Tesis / 0652 / Adm by MAOSABO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GRAFITORS IMPRESORES S.A.S.

2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GRAFITORS IMPRESORES S.A.S.

EBABORADO POR: FABIAN ENRIQUE TORRES GARCÍA RODRIGO AUGUSTO GUZMÁN GARCÍA

FUNDACIÒN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ 2015

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3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GRAFITORS IMPRESORES S.A.S.

ELABORADO POR: FABIAN ENRIQUE TORRES GARCÍA RODRIGO AUGUSTO GUZMÁN GARCÍA

PRESENTADO A: DRA. GHIRALIA RONCANCIO CÁCERES

FUNDACIÒN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ 2015

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4 Nota de aceptación

__________________________________

Presidente del Jurado

__________________________________ Jurado

__________________________________

Bogotá, Junio 30 de 2015

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5 AGRADECIMIENTOS

Por todo el apoyo brindado en el desarrollo de nuestro proyecto, el tiempo, conocimientos, manifestamos nuestros más sinceros agradecimientos a: La Fundación Universitaria Agraria de Colombia y su facultad de Ciencias Administrativas y Contables, por la educación compartida durante la formación de la carrera profesional de Administración Financiera y de Sistemas, la cual nos ayudó en el desarrollo del proyecto así como ser profesionales íntegros, ayudando al desarrollo del país. A la Directora Ghiralia Roncancio Cáceres por su dirección y apoyo en el proceso de la elaboración de nuestro proyecto, que con su asesoría, tiempo y dedicación nos llevó a sacar adelante este proyecto.

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6 TABLA DE CONTENIDO 1. 2.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 10 PROBLEMA ......................................................................................................................... 12 2.1 Enunciado del problema ................................................................................................. 12 2.3 Justificación .................................................................................................................... 12 3. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 16 3.1 Objetivo General ............................................................................................................ 16 3.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 16 4. MARCO TEORICO.............................................................................................................. 17 4.1 La planeación estratégica ............................................................................................... 17 4.2 Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica: ...................................................... 18 4.2.1 Implementación de la Estrategia ............................................................................. 19 4.2.2 Evaluación de la Estrategia ..................................................................................... 19 4.2.3 Planeación estratégica ............................................................................................. 19 4.3 Las cinco fuerzas de Porter ............................................................................................ 21 4.4 Aspectos generales de la planeación estratégica en Colombia. ..................................... 23 4.5 Generalidades de Grafitors Impresores S.A.S ............................................................... 25 4.5.1 Reseña Histórica ..................................................................................................... 25 4.5.2 Ubicación Geográfica de la empresa ...................................................................... 26 4.5.3 Plataforma filosófica GRAFITORS IMPRESORES S.A.S................................... 26 4.6 Situación actual de las artes gráficas en Colombia. ....................................................... 27 4.6.1 Situación y expectativas de la economía actual en Colombia con base en la industria gráfica .................................................................................................................... 27 4.6.2 Ambiente político jurídico ...................................................................................... 28 4.6.3 Ambiente tecnológico ............................................................................................. 28 5. DIAGNÓSTICO DE GRAFITORS IMPRESORES S.A.S.................................................. 30 5.1 Rivalidad y competencia del mercado ........................................................................... 30 5.1.1 Principales competidores de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S ........................ 30 5.1.2 Análisis de rivalidad y competencia del mercado para Grafitors Impresores S.A.S. . ................................................................................................................................. 31 5.2 Poder de negociación con los clientes ............................................................................ 32 5.2.1 Consumo de las artes gráficas ................................................................................. 32 5.2.2 Exportaciones .......................................................................................................... 33 5.2.3 Importaciones .......................................................................................................... 35 5.2.4 Tratados Internacionales ......................................................................................... 35 5.2.5 Productos................................................................................................................. 36 5.2.5.4 Cajas y troqueles ..................................................................................................... 41 5.2.6 Principales clientes de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S.................................. 43 5.2.7 Análisis del poder de negociación con los clientes en Grafitors Impresores S.A.S. .. ................................................................................................................................. 43 5.3 Poder de negociación con los proveedores .................................................................... 44 5.3.1 Cadena de valor de la Industria Gráfica en Colombia ............................................ 44 5.3.2 Proveedores ............................................................................................................. 45 5.3.3 Impresores ............................................................................................................... 46 5.3.4 Distribuidores .......................................................................................................... 46

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7 5.3.5 Principales proveedores de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S .......................... 47 5.3.6 Análisis del poder de negociación de proveedores de Grafitors Impresores S.A.S 47 5.4 Amenaza de nuevos productos o servicios ..................................................................... 48 5.4.1 Tecnología e innovación ......................................................................................... 48 5.4.2 Análisis de amenaza de nuevos productos o servicios En Grafitors Impresores S.A.S ................................................................................................................................. 49 5.5 Diagnóstico interno de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. ....................................... 51 5.5.1 Recursos Humanos.................................................................................................. 51 5.5.2 Análisis de la estructura organizacional ................................................................. 52 5.5.3 Proceso de selección del personal ........................................................................... 52 5.5.4 Clima Organizacional ............................................................................................. 53 5.5.5 Ámbito financiero ................................................................................................... 54 5.6 Matriz DOFA Grafitors Impresores S.A.S ..................................................................... 59 5.6.1 Oportunidades y amenazas ..................................................................................... 59 5.6.2 Fortalezas y debilidades GRAFITORS IMPRESORES S.A.S................................... 60 5.6.2 Análisis de los resultados de la Matriz DOFA........................................................ 61 6. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA. .......................................................................................................................... 65 6.1 Metodologías de planeación estratégica ......................................................................... 65 6.2 Modelos de Planeación estratégica ................................................................................ 65 6.2.1 La estrategia del océano azul .................................................................................. 65 6.2.1.1 Análisis de la estrategia del océano azul para Grafitors Impresores S.A.S ........ 67 6.2.2 Planeación estratégica funcional y operativa.............................................................. 68 6.2.2.1 Análisis de la planeación estratégica funcional y operativa para Grafitors Impresores S.A.S ...................................................................................................................... 70 6.2.3 Hoshin Kanri.............................................................................................................. 71 6.2.3.1 Análisis de Hoshni Karan para Grafitors Impresores S.A.S. .............................. 72 6.3 Selección del modelo de planeación estratégica ............................................................ 72 7. PLANEACION ESTRATEGICA BASADA EN EL MODELO SELECCIONADO: HOSHIN KANRI .......................................................................................................................... 75 7.1 Análisis del entorno:....................................................................................................... 75 7.2 Revisión del año anterior................................................................................................ 76 7.3 Establecimiento de Hoshin. ............................................................................................ 77 7.3.1 Hoshin Básico: Ventas, utilidades y crecimiento: .................................................. 77 7.3.2 Hoshin estratégico: Posición estratégica y fuerza del negocio, (ventajas competitivas) ......................................................................................................................... 77 7.3.3 Clarificación de obstáculos y problemas ................................................................ 78 7.3.4 Análisis de causas ................................................................................................... 79 7.3.5 Selección de proyectos ............................................................................................ 80 7.3.6 Selección de Actividades y elaboración del plan de implementación .................... 84 7.3.7 Evaluación en Hoshni Kanri ................................................................................... 84 7.3.8 Evaluación de logro de Objetivos ........................................................................... 86 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 88 9. ANEXOS .............................................................................................................................. 91

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8 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Productos y servicios que ofrece Grafitors impresores S.A.S 30 Tabla 2. Productos y servicios que ofrece Grafitors Impresores S.A.S 36 Tabla 3. Participación de los productos 37 Tabla 4. Principales clientes de Grafitors Impresores 43 Tabla 5. Principales proveedores de Grafitors Impresores S.A.S. 47 Tabla 6. Estado de resultados 2011-2014 56 Tabla 7. Indicadores financieros 2011-2014 57 Tabla 8. Análisis DOFA - Grafitors Impresores S.A.S 57 Tabla 9. Análisis DOFA - Grafitors Impresores S.A.S. 59 Tabla 10. Comparativo estrategia océano rojo y azul. 64 Tabla 11. Principios del océano azul 65 Tabla 12. Decisiones estratégicas de producción asociadas a cada uno de los tipos de Recursos 68 Tabla 13. Comparación de modelos de planeación estratégica 71 Tabla 14. Metas en ventas utilidades y crecimiento 74 Tabla 15. Tabla de costo estándar Grafitors Impresores 78 Tabla 16. Planilla capacidad de producción Grafitors Impresores 79 Tabla 17. Planilla control de calidad Grafitors Impresores 80 Tabla 18. Plan de implementación 81 Tabla 19. Tabla de medición de cumplimiento de metas 82 Tabla 20. Estado de resultados a Septiembre de 2015 83

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9 INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Planeación estratégica, El camino de la estrategia, MBA Julio Carreto 2009 19 Ilustración 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Serna Humberto, (2011) Gerencia Estratégica, 3R editores, Bogotá Colombia. 20 Ilustración 3. Segmento de Producción según el tamaño. Industria editorial y de la comunicación gráfica, (2012), segmentos de producción según el tamaño, recuperado de https://www.ptp.com.co 22 Ilustración 4. Ilustración 4. Logo Grafitors Impresores S.A.S 23 Ilustración 5. Ubicación geográfica Grafitors Impresores S.A.S recuperado de http:Google.maps.com 24 Ilustración 6. Consumo US$ miles de millones en la industria gráfica mundial, 2008. Desarrollando sectores de Clase Mundial, 2009 30 Ilustración 7. Porcentaje de exportaciones por país de destino al 2014. Informe de sostenibilidad 2014, Industria editorial y de comunicación gráfica 31 Ilustración 8. Porcentaje de importaciones por país de origen al 2012. Informe de sostenibilidad, Industria editorial y de comunicación gráfica. 32 Ilustración 9. Ventas Grafitors Impresores 2014. Elaboración propia con información suministrada por la empresa 34 Ilustración 10. Fotografías de productos, tomada de broshure Grafitors Impresores 2014. 35 Ilustración 11. Fotografías de agendas y argollados, tomada de broshure Grafitors Impresores 2014. 36 Ilustración 12. Fotografía de cajas y troqueles, tomado de broshure Grafitors impresores, 2014 38 Ilustración 13. Fotografías promocionales, tomada de Grafitors Impresores Broshure, 2014. 39 Ilustración 14. Cadena de valor de la industria gráfica en Colombia. Estrategia Operacional para Pymes colombianas del sector de las artes gráficas basada en la teoría de los recursos y las capacidades, Sánchez Ayala, 2008. 42 Ilustración 15. Estructura Organizacional Grafitors Impresores S.A.S. Elaboracion propia con informacion suministrada por la empresa 49 Ilustración 16. Tabulación de encuesta de clima laboral. Elaboración propia con información suministrada por la empresa 51 Ilustración 17. Ventas mensuales 2011-2014. Elaboración propia con información suministrada por la empresa 52 Ilustración 18. Formulación plan estratégico operativo, Elaboración propia. 67

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10 1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas buscan competitividad a través de un valor agregado, de alguna diferenciación que no siempre es el precio, la razón es que todos quieren un posicionamiento estratégico en el mercado. A través de los años el estudio de la administración contemporánea tiene herramientas suficientes para llevar a cabo con éxito un negocio, una de estas herramientas fundamentales es la planeación estratégica que permite a través de un adecuado análisis, actual del negocio realizar la proyección a futuro, saber hasta dónde podemos llegar a largo plazo aprovechando el potencial actual. Para poder realizar está planeación estratégica, debemos establecer reglas, lineamientos y procesos para lograr lo que deseamos del negocio en un plazo determinado, mejorando las condiciones del establecimiento. Sin embargo, para la implementación de la planeación estratégica es importante tener definida la situación actual, con el conocimiento específico de las limitaciones y de las potencialidades para llevar a cabo el propósito establecido, se debe tener muy presente el contexto del negocio, es decir el campo de acción, el entorno social, político, histórico, científico, físico y del medio ambiente y las ventajas y desventajas competitivas que se tienen hoy. Con esta información se puede revisar cuál es la estrategia y la táctica que se debe definir con el fin de poder sacar todo el potencial del negocio, es decir una guía clara para lograr el objetivo. Ya que se evidencia que en la mayoría de los negocios no se pueden identificar bien cuáles son las necesidades del cliente y por lo tanto no sabemos exactamente qué debemos hacer para incrementar las ventas y para sacar el máximo beneficio del establecimiento y se evidencia también que generalmente estos establecimientos se hacen a través del conocimiento empírico de

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11 las personas a cargo, pero cuando podemos implementar el conocimiento de la administración y de la planeación estratégica podemos maximizar la capacidad instalada y el margen contributivo. En GRAFITORS IMPRESORES S.A.S vamos a realizar un análisis actual del negocio y de su entorno con el fin de poder determinar cuáles son las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas y con esta información poder hacer una planeación estratégica que incluya la potencialización de las fortalezas y oportunidades y la minimización de las debilidades y amenazas, para que con este diagnóstico y con la implementación de la planeación estratégica, GRAFITORS IMPRESORES S.A.S sea la empresa preferida de sus clientes, incrementando la satisfacción de los mismos y aprovechando al máximo la capacidad instalada del establecimiento.

