Tesis / 0275 / I.I. by MAOSABO

DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN C&N MADEARTES

Trabajo De Grado Christian Eduhar Corredor Niño

Director Ingeniero Luis Villarreal López

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2016

DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN C&N MADEARTES

Trabajo De Grado Para Optar Por El Título De Ingeniero Industrial Christian Eduhar Corredor Niño

Director De Trabajo De Grado Ingeniero Luis Villarreal López

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2016

iii

TABLA DE CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................11 1

Generalidades ................................................................................................................12 1.1

Descripción general de la empresa. ....................................................................... 12

1.2

Descripción del problema a tratar ......................................................................... 13

1.2.1

1.3

Objetivo General ................................................................................................... 15

1.4

Objetivos Específicos ............................................................................................ 15

1.5

Justificación ........................................................................................................... 15

1.6

Alcance del proyecto ............................................................................................. 16

1.7

Delimitación del proyecto ..................................................................................... 16

Bases teoricas ................................................................................................................17 2.1

Formulación del problema ............................................................................. 15

Marco teórico ........................................................................................................ 17

2.1.1

La Misión ...................................................................................................... 17

2.1.2

La Visión ........................................................................................................ 18

2.1.3

Capacidad de Producción ............................................................................... 18

2.1.4

Sistema De Pronóstico ................................................................................... 19

2.1.5

Plan Agregado de Producción ........................................................................ 27

2.2

Marco conceptual .................................................................................................. 27

2.3

Marco legal ........................................................................................................... 29

metodologia ...................................................................................................................30 3.1

Tipo y diseño de investigación .............................................................................. 30

3.2

Técnicas de recolección de la información. .......................................................... 30

3.3 4

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO. ..............................................................................34 4.1

Fortalezas ............................................................................................................... 34

4.2

Debilidades ............................................................................................................ 34

4.3

Misión .................................................................................................................... 34

4.4

Visión .................................................................................................................... 34

4.5

Objetivos ............................................................................................................... 34

4.6

Análisis DOFA ...................................................................................................... 35

4.6.1

Análisis Interno .............................................................................................. 35

4.6.2

Análisis Externo ............................................................................................. 51

4.7 5

Procedimiento metodológico ................................................................................. 30

Conclusiones preliminares..................................................................................... 55

METODOLOGIA DE PLANEACION AGREGADA EN C&N MADEARTES .......57 5.1

Determinación del Horizonte de planeación. ........................................................ 57

5.2

Sistema de pronóstico. ........................................................................................... 57

5.3

Plan agregado. ....................................................................................................... 59

5.4

Desagregación del plan ......................................................................................... 60

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONOSTICOS ..........................................................61 6.1.1

Obtención de los Datos históricos de producción .......................................... 61

6.1.2

Tiempos de producción .................................................................................. 62

6.1.3

Consolidado de las ventas históricas C&N Madeartes .................................. 64

6.1.4

Pronostico obtenido con la regresión Lineal .................................................. 66

6.1.5

Pronostico obtenido con la regresión logarítmica .......................................... 67

6.1.6

Uso de la herramienta WinQSB ..................................................................... 68

6.1.7

Pronostico final .............................................................................................. 71

6.1.8

Comportamiento datos históricos/pronostico en horas-hombre ..................... 72

6.1.9

Ajuste Del Pronóstico. ................................................................................... 73

6.2 7

Conclusiones preliminares..................................................................................... 74

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN AGREGADA PARA C&N

MADEARTES ......................................................................................................................76 7.1.1

Modelo general............................................................................................... 76

7.2

Ejecución del modelo de planeación agregada mediante Solver de Excel ............ 80

7.3

Planeación agregada C&N Madeartes mediante Solver de Excel. ........................ 84

7.4

Otros Escenarios .................................................................................................... 85

7.4.1

Primer Escenario ............................................................................................ 86

7.4.2

Segundo Escenario ......................................................................................... 88

7.5

Conclusiones preliminares..................................................................................... 91

Desagregación del plan Agregado de Producción ........................................................92

CONCLUSIONES ........................................................................................................95

RECOMENDACIONES ...............................................................................................97

BIBLIOGRAFIA / INFOGRAFIA ...............................................................................98

ANEXOS ....................................................................................................................101 12.1

Cursogramas Analíticos De Los Productos Que no Llevan Ensamble. ........... 101

12.2

Diagramas de operaciones de los productos ensamblados. ............................. 106

12.3

Anexos de las ventas históricas de C&N Madeartes. ...................................... 114

12.4

Propuesta formato orden de producción .......................................................... 132

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Herramienta eléctrica y maquinaria empleada en C&N Madeartes ......... 35 Tabla 2. Herramienta manual empleada en C&N Madeartes. .................................. 35 Tabla 3. Materia prima e insumos ................................................................................. 36 Tabla 4. Clasificación ABC de los productos. ..................................................................... 36 Tabla 5. Numero recomendado de ciclos de observación GE Company ................ 40 Tabla 6. Costos de madera por pieza (30000 cm 3) principales proveedores. ....... 53 Tabla 7. Calculo de los tiempos de las principales líneas de producción según demanda de “C&N Madeartes”. ...................................................................................... 63 Tabla 8. Análisis ABC- Consolidado del histórico de ventas ..................................... 65 Tabla 9. Pronostico con regresión lineal. ...................................................................... 66 Tabla 10. Pronostico con regresión logarítmica. ......................................................... 67 Tabla 11. Pronostico mediante el uso de WinQSB. ................................................... 70 Tabla 12. Pronostico final. .............................................................................................. 71 Tabla 13. Ajuste del pronóstico...................................................................................... 73 Tabla 14. Tabla inicial para corrida en Solver. ............................................................ 80 Tabla 15. Costos actuales de gestión ............................................................................ 82 Tabla 16. Gestión de costos de operación C&N Madeartes horizonte de planeación 2016. .................................................................................................................................... 82 Tabla 17. Planeación agregada C&N Madeartes. ....................................................... 84 Tabla 18. Primer escenario.............................................................................................. 87 Tabla 19. Gestión de costos primer escenario. ............................................................ 88 Tabla 20. Segundo escenario. ........................................................................................ 89 Tabla 21. Gestión de costos segundo escenario ......................................................... 90 Tabla 22. Días disponibles por periodo. ........................................................................ 92 Tabla 23. Desagregación del plan agregado de producción...................................... 93 Tabla 24. Gestión de Costos por periodo..................................................................... 94

vii

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Diseño de un sistema de pronósticos .......................................................... 20 Figura 2. Coeficiente de correlación ............................................................................. 23 Figura 3. Proceso de elaboración de copas suecas-morteros. ................................. 37 Figura 4. Copas suecas con/sin rodillo. ........................................................................ 38 Figura 5. Copas suecas especiales. ............................................................................. 38 Figura 6. Kit facial. ........................................................................................................... 39 Figura 7. Morteros de distintos tamaños. ..................................................................... 40 Figura 8. Proceso de elaboración de rodillos de masajes (maderoterapia) esquema general. ............................................................................................................................... 42 Figura 9. Rodillos De Maderoterapia. ........................................................................... 43 Figura 10. Rodillos gusanos punta diamante. ............................................................. 43 Figura 11. Carros Especiales. ........................................................................................ 44 Figura 12. Otros productos de “C&N Madeartes”. ...................................................... 44 Figura 13. Torno para madera. ...................................................................................... 45 Figura 14. Sierra De Banco. ........................................................................................... 46 Figura 15. Sierra sinfín. ................................................................................................... 47 Figura 16. Motosierra. ..................................................................................................... 47 Figura 17. Lijadora de banda. ........................................................................................ 48 Figura 18. Taladro de árbol. ........................................................................................... 49 Figura 19. Compresor. ..................................................................................................... 49 Figura 20. Herramienta manual para uso en el torno. ............................................... 50 Figura 21. Comportamiento histórico de Ventas. ......................................................... 64 Figura 22. Comportamiento de los datos del pronóstico con regresión lineal. ...... 66 Figura 23. Comportamiento de los datos de la regresión logarítmica. .................... 67 Figura 24. Ventana inicial WinQSB. .............................................................................. 69 Figura 25. Data input WinQSB. ...................................................................................... 69 Figura 26. Comportamiento datos históricos- pronostico ajustado. ........................ 72 Figura 27. Parámetros de Solver. ................................................................................... 81

viii

LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo 1. Elaboración De Copas Suecas Grandes. ............................................................. 101 Anexo 2. Elaboración De Copas Suecas Medianas. .......................................................... 101 Anexo 3. Elaboración De Copas Suecas Pequeñas. ........................................................... 102 Anexo 4. Elaboración De Tablas Orientales Grandes. ....................................................... 102 Anexo 5. Elaboración De Tablas Orientales Pequeñas. ..................................................... 103 Anexo 6. Elaboración De Las Copas Para Huevos. ........................................................... 103 Anexo 7. Elaboración De Saleros- Palilleros. .................................................................... 104 Anexo 8. Elaboración De Morteros Numero 02. ............................................................... 104 Anexo 9. Elaboración De Morteros Numero 03. ............................................................... 105 Anexo 10. Elaboración De Rodillos Para Pizza. ................................................................ 105 Anexo 11. Diagrama De Operaciones Copa Sueca Con Rodillo. ...................................... 106 Anexo 12. Diagrama De Operaciones Champiñón. ........................................................... 107 Anexo 13. Diagrama De Operaciones Rodillos Mazorca. ................................................. 108 Anexo 14. Diagrama De Operaciones Portamugs. ............................................................ 109 Anexo 15. Diagrama De Operaciones Rodillos Gusanos-Punta Diamante. ...................... 110 Anexo 16. Diagrama De Operaciones Rodillos Cubos. ..................................................... 111 Anexo 17. Diagrama De Operaciones Carros Para Masaje. .............................................. 112 Anexo 18. Diagrama De Operaciones Cinturones De Masaje. .......................................... 113 Anexo 19. Ventas mayo de 2014. ..................................................................................... 114 Anexo 20. Ventas junio de 2014. ...................................................................................... 115 Anexo 21. Ventas julio de 2014. ....................................................................................... 116 Anexo 22. Ventas agosto de 2014. .................................................................................... 117 Anexo 23. Ventas septiembre de 2014. ............................................................................. 118 Anexo 24. Ventas octubre de 2014. .................................................................................. 119 Anexo 25. Ventas noviembre de 2014. ............................................................................. 120 Anexo 26. Ventas diciembre de 2014. .............................................................................. 121 Anexo 27. Ventas enero de 2015. ...................................................................................... 122

Anexo 28. Ventas febrero de 2015. ................................................................................... 123 Anexo 29. Ventas de marzo de 2015. ................................................................................ 124 Anexo 30. Ventas abril de 2015. ....................................................................................... 125 Anexo 31. Ventas mayo de 2015. ..................................................................................... 126 Anexo 32. Ventas junio de 2015. ...................................................................................... 127 Anexo 33. Ventas julio de 2015. ....................................................................................... 128 Anexo 34. Ventas agosto de 2015. .................................................................................... 129 Anexo 35. Ventas septiembre de 2015. ............................................................................. 130 Anexo 36. Ventas octubre de 2015. .................................................................................. 131 Anexo 37. Formato orden de producción. ......................................................................... 132 Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia. Acuerdo intersectorial por la madera legal en Cundinamarca. Pronósticos con WinQSB. Guía Solver de Excel.

INTRODUCCIÓN C&N Madeartes es una pyme cuya planta de producción se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, inicia labores en junio del año 2013. Basa sus funciones en la fabricación y distribución de gran variedad de artículos de madera de uso doméstico conformados principalmente por saleros, copas para huevos, morteros para moler ajo o ají, rodillos para pizza, cucharas de distintas dimensiones, molinillos, entre otros. El mayor índice de producción se encuentra en la línea cuyo segmento del mercado cubre parte de los centros de estética, belleza y distribuidores mayoristas a nivel nacional donde ha trabajado además con almacenes de cadena, compradores minoristas y personas del común. Algunos de estos productos son las distintas referencias de rodillos especiales, copas suecas, tablas, faciales y demás elementos cuya presentación cuenta con variedad de tamaños y diseños para tratar el estrés, la celulitis, el cansancio físico en general y para la realización de masajes de relajación muscular (maderoterapia). Para el segundo trimestre del año 2015 la empresa ha logrado la apertura de ventas a nivel internacional con un cliente en Chile y actualmente está en proceso de negociación con un potencial cliente en Argentina y uno en España donde la mercancía demandada es conformada por la familia de productos de maderoterapia descrita anteriormente. La adquisición del recurso madera se lleva a cabo mediante la negociación con empresas que cuentan con los respectivos documentos que validan la legalidad de sus funciones desde la extracción del recurso en zonas de aserrío y campo, el transporte y distribución de productos maderables. En algunos casos, la madera es comprada fuera de la ciudad, para tal caso se cuenta con una copia de la autorización de corte y transporte de la madera, la cual es emitida por el organismo ambiental competente en la región donde es comprado el recurso madera (corporación autónoma regional de Cundinamarca y Boyacá principalmente), aunque se procura que el proveedor de la madera entregue dicho recurso en la bodega de la planta con el fin de reducir costos. El presente caso de estudio comprende el análisis de distintos aspectos productivos de la pyme partiendo de una serie de incidencias que afectan la productividad, determinan la eficiencia de los procesos actuales en planta y por ende todo lo que esto conlleva, siendo el principal efecto, la demora o incumplimiento en las entregas de mercancía. En la medida que avanza el proyecto, mediante la investigación, y haciendo uso de herramientas de la ingeniería, se obtendrán los datos que van a servir de punto de partida, su desarrollo según los lineamientos del proyecto y en paralelo la estructuración de estrategias con el fin de establecer una metodología clara, fácil de entender que permita una planeación conveniente y al ser implementada facilite la correcta toma de decisiones.

GENERALIDADES

1.1 Descripción general de la empresa. “C&N Madeartes” es una pyme que surge en junio de 2013 con el deseo de brindar a la clientela una surtida gama de productos que son usados principalmente en centros de spa y en los hogares. Sus funciones son la fabricación y distribución de productos para uso doméstico y las distintas referencias de la línea de la maderoterapia siendo ésta, la familia los productos estrella de la pyme, es decir, los que tienen el mayor índice de ventas. Cada utensilio es fabricado usando principalmente una especie de madera conocida como Urapán (Fraxinus chinensis) la cual se encuentra entre otros, en gran parte de Cundinamarca y Boyacá. Otra especie de madera usada es el pino el cual se emplea en la fabricación de tablas y varias referencias de rodillos de maderoterapia. Algunas de las características del Urapán que facilitan los procesos son:  Proceso de secado ágil.  Facilidad de mecanizado.  El producto terminado no genera torceduras.  Facilidad en el maquinado tanto en estado húmedo como en seco.  Lacado rápido y sin absorción excesiva. Para la empresa es importante brindar oportunidades de trabajo a personas que cuentan con la experiencia en el manejo de herramientas para madera y cuya característica principal es la de tener un perfil polivalente que le permita tener una predisposición al cambio de operación ya sea en maquinaria o manual y que tenga la capacidad de realizar de forma eficiente la labor asignada, importante tener en cuenta el hecho de que la persona sea polivalente a causa de la reducida demanda de personal por las características de las operaciones en planta. Entre junio y septiembre de 2013 los procesos en “C&N Madeartes” eran realizados mediante dos tornos con su respectiva herramienta, una sierra, una motosierra, un taladro de árbol y el proceso de sellado y lacado era realizado manualmente por la carencia del compresor; para entonces la maquinaria mencionada era operada por dos operarios polivalentes logrando como efecto el elevado consumo de tiempo para los distintos procesos y con ello la necesidad de alquilar de maquinaria para los procesos faltantes y por ende los sobrecostos, otro factor, los procesos mal planeados o la realización de actividades ajenas a la línea de producción que generan como efecto incumplimientos y demora en la entrega de los pedidos. El crecimiento de la empresa se da a partir del aumento de las ventas gracias a estrategias empleadas en su comienzo y como logro de la negociación con clientes mayoristas, para poder cumplir esa potencial demanda de mercancías, en marzo de 2014 la pyme solicitó un crédito bancario el cual fue aprobado con el cual se realiza la compra de maquinaria favoreciendo el aumento de la capacidad de la planta de

producción, se decide aumentar para entonces el tope mínimo de dos a tres operarios polivalentes. Algunas de las maquinas adquiridas son:  Una sierra de banco que erradica en su totalidad el riesgo que genera el uso de hachas en el proceso de alistamiento de la madera.  Una motosierra Husqvarna que en gran medida facilita el proceso de deshilado y tronzado de la madera apoyando el proceso anteriormente mencionado.  Un torno marca Hurtado Hnos. el cual es La última compra de maquinaria realizada por “C&N Madeartes”. Estas compras fueron realizadas el día 22 de marzo de 2014, la sierra y el torno son distribuidos por la empresa proveedora Soldafila, principal proveedor de maquinaria y prestador de servicios de afilado y soldado de discos y cintas de corte de la pyme C&N Madeartes. Con esta última compra aumenta la capacidad como se mencionaba anteriormente, con lo cual han sido atendidos muchos de los requerimientos de la demanda cuya satisfacción se ha dado principalmente por la calidad de los productos brindando un importante y potencial crecimiento, esto favorece la consecución de sus objetivos teniendo en cuenta de que a pesar del empirismo de los procesos, hecho que se podría catalogar como una debilidad, el compromiso del personal colaborador ha desbordado la confianza y comprometido, positivamente, el crecimiento inminente de la empresa, la maquinaria desempeña un papel fundamental en este proceso y como aspecto fundamental, la cultura de cada colaborador por su cuidado y mantenimiento. Dada la experiencia del personal, los índices de accidentalidad son despreciables y por política, el mantenimiento a la maquinaria se realiza una vez al mes dependiendo de la intensidad de uso de la maquina con miras a prevenir cualquier falla en momentos inoportunos. En conclusión el aspecto interno de la empresa fundamentado en el compromiso de cada componente humano guiados por su líder, impulsa la planeación y ejecución del proyecto. 1.2 Descripción del problema a tratar C&N Madeartes es una microempresa fundada en junio de 2013 cuya planta de producción se encuentra localizada en la ciudad de Bogotá. Por políticas, su fuerza mínima de trabajo está compuesta por tres empleados polivalentes los cuales determinan la capacidad de producción de la empresa en 24 horas-hombre/día (3 empleados, turno de 8 horas) las cuales son repartidas en las distintas labores a realizar en la planta, sin embargo, de acuerdo al comportamiento de la demanda y al criterio de sus administradores, el número de colaboradores varía.

Sus propietarios realizan funciones principalmente administrativas y ocasionalmente operativas de acuerdo a la experiencia, importante resaltar que ninguna de las personas incluidos los administradores cuentan con los conocimientos técnicos ni de producción que les facilite una planeación adecuada. Mediante el uso de maquinaria electromecánica para madera, entre ellas tornos, sierra, motosierra y sierra sinfín para el deshilado y tronzado (alistamiento de materia prima para maquinado), lijadora manual y de banda, ruteadora, compresor, herramienta manual entre otros y trabajos realizadas de forma manual, se realiza la transformación de la madera en artículos para la cocina, centros de estética y belleza mencionados anteriormente. En febrero del año 2014 C&N Madeartes ya era reconocida en el mercado por algunos distribuidores minoristas locales, para entonces la producción era realizada según los pedidos. En abril de 2015 se logra la negociación y venta de productos de maderoterapia a un cliente mayorista en Chile y con ello el aumento notable en los niveles de ventas potenciales alrededor del 17%. Actualmente está en proceso de negociación con clientes en Argentina y España. A pesar que los operarios de la planta cuentan con la experiencia en el uso responsable del recurso madera, los insumos, la maquinaria para su transformación y realizando sus funciones de acuerdo a lo estipulado por las directrices, la planeación de la producción dista de ser eficiente dado que gran parte del tiempo es empleado en labores y actividades adicionales no planeadas y/u ociosas, entre ellas, la fabricación de productos no requeridos por el cliente o en algunos casos la demora en algunos procesos, estos factores atrasan la producción requerida e influyen notablemente en los tiempos de entrega de mercancía, es decir, aumenta el índice de incumplimiento y todo lo que esto conlleva, entre otras cosas, se ve afectado el crecimiento económico de la pyme con la disminución del flujo de ingresos generando como efecto adicional el aumento de los costos por la realización de labores que no agregan valor. El propietario y administrador afirmó que “durante 2015 el promedio del potencial de las ventas de C&N Madeartes estuvo en el orden de los $92200000. El porcentaje de incumplimiento en la entrega de mercancía se encuentra entre el 13% y el 20% teniendo en cuenta que en el último mes (octubre de 2015) el potencial de ventas estuvo cercano a los $10600000 y en el mes anterior (septiembre de 2015) sobre los $9450000, en lugar de ello las ventas reales fueron de $8122400 para el mes de Septiembre de 2015 y de $9212400 para el mes de Octubre de 2015 respectivamente, logrando una cobertura promedio real d(e ventas mensuales en el último año alrededor de los $7682500”. (N. Corredor, comunicación personal, 26 de septiembre de 2015). De acuerdo a lo anterior, surge la importancia del diseño de una metodología teniendo en cuenta la naturaleza y realidad de “C&N Madeartes” aplicable a la planeación agregada de la producción en la empresa que al ser implementada, 14

demuestre un aumento medible en el cumplimiento de los requerimientos de despacho de mercancías y con ello, mayor cobertura de la clientela aportando así al crecimiento económico. 1.2.1 Formulación del problema Teniendo en cuenta que los procesos que en “C&N Madeartes” se llevan a cabo son netamente empíricos y cada trabajador los realiza con base en la experiencia adquirida desarrollando propias metodologías, aunado a ello el hecho de que en la dirección de la empresa se desconocen diversos factores a nivel de conocimientos de industria e ingeniería, deriva la carencia de conocimientos para la correcta planeación de la producción y un control adecuado que facilite la fluidez que se necesita para cubrir la demanda. De acuerdo a lo mencionado; ¿Cómo diseñar una metodología que facilite la planeación y el control de la producción de la empresa de forma eficiente? 1.3 Objetivo General Diseñar una metodología para la planeación de la producción en la pyme “C&N Madeartes” mediante el análisis de capacidades y la determinación de los costos de planeación de producción para generar una mayor eficiencia al sistema de producción. 1.4

   

1.5

Objetivos Específicos Caracterizar la situación actual de “C&N Madeartes” mediante un diagnóstico estratégico que permita realizar un análisis de los factores interno, externo de la empresa y la descripción de las operaciones que allí se llevan a cabo. Diseñar un sistema de pronóstico mediante los datos históricos de la demanda de la empresa el cual será utilizado como insumo para la planeación agregada. Determinar el plan agregado de producción para la empresa teniendo en cuenta las diferentes alternativas. Determinar el plan de producción mes a mes con los respectivos costos totales de gestión mediante el análisis de los resultados obtenidos en la etapa anterior para conocer las cantidades estimadas a producir de acuerdo a la capacidad. Justificación

El presente proyecto de investigación en “C&N Madeartes” parte de una problemática que influye en el cumplimiento de los requerimientos de la demanda. A pesar de que la empresa ha tenido un crecimiento potencial cercano al 17% en el aumento de sus ventas para el año 2015, la capacidad de producción actual puede cubrir esa demanda (24 horas-hombre/día, 3 empleados con turnos de 8 horas diarias), sin embargo se ve disminuida en un índice cercano al porcentaje

mencionado, lo anterior debido a que se produce sin ningún lineamiento que determine un orden productivo en la empresa. Se pretende la reorganización de la producción mediante el diseño de una metodología de planeación agregada clara que permita comprender en cualquier periodo de tiempo el procedimiento a seguir, y que al ser implementada genere mayor cumplimiento de los requerimientos de la demanda con la entrega de la mercancía en los tiempos establecidos posicionando competitividad y desarrollo sostenible en el creciente y exigente mercado. Por otro lado, en “C&N Madeartes” el atender los requerimientos de forma oportuna de cada uno de los clientes hace que tanto los dueños como cada uno de sus colaboradores quiera contribuir tanto su experiencia como conocimientos en la investigación para la realización de una metodología de planeación y organización de su producción. Por otro lado, la empresa pretende tecnificar y estandarizar la mayor cantidad de procesos que así lo requieran y establecer formatos de control que determinen un historial productivo con modelos de producción más limpia y que aporten en gran medida a la huella ecológica con la colaboración de personal comprometido y capacitado en el tema, para ello es preciso contar con una organización adecuada, desde el punto de vista productivo, importante tener en cuenta que la productividad de cualquier empresa está íntimamente relacionada con la aplicación de una buena administración (salas, 2014, p.9). Para tener en cuenta, la materia prima es un recurso natural que requiere de un determinado periodo de tiempo para ser útil, se espera que al ejecutar el estudio, aumente la eficiencia en el uso racional de la madera y sus derivados y con ello mitigar posibles impactos ambientales tanto por su uso como tal, como del uso de elementos químicos que hacen parte del proceso productivo de “C&N Madeartes”. 1.6 Alcance del proyecto Definir una metodología sencilla, fácil de entender la cual describa un lineamiento claro que permita una eventual y eficiente planeación de la producción de C&N Madeartes. Esta metodología hace uso de herramientas de la ingeniería industrial de manera que cada proceso puede ser verificado y/o modificado en cualquier instancia según necesidad o requerimiento. 1.7 Delimitación del proyecto El desarrollo del proyecto se enfoca específicamente en la pyme C&N Madeartes y su recurso humano cuya planta de producción se encuentra ubicada en Bogotá. Se realiza el diseño de la metodología del estudio de caso ajustada a las características de la empresa.

