ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-4 by Mantenimiento en Latinoamerica

Mantenimiento en Latinoamérica La revista para la gestión confiable de los activos www.mantenimientoenlatinoamerica.com

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Volumen 4 Nº4 Julio - Agosto 2012

LA PAS 55 Y EL EXTRAÑO SÍNDROME DE PETER PAN Es indispensable e insoslayable reconocer la intención de la Publicly Available Specification 55 (PAS 55) de estimular el enfoque sistémico para la gestión, de la integración de las áreas, de soportar el proceso decisional organizativo con los resultados del análisis y la gestión de riesgos, de normalizar los criterios para la gestión de activos físicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo, resulta necesaria también la reflexión sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dos partes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar sus ideas de fondo en modo provechoso

Contenido Ingenieria de Confiabilidad, Beneficios de la Curva P‐F RBI En Tubería de Transporte de Sulfúrico para Proponer Acciones de Mantenimiento Preventivo

Metodologia para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente

Hablemos de principios, visión y misión

Salud de Activos – Reflejo de la Estrategia de Mantenimiento

Frecuencia para las Rutinas Detectivas

Los análisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos

Obstáculos para el desarrollo de los ACR

La pas 55 y el extraño síndrome de Peter Pan

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Editorial Los diferentes puntos de vista sobre cómo ha de realizarse la labor de los mantenedores enriquece el ambiente tanto académico como industrial, nuestro amigo Luis F. Sexto envía uno de sus escritos, de este, al cual invito a que hagan los comentarios en la nueva sección de FORO en la página web de la revista habría que resaltar una afirmación objetiva, evidente y que por ello no deja de ser reveladora: “La PAS 55, por su propia naturaleza, no es ni siquiera un estándar nacional de ningún país y tampoco puede considerase un estándar de BSI”. Luego consideraciones que merecen un aparte como, “Pretender una condición de estándar certificable con criterios expuestos en una propuesta que aspira a convertirse en estándar BS, pero que no lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista técnico, ni desde el punto de vista ético [...]” o esta otra: “intentando pasarlo como estándar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un área geográfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamérica, pero que tradicionalmente viene considerada como receptor pasivo de muchos tipos de propuestas.” Aunque llama la atención, el mercadeo actual de la “norma” invita a muchos a cambiar la filosofía, metodología y herramientas que usan actualmente, lo que llevaría al alejamiento del enfoque sistémico y a romper la continuidad. Por ejemplo, el mandamiento número 9 del RCM planteado por Santiago Sotuyo donde luego dice; “El RCM no es una moda, es un estilo de vida”, que puede ser revisado en http://www.noria.com/sp/rwla/conferencias/mem/Paper%20Sotu yo.pdf y que desde mi punto de vista aplica a cualquier metodología seguida como base dentro de la organización para efectos de la gestión de activos, la invitación es a dar una revisión del artículo de Sexto, el de Sotuyo, luego a la PAS 55 y generar el debate constructivo, enriquecedor, que al parecer tiene mucha tela que cortar. Pero para que el intercambio sea en términos profesionales como lo son todos nuestros lectores, hago referencia a la frase de Voltaire quien fuera un defensor de la tolerancia. “No comparto lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decirlo”. Sin ser el caso del no compartirlo pues hay muchas incoherencias en lo que está sucediendo con esta “Especificación Públicamente Disponible”. Revisar también GOOGLE con ISO 55000 donde ya se venden cursos y hasta certificaciones y http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_de tail.htm?csnumber=55088 pagina oficial de ISO donde aparece “Status: Under development”.

Un abrazo. Juan Carlos Orrego Barrera Director

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Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5

EDITORIAL Y COLABORADORES

William M. Murillo Carlos Alberto López C. Emiro Vásquez Sallik Villamizar Enrique Dounce Villanueva Alberto Landeaux Alejandro J. Pistarelli Reinaldo Ihosvanny Benítez Victor Manriquez Juan Carlos Orrego Barrera Luis Felipe Sexto El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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Ingenieria de Confiabilidad, Beneficios de la Curva P-F Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación rcmingenieria@emcali.net.co Colombia El concepto de mantenimiento ha sido transformado desde el inicio de las nuevas prácticas de ejecución del mantenimiento mediante la utilización de la ingeniería de confiabilidad. La ingeniería de confiabilidad a significado la transformación del “costo de mantenimiento” en una ventaja competitiva dentro del mundo de los negocios, el área de mayor optimización es el mantenimiento predictivo que ayuda a maximizar los resultados en el negocio y predecir las fallas. Un valor importante en la ingeniería de confiabilidad está relacionado con encontrar cuando será la próxima falla y como se puede predecir?. LA CURVA P-F La curva P-F establece el intervalo donde se puede detectar una falla, donde P es el punto potencial de falla y F es la falla funcional del componente. La figura 1 muestra un ejemplo de su uso.

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El punto P es una medición potencial de falla como por ejemplo Item A

Técnica Vibraciones

Ultrasonido

Windrock

Aislamiento

Potencial de falla En bombas centrífugas verticales inicia 0.375 in/sec El Inicio de la falla en efecto corona inicia en 6 dB 40 kHz Vibración doble al cierre en válvulas de escape y admisión en motores Caterpillar 3516. Prueba de índice de polarización 1.5 en motores.

El intervalo P-F establece que tan rápido ocurre una falla después de su detección. Las tareas de mantenimiento por condición aplican a muchos componentes críticos en la industria, por tanto la identificación del intervalo P-F se encuentra en los intervalos de las inspecciones. “Una falla potencial es una condición identificable que indica que una falla funcional esta cerca de ocurrir o en proceso de ocurrencia.” John Moubray. Las tareas de mantenimiento preventivo o por condición pueden llevarse a cabo por fuera de intervalos menores del intervalo P-F. El punto P-F, también es conocido como un periodo de alerta (Warning period) o periodo donde se desarrolla la falla. Un valor importante en la ingeniería de confiabilidad está relacionado con encontrar cuando será la próxima falla y la forma de predecir , se usa la curva de punto de falla (curva P-F). Dicha curva puede ser aplicada como una estrategia para el mantenimiento predictivo. MODO DE FALLA PARA UN POTENCIAL DE FALLA. Análisis de la forma de predecir la curva P-F

Ejemplo 1: Falla en motores reciprocantes. El punto donde se detecta la falla es con el análisis del equipo windrock (análisis de desempeño maquinas reciprocantes), con el diagnóstico se corrigen fallas en desalineamiento, sincronismo y baja eficiencia, se toma muestras de aceite. 3 meses después se toma una segunda medición con falla más severa en el sistema con compresión, se identifican otros componentes en falla y se entra a reparar antes de que llegue al punto F de falla. Si se espera a una reparación Top Overhaull (11.000 horas), la maquina hubiera fallado (punto F) antes de esta reparación. La decisión se toma en el punto P5. Ejemplo 2: falla en rodamientos:

Establecer el intervalo del punto P-F, como tan rápida ocurre una falla, determina los intervalos de inspección que nuevamente se requieren para predecir la falla oportunamente. COMO SE DETERMINA EL INTERVALO P-F Para determinar el intervalo P-F observe el punto donde aparece la falla y continúe la observación en el tiempo hasta que la falla esté completamente evidenciada, se inicia la documentación de la falla dibujando la curva. Se pueden establecer intervalos de 10 días para el chequeo, si no hay evidencia de deterioro gradual se extiende el intervalo de chequeo, el mejor método es usar pruebas de fallas aceleradas de componentes en laboratorios. METODOLOGÍA Para iniciar el cálculo del punto P-F se determina el modo de Falla. Modo de falla: Arco Eléctrico Edad del equipo: 6 años. Equipo: Aisladores tipo pin línea de 35.5kv Localizado: Campo San francisco.

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BENEFICIO DE LA CURVA P-F Para que el mantenimiento sea un negocio y una ventaja competitiva se mide todos los costos asociados a potenciales de fallas evitadas y costos de las tecnologías incluyendo horas hombre utilizadas.

Costos de la falla es de: Costos por reparación = Costos de perdidas producción = Costo horas hombre reparación = Costos de repuestos = Costo total de la falla =

7’800.000 17’250.000 1’104.000 3’250.000 29’404.000

Los costos evitados en horas hombre, materiales, etc. por mantenimientos preventivos diferidos siempre serán la punta del Iceberg. Una de las ventajas de usar tareas basadas en condición es que con el seguimiento a componentes se pueden llevar hasta que esté en servicio técnicamente posible y llevarlo su máximo uso de vida. Los benéficos de una confiabilidad basada en la curva P-F son:  Los diferidos de los mantenimientos preventivos con ahorro en costos de materiales y mano de obra.  Seguimiento y Predicción de fallas.  Entrenamiento y certificación del personal en tareas predictivas CBM.  Desempeño en análisis RCFA.  Realización de las correctas tareas de mantenimiento.  Conseguir tiempos óptimos para tener una mezcla perfecta de las tareas preventivas y predictivas.

APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS

TECNOLOGIA MONITOREO DE CONDICON DE CABLE PRUEBA DE GAS Y ACEITE A TRANSFORMADORES

INDICE DE POLARIZACION

ANALISIS DEL CIRCUITO DE MOTOR

PRUEBA DE AISLAMIENTO

MONITOREO DE RADIO FRECUENCIA

INSPECCION VISUL

PROXIMIDAD Y POSICION

PRESICION DE TIEMPO Y TENDENCIAS

TERMOGRAFIA INFLAROJA

FLUJO ULTRASONIDO

MONITOREO ULTRASONICO

MONITOREO DE DESEMPEÑO

ANALISIS DE PARTICULAS ANALISIS TEMPERATURA RODAMIENTOS DETECCION DE FUGAS

ANALISIS DE LUBRICANTES

MONITOREO DE VIBRACONES

CORRIENTE DE EDDY

ELECTRICA ANALISIS DE SEÑAL DE CORRIENTE

MECANICA

GENERADORES TURBINAS BOMBAS MOTORES ELECTRICOS MOTORES DIESEL CONDENSADORES TRITURADORAS DE ROCAS TRANSPORTADORES EQUIPO PESADO /GRUAS BREAKERS VALVULAS INTERCAMBIADORES SISTEMAS ELECTRICOS

APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS

EQUIPOS MECANICOS

PROXIMIDAD Y POSICION

INSPECCION VISUL

TERMOGRAFIA INFLAROJA

FLUJO ULTRASONIDO

MONITOREO ULTRASONICO

MONITOREO DE DESEMPEÑO

DETECCION DE FUGAS

ANALISIS TEMPERATURA RODAMIENTOS

ANALISIS DE PARTICULAS

ANALISIS DE LUBRICANTES

MONITOREO DE VIBRACONES

CORRIENTE DE EDDY

TECNOLOGIA

USO - WEAR FERCCCION/CALIENTE/FRIO IMPACTO CORROSION/OXIDACION DILATACION ENVEJECIMIENTO - AGING FATIGA CUALITATIVO CUANTITATIVO

Tecnologias de mantenimiento predictivo que pueden ser usadas para detectar fallas mecanicas

CONCLUSIONES: Las metas finales son desempeñar las correctas tareas, en los componentes correctos, al tiempo correcto, teniendo encuentra una correcta mezcla de las tareas de mantenimiento predictivo y preventivo.

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RBI En Tubería de Transporte de Sulfúrico para Proponer Acciones de Mantenimiento Preventivo (Final) Por: Carlos Alberto López C. Ingeniero Metalúrgico Director de proyectos del centro de desarrollo tecnológico Corporación Eco‐eficiente calc@une.net.co Colombia

3.3 Medición de espesores de pared de lámina La medición de espesores se ejecutó en la superficie interior del tubo utilizando un equipo de ultrasonido. Los diversos puntos de medición se tomaron aleatoriamente y los resultados se muestran en la tabla 3. Tabla No. 3. Espesores de pared del tubo medidos por ultrasonido

Tabla No. 4. Valores obtenidos del ensayo de tracción. PROPIEDAD RESULTADO Carga máxima 8788.84 lbf. Máximo desplazamiento 13.38 mm. Esfuerzo máximo 77504.2 Psi Carga de rotura 6524.19 lbf Desplazamiento a carga de rotura 17.85 mm. Esfuerzo de rotura 57533.5 Psi. Alargamiento 20.8 % El tipo de fractura es dúctil, corroborado esto por el porcentaje de alargamiento del 20.8% y el valor de la dureza. 3.5 Dureza Valor obtenido: 146 HB Este valor de la dureza es consecuente con el esfuerzo máximo encontrado en el ensayo de tracción (77.504 Psi.) y además se encuentra dentro del rango del material ASTM-524, cuya resistencia a la tensión está en el rango de 60.000 – 85.000 Psi. 3.6 Composición química En la tabla 5 se proporcionan los resultados del análisis de composición química realizada a la muestra de tubería Tabla No. 5. Composición química. ELEMENTO CARBONO SILICIO AZUFRE COBRE ALUMINIO VANADIO

PORCENTAJE 0.17 0.10 0.021 0.08 0.005 0.001

ELEMENTO MANGANESO FÓSFORO NÍQUEL MOLIBDENO ESTAÑO TITANIO

PORCENTAJE 1.03 0.015 0.04 0.009 0.012 0.001

Esta composición química se asimila al acero ASTM524, el cual es un acero para la fabricación de tubería para servicios a temperaturas ambiente o menores.

Promedio: 8.10 mm. Espesor mínimo encontrado: 7.79 mm. Disminución de espesor respecto al nominal = 9.27-7.79 = 1.48 mm., que corresponde a un porcentaje de reducción del 16%. Es de anotar que el mínimo espesor obtenido con las mediciones, junto con otros de la anterior tabla, se encuentran por debajo del espesor mínimo dado por la norma ASTM-524 que especifica un valor mínimo de 8.10 mm. para esta clase de tubería. 3.4 Ensayo de tracción En la tabla 4 se presentan los resultados que arrojó el ensayo de tracción realizado sobre la muestra de tubería analizada.

