Ml volumen 10 2 by Mantenimiento en Latinoamerica

Mantenimiento en Latinoamérica

ISSN 2357-6340

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 10 N°2

Marzo – Abril 2018

Imagen: Ing. Heiber Andres Bedoya Salazar

Una de las interrogantes más frecuentes a que se enfrenta un directivo empresarial en la industria es determinar que se necesita para implementar una “Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que dé respuesta a los requerimientos del “proceso de producción” manteniendo una alta “disponibilidad” de los activos instalados y en operación.

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Contenido

Editorial Editorial Cada vez se presentan mas retos para los mantenedores, retos que se suman a los que vamos acumulando a través de los años, tecnología, técnicas, mercados y hoy los retos que nos imponen desde mi punto de vista la sociedad. Hoy el reto es demostrarnos a nosotros mismos que: • No somos gestión de activos y que • No somos solo reparadores de equipos o activos físicos Es simpático cuando se empieza a hablar de gestión de activos siempre se cae en temas de mantenimiento, hace poco un grupo de amigos me invitaron a un grupo de whatsapp, que considero lo manejan con gran profesionalismo y que lo enfocaron a este tema, pero con mas frecuencia de lo normal se proponen temas de gestión del mantenimiento. De igual forma, hace poco hablaba con unos colegas sobre cuales eran los temas que se debían de tratar en gestión de activos y algunos proponían que temas referidos a indicadores financieros no debían de tratarse. Sin entregar mucho detalle de ambos grupos, todos de ellos surgidos y conformados por mantenedores de hace un par de años que se están volcando hacia gestión de activos, me pone a pensar: ¿Cuál es la situación que lleva a esto? ¿Es necesario que los mantenedores salten a gestores de activos o solo que entendamos que es eso para poder aportar? ¿Porqué cuando se hace un sondeo en otras disciplinas que no sea la ingeniería de mantenimiento, no saben que es gestión de activos? En Colombia por ejemplo, tenemos una empresa cuya razón social es; Grupo Bancolombia Asset Management y quienes en su web cuentan la “Historia: Con el objetivo de ofrecerle a los clientes una nueva propuesta de valor y mejores soluciones de inversión, en el año 2012 se creó la Unidad de Negocios de Asset Management para el Grupo Bancolombia. De esta forma, consolidamos la sinergia entre Valores Bancolombia y Fiduciaria Bancolombia, combinando la experiencia y el profesionalismo en la administración de portafolios.” Sabido por muchos; finanzas, talento humano, comunicaciones, operaciones, etc. Todos somos gestores de activos, los mantenedores apoyamos la gestión de los activos físicos y es ahí donde somos valiosos. ¿Para qué darle tantas vueltas al asunto y buscar un cambio en vez de concentrarnos en nuestros activos físicos mediante una excelente gestión del mantenimiento? Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 10 – N° 2 EDITORIAL Y COLABORADORES

Francisco Martínez Luis Felipe Sexto Manuel Ruiz G Alexis Lárez A Juan Camilo Pimiento Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

MANTENIMIENTO ¿INVERSIÓN? ¿CREADOR DE VALOR? ¿GENERADOR DE UTILIDADES?

Es un hecho que mantenimiento colabora en el valor atribuido a un activo y en la realización del valor generado desde un activo o sistema productivo (por ser un proceso soporte del mismo). Es también un hecho que la empresa no existe para que hagamos mantenimiento (excepto aquellas que su core business es suministrar servicios de mantenimiento a otras empresas). Existen tendencias que, si por un lado, son bien intencionadas y pretenden hacer ver la importancia de realizar más actividades y dedicar recursos al mantenimiento (incrementar costos de mantenimiento), por otro lado no aclaran el sentido metafórico e ilustrativo de lo que se quiere trasmitir. Así tenemos estás extendidas afirmaciones que es necesario aclarar:

Por:

“Mantenimiento es una inversión y no un costo”.

“Mantenimiento crea valor”.

“Mantenimiento es generador de utilidades”.

Analicemos cada una de estas afirmaciones.

Luis Felipe Sexto

Cuba-Italia

El mantenimiento es un “costo” asociado a un proceso productivo. El “costo directo” de mantenimiento está vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos, materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros relacionados con actividades de mantenimiento. De consecuencia, no es posible confundirlo con una “inversión en mantenimiento”.

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Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

Ante todo es necesario de “inversión” y “costo”.

delimitar

los

conceptos

La inversión se refiere al empleo de un capital con el objetivo de incrementarlo. No se invierte en mantenimiento por el hecho de disponer y aprobar un presupuesto de mantenimiento (Budget) anual. Ya que el Budget de mantenimiento es el resultado de la previsión de costos en que se debe incurrir generados por las actividades de mantenimiento necesarias para garantizar el cumplimiento de parámetros de disponibilidad, seguridad, funcionalidad, confiabilidad y otros, dentro de un sistema productivo. Se invierte en el sistema productivo cuando se esperan incrementos de capital futuros, derivados de tal inversión, con la producción de ciertos bienes y servicios. Hablamos de inversión cuando dedicamos dinero con una expectativa futura de incrementar el capital dedicado. Por su parte, el costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de bienes materiales y/o servicios. Desde el punto de vista normativo, la norma europea EN 1325-1─Value Analysis and Functional Analysis. Vocabulary─ define costo como: “los gastos efectuados, o imputables a un producto determinado” (the expenditure incurred, or attributable to, a given product).

De hecho, la mano de obra, las materias primas, la energía que se utiliza, las comisiones de ventas, el alquiler de un espacio, la actividad de mantenimiento necesaria para garantizar la funcionalidad de los activos del proceso productivo y otros, clasifican como costos como se muestra en la figura. Se puede entrar en las particularidades de las diferentes clasificaciones de costos, pero alejaría del objetivo del artículo. El mantenimiento es un “costo” asociado a un proceso productivo. El “costo directo” de mantenimiento está

vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos, materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros relacionados con actividades de mantenimiento. De consecuencia, no es posible confundirlo con una “inversión en mantenimiento”. En el estándar europeo EN 15341, que se ocupa de los Indicadores Claves de Desempeño (KPI) para mantenimiento se define que: “El término ‘costo’ incluye todos los gastos relacionados con los recursos utilizados para lograr los resultados”. Entre las componentes del “costo de producción” se encuentra el “costo directo” de las actividades de mantenimiento. Por ello, muchos directivos piensan que eliminando las actividades preventivas de mantenimiento, tienen más probabilidad de bajar el costo de producción. Esto, en general, los lleva a decidir por un modelo de actuación contra avería donde el tipo de mantenimiento que se ejercita es correctivo inmediato (ver artículo del autor “Tipos de Mantenimiento, ¿cuántos y cuáles son?”) . Este hecho les conduce, frecuentemente, al efecto de incremento del costo de producción que se pretende disminuir. La misma lógica se aplica cuando se deciden los despidos masivos buscando reducir o eliminar el costo de la mano de obra. Las medidas con efectos a corto plazo orientadas a disminuir el costo de producción a través de la reducción o corte del costo de mantenimiento preventivo necesario, conducen inevitablemente, en el mediano y largo plazo, al efecto indeseado de incremento del costo de producción. Se invierte en la compra del asset, se incurre en costos para hacerlo cumplir su misión según el uso previsto. El concepto de mantenimiento según el estándar europeo EN 13306 es: "la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión durante el ciclo de vida de activo destinada a conservarlo o restaurarlo en un estado en el que pueda desempeñar la función requerida". Resulta evidente, que esta combinación de acciones generan costos que están claramente justificados y orientados a garantizar las funciones requeridas de los activos involucrados. El hecho que las actividades de mantenimiento clasifiquen como un costo no significa que sea negativo o que haya que tratar de eliminarlo. Son también costos necesarios la mano de obra productiva, la energía y las materias primas que se utilizan, el trasporte, el almacenamiento... Si se incrementa el “costo de mantenimiento en actividades preventivas” (lo que incluye al mantenimiento cíclico o predeterminado y al mantenimiento basado en condición), entonces será posible disminuir las pérdidas por resultado de las consecuencias de los fallos. Lo cual mejora la eficiencia y la eficacia de la producción. Y desde el punto de vista del costo de producción, este se mejora, al limitarse el costo por fallos imprevistos que exigen acciones correctivas

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1. “MANTENIMIENTO ES UNA INVERSIÓN Y NO UN COSTO”.

Si en cambio, el “costo directo de mantenimiento” se incrementa por tratarse de un incremento de actividad correctiva imprevista, ello implica un alza del costo de producción porque se incurre en la suma del “costo de mantenimiento por correctivo imprevisto” más “el costo de la consecuencia del fallo” (“costos inducidos”). El proceso productivo tiende, de consecuencia, a ser ineficiente e ineficaz. Y desde el punto de vista de costo de producción, se eleva al potenciarse el costo por actividad correctiva imprevista y los correspondientes “costos inducidos” por esta. Esto incluiría las pérdidas de producción y la posible caída de ventas o las pérdidas derivadas por el incumplimiento de compromisos (multas, penalizaciones, cobertura de daños, pérdida de contratos...). 2.

“MANTENIMIENTO CREA VALOR”.

Los estándares que se ocupan del valor y de la gestión del valor (Value y Value Management) están vigentes como normas europeas con décadas de desarrollo. Según la norma europea EN 1325-1: 1996, la última revisión es del 2014, el valor, dentro de una lógica de Value Management, queda definido como la satisfacción de necesidades y los recursos utilizados para lograr dicha satisfacción. Por su parte, la norma EN 12973: 2000aborda en pleno el tema de Value Management. En este punto hay que significar que el concepto de valor tiene varias interpretaciones. En particular, el valor está asociado a lo que se puede lograr con el activo en términos de satisfacción de necesidades. En ISO 55000 se especifica que el valor real o potencial asociado a un activo “puede ser tangible o intangible, financiero o extra financiero incluyendo la consideración de riesgos y obligaciones. Puede ser positivo o negativo en las diferentes etapas de vida del activo.” Sin embargo, la norma ISO 55000 se aproxima al valor describiendo algunas de sus características generales, sin hacer referencia a su definición precisa ni referencia a los estándares que se ocupan del tema explícitamente (vea también el artículo del autor “Familia ISO 55000. Gestión de Activos, un análisis crítico”). En una dimensión empresarial, el valor teórico de cualquier empresa depende de los flujos de caja futuros que se estime generará, es decir, de sus expectativas. Esto es el sentido del valor para los accionistas o propietarios. Consecuentemente, la creación de valor depende de dichas expectativas. También, subjetivamente, se cuenta con el valor que el cliente atribuye a determinados productos que puede ser diferente a lo que se considera valor para la empresa que produce.

Desde hace varias décadas el criterio del valor se emplea para la evaluación de inversiones. Así tenemos el Valor Actual Neto (VAN o VPN), como criterio financiero de evaluación. En particular, desde este punto de vista, el valor de un activo productivo no está dado por su costo ni por sus resultados históricos o presentes, sino por el rendimiento que es capaz de generar en el futuro. El VPN (o VAN) permite cuantificar dicho valor. Bajo estas consideraciones, se evidencia que las actividades de mantenimiento no son las que generan el valor que puede asociarse a un activo (real o potencial) o una empresa (basado en las expectativas de los cash flow futuros). En última instancia, las actividades de mantenimiento colaboran en el mantenimiento del valor atribuible a un activo, pero el valor del activo no viene generado por dichas actividades de mantenimiento. Estas últimas buscan solo garantizar las funciones previstas del activo, a costos que no son comparables con el valor atribuido al activo. Recordemos, que el valor, desde la perspectiva monetaria, se determina por lo que el activo podrá dar en el futuro y no por lo que hizo en pasado o hace en el presente. Las actividades de mantenimiento generan costos (necesarios cuando responden a objetivos, necesidades concretas y se alinean a una estrategia) que pueden ser mayores o menores según sean las políticas de mantenimiento que se apliquen y el estado de deterioro y costo de recambios y mano de obra necesarias para garantizar el nivel de disponibilidad y seguridad requerida. Las actividades de mantenimiento adecuadas al contexto son, sin duda, un colaboradoras del valor del activo y generado por el activo en un cierto momento. El criterio mixto de atribución del valor de un activo se basa en la hipótesis que el valor atribuible a un activo depende del costo de sustitución del activo, combinado con la capacidad del activo de producir beneficios económicos futuros. 3.

“MANTENIMIENTO ES GENERADOR DE UTILIDADES”.

