Serie de articulos Mantonline

MANTONLINE UNA VERDADERA INVERS IÓN

MEDELLIN, COLOMBIA CELULAR 300 - 208 - 5830 servicio@mantonline.com ww w. man t on l i n e. c o m

MANTONLINE, es una empresa de consultaría que se especializa en guiar a las empresas en todo lo relacionado a una Gestión del Mantenimiento, con un enfoque internacional pero bajo un concepto local, para ello trabajamos en diferentes áreas del conocimiento técnico apoyados en las mejores herramientas gerenciales del momento. Con la implementación y formación del personal de las empresas en metodologías y herramientas procuramos ayudar a maximizar el funcionamiento y la eficacia del negocio, la racionalización de los procesos empresariales y la reducción de los costos y gastos generales.

El enfoque se centra en el mantenimiento pues es sin duda el mayor costo controlable en cualquier instalación, y es un componente crucial de cualquier operación de la empresa. Partiendo de una visión real de la ingeniería de mantenimiento se garantiza una verdadera eficiencia y eficacia operacional y se reduce significativamente los costos de mantenimiento, apuntando a la competitividad buscada por la empresa.

Las metodologías y herramientas sobre las cuales nos apoyamos para lograr excelentes resultados son aquellas ya probadas y comprobadas en el ámbito internacional y dentro de las cuales podemos destacar;

En qué formas no cumple sus funciones?

RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad TPM – Mantenimiento Preventivo Total

En qué forma es importante cada falla?

Qu é ocasiona cada falla funcional?

Cuales son las funciones?

5S Análisis de Criticidad FMEA - Análisis de Modos y Efectos de Falla RCFA - Análisis de Causa Raíz y Efectos de Falla Weibull - Análisis de Weibull BackLog - Análisis del Atraso de los trabajos KPI - Análisis de Indicadores Claves de Desempeño

Qué debe hacerse si la tarea pro activa no se encuentra?

Qué debe hacerse para prevenir cada falla?

Qué sucede cuando ocurre cada falla?

Servicios que ofrecemos: Entre los servicios que le ofrecemos podemos listar; Diagnostico del estado actual de la Gestión del Mantenimiento Criterios, Definición búsqueda de Activos Críticos

y

Planificación y Programación de programas Mantenimiento y Reparación Criterios, Definición y Seguimiento de los Indicadores de Clave de Desempeño (KPI) Análisis de Causas de fallas Criticas Satisfacción Clientes MANTENIMIENTO DE:

Satisfacción Clientes y Principales Indicadores

Temperatura del áire 5,00 Parqueaderos

Halls y lobbies

Iluminación

4,00

5,00

Vidrios

Baños

3,00

4,00

Pisos

Escaleras Electricas

Baños

2,00

Cafetería 3,00

1,00 2,00

Cielos

0,00

Accesos

1,00

Ascensores

Zonas verdes

0,00

Paredes

Ascensores

Vidrios Otras áreas

Parqueaderos

Exteriores

Paredes

Pisos

Cielos

Escaleras Fachada

Entrenamiento Le ofrecemos capacitación a todos los niveles de la compañía sobre las metodologías y herramientas listadas arriba, entrenamiento realizado por medio de presentaciones magistrales y talleres prácticos que se acompañan con herramientas físicas y computacionales de fácil utilización e implementación.

Esperamos poder atenderlos muy pronto y contarlos dentro de nuestros amables y competitivos clientes JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Consultor en Gestión de Mantenimiento Ingeniero Mecánico Esp. en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos E-mail: servicio@mantonline.com Celular: 300-208-5830 ( Medellín - Colombia) www.mantonline.com

Estado del Arte del Mantenimiento en Colombia 1990 - 2007 El pasado 9, 10 y 11 de abril, durante el X Congreso Internacional de Mantenimiento organizado por ACIEM, se hizo entrega del estudio; Estado del Arte del Mantenimiento en Colombia 1990 – 2007, en el documento de 34 paginas se hace referencia a algunos puntos importantes pero igual se queda corto pues realizan un análisis muy macro, según las preguntas efectuadas en encuesta desarrollada en este mismo congreso. El enfoque de este estudio es muy orientado en tres aspectos que no apoyan mucho la labor inmediata del Ingeniero de mantenimiento; Educación, Software y Outsourcing.

Veamos algunos de los puntos de este informe.

No será que la caída de la importancia que le dan a la disponibilidad de las instalaciones se debe mas a que al aumentar el Outsourcing ( algo que no es claro pero puede deducirse de los Tipos de Contratación en Mantenimiento), se enfocan en que lo hagan bien y no en que sus equipos estén disponibles para ser utilizados, perdiendo el enfoque de las necesidades de mantenimiento?, aspecto que se evidencia en la siguiente grafica donde se incrementa como problema la calidad y la disponibilidad.

Los costos, a la hora de las encuestas, muestran un sostenimiento, es decir que son importantes.

Por ultimo, la seguridad de las instalaciones, nos queda en el aire saber si ella se debe a principalmente a cual de los aspectos que la componen ( Personas, medio ambiente y activos mismos).

Dentro de los problemas mas importantes, podemos proponer que el estudio igualmente revela que; como siempre los recursos entregados a mantenimiento serán menos de los que esperamos ( por lo menos en compañías medianas y pequeñas), que aun que vemos que el personal viene capacitándose, no hay

información clara sobre la disponibilidad de los activos información que nos daría idea de la efectividad de esta capacitación o que se haya dado un vuelco completo a la posición de los encargados de mantenimiento en el organigrama directivo de las compañías, en el informe se hace alusión de la remuneración del encargado de mantenimiento y de la posición ganada con las convenciones colectivas y el outsourcing, pero en la realidad en las pequeñas y medianas empresas no se ve claro nada de esto, igualmente la tecnificación de los cuadros sigue siendo un problema con alta participación, aspecto que se suma al punto anterior.

Un aspecto que particularmente creo debe ser muy analizado es la percepción del las personas de mantenimiento y este mismo estudio tienen respecto a informatizar la gestión, puesto que prestan mas atención a un registro que a una metodología y que en el caso de las pequeñas y medianas empresas les han vendido la idea que la solución a todos sus problemas es un Software, quien al pasar el tiempo se convierte en un problema mas.

Se ve que otro de los problemas marcados es la antigüedad de las instalaciones, pero que tan viejas son?, como se relaciona esta antigüedad respecto a la disponibilidad?, por ejemplo en Brasil, para 2007 con una disponib ilidad del 90,82% se tienen unos activos que promedian una vida de 17 años (Associação Brasileira de Manutenção - A SITUA ÃO DA MANUTEN ÃO NO BRASIL SITUAÇÃO MANUTENÇÃO – Septiembre 2007).

Se evidencia una mayor participación de los encargados de la producción y del

mantenimiento, pero igualmente nos preguntamos a que metodología o filosofía de gestión de mantenimiento se debe y en que formas lo vienen haciendo, es decir, cuales labores han sido compartidas.

Cuantas horas hombre han sido tomadas por parte de producción en labores de mantenimiento, etc.

Respecto a la confiabilidad, si existen mas empresas que llevan registros, por que no tenemos un dato sobre la confiabilidad, y siendo mas estrictos, cual es la confiabilidad por sectores económicos y tamaños de empresas?. Hay en el informe un verso muy bonito sobre el enfoque hacia la confiabilidad, pero cual

es nuestra referencia, cual es nuestro valor soñado, como si lo expusieron los ingenieros de ECOPETROL en dicho congreso?

El punto del seguimiento de las labores de mantenimiento, como muestra la grafica, viene creciendo, pero, cuales son los indicadores que las compañías están registrando para tener un parámetro real de crecimiento?, cuales son los valores o los KPIs colombianos a seguir?, con quien nos estamos o nos debemos comparar?, haciendo alusión al mismo estudio del Brasil, ellos mencionan algo como lo que se ve en la figura Indicadores. Pero como lo exprese anteriormente, su enfoque es hacia la utilización de software, si es lo importante?

Con lo entregado quedan por fuera interrogantes como: ¿ Cuales son las estrategias o metodologías de mantenimiento (TPM, RCM, PMO, mas utilizadas en Colombia?, esto nos podría orientar respecto a cuales

son las mas usadas y probablemente las que mejor resultado están dando y pueden ser adoptadas en otras empresas que aun no toman ninguna de ellas.

Por ultimo, respecto a los costos del mantenimiento, presentan un buen indicador, respecto al costo total de producción, indicador que se mantiene en los periodos evaluados, lo que me lleva a una duda, si se esta capacitando mas a la gente, si se ha invertido mas en los sistemas de información, si se esta mejorando en el arte, por que los “gastos” siguen tan estancados?, ni bajan ni suben significativamente?

Quedan muchas dudas, pero eso se debe a este importantísimo trabajo realizado por ACIEM, quienes se atrevieron a realizar este estudio, y quienes creo tienen mayor información para poder resolver estos y muchos otros interrogantes.

Igual, para toda Latinoamérica , es importante el poder disponer de este tipo de estudios y compartir experiencias como lo hace por ejemplo la Associação Brasileira de Manutenção.

Por ultimo, dejo a consideración de las directivas de ACIEM, que la información sea divulgada en su pagina para que todos los profesionales hagamos uso de ella, y que como todos lo sabemos, podamos trabajar como nación para enfrentar los acuerdos comerciales que se nos vienen.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Seminario:

Servicio, Mantenimiento y Producción Bajo Estructuras de Clase Mundial •El Servicio como Meta (Juan Guillermo Medina B.) •Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ( Juan Carlos Orrego B.) •Las Estucturas de Clase Mundial (Fernando Pantoja A.)

Lugar: Hotel Caserón Plaza Santa Fe de Antioquia Fecha: Febrero 7 y 8 de 2008

Inversión: Acomodación Doble: $ 900.000 Acomodación Triple: $ 810.000 Acomodación Cuadruple: $750.000

Dirigido a: Jefes de Recursos Humanos, Jefes de Planta, Gerentes de Empresas, Ingenieros de Mantenimiento, Gerentes de Calidad y de Servicios

Juan Guillermo Medina B.

PREGUNTE POR EL PLAN “PREMIO”

Cupo Maximo: 24 Personas Inscripciones: www.mantonline.com servicio@mantonline.com Fax: 270-8255 Celular: 300-208-5830 – 313-644-2734

Juan Carlos Orrego B.

