Revista Mantenimiento en Latinoamerica Volumen 2-1 by Mantenimiento en Latinoamerica

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 2 – N° 1

Enero – Febrero 2010

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Auditorias de Mantenimiento – Parte Final Ahorro de Energía desde el Mantenimiento La Tribologia Despues del Imperio Romano Ergonomía: en la Gestión del Mantenimiento Mantenimiento y la Gestión del Conocimiento Investigacion Causa Raíz Falla Cable de Potencia Central Playas – Primera Parte Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Mantenimiento de Cl ase Mundial Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado – EVAPORADOR La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte II) - Una empresa dentro de otra empresa Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entr e Abastecimiento y Mantenimiento Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°1

Contenido Mantenimiento en Latinoamérica

3 Editorial 5 La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte II)

- Una empresa dentro

de otra empresa.

6 Ergonomía: en la Gestión del Mantenimiento 10

Auditorias de Mantenimiento – Parte Final

14 Investigacion Causa Raíz Falla Cable de Potencia Central Playas

– Primera Parte

18 Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado

EVAPORADOR

23 Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Manteni miento de Clase Mundial 26

Mantenimiento y la Gestión del Conocimiento

29 Ahorro de Energía desde el Mantenimiento 31

Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entre Abastecimiento y Mantenimiento

La Tribologia Despues del Imperio Roma no

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Editorial El pasado 23 de Noviembre recibimos un email que nos dejó sorprendidos, los organizadores del XVIII Congreso Chileno Ingenieria Mantenimiento, anunciaban la suspensión del evento pregramado para los dias jueves 26 y viernes 27 de noviembre en la ciudad de Santiago, las causas; “Obviamente hay dos razones basicas que nos obligaron a tomar esta incomoda decision. La primera, es que algunas empresas habiendo decidido inscribir personal, esperaron el ultimo momento para formalizarlo y la segunda y, estimo mas importante, es que el contenido propuesto no fue lo suficientemente convocatorio, que permitiera a los ejecutivos de las areas tecnicas participar - a ellos o a su personal del evento” Chile, siempre ha sido un modelo a seguir por mucho s mantenedores de Latinoamérica, no es fácil creer que una de las economías mas sólidas y organizadas de nuestra región en primera instancia no programe a tiempo la asistencia a este tipo de eventos tan importantes para sus empresas, pero como vemos, hasta en las mejores familias existen problemas, por otro lado, la miopía los ataca, cuando se habla de que los temas a tratar no convocan el suficiente numero de personas, es cierto, van adelante en temas del mantenimiento y probablemente los títulos no les fu eron llamativos, pero, este tipo de eventos permite el intercambiar no solo conocimientos sino experiencias, eso dinamiza la actividad y genera nuevos cuestionamientos que se resuelven con el tiempo y por que no, alguien tendría al siguiente año la oportun idad de presentar algo de mayor interés. Es nuestro deseo que este tipo de cancelaciones no se sigan dando y queremos expresar nuestro apoyo incondicional a SERVIC Ltda. y a la Universidad Tecnológica de Chile INACAP organizadores del evento, para difundir por este medio sus eventos , ademas hacemos extensiva la invitación a todos los organizadores de estos congresos en toda Latinoamérica para enviarnos su programación que con gusto será publicada en esta , su revista. Finalmente recordamos a todos nuestro s lectores la solicitud del ingeniero Díaz “Desde ya los invito a comentar el porqué usted decidio no participar. Sin duda que su opinion nos ayudara a representar mejor sus intereses no solo en los congresos, sino tambien en toda nuestra programacion anu al”.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 2 – N° 1 EDITORIAL Y COLABORADORES

Ivonne Celis Lourival Tavares Wilson García Beltrán Eduardo Díaz Rodríguez Pedro Albarracin Aguillon Juan Carlos Toro Londoño Douglas E. Chacón Murillo Juan Carlos Orrego Barrera Víctor D. Manríquez Rosales Miguel David Montes Apoalaya Héctor Diego González Sánchez

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas y conceptos emitidos en cáda artículo es la persona quien los emite.

Juan Carlos Orrego Barrera Director

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantonline.com

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Director General Juan Carlos Orrego revista@mantonline.com 3

Flexible – Práctico – Eficiente – Efectivo – Sostenible - Personalizado

Una verdadera estrategia de mantenimiento cons igue grandes beneficios para todo tipo de empresas, el entendimiento de las mejores prácticas y un plan sistemático para realizarlas es la base del éxito. Aprenda con nosotros como lograrlo, programación semestre 1/2010

Medellín – Colombia, Móvil: 300-208-5830 www.mantonline.com

Flexible – Práctico – Eficiente – Efectivo – Sostenible - Personalizado Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°1

La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte II) - Una empresa dentro de otra empresa. Por : Ing. Eduardo Díaz Rodríguez Viceversa Consultores ed250963@yahoo.com.mx Costa Rica

La definición de los mismos debe ir ligadas a términos como rentabilidad, bienesta r social, compromiso ambiental, participación de mercado, etc.

Nuestra ultimas notas van muy relacionadas con el desarrollo estratégico del departamento de mantenimiento, manejando conceptos de valores compartidos, misión, visión, aspectos fundamentales en la creación de la estruc tura que deseamos tener en nuestro departamento de mantenimiento. Revisando la pirámide de la ultima entrega nos queda pendiente el tema relacionado con los objetivos estratégicos, que bien señalamos en la entrega anterior deben ir alineados o en “sinton ía” con los objetivos estratégicos de la compañía. Matricialmente estos objetivos estratégicos deben estar relacionados con la misión, visión previamente definidos

COMPAÑIA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos son objetivos generales y son el vehiculo que nos llevan a obte ner la visión del departamento en un mediano o largo plazo, deben ser medibles e igualmente nos deben permitir saber cuando los obtenemos.

Su importancia radica en que ellos nos orientan y nos dan un norte, nos permiten priorizar y tomar decisiones,, facilita la formulación de estrategias, nos permite asignar recursos de una manera mas racional y objetiva. Los objetivos estratégicos son objetivos generales y son el vehiculo que nos llevan a obtener la visión del departamento en un mediano o largo plazo, deben ser medibles e igualmente nos deben permitir saber cuando los obtenemos. Para la próxima entrega continuaremos con los factores claves de éxito… Hasta la Próxima!!

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

MISION

VISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL DEPARTAMENTO

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Ergonomía: en la Gestión del Mantenimiento Por: Miguel David Montes Apoalaya Ingeniero Electricista Consultor Nacional Director Gerente TECIND Ingeni eros SAC david. montesing@gmail.com Perú

En el nuevo orden económico Mundial, la apertura de los mercados y la globalización de los estándares de trabajo, han hecho más evidente que no solo son los Países lo que compiten, sino las regiones, e, incluso, las empresas. La Productividad es la nueva tarea del futuro y los ganadores serán aquellos que comprendan el cambio y logren el ÉXITO como base para el desarrollo de los Países. “Esto nos pone de manifiesto qu e la mano de obra ya no es más una ventaja competitiva, ya que la competitividad no depende del costo de la mano de obra sino de la PRODUCTIVIDAD de la misma, para lo cual necesitamos mayor inversión en el capital humano. En la nueva economía del conocimie nto ya no se habla de manufactura sino de Mentefactura para poner de manifiesto de la gran importancia del denominado capital humano”. Ing. Alejandro Indacochea Cáceda / Máster en Administración CENTRUM – Pontificia Universidad Católica del Perú

deben estar incluidas en todo nuevo proyecto, para reportar muchos beneficios como el aumento de la Productividad, y para el personal de la Empresa las condiciones laborales mas saludables y seguras. Trabajar de manera responsable es también ser conscientes que solo la calidad sobresaliente en nuestros procesos puedan llevar a mayor Productividad, en donde se debe implementar y diseñar proyectos y productos que aseguren la conservación del medio ambiente en que se desempeñan. Hay quienes se preguntan: si existen relación en la seguridad contra riesgos a la Salud y el Medio Ambiente?; aspecto importante para el logro de la Productividad que debe ser entendida y compartida por todos los trabajadores y con el medio ambiente y/o impacto ambiental. De nada sirve que la “alta dirección” explique su visión, si la Población no la siente como suya. La única manera de tener éxito y poder afrontar los retos del futuro es que la Productividad haga realidad una visión compartida con toda la Población y los trabajadores. Si no se cambian estos esquemas o paradigmas mentales en definitiva la Productividad no puede marchar. La Prevención de riesgos laborales es un instrumento para incrementar la eficiencia y el rendimiento de las empresas. Los accidentes que pueden afectar a los trabajadores no solo dañan la salud del trabajador, sino también en el éxito en la gestión de la Empresa. Dentro de la Prevención de riesgos a la salud, es importante tener en cuenta una serie de crit erios como medidas preventivas para incrementa r la seguridad en el trabajo, brindando un mejor ambiente laboral que motive al trabajador sintiéndose seguro en su área de trabajo. “Si a las personas se les trata como maquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser fuente de satisfacción. En tales condiciones, no es posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad” Kauro Ishikawa

Figura 1 Triangulo del EXITO Otro aspecto clave para competir y generar mayor Productividad, es la seguridad e higiene ambiental en la gestión del mantenimiento, permitiendo que los accidentes puedan ser eliminad os ó controlados, la prevención de accidentes de trabajo es una responsabilidad indeclinable de todo el personal de la Empresa, cualquiera sea su función y de quienes se hallen transitoriamente en ella, constituyendo un grupo homogéneo con los gerentes, JEFATURAS, y supervisores, de tal manera que la seguridad y la salud

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Según la “AMERICAN INDUSTRIAL HYGIENE ASSOCIATION POSITION STATEMENT ON ERGONOMICS” la Ergonomía, es una ciencia que estudia el trabajo, en unión con el entorno en que se lleva a cabo: lugar de trabajo; y con quienes lo realizan: los trabajadores. Buscando de que el lugar o puesto de trabajo se adapte al trabajador, en lugar de obligar al trabajador a que se a dapte a su puesto de trabajo. EN SINTESIS: LA ERGONOMIA ES LA ADAPTACION DEL MEDIO AL HOMBRE El lugar de trabajo, son una fuente de Peligro y accidentes que son fácilmente eliminados aplicando acciones preventivas concretas y eficaces, con mucha frecuencia los trabajadores sufren cortes, golpes por maquinas con partes móviles, sin protección, o caídas por suelos sucios y calzado inadecuado, instalaciones eléctricas mal diseñadas que posibilitan sufrir accidentes

por contacto directo o indirecto con la el ectricidad. SEÑALIZAR y DELIMITAR , la zonas con mayor peligro, tanto eléctricas como dispositivos de protección que obliguen a una acción simultanea de las dos manos y en caso de que la iluminación natural sea insuficiente, utilizar una buena y adecuada il uminación Artificial aplicando conceptos de LUMINOTECNIA. ¿SABIA UD. QUE? Uno de cada cinco accidentes, ocurren por negligencia laboral

de 36 horas de reposo auditivo si la exposición ha sido de 90 minutos. Del mismo modo la Ergonomía, trata sobre la postura, movimientos repetitivos, exceso de trabajo mental, seguridad y salud músculo -esquelética (MSDs), dirección de materiales y la toma de decisiones, la confiabilidad humana, el stress laboral, la interacción de la humano- computadora, la comunicación y la optimización del sistema “socio técnico”. CARÁCTER INTERDICIPLINARIO

Figura 2 Proceso del Desarrollo de la Productividad Otro factor que estudia la Ergonomía es el Ruido y la Contaminación Acústica, desde hace varios años el ruido de ha convertido en una de las Principales Preocupaciones de nuestra vida diaria, tanto dentro de la vivienda como en la calle, en el lugar de trabajo como en los de esparcimiento. Com o el ruido no se ve, no es protagonista de noticias sensacionales con reclamaciones colectivas. No obstante la exposición continuada a ciertos niveles es una agresión que reciben y que pueden afectar seriamente la salud Física y Psíquica de los Trabajadore s. Los Estándares de ruidos, manifiestan que el trabajador considera una zona de bienestar, por debajo de los 45dB ; siendo a partir de los 55dB en que las personas empiezan a considerar molesto el ruido. Cuando se sobrepasan los 85dB se manifiestan los efectos nocivos, que producen una contracción de los vasos de la zona precapilar que aumenta la resistencia periférica de la circulación de la sangre reduciendo el volumen impulsado. El CORAZÓN SUFRE, en donde el trabajador para recuperarse necesita 30 minutos de tranquilidad ACÚSTICA si ha sido sometido a 100dB durante 10 minutos y, requerirá

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La Ergonomía, busca la forma de adiestrar e instruir al Personal, para realizar el trabajo en forma eficiente, previniendo accidentes, daños y lesiones desordenes músculo esquelético (MSDs) elevándolos a un alto nivel de preparación técnica y experiencia que cuentan los profesionales y trabajadores en las tareas que se les asignan. Evitando tratamientos de terapia física, cirugías, inyecciones, descanso y mas descanso y por ultimo el uso de aparatos de 1ros Auxilios. Todo esto se puede evitar si se tomaran acciones y medidas de seguridad y prevención de riegos a la salud para proteger el recurso mas importante de la Empresa: (**)

Los Trabajadores. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallas” en todo el ciclo de vida de l sistema productivo.

