эмоциональные team buildings, семинары и открытые мероприятия для всех работников, пятничные дискуссионные кружки. Однако после более детального анализа каждого из предложенных вариантов становилось ясно, что во всех случаях компания просто призывает людей что-то делать. Такие призывы мало что дадут. Нужно было создать среду, в которой люди сами бы начали действовать, говорить, развиваться. Так родилась идея провести игру. Однако это должно было быть не просто развлечение, а интеллектуальная игра, которая будет иметь ценность для компании и каждого, кто к ней присоединится. Почему именно интеллектуальная игра? Такой формат мог: Привнести положительные и яркие эмоции в нашу повседневную жизнь. Стимулировать людей развиваться, думать, читать, искать новую информацию – о мире, компании, рынке, конкурентах. Игра помогала не только стимулировать развитие, но и показывала, что «Киевстар» ценит тех, кто хочет расти. Обеспечить максимальное «покрытие» в компании – играть мог не только Центральный офис
(Киев), но и все филиалы (6 регионов). Тем более игра командная, и какие бы обстоятельства ни сложились, «мы сможем все, так как мы – команда!»
И назвали ее… интеллектуальная игра «Киевстария» Процесс реализации разделили на 3 этапа: 1. Подготовка 2. Игра 3. Финал На каждом из указанных этапов важно было привлечь максимальное количество сотрудников компании. Мы стремились создать среду, в которой каждый мог бы открыть для себя какую-то новую информацию. Также мы обращались с призывами не только принимать участие в игре, но и стать ее частью – творить игру «КИЕВСТАРиЯ». Вся коммуникация и сам проект должны были быть легкими, яркими, позитивными.
Подготовка Еще на первом этапе – до старта игры – мы четко понимали, что хотим заинтересовать людей одной единственной темой: «Успешные компании – это компании, где есть успешные команды». Именно с этой фразой мы пришли к сотрудникам во время самой первой коммуникации. Во всех офисах компании в коридорах были развешаны воздушные шарики с записками, в которых рассказывалось о примерах успешных компаний и повторялась фраза «Успех там, где работают команды профессионалов». На следующий день появились другие шарики с фразами об успехах «Киевстар». И снова – «Успех там, где работают команды профессионалов». После этого был этап конкретики с четкой информацией: будет проходить игра… алгоритм будет следующим… для участия нужно ... Мы ожидали от сотрудников всего 2-х активностей: Каждый сотрудник мог задать свой собственный вопрос для игры. Цель – вызвать у людей желание больше интересоваться компанией, отраслью, находить уникальные факты, накапливать положительный опыт и истории успеха. Имея возможность задавать собственные вопросы для игры, люди начали настраиваться на позитив, ведь факты были интересными и захватывающими: первый звонок, миллионный абонент, самые популярные услуги, кто изобрел телефон… Регистрация команд, каждая из которых должна была быть кроссфункциональной: в каждой команде 5 человек и обязательное условие – минимум 3 должны выполнять разные функции в компании. Это способствовало тому, что люди стали больше общаться между собой и делиться уникальными
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ КИЕВСТАР
знаниями. Обязательным также было наличие капитана, который регистрировал команду. В самой регистрации тоже было много позитива – название, девиз, дресс-код. Люди сидели вечерами, вместе думали, как себя назвать. Все команды, которые регистрировались, появлялись на внутреннем сайте. Каждый сотрудник имел доступ к этой информации. Начались оживленные обсуждения, разговоры. Информационное пространство начало заполняться позитивом... Весь процесс регистрации также сопровождался яркими и эмоциональными коммуникациями – видео на внутреннем сайте, статьи, «печенье счастья» с фразами «задай свой вопрос» и «узнай больше о том, с чем и для кого ты работаешь». Параллельно с этим при активном участии менеджмента компании формировались апелляционная и счетная комиссии. Апелляционную группу возглавил советник президента. Данная комиссия должна была просматривать все вопросы, которые допускались к игре, и проверять их на достоверность и адекватность. Если во время игры команда подавала на апелляцию, вместе с соответствующей комиссией принималось решение – засчитывать ответ или нет. Кроме этого руководители были ведущими четверть- и полуфинальных игр. В каждом регионе был свой ведущий – представитель компании. Вовлеченность менеджмента компании была на всех уровнях во все процессы. Елена Кропивянская, HR-директор компании «Киевстар»: «Когда мы объявили об игре (участие в ней дело сугубо добровольное), за день до начала отборочных туров о своем желании играть заявили всего 36 команд, и мы даже немного приуныли по этому поводу. Но каково же было наше удивление, когда в последний день приема заявок на игру зарегистрировавшихся команд было уже 76! Мы думали, что нам придется «подталкивать» топ-менеджеров к участию в игре, но оказалось, что некого выбирать в апелляционную комиссию (которая призвана рассматривать и решать спорные моменты, возникающие во время игры): почти все топы уже были зачислены в команды».