Fernando Pantoja A.

Seminario.....

Seminario Servicio, Mantenimiento y Producción Bajo Estructuras de Clase Mundial Para los tiempos modernos, las compañías requieren apropiar conocimiento de clase mundial para poder competir en el mercado globalizado, hemos integrado tres temas que nos parecen fundamentales para la empresa moderna: El Servicio, como meta de toda compañía de Prestadora de Servicios o Productora de Bienes, pues todos estamos para satisfacer clientes internos y externos utilizando todos nuestros activos disponibles y una actitud enfocada hacia el servir para el beneficio de todos.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, como una metodología de punta clara y acorde a las necesidades de la gran mayoría de empresas, pues el mantenimiento de los activos proporcionará activos confiables para la prestación de los servicios o producciones de calidad al menor precio.

Las Estructuras de Clase Mundial; como el pilar de todas las metodologías de calidad y de mejoramiento continuo, herramientas indispensables para la competitividad y el logro de objetivos en mercados globalizados.

EL SERVICIO – Juan Guillermo Medina B. INTRODUCCION Conceptos de Servicio A que responde el servicio El servicio hoy El futuro ANATOMIA DEL SERVICIO La naturaleza humana Los sentidos Sentimientos ARQUITECTURAS DE SERVICIO Estructuras de servicio Dimensiones desconocidas Planeación Evaluación Reformas COSTOS-CALIDAD-SERVICIO Clasificación del servicio Costos del servicio Calidad del servicio Apuestas

Seminario.....

LA RUTA Y METAS DEL SERVICIO Estrategias Proyectos Visión Sueños RCM - RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE (RCM) - MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD - Juan Carlos Orrego B.

INTRODUCCION Origen Si es bueno para las empresas de aviación por que no aplicarlo en nuestra empresa?

El RCM y el TPM El RCM (+) LA METODOLOGÍA Conceptos básicos Confiabilidad Falla Modo de falla Efecto de falla NORMA SAE JA 1011 Y JA 1012 Generalidades HERRAMIENTAS Análisis de criticidad Análisis de Fallas Árbol de causas Indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators - KPI)

LAS ESTRUCTURAS DE CLASE MUNDIAL – Fernando Pantoja A. INTRODUCCIÓN Que son las estructuras de clase mundial Quienes las aplican El futuro en nuestro país

Seminario.....

HERRAMIENTAS PARA LAS ESTRUCTURAS DE CLASE MUNDIAL 3Y valores y principios corporativos 5S los sentidos y la seguridad SMED tiempo de montaje y cambios de líneas o productos KAIZEN Los equipos de trabajo y la Ingeniería.

JUSTO A TIEMPO Elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción TQM Conduce a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos y que lo hagan sin perdidas de tiempo; con el objetivo de mantener la optima eficiencia del sistema.

METODOS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto Diagramas de dispersión PRACTICA Simulación de un proceso productivo utilizando las herramientas de MCM CONVERSATORIO Diferentes enfoques, situación nacional PANEL DE DISCUSIÓN FINAL Inversión: Acomodación Doble: $ 900.000 Acomodación Triple: $ 810.000 Acomodación Cuádruple: $750.000 Incluye: Asistencia al seminario Material didáctico Alojamiento Transporte – Medellín /Santa Fe de Antioquia Alimentación Disfrutar de las comodidades del hotel ( Piscina, Jacussi, Zona de hamacas) Disfrutar de la magia de Santa Fe de Antioquia

Inscripciones y Reservas: www.mantonline.com servicio@mantonline.com Fax: 270-8255 Celular: 300-208-5830 – 313-644-2734

EL ROL DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO Tuve la oportunidad de asistir a la conferencia dictada por el Ingeniero Pedro R. Albarracin Aguillon, en las nuevas instalaciones de la Universidad de Antioquia el día 22 de febrero, titulada LUBRICACIÓN PRODUCTIVA, el ingeniero Albarracin, reconocido nacional e internacionalmente como uno de los mas versados en el tema de lubricación realiza al final de su intervención una comparación entre el Ingen iero de Mantenimiento de hace 30 años y el Ingeniero de Mantenimiento de hoy. Haciendo una trascripción lo mas textualmente decí a; “ Hace 30 años nos preparábamos para ser Ingenieros de Mantenimiento, labor que resultaba muy fácil, pues si una maquina fallaba y paraba la planta o una línea, simplemente se le respondía al mercado que deb ía esperar el tiempo necesario para que se reestableciera la producción, hoy ustedes se encuentran en un mercado globalizado, lo que implica que se deben preparar como Ingenieros de Confiabilidad, es decir, deben garantizar que estas cosas no sucedan y sus empresas sean tan competitivas como el mercado global lo requiere”.

Con estas palabras deja muy claro que no nos debemos capacitar solamente como ingenieros con capacidad de resolver los problemas del día a día que se presentan en las compañías, debemos, como reza el RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) ser capaces de anticiparnos a las fallas evitando que ocurran para conseguir una elevada confiabilidad.

Surge entonces las inquietudes al respecto y que a su vez se pretenden puntualizar en este escrito: 1. Las compañías y sus directivas tienen clara la necesidad de contar con un ingeniero de confiabilidad?

2. Es claro para los Ingenieros de Mantenimiento tradicionales, el rol que deben asumir respecto o tendientes a una verdadera confiabilidad?

3. Estamos preparando en las instituciones educativas del país Ingenieros de Confiabilidad?

En primera instancia y en aras de ambientar, digamos que es muy claro para todos, que si no interiorizamos el concepto confiabilidad, las empresas para las que laboramos desaparecerán del mercado por efectos de globalización y su falta de competitividad.

Que los términos introducidos hasta este momento, confiabilidad, globalización y competitividad son el pan de cada día de los directivos de las empresas, quienes los utilizan mientras realizan un trabajo serio o simplemente por andar a la moda para no quedarse sin que hablar en reuniones con sus pares.

Febrero de 2008

Pero..... continuemos con las preguntas planteadas.

1. Las compañías y sus directivas tienen clara la necesidad de contar con un ingeniero de confiabilidad?

Hoy en día, muy pocas compañías Colombianas, por no tomarme el atrevimiento de decir que ninguna, ha comprendido la importancia de contar entre su equipo de trabajo un Ingeniero de Confiabilidad, que su única función sea conseguir los objetivos planteados en el RCM. Esta apreciación se hace clara al mirar el mercado laboral, pues la demanda siempre es por INGENIERO DE MANTENIMIENTO, con algunas características especiales, generalmente, recién egresado de la universidad o con pocos años de experiencia, muy pocas veces se encuentra por lo menos solicitudes de personal con conocimientos de confiabilidad.

Existen pequeños pinitos sembrados en compañías mineras instaladas o adquiridas por grupos mundiales, practica que aun no se generaliza en el país en pos de un aumento en la competitividad.

En conclusión, no es claro para las directivas de las compañías, la necesidad de contar con un ingeniero de confiabilidad.

2. Es claro para los Ingenieros de Mantenimiento tradicionales, el rol que deben asumir respecto o tendientes a una verdadera confiabilidad?

La gran mayoría del personal de planta, carece de espacios para ponerse al día en las “nuevas” técnicas o metodologías de mantenimiento, tendencias que llegan a través de 3 medios: o Literatura colocada en la WEB, por compañías que estudian y aplican una metodología particular, inaccesible al personal de planta por dos motivos específicos, la falta de tiempo y la política introducida por algunas compañías que prohíben el libre acceso a Internet. o Seminarios o charlas dictadas por estudiosos del tema, que por sus “elevados” costos se hacen inaccesibles para las empresas y mucho menos para sus empleados, igualmente por la falta de políticas y espacios para capacitar al personal. o Libros y revistas especializadas, igualmente “costosas” para las compañías y generalmente en el idioma Ingles, problema, este ultimo, para las viejas generaciones de ingenieros, sumado al eterno problema de la falta de tiempo.

4. Estamos preparando en las instituciones educativas del país Ingenieros de Confiabilidad?

Febrero de 2008

Solo por medio de cursos de extensión en algunas universidades del país, se viene introduciendo las metodologías de clase mundial , a través de proyectos de grado a nivel de pre grado y post grado, sin existir ramas especializadas para educar los Ingenieros de Confiabilidad, como lo hacen universidades en los países industrializados, antecedentes de esta afirmación la podemos ver en http://www.confiabilidad.net/invitados/la_formacion_de_ingenieros.htm que la cosa no es de hoy y poco se ha hecho al respecto.

Entonces, cual es el rol que hay que enseñar, aprender, comprender e interiorizar respecto a la profesión de confiabilidad, aun sin desarrollar en el país?

El ingeniero de confiabilidad es el que dentro de las empresas procura por: o Encontrar y eliminar los problemas de los equipos “Problema”, los cuales son los 5 activos presentes en las primeras listas como: ?? Los de mayor costo de mantenimiento ?? Los que implican mas horas de mantenimiento ?? Los que tienen un bajo MTBF o Ser un asegurador de la calidad de los trabajos de puesta a punto, mantenimiento y construcciones nuevas. o Mantener un listado de los activos con su rango de criticidad basado en el riesgo. o Revisar el concepto y listado de criticidad de los activos existentes en la empresa o Revisar y monitorear permanentemente las causas y los efectos de falla o Capacitarse en temas de confiabilidad o Entrenar y facilitar el conocimiento del personal en temas de Análisis de Fallas, sus Causas y Efectos ( FMEA ) o No hacer parte de equipos o grupos de trabajo que no estén enfocados a causar un impacto sobre la confiabilidad de los activos. o Mantener el rumbo y la moral del personal involucrado en mantenimiento o Monitorear los indicadores de confiabilidad y realizar los ajustes correspondientes para alcanzar las metas trazadas o Retroalimentar a diseñadores y productores de equipos y otros activos respecto a fallas ocurridas o problemas causados, corregibles durante estas etapas.

Estas labores implican que el ingeniero encargado de confiabilidad sea una persona preparada en estos temas y se le de el espacio, el tiempo y la autonomía para desarrollarlos y actualizarse en ellos.

