ML Mantenimiento en Latinoamerica 5-2

Contenido Cinco trampas a evitar en la gestión del

backlog de mantenimiento

Custos em processos produtivos

El mantenimiento productivo total en una base de transporte por carretera

Futuro del mantenimiento industrial

Videos sobre motores Diesel combustión incompleta (humo negro) y desgaste.

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

Aplicación de Técnicas y Herramientas del Project Management en la Implementación de Proyectos de Gestión de Activos: Planta de Refinación-España

Benchmarking en Mantenimiento - El rediseño en la mejora de la confiabilidad en una planta de fertilizante

Notas sobre la noción de Modo de Falla

Benchmarking en Mantenimiento… Mitos y Realidades

Implementación PAS 55 en centrales de generación

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

Editorial La automatización, los procesos de mejoramiento continuo, la globalización, las exigencias en calidad y productividad convocan a los responsables de la gestión de activos en las organizaciones a hacer gala de su creatividad e ingenio para garantizar la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad en los sistemas productivos por medio de la garantía de la sostenibilidad de la función de los activos y valiéndose de herramientas como el mantenimiento basado en confiabilidad RCM, el mantenimiento productivo total TPM, Seis Sigma, el análisis del costo del ciclo de vida LCC, el mantenimiento basado en el riesgo MBR, la aplicación de las Especificaciones PAS 55, el análisis de modos y efectos de falla FMEA, el análisis de causa raíz, las acciones correctivas, preventivas, predictivas , detectivas, modificativas, legales, entre otras. Que seleccionadas, programadas y gestionadas adecuadamente facilitan la alineación de la gestión de activos con la planeación estratégica de la empresa.

Si se observa de forma metafórica frente a la portada que se presenta en esta edición los responsables de mantenimiento son la arañita que está tejiendo con su dinamismo y habilidades las redes que permiten utilizar adecuadamente y de forma coordinada las herramientas mencionadas anteriormente para garantizar el cumplimiento de la meta. Si analizamos detenidamente lograr el tamaño de la telaraña y mantener su resistencia, belleza y elegancia es un trabajo lento, laborioso y exigente; requiere persistencia y fortaleza para resistir la variabilidad del medio ambiente y sostenerse en el tiempo. Los convoco a tejer la red de la Gestión de activos durante todo el ciclo de vida con el adecuado manejo de la información y haciendo uso de las herramientas disponibles ajustadas al contexto y la planeación estratégica de cada organización con el fin de cumplir con las metas establecidas.

Beatriz Janeth Galeano Upegui Colaboradora en Comité Editorial

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Enrique Dounce Villanueva Víctor D. Manríquez Héctor Sulentic José Duran Alejandro J. Pistarelli Alfredo Manuel Láttero Natividad Lara J. Vicente Arturo González M. Alvaro Díaz Falconi Felipe de Jesús Esparza Figueroa Tibaire Depool Luis Amendola, Nain Aguado Quintero Manuel Rojas Nadal Jorge Fernando Dounce Pérez Carlos Manuel Bonet Emilio Rodríguez Pérez Jorge L. Videira Beatriz Janeth Galeano U El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Argentina: infotorresconsulting@gmail.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

Cinco trampas a evitar en la gestión del backlog de mantenimiento Las buenas intenciones pueden sabotear los esfuerzos de mantenimiento.

Título original: 5 maintenance backlog traps to avoid Por J. Stanton McGroarty, CMfgE, CMRP, Editor Técnico Senior de “Plant Services”. smcgroarty@putman.net.

Traducción Por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero Mecánico, MSc Energías Renovables Ing. de Confiabilidad en Compañía Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Perú

La gestión del backlog de mantenimiento es un campo donde un poco de paranoia creativa puede ser de gran ayuda. Otras áreas de la organización ofrecen consejos “útiles” de diversas maneras, y muchos de ellos pueden conducir a planear el mantenimiento por el camino equivocado. Aquí presento cinco de mis trampas favoritas que las buenas intenciones de los colaboradores dejan para el gerente o planificador de mantenimiento que no sospecha de ellas.

La criticidad de los activos es una de las trampas favoritas de quienes simplifican excesivamente la priorización en mantenimiento. La lógica es que determinados equipos son absolutamente esenciales para la producción. Algunas veces esta determinación es hecha mediante el cálculo de la probabilidad actual/número de riesgo (PRN), otras veces por la revisión de los diagramas de flujo de proceso. El problema es que los modos de falla, no los números de la placa del equipo determinan la criticidad de una falla.

Si listamos los equipos críticos y solo nos enfocamos en los más críticos cuando asignamos los recursos de mantenimiento, podemos asignar a los trabajos de pintura y otras tareas no esenciales una prioridad mayor que a problemas más serios de producción, seguridad o medio ambientales que se presentan en equipos que quizás no alcanzan un mayor score de criticidad total.

La lógica de la criticidad de activos hará que la función de planeamiento del mantenimiento ignore fugas de aire o vapor, por ejemplo, o activos no críticos, mientras se persigue trabajo cosmético en equipo juzgado como crítico. La gestión de las buenas intenciones y actividades regulatorias promueve este tipo de error rutinariamente. Algunas veces la cordura puede ser recuperada desvirtuando tareas no esenciales y

proyectos mayores de planta. Otras veces el trabajo debe programarse fuera del orden de prioridad establecido.

El enfoque en la producción es otra herramienta de evaluación entendible pero incompleta a menudo usada para priorizar el trabajo de mantenimiento. La lógica aquí, nuevamente desarrollada a partir de los diagramas de proceso, es que el equipo de producción es la razón de existencia de la planta. Por ello la efectividad global del equipo (OEE) es la herramienta última para juzgar la urgencia de un trabajo de mantenimiento. El impacto sobre el OEE es una importante medida de la efectividad del mantenimiento, pero no la única. Es usual ver una planta donde las órdenes de trabajo son usadas para cualquier mal funcionamiento del equipo, pero la mayoría de asuntos de seguridad o ambientales son dejados sin tratar. Aparte del obvio peligro asociado con este enfoque, envía un mensaje desafortunado a la fuerza de trabajo.

Si no tiene programadas regularmente rondas de inspección de seguridad y medio ambiente, es el momento de empezar. También es recomendable encontrar un lugar para un código de seguridad en cada orden de trabajo, y asegurarse que los asuntos ambientales y de seguridad reciban la prioridad que merecen.

La revisión semanal del backlog es una de las instituciones sagradas de muchas organizaciones. La revisión usualmente toma la forma de una reunión con participantes bien intencionados mirando la lista de todas las órdenes de trabajo abiertas, discutiendo y decidiendo sobre la nueva prioridad de cada una de ellas para la semana. Es un agradable evento social, pero lleva tiempo y el trabajo no progresa. En cambio, resulta más eficiente, desglosar el backlog por área, oficio, sistema productivo o cual fuere la estructura que tiene sentido en su operación, y conducir pequeñas reuniones designadas para conseguir que todo el trabajo de una zona sea ejecutado. Agrupar el trabajo por área u oficio reduce el tiempo no activo de mantenimiento perdido por oficios, y lo hace por ello más efectivo. También puede combinar la emisión de permisos de trabajos y otras actividades preparatorias de forma que se reduzca este tiempo y aumente la cantidad de valor agregado al tiempo entregado por el staff de mantenimiento.

Ignorar el crecimiento de los problemas y su recurrencia es una trampa que salta de la naturaleza humana. Un pequeño goteo que puede ser recogido en una lata de café no parece un problema serio, especialmente si es un evento infrecuente.

A menos que hayan sido instruidos para ello, muchos operadores no emitirán una orden de trabajo por un mero goteo. Esto no luce como un problema de programación, pero lo es. Los planificadores no serán

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conscientes de pequeños problemas hasta que ellos sean grandes y el tiempo de planearlos haya pasado.

Nuevamente, los recorridos regulares de inspección cubriendo todas las áreas la planta, son esenciales.

Esto forma parte del establecimiento del sentimiento de propiedad y reporte proactivo que mantiene los problemas pequeños. Estos recorridos deberán probablemente integrar las rondas de seguridad y medio ambiente que va a iniciar. Y un problema recurrente, por pequeño que sea, no es algo que ignorar, es la señal que el diseño del proceso necesita ser corregido, ahora.

Suele presentarse también la falta de compromiso de ingeniería de confiabilidad. Si la gente de confiabilidad pasa semanas ocupada en modos de falla que nunca ocurren mientras la organización de mantenimiento lidia con los mismos problemas recurrentes año tras año, entonces el grupo no está haciendo su trabajo. Las medidas de criticidad que la mayoría de ingenieros y técnicos de confiabilidad usan para conducir sus prioridades incluyen un multiplicador de frecuencia de ocurrencia de cada modo de falla. Este factor es usualmente ignorado por la gente de confiabilidad,

debido a la falta de información y, más aún, la falta de interés. Los conductores de la prioridad de confiabilidad, deben incluir la frecuencia actual de la data. Usualmente no lo hacen. Las fallas reales son mucho menos ordenadas que las fallas conceptuales.

Consecuentemente, los técnicos de mantenimiento a menudo no registran la data adecuada en el cierre de las órdenes de trabajo. La información sobre las lecciones aprendidas y el trabajo real ejecutado deben formar parte de los registros del CMMS. La solución permanente de los problemas es responsabilidad de ejecución del mantenimiento y confiabilidad. ¿Alguna o todas estas trampas están presentes en su organización? No ponga una lata de café debajo de ellas.

Reprinted with permission of (http://www.plantservices.com)

Plant

Services

Publicado con la autorización de Plant Services (http://www.plantservices.com)

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Custos em processos produtivos Por: Jorge L. Videira Economista MBA em engenharia MBA Marketing Executivo Consultor Jl.videira@bol.com.br Brazil Todas as corporações em todo o mundo, falam todos os dias em custos sejam diretos e ou indiretos e estão sempre pensando em algum artificio de reduzi-los; mas é uma tarefa árdua que merece estudo e conhecimento não somente de finanças, economia e contabilidade; mas principalmente de processos produtivos seja de uma refinaria de petróleo, uma plataforma de produção/exploração, uma planta siderúrgica, uma mina, etc.. etc.. É sabido por todos ou grande parte dos executivos e empresários a diferença entre custos diretos e indiretos; mas às vezes depende da metodologia contábil da corporação, alguns custos diretos em uma podem ser considerados indiretos em outras e assim por diante.

Ninguém está errado e ou certo tudo é dependente de analise do fluxograma, do processo produtivo, do ramo de atividade, etc.. etc..

Hoje em âmbito mundial, o que importa é a competitividade no mercado globalizado, para isto as corporações devem olhar com cuidado o custo/beneficio de alguma decisão o importante não é somente “cortar custos” e sim otimizar estes, às vezes um corte em área errada é um caos para a corporação, tira sua competitividade, seu poder de manobra no mercado, sua agilidade, seu processo de inovação e consequentemente em vez do corte de custos transformarem-se em lucro apresenta-se em prejuízo, é preciso avaliar bem o momento e as consequências e a área do corte.

Há alguns anos recentes, as corporações estão olhando com mais atenção para os custos de uma área onde poucas eram as corporações com esta preocupação ou quase nenhuma, está é a área de gestão dos ativos produtivos, isto é o chão de fabrica e o processo produtivo em geral seja em serie ou on. demand ( sob encomenda). Difícil até a alguns anos passados, ver uma corporação preocupada com: Peças de sobressalentes em estoque (aí vão alguns milhões de dólares); perda de produção por paradas não programadas no processo; falta mantenabilidade de excelência, com intuito de preservar o ativo produtivo por mais tempo sem falhar e por consequência aumentar sua vida útil, falta de confiabilidade na planta, calculo do tempo certo para substituir um ativo no tempo que custa alto manter, tudo isso são custos de alta monta que grande parte das corporações jamais tiveram

a preocupação de avaliar, analisar, estudar e considerar como estratégico para seu EBTIDA. Porém, hoje as preocupações já mudaram bastante e sim, grande parte inicia um processo de ter os Kpi’s (Key performance indicator) de suas plantas na ponta dos dedos como exemplo: Quanto deixei de vender, faturar e lucrar com 1 hora de parada não programada da produção? Quanto tenho parado no almoxarifado em peças sobressalentes para os ativos produtivos? Quanto está custando à manutenção? Qual é meu índice de disponibilidade produtiva hoje, agora, neste momento?

E meu índice de confiabilidade produtiva? Você já fez esta conta? Com certeza absoluta a maioria não!

Existem disponíveis no mercado, metodologias com utilização de ferramentas de ultima geração (Softwares), baseada em cálculos matemático-estatísticos que realizam todos os cálculos e simulações de “performance” de qualquer planta; seja uma refinaria, plataforma, plantas petroquímicas, químicas, geração de energia, siderurgia e tantas outras de qualquer segmento industrial e de processos.