Figura 3 Clasificación de la Ergonomía. Como vemos en el mundo actual, la Productividad es una tarea compleja y requiere de una gran visión de futuro y de un análisis de largo plazo. Hoy en día a nivel Internacional, se debe dar inicio a la

Envíele la revista a un amigo o colega, de esa forma, conseguiremos que mas profesionales en Latinoamérica compartan con nosotros sus comentarios y experiencias para el beneficio de nuestros países y la región entera.

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implementación de programas de Ergonomía en todas las Empresas que necesitan de una nueva estrategia de Productividad a nivel de regiones, incluyendo sistemas de Seguridad e Higiene Ambiental en la Gestión del Mantenimiento. Por consiguiente en el Perú, se debe tomar mas importancia y énfasis en la aplicación e implementación de esta ciencia Pensar y actuar solo en función del corto plazo pueden resultar extremadamente peligrosas y tener un alto costo de vidas laborales para el futuro.

El valor es ahora creado por LA PRODUCTIVIDAD y la Innovación, ambos generados como consecuencia de la aplicación del conocimiento al trabajo”. Peter Ducker / The Columbia Journal of World Business. El corto plazo ya se acabo. La Ergonomía es la nueva tarea del PRESENTE y del futuro, el mundo no nos espera y los ganadores serán aquellas Empresas que entiendan y comprendan el cambio y logren oportunamente la mayor y mejor Productividad. Algunos Comentarios Profesionale s: • “Todo lo que tenga que ver con eliminación de perdidas es concernientes en principio con el enfoque de TPM”, así que la Ergonomía ayuda a mejorar la condición de trabajo, busca el placer en el Trabajo: La Productividad, elimina perdidas de tiempo, d e dinero, contribuye al bienestar del trabajador, y por lo tanto a su motivación y productividad. Si, si, no hay dudas que TPM y Ergonomía son cómplices en su batalla. • “El Programa 5S es un Programa elemental de organización y disciplina, por ello se p uede plantear la tesis que es un Programa Ergonómico. La relación existe, lo que no ha existido aun es quien la haga evidente u relevante” M.Sc. Ing. Luís Felipe Sexto – Universidad Politécnica de la Habana (CUJAE). • “ERGONOMIA – En la gestión del Mantenimiento, es un tema de una alta importancia a la ingeniería de mantenimiento por lo que los felicitamos por el enfoque” Ing. Roger Silva – Presidente IPEMAN.

Figura 4 Carácter Interdisciplinario (fuente: Katery Alfaro) AGRADECIMIENTOS Agradecemos sinceramente a: Tecnid y a la ASOCIACION PERUANA DE ERGONOMIA por su constante Apoyo hacia nuestra Investigación. BIBLIOGRAFIA American Industrial Hygiene Association Position Statement on Ergonomics Estudios sobre Ergonomíapágina web OIT - Organización Internacional del Trabajo Ilo.org/public/spanish/index.htm Figura 5 Elementos Generales de la Ergonomía (Según el autor)

Nota.- presentado con éxito en el V Congreso Peruano de Ingeniería del Mantenimiento IPEMAN 2005 (Julio 23)

“Los Recursos económicos básicos ya no son el capital, los recursos naturales ó el trabajo. Los recursos básico s son y serán el conocimiento....

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Auditorias de Mantenimiento – Parte Final Por: Lourival Tavares Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br Brasil Habiamos iniciado la explicación sobre la auditoría, veamos entonces como se con cluye este importante tema. La posición de la empresa en la evolución tecnológica del mantenimiento. Proyecto propuesto por HSB Reliability Tecnologies, donde son presentados seis escalones de desarrollo de las empresas bajo el aspecto de utilización de tecnologías de gestión desde la más básica hasta la más avanzada llevando en consideración la nueva condición del mantenimiento como función estratégica para el negocio y que, en consecuencia es una generadora de utilidades. Son analizados por las jefaturas en nivel de Departamento (en el caso de CMPC las Subgerencias), con el apoyo y aclaración necesarios, por el consultor, los seis escalones identificando, para cada uno lo que se aplica de forma integral o parcial y lo que no se aplica. El resultado es eval uado por el consultor que emite sus comentarios y sugerencias cuanto a métodos y criterios a adoptar. Los seis escalones evaluados son: Básico - Donde se identifican los equipos; se definen las tareas para las intervenciones programadas (instrucción de Mantenimiento); se definen las recomendaciones de seguridad; se establecen los programas de Mantenimiento; se definen y generan las órdenes de servicio programadas y no -programadas; se definen e implementan los mecanismos de recolección de datos de forma simple, completa y eficiente, relacionando los equipos con los respectivos repuestos específicos y no específicos; estableciendo los mecanismos de contratación y administración de servicios de terceros; y generando y analizando los informes bajo forma de índices y consultas. Bajo estas características se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional Global para el proceso productivo (o de servicio). Integrado – Se Involucra la dirección y las demás áreas en búsqueda de mayor eficiencia y reducción de costos . En este sistema, ya se establecen metas posibles que sean obtenidas por todas las áreas involucradas, y además de establecer las necesidades reales de capacitación para calificar el personal de Mantenimiento y aplicar nuevas tecnologías en procesos de ge stión. Finalmente, se hace un Análisis y Diagnóstico, que irá a

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indicar las características del sistema específico y adecuado de gestión de Mantenimiento para la empresa, el cual es seleccionado, a través de técnicas propias, involucrando, usuarios y perso nal del área de TI (Tecnología de Información). Este sistema es entonces adecuado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Sumando estas características a la anterior, se puede obtener un 60% de efectividad operacional global para el proceso productiv o (o de servicio). Por condición (predictivo) - Se efectúa el análisis de la conveniencia de implementar técnicas de predicción, análisis de síntomas y análisis estadístico de acuerdo con la importancia y característica de cada equipo en el proceso. Para cada equipo “clase A” (equipo fundamental al proceso) son evaluadas las mejores técnicas que se aplicaran; preparando las rutas para recolectar datos (o mediciones); identificando quienes van a realizar la recolección de datos y quienes los analizaran (si es la propia empresa o contratada); y adecuando el sistema de gestión para recibir esta información y generar las OT’s adecuadas al proceso predictivo. Agregando estas características a las anteriores, se puede obtener un 70% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio). Con apoyo del operador - Donde se entrena el operador para desarrollar cinco funciones básicas de Mantenimiento (limpieza, medición, lubricación, inspección y pequeños ajustes) según reglas bien elaboradas, que les permita ejecutar sus actividades, con eficiencia y seguridad. Se Implementa las 5S (seiri = organización; seiton = orden; seiso = limpieza; seiketsu = estandarización; y shitsuke = discipli na), permitiendo de esta forma capacitar al mantenedor para desarrollar actividades de análisis de ocurrencia y a los ingenieros en habilidades de reingeniería de máquinas, sistemas y métodos. Complementando, se busca desarrollar la mejoría en las actividades de logística y participación de las áreas de soporte administrativo. Sumando estas características a las anteriores, se puede obtener un 80% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio). Utilizando técnicas para mejorar la confiabilidad – Se Implementa la técnica FMEA (“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análisis de Efecto de Falla) con criterios patrón de investigación de causa raíz de la falla, además del análisis de consecuencia de la falla en el sistema operacional, en el proceso y en el producto (o servicio) asociando las técnicas de evaluación en los costos de producción (o generación del servicio), de riesgos a la seguridad y medio ambiente, además de la busca de mejora en la ejecución de las actividades de Mantenimiento (mantenibilidad). Podríamos sugerir, por ej emplo, las técnicas de MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad como herramienta adecuada para esta etapa. Sumando esas características a las anteriores, se puede obtener un

85% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio).

mantenimiento a partir de aplicación de auditorias internas y externas.

Mirando la función mantenimiento como parte del negocio - Con la evaluación de los riesgos de cada etapa del proceso productivo, la aplicación de la Teoría de las Restricciones en la investigación del elemento que se convierte en “cuello de botella” y el análisis de criterios para mejorar su eficiencia o ampliar su capacidad o duplicar los elementos y el análisis de actividades, basadas en costos identificando sus directrices para determinar aquellos que más agregan valor a los procesos o servicios, y aún utilizando índices clase mundial, es posible establecer una relación entre la disponibilidad y la necesidad (demanda). La función del mantenimiento debe, también, utilizar la técnica de árbol de decisiones que permite definir el tipo de intervención más adecuado a aplicar, de forma que los costos totales sean los más bajos posibles manteniendo el grado deseado de calidad y atención a los plazos. La figura adaptada por el autor de este trabajo, basado en las propuestas de HSB, ilustra la evolución de las tecnologías y los resultados obtenidos en términos de OEE.

1) Ganancia de capital - Tema que viene siendo destacado en las ponencias en congresos recientes. La expectativa es de un aumento de vida útil de 2 a 6%, lo que significaría (mismo con números tan bajos) la postergación de reemplazo de equipos. Considerando que en las encuestas brasileñas la edad promedia de los equipos es de 18 años, un au mento de 2% significaría postergar la vida de los equipos en 4 meses. Mismo considerando que solamente 80% de los equipos tendrá su vida postergada debido a mantenimiento (una vez que a unos no se hace mantenimiento), al multiplicar ese tiempo por el capit al inmovilizado y por una tasa de interés conservadora de 1% al mes, por supuesto tendremos un valor significativo de retorno. De este resultado se debe disminuir el gasto en mantenimiento en estos equipos a lo largo de los 8 meses que, de acuerdo con estándar es internacionales es equivalente a 3% del propio capital inmovilizado. 2) Reducción en los gastos de seguro - A partir de la demostración a la empresa aseguradora que los equipos están con riesgos más bajos de accidentes (involucrando los aspectos humano s y de patrimonio), los premios de seguro pueden ser reducidos. 3) Aumento de producción - Un buen mantenimiento, por seguro aumenta la disponibilidad de maquinas que, en el caso de haber demanda reprimida puede generar aumento de facturación. Mientras, c onsiderando que el aumento de producción también genera aumento de gastos, particularmente en cuanto a los insumos, y que la promedia de este factor (insumo) representa 50% de la facturación, además de otros gastos fijos a considerar (personal, instalaciones, electricidad, agua, etc.), podremos decir que el aumento representa, en verdad, 20% de retorno.

Finalmente se calcula el probable Retorno Sobre la Inversión cuando son aplicadas las sugerencias presentadas en el Informe de y la empresa alcanza el grado de “clase mundial” utilizando las me jores prácticas adecuadas a sus características operacionales y funcionales.

4) Reducción de inventarios (stock de almacén) - Es común que las empresas tengan cerca de 5% de su capital inmovilizado en stock. Así, una reducción de stock de 20% (valor bien conservador pues investigaciones - y experiencia propia – muestran reducciones de hasta 30%) tendríamos un resultado de 1% (5% de 20%) del capital inmovilizado en este ítem.

