E m p r e s a r i a l B i b l i o t e c a
NO. 52 / SEPTIEMBRE DE 2007
Administración de
la cadena
de suministros “Supply Chain”
La Administración de las Cadenas de Suministro (SCM) frente al TLC Planeación de ventas y operaciones, (parte III) La clave en el desempeño de la cadena de suministro Participamos en la cita anual del Cscmp
Fundadores MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ Presidente Ejecutivo JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO Director Jorge E. Sierra. Gerente General Ricardo Morales Casas. Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X.
Imagen portada: Stock.Xhng
www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.co Bogotá D.C. Colombia
PRINCIPAL CENTRO OFINORTE OFIPRENSA
4 8 11
Planeación de ventas y operaciones parte III: modelo de diagnóstico
C/MARCA, BOYACA, META, HUILA, TOLIMA V/CENCIO
(1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63 (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46 (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100 (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11 CENTRO ORIENTE (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63 Ext.338 (8) 6625550
CLLE 41A N°31-19
REGIONAL ORIENTE BUCARAMANGA
(7) 6322032-6325773
CLLE44 N°29A - 41 Of. 201
CUCUTA
(7) 5715100
CLLE 11 N°2E-99 L 39
REGIONAL COSTA
La administración de las Cadenas de Suministro (SCM) frente al TLC Planeación de la demanda: la clave en el desempeño de la cadena de suministro
BARRANQUILLA
(5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
CARTAGENA
(5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
SANTA MARTA
(5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
CALI
(2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO
(2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97
MEDELLIN
(4) 3125393
REGIONAL VALLE
REGIONAL ANTIOQUIA CRA 43B N°14-10
REGIONAL EJE CAFETERO MANIZALES
(6) 870900 - 8720888
Cra. 23 N°20-59 Of. 204
PEREIRA
(6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37
3 Septiembre de 2007
NOTA
Editorial Por Manuel Acero macero.acero@scm-strategies.com Focus Chain Advisors
La República, Supply Chain Management Magazine was chosen to participate in submission of educational material to be displayed on 2007 annual conference of Council Supply Chain Management Professionals on October 21-24 2007 in Philadelphia, USA, side by side with the most important SCM magazines like Food Logistics-magazine and World Trade-magazine.
• Strategy localization in the geographic dispersion of the world • Very qualified work force • Very good natural resources • Easy access to North and South America • Easy Transit to West and East
Even though our magazine is in spanish, the CSCMP had reconize the quality of content and the importance of this topics for the region and wish to help us in build a Latin America network around Supply Chain Management topic. This is a good oportunity to show how we are working hard to integrate in the global trade community through a good knowledge transfer and the application of Supply Chain Management concepts to find high levels of competitiveness in global trade.
Me es grato informarles que esta revista ha sido seleccionada por el Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Suministro (CSCMP), como material educativo para ser exhibida en la conferencia anual del consejo en Philadelphia PA, USA, del 21-24 de octubre de 2007 junto con prestigiosas revistas como Food Logistics-magazine y World Trade-magazine. Gracias al gerente General de LA REPUBLICA, Ricardo Morales Casas y a su grupo de colaboradores con los cuales hemos constituido un equipo de trabajo al servicio de la comunidad empresarial colombiana, que hoy supera las barreras de idioma y latitudes y se muestra como ejemplo de que en Colombia podemos hacer cosas importantes para el mundo en este campo de la Administración de las Cadenas de Suministro.
Current opportunities for Colombia • Will sign Free trade agreements with the United States and other countries to open trade • Nearness to United States vs. China lead time • Economy Globalization in process
Versión en Español:
Planeación de ventas parte III:
Sales and operations planning part III:
Colaboración de: THE JOURNAL OF BUSINESS FORECASTING ESCRITO POR : El profesor Larry Lapide, Director, Demand Management Centro de Transporte y Logística MIT
Este artículo es el último de una serie de tres que cubre el tópico del proceso de Planeación de Ventas y Operaciones. Como discutimos en la primera parte (Edición de julio de la revista), el S&OP ha tenido, últimamente, una gran atención en estudios realizados en todo el mundo y las compañías hoy reconocen su valor para mejorar la planeación táctica y operacional, y preparar sus cadenas de suministro a anticipar las demandas de los clientes. Esta último artículo está diseñado para ayudar a los usuarios a modificar su proceso de S&OP y mejorar la ejecución y exac-
titud de sus planes de suministro y demanda, así como ayudarles a determinar las tecnologías disponibles para soportar esos cambios a los procesos. Dado que tiene sentido saber dónde está usted antes de determinar a dónde desea ir, se recomienda usar una herramienta de diagnóstico llamada Modelo de Maduración S&OP. El modelo puede ser empleado por los usuarios para evaluar cómo están sus procesos y las oportunidades de mejorarlos. ¿Por qué un Modelo de maduración de S&OP? Los procesos de innovación, generalmente, son difíciles en cualquier organización ya que significan cambios en: • La toma de decisiones • La información que se necesita para tomar decisiones • Las tareas que se realizan
• Las habilidades de la gente involucrada Necesitamos primero identificar estos cuatro elementos y luego escoger el software que soporte mejor estos cambios. En la primera parte de esta serie (edición de julio de 2007) tratamos los elementos de un proceso de S&OP ideal, necesario para asegurar todos los beneficios que se pueden alcanzar. En la segunda parte, describimos la arquitectura tecnológica de un sistema de Planeación de Suministro-Demanda necesaria para soportar ese proceso ideal de S&OP. Sin embargo, mi experiencia es que muchas compañías están lejos de este ideal propuesto. Para moverse hacia un proceso ideal de S&OP, las compañías necesitan hacer cambios significativos siguiendo un camino evolutivo determinado por varias etapas. El primer paso
5 Septiembre de 2007
y operaciones
modelo de diagnóstico
a diagnostic model
debe ser una evaluación del cómo estamos hoy (As Is) en términos del proceso y de las tecnologías que lo apoyan. Los resultados de este As-Is deben ser comparados con el proceso ideal descrito en la primera parte de esta serie (Edición de
julio de 2007) para identificar los gap que existan. Por último, se debe elaborar un mapa de ruta identificando qué gap deberán adoptarse y cuándo, en términos de cambios a los procesos y en las tecnologías que los deben soportar.