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12 2. PROBLEMA GRAFITORS IMPRESORES S.A.S es una empresa pequeña y familiar dedicada a la litografía, tipografía y acabados de encuadernación. Donde se presenta un manejo inadecuado en los procesos y esto está repercutiendo directamente en no tener la rentabilidad suficiente para que el negocio se siga manteniendo en el mercado. 2.1 Enunciado del problema Lo que está sucediendo actualmente en este negocio es que cada día sus ventas están disminuyendo, las personas que se encuentran encargadas en este momento del negocio han buscado diferentes causas para poder determinar cuál es la raíz de este problema, sin lograr encontrar verdaderamente el origen y por lo tanto no se han podido ejercer acciones concretas que contrarresten esta insostenibilidad del negocio, hoy se está pensando en cerrar este negocio con el fin de no perder dinero, ya que los gastos en algunos meses están superando los ingresos. Por lo tanto se evidencia la ausencia de una planeación estratégica de este negocio, que permita reconocer su visión a futuro efectiva y los planes de acción a tomar para poder cumplir con estos objetivos propuestos. 2.2 Planteamiento del problema La planeación estratégica puede ayudar a GRAFITTORS IMPRESORES S.A.S a superar su crisis económica? 2.3 Justificación En la actualidad las compañías tienen un reto muy grande y es el de buscar una rentabilidad que

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13 depende básicamente de la organización, es evidente que en Colombia estas pequeñas empresas muchas veces no cuentan con análisis correcto sobre el problema de su caída en ventas y pérdida de la rentabilidad que se tiene para poderlo solucionar idóneamente, esto hace que la sostenibilidad de este tipo de empresas se encuentre en riesgo. En Colombia por su situación actual, la mayoría de los negocios los desarrollan personas con conocimientos empíricos, porque nacen de la necesidad de la gente de sostenerse financieramente en una época donde la consecución de empleo es poca, al igual que la consecución de los recursos de capital para montar grandes compañías, entonces las opciones que se encuentran son las de crear empresas pymes y mipymes para tener un ingreso familiar. Teniendo en cuenta el valor agregado y la competitividad que se genera a través del manejo de la planeación estratégica, es importante para GRAFITORS IMPRESORES S.A.S realizar y entender el proceso de planeación estratégica, para que así se puedan crear tareas que aumenten el grado de satisfacción de los clientes, recibiendo el producto con la calidad y el tiempo requerido, y lo más importante minimizando los costos, es decir, optimizando la utilización de los recursos. Es importante inicialmente realizar un diagnóstico general del negocio, ya que de esta forma podemos tomar la información como referencia para saber cuál es el enfoque que debemos tener en nuestro cuadro de mando integral. Hay que tener en cuenta que esta por ser una empresa familiar y pequeña se maneja de cierta forma empíricamente y aún no tiene muchos procesos o procedimientos establecidos, es decir que no tiene un direccionamiento adecuado, es por esta razón que se hará el diagnóstico global

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14 para determinar con certeza cuales son los procesos a mejorar. La planeación estratégica actualmente, es quizás la herramienta administrativa más importante, de la que depende el éxito de cualquier empresa, ya que supone fijar los objetivos y metas, para luego planear como cumplirlos, pero en este proceso de anticiparse al futuro, se debe tener muy presente cuáles son las oportunidades detectadas y cuáles son los riesgos, para de esta manera intentar maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos. Aunque GRAFITORS IMPRESORES S.A.S no sea una empresa muy grande, si es una empresa donde podemos aplicar todos los conocimientos que tenemos sobre la planeación estratégica para poder mejorar su rentabilidad y lograr posicionarla en el mercado de la litografía y Tipografia. Es por todo esto que la proyección de este negocio es bastante buena, porque tiene muchas fortalezas que se evidenciarán en el análisis que se realizará de los diferentes procesos, pero también tiene que hacer un enfoque en la administración y en la planeación para poder seguir creciendo y lo más importante mantener ese crecimiento. La planeación estratégica es actualmente una habilidad corporativa casi que única para lograr el posicionamiento y diferenciación en el mercado y por ende el éxito de una empresa, es casi que imprescindible hacer un diagnóstico a una empresa, e implementar una planeación estratégica que incluya un diagnóstico del estado actual del negocio y la implementación de un tablero de mando que nos ayude en el futuro en la identificación de problemas y la toma adecuada de decisiones. La metodología a desarrollar una vez reconocido el tipo de negocio, es identificar los recursos

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15 con los que cuenta la empresa que permita determinar las habilidades para mantener un margen competitivo. Aplicar el análisis DOFA, llevando a desarrollar planes basados en sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas, evaluando las estrategias posibles para que la empresa aproveche los recursos existentes de la mejor manera y establecer la ventaja competitiva de la empresa dentro del mercado.

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16 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Desarrollar un modelo de planeación estratégica para GRAFITORS IMPRESORES S.A.S., empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos publicitarios, en la línea de artes gráficas, en la ciudad de Bogotá. 3.2 Objetivos específicos  Diagnosticar Grafitors Impresores bajo el modelo de las 5 fuerzas de Porter.  Analizar tres (3) modelos de planeación estratégica existentes y seleccionar el más adaptable a la organización. 

Desarrollar el modelo de planeación estratégica, basados en el modelo escogido.

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17 4. MARCO TEORICO 4.1 La planeación estratégica La planeación estratégica es una herramienta administrativa que permite a las compañías definir a donde se quiere llegar y formular los planes para el cumplimiento de objetivos. Se debe tener en cuenta que para que una planeación resulte efectiva y tenga los resultados esperados, es importante realizar previamente un adecuado diagnóstico sobre lo que en realidad no está funcionando en la compañía y sobre lo que se debe resaltar como un buen desempeño; esto con el fin de tener los elementos necesarios para poder generar los planes de acción que en realidad sean idóneos. La planeación estratégica no radica en el pronóstico del futuro, sino en las acciones que se tomen en el presente para poder cumplir con los objetivos y metas que se tracen para cumplir en el futuro, estas pueden ser a corto, mediano o largo plazo. La planeación como tal es una actividad remota, y se puede remontar a las conquistas de la tierra donde los ejércitos y sus comandantes debían realizar los ataques con un previo estudio de la situación de la tierra a conquistar y así poder llevar a cabo estas cruzadas. Es por esto que la planeación estratégica es una herramienta primordial en la dirección de cualquier tipo de organización sin importar su tamaño o actividad económica. Para una empresa es de suma importancia conocer e implementar la planeación estratégica ya que esta consiste en la “identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente”(Steiner, 1983, p. 79), teniendo en cuenta lo anterior, se pueden identificar diversos modelos y técnicas para analizar no solo el entorno interno de la empresa sino el externo, sus variables y sus efectos en la misma.

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18 Para empezar con el tema de planeación estratégica es necesario conocer lo que representa las estrategias en las empresas. “Una empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un dueño carismático (que la maneja con la fuerza de su personalidad), y de un medio impregnado de improvisación, inestabilidad, y liderazgo autoritario o personalizado” (Ogliastri, 2008, P.152), lo que conlleva al directivo a tomar decisiones sin ninguna base objetiva y a gestionar la empresa en forma informal sin ningún proceso administrativo aparente, por tanto el Gerente debe realizar el análisis del ambiente interno y externo para formular estrategias adecuadas que permitan alcanzar los objetivos propuestos en la organización. 4.2 Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica: Para iniciar un proceso de planeación estratégica en una empresa, se debe empezar con comprender que la planeación estratégica es un proceso en el que se deben definir las metas u objetivos a las que quiere llegar la empresa, y se debe determinar la estrategia que se va a implantar para cumplir con estos objetivos en un determinado tiempo. Existen muchos modelos de planeación estratégica, cada empresa debe tomar un modelo en el que considere se adapta a la cultura organizacional y a la situación de la empresa. El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas: A. Formulación de la estrategia. B. Implementación de la estrategia. C. Evaluación de la estrategia. La formulación de la Estrategia Para David (1997, P.5) La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

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19 4.2.1 Implementación de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica De acuerdo con Hills & Jones (1998, P.85) Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales: 

Diseño de una estructura organizacional.



Diseño de sistemas de control.



Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.



Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

4.2.2 Evaluación de la Estrategia Una vez implementada la estrategia, los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. “Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores” (Fred, 2003, p.113). 4.2.3 Planeación estratégica La planeación estratégica es la más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores

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20 deben detectar que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. “La planeación estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable” (Goodstein & Pfeiffer, 2004, P.214). Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios. Sus principales características son: • Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años. • Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional. • Es definida por la cima de la organización (Presidente, director o gerente general) corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás. Dado lo anterior, el propósito esencial de la Administración estratégica radica en lograr una ventaja competitiva sostenible para la organización en el largo plazo; diversos autores subrayan que la estrategia es el resultado de un proceso formal de Planeación.

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Ilustración 1. Planeación estratégica, El camino de la estrategia, MBA Julio Carreto 2009

4.3 Las cinco fuerzas de Porter El método de Porter es clave para “identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa” (Serna, 2011, P.66) Las fuerzas que nombra están resumidas en la Ilustración 2:

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Ilustración 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Serna Humberto, (2011) Gerencia Estratégica, 3R editores, Bogotá Colombia.

La estrategia competitiva de la que Michael Porter habla, implica conocer el sector y su estructura en el que se encuentra la empresa; y el posicionamiento dentro de este. Conociendo claramente lo anterior, según Porter, se puede tener una mejor idea de cómo plantear la estrategia para que sea eficaz, aunque estos dos aspectos no son los únicos a tener en cuenta. Y esto lo explica en el modelo de las cinco fuerzas competitivas. Estas cinco fuerzas son: La amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos y servicios sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la rivalidad entre los competidores existentes. (Porter, 1991, P. 93) “Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones

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23 necesarias para competir en el sector.” (Porter, 1991, P.36) Se puede decir que según el autor, es importante conocer muy bien la industria y el sector en el que se encuentra, pues de esta forma la empresa será competitiva en el mercado y puede sobresalir entre los competidores. Esta teoría y modelo de Porter servirá mucho en la realización de este proyecto, pues con base en este autor, se hará el análisis de las variables externas y el entorno de la industria en la que está la empresa, abarcando el concepto de ventaja competitiva. Ventaja competitiva: “A la larga, las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible.”(Porter, 1991 P.68) Estas acciones demuestran si tiene una posición defendible dentro de una industria, se conforman de las estrategias que dan respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Hay tres estrategias que el autor indica como claves para lograr una ventaja competitiva, liderazgo en costos, diferenciación de la competencia y enfoque. Estas tres estrategias son alternativas que Porter aporta para enfrentar las cinco fuerzas competitivas y sobresalir en la industria por encima de sus competidores. Esta definición servirá para plantear los factores claves de éxito de la empresa. 4.4 Aspectos generales de la planeación estratégica en Colombia. La planeación, definida como un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos, es una herramienta administrativa muy poco usada en los negocios pequeños, ya que como se mencionó anteriormente, estos negocios muchas veces son manejados por una administración empírica, que no conoce de las fortalezas de estas estrategias, también es poco usada porque el mismo manejo del negocio enmarcada en su capacidad, muchas veces no tiene los suficientes recursos económicos para recurrir a actos simples de planeación,

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24 como abastecimiento o no cuenta con la información requerida para realizar una adecuada toma de decisiones (Jiménez, 2001, P.3). Característica de la industria gráfica en Colombia.

