Tesis / 0034 / I.M. by MAOSABO

POSIBLES APLICACIONES DE LEAN MANUFACTURING EN LÍNEA DE EMPAQUE KILO REFISAL S.A.

MONOGRAFÍA PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO MECATRÓNICO

JOSÉ JOHANNY BAQUERO VILLALBA

Director. ING. FABIO LORENZO ROA CÁRDENAS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERÍA MECATRÓNICA BOGOTA, COLOMBIA 2015

POSIBLES APLICACIONES DE LEAN MANUFACTURING EN LÍNEA DE EMPAQUE KILO REFISAL S.A.

MONOGRAFÍA PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO MECATRÓNICO

JOSÉ JOHANNY BAQUERO VILLALBA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO MECATRONICO.

Director. ING. FABIO LORENZO ROA CÁRDENAS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERÍA MECATRÓNICA BOGOTÁ, COLOMBIA 2015

NOTA DE ACEPTACIร N: _________________________ __________________________ _________________________

_________________________ Firma de jurado

__________________________ ING. Fabio Roa Cรกrdenas Director.

CONTENIDO INTRODUCCIÓN ........................................................................................................7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................8 OBJETIVOS ................................................................................................................9 OBJETIVO GENERAL ...........................................................................................9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................9 JUSTIFICACIÓN....................................................................................................... 10 1.

MARCA REFISAL ............................................................................................ 11 1.1

RESEÑA HISTORICA .............................................................................. 11

1.2.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS .............................................................. 12

ESTADO DE ARTE .......................................................................................... 13 2.1.

LEAN MANUFACTURING PARA LA INDUSTRIA ALIMENTICIA. ....... 13

2.2.

APLICACIONES DE LEAN MANUFACTURING PARA LA INDUSTRIA

ALIMENTICIA. .................................................................................................................. 15 3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17 3.1. PRODUCCIÓN ARTESANAL ..................................................................... 17 3.2 PRODUCCIÓN EN MASA.............................................................................. 17

3.3 LEAN MANUFACTURING ............................................................................. 18 3.3.1. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING ............................................. 20 3.3.2 DESPERDICIOS DE LA INDUSTRIA. ........................................................ 21 3.3.3. HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING .......... 21 3.3.3.1. KAIZEN .................................................................................................... 22 3.3.3.2. 5 S. ........................................................................................................... 23 3.3.3.3 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO ............................................. 24 3.3.3.4. MANUFACTURA CELULAR .................................................................. 25 3.3.3.5. JUST IN TIME.......................................................................................... 28 3.3.3.6. SIG SIGMA .............................................................................................. 28 3.3.3.7. PRE PRODUCCIÓN ....................................................................................... 31 3.3.3.8. POKA YOKE. .......................................................................................... 32 3.3.3.9. SMED ....................................................................................................... 33 3.3.3.10 KANBAN................................................................................................. 34 4.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................... 35 4.1.

COMO IMPLEMENTAR ........................................................................... 39

NORMAS DE CALIDAD PARA TRABAJAR CON ALIMENTOS .................. 39

CONCLUSIONES ............................................................................................. 41

GLOSARIO ............................................................................................................... 43 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 44

INTRODUCCIÓN

Actualmente la industria posee necesidades en el desarrollo de sus operaciones tales como, la reducción de los tiempos de producción para cumplir lo pactado con el cliente, disminuir los desperdicios de tal manera que maximice la productividad y por ende la rentabilidad del negocio. La filosofía lean tiene como propósito orientar a la comunidad externa e interna de la empresa y producir valor agregado para ella dentro de un marco organizacional adecuadamente establecido e institucionalizado. (Belohlavek, 2008) El término lean manufacturing según Womack Jones en 1994 lo describe como un sistema que utiliza menos en su entrada de proceso, para crear la misma salida de un sistema productivo en masa tradicional. Esbelto es fabricar sólo lo que necesitan los clientes, cuando se necesita y en las cantidades necesarias. La fabricación de productos se hace de una manera que minimiza el tiempo necesario para entregar los productos terminados, la cantidad de requieres laborales y el espacio piso que exigirá esta, y que se haga con la más alta calidad, y por lo general, al menor costo. (Fawaz, 2003)

Esta monografía investiga conceptos, herramientas y procedimientos incluidos en la filosofía de producción del lean manufacturing (manufactura esbelta) que se puedan desarrollar en el proceso de empaque de sal consumo humano, tales como identificar los principales desperdicios que se generan, establecer posibles mejoras potenciales que permitan un ahorro en los recursos asignados al proceso de producción en las cuales se beneficie el cliente y la organización.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Refisal, es una empresa productora y comercializadora de productos salinos, la base de su negocio es el empaque de sal para consumo humano e industrial. La compañía ha tomado decisiones estratégicas ampliando su portafolio y ha asumido nuevos modelos de gestión. Han logrado avances en el uso de estos patrones de gestión, pero son mejoras que no consiguen metas estables, ni seguras, alto capital de trabajo, inventarios inconsistentes, mantenimientos correctivos, sin obtener niveles sobresalientes de rentabilidad, esto concluye la necesidad de investigar herramientas que mejoren las operaciones. En la empresa se fijan metas de doce mil toneladas al mes, que realmente se acercan pero no se superan, en este documento se investiga acerca del método de producción lean manufacturing, sus herramientas, y filosofía, estos se encargan de atacar puntos críticos en sistemas de fabricación con el objetivo de lograr la producción programada.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Recopilar métodos aplicables al proceso industrial de empaque, que disminuyan los índices de desperdicio de bajas, barredura, tiempo perdido, y que aumenten el valor al cliente y a la organización bajo la filosofía de manufactura esbelta (lean manufacturing) y sus herramientas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Recopilar resultados de aplicaciones lean manufacturing en la industria alimenticia



Enunciar parcialmente beneficios de la filosofía de producción de manufactura esbelta que se pueden aplicar a la industria del empaque alimentos.



Evidenciar técnicas de mejora de producción que se puedan desarrollar en el proceso de empaque de sal.

