E m p r e s a r i a l B i b l i o t e c a
NO. 51 / AGOSTO DE 2007
Administración de
la cadena
de suministros “Supply Chain”
Administración
El manejo de empaques en la cadena de suministros
Implementación Asegurando las cadenas de suministro globales
Proceso
Planeación de ventas y operaciones II
Fundadores MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ Presidente Ejecutivo JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO Director Jorge E. Sierra. Gerente General Ricardo Morales Casas.
Imagen portada: Stock.Xhng
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Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X. www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.co Bogotá D.C. Colombia
Planeación de ventas y operaciones parte II: Tecnología facilitadora Asegurando las cadenas de suministro globales El manejo de empaques en la cadena de suministros El flujo de decisiones estructurado en la cadena de suministro
PRINCIPAL CENTRO OFINORTE OFIPRENSA C/MARCA, BOYACA, META, HUILA, TOLIMA V/CENCIO
(1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63 (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46 (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100 (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11 CENTRO ORIENTE (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63 Ext.338 (8) 6625550
CLLE 41A N°31-19
REGIONAL ORIENTE BUCARAMANGA
(7) 6322032-6325773
CLLE44 N°29A - 41 Of. 201
CUCUTA
(7) 5715100
CLLE 11 N°2E-99 L 39
REGIONAL COSTA BARRANQUILLA
(5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
CARTAGENA
(5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
SANTA MARTA
(5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
CALI
(2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO
(2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97
MEDELLIN
(4) 3125393
REGIONAL VALLE
REGIONAL ANTIOQUIA
La Escalera de SCM
CRA 43B N°14-10
REGIONAL EJE CAFETERO MANIZALES
(6) 870900 - 8720888
Cra. 23 N°20-59 Of. 204
PEREIRA
(6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37
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NOTA
Editorial Por Manuel Acero macero@scm-strategies.com
Para que el país se beneficie verdaderamente del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y en general de la globalización de la economía, es necesario diseñar y formular una estrategia nacional de cambio hacia una nueva visión de los negocios y un plan de desarrollo de cada sector. Y esa visión tiene que estar enfocada en la competitividad, no de nuestras empresas individualmente -esto ya no es suficiente en el nuevo escenario comercial mundial- sino de sus cadenas de abastecimiento o suministro. Si esta agenda no se fundamenta en los principios de competitividad basados en la integración y sincronización de las cadenas productivas, pilares universalmente reconocidos y adoptados por países que hoy son altamente competitivos, Colombia no recibirá los beneficios que tanto se anuncian. “La competitividad en el siglo XXI será entre Cadenas de Suministro, no entre empresas”, dice Michael Porter, y los ejemplos saltan a la vista. En 2001 los países de sudeste Asiático reconocen que la competición en el nuevo milenio no se da a nivel individual de compañías, sino de Cadenas de Suministro y forman un gran consorcio para implementar la estrategia de Supply Chain Management. En Australia en 1999, el Ministerio de Comercio y Turismo, decide adoptar como estrategia global de competitividad, la Administración de Cadenas de Suministro. En 1998 el sector agroindustrial del Canadá acoge los principios de la Administración de Cadenas de Suministro para establecer las políticas y estrategias competitivas del sector agrario de ese país. Una agenda para el siglo XXI debe tener dos marcos de referencia: El primero, es la integración de la cadena primaria de un país que está compuesta por gobierno, academia, sector financiero y sector empresarial. Allí se deben definir claramente los roles de cada actor así: • Rol del gobierno: desarrollo de infraestructura de transporte y comunicaciones; automatización de puestos y aeropuertos; desregulación de los procesos de exportaciones e importaciones; desarrollo de comunicaciones basados en el uso masivo de Internet, banda ancha, radio frecuencia, intercambio electrónico de datos (EDI) y móviles.