Игра Всего зарегистрировались 76 команд (380 сотрудников = 10% компании). При этом наши ожидания были – 50 команд. Четвертьфинальные игры проходили в центральном офисе и в каждом из регионов. Люди очень серьезно подошли к подготовке – желание победить дало свое. В некоторых командах каждый участник отвечал за собственную «зону знаний», которую должен был «прорабатывать» – «Киевстар», конкуренты, технологии, отрасль ...
Люди читали, делились информацией. Игра проходила в известном каждому из нас формате «Что? Где? Когда?». Единственное отличие – команда не одна, а несколько. Звучит вопрос… минута на обсуждение… листочек с ответом… Все просто. Каждая команда представляла себя, пела песни, выкрикивала слоганы. У всех были болельщики с плакатами. Эмоции били через край. После первого вопроса на смену эмоциям пришел азарт – люди почувствовали, что хотят победить, а для этого нужно знать больше, чем казалось на первый взгляд. В следующий этап игры проходили 3 команды. Кроме активных участников, которые играли, мы пытались привлечь также других сотрудников компании. Все вопросы, которые разыгрывались в рамках турнира, появлялись на внутреннем сайте. Таким образом, каждый желающий мог проверить свои знания и открыть для себя нечто новое. Фото, видео после каждой игры еще больше придавали эмоций и создавали приятное длительное КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ
13
КИЕВСТАР
14
послевкусие позитива, радости, команды, причастности и вдохновения. Люди обсуждали игры. «КИЕВСТАРиЯ» начала жить отдельной жизнью. А знать больше стало «модным». В полуфинале вместе собрались все 26 команд, которые в одно и то же время, но в соседних аудиториях параллельно отвечали на вопросы ведущих. Это также создавало дополнительный азарт: команды могли видеть рейтинг только тех, кто в одной комнате с ними, что происходило за стеной – было неизвестно. В финал проходили те, кто в общем рейтинге набирал наибольшее количество правильных ответов. Для полуфинала были добавлены новые форматы вопросов: черный ящик, блиц (10 вопросов подряд). Параллельно была организована SMS-викторина – когда вопрос звучал в зале, он автоматически появлялся на внутреннем сайте. Люди присылали SMS с ответами. Автор наибольшего количества верных ответов получал приз.
Финал Это был пик эмоций. Игра проходила в субботу. Команды из регионов приехали с семьями, киевляне привели болельщиков (на финале присутствовали 200 (!) болельщиков). У каждой команды – яркие презентации собственных достижений. Вопросы, конечно же, очень сложные. Но команды это не испугало. Напряжение достигло апогея. Две команды, которые набрали наибольшее количество баллов, шли нога в ногу. Решающим стал дополнительный вопрос ... Все как в настоящих соревнованиях . Призы получили все. Некоторые – поощрительные, победители – несколько более ценные. Также топ-менеджеры и президент компании «Киевстар» для финальной игры подготовили специальный именной приз. Ведь они прочувствовали на себе, что такое «интеллект-азарт», и убедились, какие молодцы все те, кто дошел до финала. После завершения игры нередко в коридорах звучало: «... я никогда еще столько не читал о компании ... за эти 2 месяца я узнал больше, чем за предыдущие 5 лет ...»
Результаты Что касается достигнутых результатов, то они оказались не менее яркими, чем эмоции, которые в течение всех месяцев сопровождали турнир. В разделе «КИЕВСТАРиЯ» на внутреннем сайте каждую статью читали более 2 000 человек (а это каждый второй сотрудник компании). Дистанционный курс по продуктам и услугам компании 200 сотрудников прошли повторно. От 150 сотрудников было получено 250 вопросов. Материалы на внутреннем сайте о телеком-рынке также пользовались популярностью (примерно 1 000 просмотров по
одной статье). Также значительно возросла посещаемость нашими сотрудниками внешнего сайта компании. А потрачено на все это было примерно столько же, сколько можно было потратить на один тренинговый день для одного активного участника (который физически принимал участие в игре)! Если оглянуться назад и посмотреть, что удалось достичь благодаря проведению игры, то с уверенностью можно сказать, что именно «КИЕВСТАРиЯ» стала наиболее эффективным комплексным решением. Проект предоставил возможность в течение трех месяцев не просто «учить» сотрудников, а дать возможность каждому «учиться». Интеллектуальная игра «КИЕВСТАРиЯ» в очередной раз доказала, что научить людей почти невозможно. Во всяком случае, это не слишком эффективно. Гораздо лучшее решение – создать среду, в которой люди будут заинтересованы и будут стремиться учиться, развиваться, думать, быть частью команды и интересоваться бизнесом, в котором работают. Именно такой средой и стала «КИЕВСТАРиЯ». И до сих пор на e-mail стандартно раз в неделю приходит вопрос: «уже есть планы по проведению второй интеллект-игры «КИЕВСТАРиЯ»?»
