la cadena ADMINISTRACIÓN DE
“Supply Chain”
DE SUMINISTROS
No.
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ANÁLISIS
¿Y dónde están los profesionales de Recursos Humanos?
RANKING Los mejores 25 en
Supply Chain Management
ENTREVISTA Con los dos gurús de Supply Chain Managment B I B L I O T E C A
E M P R E S A R I A L
ADMINISTRACIÓN DE
“Supply Chain”
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Imagen portada: Stock.Xhng
FUNDADORES
MARIANO OSPINA PÉREZ JULIO C. HERNÁNDEZ PRESIDENTE EJECUTIVO
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO DIRECTOR
Jorge E. Sierra. GERENTE GENERAL
Ricardo Morales Casas. Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa / ISSN 0122-591X. www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.co Bogotá D.C. Colombia PRINCIPAL
(1) 4135077 Ext. 361 Calle 25D Bis N° 102A-63 Centro (1) 3422324 - 2810242 Cra 5 N° 16-46 Ofinorte (1) 3179043 Cra 12A N° 79-31 of. 100 Ofiprensa (1) 6121559 Avenida 116 N° 33-11 CENTRO ORIENTE C/marca, Boyacá, Meta, Huila, Tolima (1) 2810242 - 4135077 Ext.338 Calle 25D Bis N° 102A-63 Villavicencio (8) 6625550 Calle 41A N° 31-19 REGIONAL ORIENTE Bucaramanga (7) 6322032-6325773 Calle 44 N° 29A - 41 of. 201 Cúcuta (7) 5715100 Calle 11 N° 2E-99 l 39 REGIONAL COSTA Barranquilla (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 N° 74 - 134 L. 202 Cartagena (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - of. 208B Santa Marta (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6a N° 23-52 of. 408 REGIONAL VALLE Cali (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte N° 5B-09 Pasto (2) 7232034 - 7239811 Calle 20 N° 26-97 REGIONAL ANTIOQUIA Medellín (4) 3125393 Cra 43B N° 14-10 REGIONAL EJE CAFETERO Manizales (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N° 20-59 of. 204 Pereira (6) 3245128 - 3344820 Cra 10 N° 19-52 local 37
4 Análisis 10 Opinión 14
Entrevista
Exclusiva con John Gattorna Eventos y Morris Cohen
internacionales en gestión logística
¿Y dónde están los profesionales de Recursos Humanos?
Talento humano, gestor de liderazgo logístico
15 Ranking Los mejores 25 en Supply Chain Management
Febrero 2008
NOTA EDITORIAL
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Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
C
on esta edición cumplimos cinco años ininterrumpidos transmitiendo a la comunidad empresarial los conceptos más avanzados sobre el tema. Es un orgullo saber que esta revista se ha convertido en material de estudio e investigación de varias universidades, empresas y personas dedicadas a las diferentes labores en las cadenas. También hemos contribuido a generar importantes contactos entre entidades nacionales y nuestros colaboradores para desarrollar diferentes contenidos, lo cual también forma parte del objetivo y del concepto de Administración de Cadena de Suministro. Con todo esto y el reconocimiento internacional que hemos recibido de varias organizaciones como el Council of Supply Chain Management Profesionals, knowledgeWharton y el Supply Chain Council, nos comprometemos a mejorar cada vez más para beneficio de nuestros lectores. Hoy día, la exigencia por una evolución rápida de la competitividad global de las empresas es tremenda y requiere esfuerzos conjuntos entre el Estado, la Industria y los Sistemas Educativos y Financieros que en Colombia aún no se dan. Se ha reconocido a la logística (parte de la Administración de Cadenas de Suministro) como un elemento clave de la competitividad local y global, pero llevamos mucho tiempo hablando de logística en eventos, diplomados, congresos, foros, etc. Necesitamos más realizaciones concretas. No basta con tener los mejores eventos, centros y campus de logística de Latinoamérica, se debe hacer trabajo holístico de integración de las Cadenas de Suministro que permita a nuestras empresas avanzar más en el contexto competitivo global. Recordemos que la teoría sin práctica es esterilidad y la práctica sin teoría es Ceguera. El último informe del Banco Mundial de 2007 sobre los Índices de Gestión Logística Global, muestra a Colombia en el puesto 82 entre 150 países. Por delante del país encontramos a naciones latinoamericanas como Chile (32), Argentina (45), México (56), Brasil (61), incluso a países considerados pequeños como Panamá (54), Perú (59), El Salvador (66), Venezuela (69), Ecuador (70), Paraguay (71), Costa Rica (72), Guatemala (75), Uruguay (79) y Honduras (80), ver http://info.worldbank.org/etools/tradesurvey/mode1b.asp#ranking. Se nota el gran ascenso de los países centroamericanos que vienen evolucionando en términos de integrar sus Cadenas productivas especialmente en alimentos, confecciones y desde el propio Gobierno donde algunas entidades están adoptando la Administración de la Cadena de Suministros como modelo de mejoramiento del servicio al ciudadano. Tenemos que trabajar mucho para hacer más competitiva nuestra logística y desarrollar nuestras Cadenas de suministro. Se requiere de acciones conjuntas de diversas organizaciones que en la actualidad trabajan aisladamente. Estamos organizando el Instituto Colombiano de Cadenas de Suministro, entidad que va a concentrar los esfuerzos de organizaciones interesadas en la competitividad global a través de esta práctica. Estaremos informando los progresos de esta iniciativa.
