Mantenimiento enLatinoamérica Vol 2 Nº 4

Mantten M nimiientto en e Laatinnoaamééricaa Gestió ón Integral de e Mantenimiento: Un Modelo hacia la a Excelencia a

Volum men 2 – N° 4

Juulio – Agosto 2010

La Revista R a para a la Geestión Confi fiable de d los Activvos

Princip pio de e la Effectiv vidad d Ind dustrial Mejorando el Desempeñ ño en la Orga anización de e Mantenim miento de una Planta de Alimentos Ge estión Integra al de Manten nimiento: Un Modelo hacia la Exce elencia Ma antenimiento o Preventivo en Maquina as Herramien ntas

Plan para Mejora ar la Confia abilidad de sus s Instalac ciones Aporte e Bibliográfico y Técnico o al Desarrollo de las Em mpresas a partir de Monografías M s

Manteenimiento enn Latinoamérrica. Volumeen 2 – N°4

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Objetivos: • Interrelacionar las cuatro herramientas básicas de la Confiabilidad.

• Desarrollar la temática del PLP para garantizar la correcta lubricación de los componentes de máquinas.

• Desarrollar las Rutas de Monitoreo en las máquinas críticas, esenciales y de propósito general.

• Interrelacionar la condición de lubricación, con la temperatura de operación y el nivel de vibraciones.

• Determinar el estado de las máquinas.

• Desarrollar la temática de los tipos de mantenimiento y del TPM.

Dirigido a: • Gerentes de planta • Ingenieros • Supervisores de mantenimiento • Supervisores de confiabilidad • Supervisores de lubricación • Supervisores de procesos

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

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Contenido

3 Editorial 5 La Estrategia del Océano Azul y el TPM (Final) 9 ¿Cómo puede el mantenimiento apoyar

la producción?

10 Aporte Bibliográfico y Técnico al Desarrollo de las Empresas a Partir de Monografías 17 Principio de la Efectividad Industrial

(Final)

23 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones 24 Mantenimiento Preventivo en Maquinas Herramientas 26 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos 27 Gestión de Activos 28

Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia

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Editorial Una Taza de agua entre 90 y 95°C, una cucharada raza de café y azuzar al gusto, es la receta preferida por muchos ingenieros de mantenimiento para dar inicio a un muy buen día, algo que cualquier persona que cuente con esos ingredientes puede hacer con mucha facilidad, incluso si no se es ingeniero de mantenimiento o de confiabilidad. Pero que igual puede ser una tarea tan complicada si se difunde la idea de que el café solo lo pueden realizar expertos o debe de ser hecho con la utilización de instrumentos igualmente complejos de los que nos ofrecen en el mercado.

Podría decirse que en la actualidad debido a la posibilidad de hacer cálculos complejos por medio del software, los análisis en el área de mantenimiento se han convertido en un asunto tan difícil que la opción tomada por muchos es solo dejar que el programa de computador corra y entregue una cifra que luego solo dirá si se está por debajo o por encima de la igualmente cifra trazada como meta, llevando a que el plan sea subir o bajar el número y no al mejoramiento de las condiciones de los clientes internos y externos de las empresas. Planes que en algunas ocasiones se cumplen rápidamente solicitándole a aplicaciones como Excel mediante la función BUSCAROBJETIVO, que encuentre el resultado deseado.

Se debería entonces, hasta que no se tenga el dominio o el entendimiento completo, retornar al cálculo simple y al análisis profundo, recordar por ejemplo que la confiabilidad parte del cálculo del Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) y que el objetivo y por ende los planes que se tracen serán encaminados a conseguir el aumento de el MTBF lo más que se pueda sin afectar la seguridad de las personas o el medioambiente y las condiciones de los activos.

Retornar a una explicación y aplicación de por ejemplo herramientas como las 5S para que el personal comprenda que son eso, herramientas que ayudarán a realizar mejor las labores.

El llamado es entonces a retomar las bases, construir desde las fundaciones de las estructuras del mantenimiento para lograr que ellas permanezcan aunque los expertos no sigan en las compañías, aunque no existan grandes matemáticos o software sofisticado, a que se trabaje en planes y no en cifras vacías.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 2 – N° 4 EDITORIAL Y COLABORADORES

Nain Aguado Germán Gómez Franz Díaz Arce Jaime Rigoberto Díaz Jorge Perez Gutierrez Liliana Maria Agudelo Lourival Augusto Tavares Enrique Dounce Villanueva Antonio J. Alvarez Hernández Enrique Dounce Villanueva Juan Carlos Orrego Barrera Hernando Monroy Héctor Sulentic

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantonline.com

Un abrazo

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

Director General Juan Carlos Orrego revista@mantonline.com

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL y el TPM o “Total Performance Management (1)”

(final) Por: Franz Díaz Arce Máster en Dirección de RR.HH (UAI).

Gerente SERVIC Ltda. fdiaz@servic.cl Chile

I)

Formulación de la estrategia.

Los autores, Kim y Mauborgne, nos definen los océanos azules, en contraposición a los rojos, “como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable” (3). Es decir, dicha estrategia nos permite el “desarrollo de un nuevo mercado donde “la competencia no tiene ninguna importancia”. Si bien es cierto que estos principios pueden ser claves para empresas que sobreviven en base a sus nuevos productos y en un mercado muy competitivo, en nuestro país – Chile - la realidad es distinta ya que, no sólo tenemos en general una muy baja competitividad, sino que la mayor parte de lo que se manufacturan se han comoditizado, por lo que las ideas propuestas no son fáciles de transferir, pero sí los principios que las sustentan y que también son asumidos por el sistema de Gestión Total de Rendimientos (TPM).

Los autores nos definen varios conceptos y metodologías tales como “innovación en valor”, el “esquema de las cuatro acciones (Eliminar, Reducir, Crear e Incrementar)” que permiten “romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo, crear una nueva curva de valor de la empresa en cuestión y las 4 barreras organizacionales que no nos permiten hacer el cambio. Si bien con todos los conceptos y metodologías analizados podemos hacer un paralelismo con el TPM, nos basaremos en el capítulo de la ejecución de la estrategia para cumplir con el objetivo de este documento.

Ellos nos dicen que “Este sistema produce un cambio profundo en la esencia de la empresa: su manera de trabajar*”. Este es una de las consecuencias de la implementación de esta estrategia, pero también lo es del TPM, y si bien son ideas similares, también es una de sus diferencias principales. Para los Océanos Azules, todo el empuje viene desde la parte alta de la organización. Se centran en la creación de nuevos productos o de demanda que no existen en el mercado.

También participan más personal y el cambio se produce desde arriba hacia abajo. Para el TPM es la manera en cómo se realizan las tareas la base del éxito o fracaso. Es en la tarea donde se agrega o desagrega

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valor. Con el TPM lo que se decide alcanzar primero es la Excelencia Operacional, luego se trabaja con la Innovación Operacional, para finalmente continuar con la Innovación en los Procesos, pero partiendo siempre con optimización de la tarea. Este proceso “cambia la actitud del trabajador” frente a su trabajo. En esta metodología el cambio de produce de “abajo hacia arriba” y los énfasis están puestos en el piso de planta.

Obviamente que la dirección del proyecto está en los ejecutivos, donde siempre debe estar.

Pero ¿cómo hacerlo? Para ello, lo primero que hace el método de Gestión Total de Rendimientos es preguntarse ¿Cómo se están gestionando los activos en la empresa? Este sistema responde a esta inquietud utilizando un INDICADOR que está presente en la mayoría de las empresas líderes mundiales y que se llama OEE (4) (Efectividad Global de Equipos, por sus siglas en Inglés), cuyo guarismo nos indica la real medida del cómo se están gestionando dichos activos.

La forma de trabajar en su procesamiento es entregar la metodología a un grupo de profesionales de distintas áreas de la empresa, para que ellos hagan todos los cálculos que el método requiere. Los resultados, por decir lo menos, son sorprendentes. Nuestros ejecutivos están acostumbrados a trabajar con cifras muy positivas que, por tanto, muestran que su actual sistema de gestión sólo requiere pequeñas mejoras, pero no un “cambio de fondo”. Ellos dicen: ¡Nuestra eficiencia rodea el 90%! Pero el cálculo del OEE nos hace iniciar el camino de ver y experimentar la cruda realidad, ya este que proceso normalmente entrega valores de alrededor de 30% al 40%. ¡De 90% baja a 40%! Esto debido, obviamente, a que se está hablando y calculando conceptos diferentes. En general, tal como ya nos escribió el señor Nakajima (5) en 1984, en nuestras empresas se confunde el concepto de tasa de operación o disponibilidad con el de eficacia*. El primer factor, disponibilidad, puede efectivamente estar alrededor del 90%, pero es sólo uno – de tres - de los factores utilizados para el cálculo del OEE. Como este resultado no deja indiferente a nadie, mucho menos a los ejecutivos, las personas inician un proceso de reflexión sobre la necesidad del cambio.

Luego de un trabajo de varios equipos conformados por el personal de las diferentes áreas de la empresa, se resuelve que su OEE puede ser mejorado en un porcentaje importante, lo que nos entrega como resultado nuestra NUEVA ESTRATEGIA, que como ha sido desarrollada de común acuerdo por todos los que forman el grupo de trabajo, es también aceptada, entendida, definida como alcanzable y compartida por todos.

II)

Ejecutar la Estrategia.

Los autores del “La estrategia del océano azul” nos indican que para alcanzar una ejecución exitosa de la estrategia se deben superar, lo que ellos llaman, las 4 barreras organizacionales; Percepción, Recursos

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limitados, Motivació ón y la Polític ca, que las an nalizaremos a continuación y también iremos ha aciendo el paralellismos con los sistema de Gestión n Total de Rendim mientos.