Ilustración 3. Segmento de Producción según el tamaño. Industria editorial y de la comunicación gráfica, (2012), segmentos de producción según el tamaño, recuperado de https://www.ptp.com.co

Debido a las bajas barreras de entrada del sector, en el país hay un gran número de empresas pequeñas que operan bajo esquemas de informalidad. Esto genera grandes retos para el sector, en términos de su competitividad y de la gestión de la sostenibilidad.

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25 4.5 Generalidades de Grafitors Impresores S.A.S

Ilustración 4. Logo Grafitors Impresores S.A.S

4.5.1 Reseña Histórica GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. fue creada hace siete años por Luis Enrique Torres Castro; la idea surgió tiempo después de haber laborado por mucho tiempo en una compañía multinacional dedicada a este arte; el señor Enrique Torres tomó la decisión de independizarse. Inició con tres máquinas; una troqueladora, una numeradora y una impresora bicolor y un colaborador. Esta microempresa inició operaciones en la localidad de barrios Unidos, Bario Las Ferias en el Centro Empresarial De Artes Gráficas Las Ferias. Desde su constitución la razón de ser de esta organización ha sido dedicarse a la comercialización de folletos, plegables, afiches, volantes, etiquetas, carpetas, cajas, bolsas, catálogos, insertos, papelería comercial, tarjetas de presentación, material POP, impresión digital gran formato, entre otros productos de esta gama. Durante todo éste tiempo GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. ha logrado grandes avances, con la tenacidad y el empuje que han logrado posicionar entre sus clientes y colaboradores como una empresa con niveles óptimos de calidad, precios competitivos y cumplimiento en los tiempos de entrega. Desde sus comienzos y hasta la fecha siempre ha sido dirigida por el mismo hombre y su más grande anhelo es y será que la compañía crezca para ser una fuente generadora de empleos y medio de capacitación para muchas personas.

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26 4.5.2 Ubicación Geográfica de la empresa GRAFITORS IMPRESORES S.A.S actualmente tiene presencia en Localidad de Barrios Unidos - Barrio Las Ferias – Sector Empresarial De Artes Gráficas.

Ilustración 5. Ubicación geográfica Grafitors Impresores S.A.S recuperado de http:Google.maps.com

4.5.3 Plataforma filosófica GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. 4.5.3.1

Misión

Somos un equipo humano en continuo desarrollo personal y profesional que busca satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, entregando servicios y productos de pre-prensa, impresión, acabados y terminados de publi-comerciales, etiquetas, promocionales, revistas,

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27 material POP, entre otros; con altos estándares de calidad, a precios competitivos y en tiempos de entrega pactados y justos. 4.5.3.2

Visión

Ser empresa líder y en continuo crecimiento con presencia nacional, que se distinga por proporcionar servicios y productos impresos, con altos estándares de calidad, precios competitivos y tiempos justos de entrega. 4.6 Situación actual de las artes gráficas en Colombia. 4.6.1 Situación y expectativas de la economía actual en Colombia con base en la industria gráfica En la actualidad es muy importante que un Administrador de negocio o un Gerente, tenga claro el contexto del negocio en el que se está desempeñando, ya que el conocimiento es un instrumento básico en la toma de decisiones. La información se debe clasificar en la externa y la interna, esto con el fin de poder identificar cuáles elementos impactan el desempeño del negocio, cuáles pueden ser modificados y cuáles no. Para poder generar una estrategia adecuada a la organización es indispensable tener una información adecuada sobre el sector, el mercado, competidores, clientes, y la posición del negocio frente al mercado en general, esto con el fin de poder desarrollar una ventaja competitiva sostenible, que retenga cada vez más clientes. Para el análisis de este trabajo se tomará como fuente principal Asociación Colombiana de la Industria de la Comunicación Gráfica – ANDIGRAF, que como la asociación principal y más grande de Colombia, sobre el tema que se está tratando cuenta con muchos estudios reales en el

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28 sector, que permitirá un conocimiento objetivo de la situación de las artes gráficas en Colombia y en el mundo. 4.6.2 Ambiente político jurídico Es importante tener en cuenta que cualquier reglamentación establecida por el gobierno, afecta directamente las condiciones competitivas de las compañías, particularmente en la industria gráfica actualmente se afecta directamente por la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria. Para las empresas de artes gráficas en Colombia, desde este ambiente político jurídico, existen unas normas que favorecen y otras que se consideran amenazas, por ejemplo: 

El cobro de altos aranceles de los insumos para la elaboración de material gráfico.



Las leyes medioambientales.



Los tratados de libre comercio y el ingreso por este medio de nuevas tecnologías.



Política "cero papel" que adelanta el Ministerio de Tecnologías de la Información

y Comunicación. 4.6.3 Ambiente tecnológico En Colombia se han logrado generar y adaptar tecnologías que han colaborado en el desarrollo económico e industrial del país, sin embargo, es palpable la carencia de un sistema articulado de ciencia y tecnología donde la planeación, los recursos humanos y la infraestructura se complementen sinérgicamente hacia la innovación, condición indispensable a la hora de alcanzar un desarrollo económico y social. Por otro lado, para alcanzar un óptimo desarrollo tecnológico se requiere de asignación de un importante porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) para financiar los gastos que ocasionan

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29 los diferentes programas de investigación y desarrollo tecnológico, capacitación, transferencia de tecnología, innovación, dotación de infraestructura física y de laboratorios. Sin embargo, es importante aclarar, que como se manifestó anteriormente, la industria gráfica se ve abocada a la industria digital, donde la impresión está siendo relegada, es importante generar una estrategia para seguir vigentes en la impresión gráfica y el uso de nuevas herramientas, con el fin de que lo impreso no pierda vigencia en el

mercado, “el papel debe coexistir con la

tecnología” (Andigraf, 2013, Boletín 46). Debido a los altos costos que representa la adquisición de tecnología de punta, las pequeñas empresas y las empresas familiares, adquieren en su mayoría, maquinaria ya casi depreciada. Por el alto riesgo que puede representar el financiamiento a las pequeñas empresas, el adquirir financiación se convierte en un tema complicado dentro del sector, a menos que la empresa tenga una amplia trayectoria en el mercado.

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5. DIAGNÓSTICO DE GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. Para realizar el diagnóstico de está empresa, se realizará un análisis como se comentó anteriormente de las cinco fuerzas de Porter, esto con el fin de poder tener un panorama claro del estado de la empresa actualmente. 5.1 Rivalidad y competencia del mercado En este punto haremos un análisis de la situación actual del sector de las artes gráficas. Como se mencionó anteriormente, en el mercado de las artes gráficas la mayoría de las empresas son micro o pequeñas, y dentro de estas se encuentra Grafitors Impresores, sus competidores se refieren más a los que se encuentran por ubicación geográfica dentro del mismo sector, es decir en el barrio Las Ferias. 5.1.1 Principales competidores de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S Los principales competidores de Grafitors son: Tabla 1. Principales competidores de Grafitors impresores S.A.S Principales competidores 1

LEOGRAF

C.T.P.

IMPRESOS MUÑOZ

REMCO DISTRIBUIDORES

GRAFICAS FE

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31 6

ACABADOS GRAFICOS

GRAFICAS REINA

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa.

Estas empresas son con los que se tiene competencia directa debido a la ubicación; ya que quedan en el mismo sector geográfico, al tamaño; ya que son empresas pequeñas con una infraestructura muy parecida a GRAFITORIS IMPRESORES S.A.S y también por los productos y servicios ofrecidos; ya que son los mismos que ofrece Grafitors Impresores S.A.S. Es importante tener en cuenta que los precios, aunque no se tiene mucho acceso a los de la competencia, todos los competidores cuentan con los productos y con precios iguales o similares. 5.1.2 Análisis de rivalidad y competencia del mercado para Grafitors Impresores S.A.S. Los competidores mencionados por el representante de Grafitors Impresores, son empresas muy similares, sin embargo es importante mencionar que estas empresas presentan una concentración importante en el sector de las Ferias donde estamos realizando el análisis, ya que es un barrio que es medianamente reconocido por las empresas litográficas, esto hace que más empresas quieran estar presentes en el área. Estas empresas que son denominadas competencia directa, tienen una estructura similar, en donde son pequeñas, ninguna cuenta con más de 10 empleados, y la mayoría son empresas familiares. La forma de funcionar también guarda mucha similitud con Grafitors Impresores, no obstante cada una de estas empresas cuenta con una estrategia diferente para competir. Leograf fue la pionera en crear publicidad a través de medios electrónicos, es decir, que su enfoque no fue hacia el papel sino hacia la comunicación electrónica, y sus servicios en papel siguen funcionando con

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32 más fuerza porque los clientes encuentran soporte electrónico de sus medios de comunicación y soportes impresos. Así mismo Remco distribuidores, optó más por distribuir artículos para la litografía y su enfoque se diferencia un poco porque los clientes son diversos; unos van para proveerse de materia prima y otros si buscan servicios específicos de litografía. Finalmente cada una de estas empresas cuenta con una diferencia competitiva muy bien demarcada, que en algunos casos hace que los clientes puedan encontrar soluciones integrales y en otros que su enfoque se desvirtué un poco hacia las artes gráficas sin dejar de ser esta su misión, y por eso son una fuerte competencia de Grafitors Impresores en este sector. El precio todavía no ha sido un punto de competencia importante, ya que cada uno maneja precios similares en los productos generales, pero genera diferenciación en los servicios ofrecidos adicionales como se comentó anteriormente, ya que en lo que son los costos de los insumos las empresas proveedoras manejan normalmente los mismos para este tipo de empresas. 5.2 Poder de negociación con los clientes 5.2.1 Consumo de las artes gráficas El consumo de las artes gráficas en el mundo, muestra una creciente demanda, no solamente en Colombia, sino que se muestra un potencial mercado en el exterior.

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Ilustración 6. Consumo US$ miles de millones en la industria gráfica mundial, 2008. Desarrollando sectores de Clase Mundial, 2009

De acuerdo con esta ilustración, se puede evidenciar que los grandes consumidores de artes gráficas son Estados Unidos, Japón y Reino Unido. Igual se ve un potencial crecimiento en la región asiática y obviamente en las economías emergentes de Suramérica. 5.2.2 Exportaciones De acuerdo con el informe del sector editorial y de la comunicación gráfica del 2012, dentro del sector de las artes gráficas lo que representa un mayor crecimiento interanual son las etiquetas, empaques de papel y cartón y útiles escolares o de oficina. El país al que mayormente se exporta es Venezuela.

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Ilustración 7. Porcentaje de exportaciones por país de destino al 2014. Informe de sostenibilidad 2014, Industria editorial y de comunicación gráfica

De acuerdo con la información que se publica en ANDIGRAF los principales exportadores de Colombia en el tercer trimestre de 2014 son: Quebecor World Bogotá S.A con un 17%, Bico Internacional S.A con un 11%, Dvinni s.a con un 10%, Caargraphics s.a con un 8%, Panamericana formas e impresos s.a con un 5%, Printer Colombia s.a, con un 5%, Editorial Norma s.a con un 3.6%, Compañía Colombiana de empaques bates s.a con un 3% e Iglesia cristiana testigos de Jehová también con un 3%. Los porcentajes se tomaron de acuerdo con la participación del total de las exportaciones de la industria gráfica en dólares, para el periodo anteriormente mencionado.

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35 5.2.3 Importaciones La industria gráfica colombiana depende mucho de los insumos que en su mayoría son importados de China, Perú y Estados Unidos, en el caso de la producción local de papel es insuficiente y se importa, como también maquinaria, cartón y sus derivados.

Ilustración 8. Porcentaje de importaciones por país de origen al 2012. Informe de sostenibilidad, Industria editorial y de comunicación gráfica.