JUSTIFICACIÓN

Lean manufacturing es un sistema integrado de principios y métodos, que trabajan en una filosofía de gestión de industria, con el objetivo de llegar a la perfección total de todo el sistema; trabajar en pro del objetivo lleva a un recorrido de mejoras continuas logrando producir más y más con menos y menos. Reducción del desperdicio y aumento de productividad, mejorando todos los aspectos del sistema de producción. Las técnicas que forman la fabricación esbelta ascienden de manera infinita. El interés nace en la competitividad que puede ofrecer una producción al poner en práctica algunos métodos de manufactura esbelta. (Negron, 2009) Refisal es una marca que domina el 90% del mercado de sal nacional y necestita cada año buscar la mejora continua para cumplir las metas establecidas, este porcentaje evidecia la necesidad de introducir lean manufacturing, esta es una filosofia de produccion que se enecarga de lograr una compañía con un crecimiento acerelrado seguro y enfocado con indicadores sólidos. Realizar una investigación y proponer planes de aplicación de métodos de lean manufacturing soluciona puntos críticos en la producción, obteniendo reducción de material, energía, tiempos perdidos y logrando un mantenimiento fiable y planeado. La perfección se alcanza no cuando no se puede agregar nada más, sino cuando no queda nada que quitar. (Bernardez, 2009) Para satisfacer las necesidades de un mercado competitivo en el negocio alimenticio es de gran importancia dar a conocer a refisal lean manufacturing, esta es una gran herramienta donde se presentan sistemas que se pueden implementar en la industria del empaque de sal, de esta manera generar un valor agregado que pueda llegar al consumidor y permitir mayor utilidad en su produccion.

1. MARCA REFISAL Industria perteneciente al grupo empresarial Brinsa S.A., Refisal es una marca que a través de una correcta estrategia de empaque de sal y desarrollo de extensiones de línea, le agregó valor a un producto básico, considerado como plano en materia de innovación. En Colombia incursiona en el mercado con bolsa de kilo, bolsa de libra, REFISAL Dietética, REFISAL Line y REFISAL Saborizada. (Autor)

1.1 RESEÑA HISTORICA En el kilómetro 6 vía Cajicá, Zipaquirá Cundinamarca se encuentra la planta de producción y empaque de sal, esta inicio su funcionamiento desde 1948, bajo el nombre de Alcalist de Colombia, época en que fue construida por el gobierno de Mariano Ospina Pérez. Se adopta en nombre Refisal en 1994 a partir de la compra de Álcalis de Colombia al Estado Colombiano por parte de accionistas privados mediante el proceso de licitación pública abierta por el Ministerio de Desarrollo. Cuando esta marca fue bautizada como REFISAL en 1994, incursionó en el mercado con dos referencias: Bolsa de Kilo y libra con REFISAL Alta Pureza. Después, la variedad del mismo producto, que hoy suma más de 10 referencias: REFISAL Alta Pureza, REFISAL Dietética, REFISAL Line, REFISAL Saborizadas: Ajo, Finas Hierbas, Pimienta, Sal limón y Sal picante. Por otro lado las sales de origen marino, cada una con un tamaño de grano diferente: Cristales de Sal, REFISAL Marina y REFISAL Parrillera. (Brinsa, 2011)

En el 2010 iniciaron el funcionamiento de una nueva refinería con una capacidad instalada de 220.000 toneladas y un turbogenerador que les permite abastecer su energía. Durante este año también entró en operación un tercer pozo para explotación de sal en sus minas de Sesquilé. En 2011 continuando con el posicionamiento de la marca la Superintendencia de Industria y Comercio le otorgó la notoriedad de marca a REFISAL. (Brinsa, 2011)

1.2.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

La compañía en su línea de alimentos cuenta con un importante portafolio de productos para las familias colombianas, costarricenses y dominicanas.

Figura 1: Portafolio de productos.

Fuente: (Brinsa, 2011)

Tabla 1: Portafolio de Productos. LÍNEA ALTA PUREZA

PRODUCTOS bolsa por 500 grs, 1, 2, 3, 50 y 500 kilogramos, además saleros de 130, 750 y 500 grs MARINA CRISTAL Salero por 130 grs, caja por 800 grs, FINO bolsa por 400 y 800 grs REFISAL VITAL salero por 130 grs y bolsa abre fácil 40% MENOS SODIO por 500 grs. SABORIZADAS ajo, papica, finas hiervas, pimienta, limón, parrillera y picante Fuente: (Brinsa, 2011)

Los productos se elaboran en 11 líneas, actualmente el portafolio se encuentra constituido por 22 referencias. El producto más importante de la empresa es la bolsa de sal de 500 y 1000 gramos sal alta pureza, para producir esta referencia cuenta con seis líneas.

2. ESTADO DE ARTE

La formulación de políticas y el diseño de operaciones componen estrategias operacionales que se encargan de los recursos competitivos y rentables de la compañía. Se encierra en un conjunto ligado al diseño, ambiente laboral, control de calidad y planeación, buscando un crecimiento acelerado y enfocado de objetivos operacionales y estratégicos de la empresa. La manufactura esbelta, trabaja en eliminar todas las tareas que no agregan valor ni al producto ni al proceso.

Las herramientas Lean obtienen una descripción metodológica del modo de elaborar una estrategia industrial, empezando con un análisis general y uno específico del producto, con el que se busca establecer oportunidades y peligros que la producción ofrece a la compañía. Sobre estas herramientas se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitan establecer las políticas que concluye en una configuración del plan estratégico empresarial. (Amoleto, 2007)

2.1. 

LEAN MANUFACTURING PARA LA INDUSTRIA ALIMENTICIA.