Febrero de 2008

Cierro esta nota recordando una frace encontrada en varios textos, pero acomodada a ella ; No pretenda mantenerse en un mercado competitivo, si no adopta una cultura de confiabilidad para su empresa

Ver www.uptimemagazine.com - Diciembre 2007 pag 60-65

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mec谩nico Especialista en Finanzas, Preparaci贸n y Evaluaci贸n de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Febrero de 2008

Landeaux llega a Medellín y compartirá con la comunidad del área de mantenimiento y producción sus experiencias.

El Ingeniero Alberto Landeaux de ISC Gerencia visitara la ciudad en la realización de uno de sus cursos; ANÁLISIS, REDUCCIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE MANTENIMIENTO . Aprovechando su estadía se presentara en el Auditorio Pedro Nel Gómez del ITM, donde se discutirán temas importantes de mantenimiento, alternara con Juan Carlos Orrego quien está trabajando junto a él metodologías utilizables en Latinoamérica.

Jueves 12 de Febrero 8:30 a.m.

Entrada LIBRE Instituto Tecnológico Metropolitano (ITM) Calle 73 No 76A -354 Vía al Volador - Medellín - Colombia

FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO Muchos son los autores que han hablado sobre la filosofía del mantenimiento, mas no se han detenido igualmente a revisar el termino en su contexto original y simplemente pasan a definir los tipos o metodologías del mantenimiento que son los que en su interior llevan la filosofía, esto principalmente se debe, creo, al afán que tenemos el personal técnico de dar respuesta a problemas, en este caso en explicar como debemos enfrentar las dificultades de asociadas al mantenimiento de los activos.

Pero nosotros, en el intento de construir nuestro propio pensamiento y nuestra forma de actuar trataremos de discernir un poco mas a fondo sobre le llamada FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO. Filosofía inmediatamente nos transporta a los días de los Griegos y los Romanos, e igualmente nos trae a la mente aquellos pensadores que dieron origen a muchas teorías y formas de ver el universo; Anaxágoras, Sócrates, Platón, Aristoteles, Epicuro, Descartes, Giordano Bruno, Karl Marx, Nicolás Maquiavelo, y así podríamos seguir llenando un gran listado de ilustres filósofos en diferentes épocas y áreas de las ciencias.

Definamos entonces el termino Filosofía, La filosofía es, en términos generales, una reflexión metódica que expresa la articulación del conocimiento, las posibilidades y límites de la existencia y modos de ser.

Entre los presocráticos, la definición de la filosofía como puede darse como el "amor a la sabiduría.

La palabra procede del griego, y está compuesta de dos palabras (philos, que en griego significa «amor», y sophia, que significa pensamiento, sabiduría, conocimiento, saber: («amor por la sabiduría») Esta definición clásica convierte a la filosofía en una ciencia que nunca concluye, en una búsqueda interminable del verdadero entendimiento y conocimiento de la realidad.

Otra definición puede ser; Es la aplicación del análisis de los diferentes pensamientos y teorías (ej. física, matemáticas, astrología, sicología, mitología, valores, sociedad, religión, historia, el ser humano, la naturaleza...)para encontrar patrones repetidos y coincidencias reales.

Muchos de ustedes se estarán preguntando ¿ y todo este cuento tan extenso a donde nos lleva respecto al mantenimiento?, e igualmente podrán esperar el

Junio de 2008

momento en que termine esta larga historia, no me olvido que somos todos técnicos y tenemos afán. La respuesta a la pregunta, se da en los siguientes párrafos, por lo que el fin de la historia aun esta por definir.

Ramas de la filosofía La filosofía desarrolla su actividad entre varias ramas y disciplinas, cada una aproximativa a la explicación de la realidad desde el contexto y entorno adecuado, y donde no es extraño que se manifiesten distintas corrientes filosóficas: Filosofía del ser La que entre sus distintas ramas, se ocupa de la definición del ser y de establecer las categorías o modos generales de ser de las cosas a partir del estudio de sus propiedades, intenta encontrar evidencia de Dios sin recurrir a ninguna revelación sobrenatural.

Filosofía del conocer Esta por su parte tiene como fundamento la Lógica. El modelo de causas-efectos encadenados por una transformación, dada la naturaleza de nuestro universo.

No es una ciencia que estudie las causas segundas sino las causas inmediatas y se agrupa junto con las Matemáticas en las ciencias formales. Acompañada de; Filosofía del obrar Ética. Se interesa por el obrar de los seres humanos. ¿Cuál es la diferencia entre el bien y el mal, o entre lo moralmente bueno o equivocado de acciones, valores o instituciones? ¿Hay algún valor normativo del que dependen todos los demás valores? Se divide en Ética general y Ética especial.

Y es aquí donde revisaremos nuestra FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO. Como los Griegos y todos los pensadores listados y dejados de no mbrar, el personal de mantenimiento realiza su labor básicamente por que existe un amor al arte de mantener, amor por una condición innata o adquirida de resolver problemas lo mas pronto posible y satisfaciendo en primera instancia las necesidades de otros. Es decir, que si nos ceñimos a la definición de filosofía, cabemos igualmente como “FILOSOFOS”, pues entre muchas cosas debemos de utilizar todas nuestras capacidades mentales para interpretar nuestro mundo ( empresa industrial y de servicios compuesta por un numero finito de activos).

Igual como los antiguos pensadores, nosotros en mantenimiento contamos con ilustres y reconocidos hombres de mantenimiento, algo mas recientes pero....

John Moubray, Seiichi Nakajima, Lourival Agusto Tavares, Ken Bannister y Luis Felipe Sexto son algunos estudiosos que se han atrevido a generar formas de pensar y de actuar respecto al mantenimiento, igualmente, teniendo presente los

Junio de 2008

párrafos anteriores y donde se hace referencia que el filosofar esta intrínseco en el hombre, pues piensa y cuestiona como muchos de nosotros.

Dentro de lo ya escrito también encontramos terminología muy conocida y aplicada por nosotros al gestionar el mantenimiento y es por ello que hablamos de filosofías de mantenimiento y no solo tipos de mantenimiento o metodologías de mantenimiento y debemos de revisar; 1. En la Filosofía del ser; Debemos de comprender el por que están los activos presentes, no el hecho de investigar que Dios los coloco o adquirió, sino quien y el por que, cual fue la necesidad que busco suplir y cual es la procedencia física del activo.

2. En la Filosofía del conocer; mas cercana a nosotros, pues implica Logica y afinidad matemática, identificación de causas y sus efectos, la lógica deductiva, la lógica inductiva que nos llevan a nuevas verdes y la clasificación, generación de argumentos, la definición y la resolución de problemas.

3. Filosofía del obrar, por su parte, impone la Ética personal y profesional del personal de mantenimiento, como del departamento o área y de toda la compañía, identificando para cada uno la forma de actuar ( Bien o Mal), y la Estética, que aunque uno de nuestros objetivos es que las cosas funcionen, otra muy importante es que sean agradables a las personas.

Por todo lo anterior, igualmente se puede inferir que; al realizar investigaciones metódicas sobre los activos, sus fallas y demás elementos requeridos para la solución de problemas, haciendo uso de todo el conocimiento empírico y técnico que nos envuelve, generamos posibilidades de soluciones y prevención de fallos, logrando un aumento en el ciclo de vida de los activos, delimitados por condiciones de un entorno particular, lo que nos lleva a darle un limite a nuestras acciones con lo que lograremos que el grupo de colaboradores que nos acompañan al lado de el resto de la compañía a la cual prestamos nuestros servicios nos acompañen en una forma especifica de pensar y actuar en búsqueda de ese objetivo general que es causar un beneficio a la cual interactuamos.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Junio de 2008

BACKLOG – ACUMULACIÓN DE TRABAJO Muy pocas veces nos preguntamos ¿cuánto tiempo tardaría en ejecutar todo el trabajo que tengo acumulado?, esta pregunta hace parte de los indicadores mundiales para el mantenimiento y debería ser igualmente un indicador para cualquiera de nuestras labores.

Pero la acumulación no se entiende única y exclusivamente al trabajo no realizado en su totalidad, sino que también hace referencia al trabajo incompleto o hecho a medias ( mientras tanto, mientras hay una parada, mientras aguante), el más común de todos y que normalmente al final se convierte en un trabajo “ejecutado y cerrado” por falta de seguimiento de la acumulación de trabajos o el llamado backlog en lengua inglesa.

Como dijimos, la acumulación se debe a la falta de seguimiento y además a la improvisación de trabajos debida a una inadecuada planeación causada por dos aspectos principalmente; el no trabajar bajo ningún tipo de metodología gerencial para el mantenimiento ( TPM, RCM, etc) y el no haberse tomado la molestia de definir prioridades de los trabajos, apoyados en modelos de criticidad objetivos y no subjetivos como lo realizan la mayoría de empresas.

Si reuniéramos a un grupo de directivos de una empresa y les cuestionáramos sobre cual creen que sea el área mas crítica de la compañía para efectos de mantenimiento, seguramente dentro de sus prioridades estaría el área de la cual ellos son responsables y no necesariamente sería la mas crítica, pero estaría dentro de las primeras.

Dependiendo entonces del poder institucional que tenga el área, sus directivos o sus ocupantes, tendríamos una mayor o menor priorización y uno de los factores que hacen que se presente mas acumulación de trabajos, puesto que dejamos para luego, labores importantes, por realizar acciones “urgentes” determinadas o tipificadas así en una forma subjetiva y errónea.

Cuando hemos consultado a las empresas sobre sus activos críticos y por ende sobre su análisis de criticidad, encontramos con frecuencia dos respuestas que van en función de la no realización de un trabajo de fondo: “Todo para nuestra compañía es crítico, por eso prestamos la mayor atención a todos nuestros procedimientos, activos y tareas de igual forma, con ello hemos adquirido una estabilización del mantenimiento”; pregunto, si todo es tan crítico, deben tener ejércitos de mantenedores para atender las emergencias y el trabajo diario.

Septiembre de 2007

La otra respuesta común es: “Para nosotros nada es crítico, puesto que todo lo tenemos bajo control, además contamos con un plan de contingencia lo suficientemente confiable para seguir operando sin dificultad”; demasiado bonito para ser cierto, verdad?.

Solo nos queda preguntar, ¿ cual de las dos respuestas es mas de cajón, para evitar cualquier cuestionamiento?.