BASES TEORICAS

2.1 Marco teórico El crecimiento empresarial es uno de los objetivos indiscutibles de todas las organizaciones, es un objetivo inherente Blank, B.L. (2002). Toda empresa sin importar su tamaño, su labor, número de trabajadores, o si tiene más de una sede en el país, busca el crecimiento constante mediante el cual se genere incremento de su patrimonio y con ello poder invertir en pro del desarrollo de la misma, esta representa una parte importante de la estructura económica en la mayoría de los países. Mungaray et al, (2007), 38(148), 173-194. Muchas empresas que surgen en la actualidad lo hacen del aprovechamiento de la brecha que deriva el uso del capital mediante el cual se presenta una buena oportunidad de negocio que de alguna manera demanda flexibilidad de acuerdo a su tamaño Max-Neef, (1998). El deseo de una mayor cobertura en el mercado desglosa en el aumento de la inteligencia de la empresa ya que según Nieves y León (2001): “mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad, para compartir y para no acaparar el conocimiento en la organización, están en el camino del knowhow particular al aprendizaje compartido”. De acuerdo a lo planteado, si una empresa sabe lo que quiere y aún más que eso, sabe cómo implementar estrategias de impacto con las cuales exista una certeza clara de la mejoría en los procesos en los cuales tenga alguna falla, de seguro ha de ser más competitiva y tendrá un posicionamiento estable en el mercado. De acuerdo a la naturaleza del proyecto, como punto de partida se realiza el diagnostico estratégico donde se determina la situación actual de la empresa desde la misión, la visión, los objetivos y políticas desde el punto de vista interno y frente a su entorno (Aguilar J et al 2002 p. 293) hace una matriz DOFA mediante la cual se realiza un análisis detallado de las debilidades del funcionamiento interno, análisis de las oportunidades que presenta el entorno y de las fortalezas y amenazas ante el entorno (Beltrán, 2006, p. 25-36). Para tener claridad en los conceptos relacionados a lo largo del documento, es precia la explicación de estos. Algunos son nombrados y explicados a grandes rasgos de manera tal que sea contextualizado de forma general cada concepto sin importar que en el documento no se haya utilizado. 2.1.1 La Misión La misión juega un papel importante en una organización ya que formula los propósitos de la empresa, es decir, lo que la distingue de las demás organizaciones desde el punto de vista de sus operaciones, sus productos o servicios, y todo lo que

involucra la empresa desde sus proveedores pasando por los distintos procesos productivos y, naturalmente, el talento humano y su clientela (Serna, 2008, p. 18.). 2.1.2 La Visión Adicional y de la mano con la misión, la visión hace parte fundamental de una empresa ya que de ahí desglosa un marco de referencia de lo que se quiere a futuro, no hay palabras expresadas en términos numéricos pero es muy amplia e inspiradora y su objetivo principal es precisamente el de integrar todo el equipo colaborador de la empresa en pro de la consecución de los objetivos. La visión encamina los deseos de quien la formula y proporciona un propósito general a toda una organización. Es de vital importancia que sea en algún momento tangible, como factor para tener en cuenta, los objetivos que derivan de la misión deben ser medibles razón por la cual es vital la correcta definición de la visión (Certo, 2001, p. 164). 2.1.3 Capacidad de Producción La planeación de la capacidad se puede ver en tres horizontes de tiempo, uno de ellos es la planeación a largo plazo, es decir, mayor a un año, en esta instancia se planean principalmente instalaciones y equipos que por su grado de complejidad requieren de un plazo mayor, por otro lado está la planeación a mediano con un plazo de 3 a 18 meses, en esta instancia, es posible agregar equipos, el aumento o disminución de la fuerza de trabajo mediante contratación de personal y la planeación de turnos y horas extras, adicional a lo anterior, la empresa puede subcontratar, almacenar e incluso utilizar el inventario de acuerdo a su necesidad, la planeación a mediano plazo es conocida como la planeación agregada. Cuando el horizonte de tiempo es de tres meses o menor, se da la planeación a corto plazo, es conocida como programación, por lo general las actividades se enfocan en la programación de trabajos, personas y la asignación de maquinaria, en esta instancia es usada la capacidad existente dado el grado de complejidad existente para la modificación de la capacidad, esta permite modificaciones cuando se maneja planeación a largo y mediano plazo. Importante tener en cuenta que un buen pronóstico determina con mayor claridad eventuales comportamientos de la demanda, sin embargo, existe cierta deficiencia en la correspondencia entre la demanda real y la capacidad de la cual se cuenta en la empresa teniendo en cuenta que la demanda eventualmente puede superar a la capacidad o por el contrario la capacidad supera la demanda, para cada caso la empresa puede diseñar estrategias de impacto que le permitan hacerle frente según el caso. Existe una serie de tácticas que permiten ajustar la capacidad a la demanda:  Aumento o disminución de capacidad mediante la contratación o despido de personal colaborador, o de turnos y horas extras.  Ajustes realizados al equipo ya sea con la adquisición o venta de maquinaria y equipos según sea el caso.

  

Mejora u optimización de procesos y recursos. Rediseño de productos con lo cual se permita facilitar la producción. Apertura o cierre de instalaciones.

2.1.4 Sistema De Pronóstico Para tener en cuenta, al arte de pronosticar ventas o demandas se le conoce en el entorno económico como forecasting, el proceso de pronosticar se hace con el fin de prever comportamientos futuros de la demanda mediante el uso de diversas técnicas de previsión y que constituye un factor fundamental en la planeación de acuerdo al horizonte de planeación. Para realizar el pronóstico es preciso tener en cuenta el periodo de la demanda que se quiere calcular, generalmente dicho periodo se puede dar semanal, mensual, trimestral o hasta un periodo de hasta 18 meses, aunque dependiendo de los cambios que de alguna manera pueden afectar los procesos de la empresa, los pronósticos generalmente se hacen para cortos periodos de tiempo favoreciendo así un índice de mayor precisión en ello. 2.1.4.1 Identificación del Problema Para el desarrollo del sistema de pronóstico es precisa una correcta caracterización del problema ya que con los resultados obtenidos del pronóstico se espera la obtención de información mediante la cual se logra la correcta toma de decisiones que favorezcan los intereses de una organización, lo importante es identificar dicha decisión, en este caso si la decisión de alguna manera no se ve afectada por el pronóstico, se puede concluir que este no es necesario. La correcta identificación del problema es muy importante teniendo en cuenta que de ello dependen, entre otras cosas, la fabricación de un producto o la prestación de algún servicio determinado, la mano de obra, el consumo de materia prima, todo lo relacionado con mercadotecnia y naturalmente los costos de gestión que esto conlleva. Algunas empresas operan con planes semanales, mensuales trimestrales e incluso anuales, pero se hace necesaria una planificación en lo posible con periodos proporcionales según los datos históricos o según la opinión del dueño del problema teniendo en cuenta la volatilidad del mercado. El analista es el encargado de realizar el pronóstico, este proceso en la mayoría de los casos incluye personal de distintas áreas de la empresa con el fin de facilitar la toma de decisiones y de ahí deriva por supuesto el propósito de la realización del pronóstico en una empresa.

2.1.4.2 Diseño de un sistema de pronósticos. Figura 1. Diseño de un sistema de pronósticos

Fuente: Planeación y control de la producción. Daniel Sipper. Pg. 98

2.1.4.3 Comprensión del Problema. En esta instancia es de vital importancia para el éxito del pronóstico la mayor comprensión posible de lo que se está haciendo aunque no por completo, razón que permite simplemente crear una serie de suposiciones que de alguna manera facilitan la creación de los pronósticos, es necesario el análisis de las características principales del problema en cuestión y si se cuenta con la existencia de datos mediante los cuales haya soporte del estudio, se realiza el respectivo análisis de estos datos, adicional a ello, se establece la meta del pronóstico como tal. Las características principales del problema de pronósticos son el marco de tiempo, el nivel de detalle, la exactitud necesaria y el número de aspectos a analizar, es importante tener claro el problema y si lo que se quiere se va a conseguir con el desarrollo del pronóstico dado que, como ya se mencionó anteriormente, si la decisión no se va a ver afectada por el pronóstico, no serían relevantes los

resultados obtenidos. Los datos juegan otro papel fundamental si se quiere realizar un pronóstico ya que el hecho de analizar dichos datos se puede obtener una gran panorámica de la situación, estos datos pueden ser registros históricos de la empresa o de fuentes comerciales o del gobierno, en estos datos hay registros de las compras y ventas que realiza la organización, además de otra información desde el punto de vista comercial. El gobierno puede brindar información muy importante que puede ser tenida en cuenta para el diseño del sistema de pronóstico, algunos de los datos que el gobierno puede proporcionar es los registros censales de población y demografía además de índices de comportamiento económico de distintos sectores de la economía. Para que los datos sean útiles, es importante que se tenga la certeza de que estos reflejan la situación real de la organización, esto en el caso de que existan los registros, de no ser así, es recomendable la recolección consecuente y veras de datos con el fin de facilitar su análisis, aunque, en algunos casos la recolección de datos se torna difícil o es un proceso que representa costos elevados, se puede realizar el estudio desde un enfoque cualitativo. Una vez obtenidos, se recomienda graficarlos con el fin de validar un patrón entre ellos. 2.1.4.4 Pronósticos Cualitativos Un pronóstico cualitativo hace referencia a los que se generan luego de la obtención de datos que no tienen una estructura analítica bien definida, resulta muy útil cuando no se tienen registros históricos, por lo general, este tipo de pronósticos se realiza con base a un posicionamiento personal o en alguna información de carácter externo que facilita su análisis, razón por la cual este tipo de pronósticos tiende a ser subjetivo y en algunos casos parte de la experiencia de las personas implicadas en el proceso aunque depende también del grado de optimismo de las mencionadas personas. Para tener en cuenta en el uso de este tipo de pronósticos es el hecho de que permite la obtención de los resultados con bastante rapidez facilitando así la toma de decisiones a que haya lugar (Chapman, (s.f) p. 18). Existe una serie de métodos de pronóstico cualitativo, entre ellos están las encuestas de mercado, el método Delphi también llamado consenso de panel, analogías de ciclo de vida y valoración formada. 2.1.4.5 Encuestas de Mercado En una investigación para pronostico las encuetas de mercado generalmente son un cuestionario que se realiza a los clientes de una organización con el fin de solicitar, entre otros, la opinión que se tiene acerca de un producto o servicio y con ello determinar qué posibilidad hay de que estos compren o adquieran cierto producto o servicio específico que convenga a los intereses de la empresa. El éxito de esta metodología depende principalmente en la buena aplicación a una muestra de tamaño determinado, en el uso y manejo adecuado de los datos obtenidos en ella. Como aspecto relevante para tener en cuenta para el uso de esta metodología es su alto costo de aplicación sin dejar de lado el hecho de que el proceso es lento. Es recomendable si su uso es para periodos de planeación cortos. 21

2.1.4.6 Método Delphi El uso del método Delphi pretende la obtención de una visión generalizada de expertos que en este caso determinan el pronóstico de una organización con base a una serie de juicios de grupo Luna, P. y otros (2005). Los Delphi como fundamento metodológico predictivo para la investigación en sistemas de información y tecnologías de la información. Pixel-Bit. Revista de Medios y Educación, 26, 89-112). Según león y Montero el método Delphi es: “Técnica de recogida de datos que se utiliza para poner de acuerdo a un grupo de expertos dispersos geográficamente- sobre un tema de interés para el investigador. Consiste en aplicar un cuestionario repetidamente, dando a conocer a todos los expertos las respuestas de los demás en las aplicaciones anteriores e in- vitándoles a buscar el máximo consenso entre ellos”. 2.1.4.7 Método de Pronóstico de Analogía por Ciclo de Vida Este método es usado principalmente cuando un producto o servicio es nuevo y se está lanzando al mercado, desde la premisa de que todo producto tiene un ciclo de vida definido, es decir, desde que es creado, se promociona su lanzamiento al mercado hasta que termina siendo un producto estrella o en su defecto, el fracaso; la técnica se tiene en cuenta durante todo el ciclo de vida del producto, cuando los índices de demanda aumentan el producto servicio madura, cuando declina dicha demanda se deja de ofertar, de ahí surgen unos interrogantes: ¿Cuánto tiempo va a durar el producto en el mercado? ¿Cuánto tiempo va a durar el crecimiento de la participación en el mercado? ¿Qué tan rápido será la decadencia? ¿Cuáles serán los índices de demanda del producto? Esta técnica es más eficiente cuando se realiza el lanzamiento de un producto al mercado y la relación entre su trayectoria de vida y el índice de aceptación y demanda. 2.1.4.8 Valoración o Juicio Informado En este método el ejecutivo de ventas de una organización solicita a cada vendedor realizar una proyección de ventas según el área teniendo en cuenta un periodo corto de predicción individual, posterior a ello, el ejecutivo de ventas realiza una generalización de las proyecciones de ventas realizadas por los vendedores en un pronóstico general para la organización. Este método resulta no ser confiable para la empresa a pesar de ser uno de los más utilizados, una de las razones es la confianza de los vendedores para vender cierta cantidad de productos lo que deriva en el establecimiento constante de metas optimistas sin tener en cuenta la volatilidad del mercado, en algunos casos se incurre en exceso de confianza por el hecho de una venta exitosa en un periodo de tiempo, generando seguridad en que la venta para el siguiente periodo ha de ser igual o mayor, por ende resulta ser uno de los métodos menos confiables.

2.1.4.9 PronĂłsticos causales con RegresiĂłn lineal El objetivo de la regresiĂłn lineal simple es el de realizar un pronĂłstico a una variable dependiente, hay que tener en cuenta que si al graficar los datos obtenidos se observa alguna relaciĂłn lineal entre las variables dependiente e independiente es precisa la aplicaciĂłn de regresiĂłn lineal en este caso. La regresiĂłn lineal es un pronĂłstico causal por que el valor de la variable dependiente estĂĄ causado o tiene relaciĂłn alta con el valor de las variables independientes. Para este proceso es preciso verificar si en realidad existe correlaciĂłn entre las variables mediante el uso de un diagrama de dispersiĂłn en el cual se va a graficar la nube de puntos (datos) en el cual los datos del eje x serĂĄ la variable independiente y los datos del eje y serĂĄ la variable dependiente. Se calcula el coeficiente de r entre las mencionadas variables para establecer la fuerza de correlaciĂłn, si el valor obtenido estĂĄ cercano a 0, se dice que hay un poco relaciĂłn entre las variables pero si por el contrario estĂĄ cercano a 1, existe una relaciĂłn directa o positiva entre las variables, ahora bien, si estĂĄ cercano a -1, existe una relaciĂłn inversa o negativa entre las variables. El siguiente diagrama resume en detalle lo ya mencionado. Figura 2. Coeficiente de correlaciĂłn

Fuente. http:www.ingenieriaindustrialonline.com

El coeficiente de correlaciĂłn se calcula teniendo en cuenta la siguiente formula:

đ?&#x2019;&#x201C;= đ?&#x;?

â&#x2C6;&#x161;([đ?&#x2019;? â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x;?đ?&#x2019;&#x160; â&#x2C6;&#x2019; (â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x2019;&#x160; )đ?&#x;? ][đ?&#x2019;? â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2018;żđ?&#x;?đ?&#x2019;&#x160; â&#x2C6;&#x2019; (â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2018;żđ?&#x2019;&#x160; )đ?&#x;? ])

â&#x20AC;&#x153;tâ&#x20AC;? hace referencia a la variable tiempo y â&#x20AC;&#x153;Xâ&#x20AC;? a la variable demanda.

Las fĂłrmulas para el modelo de regresiĂłn lineal simple son las siguientes: Ě&#x201A; đ?&#x2019;&#x2022; = đ?&#x2019;&#x201A; + đ?&#x2019;&#x192;t ď&#x201A;ˇ Pronostico del periodo t. đ?&#x2018;ż ď&#x201A;ˇ IntersecciĂłn de la lĂnea con el eje Îą ď&#x201A;ˇ Pendiente b ď&#x201A;ˇ Periodo de tiempo t Ě&#x2026; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2019;&#x192;đ?&#x2019;&#x2022;Ě&#x2026; Donde đ?&#x2019;&#x201A; = đ?&#x2018;ż Ě&#x2026;. ď&#x201A;ˇ Promedio de la variable dependiente đ?&#x2018;ż ď&#x201A;ˇ Promedio de la variable independiente đ?&#x2019;&#x2022;Ě&#x2026;.

đ?&#x2019;&#x192;=

đ?&#x2019;? â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2018;żđ?&#x2019;&#x160; đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x2019;&#x160; â&#x2C6;&#x2019; â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2018;żđ?&#x2019;&#x160; â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x2019;&#x160; đ?&#x2019;? â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x;?đ?&#x2019;&#x160; â&#x2C6;&#x2019; [â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2019;?đ?&#x2019;&#x160;=đ?&#x;? đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x2019;&#x160; ]

đ?&#x;?

2.1.4.10 MĂŠtodos de Series de Tiempo Este tipo de mĂŠtodos son muy utilizados cuando se realizan pronĂłsticos a corto plazo partiendo de la premisa de que la demanda pasada sigue cierto patrĂłn que al ser analizado correctamente en el pronĂłstico, se pueden obtener datos esperados para periodos futuros. Este tipo de pronĂłsticos es muy utilizado para establecer planes de producciĂłn razonables y cercanos al plano verĂdico. Sus componentes son la tendencia, el ciclo cuyo patrĂłn de datos puede cubrir periodos prolongados (mayores de un aĂąo) antes de que haya alguna repeticiĂłn de ello, estacionalidad cuyo patrĂłn de datos se repite anualmente o en periodos mĂĄs cortos y las fluctuaciones aleatorias que resultan de variaciones ramdomicas o por causas desconocidas. 2.1.4.11 MĂŠtodos Simples Este es uno de los mĂŠtodos de mĂĄs fĂĄcil aplicaciĂłn ya que en este caso se usa el Ăşltimo dato para realizar el pronĂłstico del siguiente periodo. Para este caso, sea T el periodo actual o un periodo cualquiera, dt la demanda histĂłrica en el periodo t y fr+k el pronĂłstico hecho en el tiempo T para k periodos futuros. Si usamos el Ăşltimo dato, el pronĂłstico de la demanda pera t+1 serĂĄ entonces la demanda de dicho periodo.

đ??š đ?&#x2018;&#x2021;+1 = đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;Ą El pronĂłstico para k semanas seria, entonces:

đ??š=đ?&#x2018;&#x2018;

đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2021;+đ??žâ&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;˘ đ?&#x2018;&#x2021; Cuando los procesos son constantes, debe existir una media constante y las estimaciones de la demanda proyectada deben ser independientes sin importar el

punto en que se quiera indagar, adicional a eso como tema de anĂĄlisis es el hecho de la existencia del problema en el Ăşltimo dato por la variaciĂłn de la aleatoriedad en la relaciĂłn. Ahora bien, si el Ăndice de demanda durante una semana estĂĄ en el lado alto, el pronĂłstico tambiĂŠn lo estĂĄ, pero si pasa lo contrario, es decir, si la demanda en la Ăşltima semana es baja, el resultado arrojado por el pronĂłstico tambiĂŠn serĂĄ bajo, para mitigar esta problemĂĄtica se hace necesario el uso de un promedio de los datos pasados de manera que el pronĂłstico se hace menos sensible a posibles variaciones ramdomicas. Dados los datos de T periodos, el tiempo promedio en el tiempo T es: đ?&#x2018;&#x2021;

1 Ě&#x2026;đ?&#x2018;Ą = â&#x2C6;&#x2018; đ??ˇđ?&#x2018;Ą đ??ˇ đ?&#x2018;&#x2021; đ?&#x2018;Ą=1

Entonces el pronĂłstico realizado en el periodo T seria:

Ě&#x2026;đ?&#x2018;Ą đ??šđ?&#x2018;&#x2021;+1 = đ??ˇ 2.1.4.12 Promedios MĂłviles Este mĂŠtodo es utilizado principalmente cuando se da una mayor relevancia a los conjuntos de datos mĂĄs recientes y con ellos realizar el pronĂłstico, en este caso, en lugar de tomar el promedio de todos los datos existentes en el estudio, se hace con solo una parte de ellos, con este mĂŠtodo se promedian los datos mĂĄs recientes con miras a reducir el efecto de las fluctuaciones ramdomicas, ahora bien, como en este proceso se usan Ăşnicamente los datos mĂĄs recientes, el proceso se desarrolla con una mayor celeridad. El promedio mĂłvil es recomendable cuando se analizan patrones de demanda aleatorios. Su fĂłrmula serĂa entonces:

â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ą=1 đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 đ?&#x2018;ĽĚ&#x201A;đ?&#x2018;Ą = đ?&#x2018;&#x203A;

Donde: ď&#x201A;ˇ Promedio de ventas en unidades en el periodo t đ?&#x2018;ĽĚ&#x201A;đ?&#x2018;Ą ď&#x201A;ˇ Ventas reales en unidades de los perĂodos anteriores a t ď&#x201A;ˇ Numero de datos n

đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1

2.1.4.13 Suavizamiento exponencial simple A diferencia del promedio mĂłvil que toma los datos mĂĄs recientes para su anĂĄlisis y obtenciĂłn de pronĂłstico, el Suavizamiento o suavizaciĂłn exponencial suministra un promedio mĂłvil con un plus exponencial que contempla todos los valores analizados con anterioridad. Adicional a lo anterior, se calcula el promedio de una

serie de tiempo con un componente que busca el ajuste de los pronĂłsticos en direcciĂłn contraria a las desviaciones del pasado con la suavizaciĂłn del comportamiento de los datos histĂłricos. Resulta apropiado para los datos que no tienen tendencia previsible. Es un modelo que busca alterar o suavizar los valores histĂłricos. Este modelo no requiere de la existencia de una gran cantidad de datos para el logro de resultados favorables para la consecuciĂłn de los resultados.