Las utilidades se crean luego de deducir gastos e impuestos. Está claro que disminuyendo el costo de mantenimiento (porque lo hacemos más eficiente y eficaz y no porque lo eliminamos como actividad programada necesaria), tenemos una contribución a poder generar más bienes o servicios por parte de producción, y obtener así mayores utilidades como empresa, luego de comercializado el producto. Es fundamental, nuevamente distinguir que aumentar beneficios o utilidades no significa necesariamente crear valor. Se aprecia claramente que una empresa que incrementa sus costos en la mejora de procesos, en la mejora de la confiabilidad humana, en modernización, en la mejora de sus relaciones con la comunidad, que invierte en

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inmediatas. Esto es así, porque se parte del hecho que los costos inducidos (generalmente no contabilizados), por la ausencia o inadecuado mantenimiento o por errores, son mucho mayores que el costo directo de mantenimiento preventivo.

Quien genera y determina la utilidad es la venta de los productos y no la realización de actividades de mantenimiento. Para ilustrar esta el caso hipotético de una empresa donde puede haber un sistema productivo con un elevado costo de mantenimiento (preventivo y correctivo) por excesivas pérdidas por fallos (baja confiabilidad), pero logra vender muy bien sus productos porque le favorece el precio de mercado o los acuerdos contractuales establecidos. Este caso deja entrever que incrementos en el costo de mantenimiento para garantizar un uso previsto en producción, no implican necesariamente una disminución de utilidades, ni tampoco ha contribuido a generar más utilidades. Mantenimiento puede colaborar a obtener mayores utilidades en la medida que viene ejecutado según las exigencias del contexto operacional: •

• •

Menos costo de mantenimiento predeterminado (Preventivo Cíclico + Basado en Condición) que conlleve un incremento del costo de la actividad correctiva indeseada, ¡No! Más costo de mantenimiento predeterminado, que implique menos disponibilidad productiva por actividad programada excesiva e innecesaria, ¡No! Mantenimiento en su justa medida, es el único modo de erogar el costo justo y obtener las menores pérdidas de producción por fallas o sobremantenimiento.

CONCLUSIONES 1.

El costo de mantenimiento, no es una inversión en si mismo, sino que es un componente implícito del costo de la inversión en activos físicos.

En un sistema productivo, las actividades de mantenimiento generan una componente del costo de producción. No puede ser considerada una inversión la actividad de mantenimiento porque no se esperan incrementos de capital haciendo mantenimiento, sino que su objetivo es garantizar la funcionalidad según el uso previsto de los activos que producen.

Las actividades de mantenimiento genera un costo necesario. Dichas actividades pueden colaborar en disminuir o mantener el valor que se atribuye a un activo, pero no crean más valor para el activo, ya que la misión de la función mantenimiento es hacer que los activos cumplan sus funciones previstas.

Las actividades de mantenimiento, aún excelentemente planificadas y ejecutadas, no constituye un generador de utilidades. Sino que más bien contribuyen indirectamente a mantener un costo de producción competitivo al evitar el deterioro y las pérdidas por fallas. Esto se traduce en una potencialidad de incrementar el margen de utilidad, luego de comercializarse el producto.

Lo máximo que se puede lograr con un efectivo mantenimiento contextualizado es garantizar la producción segura y sin indisponibilidades que la comprometan, y por extensión, la utilidad prevista con dicha producción siempre que otros factores no lo impidan.

La utilidad que se obtiene de la producción depende fundamentalmente del precio de mercado, de los acuerdos y contratos establecidos, de la política impositiva, de las barreras aduanales, del costo de las materias primas y recursos para producir, del costo de almacenamiento y transporte y otras variables.

En un contexto productivo, la producción se planifica y de consecuencia también las actividades de mantenimiento se deben planificar, para lo cual se determina y asigna un budget de mantenimiento necesario para garantizar el objetivo de producción esperado. Sin una previsión de necesidades técnicas y económicas de mantenimiento las actividades planificadas difícilmente serán ejecutadas.

El hecho de incurrir en costos mayores para ejecutar el mantenimiento necesario no significa que se obtendrán más beneficios del activo. Significa más costo para garantizar el uso previsto. Con seguridad, este gasto en parte sería evitable si las actividades de mantenimiento se ejecutaran eficaz y eficientemente (correcta planificación y ejecución y uso adecuado de los recursos).

La contribución del mantenimiento al valor de un activo (e indirectamente a las utilidades), consiste en disminuir y/o eliminar las pérdidas por degradación, fallas y anomalías diversas asociadas a los activos objeto de mantenimiento del sistema productivo.

Para lograr el anterior objetivo se debe concebir y respetar el budget necesario de mantenimiento (costos necesarios previstos para actividades orientadas a disminuir pérdidas de valor y de eventuales utilidades). De este modo el valor atribuible al activo en un cierto momento se puede mantener o evitar que disminuya y las utilidades esperadas se lograrían, si el sistema productivo no sufriera pérdidas por fallos y actividades de mantenimiento no programadas o innecesarias.

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innovación, tecnología… incurre en más costos y reduce su utilidad a corto plazo, pero incrementa su valor (en óptica de lo que puede generar en el futuro) como resultado del mejor posicionamiento competitivo. Pero la generación de utilidades, indirectamente, gracias a la aplicación de la correcta estrategia de mantenimiento y su ejecución, no es una ecuación lineal porque depende de otras variables de mercado y de la propia estrategia de empresa. Por ejemplo, depende del crecimiento, la diversificación, la modernización, la mejora de la eficiencia productiva, la adquisición de otras empresas, del comportamiento del mercado…

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, ASIGNATURA PENDIENTE DE ALGUNOS EMPRESARIOS.

El Mantenimiento Constituye una necesidad incuestionable en el sistema empresarial ya sea industrial o de servicios, y en todos los demás centros de prestación de servicios a la población, sean de salud, educacionales, registro civil, vivienda, viales, líneas férreas, redes eléctricas, hidráulicas y de gas y en todas las esferas de nuestra vida cotidiana.

Por: Dr. Francisco Martínez

El mantenimiento conceptualmente es muy amplio y complejo por lo que su alcance, importancia y objetivos no siempre son correctamente interpretados. La falta de mantenimiento se ha convertido en algo tan cotidiano en nuestra vida que a veces o nos resulta inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es, poco menos que intolerable, dado el estado en que se encuentran los viales, los vehículos en que circulamos, los inmuebles, nuestras propios viviendas, el equipamiento doméstico, y todo ello a causa de servicios de mantenimiento requeridos, que no se prestan o que se prestan deficientemente.

Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría (CUJAE), Facultad de Ingeniería Mecánica, Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

Centro de Capacitación del ministerio de Ingeniería y Minas La Habana, Cuba manuel@eeem.minem.cu

Cuba

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MSc. Manuel Ruiz G.