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3.7 Radiografía de la soldadura Las placas de la soldadura fueron obtenidas por ensayo con equipo de Gammagrafía, utilizando fuente de Ir-192. Los datos mostrados en la tabla 6 presentan los resultados de las tomas radiográficas efectuadas a la soldadura presente en la muestra de tubería en evaluación, realizando la calificación con el código ASME. Tabla 6. Resultados del ensayo radiográfico realizado a la muestra de tubería en estudio ITEM 1

PELÍCULA 0-30

2 3

30-60 60-0

INTERPRETACIÓN Porosidad aislada, exceso de penetración, cordón irregular Socavado interno No se encontraron indicaciones

CALIFICACIÓN Aceptable

Aceptable Aceptable

Como se observa en la anterior tabla, la soldadura presente en este tramo de tubería no presenta defectos.

3.8 Análisis metalográfico Se observa en la figura 2 la micro estructura de un acero al carbono, constituida por un 67% de ferrita y un 33% de perlita fina. No se detectan fisuras, ningún otro elemento perjudicial, tampoco hay indicio de presencia de hidrógeno en la micro estructura.

Figura 2. Fotomicrografía de la micro estructura 250 X 4. CÁLCULO DE LOS ESFUERZOS MÁXIMOS DE TRABAJO S1 = P*R/2t S2 = P*R/t S1: Esfuerzo longitudinal (Psi) S2: Esfuerzo circunferencial (Psi) P: Presión (Psi) T: Espesor (pulgadas) R: Radio medio de la circunferencia (pulgadas) Datos de operación de la tubería: P = 250 Psi T = 7.79 mm. (0.307 pulgadas) Espesor mínimo encontrado R = 5.3 Pulgadas S1 = P*R/2t S1 = 250*5.3/2*0.307 = 2158 Psi. S2 = P*R/t S2 = 250*5.3/0.307 = 4.316 Psi. Esfuerzo de resistencia a la tensión del acero ASTM 524 Grado 1: 60.000 – 85.000 Psi Esfuerzo máximo del ensayo de tracción del tramo del tubo analizado: 77.504.2 Psi. Se tiene que para las condiciones actuales de espesor de pared del tubo y de presión de trabajo, el esfuerzo nominal del tubo y el encontrado con el ensayo de tracción es superior a los esfuerzos producidos durante la operación.

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5. CONCLUSIONES  De los diferentes análisis se puede concluir que el proceso de corrosión ocurrido sobre la superficie externa de la tubería es perfectamente asociable a un fenómeno de corrosión provocada por su exposición a la atmósfera circundante, en las condiciones particulares de operación, sin aparente efecto de la agresividad del amoníaco conducido internamente.  El espesor promedio de pared del tramo de tubería se encuentra en este momento en el valor mínimo dado por la norma ASTM-524, el cual es de 8.10 mm.  No obstante la medición de espesores por ultrasonido arrojó varios valores inferiores a 8.10 mm., lo que es debido al pitting que presenta el material, como se aprecia en la tabla No. 3.  Por los resultados de los ensayos de tracción, dureza y metalografía se aprecia que el material del tubo no se encuentra en condiciones de fragilidad.  Los resultados del cálculo de los esfuerzos inducidos por la presión interna de trabajo muestran que este es inferior a los valores especificados por la norma, sin embargo el espesor de pared se encuentra por debajo del mínimo especificado de 8.10 mm.  Dadas las anteriores consideraciones se puede estimar que el material del tubo cumple con la resistencia a los esfuerzos a que está sometido por la presión interna de trabajo, pero por otro lado se encuentran espesores de pared por debajo del mínimo estimado por la norma ASTM-524, con la

cual se asimila el tubo en composición química y propiedades mecánicas. 6. RECOMENDACIONES Como los resultados del estudio no permiten hacer una correcta proyección de la vida útil de la tubería y si se desea continuar utilizando esta para las condiciones de trabajo referidas, es conveniente implementar las siguientes medidas encaminadas a plantear un programa de mantenimiento. 

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Diseñar un procedimiento de pintura que incluya las características de preparación de superficie como perfil de rugosidad, clase de pinturas anticorrosiva, intermedia y de acabado a aplicar para obtener una adecuada protección de la superficie externa y reducir el efecto del medio externo sobre el material, disminuyendo de esta forma la velocidad de corrosión. Definir un programa de inspección periódico para la medición de espesores por ultrasonido con el fin de

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 

monitorear la disminución de espesor de pared y controlar la corrosión por pitting (picado). Someter la tubería instalada a un ensayo de prueba neumática para comprobar la ausencia de fugas. Diseñar un programa de mantenimiento con base en los resultados de las inspecciones llevadas a cabo

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. American Petroleum Institute. Risk-Based Inspection Technology, Second Edition, September 2008. 2. ASM, 1986, Metals Handbook, Ninth Edition, Vol 11, Failure Analysis and Prevention, Metals Park, Ohio. 3. Shigley E, Mischke R., 2002, Diseño en Ingeniería Mecánica, Mc Graw Hill, México. 4. Handbook of Comparative Word Steel Standard; Thirth Edition; John E. Bringans Editor. 5. Handbook of Case Histories in Failure Analysis, Vol.1; Second Printing; ASM.

Metodologia para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente. Caso: Refinería San Roque (Segunda parte)

Figura N° 04: Diagrama de flujo de proceso Fuente: Propia

por: Emiro Vásquez Ingeniero Electricista MSc en Ciencias Administrativas Asesor de Mantenimiento en PDVSA emiro.vasquez@hotmail.com, Venezuela Sallik Villamizar Ingeniera de Sistema MSc en Gerencia de Mantenimiento Supervisor de Planificación de Mantenimiento en PDVSA allik@hotmail.com Venezuela



Visto en forma de diagrama de flujo el proceso de esta metodología es:

1.- PLANIFICAR 1.1.- Designación del líder del equipo auditor La designación del líder del equipo auditor lo determina cada Gerente de Área con la aprobación del Gerente Funcional, todos estos pertenecientes a la Gerencia Corporativa de Auditoría Interna de PDVSA. Es una persona con los siguientes atributos personales: Ético, imparcial, sincero, honesto, discreto, de mentalidad abierta, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos, dispuesto a trabajar en equipo, con tacto en las relaciones con las personas, activamente consciente del entorno físico y las actividades; instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones; versátil, tenaz, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos, decidido, con facilidad en la solución de problemas, comunicación con otro personal directivo o profesional, compañeros, clientes y/u otras partes interesadas. Es importante que antes de ser seleccionado como líder, haya formado parte de uno o más equipos auditores para desarrollar conocimientos y habilidades adicionales en el liderazgo de la auditoría facilitando la realización de la misma de manera eficiente y eficaz, siendo capaz de: Planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la auditoría.  Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el Gerente de Área y el gerente auditado. Organizar y dirigir a los auditores.  Proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación.  Conducir al equipo auditor para llegar a las observaciones de la auditoría.  Prevenir y resolver conflictos.  Preparar y completar el informe de la auditoría. 

Adicional, el líder del equipo auditor conoce los sistemas de gestión de mantenimiento y posee conocimientos y habilidades en las siguientes áreas:  Norma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia de Mantenimiento” y Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria” y las metodologías para determinar el Grado de Madurez de la Organización de Mantenimiento, lo cual permite al auditor comprender los procesos de mantenimiento, y definir los criterios de la auditoría.  Métodos y técnicas relativas a mantenimiento: para permitir al auditor examinar los sistemas de gestión de mantenimiento y generar hallazgos y observaciones de la auditoría apropiados.  Procesos de mantenimiento: para permitir al auditor comprender el contexto en el cual se está llevando a cabo la auditoría.

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Además, el líder del equipo auditor debe ser un profesional universitario en la rama de ingeniería o carrera afín, con una trayectoria mínima de 8 años de experiencia laboral que contribuya al desarrollo de conocimientos y habilidades mencionadas anteriormente, y experiencia laboral en una función técnica y/o administrativa de Mantenimiento de 5 años. 1.2.- Selección de Auditores Para seleccionar los auditores se tiene en cuenta que cumplan con las competencias necesarias para lograr los objetivos de la auditoría de gestión de mantenimiento. Las personas que conforman este equipo poseen los mismos atributos personales que el líder del equipo auditor, ser un profesional universitario en la rama de ingeniería o carrera afín, o por lo menos estar cursando los últimos semestres de estudios de Ingeniería, experiencia laboral mínima de 5 años en la empresa, 3 años en el área de mantenimiento y pertenecer a la Gerencia de Auditoría. El número de auditores para llevar a cabo la auditoría esta determinado por el tamaño, la complejidad y la ubicación geográfica de la organización a auditar, y puede ser modificado posteriormente si el desarrollo del proceso de auditoría así lo requiere. (Ver anexo Formato para selección de auditores). 1.3.- Definición del Alcance El alcance de la auditoría define si la metodología de auditoría de gestión de Mantenimiento se aplicará a la organización de Mantenimiento o a Departamentos o Procesos dependiente de esta organización. 1.4.- Definición de los criterios Los criterios utilizados son: a. La Organización de Mantenimiento basa su gestión con lo establecido en la Norma de PDVSA MM-01-0100 “Modelo de Gerencia de Mantenimiento”, tiene por objetivo establecer un Modelo de Gerencia de Mantenimiento basado en confiabilidad operacional que permita optimar el desempeño del negocio para garantizar su continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos. Criterio N° 1: La gestión de mantenimiento auditada debe ser igual o mayor a 81%, lo que representaría que la gestión de la organización se encuentra en la etapa de competencia o excelencia, el instrumento utilizado se muestra en el anexo. b. La Organización de Mantenimiento tiene un Grado de Madurez en etapa de competencia o excelencia, el cual indica donde esta posicionada la organización auditada respecto al Sistema de Mantenimiento Clase Mundial. Criterio N° 2: El grado de Madurez de la Organización auditada debe ser igual o mayor a 81%, lo que representaría que la gestión de la organización se

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encuentra en la etapa de competencia o excelencia, los instrumentos utilizados se muestran en los anexos. Adicionalmente el líder del equipo auditor, en conjunto con el Gerente de Auditoría Interna de Área y la Gerencia auditada puede definir otros criterios que crean pertinentes. 1.5.- Establecimiento de Recursos Los recursos para ejecutar la auditoría los determina el Gerente de Área en conjunto con el líder del equipo auditor, tomando en consideración información de auditorías anteriores, la ubicación geográfica, el tamaño y la complejidad de la organización a auditar, así como el período de tiempo estimado que abarcará la auditoría, estos recursos pueden variar dependiendo del desempeño de las actividades de auditoría en sitio. 2.- HACER 2.1.- Elaboración del programa de actividades de auditoría en sitio El líder del equipo auditor es el responsable de elaborar el programa de actividades de auditoría en sitio, el mismo debe ser revisado y aprobado por el Gerente de Área, ya que este proporciona la base para el acuerdo entre la Gerencia de Auditoría Interna de Área y la Gerencia de Mantenimiento a ser auditada, respecto a la realización de la auditoría. Este programa debe ser flexible, adaptable al entorno y contener lo siguiente:         

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Objetivo. Alcance. Criterios. Conformación del equipo auditor Desarrollo de actividades de auditoría en sitio Actividades de seguimiento durante la ejecución de la auditoría Establecimiento del nivel de confiabilidad. Cronograma de las actividades en sitio. Idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del idioma del auditor y/o del auditado (en el caso de auditorías en instalaciones fuera del país). Cualquier acción de seguimiento de la auditoría.

2.2.- Establecimiento del contacto inicial con el auditado El Gerente de Área realiza el primer contacto con la organización auditada por medio de un correo electrónico al Gerente de esta organización, es importante mencionar que previamente el Gerente Funcional de Auditoría Interna notificó formalmente el inicio de la auditoría a la Gerencia General de la organización a ser auditada. El propósito de este contacto es: 

Establecer el canal de comunicación con la Gerencia de Mantenimiento a ser auditada.

Motivación Ahora los ingenieros de mantenimiento y producción, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrán acceder a la información de la plantilla temática del Diplomado de gestión y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos periódicos a las aulas para aprender las mejores prácticas en la gestión de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y Nacional. Es la oportunidad y hora de acercar más a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles.

Objetivos  Suministrar a los participantes los conceptos y metodologías para optimizar y mejorar la gestión del mantenimiento al interior de las empresas.

 Facilitar a los ingenieros de cualquier región del país, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse semanalmente a las clases del diplomado.

Metodología El Diplomado se desarrollará bajo la modalidad virtual, con sesión presencial al cierre de la capacitación en Bogotá, sede ACIEM Cundinamarca (semana 13) sesiones virtuales (semana 1 al 13) a través del Campus ACIEM. Los días de fiesta se toman como hábiles para desarrollar actividades. Los tutores atenderán semanalmente a los participantes quienes ingresarán a la Web para: acceder a las sesiones del Diplomado, leer los materiales de apoyo, bajar los ejercicios y desarrollarlos, colocar sus preguntas o inquietudes para que el tutor las responda. Por otra parte, el tutor, cada semana estará en línea con los participantes para aclarar preguntas por medio de chat, foro o conferencia en línea con el sistema GotoWebinar. (Según programación académica). Los alumnos deberán presentar evaluaciones de los módulos 1, 2 y 3, por medio de un formulario que contestarán de manera automática en la plataforma del Diplomado.

Intensidad: 144 horas 13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012 16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012

Consulte el Plan estudio en www.aciem.org sección Capacitación/Campus ACIEM Asociación Colombiana de Ingenieros - Capítulo Cundinamarca - Educación Continuada Informes e Inscripciones: Educación Continuada. Teléfonos: 2367713 – 2367714.e-mail: aciemeducon@cable.net.co Bogotá, D.C.- Calle 70 No. 9-10. Bogotá D.C.

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Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría. Distribuir programa de actividades de auditoría en sitio. Solicitar información, que incluye documentación, registros pertinentes del sistema de gestión e informes de auditorías previas. Solicitar confirmación de disponibilidad de tiempo y recursos de la gerencia auditada. Solicitar permiso de acceso a las instalaciones.

