Mantenimiento en Latinoamérica 11 - 6

ISSN 2357-6340 2357-6340 6340 ISSN

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 11 N°1

Enero – Febrero 2019

“Las Industrias quieren encontrar en un balance general los resultados extraordinarios a través del maltrato a sus colaboradores “, “Esto también es un síntoma de locura “

2019 es tu aĂąo, no pierdas la oportunidad de certificarte con la mejor universidad

Contenido

Editorial Editorial Un nuevo año lleno de expectativas para todos, principalmente para los industriales y con ellos, propietarios, socios, administradores y por su puesto; personal de mantenimiento.

Si se realizó bien la tarea del presupuesto 2019 y además se logró que su en totalidad fuese aprobado, el trabajo se podrá realizar según el plan trazado para el mismo, de lo contrario, vendrán algunos dolores de cabeza de los cuales igual tendremos que salir, desafortunadamente con algunas consecuencias para las organizaciones.

Igual nos debimos haber trazado nuevas metas; extender o reducir algunos de los valores numéricos de nuestros indicadores clave, no sin antes haber evaluado cómo esa variación impactará el retorno sobre nuestros activos. Única forma en la cual podemos evidenciar y demostrar que la labor del mantenimiento es importante dentro de la organización y dejar a un lado la posición de gasto necesario. Lo anterior, tal vez con el objetivo de poder decir que se trabaja como un área de clase mundial, la cual, fuera de ver si los benchamark sugeridos han sido alcanzados, se logre por medio de el trabajo estructurado y sistemático, alcanzar ROA de clase mundial para la industria o sector industrial donde nos desempeñamos.

Para conseguir estar entre los mejores, no se puede olvidar la base, el trabajo de campo y con él, las personas que hacen parte de nuestras organizaciones. Hoy con conocimientos, expectativas y necesidades diferentes a lo que se tenía la década anterior y siendo un poco menos conservadores, a años luz de lo que las industrias estaban acostumbradas a dirigir hace treinta años atrás. Colaboradores que quieren siempre mas por hacer menos, que piden dinero y a su vez mucho tiempo para diversión, viajes y beneficios que no se podían soñar hace solo algunos años, tratando de llevar a las industrias productivas a los niveles de diversión de empresas que prestan servicios algo menos tangibles basados en comunidades virtuales o servicios virtuales. (Cómo será uno vivir de comer los alimentos que me envían por WathsApp o transportarme en el avión que igualmente me envían).

Siendo las personas el capital mas importante de las empresas, deberemos hacer que todos soñemos en lo mismo, que trabajemos juntos por lo mismo y que disfrutemos todos al alcanzar nuestros sueños.

Un nuevo año, un nuevo sueño. Esperemos que todos esos sueños sean alcanzados.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 11 – N° 1 EDITORIAL Y COLABORADORES

Luis Felipe Sexto Victor Manríquez

José Contreras Daniel Mauricio Nobsa Sandra Johana Benítez Muñoz Luis Madrid Augusto Alberto Constantino Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com @mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carloss Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

Maria Isabel Ardila.

BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos? La perspectiva en las operaciones empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en el budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la misma lógica gestional, para satisfacer los objetivos de la empresa, cada función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos particulares. De acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con objetivos que deberán estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la empresa en un cierto período.

Por: Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

La dirección de las organizaciones deben siempre considerar que aún la mejor y más completa previsión de actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta inservible, si no se asocian los recursos mínimos necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente.

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Cuba-Italia

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Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier

elaboración del presupuesto de mantenimiento es necesario

empresa tenemos:

considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del

•

•

•

activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento que mejor se adapten a las exigencias del contexto operacional.

Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales para ejecutar las políticas de la empresa respetando los vínculos técnicos y económicos.

Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a las actividades de mantenimiento.

horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos (legislaciones,

directivas

aplicables,

condiciones

de

mercado…).

El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en primera instancia los siguientes dos objetivos: 1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la

La previsión técnica y económica del mantenimiento se

empresa, considerando los recursos disponibles y los

resume en la elaboración del presupuesto de mantenimiento

problemas de operación.

o budget de mantenimiento, como también se le conoce.

Para tal fin, es necesario primero identificar las necesidades de mantenimiento, expresados en volumen de recursos necesarios (personal, materiales, recambios, herramientas, instrumentos…) y posteriormente en costos asociados, como se muestra en la figura.

2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de mantenimiento para satisfacer el objetivo anterior.

Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto de mantenimiento son: • •

Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando mano de obra, costos y tiempos.

Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de recursos en cantidad, calidad y tiempos de adquisición.

• Identificar las actividades ordinarias, los proyectos de mejora las modificaciones necesarias a considerar para perfeccionar las prestaciones, la confiabilidad o la seguridad de los activos físicos.

Para

poder

objetivos,

alcanzar

con

la

los

anteriores

creación

de

un

herramienta

de

gestión,

se

hace

necesario desarrollar simultáneamente procedimientos para la evaluación y gestión de costos, Figura 1. Secuencia para determinación del presupuesto de mantenimiento y su relación con el presupuesto de empresa.

identificar que costos son atribuibles al mantenimiento, distinguir los costos por sus componentes (mano de obra, materiales, terceros…).

El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando las exigencias de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio de mantenimiento en la empresa. Se trata de un instrumento de gestión que sirve para organizar mejor la producción. En la

El budget de mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento y sus costos asociados en función de las exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad, calidad, logística…) y de los objetivos preestablecidos por los mismos.

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presupuesto de mantenimiento como

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La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de

preventivas predeterminadas y basadas en la condición,

mantenimiento se comenta a continuación:

mejoras programadas en el período) o una base estadística lo cual exige conocimiento y cautela para no

1.

Necesidades de mantenimiento: Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un

inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar

cierto período, es preciso considerar el plan de

estadística se sustentan en el comportamiento histórico.

producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener

Por ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de

un conocimiento profundo del proceso productivo y el

órdenes correctivas, de mantenimiento activo correctivo o

desempeño de los activos en ese determinado contexto

eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas

operacional y las exigencias legales y de seguridad que

internas o de terceros.

son necesarias para el ejercicio.

las necesidades identificadas. Estas actividades con base

3.

áreas o funciones, que tengan relación con los activos

Identificación de los recursos para ejecutar el volumen de actividades: Una vez que se llega a un consenso con los pasos

objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades.

anteriores, se identifican los materiales, mano de obra,

Esto puede incluir a la propiedad, los usuarios de la

tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de

producción, entes reguladores y otras partes interesadas.

actividades. Esto permite la correcta coordinación con

Cualquier

compras y almacén, así como prever la cantidad de

La creación del presupuesto comporta que todas aquellas

lógica

presupuestaria

debe

partir

del

personal operativo directo, las especialidades y tiempos

reconocimiento de las necesidades.

que son necesarios para ejecutar las actividades Determinación del volumen de actividades: La función de planificación definirá el plan de

necesarias.

mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar las

considerar que aún la mejor y más completa previsión de

actividades de mantenimiento para los activos en

actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta

interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los activos

inservible, si no se asocian los recursos mínimos

aisladamente, como normalmente aparece en los

necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las

manuales de fabricantes (en aquellos donde aparece).

actividades

Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los

necesarios para su ejecución.

responsables de las áreas que manifiestan necesidades de

Estos recursos para la ejecución representan costos. De

mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe

igual manera, no debe olvidarse, que no ejecutar

transformar las necesidades identificadas en horas y

actividades necesarias también representan costos que

costo

materiales,

pueden ser (y en general lo son) mucho mayores que el

instrumentos y medios para la ejecución de las

costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso

actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a

que se clasifican como necesarias también desde una

los

perspectiva económica.

de

mano

activos,

de

objeto

obra,

de

costo

de

mantenimiento,

en

La dirección de las organizaciones deben siempre

áreas

necesarias

exigen

igualmente

recursos

productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de clientes externos.