Справка об объединенном «Киевстар», бизнес-единице «Украина» VimpelCom Ltd. В состав бизнес-единицы «Украина» VimpelCom Ltd. входят два украинских телекоммуникационных оператора – АО «Киевстар» и «BeelineУкраина» (ЗАО «Украинские радиосистемы» и ООО «Голден Телеком»). «Киевстар» – оператор №1 на рынке мобильной связи и мобильного интернета, лучший бренд в Украине. По данным ежегодного исследования компании Ericsson, сеть мобильной связи АО «Киевстар» является одной из лучших в Европе и охватывает все крупные и малые города Украины, а также свыше 28 тыс. сельских населенных пунктов, все основные национальные и региональные трассы, большинство морских и речных побережий Украины. «Киевстар» предоставляет услуги EDGE/GPRS на всей территории своего покрытия, а также роуминговые услуги в 195 странах на 5 континентах. «Beeline-Украина» – опытный участник рынка услуг фиксированной связи для бизнеса и широкополосного доступа на базе FTTB. Бизнес-единица «Украина» VimpelCom Ltd. предоставляет телекоммуникационные услуги под брендами «Киевстар», djuice и «Киевстар Бизнес». Миссия «Киевстар» – улучшать жизнь благодаря телекоммуникационным услугам наивысшего качества. www.kyivstar.ua, www.djuice.ua, www.
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ АКАДЕМИЯ Я ДТЭК
Академия ДТЭК ДТЭК – крупнейшая частная энергетическая компания, представляющая собой вертикальную интеграцию предприятий по добыче угля, обогащению, генерации и дистрибуции электроэнергии. Мы следуем стратегии роста и инноваций. Чтобы реализовать ее, необходимы профессиональные и инициативные сотрудники, готовые учиться и расти вместе с Компанией. Выбирая между двумя вариантами: привлечением сотрудников с внешнего рынка или воспитанием собственных талантов, ДТЭК остановился на втором.
Как все начиналось Одна из стратегических целей Компании – обеспечить собственным персоналом не менее 80% вакансий высшего и среднего менеджмента. Для ее достижения необходимо создание внутренней системы управления талантами, а также центра сосредоточения знаний, лучших практик, корпоративной культуры и ценностей. Таким центром стала Академия ДТЭК, торжественно открытая в марте 2010 года.
Модель развития сотрудников ДТЭК Вводная программа Мир ДТЭК В 2010 году для новых сотрудников разработана вводная программа, которая включает в себя серию электронных курсов: • Мир ДТЭК, • Основы угольной промышленности, • Основы энергетической отрасли, • Ежегодная оценка деятельности. Также в ходе программы вновь принятые сотрудники отправляются на экскурсию на предприятия Компании, а также участвуют во встрече с директорами, где ближе знакомятся с руководителями ДТЭК, а также могут задать интересующий их вопрос. Обучение и повышение квалификации сотрудников За 2010 год обучение и повышение квалификации прошло 12 005 сотрудников, что на 9% больше по сравнению с предыдущим 2009 годом. В данный момент в ДТЭК функционируют практически все существующие в современном бизнес-образовании формы развития. При этом огромное внимание Компания уделяет постоянному улучшению системы обучения.
Внутренние тренинги проводятся силами 8 тренеров Корпоративного центра, а также 83-х тренеров с частичной занятостью, которые работают на производственных предприятиях Компании.
АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ
15
АКАДЕМИЯ Я ДТЭК
16
Развитие компетенций и профессиональное обучение В ходе планирования годового развития, сотрудник и его руководитель выбирают одну из корпоративных, менеджерских или функциональных компетенций, которые требуют особого внимания. Для каждой компетенции специалистами Академии разработан и проводится внутренний тренинг. К концу 2010 года собственных программ развития компетенций разработано уже 12. Также существуют 2 специальных программы для линейных руководителей, ориентированные на развитие и отработку ключевых менеджерских навыков – «Мастерская управления» и «Мастерство эффективной коммуникации». Внутреннее обучение очень популярно. По просьбам отдельных сотрудников и руководителей подразделений было дополнительно проведено 14 внеплановых тренинга, большинство из них по специальным адаптированным программам. Один раз в год каждый сотрудник Компании проходит программу профессионального обучения: внешний тренинг, семинар, мастер-класс, профильную конференцию, что позволяет повысить эффективность работы, расширить кругозор, а также пройти внешнюю сертификацию. Сотрудники Академии оказывают помощь в организации обучения и выборе провайдера. Информация обо всех провайдерах, с которыми сотрудничает учебный центр, сохраняется во внутренней базе и анализируется, что позволяет оценивать качество их услуг и помогать внутренним клиентам делать правильный выбор. E-learning Дистанционное обучение в Компании было запущено в 2010 году. На платформе WebTutor создан портал Академии ДТЭК, который тесно интегрирован с учебной деятельностью Академии и предоставляет массу информации и удобных сервисов сотрудникам. Сервис портала «Система управления учебными залами» занял 1-е место на конкурсе «Лаборатория идей 2010», который проводился компанией WebSoft. На сегодня сотрудникам Компании доступны 15 электронных курсов, 9 из которых были доработаны, а 6 полностью разработаны внутренней командой разработчиков. Подтверждением высокого качества внутрен-