Hoy día, la exigencia por una evolución rápida de la competitividad global de las empresas es tremenda y requiere esfuerzos conjuntos
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Compitiendo globalmente y alineando el recurso humano con procesos y tecnología Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
Entrevista con los dos expertos globales en competitividad y gestión de Cadenas de Suministro (SCM):
L
as empresas, para ser competitivas en esta hipercompetencia comercial, necesitan alinear el comportamiento de su Recurso Humano con los Procesos y Tecnologías de Información ampliando esta visión a sus Cadenas de Suministro. He querido, con la excelente colaboración de dos expertos en la temática, desarrollar esta entrevista y compartirla con ustedes. La entrevista está direccionada a entender los aspectos fundamentales de la alineación. Los entrevistados:
JOHN GATTORNA
Por más de 25 años Gattorna se ha convertido en uno de los expertos con más reputación mundial en el campo de SCM. Ha publicado 10 libros y numerosos artículos sobre el tema. Su más reciente libro “Living Supply Chain” ha causado revuelo en la comunidad empresarial global por la concepción holística del principal aspecto del verdadero SCM: El comportamiento humano y su impacto en las Cadenas de Suministro. Es también creador del modelo de alineación dinámica para las Cadenas de Suministro.
MORRIS COHEN
Profesor emérito de Wharton en Manufactura y Logística, Director del departamento de Operaciones & Tecnologías de Información, co-director del centro de servicios y Operaciones de Fishman Davidson, co-director del Centro de Investigación de Manufactura y Logística. Ha asesorado en estrategia de Supply Chain a: Intel, Dupont (Lycra), Campbell Soup Company, Booz-Allen & Hamilton, Apple, Lockheed Martin Aeronautics, IBM, General Motors, MCA Solutions y Merck & Co., entre otros.
Manuel Acero (MA): ¿Es la administración de las Cadenas de Suministro una herramienta apropiada para un país que quiere ingresar a la economía global? JOHN GATTORNA (JG): El SCM trae consigo disciplinas para manejar la importación y la exportación, así como el comercio interior de una manera más equilibrada y oportuna. Y esto es esencial si usted quiere ganar clientes, ya sea de frutas en Japón o consumidores de carne vacuna en EE.UU. El requerimiento estándar mundial de la gestión se incrementa todo el tiempo, debido a la experiencia de consumidores y clientes con proveedores alternativos que ofrecen mayor rapidez y entregas más confiables. MORRIS COHEN (MC): La globalización de la economía ha incrementado el Outsourcing, la estandarización de productos y la mejora de los procesos. Esto ha abierto una gran oportunidad a países para competir como proveedores por una amplia variedad de productos y servicios. Sin embargo, la clave para competir con éxito es la gestión efectiva de la Cadena de Suministro. Aquellas compañías que desean añadir el valor en Cadenas de Suministro globales deben aprender a producir, entregar y apoyar sus productos en niveles de clase mundial. Ellos también deben ser capaces de integrar sus operaciones sin desconexiones, dentro de complejas Cadenas de Suministro multinaciona-
les que hoy son estándares en muchas industrias. MA: ¿La administración de las Cadenas de Suministro genera ventajas competitivas reales en los negocios de hoy? JG: SCM puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de un producto en el mercado. Si bien es cierto que la mayor parte de los costos se asocia a la fabricación y distribución de un producto, existe también un elemento de costo y es la eficacia ya que los ingresos están directamente afectados por la satisfacción del cliente. Alta satisfacción del cliente significa más ventas. De este modo, SCM puede afectar ambos lados de la ecuación. Sin embargo, combinar los dos casi siempre requiere de una subcultura innovadora en la organización. MC: En últimas, la ventaja se deriva de la capacidad de entregar productos superiores a los mercados a costos bajos y soportar la creación de valor a los clientes con el uso de ellos. La gestión de la Cadena de Suministros es la clave para alcanzar este objetivo. Manejar los costos, entregar calidad y optimizar la capacidad de generar productos requiere la interacción de diferentes procesos que atraviesan la Cadena de Suministro, como el diseño de producto, las compras, la producción, la distribución y el soporte pos-venta. MA: ¿Qué puede esperar una compañía que se enfoca en la
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práctica de administración de sus Cadenas de Suministro? JG: Las compañías que se enfocan en el verdadero SCM del modo más liberal (yendo más allá de la logística, simplemente física), tienen más posibilidades de éxito que sus competidores por las relaciones de largo plazo con proveedores clave y por la alineación con el comportamiento de compra de sus clientes. Esta alineación permite afinar la asignación de recursos para conseguir la mejor estrategia de ambos mundos; es decir, alta satisfacción del cliente a costos bajos. MC: La mayoría de industrias está evolucionando para centrarse verdaderamente en
el cliente. La administración de los recursos productivos, el control de calidad y la entrega de valor agregado a los productos, requiere un nivel alto de la habilidad para administrar la Cadena de Suministros. La ventaja competitiva se acumulará en aquellas compañías que se concentren en estos aspectos. MA: Identifico tres tópicos clave para obtener ventajas competitivas en una Cadena de Suministros: procesos flexibles, uso efectivo de la Tecnología de Información y gente con conocimiento y empoderamiento. ¿Es, acaso, esto crítico para competir en el comercio global actual? JG: La gente y su comporta-
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miento son los principales en esta lista de tres. Si usted no tiene la gente con los comportamientos correctos correspondientes, usted no necesariamente será capaz de entregar procesos flexibles. La Tecnología de Información es un facilitador y es el segundo ingrediente más importante en una Cadena de Suministro competitiva, después de la gente. Pero aquí, otra vez, esto requiere de alguna sutileza y entendimiento profundo para asegurar que los sistemas transaccionales y su aplicabilidad se usen efectivamente. No es necesario usar TI para todas las situaciones, esto es una exageración, y pase lo que pase ésta no da sus fru-
Las industrias evolucionan para centrarse en el cliente, la administración de los recursos productivos y el control de calidad, entre otros.
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tos cuando falta la alineación de las tres. MC: Las decisiones afectan la ventaja competitiva y son fuertemente influenciadas por los incentivos para todos los jugadores en la Cadena de Suministro extendida. Es decir, clientes, proveedores, producción, soporte de servicio, etc. La investigación en la administración de la Cadena de Suministros se ha concentrado recientemente en cómo los incentivos afectan la interacción entre los procesos operacionales, la información y la gente en la lucha por el mejor resultado. Es necesario comprender bien la interacción entre el uso eficaz de la tecnología de información, la configuración de procesos y los nuevos principios de administración de Recursos Humanos en un ambiente donde los incentivos deben estar alineados.
