la a cadena ADMINISTRACIÓN DE
“Supply Chain”
DE SUMINISTROS
Marzo 2008
No.
57
EXCLUSIVO Entrevista con Joe Francis
VISIÓN Cadena de suministros y competitividad
EDUCACIÓN Diversos significados de la logística
B I B L I O T E C A
E M P R E S A R I A L
ADMINISTRACIÓN DE
“Supply Chain”
DE SUMINISTROS
Imagen portada: Stock.Xhng
FUNDADORES
MARIANO OSPINA PÉREZ JULIO C. HERNÁNDEZ PRESIDENTE EJECUTIVO
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO DIRECTOR
Jorge E. Sierra. GERENTE GENERAL
Ricardo Morales Casas. Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa / ISSN 0122-591X. www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.co Bogotá D.C. Colombia PRINCIPAL
(1) 4135077 Ext. 361 Calle 25D Bis N° 102A-63 Centro (1) 3422324 - 2810242 Cra 5 N° 16-46 Ofinorte (1) 3179043 Cra 12A N° 79-31 of. 100 Ofiprensa (1) 6121559 Avenida 116 N° 33-11 CENTRO ORIENTE C/marca, Boyacá, Meta, Huila, Tolima T (1) 2810242 - 4135077 Ext.338 Calle 25D Bis N° 102A-63 Villavicencio Villavi illavicencio (8) 6625550 Calle 41A N° 31-19 REGIONAL ORIENTE Bucaramanga (7) 6322032-6325773 Calle 44 N° 29A - 41 of. 201 Cúcuta (7) 5715100 Calle 11 N° 2E-99 l 39 REGIONAL COSTA Barranquilla (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 N° 74 - 134 L. 202 Cartagena (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - of. 208B Santa Marta M (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6a N° 23-52 of. 408 REGIONAL VALLE Cali (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte N° 5B-09 Pasto (2) 7232034 - 7239811 Calle 20 N° 26-97 REGIONAL ANTIOQUIA Medellín Medellí ín (4) 3125393 Cra 43B N° 14-10 REGIONAL EJE CAFETERO Manizales (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N° 20-59 of. 204 Pereira (6) 3245128 - 3344820 Cra 10 N° 19-52 local 37
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Visión Eventos
Cadena de suministros y internacionales competitividad: una visión desde El Salvador en gestión logística para Latinoamérica
Entrevista Joe Francis y la gestión de Cadenas de Suministro (SCM) y la competitividad Global
14 Educación Diversos significados de la logística
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NOTA EDITORIAL
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Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
L
a evolución de la práctica de Administración de Cadenas de Suministro es evidente a la luz de todo el mundo empresarial y ha sido reconocida como la estrategia competitiva de mayores logros en el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los países. De diferentes fuentes académicas, empresariales, de investigación y encuestas, 46 estudios concluyen, de forma categórica, que el futuro de las economías dependerá, en gran parte, de la adopción rápida de esta práctica, transformando la visión meramente empresarial por el de cadenas integradas globales. El enfoque en procesos en las cadenas de suministro es fundamental en una estrategia competitiva. El comercio colaborativo que va más allá de usar Tecnologías de Información, es compartir una serie de recursos transformando los procesos tradicionales por procesos interactivos entre los diferentes colaboradores de la cadena de suministros. Mediciones con un sentido colaborativo, no individual. En la pasada edición (febrero 2008) los profesores Cohen Morris de Wharton y John Gattorna de la universidad de Sydney, nos compartieron su visión sobre el grado de importancia en las cadenas de suministro en la alineación de la gente a los procesos y la Tecnología de Información. En esta edición tenemos el honor de contar con la visión de Joe Francis, director tecnológico del Supply Chain Council, especialista global en integración de procesos para las cadenas de suministros. En la siguiente tabla resumimos la valoración de los tres especialistas:
Gente Procesos Tecnología
John Gattorna 45 15 40
Cohen Morris 40 25 35
Joe Francis (empresas grandes) 65 25 10
Joe Francis (empresas pequeñas) 75 20 5
Para entender claramente qué son los procesos colaborativos, qué implican en el comercio global, cómo configurar los efectos financieros, cómo alinearlos con las Tecnologías de Información y qué herramientas existen para implementarlos, Joe Francis estará con nosotros en Colombia el 24 de abril compartiendo sus experiencias en este tema con el sector industrial en una conferencia en Bogotá, patrocinada por TecnoWare, la Cámara de Comercio Colombo Americana, y el apoyo del diario LA REPUBLICA. El día 25 de abril tendremos una mesa redonda cerrada con invitados epeciales del sector educativo. Luego, tendremos una rueda de prensa con el diario LA REPUBLICA y esta revista a fin de compartir con ustedes las conclusiones.
El enfoque en procesos en las cadenas de suministro es fundamental en una estrategia competitiva.