El modelo de Maduración del S&OP Los modelos de maduración, generalmente, son útiles para desarrollar procesos de innovación y cambios. Estos tipos de modelos comprenden múltiples etapas
Estados del modelo de maduración del S&OP
en el progreso de los procesos de negocios, comenzando con el primero que es el de menos avance, hasta el último que es el más avanzado. Con frecuencia el último estado de la maduración es prácticamente inalcanzable, ya que este se vuelve un ideal que las compañías deben tomar como benchmark, sobre el cual se compara el progreso en el tiempo. Este artículo describe un modelo de maduración del S&OP compuesto por los siguientes cuatro estados: •
Proceso Marginal
•
Proceso Rudimentario
•
Proceso Clásico
•
Proceso Ideal
Describo cada estado en términos del contenido de las reuniones, el alineamiento de los planes de suministro-demanda y las tecnologías usadas. (Ver figura 1.). Estado 1 - Proceso Marginal Las compañías que están en este estado tienen algún tipo de proceso de planeación trabajando, pero éstos tienden a ser informales y esporádicos y siempre muestran una naturaleza caótica. Este tipo de proceso puede ser visto, únicamente, como marginal frente al S&OP auténtico. Las reuniones entre las diferentes áreas cross-funcionales y que deben ser rutinarias para alinear planes de suministro y demanda, son esporádicas e informales. Aún, si son programadas, éstas son frecuentemente suspendidas, aplazadas o canceladas debido a que los participantes “tienen mejores cosas qué hacer”. Este tipo de proceso de S&OP existe porque los departamentos que históricamente participan tienen sus propias metas, aún a expensas de otros departamentos de la compañía. Las empresas con este estilo de planeación se denominan compañías manejadas por Silos, en donde la integración de la Cadena de Suministros no existe realmente.
Figura 1
Estos Silos llevan un proceso marginal de S&OP en donde hay poco soporte de la alta dirección y los gerentes ponen poca atención a éste. Dentro de ese tipo de proceso, un plan inconexo tiene lugar. Se desarrollan múltiples planes de demanda por la gente comercial (Mercadeo, ventas y servicio al cliente), para su propia operación. Hay pocas intenciones de desarrollar un plan de consenso con los demás o con las fuentes de información de los otros departamentos. Adicionalmente, también se hacen múltiples planes de suministro desarrollados independientemente por las áreas operativas (Operaciones, logística y finanzas), con muy poco esfuerzo por alinear éstos, o hacer lo propio con los planes de demanda. Muy poca tecnología se usa en el estado marginal, ya que los planes son inconexos, cada departamento usa hojas de cálculo electrónico para desarrollar sus planes aisladamente. Las hojas de cálculo electrónicas son suficientes en este estado, generan planes individuales pero es virtualmente imposible intentar integrarlas (Una com-
pañía confiesa que tiene 1.000 hojas de cálculo generadas como parte de su proceso de planeación – esto definitivamente es un ambiente de planeación caótico, con pocas esperanzas de alinear los planes de todos). Estas empresas necesitan comenzar a moverse al estado 2, primero implementando un proceso más formal en el que todos estén de acuerdo en soportar y participar, y en el cual se hagan intentos para consolidar y armonizar las diferentes planeaciones generadas en las hojas de cálculo electrónicas. Estado 2 - Proceso Rudimentario: Las empresas que están en este estado tienen un proceso formal de S&OP, pero no es participativo y no está integrado completamente. Este tipo de proceso tiene algunos de los elementos básicos o rudimentarios del S&OP. Las reuniones son programadas y se hacen rutinariamente entre las diferentes áreas cross funcionales para alinear planes de suministro y demanda. Pero la participación no es completa,
7 Septiembre de 2007
Arquitectura Tecnológica S&OP