5.2.4 Tratados Internacionales En el año 2012 entró en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Colombia, a través del cual se logró acceso directo de los productos impresos colombianos. La importación de productos gráficos de origen estadounidense fue pactada con plazos de desgravación en un periodo de 10 años y en cuanto a papeles, se obtuvieron canastas mixtas a 10 y 5 años. Esto hace que Colombia tenga una fuerte tendencia a importar producto terminado de

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36 Estados Unidos, por lo tanto esta industria debe realizar optimizaciones para que el producto Colombiano pueda competir frente al producto americano tanto en calidad, precio e innovación. 5.2.5 Productos La empresa GRAFITORS IMPRESORES S.A.S cuenta con diferentes familias de productos dentro del ramo de las artes gráficas, es así como podemos encontrar las líneas de impresos, agendas y argollados, cajas, troqueles y promocionales. 5.2.5.1

Principales productos de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S

Los principales productos que ofrece Grafitors Impresores S.A.S son: Tabla 2 Productos y servicios que ofrece Grafitors Impresores S.A.S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Productos y servicios que Ofrece Grafitors Impresores S.A.S. Impresión de Libros Impresión de Folletos Flayer (volantes) Impresión de Tarjetas de Presentación Elaboración de Avisos Luminosos elaboración de Pendones Impresión Digital servicio de Plastificado Servicio de Lacado Elaboración de Papelería Comercial Elaboración de Papelería Social Elaboración de Plegables Elaboración de Catálogos Elaboración de Porta CDs Elaboración de Habladores Elaboración de Sobres Cajas

Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa

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37 Se debe tener en cuenta que los precios varían de acuerdo con la necesidad del cliente, es decir, colores, tamaños, materiales y cantidad. La participación de los productos está dividida de la siguiente forma: Tabla 3. Participación de los productos PARTICIPACION DE VENTAS 2013 UNIDAD DE NEGOCIO VENTAS PART % Impresos 54,351 47% Agendas y argollados 32,541 28% Cajas y troqueles 12,563 11% Promocionales 14,974 13% TOTAL VENTAS 2013 114,429 100% Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

Ilustración 9. Ventas Grafitors Impresores S.A.S. 2014. Elaboración propia con información suministrada por la empresa

5.2.5.2

Impresores

Dentro de esta línea encontramos los siguientes productos:

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38  Impresión offset  Talonarios  Tarjetas  Volantes  Factureros  Carpetas  Sobres  Invitaciones  Menús restaurantes  Plegables  Dípticos  Trípticos  Separadores  Recibos  Membretes  Folletos  Flyers  Afiches  Libros  Revistas

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Ilustración 10. Fotografías de productos, tomada de broshure Grafitors Impresores S.A.S. 2014.

Teniendo en cuenta que esta es la línea que más tiene participación dentro de los ingresos de la compañía, es la línea en la que más se le dedica tiempo y la que más publicidad tiene. 5.2.5.3

Agendas y Argollados

Dentro de esta línea de negocios se encuentran los siguientes proyectos:

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40  Cuadernos  Agendas  Almanaques  Pasta dura  Planeadores  Calendarios  Argollados  Agendas escolares  Libretas

Ilustración 11. Fotografías de agendas y argollados, tomada de broshure Grafitors Impresores 2014.

Esta línea de negocios es la segunda en participación de ventas de la compañía, y es la de mayor expansión, es decir, a esta línea de negocio se le está apostando para que sea la que más crezca en ventas.

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41 5.2.5.4

Cajas y troqueles

Dentro de esta línea de negocio tenemos los siguientes productos:  Cajas  Troqueles  Estuches  Servicio de troquelado a ½ mayor

Ilustración 12. Fotografía de cajas y troqueles, tomado de broshure Grafitors impresores S.A.S., 2014

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42 5.2.5.5

Promocionales

Dentro de esta línea de negocio, tenemos los siguientes productos:  Bolsas  Portavasos  Estuches CD  Labels  Juegos  Esferos  Rompecabezas  Material POP  Adhesivos  Pad Maouse

Ilustración 13. Fotografías promocionales, tomada de Grafitors Impresores S.A.S. Broshure, 2014.

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43 5.2.6 Principales clientes de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S Los principales clientes de Grafitors impresores son: Tabla 4. Principales clientes de Grafitors Impresores PRINCIPALES CLIENTES 1 OFIPRINT

ACTIVIDAD DIRECCIÓN Actividades de impresión. Calle 48A# 70 -12 Fabricación de papel y cartón ondulado, fabricación de Calle 71A # 68f - 15 2 LITOARCHIVO envases , empaques y de embalajes de papel y cartón Producción y comercialización Bogotá 3 ASERVIGRAF de papelería impresa. Impresión offset sobre papeles y cartulinas, formatos IMAG IMAGEN comerciales, publicitarios, Calle 71 # 69G - 27 4 GRAFICA papelería, publicaciones, formas continuas diseño especial. Litografía, tipografía. Carrera 69G # 71 -79 5 GRAFISOLUCIONES Actividades de impresión. Calle 71 # 69G - 20 6 MERCANTIL EXPRES Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

TELÉFONO 547 - 6255 630 -8838

688 - 0127

543 - 2174

231 - 9221 691 - 3688

En estos 6 clientes se encuentra el 53% del volumen de ventas de Grafitors Impresores S.A.S 5.2.7 Análisis del poder de negociación con los clientes en Grafitors Impresores S.A.S. Como se mencionó anteriormente, la empresa se encuentra ubicada en un sector donde diversos clientes van en busca de productos litográficos, esto hace que se pueda tener un poder de negociación con los clientes, ya que no están concentrados y no son pocos. Es de aclarar que los servicios litográficos son requeridos por todo tipo de empresas, ya sean pequeñas o grandes, ya que en los productos y servicios que ofrece Grafitors Impresores S.A.S. tenemos: publicidad, tarjetas de presentación, empaques para productos, presentación de servicios, lo que hace que todas las empresas y de hecho también las personas requieran en algún momento los servicios y productos de una empresa litográfica. Como se evidencia en los clientes mencionados anteriormente, estos son pocos y aunque sus compras son muy importantes para Grafitors Impresores S.A.S. se puede determinar que el poder

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44 de negociación de los clientes aumenta en tanto que la empresa no cuenta con una participación importante del mercado, cuenta con unos clientes empresariales a los que les suministra la papelería y empaques específicos pero no cuenta con un gran mercado. De acuerdo con la información de las exportaciones de las artes gráficas y del mismo mercado interno las oportunidades que se tienen de crecer son infinitas, pero por ahora Grafitors Impresores S.A.S. cuenta con un poca participación del total del mercado al que le apunta que son las empresas pequeñas y medianas que puedan necesitar papelería publicitaria y empaques para sus productos. También podemos ver que el poder de negociación de los clientes aumenta al no tener la empresa más de 20 clientes importantes, en este trabajo se mencionan los 6 clientes que tienen participación en las ventas de Grafitors Impresores S.A.S. del 53%. 5.3 Poder de negociación con los proveedores 5.3.1 Cadena de valor de la Industria Gráfica en Colombia La cadena de valor en las artes gráficas, es una cadena básica, como la de cualquier otro tipo de industria, cuenta con proveedores que son partícipes en la producción y comercialización de la materia prima, impresores que son parte de la producción y corresponde a las empresas dedicadas a las artes gráficas, los distribuidores. Es de anotar que en este tipo de industria muchos productores no son los mismos comercializadores y por último tenemos al cliente final. El cliente final en la cadena de valor de artes gráficas, son casi todas las empresas sin importar su actividad económica y muchas personas naturales. La industria de las artes gráficas es una industria transversal a las demás, ya que sus productos son utilizados como parte de la publicidad y el etiquetado de muchos productos pertenecientes a otras industrias, también es muy importante resaltar que el mercadeo no es posible en muchas ocasiones, sin la industria gráfica.

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Ilustración 14. Cadena de valor de la industria gráfica en Colombia. Estrategia Operacional para Pymes colombianas del sector de las artes gráficas basada en la teoría de los recursos y las capacidades, Sánchez Ayala, 2008.

5.3.2 Proveedores Los principales insumos con los que cuenta el sector de las artes gráficas son el papel y la tinta. La organización empresarial de la industria del papel en Colombia está concentrada en pocas empresas, con elevadas economías a escala e intensivas en capital.

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46 Dentro de las empresas que sobresalen por su nivel de activos están: Cartón Colombia, Colombiana Kimberly, Propal, Productos Familia, Cartones América y Papeles Nacionales, entre otras. 5.3.3 Impresores La producción está compuesta por actividades de editoriales y publicomerciales, pre-impresión, impresión, y post producción. La pre-impresión, incluye actividades de diseño, composición, diagramación y montaje para obtener la forma gráfica que va a ser impresa. Impresión, mediante está operación se trasfiere la tinta desde un porta imagen al sustrato que puede ser papel, plástico, cartón etc., para producir una cantidad determinada de documentos gráficos idénticos al original. Post producción, son actividades de producto terminado que toma el arte impreso y lo adecua para la entrega, estas actividades comprenden plegado, compaginado, costura o pegado, refilado, encaratulado, barnizado y empaque. Las empresas que conforman este eslabón presentan una organización empresarial muy variada respecto a su tamaño y número de establecimientos en cada actividad y sub-actividad. Se destacan por nivel de activos el Grupo Carvajal (FESA, Cargaphics, Bico, Carpak Tecar), la casa editorial el Tiempo, Thomas Grez y Sons, Panamericana Formas e Impresores S.A., El colombiano, Publicar, Legislación Económica, entre otras. 5.3.4 Distribuidores Está compuesta por publicidad, distribución y venta de los productos gráficos para mercados nacionales o internacionales como actividad principal. Al igual que los proveedores estas

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47 empresas tienen una estructura de oligopolio. Dominado por grandes distribuidores locales especializados en nichos muy específicos. En este sector se destacan empresas como McGraw Hill, Prentice Hall, Alfa Omega, Norma, Panamericana Editores y algunas Universidades. (Sánchez, 2008, P.56) 5.3.5 Principales proveedores de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S Los principales proveedores de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S son: Tabla 5. Principales proveedores de Grafitors Impresores S.A.S.

PRINCIPALES PROVEEDORES 1 REMCO

LINEAS CREATIVAS

BISONTE PUBLICIDAD

LEO GRAF 4 IMPRESORES 5 GRUPO FORERO 6 TESA

ACTIVIDAD

DIRECCIÓN

Servicio de pre-prensa, impresión y terminados en toda clase de material litográfico y digital. Especializado en el área del diseño gráfico. Especializado en el área del diseño gráfico e insumo de tintas. Fabricación de papel y cartón ondulado y de envases de papel y cartón. Suministros de escritorio. Suministros de escritorio.