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Cadena de suministros y
competitividad
una visión desde El Salvador p
Colaboración de: Francisco Sorto Rivas. Master en Economía Empresarial Alumno del Diplomado de Supply Chain Management Versión 2007-2008
H
ace un año iniciamos, en San Salvador (El Salvador), la 2ª versión del Diplomado de Supply Chain Management al que asistieron 4 personas de la Superintendencia de Pensiones, entidad del gobierno que regula y controla el régimen Pensional. Aunque la práctica de SCM es universal y se puede aplicar a todo tipo de organización, consideré muy difícil que ellos pudieran hacer la abstracción y aplicar estos conocimientos en una cadena que no es tan explícita, ya que, por lo general, ésta se aplica en cadenas industriales productivas. Pues bien, liderados por el licenciado Francisco Sorto, han logrado hacer la abstracción y hoy son un ejemplo de cómo crear un modelo conceptual de cadena de suministro y aplicarlo al sector público y, en general, en otro tipo de organizaciones no industriales. Si el alumno supera al maestro la tarea fue bien hecha. Aquí nos comparten sus puntos de vista.
Manuel Acero
Antes de comenzar a desarrollar algunas ideas sobre la administración de la cadena de suministros, es importante destacar que la competitividad de cualquier empresa pasa por mejorar la eficiencia de sus procesos y la calidad de las relaciones con el resto de agentes económicos que conforman la cadena básica del negocio, incluyendo como parte de éstos, a los proveedores de insumos y materiales, input, a ser transformados en bienes o servicios, así como a los clientes de la organización. En función de la calidad y confiabilidad de este tipo de relaciones, las corporaciones podrán construir más fácilmente sistemas para el aseguramiento de la calidad de sus propios productos, out put, para la fidelización de sus clientes, beneficiarios o usuarios, para cada una de las operaciones de producción, distribución e intercambio efectuadas. Ante las actuales condiciones de competencia que deben enfrentar las empresas, es necesario trabajar tanto en lo estratégico como en lo operativo, encontrándose dentro de esta primera esfera de acciones, todo lo relacionado con la innovación y las decisiones que incidirán, a mediano plazo, sobre el giro del negocio de las empresas; mientras que en el segundo grupo de actividades, nos encontramos con acciones que corresponden a la administración de operaciones y a la logística; esta última como
un área especializada. De la intersección de estos dos conjuntos de responsabilidades administrativas se deriva, grosso modo, la administración de la cadena de suministros que comprende el conjunto de relaciones construidas a lo largo de la cadena básica de cualquier línea de negocio o grupo estratégico de éstos. Al hablar de relaciones nos referimos al intercambio originado entre proveedores y clientes en distintos momentos y ubicaciones a lo largo del ciclo de transformación de factores productivos, en bienes y servicios para satisfacer necesidades prioritarias de la sociedad, es decir, relaciones de producción, distribución, intercambio o consumo. Hay mucha literatura que habla de la necesidad de fortalecer la cadena proveedorcliente, pero, por lo general, el énfasis del análisis se pone en proveedores y clientes externos, descuidando ligeramente la integración y sincronización necesaria al interior de la organización, a fin de volver más eficiente su gestión, así como la tarea de divulgación de los objetivos y visión empresarial que le dé enfoque a los esfuerzos competitivos de la firma. Esto justifica la presentación de este pequeño artículo, que no pretende más que servir de marco introductorio para el estudio posterior de esta disciplina de gestión de la cadena de suministros, la cual combi-
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d:
para Latinoamérica na herramientas conceptuales de logística, administración de operaciones y calidad total. Para darle perspectiva al tema, este artículo se desarrollará en función de las opciones
de crecimiento sectorial disponibles en estos momentos en El Salvador, a fin de fijar mejor algunos conceptos e ideas sobre el tema. Ahora bien, una conclusión
a la que se puede llegar rápidamente al analizar las oportunidades para el país de insertarse en la actividad económica global, es que la industria logística representa una alternativa in-
De la intersección de la planificación de operaciones y la logística, se deriva la administración de la cadena de suministros
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teresante para el desarrollo de El Salvador, dadas las restricciones tecnológicas, de capital humano y recursos naturales existentes, aunque muchas de las cuales se pueden remontar, naturalmente, mediante políticas públicas integrales y coherentes entre sí. Así ha sido señalado en varios estudios por organismos internacionales como la Cepal y el PNUD, sólo para citar dos ejemplos, destacándose en ellos la posición geográfica privilegiada que tiene la región centroamericana, particularmente nuestro país, donde se ha trabajado consistentemente en el fortalecimiento de la infraestructura destinada al comercio internacional como es: la red vial, las instalaciones aeroportuarias y el proyecto para el manejo de carga marítima del Golfo de Fonseca. No está de más recordar que dichas inversiones se verán complementadas con la habilitación de la longitudinal del norte y la integración de una ruta terrestre entre el puerto de Cutuco y puerto Cortéz, canal seco, para competir contra las facilidades logísticas ofrecidas por el canal de Panamá. Claro está que para explotar estas oportunidades se necesitará del concurso de Honduras, pero considerando los beneficios mutuos que se pueden obtener de la iniciativa, parece razonable esperar que compartan el esfuerzo, ya que así incrementarían el tráfico de carga de su puerto y potenciarían la industria logística. Con los fondos del milenio, la longitudinal será una realidad dentro de poco y se dispondrá de una ruta rápida entre Guatemala y Honduras, a través de El Salvador, que propiciará mayor tráfico terrestre de carga e inclusive, de pasajeros, porque dicha opción abarataría sensiblemente el flete terrestre en la región. Sin embargo, para aprovechar eficientemente las oportunidades, se deberán promover acciones de política para
