Tesis / 0261 / Cont

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS PARA LA EMPRESA DE SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES ENINSAT S.A.S.

MARYBELSY COLORADO ESPINOSA ROSA MILENA GÓMEZ AHUMADA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C. 2015

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS PARA LA EMPRESA DE SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES ENINSAT S.A.S.

Trabajo de Grado para optar por el título de Contador Publico

MARYBELSY COLORADO ESPINOSA ROSA MILENA GÓMEZ AHUMADA

Director Juan Carlos Ruiz Urquijo Contador Público

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C. 2015

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Nota de aceptaci贸n

__________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado

___________________________ Firma del Jurado

___________________________ Firma del Jurado

Bogot谩, 2015

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DEDICATORIA A mi madre por enseñarme a ser emprendedora y luchar por mis sueños, a mi padre por su comprensión y preocupación por mi bienestar; porque gracias a ellos tuve la alegría de cumplir con este sueño.

A mi novio Juan por su apoyo incondicional y por impulsarme a volar y a creer que las cosas que se desean y se sueñan pueden ser posibles.

A mi amiga Vivís por alentarme y apoyarme siempre y en todo momento; por su constancia y su confianza permanente.

A mis amigas Aleja y Mary por acompañarme en este proceso de esfuerzos y alegrías, siempre con una voz de aliento y esperanza.

Milena Gómez A mi esposo y mis hijos por ser ese apoyo moral que siempre me impulsa a seguir adelante y cumplir mis sueños.

A mi madre por su apoyo incondicional y sus buenos consejos para hacer de mí una buena estudiante y profesional, a mi padre por su persistencia, orgullo y confianza que siempre ha tenido en mí.

A mis compañeras y amigas Aleja y Mile, por acompañarme y apoyarme no solo en la realización de este proyecto sino a lo largo de toda mi trayectoria profesional, por su compromiso y amistad que a pesar de tantos obstáculos permitieron que todo fuera posible.

Marybelsy Colorado

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AGRADECIMIENTOS

A Dios, por permitirnos culminar con éxito la realización de este proyecto, por darnos fortaleza y sabiduría para llevar con persistencia perseverancia todo el proceso que nos permitió cumplir con este sueño.

Al ingeniero Juan Gregorio Gómez Martínez, por abrirnos las puertas de su compañía y colaborarnos de forma cordial y constante durante el proceso de la investigación, desarrollo e implementación.

Al profesor Juan Carlos Ruiz Urquijo, por su apoyo incondicional y aporte de conocimiento, no solo durante la realización del proyecto sino a lo largo de nuestra carrera profesional.

A nuestros familiares, por su paciencia y apoyo durante este largo proceso que requirió de su comprensión y acompañamiento permanente.

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CONTENIDO GLOSARIO ............................................................................................................ 12 RESUMEN ............................................................................................................. 13 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 14 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................... 16 1.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 16

1.2.

FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ....................... 17

2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 18 3. OBJETIVOS .................................................................................................... 19 3.1.

OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 19

3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 19

4. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 20 4.1. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA............................................................ 20 4.1.1. Definición ............................................................................................... 20 4.1.2. Funciones .............................................................................................. 21 4.2. CONTABILIDAD DE COSTOS..................................................................... 21 4.2.1. Definición ............................................................................................... 21 4.2.2. Objetivos................................................................................................ 22 4.2.3. Relación entre la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa .. .............................................................................................................. 22 4.3. TIPOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS. .................... 23 4.3.1. Tipo de costeo tradicional ...................................................................... 23 4.3.2. Tipo de costeo contemporáneo (Costeo por actividades ABC) ............. 25 4.4. DESCRIPCIÓN DEL MODELO ABC ........................................................... 25 4.4.1. ¿Cuándo implementar un sistema de costeo ABC? .............................. 26

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4.4.2.

4.4.3.

4.4.4.

4.4.5.

4.4.6.

4.4.7.

Actividades ............................................................................................ 26 Tipos de actividades .............................................................................. 26 Inductores del coste .............................................................................. 27 Recursos ............................................................................................... 27 Ventajas del modelo ABC ...................................................................... 27 Desventajas del modelo ABC ................................................................ 28

4.5.

CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ............... 28

4.6.

COSTEO EN EMPRESAS DE SERVICIOS ................................................. 29

4.7.

ELECCION DEL SISTEMA PARA LA EMPRESA ENINSAT SAS ............... 30

5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 32 5.1.

MARCO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 32

6. METODOLOGÍA .............................................................................................. 40 6.1.

ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 40

6.2.

TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 40

6.3.

FASES Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ................................................ 41

7. DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTEO ............................................................ 44 7.1.

PASOS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC ................... 44

7.2.

DISEÑO DE HERRAMIENTA DE RECOLECCION DE DATOS .................. 51

8. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO ......................................... 59 8.1.

RESULTADO Y ANALISIS ........................................................................... 59

8.2.

PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................. 72

8.3.

MARGEN DE UTILIDAD .............................................................................. 74

8.4.

CRECIMIENTO POTENCIAL ....................................................................... 76

7

9. ANALISIS A PARTIR DEL EMPRESARIO ...................................................... 77 9.1.

EVALUACION CON EL EMPRESARIO ....................................................... 77

9.2.

RECOMENDACIONES PROPUESTAS ....................................................... 79

CONCLUSIONES .................................................................................................. 81 BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................... 83 ANEXOS ................................................................................................................ 86

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LISTA DE TABLAS Tabla 1. Tipos de costeo tradicional ...................................................................... 24 Tabla 2. Actividades principales............................................................................. 45 Tabla 3. Determinación de sub actividades. .......................................................... 45 Tabla 4. Asignación de recursos e inductores internet hogar. ............................... 46 Tabla 5. Asignación de recursos e inductores Internet empresarial y canales dedicados. ............................................................................................................. 49 Tabla 6. Recolección de datos internet hogar ........................................................ 53 Tabla 7. Recolección de datos internet empresarial .............................................. 55 Tabla 8.Recoleccion de datos Canales Dedicados ................................................ 57 Tabla 9. Clasificación de recursos ......................................................................... 59 Tabla 10.Distribución recursos compartidos Junio................................................. 61 Tabla 11.Distribución recursos compartidos Julio .................................................. 62 Tabla 12. Depreciación .......................................................................................... 63 Tabla 13.Internet Hogar ......................................................................................... 64 Tabla 14.Internet Empresarial ................................................................................ 67 Tabla 15.Canal dedicado ....................................................................................... 70 Tabla 16.Equilibrio Internet Hogar ......................................................................... 73 Tabla 17.Equilibrio Internet empresarial ................................................................ 73 Tabla 18.Equilibrio Canales Dedicados ................................................................. 74 Tabla 19. Margen de utilidad bruta ........................................................................ 75

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LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Elementos del costo ......................................................................... 23 Ilustración 2. Organigrama ENINSAT SAS ............................................................ 33 Ilustración 3. Mapa de Zipaquirá ............................................................................ 34 Ilustración 4. Flujograma Internet Hogar ................................................................ 36 Ilustración 5. Flujograma Internet Empresarial....................................................... 37 Ilustración 6. Flujograma Canales Dedicados. ....................................................... 38

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LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Formato de observaci贸n. ........................................................................ 86 Anexo 2.Entrevista a Gerencia .............................................................................. 87 Anexo 3. Ficha de entrevista a Gerencia ............................................................... 88 Anexo 4.Resumen anal铆tico de investigaci贸n ........................................................ 90 Anexo 5. Formato materiales y cantidades ............................................................ 91

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GLOSARIO Amarras: Cables o cadenas con que se sujetan o que forman una amarradura y sujeción.

Antena: Dispositivo que se utiliza para emitir o recibir ondas radioeléctricas.

Cable dúplex: Dúplex es un término utilizado en telecomunicación para definir a un sistema que es capaz de mantener una comunicación bidireccional, enviando y recibiendo mensajes de forma simultánea.

Cable UTP: Es una clase de cable que no se encuentra blindado y que suele emplearse en las telecomunicaciones.

Canaletas: Tubos metálicos o plásticos que conectados de forma correcta proporcionan al cable una mayor protección en contra de interferencias electromagnéticas originadas por los diferentes motores eléctricos.

Clavijas: Trozo cilíndrico o ligeramente cónico de madera, metal u otro material que, introducido en un orificio, sirve para sujetar, ensamblar, asegurar, etc.

Fibra óptica: Filamento de material dieléctrico, como el vidrio o los polímeros acrílicos, capaz de conducir y transmitir impulsos luminosos de uno a otro de sus extremos; permite la transmisión de comunicaciones telefónicas, de televisión, etc., a gran velocidad y distancia, sin necesidad de utilizar señales eléctricas.

Nano station: Dispositivo wifi que se puede utilizar como punto de acceso o como cliente. Es decir que con dos se puede hacer una conexión punto a punto wifi. Se pueden hacer conexiones a distancias considerables siempre que haya visión directa entre ellos.

Nodo: Punto de intersección, conexión o unión de varios elementos que confluyen en el mismo lugar.

Poe: Es el acrónimo de (POWER OVER ETHERNET), que en castellano significa alimentación a través de cable Ethernet.

RJ – Jack: Interfaz física comúnmente utilizada para conectar redes de computadoras con cableado estructurado. Posee ocho pines o conexiones eléctricas, que normalmente se usan como extremos de cables de par trenzado (UTP).

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RESUMEN La empresa de servicios de telecomunicaciones ENINSAT S.A.S. ha incursionado en el mercado desde hace 4 años, mostrando una buena imagen al público; manteniendo una posición sólida y contundente frente a las imposiciones del mercado, sin embargo presenta algunas falencias en el desarrollo de sus actividades con la aplicación de sus costos lo cual afecta su gestión administrativa.

Evidenciando lo anterior se busca mejorar estos aspectos a través de la implementación de un sistema de costos que de acuerdo a las características requeridas el más apropiado es el sistema de costeo basado en actividades (ABC), orientado a encontrar la correcta relación entre el costo y el precio de venta de cada servicio ofrecido, actuando como una herramienta que proporcionara técnicas de análisis y gestión necesarias para mejorar las funciones administrativas, operativas y financieras, permitiendo así que la organización permanezca en el mercado y evolucione en la prestación de sus servicios, al tiempo que maximiza sus beneficios.

Palabras clave: Empresa de servicios, Implementación sistema de costeo por actividades (ABC).

ABSTRACT The telecommunications service provider ENINSAT SAS has ventured into the market for 4 years, showing a good image to the public; maintaining a solid and strong position against the impositions of the market however has some shortcomings in the development of its activities with the implementation of their costs which affects their administrative management.

It evidencing the above is to improve these aspects through the implementation of a system of costs according to the characteristics required the most appropriate is the system of activity-based costing (ABC), aimed at finding the correct relationship between cost and price to the service offered, it is like a tool that provide management and analysis techniques to improve administrative, operative and financial functions thus allowing the organization to remain on the market and grow up to generate their services, while maximizing their profits.

Keywords: Services company Implementation activities costing system (ABC).

Orders system costing

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INTRODUCCIÓN El presente documento, tiene como finalidad mostrar la investigación y desarrollo de la implementación del sistema de costos basado en actividades (ABC) en la empresa de telecomunicaciones ENINSAT S.A.S. (Enlaces de la sabana telecomunicaciones), con el fin de dar respuesta a la necesidad de planeación y control en la parte administrativa, operativa y contable.

En este sentido en el primer capítulo se inicia definiendo el planeamiento del problema de investigación, es decir lo que conduce a realizar la presente exploración y la fuente del problema que presenta la compañía en cuanto al costeo de los servicios que presta, llegando a la construcción de la pregunta de investigación, teniendo en cuenta sucesos anteriores que dieron paso a plantear una mejora en la forma de costeo de los servicios.

A lo largo del segundo capítulo se presenta la justificación que responde al por qué y para que la realización de este proyecto, exponiendo razones sólidas que conducen al desarrollo del mismo.

Sin embargo para dar cumplimiento a esta investigación es necesario definir unos objetivos específicos, que cumplidos unos tras otros llevan al objetivo general y que se enuncian en el capítulo tercero del presente trabajo.

Con el objeto de sustentar la investigación soportada por diferentes autores, se da paso al cuarto capítulo el cual está conformado por el conjunto de teorías en las que se basa el desarrollo de este trabajo.

De igual forma en el capítulo quinto se hace una breve síntesis de la organización, teniendo en cuenta los servicios que ofrece, su estructura organizacional, factores como la competencia, ubicación estratégica y todo lo relacionado con información de la compañía que permita al lector conocer el objeto de la investigación.

Por su parte el sexto capítulo describe la estrategia, métodos y técnicas utilizados en este tipo de investigación para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados en el capítulo tres de acuerdo a las fases planteadas para su consecución.

Lo anteriormente expuesto da paso al desarrollo del modelo de costos que se propone para la organización, describiendo paso a paso las variables que se tienen en cuenta para dicho proceso.

En efecto el trabajo antes realizado permite la continuidad de la implementación del modelo diseñado con la recolección de datos obtenida a partir de las matrices, lo cual nos lleva a aplicar el sistema en la organización.

Finalmente, en respuesta al último objetivo de investigación se realiza la correspondiente retroalimentación y evaluación del sistema, con el fin de realizar las mejoras pertinentes y recomendar a los usuarios de la información el uso 14

adecuado de la herramienta brindada que permita mayor organización y control en el cálculo de sus costes de aquí en adelante.

Como resultado del trabajo realizado se logra la correcta implementación que da paso al uso óptimo de la información relevante para mejorar la toma de decisiones desde la parte administrativa, operativa y contable y de esta forma lograr una mejor organización y control en la compañía.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

ENINSAT S.A.S. es una empresa de servicios de telecomunicaciones como internet hogar, empresarial, mantenimientos, y canales dedicados los cuales se explican en el capítulo 7.

Se enfoca principalmente en clientes empresariales y hogares en los sectores urbanos y rurales de los municipios de Zipaquirá y Cogua.

Actualmente la organización tiene 105 clientes que mensualmente pagan por un servicio prepago de internet. Además la forma en que la compañía estipula los precios es mediante la estandarización que da el mercado lo cual es perjudicial ya que no hay certeza de la utilidad que la empresa está recibiendo y se podría tener la posibilidad de establecer precios más competitivos, pues solo hay una aproximación mes a mes.