BARR RERAS ORGA ANIZACIONA ALES (6). Lass cuatro barrera as organizaciones son: Barrera de la Perrcepción Una organizaciónn casada con el statu quo

Barreras Políticas O Oposición de los poderosos interesas creaddos

Barrera de lo os Recursos Recursos limitaados

Barrera dee la Motivació ón Personal Desmootivado

PERCE EPCIÓN. Lo que e primero no os dicen los autores a es que hay que intenta ar abandonarr las “nocion nes preconccebidas con respeccto a la ejecu ución del cam mbio”. Ellas son s las que primero o aparecen n en el conjunto c de personas involuccradas: ¡Es difícil! d ¡No hay h presupue esto! ¡Ya lo intenta amos! ¡No hayy tiempo! ¡Otrro método má ás! ¡Nuestra empressa es especcial y lo que dio resultado en otras, aquí no resultará! ¡Nuestros ¡ núm meros son bu uenos, para que ha acer cambios!!

Es de ecir, para co onseguir que e la aplicació ón de una estrate egia sea exito osa, se debe e lograr, PRIM MERO, que no sólo la TODAS S las person nas de la organización, o plana mayor, m recon nozcan las ne ecesidades de e un cambio y se po ongan de acu uerdo en sus causas. Parte e de esto ya se lograría a travéss del cálculo del OEE, pu ues con los ados en la ma ano, no sólo es e más fácil convencer c a resulta nuestro os ejecutivoss, sino que es e posible ponernos p de acuerd do en que estamos e ges stionando ma al nuestros activoss y que ¡debe emos hacer allgo!

Si bie en el cálculo del OEE E nos demu uestra que efectivvamente tenem mos aún muc cho margen para p mejorar nuestra a gestión de e activos, él é solo no nos n permite romper el statu quo o, ni tampoco o nos dice qu uién lo está hacien ndo mal, dónd de está lo que e mal se hace, ni mucho menoss cuán mal se está haciendo. Es por esto que la metodo ología utiliza a, en seguida a, otro indica ador, el de “PÉRD DIDAS”, que luego de calcularlas c s exponen se como un ranking,, que nos indica exacttamente su cuantía a, dónde están e ellas y quiéness son los respon nsable de elim minarlas. Estto es lo que los autores llaman n “motivación negativa” - en contrapo osición a la positiva y que se ba asa en la man ntención del statu s quo - y es uno o de los conceptos más no ovedoso que presenta el libro, incluso desstacan que en el ámb bito de la experie encia, los estímulos positivos p re efuerzan el compo ortamiento, mientras m que los negativos modifican

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las acctitudes y el comportamien c nto, que es precisamente p lo que e se alcanza finalmente f con el TPM. Luego o de estableccido el rankin ng de pérdida as todos los involucrados apren nden y comprrueban que to odos los que están alrededor del d equipo o proceso, además de agrega ar valor, tamb bién agregan n pérdidas. Ess importante destaccar que la experiencia e i indica que las pérdidas calcula adas en toda a la organización pueden llegar a ser de 10 a 20 veces las utilidade es. ¿Puede alguien a en la empre esa – especcialmente loss ejecutivos - quedarse indiferrente cuando conocen esta as cifras y saben que son tambié én responsab bles de ellas? ? Es en este momento m en que la a estrategia se s transforma en un plan n de trabajo claro, medible, apllicable y MO OTIVADOR. El E que dicha estrate egia sea deffinida por la mayoría, es el principio clave para p hacerla a aplicable y sustentable. s D Durante todo el trab bajo la noción n del cambio nace n desde las l personas y no de d la organizzación. Se produce un co onsenso del cómo estamos y el e qué debem mos hacer y además un alinea amiento entre e la mente y el corazón de d la gente, con la a nueva estrrategia. El hacer h conciencia que el trabaja ador en la ba ase (piso de la planta), independiente de su u nivel y de e su trabajo o, puede ag gregar valor (disminuir las pérd didas) a travé és de su con nocimiento y experiiencia, le permite al ejeccutivo medio “apreciar el valor intelectual y emocional de los em mpleados”, y establece las con ndiciones pa ara crear relaciones de RESP PETO, valor cllave en todo proceso p exito oso.

Refuerza esta idea a lo plantead do por Rafael Echeverría (7) en su libro La Empresa E Eme ergente, cuando citando a Michael Hammer dice: d “Pero Hammer H va incluso más lejos pues sostiene que el concepto tra adicional de gestión de empresa a está llegand do al final del camino. La noción n de gestión como idea significante en e sí, como una parte importan nte de la orga anización, esstá obsoleta.

Creo que habrá tres tiposs de personas en la organiización del futuro. Tendre emos una grran mayoría que serán s los cre eadores de valor v agregado, los que harán el trabajo real r – ya se ea rutinario o altamente creativvo -. Tendrem mos un peque eño conjunto de coaches que fa acilitarán su trabajo t y les capacitarán y tendremos un pu uñado de líd deres que serán s los qu ue dirijan la organiización”.

RECU URSOS LIMIT TADOS. Luego o de la acepta ación, por pa arte de los inttegrantes de la org ganización, de e la necesidad de cambiar, siempre aparecce la cuestió ón de la lim mitación de lo os recursos. ¿Hay dineros para a costear los cambios neccesarios? En el caso del libro qu ue nos ocupa nos sugiere una serie de pasos, tales como o redistribuir, recanalizar y negociar, processo que no es e fácil, máss aún consid derando las posicio ones de pode er que se deb ben enfrentarr. Pero, para el Sisstema de “Ge estión Total de Rendimie entos, TPM” este es e uno de los temas más simples s de re esolver, pues ya ha ay un ranking g de perdidas que nos dice d que los RECU URSOS ECONÓMICOS están, e lo que e sucede es que lo os estamos malgastando. m También noss dice dónde se esstán mal usa ando y quién n es el resp ponsable. El trabaja ar en la eliminación de lass pérdidas no o requiere de

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nuevas inversiones en activos físicos, sino principalmente en el desarrollo de las personas, ya que son éstas las que agregan o desagregan valor al proceso o producto.

MOTIVACIÓN. Chan Kim y Renée Mauborgne nos dicen que “Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no sólo deben reconocer lo que deben hacer sino también actuar de manera sostenida e importante”. La pregunta clave es, entonces: ¿Cómo motivar a los actores claves para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas?

Ellos nos plantean que cuando los líderes de las empresas desean romper teóricamente con el statu quo y transformar la organización, presentan, normalmente, “visiones estratégicas grandiosas” y recurren a iniciativas masivas de movilización impuestas desde arriba. Pero en realidad lo que “se requiere es crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para afuera, sino de espíritu”. Incluso algunos autores describen la confianza “como el pegamento que mantiene a la gente y a la organización unidas; como la sangre que recorre el cuerpo corporativo, llevando la nutrición y la fortaleza a cada uno de sus rincones”. (8) En el caso del TPM como ya tenemos un OEE calculado y un listado de pérdidas donde todas las personas saben cuál es su aporte en ese ranking, se produce una motivación muy fuerte, que tiene que ver también con el respeto que cada uno se tiene a sí mismo y a su trabajo.

La idea es que cuando uno calcula la PÉRDIDA QUE ESTÁ AGREGANDO y ella es, normalmente cuantiosa, es difícil poder restarse al “proceso de cambio”.

Los autores nos recomiendan para lograr la MOTIVACIÓN: Transparencia, Inclusión y la Equidad (9). Con los Sistemas de Gestión Total de Rendimientos la transparencia (ambiente de confianza, seguridad y franqueza) no sólo se va adquiriendo desde el inicio del proceso, sino que se va consolidando a través de una serie de herramientas de gestión tal como, por ejemplo, los sistemas de Gestión Visual. La inclusión es un concepto que se utiliza desde el inicio. La Equidad se fundamenta en tres principios: Participación, explicación y expectativas claras. 1) Participación ya que todos se involucraron desde el inicio del proyecto, en la definición de las estrategias y el cómo aplicarlas. Cuando la gerencia permite la participación de todo el personal, lo que en definitiva hace es “comunicar” el respeto que ella siente por sus trabajadores y sus ideas. La controversia da paso a procesos de reflexión que el Sistemas de Gestión Participativa las trasforma en mejora continua.

2) La explicación se refiere a que TODAS las personas involucradas comprenden la razón por la cual se toman las estrategias definitivas. Y no puede ser de otra manera ya que fueron ellos, su grupo de trabajo y sus ejecutivos de línea, las que las desarrollaron. Este proceso que se produce en la tarea diaria también permite la retroalimentación. 3) Expectativas claras. Los

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gerentes deberán implantar las reglas del juego con los que, posteriormente, evaluará este proceso. Pero con los Sistemas de Gestión Participativa es más fácil ya que se pueden establecer las metas con claridad y en conjunto. ¡Se disminuirán las pérdidas en un 10%, en tres meses! Como sabemos donde están las perdidas, podemos también direccionar adecuadamente, nuestros mal gastados recursos.

En realidad lo que hace este proceso equitativo, y en lo que se basa el TPM es que les reconoce a las personas su valor, no como mano de obra o recursos humanos, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica. El sentirse reconocido intelectualmente es la base de la creación del conocimiento, ya que las personas están más abiertas a compartirlo.

