Revista Mantenimiento en latinoamerica Volumen 11 N° 3

ISSN 2357-6340 2357-6340 6340 ISSN

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 11 N°3

Mayo – Junio 2019

Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento correctivo por descompostura en su maquinaría, sin embargo, ocasionalmente, el operador proporcionaba el preventivo.

2019 es tu aĂąo, no pierdas la oportunidad de certificarte con la mejor universidad

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Contenido ASSET MANAGEMENT: PROCESOS TÉCNICOS Y FINANCIEROS. IEC TS 62775 UNA GUÍA INTEGRADORA PARA EL ASSET MANAGEMENT SYSTEM

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO HACIA FÁBRICA TEXTIL

LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I

PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.

RADAR DE MANTENIMIENTO 2019

LIBRO RECOMENDADO

Editorial Editorial Contar con tantas herramientas administrativas de mantenimiento como las que hoy existen en el mundo, es como tener ese basto universo lleno de planetas aun sin conocer donde podría la raza humana haber aprendido de sus errores y volver a empezar.

Pero como sucedería con un viaje interestelar de esas características implica el tener clara la hoja de ruta, donde esté el destino final, podría ser las Pléyades o M45, definiendo igualmente cuándo queremos llegar y de dónde queremos partir, Colombia un 16 de diciembre del año 2035.

Esto lleva a pensar en muchas cosas; la ruta mas eficiente y agradable, el costo, los equipos, el personal que viajará, etc.

Los indicadores claves de desempeño y ligados a ellos el cuadro integral de mando, permiten observar en nuestro viaje si estamos logrando, durante cortos periodos de tiempo, nuestro cometido, realizando los ajustes correspondientes para alcanzar aquellas estrellas y planetas donde todo será mejor para todos.

Nada diferente a lo que hacemos en la tierra, en nuestras empresas. El problema radica muchas veces en que confundimos los objetivos con las herramientas y empezamos a trabajar para estas ultimas en vez de que ellas trabajen para conseguir los objetivos.

Es común escuchar niveles de indicadores pero ningún de ellos, ligados a las metas organizacionales. Es igual de común escuchar que se alcanza una certificación, pero NO como ella ha ayudado y en que medida a alcanzar los objetivos organizacionales.

Entonces seguimos en las mismas condiciones todo el tiempo, seguimos suponiendo que existen planetas habitables en el universo pues hay indicios para ello, pero nadie los ha visitado y por consiguiente no existen pruebas. En las empresas suponemos que vamos bien o que vamos mal pues hay en el ambiente la sensación de ello, pero las cifras no lo muestran y no hay un benchamark que diga que estamos bien o estamos mal.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 11 – N° 3 EDITORIAL Y COLABORADORES

Luis Felipe Sexto Francisco Javier Cárcel Julio García Sierra Juvenal Mendoza V. José Manuel García C. Beatriz Canales Velazco Francisco Martínez Alexis Smith Fernández Adely Río Pérez Geovanny R. Solórzano José David González J. Alfredo del Castillo.

Armando Díaz C. Juan Carlos Orrego Barrera El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com @mantenimientoenlatinoamerica.com

La invitación en este numero la hago en función de que sean trazadas esas rutas y dejemos de soñar o excusarnos usando extraterrestres o creyéndonos extraterrestres.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Erwin López Martínez Martínez.

Maria Isabel Ardila.

ASSET MANAGEMENT: PROCESOS TÉCNICOS Y FINANCIEROS. IEC TS 62775 UNA GUÍA INTEGRADORA PARA EL ASSET MANAGEMENT SYSTEM

Desde el 2016 la Especificación Técnica IEC TS 62775: 2016 muestra como la

Por: Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

combinación del conjunto de Normas Internacionales acerca del desempeño de los activos (Dependability Management), las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC, y en inglés IAS) y las normas de Ingeniería de sistemas y softwares, pueden soportar los requisitos de la gestión de activos, tal como se describen en el conjunto de normas ISO 5500x. De este modo, quedan coordinados para cualquier empresa, los elementos esenciales que se relacionan con la gestión de activos en la práctica y estandarizados a escala internacional.

En varias ocasiones he referido que siempre que haya empresa, por fuerza de alguna manera se gestionan sus activos. La gestión de activos presenta varios actores en la empresa. A saber, todos aquellas funciones y personas que tienen relación y responsabilidad con los activos. Sean estos últimos físicos o intangibles. Pero, si la gestión se sostiene en los pilares de un sistema desarrollado siguiendo normas internacionales existentes para las funciones principales de la empresa, entonces, un avance real en logros financieros, técnicos, sociales se convierte en una meta alcanzable y bien basada.

“En varias ocasiones he referido que siempre que haya empresa, por fuerza de alguna manera se gestionan sus activos.”

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Cuba-Italia

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La Especificación Técnica Internacional IEC TS 62775 que nos ocupa está destinada para gestores de activos que deseen identificar e implementar procesos técnicos y financieros dentro de un sistema de Gestión de Activos, utilizando técnicas y normas de la dependability Management y normas NIIF e IAS. La Especificación establece -cita textual:

- las NIIF pertinentes y las normas de apoyo

“- una breve introducción a la gestión de activos y los

desempeño del sistema a lo largo de su ciclo de vida.

requisitos para un Asset Management System (AMS),

internacionales de contabilidad IAS. *En particular, IEC 60300-3-15:2009 proporciona una guía para el desempeño de un sistema de ingeniería y describe un proceso para la realización de dicho

Esta norma es aplicable al desarrollo de nuevos sistemas y a la mejora de los sistemas existentes que

- una descripción de los beneficios derivados de la

implican interacciones de funciones de sistemas que

utilización de un conjunto establecido y común de

consisten en hardware, software y elementos humanos.”

procesos y procedimientos, herramientas y técnicas de gestión de activos, y

”

- una descripción de las relaciones entre el AMS y las herramientas y técnicas, procesos y procedimientos de: - Normas de Dependability Management del IEC, en particular IEC 60300-3-15* - ISO/IEC/IEEE 15288:2015, Ingeniería de sistemas y

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software - Procesos del ciclo de vida del sistema, y

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ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO APLICADO HACIA FÁBRICA TEXTIL

El tema del mantenimiento ha evolucionado. Actualmente se demuestra que su papel es destacado pues garantiza aportaciones a la productividad (Olarte, 2010), por medio de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, impactando también, en la seguridad y la calidad. Este artículo estudia la organización de mantenimiento en una fábrica textil, alrededor de su evolución. El tema es complejo por naturaleza ya que, estos estudios deben ser abordados desde diferentes aspectos (multidisciplinario) y en todos los niveles de una organización.

Lo interesante es resaltar la importancia de los programas de mantenimiento que impactan en la producción.

Por: Francisco Javier Cárcel Doctor Ingeniero Industrial Ingeniero en Electrónica Licenciado en Ingeniería mecánica y energética Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia fracarc1@csa.upv.es

España La jefatura de mantenimiento es importante pues su misión es proporcionar mantenimiento Ingeniero Mecànico.

Instituto Politécnico Nacional I.P.N. preventivo y correctivo a la maquinaria de todo el complejo, instalaciones industriales e sierramagojor@hotmail.com inmuebles.

México

Juvenal Mendoza V. Instituto Politécnico Nacional I.P.N. juvenalmv69@gmail.com

México José Manuel García C. Instituto Politécnico Nacional I.P.N. jgarciaco@ipn.mx

México

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Julio García Sierra

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Introducción

otras actividades menores.

A manera de referencia histórica y como contexto general, la producción de vestuario y equipo de este tipo de fábricas textiles, inició en 1917, pasando por diferentes denominaciones y capacidades; en los años 50 oriento su producción hacia un sector, ya que los requerimientos de vestuario y equipo aumentaron con el paso del tiempo esto trae como resultado que, en noviembre de 1982, cambie de denominación. Por cuestiones de confidencialidad se omite el nombre.

Para tener una idea de la capacidad de todo el complejo fabril, actualmente, la producción es de 350 artículos de diversas características, con una producción anual de más de 3 millones de artículos; con aproximadamente 1890 técnicos y operarios, distribuidas en las áreas administrativas y en las 11 fábricas dedicadas a las actividades productivas. Se procura que siempre se impartan cursos tales como mantenimiento industrial, electrónica y relacionados con administración entre otros afines.

