cadena julio

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E m p r e s a r i a l B i b l i o t e c a

NO. 50 / JULIO DE 2007

Administración de

la cadena

de suministros “Supply Chain”

Proceso

Planeación de ventas y operaciones

Panorama

Cadena Textil – Confecciones: El gran desafío

Formación La educación en SCM


Fundadores MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ Presidente Ejecutivo JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO Director JORGE E. SIERRA Gerente General RICARDO MORALES CASAS Imagen portada: Stock.Xhng

Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X. www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.co Bogotá D.C. Colombia

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Planeación de ventas y operaciones: el proceso Cadena Textil – Confecciones: El gran desafío

La educación en SCM

PRINCIPAL CENTRO OFINORTE OFIPRENSA C/MARCA, BOYACA, META, HUILA, TOLIMA V/CENCIO

(1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63 (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46 (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100 (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11 CENTRO ORIENTE (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63 Ext.338 (8) 6625550

CLLE 41A N°31-19

REGIONAL ORIENTE BUCARAMANGA

(7) 6322032-6325773

CLLE44 N°29A - 41 Of. 201

CUCUTA

(7) 5715100

CLLE 11 N°2E-99 L 39

REGIONAL COSTA BARRANQUILLA

(5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202

CARTAGENA

(5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b

SANTA MARTA

(5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408

CALI

(2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09

PASTO

(2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97

MEDELLIN

(4) 3125393

REGIONAL VALLE

REGIONAL ANTIOQUIA

Árbol de competitividad empresarial

CRA 43B N°14-10

REGIONAL EJE CAFETERO MANIZALES

(6) 870900 - 8720888

Cra. 23 N°20-59 Of. 204

PEREIRA

(6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37


3 Julio de 2007

NOTA

Editorial Por Manuel Acero macero@scm-strategies.com

Hoy, no se concibe un plan de competitividad sin un enfoque en la Integración y Sincronización de Cadenas de Suministro caracterizadas por sectores productivos, no por regiones. Michael E. Porter sugiere que las economías que basan su ventaja competitiva exclusivamente en los factores básicos de la producción, ya sean recursos naturales con una fuerza de trabajo poco calificada abundante y barata, deben dar el salto hacia economías impulsadas por las inversiones y la innovación, con procesos y sistemas operativos basados en la administración efectiva de sus cadenas de suministro que generen riqueza a la mayor cantidad de población y esfuerzos gubernamentales más efectivos que hagan que sus economías sean menos vulnerables a las crisis económicas mundiales. En el ranking de competitividad del World Economic Forum (ver tabla última página) Colombia descendió del puesto 58 en 2005 al 65 2006. Nuestro mejor desempeño en Innovacion (puesto 48) contrasta con uno muy bajo en requerimientos básicos especialmente en infraestructura (75) y en salud y educación primaria (88) y con la eficiencia en donde nos ubicamos en el puesto 65. El esfuerzo de los empresarios por innovar se pierde por no disponer de una infraestructura que me permita rápidos flujos de materiales y productos a los mercados, esto hay que sincronizarlo en el corto plazo y debe ser prioridad en las agendas de trabajo. En el punto de educación y entrenamiento (69), es clave hacer seguimiento de la aplicación de conoci-

mientos adquiridos en las universidades y otras instituciones. En mis cátedras en varias universidades siempre pregunto a los participantes si llegaron allí como consecuencia de un plan estructurado de desarrollo de sus organizaciones, el 99% de respuestas es NO. También trato de hacer seguimiento de la aplicabilidad de los conceptos aprendidos y es muy poca, la mayoría me responden que o la empresa no está en capacidad de invertir o que los directivos creen que así están bien. Las empresas deben comenzar ya a adoptar estrategias de Supply Chain Management, implemetando procesos formales y sistemáticos de Adminsitración de demanda y de ciclo de vida de sus productos para mejorar la eficiencia del mercado (puesto 51) que a su vez también involucra aspectos de uso de tecnología (65), educación y entrenamiento (69). También deberán enfocarse en trabajar en equipo con sus clientes y proveedores para propiciar estrategias conjuntas de integración (En networking Colombia ocupa el puesto 64) que les permita balancear sus demandas con sus recursos y así obtener las mayores utilidades posibles. Muchos países, competidores en varios sectores, ya lo están haciendo, por ejemplo, los centroamericanos (El Salvador puesto 61, Costa Rica puesto 53). Acabo de llegar de un supermercado en Philadelphia (USA) y he comprado 3 limones (chilenos) por 2 dólares, ¿qué estamos esperando los colombianos? ¿No producimos limones? Dejemos la retórica, el protagonismo y la polítiquería.