Entonces dejemos claro que una adecuada priorización ayuda a reducir los niveles de acumulación de trabajo.

Al identificar las labores acumuladas, estas también deben priorizarse y realizar la programación de aquellas ejecutables para su posterior ejecución.

Dicha priorización de actividades acumuladas, puede hacerse bajo un criterio de antigüedad o envejecimiento del servicio no prestado o realizado a medias, ubicándolas en 4 zonas ( tabla 1), y acompañada por la clasificación inicial de la prioridad en el trabajo ( tabla 2).

Zona A B C D

Antigüedad ( Días) Menor a 30 Entre 30 y 60 Entre 60 y 90 Mayor a 90

Tabla 1 – Antigüedad de las ordenes de trabajo no realizadas

Prioridad Emergencia Urgencia Necesario Deseable Prorrogable

Tiempo normal estimado para la atención Inmediata Menor a 1 día Menor a 7 días Menor a 30 días Puede dejarse de ejecutar

Calificación 0 1 2 3 4

Tabla 2 – Escala de prioridades de atención

Teniendo clara y lista esta información y las ordenes de trabajo acumuladas podemos armar una tabla que permita realizar un análisis efectivo para la toma de decisiones con mayor facilidad así:

Septiembre de 2007

Prioridad

Cant. Zona A O.Ts HE IA

Zona B

Zona C

HE

HE

IA

IA

Zona D HE

IA

Realizable (%) SI NO

0 1 2 3 4 Subtotales Total Horas (Sumatoria Acumuladas HE) O.Ts = Ordenes de Trabajo HE = Horas Estimadas para realizar el trabajo IA = Indicador de Acumulación ( % de Horas programadas del total de O.Ts) Teniendo el dato del Total de Horas Acumuladas, podemos calcular la cantidad de trabajo acumulado, es de anotar que existen variedad de ecuaciones para realizar este calculo y que el dato encontrado es igualmente diferente, pero depende del grado de calidad de la información el que arroje cifras asertivas.

Semanas de Acumulación = Total Horas Acumuladas..........................................

Total de Horas de Nomina de la Semana Anterior

Este cálculo, permite realizar diferentes análisis entre los cuales podemos destacar: o N° Total de técnicos requerido para alcanzar una acumulación de trabajo de orden mundial ( 3 semanas) o Sobrecargas de trabajo o Requerimientos de personal para atender la sobrecarga o Ajuste de tareas pendientes con recurso adicional o Costo de horas extras para atender la sobrecarga de trabajo o Costo de personal adicional para atender la sobrecarga de trabajo o Elección de forma de atender la sobrecarga, horas extras vs personal adicional

Septiembre de 2007

Como podemos ver, el análisis de la acumulación de trabajo puede llevarnos no solamente, a tener una clara visión de lo que nos hace falta realizar, sino también del personal adicional que se requeriría para cubrir la necesidad, o por otro lado para alcanzar ahorros al evaluar si es mejor contratar personal adicional o pagarle horas extras al personal con que se cuenta, sin dejar a un lado la posibilidad de ponernos al día con las labores atrasadas, acumuladas y asignadas a nuestra área.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Septiembre de 2007

SOFTWARE PARA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO – MITO O REALIDAD Existen muchos de nuestros lectores que vienen preguntando sobre el tema del software para gestión del mantenimiento, también llamados GMAO o CMSS de siglas en ingles, realizan preguntas como: Cuales se consiguen en el medio?

Cual es el mejor?

Cuales son sus precios?

Cual es el respaldo con que cuentan?, etc.

Es decir, hacen preguntas importantes sobre temas que les ayudarán a tomar su mejor decisión respecto a esta importante inversión, hoy en día, existen muchos programas de computador traídos o comprados en todos los países, la globalización ha permitido que las compañías adquieran este tipo de herramientas a través de Internet sin mayores tropiezos, la cultura y manejo de herramientas de Windows, ambiente en el que se desarrollan la mayoría de los programas en la actualidad, hacen que no se requieran cursos extensos para el manejo de ellos.

La pregunta que yo les hago es ¿ Para qué va a adquirir un software?, ¿Cual es la madurez en una metodología o filosofía de mantenimiento que cree que ya está preparado para enfrentarse a generar ordenes de trabajo en forma “automática”, y por ende, cumplir con planes de mantenimiento plasmados en dicho software?.

Es un error muy común pensar que todos los problemas a los que nos enfrentamos cada día serán resueltos con un programa, ellos como ya lo dijimos antes, no son mas que una herramienta de trabajo, indispensable cuando sabemos cual es el camino a seguir y cuales son las metas a lograr, pues por mas que un sistema de computador arroje una fecha programada para un mantenimiento preventivo, por ejemplo, esto no obliga a que sea realizada la ejecución de la misma, ya que antes habrá que considerar el hecho que las personas de producción, quienes nos deben entregar los equipos, no determinen otra cosa, rompiendo así cualquier plan trazado y esto solo se consigue con un trabajo metodológico y no con un “mandato de un computador”. Igualmente, hay que educar al personal de mantenimiento, no solo en la aplicación del software, sino en la importancia de la información en él consignada, información que debe ser clara y confiable. Cuantas veces, luego de haber iniciado la recolección de la información de las ordenes de trabajo, items como; hora de inicio y hora de terminación de labor, encontramos que nuestro personal trabaja

Enero de 2008

el tiempo completo de su jornada, coincidiendo exactamente la hora de finalización de una labor, con el inicio de una nueva, asumiéndose entonces que este “eficiente empleado”, no saca un solo minuto para realizar sus funciones fisiológicas o para tomarse un leve descanso luego de terminada una tarea difícil, o por lo menos el tiempo transcurrido entre dejar un lugar para acudir a otro.

Lo anterior, no nos lo soluciona un programa, el tema es cultural y es ahí donde considero se debe pensar antes de adquirir un software, deben hacerse pruebas y dar los primeros pasos con herramientas mas simples, para luego saltar a un proyecto que demandará tiempo y dinero.

Muchas compañías, luego de adquirir un software, lo abandonan diciendo de que ellos no sirven para nada y los encargados, llenan listas interminables de razones para justificar la “mala inversión”; Es que no se comunica con nómina y compras Es que es muy rígido Es que genera cosas erróneas Fue que eligieron el mas barato y por eso es el mas malo Es que los técnicos no lo digieren Es que si producción nos ayudara, él si serviría Es que el proveedor no nos prestó asesoría suficiente Es que........

Nuevamente les sugiero que inicien procesos de adaptación de una metodología o filosofía de mantenimiento, donde todo el personal hable el mismo idioma y apunte al mismo objetivo y luego invierta en uno de tantos software que encontrará en el medio, la mayoría son muy buenos, y ver á que este se convertirá en el mejor aliado no solo para el área de mantenimiento, sino, para toda la empresa.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Enero de 2008

Presupuestos 2008 para la Gestión del mantenimiento Llega el fin del año y es el momento de revisar lo que haremos el próximo, si aun no lo hemos hecho, es hora de calcular los requerimientos financieros para poder cumplir con la labor de mantenimiento y así acompañar la misión trazada para la compañía en el próximo período.

Aunque para otras áreas de la compañía el volumen de trabajo va en descenso y pueden dedicarle mas tiempo a esta labor, para el personal encargado del cuidado de los activos , este va en aumento, pues el fin de año representa la posibilidad de realizar nuestra labor preventiva y los mantenimientos generales tan esperados por todo el grupo de mantenedores, por lo que la elaboración de presupuestos se convierte en una tarea difícil si carecemos de buena información. De igual forma, es el período en el cual nuestro presupuesto ( si aun contamos con algo) tiende a ajustarse pues se genera un mayor requerimiento de insumos y trabajos para el mantenimiento.

Pero, el día de hoy nos centraremos en aquellos puntos importantes a la hora de realizar el presupuesto económico para el año 2008. Como sabemos es larga la lista de elementos a tener en cuenta, mas trataremos de no extendernos sin dejar a un lado lo verdaderamente representativo.

Noviembre de 2007

Lo primero que podemos calcular para entrar en calor, son los rubros que representan la Mano de Obra Directa, y dentro de ella debemos tener presente: a. El salario bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del área de mantenimiento b. Prestaciones sociales obligatorias ( Salud, pensión, caja de compensación, etc) c. Dotaciones obligatorias d. Transporte obligatorio e. Primas extraordinarias, bonificaciones, horas extras f. Gastos de personal asociados a la mano de obra, como transportes, viáticos g. Costos de formación y capacitación, diferentes a los valores obligados por el estado El ultimo punto de esta lista, será nuevo o simplemente lo dejaran a un lado, pero antes de que hagan lo segundo, les quiero refrescar la memoria pidiéndoles que recuerden, la cantidad de errores cometidos por que el personal y nosotros mismos, no sabía como hacer las cosas, que hay normativas que obligan a certificar el personal en labores, caso RETIE en Colombia, que la especialidad nuestra involucra tecnología cambiante y metodologías cada vez mas exigentes que implican mantenernos al orden del día en conocimientos para poder acompañar las empresas a la competencia en un mercado globalizado.

El otro rublo tiene que ver con los Materiales, concebidos ellos como Insumos y elementos para el cambio o la construcción (repuestos), requeridos en las actividades de mantenimiento.

Este punto nos brinda la oportunidad de evaluar los niveles de stock requeridos, como también el poder analizar el movimiento de los elementos durante el año que termina y en el mejor de los casos analizar las cantidades de reorden y la calidad del servicio de los proveedores, todo tendiente a realizar ajustes para el próximo año.

En este item, es importante tener presentes los costos asociados a materiales de consecución en otras ciudades o países, pues ellos traen consigo costos de transporte e impuestos según sea el caso.

Para nuestras cuentas, es importante dimensionar el siguiente elemento del presupuesto, representado en las Herramientas y Equipos necesarios, compras de algunos nuevos, compras por reposiciones y alquileres proyectados.

En este punto debemos incluir el más olvidado de todos, la partida para el mantenimiento de ellos, pues, “en casa de herrero, azadón de palo” y para todos

Noviembre de 2007

los equipos utilizados en el mantenimiento, hay que apartar dineros para mantenerlos.