capacitar mejor el recurso humano ocupado en logística en el país, preparando profesionales y técnicos para ser absorbidos oportunamente por la industria logística que irá creciendo con el tiempo, particularmente porque una parte significativa de los factores competitivos provendrá del manejo eficiente de carga multimodal, ya que para conectar ambos puertos tendrán que descargarse y cargarse, posteriormente, los buques fondeados en ellos. Dicho manejo requiere conocimientos, tecnología y procesos racionales, así como una buena coordinación entre los agentes involucrados en estas tareas, incluyendo a las entidades aduanales, tributarias y policiales. Es por ello que resultarán críticos los conocimientos sobre el manejo de la cadena de suministros, ya que las actividades logísticas están inmersas en ésta, resultando insuficiente la construcción de relaciones
confiables entre proveedores, productores y clientes, cuando las relaciones comprendidas en la cadena de valor corporativa están desalineadas entre sí y en la empresa se registran, regularmente, cuellos de botella entre las distintas unidades funcionales. Como ya se dijo antes, la cadena de suministros abarca a todos los agentes que intervienen en la producción y el consumo de un bien o servicio, desde los proveedores de los proveedores, hasta los consumidores finales. En ese sentido, para aprovechar mejor las oportunidades logísticas se tendrán que fortalecer las capacidades internas para el manejo de la cadena de suministros, no sólo las habilidades de aprovisionamiento y distribución, sino, además, las correspondientes al ámbito de operaciones internas. De hecho, una de las causas principales de fracaso empresarial radica en la falta de sincro-
Dicho manejo requiere conocimientos, tecnología y procesos racionales, así como una buena coordinación entre los agentes involucrados en estas tareas.
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Esto revela que la satisfacción de las necesidades sociales depende de la interacción fluida entre agentes económicos, públicos y privados que se coordinan
nización entre las operaciones de sus unidades funcionales, ya que los flujos de información, materiales y decisiones administrados entre ellas, no se mueven a la misma velocidad en cada una de las unidades; esto eleva los costos operativos e incrementa el tiempo de respuesta frente a las exigencias del mercado. Si se descuidan estos flujos de intercambio entre unidades funcionales, con toda seguridad, se observará un desalineamiento de esfuerzos, una deficiente integración de procesos y una pobre sincronización de velocidades interfuncionales. Por todo lo anterior, resulta necesario revisar los puntos de contacto entre las unidades internas, para mejorar el flujo de información, recursos y decisiones intercambiados entre sí, a fin de optimizar las oportunidades logísticas disponibles en Centroamérica, particularmente, en lo que se refiere a las intersecciones entre orga-
nizaciones públicas y privadas, las cuales registran velocidades operativas disímiles entre sí y, por ende, constituyen una fuente de ineficiencias para la economía en su conjunto. No sobra señalar que tradicionalmente cuando se habla de sistemas de administración de la cadena de suministros la gente tiende a pensar automáticamente en procesos manufactureros que abarcan la provisión de insumos y su transformación en bienes, hasta ponerlos a disposición de los consumidores, a través de los canales de distribución más convenientes, al menor costo posible, por supuesto. Sin embargo, este tipo de administración es perfectamente compatible con la provisión de servicios donde el consumidor interactúa en la definición instantánea de las características de calidad percibidas a lo largo de los distintos puntos de contacto con la organización. Adicionalmente, cabe desta-
car que la SCM / suele confundirse con el marco conceptual de logística, aunque ésta forma parte esencial del referido sistema, donde lo fundamental consiste en la integración razonable de las distintas relaciones construidas deliberadamente entre clientes y proveedores sobre la cadena básica de valor de una actividad productiva; esta sincronía no abarca únicamente a clientes externos a la organización, sino a aquellos de carácter interno. Esto revela que la satisfacción de las necesidades sociales depende de la interacción fluida entre agentes económicos, públicos y privados que se coordinan, de alguna manera, para convertir insumos básicos en bienes y servicios apreciados por el mercado. La SCM representa, entonces, una red de relaciones entre proveedores y clientes, identificándose así diversos puntos de contacto