Calle 22 C # 25 – 47

TELÉFO NO 289-6743

Carrera 69 K # 71 – 20

600-7862

Carrera 69 # 71 – 32 piso 3

225-6663

Carrera 69 K # 71 -15

250-4046

Calle 5 # 34 – 25 Carrera 36 # 67 – 20 of 201

608-0934 206-5489

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

5.3.6 Análisis del poder de negociación de proveedores de Grafitors Impresores S.A.S Grafitors Impresores S.A.S. es una empresa pequeña, que no pueden tener mucho stock de materia prima, ya que esto hace que su flujo de caja no sea muy bueno, también contando con que los proveedores que se encuentran en el mercado son muy pocos, ya que los procesadores de papel son mínimos en Colombia y estos le venden a empresas igualmente grandes que puedan

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48 tener un flujo de caja creciente y que sus pedidos sean significativos, lo que quiere decir, que para una empresa como Grafitors Impresores S.A.S. el poder de negociación que tienen sus proveedores aumenta porque como se mencionó anteriormente los proveedores son muy contados y las compras que realiza Grafitors Impresores S.A.S. a estos proveedores en la mayoría de ocasiones no supera el 1% del valor de las ventas anuales de los proveedores. Así mismo, los precios de estos distribuidores se derivan de los créditos que otorgan y de la cantidad de compra que se realice, como se mencionó anteriormente Grafitors Impresores S.A.S. no cuenta con un stock muy grande de materia prima, y cuando se requiere material para un trabajo especial, este debe solicitarse inmediatamente para poder cumplir con los tiempos de entrega que requiere el proveedor, adicional se cuenta con un plazo de pago muy corto, ya que los plazos que en general están dando los proveedores oscilan entre los 15 y 30 días. En conclusión, los proveedores cuentan con un poder de negociación importante hacia Grafitors Impresores S.A.S, mientras que el poder de negociación de este frente a sus proveedores esta disminuido considerablemente. 5.4 Amenaza de nuevos productos o servicios 5.4.1 Tecnología e innovación Se prevee que las tendencias de la Industria de la Comunicación Gráfica seguirán en la esfera digital y de las TIC. En el sector se perciben fuertes dinámicas en la investigación e innovación de temas como hipermedia, contenidos digitales, plataformas y soportes electrónicos y virtuales. Las transformaciones en la industria generadas por las TIC, multimedia y la industria cultural representan un giro tecnológico que el sector está asimilando para ponerse a tono con dichas dinámicas. Estos procesos de sincronización deben darse por medio de procesos de adquisición

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49 de maquinaria y equipos, formación y capacitación de personal y mejores prácticas en la atención al cliente. Las empresas de la industria, la academia y los centros de investigación tienen el reto de alinear sus objetivos mediante redes de I+D; esto le permitirá al sector orientar la transformación de la industria hacia los servicios digitales. Con la información compilada del sector de la industria gráfica, podemos evidenciar que ha venido creciendo y esto se debe en parte a los tratados de libre comercio y políticas; la tecnología de punta no es de fácil adquisición para pequeñas empresas por su costo elevado, lo que hace que se adquiera maquinaria obsoleta. Lo anterior, nos lleva a concluir que el sector gráfico en Colombia juega un papel importante, fomentando la participación de pequeñas empresas en el sector dejando de lado la informalidad, promoviendo la innovación, investigación y desarrollo de diseños y nuevos materiales ofreciendo a los clientes servicios eficientes y productos de calidad. 5.4.2 Análisis de amenaza de nuevos productos o servicios En Grafitors Impresores S.A.S Los productos o servicios sustitutos que se ofrecen en este tipo de negocios radican en la tecnología, y se toma la tecnología como todos los productos o servicios que se ofrecen a través de la red o a través de medios electrónicos, algunos de los productos sustitutos de las artes gráficas, son:  Empaques en productos plásticos y no en papel o cartón: La tendencia en los últimos años es a realizar empaques de plástico para diversos productos, pero sobre todo se puede ver en los productos alimenticios, porque este tipo de empaque que en su mayoría es transparente, permite ver el estado de los alimentos, y cuenta con poco peso y facilidad de transporte, además que puede ser un material económico. Esto genera una amenaza

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50 alta a los empaques de papel y de cartón, sin embargo se tiene una ventaja competitiva frente al plástico y es que el papel y el cartón son reciclables y últimamente tenemos la cultura ambientalista, en donde muchas personas prefieren materiales reciclables.  Libros, revistas o publicaciones manejadas virtualmente: A la vanguardia de la tecnología, vemos como cada persona a través de dispositivos pequeños y personales, tiene acceso a internet y por esto tiene acceso a todo tipo de publicaciones, ya que las publicaciones en internet o virtuales son más económicas que las impresas, precisamente porque estas no cuentan con el costo de la impresión como tal. Esto genera una alta amenaza a los productos de artes gráficas.  Publicidad realizada virtualmente: Al igual que el anterior punto, la publicidad realizada virtualmente puede llegar a muchas personas, eliminando el costo de la impresión, lo que genera una alta amenaza de los productos de artes gráficas.  También forma parte de los sustitutos la elaboración de algunos documentos en casa o en oficinas, esto debido a la consecución fácil y económica de impresoras y papeles de alta calidad al alcance de cualquier persona, esto hace que muchas de las impresiones que se realizaban antes por una empresa de artes gráficas, las realicen directamente las personas en sus casa o en sus oficinas. Sin embargo, se debe tener presente que finalmente el mercado del papel escrito aún tiene muchos adeptos y lo que en realidad se debe hacer es fusionar estos dos servicios, es decir los servicios impresos y electrónicos, para brindar soluciones integrales a los clientes. Grafitors Impresores S.A.S ha incursionado a través de un diseñador en brindar soluciones integrales ofreciendo servicios a través de medios electrónicos, lo que hace que la amenaza de

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51 estos productos sustitutos sea una ventaja competitiva en su campo y no una amenaza alta si no se reacciona y acomoda a ella. 5.5 Diagnóstico interno de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. Este diagnóstico interno fue posible gracias a que el Sr. Luis Enrique Torres Castro propietario de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S nos permitió entrar a su empresa y a la información de la misma, no solo a la información financiera, sino a todo lo que tenía que ver con su negocio. La intención del Sr Torres fue la de aprovechar la información que le podía dar este trabajo y la fortaleza de implementar una planeación estratégica adecuada a su negocio para que pudiera mejorar y darle un nuevo aire a su empresa y así seguir creciendo con la seguridad de estar haciendo las cosas bajo los lineamientos adecuados y no empíricamente como se ha venido haciendo. 5.5.1 Recursos Humanos

La empresa GRAFITORS IMPRESORES S.A.S no tiene un área de recursos o talento humano definida, a continuación se muestra la estructura organizacional que actualmente tiene el negocio:

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Ilustración 15. Estructura Organizacional Grafitors Impresores S.A.S. Elaboracion propia con informacion suministrada por la empresa

5.5.2 Análisis de la estructura organizacional La estructura organizacional de este negocio es Lineal, es decir es una estructura simple que aplica generalmente para empresas muy pequeñas como esta, y que es más flexible, esto hace que la relación entre los subordinados y los superiores sea más cercana haciendo más ágil la toma de decisiones. 5.5.3 Proceso de selección del personal Teniendo en cuenta que la empresa es familiar y que en realidad actualmente los únicos cargos para los cuales se requiere seleccionar personal es para los ayudantes y que el perfil de este cargo es operativo, el proceso de selección que se realiza actualmente es bastante sencillo y básico, se colocan anuncios en el negocio y en otros negocios del sector. Después de esto se seleccionan las hojas de vida y se realiza una entrevista muy sencilla, se prefiere hombres jóvenes y dinámicos y que vivan en el mismo sector. La asignación salarial es el mínimo legal vigente y se dan las prestaciones sociales legales. El horario laboral es de domingo a domingo de 8:00 am a 8:00 p.m. con 1 día de descanso semanal que por lo general es un día entre semana.

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53 Se tiene presente que las condiciones de trabajo son pesadas, y se trata de retribuir también con un muy buen trato y consideración hacia el empleado. 5.5.4 Clima Organizacional El clima organizacional que se tiene actualmente en GRAFITORS IMPRESORES S.A.S es bueno. Para este fin se realizó una encuesta, a continuación se presenta en la Figura 12 la tabulación de esta encuesta, la cual se aplicó a cada uno de los funcionarios de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. Bajo este diagnóstico podemos determinar que en el negocio se goza de un respeto y confianza de doble vía, porque la relación entre los subordinados y los directores se basa en una continua retroalimentación en la comunicación lo que facilita la interrelación y por lo tanto el trabajo y atención adecuada a los clientes internos y externos. A pesar que el salario sea una condición que pude decirse que genera poca motivación se nota un compromiso con el negocio. Se presenta poco ausentismo, aunque no se manejan estadísticas, los directivos perciben que el personal es leal y falta poco a la empresa, las personas se comprometen y esto se ve reflejado en el producto final y un buen ambiente laboral.

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Ilustración 16. Tabulación de encuesta de clima laboral. Elaboración propia con información suministrada por la empresa

Esta tabulación se realizó con base en los siguientes criterios: Excelente 5, Bueno 4, Indiferente 3, Malo 2 y Muy malo 1. 5.5.5 Ámbito financiero En esta sección analizaremos a fondo la situación financiera actual de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. El comportamiento de las ventas para el periodo que se va a analizar 2011 a 2014, es el siguiente:

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Ilustración 17. Ventas mensuales 2011-2014. Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

Se puede ver que en el periodo 2012 vs. 2011 las ventas tuvieron un comportamiento ascendente, sin embargo para el periodo 2013 vs. 2012 el comportamiento fue descendente, y se ve que a excepción de Enero del 2012 los demás meses conservan un comportamiento regular. La caída que se evidencia en Enero del 2012 se debe a que en este mes la familia decidió tomar vacaciones y el negocio no fue abierto sino hasta los últimos 10 días del mes. En las ventas del 2014 vemos como se presenta una constante y no se tienen muchos altibajos, las ventas son más bien estáticas y presentan un leve crecimiento con respecto a las ventas del 2013 de un 26%. Este incremento se debe a que la empresa en el 2014 ya había empezado a trabajar algo de planeación estratégica. Es por este comportamiento, que se ve la necesidad de pensar en un proceso de planeación estratégica, con el fin de definir a donde se quiere llegar y con qué estrategias se lograría este objetivo.

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56 Sin embargo estas ventas, muestran un futuro alentador para la empresa, pero con base a estas no se puede determinar si el negocio es rentable o no; por lo tanto es crucial detenerse y evidenciar la estructura de ingresos y costos que muestra el manejo operativo y la utilidad después de impuestos que en realidad está reflejando la compañía. Tabla 6 Estado de resultados 2011-2014

CUENTAS Ingresos Operacionales Costos de Ventas Resultados de ventas Gastos Administrativos Gastos de ventas Resultado Operacional Ingresos no operacionales Egresos no operacionales Resultados antes de impuestos

2011 120.22 2 85.400 34.822

ESTADO DE RESULTADOS GRAFITORS IMPRESIONES S.A.S A 31 DE DICIEMBRE (Miles de pesos) % 2012 % 2013 100% 125.349 100% 114.429 71% 29%

94.201 31.148

75% 25%

91.450 22.979

% 100 % 80% 20%

2014 146.422

% 100%

117.014 29.418

80% 20%

5.700

5.750

5.840

5.950

1.200 27.922

1% 23%

1.289 24.109

1% 19%

1.540 15.689

1% 14%

1.510 21.958

1% 15%

1.400

1.378

1.100

1.352

26.522

22%

22.731

18%

14.589

13%

20.606

14%

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

El estado de pérdidas y ganancias de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S. de los años que estamos analizando, 2011, 2012, 2013 y 2014. En este P y G podemos ver como la utilidad antes de impuestos bajo de un 22% en el 2011 a un 14% en el 2014, y si observamos con más detalle nos damos cuenta que la diferencia radica en que en el último año del análisis el costo de ventas pasó de tener una participación del 71% en el 2011 a una participación en el 2014 de 80%, esto

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57 tiene una incidencia muy alta en la baja utilidad reportada, con un margen contributivo de 20% cuando en el 2011 era del 29%. Está situación puede darse a que no se ha tenido una buena negociación con los proveedores, y esto hace que no se tengan precios especiales, adicional el pago de las facturas se está realizando después de su vencimiento y esto hace más difícil una negociación adecuada con los proveedores, el que acepta estas condiciones como ya conoce de antemano la situación cobra un poco más por la incertidumbre del pago y asegurando un interés por el tiempo de retraso.