Inicialmente las instalaciones se integraron por: los talleres de curtiduría, trazo, corte y almacenamiento de materia prima, almacén general, planta de zapatería, sastrería, vestuario y confección, edificio de administración, comedor y servicios sociales.

En el complejo de fábricas una parte (para ciertos productos) se constituye en una cadena productiva que inicia en la fábrica de tejido plano para confeccionar telas, siguiendo el flujo a través de las demás fábricas de: teñido, trazo y corte, y confección. Empleando 2,059 máquinas de diversas características.

Actualmente produce el 98% del vestuario, equipo y calzado que demanda el sector al cual satisface; está organizada en una dirección general, subdirección general, y las jefaturas de producción, ingeniería, mantenimiento, administrativa, investigación y desarrollo.

La jefatura de producción materializa la fabricación de los productos en 11 plantas productivas. Una de esas plantas es la fábrica de tejido plano en ella, se tejen diversos tipos de telas, es en esta planta a la que hace referencia el presente artículo del mantenimiento; Con el fin de seguir cumpliendo su objetivo, en el año 2015 se adquirieron “30 telares neumáticos” y una maquina engomadora.

La jefatura de mantenimiento es importante pues su misión es proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo a la maquinaria de todo el complejo, instalaciones industriales e inmuebles. Al respecto se observa que orgánicamente esta jefatura está al mismo nivel que las demás jefaturas como producción y administrativa (Tavares, 2015), además de que de acuerdo con el manual de operación interior, a esta jefatura le corresponde efectuar trabajos de tercer nivel con equipos móviles y personal especializado que no tienen las demás fábricas como la de tejido plano en estudio, a quienes localmente les corresponde el mantenimiento de segundo nivel que son actividades tales como el reemplazo de refacciones, y actividades de mantenimiento preventivo. El primer nivel le corresponde al operario de la máquina, haciendo adecuado uso, limpieza y lubricación de la máquina y cambio de partes autorizadas por su siguiente nivel entre

La fábrica de tejido plano es pues, una de las once fábricas que componen el complejo de Fábricas remodeladas en 1991; en la ciudad de México, esta planta de tejido plano cuenta con un programa de producción anual de tela y es aquí a donde se hace referencia.

Características de la fábrica textil Para observar la importancia que el mantenimiento tiene en este tipo de industria, es importante conocer las características de su producción. La fábrica de Tejido plano, tiene un efectivo 78 personas, distribuidas proporcionalmente en tres turnos, ocupando una jefatura y seis áreas que son: el grupo de administrativo (4 personas), almacén (de entrada y salida, 6 personas), urdido 5 (personas), engomado (6 operadores), tejido (46 operadores) y mantenimiento (11 técnicos).

La producción de tela en la Fábrica de tejido plano la realiza en carretes de aluminio denominados “julio” de 2m de ancho este carrete está presente en los tres procesos básicos como se muestra en la (figura 1).

Figura 1 Carrete de aluminio denominado “Julio”

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En 1986, se edificó la nave para alojar telares y un almacén de materias primas, así como otras instalaciones de apoyo al complejo fabril. Posteriormente en 1989, se construyó la fábrica de hilo, telas y acabados. De igual manera en 1991, Se adquirió de maquinaria y equipo, reemplazando los equipos obsoletos; se implementaron sistemas productivos para cumplir con el programa de producción. Integrando personal altamente capacitado, lo que se refleja en una eficiente producción y en los trabajos.

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Figura 2 Procesos principales para elaboración de tela (Elaboración Propia) En la figura 3, se muestran las imágenes de estos tres procesos básicos para elaboración de la tela en la fábrica de tejido plano.

Figura 3 Procesos básicos para la elaboración de la tela.

Proceso 1) Urdido, Proceso 2) engomado, Proceso 3) tejido. (elaboración propia basado en el manual de funcionamiento).

En el proceso de urdido (imagen 1), de 5000 a 6000 hilos (depende de tela a producir), se enrollan en los “julios”, el hilo llega como materia prima en conos de 30 cm.

Una vez preparado un “julio”, pasa al proceso de engomado, el cual es una preparación de plastificado que se le proporciona al hilo para darle resistencia y fluidez en el siguiente proceso (tejido); en la fase de engomado básicamente se desenrolla y enrolla el hilo de un julio a otro, pasándolo por unas tinas que contienen la sustancia líquida que “moja” al hilo (imagen 2), dejándolo preparado y listo para el tejido.

Por último, en la fase de tejido (imagen 3), con 94 máquinas tejedoras, con las características como se indica en la tabla 1.

Se hizo un cálculo de producción promedio diaria correspondiente al primer semestre del 2018, obteniendo la cantidad de 9521m de tela, por lo que comparándola con su producción teórica de tela y en caso de que toda la planta estuviera operativa su producción diaria sería de 3.6 veces más. Lo cual se atribuye principalmente a maquinas fuera de servicio, por falta de refacciones, por retraso en el trabajo de mantenimiento, o problemas humanos de retraso para ponerlas en funcionamiento, Se estima que este proceso de tejido consume la mayor parte de los recursos operativos incluyendo los de mantenimiento.

Figura 5 Disposición de máquinas hiladoras (elaboración propia).

El mantenimiento aplicado hacia la industria textil Como en toda fábrica al principio se dedicó al mantenimiento correctivo por descompostura en su maquinaría, sin embargo, ocasionalmente, el operador proporcionaba el preventivo. A pesar de que, se considera cinco niveles de mantenimiento bien definidos, no fue sino hasta 1999, cuando se creó ya en forma, la jefatura de mantenimiento de equipo industrial, con personal en las instalaciones del complejo de fábricas, quienes se encargarían, a partir de entonces y exclusivamente, del mantenimiento industrial de la totalidad de la planta. Este personal se dedicó especialmente al mantenimiento preventivo y a la reparación de fallas que se presentaban, las que provocaban el paro del equipo y que trae como consecuencia la disminución de la producción planeada.

Tabla 1 Maquinaria de tejido en el proceso.

Antes de esta fecha, cada planta productiva de todo el complejo, resolvía sus problemas de mantenimiento en forma local con sus propios recursos. Por lo cual el “Ingeniero industrial” como jefe de mantenimiento de equipo industrial, gestionó y a la vez implementó un programa de mantenimiento de equipo industrial por plantas productivas sectorizando en subfábricas, para llevar a cabo el mantenimiento considerando lo siguiente: El total de máquinas en la Fábrica de tejido plano es de 119 incluyendo las que realizan los procesos de urdido y engomado y las de apoyo que se utilizan en todos los procesos, en la figura (5) se muestra la disposición de las máquinas hiladoras en el proceso de tejido.

A. Recursos humanos.

B. Recursos tecnológicos, (herramienta, equipos e información tecnológica tales como manuales, guías y planos de las máquinas a mantener, así como un cronograma de visitas por organismo y o equipo si se trata

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La figura 2 muestra los tres procesos básicos para la elaboración de la tela.

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De esta forma se realizó una base de datos de equipos que incluye a todas las plantas industriales incluyendo esta fábrica de tejido plano (Kaplan, 1996).

Después de algunos años de que el jefe ingeniero, implemento el programa de mantenimiento, se observó cierto control (personal capacitado, herramientas adecuadas e información técnica y gestión de recursos financieros cuando era necesario), notando que además de las tareas del mantenimiento se realizaron otras actividades tales como, instalación o asesoría de nuevos equipos para mejorar la presentación de todo el complejo industrial, manteniendo la infraestructura inicial. No obstante, actualmente se observa cierta deficiencia en el método de mantenimiento empleado, reflejado en el número de máquinas fuera de servicio y los costos estimados para repararlas no siendo redituables.

Aspectos de interés.

De lo anterior podemos inferir que sea cual sea el tipo de fábrica, en cualquiera de las plantas productivas, el ciclo de mantenimiento, siempre está latente, debido a que siempre hay actividades de mantenimiento que se deben atender, ya sea para realizar el correctivo, dar seguimiento actividades de mantenimiento mayor, prevenir fallas de los equipos o mejorar la utilización de los equipos para aprovecharlos en beneficio de la producción, por lo cual es necesario registrar y cuantificar todo lo relacionado al mantenimiento y operación de cada una de las máquinas y sistemas (Garrido, 2014).