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entre actores independientes entre sí que participan en un complejo sistema de producción de bienes y servicios. En todo caso, el grado de integración y sincronización de actividades inter e intracorporaciones, explica la efectividad de la cadena y el valor creado para los clientes; pudiéndose comprobar siempre que los procesos son susceptibles de mejora y, por ende, resulta viable incrementar la sincronización operativa entre los agentes que participan en la producción, haciéndolos menos costosos para los consumidores, más ágiles y de mejor calidad. Con base en lo anterior, se puede afirmar que para elevar la competitividad es imprescindible revisar las cadenas de suministros en que descansan los sistemas productivos a efecto de potenciar los flujos de información, materiales, dinero y toma de decisiones registrados entre todas las instituciones interesadas en una coordinación eficiente de las relaciones de producción. Por otro lado, aplicando estos conceptos a cualquier servicio regulado por el Estado, se pueden identificar múltiples áreas de mejora en la coordinación interinstitucional para brindarlos eficientemente; esto es particularmente válido cuando la provisión de éstos corre a cargo de varios actores, correspondiéndole a cada uno de ellos un eslabón distinto de la cadena básica de la industria. Normalmente, pueden identificarse puntos de contacto sobre la línea de flotación de los servicios públicos o “momentos de la verdad”, donde los clientes pueden observar ineficiencias en el intercambio de información, materiales y decisiones, en los referidos puntos de contacto entre agentes. De hecho, las ineficiencias las terminan absorbiendo los usuarios del sistema, quienes acaban realizando tareas improvisadas para compensar,
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por su propia cuenta, las fallas de sincronización reportadas por la SCM vigente. Por otro lado, la teoría sugiere que para volver más eficiente un sistema de SCM, se deben coordinar primero los ejercicios de planificación de cada agente involucrado en su gestión conjunta, para alinear sus capacidades operativas y satisfacer mejor las necesidades del cliente; luego se debe sincronizar y optimizar sus capacidades operativas para eficientizar el servicio, imprimiéndole velocidad a este tipo
de sistema complejo integrado por distintos agentes independientes entre sí. Esto significa que los hacedores de política y las instituciones públicas responsables de su implementación deberían establecer mecanismos regulares de consulta con el sector privado y actores sociales representativos de los colectivos afectados por sus acciones de política, para revisar proyectos como éstos, para mejorar el conjunto de relaciones que surjan durante el diseño de la cadena básica del plan de desa-
rrollo enfocado en fortalecer las competencias logísticas del país, a fin de mejorar la competitividad nacional desde diferentes niveles de incidencia, el meta, el macro, el meso y el microeconómico. EFICIENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS PARA UN SISTEMA DE PENSIONES
Como se mencionaba arriba, tradicionalmente, cuando se habla de sistemas de administración de la cadena de suministros la gente tiende a pensar automáticamente en procesos
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manufactureros que abarcan la provisión de insumos, entre otros. Esto revela que la satisfacción de las necesidades sociales depende de la interacción fluida entre agentes económicos públicos y privados que se coordinan, de alguna manera, para convertir insumos básicos en bienes y servicios apreciados por el mercado. La SCM se representa entonces como una red de relaciones entre proveedores y clientes, identificándose así diversos puntos de contacto entre ac-
tores independientes entre sí, que participan en una compleja red de producción de bienes y servicios. Aplicando estos conceptos al área de pensiones, se pueden identificar también áreas de mejora para la coordinación en la prestación de servicios entre los distintos actores que intervienen en su provisión, a fin de disminuir las incomodidades de los usuarios y mejorar la calidad del servicio, ya que en la actualidad, pueden descubrirse áreas de mejora para el intercambio fluido
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de información, materiales y decisiones, en los puntos de contacto existentes entre los agentes que intervienen en la administración de los derechos previsionales en El Salvador; esto permitiría que los afiliados no tuvieran que cargar, innecesariamente, con ciertas cuotas de responsabilidad para la determinación correcta de sus derechos, ya que un buen sistema de SCM podría liberarlos de algunas tareas asociadas con solventar cuellos de botella a lo largo del modelo actual. Cabe destacar aquí que el
grado de coordinación entre los participantes del sistema de pensiones ha mejorado sostenidamente, reduciéndose así la incertidumbre sobre los trámites de beneficio promovidos por los afiliados, su duración, la determinación precisa de los montos de beneficios reconocidos y la eficiencia en la gestión de la cadena de suministros en su conjunto, aunque todavía pueden lograrse avances importantes, si se dan pasos adicionales hacia la planificación integral de las tareas encomendadas a los agentes que intervienen en la provisión del servicio. Finalmente, la teoría sugiere que para volver más eficiente un sistema de SCM, se deben coordinar primero los ejercicios de planificación de cada agente involucrado en la gestión del sistema en su conjunto, para alinear sus capacidades operativas para satisfacer mejor las necesidades del cliente; luego debe sincronizarse y optimizarse para elevar su desempeño en la prestación del servicio, imprimiéndole velocidad al proceso global.
La teoría sugiere que para volver más eficiente un sistema de SCM, se deben coordinar primero los ejercicios de planificación de cada agente involucrado en su gestión.