algunas personas, en ocasiones, deciden que tienen aún cosas más importantes por hacer o también, a veces, no hay tiempo suficiente para preparar anticipadamente las reuniones y no interactúan correctamente con los otros participantes para colaborar en el desarrollo de un plan basado en consenso. Dentro de este estado, el proceso de planeación opera en interfases. Se desarrollan varios planes de demanda por las áreas comerciales, los cuales son compartidos con los otros departamentos para que cada uno conozca lo que los demás prevén hacer para sincronizar las operaciones. Mientras tanto, las áreas operativas usan los planes de demanda sincronizados para desarrollar planes de suministro alineados, tomando los planes de demanda desde la perspectiva del valor. Dado que los planes de demanda y suministro son desarrollados separadamente, cada área de la organización utiliza software standalone. Frecuentemente las áreas comerciales utilizan aplicaciones de Planeación de la Demanda y los resultados de estos son transmitidos a los sistemas que usan las áreas operativas. Mientras tanto, las áreas operativas usan Sistemas Avanzados de Planeación (APS) multi instalaciones (Redes de fábricas y centros de distribución, entre otros) para desarrollar planes de suministro que se reflejan en los planes de demanda compartidos con ellos. Los planes de suministro que se generan no son transmitidos a los sistemas de planeación de la demanda. Las compañías en el estado 2 pueden comenzar a moverse hacia el estado 3, asegurando primero que la alta dirección compre y acepte el concepto y luego, haciendo que los ejecutivos actúen para asegurar que las reuniones de S&OP se tomen en serio y que la gente sea bien reconocida por su participación. Estas compañías también deben comenzar a ajustar, tanto los planes de suministro como los de deman-
Planeación Integrada de Demanda y Suministro • S&OP Base de trabajo (Workbench) • Tableros de control o cabinas de mando • Scorcards
SISTEMAS DEMANDA • Planeador de la demanda • Colaborador de la demanda
• ERP • MES • MRP
SISTEMAS SUMINISTRO • Inventarios • DRP • APS • Optimización inventarios • Colaborador de suministro
• Legacy • Otros
Figura 2
da, durante las reuniones de S&OP para ir hacia una planeación integrada basada en consenso. Estado 3 - Proceso Clásico: Las compañías que están en este estado tienen un proceso formal de S&OP que sigue las guías y estándares expuestos por organizaciones profesionales, tales como Apics y consultores en entrenamiento como Oliver Wight. Así mismo, tienen los elementos básicos presentados en la primera parte de esta serie. En este estado se tienen todos los elementos formales de un proceso S&OP. Las reuniones son rigurosamente rutinarias y hay empoderamiento a los participantes para alienar los planes de demanda y suministro. En este estado, el proceso de planeación es integrado para que los planes de suministro y demanda sean alineados en conjunto por las áreas comerciales y operacionales. Las áreas comerciales elaboran un sólo plan de demanda a grandes rasgos que se lleva a las reuniones de S&OP. Adicionalmente, un sólo plan de suministro
a grandes rasgos se alinea al plan de demanda y también es llevado a la reunión de S&OP. Durante el encuentro, ambos planes son ajustados, ninguno de los dos son fijos en concreto, y ambos deben estar abiertos a discusión por el equipo cross-funcional. En la forma más avanzada de este estado, a la reunión de S&OP se lleva información manual, proveniente de un número limitado de clientes claves y un número limitado de proveedores de materiales o elementos críticos. En este estado, las aplicaciones de software para las áreas de planeación de la demanda y planeación del suministro necesitan estar completamente integradas. Por ejemplo, los cambios en la información de la demanda deberán verse reflejados en los planes de suministro, en los sistemas avanzados de planeación y viceversa. Las compañías que estén en esta fase pueden comenzar a pasar al estado 4 incrementando la frecuencia de las reuniones de S&OP y continuando la incorporación formal de clientes y proveedores en una relación colaborativa.
La
administració
de suministro (SC POR: Manuel Acero manuel.acero@scm-strategies.com
ANTECEDENTES
No es coincidencia que países que están obteniendo beneficios económicos de los Tratados de Libre Comercio (TLC o FTA) y de la globalización en general, hayan adoptado prácticas de administración de sus cadenas de suministro (Supply Chain Management) como estrategia clave de competitividad para acceder y sobre todo mantenerse competitivos en los lugares de alta demanda de sus productos.
