Mantenimiento en Latinoamérica
ISSN 2357-6340 2357-6340 ISSN
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 12 N°2
Marzo – abril 2020
Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y técnicos deben jugar un papel muy importante en el apoyo de los esfuerzos de planificación y programación dentro del mantenimiento.
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Contenido PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO: "DEL DICHO AL HECHO..."
GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL
¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO?
¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS, PUEDEN AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO SI SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO DEL MISMO?
RADAR DE MANTENIMIENTO 2020
LIBRO RECOMENDADO
Editorial Editorial Renunciar al análisis cuantitativo, va en contra de todo lo que las facultades y escuelas de ingeniería les enseñaron. El universo gobernado por las leyes de la naturaleza en lugar de magia y brujería requiere "labores contables". [A.Pinker]. Quienes abandonan los números y cálculos, la recopilación y el análisis de datos, la búsqueda en campo de las condiciones físicas o químicas de un elemento, una máquina o una planta productiva están cayendo el despeñadero que llamamos empirismo. El cual podría asociarse a la misma brujería que dominó al mundo durante diez siglos (entre el V y el XV), y a la que casi le hemos ganado la batalla con la industrialización. Marañas, McGiver, el todero y tantos súper héroes industriales hacen mucho daño a nuestras empresas. Los ingenieros que se van convirtiendo en esos salvadores con soluciones no sustentadas en cálculos matemáticos caen en el error del "de esa forma se resuelve rápido y ya está funcionando", sin observar los posibles efectos y sus consecuencias de seguridad, medioambientales o económicas futuras. Probablemente efectos y consecuencias de mayor proporción dañina para lo único que nos debe mover a resolver problemas; "el cuidado y bienestar de la mayor cantidad de personas posible". Los indicadores de una variable, el estado en qué se encuentra y las condiciones de trabajo junto a los resultados obtenidos, permiten al profesional de mantenimiento tomar decisiones con algo mas que levantar el dedo luego de haberlo humedecido con saliva y esperar que el aire lo seque para determinar si lloverá. Es por ello por lo que los verdaderos profesionales no deben caer en el error de buscar el camino más fácil, si bien tenemos que hacer que todo funcione de la forma más simple, muchas veces conseguirlo no tiene la misma sencillez. Trabajar con base en datos, permitirá alcanzar esos niveles de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad requeridos por nuestras empresas. Por esto y por muchas otras cosas quienes trabajamos la ingeniería del mantenimiento no podemos abandonar las matemáticas, simples o complejas, igual serán nuestro lenguaje universal. Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director
Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 12 – N° 2 EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto Cesar Monterroza Arrieta. José Contreras Robinson José Medina N. Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.
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Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Erwin López Martínez.
PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO: "DEL DICHO AL HECHO..."
La diferencia entre probabilidad y ocurrencia del fallo se presta a confusiones de interpretación. La probabilidad es una medida de la posibilidad que un evento ocurra, un suceso en potencia. La ocurrencia es la consumación de la posibilidad. Si decimos que existe una probabilidad de fallo del 90% para 1000 horas de funcionamiento de X componente de un activo, bajo definidas condiciones de operación; no significa que el fallo sea inminente, ni se infiere vaya a ocurrir exactamente a las 1000 horas. Significa que, basándonos en determinado comportamiento seguido y analizado (que también podría ser impreciso e insuficiente), se indica que existe una alta probabilidad de que ocurra el fallo, pero no necesariamente que ocurrirá (a menos que su probabilidad de ocurrencia sea del 100%).
Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
El problema que subyace es, una vez más, la formación que se necesita para asimilar un modo de pensar estadístico sin que suponga un conflicto o un trauma para las personas que deben aplicarlo en su gestión de trabajo. Un proceso de deterioro gradual consume un intervalo de tiempo según sea la ley que lo caracteriza y del contexto operacional. Según la técnica de que se disponga y el sentido de oportunidad para aplicarla existirá un punto donde el fallo incipiente (fallo potencial, P) es detectable. Al continuar avanzando el deterioro, existirá otro punto donde será inaceptable para nuestros fines: ese será el momento donde se afirmará que sucede el fallo funcional, F. El tiempo que transcurre entre la detección del fallo potencial y la ocurrencia del fallo se denomina intervalo P-F y dependerá del momento en que se detecta el fallo incipiente (P), de la variación de la demanda para cumplir con la función y de la capacidad de evaluar el desarrollo del fallo y la consiguiente pérdida de función del sistema. No resulta ocioso recordar, que no para todos los fallos es posible identificar una condición de fallos potencial (P). Esto implica la imposibilidad técnica de aplicar el mantenimiento basado en condición para todos los modos de fallos que pueden existir dentro del funcionamiento de un activo en su contexto. A veces se olvida este detalle y se piensa que el mantenimiento basado en condición (y su derivado el mantenimiento predictivo) pueden sustituir al resto de los tipos de mantenimiento. Nada más lejos. Cada tipo de mantenimiento tiene sus condiciones y ámbito de aplicabilidad práctica.
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Por:
Esto debido, precisamente, a que hablamos de posibilidades y no de hechos ineludibles, aunque se trata de ajustarlos a patrones típicos de comportamiento. Posibilidades estimadas, en su mayoría, empleando datos existentes (no siempre adecuados ni comparables), estimados, imaginados, inventados o por criterio de expertos. Esto supone la presencia de errores y márgenes de incertidumbre que normalmente se desconocen o no se consideran por la dificultad que supone hacerlo con personal de planta y en las condiciones de la industria. Por ello, ¿en qué medida es posible predecir la ocurrencia del fallo basándonos en la probabilidad obtenida con datos cuestionables?
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GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL.
Si su gestión no agrega valor no puede llamar la gestión de activos, si su gestión sólo Busca la certificación eso no puede ser llamado gestión de activos. Si su gestión de activos lo único que logra es la certificación no hizo bien la tarea.
INTRODUCCIÓN Existen hoy algunas organizaciones que de forma sistemática han cumplido con los requerimientos señalados por la norma ISO 5500X, siendo en algunas ocasiones costoso lo único que han olvidado es el objetivo de la norma valor a través de la utilización de los activos.
Por: César A Monterroza A. Ingeniero en Mecatrónica Especialista en Gerencia de Mantenimiento – PGAM Mayor. Director de mantenimiento – FAISMON S:A:S:. cesar.monterroza@faismon.com
Es sabido que ese valor puede ser tangible o intangible, financiero o no, actual o futuro; pero no tratemos de tapar el sol con un dedo, lo que buscamos los empresarios es lograr un beneficio financiero con un retorno sobre las inversiones, ROI, que justifique el esfuerzo. Lo que se requiere es entender el negocio y cómo comprometerse con el aumento del beneficio, sumado a esto, el conocimiento de los activos y como ellos aporta individualmente a la organización. Este trabajo resume un modelo propuesto y en curso en una empresa de servicios que asumió el reto de hacer una verdadera gestión de activos.
Colombia
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En este caso mejorar la disponibilidad es ventajoso pero, la confiabilidad no representa Juan Carlos Orrego B. un beneficio sustancial y podría llevar a Msc. Ingeniero Mecánico, aumentar el costo, por su parte el contexto Esp. Finanzasoperacional no permite mejorar la Director – Mantonline mantenibilidad sin caer en inversiones con un servicio@mantonline.com ROI no atractivo Colombia
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La gestión de activos: responsabilidad de todos. Tal cómo lo expresa la norma ISO 55000, la gestión de activos es responsabilidad de todas las áreas, cada una de ellas potenciando sus activos para generar beneficios.
BTF=%FM + %MI + %G + %CE
(1)
Donde: BTF: Beneficio total de Faismon. %FM: Beneficio aportado por UEN Fabricación y Montaje. %MI: Beneficio aportado por UEN Mantenimiento Industrial. %G: Beneficio aportado por UEN Grúas. %CE: Beneficio aportado por UEN Centro de Entrenamiento.