Tabla 7 Indicadores financieros 2011-2014 INDICADORES FINANCIEROS Indicador 2011 2012 Rentabilidad Margen bruto 29% 25% Margen Operacional 23% 19% Margen Antes de Impuestos 22% 18% Eficiencia Ingresos operacionales / Activos 1.41 1.47 Ingresos operacionales / Costos 1.41 1.33 Liquidez Razón Corriente (veces) 1.63 1.65 Prueba acida 1.26 1.19 Rotación cxc (días) 15 10 Rotación cxp (días) 30 45 Endeudamiento Razón endeudamiento (%) 12% 11%

2013

2014

20% 14% 13%

20% 15% 14%

1.27 1.25

1.27 1.26

1.43 1.08 15 54

1.66 1.18 14 50

11%

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

Con respecto a los indicadores financieros podemos ver que el negocio es eficiente en el manejo de sus activos, y que tal como se mencionó anteriormente se está notando que las cuentas por pagar están teniendo un plazo bastante amplio, mientras que las cuentas por cobrar rotan cada 14 días en promedio la empresa está pagando cada 50, y aunque en el principio de manejo de efectivo podremos decir que es un buen manejo porque está recuperando más rápido de lo que

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58 está pagando, debemos detenernos un momento y pensar si esta estrategia en realidad está siendo efectiva o si por el contrario el haber tomado la decisión de demorar los pagos a proveedores está haciendo que el costo de ventas se a más alto y está creando una relación con los proveedores deficiente. Podemos ver que es una empresa que cuenta con una liquidez adecuada y que su endeudamiento es constante. Con respecto a la liquidez, podemos evidenciar que Grafitors Impresores S.A.S. cuenta con una liquidez adecuada, ya que sus indicadores de Razón corriente están por encima de 1, esto quiere decir que cuenta con los pasivos corrientes suficientes para cubrir sus deudas sin necesidad de endeudarse, y la prueba acida también da por encima de 1, aunque es menor ya que en este indicador no se tiene en cuenta los inventarios, sin embargo si realizamos el análisis global sin los inventarios, que a veces suelen ser difíciles de vender, Grafitors Impresores S.A.S. cuenta con liquidez suficiente para cubrir sus pasivos sin ningún inconveniente. Terminando con el análisis financiero basado en los estados financieros y de los indicadores, podemos concluir que la empresa está bien financieramente, sin embargo es evidente el deterioro que ha tenido desde el 2011 al 2014, es por esto que debemos encontrar un buen programa de planeación estratégica que identifique los factores de valor agregado que se le pueda entregar al cliente y potencializar el manejo adecuado de las finanzas, con el fin de poder mejorar estos indicadores de rentabilidad y eficiencia basándonos en la diferenciación de la competencia.

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59 5.6 Matriz DOFA Grafitors Impresores S.A.S Revisando la situación general de la industria de las artes gráficas en Colombia, y con el análisis de las cinco fuerzas de Porter que se realizó a Grafitors Impresores S.A.S., se elabora una matriz DOFA en donde podemos evidenciar el estado real de la empresa, así: 5.6.1 Oportunidades y amenazas Las oportunidades y amenazas se obtienen a través de un análisis cuidadoso de las variables externas con que cuenta una compañía. Es de aclarar que las variables externas por lo general no se pueden modificar desde el interior de la compañía, ya que corresponden a políticas o situaciones de las que la empresa o el negocio no tiene injerencia. Tabla 8. Análisis DOFA - Grafitors Impresores S.A.S. OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Crecimiento del mercado debido al Acelerado cambio tecnológico, Grafitors crecimiento que tiene el sector de las artes Impresores S.A.S. no cuenta con gráficas, a la posibilidad de diversificar los tecnología de punta. productos y al aprovechamiento de la nueva tecnología. Apoyo de proveedores, tanto económico, como de soporte en lo que se refiere a manejo de productos y de las mismas maquinas que se tienen actualmente.

Limitaciones al acceso de la tecnología, que pueden ser económicas o de capacitación, en Grafitors Impresores S.A.S. no se invierte en Capacitación.

Grandes expectativas de conseguir nuevos Productos sustitutos: El sector gráfico clientes por medio de alianzas estratégicas enfrenta hoy uno de sus más grandes con los proveedores actuales. retos, debido al surgimiento de productos sustitutos tales como la factura digital, edición de libros en medios multimedia (CD), publicidad a través de medios electrónicos (CD y la Web. Posibilidad de acceso a materias primas ya Escases de mano de obra calificada para que se cuenta con alianzas estratégicas con los la industria de las artes gráficas.

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60 proveedores. Potencial de ofrecer nuevos productos en Desconocimiento de los proyectos para la línea a través de internet. sostenibilidad ambiental por parte de los dueños de Grafitors Impresores S.A.S Calidad de los productos y servicios ofrecidos Grafitors Impresores S.A.S no ha por Grafitors Impresores S.A.S explorado el proceso de impresión de libros. El apoyo del Gobierno Colombiano al sector.

La tecnología permite que las personas puedan realizar trabajos básicos desde su casa.

Existencia de organizaciones y agremiaciones La existencia de un monopolio en la que integran los participantes de la cadena de industria productora de papeles, en abastecimiento y a las que Grafitors Colombia. Impresores S.A.S pertenece. Mejoramiento de las condiciones económicas Altos costos de la maquinaria con en Colombia. tecnología de punta. El Internet como medio de captación de Grafitors Impresores S.A.S no tiene clientes potenciales. facilidades de acceder a un crédito con tasas de interés justas. Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa

5.6.2 Fortalezas y debilidades GRAFITORS IMPRESORES S.A.S Las fortalezas y las debilidades de las organizaciones se encuentran en sus procesos internos, la identificación de las mismas hace que se pueda generar una estrategia para poder mejorar lo que se encuentra con mayor desarrollo y nos permite minimizar los impactos negativos de las debilidades que encontremos. Tabla 9. Análisis DOFA - Grafitors Impresores S.A.S. FORTALEZAS

DEBILIDADES

Conocimiento del sector y del negocio por parte del personal que trabaja en la empresa.

No se cuenta con un posicionamiento adecuado del negocio

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Procesos de producción estandarizados

Bajo nivel de negociación con los proveedores

Personal capacitado y comprometido

No se tienen objetivos establecidos para poder controlar el resultado de la organización

Cuenta con infraestructura adecuada para tener un crecimiento adecuado

No existe un sistema de planeación claro que enfoque las acciones con los objetivos organizacionales

Liquidez

No se cuenta con procesos formales e innovación en la producción ni capacitación a los empleados.

Compromiso de los empleados Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

5.6.2 Análisis de los resultados de la Matriz DOFA De acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz DOFA de Grafitors Impresores S.A.S, podemos analizar que: Oportunidades y amenazas: En respuesta a las necesidades y expectativas del sector gráfico se han venido creando una serie de tendencias que han moldeado la industria en los últimos años y que tienen un impacto en la gestión de los asuntos sociales, ambientales y económicos de las empresas, tales como la creciente demanda por productos de impresión con valor agregado que minimicen los impactos ambientales negativos a partir del uso de materiales más amigables con el medio ambiente, el uso de tecnologías limpias y el eco diseño. También se puede observar por parte de los consumidores que ha aumentado la demanda de productos con materiales reciclados, reciclables o degradables. Esto nos genera una oportunidad de negocio, para poder crecer de acuerdo con los estándares que se requieren en la actualidad.

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62 Las exigencias de estándares laborales y ambientales a lo largo de la cadena de valor, la Industria gráfica es cliente de las grandes productoras de papel y proveedora de otras grandes industrias, estas relaciones están exigiendo y promoviendo mejores prácticas sociales y ambientales en las empresas del sector, en respuesta a la demanda de los consumidores y las preocupaciones mundiales por la protección del medio ambiente y por el respeto a los Derechos Humanos. Estas exigencias se relacionan con los principales impactos del sector: La generación de empleo y de ingresos en la economía nacional, impactos ambientales por vertimientos, gestión de residuos (especialmente los peligrosos), uso de químicos, consumo de materiales y recursos naturales y generación de emisiones. Dando como resultado, la implementación de prácticas laborales responsables que promuevan la estabilidad, seguridad y derechos a los trabajadores del sector, combatiendo la informalidad y piratería, lo que nos genera una importante oportunidad para crecer dentro de un ambiente equitativo dentro del mismo sector. Ofreciendo servicios eficientes, diseños, nuevos materiales y productos de calidad que permitan promover la innovación, investigación y desarrollo en tecnologías, disminuyendo los impactos ambientales de los productos y procesos productivos con el uso eficiente de materiales y el uso de materiales más amigables con el medio ambiente y la gestión de residuos industriales, llevando a la empresa a lograr un mejor desempeño económico en el sector generando valor para la economía, empresarios, empleados y proveedores. También se puede ver como la legislación Colombiana ha apoyado al sector de las artes gráficas, cubriendo las necesidades y generando algunas coberturas frente a los riesgos de las empresas pequeñas de cara a los TLC firmados en los últimos años.

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63 Sin embargo se puede observar que una empresa pequeña, cuenta con amenazas de salir del mercado o de quedarse obsoleta sino invierte en la tecnología suficiente para hacer sus procesos eficientes y para entregar al cliente el producto que requiere, con la calidad y oportunidad que espera. Esto se hace difícil porque actualmente se dan cambios muy rápidos, no solo en tecnología sino en la forma en la que se desarrolla el consumo global. También influye el consumo de productos y servicios a través de internet, que si una empresa no se conecta con esta forma de interactuar de los consumidores y muchas veces de los mismos proveedores, corre un riesgo muy grande de quedar atrás en un mercado que esta siendo manejado por las redes sociales y el consumo virtual. Fortalezas y debilidades: Una parte importante y fundamental de la fortaleza que tiene una empresa es sin lugar a dudas su talento humano, porque finalmente son los que realizan los trabajos y los que velan porque la satisfacción del cliente sea completa, entendiendo muy bien que es lo que el cliente requiere. No es un secreto que el personal puede quebrar una empresa al tener una actitud o toma de decisiones erradas, por eso últimamente se ha hablado mucho de la teoría comportamental que involucra al individuo y sus emociones en el éxito o fracaso de las empresas. Es por esto que tener un personal comprometido y capacitado hace que se tenga una alta probabilidad de éxito de una compañía y Grafitors sin duda, cuenta con este personal. También es importante contar con una liquidez suficiente que permita a la empresa maniobrar económicamente y no tener que pagar por créditos con intereses altos. Y finalmente dentro del análisis lo que se encuentra también es que Grafitors no cuenta actualmente con un posicionamiento adecuado dentro del sector de las artes gráficas, y esto se da básicamente porque al ser una empresa familiar no se tiene actualmente la sensibilidad de la

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64 importancia de definir hacia dónde quiere llegar la empresa, sino que se sigue empíricamente lo que se ha realizado siempre en la familia pero sin ningún norte definido mas que el hacer que la empresa sobreviva, pero no se cuenta con metas mas ambiciosas y organizadas. Y como es de conocimiento de todos, si no se sabe a donde se quiere llegar es muy difícil que se pueda llegar a algún lado, aquí también influye la organización documental de la empresa, es decir el tener una documentación que nos indique de que forma y cuando se deben realizar las actividades, ya que así la empresa genera una organización documental y del mismo personal que hace que el ambiente laboral sea mucho mejor, Grafitors impresores actualmente no cuenta con esto lo que hace que sea difícil surgir.

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65 6. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA. Para elaborar una planeación estratégica de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S que nos permita generar una diferenciación de la competencia y un mejoramiento en el desempeño de los indicadores financieros, se seleccionaron tres modelos de planeación estratégica. 6.1 Metodologías de planeación estratégica Existen infinidad de modelos de planeación estratégica, sin embargo para aplicar a GRAFITORS IMPRESORES S.A.S, se escogieron inicialmente tres modelos, para de estos tomar el que mejor se adapte a la cultura organizacional y situación actual de la empresa. Estos tres modelos fueron escogidos porque son los que más se adaptan a las necesidades de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S, adicionalmente la empresa en este momento requiere una diferenciación de sus productos y un modelo de planeación que pueda implementar con relativa facilidad, toda vez que una de las falencias de la empresa es que la Dirección es empírica y no cuenta con un estudio formal en el tema administrativo. Se debe tener muy presente que la selección de los modelos de planeación estratégica se realizó con base a los modelos que proveían herramientas para poder minimizar o suavizar las falencias que se tienen y que se evidenciaron a través de la matriz DOFA y del análisis de las cinco fuerzas de Porter. 6.2 Modelos de Planeación estratégica 6.2.1 La estrategia del océano azul Este modelo fue seleccionado porque lo que requiere actualmente Grafitors Impresores S.A.S. es poder competir con las otras empresas que se encuentran ubicadas en el mismo sector, esto a

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66 través de una ventaja competitiva, y en la estrategia del océano azul, encontramos un modelo de planeación estratégica que se enfoca en encontrar la ventaja competitiva de cada organización. Esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim y está plasmada en el libro llamado de la misma manera “La estrategia del océano Azul” Esta estrategia básicamente consiste en la innovación, ya que el autor se refiere a que el mercado que se encuentra actualmente ya está ganado y al tratar de entrar en el mismo se crearía una competencia similar a un océano rojo donde sus peces se masacran por algún terreno. El océano rojo es el mercado que ya está siendo explotado, y que tal como lo menciona en el libro, este está lleno de competidores que quieren agarrar un poco más de espacio y clientes en este mercado, mientras que el océano Azul, es ese mercado que aún no ha sido descubierto, que no tiene ningún competidor, lo que hace que a través de este espacio se cree una estrategia en donde el valor agregado sea un diferenciador en la competitividad.