đ?&#x2018;&#x2039;Ě&#x201A;đ?&#x2018;Ą = đ?&#x2018;&#x2039;Ě&#x201A;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 + (đ?&#x2018;&#x17D; â&#x2C6;&#x2014; (đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2039;Ě&#x201A;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 )) 2 đ?&#x2018;&#x17D;= đ?&#x2018;&#x203A;+1

Donde: Ě&#x201A;đ?&#x2018;Ą ď&#x201A;ˇ Promedio de ventas en unidades en el perĂodo t đ?&#x2018;&#x2039; Ě&#x201A;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 ď&#x201A;ˇ PronĂłstico de ventas en unidades del perĂodo t -1 đ?&#x2018;&#x2039; ď&#x201A;ˇ Ventas reales en unidades en el perĂodo t â&#x20AC;&#x201C; 1 đ?&#x2018;&#x2039;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 ď&#x201A;ˇ Coeficiente de suavizaciĂłn (entre 0,0 y 1,0) đ?&#x2018;&#x17D; 2.1.4.14 Suavizamiento Exponencial Doble (double exponetial smoothing DEST) Para mejorar la calidad del pronĂłstico al observar una tendencia en la serie de tiempo se puede considerar el mĂŠtodo de Suavizamiento Exponencial Doble, conocido tambiĂŠn como Suavizamiento Exponencial Ajustado a la Tendencia o MĂŠtodo de Holt. Cabe recordar que una tendencia es un incremento o decremento sistemĂĄtico en el promedio de la serie a travĂŠs del tiempo. Luego, el mĂŠtodo de Suavizamiento Exponencial Doble busca incorporar la tendencia en un pronĂłstico suavizado exponencialmente. Para su cĂĄlculo se requieren dos constantes de suavizamiento: Îą y Î˛, realizĂĄndose las siguientes estimaciones:

đ??´đ?&#x2018;Ą = đ?&#x2018;&#x17D;đ??ˇđ?&#x2018;Ą + (1 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;)(đ??´đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 + đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 ) đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ą = đ?&#x203A;˝(đ??´đ?&#x2018;Ą â&#x2C6;&#x2019; đ??´đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 ) + (1 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;˝)đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ąâ&#x2C6;&#x2019;1 đ??šđ?&#x2018;Ą+1 = đ??´đ?&#x2018;Ą + đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ą Donde ď&#x201A;ˇ Promedio suavizado exponencialmente de la serie en el perĂodo t đ??´đ?&#x2018;Ą ď&#x201A;ˇ Promedio suavizado exponencialmente de la tendencia en el perĂodo t ď&#x201A;ˇ ParĂĄmetro de suavizamiento para el promedio, con un valor entre 0 y 1 ď&#x201A;ˇ ParĂĄmetro de suavizamiento para la tendencia, con un valor entre 0 y 1 ď&#x201A;ˇ PronĂłstico para el perĂodo t+1. đ??šđ?&#x2018;Ą+1

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ą đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x203A;˝

2.1.5 Plan Agregado de Producción La planeación agregada es un proceso mediante el cual se determina una estrategia de impacto anticipada a los hechos y posterior a un pronóstico realizado que busca la satisfacción de una serie de requerimientos de producción teniendo muy en cuenta la capacidad real de la empresa y usando de manera óptima todos los recursos a disposición. Allí se tiene en cuenta la capacidad de MO, la TP, las existencias de inventario y externo la capacidad externa. Según lo expresa Ibón Serrano Lasa et al. (2005) “El plan agregado de producción (PAP) es una herramienta para adoptar decisiones tácticas respecto a los niveles adecuados de fabricación, inventarios y recursos que deben utilizarse en fabricación, habitualmente con objeto de minimizar los costes de fabricación necesarios para atender la demanda prevista a medio plazo”. Se le llama agregada por ser planeada en un horizonte de planeación de mediano plazo dado que no determina una producción detallada en referencias de productos sino que allí se consideran familias de productos, adicional a eso, los recursos. Allí no se concretan cantidades de pedido, es decir, las ordenes de pedido como tal sino que se hace la planificación con base a periodos de tiempo que se planean en un horizonte de planeación. Como tarea posterior desglosa la desagregación del plan en el plan maestro de producción en el cual se determinan las cantidades específicas, es decir, las ordenes de pedido. En la planeación agregada se tienen en cuenta estrategias de producción que contemplan opciones a tener en cuenta desde el punto de vista de la minimización de los costos:  Mano de obra  Contratación  Despidos  Subcontratación.  Inventario  Ruptura de inventario o faltantes. Adicional a lo anterior es fundamental tener en cuenta el nivel de fuerza laboral resumido en la capacidad de producción de la empresa interno y externo, las horas de trabajo en tiempo regular y en tiempo extra, los niveles y políticas de inventario. 2.2

Marco conceptual  Capacidad: Según Heizer y Render (2009) capacidad es el volumen de producción (Throughput) o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo. (p. 288).  Maderoterapia: “Es la terapia física realizada mediante la utilización de elementos hechos en madera que al ser friccionados contra el cuerpo, logran

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la liberación de cuadros de estrés por cansancio y problemas en la piel entre otros. De acuerdo a los diseños, tamaños y formas, dichos elementos pueden adaptarse a las curvas del cuerpo aumentando así su efecto relajante, este efecto se logra con la activación de las distintas terminales nerviosas de la piel del paciente”. (B. Gallo, comunicación personal, 28 de septiembre de 2015). Cliente: según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A el cliente es la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artículos infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la compañía. Estrategia: según H. Koontz. En “Estrategia, planificación y control”, estrategia es el programa general de acción que lleva consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Deshilado: según lo indica una empresa (R Argullo SA mecanizados y chapeados de madera, 2016) deshilado es la primera operación que necesariamente se efectúa, el corte al hilo (en sentido longitudinal) para iniciar el proceso de ir ajustando las medidas a obtener del tablón o tablones de madera que se vayan a utilizar, en otras palabras, el deshilado es el corte mediante motosierra o sierra de banco que se le realiza a la madera a lo largo en su longitud Tronzado: según (Argullo SA, 2016) el proceso de tronzado consiste en el corte transversal en trozos de madera según la dimensión requerida, este proceso suele llevarse a cabo mediante sierras circulares y motosierras, con esta operación se determina el largo de la pieza que se va a emplear en los distintos procesos de la empresa. Viruta: Es la tira fina y generalmente en espiral de madera que sale de los distintos procesos de mecanizado que se realizan en la empresa. (N. Corredor, comunicación personal, 15 de junio de 2016). Fresa: Es la pieza giratoria provista de dientes ya sea en tungsteno o cualquier otro acero duro que permite el proceso de fresado en la empresa. (N. Corredor, comunicación personal, 15 de junio de 2016). Torneado: Es el proceso mecánico mediante el cual con el uso de maquinaria como el torno para madera en este caso, se labra o extrae viruta a la madera mediante revolución de dicho material. Con este proceso se da la figura cilíndrica de la mayoría de los productos fabricados en la empresa. (N. Corredor, comunicación personal, 15 de junio de 2016). Fresado: Es el proceso mecánico que consiste principalmente en la extracción de viruta mediante una herramienta rotativa. Con este proceso se realizan las canales de diversas referencias de productos de la empresa mediante ruteadora o fresa. (N. Corredor, comunicación personal, 15 de junio de 2016).



Recursos: Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia” Navas y Guerras (2002).

2.3 Marco legal Teniendo en cuenta la naturaleza y el alcance del presente proyecto, no hay ninguna restricción desde el punto de vista legal que impida o regule parcial o completamente el desarrollo del proyecto. Por otro lado, para tener en cuenta en el caso de la planeación agregada en la empresa, el código sustantivo del trabajo enmarca las obligaciones del empleador y regula las relaciones de derecho individual del Trabajo de carácter particular y las de derecho colectivo del Trabajo, oficiales y particulares. La terminación del contrato de trabajo se encuentra subrogado por el art. 5, la Ley 50 de 1990 del código sustantivo del trabajo en el cual se exponen de manera clara las condiciones para su efecto. En lo relacionado con las horas extras permitidas para realizar las distintas labores, se permiten hasta dos horas extras por jornada de trabajo las cuales se encuentran entre el 25% y el 30% legal. Adicional a lo anterior, la ley 100 abarca todo lo relacionado con la seguridad social del trabajador contratado por la empresa.

3.1

METODOLOGIA

Tipo y diseño de investigación

El desarrollo de la presente investigación se enmarca en un análisis descriptivo cuyas bases están ajustadas a la línea de investigación “gestión de operaciones”, en la sublinea “Gestión de Sistemas Logísticos Sustentables y de Manufactura”. Se realizó un análisis de manera concisa de la situación actual de “C&N Madeartes” con un diagnostico estratégico, un examen detallado de sus procesos, un análisis interno y externo en el cual quedaron plasmadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que favorecen o hacen mella en la realización de sus labores cotidianas e indirectamente al presente proyecto como punto de partida, y en general las características relevantes de los procesos, entre ellos, la descripción de los productos que allí se elaboran con el uso de diagramas de operaciones y cursogramas analíticos con el fin de tener una idea de que y como se fabrica. Se obtuvieron los datos históricos de las ventas de “C&N Madeartes” con los cuales se consiguió el consolidado de las ventas del último año con el fin de lograr la realización del pronóstico con un horizonte de planeación de un año. Una vez logrados los datos del mencionado pronóstico, mediante suavizamiento exponencial doble con tendencia, se realizó la construcción del modelo de programación lineal general para la planeación de la producción de la pyme de acuerdo a las características de su producción y teniendo en cuenta algunas de sus políticas. Una vez ejecutado el modelo haciendo uso de Solver de Excel, se logra el plan agregado de producción en unidades horas-hombre y con ello la desagregación en unidades estimadas de producto según referencia. Adicional a lo anterior, la gestión de los costos para cada caso. 3.2 Técnicas de recolección de la información. Los datos que en este caso son los históricos de ventas los cuales sirvieron como punto de partida en la investigación fueron suministrados por la empresa, se encuentran contenidos en facturas. Se realizó la tabulación mediante una hoja de cálculo de toda la información detallada de las referencias con el mayor índice de ventas de los últimos 18 meses. 3.3

Procedimiento metodológico

Para tener una idea clara de lo realizado durante la investigación, se realizó la construcción del procedimiento que describe las actividades durante la investigación por objetivo. Importante tener en cuenta que lo descrito es de forma general, a lo largo del documento se explica cada actividad realizada de forma detallada.

Objetivo 1: Caracterizar la situación actual de “C&N Madeartes” mediante un diagnóstico estratégico que permita realizar un análisis de los factores interno, externo de la empresa y la descripción de las operaciones que allí se llevan a cabo. FASE METODOLOGIA 1. Recopilación de la • Se realizó un recorrido por el área de producción y información administrativo para observar de primera mano la relevante. situación actual y problemáticas de la planta • Seguidamente fueron programadas y realizadas reuniones con administrativos y colaboradores con miras a establecer prioridades y puntos de acción. 2. Análisis de la • Se determinó que la principal problemática de la información empresa es el incumplimiento con los clientes. • Se programó una reunión con administrativos y colaboradores donde se establecieron las principales fortalezas y debilidades de la empresa, además del aporte de los administrativos de la misión, la visión y objetivos de la empresa • Con los datos obtenidos en la fase, se realizó un análisis DOFA el cual reúne información importante como el análisis de las distintas operaciones dentro del proceso productivo soportadas en diagramas de operaciones y cursogramas, materias primas e insumos, la descripción del recurso equipos y maquinaria empleados en cada proceso, el recurso mano de obra y la capacidad actual de producción visto en horas- hombre para efectos de la planeación. • Se realizó el análisis externo de la empresa con la colaboración principalmente de los administradores de la empresa donde se establecieron aspectos importantes a tener en cuenta, es el caso de la adquisición de la madera. • Se establecieron conclusiones preliminares. Objetivo 2: Diseñar un sistema de pronóstico mediante los datos históricos de la demanda de la empresa el cual será utilizado como insumo para la planeación agregada. 1. Recopilación de la • Se estableció el horizonte de planeación con el cual información realizar el proyecto, en paralelo se realizó la recopilación de los datos históricos de ventas de la empresa mediante las facturas de venta, adicional, la empresa aportó datos importantes para la investigación como los tiempos de producción por referencia.

2. Construcción del pronóstico de ventas

3. Ejecución del método de pronostico 4. Ajuste del pronostico

• Con la colaboración de los administrativos se construyó tabla con su respectiva grafica que contiene el consolidado de las ventas de los últimos 18 meses comprendidos desde Mayo de 2014 hasta Octubre de 2015. Esta tabla contiene información relevante como el tiempo estándar de producción por referencia de producto y una clasificación ABC realizada para establecer unidades estimadas de producción de acuerdo al pronóstico. • De acuerdo a las características de la información obtenida se realizó la construcción del pronóstico teniendo en cuenta para ello algunas regresiones y de acuerdo al comportamiento de los datos graficados se estableció el método de pronóstico adecuado para el caso de estudio. • Mediante la herramienta WinQSB se ejecutó el pronóstico de acuerdo a los históricos. • De acuerdo al criterio de personas expertas en ventas y el comportamiento del mercado para el tipo de productos que fabrica y distribuye la empresa se realizó el ajuste al pronóstico obtenido mediante WinQSB.

• Se establecieron conclusiones preliminares. Objetivo 3: Determinar el plan agregado de producción para la empresa teniendo en cuenta las diferentes alternativas. 1. Construcción del • De acuerdo a los costos que establece la gestión de la modelo producción que maneja la empresa, a su vez teniendo en cuenta las características de la misma, se realizó la construcción del modelo de planeación agregada que determina el mínimo costo. • Teniendo en cuenta los aspectos productivos de la empresa, sus características y las políticas de la empresa, todo en el marco de lo legal, se determinaron las restricciones para el modelo de programación lineal. 2. Ejecución modelo.

del • Se realizó la corrida del modelo de programación lineal haciendo uso de la herramienta Solver de Excel obteniendo el plan agregado de producción para la empresa, adicional fueron establecidos los costos estimados de gestión. • Con los datos obtenidos con la herramienta Solver de Excel, se establecieron dos posibles escenarios con el fin de observar el comportamiento de dicho modelo con picos de demanda altos y bajos. • Se establecieron conclusiones preliminares.

Objetivo 4: Determinar el plan de producción mes a mes con los respectivos costos totales de gestión mediante el análisis de los resultados obtenidos en la etapa anterior para conocer las cantidades estimadas a producir de acuerdo a la capacidad. 1. Obtención de datos • Se determinaron los días disponibles por periodo para el estimados horizonte de planeación. • Con la obtención del plan agregado de producción, se establecieron las unidades estimadas a producir teniendo en cuenta los tiempos estándar de cada referencia periodo a periodo dentro del horizonte planeado. • Con base en la instancia anterior, se obtuvo la gestión de los costos estimados por periodo de todo el horizonte de planeación. • Se establecieron conclusiones finales. Fuente: el autor.

4 4.1

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.

Fortalezas Compromiso del personal colaborador. Personal colaborador con experiencia. Conocimientos sobre cada uno de los procesos de la empresa. Maquinaria sencilla, de fácil uso (teniendo en cuenta que debe ser usada por gente que cuente con la experiencia) y mantenimiento.  Costos bajos por concepto de inventarios    

4.2    

Debilidades Dificultad en la consecución de personal con experiencia (de confianza) con conocimientos los procesos. Deficiencias de planeación en el ámbito productivo. Falta de estandarización de los procesos. Espacios de producción distribuidos ineficientemente.

4.3 Misión “C&N Madeartes” es una empresa cuya función principal es la transformación de la madera en productos de utilidad doméstica y estética mediante procesos mixtos entre maquinados y manuales, además de la prestación del servicio de maquinado. Se busca la contribución al progreso de la sociedad con oportunidades de empleo y mejora de la calidad de vida de los colaboradores apoyando así el desarrollo competitivo y económico de la empresa. 4.4 Visión Para el año 2018 “C&N Madeartes” será una empresa reconocida en el sector de la industria de maderables en la ciudad por la alta calidad de sus productos y servicios, sin dejar de lado el papel fundamental que representa el aporte al desarrollo de la región y la importancia de la preservación del medio ambiente, todo lo anterior con el trabajo de un equipo humano competente y con vasto sentido de pertenencia hacia la empresa. 4.5    

Objetivos Afianzar nuestra presencia a nivel Bogotá y con el tiempo a nivel nacional, a través los distintos canales de comunicación y distribución con miras al cubrimiento de potenciales demandas de nuestros productos. Mantener una íntegra práctica financiera que permita el sostenimiento y posibles inversiones en la empresa. Generar en nuestra distinguida clientela fidelidad por los altos estándares de calidad de nuestro portafolio de productos y servicios. Establecer una posición vanguardista mediante la innovación y la creación de nuevos productos y servicios.

 

Aumentar la capacidad de producción con el ánimo de extender la oferta en el exigente mercado actual. Aportar a la huella ecológica en miras del cuidado al medio ambiente.

4.6 Análisis DOFA 4.6.1 Análisis Interno 4.6.1.1 Descripción De Las Operaciones En “C&N Madeartes” Como ya se mencionó anteriormente, existen procesos que en su desarrollo o ejecución tienen cierta similitud favoreciendo el hecho de que se puedan formar conjuntos de familias para su análisis general. En la Tabla1, se muestra la lista de máquinas y herramientas con las cuales se realizan los distintos procesos. Tabla 1. Herramienta eléctrica y maquinaria empleada en C&N Madeartes

Und 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Descripción Tornos para madera Taladro de árbol Taladro de manual Lijadora manual Sierra de banco 10 Hp Sierra sinfín Lijadora de banda Pulidora Motosierra Motosierra motor 2 Hp Compresor de aire

Marca Hurtado Hnos. ______ Maquita Bosch ______ Discover ______ Black and Decker Husqvarna Shindaiwa Siemens Singer

Fuente: C&N Madeartes.

Tabla 2. Herramienta manual empleada en C&N Madeartes.

Und 1 1 ___ 2 3

Descripción Juego de herramienta manual Juego de herramienta manual Tornillería y puntillas Juego de herramienta para torno pistolas para compresor

Marca Stanley Proto ______ turbo- Ingco

Fuente: C&N Madeartes.

La herramienta manual es la conformada por juegos de destornilladores planos y de estrella, raches, juegos de llaves Bristol y de perno, juegos de brocas y juegos de puntas que complementan el kit de rache.

El ensamble de los rodillos y las distintas referencias de productos ensamblados, se hace mediante el uso de martillos, cortafríos y cizalla. Tabla 3. Materia prima e insumos

Descripción Tipo/Clase Uruapan-pino-Flormorado-CedroMadera Eucalipto Lija De banda 80-120-150 En pliego/ por metros 240-280- 320-360Lija 400 Sellador catalizado para madera Laca catalizada para madera

Marca

Abracol- Imporabrasivos AbracolImporabrasivos-3M Bler-Super-Tonner Prolac-Super

Fuente: C&N Madeartes.

La mayoría de los procesos tienen un lineamiento en su ejecución similar, para facilitar la comprensión, se hicieron tres familias de productos de acuerdo a la clasificación ABC teniendo en cuenta el índice de ventas de cada una y mediante diagramas de flujo de proceso se grafica el procedimiento de la fabricación de cada referencia. La tabla 4 muestra la clasificación de cada referencia de producto de acuerdo al porcentaje de acuerdo al nivel de ventas de cada uno. Tabla 4. Clasificación ABC de los productos. UND PROD COPASUECAS MEDIANAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE FACIALES (KITS) RODILLOS CUBOS COPASUECAS GRANDES CHAMPIÑONES COPASUECAS RODILLO RODILLOS MAZORCAS SALEROS- PALILLEROS CARROS DE MASAJE PORTAHUEVOS COPASUECAS PEQUEÑAS TABLAS ORIENTALES GRANDES CINTURONES MASAJE TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 PORTAMUG RODILLOS DE 45 CM RODILLOS DE 70 CM

% 21,359% 12,406% 10,520% 8,995% 7,076% 6,256% 5,872% 5,090% 4,914% 3,941% 2,742% 2,534% 2,473% 2,337% 1,415% 0,877% 0,765% 0,264% 0,107% 0,059% 100%

ABC Familia

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Los principales productos que se elaboran con el uso de las anteriores maquinas e insumos son especialmente artesanías de madera fabricadas con torno principalmente, aunque es importante resaltar que se emplea maquinaria distinta al torno para el alistamiento de la madera, es el caso, del deshilado y el tronzado de 36

la madera. Como es la primera operación dentro del proceso productivo en la empresa, ésta es realizada mediante el uso de motosierra y sierra respectivamente, para dar el terminado a las distintas referencias de productos, se emplea maquinaria para el proceso de lijado como maquinas lijadoras manuales u orbitales si es requerido. El trabajo manual es muy importante para el pulimento de la mercancía, en este paso se emplean distintos calibres de lija para este proceso y en el subensamble de artículos principalmente de maderoterapia; y para el proceso final se emplea el compresor el cual realiza el proceso de sellado y lacado. La elaboración de las copa suecas y la línea de la copa mortero maneja un proceso el cual es resumido en la figura 3. 4.6.1.2 Diagnóstico De Los Procesos Productivos De “C&N Madeartes” Figura 3. Proceso de elaboración de copas suecas-morteros.

Fuente: El autor.

Como se observa en la figura 3, la fabricación de las copas suecas comienza con el deshilado de la madera mediante el uso de la motosierra teniendo presentes las normas de seguridad, para este caso, la madera es medida de acuerdo al requerimiento de corte según la dimensión del producto, se hace un corte recto a lo largo del bloque de madera, posterior a proceso de deshilado se realiza el tronzado de la madera, en este proceso se corta la madera de acuerdo a la longitud del producto final. Una vez completo el proceso de tronzado, se realiza el proceso de torneado en el cual se da la forma conocida al producto. El proceso para la elaboración de los morteros es muy similar en este caso. De acuerdo al procedimiento general que resume la Figura 3, existen referencias de productos que se fabrican de manera similar, es decir, siguen el orden de los procesos mencionados allí, entre ellos están las copas para huevos, copas de vino, cáliz entre otros. Figura 4. Copas suecas con/sin rodillo.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Figura 5. Copas suecas especiales.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Las copa suecas son elementos de maderoterapia empleados principalmente en centros de spa, sin dejar de lado que también se les da uso doméstico. Su función es la de moldear el cuerpo, existen otras funciones, entre ellas están el de hacer masajes y masajes reductores. Según lo expresa Norma Ruiz (2014). “El uso de la copa sueca es un tratamiento corporal originario de Colombia, orientado a esculpir de forma natural, sin aparatología, ni infiltraciones”. De acuerdo a lo anterior, mediante distintas técnicas se realizan masajes en distintas zonas del cuerpo con el uso de las copas suecas y aceites reductores y anticelulíticos. Existen diversos diseños y están hechas de distintas especies madera, por su uso, son (en algunos casos) desechables. Existen también las copas suecas faciales, su función principal es eliminar o reducir tensiones faciales y relajación, es componente del kit facial mostrado en la Figura 6. Figura 6. Kit facial.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Adicional al proceso de fabricación de las copa suecas, para los morteros para la preparación de ají y demás productos similares se lleva un proceso similar al de las copas suecas.

Figura 7. Morteros de distintos tamaños.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Cursogramas Analiticos de los Productos que no llevan Ensamble. Mediante los Cursogramas analíticos contenidos en la sección anexos del presente documento, se plasma información de manera general de las etapas de producción de cada una de las referencias de productos que no llevan subensambles y sus respectivos tiempos promedio de ejecución. Importante resaltar que los tiempos que aparecen en los mencionados cursogramas es la desviación estándar de los tiempos que C&N Madeartes obtuvo de una anterior medición que según afirman, para su facilidad fue realizada mediante el uso de la tabla propuesta por la GENERAL ELECTRIC COMPANY (la información fue tomada de Time Study Manual de los Erie Works de General Electric Company, desarrollados bajo la guía de Albert E. Shaw, gerente de administración del salario), con ello fue determinado el ciclo de observaciones. Tabla 5. Numero recomendado de ciclos de observación GE Company

Fuente. INGENIERIA INDUSTRIAL, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, Niebel pg. 340.

Diagramas De Operaciones Productos Ensamblados. Teniendo en cuenta que algunos de los productos que C&N Madeartes fabrica son ensamblados, es precisa la caracterización de cada proceso de cada uno de ellos mediante la construcción y uso de diagramas de operaciones o de ensamble que al igual que los cursogramas analíticos para los productos que no llevan ensamble se encuentran en la sección de anexos, para facilitar la comprensión de cada uno de los mencionados procesos. Los productos que llevan ensamble y por lo tanto diagrama de operaciones son:  Copas Suecas Con Rodillo  Champiñones  Rodillos Mazorca  Rodillos Gusanos-Punta Diamante  Rodillos cubos  Carros Para Masaje  Porta Mugs  Cinturones  Kit Facial

Figura 8. Proceso de elaboración de rodillos de masajes (maderoterapia) esquema general.

Fuente: El autor.

Los rodillos de maderoterapia cumplen una función muy especial, son muy usados en centros de spa, su uso ha aumentado en hogares ya que al igual que las copas suecas, sirve para moldear el cuerpo y realizar masajes reductores. Los rodillos tienen un plus que impulsa su uso, el de relajar mediante su uso en espalda, piernas y abdomen el estrés que se maneja a diario por diversas situaciones, ya sea laborales, académicas y demás que generan cansancio físico que pueden enfermar al paciente. La figura 8 describe el proceso de elaboración de las distintas referencias de rodillos para masaje de acuerdo a sus características Las figuras 9 y 10 muestran otras referencias de rodillos de maderoterapia que se producen en “C&N Madeartes”.

Figura 9. Rodillos De Maderoterapia.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Figura 10. Rodillos gusanos punta diamante.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Existe otra clase de rodillos especial usados en centros de spa. Figura 11. Carros Especiales.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Otros productos que se realizan en “C&N Madeartes” Figura 12. Otros productos de “C&N Madeartes”.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Descripción De La Maquinaria Principal Empleada En “C&N Madeartes”. Torno Para Madera El torno para madera independiente de la marca es una maquina electromecánica empleada en la industria de la madera para la transformación en productos de uso doméstico como muebles y carpintería en general. El proceso consiste en el mecanizado por revolución de la pieza de madera mediante el uso de herramienta de corte extrayendo viruta y dándole la forma requerida de acuerdo al producto deseado.