Las actividades que se consideran en el budget o presupuesto de mantenimiento pueden tener una base determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo

4.

Determinación del costo de los recursos para ejecutar el volumen de actividades: Una vez identificados los recursos se procede a determinar los costos asociados a los mismos. Uno de los

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2.

8

costos principales es el de la mano de obra directa e

Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión

indirecta y que puede ser interna y/o externa a la

es necesario su control periódico para analizar y tomar

empresa. Los costos de gastos generales, trasporte,

decisiones relacionadas con el desempeño real y la

medios especiales, cuotas de amortización relacionadas

previsión objetivo. Se hace necesario para este control,

con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales,

determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de

la energía, los repuestos, pruebas de laboratorio, ensayos,

terceros efectivo, el costo de materiales efectivo, de

seguros, servicios externos…

transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo

Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo

de actividad el centro de costo beneficiario, el centro de

empresarial de la hora trabajada en mantenimiento o

costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las máquinas,

costo de la hora estándar. Para ello, es necesario

causas de fallos, etc. Todo lo cual permite respetar los

determinar las horas de trabajo que realmente se pueden

objetivos y necesidades para lo que se creó el

distribuir en actividades de mantenimiento según las

presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el

necesidades identificadas en el presupuesto.

ejercicio, así como elaborar un presupuesto siempre más

De otra parte, se precisa eventualmente establecer el

realista para el próximo período de ejercicio.

costo del trabajo suministrado por terceros. En este caso,

En este aspecto, el sistema informativo para el

igualmente el costo viene determinado por especialidades

mantenimiento manifiesta toda su importancia como

y expresados en dinero y horas. En este caso el precio de

soporte para el control de costos y el análisis de las

los servicios de empresas externas incluye de hecho el

variaciones que se alejan de lo presupuestado. El sistema

costo de su mano de obra y la utilidad asociada al servicio.

informativo de mantenimiento debe ser capaz de

Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan al

sintetizar la información útil para poder establecer,

efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión

controlar y mejorar la previsión técnica-económica del

en el budget deberá establecer el costo horario estándar

mantenimiento.

de terceros.

Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos,

Es preciso determinar los costos por destinación para

nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar

prever y controlar los costos distribuidos por centros de

(presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión

costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto

improvisada. El hecho de ser incapaz

que responde a las necesidades por centro de costo y

presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades

puede

técnicas

controlado,

independientemente,

por

mantenimiento a través de su sistema informativo.

y

organización,

económicas obstaculiza

de de

mantenimiento manera

de

sensible

la las

aspiraciones de mejora y competitividad de cualquier 5.

Confronto entre la previsión técnica económica presupuestada y el desempeño técnico económico real:

empresa.

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ser

de concebir un

9

1.

2.

El Budget de Mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento necesarias para un período y los relativos costos asociados. Es una herramienta de gestión empresarial para alinear la gestión del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la empresa.

Las actividades necesarias consideran tanto actividades preventivas predeterminadas, preventivas basadas en la condición, estimación razonable de actividades correctivas y actividades de mejora o modificaciones (aunque estas últimas no sean literalmente actividades de mantenimiento).

3.

4.

Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento, se considera fundamental la participación de las áreas o funciones de la empresa que necesitan de actividades de mantenimiento. Es necesario, además contar con un sistema informativo que manifieste su valor contribuyendo a concebir, actuar, controlar y mejorar el presupuesto de mantenimiento.

Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación de todos los procesos relacionados con el cumplimiento de los objetivos particulares del mantenimiento y la contribución posible de los mismos al cumplimiento de los objetivos empresariales.

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CONCLUSIONES

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ENTRENAMIENTO Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL

Frecuentemente

en artículos, exposiciones y presentaciones leemos y/o

escuchamos acerca de las organizaciones de clase mundial. Entendemos por ello, organizaciones que desarrollan y aplican las llamadas mejores prácticas en sus diferentes procesos, que les permite ser eficaces, incrementar la eficiencia de sus procesos y con ello la rentabilidad que los inversionistas esperan.

Los procesos de mantenimiento y confiabilidad deben estar alineados con los de la organización. Lógicamente una organización de clase mundial requerirá que la gestión del mantenimiento y la confiabilidad de sus activos sea de clase mundial.

Por: Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico.

CMRP, CAMA Mg. Energías Renovables Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad & Gestión de Activos vmanriquez62@yahoo.es

¿Contamos con un Plan de Entrenamiento Anual para el personal de mantenimiento y confiabilidad?

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Perú

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1. Todas las áreas están enfocadas en el mismo resultado. Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería y Logística trabajan y contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

2. Han desarrollado una política de mantenimiento y confiabilidad de largo plazo, comunicada a todos los colaboradores.

3. Los activos son especificados, diseñados, adquiridos o fabricados en base a la evaluación del Costo del Ciclo de Vida (LCC por sus siglas en inglés).

4. Alto nivel de planificación y programación.

5. Los trabajos de mantenimiento son priorizados correctamente.

6. Las tareas de mantenimiento preventivo/predictivo han sido apropiadamente seleccionadas.

7. El cumplimiento en la ejecución de las tareas de mantenimiento preventivo/predictivo es del 100%.

8. Están implementadas las tareas fundamentales/básicas del mantenimiento (Limpieza de componentes, lubricación, alineamiento, balanceo, filtrado, prácticas operativas).

9. El 85% de los repuestos y materiales son despachados al lugar de trabajo.

10. El nivel del servicio del almacén de repuestos es del 97%.

11. La base de datos de información técnica tiene una precisión del 95%.

12. Altos estándares en gestión salud, seguridad y medio ambiente.

13. Gestión eficiente del tiempo disponible.

14. Uso del Análisis de Causa Raíz.

15. Los equipos de trabajo de mantenimiento están organizados por sus habilidades no por rígidas líneas jerárquicas por disciplina.

16. Los colaboradores tienen un alto nivel de competencia.

17. La supervisión ajusta su estilo de gestión acorde con el nivel de competencias del personal que dirige.

18. Planes de entrenamiento desarrollados e implementados.

Una empresa de clase mundial destacará también en los aspectos de organización, liderazgo y dentro de ellos la capacitación y el entrenamiento de sus colaboradores.

El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la Sociedad para Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad de los EE. UU. (SMRP por sus siglas en inglés), propone 5 pilares del conocimiento en mantenimiento y confiabilidad: 1.

2.

3.

4.

5.

Gestión del negocio Confiabilidad del proceso de manufactura Confiabilidad del equipo Organización & Liderazgo Gestión del trabajo

En este artículo haremos referencia al cuarto de ellos “Organización y Liderazgo” en particular. Este pilar recomienda que una organización considere los siguientes aspectos en su gestión de mantenimiento y confiabilidad: • • • • •

El ítem 4.4 Desarrollo del personal, incide en la importancia del entrenamiento como elemento clave en la mejora de los procesos de mantenimiento y su sostenibilidad: “El desarrollo del personal es una parte esencial de la mejora del desempeño organizacional, alineando al personal con el plan estratégico, y proporcionando una línea de carrera para el personal. Un plan de entrenamiento es el método usado para desarrollar un currículo estructurado que se ajuste a los requisitos de cada rol de trabajo…Los planes de entrenamiento proporcionan también líneas de carrera para potenciar el crecimiento de la organización.”