Evaluación del ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre la Inversión) que se puede conseguir a través de la aplicación de estas técnicas asociadas para establecer las metas en relación a los resultados que pueden ser alcanzados. Sumando estas características a las anteriores, se puede obtener un 90% de efectividad operacional global para el proceso productivo o de servicio. A secuencia presentamos algunos indicadores que permiten calcular el retorno sobre la inversión después que se logra alcanzar las mejores prácticas de

5) Ordenes de Trabajo innecesarias - Con un adecuado sistema de gestión podrán ser examinadas las OT's abiertas indebidamente y que, obviamente, generan toda una movilización de personal, máquinas / herramientas y materiales que tienen costo. Según dos trabajos que disponemos (uno de los cuales de HSB) el costo de las OT's generadas indebidamente es del mayor que 50% del costo total de las OT's en cualquier periodo considerado. Adoptando un valor mas conservador (20%) y considerando que el costo de las OT's representa 25% del presupuesto del

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mantenimiento (valor además conservador), el resultado seria una economía de 5% sobre el presupuesto del mantenimiento. 6) Mantenimiento autónomo (servicios que pueden ser ejecutados por operadores) - Un sistema que permite generar OT's "colectivas" (o "de ruta" o "de actividades diversas") facilita la transferencia de actividades sencillas para los operadores que, por supuesto, genera economías substanciales, además de permitir que el personal de mantenimiento pueda desarrollar actividades más nobles como mejora de mantenibilidad y reingeniería de equipos. Esta estrategia podrá, en consecuencia reducir en, por lo menos 10%, los gastos de mano de obra de mantenimiento sobre los cuales multiplicamos por el factor 1,8 relativo a los recargos laborales y beneficios pagados s obre el salario del mantenedor. 7) Economía de energía - Con un buen sistema de inspecciones, generado por el aumento de disponibilidad de los mantenedores, es posible establecer rutas periódicas de examen de puntos donde exista pérdidas de energía, además de, como ya indicado, hacer la reingeniería de equipos y procesos que puedan viabilizar acciones con este objetivo.. Considerando que la energía es, por seguro, uno de los mayores gastos de una planta y que esa economía pueda estar por vuelta de los 10%, el resultado que va a ser obtenido es muy significativo. 8) Aplicación de predictiva por monitoreo - El acompañamiento adecuado de variables de los equipos mas caros y fundamentales a la producción podrá reducir el número de intervenciones en estos equip os, resultando una baja intervenciones preventivas por vuelta de 10%. Mientras, existe un costo adicional para la implementación de esta actividad (que es común - y hasta recomendable) que sea hecha por terceros. Así, adoptamos un factor mas bajo para cost ear este gasto adicional. 9) Posibilidad de optimización de tiempos y movimientos - Esta seria una economía a ser obtenida de mas largo plazo, una vez que necesitaría de datos para una buena análisis estadística de los movimientos desarrollados por los op eradores y mantenedores que podría inducir a una reevaluación de estrategias de métodos y procesos para ahorrar tiempo y dinero. Aun estemos convictos que el resultado sea muy elevado (pudiendo llegar a los 50%), por la dificultad de implementación, por el plazo necesario para lo hacer y por el impacto social que produce, estamos considerando solamente el factor de 10%. 10) Satisfacción del personal y Preservación del Medio Ambiente - Aun sea difícil de cuantificar (solamente por las multas y reducción de i mpuestos), estos son factores que un buen sistema de gestión puede generar.

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11) Reservicios, rechazos y chatarras - Este es otro factor que irá generar economías de largo plazo. Mientras, considerando la reducción de pérdidas directas sobre la facturación en 1% y que esta reducción se refleja sobre los insumos que, como ya indicamos, debe estar a la orden de los 50%, el resultado seria de 0,5%. Finalmente, llevando en consideración el tiempo y capital que se va a invertir para obtener este resultado, dividimos su valor por dos. 12) Compra de materiales - La buena gestión de mantenimiento irá a generar condiciones de análisis para reducir la compra de materiales de carácter de emergencia que, nuestra experiencia indica, de forma conservadora, que generan gasto s adicionales de 20% sobre el valor de la compra normal. Además es común encontrar este tipo de compra representando mitad de las compras normales. Por esto, estamos asumiendo un ahorro de 10% sobre el gasto mensual. Llamamos la atención que no consideramo s el valor de ahorro que puede ser obtenido cuando hacemos compras normales en gran cantidad, lo que puede también ser considerado como un retorno en el caso de una buena gestión sobre este ítem. 13) Reducción de servicios terceros - Considerando que los servicios de terceros representan 30% del presupuesto de mantenimiento, que estos servicios son 20% mas caros que los ejecutados con mano de obra propia, debido a tasa de administración, y además, que mitad de esto porcentual será suplido por la disponibilidad de personal propio, tendremos una disminución final de 30% x 20% x 50% = 3% sobre el presupuesto. 14) Determinación de pérdidas crónicas - Un sistema adecuado de gestión irá generar condiciones de análisis para reducir o eliminar esas falla s (normalmente suma de pequeños valores) que pueden llegar, de acuerdo con bibliografía de TPM, a 30% del costo de producción. Adoptando un valor mas conservador (10%) y considerando que el costo de producción es la mitad de la facturación y además que habrá una inv ersión para obtención de los resultados de, por lo menos, 2 años, adoptaremos como tasa de retorno el porcentual de 10% x 50% x 5%, o sea 0,25% Obviamente que se puede incluir otros indicadores de acuerdo con la experiencia de los participantes del Comité Corporativo o del propio Consultor. Los resultados de expectativa de Retorno Sobre la Inversión se logra en la medida que las sugerencias presentadas en el informe de Auditoria sea aplicada y en la medida que la empresa aplique las mejores practicas alcanzando el patrón de Clase Mundial identificado cuando alcanza el quinto nivel de los grados de madurez o el sexto escalón de evolución tecnológica de mantenimiento. Es común, bajo esta condición, que el Retorno sea superior al propio presupuesto anual del m antenimiento.

Investigacion Causa Raíz Falla Cable d e Potencia Central Playas – Primera Parte Empresas Públicas de Medellín E.S.P- Gerencia Generación Energía – Subgerencia Operación Generación Por: Juan Carlos Toro Londoño M.Sc. Ingeniero Electricista. jtorol@eeppm.com Colombia

Héctor Diego González Sánchez M.Sc. Ingeniero Electricista hgonzale@eeppm.com Colombia

El día lunes 4 de septiembre de 2006 a las 11.55 P.M. se presentó un evento en la Central Hidroeléctrica Playas de propiedad de las Empresas Públicas de Medellín (EEPPM), Colombia (Sur América), consistente en la explosión en el compartimiento en aceite del terminal del cable, (domo del transformador) asociado a la fase T del transformador de potencia de la unidad No. 2, y como consecuencia del mismo se presentó la salida de las Unidades Nos. 1 y 2.

Los generadores son de la casa fabricante RADE KONCAR - Yugoslavia, son generadores sincrónicos, trifásicos de polos salientes (20), autoventilados, de eje vertical y de tipo convencional. La capacidad nominal de diseño, operando continuamente con aumento de temperatura de 60 grados centígrados en los devanados del estator sobre 40 grados centígrados ambientales, es de 71.900 KVA y operando a un factor de potencia de 0,90 y con una sobre temperatura máxima permitida de 80 grados centígrados en los devanados del estator, puede generar continuamente 82.700 KVA. Cada grupo generador se conecta directamente a un transformador de potencia localizado en la caverna de casa de máquinas. La conexión eléctrica entre el generador y el transformador trifásico de potencia se realiza a través de un ducto de barras aislado a 13.8 Kv. La transmisión de potencia entre los transformadores trifásicos instalados en la casa de máquina subterránea y la subestación a cielo abierto, se realiza por medio de cables de potencia mono polares a 230 Kv aislados en polietileno extruido (LDPE), fabricados por la firma SILEC de Francia. La longitud de cada cable, es de aproximadamente 450 m. La configuración de la subestación de energía a 230 Kv es del tipo barra principal y transferencia y está dotada de doce (12) campos. Desde la puesta en operación de la central (año 1988) hasta la fecha de la falla, los cables de potencia soportaron esfuerzos eléctricos producto de treinta y dos (32) cortocircuitos severos en la vecindad a la planta y en la máquina asociada al cable fallado, de los cuales se destacan cinco (5) atentados terroristas en las torres próximas a la S/E; cuatro (4) fallas a tierra severas en el estator y tres esfuerzos eléctricos súbitos e n el cable que activaron la protección diferencial de éste..

Aspectos Generales de la Central. Características del cable LDPE La central hidroeléctrica de Playas se encuentra situada sobre el río Guatapé, en el departamento de Antioquia, a 150 km por carretera al este de la ciudad de Medellín. La central hidroeléctrica forma parte del desarrollo hidroeléctrico de los ríos Nare y Guatapé. El embalse de playas se alimenta de los ríos Guatapé y Nare quiene s respectivamente reciben las aguas turbinadas de las centrales Guatapé y Jaguas. La central posee una capacidad instalada de 200 MW, por medio de tres (3) unidades generadoras cada una de 71.9 MVA nominales. La central posee una presa en tierra del tipo gravedad, un vertedero libre, un túnel de presión revestido en concreto dotado de compuertas de control, una casa de máquinas subterránea, una almenara aguas abajo, un túnel de descarga y una subestación convencional a cielo abierto de 230 kV. Los tres (3) grupos generadores instalados en la casa de máquinas subterránea, están dotados cada uno de una turbina Francis de eje vertical; diseñadas para una potencia de 68.030 kW, bajo una cabeza neta de 176 3 m.; con un caudal de 42.1 (m /s.), y una velocidad sincrónica de 360 r.p.m. (Francis normal).

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- Fabricante: SILEC (Societe Industrielle de Liaisons Electriques). - País de Origen: Francia - Duración Voltaje máximo permisible, min: 15 - Voltaje de impulso, BIL, KV pico: 1050 - Corriente nominal continua, A: 480 (Un lado de la pantalla aterrizado). - Corriente nominal continua, A: 545 (2 lados de la pantalla aterrizados). -Temperatura RISE, °C: 30°C (30+40=70°C) (condiciones nominales) - Corriente max. Permisible en CC durante 1seg: 33.4 KA rms en el conductor. - Corriente max. Permisible en CC durante 1 seg: 13 KA rms en la pantalla metálica - Temperatura RISE durante la falla: 40°C (40+40 = 80°C) en el conductor - Temperatura RISE durante la falla: 110°C (110 +40 = 150°C) en el conductor - Temperatura RISE durante CC de 1 seg: 150°C (150 +40 = 190°C) en la pantalla - Voltaje nomina, Kv: 230

- Voltaje máximo de operación, Kv: 253 - Potencia nominal del transformado, MVA: 71.9 - Corriente nominal de operación; A: 180 - Corriente Máxima de operación, A: 210 - Corriente de corto circuito, fase a tierra, KA: 13 - Tiempo máximo de apertura del interruptor, Seg: 1,0 - Temperatura ambiente pozo de cables, °C: 17 a 31

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El control, la instrumentación y el cableado en general del transformador de potencia se quemó. El manhole del domo del transformador y el compartimiento mismo, se deformó por acción de la onda explosiva.

Hallazgos Durante la inspección del transformador afectado se encontró:  El conector de aluminio del buje terminal asociado al cable de la fase T se cortó, propiamente en el área donde está la abrazadera de la trencilla de cobre.  El conector trenzado “Rade Koncar” que une los terminales del buje del cable y del buje del transformador, se reventó. Figura 4. Bloque aislante en EPDM con falla. Con el fin de atender la emergencia lo más rápido posible, EPM reemplazó el transformador afectado por el transformador de repuesto, instaló el cable de reserva para la fase T y reutilizó los otros dos cables de potencia que estaban instalados en el transforma dor asociado al grupo generador N° 2. Dado que el conector flexible se observó muy deficiente, EPM fabricó tres conectores más robustos y de mejor competencia eléctrica y mecánica. (El conector quedó con capacidad de 800 A). Figura 2. Conectores flexible en cobre electrolítico. 

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El buje del terminal interior se encontró reventado [8] y los elementos dieléctricos y de soporte afectados por la onda explosiva. El aislamiento principal del conector del cable en el buje se encontró con falla franca a tierra. Se observó una perforación de 12 mm de diámetro en el aislamiento primario, ocasionado por la ruptura dieléctrica. La perforación se localiza en el terminal interior lado transformador, propiamente en la zona del buje de porcelana donde se encuentra el bloque aislante en EPDM presentado en la figura 3.

La inspección realizada el 12 de septiembre de 2006 en la central, a los elementos componentes del sistema fallado; permitió encontrar los siguientes hallazgos: 

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Hay evidencias claras de chispazos (29 puntos) en la pared interna del tanque del domo, a la altura de la trencilla en un área muy localizada. El chispazo mayor presenta un diámetro de 7 mm. En promedio los chispazos poseen un diámetro de 3 mm, se encontró evidencia de aluminio derretido fijado en la pared interna del tanque del orden de 12 mm de diámetro. Parte del aceite que contenía el domo, se vertió durante la explosión y la otra parte se consumió durante el incendio. La porcelana que compone el terminal del cable se quebró en varios tramos. El terminal cilíndrico macizo de aluminio que conforma el terminal del cable se cizalló completamente. La trencilla flexible de cobre del lado del conector del transformador se reventó en la zona del casquillo. El aislamiento del conector del cable en el buje se encontró perforado, propiamente en la zona del cono de elastómero (bloque aislante en EPDM), zona donde finaliza el sistema semiconductor del cable. Durante la inspección, se observó bastantes trazas de contaminación en los domos restantes observados.

Figura 3. Detalle de la ruptura dieléctrica en el polímero del cable, terminal interior lado transformador

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Figura 5. Porcelana del buje fracturada. De las pruebas realizadas a l as muestras de aceite [10] tomadas a los domos que estaban en operación, después del evento presentado en el cable de la fase T, se encontró de los análisis de gases disueltos en el aceite presencia de hidrógeno y gases con contenido hidrógeno en algunos domos. De las pruebas realizadas a las muestras enviadas al laboratorio [1], se encontró que los conectores flexibles estaban todos contaminados y con hilos rotos en gran proporción. Adicionalmente se encontró que el aislamiento del conector interior al bus hing asociado al cable de la fase T y el elastómero no presenta arborescencias ni presenta evidencias de envejecimiento del polímero. Se realizó en el laboratorio de EATIC el ensayo de flama a una muestra de aceite dieléctrico y un tramo de cable aislado en polietileno, con el fin de conocer el desarrollo del incendio y tomar variables de tiempo de ignición, punto de chispa, duración del evento y medida de temperaturas en varias condiciones de frontera. Del ensayo se pudo comprobar que el incendio se desar rolla rápidamente y la transferencia de calor a lo largo del conductor depende de la carga de combustible involucrada en el incendio, se destaca un rápido incremento de la temperatura a lo largo del conductor tal como lo predicen los cálculos. El experimen to sólo se pudo realizar durante 5 minutos, debido a que fue casi imposible controlar el fuego.