El resultado de esta situación no será otro que una acelerada obsolescencia tanto absoluta como relativa de activos de todo tipo, deterioro de inmuebles y mobiliarios en las viviendas y para los servicios públicos que la población necesita y que por esta razón entre otras, o no se realizan o en muchos casos se dan en condiciones muy precarias. Del estado actual no escapa la Industria, los hospitales, policlínicos y consultorios, los centros educacionales, las oficinas públicas, sus vías de acceso, sus edificaciones, su equipamiento y sus instalaciones. Tampoco escapan los viales, calles, carreteras y vías férreas, equipos automotores y ferroviarios. Tal situación entre otros problemas, desangra la economía, debido al acortamiento de la vida útil de todos estos activos, y la incuestionable necesidad de gastar mucho más en las grandes rehabilitaciones que cíclicamente hay que realizar. Sin embargo, la vida actual y su desarrollo tecnológico imponen la necesidad de un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado a un grado máximo que garantice los requerimientos para la producción material y los servicios que se prestan y que tanto la población como el país necesitan. “El Mantenimiento no perdona, tarde o temprano pasa la cuenta por lo dejado de hacer y a un costo mucho mayor’ que si se hubiera hecho en forma adecuada’’

Organización- Planificación - Ejecución – Control Ya aquí se perfilaba una concepción mantenimiento mucho más completa.

del

Algunas industrias comienzan a trabajar el mantenimiento basado en la condición y el mantenimiento basado en el estado o mantenimiento de la causa. Ello se produce a partir de la adquisición de equipos de diagnóstico sin abandonar el mantenimiento preventivo basado en el registro, procesamiento y control de las horas corridas y el reajuste de los ciclos basado en una adecuada inspección técnica. Se empieza entonces a hablar del diagnóstico técnico o mantenimiento predictivo y surgen los primeros sistemas de mantenimiento auxiliados por computadoras. En el actual escenario del mundo desarrollado e industrializado el mantenimiento surge como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del comportamiento industrial al mismo tiempo, es decir: •

costo

•

plazo

•

calidad

de productos y servicios, conocido como o triangulo de la competencia y donde el conocimiento constituye un requisito indispensable para alcanzar resultados satisfactorios. Fig. 1.

En el presente se emplean con éxitos variables, distintos Sistemas de Mantenimiento, el mejor y más conveniente debe ser aquel que, en idénticas condiciones y resultados, asegure el menor costo de producción además de: Mantener y mejorar la eficiencia de funcionamiento de las instalaciones, maquinarias y equipos de producción y auxiliares, para alcanzar los mayores rendimientos con un mínimo de interrupciones. Aumentar la capacidad de producción mejorando constantemente los métodos preventivos, los de reparación y los métodos de trabajo. Las funciones del Mantenimiento Industrial pudieran dividirse, como todo proceso de dirección en: :

Fig.1 Triángulo de la competencia.

¿Qué se entiende Mantenimiento?

hoy

día

por

Son todas aquellas acciones realizadas por un colectivo de técnicos y obreros con conocimientos y entrenados, de diferentes especialidades con el objetivo de asegurar que a los activos físicos:

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El Mantenimiento industrial debe asegurar y elevar la Producción, y al mismo tiempo que reduce sus costos, aumentar por otro lado la vida útil de las instalaciones y maquinarias.

Este cambio solo es posible si se tiene el suficiente conocimiento y capacitación para dirigir.

Se les preserve la disponibilidad de la función para la cual fueron adquiridos, Se les corrijan todas las alteraciones funcionamiento que se le presenten.

Ocasionarle el uso y explotación continuada, cuidando los efectos nocivos del medio ambiente y todo ello llevado a cabo a un costo mínimo, con la calidad requerida, sin agresión al medio ambiente y con la seguridad necesaria para las personas. Por lo tanto, el Mantenimiento se identifica como el gasto originado por las acciones realizadas para mantener, conservar y corregir y restaurar la disponibilidad de la función de un activo físico a su condición normal de operación y a lo largo de su ciclo de vida. El proceso o función de mantenimiento, de hecho se considera de formas diferentes por parte de directivos empresariales en dependencia del conocimiento real y demostrado que estos tengan del papel que esta función juega en los resultados económicos de la actividad que dirigen. Para algunos, los menos conocedores, será un gasto no deseado, pero necesario. Para otros, más conocedores, será una inversión para garantizar una mejor operación y conservación de los activos físicos de la empresa. Para los menos, y que son los más conocedores y exitosos, será un complemento a la operación, o dos caras de una moneda. Para estos últimos, el uso y el cuidado de los activos físicos debe ser una única función coordinada entre operación y mantenimiento para obtener un alto resultado de Confiabilidad y Disponibilidad. El conocimiento y la actitud de los directivos en cuanto a mantenimiento repercute en los trabajadores sean de operación o de mantenimiento lo que afecta los resultados a alcanzar por la empresa.

Jerarquizar el mantenimiento se refiere a: Situar la función de mantenimiento en el lugar jerárquico que le debe corresponder en la estructura de la entidad Respaldar y apoyar la Gestión de Mantenimiento en cuanto a autoridad y recursos. Demandar entonces de mantenimiento resultados en correspondencia con el grado de jerarquización dado. Racionalizar el mantenimiento se refiere a: Incremento de la confiabilidad funcional y operacional de la “Disponibilidad”. Reducción a la mínima expresión de los costos de mantenimiento. La confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia de ocurrencia de fallas que provocan paralizaciones, por lo que se requiere un SGM que garantice su disminución. La confiabilidad operacional se refiere a los tiempos de paralización que requiere mantenimiento para las reparaciones, por lo que se requiere un SGM que garantice su disminución. Para los más exitosos directivos hoy en el mundo empresarial, el mantenimiento constituye uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en los costos de fabricación y de inversión y por tal motivo ha tenido un desarrollo vertiginoso en el mundo convirtiéndose en una disciplina de carácter científico. Muchos todavía hoy piensan que es posible encontrar una solución rápida para resolver los problemas de efectividad del mantenimiento. Los problemas a los cuales se enfrenta el mantenimiento tienen su mejor solución cuando se trabaja en dos etapas:

Habría entonces que preguntarse: ¿Qué se requiere para poder aplicar mantenimiento efectivo en nuestras empresas?

La mejor respuesta sin lugar a dudas seria: Lograr un cambio ‘‘Conceptual’’, de las altas direcciones empresariales que propicie, la jerarquización y la racionalización de la Gestión de Mantenimiento.