• Rol de la academia: adaptación de programas a nuevas prácticas de negocios basadas en los conceptos y principios de la integración y sincronización de cadenas; programas cortos de actualización a empresarios basados en los pilares de colaboración y tecnología de cadenas de suministro y la administración de la demanda. • Rol del sector financiero: cambiar el alcance del financiamiento individual por el de cadenas basados en programas de integración. • Rol del sector empresarial: disposición a un trabajo colaborativo con visión nacional. El segundo marco, es el de la integración de las cadenas productivas propiamente dichas. Este tiene que definir mecanismos que faciliten la integración de las cadenas y por ende la sincronización del suministro a sus demandas, permitiéndoles crecer y ser rentables. Para eso las cadenas deben someterse a un proceso de evaluación en donde se diagnostique su verdadero perfil competitivo frente al mundo. El uso de herramientas como el modelo SCOR y Six Sigma, entre otras, permiten evaluar los procesos de forma objetiva. La agenda debe definir herramientas e instrumentos que permitan al sector productivo desarrollar rápidamente sus planes de competitividad y para esto debe enfocarse y facilitar tres cosas: • Benchmarking del sector a nivel global, que nos permitirá determinar el posicionamiento del sector frente a otros países y así poder definir con claridad las fortalezas y debilidades que guíen los programas de desarrollo. • Evaluación de los procesos de las cadenas para determinar y evaluar oportunidades de progreso teniendo en cuenta la adopción de mejores prácticas y tecnologías que beneficien al sector. • Programas estructurados de reconversión tecnológica, ajustados a planes concretos y sostenibles de mejoramiento continuo de las cadenas, es decir largo plazo. No tenemos tiempo, y menos para inventarnos la rueda. Es absolutamente necesario que todos los actores participemos y aportemos al desarrollo de la Administración de las Cadenas de Auministro como estrategia fundamental de competitividad, de esto dependerá el progreso, la creación de empleo y por lo tanto la felicidad de las familias colombianas. Si la agenda no se basa en la integración del sector productivo para ser manejado como cadenas altamente competitivas, los beneficiados van a ser muy pocos.
Planeación de ventas parte II: COLABORACIÓN DE: The Journal of Business Forecasting Escrito por el profesor Larry Lapide Director del Centro de Transporte y Logística del MIT
Como discutimos en la primera parte (edición de julio 2007), el proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) ha tomado mucha atención durante los últimos años y hay varios estudios en todo el mundo sobre el tema. Las compañías han reconocido su valor en la mejora de la planeación táctica y operacional para preparar la cadena de suministro a satisfacer las demandas anticipadamente. S&OP aparece como un generador de beneficios en la cadena de suministros, mientras se reducen los inventarios y se minimizan los costos operativos de las cadenas.
Adicionalmente, un indicador de interés es el hecho de que de acuerdo a la investigación de la Advanced Manufacturing Research (AMR), las compañías han invertido alrededor de 12 billones de dólares en implementación de software especializado en la planeación de las Cadenas de Suministro, y aún esta cifra continuará creciendo. Pero aún con estas números, estas implementaciones no han dado los resultados esperados porque las empresas realmente no cambian los procesos ni las viejas prácticas para alinearse a la tecnología. Por lo tanto el fundamento de este artículo es ver qué clase de tecnología hay disponible para soportar el proceso de S&OP. La necesidad de tecnología Primero y lo más importante es que nece-
sitamos reconocer que la tecnología por sí sola no es útil. Esta se convierte en un elemento valioso cuando se comienzan a mejorar los procesos. Pero, sin tecnología, un proceso que requiere mucha información como S&OP no podría alcanzar la escala de soporte necesaria para lograr todos los beneficios. Con frecuencia, el desarrollo maneja un conjunto de necesidades complejas que exigen un nivel de automatización y sofisticación computacional que va más allá de lo que se podría alcanzar con el solo soporte de hojas electrónicas de cálculo. Por ejemplo, las necesidades de planeación de una multinacional típica. Su proceso de S&OP puede necesitar desarrollar planes semanales de seis a 18 meses para los siguientes elementos de demanda y suministro:
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y operaciones
Tecnología facilitadora Demanda de los clientes en términos de Stock-Keeping-Units (SKU) en una variedad de localizaciones, ya que sus productos deben ser enviados desde 25 o más plantas y centros de distribución alrededor del mundo, sería imposible desarrollar planes de demanda para unas
100.000 localizaciones SKU (SKUL) sobre un marco de tiempo de 50 semanas o 5 millones de elementos de planeación. Los requerimientos de reposición de inventarios de producto terminado para 25 o más localizaciones podrían también dar
como resultado millones de elementos de planeación (Transacciones). Los programas de producción con todos sus componentes y necesidades de materias primas de 15 o más plantas requerirán también millones de elementos de planeación.
