DIRIGENTE - Gennaio/Febbraio by Manageritalia

GENNAIO-FEBBRAIO 2020

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

ECONOMIA

Legge di bilancio 2020 CFMT

Learning by doing con BIG

2020

IL LAVORO IN 10 TREND MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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GIUGNO 2018

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

REDDITI DA LAVORO: LA PRESSIONE FISCALE RESTRINGE LA FORBICE

onostante emergano nel mondo, e anche nel nostro Paese, segnali e situazioni di crescente disuguaglianza tra ricchi e poveri, in Italia la forbice si è sensibilmente ridotta all’interno dei redditi da lavoro. Tra le cause ha certamente un ruolo importante la pressione fiscale su lavoratori e imprese. Anche per questo è sempre più urgente la realizzazione di una riforma Irpef che porti semplificazione, alleggerimento del fisco e progressività per rendere il sistema più giusto ed efficiente. Il tutto, naturalmente, in coerenza con i princìpi fondamentali di solidarietà e uguaglianza, di capacità contributiva e progressività. Al momento però le idee sono confuse e sul tavolo ci sono diverse proposte, a partire da quella che vorrebbe introdurre il modello tedesco della progressività continua. È certa tuttavia l’esiguità delle risorse. L’intervento fiscale, oltre a tutelare i meno abbienti, non dovrebbe colpire i redditi da lavoro, e dovrebbe reperire le risorse necessarie altrove. Il rallentamento nella crescita dei redditi è graduale ma costante, pertanto l’obiettivo del riformatore dovrebbe essere quello di evitare ulteriori riduzioni del reddito disponibile delle famiglie, che deriva esclusivamente o principalmente dal lavoro dipendente e dalle pensioni. Nella generalità dei paesi occidentali, tra cui l’Italia, si è verificato un graduale appiattimento dei livelli retributivi, che ha accompagnato il progressivo impoverimento della cosiddetta “classe media”, cioè di quel ceto produttivo – composto da professionisti, manager, insegnanti, impiegati, piccoli imprenditori ecc. – che ha rappresentato storicamente il fulcro della

democrazia rappresentativa e della crescita inclusiva. Questo emerge dai risultati delle indagini condotte dalla Banca d’Italia nel periodo 2002-2016, secondo le quali le retribuzioni nette di dirigenti pubblici e privati, di quadri e impiegati direttivi si sono accresciute del 26% a prezzi correnti, cioè a un tasso più contenuto di quello stimato per il complesso dei lavoratori dipendenti (+32%). Tenuto conto che i livelli retributivi hanno evidenziato negli ultimi anni una variabilità molto modesta, come abbiamo detto, il loro appiattimento è essenzialmente ascrivibile alla tassazione. Visto che il reddito medio di un dirigente è di circa 100mila euro e quello di un quadro di 50mila euro, a parità di retribuzione, considerati risibili gli aumenti di questi anni, dal 2008 al 2019, il prelievo (Irpef + addizionali) è aumentato per i dirigenti e per i quadri (rispettivamente +2,3% e +2,5%) ed è diminuito per gli impiegati e operai (-20,7% e -47,95%). L’incidenza di Irpef e addizionali sulla retribuzione imponibile, cioè l’aliquota media, è passata dal 2008 al 2019 dal 38 al 38,9% per i dirigenti, dal 32,2 al 33% per i quadri, dal 20,9 al 16,6% per gli impiegati e dal 15,7 all’8,2% per gli operai. E se tra il 2008 e il 2019 la retribuzione lorda di un dirigente era 6,7 volte quella di un operaio, la stessa retribuzione, al netto, era pari a 4,9 volte nel 2008 mentre nel 2019 si è abbassata a 4,4 volte. Naturalmente, se l’economia italiana non sarà in grado di accelerare e produrre una crescita dei redditi significativa e costante, saremo ogni anno alle prese con una spesa pubblica difficilmente sostenibile e, ancora una volta, una pressione fiscale elevata e concentrata su pochi cittadini, con il rischio di comportare una crisi della tenuta complessiva del welfare state. Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

GENNAIO/FEBBRAIO 2020 2015

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Sommario Copertina 8 2020: i dieci top trend nel mondo del lavoro Intervista a Dan Schawbel 16 I manager e la trasformazione del lavoro Economia 18 Legge di bilancio 2020: molti déjà-vu e alcune novità Interviste Donato Ferri 24 Il lavoro sarà un rebus? Giuseppe Salvioni 51 Quando si comunica un territorio Management 28 Cambiare rotta verso il successo Risorse umane 32 Dammi un feedback Consumi 36 “Senza” è meglio? Innovazione 39 La formazione è “aumentata”

Cfmt 44 Learning by doing con BIG Il futuro del lavoro 48 Persone, macchine e algoritmi 56 Uno di noi Alessandro Abbondanza Fare il manager… non sono noccioline!

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InfoMANAGER Fasdac 75 Pratiche indirette: novità 2020 Assidir 78 Italiani sempre più anziani Cfmt 80 Scuola di management 81 I Learning path Cfmt: longevità manageriale

RUBRICHE 30 Osservatorio legislativo 62 Pillole di benessere 63 Arte 64 Libri 65 Letture per manager 66 Lettere

Iniziative Manageritalia 58 33° Torneo di tennis dal 27 giugno al 4 luglio

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ECONOMIA

Legge di bilancio 2020 CFMT

Learning by doing con BIG

2020

IL LAVORO IN 10 TREND

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

Copertina

2020 Cosa ci attende quest’anno? Quali segnali preannunciano trasformazioni e novità in arrivo? Una fotografia sui cambiamenti in atto: il monitoraggio dei lavoratori, la crescita dell’attivismo, la tecnologia vocale, il ritorno dei pensionati in azienda, il ruolo dei manager che cambia con l’intelligenza 8

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

I 10 TOP TREND NEL MONDO DEL LAVORO artificiale, gli studi umanistici e le soft skills, le terapie per la salute mentale dei lavoratori, la mobilitĂ interna per la retention delle persone, la ricerca di senso e le iniziative a favore della sostenibilitĂ â&#x20AC;Ś Siamo pronti? Dan Schawbel osservatore e analista statunitense, autore di bestseller e report di riferimento per la business community

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

Copertina

A TEMPO, all’inizio di ogni anno, provo a tracciare delle previsioni sulle dieci principali tendenze legate al mondo del lavoro. L’obiettivo è offrire delle indicazioni per preparare le organizzazioni al futuro, riassumendo e valutando quei segnali che avranno un impatto maggiore su tutti noi. I trend che presento sono il frutto di centinaia di conversazioni con manager e lavoratori, una serie di sondaggi online in ambito americano e internazionale e ricerche parallele basate su oltre 450 fonti, tra cui università, società di consulenza, organizzazioni non profit, istituzioni governative e associazioni di categoria.

Monitoraggio dei lavoratori

Le aziende stanno raccogliendo sempre più dati su come i loro dipendenti trascorrono il loro tempo al lavoro, per creare un ambiente più produttivo e proteggere le loro risorse. In passato, le persone esprimevano preoccupazione per questo atteggiamento da “grande fratello”, in particolare per il modo in cui i loro dati venivano raccolti e utilizzati. Le rilevazioni effettuate da Gartner mostrano che si è sempre più a proprio agio su questo aspetto, a patto che i dati raccolti vengano utilizzati per migliorare il lavoro. Nel 2015, solo il 30% delle aziende utilizzava tecniche di monitoraggio, mentre questa percentuale do-

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

vrebbe crescere fino all’80% nel 2020. Se nel 2015 appena il 10% dei dipendenti accettava di buon grado che i loro datori di lavoro potessero avere accesso alla loro email, la percentuale è ora al 30%. La preoccupazione che viene sollevata legittimamente è quella sulla privacy, dunque la trasparenza su queste policy è fondamentale. Recentemente, Google è stata accusata di possedere uno strumento in grado di monitorare gli sforzi dei suoi dipendenti nell’organizzare forme di protesta per discutere dei diritti dei lavoratori, tracciando chi aveva programmato eventi in calendario che prevedessero più di dieci stanze o la partecipazione di 100 colleghi. D’altra parte, il monitoraggio dei lavoratori può essere di grande beneficio per le aziende e i loro clienti, pensiamo agli ospedali che installano sensori per rilevare il lavaggio delle mani degli infermieri o al sistema di telecamere con intelligenza artificiale di Domino, utilizzato per garantire ai clienti la pizza della giusta dimensione con gli ingredienti appropriati. Altri paesi hanno portato il monitoraggio dei lavoratori al livello successivo e più invadente, come la Svezia, dove migliaia di impiegati si sono fatti inserire microchip sotto la pelle affinché potessero entrare in ufficio senza bisogno di un badge. In Cina, diverse aziende stanno addirittura utilizzando la “tecnologia di sorveglianza emotiva” per monitorare le onde cerebrali e le emozioni dei loro lavoratori e verificare se sono stanchi, ansiosi o arrabbiati.

Crescita dell’attivismo

Di recente ho scritto dell’attivismo dei lavoratori, che tendono sempre più a riunirsi per protestare contro le loro aziende sulla base di valori politici e sociali. Uno studio di New Weber Shandwick-United Minds rivela che il 38% dei lavoratori riferisce di avere espresso pubblicamente opinioni per sostenere o criticare le azioni dei propri datori di lavoro su una questione controversa che riguarda la società. La ricerca ha scoperto che più si è giovane e più si diventa attivisti. Gli esempi sono innumerevoli. Centinaia di dipendenti hanno protestato contro Wayfair per aver venduto mobili a un campo di detenzione del Texas per bambini migranti dal Messico. E che dire della protesta dei consumatori e dei dipendenti di Equinox dopo che il socio di maggioranza, il miliardario Stephen Ross, ha ospitato una raccolta fondi per il presidente Trump? Più recentemente, molti amministratori delegati (Twitter, Pinterest, Levi Strauss, Royal Caribbean e altri) hanno firmato una lettera, pubblicata sul New York Times, facendo pressioni sul governo statunitense affinché approvasse un disegno di legge per i controlli preliminari su tutti gli acquisti di armi.

“Voce intelligente” sul posto di lavoro

Le persone stanno già utilizzando la tecnologia vocale di Siri e Alexa per avere risposte a domande, ottenere contenuti quotidiani e ordinare prodotti. Altoparlanti intelligenti, telefoni, assistenti virtuali: stiamo usando la smart assistant voice senza nemmeno pensarci. Nel nostro recente studio con Oracle abbiamo scoperto che la metà

delle persone ha usato l’AI vocale in casa, il 31% in macchina, il 25% alla scrivania e il 18% nelle riunioni. Le aziende stanno già testando la voce sul posto di lavoro per automatizzare e semplificare le attività di routine. Ad esempio, JLL ha lanciato “JiLL” per aiutare i dipendenti a organizzare riunioni, prenotare sale conferenze, banchi, controllare i menù della caffetteria e scoprire altre cose sul loro ufficio. Salesforce ha un assistente vocale digitale chiamato “Einstein” che può estrarre i dati durante le riunioni per fornire ai dipendenti un briefing giornaliero con le note del meeting e le attività da completare. Assisteremo a molta più intelligenza vocale nel 2020, ora che Amazon sta lanciando “Alexa for

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Copertina Business” con aziende come General Electric che la utilizzano per rendere più facile la localizzazione di aree nelle sue fabbriche. Gartner ha rilevato che nei prossimi anni ben un quarto delle interazioni dei lavoratori sarà mediato dalla tecnologia vocale.

mente preziosa per le aziende con carenza di competenze. Di conseguenza, l’atteggiamento nei confronti dei dipendenti più anziani è cambiato. National Grid, ad esempio, si tiene in contatto con i pensionati per continuare a utilizzare le loro competenze. Alcuni sono assunti come lavoratori part-time, mentre altri hanno progetti a breve termine.

Assunzione di pensionati per colmare il gap di competenze

Nonostante il basso tasso di disoccupazione negli Stati Uniti, ci sono ancora oltre sette milioni di posti di lavoro non occupati. Il divario di competenze ha costretto i datori di lavoro ad ampliare il loro bacino di talenti per trovare candidati non tradizionali che normalmente non avrebbero nemmeno considerato. Negli ultimi due anni ho pubblicato due studi con Wiley Education Services per esaminare il gap delle skills e abbiamo scoperto che non solo questo si sta allargando, ma che le organizzazioni stanno assumendo sempre più lavoratori con background diversi. Due terzi delle aziende hanno assunto un pensionato e solo il 20% non lo ha mai fatto. Le organizzazioni stanno reingaggiando i pensionati che hanno le competenze richieste per necessità specifiche come non avevano mai fatto in

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passato. Allo stesso tempo, i dati demografici in più rapida crescita nel mondo del lavoro sono quelli relativi alle persone di età pari o superiore a 65 anni, con 10.000 di queste che arriveranno ogni giorno all’età pensionabile. Le persone vivono più a lungo, hanno una carriera professionale e un’esperienza che può essere estrema-

Nuovo ruolo dei manager

Nello studio sull’intelligenza artificiale nel mondo del lavoro realizzato con Oracle abbiamo scoperto che il 64% dei lavoratori si sarebbe fidato di un robot più che del proprio manager e metà di questi si sono rivolti a un robot anziché al loro responsabile per ottenere un

consiglio. Attualmente, i dirigenti trascorrono il 54% della loro giornata lavorativa in attività amministrative, solo il 10% nei compiti di strategia e innovazione e appena il 7% nel talent development. Con l’AI i compiti amministrativi potrebbero essere completamente automatizzati, dando ai manager il tempo di lavorare su iniziative più importanti come lo sviluppo delle persone. In questo studio volevamo capire quale fosse il nuovo ruolo dei manager in un ambiente di lavoro che adotta l’AI in modo diffuso. I lavoratori hanno affermato che i robot sono migliori dei loro manager nel fornire informazioni imparziali, nel rispettare gli orari di lavoro, nella risoluzione dei problemi e nella gestione del budget, mentre i manager sono più abili nelle competenze per lo più soft, come la comprensione dei sentimenti e la creazione di una cultura del lavoro. Poiché le skills tecniche, amministrative e complesse continueranno a essere automatizzate dall’intelligenza artificiale, i manager dovranno concentrarsi sulle competenze trasversali. Hilton ha una chatbot per le carriere che aiuta ad automatizzare il processo di recruitment, liberando i manager dalla revisione dei cv, e che permette di estendere più offerte a un bacino di talenti più diversifi-

cato. Il gruppo ha anche assistenti digitali per aiutare a rispondere alle domande e supportare la revisione delle performance.

Rivalsa degli studi umanistici

L’intelligenza artificiale automatizza le competenze tecniche e guida la domanda di competenze trasversali come creatività, comunicazione ed empatia. Sebbene negli ultimi anni ci sia stata molta attenzione nel reclutare profili Stem (Science, Technology, Engineering and Mathematics), si assisterà sempre più a un cambio di rotta e la formazione umanistica diventerà sempre più preziosa per le aziende che vogliono competere sul mercato. Dal 2009 si ritiene che chi possiede titoli di studio Stem possa avere un percorso professionale stabile e retribuzioni elevate, mentre chi ha titoli di studio umanistici abbia come prospettiva la

disoccupazione. In realtà, mentre i profili umanistici hanno stipendi iniziali più bassi, questi aumentano molto più rapidamente nel corso della loro vita professionale rispetto a quelli degli Stem. Una ricerca di McKinsey ha analizzato i lavori più sensibili all’automazione e ha scoperto che i ruoli che hanno sfruttato le competenze trasversali di un lavoratore hanno meno probabilità di essere automatizzati. Ad esempio, i lavori che coinvolgono la sfera di gestione e sviluppo delle persone hanno un tasso di automazione non superiore al 9%. Con l’evoluzione tecnologica le maggiori lacune sul posto di lavoro saranno compensate dalle skills trasversali, acquisite grazie a una formazione umanistica anziché tecnica. Nel 2020 assisteremo dunque a un aumento delle assunzioni di “profili umanistici”. Slack Technologies ha metà del proprio team in posizioni di leadership con una specializzazione umanistica e Infosys sta assumendo 10.000 dipendenti nel prossimo anno, concentrandosi in particolare su questi profili. Google ha analizzato i dati di analisi delle persone e ha scoperto che le competenze Stem sono le meno importanti quando si tratta di assumere, a differenza di quelle soft (coaching, comunicazione, empatia ecc.).

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Copertina

Terapia in ufficio

La salute mentale continua ad essere una preoccupazione crescente, con la metà dei Millennials e il 75% dei rappresentanti della Generazione Z che hanno lasciato un lavoro a causa di problemi di natura psichica. Tuttavia, la salute mentale non è stata presa sul serio dalle aziende con lavoratori che ne hanno sofferto. La Harvard Business Review ha rilevato che la metà dei dipendenti intervistati hanno avuto la sensazione che il benessere psichico fosse prioritario per la loro azienda, ma che però sono pochi i leader che lo garantiscono. La maggioranza concorda sul fatto che la cultura aziendale dovrebbe sostenere la salute mentale. Quasi la metà dei lavoratori afferma che la loro professione ha un impatto negativo sulla loro salute mentale generale. Per far fronte all’epidemia di problemi psichici, le aziende stanno ingaggiando terapisti e creando centri sanitari per supportare i dipendenti. Goo-

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gle ha addirittura un “Mental Health Program Manager” che gestisce i terapisti in loco in modo che non debbano viaggiare per un appuntamento in azienda. Tra tutti i settori che necessitano di supporto per la salute mentale, il più grande è quello della finanza, in cui due terzi dei lavoratori accusano problemi psichici. JP Morgan ha convocato terapisti in diverse città, tra cui New York, Chicago e Londra. Goldman Sachs sta formando una parte importante del personale del Regno Unito affinché sia in grado di individuare i colleghi che soffrono di questi disturbi per poi aiutarli. Il Regno Unito fa da apripista quando si tratta di sostenere la salute mentale, secondo la legge ad hoc del 1999. Nel 2020 assisteremo dunque a una maggiore pressione sulle aziende per creare e implementare programmi terapeutici (di persona o virtuali).

Mobilità interna per la retention

Nel 2020 continuerà a esserci un mercato del lavoro altamente competitivo, motivo per cui un numero di aziende sta creando piani di mobilità interna per conservare e accrescere i propri talenti. La maggior parte delle aziende ha reso abbastanza difficile cambiare lavoro e non ha una cul-

tura che consenta la mobilità professionale. Uno studio di Gallup ha messo in luce che il 91% di coloro che recentemente hanno lasciato il lavoro hanno dovuto farlo perché non avevano abbastanza opportunità di crescita interna e solo il 27% afferma che è semplice far carriera dentro la propria organizzazione. Deloitte ha rilevato che quasi la metà dei dipendenti afferma che i manager fanno resistenza alla mobilità interna perché manca una struttura di incentivazione adeguata. Aziende come Ubs hanno utilizzato la tecnologia per mappare le opportunità in tal senso. La loro piattaforma si chiama “Career Navigator” e consente ai dipendenti di confrontarsi con i ruoli che desiderano attraverso un’autovalutazione, corsi di formazione personalizzati e sfruttando le proprie competenze per nuovi ruoli. I recruiter di Ubs possono

utilizzare lo strumento per individuare dipendenti con ruoli aperti. Lo strumento è stato già usato più di 40.000 volte, 120 lavoratori hanno applicato questo tool a nuovi ruoli e ora il 10% in più dei dipendenti ha affermato che l’azienda offre le giuste opportunità di sviluppo interno. Hanno persino creato dei ruoli che gestiscono specificamente la mobilità interna.

Scopo e significato sul lavoro

All’inizio del 2019 ho intervistato migliaia di rappresentanti della Generazione Z in tutto il mondo con Kronos e abbiamo scoperto che dopo la retribuzione questi vorrebbero lavorare per un’azienda in grado di offrire loro un ruolo con un “senso”. Questo desiderio aveva più importanza dei benefit e persino della flessibilità. Uno studio di PwC ha rilevato che il 79% dei leader ritiene che lo “scopo” sia

fondamentale per il successo aziendale e Gallup ha scoperto che il 41% dei lavoratori desidera sapere che cosa rappresenta un’azienda. Come risposta alla ricerca di scopo, PwC ha addirittura assunto un “Chief Purpose and Inclusion Officer” per supportare gli sforzi di responsabilità sociale. Negli anni 70 l’economista Milton Friedman sosteneva che l’obiettivo di un’azienda fosse solo quello di generare profitti per gli azionisti. Nel mondo del business di oggi, le persone chiedono che le aziende siano orientate verso il bene comune, non solo una macchina che produce denaro per i ricchi. Di conseguenza, la Business Roundtable, un gruppo di 181 tra i più importanti amministratori delegati, ha modificato il “Purpose of Corporation” a beneficio di tutte le parti interessate anziché solo degli azionisti. Una parte del nuovo obiettivo è investire sui propri dipendenti aiutandoli a sviluppare nuove competenze. Marc Benioff, membro della Business Roundtable, ha spiegato sul New York Times che abbiamo bisogno di una nuova forma di capitalismo che funzioni per tutti e

che sostenga il mondo. Salesforce afferma di aver donato quasi 300 milioni di dollari a cause come le scuole pubbliche e per affrontare il problema dei senzatetto in California.

Iniziative di sostenibilità in aumento

A seguito della pressione esercitata sulle imprese affinché offrano uno scopo sul lavoro, aumentano i programmi di sostenibilità. Da uno studio di HP è emerso che il 61% delle persone ritiene che la sostenibilità sia obbligatoria, il 58% afferma che le pratiche rispettose dell’ambiente siano fondamentali per coinvolgere la forza lavoro futura e il 46% lavorerebbe solo per aziende sostenibili. Harvard ha scoperto che i luoghi di lavoro rispettosi dell’ambiente aumentano le prestazioni cognitive dei dipendenti, diminuiscono i giorni di malattia e migliorano la

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Copertina qualità del sonno. Starbucks promuove la sostenibilità nei manuali di formazione dei dipendenti e questi trasmettono tali informazioni ai clienti nei negozi (offerta di posate solo su richiesta, sconti per i clienti che portano le loro tazze, tazze riutilizzabili e altro ancora). Levi Strauss & Co. ha fissato

obiettivi per ridurre le emissioni di carbonio sia nelle loro strutture sia nella catena di approvvigionamento, ha un dirigente il cui unico ruolo è quello di realizzare iniziative di sostenibilità e ha lanciato prodotti come “Jeans Water <Less ™” che hanno contribuito a ridurre il consumo di due miliardi di litri di acqua negli ultimi otto anni.

