Mantenimiento en Latinoamérica 10 - 5 by Mantenimiento en Latinoamerica

Mantenimiento en Latinoamérica

ISSN 2357-6340 2357-6340 ISSN

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 10 N°5

Septiembre – Octubre 2018

Nos acostumbramos a declarar fallas de manera simple, sin la descripción adecuada de cual es realmente la condición del evento y este caso no solo aplica para instrumentación, sino solemos hacerlo para todos los equipos del activo, en realidad esta información no aporta valor….

Contenido

Editorial Editorial Como muchos de ustedes saben, cuando se trata de mantenimiento, estoy en MI SALSA, y es por ello que hace algún tiempo trabajo en unas conferencias que he llamado así “la salsa del mantenimiento”, igualmente por invitación de mi amigo Robinson Medina, hicimos una temporada de “La salsa del mantenimiento” en su emisora ASSET RADIO. En estas charlas seleccioné un tema muy pegajoso de Ismael Rivera titulado “Satélite” y como en la portada de este número, un elemento en la comunicación es la antena satelital, que como se puede observar, sin mantenimiento se deteriora de tal forma que se convierte en un elemento obsoleto y de difícil recuperación. La gestión del mantenimiento requiere de una antena emisora y una antena receptora, sin ellas, no tiene caso el tener claros objetivos, estrategias, planes. La emisión debe ser clara y motivadora, la recepción debe ser abierta y propositiva. Hoy muchos procesos estructurados con sumo cuidado fracasan al no haber tenido presente la comunicación entre los encargados de mantenimiento y entre mantenimiento y los demás encargados de los otros activos de la organización. Si le preguntas por ejemplo a el área financiera en qué van dentro del proceso basado en ISO 55000 probablemente les estas hablando en un idioma que no conocen o del cual han oído algo, pero con mucha interferencia, ni preguntarle a los encargados del activo humano o los intangibles, ellos probablemente dirían como expresamos coloquialmente en Colombia; ¿y eso con qué se come?, y es que la norma está estructurada pero se carece de una buena antena que transmita de forma clara lo que se espera con ella en la organización, no solo en el área de mantenimiento. Les pregunto como lo he hecho con algunos colegas: ¿Qué quedaría hoy de Gestión de Activos – Norma ISO 55000 si le quitamos el mantenimiento?, ¿Quiénes halarían los procesos de mejora en las empresas si retiramos el personal de mantenimiento que hoy trabaja en ello? Debemos por todos los medios generar una comunicación clara y efectiva, Maxime si se pretende estandarizar procesos tan importantes como los que hoy se “obligan” mediante la solicitud de certificación de empresas en elementos normativos como se solicita hoy en Colombia al sector eléctrico. “Onda corta y onda larga todo se ha tratado ya ¿y qué es lo que pasa? que ignorándonos están, no responden.” Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 10 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Diana Fabiola León Luis Felipe Sexto Víctor D. Manríquez Juan Pablo Roma Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.

LA INSTRUMENTACIÓN NO SUELE FALLAR… FALLAMOS NOSOTROS. ¿SUELES CULPAR A QUIÉN NO PUEDE HABLAR?

Desde mi primer contacto con el mundo de la Confiabilidad, ha sido siempre recurrente el hecho de que quiénes ocupan la mayor parte en Pareto de Fallas en los análisis estadísticos son los instrumentos, el Sistema de Monitoreo, Protección y Control.

Precisamente ante ese escenario, que es común en muchas instalaciones, solicitamos un MTBF estimado a un fabricante de componentes de sistemas Fieldbus, quien mencionó un promedio de 300 años, sí, 300 “ bajo condiciones normales de operación y en un contexto operacional definido“, entre comillas, porque la forma en la cual está definido este valor, no es clara y la mayoría de las veces inconsistente, el contexto operacional no es algo que permanece fijo de instalación a instalación y las fallas se manifiestan de diferente manera, bueno, a final de cuentas es el fabricante y él te va a proporcionar el dato con un escenario óptimo (cosa que pocas veces se tiene en la industria) un poco (o mucho) alejado de nuestra realidad… todos al ver la respuesta nos miramos con cara de ¿Qué pasa? ¿Pero si estamos remplazando estas refacciones con mucha frecuencia, incluso como menos de 5 años de servicio?

Por: Diana Fabiola León P. Ingeniero de Confiabilidad Braskem Idesa diana.leon@braskem.com difalep@hotmail.com

La instrumentación no suele fallar… fallamos nosotros. ¿Sueles culpar a quién no puede hablar?

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México

Pero, ¿por qué las estadísticas nos dicen que la instrumentación falla? Regularmente al crear un aviso/nota para solicitud de correctivo, nos direccionamos al TAG (ubicación técnica) registrado en nuestro CMMS, dejando una huella en él (todo esto previo a una intervención para determinar el diagnóstico de falla y la causa real por la cual nuestro instrumento no está funcionando como nosotros deseamos) y declaramos: “Falla del instrumento XXX-PT”, la mayoría de las veces al final culpamos a quién en realidad resulta ser nuestra víctima aunado a una cultura del registro pobre, sin historiales de intervención y sin la descripción de la causa real de activación y el cierre de la orden de trabajo, esto es un punto fundamental que inicia a aportar claridad de por qué los equipos fallan tanto y erramos al suministrar remedios no efectivos para evitar se repita el mismo fallo u otros. No conocemos las causas de fallas, por consecuencia no es posible aportar acciones correctivas y preventivas efectivas. Sin esta data, en análisis posteriores al extraer la información del CMMS, esta nos dice lo que tiene, lo que nosotros “alimentamos” al sistema, lo que declaramos de inicio: “Falló el instrumento”, nos acostumbramos a declarar fallas de manera simple, sin la descripción adecuada de cual es realmente la condición del evento y este caso no solo aplica para instrumentación, sino solemos hacerlo para todos los equipos del activo, en realidad esta información no aporta valor, siempre he dicho, los sistemas de gestión son caros (mucho) como para que los subutilicemos no aprovechando todas las bondades, herramientas y soluciones que de ellos podemos obtener si registramos la data completa. Con un tiempo de análisis de porqué “fallan” procedo a listar casos, que nos dicen que en la mayoría de ellos la