2.3.- Revisión de la documentación Antes de dirigirse a las instalaciones de la gerencia a ser auditada y una vez recibida la documentación solicitada en el contacto inicial, se procede a la revisión de la misma, con la finalidad de determinar si es la apropiada para realizar la evaluación según los criterios definidos. La documentación solicitada a la Gerencia a auditar incluye lo siguiente:                

Informe de avance de auditorías previas. Ubicación de la organización de mantenimiento auditada en el contexto organizacional. Estructura Organizacional de Mantenimiento. Diagrama de flujos de proceso. Informe e índices de Gestión de mantenimiento. Presupuesto y costos de mantenimiento. Reporte de actividades. Planes de mantenimiento. Listado de equipos críticos. Listado de recomendaciones técnicas. Listado de Servicios Contratados. Listado de Solped. Listado de existencia de materiales y repuestos. Descripción de cargos vs. Perfil de competencias. Reporte de HH de adiestramiento. Reporte de HH de Sobretiempo.

Esta revisión tiene en cuenta el tamaño, la complejidad y la ubicación geográfica de la organización, así como el alcance, los criterios y la duración estimada de la auditoría, en algunas situaciones se requiere una visita preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada de la información disponible y contactar al personal responsable del suministro de información, así como realizar los ajustes en la asignación del número de auditores, los recursos para ejecutar las actividades de auditoría en sitio y el cronograma de actividades de auditoría en sitio. 2.4.- Determinación de la viabilidad de la auditoría La viabilidad de la auditoría la determina el líder considerando factores de disponibilidad de: a. Información suficiente y apropiada para ejecutar la auditoría. b. Tiempo y recursos de la gerencia auditada y de la gerencia de Auditoría

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Cuando la auditoría no es viable, se proponen nuevas fechas de ejecución de la misma. 2.5.- Asignación de las tareas al equipo auditor El líder en conjunto con los auditores, asignará las responsabilidades para realizar las actividades en sitio que permitan auditar procesos, funciones, lugares, áreas o actividades específicas. Estas asignaciones dependen directamente del tamaño, la complejidad y la ubicación geográfica de la organización, estarán distribuidas bajo la evaluación de cada criterio, considerando la necesidad de independencia y competencia de los auditores, las funciones y responsabilidades de estos y el uso eficaz de los recursos, es posible que se realicen cambios en las tareas asignadas a medida que se ejecute la auditoría. 2.6.- Preparación de los documentos de trabajo El equipo auditor, revisaran cada una de las tareas asignadas y prepararan los documentos de trabajo. Estos documentos contemplan un instrumento de medición de la Norma de PDVSA MM-01-01-00, las encuestas MES / MQS y la matriz de factores MCM. 

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Instrumento de medición de la Norma de PDVSA MM01-01-00 y MCM, diseñadas para ser aplicadas por el auditor durante las observaciones en las instalaciones. MES diseñada para ser aplicada al personal ejecutor de mantenimiento. MQS diseñada para ser aplicada al personal administrativo/gerencial.

2.7.- Realización de la reunión de apertura El equipo auditor, realizará una reunión de apertura con el Gerente o Líder de la Organización de Mantenimiento a ser auditada y con los responsables de cada Departamento, Funciones o Procesos (Superintendentes, Supervisores, Jefes de Sección, Unidades, entre otros). En esta reunión el líder presentará, el programa de auditoría en sitio, un resumen de cómo se llevará a cabo las actividades de auditoría y se proporciona a los responsables de la organización auditada la oportunidad de intercambiar inquietudes. 2.8.- Realización de trabajo de auditoría en sitio Una vez realizada la reunión de apertura el equipo auditor permanecerá como observador de las actividades de mantenimiento de la gerencia auditada, donde recopilará mediante un muestreo apropiado toda la información necesaria para evaluar los objetivos, alcance y criterios de la auditoría, incluyendo la aplicación de los instrumentos de medición preparados como documentos de trabajo.

Hablemos de principios, visión y misión (Segunda parte) Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx Méjico.

Daniel Goleman (1947-¿?). Doctor en psicología, norteamericano de la Universidad de Harvard en donde fue profesor de psicología. En 1995 publicó su primer libro “Inteligencia Emocional” en el cual explica los descubrimientos de la época sobre la arquitectura emocional del cerebro la que influye en la herencia genética que nos dota rasgos emocionales que determinan nuestro temperamento, el cual conforme vive y se interrelaciona la persona, va cambiando y como resultado construye su carácter siendo este mejor o peor en la medida como la persona haya manejado sus emociones. Esto empata con los pensamientos de Maslow y Covey en el sentido en que el ser humano está inmerso en una constante evolución física y psíquica. Luis Castañeda Martinez (1943-¿?). Doctor en administración de empresas, Mexicano, actual presidente ejecutivo de la Editorial Panorama, es conferencista internacional en temas empresariales y de superación personal por sus obras ha recibido los premios Yicatlicutli de la cámara americana de comercio y el Premio Nacional de la creatividad de la asociación Mexicana de la Creatividad A. C. Es autor de 63 libros dirigidos a la superación personal y al mejoramiento empresarial. Dentro de sus publicaciones está el libro “Un Plan de Vida Para Jóvenes” que fue presentado en 2001 y el cual tiene a la fecha más de 30 reimpresiones. Su objetivo es hacer consiente a la persona joven, que ella es el arquitecto de su propio destino, que de ella depende el rumbo que tome su vida y muestra en qué consiste la Visión (quién soy) y como obtenerla para que partiendo de ésta pueda trazar su Misión (a quien y como puedo servir), y decidir sobre cuales Principios se debe apoyar para de ellos poder definir sus Valores y Objetivos.

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Es necesario mencionar que será muy útil el estudio del libro “Un Plan de Vida Para Jóvenes” a fin de facilitar la comprensión del presente artículo. Razonemos sistemas:

sobre

algunos

aspectos

los

Sistema.- es un conjunto de materiales estructurados por elementos o partes que durante su funcionamiento se relacionan entre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de un determinado objetivo. Tomemos como ejemplo un sistema sencillo; un foco o bombilla luminosa. Sabemos que es un producto formado por varias partes materiales estructuradas racionalmente tales como, tungsteno, cristal, cobre, lacre, etcétera; (Ver figura 2) cada uno de estos tiene sus propias características y el conjunto está estructurado para cumplir con un objetivo específico, que en éste caso es proporcionar iluminación con una calidad definida por el mercado hacia en donde el producto se dirige.

Figura 2 Materia interrelacionada racionalmente Imaginemos lo que sucede cuando hacemos pasar energía eléctrica por él. Fluye por el filamento una corriente intensa que ocasiona que éste se torne incandescente con desprendimiento de luz. Para evitar que el filamento se queme, el conjunto de estos materiales se introducen en una bombilla de vidrio a la cual se le hace el alto vacío. Con esto vemos claramente que ahora el producto se ha convertido en sistema, que transforma la energía eléctrica a la térmica y de ahí a la lumínica entre otras. El foco como unidad, es el producto que hace la manufacturera y que ésta garantiza que proporcionará un servicio. Este permanece ocioso y a la disposición del usuario final hasta cuando es requerido para que proporcione el servicio de iluminación. A partir de este momento el producto se convierte en un sistema, es decir, se convierte en Satisfactorio, (ver figura 3).

funcionando

Sistema

El Feed-Back en los Sistemas. Se le llama Feed-Back o Retroalimentación al conjunto de acciones y reacciones que se manifiestan dentro de un sistema originado por las fuerzas antagónicas que lo caracterizan y gobernado por servomecanismos y por seres humanos para conseguir que el sistema continúe en equilibrio durante su tiempo de vida útil. (Ver Figura 4).

Figura 4 Servomecanismo y seres humanos aplicando el feedback en un sistema

Tiempo de vida útil Las figuras 2 y 3 nos sirven para comprender él como la materia inteligentemente estructurada para obtener un objetivo predeterminado es un producto y que éste se convierte en sistema cuando recibe su alimentación. Para obtener la sustentabilidad del sistema, el producto debe pasar por una serie de trabajos durante todo su tiempo de vida útil informado por el fabricante, éstos tiempos se han racionalizado en cuatro fases principales, la de operación, la de ocio, la de paro y la de almacenamiento y cada una contiene sus propias labores a desarrollar según se muestra en la figura 5 y si usted la analiza, podrá observar que el verdadero valor del producto estriba en hacer funcionar al sistema en la fase “Operación” y en la labor “Trabajo” y todas las demás labores deben ser “obligadas ” a tener una tendencia igual a cero. Ahora aunque esto es utópico piense en ese sistema ideal que trabajará como tal durante toda su vida útil. Consideramos que ese será el objetivo del ser humano de calidad.

LINEA DEL TIEMPO OPERACIÓN Preparación Ralentí

Todo sistema inmerso en nuestro universo tiene una vida cíclica, nace, vive, crece, se reproduce y muere. Este comportamiento es análogo al de nuestro universo, el cual también tuvo un principio y tendrá un fin y el Ser creador de éste, es el que produce el feedback universal, el cual tiene como base orientadora los principios universales que son reglas a las que está sujeto el sistema universal para asegurar su buen funcionamiento durante su tiempo de vida útil.

principios trazados por el creador del universo en cualquier materia, por ejemplo en lo relativo a la efectividad social está entre otros la dignidad y rectitud del comportamientos de los sistemas sociales y en lo referente al comportamiento humano está el no matarás. Para cada vivencia de los sistemas existen los principios y el ser humano a través de sus más de 200,000 años de existencia, los ha enlistado en lo que llamamos un modelo o paradigma de principios y hacia ese modelo la humanidad ha creído estar dirigiéndose, pero la percepción humana sobre todo lo que nos rodea es otra, pues cada individuo desde que nace posee un temperamento heredado aleatoriamente de sus antepasados con sus dones o cualidades y taras o defectos y de acuerdo a sus vivencias, interpreta según sus propios intereses cada Principio y esto es lo que se cataloga como Valor. Esto nos recuerda a Covey “el mapa (Valor) no es el sitio (Principio)”.

Principios y Valores. El buen funcionamiento del sistema universal está sujeto a principios trazados, de forma tal que si éstos por cualquier motivo no son respetados por cualquiera de los sistemas inmersos en él, el infractor será rechazado de acuerdo con la magnitud e importancia de su oposición. Esto nos obliga a estudiar a fondo los

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Trabajo.

OCIOSO

PARO

Planificación Rutinas Overhaul Estadística Organización Diagnóstico Habilitación Reparación Ajuste Verificación Estadística Almacén

Figura 3 Producto Satisfactorio

Figura 5 imagen virtual del tiempo de vida de un producto. En contrapartida un foco puede estar todo su tiempo de vida útil sin trabajar como sistema y por lo tanto carente de feedback adecuado, sufriendo el desgaste natural al cambiar con el tiempo las características físicas de los

materiales que lo integran, (tungsteno, cobre, lacre, etcétera), este producto morirá. En forma parecida sucederá con el sistema de inteligencia humana si la humanidad no logra desarrollar las personas físicas y morales de alta calidad necesarias para proporcionar el feedback adecuado para asegurar la sostenibilidad de vida inteligente. Los principios están siendo atacados con creciente frecuencia y en forma cada día más enérgica, por la existencia en todo el orbe, de la corrupción y guerras ocasionadas tanto por personas físicas como morales y lo que es peor por gobiernos, consideramos que si de inmediato no se toman acciones fuertemente correctivas, el sistema de vida inteligente desaparecerá de la faz de la tierra en no más de seis o siete generaciones (300 a 350 años).

Valores éticos, así como sus objetivos generales esto lo hace ser una persona de calidad en superación constante que le permite hacer nuevo plan para otra etapa. Aquí vemos reflejado los pensamientos de Covey sobre los niveles evolutivos de dependencia – independencia – interdependencia. Todas las personas físicas tenemos un libre albedrío que nos permite actuar en tres formas diferentes 1º Podemos dedicarnos a construir y a hacer el bien a nuestros semejantes. 2º Podemos actuar en contra de la mencionada idea creadora dedicándonos a robar a matar y hacer toda clase de delitos para provecho propio

Resumiendo: Semejanza que existe entre nuestro sistema solar y nuestro sistema industrial. 1.- El producto principal del sistema solar es el sistema de vida inteligente. 2.- El producto principal del sistema industrial es el satisfactorio que permite la sustentabilidad del sistema de la vida inteligente. Por estas razones es necesario que el ser humano esté en un continuo desarrollo hasta llegar a la excelencia ya que es el único que puede proporcionar el feedback necesario al sistema de la vida inteligente. El ser humano debe estar sujeto a un continuo perfeccionamiento basado en los Principios Fundamentales de la Efectividad Social, (Calidad, Dignidad, Rectitud, Excelencia, Integridad, etcétera) Los cuales son leyes inquebrantables que gobiernan al sistema de vida inteligente en el universo. Todos estos integran el paradigma, el modelo que constituye la base para poder construir personas de calidad. Hacia ese paradigma debemos de dirigirnos, pero necesitamos tomar en consideración que la percepción de cada ser humano existente en nuestro hábitat que en 2012 llegará a 7,000 millones tiene sus valores de acuerdo a sus intereses personales. Pensando en nuestros propios valores los creemos muy cercanos a los principios que para alguna acción debemos seguir, aunque en la realidad eso depende de hasta qué punto hemos conseguido llevar con éxito nuestros planes de vida. Por ello es indispensable que cada persona (física o moral), estudie y comprenda los atributos positivos o negativos que en ella anidan desde su nacimiento, con lo cual obtiene su Visión de lo que él como persona, puede y debe hacer en beneficio de la sociedad. Con el conocimiento de su Visión tendrá la suficiente información para hacer un plan de vida adecuado a fin de desarrollar los dones y corregir las taras que posee, con lo cual podrá “echarse a cuestas” por determinados años una Misión con la seguridad que la va a cumplir, además podrá definir sus Principios y