Planeación de ventas parte I: COLABORACIÓN DE: The Journal of Business Forecasting Escrito por el profesor Larry Lapide Director del Centro de Transporte y Logística del MIT

El proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP, por sus siglas en Inglés), ha sido usado durante mucho tiempo. Yo comencé a incluir el tema en varias de mis publicaciones a mediados de 1990, pero apenas una tercera parte de los que lo han aprendido lo implementan formalmente en sus compañias. El proceso S&OP ha tomado mayor importancia en la última década con un creciente interés en los últimos años. Aumento del Interés Un indicador del interés es el hecho de que, de acuerdo a la investigación de la Advanced Manufacturing Research (AMR), las compañías han invertido

unos $12 billones de dólares en implementación de software especializado en la planeación de las Cadenas de Suministo, y aún esta cifra continuará creciendo. Pero aún con estas cifras, estas implementaciones no han dado los resultados esperados porque las empresas realmente no cambian los procesos ni las viejas prácticas para alinearse a la tecnología. Por eso ahora las compañías están comenzando a ajustar los procesos y prácticas para sacar provecho real del S&OP. Otros estudios indican que compañías que se embarcan en implementarlo completa y formalmente, superan ampliamente a las compañías que lo operan de forma parcial o informal. Estos estudios han indicado también que las compañías pueden tener un alto nivel de satisfacción de sus demandas a la vez que mantienen bajos niveles de inventarios y minimizan los costos de sus cadenas de suministro.

Este es el primero de tres artículos que incluyen en su orden: • Parte I: SOP el proceso • Parte II: SOP tecnologías disponibles • Parte III: SOP herramienta de diagnóstico Factores Críticos de éxito del S&OP

1.

Seguir extríctamente la rutina de reuniones de S&OP

2. Estructurar las agendas de las reuniones

3. Definir el trabajo previo para soportar la información

4. Participación cross funcional 5. Empoderamiento de los participantes para tomar decisiones


5 Julio de 2007

y operaciones

el proceso 6. Definir una organizacion imparcial

y responsable de ejecutar el proceso disciplinadamente

7.

Proceso colaborativo interno que lleve al consenso y responsabilidad en la ejecuci贸n

8. Un pron贸stico imparcial y responsable 10. Definir mediciones del proceso para comenzar el proceso 11. Soporte de Tecnolog铆a que integre suministro y demanda 9. Alinear planes de suministro y deman12. Tener en cuenta variables externas da para asegurar el balance


A continuación describo cada uno de ellos: Seguir extrictamente la rutina de reuniones S&OP: Un aspecto crítico del proceso S&OP es que este está constituido de reuniones periódicas regulares. En términos de la frecuencia, estas deben ser mensuales por lo general. Adicionalemente se pueden conducir tres tipos de reuniones: • En la primera se establece un pronóstico sin tener en cuenta restricciones. • En la segunda se establece un borrador de plan de suministro a grandes rasgos y un plan de demanda teniendo en cuenta las restricciones de la cadena. • En la tercera reunión se afinan los criterios y se finaliza el balanceo entre suministro y demanda cohesionados con los planes financieros.