ней разработки является победа курса «Введение в угольную промышленность» во всех номинациях в мае 2010 на ежегодном конкурсе «Лучший электронный курс, созданный с помощью программы-редактора Courselab», www.courselab.ru/db/courselab/79997AA7807A 3EDCC325774900617539/doc.html Всего за год сотрудники ДТЭК завершили около 1900 сессий дистанционного обучения, причем, несмотря на то, что половина курсов не является обязательными, процент завершения достаточно велик – 78%. Разумная автоматизация процессов учебного центра при помощи Системы управления обучением (LMS) WebTutor позволяет сократить количество рутинных операций, повысить эффективность работы сотрудников и сконцентрироваться на общении с людьми и творческих аспектах работы. Автоматизированы следующие процессы: • Сбор потребностей в обучении. • Учет и обработка информации об обучении и развитии. • Сбор и обработка обратной связи. • Оценка персонала (компетенции, результативность, знания). • Управление кадровым резервом и планирование карьеры. • Контроль расходов и управление бюджетами. • Работа с провайдерами. • Управление учебными залами. Институт внутренних тренеров и производственное обучение Для того чтобы максимально охватить учебными программами производственный персонал предприятий, а также подготовить команду тренеров, способных при необходимости быстро внедрить на предприятиях любую новую корпоративную программу, например, для обучения бригадиров или начальников смен, в 2010 году был запущен Институт внутренних тренеров. Серьезным успехом проекта можно считать то, что опытом ДТЭК заинтересовалось Министерство угольной промышленности Украины, обратившись к нам с просьбой помочь организовать подобную систему обмена знаниями на государственных шахтах. Развитие кадрового резерва В ДТЭК запущены 2 программы для работы с сотрудниками, имеющими управленческий потенциал: Кадровый резерв и ТОП-50.
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ АКАДЕМИЯ Я ДТЭК
Кадровый резерв Для попадания в программу Кадровый резерв сотрудники проходят предварительный отбор. Для специалистов это успешное прохождение ежегодной оценки и Барьерометрии. Руководителям же необходимо стать лучшими по результатам прохождения Центра Развития. Кстати, Центры Развития проводятся силами внутренней команды экспертов. В 2010 году было проведено 14 Центров Развития для 89 сотрудников Компании. Участники программы «Кадровый резерв» участвуют в 6-модульной программе «Энергия Знаний», ездят на стажировки и работают над групповыми проектами. ТОП-50 Программа создана для подготовки преемников на 71 ключевую руководящую позицию в Компании. На каждую позицию готовится по 2 кандидата. Список позиций и преемников ежегодно актуализируется. Каждый преемник имеет личную Карту Карьеры и Индивидуальный План Развития, включающий: развитие на рабочем месте, обучение на опыте других, поиск обратной связи, участие в проектах, развивающие задания, тренинги и семинары, самообучение, e-learning. Сейчас, при любом назначении на руководящие позиции в Корпоративном Центре и на Производственных Предприятиях всегда проводится предварительный анализ Кадрового Резерва и ТОП-50. Модульные программы «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера». Для членов Кадрового резерва и Преемников созданы программы корпоративного МВА «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера». Энергия Знаний «Энергия Знаний» – инновационный долгосрочный проект, который сочетает теоретическую подготовку, соответствующую уровню ведущих мировых МВА бизнес-школ, и лучшую управленческую экспертизу ДТЭК. Программа нацелена на раскрытие потенциала EQ (Эмоционального Интеллекта), подготовку универсальных профессионалов, готовых строить и развивать динамичные компании. Преподавательский состав – директора ДТЭК и одна из ведущих украинских обучающих организаций – kmbs (Киево-Могилянская Бизнес Школа). В 2010 году по программе начали обучение 133 сотрудника Компании. В ходе обучения про-
водятся лицензионные бизнес-игры, которые позволяют опробовать изученные принципы и подходы. На каждом модуле программы ведется коллективная работа над кейсами, которые касаются непосредственно ДТЭК, что не только делает обучение еще более приближенным к реальным бизнес-ситуациям, но и вовлекает участников в решение важных для Компании задач. Помимо модулей – аудиторных занятий, слушатели выполняют интенсивную индивидуальную работу: читают профессиональную литературу, выполняют домашние задания и пишут эссе. Организовываются коучинг-сессии с известными внешними консультантами (Ward Howell), стажировки в зарубежных компаниях. В течение всего периода обучения участники программы, объединившись в небольшие группы, работают над реальными проектами, актуальными для Компании, а также над Стратегией Компании 2030. В конце полуторагодовой программы обучения они обязаны будут защитить проекты перед топ-менеджментом ДТЭК. АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ
17
АКАДЕМИЯ Я ДТЭК
Наработки групп уже легли в основу 20-ти летней стратегии, а самые лучшие проекты будут внедрены на производственных предприятиях Компании.