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3º Podemos llevar nuestra actuación en una forma pasiva sin importarnos el bien o el mal que nuestras acciones produzcan. Cualquier persona interesada en seguir por el camino de servir a sus semejantes, en su cerebro aparecerán constantemente lo que se llaman preguntas filosóficas tales como ¿quién soy?, ¿de dónde vengo?, ¿qué atributos positivos tengo?, ¿qué atributos negativos?, ¿cuáles son mis valores? etcétera. Estas preguntas, para la persona física que desea que sus acciones sean realmente calificadas como excelentes necesitan ser contestadas solo por ella con mucho cuidado y honradez ya que él es la única que conoce de si misma más que cualquiera otra persona. El “poner en blanco y negro” sólo para su autoconocimiento todo este análisis, la lleva a obtener la visión de sí misma con lo cual podrá escoger con honradez la misión que pueda ser capaz de atender y que además le permita desarrollarse con dirección hacia la excelencia. Este desarrollo lo lleva a la necesidad de ir con el tiempo,“ajustando” su visión inicial a una nueva visión mejorada que le permitirá poder atender una misión cada vez más importante para el conglomerado humano que lo rodea. Este es el tipo de personas físicas de alta calidad que es necesario desarrollar en nuestro mundo; afortunadamente en la actualidad algunas sociedades civiles empiezan a dar esta clase de enseñanza con el objeto de que cada persona desde muy joven tenga conciencia de cómo desarrollarse y con estos conocimientos poder hacer su “plan de vida” o “plan de vida y carrera”. Recomendamos a ustedes el libro de Luis Castañeda titulado “Un plan de vida para jóvenes” de Ediciones Poder, es una obra de 80 páginas, realmente es un Bestseller que en lo personal he acostumbrado regalar y explicar a mis hijos, nietos y amigos. Por lo que respecta a las personas morales, este concepto se emplea para desarrollar el necesario “plan de negocios” y por razón natural es más difícil obtener

una Visión realista de la empresa, pero está demostrado que ésta es la mejor forma de conocer las potencialidades de la misma y verdaderamente saber de lo que puede o no debe ofrecer la empresa. En la actualidad la Visión para personas morales está siendo desarrollada por personas no aptas, las que trabajan con el concepto antiguo y erróneo del visionario y solo lo ajustan al tipo de empresa a la que están contratados como consultores; esto debe cesar para bien y resguardo de la vida inteligente del planeta, se deben crear consultores especialistas con licencia específica para desarrollar ésta labor. Otras ideas orientadoras nos las proporcionan los libros escritos por el Doctor Luis Castañeda en donde hace mención que el hombre desde que tiene uso de razón debe aprender a hacer y practicar su propio plan de vida ya que es indispensable que se conozca así mismo y para ello tiene que abrirse inteligentemente de adentro hacia afuera, pues al estar al tanto de quienes fueron sus antepasados, de sus atributos positivos y negativos o sea conocer mejor el Temperamento con el cual nació, obtendrá la mejor “Visión” realista de éste, con lo que ahora puede escoger una “Misión” ya que comprueba que tiene las capacidades para llegar a ella y conforme esto vaya sucediendo, con la frecuencia necesaria marcada por los éxitos o los fracasos importantes, volverá a estudiar una Nueva Visión y con ésta base trazar la Nueva Misión marcada por la realidad. De esta forma estará forjándose a sí mismo un carácter cada vez mejor obteniendo una nueva orientación, una mejora continua, para su vida como persona, pareja, integrante de un grupo o en cualquier papel que tenga que desarrollar. Esto nos permite pensar que nos hace falta una ley que exija a las altas autoridades docentes del país a establecer una materia que obligue a conocer y elaborar el plan de vida personal en los niveles de primaria, secundaria y licenciatura cuando menos, ya que si deseamos construir un país de calidad debemos empezar por crear personas de calidad pues está comprobado que las malas acciones, la corrupción, las guerras, etcétera; todas son ocasionadas por la mala calidad humana. Considerando que es imperioso que la persona humana (física y moral) continúe evolucionando adecuadamente, debemos recomendar a nuestros lectores nos unamos para conseguir que se abandonen la actual interpretación que se da a los conceptos de Visión y Misión ya que están basados en la teoría del visionario surgida en 1912 (como lo mencionamos al inicio de este artículo) y hacer un moderno paradigma utilizando los conocimientos a los cuales ya tenemos acceso a través de la utilización de los pensamientos científico, sistémico y ecológico aplicados a la administración moderna sobre todo estudiando el trabajo de los autores arriba mencionados.

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Salud de Activos – Reflejo de la Estrategia de Mantenimiento (Final)

por: Alberto Landeaux Ingeniero en Confiabilidad Consultor Senior alandeaux@gpallied.com U.S.A.

2. Análisis de Criticidad: como proceso permite establecer el ranking relativo de los equipos que conforman la planta, el propósito, identificar cuales de los equipos tendrán prioridad en la asignación de los recursos. El análisis de criticidad debe basarse en dos elementos: consecuencia y frecuencia. La consecuencia debe basarse en el impacto de una falla a factores tales como: Seguridad (personal e instalaciones), Medio Ambiente, Operaciones, Mantenimiento, Calidad e Impacto al Cliente. La frecuencia debe establecerse para cada una de las categorías y así contar con un valor de criticidad mas ajustado y de mayor relevancia para la toma de decisiones. Los requerimientos mínimos en esta etapa son: a. Definición de las categorías a evaluar b. Ponderar cada una de esas categorías respecto al valor total del puntaje c. Efectuar un análisis a nivel de sistemas d. Desarrollar el análisis a nivel de equipos e. Contar con un equipo multidisciplinario que represente todos los sectores de la planta f. Evaluar la calidad estadística de los resultados

Figura 2 Desarrollo de la Estrategia 1. Catalogo de Activos en Planta: es el primer paso a dar para llegar a una estrategia proactiva de mantenimiento, es necesario contar con un listado actualizado y preciso de los equipos con sus características o atributos técnicos, la mejor forma de contar con una información apropiada es construir una estructura jerárquica, la norma ISO-14224 cuenta con un modelo a seguir bastante practico e ilustrativo que puede ser adaptado a cualquier tipo de industria. Existen varios requerimientosmínimos necesarios para considerar un catalogo de activos en planta completado: a. b. c. d.

Listado de equipos Estructurajerárquica (hasta nivel componente) Sistemas definidos Atributos técnicos de equipos

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3. Análisis de Modo de Fallas: un modo de falla esta compuesto por tres elementos: PARTEPROBLEMA-CAUSA, de esta forma es necesario tomar cada equipo que conforma la jerarquía y efectuar la estructura de partición correspondiente y efectuar el análisis de los modos de falla, una vez finalizado se identifican que actividades de mantenimiento que permitendetectar los defectos que conllevan a la aparición de cada falla y posterior perdida de la función del equipo. Cada modo de falla tiene que contar con un código que permita su registro dentro de CMMS y contar con mejor información a la hora de analizar la historia técnica de cada equipo. Las actividades de mantenimiento predictivo y/o preventivo que se establezcan deben identificar uno o varios defectos que puedan aparecer en un equipo, identificar un modo de falla presente o bien prevenir su aparición. Una vez finalizado el análisis corresponde construir una matriz con los equipos (figura 3) y las actividades

un equipo presenta defectos (al menos 1) se considerara no saludable y una actividad de eliminación de defectos debe ser planificada y programada para tal fin.

necesarias para identificar defectos o prevenir fallas que desvíen al equipo de su condición saludable.

Reporte de Salud de Equipos

Sistema de Agua Helada

Compresor 3

Extractor de Aire

V V

R R

R V

Figura 3 Matriz de Equipos Figura 4 Indicador de Salud de Equipos 4. EstándaresCorporativos: La estrategia de mantenimiento precisa de parámetros que le den sustento, dicho sustento esta orientado a: el personal que ejecuta el mantenimiento y la ejecución de las tareas per se. Para cada disciplina de mantenimiento predictivo y de inspección se necesita contar con el modelo de competencias del personal que ejecutara dichas tareas, así mismo, las competencias para efectuar los análisis y recomendaciones de los levantamientos de datos de campo. Adicionalmente se necesitan definir la forma correcta de ejecución de las tareas, manejo de datos levantados, parametrizacion de los análisis y equipos/herramientas para ejecutar las tareas. El objetivo es brindar consistencia a la estrategia de mantenimiento, y asegurar que el conocimiento sea correctamente gerenciado dentro del departamento de mantenimiento. 5. Matriz de Madurez: por cada disciplina a implementar debe medirse que tan preparada esta la organización para ejecutar los cambios, y por medio de una estructura formal de manejo del cambio llevar a cabo la implementación del plan o estrategia de mantenimiento diseñada. 6. Reporte de Salud de Activos: una vez estructurada la estrategia, las tareas definidas, insertadas dentro del CMMS, se comienza con la medición del indicador, como es posible observar en la figura 4, si múltiples tareas son ejecutadas a un equipo con el fin de detectar los defectos y eliminarlos de forma proactiva, cada una debe arrojar un estado “saludable” generalmente señalado por el color verde, “no saludable” denotado por el color rojo. Si

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Tinte Penetrante

Análisis de Espesores

Inspección Visual

Termografía

R V

Estático Ultrasonido

MCA ‐ Offline

Bomba de Descarga 1 Transportador de Cadena

MCA ‐ Online

Eléctrico Análisis de Aceite

Termografía

Ultrasonido

Vibración

Mecánico

Frecuencia para las Rutinas Detectivas por: Alejandro J. Pistarelli Ingeniero Aeronautico Especialista en Ingeniería de Mantenimiento Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento. UTN – FRH alejandro.pistarelli@gmail.com Argentina El mantenimiento detectivo pone de manifiesto fallas operacionales o funcionales (averías) de los elementos redundantes o de protección causadas por fallos ocultos. Su finalidad es detectar dichos fallos, para luego repararlos y disminuir al mínimo la probabilidad de falla funcional simultánea. Pero un dispositivo de seguridad, actuando como elemento redundante o de protección, generalmente tiene más de un modo de falla si tenemos en cuenta todas las partes que lo constituyen. Por ello, hay que asegurar que la tarea cubra todos los modos de falla que sobre el dispositivo pueden aparecer y ocasionar el evento no deseado. Otra consideración importante al ejecutar estas rutinas, es evitar los desarmes o intervenciones que puedan introducir indisponibilidad sobre los propios elementos a controlar. Muchas tareas de reparación o verificación significan una “invasión” a la condición básica del componente (aumenta considerablemente su probabilidad de falla por mortandad infantil). En este sentido, el elemento a chequear puede dañarse trayendo aparejado un aumento de probabilidad para la falla simultánea. Por tanto, toda verificación detectiva debe hacerse asegurando que el componente funcionará correctamente al inicio de su servicio. A continuación, se resumen las condiciones bajo las cuales no es aconsejable aplicar rutinas detectivas.

Evitar el Mantenimiento Detectivo, cuando:

En la figura siguiente, se muestran las hipótesis planteadas para llevar adelante el análisis de las frecuencias de los chequeos funcionales (Mantenimiento Detectivo). Todos los elementos analizados responden a la ley de distribució distribución exponencial (λ (λ=cte)

Condiciones para el Mantenimiento Detectivo

El tiempo de reparació reparación de la funció función oculta (si se encuentra dañ dañada) es despreciable frente al tiempo de servicio. Se asume la realizació realización de una Intervenció Intervención controlada. Los usuarios u operadores deben estar en condiciones (fí (físicas y aptitudinales) de poder identificar los fallos ocultos.

Condiciones asumidas para realizar Mantenimiento Detectivo. Es importante destacar que si el tiempo de reparación del dispositivo de seguridad encontrado en estado de falla es significativo frente al de operación normal, el sistema protegido estará desprovisto de respaldo durante mucho tiempo. Se deberá entonces contar con algún otro sistema alternativo que reemplace a la función de seguridad o bien retirar de servicio completamente todo el conjunto hasta tanto se haya subsanado el fallo de la redundancia o protección. Estimación del intervalo entre Inspecciones La frecuencia entre inspecciones debe garantizar la disponibilidad requerida en los dispositivos de seguridad para, consecuentemente, disminuir la probabilidad de falla simultánea. La verificación se hará a intervalos regulares de tiempo (tID), directamente relacionados con los siguientes tres parámetros. La confiabilidad del equipo (funció (función) que se desea proteger.

La frecuencia de inspección detectiva dependerá de:

La peor consecuencia aceptada para la falla simultá simultánea y su grado de impacto sobre la seguridad, los activos industriales o el proceso productivo. El nivel de disponibilidad que, por diseñ diseño, puede entregar el dispositivo redundante o de protecció protección.

Factores que afectan la frecuencia de inspección detectiva.

Fue posible encontrar una tarea de mantenimiento preventivo eficaz, asegurando así que las redundancias y protecciones estén operativas en todo momento.

Resumen de variables utilizadas

Aumenta el riesgo puntual para la seguridad de las personas, el medio ambiente o los propios activos industriales.

MTBFfp : Tiempo medio entre fallas del equipo, sistema o función a proteger.

Se obtienen altas frecuencias de ejecución: (Impracticable ó Acostumbramiento al resultado). Aumenta la probabilidad del fallo oculto, por daños sobre el propio componente. Se obtienen bajas frecuencias que favorecen el olvido (control difuso).

Condiciones bajo las que no es conveniente efectuar Mantenimiento Detectivo.

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MTBFds : Tiempo medio entre fallas del dispositivo de seguridad (redundante o de protección). MTBFfs : Tiempo medio entre fallas de todo el conjunto (fallo simultáneo). tID : Tiempo entre dos inspecciones detectivas.