Dell ha un “Legacy of Good Plan 2020” che copre i suoi obiettivi sociali, ambientali, di salute e sicurezza. Finora hanno riutilizzato 100 milioni di libbre di plastica riciclata per i loro prodotti, erogato cinque milioni di ore di servizio alla comunità e ridotto lo scarico delle acque reflue di 4,56 milioni di metri cubi. 

Intervista a Dan Schawbel

I manager e la trasformazione del lavoro livelli manageriali si è rivelato un disastro. D’altro canto, il ruolo di un manager sta cambiando a causa dell’intelligenza artificiale. I manager continueranno a focalizzarsi sulle soft skills e spenderanno meno tempo a mettere in campo le loro competenze tecniche, che le macchine automatizzeranno».

In uno scenario come quello che ha fotografato, qual è il ruolo del manager e quanto è importante? «Il ruolo di un manager è servire il proprio team fornendo risorse, accessi, denaro e tempo. Un buon manager è empatico, sa dare sostegno, riesce a delegare il lavoro in modo efficace, conosce le priorità, riesce ad adattarsi molto bene ed è dunque flessibile. Se vogliamo una dimostrazione pratica dell’importanza di una gerarchia e del management all’interno delle organizzazioni, basta prendere l’esempio di Zappos, il cui tentativo di rimuovere i

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Ma oggi chi è in definitiva un manager? «I manager sono ovunque, ma non tutti sono virtuosi. Le organizzazioni stanno ancora promuovendo le persone a ruoli manageriali sulla base della loro anzianità lavorativa e fedeltà interna, anziché sulle competenze di leadership. Un buon leader oggi serve le persone che coordina più di se stesso. Quando offri un supporto ai membri del tuo team affinché possano avere successo, questi diventano più produttivi e generano migliori risultati a tutto vantaggio della tua reputazione di leader».

Lei pensa che dare senso al lavoro delle persone sia un obiettivo di ogni manager? «Non ritengo che i manager debbano avere questa responsabilità, ma dovrebbero sforzarsi di promuovere una cultura che supporti i lavoratori che vogliano estrapolare significato dalle loro mansioni e assumere persone che troveranno il loro lavoro ricco di senso. È compito di ogni persona trovare le aziende, i ruoli professionali e le attività che diano un significato al proprio lavoro. Credo che chiunque possa sempre dare il meglio e trovare elementi che possano fornire un senso e degli obiettivi. Il fatto è che le persone spesso non intendono saltare nemmeno un pasto per restare in ufficio e risolvere delle situazioni problematiche. I manager devono puntare ad essere collaborativi e assumere sempre più le persone giuste, tutto il resto ritengo sia esclusiva responsabilità di ogni lavoratore». 

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Economia

LEGGE DI BILANCIO 2020: MOLTI DÉJÀ-VU E ALCUNE NOVITÀ Il 1° gennaio scorso è entrata in vigore la legge di bilancio 2020 (legge 160 del 27 dicembre 2019). Approvata in tempi strettissimi a causa della formazione del Governo Conte II in autunno, è caratterizzata da molte proroghe, rimodulazioni di interventi già esistenti e da alcune misure innovative. Tra queste, la riduzione delle imposte per i lavoratori dipendenti, la misura premiale per chi acquista beni e servizi con strumenti di pagamento tracciabili, l’introduzione della plastic tax per ridurre i manufatti in plastica monouso, quella della sugar tax per ridurre il consumo di bevande con edulcoranti aggiunti e l’inedito bonus facciate.

ti misure come quelle sui fringe benefit e auto aziendali e sulle detrazioni fiscali oltre un certo limite di reddito. Va detto però che le azioni di Cida e Manageritalia hanno ridotto questi ultimi interventi, restrittivi e demagogici, che rischiavano di penalizzare, ancora una volta, i contribuenti appartenenti alle categorie che rappresentiamo. Vediamo dunque le principali novità.

Misure a favore delle famiglie Taglio del cuneo fiscale 2020

A LEGGE di bilancio per il 2020 ha avuto un iter frettoloso e faticoso caratterizzato da luci (il via libera da parte della Commissione europea) ma anche ombre (due voti di fiducia da parte del Parlamento). Non può definirsi certamente una manovra espansiva, pur prevedendo un’iniziale riduzione del cuneo fiscale, poiché sono presen-

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

La disposizione che prevede il taglio delle imposte per i lavoratori dipendenti entrerà in vigore da luglio 2020. Su questo punto ci sarà un articolo dettagliato sul prossimo numero della rivista.

Rimodulazione degli oneri detraibili in base al reddito Dal prossimo anno sarà purtroppo applicata la prima rimodulazione delle tax expenditures. Per i contribuenti con reddito

complessivo superiore a 120mila euro, al netto di quello relativo all’abitazione principale e alle relative pertinenze, è stato ridotto il grado di detraibilità – dall’imposta lorda – degli oneri di cui all’art. 15 del Tuir (spese sanitarie, veterinarie e funebri, premi di assicurazione, erogazioni liberali ecc.). Rimangono immutati gli importi detraibili per interessi relativi ai prestiti e mutui agrari, all’acquisto e alla costruzione dell’abitazione principale e a tutte le spese sanitarie. Per queste ultime però dovrà esserci la tracciabilità dei pagamenti. Nella revisione sono coinvolte anche le agevolazioni previste per le polizze temporanee caso morte, infortuni e invalidità permanente e per le polizze Ltc. Per i fondi pensione, ai quali si applica invece la deducibilità dei contributi versati, il regime di tassazione non cambia. La limitazione riguarderà comun-

que le spese sostenute nel 2020 con effetto, quindi, sulla dichiarazione dei redditi del 2021.

Regime forfettario La legge di bilancio 2020 ripristina la condizione di incompatibilità con il regime forfettario per i soggetti che hanno percepito redditi di lavoro dipendente e assimilato per importi superiori a 30mila euro. Tale ripristino comporterà che i contribuenti che nel 2019 hanno applicato il regime forfettario non lo potranno più applicare nel 2020 se titolari di redditi superiori alla soglia.

Pagamenti tracciabili Importanti novità riguardano la limitazione dei pagamenti in contanti e la premialità per quelli tracciabili. Dal 1° luglio 2020 e per tutto il 2021 la nuova soglia passa da 3mila a 2mila euro, mentre dal 2022 torna a 1.000 euro. Viene poi

istituito un fondo con dotazione di 3 miliardi annui per il 2021 e il 2022 per corrispondere rimborsi a coloro che effettuano acquisti utilizzando strumenti di pagamento elettronici.

Altre misure a favore delle famiglie È stata confermata la misura già esistente del bonus bebè, con importo diverso a seconda dell’Isee. Il bonus è erogato per ogni figlio nato o adottato dal 1° gennaio al 31 dicembre 2020 e viene percepito fino al compimento del primo anno di età (o del primo anno di ingresso nel nucleo familiare in caso di adozione). L’importo è pari a 1.920 euro annui per i nuclei con Isee non superiore a 7mila euro; 1.440 euro tra i 7mila e i 40mila euro; 960 euro oltre questa soglia. Si conferma anche l’incremento del 20% per i figli successivi al primo.

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Misure a favore delle famiglie Regime forfettario

Super ticket

per soggetti con redditi di lavoro dipendente e assimilato

abolito da 1/9/2020

Sanità

Ticket

> € 30.000

in base al reddito

Ridotto il grado di detraibilità

dall’imposta lorda di spese sanitarie, veterinarie e funebri, premi di assicurazione, erogazioni liberali e altri oneri per soggetti con reddito complessivo lordo, casa principale esclusa,

Oneri detraibili

> € 120.000

Invariati interessi relativi a prestiti e mutui agrari, acquisto e costruzione dell’abitazione principale e tutte le spese sanitarie (tracciabilità dei pagamenti)

Spese veterinarie

>75 anni: NO canone Rai

detrazione max

reddito < € 8.000 annui

€ 500

Altre misure

Congedo obbligatorio paternità per lavoratore dipendente entro 5 mesi dalla nascita per 7 giorni

Contanti e Pos

€ 3 miliardi

Istituito fondo per rimborsi acquisti con strumenti di pagamento elettronico anni 2021 e 2022

È stato poi anche confermato il bonus asili nido. Si riconosce l’universalità della prestazione estesa a tutte le famiglie e senza limiti di reddito, anche se rimodulato e incrementato in base alle soglie del modello Isee. Il bonus, che

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Carta 18App

Bonus asilo nido

Bonus bebè

figli diciottenni

secondo Isee

Bonus conservatori e scuole di musica € 1.000 per redditi ≤ € 36.000 annui

Buoni pasto esenti da reddito €8 Elettronici Cartacei €4

€ 2.000 max

€ 1.000 max

Pagamenti in contanti da 1/7/2020 a 31/12/2021

Pagamenti in contanti da 1/1/2022

spetta a fronte dell’effettiva spesa per l’asilo nido per i bambini fino a 3 anni, è pari a 3mila euro per i nuclei familiari con modello Isee non superiore a 25mila euro; 2.500 euro per i nuclei con modello Isee compreso da 25.001 e 40mila euro;

1.500 euro per i nuclei con Isee superiore a 40mila euro. Il bonus viene erogato mensilmente dall’Inps, parametrando l’importo massimo su 11 mensilità, direttamente al genitore richiedente che ha sostenuto il pagamento per

ogni retta pagata e documentata. Il contributo erogato dall’Istituto non può eccedere la spesa sostenuta per il pagamento della singola retta. Il premio asilo nido non è cumulabile con le detrazioni fiscali degli stessi. Un’importante novità riguarda il congedo obbligatorio per il padre lavoratore dipendente, da fruire entro i primi 5 mesi di vita del bambino, che passa da 5 a 7 giorni nel 2020. La norma si pone in linea con le direttive europee che impongono agli stati membri di aumentare a 10 giorni la durata del congedo di paternità entro il 2 agosto 2022. Per i figli diciottenni viene riconfermata la Carta 18App, mentre è stato abolito il pagamento del Canone Rai per gli over 75 con un reddito proprio e del coniuge non superiore complessivamente agli 8mila euro annui, non convivente con altri ad eccezione di collaboratori domestici, colf e badanti. Per le spese veterinarie è stato innalzato a 500 euro l’importo massimo detraibile per la cura degli animali da compagnia. Si interviene in materia di buoni pasto e mense aziendali per una maggiore tracciabilità del sistema, innalzando la soglia di non concorrenza alla formazione del reddito del lavoratore dipendente per i buoni pasto elettronici da 7 a 8 euro, e riducendo quella per il formato cartaceo da 5,29 a 4 euro. Si prevede la detrazione del 19%

delle spese per l’iscrizione annuale e l’abbonamento di ragazzi tra i 5 e i 18 anni a conservatori e scuole di musica, per un importo non superiore a 1.000 euro, sostenute da contribuenti con reddito complessivo non superiore a 36.000 euro.

Misure a favore delle imprese Incentivi alle assunzioni La legge di bilancio, tra le altre novità, modifica alcuni vecchi incentivi contributivi alle assunzioni e ne introduce di nuovi. Parliamo di:  sgravio contributivo per l’apprendistato di primo livello per i giovani assunti nel corso del 2020 con contratto di apprendi-

stato per la qualifica e il diploma professionale, pari al 100% della contribuzione dovuta per i periodi contributivi maturati nei primi 3 anni di contratto;  sgravio contributivo per le assunzioni con contratto a tempo indeterminato di under 35, per 36 mesi, del 50% dei contributi previdenziali a carico del datore di lavoro, con esclusione dei premi Inail, in caso di assunzione con contratto a tempo indeterminato, a tutele crescenti, di giovani. Questo limite era stato innalzato solo per il 2019 agli under 35. Con l’intervento della legge di bilancio viene prorogata l’agevolazione per tutto il 2020, per poi rientrare nel limite ordinario (sotto i 30 anni di età);

Misure a favore delle imprese Incentivi contributivi alle assunzioni Apprendistato

sgravio contributivo 100% primi 3 anni contratto

Under 35

sgravio contributivo 50% per assunzioni a tempo indeterminato al datore di lavoro per i primi 3 anni contratto

Bonus eccellenze assunzione a tempo indeterminato under 30 con laurea magistrale 110 e lode esonero contributivo azienda

max € 8.000

Credito d’imposta per investimenti Beni strumentali per trasformazione tecnologica e digitale 40%

Beni strumentali diversi 6%

Software

15%

Ricerca e sviluppo, innovazione tecnologica

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Economia  sbloccato

il cosiddetto bonus eccellenze previsto dalla legge di bilancio dello scorso anno in caso di assunzione a tempo indeterminato di under 30 in possesso di laurea magistrale, ottenuta tra il 1° gennaio 2018 e il 30 giugno 2019, con la votazione di 110 e lode. Si tratta di un esonero, per 12 mesi dal versamento dei contributi previdenziali a carico del datore di lavoro, con il limite massimo di 8mila euro.

Crediti d’imposta per investimenti Al posto della proroga al 2020 del superammortamento e iperammortamento, viene introdotto un nuovo credito d’imposta per le spese sostenute a titolo di investimento in beni strumentali nuovi, compresi quelli immateriali, effettuate nel 2020, che per alcune spese riguarda, oltre alle imprese, anche i liberi professionisti.

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Il credito d’imposta viene riconosciuto per gli investimenti effettuati dal 1° gennaio al 31 dicembre 2020, o entro il 30 giugno 2021, in misura differenziata a seconda della tipologia di beni oggetto dell’investimento: per i beni materiali funzionali alla trasformazione tecnologica e digitale delle imprese, secondo il modello “Industria 4.0”, il bonus è del 40%; per i beni strumentali diversi è pari al 6%; per gli investimenti in software compresi nell’allegato B alla legge di bilancio 2017 è pari al 15% del costo. La legge di bilancio per il 2020 ha introdotto anche un nuovo credito d’imposta per ricerca e sviluppo, innovazione tecnologica e altre attività innovative per la competitività delle imprese. La nuova misura sostituisce quella del credito d’imposta per investimenti in ricerca e sviluppo di cui all’art. 3 del decreto legge 145/2015, che cessa anticipatamente all’anno 2019.

Pensioni Sul fronte dei trattamenti pensionistici sarà possibile ancora per un anno fare domanda per l’Ape sociale, l’indennità riconosciuta ai soggetti con un’età anagrafica minima di 63 anni, che non siano titolari di pensione diretta e che siano in stato di disoccupazione, oppure che assistono da almeno 6 mesi il coniuge o un parente di primo grado convivente con handicap grave, o hanno una disabilità superiore al 74% o, infine, svolgono attività usuranti da almeno 7 anni. A questi viene riconosciuta un’indennità per 12 mesi all’anno (senza percezione della tredicesima mensilità), pari alla rata mensile di pensione se inferiore a 1.500 euro o a 1.500 euro se la rata di pensione è pari o superiore all’importo soglia. È inoltre prorogata la facoltà di accesso alla pensione di anzianità con l’Opzione donna per le lavoratrici che al 31 dicembre 2019 abbiano compiuto 58 anni di età se lavoratrici dipendenti e 59 anni di età se lavoratrici autonome e che siano in possesso di 35 anni di contributi. Le lavoratrici che scelgono Opzione donna devono però considerare che subiranno una riduzione di circa il 30% dell’assegno pensionistico e che il trattamento verrà erogato dopo 12 mesi dal raggiungimento del diritto se dipendenti e 18 mesi se autonome.

Altre misure

Altre misure previste Imposta sui contenitori di plastica usa e getta (plastic tax) Una misura innovativa è rappresentata dall’imposta sul consumo di manufatti in plastica con singolo impiego (Macsi) che hanno o sono destinati ad avere funzione di contenimento, protezione, manipolazione o consegna di merci o prodotti alimentari, a esclusione dei manufatti compostabili, dei dispositivi medici e dei manufatti adibiti a contenere e proteggere medicinali. L’imposta sul consumo di Macsi ammonta a 0,45 euro per chilogrammo di materia plastica contenuta in essi.

Imposta sul consumo di bevande edulcorate (sugar tax) È istituita un’imposta sul consumo di bevande analcoliche edulcorate pari a 10 euro per ettolitro nel caso di prodotti finiti e di 0,25 euro per chilogrammo nel caso di prodotti predisposti a essere utilizzati previa diluizione. Verrà applicata due mesi dopo la pubblicazione del decreto Mef che, entro agosto, definirà le modalità di attuazione della disposizione normativa.

Auto aziendali La percentuale di deducibilità dei costi sostenuti per i veicoli aziendali è stata modificata nel corso dell’iter della legge di bilancio. Ri-

Pensioni

Opzione donna

Ape sociale

Proroga per 2020

Plastic tax (Macsi) da luglio 2020

0,45 euro/kg

Sugar tax da ottobre 2020

Altre imposte

10 euro/hl prodotti finiti 0,25/kg prodotti da diluire Auto aziendali Concorso al reddito (contratti stipulati dopo l’1 luglio 2020) 25% Emissioni CO2 <60 g/km Emissioni CO2 >60 g/km e <160 g/km Emissioni CO2 >160 g/km e <190 g/km

cordiamo che Manageritalia, attraverso Cida, si era dichiarata contraria alla modifica della deducibilità. Nella formulazione definitiva, la percentuale dal 2020 sarà agganciata ai valori di emissione di anidride carbonica dell’auto, in modo da penalizzare i veicoli maggiormente inquinanti. Nel dettaglio si prevede che per i veicoli che presentano valori di emissione di anidride carbonica non superiori a 60 grammi per km, concessi in uso promiscuo con contratti stipulati a decorrere dal 1° luglio 2020, per la determinazione del reddito di lavoro dipendente venga assunto il 25% (al posto del 30%) dell’importo corrispondente a una percorrenza convenzionale di 15mila km, calcolato sulla base del costo chilometrico di esercizio.

30%

2020 40%; 2021 50%

In caso di valore di emissioni di Co2 superiore a 60 grammi, ma inferiore a 160 per km, viene assunto il 30% dell’importo (si conferma la normativa vigente). In caso di emissioni superiori a 160 grammi, ma inferiori a 190 per km, viene assunto il 40% per il 2020 e il 50% per il 2021. Infine, in caso di emissioni superiori a 190 grammi per km, viene assunto il 50% per il 2020 e il 60% per il 2021.

Bonus facciate e bonus ristrutturazioni Viene introdotta per la prima volta una detrazione del 90% per le spese del 2020 relative a interventi di restauro della facciata degli edifici, inclusi quelli di sola pulitura o tinteggiatura. La detrazione sarà ripartita in dieci quote annuali di pari importo. 

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Intervista

IL LAVORO SARÀ UN REBUS? Verso un patto delle competenze. Lifelong learning, intelligenza artificiale, evoluzioni del mercato e ruolo del management. Le previsioni di Donato Ferri, managing partner people advisory services EY.

Donato Ferri, managing partner people advisory services EY.

Enrico Pedretti

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Le nuove tecnologie impongono un forte ripensamento del lavoro? «Contrariamente alle previsioni pessimistiche di tanta letteratura dell’ultimo decennio, non c’è alcuna prova che il lavoro umano stia sparendo. Anzi, l’Ocse nel 2019 ha certificato un vero e proprio “jobs boom”, con i tassi di occupazione più alti mai registrati in 26 paesi, tra cui l’Italia. È tuttavia evidente che il lavoro umano cambierà, anzi, sta già cambiando in almeno tre modi fondamentali. In primo luogo, cambia la finalità del lavoro: dalla produzione di cose, sempre più automatizzata, si passa alla produzione di “senso” delle cose prodotte e all’attribuzione di significato e valore. In secondo luogo, emergono nuove professioni e cambiano i mix di competenze richiesti dalle aziende, orientati a forme sempre più

ibride in cui la componente tecnicospecialistica si integra con competenze trasversali quali la cooperazione, l’empatia, il problem solving. In terzo luogo, cambiano le forme di organizzazione del lavoro: dai parametri fordisti di tempo, luogo e processo a un’enfasi sempre maggiore su output e risultati». Come vede, anche a questo riguardo, il mondo del lavoro oggi in Italia? «Nei prossimi cinque anni, considerando anche la revisione dell’età pensionabile, saranno richiesti in Italia tra 2,7 e 3 milioni di nuovi occupati, circa il 30% dei quali saranno impegnati in lavori legati allo sviluppo o all’utilizzo di tecnologie digitali o all’economia circolare. Tuttavia, proprio mentre la domanda di lavoro si sposta verso

re adottare un approccio trasformativo all’istruzione scolastica rivolto al superamento dei modelli trasmissivi e alla sperimentazione di nuovi ambienti e modalità di apprendimento».

profili altamente specializzati – il 71% dei nuovi lavori potenziali – si osserva una sorta di polarizzazione asimmetrica per cui la fascia più qualificata dell’occupazione cresce meno di quella poco qualificata. In questo contesto non sorprende che più di un quarto delle imprese italiane lamentino difficoltà a reperire le competenze richieste. L’indicatore di mismatch dell’Ocse che misura la quota dei lavoratori troppo o troppo poco qualificati rispetto alle mansioni che svolgono è più elevato di circa 5 punti rispetto alla media europea (38,2% in Italia, contro una media del 33,5%), e riguarda soprattutto i lavoratori sovra-qualificati (18,2% contro il 14,7% della media europea)». Cosa dobbiamo cambiare? «Occorre un nuovo “patto per le

competenze” tra settori pubblico e privato per governare le transizioni in atto guidandole verso un modello certamente digitale, ma soprattutto centrato sullo sviluppo del capitale umano. Un patto per le competenze non potrà prescindere da tre elementi fondamentali. In primo luogo, un piano di investimenti coordinato pubblico-privato per l’up-skilling e il re-skilling di occupati e disoccupati mediante incentivi mirati, insieme a un approccio settoriale e la valutazione sistematica degli esiti. In secondo luogo, una nuova idea integrata dei servizi di intermediazione (lavoro, sociale, formazione tecnica superiore), capace di accompagnare in modo multidimensionale le transizioni, facilitare l’inserimento dei giovani e combattere il brain drain. Infine, occor-

Ha ancora senso avere una netta distinzione tra lavoro dipendente e autonomo? Non avrebbe più senso ragionare sul concetto di lavoro organizzato e dare a tutti un welfare minimo, pur mantenendo flessibilità e decentralizzazione organizzativa? «La netta distinzione nel nostro sistema tra lavoro autonomo e dipendente va aggiornata e vanno semplificate e rese più flessibili le tipologie contrattuali esistenti. I nuovi modelli di business resi possibili dal digitale stanno creando nuove forme di lavoro atipiche al di fuori delle tutele legate ai rapporti di lavoro tradizionali. In questo contesto non è necessario creare ulteriori tipologie contrattuali, al contrario, occorre estendere e uniformare garanzie e tutele a tutte le forme di lavoro assicurando flessibilità nei tempi e nei luoghi e adattabilità alle forme organizzative delle aziende. È necessario inoltre garantire a tutti i lavoratori, anche a quelli non coperti dalla contrattazione collettiva, il diritto alla formazione durante tutto il corso della vita lavorativa, ad esempio tramite un sistema universale di voucher a domanda individuale».