Desde la próspera introducción del sistema Lean Manufacturing de Toyota, el concepto se ha extendido por todo el mundo. El aparente éxito de Toyota en la implementación de un sistema de manufactura esbelta ha llevado a muchas de las industrias automovilísticas del mundo para tratar de poner en práctica esta nueva idea, la manufactura "esbelta" en sus compañías. En esta nueva era de la aplicación de la manufactura esbelta se ven en casi 13

todas las empresas de la industria automotriz en Japón, Europa y Norte América. Esta filosofía fue adquiriendo técnicas flexibles con aplicaciones en industrias textiles y de alimentos. (James P. Womack, 1990) 

Fabricación discreta implica una línea de montaje de las piezas y, a menudo se asocia con "lean" artículos como los automóviles o la electrónica. En gran parte de la industria alimentaria, sin embargo, es un proceso continuo, donde una línea de producción que comienza, por ejemplo, con pollos vivos y termina con presas envasados. Debido a esto, según Jamie Flinchbaugh, fundador y socio de lean Learning Center, "ha habido una falsa suposición de que lean es inaplicable en la industria alimentaria." (Food Manufacturing, 2008)



El éxito del sistema de producción desarrollado en Toyota ha liderado el camino para muchas compañías en la industria manufacturera trabajando en técnicas para convertirse en lean y optimizar costos a través de reducción de residuos y una estricta mejora continua. El concepto de fabricación lean manufacturing está siendo ampliamente utilizado como componente de montaje de operaciones en industrias alimenticias, electrónicas entre otras. (Dimancescu D., 1997)



En el libro The Machine that Changed the World se argumenta la filosofía “Utiliza menos de todo, la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo. También se requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario en el lugar, los resultados en muchos menos defectos, y produce una mayor y creciente variedad de productos. (James P. Womack, 1990)



La consultora neoyorkina Alix Partners realizó encuestas a una gran variedad de empresas de productos de consumo, encontraron que alrededor del 30% de las compañías encuestadas, en 2010 logró una meta al reducir el 5% de los costos de fabricación mediante el empleo de prácticas de la filosofía lean tales como six sigma, y kaizen. Además el 14

estudio concluye que el 70% de las empresas no suelen establecer objetivos suficientemente agresivos, y programas rígidos que son vistos como una "lista de control" y hacer de un rincón estrecho una forma amplia de producción que beneficie el crecimiento de la compañía. (Stoll, 2011) .

2.2.

APLICACIONES DE LEAN MANUFACTURING PARA LA INDUSTRIA ALIMENTICIA.



Seis países europeos (Noruega, Bélgica, Suecia, Alemania, Países Bajos y Reino Unido), trabajan en un proyecto de PYMES para impulsar la productividad en la industria alimenticia. Una metodología común para facilitar las prácticas de fabricación lean fue desarrollado por los socios del PIRE (Alianza internacional para la Investigación y Educación) y ha sido probado en las PYME participantes. Cada país cuenta con una red de conocimiento llamada "Centros de productividad innovadores". Estas redes ofrecen apoyo, capacitación e intercambio de conocimientos, y reúne a universidades, centros de investigación, agencias de desarrollo regionales, grandes empresas y un conjunto de pymes, que prueban la filosofía "lean Cambio Metodología". En Bélgica, casos de 7 empresas han estado involucrados, y en Noruega el equipo de investigación ha cooperado con 4 empresas de casos. Las empresas representan varias industrias, pero tienen todo un fuerte enfoque en la fabricación de productos que necesita para mantener altos estándares de calidad para satisfacer las demandas de los clientes. Los datos se han recogido a través de una serie de talleres conjuntos entre un equipo de investigadores y cada compañía caso. Son varios los factores críticos de éxito para la implementación lean que han sido identificados en los talleres de la compañía . Estos factores, son analizados, categorizados y validados en talleres transnacionales con los investigadores de los países involucrados. (Bakas Ottar, 2011)



La compañía Monte Del, es una de las empresas líderes mundiales en la producción de fruta fresca, zumo de frutas y latas de fruta a base de frutas 15

tropicales. Se identificaron diferentes proyectos de mejora y oportunidades de mejora y se pusieron en marcha proyectos de mejora Seis Sigma proyectos relacionados con " análisis de la variabilidad del tamaño", "mejora en la limpieza en sitios de procesos", "relación entre el consumo de energía", el análisis de avería de la máquina e introducción TPM a partir de la "Llenado y Empaque" y las líneas de "enlatado". (The Indepndent Solition Provider, 2009) Figura 2: Maheso Línea de Canelones.

Fuente: (Sala, 2013) 

Maheso inició un proyecto de análisis, diagnóstico e implantación del Lean Manufacturing a finales de Noviembre de 2008 y finalizó a mediados de Marzo de 2009, tuvo una duración aproximada de 3 meses y fue realizado por equipos mixtos de trabajo formado por profesionales de la empresa Maheso y de ICE Consultants, empresa especializada en el sector de la consultoría Lean. Desde la implantación Lean Manufacturing, Maheso ha experimentado importantes beneficios en cuanto a la metodología de trabajo y a los procesos de negocio. Como resultado mejora de la eficiencia de sus líneas de pasta y frituras en hasta un 10%, incrementa la productividad en más de un 15%, en pasta rellena y frituras; también consiguieron disminuir los costos de producción y fortalecer los procesos de fabricación. (Consultants Europe S.L., 2009) 16

3. MARCO TEÓRICO 3.1. PRODUCCIÓN ARTESANAL Lo primeros pobladores de nuestro planeta emplearon, según el lugar, diferentes tipos de envases naturales. Algunos obtenidos de animales (pellejos o cueros) y otros de vegetales como canutos de bambú, cocos, troncos y frutos secos para albergar, sobre todo agua y alimento líquido. También fueron utilizados durante años el lino y el algodón, con los que se envolvía carne fresca. (Fantoni, 2003) En China cerca de los 200 años A.C. usaban el envase más simple, una hoja de corteza de morera tratada logrando papel, siglos más tarde fue llevada a España Francia y el resto de Europa. Las telas y otros textiles fueron remplazados por el papel, este ha sido el material de embalaje de uso general más extendido hasta nuestra época. El desarrollo de polímeros sintéticos partió de un estudio de polímeros naturales ya conocidos a principios del siglo xx. Entre los primeros polímeros sintéticos usados en embalajes se encuentra el brillante acetato de celulosa. (Farland, 1996) El envase como herramienta de marketing inicia con William Lever y la comercialización de jabón sunlight entre otros productos que fueron envasados y vendidos bajo una marca comercial en 1885, para esta época el papel comienza a ser más utilizado para envasar, dejando atrás el lino y el algodón. (Fantoni, 2003)