Encontramos en la lista de cosas lo concerniente a las Ampliaciones o Remodelaciones, esto para quienes como muchos, deben entenderse de estas labores y su hermana, los Proyectos de Mejoramiento, y así cumplir con el plan de mantenimiento mejorativo, pues deben haber algunas cosas susceptibles de ser mejoradas o equipos cambiados, este punto apoyados en un buen análisis del ROI ( Retorno sobre la Inversión).

Como último rublo para el presupuesto, tenemos el Costo de los Servicios Contratados, ya sea de trabajos particulares o personal de apoyo en diferentes labores ( mano de obra calificada, asesorías o mano de obra no calificada) para apoyar diferentes labores o picos de trabajo.

Recordándoles que de un buen presupuesto depende en gran parte el cumplimiento de nuestros planes de mantenimiento y da una muy buena idea del control ejercido sobre toda la gestión.

No quedando mas, les deseo mucha suerte, no solo en la realización, pues esto puede ser “pan comido”, sino, presentándolo y justificando todas aquellas ideas fuera del contexto histórico del costo; nuevo personal, nueva herramienta, capacitación, cambio de proveedores, remodelaciones y mejoras, por que esta puede ser la parte dura del ejercicio.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com

Noviembre de 2007

Por una gestión sustentable de los activos

CURSO - ANÁLISIS, REDUCCIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE MANTENIMIENTO 10 y 11 de febrero 2009, Medellín.

El control de costos de mantenimiento ha sido un factor de estudio desde que la eficiencia de los recursos monetarios se convirtió en el principal punto de atención en las organizaciones, históricamente los departamentos de mantenimiento son impactados por las medidas corporativas de reducción de costos a fin de atender procesos de crisis estacionales, sin embargo, este proceso suele afectar áreas que posteriormente no benefician la gestión de mantenimiento ya que crea un efecto bumerán que acarrea consecuencias técnicas significativas Es importante identificar las posibles áreas de reducción de costos sin afectar aspectos como la seguridad, medio ambiente o a las instalaciones y su capacidad funcional.

OBJETIVOS -

Aprender a analizar financieramente la estructura de recursos de mantenimiento a fin de visualizar el impacto de a reducción de costos en los procesos medulares y no medulares.

-

Desarrollar las Curvas Financieras del Mantenimiento © y estimar los puntos máximos y mínimos de costos de mantenimiento en función de los niveles de producción y retorno de la empresa.

-

Analizar desde el punto de vista financiero las decisiones en reducción de costos de mantenimiento y evaluar su impacto a la empresa.

-

Desarrollar modelos de costos de fallas como mecanismo de control de costos, planificación y gestión del mantenimiento.

DIRIGIDO A -

Ingenieros,

Supervisores,

Superintendentes

y

Gerentes

de

Mantenimiento,

Planificadores, Ingenieros de Confiabilidad, Estimadores de Costos de Mantenimiento.

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www.iscgerencia.com

iscgerencia@iscgerencia.com +58 412 4809495

+58 241 6117787

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servivio@mantonline -rcm.com

Celular: 300-208-5830

Por una gestión sustentable de los activos

CONTENIDO PROGRAMÁTICO - Estructura de Costos Organizativos del Mantenimiento - Costos Operativos y de Recursos de Mantenimiento - Costos Administrativos - Costos de Soporte al Mantenimiento

- Costos de Mantenimiento Preventivo - Costos de Mantenimiento Correctivo - Análisis Financiero del Mantenimiento - Desarrollo de Mecanismos de Control de Costos de Mantenimiento - Análisis del Proceso de Reducción de Costos d e Mantenimiento - Identificación de Areas o Procesos Medulares - Análisis de Impacto de la Fallas - Análisis de Costos en la Estructura de Recursos - Modelos de Análisis de Costos en Políticas de Mantenimiento Aplicando Simulación Montecarlo

Costo de Inversión Col $ 380.000 Incluye: Material de Apoyo y Mesa de café

Para solicitar mayor información

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Riesgo y Mantenimiento Si observamos cualesquiera de las tantas definiciones y objetivos del mantenimiento, podemos evidenciar nuestra responsabilidad general con respecto al riesgo, y por tanto, definamos ahora esta palabra, tan utilizada por todos pero muchas veces bajo un concepto errado. Según la real academia de la lengua riesgo se define como “Proximidad de un daño o peligro” o como “Cada uno de los accidentes o contingencias que pueden ser objeto de un contrato de seguro”.

Hace varios años, se viene hablando en mantenimiento basado en el riesgo, el cual hace énfasis en la inspección de los activos a cargo, basados en el mapa de riesgo, construido para las instalaciones, instalaciones complejas como las químicas o petroleras, toman muy en serio este factor, pues la incidencia del riesgo sobre las personas y el medio ambiente es muy alta con consecuencias catastróficas.

Muchas compañías, por el grado de incertidumbre que representa el riesgo, se acogen a la segunda definición, y el riesgo, se cubre con una póliza de seguros, punto a favor para ellos y para los posibles afectados por algún accidente menor, punto a favor para las compañías de seguros en caso tal de que la ocurrencia sea baja y los costos de dichas pólizas sean elevados , (como frecuentemente son en compañías aseguradoras donde conocen la incertidumbre causada por un mal mantenimiento de las instalaciones) pero un punto en contra para el personal que por algún motivo sufre el accidente o para el medio ambiente el cual no se recupera en un 100%.

Por tanto, es de suma importancia que los encargados del mantenimiento vislumbremos la importancia de cubrirnos respecto al riesgo, no solo mediante pólizas de seguros, sino con acciones tendientes a reducirlo, pues eliminarlo es considerado como una ilusión. Además si revisamos alguna de nuestras pólizas de seguros para equipos, podemos encontrar dentro de las obligaciones del asegurado el “Mantener el estado del riesgo e informar cualquier modificación del mismo” (mapa de riesgo) como también, “Seguir correctamente las especificaciones de uso, operación y mantenimiento dadas por el fabricante” y dejemos las exclusiones para revisarlas como tarea individual.

En primera instancia, los objetivos del mantenimiento respecto al riesgo pueden ser entre otros: 1.

2.

3.

4.

Evitar los riesgos en cualquiera de sus manifestaciones.

Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

Combatir los riesgos en su origen.

Adaptar el trabajo a las personas.

Octubre de 2007

5. Elegir los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras a reducir los efectos dañinos en las personas ,sobre el medio ambiente y el resto de instalaciones.

6. Sustituir los elementos peligrosos por aquellos que representen poco o ningún peligro.

7. Planificar actividades preventivas en la empresa.

8. Adoptar medidas de protección tendientes a anteponer la protección de los trabajadores a cualquier otro aspecto.

9. Dar las instrucciones continuas a los colaboradores en materia de riesgo.

Es importante enfatizar que antes de implementar cualquier medida, es fundamental conocer con detalle el entorno en cuanto a su composición y su criticidad para priorizar las acciones de los procesos clave de negocio considerados como más críticos y vinculados al logro de los objetivos de la organización. Para lo cual podemos apoyarnos en herramientas como la mostrada en el articulo titulado DESARROLLANDO UN PLAN DE MANTENIMIENTO APOYADOS EN EL RCM, de Junio de 2007., sobre el análisis de criticidad y siguiendo algunos otros puntos como: 1. Obtener un plano completo de las instalaciones.

2. Obtener detalles sobre cuales son las funciones y cómo son utilizados los activos.

3. Recopilar datos históricos de ocurrencia de peligros 4. Realizar análisis de criticidad, enfocado a la seguridad y el medio ambiente, y en general a buscar las consecuencias.

5. Levantar un mapa de la criticidad de los activos, según los resultados obtenidos del análisis anterior.

6. Definir el nivel de capacitación necesaria sobre las instalaciones y los equipos a impartir al personal.

7. Conocer la forma con que se da el flujo de trabajo dentro del proceso.

8. Conocer la forma de uso y tratamiento de sus productos y subproductos.

9. Calcular el nivel de riesgo. (con la ecuación que veremos).

10. Realizar mapa de riesgo para la empresa.

11. Señalizar las instalaciones según el nivel de riesgo de cada área o sector.

12. Realizar en conjunto con otras dependencias, el plan de atención de emergencias basados en los riesgos encontrados.

13. Presentar resultados 14. Mantener actualizado el estado de riesgo (para efecto de seguros y definición de prioridades).

Octubre de 2007

La periodicidad de la actualización del estado de riesgo está en función de los siguientes factores: o o o o o

Tiempo estimado para el cumplimiento de las propuestas de mejoras.

Situaciones críticas.

Documentación insuficiente.

Modificaciones en el proceso Nuevas tecnologías

Existen diferentes tipos de riesgo a evaluar, unos de ellos que “recaen” sobre el departamento de salud ocupacional y otros que nos conciernen a los mantenedores, veamos algunos de ellos: Tabla 1 Tipos de Riesgo

Tipo Ruido

Símbolo

Responsable Tipo Mantenimiento Asfixia

Símbolo Responsable Salud Ocup.

Iluminación

Mantenimiento Contacto Químico

Salud Ocup.

Temperatura

Mantenimiento Explosivos

Salud Ocup.

Partículas

Mantenimiento Ergonómico

Salud Ocup.

Atrapamiento

Mantenimiento Caída

Salud Ocup.

Eléctrico

Mantenimiento Caída de Objetos

Salud Ocup.

Superficies cortantes

Mantenimiento Incendio

Salud Ocup.

Vibraciones

Mantenimiento Gases Vapores

Octubre de 2007

y

Salud Ocup.

Ahora matemáticamente, para que nuevamente lleguemos al análisis del riesgo en una forma científica y no empírica podemos usar la ecuación: Riesgo = Probabilidad del Incidente x Consecuencia Para el cálculo de la Probabilidad tenemos que, a partir de una población con N elementos, de los cuales k presentan una característica A, se estimará la probabilidad de la característica A como P(A) = k / N. Así, por ejemplo, en una población de 100 motores, 5 de los cuales presentan cortocircuito por descarga electromagnética, la probabilidad de corto circuito P(corto) se estimará como el cociente 5/100= 0.5, es decir el 5%.

Si por otro lado encontramos una consecuencia de 29 , ver Ilustración 1. y recordemos la ecuación CONSECUENCIA =(IMPACTO OPERACIONAL X FLEXIBILIDAD OPERACIONAL ) + COSTO MANTENCION + IMPACTO MASS, obtenemos un valor de Riesgo de 14.5, si nos ubicamos en la matriz de riesgo, Ilustración 2, observamos que nos encontramos en un nivel Alto del mismo.