Na América do Sul, está disciplina da engenharia industrial, que realiza esses projetos chama-se (Engenharia da confiabilidade e gestão de ativos), que por aqui está sendo disseminada há uns 13 anos; mas ainda é uma disciplina que tem poucos profissionais sabedores de sua existência e conhecimentos básicos de sua metodologia; mas é uma questão de tempo, está havendo trabalho de divulgação em universidades, congressos, simpósios e exposição. Nas grandes multinacionais sejam brasileiras e ou de capital externo a disciplina é mais conhecida pelo seu quadro de profissionais da operação, processos e manutenção industrial, pelo motivo de cultura, viagens internacionais e troca de experiências com profissionais de outros países.

Essas corporações sabem que a engenharia da confiabilidade e gestão de ativos, faz parte do planejamento estratégico e está diretamente ligada ao desempenho da corporação como um todo, influenciando com certeza seu Ebtda e colaborando significativamente para redução e otimização de seus custos, disponibilizando seus processos e tendo confiabilidade e mantenabilidade de excelência no desempenho de suas plantas, isto chamasse nada mais e nada menos do que “Competitividade” em âmbito mundial.

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El mantenimiento productivo total en una base de transporte por carretera (Primera Parte) Por: MSc. Carlos Manuel Bonet Borjas bonet@mecaica.cujae.edu.cu Emilio Rodríguez Pérez erodriguez@mecaica.cujae.edu.cu

Cuba

El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en inglés es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los años 70 del siglo XX, 20 años después del inicio del Mantenimiento Preventivo y es un sistema de gerencia de mantenimiento que busca la mejora continua de las máquinas y el logro del 100% de eficiencia del proceso de producción, En este participan todas las áreas de la empresa, pero en especial producción y mantenimiento ó sea tiene como objetivo fundamental realizar el mantenimiento del equipo con la participación del operador. No se puede descartar la importancia de abastecimiento para lograr un buen funcionamiento del TPM. Generalmente esta filosofía de gestión de mantenimiento se ha aplicado a las empresas industriales y en Cuba nunca se ha aplicado en una empresa transportista, por lo que este trabajo investigativo va dirigido a mostrar los resultados obtenidos en una base de transporte por carretera durante los años 2009, 2010 y 2011, donde un equipo de trabajo multidisciplinario formado por profesionales de la Base Transportista, profesores del área de Ingeniería del Transporte del Departamento CEIM y estudiantes de la Facultad de Ingeniería Mecánica trabajaron durante 2 cursos en la introducción de esta filosofía.

1. INTRODUCCION. El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en inglés es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los años 70 del siglo XX, 20 años después del Mantenimiento Preventivo cuyo objetivo es evitar el fallo de la máquina entre mantenimientos.

En el Mantenimiento Preventivo, se planifican las acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los equipos. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resulta costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar su disponibilidad. Se obedecía más a la planificación que a las necesidades reales del equipo y no existe o es mínimo el compromiso de los operadores de las máquinas

El TPM es un concepto nuevo en cuanto al compromiso del personal productivo en el mantenimiento de de su empresa y equipos. .

Algunos afirman que el "Mantenimiento Productivo Total" fue iniciado en las Estados Unidos hace más de cuarenta años, otros lo asocian que surgió en Japón en una planta de fabricación de partes eléctricas automotrices en la década del 60 del siglo XX . Seiichi Nakajima, funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta, recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de velar por su implementación en cientos de plantas en Japón. [1, 2, 6]

2. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Filosóficamente, el TPM se basa en: El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa.

El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que se requieran.

Tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta varios años.

Tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

El TPM tiene tres significados.

1. Efectividad total. Busca eficiencia económica y rentabilidad de la empresa a través de: Eliminación de pérdidas, aprovechamiento del aporte de los trabajadores, aprendizaje continuo en la organización.

2. Sistema de mantenimiento total. Plan de mantenimiento para toda la vida de los equipos.

Incluye: Prevención del mantenimiento, hacer cualquier cosa a la máquina para reducir el mantenimiento, disminuir costos y tiempos de mantenimiento.

Mejora de la mantenibilidad, hacer cualquier cosa a la máquina para que el mantenimiento sea fácil y rápido.

3. Participación de todos. Implicación del total de la plantilla de las empresas en su desarrollo.

Características del TPM. a. Hace funcionar la máquina con máxima efectividad. b. Ataca en forma agresiva las pérdidas de la empresa. c. Hace mantenimiento preventivo de acuerdo con la vida del equipo. d. Aumenta el tiempo entre fallos (Mean Time Between Failure). e. Involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios, mantenimiento, producción, administración).

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f.

Funciona por medio de pequeños grupos autónomos con capacidad de tomar decisiones.. g. Busca un mínimo costo del ciclo de vida del equipo. h. Aumenta la productividad. i. Disminuye drásticamente la cantidad de daños en la máquina. j. Crea un ambiente de trabajo más limpio y agradable. k. Conduce a competir con conocimientos en toda la organización. l. Eleva la moral de los empleados. m. La calidad del producto final dependerá de la calidad del equipo.

Objetivos del Mantenimiento Productivo Total: Lograr el cero avería en los equipos, el cero defecto en la producción y el cero accidente laboral.

Mejorar la producción y minimizar los costos.

Hacer funcionar la máquina con máxima efectividad y aumentar el tiempo entre fallos.

Disminuir pérdidas en la empresa.

Ejecutar el mantenimiento de acuerdo con la vida del equipo.

TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro de cualquier empresa.

Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de producción.

No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los fallos imprevistos y las reparaciones eventuales se reducirán a un mínimo.

Los japoneses plantearon la concepción TPM comparándola con la atención a un niño (Tabla 1).

Mamá Niño Médico de la familia Sociedad

Operador Máquina Mantenimiento Dirección, abastecimiento, calidad, economía, comercial, recursos humanos, operaciones, resto de la organización

Tabla 1- Comparación del TPM con la atención a un niño La piedra angular de este esquema organizativo es el mantenimiento autónomo que no es más, que el operador de la máquina realiza algunas operaciones de mantenimiento del equipo, como por ejemplo: chequeo diario, control del lubricante, cambio de filtro, ajuste, etc.; Estas actividades son responsabilidad del

operador además de controlar las posibles causas y soluciones. [4, 5] Las intervenciones mayores y problemas técnicos siguen siendo atendidas por el personal de mantenimiento.

El operador debe recibir: Formación, procedimientos, herramientas, la información necesaria y la autoridad para sus decisiones.

El operador debe ser capaz de: Realizar el mantenimiento autónomo, llevar el control de los fallos, las posibles causas y sugerir la forma de solucionarlos.

Mantenimiento autónomo. [1, 2] El mantenimiento autónomo transfiere el mantenimiento rápido o de primer nivel a los operarios.

Herramienta valiosa para este mantenimiento es la aplicación de la estrategia de las 9S japonesas para lograr un ambiente de calidad en el puesto de trabajo: [4,5] 1- SEIRI: Orden, despeje, clasificación.

2- SEITON: Organización (todo en su lugar).

3-SEISOU: Limpieza (que brille).

4- SEIKETSU: Pulcritud (bienestar personal).

5- SHITSUKE: Disciplina.

6- SEIDO: Estandarización.

7- SHIKARI; Constancia (mantener los buenos hábitos).

8- SEISHOO: Coordinación (trabajar en equipo).

9- SHITSUKOKO: Compromiso En el mantenimiento autónomo se busca concientizar a operarios, chóferes y al resto del personal para que se involucren en el cuidado del equipo y utilicen el conocimiento que tienen sobre él para prevenir fallos y mejorar o mantener su rendimiento.

Entre los pasos para la implementación del mantenimiento autónomo se plantean los siguientes: Eliminar fuentes de contaminación identificadas.

Establecer estándares de limpieza, lubricación y apriete.

Realizar inspección general del equipo e introducir controles visuales.

Realizar inspecciones de los procesos (inspección autónoma).

Mantenimiento autónomo sistemático (organización, administración y control del lugar de trabajo).

Práctica plena del autocontrol.

La limpieza merece especial mención y se aplica con la idea de conocer mejor el equipo, verificar su funcionamiento a través del contacto, interpretar adecuadamente los cambios en los niveles de vibración, ruido y temperatura (indicio de un fallo), verificar niveles de lubricante, grado de ajuste de tornillos, tuercas y pasadores y mantener organizado su sitio de trabajo.

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El operador de la máquina toma parte activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovación que implica el TPM. Él es operador y mantenedor, es el principal responsable del buen estado de la máquina y de garantizar su disponibilidad.

Factores clave para el éxito de un plan de Mantenimiento Productivo Total. [6, 7] Compromiso e implicación de la dirección en la implantación del plan TPM. Creación de un sistema de información y el software necesario para su análisis y aprovechamiento.

Optimización de la gestión de recursos, como stock, servicios, etc.

Inconvenientes del Mantenimiento Productivo Total.

Proceso de implementación lento y costoso.

Cambio de hábitos productivos.

Cambio de mentalidad.

Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.

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“Futuro del mantenimiento industrial” Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva.

Consultor.

Monterrey, N.L. México. edv1929@prodigy.net.mx Ing. Jorge Fernando Dounce Pérez Consultor jfdounce@hotmail.com México.

Por la importancia que ha adquirido el mantenimiento industrial en la vida humana, estamos obligados a considerar a grosso modo el qué y el cómo esta

actividad fue creada y ha ido evolucionando a partir de la presencia de vida inteligente en la tierra, por lo cual el objetivo del presente trabajo es analizar el pasado, presente y futuro de las acciones humanas dedicadas a encontrar su sustentabilidad y a las cuales se les llama mantenimiento.

Partiremos desde la prehistoria, estudiando las huellas del ser humano hace más de 120,000 años, llegaremos a la edad moderna en la que veremos cómo a través de los siglos ocurrieron causas que a su vez generaron efectos que han servido a la humanidad como moduladores de una mejor filosofía sobre esta materia.

Con estas bases deduciremos el futuro del Mantenimiento Industrial, todo ello considerando que estos hechos están siendo desarrollados dentro de un gran sistema, el Sistema Solar.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

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Evolución del mantenimiento en el ámbito mundial FECHA

1798

1879

1910

1914

CAUSAS

PROMOTOR DEL CAMBIO

Los trabajos de mantenimiento correctivo continuaban siendo muy tardados y frecuentemente exigían la atención de varios especialistas.

El empresario norteamericano Eli Whitney detecta en las armas de guerra la necesidad de sustituir las piezas que se dañaban con más frecuencia.

Eli Whitney 17651825

Se detecta la necesidad de sustituir de manera programada las piezas que se dañan con más frecuencia. El mantenimiento correctivo se agiliza con este cambio de piezas rotas o dañadas sin necesidad de enviar el producto completo al fabricante. Se percibe el inicio del mantenimiento preventivo.

Debido a la proliferación de fábricas artesanales, se contrataba personal sin preparación técnica y no se tenía el concepto de administración.

El trabajo de Frederick W. Taylor dio base a la Segunda Revolución Industrial ya que al ampliar el interés por el cientificismo en el trabajo y en la administración, aumentó la productividad de manera rápida.

Esto dio pie a que Frederick W. Taylor realizara trabajos científicos sobre cómo debería administrarse una empresa.

Frederick W. Taylor 1856-1915 Debido a que el operador cobraba a destajo, le afectaba y molestaba realizar trabajos de mantenimiento correctivo, ya que ese tiempo dedicado al arreglo de la máquina no se le pagaba. Además se consideraba esta labor como una actividad deshonrosa.

El empresario norteamericano Albert Ramond puso los cimientos para el inicio del mantenimiento preventivo.

Autor Albert Ramond 1878-1968 La demanda urgente de armamentos en la industria militar, provocó la necesidad de que las fábricas trabajaran en forma continua y acelerada, sin importar la Primera Guerra calidad del producto. mundial Disminuyó la confiabilidad de las armas, cobrando muchas vidas de sus usuarios.

1939

EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO

La Segunda Guerra Mundial obligó a los Estados Unidos a trabajar con sus industrias militares, 24 horas diarias y a utilizar a los obreros como administradores de primer nivel, quienes improvisaron grupos de trabajo para resolver tanto los problemas de producción como el adecuado suministro de sus productos.

El contacto con sus clientes militares les mostró el uso de la Logística.

Segunda Guerra Mundial

1939 - 1945

El mantenimiento seguía siendo correctivo pero con cambio programado de partes.

Se formaron cuadrillas de mantenimiento correctivo, con obreros de muy baja calidad, para liberar al personal de producción de dichas labores. La cantidad y frecuencia de fallas se incrementó de manera alarmante, debido a la mala calidad del personal de mantenimiento.

Se prepara al personal de mantenimiento correctivo, para asignarle labores de prevención, sin mejorar los resultados.

Se prepara personal de mejor calidad, para asignarles trabajos de mantenimiento preventivo, a fin de evitar que las armas y máquinas más importantes, fallaran. En algunas industrias, comenzaron a crearse los Departamentos de Mantenimiento Preventivo.