3.2 PRODUCCIÓN EN MASA La producción artesanal genera considerarles gastos en su producción, en consecuencia nace la producción en masa. Usando herramientas del sistema de organización del trabajo y de tiempos de ejecución propuestos por el ingeniero Frederick Taylor, Henry Ford implementa la producción en masa logrando desarrollos considerables en su modelo T en 1908, y luego la apertura de la planta Higland Park en 1913. El éxito de la producción en masa es lograr intercambiabilidad, claridad y facilidad en el ensamble de las partes, creando una línea continua de ensamble. Este sistema genera productos estandarizados, mano de obra calificada para labores como control de la producción, mantenimiento, diseño, intercambiabilidad de partes y trabajadores. Además reduce los costos de 17

producción, si hay mayor volumen de producción existe menor inversión, asimismo existe una repetitividad de las operaciones y aumenta la uniformidad del producto. (Alberto Villaseñor, 2007)

3.3 LEAN MANUFACTURING

Nace en Japón después de la segunda guerra mundial y surge en el sistema de producción de Toyota. Lean se fundamenta en la aplicación de una serie de herramientas cuyo objetivo es permitir la entrega de productos de buena calidad al menor costo posible, basadas en la reducción y eliminación de las actividades que no añaden valor agregado al producto o servicio desde la perspectiva del cliente final. Dicho producto o servicio, debe ser entregado en la cantidad y calidad en el momento que es requerido a un precio competitivamente aceptable. (Christer Karlsson, 1980) Figura 3: Lean Manufacturing Metodologia

Fuente: (Gámez, 2011)

La filosofía Lean se define como un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de las técnicas Lean. Esta filosofía supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarlo. En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos, principios, técnicas y métodos que contempla y que no siempre son homogéneos teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que varían según la fuente consultada. (Juan Carlos Hernández, 2013) Figura 4: Lean Manufacturing

Fuente: (vision lean, 2013) Este conjunto de técnicas realiza una producción flexible con diversidad de productos, da una mano de obra calificada y multifuncional, además logra producir pequeños lotes a bajo costo, también permite aproximar la producción a cero defectos de calidad, enfocando las tareas a la búsqueda del mejoramiento continuo.

3.3.1. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING

Los principios que se recopilan a continuación tienen como objetivo generar valor agregado al producto. 

Reducir los niveles de inventario como materias primas, productos terminados, y producto en proceso, además llevar los costos y pérdidas debido a daños. Producir solo lo que el cliente requiere.



Reducir el uso de materiales tales como insumos, agua, metales e incluso la energía, así disminuimos la creación de residuos durante la fabricación.



Tener siempre el equipo en óptimas condiciones utilizando un capital más bajo y menos consumo durante su producción.



Menor necesidad de instalaciones de la fábrica como infraestructura física, y optimizar el espacio necesario para la producción.



Fijar metas aumentando la velocidad de producción, el tiempo requerido para procesar un producto desde la materia prima inicial hasta la entrega al consumidor, mediante la eliminación de los pasos redundantes del proceso, tales como movimientos, tiempos de espera y el tiempos de inactividad;



Tener una producción flexible eficiente, un sistema con capacidad de alterar la configuración de productos y procesos para adaptarse a las necesidades del cliente y las circunstancias cambiantes del mercado.



Trabajar en la eliminación de la complejidad, se necesita reducir el número de piezas, tipos de materiales, además tener equipos ergonómicos que faciliten el desempeño humano en su producción.

(Dudbridge, 2011)

3.3.2 DESPERDICIOS DE LA INDUSTRIA.

Toda actividad que atrae recurso y no agrega valor al producto se describe como desperdicio o muda. Los principales textos de lean manufacturing discriminan las fuentes de desperdicio en la producción industrial. 

Manufacturar partes que no cumplan con las especificaciones, productos defectuosos.



Tener operaciones o personas esperando por mal abastecimiento de materiales, información o equipos.



realizar movimientos innecesarios del personal, material o producto para ejecutar algún proceso.



Procesamiento redundante, realizar operaciones que no son necesarias para la producción ensamble del producto.



Sobre producción, fabricar más producto del que demanda el cliente.

 Exceso de materia prima, material en proceso o producto terminado. (Allen John, 2001)

3.3.3. HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

Existen numerosos métodos y herramientas que las organizaciones utilizan para implementar sistemas de producción ajustada. Ocho métodos Lean básicos se describen brevemente a continuación. Los métodos incluyen: 

Kaizen Rápida mejora de proceso. 21

      

5S. Mantenimiento Productivo Total (TPM). Manufactura celular / una sola pieza Sistemas de flujo de producción. Producción Just-in-time. Seis Sigma. Pre-Producción Planificación. Kanban.

Si bien la mayoría de estos métodos lean están en iteración y se pueden desarrollar simultáneamente. Las organizaciones comienzan mediante la implementación de técnicas Lean en una zona de producción particular o en un centro "piloto", luego amplían el uso de estos métodos. Las empresas suelen adaptar estos métodos para necesidades y circunstancias propias, aunque los métodos generalmente siguen siendo similares. Además pueden desarrollar su propia terminología en torno a los diversos métodos.