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Estructurar las agendas de las reuniones: Debido a que las reuniones de S&OP necesitan ser rutinarias, deben seguir una agenda fija dentro de una cantidad de tiempo específico (ej: dos a cuatro horas, algunas compañías puede ser un día). En términos generales la agenda debe contener una revisión del cumplimiento de los planes previos incluyendo el análisis de las varianzas. Seguidamente se debe incluir los temas que tengan que ver con la alineación de demanda (temas de mercadeo y ventas) con el suministro (temas de operaciones y Cadenas de Suministro). Y finalmente el cierre debe generar conclusiones de cada reunión sobre qué planes deben ser ejecutados y distribuidos en las diferentes áreas responsables de la operación en la compañía. Estas acciones deben estar acompañadas con cifras basadas en un solo número acordado por áreas comerciales y operativas.

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Definir trabajo previo para soportar la información: Los pronósticos de demanda, la demanda de grandes rasgos y los planes de suministro deben llevarse a las reuniones S&OP. Estos necesitan ser agregados, sintetizados y comunicados antes de las reuniones. Los pronósticos de demanda (sin restricciones incluidas) deben incorporar todos los factores que deban impactar la demanda incluyendo la introducción de nuevos productos y promociones. Adicionalmente los planes de demanda a grandes rasgos y los planes de suministro deberán incluir todos los futuros impactos tanto en acciones de venta como de mercadeo así como capacidades y limitaciones tales como agotamien-

tos de strock o paradas de una planta. Resumiendo, una cantidad de información tendrá que ser procesada antes de las reuniones y es importante que estas actividades se hagan disciplinadamente por cada una de las unidades de negocio comprometidas.

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Participación cross funcional: El mismo nombre “Planeación de Ventas y Operacones” sugiere la necesidad de participación de áreas comerciales como Mercadeo, Ventas, Servicio al Cliente, y de operaciones como Manufactura, Logística, Compras y Supply Chain. Adicionalmente el personal de finanzas es un apoyo importante en alinear los planes operativos con los objetivos financieros de la compañía. Pero la participación en las reuniones por sí sola no es suficiente, se necesita una ACTIVA participación en ellas, cada miembro debe jugar un rol que contribuya al éxito del proceso. Todos los miembros necesitan representar a sus áreas funcionales.

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Empoderamiento a los participantes para tomar decisiones: Los participantes en el proceso S&OP deben tomar decisiones en los planes operacionales y en la administración de la demanda. Por lo tanto ellos necesitan ser empoderados para tomar esas decisiones basados en las discusiones e interacciones con los demas durante las reuniones. Ahora bien, si en estas reuniones pueden participar ejecutivos de más alto nivel como Gerentes Senior o Vicepresidentes mucho mejor, siempre que no se presenten enfrentamientos o discusiones innecesarias, estas deben resolverse con anterioridad a las reuniones y presentar uniformidad de criterios.

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Definir una organización imparcial y responsable de ejecutar el proceso S&OP disciplinadamente: S&OP necesita ser conducido como un proceso repetitivo que se ejecuta a tiempo, de acuerdo a un programa definido. Para que esto se de necesita ser organizado y ejecutado de manera muy responsable por un equipo. Esta organización toma el poder para ejecutar el proceso de una forma extremadamente disciplinada, programando las reuniones, definiendo agendas, moderando las reuniones y asegurando que los trabajos previos y posteriores a las reuniones sean ejecutados de acuerdo a las fechas establecidas. La persona a cargo del proceso S&OP no necesita ser un ejecutivo de alto nivel, pero si tener la ha-


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bilidad de dominar las reuniones, ser aceptado y muy disciplinado.

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Proceso colaborativo interno que lleve al consenso y responsabilidad en la ejecución: Para asegurar que los planes de suministro y de demanda sean lo más reales posibles y sean “comprados” por los dueños y directivos de los diferentes procesos de la organización, se requiere diseñar un proceso colaborativo que lleve a consensos en los planes comerciales y operacionales. Esto significa que cada director o dueño de proceso necesita estar disponible para crear, revisar y analizar los planes rápidamente. Para esto, se necesita que todos los participantes trabajen en equipo compartiendo información y haciendo feedback permanente.