Operando algebraicamente, se obtiene el tiempo entre inspecciones detectivas para un único dispositivo de seguridad, y para un periodo constante tID. Las siguientes son ecuaciones de aproximación válidas únicamente cuando la consecuencia de la falla simultánea tiene impacto en Seguridad o Medio ambiente. Vale decir, donde no deben entrar en juego los aspectos económicos.

tID = 2 MTBFds

(

MTBFfp MTBFfs

)

Para configuraciones que poseen más de una protección, y si n es la cantidad de protecciones, la única posibilidad que el conjunto de respaldo o sistema de seguridad integral quede fuera de servicio, es cuando los n elementos fallan simultáneamente. En este caso se tiene: n

tID = MTBFds

(n + 1)

MTBFfp MTBFfs

Es necesario que todos los MTBF sean expresados en la misma unidad, por ejemplo años. Cabe aclarar que estas ecuaciones son válidas para sistemas con mantenibilidad; es decir, cuando todos los elementos se reparan si son encontrados en estado de falla. Esto significa que al cabo de tID se prueban la totalidad de los n dispositivos iguales y redundantes. En algunos casos esto es posible de manera simultánea para todos los dispositivos. Ejemplo 1 A lo largo de una línea de envasado de bebidas, están dispuestas todas las máquinas que hacen posible el proceso completo. Algunas máquinas, que involucran procesos de riesgo para el personal de operaciones, están aisladas de la circulación normal del personal por medio de paneles enrejados. En total hay 5 de estas máquinas en la línea. El ingreso a cada uno de los recintos es posible únicamente a través de una puerta de acceso. La misma tiene un switch y un circuito eléctrico asociado, cuya función es interrumpir el funcionamiento de la máquina si se abre la puerta. De igual manera impide el arranque si la puerta está abierta. Vale decir que, la protección interruptiva (switch + circuito eléctrico asociado) es capaz de detener su marcha. Supóngase que luego de haber realizado un análisis probabilístico de riesgo en Planta, se llegó a la conclusión que la compañía esta dispuesta a tolerar el riesgo de que únicamente una persona sufra algún daño grave en 200.000 años para toda la línea. Aún con la implementación de programas en prevención de accidentes, se sabe que todavía la probabilidad que una persona intente abrir una de las puertas durante la

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operación normal de la línea, o que intente ponerla en marcha con la puerta abierta, es de 1 en 100 años. Por su parte, los switchs instalados garantizan un MTBFswitch de 30 años. Nota: Se asume que la inspección detectiva nunca podría dejar al switch en estado de falla. Se pide estimar la frecuencia con la que tendría que comprobarse el funcionamiento del switch para cada una de las puertas. Sabiendo que la probabilidad tolerada para la falla simultánea y para toda la línea es de 1 en 200.000, para cada máquina será de 1 en 1.000.000 de años (5 máquinas x 200.000 años). tID = 2 x MTBFswitch x (MTBFfp / MTBFfs) tID = 2 x 30 años x (100/1.000.000) = 0,006 años = 2,19 días tID ≈ 2 días Queda claro que el intervalo entre chequeos depende directamente de la confiabilidad del switch, la probabilidad de que una persona intente abrir la puerta aún funcionando la máquina (1 en 100 años) y el riesgo que se tolera para enfrentar un accidente (1 en 1.000.000 años). Ejemplo 2 Sea el caso anterior, sólo que ahora por cuestiones de seguridad y dado que el intervalo detectivo es muy bajo, se instalaron en cada puerta dos switchs. Cada uno de ellos cuenta con un circuito independiente capaz de detener la marcha de la máquina o impedir su arranque. Siendo que al abrir la puerta se inspeccionan simultáneamente los dos switchs, calcular tID. tID = MTBFswitch x [(n+1) x MTBFfp / MTBFfs] 1/n En este caso n=2 tID = 30 años x [(2+1) x (100/1.000.000)]1/2 = 0,519 años = 189,6 días = 6,32 meses tID ≈ 6 meses Evidentemente la instalación de otro switch, ha logrado mejorar sustancialmente el intervalo de inspección detectivo tID. Nota: En ninguno de los dos ejemplos anteriores se tuvieron en cuenta los modos de falla que pueden acontecer sobre el circuito de protección interruptivo (cables, conexiones, etc.). Solamente se consideró el periodo promedio entre falla de los switchs.

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Los análisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos (Final) por: Reinaldo Ihosvanny Benítez y OTROS1 Especialista en equipos Biofarmacéuticos Centro de Inmunología Molécular Atabey Playa reynaldo@cim.sld.cu Cuba Modelo de Análisis de Criticidad del Parque de Equipos Especiales de Aeropuertos [5]. La investigación realizada para el estudio reflejó como indicadores más significativos desde el punto de vista operacional los siguientes: • Los niveles de tráfico de pasajeros y equipajes, cargas y aeronaves del aeropuerto. • El tiempo que se encuentran fuera de servicio los equipos producto de un fallo. • El costo de reparación de las fallas. • Las afectaciones de itinerario de aeronaves imputables a la empresa prestadora de servicio Handling. Basado en estos indicadores se obtuvo la siguiente expresión para poder evaluar la criticidad del parque de equipos especiales de aeropuertos. C= Frec Fallo*[(Niveles de Trafico*Ir*TPPR*Impacto Itinerario/n)+Costo Rep+Impacto Seg+Impacto M.A] (5)

MSc., Vice Decano facultad de Ingeniería Mecánica, CEIM, CUJAE, CUBA, adiaz@ceim.cujae.edu.cu 2 D CT. Profesor, facultad de Ingeniería Mecánica, CEIM, CUJAE, CUBA, acastillo@mecanica.cujae.edu.cu 3 D CT. Profesor, facultad de Ingeniería Mecánica, CEIM, CUJAE, CUBA, jcabrera@ceim.cujae.edu.cu , 4 D CT. Profesora, facultad de Ingeniería Mecánica, Matemática, CUJAE, CUBA, lucy@mecanica.cujae.edu.cu ,

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Esta fórmula es aplicable a los últimos elementos del análisis sistémico que son los conjuntos de equipos homogéneos de cada tipo de equipo. A continuación se muestra la identificación de cada variable, así como las características propias de cada una.  Frecuencia de fallo: Representa las veces que falla el equipo considerando cualquier tipo de fallo en un periodo de tiempo de un año.  Niveles de tráfico: Considera el nivel de tráfico anual de tres elementos importantes que caracterizan a los aeropuertos a nivel internacional para evaluar de cierta forma el volumen de trabajo del equipo. a) Tráfico anual de pasajeros. b) Tráfico anual de movimientos. (Aeronaves) c) Tráfico anual de carga. Como esta variable considera tres elementos, a la hora de evaluar, se va a considerar el tráfico anual de pasajeros como prioridad en caso de que un equipo especial esté vinculado con este elemento y con otro más. Se establece como prioridad dicho elemento puesto que los pasajeros son el centro del volumen de actividades de un aeropuerto. Los equipos que se encuentren vinculados solamente con el equipaje se consideran como si estuviesen relacionados con el volumen de pasajeros, puesto que la cantidad de equipajes depende de los mismos.  Índice de incidencia (Ir): Representa el vínculo de un equipo especial con uno o más, de los tres elementos mencionados anteriormente.  Tiempo promedio para reparar (TPPR): Representa el tiempo promedio que toma reparar la falla o el tiempo que el equipo esta fuera de servicio.  n: Cantidad de equipos homogéneos o iguales de un tipo de equipo en específico.  Impacto en itinerario: Considera la magnitud de la penalización impuesta a la empresa prestadora de servicio Handling producto de una afectación de itinerario de aeronave, pasajero o carga, debido a un fallo de algún equipo especial que provoque el no cumplimiento del tiempo de permanencia en tierra de aeronaves.  Costo de reparación: Evalúa el costo de la falla, tiene en cuenta todos los costos vinculados (materiales, energía, etc.)  Impacto en la seguridad personal: Considera la posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños a personas producto de la ocurrencia de un fallo.

 Impacto al medio ambiente: Considera la posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños al ambiente producto de la ocurrencia de un fallo. Después de definir cada variable de la expresión (5) para el análisis de criticidad del parque de equipos especiales, es necesario conocer cuales de ellas son criterios a evaluar y como se desarrolla su evaluación para poder obtener los valores de criticidad de cada equipo. El vínculo de cada variable utilizada con los diferentes criterios de evaluación. 12345678-

Frecuencia de fallo. (V1) Niveles de tráfico. (V2) Índice de incidencia. (V3) Tiempo promedio para reparar. (V4) Impacto en itinerario de aeronaves. (V5) Cantidad de equipos homogéneos. (V6) Costo de reparación. (V7) Impacto en la seguridad personal. (V8)

Los valores de las variables V3, V8 y V5 fueron determinados a partir de los criterios establecidos anteriormente pero con la ayuda de expertos en la actividad. Sustituyendo en la misma se obtiene: C=V1*[(V2*V3*V4*V5/V6)+V7+V8+V9]

• Pérdida de imagen (fallos que impacten en la imagen del hotel). • Penalizaciones (fallos que impliquen penalizaciones al hotel). • Pérdida de servicio (pérdidas de servicio que afecten la categoría del hotel). Para obtener la escala de puntos para la variable frecuencia se tomaron los fallos de un año para cada subsistema a través de una consulta al sistema de gestión de mantenimiento asistido por computadora instalado en la instalación. Con estos datos, se tomó el mayor como referencia, y a partir del mismo se configuró la escala, referenciada de igual manera por la de [22]. De esta manera se conforma la tabla: Guía de Criticidad y se define además la función que se va a utilizar. Función de criticidad: C = F * c

(7)

Donde: C es la criticidad F es la frecuencia de fallos c es la consecuencia de los fallos Al desglosar la ecuación según las variables que definen la consecuencia y los niveles de significación asignados por expertos (20% a la pérdida de servicio, 10% a las penalidades y 70% a la pérdida de imagen) la función final queda de la siguiente manera:

(6) C = f * (2 * PS + 1 * PN + 7 * PI)

De esta forma se obtuvieron todos los valores de criticidad, los mismos serán ordenados de mayor a menor y graficados utilizando el diagrama de barra, el cual permite de forma fácil visualizar la distribución descendente de los equipos evaluados, así como establecer tres zonas específicas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Con la ayuda gráfica se puede observar con mayor claridad las tres zonas de criticidad. Por tanto, tomando como base el diagrama Valores de Criticidad Vs Referencia de los Equipos se pasa a elaborar una tabla, donde se muestra ordenadamente, según el valor de criticidad de cada equipo, en que zona se encuentran. Modelo de Análisis de Criticidad de los Subsistemas Objetos de Mantenimiento en una Instalación Hotelera. “NH Parque Central” [2]. En el trabajo se evalúa la posibilidad de la utilización de las dos ecuaciones antes expuestas; aunque, a diferencia, las instalaciones hoteleras no presentan características similares a las instalaciones industriales por tanto la función se define de manera diferente ya que las consecuencias están referidas a otros aspectos de importancia para estas instalaciones como son:

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(8)

Para:    Donde:      

PS = ps + cps PN = pn + cpn PI = pi + cpi ps es la pérdida de servicio Pn son las penalidades Pi es la pérdida de imagen cps es la confiabilidad de la pérdida de servicio cpn es la confiabilidad de las penalidades cpi es la confiabilidad pérdida de imagen

Seguido se aplicó la encuesta que se diseñó para llevar a cabo este estudio donde los expertos relacionaron todas las preguntas en cada subsistema y se obtuvieron los resultados de la encuesta aplicada para los subsistemas objetos de mantenimiento. Como método de validación se utilizó el método Delphi. Modelo de análisis de Criticidad para Plantas de Bioproductos. [6]

En este caso conjuntamente con el modelo de criticidad se obtuvo un modelo de Complejidad donde a partir de una matriz de ambos se propuso una jerarquización de todos los activos de una planta general de bioproductos. Modelo obtenido para el cálculo del índice de criticidad. El mismo se obtiene de una fórmula matemática: I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia falla)*(B*Detectabilidad) (9)

Severidad= Impacto Seguridad + Impacto Ambiental + Impacto Productivo …(10) Los coeficientes A y B afectarán los índices a los que están asociados. A=2 debido a que esta categoría presenta un mayor impacto en el índice de criticidad, por lo que tiene un mayor grado de incidencia en la clasificación en dichas plantas.

nivel de preparación que debe tener el operador para poder trabajar con el mismo. 2. Complejidad mecánica (C.M): Nos brinda un indicador del grado de preparación que debe tener el personal de mantenimiento para ejecutar alguna acción sobre el equipo que se evalúa. 3. Complejidad ubicacional (C.U): Existen áreas certificadas que su acceso es a través del transfer, con los inconvenientes que conlleva para el personal de mantenimiento cumplir con las reglamentaciones de esta acción, por lo que la atención a estos activos se hace más complicada. Los activos se ubican tomando como ejes de la matriz las medias de ambos índices, como se muestra en la Figura 3

B=0.2 debido a que los activos presentan buena instrumentación, da un criterio del estado del proceso por lo que si B fuera un número entero falsearía los resultados a obtener. Categorías a evaluar en el cálculo de criticidad. 1. Frecuencia de falla (F.F) 2. Severidad: Es el índice que tiene en cuenta los impactos al medio ambiente, impacto a la seguridad y el impacto productivo. Las categorías que a continuación se muestran se encuentran enmarcadas en el índice de severidad.  Impacto productivo (I.P)

Figura No. 3: Matriz de criticidad contra complejidad.

 Impacto ambiental (I.A)

Modelo de análisis de Criticidad para grupos electrógenos tecnologías fuel oil [7].

 Impacto a la salud y la seguridad personal (I.S.S.P) 3. Detectabilidad (D) Modelo obtenido complejidad.

para

cálculo

del

índice

En la jerarquización de estos activos se utilizó la misma forma que la de las plantas de bioproductos variando los modelos utilizados. Criticidad =FF* {[(C.P*TPPR*I.P)+I.O.S]* (C.R+I.A+I.S.S.P)} * D.t.t (12)

Categorías a evaluar en el cálculo de complejidad.

Categorías a considerar:

I.C. (complejidad) = C.P + C.M + C.U

Frecuencia de Falla. (F.F).