Actualmente, el equipo de mantenimiento de la fábrica de tejido plano, consta de 11 técnicos divididos en tres turnos. El equipo de mantenimiento local, están destinados a atender fallas exclusivamente en las máquinas de los tres procesos (urdido, engomado y tejido), en caso de no poder resolver alguna reparación, el jefe de mantenimiento, solicita el apoyo del tercer nivel de mantenimiento de todo el complejo fabril, el cual tiene los conocimientos y herramientas necesarias para apoyar. También, el jefe de mantenimiento, evalúa la posibilidad de contratar un mantenimiento especializado para resolver la situación en caso de que tampoco este en sus capacidades la reparación lo que sería un mantenimiento de cuarto nivel.

En la fábrica de tejido plano se cuenta con un programa preventivo para visitar y proporcionar mantenimiento a cada una de las máquinas de la nave industrial, se observa que este mantenimiento si se realiza conforme a lo programado, sin embargo, se notan algunas deficiencias ya que principalmente no es posible disponer de refacciones en

almacén, pues esto no es redituable para la fábrica. De igual manera otra razón es porque el mantenimiento correctivo rebasa las capacidades de personal y a veces por la disponibilidad de refacciones, pues estas son surtidas al personal técnico en un período no programado para ello, lo que es incompatible con los programas de trabajo.

Se observa que los problemas de mantenimiento, están presentes, en todo el complejo fabril, ocasionado por tres grandes causas: A. La carecían de recursos humanos, herramientas y refacciones para actividades exclusivas de mantenimiento.

B. Los equipos de marcas y especificaciones diferentes, que provocan se dificulte el control para su mantenimiento debido a la necesidad de gran variedad de refacciones y su abastecimiento.

C. Además, se requiere que el personal de mantenimiento posea una gran variedad de conocimientos en diferentes disciplinas, dadas las distintas marcas y tipos de equipos disponibles, por lo cual se requiere un nivel de estudios superior para que tengan eficaz criterio para mantenimiento y cubrir esta deficiencia.

Como parte de la solución a las problemáticas se clasifican a los equipos que aún tienen garantía y a los que requerían de una empresa para su reparación (por evento especial), por ser importantes que estén operando y que a la vez no sea posible su reparación inmediata.

Objetivos estratégicos del mantenimiento aplicado a la industria textil La fábrica, cuenta con un número razonable de máquinas que están constantemente en operación, lo que dificulta su estudio. La tarea de mantenimiento es compleja y es parte de los conocimientos que todo ingeniero y los involucrados deberían tomar en cuenta y prestarle la atención que requiere, para obtener resultados satisfactorios, por ser una actividad importante existente en cualquier empresa, impactando directamente en la productividad de la misma.

Con respecto al mantenimiento se deben de tomar decisiones oportunas y acertadas, ya que este aspecto trae consigo un aspecto importante que no se debe descuidar, que es la seguridad de las personas y su capacitación o formación permanente. De igual manera se aborda un tema de actualidad que es el impacto sobre el ambiente, que han despertado mayor interés (Cárcel, 2014).

La gestión efectiva del mantenimiento supone, una de las actividades a las que se le debe de dar importancia en las empresas con activos físicos. Es por ello lógico pensar en los esfuerzos orientados a optimizar su funcionamiento y mejorar la productividad, involucrando para tal fin a todos los recursos humanos, técnicos, económicos y materiales involucrados (Kaplan, 1996).

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de una planta en particular).

Recursos financieros. Por periodos mensual bimestral o semestral o anual (para adquirir material y refacciones necesarias o urgentes).

D. Recursos materiales, que son los bienes tangibles a mantener.

C.

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Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.

En el análisis de la fábrica, los objetivos estratégicos que se persiguen son: A. Registrar y analizar el estado actual del mantenimiento en la fábrica.

B. Establecer Variables para medir el desempeño de la fábrica (Mora, 2013).

C. Basado en los resultados, desarrollar un método de mantenimiento y lograr su implementación acorde a la naturaleza y problemática que presenta la planta.

D. Continuar los estudios de mantenimiento, registrando con software de esta actividad para continuar estudiando el mantenimiento (mejora continua).

4.

Mora Gutiérrez, A. (2013). Selección y jerarquización las variables importantes para la gestión mantenimiento en empresas usuarias o generadoras tecnologías avanzadas. Universidad Politécnica Valencia. Valencia, España., 24-29.

de de de de

5.

Olarte, W. (2010). Importancia del mantenimiento industrial dentro de los procesos de producción. Scientia et Technica, 354-357.

6.

Tavares, L. A. (2015). Administración Moderna del Mantenimiento. Pereira, Brasil.

Conclusiones Con base en los anteriormente escrito, es posible concluir que: A. El mantenimiento es un factor vital que influye en la productividad.

B. El mantenimiento debe ser atacado por todos los niveles de la fábrica y desde los estudios de factibilidad, para poderse mantener.

C. Se requieren registros que nos indiquen el estado del mantenimiento y producción para poder establecer índices y diseñar programas que aumenten productividad.

D. Existe interés por este tema a nivel mundial, en sus diversos enfoques; siendo complejo por naturaleza y su evolución por lo mismo ha sido lenta.

1.

Cárcel, F. J. (2014). La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento industrial. Valencia, España.

2.

Garrido, S. G. (20014). Manual práctico para la gestión eficaz del mantenimiento industrial., (Vol. 1). MADRID ESPAÑA: RENOVETEC.

3.

Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard:

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Referencias

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LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA.

El mantenimiento ha sido considerado durante mucho tiempo, como una actividad que no requería un profundo conocimiento técnico. Pero en este mundo globalizado y altamente competitivo, el conocimiento técnico científico es cada vez más necesario por lo que el mantenimiento ha ido evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, una actividad imprescindible dentro de cualquier contexto operacional.

Beatriz Canales Velazco.

Ing. Industria Farmacéutica (BIOCUBAFARMA) beatriz@8marzo.biocubafarma.cu

Cuba Francisco Martinez Pérez Centro de Estudios de Ingeniería de mantenimiento, Universidad Tecnológica de La Habana.

Cuba Alexis Smith Fernández Ing. Industria Farmacéutica (BIOCUBAFARMA) Alexis.smith@8marzo.biocubafarm a.cu

Cuba Adely Río Pérez Msc. Industria Farmacéutica (BIOCUBAFARMA) Email: Adely@8marzo.biocubafarma.cu

Cuba

La complejidad empresarial de hoy en día, el gran desarrollo tecnológico involucrado en los equipos de producción y en edificios e instalaciones de prestación de servicio, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor contenido científico, rigurosidad analítica y profundidad, si se desea que alcance su objetivo principal bajo las condiciones actuales y futuras de sus clientes.

Las empresas farmacéuticas debido al rigor que deben cumplir a partir de las regulaciones existentes por los organismos entendidos en la materia, lideradas por los países productores del primer mundo, para acceder a la comercialización de sus productos cuentan con tecnologías avanzadas y complejas por lo que el tipo de mantenimiento que utilizan no se aplica en una máquina de forma arbitraria sino que se realiza a partir de un estudio de criticidad; a lo que se someten todos los activos de la planta.

La clasificación de un equipo como “crítico” es aquel que presenta modos de fallos que puedan dar lugar a consecuencias inadmisibles, es decir, activos con funciones vitales y modos de fallos con consecuencias significativas para la seguridad, el medio ambiente, la operación y el propio mantenimiento, por lo que esto supondrá la exigencia de establecer tareas eficientes de mantenimiento que permitan disminuir sus posibles causas de fallo; por ello un enfoque proactivo es el que debe primar en la atención a estos activos [2].

El Análisis de Criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y activos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la Confiabilidad Operacional, basado en la realidad actual. Se basa en la utilización de modelos matemáticos contextualizados. El incumplimiento de esta cualidad en los modelos tiene como riesgo la posibilidad de obtener resultados no representativos del campo analizado [3, 4]

Para propiciar un criterio más acertado y concreto de donde emplear el esfuerzo y los recursos, como estrategia esencial de la Gestión de Activos.