Desde la compañía los administradores deben elaborar pronósticos más informados acerca de la capacidad, tecnología y políticas de sus competidores (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), es así como ENINSAT desarrolla la única posibilidad de establecer un precio para sus servicios que aunque es posible no es la forma más adecuada de establecer, ya que no cuenta con información exacta para generar nuevas estrategias de mercadeo.

Por su parte las decisiones que la compañía está tomando no se basan en información soportada y por ello incurren en costos innecesarios que muchas veces alteran el costo del servicio a prestar, los cuales hacen referencia a aquellos que pueden ser reemplazados por otros o eliminados por su escasa participación en la cadena de valor del ciclo de los servicios y que se descubren a medida que se estructure la herramienta para identificar los costos. Inclusive se ha caído en el error de que las decisiones son tomadas a la ligera sin un previo análisis de información y por personas que no son adecuadas para tal función.

De acuerdo con (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006) la toma de decisiones es de vital importancia en las organizaciones por lo tanto es indispensable contar con un sistema que provea información suficiente y necesaria para este proceso con el cual no cuenta la compañía ya que no existe una herramienta que permite la recolección de los datos empleados para el cálculo de los costos mensuales.

Es así como en el ejercicio de sus operaciones cuenta con un amplio grupo de costos que no están debidamente asignados y analizados de acuerdo a cada servicio, así como el escaso desarrollo de herramientas de planeación y control; adicional a esto en la actividad operativa no se lleva un control efectivo, haciendo complejo el manejo y gestión desde la contabilidad administrativa.

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Pues si bien, la empresa paga un valor por los recursos que utiliza en la prestación de sus servicios no se está dando cuenta de la información que pueda resultar relevante para hacer la debida asignación de los costos. (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), en su libro comentan la importancia que tiene la información y como haciendo el uso adecuado de ella se puede determinar diferentes frentes de acción para así elegir la decisión correcta.

Por tal razón surge la necesidad de establecer una apropiada relación entre el precio de venta y el costo de los servicios suministrados, como aspecto relevante para considerar los criterios necesarios al establecer una herramienta eficiente que permita reconocer los costos en los que se incurren logrando controlar y supervisar aquellos elementos que están inmersos en cada servicio y así llegar a una efectiva toma de decisiones basada en información relevante que suministra el sistema y construir una unión entre los diferentes departamentos de la organización.

1.2.

FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo determinar e implementar un sistema de costos para medir los servicios que presta la empresa de telecomunicaciones ENINSAT S.A.S en el año 2015?

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2. JUSTIFICACIÓN ENINSAT S.A.S es una empresa que se dedica a la prestación de servicios de telecomunicaciones, a pesar que es una empresa celebre operativa y financieramente se hace cada día más difícil la determinación de los costos indirectos y directos para la prestación del servicio; ya que se cuenta con una amplia variedad de los mismos los cuales tiene un gran componente de intangibles, y algunos costos no están siendo incluidos en cada servicio llegando a generar pérdidas debido a la falta de control y organización por parte de la administración.

Por lo tanto la toma de decisiones en la empresa se está viendo afectada y a su vez está perjudicando importantes aspectos como la falta de control, falta de exactitud en la información, escasa planeación, costos evitables que no se están gestionando de la mejor manera y poca estrategia competitiva.

De acuerdo a lo anterior la realización y el desarrollo de este trabajo se hace para construir la herramienta adecuada en pro de mejorar la aplicación de la contabilidad administrativa en la organización por medio de la determinación, asignación y análisis de los costos que conduzcan a la obtención de información requerida para tomar decisiones adecuadas con respecto a los costos de los servicios y así gestionar estrategias operativas y administrativas.

En contraste si la situación de la empresa continúa con el curso de acción con el que han venido desarrollando sus actividades se puede ver afectada teniendo en cuenta que debido a la estandarización de precios puede perder la posibilidad de generar mayor rentabilidad y con ello perder clientes existentes y potenciales.

De igual forma si no se cuenta con bases suficientes que cimenten las decisiones que se toman estas no permitirán que la organización pueda emprender un crecimiento y que simplemente se queden estancados, ya que si su parte interna no se maneja adecuadamente es muy difícil que reflejen en la parte externa una buena administración.

Finalmente, es de tener en cuenta que la falta de herramientas para asignar los costos, tanto a las actividades como a los servicios no permite un buen manejo de la planeación y control por parte de la administración, lo cual es indispensable para que la empresa sea eficiente y tenga un crecimiento continuo.

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3. OBJETIVOS 3.1. 

3.2.

OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar un sistema de costos por actividades en el año 2015 a la empresa de telecomunicaciones ENINSAT S.A.S. OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Caracterizar los servicios que presta la empresa ENINSAT S.A.S.



Analizar los sistemas de costos existentes para adecuar el apropiado a los servicios prestados por la empresa.



Construir herramientas de recolección de datos que contribuyan al diseño del sistema de costos.



Aplicar el modelo de costos diseñado en la empresa ENINSAT S.A.S.



Evaluar la eficiencia del sistema implementado en la empresa con el empresario.

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4. MARCO TEÓRICO A continuación se desarrollan y exponen diferentes teorías que estructuran la base del presente proyecto teniendo en cuenta los sistemas de costos existentes enfatizando en el sistema de costeo ABC por ser el sistema con mayor utilización en las empresas del sector servicios.

Este capítulo cuenta con seis apartados en los cuales se describen conceptos como la contabilidad administrativa, contabilidad de costos, los sistemas de costeo existentes como el tradicional y contemporáneo, además se describe el modelo ABC y se reúnen ciertos criterios para la elección del sistema de costeo, para finalizar con casos en los que se ha aplicado el modelo en empresas de servicios y que conducen a la elección del sistema de costos.

De igual forma, para el análisis de los sistemas de costos se indagan diferentes autores que proponen teorías acerca del tema, clasificándolos y extrayendo los puntos necesarios para el desarrollo, logrando así establecer la mejor herramienta que permite cumplir con los objetivos propuestos.

4.1.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

A lo largo de este apartado se presenta una breve definición de la contabilidad administrativa así como las funciones esenciales que debe estar liderando esta parte de la contabilidad.

4.1.1. Definición Es un sistema de información dispuesto a satisfacer las necesidades y estrategias de la administración, con el fin de facilitar las funciones de planeación, dirección, control y toma de decisiones por parte de los gerentes y administradores (Yermanos & Correa, 2011). En este punto la contabilidad administrativa se hace indispensable como herramienta gerencial que facilita no solo la toma de decisiones sino además el adecuado manejo del control interno en las organizaciones.

Por su parte (Jiambalvo, 2003) plantea dos ideas fundamentales para entender el uso de la información de la contabilidad administrativa: Primero, la toma de decisiones se apoya en un análisis incremental, lo cual implica calcular la diferencia en ingreso y en costo entre las alternativas para tomar una decisión. La segunda idea es que solo se obtengan objetivos que sean medibles, es decir que estén al alcance y capacidad de ser cumplidos.

Basados en estas dos ideas resulta más útil el uso de la información, ya que se emplean con más eficiencia, orientadas a la efectiva generación de estrategias en la toma de decisiones.

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4.1.2. Funciones La contabilidad administrativa abarca un abanico de funciones que se pueden clasificar de acuerdo a lo planteado por los siguientes autores: Según (Sinisterra, 2006), la contabilidad administrativa se encarga fundamentalmente de elaborar información relacionada con situaciones específicas que conciernen a la administración de la empresa. Dicha información debe ser oportuna y confiable para el buen uso de la misma ya que de no ser así se presentan errores en la interpretación y toma de acciones respecto de las mismas.

Por su parte (Yermanos & Correa, 2011), exponen cinco funciones básicas: 1. Apoya la formulación y ejecución de planes de presupuestos 2. Suministra información para la toma de decisiones 3. Establece métodos y procedimientos que permite controlar, y reducir costos.

4. Determina el valor de los inventarios para los propósitos de asignación de costos y precios de venta.

5. Determina los costos y las utilidades para cada periodo contable.

Es así como se concluye la importancia de la contabilidad administrativa en los procesos desarrollados por cada compañía, ya que si no cumpliera con las funciones mencionadas anteriormente, ésta no tiene valides dentro del engranaje con las demás disciplinas.

4.2.

CONTABILIDAD DE COSTOS.

Aquí se exponen puntos de vista diferentes, encontrados en la literatura, en torno a la definición de la contabilidad de costos, así mismo se plantean los objetivos que persigue este tema.

4.2.1. Definición Para el buen manejo de la gestión de una empresa es necesario tener en cuenta aspectos relacionados con la contabilidad de costos. Definida como una técnica o método para determinar cuál será el costo de un proyecto, proceso o producto (Gómez C. , 1999), (Caldera, Baujin, Ripoll, & Vega, 2007). La técnica utilizada para tal fin debe ser amplia en la medida en que abarque los aspectos detallados de los procesos y sin embargo debe ser mesurada al punto de concretar y no redundar en algunas variables ya que la información que se genera aquí debe ser lo más clara posible para ser interpretada.

Sin embargo, según (Horngren, Datar, & Rajan, 2012) la contabilidad de costos es utilizada como fuente de información financiera y no financiera, relacionada con los costes de adquisición o uso de los recursos de una organización. Desde el

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punto de vista personal se cree que la definición proporcionada por el autor es coherente con la función desempeñada por esta contabilidad, por lo cual no solo se utiliza con fines financieros sino también informativos.

En complemento a esta definición (Cuevas Villegas, Chávez, Castillo, Caicedo, & Solarte, 2004) ven la contabilidad de costos como una herramienta administrativa en la planeación y control para la toma de decisiones. Relacionada con el autor citado anteriormente se presume que la contabilidad de costos es una herramienta que apoya el manejo de la parte administrativa, operativa y financiera de las organizaciones.

4.2.2. Objetivos En cuanto a los objetivos que persigue la contabilidad de costos se pueden encontrar como el principal el proporcionar la información necesaria para la dirección y toma de decisiones (Amat & Soldevila, 2000), (García, 2001). La toma de decisiones y planteamiento de estrategias direccionan los objetivos que se trazan las organizaciones y por tanto deben estar basadas en información confiable e integra, adicional a éste objetivo se mencionan los siguientes:  





Conocer que cuesta cada etapa del proceso productivo de la cadena de valor de la empresa (Amat & Soldevila, 2000). Este costo permite tomar alternativas de acuerdo con cada proceso realizado.

Contribuir a la mejora de aspectos operativos y financieros, fortaleciendo el análisis de los procesos en la generación de resultados (Amat & Soldevila, 2000) (García, 2001). Los buenos resultados provienen de un buen análisis basado en excelente información.

Determinar los costos unitarios para normar políticas de dirección y valorar las existencias (García, 2001). Es necesario que cada compañía delimite y defina parámetros para establecer una buena relación entre los costos unitarios y el precio de venta.

Generar informes para determinar las utilidades (García, 2001). De acuerdo a la información proporcionada por los encargados de la contabilidad de costos, los socios y accionistas tendrán los datos suficientes para deducir sus oportunidades y amenazas.

4.2.3. Relación entre la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa La contabilidad de Costos se relaciona con la contabilidad administrativa en cuanto a que la primera comunica la información necesaria hacia la contabilidad administrativa para que dicha información pueda ser analizada y con base en ello generar las decisiones pertinentes para cada situación.

En ambos tipos de contabilidad la información es detallada y empleada por pocos usuarios ya que es utilizada para fines internos de cada organización. (Sinisterra, 2006). Sin embargo cabe resaltar que el hecho de que sea con fines internos no deja de afectar los resultados externos que se generen con la gestión de la información que forja este tipo de contabilidad.

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4.3.

TIPOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.

Los sistemas de administración de costos, pueden clasificarse desde una mirada general en tradicionales y contemporáneos, dependiendo de la evolución en cuanto a la satisfacción de las necesidades de los usuarios de dichos sistemas.

4.3.1. Tipo de costeo tradicional Según (Honsen & Mowen, 1996), la característica fundamental de los sistemas de costeo tradicional es que se usan bases unitarias de actividad para asignarlas a los objetos del costo. Adicionalmente los autores afirman que el objetivo principal de este tipo de costeo es satisfacer a los usuarios asignando costos de producción a los inventarios y costos de venta para reportes financieros. (Ver Tabla 1. Tipos de costeo tradicional) Es pertinente conocer los elementos del costo para entender mejor cada uno de los sistemas tradicionales, dentro de los cuales están la mano de obra directa, materia prima y costos indirectos de fabricación (CIF).

Ilustración 1. Elementos del costo

Materia Prima

• Es el primer elemento de los costos de producción • Se puede identificar y cuantificar plenamente en los productos que han sido terminados.

Mano de obra directa

• Esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformación de las materias primas para llegar a los productos terminados.

Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

• Es el conjunto de costos fabriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se identifican y cuantifican totalmente en la elaboración de los procesos productivos.

Elaboración propia a partir de (García, 1996).

De acuerdo a la ilustración anterior, los elementos del costo juegan un papel fundamental en el desarrollo de los sistemas de costeo tradicional, ya que son la principal base de información suministrada para el desarrollo de cada sistema.

Conforme a la explicación de los tipos de costeo tradicional, ahora se presenta un paralelo entre el costeo por órdenes de producción y costeo por procesos; teniendo en cuenta su definición, características, ventajas y desventajas.

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Tabla 1. Tipos de costeo tradicional

Costeo por órdenes de producción Es el tipo de costeo que asigna un costo a los productos fácilmente identificables en unidades o lotes (Horngren, Datar, & Rajan, 2012).

Según (Cuevas, 2010) dentro de los principales aspectos que caracterizan el sistema, se encuentran las siguientes.

Diferentes trabajos u órdenes de producción se efectúan en cada periodo.

Se deben distribuir los costos totales de producción entre unas pocas y distintas unidades.

Se fabrica una amplia variedad de productos o trabajos que son bastante distintos entre sí.

Las principales ventajas que presenta este tipo de costeo son el conocimiento detallado del costo de producción para cada artículo, así como la precisión para conocer las ordenes que han dejado utilidad y las que han dejado perdidas, teniendo en cuenta que esto permitirá que se puedan hacer estimaciones futuras con base en aquellos costos anteriores.