1. Cambiando la forma en que las personas piensan, logrando la concurrenciade todos los factores. 2. Logrando que apliquen esa nueva manera de pensar, a la solución de los problemas técnicos de proceso en lo que a la gestión eficiente de los activos físicos se refiere y hacerlo paso a paso sin saltos espectaculares.

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Se les mantenga bien conservados.

La inversión asociada a estos cambios si se llevan a cabo consecuentemente, suele tener una recuperación satisfactoria, El trabajar con indicadores resulta indispensable para conocer cómo marchan las medidas tomadas y poder ajustar las mismas, de ser necesario. El empleo de indicadores Dupont resulta muy conveniente ya que introduce el concepto económico en el análisis. Aquellos “directivos” que buscan un programa efectivo y perdurable, deben tener presente que “la mejora” es un camino y no un destino y por ello debe ser “continua”, tal es la esencia de la filosofía japonesa conocida mundialmente como ‘‘Kaizen’’ que se basa en la introducción de mejoras continuas. Un mantenimiento proactivo se apoya en técnicas que pueden ser llevadas a cabo durante el funcionamiento normal del equipo y permite planificar de forma anticipada las acciones de mantenimiento necesarias a realizar en el equipo. Mayor capacitación y entrenamiento de la fuerza de trabajo calificada (Ingenieros, técnicos, obreros); tecnologías adecuadas para el diagnóstico técnico (Analizador de vibraciones, medidores de espesores y defectoscopios ultrasónicos, pirómetros y cámara infrarroja, alineadores laser, etc), mayor nivel en la alta dirección tanto de la empresa como del mantenimiento, mayor organización para planificar, programar, ejecutar, y registrar resultados para su evaluación, protocolos o reglamentos de reparación, procedimientos de trabajo, documentación técnica, buen stock de piezas de repuesto y materiales de mantenimiento, locales y talleres. Como podrá observarse este tipo de mantenimiento es el que mayor inversión inicial de capital requiere así como el que mayor rigor necesita en los aspectos organizativos y de dirección así como en calificación del personal. La Ingeniería de Mantenimiento (Terotecnología)ha crecido en todas sus ramas, incluyendo instrumentos y técnicas desarrolladas para sustentar la credibilidad de una nueva estrategia o tipo de Mantenimiento, el Mantenimiento Proactivo (entiéndase éste como una mezcla adecuada de:

(Reactivo (Correctivo) + Preventivo + Predictivo + Mejoras) desarrollados primeramente en la industria aeronáutica y ya implementados en la industria manufacturera y tradicional. Desde el punto de vista empresarial a nivel gerencial, la Terotecnología ofrece una perspectiva de la Ingeniería de Mantenimiento que implica la combinación de prácticas gerenciales, financieras o ingenieriles, aplicada a los activos físicos para procurar el mejor resultado económico de los Costos de Ciclo de Vida (CCV) de los activos. Esta filosofía de actuación y análisis es aplicable en todo tipo de industria y proceso y el objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida. Desde un punto de vista más técnico y de un nivel más cercano a la operatividad, podríamos decir que la Terotecnología es una combinación del estudio de la gestión económica, y de la gestión tecnológica, que enfatiza sobre todo en el estudio de la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos, teniendo en cuenta su criticidad dentro de los sistemas productivos, que son los datos más influyentes en la vida del equipo como tal y que no tienen o no deben tener demasiada repercusión en los costos de adquisición. También es de utilidad en esta parte de la Terotecnología el estudio del comportamiento y costo de operación y parada; su instalación, su modificación y su durabilidad propia y de sus repuestos; tanto los de cambio habitual como los posibles en caso de avería y por último su obsolescencia prevista. Todo ello tanto desde el punto de vista tiempo como desde el punto de vista económico. En el contexto del Mantenimiento Proactivo existen diferentes estrategias de Gestión de Activos, con las cuales la Confiabilidad Operacional (referido a los análisis de fallas para lograr la “excelencia operacional” y la disminución de los tiempos de paralización que requiere Mantenimiento para efectuar las reparaciones) busca mejorar los procesos y actividades de mantenimiento, siendo las cinco más importantes las siguientes: Mantenimiento Basado en Condición (CBM).Conjunto de acciones, programadas para detectar los síntomas de las fallas de los equipos antes que sucedan, con los activos en operación y sin afectar la producción, usando equipos de diagnóstico y pruebas no destructivas. Mantenimiento Productivo Total (TPM).Sistema gerencial desarrollado en Japón para la industria, dirigido a optimizar la gestión de activos, que

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Esto no se hace de la noche a la mañana, es por ello que hay que empezar y mientras antes se empiece, más rápido se alcanzarán los resultados. En la mayoría de las empresas estos cambios se pueden introducir en menos de un año, si se utilizan herramientas adecuadas y bien estructuradas que se tienen disponibles, tales como un “capital humano” a veces falto de una adecuada capacitación y entrenamiento tanto para la “dirección empresarial” como para la formulación de “modernas estrategias del mantenimiento”.

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permite con la participación total de la empresa tener los equipos de producción siempre listos. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).Utiliza las mejores prácticas para garantizar la función principal de los activos, considerando los posibles efectos que originan sus modos de falla, en la seguridad, el medio ambiente y las funciones operacionales. Optimización de Mantenimiento Planeado (PMO).Diseñado para revisar y optimizar todos los requerimientos del sistema, el historial de fallas y la información técnica de los activos en operación, sobre la base del mantenimiento actual y la experiencia del personal de planta. Optimización Integral del Mantenimiento (MIO). Estrategia que permite reducir los costos a lo largo del ciclo de vida de los activos; usando el talento idóneo para la ejecución de programas de optimización de las estrategias, de los procesos productivos, de los sistemas y procedimientos, y por supuesto del Capital Intelectual, con aplicación de las metodologías de la Confiabilidad Humana. Las herramientas de que se sirve la Confiabilidad Operacional con el objeto de formular los planes estratégicos para alcanzar la excelencia en las actividades de mantenimiento son:

• Costo del Ciclo de Vida (LCC). Técnica que permite elegir entre opciones de inversión o acciones de incremento de la confiabilidad, con base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o usado. El mantenimiento, día a día, está rompiendo las barreras del pasado, hasta dejar de verse como un gasto para convertirse en el mayor generador de utilidades industriales y el responsable de la sostenibilidad de la empresa. Una de las interrogantes más frecuentes a que se enfrenta un directivo empresarial en la industria es determinar que se necesita para implementar una “Gestión de Mantenimiento” que sea efectiva y que dé respuesta a los requerimientos del “proceso de producción” manteniendo una alta “disponibilidad” de los activos instalados y en operación. Como uno de los aspectos más importantes estará la disyuntiva de decidir para esa “Gestión de Mantenimiento” cuánto personal y con qué composición, así como qué organización será la que se necesita para mantener las instalaciones produciendo normalmente y de forma efectiva. En la Fig. 2 puede apreciarse una propuesta de organización.