Si una compañía es capaz de alinear sus procesos con TI, el premio será un servicio rentable además de clientes y consumidores muy satisfechos.
MA: ¿Qué ventajas competitivas puede alcanzar una compañía cuando alinea los procesos con la Tecnología de Información y con la cultura y comportamiento de la gente y la organización? JG: En pocas palabras, si una compañía es capaz de alinear sus procesos con la Tecnología de Información, junto con la cultura y comportamiento interno de la organización, KPIs (Indicadores de gestión), y otros factores, con los comportamientos de compra de sus segmentos de mercado, el premio será un servicio rentable además de clientes y consumidores muy satisfechos. MC: La alineación de procesos con la Tecnología de Información y con la cultura de una organización conduce a mejores decisiones. Disposiciones que en última instancia afectan el mejor uso de recursos, el diseño y control de procesos productivos y el servicio. La mejor alineación mitiga los riesgos de Cadena de Suministro causados por la incertidumbre en los mercados y el ambiente económico cambiante.
MA: ¿Qué cambios fundamentales necesita una compañía para enfocarse verdaderamente en la administración de sus Cadenas de Suministro y poder ingresar con éxito al comercio global? JG: El más importante y, por supuesto, el más crítico es hacer un buen trabajo de identificación de las conductas de compra de sus clientes, categorizarlos y trabajar con los responsables de las Cadenas de Suministro corporativas quienes deberían configurarlas para conseguir la alineación más adecuada. Este es verdadero si tratamos con mercados de exportación o domésticos. MC: Las Cadenas de Suministro deben hacerse más ágiles y flexibles si se quiere
ser competitivo. Cuando las Tecnologías de Información y los modelos de procesos son adoptados y cuando el conocimiento se comparte a la velocidad de Internet, la capacidad de la Cadena de Suministro para reaccionar a cambios, se hará esencial. Este es un desafío particular para las organizaciones. MA: ¿Es necesario que las compañías entiendan la importancia de la competitividad basada en la práctica de administración de sus Cadenas de Suministro, si quieren competir en escenarios globales? JG: Competitividad no necesariamente significa una Cadena de Suministro de costos bajos. ¿Por qué? Algunos clientes
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necesitan y están preocupados por el factor velocidad, otros por soluciones de innovación. De este modo, es importante que cada negocio identifique y configure los diferentes tipos de Cadenas de Suministro para cubrir sus mercados. Una será diseñada para clientes leales que valoran las relaciones; otra será enfocada en costeo más bajo para servir; otra será capaz de entregar respuestas rápidas al cambio expedito en el ambiente de operaciones y otra será diseñada para mercados innovadores, muy rápidos. MC: La ventaja competitiva sostenible en la economía global se da al exceder las expectativas de los clientes en precios, cumplimiento, disponibilidad y fiabilidad. La práctica de administra-
ción de la Cadena de Suministros provee a las compañías los medios para obtener este objetivo de una manera rentable. Así, la competitividad y la gestión de la Cadena de Suministros están estrechamente unidas. MA: ¿Cómo puede un país crecer y generar empleo implementando en sus compañías la práctica de administración de Cadenas de Suministro? JG: Si aceptamos que SCM no es solamente reducción de costos, sino más bien la satisfacción plena de los clientes con el tipo de servicio, ellos estarán listos a pagar por esto. Es fácil ver cómo la aplicación de SCM y sus principios de alineación pueden conducir a aumentar la riqueza de todos los que participan en
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una red particular de Cadenas de Suministro. MC: En “el mundo plano” de la economía global de hoy, las compañías y los países deben encontrar un lugar competitivo que tiene que ver con dominar aspectos específicos de la Cadena de Suministro, como la provisión de materia prima, el diseño e ingeniería de producto, el ensamble del mismo, el servicio pos venta, etc. Un país con buenas Cadenas de Suministro contribuye al establecimiento de compañías que van a ser preferidas por los mercados globales, permitiendo la creación de empleo. MA: ¿Las pequeñas y medianas empresas pueden aplicar el concepto de administración de
Cadenas de Suministro y ser competitivas? JG: El tamaño es irrelevante. La única diferencia entre empresas grandes y pequeñas es que en las pequeñas algún personal puede tener funciones multitarea, mientras que en compañías más grandes puede ser posible asignar personal a tareas más especializadas. MC:Las economías de escala se equilibran con flexibilidad y agilidad en la administración de las Cadenas de Suministros. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas sí tienen la oportunidad de ser competitivas aplicando, de forma efectiva, este concepto. MA: ¿Qué debe hacer una compañía para comenzar un