Sin embargo se evidencias ciertas desventajas, dentro de las cuales están el alto costo de operación debido a la labor que se requiere para obtener los datos, además de presentarse serias dificultades en cuanto a la determinación del costo en entregas parciales de los productos terminados (Reyes, 1993).

Costeo por procesos El costeo por procesos es un sistema que acumula los costos de acuerdo con los procesos o departamentos y los asigna a un gran número de productos casi idénticos entre sí (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008).

Según (Reyes, 1993), la principal característica para aplicar este tipo de sistema es que la empresa lleve una producción continua y en masa. Así mismo, (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008) afirman que los productos deben ser homogéneos y deben pasar por procesos o departamentos similares

Elaboración propia a partir de diversas fuentes ya citadas.

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Como se observó en la tabla anterior, aunque estos tipos de costeo pertenecen a los tradicionales en su esencia, difieren en el manejo de los elementos, lo que conlleva a analizar el más pertinente para cada organización de acuerdo a sus actividades.

4.3.2. Tipo de costeo contemporáneo (Costeo por actividades ABC) Debido a la necesidad de competitividad de las empresas manufactureras y de servicios, surge el tipo de costeo contemporáneo. Esto como respuesta a mejorar calidad, contenido y tiempo en la administración de los costos. (Honsen & Mowen, 1996). Este tipo de costeo fue diseñado para proporcionar a los administradores información que les permita tomar decisiones estratégicas relacionadas con la administración de las actividades.

4.4.

DESCRIPCIÓN DEL MODELO ABC

El sistema de costos se encarga de clasificar, registrar y agrupar las diferentes erogaciones en las que se incurren, con el fin de dar a conocer a la dirección el costo unitario de cada proceso o actividad (Morillo Moreno, 2002). Cabe resaltar que el sistema de costos es indispensable en cuanto a la gestión corporativa en la toma de decisiones.

El costeo basado en actividades se define como un método que propende por la correcta relación de los costos indirectos y de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad específicos (Aguirre, 2004). Lo que permite determinar de una manera razonable los costos en los que se incurran para que de esta forma sirvan como herramienta administrativa en el mejoramiento oportuno de la organización.

Así mismo este método primero acumula los costos de cada actividad en una organización y luego aplica los costos de las actividades a los productos, servicios u otros objetos de costo (Molina & Coromoto, 2001). Para el desarrollo del sistema es necesario tener claro este concepto y plasmarlo de una forma adecuada.

Por lo tanto es de saber que son las actividades las que consumen recursos y los productos o servicios son los que utilizan a las actividades (Delicio, 2010).Esta cadena conlleva a establecer los procedimientos necesarios para suministrar este tipo de costeo.

Es pertinente aclarar que el sistema de costeo ABC es un sistema de gestión empresarial, que puede ser utilizado para asignar de una forma más objetiva y precisa los costos (Caldera, Baujin, Ripoll, & Vega, 2007), combinando los datos financieros con la gestión de la administración y manejo de planes posibles para mejorar los procesos administrativos.

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4.4.1. ¿Cuándo implementar un sistema de costeo ABC? Para decidir el momento de la implementación del sistema de costeo ABC es necesario tener en cuenta algunos aspectos específicos que según (Caldera, Baujin, Ripoll, & Vega, 2007) son los siguientes:   

El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos deben tener un peso significativo.

Se esté sometido a fuertes presiones de precios en el mercado y se deseen conocer exactamente la composición del precio de los productos.

Se posea más de un producto y diferentes procesos, donde es muy difícil conocer la proporción de costos indirectos de cada uno.

Conforme a lo dicho anteriormente y teniendo en cuenta que cada organización es diferente se debe planear el momento y características necesarias que se deben tener para poder implementar este tipo de sistema de manera exitosa.

4.4.2. Actividades De acuerdo con la investigación acerca del sistema de costeo ABC se hace indispensable determinar el concepto y los tipos de actividades que se pueden desarrollar o generar en una organización.

Las actividades se pueden definir como el conjunto de tareas que generan costes y que están orientadas a buscar un aumento del valor añadido de una salida de la organización (Amat & Soldevila, 2000), (Caldera, Baujin, Ripoll, & Vega, 2007).

Por su parte (Aguirre, 2004), dice que son un conjunto de operaciones o tareas de un área específica que encadenadas secuencialmente constituyen un proceso.

Los autores hacen referencia a la definición de actividad complementando sus ideas y concluyendo que las actividades hacen parte de los procesos y dan valor agregado al producto o servicio final, por ende son foco de atención en este sistema de costos.

4.4.3. Tipos de actividades Una vez que se han delimitado las actividades que se realizan en las organizaciones se podrán determinar dos tipos de actividades de acuerdo con (Amat & Soldevila, 2000): 

Actividades principales, son aquellas que están relacionadas directamente con el producto. Además estas actividades son las más relevantes en el ejercicio de las operaciones relacionadas con la objeto de la compañía y determinan las bases suficientes para identificar las actividades auxiliares.



Actividades auxiliares, son aquellas que están relacionadas con otras actividades, generalmente con las actividades principales. En su conjunto permiten el cumplimiento de la actividad principal.

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Los costes de las actividades auxiliares se imputan a las actividades principales, así mismo éstas últimas se imputan a los productos o servicios a través de los inductores del coste (Amat & Soldevila, 2000).

Las actividades principales y auxiliares deben ser delimitadas desde el inicio del desarrollo del sistema de costos, pues si bien algunas serán de fácil identificación, habrá otras que requieran mayor atención pues no se identifican con la misma facilidad.

4.4.4. Inductores del coste Así como se hizo necesario definir y explicar el concepto de actividad, también se requiere definir los inductores del coste como un elemento principal del sistema de costes en estudio.

Se entiende como inductores de costo o cost drivers al proceso causante de la asignación del recurso de costo apropiado para cada actividad (Amat & Soldevila, 2000), es decir de qué forma se mide la actividad realizada o qué medida se utiliza para su costeo.

Así mismo (Neumann, Gerlach, Moldauer, Finch, & Olson, 2004) plantean que el cost driver es la unidad de medida cuantitativa que provee la base de asignación de los costos a las actividades y de estas a los productos, y de esta forma dar inicio a los pasos siguientes para el desarrollo de un sistema de costeo ABC. 4.4.5. Recursos Son los factores de producción que permiten ejecutar una actividad específica (Jiambalvo, 2003), dichos factores reconocen los costos incluidos en cada una de las actividades, por tal razón luego de sus identificación pasan a ser asignados a las actividades.

4.4.6. Ventajas del modelo ABC Dentro del sistema de costeo ABC se puede evidenciar algunos beneficios para la organización entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: 

 

Es un procedimiento más preciso para asignar los costes indirectos y por tal motivo mejora la información de los costos de la operación (Aguirre, 2004), ya que se tienen en cuenta todas las actividades que van inmersas en cada proceso, los datos generados son más exactos con relación a cada producto final.

Permite cumplir con los informes financieros para el planeamiento y la toma de decisiones (Delicio, 2010). Se cumple con estos informes siempre que se realice de forma ordenada y oportuna el desarrollo del sistema.

Identifica productos, servicios, clientes u otros objetivos de coste no rentables (Amat & Soldevila, 2000).No solo la información financiera es útil, ya que también se pueden identificar otros aspectos relevantes para la toma de decisiones.

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  

Es aplicable a todo tipo de organizaciones (Amat & Soldevila, 2000), dependiendo de las características y las necesidades de cada compañía se puede aplicar tanto en empresas manufactureras como de servicios.

Permite relacionar los costes con sus causas (Amat & Soldevila, 2000), teniendo en cuenta los cost drivers para la medición adecuada de las actividades.

Sirve para identificar oportunidades y la forma de llevar a cabo las mejoras (Delicio, 2010). Basados en la información se pueden planear estrategias que permitan el mejoramiento continuo del sistema de costeo.

Ahora bien, es pertinente saber emplear dichos beneficios de la mejor forma y así lograr los resultados esperados por la compañía.

4.4.7. Desventajas del modelo ABC De todas formas no todo son ventajas cuando se intenta implantar el modelo ABC, es por ésta razón que dentro de los principales inconvenientes que se tienen existen: 



4.5.

Si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de cálculo de costes (Amat & Soldevila, 2000). Así es pertinente saber clasificar las actividades principales y las que se desprenden de ellas y saberlas organizar de tal forma que resulte más preciso el cálculo.

Dificultad de establecer una base adecuada de prorrateo, sobre todo los inductores de costo (Delicio, 2010). Por ello se debe conocer a la perfección todo el proceso productivo de la organización para saber determinar los cost driver.

CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO

De acuerdo con la información proporcionada por (Amat & Soldevila, 2000), el sistema de costeo que elige una entidad depende de diferentes variables, entre las que se destacan las siguientes:     

Características de la empresa.

Sector de la economía en la que opera.

Objetivos que se pretenden alcanzar con el sistema de costeo.

Información disponible.

Capacidad económica para la implementación del sistema de costes.

A su vez (Aguirre, 2004) añade a éstos criterios que es importante tener en cuenta los elementos del costo y las metodologías de asignación de costos directos e indirectos.

Como se mencionó anteriormente cada organización está facultada para elegir el sistema de costeo que más se adapte a sus características y necesidades.

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4.6.

COSTEO EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Es usual encontrar la aplicación del sistema de costos por actividades en las empresas de servicios debido a las características de cada servicio y a la relación de las actividades con el mismo.

Por lo tanto es pertinente mostrar algunos ejemplos de las empresas de servicio donde se han implementado y los resultados que se han obtenido.

De acuerdo con (Cherres, 2010) y la aplicación del sistema de costos que realizó en la empresa peruana, Frenosa, ubicada en la zona industrial del Callao del departamento de Lima, dedicada al diseño, desarrollo y producción de materiales de fricción, líquido de frenos, refrigerante y autopartes en general, se puede concluir: Que el sistema de costeo ABC puede ser tomado como modelo por otras empresas de diversas actividades económicas y tamaños, teniendo en cuenta las características de la organización, la complejidad de sus actividades y la diversidad de sus productos.

El autor además afirma que la realización de un diagrama de flujo de costos permite tener una visión panorámica de cómo a partir del costo de los recursos que utiliza la empresa se puede calcular el costo de las actividades para finalmente llegar al costo unitario de los productos o servicios.

Así como en ésta empresa del sector industrial se implementó el sistema de costeo ABC, también se encuentran otros autores que comparten la idea de que el sistema ABC inició con un enfoque hacia compañías manufactureras, sin embargo con el paso del tiempo se ha visto la necesidad de implementarlo en compañías de servicios obteniendo buenos resultados, así lo muestran (Marin, Ramirez, & Muñoz, 2012) en su artículo, donde comparten su experiencia al implementar este tipo de sistema en una empresa de servicios, corroborando que el sistema de costeo ABC no solo es útil para empresas dedicadas a la manufactura y producción, sino de igual forma a empresas del sector de servicios. Adicionando que este sistema es ideal para responder a preguntas como ¿En dónde se están invirtiendo los recursos? ¿Qué actividad consume más dinero? Y ¿Qué actividad es innecesaria para el proceso? Por tal razón los autores concluyen que el sistema de costeo ABC es el más adecuado para implementar en empresas de servicios.

Por su parte (Chea, 2011) plantea la idea de que los costos más importantes en las empresas de servicios son los destinados a mano de obra, a diferencia de las empresas manufactureras, generando la necesidad de enfocarse en las actividades que se desarrollan en cada proceso.

Finalmente se han encontrado resultados de encuestas realizadas por “The Journal of corporate accounting and finance”, en empresas donde se aplican sistemas de costos, evidenciando una gran participación de empresas de 29

servicios, entre las cuales se encuentran las industrias de servicios financieros, manufacturera y de telecomunicaciones, llegando a la conclusión que las metas principales para el sistema ABC eran: mejorar el cálculo de los costos de los productos, el análisis de la rentabilidad, tanto de clientes como de productos y los procesos, además del mejoramiento de los procesos y la medición del desempeño (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008).

4.7.

ELECCION DEL SISTEMA PARA LA EMPRESA ENINSAT SAS

De acuerdo con la investigación realizada, clasificación de teorías y desarrollo del tema en este marco teórico y en concordancia con el análisis de los sistemas de costos, se puede evidenciar la existencia y excelentes resultados del sistema de costeo ABC en empresas de servicios, por lo cual se concluye que el sistema más apropiado para aplicar en el desarrollo de este proyecto es el sistema de costeo ABC. Como se planteó anteriormente diferentes empresas prestadoras de servicios han utilizado este sistema obteniendo mejores resultados no solo en la parte financiera sino en mayor proporción en su gestión administrativa logrando tomar decisiones objetivas y generando estrategias que amplíen la visión y los objetivos que persiguen.

Ahora bien las razones por las que se llega a la determinación del sistema ABC para ENINSAT SAS son: El hecho de ser una compañía que para la prestación de sus servicios utiliza en mayor proporción la mano de obra y no tantos recursos físicos priorizando la identificación de los procesos a través del flujograma de procesos y así mismo de las actividades realizadas para cada servicio.

Por otra parte, de acuerdo al análisis realizado previamente a la compañía y los resultados obtenidos de ello se identifica que el porcentaje de costos indirectos utilizado es mayor que los costos directos. Al igual que la evidencia de la presión en el mercado por parte de la competencia, ya que se presentan costos muy limitados y se desea conocer exactamente la composición del precio de los productos.

Otro punto a destacar es que la compañía presta más de un servicio y diferentes procesos, donde es muy difícil conocer la proporción de costos en cada uno de ellos.

Finalmente es pertinente destacar que el costeo ABC proporciona diferentes beneficios que se evidencian al final de la implementación de este sistema para la toma de decisiones y el análisis de la información por lo cual es de vital

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importancia para este momento de la compaùía ya que presenta un crecimiento potencial que inicia su desarrollo ahora.

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5. MARCO REFERENCIAL 5.1.

MARCO ORGANIZACIONAL

En el presente apartado se caracteriza la empresa ENINSAT SAS, teniendo en cuenta aspectos relevantes de su entorno organizacional para describir la compañía, su estructura organizacional, elementos de la prestación de los servicios y la descripción de cada uno de ellos.