Todo este proceso genera entonces el compromiso con las estrategias, con la organización y genera confianza y cooperación voluntaria que es lo que llamamos el CAPITAL INTANGIBLE. POLÍTICAS. “La política es una realidad ineludible en las organizaciones públicas y privadas las que establecen intereses creados muy poderosos que se alzan contra los cambios propuestos. Mientras más probable sea el cambio, más feroz y encarnizado es el ataque de las personas que ejercen una influencia negativa – tanto interna como externa – porque buscan proteger sus posiciones. Su resistencia puede afectar seriamente el proceso de ejecución, hasta descarrilarlo. (10) Sin duda que Kim y Mauborgne nos describen muy claramente lo que es también la realidad en nuestras organizaciones. Por lo anterior los sistemas de GTR utilizan otro camino y es el de, primero demostrar con cautela el método, su aplicación y los resultados en un área piloto, para luego empezar, paulatinamente, a aplicarlos en el resto de la organización, hasta finalmente validar todo el proceso. El comprometer a los líderes de las áreas seleccionadas y que sean los más respetados, transparencia en toda la información y la delegación de responsabilidad disminuyen la posibilidad de bloquear este proceso de cambio. Ayuda mucho a este proceso de consolidación, el que los resultados económicos llegan rápidamente.

Por lo que la selección correcta del área piloto, es clave para el éxito del proceso de cambio. Sus características pasan por estar dirigidas por personas que sean respetadas por la organización en general, entiendan el método, estén dispuestas al cambio y ha reconocer errores y que tengan un claro liderazgo con sus supervisados.

A modo de resumen: La implementación de los Sistema de Gestión Total de Rendimientos al igual que los principios del libro “La estrategia del Océano Azul” se basa en el respeto a las personas, a sus capacidades, a sus conocimientos – implícitos o explícitos - y a su experiencia, independiente del lugar que ocupe en la

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organización. Es este reconocimiento el que permite crear una relación de confianza y desde ella trabajar juntos para lograr un mejoramiento sostenible de la empresa y el desarrollo personal y profesional de todos sus trabajadores.

Como dijimos, “este sistema produce un cambio profundo en la esencia de la empresa: su manera de trabajar”, y que lo transforman en un trabajo interesante, un desafío, un aumento de la responsabilidad y que tiene en su naturaleza a los satisfactores que producen Motivación en el trabajo, tales como reconocimiento personal, crecimiento y aprendizaje, avance (mejora) y logro. Estos satisfactores ya fueron definidos por F. Herzberg (11), en la década de los 50. Es decir, que tanto el método de La Estrategia del Océano Azul como los Sistemas de Gestión Total de Rendimientos están utilizando y aplicando con éxito conceptos que ya fueron sugeridos hace más de 50 años y que responden a la inquietud de ¿Cómo motivo a mis empleados, para lograr una estrategia sostenible en el tiempo? * Las frases en negrillas son del autor de este artículo.

Bibliografía: 1) “Sistemas de “Gestión Total de Rendimientos” o, Total Performance Management “TPM2, es una marca registrada por IMC International.

2) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Norma. 2005”.

3) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. P. 5”.

4) “Introducción al Mantenimiento Productivo Total. S. Nakajima. Editorial Productivity. 1984”.

5) “Introducción al Mantenimiento Productivo Total. S. Nakajima. Editorial Productivity. 1984. P. 21”.

6) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. Página 212.

7) “La Empresa Emergente. Rafael Echeverría.

Editorial GRANICA. 2000. Página 92”.

8) “Revolución Gerencial”. Mujica Vizcaya y Mora López. Editorial Norma. 2006. Página 145”.

9) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. P. 235”.

10) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. Página 235”.

11) “Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados?”.

Frederick Herzberg. Revista HBR. Enero 2003”.

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¿Cómo puede el mantenimiento apoyar la producción?

Por: Lourival Tavares Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional

l.tavares@mandic.com.br Brasil Orginal en: http://manutencao.net La respuesta a la pregunta formulada en el título suena fácil, pero no lo es.

Y por lo general es la primera pregunta que me hacen los responsables de P & L (Profit and Loss , ganancias y pérdidas) de las fábricas que visito.

En todas partes, la mejora continua de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos son el resultado de la utilización del ciclo de Calidad Total como base del proceso gerencial.

Mejoras significativas en los costos de mantenimiento y disponibilidad de los equipos se ven afectadas por: La absorción de algunas actividades por parte del personal que opera el equipo; • Mejora continua de los equipos; • La educación y entrenamiento del personal involucrado en actividades de mantenimiento; • Recolección de información, evaluación y atención a las necesidades de los clientes; • El establecimiento de prioridades adecuadas para los servicios; Evaluación de los servicios necesarios e innecesarios; Análisis adecuado de los informes y la aplicación de soluciones simples, pero estratégicas; Planificación del mantenimiento con "enfoque hacia la estrategia de mantenimiento específica por tipo de equipo."

Cada vez más y con mayor intensidad en el nuevo siglo, el éxito de una compañía, se debe en gran parte, a la cooperación entre clientes y proveedores, ya sean internos o externos. La fricción genera costos y consumen tiempo y energía. La gestión dinámica del mantenimiento involucra la interrelación con otras divisiones de la empresa.

información elimina el conflicto de metas entre estos subsistemas.

Alta disponibilidad e índices de utilización, un aumento de la confiabilidad, bajo coste de producción como resultado del mantenimiento optimizado, gestión de repuestos y alta calidad de productos, son metas que pueden lograrse solo cuando operación, mantenimiento y logística trabajan juntos.

En grandes empresas de Norte América fueron revisadas más de 15.000 órdenes de servicio, donde se observó que el 47% de los servicios podrían dejar de ser ejecutados, lo que correspondía, en tales empresas, al gastos innecesarios de más de $ 8 millones en la mano de obra y materiales, de acuerdo con el artículo “Preventable Maintenance Costs More Than Suspected” de Raymond J. Oliverson, divulgado pela revista Maintenance Techology em setembro de 1977.

De acuerdo con el artículo de Silvio “Manutenção por estratégia - Visão do futuro” publicado na Revista “Ensino de Engenharia” Nº 12 da ABENGE em Julho de 1995, en la actualidad se observa que las empresas de éxito han adoptado una visión de futuro de gerencia de oportunidades, usualmente soportada por: • Rutinas sistematizadas para reducir el tiempo de mantenimiento; Sistemas de mantenimiento con la ayuda del procesamiento electrónico de datos; • Herramientas e instrumentos de medición que conllevan a mejores prácticas de mantenimiento; • Consultorías competentes en el reconocimiento del potencial de mejora e implementación de soluciones estratégicas.

Las rutinas sistematizadas, pretenden establecer las necesidades reales de intervención a aplicar. Las tablas que, además de compactar la información, permitirán la normalización de los registros y la utilización de los filtros necesarios para generación de los informes históricos que, a su vez, irán permitir el análisis de fallas, y la evaluación de la disponibilidad y de los costos.

“La globalización ya no está golpeando a nuestra puerta, entró en nuestra casa y se instaló” Abrazos

La coordinación de los planes de producción, la estrategia de mantenimiento, la adquisición de repuestos, la programación de servicios y el flujo de

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Aporte Bibliográfico y Técnico al Desarrollo de las Empresas a Partir de Monografías Por: Liliana Maria Agudelo Ingeniera Electricista Consultora Junior

Liliana.agudelo@mantonline.com Colombia Tulio Hector Quintero Fac. De Ingeniería, Depto. Ing. Eléctrica, Univ. de Antioquia, Colombia

Para optar al título de Especialista en Gerencia de Mantenimiento en la Universidad de Antioquia, es necesario presentar un proyecto monográfico basado en un tema propuesto por el aspirante al título. Hasta el momento se cuenta con cuarenta y dos trabajos desarrollados en cinco cohortes, correspondientes a los años 1999, 2000,2007, 2008, 2009 y en la actualidad hay 12 aspirantes a graduarse de las últimas tres cohortes (2007, 2008, 2009).

Las monografías desarrolladas han demandado empeño, disciplina, creatividad y tiempo de los autores.

El contenido de los trabajos monográficos ha impactado de diferentes maneras los procesos en las industrias en las cuales se han llevado a cabo, además ha ayudado a crecer la producción académica de la Universidad.

UNIVERSIDAD Y ENSEÑANZA DEL MANTENIMIENTO Cada vez se hace más necesario para los profesionales contar con conocimientos adicionales en áreas específicas, afianzando así su papel dentro de la industria y dimensionando su actividad laboral. Entre los egresados de los programas de Ingeniería, tiene gran acogida el tema de Mantenimiento, para profundizar en sus estudios, tema que en los últimos años ha cobrado gran importancia a nivel industrial. Es así como el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Antioquia da inicio a la Especialización en Gerencia de Mantenimiento a partir del año 1998, respondiendo a los intereses educativos de los profesionales de la región, y atendiendo las necesidades de desarrollo del país bajo el marco del proyecto educativo de la Universidad.

Especialización que en el año 1998 inicia con la incorporación de 34 aspirantes al título de Especialistas demostrando la importancia del programa.

La adecuada gestión del Mantenimiento proporciona y conserva la eficiencia, reduce costos y pérdidas en procesos productivos, ya que el mantenimiento tiene una incidencia directa sobre la producción y la productividad de las empresas, lo cual lo ha enmarcado en un contexto no solo técnico, sino gerencial, pues

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implica poseer un amplio conocimiento en estructuras organizacionales, manejo de personal, manejo de recursos asignados, destreza en análisis de fallas y tecnología a cargo. Debido a esto se le ha abierto un espacio en las Instituciones educativas, y se han ido implementando sistemáticamente diferentes programas académicos en el tema para cubrir las necesidades a nivel de competencias profesionales.

Reconociendo el papel que juega el Mantenimiento en la Industria, y a su vez en la estabilidad y desarrollo de las economías de los países en general las principales universidades a nivel mundial hoy en día están expandiendo sus ofertas académicas e investigativas en temas que tienen que ver con esta rama del conocimiento.