(11)

R+

1. Complejidad productiva (C.P): Evalúa cuan complejo es el activo en su manipulación, el

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Consecuencias: Capacidad Productiva (variable intrínseca de cada sistema).- (CP) Impacto a la Producción.- (I P) Tiempo Promedio para Reparar.-(TPPR) Incumplimiento con el objeto social.- (I.O.S) Redundancia.- (R) Costos de reparación.- (CR). Impacto ambiental.- (I.A) Impacto a la salud y seguridad personal.- (I.S.SP) Detectabilidad.- (D.t.t) Modelo Matemático para el cálculo del índice de complejidad. Complejidad = C.P + C.M + C.U (13) Complejidad productiva (C.P) Complejidad mecánica (C.M) Complejidad ubicacional (C.U) En los diferentes modelos se utilizan las matrices de correlación para obtener los valores de los diferentes indicadores de los modelos y así obtener los histogramas de criticidad. Dada la importancia de poder contar con modelos contextualizados a los diferentes campos de investigación en el Centro de Ingeniería de Mantenimiento, CEIM, Cuba, se trabajo en la obtención y validación de otros modelos como son:  Modelo para la industria termoeléctrica.  Modelo para grupos electrógenos de tecnología Guasco.  Modelo para vehículos de transporte ligeros.  Modelo aplicando herramientas de inteligencia artificial., entre otros. Conclusiones  Quedaron evidenciadas las particularidades que caracterizan a los diferentes modelos de criticidad disponibles, tomados como base para el estudio realizado.  En los modelos de criticidad, independientemente de su aplicación particular, se revelan elementos generales relacionados con la frecuencia de fallos, las consecuencias de los fallos y los costos asociados.  Los aspectos vinculados a la seguridad y la protección al medio ambiente son relevantes dentro del establecimiento de la criticidad de los activos. Referencias [1]

Améndola, Luis. El “Balanced Scorecard” en la gestión del Mantenimiento. Artículo.2002

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Available from Internet: http://WWW.datastreams.net. Julio 2005 [2]

Barrios Gárciga, Alfredo. Análisis de criticidad de los subsistemas objeto de mantenimiento en una instalación hotelera. Trabajo de Diploma. Tutor Ing. Alfredo del Castillo Serpa. CEIM/ISPJAE. Ciudad de la Habana. 2005. [Biblioteca CEIM/CUJAE].

[3]

BECERRA, S.G. Diseño de un sistema Integrado de Confiabilidad Operacional para el Área de Servicios Industriales de Bavaria S.A. Cervecería de Boyacá. U.P.T.C Escuela de Ingeniería Electromecánica. Duitama 2005. Capítulo 3. [1] CLUB DE MANTENIMIENTO. Publicación periódica página 12: “El Análisis de Criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad operacional”. Aplicación del Análisis de Criticidad en Petróleos de Venezuela. PDVSA E & P Occidente. Autor. Ing. Rosendo Huerta Mendoza. Club_mantener@sinectis.com.ar Cúcalo, C. M. Formulación y validación de una expresión para el análisis de criticidad del parque de equipos especiales de aeropuertos. Tutor Ing. Guido Enrique Orta García. CEIM/ISPJAE. Ciudad de la Habana. 2005. [Biblioteca CEIM/CUJAE]. Díaz Concepción A. “Obtención y validación de un modelo para el análisis de criticidad de equipos en plantas de producción de productos biológicos”.14 Convención Científica de ingeniería y Arquitectura. 2008 Hourné Calzada M. B. “Análisis de Criticidad personalizado de las plantas eléctricas de grupos electrógenos de la tecnología fuel oil en Cuba.” Trabajo de tesis en opción al título de Máster en Ciencias. Facultad de Ingeniería Mecánica. 2010 MENDOZA, R.H. El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad operacional. Petróleos de Venezuela. SA. PDVSA. MONTAÑA, R. L. Diseño de un sistema de mantenimiento con base en Análisis de Criticidad y Análisis de Modos y Efectos de Falla en la Planta de Coque de fabricación primaria en la Empresa Acerías Paz del Río S.A. americanino10@yahoo.es NORSOK STANDARD Z-008. Critically analysis for maintenance purposes. Norwegian Technology Centre. Oslo, NORWAY. Revista 2, Noviembre 2001. Artículo bajado en el link de información de la página www.nts.no/norsok.

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Obstáculos para el desarrollo de los ACR Por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero Mecánico, MSc Energías Renovables Ing. de Confiabilidad en Compañía Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Perú

Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia

La herramienta de los ACR es indispensable para el desempeño exitoso del Equipo de Mantenedores, sin importar la situación geográfica y la especialidad de los miembros que lo componen. Aunque existen organizaciones donde aún se considera que el ejercicio de realizar ACR puede ser desarrollado por una sola persona y en algunas ocasiones hasta existe como Indicador Clave de desempeño para que se ejecuten una cantidad determinada de ACR, en esos casos y en algunos otros que no alcanzamos a mencionar, llevar adelante una reunión de análisis de ACR resulta una experiencia sumamente interesante. Más allá de los aspectos técnicos, encontramos también aspectos de la conducta humana que si no son manejados adecuadamente pueden entorpecer la reunión y dar como resultado un análisis de causa raíz que no es tal, o dilatar excesivamente el análisis hasta el punto en que la invitación a resolver los problemas se convierta en una actividad poco atractiva y pierda su esencia. El libro “Como tratar con personas difíciles” de la autora Roberta Cava, plantea unos temas que pueden ser de gran utilidad cuando se pretende dirigir grupos que logren el éxito en los análisis y cuando se requiere de mucha muñeca.

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En este artículo trataremos de graficar las actitudes y los personajes que obstaculizan el desarrollo del análisis de causa raíz. Buscar culpables En el desarrollo de los ACR es frecuente que alguno de los participantes tenga como objetivo “encontrar un culpable”. Ya que nunca él o el grupo será quien tenga la responsabilidad al momento en que las cosas no salgan del todo bien. La cultura de la culpabilidad puede contaminar el análisis del problema, porque culpara otro es fácil. Veamos algunas situaciones tradicionales en las que encontrar un culpable sobre quien caiga la responsabilidad que me corresponde o le corresponde al equipo es así de fácil: 

Usted llegó tarde a una reunión; o ¿Puede culpar al reloj despertador que no sonó? o ¿Puede culpar la empresa de agua o energía que no permitió que tomara su ducha o sus alimentos a tiempo? o ¿Puede culpar su vehículo que tardó en encender y por ende al técnico que lo revisó mal la semana anterior? o ¿Puede culpar al tráfico? o ¿Puede culpar al clima, esa lluvia imparable que hace que los vehículos caminen más lento?  La presentación que tenía para la reunión no le abrió: o ¿Puede culpar a un asistente? o ¿Puede culpar a la mala calidad de los medios de almacenamiento? o ¿Puede culpar un virus informático? o ¿Puede culpar el antivirus que compró la empresa? o ¿Puede culpar la tormenta eléctrica?  El proyecto de mejoramiento de la planta tardó dos meses más de lo previsto; o ¿Puede culpar la reunión aquella a la que llegó tarde? o ¿Puede culpar aquella presentación que por culpa de otros usted no pudo realizar?

Encontrar o fabricar excusas es fácil. Pero, ¿Estamos previniendo y eliminando la repetición del problema?, ¿volveremos a llegar ya tarde y usaremos la misma excusa o inventaremos una nueva más brillante y elaborada? Esta situación es frecuente cuando en el análisis de causas y efecto nos topamos con la causa “no se siguió el procedimiento”. La pregunta obvia de quien busca

culpables será; ¿Quién es el responsable de seguir el procedimiento? Y tendrá su culpable. Por ello uno de los pilares del sistema de gestión ACR eficaz es desterrar la búsqueda de culpabilidad. Puede ayudar un lema como “El objetivo es buscar soluciones, NO culpables” o “El propósito es impedir la recurrencia, NO atribuir culpas”, lemas que como estrategia puede figurar como pie de página en los informes de ACR o si somos más audaces como encabezado para que quede claro cuál es el objetivo del análisis aunque mejor aún si lo enviamos con la invitación a participar en el ACR. La búsqueda de culpables coexiste frecuentemente con el personaje “que se cuida la espalda”. Toma el análisis de causa raíz como la ocasión para “ÉL” eximirse de culpabilidad. Será entonces reticente a brindar información o la proporcionará de acuerdo a los cálculos de su “culpómetro”. No expresa sus ideas de forma clara y trata que otros sustenten o refuercen lo que él quiere decir. La manera más fácil de resolver esta situación es realizar una charla informal con la persona que toma dicha actitud para hacerle caer en cuenta de lo que está haciendo y cómo ello afecta el desarrollo efectivo del ACR y cómo evita que la organización mejore el desempeño, evitando así que mejoren las condiciones suyas y las del resto del personal. Charlatanería El desgaste que se genera al intentar discutir cosas que no agregan valor dentro de los ACR es común durante las reuniones del equipo de análisis. Evitar la charlatanería, o como lo expresan en la lengua anglo “buzzwords”, palabra muy gráfica y que podría traducirse como palabras que solo zumban pero no tienen utilidad real. Muchas veces nos enfrascamos en discusiones 1 bizantinas sobre tal o cual definición.Buscamos la palabra exacta, aquella que expresará inobjetablemente

aquello que necesitamos explicar;¿condición o acción?, ¿cambio o recambio?, ¿actividad o acción?, etc. O si es; Causa básica, Causa inmediata, Causa mediata, Causa latente, etc. La pregunta que debemos hacernos es; ¿Ayuda esto al análisis de nuestro problema?, probablemente no, y quizás sólo sirva para generar una cortina de humo debido a la falta de argumentos o evidencias, es decir debido a la falta de preparación del ACR, la falta de conocimiento sobre el tema bajo estudio o simplemente no se realizó la tarea antes de llegar a la reunión. Recordemos la “navaja de Occam2”, principio atribuido al fraile franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Occam, y para dar un contra ejemplo voy a citarla en latín (lo cual es totalmente innecesario): “Pluralitas non estponenda sine necessitate” o “La pluralidad no se debe postular sin necesidad”. Mantengamos la simplicidad lo cual no quiere decir ser simplistas ni simplones. Evitemos la jerga, palabras rebuscadas, lucimientos personales o la intención de confundir a los demás para ser mucho más efectivos en los ACR. Imprecisión en los términos Tan perjudicial para el desarrollo de los análisis de ACR como la charlatanería y los términos rebuscados es la imprecisión y vaguedad en el lenguaje puesto que al final no llevan a ningún tipo de conclusión que sirva para algo. En muchas reuniones de ACR, entre las causas es frecuente encontrar:   

Esto nos conduce a que en la etapa de búsqueda de soluciones haya quienes planteen cosas tales como:   

discusiones bizantinas: Hoy la usamos para calificar alguna discusión o debate que se ha tornado demasiado extenso, intrincado o que no conduce a ninguna conclusión interesante. Todo nace en las reuniones y conversaciones que se daban en la antigua Iglesia Ortodoxa Griega, cuya sede era la ciudad de Bizancio (Constantinopla, hoy Estambul). Las discusiones eran por demás tediosas y prolongadas, en tanto que los temas, en muchas ocasiones, rozaban el absurdo. Uno de los debates más célebres fue aquel en el que se intentaba definir si los ángeles tenían sexo. Fuente: http://sigificadoyorigen.wordpress.com/2010/04/29/discusiones -bizantinas/

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“Procedimiento inadecuado” “Material inadecuado” “Proceso ineficaz”

“Desarrollar procedimiento adecuado” “Seleccionar el material apropiado”. “Mejorar proceso”

La navaja de Ockham (a veces escrito Occam u Ockam), principio de economía o principio de parsimonia (lex parsimonia), es un principio metodológico y filosófico atribuido a Guillermo de Ockham (1280-1349), según el cual cuando dos teorías en igualdad de condiciones tienen las mismas consecuencias, la teoría más simple tiene más probabilidades de ser correcta que la compleja. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Navaja_de_Ockham

Debemos hacer preguntas como “¿Cuál característica de material no es la adecuada?”. Podrán respondernos, si lo es su resistencia mecánica, su resistencia a la corrosión, su acabado superficial. Esto a su vez nos conducirá a que en la etapa de búsqueda de soluciones, no caigamos en la vaguedad de proponer “Cambia el material por uno adecuado”.

todo el conocimiento y experiencia que tienen acumulado, pero eso sí, el uno más que el otro. Por esta razón inundan la discusión con información que no es relevante al problema bajo análisis las “buzzwords” de las cuales ya ilustramos. Cada uno de ellos, busca demostrar que es mejor que el otro. Encontrar las causas no es su prioridad.

Podremos proponer “Utilizar material con resistencia a la corrosión mayor”, “Dar un acabado superficial de X micras”, etc.

La estrategia debe ser retomar el hilo conductor de la reunión y centrarla en las causas y efectos bajo análisis. Preguntar “¿Cómo contribuye este aporte suyo a la solución del problema?,” o “¿Dónde ubicamos en nuestro análisis la información que nos ha proporcionado?