3.3.3.1. KAIZEN Proceso Kaizen, mejora rápida. Lean manufacturing se basa en la idea de kaizen o mejora continua. Esta filosofía afirma que al aplicar pequeños cambios de manera rutinaria a largo plazo generan mejoras significativas. Kaizen, o procesos de mejora rápida, a menudo son considerados como la "piedra angular" de todos los métodos de producción ajustada, ya que es un método clave utilizado para fomentar una cultura de mejora continua y eliminación de residuos. Kaizen se centra en la eliminación de los residuos en los sistemas y procesos específicos de una organización, la mejora de la productividad, y el logro de la mejora continua sostenida. La estrategia kaizen pretende involucrar a los trabajadores de múltiples funciones y los niveles en la organización de trabajar juntos para hacer frente a un problema o mejorar un proceso particular. Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras 22

y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación. (Gámez, 2011) El equipo utiliza técnicas analíticas, tales como Value Stream Mapping (evaluación a mapa de cadena), para identificar rápidamente oportunidades y eliminar los residuos en un proceso objetivo. El equipo trabaja para implementar rápidamente mejoras elegidas, por lo general se centra en formas que no implican grandes aportes de capital. Kaizen es aplicable como una herramienta de aplicación para la mayoría de los otros métodos lean. En refisal actualmente un operador labora ocho horas diarias las cuales incluye un descanso de 30 minutos, durante esa media hora, las dos máquinas empacadoras y la enfardadora están detenidas, es necesario realizar una mejora en la capacitación del personal asistente con el objetivo de acudir las máquinas para que sigan produciendo en ese lapso de tiempo y así rotar el tiempo de descanso, agregando un valor más a los indicadores de la compañía. 3.3.3.2. 5 S. Se define como un sistema que trabaja en reducir el desperdicio y optimizar la productividad conservando un lugar de trabajo ordenado, utilizando señales visuales para lograr resultados operativos más sólidos. Se deriva de la creencia, “en el trabajo diario de una empresa, las rutinas que mantienen la organización y el orden son esenciales para un correcto y eficaz flujo de actividades”. Los pilares 5S se discriminan en, organizar (Seiri), poner en orden (Seiton), limpiar (seiso), mantener (Seiketsu) y seguir con la mejora continua o internalizar (Shitsuke), se describe como “proporcionan una metodología para la organización, la limpieza, el desarrollo y el mantenimiento de un ambiente de trabajo productivo”.

Figura 5: 5S

Fuente: (Molinet, 2014)

5S anima a los trabajadores para mejorar el entorno físico de su trabajo y les enseña a reducir residuos, tiempo de inactividad no planificado, e inventario en proceso. Una aplicación simple de 5S daría lugar a reducciones significativas en metros cuadrados de espacio necesario para las operaciones existentes. También perfecciona la organización de herramientas y materiales en etiquetado y código de color, lugares de almacenamiento, así como "kits" que contienen sólo lo que se necesita para realizar una tarea. Además proporciona la base de otros métodos lean, como TPM, manufactura celular, la producción justo a tiempo, y seis sigma. (Moulding, 2010) Refisal S.A. mantiene un buen aseo en sus areas productivas ya que maneja alimentos, pero se puede mejorar haciendo una work station o cubiculos que tengan una escoba, un trapero, recogedor y papel limpiador, con el objetivo de exigir mas limpieza en las lineas de producción. Ademas aplicar la premisa “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

3.3.3.3 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO Mantenimiento Productivo Total (TPM). Esta herramienta busca involucrar todos los niveles y funciones de una organización para maximizar la eficiencia general del equipo de trabajo. Esta herramienta busca metas en procesos y equipos 24

existentes mediante la reducción de errores y accidentes. TPM busca involucrar a los trabajadores en todos los departamentos y niveles, desde la planta baja a los altos ejecutivos, para garantizar el funcionamiento del equipo eficaz. Mantenimiento autónomo, un aspecto clave de TPM, consiste en tener trabajadores que cuiden los equipos y las máquinas con las que trabajan. Este método se trabaja durante todo el ciclo de vida del sistema de producción y construye un sistema sólido, evitando accidentes, defectos y averías. Se centra en la prevención de averías, equipos "a prueba de error" (o poka-yoke), para eliminar el mal funcionamiento del equipo y los defectos del producto, lo que hace más fácil el mantenimiento correctivo, el diseño y la instalación de equipos, logrando máquinas que necesitan poco mantenimiento, y que se puedan reparar rápidamente después de las averías. El objetivo de TPM es la eliminación total de todas las pérdidas, incluidas las averías, instalación de equipos y pérdidas de ajuste, paros menores, velocidad reducida, defectos, derrames, arranques y las pérdidas de rendimiento. Los objetivos finales de TPM son cero averías y defectos de los productos cero, que conducen a una mejor utilización de los activos de producción y capacidad de la planta. Refisal, empresa empacadora de sal consumo humano, tiene operadores con más de diez años de experiencia que conocen las maquinas, pero es necesario aprovechar su experiencia, y delegar tareas como lubricaciones, inspecciones. Se necesita realizar una documentación fotográfica con el objetivo, de socializar información y optimizar la producción de la compañía.

3.3.3.4. MANUFACTURA CELULAR Se define como una pieza de trabajo dentro de un sistema de Flujo. En la fabricación celular, las estaciones de trabajo de producción y equipos, están dispuestos en una secuencia de productos alineados que soportan un buen flujo de materiales y componentes a través del proceso de producción reduciendo el trasporte y el tiempo. La aplicación de este método lean representa el primer cambio importante en la actividad productiva y la configuración de planta, y es el factor clave del aumento de la velocidad de producción y flexibilidad, así como la reducción de los requerimientos de capital, en forma de inventarios en exceso, instalaciones, y equipo de producción grande. Esta herramienta puede 25

proporcionar a las empresas la flexibilidad de hacer "los cambios" rápidos para variar el tipo de producto o las características de la línea de producción en respuesta a las demandas específicas de los clientes. (Productivity Press, 1999) Los métodos de fabricación de celulares incluyen técnicas analíticas específicas para la evaluación de las operaciones actuales y el diseño de una nueva estrategia de fabricación basada en células que acortará los tiempos de ciclo y tiempos de cambio. Para mejorar la productividad del diseño de célula, una organización debe sustituir a menudo grandes, máquinas de producción de alto volumen con máquinas de "tamaño adecuado" flexibles que encajan bien en la célula. El equipo debe ser modificado para parar y señalar cuando se completa un ciclo o cuando se producen problemas, utilizando la llamada autonomía técnica o jidoka. Esta transformación cambia las responsabilidades de que los trabajadores deben trabajar una sola máquina, pues deberán ocuparse de múltiples máquinas en una célula de producción. La manufactura celular es una subclase del concepto de tecnología de grupos. Este consiste en la agrupación para todas las piezas de todos los productos que se fabrican en la empresa. Esta agrupación se puede realizar en tres formas: a. La inspección visual: los grupos o familias de piezas son creados tras observar la similitud que existe en su apariencia física. b. Análisis de flujo de manufactura: las familias de partes se agrupan apoyándose de diagramas de flujos de procesos, cuando las piezas tienen secuencias similares. c. Clasificación y codificación: consiste en desarrollar un sistema de codificación multi-digital a partir de atributos individuales de manufactura y diseño para cada parte. El empaque de kilo y libra de sal, se ejecuta en un grupo de máquinas organizadas en una línea recta usando tres personas para su operación. En la siguiente imagen se comprueba este modelo.