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Intervista Come adeguare il welfare, quello europeo pubblico e privato, ai cambiamenti in atto? «La polarizzazione e la segmentazione delle opportunità causate dalla trasformazione digitale creano nuove barriere tra chi ha le competenze per affermarsi in un mercato digitale e globalizzato e chi non le ha. Questo chiama in causa nuove differenze occupazionali ed economiche che si riflettono sulla domanda di tutele sociali da parte delle persone. Infatti, i rapporti di lavoro sono sempre più distanti dalla stabilità tipica del lavoro dipendente, i sistemi di produzione del valore sempre più slegati dai confini nazionali, mentre l’unico anello della catena del valore che rimane facilmente individuabile è il consumo. Occorre quindi valutare un nuovo paradigma dove il valore estratto dal mercato della condivisione dei dati contribuisce a finanziare i sistemi di welfare attraverso modalità intelligenti per determinare la tassazione delle aziende digitali, soprattutto le multinazionali. All’interno delle aziende, invece, il vero welfare sono engagement e benessere dei lavoratori. Su questo occorre investire ancora, facendo leva sui benefici fiscali associati a un’ampia gamma di opzioni di welfare aziendale». Come sviluppare un modello di apprendimento continuo che ac-

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compagni i lavoratori lungo l’arco della loro vita professionale? «Occorre lanciare piani di investimento pluriennali di settore, massimizzando le risorse tramite la leva fiscale o estendendo il mandato dei fondi interprofessionali, basati su un’analisi dei fabbisogni e delle traiettorie di sviluppo dei singoli settori, con l’obiettivo di rendere più efficaci gli strumenti di formazione continua e incrementare la competitività del sistema. È necessario, inoltre, investire sulla lifelong employability dei lavoratori, costruendo dei percorsi di formazione rispondenti alle inclinazioni, ai meriti e alle potenzialità del singolo. In questo senso il digitale costituisce sia il fine sia uno strumento importante per sviluppare modalità di apprendimento innovative e dinamiche che guardano sia alla formazione di competenze tecnico-operative sia allo sviluppo di skills di carattere socio-relazionale». Qual è in questo contesto il ruolo dei sindacati di lavoratori e imprese? «I sindacati sono chiamati a dar vita a un nuovo corso di relazioni industriali concertando insieme a governo, imprese e lavoratori soluzioni comuni per incrementare i livelli di produttività delle aziende e formare una forza lavoro capace di affrontare le sfide della rivoluzione digitale. I Fondi interprofessionali vanno utilizzati in maniera più estensiva per intervenire nella ri-

strutturazione delle imprese in crisi, ma anche nella formazione dei disoccupati e nella formazione continua, con particolare attenzione alle categorie di lavoratori più vulnerabili, dai lavoratori anziani a quelli a bassa qualificazione. È fondamentale sviluppare dinamiche non antagonistiche di gestione delle relazioni industriali per garantire flessibilità nell’organizzazione del lavoro, canali agevolati di upskilling dei lavoratori e nuove tutele». Qual è il ruolo dei manager? «Il manager deve farsi carico del ruolo e della responsabilità di guidare il processo di trasformazione introducendo una nuova cultura aziendale e nuovi modelli organizzativi attraverso metodologie di lavoro agili, flessibili e collaborative. Il compito della leadership non si limita solamente a disegnare la strategia e a gestirne l’esecuzione: è fondamentale definire la vision e dare senso e direzione alle persone sapendole ascoltare, motivare e ingaggiare. Servono coraggio, valori ed equilibrio da parte del management per poter valutare le sfide e determinare la velocità dell’innovazione, mettendo l’azienda in condizione di imparare velocemente dalle esperienze positive e negative vissute. È responsabilità dei manager investire sulla formazione delle competenze trasversali che aiutano i processi di trasformazione ad accelerare, ma soprattutto ad andare nella giusta direzione». 

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Management

CAMBIARE ROTTA VERSO IL SUCCESSO Exponential, disruption e leadership: come guidare l’organizzazione attraverso gli ostacoli del cambiamento Ian Williamson pro-vice chancellor e dean della Victoria Business School di Wellington in Nuova Zelanda

SSERE IN GRADO di capire l’epoca in cui viviamo è necessario per riuscire a guidare le nostre organizzazioni attraverso gli ostacoli del cambiamento. Partiamo quindi dall’identificazione di tre parole chiave per descrivere efficacemente alcuni aspetti che stanno incidendo sulle realtà aziendali: exponential, disruption e leadership.

Exponential Exponential significa rapidi cambiamenti. In questo contesto la prima vera sfida per le aziende non è più quella della performance, ma quella della “pertinenza”, cioè la capacità continua di rispondere alle necessità e al cambiamento del mercato. Se un tempo un’azienda era inclusa nell’indice S&P 500 per circa 20 anni, in un futuro prossimo la media di permanenza sarà di circa un anno. Solo rimanendo pertinenti si può creare l’ambiente adatto ad attrarre le nuove generazioni, i talenti futuri e a produrre innovazione.

Disruption (tratto dall’intervento al World Business Forum)

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L’avvento di rapidi cambiamenti

sta portando al crollo di alcune delle certezze che hanno dominato la nostra vita fino a questo momento. Basti pensare al ruolo che ha giocato la macchina da scrivere in passato e di come oggi la sua funzione sia stata totalmente sostituita dal computer. Sono questi i fenomeni che definiamo disruption: rivoluzioni che, generando cambiamenti, sono in grado di influenzare l’andamento del nostro business. Ci sono differenti forme e modalità in cui si possono manifestare sia all’interno che all’esterno di un’organizzazione. Per fare alcuni esempi, le disruption possono essere legate a questioni sociali, come la mancanza di capitale umano necessario al successo dell’azienda o i problemi di corruzione interni a uno stato, a cambiamenti normativi o demografici, all’impatto delle nuove tecnologie, all’azione dei competitor o a variazioni delle preferenze dei clienti.

Leadership Nel momento in cui una disruption si manifesta, la leadership diviene indispensabile per definire la mo-

dalità in cui l’azienda risponderà a questa sfida per indirizzare il business. Vedendo il cambiamento come un’opportunità, il leader può ottenere grandi benefici per l’organizzazione e avere successo. Sono numerosi gli esempi di aziende che, proprio a partire dall’elaborazione di risposte alle sfide con cui si sono confrontate, sono riuscite a rafforzarsi e a rimanere pertinenti anche sul mercato attuale.

Come realizzare le potenzialità della disruption Sono in particolare tre gli aspetti che le aziende devono sviluppare per riuscire a realizzare efficacemente le potenzialità della disruption: 1. AWARENESS: oggi alle aziende non basta più avere a propria disposizione le informazioni. È fondamentale che le sappiano utilizzare e interpretare per trasformarle nella consapevolezza necessaria a guidare efficacemente gli investimenti. Un ottimo esempio di questo fenomeno è il fallimento della catena Blockbuster. L’azienda, pur avendo colto la direzione in cui si stava muovendo il mercato – la diffusio-

ne dello streaming online – e avendo informazioni sul cambiamento in corso, non ha trasformato queste informazioni in consapevolezza. In questo processo il leader e la sua capacità previsionale giocano un ruolo fondamentale prima di tutto nel definire gli aspetti esterni che possono influenzare il business e il mercato, in secondo luogo nel concepire la disruption come un’opportunità da cogliere e non come una minaccia da contrastare. Dare eccessivo peso al lato negativo può portare a reazioni frettolose e aggressive, favorendo paradossalmente i competitor. 2. CAPABILITY: nel momento in cui si diviene consapevoli di una disruption, è necessario che all’interno di un’azienda venga lasciato spazio allo sviluppo di abilità e competenze specifiche, che è l’unico mezzo per generare innovazione e mettere in pratica nuove idee. È molto efficace in questo senso creare un ambiente di condivisione e collaborazione tra diverse forme di conoscenza e differenti stakeholder, poiché diversità e condivisione sono sinonimo di maggior expertise e di conseguenza di maggiore capacità di produrre risposte. Il compito del leader è quindi prima di tutto quello di capire quali sono le competenze di cui l’organizzazione necessita per rispondere alla sfida che deve affrontare. In secondo luogo, deve identificare chi può fornirle, dall’interno o

dall’esterno. È possibile infatti che un’azienda debba creare delle partnership con realtà esterne come governi, università o entità no profit in grado di assicurare le expertise necessarie. 3. AMBIENTE ABILITANTE: nel momento in cui una disruption viene guidata fino a creare nuove opportunità, queste, per essere colte, richiedono un comportamento differente da parte di tutti i livelli dell’organizzazione. Servono gerarchie che si fidino delle decisioni del leader, che non abbiano paura dei rischi e delle sfide e che sappiano generare nuove idee. Per ottenere questo, è necessario maggiore engagement all’interno dell’organizzazione, ottenibile solo creando un ambiente di lavoro abilitante che risponda effettivamente alle nuove necessità. Ovviamente questi cambiamenti implicano una certa vulnerabilità per il business, richiedono in altre parole di correre il rischio di rinunciare a qualcosa di buono per poter ottenere poi qualcosa di grande. In conclusione, è chiaro che le disruption non stanno avendo un impatto solo sulle organizzazioni ma anche sulle loro leadership. In questo nuovo contesto il leader non è più colui che detta la direzione che l’azienda deve seguire, ma è colui che deve dare consapevolezza alla propria organizzazione, lasciare spazio alle competenze necessarie e generare un ambiente favorevole a tutto ciò. 

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OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

osservatorio

BOLLETTINO BANKITALIA: PREVISIONI ECONOMICHE PER IL 2020

el primo bollettino economico del 2020 della Banca d’Italia si parte dall’illustrazione della situazione a livello mondiale e dell’area Euro per poi concentrarsi sulla situazione in Italia. Le ultime informazioni disponibili suggeriscono che in Italia l’attività economica, lievemente cresciuta nel terzo trimestre dello scorso anno, sarebbe rimasta pressoché stazionaria nel quarto, continuando a risentire soprattutto della debolezza del settore manifatturiero. Nelle indagini dell’Istat e della Banca d’Italia le imprese esprimono valutazioni appena più favorevoli sugli ordini e sulla domanda estera, ma continuano a considerare l’incertezza e le tensioni commerciali come fattori che ostacolano la propria attività. Per il 2020 le aziende programmano un’espansione degli investimenti, anche se più contenuta dell’anno precedente. Per quanto riguarda l’occupazione, nel terzo trimestre 2019 il numero di occupati è lievemente aumentato, soprattutto nel settore dei servizi; i dati disponibili segnalano un’espansione anche negli ultimi mesi dell’anno. Il tasso di disoccupazione si è ridotto, il costo del lavoro ha rallentato. La crescita delle retribuzioni è positiva (0,7% sull’anno precedente) seppure in diminuzione, rispecchiando il permanere di rile-

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vanti settori dell’economia in attesa di rinnovo contrattuale. L’occupazione ha rallentato sia tra i lavoratori autonomi sia tra i dipendenti. Secondo i dati Inps sui rapporti di lavoro dipendente privato, la crescita rispetto al 2018 delle posizioni a tempo indeterminato, pur restando positiva, è diminuita, riflettendo soprattutto le trasformazioni di contratti temporanei già in essere. Anche la creazione di posizioni a termine si è indebolita. L’occupazione dovrebbe crescere poco più di mezzo punto percentuale all’anno nel periodo 2020-22. Le valutazioni della Banca d’Italia indicano che le maggiori fuoriuscite dal mercato del lavoro connesse con le nuove forme di pensionamento anticipato (Quota 100) verrebbero solo parzialmente compensate da assunzioni: l’impatto di queste misure sull’occupazione complessiva sarebbe nell’ordine di -0,4 punti percentuali. L’inflazione risale ma resta molto moderata (0,5% in dicembre). Alla dinamica dei prezzi contribuiscono soprattutto i servizi. Il costo del credito è diminuito in modo significativo per le famiglie. Per queste ultime la crescita dei prestiti resta solida, in quanto il tasso di interesse sui mutui è sceso in misura marcata, mentre è negativa per le imprese. Nel bollettino si presentano inoltre le proiezioni macroeconomiche per l’economia italiana nel triennio 2020-22, che prevedono quest’anno un incremento del Pil dello 0,5%, dello 0,9% nel 2021 e dell’1,1% nel 2022. L’inflazione aumenterebbe in modo graduale, dallo 0,7% nell’anno in corso all’1,1% nel 2021 e all’1,3% nel 2022, per effetto soprattutto di una ripresa delle retribuzioni e dei margini di profitto che beneficerebbero della migliore fase ciclica. Per informazioni più approfondite e consultazione dei dati statistici leggi il documento integrale del bollettino economico (vedi link). http://bit.ly/dir1-20-BollettinoEconomico

RILANCIATO DAL MISE IL FONDO SMART&START ITALIA

mart&Start Italia è l’incentivo del Mise gestito da Invitalia che aiuta finanziariamente la nascita e l’affermazione sul mercato delle startup innovative su tutto il territorio nazionale. Un programma a cui Manageritalia partecipa con l’attività di mentoring prestata dai propri associati, sulla base di un Protocollo firmato con Invitalia e Federmanager nel 2016. Grazie al decreto Mise del 30 agosto 2019 e alla circolare 439196 del 16 dicembre 2019 della direzione generale Incentivi del Mise, la misura è stata modificata in senso migliorativo. Sono stati semplificati i criteri di valutazione per la concessione delle agevolazioni e sono stati introdotti premi in caso di collaborazione della startup con incubatori, orga-

nismi di ricerca e acceleratori d’impresa. Il finanziamento agevolato è stato incrementato fino all’80% e addirittura al 90% nel caso di imprese costituite da sole donne, da under 36, oppure se un socio ha il titolo di dottore di ricerca. Il Fondo perduto per le startup del Sud è aumentato al 30%. Il periodo di ammortamento dell’agevolazione viene ampliato a 10 anni e le modalità di rendicontazione diventano più semplici. Dal 20 gennaio scorso è possibile presentare la domanda di agevolazione attraverso la piattaforma web di Invitalia (vedi link per le modalità). http://bit.ly/dir1-SmartStartItalia

ISTAT: CONDIZIONI DI VITA DEI PENSIONATI 2017-2018

ome ogni anno, l’Istat ha presentato il report sulle condizioni di vita dei pensionati relativo agli anni 2017-2018. Nel 2018, i pensionati sono circa 16 milioni, per un numero complessivo di trattamenti pensionistici erogati pari a poco meno di 23 milioni. La spesa totale pensionistica (inclusa la componente assistenziale) nello stesso anno raggiunge i 293 miliardi di euro (+2,2% su variazione annuale). Il peso relativo della spesa pensionistica sul Pil si attesta al 16,6%, valore appena più alto rispetto al 2017 (16,5%). Migliora il rapporto tra numero di pensionati Ivs e occupati, che misura il carico dei pensionati supportato da quanti partecipano attivamente al mercato del lavoro. Nel 2018 ci sono 606 pensionati ogni 1.000 persone occupate, erano 683 nel 2000. La distribuzione territoriale delle pensioni, dei relativi beneficiari e della composizione tra categorie di prestazioni risente sia delle differenze nei livelli e nella dinamica dell’occupazione sia della diversa struttura per età della popolazione tra regioni, mediamente più anziana nel nord del Paese. Più del 50% della spesa complessiva è erogata ai residenti al Nord, soprattutto come beneficiari di pensioni Ivs, il resto nel Mezzogiorno (27,8%) e al Centro (21,1%).

L’importo medio lordo dei singoli trattamenti nel 2018 non supera i 500 euro mensili per le pensioni assistenziali e ammonta a quasi 1.469 euro per quelle di vecchiaia (17.634 euro annui). Al quinto, con redditi pensionistici più alti, va il 42,4% della spesa complessiva. Un pensionato su quattro (24,7%) si colloca nella fascia di reddito superiore ai 2.000 euro. Il 36,3% dei pensionati riceve ogni mese meno di 1.000 euro lordi. Il divario di genere è a svantaggio delle donne, più rappresentate nelle fasce di reddito fino a 1.500 euro. La concentrazione di percettori uomini, invece, è massima nella classe di reddito più alta (3.000 euro e più), dove ci sono 266 pensionati ogni 100 pensionate. Le donne sono la maggioranza sia come percettrici di pensioni (55,5%) sia come pensionate (52,2%), ma ricevono il 44,1% della spesa complessiva. L’importo medio delle pensioni di vecchiaia è più basso rispetto a quello degli uomini del 36,7%, quello delle pensioni di invalidità è del 33,8%. Per le pensioni di reversibilità, invece, le donne percepiscono 1,5 volte l’importo degli uomini. Lo svantaggio delle donne si spiega con il differenziale salariale dovuto a carriere contributive più brevi e a una minore partecipazione al mercato del lavoro. Le donne sono titolari del 44,3%

delle pensioni di vecchiaia, del 45,8% delle invalidità previdenziali e del 26,5% delle rendite per infortunio sul lavoro. La presenza femminile è invece dominante tra le pensioni ai superstiti (86,3%), anche per una più elevata speranza di vita, e tra le pensioni assistenziali. In 7,4 milioni di famiglie la pensione rappresenta la prima fonte di reddito. Complessivamente, più di due terzi dei pensionati (67,2%) beneficiano di una sola prestazione, un quarto ne percepisce due, il restante 8% tre o più. Secondo la rilevazione sulle forze di lavoro, i pensionati che percepiscono anche un reddito da lavoro, pari a 406mila, diminuiscono anche nel 2018. http://bit.ly/dir1-ReportIstat

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Risorse umane

DAMMI UN FEEDBACK I collaboratori dovrebbero essere ascoltati regolarmente e sentirsi liberi di esprimere un giudizio sui loro manager

Victoria Roos Olsson esperta di leadership development

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L VOSTRO TEAM sarà una delle vostre fonti di feedback più importanti. Ma, in genere, sarà molto restio a darvi un giudizio. I vostri collaboratori ci andranno coi piedi di piombo, perché hanno sentito di manager – o li hanno visti – che reagiscono in maniera turbolenta, minacciano di ostacolare carriere o magari ignorano deliberatamente il feedback ricevuto. È vostra responsabilità fare in modo che i vostri colleghi sentano di poter esprimere un giudizio su di voi in totale sicurezza. Ci sono tanti buoni motivi per chiedere prontamente un feedback al vostro team. Perché crea una sana cultura del feedback. Più chiedete riscontri, più i vostri collaboratori saranno a loro agio nel darveli e nel riceverli. Perché vi aiuta a crescere a livello personale. Proprio come il vostro team, anche voi crescerete grazie ai feedback. L’esercizio vi aiuterà a migliorare le vostre competenze, a rimanere umili e a controllare le vostre emozioni. Perché fornisce al team un modello su come accettare i feedback. Non è mai facile sentirsi dire dove sbagliamo, dunque fate del vostro

meglio per mostrare, con l’esempio, come fare, in modo produttivo e rispettoso. Perché aiuta il team a sentirsi ascoltato e rispettato. La possibilità di sentire di poter venire da voi in qualunque momento con le proprie preoccupazioni aiuta molto a spazzare via malumori, pettegolezzi e altri possibili ostacoli alla coesione del team.