Entonces, ¿Cómo medir la gestión del desarrollo de nuestro personal a través del entrenamiento?

La SMRP nos propone dos indicadores para ello: • •

Quiero ahora centrar la atención en los últimos tres puntos de esta lista, pues ellos están relacionados con las competencias del personal, la dirección/supervisión y el entrenamiento.

1

https://www.idcon.com/resource-library/articles/best-

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2 Analizar la capacidad organizacional.

4.3 Desarrollar la estructura organizacional.

4.4 Desarrollo del personal.

4.5 Liderazgo y gestión del personal.

SMRP 4.2.1 Costo Mantenimiento2 SMRP 4.2.2 Horas Mantenimiento3

del

Entrenamiento

en

de

Entrenamiento

en

Estos indicadores son equivalentes a los indicadores E21 y O23 respectivamente de la norma europea EN 15341.

2

SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 97

3

SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 103

practices/571-world-class-1.html, Adaptación y traducción propia

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Christer Idammar de IDCON Inc. en el artículo “What Constitutes World-Class Reliability and Maintenance?”1 (¿Qué constituye el mantenimiento y confiabilidad de clase mundial?) sugiere algunos puntos que identifican una gestión de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial:

12

El indicador SMRP 4.2.1 es el costo del entrenamiento formal que los empleados de mantenimiento reciben anualmente. Es expresado como porcentaje, relacionando el costo del entrenamiento al costo de la planilla de mantenimiento o como costo por empleado. Este indicador busca medir el entrenamiento formal de los empleados de mantenimiento y puede usarse para orientar la inversión en el entrenamiento de los colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo a partir de las siguientes fórmulas:

que podemos utilizar para hacer el benchmarking de nuestra organización de mantenimiento.

(1) Calculando el costo de entrenamiento por empleado:

(2) Calculando el porcentaje del entrenamiento respecto de la planilla:

costo

del

Por ejemplo, si nuestra organización de mantenimiento está formada por 15 colaboradores y en el año 2018 el total de horas de entrenamiento que desarrollaron fue de 750 horas tenemos que el valor del indicador 4.2.2. fue 750/15 = 50 Horas/colaborador-año. De la misma forma, si el año que terminó el costo de los entrenamientos del personal de mantenimiento fue de US$ 15 mil y la planilla de mantenimiento alcanzó los US$ 500 mil, tendremos para el indicador 4.2.1. lo siguiente: 15/500 = 3%.

Las interrogantes que debemos plantearnos entonces serían:

• El indicador SMRP 4.2.2 es el número de horas de entrenamiento formal que los empleados de mantenimiento reciben anualmente y es expresado en horas por empleado.

El objetivo de este indicador es medir la inversión en entrenamiento técnico para mejorar las habilidades de los colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo a partir de las siguientes expresiones: (1) Calculando el número de horas por empleado:

• • • • •

(2) Relacionando las horas de entrenamiento a las horas laboradas:

Para ambos indicadores el Comité de Mejores Prácticas de la SMRP ha encontrado valores de referencia de clase mundial,

¿Cuál es la política de la organización con relación al entrenamiento del personal? ¿Contamos con un Plan de Entrenamiento Anual para el personal de mantenimiento y confiabilidad? ¿Cuál es el proceso para desarrollar este Plan de Entrenamiento Anual? ¿Participan activamente los líderes de mantenimiento y confiabilidad? ¿Cómo detectamos/evaluamos las necesidades de entrenamiento para el personal de mantenimiento y confiabilidad? ¿Existe un registro ordenado de las actividades de entrenamiento? ¿Qué métodos usamos para validar/evaluar los conocimientos/competencias desarrolladas en los entrenamientos? ¿Cuáles son los valores actuales de los indicadores de mantenimiento, inversión en mantenimiento como porcentaje de la planilla, horas de entrenamiento por colaborador?

Estas y otras preguntas que nuestro contexto requieran, contribuirán a obtener mayor provecho de estas actividades.

Debemos hacer del entrenamiento un elemento clave para mejorar las competencias/habilidades de los colaboradores de mantenimiento. Los beneficios podrán observarse al disminuir el retrabajo y obtener un mayor retorno de la inversión hecha en el entrenamiento de nuestro personal.

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•

13

CALENDARIO DE ENTRENAMIENTOS 2019

LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

La "Gestión de Activos" consiste en la aplicación de criterios técnicos, financieros y buenas prácticas de gestión durante todo el ciclo de vida de los activos para cumplir con los objetivos de negocio. Se ocupa de las actividades relacionadas con las decisiones sobre la adquisición de los activos necesarios, los sistemas de apoyo logístico, la operación, el mantenimiento y finalmente la desincorporación o renovación de estos activos.

De acuerdo con la norma EN-16646-MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS, hay muy buenas razones para desarrollar "la gestión de activos físicos" en todos sus aspectos y por lo tanto es necesario aclarar la interrelación entre los procesos de gestión de los activos físicos y los procesos de mantenimiento.

José Contreras.

Ingeniero Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

Con mucha frecuencia se confunde la gestión de activos con la gestión del mantenimiento a tal punto que se considera a la gestión de activos como una evolución de la gestión del mantenimiento. Esto es un grave error ya que se desvirtúa la misión principal del mantenimiento y al mismo tiempo se le atribuye funciones que no le corresponden, debilitando de esta forma a la verdadera gestión de activos como actividad integradora de varias funciones necesarias para obtener el máximo valor de los activos dentro de las organizaciones.

Queda claro que la gestión de activos es más que la gestión del mantenimiento en cuanto a su alcance y su ámbito de actuación. El mantenimiento es una de las funciones más importantes para cualquier organización industrial, la cual se refiere principalmente a las actividades necesarias para mantener los equipos funcionando, sin embargo, esta importancia no ha sido reconocida en su justa dimensión por la falta de integración hacia niveles superiores y el desconocimiento de su impacto sobre la gestión de activos.

Analizar y comprender el rol de la gestión del mantenimiento dentro de la gestión de activos permite determinar la relación directa del mantenimiento con todas las demás áreas funcionales y su influencia en el logro de los objetivos estratégicos que la organización se plantea desde el punto de vista financiero y de la calidad de los procesos que se desarrollan.

Con mucha frecuencia se confunde la gestión de Para el personal que labora en el departamento de mantenimiento es vital activos con la gestión del mantenimiento a tal conocer esa relación para comprender la importancia de su función en el punto que setoda considera gestión dedebe activos desempeño de la empresaay la conocer en que consistir un modelo de como una evolución de la gestión del de los objetivos gestión integral del mantenimiento que permite el logro mantenimiento.

Esto es un error departamentales alineados con losgrave objetivos organizacionales.

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Por:

Según esta norma, algunas de las razones por las que la gestión de los activos físicos y el mantenimiento como parte de la gestión de los activos físicos se han convertido en una parte esencial más de las actividades de las organizaciones durante las últimas décadas son por ejemplo: globalización e incremento de la competencia; aumento de los riesgos financieros, de seguridad y ambientales; cambio radical en la estrategia empresarial, largo plazo frente a corto plazo; la actitud hacia los activos físicos ha cambiado, actualmente es más común que la duración de la propiedad sea diferente a la duración de la vida de un bien; aumento de la importancia del capital en algunas áreas de la industria; aumento de las turbulencias en el mercado; presión por el aumento de la rentabilidad y del retorno de los activos; envejecimiento de los sistemas de activos; presión incrementada para mejorar el valor añadido del mantenimiento; ambiente de decisión más complicado e incierto; requisitos incrementados desde el punto de vista de la seguridad y ambiental; el comportamiento que tiene separados los procesos de mantenimiento de otros procesos del ciclo de vida de los activos.