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proceso de evolución hacia la verdadera administración de sus Cadenas de Suministro? JG: La evolución hacia la verdadera gestión de la Cadena de Suministros comienza cuando usted se concientiza de que no puede competir en ningún mercado solo. Usted tiene que ser la parte de otras cuerdas de compañías que llamamos Cadenas de Suministro. En el mundo de hoy, las Cadenas de Suministro compiten contra otras Cadenas de Suministro por el dólar de consumidor. Esto requiere que usted escoja. Elija con qué proveedores usted quiere trabajar y en qué base. Elija en qué segmentos de cliente usted quiere concentrarse como una prioridad. Desarrolle los procesos correspondientes y use efectivamente la Tecnología de Información para integrarse con todos. Y luego, trabaje en la cultura interna de su propia compañía de modo que sea capaz de entregar diferentes respuestas de acuerdo con los requerimientos de sus mercados en cualquier parte del mundo. MC: Las compañías comenzarán a evolucionar hacia la verdadera administración de la Cadena de Suministros cuando integren la jerarquía total de políticas y decisiones interrelacionadas de sus Cadenas de Suministro. Esto incluye la segmentación de mercado, diseño y posicionamiento de producto, la estructura de la red de suministro (Localización de fábricas y centros de distribución y capacidades) administración de procesos, administración de la demanda y pedidos, logística, colaboración con clientes y proveedores y el servicio pos venta. Todo esto apoyado por mecanismos para integrar diferentes horizontes de planeación sobre los cuales éstos operan y la asignación de prioridades basadas en ejecuciones en tiempo real. MA: ¿Qué tan crítico es el alineamiento entre gente, procesos y tecnología para ser verdadera-
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mente competitivo hoy? JG: Si no hay alineación entre la gente, los procesos y la tecnología, habrá mucho esfuerzo gastado para darle satisfacción a los clientes. Mi propia investigación indica que el 40 ó 60 por ciento de los proyectos escritos nunca se pone en práctica y la causa principal es que la gente se ha resistido a ellos de un modo encubierto. Esto es lo que pasa cuando usted no trabaja la alineación. Ésta es altamente crítica. MC: La alineación de la gente, los procesos y la tecnología de información, son esenciales para que las nuevas políticas de
la dirección sean implementadas con éxito. Esta alineación consiste en entender cómo los incentivos, la estructura de organización y el comportamiento humano se relacionan con tecnología y procesos. MA: ¿Cuál es el rol de la alta gerencia y de las áreas de Recursos Humanos en la práctica de la administración de las Cadenas de Suministro? JG: El papel del equipo de alta gerencia es muy crítico en el diseño y soporte a la entrega de lo que los clientes quieren a través de su propia organización. La alineación comienza con el equipo de alta gerencia
Si no hay alineación entre la gente, los procesos y la TI, habrá mucho esfuerzo gastado para satisfacer a los clientes.
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permitir la reestructuración y replantear la Cadena de Suministro. Cuando la información, en tiempo real, se hace transparente y accesible a todos, hace posible repensar y replantear cómo balancear la oferta y demanda en todas partes de la Cadena de Suministro. La tecnología de información de hoy hace factible la optimización de la toma de decisiones, cuantificar riesgos y medir la gestión de manera efectiva. Sin embargo, el papel de la alta gerencia y los factores humanos debe ser tenido en cuenta a la hora de evaluar el uso de TI.
que debe estar muy cerca de sus clientes, para formular estrategias apropiadas, apoyadas por la cultura interna del negocio. No hay nada más importante en el negocio (o en las Cadenas de Suministro) que el liderazgo y soporte de la alta gerencia. MC: La alta gerencia juega un papel superior. Primero, ellos proporcionan la autorización para la reestructuración e inversiones necesarias para la mejora de Cadena de Suministro. Segundo, proporcionan la dirección y reconocimiento a los esfuerzos de mejora. Ya que el cambio de Cadena de Suministro afectará múltiples
funciones y áreas de la compañía, es imperativo para la alta gerencia proporcionar la perspectiva corporativa total, necesaria para resolver diferencias entre la alta dirección y el resto de la organización. MA: ¿Cuál es el rol de la Tecnología de Información (TI) en la práctica de administración de las Cadenas de Suministro? JG: Es el siguiente elemento más importante en la administración de las Cadenas de Suministro contemporáneas, después de la gente. Ésta ha permitido que derrumbemos muchas paredes y podamos co-
municarnos con cualquiera en el planeta. Lamentablemente, muchos dólares se han gastado en Tecnología de Información sin lograr resultados positivos, ni mucho menos ha ayudado a conseguir una alineación superior. Todo lo contrario, algunos casos de grandes inversiones en TI ha hecho a las compañías menos confiables en su mercado. Por supuesto que esto no es falla de la TI per se, sino de la carencia de entendimiento de cómo debería usarse efectivamente, incluso desde la alta gerencia. MC: La Tecnología de Información tiene el potencial para
MA: ¿Cuál es el rol de los procesos en la práctica de administración de Cadenas de Suministro? JG: La reingeniería de procesos es vital cuando usted transforma una organización. El truco está en conseguir la configuración más adecuada de procesos para cada segmento de comportamiento de compra de los clientes del mercado. Después de esto, es simplemente un caso de institucionalizar o formalizar los procesos y actividades incluyéndole el soporte adecuado de Tecnología de Información. MC: Los procesos son el pegamento que une el flujo de material, información, riesgos y toma de decisiones en todas partes de la Cadena de Suministro extendida. Por último, los procesos deben ser reconfigurados permanentemente para permitir la implementación de nuevas Tecnologías de Información y cambios en las estructuras organizacionales. La reingeniería de procesos es requerida en todas las etapas de cambio de Cadena de Suministro. MA: Por favor, valoren en porcentaje, de acuerdo con su importancia, los tres aspectos básicos de SCM: Gattorna Morris (JG) (MC) Gente 45% 40% Procesos 15% 25% Tecnología 40% 35%
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¿y dónde están los profesionales de Recursos Humanos?