Al hacer la pregunta correcta encontraremos la respuesta correcta. Al precisar la pregunta condicionaremos la precisión de la respuesta. Esta es la solución al problema común de imprecisión. Buscar “LA CAUSA” Es común que en la reunión de ACR, haya quienes quieren encontrar “la causa”. Y esto puede entramparnos. Un efecto puede tener varias causas que contribuyen en diferente grado al efecto. Buscar “la causa” única ocasiona que dejemos algunos aspectos sin considerar que podrían ser más importantes o representativos que aquel con afán buscado y encontrado. Para ello la tormenta de ideas que se acostumbra como primera etapa del ACR debe ser lo más abierta posible y evitar que se elimine prematuramente posibles causas, debe recordarse además que ninguna idea es mala, todas han de anotarse para luego ser validada por el equipo de análisis. La búsqueda de la causa se presta a la actitud del ““ya lo sabía”: Es la actitud de quien va con ideas prefijadas o con intensiones calculadas a la reunión, él “ya sabe cómo y porque se produjo el evento” y la reunión de análisis le sirve para corroborar sus afirmaciones o para conseguir el apoyo de un grupo y de esa forma realizar lo que siempre ha creído o deseado, dicho personaje, manipula de tal forma el análisis que al final todo el equipo queda convencido y hasta comprometido con una idea que puede ser mucho más dañina que parte de la solución. La lucha de EGOS Existen igualmente reuniones en que coincidieron “dos o más expertos en la materia”, esto ocasiona que se produzca lo que denomino “lucha de egos”. La reunión de ACR es la oportunidad que se les presenta para ilustrar al resto de pobres mortales que asisten, lo bien informados que ellos están del tema, de

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También es importante darles número de intervenciones y tiempo para las mismas, debe de recordarse que el ACR no puede ser una reunión cualquiera e interminable y el ambiente es de soluciones no de discusiones. ¿Qué puede haber peor que “dos expertos”? …Tres expertos. La inmediatez Los ACR siguen un proceso sistemático, lo que solicita que se vaya desarrollando conforme a una técnica. El día a día, la tensión que genera el problema, el deseo de dar por terminada la labor, la reunión con súper expertos que se las saben todas, la obligación de cumplir con el indicador de ACR y otras tantas razones, hacen que no se siga un proceso sistemático durante el análisis, es más en muchas ocasiones, ni siquiera se le ha explicado a los miembros del equipo de cuáles deben ser las etapas a realizar durante el ACR. Cuántas veces se cambian lámparas dentro de la planta o el edificio corporativo, por que el rápido ACR dice: Modo de Falla: Lámpara quemada, Causa raíz: ¡Se quemó! (Las lámparas no tienen un período fijo de duración, son de bajo precio, no las garantizan o realizar el trámite es más costoso que cambiarla), Solución: Cámbiela. Sin haber recolectado la información suficiente, muchas veces este elemento simple que en edificios corporativos o en plantas de gran tamaño, representan un número considerable de unidades y por ende, bajo ese tipo de ACR se consumen en grandes cantidades costando grandes cantidades de dinero, sin haber hecho la tarea completa, se puede omitir que el problema está en el circuito o en el totalizador o en el suministro o en la marca o en……..

La solución a al inmediatismo es la realización de los ACR como es, siguiendo cada una de sus etapas y utilizando las herramientas necesarias para tal fin como se ilustra en la siguiente figura, la recomendación es que se estudien cada uno de los pasos en ella descritos.

El perfeccionismo Existen personas o grupos a los que solo les sirve “Perfecto”, la intensión es buena pero algunas veces no permiten que se de fin al ACR, al final del análisis se encuentran múltiples soluciones de las cuales debemos elegir las que según los criterios empleados sea la mejor, pero al final, pueden requerirse varias soluciones o la realización de ensayos, lo que dista mucho de la “Solución Perfecta”, entendida como la fórmula mágica que resolverá este y otros problemas. Recordemos que la mejor opción es la que analice la Viabilidad, la oportunidad y la relevancia de la solución planteada. Son muchos los aspectos que dentro de los ACR hemos encontrado al momento de su realización, que nos enseñan cómo dirigir el siguiente o participar en él, la experiencia es sumamente enriquecedora y aun así con la existencia de dificultades, las soluciones pueden ser las mejores si se utiliza la herramienta como es; se invita al personal necesario, se sigue un procedimiento sistemático, se realizan las tareas previas a las reuniones, todo con personal capacitado en la herramienta y los expertos necesarios en el tema particular sometido al análisis.

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La pas 55 y el extraño síndrome de Peter Pan (This PAS is not to be regarded as a British Standard, «p.iii, PAS 55: 2008, part 1») Por: Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) Consultor Internacional lsexto@radical‐management.com http://se‐gestiona.radical‐ management.com Consultor Senior Grupo Brave http://www.bravegroup.it Cuba‐Italia GESTION DE ACTIVOS, SIEMPRE Y EN TODAS PARTES Es indispensable e insoslayable reconocer la intención de la Publicly Available Specification 55 (PAS 55) de estimular el enfoque sistémico para la gestión, de la integración de las áreas, de soportar el proceso decisional organizativo con los resultados del análisis y la gestión de riesgos, de normalizar los criterios para la gestión de activos físicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo, resulta necesaria también la reflexión sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dos partes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar sus ideas de fondo en modo provechoso. No se debe pasar por alto, en ningún caso, el hecho de profundizar en cualquier iniciativa de requisitos que tenga la intención de orientar la dirección que se debería seguir. Por ello, es oportuno considerar una serie de premisas que sostienen el análisis del autor en este artículo, para comprender la importancia y la magnitud de la Gestión de Activos físicos. 1. La gestión de activos se ejecuta siempre y en todas partes, con resultados buenos, malos o regulares, pero siempre está presente. Donde hay activos no es posible no gestionarlos. Si existe la empresa, existen los activos y por fuerza se gestionan, aunque en ese momento se piensa en las decisiones, en los problemas, en las oportunidades y no venga justo a la mente pensar en la etiqueta “Asset Management”. 2. La conformidad con requisitos a través de documentos, indicadores y reportística en general, es incapaz de mejorar los resultados de desempeño. La gestión de activos no se reduce, ni es posible reducirla, al cumplimiento formal de requisitos de una norma, o familia de normas, cualquiera que estás sean. Considerarlo así, sería simplificar un fenómeno

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complejo a un nivel improbable de ser comprendido y gestionado. Las normas son útiles pero más normas sobre calidad no generan más calidad, más normas sobre seguridad no mejoran la seguridad, más normas sobre gestión de proyectos no han podido todavía entrar en el pensamiento y acción de todos aquellos que tienen la difícil tarea de traducir requisitos mínimos en verdaderos resultados de desempeño organizativo. Las normas son útiles pero más normas sobre calidad no generan más calidad, más normas sobre seguridad no mejoran la seguridad…. 3. Mejorar la gestión de activos significa incidir sobre el desempeño organizacional modificando la estructura por una adecuada a los objetivos, mejorando a las personas, consolidando la cultura y las buenas prácticas. Objetivos ambiciosos son sólo buenos deseos si vienen generados en una estructura empresarial inadaptada y un nivel de preparación y compromiso de los recursos humanos insuficientes. Por ello, lo que resulta realmente fundamental es medir y poner en acción planes para alcanzar la madurez organizativa necesaria para cumplir con sus objetivos y no reducir la madurez de la empresa a un proceso para lograr conformidad con requisitos de alguna normativa en particular. 4. La mejora será posible sólo allí donde exista una DIRECCIÓN responsable y comprometida con sus funciones. Sin esto, no se debe insistir ni se pretender, desde abajo, el mejoramiento del desempeño de la empresa o de alguno de sus componentes como es el caso de la gestión de activos físicos. No ha existido, ni parece posible exista, alguna mejora consistente en las empresas sin la satisfacción de esta condición insoslayable. 5. Hoy por hoy, la PAS 55 NO es una norma. Denominarse PAS significa una condición de tránsito dentro de un proceso normativo y no el final del camino (el lector puede leer el acápite que más adelante lo explica). 6. La futura familia ISO 55000 sobre gestión de activos, se encuentra en fase de desarrollo sin un borrador en circulación aún. Y deberá considerar entre sus referencias a la PAS 55, pero no lograría sus objetivos si se redujera solo a ella. PAS 55, DONDE LA ESTRATEGIA SE SUBORDINA A LA POLÍTICA Normalmente cuando se intenta forzar el orden de una lógica de razonamiento o se habla de acciones que no encuentran clara coherencia y confirmación andando contra los principios se dice que se “está poniendo la carreta delante de los bueyes”. Puede resultar difícil realizar observaciones a un documento que se presenta con una alta apariencia de validez y una estructura y acabado formal excelente, pero urge separar la forma y

entrar en la propuesta de contenido de PAS 55: 2008, donde leemos por ejemplo: La política de gestión de activos proporciona el marco en el que la estrategia de gestión de activos, los objetivos y los planes se desarrollan y se implementan... [acápite 4.2 Asset management policy, PAS 55, part 2, p 4). Incluso, en la segunda página de la primera parte se puntualiza en una nota adjunta a la definición de asset management strategy lo siguiente: “La estrategia de gestión de activos convierte los objetivos del plan estratégico de la organización y la política de gestión de activos en un alto nivel, en un plan de acción a largo plazo para los activos y/o el sistema activo(s) [...].” Las dos citas textuales resumen lo que resulta una idea dominante y extendida en la propuesta de PAS 55: 2008. Se nos invita explícitamente y por definición a aceptar como normal que en el sistema de Asset Management, la fase de planning debe partir de las políticas para luego llegar a las estrategias y los objetivos (¿?)... Aquí hay una confusión que subordina la estrategia a la política, cuando en realidad sabemos que en cualquier modo que se lancen las cartas en el management, son las políticas quienes nacen, se alinean y subordinan a la(s) estrategia(s) y no el contrario. Son las estrategias las que consienten y crean el cuadro de referencia donde pueden actuarse y desarrollarse políticas consecuentes. La estrategia siempre va delante sobre la base de la misión y la visión, los valores, los objetivos. Las políticas siempre van detrás con objetivos de realización y como modo de actuar la estrategia. Invertir la relación significa no tener clara la estrategia como faro, con sus consecuencias, todas negativas a mediano y largo plazo, para la organización que intente seguir este razonamiento. En opinión del autor, la idea general es buena pero parte de un punto impropio, debido a una interpretación mecánica motivada por la idea de hacer corresponder la estructura de la PAS 55 con la estructura de tres reconocidos estándares certificables (ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001) como se presenta en el anexo A (informativo) de la primera parte de la PAS 55. Se aprecia que el documento PAS 55: 2008 se ha focalizado fuertemente en lograr un alto grado de correspondencia con los mencionados estándares. En parte, seguramente porque esto pudiera acercarlo más a la posibilidad de ser una norma certificable como es intención manifiesta. Dichos estándares presentan siempre en común un acápite que se refiere a las

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políticas (de calidad, ambiental, salud y seguridad respectivamente). PAS 55 ha seguido la misma lógica y de consecuencia crea y se focaliza en el acápite 4.2 Asset management policy. Mientras en ISO 9001 y compañía, el acápite referido a la política se reconoce que “estas políticas tienen que ser apropiadas a los propósitos y estrategia de la organización”, sin insinuar nunca el contrario y aceptando como implícito que cualquiera de estas políticas se subordinan a una estrategia —aunque, es preciso aclarar, no entran en el tema estratégico. En PAS 55, contradictoriamente se dice la misma cosa en el mencionado acápite 4.2 (parte 1), para luego renegar continuamente la afirmación a lo largo de las dos partes del documento, sea en las figuras como en el texto. En el mismo acápite 4.3 Asset Management Strategy Objetives and plans, de la primera parte, se lee que la estrategia debe ser derivada y consistente en primer lugar con “the asset management policy...” y por suerte no se deja fuera algo que resulta innegable y se agrega, y con “ the organizational strategic plan”. Está situación desvirtúa lo que puede considerarse la fase crítica del ciclo de la calidad PDCA (PHVA), justo porque la planificación y la construcción de la estrategia (la guía suprema del presente y el futuro de la organización) resulta el talón de Aquiles de la mayor parte de las organizaciones. Nadie planifica fracasar, pero se fracasa porque se fracasa al planificar, lo cual parece, sin querer, ser la propuesta de esta Publicly Available Specification 55 cuando nos propone subordinar la estrategia a la política, aunque no haya sido una intención consciente de sus desarrolladores. El problema es que la PAS 55 no ve la política de asset management como derivación y consecuencia natural de identificar y construir primero una estrategia de asset management, que a su vez tendría que estar directamente subordinada a la estrategia general de la organización, ya que el argumento depende y va mucho más allá de una simple estrategia de gestión de activos físicos. RECORDANDO EL SIGNIFICADO DE PAS Antes de continuar recordemos, que para la British Standards Institution (BSI), la justificación de la elaboración de un documento clasificado como Publicly Available Specification (PAS) tiene sentido como un paso en el proceso de creación y desarrollo del consenso para convertirse en una norma BS. Publicly Available Specification (PAS) tiene sentido como un paso en el proceso de creación y desarrollo del consenso para convertirse en una Los documentos PAS dentro de la esfera del BSI son una especie de anteproyecto normativo que deben tener

Objetivos  Suministrar a los participantes los conceptos y metodologías para optimizar y mejorar la gestión del mantenimiento al interior de las empresas.

 Facilitar a los ingenieros de cualquier región del país, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse semanalmente a las clases del diplomado.