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Un pronóstico imparcial y responsable para comenzar el proceso: Un pronóstico imparcial es importante ya que es la base para un buen borrador de trabajo sobre el cual los participantes desarrollan los planes de demanda y suministro. Como tal, este debe ser imparcial, no tener en cuenta restricciones, y debe incorporar todos los impactos de la demanda futura. Para acercarse al 100% de factibilidad es necesario utilizar métodos estadísticos y modelos matemáticos.

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Alinear planes de suministro y demandas para asegurar su balance: Un ejecutivo de una compañía me decía: necesitamos un proceso que sea capaz de perseguir o cazar la demanda o el suminsitro rápidamente. La mayoría de procesos de S&OP hoy, fallan por esta premisa. El problema es que ellos tienden a presumir un conjunto de planes de ventas y mercado. En este caso, el S&OP primariamente supone desarrollar planes que satisfagan un pronóstico de demanda basado en planes de venta y mercado inflexibles, para los cuales muy pocas o ninguna modificación se puede hacer durante las reuniones de S&OP. Cuando este es el caso, las reuniones son manejadas por las áreas operacionales intentando ajustar los planes de la cadena de suminsitros a los planes de demanda. Esta forma de hacer S&OP no tiene mucho sentido y tiene dos problemas: Primero no hay un rol real de mercadeo y ventas, ellos asisten para ver qué van a hacer los demás. Segundo y más importante es que de esta forma se tiende a esconder oportu-

nidades de ingresos potenciales de tomar ventajas de oportunidades y/o excesos de capacidades de las cadenas de suministro. La mejor forma de resolver el problema es asumiendo que los planes de ventas y mercadeo son planes que pueden ser revisados durante el proceso S&OP, entonces ambos son desarrollado concurrentemente.

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Definir mediciones del proceso: Como todo proceso, el desempeño del proceso S&OP debe ser medido para mejorarse a través del aprendizaje en el tiempo. La mayoría de los procesos S&OP miden la exactitud de los pronósticos que probablemente es la métrica más importante. Pero para ayudar a mejorar el proceso, otras métricas tales como la adherencia a planes de mercadeo, ventas y operaciones también pueden ser útiles. La mejora en la exactitud del pronóstico per se debe mejorar muchas otras métricas de servicio y costo.

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Soporte de tecnología que integre suministro y demanda: En la próxima edición de la revista estaré comentando más en detalle sobre este tópico. Hoy el principal problema es que la mayoría de procesos S&OP están soportados por hojas electrónicas de cálculo que no están integradas ni sincronizadas con nada. La tendencia es a usar software para administrar las demandas integrado al software transaccional operativo y al uso de aplicativos que permitan organizar y ver la información tanto de Demanda como Suministros de diferentes formas, fácilmente.

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Tener en cuenta variables externas: El proceso de S&OP actual debe manejar tanto la información interna como pedidos, envíos, inventarios, capacidades, etc, como variables externas. Recientemente con el uso de técnicas como VMI, CPFR y el uso de los POS (Ponit-of-sale) es necesario capturar información externa de los clientes y proveedores. Conclusión: La docena de factores de éxito consignadas en este documento pueden ser usadas como lista de chequeo para mejorar su actual proceso de S&OP o para intentar implenetarlo asesorandose de un experto en SCM.


Cadena

Textil – Co

CON LA COLABORACIÓN DE: National Textile Center y Harvard Center for Texile and Apparel Research

Con una economía a la baja, desde el año 2001 y hasta lo que va del 2007 el retail ha tenido tendencia de reducción de márgenes en Norte América y otros países. En muchos casos algunos productos de confecciones-textiles tuvieron pérdidas incluso antes de llegar al piso del supermercado. Desde hace ocho años las confecciones han aterrizado consistentemente los index price del consumidor a niveles bastante bajos, a la par que el precio

negativo de las confecciones durante los últimos 8 años se ha incrementado en uno por cada año, entonces el mercado de confecciones no puede incrementar precios mientras el index price conjunto se incrementa en un 2.7% anual. Esto significa que la presión sobre los precios de los textiles y las confecciones es muy fuerte, y quien quiera competir en estos escenarios tendrá que librar una lucha desesperada por reducir costos.