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Por:

Todos los activos físicos, tanto de la esfera productiva como de los servicios, tienen hoy, como características en su diseño, una mayor complejidad, mayores exigencias en las condiciones de su funcionamiento (cargas, revoluciones o velocidades), esperándose además de ellos una larga vida útil y fiabilidad en su funcionamiento [1].

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estudio a partir de preguntas como: ¿Qué probabilidad de avería tiene la máquina? ¿Cómo impactará la avería en el proceso productivo? ¿Qué costo supone la reparación de la avería? ¿Cuánto tiempo estará inactivo el proceso por culpa de dicha avería? ¿Qué riesgos representa la avería para el hombre y/o medio ambiente?

La forma generalmente utilizada para realizar la jerarquización de los elementos dentro de un sistema productivo o de servicios es el empleo de un grupo de factores, criterios o variables que caractericen su contexto operacional y valoren las consecuencias que sobre cada una de ellas genera el modo de fallo que se presente. Existe un grupo de criterios que son comunes en la mayoría de los análisis, dígase: seguridad, impacto ambiental, costo de reparación, pérdida de producción y tiempo de reparación.

La industria farmacéutica que es la que nos ocupa presenta características que la hacen diferente a otro tipo de planta.

Es fundamental para diseñar el sistema de mantenimiento tener en cuenta dichas características las cuales se muestran a continuación: -Plantas de producción no continuas, producciones por lotes; aunque en diferentes momentos se trata de conjugar los procesos para disminuir tiempo de trabajo.

-Los períodos de obtención de un producto desde el inicio hasta la obtención final del mismo oscila entre 3 y 14 días, por lo que se necesita alta disponibilidad del equipamiento. Una vez comenzado el proceso en las áreas de preparación cualquier rotura conllevaría a la pérdida del producto.

-Equipamiento especializado, de alta complejidad y costos, siendo difícil la duplicidad de equipos básicos.

-Diferentes grados de accesibilidad a las áreas, las vinculadas con los procesos de preparación y dosificación del producto son las que tienen un mayor rigor en el cumplimiento de las normas.

Las variables objeto de análisis fueron determinadas a partir de las valoraciones de las documentaciones de referencia, así como los criterios para formular la expresión matemática para el cálculo de los índices de criticidad (I.Crt) y complejidad (I.C), teniendo en cuenta siempre las bondades y limitaciones de cada uno.

Todos estos parámetros fueron diagnosticados por un grupo de expertos de nuestra industria seleccionados a partir de un trabajo de investigación del año 2018 [9].

El análisis desarrollado demostró que en todos los casos se manejan indistintamente los mismos criterios para el cálculo del índice de criticidad: Frecuencia de falla, Impacto a la producción, Impacto ambiental, Impacto en la salud y seguridad personal, Tiempo promedio para reparar, Costos de reparación, Costos mantenimiento, Pérdida de imagen, Impacto en la satisfacción al cliente, Redundancia, Detectabilidad y otros específicos relacionados con la generación de energía eléctrica.

No obstante en este trabajo se consideró un criterio importante que tiene una gran transcendencia en el contexto operacional analizado, equipo único, categoría que muestra si el equipo puede ser sustituido por una duplicidad.

Para el cálculo de la complejidad se tomaron los mismos indicadores que aparecen en los modelos estudiados: complejidad operacional, complejidad mecánica y complejidad en su ubicación. Los indicadores seleccionados, así como la ponderación efectuada para cada indicador fueron decididos por criterios de siete expertos que fueron valorados como tal en trabajo de investigación previamente antes mencionado [9].

CALCULO DE CRITICIDAD Y COMPLEJIDAD Los activos a los cuales se le realizó el análisis de criticidad se muestran en la Tabla 1, y pertenecen a las formas farmacéuticas cápsulas y suspensiones así como al área de preparación de la materia prima común de ambas.

Tabla 1. Listado de equipos..

-Plantas sujetas a fuertes controles ambientales de los procesos tecnológicos y del estado del equipamiento.

[4].

Como no existe un modelo de criticidad específico para este tipo de industria, para el desarrollo de este trabajo fueron consultados y analizados artículos y publicaciones aplicadas tanto en Cuba como en otros países para determinar los criterios de criticidad y complejidad [3-8].

A continuación se realizó una encuesta donde se incluyeron todos los índices, a los cuales se le dio una

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Para saber la criticidad de un activo se debe realizar un

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puntuación desde 1(menor valor) hasta 10 (mayor valor), con el objetivo de determinar cuáles serían incluidos en el análisis. El grupo de expertos valoró los índices según sus criterios, experiencia y conocimientos tomando como base las características propias de su campo de acción.

Finalmente se evaluó cuáles de todos los criterios presentados fueron escogidos por el grupo de expertos como los más significativos e importantes para el laboratorio dentro de su proceso de producción (tabla 2).

A partir de este resultado se obtuvieron las fórmulas matemáticas en la que se evaluaron las categorías escogidas.

Tabla 2. Resultados de la encuesta.

B=0.2 producto en que los activos presentan buena instrumentación y que brinda un criterio del estado del proceso. Si B fuera un número entero falsearía los resultados a obtener.

Modelo aplicado para el cálculo del complejidad

índice de

I.C.(complejidad)= C.P + C.M + C.U… (4) C.P. complejidad productiva.

C.M. complejidad mecánica.

C.U. complejidad en la ubicación.

Aplicación del modelo de análisis de criticidad y complejidad al caso de estudio.

Una vez definidas las expresiones matemáticas de criticidad y complejidad se hizo necesario establecer los rangos de ponderación de las variables que las integran, lo cual fue decidido por el grupo de expertos.

Para analizar la incidencia de cada indicador sobre los equipos (puntuación a cada uno de los criterios empleados) se confeccionó una guía de criticidad donde como resultado del análisis se le dio una:

Por decisión de los expertos se establecieron como categorías más importantes los resultados de los valores del cálculo del porcentaje acumulado que se encontraron por encima de un cincuenta por ciento (50%). Estos indicadores fueron los utilizados para realizar los cálculos correspondiente.

• ponderación máxima de hasta 10 puntos a aquellos equipos que obtuvieron más de 68%.

Modelo aplicado para el cálculo del índice de criticidad

• ponderación máxima de hasta 5 puntos a aquellos equipos que obtuvieron menos de 64%.

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia ……… (1) Teniendo en cuenta los indicadores considerados anteriormente y apoyados en el modelo de criticidad, aplicado a plantas de producción de productos biológicos, con características similares a las de la industria farmacéutica, se emplearon los siguientes modelos matemáticos de criticidad (ecuación 2 y 3).

I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia falla)*(Tiempo promedio para reparar) (B*Detectabilidad) … (2)

de *

Severidad= Impacto Producción + Impacto Ambiental + Impacto Seguridad + Equipo único…….(3) Los coeficientes A y B incidieron en los índices a los que están asociados: A=2 producto a que estas categorías presentan un mayor grado de incidencia en esta producción.

En el caso del análisis de complejidad se tomaron rangos fijos desde 1 hasta un máximo de 5 puntos para las categorías complejidad mecánica y de ubicación (CM – CU) y un rango entre 1 y 6 para la categoría complejidad productiva. Por criterio de los expertos, este último parámetro tiene mayor incidencia que los anteriores por el nivel de fluctuación de la fuerza de trabajo que tiene la industria y que repercute directamente en el estado técnico del activo.

La tabla 3 muestra las ponderaciones para el cálculo de criticidad y complejidad respectivamente.

Tabla 3. Tabla de ponderaciones para el cálculo de criticidad y complejidad.

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Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

• ponderación máxima de hasta 6 puntos a aquellos equipos que obtuvieron una puntuación entre 65% y 67%.

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A continuación se muestra el resultado del cálculo del índice de criticidad para cada equipo, tabulado en la tabla 4, donde se tuvo en cuenta que los equipos más críticos son aquellos que presentaban un valor por encima del valor medio del total de la muestra, que para el caso analizado fue de 314.