Ilustración 1 Datos para Calculo de Consecuencia

Octubre de 2007

Antes de terminar, debemos anotar que la escala de valores de costos de mantenimiento, debe ser ajustada según las condiciones individuales de planta y sector económico.

Conclusión: El análisis de criticidad y el análisis de Riesgo, son importantes y pueden llevarnos a tomar decisiones importantes respecto a nuestra priorización del mantenimiento, e involucra un factor de búsqueda de reducción de los riesgos, principalmente hacia las personas y el medio ambiente, sin descuidar los otros factores productivos, trazando el mapa de riesgo, podemos observar donde están localizados y donde debemos actuar con mayor prontitud.

Igualmente como se dijo al principio del escrito, los riesgos los reducimos e intentamos eliminarlos, pero ellos siempre están presentes, por tal motivo debemos de asesorarnos correctamente y conseguir pólizas de seguros que nos ayuden a cubrir aquellos que no podamos eliminar.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com servicio@mantonline.com Octubre de 2007

Conceptos

de

Reliability

Centred

Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad

Maintenance

(RCM)

En un concepto muy personal, creo que no es posible hablar de confiabilidad sin pensar en los premios de Formula Uno, puesto que en ellos tenemos involucrados f actores que con el correr de los tiempos son atacados en temas de mantenimiento; Diseño, Tecnología, Factores externos ,condiciones de trabajo, operarios, condiciones productivas, equipos de trabajo, directores de mantenimiento, competidores, condiciones laborales y compromisos gerenciales, entre otros. Vemos además como en el correr de los años la confiabilidad bajo ciertas condiciones “homogéneas” tiende a aumentarse, pero sin lograr un 100% sostenido, mirando solo dos premios y un solo indicador, vamos a asociar a la confiabilidad y definiremos esta como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista, sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas, es decir que haciendo nuestra analogía tendríamos que es la probabilidad de que un equipo termine un gran premio, sin incidentes durante la duración del mismo bajo condiciones de carrera, siendo un equipo, aquel grupo que atiende un solo vehículo , asumiendo igualmente que nuestro producto es la sumatoria de una buena empresa productora de motores sumada a la productora de chasises y de llantas (neumáticos), adicionándole además un buen equipo técnico y un conductor que se encuentra entre los 22 mejores del mundo, realizando su trabajo en una pista diseñada bajo las mejores características técnico mecánicas.

Solo mirando estos dos grandes premios (Melbourne – Monza) durante 5 años ( 20022006) encontramos que la confiabilidad es del 69.41% .

10/04/2002 (*) Optimista con su Jaguar DE LA ROSA: ''SOMOS UNO DE LOS EQUIPOS CON MÁS FIABILIDAD'' Pedro de la Rosa llega a San Marino con la confianza en la fiabilidad que ha demostrado su Jaguar en la presente temporada, pero con el lastre de no haber nunca logrado acabar en Imola.

“Clasificó de ultimo, salió en la vuelta 31”

Teniendo como precedente además que el compromiso de estas empresas es tan alto que para el 2006 los presupuestos de esta “producción” eran entre 66 y 400 millones de dólares americanos y que no el que mas invierte es el que mejor “produce” ( Renault con el puesto 5 en inversiones – 300 millones , # 1 en clasificación general).

Aterrizando un poco a la realidad empresarial, podemos ver como el significado del indicador de la confiabilidad es muy parecido a uno de los tantos significados dados al mantenimiento; asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las

Junio 2007

funciones deseadas, solo se le suma un concepto estadístico como es la probabilidad, y que dicha confiabilida d es inherente al activo en particular, como fue concebido y construido y que el mantenimiento por si mismo no puede aumentar dicha confiabilidad sin hacer modificaciones sustanciales, lo que algunos estudiosos han llamado Mantenimiento Mejorativo.

Ahora, si definimos el Concepto del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), como el procedimiento sistemático y estructurado consiste en analizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar las causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos para la operación, debemos de tener presente que todo activo es una unidad independiente y que se ve afectado por múltiples factores distintos tanto de operación, como medio ambiente y que llevan a que sus comportamientos puedan ser diferentes, pero que como base, podemos aplicar el mantenimiento determinado para el activo mas critico y poder así obtener unos planes de mantenimiento aplicables a toda una unidad productiva en forma similar para poder efectuar un mejor seguimiento.

Nuevamente lanzo una apreciación personal y que muchos podrán tratar como herejía y es el que “ Mantenimiento solo hay uno, y todas las tendencias aplicadas son filosofías adoptadas por diferentes grupos de profesionales y que llevan a resultados individuales y luego grupales cuando otros adoptan esta metodología y la comparten”, es decir que por ejemplo el TPM y el RCM son iguales en el fondo, pero analizan el mantenimiento por caminos diferentes, ambas metodologías igualmente validas y aplicables, tanto individualmente como en conjunto.

Es decir todas aplican conceptos gerenciales como el de Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA), que asignando funciones y recursos hacen que el objetivo general se cumpla, Asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas, objetivo que debe ser ampliado teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado globalizado y al cual hoy en día debemos sumarle, con el mayor grado de confiabilidad y dando cumplimiento a estándares mundiales de calidad y la normatividad de seguridad y medio ambiente, observando el costo y el beneficio en aras de atender el mercado global.

El RCM, es un proceso entonces que se basa en determinar los procesos funcionale s o la funcionalidad de los activos, entendiendo como funcionalidad un concepto amplio que involucre no solo lo productivo sino también conceptos de seguridad y medio ambiente, para luego pasar a un rigurosos análisis de fallas y así determinar el mantenimiento a aplicar, pasando desde el mantenimiento correctivo hasta el rediseño de los elementos y los equipos.

Cualquier proceso RCM debe asegurar que se respondan satisfactoriamente todas las siguientes siete preguntas y en esa misma secuencia, según la Se cción 5 de la norma Junio 2007

(SAE JA 1011) “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)” : o Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su actual contexto operativo (funciones)? o En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)? o Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)? o Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)? o En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)? o Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas proactivas e intervalos de labores)? o Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada (acciones por defecto)?

Si analizamos, podemos encontrar una gran similitud a los análisis de criticida d, y que serán una herramienta indispensable para mejorar la confiabilidad operacional permitiendo establecer las prioridades de procesos, sistemas y activos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual, aclarando que la norma citada no permite el análisis solo para lo que se determina como crítico, sino que debe hacerse un análisis riguroso de todo los equipos, sub equipos, componentes y en general todos los activos y procesos productivos.

Concluyendo un poco, podemos decir, que nuevamente nos encontramos con una metodología, proceso o filosofía, como lo quieran llam ar, que conjuga; disciplina, organización y mucha información, unido a un buen equipo de trabajo y un compromiso de empresa.

Desarrollando Un Plan De Mantenimiento Apoyados En El RCM Vamos ahora a ver un poco hacia adentro las 7 preguntas fundamentales p ara el desarrollo del RCM y veamos como podemos hacerlo en una forma práctica pero a su vez técnica o científica. Lo primero que nos sugiere el RCM es hacernos la siguiente pregunta; ¿Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recu rso en su actual contexto operativo (funciones)?, dicho de otra manera podría ser también; ¿Cuáles son las funciones y desempeño asociadas del equipo en su contexto operativo?, o un poco mas coloquialmente;

Junio 2007

¿Qué debe hacer y en que medio se va a desenvolv er?

Siendo una función; la actividad o el conjunto de actividades a través de las cuales se produce o presta determinado bien o servicio, debemos iniciar por verificar que el proceso o el elemento esté desarrollando la actividad que se le asignó, en el ca so de los activos, debemos verificar que cumplan con la actividad bajo las condiciones de diseño. Es decir que si un motor de un automóvil de formula uno esta diseñado para durar dos fines de semana, incluyendo las clasificaciones, este no debe reventarse a mitad de una competencia. Veamos algunas otras funciones con un ejemplo: Motobomba Impulsora: o Realizar el llenado de tanques de agua potable o Suministrar agua a razón de 200 l/min a 58 m de altura o Tener un consumo máximo de 7.8 Amp. o Trabajar en forma intermitente según consumos o Trabajar durante 72 horas continuas en caso de emergencias De esta forma, debemos realizar un análisis de todos los activos de la compañía y los luego pasar a la siguiente pregunta, pero antes de ello, considero que debido a que en el momento en que nos llaman a revisar la metodología empleada en el mantenimiento, es para poder presentar resultados a muy corto plazo, puesto que las metas de los gerentes de planta son mas cortoplacistas debido a su afán de entregar resultados económi cos, es por esto que antes debemos haber un riguroso análisis de criticidad el cual nos lleve a atacar en primera instancia aquellos activos que me permitan demostrar los beneficios que podemos obtener con nuestra metodología y además ganar un poco de tran quilidad para poder atacar todos los otros activos. Nos vamos a detener un poco en este punto y les compartiré un modelo que me envió un ingeniero chileno y que en lo personal me ha dado muy buenos resultados para hacer de una forma rápida un análisis de c riticidad.

Análisis De Criticidad – Modelo Corto Lo llamo el modelo corto puesto que existe uno un poco mas largo y que analiza mas variables, pero para efectos de mostrar resultados rápidos veamos este.

Es conocido por todos que la CRITICIDAD es el producto de las frecuencias de falla y las consecuencias surgidas, es decir que CRITICIDAD = FRECUENCIA X CONSECUENCIA y que las consecuencias son de diferente orden, Operacionales,

Junio 2007

Económicas y de Seguridad y Medio ambiente, por tanto la consecuencia está dad a por la siguiente ecuación; CONSECUENCIA =(IMPACTO OPERACIONAL X FLEXIBILIDAD OPERACIONAL ) + COSTO MANTENIMIENTO + IMPACTO SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE. Veamos cada uno de los factores involucrados y como los convertiremos en cifras para obtener una medida base para ser evaluada o trasladada a una matriz de criticidad.