instrumentación no suele fallar… fallamos nosotros: • Errores en la selección (bajo rango, sobre rango, condiciones ambientales, condiciones de instalación, etc), “el instrumento se satura, presenta MODBAD”, pues resulta que este no fue adecuadamente seleccionado para el servicio y condiciones de proceso, o estas cambiaron y no se tomó en consideración la configuración previa del mismo, o caso contrario, “el instrumento no mide”, por ejemplo un transmisor de flujo ya sin el flujo suficiente para el que fue configurado a medir, de allí la importancia de nuestras adecuadas administraciones de cambio, seguimiento y verificaciones de condiciones de diseño. • Instalación inadecuada/deficiente durante el proceso de construcción o proyecto nuevo en el Activo, después de un tiempo de operación comienzan a presentarse falsos en la señal, se revisa y se encuentra que el “ponchado” de las terminales de conexión fue mal realizado, zapatas o conectores más grandes o más pequeños que los adecuados quedando el conductor semi-sujetado para “aguantar entrega”, cajas de conexiones sin empaques o con empaques inadecuados (imagínense que pasa en zonas con condiciones de lluvias imperantes) al revisarlas ¿qué encontramos? tarjetas con condiciones de humedad (si bien nos va), cajas inundadas, condiciones de corrosión elevada ¡Ah! pero ¡falló el instrumento!, y tengo más, cableado justo o radio de doblez (bend radius) demasiado cerrado que al final termina por dañar el conductor o posición inadecuada del cableado con facilidad de ingreso de agentes externos como agua (Fig. 1).

Fig. 1 Transmisor con alto potencial de ingreso de agua a electrónica por posición de conexionado. • Ejecución de mantenimientos preventivos con omisiones, sin verificación de condiciones posterior a la ejecución de los mismos. Intervenimos el instrumento, nos

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Si bien, el patrón de falla que presenta un sistema electrónico es aleatorio, regularmente estos equipos son muy “nobles”, es normal experimentar casos de mortalidad infantil durante inicios de operación en activos y posterior restablecimiento y estabilización, es importante no dejarnos llevar por datos de los que no contemos del todo con la evidencia y realizar un análisis más profundo de las causas raíces reales que están provocando los disturbios dentro de nuestro sistema y toda la gran cantidad de eventos no deseados asociados a “fallas de instrumentos”, mal definida.

conectamos, verificamos condición de operación pero al final no cerramos, ni ajustamos adecuadamente la carcasa o conectores, una semana después recibimos un reporte y un aviso/nota de nuestro CMMS por producción/operación reportando que el instrumento está en falla: “Transmisor XXX-TT en falla, no tenemos señal” pero… ¡¿si hace una semana le dimos mantenimiento?! ¿y bien? acude el técnico de mantenimiento, revisa y encuentra que el transmisor está inundado, porque no colocamos bien ni ajustamos los conectores glándula o la tapa del instrumento (algo tan simple ¿no? pero que solemos minimizar su impacto, ver Fig. 2) y en casos críticos son transmisores de SIS que disparan un equipo vital o incluso planta o bien se realiza intervención a equipos mayores sin tomar en cuenta los asociados a él (Fig. 3).

función para la cual está diseñado, pero el CMMS nos dice que el que falló fue él. Cuando meses después realizamos un análisis, ¿por qué? pues porque en nuestro sistema no se registró la información histórica de la intervención en la que se describe que no falló el instrumento, sino fue por condiciones anormales del proceso y la orden de trabajo fue cerrada sin considerar tener esa información, una vez más falta de “cultura de registro del dato” tan importante y tan poco valorada en ocasiones.

Y así podría listar una serie de casos, algunos incluso difíciles de creer en los que libero de culpa a mis amigos los instrumentos, que nos queda por hacer: • Asegurar que se cumpla, mediante una instrucción de trabajo que incluya un checklist de verificación que certifique que se dejen las condiciones adecuadas a la instrumentación posterior a una intervención preventiva o correctiva y de ser posible que un operador de campo verifique que así sea. • Efectuar correcciones de todas las desviaciones encontradas durante los procesos construcción/proyecto nuevo, asegurar que todas sean resueltas, que la necesidad de producir/arrancar no merme la confiabilidad de nuestros sistemas, no dejarlo para “después”… después los instrumentos tienen la culpa de los disparos y paros no programados. Optimizar recursos.

Fig. 2 Condición encontrada posterior a intervención, desajuste de carcasa.

• Definir correctamente el contexto operacional en el cual el instrumento va a operar, para de esta manera asegurarnos de una selección adecuada del mismo y si el contexto cambia verificar las condiciones de diseño y configuración por si es necesario un remplazo o reconfiguración.

• Declarar los errores humanos cuando se trata de fallas, como lo que son, determinar la causa raíz real del evento para atacarla de manera eficaz, no necesitamos “maquillar” eventos, si el objetivo es mejorar en todos sentidos.

Fig. 3 Ejecución de mantenimientos o intervenciones minimizando el impacto de la instrumentación ¿alcanzan a ver el transmisor? • Aquí va una de las que considero más críticas: “Transmisor presenta mediciones anormales, revisar porqué está fallando” al final resulta que lo que no estaba controlado era el proceso y el instrumento estaba realizando justo la

• Utilizar la función de códigos de falla (generalmente basados en ISO 14224) dentro del CMMS, crear los avisos de atención completos, capturando todos los campos, validando la prioridad de la tarea, describiendo de manera detallada el evento y las actividades de correctivo realizadas para retornar a condiciones normales (si son requeridas) y si no, describir por qué no se considera falla de instrumento y tal vez los disturbios fueron por proceso.

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• Evitar los excesos, un sobre-ajuste en instalación también produce condiciones de falla.

MANTENIMIENTO, ROBÓTICA Y ROBOTIZACIÓN. ¿UN ‘NUEVO DESAFÍO’?