Algunos de los ejemplos están a la vista: En enero de 2001 Bangladesh, China, Fiji, Hong Kong, India, Indonesia, Iran, Japón, Corea, Lao, Malasia, Mongolia, Nepal, Pakistán, Filipinas, Singapur, Srianka, Tailandia y Vietnam reconocen que la competición en el nuevo milenio no se da a nivel individual de empresas sino de cadenas de suministro y forman un gran consorcio para implementar la estrategia de Supply Chain Management bajo un gran proyecto llamado APO (Asian Productivity Organization), que incluyó la evaluación, educación, diseño e implementación de estas prácticas en todas las empresas exportadoras de la región e inician inmediatamente un proceso de reconversión educativa, cultural y tecnológica de cinco años. En Australia, en 1999, el Ministerio de Comercio y Turismo, después de investigaciones realizadas por sus técnicos en dife-
9 Septiembre de 2007
ón de las cadenas
CM) frente al TLC rentes áreas de la nueva economía, reconocen y deciden como estrategia global de competitividad la administración de cadenas de suministro y comienzan un programa intensivo de cambio para pasar de una visión meramente empresarial al de cadenas altamente competitivas, bajo un proyecto llamado “Value Chain Program” que arrancó con un presupuesto educativo de 30 millones de dólares. El proyecto finalizó con éxito en junio de 2002 con una serie de empresas medianas involucradas competitivamente en las exportaciones a Estados Unidos y otros países. En 1998 el sector agroindustrial de Canadá lanza su programa Value Chains Canadian Adaptation and Rural Development Fund (Card), que acoge los principios de la administración de cadenas de suministro para establecer las políticas y estrategias competitivas del sector agra-
rio de ese país, y el Consejo de Agricultura y Alimentos de Alberta (AFC) reconoce a la administración de las cadenas de suministro como la mejor estrategia para competir en la economía global. Comenzaron, entonces, un programa de transformación cultural y tecnológica formal muy intensivo, acomodando las prácticas generales a las particularidades de este sector tan delicado e importante para la economía de cualquier país. Desde 1996 el sector de textil y confecciones de Guatemala, liderado por la empresa Vestex, buscando estrategias de administración de las cadenas de suministro, empezó a trabajar bajo la metodología de cluster de Michael Porter, para plantear una estrategia sectorial que asegurara su competitividad hacia el año 2005. Se realizó un benchmarking de la industria del vestuario de la región y se llevaron a cabo dos congresos para definir los grupos
de trabajo que ejecutarían el plan de cada una de las distintas áreas estratégicas en el ámbito macro y micro. De acuerdo con estas comisiones de trabajo, conformadas por empresarios y representantes de otros miembros del cluster, se han alcanzado las metas originalmente definidas. Hoy en día, la estrategia de Vestex se concentra en fortalecer la cadena de suministros del CBI, pues la competitividad de la región viene a ser determinada por su capacidad de reconversión hacia el paquete completo y capacidad de respuesta rápida. La clara tendencia hacia el paquete completo y servicio que demanda el cliente, comprueba que las empresas manufactureras deben reinventarse, creando una efectiva administración de la cadena de suministros, convirtiéndola en una ventaja competitiva. Como una conclusión del documento mencionado, surgió la necesidad de crear
un programa de desarrollo empresarial que contribuya a eliminar las debilidades existentes en las empresas que hasta ahora se han dedicado al ensamble y, por lo tanto, su operación no contempla la estructura organizacional ni los complejos procesos que exige una empresa manufacturera de paquete completo. Así nació Apparel Supply Chain Management, el programa de desarrollo empresarial orientado a la capacitación multidisciplinar, que tiene como propósito generar la formación del gerente y personal de las empresas en los diferentes procesos, lo que supone el manejo de la cadena de suministros para la manufactura y exportación de vestuario. Es la llave para tener éxito en la administración de la cadena del negocio de la manufactura de vestuario, lo que conduce a un enfoque de integración efectiva. Este programa es el primer enfoque multidisciplinario de capacitación para la industria del vestuario en toda Latinoamérica. Los catedráticos han sido seleccionados por su reconocida experiencia y prestigio profesional en la materia que le corresponde. Como conclusión de estos ejemplos, es indispensable reflexionar seriamente que para ser competitivos no es suficiente con que tengamos preferencias arancelarias, precios bajos y posición geográfica privile-
giada, hay otros países que también tienen estas mismas ventajas y que han comenzado a reforzarlas con estrategias de manejo óptimo de sus cadenas y sus empresarios han entendido que solos no podrán permanecer por mucho tiempo en el mercado global. Para que el país se beneficie verdaderamente del TLC y en general de la globalización de la economía, es necesario diseñar y formular una estrategia nacional de cambio hacia esta nueva visión de los negocios y un plan de desarrollo de cada sector, de lo contrario, serán contadas las empresas nacionales que soporten el embate de la competencia, tanto en el mercado interno como en las exportaciones. La estrategia debe definir unos principios básicos de competitividad de largo plazo, formular objetivos claros a alcanzar en el tiempo, en cuanto a crecimiento del aparato productivo, y las fuentes de recursos con que se va a contar para el proceso de cambio. El plan de desarrollo de cada sector debe contemplar tres fases cíclicas claves: Benchmarking del sector a nivel global: Para determinar el posicionamiento del sector frente a otros países, no solo por volumen de exportaciones sino, mas im-
portante, por métricas de balance Costo/ Servicio de sus cadenas, y así poder definir objetivamente las fortalezas y debilidades que guíen los programas de desarrollo. Evaluación de las cadenas Para determinar y evaluar oportunidades de mejoras teniendo en cuenta: o Configuración de las cadenas. o Mapeo de procesos de las cadenas. o Adopción de mejores prácticas que beneficien al sector. o Adopción de tecnología que beneficie al sector. o Impacto cultural y organizacional. Implementación o Programas de educación y entrenamiento o Alineamiento organizacional o Mejores prácticas o Programas de reconversión tecnológica o Mediciones financieras y operativas, nacionales y globales – Benchmarking Esta es la mejor oportunidad que se le presenta al sector empresarial colombiano para demostrar cómo se puede adaptar rápidamente a cambios culturales, estructurales y tecnológicos en beneficio del país.