Colaboración especial de John Gattorna john@johngattorna.com
Voy a hacer un alto sobre los comentarios tradicionales que se hacen sobre las Cadenas de Suministro contemporáneas para centrarme en lo principal. La gente, la gente y solamente la Gente, que son quienes están en el centro de cualquier Cadena de Suministro en el mundo de hoy. En el exterior las llamamos ‘clientes’ o ‘proveedores’ y en el interior tenemos Juntas Directivas, Dirección y Empleados. ¡Hay mucha gente involucrada en la toma de decisiones en las cadenas, lo que las hace complicadas! Pero, ¿y dónde están los profesionales de Recursos Humanos (RH)? ¿No son ellos los que deben aconsejar y asistir a la dirección en diseminar todo ese “poder que necesita la gente para tomar decisiones” de modo que todos, como equipo, podamos satisfacer mejor a los clientes y producir el mejoramiento continuo que necesitan las Cadenas de Suministro? Me parece, cuando viajo por el mundo y comparto varias corporaciones, que el número de profesionales de Recursos
Humanos aumenta, pero, ¿qué es lo que hacen? No veo ninguna prueba evidente de que ellos dominen la complejidad del comportamiento humano dispar que hay en las organizaciones y, por extensión, a las Cadenas de Suministro. Completamente al contrario, observo un retroceso grande en esto. La gente de Recursos Humanos anda preocupada por actividades rutinarias que los hace sentir confortables, tales como administración de personal, reclutamiento, definición de salarios y beneficios, salud y seguridad y otras actividades menores. Una vision más culta de las Cadenas de Suministro contemporáneas: Las Cadenas de Suministro permean todos los tipos de empresas, comerciales o sin fines de lucro. La Cadena es ‘el camino’ por donde los productos y servicios se mueven agregando valor (y costos) con destino al usuario final o consumidor. A lo largo del camino hay muchos procesos, actividades, y relaciones implicadas, soportadas por tecnología e infraestructura. Pero estos dos últimos son sólo facilitadores,
no son los jugadores principales de las Cadenas. Pienso que nos hemos olvidado de esta realidad y nos hemos hecho cada vez más dependientes del avance de la tecnología, y esto ha desviado mucho a las organizaciones de su foco correcto: los clientes. Dígame usted, estimado lector, si esto es real en empresas que han sufrido los rigores de implementar un sistema ERP. La verdad es que la mayor parte de organizaciones no ha alcanzado un nivel aceptable del entendimiento del comportamiento de compra dominante de sus clientes porque ellos realmente no han estado pensando en estos términos. Veo muy pocas empresas que de verdad tienen un conocimiento a fondo de sus clientes. Incluso aquellas áreas que “parecen estar muy cerca de ellos” como Mercadeo y Ventas tampoco lo tienen. Si sólo admitiéramos que el verdadero enemigo está fuera de la organización y no internamente, ¡podríamos ser mejores! Los verdaderos culpables aquí son Mercadeo y Ventas que no hacen lo suficiente para analizar y transmitir el conocimiento y comportamien-
to de compra de los clientes al resto de la organización. ALINEANDO LA EMPRESA ALREDEDOR DE LOS CLIENTES
Hay sólo un marco de la referencia de las Cadenas de Suministro contemporáneas: el cliente y la situación de éste. Este es el punto de partida para toda la acción subsecuente. ¡Si usted no piensa de este modo, está adivinando! Una vez que su organización entiende totalmente el comportamiento y conducta de su mercado, es posible hacer la verdadera reingeniería de sus Cadenas de Suministro. Y porque hay siempre más de un tipo de cliente, el comportamiento de compra dominante en cualquier categoría de mercado de producto/ servicio, resulta lógico pensar que habrá más de un tipo de la Cadena de Suministro. En efecto, he encontrado pruebas empíricas sugiriendo 3-4 tipos genéricos de la Cadena de Suministro, en mezclas diferentes según el producto, el servicio o el país. Estas son: 1. De Reabastecimiento Continuo, para servir a segmentos que requieren ‘colaboración’
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2. Delgadas, para servir a segmentos que requieren ‘eficiencia’ 3. Ágiles, para servir a segmentos que requieren ‘manejar demandas’ 4. Flexibles, para servir a segmentos que requieren ‘Innovación’ Y los clientes se pueden mover de su comportamiento de compra natural a uno de los otros tres estados de compra puestos en una lista anterior en cualquier momento. Así, cualquier respuesta debe ser “Tener una Capacidad dinámica de Alineación”; Capacidad para entender en qué categoría
está su cliente, capacidad para detectar si cambió de categoría y capacidad para soportar las cuatro clasificaiones en la Cadena de Suministros. No estar en el lugar indicado suele generar costos y problemas en la Cadena. Una vez que usted entiende la estructura de su mercado, es posible desarrollar una variedad de respuestas que se alinea con el comportamiento de compra del cliente. Este es simplemente un ejercicio de ensamble donde usted mezcla atributos como precio, marca, velocidad y/o impacto de la entrega, relaciones, grado
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de innovación, etc. Un mismo producto o servicio puede ser entregado de muchas formas diferentes para satisfacer a diferentes tipos de clientes. Y aquí es donde la gente juega su mayor papel en la Cadena de Suministros cuando ejecuta la Cadena de Suministros y “sus decisiones se alinea con la estrategia de acuerdo al tipo de cliente”. LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
‘El concepto de ‘Alineación dinámica’ requiere que cuatro niveles del esfuerzo humano,
Mercado, Respuesta a clientes, Capacidad cultural interna y Estilo de Dirección estén integrados a través de la dirección, la estructura organizacional, los procesos y la tecnología. Los problemas grandes se presentan en la interfase entre las respuestas a clientes (Estrategias) y la capacidad cultural interna de la empresa para alinearse a esas respuestas de manera efectiva. En efecto, el 40-60 por ciento de proyectos nunca se ha realizado y la razón es porque no existe una interfase y relación entre las estrategias (Listas de buenas intenciones) y la capacidad cul-