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CALENDARIO DE ENTRENAMIENTOS 2019

“INDUSTRIAS EFICIENTES Y RENTABLES A TRAVES DE LAS PERSONAS”

En mis casi 40 años de industria, rodeándome de grandes personajes en Europa y América nunca antes había escuchado la frase “INDUSTRIAS EFICIENTES Y RENTABLES A TRAVES DE LAS PERSONAS”.

Fue en 2017 cuando conocí la filosofía Lean Power Management, fundada por Cristian Murillo Villegas, un ingeniero de aquellos que parecen sacados de libros de Historia pero que con su Juventud y entusiasmo te hacen entender que la Juventud y la forma de hacer industrias está cambiando.

Durante años se ha buscado que las industrias sean Eficientes olvidando que primero deben ser productivas.

Dr. Luis Madrid Doctor en Negocios, Mundo Lean Mdtextil@mundolean.com

España

Pero ¿qué es Normal? Normal es que las personas tengan un medio decente y honrado para llevar el alimento a sus hogares.

Normal es que la industria se proyecte con calidad y buen precio para sus clientes.

Normal significa que el Ser Humano y la Maquina generen algo llamado Sinergia.

El Pensador de la Filosofía Lean Power Management, quien durante años se consideró en varias sociedades ingenieriles como uno de los mejores desarrolladores de procesos y optimización de sistemas productivos, si, habla nuevamente del Dr. Murillo, expreso en una sus últimas conferencias en Medellín – Colombia, “ Las Industrias quieren encontrar en un balance general los resultados extraordinarios a través del maltrato a sus colaboradores “, “ Esto también es un síntoma de locura “, Simplemente me encanto esa frase y desde ese día la llevo en mi biblioteca mental.

La Productividad como esencia del Ser Humano, me encanta eso, somos personas, somos industria, somos servicio, somos necesidades, somos un cumulo de vivencias que necesitamos evidenciar a diario a través de la dinámica del Ser para el Hacer.

La mayor rentabilidad está en el Ser Humano, invertir en las personas, cuidar las personas, invertir en las personas.

“Las Industrias quieren encontrar en un balance

general

los

resultados

extraordinarios a través del maltrato a sus colaboradores “, “Esto también es un síntoma de locura “

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Por:

Siempre buscando en crisis eliminar el Mayor Gasto y el Mayor Costo despidiendo personas.

Es una gran tristeza cuando encontramos que las industrias dejan de crecer y los desempleados aumentan. Una ecuación para muchos “Normal“.

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MANTENIMIENTO

2. GESTIÓN DE ACTIVOS

1.

TEMARIO

2.7. Incorporación de activos

2.6. Costo ciclo de vida del activo

2.5. Gestión de activos y continuidad del negocio

2.4. Gestión de desempeño del activo

2.3. Gestión del riesgo

2.2. Gestión estratégica para la gestión de activos

2.1. Liderazgo

1.7. Ejecución de proyectos por las áreas de mantenimiento

1.6. Monitoreo de condición

1.5. Tecnologías e internet para la gestión de mantenimiento

1.4. Gestión del costo

1.3. Control de inventarios

2.13. Aplicación del portafolios de activos

2.12. Normas contables NIFF

2.11. Experiencias en la tercerización de servicios

2.10. Habilidades tecnológicas

2.9. Eficiencia Energética

2.8. Necesidades de las empresas intensivas de servicios para la gestión de activos

1.12. Mantenimiento de equipos críticos por seguridad de procesos

1.11. Aplicación de tecnologías de inspección

1.10. Minería de datos en Mantenimiento

1.9. Actividades del mantenimiento que impactan la gestión ambiental

1.8. Innovación aplicada al mantenimiento

2019

Planeación del mantenimiento

1.2. Ingeniería de confiabilidad

1.1.

3, 4 y 5 de abril de 2019. Bogotá - Colombia

y Gestión de Activos

XXI

EN LA INVESTIGACIÓN DE FALLAS E INCIDENTES, ¿QUE BUSCAMOS LA CAUSA RAÍZ O LA SOLUCIÓN EFICAZ?

Cuando se busca solucionar problemas derivados de fallas o incidentes la tendencia es buscar la causa raíz, como si fuera la ¨causa mágica¨ que soluciona todos los inconvenientes.

No obstante encontrarla no siempre significa solucionar el problema y, muchas veces, tampoco los métodos empleados aseguran que deriven en su encuentro, o solo es una causa probable de serlo.

Augusto Alberto Constantino Ingeniero Mecánico Esp. Ingeniería en Calidad Representante Sologic para Latinoamérica augusto.constantino@sologic.com

Argentina

Si se cambia el enfoque y se buscan soluciones en vez de la causa raíz y se asegura que esa solución es una solución eficaz, el resultado es el bloqueo de la cadena causal y con ello se evitaría el problema. Por consiguiente, a la causa que se le ha aplicado la solución eficaz sería la causa raíz que dio origen al problema y, por el contrario, si no es la causa raíz la solución no sería una solución eficaz.

En la práctica ¿qué es más fácil?, ¿encontrar la causa raíz o la solución eficaz?

Normalmente la definición por parte del equipo de investigación de cuál es la causa raíz genera debate y no siempre se está de acuerdo en cuál sería o, si se lo está, tampoco se asegura que ella lo fuera.

Una forma práctica de sortear esta disyuntiva es que las soluciones superen criterios establecidos, ellos formarán parte del método en la etapa de definición de soluciones. Estos criterios constituyen un elemento importante en un método de ACR. El sortear parcialmente estos criterios puede derivar también en otro tipo de soluciones que, si bien no son eficaces, son buenas soluciones que bajan la probabilidad de recurrencia. Esto dará como resultado una escala de calidad de soluciones.

Un aspecto importante es el seguimiento de la solución, asegurando la aplicación, verificación y validación, dando como resultado la no recurrencia del evento.

Las relaciones causales son las células de un evento, estas se forman por el efecto y causas que la componen, de tal forma que al suceder en forma simultánea dan origen al efecto.

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Por:

Si la causa encontrada es la causa raíz, debería entonces aplicarse acciones que bloquen esa causa para que no vuelva a repetirse, es así como aparecen soluciones que controlan, cambian o eliminan la causa. De otro modo, si la causa no es la causa origen del problema, este volverá a ocurrir y no precisamente por la calidad de la solución adoptada.

20

1. Causa raíz

Fig. 1: Relación causal En la Figura 2 se observa cómo un conjunto de causas que forma relaciones causales, da origen a un evento completo.

Estas relaciones causales están formadas por causas que pasan a ser los efectos de las siguientes relaciones causales.

Es así como se forma un evento completo y los respectivos caminos causales. En la Figura 2 se aprecia un evento, las relaciones causales que lo forman y sus caminos causales.

Fig. 2: Caminos causales formados por relaciones causales Si se considera que una de las causas del gráfico mostrado en la Figura 2 es la llamada causa raíz, o sea la que da origen a que el efecto principal se produzca, entonces se puede decir que: cambiando, controlando o eliminando esta causa el efecto principal no se produce, pues un bloqueo de esa causa produce un efecto en cadena inverso que llega a la causa principal o efecto. Es así como que solamente bloqueando una causa el problema a no se volverá a generar.