Figura 6: Línea Recta de Producción

Fuente: (Autor) Cuando proyectamos esta línea a manufactura celular damos una nueva ubicación, reduciendo el desperdicio de tiempo, y mano de obra ya que la línea propuesta en la imagen numero 7, solo da espacio para que trabaje máximo dos hombres y con tan solo estirar una de sus manos tendrá el control de mando de las maquinas. Figura 7: Producción Celular

Fuente: (Autor.) 27

3.3.3.5. JUST IN TIME

Just-in-time, y manufactura celular están estrechamente relacionados, como un diseño de producción celular, manufactura celular es un requisito previo para lograr la producción just-in-time. JIT aprovecha el diseño de fabricación celular para reducir significativamente el inventario y el trabajo en proceso. Esta herramienta permite a una empresa producir los productos que sus clientes quieren, cuando ellos quieren, en la cantidad que quieren. Las técnicas JIT trabajan a nivel de la producción, se basa en el uso de las señales de control de inventario físico Kanban, a menudo en forma de envases reutilizables, para señalar la necesidad de mover o producir nuevas materias primas o componentes desde el proceso anterior. Muchas empresas que implementan sistemas de producción ajustada también están requiriendo a los proveedores entregar componentes utilizando JIT. La compañía señala sus proveedores, el uso de computadoras o la entrega de contenedores vacíos, para abastecer a más de un componente en particular cuando se necesitan. El resultado final es normalmente una reducción significativa de residuos asociados con el inventario innecesario, el embalaje, y la sobreproducción. La compañía debe realizar una análisis para concluir si es rentable tener la bodega de película plástica tres pisos debajo de las máquinas de producción, y considerar que existe un desperdicio de desplazamientos del operador, si tienen el material en el mismo nivel de la producción das un justo a tiempo que reduce los periodos de cambio de formatos y referencias.

3.3.3.6. SIG SIGMA Six Sigma. Desarrollado por Motorola en la década de 1990, a partir de técnicas de control de calidad estadístico bien establecidas y los métodos de análisis de datos. El término sigma es una letra del alfabeto griego usado para describir la variabilidad. Un nivel de calidad sigma genera un indicador que muestra la frecuencia de procesos donde se generan piezas o productos defectuosos. Un nivel de calidad optimo Six Sigma equivale a aproximadamente a 3,4 defectos en un millón de oportunidades, lo que representa la alta calidad y la variabilidad 28

mínima proceso. Seis Sigma se compone de un conjunto de métodos estructurados, basados en datos para analizar sistémicamente procesos y reducir la variación del proceso, que a veces se utilizan como apoyo y guía de las actividades de mejora continua de la organización. Esta estrategia requiere que se optimicen las salidas del proceso mediante un enfoque en las entradas y procesos involucrados. Se describe matemáticamente así Y= f(x) donde Y es una función de X; Y es una variable dependiente de una salida del proceso, X son variables independientes de entradas del proceso que representan las causas o problemas que hay que controlar. Tabla 2: Ecuación de la Relación entre Causas y Efectos. Y=X1+X2 Y Monitorear Salida del proceso Efecto Síntoma Dependiente

X1….XN Controlar Entrada del proceso Causa Problema Independiente Fuente: (autor)

Cada herramienta Seis Sigma de control estadístico de procesos y técnicas analíticas están siendo utilizados por algunas empresas para evaluar las áreas de calidad de proceso. Sigma es una letra griega utilizada para denominar la desviación estándar, es decir la medida de dispersión de los datos respecto al valor medio, mientras más alto sea el sigma y menor la desviación estándar el proceso es más preciso, mejor y menos variable.

Esta filosofía también se está utilizando para impulsar más mejoras en la productividad y calidad de las operaciones lean. Seis Sigma se ha desarrollado entre algunas empresas para incluir métodos para implementar y mantener el rendimiento de mejoras en los procesos. Las herramientas estadísticas del sistema de Six Sigma están diseñadas para ayudar a una organización a diagnosticar correctamente las causas fundamentales de las brechas de desempeño y la variabilidad, y aplicar las herramientas y soluciones más adecuadas para hacer frente a esas lagunas. 29

Figura 8: Desarrollar Six Sigma

Fuente: (Zapata, 2015)

La herramienta Six Sigma maneja conceptos como: unidad, que son las partes, productos o ensambles que son producidas por un proceso; oportunidad, cualquier parte de la unidad que pueda medirse o probarse que es adecuada; y defecto, se 30