Sei passaggi da seguire per ottenere feedback eccellenti Per cercare, e ottenere, feedback utili provate a seguire questi sei consigli. Preparate la persona in anticipo e dichiarate il vostro intento. Piombare all’improvviso nell’ufficio di un collega e chiedergli un feedback potrebbe metterlo a disagio. E probabilmente lo spingerà a dire qualcosa del tipo: «Ehm… il meeting è andato benissimo, capo!», che non ha alcuna utilità. Piuttosto, fategli sapere in anticipo che vorreste avere il suo feedback sulla vostra efficacia nel condurre i team meeting (esempio a caso). Create un clima di fiducia dicendogli che volete davvero migliorare in questo ambito e chiedetegli di aiutarvi individuando modi specifici per farlo. Poi program-

mate un appuntamento dopo che avrà avuto il tempo di riflettere su cosa davvero voglia condividere con voi. Se non avete l’abitudine di cercare un riscontro dal vostro team, per creare tale clima di fiducia ci vorrà un po’ di tempo. Siate sinceri sul motivo della vostra richiesta. Non lasciate che i vostri collaboratori debbano indovinarlo da soli. Riguardo alla scelta dei vostri interlocutori, non soffermatevi solo sul vostro miglior collaboratore o sul vostro costante detrattore. Optate per un mix di tipologie. Chiedete un feedback specifico. Chiedere genericamente «Come sto andando?» non vi darà molti spunti. Fornite ai collaboratori un contesto relativo a un’area specifica su cui state lavorando. Ad esempio, a me è capitato di chiedere ai colleghi di osservarmi durante un meeting, annotarsi le loro osservazioni e poi inviarmele per email. Alcuni

acquistano più coraggio con la parola scritta piuttosto che in un colloquio faccia a faccia, e voi avrete un po’ di spazio per digerire i commenti. Usate i termini “consiglio” o “input” invece che feedback, vi consentiranno di far capire al vostro interlocutore che gli state chiedendo di condividere una sua competenza, evitando di premere il pulsante “panico”: «Potrei usare i tuoi consigli per capire come riconoscere al meglio i contributi del team», oppure «Posso avere il tuo input sullo stile comunicativo che uso nelle email e su come potrei migliorarlo?». Citate qualche esempio di giudizi che avete ricevuto in passato. In questo modo segnalerete che sapete di non essere perfetti e che siete aperti al giudizio altrui. Ad esempio: «In passato alcuni collaboratori mi hanno detto che a volte non sono ben chiaro al momento di affidare gli incarichi. Sentirmelo dire è stato molto uti-

le, ed è una cosa su cui sto lavorando». Ascoltate con empatia. Sfruttate le competenze di ascolto empatico. Non interrompete. Controllate le vostre emozioni, ascoltate e ponete solo domande finalizzate a fare chiarezza. Quando si riceve un feedback negativo, si rischia di sentirsi devastati. Oppure di reagire dicendo: «Mi prendi in giro? Hai idea di quanto sia difficile il mio lavoro?», che è un’ottima strada per evitare ulteriori feedback onesti in futuro. Lasciate correre su eventuali giudizi dati in maniera insolita. Molti professionisti non hanno ricevuto alcun training su come dare feedback sul luogo di lavoro e hanno poche opportunità per esercitarsi. Di conseguenza, la loro comunicazione potrebbe essere troppo diretta, esitante o sgraziata. Passateci sopra, e concentratevi sulla sostanza del loro giudizio e sull’intento alla base.

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Risorse umane

Riconoscete il valore del feedback. Una volta che ho digerito il feedback e attraversato le varie fasi del risentimento (le mie, personalissime, sono: 1. rabbia, 2. rabbia, 3. rabbia e 4. negazione), mi incontro con le persone che me l’hanno dato per una sorta di debriefing. Quando ricevo un feedback, la mia prima risposta è una reazione stizzita, come probabilmente avviene ad ogni essere umano. Ma non potete attirare la gente nella vostra tana e poi fare i serpenti. Se chiedete a qualcuno di condividere un feedback a suo rischio e pericolo, non potete punirlo, usare il giudizio contro di lui o farlo pentire di aver parlato mettendovi sulla difensiva. Così, sarà meglio dire qualcosa del tipo: «Il tuo feedback era molto duro, ma apprezzo sinceramente la tua disponibilità a condividere le tue osservazioni con me». Trovate l’umiltà necessaria per apprezzare onestamente ciò che vi

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viene detto. Fate domande che vi aiutino a chiarire, ma state attenti a non mascherarle come scuse («Quindi non credi sia importante definire standard elevati?»). Probabilmente per il vostro interlocutore non è stato facile condividere il suo giudizio, quindi trattatelo con rispetto. In questo modo avrete una maggiore possibilità di ricevere da lui un altro feedback in futuro. Valutate il feedback. Quando uno dei vostri collaboratori vi dà un feedback avete tre opzioni: accettarlo, non accettarlo o approfondire la questione (ad esempio chiedendo al vostro manager, ai vostri colleghi o ad altri collaboratori un riscontro sul medesimo comportamento). Usate la vostra capacità di giudizio. Il feedback potrebbe non essere utile o rilevante (una mia collega una volta si sentì dire che era troppo bassa), e potrebbe persino non essere incentrato su di voi. Una vol-

ta stavo guidando un evento e avevo chiesto ad alcuni miei colleghi di leggere il mio intervento per avere un relativo giudizio. Alla fine, una collega strappò le pagine del documento, prendendosela persino con quei paragrafi di cui tutti gli altri erano entusiasti. Io iniziai a sentirmi un tantino insicura, ma a quel punto subentrò il buonsenso. Pensai: “Non credo che quel feedback riguardi me. Credo sia su qualcos’altro, o qualcun altro”. La ringraziai… e scelsi di non prenderlo in considerazione. Impegnatevi ad agire. Indipendentemente dalla vostra decisione, comunicate le vostre intenzioni alla persona che vi ha dato il feedback, durante la conversazione iniziale o dopo qualche momento di riflessione. Se non lo fate, tanto vale che diciate «Hai fatto male a fidarti di me». Mostrate sicurezza e dite qualcosa del tipo: «Apprezzo molto la nostra discussione e tutto ciò che hai condiviso. Rifletterò su quello che tu e gli altri mi avete detto e poi deciderò su cosa concentrarmi». Di nuovo: «il tuo giudizio ha avuto un grande valore, spero che sarai disposto a condividerlo ancora con me in futuro». Sarà impossibile dare e accettare un feedback alla perfezione fin da subito, ed è del tutto normale. Ma imparare a farlo bene è una delle caratteristiche distintive di un grande leader. Il leader che il vostro team si merita. 

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Consumi

“SENZA” È MEGLIO? Agli italiani piacciono i prodotti e i cibi free from, cioè liberi da glutine, zuccheri, parabeni, siliconi… Vediamo da dove nasce questa tendenza

Anna Zinola docente di psicologia del marketing all’Università di Pavia

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L MONDO dei consumi è dominato dal “senza”. Compriamo alimenti free from (grassi, zuccheri, olio di palma, conservanti, glutammato ecc.), utilizziamo cosmetici senza parabeni e persino i detergenti per la casa evidenziano sul pack l’assenza di qualche componente (fosfati, enzimi, fosforo). Secondo i dati rilevati dall’Osservatorio Immagino di GS1-Nielsen, sugli scaffali dei supermercati erano presenti 11.900 alimenti con questo tratto distintivo, pari a oltre un quarto (27%) delle 64.800 referenze analizzate. Ad acquistarli sono svariati segmenti di consumatori. C’è chi soffre di un’intolleranza alimentare, stabilita a livello medico oppure presunta, e chi, pur non avendo criticità specifiche, decide di seguire un certo regime alimentare nella convinzione che sia più sano. Il caso del glutine risulta emblematico: quasi un italiano su 5 (19,3%) compra prodotti privi di glutine. Tuttavia, solo al 6,4% è

stata diagnosticata un’intolleranza, mentre il 12,9% li assume senza avere alcuna problematica accertata (fonte: rapporto Eurispes 2019). Ma il “senza” pervade anche il livello macro, ovvero i comportamenti di acquisto. Dalla fine degli anni Duemila gli italiani hanno infatti progressivamente ridotto le loro spese. I dati di Confesercenti ci dicono che oggi le famiglie spendono oltre 2.500 euro in meno di dieci anni fa.

Crisi e stretta dei consumi Che cosa significa, in pratica, vivere in un sistema “senza”? Lo spiegano Edoardo Lozza e Giulia Fusari nel libro Psicologia del senza. Gli effetti della crisi economica e i nuovi modelli di consumo. I due autori mostrano come questo nuovo approccio si sia sviluppato dal 2008 – anno di inizio “ufficiale” della crisi – ma nei fatti sia diventato consapevole solo dall’estate del 2011. È in quel periodo che si è diffusa nel nostro

Paese la percezione di un cambiamento di contesto e, di conseguenza, si sono messe in atto pratiche orientate al risparmio. L’espressione “possiamo fare a meno di molte cose che possediamo” – che si afferma proprio nella seconda metà del 2011 – sintetizza e, in qualche misura, simboleggia la nuova inclinazione. E apre la strada alla psicologia del “senza”.

Il successo dei prodotti privi dell’elemento cattivo Attenzione: rinunciare a qualcosa significa necessariamente fare i conti con una frustrazione. Come la psicologia insegna, la frustrazione delle aspirazioni favorisce la ricerca più o meno consapevole di un colpevole, un capro espiatorio per il proprio disagio. Lozza e Fusari spiegano così la diffusione e il radicamento di un atteggiamento, talora quasi paranoico, dominato dall’opposizione rigida tra buono e cattivo, tra ciò che fa bene (e va conservato)

e ciò che fa male (e va eliminato). Ecco allora il successo dei prodotti privi dell’elemento “cattivo”. È chiaro che si tratta di un meccanismo difensivo irrazionale: quanti consumatori sanno/saprebbero spiegare perché i fosfati sono nocivi o i parabeni pericolosi? Insomma, dicono i due autori, «il consumatore mette in atto comportamenti di evitamento nei confronti di quei prodotti che contengono l’ingrediente incriminato; e capita sovente che lo faccia senza avere gli strumenti e le informazioni necessarie per poterne decretare la pericolosità, ma piuttosto “per sentito dire”». Accanto al lato “dark”, privativo, della rinuncia c’è però anche un aspetto positivo. Quando i consumatori riescono a rielaborare la privazione, lo scarto fra ciò che desiderano e ciò che acquistano, la rinuncia diventa un’opportunità per (ri)pensare le pratiche di consumo. Un’occasione per capire cosa conta davvero e cosa è superfluo.

Le aziende cambiano registro È interessante osservare come ai cambiamenti di consumo si accompagni una drastica variazione del registro comunicativo. A partire dal biennio 2010/11 le campagne virano su un tono di comunicazione rassicurante. Così, per esempio, utilizzano in maniera massiccia colori chiari e legati alla natura (come il bianco e il verde)

e termini che escludono la presenza di particolari ingredienti (“senza”, “no”, “zero”). In parallelo enfatizzano le caratteristiche green dei prodotti pubblicizzati e fanno riferimento, in maniera più o meno esplicita, al senso di colpa e alla genitorialità. In altri termini, via via che si diffonde un clima di

«Il consumatore mette in atto comportamenti di evitamento nei confronti di quei prodotti che contengono l’ingrediente incriminato, spesso senza avere gli strumenti e le informazioni necessarie per poterne decretare la pericolosità»

ansia e preoccupazione aumentano gli sforzi delle aziende per rassicurare gli italiani che va tutto bene. Un esempio? La campagna di Coop. Negli spot pre-crisi la catena distributiva si presenta come “complice del consumatore poiché concorre a salvaguardare i risparmi, garantendo qualità e convenienza”, mentre dopo la crisi, in un momento in cui le sicurezze del consumatore vengono costantemente messe in discussione, l’insegna si propone come “un porto sicuro che offre prodotti controllati e di qualità”. 

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Innovazione

LA FORMAZIONE È “AUMENTATA” Nuove tecnologie per il lifelong learning. Opportunità e aspetti da considerare

Anna Fonseca psicologa e trainer

A CRESCENTE complessità imperversa in tutti i settori. Anche noi esseri umani ci evolviamo verso il futuro con nuove esigenze. Ciò che funzionava ieri oggi non funziona più. Ebbene sì. Questo vale anche nell’ambito della formazione aziendale. La formazione aziendale oggi esige una conoscenza approfondita di quelle che sono le dinamiche intra e interpsichiche. Non bastano più i percorsi di motivazione o team building estemporanei che non producono effetti duraturi e specifici. Occorrono percorsi formativi che agiscano a un livello più profondo della psiche, in grado di produrre cambiamenti autentici e duraturi. Ecco che il lifelong learning si arricchisce di nuovi strumenti. Tra le novità nell’ambito della formazione del 2020 entreranno nuove tecnologie come la realtà virtuale e nuovi dispositivi preposti per una totale compliance con il welfare aziendale. Il Sole 24 Ore già ne parlava nel 2018, asse-

rendo che la formazione con la realtà virtuale e aumentata è molto più efficace perché permette di diminuire i tempi di apprendimento e i costi.

Un’esperienza immersiva simile al gioco La realtà virtuale applicata alla formazione aziendale prevede l’uso di visori che rendono possi-

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Innovazione percorsi possono essere organizzati per piccoli gruppi (massimo 10 persone), oppure attraverso un intervento individuale.

Allenamento di biofeedback

Il biofeedback risulta efficace nel potenziare le capacità cognitive ed emotive dell’individuo in termini di lucidità, attenzione, maggiore concentrazione

bile l’immersione in diversi scenari, appunto virtuali, in grado di esplicitare identificazioni e vissuti cognitivi/emotivi con l’obiettivo di produrre stati di consapevolezza profonda e quindi cambiamenti durevoli. Questi percorsi possono prevedere una fase di esposizione all’esperienza immersiva, attraverso appunto un visore, e successivamente la possibilità di elaborare la propria esperienza virtuale con il supporto di uno psicologo certificato, e infine una fase di approfondimento della dinamica emersa con l’esplorazione di

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teorie e costrutti psicologici validati. Normalmente ogni esperienza virtuale ha una tematica dedicata, gli interventi difatti risultano particolarmente efficaci per rafforzare la vision aziendale, promuovere l’engagement, l’identità positiva, rafforzare la resilienza, favorire la crescita personale/professionale e il cambiamento. L’aspetto interessante nell’utilizzo di questi strumenti è rappresentato dalla possibilità di sperimentare un linguaggio innovativo, che diventi anche una moneta di scambio all’interno dell’azienda in termini di comunicazione, consolidando così l’identità e il clima aziendale. I percorsi di realtà virtuale dedicati alle organizzazioni rappresentano oggi un veicolo adatto per tutte quelle aziende che desiderano evolversi attraverso l’ausilio di strumenti innovativi, in grado di parlare un linguaggio moderno al passo coi tempi con il supporto di professionisti adeguatamente preparati per farlo. I

C’è inoltre la possibilità di intraprendere un percorso altamente qualificato e qualificante di benessere psicofisico attraverso un allenamento di biofeedback. Il biofeedback è un dispositivo che consente di imparare a controllare e autoregolare le proprie risposte fisiologiche, solitamente non controllabili volontariamente. Attraverso un training formativo, le persone imparano a riconoscere i propri meccanismi disadattivi sia in termini personali sia aziendali e con un allenamento personalizzato e specifico possono cominciare a sperimentare un benessere mentale, fisico ed emotivo potenziante. Anche questo percorso, come il precedente, può essere implementato da professionisti adeguatamente preparati in grado di approntare percorsi di allenamento personalizzati. Le sessioni possono prevedere un primo intervento educativo seguito da incontri di allenamento individuale o di gruppo. Lo strumento di biofeedback è in grado di individuare i meccanismi stressogeni di una risorsa, spesso alla base di conflitti interpersonali o errori. Un buon allenamento con il biofeedback è in grado di minimizzare gli errori umani e favorire

un buon equilibrio psicofisico alla base di tutte le relazioni umane. Questo strumento risulta appunto efficace nel potenziare le capacità cognitive ed emotive dell’individuo in termini di lucidità, attenzione, maggiore concentrazione nello svolgimento di un compito e anche di equilibrio emotivo. Con queste risorse attivate il rischio di errori o malintesi si abbassa notevolmente.

Una formazione sul proprio vissuto Un altro aspetto di questi strumenti è la personalizzazione, non più percorsi con lezioni frontali e teoriche ma “experience” vissute in prima persona. Qui si tratta di sperimentare la vision, l’empowerment, l’engagement. Non bastano più le parole pronunciate da qualche guru. La formazione si incarna in esperienze vissute sulla propria pelle. L’importanza di seguire training con psicologi o professionisti della salute mentale è un must per l’azienda. Questo perché le dimensioni come la comunicazione, la motivazione, l’apprendimento, l’empowerment o il change management tout court sono ambiti della psicologia. Si tratta di temi interdipendenti che possono essere trattati solo da persone che hanno ricevuto un addestramento completo e specifico. Partecipare a un corso di comunicazione può invadere l’intero panorama psicologico di un individuo, e può scatenare insight e consapevolezze che ri-

chiedono talvolta un contenimento, una gestione, un supporto che nessun altro può gestire, a parte uno psicologo abilitato. Purtroppo i luoghi comuni hanno spesso disegnato la figura dello psicologo come uno strizzacervelli, analista freudiano in cerca di traumi infantili. Ma questo è solo un fumetto, un pregiudizio. Lo psicologo in realtà è un professionista che nelle aziende è in grado di apportare valore nelle dinamiche personali e interpersonali.

nizzazioni in modo sano e più etico, in un mondo che cambia e dove diventa sempre più importante riuscire a bilanciare le proprie esigenze personali con le necessità professionali. Ecco perché sono necessari percorsi di formazione che agiscono a un livello più pro-

La formazione con la realtà virtuale e aumentata diminuisce tempi di apprendimento e costi

Migliorarsi per far crescere le organizzazioni Il confine tra dimensione professionale e personale è molto labile. Tutti noi, nello svolgimento della professione, proiettiamo qualcosa che riguarda la nostra dimensione più intima: i nostri sogni, le delusioni, i successi e i fallimenti del passato, fino ad arrivare ai nostri vissuti emotivi. Nella formazione aziendale si tende spesso a tenere separati l’ambito personale da quello professionale, come se si trattasse di due entità separate, ma in realtà non è così. Le scelte lavorative, molto spesso risentono del nostro umore del momento, delle preoccupazioni, delle tensioni accumulate nel tempo. Evolvere dal punto di vista personale significa poter sciogliere quei nodi che molto spesso portano verso scelte lavorative che non sempre si rivelano efficaci. Migliorarsi come individui significa far crescere le orga-

fondo. Tragitti formativi in grado di contemplare sia il lato personale che quello professionale, riuscendo a integrare risorse di carattere prettamente umano con competenze ed exercise professionali. Le nuove frontiere di lifelong learning oggi necessitano una revisione, un linguaggio innovativo, un apprendimento più profondo per affrontare la complessità sempre più crescente. Questi percorsi inoltre permettono alle aziende di essere compliance con le nuove direttive in tema di welfare aziendale e poter accedere anche a sgravi fiscali. Il passo successivo sarà quello del “medicine business”, ossia la possibilità di ingoiare una pillola per assumere il mindset più adeguato per ogni situazione lavorativa. Ma per questo possiamo ancora attendere. 

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Cfmt

LEARNING BY DOING CON BIG Come un business game può favorire la collaborazione intergenerazionale

Nicola Spagnuolo direttore Cfmt

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EARNING by doing: letteralmente “imparare facendo” o “imparare attraverso la pratica”. Una frase che da tempo è diventata quasi un mantra per tutti i formatori. BIG, il business game intergenerazionale di Cfmt che ha visto manager e studenti collaborare per risanare un albergo in difficoltà, esprime al massimo questo concetto. La seconda edizione del business game, a cui hanno partecipato 163 squadre composte da oltre 900 ragazzi e più di 300 manager, è un puro esperimento formativo che non ha come obiettivo principale la mera trasmissione di competenze, ma la condivisione di esperienze attraverso una simulazione della realtà aziendale. Imparare attraverso la pratica, per l’appunto. In un’ottica di apprendimento continuo, anche occasioni come questa, non puramente formative in maniera classica, possono rivelarsi dei momenti preziosi che permettono alle parti in gioco di crescere attra-

verso la collaborazione tra generazioni diverse.

Gli obiettivi dell’iniziativa BIG vuole trasmette una cultura di collaborazione intergenerazionale, permettendo a diverse generazioni di imparare a lavorare insieme, nel rispetto delle idee e delle opinioni altrui. Tanto si parla di ricambio intergenerazionale quanto poco si parla di collaborazione tra generazioni, un aspetto molto più importante perché è l’ostacolo che sembra più difficile da sormontare. È per questo motivo che nel business game, che si è svolto completamente online per agevolare i partecipanti provenienti da ogni parte d’Italia, le squadre non erano in competizione tra loro, ma sfidavano il mercato del turismo. Immaginate di ritrovarvi con un albergo di famiglia in piena crisi e di dover prendere decisioni importanti che ne invertano le sorti: lo staff da ampliare, strategie di marketing da mettere in atto, finanziamenti da richiedere… Tante decisioni da

te spazio di autonomia e decisionale» (manager partecipante a BIG). Le squadre che hanno brillato nel gioco sono proprio quelle in cui i membri hanno saputo riconoscere

LE SQUADRE VINCITRICI DI BIG 1a classificata: The eightful eight Pietro Di Betta, Edoardo Guastella, Luigi Muscettola, Michela Muscettola, Umberto Nobile, Ilaria Shireen Sestili, Carlo Tremolada, Simone Zoncada.

prendere all’interno di una squadra. Non solo fare, ma consapevolezza del proprio pensiero e delle proprie azioni, che in BIG si traducevano con strategie di gioco efficaci o meno.

Il lavoro in team per raggiungere il successo «Alcune volte può essere anche uno “scontro intergenerazionale” […] ma, se ci si focalizza sul proprio know-how e sulla mission aziendale da portare a termine nel lungo periodo, si riescono a oltrepassare le iniziali barriere generazionali e a fare team» (junior partecipante a BIG). Fare team, superare le barriere grazie alla condivisione di obiettivi comuni, è stata una delle maggiori conquiste all’interno delle squadre che hanno animato la piattaforma di gioco. Se già non è semplice la collaborazione tra pari (di età o di ruolo), le cose si fanno ancora più difficili quando a dover interagire sono generazioni diverse. Al giorno d’oggi, nelle imprese è comune

2a classificata: Grand Hotel Marni Jessica Di Capua, Marta Dovesi, Lorenzo Gallo, Esmeralda Palombo, Andrea Penna, Luca Pietro Francesco Pisani, Alessandro Zorzato. 3a classificata: Hotel Marni Mirko Baratelli, Francesca Colombo, Federico Girelli, Alessandro Macchi, Federica Sironi, Celeste Taiano.

trovare diverse generazioni al lavoro: baby boomers, la generazione X e la generazione Y, i cosiddetti Millennials. Poco comune è, però, trovare tali figure in una situazione di collaborazione intergenerazionale vincente e proficua dove le parti abbiano capito il valore della condivisione di esperienze. I Millennials, ad esempio, lavorano meglio quando gli vengono riconosciuti come validi i propri contributi. Questo perché è la “curling generation”, a cui i genitori hanno sempre spianato la strada, e che ha una costante necessità di feedback e di sentirsi riconosciuta.

il valore aggiunto di ogni partecipante, junior o manager, e attraverso l’unione delle idee e dell’esperienza hanno raggiunto risultati di mercato soddisfacenti. Ricordiamoci infatti che in quanto simulazione della realtà aziendale, la componente relativa ai ricavi economici non poteva non essere presa in considerazione. Così come, parlando di turismo, non poteva non avere un peso la valorizzazione del territorio, attraverso strategie di marketing territoriale che nel gioco era possibile mettere in atto.