Arquitectura Tecnológica
Dado lo anterior se necesitaría generar alrededor de 10 millones de elementos de planeación y si quisiéramos usar planeación basada en restricciones para la cual necesitaríamos el uso intensivo de algorítmos computacionales, es virtualmente imposible para una empresa multinacional, que pueda soportar el proceso de S&OP con hojas electrónicas de cálculo.
Planeación Integrada de Demanda y Suministro • S&OP Base de datos (Workbench) • Tableros de control • Scorcards
SISTEMAS DEMANDA Arquitectura tecnológica disponible El proceso S&OP necesita soporte de tres tipos de aplicativos de software: 1) Planeación de la demanda. 2) Planeación del suministro. 3) S&OP workbench Los componentes y la arquitectura tecnológica de integración de demanda-suministro se pueden apreciar en la figura 1. Esta muestra cómo los componentes propios de S&OP necesitan integrarse, así como con otros elementos tales como los sistemas de Planeación de Recursos Empresariales (ERP), Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES) y Sistemas de Planeación de Materiales (MRP). Los componentes de cada uno de los tres tipos de software se describen a continuación: • Sistemas de Planeación de la Demanda: Estos sistemas soportan el desarrollo de un plan de demanda y un pronóstico sin restricciones que es usado como la entrada del lado de la demanda al proceso S&OP. Este debe permitir al usuario generar pronósticos estadísticos basados en variables internas y externas tales como planes de ventas y mercadeo que reflejen campañas de promoción, introducción de nuevos productos, estrategias de precios, y un ambiente competitivo de cambio que tenga un impacto en la demanda futura. Se incorpora también la inteligencia de
• Planeador de la demanda • Colaborador de la demanda
SISTEMAS SUMINISTRO • Inventarios • DRP • APS • Optimización inventarios • Colaborador de suministro
Figura 1
mercados dentro del marco básico del pronóstico. El Sistema Colaborativo de Demanda, de otra parte, captura, configura y procesa la inteligencia de mercado recogida de una variedad de fuentes tales como las ventas en campo y del personal de mercadeo, así como de los clientes que comparten sus pronósticos de demanda o que co-administran los inventarios a través de prácticas como los inventarios manejados por el Proveedor (VMI) y la técnica de Planeación Colaborativa, Pronóstico y Reabastecimiento (CPFR), para facilitar la colección de la información desde puntos remotos y fuentes externas a un sistema colaborativo de demanda “Demand Collaborator” usualmente basado en la web y que puede usarse para transferir información. • Sistemas de Planeación del Suministro: Estos componentes del sistema soportan el desarrollo de planes de suministro que se usarán como entradas al proceso S&OP. Como tal, estos deben ayudar a generar los planes de compras, producción e inventarios que se deben realizar para satisfacer de la mejor forma los pronósticos de demanda sin restricciones. Estos planes soportan la planeación de demanda con restricciones cuando los re-
cursos de capacidad son insuficientes para alcanzar los planes de demanda. El rol de Sistemas de Administración de Inventarios y de Sistemas de Planeación de la Distribución (DRP) es de soportar a los usuarios con todas las necesidades de reabastecimiento de producto terminado esperados en sus bodegas, así como a las almacenamientos de los clientes donde deben ser entregados los productos. En ambientes restringidos de suministro, los Sistemas Avanzados de Planeación (APS) son usados para producir planes más exactos que tienen en cuenta limitaciones en las capacidades de plantas y distribución, así como para cualquier agotamiento de componentes, materiales y otras recursos de producción. Los Sistemas de Optimización de Inventarios ayudan a los usuarios a decidir metas de inventarios durante el proceso de S&OP para balancear óptimamente el servicio al cliente con los todos los componentes, materias primas, subensambles y productos terminados. Por último los Sistemas de Colaboración del Suministro (Supply Collaborator) son los usados para capturar, configurar, y procesar capacidades del suministro teniendo en cuenta una variedad de fuentes como el