Ahora ¿esto pasa en la realidad?, bloqueando una causa ¿el efecto no se produce? ¿Es así cómo se puede bloquear un problema? Teóricamente sí, pero debe tenerse certeza que la solución es efectiva sino no evitará la recurrencia. Se ha encontrado la causa raíz, pero depende de la efectividad de la solución que el evento no vuelva a ocurrir.

1.1 Conclusiones precipitadas Es muy común que, ante la necesidad, apuro o solicitud apremiante, el equipo de investigación llega a conclusiones precipitadas en el entendimiento de cuál es el problema, siendo nuevamente predominante que cada persona o grupo perciba el problema de modo particular.

En esta situación las personas buscan las causas que ha llevado al evento a producirse, con el foco en buscar la causa raíz, madre del problema.

Esta realidad pueda precipitarla búsqueda de un culpable individual, sector o de una parte involucrada. El análisis ocurre con la utilización mayoritaria de un pensamiento categórico en detrimento de un pensamiento causal.

Es necesario evitar conclusiones precipitadas imponiendo una forma secuencial de estudio de problema, con esto se evitará pensar antes en conclusiones o causas principales más que en la investigación. La categorización en el estudio del evento es común, por lo cual el proceso de investigación debe ser basado en el evento como una sucesión de causas, no estudiándolo en categorías definidas y, muchas veces, limitadas.

1.2 Pensamiento categórico y casual El Pensamiento categórico está asociado a la separación en categoría pre definidas, de tal forma que las causas probables de un evento se colocan en columnas de categorías o se despliegan en un diagrama como los conocidos Espina de pescado, Árbol de causas, etc.

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Es importante definir qué se entiende por causa raíz. El Diccionario de la Real Academia Española [1] define una causa como aquello que se considera como fundamento u origen de algo. Es posible definir como causa raíz dentro del contexto de resolución de problemas, como aquella causa origen que al suceder provoca un efecto no deseado, llevando a desvíos que originan lo que se considera el problema. Esta causa puede originar una secuencia de causas y sus respectivos efectos, que terminan en el efecto principal o problema, originando una cadena sucesiva de causas que conjugadas en forma secuencial dan origen a un evento.

Considerando esta secuencia de causa y sus efectos y por lo tanto un evento completo, se forma entonces lo que se conoce como camino causal. Pero esta secuencia no sucede por efectos y causas concatenados linealmente, sino que son un conjunto de causas que suceden en un mismo momento en el espacio y el tiempo, como consecuencia existirán otros caminos causales originados por las llamadas relaciones causales.

Las relaciones causales son las células de un evento, estas se forman por el efecto y causas que la componen, de tal forma que al suceder en forma simultánea dan origen al efecto.

Vemos en la Figura 1 la composición de una relación causal: el efecto (El agua se derramó), una causa considerada como una acción (El vaso se volcó), de tal forma que se pueda percibir, y causa o causas como condición del entorno, que son las que existen aún antes del efecto y que son necesarias para que el efecto suceda, de otra forma sin ellas sería imposible que sucediera (Había agua en el vaso y El vaso no tiene tapa).

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Pensamiento causal

Pensamiento categórico

Prioriza las causas de un

Prioriza las categorías de un

evento

evento

Forma relaciones causales

Aplica causas en cada categoría

Línea temporal, del presente

No tiene secuencia temporal

al pasado Caminos causales

No hay un camino

Tabla 1: Pensamiento categórico y causal 2. Soluciones Elegir una solución implica elegir un camino de acción, una selección entre dos o más alternativas. El que tiene que tomar una decisión trata de elegir un curso de acción que produzca el resultado deseado, uno que sea eficaz respecto a lo que él valora. Estos cursos de acción se conocen como efectivos. La efectividad es el producto de la eficiencia y el valor. El que busca el mejor y más efectivo curso de acción se dice que optimiza. El que busca una solución que sea suficientemente buena, se dice que satisface. Ackoff [2] Entonces existe una selección cuando hay dos o más cursos de acción, cuando hay dos o más posibles resultados y cuando estos tienen distinta efectividad. La selección existe cuando la acción del que decide representa una diferencia en el valor del resultado.

El proceso de selección se ocupa de disipar las dudas entre los posibles resultados.

Resolver un conflicto o un problema se puede hacer de tres formas: solución, resolución o disolución.

Solucionar un problema es aceptar la situación y trata de hacer lo mejor que se pueda con ella. También es tratar de ganar el conflicto, considerando utilizar o no la fuerza. Se puede detener u ordenar una pelea con la intervención de un tercero.

Resolver un problema es aceptar las condiciones que lo crean y buscar una transacción una distribución de ganancias y/o pérdidas, aceptables para los participantes.

Disolver un problema es cambiar las condiciones que lo producen de manera que ésta desaparezca.

Solucionar un problema puede originar otros y más aún si se utiliza la fuerza, tanto que es así que no se pueda resolver o

disolver, pero aún nadie ha demostrado esto. Por lo tanto, los intentos de resolver o disolver un problema no se debe descartar a priori. Es un precio caro de demostrar que uno ¨tiene

razón¨,

especialmente

cuando

hay

muchas

probabilidades de que se está equivocado.

2.1 Las mejores soluciones Se tratará, entonces, de resolver un problema, buscando las soluciones que hagan que el problema no vuelva a ocurrir, esto es un proceso el cual tiene una secuencia de actividades con entradas y salidas.

Primeramente, deben determinarse las posibles soluciones del problema, teniendo una cantidad de causas que componen un evento, es posible también tener tanta o más soluciones que causas, si se toman por lo menos una solución para cada causa.

Pero si hay tanta cantidad posible soluciones como causas, ¿cuáles son las soluciones que deben tomarse?, ¿todas? ¿o solamente las que puedan bloquear el camino causal?

Aquellas que controlan, cambian o eliminan la causa.

Es necesario tener un esquema de definición de soluciones que aseguren el bloqueo causal, para ello cada solución propuesta debe ser filtrada a través de criterios que definan si es una solución eficaz, Método de ACR de Sologic [3].

Los posibles criterios por los cuales filtrar cada solución se basarán en los siguientes conceptos: La solución evita la recurrencia: si una solución a una causa evita que esa causa se vuelva a repetir, se está en presencia de un control de la causa, de una posibilidad de eliminación o de un cambio.

La solución tiene un Retorno de Inversión ROI positivo: el problema origina un costo asociado con el impacto que ha tenido el problema. Así los gastos que se producen para contener los efectos, o las consecuencias que produjo el problema, o los gastos en reparaciones, etc. han generado un costo total de impacto, esto comparado con los costos de la posible solución define el ROI. Si este es positivo, es decir la relación gastos del impacto contra inversión en la solución es alta, la solución tendrá un beneficio.

La solución es factible de implementar: está al alcance del responsable de aplicar las acciones o le genera inconvenientes, depende de otros sectores o personas, de otros procesos. Si está a su alcance entonces la aplicación es factible.

La solución afecta otros procesos: al tomar las acciones recomendadas afecta a otros procesos, modifica o cambia otras condiciones de tal forma que genera complicaciones futuras. Si no lo hace la solución es factible de implementar.

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La composición de un evento en esta forma no permite buscar relaciones secuenciales, solo permite ver las relacionadas entre sí basadas en una categoría.

