Revista Cadena de Suministros - Abril 2008

REVISTA

ABRIL 2008

CONTENIDO Como evitar los costos asociados a la ineficiencia………………………………2 Y Donde están los profesionales de Recursos Humanos ?…………………….8 Como iniciar una estrategia de Supply Chain Management…….……….……12 5 síntomas de una empresa que camina hacia la Administración de sus Cadenas de Suministro……………………………………………………17 Los mejores 10 programas de Supply Chain Management en Estados Unidos……………………………………………… …………………20 © macero@scm-strategies.com

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Cómo evitar los costos asociados a la ineficiencia: Coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros Colaboración y permiso de la Escuela de negocios de Wharton Universia-Knowledge@Wharton

La gestión de la cadena de suministros ha pasado a ocupar un lugar destacado en la estrategia empresarial. Las empresas que basaban su estrategia de crecimiento y rentabilidad en la economía global en las redes de distribución, la diferenciación de beneficios y el marketing mejorado, ahora han adoptado como componente estratégico y fundamental la gestión integrada de la cadena de suministros.

Pero el proceso de hacer llegar el producto adecuado al lugar adecuado y en el momento adecuado –las tres piedras angulares para el éxito de la cadena de suministros-, continúa siendo todo un reto, y a menudo un objetivo difícil de lograr. Sin lugar a dudas las cadenas de suministros se han vuelto más sofisticadas en las últimas décadas, pero un estudio reciente publicado en Harvard Business Review desvelaba que ese mayor grado de sofisticación no siempre ha ido de la mano de mejores resultados: “A pesar de la mayor eficiencia de muchas cadenas de suministros de empresas, el porcentaje de productos para los que se tuvieron que bajar los precios en Estados Unidos pasó del 10% en 1980 a más del 30% en el año 2000, y diversos informes muestran que la satisfacción del consumidor por la disponibilidad de productos cayó drásticamente durante ese mismo periodo”.

El verdadero valor de una cadena de suministros eficiente y los costes de una gestión ineficiente

son temas ampliamente documentados. En un artículo titulado "What Is the Right Supply Chain for Your Product" (“Cuál es la cadena de suministros adecuada para tu producto”), el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Marshall L. Fisher, codirector asimismo del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management, citaba un estudio sobre el sector alimenticio en Estados Unidos en el que se estimaba que “la mala coordinación entre los agentes que conforman la cadena de suministros supone pérdidas anuales de 30.000 millones de dólares.

Las cadenas de suministros de muchos otros sectores sufren excesos de determinados productos y escasez de otros debido a una incapacidad para predecir la demanda. Una cadena de grandes almacenes que de forma regular tenía que bajar los precios para librarse de la mercancía que no se vendía descubría, gracias a entrevistas realizadas a los clientes a la salida de los establecimientos, que el 25% de los mismos se iba con las manos vacías porque determinados productos que querían comprar estaban agotados”. Un estudio reciente de BCG sobre la integración de cadenas de suministros en empresas que se fusionan señalaba que “cualquier debilidad que se detecte en el sistema desde el primer momento de vida de la nueva organización puede rápidamente transformarse en un exceso de inventario, productos agotados y clientes que se pierden. Y el daño puede ser muy severo. En algunos sectores una integración

3 imperfecta puede provocar un aumento del 40% de los niveles de inventario en apenas unos meses. Puede asimismo tener un impacto similar, e incluso superior, sobre los costes de distribución, sobre el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido hasta que se recibe o sobre otras muchas variables”.

Expertos en cadenas de suministros de Boston Consulting Group (BCG) y de Wharton están de acuerdo en que una cuidadosa coordinación de los elementos de la cadena de suministros y un mayor nivel de colaboración constituyen algunos de los principales criterios para conseguir una buena gestión de la cadena de suministros. De hecho, en un mundo caracterizado por una fuerte competencia, a la hora de suministrar bienes y servicios procedentes de vendedores de todas partes del mundo y de distribuirlos entre consumidores globales del modo más rápido y menos caro posible, estos dos elementos de la cadena de suministros –que tan a menudo se dan por supuesto-, pueden significar la diferencia entre una cadena de suministros que simplemente funciona u otra que es rentable.

“Los días en que los negocios se hacían sin tener en cuenta aspectos relacionados con la cadena de suministros ya son historia”, decía Steve Matthesen, vicepresidente de la oficina de BCG en Los Ángeles y experto en cadenas de suministros. “En reacción ante una mayor competencia todo el mundo desea obtener mejores resultados … Mis clientes han decidido ofrecer una mayor variedad de referencias (SKUs, stock keeping units) dentro de una segmentación muchísimo más precisa de las necesidades de los clientes con el fin de satisfacer las crecientes demandas de los consumidores, los cuales dicen: Yo quiero lo que quiero; quiero buenos precios; quiero selección; y si no lo tienes me iré a otra parte a buscarlo.

Cuanta más complejidad de este tipo exista en tu cadena de suministros, más complicado será conseguir que las cosas funcionen”.

“Una cadena, o red de recursos, compleja tiene que gestionarse de forma que cuando necesites algo siempre esté ahí”, explicaba el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información y de Ingeniería de Sistemas en Wharton Morris A. Cohen, que asimismo es codirector del FishmanDavidson Center for Service and Operations Management. “El objetivo es encajar la oferta y la demanda en cada etapa, en cada punto con valor añadido, de tal forma que al final haya un cliente con una demanda y la cadena de suministros pueda hacer llegar el producto a ese cliente en el momento y lugar adecuado y al precio que está dispuesto a pagar”.

La coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros abarca tanto conceptos básicos de comunicación como el sistema de intercambio de tecnología y datos electrónicos más sofisticado, incluyendo entre ambos extremos la gestión y seguimiento de todo: desde las órdenes de compra a la logística de inventario o el control de la transferencia de fondos entre socios empresariales.

Una palanca muy competitiva “La tarea de gestionar la cadena de suministros no es baladí”, sostenía Matthesen de BCG señalando que la tendencia hacia la externalización a nivel mundial añade unos cuantos niveles de complejidad. “Me llaman empresas diciendo He trasladado mis suministros a China y ahora mi cadena de suministros está patas arriba. A nadie debería sorprender. Tal vez no sepan por qué, pero no podrán tener el producto adecuado en el lugar y momento adecuados. Y empiezan a recriminar a los responsables de la cadena de suministros ¿Por qué estáis haciendo esto mal? Normalmente el producto adecuado está en el lugar equivocado, y los productos equivocados están por todas partes”.