Il valore di ogni partecipante

L’esperimento è riuscito con un successo inaspettato, tanto che nella seconda edizione i numeri raggiunti sono stati quasi il doppio rispetto alla prima: 1.268 i parteci-

«Ho riavuto conferma che è abbastanza faticoso generare sufficiente livello motivazionale nei Millennials se non si lascia loro sufficien-

Manager di oggi e manager di domani: una sinergia possibile

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Cfmt

BIG You Up! è un laboratorio di idee totalmente dedicato ai ragazzi nato dal progetto BIG. Innovazione e creatività sono le parole chiave del contest in cui i partecipanti dovranno rivoluzionare i classici momenti della customer experience nel mondo del turismo e hôtellerie: i giovani che innovano per i giovani. Creare “esperienze” nuove e saper coniugare modernità e territorio dovranno essere il focus dei partecipanti, coinvolti a 360° nel ridisegnare il classico customer journey. Tutti i progetti ricevuti saranno valutati da una giuria d’eccellenza composta dai maggiori player del settore e dallo staff BIG You Up! Le 10 idee più innovative verranno presentate dai loro autori in occasione dell’evento conclusivo, che si svolgerà a Roma nel mese di maggio 2020, durante il quale verranno premiati i tre progetti vincenti.

Per informazioni: Marika Franceschini - bigyoup@cfmt.it - tel. 02 54063136

panti, di cui 362 tra manager e imprenditori, e 906 giovani appassionati del mondo business provenienti da oltre 50 atenei di tutta Italia e, in qualche caso, anche dall’estero. Dall’Università degli Studi di Brescia, di cui hanno partecipato ben 82 junior, all’Università degli Studi di Catanzaro Magna Graecia, senza dimenticare l’Università degli Studi di Napoli Federico II, l’Università degli Studi di Milano-Bicocca, La Sapienza di Roma e la Cattolica di Milano. I risultati di BIG sono stati presentati il 12 dicembre 2019 al Mudec di Milano, durante l’evento “La colla-

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borazione che premia: generazioni in gioco”. Il business game è iniziato il 21 di ottobre e da quel giorno le squadre hanno gareggiato per quattro settimane, che corrispondevano a quattro anni di gestione aziendale. Oltre al bagaglio esperienziale e formativo dato ai partecipanti, per tutti i ragazzi iscritti Cfmt ha messo a disposizione dei corsi formativi in modalità digital learning, creati appositamente per loro e dedicati a diversi argomenti, quali il time management o il networking su LinkedIn, permettendo così anche ai più giovani di iniziare ad approcciarsi alla forma-

zione solitamente dedicata ai manager. Per i giovani delle squadre che si sono contraddistinte, invece, sono previste delle borse di studio formative e, solo per i primi classificati, anche un learning tour ad Amsterdam, dove i partecipanti avranno l’opportunità di conoscere alcune delle realtà che più hanno contribuito a rendere la capitale una delle città più innovative dal punto di vista turistico. Cfmt vuole continuare a dare un’opportunità ai giovani promettenti con BIG You Up! (vedi box), un nuovo contest in cui i partecipanti dovranno rivoluzionare i classici momenti della customer experience nel mondo del turismo e dell’hôtellerie. Al di là di chi ha effettivamente portato a casa un premio materiale, possiamo affermare che tutti i partecipanti di BIG hanno di fatto vinto, poiché tutti hanno avuto l’opportunità di imparare. Abbiamo infatti assistito a un’interazione costruttiva fra le generazioni che deve costituire la base per una crescita competitiva delle nostre aziende e che può fornire a noi indicazioni importanti per adattare l’offerta formativa ai nuovi stili emergenti di leadership e di management. Il business game dedicato al mondo del turismo è la dimostrazione che la formazione non può e non deve limitarsi solo all’aula classica, ma che i canali dell’apprendimento possono e devono essere quanto più diversificati possibile. 

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Il futuro del lavoro

PERSONE, MACCHINE E ALGORITMI Ripensare le competenze necessarie e la loro implementazione ai tempi dello smart manufacturing in un mercato del lavoro globalizzato

Fabio Ciarapica senior partner di Ægis Human consulting group

A TRASFORMAZIONE digitale globale di Industry 4.0 (per molti già proiettata a una social revolution 5.0) si è già ampiamente concretizzata in una serie di tecnologie trasformative che incidono quotidianamente sui processi produttivi e sull’intera catena di valore delle filiere manifatturiere (cobotica, augmented reality, additive manufacturing, digital twin…): è già in atto una nuova divisione del lavoro tra persone, macchine e ora algoritmi. Questo contesto allargato creato dallo smart manufacturing determina un ripensamento delle competenze e degli interventi necessari per affrontare la complessità organizzativa crescente e per rimanere competitivi in un mercato del lavoro globalizzato.

Tecnologie o persone? Ovviamente occorre distinguere tra conoscenze e knowhow a presidio delle nuove tecnologie (e si sa che sul mercato del lavoro mancano qualifiche tecnologiche) e capacità e soft skills di interazione con quelle stesse tecnologie e con gli altri attori dei processi.

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Oltre alla confusione corrente tra conoscenze tecniche e comportamenti organizzativi, molti affermano che “digital is not about tech but leading complexity”, senza però definire il perimetro della rottura che si avrà sia in termini di capacità, sia di ruoli. In primis, molto spesso si parla di upskilling e reskilling senza però contestualizzare le competenze prese in esame. Se molte classifiche e tabelle comparative infatti concordano nell’identificare la risoluzione dei problemi complessi, l’intelligenza emotiva, il pensiero critico e la creatività quali capacità necessarie per l’innovazione tecnologica e digitale, queste restano parole vuote se non vengono inserite all’interno della specifica maturità dell’organizzazione e troppo spesso si pensa e si agisce separatamente sulle tecnologie rispetto a persone, individui o gruppi.

Digital soft skills: nuove capacità? Negli ultimi anni inoltre si è parlato molto di digital soft skills come di nuove capacità: una concezione che ben presto è sfumata

verso l’idea che anche con l’avvento della trasformazione digitale i comportamenti organizzativi aziendali non siano cambiati nella loro essenza bensì nelle modalità di attuazione (skills in action) e nell’aumento della complessità comportamentale e che possano piuttosto essere potenziati o attenuati da predisposizioni o dalla presenza e utilizzo di uno o più strumenti digitali. È infatti l’insieme sistemico di attitudini digitali, di etica digitale (come le organizzazioni e le persone al loro interno declinano i valori) e di tratti di personalità (estroversione, sensibilità, stabilità emotiva e altri che possono cambiare attraverso il digitale) che determina lo sviluppo delle

digital soft skills. Per gestire e implementare una rivoluzione come quella in atto nelle fabbriche di oggi servono quindi attori dotati soprattutto del digital mindset, capaci non solo di adattarsi rapidamente al cambiamento continuo ma anche di diffondere le conoscenze e l’attitudine ormai fondamentale per operare nel panorama digitale.

I Millennials: abilitatori delle capacità per la trasformazione digitale Il successo di una fabbrica oggi passa dai Millennials, i nativi digitali capaci di rovesciare molti dei paradigmi a cui eravamo abituati. Troppo spesso ci si concentra su come applicare una tecno-

logia senza pensare a chi possa implementarla: non bastano infatti solo i knowledge worker, ma occorre individuare e valorizzare gli skill enabler, gli abilitatori di comportamenti organizzativi che spesso partono non dal management bensì dal basso, dall’interazione quotidiana dei follower con lo smart manufacturing. Figure come queste sono necessarie per rendere trasversali le capacità utili all’interpretazione e messa a terra della maturità organizzativa dell’impresa manifatturiera strutturalmente, e non solo tecnologicamente, smart. In un contesto come quello odierno, i Millennials possono quindi diventare abilitatori delle competenze ideali per ottimizzare i

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Il futuro del lavoro

I Millennials possono diventare abilitatori delle competenze ideali per ottimizzare i processi e rendere effettivi determinati comportamenti organizzativi nelle fabbriche digitalizzate

processi e rendere effettivi determinati comportamenti organizzativi nelle fabbriche digitalizzate, poiché essendo “digitalivori” attivano sulle nuove tecnologie

anche quei senior manager competenti ma ancora tradizionali che rischierebbero di rallentare il processo di innovazione. Oggi assistiamo sempre più a un cambiamento di paradigma nella trasmissione del sapere rispetto alle botteghe rinascimentali di un tempo, con un mutato rapporto leader-esperto e followerapprendista tra senior e junior manager. Il reverse mentoring dei nativi digitali deve quindi essere parte integrante della trasmissione trasversale delle competenze tecnologiche, sia sui processi che nei comportamenti organizzativi.

La digitalizzazione delle fabbriche sta progressivamente avvantaggiando questa generazione, che a breve termine incarnerà il 75% della forza lavoro e progressivamente una percentuale sempre più alta dei decision maker in questo ambito. I Millennials rappresentano la frontiera degli abilitatori tecnosocial, dal basso verso l’alto, delle competenze trasversali nelle fabbriche digitalizzate: occorre attrarli, ingaggiarli e valorizzarli, rendendoli allo stesso tempo ambasciatori di una fabbrica intelligente ormai più giovane, digital e sostenibile. 

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Intervista

QUANDO SI COMUNICA UN TERRITORIO Parafrasando un celebre detto, potremmo affermare che “azienda che vai, marketing che trovi”. Ma come funziona il marketing di un consorzio, ovvero di una rete di imprese che vuole promuovere una denominazione piuttosto che le singole aziende? Lo abbiamo chiesto a Giuseppe Salvioni, amministratore delegato del Consorzio Franciacorta. Con 17,5 milioni di bottiglie vendute nel 2018, la Franciacorta è la denominazione più importante nella produzione di metodo classico d’Italia e le sue 114 cantine hanno raggiunto livelli di qualità tali da farle competere direttamente con le più note e blasonate case spumantistiche mondiali. Giuseppe Salvioni, amministratore delegato del Consorzio Franciacorta.

Come cambia il marketing di un consorzio rispetto a quello di un’azienda? «Una decina di anni fa abbiamo cambiato il nostro approccio e cominciato la trasformazione del nome della denominazione in quello che è definito un marchio ombrello. Tutte le nostre attività di comunicazione sono state focalizzate a costruire il brand Franciacorta e a dargli un corretto posizionamento sul mercato italiano ed estero, svincolato dai marchi delle singole aziende».

Nelle degustazioni però vengono presentati i vini di alcune cantine con i loro brand. «Questo è vero solo parzialmente. Noi facciamo, al di là della pubblicità vera e propria, due macro-classi di eventi. La prima categoria è costituita dai classici walk-around tasting per i quali la comunicazione è fatta utilizzando il marchio registrato “Festival Franciacorta”. Poi, con minore evidenza, vengono indicati i nomi delle aziende partecipanti senza logo e in caratteri identici per

Paolo Valente giornalista enogastronomico

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Intervista tutti. All’interno dell’evento, poi, solo per il tempo riservato agli operatori commerciali, ogni cantina ha una postazione dedicata nella quale presentare i propri vini. La cartellonistica riporta in evidenza il logo Franciacorta e il nome dell’azienda senza logo. Poi, quando la degustazione si apre al pubblico, i nomi delle cantine spariscono e si creano delle isole nelle quali vengono degustati i Franciacorta per tipologia. Al consumatore viene veicolato soprattutto il nome Franciacorta. La seconda classe di eventi è quella dedicata alla stampa e all’accoglienza sul territorio di giornalisti. Nell’organizzazione delle visite il focus è l’intera Fran-

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ciacorta e le cantine visitate variano di volta in volta, non sempre le più belle o le più note. Inoltre, nel programma della visita, è sempre prevista una componente territoriale, dalle bellezze paesaggistiche alle attrattive storicoculturali. In occasione di pranzi o cene organizzate dal Consorzio, il titolo del menu è Franciacorta e viene riportata solo la tipologia del vino senza indicarne il produttore. In passato abbiamo anche vestito un aereo Alitalia con la livrea Franciacorta; sia in quella occasione che per la partnership con la Mille Miglia abbiamo creato un’etichetta apposita senza alcun riferimento all’azienda produttrice il vino. Anche i nostri

Wine Bar riportano solo il logo e le aziende in degustazione ruotano nel corso dell’anno in modo da dare visibilità a tutte». Come è percepito dagli associati questo metodo di comunicazione? «In primo luogo occorre specificare che questa è stata un’evoluzione che si è realizzata con l’accordo dei soci. La stragrande maggioranza di loro è estremamente entusiasta, solo alcuni preferirebbero che si valorizzassero maggiormente le cantine. Nel corso degli anni comunque il posizionamento e la notorietà del nostro brand si sono talmente incrementati rispetto a quelli delle

singole cantine che molti associati si sono resi conto che in realtà loro vendono innanzitutto Franciacorta e poi il vino della loro cantina». Ogni cantina ha comunque le sue politiche di marketing. «Sì, giusto, ma tutte le azioni devono essere coerenti perché noi abbiamo il dovere di intervenire e di coordinare in modo che il posizionamento e l’uniformità del messaggio non si discostino da quelli definiti dal Consorzio». Altro discorso è il posizionamento prezzi… «Per legge è vietato intervenire su questo argomento ma il dialogo e il convincimento aiutano». Se volessimo riassumere in una frase l’obiettivo marketing del Consorzio? «Potremmo dire: creazione di un percepito del Franciacorta come un’eccellenza italiana sia dal punto di vista qualitativo che da quello dello stile di vita». Stile di vita significa anche rispetto dell’ambiente? «Sì, noi stiamo investendo molto nel rispetto del territorio, siamo molto attenti al mantenimento di una natura per quanto possibile intatta. E siamo la Docg con la più alta percentuale (il 70% circa) di vigneto coltivato con metodo biologico. Abbiamo organizzato poi

una serie di altre iniziative come, ad esempio, la creazione di percorsi per passeggiate a cavallo, un progetto per la mobilità elettrica oppure, primi in Italia, un progetto con la Regione Lombardia e i Comuni per la tutela del territorio. Con l’Università degli Studi di Milano sono in corso numerose ricerche per aumentare la biodiversità dei suoli e degli insetti che vivono nei vigneti e per evitare al massimo l’utilizzo di prodotti chimici, siano essi biologici o meno. Già sette anni fa abbiamo aderito al progetto Itaca che opera per contrastare l’immissione in atmosfera di anidride carbonica e, nel periodo, ne abbiamo evitato la produzione di

«Stiamo investendo molto nel rispetto del territorio, siamo molto attenti al mantenimento di una natura per quanto possibile intatta. E siamo la Docg con la più alta percentuale di vigneto coltivato con metodo biologico»

20mila tonnellate. Insomma, stiamo cercando di dare il nostro contributo alla sostenibilità ambientale». 

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Rettifica Riceviamo e pubblichiamo la richiesta di rettifica di Assitol, l’Associazione italiana dell’Industria olearia, e dell’Unione italiana per l’Olio di Palma Sostenibile riguardo all’articolo “5 falsi miti e verità scomode della dieta sana”, a cura della nutrizionista Emanuela Caorsi, apparso nella rubrica Pillole di Benessere del n. 12-2019. In queste pagine riportiamo in realtà solo una sintesi delle osservazioni pervenute, che troverete integralmente sul nostro portale Manageritalia.it al link http://bit.ly/rettifica-benessere.

CONDIMENTI E SALUTE LA PRECISAZIONE DI ASSITOL Le vecchie margarine non esistono più, rimpiazzate dai nuovi condimenti spalmabili, a base di oli vegetali e in linea con le raccomandazioni dei nutrizionisti. Dopo la pubblicazione dell’articolo di Emanuela Caorsi, abbiamo ritenuto necessario rimettere un po’ d’ordine sul tema degli oli e dei grassi da condimento. Gli italiani sono stati i primi a promuovere un codice di autoregolamentazione sui grassi alimentari in ambito europeo. A queste regole aderiscono le più importanti aziende operanti nel settore dei condimenti spalmabili, che producono esclusivamente prodotti funzionali, a ridottissimo contenuto di grassi trans e con un limitato impatto ambientale, in linea con le raccomandazioni delle associazioni mediche e degli esperti. Assitol ha condotto questa battaglia ben quarant’anni fa, sostenuta dalle aziende di settore che hanno investito ingenti risorse, dando inizio, già negli anni 90, a un progetto di riformulazione dei propri prodotti, basati esclusivamente su oli di origine vegetale e praticamente privi di acidi grassi trans. Siamo andati anche oltre: in base al Regolamento (Ue) 2019/649 sugli acidi grassi trans, il contenuto di tali grassi negli alimenti destinati al consumatore finale e al commercio al dettaglio non deve superare i 2 grammi per 100 grammi di grassi. Seguendo questa legislazione, le nostre aziende producono da tempo condimenti spalmabili a base vegetale, in cui i grassi trans sono ben al di sotto del limite di legge e prossimi allo 0%. Il progresso tecnologico ha permesso così di eliminare gli acidi grassi trans dai condimenti di nuova formulazione. Per questa ragione oggi è anacronistico parlare di margarine, che non esistono più sullo scaffale.

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LA PRECISAZIONE DELL’UNIONE ITALIANA PER L’OLIO DI PALMA SOSTENIBILE L’Unione Italiana per l’Olio di Palma Sostenibile rappresenta note aziende nazionali e internazionali e associazioni di categorie attive in vari settori merceologici che trasformano e impiegano olio di palma. Le affermazioni riportate in riferimento all’olio di palma nell’articolo di Emanuela Caorsi non sono corrette, in particolare quando si dice che “fa male perché altamente cancerogeno”. Né l’Efsa né la Commissione Ue, né tantomeno le Autorità italiane hanno mai, neppure in via precauzionale, ipotizzato il bando dell’olio di palma. L’Efsa non ha mai dichiarato che l’olio di palma in sé sia cancerogeno, bensì che in alcune fasi di lavorazione o raffinazione di tutti gli oli e grassi – non solo in quello di palma – possono svilupparsi dei contaminanti a seconda del processo utilizzato che, se assunti in dosi elevate, potrebbero essere nocivi per la salute. Il Crea nelle sue Linee guida per una sana alimentazione, appena pubblicate, ha chiarito nuovamente quanto lo stesso Istituto superiore di sanità (Iss) ha più volte sottolineato, ovvero che tali contaminanti “sono presenti in tutti gli oli vegetali lavorati ad alte temperature ed è quindi necessario e molto importante che il loro contenuto sia controllato e tenuto al disotto di determinati parametri” e che “quando scegliamo un prodotto che non ha olio di palma non significa che possiamo consumare quel prodotto senza alcuna limitazione”. Lungo tutta la filiera vengono da tempo adottate misure di mitigazione in grado di contenere il rischio entro i limiti di sicurezza, già fissati (o in via di pubblicazione) a livello Ue per tutti gli oli e i grassi.

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Uno di noi

FARE IL MANAGER… NON SONO NOCCIOLINE! Alessandro Abbondanza è direttore commerciale e vendite Italia di Noberasco, azienda ligure specializzata nel comparto frutta e verdura secca e disidratata, un settore che negli ultimi anni è rifiorito grazie a nuove (e salutari!) abitudini di consumo.

Alessandro Abbondanza, direttore commerciale e vendite Italia di Noberasco.

Eliana Sambrotta

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Cosa significa oggi essere manager in una storica azienda italiana del food? «Un grande onore e una grande responsabilità. Noberasco nasce nel 1908 ed è tra le aziende maggiormente rappresentative del comparto. Per quanto mi riguarda, si tratta di un “ritorno”, dopo 16 anni di altre esperienze, nel mondo del food. Uno stimolo ulteriore a fare bene». Quali le peculiarità di un settore di nicchia come quello della frutta e verdura secca e disidratata? «La frutta secca è passata da un ambito “edonistico ricorrenziale” a un ambito “salutistico”, con conseguente aumento esponenziale dei consumi e dei fatturati espressi. In prospettiva, mi piace immaginare un ulteriore step di sviluppo verso una possibilità più semplice e pratica per consumare frutta e verdura».

Tra le recenti sfide del vostro settore ci sono il bio e l’e-commerce: come le state affrontando? «La nostra azienda è stata tra le prime a proporre al mercato una gamma completa di prodotti biologici già a partire dalla seconda metà degli anni 90. Il consumatore ci riconosce come rilevanti sia per l’estensione dell’offerta che per le opportunità di acquisto legate all’impulso attraverso la linea “1 euro Bio”. Mi sento infine di dover dedicare una particolare menzione alla linea “Bio break barrette”, sia per le ricettazioni esclusive utilizzate che per la quota di mercato detenuta. L’e-commerce diviene operativo in azienda nel 2013 con un sito dedicato. Nel 2017 viene unificato al sito corporate per migliorarne la fruizione. Il 2020 vedrà partire un piano di sviluppo triennale che ha come obiettivo un sensi-

bile incremento del fatturato sviluppato e della numerica di clienti». Quali sono i must da mettere in campo in qualità di direttore commerciale oggigiorno, indipendentemente da azienda e settore? «Credo fermamente nel valore della squadra. L’attuale complessità ed evoluzione dei mercati non consente un’organizzazione costruita attorno a un uomo solo. Condivisione forte degli obiettivi e comunicazione continua dei percorsi sono le mie personali “Regole della casa” verso cui tutta l’organizzazione deve tendere. Crescere e far crescere insieme». Noberasco è un ottimo esempio di impresa familiare di successo (siamo alla quarta generazione in azienda): non è per nulla scontato che i passaggi generazionali si svolgano in maniera positiva. Consiglierebbe un’esperienza in un’azienda del genere a un collega? «Certamente! Come in tutte le aziende familiari è assolutamente necessaria una buona dose di cuore da impiegare insieme alle competenze professionali. Importante anche la consapevolezza che spesso gli ambiti/ aspetti operativi assorbono una parte non trascurabile delle proprie energie. Forte impegno,

MANAGERITALIA LIGURIA

L’associazione in numeri Dirigenti 597 Quadri 114 Executive professional 259 Pensionati 622 TOTALE 1.592 Maschi 1.252 Femmine 340 dati di gennaio 2020

quindi, ma anche grandi soddisfazioni!».

za di pensiero e grande tenacia nel raggiungere gli obiettivi».