• Análisis de Criticidad (ECA). Técnica que permite jerarquizar los sistemas, equipos e instalaciones, en función de su impacto global en la producción, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

• Análisis Causa Raíz (RCA). Técnica sistémica que se aplica con el objetivo de precisar las verdaderas causas que originan las fallas, sus impactos y sus frecuencias de aparición, para conseguir mitigarlas o eliminarlas. • Inspección Basada en Riesgos (RBI). Análisis para definir la probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el ambiente y los procesos, con base en la cuantificación del riesgo. • Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (CRBA). Metodología que permite precisar una combinación óptima entre los costos de hacer una actividad y los logros que la actividad genera, analizando el riesgo que involucra la realización o no de tal acción.

Fig. 2 Propuesta de oorganigrama para una estructura de Mantenimiento Industrial Hay que tener en cuenta que por la experiencia acumulada en el mundo empresarial industrial avanzado, se conoce que no menos de la cuarta parte (25 al 30%) del presupuesto de mantenimiento se emplea en sufragar los gastos relacionados directamente con la mano de obra del personal propio y como tendencia otro tanto o mayor y que está en el entorno de la tercera parte(35 al 40%) se emplea en sufragar la tercerización para aquellas actividades que con personal propio no es económico hacerlas. La decisión sobre la cantidad de personal y que composición deba tener esta, así como la forma en que estará organizado el mantenimiento debiera ser una decisión con una fuerte trascendencia técnica. La falta de criterio técnico a la hora de definir la cantidad, composición del personal y el tipo de

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• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA). Metodología que permite determinar los modos de falla de los elementos de un sistema, y el impacto y la frecuencia con que estos se presentan.

generan valor, en detrimento de tareas directas relacionadas con la reparaciones o con las revisiones preventivas que las instalaciones requieren.

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mantenimiento a aplicar, está detrás de muchos fracasos en los resultados técnicos de muchas instalaciones que comienzan su operación luego de un proceso inversionista, o bien porque cuentan en ocasiones con estructuras demasiado simples para la complejidad de las instalaciones y equipos a operar, y en otras ocasiones, porque destinan un exceso de recursos a tareas indirectas que apenas

COHERENCIA OPERACIONAL.

Durante mi experiencia como profesional en ingeniería mecánica alienada con áreas de mantenimiento ,operaciones y gestión de activos he tenido retos de todos los niveles y, uno de los constantes es la COHERENCIA OPERATIVA, este reto casi invisible en las organizaciones, es permanentemente abstracto frente a la operatividad requerida, la coherencia operativa no es más que unir factores alineados bajo una estrategia , la visibilidad de la coherencia parte de alinear todos y cada uno de los factores externos e internos que afrontara el área de operaciones y mantenimiento, dicha coherencia brindara un objetivo diferenciador en el momento de afrontar los imprevistos operacionales en un mercado cada vez más competitivo .

Por: Juan Camilo Pimiento. Esp. Gerencia Mantenimiento Ms. Gerencia Proyectos. Cet. LSSGB. camilopimiento@gmail.com

Colombia

Como parte de la coherencia operativa un primer eslabón es definir los lineamientos bajo las premisas de ser

concretos , coherentes entre sí, definidos a largo plazo, ser posibles-viables.

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OPERATIVOS

Como lo he mencionado, la coherencia operacional consta de aspectos externos e internos, siendo de mayor relevancia a los aspectos internos de la compañía y por su puesto al área de operaciones-mantenimiento, todo hay que observarlo desde dentro hacia afuera, de allí es primordial que los lineamiento antes mencionados conecten con un segundo

eslabón, que considero como el eslabón de anclaje, el concepto TECNICO , este eslabón tiene una vida propia , un sentir propio en cada compañía , que en muchas oportunidades es un agujero negro en las organizaciones ,indicadores como MTBF-MTTR –IP-DISPONIBILIDAD, MPd, MP…etc… se convierten en cajas de pandora por la ausencia de estrategias de mantenimiento y la no sincronía de los lineamientos estratégicos con los lineamientos del negocio, generando una afectación gradual en el ciclo del activo y en desarrollos de producción , esta variable técnica debe ser cada día mas relevante en aquellas organizaciones donde esté presente la coherencia operacional y donde no solo la gerencia general esté interesada en saber el cómo ,por qué y para qué es la estrategia operativa de mantenimiento, donde cada decisión técnica operativa este acompañada de un beneficio operacional y financiero, es la dualidad en el mundo de operaciones de activos físicos y gestión de mantenimiento, es parte de la coherencia, como lo es el entender los KPI (Key Performance indicators) y su impacto en decisiones técnico económica y financieras, las empresa y compañías hoy día no puede solo establecer contablemente las decisiones de mantenimiento, es coherencia integral. Ya mencionando los eslabones (1-Lineamientos – 2-Concepto Técnicos) desde mi observador, considero un tercero y crucial para amalgamar la coherencia operacional, un eslabón financiero, que no solo puede hablar de números (como es su raíz) sino hoy día debe esta acompañando de una proyección de optimización para los inversionistas de cada proyecto o compañía, es primordial que desde el área de mantenimiento y operaciones se dé luz propia a cada intervención ,acción , actividad o mejora que se realice desde esta área , debe resaltar su capitalización e impacto en un ciclo de vida de los activos, que se visualice cada retorno de una inversión de mantenimiento y operaciones , que se muestre lo que cada acción hace fortalecer una operación técnica financiera , la creencia limitante que “El mantenimiento es un gasto” cada día se desvirtúa a pequeños pasos ,lastimosamente por la falta de coherencia de visualizar las inversiones de mantenimiento en cualquier rama o área que se ejecute.