Por ejemplo, decía Matthesen, una empresa podría haber colocado un número similar de anoraks para esquiar en su establecimiento de

4 Miami y de Denver. Es muy probable que en Denver se vendan rápidamente y en Miami apenas se vendan unos pocos. Esto obliga a la empresa bien a reducir el precio de los anoraks en Miami o a enviarlos a Denver. Cualquiera de las situaciones implica incurrir en costes significativos sin ningún beneficio. Cuando la empresa además tiene en cuenta otros gastos – como por ejemplo stocks fuera de lugar que ocupan un valioso espacio en la tienda que podría estar ocupado por otros productos con venta-, se encuentra con “un montón de pérdidas generadas si se comete un error en la cadena de suministros”. En muchos casos la causa subyacente de la ineficiencia se debe a decisiones adoptadas fuera de la organización de la cadena de suministros, pero las consecuencias suelen manifestarse en la misma.

“Una vez dicho esto, si dispones del proceso, procedimiento, conocimiento y estrategia adecuados, puedes lograr que la cadena de suministros funcione. Posiblemente nunca llegues a alcanzar el nirvana, pero podrás hacer que las cosas funcionen sin problemas. Para mí lo interesante es que si consigues que funcione, habrás logrado una enorme palanca competitiva.

Tus competidores observarán que tienes una ventaja, pero les será muy difícil reproducirla.

Podrán copiar varias cosas, pero nunca llegarán a estar a tu altura”.

Matthesen señalaba el caso de Dell Computers y su modelo de cadena de suministros de personalización de masas, esto es, no se fabrica un ordenador hasta que no haya un pedido en firme especificando las características deseadas”.

Todo el modelo de Dell está basado en una ventaja en la cadena de suministros. Hewlett Packard intenta estar a la altura, pero su modelo es diferente y es muy difícil alcanzar a Dell.

Debido a una serie de motivos legítimos, HP no está dispuesta a hacer todo lo que ha hecho Dell, aunque la cadena de suministros específica de Dell implica que todas las piezas del sistema funcionen conjuntamente. Si simplemente coges

unas pocas piezas, al final no lograrás llegar muy lejos”.

Adoptando un punto de vista integral Los expertos están de acuerdo en que cualquier cadena de suministros tiene sus “puntos dolorosos” específicos, esto es, trabas que impiden que la organización alcance sus objetivos financieros y de crecimiento. Cuando un punto doloroso es la coordinación y colaboración, hay muchos elementos diferentes que deberían tenerse en cuenta, advierte Martín Gjaja, autoridad en cadenas de suministros, vicepresidente de BCG y director de las oficinas de la firma en Chicago.

“El primer obstáculo a la coordinación y colaboración está entre las cuatro paredes de tu empresa”, decía Gjaja. El principio básico en la organización de la cadena de suministros, esto es, “conseguir que el producto adecuado esté en el lugar y momento adecuado incurriendo en los menores costes posibles, no es algo que la mayoría de las empresas sepan hacer bien.

Estamos hablando de algo que afecta a los límites organizativos de la empresa, donde los individuos podrían estar más interesados en la optimización en su departamento que en temas relacionados con la cadena de suministros global”.

De hecho, un informe reciente elaborado por Supply Chain Redesign LLC en Raleigh, Carolina del Norte, define la falta de colaboración interna e inteligencia empresarial como uno de los principales puntos dolorosos en la cadena de suministros. Los investigadores señalan que normalmente “una mala comunicación entre unidades empresariales y sistemas heredados inconexos impiden la coordinación y sintonización de la estrategia de suministros y la logística”; es más, “los planes empresariales internos de resultados no se corresponden con las demandas externas de los clientes”.

5 Para comprender la interrelación entre estos temas, Gjaja proponía una rápida revisión del papel de los centros de prestación de servicios a los clientes. “La principal tarea de estos centros es conseguir que los clientes estén contentos.

Atienden llamadas de clientes que están furiosos y su trabajo es asegurarse que cuando cuelgan el teléfono estén satisfechos. Tomarán nota de un pedido de emergencia para enviárselo por transporte urgente a un cliente, lo cual implica que los trabajadores del centro consiguen que un cliente esté contento pero sus acciones también están costando a la empresa mucho dinero.

Algunos de mis clientes han incurrido en millones de dólares en costes de envío y transporte; tal vez deberían recordar a sus departamentos de atención al cliente que no se debería enviar un producto de 3 dólares pagando 20 dólares en costes”.

Para evitar esto, Gjaja sugiere que las empresas adopten una visión más integral de sus procedimientos. “Hablamos mucho de cadenas de suministros integrales que intentan satisfacer la demanda y asimismo servir al cliente. Esto se puede considerar tanto una ciencia como un arte.

La mayoría de las organizaciones no están gestionando la cadena de suministros de manera integral, y la coordinación del día a día es todo un reto. Si volvemos sobre el ejemplo del centro de servicios al cliente, se han determinado diversas reglas empresariales, procesos operativos e incentivos basados en los individuos, y esos óptimos individuales se alcanzarán a costa del óptimo global de la empresa. Este es un problema clave de muchas disfunciones internas en la cadena de suministros, y es necesario establecer una coordinación y colaboración interfuncional.

Cohen de Wharton parece estar de acuerdo. “De hecho me atrevería a decir que si aún no has detectado los problemas –colaboración, coordinación y compartir información-, posiblemente tu empresa ya haya desaparecido”, sostenía.