Se mejoraron y sistematizaron los trabajos de mantenimiento. Estados Unidos empieza a formar grupos de trabajo, integrados por supervisores y trabajadores de primera línea, a fin de resolver problemas graves en la productividad de la industria y de la Logística, para la entrega de sus productos. Ello dio lugar al nacimiento del PM (Mantenimiento Productivo). Lo anterior provocó el inicio de reclamos de algunas naciones, debido a la destrucción del medio ambiente.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

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FECHA

CAUSAS

1950

Durante la Segunda Guerra Mundial, Japón quedó destrozado en su industria y en su campo. El Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP) encabezado por el General estadounidense Douglas MacArthur, estableció un programa de reconstrucción y desarrollo para Japón, apoyándose en un grupo de especialistas, entre ellos se encontraba el Dr. William Edwards Deming.

1959

PROMOTOR DEL CAMBIO

Deming estableció en la industria japonesa el Control Estadístico de Calidad (SQC).

Aplicó el criterio de que la empresa principia en el proveedor y termina en el usuario. Instruyó durante 30 años a los altos directivos de empresas, sobre el Mantenimiento Productivo (PM) y produjo en la industria japonesa una benéfica reacción en cadena.

W. E. Deming El RCM 1 fue hecho tanto para los fabricantes de naves aéreas, como para las aerolíneas y lo integran los siguientes informes: · Guía MSG–1 (en 1968) para evaluar el Mantenimiento y Desarrollo del Programa. · Guía MSG–2 (en 1970) para planear los Programas de Mantenimiento. · Guía MSG–3 (en 1980) para evaluar los Programas de Mantenimiento.

A fines de 1950 en el ámbito mundial, las naves aéreas sufrían por cada millón de despegues más de 60 accidentes catastróficos al año.

La ATA formó grupos de especialistas llamados Maintenance Steering Groups” (MSG´s), para estudiar a fondo la problemática.

Durante más de 20 años de investigación, los trabajos de Stanley Nowlan y Howard Heap fueron los más relevantes y los llamaron RCM 1. Los dieron a conocer en su libro “Reliability Centered Maintenance”.

A principios de 1950, motivados por la necesidad de mejorar la calidad de sus productos, los industriales japoneses visitaron la industria de Estados Unidos, la cual trabajaba bajo la filosofía del PM.

ATA Air Transport Association

1968

Esto resolvió gran parte de la problemática aérea.

Inventa el “Diagrama de Ishikawa”.

Su experiencia en el estudio del (PM) Mantenimiento Productivo estadounidense, le permitió desarrollar los Círculos de Calidad (QC), preparando cursos y material didáctico para ellos, obteniendo magníficos resultados en la calidad y productividad en la industria japonesa.

El Mantenimiento Preventivo se impacta favorablemente con estos eventos.

El empresario Japonés Kaouru Ishikawa, seguramente inspirado en los grupos de trabajo de Norteamérica, puso los cimientos para la creación de los círculos de calidad. Se estima que existen más de un millón de ellos.

1960

EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO

Kaoru Ishikawa Los trabajos de Bertalanffy hicieron posible el desarrollo del pensamiento sistémico, que ha llevado a los seres humanos a explorar y explicar temas científicos, que contienen una concepción humanista de su naturaleza, opuesta a la teoría mecanicista y robótica que hasta entonces existía al respecto.

Debido a la diversidad de teorías de sistemas que proliferaban en el ámbito mundial, Ludwig von Bertalanffy, biólogo y filósofo austríaco, publica su libro “Teoría General de Sistemas” en donde interrelaciona las diferentes teorías.

Marca la innovación en el pensamiento científico, debido a que la ingeniería requiere de sistemas complejos en la tecnología moderna.

Ludwig von Bertalanffy

El concepto de mantenimiento, no considera esta teoría.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

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Evolución del mantenimiento en el ámbito mundial FECHA

CAUSAS

PROMOTOR DEL CAMBIO

1972

En su libro “Ecología”, el biólogo norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecología contemporánea, Padre del ecosistema ecológico, difundió la importancia que tiene la conservación para el cuidado del hábitat terrestre.

Erróneamente, el concepto actual de mantenimiento no toma en cuenta la ecología, por lo que la industria cuida Eugene Pleasants solo de las máquinas en aras de la Odum productividad, destruyendo el ecosistema 1913-2002 con la creación de gases de efecto

1987

Gro Harlem Brundtland Primera ministro noruega, presidió a partir de 1983 la Comisión de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo. En 1984 integró un comité con representantes de distintas naciones, quienes elaboraron un informe que se le llamó “nuestro futuro común” y fue dado a conocer en 1987, como “Informe Brundtland” dentro del cual nacieron los conceptos de “Desarrollo Sostenible” y “Economía Verde”.

1996

Gro Harlem Brundtland

Odum asegura que el verdadero objeto de la Conservación es: Preservar un medio ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo, como las de productos. Mantener un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovación. De lo anterior se deducen dos objetivos de la Conservación; Preservar el hábitat y Mantener su rendimiento continúo, principios enclavados en la Conservación Industrial.

El “Desarrollo Sostenible” es definido como aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones.

La “Economía verde”, es aquella que adoptamos los seres humanos, al tener un comportamiento consciente y basado en reglas para una mejor utilización del Hábitat. Ambos conceptos empezaron a ser utilizados. El cuidado del hábitat sigue apoyado en labores de mantenimiento con indicios de ecología.

1939-¿?

Derivado de los trabajos en Rio de Janiero, Brasil en 1992, la Organización Internacional para la Estandarización – ISO, crea en 1996 las normas ambientales internacionales ISO 14000, mismas que determinan cómo establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo.

Con ello busca mantener la rentabilidad de la empresa y reducir los impactos en el ambiente.

EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO

ISO 14000 1996

A pesar de los intentos por mejorar el mantenimiento industrial, tratando de minimizar con reglas su agresividad hacia el medio ambiente, aún no se obtienen los resultados que se desean, pues estas acciones, tienen bases que van en contra de los principios impuestos por el sistema terrestre. El Mantenimiento continúa apoyado en los trabajos heredados del sapiens-sapiens y siguen los indicios de conocimientos sistémicos y ecológicos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

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Evolución del mantenimiento en el ámbito mundial FECHA

1997

2003

2010

CAUSAS

PROMOTOR DEL CAMBIO

EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO

A pesar de llevar a cabo las acciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes y las normas internacionales, los resultados no son los esperados.

Estas acciones tampoco favorecen el cuidado del Hábitat

La actual filosofía del Mantenimiento Industrial, se basa en que con una sola labor, se atienden tanto las acciones del cuidado de la máquina, como las del cuidado del servicio que ésta proporciona y aún no emplea en forma adecuada, los pensamientos ecológicos y sistémicos.

En su libro, La Productividad en el Mantenimiento Industrial, los ingenieros mexicanos, Enrique Dounce Villanueva y Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle, consultores en mantenimiento industrial, presentan en ésta fecha el inicio de su teoría sobre la conservación industrial, cuyo objetivo es conseguir la sustentabilidad de nuestro hábitat haciendo que las máquinas de cada industria se comporten como subsistemas del sistema terrestre.

La filosofía de la Conservación Industrial, se basa en que existen dos tipos de labores; las de Preservación y las de Mantenimiento. Las de Preservación están dedicadas al cuidado de la materia (Hábitat) que integra la máquina y las de Mantenimiento están dedicadas al cuidado del servicio que proporciona la máquina. En ésta se integran los pensamientos científico, ecológico y sistémico.

En el mantenimiento industrial, continúan aplicándose, los criterios de la economía verde (ISO 14000); pero el pensamiento mundial de vanguardia sigue mostrando un nuevo camino para mejorar el cuidado del Hábitat.

El científico sistémico Argentino Dr. Enrique G. Herrscher, con trayectoria empresarial, catedrático de diversas universidades y escritor; ha publicado entre otras de sus obras, los libros “Pensamiento sistémico” (2003) y “Administración, Aprender y actuar” (2009)

Enrique Dounce Villanueva 1921- ?

Jorge F. Dounce Pérez Tagle 1950 – ?

Invitó al Ing. Enrique Ellman, reconocido especialista en el RCM-2 a nivel mundial, a colaborar en su segundo libro.

Enrique G. Herrscher

Los trabajos del Dr. Herrscher invitan a ir más allá del pensamiento científico y a hacer énfasis en el desarrollo en conjunto, de los pensamientos científico, sistémico y ecológico, para la formación de una nueva generación de personas. Esto les permitirá ir en busca de la sustentabilidad del medio ambiente.

1930-¿

Nacen los primeros indicios de la relación entre mantenimiento y sustentabilidad.

Los trabajos del “Informe Brundtland” en 1987 y la emisión del ISO 14000 en 1996 (Normas ambientales), están con dificultad consiguiendo una “Economía Verde”. Estos trabajos han servido para crear conciencia de que es necesario y urgente atender el cuidado del planeta. El Dr. Gunter Pauli científico Belga, publicó en ese año su libro “La Economía Azul”, en donde enfatiza cómo pueden obtenerse muchas maneras de producir ecológicamente, es decir, replicando los Dr. Gunter Pauli sistemas que la naturaleza crea.

1956

El Dr. Gunter Pauli con su obra, nos ha motivado a pensar, que es de suma importancia la sustentabilidad de nuestro Hábitat y que la filosofía del mantenimiento actual, ha sido promotora de un gasto excesivo para las organizaciones, además de la destrucción del medio ambiente para la vida inteligente. Esto Confirma nuestro pensamiento de que es imperativo migrar inmediatamente hacia La Conservación Industrial, siendo ésta la última oportunidad para evolucionar de forma consciente hacia el desarrollo sustentable.

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Las ideas aquí externadas deben dar pie a que los lectores profundicen y se sensibilicen, en la manera como estamos desarrollando las labores, de lo que en la actualidad llamamos mantenimiento, ya que se enfocan a cuidar en demasía las máquinas y se descuida el Hábitat de la vida inteligente. Debemos obligarnos a cuidar al planeta de manera científica, ecológica y sistémica; empezando a formar en el ámbito mundial “Profesores en Conservación Industrial” por las siguientes razones: Queremos referirnos al cuidado de ese Hábitat de la vida inteligente, para fortalecer los sistemas propios de la naturaleza. Debemos enfocar nuestras miras hacia el concepto de sustentabilidad, para que en las industrias, durante la elaboración de productos y generación de desechos no se impacte el Hábitat.

Hemos podido apreciar que a través de los últimos siglos durante la evolución del mantenimiento, se han hecho ajustes, empujados por la misma necesidad de desarrollo en las industrias y estos están propiciando aceleradamente la destrucción de ellas mismas al agotar sus recursos. Hoy en día, debemos continuar aplicando este proceso de perfeccionamiento hacia la sustentabilidad, que demanda el mismo Sistema Ecológico, pero empleando los conceptos científicos, sistémicos y ecológicos integrados en la Conservación Industrial.

Somos 7 mil millones de humanos en la tierra (vida inteligente), de los cuales dependen cientos de miles de millones de otras especies y variados tipos de vida. ¿Cuántos de nosotros tenemos realmente una conciencia de sustentabilidad?, ¿Qué mundo estamos heredando a las nuevas generaciones?, ¿Cuántos países están trabajando para crear una conciencia de sustentabilidad?, ¿Tú como participas en este proceso?, Las respuestas a todas estas interrogantes fijaran la ruta a seguir.

Si no vivimos conscientes de que estamos destruyendo la vida inteligente, mucho menos percibimos que el resto de los seres vivos junto con la tierra, en no más de 500 años, seguirán adelante sin nosotros por muchos millones de años más.

Evolucionemos del Mantenimiento Industrial a la Conservación Industrial dando el primer paso:

Empezar de inmediato con la creación de los “Gurús de la Conservación Industrial”, iniciando con la formación de “Profesores en Conservación Industrial”.

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Videos sobre motores Diesel combustión incompleta (humo negro) y desgaste.