La robótica combina diversas disciplinas para desarrollar, construir y operar robots. La robotización es la tendencia creciente, en la industria y la vida en general, a la sustitución del trabajo humano por robots. El mantenimiento, en pocas palabras, es la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un activo, destinadas a mantenerlo o restablecerlo en un estado en el que pueda realizar sus funciones requeridas. Esencialmente, nos ocuparemos en este artículo de la robotización industrial. Si bien puede cambiar el contenido particular del comportamiento en fiabilidad y mantenibilidad de un robot industrial bajos ciertas condiciones operacionales, las técnicas de análisis y priorización de modos de fallos conocidas, como FMEA/FMECA, RCA, FTA y otras, se mantienen esencialmente inamovibles.

Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 Maintenance Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

Cuba-Italia

Considerando que la robótica integra conocimientos de diferentes ingenierías como mecatrónica, mecánica, electrónica, electricidad, computación… resulta espontáneo pensar que las competencias para mantener la funcionalidad de los robots también necesitan actualización debido a su alto grado de especialización. Esencialmente, se necesitan nuevas competencias técnicas por la multidisciplinariedad contenida en el robot, pero desde el punto de vista de las técnicas de análisis, el robot es un activo y como tal se le pueden aplicar técnicas de análisis de fallos como a cualquier activo industrial. Lo anterior puede afirmarse porque cambia el contenido técnico atribuible a los robots y sus contextos operacionales, pero no la lógica de las técnicas para identificar los modos de fallos, sus consecuencias y la frecuencia de degradación natural para así poder establecer acciones de mantenimiento. Es oportuno ir ampliando la información acerca de las características de los robots industriales basándonos en la fuente y fiabilidad de los datos actuales acerca del comportamiento de los robots industriales, la previsión de recambios y la tendencia del crecimiento en el empleo de robots a nivel internacional.

….pero sabemos que la aparición o la variación en el período de evolución de los fallos dependen de las condiciones del contexto operacional. En este sentido, está por verificar y estudiar las frecuencias adecuadas de actividades predeterminadas en cada ambiente real de operación.

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Recordemos, por ejemplo, que el FMEA/FMECA tuvo su origen en los años 40 del pasado siglo para análisis en proyectos aeroespaciales y luego se ha difundido para procesos, productos y activos de cualquier tipo de industria o activo. Este hecho mantiene su total vigencia también para nuevas máquinas.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA ROBOTIZACIÓN INDUSTRIAL EN EL MUNDO Según la definición de ISO 8373: 2012 Robots and robotic devices – Vocabulary (actualmente en revisión), se define robot industrial como “Manipulador multifuncional, controlado automáticamente, reprogramable en tres o más ejes, que puede estar fijo o móvil para uso en aplicaciones de automatización industrial.”

Los 10 países más robotizados industrialmente del mundo son en orden como muestra la figura 1: Corea del Sur, Singapur, Alemania, Japón, Suecia, Dinamarca, EE.UU., Italia, Bélgica y Taiwán. Por debajo de la media internacional se encuentran Reino Unido, China, Portugal, Hungría y los demás mostrados en figura 2. Esto es de acuerdo con la Estadística Mundial de Robots 2017, publicada por la Federación Internacional de Robótica (IFR). Como se aprecia también en las figuras 1 y 2, la automatización de la producción por asimilación de robots se acelera internacionalmente: 74 unidades de robots industriales por cada 10 000 empleados es el nuevo promedio mundial de densidad de robots en las industrias manufactureras (en 2015 eran 66 unidades).

Figura 1. Países por encima de la media en densidad de robots industriales cada 10 000 empleados hasta 2016.

Figura 2. Países por debajo de la media en densidad de robots industriales cada 10 000 empleados hasta 2016.

MANTENIMIENTO Y ROBOTIZACIÓN La vida operativa media de los robots industriales se mueve entre 12 y 15 años, según estudios de IFR entre varias grandes empresas de construcción de robots industriales. Todos los robots, necesitan sin excepción, de actividades de mantenimiento preventivo para garantizar su operación prevista, durante su vida útil. En tal sentido, robotización no es sinónimo de ausencia de todos los procesos de mantenimiento asociados. Que van desde el establecimiento de objetivos, pasando por la planificación de acciones, la gestión de los recursos, la ejecución de las acciones y la mejora continua. Diferentes compañías de fabricación de robots recomiendan en sus manuales tiempos para la realización de mantenimiento preventivo (tanto predeterminado como basado en condición). La variabilidad en las recomendaciones acerca de la frecuencia para actividades preventivas predeterminadas de mantenimiento oscila entre las 3800 y 10000 horas de operación. Esto es lo plasmado en manuales de fabricantes, pero sabemos que la aparición o la variación en el período de evolución de los fallos dependen de las condiciones del contexto operacional. En este sentido, está por verificar y estudiar las frecuencias adecuadas de actividades predeterminadas en cada ambiente real de operación. Sin embargo, la práctica extendida hasta el momento con los robots es caracterizada por la dependencia y el establecimiento con el fabricante de contratos de mantenimiento preventivos y asistencia técnica en caso de fallos de los robots. Cada constructor prácticamente tiene un control dominante sobre su robot. Los repuestos y su suministro, así como el conocimiento del diseño y cláusulas contractuales vinculantes, los coloca en posición ventajosa para los contratos de mantenimiento con los compradores y/o utilizadores. Para la selección de los robots industriales adecuados para cierto contexto productivo se deben considerar los problemas

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Según Junji Tsuda, Presidente de la Federación Internacional de Robótica, "la densidad de robots es un excelente estándar de comparación para tener en cuenta las diferencias en el grado de automatización de la industria manufacturera en varios países".

que pueden surgir con el mantenimiento. Los fabricantes de robots producen sus propios sistemas de control y una parte significativa produce sus propios accionamientos. Esto implica que pueden existir diferencias sensibles en robots de diferentes fabricantes en cuanto a conexiones eléctricas, circuitos y dispositivos de alimentación, seguridad, señalización, lenguaje de programación y el software de operación, tipos de PLCs (controladores lógicos programables). Aunque se intenta la normalización, hasta el momento, no se ha logrado la estandarización de un lenguaje único de programación para los robots (Programming Language for Robots, PLR). Los fabricantes han continuado a tratar de demorar en lo posible la unificación y han dado prioridad a continuar por la línea de lenguajes propios buscando la diferenciación y el liderazgo sobre la competencia. Lo cual lleva también, como efecto, la dependencia de los compradores y utilizadores de cada fabricante en particular. El aspecto negativo para el comprador y utilizador es precisamente que al ser un mantenimiento prevalentemente sugerido o determinado por el fabricante, este último puede imponer condiciones en cuanto a tiempos y costos del mantenimiento. Lo anterior no puede hacer olvidar a los utilizadores que ciertas actividades pueden y deben ser realizadas por el personal propio del contexto operativo.