Tabla 10. Comparativo estrategia océano rojo y azul. Estrategia Océano Rojo Competir en el espacio existente del mercado Retar a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva de maximizar el valor o reducir el coste Fuente: Elaboración propia.

Estrategia Océano Azul Crear un espacio sin competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante Crear y aceptar demanda nueva Romper la disyuntiva entre valor y coste

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67 Básicamente es una propuesta de valor agregado, que hace que a través de un proceso de implementación que se denomina el esquema de las cuatro acciones y que consiste en:  Eliminar lo que el cliente ya no valore.  Reducir lo que la industria valore por encima del cliente.  Crear nuevos valores.  Aumentar el nivel de servicio en lo que más valora el cliente. La estrategia del Océano Azul se divide en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Estos principios se concibieron para atenuar el riesgo.

Tabla 11. Principios del océano azul Principios de Formulación Reconstrucción de las fronteras del mercado Poner el foco en el cuadro toral en los números Buscar más allá de la demanda existente Establecer correctamente la secuencia estratégica Principios de Ejecución

Atenúa Factores de riesgo Búsqueda Planeamiento Escala Modelo de negocios Atenúa

Supera obstáculos organizacionales claves Considerar la ejecución dentro de la estratégica

Factores de riesgo Organizacional Management

Fuente: La estrategia del Océano Azul, 2005, P258.

6.2.1.1

Análisis de la estrategia del océano azul para Grafitors Impresores S.A.S

Para poder competir en el mercado, Grafitors Impresores S.A.S. requiere una estrategia que le permita identificar cuál es su valor agregado y así poder explotar este campo, se considera que

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68 Grafitors Impresores S.A.S. también requiere de planeación y organización interna, porque así encuentre cuál es su fortaleza en sus productos o servicios y la pueda explotar, si la empresa no se organiza internamente, es muy probable que termine fracasando. Por eso aunque es un modelo interesante y definitivamente la identificación de la fuerza competitiva en una empresa es importante para mantenerse en el mercado. 6.2.2 Planeación estratégica funcional y operativa Esta estrategia se escogió porque se considera que promueve la organización interna y hace que todo el personal se sienta parte de este cambio, para Grafitors Impresores S.A.S. es muy importante y necesaria la organización de la parte interna, porque el no tener claro su objetivo principal, hace que internamente exista un desorden en sus procesos y procedimientos, entonces se piensa que la planeación estratégica funcional y operativa puede ser una buena oportunidad para que Grafitors Impresores S.A.S. pueda evolucionar internamente. En la metodología de planeación en cascada, cada unidad funcional o unidad estratégica de negocio debe realizar su propia planeación estratégica, como las unidades de finanzas, mercadeo, administración, talento humano, producción, informática, deben formular su propio plan estratégico.

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Ilustración 18. Formulación plan estratégico operativo, Elaboración propia.

La planeación estratégica está concebida para que sea formulada por cada área operativa de la compañía, teniendo en cuenta los siguientes principios:  Prioridad competitiva.  Liderazgo en costos.  Liderazgo en Calidad y diferenciación.  Liderazgo en flexibilidad. E incluye la decisión estratégica de producción en cada una de las áreas para una acertada decisión estratégica, así:

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Tabla 12. Decisiones estratégicas de producción asociadas a cada uno de los tipos de Recursos RECURSOS FINANCIEROS

DECISIÓN ESTRATÉGICA DE PRODUCCIÓN Transversal a todas las decisiones estratégicas.  Instalaciones

FÍSICOS  Materiales HUMANOS

 Fuerza laboral  Procesos  Tecnología

TECNOLÓGICOS  Capacidad  Sistemas de calidad

REPUTACIÓN

 Productos  Administración de la cadena de suministros  Sistemas de producción

Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

6.2.2.1

Análisis de la planeación estratégica funcional y operativa para Grafitors Impresores S.A.S

Como se puede observar este método de planificación requiere que la empresa se encuentre con un conocimiento completo de sus funciones y procedimientos, y adicional no se menciona ningún tipo de valor agregado que impacte fundamentalmente sus productos o servicios, por lo tanto se descarta este modelo para aplicar en Grafitors Impresores por que la estructura de la empresa no se adapta completamente a lo requerido para la implementación.

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71 6.2.3 Hoshin Kanri Este modelo de planeación estratégica fue escogido porque se considera que los japoneses cuentan con una organización fundamental en todos los aspectos, tanto personal como laboral, adicional es una metodología sencilla, que se describe paso a paso y que incluye el identificar un valor agregado en los productos o servicios. Esta es una metodología de planeación estratégica de origen Japonés, que sostiene que en una compañía, en cada una de las áreas se encuentran fuerzas con diferentes direcciones, y lo que este modelo pretende hacer es unificarlas todas en la dirección del cumplimiento de los objetivos empresariales. Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. Sus principales objetivos son:  Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave, utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.  Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.  Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Las etapas de implementación son: a.

Análisis del entorno.

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72 b. Revisión Año anterior. c.

Establecimiento de Hoshin.

d. Calificación de obstáculos y problemas. e.

Análisis de causas.

Selección de proyectos.

g. Selección de actividades y elaboración de un plan de implementación. h. Evaluación de Hoshin Kanri. i. 6.2.3.1

Evaluación de logros de objetivo. Análisis de Hoshni Karan para Grafitors Impresores S.A.S.

Este es un modelo sencillo y muy práctico para aplicar, además se enfoca mucho en la organización interna, y el que describa básicamente todos sus pasos hace que para Grafitors sea una muy buena opción, ya que la administración de esta empresa no cuenta con estudios formales en administración. 6.3 Selección del modelo de planeación estratégica Para poder seleccionar el modelo que se adecue a las necesidades y a la estructura de la empresa, se hizo un pequeño análisis sobre algunos ítems que se consideraron importantes para Grafitors Impresores S.A.S. al momento de seleccionar el modelo, así:

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73 Tabla 13. Comparación de modelos de planeación estratégica COMPARACIÓN DE MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Estrategia del Océano azul

Hoshin kanri

Planeación estratégica funcional y operativa

Revisión y análisis del contexto de la empresa

Clarificación problemas

Características Facilidad en el establecimiento de objetivos que realmente sean requeridos por la empresa. Facilidad en el establecimiento de las estratégicas que sean requeridas para el cumplimiento de los objetivos

obstáculos

Posibilidad de analizar las causas de los obstáculos y problemas en la implementación Evaluación de la efectividad de la implementación de la planeación estratégica TOTAL

Fuente: elaboración propia bajo el análisis de los tres modelos de planeación estratégica.

En esta calificación se tomó de 1 a 5 la puntuación para cada afirmación, donde 1 es el menor valor y 5 el mayor. Teniendo en cuenta los resultados de esta tabla donde el modelo Hoshni Karan cuenta con la mayor puntuación, Grafitors Impresores S.A.S, escoge este modelo. Este modelo se selecciona para aplicar a GRAFITORS IMPRESORES S.A.S porque es un modelo de planeación estratégica que aplica los conceptos de la planeación con un paso a paso, lo que es ideal para el personal que se encuentra al frente del negocio. Adicional al ser un modelo japonés es un modelo que tiene un orden y una aplicación sencilla pero al parecer bastante acertado para las empresas que inician en la planeación estratégica.

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74 Algunas de las ventajas que tiene este modelo son: 

Es una metodología basada en las necesidades vs las expectativas.



Crea una alineación tanto horizontal como vertical del trabajo de todas las personas de la organización.



Focaliza los esfuerzos para que se dejen de lado las actividades rutinarias y se dé más importancias a las actividades que tienen valor para el producto o servicio entregado.



Coordina la dirección con las habilidades de los colaboradores, ya que de arriba hacia abajo se aplican las ideas directivas, pero de abajo hacia arriba se generan actividades con la creatividad.

Es por esto que este modelo de planeación estratégica, es ideal para la cultura organizacional de GRAFITORS IMPRESORES S.A.S y al consultar con el personal actual y la administración, describiendo cada uno de los modelos a utilizar de la manera más sencilla, se sintieron más identificados con la metodología de este modelo, ya que tiene más en cuenta la interacción del componente humano y de sus comportamientos.

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75 7. PLANEACION ESTRATEGICA BASADA EN EL MODELO SELECCIONADO: HOSHIN KANRI Con base en el modelo seleccionado por parte de la directiva de la empresa Grafitors Impresores S.A.S. y teniendo en cuenta el análisis realizado anteriormente, se estableció una planeación cuidadosa de la implementación de este método. Se inició con una divulgación al personal de la empresa y una sensibilización sobre la necesidad de implementarlo, presentando parte del análisis DOFA y del análisis de las cinco fuerzas de Porter. Al principio de cualquier implementación se debe sensibilizar mucho al personal y sobre todo contarle porque la empresa quiere cambiar y que beneficios trae, resaltando que cuando gana la empresa, ganan los colaboradores en la misma proporción, pero como siempre normalmente se puede generar cierta resistencia y por este motivo lo más importante es hablar sinceramente con el personal y ser muy asertivo en la comunicación. Finalmente después de dos meses en la que se realizó la planeación por parte de la Dirección de Grafitors Impresores S.A.S. y de muchas divulgaciones al personal involucrándolos en la mayoría de decisiones y cambios se comenzó la implementación. La aplicación de este modelo se realizara siguiendo los pasos que el aconseja en sus etapas de establecimiento y despliegue, así: 7.1 Análisis del entorno: Este análisis se realizó anteriormente en este trabajo con las fuerzas de Porter, donde podemos concluir básicamente que el sector de las artes gráficas tiene un gran potencial de crecimiento,

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76 que la tendencia de mercado y de los competidores es la tecnología y la implementación del comercio virtual. También se deben tener en cuenta las amenazas que se tienen con los precios de algunas materias primas y de las máquinas que son más altos y que se debe aprovechar el cambio de comportamiento de consumo de los clientes. Al interior de la empresa, parte del diagnóstico se encuentra ya elaborado, sin embargo se puede anotar que tenemos una fuerza de trabajo de calidad que por ahora es suficiente para los requerimientos que se tienen, se tienen maquinas que aunque no son de última tecnología aún están vigentes dentro del mercado y son apropiadas para las actividades que se desarrollan. Los costos de la compañía algunas veces son más altos de lo que se presupuestan y esto se evidencio en el ámbito financiero y sobre las situaciones de mejoramiento se puede decir que se debe mejorar la producción con el fin de poder reducir los costos pero entregando un producto con la calidad requerida por el cliente. 7.2 Revisión del año anterior Aunque es de aclarar que en el 2014 Grafitors Impresores S.A.S. no tenía ningún tipo de modelo de planeación estratégica implementada, se hace una breve revisión de las condiciones del año anterior, así: Tomando como referencia el año anterior de operación de Grafitors Impresores S.A.S se debe mencionar que las ventas bajaron un porcentaje significativo, teniendo en cuenta que se debió haber crecido en la misma proporción de 2013 vs 2012, esto hizo que los costos se incrementaran. En cuanto al personal es pertinente mencionar que hubo rotación del personal auxiliar y que existió una desmoralización del equipo de trabajo debido a esta no tan buena gestión del 2014.