UNIVERSIDADES A NIVEL MUNDIAL QUE OFRECEN PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO Revisando los programas académicos relacionados con Mantenimiento en las principales universidades de Latinoamérica, las más reconocidas de Norteamérica y las universidades más importantes de Europa, se encuentran los siguientes resultados: Como se puede observar en la Tabla 1, la enseñanza del Mantenimiento está ganando espacio en las instituciones de educación superior con reconocimiento mundial, pues una de las universidades mencionada están ofreciendo cursos cortos relacionados con mantenimiento, dos instituciones, ofrecen programas técnicos y tecnologías en el tema y diez de las universidades mencionadas ofrecen líneas de profundización en Mantenimiento a nivel de postgrado en especializaciones, y maestrías.

Pese al aumento en la oferta académica, se evidencia la poca orientación gerencial en Mantenimiento. En cuanto a pregrado ninguna de las instituciones educativas mencionadas ofrece una carrera enfocada solo en esa área, y en educación avanzada, las líneas de profundización se direccionan hacia el área técnica.

Situación que no diverge mucho del panorama educativo colombiano en el contenido de las carreras universitarias, como se puede visualizar en la Tabla 2, ninguna universidad en nuestro país ofrece un pregrado en mantenimiento, pues a pesar de la amplia experiencia adquirida durante años en el sector industrial, son pocas las Instituciones que se han dado a la tarea de articular todo este conocimiento e incluir entre sus ofertas, programas dirigidos a la gestión de mantenimiento. Sin embargo revisando los postgrados ofrecidos en las principales universidades, se encontró que seis direccionan al enfoque gerencial la enseñanza del mantenimiento.

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Tabla 1 Universidades a nivel mundial que ofrecen programas de mantenimiento [1] AMÉRICA LATINA (no incluye Colombia) Universidad Programa ofrecido Dependencia Instituto politécnico Nacional-México

Maestría en ingeniería aeronautica-Mantenimiento y producción Especialización Técnica en manufactura y mantenimiento Especialización técnica en confiabilidad de sistemas industriales Universidad Simón Bolívar - especialización técnica en diseño y mantenimiento Venezuela industrial Tecnología en mantenimiento industrial Universidad Santiago de Chile Cursos cortos en: Mantenimiento predictivo industrial, técnicas avanzadas de análisis de fallas.

Universidad Nacional de San Luis-argentina Técnico universitario en mantenimiento industrial Universidad Instituto de tecnología de Massachusetts Universidad de Standford Universidad de Michigan Universidad de Texas at Justin Universidad del estado de Iowa Universidad del estado de Arizona Universidad Imperial College London Universidad de Loughborough

NORTE AMÉRICA Programa ofrecido

Departamento de Ingeniería Eléctrica y Mecánica

Ingenierías

Área Industrial Ingenierías Dependencia

Ciencias aeronáuticas y astronáuticas Ciencias aeronáuticas y astronáuticas Maestría y doctorado en ingeniería aeroespacial Maestría y doctorado en investigación de operaciones e ingeniería Industrial

Ingeniería aeronáutica Ingeniería aeronáutica Ingeniería aeroespacial

Ingeniería aeroespacial-Ultrasonido y termografía

Ingeniería mecánica

Maestría en Ingeniería: calidad y confiabilidad.

EUROPA Programa ofrecido Análisis de vibraciones

Ingeniería mecánica Dependencia Ingeniería mecánica

Maestría en Ingeniería aeronáutica y automotriz

Ingeniería mecánica

Ingeniería mecánica

Tabla 2 Universidades en Colombia que ofrecen programas de mantenimiento Universidad Universidad de Antioquia

COLOMBIA Programa ofrecido

Dependencia Ingeniería Especialización en Gerencia de mantenimiento eléctrica Maestría en ingeniería, línea de profundización en mantenimiento

Universidad Nacional de Colombia

Maestría en ingeniería mecánica ,profundización en mantenimiento

Universidad EAFIT

Especialización en Mantenimiento industrial

Universidad tecnológica de Bolívar Escuela colombiana de carreras industriales Universidad pontificia Bolivariana

Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería Especialización en Ingeniería aeronáutica con énfasis en mantenimiento Ingeniería

Universidad Industrial de Santander Politécnico Grancolombiano Instituto técnico central

Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería Mantenimiento Industrial Ingeniería

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Ingeniería mecánica Ingeniería mecánica

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CLASIFICACIÓN DE LAS MONOGRAFÍAS SEGÚN SECTOR DE APLICACIÓN

solo el que se empeoren los problemas existentes sino la creación de otros nuevos.

Los sectores públicos y privado en Colombia se han concientizado del compromiso que tienen frente al desarrollo sostenible del país y trabajan hoy conjuntamente por implementar mejoras en su estructura y funcionamiento. Promover la formación del personal que labora en una organización es fiel muestra del interés de ésta por aumentar sus niveles competitivos. En este sentido, si se clasifican las cuarenta y dos monografías que han desarrollado las cinco cohortes. Se puede apreciar claramente el interés del sector público en educar a sus empleados, pues treinta de estas (el 72%) se han dado entre profesionales de este sector, frente a doce (28%) del sector privado.

Teniendo en cuenta la importancia de seleccionar la estrategia adecuada según la organización y funcionamiento de cada una de las industrias, muchos de los profesionales estructuran planes o metodologías propias, basándose en los conceptos planteados por algunas o todas las teorías de gestión consolidadas en la actualidad, o recurriendo a herramientas estadísticas que les permitan mantener un seguimiento continuo y efectivo de las labores de mantenimiento al interior de la empresa.

CLASIFICACIÓN DE LAS MONOGRAFÍAS SEGÚN METODOLOGÍA O HERRAMIENTA UTILIZADA Se ha presentado en los últimos años un gran crecimiento en cuanto a técnicas y tendencias en mantenimiento. Los nuevos desarrollos presentan diferentes formas y herramientas de soporte para facilitar la toma de decisiones, enmarcando sus estructuras en confiabilidad para realizar tareas asignadas y proponiendo cambios generalizados en cuanto al funcionamiento de la organización, priorizando el trabajo en equipo y la participación del personal que labora en la empresa.

Estas técnicas y tendencias han sido la base para la realización de las monografías de los estudiantes de Gerencia de Mantenimiento de la Universidad de Antioquia, algunas veces empleando una de ellas, otras veces combinándolas según los requerimientos de la empresa, área o equipo en el cual se ha enfocado el estudio.

Uno de los desafíos importantes a los que se enfrenta el personal de mantenimiento, no es solamente aprender el manejo de las técnicas emergentes, sino tener la capacidad para seleccionar según la organización a la cual pertenece o el problema al cual se enfrenta, la técnica adecuada, ya que una mala decisión implica no

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

Clasificando las cuarenta y dos monografías desarrolladas hasta el momento, según la metodología utilizada, se encuentra que dos de las monografías fueron desarrolladas bajo el marco específico de TPM (4,8%), catorce bajo los conceptos de RCM (33,3%), una recurrieron a una fusión entre TPM y RCM (2.4%), una (correspondiente al 2.4%) utilizó una combinación entre TPM, RCM y PMO, una tomó la metodología Documentada en MSG-3 con los planteamiento actuales de RCM (2,4%), tres utilizaron el ciclo PHVA (7,1%), dos utilizaron el análisis causa-raíz (4,8%), una hizo uso del análisis envolvente de datos (2,4%), una fue implementada a partir de la teoría de restricciones (2,4%), una utilizó el diagrama de Pareto modificado (2,4%), una se basó en el diagrama causa-efecto (2,4%), una utilizó técnicas de mantenimiento preventivo (2,4%), una recurrió al mantenimiento predictivo mediante la técnica de ultrasonido (2,4%) y las doce restantes hicieron uso de herramientas estadísticas o desarrollaron sus propios sistemas de gestión según las necesidades propias de la empresa o área, basándose en conceptos claves de las metodologías y técnicas ya existentes (28.57%) CLASIFICACIÓN DE MONOGRAFÍAS SEGÚN ÁREA DE APLICACIÓN Las cuarenta y dos monografías con las que en la actualidad cuenta la Especialización en Gerencia de Mantenimiento de la Universidad de Antioquia, han hecho aportes, en su desarrollo, a diferentes áreas de la Ingeniería.

A continuación, se hace una clasificación de las monografías según su área de aplicación, destacándose el área de Ingeniería eléctrica, pues dieciséis de las cuarenta y dos monografías, el 38%, fueron desarrolladas con base en temas específicos de esta área, cinco trabajos están relacionados con Ingeniería mecánica (12%), un trabajo referido al tema de mantenimiento en Ingeniería civil (2%) y finalmente veinte monografías que se enfocaron en el tema de Gestión (48%).

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•

ALGUNAS MONOGRAFÍAS CON ALTO IMPACTO EN LA INDUSTRIA

•

A continuación se mencionan las monografías que por la temática desarrollada y las estrategias propuestas más llamaron la atención y adicionalmente hicieron un gran aporte a la industria en la cual fueron implementadas.

1. Procedimiento para la recepción y puesta en servicio de subestaciones convencionales de alta tensión con énfasis en el comisionamiento.

2. Auditoría en mantenimiento, diagnóstico y perspectivas de mejoramiento aplicadas a la compañía de galletas NOEL S.A. 3. Modelo de administración del mantenimiento en las paradas programadas en ARGOS planta El Cairo.

CONCLUSIONES • La Universidad de Antioquia inicia en 1999 la Especialización en Gerencia de Mantenimiento como respuesta a la necesidad gran cantidad de profesionales en Ingeniería a profundizar su conocimiento en el tema del mantenimiento para así mejorar su desempeño laboral.

• Aunque el área de mantenimiento se está abriendo espacio en la oferta académica de las principales universidades del mundo, la mayoría de estas carece de programas de pregrado que se enfoquen específicamente en el tema, y muchas veces los postgrados ofrecidos se encaminan más por el manejo técnico del mantenimiento que por la gestión.