• Limpieza con aire comprimido de las rejillas de ventilación y los filtros. • Engrase de bujes y elementos en movimiento. • Comprobar el apriete de los tornillos. • Reemplazo de las baterías del controlador y del brazo del robot cuando sea necesario. Para la concepción y desarrollo de contratos de mantenimiento sería recomendable prestar atención al estándar europeo EN 13269: 2016 Maintenance - Guideline on preparation of maintenance contracts. La norma europea, emitida por el Comité Europeo de Normalización en Mantenimiento (CEN / TC 319 Maintenance). El mencionado estándar viene desarrollándose desde hace años hasta llegar a la revisión actual del 2016. En la figura 3, se muestra el estimado de suministros de robots industriales por tipo de industria. A la cabeza en el uso de los robots esta la industria automotriz, seguida de la industria eléctrica y electrónica.

A continuación, algunas actividades de mantenimiento generales a realizar en robots industriales durante su vida operativa por el personal predispuesto para el mantenimiento en ambientes industriales robotizados:

• Monitorizar el robot en movimiento inspeccionando el robot, el arnés y los cables.

regular,

• Inspección del funcionamiento de los frenos. • Comprobar la repetibilidad del robot. • Monitorear emitido.

el comportamiento vibratorio y el ruido

• Engrasar las juntas, según el manual específico del robot (o analizar la grasa si ya se ha realizado). • Inspección visual de los cables de la consola de programación y del controlador. • Comprobar la funcionalidad de las conexiones de cables, ventiladores de refrigeración, fuentes de alimentación, equipos de seguridad. • Prueba y reemplazo de baterías de ser necesario (si existen).

Figura 3. Estimado del número de robots industriales y las industrias donde mayor es la robotización. Los robots industriales no se utilizan solamente para actividades relacionadas a la producción de bienes. También va creciendo las aplicaciones robóticas para asistir al mantenimiento. Los talleres de mantenimiento ferroviario son la localización más habitual de los robots, que realizan actividades como soldadura, esmerilado, limpieza y pintura. También se están desarrollando robots para realizar trabajos peligrosos en las líneas de trasmisión de alta tensión y para el mantenimiento de carreteras. Los robots tele operados son ampliamente utilizados para mantener las instalaciones bajo la superficie del océano, principalmente en servicio de la industria petrolera offshore. En la industria nuclear se utilizan con éxito desde hace más de 40 años, para trabajos en áreas peligrosas, la explotación y el mantenimiento de instalaciones y laboratorios nucleares industriales, mantenimiento de reactores nucleares, desmantelamiento y cierre o dimisión de instalaciones nucleares.

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• Realizar una copia de seguridad de la memoria del controlador.

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La incertidumbre en la variación de la demanda de los mercados podría colocar a empresas que invierten en robotización de líneas o plantas enteras en una difícil situación para recuperar la inversión. Esto ha estimulado la deslocalización de industrias hacía países con abundante mano de obra a bajo costo. También hay ciertas actividades productivas de precisión o donde se necesitan acciones no lineares que los robots no han logrado superar en eficiencia y/o eficacia al ser humano. CONCLUSIONES 1. La tendencia irreversible internacional a la robotización industrial no implica, en ningún caso, la omisión ni del necesario mantenimiento, ni de la gestión de repuestos. Aún en presencia de un alto nivel de robotización la oportuna gestión de mantenimiento será, y es requerida, para poder cumplir objetivos de producción y/o de mantenimiento. 2. Los robots, como cualquier activo físico, sufren los procesos de deterioro tanto naturales como inducidos, y de consecuencia pueden fallar si no reciben la debida atención tanto operativa como de mantenimiento y restauración de su funcionalidad. La aplicación de técnicas de análisis para contrarrestar los modos de fallos en robots es también un imperativo, como para cualquier activo físico objeto de mantenimiento. 3. Aunque la contratación adecuada del mantenimiento siempre ha resultado de extrema importancia, para el caso de la gestión de mantenimiento de los robots industriales resulta vital la concepción y/o aceptación de contratos de mantenimiento. Se recomienda la atención al estándar europeo EN 13269 para la formulación de contratos, considerando que en general son los propios constructores quienes se ocupan de los servicios de mantenimiento y suministro de repuestos.

4. Aunque el mantenimiento de los robots industriales sea prevalentemente externalizado y vinculado con fabricantes (debido a que mayoritariamente cada fabricante produce sus propios sistemas y softwares en su propio lenguaje), es necesario para garantizar las condiciones operacionales y lograr las expectativas de vida útil, realizar actividades cotidianas de mantenimiento preventivo por el personal de mantenimiento y operación interno de la empresa utilizadora. 5. Los robots industriales también se están desarrollando rápidamente para asistir en trabajos difíciles y peligrosos de mantenimiento en diferentes industrias y no solo para procesos de producción. La tendencia internacional indica que el futuro próximo conviviremos cada vez con mayor frecuencia con “colegas” robots para ejecutar algunas actividades de mantenimiento. 6. Para ayudar en el empleo y mantenimiento de los robots industriales, aún se necesita de continuar insistiendo en la búsqueda y exigencia de estandarización en los lenguajes de programación y sistemas de accionamiento entre fabricantes de los mismos. 7. A juicio del autor, la robotización no representa un nuevo desafío, sino que es la continuidad del desafío de la ingeniería y la gestión del mantenimiento para nuevas tecnologías y condiciones de contexto. En este caso de los robots industriales se exige mayor integración en cuanto a competencias específicas, repuestos, servicios y entre compradores, utilizadores y fabricantes. Es requerida una mayor atención a las condiciones de contratación del mantenimiento Referencias 1. The International Federation of Robotics: www.ifr.org. Executive Summary World Robotics 2017 Industrial Robots. 2. Handbook of Industrial Robotics, 2nd Edition, edited by Shimon Nof, 1998. 3. EN 13269: 2016 Maintenance - Guideline on preparation of maintenance contracts. 4. ISO 8373: 2012 Robots and robotic devices – Vocabulary.