Generalmente dicho movimiento se da gracias a un motor eléctrico que transmite su giro al eje mediante un sistema de poleas o engranajes aunque existen casos en que la maquina es impulsada mediante pedal (MAQUINARIA pro. Características del torno para madera. ). El torno representa la maquina principal de “C&N Madeartes” ya que la gran mayoría de los procesos que allí se realizan, son hechos en el torno. Figura 13. Torno para madera.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Sierra De Mesa (De banco). La sierra de mesa o de banco es una máquina para deshilar y tronzar, es decir, realizar el corte longitudinal y transversal de la madera. Está compuesta por una mesa en la cual se encuentran sujetos un motor cuya velocidad varia con respecto al uso o requerimientos de fuerza de acuerdo a su función, adicional a lo anterior, el disco con el cual se realizan los mencionados procesos de corte de la madera el cual va sujeto a un eje que en el otro extremo (en la mayoría de los casos) va atornillado un mandril o porta brocas. La fuerza del motor es transmitida principalmente por un juego de dos o tres correas sujetas a dos poleas. Para “C&N Madeartes” la sierra resulta muy importante ya que a partir de los procesos realizados en esta máquina, se realiza el proceso de torneado de las distintas referencias de productos.

En la sierra de banco se realiza el corte de la madera de acuerdo a las dimensiones de las distintas referencias de productos que allí se realizan. Figura 14. Sierra De Banco.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Sierra Sin Fin. La sierra sinfín es una maquina/herramienta usada en variedad de procesos entre ellos el de la madera, corte de huesos, pesado, cueros, entre otros. Su parte principal es una cinta de acero dentada cuyas características son la flexibilidad y la resistencia, la cinta se fija en dos volantes ubicados en la parte superior e inferior de la maquina con el fin de sujetar y tensionar dicha cinta para evitar desajustes. El volante superior se encarga de tensionar de acuerdo al ajuste requerido la cinta y el inferior es el impulsado por el motor y mediante la guía principal ajustable ubicada en la parte superior del planchón o guía de tope se realizan operaciones de contorneado de la madera (Ecured 2015. Sierra sinfín). En la sierra sinfín se realizan cortes de tablas, el tronzado de la madera cada vez que surge el requerimiento de ensamble de rodillos (punta diamante, gusanos, etc), adicional a lo anterior, el proceso de corte de las tablas orientales de los distintos tamaños y diseños según la orden y en general cualquier trabajo de contorneado de madera que se requiera.

Figura 15. Sierra sinfín.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Motosierra Es una maquina/herramienta empleada para el deshilado y tronzado de madera principalmente. Consta de una cadena flexible dentada que permite el corte de madera de forma rápida y con poco esfuerzo por parte de su operador, esta cadena va sujeta a una espada y funciona mediante el impulso de un motor de combustión interna, es decir, a gasolina y en otros casos de manera eléctrica. Dependiendo de la dimensión del bloque de madera que se va a emplear, el deshilado con la motosierra representa el inicio de cada proceso, dado que es importante facilitar el corte mediante el uso de la sierra de banco, la madera se corta de manera que sus dimensiones sean las adecuadas para prevenir riesgos de accidente con la sierra de banco y de ahí continua el proceso de torneado. Figura 16. Motosierra.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Lijadora De Banda La lijadora de banda es una maquina/herramienta cuya función es realizar el proceso de lijado de la madera mediante la fricción que produce una lija de banda continua la cual montada en un par de tabores es impulsada por un motor eléctrico. En “C&N Madeartes” la lijadora desempeña la función de dar pulimento a los productos que requieren de su uso, entre otros, el bordeado de las copas suecas, las tablas orientales, y las caras de los rodillos. Figura 17. Lijadora de banda.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Taladro De Árbol También es conocido como taladro de columna. Consiste en una maquina/herramienta cuya función es la de abrir mediante una broca sujeta a un mandril o porta broca un hueco pasante o ciego a un material ya sea madera, metal, plástico y afines (Consejos Bricotodo. Taladrar, 2015). La finalidad de esta máquina es abrir un hueco perpendicular con respecto a la superficie a la cual se aprisiona el material. El taladro de árbol es empleado principalmente en la empresa para abrir los huecos a la línea de los saleros, algunas referencias de rodillos y sus manijas, carros de masajes, entre otros.

Figura 18. Taladro de árbol.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Figura 19. Compresor.

Fuente. Agroterra.com

Adicional al anterior grupo principal de máquinas, “C&N Madeartes” tiene otro grupo de maquinaria (auxiliar) con la cual se realizan labores de terminado de mercancía, es el caso de máquinas como la lijadora orbital o lijadora de mano, el taladro de mano, el compresor cuya función en los distintos procesos de la empresa es la de realizar el proceso de lacado de la mercancía siendo esta la herramienta que da cierre al proceso productivo, y la herramienta manual conformada por destornilladores tanto de pala como de estrella, distintos tipos de pinzas, llaves brístol, raches con sus respectivos juegos de copas, entre otros. Como pilar fundamental se encuentra el juego de herramientas de corte para uso en el torno su función es la de dar la forma a las distintas referencias de productos mediante mecanizado por revolución en dicha máquina.

Herramienta Manual Figura 20. Herramienta manual para uso en el torno.

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

Cada una de las gubias, sesgos1 y demás herramientas tienen una función especial en cada proceso de tornado. 4.6.1.3 Recurso mano de obra En C&N Madeartes trabajan actualmente tres operarios polivalentes, es decir, que pueden desempeñar cualquier labor dentro de la planta de producción, cada uno de ellos con experiencia superior a los 4 años en el corte y transformación de la madera mediante el uso de maquinaria tanto manual como herramienta electromecánica (tornos, sierra, taladros, etc.) y de combustión de gasolina (motosierra), algunos de ellos en el campo de la ebanistería y principalmente en la elaboración de productos para uso doméstico. De acuerdo a su especialidad, los operarios trabajan en una determinada etapa del proceso, teniendo en cuenta que parte de la maquinaria que en C&N Madeartes presenta riesgo de accidentalidad, se recurre a personal capacitado o con vasta experiencia en el campo de manera que se pueda manipular adecuadamente dicha maquinaria sin novedad alguna.

Gubia: herramienta manual de hoja curva generalmente usada para la talla de madera y trabajo en el torno. Sesgo: herramienta para torno que consiste en una cuchilla para separar piezas terminadas y realizar pulimentos de superficies cilíndricas durante el proceso de torneado.

Adicional, el personal de C&N Madeartes debe disponer de los recursos de manera responsable, eficiente y eficaz con pensamiento ambiental teniendo en cuenta que la materia prima principal es un recurso natural para evitar desperdicios aprovechando al máximo la madera a disposición.

4.6.1.4 Capacidad de la planta en horas de producción. La capacidad de planta de producción de C&N Madeartes está dada por el número de empleados base a disposición, por política de la empresa el mínimo de empleados es de 3 por cuestiones contractuales. Su producción es realizada en un turno de 8 horas y se labora de lunes a sábado, dicha capacidad varía según los días disponibles por periodo. 4.6.2 Análisis Externo Desde el punto de vista externo, la cercanía y facilidad de acceso por parte de los proveedores de materias primas, y no solo eso, la contribución de estos proveedores con el crecimiento de la empresa favorece en gran medida dicho crecimiento dado que los costos de abastecimiento en este caso son menores por cuestiones de cercanía con los vendedores tanto de materias primas como de insumos favoreciendo así la oportunidad de ahorro. Los aspectos legales a que tiene lugar el desarrollo del proyecto en la empresa son pilar fundamental si se quiere que la empresa tenga crecimiento, no es solo crecer por sus ventas y desarrollo económico, sino estar al día con los aspectos legales, tanto de constitución de la misma como de funcionamiento, si se cuenta con los registros de ley (RUNT, NIT, etc) existe la oportunidad de expandir el mercado de la empresa. Oportunidades  Cercanía con proveedores de MP y de insumos.  Canales de distribución favorables que permiten entregar a tiempo las mercancías.  Buena relación comercial con la competencia cercana (acuerdos comerciales ocasionales).  Publicidad.  Comercialización Internacional indirecta de mercancía. Amenazas  La adquisición de madera.  Competencia informal.  Contrabando.  Competencia extranjera (precios de venta bajos).  Auditorias y/o controles medioambientales.  “Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia” (y en Cundinamarca) por los costos.

Los pactos intersectoriales por la madera legal en Colombia y en Cundinamarca son factores para tener en cuenta dada su importancia en el ámbito de los costos. Según se plantea en dicho documento, los permisos y demás documentos que fueron acordados en el presente pacto entre los distintos sectores empezando por las distintas corporaciones autónomas regionales, las unidades administrativas regionales de bosques a nivel Cundinamarca y a nivel nacional, representan el aumento de los costos de adquisición de la madera por el hecho de su legalidad (el costo de la madera ilegal esta alrededor del 32% por debajo de la madera legal en Colombia según cálculos realizados con datos de la empresa) , sin dejar de lado el sector transportador, la secretaria distrital de ambiente y la policía nacional, con el ánimo de mitigar la problemática ambiental ocasionada por la tala indiscriminada, irracional e irresponsable de las distintas especies de árboles nativos de los bosques en zonas rurales, en los cascos urbanos y zonas de reserva del departamento y el país en general, todo con la revisión del ministerio del medio ambiente como ente regulador principal y en general por el gobierno nacional. El mencionado pacto intersectorial por la madera legal tanto en Colombia como, puntualmente en Cundinamarca representa, entre otras cosas, el aumento en las tarifas relacionadas con los permisos de tala, los permisos para la movilización y transformación de la madera en todo el territorio nacional quizá afectando en gran medida aquellas empresas (pymes) que apenas surgen en el mercado y que aún no cuentan con el desarrollo económico y el apoyo de los entes gubernamentales que les permitan la sostenibilidad y sustentabilidad, pero también es un punto a favor para el resurgimiento del medio ambiente mitigando el consumo irracional e irresponsable de los recursos maderables. Lo que se pretende con el pacto es la caída notable del índice de tala ilegal a nivel local y nacional, valor que según datos plasmados en el pacto redondea el 45% del total de la producción total de madera en el país, eso desde el punto de vista productivo, ahora bien, desde el punto de vista de la movilización o transporte de la madera, la ilegalidad está entre el 70% y el 80% según estudios del ministerio del medio ambiente, una de las razones que genera su aplicación es la tala irracional que durante mucho tiempo ha sido material para el sustento de muchas empresas y organizaciones ya que no representa mayores inversiones, es una actividad extractiva y de transformación que implica el alto consumo de dicho recurso ampliando los ingresos a quienes realizan este tipo de actividades ilegales afectando de esta manera la subsistencia de varias especies de fauna y flora a nivel nacional. Esta problemática implica una labor importante de los distintos sectores que de alguna manera tienen compromiso en la disminución de la deforestación de los bosques tanto comerciales como de maderas nativas. Como factor significativo, el reconocer la deficiente aplicación de los distintos mecanismos de control a toda la cadena de producción de madera a nivel nacional, es importante que desde la gobernación, las alcaldías, las distintas Corporaciones Autónomas Regionales, la secretaria del medio ambiente, los gremios de transportadores, y demás entes reguladores se construyan mecanismos de control que al ser aplicados por 52

personas éticas con sentido de responsabilidad ambiental regulen apropiadamente cada eslabón de la producción de la madera en todo el país de manera que las cifras existentes sobre tala, movilización y comercio ilegal de madera disminuyan mitigando así el impacto a los ecosistemas, y el medio ambiente en general, desde las empresas adquirir el sentido de legalidad en este ámbito. Para C&N Madeartes es importante el aporte al medio ambiente por ello sin dejar de lado la importancia del costo, solo compra madera legal en aserríos y proveedores de dicho recurso con el fin de generar sentido ambiental en cada uno de sus colaboradores. La tabla 6 Muestra el cambio de precio de una pieza de madera según las dos especies que se usan en “C&N Madeartes” para los distintos procesos según los tres principales proveedores de MP. Tabla 6. Costos de madera por pieza (30000 cm3) principales proveedores.

Aserrío Villa de Leyva Aserrío San Luis Maderas El Bosque Informales

Especie de Madera Urapán Pino 20122015201220152013 2016 2013 2016 20000 25000 18000 20000 18000 19000 14500

20000 22000 17000

13000 14000 11000

17000 18500 15000

Fuente: C&N Madeartes.

“En promedio el valor de un metro3 de madera principalmente de Uruapan2 se encuentra actualmente en el orden de los $100000, entre 2012 y 2013 el costo de obtención de esta especie de madera en aserraderos y fuentes informales estaba por debajo un promedio del 30%”. (N. Corredor, comunicación personal, 14 de Noviembre de 2015). Como un aspecto importante, el pacto intersectorial y demás acuerdos realizados por el gobierno nacional y en su representación, las corporaciones autónomas de cada departamento y los entes protectores del medio ambiente, favorecen e impulsan estrategias de impacto en pro del medio ambiente mitigando así el deterioro del mismo. Algunas de estas estrategias son la restricción en la tala de árboles, factor que incide en los costos de obtención de la madera por parte de las empresas del sector, de acuerdo a los históricos de compra de madera en “C&N Madeartes” entre 2010 y 2014 la madera tenía un costo promedio inferior a los

Uruapan: FRAXINUS CHINENSIS, principal especie de madera empleada en C&N Madeartes.

18000, entre otras razones por costos asociados a tramites por concepto de permisos de tala y transporte que para entonces no eran restrictivos como en la actualidad.

4.7

Conclusiones preliminares. 

  



La estructura organizacional de la empresa y la forma en que se gestiona cada una de sus labores son adecuadas para el buen desempeño y garantiza el hecho de que se puedan implementar estrategias o metodologías para la mejora de sus procesos, todo encaminado en el logro de los objetivos. Sin embargo se detectaron también deficiencias, principalmente de planeación dado que no se cuenta con un método formal de planeación de la producción con el que se puedan determinar las acciones a seguir y los recursos necesarios, razón que da lugar a la toma de decisiones inadecuadas para la empresa. La empresa cuenta con una misión clara que expresa su razón de ser, sus principios y su relación con el entorno y la sociedad, es preciso definir más claramente sus componentes. Para el logro de los objetivos, C&N Madeartes debe aumentar sus niveles de ventas para sobrevivir en el cambiante y exigente mercado, por ende las estrategias propuestas están dirigidas al logro de estos objetivos. Muchos de los clientes de la empresa se encuentran en Bogotá, algunos de los productos demandados hacen parte de líneas de producción que generan poca ganancia a la empresa, importante la búsqueda de mercados potenciales fuera de la ciudad y que se haga promoción de productos de maderoterapia ya que según la investigación, representan las mayores ventas de la empresa, con ello se ha de garantizar el crecimiento de los niveles de ventas de la empresa. Actualmente la planta de producción de la empresa realiza sus labores en un turno de 8 horas por día con tres operarios base. Dependiendo de eventuales requerimientos de la demanda, el equipo productivo puede aumentar la capacidad en horas máquina, con la inclusión de dos o hasta tres turnos para suplir potenciales demandas que así lo requieran, en este caso es importante un posterior análisis de viabilidad que permita su inclusión. Por tal razón y por la variedad de operaciones tanto manuales como maquinadas, para el presente proyecto no se tendrá en cuenta la capacidad en horas máquina, sino en horas-hombre. La construcción de los distintos diagramas de operaciones, los cursogramas y flujogramas tenidos en cuenta en el presente proyecto con los datos suministrados y la colaboración de las personas involucradas en cada uno de los procesos, favorece el avance en la estandarización de los tiempos y los movimientos teniendo en cuenta que la empresa inicialmente solo contaba con algunos de ellos. Importante que exista alguna persona encargada de la toma de los tiempos de producción para efectos de dicha medición y los respectivos análisis de mejoras de productos y procesos. Adicional, la realización de cada uno de los diagramas en cada caso.

 

Para cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, se debe contar con personal con vasta experiencia y lo más importante es que sean polivalentes, (de ahí la complejidad a la hora de contratar). La normatividad vigente, desde el punto de vista medioambiental y en la medida que se hagan los controles eficazmente favorece, entre otras cosas, la reforestación de los bosques alrededor y dentro de la ciudad, el resurgimiento de muchas especies animales y vegetales endémicas de Cundinamarca y el país en general todo en el marco del pacto intersectorial por la madera legal en Colombia. Este pacto afecta el abastecimiento de materia prima a la empresa en lo económico, en primer lugar por los costos que se generan por permisos tanto de tala como de movilización del recurso madera y en segundo lugar porque los costos por piezas y por metros de madera aumenta notablemente disminuyendo las utilidades de la empresa. Como recomendación, el uso de maderas comerciales como cualquiera de las especies de pino que por su crecimiento acelerado permite su consumo en el mediano plazo luego de haber sido sembrado. El costo del pino es inferior al Uruapan en promedio el 48%.

METODOLOGIA DE PLANEACION AGREGADA EN C&N MADEARTES

Para la realización del presente proyecto, es preciso tener clara la metodología a emplear con la cual se logre dar un aporte a la empresa que le permita a su vez realizar la planeación agregada año tras año o cada vez que la empresa lo considere necesario y dependiendo también de los ajustes que sean considerados según el comportamiento de la demanda, teniendo en cuenta que lo que se está haciendo es la planeación agregada desde el punto de vista táctico por ende, se planea a doce meses. En la medida que avanza el trabajo mediante la aplicación numérica de la metodología propuesta con datos reales, se describen las actividades descritas durante el presente capítulo de manera que queden claras las tareas y actividades a seguir para su realización.

5.1 Determinación del Horizonte de planeación. El primer elemento que se tiene en cuenta en la metodología es el lapso de tiempo en el cual se va a desarrollar la planeación. Es tradicional trabajar en lapsos de 6 meses a un año, para este caso específico, se realiza con un horizonte de planeación de un año. Este lapso de tiempo hace referencia fundamentalmente a la planeación táctica de la organización, teniendo en cuenta que si se trabaja con un horizonte menor a un mes se estaría trabajando con planeación operativa y si es mayor a un año, planeación estratégica. De acuerdo a lo anterior, la planeación agregada hace parte fundamental de la planeación táctica por ello el desarrollo de la metodología se enmarca en ello. Para el desarrollo del trabajo se estableció un horizonte de planeación de 12 meses que pueden variar según la necesidad de la empresa. 5.2 Sistema de pronóstico. Posterior a la definición del horizonte de planeación, el siguiente paso dentro de la metodología es la construcción de un pronóstico de la demanda para el lapso de tiempo que se ha definido. Para dicha obtención del pronóstico se ha contemplado la necesidad de tener datos históricos de ventas en unidades agregadas. Para este caso las unidades agregadas con las cuales se va a trabajar son horashombre, las cuales se fundamentan en los tiempos estándar por unidad de cada una de las referencias. Además, es importante que la empresa tenga un registro de sus ventas periodo a periodo para facilitar el proceso de pronóstico en lo posible con base en todas las ventas que se hayan realizado. En este paso se puede generar un registro de las ventas de los productos, ya sea a diario o semanalmente de acuerdo al volumen. Dicho registro, se puede llevar a cabo mediante la creación de una base de datos con las respectivas copias de las facturas de venta o en su defecto con la utilización de un formato como el propuesto en el anexo 37 (formato 57

de orden de producción) que con su uso facilita la recolección de los datos en la medida que avanza la producción en planta. Una vez obtenidos esos datos se calcula el tiempo estándar el cual determina las unidades agregadas ya mencionadas. En síntesis, los datos históricos de la demanda se dan en unidades agregadas de horas-hombre. Para la selección del método de pronóstico es importante determinar como primera medida y una vez graficados, el comportamiento de los datos, en esta instancia del proceso, se verifica si tienen tendencia o estacionalidad y como factor importante el índice de error de pronóstico MAPE. En el caso de que la serie de tiempo incluya tendencia, se tienen fundamentalmente dos alternativas: La regresión lineal y el suavizamiento exponencial doble. La regresión lineal como método de pronóstico, debe tener como elemento relevante el índice de correlación cercano a 1 ya que el comportamiento seria creciente y los datos confiables, si este indicador se encuentra cercano a cero, no sería aconsejable utilizar este método de pronóstico, teniendo en cuenta que se puede subestimar o por el contrario exagerar la potencial demanda. La regresión lineal resulta útil cada vez que el comportamiento de los datos históricos tenga una tendencia y con su uso se obtenga un índice de correlación entre sus datos cercano a 1 o -1, con esto se da mayor precisión al pronóstico. Para este caso y analizando las características de lo obtenido mediante el comportamiento de los históricos y con base en la regresión lineal. Otra de las alternativas para los procesos con tendencia, es el método de suavizamiento exponencial doble, el cual puede ser implementado usando Excel o WinQSB. Es importante recordar que este método requiere la elección de dos constantes de suavización (α y β) que deben ser seleccionadas por el analista según las condiciones propias de la demanda: en el caso de alta variabilidad se trabajaría con constantes grandes y en el caso de poca variabilidad se trabajaría con constantes pequeñas. En general es aconsejable aplicar varios métodos de pronóstico, los cuales serán comparados a través del cálculo del Error Porcentual Medio Absoluto MAPE, o en su defecto el índice de correlación, esto en procura de tener un criterio de decisión y estimar la precisión del pronóstico Para recodar, las medidas de demanda como el error cuadrado medio (ECM) y la deviación absoluta media (DAM) dependen de la magnitud de los números que se están pronosticando. Si los números son grandes, el error tiende a ser grande. Para este caso resulta ser más significativo observar el error relativo a la magnitud de los pronósticos, de ahí la selección del porcentaje absoluto medio del error (MAPE). La fórmula general para el MAPE la cual fue operada directamente por el WinQSB es la siguiente:

MAPE:

1 đ?&#x2018;&#x2021;

(â&#x2C6;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;Ą:1

[đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ą ] đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;Ą

đ?&#x2018;Ľ 100)

Donde T es el horizonte de planeaciĂłn, Iđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ą I es el valor absoluto del error de pronĂłstico (diferencia entre la demanda real y el pronĂłstico), dt es la demanda real. El indicador obtenido por medio de MAPE describe el porcentaje de error promedio.

Cuando los datos presentan estacionalidad, el mĂŠtodo que se emplearĂĄ para la realizaciĂłn del pronĂłstico, es la suavizaciĂłn de tres factores de Winters. Al igual que en la suavizaciĂłn exponencial doble, es necesario que el analista determine los valores para las constantes de suavizaciĂłn (Îą, Î˛ y Îł). Por otro lado, si el comportamiento de los datos refleja componentes con caracterĂsticas constantes, es decir, con alguna desviaciĂłn aleatoria, podrĂan emplearse mĂŠtodos simples de pronĂłstico, promedios mĂłviles o incluso suavizamiento exponencial simple. Posterior al cĂĄlculo de los errores de pronĂłstico y de la selecciĂłn del mĂŠtodo para el mismo, se realiza un ajuste con base en la opiniĂłn de una persona experta de la organizaciĂłn, que conozca el sistema, la demanda y el mercado en general, en esta instancia del proceso, se hace algĂşn ajuste porcentual a algunos de los datos de acuerdo al criterio del experto con la idea de hacer mĂĄs realista el pronĂłstico a sabiendas de que algunos periodos estĂĄn sujetos a aumentos o disminuciones de demanda que el pronĂłstico como tal no contempla.

5.3 Plan agregado. Posterior a la obtenciĂłn de los datos obtenidos durante el proceso de pronĂłstico, se construye un modelo de programaciĂłn lineal general que puede aplicar la empresa en cualquier periodo de tiempo el cual estĂĄ ajustado a las condiciones de la empresa teniendo en cuenta que las restricciones contempladas se ciĂąen al entorno y caracterĂsticas de la empresa, dichas restricciones se obtienen con el anĂĄlisis de la operaciones y con la colaboraciĂłn del personal directamente implicado y los dueĂąos de la empresa. Es importante que cada vez que se vaya a realizar la planeaciĂłn agregada, es decir, aĂąo tras aĂąo, la empresa actualice tanto los datos de demanda como el de los costos, es necesario estimar los costos periodo a periodo ya que estos pueden variar. Para la corrida del modelo es posible el uso de Solver de Excel, aunque es posible emplear cualquier otra herramienta para la corrida del modelo, lo importante es que los datos sean confiables y sobre todo que la persona encargada de ello cuente con la capacidad de comprender lo que se obtuvo.

5.4 Desagregación del plan La desagregación hace parte de la planeación agregada, sin embargo es mas de programación operativa (a corto plazo), mes a mes se toma la decisión de cómo se van a realizar las operaciones en la empresa, en la práctica se tiene en cuenta para establecer los estimados de la demanda en horas-hombre por periodo, adicional, y de acuerdo al porcentaje de la clasificación ABC como método propuesto para clasificación de los productos según índice de ventas en este caso, las unidades estimadas a producir. La desagregación es una actividad que puede ser realizada como programación a corto plazo (planeación operativa) puede ser periodo por periodo, se evalúan los porcentajes con base en los pedidos reales.