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onfecciones:

El gran desafío

Panorama global cadena textil-confecciones • Super competición global --> China, India, México, CAFTA... • Reducción de márgenes (5% anual desde 1998) • Presión implacable a reducción de precios • Tasas de cambio, costos de transporte, tarifas • Costos de diseño • Presión por reducción de tiempos en diseño • Consumidores con muchas opciones • Presión de los retailers por reducir stocks (Lean Retail) • Alta variabilidad de la demanda

Panorama local cadena textil-confecciones • Grandes oportunidades con los TLC’s y la globalización • Problemas con infraestructura logística • Problemas con tasas de cambio, costos de transporte y tarifas • Falta de herramientas para reducir costos de diseño • Regulación importación / Exportación inflexible y lenta • El sector no hace un uso

efectivo de la tecnología de información Bajo nivel de uso de herramientas para la integración de las cadenas Pocos programas efectivos de educación / Entrenamiento en SCM Textil Falta de unificación de criterios de colaboración del sector Sector muy dividido regionalmente


Panorama Estados Unidos

Textiles en Estados Unidos

• Los retailers requieren pedidos más pequeños en menos tiempo (Lean retail) • Órdenes se basan en información en tiempo real tomada de los Pos. • En vez de pedidos grandes al manufacturador, el retail requerirá los productos apenas para cada estación, y los querrá dentro de 3 días (Abernathy, Dunlop, Hammond, and Weil) • La proliferación de nuevos productos cambió de 2000 al 2006 en una relación de 100 productos a 1.000 • El manejo de la demanda se hace crucial para poder competir en especial en textiles

278 millones de americanos consumen: 45.000 millones de yardas cuadradas 23 billones de libras 162 yardas cuadradas o 82 libras por persona

El problema de costos en la cadena textil-confecciones

Entregas Diseño

es

Production Driven

Demand Driven

Los costos en las cadenas textiles y confecciones dependen en un 80% de una buena administración de la demanda que a su vez depende del grado de integración y sincronización que la cadena tenga hacia delante. Prácticamente este sector tiene que manejar dos cadenas: la de Diseño (Demand Driven) y la del Mercado (Production Driven) y tanto en una como la otra se debe controlar extrictamente los costos, la exigencia es doble en este tópico, a la par con la exigencia en velocidad que también cuesta.

Comparación cadena textil confecciones con otros sectores ASPECTOS DE DEMANDA CICLO DE VIDA MARGEN ERROR PRONÓSTICO AGOTADOS LT PARA MTO

CADENA FUNCIONAL

CADENA TEX-CON

2 AÑOS

3 MESES

5-20%

20%-60%

10%

40%-80%

1%-5%

10%-40%

6 MESES A 1 AÑO

1 DIA A 2 SEMANAS


11 Julio de 2007

Entonces la configuración típica de una Cadena Textil – Confección debe quedar así:

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El sector de textiles y confecciones debe Proposición No. incrementar dramáticamente el trabajo en equipo entre todos los proveedores, clientes y terceros a través de excelentes relaciones, compartir información y planeación colaborativa. Para los textiles y confeccionistas la clave del éxito Proposición No. es la habilidad de introducir enlaces sofisticados de información, mejorar la capacidad de administar las demandas y trabajar para el consumidor final como un solo equipo - esto es integrar y sincronizar la cadena.

Acciones: • Trabajar en equipo con todos los socios de las cadenas para reducir los costos y mejorar la velocidad de diseño. Los diseñadores deben beneficiarse de la colaboración con sus proveedores para conocer mejor el costo de sus productos e intercambiar alternativas. Los proveedores de materiales y los manufactureros deben compartir el conocimiento de nuevos materiales y procesos con los diseñadores y ayudarlos en las mejoras y desarrollo de nuevos productos. El resultado de dicha colaboración se reflejará en mejores productos, más innovación, reducción de costos, velocidad y alto valor al consumidor. • Reducir drásticamente los ciclos de diseño de prendas. Los ciclos en Norte América están directamente relacionados a las estaciones, tiempo que no concuerda con los del diseño y prueba de las prendas, por esto es necesario acortar el tiempo de diseño valiéndose de tecnologías como CAD e internet para transferir y compartir los diseños. • Implementar procesos formales de planeación. La destemporización entre los ciclos de demanda y los de

Proposición No.