18
Энергия Лидера В 2010 году также стартовала программа для Преемников (ТОП-50) «Энергия Лидера». Целью программы является подготовка будущих ТОП-менеджеров ДТЭК, сотрудников, которые видят свою карьеру в качестве руководителей компании и которые готовы принимать решения не только в контексте своего бизнеса, но и в условиях новой для них среды. Программа построена на основании долгосрочных стратегических целей. Обучение строится на анализе примеров «из жизни» Компании. В ходе программы слушатели осваивают различные роли управленца. Модули программы разработаны совместно с Лондонской бизнес-школой (LBS) и содержат лучшую мировую управленческую теорию, соединенную с практическими кейсами. Преподаватели – директора ДТЭК, а также мировые эксперты в области энергетики, стратегии, операционного менеджмента. Таким образом, соединение внутреннего опыта Компании, советов практикующих экспертов, индивидуальной работы, бизнес-симуляций, стажировок, коучинга, проектной работы, а также лучшей экспертизы ведущей европейской бизнес-школы делают программы «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера» уникальными на территории Украины корпоративными образовательными проектами и ставит их в один ряд с программами MBA лучших бизнес-школ. Учебные залы Академии У Академии с самого ее основания есть собственное помещение для проведения обучения. Это – просторное здание, которое расположено недалеко от офиса ДТЭК в центре Донецка. Общая площадь Академии на данный момент составляет 957 кв. метра. Организовано 4 учебных зала, 1 компьютерный класс на 20 мест, комната для переговоров с оборудованной ВКС системой, 3 переговорные комнаты (для проведения центров развития и предоставления участникам обратной связи, интервью, коучинг-сессий и др.), собственный кафетерий, который позволил наладить централизованное питание и снизить расходы по этой статье. Благодаря собственным помещениям, на сегодня потребности Академии в учебных залах удовлетворены на 100%.
Для управления учебными залами сотрудниками отдела дистанционного обучения разработана интерактивная система. Она позволяет каждому сотруднику Компании выбрать какуюлибо из аудиторий и забронировать ее. Система позволяет резервировать ресурсы для сопровождения мероприятия (флип-чарты, ноутбукипроекторы, кофе-брейки) и даже выбирать расстановку столов. При помощи Системы можно контролировать загрузку залов, предотвращать конфликты ресурсов. Маркетинг и внутренние коммуникации Для Академии разработан логотип, стили оформления печатных материалов, сувенирной продукции, шаблоны портала, электронных курсов, корпоративный персонаж – лампочка. Помещения Академии оформлены в уникальном интерьерном стиле, который делает их уютными и настраивает на креативный лад. Сотрудники компании регулярно информируются о деятельности учебного центра. Для этого активно используется портал Академии и интранет-портал, электронные рассылки, внутренняя газета «Наша газета» и журнал «Энергия жизни». Работает Кинозал Академии, в котором проводится показ фильмов и последующий их анализ в форме коллективного обсуждения. На каждый сеанс приходит до 50 зрителей. Большую роль в укреплении и продвижении бренда Академии играют и ТОП-менеджеры, которые принимают активное участие в развитии сотрудников – являются спикерами внутренних учебных программ, присутствуют на всех ключевых событиях, освещают деятельность Академии в интервью внутренним и внешним СМИ. Об Академии все больше узнают в Украине и России. Мы выступаем на конференциях, организуем встречи Донецкого HR-клуба, участвуем в ярмарках вакансий, даем телеинтервью. ДТЭК проводит большую работу в направлении Корпоративной Социальной Ответственности (КСО). Создание учебного центра, является свидетельством заботы Компании о своих сотрудниках. Подтверждение успеха в этом направлении – победа проекта «Академия ДТЭК» во 2-м Всеукраинском конкурсе проектов по КСО в номинации «Трудовые отношения».
Итоги 2010 2010 год для нас был очень плодотворным. Была открыта Академия ДТЭК, созданы учебные залы, запущены ключевые проекты: систе-
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ АКАДЕМИЯ Я ДТЭК
ма E-learning, Институт Внутренних Тренеров, Производственное обучение, Адаптационная программа, программы корпоративного MBA «Энергия Знаний» и «Энергия Лидера», активизирована работа с ВУЗами, внедрены новые формы развития, усовершенствован процесс управления Кадровым резервом, проделана большая работа по раскрутке внутреннего бренда. Обучение становится важным инструментом решения бизнес задач – в рамках учебных программ Академии ведется работа над долгосрочной стратегией Компании, а также важными для ДТЭК проектами. Академия не только стала центром корпоративной культуры, но также уникальной площадкой для встреч, знакомства и обмена идеями представителей Корпоративного центра и предприятий. Благодаря возможности вместе учиться и общаться укрепляются внутрикорпоративные связи, исчезают разногласия, успешнее реализуются крупные кроссфункциональные проекты.