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONOSTICOS

Para la realización del sistema de pronóstico, se recolectaron los datos de las ventas del último año con el fin de generar un punto de partida y con ello prever el posible comportamiento de la demanda en el horizonte de planeación. Estos datos fueron obtenidos con base en las facturas de venta que en trabajo mancomunado con la empresa se organizaron obteniendo el consolidado mes a mes de los productos con mayor salida o de mayor consumo y por lo tanto mayor producción en la empresa. Cabe resaltar que el horizonte de planeación táctica para este caso es de 12 meses aunque para eventuales planeaciones futuras se puede contemplar un horizonte de planeación de 6 meses de acuerdo a la necesidad. Con los datos del consolidado de los históricos de ventas de C&N Madeartes, la realización del pronóstico de los estimados de ventas que para este caso se procura que sea a partir del mes de enero hasta el mes de diciembre del año 2016 siendo este tiempo el horizonte de planeación, para ello se van a contemplar únicamente como punto de referencia dos regresiones, lineal y logarítmica, y con ayuda de la herramienta WinQSB se va a desarrollar el pronóstico mediante suavización exponencial doble con tendencia teniendo en cuenta los dos principales factores, el índice MAPE bajo y el hecho que los datos muestren una tendencia positiva. 6.1.1 Obtención de los Datos históricos de producción Para establecer los datos históricos de producción, se hizo un consolidado de las ventas históricas que comprenden los datos del último año los cuales fueron suministrados por “C&N Madeartes”. A las ventas realizadas en el mencionado periodo y con los tiempos promedio estimados de producción que la empresa obtuvo posterior a un análisis mediante el uso de la tabla propuesta por la General Electric que describe el número recomendado de ciclos de observación a realizar en el momento de la toma de los tiempos de producción de cada una de las referencias de productos, se calculó el tiempo normal de producción y el tiempo estándar que es precisamente el punto de partida y para el presente caso de estudio las unidades agregadas. Toda la información de los tiempos y la respectiva descripción de los procesos, para efectos de verificación, se encuentran en los cursogramas analíticos en la sección anexos para el caso de los productos no ensamblados y en los diagramas de operaciones para los ensamblados respectivamente.

6.1.2 Tiempos de producción La tabla 7 muestra el número de observaciones realizadas por “C&N Madeartes” para la toma de los tiempos de ciclo de las principales líneas de producción de los productos con y sin ensamble. Como se mencionó anteriormente, los tiempos observados para los productos que no llevan ensamble se encuentran en el anexo cursogramas analíticos y para los ensamblados, los diagramas de operaciones. De acuerdo a las características de su planta de producción y su recurso humano, la empresa determinó los respectivos indicadores para los factores de actuación y las tolerancias para facilitar la realización del cálculo de los mencionados tiempos. Una vez obtenidos los mencionados indicadores y tolerancias, se calcularon los tiempos normal y estándar.

Tabla 7. Calculo de los tiempos de las principales líneas de producción según demanda de “C&N Madeartes”. FACTOR DE ACTUACION (%) OPERACIÓN 95% operador de motosierra 95% operador de sierra de banco 90% operario de torno 90% operario de sierra sinfín 85% operario de lijadora

% 4 5 8 17%

tolerancia fatiga retrasos personales retrasos inevitables

PRODUCTO

Copas suecas grandes Copas suecas medianas Copas suecas pequeñas Tablas orientales grandes Tablas orientales pequeñas Porta huevos Saleros- palilleros Morteros numero 02 Morteros numero 03 Rodillos para pizza ENSAMBLADOS Copas suecas con rodillo Champiñones Rodillos mazorca Rodillos gusanos-punta diamante Rodillos cubos Carros para masaje Porta mugs cinturones Kit facial

21,183 19,683 18,883 16,633 15,783 12,013 13,462 16,199 16,549 17,83

22,248 20,482 19,553 16,833 15,852 11,913 13,311 16,338 16,848 18

20,872 19,923 19,297 16,614 15,764 11,973 13,29 16,306 16,497 17,84

OBSERVACIONES Tiempo de ciclo en minutos 21,181 21,043 20,249 19,681 18,799 18,773 16,693 16,745 15,832 15,943 12,043 11,932 13,411 13,374 16,099 16,318 16,673 19,592 17,82 18

Fuente: C&N Madeartes.

19,123 16,613 15,73 11,974 13,377 16,125 16,894 17,9

18,935 16,649 15,924 11,963 13,432 16,268 16,619 17,94

19,183 16,51 15,53 11,832 13,255 16,479 16,91 17,95

tiempo promedio tiempo normal tiempo estandar 21,31 19,2 22,50 20,00 18,0 21,10 19,07 17,2 20,10 16,66 15,0 17,60 15,79 14,2 16,70 11,96 10,8 12,60 13,36 12,0 14,10 16,27 14,6 17,20 17,07 15,4 18,00 17,91 16,1 18,90 tiempo promedio tiempo normal tiempo estandar 21,72 19,5 22,90 18,21 16,4 19,20 30,13 27,1 31,80 27,78 25,0 29,30 19,07 17,2 20,10 20,44 18,4 21,60 26,72 24,0 28,20 31,65 28,5 33,40 55,76 50,2 58,80

6.1.3 Consolidado de las ventas históricas C&N Madeartes De las mencionadas referencias de productos de la pyme, se hizo un consolidado de las ventas de los últimos 18 meses incluyendo el mes de mayo de 2014 y el mes de octubre de 2015. El procedimiento se da a partir de la información suministrada por la empresa y gracias a las facturas de venta de los mencionados periodos, se organizó la información detallada en dichos documentos y se construyeron mes a mes los datos de los históricos de las ventas con las cantidades de cada referencia de producto y el tiempo en horas- hombre empleadas para cada referencia. Esta información se puede observar en los anexos 19 al 36 que muestran las 18 tablas con las cantidades exactas de producto que se fabricaron en los periodos anteriores. La figura 21 muestra el comportamiento de los datos históricos de las ventas en los mencionados periodos y como factor importante, el consolidado con la producción de los últimos 16 meses, es decir, los datos históricos de las ventas de C&N Madeartes, allí se reflejan las cantidades producidas por periodo y el total por cada una de las referencias de producto, adicional, la tabla 8 muestra el tiempo estándar de producción de cada una de las referencias de producto y la clasificación ABC de acuerdo a las cantidades producidas agrupando los productos con los mayores índices de ventas según los datos históricos en tres familias para facilitar la planeación agregada y la construcción del modelo lineal que determina el óptimo plan agregado. Figura 21. Comportamiento histórico de Ventas.

Fuente: El autor.

Tabla 8. Análisis ABC- Consolidado del histórico de ventas

CONSOLIDADO DE PRODUCCION ULTIMO AÑO (UND) HISTORICO- ABC 2015

2014 MAYO JUNIO JULIO AGO UND PROD COPASUECAS MEDIANAS 420 RODILLOS PUNTA DIAMANTE 252 FACIALES (KITS) 56 RODILLOS CUBOS 200 COPASUECAS GRANDES 120 CHAMPIÑONES 100 COPASUECAS RODILLO 100 RODILLOS MAZORCAS 60 SALEROS- PALILLEROS 0 CARROS DE MASAJE 20 PORTAHUEVOS 0 COPASUECAS PEQUEÑAS 80 TABLAS ORIENTALES GRANDES 60 CINTURONES MASAJE 10 TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS 46 MORTEROS #02 36 MORTEROS #03 0 PORTAMUG 0 RODILLOS DE 45 CM 0 RODILLOS DE 70 CM 0 Historico Dt (MIN) 37193,8 (HORAS) 620

520 250 24 100 20 160 100 80 0 48 0 12 60 22 72 48 48 0 0 0 36035

520 216 24 100 220 160 100 80 0 48 0 0 60 22 72 0 6 0 0 0 37716

601

629

SEPT

OCT NOV

590 290 400 240 272 330 80 39 50 100 60 200 250 30 80 150 170 60 60 100 50 80 60 0 0 0 300 0 200 150 0 0 0 100 0 60 36 120 50 0 15 12 0 120 0 0 24 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41261,6 35290,6 39122,8 688

588

652

310 84 90 200 136 150 60 6 240 200 300 0 80 0 0 12 12 0 0 0 39133,4 652

DIC ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO 330 240 75 36 60 180 144 240 0 12 100 150 60 0 0 80 300 300 40 40 60 72 20 60 40 60 36 50 0 0 48 48 36 24 0 0 0 12 0 0 28508,9 38638,4 475

644

280 200 50 330 220 50 160 0 300 100 120 20 60 12 85 0 0 0 0 0 42095,3

250 120 48 255 72 100 100 90 120 150 240 0 50 40 60 18 12 12 6 0 37582,3

400 120 12 180 150 150 100 100 300 100 300 60 0 40 48 36 108 0 0 22 44497

200 140 60 150 100 130 100 100 240 90 120 120 50 70 0 12 18 18 10 0 38778

702

626

742

646

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

450 536 120 130 60 120 100 180 150 100 180 50 80 240 72 72 120 0 24 24 72 0 100 80 12 80 25 25 0 80 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 36014 42493,6 600

708

AGOST

SEPT

480 170 80 250 80 200 80 100 180 24 12 48 90 25 15 18 0 12 0 0 42979,9

400 530 124 110 120 110 250 120 280 200 120 120 120 200 50 100 0 60 30 0 120 120 50 80 24 60 15 75 0 0 48 12 12 12 0 12 0 12 0 0 42226,2 46364,6

716

704

OCT

773

UND TIEMPO TOTAL STD (min) 7146 2989 1263 3159 2220 2300 1810 1130 2460 1288 1536 890 992 494 598 360 300 66 40 22

21,1 29,3 58,8 20,1 22,5 19,2 22,9 31,8 14,1 21,6 12,6 20,1 17,6 33,4 16,7 17,2 18 28,2 18,9 18,9

ABC TIEMPO STD TOTAL MIN * AÑO 150780,6 87577,7 74264,4 63495,9 49950 44160 41449 35934 34686 27820,8 19353,6 17889 17459,2 16499,6 9986,6 6192 5400 1861,2 756 415,8 705931,4

% 21,3591% 12,4060% 10,5201% 8,9946% 7,0758% 6,2556% 5,8715% 5,0903% 4,9135% 3,9410% 2,7416% 2,5341% 2,4732% 2,3373% 1,4147% 0,8771% 0,7649% 0,2637% 0,1071% 0,0589% 100%

6.1.4 Pronostico obtenido con la regresión Lineal Tabla 9. Pronostico con regresión lineal. PERIODO (T)

MES MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

∑

DEMANDA (Dt) 620 601 629 688 588 652 652 475 644 702 626 742 646 600 708 716 704 773

t²

Dt*t

Dt²

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324

619,896667 1201,16667 1885,8 2750,77333 2940,88333 3912,28 4565,56333 3801,18667 5795,76 7015,88333 6890,08833 8899,44 8401,9 8403,22 10623,4 11461,3067 11964,09 13909,38

384271,8773 360700,3403 395137,96 472922,1207 345951,7912 425164,8555 425395,2765 225765,9387 414701,654 492226,1895 392341,4648 550000,2244 417703,69 360276,0529 501585,0114 513131,0567 495292,2129 597132,2592

171

11765,52333

2109

115042,018

7769699,976

PRONOSTICOS MES PERIODO VALOR NOVIEMBRE 19 718 DICIEMBRE 20 725 ENERO 21 732 FEBRERO 22 738 MARZO 23 745 ABRIL 24 752 MAYO 25 759 JUNIO 26 765 JULIO 27 772 AGOSTO 28 779 SEPTIEMBRE 29 786 OCTUBRE 30 792 NOVIEMBRE 31 799 DICIEMBRE 32 806 ENERO 33 813 FEBRERO 34 819 MARZO 35 826

18 ^

CALCULADO α 589,531427 β 6,748290334 r 0,527540426 r^2 0,278298901 FORMULA Y=589,53 + (6,748*t)

Fuente: El autor.

Figura 22. Comportamiento de los datos del pronóstico con regresión lineal.

Fuente: El autor.

Los resultados obtenidos de la regresión lineal representan un incremento promedio de 6,74 horas- hombre por cada periodo en el pronóstico, adicional a ello, al conocer

los valores del pronóstico por cada periodo, es posible mejorar la precisión o eficacia aproximadamente en un 27,8%. Regresión Logarítmica 6.1.5 Pronostico obtenido con la regresión logarítmica Tabla 10. Pronostico con regresión logarítmica. MES PERIODO (T) MAYO 1 JUNIO 2 JULIO 3 AGOSTO 4 SEPTIEMBRE 5 OCTUBRE 6 NOVIEMBRE 7 DICIEMBRE 8 ENERO 9 FEBRERO 10 MARZO 11 ABRIL 12 MAYO 13 JUNIO 14 JULIO 15 AGOSTO 16 SEPTIEMBRE 17 OCTUBRE 18

DEMANDA (Dt) 619,8966667 600,5833333 628,6 687,6933333 588,1766667 652,0466667 652,2233333 475,1483333 643,9733333 701,5883333 626,3716667 741,62 646,3 600,23 708,2266667 716,3316667 703,77 772,7433333

∑

11765,52333

171

Log (t) 0 0,30103 0,4771213 0,60206 0,69897 0,7781513 0,845098 0,90309 0,9542425 1 1,0413927 1,0791812 1,1139434 1,146128 1,1760913 1,20412 1,2304489 1,2552725

Log (t)² 0 0,60206 0,9542425 1,20412 1,39794 1,5563025 1,6901961 1,80618 1,908485 2 2,0827854 2,1583625 2,2278867 2,2922561 2,3521825 2,40824 2,4608978 2,510545

(Log(t))² 0 0,0906191 0,2276447 0,3624762 0,4885591 0,6055194 0,7141907 0,8155715 0,9105788 1 1,0844987 1,1646322 1,2408698 1,3136095 1,3831906 1,4499049 1,5140045 1,5757091

Dt*Log(t) 0 180,7936 299,91842 414,03264 411,11785 507,39093 551,19266 429,1017 614,50673 701,58833 652,29887 800,3424 719,94159 687,94043 832,93919 862,54927 865,95304 970,00346

Dt² 384271,8773 360700,3403 395137,96 472922,1207 345951,7912 425164,8555 425395,2765 225765,9387 414701,654 492226,1895 392341,4648 550000,2244 417703,69 360276,0529 501585,0114 513131,0567 495292,2129 597132,2592

15,806341 31,612682 15,941579 10501,611

7769699,976

CALCULADO α -809,0898145 β 1460,982065 FORMULA F(t)= -809,09 + (1460,982 * log(t))

Fuente: El autor.

Figura 23. Comportamiento de los datos de la regresión logarítmica.

Fuente: El autor.

PRONOSTICOS MES PERIODO VALOR NOVIEMBRE 19 1060 DICIEMBRE 20 1092 ENERO 21 1123 FEBRERO 22 1153 MARZO 23 1181 ABRIL 24 1208 MAYO 25 1234 JUNIO 26 1259 JULIO 27 1283 AGOSTO 28 1306 SEPTIEMBRE 29 1328 OCTUBRE 30 1349 NOVIEMBRE 31 1370 DICIEMBRE 32 1390 ENERO 33 1410 FEBRERO 34 1429 MARZO 35 1447

Posterior a la realización del pronóstico y analizando el comportamiento de los históricos ver tabla 8, mediante las regresiones lineal, logarítmica y con un análisis puntual de lo alcanzado, se decide que la regresión logarítmica no es factible para este caso teniendo en cuenta que los datos que arroja el cálculo de esta regresión son bastante elevados e ilógicos aunque el grado de ajuste del modelo es muy alto, matemáticamente es correcto y confiable pero los datos que se observan generan un pronóstico con un ajuste muy elevado dado su índice de correlación, por otro lado, el comportamiento de los datos históricos, tiene un componente de tendencia, razón que hace posible el hecho de tener en cuenta un pronóstico causal con regresión lineal como método de pronóstico, sin embargo, el índice de correlación obtenido en este caso resulta muy bajo generando posibles errores que afectan el pronóstico y subestimando la potencial demanda. La regresión lineal resulta útil cada vez que el comportamiento de los datos históricos tenga tendencia y con su uso se obtenga un índice cercano a 1 o -1, con esto se da mayor precisión al pronóstico, ahora bien, si los datos iniciales no tienen tendencia sino un comportamiento constante con alguna desviación aleatoria, se podrían emplear métodos simples de pronóstico, promedios móviles o incluso suavizamiento exponencial simple. Cuando los datos presentan estacionalidad, es preciso determinar las ventas estacionales según los históricos, un método que podría emplearse en ese escenario para la realización del pronóstico podría ser mediante Winters. Con la realización del análisis de las características de lo obtenido mediante el comportamiento de los históricos y con base en la regresión lineal, se estableció como método definitivo de pronóstico el suavizamiento exponencial doble ya que en primera instancia, los datos muestran un componente de tendencia, adicional mediante este método, se decidió trabajar con MAPE (porcentaje medio absoluto del error) con el cual se obtuvo un índice bajo de error de pronóstico que facilita su aplicación. Se realizó el pronóstico de las ventas de C&N Madeartes para un horizonte de planeación de un año a partir de enero de 2016 mediante suavizamiento exponencial doble y haciendo uso de WinQSB para su ejecución. 6.1.6 Uso de la herramienta WinQSB Teniendo en cuenta que dentro de las características del comportamiento de los datos existe la mencionada tendencia, es preciso usar un módulo dentro del software que permita la realización de pronósticos, en este caso se abre dentro de la herramienta de optimización WinQSB el módulo forecasting el cual permite ingresar los inputs de información que para este caso son los datos históricos se pueden ingresar en minutos o ya convertidos a horas, importante tener en cuenta que se busca la planeación agregada de horas hombre por periodo además de los distintos costos.

Lo primero es ingresar los datos de entrada tal como aparece en la figura en el módulo forecasting and linear Regression. Una vez se abre el mencionado modulo aparece la ventana donde se ingresan datos como el título, el tipo del problema caso de estudio, número de periodos y la unidad de tiempo a manejar. Figura 24. Ventana inicial WinQSB.

Fuente: El autor.

Para el presente caso de estudio, en la ventana es seleccionado el tipo de problema time series forecasting teniendo en cuenta que manejan series de tiempo, el título del problema y los periodos a manejar para este caso se da en meses, se coloca tal como aparece ahí el número de periodos con que se cuenta, son los datos históricos. Una vez introducidos allí los datos ya mencionados, se ejecuta el software dando clic en OK, aparece una tabla en la cual se introducen los datos históricos de las ventas en este caso. La figura 25 muestra los datos ingresados en el software WinQSB. Figura 25. Data input WinQSB.

Fuente: El autor.

En la tabla contenida en la figura 25 se ingresan en orden los datos históricos y luego se le da clic en el icono de fondo azul con dibujo de una persona, una vez realizado este paso, se despliega una ventana en la cual, aparece una lista con distintos métodos de pronóstico, por las razones ya descritas, el método seleccionado para este caso es suavizamiento exponencial doble con tendencia para prever los datos estimados de la demanda en C&N Madeartes. En el software WinQSB fue seleccionado el método double exponential smoothing with trend. Otro factor fundamental es seleccionar como parámetro de método, que la herramienta busque el mejor (Search the Best), importante colocar el número de periodos que se van a pronosticar y como criterio de búsqueda seleccionar MAPE de manera que se determine el error y así decidir el mejor teniendo en cuenta que se tenga el menor error de pronóstico si se desea una comparativa con otros modelos. En la práctica MAPE generó un bajo porcentaje de error. Los datos que aparecen allí son los datos históricos en horas-hombre. Una vez obtenidos los datos del pronóstico se tabula la información obteniendo la tabla 11, en ella se muestra el pronóstico de ventas. Tabla 11. Pronostico mediante el uso de WinQSB.

Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 CFE MAD MSE MAPE Trk.Signal R-square

Actual Data 620 601 629 688 588 652 652 475 644 702 626 742 646 600 708 716 704 773

Forecast by DEST 619,9 616,4 618,5 630,9 623,7 628,9 633,5 605,6 611,8 627,6 627,7 648,5 649,4 641,7 654,5 667,0 675,5 696 699 702 705 707 710 713 716 719 722 725 728 731 734 737 740 743 745

Forecast Result for Pronostico C&N Madeartes Forecast CFE MAD MSE Error -19,3 12,2 69,2 -42,7 28,4 23,3 -158,4 38,4 89,8 -1,2 113,9 -2,2 -49,1 66,5 61,8 36,7 97,2

-19,3 -7,1 62,1 19,4 47,8 71,1 -87,3 -48,9 40,9 39,7 153,6 151,4 102,3 168,8 230,6 267,3 364,5

364,5473 53,54902 4561,669 8,375652 6,80773 0,1771543 Alpha=0,09 F(0)=619,9000 F'(0)=619,9000

Fuente: El autor.

19,3 15,7 33,6 35,9 34,4 32,5 50,5 49,0 53,5 48,3 54,2 49,9 49,9 51,0 51,8 50,8 53,5

373,3 260,8 1771,5 1784,1 1588,2 1413,8 4794,9 4379,7 4789,0 4310,3 5098,7 4674,2 4500,3 4494,7 4449,6 4255,9 4561,7

MAPE (%)

Tracking Signal

3,2 2,6 5,1 5,6 5,4 5,1 9,1 8,7 9,2 8,3 8,9 8,2 8,2 8,3 8,3 8,1 8,4

-1,0 -0,5 1,8 0,5 1,4 2,2 -1,7 -1,0 0,8 0,8 2,8 3,0 2,1 3,3 4,5 5,3 6,8

R-square

0,1 0,3 0,0 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2

De acuerdo a la tabla 11, el pronóstico de las ventas lo determinan los datos de la tercera columna a partir de la fila 19 a la 36 los cuales describen horas-hombre. Para tener en cuenta, WinQSB facilita el análisis de los datos en la medida que entrega a parte de los datos del pronóstico, los distintos valores como el error porcentual absoluto medio (MAPE, Mean absolute percentage error), la desviación absoluta media (MAD, Mean absolute deviation), el error cuadrático medio (mean squared error MSE) y la suma acumulativa de errores de pronóstico (CFE acumulative sum of forecast errors), se realizó el pronóstico con un alfa de 0,09. Estos indicadores establecen los errores del pronóstico y pueden usarse para comparar distintos modelos, de ahí su importancia en el proceso. 6.1.7 Pronostico final Los datos obtenidos con el uso de la herramienta WinQSB los cuales estaban inicialmente en minutos, se convirtieron a horas para facilitar la construcción del modelo de programación lineal, teniendo en cuenta que lo que se va a programar son horas-hombre de producción y horas extras contemplando también la estrategia de contratación y despido cada vez que sea necesario o requerido según la demanda. Tabla 12. Pronostico final. # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

MES DEMANDA (Dt) MAYO 620 JUNIO 601 JULIO 629 AGOSTO 688 SEPTIEMBRE 589 OCTUBRE 653 NOVIEMBRE 653 DICIEMBRE 476 ENERO 644 FEBRERO 702 MARZO 627 ABRIL 742 MAYO 647 JUNIO 601 JULIO 709 AGOSTO 717 SEPTIEMBRE 704 OCTUBRE 773 NOVIEMBRE

Fuente: El autor.

DEST 696 699 702 705 707 710 713 716 719 722 725 728 731 734 737 740 743 0

6.1.8 Comportamiento datos histรณricos/pronostico en horas-hombre Figura 26. Comportamiento datos histรณricos- pronostico ajustado.

Comportamiento datos historicos vs pronostico con el ajuste 0

900 773

800

742 688

700

653 620 629

Demanda

600

709

653 644

704 627

601

733 716 719 724 713

717

702

700

687

736

743 716 697 711

647 601

589

500

Historicos de ventas

476

pronostico ajustado

400 300 200 100 0

Periodo de tiempo Fuente. El autor.

6.1.9 Ajuste Del Pronóstico. Tabla 13. Ajuste del pronóstico. # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

DEST 696 699 702 705 707 710 713 716 719 722 725 728 731 734 737 740 743 0

AJUSTADO VARIACION (%) 710 629 716 2% 719 2% 700 -1% 724 2% 713 687 -4% 733 2% 736 2% 711 -2% 743 2% 716 -2% 697 -5% 722 740 758

Fuente: El autor.

Teniendo en cuenta que lo que se pretende es la planeación agregada para un horizonte de 12 meses, año 2016, se determinó el pronóstico para ese horizonte de planeación, en la tabla 13 aparecen resaltados los datos para esos periodos de tiempo. Ahora bien, de acuerdo a la experiencia y la opinión de expertos que para este caso son los propietarios de la empresa quienes cuentan con el conocimiento suficientes para establecer de acuerdo a su criterio la variación de la demanda en algunos periodos, (por la relación directa con el mercado), existen ciertas variaciones en el nivel de las ventas en algunos periodos durante el año, esto a casusa de las temporadas (escolares, decembrinas, etc), de ahí la variación porcentual propuesta en cada periodo. Importante resaltar que se prevé un escenario optimista desde el punto de vista del aumento en las ventas en gran parte de los periodos de acuerdo a la tendencia, ello de manera proporcional y atendiendo a la variación de los posibles contextos reales del mercado, obviamente sin dejar de lado el hecho de que los valores del pronóstico no dejan de ser estimado que a medida que pasa el tiempo se deben confrontar y validar con pedidos reales para verificar porcentaje de cumplimiento y precisión del sistema de pronóstico empleado en la práctica.