Figura 6. Ensayo de flama.

Los cálculos realizados [9], permiten afirmar que el diseño del buje y del cable es correcto. Los cables de potencia secos del tipo Low Density Polyethylene (LDPE) se construyen de tal modo que puedan ser explotados fielmente en el régimen nominal de funcionamiento, para lo cual ellos están destinados, teniendo presente las condiciones límites, en las cuales se opera el cable: Tem peratura de operación nominal de 70°C, temperatura de operación de emergencia o de sobrecarga de 80°C y temperatura de operación en régimen de corto circuito de 150°C; por lo tanto, los cables deben poder operar normalmente y sin deterioro térmico [7] ante condiciones de sobrecargas de corriente, desviaciones de tensión y eventos transitorios, siempre que éstos hayan sido bien diseñados; verificación que se realizó durante la ejecución del estudio y que demostró que el diseño está correcto.

Figura 7. Termografía tomada a los domos del Transformador – Unidad No. 2.

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Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado - EVAPORADOR Por: Douglas E. Chacón Murillo Ingeniero Electromecánico. Técnico en Mecánica. Ingeniero Consultor.

decham86@hotmail.com Costa Rica

Solución 1: Cepillado manual o mecánico de los elementos filtrantes. Solución 2: Revisión y/o limpieza de los sistemas de filtración. Solución 3: Cambio de los sistemas de filt ración.

Recuerde que USTED puede ser culpable del calentamiento global al liberar al ambiente gases del efecto invernadero como los CFCs. b) Flujo de aire excesivo

El evaporador es la parte del sistema de Refrigeración y Aire Acondicionado, donde se da la absorción de energía térmica, para realizar la evaporación del fluido refrigerante, su efecto es similar en concepto, a lo que ocurre al poner un liquido en un sartén caliente, en el igual cual hierve internamente el fluido dentro del evaporador y debido a la adición de energía térmica, se da el cambio de estado. Su analogía al cuerpo human o, seria nuestra piel y poros, ya que por ella es donde ingresa, la carga térmica presente hacia el interior del equipo. 1. Inspección en campo-Efectos a) Flujo de aire bajo Causas: Serpentín del evaporador sucio → La primera señal de este problema, es la pérdida del acondicionamiento del aire en el interior del recinto. También visible, por la poca o nula ventilación, y por la presencia de escarcha en el evaporador. Solución 1: Mantenimiento Preventivo del sistema, el cual incluye entre otros: Limpieza del evaporador, limpieza de los s istemas de filtración, cambio de los sistemas de filtración, etc. Solución 2: Limpieza de los sistemas de filtración existentes. Solución 3: Cambio de los sistemas de filtración existentes.

Aletas canalizadoras del evaporador muy torcidas o dobladas → Un mal asociado a la inadecuada selección del dispositivo alisador, golpes o cualquier otra situación de contacto con esta delicada parte del evaporador. Relacionado a este problema se encuentra, el bajo o pobre acondicionamiento del aire en el recinto, bajo o nulo nivel, del ventilación, etc. Solución 1: Cepillado manual o mecánico de las aletas canalizadoras. Solución 2: Cambio del conjunto evaporador. Solución 3: Cambio del equipo. Sistemas de Filtración sucios u obstruidos → Similar en efecto al de las aletas torcidas y evaporador sucio, se presenta esta falla, las condiciones más delatantes son: falta de acondicionamiento de los espacios internos, aumento de consumo energético, etc.

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Causas: Velocidad del motor del ventilador ajustada muy alta ; Ante este evento, es evidente el aumento de ruido generado en los puntos de uso y sal idas del sistema de acondicionamiento de aire, por ende también un aumento de consumo energético, en el conjunto impulsor de aire, el cual es fácilmente detectable, comparándolo contra datos de placa o bitácoras. Solución 1: Revisión, ajuste o cambio del control manual o electrónico, responsable del control de velocidad del mot or. Solución 2: Revisión, ajuste o cambio de los elementos transmisores de potencia como: poleas, ejes, etc. Solución 3: Dimensionamiento de los elementos impulsores y/o motor Ajuste equivocado del elemento im pulsor del ventilador → Presentado se un ruido excesivo en el sistema y los puntos de uso del mismo, el cual se hace evidente también desde el punto de vista de consumo energético. Solución 1: Cambio de posición de los elementos impulsores hacia equipo y motor . Solución 2: Revisión, ajuste o cambio de los elementos transmisores de potencia como: poleas, ejes, etc. Solución 3: Dimensionamiento de los elementos impulsores y/o motor. c) Flujo de aire no uniforme sobre el serpentín Causas: Diseño defectuoso de los ductos cerca del serpentín del evaporador → Nuevamente volvemos a encontrarnos el exceso de ruido, que según las normas deben andar como máximo en 80db, ante esto la fatiga generadas en las personas que se encuentran cercanas a los puntos de uso es evidente y se pueden presentar también riesgos asociados a la salud como: Dolores de cabeza, pesadez, cansancio, perdida de concentración, etc. También es evidente que las condiciones deseadas de acondicionamiento de aire en los recintos no se logr a, o se logra en tiempos mayores a las recomendaciones dadas por los fabricantes.

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Solución 1: Eliminación, ajuste de rejillas y dampers de puntos de salida, para tratar de lograr minimizar el ruido. Solución 2: Disminución de velocidad en el conjunto impulsor de aire, con medios electromecánicos o electrónicos. Solución 3: Dimensionamiento de los sistemas de ducterias. Colocación inadecuada del serpentín → Se puede detectar por una nula o poca eficiencia del sistema de acondicionamiento. Solución 1: Reubicación del serpentín. Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de no concordar con las especificaciones del fabricante. Solución 3: Re dimensionamiento de los serpentines del sistema. Obstrucción dentro de la manejadora o dentro de los ductos cerca de la salida de aire → Cuando se presenta esta falla, la primera noción de que algo anda mal, es l a perdida de acondicionamiento en el recinto un segundo problema detectable, es el aumento de consumo energético. Solución 1: Mantenimiento preventivo del serpentín, el cual incluye entre otros: Lavado del inter cambiador, cambio de sistemas de filtración, etc. Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de que el daño sea considerado de mayor cuantía. Solución 3: Cambio del sistema. Serpentín y manejador no concuerdan → Un problema poco común, si se siguen las recomendaciones y fichas técnicas del fabricante, sin embargo, si se presenta y se denota, por la poca o nula eficiencia del sistema de acondicionamiento de aire, consumos excesivos de corriente, entre otros. Solución 1: Comprobación de los datos de los equipos relacionados, contra las fichas técnicas del fabricante. Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de comprobarse la inadecuada selección. Solución 3: Re dimensionamiento y cambio del sistema. Turbulencia de aire en el serpentín → Debido al ruido generado dentro de los equipos, sobre todo aquellos que son de gran tamaño, este problema es difícil de localizar, sin embargo se puede notar por el desbalance del sistema en general, notado en sistema que son monitoreados en sus variables constantemente. Solución 1: Revisión de fichas técnicas del fabricante, para detectar si el sistema de impulsión de aire, está bien seleccionado. Solución 2: Revisión de los sistemas electrónicos o electromecánicos, controladores de la velocidad de los elementos impulsores de aire. Solución 3: Re dimensionamiento del sistema y cambio. d) Suministro insuficiente o bajo de refrigerante

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Causas: Escape de fluido refrigerante carga, debido a una fuga → Los clientes internos y la caída en la temperatura de los recintos, es el principal delatante de esta condición, así también como las mediciones con los manómetros de refrigeración, los cuales me denotan las presiones del sistema que serán comparadas contra los datos de placa o bitácoras. Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con los manómetros de refrigeración y su verificación contra datos de placa o bitácoras. Solución 2: Sellado del escape de gas, identificando primero la misma mediante la presurización del sistema de con Nitrógeno. Solución 3: Cambio de los componentes o tuberías, en caso de tratarse de escapes de gran tamaño. Tubería de líquidos o del evaporador doblada, aplastada u obstruida → Visiblemente se puede detectar, por las irregularidades presentes en las tuberías o en el serpentín, el sistema denota una nula o poca efic iencia, así también como un funcionamiento anormal del compresor, en el cual incluso se puede dar el accionamiento de las protecciones eléctricas respectivas. Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con los manómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajas presiones en los lados de baja del sistema o vacío, puede ser delatante de esta condición. Solución 2: Cambio de las tuberías o componentes obstruidos o dañados. Solución 3: Cambio de los componentes o tuberías, en caso de tratarse de aplastamiento de considerable tamaño. Dispositivo de medición defectuoso → El dispositivo de medición cumple la función de a dministrar la cantidad de refrigerante, que el sistema necesita, si se detecta alguna falla, en este la primera condición delatante, puede ser la perdida de las condiciones de acondicionamiento de los recintos, así también cuando se realizan mediciones de presión en los sistemas. Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con los manómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajas presiones en los lados de baja del sistema o vacio, puede ser delatante de esta condición. Solución 2: Ajuste manual del componente medidor y de su bulbo sensor. Solución 3: Cambio del componente medidor.

Filtro del secador obstruido → El elemento secador o deshidratador sirve como filtro del sistema, en el cual recoge la mayor cantidad de impurezas posibles en condiciones normales, pero existen condiciones que incrementan estas impurezas, y saturan o decrecen la vida útil del mismo. Fácilmente detectable táctilmente al

tocar los extremos del secador y encontrar diferencia notoria de temperatura o también cuando se realizan mediciones de presiones y se encuentra, que las mismas se encuentran en puntos bajos o de vacío. Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con los manómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajas presiones en los lados de baja del sistema o vacio, puede ser delatante de esta condición. Solución 2: Limpieza del sistema en general con Nitrógeno y algún químico compatible con el refrigerante. Solución 3: Mantenimiento correctivo mayor, como cambios de secadores, tuberías y/o del sistema. e) Distribución no uniforme del refrigerante a los circuitos de serpentines o a los circuitos de enfriadores. Causas: Tubos del alimentador del serpentín obstruidos, aplastados o doblados → Se puede detectar esta condición visualmente, pero también con mediciones de presión manométricas, los usuarios del sistema detectan una disminución de las condiciones de acondicionamiento de los recintos. Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con los manómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajas presiones en los lados de baja del sistema o vacío, puede ser delatante de esta condición. Solución 2: Cambio de los tubos obstruidos y limpieza interna del mismo. Solución 3: Mantenimiento correctivo mayor, como cambios de secadores, tuberías y/o del sistema. f) Flujo bajo de agua en el enfriado r Causas: Dimensionamiento Incorrecto, en los sistemas de bombeo → Cuando esta situación se presenta el primer delatante, es que el sistema de bombeo, presenta una eficiencia nula o menor a los datos de placa, puede presentarse también el daño del motor del conjunto de moto-bomba o el accionamiento de sus protecciones eléctricas, por su parte el sistema de refrigeración, presentara problemas como: rendimiento nulo o bajo, paros constantes debido a sus protecciones, etc. Solución 1: Sistemas de bombeo en serie, para mitigar o disminuir el problema. Solución 2: Cambio del sistema de bombeo. Solución 3: Re dimensionamiento y cambio del sistema de bombeo. Motor en sistema de bombeo defectuoso → El motor en el conjunto de Moto-bomba, es el responsable de la marcha del sistema trasegador de fluidos, este problema es fácilmente detectable, por el accionamiento de las

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protecciones de flujo en el sistema de enfriamiento, también denotado por que no existe presión de salida, en el conjunto de bombeo. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el motor, como: aislamiento defectuoso, perdida de fases, accionamiento de sus protecciones eléctricas debido a sobre corriente, cambio de rodamientos, etc. Solución 2: Cambio del motor en el sistema. Solución 3: Cambio de todo el conjunto de moto -bomba. Impulsor del sistema de bombeo dañado → Este tipo de problema, se puede denotar por la baja o nula presión, en las salidas del conjunto de bombeo, también se evidencia, por sonidos extraños pro venientes de su parte interior, similares a chillidos, ocasionados por las partes desprendidas. También es visible, por el accionamiento de las protecciones de flujo, del sistema de enfriamiento, y su poco o nulo rendimiento. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el conjunto de moto-bomba, como: cambio de impulsor, cambio de eje y seguros del motor, etc. Solución 2: Cambio de la bomba en el sistema. Solución 3: Cambio de todo el conjunto de moto -bomba. Tubería o válvula de agua fría bloqueada o congelada → Un problema de consecuencias costosas y por lo general de tiempos en paro incalculables. Aunque no debería ocurrir, este problema es originado por la nula o poca revisión de los controles de seguridad por flujo, así como por los sensores de temperatura e n el sistema de enfriamiento, se diagnostica fácilmente, por que el sistema de enfriamiento presenta temperaturas de enfriamiento demasiado bajas e inclusive llegando debajo de los 0 grados centígrados, con consecuencias desastrosas para el sistema en gene ral como: rotura de tuberías en el evaporador, daño parcial o total de compresores y sistemas de bombeo, etc. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el sistema como: cambio de sensores de temperatura de entrada y salida, cambio de sensor de flujo, desbloqueo del sistema de bombeo, válvulas, etc. Solución 2: Cambio de los sistemas de bombeo y/o tuberías, accesorios, compresores, etc. Solución 3: Cambio de todo el conjunto e general. Rotación inversa de la bomba → Una falla común, cuando no se siguen las indicaciones y fichas técnicas del fabricante, el problema en si radica, en la conexión incorrecta del cableado eléctrico del motor, en el sistema de bombeo, originando por lo general, que se desacople el impulsor en el mismo, y con daños para este en caso de no ser rápidamente detectado. Se presentara, por una nula o poca presión de salida, en los indicadores de presión del sistema de bombeo, así también por un bajo consumo energético del motor, en lo que respecta al

sistema de enfriamiento, se verán accionadas sus protecciones por flujo.