Figura 1. Áreas y procesos principales en Faismon S.A.S.
El beneficio de cada Unidad es la diferencia entre el ingreso y el costo donde cada área tiene un valor porcentual diferencial es decir:
Cada área utiliza un tipo de activo en forma intensiva durante su vida operativa, pero debe darle un tratamiento durante el ciclo de vida para conseguir el mayor valor agregado.
〖%B〗_(U.E.N)=(Venta-Costo Directo)/Venta×100% (2)
El modelo aplicado se basa en algo similar al modelo de la suma, tiene lo que se requiere para calcular el beneficio aportado por cada área mediante la utilización eficaz de los activos. Este modelo se resume de la siguiente forma: el saber hacer de FAISMON SAS es fabricar, montar, outsourcing de mantenimiento, alquiler de grúas y centro de entrenamiento, para ello utiliza tres activos principales: humano, financieros y físicos.
El beneficio esperado de cada uno está claro hace varios años, como para la mayoría de compañías que sabe cuánto pueden lograr con sus activos, el conocimiento y experiencia en su utilización.
Figura 2. Unidades Estratégicas de Negocio en Faismon S.A.S. El costo total por su parte estaría dado por: Dicha empresa podría concentrarse en su saber hacer y con ello alcanzar el retorno sobre sus activos ROA de 26% en promedio, para lo cual podría contratar los servicios de empresas de suministro de personal y/o buscar talentos lo que haría que su margen se redujera o se aumentara un poco debido a ellos. Esto mismo podría hacer para procesos como financiera, contratando una empresa de contadores; o en el área de calidad a través de consultores. Por consiguiente si solo se tienen en cuenta los activos referidos a las áreas que facturan, se demuestra fácilmente su aporte y la ecuación de beneficio sería como:
C_T=C_FYM+C_(M.I.) 〖+ C〗_G+ C_(C.E) 〖+ G〗_ADM+ C_C+ C_(G.H.)+ C_FIN (3)
Donde el gasto de administración (GADM) viene dado por la sumatoria de las siguientes variables:
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Figura 3. Aporte a la utilidad global de la compañía por U.E.N.
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disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad son: 88%, 82% y 91% respectivamente, es decir, que optimizando estos indicadores se puede mejorar. %BG. En este caso mejorar la disponibilidad es ventajoso pero, la confiabilidad no representa un beneficio sustancial y podría llevar a aumentar el costo, por su parte el contexto operacional no permite mejorar la mantenibilidad sin caer en inversiones con un ROI no atractivo. Por tal motivo la concentración del esfuerzo de mantenimiento será en el MTBF el cual en momento de iniciar el proceso está en 84 horas, visto este último como el promedio de toda la Unidad y no por equipo para efectos del análisis. Todo lo anterior para concluir que un aumento de un 5% del MTBF de la flota lleva a un incremento del 8% en la disponibilidad de equipo. Bajo estas condiciones y sin realizar gestión de activos la empresa entrega un beneficio del 20% contabilizado en las cuentas del balance general.
Ese aumento recae en una mayor disponibilidad en horas de alquiler, lo que eleva un 12% los ingresos con solo un 2% en los costos asociados a la prestación de los servicios.
Es decir, es posible medir el punto de partida antes de iniciar un proceso de gestión de activos que agregue algo más que buenas intenciones o una certificación.
Lo que implica un aumento del 10% en el %BG.