3

Las factorías solamente proveerán ventajas competitivas, únicamente si se introducen cambios fundamentales en la forma de administrar la cadena de suministro.

4

La integración y sincronización interna y extendida de la cadena son la clave para la reducción de costos.

Proposición No.

diseño implican que hay que planear con mucha anticipación. Por lo tanto es importante que se fijen con sumo cuidado los horizontes de planeación para que los procesos logísticos no caigan en la trampa de altos costos para llegar a tiempo. Pero antes es necesario crear la cultura de planeación en las empresas, educando al personal en los fundamentos e importancia y entrenarlos en las técnicas, tecnologías y procesos de planeación. • Implementar estrategias colaborativas con todos los socios de la cadena textil-confecciones. Los participantes de las cadenas de confecciones tienen que aprender a compartir una gran cantidad de recursos tanto humanos como materiales. Es perentorio y urgente modelar y compartir la información sobre el diseño y luego sobre el procesos logístico involucrado en la cadena, para controlar la velocidad y el costo de las operaciones. • Implementar procesos de administración de la demanda basados en tecnología de información que les ayude en el análisis formal y en la toma de decisiones rápidas. Las fluctuaciones de las demandas en mercados como el norteamericano son muy impredecibles y cuando no se tiene de prime-

ra mano el control del consumo, el tiempo de reacción a cambios puede llegar a ser un factor muy crítico de éxito. Por esto, es necesario que las cadenas productivas de la confección implementen sistemas avanzados de planeación que faciliten analizar en línea estas fluctuaciones y tomar decisiones racionales en forma rápida y segura. Estos sistemas permiten simular escenarios complejos de configuración de productos, diseño de redes de distribución, costeo, niveles de servicio, tiempos de aprovisionamiento, precios, etc, para optimizar la cadena de suministro proponiendo alternativas logísticas tendientes a maximizar las ganancias. • Analizar y rediseñar permanentemente la configuración de las cadenas de acuerdo a los competidores que están accediendo a los grandes mercados, especialmente el norteamericano, la configuración de sus redes de suministro están cambiando rápidamente y es necesario evaluar seriamente en qué posición nos encontramos frente a ellos, no sólo desde el punto de vista de ventas y calidad de las prendas, sino de la calidad de las prácticas logísticas para llevar los productos en las cantidades y tiempos requeridos.


13 Julio de 2007

Resumen • Solo se obtendrán ganancias si encontramos formas de influenciar las cadenas de suministro de confecciones a través de integración y colaboración - mejorando cada vez mas los productos, reduciendo los ciclos de diseño, producción y distribución, analizando seriamente y en conjunto el comportamiento real de la demanda, y reduciendo el costo total de las cadenas. Por ejemplo, en Asia muchos confeccionistas han adoptando un trabajo de diseño, producción y distribución basados en información en línea a través de una web colaborativa central para el manejo de los productos. Comenzando desde los productores de fibra hasta los almacenes de venta al consumidor, pueden colaborar en la red y cambiar la estructura de la cadena, minimizando los costos de diseño. • Prácticamente en la industria de la confección hay dos cadenas lógicas que hay que controlar y optimizar: la cadena de diseño y la de logística, si logramos el control absoluto de sus costos estaremos en la vía de lograr el éxito de esta industria en un mercado de alta competición. • Es importante trabajar en conjunto estas cadenas máxime en economías pequeñas como la de Colombia. La unión y colaboración entre todas las regiones y empresas de