11 Septiembre de 2007
Planeación de la demanda: la
clave en el desempeño
de la cadena
de suministro
Demand Planning: The key to Supply Chain Performance COLABORACIÓN DE: Myrna Paula Macías Luna Gerente Planeación de la Demanda – Grupo Gamesa Myrna.Macias@pepsico.com.mx
En esta investigación se analiza el proceso de planeación de la demanda como la parte principal para un buen desempeño de la cadena de suministro. El proceso de planeación de la demanda consiste en pronosticar una demanda esperada en un período de tiempo determinado. En su ecuación más sencilla, significa definir una tendencia de venta esperada para un producto, sin embargo la variabilidad que puede existir, la cual afecta indudablemente el comportamiento de la misma, es el reto a seguir. La planeación de la demanda puede verse afectada por factores intrínsecos como extrínsecos. Los factores intrínsecos tales como cuotas de ventas, promociones, términos de pago e impulsos comerciales hacen que el proceso de planeación de la demanda se vuelva el más estratégico dentro del control de la cadena de suministro. Entre los factores extrínsecos podemos citar las influencias en la demanda por situación de crisis económicas e impacto de cambio de divisas, entre otros. El proceso de planeación de la demanda es considerado el disparador de todas las estrategias de inventarios, producción y compra de materiales de insumo dentro
del proceso de suministro. Tal es su importancia que se han creado herramientas de tecnologías de información que permiten administrar y optimizar el proceso de planeación de la demanda como una entrada fundamental de información hacia el resto de la planeación de la cadena de suministro. Dichas herramientas proporcionan una serie de modelos estadísticos que permiten crear un pronóstico base, en función al modelo estadístico más adecuado y acorde con el comportamiento natural de la demanda de cada producto. En promedio, este tipo de herramientas cuenta con más de 20 modelos estadísticos para adaptarse a cada tipo de producto. En conclusión, podemos mencionar que en la medida de la calidad y el desempeño del proceso de planeación de la demanda será la calidad en el resto de las decisiones, respecto al proceso de la cadena de suministro completo. Introducción Una cadena de suministro es el conjunto de elementos que permiten proveer un producto y colocarlo en el punto de venta hacia los consumidores. Para que una cadena de suministro funcione adecuadamente, requiere de sincronizar información, desde clientes hasta proveedores, para convertir dichos datos en un producto que satisfaga las necesidades del mercado. La información más importante que fluye a lo largo de la cadena de suministro es la relacionada
con la demanda, que significa la cantidad de producto que los clientes consumirán en un momento determinado. En una cadena de suministro en donde la información fluye casi en tiempo real, se requiere de un proceso que planee cuál será el comportamiento de la demanda hacia futuro, y en función de ello, elaborar diferentes estrategias a lo largo de la cadena que transformen y aseguren la disponibilidad de producto y el servicio esperado por los clientes. El proceso que establece y pronostica cuál será la demanda a futuro de un producto en un lugar determinado es conocido como planeación de la demanda. Éste puede ser considerado como el más importante dentro de la cadena de suministro. Requiere de una precisión que es muy difícil de obtener y representa un reto englobar la información, no solo de tendencias históricas del comportamiento de la demanda, sino conjugar adicionalmente información de eventos promocionales, estrategias de ventas, acciones de competencia, cuotas a vendedores, concursos a clientes, términos de pago y todo aquello que genere un impacto en el comportamiento futuro de la demanda. Una vez que el proceso de planeación de la demanda integra la información en diferentes ciclos de tiempo (puede ser semanal o mensual), la cadena de suministro comenzará a operar, coordinando a todos los elementos a lo largo de ella para satis-
facer esa demanda esperada, por eso hemos llamado al proceso de Planeación de la Demanda: La clave en el desempeño de la cadena de suministro. ¿Por qué existe el proceso de Planeación de la Demanda? Un proceso de suministro en una compañía puede basarse en dos tipos de modelos, principalmente: crear inventarios (make to stock) o bien esperar una orden de un cliente para satisfacer una demanda (make to order). Cuando el tipo o la naturaleza de la cadena de suministro es crear inventarios, se requiere de una serie de actividades de planeación que permitan determinar cuál es la cantidad óptima en cantidad y mezcla requerida en cada punto de almacenamiento de inventario. Para llevar a cabo un modelo de inventarios, el principio básico es contar con un proceso robusto de planeación de la demanda. Por medio de este se integran las estrategias, planes de ventas, impulsos y todo aquello que impacte el comportamiento de la demanda y pueda pronosticar los datos esperados en un período de tiempo determinado. Una vez que se realiza el proceso de planeación de la demanda, se convierte en el disparador del resto de los procesos necesarios dentro de la planeación de una cadena de suministro: planeación de la distribución, planeación de la producción y planeación de abastecimiento o compra de materiales. Dichos procesos, una vez ejecutados se convertirán en producto terminado colocado estratégicamente en cada punto de almacenamiento. [1] Figura 2. Modelo de creación de inventarios (Make to Stock) La planeación de la demanda integra información de suministro y demanda en conjunto para optimizar el desempeño de la cadena de suministro. Las aplicaciones para pronosticar predicen impactos en horizontes de tiempo semanales o mensuales basados en la experiencia del comportamiento de cada producto o elemento a evaluar, pero la administración de la demanda es hoy en día una actividad que puede incluir reposición de inventarios, planeación de ventas y operaciones (S&OP) y la inte-