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Coherencia operacional indica mantener un pensamiento estratégico mediante la toma de decisiones alineadas a las actividades operativas, entre ellas todas la acciones financieras que genera la operatividad, ello buscando una mejora continua requerida y obligatoria en estos días donde la eficiencia y eficacia operacional cobran una validez más representativa gracias a los impactos que se pueden lograr mediante la implementación de estrategias de gestión de mantenimiento integrada, entre ello una la visualización del EBITDA, desde aquí comienza el desarrollo coherente operativo. Al trazar una estrategia, uno de los elementos fundamentales es la sincronía con la proyección operativa de cada compañía, esto unifica el desarrollo de la política de gestión de mantenimiento, operaciones , un primer enlace coherente ,ya que la política de gestión de mantenimiento debe blindar la estrategia operativa logrando un nivel de eficiencia lo más acertado posible, bien lo dice (Kenichi Ohmae en su libro “La mente del Estratega”), “ El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible ,una ventaja sostenible sobre sus competidores “, de allí la relevancia de la gestión de mantenimiento y su impacto estratégico. Como parte de la coherencia operativa un primer eslabón es definir los lineamientos OPERATIVOS bajo las premisas de ser concretos , coherentes entre sí, definidos a largo plazo, ser posibles-viables , ser medibles, a su vez, ya definidos los lineamientos estratégicos operativos deben ser acompañados de forma alineada con el manejo de RECURSOS, contando con factores como materiales-herramientas, financieros (Opex – Capex), EBITDA entre otros, y uno de los más vitales, el potencial HUMANO de nuestras organizaciones ,que será el recurso generador de la ventaja competitiva del área y compañía, por último recurso esta la innovación con la tendencia I+D (investigación –Desarrollo ) tecnológica como lineamientos ESTRATEGICOS I+D.

La imagen anterior muestra el análisis realizado a varios presupuestos en dos compañías en sus áreas de mantenimiento y operaciones , muestra el impacto que se genera desde la coherencia operacional en conjunto con los aspectos mencionados anteriormente , frente a este análisis realizado uno de los eslabones que ha evolucionado es el tecnológico, donde la generación de datas en operaciones y mantenimiento deben estar acompañadas de un desarrollo e investigación, de allí que todo debe partir del interior de cada compañía y área, la competencia hay que observarla , no contemplarla, y los desarrollos e investigaciones propias e internas en área de mantenimiento y operaciones darán un sin número de variables estratégicas y diferenciadoras que deben representar una variable competitiva. Con el análisis realizado y compartido (grafica) solo deseo unificar un pensamiento estratégico que se bebe tener siempre en área de mantenimiento y operaciones , donde cada acción , actividad y decisión debe traer consigo un beneficio técnico operativo , financiero , no solo al área , sino como razón principal a una compañía y a su personal , esto es tema conocido, pero mucha veces lo realizamos de forma incoherente, en automático, es invitación a la certeza y coherencia profesional que como responsables (en algún

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momento) del área de mantenimiento y operaciones deben tener claro y conscientes, ahora bien, multiplica cada punto porcentual que se muestra en la gráfica dentro de tu presupuesto…., cuantos representaría en desviaciones presupuestales, que resultados tendrías tus KPI.?

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EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO (MOC) DENTRO DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55001

Los cambios son una realidad cotidiana en la industria de procesos y las posibles implicaciones en los principales riesgos de accidentes deben gestionarse adecuadamente. La gestión del cambio forma parte de la gestión de la seguridad, sin embargo, los cambios a menudo son complejos y generalmente involucran aspectos tanto técnicos como organizativos. Las organizaciones actualmente desarrollan procesos que son cambiantes en el tiempo con la finalidad de adaptarse a la dinámica de los mercados y optimizar sus operaciones, por otro lado los procesos evolutivos organizacionales dan pie y fundamento para que estos procesos cambien y la organización pueda apalancarse en la mejora continua. De allí que daremos inicio a este breve recorrido por la gestión de cambio parafraseando a Francois de la Rochefoucauld “La única cosa constante en la vida es el cambio” Esto también aplica a la vida organizacional.

Por: Dr. Alexis Lárez A. Ingeniero Mecánico Director Técnico Enova Levante Docente Universitario Consultor Senior Gestión de Activos, Mantenimiento y Confiabilidad alarez39@gmail.com

Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los mismo es una de las tareas más importante en este aspecto para las organizaciones

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Venezuela

✓ Podríamos definir la gestión del cambio (MOC, por sus siglas inglés) como un proceso de evaluación y gestión de los riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser temporal o permanente dentro de las organizaciones, para complementar esta definición revisemos lo que plantea la ISO 55001:2014, en su requerimiento 8.2 “Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos. La organización debe asegurar que dichos riesgos se gestionen de acuerdo con los apartados 6.1 y 6.2.2. “La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias no deseadas de los cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario”. Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los mismo es una de las tareas más importante en este aspecto para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes corporaciones tienen procesos documentados para la correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de estos, antes de su implementación. Pareciera obvio pensar que el sentido común es el más común de los sentidos, sin embargo en la práctica no funciona de esta manera, en muchas organizaciones donde hemos tenido la posibilidad de realizar diagnósticos y auditorias asociados a la ISO 55001:2014, no encontramos con algunas de las siguientes situaciones:

No están codificados los repuestos críticos, asociado al nuevo sistema dentro del catálogo de repuestos de la organización.

Hacia donde avanzar en la gestión del cambio Muchas organizaciones vienen avanzando en hacer parte de su cultura organizacional la evaluación, documentación, control y seguimiento de los procesos de cambio que deben gestionar, para ello es importante considerar no solamente los cambios a nivel de los procesos medulares, sino todo aquellos cambio que pueden impactar en los objetivos y que forman parte de la organización, como lo estable la ISO 55002:2014, en su cláusula 8.2.2, algunos de los cambio que deben ser gestionados se mencionan a continuación: a) Estructuras, roles o responsabilidades de la organización; b) Política, objetivos o planes de la gestión de activos; c) Procesos o procedimientos para las actividades de la gestión de activos; d) Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías (incluyendo obsolescencia); e) Factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y regulatorios); f) Restricciones en la cadena de suministros; g) Demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores; h) Demandas de recursos, incluyendo demandas competitivas

Caso Práctico.

Se ha llevado a cabo un proceso de adecuación de tecnológica de un sistema de control de los dosificadores de químico para el agua de enfriamiento de los activos críticos de la planta. Cuando realizamos la revisión del requerimiento 8.3, se evidencia algunas de los siguientes hallazgos: ✓ ✓ ✓

✓ ✓

Proceso de cambio no se encuentra documentado. No han sido evaluado los riesgos asociados a su implementación. Dentro del ERP o EAM, aún no se encuentra registrados los activos que fueron dado de baja y los nuevos no están dentro del inventario de activos. No se han actualizado los P&ID Los planes de mantenimiento no se corresponde con la nueva tecnología sino con la tecnología anterior.