Descripción de la empresa ENINSAT SAS es un proveedor de internet especializado de tecnología y soluciones en materia de telecomunicaciones para SECTOR EMPRESARIAL, CORPORATIVO Y GUBERNAMENTAL; Ubicado en el sector terciario de la economía es decir servicios. Cuentan con una amplia y especializada gama de productos y servicios, es una pequeña empresa con ánimo de lucro de carácter privado los cuales cumplen las más altas exigencias de calidad, tecnología y desempeño. Cumplen con todas las disposiciones vigentes del Ministerio de las Comunicaciones y la Tecnología MINTIC con registro No. RTIC96001098 como compañía autorizada para Provisión de Redes y Servicios de Comunicaciones, igualmente están facultados para contratar bajo cualquier modalidad con el sector Privado y Público, de acuerdo con (Gómez J. G., 2015).

Misión Prestar un servicio de calidad, competitivo para la comunidad en general y el sector empresarial; colocando a la disposición de los clientes tecnología de punta en la rama de las telecomunicaciones.

Visión Ser una empresa líder en el mundo de las telecomunicaciones, ofreciendo servicios de valor agregado competitivo; con los más altos estándares de calidad, servicio e investigación. Con claro concepto social en pro del desarrollo de los clientes y la comunidad en general.

Como se observa en la Misión y Visión de la compañía lo que se quiere es brindar un servicio que sea de satisfacción para los clientes, sin embargo es relevante posicionarse bien en el mercado en el que se desenvuelven y para ello es necesario que desde el ámbito interno haya organización y control en sus procesos.

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Organigrama Ilustración 2. Organigrama ENINSAT SAS

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

TECNICO ELECTRICO

GERENCIA ADMINISTRATIVA

ASISTENTE ADMINISTRATIVOCONTABLE

CONTADOR

GERENCIA COMERCIAL

VENDEDOR 1

TECNICO REDES

Elaboración propia a partir de (ENINSAT SAS, 2012).

La ilustración 2 muestra el organigrama de la compañía, como se puede observar es un esquema vertical el cual refleja la línea de autoridad de arriba hacia abajo, lo que quiere decir que el mando principal está encabezado por el gerente general, por su parte los mandos medios, están conformados por el gerente de operaciones, administrativo y comercial y finalmente el ultimo nivel cuenta con la colaboración de los técnicos eléctrico y de redes, así como el asistente administrativo contable y el vendedor. Así mismo la empresa cuenta con el apoyo del contador que se encuentra ubicado en una línea staff, lo cual quiere decir que no está vinculado directamente con la organización y que solo acata órdenes y responde a la autoridad del gerente general.

Ubicación de la compañía: Eninsat S.A.S está ubicado en el municipio de Zipaquirá ya que este es un punto estratégico para el desarrollo de sus operaciones teniendo en cuenta que el municipio cuenta con cerros que permiten la ubicación de los radios principales para la prestación del servicio.

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Ilustración 3. Mapa de Zipaquirá

Fuente: https://www.google.com/maps

Sin embargo a pesar de que la empresa se ubica en Zipaquirá, la mayor cantidad de clientes están ubicados en el municipio de Cogua por ser aledaño a este como se observa en la Ilustración 3. Mapa de Zipaquirá y por la facilidad de comunicación espacial entre radios.

La empresa fue ubicada en dicho municipio luego de un estudio de mercado que permitió reconocer los posibles clientes y su mercado objetivo.

Además algo que caracteriza la compañía es que la prestación de los servicios es en sectores rurales ya que en dichos lugares el servicio de internet es muy escaso por la falta de fibra óptica y por ello ENINSAT brinda el servicio por medio de enlaces y antenas.

Ventajas del servicio: El servicio de ENINSAT SAS permite a las empresas compartir información de una manera ágil, eficiente y sin pérdida de tiempo o información, ya que la red se encuentra respaldada por UPS que garantizan conectividad y un equipo técnico al servicio que está atento a ayudar en todo lo relacionado con los sistemas de cómputo e información, como lo expresa (Gómez J. G., 2015) en su entrevista.

Análisis de la competencia: La competencia directa de ENINSAT S.A.S. son las compañías que están localizadas en el sector como lo son INTERLINE, ZUMA y DIFUDATOS ya que son compañías que prestan servicios en el sector rural sin embargo en el sector urbano la mayor competencia son compañías como CLARO, MOVISTAR y ETB.

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A pesar de la cantidad de empresas que prestan servicios en el sector, ENINSAT lidera la prestación de servicios sobre todo en la parte rural gracias a la importancia que le da al cliente y la continua responsabilidad que asume después de la instalación del mismo.

Por su parte los precios son un factor representativo ya que las demás compañías mencionadas anteriormente ofrecen precios más altos aunque no sea de gran diferencia.

Portafolio de servicios: ENINSAT cuenta con un reducido portafolio de servicios ya que es una microempresa que busca satisfacer las necesidades de sus clientes en su nicho de mercado. Los servicios que presta básicamente son tres, los cuales se describen a continuación.

1. Internet hogar El servicio de internet hogar está dirigido a familias que necesitan conectividad a la web por medio de la conexión inalámbrica WIFI. Para ello la empresa ENINSAT SAS ofrece su servicio permitiendo la conexión de hasta cinco (5) personas con una velocidad de navegación de 2 megas de descarga y 1 de carga. Las actividades en las que incurre la prestación de dicho servicio se presentan en la Ilustración 4. Flujograma Internet Hogar.

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Ilustración 4. Flujograma Internet Hogar

ESTUDIO PRELIMINAR.

Visita de viabilidad

Compra de materiales necesarios

CONFIGURACION Ingreso al set up de la antena

Realizar actualizacion al sistema

Realizacion de pruebas de velocidad y capacidad

INSTALACION

Instalacion de la antena

MANTENIMIENTO Visitas tecnicas

Reparaciones

Generar Internet

Elaboración propia a partir de (Gómez J. G., 2015).

2. Internet empresarial Este servicio es orientado hacia clientes empresariales que requieren la conectividad a internet, la diferencia con el internet hogar es que en este servicio se cuenta con el cableado estructurado de los equipos necesarios para la configuración de la plataforma además de la conectividad WIFI. Para el suministro del servicio se pretende la realización de las siguientes actividades:

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Ilustración 5. Flujograma Internet Empresarial

ESTUDIO PRELIMINAR. Visita de viabilidad

Compra de materiales necesarios

CONFIGURACION Ingreso al set up de la antena

Realizar actualizacion al sistema

Realizacion de pruebas de velocidad y capacidad

INSTALACION Instalación de antena

CAPACITACION Realizar capacitación

MANTENIMIENTO Visitas tecnicas

Reparaciones

Generar Internet

Elaboración propia a partir de (Gómez J. G., 2015).

3. Canales dedicados Este servicio se basa en la premisa de comunicar dos o más sitios aislados que requieren estar en contacto permanente, por tal razón se utilizan equipos tecnológicos que permiten la conexión entre ellas y el proceso a seguir se presenta así:

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Ilustración 6. Flujograma Canales Dedicados.

ESTUDIO PRELIMINAR.

Visita técnica al lugar del servicio

Elaboración de planos de implementación

CONFIGURACION

Ingreso al set up de la antena

Realizar actualizacion al sistema

Realizacion de pruebas de velocidad y capacidad

INSTALACION

Instalacion de los equipos

MANTENIMIENTO

Visitas tecnicas

Reparaciones

Generar Internet

Elaboración propia a partir de (Gómez J. G., 2015).

Luego de lograr un mayor acercamiento a la compañía, sus instalaciones, su organización, su portafolio de servicios y los aspectos generales de ella se da cumplimiento al primer objetivo de investigación, el cual hace referencia a la caracterización de los servicios que presta ENINSAT S.A.S, ya que es importante este reconocimiento inicial para partir de allí hacia el correcto diseño del sistema a implementar.

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Diagnóstico previo: Antes de iniciar con el desarrollo del diseño e implementación del sistema de costos en la empresa ENINSAT SAS se hace necesario hacer un diagnóstico situacional para describir la forma como se desarrollan los procesos y la forma como establecen los precios a sus servicios para lo cual se tiene en cuenta una visita preliminar en la que se puede observar y obtener información por medio de los colaboradores de la compañía.

Luego de esta observación se puede diagnosticar que la compañía no cuenta con un sistema que permita establecer sus costos y así mismo el precio adecuado que se ofrece al público de cada uno de sus servicios, ya que la manera de realizarlo es haciendo una aproximación que permita unos precios similares a los de la competencia. Aunque este hecho no sea del todo ineficiente la compañía no sabe con exactitud en que costos incurre y si podría tener mayores beneficios o utilidad.

Por otra parte no existe un control de los recursos utilizados para la prestación de los servicios y se mezclan unos con otros; a pesar de que hay recursos compartidos entre los servicios hay otros que se pueden discriminar de acuerdo a su utilización así como la determinación del porcentaje de destinación en cada uno de los servicios.

Además por la escasa información con la que se cuenta no es posible realizar un punto de equilibrio entre los costos generados y el precio de venta establecido, así como ineficiente generación de datos para poder determinar el margen de rentabilidad con que cuenta la compañía y a partir de ello la falta de posibilidad de la buena toma de decisiones y el inadecuado establecimiento de estrategias que mejoren la situación financiera y operacional de la compañía.

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6. METODOLOGÍA El presente capitulo consta de tres apartados los cuales se dividen en la estrategia, el tipo y las fases de investigación. En cada uno de ellos se describe su concepto y la aplicación al proyecto.

Inicialmente se presenta la metodología de investigación, la cual según (Programa de fortalecimiento academico, 2012) se trata de detallar los procedimientos que se utilizaran en cada una de las etapas de investigación. Teniendo en cuenta las técnicas y métodos a utilizar, al igual que las herramientas que permiten recolectar y analizar los datos que llevan al desarrollo de la investigación.

Por su parte para (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 1991) la metodología consiste en describir la forma como se realiza la investigación con el fin de dar cumplimiento a los objetivos planteados inicialmente.

Por lo anterior se presenta la metodología utilizada durante el desarrollo de la investigación la cual está orientada por la estrategia y tipo de investigación, contemplando las fases necesarias para hacer consecuente la investigación y así determinar prácticas, técnicas y herramientas que se deben utilizar en cada una.

6.1.

ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN

La estrategia de investigación por la que se guía el presente proyecto es un estudio de caso, siendo consecuentes con la explicación de (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) donde exponen el estudio de caso como la utilización y combinación de métodos cuando el fenómeno que se examina no se identifica claramente en su contexto. De acuerdo a lo anterior el estudio de caso es la estrategia más adecuada para aplicar en esta investigación ya que se tiene una mezcla de métodos con el fin de dar cumplimiento a los objetivos propuestos.

Adicional a esto (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) plantean que el foco del estudio de caso puede centrarse incluso en un solo ejemplo que va ligado a los intereses y necesidades del investigador, en este caso el foco es la empresa ENINSAT S.A.S y los servicios que ofrece en su portafolio a razón de que el propósito de esta investigación gira en torno a ellos.

6.2.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación de este proyecto es integrativo según (Hurtado, 2005) ya que se pretende modificar un evento en el objeto de estudio, por medio de

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estudios interactivos y evaluativos, generando una intervención diseñada que permite lograr los objetivos propuestos por medio de su implementación orientado a la empresa de servicios de telecomunicaciones ENINSAT S.A.S. Así mismo el tipo de investigación está ligado a la estrategia, técnicas y métodos, permitiendo una correcta combinación que conduzca a la realización de la investigación.

6.3.

FASES Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

En este apartado se presentan las fases de investigación y las técnicas utilizadas teniendo en cuenta que estas son los métodos que se pueden usar a lo largo de la investigación (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002), permitiendo soportar los resultados a los que se espera llegar.

De acuerdo con los objetivos planteados para el presente proyecto se distinguen a continuación cinco fases de investigación las cuales se presentan con los métodos y herramientas utilizados en cada una: 

Caracterización de los servicios:

En cuanto al primer objetivo a cumplir, el cual es caracterizar los servicios de la empresa ENINSAT S.A.S. se utiliza una metodología cualitativa con prácticas como la observación la cual se refiere a tomar parte de las actividades del objeto de estudio (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) y que en este caso se hará por medio de un formato que permite la recolección de los datos observados. Ver Anexo 1.

Formato de observación.

Para la recolección de dichos datos se realiza una visita tanto a las instalaciones de la compañía como a las actividades desarrolladas durante el proceso de prestación de los servicios.

De igual manera se realiza una entrevista semi estructurada, que de acuerdo con (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) es aquella que permite tener una base de su estructura pero de igual forma puede ser flexible y tomar la forma de una conversación. Esta entrevista está dirigida al Gerente de la Compañía, ya que es la persona idónea para aclarar aspectos relevantes de su organización (Ver Anexo 2.Entrevista a Gerencia).

Con el fin de analizar la información obtenida se cuenta con herramientas que permiten desarrollar dichas prácticas, tales como, el análisis del discurso, el cual corresponde al análisis de las respuestas proporcionadas por el entrevistado y que evidencian los extractos adquiridos del lenguaje (Cepeda & Mojica). Gracias a ello se logra caracterizar la empresa y los servicios.

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

Análisis de la literatura:

En este sentido y continuando con el proceso se busca analizar los sistemas de costos existentes para adecuar el apropiado a los servicios que presta la compañía, utilizando para ello una metodología cualitativa, con prácticas como la revisión de literatura, análisis de casos y categorización de la información, las cuales se desarrollaran a través de resúmenes analíticos de investigación expuestos en el Anexo 4.Resumen analítico de investigación. Dando paso a la elaboración del estado de arte que es el conjunto de teorías investigadas acerca de un tema específico (Hurtado, 2005) y posteriormente la realización del marco teórico. 

Construcción de herramientas de recolección de datos:

Ahora bien al momento de construir herramientas de recolección de datos que contribuyan al diseño del sistema de costos, se aplica una metodología combinada ya que la práctica y técnica que se desarrolla es la observación, aplicando el formato propuesto anteriormente.

Adicional a ello se realiza un formato (Anexo 5. Formato materiales y cantidades) que se suministra al técnico de operaciones para ser diligenciado en el momento de las instalaciones donde exprese las cantidades y recursos que utiliza en el proceso. Con dicha herramienta se espera diseñar el formato final que se suministrará a la empresa para la recolección de datos, la cual se diseña en Microsoft Excel y es de elaboración propia. 