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tural interna para aceptarlas y desrrollarlas. Mi pregunta, por lo tanto, es: ¿Qué han hecho los profesionales de Recursos Humanos para entender y ayudar en las organizaciones a mejorar estos aspectos? ¿Dónde está la investigación para informar y mejorar la práctica? ¿No son ellos los responsables por la cultura corporativa? ¿Cómo han aconsejado a la alta dirección en la búsqueda de elementos que reduzcan los desacuerdos entre estrategias y cultura? Las respuestas a todas estas preguntas son bastante negativas. Las organizaciones siguen funcionando de la forma tradicional durante décadas y las instituciones educativas enseñan la mismas viejas materias a sus estudiantes y a las siguientes generaciones de gerentes. Esto es un círculo vicioso del cual debemos salir más pronto que tarde. Aquellas organizaciones que no lo hagan, no sobrevivirán. ELEMENTOS PARA CONFIGURAR LA ALINEACIÓN DINÁMICA
Cada uno de los cuatro tipos de Cadena de Suministro genéricos, tiene diferentes parámetros en cada nivel de la alineación. Todos ellos deben enmarcarse dentro de los siguientes esquemas que deben ser soportados por las áreas de Recursos Humanos. Para objetivos de esta discusión nos concentraremos en el nivel de capacidad cultural, donde precisamente se encuentra la acción humana dentro de la empresa y las cadenas. Es aquí donde necesitamos que los profesionales de Recursos Humanos enfoquen su atención y proporcionen el consejo técnico y el apoyo a la alta dirección. Los siguientes atributos forman y crean la alineacion de los tipos de cadenas a los clientes y dónde se necesita el apoyo permanente del área de Recursos Humanos. 1. Diseño de la estructura organizacional: es la fuerza
más poderosa para formar subculturas orientadas a clientes, ya que ésta direcciona y/o restringe la forma como la gente trabaja. Lamentablemente, este es el área que ha tenido muy poco progreso durante varias décadas. Los diseñadores organizacionales han sido incapaces (o reacios) de generar algo mejor que los silos funcionales tradicionales. Éstos sirvieron bien en el mundo relativamente lento en las décadas del 50, 60 y 70, pero hoy no; éstos contibuyen a la no alineación de la organización con los clientes. Hay un esquema más avanzado que permite que nos alineemos con los clientes con eficacia en un ambiente de cambio y ve-
locidad. Es la organización de “cluster”. La idea es construir grupos de personal multidisciplinario que pueden atender cada segmento de cliente particular y donde cada persona puede tener un rol diferente en cada grupo. Esto requiere tener un repositorio de especialistas y de competencias que sea una fuerza generadora de servicio. Los clusters internos pueden ser configurados con una mezcla de disciplinas y cargos. 2. El cuadrado perfecto en el agujero perfecto: este es el punto donde la afinación tiene lugar. El personal debe ser examinado detalladamente en términos de sus habilidades
técnicas y modos de pensar, usando técnicas como el MBTI (Myers-Briggs Tipo Indicator) para asegurar que ellos ‘encajan’ perfectamente en el papel asignado. 3. Reingeniería de procesos: no hay ningún misterio aquí, pero la clave es asegurar que los procesos primarios se alinean con cada tipo de Cadena de Suministro. Estos deben ser estándares y son invocados por los “clusters” internos cuando se requieran. 4. Tecnología de información y sistemas: éstos simplemente soportan los procesos ya establecidos. El problema es que las organizaciones pretenden aplicar de la misma forma
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Elaborar perfiles individuales para desarrollar habilidades de colaboración, trabajo en equipo y toma de decisiones en consenso es un deber de los nuevos profesionales de RH en la Cadena de Suministros.
la tecnología de información a cada tipo de Cadena de Suministro y tipo de cliente, indiscriminadamente. Los departamentos de RH juegan un papel clave en crear una cultura de buen manejo de la información y sistemas para garantizar el soporte efectivo a las decisiones en la Cadena de Suministros. 5. Mediciones e Indicadores claves o KPIs: es un área de dirección de gran impacto, pero que aún es mal entendida. La gente por naturaleza hará su mejor esfuerzo en lo que es medido, no en lo que se espera subjetivamente de ellos. Entonces usted tiene que usar este principio para configurar
las mediciones e indicadores de cada tipo de Cadena de Suministro. Utilice ‘Balanced Score Card’ para señalar allí lo que usted quiere que la gente haga. 6. Incentivos: estos son la imagen de los KPIs. Deben ser seleccionados para situaciones particulares. ¿Cuáles son los incentivos apropiados para el personal, quiénes construyen y mantienen buenas relaciones en la Cadena de Suministro? ¿Éstos deben ser únicamente para las áreas comerciales? ¿Deben ser en dinero efectivo? Los profesionales de RH tienen un trabajo especial aquí para entender y diseñar políticas motivadoras coherentes a toda
la organización. 7. Comunicaciones internas: subculturas diferentes necesitan estilos de comunicación diferentes. El asunto es encontrar el estilo que se alinea con la subcultura que usted trata de integrar en su organización. La comunicación efectiva entre áreas comerciales y operativas debe llevar a la alineación en términos de resultados beneficiosos. Debe ser un trabajo continuo y suele ser un proceso lento. Nada cultural cambia rápido. Todo es un resultado de mucha paciencia y persistencia. 8. Formación y Desarrollo: aquí esperamos que los profesionales de RH diseñen y
conduzcan programas de desarrollo personal para todos y cada uno de los ejecutivos individualmente. Lejos están los días de gastar dinero para formación de masas. Elaborar perfiles individuales para desarrollar habilidades de colaboración, trabajo en equipo y toma de decisiones en consenso es un deber de los nuevos profesionales de RH en la Cadena de Suministros. 9. Reclutamiento: este parámetro final representa una fuerza muy poderosa para implementar la alineación cultural de la organización a los comportamientos de compra de los clientes y con la estructura de mercado externa. Lo que necesitamos de los profesionales de RH internos es el compromiso en este proceso donde se haga sinergia entre los diferentes requerimientos de los distintos tipos de cadena y se seleccionen los perfiles adecuados.