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personal de compras, proveedores, manufactureros terceros, entre otros, para facilitar la colección de información de localizaciones remotas y recursos externos, usualmente basados en la web. S&OP Workbench Este componente del sistema soporta dos tipos de información necesaria para compartir crsoss funcionalmente las reuniones de S&OP. Primero, utilizando el sistema de Workbench, generar tableros de control para mostrar múltiples métricas que representen el plan de suministro versus la situación de demanda sin restricciones. Esto incluye métricas del suministro como el plan esperado de utilización de activos, la escasez en la capacidad de producción, la escasez o superavit de inventarios de componentes críticos; así como métricas del lado de la demanda tales como backlogs esperados y demandas que se espera no se puedan abastecer. La funcionalidad de tableros de control (Dashboard) permiten a los
participantes del proceso S&OP conducir escenarios de “Qué pasaría Si” (What-if) para análisis de cambios potenciales en los planes de demanda o de suministro. Un segundo tipo de información que se necesita durante el S&OP es como está siendo ejecutado el proceso mismo, es así que usando el workbench, los scorecards de Indicadores de gestión que reflejen que tanto el S&OP se está fomentando el aprendizaje y el mejoramiento de los procesos en el tiempo. Algunos de esos Indicadores de gestión (KPI’s) incluyen la exactitud del pronóstico y la adherencia de los planes de suministro y demanda. Como se muestra en la figura 1, los planes de la demanda y de suministro necesitan ser integrados y sincronizados para que cualquier cambio en uno o en ambos se refleje de inmediato en el sistema S&OP. El workbench del S&OP también necesita ser integrado y sincronizado con este y otros componentes para que cualquier cambio se refleje en el balance suministrodemanda.
Disponibilidad de tecnología Una gran parte de la tecnología descrita anteriormente, está disponible en el mercado como aplicaciones de planeación para la cadena de suministro. Muchos de estos sistemas tanto del lado de la demanda como del lado del suministro están siendo mercadeados por los proveedores de sistemas ERP que han evolucionado sus sistemas en los últimos cinco años, así como proveedores especiales de SCM. Para los sistemas de workbench para S&OP no hay mucha disponibilidad. Algunos proveedores están empezando alguna funcionalidad de la requerida. Los proveedores de Herramientas para Inteligencia de Negocios que pueden crear tableros de control y scorecards, generalmente no ofrecen los componentes de planeación de demanda y suministro. Pero, ¿se necesitan todos los elementos? Probablemente NO. En el tercer artículo mostraré una herramienta de diagnóstico que puede usarse para mejorar su proceso S&OP enfrentando a un modelo de maduración S&OP, así como los cambios que usted necesitaría implementar. Dichos cambios definirán el tipo de tecnología que necesitaría para correr un S&OP efectivo. Recuerde, los procesos definen la tecnología que se necesita para mejorar la cadena de suministro.
Asegurando las c
sumin
COLABORACIÓN DE: WCO
Por iniciativa de los Estados Unidos y a través del comisionado de Aduanas y protección de fronteras (CPB), Robert C. Bonner se ha creado dentro de la Organización Mundial de Aduanas el World Customs Organization (WCO por sus siglas en inglés), una iniciativa para implementar estándares universales para asegurar y facilitar el comercio global. El WCO está formado por 166 naciones miembros, representando el 99 por ciento del comercio mundial. Tiene como objetivo definir regulaciones, políticas y procesos para asegurar las Cadenas de Suministro del mundo contra el terrorismo mundial y al mismo
tiempo, promover el uso de mecanismos y tecnologías que permitan un flujo de productos e información mucho más rápido, tranquilo y previsible. Por primera vez en la historia un conjunto común de estándares serán implementados para asegurar el movimiento de productos a través de todos los puertos del mundo, en respuesta al terrorismo, organizaciones criminales y otras actividades. La implementación de estas regulaciones, políticas, procesos y tecnologías por todas las autoridades aduaneras en todos los países del mundo, revolucionarán la seguridad comercial en todas las cadenas de suministros globales, comentó Bonner. Varias iniciativas ya se están estudiando como la seguridad de contenedores, la sin-