Intensidad: 144 horas 13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012 16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012

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obligatoriamente la aprobación del BSI y pueden ser impulsados por organizaciones, asociaciones, grupos interesados en desarrollar un estándar en un dado ámbito de conocimiento. Según el mismo British Standards Institution (BSI), la diferencia entre una norma BS (las normas aprobadas de BSI se reconocen por un BS delante) y un documento PAS reside en la zona de consenso, una norma británica debe llegar a un consenso total entre todos los interesados en el contenido técnico, mientras que una propuesta PAS, en teoría, debe aceptar los comentarios de cualquier parte interesada, pero no necesariamente los incorpora. De consecuencia el plazo para el desarrollo de una propuesta PAS es más corto, por lo general alrededor de un año, y es por eso que viene conocido como "proceso rápido de desarrollo normativo" al que NO viene concedido el estatus de norma nacional. Para el caso de la PAS 55, la primera edición fue en abril del 2004, la segunda en septiembre del 2008. En estos años, PAS 55, no ha logrado aún el consenso para ser considerada una norma BS. ¿Cómo se puede en estas condiciones intentar fijarla como certificable y cómo estándar para validar y comparar desempeños en Asset Management? Las razones que lo explican no se han hecho públicas pero son intuibles. Aunque algunos proyectos categorizados como Publicly Available Specification (PAS) son públicamente disponibles como por ejemplo la PAS 99, otros, como el caso de la PAS 55, es disponible sólo pagando. Llama la atención la política de precios establecida. Si se compra directamente en el sitio de BSI, para la primera y la segunda parte de la PAS 55, el costo asciende respectivamente a £ 100.00 y £ 120.00, con un descuento del 50% si es miembro BSI (en total £ 110.00 para los miembros BSI). Si, en cambio, se decide comprar desde el sitio del IAM, una institución que ha impulsado la iniciativa, el costo de las dos partes originales es de £ 185.00 y si es miembro del IAM se reduce a £ 145.00 Como buena noticia la versión en español de ambas partes, suministrada por el IAM, cuesta £ 95.00, con una reducción a £ 75.00 si se es miembro del IAM). Precio que todavía puede considerarse elevado debido al hecho que se trata de una PAS. LA PREMATURA VERSIÓN AL ESPAÑOL 1

Considerando que “every law has its loophole ”, todavía resulta cuando menos sorprendente, el hecho de que exista una versión oficial en español que se presente como documento acabado sin ofrecer la posibilidad de una consulta pública por parte de los 1

usuarios del mismo y sin declarar que se trata de una propuesta en fase de evaluación y de consecuencia abierta a sugerencias y comentarios. Esto indica un interés explícito de buscar aceptación rápida y sin peros, intentando pasarlo como estándar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un área geográfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamérica, pero que tradicionalmente viene considerada como receptor pasivo de muchos tipos de propuestas. Esto indica un interés explícito de buscar aceptación rápida y sin peros, intentando pasarlo como estándar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un área geográfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamérica, pero que tradicionalmente viene considerada como receptor pasivo de muchos tipos de propuestas. En la redacción de la PAS 55 no aparece declarado ningún representante de empresas latinoamericanas (de hecho no tendría justificación porque se trata de un documento dentro del ámbito concedido por BSI para el Reino Unido). El asunto de la representatividad cobra importancia debido al marcado interés que algunos demuestran en establecer a la PAS 55 como base de negociación en la zona latinoamericana. Sería oportuno una parte interesada no interesada que pueda expresar y representar los intereses de los usuarios a los que se le pretende vender la posible futura norma certificable que establece criterios y donde un grupo de expertos ha fijado en 28 el número de requerimientos que habría que cubrir. Naturalmente, es fácil imaginar que una propuesta del tipo tiene pocas posibilidades de ser aceptada. No obstante, el hecho que hay un notable desempeño de empresas latinoamericanas o que operan en el área, particularmente en Brasil, México, Argentina, Colombia donde algunas tendrían mucho que decir al viejo mundo en tema de Asset Management ya que en más de una ocasión por ejemplo, han ganado el TPM Awards, premio exigente del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) que necesita la demostración consistente del desempeño de las empresas incluyendo, naturalmente, lo que respecta resultados relevantes en la Gestión de Activos físicos. LAS APARIENCIAS NO ENGAÑAN La PAS 55 del 2008 dedica una significativa cantidad de espacio a fotos alegóricas que no solo no agregan valor al documento, sino que dan la impresión de existir como un intento por contrarrestar los desequilibrios de contenido que se presentan. No obstante, en los agradecimientos, se coloca una nota perentoria que advierte que no es permitido reproducir dichas fotos (fotos con derechos pero sin justificación a los fines de

Traducido por editor: “quien hace la ley hace la trampa”

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un usuario interesado en entender y aplicar los requerimientos acerca de Asset Management). Por ejemplo, en la primera parte del documento se intercalan 29 fotografías en un total de 40 páginas (algunas a página completa, otras ocupan la mitad de la página y otras un tercio o dos tercios de página). En la segunda parte, 43 fotografías en 72 páginas. A esto se suma el hecho que existen fotografías que se repiten entre las partes y, el aspecto más inesperado, las fotografías no vienen acompañadas ni de pie, ni de comentario, ni existe en el texto referencia alguna a las mismas. Todo un fotoreportaje sin derecho a ser reproducido. ¿Cuáles pueden ser las razones de intercalar fotos de alta calidad, con derechos protegidos y que no agregan valor al objetivo declarado del documento? Una explicación plausible pasaría por considerar una intención estética y un interés de otro tipo que trata de hacer ver que los criterios que se proponen son aplicables a activos y grupos de activos pertenecientes a diferentes industrias. El resultado es que acerca al documento más a un brochure divulgativo con orientamiento comercial que a un estándar. Como segundo punto, las fotos parecen responder a la necesidad de cubrir espacios donde falta contenido, explicaciones, ejemplos, casos de estudio, diagramas aclaratorios. Todo este espacio podría dedicarse a la necesaria proposición de ejemplos, a la creación de esquemas y flujos ilustrativos que contribuyan a transferir las ideas esenciales del Asset Management y de los requisitos que se proponen en la primera parte de la PAS 55. Lo anterior es, sobre todo, más notable para la segunda parte que se define como Línea Guía y dónde viene reproducida casi íntegramente la primera parte (otros documentos siguen esta lógica). Prácticamente disponiendo de la parte 2, se dispone también de la Parte 1. Dicho sea de paso, la segunda parte, utiliza los mismos diagramas de la primera parte sin agregar ninguna otro esquema útil y reproduce algunas fotos mostradas en la parte 1 (véase ejemplo de la figura). Esto compromete su rol de Línea Guía sin nuevas

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figuras aclaratorias y con una concentración de fotos divulgativas que no justifican su presencia ni mucho menos valorizan la función de Línea Guía donde otras características serían necesarias y deseables. LA PROMOCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN Y LA QUEMA DE ETAPAS Debido a que se trata de un documento técnico no definitivo es necesario y legítimo esperar la existencia de estudios equibridados acerca del análisis de puntos de fuerza y debilidades, o de omisiones y aspectos a incluir, que se puedan encontrar disponibles por parte de consultores o promotores. Estos documentos que aportarían un valor no se encuentran hasta ahora. Sobre la base del análisis de la PAS 55: 2008, a la luz de estas y otras observaciones no presentadas en este trabajo, la respuesta de sus impulsores debería desencadenar acciones para continuar mejorando el documento —este autor considera que debió realizarse oportunamente una nueva revisión en el 2010. La pretensión de presentarlo en estas condiciones como base para un eventual proceso de certificación puede considerarse inadecuada. Da la impresión que se dedica más energía y recursos en intentar promover para otros fines el documento que para mejorarlo. Haciendo analogía con reconocidas normas internacionales hay que decir que cualquier estándar, sea nacional o internacional, en su momento ha tenido que pasar por diferentes estados de desarrollo de sus borradores hasta llegar a convertirse en normas cuyas propuestas son objeto hoy de certificación a nivel global y, aún cuando se alcanza el reconocimiento de estándar internacional, se continúan a revisar. Tales son los casos de la ISO 9001, la ISO 14001 y la BS OHSAS 18001, que vienen utilizadas como parte de las referencias de la PAS 55. Recordemos que la primera generación de normas de la familia ISO 9000 fue desarrollado sobre la base del estándar BS 5750 y análogamente la ISO 14001 fue creada aprovechando el consenso alcanzado por su referencia principal, la norma BS 7750. Algunos borradores de normas internacionales sufren grandes transformaciones y hasta descalificaciones durante el proceso de consenso y aprobación. La PAS 55, por su propia naturaleza, no es ni siquiera un estándar nacional de ningún país y tampoco puede considerarse un estándar de BSI (esto mientras no logre superar su condición como PAS), sin embargo leemos artículos donde sin rodeos sus autores declaran: “El estándar mundial PAS 55, ya usado por muchos países para asegurar el desarrollo sostenible industrial y de la manufactura [...]”... Creo que sería más conveniente, a quienes cuentan las cosas de este modo, bajar el tono, afinar las cuerdas y tocar las notas justas.

Pretender una condición de estándar certificable con criterios expuestos en una propuesta que aspira a convertirse en estándar, pero que aún no lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista técnico, ni desde el punto de vista ético, ya que la certificación incluye un fin de lucro, con el acto de certificación mismo y con todo el sistema de auditoría, oferta formativa y de consultoría y sus posibles vínculos en relaciones contractuales o eventuales requisitos legales que genera o podría generar. Pretender una condición de estándar certificable con criterios expuestos en una propuesta que aspira a convertirse en estándar, pero que aún no lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista técnico, ni desde el punto de vista ético A la luz de estas consideraciones parece desproporcionado la intensa divulgación acrítica que se hace de esta noble intención por establecer criterios para el Asset Management y el grado de consenso y utilidad real que ofrece el documento hoy así como se presenta y que, naturalmente, pudo y puede ser ostensiblemente mejorado. LA FUTURA FAMILIA DE NORMAS ISO 55000 Según el código internacionalmente armonizado de etapas de una norma ISO, en fecha 28/05/2012, la futura familia ISO 55000 se encuentra en la fase 30.60 [5], lo que significa que aún no hay un draft en discusión registrado (que sería el stage correspondiente al código 40.00). La familia ISO 55000, sobre Asset Management, logró superar la votación de aceptación en marzo 2011, posicionándose, con el código 10.99, es decir, como proyecto aprobado, lo cual marcó el comienzo de la fase preparatoria (código 20.00) que deberá transitar y concluir con un documento Draft (FDIS, código 50.00) y el resultado de la votación de dicho documento (stage código 50.60). Si los borradores en la subfase 50.60 fueran aprobados pasarían a ser publicadas como normas internacionales, fase 60.60, y en ese caso tendríamos nuevas normas sobre gestión de activos. Podría suceder también que los proyectos no sean aprobados y sean nuevamente reenviados a repetir fases precedentes (código 50.92) o, la peor variante, que sean rechazados (código 50.98) y concluiría, en ese caso, todo el trabajo realizado. Los tres proyectos normativos que se encuentran transitando las diferentes fases de desarrollo de un estándar internacional ISO son:

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1. ISO / CD 55000: Asset management -- Overview, principles and terminology. 2. ISO / CD 55001: Asset management – Requirements. 3. ISO / CD 55002: Asset management -- Guidelines on the application of ISO 55001. Considerando que existen normas internacionales que tocan temas aislados que se relacionan con la gestión de activos, que además existen normas internacionales dedicadas explícitamente al tema de la competitividad y la sostenibilidad empresarial como la poco usada ISO 9004, la menos conocida ISO 22301 y otras recientes como la familia ISO 31000 para la gestión de riesgos empresariales normas de gestión que impactan directamente en la definición de objetivos y estrategias empresariales que determinan a su vez qué hacer con los activos físicos y no sólo. Considerando, además, que no existen precedentes normativos relevantes para integrar, de manera consensuada, la gestión de activos con una norma certificable; que se trata de una nueva área de trabajo normativo internacional (y ciertamente no nueva en el trabajo cotidiano de las empresas en cualquier parte); teniendo en cuenta que la PAS 55 es un documento de apoyo en el Comité Técnico 251 de la ISO y soportado por algunas personalidades que han contribuido a su creación y divulgación, pero que durante los años como PAS no lograron consenso para convertirla en estándar BS; sería de esperar todavía mucho trabajo y modificaciones para obtener una norma internacional que logre una clara contribución al mejoramiento real de las empresas en el caso que decidan intentar implementarla. La actual secretaría, del comité técnico 251 de la ISO, está ocupada por un miembro del BSI. El comité está formado por 38 países (28 participantes y 10 observadores) solo están representados las instituciones de normalización de cuatro países latinoamericanos: Argentina (IRAM), Chile (INN), Perú (INDECOPI) y México (DGN), sin que exista, o se haya dejado filtrar aún, evidencias o detalles de alguna propuesta, observaciones o contribución particular que se haya hecho o se pretenda, por parte de estos últimos, a la familia de nuevas normas que se proponen. Habrá que esperar la aparición del primer draft y sus comentarios para saberlo. ELOGIO DE LA AMBIGÜEDAD: ¿INCONSCIENTE O INTENCIONAL? No resulta clara la intención de cierta divulgación que trata de enmascarar el hecho que PAS 55 no es realmente hoy un estándar según el criterio estricto establecido por BSI. Para no hablar de aquellos, más temerarios y apasionados, que dicen que sí, que sí, que se trata de un “estándar mundial”. Podría ser que quién piense así ignore cómo funciona el proceso, o peor, aunque no me gustaría considerarlo probable, se intente

confundir a unos pocos y se intente ofender la competencia de otros. Creo que las pretensiones de quienes llevan adelante y tienen intereses con la iniciativa son legítimas pero queda claro que todavía necesita más elaboración, concreción y consenso para poder convencer sin generar dudas en quienes podrían estar interesados y, de ese modo, poder convertirse legítima y realmente en norma BS. Esta intención al parecer ha sido abandonada al surgir la esperanza que venga creada la familia ISO, partiendo de una PAS del BSI. Conocimiento aplicado en función del contexto de la empresa, acción y motivación son los motores que deciden la orientación del comportamiento de las personas y de consecuencia del logro de objetivos estratégicos. En suma, hablamos aquí de resultados concretos que solo pasan a través de una evolución en el pensamiento de cómo dirigir la empresa y mejorar la competencia y motivación de su gente. Se necesita sentido de la misión y la visión, objetivos bien colocados, conocimiento aplicado y liderazgo. Atributos, todos, que se encuentran fuera del área de influencia de cualquier documento normativo.

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El mejor modo de defender la iniciativa, si es que se quiere promover seriamente, es la transparencia y la participación responsable colocando el acento precisamente en desarrollar el Asset Management haciéndolo crecer como área del conocimiento. Hagamos el posible porque Peter Pan sea adulto. Mientras esperamos que esto prudencia y paz para la PAS 55.▲

suceda,

análisis,

Palabras claves: Asset Management, Asset Management Strategy, Asset Management Policy, PAS 55, BSI, ISO 55 000 Referencias 1. 2. 3. 4.

PAS 55:2008 Part 1: Specification for the optimized. British Standard Institute ISBN: 978 0 580 50975 9. PAS 55:2008 Part 2: Guidelines for the application of PAS 55-1. British Standard Institute, ISBN 978 0 580 50976 6. British Standards Institution: http://www.bsigroup.com/ The Institute of Asset Management: http://www.theiam.org International Organization for Standardization: http://www.iso.org

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 4, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2012. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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