las cadenas internas, como un solo ente, es demasiado importante. La búsqueda de la ganancia óptima pero a la vez generando el mayor valor posible es lo que de verdad nos va a permitir ser competitivos y generar los empleos que esperamos con estas aperturas de mercados. De no hacerlo así, sólo muy pocos se beneficiarán y se perderá esta oportunidad. Para lograr esto, hay que adoptar rápidamente prácticas de integración de las cadenas, como ya lo han hecho muchos países y regiones que hoy llegan con éxito a Estados Unidos, rediseñar los flujos de materiales, información, dinero y decisiones de tal forma que mejoren cada vez mas la velocidad del diseño y la logística de entrega, reducir los costos y optimizar las decisiones de las cadenas como cadenas, no como empresas individuales. • El grado de tecnificación de las cadenas de textiles y confección tiene un nivdel muy alto, por ejemplo, es la cadena líder en el uso de la tecnología RFID (Identificación de productos basada en radio frecuencia), diseño de prendas basado en Scanners para definición de tallas en línea y permitir el diseño personalizado, son entre otras algunas de las tendencias que veremos en el 2008-09 y a las cuales tendremos que acceder antes que nuestros competidores.

Ejemplificación Un ejemplo de cómo anticiparse a la demanda o impusar la demanda es el siguiente en donde las telas y confecciones para Navidad ya están siendo promocionadas, esto es administrar bien las demandas y los ciclos de vida en la cadena textil – confecciones.


La

educación en SCM Educar y/o entrenar: Lo primero que hay que distinguir es la diferencia entre educar y entrenar. Uno quisiera que sus hijas se educaran sexualmente, pero?...esta es la diferencia. La educación nos permite formarnos un criterio sobre un objeto de estudio (en este caso la Administración de las cadenas de suministro), definir sus elementos y relaciones perfectamente. El entrenamiento nos permite mejorar la funcionalidad y relaciones de esos elementos, a través del diseño o la adopción de metodologías, técnicas, tecnologías, etc, aplicadas sobre uno o varios elementos del objeto de estudio. El objeto de estudio: Administrar las cadenas de suministro o Supply Chain Management es como la carrera de relevos, en donde cada corredor hace su máximo esfuerzo individual, pero el éxito depende de la sincronización de velocidades en la entrega de la posta entre uno y otro. Esto sugiere una preparación individual para maximizar el rendimiento de cada corredor y otra conjunta para sincronizar la entrega efectiva de la posta. Igualmente en una cadena de suministro formada por varias empresas, es necesaria no solamente la educación y el entrenamiento internos para mejorar el rendimiento, sino externo para sincronizar los

flujos que transitan entre ellas: materiales, información, dinero y decisiones. Entonces un programa educativo efectivo de Supply Chain Management debe contemplar estas dos dimensiones. La educación en SCM debe comprender una parte de fundamental sobre ¿por qué SCM?, como integrar, sincronizar y optimizar todos los flujos tanto interna (Procesos dentro de la empresa) como externamente (interelaciones con clientes, proveedores y terceros). Esta parte de fundamentos debe resolver por lo menos las siguientes inquietudes: ¿Cuáles son los principios de Supply Chain Management? ¿Qué diferencias hay entre logística y Supply Chain Management? ¿Cómo esos principios afectan la empresa hoy? ¿Qué mejoras financieras puedo obtener? ¿Por qué debo enfocarme en SCM? ¿Cuál es el primer paso? ¿Cómo manejo el sentido de velocidad en la cadena?

¿Cómo manejar las interelaciones en la cadena? • Alineación de tipo humano • Alineación de información • Alineación de procesos • Aspecto tecnología ¿Cómo integrar el flujo de productos, información, dinero y decisiones? ¿Cómo sincronizar el flujo de productos, información, dinero y decisiones? ¿Cómo optimizar el flujo de productos, información, dinero y decisiones? ¿Cuál es el impacto de cada flujo en los resultados? ¿Qué tipos de procesos debo sincronizar? (Modelo Sistémico) ¿Cómo alinear procesos analíticos y transaccionales? ¿Cómo medir el desempeño de la cadena? ¿Qué elementos del ecosistema afectan las cadenas? ¿Qué efectos tiene la administración de la demanda en la cadena? (Esta lista puede servirle como chequeo cuando le ofrezcan programas de SCM)