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La robotización crece y avanza en industrias donde el costo de uso del robot se hace inferior al costo de las personas o donde el riesgo de emplear personas es inaceptable. No sería exacto afirmar que hoy que en todas las actividades el robot supera al hombre. Muchas industrias manufactureras no invierten en robotización porque el costo de la mano de obra les resulta favorable y viven en la incertidumbre de la posibilidad de cambios en el mercado a corto plazo.

CULTURA ORGANIZACIONAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y LIDARAZGO

El año 2004, luego de trabajar varios años en el interior del país, volví a laborar en Lima para una compañía manufacturera. Poco después, decidí comenzar un diplomado en sistemas de gestión de la calidad, Pregunté a mi empleador si podía brindarme apoyo financiero para capacitarme, pero su respuesta negativa. Concluí el diplomado con recursos propios y como trabajo final del mismo, mi equipo debía elaborar un proyecto de implementación de un sistema de gestión de la calidad, y lo propuse en esta misma compañía, era una oportunidad para ellos de ser el objeto de este proyecto sin costo alguno. Fui primero con mi jefe inmediato, el superintendente de planta, quien no mostró interés alguno en el proyecto. Seguí con la siguiente persona en la jerarquía, el gerente de producción, para hacerle llegar nuestra oferta de este estudio. Aún, recuerdo sus palabras “Hace 50 años que venimos haciendo las cosas de esta manera, y lo hacemos bien ¿Por qué cambiar las cosas?”. Aunque esta respuesta no era parte de ningún documento corporativo formal, encontré que la falta de interés por el cambio era el “leitmotiv” de esta empresa, un tema recurrente.

Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico. CMRP, CAMA Mg. Energías Renovables Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad & Gestión de Activos vmanriquez62@yahoo.es

Perú

Mirando hacia atrás, entiendo ahora que esa fue una dura lección sobre “cultura organizacional”. Esta era (y aún lo es) una empresa con una cultura conservadora, no propensa a tratar cosas nuevas, ni siquiera a considerarlas desde una perspectiva de costo-beneficio. Su motivación era “Sigamos haciendo las mismas cosas de la misma manera”. Desde ese suceso, me he tomado el tiempo de revisar y tratar de comprender la cultura organizacional de las compañías para que las he laborado y considerar que posibilidad hay que una persona pueda cambiar la cultura corporativa de una organización. La mayoría de las veces, esa probabilidad es cercana a cero. Esto no es razón para desanimarnos, es solo la forma en que el mundo real funciona.

Un ambiente de bajo riesgo y baja retroalimentación es improbable que un cambio mayor en el negocio esté basado en acciones llevadas a cabo por el cuerpo directivo

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Años después, el gobierno de mi país dentro de sus planes de apertura comercial inició la firma de tratados de libre comercio, que hicieron que ingresarán al país productos importados más competitivos que los similares producidos localmente. Esta empresa para la que había laborado vio reducidas sus utilidades y participación del mercado. Pero, era demasiado tarde para hacer los cambios necesarios que debieron haberse hecho años atrás.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE LA SMRP. Las competencias técnicas no son las únicas necesarias para una gestión efectiva, como mi experiencia profesional me ha demostrado. Los aspectos de liderazgo han estado presentes en mis éxitos y fracasos como profesional de mantenimiento. ¿Qué nos dice el Cuerpo del Conocimiento (BoK) en Mantenimiento y Confiabilidad de la SMRP sobre temas como la cultura organizacional, el cambio y el liderazgo? En el Pilar 1 del BoK – Gestión del Negocio, encontramos una referencia al cambio organizacional: “1.4 Gestionar los cambios organizacionales (desarrollar el proceso de gestión del cambio, comunicar los beneficios, etc.) La resistencia natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio…Desarrollando un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo…Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, …Es importante desarrollar un plan de gestión del cambio con esto en mente.”

construyen confianza, conectividad y productividad, las organizaciones deberían trabajar para extender esto también a sus empleados. Comunicación transparente, invertir en los empleados y recompensar su lealtad es el fundamento de la cultura organizacional. No es algo a ser nombrado con una bulliciosa palabra de moda sino algo que sostenga a los empleados cuando los llamativos atractivos de los beneficios se hayan ido”. En “Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life” (Culturas Corporativas: Ritos y rituales de la vida corporativa), se establece una clasificación de los lugares de trabajo basados en la relación entre los riesgos del negocio y la retroalimentación.

En el Pilar 4 del BoK – Organización y Liderazgo, leemos: “4.5 Liderazgo y gestión del personal (desarrollar habilidades de liderazgo, evaluar el desempeño, promover un ambiente de trabajo cooperativo, facilitar la comunicación) El rol más importante y más difícil de un gerente es liderar y gestionar personas. Los líderes deben liderar, motivar, inspirar y alentar a su personal. Los gerentes tienen que contratar, despedir, disciplinar y evaluar a su personal…Lo que los gerentes hagan de ellos, depende de cómo los traten, como los gestionen y como los lideren…” CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL

“Un patrón de suposiciones básicas compartidas que el grupo aprende a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, para ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.” Esta definición claramente describe los fundamentos sobre los cuales es construida la conducta de la organización. Nos da una imagen clara de cómo están integradas estas suposiciones, lo cual nos permite, entender cuán difícil podría ser promover un cambio. En un artículo publicado en la revista “Scientific American”, Krystal D’Costa remarca sobre la cultura organizacional: “La cultura organizacional se ubica en la intersección de la relación que la organización tiene con las communitas dentro de ella, y subsecuentemente con la gente de esa organización. Más en la misma manera que las communitas

Cultura de Proceso: Un ambiente de bajo riesgo y baja retroalimentación, es improbable que un cambio mayor en el negocio esté basado en acciones llevadas a cabo por el cuerpo directivo. Cultura del tipo duro/macho: Los empleados toman grandes riesgos y reciben rápida retroalimentación sobre sus acciones. Es una mentalidad de todo o nada. Cultura de Trabajo duro/Juega duro: retroalimentación, pero minimizando el riesgo.