• La Especialización en Gerencia de Mantenimiento de la Universidad de Antioquia exige a los aspirantes al título de especialistas el desarrollo de un trabajo monográfico, trabajos que contienen elementos suficientes para contribuir al desarrollo no solo de las empresas en las cuales fueron implementados, sino a otras Industrias que aprovechando el contenido de estas monografías pueden elevar sus niveles de competitividad • Se clasificaron las monografías según el sector da aplicación, sector público o sector privado, encontrando que una gran mayoría de los trabajos fueron realizados por profesionales pertenecientes al sector público.

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Teniendo en cuenta las técnicas y tendencias de mantenimiento propuestas en los últimos tiempos, se obtuvo otra clasificación de las monografías, según la técnica o tendencia en la cual enmarcaron su desarrollo. En este punto se encontró que los profesionales en algunos casos recurren a las estrategias o herramientas de mantenimiento ya existente, pero en otros casos se desarrollan metodologías propias que aunque apoyadas en principios ya establecidos, constituyen propuestas interesantes para gestionar el mantenimiento dentro de una empresa según las necesidades particulares de esta.

Se realizó una clasificación desde el punto de vista de la Ingeniería según el área del conocimiento involucrada en el desarrollo del trabajo, obteniendo como resultado que dieciséis de las cuarenta y dos monografías seleccionaron temas relacionados con la ingeniería eléctrica, cinco, temas de ingeniería mecánica, una trabajó el tema de mantenimiento en ingeniería civil, y las veinte restantes, enmarcaron su análisis en temas de gestión.

REFERENCIAS [1]http://www.webometrics.info/top100_continent_es.asp ?cont=latin_america; Ranking Web de universidades del mundo, edición 2010.

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• Bedoya, J.D., Díaz, F., Navas, M.F., Metodología para implementar un modelo de mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) en equipos de patio de la subestación esmeralda I.S.A (1998) • Botero, C.A., Manual de gestión del mantenimiento para la empresa Zeuuss Petroleum SA (2007).

• Buitrago, O.M., Loaiza, P.A., Manrique, L.F., Modelo de administración del mantenimiento en las paradas programadas ARGOS planta Cairo (2007) • Cañadulce, J.L., Garcés, J.C., Propuesta de modelo gerencial para la evaluación de la gestión de mantenimiento (2000) • Cárdenas, C., Vanegas, A.M., Metodología para el mantenimiento de puestas a tierra en redes de distribución (2007) • Cardona, C.P., Mantenimiento centrado en confiabilidad Implementación en el Metro de Medellín LTDA (2007) • Cardona, V.H., Propuesta de implementación de programa de mantenimiento eléctrico para el edificio central del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA (2007) • Casa, G.A., Cuartas, L.A., Sistema de información para mantenimiento en el centro metalmecánico del SENA. (2000) • Correa, L.M., Escobar, L.M., Giraldo, W., Adecuación del TPM en una central de generación de energía (Marco teórico) (1998) • Durango, M.A., Análisis causa raíz sobre velocidad hidrogenerador ·nº6 de la central Guadalupe 3 de las Empresas Públicas de Medellín. (2007) • Echavarría, L.E., Londoño, O., García, G.L., Análisis de Confiabilidad de los interruptores de 13,2 KV utilizados como alimentadores de los circuitos de distribución de las empresas públicas de Medellín (2000) • Echeverri, J.C., Mejía, J.A., Villa J.A., Estudio de confiabilidad de un sistema eléctrico de media tensión (2000) • Echeverri, R.A., Hurtado, C.A., Londoño, E.A., Procedimiento para la recepción y puesta en servicio de subestaciones convencionales de alta tensión con énfasis en el comisionamiento. (2008) • Figueroa, G.I., Escobar, G.J., Estudio de un sistema de mantenimiento basado en fiabilidad aplicado a la planta de tratamiento de agua potable Manantiales.

(1998) • Gallego, J.F., Pulgarín, J., Aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) al autoclave automatizado de esterilización por vapor (2007) • García, D.F., Hincapié, L.G., Metodología para el diagnóstico y evaluación de la vida útil de cables de líneas de transmisión (2007) • García, O.A., Moreno, M.E., Estrategia de mantenimiento orientada por RCM para una máquina impresora Offset (2008)

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

• Gil Montoya, F. E., Segovia, J.V., Vivas, J. C., Registro histórico de fallas y modelo de confiabilidad para la central hidroeléctrica de San Carlos (2008) • Giraldo, M., Uso de la teoría de restricciones en la gestión de mantenimiento para el conjunto de camiones con equipo de mezclado de concreto. (2008) • Gómez, L.J., García, F.L., Agudelo, S., Propuesta para la Reforma del ente administrador del mantenimiento en la Universidad de Antioquia (1998) • Licona, J.A., Rivera, J., Control de la tercerización de los servicios de telefonía en la Universidad de Antioquia. (2008) • Londoño, E.A., Hurtado C.A., Echeverri, R.A., Procedimiento para la recepción y puesta en servicio de subestaciones convencionales de alta tensión con énfasis en comisionamiento (2009) • López, N.G., Monsalve A., Ramírez, E.D., El Mantenimiento y el enfoque hacia la productividad (1998) • Martínez, V.O., Zuluaga, A., Evaluación de la aplicabilidad de metodologías de mantenimiento de centrales hidroeléctricas orientadas a la optimización de la administración y el mantenimiento (2007) • Palacio, D.L., Restrepo, J.F., Isaza, Criterios y políticas para la implementación de un software de administración de mantenimiento aplicado a subestaciones de energía en Empresas Públicas de Medellín. (1998) • Pérez, W.H., Análisis causa raíz de fallas en estaciones hidráulicas para regulación de velocidad en los generadores eléctricos de la central Guadalupe 4 (2007) • Quintero, H.T., Plan estratégico de mantenimiento aplicación al bloque 19 de la Universidad de Antioquia.

(2007) • Rincón, G., Diossa, G.L., Propuesta para la optimización del mantenimiento en el edificio del Banco de la República (1998) • Rivera, J.E., Palacio, J.A., Implementación de programa de mantenimiento predictivo mediante la técnica de ultrasonido en la cooperativa Colanta LTDA (2008) • Rojas, L.F., Aplicación del análisis envolvente de datos para la priorización del mantenimiento en circuitos de distribución. (2008) • Uribe, V., Estructura y funciones del departamento técnico de helados Mimo's diagnóstico y perspectivas (1999) • Valencia, D.P., Aristizabal, S., Mejoramiento del sistema de transferencia automática en 13,2 KV para edificios carga mayores del centro de Medellín (1998) • Villa, G., Gerencia del mantenimiento para la reducción, el control y el sostenimiento de niveles óptimos de perdidas no técnicas de energía eléctrica en un sistema de distribución (2007) • Yepes, M., El mantenimiento de Software en una empresa de servicios públicos análisis y recomendaciones (1998).

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

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Principio de la Efectividad Industrial (Final) Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva.

Consultor Independiente.

edv1929@prodigy.net.mx Méjico.

Teoría General de los Sistemas.

Entre los años de 1950 a 1968 las ideas del alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien las publicó durante este periodo le dio el nombre de “Teoría General de los Sistemas” (TSG) con el objetivo de ayudar a producir nuevas teorías y conceptos que tengan una aplicación práctica.

La Teoría General de los Sistemas (TGS) nos lleva a pensar que un Sistema Ecológico y un Sistema Manufacturero tienen bases similares y por lo tanto éste último se debe Preservar y Mantener para que sea efectivo. En ella hallaremos dentro de sus ramas a la Conservación la cual se encarga de Preservar y Mantener nuestro hábitat o Sistema Ecológico. La TGS a proporcionado la base a los estudios de muchos científicos para crear la actual “Teoría de los Sistemas” (TS), la cual está siendo constantemente perfeccionada y tiene como objetivo encontrar en las acciones humanas, estructuras similares a las contenidas en nuestro universo que puedan aplicarse en forma práctica a nuestra realidad. Como por ejemplo, el Sistema Solar, el sistema Compresor, el sistema de engranajes, sistema hombre-máquina, sistema de poleas.

Sistema: es un conjunto material estructurado por elementos o partes que durante su funcionamiento se relacionan entre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de un determinado objetivo. Es importante notar que un conjunto material, un ítem, una máquina, etcétera, se convierte en sistema sólo durante su tiempo de operación, el cual está integrado por los tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo.

Se consideran dos tipos de sistemas; abierto y cerrado Sistema abierto. Es un sistema que efectúa simbiosis con el medio ambiente que lo rodea, del cual se sirve y al cual ayuda.

Sistema cerrado. Es un sistema que no tiene intercambio con el medio ambiente; es hermético a cualquier influencia ambiental Atributos del Sistema abierto: Entropía o desorden. Es la tendencia de los sistemas a consumir más energía de la que necesitan.

Homeostasis. Es la tendencia de los sistemas a mantener las características básicas que le dieron durante su diseño.

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Por lo que respecta a los sistemas industriales producidos por el hombre estos atributos interaccionan durante su tiempo de operación. Actualmente es posible calcular desde su diseño el grado de variabilidad que tendrá un producto durante su ciclo de vida. La figura 3 nos muestra hipotéticamente los eventos originados por la Entropía y la Homeostasis durante el ciclo de vida de un sistema industrial al suponer que se le hizo trabajar el tiempo que fue necesario hasta su destrucción.

Las máquinas y productos industriales generalmente pasan la mayor parte de su tiempo de vida en forma inactiva, pero son observados cuidadosamente durante su tiempo activo que es el momento en donde nace el sistema para atender una necesidad.

La eficacia en el ciclo de vida de un sistema industrial tiene tres regiones; una eficaz y dos no eficaces.