Después de haber obtenido los valores de los índices de criticidad y complejidad, se procedió al análisis combinado de ambos criterios utilizando una matriz complejidad vs. criticidad definida por los valores medios de cada índice. En el gráfico 1, se muestran los activos que se ubicaron en el cuadrante I, que son aquellos equipos con un mayor valor combinado de criticidad y complejidad. A estos se dirigió los mayores esfuerzos y recursos con el objetivo de mejorar la confiabilidad operacional.

Tabla 4. Valores del Índice de criticidad por equipo.

Gráfica 1. Cuadrante I de la matriz complejidad vs.

Criticidad.

Para el cálculo del índice de complejidad se procedió de igual forma que para el cálculo anterior, en este caso los resultados se muestran en la tabla 5. Se consideraron los equipos más complejos aquellos que presentaban un valor por encima del valor medio del total de la muestra, que resultó 8.

Tabla 5. Valores del Índice de complejidad por equipo.

A continuación se muestran en la tabla 7 lo activos no considerados por estar ubicados en los cuadrantes II (alta complejidad y no críticos) y III (baja complejidad y no críticos). En el cuadrante IV no se ubicó ninguno.

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Los equipos ubicados en el cuadrante I y clasificados como de alta complejidad y críticos se muestran en la tabla 6.

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Tabla 7. Activos ubicados en los cuadrantes II y III.

• Estuchadora de Blíster.

• Estuchadora de Frascos.

• Dobladora de Prospecto.

Las herramientas de mantenimiento, empleadas en la investigación, mostraron un resultado muy favorable en los propósitos de esta investigación.

Referencias bibliográficas: 1.

MARTINEZ PEREZ, F., Mantenimiento Industrial. Conceptos y Aplicaciones. . 2017. 119.

El grupo de expertos consideró que el equipo denominado llenadora de frascos MAR ubicado en el II cuadrante debería someterse al mismo tratamiento que los incluidos en el cuadrante I por ser un activo único dentro del proceso de dosificación de suspensiones y aunque su funcionamiento es estable, cuando falla, tiene un impacto importante en el proceso productivo, ya que detiene totalmente la producción de la forma farmacéutica suspensiones, la cual es determinante para el consumo infantil.

Para propiciar un criterio más acertado y concreto de donde emplear el esfuerzo y los recursos, como estrategia esencial de la Gestión de Activos, el grupo de expertos propuso utilizar la herramienta denominada Diagrama de Pareto. Los resultados se muestran en el gráfico 2.

2.

Mora Gutierrez, A., Mantenimiento estratégico para Empresas Industriales o de Servicios. 2006. 154.

3.

Huerta M., R. El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad operacional.

2000; Available from: http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.

4.

DÌAZ CONCEPCIÓN, A.P.R., Frank ; DEL CASTILLO SERPA, Alfredo; BRITO VALLINA, María Lucía. Propuesta de un modelo para el análisis de criticidad en plantas de productos biológicos. 2012; Available from: http://www.ingenieriamecanica.cujae.edu.cu.

5.

Armando Díaz Concepción, A.d.C.S., Manuel Toledo García, Jesús Cabrera Gómez. Obtención de un modelo de criticidad para los equiposy sistemas tecnológicos de una termoeléctrica. 2016.

6.

Benítez, R.I. Los análisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos (Final).

2012; Available from: www.mantenimientoenlatinoamerica.com .

Figura 2. Diagrama Pareto vs. Resultados de la Matriz Finalmente, el activo llenadora de frascos, en el análisis de Pareto se desestimó este criterio, al igual que el caso de la etiquetadora, ya que no cumplía con el principio del 20 por 80. Finalmente se continuará el análisis de la investigación con los siguientes equipos, que sí lo cumplían: • •

Encapsuladora.

Blisteadora.

8.

Riveros M. L., Diseño de un sistema de mantenimiento con base en análisis de criticidad y análisis de modos y efectos de falla en la planta de coque de fabricación primaria en la empresa Acerías Paz del Río S.A 2009, Universidad Pedogógica y Tecnológica de Colombia.

9.

Martínez Sánchez, R.D., Diseño del procedimiento para conformar el grupo de expertos para la toma de decisiones en el área de mantenimiento de la Empresa Laboratorio Farmacéutico 8 de Marzo.2018.

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7.

Jaimes S., J., E.; Velazco O., J,A.; Acevedo C., E,S,A. Análisis de criticidad y árboles de diagnóstico de fallas para transformadores de potencia. 2016; Available from: www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4 0/recursos/05.../17.pdf.

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TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – Parte I

La creación de los modelos de jerarquización en el mantenimiento, se inició

Geovanny R. Solórzano Ingeniero de Confiabilidad Senior.

Profesional especialista en la Gestión de Información de Confiabilidad (RIM) Profesional Senior en Operaciones de Plantas de Procesos de Refinación de Crudo. solorzanog.1973@gmail.com

Venezuela

Descriptores o palabras claves: ingeniería de la confiabilidad, taxonomía, niveles taxonómicos, estructura taxonómica, activo, activos físicos y aportes tempranos.

La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada con el mejoramiento del diseño sobre la base del modelo de la Confiabilidad Operacional

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Por:

por el cambio en la perspectiva de esta disciplina, es decir, de reparar solo en caso de falla hacia tener alta disponibilidad y confiabilidad durante el ciclo de vida de los activos físicos. Estos han facilitado a las organizaciones, la atención de los requerimientos operacionales y la aplicación de acciones dirigidas al seguimiento del desempeño, a la conservación, y a la restitución de la función de los equipos de producción. Actualmente existe un método que logra agrupar a los activos físicos en niveles taxonómicos (clasificación jerárquica) relacionados al uso, localización y subdivisión de equipos, a este se le ha denominado “Taxonomía” y es considerado actualmente un fundamento del mantenimiento y de la confiabilidad y además una característica del sistema de gestión de activos. Este Trabajo Técnico se presenta en cuatro (4) partes: la primera trata sobre la “Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde el Diseño”, la segunda “La Taxonomía de Activos Físicos como fundamento de Mantenimiento y de la Confiabilidad”, la tercera “La Taxonomía en la Gestión de Activos” y por último “La Taxonomía de Activos Físicos Proceso para generar valor (elaboración de la estructura taxonómica)”, además responde a las siguientes interrogantes: ¿Cuándo se debe iniciar un proyecto de taxonomía de activos físicos? ¿Cuándo nace la taxonomía como fundamento del mantenimiento? ¿Cuál es papel de la taxonomía en la Gestión de Activos?, ¿Cómo, con qué y con quienes se debe elaborar la estructura taxonómica? y ¿Qué se obtiene a través de la taxonomía de activos físicos?

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La Ingeniería de la Confiabilidad, está asociada con el mejoramiento del diseño sobre la base del modelo de la Confiabilidad Operacional, cumpliendo con un papel integrador entre las diferentes funciones empresariales. Es así como se relaciona con el mantenimiento a través de la disponibilidad; con la producción por medio de la productividad; con la logística en la identificación y la gestión de los repuestos críticos; con la ingeniería por su rol en la seguridad de funcionamiento durante todo el ciclo de vida de las instalaciones; con recursos humanos por las competencias laborales requeridas para la operación y el mantenimiento de los equipos de producción; y con la seguridad, por su contribución con el cuidado de las personas, instalaciones y del medio ambiente (Arata, 2013, p.80). La figura 1.1, presenta la integración de la Ingeniería de la Confiabilidad (IC) con la organización empresarial.

externalizables, en cambio el resto, independientede su complejidad, como es el caso de la obtención de indicadores, podrían ser aportadas por terceros especialistas en la materia, integrados con la organización demandante del servicio (Arata, 2013, p.81).A continuación, en la figura 1.2 se muestra la cadena de valor de la Ingeniería de Confiabilidad.

Figura 1.2. Cadena de Valor de la Ingeniería de la Confiabilidad.

Fuente: (Arata (2013)) – Adaptado por el autor.