Rápida

Cultura de Apuesta por tu compañía: Alto riesgo con baja retroalimentación. Los autores relacionan es te tipo de cultura a negocios específicos: Boeing, Caterpillar, Exxon entre otros. Las características de la cultura organizacional atraviesan todas las áreas, funciones y procesos de una compañía, incluyendo mantenimiento y confiabilidad.

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Primero lo primero, debemos definir que es “cultura organizacional”. En el libro de E. Schein “Organizational Culture and Leadership“(Cultura Organizacional y Liderazgo), se define la cultura organizacional como:

GESTIÓN DEL CAMBIO Y LIDERAZGO Compartir nuestro perfil y valores con los de la compañía sería una situación ideal, pero en la mayoría de los escenarios, necesitamos adaptarnos a la cultura o tratar de iniciar un cambio. Nuestros primeros intentos de cambio pueden toparse con una advertencia como “no mezas el bote”, “así se han hecho siempre las cosas” u otras frases similares. Este tipo de cultura no permitirá el cambio y si usted insiste, podría ser aislado dentro de la organización o invitado a retirarse. El entendimiento de la dificultad de aceptar el cambio es articulado de la mejor manera por Nicolás Maquiavelo en “El Príncipe”, publicado en 1531, hace casi 500 años: “Pues, debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. Tibieza en éstos, cuyo origen es, por un lado, el temor a los que tienen de su parte a la legislación antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca fían en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos.”

Lo que esta ecuación expresa, es que, si alguno de los factores en el lado izquierdo es cero, entonces, la resistencia al cambio, no importante cuan pequeña pueda ser, no podrá ser vencida, y el cambio no ocurrirá. Entonces, antes que pretendamos emprender una iniciativa de cambio en una organización, debemos estar completamente informados acerca de y entender la cultura organizacional, conocer el perfil y los intereses de las partes interesadas involucradas y tener el apoyo de la dirección de la empresa. Un plan estratégico para mantenimiento y confiabilidad puede ser una herramienta para organizar y dar coherencia a nuestra propuesta. Por último, pero no por ello menos importante, debemos poseer las competencias de liderazgo para conducir el cambio. Sí no, todo probablemente te regrese a su condición original. El proceso del cambio es víctima de la cultura organizacional, sin la apropiada atención a la cultura organizacional, el cambio en el largo plazo no es posible. Este artículo fue originalmente publicado en inglés en la Revista “Solutions” Volume 13 Issue 3, 2018 de la SMRP.

Por ello, un importante elemento que incrementará la probabilidad de éxito de una iniciativa de cambio es al apoyo de las partes interesadas (stakeholders), principalmente de los líderes de la empresa, la alta dirección. Esto es recomendado en el Cuerpo del Conocimiento de la SMRP:

Esta situación es referida por Patty Azzarello en su libro “Move: How Decisive Leaders EXecute Strategy despite Obstacles, Setback and Stalls” (Muévete: Cómo los líderes decisivos ejecutan la estrategia a pesar de obstáculos, retroceso y paradas), con la “Ecuación del Cambio”. La fórmula para el cambio fue creada por Richard Beckhard y David Gleicher en 1969, y luego fue popularizada y refinada por Kathie Dannemiller a principio de los años 90. Es algunas veces llamada la Fórmula Gleicher:

D x V x F>R Donde: D = Insatisfacción con el estado actual de las cosas V = Visión del futuro F = Primeros pasos efectivos para el cambio R = Resistencia al cambio

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“El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan. Los líderes de M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementación y ejecución del plan. Esto requerirá de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de las partes interesadas.”

Aspectos claves de la gestión de inventarios MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones)

La definición de inventario MRO puede variar dependiendo de su punto de vista o tipo de negocio. En este libro, materiales MRO son piezas y materiales comprados por una empresa para conformar adecuadamente el inventario de existencias que brindará apoyo a sus necesidades de funcionamiento interno. El mundo de la contabilidad considera MRO como "material indirecto", mientras que el "material directo" es todo aquel que forma parte del producto terminado. En esencia, inventarios MRO se refiere efectivamente a la gestión de piezas de repuesto para los equipos críticos de producción, instalaciones y equipos de transporte de los que las empresas dependen diariamente. El reto es mantener en almacén suficiente material para lograr altos niveles de disponibilidad.

José Contreras. Ingeniero Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento jocomarquez@yahoo.com www.mantenimientoeficiente.com

Venezuela

Las decisiones de gestión de inventarios son básicamente determinar cuándo, cuánto y cuáles artículos deben reponerse, los niveles de seguridad, cómo debe ser clasificado el inventario y qué consideraciones deben ser hechas para equipos viejos cuyos repuestos son escasos o posiblemente descontinuados.

….hay una tendencia natural a sobreabastecerse para minimizar los riesgos de no poder disponer de los materiales al momento de necesitarlos. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

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La solución más fácil e inmediata es, simplemente, mantener más piezas en el inventario. De esta forma, cualquiera que sea el nivel de servicio requerido, usted tiene el inventario a la mano, sea necesario o no. Pero mantener almacenes llenos con cantidades superiores a las realmente necesitadas origina costos reales adicionales para el negocio. El dinero queda inmovilizado, los estantes llenos de artículos innecesarios o utilizados con muy poca frecuencia que mayoritariamente tienden a convertirse en obsoletos y los costos se mantendrán vigentes hasta que ese inventario no sea eliminado. Los inventarios MRO pueden tener un fuerte impacto en la rentabilidad del negocio, pero administrado correctamente puede crear un valor significativo mediante una mayor eficiencia y competitividad de toda la organización.