Todo sistema a través del tiempo debido a la acción de la entropía tiende a morir sobre todo sí no se le proporciona ayuda externa de Conservación preservando su materia y manteniendo la calidad de su producto.

Hagamos un análisis estudiando la figura 4 en donde observamos que debemos procurar que la línea de variabilidad del sistema siempre continúe sobre la línea de equilibrio de la entropía y homeostasis o nunca pasen al área de falla.

Feedback o retroalimentación. Su función es evaluar continuamente al sistema abierto e informar del grado de desorden (entropía) en que este se encuentre lo que permite aplicar las acciones necesarias para restablecer su equilibrio.

Por medio de la instalación de sistemas cerrados adecuados, (voltímetros, termómetros, frecuencímetros, etcétera) el sistema abierto nos avisa de la presencia o no del desorden existente en él. Podemos considerar que los sistemas cerrados son los medios de comunicación entre el humano y el sistema abierto lo que hace posible el feedback necesario para que las personas adecuadas procedan a su atención.

E F I C A C I A

Línea de Variabilidad del sistema.

Interacción de la Entropía y Homeostasis

Línea de equilibrio de

Entropía y Homeostasis

Área de Fall del Sistema

CICLO DE VIDA DEL SISTEMA

Á rea d e Falla del

Area de interacción d e la Entropia y H omeostásis

Figura 4 –La eficacia en los Sistemas

La Ecología Industrial Manufacturera.

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hemos venido habland do en este documento.

Pro ofundicemos ahora en e lo que es la Con nservación y su Taxo onomía.

Record demos que durante el análisis a de la ecología partimo os de la biolo ogía y llegamo os hasta la esstructura de la Eco ología Industrrial Manufactturera en ella podemos estudia ar las interre elaciones entrre los org ganismos y sus s ambientes, y los factores f físico os y biológico os que inffluyen en esta as relaciones.

En la Figura F 5 pode emos observa ar las dos ramas que e componen la ecolog un sistem gía de ma manufa acturero. La a primera se s refiere al conocimie ento del ecos sistema y su producto es decir a la materia que q lo compone y al serviccio que esta proporrciona al esttar en funcio onamiento. La L segunda rama trata de La Conserv vación del ecosistema preserrvando la calidad de la materia m y man nteniendo la calidad d del servicio que esta proporciona.

La Co onservación es la parte más importtante de la ecolog gía pues essta asegura el progreso o planeado evitand do las fallas del d sistema, sin s embargo es e la menos compre endida pues uno de los más m grandes errores que existen n en la industria es que siemprre se han considerado como una sola lab bor humana los trabajos hechoss a la mate eria y los ejecutados e a servicio: al equívo ocamente se le l llama manttenimiento.

La Co onservación Industrrial.

La Co onservación In ndustrial es toda acción humana h que, media ante la aplicacción de los co onocimientos científicos y

técnicos, contribuyye al óptimo aprovechamiento de los recurssos existentess en el hábita at industrial y favorece el desarrrollo integral de d la empresa a y de la sociedad.

Se divvide en dos grandes ram mas; la Prese ervación y el Mante enimiento. La a primera se refiere al cu uidado de la calidad de la materria y la segun nda cuidado de d la calidad del servicio que la materia m propo orciona. (Ver figura 6).

Prese ervación de la a Conservac ción Industria al Esta se s refiere a la as labores del cuidado de la calidad de la ma ateria del sistema s que e nuestro personal p de preserrvación y del proveedor desarrollan en e ella y se efectú úan en tres fre ecuencias que se subdivid den en cinco niveles de complejidad como se e muestra en n la figura 7.

Concepto erróneo del d Mantenimiento Industrial.

Para probar p que exxiste confusió ón en lo que actualmente a llamam mos mantenimiento, bastta con pediir que sea definid do por person nas que se considere co onozcan del tema, e invariabllemente vam mos a enccontrar con definicciones disímbolas, porque no hay un co onocimiento científico sobre las bases de este e tema.

Otra prueba p más de d este errorr es la gran cantidad c de definicciones que existen, e por ejemplo; ma antenimiento predicttivo, progressivo, preventtivo, analítico o, etc., es decir, encontramoss que práctic camente cad da empresa s definicione es propias en n la materia. tiene sus Al no o “hablarse el mismo idioma” loss llamados de especialistas e mantenim miento confu unden este concep pto como una u sola ac ctividad (sup poner a la máquin na en funcion namiento com mo una entid dad) cuando en rea alidad trata de d acciones distintas d que derivan en proced dimientos esp pecíficos parra la materia a y para el servicio o (distinguir a la máquina a funcionand do como un sistema). ología nos da a la solución a este problema a través La Eco de una a de sus ram mas, la de la Conservació ón, como lo

Manteenimiento enn Latinoamérrica. Volumeen 2 – N°4

Figura 7

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Mantenimiento de Conservación Industrial

la

Este se refiere a las labores del cuidado de la calidad del servicio que la materia proporciona y que el personal de mantenimiento y el del usuario desarrollan en ella, las cuales se efectúan según el estatus en que ésta se encuentre existiendo dos estrategias para cada uno, entendiendo por estatus a la situación relativa de un sistema con respecto a la calidad de servicio que está proporcionando.

Un satisfactorio en funcionamiento tiene solo dos maneras de comportamiento o “estatus” con respecto a lo que se espera de él: Trabaja bien o mal.

Para cada estatus existen manuales de procedimientos y planes de las labores de la conservación que es necesario hacer durante cada ciclo de vida de un satisfactorio en cuanto a mantenimiento, los procedimientos y planes se denominan estrategias generales de mantenimiento y existen dos para cada estatus; al estatus preventivo le corresponden las estrategias de Mantenimiento Preventivo y la de Mantenimiento Predictivo y al estatus correctivo le corresponden las estrategias de Mantenimiento Correctivo y la de Mantenimiento Detectivo; esta última está especialmente dedicada para atender a los Sistemas Cerrados (Ver Figura 8).

Taxonomía de la Conservación Industrial.

En este orden de ideas la taxonomía de la conservación industrial la representamos en la Figura 9.

Figura 9.

Principio de la Efectividad Industrial.

El producto como sistema.

Recordemos que la efectividad industrial se obtiene cuando el Equipo de Trabajo entrega consistentemente buenos productos.

= Equipo de trabajo eficaz

Producto con la calidad requerida por el usuario

Efectividad Industrial

Figura 8.

El uso de las figuras 6 a la 8 además de ayudarnos a comprender lo aquí explicado, también nos ha permitido jerarquizar ordenadamente y en forma ponderada y metódica los nombres de las funciones que se desarrollan en la Conservación Industrial

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Figura 10.

Por ello, el Producto es el punto desde donde debemos de diagnosticar la efectividad de nuestra industria y estudiar el que y el cómo de la ingeniería de la conservación necesaria para ser aplicada en nuestra empresa.

Un Producto está formado por varias partes materiales estructuradas racionalmente para cumplir con un objetivo predeterminado.

Pensemos en una manufacturera de focos: las partes materiales de su producto (los focos) lo conforman el tungsteno, cristal, cobre, lacre, etc.

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Figura 13.

Corolario: La Efectividad Industrial la obtienen los productos de una empresa y no sus máquinas productoras.

Proceso

Conclusiones.

Producto

Materia

Desde mediados del siglo XX la Conservación y la Administración sobre todo en sus altos niveles están experimentando una notable evolución interdependiente, Estos materiales están arreglados para cumplir con su de tal forma que a finales de ese siglo y tomando como objetivo específico que es el de proporcionar iluminación base el mantenimiento, nació el concepto de con predeterminada calidad.

“Administración de activos” (Asset Management) y de El foco como unidad es el producto que hace la esta se desprende la norma inglesa PASS 55. manufacturera y que ésta garantiza que trabajará como Su principal objetivo es la gestión óptima de activos para Sistema de Iluminación. lograr un resultado deseado y sostenible. Sin embargo, El producto permanece ocioso y a la disposición del esto no es suficiente, consideramos que el siguiente usuario final hasta cuando es requerido que proporcione paso es aprovechar los conocimientos aquí analizados el mencionado servicio. para el desarrollo de las empresas sin dañar su medio Es en este momento cuando el producto se convierte ambiente, su entorno ecológico; consiguiendo la en un sistema funcionando, es decir, se convierte en existencia de una cada vez mayor simbiosis dentro de Satisfactorio. las empresas de tal forma que el daño hacia el medio ambiente se minimice y se aprovechen los Sistema funcionando = Satisfactorio desperdicios que cada Sistema crea y deriven en un Producto ocioso Producto trabajando Servicio obtenido mejor uso de la energía y materia para la generación de satisfactorios.

Es aquí donde debe haber un cambio de enfoque, es aquí donde debemos evolucionar Figura 11.

Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactorio

Figura 12.

Con todo lo anterior, ahora es posible establecer el Principio de la Efectividad Industrial: “Equilibrio entre la calidad de la materia que integra el producto y la del servicio que ésta proporciona durante su ciclo de vida útil”.

SATISFACTORIO

Calidad de la Materia

Del actual Asset Management a la Administración Ecológica de Sistemas.

Bibliografía.

Dounce, Enrique “Un Enfoque Analítico del Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria;. 1ra Edición. México 2006.

Dounce; Enrique “La Productividad en el Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria;. 3ra Edición. México 2009.

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Literatura Recomendada

Lourival Augusto Tavares Pedro Silva

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Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones 6 Principios que Conducen hacia la Mejora del desempeño de sus Activos (Primera Parte) Por: Antonio J. Alvarez Hernández MSc in Reliability Enginnering Meridium, Inc. aalvarez@meridium.comChile.

USA

A finales de la década pasada se hizo evidente que todas las empresas manufactureras habían entrado en un nuevo entorno que hizo necesario el reconducir esfuerzos para sobrevivir, ser competitivos y exitosos.