Un segundo obstáculo aparece cuando la empresa se enfrenta a este problema fuera de sus cuatro paredes. “En lo que respecta a trabajar la colaboración y coordinación con los suministradores y otros agentes fuera de la empresa, desde el punto de vista de los incentivos puedes pulsar menos palancas”, señalaba Gjaja. “¿Cuáles son los costes de coordinación de intentar trabajar con alguien de fuera de la empresa? Con la tecnología hemos accedido a una mejor información. Por ejemplo, Wal-Mart puede proporcionar información a Procter & Gamble sobre su tienda porque en ese punto concreto sus incentivos coinciden –P&G no quiere que sus productos se agoten y WalMart tampoco-, pero también existe cierto nivel de confianza. Wal-Mart está encargando a P&G una parte significativa de su información operativa. La información es una cosa; la confianza otra. La información tiene diferentes facetas: datos, interpretación de propósitos, comunicación de los mismos y otras muchas subdimensiones. Pero la confianza es diferente. Está basada en la expectativa de que necesitas cumplir con tus obligaciones conmigo porque eres mi socio. Creo que nos olvidamos de toda la coordinación y colaboración que implica hacer eso. Y cuando pierdes dicha confianza, las fricciones y los costes de transacción suben, y se empiezan a experimentar más dificultades cuando trabajáis juntos”.

La cadena de suministros “adeduada” Para el profesor Fisher de Wharton, la esencia de los problemas de gestión de la cadena de suministros reside en la “escasez y fracasos para hacer llegar el producto o bien tener demasiado producto. Prevenir que esto ocurra asumiendo costes razonables es de lo que trata la gestión de la cadena de suministros. Tener demasiado de cualquier bien es problemático. Pensemos en la ropa al final de una temporada, o en los coches cuando sale un nuevo modelo. Posiblemente bajes los precios un montón al final de la

6 temporada con tal de disminuir el inventario y reducir costes”.

Como consultor de temas relacionados con la cadena de suministros, Fisher ha trabajado con un prestigioso fabricante de joyas conocido internacionalmente, cuyo principal y único problema era la disponibilidad global del producto. “Todos en las tiendas nos decían Simplemente proporciónanos producto. Hay muy poco producto. No podemos vender lo que no tenemos. Y era habitual que las joyas más populares estuviesen agotadas”. ¿Retos de la cadena de suministros del fabricante de joyas?

Una predicción precisa y fiable; un mejor entendimiento de la demanda de nuevos productos; y una mejor planificación del inventario en las propias tiendas.

La respuesta de Fisher ante los problemas de coordinación y colaboración dentro de la cadena de suministros pasan por asegurarse que la empresa encuentre la cadena de suministros adecuada para cada producto. “El motivo clave de los problemas que asolan muchas cadenas de suministros es una falta de sintonía entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministros”, escribía Fisher en "What Is the Right Supply Chain for Your Product?". En dicho artículo sostiene que los productos pueden clasificarse en dos categorías: principalmente funcionales o principalmente innovadores.

En opinión de Fisher, los productos funcionales entre los cuales se encuentran entre otros la leche y la comida, los cuales satisfacen necesidades básicas y pueden venderse en una amplia variedad de establecimientos como tiendas de alimentación-, se caracterizan por: demanda predecible y por tanto facilidad para encontrar un patrón que satisfaga demanda y oferta; bajos márgenes de beneficios; una tasa media de agotamiento de productos entre el 1 y el 2%; resulta innecesario practicar una bajada de precios al final de la temporada; y escasa variedad de productos. Un producto funcional

necesita una cadena de suministros que proporcione lo que Fisher denomina “un proceso físicamente eficiente”, un proceso diseñado para “atender una demanda predecible de manera eficiente al menor coste posible”.

Pero los productos innovadores -como los nuevos sistemas informáticos, productos de entretenimiento y algunas tendencias de moda (como las joyas)- tienen una demanda impredecible; un mayor riesgo de sufrir escasez o exceso de oferta; mayores márgenes de beneficios potenciales; mayor variedad del producto; una tasa media de agotamiento del producto comprendido entre el 10 y el 40%; y una bajada de precios al final de la temporada del 10-25%. Los productos innovadores necesitan una cadena de suministros “con respuesta a las condiciones del mercado”, diseñada para “responder rápidamente a una demanda impredecible para así minimizar los casos de productos agotados, de reducción de precios y de inventarios obsoletos”.

Empleando análisis matemáticos sofisticados y una extensa base de datos, Fisher contribuyó a crear una empresa llamada 4R Systems, un negocio basado en software analítico diseñado para mejorar las predicciones de la cadena de suministros y ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones sobre el presupuesto que dedican a inventarios, en particular para productos con ciclos de vida cortos. Por ejemplo, uno de los programas de la empresa recopila datos de inventarios y de los puntos de venta en ferias y similar dentro del mundo de la moda y los transforma en información que permita a las empresas optimizar los niveles de stock desde sus centros de distribución a los almacenes de sus clientes minoristas.

No obstante, Cohen advierte que la coordinación de la información no siempre resuelve los problemas de la cadena de suministros, en particular en ciertos sectores en los que “la información está siempre cambiando cuando la

7 naturaleza intrínseca de un sector se basa en la incertidumbre”. Cohen señalaba un estudio en el que había trabajado sobre el sector de los equipos semiconductores y su relación con los proveedores. “Una de las cosas que encontramos es que debido al ciclo del negocio los productos se quedaban rápidamente obsoletos, independientemente del nivel de coordinación de la información que tuviesen. Si no cuentan con una capacidad suficiente, es muy caro; pero si tienen capacidad sin utilizar también resulta complicado encontrar el equilibrio. Con tanta incertidumbre nunca conseguirán alcanzar el equilibrio óptimo simplemente colaborando. De hecho, es difícil ver el equilibrio cuando todo el mundo está colaborando”.

Lo cual nos remite a la siguiente cuestión: A pesar de la creciente atención prestada a las cadenas de suministros, ¿Por qué hay muy pocas empresas que han tenido éxito a la hora de integrar procesos y coordinar incentivos?

En opinión de Bjaja de BCG, “sospecho que la complejidad de las empresas basadas en productos en las que la cadena de suministros es muy importante radica en expandirse a una velocidad mayor que las tecnologías de la información. Con esto quiero decir que crezca el número de productos y las diferentes opciones y clientes, esto es, que muchos más productos lleguen a un montón de clientes nuevos de el éxito”.

cientos de modos adicionales diferentes. Se puede ver este efecto multiplicador de la complejidad. Las herramientas que tienes que emplear sólo pueden crecer a ese ritmo. Siempre será un reto difícil; se trata de uno de esos problemas eternos de gestión, uno de esos temas perennes con el que siempre tienes que ir un paso por delante”.