1. FRECUENCIA DE FALLAS: Como Su nombre lo indica es el numero de veces que se repite un evento considerado como falla dentro de un período de tiempo, que para nuestro caso será de un año. Tendr emos entonces 4 posibles calificaciones para este item; o Alta: Mas de 5 Fallas por año, al cual le daremos un valor de 4. o Promedio: Entre 2 y 4 fallas por año, que tendrá un valor de 3. o Baja: De 1 a 2 Fallas al año, con una calificación de 2. o Excelente: Menos de 1 falla al año, que obtendrá un valor de 1.

2. IMPACTO OPERACIONAL : Entendiéndose como los efectos causados en la producción, evaluándolo de la siguiente forma: o Parada Inmediata de toda la planta o línea de producción: Calificada con 10. o Parada Inmediata de un sector de la línea de producción: Toma un valor de 6 o Impacta los niveles de Producción o calidad: Con un valor de 4 o Repercute en costos operativos adicionales asociados a disponibilidad del equipo: Calificación 2.

la

o No genera ningún efecto significativo sobre la producción, las operaciones o la calidad: Calificación 1.

3. FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: Definida como la posibilidad de realizar un cambio rápido para continuar con la producción sin incurrir en costos o perdidas considerables. o No existe opción de producción o respaldo; Valor 4 o Existe opción de respaldo compartido: Valor 2 o Existe opción de respaldo: Valor 1

Junio 2007

4. COSTO DEL MANTENIMIENTO: Tomando todos los costos que implica la labor de mantenimiento, dejando por fuera los costos inherentes a los cost os de producción sufridos por la falla. o De 0 a 2.000.000 de pesos: Calificación 1. o De 2.000.000 a 10.000.000 de pesos: Calificación 5. o De 10.000.000 a 20.000.000 de pesos: Calificación 10. o De 20.000.000 a 25.000.000 de pesos: Calificación 20.

5. IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE: Enfocado a evaluar los posibles inconvenientes que puede causar sobre las personas o el medio ambiente. o Afecta la seguridad humana interna o externa a la planta: Toma un valor de 40 o Afecta el medio ambiente produciendo daños sever os: Toma un valor de 32 o Afecta las instalaciones causando daños severos: Toma un valor de 24 o Provoca accidentes menores al personal interno: Toma un valor de 16 o Provoca un efecto ambiental pero no infringe las normas: Toma un valor de 8 o No provoca ningun d año a las personas o el medio ambiente: Toma un valor de 0 Partiendo de las cifras que obtengamos y aplicando las ecuaciones arriba suministradas, podemos pasar a evaluar los resultados o introducirlas en una matriz de riesgo como la mostrada en la figura 1.

Como podrán observar, es una matriz sencilla que inmediatamente nos mostrará el grado de criticidad en que se encuentra el activo evaluado, es de anotar que todas las cifras y rangos aquí planteados deben tomarse como base y no como modelo a ojo cerrado, pues existen procesos productivos o activos analizados que salen de estos.

Por ejemplo, en uno de los análisis realizados para una un edificio corporativo, se tomó la decisión de ver la criticidad por cada piso del edificio, donde existían unas frecuencias de falla superiores a 250, sumando las fallas eléctricas, hidráulicas y de infraestructura, lo cual obliga a hacer un análisis matemático antes de la introducción

Junio 2007

de datos, igualmente en el tema de los costos, los cuales podían ser muy inferiores al modelo planteado, y por lo tanto se debió revisar tanto las cifras presupuéstales como ejecutadas. Por ultimo y a modo informativo, en ese mismo ejemplo se concluyó que aunque en uno de los pisos se encontrada la alta dirección de la compañía no era el piso mas crítico y que en caso de alguna eventualidad, había que prestar mayor atención a otros lugares mas donde se encontraba personal operativo o simplemente equipos de soporte.

Es de anotar que para realizar estos cálculos debemos primero contar con información histórica confiable como además un registro contable acertado y un conocimiento de planta y de procesos muy bien sustentado, de no ser así podríamos incurrir en errores de proporciones inimaginables.

Considero, que para mostrar resultados en forma oportuna, debemos de partir de lo general a lo particular, es decir, en el caso planteado del edificio corporativo, se partió de los pisos (áreas productivas) para continuar luego con los equipos e instalaciones dentro de cada uno de esos pisos, hasta llegar al ultimo componente del equipo menos crítico del piso menos crítico, solo así se tendrá la dimensión de las necesidades en temas de mantenimiento.

Para concluir esta primera parte del desarrollo de un plan de mantenimiento basado en el RCM, la vida real se asemeja un poco mas a lo que otros han llamado el RCM(+), donde en primera instancia se atacan los activos considerados como críticos y no se espera a terminar un largo estudio para poder empezar a dar resultados, y que nuevamente llegamos a una necesid ad sentida por todos y es el manejo adecuado de la información.

Los Indicadores Una Herramienta Para La Confiabilidad En la entrega anterior dejamos a un lado la segunda parte de nuestra pregunta clave para el desarrollo del modelo de confiabilidad y nos centramos en el modelo de criticidad, ahora entonces nos enfocaremos a esta segunda parte que a su vez, nos llevará a profundizar en los indicadores, en primera instancia los que tienen que ver

Junio 2007

con la confiabilidad y luego en un resumen de los que mundial mente se han denominado “Indicadores Claves de Desempeño” o del ingles “Key Performance Indicators (KPI)”.

1

Definición de indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de 2obtenidos, comparar dos variables.

Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.

Recordemos la pregunta que nos lleva a esto: ¿Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su actual contexto operativo (funciones )?

Los indicadores son entonces esto, medidas continuas que nos llevan a una magnitud ideal o de diseño que cuando se hacen en forma objetiva sobre un proceso, lo hacen fácil de analizar e igualmente facilita la toma de decisiones aprop iadas para introducir mejoras.

Del ejemplo de la motobomba impulsora, tenemos el item que se refiere al consumo; “Tener un consumo máximo de 7.8 Amp.”, esta cifra nos la da el fabricante quien determinó que bajo las condiciones planteadas; fluido a mover, presión de trabajo, instalaciones, etc, el amperaje de trabajo debe ser igual o inferior a este valor, por consiguiente, un monitoreo continuo de este, nos puede llevar a determinar fallas en el equipo o el sistema, en este caso, el consumo puede ser nuest ro indicador a seguir.

Existen un buen numero de indicadores que pueden ser tomados como referencia, pero los indicadores de cada compañía si no han sido construidos directamente por el personal de ella, deben ser analizados desde la óptica de la empresa, sus objetivos y sus condiciones reales, como decíamos antes, para efectos de confiabilidad, las cifras de indicadores de otros países pueden ser los ideales y son un buen principio en caso tal que no se haya iniciado el seguimiento propio o como en el caso colombiano, se carezca de dichas medidas en forma pública. Dentro de los llamados a evaluar la confiabilidad tenemos: 1. MTBF son las siglas de "Mean Time Between Faillure" o "Tiempo Medio de Vida entre Fallos". Normalmente expresado en horas. Para un deter minado dispositivo podemos decir que existe un MTBF teórico o calculado y un MTBF práctico o medido.

Los MTBF nos dan un medida acertada de la Calidad del producto que diseñamos, fabricamos,

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vendemos, compramos o que tenemos a cargo para el mantenimiento.

Donde ti es el tiempo de observación de n equipos y Kf el fallos de estos equipos durante dicho período de evaluación.

numero

total

de

2. MUT de “Mean UpTime” o “Tiempo Medio que el Equipo está Disponible” , que no tiene otra explicación que su mismo nomb re y que está dado por la siguiente ecuación: Teniendo a td como el tiempo que el equipo i se encuentra disponible en el intervalo de observación y Kd el total de tiempos en que el equipo i ha estado disponible, siendo n el total de equipos observados.

3. MDT del Ingles “Mean DownTime” o “Tiempo medio que el Equipo No esta Disponible”.

En donde tu como el tiempo que el equipo i se encuentra como no disponible en el intervalo de observación y Ku el total de tiempos en que el equipo i ha estado no disponible, siendo n el total de equipos observados.

4. MRT de “Mean repair time” o Tiempo Medio de Reparación”, asociado mas a la mantenibilidad pero igualmente medida importante para la confiabilidad, y nos muestra el período en el cual podemos reparar un equipo hasta llevarlo a su estado de operación.

Si disponemos los tiempos medios de reparación de n equipos podemos obtener la estimación del tiempo medio de reparación mediante la ecuación, donde Kr es el número total de reparaciones durante el tiempo considerado y tr el tiempo de reparación correspondiente al equipo i.

Es así como encontramos estos y otros tantos indicadores que nos han de servir para monitorear nuestra labor, aquí un listado de algunos de ellos:

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Recordando una de las premisas principales de la administración moderna que dice” Lo que no se mide no se controla” , dejamos este aparte para continuar con la segunda pregunta que debemos desarrollar para el montaje de un mantenimiento centrado en confiabilidad y que profundizaremos en la siguient e entrega y que dice; En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?

FALLAS FUNCIONALES Y CONFIABILIDAD Habíamos quedado en que en este documento se trataría acerca de la pregunta #3 que nos debemos hacer para realizar nuestro proye cto de un mantenimiento basado en el RCM o como a sugerencia de uno de los lectores seguiremos llamando MCC ( Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y que dice; En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?, y como mejor que con un e jemplo y que sea nuevamente el de los equipos de bombeo, veamos un par de sus componentes y sus funciones para luego ver sus fallas y realizar un análisis de ellas.

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Componente: Impulsor Función: Elevar agua Consideraciones: Fabricado en materiales blandos, generalmente en hierro fundido gris o bronce Situación: Ruido y bajo suministro Falla Funcional: Contaminación

Componente: Rodamiento Función: Permitir la libre rodadura del eje Consideraciones: Generalmente utilizados de tipo doble sello, metálico o plástico, auto lubricados.

Situación: Ruido y vibración Fallas Funcionales: Desgaste en general

Como vemos es fácil para nosotros determinar las fallas conociendo la fu nción del componente y la situación de trabajo particular, ya sea después del fallo o antes de el.

Si miramos el caso del impulsor, podríamos determinar que un mal ajuste del eje o un desbalanceo, como también una equivocación en el diseño o la fabricación , o simplemente un elemento extraño atrapado durante el bombeo afectan directamente el funcionamiento y harían que las condiciones no fueran optimas realizar el trabajo.