Aplicación de las herramientas:

Luego de construir la herramienta se espera llegar a implementar el modelo de costos diseñado a la empresa, teniendo en cuenta la aplicación de una metodología combinada con prácticas y técnicas como la instalación del sistema y una capacitación al usuario para el sistema instalado, luego se realiza seguimiento al sistema, para así costear dos meses y obtener resultados comparativos de un periodo a otro. 

Evaluación

Por último se espera evaluar la eficiencia del sistema implementado en la empresa con el empresario, utilizando una metodología cualitativa, a través de una entrevista semi estructurada la cual se presenta en el capítulo 9, retroalimentación y conclusiones, al igual que el respectivo estudio de las respuestas por medio del análisis del discurso.

En conclusión se puede evidenciar la importancia de determinar un adecuado diseño metodológico, ya que este es el que permite la realización y el desarrollo de cada uno de los pasos a seguir para el cumplimiento de los objetivos y así culminar de manera satisfactoria el trabajo de investigación.

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En consecuencia, luego de tener claro los procedimientos a seguir se da pas贸 al dise帽o mismo de la herramienta.

43

7. DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTEO En este capítulo se presenta la forma como se diseñan las herramientas necesarias que permiten la recolección de los datos utilizados para el costeo en la empresa ENINSAT SAS. Cada una de las matrices realizadas representan los pasos a seguir para el diseño del sistema de costos, las cuales se explican más adelante.

Este capítulo contiene dos apartados, en el primero se describe los pasos que se siguen para la realización del diseño del sistema de costos y en el segundo se presenta el diseño de la matriz que permite la recolección de datos para la aplicación del costeo.

Para iniciar se tuvo en cuenta la descripción y el flujograma de procesos de cada servicio, presentado y descrito en el capítulo cinco

7.1.

PASOS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC

De acuerdo con la investigación realizada para el desarrollo de los referentes teóricos, se ha podido determinar los pasos a seguir para el diseño del costeo ABC en la empresa ENINSAT SAS para lo cual se ha tenido en cuenta los datos que han sido suministrados por la empresa y se han ajustado de acuerdo a las necesidades de la organización.

Lo primero que se realiza es la identificación de las actividades principales y que como se vio en el capítulo cuatro correspondiente al marco teórico son importantes ya que son las que están directamente relacionadas con el servicio y se encuentran en los procesos inmersos en la prestación de cada servicio. Según lo propuesto por (Hicks, 1997), una vez identificadas estas actividades es posible clarificar el proceso a seguir en el diseño del sistema. Para lo cual se realiza la Tabla 2. Actividades principales

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Tabla 2. Actividades principales

Internet Hogar Estudio preliminar Configuración Instalación Mantenimiento

ACTIVIDADES PRINCIPALES Internet Empresarial Estudio preliminar Configuración Instalación Capacitación Mantenimiento

Canales dedicados Estudio preliminar Configuración Instalación Capacitación Mantenimiento

Elaboración propia a partir de (Hicks, 1997).

Como se puede observar en la tabla anterior las actividades principales de los tres servicios son similares, difiriendo en la capacitación que se presa tanto en el internet empresarial como en canales dedicados y no en el internet hogar.

Luego de la identificación de las actividades principales se determinaron las sub actividades o actividades auxiliares descritas en el capítulo cuarto como las que están relacionadas con las actividades principales.

Teniendo en cuenta lo que plantea (Jiambalvo, 2003) al recomendar que se deben establecer las sub actividades realmente necesarias ya que de lo contrario el sistema se volvería confuso e ineficiente se realiza la Tabla 3. Determinación de sub actividades.

Tabla 3. Determinación de sub actividades.

INTERNET HOGAR

Actividades Estudio preliminar

Sub actividades Visita Compras

INTERNET EMPRESARIAL

Actividades

Sub actividades Visita

Estudio preliminar

Compras

Set up Configuración Pruebas Instalación

Mantenimiento

CANALES DEDICADOS

Actividades Estudio preliminar

Set up Configuración

Pruebas

Sub actividades Visita Compras Set up

Configuración

Pruebas

Inst. Antena

Instalación

Inst. Antena

Instalación

Inst. Antena

Visita Técnica

Capacitación

Capacitar

Capacitación

Capacitar

Visita Técnica

Reparación

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Visita Técnica

Generar Internet

Mantenimiento

Reparación

Mantenimiento

Generar internet Elaboración propia a partir de (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008).

Reparación Generar internet

La tabla de sub actividades permite conocer que se hace en cada actividad principal dependiendo del servicio a prestar, por ejemplo para la realización de la actividad de mantenimiento (actividad presente en todos los servicios) es necesario realizar una visita técnica, una reparación si hay lugar a ello y la generación del internet mensualmente.

Siguiendo con el proceso, el tercer paso es la identificación de los recursos con respecto a las sub actividades ya que es necesario determinar los costos específicos de cada recurso (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008) y así orientar el sistema de costos de la forma más específica posible. A la par se generan los inductores del costo (Jiambalvo, 2003), los cuales permiten determinar la medida correcta de los recursos en cada sub actividad. De acuerdo a lo anterior, se presentan dos tablas. La primera corresponde al servicio de internet hogar (Tabla 4. Asignación de recursos e inductores internet hogar.Tabla 4. ) y la segunda a los servicios internet empresarial y canales dedicados, ya que sus actividades son iguales y solo varían las cantidades y valores en la implementación. (Tabla 5.

Asignación de recursos e inductores Internet empresarial y canales dedicados.)

Tabla 4. Asignación de recursos e inductores internet hogar.

ACTIVIDADES

ESTUDIO PRELIMINAR

CONFIGURACION

SUB ACTIVIDADES

RECURSOS

COST DRIVER N. horas hombre

Visita de viabilidad

Mano de obra Combustible SOAT

Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena

N. Clientes

Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT

Realización de pruebas velocidad y capacidad

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N. Clientes N. Horas hombre N. Clientes N. Horas hombre N. Clientes

INSTALACION

Instalación de antena

Visitas técnicas

MANTENIMIENTO Reparaciones

47

Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metálico Soporte Plástico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona

Depreciación mes

Mts

Unidades

Mts

Unidades

N. Horas hombre N. Clientes N. clientes N. Horas hombre

Depreciación mes

Mts Unidades

Amarras Tubos Soportes Metálicos Soportes Plásticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciación radios Energía eléctrica Fibra óptica

Generar internet

Mts

Unidades

N. Horas hombre N. clientes

N. clientes

Elaboración propia a partir de (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008).

En la Tabla 4. Asignación de recursos e inductores internet hogar. Se asignaron los recursos utilizados en cada actividad y así mismo se determinó el cost driver o inductor del costo para asignar el costo a cada actividad y medirlo apropiadamente.

La determinación del mismo tiene cierto grado de complejidad ya que se debe encontrar un factor que permita relacionar los recursos asignados a cada actividad.

48

Tabla 5. Asignación de recursos e inductores Internet empresarial y canales dedicados.

ACTIVIDADES

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad ESTUDIO PRELIMINAR

CONFIGURACION

INSTALACION

Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena

RECURSOS

COST DRIVER

Mano de obra Combustible SOAT Combustible

N. horas hombre

SOAT

Realización de pruebas velocidad y capacidad

Instalación de antena

49

Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metálico Soporte Plástico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos

N. Clientes N. Clientes N. Horas hombre N. Clientes N. Horas hombre N. Clientes

Depreciación mes

Mts

Unidades

Mts Unidades

CAPACITACION

Realizar capacitación

Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes Metálicos Soportes Plásticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT

Visitas técnicas

MANTENIMIENTO Reparaciones

50

N. Horas hombre N. Clientes N. horas hombre N. Clientes N. clientes N. Horas hombre

Depreciación mes

Mts

Unidades

Mts

Unidades

N. Horas hombre N. clientes

Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciación radios Energía eléctrica Fibra óptica

Generar internet

N. clientes

Elaboración propia a partir de (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008).

Al igual que en la tabla 4 en esta se asignan los recursos y los cost driver o inductores del costo, pero esta vez para los servicios de internet empresarial y canales dedicados.

Durante la asignación de los cost driver para los tres servicios se presentan diferentes inconvenientes principalmente en la actividad de mantenimiento en la parte donde se genera el internet mes a mes ya que hay un costo fijo tanto en impuesto al uso del espectro, arriendo y depreciación de radios, energía eléctrica y fibra óptica y estos costos son independientes a los clientes que se instalaran en el mes; por tal razón el cost driver es el número de clientes totales que permiten un punto de equilibrio en relación con los costos.

Por su parte también se asigna el driver de horas hombre para poder determinar una medida exacta a la mano de obra que se utiliza en cada una de las actividades y así mismo de los servicios. Se elige este como el más adecuado ya que permite una relación directa con el recurso costeado.

En cuanto a los recursos que requieren las instalaciones y reparaciones, se asigna el cost driver de unidades y metros, ya que algunos de estos recursos son medidos en dicha proporción y es la medida en la que se adquieren en el mercado.

7.2.

DISEÑO DE HERRAMIENTA DE RECOLECCION DE DATOS

Como resultado de las matrices realizadas y expuestas anteriormente, se han logrado determinar las herramientas necesarias para la recolección de datos que permiten dar paso al desarrollo del siguiente capítulo y que corresponde a la condensación de la información para implementar el sistema en la empresa ENINSAT SAS. Por otro lado es de anotar que con el diseño de los instrumentos se logra conocer a profundidad los procesos desarrollados y la caracterización de cada uno de los

51

servicios que se costean. Esto permite obtener la efectividad esperada con el sistema de costeo ABC. Por consiguiente se presentan los formatos diseñados de acuerdo a cada servicio para recolectar los datos y así alimentar la matriz final, la cual se encuentra anexa en Microsoft Excel desde donde es elaborada y alimentada para el ejercicio y desarrollo de este proyecto.

La matriz se realizó siguiendo cada uno de los pasos descritos en el apartado anterior, el resultado final es una matriz condensada con todos los datos de las actividades, sub actividades, recursos, cantidades utilizadas, valores de los recursos y así llegar a un total por sub actividad y por actividad principal. Dicha tabla, diseñada para su alimentación de aquí en adelante por la compañía se encuentra debidamente formulada de manera que el encargado de suministrar los datos mes a mes solo debe proveer en la herramienta la información de las cantidades que se utilizan en cada una de las instalaciones realizadas en cada servicio a prestar y el número de clientes totales instalados en el mes.

52

Tabla 6. Recolecci贸n de datos internet hogar ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO DE INTERNET HOGAR COSTOS ACTIVIDADES

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad ESTUDIO PRELIMINAR Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena CONFIGURACION Realizacion de pruebas velocidad y capacidad

INSTALACION

Instalacion de antena

Visitas tecnicas

MANTENIMIENTO

Reparaciones

Generar internet

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes metalico Soporte plastico Cinta aislante Toma corrientes hospitalario Multitomas Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes metalicos Soporte plastico Cinta aislante Toma corrientes Multitomas Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo Radios Energia electrica Fibra optica

TOTAL COSTO UNITARIO

Elaboraci贸n propia

53

CANT

VLR UNIT

TOTALES VLR TOTAL

VALOR COSTO SUB ACTIVIDAD

VALOR COSTO ACTIVIDAD

En este formato se puede observar las actividades tanto principales como secundarias que se involucran en la prestación del servicio de internet hogar, además de los correspondientes recursos utilizados en cada una de las mismas.

Aunque no siempre se involucren todos los recursos es necesario tenerlos en cuenta por aquellas excepciones en que si se utilicen, pues el formato es estándar para todas las instalaciones y mantenimientos de este servicio.

Para la realización de este formato, lo primero que se tiene en cuenta es el diagrama de flujo presentado en el capítulo cinco, marco referencial donde se describe el servicio de internet hogar.

Con base en dicho diagrama de flujo se procede a identificar las actividades principales que contiene la prestación del servicio, en consecuencia de ello se clasifican las actividades auxiliares dependiendo de su entorno, teniendo presente la importancia de diferenciar entre una actividad y una acción, ya que una acción es el hecho u operación que implica actividad, movimiento o cambio (Amat & Soldevila, 2000) mientras que la actividad, como se mencionó en el marco teórico, es el conjunto de acciones que generan costes y que están orientadas a buscar un aumento del valor añadido de una salida de la organización (Amat & Soldevila, 2000).

Por tal razón se hace indispensable analizar y determinar estas diferencias para así clarificar lo más posible el diseño del sistema de costos.

Seguido a ello se detectan aquellos recursos que se deben emplear en cada una de las subactividades, trayendo a colación las cantidades utilizadas de cada uno así como su costo unitario dependiendo del proveedor que se utilice en el momento.

Por último el formato tiene un resumen final totalizando tanto las subactividades como las actividades principales, para así poder llegar a determinar cuáles son aquellas que consumen mayores recursos y que generan más costos.

54

Tabla 7. Recolecci贸n de datos internet empresarial ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO DE INTERNET EMPRESARIAL COSTOS ACTIVIDADES

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad ESTUDIO PRELIMINAR Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena CONFIGURACION Realizacion de pruebas velocidad y capacidad

INSTALACION

Instalacion de antena

CAPACITACION

Realizar capacitaci贸n

Visitas tecnicas

Reparaciones MANTENIMIENTO

Generar internet

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metalico Soporte Plastico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes Metalicos Soportes Plasticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciacion radios Energia electrica Fibra optica

TOTAL COSTO UNITARIO

Elaboraci贸n propia

55

CANT

VLR UNIT

VLR TOTAL

TOTALES VALOR COSTO VALOR SUB COSTO ACTIVIDAD ACTIVIDAD

El formato de recolección de datos del servicio de internet empresarial se elabora con base en el formato del servicio de internet hogar, ya que se asemejan es sus actividades, sub actividades y recursos.

Sin embargo el primer paso para el diseño del mismo, como se menciona anteriormente es la observación del diagrama de flujo presente en el capítulo cinco el cual lleva a evidenciar una diferencia en una de sus actividades principales, ya que en el servicio de internet empresarial se realiza una actividad de capacitación.

Esta actividad consiste en orientar al cliente acerca del manejo del servicio, ya que se involucra otra forma de vinculación teniendo en cuenta que en este servicio se hace un cableado estructurado dependiendo de las necesidades que requiera cada organización.

Así mismo se espera que con el diseño de este formato se puedan condensar aquellos elementos inmersos en la prestación de dicho servicio.