Y Fisher añade que independientemente del grado de “sincronización y coherencia que creas que posee tu cadena de suministros, al final siempre te queda la incertidumbre de la demanda de consumo. A la gente no le gusta que la demanda sea impredecible. Incluso si tienes una coordinación perfecta y un alto nivel de comunicación, la única persona a la que no puedes coordinar es al consumidor... con la gestión de la cadena de suministros tienes que aceptar la incertidumbre”.

En opinión de Matthesen de BCG, la respuesta óptima consiste en “diseñar una cadena de suministros basada en una estrategia sensata, garantizar el funcionamiento de todas las partes de tu cadena de suministros –tanto externas como internas-, tener acceso a unos datos buenos y consistentes y otorgar poderes a la gente para que tome decisiones rápidamente. Crea una cadena de suministros que esté cómoda en un entorno de incertidumbre y que reaccione rápidamente derribando las barreras que impiden.

LOGISTICA “ Es el proceso de planear, implementar y controlar eficientemente el flujo y almacenamiento de materia primas, inventario en proceso, productos terminados y su información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en forma eficiente y al menor costo posible, para satisfacer los requerimientos de los clientes “. CLM 1986 (libro de OAK “What’s it all about?).

Entonces, que diferencia hay con La Administración de la cadena de Suministro (SCM)?

Si analizamos la anterior definición podríamos entender que las actividades que comprende la logística son internas a una compañía. SCM es más que logística, este maneja además todas las relaciones y transacciones entre compañías que conforman una cadena de suministro. Con un objetivo: Administrar todas las actividades para sincronizar el suministro a las demandas del mercado desde el punto origen al punto de consumo.

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Administración de Cadena de Suministro ? SI, pero... ¿ Y dode estan los profesionales de Recursos Humanos ?

Colaboración especial de John Gattorna john@johngattorna.com

Me parece cuando viajo por el mundo y comparto varias corporaciones, que el número de profesionales Recuso Humano aumentan, pero... que es lo que hacen? No veo ninguna prueba evidente de que ellos dominen la complejidad del comportamiento humano dispar que hay en las organizaciones, y por extensión a las cadenas de suministro. Completamente al contrario, observo un retroceso grande en esto.

La gente de Recursos Humanos, andan preocupados por actividades rutinarias que los hacen sertirese confortables tales como administración de personal, reclutamiento, definición de salarios y beneficios, salud y seguridad y otras actividades menores.

Una vision mas culta de las cadenzas de suministro contemporaneas:

Voy a hacer un alto sobre los comentarios tradicionales que se hacen sobre las Cadenas de Suministro contemporaneas para centrarme en lo principal. La gente, la gente y solamente la Gente, quienes están en el centro de cualquier Cadena de Suministro en el mundo hoy. En el exterior las llamamos 'clientes' o 'Proveedores' y en el interior tenemos Juntas Directivas, Dirección y Empleados. ¡Hay mucha gente involucrada en la toma de decisiones en las cadenas, lo que las hace complicadas! Pero ¿Y dónde están los profesionales Recursos Humanos? ¿No son ellos los que deben aconsejar y asistir a la dirección en diseminar todo ese “poder que necesita la gente para tomar decisiones” de modo que todos, como equipo, podamos satisfacer mejor a los clientes y producir el mejoramiento continuo que necesitan las cadenas de suministro?

Las cadenas de suministro permean todos los tipos de empresas, comerciales o sin fines de lucro. La cadena es 'El camino' por donde los productos y servicios se mueven agrenado valor (y costos) en camino al usuario final o consumidor.

A lo largo del camino hay muchos procesos, actividades, y relaciones implicadas, soportadas por tecnología e infraestructura. Pero éstos dos últimos son solo facilitadores, no son los jugadores principales de las cadenas. Pienso que nos hemos olvidado de esta realidad y nos hemos hecho cada vez más dependientes del avance de la tecnología, y esto ha desviado mucho a las organizaciones de su foco correcto – LOS CLIENTES. Digame usted estimado lector, si esto es real en empresas que han sufrido los rigores de implementar un sistema ERP?.

La verdad es que la mayor parte de organizaciones no han alcanzado un nivel aceptable del entendimiento del comportamiento de compra dominantes de sus clientes, porque ellos realmente no han estado pensando en estos términos. Veo muy pocas empresas que de verdad tienen un conocimiento a fondo de sus clientes. Incluso aquellas áreas que “parecen estar muy cerca de ellos” como Mercadeo y Ventas tampoco lo tienen. Si sólo

9 admitieramos que el verdadero enemigo esta fuera de la organización y no internamente, podriamos ser mejores! Los verdaderos culpables aquí son Mercadeo y Ventas que no hacen lo suficiente para analizar y transmitir el conocimiento y comportamiento de compra de los clientes al resto de la organización.

Alineando la empresa alrededor de los Clientes Hay sólo un marco de la referencia de las cadenas de suministro contemporáneas: el cliente y la situación de cliente. Este es el punto de partida para toda la acción subsecuente. ¡Si usted no piensa este modo, usted esta adivinando!. Una vez que su organización entiende totalmente el comportamiento y conducta de su mercado, es posible hacer la verdadera re-ingenieria de sus Cadenas de Suministro. Y, porque hay siempre más de un tipo del cliente, el comportamiento de compra dominante en cualquier categoría de mercado de producto/servicio, resulta lógico pensar que habrá más de un tipo de la cadena de suministro. En efecto, he encontrado pruebas empíricas sugiriendo 3-4 tipos genéricos de la cadena de suministro, en mezclas diferentes según el producto, el servicio o el país. Estas son: 1.

2.

3.

4.

De Reabastecimiento Continuo, para servir a segemtos que requiren ‘Colaboración’ Delgadas, para servir a segmentos que requiren ‘Eficiencia’ Ágiles, para servir a segmentos que requieren ‘Manejar Demandas’ Flexibles, para servir a segmentos que requieren ‘Innovación’

Y los clientes se pueden mover de su comportamiento de compra natural a uno de los otros tres estados de compra puestos en una lista anterior en cualquier momento.

Asi, cualquier respuesta debe ser “Tener una Capacidad dinámica de Alineación”; Capacidad para entender en que categoria esta su cliente, capacidad para detectar si cambió de categoría

y capacidad para soportar las cuatro categorías en la cadena de suministros. No estar en lugar indicado suele generar costos y problemas en la cadena.