Por: Manuel Rojas Nadal Doctor Ing. Tribología tribologomrojas@gmail.com Cuba / México

Existen diferentes formas de transmitir el conocimiento apoyado por herramientas y medios disponibles en la actualidad, el Dr. Manuel Rojas Nadal, caracterizado por difundir constantemente sus investigaciones, nos comparte un listado de algunos de sus videos. Mil Gracias Dr. Rojas, esperamos seguir contando con su participación. (Nota del Director) 1-Carbono = Desgaste del motor Diesel por Combustión Incompleta http://www.youtube.com/watch?v=Wrsi-Yk3FI&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w&index=1 2-causa principal del alto consumo combustible diesel http://www.youtube.com/watch?v=rJUCseohFpk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 3- 001 Disminución emisiones (medición temperatura gases escape) http://www.youtube.com/watch?v=AZGrzKx2PoQ&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 4-Locomotora Humo Negro.wmv http://www.youtube.com/watch?v=ttGYfcyShYU&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 5- Master Consecuencias del mal funcionamiento de la válvula EGR http://www.youtube.com/watch?v=FgAdbGfcLwI&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 6-Combustion Incompleta Desgaste Motor Diesel 2010.wmv http://www.youtube.com/watch?v=yvtmvzM9QzE&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w

9-Explosion de Motor Diesel por falla de inyección http://www.youtube.com/watch?v=80cksQCr7WI&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 10-Fallas Sistema Inyección Motores Diesel http://www.youtube.com/watch?v=xvZDPSBhea0&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 11-El diesel sucio mata 0001 http://www.youtube.com/watch?v=_47HETNJMAk&list= UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 12-Remolcadores de salvamento 02 http://www.youtube.com/watch?v=41EBuF_HJNk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 13-Averia Motor Diesel WARTSILA rotura de pistones http://www.youtube.com/watch?v=00ETeW3Jt7w&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 14-Consecuencias de la combustión incompleta (humo negro)en motores Diesel http://www.youtube.com/watch?v=OAzoky69Ag8&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 15-causa principal del alto consumo combustible diesel http://www.youtube.com/watch?v=amXuUlaT400&featur e=slpl 16-Bomba inyección combustible sucio consecuencias http://www.youtube.com/watch?v=EYzHeSbZUmo&list= UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 17-Tribologia Aplicada a Buques enormes http://www.youtube.com/watch?v=eDy34fsoyqo&list=UU olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 18-Desempeño Aceites Lubricantes (Parte 1 Embarcaciones http://www.youtube.com/watch?v=b8KfQPA7Y&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w19Evaluacion del desempeño de un Aceite Motor Marino. http://www.youtube.com/watch?v=OBtX1D3q4A&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w

7-Efectos del agua en el combustible_001.avi http://www.youtube.com/watch?v=d4OJSUEsdpk&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w 8-Reduccion del 15% Consumo Combustible en Flota Naval Pesquera http://www.youtube.com/watch?v=LfEQzXFgOp8&list=U UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w

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Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI Por: Nain Aguado Quintero MBA – IM Lubricar on Line naguado@lubricaronline.com Colombia

Las Paradas de Planta son comunes en las grandes plantas industriales, como la industria petrolera, petroquímica, cementera, papelera y química. En estos sectores industriales son comunes las paradas (Shutdown & Turnaround), en intervalos regulares de tiempo para realizar trabajos de mantenimiento, reparaciones generales, sustituciones, rediseños de máquinas (overhauls), y nuevos proyectos, de conformidad con los requisitos de seguridad y medio ambiente.

El proceso se conoce como Parada y se inicia con la salida de operación de la planta y la desconexión de los equipos. Los proyectos, trabajos de mantenimiento e inspecciones se pueden llevar a cabo, finalmente, la planta tiene que ser puesta en marcha hasta llegar a las condiciones normales de operación en las nuevas condiciones.

Más específicamente, durante la parada de planta los departamentos de mantenimiento sienten la mayor presión, en el sentido de que todos los ojos de la alta dirección de la empresa están sobre ellos, (Amendola, 2005). Un retraso innecesario en la ejecución de una planificación puede extenderse a otras áreas o incluso puede parar la actividad de una empresa completa. Por estas razones es importante que las empresas tengan un sólido proceso de planificación y dirección de proyectos de paradas de planta.

Resulta interesante conjeturar por qué las paradas de planta hasta ahora han recibido relativamente poca atención, dado su impacto sobre el rendimiento de la empresa. La respuesta puede estar en el hecho de que la mayoría de empresas están acostumbradas en su historial de mantenimiento, al tiempo de inactividad, interrupciones cada vez más frecuentes a medida que las plantas crecen en infraestructura, y tal vez, incluso ahora, lo pueden considerar como un "mal necesario", (Lenahan, 1999).

Estudios empíricos realizados por Industrial Info Resources (IIR, 2011), nos presenta el seguimiento de los principales proyectos de inversión de capital, paradas y proyectos mayores de mantenimiento que realiza la industria de refinería de petróleo en toda Latino América, el informe incluye: Expansiones de procesos, Instalaciones nuevas, debottlenecking,

modificaciones y optimización de equipos, cambios de unidades de cogeneración, trabajos mayores de mantenimiento. El seguimiento incluye 255 proyectos activos por un valor de US$ 81 mil millones.

La Tabla 1 muestra la cobertura de los proyectos de inversión de capital y proyectos de mantenimiento en un periodo de 12 meses, en una perspectiva amplia y actualizada.

Tabla 1, Proyectos Inversión Capital y Proyectos de Mantenimiento, (IIR, 2011)

Como ilustra la tabla todos estos proyectos son millonarios, y son oportunidades que se presentan para desarrollar una metodología para la dirección y gestión de proyectos de paradas de planta.

En los últimos años, debido a la complejidad de las actividades que se realizan en los proyectos, y a las limitaciones tecnológicas que poseen los departamentos de mantenimiento para la manutención de estos equipos, el PM ha ganado importancia estratégica en el manejo gerencial del mantenimiento en prácticamente todas las grandes y medianas empresas.

Las técnicas del Project Management (PM), son aplicadas para desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalación de una nueva planta, planificación de la producción, y en general para proyectos asociados a los procesos operacionales y de mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008).

De acuerdo con lo anterior es necesario realizar un balance entre la producción de la empresa y la realización de todas las reparaciones o acciones de mantenimiento en tiempos y costos razonables. Proceso que requiere esfuerzo y una excelente coordinación (trabajo en equipo). Los notorios fracasos en procesos de mantenimiento generalmente se observan cuando los costos financieros y de tiempo originalmente planeados son superados.

Por tanto, es necesario estructurar un proceso de gestión y dirección de proyectos de paradas de mantenimiento (Turnaround Maintenance, TAM), y se ha visto que el Project Management es una oportunidad de constantes mejoras, y permite plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes.

En este contexto la investigación se concentra en la descripción y el desarrollo de los procesos para la dirección y gestión del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project Management), aspecto poco tratado en la literatura teórica y práctica del

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mantenimiento, lo que constituye el carácter distintivo de este trabajo.

Las paradas programadas de mantenimiento no solo se organizan para realizar mantenimientos preventivos sistemáticos. Pueden estar motivados por alguna de estas cuatro causas: 1. Mantenimiento Correctivo Programado 2. Realización de inspecciones o pruebas, no tanto de mantenimiento sistemático, sino de mantenimiento condicional. Se realizan determinadas pruebas o inspecciones para comprobar que los equipos más importantes de la instalación se encuentra en buen estado. Son en general paradas de corta duración.

3. Realización de grandes revisiones programadas, que se realizan por horas de funcionamiento, por periodos de tiempo prefijados, por unidad de producida, etc.

Figura 1, Procedimiento General Planificación PMBOK 4ed, (Parra, 2011)

4. Implementación de mejoras. Ejemplos típicos de paradas de planta: 

Marco Teórico Paradas de Planta Las paradas o grandes revisiones son un caso especial del Mantenimiento Sistemático. En general se trata de instalaciones que por razones de seguridad o de producción deben de funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. Así refinerías, industrias petroquímicas o centrales eléctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma periódica a paradas para realizar revisiones en profundidad.

Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las vacaciones de fin de año, estivales, para revisar sus equipos y disminuir así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalación. La industria automotriz, cementera, o la industria de procesamiento de productos agrícolas son claros ejemplos, (García, 2010).

Estas revisiones suponen un aumento del personal y medios técnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se recurre en la mayoría de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas específicas para realizar estos trabajos.

  

Paradas en centrales eléctricas con motor térmico de combustión interna Paradas en centrales electicas con turbinas de vapor Paradas en refinerías e industria petroquímica Paradas en la industria automotriz

Metodología de Paradas de Planta La planificación de la parada de planta proporciona el marco de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las necesidades del proyecto de parada de planta, identificar riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones basadas en un conjunto de valores compartidos.

Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las acciones de dirección y preparar el plan estratégico, se forma un equipo de trabajo constituido por todos los interesados (stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento, Procesos, Ingeniería de Planta, Inspección, Proyectos, entre otras que permitirá lograr los mejores resultados de la parada y la integración del proyecto. Ver figura 4.

La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un momento crítico en la vida de la instalación, pues muchos equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados y vueltos a cerrar y poner en marcha.

El costo, la duración y la eficacia en la realización del trabajo son transcendentales. Una mala coordinación de las actividades de la Parada de Planta puede traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos, (García, 2010), (Amendola, 2005).

Razones habituales para realizar una parada de planta

Figura 2, Metodología de la Dirección y Gestión de Proyectos

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Aplicación de Técnicas y Herramientas del Project Management en la Implementación de Proyectos de Gestión de Activos: Planta de Refinación-España Por: Tibaire Depool Ing. Msc. Ph.D Director de PMM Institute for learning tibaire@pmmlearning.com Ph.D . Luis Amendola, CEO de PMM Institute for Learnig Luigi@pmmlearning.com España Dentro del plan estratégico de aumento de la capacidad de refinación de un complejo industrial ubicado en España, se ha desarrollado un proyecto estratégico de ampliación de su capacidad, que implicaba la implementación de estrategias de gestión integral de mantenimiento tanto a nivel de nuevos equipos, así como la evaluación de las estrategias en los equipos existentes. Objetivo es la estandarización y eficiencia.

En este sentido, se exponen todas las herramientas, técnicas y metodologías empleadas en las fases de implementación, seguimiento, evaluación y control, basadas en el Project Management, en un proyecto en fase de construcción y una instalación operativa.

El subproyecto de implementación de la gestión de mantenimiento de activos, se divide en dos partes, la primera enfocada a la nueva instalación (proyecto de ampliación) y la segunda a la instalación ya existente.

Para el desarrollo de este proyecto se definieron etapas de diseño, implementación y prueba de los procedimientos a implementar. Entre la serie de procedimientos implementados en este proyecto, se describen las diferentes formas de tratar, organizar y emplear la información para el diseño e implementación de los programas de mantenimientos. Finalmente se comentan los resultados alcanzados y las lecciones aprendidas para proyectos futuros en esta área de conocimiento.

1.- Introducción.

El desarrollo de un proyecto es una actividad creativa, fundamentada principalmente en el razonamiento, la experiencia y el conocimiento. Tiene la finalidad de lograr soluciones óptimas, mediante aplicación de técnicas eficientes para el diseño y desarrollo de productos o sistemas. En los proyectos de mejora plantas industriales, donde las exigencias actuales de competitividad y de la seguridad, tanto ambiental como del personal son críticas, es determinante, para el eficiente y confiable desarrollo del proceso productivo, la búsqueda de un punto de equilibrio en términos de coste

y fiabilidad. La búsqueda de ese punto, implica la aplicación de metodologías tendentes a lograr que sea el óptimo, es decir, el mejor para nuestro sistema. Para la gestión óptima de las tareas de mantenimiento en las organizaciones, es requerido desarrollar todas las funciones dentro de un escenario de confiabilidad operacional (Amendola, 2006). Esto implica la integración de varios elementos como confiabilidad de los procesos, confiabilidad de los activos, mantenimiento de estos para planificar y controlar los recursos disponibles requeridos.

La optimización del mantenimiento representa la implementación de nuevas técnicas de diagnóstico, herramientas y procedimientos para la mejora continua y segura de los procesos.

En este trabajo se propone una metodología para implementar un programa de mantenimiento de forma óptima en una refinería ubicada en España.

La necesidad del proyecto radica que por razones de costes no es posible implementar las acciones de mantenimiento de la misma forma a todos los equipos presentes en la refinería. Y más aun si se va a implementar técnicas de diagnóstico, que por sus costes no es posible implementarla a todos los equipos.

Por las razones expuestas se requiere por lo tanto realizar una lista jerarquizada de los equipos. Para realizar esta lista es requerido desarrollar e implementar una metodología para el análisis de criticidad. Dada la naturaleza de la información en ambos casos, se requirió realizar el estudio de criticidad en dos partes (actual y ampliación).

Una vez implementado el análisis de criticidad para ambos casos se procedido a mejorar los planes de mantenimiento de la refinería actual y crear, en base a documentos de los equipos los programas de mantenimiento a implementar en la ampliación.

Posteriormente estos programas fueron dados de alta en un EAM (enterprise asset management) La refinería de estudio procesa 110000 barriles al día y con la ampliación se alcanzarán los 220000 barriles al día. La refinería actual 2.- Marco Teórico.

Para la implementación y mejora de los programas de mantenimiento fue requerida información de los históricos de los equipos. La finalidad de emplear esta información fue determinar la lista jerarquizadas de equipos para ambos casos.

En virtud de la ausencia de información referida a los MTBF (tiempo medio entre fallos) históricos de la ampliación de la refinería para la estimación del de la confiabilidad de los equipos, se ha realizó una consulta bibliográfica de la documentación y normas referida al MTBF de equipos dinámicos de refinación. En la figura 1 se muestran los tiempos promedios entre fallos estimados para bombas en refinerías y considerando la ubicación geográfica como la cultura del mantenimiento.