A pesar de que en volumen no existen muchas instalaciones, los recursos consumidos en las actividades son mayores comparado con el servicio de internet hogar de forma individual.

Por último el proceso para alimentar la matriz es similar al anterior, basado en los formatos proporcionados a la compañía y diligenciados individualmente por el técnico de operación en el servicio instalado.

El servicio de internet empresarial es completamente similar al servicio de canales dedicado en cuanto a su diseño pues si bien difieren en las cantidades y valores de los recursos sus actividades y subactividades son las mismas.

Y es por lo anterior que el diseño del formato de canales dedicados se realiza de la misma manera descrita en el servicio de internet empresarial.

En consecuencia, se presenta el formato de recolección de datos del servicio de canales dedicados estructurado en Microsoft Excel.

56

Tabla 8.Recoleccion de datos Canales Dedicados ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO CANAL DEDICADO COSTOS ACTIVIDADES

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad ESTUDIO PRELIMINAR Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena CONFIGURACION Realizacion de pruebas velocidad y capacidad

INSTALACION

Instalacion de antena

CAPACITACION

Realizar capacitaci贸n

Visitas tecnicas

Reparaciones MANTENIMIENTO

Generar internet

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 Antena Nano Beam POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metalico Soporte Plastico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 Antena Nano Beam POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes Metalicos Soportes Plasticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable duplex Clavijas Cajas de inspeccion Tornillos Chazos de expansion Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciacion radios Energia electrica Fibra optica

TOTAL COSTO UNITARIO

Elaboraci贸n Propia

57

CANT

VLR UNIT

VLR TOTAL

TOTALES VALOR COSTO VALOR SUB COSTO ACTIVIDAD ACTIVIDAD

A lo largo del capítulo de diseño del sistema de costos se expone paso a paso la forma como se construye la herramienta teniendo en cuenta las diferencias presentes en cada uno de los servicios y los aspectos y variables involucrados para lograr una eficiente aplicación de la herramienta.

Culminando este capítulo se determina la importancia de la correcta utilización de los medios y herramientas que se proporcionan para ello, como por ejemplo el uso de Microsoft Excel, el diligenciamiento de los formatos propuestos para soportar la información que permite analizar los datos y tomar decisiones y la exactitud en la información proporcionada.

Seguido de este proceso se da paso a la implementación del sistema de costos, que como se ve en el siguiente capítulo corresponde a la alimentación de las matrices diseñadas de acuerdo a los periodos seleccionados para tal fin.

58

8. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO Luego del diseño realizado y descrito en el capítulo anterior se procede a implementar las herramientas diseñadas en la empresa ENINSAT S.A.S. para recolectar la información suficiente que permite hacer el costeo por el periodo Junio-Julio de 2015.

Este capítulo está compuesto por cuatro apartados, el primero de ellos es el resultado y análisis de la implementación del sistema de costeo, el segundo es la determinación del punto de equilibrio de cada uno de los servicios, seguido del análisis del margen de utilidad bruta y del crecimiento potencial.

8.1.

RESULTADO Y ANALISIS

En este apartado se describen los resultados obtenidos que conducirán al análisis de la eficacia del sistema propuesto.

Lo primero que se define para poder empezar con la implementación son aquellos recursos que son variables y aquellos que son compartidos entre actividades y servicios. (Ver Tabla 9. Clasificación de recursos ).

Tabla 9. Clasificación de recursos

RECURSOS

COSTO COMPARTIDO/ COSTO VARIABLE VARIABLE COMPARTIDO COMPARTIDO COMPARTIDO COMPARTIDO VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE

Mano de obra Combustible SOAT Licencia software Computador Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras

59

Tubos Soporte Metálico Soporte Plástico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciación radios Energía eléctrica Fibra óptica

VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE COMPARTIDO COMPARTIDO COMPARTIDO COMPARTIDO COMPARTIDO

Elaboración propia a partir de (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006).

La tabla anterior muestra un listado de los recursos utilizados en las diferentes actividades de todos los servicios, clasificándolos en recursos compartidos o variables de acuerdo a su naturaleza.

Así se puede identificar cuales recursos son compartidos por el hecho de participar en más de una actividad y servicio (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006) y cuales son variables por ser cambiantes en proporción directa a las variaciones presentadas en el objeto del costo (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), entendiendo esto se puede realizar la correspondiente identificación y clasificación que más adelante permite una correcta asignación del cost driver o inductor del costo.

Previamente, en el diseño se estableció el formato para recolectar los datos utilizados durante el mes, de acuerdo a los servicios instalados y aquellos que deben someterse a mantenimiento.

Sin embargo es necesaria la aplicación de una matriz en la que se puede relacionar los recursos compartidos de acuerdo con la participación en cada servicio durante el mes de Junio y Julio y así, distribuirlo en cada una de las actividades, como se muestra en la

60

Tabla 10.Distribuci贸n recursos compartidos 11.Distribuci贸n recursos compartidos Julio

61

Junio

y

en

la

Tabla

Tabla 10.Distribución recursos compartidos Junio

DISTRIBUCION RECURSOS COMPARTIDOS JUNIO

NUMERO CLIENTES PORCENTAJE

INTERNET HOGAR 96 94%

INTERNET EMPRESARIAL 5 5%

CANAL DEDICADO 1 1%

102 100%

COMBUSTIBLE

338.824

17.647

3.529

360.000

SOAT

47.173

2.457

491

50.121

COMPUTADOR

36.601

1.906

381

38.889

IMPUESTO USO DEL ESPECTRO

41.675

2.171

434

44.280

ARRIENDO RADIOS

583.529

30.392

6.078

620.000

DEPRECIACION RADIOS

156.078

8.129

1.626

165.833

ENERGIA ELECTRICA

60.424

3.147

629

64.200

FIBRA OPTICA

610000

361200

58800

1030000

RECURSO/SERVICIO

TOTAL

Elaboración propia a partir de (ENINSAT S.A.S, 2011).

La tabla de distribución de recursos compartidos del mes de Junio permite identificar el número de clientes por cada servicio y de acuerdo a ello ubicar un porcentaje que reconoce la determinación de la cantidad de recurso utilizado en cada uno de los servicios.

Así, por ejemplo en el recurso de combustible se obtiene un valor total consumido de $360.000 en el mes de Junio y se distribuye de acuerdo a la proporción de clientes que tiene cada servicio arrojando un resultado para internet hogar de $338.824 por su participación del 94% de clientes, $17.647 para internet empresarial, por su participación del 5% y $3.529 en el servicio de canales dedicados por su participación del 1%.

62

Tabla 11.Distribución recursos compartidos Julio

DISTRIBUCION RECURSOS COMPARTIDOS JULIO NUMERO CLIENTES

98

6

1

105

PORCENTAJE

93% INTERNET HOGAR

6%

1% CANAL DEDICADO

100%

COMBUSTIBLE

373.333

22.857

3.810

400.000

SOAT

46.779

2.864

477

50.121

COMPUTADOR

36.296

2.222

370

38.889

IMPUESTO USO DEL ESPECTRO

42.361

2.594

432

45.387

ARRIENDO RADIOS

578.667

35.429

5.905

620.000

DEPRECIACION RADIOS

154.778

9.476

1.579

165.833

ENERGIA ELECTRICA

60.387

3.697

616

64.700

FIBRA OPTICA

610.000

361.200

58.800

1.030.000

RECURSO/SERVICIO

INTERNET EMPRESARIAL

TOTAL

Elaboración propia a partir de (ENINSAT S.A.S, 2011).

Por su parte en el mes de Julio y para continuar con el ejemplo anterior, el valor pago por concepto de combustible es de $400.000, distribuidos así; internet hogar $373.333 por su participación de 93% de clientes, internet empresarial $22.857 por su participación del 6% y canales dedicados $3.810 por su participación del 1%.

Comparando las dos tablas de la distribución de los recursos compartidos tanto en el mes de Junio como en el mes de Julio, se puede evidenciar el aumento en la participación del recurso expuesto para el ejemplo, así como su valor total consumido.

Posteriormente se tiene en cuenta los recursos que deben ser depreciados, conociendo que la empresa cuenta con un gran porcentaje de equipos como antenas y radios de diferentes clases que necesitan ser depreciados de acuerdo a su uso y así aproximar el costo a la realidad.

63

Tabla 12. Depreciación

RECURSO ANTENA LOCO M5 ANTENA LOCO M2 ANTENA AIRGRID 5 ANTENA AIRGRID 2 ANTENA NANO BEAM 5 POE COMPUTADOR ROCKET M5 ROCKET M2 NANO STATION M5 NANO STATION M2 SWITCH POE

VIDA UTIL 8 8 8

DEPRECIACION COSTO ANTENA 260000 190000 310000

VALOR ANUAL 32500 23750 38750

VALOR MENSUAL 2708 1979 3229

8

260000

32500

2708

8

420000

52500

4375

8 3 8 8 8 8 8

48000 1400000 1200000 1080000 420000 320000 1400000

6000 466667 150000 135000 52500 40000 175000

500 38889 12500 11250 4375 3333 14583

Elaboración propia a partir de (ENINSAT S.A.S, 2011).

Como se ve en la Tabla 12. Depreciación se tuvo en cuenta todos los recursos a depreciar, así como su costo histórico y vida útil de acuerdo con (ENINSAT S.A.S, 2011). En consecuencia se logra hallar el valor de la depreciación mensual que es utilizado para la matriz condensada de cada servicio dependiendo del equipo específicamente.

De esta forma, al final de cada mes se tiene la información para alimentar la matriz condensada, teniendo en cuenta cantidad de recursos utilizados, valor unitario y valor total, integrando el costo de la sub actividad, el costo de la actividad y el costo total de cada servicio, como se muestra en la siguiente tabla:

64

Tabla 13.Internet Hogar

ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO DE INTERNET HOGAR JUNIO - JULIO 2015 JUNIO ACTIVIDADES

ESTUDIO PRELIMINAR

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena

CONFIGURACION

INSTALACION

Realización de pruebas velocidad y capacidad

Instalación de antena

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes metálico Soporte plástico Cinta aislante Toma corrientes hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas

65

VALOR COSTO SUB ACTIVIDAD

JULIO

VALOR COSTO ACTIVIDAD

89.623

VALOR COSTO SUB ACTIVIDAD 99.686

131.525

144.972

41.902

45.286

22.167

25.333 206.278

184.111

696.487

VALOR COSTO ACTIVIDA D

226.915 201.582

696.487

566.492

566.492

Visitas técnicas

MANTENIMIENTO

Reparaciones

Generar internet

Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes metálicos Soporte plástico Cinta aislante Toma corrientes Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo Radios Energía eléctrica Fibra óptica

TOTAL COSTO UNITARIO

95.957

198.535

302.353

1.590.120

1.295.628

66

2.154.885

1.291.415 2.624.410 27.338

Elaboración propia a partir de resultados obtenidos en el anexo de Excel.

561.118

3.093.264 31.564

En esta matriz se refleja la puesta en marcha del sistema de costeo específicamente para el servicio de internet hogar en los periodos Junio y Julio de 2015 y así poder hacer una comparación entre un periodo y otro.

Para iniciar se puede observar los valores resultantes de la utilización de los determinados recursos en cada una de las subactividades. Así por ejemplo se obtienen valores en la actividad principal de estudio preliminar en el mes de Junio menores a las obtenidas en el mes de Julio, lo cual lleva a pensar que en el mes de Julio se realizan más actividades de este tipo y esto hace que su costo aumente, es decir en este mes surge mayor demanda de instalaciones para este servicio.

La siguiente actividad es la configuración, que se compone de las sub actividades de ingreso al set up de la antena y realización de pruebas de velocidad y capacidad, la cual registra un valor menor en el mes de Junio. Al igual que la actividad anterior amplía su costo en el segundo mes por su aumento de clientes en el mismo.

En la actividad de instalación los valores reconocidos, a diferencia de las actividades anteriores tienen mayor costo en el mes de Junio a causa de que en este mes hay mayor requerimiento de material para esta actividad debido a las condiciones de las instalaciones.

La última actividad es la de mantenimiento, compuesta por las subactividades de visitas técnicas, reparaciones y generación de internet. Evidentemente hay un alza en el valor presentado en el segundo mes debido a que en este mes se realiza un mantenimiento general a las redes principales y así mismo se incrementan los recursos utilizados para ello.

En efecto el servicio de internet hogar, es el mayor demandado para la compañía y por ende es el servicio que utiliza mayor cantidad de recursos. Sus actividades se asemejan a las de los otros dos servicios, sin embargo este servicio requiere de más atención por ser el servicio en el que más se concentran clientes.

En esta matriz se presenta un claro ejemplo de la información relevante, ya que como lo menciona (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006) dicha información es de vital importancia por referirse a los ingresos y costos futuros que se pronostican para cada uno de los cursos de acción, de esta forma la compañía tiene claro que los costos en los que incurre el mantenimiento de los radios principales hace que el costo del periodo aumente y de esta forma pronosticar cada vez que hayan este tipo de mantenimientos que decisiones tomar y tener claro la información de la cual deben partir.

67

Tabla 14.Internet Empresarial ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO DE INTERNET EMPRESARIAL JUNIO - JULIO 2015 JUNIO ACTIVIDADES

ESTUDIO PRELIMINAR

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena

CONFIGURACION

INSTALACION

Realización de pruebas velocidad y capacidad

Instalación de antena

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metálico Soporte Plástico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión

68

VALOR COSTO SUB ACTIVIDAD

JULIO

VALOR COSTO ACTIVIDAD

0

VALOR COSTO SUB ACTIVIDAD 21.924

0

23.933

0

2.010

0

6.333 0

0

0

VALOR COSTO ACTIVIDAD

50.394 44.060

0

170.673

170.673

CAPACITACION

Realizar capacitación

Visitas técnicas

Reparaciones MANTENIMIENTO

Generar internet

Mano de obra Combustible SOAT Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes Metálicos Soportes Plásticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciación radios Energía eléctrica Fibra óptica

TOTAL COSTO UNITARIO

0

0

48.052

69

66.257

53.591

29.469

3.838 482.560

405.039

469.824

412.395

482.560 96.512

Elaboración propia a partir de resultados obtenidos en el anexo de Excel.

66.257

781.081 130.180

La implementación del servicio de internet empresarial conduce a un análisis de las cifras comparativas entre los dos periodos costeados para este servicio.