Планы развития Академии 2011 год станет для Академии во многом ключевым. В Компании реализуется проект по модернизации модели компетенций, который не только повлечет за собой ревизию программ обучения, но также изменения систем оценки персонала и управления талантами. Мы видим в этом еще одну возможность пересмотреть существующие процессы и методы обучения и найти новые возможности и резервы для их улучшения. Будет внедрена единая система оценки эффективности для всех учебных программ. Она будет включать набор интегральных показателей, единых для всех методов обучения. Это позволит сравнивать различные формы обучения, а также получить сводную оценку эффективности всей системы развития в Компании. Для того чтобы получить доступ к лучшим международным программам и учебным практикам Академия получит членство в признанных международных ассоциациях бизнес образования CEEMAN (Central and East European Management Development Association) и EFMDP (European Foundation for Management Development). Это станет первым шагом к официальной аккредитации Академии и ее международному признанию. Будет создана маркетинговая стратегия Академии, начаты работы по внедрению процесса управления знаниями в Компании, а
также запущена еще одна учебная программа по производственному менеджменту, которая рассчитана на сотрудников производственных предприятий, занимающих начальные руководящие позиции, и будет давать углубленные знания в области управления людьми. Сотрудники учебного центра продолжат передавать лучшие практики и технологии обучения и развития на предприятия и сохранять за собой функции экспертного и методического центра. Впереди у Академии еще длинный путь, но мы уверенно ему следуем, потому что четко видим цель – сделать Академию ДТЭК корпоративным учебным центром мечты.
19 АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ
ИНТЕРПАЙП
Корпоративная система обучения ИНТЕРПАЙП: высвобождая потенциал 20
Компания ИНТЕРПАЙП – производитель стальных труб и железнодорожных колес, лидер в своей индустрии в Восточной и Центральной Европе. В компании работает 15 100 человек, из них менеджеры – 1440 (9,5%), специалисты – 2510 0 (16,6%), рабочие – 11150 (73,8%). ИНТЕРПАЙП РЕКОМЕНДУЕТ
Миссия компании: СОЗИДАТЬ ВОССТРЕБОВАННОЕ. Среди основных ценностей: НАДЕЖНОСТЬ: все, что мы обещаем, мы выполняем. Качество долгосрочных отношений для компании важнее сиюминутной выгоды в ДОСТИЖЕНИЯ: улучшая нашу компанию и свои показатели, мы увеличиваем стоимость компании для собственников СОТРУДНИКИ: мы создаем условия для того, чтобы наши люди имели возможности для развития и достижения благополучия ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: мы развиваем общество, в котором живем и бережно относимся к среде, которая нас окружает ПАРТНЕРСТВО: мы создаем надежные долгосрочные союзы для увеличения эффективности своего бизнеса и бизнеса партнеров УВАЖЕНИЕ: мы уважаем принципы и убеждения наших клиентов, партнеров и сотрудников, а также традиции стран, в которых работаем HR-Миссия Компании состоит в предоставлении сотрудникам возможности развития, реализации потенциала и повышения благосостояния, за счет чего и достигаются стратегические цели компании. Стратегия развития бизнеса и кадровая политика ИНТЕРПАЙП лежат в основе построения корпоративной системы обучения. Стратегическая роль HR состоит в том, что служба управления персоналом – это команда профессионалов, надёжный и удобный поставщик качественных услуг подразделениям для эффективного и рационального управления человеческими ресурсами для достижения стратегических результатов бизнеса. Приоритетными стратегическими целями HR являются: ● обеспечение наличия талантливых сотрудников на стратегических должностях,
НАЗВАНИЕ ИНТЕРПАЙП КОМПАНИИ
развитие лидерства, развитие целевой корпоративной культуры. Кадровая политика предусматривает уважительное отношение к каждому сотруднику. Руководство компании учитывает влияние управленческих решений на персонал, и приветствует желание сотрудников расти вместе с бизнесом, всячески способствуя этому. Компания ИНТЕРПАЙП поддерживает максимально эффективную процедуру принятия решений. При этом возложенная ответственность подкрепляется соответствующими полномочиями. Основной ориентир компании – это потребности клиента. В компании управляют изменениями и гарантируют прозрачность процессов управления персоналом. Развивают и поощряют инициативность на всех уровнях. Менеджеры разделяют ответственность за процессы управления персоналом, работая в команде, ценят индивидуальность. Процесс достижения стратегических целей поддерживают наличием талантов. Лидерство принято понимать как основное качество менеджеров. ● ●
В корпоративной системе обучения (КСО) ИНТЕРПАЙП используется дифференцированный подход. В основные задачи корпоративной системы обучения входит: ● Построение целевой корпоративной культуры; ● Развитие корпоративных компетенций; ● Повышение квалификации сотрудников; ● Развитие управленческих навыков у менеджеров; ● Повышение эффективности персонала. В качестве примера комплексной системы корпоративного обучения на конкурс была представлена Система обучения и развития персонала ОАО «ИНТЕРПАЙП Нижнеднепровский трубопрокатный завод». ОАО «ИНТЕРПАЙП НТЗ» специализируется на производстве следующих видов продукции: ● бесшовных труб для добычи и транспортировки продуктов в нефтегазодобывающей отрасли, ● труб специального назначения для машиностроения и энергетической промышленности, ● труб общего назначения для применения в других промышленных отраслях, ● колес и бандажей для железнодорожного транспорта. На предприятии трудится около 6500 человек, из которых 8% – руководители, 12% – специалисты, 80% – рабочие. В соответствии со стратегией, весь персонал компании разделён
на 4 сегмента (в зависимости от стратегической ценности должности и её уникальности на рынке труда): На данный момент система обучения и развития ИНТЕРПАЙ НТЗ базируется на комплексе целевых образовательных программ. Система обучения и развития на предприятии охватывает все категории персонала: рабочие, специалисты, линейные менеджеры; руководители среднего и высшего звена, сотрудники с высоким потенциалом (HiPo), студенты, новые сотрудники. Программы обучения реализуются на базе Учебного Центра, с привлечением внешних (30%) и внутренних (70%) преподавателей. Внутренние учебные программы и планы разрабатываются силами собственных методистов. К процессу обучения в качестве преподавателей и экспертов активно привлекаются топ менеджеры (8 чел.) и руководители среднего звена (46 чел). Налажены долгосрочные партнерские взаимоотношения с рядом образовательных компаний (например: TUV Rheinland, «ЧелоИНТЕРПАЙП РЕКОМЕНДУЕТ
21
ИНТЕРПАЙП
веческий фактор», «GMC Ukraine», Dneproff, Центр Бизнес Образования ARTS и др.).