15 Julio de 2007

Ya dentro del ambito funcional en donde necesitamos aprender a manejar herramientas que faciliten la obtención de resultados, existen una gran cantidad de técnicas, tecnologías y metodologías que apoyan en una u otra forma a que la carrera se gane (En términos de SCM a que todos ganen incluyendo al consumidor final). Ejemplos de estas herramientas son: Six Sigma, Modelo SCOR, Modelo VRM, CPFR, VMI, ISO, Just in Time, APSA Sistemas Avanzados de Planeación, Sistemas WMS para administrar bodegas, sistemas ERP para integrar los flujos de información internos, SOA, RFID, etc. etc, etc. La transmision de conocimientos sobre cómo operan es la parte del entrenamiento. ¿Qué es primero educación o entrenamiento? Obviamente primero la educación y luego el entrenamiento. Desafortunadamente en muchas empresas no hay la educación en SCM en gran parte por que no hay entidades que ofrezcan dichos programas de fundamentación. Existen un gran número de programas,

“mal llamados de Supply Chain Management”, que lo que enseñan son herramientas y no fundamentos. Es como si al médico le enseñamos a manejar el bisturí, pero no le enseñamos

la importancia del hígado en el funcionamiento del cuerpo. Primero educación bien fundamentada y luego sí entrenamiento en las herramientas, esto es clave en SCM como en todas las disciplinas.

Seminarios y talleres sobre la Administración de la Cadena de Suministros La Cámara de Comercio Colombo Americana entendiendo la necesidad de difundir las más modernas estrategias y prácticas de competitividad, desarrollará un conjunto de seminarios y talleres sobre Administración de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) en dos áreas: Fundamentos: Donde se transmitirán todos los elementos y principios de SCM y sus relaciones, como generar ganancias a través de SCM y los argumentos básicos de Integración, Sincronización y Optimización de las cadenas. Talleres sectoriales: Cada setor posee connotaciones disímiles en la forma de adminstrar las cadenas de Suministro. Se analizarán los criterios típicos del sector frente a las prácticas de SCM

para definir en conjunto un modelo específico de Integración y Sincronización. Como resultado cada sector caracterizará sus cadenas en un contexto de competitividad global Inicialmente dicataremos los cursos de Fundamentos en Bogotá el 28 y 29 de agosto y en Cali los días 30 y 31 de agosto. Con el concurso del proyecto Supply Chain 2020 del MIT y el diario La República, los participantes estarán en posibilidad de justificar un plan de desarrollo armónico de sus Cadenas de Suministro y entender las verdaderas implicaciones de esta práctica. Informes en el teléfono 621 5042 / 7925 extensión 1112 o a los correos electrónicos trade@amchamcolombia.com.co o macero@scm-strategies.com


COMPETITIVIDAD COLOMBIA

2006-2007

Requerimientos básicos

73

Instituciones

68

Infraestructura

75

Macroeconomía

65

Salud y Ed. Primaria

88

Eficiencia

65

Educación y entrenamiento

69

Eficiencia del Mercado

65

Uso de tecnología

51

Innovación

48

Sofisticación de negocios

48

Innovación

57

Fuente: World Economic Forum

Árbol de competitividad empresarial:

Productividad

Productividad I&d

Trabajo

Capital

Productividad Cadena de Suministro SCM

Productividad Mercado

• Transformar ideas en productos y servicios • Manejar portafolio productos • Adm. Lanzamiento productos • Manejar ciclos de vida (PLM) • Manejar Ecosistema de la cadena • Integrar procesos internos • Sincronizar flujos Productos Información dinero decisiones • Integrar procesos externos • Crear esquemas de planeación colaborativa • Plan de ventas y Operaciones mediano y largo plazos • Mejorar compras, manufactura, entregas • Crear sistema de mediciones • Crear estrategia reducción de costos SCM • Utilización efectiva TI • Administrar la Demanda y Ciclo de Vida de Productos • Generacion de demandas • Mejorar proceso de ventas • Crear estrategia de precios • Optimizar canales • Optimizar servicios y soporte • Identificar y proveer servicios de valor • Optimizar infraestructura • Planear la demanda


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