Esa es la promesa de valor que hacemos los que nos apoyamos en gestión de activos y si el saber hacer es el que hemos desarrollado en mantenimiento, como en nuestro caso, es aplicar gestión de mantenimiento como pilar de la gestión de activos físicos. Se debe calcular dicho beneficio futuro con base en el beneficio actual y la gestión actual del mantenimiento. Para FAISMON tomaremos como ejemplo sólo una de sus Unidades Estratégicas de Negocio: alquiler de equipos móviles y de elevación. La ecuación general del beneficio estaría dada por:
〖%B〗_G= I_G- C_G I_G= Horas de alquiler×Tarifa
(4) (5)
C_G=〖COSTOS〗_OPER+ 〖COSTOS〗_MTTO Horas
de (7)
alquiler=〖Horas〗_Solic-
(6)
〖Horas〗_MTTO
Es decir que el alquiler de grúas es función directa de la disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad, donde sabemos que hacer y cuánto se puede lograr bajo la gestión actual, el beneficio conseguido es de 19%, además, la
Conclusiones La implementación de un modelo de gestión de activos orientado a la consecución de beneficios económicos, es la forma adecuada y precisa de llevar a cabo la puesta en marcha de las recomendaciones plasmadas en la norma ISO 5500X. Si la gestión que se desarrolla en las empresas no apunta a generar valor a los accionistas o a sus stakeholders, solo estamos haciendo un trabajo de buenas intenciones. A medida que alcanzamos los objetivos y metas establecidas por la gerencia, cuando mostramos resultados de progreso en los principales indicadores estratégicos a través de la gestión de activos, la implementación en las demás áreas de la compañía se vuelve sencilla de realizar, pues ya hemos convencido a la gerencia que una buena gestión de activos otorga buenos beneficios a los accionistas.
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Ahora, ¿Cuánto más va lograr y para cuándo?
Esta es mi promesa: si se da me paga, si no se da, se puede certificar y no me paga. Si no se cumple con el objetivo de maximizar el beneficio ambos hicimos un buen ejercicio académico y obtuvimos el mismo beneficio.
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¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO?
Como sabemos, planificar el trabajo de mantenimiento implica determinar los recursos e información necesarios, además verificar que se cumplan las condiciones legales, de seguridad, normativas y de coordinación para poder ejecutarlo sin demoras, es decir en el menor tiempo posible. La correcta planificación reduce los costos directos e indirectos de mantenimiento e incrementa la disponibilidad de los activos.
Por: José Contreras. Ingeniero Director de www.mantenimientoeficiente.com Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com
Pudiéramos pensar que un simple trabajo de reparación puede ser planificado por un técnico, pero una planificación incorrecta podría no considerar diversas formas de resolver el problema.
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Venezuela
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Estar organizado principalmente para atender los trabajos que requieren respuesta urgente, obviamente es perjudicial para los otros dos tipos. Los recursos de mantenimiento deben distribuirse de manera que se asegure un desempeño efectivo de los tres tipos de trabajo. Aplazar el mantenimiento que se puede planificar, inevitablemente conduce a más averías y una perpetuación del mantenimiento reactivo que finalmente conduce a muy malos resultados. Partiendo del hecho de que la mayor carga de trabajo proviene del mantenimiento preventivo no repetitivo o correctivo que puede ser planificado, es de vital importancia que exista un proceso formal de planificación del mantenimiento. Si esto no ocurre, la gestión se vuelve reactiva, ya que es el técnico quien, después de identificar o ser informado de una avería, evalúa el problema, diseña la estrategia de reparación, obtiene herramientas, materiales y completa la reparación. En esta situación, ¿quién hizo la planificación?, el técnico y esta no es la mejor manera de utilizar las habilidades del técnico, además, un técnico especializado no fue contratado para planificar, sino para ejecutar trabajos propios de su especialidad. También es muy frecuente que el encargado de la planificación sea el supervisor de los técnicos, pero cuando esto ocurre los trabajos no son controlados efectivamente y esto puede originar muchos problemas, entre otros, de seguridad, calidad e ineficiencia.