Las diferencias fundamentales entre estos dos tipos de pensamientos son las siguientes, según la Tabla 1.

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2.2 Soluciones precipitadas En la teoría la búsqueda de soluciones debe ser una fase final del proceso de investigación, pero en muchos casos, los equipos de investigación saltan etapas o se inician con soluciones probables para el control. Las soluciones precipitadas ocurren en general en equipos donde hay una agenda política o necesidad de conclusión ideal, o en situaciones donde predomina la opinión de un especialista, siendo muchas veces una práctica confortable para todo el equipo. El análisis ocurre de ¨modo rápido¨, ocurriendo la utilización mayoritaria de un pensamiento categórico en detrimento de un pensamiento causal.

Se evitará saltar al camino y llegar a soluciones anticipadas manteniendo un proceso de trabajo secuencial derivado en etapas definidas y progresivas. Las soluciones se estudiarán con un proceso basado en criterios independiente de la decisión de las personas, grupos o niveles de mandos que interfieran y hagan predominar fines políticos o personales.

3. Causa raíz o solución eficaz Se han descripto los conceptos de causas y soluciones, la relación entre ellas depende de lo temporal, es necesario primero determinar las causas que componen un evento y luego las soluciones.

Por diferentes motivos se tiende a buscar la causa raíz y las mejores soluciones antes de entender el problema, situación típica en los equipos de trabajo, pero dependiente de las exigencias para llegar resolución del problema.

La causalidad es el tipo más importante de relación implícita en la solución de problemas. Se trata de hacer las cosas que produzcan el estado deseado, Ackoff [2].

La habilidad para resolver problemas depende de lo bien que se hagan las relaciones causales, muchas veces un problema no se resuelve porque se supone que hay una conexión causal donde no la hay.

Una es la relación causal de variables y otras es la relación de variable asociadas. Una relación causal indica que una variable depende en forma directa de la otra, es decir, que si una se produce la otra también. Pero una relación asociada es cuando una variable tiende a varias cuando lo hace la otra, en la misma dirección o en dirección opuesta. Es el caso del peso y la altura, si bien cuando aumenta una puede aumentar la otra, pero no necesariamente, también puede disminuir. Si bien están relacionadas, no hay dependencia o asociación.

En la medida que un evento se logre integrar por todas las causas que lo componen, es posible decir que se puede llegar a la resolución del problema. Mientras alguna de las causas que intervinieron no se identifiquen, las posibilidades de fallar aumentan.

Cuanto más complejo es el problema más variable tienen en juego, por lo que el problema será de más difícil resolución.

Las variables pueden depender de otras, lo cual las interacciones harán más complejo el problema.

Si una vez asegurada la detección de las causas que rigen estas variables y sus interrelaciones, e involucradas en el evento cuya imagen es un gráfico como se describe en la Fig. 2, será posible abordar el proceso de búsqueda de soluciones descripto anteriormente, con el filtro a través de criterios definidos.

Entonces, si se hace en forma incipiente la búsqueda de la causa raíz, no será posible detectar todas las posibles causas que componen un evento y con ellas sus variables, esto generará una alta posibilidad de definir como causa raíz una causa que no lo es, por el solo hecho de no conocer otras variables y sus causas.

Un proceso estructurado y efectivo de análisis de causa raíz deberá someterse primero a la búsqueda de las causas que componen el evento, luego a la definición de las posibles soluciones eficaces o buenas soluciones y, por último, definir cuáles son la o las causas raíz del evento.

4. Método de gestión de soluciones El Sistema de Gestión de Activos [4] incluye como requisitos investigar las no conformidades relacionadas con los fallos e incidentes, pero también aquellas derivadas de la gestión, como auditorías, desvíos de procesos, indicadores, etc.

También requiere un proceso de investigación definido por la organización, mencionando los análisis de causa raíz como genéricos, pero la organización deberá definir cuáles son utilizados para las investigaciones.

Las no conformidades derivadas del sistema originarán soluciones, luego de la detección por el proceso de investigación.

Muchas veces las organizaciones abordan los procesos de investigación y el seguimiento de las soluciones en forma independiente entre los departamentos o sectores. Esto lleva a tener diferentes métodos y con ellos procesos que derivan en la aplicación de método también diferentes.

Es conveniente que la organización defina los métodos de resolución de problemas a aplicar, con los consiguientes métodos de análisis de causa raíz a utilizar, si es posible un

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Si el resultado de estos filtros es positivo, se considera que la solución es una solución eficaz, evita la recurrencia del problema bloqueando el camino causal. Se dice que esta solución satisface.

Una solución que cumple con tres de los criterios anteriores es una buena solución, optimiza el resultado, pero no se puede decir que evita la recurrencia, sí se puede decir que reduce las probabilidades de recurrencia.

Aquellas soluciones que cumplen con dos o uno de los criterios anteriores son malas soluciones, no deben tomarse o solamente como complemento de las anteriores, pues la probabilidad de recurrencia es alta.

Las soluciones que deben aplicarse, entonces, serás las que cumplen con cuatro o tres de los criterios anteriores, estas soluciones satisfacen y optimizan los resultados del proceso de soluciones.

Las técnicas de análisis de causa raíz también tienden a prevenir soluciones parciales o incompletas. Determinar la causa raíz típicamente requiere que se examine el evento o la situación completa, Paul Wilson [5].

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A. Planificar las soluciones: las soluciones son las derivadas de los resultados de la aplicación de un método estructurado de análisis de causa raíz. El método derivará en un conjunto de soluciones que contienen un plan de acción, con la descripción de las medidas a tomar, responsable y fecha.

Siendo muy beneficioso tener, también, los costos estimados de la implementación.

Es importante tener en cuenta que el ingreso de las propuestas de soluciones deriva a un plan de trabajo general, incluyendo las soluciones de otras investigaciones. Es aquí donde la efectividad del método tiene relevancia, pues la coordinación de soluciones derivadas de todas las investigaciones de la organización, genera un plan integral donde podrá observarse otras soluciones.

Así será posible establecer la repetición de soluciones y verificar si estas fueron definidas en diferentes investigaciones dando como resultado la falta de aplicación anterior o la no efectividad de una solución aplicada.

También podrán aplicarse a procesos similares, a otras plantas o, inclusive, a nivel corporativo.

Es posible que para esta actividad deba administrarse un equipo de trabajo diferente a los de investigación, dando origen a la necesidad de otros recursos.

B. Implementar las soluciones: en esta etapa serán aplicadas las soluciones como fueron definidas y por los responsables con las fechas. Deberá asegurarse el cierre de la aplicación en los pazos y formas definidos.

C. Validar las soluciones: una vez concluidas y asegurada la aplicación de la solución deberá validarse su efectividad por responsable asignado, de tal forma de verificar que la aplicación como fue definida se haya realizado. La validación puede implicar si la solución fue bien definida y no causó desvíos en otros procesos, propios de la solución adoptada.

Un desvío en su aplicación puede ser causal de recurrencia del evento, por lo que debe asegurarse la validación aun cuando deba esperarse el tiempo suficiente.

El proceso de validación puede incluir una etapa intermedia, una vez implementada es posible realizar una verificación de la implementación, siendo este análisis si fue en fecha, por los responsables indicados y con las acciones correctas. Luego se procede a la validación final.

D. Comunicar las soluciones: una vez superada la etapa anterior es importante poder transmitir los resultados a otras partes interesadas de la organización, comunicar como forma de aprendizaje dará la posibilidad de aprender de los errores y transmitir las mejoras hacia otros procesos similares.