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Entrevista con el director tecnológico del Supply Chain Council, Joe Francis
La gestión de Cadenas de Suministro (SCM
competitivid
“Circule este artículo a todas las áreas de su Organización”
JOE FRANCIS
Para la revista es un honor contar, en esta ocasión, con los conceptos de Joe Francis, director tecnológico del Supply Chain Council, organismo que reúne organizaciones de todo el mundo interesadas en alcanzar altos índices de competitividad en el contexto global, usando herramientas efectivas para definir estrategias de Administración de Cadenas de Suministro. Joe es responsable por el diseño del modelo de referencia para la configuración de cadenas de suministro (Supply-Chain Operation Reference model - SCOR™) y desarrolla en el ámbito global los procesos de educación en la práctica de Administración de Cadenas de Suministro del modelo SCOR. Fue el Director responsable de implementación de la práctica de Administración de Cadena de Suministros de Hewlett-Packard (HP). Logró resultados como el incremento de valor por cerca de $6 billones de dólares en reducción de inventarios, mejoras significativas en la optimización de los procesos de ventas, diseño y lanzamiento de productos. Joe estará en Bogotá, Colombia, el 24 de abril compartiendo con nosotros sus experiencias en un seminario y el día 25 de abril en una mesa redona (Invitación especial). Informes en TecnoWare Tel. (571) 4 27 50 45 (rop@tecnoware.ws) y en la Cámara de Comercio Colombo Americana Tel. (571) 623 70 88 (trade@amchamcolombia.com.co). Manuel Acero (MA) macero@scm-strategies.com
Manuel Acero: ¿Administrar las cadenas de Suministro es una herramienta apropiada para un país que quiere ingresar a la economía global? Joe Francis: Sí, de hecho es crítico, porque cuando usted entra en la economía global, es más difícil “orquestar” o manejar las operaciones que no son regionales o locales y que están basadas en relaciones personales 1 a 1 muy cerca de usted. Usted tiene que mirar en detalle los flujos de principio a fin junto con los procesos y entender cómo desarrollar todas las relaciones globales de forma correcta para el alineamiento correcto, incluso cultural; de esto depende el éxito de su empresa. MA: ¿La Administración de las cadenas de Suministro genera ventajas competitivas reales en los negocios de hoy? JF: Definitivamente así es. En una compañía industrial los costos de material más los costos de gestión de la cadena de suministros están siempre entre 75 por ciento y 95 por ciento de todos los costos que una compañía maneja. Obviamente si usted quiere ser competitivo y requerido por todos sus clientes potenciales, la cadena de suministro es el determinante más grande. Si usted quiere competir satisfaciendo bien las necesidades de sus clientes, si quiere funcionar bien en términos de liquidez (activos), si quiere encontrar ventajas competitivas en los costos, debe empezar ya a desarrollar una estrategia de
Administración de la cadena de suministro. MA: ¿Qué puede esperar una compañia que se enfoca en la Práctica de Administración de sus Cadenas de suministro? JF: Usted puede concentrarse en mejorar pedazos de la cadena de suministro. Por ejemplo, la fabricación, la planificación, la logística, pero cuando usted se dé cuenta, los objetivos generales de su empresa no se alcanzan y esto es porque lo que ha hecho es crear “silos” que distorsionan el objetivo final de toda la operación. Con la Práctica de Administración de sus Cadenas de suministro usted mira su operación de manera conjunta, de punta a punta, la transforma generando valores alineados con los objetivos de la estrategia general de la Cadena sin perder el foco. MA: Identifico tres tópicos claves para obtener ventajas competitivas en una cadena de suministros: Procesos flexibles, uso efectivo de la tecnología de información y gente con conocimiento y empoderamiento. ¿Es esto crítico para competir en el comercio global actual? JF: La Tecnología de Información es crítica para el comercio global ya que puede integrar puntos lejanos de una cadena de suministro y dar visibilidad a la cadena. Los Procesos son flexibles, pueden ser modificados con cierta facilidad para adaptarlos cuando los mercados cambian. Pero los conocimientos y el empodera-
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M) y la
dad Global “En una compañía industrial, los costos de material más los costos de gestión de la cadena de suministros, están siempre entre 75 por ciento y 95 por ciento de todos los costos que una compañía maneja”. Joe Francis
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miento tienen una curva de aprendizaje larga y son complicados de conseguir y alinear. Cuando una empresa piensa ser global hay que diferenciar muy bien cuando estoy definiendo y haciendo cosas con un carácter local y cuando con un carácter global. Esto es parte del conocimiento que hay que adquirir y madurar. MA: ¿Que ventajas competitivas puede alcanzar una compañía cuando alinea los procesos con la Tecnología de Información y con la cultura y comportamiento de la gente y la organización? JF: Como dije anteriormente, las cadenas de suministro pueden ser definidas globalmente, pero ejecutadas con criterios localistas. Entonces, los equipos locales trabajan bien con la cultura de cliente local, pero no con las cadenas globales. Forzar la cultura extranjera a trabajar como un eslabón local debilita la estructura entera generando ineficiencias. MA: ¿Qué cambios fundamentales necesita una compañía para enfocarse verdaderamente en la Administración de sus cadenas de Suministro y pueda ingresar con éxito en el comercio global? JF: Primero, ellos deben concentrarse en la cadena de Suministro desde lo más alto de la dirección, posiblemente implicando una reorganización funcional. Segundo, deben tener la transparencia en los principios y conocimientos de las prácticas de cadenas del suministro, flujos de materiales, dinero, información, decisiones, uso efectivo de la Tecnología de Información, métricas, etc. Y, por último, pagar y premiar la buena gestión de la cadena del suministro de punta a punta. MA: Realmente, ¿es necesario que las compañías entiendan la importancia de la competitividad basada en la práctica de Administración de sus Cadenas de Suministro si quieren compe-
tir en escenarios globales? JF: Sí. El diseño e innovación de producto tiene realmente una diferenciación enorme, miren a Apple. Pero un diferenciador competitivo clave es el de los costos, la efectividad en el uso de activos y el servicio al cliente, y esto requiere que las compañías se concentren en la cadena de suministro. MA: ¿Cómo puede un país crecer y generar empleo implementando en sus compañías la práctica de Administración de cadenas de suministro? JF: Primero yo miraría procesos de cadena de suministro específicos, planeación, fabricación, compras, logística, y vería si hay políticas y las reglas
comerciales en el ámbito nacional que impiden o sobreregulan estos procesos, y, por lo tanto, impiden la buena gestión de la cadena de suministro. Segundo, miraría el aspecto educativo y de transmission de conocimientos sobre esta novedosa práctica para desarrollar una cultura básica apropiadada que soporte la competición global de largo plazo. MA: ¿Las pequeñas y medianas empresas pueden aplicar el concepto de Administración de Cadenas de Suministro y ser competitivas? JF: Si no lo hacen, perderán! No se es “demasiado pequeño” para tener una cadena de suministro. Incluso alguien con
una pequeña tienda de borde del camino tiene una cadena de suministro. Ellos tienen un inventario (perecedero), tienen exigencias de capital para comprar el inventario, tienen cuestiones de logística y necesidad de negociar. La cadena de suministro es un concepto universal. MA: ¿Qué debe hacer una compañía para comenzar un proceso de evolución hacia la verdadera Administración de sus cadenas de Suministro? JF: Primero, buscar el patrocinio de la cadena de suministro a nivel del presidente. Sin patrocinio del más alto nivel y reconocimiento de valor, el ejercicio no tiene sentido.