cronización de información entre todos los partners de la cadena, el flujo de información tales como, métodos de seguimiento 24 horas, etc., dentro de un marco de cooperación sin precedentes en la historia comercial internacional. El comisionado Bonner en conjunto con representantes de la Unión Europea, Japón, Canadá y Australia anunciaron proveer ayuda y asistencia a países menos desarrollados que requieren implementar estos estándares y para ello revelaron también la creación de una dependencia especial dentro del CBP llamada la División de fortalecimiento de capacidad (Capacity Building Division). Los países que demuestren interés tendrán que implementar tecnologías para
9 Marzo Agostode de2007 2007
cadenas de nistro globales
lograr los mínimos estándares de seguridad y seguramente necesitarán recibir asistencia. Implementando estos estándares, las naciones en desarrollo deberán mejorar ostensiblemente el flujo de su comercio permitiéndoles ser más competitivos y expandir sus economías. Ojalá nuestras autoridades aduaneras faciliten este proceso y el gobierno defina recursos para este desarrollo que es altamente crítico ad portas de los tratados de libre comercio que va firmar Colombia en los próximos años. Empresarios que piensen en ampliar sus mercados de comercio exterior, tendrán que adaptarse rápidamente a este tipo de tecnologías y procedimientos globales, so pena de quedar por fuera del mercado.
El manejo de
empaques en la COLABORACIÓN DE: AndinaPack
La administración eficiente de empaques en un ambiente globalizado es un elemento altamente crítico si queremos ser competitivos. El empaque ya no es solamente eso, debe permitir la publicidad en diferentes formatos e idiomas, debe poseer una variada gama de tamaños adaptables a diferentes regiones, climas, culturas, etc., y sobretodo debe adaptarse a las normas de seguridad e identificación globales modernas como es el caso de la Radio Frecuencia (RFID) que se implementarán en todas las cadenas del mundo muy pronto.
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cadena de suministros por ejemplo como 1 / 25, 2 / 25, 3 / 25, y así sucesivamente. Modernos sistemas trabajan con códigos de barras que son leídos manual o automáticamente. Hoy lo más novedoso en marcación es la utilización de etiquetas de radiofrecuencia RFID (Figura 1).Esta tecnología se va a generalizar, ya que ofrece grandes beneficios entre los que se incluyen la gran precisión en la información de entregas; reducción máxima de tiempos de inspección y control; reducción de los costos de inventarios de seguridad y transporte; incremento de los ingresos como resultado de mejorar la tasa de producción; reducción de costos por robos y pérdidas; mejoras en el servicio al cliente y bajar los costos de seguridad en las aduanas. Codificación y marcación En la distribución masiva de mercancía, es indispensable codificar y marcar los empaques para facilitar el reconocimiento y luego almacenaje de los mismos. En la entrada de grandes empresas, industriales o distribuidores, ya no hay el tiempo ni la oportunidad para abrir cada caja y hacer una inspección del contenido. Por ello, cada embalaje debe ser marcado con el
contenido exacto, por ejemplo X botellas de Y litros de producto Z, y enseguida. A veces, un cliente da a conocer un “código de artículo” y solicita marcar las cajas con ello, para poder reconocer la mercancía y facilitar el almacenaje. Para el transporte mismo, es también aconsejable marcar el conjunto de cajas para cada puerto o cada cliente, indicando el número de la caja y la cantidad total,
Algunos tips para el manejo de empaques Para cargar contenedores de transporte, existen “reglas de oro”, que se deben respetar para evitar daños durante el viaje. Los contenedores, en el transporte masivo de empaques, son “cajas negras”, los obreros en los puertos no tienen idea del contenido y no les interesa, es el dueño de la mercancía el responsable para un buen manejo “interior” del contenedor.
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Distribuir la carga equitativamente sobre todo el piso del contenedor y mantener el centro de gravedad lo más bajo posible. No poner cajas pesadas encima de cajas.
10 reglas de oro
No poner productos líquidos encima de productos sólidos.