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77 7.3 Establecimiento de Hoshin. Para el establecimiento de este modelo se toman los aspectos más importantes para establecer la dirección y velocidad que la compañía desea seguir, así: 7.3.1 Hoshin Básico: Ventas, utilidades y crecimiento: Grafitors Impresores S.A.S. mantenía un crecimiento de aproximadamente un 5% y que en el último año bajo casi un 10%, y teniendo en cuenta que en Colombia el crecimiento de los últimos años está en un promedio de 5% y que para las artes gráficas el panorama es bastante alentador, la empresa ha estimado sus metas en ventas, utilidades y crecimiento en un 10% anual, así: Tabla 14 Metas en ventas, utilidades y crecimiento 2015

2016

2017

Ventas

160.635

176.98

194.368

Utilidad

22.666

24.933

27.426

10%

Crecimiento

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa

7.3.2 Hoshin estratégico: Posición estratégica y fuerza del negocio, (ventajas competitivas) Grafitors Impresores S.A.S. en sus ventas tiene un gran porcentaje en los tres productos más importantes:  Impresos  Agendas y argollados  Cajas y troqueles

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78 Cambiará su estrategia a conseguir que con estos tres proyectos pueda aumentar su participación en el mercado, consiguiendo a una persona con una fuerte tendencia creativa o desarrollando está en el personal que se encuentra actualmente, con el fin de fortalecer la creatividad como bandera principal del valor agregado a nuestros clientes en los tres productos más importantes, esta persona buscara también involucrarse en la tendencia de los medios electrónicos y productos virtuales. Otra de las ventajas competitivas será el tiempo de entrega y la calidad del producto o servicio requerido, esto se logrará colocando la producción de las máquinas a toda su capacidad, e implementando una revisión de control de calidad en los productos que se entregan al cliente, antes de que estos salgan de la zona de producción. Esta estrategia se toma con base en el análisis realizado de la matriz DOFA y de las cinco fuerzas de Porter, en donde se evidencia que una de las debilidades y oportunidades del mercado es la creatividad y la incursión en los productos y servicios a través de los medios electrónicos. También se identificó que la capacidad de las máquinas no era al 100% y esto hacia que se generaran costos en vacío, aprovechando el 100% de la planta instalada se pueden mejorar los tiempos de entrega, y se refuerza el servicio al cliente incluyendo una revisión de control de calidad de los productos con mucha más formalidad que la que se venía realizando. 7.3.3 Clarificación de obstáculos y problemas Teniendo en cuenta los objetivos concretos, a continuación se listan los obstáculos que pueden suceder en el cumplimiento de estas metas:  Crecimiento en utilidades y ventas del 10%: Uno de los principales obstáculos para el cumplimiento de esta meta, es la no consecución de los clientes que nos permita

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79 cumplirla, y la ausencia de control en los costos que no nos permita cumplir con la utilidad proyectada.  Aumentar la participación de mercado con los tres productos principales: Uno de los principales obstáculos que podemos encontrar en esta meta son los competidores, ya que existen muchos clientes que ya se encuentran casados con otras litografías lo que hace que sea más difícil expandir nuestro mercado, y como realmente no se ha realizado una labor de mercado como tal, puede que esta al no ser manejada adecuadamente no se pueda cumplir con esta meta.  Aumentar la creatividad: Esto se puede medir con la producción de material que sea diferente pero que guste dentro de los clientes, y uno de los principales obstáculos es precisamente la ausencia de esta creatividad en el personal que se tiene a cargo actualmente o la dificultad de conseguir a alguien con estas características que pueda trabajar con Grafitors Impresores S.A.S.  Mejoramiento de calidad y tiempo de entrega al cliente: Uno de los principales obstáculos que se pueden tener en esta meta es que la capacidad instalada no sea suficiente en las temporadas en las que se requiere realizar el trabajo para varios clientes a la vez y que por el afán de cumplir no se revise la calidad del producto que se entregue. 7.3.4 Análisis de causas Las causas de los obstáculos que se encuentran se pueden definir de la siguiente forma, se incluyen fuerzas promotoras de la solución del problema y fuerzas inhibidoras de la solución del problema:  No se cuenta con un plan de mercadeo y ventas.

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80  No se cuenta con un análisis de costos actual por actividades, que nos permita tener control de los mismos.  No se cuenta con la capacidad de desarrollar las habilidades de creatividad en el personal que se encuentra actualmente.  No se cuenta con una planilla de control sobre la producción actual que permita conocer la capacidad instalada y la utilizada de las máquinas que se tienen.  No se cuenta con una planilla de revisión de control de calidad al producto, tanto en proceso como terminado. 7.3.5 Selección de proyectos Dentro de la selección de proyectos se consideran las acciones para la obtención de fuerzas promotoras o la eliminación de fuerzas inhibidoras. Esto finalmente es la información que nos arrojan los análisis de la matriz DOFA y de las cinco fuerzas de Porter, donde podemos identificar cuáles son las debilidades o las fuerza inhibidoras y se deben minimizar al máximo y también se pueden identificar las fuerzas promotoras para optimizarlas, si hacemos esto estamos encontrando una fortaleza en la empresa que antes no se aprovecha y tenemos así una ventaja competitiva. 7.3.5.1

Plan de mercadeo y ventas

De acuerdo con el análisis de las fuerzas de Porter donde se analizó la competencia, el entorno y demás, el plan de mercadeo y ventas se focalizo en los tres primeros productos de mayor participación y se realizarán las siguientes tareas que quedarán en un cronograma anual que se irá mejorando acorde al crecimiento del mercado y al cumplimiento de las mismas tareas:  Elaboración de broshure con énfasis en los productos seleccionados.

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81  Identificación de los clientes que más consumen este producto.  Diseño de una encuesta para aplicar a los clientes donde nos permitan conocer cuál es la actividad a la que le dan más valor de nuestro producto.  Activar un cronograma de visitas de nuevos clientes y clientes perdidos con la nueva propuesta de valor agregado. 7.3.5.2

Análisis de costos

Como parte de la estrategia también se realizará un control mayor de costos, si bien en esta empresa se manejaban los costos en general, no se estaban particularizando y tampoco contaban con la suficiente formalidad. Para este análisis de costos se creó la siguiente tabla que se realiza por producto en donde se encuentran un estándar de costo que se debe controlar en el momento de realizar las producciones para alimentar una base de datos, que permita que a través de los datos reales de costos podamos presupuestar las producciones y su impacto. Tabla 15. Tabla de costo estándar Grafitors Impresores S.A.S. GRAFITORS IMPRESORES S.A.S GRPP.F.001

TABLA DE COSTOS ESTANDAR Versión: 1 /30-01-14

PRODUCTO TIPO DE PAPEL

CANT

COSTO UNIT

COSTO TOTAL

TIPO DE TINTA

CANT

COSTO UNIT

COSTO TOTAL

ACCESORIOS

CANT

COSTO UNIT

COSTO TOTAL

TOTAL COSTOS DE PRODUCCION % GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL COSTOS DE PRODUCTO Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

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82 7.3.5.3

Habilidades creativas

Estas habilidades deben ser innatas de la persona. Se procede a realizar un concurso con el personal que se encuentra actualmente vinculado a la empresa para realizar el mejor broshure de los productos, teniendo en cuenta las nuevas ventajas competitivas a desarrollar, este broshure será el utilizado por el personal de mercadeo que se contratará y de acuerdo con el resultado se procederá a contratar a alguien que tenga creatividad o se incentivará a la persona ya vinculada que haya hecho el mejor trabajo. 7.3.5.4

Planilla de control de capacidad de producción

Con el fin de que el personal tenga conocimiento de que tanta capacidad de producción se tiene para no incumplir con los tiempos de entrega de los clientes, se elaboró el siguiente formato que permite consultar de manera más fácil y ágil en cuanto podemos entregar un trabajo al cliente. Tabla 16. Planilla capacidad de producción Grafitors Impresores S.A.S GRAFITORS IMPRESORES S.A.S PLANILLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCION GRPP.F.002 MAQUINA

Versión: 1 /30-01-14

CAPACIDAD DE PRODUCCION FULL PROGRAMACION DE PRODUCCION LUNES

MARTES

MIERCOLES

TOTAL PRODUCCION ESTA SEMANA

DISPONIBILIDAD

JUEVES

VIERNES

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83 Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa

7.3.5.5

Planilla de control de calidad producto

Con el fin de tener una planilla de control de calidad, que nos permita controlar el cumplimiento de las especificaciones de los clientes, se creó un check list de lo solicitado y una casilla que mida la idoneidad del producto:

Tabla 17. Planilla control de calidad Grafitors Impresores

GRAFITORS IMPRESORES S.A.S PLANILLA CONTROL DE CALIDAD GRPP.F.003 PRODUCTO

Versión: 1 /30-01-14

ORDEN DE PRODUCCION FECHA

ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE CARACTERISTICA CUMPL CALIDAD

FECHA ESPERADA DE ENTREGA FECHA REAL DE ENTREGA

VERIFICO Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

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84 7.3.6 Selección de Actividades y elaboración del plan de implementación Dentro de esta etapa se realizará un plan de trabajo con mayor claridad sobre lo que se debe implementar, para esto se creó la siguiente matriz: Tabla 18. Plan de implementación PLAN DE IMPLEMENTACION NO.

WHO

WHAT

WHEN

WHERE

WHY

HOW

RESPONSABLE

ACTIVIDAD

FECHA

PROCESO

RAZON

DETALLE DE LA ACTIVIDAD Elaboración de nuevos broshure identificación de clientes actuales y nuevos Encuesta a los clientes sobre lo que le dan mas valor Elaboración de un cronograma revisas la posibilidad de contratar personal de ventas

Propietario

Plan de mercadeo y ventas

01/01/2014

Administración

Permitir el crecimiento de ventas

Propietario

Implementación de análisis de costos

01/01/2014

Administración

Permitir el crecimiento de la utilidad

Propietario

Desarrollar las habilidades creativas

Administración

Añadir valor agregado al cliente

Diseñar un concurso para revisar las reales habilidades creativas del personal actual, analizar y decidir si se debe contratar a alguien con estas capacidades

Permite tener el conocimiento de la capacidad instalada libre

Diseñar una planilla que se debe colocar en cada máquina con la información de la producción que se encuentra contratada y un cronograma de ejecución.

Asegurar la calidad del producto

Diseñar una planilla para revisiones de todos los productos antes de entregar al cliente

Ayudante de producción

Implementar planilla de capacidad de producción

Ayudante de producción

Implementar planilla de control de calidad

01/02/2014

01/01/2014

Producción

01/01/2014

Producción

Implementación de una planilla de costos estándar por producto para comparar con la realidad e ir ajustando

Fuente: Elaboración propia con información suministrada por la empresa.

En esta matriz se detalla cada una de las actividades principales y sus planes de acción para el cumplimiento. 7.3.7 Evaluación en Hoshni Kanri Para medir el cumplimiento de los objetivos se crearon metas para cada uno de los mismos, con el fin de poder realizar el seguimiento de los logros y ajustar los planes de acción para poder cumplir las metas.

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85 Es muy importante que se tenga en cuenta que el 2014 es el primer año de implementación, y que por lo tanto las metas no se ponen al 100%, ya que se es prudente en su implementación y adicional se tiene en cuenta que las metas fueron diseñadas para un cumplimiento en un periodo de tiempo de tres años. Los resultados a Marzo de 2015 sobre estas metas, están plasmados en una planilla de cumplimiento de metas, donde se realiza un seguimiento mensual, en este caso comparado con la ejecución del mismo mes en el año anterior. Se espera que para el 2015, de acuerdo con la información obtenida en el 2014 se puedan hacer proyecciones de ventas sobre histórico y poder realizar una adecuada proyección de P y G y flujo de caja. Los resultados a marzo de 2015 son: Tabla 19. Tabla de medición de cumplimiento de metas TABLA DE MEDICION DE CUMPLIMIENTO DE METAS información general

ACTIVIDAD

PROCESO

INDICADOR

Plan de mercadeo y ventas

Administración

Crecimiento de ventas

Implementación de análisis de costos

Administración

Crecimiento de utilidad

Desarrollar las habilidades creativas

Administración

Percepción del cliente

Producción

Cumplimiento de entrega

4 Implementar planilla de capacidad de producción 5 Implementar planilla de control de calidad

FORMULA (Ventas mes / ventas mes año anterior )*100 (Utilidad mes / Utilidad mes año anterior )*100 promedio resultado encuesta satisfacción del cliente Pedidos entregados a tiempo / total de pedidos entregados

promedio resultado encuesta Producción satisfacción del cliente Fuente: elaboración propia con información suministrada por la empresa. Satisfacción del cliente