Específicamente en la“Fase Proyecto”, a través de la IC se puede agregar valor en el desarrollo de un proyecto a través de las etapas de: • Diagnóstico, con la aplicación de un análisis RAM (análisis de la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad) para pronosticar la pérdida de producción, la indisponibilidad del proceso de producción, la identificación de los equipos malos actores, la definición de niveles de redundancia, la estimación del riesgo, de la confiabilidad y la mantenibilidad de acuerdo a la configuración de los equipos de producción, a las políticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofía operacional (Yañez, 2015, p.42). En la figura 1.3, se observan las fases que integran un análisis RAM.

Figura 1.1. La Ingeniería de la Confiabilidad (IC) - Factor integrador. Fuente: (Arata (2013)).

Como ente integrador de una organización la IC tiene asociada una cadena de valor, la cual inicia con un estudio o análisis benchmarking para un nuevo proyecto, y con el dato registrado producto de un evento para el caso de una instalación en operación, ambos casos finalizan a través de la materialización de su aporte en el plan productivo y de gestión de mantenimiento, contribuyendo así al plan de gestión de activos. Destacando que los datos y la identificación de las oportunidades de mejoras son actividades de carácter estratégico por lo que no pueden ser

Figura 1.3. Fases para la aplicación de un RAM. Fuente: (Yañez, 2015, p.45).

• Riesgo, con el uso de la técnica de análisis de costo – riesgo - beneficio (ACRB), esta involucra el análisis de costos del ciclo de vida (ACCV – LCC o denominado también como análisis económico de los costos del ciclo de vida), que relaciona los costos que se presentan durante todo el ciclo de vida del

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1. La Taxonomía de Activos Físicos en la Confiabilidad desde el Diseño La mayoría de las industrias, limitan la implementación de los conceptos, fundamentos, métodos y técnicas de confiabilidad y mantenimiento (Jerarquización de equipos (RIM), AC, MCC, IBR, FMEA, RAM, ACR, ACCV) solo a instalaciones existentes y en operación. Estas metodologías pueden aplicarse para ayudar a maximizar el valor del dinero invertido durante el ciclo de vida de los equipos de producción y también en los proyectos de instalaciones industriales, a esta última aplicación se le denomina Confiabilidad desde el Diseño.

Estos dos enfoques, están fundamentados por áreas de conocimientos representados en un ámbito organizacional por la disciplina de Ingeniería de la Confiabilidad (IC) (PDVSAINTEVEP (2000)).

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En la figura 1.4, se muestran los costos asociados al ciclo de vida y las etapas que intervienen en el desarrollo de los proyectos industriales y en la figura 1.5, se puede observar la relación de los costos durante todo el ciclo de vida entre alternativas, que pueden estar asociadas a una instalación, sistema o equipos de producción.

Figura 1.4. Costos durante todo el ciclo de vida de los proyectos (LCC).

Fuente: (Arata (2013)) - Adaptado por el autor.

proceso, con el enfoque de la Confiabilidad Operacional y los costos durante el ciclo de vida de los activos (LCC).

La Ingeniería Básica, donde define las condiciones de base para el proyecto de la alternativa seleccionada y se formaliza el proyecto del proceso (procesamiento de corrientes), las especificaciones de los equipos principales, la definición del diseño de las instalaciones, el presupuesto de inversión, los parámetros de desempeño, los costos y el análisis económico.

La Ingeniería de Detalle, a través de la cual toma información sobre los diseños y las especificaciones definitivas de las instalaciones y de los equipos de producción, para adecuarla, con el fin de apoyar en la elaboración de los planes de producción y de gestión de mantenimiento, como contribuyentes al plan de gestión de activos.

La Ingeniería de Resultados, para realizar el seguimiento al desempeño de los activos físicos, de manera de evaluar, en términos de su seguridad operacional, las estimaciones realizadas a nivel de proyecto respecto de su comportamiento real, como también generar una base de datos confiables para ser utilizadas en procesos de benchmarking.

• Gestión del Dato, mediante la transformación de los diferentes flujos de información (técnica, legal y financiera) en conocimiento útil y confiable, que permitirá la consolidación de la data maestra, para definir el nivel de fraccionamiento, clasificación, jerarquización y desagregación de las instalaciones, determinar los niveles de inventario y definir los repuestos críticos de los equipos de producción (Gestión de la Información de Confiabilidad “RIM” Reliability Information Management). Además en esta fase, la IC apoya al equipo natural de trabajo (ENT) que tendrá la responsabilidad de establecer parámetros y estrategias para la implantación e implementación de los sistemas de información, de Gestión de Activos Empresariales (EAM – Enterprise Asset Management), o de gestión y control del mantenimiento (CMMS - Computerized Maintenance Management System) (Yañez, 2015, p.9). A continuación en la figura 1.6, se muestra el método de jerarquización de instalaciones, propuesto por Moubray (1997).

Figura 1.5. Relación de los costos durante todo el ciclo de vida entre alternativas (LCC).

Fuente: (Arata (2013)).

Con respecto a las fases de un proyecto mostradas en la figura 1.4, podemos decir que la Ingeniería de la Confiabilidad tiene el objetivo de especificar las condiciones de Confiabilidad Operacional para las instalaciones en las distintas etapas de un proyecto y durante su ciclo de vida, tomando especial atención en las fases más tempranas (Arata, 2013, p.87-88), por eso, esta disciplina se enfoca sobre: La Ingeniería Conceptual, para concretar y evaluar los parámetros a nivel macro de las diversas alternativas del

Figura 1.6. Estructura jerárquica de activos físicos. Fuente: (Moubray, 1997, p.330).

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activo físico; con este tipo de estudio se busca representar un elemento diferenciador para evaluar las diferentes alternativas (propuestas o escenarios visualizados), y obtener las bases técnicas y económicas para la selección de la mejor opción (Arata, 2013, p.88).

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Con lo mencionado en la etapa de la Gestión del Dato, se evidencia que la IC tiene una tarea amplia y compleja que busca convertir los diferentes flujos de información generados en un proyecto en conocimiento útil y confiable para la gestión del mantenimiento de los activos físicos (Arata, 2013, p.122). Lauvring (2012), menciona que la cantidad de información que logra consolidarse en un proyecto puede alcanzar una dimensión de 2.000.000 de páginas de documentos técnicos, 35.000 planos, fotografías, videos y otros datos entre las fases de “Definición y Desarrollo” hasta la “Implantación”, y en las etapas de “Operación y Mantenimiento” se pueden generar 20.000 páginas asociadas a manuales de fabricantes, 1.000 a procedimientos, 3.000 planos y registros de mantenimiento y operaciones. En la figura 1.7, se representa la documentación de un proyecto en unidades de longitud, comparándolo con la altura (254 m) del tercer puente colgante más largo del mundo el puente del Gran Belt, ubicado en Dinamarca.

acotando que esta pudiera ser más específica y ajustarse a los requerimientos y objetivos establecidos por las empresas.

Figura 1.7. Representación equivalente en unidades de longitud de la documentación de un proyecto de instalaciones industriales. Fuente: (Lauvring (2012)).

Este tsunami de información permite llevar a cabo la construcción y la puesta en marcha de los proyectos, y también es la base fundamental para la conservación de la función de los equipos de producción durante su ciclo de vida (RIM). Destacando que una vez que los activos físicos entran en operación y se logra su estabilización operacional en función de las expectativas de producción inicial, su custodia es transferida a la estructura organizacional preestablecida por la empresa, lo que involucra e integra a las diversas secciones como: mantenimiento, producción, logística, ingeniería, finanzas, seguridad y ambiente, otros. Estos nuevos actores demandaran información técnica y financiera para cumplir con su misión departamental. La figura 1.8, muestra la contribución de la información bajo un esquema general centrado en la gestión de mantenimiento y confiabilidad durante el ciclo de vida de los activos físicos, clasificándola en los niveles estratégico, táctico y operacional de la organización, para alimentar la “Fase Operación”,

Por esta razón, la Ingeniería de la confiabilidad tiene que gestionar la información técnica (RIM) y financiera y elaborar la “Taxonomía de los Activos Físicos” del proyecto, antes de que se ejecute la puesta en marcha de la instalación, la transferencia de custodia y el cambio de responsabilidades.