También la estandarización de las mejoras en forma de documentos que permitirán transmitir, difundir y entrenar al personal, de tal forma de fijar las mejoras en los productos, procesos y servicios, fomentar la cultura de la seguridad de las personas, el cuidado del medio ambiente tanto dentro como fuera de las instalaciones y la conservación de los activos de la organización.

5. Conclusiones La Resolución de Problemas es una actividad que debe estar en la organización como cualquier otra. Muchas organizaciones no abordan los problemas en forma sistemática ni tampoco con métodos efectivos, esto trae como consecuencia que los problemas no se resuelvan o vuelvan a recurrir.

La investigación tiene un foco principal que es buscar soluciones eficaces que eviten la recurrencia, a diferencia de buscar las causas que la provocaron. El enfoque es diferente, si se buscan las causas raíces se genera debate entre el equipo, ya que cada uno tiene una visión del problema. Es distinto a buscar soluciones que bloquen el camino causal y, sobre todo, que la definición de las soluciones no dependa de la decisión de las personas.

Hay diferentes métodos y cada uno de ellos será efectivo en función del grado de complejidad de la investigación. El equipo de investigadores deberá definir el proceso de abordaje de los problemas, siendo posible utilizar más de un método, pero esto deberá hacerse en forma estructural entrenando a las personas y haciendo que todos utilicen los mismos métodos. Al utilizar unos pocos métodos podrán compararse los informes, permitiendo la comparación de las soluciones.

6. Bibliografía

[1]Diccionario de la Real Academia Española www.dle.rea.es [2] R. L. Ackoff, El Arte de Resolver Problemas, México, Noriega Editores, 1994 [3] Método de Análisis de Causa Raíz de Sologic, www.sologic.es [4] Norma ISO 55002 ww.iso.org [5] Análisis de la causa raíz, Paul F. Wilson, Larry D. Dell, Gaylord F. Anderson, 1993.

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único método mejor. Pero también deberá realizar la gestión de soluciones en forma integrada.

Esto significa realizar una gestión integral que traerá muchos beneficios en la optimización de la gestión.

Así un Método de Gestión de Soluciones deberá aplicarse en forma secuencial, el cual contará con pasos escalables, los cuales son:

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PLAN DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA MAQUINARIA AMARILLA Y VOLQUETAS

Este artículo refleja el esfuerzo colaborativo con operarios de maquinaria amarilla y conductores de volquetas para la elaboración de un plan de gestión de mantenimiento el cual es diseñado con el fin de tener clasificada, ordenada y disponible la información referente al área de mantenimiento y a su vez optimizar la flota de volquetas y maquinaria amarilla, comprometidos en el servicio de actividades minería, construcción y transporte de material para una empresa de minería.

Por: Daniel Mauricio Nobsa

Sandra Johana Benítez Muñoz Ingeniero en Mantenimiento Industrial y Hospitalario, UNISANGIL Especialista en Planeación, Desarrollo y Administración de la Investigación Magister en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo sbenitez@unisangil.edu.co

Cualquier instalación o de sus sistemas y componentes, está asociado con cuatro aspectos

fundamentales:

fiabilidad

del

proceso, fiabilidad humana, fiabilidad de los equipos y mantenimiento de los equipos

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Ingeniero de Mantenimiento, UNISANGIL danielnobza@unisangil.edu.co

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INTRODUCCIÓN El proyecto del plan de mantenimiento para la maquinaria amarilla y volquetas de la empresa EMPRECAL S.A.S (mina pedregosa), ubicada en el kilómetro 8.5 vía San Gil- Socorro en el municipio de Pinchote, Santander (Colombia), surge de la iniciativa académica del programa de ingeniería de mantenimiento, siendo un aspecto que aplica al área de trabajo y establece la implementación de mecanismos y actividades de gestión de mantenimiento, para optimizar el funcionamiento de la maquinaria pesada y de volquetas que son de vital importancia para los diferentes procesos de la empresa minera.

De esta forma, el objeto diseñar un plan de gestión de mantenimiento preventivo, aplicado a la maquinaria pesada y volquetas de una empresa de minería.

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En la actualidad el mantenimiento que se ejecutaba en la empresa era netamente correctivo el cual consistía en solucionar los daños de los vehículos una vez estos se presentaban. Al estudiar muy de cerca el sector del mantenimiento, se encontró que la gran mayoría de mantenimientos se realizaban en el momento de ocurrir los daños, o sea, que sólo se practicaba el mantenimiento de forma correctiva, mecanismo muy rudimentario poco eficiente al momento de producir resultados productivos y soluciones con una visión de largo plazo.

Figura 1. Formato de diagnóstico - Fuente: Los Autores.

Este proceso de mantenimiento y la forma de aplicación era la principal causa de que se presentaran diferentes situaciones e inconvenientes que afectaban considerablemente el proceso de producción de la empresa.

Aunque esta empresa como es pequeña y con maquinaria importada, encontró en el mantenimiento correctivo una solución idónea pensando a corto plazo, ya que, el administrador pensaba que las máquinas no iban a presentar daños significativos de funcionamiento.

Cabe mencionar que la empresa minera. Al ser una empresa pequeña que no tiene constituido un departamento de mantenimiento, el administrador es el encargado de la gestión de dicho proceso y el mantenimiento de los vehículos es realizado por tres mecánicos, los cuales están encargados de poner nuevamente en funcionamiento lo más rápido posible la maquinaria y las volquetas, además otros fallos que resulten imprevistamente en el proceso de producción también cabe resaltar que el mantenimiento es programado y ejecutado por la misma persona, sin tener ninguna estrategia o plan, sólo se tiene en cuenta la opinión y el conocimiento del mismo y la de sus compañeros de trabajo.

Por otra parte, algunos mantenimientos se realizaban en el momento en que el operario creía o se daba cuenta de que algo estaba a punto de presentar un fallo o sea que se dependía de su criterio, teniendo en cuenta su experiencia, en el funcionamiento mecánico de las maquinas pertenecientes al departamento de producción.

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El proceso de diagnóstico comienza con el acompañamiento y el trabajo en equipo del ingeniero de mantenimiento y el personal de la empresa diligenciando un formato de diagnóstico (ver figura 1) y a su vez observando detalladamente el funcionamiento de los procesos de producción buscando determinar daños y falencias en la maquinaria y volquetas. (Creus Sose, 2011)

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A continuación, se mencionan las actividades necesarias para el mantenimiento preventivo y correctivo por medio de la planeación, programación, gestión y supervisión de los equipos para anticiparse a los fallos, aumentando su disponibilidad, conservación y correcto funcionamiento de los equipos y maquinaria de los diferentes procesos de la mina.

El procedimiento del mantenimiento correctivo inicia con el reporte de fallas y orden de trabajo, por parte del operario para reparar los daños de las máquinas / equipos y termina con la reparación del equipo afectado para dar le reintegro al proceso de la mina.

El procedimiento del mantenimiento preventivo inicia desde las inspecciones pre operacional de rutina y termina con el reporte de falla y orden de trabajo con el fin de anticipar las fallas para hacer los ajustes necesarios evitando averías, tiempos improductivos y altos costos de reparación.