La primera actividad en la que se incurre es el estudio preliminar el cual expone ciertos costos para el mes de Julio, valores pertenecientes a la suma de las sub actividades visita de viabilidad y compra de materiales, sin embargo en el mes de Junio no se registran valores en esta actividad debido a que no hay instalaciones en el mes.

La segunda actividad que corresponde a configuración tiene un costo representado en mayor proporción en la sub actividad de realización de pruebas de velocidad y capacidad, ya que para la realización de la sub actividad de ingreso al set up de la antena no se requiere de recursos como combustible.

La actividad de instalación presenta costos únicamente en el mes de Julio, ya que como se mencionó anteriormente en Junio no se realizaron instalaciones para este servicio.

En esta matriz aparece una nueva actividad que no se contempla en el servicio de internet hogar y es la capacitación la cual es requerida para orientar el adecuado manejo de la red interna de cada cliente. Esta actividad es muy importante para la empresa, ya que si se realiza adecuadamente el cliente tiene la oportunidad de conocer acerca del uso de su servicio y no incurrir en visitas técnicas innecesarias.

Por su parte la actividad de mantenimiento constituye un costo para ambos meses ya que aunque no se presentan instalaciones en el mes de Junio, el mantenimiento de los clientes existentes se debe realizar todos los meses.

En este sentido y aprovechando la comparación de un mes a otro y que en un mes si hay instalaciones y en el otro no, se puede clarificar el concepto de costo inevitable, el cual hace referencia a aquellos que siguen presentes aun cuando la empresa descontinúe una operación (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), es el caso de los costos de mantenimiento, ya que como se mencionó anteriormente, aun sin presentarse instalaciones en el periodo son costos que se siguen generando mes a mes y que no se pueden evitar aunque no ocurran nuevas instalaciones.

Finalmente el servicio de internet empresarial, aunque no demanda muchos clientes es un servicio que aporta una buena participación en la utilidad de la compañía, ya que es un servicio más especializado y permite mayor optimización de costos y un valor agregado a la prestación del mismo.

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Tabla 15.Canal dedicado ENINSAT S.A.S SISTEMA DE COSTOS ABC SERVICIO CANAL DEDICADO JUNIO - JULIO 2015

ACTIVIDADES

SUB ACTIVIDADES

Visita de viabilidad ESTUDIO PRELIMINAR Compra de materiales necesarios Ingreso al set up de la antena CONFIGURACION

INSTALACION

Realización de pruebas velocidad y capacidad

Instalación de antena

RECURSOS Mano de obra Combustible SOAT Combustible SOAT Mano de obra Licencia software Mano de obra Computador Combustible SOAT Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 Antena Nano Beam POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soporte Metálico Soporte Plástico Cinta aislante Toma corriente Hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible

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JUNIO VALOR VALOR COSTO SUB COSTO ACTIVIDAD ACTIVIDAD 0

JULIO VALOR VALOR COSTO SUB COSTO ACTIVIDAD ACTIVIDAD 0

0

0

0

0

0

0 0

0

0

0 0

0

0

0

CAPACITACION

Realizar capacitación

Visitas técnicas

Reparaciones MANTENIMIENTO

Generar internet

SOAT Mano de obra Combustible SOAT SOAT Combustible Mano de obra Antena Loco M5 Antena Loco M2 Antena Airgrid 5 Antena Airgrid 2 Antena Nano Beam POE Cable UTP RJ-Jack Silicona Amarras Tubos Soportes Metálicos Soportes Plásticos Cinta aislante Toma corriente hospitalario Multitoma Canaletas Brocas Cable dúplex Clavijas Cajas de inspección Tornillos Chazos de expansión Mano de obra Combustible SOAT Impuesto uso del espectro Arriendo radios Depreciación radios Energía eléctrica Fibra óptica

TOTAL COSTO UNITARIO

0

0

384.021

72

0

255.477

0

315.432 451.589

67.568

638.241

67.333

451.589 451.589

Elaboración propia a partir de resultados obtenidos en el anexo de Excel.

0

638.241 638.241

El último servicio es de canales dedicados, como se puede observar en la matriz anterior para las actividades principales de estudio preliminar, configuración, capacitación e instalación, este servicio no presenta ningún costo, ya que no se realizan instalaciones en ninguno de los dos meses estudiados y analizados.

Sin embargo para la actividad de mantenimiento si se presentan costos, debido a que el cliente existente amerita de un mantenimiento mensual compuesto por visitas técnicas, reparaciones y generación de internet.

El mes de Julio registra un mayor valor en los costos por motivo de una reparación que se realiza en el servicio.

La anterior información permite conocer y analizar los costos de cada actividad y así determinar cuál actividad tiene mayor costo.

Por tal razón en el servicio de internet hogar se puede evidenciar que en la actividad donde se concentran los costos tanto en el mes de Junio como en el mes de Julio es en el mantenimiento realizado mensualmente y esta actividad también es la de mayor costo para el internet empresarial y el canal dedicado.

El servicio con mayor participación en los costos de la compañía es el servicio internet hogar ya que se debe tener en cuenta que es el servicio en el que hay mayor volumen de clientes.

Adicional a esto en los servicios de internet empresarial y canal dedicado hay actividades que no tienen costo ya que en ese momento no se piden servicios de ese tipo y solamente hay costos de mantenimiento y generación de internet.

8.2.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Los resultados arrojados en las matrices sirven para determinar el punto de equilibrio de los costos en cuanto al número de clientes, ya que la empresa genera diferentes costos, teniendo o no nuevos clientes durante el mes, es por esta razón que se ve la necesidad de hallar el número de clientes que permiten un equilibrio en el costo de generar el servicio con respecto al costo de venta actual.

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Tabla 16.Equilibrio Internet Hogar

JUNIO 50.000 2.624.410

JULIO 50.000 3.093.264

52

62

PRECIO DE VENTA VALOR TOTAL NO. DE CLIENTES ACTUALES

50.000 4.800.000

50.000 4.900.000

96

98

UTILIDAD

2.175.590

1.806.736

PRECIO DE VENTA VALOR DE EQUILIBRIO CANTIDADES DE EQUILIBRIO

Elaboraciรณn propia a partir de (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006).

En la Tabla 16.Equilibrio Internet Hogar se evidencia una diferencia significativa en las cantidades de equilibrio ya que en el mes de Julio hay mayores costos debido a un mantenimiento realizado a los radios principales y por ende afecta el costo del servicio, al tiempo que muestra menores utilidades.

Tabla 17.Equilibrio Internet empresarial

JUNIO 140.000 482.560

JULIO 140.000 781.081

3

6

PRECIO DE VENTA VALOR TOTAL NO. DE CLIENTES ACTUALES

140.000 700.000

140.000 840.000

5

6

UTILIDAD

217.440

58.919

PRECIO DE VENTA VALOR DE EQUILIBRIO CANTIDADES DE EQUILIBRIO

Elaboraciรณn propia a partir de (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006).

Al igual que el servicio de internet hogar en el mes de Julio se presentรณ un mantenimiento a los radios que afectรณ drรกsticamente la utilidad del mismo mes, adicional a esto las cantidades de equilibrio estuvieron justo en su punto y no se evidencian mayores utilidades.

74

Tabla 18.Equilibrio Canales Dedicados

JUNIO 1.700.000 451.589

JULIO 1.700.000 638.241

0,27

0,38

PRECIO DE VENTA VALOR TOTAL NO. DE CLIENTES

1.700.000 1.700.000 1

1.700.000 1.700.000 1

UTILIDAD

1.248.411

1.061.759

PRECIO DE VENTA VALOR DE EQUILIBRIO CANTIDADES DE EQUILIBRIO

Elaboración propia a partir de (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006).

En los tres servicios se evidencia que los costos son equivalentes con el precio de venta y el número de clientes. Y aunque no se presentan perdidas se puede concluir que la empresa está en capacidad de expandirse y conseguir un mayor número de clientes con la estructura actual.

8.3.

MARGEN DE UTILIDAD

De acuerdo con (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), el margen de utilidad es aquel monto por el cual el pecio llega a ser superior al costo, ya que muestra la proporción de las ganancias sobre las ventas.

Para el cálculo del margen de utilidad es necesario conocer el valor de las ventas del periodo y los costos totales en los que se incurre para dichas ventas, y así poder aplicar la siguiente fórmula:

Margen de utilidad:

Utilidad Bruta Ventas del periodo

La fórmula del margen de utilidad indica la cifra porcentual que una compañía desea obtener, dependiendo de la identificación del costo y la utilidad de operación a la que se quiere llegar.

75

Por lo anterior, en la Tabla 19. Margen de utilidad bruta se presenta el margen de utilidad de cada uno de los servicios dependiendo del periodo en que se desarrollan.

Tabla 19. Margen de utilidad bruta

Mes Junio Julio Servicio Hogar Empresarial Canales Hogar Empresarial Canales Utilidad bruta $2.175.590 $217.440 $1.248.411 $1.806.736 $58.919 $1.061.759 Ventas $4.800.000 $700.000 $1.700.000 $4.900.000 $840.000 $1.700.000 Margen de Utilidad 45,3% 31,1% 73,4% 36,9% 7,0% 62,5% Elaboración propia a partir de resultados obtenidos en el anexo de Excel.

De esta forma se conoce que el margen de utilidad más alto se presenta en el servicio de canales dedicados para el mes de Junio y aunque en el mes de Julio disminuye dicho margen por motivo del aumento de costos en el mantenimiento general a los radios principales, aún sigue siendo representativo, lo cual lleva a generar incertidumbre con la prestación de este servicio, pues si se potencializa la gestión para adquirir nuevos clientes las utilidades para la compañía serán más altas.

Por su parte el internet hogar presenta un margen estable en ambos meses demostrando así, que aunque demande mayor cantidad de recursos sigue siendo importante para la compañía por su alto número de clientes.

Se observa también que el servicio de internet empresarial presenta un decrecimiento representativo en el mes de Julio el cual se puede explicar por el hecho de el mantenimiento realizado en ese mes en las redes, sin embargo se evidencia que es el servicio en el que se recibe menor cantidad de utilidad a pesar de que se tengan más clientes que en el servicio de canal de dicado.

De este modo la implementación del sistema permite analizar el margen de utilidad de cada uno de los servicios y así llegar a la conclusión de que cada uno de ellos aporta un fragmento de utilidad en diferentes proporciones y que sin embargo se debe gestionar nuevas estrategias para impulsar el mejoramiento de dicho margen, ya que con un mayor margen de utilidad bruta la empresa obtendrá una posición más estable y rentable en el mercado.

76

8.4.

CRECIMIENTO POTENCIAL

Como resultado de la implementación del sistema se denota que no se están presentando perdidas con la prestación de los diferentes servicios, sin embargo es determinante enfocarse en el servicio de canales dedicados, ya que con un único cliente se están generando utilidades que podrían llegar a ser mayores en la medida en que aumente la demanda de este.

Para lo cual es indispensable que se analice la cadena de valor siendo esta el modo en el que se desarrollan las actividades y acciones de la empresa (Horngren, Sundem, & Stratton, 2006), para así determinar las variables que intervienen en el proceso económico de los diferentes servicios.

No obstante es relevante que el sistema de costeo implementado junto con el análisis en la cadena de valor determine posibles reducciones en los costos y así mismo se encamine hacia la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos para así aumentar el margen de rentabilidad y lograr una ventaja estratégica que haga sobresalir a la compañía en su nicho de mercado.

Por su parte en los servicios de internet empresarial y canales dedicados se presenta una actividad de capacitación la cual es muy importante por la utilidad que le dan los usuarios al servicio, por lo tanto se piensa que el servicio de internet hogar podría llegar a tener como valor agregado las capacitaciones y así evitar costos de mantenimiento y reparaciones.

Por último es significativo resaltar que la implementación de este sistema permite el análisis de diferentes factores que incurren en los costos de los servicios prestados y que llevan a la orientación de nuevos cursos de acción referentes a ello, incrementando el valor agregado de la compañía y propendiendo por el crecimiento organizacional y competitivo.

Las ideas expuestas anteriormente llevan a finalizar la implementación del sistema de costeo que resulta del trabajo de recolección de datos y es un proceso en el cual se requiere exactitud, consistencia y efectividad para que sea posible obtener los resultados y así poder analizarlos sin incurrir en el error de considerar cifras irreales que conduzcan a una mala toma de decisiones.

77

9. ANALISIS A PARTIR DEL EMPRESARIO Una vez implementado el sistema de costos y presentado formalmente a la compañía, se puede dar paso a generar la evaluación de la eficacia del sistema.

Este capítulo está compuesto por dos apartados, el primero desarrollado de la mano del empresario, consiste en retroalimentar los aspectos relevantes del sistema y el segundo apartado consta de la recomendaciones propuestas por las investigadoras en el ejercicio de su trabajo.

9.1.

EVALUACION CON EL EMPRESARIO

En este apartado se presenta la metodología utilizada y desarrollada para evaluar el sistema de costeo, por lo que se procede a realizar una entrevista al gerente de ENINSAT S.A.S lo cual permite recibir las recomendaciones brindadas por el mismo gracias a las estructura de las preguntas que se realizan en la entrevista de retroalimentación.

Así por ejemplo a la pregunta ¿Cómo se sintió con el acompañamiento brindado?

El empresario responde agradecido por la implementación del sistema de costos, ya que él había detectado la necesidad del mismo, y este ha logrado optimizar sus procesos y descubrir aquellos que no le daban valor a sus servicios permitiendo que el sistema brinde información de calidad para detectar aquellos errores en los que se incurren en el desarrollo de cada uno de los procesos para la prestación de los servicios.

De igual forma se le pregunta si cree que el sistema implementado es el adecuado para su organización, a lo que responde que definitivamente, ya que es una herramienta de suma importancia por dos motivos, primero permite determinar y diferenciar las actividades que desarrollan y segundo permite hacer un control exacto, pues no sabían lo que realmente estaban gastando que desde el enfoque de los costos ABC se presenta como una ventaja de acuerdo con (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008), ya que gracias a la implementación de este tipo de costos se mejoran los procesos y se conduce a mejoras en el control de los mismos.