22
Система обучения и развития включает следующие ключевые проекты: КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ – подготовка резерва для замещения ключевых руководящих должностей; ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА – улучшение качественного состава руководителей. Развитие управленческих навыков; ШКОЛА МАСТЕРОВ – повышение управленческой компетентности линейных менеджеров; БАЗОВЫЙ КУРС МАСТЕРА – сокращение периода адаптации и снижение текучести кадров среди рабочих. Кроме того, функционируют и другие внутренние программы обучения для руководителей и специалистов – Экспресс-семинары, Внешнее обучение, «В будущее – вместе», Наставничество. На предприятии также функционирует система обучения рабочих. Ежегодно обучается более 2500 рабочего персонала по направлениям: обучение рабочей профессии, получение второй профессии, повышение квалификации, курсы целевого назначения. Обучение проводится на базе Учебного центра предприятия, который подтвердил право обучать рабочих по 46 профессиям, продлив еще на 3 года лицензию Министерства образования Украины. За год в образовательных проектах принимают участие около 4500 сотрудников, что составляет 69% от численности предприятия, в том числе 530 руководителей, 620 специалистов, более 3000 рабочих. В качестве внутренних преподавателей во всех программах обучения задействованы 137 сотрудников предприятия: топ-менеджеры, руководители среднего звена, ведущие специалисты. На ИНТЕРПАЙП НТЗ используются современные формы и методы обучения и развития персонала. У сотрудников есть возможность повышать квалификацию и развивать корпоративные компетенции, участвуя в экспресссеминарах, открытых тренингах, мастерклассах и профессиональных форумах. Также, в рамках проекта «В будущее – вместе», на базе предприятия проходят подготовку студенты профильных ВУЗов. Маркетингу системы обучения и развития персонала также уделяется немало внимания. Топ-менеджмент предприятия является главным заказчиком корпоративных учебных программ и регулярно следит за реализацией и результатами обучающих мероприятий и программ.
Информация о ходе обучения и эффективности отдельных образовательных проектов регулярно предоставляется руководителям. В оценке руководителей и специалистов направлений присутствуют КРІ по направлению «Качество и эффективность обучения», которые оцениваются ежемесячно и ежеквартально. В обязательном порядке запрашивается обратная связь от внутренних заказчиков и клиентов учебных программ: топ-менеджеров, участников программ и их непосредственных руководителей. Информация обо всех учебных мероприятиях и программах оперативно доводится до сведения сотрудников через систему корпоративных стендов, корпоративные СМИ, а также объявления в электронной системе Lotus Notes. Функционирует система анонсов эспресс-семинаров на ближайший месяц, налажено регулярное информирование участников проектов о мероприятиях по программе, еженедельно рассылается подборка «Интересные и полезные статьи», работает электронный информационный стенд в корпоративной сети.