Desafortunadamente, los productores/ exportadores de las pyme piensan más en el diseño de sus productos que en el de los empaques, y no logran visualizar las exigencias del transporte respecto a la protección necesaria. Con las nuevas exigencias de la globalización donde se demandará una gran variedad de tamaños y diseños, sumado a las exigencias de seguridad global, es perentorio que nuestras empresas dediquen atención muy especial a este tema. Competitividad y calidad
Amarrar los empaques al suelo y a las paredes. Llenar espacios libres con materiales apropiados, bolsas o madera. Colocar los primeros empaques contra las paredes y llenar desde ese sitio. Marcar los contenedores con productos peligrosos según la ley. Indicar el centro de gravedad si el peso no está distribuido simétricamente. No sobrepasar la capacidad de carga (peso) del contenedor. Asegurar la puerta y amarrar los empaques dentro del contenedor para que no se caigan.
Los usuarios de empaques, productores de alimentos, cosméticos, farmacéuticos, frutas/hortalizas, muebles y artesanías, consideran altos los precios de un empaque para su producto. ¡Tienen la razón! En Colombia, los productos son baratos, pero las materias primas para los empaques se encuentran en un alto nivel internacional. Ese es uno de los desequilibrios del mercado mundial, en donde los países más industrializados tienen ventajas relativas por el alto valor de sus productos y su economía de escala en la producción de los empaques. Tenemos que pensar seriamente en desarrollar y tecnificar este sector para que podamos generar valor con nuestros propios recursos y disminuir costos de la cadena. Colombia debe dedicarse entonces al desarrollo de productos con mayor valor agregado, con un diseño de alta calidad, buena presentación y seguridad, ahora que estamos a las puertas de abrir mercados a un consumidor más exigente. Es imperativo entrar rápidamente a utilizar sistemas avanzados de logística como RFID para aumentar la eficiencia de las operaciones, ganar velocidad en el mercado internacional y generar un mejor nivel de vida a los operarios en bodegas, puertos, almacenes, etc.
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El
flujo de decisiones estructurado
en la cadena COLABORACIÓN DE: Ing. Jesús M. Velásquez Bermúdez
Antecedentes La tendencia mundial hacia la globalización de la economía ha obligado a los países latinoamericanos a iniciar un proceso de adaptación de su estructura tecnológica, económica y financiera, que requiere de profesionales con la habilidad y con los conocimientos técnicos para resolver problemas reales con una interrelación compleja de variables, con el fin de lograr una solución “óptima” que a la postre dará un menor costo de operaciones
de suministro
y de producción, y por ende un aumento de competitividad y productividad de nuestra infraestructura social. El nuevo ambiente exige la revisión de los esquemas de toma de decisiones que utilizan las empresas del sector industrial. Los tratados de libre comercio, implican en el mediano plazo la competencia abierta entre carteles de compañías, provenientes de múltiples regiones, lo que no hace parte de nuestra cultural industrial. Este continuo crecimiento en la complejidad y en la dimensión de los sistemas industriales exige la utilización de herramientas cuantitativas para me-
dir anticipadamente el impacto de las decisiones. Para ser efectiva la cooperación entre los diferentes agentes que integran una cadena de abastecimiento sectorial, una de cuyas manifestaciones es el denominado Colaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPRF), implica la integración de los sistemas de información y de toma de decisiones de los agentes colaboradores, lo que genera un problema para aquellas organizaciones en las que no existe un marco de referencia estructurado de decisión y un nivel tecnológico superior, además de una cultura colaborativa en-
tre las diferentes entidades de la cadena. La gestión moderna de las decisiones se soporta en tecnologías informáticas avanzadas, denominadas Sistemas de Soporte de Decisiones (SSD), en inglés Decision Support Systems (DSS), que integran la cadena de toma de decisiones, que cubre desde el diseño de la conectividad y la capacidad de la infraestructura industrial, hasta la administración de materiales y la programación de las operaciones. El término “cadena de abastecimiento” es bien conocido por los gerentes. Sin embargo, la organización de una “cadena de