define como cualquier inconformidad o desviación de la calidad especificada de un producto. (Humberto Gutiérrez, 2004) Refisal S.A. necesita empezar a controlar estadisticamente los errores en la producción, despues de aplicar posibles herrmainetas de Lean Manufacturing aproximarse a Sig Sigma, tratar de buscar que en un millon de unidades producidas existan 3.4 unidades desperfectas. Es una tarea compleja pero es un proceso que impone metas y hace a los empleados mas competitivos, personas que aprendan una nueva filosofia de prodcción que dia a dia busquen la mejora continua. 3.3.3.7. PRE PRODUCCIÓN Proceso de Planificación de Producción (3P). se centra en la eliminación de residuos mediante el rediseño "campo verde" de productos y procesos. 3P representa un punto de giro clave, ya que las organizaciones se mueven más allá de un enfoque en la eficiencia para incorporar la eficacia en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Expertos de Lean ven 3P como una de las más poderosas y transformadoras herramientas avanzadas de manufactura, 3P busca satisfacer al cliente, su filosofía se basa en comenzar en una pizarra limpia el desarrollo de nuevos productos, probar posibles diseños y procesos que requieren menos recursos de tiempo, materiales, y de capital. Este método normalmente se acopla a un grupo de empleados en un proceso creativo de identificar alternativas para satisfacer las necesidades del cliente utilizando diferentes diseños de productos o procesos. Los participantes buscan identificar las actividades claves necesarias para producir un producto y luego buscar ejemplos de cómo se llevan a cabo estas actividades naturalmente. (Galgano, 2004) Al utilizar esta herramienta resultan productos que son menos complejos, más fáciles de fabricar, y más fáciles de usar y mantener. Para realizar los beneficios de la implementación de un sistema de manufactura avanzada, muchas compañías están trabajando de manera más agresiva con otras empresas en su cadena de suministro para fomentar y facilitar la adopción más amplia de métodos lean. Actualmente Refisal se encuentra realizando pruebas periódicas con nuevos proveedores de película plástica, en la búsqueda de la mejora continua, investigan una película plástica más adaptable a los parámetros de las máquinas y más 31

rentable con el objetivo de generar un valor agregado a la compañía y a los consumidores. 3.3.3.8. POKA YOKE. El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" que significa error inadvertido y "yoke" que es prevenir. Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. (Rivera, 2006) Figura 9: Poka Yoke Posible Aplicación

Fuente: (Autor) Refisal cuenta con máquinas empacadoras que se encargan de producir referencias de kilo y libra. Las máquinas realizan tres selles en la película para formar la bolsa, sellos son hechos por tres bloques (bloque vertical, bloque de fondo y bloque de boca), cada uno tiene su terminal de conexión y debe coincidir con el conector adecuado, como se observa en el costado izquierdo de la figura 9, en la imagen se muestra que los tres son exactamente iguales y no poseen un 32

distintivo o marca, dando posibilidad al error, produciendo daños en el producto, si es conectada en una terminal equivocada. 3.3.3.9. SMED Cambio rápido de herramientas SMED, significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. (Gámez, 2011) En el proceso de empaque de sal, se cuenta con la maquina enfardadora, que se encarga de recibir el empaque de kilo o libra y acomodar en fardos. Dependiendo la produccion la maquina puede trabajar dos referencias, el cambio de referencia de la enfardadora dura aproximadamente 40 minutos. Figura 10: Cambio de Sistema de Fijación

Fuente: (Autor) 33

En la imagen se observa el formador fijado con tornillos, cuando se cambia de referencia se tiene que desmontar ya que el fardo varia su longitud, cuando se inicia el desmontaje se dan aproximadamente 16 vueltas a cada tornillo, si se aplicara el sistema de fijacion por palanca estariamos ahorrando un 30 % de tiempo de la maquina detenida. Es una pequeña mejora que a medida que pasa el tiempo se veran los rentables resusltados

3.3.3.10 KANBAN Kanban, significa tarjeta de instrucción; en un ambiente de lean manufacturing es el nombre que se le da al medio utilizado para el control de inventario en el sistema de producción. Actúa como un sistema de información que integra la planta de producción, enlaza todos los procesos uno a uno, y conecta de manera armoniosa toda la cadena de valor con la demanda del cliente. Figura 11: Movimiento Kanban

Fuente: (The Productivity Press, 2002) Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado, que son generadoras de 34

la tarjeta kanban, y que se enviaran directamente a las maquinas productoras para que procesen lo requerido. Con esta herramienta es posible empezar cualquier operación estándar en cualquier momento, eliminar sobreproducción, prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas. (Estrada, 2006) Figura 12: Aplicación Kanban en Película de Enfardado

Fuente: (Autor) En la figura 11 del costado izquierdo se observa una estiba de película plástica para fardos de diferente referencia, al costado derecho de la figura se observa cómo se debe aplicar kanban, una tarjeta de diferente color que el operador pueda identificar qué referencia es la película plástica, con esta simple aplicación evitamos desperdicio de tiempo y equivocaciones. 4. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN Existen relevantes libros que contienen artículo y capítulos sobre las metodologías de implantación lean, en un documento Leonardo Rivera elabora la ilustración 5 que se muestra a continuación basándose en literaturas de Womack y Jones, Hines Y Taylor.

Figura 13: cómo implementar lean manufacturing.

Fuente: (Cadavid, 2008) A continuación se ilustra una tabla comparativa entre los textos más importantes que afirman métodos solidos de implementación lean manufacturing.

Después de enriquecer conceptos en el marco teórico se investigan factores que se puedan implementar lean manufacturing en la línea de empaque de sal. 

Cambiar la estrategia dirigida y global: Se argumenta que la filosofía y las técnicas lean requieren la adopción de todo el sistema de manera integral en lugar de aplicar las técnicas de una manera gradual. El entrenamiento más enfocado da evidencia de un mejor entendimiento entre el personal de los principios clave de eliminación desechos y el flujo de valor. (D.T., 1996)

 Efectos de la cultura de la empresa: Los cambios de mentalidad da a la gente un objetivo en su vida laboral y tienen el potencial que cambiar las actitudes, de modo que los empleados empiezan a pensar de manera 36

diferente estando más dispuestos a contribuir a las iniciativas de mejora de la empresa.

 Sincronización para mejoras en el rendimiento: También se considera como un factor significativo para el cambio organizacional. Las empresas tienen que estar preparados para la transformación lean, pero al mismo tiempo gestionar el cambio requiere una reacción rápida con las actividades de implementación, incluso tomar un riesgo y más tarde frente a las consecuencias. (Crute V, 2003) Despues de una investigacion a diversos empresarios que han aplicado la filosofia lean manufacturing han discrinamdo cuatro factores organizacionales: 

Finanzas: las capacidades financieras de las empresas son uno de los factores críticos para la implementación exitosa de Lean. Se necesitan recursos financieros para los programas de formación de los empleados, y asesores externos. A veces, incluso la producción de las empresas puede ser interrumpida como resultado de la capacitación de los empleados en nuevas técnicas. Los gerentes prefieren negarse pérdida innecesaria de recursos, especialmente si no se anticipan resultados inmediatos.