Hay muchos factores que intervienen en la toma de decisiones sobre inventario MRO que se basan en las metas y objetivos particulares de la compañía, pero un elemento común a todas las empresas es la necesidad de utilizar técnicas y herramientas apropiadas para el análisis de inventario y así poder facilitar el proceso de toma de decisiones y reducir significativamente la exposición financiera y el riesgo para el negocio. Toda acción que conduzca a optimizar la gestión de inventarios de mantenimiento debe tomar en consideración cuatro aspectos claves que constituyen los objetivos principales para lograr el propósito de alcanzar la máxima rentabilidad de la necesaria inversión que debe hacerse para poder llevar a cabo una eficaz y eficiente gestión del mantenimiento. Los aspectos a los que se ha hecho referencia son los siguientes: • • • •

Eliminación del exceso de inventarios. Fijación de los niveles iniciales de repuestos. Mejorar la disponibilidad. Establecer las mejores estrategias.

A continuación, se hará una breve descripción de los aspectos mencionados. Eliminación del exceso de inventarios En muchas fábricas del mundo entero las estadísticas revelan que los niveles de inventario exceden entre el 20 % y el 50 % de las necesidades reales de la planta y esto en términos monetarios representa una inversión muy elevada que indudablemente afecta el desempeño financiero de las organizaciones. El principal obstáculo para la eliminación del exceso de materiales almacenados es la costumbre, probablemente durante muchos años, de mantener en inventario grandes cantidades de repuestos, sin justificación alguna, pero que brindan la tranquilidad de poder disponer ilimitadamente de cualquier artículo cuando es necesitado. Tratar de reducir el inventario a niveles apropiados sin poner en riesgo la continuidad de las operaciones creará un ambiente de inseguridad y seguramente producirá conflictos por la resistencia de las personas a enfrentarse a la incertidumbre de situaciones aparentemente más riesgosas. El exceso de inventarios normalmente se origina debido a que los niveles de existencias se han determinado por la combinación de opiniones de los vendedores, de

ingenieros y del personal de mantenimiento. Esto implica la aparición de una gran diversidad de criterios, generalmente sustentados por intereses personales o grupales sin ningún tipo de consideración técnica o histórica. También es muy frecuente el hecho de que la gestión logística para la adquisición de los repuestos no es eficaz ni eficiente, por lo que hay una tendencia natural a sobreabastecerse para minimizar los riesgos de no poder disponer de los materiales al momento de necesitarlos. Fijación de los niveles iniciales de repuestos Al principio de la vida útil de cualquier activo no se cuenta con un historial de uso, por lo que determinar la cantidad apropiada de repuestos a mantener en inventario es una decisión muy difícil y generalmente la única información disponible es la recomendación de los vendedores. Fijar los niveles iniciales de repuestos basándose únicamente en estas recomendaciones es una decisión que podría resultar muy costosa debido al interés comercial presente en esta situación. Al momento de una negociación, es primordial exigir al proveedor información relacionada con la confiabilidad del activo que se está adquiriendo, esto es, se debería disponer al menos del Tiempo Medio Para Fallar - TMPF (Mean Time To Failure - MTTF) de cada uno de los componentes principales. Es muy común que los vendedores tiendan a ocultar esta información, por lo que es muy importante tener en cuenta que la disponibilidad de este tipo de información por parte del fabricante debe constituir un factor de peso al momento de tomar la decisión sobre la compra de un activo de alto valor. Mejorar la disponibilidad Una de las grandes preocupaciones del personal de mantenimiento es tener un nivel de inventario de repuestos suficientemente grande para evitar la pérdida de producción al momento de necesitarlos. Para minimizar ese riesgo se acude a las recomendaciones de los vendedores como elemento confiable y autorizado, en el que se podría justificar la responsabilidad de las decisiones tomadas, sin embargo, está demostrado que estas recomendaciones producen excedentes que pueden alcanzar hasta el 40 %. También se apela a la opinión del personal de mantenimiento, especialmente al de mayor experiencia, pero que en cualquier caso actuará en forma conservadora para no correr riesgos e igualmente este tipo de recomendaciones producirá excesos de inventarios entre de hasta el 50 %.

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Para la empresa existen muchas oportunidades en la gestión de inventarios MRO, mejorando el desempeño financiero y operacional, especialmente a través de: • Mejora de la disponibilidad de piezas • Reducción del número de artículos de inventario • Reducción del gasto anual a través de la reducción de costos del inventario • Disminución del tiempo para reparaciones

¿Cuál es la criticidad de la pieza? 2) Cuando la pieza es instalada, ¿Cuánto tiempo se estima que dure? Estime el TMPF (MTTF). El enfoque incorrecto sería tratar de determinar cuántas piezas se debería comprar. Establecer las mejores estrategias Hasta ahora se ha analizado suficientemente la importancia de mantener estrictamente el mínimo nivel de inventarios que garantice la continuidad de las operaciones significando esto mayor rentabilidad empresarial. Bajo esta premisa, la junta directiva siempre va a estar preocupada por una gestión eficiente de los inventarios y en este sentido debe definir las mejores estrategias en cuanto a las políticas a adoptar para el manejo de los diferentes tipos de materiales utilizados en mantenimiento. También definir los indicadores apropiados para controlar la gestión con base en las metas planteadas. Es por esto que en toda organización debe emprenderse un proyecto de optimización de la gestión de inventarios para mantenimiento de manera tal que se pueda definir para cada uno de los distintos tipos de materiales, las políticas específicas en función de la criticidad y costo particulares.

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Se ha utilizado diversas técnicas y métodos para la gestión de inventarios, tales como las de pronósticos para estimar la demanda, pero en el caso de repuestos utilizados con poca frecuencia, estas técnicas son de muy poca utilidad ya que la demanda no sigue un patrón determinado y por tanto no es pronosticable. Los más grandes aportes para este campo los ha dado el Mantenimiento Centrado en Confiablidad, ya que mediante su metodología se recopila información muy valiosa relacionada con la durabilidad de los componentes y de esta manera se dispone de información fundamental para las decisiones de compra. Ante la incertidumbre asociada a la imposibilidad de determinar con cierta precisión la tasa de utilización de un repuesto determinado, se recurre al análisis del riesgo desde el punto de vista económico, de manera tal la decisión de mantener o no un repuesto en el almacén depende del costo financiero de la alternativa seleccionada. En cualquier caso, el enfoque que se debe tener cuando hay que fijar los niveles de inventarios para los repuestos es dar respuesta a los siguientes planteamientos: 1) Si una pieza se necesita y la misma no está disponible en el almacén, ¿Cuánto afectará esto a la producción?