Figura 1. Modelo de fabricación a la orden (Make to Order)
gración de un proceso que cruza las áreas de mercadotecnia, pedidos y sistemas de administración de clientes. La planeación de la demanda es un proceso que anticipa la demanda del mercado, pronosticando cuanto, que y en donde podrían venderse los distintos productos. Su objetivo principal es generar un pronóstico certero y confiable, identificando tendencias del mercado así como predecir cambios en los patrones de consumo de los clientes. El pronóstico es un componente crítico del plan de demanda, pues dispara el resto de procesos de la cadena de suministro y ayuda a ser eficientes los niveles de inventario. Un pronóstico más certero, da como resultado: Incremento en los niveles de servicio a clientes, reducción de costos de manufactura, almacenamiento y transporte, así como niveles de inventario balanceados. Los métodos tradicionales de series de tiempo para elaborar un pronóstico permiten anticipar con facilidad una demanda esperada. Algunos sistemas o herramientas tecnológicas contienen métodos más sofisticados que una simple serie de tiempo. Existen formas más complejas para predecir los efectos “causales” o efectos que “direccionan” un comportamiento de la demanda, tales como eventos macroeconómicos
que tienen un impacto en la demanda. Los recientes avances en procesos de planeación de la demanda han sido focalizados en captar el impacto de que producen los cambios de precios y promociones, la introducción de un nuevo producto, la obsolescencia o racionalización de un producto, la intermitencia de la demanda así como la canibalización de mercados [2]. Cada horizonte de tiempo dentro de la planeación de la demanda, tiene un objetivo específico. La planeación de un horizonte de tiempo semanal o mensual permite determinar la estrategia de colocación de producto en cada uno de los puntos de inventario. Determina en dónde y cuándo se espera una demanda para un producto específico. La planeación de la demanda en un horizonte de tres meses permite determinar la estrategia de compra de materiales para satisfacer una demanda esperada a futuro. Lo anterior, debido a que en ocasiones los tiempos de repuesta de los proveedores son tales que se requiere pronosticar con períodos de tiempo medio para coordinar la entrega y ubicación de los materiales en cada planta. Una planeación de la demanda a más largo plazo (anual o cada tres años) permite determinar los requerimientos de inversión en capacidades o líneas de producción con un estimado de
13 Septiembre de 2007
proyección respecto a las demandas futuras esperadas. Este tipo de horizonte representa una decisión de tipo más estratégico para la compañía. Figura 3. Impacto del error en el proceso de Planeación de la Demanda Pasos en el proceso En el proceso de planeación de la demanda existe una serie de pasos que requieren sean administrados correctamente para garantizar una calidad en la ejecución de este proceso. Paso 1: Generación de un pronóstico base. De inicio se requiere contar con una actividad en la cual se determine un pronóstico de partida, denominado pronóstico base. Este tipo de pronóstico es basado en algún método estadístico (series de tiempo es el más utilizado) y se genera a través de una herramienta tecno-
lógica que permita el análisis de grandes volúmenes de información, considerando historia mínimo de 3 años (Demand Planning de i2 es una de las herramientas más utilizadas). El pronóstico base es generado a través de analizar y proyectar la tendencia natural de cada producto considerando temporalidad y un factor de crecimiento definido previamente. [3]. Paso 2: Integración de iniciativas. El siguiente paso una vez que se tiene un pronóstico base es integrar todas aquellas iniciativas tales como promociones, eventos especiales, impulso estratégico, entre otras que se consideren provocarán una desviación a la demanda esperada mayor que la simple tendencia estadística o el factor de crecimiento previamente establecido. Para realizar este paso es indispensable que las áreas de mercadotecnia y ventas participen integrando toda la información de volumen para cada producto que se verá afectado por cada una de las estrategias mencio-
nadas. Para facilitar el proceso se sugiere nombrar representantes por producto que aseguren la retroalimentación de estas estrategias de forma mensual. Paso 3: Consenso. En ocasiones aquellos ajustes al pronóstico base realizado por las áreas de mercadotecnia y ventas suelen incrementar o bien disminuir (también puede ocurrir el efecto contrario, que el pronóstico base sea disminuido debido a que habrá un evento que se estime, provoque una disminución en la demanda. Ejemplo: incremento de precios) el pronóstico en cantidades relativamente altas. El proceso de consenso es una reunión cada mes realizada entre las áreas de mercadotecnia, ventas y operaciones en donde se evalúan desviaciones mayores al +15 por ciento del pronóstico base de cualquier producto. Con lo anterior se logra definir un pronóstico final de dichos productos, minimizando el riesgo de protección de algunas de las áreas y eliminando las decisiones unilatera-