Causas:

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el sistema como: cambio de polaridad de giro labor por lo mejor a realizar con el sistema desacoplado, comprobación de consumos energéticos, etc Solución 2: Cambio de las parte dañadas si así se presentase como : impulsores, seguros, ejes, etc. Solución 3: Cambio de todo el conjunto en general.

Baja carga de refrigerante o fuga de refrige rante → Nuevamente nos encontramos este problema, el cual si no se ha seguido una adecuada rutina de mantenimiento, se nos aparecerá por las quejas de los usuarios del sistema, ante la poca o nula capacidad de enfriamiento en el sistema.

g) Flujo de agua no uniforme a través del enfriador Causas: Presencia de aire en el sistema de agua → Este tipo de falla, es generalmente asociada a arranques o “STAR UP”, de los sistemas instalados por primera vez, aunque también se presenta en sistemas ya instalados con anterioridad, se materializa, por “CAVITACION”, o súbitos cambios de presión en los sistemas de bombeo, en el cual la bomba, no puede compresio nar el aire, y este implosiona dentro de esta, pudiendo causar daños a la estructura del impulsor. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el sistema como: Purga o eliminación del aire existente en el sistema “CEBADO”, cierre de circuitos parcial o to talmente, para eliminar el aire, etc. Solución 2: Instalación de dispositivos AUTOCEBANTES, en el sistema de bombeo y tuberías, etc. Solución 3: Cambio de las partes dañadas en el sistema, luego de que este se encuentre libre de aire. Basuras o lodos en la carcasa del enfriador → Un asesino silencioso, que va aniquiland o el sistema de enfriamiento, en cada arranque y paro del sistema. Es de cuenta sabido, que quien tiene un sistema de enfriamiento de agua o similar, también se casa con su tratamiento de agua, este concepto ha sido muy olvidado, y se denota principalmente , por la pérdida de eficiencia gradual en el sistema, altos consumos energéticos, paros constantes del sistema, etc. El asesoramiento y control, por parte de un profesional en tratamientos de aguas, debe de ser la constante, en este tipo de sistemas, ya qu e nos denotaran los rangos aceptables, de estos sistemas en parámetros como: Conductividad, ph, turbidez, alcalinidad, hierros totales, etc. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el sistema como: Muestreos de parámetros de agua, dosificación de químicos, etc. Solución 2: Lavado y purgado de los cuerpos extraños en el sistema como: Lodos, depósitos de hierro, etc. Solución 3: Instalación de dispositivos de calidad de agua, como: suavizadores, sistemas de tratamientos de agua, etc.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el sistema como: Toma de presiones en ambos lados del sistema de enfriamiento, etc. Solución 2: Cambio de componentes específicos como: tuberías, válvulas, depósitos, etc. Solución 3: Cambio del conjunto en general o especifico, cuando el escape no amerite la reparación, etc.

Dispositivo de expansión bloqueado o en mal funcionamiento → De poca ocurrencia, aunque si se presenta, está asociada al desgaste interno de los componentes internos del dispositivo, así también como accidentes en manipulación o instalación, de su sensor externo. Se puede medir, con el instrumento medidor de presión, ya que los rangos de medición en el lado de baja del sistema, se van a bajos niveles o vacío inclusive, se puede detectar audiblemente, por la ausencia del ruido característico del gas al ingresar a los ser pentines del sistema de enfriamiento. Solución 1: Revisión y solución del problema originado en el componente como: Toma de presiones en ambos lados del sistema de enfriamiento, cambio de partes desgasta bles o reemplazables, etc. Solución 2: Cambio del componente de expansión y limpieza del mismo con Nitrógeno. Solución 3: Limpieza de todo el conjunto en general y cambio del elemento de expansión, así también como de otras partes como: válvulas, acoples etc.

Citas Bibliografícas. Paginas de Internet.   

www.carrier.com www.york.com www.trane.com Fuentes Adicionales

Ingeniero Electromecánico.

Ángel Yeldo Pinelo H.

anpinelo@gmail.com

h) Suministro bajo de refrigerante al enfriador

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Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Mantenimiento de Clase Mundial Por Wilson García Beltrán. Ingeniero Mecánico. Gerente departamento técnico IEC Ingeniería en Mantenimiento Ltda. gertec@iecingenieria.net Colombia

Iniciare la historia con el sueño que tenia en 1988, soñaba con ser ingeniero de mantenimiento , para proseguir un camino que adelantaba desde 1980 como electricista de planta, momento en que decidí encaminarme a mi sueño. Ingrese a la universidad a estudiar Ingeniería mecánica, dado que en nuestro país NO EXISTE LA CARRERA, NI LA PROFESIONALIZACION DEL MANTENIMIENTO COMO INGENIERIA , este no iba a ser el primer tropiezo, aunque resalto la existencia de postgrados, especializaciones, diplomados y otras formas de educación. Luego dedique mis siguientes años a trabajar en mantenimiento, trabaje como electricista, como mecánico y como supervisor de mantenimi ento, para formarme e ir estructurando a la realidad un sueño que no veia realizado desde la universidad . Como tesis de grado se fue estructurando la idea del MANTENIMIENTO PREDICTIVO , como visión a futuro. Cuando finalmente fui Ingeniero mecánico en el ano 1993, inicie mi labor para aplicar el cúmulo de conocimientos adquiridos en la practica en las labores operativas descritas, conjugándolas con la formación de un ingeniero mecánico, con conocimientos con un mar de extension y un milimetro de profundida d, pero con la mejor voluntad de alcanzar el sueño: “ser ingeniero de mantenimiento”. En ese instante, aun con esas experiencias y conocimientos reunidos, sabia que faltaba profundidad, conocimiento y practica en algunos campos, por lo cual me dedique los siguientes años a dar mis servicios en las diferentes áreas, manejo personal de mantenimiento, programación de mantenimiento, capacitación en equipos CNC, normalización en departamentos de mantenimiento, montajes de maquinaria y finalmente fui ingeniero de mantenimiento en una empresa hacia el ano de 1996. Allí paradójicamente tuve una serie de experiencias, de exigencias, de indicadores, de resultados que no veía poder cumplir debido a que no era coherente los recursos que me suministraban en dinero, personal y tiempo, con las exigencias de resultados.

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En esta experiencia, un ventilador de una impresora fallo por daño de rodamientos, uno de los técnicos del departamento, le hizo mantenimiento y quedo peor, según palabras textuales de mi superior inmediat o en ese entonces; allí percibí que el único ignorante no era yo, que había mas ignorancia de conceptos técnicos en mi superior y que eso lo asumí como un llamado del mantenimiento en Colombia para suministrar herramientas de mantenimiento capaces de cont ribuir en la detección y capaces de suministrar información previa a la falla de una maquina o sistema , para que yo o cualquier colega (ingeniero de mantenimiento) , tuviese acceso a esas técnicas, y decidí empezar una investigación aplicada en mantenimient o predictivo. Fue así como en 1997 iniciamos un proceso camino a la independencia económica y se creo una empresa de servicios de mantenimiento predictivo , capaz de aplicar desarrollo de conocimiento aplicado en ingeniería, para fundamentar el sueño de se r ingeniero de mantenimiento. Una opinión sobre la situación actual del mantenimiento en L atino América. Desde ese entonces dedique toda la energía, conocimiento, experiencia y tiempo a evolucionar en ese contexto, en el que actualmente nos encontramos. Aquí, en nuestros días (2009), vivimos momentos definidos en uno de los seminarios dictados por nosotros, ante la pregunta de un interlocutor del auditorio….como definiría usted la actual situación del pais y del mundo en materia económica y técnica????? , yo en ese momento le respondí, la defino como UN ESTREÑIMIENTO TECNICO Y ECONOMICO. ………Podría profundizar un poco, interpelo el interlocutor, YO RESPONDI: El dinero está, el conocimiento está, las técnicas están, pero por diferentes motivos se restringe n a salir a nuestra realidad Colombiana; Finalmente o logre confundirlo, o logre aclararle mi punto de vista sobre la actual situación técnico económica del mantenimiento en Colombia, no pregunto mas. Tenemos financieros, administradores, ingenieros y otras profesiones a cargo de nuestra necesidad actual de caminar en la dirección de “The World Class Maintenance” (Mantenimiento de clase mundial). Solamente que existe una incoherencia en la mayoría de casos en media industria. Para exigir esa clase, se us an indicadores de talla mundial como MTBF (Tiempo medio entre fallas), MTTR (Tiempo medio de reparación), MTTA (tiempo medio para asistir), MTBA (tiempo medio entre Asistencias), OEE (indicador de eficiencia global), pero cuando el asunto es suministrar re cursos técnicos, económicos, de capacitación, inducción, entrenamiento, certificación, calificación, empezamos a patinar; encontramos así que el triangulo de “Wolrd Class Maintenace” entre servicio, producto y gestión, se encuentra en muchos casos con difi cultades de flujo en una o más de esas direcciones.

Ley de degradacion SERVICIO TECNICO Nivel de Rendimiento Límite Óptimo

$$$ Conocimiento Inducción Calificación Certificación

GESTION, INDICADOR, GERENCIA, PROYECCION

$$$

Degradación Prevista

Degradación Prevista Degradación teórica 1. Inspecciones

Productos Herramientas Repuestos

WORLD CLASS MAINTENANCE

OEE

En este panorama existen diferentes técnicas de manejar el mantenimiento, TPM (Mantenimiento Total Productivo), PdM (Mantenimiento Predictivo), CBM (Mantenimiento Basado en Condición), RCM (Mantenimiento centrado en Confiabilidad), PMO (Mantenimiento preventivo optimizado) y muchas otras, pero apenas si existe un par de técnicas para evaluar cual de ellas debe implementarse, como, porque, para que, enmarcado dentro de una MISION, VISION, objetivos, del departamento de mantenimiento, que deben ser plenamente coherentes, equilibrados, balanceados, alineados con los globales de la empresa. Es en este punto donde se empieza a patinar, con tantas técnicas existentes, con tan poco criterio para elegir entre ellas y con la divergencia entre los parámetros de la empresa y los de mantenimiento, iniciamos la etapa en que la gestión es el eje central del mantenimiento, para buscar afrontar entre otras la ley de degradación. Análisis Económico d el Mantenimiento. Es así como nuestro sistema actual en estreñimiento técnico y económico, no fluye en todas las direcciones, no esta balanceado, equilibrado, alineado, y esta presionado contradictoriamente por el factor dinero. Encontramos algunos casos reales de nuestra indust ria latinoamericana en búsqueda de las soluciones integrales, el proveedor de energía (cuyo negocio es vender energía), hace las inspecciones termograficas, para ahorrarle energía al cliente?????, casos en que las aseguradoras hacen las inspecciones termo graficas

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Correctivo Residual Posible

2. Programar el PARO

3. Margen 4.Intervención Sistemática

MTTR

El panorama visto por algunos no es completo, solo vemos una o varias partes de él, el entorno mundial, nos envuelve para exigir, nos envuelve para medir, para evaluar, pero no nos envuelve cuando de suministrar se trata.