Cosa fa per crescere professionalmente? «Da oltre 10 anni concentro la mia crescita professionale nell’ambito dell’offerta Cfmt. Un contesto per me fortemente stimolante sia per i docenti incontrati, con cui sono spesso rimasto in contatto anche dopo i corsi, che per i colleghi conosciuti con cui abbiamo potuto condividere esperienze sviluppate in settori differenti».

In che modo riesce a fare networking con vantaggi per sé e per l’azienda? «Ahimè, non sono più un ragazzino e il mio networking è costituito essenzialmente dalle tante persone che ho conosciuto nelle diverse esperienze professionali. Persone che hanno arricchito non solo le mie competenze, ma anche e soprattutto le mie relazioni umane. Una crescita che riverso sempre in azienda».

Dal punto di vista manageriale e dell’ambiente professionale, Genova e la sua regione come si presentano? «Ritorno in Liguria per la seconda volta dopo esperienze lombarde. La percezione (soprattutto esterna) è di un ambiente riservato, al limite della chiusura, la realtà è invece costituita da ricchez-

Lei è associato a Manageritalia Liguria: che rapporto ha con l’associazione e quali vantaggi? «In associazione non trovo soltanto colleghi, ma anche “compagni di viaggio” con cui condividere percorsi ed esperienze. Un confronto che genera un vantaggio concreto». 

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INIZIATIVE MANAGERITALIA

TENNIS & MARE IN SICILIA Da sabato 27 giugno a sabato 4 luglio iGV Club Baia Samuele – Punta Sampieri (Rg)

a Sicilia è stata scelta come destinazione del 33esimo torneo di tennis per gli associati Manageritalia. Una settimana di vacanza, sport, relax e divertimento per tutta la famiglia in una terra ricca di storia, arte e cultura. A ospitarci sarà il già collaudato villaggio iGV Baia Samuele, una struttura immersa nel verde situata all’estremo sud della Sicilia, a dieci chilometri da Modica, in una delle più belle zone della costa iblea nel comune di Scicli, nominato dall’Unesco patrimonio dell’Umanità insieme ad altri comuni simbolo del Barocco siciliano. Il villaggio è dotato di numerosi servizi e strutture di qualità, con wifi gratuito nelle zone reception, bar piscina e bar interno. Offre inoltre per i ragazzi attività mirate che includono sport e giochi, mentre i più piccoli sono assistiti da personale qualificato. A disposizione infine una nursery dotata di ristorante, sala nanna, area giochi e un locale con cucina e scaldavivande 24/24. Il club offre un centro benessere all’avanguardia, perfetto per rigenerarsi, mentre di giorno ci si può rilassare su un’attrezzata spiaggia di sabbia finissima preceduta da dune raggiungibile con una passeggiata a piedi o con navette in servizio dalle ore 9 alle ore 19. Dopo cena vengono proposti spettacoli di cabaret, musical e commedie. Ma non finisce qui. Dopo la mezzanotte, la serata continua al piano-bar con balli e feste. In alternativa iGV offre “Cinema sotto le stelle”,

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una rassegna cinematografica all’aperto. Vi aspettiamo numerosi! Chi può partecipare? Possono partecipare gli associati a Manageritalia e ad altre organizzazioni aderenti alla Confederazione del terziario, i loro familiari e ospiti.

I tornei di tennis in programma Grazie agli sponsor Assidir, Aviva, Cargeas, Generali e Ricoh vengono organizzati i seguenti tornei: A singolare maschile per associati over* B singolare maschile per associati under* C singolare femminile per associate, familiari e ospiti D singolare maschile per familiari e ospiti E singolare ragazzi/e under e over* F doppio giallo maschile per associati G doppio giallo misto maschile e femminile

Ogni tennista può partecipare a massimo due tornei * La soglia di età verrà stabilita in base al numero di iscrizioni

Per maggiori informazioni: Manageritalia Servizi tel. 02 20203303

QUOTE DI PARTECIPAZIONE

SETTIMANA SOGGIORNO IN COTTAGE

▶ 27/6-4/7

Camera doppia Quarto e tripla letto

Adulti

 750

Bambini 0-2 anni non compiuti

 150

Bambini 2-6 anni non compiuti

 300

Bambini 6-12 anni non compiuti

 385

Ragazzi 12-17 anni non compiuti

 470

 700

Camera doppia uso singola  960

L’ORGANIZZAZIONE DEL VIAGGIO È A CARICO DEI PARTECIPANTI Tariffe per chi volesse usufruire del transfer a cura del villaggio da/per l’aeroporto di Catania Collettivi

 98  a persona (tariffa a/r) Supplemento camere hotel club a notte  25 DISPONIBILITÀ I trasferimenti non sono in esclusiva per il gruppo LIMITATA Supplemento camere hotel suite a notte  70 Manageritalia ma organizzati per tutti i clienti del villaggio. Si può quindi verificare un’attesa fino a due SETTIMANA AGGIUNTIVA ore prima della partenza dall’aeroporto al fine di Possibilità di prenotare (disponibilità limitata) una settimana aggiuntiva raggruppare tutti i clienti con orari di volo simili. solo in cottage, successiva a quella in programma. La quota per la 2a settimana è maggiorata di € 100 per gli adulti e di € 50 per i bambini/ ragazzi rispetto al prezzo base della 1a settimana.

LA QUOTA INCLUDE  Trattamento di pensione completa incluso acqua e vino ai pasti;  sistemazione in camera a due, tre, quattro letti con servizi privati;  1 ombrellone e 2 lettini a camera;  animazione diurna e serale;  assistenza di personale iGV;  attività sportive e di animazione;  spese d’apertura pratica (assicurazione base Global Allianz).

Privati (tariffa per tratta)  188  auto 1/3 pax  minibus 4/8 pax  235 Si consiglia di comunicare gli orari dei voli a Manageritalia Servizi, che vi aiuterà a organizzare al meglio il vostro transfer.

RINUNCE E NO SHOW Penali per annullamenti comunicati:  dal 45° al 25° giorno prima della partenza 30%

LA QUOTA NON INCLUDE

 dal 24° al 10° giorno prima della partenza 50%

 Bevande non ai pasti;  tassa di soggiorno;  teli mare (€ 5 a settimana con 2 cambi + € 5 di cauzione a persona);  extra in generale;  tutto quanto non riportato alla voce “La quota include”.

 dal 9° al 4° giorno prima della partenza

75%

 oltre il 3° giorno prima della partenza

100%

Nessun rimborso è previsto all’ospite che decida di interrompere la vacanza

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Notizie utili iGV Club Baia Samuele Località Punta Sampieri – 97010 Sampieri (Rg) tel. 09320848111 Carte di credito accettate: American Express, Diners, Master Card, Moneta, Visa e Pago Bancomat Animali: non sono ammessi

MODALITÀ DI ISCRIZIONE La prenotazione deve essere effettuata entro e non oltre il 15 maggio (fino a esaurimento camere) inviando la scheda che trovate nella pagina a fianco per email ad amministrazione.servizi@manageritalia.it o via fax 0229516093.

MODALITÀ DI PAGAMENTO

TORNEO DI TENNIS Possono partecipare gli associati a Manageritalia e ad altre organizzazioni aderenti alla Confederazione del terziario, i loro familiari e ospiti

Solo con bonifico bancario Manageritalia Servizi, ricevuta la scheda, provvederà a confermare la prenotazione o ad avvertire dell’inserimento del nome nella lista d’attesa nel caso fossero già esaurite le camere. Entro 5 giorni dalla conferma la persona dovrà predisporre il pagamento in un’unica soluzione. Copia del bonifico completa di cro timbrata dalla banca dovrà essere inviata per email ad amministrazione.servizi@manageritalia.it o via fax allo 0229516093. Dati bancari Banco Bpm Spa Iban IT88D0503401699000000013235 intestato a iGrandi Viaggi, via della Moscova 36 - 20121 Milano. Causale: cognome e nome partecipante – GM500011.

33° TORNEO DI TENNIS MANAGERITALIA 2020 Punta Sampieri (Rg) Il/la sottoscritto/a via cell. iscritto/a all’Associazione Manageritalia di nato a

abitante a cap

tel.

email C.F./partita Iva

Richiesta di emissione fattura

DESIDERO ADERIRE A:

sì

Cod. Sdi

settimana dal 27 giugno al 4 luglio settimana aggiuntiva dal 4 all’11 luglio (disponibilità limitata)

Prenotazione soggiorno

Indicare i nominativi di tutti i partecipanti Cognome e nome

Data di nascita

Luogo di nascita

Codice fiscale (obbligatorio)

Sistemazione n.

doppie

triple

quadruple

doppie uso singole

Transfer (da pagare in loco) A/R da Catania

collettivo per n.

passeggeri

privato per n.

passeggeri

Prenotazione tornei di tennis

Inserire la lettera corrispondente ai tornei prescelti, per es. AA e BB (vedi pagina 58). Ogni tennista può prendere parte a massimo 2 tornei. Cognome e nome

Torneo

Mi impegno a pagare con bonifico bancario da parte di Manageritalia Servizi.

Class. fed.

appena riceverò conferma della mia prenotazione

I dati personali raccolti con la presente scheda verranno utilizzati da Manageritalia e Manageritalia Servizi esclusivamente ai fini della gestione del “33° Torneo di Tennis Manageritalia”. In occasione di tale evento, al fine di gestirne l’organizzazione, i dati saranno trasmessi a soggetti terzi coinvolti nell’organizzazione stessa e solo per tale finalità quali l’hotel e la compagnia assicuratrice. La base giuridica di questo trattamento è il legittimo interesse alla corretta organizzazione dell’evento e alla tutela dei partecipanti. I dati saranno conservati per cinque anni. Ho preso visione dell’Informazione sul trattamento dei dati personali (http://bit.ly/informativaNL) Durante l’intera settimana verranno effettuati foto e video per fini divulgativi sulle attività di Manageritalia. Base giuridica del trattamento il legittimo interesse alla documentazione delle attività dell’associazione e alla condivisione con gli iscritti.

Firma GENNAIO/FEBBRAIO 2020

PILLOLE DI BENESSERE

benessere

Patrizia Gilardino medico estetico

QUANDO LA PELLE SOFFRE Tre percorsi per renderla sana e giovane

Sole, smog e stili di vita non corretti agiscono sullo stato di salute della pelle, indebolendo la sua funzione di barriera contro gli agenti esterni e invecchiandola. Avere una pelle sana significa non solamente poter fare affidamento su una buona difesa, ma anche avere un aspetto più giovane. Prendersi cura della propria pelle però non è una cosa che possiamo fare saltuariamente: occorre un approccio globale e quotidiano che passa dalla scelta di cosa mettiamo in tavo-

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la e di come la idratiamo e puliamo. Anche la medicina estetica richiede una visione complessiva. Spesso infatti ci si focalizza su una macchia, una ruga o una leggera lassità e non si considera tutto l’insieme. È però importante andare oltre i piccoli inestetismi e intraprendere un percorso di cura. Due i fattori di partenza: arrivare a una stimolazione della produzione di collagene e a una riattivazione delle funzioni cellulari di tutto lo strato cutaneo. Solo così la nostra pelle può riacquisire luminosità e compattezza, riducendo di conseguenza i segni del tempo, quali macchie e piccole rughe, e gli effetti di stili di vita non corretti. Ogni percorso deve essere personalizzato sulla base delle caratteristiche della propria pelle e del grado di photoaging.

I livelli di intervento Nelle situazioni lievi, dove si hanno perdita di luminosità, piccole macchie e rughe sottili, partiamo dal peeling: una leggera esfoliazione per togliere le cellule morte e uniformare l’incarnato. Serve anche come base per trattamenti successivi perché predispone in modo soft la pelle a una stimolazione più profonda. Indicato anche il needling, che va a stimolare la produzione di collagene attraverso un manipolo dotato di sottilissimi aghi. È uno strumento particolarmente versatile che può essere modulato per pelli anche più sensibili di viso, collo e décolleté. Biorivitalizzazioni e biostimolanti invece vanno a restituire idratazione profonda. Con un photoaging più accentuato, ovvero davanti a una maggiore presenza di macchie e una moderata perdita di tono della pelle con un rilassamento iniziale, la strada principe è quella delle

onde d’urto tra i trattamenti più efficaci per la riattivazione delle funzioni cellulari. Queste agiscono direttamente sul metabolismo cellulare: hanno un effetto rigenerativo importante e permettono di restituire tonicità alla pelle e di mantenerla più sana nel tempo. Utili anche il needling più intenso e gli ultrasuoni focalizzati che si basano sulla tecnologia Hifu: qui è possibile agire in profondità per una ridensificazione del derma e ottenendo un aumento del tono dei tessuti, quindi un effetto lifting sull’area trattata. Per le macchie, la luce pulsata. A fronte di una situazione più marcata, con rughe profonde, macchie e cedimenti consolidati, i trattamenti devono essere un po’ più incisivi. Quindi, meglio ricorrere come primo approccio al laser frazionato che, oltre alla produzione di collagene, attenua anche le macchie, elimina le piccole rughe e riduce quelle più profonde migliorando globalmente la texture cutanea. Proseguire poi con un percorso di mantenimento con onde d’urto o ultrasuoni focalizzati. Valgono sempre le raccomandazioni di seguire uno stile di vita corretto, ponendo attenzione all’alimentazione. A tavola, meglio scegliere prodotti con le vitamine A, C ed E. La prima agisce sullo strato profondo dell’epidermide inducendo una rapida moltiplicazione delle cellule e si trova nelle carote, nelle verdure a foglia verde e nei frutti di colore arancione. La vitamina C, essenziale per la sintesi del collagene, si trova negli agrumi, nei kiwi e nell’ananas. La vitamina E, invece, importante per mantenere l’idratazione dei tessuti, oltre che antiossidante, è presente, tra gli altri, negli spinaci, negli asparagi e nei cereali integrali. Inoltre, occorre rispettare i tre cardini: pulizia, idratazione e protezione dal sole.

ARTE Claudia Corti

COLPI DI SPADA, DRAGHI E SANTI GUERRIERI Il mistero della Linea sacra di San Michele

arte

Tutti i santi sono importanti nella storia dell’arte, ma alcuni sono più noti e immediatamente riconoscibili di altri. È il caso di San Michele Arcangelo, figura determinante nella lotta contro il demonio “in persona”. Fin dai tempi dei Longobardi la figura di San Michele domina facciate di chiese, pale d’altare e affreschi di numerosissimi edifici di culto: ali spiegate e illuminate di luce paradisiaca, sguardo severo, spesso una bilancia in una mano per il rituale della pesatura delle anime, e soprattutto una lunga e affilata spada in pugno; ai suoi piedi un drago, da sempre simbolo del diavolo, morto proprio per un colpo di

spada infertogli dal santo guerriero durante una lotta in cielo (dall’Apocalisse di San Giovanni). Proprio da questo episodio prende vita una curiosa quanto affascinante e misteriosa leggenda, quella della Linea di San Michele Arcangelo, ovvero il segno sulla terra del colpo inferto dalla spada. Si tratta di una linea immaginaria che unisce tra loro sette monasteri, tutti santuari consacrati al culto micaelico, tutti lontanissimi tra loro, ma tutti straordinariamente allineati, dall’Irlanda al Medio Oriente. Il primo, Skellig Michael, si trova in Irlanda, in un’isoletta in cui l’Arcangelo sarebbe apparso a San Patrizio. Scendendo verso sud, la linea prosegue fino all’Inghilterra e all’isolotto di St. Michael’s Mount, dove San Michele avrebbe parlato a un gruppo di

pescatori. La linea sacra si dirige poi verso la Francia per approdare a un altro santuario, costruito dai benedettini nel 900 nel luogo di un’altra apparizione: è nientemeno che Mont SaintMichel. A 1.000 chilometri esatti di distanza, in Val di Susa, sorge il quarto Santuario, la Sacra di San Michele, monastero benedettino a presidio della via Francigena. Ancora 1.000 chilometri esatti di linea retta e siamo sul Gargano, a Monte Sant’Angelo, dove in una grotta di difficile accesso sorge il primo santuario micaelico, nel luogo in cui il santo si manifestò per la prima volta nel V secolo d.C. Dall’Italia, attraverso il mare, approdiamo, sempre in linea retta, al sesto santuario. Siamo in Grecia, nell’isola di Symi, nel cui monastero è custodita una delle immagini del santo più grandi del mondo, circa tre metri di altezza. La linea sacra vede, infine, la sua conclusione in Israele, presso il Monastero del Monte Carmelo ad Haifa. Ad accrescere il fascino della Linea sacra contribuisce anche il sapere che questa risulta perfettamente allineata alla linea del tramonto nel giorno del solstizio d’estate. Non è dato sapere chi sia il “regista” di tutto questo, se mai ce n’è stato uno, ma una cosa è certa: è veramente difficile credere che si tratti di una pura coincidenza!

CURIOSITÀ Tutti i monasteri interessati dalla Linea sacra sono santuari. Il santuario si differenzia da una comune chiesa poiché sorge su un terreno considerato sacro per un’apparizione, un miracolo, o il ritrovamento di una reliquia o sepoltura di un santo.

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

LIBRI Davide Mura

L’Italia di Dante raccontata da Ferroni Giulio Ferroni compie un vero e proprio viaggio all’interno della letteratura e della storia italiana seguendo la traccia della Divina Commedia e quasi ripetendone il percorso: una mappa del nostro Paese illuminata dai luoghi che Dante racconta in poesia. Da nord a sud, dalla cerchia alpina alla punta estrema della Sicilia. Firenze, Monferrato, Montaperti, Verona, Siena, Roma, Ravenna e Brindisi: diversi volti di questo Paese che già ai tempi dell’Alighieri suscitava intense e contrastanti emozioni. L’Italia di Dante, Giulio Ferroni, La nave di Teseo, pagg. 1.126,  30.

La Francia spensierata e ottimista di inizio 900 Un’età di pace, prosperità e progresso, ovvero la Belle Époque, quel periodo storico tra la fine della guerra franco-prussiana e l’inizio del primo conflitto mondiale. All’inizio del XX secolo la Francia era il paese dell’arte, del design, della tecnologia, della gastronomia e meta di viaggio prediletta dalle élite culturali di tutto il mondo. In questo volume amarcord sono raccolti 800 fotografie, cartoline e poster provenienti dall’immenso archivio di Marc Walter e Photovintagefrance. Dalla Parigi effervescente dove nascevano le avanguardie al Mont Saint-Michel, da Chamonix ai locali della Costa Azzurra: una Francia del cuore riportata in vita grazie alle immagini di quel tempo. France around 1900, Marc Walter, Sabine Arqué, Taschen, pagg. 636,  150.

dall’ESTERO L’ABC del cross-cultural management

libri

Perché il tuo collega svedese ha così tanti problemi a guidare il suo team cinese? Come gestire i fornitori brasiliani mentre sei seduto sulla tua scrivania in Europa? Come svolgere una revisione delle prestazioni quando i collaboratori americani precedono il feedback negativo con tre commenti positivi, mentre francesi, olandesi, israeliani e tedeschi saltano gli aspetti positivi e arrivano subito al punto? Qual è il metodo migliore per far lavorare efficacemente il tuo team su quattro continenti? La globalizzazione ha portato alla rapida connessione di lavoratori internazionali che ricoprono ruoli e incarichi diversi. Accanto a straordinarie opportunità, le problematiche non mancano. La sfida è sempre la stessa: la cultura di appartenenza è un aspetto che non può mai essere sottovalutato. Basandosi sulla sua esperienza presso l’Insead, la “business school for the world”, con sede a Parigi, e i parecchi anni di lavoro all’estero, Erin Meyer fornisce un modello testato sul campo per decodificare l’impatto delle differenze culturali sul business internazionale, con consigli pratici per lavorare in un mondo connesso eppure ancora contraddistinto da sensibili differenze. Sia che si debba motivare i dipendenti, colpire l’attenzione di clienti in un altro stato o semplicemente organizzare una conference call tra i membri di un team interculturale, le otto dimensioni presenti in The culture map offrono un supporto per colpire il bersaglio. Analizzando il posizionamento di una cultura rispetto a un’altra, le dimensioni proposte consentono di comprendere in che modo il contesto di provenienza del lavoratore influenza il lavoro su scala globale. Il libro è ricco di storie e aneddoti coinvolgenti e di vita reale. The culture map: decoding how people think, lead, and get things done across cultures, Erin Meyer, PublicAffairs, pagg. 288, $ 28.