Figura 2. Modelo de creación de inventarios (Make to Stock)
les que afectarían el desempeño Figura 3. Impacto del error en el proceso del proceso. [4] de Planeación de la Demanda Figura 4. Estructura Organizacional que participa en un proceso de Planeación de la Demanda Paso 4: Comunicación. Una vez concluido el proceso de consenso se determina un pronóstico final, el cual entrará en operación al mes siguiente. Existe un proceso de comunicación formal a la compañía que será el pronóstico de demanda bajo el cual se estará trabajando, así como se lleva a cabo el proceso de formalizar el arranque de las estrategias para el resto de de que debemos entender las diferencias los planes. Las herramientas tecnológicas entre la planeación de la demanda y la comienzan su proceso de alimentación de administración de la demanda. pronóstico en el sistema de planeación de Planeación de la demanda se refiere al la Cadena de Suministro para el inicio de manejo de qué pasará con la demanda en la ejecución de la misma. el futuro. Este entorno típicamente se lleva Paso 5: Medición y Retroalimentación. a cabo por medio de métodos estadísticos Partimos del siguiente principio: “lo que no de pronósticos que analizan la historia de se mide, no se mejora”, por ello el proceso la demanda, la cual sirve de base para la de planeación de la demanda cuenta con generación de un pronóstico a futuro. Lo un paso de medición y retroalimentación. anterior incluye el uso de series de tiemPara medir el desempeño de este proceso po para identificar patrones recurrentes de se utiliza el Mape (Mean Absolute Percent comportamiento y causas que generen un Error), el cual mide la cantidad de error en efecto en el comportamiento de la demanel pronóstico versus la demanda real para da, tales como condiciones climatológicas, cada producto en cada almacén (es decir desastres naturales, competencia y promoincluye el error de haber pronosticado una ciones. Las actividades de generación de demanda esperada en una región geográ- pronósticos tienen ventanas de tiempo, por fica). [5]. lo regular, semanales o mensuales. [6] Administración de la demanda vs. Planeación de la demanda Si buscamos en el diccionario, la palabra administración significa el acto de manejar, controlar y proveer una dirección. En este contexto, la administración de la administración de la demanda o el manejo de la demanda incluye no sólo la planeación y elaboración de un pronóstico, sino además la coordinación de todas las actividades que afectan la demanda de clientes, incluyendo la creación, generación y reposición de la misma. En este contexto, podemos hablar
El proceso de planeación de la demanda trabaja sobre el desarrollo de los planes, esquemas o estrategias que afectarán la demanda en el futuro. Esto resulta normalmente en mercadotecnia y planes de venta que actuarán proactivamente en un impacto en las decisiones de las denominadas cuatro “P” de mercadotecnia: Precio, Promoción, Lugar (Place por su nombre en inglés) y Producto. La actividad de generación de pronósticos soporta este proceso validando los posibles impactos en cada planeación de la demanda respecto a suministro o limitantes de capacidad de producción.
El proceso de planeación de la demanda es, a su vez, el alimentador y antesala al proceso de planeación de la cadena de suministro, en donde todo el conjunto de elementos que funcionan para la generación del suministro se dedicarán a generar los recursos que satisfagan una demanda y servicio esperados (generación de inventarios de seguridad, programación óptima de producción y compra adecuada de materiales, entre otros). Los procesos de planeación de la demanda tienen una ventana de tiempo mensual o inclusive trimestral. La administración de la demanda se encarga de las decisiones de mercadotecnia y su ejecución en tiempo real, dando seguimiento y asegurando una calidad en la administración y el manejo real de demanda, una vez que los pronósticos se vuelven demanda en firme. El proceso es soportado por la orden, suministro y reposición de inventarios, así como por la planeación de la demanda y la actividad de generación de pronósticos. [7] La administración de la demanda es un proceso que involucra el balance de la demanda y el suministro entre los ciclos de pronóstico y planeación. Si el proceso de planeación de la demanda y la generación de pronósticos, por ejemplo, se realizan de forma mensual, la administración de la demanda necesita llenar las ventanas o espacios que se generan entre la demanda y el suministro de forma diaria o semanal, durante cada mes. Herramientas tecnológicas utilizadas en el proceso Es imposible hablar del proceso de planeación de la demanda, sin pensar en una herramienta tecnológica que soporte este pronóstico. Prever una serie de productos manejando grandes cantidades de información es, prácticamente, imposible sin un software especializo (Excel puede funcionar como una herramienta para generar un
15 Septiembre de 2007
Figura 4. Estructura Organizacional que participa en un proceso de Planeación de la Demanda