Una vez que usted entiende la estructura de su mercado, es posible desarrollar una variedad de respuestas que se alinean con el comportamiento de compra del cliente. Este es simplemente un ejercicio de ensamble donde usted mezcla atributos como precio, marca, velocidad y/o impacto de la entrega, relaciones, grado de innovación, etc. Un mismo producto o servicio puede ser entregado de muchas formas diferentes para satisfacer a diferentes tipos de clientes. Y aquí es donde la gente juega su mayor papel en la cadena de suministros cuando ejecuta la Cadena de Suministros y “sus decisiones se alienan con la estrategia de acuerdo al tipo de cliente”.

La clave del éxito en la ejecución de las Ccadenas de Suministro 'El concepto de ‘Alineación dinámica’ requiere que cuatro niveles del esfuerzo humano, Mercado, Respuesta a clientes, Capacidad cultural interna y Estilo de Dirección esten integrados a través la dirección, la estructura organizacional, los procesos y la tecnología. Los problemas grandes se presentan en la interface entre las respuestas a clientes (Estrategias) y la capacidad cultural interna de la empresa para alinearse a esas respuestas de manera efectiva.

En efecto, el 40-60% de proyectos nunca se han realizado y la razón es por que no existe una interfase y relación entre las estartegias (Listas de buenas intenciones) y la capacidad cultural interna para aceptarlas y desrrollarlas.

Mi pregunta por lo tanto es: ¿Qué han hecho los profesionales de Recursos Humanos para entender y ayudar en las organizaciones a mejorar estos aspectos? ¿Dónde esta la investigación para informar y mejorar la práctica? No son ellos los responsables por la cultura corporativa?. ¿Cómo han aconsejado a

10 la alta dirección en la búsqueda de elementos que reduzcan los desacuerdos entre estrategias y cultura? Las respuestas a todas estas preguntas son bastante negativas; Las organizaciones siguen funcionando de la forma tradicional durante décadas, y las instituciones educativas enseñan la mismas viejas materias a sus estudiantes y a las siguientes generaciones de gerentes. Esto es un círculo viscoso del cual debemos salir más pronto que tarde. Aquellas organizaciones que no lo hagan, no sobrevivirán.

que permite que nos aliniemos con los clientes con eficacia en un ambiente cambio y velocidad. Es la organización de “Cluster”.

La idea es construir grupos de personal multidisciplinario que pueden atender cada segmento de cliente particular y donde cada persona puede tener un rol diferente en cada grupo. Esto requiere tener un repositorio de especialistas y de competencias que sea una fuerza generadora de servicio. Los clusters internos pueden ser configurados con una mescla de disciplinas y cargos.

Elementos para Configurar la alineación Dinámica

2. El cuadrado perfecto en el agujeros perfecto: Este es el punto donde la afinación tiene lugar. El personal debe ser examinado detalladamente en términos de sus habilidades técnicas y modos de pensar, usando técnicas como el MBTI (MyersBriggs Tipo Indicator) para asegurar que ellos 'encajan' perfectamente en el papel asignado.

Cada uno de los cuatro tipos de cadena de suministro genéricos, tienen diferentes parámetros en cada nivel de la alineación.

Todos ellos deben enmarcarse dentro de los siguientes esquemas que deben ser soportados por las áreas de Recursos Humanos. Para objetivos de esta discusión nos concentraremos en el nivel de capacidad cultural, donde precisamente se encuentra la acción humana dentro de la empresa y las cadenas. Es aquí donde necesitamos que los profesionales Recurso Humanos enfoquen su atención, y proporcionar el consejo técnico y el apoyo a la alta dirección. Los siguientes atributos forman y crean la alineacion de los tipos de cadenas a los clientes y donde se necesita el apoyopermanente del área de Recursos Humanos: 1. Diseño de la estructura Organizacional: Es la fuerza más poderosa para formar subculturas orientadas a clientes, ya que esta direcciona y/o restringe la forma como la gente trabaja. Lamentablemente, esta es el área que ha tenido muy poco progreso durante varias décadas. Los diseñadores organizacionales han sido incapaces (o reacios) de generar algo mejor que los silos funcionales tradicionales.

Los silos funcionales sirvieron bien en el mundo relativamente lento de los años 1950, 60, y 70, pero hoy no; estos contibuyen a la no alineación de la organización con los clientes. Hay un esquema mas avanzado

3. Re-ingeniería de procesos: No hay ningun misterio aquí, pero la clave es asegurar que los procesos primarios se alinean con cada tipo de cadena de suministro. Estos deben ser estándares y son invocados por los “clusters”internos cuando se requieran.

4. Tecnología de información y sistemas: Estos simplemente soportan los procesos ya establecidos. El problema es que las organizaciones pretenden aplicar de la misma forma la tecnología de información a cada tipo de cadena de suministro y tipo de cliente, indiscriminadamente.

Los departamentos de RH juegan un papel clave en crear una cultura de buen manejo de la información y sistemas para garantizar el soporte efectivo a las decisiones en la Cadena de suministros.

5. Mediciones e Indicadores claves o KPIs: Es un área de dirección de gran impacto, pero que es aún mal entendida. La gente por naturaleza hará su mejor esfuerzo en lo que es medido, no en lo que se espera subjetivamente de ellos. Entonces usted

11 tiene que usar este principio para configurar las mediciones e indicadores de cada tipo de cadena de suministro. Utilice ‘Balanced Score Card’ para señalar allí lo que usted quiere que la gente haga.

6. Incentivos: Éstos son la imagen de los KPIs. Deben ser seleccionados para situaciones particulares. Cuales son los incentivos apropiados para el personal quiénes construyen y mantienen buenas relaciones en la cadena de suministro? Estos deben ser únicamente para las áreas comerciales?, ¿deben ser en dinero efectivo? Los profesionales de RH tienen un trabajo espacial aquí para entender y diseñar políticas motivadoras coherentes a toda la organización.