6.2

Conclusiones preliminares 

 



 

La obtención de los datos históricos de la producción y el respectivo consolidado refleja la necesidad que tiene C&N Madeartes de llevar un control de lo que produce y vende mediante el diligenciamiento oportuno y responsable de formatos para tal fin de manera que al realizar futuras planeaciones de producción o algún otro análisis relacionado con el aspecto productivo de la empresa, se cuente con los datos exactos evitando búsquedas complejas y complejas de información. Los días disponibles por cada periodo pronosticado son los días disponibles reales en 2016 teniendo en cuenta que se trabaja de lunes a sábado, excluyendo los días festivos. La clasificación ABC determina las tres familias de productos principales de la empresa como productos A las cuatro referencias que tienen los mayores índices de ventas por tanto son los productos estrella de la empresa, los productos B son los de mayor índice de ventas con respecto a los del grupo C. Cada colaborador de la empresa tiene habilidades distintas, los tiempos que emplean para producir cada una de las referencias de productos difieren entre si generando una variación en los tiempos, la empresa usa el promedio del tiempo empleado en la realización de determinado proceso desde que inicia hasta que finaliza con miras a lograr un tiempo estándar factible y lo estandariza originalmente realizando las observaciones mediante el uso de la tabla propuesta por la General Electric. La mejor forma de realizar el pronóstico para C&N Madeartes es con la categorización de las distintas referencias de productos con respecto a la clasificación ABC, cuyos valores dados en porcentajes (luego de la obtención del plan agregado) servirán para la posterior desagregación en unidades estimadas de cada referencia. El horizonte de planeación más adecuado es de un año, aunque se puede tener en cuenta un horizonte de 6 meses ya que el comportamiento de los datos obtenidos y ajustados muestra una tendencia creciente. En el caso de que el comportamiento de los datos históricos determine una tendencia, si el índice correlacional de la regresión lineal es alto, es preciso y suficiente el pronóstico con este método, de lo contrario, se puede emplear el suavizamiento exponencial doble. La regresión logarítmica se puede emplear como método opcional de pronóstico en el caso de que los datos obtenidos no presenten un comportamiento errático sin importar si matemáticamente es factible. Si se va a emplear la regresión lineal como método de pronóstico, esta debe tener como elemento relevante un índice de correlación factible cercano a 1 según la tendencia y el comportamiento de los datos, dado que si este indicador se encuentra cercano a cero, no resulta aconsejable utilizar este método de pronóstico, dado que se puede subestimar o por el contrario exagerar la potencial demanda 74



El método empleado para la realización del pronóstico, suavizamiento exponencial doble con tendencia, arroja un MAPE bajo (error porcentual absoluto medio), por lo cual los datos obtenidos con este método dentro de WinQSB son adecuados al ser comparado con la regresión lineal que muestra un índice correlacional inadecuado para efectos del pronóstico. Teniendo en cuenta que existe variabilidad entre los datos históricos y según su comportamiento, las ventas fluctúan en épocas decembrinas y a mediados de año por temporadas navideñas y escolares, se tomó la decisión de realizar un ajuste cualitativo al pronóstico teniendo en cuenta los porcentajes de variabilidad entregados según el criterio de un experto en las ventas de la empresa.

CONSTRUCCIĂ&#x201C;N DEL MODELO DE PLANEACIĂ&#x201C;N AGREGADA PARA C&N MADEARTES

El modelo de programaciĂłn lineal empleado para este caso determina las cantidades a producir en el periodo â&#x20AC;&#x153;tâ&#x20AC;? en tiempo regular y en tiempo extra todo dado en horas-hombre, el nĂşmero mĂnimo de operarios que por polĂticas de C&N Madeartes debe haber, para este caso son 3 por cuestiones de contrato a tĂŠrmino indefinido. Adicional a lo anterior, el modelo general de planeaciĂłn agregada indica si es necesario cambiar la fuerza de trabajo en el periodo â&#x20AC;&#x153;tâ&#x20AC;? ya sea contratando o despidiendo alguna persona segĂşn la demanda del mencionado periodo sin dejar de lado que se pretende todo con el mĂnimo costo. En cuanto al inventario, a nivel general y por la naturaleza de la investigaciĂłn (anĂĄlisis en horas-hombre) no hay inicial por lo que no se incurre en costos de mantener inventario en primera instancia. La funciĂłn objetivo del modelo minimiza a lo largo de todo el horizonte de planeaciĂłn de â&#x20AC;&#x153;Tâ&#x20AC;? periodos la suma de los costos de operaciĂłn de los recursos productivos en tiempo regular y en tiempo extra, los costos de mano de obra, los costos de cambio en la fuerza de trabajo, ahora bien, el costo de mantener inventario se mantiene constante para cada periodo. 7.1.1 Modelo general 7.1.1.1 FunciĂłn objetivo. Min Z: đ?&#x2018;ť

đ?&#x2018;ť

đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;ťđ?&#x2018;š â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;żđ?&#x2019;&#x2022; + đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;ťđ?&#x2018;Ź â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2019;&#x20AC;đ?&#x2019;&#x2022; + đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;´đ?&#x2018;° â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;°đ?&#x2019;&#x2022; + đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;´đ?&#x2018;ś â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;śđ?&#x2018;ˇđ?&#x2019;&#x2022; + đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;Ş â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;śđ?&#x2018;Şđ?&#x2019;&#x2022; + đ?&#x2018;Şđ?&#x2018;Ť â&#x2C6;&#x2014; â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;śđ?&#x2018;Ťđ?&#x2019;&#x2022; đ?&#x2019;&#x2022;:đ?&#x;?

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đ?&#x2019;&#x2022;:đ?&#x;?

Donde: Sets: conjunto.  t: Subíndice de período (meses). t=1,2,..., T Parámetros.  CMO: Costo de mano de obra de un operario por período.  CC: Costo por aumentar la fuerza de trabajo mediante contratación de uno o más operarios.  CD: Costo por disminuir la fuerza de trabajo mediante despido de uno o más operarios.  CMI: Costo de mantener inventario durante un mes.  CTR: costo de producción en tiempo regular.  CTE: costo de producción en tiempo extra. Variables.  Xt: Producción (en horas-hombre) en el período “t”, en tiempo regular.  Yt: Producción (en horas-hombre) en el período “t”, en tiempo extra.  It: Inventario (en horas-hombre) al final del período “t”.  OPt: Operarios disponibles en el período “t”.  OCt: Operarios contratados en el período “t”.  ODt: Operarios despedidos en el período “t”.  MOPt: Número mínimo de operarios en el mes “t”. Dado por la base de personal fija por debajo de la cual no se puede despedir.3  TROt: Número de horas que maneja un operario en el periodo “t” dado por los días disponibles por periodo “t” y por las horas por turno.  TEOt: Número de horas que maneja un operario en el período “t”, en tiempo extra. Como se describió anteriormente, los parámetros son los datos conocidos y están conformado principalmente por los costos ya mencionados cuyos datos fueron suministrados para efectos de modelado por parte de la empresa. La función objetivo pretende minimizar la suma de todos los costos de operación, adicional, la planeación optima en la cual se satisfacen todas las restricciones en el horizonte de planeación.  

La restricción 1 establece que el inventario final en el periodo “t” es equivalente al inventario inicial más la producción en tiempo regular y la producción en tiempo extra menos la demanda Dt. La restricción 2 establece que la producción total en tiempo regular en el periodo “t”, no excede al número de operarios en el periodo “t” por el número de horas que maneja dicho operario en el periodo.

Para el número máximo de operarios no hay restricción.

 



La restricción 3 establece que la producción total en tiempo extra del periodo “t”, no excede al número de operarios por el número de horas que maneja el operario al mes en tiempo extra. La restricción 4 establece que el número de operarios disponibles en el periodo “t” debe ser equivalente al número de operarios en el periodo anterior más los operarios contratados en el periodo menos los operarios despedidos en el periodo “t”. La restricción 5 establece que el número de operarios despedidos en el periodo “t”, no puede ser mayor que el número de operarios contratados hace 3 meses, menos los operarios despedidos hace 6 meses, más los operarios contratados hace 6 meses menos los operarios despedidos hace 3 meses más los contratados hace 3 meses. Esta restricción garantiza que no se despida a un operario temporal que no haya cumplido su contrato de tres meses. En esta restricción es importante determinar la cantidad de operarios que pueden ser despedidos, esto se consigue restando el número de empleados base al total de empleados en el periodo, otro aspecto a tener en cuenta es que puede ser que hayan operarios contratados hace más de 6 meses por lo que la renovación de contratos se debió realizar en los últimos tres meses para todos los operarios temporales, adicional, tomar el último periodo en que se renovó el contrato a los operarios como si fuera el periodo en que se contrataron. Esta será la información de entrada para el modelo. De esta manera en el primer periodo del horizonte de planeación se tendrá que todos los operarios temporales (es decir los que están por encima de la base de personal fija) fueron contratados hace 1,2 y 3 meses y que hace 4,5 y 6 meses no se contrataron ni se despidieron. La restricción 6 establece que la cantidad de operarios disponibles en el periodo “t” no puede disminuir más allá del nivel mínimo dado por la base fija de personal que en este caso es de 3 operarios por contrato a término indefinido. La restricción 7 establece que las variables de la Producción (en horashombre) en el período “t” en tiempo regular (Xt), la Producción (en horashombre) en el período “t” en tiempo extra (Yt), y el Inventario (en horashombre) al final del período “t” (It) deben ser valores positivos. La restricción 8 establece que el número de operarios disponibles en el periodo “t” (OPt), el número de Operarios contratados en el período “t” (OCt) y el número de operarios despedidos en el periodo “t” (ODt), debe ser mayor o igual a 0, adicional, deben ser valores enteros.

Los parámetros anteriormente descritos describen en general los costos establecidos en este caso por la empresa los cuales serán explicados en el subcapítulo planeación agregada.

El costo de mantener inventario durante un mes fue establecido con un valor de $50000 teniendo en cuenta que es contemplado el espacio ocupado por la mercancĂa.

7.2 Ejecución del modelo de planeación agregada mediante Solver de Excel Una vez construido el modelo con el uso del complemento de Excel, se realiza la corrida del modelo de programación lineal teniendo en cuenta que las restricciones que se establecieron con anterioridad y los costos de operación que en últimas van a determinar el costo mínimo esperado para todo el horizonte de planeación. La primera etapa del proceso es la construcción de una tabla como la tabla 14. Tabla 14. Tabla inicial para corrida en Solver.

Fuente. El autor.

Las celdas que conforman las columnas de producción en tiempo regular, producción en tiempo extra, inventario por periodo, el número de trabajadores disponibles por periodo, el número de trabajadores contratados por periodo y el número de trabajadores despedidos por periodo hacen parte de las celdas cambiantes para los efectos del uso de Solver. Una vez obtenida la tabla 14 y tabuladas las respectivas restricciones con cada dato del pronóstico previamente ajustado según criterio del experto, si está activo, mediante el complemento Solver de Excel, se efectúa la corrida del modelo. Importante el diligenciamiento de la información que solicita el complemento, ver figura 27.

Figura 27. Parámetros de Solver.

Fuente. El autor.

Dentro de la figura 27, para la ejecución del modelo, la función objetivo es colocada en la primera parte (establecer objetivo), como se pretende el mínimo costo, es seleccionado para min, por otro lado, las celdas variables son las columnas que aparecen en blanco en la tabla 14, las restricciones son colocadas teniendo en cuenta la dirección de la desigualdad, importante que dentro de las restricciones existan las de no negatividad para evitar resultados negativos que afectan los costos, por último el método de solución es mediante simplex. Aunque al desplegar la ventana de selección de herramienta para la ejecución aparecen otras dos herramientas que en este caso son mediante simplex LP, GRG Nonlinear y Evolutionary en la figura 27 se explica cuando es conveniente el uso de cada uno de los métodos. Los costos también son tenidos en cuenta para la ejecución del modelo con Solver. Importante resaltar que el modelo fue efectuado mediante Solver de Excel 2013. La tabla 15 muestra los costos actuales de gestión de la planta de producción de C&N Madeartes con los cuales se realiza el pronóstico con respecto al horizonte de planeación establecido. Con estos datos y con los datos obtenidos en pronóstico

realizado, se realiza la corrida del modelo y se obtienen los costos estimados de gestión para todos los periodos planeados. Tabla 15. Costos actuales de gestión

Costo de mano de obra Costo de una hora en Costo de una hora en costo de mantener inventario por periodo (CMO) tiempo regular (TR) tiempo extra (TE) Costo de contratar Costo de despedir por periodo (CMI) $ 960.000,00 $ 8.070,00 $ 10.087,00 $ 648.096,00 $ 1.563.269,00 $ 50.000,00 Fuente: El autor.

Una vez ejecutado el modelo se obtienen los costos de operación. Tabla 16. Gestión de costos de operación C&N Madeartes horizonte de planeación 2016.

Costo total de mano de Costo total de una hora Costo total de una hora costo total de mantener obra (CMO) en tiempo regular (TR) en tiempo extra (TE) Costo total de contratar Costo total de despedir inventario (CMI) 34560000 56748240 15777984,53 0 0 0

horas por turno 8 COSTO TOTAL

Minimo de empleados 3 107086224,5

Fuente. El autor.

Los costos que aparecen en la tabla 16 son los obtenidos con la ayuda de Solver de Excel. El costo de mano de obra por periodo ($ 960000), representa el salario base de un operario en la empresa por periodo. El costo de mano de obra en tiempo regular se logra teniendo en cuenta que por la destreza de la cual se requiere para la producción de las distintas referencias de productos de la empresa, al operario se le paga la hora de trabajo a $5000, al multiplicar este valor por las horas de trabajo diarias, por los días de la semana y las cuatro semanas del mes, se obtiene el salario del empleado al mes. Hay que tener en cuenta que para efectos de prestaciones sociales, parafiscales y demás responsabilidades de la empresa, al valor de la hora se le multiplica el 61,4% siendo este índice el promedio del costo promedio mensual de un empleado para la empresa teniendo en cuenta que está en la obligación de pagar aportes, prestaciones, dotaciones y demás parafiscales esto aplica para producción en tiempo regular y en tiempo extra. En cuanto al costo de contratar se establece el costo mencionado en la tabla por concepto de capacitaciones, inducción, y demás, el costo de manejo de inventario es un valor determinado por la empresa. El costo de contratar ($648096) en este caso incluye las capacitaciones, afiliaciones,

dotaciones, elementos de seguridad industrial, el costo de despedir es mayor ya que en todo caso resulta mรกs costoso el despido a un trabajador que contratar.

7.3

Planeaciรณn agregada C&N Madeartes mediante Solver de Excel.

Tabla 17. Planeaciรณn agregada C&N Madeartes.

2015

PERIODO DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

MAYO JUNIO 2016 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Horas DEMANDA (Dt)

Dias disp/ dias disp *horas * TR TE periodo turno Produccion en TR Produccion en TE

Invt

Opt

No trabajadores No de trab contr No de trab desp 3 3 0 0 3 0 0 3 0 0

716,04 719,10 699,93

23 25 23

184 200 184

552 600 552

164,04 119,10 147,93

Inventario 0 0 0 0

724,20

208

624

100,20

713,00 687,36 733,38 736,44 710,50 742,56 716,38 697,30

24 23 25 25 26 25 24 24

192 184 200 200 208 200 192 192

576 552 600 600 624 600 576 576 7032

137,00 135,36 133,38 136,44 86,50 142,56 140,38 121,30 1564,19

0 0 0 0 0 0 0 0

3 3 3 3 3 3 3 3

0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente. El autor.

La tabla 17 muestra con base en los históricos de producción en horas-hombre, los datos que Solver de Excel para este caso únicamente entrega, siendo éstos la cantidad de horas que se van a emplear en tiempo regular y en tiempo extra en cada periodo. En conclusión, mediante algoritmo simplex Solver con el cumplimiento de todas las restricciones y condiciones óptimas, determinó la cantidad de horas a producir, en tiempo regular, no se van a hacer ni contrataciones ni despidos en este caso ya que el modelo y la ejecución mediante Solver lo considera no relevante. Con la capacidad de empresa y con la mínima cantidad de operarios es posible el cumplimiento de los requerimientos de la demanda pronosticada. De acuerdo al comportamiento se planean horas extras por periodo con miras a suplir siempre que sea necesario; el costo de mantener inventario no aparece en este caso ya que Solver no encontró significativo dicho aspecto en la planeación agregada de acuerdo a las características de la empresa. Los únicos costos que se contemplaron en este caso son los costos de mano de obra cuyo total en todo el horizonte de planeación asciende a los $34560000, el costo previsto de mano de obra en tiempo regular esta cercano a los $56748240 y el costo estimado para la producción en tiempo extra es aproximadamente de $15777984. De acuerdo a lo anterior, el costo total de la planeación agregada, es decir, la función objetivo con el costo mínimo que entrega Solver de Excel para todo el horizonte de planeación es de $ 107086224,5. En este caso se examinaron únicamente los costos ya mencionados teniendo en cuenta que Solver únicamente contempló horas en tiempo regular y en tiempo extra de producción. Para efectos de validación, previo al desarrollo del modelo se llevó a cabo una reunión con las personas directamente implicadas en las ventas de las distintas referencias de productos de la empresa quienes cuentan con más de 5 años de experiencia. En primera instancia, determinaron el valor porcentual para cada uno de los ajustes en la etapa del pronóstico y para esta última, con base en su criterio fundamentado en la experiencia, se estableció la validez del modelo para ser implementado. 7.4 Otros Escenarios Se contemplaron dos escenarios uno con valores de la demanda superiores y con mayor variabilidad entre los datos y otro escenario donde los valores son menores que los obtenidos durante la investigación del presente proyecto, con miras a observar el comportamiento del modelo en eventuales aumentos o disminuciones en los índices de demanda.

7.4.1 Primer Escenario Con base en los datos obtenidos del pronóstico de ventas se calculó el primer escenario cuyas características son, los datos (hipotéticos) son mayores que los obtenidos en el pronóstico de ventas de C&N Madeartes, adicional, tienen una mayor variabilidad un aumento en las ventas en promedio total aproximado a 300,89%, en este caso se tuvo en cuenta este valor elevado para verificar el funcionamiento del modelo en caso de eventuales aumentos notables de demanda. Al realizar el ingreso de los datos de una eventual demanda donde los datos son mayores con ayuda de Solver de Excel se obtienen los datos contenidos en la tabla 18.

Tabla 18. Primer escenario.

2015

2016

PERIODO DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO

Horas DEMANDA (Dt)

Dias disp/ dias disp *horas * TR periodo turno Produccion en TR

TE Produccion en TE

Invt

Opt

No trabajadores No de trab contr No de trab desp 3 7 4 0 8 1 0 11 3 0

1500,00 1850,00 2200,00

23 25 23

184 200 184

1288 1600 2024

212,00 250,00 176,00

Inventario 0 0 0 0

ABRIL

995,00

208

995

0,00

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2450,00 1640,00 3200,00 4300,00 2000,00 1430,00 1900,00 2400,00

24 23 25 25 26 25 24 24

192 184 200 200 208 200 192 192

2304 1640 2800 3200 2000 1430 1900 2112

146,00 0,00 540,00 960,00 0,00 0,00 0,00 288,00

0 0 140 0 0 0 0 0

12 12 14 16 13 11 11 11

1 0 2 2 0 0 0 0

0 0 0 0 3 2 0 0

Fuente. El autor

Los costos que contempla Solver para este caso se muestran en la tabla 19.

Tabla 19. Gestión de costos primer escenario.

Costo total de mano de obra (CMO) 131520000

Costo total de una hora en tiempo regular (TR) 187974510

COSTO TOTAL DE GESTION

Costo total de una hora costo total de mantener en tiempo extra (TE) Costo total de contratar Costo total de despedir inventario (CMI) 25943764 8425248 7816345 7000000

$ 368.679.867,00

Fuente. El autor.

De acuerdo a la tabla 18, se obtiene que del total de horas de producción en el horizonte de planeación, Solver de Excel plantea un 90,06%% del total de la producción en tiempo regular y el restante 9,94% en horas extras. Teniendo en cuenta que para este caso Solver encuentra una solución de enteros dentro de la tolerancia, se programa inventario de horas de producción únicamente para el mes de julio dentro del horizonte de planeación las cuales se van a emplear efectivamente en el siguiente periodo. Se trabaja con al menos el mínimo de operarios que por políticas de la empresa son 3 más el aumento de la capacidad de producción mediante la contratación de colaboradores en 6 periodos y Solver considera viable desistir de los servicios de uno de ellos únicamente en dos periodos, todo lo anterior con el objetivo del mínimo costo. 7.4.2 Segundo Escenario Al igual que el primer escenario, el segundo toma como base los datos obtenidos del pronóstico de ventas empleado en C&N Madeartes, la diferencia para este caso radica en las características del segundo escenario, los datos son menores en promedio el 13,3% a los obtenidos durante el desarrollo de la presente investigación, sin embargo hay datos empleados en el proyecto y algunos mayores, la variabilidad sigue siendo mayor en algunos de los datos. Se decidió en este caso este porcentaje de acuerdo a la posible realidad teniendo en cuenta que no se espera que las ventas se vean muy disminuidas. La tabla 20 muestra los resultados obtenidos con ayuda de Solver de Excel de acuerdo a las características anteriormente mencionadas.

Tabla 20. Segundo escenario.

2015

2016

PERIODO DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO

Horas DEMANDA (Dt)

Dias disp/ dias disp *horas * TR TE periodo turno Produccion en TR Produccion en TE

Invt

Opt

No trabajadores No de trab contr No de trab desp 3 3 0 0 4 1 0 4 0 0

600,00 719,00 600,00

23 25 23

184 200 184

552 719 600

48,00 0,00 0,00

Inventario 0 0 0 0

ABRIL

1000,00

208

832

168,00

MAYO JUNIO

450,00 687,00

24 23

192 184

450 552

0,00 135,00

0 0

3 3

0 0

1 0

JULIO

300,00

200

320

0,00

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

800,00 360,00 743,00 500,00 697,00

25 26 25 24 24

200 208 200 192 192

600 360 600 500 576

180,00 0,00 143,00 0,00 121,00

0 0 0 0 0

3 3 3 3 3

0 0 0 0 0

Fuente. El autor.

Los costos estimados para el presente escenario son los mostrados en la tabla 21. Tabla 21. Gestión de costos segundo escenario

Costo total de mano de obra (CMO) 37440000

Costo total de una hora en tiempo regular (TR) 53754270

COSTO TOTAL DE GESTION

Costo total de una hora en tiempo extra (TE) Costo total de contratar Costo total de despedir 8019165 648096 1563269

costo total de mantener inventario (CMI) 1000000

$ 102.424.800,00

Fuente. El autor.

De acuerdo a la tabla 19, se obtiene que del total de horas de producción en el horizonte de planeación, para este segundo escenario Solver de Excel plantea un 89,34% en tiempo regular y el restante 10,66% en horas extras. Teniendo en cuenta que para este caso Solver encuentra una solución de enteros dentro de la tolerancia, cumpliendo con cada una de las restricciones, el complemento de Excel programa inventario de horas de producción únicamente para el séptimo periodo que corresponde al mes de julio dentro del horizonte de planeación, este inventario se va a emplear efectivamente en el siguiente periodo, es decir, se emplea para suplir faltantes del mes de agosto. Se trabaja con al menos el mínimo de operarios que por políticas de la empresa son 3 más el aumento de la capacidad de producción mediante la contratación de un solo colaborador para el 2 periodo el cual se estima empleado de la empresa durante los próximos tres meses siendo este el plazo mínimo para despedir según la normatividad vigente. Al realizar una comparación entre lo conseguido en los dos escenarios, por un lado se genera programación de inventario únicamente para uno de los periodos del horizonte de planeación, sin importar la desviación existente entre los datos, por otro lado, el número máximo de operarios contratados en un periodo es de 4, únicamente en el primer escenario se programó disminución de fuerza de trabajo en tres operarios. En los dos escenarios se evidencia el total aprovechamiento del tiempo regular, únicamente se programan horas extras si la demanda arroja valores altos, en todo caso se trabaja con el mínimo de empleados de acuerdo a la política contractual de la empresa.