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

ITALIANO PER ITALIANI Avete lavorato per giorni a quella presentazione. Ora che finalmente è pronta, la state allegando all’email che state per mandare a tutta la prima linea manageriale. Il vostro capo diretto vi ha chiesto di inviarla subito perché il direttore la sta aspettando ed è già sera tardi. Date una rilettura veloce al testo dell’email che accompagna la presentazione in allegato e qui vi bloccate atterriti. Nel testo avete scritto “qual’è” con l’apostrofo invece di “qual è”. Errori che capitano, vi dite. Allora rileggete tutto da capo per essere sicuri che non ci siano altri errori grammaticali ma non avete la tranquillità necessaria perché il cellulare squilla di nuovo. Ancora il vostro capo che vi chiede se avete spedito questa benedetta presentazione, vi dice che lui è ancora davanti al suo pc ma non vede arrivare la vostra email nella casella Inbox. Insomma, cosa state aspettando? Gli rispondete che la state mandando proprio ora, ma in quel preciso momento vi cade l’occhio su un’altra frase… un po’... Si scriverà con l’accento o con l’apostrofo? Panico. Cercate di tranquillizzarvi dicendovi che si tratta solo di un’email, che importanza vuoi che abbia la forma del testo di un’email? L’importante è la presentazione allegata! Però... certi errori su comunicazioni frettolose mandate a certi livelli si notano, eccome. Ma non avete più tempo, il cellulare squilla di nuovo, ancora il vostro capo. Lo sappiamo tutti, i tempi della scuola ormai sono

lontani, tra social, email e whatsapp ci siamo in parte dimenticati di come si scrive correttamente in italiano. Abbreviazioni, acronimi, parole in inglese, numeri e consonanti usate per abbreviare ogni parola tagliando le vocali. Gli ultimi anni poi li avete passati a studiare l’inglese per motivi di lavoro, una vera e propria full immersion. Tutto comprensibile, siete scusati... adesso però siete fermi con il cursore del mouse sul pulsante “Invia”. Che fare? Se non avete tempo per riprendere in mano i vecchi e impolverati libri di grammatica, ammesso che ancora li abbiate, allora fareste bene a leggere questo libro di Manolo Trinci, Le basi proprio della grammatica. Manuale di italiano per italiani, pagg. 288, Bompiani, 2019. Il libro raccoglie quanto pubblicato dall’autore sui social, dove le indicazioni per un corretto uso dell’italiano assumevano la forma di vignette, la versione grammaticalmente sbagliata litigava con quella corretta per far sentire le proprie ragioni. Un modo semplice, intuitivo e divertente allo stesso tempo per concedervi un sano ripasso della grammatica italiana. Direte voi: “Gli esempi citati sopra sono errori grossolani, io non li avrei mai fatti”. Bene, allora come siete messi con l’uso delle virgolette? Alte o basse, quando si usano? E l’uso del congiuntivo? In salute anche questo? Datemi retta, meglio se ogni tanto un ripasso veloce lo facciamo tutti. Ora mandate quell’email, è tardi.

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

LETTERE Daniela Fiorino daniela.fiorino@manageritalia.it

Maternità e contribuzione figurativa

lettere

Vorrei fare una verifica della mia situazione contributiva, anche in considerazione del fatto che nel corso della mia vita lavorativa ho dato alla luce due figli. In proposito vorrei sapere se i periodi di assenza per maternità e di congedo parentale sono utili ai fini del raggiungimento del diritto al pensionamento. C.U. - Pi

Il periodo di congedo per maternità, la cosiddetta “astensione obbligatoria” di cinque mesi fruita dalla madre nel periodo immediatamente precedente e seguente la nascita del bambino, viene retribuito dall’Inps ma non dà luogo a un accredito automatico dei contributi previdenziali. La copertura contributiva di questo periodo è comunque possibile e avviene a titolo gratuito, ma deve essere richiesta dalla lavoratrice stessa, presentando apposita domanda all’Inps ai sensi dell’art. 25, comma 2, del decreto legislativo 151/2001. Il riconoscimento dei contributi figurativi ha effetto sia sull’anzianità contributiva, sia sulla misura del trattamento pensionistico. Anche i periodi corrispondenti al congedo di maternità verificatisi al di fuori del rapporto di lavoro sono considerati utili ai fini pensionistici, a condizione che si possano far valere, all’atto della domanda, almeno cinque anni di contribuzione versata in costanza di rapporto di lavoro. Se si vogliono anche utilizzare ai fini pensionistici i periodi di congedo parentale (la cosiddetta “astensione facoltativa” che entrambi i genitori possono fruire per un periodo massimo di sei mesi) si deve fare domanda di riscatto a titolo oneroso, come avviene ad esempio per gli anni di studio che hanno portato al conseguimento della laurea. Occorre solo tenere presente che se si è esercitata la facoltà di riscatto del periodo di laurea,

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

non è possibile richiedere anche il riscatto dei periodi di congedo parentale, quando essi siano collocati temporalmente al di fuori del rapporto di lavoro, indipendentemente dall’entità dei periodi riscattati e anche se gli stessi non si sovrappongono cronologicamente (si veda in proposito il messaggio Inps 7771 del 23 marzo 2007). Il diritto al riscatto del congedo parentale è esercitabile anche dal padre, a decorrere dalle nascite verificatesi dal 28 marzo 2000 in poi. Per calcolare l’onere del riscatto l’Inps tiene conto dell’età e del sesso del richiedente, del periodo da riscattare e della retribuzione media settimanale percepita al momento della domanda. I periodi per cui si richiede l’accredito della contribuzione figurativa e il riscatto non devono essere coperti da altra assicurazione previdenziale. Si deve infine tenere presente che l’incremento dell’anzianità contributiva non sempre genera un beneficio, in particolare quando le nascite siano avvenute prima del 1° gennaio 1996. Per questo motivo le consigliamo di rivolgersi a un Patronato che potrà valutare la sua situazione personale e le potrà fornire consigli mirati in merito alle azioni migliori da intraprendere. L’ufficio sindacale di Manageritalia è di supporto alle associazioni territoriali per quesiti relativi al contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti e quadri associati e chiarimenti di natura fiscale e previdenziale in relazione al rapporto di lavoro dipendente. Per gli executive professional è un servizio di consulenza di carattere informativo e orientativo su aspetti legati al contratto di lavoro libero-professionale.

Inserto mensile di Dirigente n. 1-2 / 2020

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Lavoro del futuro

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #60 02/ NETWORK WORKER 04/ L’HR DELLA SORVEGLIANZA 06/ C’È POSTO PER TE? SAVE THE DATE: IL COACH E L’APPRENDIMENTO DI SQUADRA BOLOGNA, 11 MAR 2020 http://bit.ly/davidemazzanti

Chi non lavora non fa l’amore Cantava Adriano Celentano, al Festival di Sanremo nel 1970. Oggi è il contrario. Chi non fa l’amore non lavora, inteso come uno dei pochi “mestieri” che le macchine ancora non ci hanno sottratto. Questione di tempo comunque, perché l’escort del futuro sarà solo una bambola artificiale, eccetto per clienti premium che avranno (a caro prezzo) l’human touch (un po’ come accade per i rapporti in banca o nelle selezioni del personale, che per la massa avverrà tramite automazione, mentre per i facoltosi clienti, o talentuosi

candidati, tramite relazione). Comunque sia, è ormai chiaro che il rapporto con il nostro lavoro verrà disturbato sempre di più dall’intelligenza artificiale, robotica e compagnia bella, però alla fine i veri driver del cambiamento e dell’economia restano gli umani, i quali curiosamente credono di essere alla mercé di un potere altro, ma che altro non è che opera dell’uomo. Dunque panico ingiustificato: spetta a noi decidere quanto lavoro fanno le macchine e quanto ne vogliamo fare noi e a quali condizioni, non facendoci

intortare dai cantastorie che nelle piazze digitali cantano le favole della fatalità tecnologica. Il nostro potere non è mai in discussione, solo le competenze lo sono. Per dire: il vecchio quoziente d’intelligenza (QI) andrebbe sostituito con un nuovo quoziente di adattabilità (QA). Oggi bisognerebbe misurare lo spirito di adattamento (al cambiamento) del singolo collaboratore. Solo con quello possiamo conservare il nostro posto nel futuro mondo del lavoro.

02 / 03

––Network worker Finire nella rete

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Niente full time, niente garanzie, niente pensione. Vi sentite come un pesce fuor d’acqua? Ovvio. Ora che siete finiti nella rete, siete liberi di respirare (guadagnare) poco poco. È l’effetto della nuova freelance network economy. Che coglie di sorpresa non solo il lavoratore, ma anche il datore e l’impresa in generale. Ora ci vuole più mentorship e networking di nuova concezione. ––Connessioni in corso Meglio accompagnati che soli Da relazione sentimentale a relazione professionale. Con l’app Bumble Bizz il dating diventa puro networking per facilitare interazioni, connessioni e tutoraggio nel mondo del lavoro, mentre con Leapers – il cui slogan “We’re the team for people without a team” è già promessa assai impegnativa – il libero e isolato professionista può finalmente contare su una comunità di supporto. Quilt invece promette, con la sua piattaforma riservata alle donne, non solo la facilitazione di connessioni “sensate”, ma anche il guadagno di “soldini facili” con attività di hosting. Ma la nuova frontiera forse è “l’automated mentorship”. Kronos, in partnership con Ibm, ha lanciato l’anno scorso il tutoraggio artificiale con una sorta di AI career coach, stessa cosa per Ellen, l’app che automatizza le connessioni fra mentor e allievi. Una cosa è certa: nessuna impresa può più permettersi di lasciare isolati i propri collaboratori.

DIRIGIBILE #60

––Liberi tutti Cercasi tutoraggio disperatamente I dati parlano chiaro. Oggi un terzo della forza lavoro americana è freelance e in giro per il mondo quasi il 70% dei professionisti del tempo pieno lavora mediamente almeno un’ora alla settimana da remoto. Intanto nel Regno Unito la cosiddetta gig economy è più che raddoppiata negli ultimi tre anni e conta oggi ben 4,7 milioni di lavoratori. Mi manca il dato italiano ma il trend è quello: liberi tutti, soli tutti. Non per scelta ma per “obbligo”. Insomma, un classico fatale tipping point. D’accordo, ma se tutti lavorano in totale autonomia e dunque solitudine, chi si prende cura di loro? Di certo non la mamma. Le cose stanno così. Chi lavora da solo, per scelta, o perché costretto dal mercato, cerca disperatamente comunità forti a cui appoggiarsi. La socializzazione è un’esigenza umana e la lotta per ottenerla pure. Nei prossimi anni verremo bombardati da community online, applicazioni e assistenti digitali, compresa una mentorship su Amazon Echo e altri smart speaker che garantiscono l’accesso al tutoraggio perduto (nel mondo fisico). Un nuovo “network effect” per dare un supporto cruciale a chi è stato abbandonato alla totale libertà.

––L’impresa network Isolare la desolazione I tuoi collaboratori sono sempre più autonomi e distanti e magari temono di restare indietro? Benvenuti nel nuovo networking, un classico evergreen che si arricchisce di nuovi ingredienti per rendere più digeribile il futuro isolamento. Un trend confortato da molti segnali. Il 21% dei lavoratori in remoto ritiene che la solitudine sia il fardello più pesante da portare e sopportare. Non a caso, il 91% dei dipendenti statunitensi che hanno un mentore risente meno di questo isolamento e dunque lavora con maggiore soddisfazione. Il desiderio di sentirsi parte di un gruppo non riguarda solo i dipendenti, ma anche ogni libero professionista che opera per un’azienda. Per farla breve: oggi la nuova impresa network deve fondere la mentorship offline (mondo reale) con quella online (mondo virtuale). Soprattutto deve coinvolgere tutto il team interno per dominare questo trend, progettando nuove forme di tutoraggio (per esempio, spazi condivisi che possono essere utilizzati sia dai dipendenti sia da quelli esterni all’organizzazione) da applicare in ogni contesto, sì, anche per la clientela.

04 / 05

––Watched worker Sorvegliato speciale Avete presente quando siete in bagno e qualche lurido guardone vi spia dal buco della serratura? Benvenuti nel mondo del lavoro del futuro dove ognuno è spiato e bastonato. È il capitalismo della sorveglianza (buon libro) in versione “psicorecruiting”.

––L’HR della sorveglianza Perché io valgo solo se sorvegliato

https://tinyurl.com/wpvjobw https://tinyurl.com/us5q37b https://tinyurl.com/vd9ghtr

Il nuovo lavoratore sorvegliato è di tipo estrattivo: terreno fertile da cui estrarre ogni preziosa pepita (informazioni e dati). Si scava in profondità e in ogni direzione non solo per conoscere (come sei veramente) ma anche per “correggere” (come potresti essere, utilmente). Benvenuti nel psicorecruiting: la selezione e gestione del personale che indaga ogni attività mentale e spirituale del candidato. Il lavoratore 4.0 è tenuto a una prestazione sorvegliata, la sua psiche è incastrata in un imperativo performativo iper-trasparente dove ogni gesto viene monitorato e giudicato non solo dalle telecamere di sorveglianza, la rete internet, gli smartphone, gli oggetti connessi e i social network, ma anche da futuri gadget come il “Real-time conversational guidance” di cogitocorp.com o un sensore ingeribile, che comunica con il direttore del personale sorvegliato per un controllo totale di ogni gesto sul lavoro. Va da sé che tutto questo porti anche alla tirannia del feedback, con un bombardamento di like e dislike da parte di colleghi e collaboratori. Tutti vittime e carnefici allo stesso tempo. Tutti condannati alla sorveglianza reciproca.

DIRIGIBILE #60

––Fino all’ultimo rating Lezioni di cinese Da taoismo a maoismo e poi consumismo e infine digitalismo distopico a tempo di record. Black Mirror. Mai serie tv fu più profetica. Nell’episodio Caduta Libera ogni persona può votare, tramite smartphone o lentine a contatto, qualunque gesto e momento degli utenti per generare un punteggio complessivo che facilita o complica la vita di tutti i giorni (per dire: sotto una certa soglia di like, che rappresenta quanto vali, non puoi neppure partecipare al matrimonio della tua migliore amica). Sembrava fantascienza ma ora è realtà. In Cina il rating del “buon cittadino” in stile Orwell esiste e si chiama Social Credit System: a ogni essere umano viene dato un punteggio a seconda dei suoi comportamenti civici e d’acquisto, posizione di credito, regole rispettate, amicizie e relazioni online. Con premi e punizioni a seconda del livello di affidabilità. Ai bravi sono riservati sconti o mutui a tasso agevolato, ai cattivi un sacco di limitazioni, per esempio niente treni ad alta velocità o biglietti aerei, niente scuole di prestigio per i figli (ebbene sì, pagano anche loro) e niente concorsi per un posto pubblico. Chi ha un basso rating è dunque costretto a “normalizzarlo” con i giusti comportamenti. Entro la fine del 2020, la Cina pensa di estendere all’intera nazione questa modalità includendo anche le imprese come soggetto da scrutare e giudicare. Ora provate a immaginare tutto questo applicato al mondo del lavoro. Il social credit score cinese diventa work credit score: ai lavoratori meritevoli sono riservati premi e carriera mentre per i cattivi (in blacklist) “penitenze e indulgenze” per recuperare lo status. Tutti ingabbiati in un ranking che include o esclude. Stiamo finendo in un campo di concentramento del controllo mentale indolore e per ora non reagiamo.

––Curriculum biometrico La misura è colma Ma non per chi ci misura (e spia).“Will we all soon be using ‘biometric CVs’?” si chiede Zaria Gorvett in un illuminante, e per certi versi inquietante, saggio pubblicato su Worklife 101, sezione del portale della BBC dedicata al mondo del lavoro che cambia. Vale la pena di leggerlo (terzo link) e vale la pena di ricordare che in futuro non conterà solo quello che uno sa fare ma anche il conteggio (misurazione) delle caratteristiche fisiologiche o comportamentali al fine di individuare se uno è adatto e affidabile per quel lavoro (esempio: un broker che suda troppo o il cui cuore batte troppo velocemente durante le concitate compravendite di azioni non va bene). Morale futura: se vuoi avere qualche speranza per quella posizione allora devi candidarti con un CV biometrico e se vuoi lavorare devi sottometterti a controlli periodici del tuo stato “biometrico”.

––Staccare la spina Per resistere all’internamento digitale bisogna rendersi irriconoscibili, inclassificabili, imprevedibili e indiagnosticabili. Occorre avere un cervello che mette in scacco l’algoritmo programmato per diventare noi. Occorre un’intelligenza umana in grado di spiazzare l’intelligenza artificiale. Bisogna rendersi unici, direbbe il filosofo “anarco-primordiale” Max Stirner.

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––Artificial worker C’è posto per te?

https://tinyurl.com/vshtybp https://tinyurl.com/tt4j3wq https://tinyurl.com/yxx65cbb https://tinyurl.com/vev53tt https://tinyurl.com/yx7prcoe https://tinyurl.com/wt2eha6 https://tinyurl.com/tn4vqch

Abbiamo un problema interpersonale con una o più macchine. Comprensibile: non appena una macchina intelligente è più economica del lavoro umano, l’uomo viene sostituito. Come se non bastasse, media e talk show gonfiano l’AI come un tacchino pronto per le feste e le teste, le nostre, sempre più vuote. È tempo di riempirle con idee sensate e non solo spaventate, per cogliere la vera portata dell’automazione del lavoro.

––Paura tanta Immagine poca La paura fa novanta, quindi iniziate a correre molto velocemente, molto più velocemente di una normale macchina intelligente, la quale, citando Jessica Rabbit, “non è poi così intelligente, è che la disegnano così”. Al pari dello squalo bianco, intelligenza artificiale e robotica continuano a terrorizzare e ad avere, direbbe un pr, un’immagine negativa. Ovvio, media, film e letteratura fantascientifica creano giorno dopo giorno un quadro cupo e inquietante: le macchine rubano il lavoro, prendono il potere e si ribellano all’umanità. Non solo: le macchine che vincono a scacchi, backgammon e Go rafforzano la sensazione che è in corso, una lotta con le macchine che l’umanità rischia di perdere. Tutto questo allarmismo manda in paranoia lavoratori ma anche datori. Come se non bastasse, il termine “artificial intelligence” è fuorviante e crea malintesi perché lascia intendere che si vuole copiare l’intelligenza umana per sostituirla. Sarebbe molto più appropriato il termine “machine intelligence”. Le imprese devono rassicurare i dipendenti e mettere in primo piano solo i vantaggi dell’automazione. Se vogliamo evitare nuove forme di luddismo e ottenere una cooperazione ottimale tra uomo e macchina basata su una serena accettazione, allora il management deve tenere un profilo basso, ovvero diffondere il “technological understatement”: importa cosa di utile la tecnica può fare per l’impresa. Tutto qui.

DIRIGIBILE #60

––Singolarità tanta Trasparenza poca Troppa esponenzialità, troppa enfasi sull’avvento di un’intelligenza superiore a quella umana. La singolarità tecnologica è forse eccitante come tema ma assai poco produttiva per l’impresa perché rafforza il modo di pensare “uomo contro macchina”. Uomo con macchina, o meglio, macchina per l’uomo (mi porta a spasso dove voglio io) è l’unico approccio sensato e anche apprezzato dai collaboratori e dipendenti. Il “noi macchine stiamo lavorando per voi” deve diventare il leitmotiv della strategia dell’HR. Il grado di accettazione si giocherà in futuro tutto sulla trasparenza: chi lavora per voi e con voi deve sapere dove viene utilizzata l’AI e per quali motivi, soprattutto devono essere chiari i vantaggi per tutti. L’automazione produce partecipazione solo quando ogni lavoratore coglie i benefici personali e un miglioramento della propria condizione nel lavoro di tutti i giorni. Si tratta di coinvolgere tutti attivamente condividendo, dove è auspicabile, l’uso di robotica e AI. Imporre o tenere all’oscuro è sicuramente una pratica suicida. Il co-working fra macchine e persone si ottiene solo applicando modelli di economia collaborativa dal basso. Partecipo (alle decisioni) dunque sono, tranquillo.

––So what? Automazione più veloce di digitalizzazione Robot e AI devono essere considerati, almeno per i prossimi 20 anni, esclusivamente come uno SCARICA: strumento, un tool tecnicoFUTURE che prende le distanze OF WORK WHITE BOOK https://tinyurl.com/ybnmc3ry da tutta la retorica fatta di super intelligenze e ridicoli robot umanoidi che non migliorano l’interazione tra uomo e macchina in azienda ma, anzi, lo peggiorano. Intelligenza artificiale al pari di un trapano (al massimo di uno smart speaker), dunque utile e non minaccioso. Questo approccio elimina in un colpo solo le ansiose criticità: nessuna eccessiva aspettativa, nessuna questione etica e morale, nessun pericolo di rifiuto e nessun cambiamento fondamentale all’interno dell’organizzazione. In sostanza, imprese e manager dovrebbero concentrarsi sull’essere umano senza umanizzare le macchine. Semmai l’attenzione va posta sull’interfaccia tra uomo e macchina. Una buona user interface intuitiva e comunicazione vocale evita la frustrazione, riduce le soglie di inibizione, innesca la fiducia e produce infine collaborazione. Necessaria perché nessuna impresa può sottrarsi dall’uso sapiente del “machine intelligence”. Le aziende devono imparare dagli errori del passato poiché il cambiamento dell’automazione sta avvenendo ancora più velocemente di quello della digitalizzazione.