Subculturas 7. Comunicaciones internas: diferentes necesitan estilos de comunicación diferentes. El asunto es encontrar el estilo que se alinea con la subcultura que usted trata de integrar en su organización. La comunicación efectiva entre áreas comerciales y operativas debe llevar a la alineación en términos de resultados beneficiosos. Debe ser un trabajo continuo y suele ser un proceso lento. Nada cultural cambia rápido. Todo es un resultado de mucha paciencia y persistencia.

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PARTE I

Por: Manuel Acero macero@supply-chain.org Hoy para ser triunfador en los negocios se necesita “OIR LA VOZ DEL CONSUMIDOR” de forma ágil y permanente. Escuchar esa voz a tiempo, permite a las cadenas reaccionar utilizando herramientas como la manufactura flexible, la automatización de bodegas y la logística rápida.

Pero, porqué el performance de las cadenas no llega a los niveles deseados?

En la mayoría de los casos, los costos excesivos de las cadenas se generan por las relaciones adversas entre sus participantes lo que las hace sufrir por excesos de algunos productos en el mercado o por agotamientos en otros casos, fruto de la inhabilidad para colaborar, predecir y compartir información sobre las demandas.

Un estudio en Estados Unidos en las Cadenas de Suministro de alimentos, indican que algunas cadenas con pobre nivel de coordinación gastan 30 billones de dólares al año en los costos logísticos, como resultado de la falta de sincronización en sus procesos de demanda y abastecimiento.

Entonces, como crear una estrategia de Supply Chain Management?

Un primer paso es evaluar el posicionamiento de la cadena dentro del mercado: La naturaleza de las demandas también dependen del posicionamiento estratégico de la cadena en el mercado. Para esto, el profesor e investigador Mandyam M. Srinivasan de la universidad de Northwestern define un esquema competitivo mediante el cual las empresas, para alcanzar el máximo performance financiero deben encontrar permanentemente ventajas competitivas bajo dos esquemas y discrimina dos tipos de empresas: ▪ ▪

Las de enfoque competitivo basado en su posición estructural en el mercado Las de enfoque basado en la ejecución de sus procesos

Las primeras, son empresas, marcas o productos dominantes, disfrutan de poca rivalidad. Un ejemplo de este tipo de cadenas es Microsoft cuyo sistema operativo Windows disfruta de un monopolio para sus productos. Otro ejemplo es Coca-Cola que mantiene su posición estructural a través de la recordación de marcas y una serie de estrategias de distribución que permiten el fácil acceso a sus productos. En este tipo de empresas influenciar la demanda y configurar la cadena es relativamente fácil. Pertenecer a este tipo de

13 cadenas como proveedor o cliente suele ser una ventaja pero requiere un alto grado de acoplamiento que puede resultar costoso.

Las segundas, que se basan en la ejecución de procesos son la mayoría en el mundo, no tienen un carácter dominante en el mercado por lo tanto deben trabajar mucho en adoptar mejores prácticas y en desarrollar estrategias flexibles con base en la evaluación periódica de sus procesos y sistemas.

El siguiente gráfico resume los dos enfoque competitivos: El segundo paso es considerar la naturaleza de la demanda de los productos que su compañía provee. Aquí hay varios aspectos a tener en cuenta como estacionalidad, ciclo de vida, variedad, dispersión geográfica, etc.

MARCO COMPETITIVO DEL ENFOQUE EN SCM

Posición Posición estructural estructural Establecer EstablecerExcelencia Excelencia Operacional: Operacional: Explorar Explorarmejores mejores prácticas prácticas

Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva

Performance Performance Financiero Financiero

Ejecuciónde de Ejecución Procesos Procesos Desarrollar Desarrollarestrategia estrategia Flexible: Flexible: Evaluación EvaluaciónPeriódica Periódica Procesos ProcesosyySistemas Sistemas

Pero, según Marshall L. Fisher de Wharton Scholl – University of Pennsylvania, los productos caen en dos categorías de demanda: Productos Funcionales y productos Innovadores. Y cada categoría requiere que se definan y apliquen diferentes estrategias de SCM.

14 La raíz de la mayoría de los problemas en las cadenas de suministro, están en que su configuración no corresponde con el tipo de producto. Es decir se adoptan prácticas y estrategias comunes para productos tanto funcionales como para los innovativos y esto es un error.

Veamos los tipos de productos y su enfoque de SCM en el siguiente cuadro: PRODUCTO

Funcional

Innovativo

MARGEN

BAJO

ALTO

DEMANDA

PREDECIBLE

INPREDECIBLE

MERCADO

FACIL

DIFICIL

ENFOQUE SCM

ENFOQUE PLANEACION

COSTOS ▪Reducción costos Físicos ▪Sensibilidad de Precios

▪MPS ▪MRP ▪Minimizar Inventarios ▪Maximizar Producción

VELOCIDAD ▪Tiempos de diseño ▪Lectura anticipada de Ventas ▪Acortar Ciclo de innovación

▪Cuando poner inventario en la cadena?

▪Disponibilidad de recursos en la cadena

Las características de estos dos tipos de cadenas son las siguientes:

COMPARACION TIPOS DE CADENAS - GLOBALES ASPECTOS DE DEMANDA

Funcionales

Innovativos

CICLO DE VIDA

2 AÑOS

3 MESES

MARGEN

5-20%

20%-60%

ERROR PRONÓSTICO

10%

40%-80%

AGOTADOS

1%-5%

10%-40%

Los productos funcionales son aquellos que la gente compra para satisfacer necesidades básicas y por lo general son vendidos en supermercados y outlets, por esto son bastante estables, predecibles y tienen un ciclo de vida largo. Pero esa estabilidad demanda una gran competición que redunda en márgenes pequeños.

Los productos innovativos son productos a los cuales permanentemente se le están adicionando valores mediante nueva moda o elementos tecnológicos que motivan a su compra. Un ejemplo de estos puede ser las confecciones y los computadores. Estos son muy poco estables, impredecibles y tienen un ciclo de vida corto ya que rápidamente son copiados por la competencia. Sin embargo su rentabilidad, mientras no hay

15 copias, es muy alta. Un ejemplo de este tipo de productos son los que maneja la reconocida marca de ropa ZARA quienes diseñan colecciones para 45 días.

Algunos productos funcionales podemos hacerlos innovatívos pero debemos tener cuidado de tener una cadena suficientemente ágil, de lo contrario la expondremos a un alto riesgo.

Para uno y otro, se requiere configurar diferentes cadenas de suministro…cual?