El desarrollo de un eficaz sistema para la gestión de los cambios dentro de la organización, requiere la evolución de la organización hacia una cultura de mejora continua, pero también exige un alto compromiso de los líderes de procesos en la implementación de estos (Lárez,2017). Este liderazgo debe ser potenciado desde la alta dirección. Para la obtención de buenos resultados en el proceso de implementación Zimmermann, propone trabajar desde cuatro perspectiva tal como lo muestra la figura 1.

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Situación.

Algunos beneficio de adecuada gestión de los cambios Tal como está planteado en la Guidelines for the Management of Change for Process Safety; 2008, un adecuado manejo de los cambios permite obtener algunos de los siguientes beneficios: a)

Evaluar los posibles riesgos asociados, planificar, ejecutar y verificar las acciones asociadas a de los cambios planteados, por lo que se reduce el número de incidentes y problemas potencialmente asociados a estos una vez ejecutados. b) Es posible identificar de peligros. c) Garantiza una correcta actualización de la documentación y registros asociados (Información de mantenimiento, operaciones, procesos, etc) d) Involucramiento del personal en el proceso de gestión del cambio, mediante planes de formación y divulgación. e) Fomento de la cultura de la evidencia objetiva, no es posible implementar un cambio, sin que haya sido aprobado y documentado en cada etapa. f) Facilitan la implantación de prácticas de trabajo seguras. g) Permite evaluar costos asociados a los cambios y su impacto en el negocio. Valoración de la aplicación del cambio

En la figura 2. Se muestra un proceso de gestión de cambio como guía, sin embargo, es importante señalar que estos procesos deben ser desarrollados y aterrizados por cada organización de modo tal que den respuesta a su necesidades y a su contexto operacional.

Figura 2. Proceso de Manejo del cambio (Medina;2015. Adaptación propia) En este punto es importante aclarar que las dimensiones organizacionales del cambio, si corresponde, deben identificarse utilizando un enfoque de lista de verificación aplicado a varios niveles de gestión aplicables dentro de la organización (siguiendo la Fig. 3). Para cada nivel, puede disponerse de una lista de verificación.

Para iniciar un proceso de implementación es necesario valorar dos perspectiva, por un lado la valoración técnica y por otro lado el alcance del impacto de los mismos.

1.1 Identificación de los impactos en los procesos de operaciones, las condiciones del proceso, la inspección y el mantenimiento y la documentación técnica que conducen a la respuesta a la pregunta "¿Requiere este elemento la gestión del cambio?" 1.2 Si la respuesta es sí, es probable que se necesiten los detalles; se realiza una evaluación más detallada de la seguridad de los posibles impactos utilizando una lista específica de sustancias químicas, controles de procesos, riesgos modificados y equipos de seguridad y 1.3 Opcionalmente, puede ser necesaria una evaluación de riesgos completa o similar.

Figura 3. Alcance de los niveles de gestión aplicados a los posibles cambios (Gerbec,2017. Adaptación propia) Nivel 1.En relación con el nivel de política superior de la organización, se formulan políticas específicas y preguntas orientadas a la política (propósito: "¿El cambio va a afectar las políticas adoptadas, los objetivos estratégicos, etc.?")

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En este sentido las dimensiones técnicas / tecnológicas del cambio, de ser aplicables, deben identificarse usando un enfoque de listas de verificación (por ejemplo, basado en Sanders, 2005) que consiste en el alcance con tres niveles de detalles:

Nivel 3. En relación con el sistema específico de gestión de la seguridad de los procesos (GSP), se formulan preguntas específicas orientadas al GSP para identificar problemas potencialmente bajo impacto (como arriba, el propósito es el mismo). Para el uso de vocabulario común y categorías de gestión, los elementos de la norma general de gestión de riesgos ISO 31000: 2009 Nivel 4.. En relación con las actividades de nivel de operaciones, se utiliza el mapeo de actividades específicas y el enfoque de evaluación. El objetivo es rastrear importantes roles de personal designados, recursos relacionados (por ejemplo, horas-hombre) entre funciones "antiguas" y "nuevas" relacionadas con el cambio propuesto. Se identificarán los impactos potenciales de actividades deterioradas y se revisarán o agregarán medidas de control. Además, si las actividades y los roles no están actualmente bien definidos, se propone un análisis inicial utilizando un Análisis jerárquico de tareas. Para terminar como recomendación este proceso de gestión del cambio debe formar parte de ese conjunto de documentos que una organización debe mantener actualizada y la cual es necesaria para garantizar, por un lado una adecuación constante de sus procesos y por otro una alineación con requisitos de la normativa internacional vigente ISO 55001:2014, específicamente en el apartado 7.6 Información documentada.

Conclusiones. Una adecuada gestión del cambio debe comenzar con una recopilación de información disponible sobre el cambio propuesto. Después de este paso, el alcance y la evaluación de las dimensiones técnicas y organizativas se realizan en paralelo y los hallazgos se sintetizan para encontrar interacciones y preparar un plan de implementación consolidado que permita documentar las interacciones, para cada nivel, tal como se plantea. Bibliografía •

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Guisan, A. and Zimmermann, N.E. (2000) Predictive Habitat Distribution Models in Ecology. Ecological Modelling, 135, 147-186. ISO 55000(2014) Asset Management. Overview, principles and terminology.The British Standards Institution. 2014 ISO 55001(2014) Asset Management. Management systems - RequirementsThe British Standards Institution. 2014 ISO 5500 (2014) Asset Management. Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The British Standards Institution. ISO 31000(2010). Gestión de Riesgos. Guía y Principios. AENOR ISO 9001 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos. AENOR. Marko Gerbec, Safety change management – A new method for integrated management of organizational and technical changes, Safety Science, Volume 100, Part B, 2017,Pages 225-234 Lárez, A, (2017, Marzo). Sinergia en la implementación de los sistemas de gestión (Activos y Calidad) de acuerdo al ANEXO SL. Predictiva 21. 3(20), 64-69 Sanders, Roy E., 2005. Learning from Case Histories, third ed. Elsevier Butterworth– Heinemann. Schreiber, S. (2008). Guidelines for the Management of Change for Process Safety.

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Nivel 2. En relación con el sistema de gestión de la organización, se formulan preguntas orientadas a SG específicas con el fin de identificar problemas potencialmente bajo impacto (propósito: "¿Requiere este elemento gestión del cambio?"). Para el uso del vocabulario común y las categorías de gestión, se siguen los elementos como los definidos por la normas ISO 9001: 2015.

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Volumen 10, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de abril de 2018. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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