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“La Tecnología de Información automatiza procesos de valor bajo, puede incrementar la velocidad y proporciona la visibilidad de operaciones de toda la cadena” Joe Francis
Luego, asegúrese de que prácticamente todos los procesos de cadena de suministro tienen un líder clave y que todas las actividades están alineadas en objetivos comunes. Luego, comience un trabajo detallado de los flujos de la cadena de suministros, rediséñelos y aplique mejores prácticas reconocidas. MA: ¿Qué tan crítico es el alineamiento entre gente, procesos y tecnología para ser verdaderamente competitivo hoy? JF: El proceso es “una receta”, la gente realiza los procesos y la tecnología automatiza y realiza procesos básicos simples y repetibles. Si ellos no funcionan con objetivos comunes,
usted gasta el tiempo, el dinero y el esfuerzo. MA: ¿Cuál es el rol de la Alta gerencia y de las áreas de Recursos Humanos en la práctica de Administración de las cadenas de Suministro? JF: Como en la anterior pregunta, es crítico que la alta gerencia o el nivel más alto de la compañía reconozca que 90 por ciento de todo costo de la compañía está en las cadenas de suministro y que por no aplicar una visión holística de punta a punta (toda la cadena), dejarán de conseguir los mejores resultados. Las áreas de Recursos Humanos deben ser facilitadores para asegurar que las necesidades de trabajo
y las definiciones están bien alineadas y soportan los objetivos financieros del negocio. También deben ayudar a que todas las funciones de la cadena trabajen en conjunto para el mismo objetivo, verificando que las distintas funciones de la cadena del suministro están puestas bajo el mismo techo. Desarrollar competencias y asegurar el manejo del cambio es también su deber como parte de la estrategia de Cadena de Suministro.
ministración de Cadenas de Suministro? JF: Agregar valor a las actividades a través de su carácter de repetibles, escalables y medibles.
MA: ¿Cuál es el rol de la Tecnología de Información (TI) en la práctica de Administración de las cadenas de Suministro? JF: La Tecnología de Información automatiza procesos de valor bajo, puede incrementar la velocidad y proporciona la visibilidad de operaciones de toda la cadena. MA ¿Cuál es el rol de los procesos en la práctica de Ad-
ORGANIZACIONES GRANDES
MA: Por favor, valore en porcentaje y de acuerdo con su importancia, los tres aspectos básicos de SCM: JF: Depende del tamaño de la compañía (las grandes se enfocan más en Tecnología de Información): Gente 65 por ciento Procesos 25 por ciento Tecnología 10 por ciento
PEQUEÑAS Y MEDIANAS ORGANIZACIONES
Gente 75 por ciento Procesos 20 por ciento Tecnología 5 por ciento
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Logística en la educación
Por: Gerney Ríos González *
La logística hoy ofrece diversos significados; invadió todos los campos productivos a fin de que la empresa se encauce de tal modo que su rentabilidad se maximice en términos de costos y efectividad. La empresa educativa garantizará la eficiencia, eficacia, productividad y competitividad en la obtención de un producto único, patrimonio del ser humano como es su formación integral. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, al constituirse
en un mecanismo de planificación que incluye, paso a paso, todo lo que hace referencia a su posicionamiento y su permanencia competitiva en el mercado. ¿Cómo la logística garantiza la formación integral del ser humano y su productividad en el medio social? 1. Las actividades claves se puedan asociar a los pasos que recomienda el Ciclo de Calidad Educativa PHVA; 2. Enmarcando la excelencia dentro del sistema de gestión de calidad, SGC. El dinamismo logístico concibe la planeación, requisitos,
coordinación, diseño, ejecución, apoyo continuado, evaluación y control. Las actividades del ciclo de calidad educativa se dividen en Planear, Hacer, Planificar y Actuar (ciclo PHVA) La planeación logística refiere el análisis de condiciones, estudio de necesidades del usuario, examen de viabilidad, planificación preeliminar del sistema, desarrollo del esquema de gestión e implementación de los programas de fiabilidad y mantenibilidad. En la fase de cohesionar el ciclo PHVA se define el qué y el cómo, es decir metas, métodos y
estrategias; clasificando y condensando con antelación el “horizonte institucional”, generador de dos ejes fundamentales: Direccionamiento estratégico y estructura organizacional. El primer eje contempla la misión, visión, principios y objetivos institucionales, articulador de un grado de certeza y fiabilidad referente a la calidad del producto (formación integral), la confiabilidad y probabilidad de que el producto funcione de forma satisfactoria y cubra las necesidades del usuario en este caso de la familia, la sociedad y el Estado. El segundo eje incluye procesos esenciales: claves
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Hacer
Actuar