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El cálculo del MTBF de una bomba centrifuga se muestra en la siguiente expresión matemática (1) (Heinz et al., 1985): (1) 1/MTBF = [(1/MTBFs)2 + (1/MTBFr)2 + (1/MTBFi)2 + (1/MTBFe)2]0,5

Figura 1. MTBF de bombas en refinerías considerando la ubicación geográfica y la cultura del mantenimiento (Heinz et al., 1985).

En la figura 2 se describen los valores objetivos recomendados que se estiman como un 50% o 60% superior a los actuales y alcanzable, donde es posible estimar los MTBF de bombas centrifugas (con sello mecánico), de membrana y rotativas de engranajes para refinerías.

Figura 2. MTBF recomendados como objetivos (Heinz et al., 1985).

Según la norma ANSI B73.1 (Heinz et al., 1985), se puede estimar el MTBF de una bomba centrifuga en función del MTBF de cada componente de ésta (ver expresión matemática 1), como la suma de tasas de fallos individuales (el inverso del MTBF). Se considera que el componente con menor MTBF lo representa el sello mecánico, seguido del rodamiento, impulsor y eje de rotación respectivamente.

Donde 1/MTBF tasa de fallo total de la bomba centrífuga, 1/MTBFs tasa de fallo del sello mecánico, 1/MTBFr tasa de fallo del rodamiento, 1/MTBFi acoplamiento y 1/MTBFe rotor.

Mannan y Lees (2005) sugieren que el MTBF de las bombas oscilan 12 y 18 meses. En ese mismo orden, Heinz y colaboradores describen que el MTBF de las bombas centrifugas oscilará entre 12 a 13 meses, considerando cómo componente crítico los sellos mecánicos de estanqueidad, aunque puede mejorarse hasta 25 meses con las buenas prácticas de mantenimiento de clase mundial (Heinz et al., 1985). El informe de fiabilidad de la revista del grupo ABB estima el MTBF de bombas centrifugas para empresas petroleras en 8518 horas (Fernando et al., 2009).

Con respecto a los compresores de tornillo, se sugiere que el MTBF de un compresor de esta naturaleza oscila alrededor de 3.270 horas considerando como componentes críticos los elementos flexibles como mangos y correas (Pascual et al., 2006).

Adicionalmente, se consideran los componentes rotativos tornillo compresor y rodamientos con un MTBF de 25.000 horas (Pascual et al., 2006). El informe de fiabilidad de ABB sugiere que el MTBF de un compresor de tornillo para la industria petrolera, puede oscilar en función de la calidad del mantenimiento entre 3.042 y 5.000 horas (Fernando et al., 2009).

Para los compresores centrífugos, como resultado del estudio de la evaluación y propuesta de mejora del sistema de reinyección de gases a muy alta presión, se ha sugerido que el MTBF de un tren de compresores de inyección de gases ácidos es de dos años. Los elementos críticos son los sellos mecánicos y los cojinetes del rotor. (Brito, 2010).

En lo referido a los compresores alternativos, el MTBF fue aportado por el personal de refinería en proyecto que tiene experiencia de estos equipos. El personal de fiabilidad sugirió que el elemento crítico de este tipo de equipo son las válvulas con un MTBF anual.

Figura 3. MTBF por componente para una bomba Centrifuga (Heinz et al., 1985).

El MTBF de los rodamientos diseñados para ventiladores de refinación, cómo mínimo deberá estar entre 18 meses y como máximo 54 meses si se emplean rodamientos de mejor calidad y de forma adecuada (SKF, 2010).

En lo referido a las turbinas de vapor, se estima que el MTBF es 5 años, considerando como el primer elemento

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crítico el sello de carbón, seguido de los cojinetes. Para mantener ese valor se considera crítico el sistema de lubricación. Igualmente para el grupo turbo compresor (con turbina a gas), se estima que el MTBF del grupo es 66,7 meses considerando igualmente como críticos a los sellos y cojinetes (EIMECUN, 2011).

En base a este información aportada por las diferentes normas y estudios a nivel mundial, y tomando los valores teóricos más pesimistas de los analizados, se confecciona una tabla (ver figura 4) donde se especificarán los MTBF de los diferentes tipos de bombas (centrifugas, rotativas, de membrana, alternativas), compresores, turbinas y ventiladores.

Figura 4. Lista parcial del EAM aportado con la información referida al coste de reparación, tiempo de inicio del fallo y tiempo de inicio de operación de las reparaciones registradas.

3.- Metodología.

La metodología sigue el siguiente esquema: Análisis de Criticidad (Refinería operativa y ampliación) Gamas de mantenimiento.

Planes de Mantenimiento (rutas, oficio y horas) en formato Batch Input para ser cargado en el EAM por modalidad carga masiva.

3.1.- Análisis de Criticidad.

Para iniciar la mejora y optimización de los planes de mantenimiento e implementación del predictivo como se ha comentado, se ha realizado como primer paso un análisis de criticidad (Norzok Standard Z-008, 2001; Conoco Phillips, 2002). En la figura 5 se representa como se ha realizado el análisis de criticidad para la refinería operativa y la ampliación.

Figura 4. MTBF seleccionados considerando los más conservadores de los analizados (más pesimistas).

Con respecto al fluido empleado, no se considera que este tenga una influencia alta en el MTBF ya que los equipos se diseñan en función del fluido de trabajo. No obstante variaciones de la composición, temperatura y presión por anomalías si pueden originar aceleramiento del desgaste de los componentes (Salvadó, 2009).

Los equipos sometidos a condiciones más desfavorables de los procesos de refinación, se localizan para compresores en las unidades hidrodesulfuradora de gasóleo, estabilizadora de naftas, hidrocraquer, coque y recuperación de gases de antorcha dulce y ácida. Para bombas unidad de hidrocraquer y coque.

Con respecto a los equipos presentes en la refinería en operaciones se emplearon todos los datos históricos presentes en el EAM. Esta información también sirvió de referencia para apoyar de forma de analogía el análisis de criticidad y programas de mantenimiento de la ampliación.

Figura 5. Esquema de cómo se ha implementado el análisis de la criticidad.

La metodología de análisis de la criticidad para este estudio, parte de la definición de las variables (criterios) ponderados de acuerdo al contexto operacional y criterios de aceptación y tolerancia del Complejo de Refino.

Un paso importante y que se ha realizo de forma paralela a la definición de variables y ponderación, es recolectar, organizar, analizar la información del complejo. Esta información está presente como históricos y datos derivados de la experiencia operativa (refinería operativa) y fuentes documentales

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(ampliación) para determinar los valores de las variables a emplear en los factores de criticidad.

Figura 6. Esquema de trabajo para las Gamas Refinería de Cartagena (adaptado de PMM Institute for Learning).

El mejoramiento de la confiabilidad operacional de una refinería, está asociado con cinco factores fundamentales (Amendola et al., 1998; Amendola, 2006, 2007;PMM Institute for Learning, 2007)

Se procedió en principio a organizar, identificar (gamas por equipos, gamas genéricas y gamas específicas) y clasificar la información dada por el personal del complejo que consistía en las gamas de mantenimiento definidas para la refinería en operaciones y extraída del EAM. Una vez identificadas las gamas se procedió a su evaluación bien sea para su reestructuración/mejora y/o completamiento.

Flexibilidad Operacional.

Efecto del Fallo.

Costes de Reparación.

Impacto en la Seguridad, Higiene y Ambiente.

Frecuencia de fallos (no confiabilidad).

A continuación se muestra la función matemática empleada para el análisis de la criticidad. (expresión 2): (2)

3.2.- Gamas de mantenimiento.

Paso previo para la realización de un plan de mantenimiento a tiempo fijo para el complejo de refinación, es la elaboración de las gamas referidas al mantenimiento de equipos que formarán el plan. A continuación se muestra un esquema de la metodología de trabajo seguida para desarrollar las gamas (figura 6):

El tratamiento de la información suministrada permitió evaluar qué equipos estaban cubiertos por las gamas suministradas de EAM. Esto posibilitó en principio elaborar listados referentes a: gamas identificadas para bombas, gamas para el resto de equipos, lista de gamas y los equipos asociados.

Dado que no todos los equipos del complejo de refinación tenían gama (50% aproximadamente), en principio fue necesario para la refinería en operaciones información de los equipos faltantes. Fue requerido por parte del personal del complejo la información pendiente para poder asignar el mayor número de equipos a sus respectivas gamas. Para asignar gamas de la operativa a los equipos de la ampliación se estudiaron todas las hojas de datos disponibles de los equipos. No obstante, después de este estudio, no todos los equipos tenían gamas asignadas. En este paso se procedió a estudiar todos los manuales disponibles referentes a estos equipos para proceder a elaborar la gama al resto de equipos. Este procedimiento se implementó en compresores alternativos como centrífugos, compresores de anillo líquido, compresores auxiliares, máquinas de vapor y bombas alternativas, turbinas de vapor, soplantes de émbolo rotativo y centrífugos del complejo de refinación. Adicionalmente para equipos cuyas gamas estaban incompletas, fue requerido también la implementación de los manuales para completarlas. Este procedimiento permitió asignar gama y completar más del 70 % de los equipos no pertenecientes al conjunto de bombas de la ampliación.

Con el objeto de lograr una mejor organización y administración de las gamas se ha desarrollado un catálogo de gamas. Para asignarle un código único se ha considerado como premisa que el código de la gama fuese comprensible a nivel de acción de mantenimiento asociado y a equipo(s) sobre la cual se ejecuta. En este sentido previo a la codificación de las gamas se ha definido un estándar a seguir (parámetros) para que puedan ser codificadas tanto a nivel de nomenclatura a usar y a nivel de estructura.

Se consideraron los aspectos relacionados a la acción de mantenimiento, clasificación del equipo y su tipificación. Para gamas específicas se emplearía el TAG del equipo asociado a la gama.

3.3.- Planes de mantenimiento.

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Para la definición de las rutas de mantenimiento se empleó la cercanía de equipos dentro de un mismo anexo operativo. Finalmente todo el plan de mantenimiento para ambos casos fue dado de alta en el EAM. 4.- Discusión.

Realizado el estudio correspondiente el 17,43 % de los equipos de la refinería en proyecto se concentran en las zonas de criticidad alta (+, -) y media (+, -). Estos son en total 240 equipos del universo de 1.376 analizados. El resto son equipos de baja criticidad (+, -) que contabilizan 1.136 del total lo que supone 82,57 %. Este estudio representa que los niveles de riesgos se concentran en esta población de 240 equipos, lo que representa menos del 20% a lo que se le ha prestado especial atención en esfuerzos y recursos. Con respecto a la refinería en operaciones el 23,81 % de los equipos se concentran en las zonas de criticidad alta y media (+, -). Estos representan 305 equipos del universo de 1.281 analizados. El resto son equipos de baja criticidad que representa 977 del total.

Un aspecto a resaltar de este análisis de la refinería en proyecto, es que como se han empleado datos teóricos y experiencia de los operarios y no históricos, se introducen errores en la estimación del valor de criticidad por equipo con respecto a lo que debería ser para una refinería operativa.

A pesar de ser un buen enfoque, se recomienda pasado un tiempo de operación realizar un nuevo análisis para comprobar y ajustar decisiones tomadas en cuanto a los esfuerzos y recursos de mantenimiento.

5.- Conclusiones.

Con la implementación de este proyecto el complejo de refinación mejorará su confiabilidad operacional. Con el análisis de criticidad, se ha logrado determinar los equipos más críticos basándose en la flexibilidad operacional, costes de mantenimiento, pérdidas de producción, seguridad medioambiental y número de fallos. Esto ha permitido implementar mantenimiento basado en la condición al 30% de de todos los equipos del complejo. Mediante el estudio documental y de históricos se ha logrado mejorar los programas (Gamas) y planes de mantenimiento (rutas). Con esto el complejo da un primer paso a la excelencia operacional y seguridad en sus procesos.

Con la implementación de esta metodología queda demostrado que a partir de la utilización de documentos que especifiquen parámetros teóricos operacionales de activos y el juicio de expertos en procesos de refinación, es posible realizar un primer análisis de criticidad para la optimización de los programas de mantenimiento en etapas de diseño y arranque de un complejo industrial.

6.- Bibliografía.

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Informes: Departamento de Ingeniería Mecánica Universidad de Antioquia Teléfono: 219 – 5550 - Medellín - Antioquia

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Benchmarking en Mantenimiento - El rediseño en la mejora de la confiabilidad en una planta de fertilizante Por: MSc. M.I. Natividad Lara J. postgrado@esiapi.edu.mx Ing. Vicente Arturo González M. vicente.gonzalez@innophos.co m.mx Ing. Alvaro Díaz Falconi coordinacionmecatronica@esiapi.edul.mx Felipe de Jesús Esparza Figueroa felipe.sparza@gmail.com México

Tratar un tema tan extenso e importante como lo es la confiabilidad en una planta de fertilizantes en unas cuantas líneas nos parece una labor difícil por los diversos ángulos que se les puede encontrar.