7.5

Conclusiones preliminares 



   



El plan agregado de producción para C&N Madeartes tiene en cuenta la combinación de cuatro estrategias; utilización de capacidad en tiempo regular, utilización de capacidad en tiempo extra, inventario de horashombre, contratación y despido para llevar a cabo la producción al mínimo costo. El modelo general de programación lineal al igual que las restricciones, se ajusta a las características de la empresa, en este caso se contempla únicamente el subíndice tiempo ya que lo planeado se da principalmente en horas-hombre ya que obedece a la variabilidad de las labores en la empresa. Los resultados descritos en la construcción y ejecución del modelo en Solver de Excel permiten concluir la programación lineal ofrece oportunidades de realizar la correcta planeación de la producción de C&N Madeartes de una forma sencilla y fácil de entender. Una vez terminado el modelo de planeación agregada para C&N Madeartes teniendo en cuenta las cinco variables (producción en tiempo regular, producción en tiempo extra, inventario, contratación y despido) y los datos obtenidos del pronóstico, por la robustez del modelo, se observa que Solver programa para el caso de estudio únicamente dos variables, producción en tiempo regular y producción en tiempo extra. La restricción 5 del modelo general de programación lineal se ajusta a la ley teniendo en cuenta el mínimo periodo de tiempo que puede trabajar una persona (contrato mínimo de tres meses). Es posible prever la cantidad de tiempo extra necesario para llevar a cabo la producción sin exceder el 30% del legal y favoreciendo el mínimo costo. La mano de obra se aprovecha al máximo no se contratan ni despiden colaboradores, en su lugar se realizan labores en tiempo extra para cubrir la demanda estimada para cada periodo. La planeación de la producción en C&N Madeartes se debe llevar a cabo cada 12 meses, revisarse mensualmente y corregirse cuando sea necesario, hacerlo de acuerdo con el comportamiento de la demanda y las desviaciones o ajustes a que haya lugar. El uso de software libre y demás herramientas como el complemento de Excel Solver, ratifica la posibilidad de ser usado futuras investigaciones, en primer lugar, por el costo bajo por concepto de licencias de software, se recomienda una persona que adicional a sus funciones se encargue de este tipo de análisis. Si las variables son mayores a 280, es preciso un software de mayor robustez como GAMS. La construcción y análisis de escenarios con valores menores y valores superlativos, determina el correcto funcionamiento del modelo propuesto y permite comprender el comportamiento de los datos para la toma de decisiones, es preciso incluir las referencias de productos que tienen el menor índice de ventas para la validación del mismo.

DESAGREGACIÓN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

La desagregación hace parte del plan agregado, para efectos de dicha desagregación del plan de producción en unidades estimadas de cada una de las referencias de productos que se fabrican en C&N Madeartes se tiene en cuenta la clasificación inicial ABC de los productos ya que con ello se tiene un estimado aproximado con respecto a la suma del total del tiempo empleado en la producción de cada una de las referencias. El procedimiento en primera instancia es multiplicar el pronóstico del periodo por el porcentaje de la clasificación ABC del producto, el resultado obtenido es el tiempo en horas que corresponde al producto en cuestión por periodo, este mismo proceso es realizado con todas las referencias de los productos. Una vez obtenido el tiempo por periodo requerido para cada una de las referencias con respecto a la clasificación ABC, se determinan las unidades estimadas a producir de cada referencia de producto por periodo, esto se consigue convirtiendo esas horas estimadas de fabricación a minutos y luego dividir esos minutos por el tiempo estándar de producción del producto, una vez realizado este procedimiento con todos los datos se obtienen las unidades estimadas de producto a producir por periodo. La tabla 22 muestra los datos obtenidos en el pronóstico con su respectivo ajuste y los días reales disponibles por cada periodo para el horizonte de planeación teniendo en cuenta días festivos, la tabla 23 muestra la desagregación del plan en horas-hombre para cada producto, las cantidades estimadas a producir por periodo de cada una de las referencias de productos, el pronóstico por periodo y su respectiva clasificación ABC, por otro lado, la tabla 24 muestra la gestión de los costos estimados para cada periodo. Tabla 22. Días disponibles por periodo. 2016 PRONOSTICO (Horas) DIAS DISP X PERIODO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

716

719

700

724

713

687

733

736

711

743

716

697

Fuente: El autor.

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Tabla 23. Desagregación del plan agregado de producción.

2016 REFERENCIA DE PRODUCTO COPASUECAS MEDIANAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE FACIALES (KITS) RODILLOS CUBOS COPASUECAS GRANDES CHAMPIÑONES COPASUECAS RODILLO RODILLOS MAZORCAS SALEROS- PALILLEROS CARROS DE MASAJE PORTAHUEVOS COPASUECAS PEQUEÑAS TABLAS ORIENTALES GRANDES CINTURONES MASAJE TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 PORTAMUG RODILLOS DE 45 CM RODILLOS DE 70 CM

ABC TIEMPO STD ENERO (min) H empl UND % 21,3591% 21,1 152,94 435 12,4060% 29,3 88,83 182 10,5201% 58,8 75,33 77 8,9946% 20,1 64,41 192 7,0758% 22,5 50,67 135 6,2556% 19,2 44,79 140 5,8715% 22,9 42,04 110 5,0903% 31,8 36,45 69 4,9135% 14,1 35,18 150 3,9410% 21,6 28,22 78 2,7416% 12,6 19,63 93 2,5341% 20,1 18,15 54 2,4732% 17,6 17,71 60 2,3373% 33,4 16,74 30 1,4147% 16,7 10,13 36 0,8771% 17,2 6,28 22 0,7649% 18 5,48 18 0,2637% 28,2 1,89 4 0,1071% 18,9 0,77 2 0,0589% 18,9 0,42 1 100%

FEBRERO H empl UND 153,59 437 89,21 183 75,65 77 64,68 193 50,88 136 44,98 141 42,22 111 36,60 69 35,33 150 28,34 79 19,71 94 18,22 54 17,78 61 16,81 30 10,17 37 6,31 22 5,50 18 1,90 4 0,77 2 0,42 1

MARZO H empl UND 149,50 425 86,83 178 73,63 75 62,96 188 49,53 132 43,78 137 41,10 108 35,63 67 34,39 146 27,58 77 19,19 91 17,74 53 17,31 59 16,36 29 9,90 36 6,14 21 5,35 18 1,85 4 0,75 2 0,41 1

ABRIL H empl UND 154,68 440 89,84 184 76,19 78 65,14 194 51,24 137 45,30 142 42,52 111 36,86 70 35,58 151 28,54 79 19,85 95 18,35 55 17,91 61 16,93 30 10,25 37 6,35 22 5,54 18 1,91 4 0,78 2 0,43 1

MAYO H empl UND 152,29 433 88,45 181 75,01 77 64,13 191 50,45 135 44,60 139 41,86 110 36,29 68 35,03 149 28,10 78 19,55 93 18,07 54 17,63 60 16,66 30 10,09 36 6,25 22 5,45 18 1,88 4 0,76 2 0,42 1

Fuente: El autor.

JUNIO H empl UND 146,81 417 85,27 175 72,31 74 61,83 185 48,64 130 43,00 134 40,36 106 34,99 66 33,77 144 27,09 75 18,84 90 17,42 52 17,00 58 16,07 29 9,72 35 6,03 21 5,26 18 1,81 4 0,74 2 0,40 1

JULIO H empl UND 156,64 445 90,98 186 77,15 79 65,96 197 51,89 138 45,88 143 43,06 113 37,33 70 36,03 153 28,90 80 20,11 96 18,58 55 18,14 62 17,14 31 10,37 37 6,43 22 5,61 19 1,93 4 0,79 2 0,43 1

AGOSTO H empl UND 157,30 447 91,36 187 77,47 79 66,24 198 52,11 139 46,07 144 43,24 113 37,49 71 36,19 154 29,02 81 20,19 96 18,66 56 18,21 62 17,21 31 10,42 37 6,46 23 5,63 19 1,94 4 0,79 3 0,43 1

SEPTIEMBRE OCTUBRE H empl UND H empl UND 151,76 432 158,60 451 88,14 181 92,12 189 74,75 76 78,12 80 63,91 191 66,79 199 50,27 134 52,54 140 44,45 139 46,45 145 41,72 109 43,60 114 36,17 68 37,80 71 34,91 149 36,49 155 28,00 78 29,26 81 19,48 93 20,36 97 18,00 54 18,82 56 17,57 60 18,37 63 16,61 30 17,36 31 10,05 36 10,50 38 6,23 22 6,51 23 5,43 18 5,68 19 1,87 4 1,96 4 0,76 2 0,80 3 0,42 1 0,44 1

NOVIEMBRE DICIEMBRE H empl UND H empl UND 153,01 435 148,94 424 88,87 182 86,51 177 75,36 77 73,36 75 64,44 192 62,72 187 50,69 135 49,34 132 44,81 140 43,62 136 42,06 110 40,94 107 36,47 69 35,49 67 35,20 150 34,26 146 28,23 78 27,48 76 19,64 94 19,12 91 18,15 54 17,67 53 17,72 60 17,25 59 16,74 30 16,30 29 10,13 36 9,86 35 6,28 22 6,12 21 5,48 18 5,33 18 1,89 4 1,84 4 0,77 2 0,75 2 0,42 1 0,41 1

Tabla 24. Gestión de Costos por periodo

MES

Pronostico (horas)

GESTION DE COSTOS ESTIMADOS POR PERIODO núm. de costo mano costo en TR costo en TE CC empleados de obra

TOTAL

ENERO

716

2880000

4454640

1654671,5

8989311,48

FEBRERO

719

2880000

4842000

1201361,7

8923361,7

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

700 724 713 687 733 736 711 743 716 697

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000 34560000

4454640 5035680 4648320 4454640 4842000 4842000 5035680 4842000 4648320 4648320 56748240

1492169,9 1010717,4 1381919 1365376,3 1345404,1 1376270,3 872525,5 1438002,7 1416013,1 1223553,1 15777985

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8826809,91 8926397,4 8910239 8700016,32 9067404,06 9098270,28 8788205,5 9160002,72 8944333,06 8751873,1 107086224,5

Fuente. El autor.

Los datos sobre los días disponibles se obtienen con el conteo de días laborables mediante un calendario, para este caso, se obtuvieron los días ya mencionados en la tabla 22, por otro lado, los datos contenidos en la tabla 23 describen la desagregación estimada de cada una de las referencias de productos anteriormente pronosticados, para cada periodo se cuenta con el estimado de horas empleadas en la realización de cada producto, a su vez se muestra la cantidad estimada de producto teniendo en cuenta las horas empleadas en ello teniendo en cuenta la clasificación ABC realizada al comienzo del presente proyecto. La tabla 24 describe los costos totales de gestión mes a mes dentro del horizonte de planeación partiendo de los datos pronosticados y de las variables tenidas en cuenta en el presente caso de estudio con el fin de tener un estimado de los costos a tener en cuenta en una correcta toma de decisiones desde el punto de vista táctico a operativo. Es importante tener en cuenta la necesidad de realizar el ajuste a esta desagregación para obtener la programación mensual de producción. Este ajuste se realizara mes a mes tomando como base los datos reales de demanda y las proyecciones de ventas al inicio de cada periodo.

9 

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CONCLUSIONES

Se logra el cumplimiento del objetivo general con la construcción de una metodología desarrollada durante el desarrollo del proyecto la cual ha sido explicada en un capítulo del documento que sirve en la planeación de la producción de la pyme teniendo en cuenta que se consigue en primera instancia el cumplimiento de cada aspecto descrito y efectuado según los objetivos específicos. La estructura organizacional de la empresa y la forma en que se gestiona cada una de sus labores son adecuados para el buen desempeño y garantizan que puedan implementarse estrategias o metodologías para la mejora de sus procesos, todo encaminado en el logro de los objetivos. Sin embargo se detectaron también deficiencias, principalmente de planeación dado que no se cuenta con un método formal de planeación de la producción principalmente con el que se puedan determinar las acciones a seguir y los recursos necesarios, razón que da lugar a la toma de decisiones inadecuadas para la empresa. Para el logro de los objetivos, C&N Madeartes debe aumentar sus niveles de ventas para sobrevivir en el cambiante y exigente mercado, por ende las estrategias propuestas están dirigidas al logro de estos objetivos. Actualmente la planta de producción de la empresa realiza sus labores en un turno de 8 horas por día con tres operarios base. Dependiendo de los requerimientos de la demanda, el equipo productivo puede aumentar la capacidad en horas máquina, con la adquisición de maquinaria con la cual se pueda aumentar la productividad para suplir potenciales demandas que así lo requieran. Para el presente proyecto no se tendrá en cuenta la capacidad en horas máquina, sino en horas-hombre. La elaboración de los distintos diagramas de operaciones, de flujo, y los distintos cursogramas permite observar la capacidad en horas hombre para efectos de la planeación de la producción. La herramienta WinQSB representa facilidad y eficiencia a la hora de ser empleada en los procesos de pronósticos teniendo en cuenta que trabaja con distintos métodos de pronóstico. Una forma de realizar el pronóstico para C&N Madeartes es con la categorización de las distintas referencias de productos con respecto a la clasificación ABC, cuyos valores dados en porcentajes (luego de la obtención del plan agregado) servirán para la posterior desagregación en unidades estimadas de cada referencia. El plan agregado de producción para C&N Madeartes tiene en cuenta la combinación de cuatro estrategias; utilización de capacidad en tiempo regular, de capacidad en tiempo extra, de inventario de horas- hombre y de contratación y despido para llevar a cabo la producción al mínimo costo. El proceso de programación de la producción en C&N Madeartes puede llevarse a cabo usando la metodología propuesta teniendo en cuenta que se

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

realizó teniendo en cuenta las características propias de la empresa y permite realizar la toma de decisiones de manera más ordenada. La metodología propuesta ayuda a la empresa a organizar mejor la información y a tener bases cuantitativas sobre las cuales fundamentar la toma de decisiones. La metodología de planeación de la producción en C&N Madeartes propuesta está encaminada a mejorar el proceso de toma de decisiones y hace parte de las estrategias que deben llevarse a cabo para cumplir con los objetivos de la organización, la misión y la visión. Con la aplicación del plan propuesto y desarrollado por el modelo de planeación agregada de la producción que minimiza los costos totales de operación de C&N Madeartes, se estima la producción en un 82% en tiempo regular y en un 18% en tiempo extra. Se prevé que teniendo estos datos estimados, se evita la perdida de ventas por entregas tardías de mercancías y por ende la pérdida de la potencial venta. Es preciso que la empresa continúe con el desarrollo de la metodología propuesta haciendo los ajustes que sean necesarios de acuerdo a los periodos que así lo requieran para responder a los requerimientos de la demanda. La desagregación del plan agregado determina en este caso, el tiempo estimado por periodo para cada referencia analizada y las unidades estimadas de producción, importante tener en cuenta que se debe comparar dichas unidades estimadas con las ventas reales para efectos de realización de la planeación operativa.

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10 RECOMENDACIONES Con el desarrollo del presente trabajo se pudo evidenciar una serie de aspectos a mejorar desde el punto de vista de la organización documental y de archivos en C&N Madeartes, es muy importante contar con carpetas o folder si se desean los datos en físico o almacenar en la nube o memorias seguras que permitan almacenar la información de las ventas y con ello facilitar posibles pronósticos con base en datos históricos o planeaciones futuras. La creación de un correo electrónico y el uso de Tics asegura posibles y potenciales negociaciones por este medio a costos menores, adicional, se puede tener una referencia sobre la información como listas de pedidos que de alguna manera son potenciales órdenes de producción. Se recomienda una redistribución de la planta, con ello se logra un mayor aprovechamiento de los espacios y con ello la disminución de los tiempos promedio de producción por trayectos menores de producto, teniendo en cuenta que no se tomaron tiempos de ciclo de ninguna de las referencias ya que fueron suministrados, en algunos procesos se evidencia la pérdida de tiempo útil que al ser empleado de una manera eficiente en cada proceso, disminuyen los tiempos de ciclo en por lo menos un estimado del 10% aumentando la producción de unidades de producto. Con miras a tener los datos de producción exactos para efectos de construcción de futuros pronósticos es importante usar un formato como el propuesto en el anexo 19 para la producción principalmente de los tornos y la línea de las tablas orientales el cual se puede diligenciar ya sea a diario o semanalmente según requerimientos, cantidades y variedades a producir de cada una de las principales referencias. Se recomienda seguir validando y mejorando o actualizando el modelo de planeación agregada de la producción, teniendo en cuenta la creciente demanda o demás factores que de alguna manera inciden en los procesos, la empresa proyecta una ampliación de su capacidad de producción por ende la modificación del modelo como tal y quizá inclusión de nuevas restricciones, de ahí la necesidad de la constante validación del modelo. Desde el punto de vista de la salud y la seguridad en el trabajo, es recomendable adecuar un sistema de extracción de material particulado (polución), ya que actualmente la empresa no cuenta con ello ni con sistemas de ventilación aumentando el ambiente purulento en la planta. Separar o independizar la sección de corte con motosierra y la sección de sierra y lijadora de las demás secciones de la planta mediante el uso de mallas, carpas, entre otros o la construcción de un cuarto para tal fin aporta favorablemente. El uso racional de los recursos naturales debe ser pilar en cada proceso de cualquier empresa, se recomienda el concientizar a cada uno de los colaboradores sobre la importancia del aporte a la huella ecológica, todo en miras al desarrollo sostenible y sustentable del medio ambiente.

11 BIBLIOGRAFIA / INFOGRAFIA 

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100

12 ANEXOS

12.1 Cursogramas Analíticos De Los Productos Que no Llevan Ensamble.

Anexo 1. Elaboración De Copas Suecas Grandes. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA N O: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de COPAS SUECAS GRANDES ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo tiempo (min) SIMBOLOS

METODO: ACTUAL realizado por: RDHT aprobado por: C&N No

cantidad

DESCRIPCION

distancia (m)

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA 11 2

ECONOMIA % 0 0

21,305 OBSERVACIONES

2,200 2,148 0,394 0,494 1,500 1,300 1,500 3,452 0,222 2,858 0,912 0,956 1,626 0,031 1,712

1 alistar sierra 2 cortar 3 tronzar 4 sierra al torno 5 alistar torno para cilindrar 6 cilindrar 7 alistar torno para figurar (tornear) 8 tornear 9 a lijadora 10 bordear 11 lijar a mano el borde 12 aplicar sellador catalizado a la copa 13 lijar a mano la copa sellada 14 colocar en la tabla para lacar 15 aplicar laca catalzada brillante transparente TOTAL

21,3054

Fuente: C&N Madeartes.

Anexo 2. Elaboración De Copas Suecas Medianas. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA N O: 1 pagina no : 1 objeto: elaboracion de COPAS SUECAS MEDIANAS ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS distancia (m) tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: CECN aprobado por: C&N No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

cantidad

DESCRIPCION

2,00 2,02 0,21 0,50 1,50 1,23 1,50 3,09 0,22 2,61 1,02 1,05 1,50 0,03 1,52

alistar sierra cortar tronzar sierra al torno alistar torno para cilindrar cilindrar alistar torno para figurar (tornear) tornear a lijadora bordear lijar a mano el borde aplicar sellador catalizado a la copa lijar a mano la copa sellada colocar en la tabla para lacar aplicar laca catalzada brillante transparente TOTAL

Fuente: C&N Madeartes.

101

20,004

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 11 0 2 0

2 20,004 OBSERVACIONES

Anexo 3. Elaboración De Copas Suecas Pequeñas. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA NO: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de COPAS SUECAS PEQUEÑAS ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS distancia (m) tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: NMCN aprobado por: C&N No

cantidad

DESCRIPCION

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 11 0 2 0

19,068 OBSERVACIONES

2,000 1,843 0,749 0,500 1,500 1,023 1,500 2,855 0,248 2,226 0,850 1,019 1,219 0,033 1,505

19,06825

Fuente: C&N Madeartes.

Anexo 4. Elaboración De Tablas Orientales Grandes. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA NO: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de TABLAS ORIENTALES GRANDES ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: RDHT aprobado por: C&N No

cantidad

DESCRIPCION

distancia (m)

1 marcar la tabla 2 alistar sierra 3 tronzar con sierra de banco 4 a sierra sinfín 5 cortar contorno marcado 6 a lijadora 7 alistar lijadora 8 lijar contorno y caras 9 aplicar sellador catalizado 10 lijar contorno a mano 11 alistar lijadora de mano 12 lijar caras con lijadora de mano 13 colocar en la tabla para lacar 14 aplicar laca catalzada brillante transparente 15

0,501 2,000 0,501 0,240 1,701 0,248 1,500 4,014 1,019 1,216 1,000 1,150 0,033 1,539

TOTAL

Fuente. C&N Madeartes.

102

16,66125

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA 10 2

ECONOMIA % 0 0

16,661 OBSERVACIONES

Anexo 5. Elaboración De Tablas Orientales Pequeñas. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA NO: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: CECN aprobado por: C&N No

cantidad

DESCRIPCION

distancia (m)

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 10 0 2 0

15,795 OBSERVACIONES

0,510 2,000 0,499 0,249 1,511 0,246 1,500 3,411 1,028 1,216 1,000 1,195 0,029 1,401

TOTAL

15,79475

Fuente: C&N Madeartes.

Anexo 6. Elaboración De Las Copas Para Huevos. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA NO: 1 pagina no: 1 objeto: elaboracion de PORTAHUEVOS ACTIVIDAD: produccion

METODO: ACTUAL realizado por: LACT aprobado por: C&N No

cantidad

DESCRIPCION

distancia (m)

tiempo (min)

1 alistar sierra 2 cortar 3 tronzar 4 de sierra al torno 5 alistar torno para cilindrar 6 cilindrar 7 alistar torno para figurar (tornear) 8 tornear 9 pulir base 10 fresar 11 pulir borde fresado 12 colocar en tabla para lacar 13 aplicar laca catalzada brillante transparente 14 15 16

2,000 1,208 0,320 0,244 1,500 0,628 1,500 1,793 0,144 0,499 1,216 0,083 0,823

TOTAL

Fuente: C&N Madeartes.

103

11,955375

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA 9 1

ECONOMIA % 0 0

11,955 OBSERVACIONES

Anexo 7. Elaboración De Saleros- Palilleros. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO O

DIAGRAMA N : 1 o

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS cantidad distancia (m) tiempo (min)

pagina n : 1 objeto: elaboracion de SALEROS-PALILLEROS ACTIVIDAD: produccion

METODO: ACTUAL realizado por: NCN aprobado por: C&N No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

DESCRIPCION alistar sierra cortar tronzar perforar extremo con broca de pulgada de sierra a torno alistar torno para cilindrar cilindrar y marcar alistar torno para figurar (tornear) tornear a sierra sinfín cortar saleros a lijadora pulir cabeza y base del salero a taladro de arbol alistar taladro de arbol perforar los huecos en la cabeza del salero-pal pirograbar salero o palillero según corresp colocar tapon en la base colocar en la tabla para lacar aplicar laca catalzada brillante transparente

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 11 0 4 0

13,364 OBSERVACIONES

2 1,21625 0,32375 0,66875 0,25 1,5 0,72375 1,5 1,49 0,235 0,04675 0,23375 0,082 0,207625 1,5 0,15625 0,24625 0,06575 0,083125 0,835

TOTAL

13,364

Fuente: C&N Madeartes.

Anexo 8. Elaboración De Morteros Numero 02. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA N O: 2 pagina no : 1 objeto: elaboracion de MORTEROS NUMERO 02 ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS cantidad distancia (m) tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: NCN aprobado por: C&N No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

DESCRIPCION alistar sierra cortar para mortero cortar para el maso de moler tronzar madera para mortero tronzar madera para el maso de moler a torno alistar torno para cilindrar mortero cilindrar tornear copa mortero pulir base de la copa mortero alistar torno para tornear maso de moler tornear el maso para moler colocar copa mortero en tabla para lacar aplicar laca catalizada brillante transparente llevar maso a lijadora pulir extremos

2,000 1,968 1,051 0,219 0,033 0,513 1,500 1,310 3,108 0,032 1,500 0,996 0,033 1,518 0,243 0,245

TOTAL

Fuente: C&N Madeartes.

104

16,2665

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 12 0 3 0

16,267 OBSERVACIONES

Anexo 9. Elaboración De Morteros Numero 03. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA N O: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de MORTEROS NUMERO 03 ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS cantidad distancia (m) tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: RDHT aprobado por: C&N No

DESCRIPCION

1 alistar sierra 2 cortar para mortero 3 cortar para el maso de moler 4 tronzar madera para mortero 5 tronzar madera para el maso de moler 6 a torno 7 alistar torno para cilindrar mortero 8 cilindrar 9 tornear copa mortero 10 pulir base de la copa mortero 11 alistar torno para tornear maso de moler 12 tornear el maso para moler 13 colocar copa mortero en tabla para lacar 14 aplicar laca catalizada brillante transparente 15 llevar maso a lijadora 16 pulir extremos

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA % 12 0 3 0

17,073 OBSERVACIONES

2,000 2,065 1,014 0,210 0,032 0,515 1,500 1,409 3,324 0,407 1,500 1,010 0,032 1,546 0,258 0,253

TOTAL

17,073

Fuente: C&N Madeartes.