Al observar el papel del supervisor y técnicos de mantenimiento en el proceso de planificación, existe la tendencia de formar equipos autodirigidos para organizar todo el trabajo, esto termina reduciendo la capacidad y calidad de la planificación. Este enfoque se basa en que los miembros del equipo que planifican y programan su trabajo, estarán más motivados para aumentar su productividad y hacerlos más efectivos en la resolución de problemas. A pesar de que habrá mayor motivación y participación de los técnicos, este no es el mejor uso de la inversión de la empresa en personal especializado en técnicas específicas. Pudiéramos pensar que un simple trabajo de reparación puede ser planificado por un técnico, pero una planificación incorrecta podría no considerar diversas formas de resolver el problema, efectos en el personal o el medio ambiente, impacto sobre otros equipos, etc. Las consecuencias inevitables serán que los técnicos no ejecutarán trabajos mientras planifican sobre la marcha, tenderán a pasar por alto la documentación técnica necesaria, confiarán en la memoria con respecto a las especificaciones y se reducirá la productividad. Otro aspecto a considerar es que la gestión total del trabajo no es la función natural de los técnicos, por lo tanto carecen de la autoridad o posición para dirigir la programación y coordinación con las operaciones o para interactuar con los vendedores y negociar la disponibilidad, el precio y la entrega de las piezas de reparación. Esto conduce a demoras en las reparaciones, esfuerzos desperdiciados, tiempo de viaje excesivo, duraciones de reparación más largas y altos costos de mantenimiento. Por su parte, los supervisores tampoco deberían ser los responsables de la planificación y programación del mantenimiento, ya que deben estar preparados para concentrarse en problemas de mantenimiento inmediato, gestionar la ejecución del trabajo programado y proporcionar apoyo directo a su equipo de trabajo. Esas responsabilidades los obliga a estar muy cerca del trabajo que se realiza, liderando los esfuerzos de resolución de problemas y comunicándose directamente con las Operaciones. Entienden las fortalezas de su equipo y establecen expectativas de calidad de trabajo mientras manejan los aspectos administrativos de liderar un equipo de trabajo. Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y técnicos deben jugar un papel muy importante en el apoyo de los esfuerzos de planificación y programación dentro del mantenimiento. Es muy importante comprender y reconocer la importancia de las tres posiciones básicas
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Lo primero es reconocer es la existencia de tres tipos generales de trabajos realizados por el departamento de mantenimiento: 1. El trabajo rutinario repetitivo que consiste en las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo (PM/PdM); 2. El trabajo correctivo que requiere atención inmediata o trabajo de emergencia y 3. Todo el trabajo pendiente que surge día a día a partir de las inspecciones y por causas imprevistas, que puede ser preventivo o correctivo con diferentes prioridades. De estos tres tipos de trabajo, el número 2 (emergencias) no se puede planificar, por lo menos correctamente, lo único que se puede hacer es planificar sobre la marcha y este no es el tipo de planificación que se necesita. Los otros, el número 1 y el número 3, son trabajos que pueden ser planificados correctamente, pero el número 3, generalmente es el que representa la mayor carga de trabajo y adicionalmente es el que requiere una mayor atención y cuidado para planificarlo, ya que presenta mayor incertidumbre y riesgos durante su ejecución. Por su parte, el mantenimiento PM/PdM es un trabajo rutinario y repetitivo, que es previsto con mucha anticipación y por lo tanto su planificación no representa ninguna complejidad.