La planta que vamos a describir en este trabajo es instalada por la firma Welmann Lord en la década de los 60’. Perteneció en un principio a Fertilizantes Fosfatados de México y años más tarde fue agrupada a la paraestatal “Fertilizantes Mexicanos S.A de C.V. En el gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, esta paraestatal fue vendida a la iniciativa privada como parte del plan de dejar a particulares áreas que el gobierno no consideraba estratégicas y de esa manera eliminar empresas paraestatales. Esta empresa ha pasado por diversos cambios de razón: Industrias Troy de México, Albright & Wilson Troy de México, Albright & Wilson, Ronne Poulan (Rhodia) y la actual Innovation Phosphate de México o Innophos.

Al inicio de operaciones esta planta fue utilizada de manera continua pero sin tener una exigencia marcada hacia su desempeño debido a que el principal enfoque era hacia las plantas productoras de ácidos, ya fuese ácido fosfórico (2 plantas de 750 ton/día cada una) o ácido sulfúrico, (una planta de 2000 ton/día). Además de las mencionadas, hay una planta de Tripolisfosfato de Sodio, una de Fosfato Dicálcico y una planta Concentradora de Ácido Fosfórico, llamada “Planta de Ácido Fosfórico Grado Técnico”, PWA por sus siglas en inglés.

El complejo de las plantas mencionadas donde se encuentra la planta de fertilizantes que nos ocupa, tiene una producción de diseño de 750 ton /día y está situado sobre la margen derecha del río Coatzacoalcos antes de desembocar en el Golfo de México, en la Laguna de Pajaritos, en Coatzacoalcos, Veracruz.

El equipo donde se hizo este ejercicio de rediseño basado en un proceso de benchmarking es un secador rotatorio de la planta de fertilizantes (Super Fosfato Grado Técnico, SFTG por sus siglas en inglés),

el cual se rediseñó basándose en el análisis de una planta cementera (Cementos Apasco, Planta Macuspana, en el estado de Tabasco), y refleja la importancia de esta técnica como medio para resolver problemas complejos usando información de equipos similares, donde han sido probadas soluciones a los mismos. Es una manera de allanar un poco el camino cuando se usa de manera adecuada.

Los principales equipos que componen la planta de fertilizante son un secador rotatorio, un elevador primario y otro secundario, 2 granuladores, una cámara de combustión, 5 cribas de producto, 3 transportadores de rastras, 2 extractores para lavado de gases, un transportador de banda al almacén de producto terminado, bombas, extractores de polvos de la planta y un triturador de terrones, entre otros.

De acuerdo con los criterios de criticidad se puede encontrar que hay varios equipos considerados críticos para la operación y debido a que todos están en serie se tiene una gran probabilidad de que alguna falla en ellos detenga la operación de los otros.

Para efectos de éste artículo, solo centraremos la atención en el secador rotatorio. Puede decirse que al analizarse las frecuencias de fallas de los reductores de velocidad originales se pudo encontrar varios aspectos importantes que el diseño original no contempló y que son fundamentales en la selección de equipo.

1. Los reductores de velocidad originalmente fueron calculados para una potencia de 200 HP a 1200 rpm de entrada y 34.2 rpm de salida.

2. El factor de servicio seleccionado para ellos fue de 1.0 la cual se encuentra muy por debajo de su aplicación para casos como los que se presentan en esta planta, siendo además que algunos fabricantes recomiendan que estén por encima de 1.75 3. El freno de contravuelta (para evitar que el tambor del secador gire en sentido contrario si falla la energía a los motores), estaba integrado en el tren de engranes de alta velocidad. A la primera falla eléctrica, se rompían los engranes de este freno debido al enorme par de torsión que se maneja en este activo.

4. Los reductores de velocidad sólo tenían una posición en las flechas de alta y baja velocidad, ocasionando que si se dañaba el reductor del lado izquierdo y el repuesto estaba armado para ser usado en el lado izquierdo, se tenía que desarmar y rearmar para el lado que se requería.

5. Debido a la frecuencia de daños en los reductores, se requería hacer maniobras con grúa dentro de la planta donde los espacios son muy reducidos.

6. El costo por refaccionamiento era sumamente elevado. Se tomó estadísticas de dos años (1994 y 1995) a un promedio de más de 75,000 dólares americanos sin contar con los demás gastos: equipo de maniobras (horas-máquina), operador y

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personal de mantenimiento además del costo de oportunidad de producir fertilizante.

Con toda esta información, y con conocimientos rudimentarios en ese entonces de confiabilidad, distribución de Weibull, de la metodología de FMECA o FMEA, etc., se planteó elaborar un anteproyecto para la sustitución de los reductores originales debido a que ningún tipo de mantenimiento cambiaría la falta de factor de servicio adecuado con el que debieron haberse seleccionado y de esa manera, dar mayor confiabilidad a la operación.

Se solicitó una visita a una planta de cementos, Cementos Apasco en Macuspana Tabasco, puesto que, esta empresa tienen equipos similares a la planta de fertilizantes, tales como secador, elevadores, molinos etc., esto es, un ejercicio de benchmarking dado que la planta cementera tenía en ese momento valores de disponibilidad operativa bastante mayores.

Se hicieron consideraciones que la selección de los nuevos reductores debería incluir, mejoras sustanciales aprovechando los comentarios vertidos en ese ejercicio y junto con el nuevo factor se servicio, se hizo una selección de acuerdo a los siguientes aspectos: A. Los nuevos reductores deberían mantener la misma relación de velocidad que los anteriores.

B. Deberían contar con flechas pasantes de ambos lados (alta y baja velocidad) para que el tercer reductor, que está armado, y que se usa cuando alguno de los dos tuviese que ser relevado no sea necesario adaptarse dependiendo si es del lado derecho o izquierdo del secador (sirve para ambos lados de éste).

C. Deberían ser de una altura determinada para no afectar el radio de giro del tambor del sacador.

D. El freno de contravuelta estaría aparte de los reductores (adaptado en un reductor auxiliar para el giro lento de arranque), como se muestra en la figura 1.

E. Debería estar fabricado con dientes endurecidos y rectificados superior a AGMA 12.

F. Tener la información electrónica disponible en Ingeniería de Mantenimiento, Almacén, Taller Central, etc., de manera que estuviese disponible para el personal interesado, tales como lista de partes, ajustes y tolerancias.

Figura 1: Alineación del piñón y la corona del secador.

La selección de los fabricantes que cumplieron estas exigencias del proyecto fue analizada minuciosamente y se utilizó la metodología de Kepner – Trigoe para evitar que no quedase ninguno de los aspectos mencionados por cubrir. Participaron 5 fabricantes de reductores de velocidad: Link – Belt (que era la marca original), Flender, Philadelphia Gear, Falk Corporation y Brook- Hansen. Figura 2.

Figura 2: Reductor de velocidad Flender Modelo FGZ-13 lado izquierda Las dos primeras cumplieron a cabalidad con los requerimientos y se optó por Flender por ser 46% menor en precio por unidad.

En febrero del año 1997, se instalaron los dos reductores que operarían y un tercero quedó disponible para cualquier necesidad de cambiarse. Se siguieron las recomendaciones del fabricante en el montaje y se utilizó aceite sintético. Ha sido todo un éxito de este ejercicio de benchmarking ya que han estado operando de manera continua por 15 años sin mayores reparaciones. Figura 3.

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Conclusión El rediseño basado en un proceso de benchmarking demostró ser una herramienta muy útil en sistemas que tienen problemas cuyas soluciones no se pueden apreciar a simple vista; por lo que se recurre a instalaciones similares en lo referente a equipos.

En este caso la solución demuestra que en aquellos equipos con mortandad infantil el rediseño es una técnica invaluable por ofrecer soluciones claras y definitivas.

Es importante hacer mención que el equipo de trabajo que realizó este proyecto participó en todo momento con ideas para hacer más fácil el mantenimiento del mismo.

Ejemplos de lo anterior, fue la idea de uno de los participantes en sobreponer para realizar un dibujo sobrepuesto entre los que estaban funcionando y los nuevos reductores a escala para determinar todas las dimensiones que deberían modificarse y facilitó de manera visual la programación del trabajo. Otra no menos importante fue la de montar todo el conjunto sobre una base deslizable y una base fija a la cimentación cosa que facilita muchísimo más la alineación entre los ejes de la salida de los reductores y el eje que soporta a los piñones de la corona de engranes del tambor del secador, como se muestra en la fotografía inferior.

El motor auxiliar impulsa a la flecha de alta velocidad del reductor auxiliar y con el embrague centrífugo en posición de impulsar la flecha de alta velocidad del reductor principal, mueve al engrane de 22 dientes rompiendo la inercia del secador rotatorio, cuya masa en operación es de 82 toneladas, a unas 0.5 RPM. Transcurridos un minuto (es decir, unas dos vueltas del secador) se arranca al motor principal, el cual por ser de mayor velocidad que el auxiliar desembraga la flecha del embrague y queda el sistema en estado estacionario. La relación de reducción del reductor principal es de 52.6, con lo cual la flecha de salida de este reductor queda en 1750/52.6 = 33.3 RPM. El resultado final de la transmisión en el secador es de 33.3 * (22/168) = 4.4 RPM aproximadamente.

Bibliografía 1. Benchmarking Handbook, B. Andersen, P.-G. Pettersen; Springer, 1996 2. Best Practice Benchmarking: A Management Guide; Sylvia Codling; Gower Publishing, Ltd., 1992 3. Auditoría del mantenimiento e indicadores de gestión; Francisco Javier González Fernández; FC Editorial, 2004 4. Maintenance Excellence: Optimizing Equipment LifeCycle Decisions; John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine; Taylor & Francis, 2001

1.74 M

80 FT

168 DIENTES

O1

O

B ACOPLAMIENTO DE LAINAS REDUCTOR PRINCIPAL

A MOTOR PRINCIPAL 200 HP @ 1750 RPM

22 DIENTES

MOTOR AUXILIAR 7.5 HP @ 425 RPM

ACOPLAMIENTO FLEXIBLE FRENO ELECTROMAGNÉTICO

REDUCTOR AUXILIAR

EMBRAGUE CENTRÍFUGO

Figura 3: Esquema mecánico del secador rotatorio

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Notas sobre la noción de Modo de Falla Por: Ing. Alfredo Manuel Láttero lattero@inglatteroyasoc.com.ar Consultor Argentina

Concepto Existe en el ámbito de Mantenimiento una tendencia a pasar por alto, o al menos no atribuirle la importancia que tiene, al concepto de Modo de Falla. Encontramos, durante nuestras aplicaciones de RCM (Reliability Centered Maintenance) y PMO (Planned Maintenance Optimizing), que además se confunde su significado con el de Falla Funcional.

La norma SAE JA-1011, que establece los criterios mínimos para que un proceso pueda calificar como RCM, define los términos claramente en su punto 3 (Definitions). Lo que sigue es una traducción libre de él: • •

Modo de Falla: Un evento que por sí solo ocasiona una falla funcional Falla Funcional: Un estado en el que un activo físico o sistema es incapaz de cumplir una función específica en un nivel de desempeño deseado

Por ejemplo, la Falla Funcional “El motor no arranca” podría tener un Modo de Falla que fuera “Desgaste normal de las escobillas” En el punto 5.3.3 la norma indica que el Modo de Falla debe identificarse a un nivel de causa tal que se pueda hallar alguna política de manejo apropiada. El Modo de Falla, por lo tanto, no necesariamente es la causa raíz de una falla funcional sino un evento en la cadena de causas y efectos sobre el que se pueda actuar efectivamente, rompiéndola.

O, dicho con otras palabras, el Modo de Falla es una causa accionable. Ocurre que la causa raíz no siempre es asequible, o que su eliminación resulta en una relación costo-beneficio desfavorable, por lo que no hay en esos casos otra solución más que sacrificar el mayor abanico de ventajas que daría actuar sobre aquélla y hacerlo aguas abajo en la cadena de sucesos. Debe destacarse que, por lo general, el llegar a la causa raíz y eliminarla ofrecería beneficios colaterales que se perderían en caso de no hacerlo.

Retomando el caso de las escobillas, éstas podrían haberse gastado prematuramente por causa de su material constituyente, que difiriese del original. La

causa raíz es sin duda “Material de las escobillas inadecuado”, pero si no fuera posible cambiar la provisión, por la causa que fuere, no sería aquélla una causa accionable y deberíamos volver a “Desgaste normal de las escobillas”. Obviamente el tiempo medio a la falla (MTTF) en este nuevo estado “normal” resultaría menor, y el costo del mantenimiento se incrementaría tanto por el mayor consumo de escobillas cuanto por el de otros recursos de mantenimiento (en general escasos). Muy probablemente se experimentaría también una pérdida de throughput, que podría impactar en el beneficio mucho más fuertemente que los aumentos de costos. Todos estos valores diferenciales se anularían si la auténtica causa raíz podría ser atacada.