Es importante resaltar que por cuestiones de calidad a cada documento se le asigna un código que cumple con lo estipulado por la norma ISO 9001, donde cada letra se asignó de acuerdo a la siguiente estructura: FO: Formato MA: Mantenimiento PO: Pre operacional EM: Emprecal De esta forma se realizaron los siguientes formatos: • • • • • • • • • •

“Formato Pre Operacional FO-MA-PO-EM” “Formato Reporte de Fallas y Orden de Trabajo FO-MAFT-EM” “Formato Hoja de Vida de los Equipos FO-MA-HV-EM” “Formato de Ficha Técnica maquinaria/equipo FO-MAFT-EM” “Formato de Entrada y Salida Maquinaria FO-MA-ESEM” “Formato Mantenimientos Faltantes FO-MA-MF-EM”” “Programa de Mantenimiento Preventivo FO-MA-PMEM” “Formato Análisis de Criticidad FO-MA-AC-EM” “Formato de Lista de Chequeo FO-MA-LC-EM” “Formato de diagnóstico mensual FO-MA-DM-EM

ANÁLISIS DE CRITICIDAD

El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la fiabilidad operacional, basado en la realidad actual. La mejora de la fiabilidad operacional de

cualquier instalación o de sus sistemas y componentes, está asociado con cuatro aspectos fundamentales: fiabilidad del proceso, fiabilidad humana, fiabilidad de los equipos y mantenimiento de los equipos (Márquez Contreras, 2012).

En este sentido, se aplica para determinar el estado de criticidad de la maquinaria amarilla y las volquetas para buscar implementar acciones que aumenten su disponibilidad, además es necesario evaluar la criticidad de cada uno de ellos con respecto a la producción, calidad, mantenimiento y seguridad.

La periodicidad para realizar este análisis de criticidad es de 6 meses o cada vez que entra un equipo o maquinaria nueva a la mina. Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como: Criticidad = Frecuencia x Consecuencia Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional) + Costo Mantenimiento + Impacto Seguridad y Medio Ambiente) (Marquez Contreras, 2012).

Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: • • • • • • •

Porcentaje de marcha Equipo auxiliar Influencia sobre el producto Influencia en la calidad del producto Horas de paro al mes Grado de especialidad Influencia en la seguridad y el medio ambiente.

CRONOGRAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA MAQUINARIA AMARILLA Y VOLQUETAS Es el conjunto de tareas de mantenimiento programado, agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye a una serie de equipos de la planta, que habitualmente no son todos. (renovetec, 2013).

El cronograma de mantenimiento preventivo (ver figura 2) es una serie de actividades que se enfocan a prevenir posibles fallas o averías en la maquinaria amarilla y volquetas de la mina por otra parte contribuye a optimizar el sector de mantenimiento de la misma y alargar la vida útil de estos activos físicos indispensables para todas las etapas de las actividades minera.

Los mantenimientos preventivos se le realizaron a los siguientes activos: • •

Retroexcavadora cat 320 Retroexcavadora covelco 480

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

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• • • • • • •

Retroexcavadora Cat 303 Cargador Doosan mega 300 Cargador Doosan DL 300 A Cargador Caterpillar 950 Volqueta Kodiak sencilla Volqueta Kodiak doble troque Volqueta Ford 8000

Los cuales, al tenerlos plenamente establecidos estos activos críticos, se puede establecer de una manera más eficiente la priorización y el cronograma de mantenimiento preventivo, de igual forma permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.

Figura 3. Pantalla inicio herramineta Excel Fuente: el Autor

CONCLUSIONES El diagnóstico realizado que se puede apreciar claramente que la empresa carece de un área de mantenimiento organizado y también que incurren en gastos innecesarios por la omisión del mismo.

El modelo de gestión de mantenimiento se diseñó de acuerdo a las necesidades de la empresa el cual cuenta con un sistema de información en el cual se tiene consignado todos los acontecimientos de mantenimiento.

HERRAMIENTA ECXEL PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Es una herramienta Excel que permite ordenar, clasificar y administrar sistemáticamente la información pertinente al área de mantenimiento de la mina Pedregosa, su objetivo es ayudar a administrar y gestionar el mantenimiento de manera eficiente y dinámica manteniendo toda la información documentada y disponible.

Al abrir la herramienta de gestión de mantenimiento pide contraseña la cual se asignó por seguridad y privacidad de datos ya que el computador establecido al área de mantenimiento era compartido con diferente personal de la empresa.

La pantalla de inicio es donde se encuentran los diferentes vínculos relacionados al área de mantenimiento. (ver figura 3) como lo son hojas de vida, fichas técnicas, inventario, y demás formatos para la gestión de mantenimiento de igual forma funciona como un programa común el cual cuenta con botones de ingreso a cada vinculo y de igual forma para retroceder a la pantalla de inicio.

Se advierte que el tener un plan de mantenimiento preventivo, no indica necesariamente que nunca vayan a fallar o se eliminen las paradas imprevistas en la maquinaria y volquetas. El hecho de tener dicho plan es de concientizar tanto a la empresa como a sus trabajadores de la importancia de mantener la maquinaria en buen estado y funcionando convenientemente, para que presten el servicio por el cual son utilizadas.

A través del seguimiento de procedimientos apropiados de mantenimiento preventivo, los operadores contribuyeron a prolongar la vida de la maquinaria y minimizar así los costos de operación y mantenimiento y ser inspectores de su propia máquina.

La herramienta Excel es un apoyo para la persona que gestione el mantenimiento en la mina a su vez fácil de utilizar y creada dinámicamente para hacer más fácil la documentación del área de mantenimiento.

Para finalizar se concluye que no es necesario invertir grandes cantidades de dinero en un software de mantenimiento ya que Excel es una herramienta que aporta muchas ayudas y sirve para controlar el sector gerencial del mantenimiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Angel Gasca, R. D., & Olaya Vargas, H. M. (2014). Diseño de un plan de mantenimiento preventivo para la empresa agronel.

Pereira.

Obtenido de

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Figura 2. Formato cronograma de mantenimiento preventivo Fuente. Los Autores.

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ARQHYS., E. d. (2012). Maquinas de equipo pesado. ARQHYS. Obtenido de https://www.arqhys.com/arquitectura/cargador-maquinaequipo.html.

Márquez Contreras, M. B. (2012). Análisis de criticidad.

REALIBILITY WEB. Obtenido de https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/el-analisis-decriticidad-una-metodologia-para-mejorar-la-confiabilidad-ope

Bravo Jimenez, H. J., & Castro Utria, L. C. (2012). Plan de mantenimiento preventivo de maquinaria pesada de la empresa inser S.A.S. Cartagena de Indias.

Pasantez, A. E. (2011). Elaboración de un plan de mantenimiento predictivo y preventivo en funcion de la criticidad de los equipos del proceso productivo de una empresa empacadora de camarón. Guayaquil. Obtenido de //www.dspace.espol.edu.ec/.../TESIS%20COMPLETA%20%28 FINAL%29.doc

Creus Sose, A. (2011). Fiabilidad y seguridad. Marcombo.

Obtenido de https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/2322 9/Resum.pdf

Renovetec. (2013). Que es el mantenimiento industrial.

Renovetec.

Obtenido de http://www.renovetec.com/QUE%20ES%20EL%20MANTENI MIENTO%20INDUSTRIAL.html

Kimasauskas, R. E. (2016). Mantenimiento en minería.

Primera parte. salta.

Obtenido de http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/mi neria.pdf

Valdes Atencio, J. L., & San Martin Pacheco, E. A. (2009).

Diseño de un plan de mantenimiento preventivo-predictivo aplicado a los equipos de la empresa Remaplast. Cartagena de Indias.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/1105 9/4620/6200046A581.pdf;sequence=1

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