Los altos niveles de exigencia por parte del mercado en términos de calidad y costo, una feroz competencia globalizada, mayor respeto y exigencias al ambiente y por ende al personal e integridad mecánica de los equipos y sistemas, caracterizan esta etapa crucial que nos ha tocado vivir.

El entorno antes delineado ha obligado a las compañías exitosas a la revisión de la visión sobre las funciones que ha cumplido la gestión de mantenimiento dentro de las industrias, haciéndolas objeto de una serie de transformaciones profundas a nivel tecnológico, organizacional, económico y humano.

Las transformaciones o el cambio visto como un proceso de revisión, son convenientes para todas las organizaciones ya que permiten determinar las condiciones de operación de las plantas (capacidad nominal), acceder a empresas similares para usarlas como patrón de comparación (benchmarking), identificar oportunidades de mejora, establecer planes de acciones (o redefinición de estrategias), integrándolas hasta alcanzar objetivos comunes para el accionista, trabajadores y entorno social.

Diferentes fuentes, nacionales y extranjeras indican que los costos de mantenimiento en las empresas manufactureras pueden sobrepasar el 50% del presupuesto total de operación de las mismas por lo cual la optimización de la gestión de mantenimiento debe ser vista como oportunidad de mejora.

Aun más, el costo de la pérdida de oportunidad (lo que se deja de producir) producto de fallas no detectadas y repetitivas, sobrepasa con creces los costos anuales de mantenimiento y operación (¡entre 2 a 15 veces más!) siendo ésta la verdadera oportunidad de mejora.

La transición de nuestras organizaciones orientadas a reparación de equipos, a nuevas organizaciones orientadas a la confiabilidad de plantas,

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exige mayor focalización en el registro histórico de datos, uso intensivo de tecnologías y grupos departamentales centrados en “evitar fallas”, alta responsabilidad ante las mismas e integración de los niveles gerenciales en el desarrollo de los planes de confiabilidad operacional y gerencia de activos.

Tradicionalmente la gestiones de mantenimiento se han desarrollado a organizaciones orientadas a reparación de equipos por lo cual la creencia de que las fallas ocurrirán por norma (de cualquier forma y en cualquier momento) hace cierto que la misión de mantenimiento es ser “la mejor y mayor fuerza” para responder rápidamente y solventar el daño de los equipos, restituyendo su función y evitar el menor impacto en el negocio. Los talleres y cantidad de recursos se han dimensionado para atacar cualquier falla aún si ésta ocurre en días no laborables.

El análisis de alternativas para disminuir costos y frecuencias de fallas en equipos requiere trabajar en una organización orientada a la Administración del desempeño de Activos (del ingles: APM).

Este enfoque (APM) tiene como premisa que la ocurrencia de fallas no es un “hecho esperado” sino un evento de consecuencias indeseadas y son éstas las que determinan las acciones proactivas que motorizan un plan de confiabilidad operacional.

Dicho plan, es una tarea compleja que requiere el involucramiento y participación de diferentes personas que tendrán que ejecutar análisis y alcanzar decisiones por consensos sobre las acciones proactivas necesarias para evitar la recurrencia de fallas o disminuir a un nivel tolerable la probabilidad de ocurrencia. Lo anterior debe ser responsabilidad de todos aquellos que forman parte activa en la selección, el diseño, procura, instalación, operación y mantenimiento de los equipos y sistemas.

Debemos preguntarnos lo siguiente: Si existen tiempo y conocimientos para reparar fallas ¿Por qué nunca se dedica los suficientes recursos para evitar que estas ocurran? ¿Será más fácil justificar recursos para reparar, que los que deben invertirse para confiabilidad?

Las respuestas a estas preguntas soportan la creación de una cultura de la Administración del Desempeño de Activos, donde se comprenda que al igual que la seguridad, la confiabilidad es parte y responsabilidad de cada uno de los trabajadores. El sentido de pertenencia, conciencia de costos y autoestima, entre otros, debe ser internalizado para alcanzar menor accidentalidad y mayor rentabilidad para la inversión que realiza la empresa.

La motivación y orientación hacia tareas sencillas realizadas con un mínimo de exigencias por parte de los trabajadores podrá disminuir notablemente la necesidad de trabajos especiales, no planificados y con alto riesgo para su ejecución.

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Mantenimiento Herramientas

Preventivo

en

Maquinas

Por: Nain Aguado Q. MBA-Dirección Proyectos Director Lubricaronline. naguado@lubricaronline.com Colombia

Las ventajas de la aplicación de MP en maquinas herramientas son considerables, el número de horas de paro se reducen en un 95% y las horas de reparación no planificadas en un 65% durante un periodo de instalación inferior a 4 años.

La disponibilidad media de horas de producción pasó a ser inferior al 80%, a más del 86%. El plan anual de inversiones se reducen drásticamente, al tiempo que aumenta la calidad del producto y disminuye el porcentaje de desperdicio.

Un programa completo MP para maquinas herramientas afecta a todo el personal de la planta, y no solo al personal de mantenimiento. Es un error pensar que le MP es responsabilidad única de mantenimiento.

Limpieza: Un buen plan mantenimiento empieza por la buena limpieza. Este trabajo se adjudica con frecuencia al operario y no se presta atención especial a las instrucciones, evidentemente es un error, porque todo trabajo necesita instrucciones: como, cuando, y con qué hacerlo. A veces las maquinas son complicadas hasta el extremo que al operario le sería imposible limpiarla sin una pérdida considerable de tiempo, en este caso es mantenimiento el encargado de esta tarea. Muy a menudo combinando estas operaciones con la lubricación y la inspección antes y después de la jornada ordinaria, o bien en los descansos de la comida.

Lubricación: Cualquier herramienta funciona mejor si esta lubricada propiamente. La elección de lubricantes, su almacenamiento, su distribución y empleo en producción, el establecimiento de intervalos adecuados para las operaciones de lubricación y el registro y comprobación de la lubricación son responsabilidad del ingeniero de mantenimiento. Un programa de lubricación completo, fiable y efectivo es esencial en el programa de MP. Aun así debemos señalar que no basta un programa de lubricación, sino que debe combinarse con otras técnicas de mantenimiento predictivo (Análisis de lubricantes, Tomografía) La responsabilidad de la lubricación puede ser centralizada o descentraliza. La lubricación diaria corre a cargo del operario y por tanto la comprobación está a cargo de producción. La lubricación semanal está a cargo del operario también. Cuando se trata de maquinas especiales o muy complejas la operación requiere de personal especializado, En estos caso la responsabilidad recae sobre la sección de mantenimiento.

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Las instrucciones para la lubricación suelen venir con la maquina. En su forma más adecuada contienen un dibujo o fotografía de la maquina y una breve descripción de los distintos puntos, el tipo y cantidad de lubricante necesario para cada operación y el intervalo entre ellas.

Inspecciones: La parte más importante de todo programa de MP es la inspección. La actividad de inspección no solo revela la condición de la máquina herramienta, si no que supone un ajuste, reparación o cambio de piezas desgastadas; es decir, la corrección eliminación de circunstancias que pueden ser causa de averías o deterioro de la maquina.

Se ha visto que una combinación de observaciones, pruebas y medidas puede dar lugar a un método aplicable a la mayoría de circunstancias en la industria.

El sistema consiste en 5 niveles de inspección diferentes, cada uno con su objetivo particular.

Nivel 1: Observación diaria. La lleva a cabo el operario.

Implica la observación del funcionamiento de la máquina herramienta en su ciclo normal de trabajo comprobando todas sus funciones.

Nivel 2: Observación semanal. La realiza el encargado de lubricación durante la operación semanal. Incluye actividades del nivel 1, con observaciones adicionales de la presión del aceite, el funcionamiento de los dispositivos de lubricación, y las fugas de aceite.

Nivel 3: Inspección menor. A cargo de un empleado de mantenimiento especialmente entrenado, con buenos conocimientos de maquinas herramientas y sistemas eléctricos e hidráulicos de control. Las inspecciones son tales que no es necesario parar la maquina. Incluye los niveles 1 y 2.

Nivel 4: inspección general. Incluye los niveles 1,2 y 3, y requiere paro de máquina.

Se comprueban. El nivel de la maquina, el juego del cojinete del eje principal, el paralelismo de la guías respecto a la línea de centros. También incluye el ajuste de embragues y frenos, chavetas y cojinetes, recambio de piezas desgastadas, sustitución de correas, etc.

Cada dos años suele hacerse una inspección general, o bien cada año o cada 6 meses en dos turnos, según el tipo de máquina. Debe planificarse con producción el paro de la maquina.

Al empezar el programa de MP, el departamento de producción no suele aceptar la idea. De esto depende el éxito del proyecto.

El nivel 4 da bastante idea de la calidad actual de la maquina y de su fiabilidad. Si alguna de las pruebas indica condiciones incorrectas, se recomienda que la inspección de control de calidad (Nivel 5) se haga para dar información detallada sobre las condiciones de máquina herramienta.

Nivel 5: Inspección de control de calidad. Suele ser cada tres años, al instalar una maquina nueva o reconstruida, o bien por solicitud. A veces el departamento de producción lo solicita para maquina de precisión especial o puede que haya quejas o devoluciones por control de calidad del producto.

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Manteenimiento enn Latinoamérrica. Volumeen 2 – N°4

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dentro de los valores de KPI’s (Key Performance Indicators) definidos.

Por tratarse el BSC (Balanced ScoreCard) de una herramienta que ha sido aplicada con éxito en distintas áreas, se espera un resultado similar al aplicarla a la unidad de Mantenimiento. El tema planteado es altamente viable y se presenta como un potencial aporte a la Organización completa.

Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Primera parte) Por: Jorge Perez Gutierrez Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento jlpg1928@gmail.com Chile Los conceptos y prácticas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde el siglo XX, cuando la simple mención de la palabra mantenimiento y todos aquellos recursos, herramientas e incluso personal asociado eran considerados como “un mal necesario”.

Aunque lamentablemente en muchas organizaciones tal apreciación aparece intacta, hoy en día existe una clara tendencia global en posicionar a las organizaciones de mantenimiento como lo que realmente son, entidades que generan valor cumpliendo un rol fundamental para el cumplimiento de los objetivos corporativos entre los que destacan la rentabilidad, la seguridad, la calidad , confiabilidad y disponibilidad.

El nivel de competitividad al cual se ven enfrentadas las Empresas del rubro de alimentos en éstos días las ha llevado a preocuparse de su desarrollo en el sentido de adoptar los medios necesarios que le permitan mantenerse en dicho nivel. Una organización que tiene un rumbo definido, objetivos claros, metas alcanzables y en general una estrategia que permita convertir lo anterior en acción, toma ventaja con respecto a la competencia.

El área de Mantenimiento puede pasar a ser un elemento diferenciador a la hora de medir resultados si obedece a una gestión que permita cumplir con una Disponibilidad definida como aceptable y junto a ello cuando es capaz de obtener esa Disponibilidad a costos globales mínimos.

Surge entonces la necesidad de “Reinventar” la unidad de mantenimiento que será investigada, entendiéndose el término Reinventar como la oportunidad de la cual se dispone para detenerse por un instante, congelar la situación actual y desde ahí, comenzar el proceso de cambio.

La gestión y planificación estratégica llevada al nivel de mantenimiento, es posible, si se logra alinear los objetivos de dicha unidad, con la Misión de la Empresa u organización en general. Entonces la oportunidad mencionada para el cambio es factible y para ello es que se propone trabajar con un modelo de “Gestión Estratégica” para ser utilizado en la gestión de mantenimiento, y a través de la incorporación del Balanced Scorecard poder definir el mapa estratégico y los indicadores que al final permitan mantener controlado el desempeño del Área de Mantenimiento

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

Rango de Acción Fundamentalmente el proceso de cambio junto con la implementación del BSC bajo el paraguas de la Gestión Estratégica en el área de mantenimiento que forman parte del presente trabajo, esta circunscrito a la Gerencia de Producción Alimentos de La Empresa, tocando también de alguna manera aquellas áreas que se relacionan con Mantenimiento y Producción, en particular, el área de Logística. Dichas Áreas necesariamente deben presentar objetivos alineados con los que conforman el Plan de Negocio de la Organización completa.

Los resultados actuales del Área de Mantenimiento se encuentran alejados de aquellos que forman parte de las Empresas de clase mundial. No se dispone de Indicadores técnicos económicos y estrategias claramente definidas que permitan cumplir con los Objetivos deseados o bien con aquellas exigencias que plantea el cliente interno y la Gerencia de la Planta.

Tipos de Alcance Para el presente trabajo, se considera un Alcance de tipo Exploratorio pensando en que el tema en particular es nuevo para el Área de Mantenimiento bajo estudio y relativamente nuevo como aplicación a Mantenimiento en general para otras Plantas.

La mayoría de los expertos en Gestión y Planificación estratégica se orientan a la competitividad de la empresa en forma general, y muy pocos lo hacen con un enfoque a mantenimiento como una unidad básica, determinante y de impacto positivo en la productividad y efectividad de una empresa, factores que son claves a la hora de ser competitivos.

También se considera un alcance de tipo Descriptivo dado que se que realiza un levantamiento de información importante, por ejemplo, a la hora de hacer el diagnóstico de la unidad y por otro lado se deberán manejar algunas variables relacionadas con el tema considerado.

Por último, se hace mención a un alcance de tipo Explicativo, puesto que se ha tomado información de trabajos similares investigados por otros autores.

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

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Se puede desarrollar con más eficiencia los nuevos elementos del programa Sin embargo, el proceso de definir el programa también es importante: • Se fomenta una mayor participación en el cambio • Se celebra compromisos con un mejor entendimiento de los objetivos • La fuerza laboral estará bien informada y más preparada para ayudar La definición del programa también tiene un gran valor potencial: • Se inicia una nueva cooperación entre los departamentos • Se puede mejorar el desempeño general • Se puede garantizar mejor el trabajo de calidad • Se puede ganar productividad El programa resultante debe regir la interacción de los departamentos de la planta a medida que realiza los procedimientos de soporte mutuo. El departamento de almacén y el de compras, por ejemplo, especificarán procedimientos para obtener materiales, mientras que el departamento de mantenimiento incluirá estos procedimientos en sus propios programas para garantizar que éstos se siguen.

La definición del programa empieza a nivel del gerente de mantenimiento. Este gerente examinará los principios aplicables y se cerciorará de que su plan de operaciones concuerde con la misión de la compañía.

El gerente de mantenimiento declarará cómo desea que los departamentos trabajen juntos en forma eficiente y productiva al proporcionarles objetivos específicos. Posteriormente, establecerá políticas para ampliar los objetivos. A partir de estas políticas, los departamentos desarrollarán procedimientos unificados que hacen que el programa de mantenimiento funcione eficientemente.

Los equipos de trabajo eficaces y el otorgamiento de facultades a los empleados no son hechos que ocurren en forma simple. Ellos tienen lugar sólo después de que se ha brindado una orientación clara y lógica con respecto al manejo. Esa orientación fomenta las iniciativas y el pensamiento progresivo que las organizaciones del equipo de trabajo y los empleados facultados pueden producir.

La orientación ha despejado las dudas. Le ha señalado a las personas el camino correcto a seguir.

•

Gestión de Activos Por: Germán Gómez Consultor Principal de Operaciones y Mantenimiento Mincom.

German.Gomez@mincom.com Colombia

El programa de gestión del activo es la interacción de todos los miembros de la Empresa en la medida en que éstos solicitan o identifican el trabajo y lo clasifican para determinar la mejor reacción. Posteriormente, ellos planean (según se requiera), programan, asignan, controlan y miden el trabajo resultante. Finalmente, evalúan el cumplimiento general comparándolo con metas tales como los estándares de desempeño y presupuestos.

Una deficiencia principal de las organizaciones de mantenimiento en el pasado ha sido la falla para definir adecuadamente sus programas generales.

Como resultado, el personal de mantenimiento que tiene que realizarlos está confundido y, por consiguiente, no saben cómo ayudar. Además, operaciones, el cliente, se pregunta cómo pueden ellos apoyar mejor al departamento de mantenimiento.

Los departamentos de servicio, como almacén, tratan de anticiparse a lo que el departamento de mantenimiento desea. Los gerentes de Mantenimiento están frustrados e impacientes, esperando que el departamento de mantenimiento debe, por ahora, saber qué es lo que se supone que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

Se han hecho demasiadas suposiciones, empezando por el gerente de mantenimiento, quien debe haber dicho, "Quiero un programa lógico, bien definido, de parte del departamento de mantenimiento que corresponda a mi plan de operaciones y deseo que todo el personal de la planta lo entienda, lo apoye y lo haga funcionar."

En tales casos en los que las organizaciones de mantenimiento no han definido sus programas, el personal de mantenimiento y operaciones, así como los miembros del departamento de servicio cuya ayuda es esencial para el Mantenimiento exitoso, no tienen la menor idea de lo que se espera de ellos.

Por lo tanto, no se ofrece un apoyo básico esencial para el programa. En su lugar prevalece la confusión y la incertidumbre.

- Al definir el programa de manejo del equipo, se obtiene las siguientes ventajas: • Se puede confirmar elementos de los programas existentes

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

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Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia (Primera parte)

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Por: Hernando Monroy MC Engineering & Consulting hmonroy@mcengcons.com USA

Diseño del Modelo de Gestión Integral de Mantenimiento.

El modelo presentado se basa en las 10 mejores prácticas de clase mundial, las cuales a su vez están desglosadas en los 3 aspectos de gente, procesos y tecnología, como puede verse a continuación:

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Héctor Sulentic MC Engineering & Consulting hsulentic@mcengcons.com USA

10 MEJORES PRACTICAS CLASE MUNDIAL

Gente La evolución del Mantenimiento en el último siglo ha sido acentuada por la toma de conciencia de la importancia de esta área en la optimización de los recursos y en el incremento de la confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones. Sin embargo, aun son muchas las empresas donde mantenimiento es visto como el “patito feo” y son pocos los recursos e inversiones hechas para su mejora. Por otro lado, también es sabido de organización donde se invierten cuantiosos recursos para su mejora y para decepción de todos los resultados no son nada alentadores.

Estos resultados poco exitosos se deben desde nuestra óptica a las siguientes causas: • Ausencia de una cadena de valor con roles y responsabilidades que se cumplan consistentemente.

• Falta de Liderazgo.

• Mal manejo de la resistencia al cambio.

• No considerar en su justa dimensión los requerimientos para evolucionar paralelamente en los 3 aspectos de Gente, Procesos y Tecnología.

• Ausencia de planes de mejora continua.

En fin, no existe una sincronización entre los diferentes aspectos a desarrollar dentro de la organización.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4 Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°3

Las 10 mejores prácticas consideradas fueron identificadas como las comunes entre empresas de diferentes latitudes que han obtenido el éxito en su área de negocio. Las mismas se listan a continuación:

Estas 10 mejores prácticas deberán ser desarrolladas y maduradas por una organización que muestre una estructura adecuada para tal fin, por lo cual es un requisito indispensable que la estructura de mantenimiento se adapte a un esquema cadena de valor, donde cada uno de sus miembros tenga funciones y responsabilidades bien definidos.

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Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com Convocatoria de Artículos

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 2, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2010. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com

¡Esperamos sus trabajos!

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