Importancia de su inclusión en los registros históricos La experiencia del personal de Mantenimiento en primer lugar, y la historia de los eventos pasados, son los recursos más importantes de los que se dispone a la hora diseñar un plan de mantenimiento. Ya sea que se emplee un proceso formal como FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), o los mencionados RCM o PMO, o que se lo haga informalmente, es finalmente el conocimiento de los equipos específicos o de otros similares, o el de sus componentes análogos, el que guía la elaboración de las políticas que finalmente se aplicarán.

Pero, salvo casos de memoriosos excepcionales, nuestra capacidad de retener mentalmente eventos en forma detallada junto con sus fechas de ocurrencia es pobre, lo que se agrava por la inmediatez de respuestas requeridas en las sesiones grupales de definición de políticas de mantenimiento en aras de la eficiencia.

Más aún, vemos que esas estimaciones prueban ser incorrectas en una proporción de casos importantes cuando a posteriori se consigue disponer, por algún otro medio, de la información exacta. En su libro “Why we make mistakes”, Joseph Hallinan describe cómo en realidad “no estamos cableados como creemos estarlo”, cuestión que nos hace “funcionar” de manera diferente a como creemos que lo haríamos en determinadas circunstancias. Algunos de los casos citados se corresponden totalmente con nuestras observaciones en grupos participativos de generación de políticas de mantenimiento.

Lo antedicho apoya la necesidad de disponer de registros históricos de eventos que sean veraces, completos, inteligibles y de fácil hallazgo.

Pero, ¿qué es lo que buscamos y que deba hallarse fácilmente? : El Modo de Falla.

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Un registro histórico que no contenga el Modo de Falla causante de una Falla Funcional claramente definido es inútil a los fines de ser usufructuado. Es sobre el Modo de Falla que deberemos actuar para predecirlo, evitar su ocurrencia, o mitigar sus efectos.

El Modo de Falla debería ser un campo clave de cualquier registro histórico. Como todo campo clave de una base de datos, debe estar codificado. Esta característica permite no solamente simplificar las búsquedas sino evitar que se designe de diferentes maneras modos de falla idénticos o, por el contrario, que se empleen nombres idénticos para modos de falla que en realidad son distintos.

Un Modo de Falla correctamente escrito debe incluir la pieza o componente que falla, la causa accionable claramente descripta, y además su mecanismo, es decir el proceso que llevó al modo de falla. Para las escobillas tomadas como ejemplo, no basta con indicar que “Desgaste de las escobillas” es el Modo de Falla. Debe describirse el mecanismo que produjo el desgaste de manera que se puedan adoptar, basándose en él (entre otros factores), las políticas de mantenimiento para eliminar o mitigar su efecto. Las tareas propuestas no serían las mismas si el Modo de Falla fuese “Desgaste de las escobillas normal” que si se hubiese descripto como “Desgaste de las escobillas por excesiva tensión de los resortes luego de un cambio”.

Necesidad de disponer de una estructura de los activos Dado que la mayoría de los activos son complejos y que se hallan extendidos físicamente, resulta impráctico asociar los modos de falla a aquéllos como un todo, soliéndose hacerlo a sus subconjuntos. Éstos son los que se suelen denominar Sub-unidades, Objetos Técnicos o Ítems Mantenibles, siendo esta última la designación que más claramente transmite la idea. De no hacerlo así, obligaría a escribir a cada modo de falla de una manera muy extensa y haría su búsqueda posterior más complicada. En el caso de las escobillas del motor de arranque, el modo de falla sería “Desgaste normal de las escobillas del motor de arranque” para distinguirlas de, por ejemplo, las del generador.

La existencia de una estructura de los activos, también llamada de árbol, es así un prerrequisito para poder planificar y programar actividades de mantenimiento fundadas en experiencias comprobables objetivamente.

Y, luego de implementadas, para verificar su eficacia y permitir su eventual corrección, completando así el Círculo de Deming.

Es muy esclarecedora como modelo a seguir para establecer las estructura de los activos físicos en cada

industria en particular, el que propone la norma ISO 14224 para los equipos de la industria del petróleo.

Ella tiene el propósito de proveer una base completa para la recolección, de manera estándar, de datos de confiabilidad y mantenimiento en diferentes áreas de la industria del petróleo, permitiendo compartir conocimientos y experiencia entre las diferentes compañías.

Cada industria debe desarrollar su propia estructura basándose no solamente en sus equipos específicos sino en sus criterios generales de mantenimiento.

La definición de Modo de Falla de la ISO 14224 difiere sensiblemente de la de SAE JA1011, por lo que advertimos a los lectores sobre el particular. ISO 14224 denomina Modo de Falla a “la manera en que se observa la falla” (lo que representa la Falla Funcional para SAE JA1011), en tanto que el Modo de Falla definida por esta última es lo que la primera designa como Descriptor y Causa de la Falla.

Perfeccionamiento de los Modos de Falla La distinción entre Descriptor y Causa de la Falla en el registro pone en evidencia una realidad que habitualmente se soslaya por razones de simplicidad de los registros.

Cuando el técnico de mantenimiento registra un modo de falla, completando el campo “Descriptor”, lo hace empleando su experiencia y con los mejores datos que posee al momento de darse la falla. Sin embargo, es posible que el auténtico modo de falla resulte, luego de un análisis más profundo, diferente, ya sea porque haya una causa accionable más profunda, o porque sencillamente su análisis original resultare incorrecto. En tal caso, la causa resultante definitiva quedaría asentada en el campo “Causa”. Esta distinción no se observa habitualmente en la práctica industrial, limitándose en el mejor de los casos en que se haga un análisis posterior, a un solo campo de Modo de Falla que se corrige en esa eventual segunda instancia, “pisándose” la información original.

Nuestra experiencia indica que se requiere de un seguimiento diario de los registros por parte de la supervisión para asegurar que los otros atributos (veracidad, integridad y claridad) se mantengan, de lo contrario a la hora de requerirlos, los registros serán poco confiables, confusos, y por ende poco útiles. La supervisión, que debe estar entrenada en la tarea y valorizarla en su real magnitud, debe actuar proactivamente con vistas al uso futuro de la información, haciendo preguntas y corrigiendo lo que considere necesario.

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Pero fundamentalmente esta gestión permite corregir errores de criterio al determinar las causas y descubrir la eventual existencia de otras más profundas, vinculadas al comportamiento de las personas o a cuestiones latentes, vinculadas a procedimientos, creencias, paradigmas instalados, etc., permitiendo realizar las correcciones necesarias a tiempo, cuando la experiencia del evento aún esté “fresca” y con la participación de los involucrados.

Como lo expresa la norma ISO 14224, “la recolección de datos es una inversión”. Si no se la mantiene, no rendirá sus frutos y finalmente se deteriorará.……………

Referencias:  

 



La base del artículo es la Norma SAE JA-1011 Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes.

Los comentarios adicionales se refieren a la Norma ISO 14224 Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment.

Las referencias a los errores pertenecen al libro Why We Make Mistakes de Joseph T. Hallinan, editado por Broadway Books, NY, USA. La noción de throughput está desarrollada en el libro La Meta de Eliyahu Goldratt (The Goal, en su versión original en inglés publicada por North River Press), publicada por Ediciones Granica, Y el siempre vigente Círculo de Deming está referido ampliamente en Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, de Ediciones Díaz de Santos.

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Benchmarking en Mantenimiento… Mitos y Realidades Por: Alejandro J. Pistarelli Ing. Aeronáutico http://www.pistarelli.com.ar alejandro.pistarelli@gmail.com Argentina

Con el objetivo de enriquecer un propio proceso con otro que se presume es mejor práctica, se suele aplicar esta herramienta de gestión conocida como Benchmarking.

Se trata de un proceso sistemático de comparación y/o evaluación de productos, servicios o procedimientos que permite mejorar los propios; vale decir, aprender de aquel que mejor hace las cosas. Observando, analizando y estudiando cómo otro realiza una buena práctica, puede asimilarse el conocimiento y acelerar así algún aprendizaje que, de lo contrario, requeriría mayor tiempo y esfuerzo.

Sin embargo, es importante destacar ya a esta altura, que aplicar Benchmarking en la Gestión de Activos Físicos, si bien es atractivo, debe hacerse con cuidado.

La consideración obedece al hecho que, como se sabe, el Contexto Operativo juega un papel preponderante en la gestión de fallas. Lamentablemente en Mantenimiento y Gestión no todo (más bien poco) es replicable.

Replicar metodologías, procedimientos, rutinas, tareas, prácticas, etc. es claramente tentador; sin embargo, no siempre se obtienen los resultados esperados. Hay quienes confunden benchmarking con copiar o replicar y, lo que es peor, exigir los mismos resultados por el sólo hecho de que dos procesos sean meramente similares. Este suele ser un mal hábito en ciertas administraciones industriales al suponer que es posible y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de eficiencia o confiabilidad, a líneas de producción similares. Un sistema puede ser aparentemente idéntico a otro pero estar sujeto a factores de contexto diferentes que condicionan la posibilidad de mejorarlo por medio de la replicación directa. Téngase en cuenta que el mejor plan de mantenimiento para cierto activo (o conjunto de activos) puede no ser el mejor para otro idéntico, si sus parámetros de funcionamiento o de contexto operativo difieren. Además, un proceso benchmarking se considera satisfactorio aún alcanzando mejoras menores o parciales con respecto al sistema usado como referencia.

Para el caso que nos ocupa – Mantenimiento – un proceso Benchmarking puede aplicarse con cierto beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos operativos; y no, como ha ocurrido, para replicar planes de mantenimiento en forma casi automática (mito).

Supóngase que el área de Mantenimiento ha sugerido, algún tiempo atrás, un procedimiento para reemplazar un conjunto de piezas con cierta frecuencia (mantenimiento preventivo) en todas sus líneas. Es posible que este trabajo sea efectuado por distintos grupos de personas. Al cabo de cierto tiempo cabe preguntarse cómo serán los resultados de los diferentes grupos de trabajo en lo referente a tiempo de ejecución, confiabilidad de la reparación, tiempo medio entre fallas (MTBF) de cada línea, seguridad, etc. Podría sorprendernos que ante la aplicación del mismo procedimiento, cada línea productiva obtenga resultados distintos. Evaluar y estudiar la forma en que la “mejor línea” realiza el trabajo de reemplazo de piezas, puede beneficiar al resto, en la medida que tales diferencias sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de cada una. Muchas veces se ha observado que los miembros de un grupo introducen pequeñas modificaciones al procedimiento original mejorándolo significativamente. Por lo general, esas alteraciones pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales oportunidades y las intenta aprovechar en el resto de los sistemas. Esto es una realidad del Benchmarking en Gestión de Activos Físicos.

El ejemplo anterior constituye un caso de benchmarking interno dado que la observación del punto de referencia se hace con respecto a una unidad o procedimiento propio. Mirar sólo procedimientos internos es una limitante para toda organización. Las empresas que sólo miran hacia dentro, no se permiten ser influenciadas por mejores prácticas externas.

Un proceso de benchmarking interno es rápido pero limitado. Por tal motivo, en ocasiones, se recomienda impulsar procesos benchmarking externos porque, aún siendo más lentos y costosos, poseen mayor potencia de mejora.

Benchmarking externo es aprender del que más sabe cuando éste se encuentra fuera de la organización. Un benchmarking externo no se limita únicamente a evaluar mismos productos, servicios o procedimientos. Puede ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga inconvenientes en su sistema de distribución de producto terminado y que ésta no sea una etapa significativa en su negocio. Lo ideal sería, entonces, estudiar sistemas logísticos de empresas líderes que se dedican exclusiva o principalmente a la distribución de productos. Otro ejemplo lo constituyó cierta industria de proceso dedicada a la fabricación de productos químicos que poseía un molino de bolas como eslabón de su cadena productiva. Para mejorar el subproceso de molienda recurrió a empresas vinculadas a la elaboración de cemento cuya actividad se basa, en mayor medida, a la molienda del material.

Así, una empresa con poca actividad de algo aprende de aquella que tiene mucha actividad de lo mismo, aún no existiendo relación alguna entre ambos negocios.

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Aprender no es copiar; aprender es entender por qué y cómo se hace aquello que creemos mejor. Luego, se trata de ver si es posible alterar nuestro sistema e incorporar la práctica total o parcialmente. En ciertas ocasiones, incluso, no se asimila nada en la investigación del proceso observado; sin embargo, el hecho de estar trabajando en otro ámbito, permite disparar ideas que de lo contrario no habrían surgido.

En Marzo PGAM Junior 1 ! Mida cuanto sabe¡

El presente artículo sólo pretende mostrar un punto de vista sobre algunas particularidades que creemos realidades y aquellas que consideramos mitos o malas interpretaciones de la técnica. Tales interpretaciones inadecuadas, por lo general se originan en el desconocimiento de la herramienta y la tentación de obtener resultados muy rápidamente. Por último, y al único efecto de introducir el método, se detallan a continuación los pasos más importantes al momento de iniciar cualquier proceso de mejora con el mismo.  

    

  

Definir el alcance y los objetivos del proyecto.

Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario capaz de llevar adelante el proyecto e implementar las recomendaciones surgidas de él. Asegurar apoyo de la Dirección.

Seleccionar el sector, proceso, sistema o procedimiento a mejorar.

Seleccionar la empresa, sector, proceso, sistema o procedimiento a usar de referencia.

Determinar las herramientas o los métodos evaluación / investigación que se utilizarán para estudiar la referencia.

Establecer indicadores capaces de medir objetivamente el desempeño del proceso que se desea mejorar.

Seleccionar los indicadores que mejor reflejen la diferencia entre el proceso evaluado y el proceso a mejorar (GAP). Determinar las causas que producen la diferencia.

Identificadas las prácticas que producen los mejores resultados, analizar la posibilidad de asimilarlas total o parcialmente.

Proponer e implementar un plan de acción para llevar adelante las mejoras propuestas.

Revisar regularmente los resultados de las acciones implementadas y realizar los ajustes necesarios.

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Implementación PAS 55 en centrales de generación (Primera parte) Por: Héctor Sulentic I.M. - Máster en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo. hector.sulentic@twpl.com José Duran Ingeniero Eléctrico y Máster en Ingeniería de Mantenimiento jose.duran@twpl.com Venezuela Este trabajo muestra la aplicación de BSi PAS 55 Asset Management Standard en generación de energía eléctrica. El alcance del proyecto es para siete centros de generación con 29 plantas en operación. En el artículo describiremos la metodología empleada, los retos enfrentados y los tremendos resultados ya logrados, así como las promesas de valor futuro. Se mostrará el proceso total desde la evaluación inicial, el desarrollo del modelo de gestión, su puesta en práctica y los retos de implementación como lo es el cambio cultural involucrado. El sistema de gestión es hecho a la medida de la organización (tratando de evitar cambios estructurales), completamente auditable y certificable contra estándares reconocidos internacionalmente. La implementación del sistema de gestión está arrojando resultados excelentes no solo en términos intangibles y de imagen, sino que también está generando grandes beneficios demostrables en los campos de confiabilidad, disponibilidad, costos y riesgos, aunados a un excelente clima laboral. Las plantas involucradas en este proyecto poseen un amplio espectro en tecnología (eólica, geotérmica, hidráulica y de combustible fósil), edad (desde plantas nuevas hasta plantas con más de 50 años en operación), requisitos de operación (carga base, manejo de picos de carga, respaldo y emergencia), capacidades (13-300 MW) y aspectos culturales.

INTRODUCCION La Gestión de Activos ha estado evolucionando a pasos fuertes en las últimas dos décadas, principalmente en los sectores de servicio del Mar del Norte y Australia y Nueva Zelandia; y de allí se ha estado expandiendo a otros sectores industriales de todo el mundo. Los entes reguladores Británicos preocupados por una serie de eventos adversos (ej. apagón de Londres) vieron en esta una oportunidad para lograr una mejor gestión de los activos regulados, esto generó en una petición a British Standard para desarrollar un estándar en el tema.

Como resultado de esa petición un grupo de organizaciones desarrollaron unas especificaciones disponibles al público llamadas BSi PAS 55 Optimised management of physical assets liberado en el año 2004

y revisado en el 2008. La implementación de PAS 55 en diversas empresas ha sido bastante exitosa en términos del manejo del ciclo de vida de los activos de una manera optimizadas en costo, riesgo y desempeño. El éxito de PAS 55 desencadenó en la instalación de un grupo ISO que actualmente está desarrollando el Estándar ISO 55000 para la Gestión de Activos basado en PAS 55.

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa estatal que brinda servicios de electricidad y telecomunicaciones en Costa Rica. Forma parte del Grupo ICE junto a Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL). La institución nació como una institución estatal autónoma el 8 de abril de 1949. El sector Energía cubre la generación, transmisión y distribución de electricidad a lo largo del país. En el año 2011 se inició un proyecto de implementación de un sistema de gestión basado en PAS 55 para la Unidad de Generación de Energía, la cual ve en este proyecto la apuesta para adentrarse a la libre competencia en mercado energético centroamericano que está en desarrollo actualmente.

El objetivo principal de este trabajo es mostrar como la implementación de BSi PAS 55 Asset Management puede ser realizada en una empresa de generación eléctrica de una gran complejidad, con una gran variedad de activos en términos de capacidad, edad, tecnología, desempeño y culturas. El trabajo ilustrará la metodología empleada, explicando los requerimientos de la norma con resultados logrados a corto plazo y con un método que busca lograr la sustentabilidad a largo plazo del sistema de gestión a implementar.

METODOLOGIA La metodología se puede resumir en los siguientes puntos: 1. Desarrollo de Plan Maestro 2. Desarrollo de modelo de gestión 3. Implementación de Sistema de gestión 4. Desarrollo de estrategia de manejo del cambio cultural 5. Optimización Costo, Riesgo y Desempeño 6. Certificación Desarrollo de Plan Maestro Como Plan Maestro nos referimos al plan de implementación del proyecto el cual busca dos objetivos primordiales: • La implementación de los requisitos de PAS 55.

• La disminución del costo y riesgo asociados a las instalaciones y el aumento de su desempeño total.

Para lograr dicho plan se realizaron las siguientes actividades:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

39

1.

2.

3.

4.

Formación gerencial Evaluación de la situación actual contra PAS 55 Evaluación de Riesgo Desarrollo de Plan Maestro

Formación gerencial Se formó todo el grupo de gerencia alta y media incluyendo operaciones, mantenimiento, ingeniería, compras, RRHH, etc. La capacitación se dictó acorde a los requerimientos establecidos por el Institute of Asset Management (IAM). Esto permite establecer una línea base de conocimiento entre las diferentes áreas involucradas en la Gestión de Activos.

Evaluación – situación actual contra PAS 55 Se evaluaron las prácticas actuales contra los requerimientos de PAS 55, y se identificaron las brechas a cerrar.

Evaluación de Riesgo Se realizó un análisis de Mejorabilidad® (criticidad cuantitativa basada en costos, riesgos y desempeño) y el cual considera de manera cuantitativa y en términos financieros los siguientes aspectos: • Frecuencia o probabilidad de fallas • Consecuencias de fallas en: – Impacto a la Producción – Costos de reparación – Impacto a la seguridad de las personas – Impacto ambiental

Desarrollo de Plan Maestro El plan definitivo de implementación se desarrolló para lograr de manera simultánea cerrar las brechas contra PAS 55 y disminuir el riesgo de las instalaciones con técnicas de control como lo es Reliability Centered Maintenance Plus (RCM Plus®).

Desarrollo de modelo de gestión Un modelo de gestión que permitiera estandarizar las operaciones dentro de la empresa y que busca un manejo óptimo del ciclo de vida del activo en términos de costo, riesgo y desempeño se desarrolló y se aprobó por la alta dirección.

Para esto se requiere realizar las siguientes actividades: • Revisar cadena de valor del proceso • Documentar sistema de gestión: – Política – Estrategia – Desarrollo de Indicadores Claves de Desempeño (KPI´s) – Etc. • Desarrollar procedimientos de la cadena de valor • Desarrollar planes de capacitación para cada procedimiento • Desarrollar modelos de auditoría

Este estudio arrojó resultados que permitieron establecer prioridades de implementación tanto del sistema de gestión como de las técnicas de control de riesgo. Aquí comenzaron ya a verse beneficios potenciales inmediatos pues el sistema de manejo de prioridades dentro de la corporación no era sistemático y dependía de opiniones personales.

Implementación de Sistema de gestión

A manera referencial se muestra en la figura 1 un resultado similar a los obtenidos en las plantas:

Esta implementación involucra siguientes actividades: • Formación de Competencias – Capacitación – Tutoría / Coaching en sitio – Documentación de resultados – Compartir experiencias.

2.500

2.000

Se comienza la implementación acorde al plan maestro y en siete centros pilotos, abarcando todas las tecnologías, con el compromiso de interferir lo menos posible en las operaciones diarias de las instalaciones (lo cual de por sí ya es un gran reto). como

mínimo

las

1.500

1.000

• Aplicar Métodos de evaluación – Sistema de gestión – Personal

500

0

Figura 1 Análisis de criticidad

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

40

Qué, dónde y cuándo

Presencial

Presencial

Presencial

Enero 23 al 25 Medellín – Col.

Febrero 21 al 23 Maracaibo‐ Ven.

Marzo 21 al 23 Medellín – Col.

Virtual

Virtual

Virtual

Enero 6 al 31

Febrero 3 al 28

Marzo 4 al 31

Junio 2 al 29

Julio 1 al 27

Agosto 1 al 27

Presencial

Presencial

Mayo 21 al 23 Medellín – Col. Mayo 27 al 29 Lima – Perú.

Virtual Febrero 3 al 28 Julio 1 al 27

Presencial

Presencial

Presencial

Virtual

Julio 19 al 21 Medellín – Col.

Agosto 22 al 24 Barranquilla – Col.

Abril 8 al 10 Santa Cruz ‐ Bol. Virtual Abril 1 al 27 Septiembre 1 al 28

Junio 27 al 29 Medellín – Col. Virtual Marzo 4 al 31 Septiembre 1 al 28

Marzo 4 al 31

Virtual

Virtual

Junio 2 al 29

Marzo 4 al 31

Marzo 4 al 31

Septiembre 1 al 28

Septiembre 1 al 28

Septiembre 1 al 28

Diciembre 1 al 16

Presencial Abril 8 al 10 Santa Cruz ‐ Bol. Mayo 21 al 23 Lima – Perú Junio 27 al 29 Medellín – Col. Agosto 19 al 21 Barranquilla – Col.

Otros cursos y otras fechas consulte nuestra WEB www.mantonline.com Escribanos a servicio@mantonline.com

41

42

Plan de Capacitación 2013

Código

Nombre

País / Ciudad

Fecha

Costo

IAS 005

Visión Integral del proceso de Paradas de Planta

Venezuela / Maracaibo

Ene. 14 al 18

Bs. 10.400

IAS 002

Gestión de Planes de Inspección para Integridad de Activos

Venezuela / Maracaibo

28 Ene. al 1 Feb.

Bs. 10.400

Venezuela / Maracaibo

Feb. 6 al 8

Bs. 6.272

Bolivia / Santa Cruz

Feb. 20 al 22

USD 550

Venezuela / Maracaibo

Feb 14 al 16 Feb.

Bs 8 Bs. 8.000 000

Venezuela / Maracaibo

Mar. 4 al 8

Bs. 10.400

Colombia / Medellín

Mar. 11 al 15

USD 550

Bolivia / Santa Cruz

Mar. 27 al 29

USD 550

Venezuela / Maracaibo

Mar. 18 al 22

Bs. 10.400

Venezuela / Maracaibo

Abr. 1 al 5

Bs. 6.272

Bolivia / Santa Cruz

Abr. 24 al 26

USD 550

Bolivia / Santa Cruz

Abr. 11 al 13

USD 550

Venezuela / Maracaibo

May. 8 al 10

Bs. 6.272

Bolivia / Santa Cruz

May. 29 al 31

43 USD 550

IAS 001

MOL 001

IAS 002

Corrosión en la Industria

Mantenimiento y Sostenibilidad Energética

Gestión de Planes de Inspección para Integridad de Activos

IAS 006

API 579-1/ASME FFS-1: Fitness for Service Aptitud para el Servicio de Recipientes a Presión, Tuberías y Tanques de Almacenamiento

IAS 003

Gestión de Mantenimiento Basada en Confiabilidad

MOL 001

Mantenimiento y Sostenibilidad Energética é

IAS 004

Integridad Mecánica de Activo Nivel Básico

Programación Cursos y seminarios

1er Semestre 2013 Actualizado a: Noviembre 13 / 12

-

Planeación y programación en mantenimiento - Virtual

-

Ahorro y sostenibilidad energética en la gestión de activos Gestión de activos Gerencia de Proyectos - Virtual

-

Planeación avanzada I - Virtual Introducción a la industria del petróleo Gestión de materiales DVB T2 – Segunda Generación Gerencia de Riesgos

-

Congreso Internacional de Mantenimiento - Expomantener Fallas típicas en calderas Mercadeo para servicios de ingeniería Redes de Banda Ancha Fija y Móvil Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones – RITEL

-

Diplomado gestión y control de mantenimiento – Virtual Aciemtelecom 2012 Hazop Establecimiento y administración de valor ganado de los proyectos LTE

-

Gerencia estratégica para mantenimiento Manejo de riesgos en procesos de Mantenimiento – Norma ISO 31000 Gerencia de Proyectos Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones – RITEL

-

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo - Agosto Mayo

Junio

Asociación Colombiana de Ingenieros - ACIEM Cundinamarca Calle 70 No. 9-10. PBX: (571) 3127393. Tel: (571) 2367713/14. Fax: (571) 2367715 - (571) 3127393 opción 8 e-mail: aciemeducon@cable.net.co - aciemcundinamarca@aciem.org

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 5, Número 3 de la revista,

aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2013.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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