Con la creación de la estructura taxonómica, y su posterior registro y carga en el sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAM – Enterprise Asset Management), o en el de Gestión del Mantenimiento (CMMS - Computerized Maintenance Management System), la información consolidada se transforma en la base de datos o datos maestros para alimentar a la “Fase Operación” de la cadena de valor de la IC (ver figura 1.2), y a la vez se convertirá en una característica del sistema de gestión de activos según la norma ISO-55000:2014 “Gestión de Activos - Aspectos Generales, Principios y Terminología” (en su apartado, 2.5 Aspectos Generales del Sistema de Gestión de Activos), que permitirá administrar las acciones de conservación de los equipos de producción durante su ciclo de vida. En la figura 1.9, se pueden observar las fases asociadas a un proyecto, señalando que la elaboración de la taxonomía de activos físicos debe iniciarse en la fase de definición y desarrollo y culminase antes de la puesta en marcha de las instalaciones.

Figura 1.9. Fases de un Proyecto para la Elaboración de la Taxonomía de Activos Físicos.

Fuente: (Foster (2012)) – Adaptado por el autor.

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Figura 1.8. Contribución de la información en los niveles de la organización en la “Fase Operación”.

Fuente: (Haider (2007)) - Adaptado por el autor.

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Petróleos de Venezuela S.A. (2000). Implantación de la Confiabilidad en Etapa de Diseño de Proyectos, informe técnicoPDVSA - INTEVEP. Haider A., (2007). Information Systems Based Engineering Asset Management Evaluation: Operational Interpretations.

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Arata A., Arata A., (2013). Ingeniería de la Confiabilidad.

Santiago de Chile, Chile: Ril Editores.

Organización Internacional de Normalización (2014). ISO55000 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y terminología, Primera Edición, norma técnica de la Organización Internacional de Normalización.

Yañez M., (2015). Ingeniería de Confiabilidad de Equipos.

Reliability and Risk Management, S.A. Venezuela.

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Bibliografía Moubray J., (1997). Reliability Centered Maintenance. New York, United State of America: Industrial Press Inc.

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PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE FUNDICIÓN DE COBRE PARA LA FABRICACIÓN DE CABLES.

Una de las principales preocupaciones que se presentan en la industria es la disminución del costo. El área de mantenimiento influye significativamente en este aspecto pero se requiere primero garantizar la correcta gestión de este dentro del grupo. El objetivo de esta investigación es fundamentar un conjunto de acciones de mejora a la gestión del mantenimiento que permitan la reducción del costo de mantenimiento en un taller de fundición de cobre para la fabricación de cables. Para ello se realiza un estudio del período 2008-2018 y se utiliza el método check list para efectuar un diagnóstico del área. Siendo la evaluación obtenida de muy deficiente. Se evidenció la existencia de problemas en la gestión del mantenimiento y se identificaron oportunidades que permitieron la presentación de acciones de mejora.

Por: José David González J. Especialista mecánico del taller de fundición de cobre para la fabricación de cables.

Cuba Profesor de la Universidad Tecnológica de la Habana José Antonio Echeverría.

Cuba Armando Díaz C. Profesor del Centro de estudios de Ingeniería de Mantenimiento, CEIM. adiaz@ceim.cujae.edu.cu.

Cuba

La “Metodología por Criterios de Diagnóstico”, es un instrumento que permite conocer en qué estado se encuentra la gestión del mantenimiento y cuán lejos o cerca se está de un patrón predeterminado. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

Dr. Alfredo del Castillo.

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El mantenimiento del taller de fundición de cobre para la fabricación de cables ha presentado durante los últimos años un comportamiento en el que prevalece el aumento de los costos del mismo. Como se observa en la Figura 1. En el último quinquenio se rompe con un equilibrio que no superaba valores de $200.000,00 para el costo de mantenimiento en un año hasta alcanzar montos superiores a $1.100.000,00. Evidenciándose una marcada tendencia al aumento de los mismos.

Una posible causa de esta situación sería el aumento de las fallas durante el período analizado. En la Figura 2 se muestra este comportamiento.

Figura 1. Comportamiento del Costo de mantenimiento

Figura 2. Comportamiento de la cantidad de fallas

Es visible el aumento de las cantidades de fallas ocurridas por año para el período de tiempo analizado. Sin embargo, se puede observar que para el período 2012 – 2018 hubo una estabilidad en la ocurrencia de las mismas. Período durante el cual los costos de mantenimiento comienzan su ascenso, marcado a partir de 2014. Por lo que este aumento de los costos está directamente provocado por un aumento de las fallas. Es curioso notar igualmente que para el año 2017 la cantidad de fallas ocurridas iguala la etapa 2012 – 2015, siendo además la cima del costo de mantenimiento.

Corroborando lo expuesto anteriormente.

La disponibilidad es un indicador que está directamente relacionado con las fallas. Y puede ser representativo de los costos de mantenimiento dado la utilización de recursos para responder ante estas [3,4].

HCAL: número de horas del período considerado (horas calendario) HTMN: número de horas de intervención por el personal de mantenimiento para cada equipo observado y el número total de horas del período considerado.

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El mantenimiento industrial, día a día, está rompiendo con las barreras del pasado. Hoy en la práctica, en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, a través de la implementación de filosofías o sistemas de organización factibles a su contexto de desempeño. [1] El sistema de mantenimiento empleado en el taller de fundición de cobre para la fabricación de cables está basado en: • Mantenimiento Preventivo Planificado: concebido y ejecutado según las regulaciones del fabricante o suministrador y la experiencia acumulada del personal de mantenimiento en atención de los equipos empleados en la producción de alambrón de cobre.

• Mantenimiento Correctivo: mediante el cual se atienden las fallas después de su ocurrencia, sin planificación previa de recursos.

En tal sentido, con el propósito de evitar los grandes efectos perjudiciales, sobre todo económicos, que causan las paradas por averías de las instalaciones, se realizan periódicamente diferentes tipos de tareas de MPP (mantenimiento preventivo planificado) [2].

Las acciones de mantenimiento son realizadas por la brigada de mantenimiento (con la participación de personal de Operaciones de la misma y de especialistas de mantenimiento de la empresa si fuera necesario). Los operarios del equipamiento realizan algunas acciones sencillas de mantenimiento autónomo, aunque no sistemáticamente.

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Para entender la relación existente entre la disponibilidad, las fallas y los costos de mantenimiento se presenta la Figura 3.

Figura 4. Comportamiento de la producción

A partir del supuesto de que para mantener el nivel de disponibilidad técnica deseada y ante el aumento de las fallas se hace necesario emplear mayor cantidad de recursos. Se toma como base el año 2013, y se observa que para un valor normal de las fallas que se encuentra dentro del promedio del período analizado y manteniendo un costo de mantenimiento dentro de los niveles de trabajo habituales, hubo una caída de la disponibilidad técnica. Recuperándose la misma a partir del incremento de los costos de mantenimiento de los años posteriores marcados también por un aumento de los costos de mantenimiento y la cantidad de fallas. Evidenciando que este aumento de las fallas y el uso de recursos para mantener los niveles de disponibilidad influyen en el aumento de los costos.

Como se aprecia en la Figura 4 la actividad productiva no ha mantenido valores estables. Con una caída de esta a casi la mitad durante el período que curiosamente se caracteriza por ser el que más incremento presentó el costo de mantenimiento. Esta situación demuestra que el aumento de los costos de mantenimiento no está determinado por un aumento en las producciones del taller de fundición de cobre para la fabricación de cables.

Del análisis de estas figuras se concluye que no existe una variación considerable en los costos de piezas de repuesto que influyan significativamente en el aumento de los costos de mantenimiento. Observándose además una disminución de estos para el último período.

Teniendo en cuenta que el uso de estos elementos está sujeto al nivel productivo que presente la entidad y que este decrece a partir de 2014, conjuntamente con un aumento de los costos de piezas de repuesto, el análisis realizado da como resultado una contradicción. Se hace evidente, por lo expuesto anteriormente, que no es justificable el incremento de los costos de mantenimiento en relación con las variables expuestas, lo que se presenta es una situación paradójica, por lo que es necesario conocer la situación del mantenimiento y qué provoca dicho comportamiento.

Otro factor que puede afectar directamente los costos de mantenimiento es el valor de las piezas de repuesto, ligadas directamente a las intervenciones preventivas y correctivas.