Por otro lado el rodamiento (de la bomba) , siendo el responsable de permitir la li bre rodadura del eje, vemos que de su ajuste en la carcaza, la lubricación, el estado de su pista y esferas hace que el eje pueda seguir girando sin problemas para que el impulsor envíe el agua a través del ducto de descarga.

Es conveniente que los análi sis de falla se hagan antes de que ellas ocurran para poder reducirlas e incluso durante la fase de diseño y fabricación para intentar evitarlas, pero en nuestro caso, debemos analizarlas antes de que sucedan, durante el funcionamiento y cuando suceda la falla para buscar la forma de evitarlas y reducirlas.

Es a esta altura necesario el disponer de alguna herramienta que permita almacenar las fallas ocurridas en los componentes o equipos para contar con un registro histórico que nos apoye en la toma de dec isiones futuras, además debemos de ir tipificando las fallas e ir agrupándolas para poder analizarlas con una mayor rapidez y oportunidad, en nuestro ejemplo, encontramos un par de ellas ( Contaminación y Desgaste). Así cuando hagamos la revisión de nuestr os datos podamos generar un filtro haciendo alusión a este tipo de falla en el equipo y listar los casos ocurridos.

Veamos algunas otras fallas típicas: o Fatiga. o Fin de vida útil. o Corrosión.

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o o o o o o o

Roturas.

Desgastes en general.

Contaminación.

Circuito Abierto.

Corto Circuito.

Perdida de Tolerancia.

Fractura.

Y podríamos utilizar un árbol de fallas para realizar el análisis, similar al que aquí mostramos y que nos servirá para que visualmente resolvamos este interrogante y algunos de los otros que nos plantea la metodología del MCC:

A este árbol, debemos irle colocando las posibles fallas o las fallas ocurridas, en nuestro caso, contaminación y Desgaste general.

Existen un gran numero de modelos de árboles de falla, unos mas simples como el arriba y unos mas complejos, cada grupo de gestores del mantenimiento deberá elegir alguno que mejor se acomode a su forma de trabajo y que permita una verdadera

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comunicación con todo el personal involucrado para que en reuniones periódicas, pueda encontrarse la mejor al ternativa para evitar, reducir o controlar dichos fallos.

Es de anotar que un buen análisis permitirá que el siguiente cuestionamiento de la metodología del MCC sea mas fácil de responder y que igualmente si lo hacemos en una forma grafica como la aquí pl anteada permita que todo el personal colabore en la búsqueda de las causas de dicha falla y posteriormente en encontrar aquellas actividades necesarias para controlarlas.

Todo esto nos servirá para poder en un paso siguiente a todo este análisis, determin ar las actividades, rutinas y frecuencias a realizar sobre el componente para que la falla sea reducida o por lo menos suceda en una forma controlada.

MODOS Y CAUSAS DE FALLAS PARA EL MCC Hoy nos ocupan dos de las preguntas del MCC, puesto que no es fáci l separarlas como veníamos haciendo para hacer cortos los artículos, y son; o Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)? o Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?

Llamamos modo de falla al fenómeno responsable del evento o condición de falla.

Existen varias tendencias para tratar los modos de fallas, una aconseja el reducir los modos de falla a 5 tipos; 1. Falla Total 2. Falla Parcial 3. Falla Intermitente 4. Falla Gradual 5. Sobrefuncionamiento Por otro lado, tenemos que los estudiosos de comp onentes particulares, en el caso de quienes producen elementos estructurales los clasifican como; 1. Inestabilidad elástica (pandeo local o generalizado) 2. Excesiva deformación elástica 3. Excesiva deformación plástica (fluencia generalizada) 4. Inestabilidad plástica (estricción, pandeo plástico) 5. Fatiga de alto ciclo y bajo ciclo 6. Corrosión, erosión, corrosión -fatiga, corrosión bajo tensiones, etc.

7. Creep y creep-fatiga 8. Fractura rápida (frágil, dúctil, mixta)

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Entre tanto los analistas de cables de transmisión mecánica , cuentan con los siguientes modos de falla; 1. Fractura Subida 2. Fractura por fatiga 3. Desgaste adhesivo 4. Desgaste abrasivo 5. Corrosión generalizada y por picadura 6. Descarga eléctrica 7. Indentación ( presión sobre el cable de un cuerpo extraño) 8. Doblado Y así encontramos numerosos ejemplos de los modos de falla, pero lo mas común es que estemos entre quienes los definen como los interpretan con facilidad, por ejemplo en el caso de un compresor tenemos; 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Aspiración deficiente.

Compresión deficiente.

Exceso de Aceite en el aire de salida.

Potencia baja, motor no arranca.

Aire demasiado caliente.

Sobrecalentamiento, aire de salida demasiado caliente.

Aceite se ensucia muy rápido.

No hay compresión de aire.

De cualquier forma que lo hagamos, debemos de tener presente que l o que buscamos es poder analizar estas fallas para encontrar soluciones acertadas, y como lo vimos en la entrega #4, una herramienta aplicable es el árbol de análisis de fallas, igualmente siendo consecuentes con la metodología del MCC+ (RCC+), debemos buscar los modos de falla críticos, por ejemplo para el compresor del ultimo caso tendríamos que los modos de falla mas críticos podrían ser la aspiración deficiente, la compresión deficiente, el exceso de aceite en el aire de salida, para lo cual nuestro ár bol se convertiría en algo como lo que se observa en la figura siguiente:

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En la grafica además encontramos de una vez, el componente que andábamos resolviendo de nuestro modelo de MCC, y que corresponde a preguntarnos Qué ocasiona cada falla funcional?, con elementos como los que aparecen; o Saturación del filtro o Filtro en mal estado o No se ha realizado cambio o Aceite muy sucio o Filtro de aceite saturado o Filtro de aire sucio Podemos ir pensando en los efectos de las fallas que corresponden a la siguien te pregunta que nos debemos hacer, Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?, para explicar un poco esta pregunta, veamos la definición que tiene la palabra efecto, y que dice; “Efecto, es la consecuencia positiva o negativa, de la ocurrencia de un evento” o como “evento que se origina por otro llamado efecto”.

De ahí podemos entonces encontrar dos tipos de efectos; Los que podríamos llamar nuevamente funcionales, por ejemplo: o Mala Calidad aire(sucio). o Golpes de vacío Junio 2007

o o o o o y los o o o o o o o

Paso de aceite a la unidad de secado (mantenimiento) Calentamiento , quema del motor Perdidas de carga más altas en la línea de aire comprimido Desgaste prematuro de piezas lubricadas Trasmisión deficiente que se traducen en la ocurrencia final, en orden para el ejem plo anterior: Funcionamiento defectuoso Funcionamiento defectuoso Aire comprimido de mala calidad Detención del equipo Condensado en la línea Detención del equipo Detención del equipo

Hasta este punto, tendríamos resuelto mas del 50% de nuestro plan de ma ntenimiento basado en el MCC y debemos pensar en apoyarnos en el análisis de criticidad de que realizamos para ampliar los conceptos y determinar las consecuencias finales de estas fallas, las cuales si dejamos para una próxima entrega.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com Servicio@mantonline.com (*) http://www4.terra.es/F 12002/gp/gp_declaraciones_2002/1,2611,1455,00.html

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ONCEAVO MANDAMIENTO PARA EL RCM Y OTROS Leyendo uno de los buenos artículos sobre metodologías de mantenimiento, encontré uno escrito por el Ingeniero Santiago Sotuyo de Uruguay y publicado en confiabilidad.net el cual titula “ 10 MANDAMIENTOS PARA EL RCM ”, y que me puso a reflexionar sobre varios aspectos, el primero corresponde a la mística, mística que debemos poseer todas aquellas personas encargadas del mantenimiento, mística que como una religión nos debe llevar a convertirnos en predicadores de tod os aquellos conceptos que gerencialmente lleven a alcanzar el cielo a toda nuestra comunidad, consistente en lograr la paz interior en el conjunto empresarial del cual hacemos parte o somos encargados, dejar para aquellos no creyentes de las buenas practic as el infierno que representa el llevar un mantenimiento tipo bombero o apaga incendios, mantenimiento que es un verdadero infierno.

Siempre he sostenido que no existe una metodología mejor que otra, solo debemos de aplicar la que mejor nos llegue y en la que con fé creamos ciegamente en una salvación, escuchando todos los buenos conceptos provenientes de otras formas de creer y aplicando aquellos que nos ayuden con el sagrado propósito de MANTENER BAJO CONDICIONES OPTIMAS TODOS LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS. El segundo punto de reflexión y acogiendo nuevamente una analogía teológica y aun mas adaptada a la idiosincrasia popular, donde frecuentemente se habla de otros dos mandamientos (haciendo referencia a los católicos), que para quien no los conoce o no se le vienen a la mente los anoto en esta artículo; Mandamiento N° 11: “ No dar papaya” y el muy sabio mandamiento N° 12 “ A papaya puesta, papaya partida”.

A quienes no logran comprenderlo trataré igual de explicarlo rápidamente; el N° 11 se refiere al hecho de no dar oportunidad para ser castigado o reprimido y en el ámbito laboral ser sancionado, el N° 12 por su parte nos permite colocarnos del otro lado ( cosa

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que no hacen los otros 10) y reza; si alguien te da papaya debes aprovecharlo y actuar según tu conveniencia.

Regresando al tema que nos ocupa, los 10 mandamientos del RCM del Ingeniero Sotuyo, quisiera poner bajo consideración de todos los creyentes de esta metodología y en especial del maestro que recibió los primeros 10, el N° 11 que rezaría así :

Mandamiento N° 11: Compartirás tus experiencias con colegas de la industria local y nacional.

Que igualmente paso a explicar mis razones para proponerlo; todos los resultados obtenidos deben ser compartidos para fomentar formas de trabajo tendientes a conseguir una mejor calidad y generar información comparativa que lleve a la nación a niveles de competitividad mundial, y al mundo a ser un lugar mucho mejor para todos, pues este es un objetivo de todos aquellos mantenedores de activos que creemos que l o que hacemos es verdaderamente importante para el mundo entero y no solo para las cuatro paredes que encierran las maquinas de las cuales estamos encargados.

Espero haber dado la papaya suficiente para abrir la discusión y para que todos reflexionemos sobre el tema.

JUAN CARLOS ORREGO BARRERA Ingeniero Mecánico Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos www.mantonline.com Servicio@mantonline.com

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