Degradación Posible

Tiempo (h)

MTBF

para proteger los activos de las empresas, siendo que a mayor riesgo mayor cuesta la póliza???? otros casos en que el proveedor de rodamientos hace las inspecciones de vibración, para evitar que los equipos se dañ en y para que consuma menos rodamientos?????, casos en los que el proveedor de servicios de mantenimiento predictivo, termina haciendo CORRECTIVO POR CONDICION, o en el mejor de los casos PREVENTIVO POR CONDICION, pero difícilmente se llega a ejecutar el PREDICTIVO, casos en que el proveedor de PREDICTIVO termina haciendo ensayos no destructivos, para lo cual hay compañías especializadas en esos servicios y en fin una serie de incoherencias e inconsistencias que dificultan el flujo natural del triangulo World Class Maintenance. En este panorama actual, se pide a nuestros colegas (ingenieros de mantenimiento), que tengan menores MTTR, mayores MTBF, mejores OEE, se reduce el personal operativo de mantenimiento, se reduce el presupuesto, se reduce los niveles de contratación externa, llevándolos a un nivel de estrés, de preocupación e incluso de frustración por no poder alcanzar las metas planteadas , que disminuye notoriamente su calidad de vida y afecta su entorno familiar y personal, hasta el punto de hacerl o revaluar su sueño, su trabajo e incluso las labores a su cargo. Llega entonces el caso al punto de decidir aparentemente ir en contra de la LEY DE DEGRADACION DE LA MAQUINARIA, de ignorar las recomendaciones del CBM y de tener que decidir entre dejar que la maquina falle (CORRECTIVO), desarmarla periódicamente (para ir a la fija) y decidir entonces cambiar esos rodamientos cada 6 meses, o de invertir parte de sus pocos recursos en Mantenimiento basado en condición (CBM), o en TPM, o en RCM, o en PMO, en fin en alguna de las técnicas existentes.

Correctivo Vs predictivo Vs tiempo

COSTOS

Insuficiente Predictivo

Espectros de desbalanceo

Exceso de Predictivo

100% Costo TOTAL Costo Correctivo Directo + Ind

GASTO REAL

0,6 IPS ======1,14 Anos vida rodamiento

Costo ÓptimoTEORICO

SIX (6) Years 5 mantos *1Millon 10Rodamientos 5 Intervenciones $5’000.000

Costo ACCIONES PREDICTIVAS

Acciones Correctivas

56% 30%

18% 60%

Carga Óptima

Espectro después de corregido el DESBALANCEO

0.1 IPS 0,1 IPS ======5,44 Anos vida rodamiento 4,7 VECES mas

Acciones Predictivas Correctivo 100% Predictivo 0%

Espectro en condición de DESBALANCEO

5% 90%

SIX (6) Years 1 mantos *1Millon 02 Rodamientos 1 Intervenciones $1’000.000

Distribución t(h)

Rango Óptimo

Respecto al ingeniero que decidió (caso real, no es imaginación mía), cambiar los rodamientos cada 6 meses, en lugar de balancear, alinear, en lugar de hacer un análisis de causa raíz, es decir atacar la consecuencia y no la causa, con toda certeza no se ha detenido a hacer un solo analisis economico de la situacion, probablemente por falta de tiempo, por facilitar su trabajo o posiblemente por ignorancia, o por exceso de confianza en los criterios que tiene preconcebidos como ciertos.

Correccion de desalineacion

Potencia = Torque x Velocidad Pot = Fuerza x distancia x Velocidad

1:1

1 Normal 0.98 Vertical Angulo10

Vida Rodamiento Vs Vibración

0.17 axial

Axial = 1x Sen 10 grados Vertical = 1x Cos 10 grados “Vertical” Vertical = 0.98 Axial = 0.17 PERDIDAS Potencia 12kw*0.17=2.04Kw 2.04Kw*24h*30dias*$300=$/ mes $$$440.640

mm/s 20 15

Conclusió Conclusión

Disminuye potenciaUTIL 1servicio Alineacion 12Kw cuesta $398.000 Aparece Fuerzas Axiales Ademas de disminuir vida util, sellos, rodam.

10 5 0 1

Años de Vida Rodamiento mm/s años Vida rod

Para el caso del colega que decidió NO balancear un ventilador, solo le hace preventivo anual, con alguna certeza me atrevo a afirmar que no ha visto el planteamiento económico de la siguiente grafi ca: Para el caso en que uno de nuestros colegas decide no hacer alineación, solo decide cambiar correas por ejemplo cada tres meses, o decide cambiar el sello cada vez que se dañé, o hacer preventivo, o tener una bomba de repuesto, tal vez no ha hecho un análisis económico de la situación. De igual forma para cada caso técnicamente presentado, puede conducirse a enfocarlo en un ahorro de energía eléctrica, de beneficio ambiental, de ahorro en recurso humano (horas hombre), de

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disminución de riesgos de seguridad, de disminución de consumo de repuestos, de aumento de confiabilidad, y de muchos otros beneficios que nosotros los ingenieros colombianos, no nos tomamos la molestia de hacer algún calculo económico de los beneficios, pero eso si cuando se para la planta, esa hora si cuesta xxxxx millones, muchos millones de dinero, pero cuando se trata de invertir en el financiamiento de las bases sólidas en la administración de los activos, esa planta no produce dinero. La invitación a nuestros queridos colegas es a ver en el “MANTENIMIENTO DE ACTIVOS” una oportunidad de aportar económica/técnica y profesionalmente a nuestro país, nuestro continente y el mundo, es mas que un trabajo, nuestra labor mueve muchos millones de dólares en el mundo, de los cuales nosotros estamos aportando a generarlos, no dudemos en hacer un análisis económico y en sustentarlo ante quien sea.

Mantenimiento y la G estión del Conocimiento

Víctor D. Manríquez Rosales M Sc Energías Renovables Jefe del Dpto. de Mantenimiento Mecánico Planta Pan American Silver S.A.C. – Mina Quiruvilca. vmanriquez62@yahoo.es Perú

Introducción La mayor parte de organizaciones han estado acostumbradas a recolectar y almacen ar manualmente los datos de evaluación y reparación de sus equipos. De hecho, estos datos son a menudo almacenados en el lugar más accesible para los empleados, sus libretas personales. Estos “pequeños libros negros” contienen enormes cantidades de experie ncia en mantenimiento y desafortunadamente ya desaparecen o devienen sin sentido cuando el empleado se retira. De acuerdo a un estudio del Instituto Hudson sobre el estado de la fuerza de trabajo en Estados Unidos, más del 30 a 40% del personal de mantenim iento se estará jubilando en los próximos 5 años. Mientras se jubila el personal, son menos las personas que ingresan a la profesión del mantenimiento. Los programas de aprendices están en su nivel más bajo en décadas. Hay varias razones para esta tendenci a, pero todas llevan a la misma conclusión, las organizaciones deben lograr más con menores recursos.[1] La edad promedio del profesional de mantenimiento de planta es de aproximadamente 55 años de acuerdo a la información de la industria. La jubilación de esta fuerza de trabajo está ejerciendo una presión no experimentada antes en las organizaciones. Muchos de estos profesionales del mantenimiento tienen 20 a 30 años de experiencia y muy poco se ha hecho para documentar lo que ellos hacen, como lo hacen y lo que conocen acerca de estos asuntos. Los jubilados no están siendo en muchos casos reemplazados en la medida que los negocios están haciendo “esbeltas” sus operaciones. Aún si el deseo fuera reemplazarlos, está siendo cada vez más difícil encontrar reem plazos adecuados. [2] La evaluación del desempeño choca muchas veces con las cúpulas sindicales que buscan proteger, intereses de grupo, pero que limitan la iniciativa individual. La evaluación debe combinar pasado con futuro, esto es, retroalimentar pero a la vez ayudar a fijar objetivos, identificar medios, facilitar los recursos y asociar claramente los resultados a alcanzar con los reconocimientos a obtener. La cultura organizacional no se transforma con discursos. La probabilidad de transformación es m ás alta cuando se crean las estructuras que promueven el tipo de desempeño laboral y de actuación cotidiana

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esperados de los colaboradores. En consecuencia, los sistemas de evaluación deben cumplir el rol de apoyo de otras herramientas de orientación, educ ación, capacitación, transformación, control y refuerzo continuos del desempeño de las personas.[3] Opino recomendable referir aquí información publicada en la revista Semana Económica del 06 -07-2008 donde se precisa que existen una serie de trabajos dond e no se encuentra personal disponible (en particular para el área de mantenimiento) a pesar de ofrecerse buenas remuneraciones. Esta situación representa otra arista de las deficiencias en sistemas de gestión de conocimiento para el área mantenimiento.[4] Conocimiento El año 1979 Alvin Toffler publicó su libro “La Tercera Ola” (The Third Wave) que luego se convertiría en un best seller por la visión del futuro que planteaba entonces y que hoy es realidad. Toffler se basa en la historia de la humanidad para describir como se desarrollará el mundo una vez superada la era industrial, lo que significa la superación de las ideologías, modelos de gobierno, economía, comunicaciones y sociedades estructuradas alrededor de la producción centralizada, por ejemplo el industrialismo capitalista y comunista. La lectura de este libro nos permite entender que procesos como la globalización están más cerca de la evolución humana que de una conspiración de los centros de poder como sus opositores plantean. Pero uno de los elementos centrales de la sociedad que anticipó Toffler es el conocimiento; “En esta economía, el recurso crucial es, el conocimiento y esto es lo que hace a la economía de la Tercera Ola revolucionaria, pues en oposición, a los recursos finitos de la tierra , las materias primas e incluso del capital, el conocimiento es inagotable, puede ser utilizado por muchas empresas y puede ser usado para generar más conocimiento”. [5] Figura 6 Evolución de la Sociedad

El conocimiento pretende conocernos a nosotros mismos, y conocer las cosas, sus principios, sus causas, sus relaciones, sus consecuencias, mediante un método científico de observar, experimentar, comprobar, formular hipótesis y leyes, siguiendo un método lógico, ordenado, secuencial, a fin de alcanzar la verdad,

descubrir nuevas cosas o inventar nuevos artículos o productos. Lograr el “saber cómo” (know how) y el “saber porqué” (know why), pero lograr también los niveles de percepción críticos, prospectivos y estratégicos. [6] Vivimos la sociedad del conocimiento y los individuos y organizaciones que se adapten a estos cambios son aquellos que podrán enfrentar los retos del futuro, involucrándose en un proceso de mejoramiento continuo, los que no hagan serán historia. Por ello es importante para una empresa desarrollar mecanismos para preservar su capital intelectual, muchas veces diseminado entre sus trabajadores que eventualmente pueden renunciar o jubilarse y llevarse con ellos el conocimiento que poseen. Es recomendable contar con planes de capacitación, sistemas de gestión de la calidad y otras herramientas de gestión, cuyo éxito producto de una correcta implementación ya ha sido comprobado.

•

Gestión del conocimiento Es así que el año 1995 surge el concepto de Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. [7] Los trabajadores técnicos de una empresa son los depositarios del “saber cómo” (know how) y en ocasiones también del “saber porqué” (know why). Desde mi experiencia profesional he observado que esto es especialmente válido en los procesos y tareas de la función mantenimiento. ¿A que nos referimos cuando hablamos de gestión del conocimiento? A menudo se combina tres acepciones: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada (capital intelectual)

•

El impulso de una cultur a organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo (cultura organizacional)

•

La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización (tecnología de la información) La Gestión del conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados haci a la mejor consecución de sus objetivos. Inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

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Es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experie ncia que es parte de la memoria de la organización. Es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. Debemos distinguir dos tipos de conocimiento el del conocimiento explícito y el del conocimiento tácito. El conocimiento explícito es aquel que es registrado, fácilmente identificado, articulado, compartido y utilizado Mientras el conocimiento tácito es aquel que es personal, experiencia y sabiduría, específico a un contexto y que es más difícil de extraer y codificar . La figura siguiente busca mostrar el conocimiento explícito como la parte del iceberg que sobresale del nivel del mar y el tácito como aquel que está por debajo del nivel del mar. Figura 7 Conocimiento explícito y tácito

Políticas Procesos Planes

Creatividad

Conocimiento Tácito

Patentes

Inteligencia Emocional Creencias T

Experiencias

Intuición

Coeficiente de Confianza Valores Proceso del pensar Future

•

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. La implementación de un sistema de gestión del conocimiento trae como beneficios: Reducir el exceso de dependencia del conocimiento tácito

•

Minimizar la pérdida de capital intelectual

•

Estimular la creatividad y la innovación

•

Brindar mayor flexibilidad a la estructura

•

Aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios

•

Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión

•

Mejorar la integración con terceros vinculados (clientes, proveedores, socios comerciales)

•

Facilitar el aprendizaje organizacional

Figura 10 Capital intelectual

La figura que se presenta a continuación muestra los elementos principales de un sistema de gestión de l conocimiento. Figura 8 Elementos del SGC Para concluir, la Gestión del conocimiento es en lenguaje simple, un esfuerzo para cap turar no sólo la información explícita factual, sino también la información tácita que existe en la organización, usualmente basada en la experiencia y conocimiento que existe en los empleados, con el objetivo de cumplir con la misión de la organización. El objetivo eventual es compartir el conocimiento entre los miembros de la organización.