Primero entendamos que en una cadena de suministro, existen dos tipos de funciones: Funciones Físicas: Son aquellas que tienen que ver con la transformación y transporte de los productos, sus costos se basan en la producción, los inventarios y el transporte. La función Física es bastante explícita y relativamente fácil de medir.

Funciones de Mercado: Son aquellas que tienen que ver con influenciar al comprador a utilizar el producto o servicio asegurar que una gran variedad de productos, sus costos se basan en el análisis de agotados o sobre stocks en la cadena.

Entonces la demanda predecible de los funcionales hace que la administración de materiales sea fácil por la cercanía entre la demanda y el suministro y sus estrategias y prácticas deben enfocarse en reducir los costos físicos de la cadena.

En los productos innovativos, es importante la lectura rápida de las señales del mercado (Tendencias) y tener los recursos disponibles para una reacción muy rápida durante el nuevo ciclo. Estos recursos deberán ser altamente flexibles. La decisión crítica no es minimizar los costos físicos sino en donde posicionar los inventarios en cada etapa del ciclo y la capacidad rápida y flexible de producción y agilidad logística. Los proveedores serán escogidos por su velocidad y no por los costos.

Con una buena estrategia de Supply Chain Management usted debe resolever interrogantes como los que planteo en la siguiente lista: 1. Conozco caminos y alternativas sobre como mi empresa puede ser productiva y rentable en un ambiente de competición global?

2. Conozco cuales son los elementos claves para competir con éxito en el comercio global de los próximos 20 años?

3. Las inversiones en Tecnología de Información me ha dado los resultados esperados en reducción de costos y mejora sustancial en niveles de servicio?

4. Mi gente sabe exactamente como ser mas productivo utilizando efectivamente herramientas de tecnología de información?

5. Sé que herramientas de tecnología de información hay disponibles y como hacer un uso efectivo de ellas para generar ventajas competitivas?

6. Mi gente tiene claro el impacto de los procesos de planeación en los resultados financieros del negocio?

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7. Conozco un modelo de cambio evolutivo para pasar de ser una empresa local a una global?

8. Entiendo claramente como adaptar la cultura de la organización para generar mejor coordinación e integración y por lo tanto mayor productividad e ingresos?

9. Tengo claro como configurar los procesos del negocio para hacerlos flexibles tal que se adapten rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado?

10. Conozco los nuevos atributos y mediciones que se usan hoy para evaluar y diagnosticar la competitividad de los negocios?

11. Entiendo claramente el impacto de integrar mis procesos internos y externos para ser generar mayor nivel de servicio mientras reduzco costos operativos?

12. Mi área de Recursos Hunamos conoce y entiende los nuevos paradigmas organizacionales que facilitan el éxito en los negocios en un entorno de dificil competencia?

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5 síntomas de una empresa que camina hacia la Administración de sus Cadenas de Suministro Colaboración de: Diana Acero – Asesora Manejo del Cambio diana_maria_acero@consultant.com Como ya sabemos, involucrar a las empresas en proyectos de cambios de gran impacto como lo es la adopción de la dinámica de cadena de suministro, representa un giro radical en 3 elementos, la cultura organizacional y el recurso humano, el uso de la tecnología y el desarrollo de los procesos de trabajo.

La baja en la productividad y en la moral que producen las nuevas formas de trabajo propias de la dinámica de cadena, es aún más profunda y grave que las producidas por los cambios tecnológicos como las implantaciones de sistemas ERP o APS, ya que por las características altamente novedosas del paso de la integración discreta a la continua o en línea (Elemento esencial en SCM), las personas literalmente “sufren” un revolcón en sus esquemas de comportamiento y pensamiento de trabajo. Esta brecha es aún más profunda cuando la organización cae en cuenta que para llegar a comportarse como cadena tendrá que recorrer un largo camino.

Imagine que usted quiere tener un cambio total para llegar a ser como el más exitoso(a) y guapo(a) de las personas. De pronto su cirujano le informa que no será una cirugía sino varias y cada una tendrá un periodo post-operatorio largo y doloroso, además tendrá que guardar un riguroso régimen de alimentación, y ejercicios físicos en los cuales tendrá que invertir la mayoría de su tiempo diario. También contrata un asesor de imagen que le dice que deberá entrar en un profundo y costoso proceso de educación intelectual, entrenamiento personal y terapia psicológica. Finalmente tanto el cirujano y como el asesor le dicen que por sus características personales y por el bajo desarrollo de la cultura y la tecnología del país donde vive, no se sabe cual será el resultado final y tampoco hay garantía de que las cosas saldrán bien, puede quedar igual o más feo(a) e imperfecto(a) que ahora.

Eso es lo que significa para las personas de las empresas embarcarse en los cambios que exige la dinámica de las cadenas…Pero una vez se supera el abismo de las angustias que genera el cambio porque se ha llevado a cabo un programa sano y contundente de manejo del cambio, la empresa tiene que empezar a mostrar cinco síntomas principales que indican que si le sirvieron las cirugías y la terapia.

Al igual que el Doctor Frankenstein de Mary Shelley, tratar de llegar a tener una empresa perfecta en una dinámica de cadena perfecta con partes “viejas” y “usadas” que ya no sirve, tendrá como resultado un monstruo incontrolable que sólo se mantiene por la nostalgia y cariño de sus socios fundadores. Por eso la empresa que quiera tomar realmente en serio el camino que conduce al trabajo de cadena, estará conciente que este cambio es del tipo metamorfosis y

18 no del tipo cataclismo, es decir que llegar a la sincronización de la cadena significa dar unos pasos lógicos que llevan de una manera ordenada a un estado mejor, no una avalancha tecnológica y de buenas prácticas que puede no resultar en algo peor.

Una vez la metamorfosis está llegando a su final, o por lo menos en el caso de SCM, una primera metamorfosis hacia la integración interna se estará completando, y la empresa mostrará que la cultura y el recurso humano se está renovando en 5 aspectos principales: 1. Educación y aprendizaje: Esto significa el abandono total de los viejos hábitos de capacitación empresarial, donde la moda es lo que prima y no las necesidades de la empresa/cadena, es la adopción de la dinámica del DNC periódico y del diseño serio y responsable de programas de carrera por parte de las áreas de recursos humanos, pensando no en ocupar los presupuestos anuales de capacitación en forma errática, sino pensando en el plan estratégico de la empresa/cadena.