pronóstico, pero tendrá grandes deficiencias y una baja calidad en la generación del mismo). La función principal de los sistemas de información dedicados a la planeación de la demanda consiste en generar pronósticos estadísticos basados en las ventas históricas de un producto. Contienen alrededor de 10 métodos estadísticos distintos para la validación y utilización, acorde al tipo de producto que se esté pronosticando. De igual forma, estas herramientas permiten la interacción de varios usuarios, lo que ayuda a generar un pronóstico más certero. Así mismo permiten documentar el por qué de los cambios y/ o ajustes a los pronósticos, haciéndolos disponibles a todos los involucrados en el proceso. Los sistemas de información utilizados en el proceso de planeación requieren de tres dimensiones básicas para generar los pronósticos: Producto, geografía y tiempo. Con base en la interacción de estas tres podrán generarse los pronósticos requeridos para cada producto. También contienen vistas,
las cuales permiten organizar y presentar información de una dimensión. Entre las herramientas de información más utilizadas se destacan: Demand Planner de i2, seguido por Demand Planner de Manugistics, Demand Planning de Advisor, Demand Forecasting de IDSystems. [8] Teniendo un proceso claramente definido e involucrando a todos los participantes, los sistemas de información pueden generar un modelo de automatización claramente comprobado. Los sistemas de información no sólo garantizarán la integración de la información en línea con el resto de los sistemas de planeación de la cadena de suministro, sino que podrán automatizar y hacer más productivo el proceso de planeación de la demanda, dando como ventaja principal el soportar la calidad en la ejecución del mismo. Conclusiones El proceso de planeación de la demanda es el más importante en la cadena de suministro. En función de la exactitud y pre-
cisión que se obtenga en pronosticar las cantidades de demanda esperada a futuro, la cadena de suministro tomará mejores decisiones y su desempeño será el adecuado, garantizando la disponibilidad en el punto de venta para satisfacer necesidades de clientes y consumidores. La planeación de la demanda ha evolucionado y cobrado mayor importancia conforme el avance de los años. El funcionamiento de la cadena de suministro en la década de los 70 no requería de un proceso de planeación de la demanda, ya que el enfoque era: “lo que produzco, lo vendo”. La evolución en la cadena de suministro, el inicio de la especialización en masas y conocer mejor a clientes y consumidores, provocaron un giro en la cadena de suministro y con ello el nacimiento del proceso de planeación de la demanda, siendo la actividad de pronosticar un requisito indispensable para producir en función de lo que el mercado demandará y necesitará.
Existen aspectos claves a considerar para asegurar el funcionamiento adecuado de un proceso de planeación de la demanda. En primer lugar, se requiere contar con un proceso definido claramente, el cual contemple las diferentes fases en el proceso de planeación: generación de un pronóstico base, integración de iniciativas, consenso, comunicación y retroalimentación. En segundo lugar, los roles de todos aquellos participantes deberán tener sus funciones definidas adecuadamente así como sus indicadores de desempeño y en tercer lugar se requiere de una herramienta tecnológica que soporte la administración de información y a su vez integre dicha información a lo largo de la cadena de suministro. Los avances en las herramientas de información para soportar los procesos de Planeación de la demanda han sido impresionantes. Hoy en día permiten compartir información en tiempo real a lo largo de toda la cadena (incluyendo clientes y proveedores) así como reformular los pronósticos en función de lec-
Figura 5. Medición del desempeño del proceso de Planeación de la Demanda.
turas directas de la rotación de los productos en el punto de venta, una cuestión que hace 20 años era imposible imaginar. Dichos avances en la tecnología han permitido hacer eficiente la operación de la cadena de suministro así como dar paso al reto de la colaboración: compartir procesos e información entre clientes y proveedores para trabajar en forma conjunta en una relación ganar-ganar de ambos negocios.
Figura 6. Efectos a controlar en el proceso de planeación de la demanda
Referencias: [1] “Managing demand no longer fantasy” Frontline Solutions [Proquest]. Cleveland OH: Advanstar Communications Inc, (Junio 2002). [2] “Events happen, but demand is always” MSI Oak Brook [Proquest]. New York NY: Reed Elsevier Inc, (Febrero 2002). [3] “Benchmarks for demand planning” Bobbin [Proquest]. New York NY: VNU eMedia Inc, (Febrero 2000). [4] “New developments in business forecasting” The Journal of Business Forecasting Methods & Systems [Proquest]. Flushing NY:Journal of Business Forecasting, (Winter 2000/2001). [5] Sharp, Kevin. Demand Forecasting: Critical Link in Supply Chain Management. IDSystems.Octubre,1999. http://www.idsystems.com/reader/1999_10/dema1099/index.html [6] “Challenges facing a demand planner: How to identify and handle them” The Journal of Business Forecasting Methods & Systems [Proquest]. Flushing NY:Journal of Business Forecasting, (Summer 2002). [7] “In the driver’s seat with demand management” MSI Oak Brook [Proquest]. New York NY: Reed Elsevier Inc, (Junio 2002). [8] Koch, Christopher. Demand Planning. InternetWeek. Enero 22, 2002. http://www.cybertech.com/pdf/demandmanagement.pdf
Figura 7. Ejemplo de automatización el proceso de planeación de la demanda