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La función del planificador es gestionar todo el proceso de planificación del trabajo, utilizando los talentos y habilidades disponibles del equipo para cumplir con los objetivos de la gestión del trabajo de mantenimiento. El planificador organiza la información en un plan viable con el objetivo de reducir los retrasos y las esperas durante la ejecución del trabajo. El tiempo del técnico es caro y cualquier retraso en la ejecución del trabajo afecta a la empresa con costos de mantenimiento adicionales y pérdida de capacidad de producción. Los supervisores deben comunicar a su equipo de trabajo sus estándares de calidad de trabajo, administración del tiempo para realizar tareas y controles de costos asociados con el presupuesto de mantenimiento. Deben incluir al equipo para determinar las necesidades de capacitación asociadas con la realización del mantenimiento de precisión. La relación de apoyo del supervisor con sus planificadores es esencial. Como equipo, deberían estar trabajando para optimizar los métodos de trabajo que mejoren la mantenibilidad. Los supervisores pueden identificar oportunidades para reducir los obstáculos que repetidamente se les presenta a los técnicos que ejecutan los trabajos y comunicarse de manera rutinaria para desarrollar completamente el alcance del trabajo que se planifica. El técnico puede ayudar a la función de planificación de muchas maneras que terminarán ahorrando dinero. Su experiencia técnica puede ayudar al planificador a planificar fuera de sus habilidades. El técnico puede ayudar al planificador a aclarar el alcance del trabajo, explicando los aspectos técnicos, determinando la metodología apropiada, identificando los repuestos, las herramientas y los equipos que se requieren. La aportación del técnico durante la fase de planificación es más rentable que la planificación técnica sobre la marcha durante la ejecución del trabajo. Hay otras funciones como ingeniería, operaciones, almacenes, compras y vendedores, que influyen en la planificación del trabajo y contribuyen al desarrollo de planes de trabajo, pero los roles claves son los analizados. Cada uno tiene un papel que desempeñar. Todos contribuyen al éxito de la planificación, programación, coordinación y ejecución, que son los elementos claves de la gestión del trabajo. Para ahorrar dinero, algunas empresas adoptan el enfoque de combinar las responsabilidades del supervisor con el rol de planificador/programador. Esas tareas combinadas
dejan muy poco tiempo para atender la planificación de futuros trabajos. El tiempo de los supervisores en el campo se reduce y generalmente terminan planificando el trabajo justo antes de iniciarlo, dejando poco tiempo para considerar mejores métodos, herramientas, equipos y coordinación con otros oficios o equipos de trabajo. Esta falta de atención conduce a un "enfoque de reparación" en lugar de un "enfoque de confiabilidad" para la ejecución del trabajo. Al no enfocarse en cómo evitar que la falla vuelva a ocurrir y reducir el impacto del tiempo de inactividad, prevalece la actitud de hacer que la máquina/proceso vuelva a funcionar. CONCLUSIONES • Los supervisores y técnicos no están posicionados para las actividades asociadas con la planificación, programación y coordinación. • La mejor manera de gestionar las actividades de mantenimiento es implementar una función dedicada de planificación y programación. • La planificación del mantenimiento requiere un planificador y un esfuerzo de equipo. • El planificador planifica, el supervisor gestiona la utilización de su equipo humano para ejecutar el trabajo, y los técnicos ejecutan el trabajo asignado.
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para la gestión del trabajo en un departamento de mantenimiento: El planificador, el supervisor y el técnico.
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¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS, PUEDEN AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO SI SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO DEL MISMO?
Muchas veces desconocemos el efecto que puede tener en la integridad mecánica de un activo salirnos por un tiempo específico de los parámetros normales de operación tan importantes como temperatura, presión, concentraciones de elementos como hidrogeno, H2S o parámetros de velocidad de flujo. En este aspecto es clave la comunicación entre mantenimiento y operaciones, para ellos la Práctica recomendada API RP 584 VENTANAS OPERATIVAS DE INTEGRIDAD, ha desarrollado un modelo para la definición de diferentes alarmas y acciones operacionales, que define responsabilidades y acciones, como elemento principal dentro de lo que se conoce como acciones basadas en la condición, enmarcadas en las políticas de manejo de fallas basada en condición.
Por: Robinson J. Medina N. MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com
EL propósito de esta práctica recomendada (RP) es explicar la importancia de las ventanas operativas de integridad (VOI) o por sus siglas en inglés Integrity Operating Windows (IOW) para la gestión segura de los procesos. Orienta a los usuarios sobre cómo establecer e implementar un programa IOW para las instalaciones de refinación y proceso petroquímico con el objetivo expreso de evitar degradación inesperada del equipo que podría provocar la pérdida de la función contención.
Ventana operacional de integridad (VOI) Límites establecidos para variables de proceso (parámetros) que pueden afectar la integridad del equipo si la operación del proceso se desvía de los límites establecidos durante un período de tiempo predeterminado.