Освещение образовательных мероприятий в корпоративных СМИ В 2008-2010гг. был предпринят ряд действий по повышению эффективности Корпоративной системы обучения: ● В качестве внутренних тренеров привлечены руководители всех уровней. ● Разработаны собственные тренинговые программы сотрудниками Учебного центра. ● Сотрудники обучены по программе «Подготовка внутренних тренеров» ● Введена детальная система планирования и контроля использования бюджета на обучение (месяц, квартал, год) в разрезе категорий персонала, образовательных проектов, отдельных мероприятий. ● Положена традиция проведения ежегодных «Форумов менеджеров» для лидеров изменений (60 чел.), готовых к обмену знаниями и командному поиску эффективных решений для оптимизации деятельности. ● Разработан проект по созданию системы оценки эффективности обучения. С конца 2010 г. начато внедрение системы во всех обучающих проектах. С 2010г. на предприятии больше внимания стало уделяться построению бизнесориентированной системы обучения, направленной на достижение конкретных измеримых
ИНТЕРПАЙП
результатов. Был разработан ряд мероприятий для решения прикладных бизнес-задач: повышение производительности труда, оптимизация производственных затрат, повышение качества продукции. В период кризиса не была остановлена ни одна обучающая программа, новые вызовы способствовали внедрению новых методов работы, созданию новых учебных проектов, большей вовлеченности менеджмента в процессы обучения. Эффективным Т&D решением стало привлечение участников учебных программ к решению реальных производственных задач. Для достижения целей предприятия по повышению производительности труда в 2010 году стартовал проект «Повышение производительности труда» (ППТ), реализация которого производилась силами участников Кадрового резерва (80 чел.), совмещавших обучение с реализацией реальных проектов для бизнеса. Десять инициативных групп во главе с тренером-наставником из числа топ-менеджеров решали задачу по поиску и внедрению инициатив, способствующих повышению эффективности использования персонала. Реализация проекта дала возможность на практике оценить управленческие навыки резервистов, а также получить свежий взгляд на производственные проблемы и их решение с минимальными затратами денежных средств. Дополнительными преимуществами проекта ППТ стали: ● Расширение сети профессиональных и деловых контактов у участников проекта ● Упрощение коммуникаций между проектантами в основной работе ● Укрепление принципов командной работы в корпоративной культуре ● Обмен знаниями в межфункциональных проектных и учебных группах В рамках проекта принято к внедрению 26 мероприятий с экономическим эффектом в 6,3 млн. грн. в год. По результатам работы команд была создана отдельная межфункциональная группа, которая отвечает за внедрение мероприятий по повышению производительности труда. С 2010 года проводится оценка эффективности обучения, которая включает в себя оценку обучающих проектов по 5-ти уровням (модель Киркпатрика-Филлипса):
Оценка реакции слушателей (через анкету обратной связи); ● Оценка знаний участников до и после обучения; ● Оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения (через оценку компетенций участников); ● Оценка измеримых показателей эффективности обучения; ● Оценка экономического эффекта от проведенного обучения. В качестве пилотного проекта была реализована оценка эффективности обучения (по всем 5-ти уровням) на примере проекта «Базовый курс мастера». В результате внедрения системы повысилось качество обучения – как по оценке самих участников (средний балл по анкетам обратной связи вырос с 4,4 до 4,6 из 5 возможных), так и по результатам итогового тестирования знаний (средний прирост знаний по результатам тестирования увеличился с 17% до 37%) в течение года. ●
ИНТЕРПАЙП РЕКОМЕНДУЕТ
23
ИНТЕРПАЙП
24
По результатам оценки эффективности обучения 4-го выпуска «Базового курса мастера» по модели Киркпатрика-Филлипса возврат на инвестиции в 7 раз превышает затраты на обучение. Помимо финансового результата, были выявлены «узкие места», воздействуя на которые удалось значительно улучшить результаты обучения в следующем наборе «БКМ»: систематизированы подходы к обучению, учебные материалы, методы оценивания; добавлены тесты по новым дисциплинам, а также повышена валидность существующих тестов; улучшен качественный состав преподавателей, увеличено количество обучающихся. Таким образом, благодаря качественному улучшению обучающего процесса и расширению охвата аудитории повышается уровень мастеров завода в соответствии с потребностями производства. Система обучения постоянно развивается. В планах ИНТЕРПАЙП НТЗ на 2011г. новые мероприятия по совершенствованию образовательных проектов и программ с целью содействия более эффективному решению задач бизнеса: ● Внедрение системы оценки эффективности обучения во все образовательные программы ● Разработка в рамках проекта «Кадровый резерв» индивидуальных планов развития для кандидатов на замещение ключевых руководящих должностей (на период до 2 лет) ● Начало работы квалификационных комиссий из числа топ-менеджеров и ведущих экспертов предприятия для повышения качества оценки знаний и навыков ● Внедрение «Стандарта мастера» – эталона знаний и умений мастера в компании, ● Создание корпоративной «базы знаний» в электронной сети LOTUS NOTES ● Проведение ежеквартального конкурса «Лучший преподаватель» среди сотрудников предприятия.
С целью реализации новых планов структура обучения предприятия в 2011г. была реорганизована в 2 блока: Методический центр (центр экспертизы); Служба сопровождения процессов обучения в подразделениях (бизнес-партнер). Это позволит повысить эффективность внедрения методических разработок в подразделения, улучшить координацию обучающих проектов и ускорить внедрение оценки эффективности обучения во все обучающие программы. Корпоративная система обучения ИНТЕРПАЙП, базируясь на ценностях и HR-Миссии, находится в постоянном развитии и нацелена на достижение стратегических целей Компании. Ключевыми факторами успеха корпоративной системы обучения ИНТЕРПАЙП являются: ● Ориентация на потребности бизнеса, ● Вовлеченность топ-менеджмента, ● Гибкость и дифференцированный подход к различным категориям персонала, ● Оценка эффективности каждого из образовательных проектов, ● Тесное взаимодействие HR-специалистов с руководителями подразделений. Благодаря этому Корпоративная система обучения ИНТЕРПАЙП с каждым годом становится все более эффективной с точки зрения бизнесинтересов.
НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ СПОНСОРЫ
Информационные спонсоры
25
+7 (925) 005 69 82 +38 050 41 21 651 index.trainings.ru