el proceso de análisis de apoyo logístico, de análoga manera, el estudio del costo en el ciclo de vida y el examen de modos de fallos, efectos y criticidad. El actuar del ciclo PHVA, referencia la aplicación de acciones correctivas con datos precisos y verificados que conducen a la búsqueda de la excelencia, cero defectos. La logística vincula las heCiclo rramientas en educación y métodos de análiRespon.sis de y contextualización Gestión dedel sisla dirección tema:Planear estructurarecursos del producto /proceso, de forma continua por medio de la captura y examen de datos técnicos y la conGestión siguiente iniciación de cambio de la correctiva y efecpara acción documen. tos de mejora, proporcionando datos-fuente que conlleva a planes de optimización. Medición Realización Verificar de análisis misional y mejora CLAVE DEL ASUNTO
El ciclo PHVA en educación, permite previsibilidad de los resultados, autoinspección y autocontrol, mejoramiento continuo a nivel personal, organizacional y sostenibilidad
en el tiempo. La logística es el medio de asegurar que los sistemas diseñados y desarrollados por el hombre sean capaces de cumplir sus objetivos, con referentes de gestión, a lo largo de sus vidas operativas, para lo cual incluye todos los procesos de “la Ingeniería Logística”. Ciclo PHVA y logística requieren de los sistemas de comunicación, donde la tecnología de la información es un factor importante para el crecimiento y desarrollo estructural, es el enlace entre compañía, proveedores y clientes, además permite tomar decisiones rápidas y efectivas. El ciclo PHVA y la logística se han desarrollado a través del tiempo y son en la actualidad aspectos básicos en la constante lucha por mantener empresas de primer mundo, “competitivas en un planeta globalizado”. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)
Lade calidad es un programa Mejoramiento continuo del Sistema Gestión Ciclo en educación Planear
de productos, procesos, personas y elementos de la organiMedición de Administración zación. análisis y Gestión de recursos Todo usuario o cliente de un mejoramiento de la producto o servicio, percibe y documen. evalúa las características de lo Producto Entradas Salidas ofrecido. servicio Realización Verificar Entonces calidad es un conmisional de características que Prestaciónjunto de serviciosatisface las necesidades y expectativas del cliente. Hacer
Actuar
permanente de orientación al
Gestión de Responsabilidad consumidor (cliente, usuario) recursos general mediante la mejora continua
Cliente Satisfacción
Sistema de gestión de calidad (SGC) Política de Mejoramiento calidad
un compromiso con la calidad 1. Establece continuo del Sistema de Gestión Responsabilidad
vínculo con los objetivos de calidad 2. Existegeneral
3. Es dinámica mediante Mediciónlos deobjetivos y Administración comprometida con el mejoramiento continuo análisis y de recursos mejoramiento 4. Está relacionada con las expectativas de los
clientes Entradas
Salidas
Prestación de servicio
Producto servicio
Cliente Satisfacción
a los requisitos operativos del sistema, al proceso de desarrollo estructural y las actividades básicas de apoyo logístico. Verificar el ciclo PHVA refiere a los mecanismos para conocer resultados, comparar metas propuestas versus resultados a través de la formulación, aplicación y análisis de indicadores de gestión: eficacia, efectividad, eficiencia, economía, productividad y competitividad. Logística relaciona la confiabilidad, tomada como la probabilidad de que un producto se desempeñe del modo propuesto, las herramientas seleccionadas y técnicas empleadas en
Medición de análisis y mejora
Cliente Requisitos
de éxito, organigrama y cronograma, lo cual da garantía en cuanto a mantenibilidad inherente a la precisión, seguridad y economía en la realización de actividades combinadas frente al tiempo con procedimientos y recursos correctos. El hacer del ciclo PHVA contempla capacitar y ejecutar, preparar a sus actores para realizar las tareas planteadas, conquistar metas, generar programas de apoyo y asesoría frente a la acción de educar las diversas inteligencias del ser humano para el logro de su formación integral. La logística hace referencia
Cliente Requisitos
Respon. de la dirección
Gestión de
Medición análisis y mejora
Realización misional
Cliente Requisitos
Cliente Satisfacción
Verificar
Mejora continua del SGC Responsabilidad de la dirección
Clientes y otras partes interesadas
Gestión de recursos
•Requisitos Entradas
Medición de análisis y mejora Realización del producto o prestación del servicio
Clientes y otras partes interesadas •Satisfacción
•Producto o servicio Salidas
Mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Responsabilidad general
• • • • • •
Administración de recursos
Entradas
Medición de análisis y mejoramiento
Salidas
Prestación de servicio
Mejor organización interna
Producto servicio
Cliente Satisfacción
Manejo delRealización lenguaje