Esta implementación requiere de una estrategia organizacional cuyos elementos se indican en la figura siguiente:

[1] Capturing the Knowledge of the Aging Workforce , Ricky Smith CMRP, 2006 [2] Transferring Knowledge as Our Skilled Workforce Retires , Nick Kroll, President of Trico Corporation, 2007 [3] La Evaluación Del Desempeño Como Herramienta Cultural, Oswaldo Otoya Trelles, Revista Economía & Mercado, 2000. [4] Esta Chamba es Fija, Vanessa Reaño, Semana Económica 1128, 06 de julio de 2008. [5] La Tercera Ola, Alvin Toffler, pág inas 50-51 [6] La Tercera Ola de Alvin Toffler, Eduardo Bustos [7] Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento

Figura 9 Estrategia organizacional

De igual forma el capital intelectual cobra una nueva dimensión dentro de la estructura del capital de la empresa:

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Ahorro de Energía desde el M antenimiento Por: Juan Carlos Orrego B. Ingeniero Mecánico – Esp. en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos Director de Mantonline.com servicio@mantonline.com Medellín - Colombia Hace ya varios años se viene tratando el problema de la energía, el costo de ella en la mayoría de los paises de Latinoamérica representa un valor importante dentro de los insumos de la producción. El componente medioambiental igualmente obliga a las empresas y a los paises a analizar con que fuente se seguirá moviendo el mundo, el protocolo de Kioto puso el punto de partida para dicho análisis y para muchas especulaciones. Otro factor que se suma a estos dos, es el “agotamiento” de los combustibles que tradicionalmente se han usado para la producción de energía, agotamiento que para algunos es inmediato, para otros no es motivo d e preocupación, pero si se pien sa en las generaciones venideras es algo que como el ambiente les debemos de cuidar. El mundo y sus científicos e investigadores se concentran en encontrar el combustible perfecto, aquel que no contamine y sea facil de producir a bajos costos, buscan además la mejor tecnología y la solución casi milagrosa de salvar un planeta dependiente de la energía. Países como Co lombia donde su energía industrial proviene principalmente de fuentes hídricas no es ausente de dicha preocupación pues por condiciones naturales como el llamado “fenómeno del niño”, hace que las autoridades de gobierno soliciten a la ciudadanía y principalmente a sus entidades que apaguen sus luces no utilizadas por personas a las 8:00 p.m. para no malgastar el recurso energético, por si acaso el fenómeno afecta las fuentes hídricas. [1] Nuestros vecinos, Venezolanos, igualmente inician a finales del año inmediatamente anterior campañas para ahorrar energía, aunque son dueños de las reservas de petroleo mas grandes de la región, es decir, que no importando la fuente ni sus reservas la preocupación es grande. Por su parte, el Departamento de Energía de los Estados Unidos de Norteamérica, referenciados por muchos, sugiere de la misma manera ahorar energía inclusive para superar la crisis económica actual. [2] Que hacer como mantenedores para ahorrar energía En primera instancia debemos de llamar la atención d e quienes quienes producen tecnologías, las comercializan o las compran, pues es frecuente escuchar o ver publicidad donde aseguran que por la simplicidad de equipos o componentes, ellos usan menos energía y se atreven a decir que son “libres de mantenimiento”, el llamado es a ser mas cuidadosos

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con este tipo de afirmaciones , pues en los contextos operacionales en Latinoamérica obligan a extender la vida útil de los activos lo más que se pueda, lo que implica realizar algún tipo de mantenimiento, existen diferentes equipos o elementos que se venden bajo esta idea, entre ellos, podemos encontrar páneles solares, baterías, bombas chorro, balineras, que en el mejor de los casos requieren de una limpieza, ajuste o cambio dependiendo de su regimen de utilización y si es del caso, realización de actividades de mantenimiento basado en condición para monitorear el estado en que se encuentra y predecir o prevenir la falla potencial. El llamado a los productores de este tipo de elementos es a ser mas cuidadosos y usar términos como “ Poco mantenimiento” , “ Frecuencia de mantenimiento reducida” o algo que denote que debe de cuidarsele pero un poco menos que algún otro modelo o marca. El planteamiento no va solo en ese sentido, la discusión se abre desde la optica del p ersonal de mantenimiento sabiendo que todo activo que preste un servicio ha de ser intervenido en algún momento de su ciclo de vida, para buscar el aporte de los mantenedores al ahorro energético o en el mismo sentido el uso racional de la energía, sabiendo además que calcular los ahorros debido a las actividades de mantenimiento no son del todo fáciles y vendibles a la gerencia general de las compañías [3], para conseguir mediante acciones diferentes a las sugeridas por muchos especialistas en ahorro de energía, “¿bajo la eficiencia?, cambie el equipo” puesto que además de ser muchas veces inviable económicamente, se realizan cálculos con demasiados niveles de seguridad o bajo condiciones no del todo correctas. Debemos de partir desde la concepcion de las labores de mantenimiento, se actúa frente a las fallas, antes o despues de aparezcan, y como el mayor consumo de energía no es una falla desde el punto de vista tradicional, entonces no se ataca. Lo dijo Sotolongo en el volúmen 1 N° 5 de la revista Manten imiento en Latinoamérica, “la triste realidad que dichos proyectos no reciben el mantenimiento preventivo que necesitan, solamente se les atiende cuando dejan de operar u operan deficientemente. Esto significa que, posiblemente, han estado desperdiciando e nergía” y si vemos, Manríquez en volúmen 1 N° 6 demuestra los ahorros en el consumo de energía “El total de ahorro en energía mensual es de 3 941,18 kWh que a la tarifa que la empresa paga de $ 0,05 kWh representa un ahorro mensual cercano a los $ 200,00” , al realizar acciones correctas de mantenimiento. Se dejan algunos cuestionamientoa para que sean analizados y discutidos por todos los mantenedores: ¿Cual va a ser el análisis del activo desde el punto de vista del aporte al ahorro de energía al generar los planes de mantenimiento?

¿Cuanta energía adicional consumen los activos durante un año por la no realizacion o realización inadecuada del mantenimiento?

US$/hp/año (costo de operación)

¿Cual es el consumo mayor de energía al año de un equipo cuyos rodamientos fueron lubricados con un 10% de exceso?

Correctivo

Preventivo

¿Cual es el ahorro en terminos energéticos al aumentar la frecuencia de limpieza de las manejadoras de su unidad de aire acondicionado?

Predictivo

RCM

¿En cuanto se traduce en terminos de combustible la limpieza de la tubería de una caldera? ¿Cuanto aporta aumentar en un punto la disponibilidad de los equipos al uso eficiente de la energía? ¿Cuanto se ahorra en energía al aumentar cumplimiento del mantenimiento planeado?

¿Cuanto mas, en terminos de energía, cuesta un tiempo medio entre fallas muy corto en la caldera? Y se podría seguir con una serie de cuestionamientos de los que nos hacemos todos los días, pero en términos de energía.

[1] Periódico AND, miércoles 14 de Oc tubre de 2009. [2] http://www.energy.gov/ [3] Kreith Frank, Goswami D. Energy Management and Conservation Handbook, Taylor & Francis, USA 2007 [4] Sullivan G. P y Otros. (2004). Operations & Maintenance. Best Practices. A Guide to Achieving Operational Efficiency. Prepared by Pacific Northwest National Laboratory for the Federal Energy Management Program U.S. Department of Energy

Les dejo la siguiente tabla para que se animen a resolver alguna de las preguntas arri ba expuestas[4]. Dependiendo del tipo de mantenimiento que se aplique, el costo de operación de los equipos es diferente.

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Optimizacion Confrontacion Mantenimiento

de Inventarios: La Eterna Entre Abastecimiento y

Por:

Ivonne Celis Consultor de Negocios-Mincom Ivonne.Celis@mincom.com Colombia

Para las empresas de capital intensivo, mantener sus instalaciones y equipos en su máximo rendimiento no sólo implica enormes y costosos inventarios de operaciones, mantenimiento y reparación sino también almacenamiento de ítems auxiliares, como herramientas, vestimenta y protección adecuada para los operarios. Uno de los dilemas de las empresas de capital intensivo es que los valores y costos de inventarios tienden al alza, mientras que los niveles de producción permanecen iguales. El incremento de los costos puede consumir rápidamente los márgenes de producción y recortar las utilidades… un riesgo relevante en cualquier negocio. El incremento de los costos puede consumir rápidamente los márgenes de producción y recortar las utilidades… La naturaleza de los inventarios de las empresas de capital intensivo es extremadamente compleja debido a la combinación de la cantidad de ítems únicos con grandes inversiones de capital. Los inventarios pueden ir desde decenas a miles de ítems individuales de línea, cuyo valor puede oscilar entre decenas y centenas de millones de dólares. Por ejemplo, un departamento de mantenimiento puede entregar docenas de pares de guantes al día, mientras una empresa de serv icio público quizás tenga que tener un repuesto costoso en existencia que sólo se usa una vez cada diez años. Para la empresa, esos ítems deben evaluarse desde la perspectiva de cuál es la cantidad ideal y más efectiva en función de su costo y frecuencia d e disponibilidad. Los gerentes de mantenimiento normalmente quieren tener tantos ítems como sea posible, con el fin de estar “protegidos”, en caso de que se produzcan fallas imprevistas o agotamiento de stock del proveedor. Es su deber evitar que se produ zcan averías costosas por detenciones no programadas. Por otra parte, los administradores de inventario tienen que vigilar de cerca y gestionar los costos de adquirir y mantener inventarios, y al mismo tiempo satisfacer los niveles de servicio requeridos. Mientras que el gerente de finanzas tiene la presión de minimizar los niveles de stock para evitar el amarre de capital en el inventario.

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Este conflicto frecuentemente genera un inventario “inflado”, a pesar de que el personal de mantenimiento queda con la percepción de que hay no stock suficiente de repuestos de los equipos de la operación. Resolver este problema requiere un enfoque singular que integre las necesidades de mantenimiento y abastecimiento y les posibilite trabajar en forma conjunta para logr ar una solución común. El objetivo final de una optimización de inventario es contar con la cantidad adecuada de existencias a un precio razonable y en los lugares indicados para cumplir con los objetivos de servicio e ingresos. Para garantizar que los niveles de stock verdaderamente reflejen la importancia de cada ítem para mantener la producción, el proceso de optimización de inventario toma en cuenta las variables utilizadas en la clasificación de todos y cada uno de los ítems que deben adquirirse. Por medio de este proceso, los administradores de inventario pueden cumplir con la exigencia del gerente financiero de mantener la inversión de capital y los costos de mantenimiento de inventario lo más bajo posible, y a la vez reafirmar al área de mantenimi ento que tendrán lo que necesiten para garantizar el máximo de tiempo de operación productiva de plantas y equipos esenciales. Lo más beneficioso de todo es que la empresa puede cosechar importantes ahorros. Los principios orientadores de optimización ind ustrial incluyen las siguientes aplicaciones: clasificar, proyectar y automatizar. En este sentido, un sistema de optimización de inventarios debe ofrecer funcionalidades robustas que den soporte a las siguientes directrices: Clasificación de inventario, A nálisis de criticidad, depuración de catálogos, Análisis de plazos de entrega, Proyección de consumo, Perfil de consumo, Automatización, Responsabilidad y Reportabilidad Exhaustiva. Los principios orientadores de optimización industrial incluyen las siguientes aplicaciones: clasificar, proyectar y automatizar. En este sentido, un sistema de optimización de inventarios debe ofrecer funcionalidades robustas que den soporte a las siguientes directrices: Clasificación de inventario, Análisis de criticidad, depuración de catálogos, Análisis de plazos de entrega, Proyección de consumo, Perfil de consumo, Automati zación, Responsabilidad y Reportabilidad Exhaustiva. En el mercado actual, si bien la producción se ha nivelado o disminuido, muchos de los inventarios no han seguido la misma suerte. Existen menos sitios que operan en tiempo continuo e ininterrumpido, lo que ha reducido el costo del tiempo ocioso y ha ofrecido mejores oportunidades para realizar tar eas planificadas de mantenimiento. Los administradores de inventario se ven divididos entre la necesidad de minimizar la

cantidad de recursos inmovilizados en el inventario y la insistencia por parte de los gerentes de mantenimiento de aumentar los niveles de stock, pues su tarea consiste en evitar el riesgo de desabastecimiento, que da como resultado la costosa falta de disponibilidad de equipos o plantas. Empresas de capital intensivo con inventarios importantes y de alto valor pueden lograr ahorros millonarios a través de un enfoque eficaz de optimización de inventarios. Las empresas pueden superar la relación tradicional de confrontación entre las funciones de abastecimiento y mantenimiento que resulta de los distintos enfoques fundamentales al tomar en cuenta el nivel de inventario para cada ítem, particularmente los ítems más críticos.