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Venezuela – Costa Rica
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Crear y establecer VOI; Datos e información típicamente necesarios para establecer VOIs; Descripciones de los diversos tipos de VOI y su Ranking de riesgo; Documentar e implementar VOI Monitorizar y medir las variables del proceso dentro de las IOW establecidas Comunicación de operar fuera de VOI Revisar, cambiar y actualizar VOI Definir roles y responsabilidades en el proceso de trabajo de VOI.
¿Qué es una ventana operacional de integridad (VOI)? Podemos definir una VOI como Límites establecidos para variables de proceso (parámetros) que pueden afectar la integridad del equipo si la operación del proceso se desvía de los límites establecidos durante un período de tiempo predeterminado. De acuerdo a la API RP 584 existen tres tipos de Ventanas: Ventana para Límite Informativo Ventana para Límite Estándar Ventana para Límite Crítico ¿Qué es una Ventana para Límite Informativo? Es un límite establecido o rango operativo para parámetros de integridad que son utilizados principalmente POR ESPECIALISTAS (por ejemplo, ingeniero de procesos, inspector, especialista en corrosión, entre otros.) para predecir y / o controlar la integridad / confiabilidad a largo plazo del equipo. Estas Ventanas de "Información" son típicamente rastreados por los ESPECIALISTAS y pueden o no tener alarmas o alertas asociadas con sus excedencias. ¿Qué es una Ventana para Límite Estándar? Es un límite que si se excede durante un período de tiempo específico podría causar mayores tasas de degradación o introducir nuevos mecanismos de daño más allá de los anticipados. La notificación y la respuesta a un límite estándar también pueden variar. Dependiendo del riesgo asociado al equipo. Para equipos de alta criticidad, las alarmas o alertas son potencialmente necesarias y el operador puede tener algunas acciones predeterminadas que tomar. Para equipos de bajo riesgo, las alertas solo pueden ser necesarias para la interacción eventual con los supervisores
operativos o el personal técnico apropiado y los expertos en la materia ¿Qué es una Ventana para Límite Crítico? Nivel establecido que, de excederse, podría deteriorarse rápidamente, de modo que el operador debe tomar medidas predeterminadas inmediatas para devolver la variable de proceso a valores dentro de los límites normales de operación para evitar daños potenciales al equipo que puedan hacer perder la función contención y liberar fluidos peligrosos. Una ventana para un límite critico debe cumplir con las siguiente premisa: Si se supera, podría dar como resultado uno de los siguientes escenarios en un plazo bastante corto: Pérdida de contención mayor, fuga o liberación catastrófica de hidrocarburos u otros fluidos peligrosos, paro de emergencia del proceso riesgo ambiental significativo, riesgo financiero excesivo, riesgo Intolerable. ¿Quiénes son responsables de administrar las VOI? Las respuestas a la superación de cada VOI y sus tiempos variaran dependiendo del tipo de Ventana que se sobrepase. El equipo natural que administra las VOI debe definir y acordar los tiempos de respuesta para las VOI asociada a límites críticos y estándar. Como ejemplo podemos decir que las superaciones a una VOI estándar variarán en sus acciones de respuesta y en el tiempo, y serán menos urgentes que las asociadas con las superaciones de una VOI críticas .Algunas de estas acciones probablemente serán para los operadores, pero otras acciones de respuesta pueden ser para especialistas. Para la aplicación de esta normativa debe cumplirse el siguiente flujograma, para más detalles sobre esta metodología, visualizar ejercicios de aplicación y procesos donde puede ser implementado el mismo estándar proporciona toda la información.
REFERENCIAS RECOMMENDED PRACTICE 584 Integrity Operating Windows . FIRST EDITION, MAYO 2014 Curso Gestión del Mantenimiento Basado en Condición . Asset Consulting CRC Ltda. Version 1. 2018
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La misma tiene como alcance las siguientes actividades:
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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 12, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de abril de 2020. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
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