Por su parte el margen de rentabilidad no estaba siendo controlado y solo se tenía un supuesto del mismo, ahora bien, en concordancia con (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008) una de las ventajas del costeo ABC es la correcta medición de la rentabilidad para tomar decisiones estratégicas mejor informadas; con el análisis del margen de rentabilidad bruta se puede evidenciar cuales servicios aportan más

78

que otros y así mismo poner más atención a aquellos que se deben potenciar para obtener más utilidades.

Por otro lado gracias a la determinación del punto de equilibrio se consigue la posibilidad de generar estrategias de crecimiento para así poder identificar las nuevas oportunidades que se pueden generar con la estructura actual. Ya que el crecimiento que se requiere está en espera a causa de no poder determinar con más certeza la rentabilidad actual y si se está ganando o no lo esperado.

Gracias al sistema de costos se ha podido tomar decisiones en cuanto a la cobertura que se puede lograr a razón de que en conjunto con la información que provee el sistema y la información de ingeniería acerca de la estructura de la empresa se ha determinado que es el momento justo para crecer, expandirse y potenciar servicios a los que se les puede dar mayor prioridad.

Además se indaga acerca del sistema como herramienta de análisis y gestión, expresando que tienen una debilidad en la parte contable y operativa, ya que no saben cómo tener en cuenta los costos y a partir del sistema se logra hacerlo, ya que se pueden implementar nuevas estrategias que contribuyan a mejores decisiones tanto para la parte operativa como financiera y competitiva y de esta forma tener un soporte solido que lleve a decisiones correctas y no tomadas a la ligera.

En relación con lo anterior el sistema ABC proporciona mediciones más precisas de los costos y permite tomar mejores decisiones para añadir valor agregado a los servicios (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008), para ENINSAT SAS es de gran ayuda y soporte ya que permite una sinergia entre la administración de los costos y la ingeniería de los servicios aumentando los beneficios otorgados por el sistema.

Por su parte el empresario cree que los recursos estuvieron centrados en la actividad desarrollada por la compañía y que la herramienta como tal no solo es informativa sino que en mayor proporción facilita la posibilidad de analizar y generar nuevas estrategias para las diferentes áreas de la organización. Además, de acuerdo con la orientación que se da al sistema de costos ABC se puede identificar elementos que no se tratan como parte del costo debido a que son minucias o elementos utilizados eventualmente y que en su momento se pueden subestimar o sobreestimar aquellos que son de alto volumen, según lo expuesto por (Jiambalvo, 2003), ya que de esta forma se brinda una mejor medición de los recursos con ayuda de los inductores del costo.

Así mismo el sistema ha retroalimentado las labores realizadas conjuntamente entre las áreas administrativas y operativas de la empresa, permitiendo mayor gestión en las actividades realizadas para facilitar y optimizar tiempos y recursos,

79

en el sentido en que el sistema organiza los procesos que se deben realizar para la prestación del servicio y permite una planeación de tiempos y recursos de acuerdo a lo que se requiere usualmente.

Finalmente el empresario recomienda algunos aspectos para mejorar como integrar la herramienta al software contable para obtener información de una forma más rápida y en tiempo real, así como la implementación en mecanismos portátiles como tabletas y Smart phones.

En relación con los resultados esperados y a los que se ha logrado llegar se puede evidenciar que se ha cumplido con los objetivos propuestos y que de igual forma se ha llegado a mejorar los aspectos anteriormente expuestos en la empresa ENINSAT S.A.S. contribuyendo a su crecimiento, planeación y control en la toma de decisiones, permitiendo así que con estos beneficios generen valor agregado como resultado de la correcta implementación del sistema.

9.2.

RECOMENDACIONES PROPUESTAS

Luego de lograr la retroalimentación con la evaluación del sistema por parte del empresario y escuchar las propuestas planteadas por el mismo se da paso a las recomendaciones que las investigadoras sugieren para la correcta aplicación del modelo.

Inicialmente se espera que la empresa continúe con la ejecución mensual del sistema, una vez proporcionadas las respectivas matrices para que de esta forma se vuelva efectiva y relevante la información que el mismo proporciona y con base en ello se genere una mejor toma de decisiones y nuevos planteamientos de estrategias que finalmente son el objetivo del sistema.

Además es importante gestionar los inventarios en cuanto a presupuestación y control de los mismos para no incurrir en costos innecesarios y mala administración de recursos. Así como la identificación de aquellos costos que pueden ser sustituidos a fin de generar una reducción de los mismos, manteniendo siempre la calidad.

Por otra parte se recomienda optimizar los recursos, ya que se puede caer en el error de desperdiciarlos, lo cual genera una desviación en el control de los inventarios.

En cuanto al uso del sistema es determinante que este sea tratado con suficiente responsabilidad y que la persona encargada de alimentarlo a final de cada mes no

80

incurra en duplicidad de información ya que esto genera errores en los valores, sobreestimando costos y reduciendo así las utilidades.

El sistema de costos brinda la posibilidad de conocer aún más los recursos utilizados en cada actividad y así mismo de cada servicio proporcionando la peripecia de ajustar la información a la realidad.

Es indispensable que el empresario, en conjunto con su equipo de trabajo visualicen la posibilidad de potenciar clientes sobre todo en el servicio de canales dedicados ya que estos brindan a la compañía una mayor utilidad que con la infraestructura con la que cuentan es posible que se de este incremento con éxito.

Si la compañía ofrece como valor agregado de su servicio de internet hogar una pequeña capacitación para el uso y adecuado manejo de la red, esto les permite una optimización en los costos de mantenimiento, ya que muchas visitas técnicas son costos innecesarios que el cliente mismo pudo en su momento prevenir o reparar.

Se espera que las recomendaciones proporcionadas anteriormente sean tenidas en cuenta a fin de hacer que el sistema de costos implementado sea lo más efectivo posible y sea una herramienta útil en la toma de decisiones.

81

CONCLUSIONES El trabajo de investigación realizado y aplicado a la empresa ENINSAT S.A.S permite el suficiente acercamiento y conocimiento así como el proceso inmerso en cada una de sus actividades, lo cual ayuda a dar cumplimiento al objetivo de caracterización, tanto de la compañía como de cada uno de los servicios que ésta presta.

A lo largo del desarrollo de la investigación se logra tener un contacto con el ingeniero de la compañía y con el técnico encargado de las instalaciones, cada uno de ellos colaborando y brindando todo su apoyo para enriquecer cada día más la exploración de fuentes que permitiera dar cumplimiento con el objetivo en mención.

De igual forma para realizar la investigación es necesario conocer y analizar los diferentes sistemas de costeo existentes teniendo en cuenta variedad de autores y así poder identificar el sistema de costos que se adecua más a las necesidades de la organización.

Este proceso resulta bastante enriquecedor para las bases de la investigación, ya que partiendo de ello se hace más claro el proceso a seguir y cada uno de los pasos a aplicar en el diseño, desarrollo y aplicación del sistema, haciendo así efectivo el cumplimiento del segundo objetivo de investigación.

Por otra parte el sistema de costos diseñado e implementado en la compañía genera una herramienta que proporciona no solo información y valores sino además permite el análisis de los costos y todo lo que se despliega de ello.

Dicha herramienta se vuelve indispensable para la compañía a medida que va creciendo la información proporcionada, pues es la fuente que permite a la administración dar una mirada exacta, profunda y eficaz de los datos que arroja el mismo sistema y de allí partir para tomar decisiones que propenden al mejoramiento y crecimiento organizacional.

El sistema de costos brinda la posibilidad de conocer los recursos utilizados en cada actividad y en cada servicio con el fin de tener un control sobre los inventarios de material y así mismo determinar las cantidades necesarias para presupuestarlo correctamente.

Luego de la implementación se evidencia un mayor grado de control sobre las minucias, teniendo en cuenta que con el sistema de costos se trata de recoger las variables suficientes para determinar el costo más ajustado a la realidad de la compañía.

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Por su parte la retroalimentación y el análisis a partir del empresario proporciona beneficios tanto para la compañía como para la investigación, aportando ideas para continuar con la correcta implementación del sistema de costos y proporcionando resultados que den paso a nuevas líneas de investigación para esta rama de la contabilidad.

Es de anotar que el sistema desarrollado en el presente proyecto se hace orientado a la empresa ENINSAT S.A.S, sin embargo el modelo puede aportar a otras compañías ubicadas en este sector de la economía, ya que se asemejan en cuanto a la prestación de los servicios siendo necesario un ajuste conforme a la caracterización de cada compañía y los servicios que presta.

Esta experiencia abre la puerta a nuevas investigaciones, ya que en algunos momentos del desarrollo surgen preguntas e inconvenientes acerca de la determinación de los cost drivers o inductores del coste, pues si bien se logra identificarlos no es fácil, ya que la esencia de algunos procesos no permite una medición sencilla.

Finalmente es gracias a la contabilidad administrativa, su desarrollo y evolución que se logra el satisfactorio cumplimento de los objetivos planteados inicialmente, pues esta rama de la contabilidad hace que las cifras sean analizables y a partir de ellas se pueda llegar a tomar decisiones adecuadas que mejoren diferentes aspectos dependiendo de la organización objeto de estudio.

Con la realización de este proyecto se espera poder contribuir a la contabilidad administrativa y servir de apoyo para aquellos nuevos investigadores que decidan iniciar un camino de investigación por esta rama de la contabilidad.

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ANEXOS Anexo 1. Formato de observación.

FORMATO DE OBSERVACION ENINSAT S.A.S Fecha: Lugar:

Hora Inicio: Hora Fin:

Actores:

Proposito de la observación:

Aspectos Observados:

Inquietudes a resolver:

Imágenes, fotografías o gráficas:

Elaborado por:

87

Anexo 2.Entrevista a Gerencia ENTREVISTA A GERENCIA PARA LA CARCTERIZACION DE SERVICIOS FECHA: LUGAR: ENTREVISTADO: ENTREVISTADOR: LISTA DE PREGUNTAS:

1. ¿Cuál es el objeto social de la organización?

2. ¿Cuantos y cuales servicios ofrece 3. ¿Cuál es el servicio con mayor volumen de ventas?

4. ¿Cuántos empleados tienen?

5. ¿Tiene socios?

6. ¿Cuántos clientes tienen?

7. ¿Cuáles son sus clientes más representativos?

8. ¿Por qué decidió crear su compañía?

9. ¿Por qué decidió establecer en ese lugar su empresa?

10. ¿Cómo ve en este momento su empresa?

11. ¿Cómo se proyecta en 5 años?

12. ¿Desde qué año está la empresa?

13. ¿Cuántos departamentos tiene la empresa?

14. ¿Cuál es el valor agregado de su empresa?

15. ¿Quiénes son sus principales proveedores?

16. ¿Son proveedores nacionales o extranjeros?

88

Anexo 3. Ficha de entrevista a Gerencia FICHA DE ASPECTOS RELEVANTES ESTREVISTADO: Juan Gregorio Gómez Martínez- GERENTE ENINSAT SAS ENTREVISTADOR: Marybelsy Colorado y Milena Gómez LUGAR: Oficina principal ENINSAT S.A.S. FECHA: 27 de Marzo de 2015 OBJETIVO Conocer aspectos generales y relevantes de la compañía ENINSAT SAS por medio de una entrevista realizada al gerente.

ASPECTOS IMPORTANTES De acuerdo a la entrevista realizada se ha podido tener en cuenta los siguientes puntos relevantes: 

ENINSAT, es una empresa dedicada a la prestación de servicios de telecomunicaciones que ofrecen servicios de: internet hogar, internet empresarial, mantenimientos eléctricos, de redes y de equipos, telefonía IP siendo los servicios de mayor ocurrencia el internet hogar y empresarial.



ENINSAT, nace desde el año 2012 de una escisión realizada con una empresa que tuvieron anteriormente llamada PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ORIENTE que era una empresa que se dedicaba a la realización de licitaciones con el gobierno de acuerdo a un análisis de mercado se dieron cuenta que la demanda en telecomunicaciones era realmente amplia lo que permitía que se enfocaran en este sector.



Determinaron crear ENINSAT en los municipios de Cogua y Zipaquirá porque luego de analizarlo la mayor concentración de oferta estaba ubicada en las grandes zonas urbanas y no en los municipios y en la parte rural; además la tecnología que utilizaban las grandes superficies como claro y telefónica no era capaz de acceder a los lugares rurales.

Inicialmente se cubrieron demandas en el sector empresarial sin embargo luego se iniciaron servicios con el sector residencial.



los departamentos con los que cuenta la empresa son administrativo en el que está el gerente y el contador, comercial y parte operativa en la que está el servicio técnico y las instalaciones. La empresa cuenta con 4 empleados y un contador externo; aunque es una planta de personal pequeña, el trabajo realizado es arduo y extenso; Sin embargo a veces

89

algunos funcionarios cumplen la labor de dos cargos es decir hay flexibilidad laboral. 

Los Principales proveedores de fibra óptica son officom, claro empresarial, tv azteca, telefónica; algunos equipos son importados por tal razón los proveedores internacionales son wirelessguy, socom y ubikity network y los nacionales son importadora dos mundos especialmente para cableado, dimtech, MPS y Empres system.



Los clientes empresariales más representativos son Arcillas de Colombia S.A., Ladrillera Santa Ana y San Diego, Cafés internet.



Los usuarios son medidos de 2 Formas: primero cuantas personas se conectan al servicio que son 500 clientes aproximadamente y segundo el servicio pago que son 12 clientes empresariales, 6 café internet y 120 residenciales.



Eslogan: conexión sin límites.



Empresa que requiere demasiada inversión por tal razón las provisiones realizadas son para este concepto debido a las variables frecuentes en materia tecnológica.



La parte tributaria está dividida en tributación como SAS y tributación para el ministerio TIC por el uso del espectro.



Precios regidos por el mercado ya que es difuso y complicado determinar una estructura de costos debido a las diferentes variables que están inmersas en los servicios.

CONCLUSIÓN Luego de la realización de la entrevista con el gerente general se lograron determinar aspectos importantes y concretar algunos otros que estaban confusos.

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Anexo 4.Resumen anal铆tico de investigaci贸n RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACION TITULO DEL ARTICULO BASE DE DATOS ACADEMICA TESIS PRINCIPAL

RESUMEN

ARGUMENTOS PRINCIPALES

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

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Anexo 5. Formato materiales y cantidades FORMATO DE MATERIALES Y CANTIDADES ELABORADO POR: FECHA: TIPO DE SERVICIO: DIRECCIÓN: MATERIALES CANTIDAD

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