toma de decisiones” alrededor de una jerar- bases de datos con el soporte de modelos quía y de una estructura claramente precon- matemáticos de optimización y de simulacebidas, con base en eslabones de decisión ción, de sistemas expertos, y de interfases que se alimenten y retroalimenten entre sí, no de usuario gráfico-estadísticas. es común en nuestras organizaciones. Los beneficios de los SSD son múltiples, los El primer paso para una toma de deci- económicos son tangibles y evaluables. Se siones exitosa es aceptar que en sistemas encuentran múltiples reportes en los que se complejos las buenas medidas son el re- reconoce los beneficios derivados de la implesultado de un proceso cuantitativo orienta- mentación de SSDs en ambientes industriales. do hacia tal fin, y no se dan, simplemente, Prueba de ello, son los testimonios que permapor la buena voluntad, la idoneidad y la nentemente publica Institute for Operations Re“experiencia” de quienes deciden. Al igual search and the Management Science (Informs) que un desarrollo industrial, para que un (http://www.informs.org), en Interfaces (http:// proceso de toma de decisiones garantice www.interfaces.smeal.psu.edu/). Sin embargo, su calidad debe diseñarse de manera co- de acuerdo con el profesor Jeremy Shapiro, herente a lo largo de los diferentes niveles existen otros beneficios más difíciles de cuantifide decisión que se debe enfrentar. car y muchas veces intangibles. La implementación de un SSD es resultado Los modelos de programación matemáde la concepción, la coordinación y la siste- tica proveen el poder analítico requerido matización del proceso decisorio, a través de para evaluar problemas complejos de plasus niveles jerárquicos, y de la definición de nificación integrada debido a que descrisu infraestructura lógica y física. ben apropiadamente todos los aspectos inEl primer aspecto está relacionado con la volucrados en el proceso de planificación. clasificación y la organización de las decisioAdicionalmente, la estructura del modelo nes que toma la compañía, y el segundo, con determina la forma en que los datos dela arquitectura del sistema, entendida como ben ser organizados en el proceso de toma la definición de recursos, sus interrelaciones de decisiones. En efecto, los gerentes disy sus funciones, con el fin de soportar las tec- tinguen los datos del sistema transaccionologías que se requieren. nal corporativo de los datos del sistema Esto se resume en establecer: los tipos de de información de las decisiones, ya que decisiones, el flujo de la información, las he- agregar información implica un proceso rramientas cuantitativas de apoyo y la integra- de síntesis estructurado. Si se analiza la esción de información-herramientas-decisiones. tructura de un modelo matemático y la del La explosión del poder computacional y el rá- correspondiente sistema de información pido crecimiento de tecnologías para el mane- de apoyo, se pueden determinar vínculos jo de bases de datos relacionales, hizo posible directos entre sus componentes; por ejemla integración de las funciones de planificación, plo, los índices de parámetros, variables y programación, administración y control de las restricciones, determinan las entidades del sistema de información normalizado. operaciones empresariales. Por otro lado, los gerentes disponen en un Hoy se tiene la suficiente potencia para computador personal realizar los cálculos de laboratorios digique se deseen, dóntales en los que reade y cuándo se quielizan ensayos sobre ra, y con la informaPara que un las decisiones de la ción que se necesite. proceso de toma de organización. A partir La clave para tener de allí, los resultados decisiones garantice acceso a esta poside los modelos probilidad es un diseño su calidad debe ducen estándares y integral de los serdiseñarse de manera facilitan la construcvicios ofrecidos por coherente. ción de presupuestos. los manejadores de
En resumen los beneficios de un SSD son:
Explícita reducción en costos o incremento en las ganancias. Procesos de planificación más racionales y más sistemáticos. Mejoras en el proceso de comunicación. Mejor enfoque del proceso de recolección e interpretación de datos. Clarificación de las metas de la organización, de las opciones de decisión y de las restricciones del entorno. En esta nueva época, denominada como la sociedad del conocimiento, el aprendizaje, las decisiones y los modelos, están ligados íntimamente. Las decisiones se dan en un proceso cíclico: inventar, observar, reflexionar y actuar; denominado ciclo PDCA de Shewart-Deming (Plan-Do-Check-Act) definido como el corazón de los proceso de calidad total (TQM -Total Quality Management-). La parte final del ciclo está relacionada con la acción, vale decir las decisiones. La forma en que se realiza el proceso de observación y reflexión, o feedback, depende de la cantidad de modelos involucrados en el proceso de aprendizaje. En su forma más elemental el ciclo incluye el modelo mental innato que todos tenemos con respecto al mundo real; el feedback puede, o no, enriquecer este prototipo mental, dependiendo de las actitudes personales. Un efectivo conocimiento de un sistema no puede basarse sólo en modelos mentales innatos, hoy es necesario y posible construir mundos virtuales, en paralelo al mundo real, para mejorar nuestra capacidad de aprendizaje.