Liderazgo el estudio indica que es muy conveniente disponer de un cierto grado de habilidades de comunicación en toda la empresa, un enfoque a largo plazo de gestión y equipo estratégico, genera una aplicación de una nueva iniciativa. (Pius Achanga, 2006)



La cultura organizacional: La cultura organizacional es un elemento esencial en el proceso de implementación lean donde las empresas son las que tienen una cultura de mejora sostenible y proactiva.



Habilidad y experiencia: Mantenerse competitivo requiere el uso del capital intelectual, capacidad de innovar y diferenciar. La mayoría de las empresas tienen dificultades después de la contratación de personas con bajos niveles de habilidades, que no fomentan la ideología de la mejora de la capacitación. (Pius Achanga, 2006) 37

4.1.

COMO IMPLEMENTAR

En la tabla 3 se contemplan las instrucciones de implementación de los textos más relevantes de lean manufacturing, a continuación se definen etapas que se pueden seguir para implementar la metodología en la línea de empaque de bolsa. Tabla 4: Implementar Lean Manufacturing

Fuente: autor.

5. NORMAS DE CALIDAD PARA TRABAJAR CON ALIMENTOS

El DECRETO 3075 de 1997 buenas prácticas de manufactura, da los lineamientos generales para los sitios que produzcan, almacenen y comercialicen alimentos de tal forma que se garantice seguridad a los consumidores. Mediante este decreto se establecieron las condiciones de higiene de fabricación, manipulación, y almacenamiento de alimentos. Este decreto se basa en las buenas prácticas de 39

manufactura o código internacional de prácticas, los cuales establecen los planes y programas que debe tener todo establecimiento de alimentos, incluido un programa de aseguramiento de la calidad. (IICA, 1999) Tabla 5: marco jurídico de control de control de alimentos en Colombia TIPO DE NORMA Ley General Normas Reglamentarias

NOMBRE

EXPEDIDA NUMERO Y FECHA

POR Código sanitario Congreso nacional nacional Decreto de Ministerio alimentos de salud Decreto de creación del Ministerio comité del codex de salud

DE EXPEDICION ley 9 de 1979 decreto 3075 de 1997

decreto 977 de 1998

Fuente: (IICA, 1999) El INCONTEC ha publicado una amplia gama de normas técnicas sobre productos alimenticios procesados en Colombia. Que cubren los campos de cárnicos, lácteos, harinas, cereales y químicos principalmente, así como también normas sobre técnicas de análisis para el establecimiento objetivo de las características de calidad de los alimentos. De igual forma el INCONTEC realiza la formulación de la normativa técnica de calidad para la aplicación del sistema ISO9000.

6. CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de este documento se identificaron las diferentes herramientas que definen un crecimiento rentable de la industria, y que se pueden trabajar en el proceso de empaque de sal para lograr valores agregados tanto a los clientes como a los accionistas. En los métodos lean investigados, basados en la eliminación de desperdicio, se puede evidenciar un gran avance dinámico y didáctico enfocado en la identificación del estado de la fábrica, en el caso del empaque de sal con estas herramientas lean se pueden dar mejoras enfocadas a un crecimiento acelerado y rentable. Al sintetizar estos métodos es fácil evaluar e identificar el estado del sistema de producción, se citaron métodos como la producción artesanal, producción en masa y producción lean manufacturing. En la industria del empaque nacional actualmente predomina la producción en masa, con pequeños tintes de herramientas lean, en el caso refisal, existen momentos de sobre producción y momentos llanos. Lean manufacturing tiene un beneficioso impacto en sistemas de producción, según la información recopilada esta herramienta reduce los costos y necesidades de recursos de producción, además incrementa la satisfacción del cliente y mejora la calidad del producto. Al rededor del mundo existen empresas que notan cambios positivos al implementar lean manufacturing, como es el caso de monte del y mahesco quienes después de implementar métodos como 5s, mantenimiento total productivo, kanban y poka yoke, durante un periodo de tiempo, obtuvieron sistemas productivos más rentables. Gran parte de la información de lean, expone y explica ejemplos de la industria automovilística, pero esta filosofía no está diseñada bajo un esquema global, solamente proporciona guías que sirven como marco de referencia (Parks, 2002),

y se concluye que las herramientas lean proponen un cambio robusto de cultura mediante la creación de estrategias de gestión, en consecuencia la información recopilada en este documento es totalmente aplicable al proceso de empaque de sal. Refisal debe fijar pilotos ejecutables en las diferentes áreas del proceso de empaque, para permitir que los colaboradores se sientan partícipes de las soluciones de mejora, y puedan observar lo beneficioso que es desarrollar sus tareas de una forma más ordenada. Es necesario que refisal incluya un plan de capacitación que aborde temas como TPM, cinco “S” y algunas herramientas estadísticas de Sig Sigma, todo esto dirigido a los colaboradores de base, mecánicos, y jefaturas con la meta de sensibilizar, nivelar habilidades e interiorizar las herramientas lean como cualidad de trabajo.

GLOSARIO

Heijunka. Significa nivelación, en el contexto lean, heijunka se basa en la demanda del cliente para ajustar volúmenes productivos y secuencias evitando despilfarros. Jidoka. Son sistemas capaces de mostrar problemas y defectos. Justo a tiempo JIT. Sistema de gestión industrial que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad necesaria. Smed. Significa cambio de herramientas en menos de 10 minutos Takt time. Es el resultado de tiempo disponible para operar dividido en la producción a obtener. Morera. Árbol de mediano tamaño, que de su corteza se puede elaborar papel y cuerdas de gran resistencia. Enfardadora. Máquina que se encarga de empacar, paletizar productos

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