Para esto la empresa/cadena debe empezar a pensar en todos los recursos humanos de las empresas que conforman la cadena como un sólo equipo cuyas habilidades, conocimientos y experiencia son propios. Esto implica por supuesto que los gerentes de recursos humanos hagan algo a lo que generalmente nunca son llamados y es integrarse al proceso de cambio que implica SCM y que salgan de su círculo interno operativo de reclutamiento, selección, capacitación, nómina y liquidaciones, para posicionar un verdadero recurso humano eficiente, tomando la responsabilidad planeadora que tiene en los indicadores de desempeño buenos o malos de un personal bien o mal preparado.

2. Comunicación: Una empresa/cadena con procesos claros, estándares e interacciones reguladas de esos procesos entre las áreas y las empresas, facilita procesos formales de comunicación de información más clara y segura, este es un factor determinante, pues mientras las empresas sigan manejando un proceso real y un proceso en el papel, la comunicación será errática, es decir la costumbre de seguir eternamente la norma básica de calidad de documentar los procesos, pero en realidad hacer otra cosa. Por supuesto la claridad en los procesos no viene sólo con ponerlos en un papel y ejecutarlos, obedece a un fuerte proceso de reingeniería de la cadena que los ha fortalecido y puesto en marcha en forma eficiente, generando cadenas que al interior de cada empresa que las compone tiene una estructura matricial. El saneamiento de procesos y de la comunicación viene con un decremento importante del tiempo que se pierde en reuniones y la resolución de los conflictos entre áreas y empresas 3. Liderazgo: Este síntoma es el más claro y más regocijante en el camino a SCM. Ver el cambio en el estilo de liderazgo, desde el principio del proyecto de transformación, debe haber un fuerte apoyo de la cabeza visible de la organización que alinee las filas hacia el objetivo final, puede ser que en las etapas iniciales sea prematuro pedir el paso del tradicional liderazgo patronal-paternalista que impera en las culturas empresariales tradicionales, pero con el tiempo se debe empezar a respirar un aire de liderazgo basado en resultados, se debe ver un líder más comprometido con

19 el futuro de la empresa y no con la operación diaria, se deben ver líderes en los procesos, no en las áreas, supervisando, planeando y enseñando, más que reprimiendo, regañando, consolando y firmando papeles.

4. Medición La empresa, por todo lo anterior, dejará su etapa tradicional de inmadurez y hablará un lenguaje de cadena, donde ya las buenas y eficientes reuniones se convertirán en una fiesta de intercambio de indicadores de medición, los cuales serán el tema de conversación, la medición se hará parte viva y necesaria para tratar el día a día y el futuro. Parte importante de este esfuerzo será incorporar las métricas de desempeño de la cadena a la evaluación de las personas, acá de nuevo se hace necesario que las áreas de recursos humanos en un arranque de renovación para sus evaluaciones de desempeño tradicionales y desconectadas de la realidad, logren conectar el tablero de métricas de la cadena los de cada cargo en la empresa, y a la vez diseñe nuevos sistemas de motivación o de recompensa de acuerdo a métricas grupales y de integración. También está el reto para los RH de posicionar su actividad de administrar el recurso humano como una actividad que claramente agrega valor, y para eso debe poner y proponer mediciones de desempeño para su área en relación con el desempeño de la cadena.

5. Planeación / Programación vs Disciplina Este es un aspecto que va a determinar en gran forma la perdurabilidad de la dinámica de SCM en la empresa/cadena. Puede ser que todas las personas hagan los procesos como se debe, usen la TI como se debe, etc todo mientras esté en su apogeo el proyecto, la implementación, la novedad, el consultor bla, bla bla. Pero apenas volteamos la espalda, todos vuelven a su vieja, cómoda y habitual vida de silos individuales.

El reto más grande se plantea acá y es imponer la dinámica de cadena como un estilo de vida… ya vimos todo lo anterior: Una empresa/cadena por el buen camino lucirá un recurso humano de alta calidad educado, actualizado, comunicando información precisa en la forma más objetiva y eficiente, enterado de la informa que necesita, con una cabeza planeadora, que no se mete a molestar en la operación y rebosante de los Indicadores (KPIs) excelentes, útiles y en tiempo real que son la base del trabajo.

Esto mostrará pues, un ambiente de trabajo necesariamente basado en los planes y las programaciones que tienen la cadena, la empresa, las áreas y las personas. Dicho ambiente será de total pro actividad y cordialidad en las relaciones y profesionalismo. La cultura de las horas extras dejará de ser un acto de héroes y pasará a ser una demostración de que la planeación/programación están mal hechas, el sentido de pertenencia a las áreas se deshace para dar paso al sentido de pertenencia al consumidor final y el inexistente trabajo en equipo se volverá natural al desenvolvimiento diario.

Ahora bien, querido lector, si su empresa está en el camino a SCM, debe estar mostrando ya estos síntomas, si va a empezar, asegúrese que desde el principio haya el fundamento para llegar a esto; pues como ya se hizo claro en los párrafos anteriores, este camino es largo y duro, si no están estas condiciones primarias, tal vez lo que viene más adelante no va a ser posible y su empresa se vea envuelta en un fracaso que la convierta en una creación frankensteiniana muy poco competitiva en la aldea global.

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Ranking de los mejores 10 programas de Supply Chain Management en Estados Unidos Colaboración de: Supply Chain Management Review

RANKING ACADÉMICO

1 Penn State 2 Michigan State 3 Ohio State 4 University of Tennessee 5 Maryland 6 Arizona State 7 Iowa State 8 MIT 9 Georgia Tech 10 Northwestern

RANKING COMO PRACTICANTE 1 Penn State 2 University of Tennessee 3 Michigan State 4 Ohio State 5 Georgia Tech 6 Northwestern 7 Wisconsin-Madison 8 MIT 9 Syracuse 10 Maryland

RANKING GENERAL

1 Penn State 2 University of Tennessee 3 Michigan State 4 Ohio State 5 Georgia Tech 6 Northwestern 7 Wisconsin-Madison 8 MIT 9 Maryland 10 Syracuse