TRIZ, LA METODOLOGIA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE SISTEMAS TECNOLÓGICOS

TRIZ, la Teoría de Resolución de Problemas de Inventiva emplea un método estructurado orientado a evadir la “Inercia Psicológica” que gobierna los procesos de “Prueba y Error” bloqueando la capacidad de generar ideas originales de alto impacto y con resultados “out of the box”. El modelo solución de la teoría se concentra en evitar tomar el atajo desde un problema específico hacia una solución específica a través del “brainstorming” sino que obliga a redefinir el problema con mayor nivel de generalización para luego buscar soluciones al problema generalizado y finalmente solo resta adaptar la solución general hacia una solución específica.

Por: Juan Pablo Roma Ingeniero Mecánico, MSc Management Engineering Ingeniero de Mantenimiento y Confiabilidad Desarrollo de Productos Mejora Continua Docente, Especialista TRIZ ing.jproma@gmail.com

La teoría desarrollada por el Dr.Genrich Altshuller en la ex URSS en los años 1946 tiene un sustento científico robusto pues se basó en el estudio de más de 2 millones de patentes con el objetivo de crear un método de resolución de problemas estructurado que permitiera a cualquier persona independientemente de su creatividad innata, desarrollar soluciones innovadoras.

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Argentina

¿Qué es una buena idea? Seguramente Ud. debe enfrentar problemas técnicos continuamente, ha ensayado y probado decenas de variantes para lograr una buena solución. Pero, ¿cuándo podemos estar seguros de que el concepto seleccionado es la mejor opción? Las soluciones principales(1):

óptimas

reúnen

tres

características

Resuelven una contradicción: Prácticamente siempre, la mejora de un parámetro dentro de un sistema tecnológico (una máquina, equipo, repuesto, etc.) implica que otro parámetro se vea afectado negativamente por lo que el objetivo el ingeniero es normalmente aceptar soluciones de compromiso. Aumentar la resistencia mecánica del ala de un avión es muy fácil si se incrementa el espesor de los materiales pero esto incrementa el peso del avión lo cual es indeseable pues luego consumirá más combustible, entre otras desventajas. Es decir, no se resuelve la contradicción Resistencia/Peso. Para eliminar la contradicción la pregunta sería: “¿Cómo aumentar la resistencia del ala de un avión sin incrementar su peso?”. Seguramente con su conocimiento Ud. ya imaginará algunas alternativas para lograrlo, pero continuemos describiendo que más necesita una solución para considerarse óptima. Aumentan el nivel de “Idealidad” de un sistema: El concepto de Idealidad definido como el cociente entre la sumatoria de los beneficios del sistema y la sumatoria de los costos y daños desarrollados por el propio sistema:

I=(∑ Beneficios)/(∑ Efectos nocivos+∑ Costos)

De esta manera, si los efectos nocivos del denominador y los costos fueran muy pequeños, la Idealidad tendería a un valor infinito. Incrementar la velocidad de un automóvil a expensas de incrementar el consumo de combustible reduce la Idealidad del sistema, pues puede que la mejora en velocidad (numerador) sea menor que el incremento del consumo de combustible y además debemos considerar el incremento de los efectos nocivos como la contaminación. Si las soluciones que se plantean reducen la Idealidad del sistema no podemos hablar de una buena solución. Utilizan recursos disponibles en el sistema: Resolver un problema introduciendo nuevos componentes puede resultar costoso además de complejizar innecesariamente los sistemas desde el punto de vista de la fabricación, operación y/o mantenimiento es decir algunas o todas las fases del ciclo de vida. Los sistemas tecnológicos cuentan con muchos

recursos directamente visibles o tangibles como los componentes propios del sistema. Pero existen otros que permanecen ociosos dentro del sistema o sus alrededores y que debemos considerar. Cuando vemos un conductor eléctrico identificamos inmediatamente el material conductor de cobre y el aislante polimérico, pero si por este circulara una corriente eléctrica, también debemos considerarla como recurso. Del mismo modo el aire que rodea al conductor o las impurezas dentro del metal conductor también son recursos. La longitud, la sección transversal, la forma, la resistencia eléctrica, el campo eléctrico, el campo magnético generado por el paso de la corriente a través del conductor son otros tipos de recursos que siempre están disponibles aunque no son visibles directamente. Evidentemente ahora que podemos asimilar una amplia variedad de recursos, podremos considerar un espectro de soluciones antes impensado.

TRIZ, del análisis de patentes al desarrollo efectivo de soluciones y sistemas técnicos La teoría desarrollada por el Dr.Genrich Altshuller en la ex URSS en los años 1946 tiene un sustento científico robusto pues se basó en el estudio de más de 2 millones de patentes con el objetivo de crear un método de resolución de problemas estructurado que permitiera a cualquier persona independientemente de su creatividad innata, desarrollar soluciones innovadoras. A partir del análisis minucioso, interpretación y clasificación de las patentes, Altshuller sentó las herramientas básicas y conceptos del “TRIZ Clásico” que desarrollaremos en futuros artículos como los 39 Parámetros, los 40 Principios de Inventiva, Matriz de Contradicción, Resultado Final Ideal, Leyes de Evolución de los Sistemas Tecnológicos entre otros. Si Ud. escuchado sobre TRIZ lo más probable es que estas herramientas le resulten familiares pero afortunadamente la amplia aceptación de la teoría y los resultados obtenidos por las empresas que la utilizan han permitido una constante evolución del body of knowledge. El “TRIZ contemporáneo” es una teoría de evolución tecnológica y una metodología de desarrollo efectivo de sistemas técnicos2. Tiene dos ejes principales: un set de métodos para desarrollar diseños conceptuales de sistemas y un set de herramientas para la identificación y desarrollo de la próxima generación de tecnologías y productos. Referencias 1.

Simplified TRIZ – Ellen Domb

2. www.matriz.org

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 10, Número 6 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de octubre de 2018. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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