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Las ventajas de introducir en el ciclo de aprendizaje un mundo virtual son, entre otras:
La estructura del mundo virtual es conocida, la del mundo real no. El nivel de complejidad del mundo virtual es controlable, la del real no. En la virtualidad las decisiones se implementan perfectamente, en la realidad no. La percepción del mundo virtual es correcta e inmediata, la del mundo real es ambigua y está llena de efectos atrasados que generan confusión. En la virtualidad se realizan experimentos controlados, en la realidad no. En la virtualidad se prueban decisiones extremas, cuestionables y riesgosas, en la realidad no. Finalmente, en el mundo real el rendimiento es la meta, en tanto que en el mundo virtual, la meta es el conocimiento. Los mundos virtuales son la única forma para ganar experiencia sobre contingencias y catástrofes, con anterioridad, a que estas ocurran. Este enfoque es utilizado como proceso de inducción en muchas ciencias y profesiones, como el caso de los simuladores de vuelo, y no tienen por qué ser las ciencias de la administración la excepción.
Modelos y jerarquía de las decisiones Al interior de un proceso de toma de decisiones, los modelos matemáticos son los propios de las metodologías y las tecnologías de investigación de operaciones, y se pueden clasificar en: Identificación de procesos estocásticos: basados en técnicas estadísticas o de inteligencia artificial, que determinan las funciones matemáticas y los parámetros que describen apropiadamente el comportamiento del sistema. Optimización de las condiciones para el funcionamiento óptimo del sistema: su desarrollo implica la formulación de las relaciones funcionales en términos de ecuaciones matemáticas; su solución
se consigue por medio de algoritmos diseñados de acuerdo con las características matemáticas del problema. Simulación del comportamiento global del sistema con base en la descripción y la coordinación del comportamiento individual de cada una sus componentes: se utiliza alternativamente a la optimización cuando se considera que los sistemas son excesivamente complejos para optimizarlos directamente, principalmente cuando el manejo analítico de las características estocásticas del problema son complejas. Teniendo en cuenta que el objetivo principal de las ciencias de la administración es proveer a los gerentes de un mejor entendimiento de las consecuencias de sus
decisiones, es conveniente analizar la naturaleza de estas y evaluar el rol que tienen los métodos cuantitativos en el proceso de incrementar la efectividad de la gerencia. Una planificación inteligente debe ser: eficaz, segura, rápida y flexible; lo que implica la ponderación de objetivos que están en competencia: Optimización: maximización de alguna medida de rendimiento. Seguridad: capacidad para predecir, evitar, controlar y reducir los daños que pueden ocurrir bajo condiciones adversas. Flexibilidad: capacidad para identificar, predecir y aprovechar cualquier oportunidad favorable. Adaptabilidad: capacidad para ajustarse a los cambios en sistemas dinámicos. En resumen, un SSD no corresponde a un “súper” modelo matemático, sino a cadena de modelos coherente estructurados en los que cada uno de los eslabones corresponde a nivel jerárquico de la toma de decisiones. Las empresas para ser competitivas globalmente necesitan trabajar un modelo transaccional que integre todas las funcionalidades operativas internas y externas (Sistemas ERP, CRM, internet, etc.) y un modelo analítico basado en formulaciones matemáticas que optimizan las decisiones tácticas y estrategias de la empresa y de sus cadenas.
La Escalera de SCM Revaluación constante del conocimiento del consumidor Implementar todos los mecanismos de integración Crear y comunicar una visión común de SCM Configurar colaboración e infraestructura Clientes / Proveedores / Terceros Estructurar la organización a SCM Desarrollar conocimiento de SCM
ECOSISTEMA SCM Sector
Infraestructura
Competidores
Agencias reguladores
Proveedores
ISAGEN
Clientes
Terceros
Socios
Desarrollo Tecnológico
Complementarios
Estado de la Economía
Cultura