Anexo 10. Elaboración De Rodillos Para Pizza. CURSOGRAMA ANALITICO. OPERARIO-MATERIAL-EQUIPO DIAGRAMA NO: 2 pagina no: 1 objeto: elaboracion de RODILLOS PARA PIZZA ACTIVIDAD: produccion

ACTIVIDAD operación transporte espera inspeccion almacenamiento operación/inspeccion distancia tiempo SIMBOLOS cantidad distancia (m) tiempo (min)

METODO: ACTUAL realizado por: CCN aprobado por: C&N No

DESCRIPCION

1 alistar sierra/motosierra 2 cortar 3 tronzar 4 sierra al torno 5 alistar torno para cilindrar 6 cilindrar 7 alistar torno para figurar (tornear) 8 tornear 9 a lijadora 10 alistar lijadora 11 pulir los extremos 12 colocar en la tabla para lacar 13 aplicar laca catalizada brillante transparente 14 15

2,5 2,03125 0,20875 0,2425 1,6 1,51625 1,5 3,94875 0,215 1,5 0,315 0,115 2,2175

TOTAL

Fuente: C&N Madeartes.

105

17,91

RESUMEN ACTUAL PROPUESTA 9 2

ECONOMIA % 0 0

17,910 OBSERVACIONES

12.2 Diagramas de operaciones de los productos ensamblados.

Anexo 11. Diagrama De Operaciones Copa Sueca Con Rodillo. DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Diagrama no. 08 Hoja: 1 Producto: copasueca con rodillo Actividad: ensamble PALO DE PINCHO

RODILLO

Medicion

Corte

Inspeccion

Alistar sierra

2 min

0,05 min

corte l ongi tudi na l de MP

0,2 min

tronzado

0,1 min

inspeccion

alistamiento de torno torneado

lijar extremos

inspeccion

Christian C. Enero de 2016 COPA SUECA MEDIANA

0,033 min

perforacion longitudinal

Actual/Propuesto planta de produccion

Alistar sierra

corte longitudinal

tronzado

alistamiento de torno

1,5 min

torneado

3 min

inspeccion

1,3 min

0,05 min lijar borde (bordear)

2 min

Lijar a mano con lija 320

Aplicar laca catalizada transparente

106

0,2 min

1,2 min

Aplicar sellador catalizado

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

inspeccion

21,72

1,8 min

cilindrado

pegar y resanar

Tiempo 21,72

0,066 min

Ensamblar rodillo

RESUMEN Cantidad 22 5 27

2 min

perforado de borde

Actividad Operaciones inspecciones total

0,2 min

0,33 min

0,5 min

1 min 1,2 min

1,5 min

Anexo 12. Diagrama De Operaciones Champiñón. DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Diagrama no. 08 Hoja: 1 Producto: Champiñones Actividad: ensamble

BOTONES

Actual/Propuesto planta de produccion Christian C. Enero de 2016

CABEZA DE CHAMPIÑON

Alistamiento de la sierra

Corte de la madera

Tronzado

Alistamiento de la sierra

2 min

Alistamiento del torno

0,8 min

0,05 min

Tronzado

0,16 min

1,5 min

Alistamiento del torno

Corte de los botones

Inspeccion

2,2 min

Cilindrado

0,083 min

Torneado

Inspeccion

0,25 min

Aplicar laca catalizada transparente

Inspeccion final

107

Perforado

Lijar a mano con lija 320

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

1,4 min

0,1 min

Aplicar sellador catalizado

18,21

0,9 min

Lijado de las puntas de los botones

Tiempo 18,21

Marcacion para taladro

Pegar y lijar los botones a la cabeza de champiñon

RESUMEN Actividad Cantidad Operaciones 19 inspecciones 3 total 22

1,5 min 4

Torneado

2 min

Corte de la madera

0,5 min

1 min

0,066 min

1 min

1,2 min

1,5 min

Anexo 13. Diagrama De Operaciones Rodillos Mazorca. DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Diagrama no. 08 Hoja: 1 Producto: Rodillo mazorca. Actividad: ensamble MANIJAS

RODILLO

Alistar sierra

2 min

Corte de la madera

0,1 min

Corte de la madera

0,066 min

2 min

0,066 min

Perforacion longitudinal para eje

Alistamiento de torno para cilindrar/tornear

Cilindrado

Perforacion del extremo 21 plano (x2)

0,05 min 2

Pulir extremos

0,05 min 3

0,5 min

lijado de los extremos (x2)

Cortar

1,5 min

0,03 min 1

1,4 min

Tronzado

Torneado (x2)

Medir

alistamiento de torno

2 min 4

Tronzado

Christian C. Enero de 2016 VARILLA

Alistar sierra

Actual/Propuesto planta de produccion

0,066 min

Torneado

Inspeccion

1,5 min

0,9 min 9

1,6 min 10

Fresado longitudinal

0,5 min 11

Lijado de la canal longitudinal

1 min 12

0,033 min

Lijado de los extremos 13

Inspeccion

2 min

ensamblar rodillo 14

verificar el libre movimiento de los cubos

1 min Aplicar sellador catalizado

Lijar a mano con lija 320

Inspeccion

1,2 min

Actividad Operaciones inspecciones total

RESUMEN Cantidad 24 5 29

Tiempo 30,13

1,5 min Aplicar laca catalizada transparente

30,13

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

108

Anexo 14. Diagrama De Operaciones Portamugs.

Diagrama no. 03 Producto: Porta mug

DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Hoja: 1

Actividad: ensamble PLATO BASE

PERCHAS

Marcar la tabla

0,083 min

Corte del contorno marcado

0,09 min

Corte de la madera

0,25 min

Tronzado

0,05 min

Torneado (x 6 und) 3

1,2 min 1

Tronzado

Inspeccion

Torneado y lijado

Christian C. Agosto de 2015

COLUMNA

Corte de la madera

Actual/Propuesto planta de produccion

0,1 min 2

2,5 min

marcacion y perforacion

2,5 min

Inspeccion 1

Cilindrado

0,9 min 4

Torneado

2,8 min 5

lijar los extremos

0,2 min 6

Pegado y ajuste

1,5 min 10

Inspeccion 2

Ajuste del tornillo a la base del plato

1,4 min 14

Inspeccion 4

Actividad Operaciones inspecciones total

RESUMEN Cantidad 14 4 18

Tiempo 16,57 16,57

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

109

Anexo 15. Diagrama De Operaciones Rodillos Gusanos-Punta Diamante. DIAGRAMA DE OPERACIONES Diagrama no. 01 Hoja: 1 de: 1 Metodo: Producto: Rodillos Gusanos-Punta Diamante Lugar: operario: Actividad: ensamble compuesto por: Fecha: MANIJAS

Alistar sierra

Corte de la madera

Tronzado

SEPARADORES

Alistamiento de torno

2 min

0,1 min

Alistar sierra

Corte de la madera

0,066 min

1,5 min

Tronzado

Torneado (x2)

2 min

Lijar extremos

Alistar sierra

0,2 min

corte de madera

0,05 min

1,5 min

Torneado

Tronzado

Alistamiento de torno

1,3 min

0,066 min

Corte de cada pieza (x6)

0,066 min

0,15 min

Lijado de las caras

Inspeccion

1,4 min

Cortar

0,16 min

1,5 min

Pulir los extremos

Inspeccion

0,03 min

0,05 min

0,9 min

1,6 min

fresado longitudinal

0,5 min 10

1 min

Lijado de la canal long

Perforado centro de c/sep

Medir

0,33 min

Alistar taladro de arbol

Torneado

2 min

VARILLA

Cilindrado

Perforacion del extremo plano

2 min

Christian C. Enero de 2016

RODILLOS

Alistamiento de torno

Actual/Propuesto planta de produccion

1 min 11

0,2 min

corte de cada pieza (x7)

Lijar caras de c/pieza

Alistar taladro de arbol

perforacion de cada pieza

Inspeccion

0,13 min

0,46 min

1 min

0,58 min

Colocar de forma intercalada 7 rod- 6 sep

0,066 min

Verificar libre movimiento de 4 piezas

Ajustar a tope las manijas a los extremos de la varilla

Inspeccion

Aplicar sellador catalizado

RESUMEN Actividad Cantidad Operaciones 26 inspecciones 7 total 33

0,13 min 33

Lijar a mano con lija 320

1 min

1,2 min 35

Tiempo 27,78 27,78

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

110

1,5 min

Apl laca catalizada transparente

Inspeccion final

Anexo 16. Diagrama De Operaciones Rodillos Cubos. DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Diagrama no. 01 Hoja: 1 Producto: Rodillos Cubos Actividad: ensamble MANIJAS

CUBOS 2 min

Alis tamiento de la s ierra

Tronzado

0,1 min

Corte de la madera

0,066 min

Torneado (x2)

Tronzado

1,5 min

alistamiento de torno

2 min

Torneado de los cubos

lijado de los extremos (x2)

Perforacion del lado plano (x2)

Inspeccion

Medir

0,03 min 1

1,7 min

Cortar

0,16 min

Pulir extremos

0,05 min

0,05 min 3

1,5 min

Inspeccion

2 min 8

0,066 min 20

2 min 4

alistamiento de torno

Christian C. Enero de 2016 VARILLA

Alis tamiento de la s ierra

Corte de la madera

Actual/Propuesto planta de produccion

0,066 min

Lijado de las caras del rodillo

Corte de los cubos

Lijado de las caras faltantes (x4)

Inspeccion

0,1 min 9

0,083 min 10

0,4 min 11

Alistamiento del taladro de arbol

Perforacion diagonal de los cubos (x4)

1 min

0,26 min

colocar 4/5 cubos en la barilla s egĂşn requerimiento

verificar el libre movimiento de los cubos

Ajustar a tope las manijas a los extremos de la varilla

0,083 min 14

0,16 min 22

Verificar el libre movimiento de las 5 piezas

Aplicar sellador catalizado

Lijar a mano con lija 320

RESUMEN Actividad Cantidad Operaciones 25 inspecciones 6 total 31

Tiempo 19,07

Apl laca catalizada transparente

Inspeccion final

19,07

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

111

1 min

1,2 min

1,5 min

Anexo 17. Diagrama De Operaciones Carros Para Masaje.

Diagrama no. 01 Hoja: 1 Producto: Carros Para Masaje Actividad: ensamble PUNTILLON Cortar las cabezas de los puntillones (x2)

DIAGRAMA DE OPERACIONES de: 1 Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha: RUEDAS

Christian C. Enero de 2016 MANIJA

Alis tamiento de la s ierra

0,1 min

Actual/Propuesto planta de produccion

2 min

Marcar tabla

Corte de la madera

1,7 min

Corte del contorno

Tronzado

0,16 min

Alistar lijadora

1,5 min

Fres ado longitudinal del rodillo

Inspeccion

Corte de cada rueda (x4)

Alistar lijadora

Lijado de las caras de c/rueda (x4)

Perforacion de cada rueda (hueco ciego)

Lijar a mano con lija 320

0,633 min 5

0,5 min

1,8 min

Lijado de las s uperficies

2,2 min

Lijar canales longitudinales

1,5 min 3

Torneado del rodillo enterizo

0,75 min 2

Alistamiento del torno

0,083 min 1

1 min

Inspeccion

P erforacion de los huecos de los ext remos

0,066 min 6

0,15 min 14

1,5 min 15

0,4 min 16

0,45 min 17

Colocar de a dos ruedas por puntilla en 19 cada extremo de la manija

Verificar el libre movimiento de las piezas

0,25 min

1 min

Actividad Operaciones inspecciones total

RESUMEN Cantidad 22 3 25

Aplicar sellador catalizado

Lijar a mano con lija 320

1,2 min

Tiempo 20,44

Aplicar laca catalizada transparente

1,5 min 22

20,44

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

112

Anexo 18. Diagrama De Operaciones Cinturones De Masaje. DIAGRAMA DE OPERACIONES Diagrama no. 01 Hoja: 1 Producto: Cinturones de masaje

de: 1

Actividad: ensamble EJES

Metodo: Lugar: operario: compuesto por: Fecha:

Actual/Propuesto planta de produccion Christian C. Enero de 2016

RUEDAS

medir (x10)

Cortar (x10)

MANGUERA

0,33 min

Alistar sierra

Corte de la madera

Lijar extremos

2 min

medir (x20)

0,9 min

1 min

0,5 min

Tronzado del rodillo enterizo x 10 und

Alistamiento de torno

CABUYA

cortar

Perforar transversalmente cada extremo

0,6 min

Medir

0,66 min

Cortar

0,066 min

1,5 min

Inspeccion

quemar puntas

Inspeccion

MANIJAS

0,05 min

Alistar sierra

0,03 min

Corte de la madera (x2)

2 min

0,2 min 2

0,066 min

Tronzado del par

Alistamiento de torno

Torneado del par Inspeccion

Cilindrado

Torneado

0,66 min

0.66 min 5

Corte de cada manija

Fresado longitudinal

Lijar la canal longitudinal

0,05 min 6

1,6 min

0,8 min

Lijado de los extremos

0,1 min 7

1,8 min Alistar taladro de arbol

Corte de cada rueda (x10)

Inspeccion

Alistar taladro de arbol

Perforacion de cada centro de cara de las ruedas

Inspeccion

1 min

0,5 min 24

Lijar las caras de las ruedas (x10)

0,066 min

1,5 min

Perforacion transversal con broca 1 (x2)

0,066 min

Perforacion transversal con broca 2 (x2)

0,066 min

0,83 min

Inspeccion

1 min

Sujetar mediante un amarre

quemar/cortar sobrantes de cabuya

5,66 min

0,16 min

1 min

Aplicar sellador catalizado

RESUMEN Actividad Operaciones inspecciones total

Lijar a mano con lija 320

Cantidad 36 7 43

Tiempo 31,65

Apl laca catalizada transparente

Inspeccion final

31,65

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

113

1,2 min

1,7 min

12.3 Anexos de las ventas históricas de C&N Madeartes.

Anexo 19. Ventas mayo de 2014. MAYO DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1 70 150

120

60 20

CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES

TOTAL UND PROD 120 150 420 20

COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS)

SEMANA 4 50

20,10

26,80

100

22,90

38,17

58,80

54,88

100

19,20

32,00

17,60

16,70

12,80

17,20

10,32

18,00

0,00

200

20,10

67,00

31,80

252

29,30

123,06

21,60

7,20

33,40

5,57

100 60

TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS

MORTEROS #02

MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS

100

RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

TIEMPO ESTANDAR HORAS EMPLEADAS 22,50 45,00 21,10 147,70

60 112

140 20 10

619,90 Fuente: C&N Madeartes. El autor.

114

Anexo 20. Ventas junio de 2014. UNIDADES JUNIO DE 2014

COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

SEMANA 4

SEMANA 3

SEMANA 2

SEMANA 1 200

120

100 12

100

100 24 60

100 60

72 36

12 48

100 80 90

160 48

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

115

TOTAL UND PROD

TIEMPO ESTANDAR

HORAS EMPLEADAS

22,50

7,50

520 12 100 24 160 60 72 48 48 100 80 250 48 22

21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

182,87 4,02 38,17 23,52 51,20 17,60 20,04 13,76 14,40 33,50 42,40 122,08 17,28 12,25 600,58

Anexo 21. Ventas julio de 2014. JULIO DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1 120 200

120

SEMANA 4 100 100

100

100 24 100

60 60 72

6 100 80 126

90 48

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

116

TOTAL UND PROD 220 520 0 100 24 160 60 72 0 6 100 80 216 48 22

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 82,50 182,87 0,00 38,17 23,52 51,20 17,60 20,04 0,00 1,80 33,50 42,40 105,48 17,28 12,25 628,60

Anexo 22. Ventas agosto de 2014.

AGOSTO DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1 150 300

120

SEMANA 4 100 120

50 100

60 80 150 36

100 80 140

100

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

117

TOTAL UND PROD 250 590 100 60 80 150 36 0 0 0 100 80 240 0 0

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 93,75 207,48 33,50 22,90 78,40 48,00 10,56 0,00 0,00 0,00 33,50 42,40 117,20 0,00 0,00 687,69

Anexo 23. Ventas septiembre de 2014.

SEPTIEMBRE DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1

SEMANA 4

120

30 120

100 100

70 120 120 24 12 60

60 60 200 15

212

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

118

TOTAL UND PROD 30 290 0 100 39 170 120 120 24 12 60 60 272 200 15

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 11,25 101,98 0,00 38,17 38,22 54,40 35,20 33,40 6,88 3,60 20,10 31,80 132,83 72,00 8,35 588,18

Anexo 24. Ventas octubre de 2014.

OCTUBRE DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL UND PROD 80 80 100 100 100 100 400 60 60 50 50 50 50 60 60 50 50 180 120 300 0 0 0 100 100 200 0 140 190 330 150 150 12 12

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

119

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 30,00 140,67 20,10 19,08 49,00 19,20 14,67 70,50 0,00 0,00 0,00 67,00 0,00 161,15 54,00 6,68 652,05

Anexo 25. Ventas noviembre de 2014. NOVIEMBRE DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1 136 100

SEMANA 4 150

60 90 150 80 300 120

120

12 12 100

100

6 24

60 200

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

120

TOTAL UND PROD 136 310 0 60 90 150 80 300 240 0 12 12 200 6 84 200 0

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 51,00 109,02 0,00 22,90 88,20 48,00 23,47 63,00 56,40 0,00 3,44 3,60 67,00 3,18 41,02 72,00 0,00 652,22

Anexo 26. Ventas diciembre de 2014. DICIEMBRE DE 2014 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 3 SEMANA 2

SEMANA 1

SEMANA 4 100

150

20 60 60 100 40 60 180

120 48 36

144 15

60 40 36

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

121

TOTAL UND PROD 0 330 20 60 60 100 40 60 300 0 48 36 144 0 75 40 36

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 0,00 116,05 6,70 22,90 58,80 32,00 11,73 12,60 70,50 0,00 13,76 10,80 48,24 0,00 36,63 14,40 20,04 475,15

Anexo 27. Ventas enero de 2015. ENERO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 3 SEMANA 2

SEMANA 1

SEMANA 4 12 120

120 60 60

120 150 24

36 72 60

240 36

12 24 180

60 12 80

24 40 50

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

122

TOTAL UND PROD 12 240 60 0 180 150 60 72 300 0 48 24 240 12 80 36 40 50

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 4,50 84,40 20,10 0,00 176,40 48,00 17,60 15,12 70,50 0,00 13,76 7,20 80,40 3,78 42,40 17,58 14,40 27,83 643,97

Anexo 28. Ventas febrero de 2015.

FEBRERO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1

SEMANA 4

120

100 200

80 20

100 50

60 50 60 120 300 85

150

180

60 100

100

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

123

TOTAL UND PROD 220 280 20 160 50 50 60 120 300 85 0 0 330 0 0 200 100 12

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLADAS 82,50 98,47 6,70 61,07 49,00 16,00 17,60 25,20 70,50 23,66 0,00 0,00 110,55 0,00 0,00 97,67 36,00 6,68 701,59

Anexo 29. Ventas de marzo de 2015. MARZO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 3 SEMANA 2

SEMANA 1

SEMANA 4 12 50

60 100

100 100 48

100 50 240 12 120 60 18 12 160 6

95 90

40 150

80 25

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

124

TOTAL UND PROD 72 250 0 100 48 100 50 240 12 120 60 18 12 255 6 90 120 150 40

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 27,00 87,92 0,00 38,17 47,04 32,00 14,67 50,40 5,64 28,20 16,70 5,16 3,60 85,43 1,89 47,70 58,60 54,00 22,27 626,37

Anexo 30. Ventas abril de 2015. ABRIL DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 70 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1 150 100

100 60

SEMANA 4 100

100 100

12 150 300 300 48 36 36

100 22

80 100 20

100 100

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

125

TOTAL UND PROD 150 400 60 100 12 150 0 300 0 300 48 36 108 180 22 100 120 100 40

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 56,25 140,67 20,10 38,17 11,76 48,00 0,00 63,00 0,00 70,50 13,36 10,32 32,40 60,30 6,93 53,00 58,60 36,00 22,27 741,62

Anexo 31. Ventas mayo de 2015. MAYO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3 100

SEMANA 1

SEMANA 4

100

100 120

100 60 130 50 120 18 240 12 18 150 10 100 80

60 90 70

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

126

TOTAL UND PROD 100 200 120 100 60 130 50 120 18 240 0 12 18 150 10 100 140 90 70

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 37,50 70,33 40,20 38,17 58,80 41,60 14,67 25,20 8,46 56,40 0,00 3,44 5,40 50,25 3,15 53,00 68,37 32,40 38,97 646,30

Anexo 32. Ventas junio de 2015. JUNIO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3 150

SEMANA 1

SEMANA 4

350

100 100 80 60 120

12 72 12 120

100

72 25

80 24

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

127

TOTAL UND PROD 150 450 100 80 60 180 12 72 12 120 0 0 0 100 0 72 120 24 25

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 56,25 158,25 33,50 30,53 58,80 57,60 3,52 15,12 5,64 28,20 0,00 0,00 0,00 33,50 0,00 38,16 58,60 8,64 13,92 600,23

Anexo 33. Ventas julio de 2015. JULIO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

SEMANA 1

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3 50 50

SEMANA 4 436

100 80 80

160 120 50 80

100

80 72 130 24 25

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

128

TOTAL UND PROD 100 536 80 240 120 50 80 0 0 0 80 0 0 180 0 72 130 24 25

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 37,50 188,49 26,80 91,60 117,60 16,00 23,47 0,00 0,00 0,00 22,27 0,00 0,00 60,30 0,00 38,16 63,48 8,64 13,92 708,23

Anexo 34. Ventas agosto de 2015. AGOSTO DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 3 SEMANA 2

SEMANA 1

SEMANA 4 80 250

100

130

48 80 80 200 90 12 12 60

120 15 18

200

100 50 24

120

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

129

TOTAL UND PROD 80 480 48 80 80 200 90 12 12 180 15 18 0 250 0 100 170 24 25

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 30,00 168,80 16,08 30,53 78,40 64,00 26,40 2,52 5,64 42,30 4,18 5,16 0,00 83,75 0,00 53,00 83,02 8,64 13,92 716,33

Anexo 35. Ventas septiembre de 2015. SEPTIEMBRE DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3 180

SEMANA 1

SEMANA 4 100

400 50 120 120 120 24 120

48 12 250 50 124 30 15

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

130

TOTAL UND PROD 280 400 50 120 120 120 24 120 0 0 0 48

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20

HORAS EMPLEADAS 105,00 140,67 16,75 45,80 117,60 38,40 7,04 25,20 0,00 0,00 0,00 13,76

12 250 0 50 124 30 15

18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

3,60 83,75 0,00 26,50 60,55 10,80 8,35 703,77

Anexo 36. Ventas octubre de 2015. OCTUBRE DE 2015 COPASUECAS GRANDES COPASUECAS MEDIANAS COPASUECAS PEQUEÑAS COPASUECAS RODILLO FACIALES (KITS) CHAMPIÑONES TABLAS ORIENTALES GRANDES PORTAHUEVOS PORTAMUG SALEROS- PALILLEROS TABLAS ORIENTALES PEQUEÑAS MORTEROS #02 MORTEROS #03 RODILLOS CUBOS RODILLOS DE 45 CM RODILLOS MAZORCAS RODILLOS PUNTA DIAMANTE CARROS DE MASAJE CINTURONES MASAJE

UNIDADES SEMANA 2 SEMANA 3

SEMANA 1

SEMANA 4

200 80

450 80 200 60

120 60 120 12 60 12 12 120 12 100 60

Fuente: C&N Madeartes. El autor.

131

TOTAL UND PROD 200 530 80 200 110 120 60 120 12 60 0 12 12 120 12 100 110 0 75

TIEMPO ESTANDAR 22,50 21,10 20,10 22,90 58,80 19,20 17,60 12,60 28,20 14,10 16,70 17,20 18,00 20,10 18,90 31,80 29,30 21,60 33,40

HORAS EMPLEADAS 75,00 186,38 26,80 76,33 107,80 38,40 17,60 25,20 5,64 14,10 0,00 3,44 3,60 40,20 3,78 53,00 53,72 0,00 41,75 772,74

12.4 Propuesta formato orden de producciรณn

Anexo 37. Formato orden de producciรณn. ORDEN DE PRODUCCION C&N Madeartes FECHA DE EXPEDICION

No.

SECCION

OPERARIO

fecha/hora de inicio

REF

fecha/ hora de fin

PRODUCTO

CANTIDAD A PRODUCIR

OBSERVACIONES:

Realizado por:

Firma

Revisado por:

Firma

Fuente: El autor

132



Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia.



Acuerdo intersectorial por la madera legal en Cundinamarca.



Pronósticos con WinQSB.



Guía Solver de Excel.

133