ética, economía, productividad y competitividad Clientes Procesos misional f. Implementa el ciclo de mejoInternos precedentes ramiento PHVA – perfeccioExternos namiento continuo g. Orientación basada en hechos para la toma de decisiones Responsable h.Relaciones mutuamente beSalidas Entradas Proceso con proveedores Mejoramiento continuo del Sistema neficiosas de Gestión i. Coordinación, cooperación y Responsabilidad articulación general j. Transparencia, fácil sentido Controles Recursos Documentos de descubrir La calidad depende de la coMedición deejecución de las activiAdministración rrecta análisis y de recursos dades de transformación. mejoramiento • Incluye modalidades adicionales no esperadas REQUISITOS BÁSICOS DEL SISTEMA • Abarca las opciones a. Identificar los procesos que Producto Entradasque exis- Salidas ten en el mercado permitan servicio cumplir la misión • Usuario o clientes Prestación pueden de asignada ser internos o externosservicio b. Determinar la secuencia e • Productos y servicios son interacción de estos proceel resultado de procesos de dimientos transformación. c. Precisar los criterios y métoEl sistema de gestión de cali- (SGC) dos necesarios para afirmar Sistema de gestión de calidad dad es el manejo de un lenguaje que tanto la operación como y una de forma de comprender la el control sean eficaces, efiPolítica Establece un compromiso con la calidad realidad. cientes, efectivos, éticos, calidad económicos productivos y PRINCIPIOS EN LA GESTIÓN DE Existe vínculo competitivos. con los objetivos de calidad CALIDAD d. Asegurar la disponibilidad a. Dirigida al cliente y consede recursos guir que las cosas se hagan e. Implementar acciones útiles Es dinámica mediante los objetivos y comprometida conalcanzar el mejoramiento continuo b. Liderazgo, lograr que otros para los resultados realicen las cosas planificados y la mejora conc. Participación de todos los tinua en el tratamiento de la Está relacionada con las expectativas de los funcionarios de la instituinformación clientes f. Reconocer y diseñar los punción d. Basada en procesos, serie de tos de control sobre los riesfases gos e. El enfoque del sistema para la gestión, contribuye a la efi¿Qué se logra al implemenciencia, eficacia, efectividad, tar un SGC?
Medición e análisis mejora
Verificar
Hacer
Actuar
Gestión de la documen.
DE SUMINISTROSde
Cliente Requisitos
Planear
recursos “Supply Chain”
Hacer
Actuar
ADMINISTRACIÓN DE
clo en educación
espon. de dirección
Gestión de la documen.
dad se le ha dado en este tipo de
Sistema gestión de calidad (SGC) de servicio, donde el Excelentede comunicación empresas
Magnifico producto es un intangible como Política de servicio Establece compromiso integral”. con la calidad Iniciativas es “launformación calidad escuchadas Planear actividades Dentro del proceso se deben Eficacia + eficiencia + efectener muchos elementos en Existe vínculo con los objetivos de calidad tividad = productividad cuenta; en desarrollo del pre• Datos e indicadores de dessente documento, se establece empeño una relación elemenEs dinámica mediantede losestos objetivos y • Motivación y retroalimenta- comprometida tos con elcon proceso pedagógico, el mejoramiento continuo ción para el logro de una admiManejo del lenguaje • Óptimas relaciones internas nistración curricular desde ClientesEstála perspectiva la gerencia relacionada con lasde expectativas de los Procesos Internosclientes ACREDITACIÓN logística. precedentes Externos En la educación, la logísti* Centro de Investigación Escuela de Logística, grupo de ca se remite exclusivamente a educación. Director Académico, Gerney Ríos González. Equipo consultor integrado por los profesores Aura Victoria tener en el aula los elementos, Álvarez Camargo, Ángel Mauricio Jiménez Rodríguez, equipos y aparatos requeridos María del Carmen Rincón Mesa. Responsable para llevar a cabo la clase. Una vez conocido y profundizado Proceso Salidas Entradas sobre el objetivo y la función logística, se observa claraMejora mente cómo, continua a pesar dedel serSGC la Controles Recursos Documentos educación una empresa del sector Clientes terciario de servicios,Responsabilidad Clientes de la dirección no se aplican y otras los fundamentos y otras partesde tal forma que a partes logísticos, interesadas partir interesadas de una planeación estraMedición tégica y teniendo como punto Gestión de de análisis •Satisfacción recursos de referencia un pensamiento y mejora sistémico, se posibilite la organización, ejecución y posterior evaluación, control de tareas Realización •Producto producto o •Requisitos y actividades propias de la pe- del o servicio prestación del dagogía, apoyada en los prinservicio Salidas cipios básicos deEntradas la gestión logística. Dos elementos importantes subyacen hasta acá, sistema y logística. Al aplicar estos conceptos en la educación, se detectan, de manera inmediata, las dificultades puesto que hoy en día mucho se habla de logística pero poca aplicabili-
En la educación, la logística se remite exclusivamente a tener en el aula los elementos, equipos y aparatos requeridos para llevar a cabo la clase.