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DE SUMINISTROS
Talento humano gestor de liderazgo logístico Coronel Antonio Pinilla Molano Oficial Logístico
Las personas en su condición de seres pensantes constituyen el factor más importante dentro de cualquier organización, en virtud que en ellas está centrada la toma de decisiones y la responsabilidad en obtener resultados. El liderazgo tiene su origen en el desempeño del ser humano, quien con su actuación basada en el conocimiento, la experiencia, la habilidad y el positivo deseo de aceptar, genera confianza suficiente en sus dirigidos o comandados para obtener voluntariamente la obediencia y referenciar como ejemplo su comportamiento y modo de hacer las cosas. La ética acompaña constantemente la actuación de los líderes, en especial aquellos que no tienen apoyo directo por delegación del poder del Estado. El liderazgo necesita alimentarse permanentemente de conocimiento técnico propio del campo de desempeño, lo cual indica que esta virtud no es perenne, depende de cada evento y en muchas oportunidades el liderazgo se incrementa o disminuye en concordancia con los resultados proyectados. Constituye trabajo de cuidado para la alta dirección y los comandantes y facilitar las herramientas necesarias y apropiadas para la formación y capacitación de líderes en todos los campos de la organización. El desempeño de los líderes tiene básicamente tres evaluadores: la alta dirección o la sociedad en sí, los subalternos o dirigidos y los resultados obtenidos. El hombre de logística, dada la importancia y costo de cada uno de los eventos, ejerce una acertada dirección y cuidado en la calidad del servicio y el correcto funcionamiento de los equipos para que los usuarios disfruten de los resultados altamente positivos. El entendimiento permite que ciencia y tecnología se subordinen a las decisiones de quienes tienen la capacidad de influir en otros y lograr que estos tomen el ejem-
plo como la mejor enseñanza y principal mecanismo para el desarrollo de funciones. Explicar con propiedad los componentes y la interrelación de cada uno de los elementos de un sistema, le facilita al líder esperar con certeza la realización de objetivos trazados con altos índices de efectividad, los cuales, indudablemente, posicionarán su cargo para los intereses de la organización. Los funcionarios involucrados en los procesos de apoyo logístico sustentan su desempeño en resultados de fórmulas matemáticas elaboradas para medir su gestión, sin que esto indique automatización o descuido de las relaciones sociales propias del clima organizacional, óptimo para un trabajo en equipo. Los líderes deben tener la capacidad de combinar las diferentes variables para motivar o establecer los correctivos, siempre encaminados a obtener la satisfacción integral del funcionario dentro de su campo de acción. La gerencia del talento humano no puede prescindir del concepto de la administración general, si el horizonte de ésta es conducir la realización de objetivos con estrategias que formulen y apliquen medios de competitividad y racionalidad. Suministrar, mantener y reemplazar elementos básicos para el sostenimiento del combate, demandan una alta convicción y sentido de patriotismo de quienes cumplen en forma excelente sus funciones, virtudes presentes en la mayoría de nuestros hombres con persistencia en el tiempo. Sin embargo, se requiere de líderes con capacidad de alimentar y fortalecer constantemente esta voluntad mediante la aplicación de mecanismos disponibles en el mejoramiento continuo.
La ética acompaña constantemente la actuación de los líderes, en especial aquellos que no tienen apoyo directo por delegación del poder del Estado.
Febrero 2008
25
Los mejores
[ 15 ]
en Supply Chain Management
Tony Friscia, Kevin O’Marah, Debra Hofman, and Joe Souza Kevin Reilly, Marketing Communications Director Colaboración y permiso de AMR RESEARCH
Advanced Manufacturing Research (AMR) es reconocida en el mundo como una de las mejores en Investigación en Administración de Cadenas de Suministro por más de 20 años. Este informe, la tercera edición de la investigación que conduce AMR desde 2004, realza a las empresas que han hecho los mayores logros a través del principio que se conoce como “Manejo de la demanda” (Demand Driven) que lleva a transformar la forma de las Cadenas de Suministro globales. AMR usa una metodología estricta pero sencilla para identificar las mejores 25 compañías que demuestran liderazgo y resultados en la Administración de Cadenas de Suministro. Se toma como base la lista de la última publicación de Fortune 500, se eliminan ciertas industrias como servicios financieros, seguros y otras industriales que no entregaron datos. Similar con años anteriores, la clasificación de este año tiene dos componentes principales: el financiero y el de opinión. Los datos financieros muestran cómo las compañías han funcionado y el componente de opinión proporciona una visión del futuro potencial y liderazgo. El financiero comprende el 60 por ciento y el de opinión el 40 por ciento de la calificación total. El ROA (Retorno de Activos) corresponde al 25 por ciento, la rotación de inventarios al 25 por ciento y el crecimiento el 10 por ciento. El inventario da alguna indicación de los costos, el ROA proporciona una visión general de eficiencia operacional y la productividad. El crecimiento en ingresos da pistas sobre la innovación de producto. El componente de opinión, comprende el 40 por ciento y permite una vista gene-
ral de cómo progresan las compañías en la evolución hacia el concepto de “Manejo de la demanda en la Red de Suministro”. Se basa en la opinión de dos páneles de expertos, uno de la industria y otro de AMR. Este año se ha ampliado el pánel para tomar opinión de más gente de la comunidad de Supply Chain. Aplicaron 145 panelistas,
pero sólo se seleccionaron 108 de los cuales 78 dieron su calificación completa. El panel de AMR research contribuyó con 28 panelistas expertos en diversas industrias y especialistas funcionales. El 40 por ciento de la parte de opinión se dividió a su vez en 20 por ciento del pánel de industria y 20 por ciento del pánel de AMR.