Donde nos leen?...

Una herramienta de software de optimización de inventarios sofisticada e inteligente permite que el administrador aplique sus capacidades al inventario completo. El análisis automatizado del uso, así como la modificación constante de los niveles de stock y puntos en que se vuelven a hacer pedidos, garantizan que los niveles de stock se ajusten y reajusten a las configuraciones óptimas de manera constante. El objetivo principal apunta a mantener los inventarios en niveles racionales, basado en el perfil de uso y la importancia del ítem para el negocio. Minimizar existencias en inventario libera capital de trabajo y maximiza simultáneamente la disponibilidad de ítem esenciales para aumentar la productividad de la función de mantenimiento y de los activos mismos, así avanzamos hacia la conciliación integrada entre abastecimiento y mantenimiento.

¡Observe el mapa ! Tenemos amigos en buena parte del mundo, Latinoamérica cada vez es mas referenciada respecto a las técnicas usadas para gerenciar los activos… Y seguiremos creciendo para el beneficio Global.

Mas de 5700 profesionales inscritos en nuestra base de datos, mas de 13,461 descargas y un número elevado de lecturas desde la Web indican la importancia de nuestra actividad

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La Tribologia Despues del Imperio Romano Por: Pedro Albarracin Aguillon Ing. Mecanico U.de.A Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda. pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.com

Colombia

Edad Media Después del Imperio Romano vino un período conocido como el Mediavo ó Edad Media, el cual demarcó claramente los tiempos antiguos de los modernos y duró desde el año 400 hasta el 1500 DC; en este período el hombre se preocupó más por las letr as que por la tecnología a pesar de los grandes inventos que en él se presentaron. La Edad Media se caracterizó por el predominio de la economía agrícola basada en el trabajo de hombres semilibres llamados siervos; se dividió en Temprana Edad Media comprendida desde las invasiones bárbaras hasta la disolución del Imperio Carolingio con la muerte de Carlo Magno entre el año 400 hasta el 900 DC; la Alta Edad Media desde el año 900 hasta el 1400 DC que se caracterizó por la crisis del orden feudal y el surgimiento de la burguesía. Entre los acontecimientos más importantes durante este período figuran la explotación del hierro que dio lugar a la fabricación de hachas, ruedas, armas, herraduras, cuchillos, clavos, ejes, abrazaderas de metal y muelles, propició e l desarrollo de la alfarería, la fabricación de telares y los carruajes con muelles. Se empezaron a utilizar los carros tirados por 4 caballos alineados en una sola fila los cuales podían movilizar 4,5 toneladas a una velocidad de 8 km/hr; se desarrolló la tintorería para teñir telas y el pergamino que se obtenía de la piel de varios animales y que se utilizaba desde los tiempos de los griegos y romanos, empezó a ser reemplazado por el papel. La Baja Edad Media desde el año 1400 hasta el 1500 DC se caracterizó por el predominio de los comerciantes y mercaderes, se sustituyó el arado de madera por el de hierro, se empleó el estiércol como abono, se promovió la utilización de la fuerza mecánica proveniente de los molinos movidos por el agua y el viento debido a la reducida disponibilidad de la fuerza humana particularmente como resultado de la extensión del cristianismo y la abolición de la esclavitud y de otros factores como la muerte negra la cual redujo la población de las islas británicas en un 25% en tan s olo dos años; la vida cotidiana en los monasterios estimuló el desarrollo del reloj mecánico y propició la reproducción de escritos por la disponibilidad de tiempo de los monjes; apareció la imprenta como resultado de la necesidad de difundir el conocimien to y por la disponibilidad del papel. Durante la Edad Media se presentó en general una regresión en el uso de los cojinetes de hierro y de bronce debido a su costo como resultado del material utilizado y del trabajo extra que

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estaba involucrado en su fabri cación, utilizándose por lo tanto este tipo de cojinetes solamente en las máquinas sometidas a altas cargas ó cuyo valor de adquisición fuera excesivamente alto, en las demás aplicaciones los cojinetes se fabricaron de madera ó de roca y se prohibió el uso de las ruedas de hierro para los carruajes debido a que dañaban los caminos por lo que fue necesario colocarles en la periferia clavos planos. Las máquinas de la Edad Media se lubricaron en su totalidad con aceites vegetales como el de oliva y grasas animales; el aceite mineral ó petróleo crudo, sólo se utilizaba como combustible para la preparación de alimentos, ungüentos y cosméticos. El origen de la palabra “oil” para referirse al petróleo puede haber tenido su origen del latín, “oleum”, del griego, “e laia” ó del semítico “ulu”. En el siglo XIII se utilizaron en múltiples aplicaciones los aceites de colza y de amapola. El Renacimiento Una vez terminada la Edad Media surge un período de transición conocido como el del Renacimiento entre los años 1500 y 1600 DC, en el cual Isaac Newton descubrió la ley de la gravitación universal y Leonardo Da Vinci (1452 -1519) hizo aportes importantes en la hidráulica con la desecación y regulación de corrientes de agua, en el diseño de máquinas de guerra y “voladoras ” y en las teorías relacionadas con la fricción en las cuales estudió el comportamiento de dos superficies metálicas cuando deslizan la una con respecto a la otra sin la utilización de un lubricante y cuando una película de éste es aplicada entre ellas. Leonardo Da Vinci presentó por primera vez y con una intuición impresionante el concepto del coeficiente de fricción como la relación entre la fuerza de fricción y la carga normal (primera ley de la fricción); observó que la resistencia de la fricción depend ía de la naturaleza de las superficies en contacto y que las superficies lisas tenían un coeficiente de fricción aproximadamente igual a 0,25 veces su peso independientemente del tipo de material. Afirmó que la cantidad de desgaste en un rodamiento (este mecanismo fue inventado por los romanos) dependía de la carga aplicada y que la garganta formada por el desgaste en un eje horizontal no necesariamente era vertical sino que se presentaba en la dirección del vector resultante de la carga aplicada. En el año de 1699 Guillaume Amontons cuestionó la teoría de Leonardo Da Vinci, acerca del valor del coeficiente de fricción y afirmó que éste era igual a 0,25 para los materiales que se utilizaban en la Edad Media y en el Renacimiento en la fabricación de cojinetes, pero que para otros materiales era diferente. En 1964 Bowden y Tabor corroboraron las teorías de Leonardo Da Vinci y de Guillaume Amontons con la realización de una serie de experimentos entre superficies madera-madera y madera-hierro y encontraron que el coeficiente de fricción entre dichas superficies estaba comprendido entre 0,2 -0,6 si no se lubricaban, y de 0,2 cuando se utilizaba agua como lubricante. Adicionalmente Leonardo Da Vinci planteó

que la fuerza de fricción dependía del área real de contacto y no del área aparente (segunda ley de la fricción), la cual es aplicable hoy en día en aquellos mecanismos en los cuales la condición de lubricación es del tipo Elastohidrodinámico ó EHL Otro aporte importante de Leonardo Da Vinci a la Tribología fue el de proponer la utilización de un material de baja fricción constituido por tres partes de cobre y siete de estaño, este material fue la antesala del material inventado por Isaac Babbit en 1839 y que hoy lleva su nombre. Antes del material propuesto por Le onardo Da Vinci, los materiales sometidos a rozamiento en las máquinas eran madera-madera, hierro-hierro ó hierro-bronce. Un diseño muy interesante que se le atribuye a Leonardo Da Vinci pero que en realidad fue de un asistente suyo de nombre Giulia y de origen alemán, fue el de soportar cada uno de los extremos de un eje en dos rodillos cilíndricos dispuestos a 90° de tal manera que el eje giraba sobre ellos lográndose reducir considerablemente la fricción. Leonardo Da Vinci estudió en detalle el movimien to de una superficie plana sobre otra separadas por rodillos ó esferas y notó que el movimiento era mucho más fácil si los elementos rodantes estaban separados por jaulas ó separadores, ya que según él, de no contar con este elemento el movimiento era más difícil ya que las esferas ó los rodillos al girar en una dirección y entrar en contacto se oponían al giro el uno con respecto al otro, originándose de esta manera un movimiento errático, con el consecuente desgaste e incremento en el consumo de energía. El diseño de los rodamientos actuales concuerda con las observaciones de Leonardo Da Vinci; sus teorías científicas sobre los elementos de apoyo para ejes no sólo estuvieron basadas en la utilización de rodamientos sino también en cojinetes lisos fabricados con materiales de bajos coeficientes de fricción como el cobre y el estaño. Revolución Industrial Al final del Renacimiento surgieron empresas con gran capacidad de producción como resultado del aporte de grandes capitales que permitieron la disponibi lidad de fuentes de energía como el carbón y la fabricación de nuevas máquinas que suplían las necesidades de la industria y los requerimientos de mano de obra en exceso. A partir de 1750 Inglaterra inicia la Revolución Industrial la cual le permite manten erse como la primera potencia mundial hasta 1850, logrando desarrollos muy importantes entre otros en la industria textil la cual aún hoy en día continua siendo famosa por sus paños, la naval donde uno de los grandes aportes fue el barco de vapor de Fulton en 1807, la carbonífera que en 1845 alcanzó una producción de 62 millones de toneladas de carbón versus 90 millones de producción mundial y la de los ferrocarriles que en 1850 llegó a tener más de 10.000 km de vía férrea y donde se utilizaba el motor a vapor de Watt y la locomotora de Stephenson.

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Durante la Revolución Industrial se utilizó como energía motriz el viento, agua y vapor, se investigó científicamente por primera vez en Alemania, Rusia, Francia e Inglaterra sobre la fricción y el desgaste; se desarrollaron empíricamente aceites y grasas de origen animal y vegetal para ser utilizados en las máquinas. En 1883 Nikolai Petrov en Rusia y Beauchamp Tower en Inglaterra desarrollaron la teoría de la lubricación fluida ó hidrodinámica mediante el estudio de la viscosidad y el flujo de líquidos a través de tuberías. Desde 1850 a 1925 la lubricación estuvo dominada por el uso de lubricantes minerales (aceites derivados del petróleo sin aditivos). Expansión del Capitalismo Industrial El período comprendido entre 1850 y 1914 se conoce como el de la Expansión del Capitalismo Industrial debido a que Inglaterra perdió el liderazgo que tenía como consecuencia de la participación en el proceso industrial de otros países como Francia, Italia, Alemania, Rusia, Estados Unidos y Japón; éste último comenzó a modernizarse en 1870 y en 1900 alcanzó el nivel tecnológico de occidente. Entre los acontecimientos más importantes durante este período se encuentran el desarrollo de la industria química y la siderúrgica, el invento del convertidor Bessemer en 1856 y el Horno Martin Siemens en 1864 para la producción de acero llegando a 74 millones de toneladas en 1913, la construcción en 1900 de la máquina de vapor alimentada con carbón y la producción mundial en ese año de más de 1000 toneladas de carbón. Una vez terminado el periodo de la Expansión del Capitalismo Industrial en 1914, se presentaron otros acontecimientos científicos mucho más importantes que los anteriores como el descubrimiento de la teoría de la Relatividad por Albert Einstein en 1916, que permitió el desarrollo de la energía nuclear y la construcción de la bomba atómica, la colocación en órbita alrededor de la tierra en 1957 del Sputnik soviético, el viaje tripulado a la luna en 1962 por el Apolo 11 norteame ricano, la era nuclear, el desarrollo de los computadores y de la informática y otros grandes inventos que alejan al hombre moderno cada vez más de su inmediato antecesor el Homo Erectus. Los procesos tecnológicos y su elevado nivel de desarrollo hicieron posible que mejorara notablemente el nivel de vida de los habitantes de las naciones civilizadas, pero igualmente las llevó a enfrentarse en dos grandes guerras mundiales, la primera entre 1914 y 1918 y la segunda entre 1939 y 1945. Estas dos guerras gener aron mucha tecnología al igual que muerte y destrucción; cabe preguntarse, si vale la pena que el hombre moderno escudriñe en el conocimiento si en un momento dado lo utiliza para destruir la tierra que habita quedando ésta solo como una reseña histórica en el Universo.

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Convocatoria de Artículos

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y g eneren nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relaci onados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial L atinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Enero, Marzo, Mayo, Julio, Septiembre, Noviembre de cada año, serán considerados para el n umero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Número 2 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Enero de 2010. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe inclu ir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Com ité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com Para el próximo volumen ya contamos con trabajos de: Pedro Albarracin Aguillon - Juan Carlos Orrego Barrera - Eduardo Díaz Rodríguez - Douglas E. Chacón Murillo

¡Esperamos sus trabajos ! Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°1