GHOST WORKER

IL FANTASMA ALL’OPERA

Sui social siamo sempre visibili, sul lavoro invece saremo sempre più invisibili. Lavoratori che si agitano solitari all’ombra delle macchine, robot, algoritmi, software, app e prepotenti intelligenze artificiali, loro sì, visibili su ogni media e discorso sul lavoro del futuro. Stare dietro le quinte dunque. Zitti e quieti. In passato erano noti i ghostwriter che nutrivano i discorsi di famosi politici e scrittori. Oggi gli ignoti ghost worker nutrono di sapienza e conoscenza soprattutto le macchine, che poi faranno a meno di noi umani. La giornata tipo del ghost worker è lunga ed estenuante. Si tratta di imboccare voraci bocche meccaniche che ancora non sono in grado di nutrirsi “autonomamente”. Dietro ogni comando vocale di Siri, ogni ricerca eseguita su Google e

ogni video di YouTube c’è un esercito di piccoli ghost worker che fungono da ingranaggio della perfetta macchina digitale. Questo esercito nella migliore delle ipotesi viene sottovalutato e, nella peggiore, pure maltrattato. Con salari al minimo per dare il massimo alle macchine bramose di continui allenamenti e ovviamente alle ricche multinazionali tecnologiche che pagano poco non solo il lavoratore ombra, ma anche il fisco. E se non lavori per ciniche macchine, lavori per altrettanti cinici tuoi simili come proletario digitale in bella mostra nelle vetrine scintillanti della platform economy. Che si chiamino upwork.com, clickworker.com o crowdworker. com, poco importa. È sempre la stessa solfa: lavori per pochi dollari

all’ora, in competizione con liberi professionisti dislocati in ogni angolo del mondo che giocano al ribasso per la tariffa minima oraria e, come se non bastasse, devi pure pagare il “pizzo”, in gergo fighetto i “connects”, o gettoni, per essere presente come candidato sul portale che dovrebbe portarti lavoro. Il futuro fantasma all’opera è un’entità sconosciuta che si muove sui palcoscenici virtuali dei boss delle piattaforme. Uno schiavo che ricorda i lavoratori del vecchio film Fronte del Porto, disposti a vivere alla giornata per pochi spiccioli. La differenza è che oggi le navi piattaforma digitali sono libere di navigare in sicure acque anonime al riparo da fisco e rivendicazioni sindacali. upwork.com / clickworker.com / crowdworker.com

Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

FASDAC

PRATICHE INDIRETTE: NOVITÀ 2020

Dal primo gennaio ecco le nuove modalità che migliorano e snelliscono il servizio sui rimborsi per visite mediche, terapie fisiche e riabilitative e dispositivi sanitari

Visite mediche RIMBORSO DI 200 EURO Per il maggior rimborso fino a 200 euro previsto per le visite mediche per patologie oncologiche o per morbo di Parkinson, Alzheimer, Sclerosi multipla, Emorragia o Infarto cerebrale, non è più richiesta la specializzazione del medico che ha effettuato la visita. È importante però ricordare che è sempre necessario presentare, al momento della richiesta di rimborso, la diagnosi o il quesito diagnostico dal quale sia rilevabile il motivo della visita medica. Il perché della nuova disciplina La nuova modalità di rimborso – conseguente al monitoraggio condotto nel corso del 2019 – è stata introdotta per ampliare l’accesso alla maggiore tariffa di

200 euro anche se le visite sono effettuate da medici non necessariamente in possesso della relativa specializzazione (il fenomeno si presenta in prevalenza per le visite per patologie oncologiche). Il nuovo criterio di rimborso mantiene il carattere della sperimentalità. Entrata in vigore A partire dai documenti di spesa datati dal 1° gennaio 2020. RIMBORSO DI 65 EURO Rimane invariata la tariffa di 65 euro per il rimborso delle altre visite mediche ambulatoriali o domiciliari. In questi casi non è richiesta la prescrizione medica e la diagnosi.

Terapie fisiche e riabilitative e altre prestazioni sanitarie Per accedere al rimborso di queste due tipologie di prestazioni,

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

FASDAC

non si dovranno più presentare i relativi moduli P01/R e P01/S. Rimane necessaria la sola “Dichiarazione di responsabilità” (mod. P01/DR) che dovrà essere compilata e sottoscritta solo dal soggetto che ha emesso il documento di spesa (struttura sanitaria o professionista sanitario o medico chirurgo). Nella documentazione devono essere presenti la prescrizione medica con diagnosi e l’indicazione del numero e il tipo delle sedute eseguite (in caso di “cicli” è necessaria comunque una specifica) con i relativi importi (comprensivi di Iva ove prevista). Il dettaglio delle prestazioni è necessario poiché il Fondo rimborsa sulla base di tariffe analiticamente indicate nel Nomenclatore tariffario. È molto importante che vi sia corrispondenza tra il numero e il tipo

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

di prestazioni prescritte con quelle fatturate, diversamente la pratica viene sospesa con la richiesta di chiarimenti. Il perché della nuova disciplina Con l’eliminazione dei moduli si è voluto semplificare la procedura per il rimborso di questa tipologia di prestazioni. Decorrenza La misura adottata è di immediata attuazione. Sono comunque accettate le richieste di rimborso

presentate con la precedente modulistica.

Dispositivi medici Per ottenere il rimborso dei dispositivi medici non è più necessario che la prescrizione sia rilasciata da un medico specializzato in ortopedia o fisiatria. Resta ferma la necessità di produrre la prescrizione medica con diagnosi e il certificato di conformità. Entrata in vigore A partire dai documenti di spesa datati dal 1° gennaio 2020.

NUOVO MODULO SPESE ODONTOIATRICHE P01D È stato aggiornato il modulo per la presentazione delle spese odontoiatriche, disponibile sempre nella pagina modulistica http://bit.ly/FasdacModulistica. Consigliamo di scaricare sempre i moduli da questa pagina, sempre aggiornata.

Errare è umano.

017.PP01.01.2019.03

Non tutelarsi è diabolico. Polizza “Dual Personal D&O” La responsabilità civile di un dirigente d’azienda è rilevante e può mettere a rischio il suo patrimonio personale. Per questo Assidir offre agli associati Manageritalia “Dual Personal D&O”: la polizza che assicura per i rischi legati alla responsabilità civile che deriva dall’essere dirigente. Un’opportunità unica da non perdere. Informati subito: contattaci al numero verde 800 401345 o vai sul sito www.assidir.it

Le garanzie assicurative della polizza “DUAL Personal D&O” sono fornite da Arch Insurance Company (Europe) Ltd. compagnia di assicurazioni con Rappresentanza Generale in Italia, in Via della Posta 7, 20123 Milano. Assidir distribuisce questa polizza in forza di un accordo di collaborazione orizzontale con Dual Italia. Prima della sottoscrizione, leggere attentamente il set informativo disponibile presso l’intermediario e sul sito www.assidir.it. GENNAIO/FEBBRAIO

2020

ITALIANI SEMPRE PIÙ ANZIANI Come proteggersi dal rischio di non autosufficienza con le polizze Ltc

N ASSIDIR

oi italiani siamo un popolo che può considerarsi fortunato in quanto abbiamo un’aspettativa di vita più alta della popolazione di molti altri paesi. La nostra speranza di vita alla nascita è di 83,1 anni; in Europa siamo secondi solo alla Spagna (83,4 anni) e precediamo paesi come Francia, Svezia, Austria, Olanda, senza considerare la Germania in cui l’aspettativa di vita è di ben 2,2 anni minore della nostra. Se poi allarghiamo il nostro sguardo a tutto il mondo, oltre alla Spagna ci supera solo il Giappone, dove l’aspettativa di vita arriva a 84 anni. Le donne vivono più a lungo degli uomini e arrivano a una speranza di vita di 85,2 anni, contro gli 80,8 degli uomini che, però, sono comunque i più longevi d’Europa, addirittura dieci anni in più degli uomini di molti paesi dell’est. Numeri che fanno piacere ma che, per un processo

Speranza di vita e non autosufficienza Media 83,1 anni

Uomini 80,8 anni

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

Donne 85,2 anni 5 milioni di persone da assistere (previsione al 2030)

assolutamente naturale, lasciano aperta la porta ai problemi che si presentano quando gli anni cominciano ad essere molti. Per la maggior parte delle persone, soprattutto per gli over 65 che rappresentano il 22,3% della popolazione italiana, contro una media europea del 19,4%, si iniziano a manifestare piccoli acciacchi che non impediscono, però, una vita assolutamente normale. Alcuni altri, meno fortunati, possono essere colpiti da malattie invalidanti che ne ledono le possibilità di una totale autosufficienza o essere vittime di infortuni, che possono avvenire a tutte le età.

Come si valuta la non autosufficienza La non autosufficienza è un problema che riguarda circa 3 milioni di italiani e si prevede che nel 2030 saranno 5 i milioni di anziani disabili da assistere, con una spesa media elevata che va a incidere direttamente sui costi della famiglia. Ancora prima di valutare i costi e come potersi tutelare, è però utile sapere quali sono gli elementi unanimemente riconosciuti per determinare il livello della non autosufficienza di una persona. Quest’ultimo viene determinato sulla base dell’impossibilità fisica di compiere una o più delle 6 “attività consuete della vita quotidiana”: lavarsi, nutrirsi, muoversi, vestirsi, conti-

nenza, farsi il bagno o la doccia. Visto che in ambito pubblico è previsto un “limitato” sostegno, l’indennità di accompagnamento erogata dall’Inps per un importo pari a 517,99 euro (aggiornato ad oggi), per sostenere i costi elevati di questa assistenza si può ricorrere alla sottoscrizione di una polizza Ltc, dal termine inglese Long term care. Queste polizze intervengono con una rendita vitalizia mensile a favore dell’assicurato in caso si verifichi l’impossibilità di compiere autonomamente una parte delle già citate 6 attività consuete della vita quotidiana.

Il welfare Manageritalia Associazione Antonio Pastore Per i dirigenti del terziario in servizio, fino all’età di 70 anni è attiva una polizza Ltc (la prima in Italia ad essere prevista da un welfare contrattuale per una specifica categoria di lavoratori) con caratteristiche particolarmente favorevoli: in caso di non autosufficienza l’importo della rendita netta mensile è pari a 2.582 euro (crescente del 3% annuo) nel caso di perdita della capacità di compiere autonomamente almeno 3 delle 6 attività sopra descritte (polizza più vantaggiosa di altre che fanno riferimento ad almeno 4 delle 6). Si tratta dunque di una copertura “temporanea” in quanto è legata sostanzialmente alla durata dell’attività lavorativa (rapporto di lavoro come dirigente). Inoltre, sempre fino all’età di 70 anni è possibile mantenere attiva la polizza Ltc alle stesse condizioni

Costo a Milano casa di riposo livello medio anche per i dirigenti non più in servizio, purché provvedano ai previsti versamenti come prosecutori volontari. Prima del raggiungimento del settantesimo anno, però, i dirigenti e i prosecutori volontari possono optare per la soluzione “Ltc a vita intera”: a partire dal 66° anno di età il pagamento del premio sarà solo fino all’80° anno di età ma, senza alcun ulteriore esborso di denaro, verrà garantita la copertura assicurativa per tutti i futuri anni di vita.

Arcata: una soluzione per familiari e altri associati a Manageritalia Nella sua costante attenzione ai problemi degli associati Manageritalia (che siano quadri, executive professional o ex dirigenti) e dei familiari, loro o dei dirigenti in servizio, Assidir risponde al problema della non autosufficienza con una polizza Long term care ad adesione individua-

costo per ospite (camera a 1 letto) retta giornaliera al mese circa

e 75-80 e 2.300

Costo medio badante convivente circa

e 1.500

mensili

incluse ferie, tfr ecc.

vitto e alloggio

+ eventuale badante sostitutiva pro-tempore

durante assenze contrattualmente previste (ore di riposo giornaliero, giornata di riposo settimanale, periodo feriale)

le, denominata “Arcata”, con le seguenti caratteristiche: ■ una rendita netta mensile, vitalizia, crescente ogni anno (al tasso del 3%), erogata nel caso di perdita della capacità di compiere autonomamente almeno 3 delle 6 normali attività quotidiane; ■ flessibilità sull’importo della rendita netta e di conseguenza sul premio (vedi tabella sotto); ■ flessibilità sulla durata del piano di pagamento grazie alla doppia tariffa, fino a 80 anni (10L8), fino a 70 anni (10L9).

POLIZZA LONG TERM CARE “ARCATA” ■ Detrazione fiscale fino a 1.291 €/anno ■ Accessibile a quadri, executive professional ex dirigenti e loro familiari ■ Il riconoscimento della non autosufficienza, e quindi della rendita mensile, è prevista in caso di perdita della capacità di compiere almeno 3 delle attività consuete della vita quotidiana

Tabella fasce di rendita

Esempio per età inizio pagamento premi: 45 anni Rendita mensile

Premio annuale fino a 70 anni

Premio annuale fino a 80 anni

e 1.200

e 596,60

e 499,69

e 1.800

e 894,90

e 749,54

e 2.582,28

e 1.283,83

e 1.075,29

E inoltre... Per tutte le polizze Ltc sottoscritte, sia a livello contrattuale sia volontariamente, non va dimenticato che è attualmente possibile la detrazione fiscale del 19% del premio versato fino al limite di 1.291 euro all’anno (comprensivo delle coperture caso morte, invalidità per malattia e infortuni). Infine, ricordiamo che, come per altre polizze, ad esempio quelle “vita”, l’entità del premio da versare è strettamente legata all’età dell’assicurato e cresce in funzione del momento in cui si attiva la copertura. In altre parole, visto che il premio da versare viene fissato nel momento della sottoscrizione della polizza e resta invariato per tutta la durata del piano di pagamento, prima mi assicuro e meno pago.

Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere attentamente il set informativo disponibile sul sito www.assidir.it e su www.avivaitalia.it. Prodotti della Compagnia Aviva Vita SpA.

Vuoi saperne di più? Scrivi a info@assidir.it o chiama il

numero verde 800401345 per fissare un appuntamento con un nostro consulente.

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

SCUOLA DI MANAGEMENT Amministrazione Tax&Finance Economics 4 Manager Come gestire le tematiche economico-finanziarie e l’interpretazione del bilancio Roma

19 marzo

Milano

8 giugno

14 luglio o 22 settembre 19 novembre -

CFMT

14 maggio

Milano

Milano Roma

Change management: cambiare il modo di cambiare Allenarsi al cambiamento 2 marzo

Milano

28 aprile

Organizzazioni più veloci e flessibili Nuovi approcci per l’agilità delle aziende Torino

25 marzo

Milano

5 marzo

NEW! Milano

28 aprile

24 marzo o 17 settembre 22 aprile

Padova

18 novembre

Condurre con il cuore: verso una leadership inclusiva Creare ambienti di lavoro emotivamente sicuri

22 aprile

MILANO

11 marzo

Torino

18 settembre

Parlare in pubblico Come preparare e realizzare una presentazione efficace Milano

22 maggio

Udine

26 maggio

Prova d’orchestra Armonia e ritmo nella direzione aziendale Roma

PER INFORMAZIONI:

26 maggio

Leadership e people management

Firenze

Napoli

Milano

19 maggio

Megatrend e il loro impatto sui business Definizione e istruzioni per l’uso dei megatrend 17 marzo

3 marzo

Marketing digitale Il ruolo dei media digitali nel customer journey dei consumatori

Strategia e organizzazione

Milano

Ancona

Genova

Verifiche, accertamenti e gestione del rischio fiscale Prassi accertativa e strumenti di difesa Roma

Social media marketing Come presidiare i canali di social networking

Benvenuta obiezione! Se tu ci sei io vendo

Strategie di business & analisi dei risultati... in game Come allenarsi a verificare gli impatti delle scelte manageriali sui “numeri” economico-finanziari di un’impresa Milano Roma

Marketing e vendite

info@cfmt.it, 02 5406311

18 giugno

Milano

15 ottobre

ROMA

info@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

I LEARNING PATH CFMT: LONGEVITÀ MANAGERIALE

Learning path sono dei percorsi che permettono di personalizzare il proprio apprendimento mixando sia le modalità formative sia gli argomenti. Il Learning path Longevità manageriale propone un mix di risorse formative che mirano a sviluppare le competenze di consapevolezza, self management e automotivazione necessarie per garantire la longevità del proprio profilo professionale. Un percorso per mantenere alta l’employability evitando il rischio di burnout manageriale, grazie a un’attenta gestione del work-life balance e del benessere fisico, cognitivo ed emozionale.

Le prossime attività in programma Brain & Career Longevity La longevità manageriale sembra risultare da un mix quasi magico di successo, tenacia, competenza, simpatia, talento diplomatico e… fortuna (nelle fasi di svolta, trovarsi come per incanto al posto giusto nel momento giusto). Ma nulla avviene per caso e chi ha saputo muoversi con destrezza ne ha certamente tutti i meriti, quelli legati alla gestione di sé racchiudono il segreto che fa la differenza. Il percorso costituisce una guida teorico-pratica di self management: un vademecum sugli elementi essenziali che determinano la longevità manageriale e un protocollo di esercizi di NeuroTraining basato sulle più recenti conoscenze neuro-scientifiche per allenarsi a procedere spediti, con

destrezza e soprattutto soddisfazione nel proprio personale percorso. Per mantenere e non cedere ad altri il controllo sulla propria carriera. Per seguire questo percorso non è obbligatorio partecipare a tutte le attività che ne fanno parte. Gli appuntamenti: n I segreti della longevità manageriale Cfmt Roma, 26 marzo n Longevità, energia e piacere Cfmt Roma, 12 maggio n Longevità e brain fitness Cfmt Roma, 10 giugno

CEO’s Career Advice Il corso è rivolto a chiunque (giovane all’inizio della carriera o senior manager con molti anni di esperienza) voglia reimpostare in modo strategico la propria carriera e garantirsi ragionevolmente

un successo duraturo e consapevole da qui alla presumibile pensione. Il seminario ha anche l’obiettivo di sfatare alcuni miti relativi agli head hunter e alle tradizionali aspettative che molti manager hanno verso questa categoria di professionisti: come contattarli, come affrontare un’intervista di lavoro, come costruire con loro un rapporto paritario di networking. Ma ha anche l’obiettivo di mettere a fuoco i principali errori che un manager fa nei primi mesi nella nuova azienda. Gli appuntamenti: n Cfmt Roma, 4 marzo n Cfmt Milano, 28 maggio

PER INFORMAZIONI E ISCRIZIONI

Brain & Career Longevity

Valentina Chiaramonte valentina.chiaramonte@cfmt.it - tel. 06 5043053 http://www.cfmt.it/formazione/percorso/brain-career-longevity

CEO’s Career Advice

Valentina Chiaramonte valentina.chiaramonte@cfmt.it - tel. 06 5043053 Serena Buzzi serena.buzzi@cfmt.it - tel. 02 5406311 http://www.cfmt.it/formazione/corso/ceos-career-advice

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e cura(67) tore dell’inserto Dirigibile.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Fabio Ciarapica è senior partner di Ægis Human Consulting Group. Si occupa da sempre di va-

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

lorizzazione delle persone nelle organizzazioni, executive audit ed executive search a livello interna(48) zionale.

Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza.

(63)

Anna Fonseca è esperta di comunicazione telefonica. Ha collaborato con diverse realtà aziendali tra cui Hp, Ibm, Microsoft, Sap Italia, Citrix, Trend Micro e CA. È psicologa clinica, grafologa, coach in Programmazione neurolinguistica certificata in Life&Business Coach dalla Society of NLP di Richard (39) Bandler. Autrice di diversi libri sul tema.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Patrizia Gilardino è medico estetico. Esercita la libera professione al Poliambulatorio della Guardia di Finanza di Milano, al Centro dermatologico europeo, nel proprio studio a Milano e Piacenza. È membro della Società di verifica e controllo di qualità e della società americana di chirurgia plastica. È socio Sicpre ed è iscritta (62) all’Associazione italiana chirurgia plastica estetica www.gilardinochirurgiaestetica.eu.

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di ope(65) ratori virtuali.

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

Victoria Roos Olsson è senior leadership consultant per FranklinCovey. Esperta di leadership development, si occupa di formare e affiancare leader di tutto il mondo e ha diretto la divisione Learning & Development di varie grandi organizzazioni in Europa e Medio Oriente. Insieme a Scott Miller e Todd Davis ha scritto il libro Tutti si meritano un grande manager (Franco Angeli) da cui è stato tratto l’arti(32) colo pubblicato su questo numero.

Dan Schawbel è autore di bestseller segnalati sul New York Times e managing partner di Workplace Intelligence, società di ricerca e consulenza specializzata in HR che si prefigge di facilitare l’adattamento ai trend in atto, guidare la performance professionale e prepararsi ai cambiamenti futuri nel mondo del lavoro. Tra i suoi libri di maggiore successo, Back to Human, Promote Yourself e Me 2.0. Schawbel cura il podcast 5 Questions in cui (8) intervista leader come Richard Branson, Condoleezza Rice, Rachael Ray, Gary Vaynerchuk e Jay Shetty.

Paolo Valente si dedica oggi totalmente al mondo del vino, del quale è appassionato partecipe da oltre 15 anni. Sommelier, degustatore e delegato per la provincia di Monza e Brianza per Associazione italiana sommelier, assaggiatore di formaggi Onaf, di grappe e acqueviti Anag e degustatore professionista di birre Adb. È relatore in enologia nei corsi per sommelier. Giornalista e autore per la rivista Viniplus (51) di Lombardia e per le testate online vinodabere.it e aislombardia.it.

Ian Williamson è pro-vice chancellor e dean della Victoria Business School di Wellington in Nuova Zelanda e ricercatore presso la Melbourne Business School in Australia. L’articolo pubblicato su (28) questo numero è stato ricavato dal suo intervento durante il World Business Forum Milano.

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi (36) dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing.

da Manageritalia Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale Manageri(66) talia. (44) Nicola Spagnuolo, direttore Cfmt.

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolito.com Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di gennaio-febbraio 2020 è di 37.848 copie

DIRIGENTE - Gennaio/Febbraio

Articles inside

I Learning path Cfmt: longevità manageriale

Scuola di management

Assidir Italiani sempre più anziani

Pratiche indirette

Lettere

Letture per manager

Arte

Iniziative Manageritalia 33° Torneo di tennis dal 27 giugno al 4 luglio

Pillole di benessere

Giuseppe Salvioni Quando si comunica un territorio

Uno di noi Alessandro Abbondanza Fare il manager… non sono noccioline

Il futuro del lavoro Persone, macchine e algoritmi

Cfmt Learning by doing con BIG

Innovazione La formazione è “aumentata

Consumi “Senza” è meglio?

Osservatorio legislativo

Economia Legge di bilancio 2020: molti déjà-vu e alcune novità

Risorse umane Dammi un feedback

Interviste Donato Ferri Il lavoro sarà un rebus?

Management Cambiare rotta verso il successo

Copertina 2020: i dieci top trend nel mondo del lavoro

Intervista a Dan Schawbel I manager e la trasformazione del lavoro