ADMINISTRACIÓN DE
“Supply Chain”
DE SUMINISTROS
Los mejores 25 en Supply Chain Management Empresa 1 Nokia
Pánel 711
AMR 498
%ROA 19,0
%RI 17,9
%CI Puntaje 20,2 6,74
Principal Avance Pionero en estrategia de Cadena de Valor, líder en desarrollo de productos con proveedores y en planeación de ventas y operaciones. 2 Apple 611 263 11,6 50,8 38,6 6,4 Su capacidad de compartir demandas no tiene comparaciones permitiendo a sus Cadenas de Suministro registrar resultados espectaculares sin exceder costos. 3 P&G 1402 531 6,4 5,3 20,2 5,43 P&G demostró ser una Cadena de Valor dominante, conducida por la administración de la demanda para crear un poder corporativo durable. 4 IBM 841 471 9,2 18,9 0,3 5,43 IBM ha conducido la revolución administrando la demanda y ha contribuido decididamente al uso de Tecnología de Información para otras 25 primeras compañías. 5 Toyota 1303 529 4,8 10,1 13,4 5,36 Es el No. 1 del mundo como fabricante de autos con su manufactura delgada (Lean Manufacturing). 6 Wal-Mart 1277 470 7,5 7,8 11,7 5,18 El liderazgo de Wal-Mart en la Cadena de Suministro es más que precios bajos todos los días. Sus inversiones de tecnología han abierto nuevos caminos al diseño de procesos de administración de la demanda. 7 Anheuser Busch 652 373 12,0 14,6 4,5 4,38 AB Sube en las clasificaciones cada uno de los tres años pasados, AB demuestra la ventaja de obtener datos de consumidor al final de la Cadena de Valor. 8 Tesco 493 418 7,3 19,5 10,9 4,79 Innovador agresivo en las operaciones de sus tiendas posicionándose como un consolidador global en la cadena de comestibles. 9 Best Buy 975 396 9,6 6,9 12,4 4,65 Por sus iniciativas de marcación, innovaciones de servicio de sus almacenes y sus experimentos de vanguardia en el uso de RFID, Best Buy es un pionero de los principios en administración de la demanda. 10 Samsung 395 309 13,7 13,2 6,3 4,33 El uso de tecnologías para mejorar sus procesos fue brillante. Con el patrocinio directo de su presidente, la Cadena de Suministro tuvo tremenda influencia en los excelentes resultados. 11 Cisco 654 302 12,9 7,1 14,5 4,25 Como uno de los primeros gigantes en el uso de contratos de manufactura, Cisco tiene un entendimiento profundo de la integración de la Cadena de Valor. 12 Motorola 590 280 9,5 9,5 21,6 4,05 El liderazgo que Motorola tiene en la Cadena de Suministro le ha generado un cambio enorme y la mejora de sus operaciones. Su presidente ve a SCM como una ventaja competitiva. 13 Coca-Cola 631 227 17 5 4,3 4 Con la marca más valiosa del mundo, más sus esfuerzos en mejorar la gestión de sus Cadenas de Suministros le han permitido tener operaciones muy estables que le generan grandes retornos para sus accionistas 14 Johnson & Johnson 293 342 4,7 16,1 17,3 3,78 J&J ha producido productos superiores confiables a precios aceptables. Cuando el mundo cambia de la Cadena de Suministro a la Cadena de Valor, allí está J&J. 15 PepsiCo 412 116 18,8 8,2 7,9 3,81 PepsiCo es pionero en el uso de tecnologías avanzadas para la planeación de la cadena. Además de una sofisticada innovación en productos que permite resultados como un ROA del 18,8 por ciento. 16 Johnson Controls 293 342 4,7 16,1 17,3 3,78 Como proveedor directo de Toyota, JCI ha aprendido mucho sobre la fabricación conducida por la demanda hasta lograr ampliar su cadena y participar ingentemente en su ingeniería. 17 Texas Instruments 217 89 31,2 4,9 15,5 3,75 Un usuario avanzado en la optimización de Cadenas de Suministro usando teoría de restricciones en su planeación. Texas Instruments continúa su evolución en colaboración con sus clientes. 18 Nike 483 134 14,1 4,0 8,8 3,14 Nike usa su marca para crear valor que sobrepasa la eficiencia en costos a los ojos tanto del consumidor, como de los accionistas. Rigurosos procesos de SCM le permiten manejar las temporadas de moda con mínimas interrupciones. 19 Lowe’s 455 217 11,2 4,3 8,5 3,11 Las cadenas Low’s se enfocan en captar las experiencias de compras de sus consumidores y en guardar relaciones fuertes con sus proveedores. La visibilidad de la demanda ayuda tanto en la venta al por menor, como en la red de distribución en su cadena. 20 GlaxoSmith Kline 165 90 21,1 7,2 2,1 3,09 Con un fuerte portafolio de producto, las cadenas de GSK entregan excelentes resultados financieros. Invirtiendo un buen porcentaje de la ganancia en empaques y en el proceso de manufactura, se posiciona muy bien para el futuro. 21 Hewlett-Packard 508 210 7,6 8,9 5,7 3,08 HP ha asimilado a Compaq con éxito, ha manejado el cambio de presidente con gran efecto, y ha tomado la delantera en la Cadena de Suministro verde global. 22 Lockheed Martin 63 55 9,0 21,5 6,5 3,07 Con innovaciones pioneras como la gestión basada en logística, Lockheed ha tomado ventaja de las condiciones del negocio con su gran experiencia de la cadena enfocada a la administración de la demanda. 23 Publix Super 36 42 14,8 13,7 5,2 2,96 Publix entra en las calificaciones por sus excelentes resultados financieros. Las estrategias de preparación preventiva de desastres insinúan una sofisticación de su pensamiento estratégico. 24 Paccar 1 21 9,3 18,9 17,0 2,89 Prácticamente desconocida por la opinión, Paccar entra en el No. 24 no sólo por su excelente interpretación de Cadena de Suministro muy equilibrada, sino por su excelencia. Su Benchmarking muestra un balance que los distingue y separa del resto. 25 AstraZeneca 125 48 20,2 2,5 10,5 2,88 Como GSK, AstraZeneca muestra resultados financieros brillantes. Menos conocido pero más instructivo, incursiona de manera temprana en el modelaje de la red de suministro como un esfuerzo que ha contribuido con cientos de millones. Pánel: %Opinión pánel / %ROA: Ingresos netos 2006 - Total activos 2006 / %IR: Rotación inventarios / %IC: Crecimiento ingresos / Puntaje: (%Opinión panel * 20) + (%Rotación inventario * 25) + (Crecimiento * 10 %) / AMR: %Opinión AMR