Si estas aumentan su costo, correspondientemente se aumenta el costo de mantenimiento para iguales piezas y partes de repuesto.

Figura 5. Comportamiento del costo de piezas de repuesto

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Figura 3. Comportamiento de la disponibilidad

Para el análisis de los costos de las piezas de repuesto se realizó una recopilación de las que se caracterizan por su frecuente uso y constante adquisición. La Figura 5 y la Figura 6 muestran el comportamiento de los costos de las piezas de repuesto.

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Como se puede apreciar del análisis general de los resultados obtenidos del diagnóstico realizado a la gestión del mantenimiento se concluye que, de un 80% como estado deseado y que representa una evaluación de bien se obtuvo un 49.49% para una calificación de muy deficiente.

Resultados del análisis Para el análisis de la gestión de mantenimiento del taller de fundición de cobre para la fabricación de cables se decidió hacer uso de la “Metodología por Criterios de Diagnóstico”, la cual es un instrumento que permite conocer en qué estado se encuentra la gestión del mantenimiento y cuán lejos o cerca se está de un patrón predeterminado. Los “Criterios de Diagnóstico” se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del sistema, requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales o de servicio aplicables. El proceso de mejora continua se inicia con las propuestas de mejora o acciones que se obtienen producto del diagnóstico.

Para evaluar cuantitativamente el estado del área se establecen niveles de aprobación que se comparan con el resultado obtenido de aplicar la lista de chequeo [5,6]. Estos se presentan en la Tabla 1.

Las propuestas de mejora al sistema de gestión de mantenimiento se elaboran a partir de las deficiencias detectadas a través del diagnóstico realizado. El objetivo principal es la disminución de los costos del sector. Mediante una correcta implementación de la primera se procura influenciar positivamente, respecto al objetivo, sobre las segundas. Las propuestas estarán caracterizadas mayormente por un enfoque general. Dejando aspectos como financiamiento, tiempo de implementación y cambio de procedimientos para que sean valorados y analizados por la entidad.

• • •

•

Con el establecimiento de los niveles de aprobación se pasa a conocer cuál sería el estado deseado para cada subvariable; este quedó establecido para un estado de bien (80%-90%).

Teniendo en cuenta los resultados generales obtenidos por cada área funcional, se realiza su ponderación y son comparados con un estado deseado como se muestra en la Tabla 2.

• •

Acción 1. Cubrir la plantilla de cargo aprobada por la empresa con personal capacitado y de experiencia en el área.

Acción 2. Capacitación teórica y práctica del personal en Política general y directrices de mantenimiento, conjuntamente con la adquisición de herramientas.

Acción 3. Establecer puntos de existencia máximos y mínimos para los productos de almacén, instituyendo a su vez un punto para efectuar el reordenamiento; teniendo en cuenta el ciclo logístico de la entidad. Siendo estos debidamente controlados y de conocimiento de todo el personal involucrado.

Acción 4. Potenciar acciones que promuevan la motivación del personal.

Pueden influenciar positivamente aspectos como la situación laboral, escuchar sus sugerencias, premiar las iniciativas, apoyar sus planteamientos, cubrir sus necesidades laborales y de aprendizaje y garantizar un entorno acogedor.

Acción 5. Elaborar y exigir la total aprobación de un presupuesto de mantenimiento acorde a las necesidades de la planta.

Acción 6. Aumentar la participación del taller de fundición de cobre para la fabricación de cables, al 100%, en todas

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Figura 6. Comportamiento del costo de piezas de repuesto

Este resultado confirma que la gestión del mantenimiento no está en condiciones de garantizar los niveles de desempeño necesarios. No ha de sorprender que los costos de mantenimiento no se encuentren operando en valores deseados. Este estado de muy deficiente desempeño de la gestión del mantenimiento ha llevado a ello. Sin embargo, esto no quiere decir que sea la única causa. Sería necesario realizar estudios que abarquen todas las áreas del taller.

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•

• • • •

• • • •

• • • •

De manera general el impacto porcentual esperado de estas acciones sobre la Gestión del mantenimiento se muestra en la Tabla 3.

Conclusiones Como resultado de este trabajo se presenta un total de veinte acciones validadas por un grupo de especialistas de la empresa. Con la aplicación de las mismas a partir de un período previsto de implementación de cinco años se prevé la reducción de los costos de mantenimiento en valores cercanos a los $600.000,00 UM. Haciéndose necesario resaltar que las acciones por sí solas no representan la efectividad de las mismas. Es indispensable su correcta implementación.

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Díaz Concepción, A., Pérez Rodriguez, F., del Castillo Serpa, A., et al. "Propuesta de un modelo para el análisis de criticidad en plantas de productos biológicos". Revista Ingeniería Mecánica. 2012, vol. 15. No. 1, p. 34-43. ISSN 18155944.

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Mora Gutiérrez, Alberto.

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3.

Silva E. Pedro. Orrego Carlo Juan. “Excelencia del Mantenimiento en Colombia”. Mantenimiento en Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.pp 6 - 12 ISSN: 23576840 4.

Tamayo Mendoza Jorge, Guillen Garcia Joel, Villar Ledo Leisis, Díaz Concepción Armando, Baste Gonzáles Jorge.

“Análisis de la indisponibilidad de la flota de transporte escolar de la Universidad Técnica de Manabí”. 8 (2), 2015: 241-252 ISSN 2070-836X 5.

Emiro Vásquez, Villamizar Sallik. “Modelo para auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA caso: refinería SAN ROQUE”. Revista Mantenimiento en Latino América. Vol. 4 No 3, pp.10-20. Mayo - junio 2012. ISSN: 2357-6840.

6.

Díaz Concepción Armando, Del Castillo Serpa Alfredo y Villar Ledo Leisis. “Instrumento para evaluar el estado de la gestión de mantenimiento en plantas de bioproductos: Un caso de estudio”. Revista Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, vol.25 N0 2, 2017, pp.306-313. 2016. ISSN 07183291

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•

las etapas de contrataciones a terceros que estén vinculadas con el área.

Acción 7. Aplicar los indicadores establecidos en el taller hasta el nivel de equipos, teniendo bien definido el proceso de toma de datos. Garantizando que sea abarcada la gestión de equipos y los aspectos económicos.

Además, trabajar con estos y potenciar la toma de decisiones sobre la base de sus tendencias.

Acción 8. Potenciar el trabajo en base a políticas ambientales; capacitando, motivando, recompensando iniciativas, organizando objetivos y planes ambientales. A la par de buscar sustitutos para los productos utilizados en el taller.

Acción 9. Realizar análisis de causa raíz de cada uno de los eventos que sucedan.

Acción 10. Mantener la señalización de las áreas y equipos. Ya sean señales informativas, de precaución, de indicación o de identificación.

Acción 11. Implementar y perfeccionar acciones predictivas de mantenimiento y capacitar al personal relacionado con la actividad.

Acción 12. Impulsar el uso de tecnologías de mantenimiento y las bases de datos que es posible obtener. Además de capacitar simultáneamente al personal que hará uso de estas.

Acción 13. Adquirir instrumentos y herramientas que permitan la adquisición de datos basados en ensayos no destructivos y capacitar al personal en estos.

Acción 14. Adquirir e implementar un sistema GMAC. Acción 15. Elaborar listas de inspecciones detalladas para todos los equipos e inmueble.

Acción 16. Mejorar el estado técnico del inmueble y el equipamiento valorando con la Dirección General las posibilidades de inversiones para renovar el equipamiento o mantener el existente, así como garantizar el correcto estado del inmueble.

Acción 17. Certificar cada área de la empresa, para que llegue a todos el Sistema de Gestión de la Calidad implementado.

Acción 18. Realizar el control de calidad a cada uno de los trabajos realizados, concientizando al personal sobre la importancia de esto.

Acción 19. Establecer políticas de seguridad que abarquen todas las tareas, especificando los medios necesarios para su cumplimiento.

Acción 20. Establecer los procedimientos estándar de trabajo con aspectos enfocados en un trabajo predictivo.

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http://ceset.udea.edu.co/diplom ado-en-gestion-de-activosnorma-iso-55000-virutal/

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 11, Número 4 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de juniode 2019. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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Mantenimiento

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