Tesis / 0246 / I.I. by MAOSABO

PROPUESTA DEL REDISEÑO Y BALANCEO DE LAS OPERACIONES DE LA BANDA BOUQUETERA PARA EL ÁREA DE FILLERS DE LA POSCOSECHA EN MG CONSULTORES S.A.S.

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL

JESSICA MAGERLY SANTANA RODRIGUEZ

LUIS FRANCISCO LÓPEZ CASTRO INGENIERO INDUSTRIAL M.SC.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA INDUSTRIAL BOGOTA 2015

AGRADECIMIENTOS

A Dios la luz de mi camino, a mi papá por ser inspiración, sabiduría y grandeza, a mi mamá por ser el mayor apoyo y mi ejemplo a seguir, a Fernando por la constancia y ser mi fortaleza, al ingeniero Luis Francisco por la guía y asesoramiento del proyecto. A todos mi gratitud y admiración.

TABLA DE CONTENIDO 1. CAPÍTULO. PROBLEMA. ...................................................................................... 10 1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 10

1.2.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 10

1.3.

OBJETIVOS ...................................................................................................... 11

1.3.1.

GENERAL .................................................................................................. 11

1.3.2.

ESFECÍFICOS ............................................................................................ 11

1.4.

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 11

1.5.

HIPÓTESIS ....................................................................................................... 12

1.6.

DELIMITACIÓN ............................................................................................... 12

2. CAPÍTULO. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................... 13 2.1.

MARCO TEÓRICO............................................................................................ 13

2.2.

MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 15

2.3.

MARCO LEGAL ............................................................................................... 18

2.4.

MARCO INSTITUCIONAL................................................................................ 21

3. CAPÍTULO. DIAGNOSTICO ................................................................................... 22 3.1.

Análisis de valor agregado del área de recepción. ................................................... 23

3.2.

Productividad: .................................................................................................... 33

3.3.

BALANCEO DE OPERACIONES ...................................................................... 34

3.4. ESTANDARIZACIÓN DE RENDIMIENTOS (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) ........................................................................................................ 35 3.5.

DISEÑO DEL MOBILIARIO .............................................................................. 36

3.6.

DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA ........ 36

3.7.

DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................... 37

3.8.

PROGRAMA 4’S (PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO, ORDEN Y ASEO) 39

4. CAPÍTULO. DISEÑO .............................................................................................. 43 4.1.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO. ................................................................ 44

4.2.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ...................................................... 49

4.3. MITIGACIÓN CUELLO DE BOTELLA (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) ........................................................................................................ 55

4.4. REDISEÑO DE LAS OPERACIONES (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DE CADA PRODUCTO DEL ÁREA) ........................................................................... 58 4.5. PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), EVALUAR SEMANALMENTE POR MEDIO DE AUDITORÍAS, GENERAR PLANES DE ACCIÓN, ENTREGA DE TARJETAS DE OPORTUNIDAD, CAPACITACIONES Y ENTREGA DE FOLLETOS ... 60 4.6. REALIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO INICIAL Y PROPUESTA DEL FLUJO ÓPTIMO POR OPERACIÓN ............................................... 64 4.7. RE DISEÑO DEL DIAGRAMA DE FLUJO POR PRODUCTO Y SEPARARLOS POR VARIEDAD ........................................................................................................ 69 4.8.

DISEÑO DEL MOBILIARIO (ESTUDIO ERGONÓMICO) .................................. 76

4.9. DISEÑO DE LAYOUT (DISTRIBUCIÓN EN PLANTA), PROPUESTA DEL LAYOUT ÓPTIMO DE ÁREA SACANDO EL CUELLO DE BOTELLA Y REDISTRIBUCIÓN DE MOBILIARIO. ........................................................................ 78 4.10. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO DEL MES (PREMIACIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL BUEN DESEMPEÑO) ............................................................................................................ 82 5. CAPÍTULO. DOCUMENTACIÓN ............................................................................ 85 5.1. DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA (GENERAR FORMATO) ............................................................................................. 85 5.2.

PRODUCTIVIDAD (MEDICIÓN DIARIA) ......................................................... 86

5.3.

MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA ....................................................................... 93

5.4. DOCUMENTACIÓN PARA LOS RENDIMIENTOS DE LOS NUEVOS OPERARIOS (CURVA DE APRENDIZAJE) ................................................................. 94 5.5. PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), CONSOLIDACIÓN EN BASE DE DATOS ................................................................................................................. 96 5.6.

MUESTREO DIARIO ........................................................................................ 97

5.7. ASEGURAR LA INFORMACIÓN DIARIA DE LA CARTELERA DE RENDIMIENTOS (GRÁFICAS DE PRODUCTIVIDAD DIARIA Y SEMANAL, EFICIENCIA DIARIA, EMPLEADO DEL MES, METEOROS, AUDITORIAS 4'S Y BALANCEO DE MANO DE OBRA) ............................................................................ 98 6. CAPÍTULO. RESULTADOS ................................................................................. 102 6.1.

PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 102

6.2.

RENDIMIENTOS POR PERSONA ................................................................... 109

6.3.

PROGRAMA 4'S ............................................................................................. 110

6.4.

COSTOS ......................................................................................................... 111

7. CONCLUSIONES ................................................................................................. 115 8. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 117 9. Referencias .......................................................................................................... 118 10.

ANEXOS ........................................................................................................... 120

LISTA DE IMAGENES Imagen 1Porcentaje resumen AVA ..................................................................................... 26 Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo ......................................................... 28 Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción .................................................................. 29 Imagen 4 Valor agregado cuarto frío ................................................................................. 30 Imagen 5 Valor agregado recepción externa....................................................................... 30 Imagen 6 Resultados cuarto frío ........................................................................................ 31 Imagen 7 Resultado recepción exterior ............................................................................. 32 Imagen 8 Porcentajes clasificación de AVA ........................................................................ 47 Imagen 9 Relación porcentajes AVA .................................................................................. 48 Imagen 10 Muestra Stock.................................................................................................. 49 Imagen 11 Muestra de Stock Spray .................................................................................... 50 Imagen 12 Muestra Aster Blanco ....................................................................................... 52 Imagen 13 Muestra de Solidago ........................................................................................ 54 Imagen 14 Resultado 4's semanal ...................................................................................... 63 Imagen 15 Diagrama de flujo Asteres ................................................................................ 70 Imagen 16 Diagrama de flujo Diversificados ...................................................................... 72 Imagen 17 Diagrama de flujo de Million ............................................................................ 74 Imagen 18 Mesa propuesta Asteres .................................................................................... 76 Imagen 19 Mesa propuesta Million .................................................................................... 77 Imagen 20 Mesa propuesta Diversificados ......................................................................... 78 Imagen 21 Layout inicial .................................................................................................. 80 Imagen 22 Layout propuesto ............................................................................................. 81 Imagen 23 Empleado del mes con reconocimiento ............................................................... 84 Imagen 24 Cuadro rendimiento diario por persona ............................................................. 86 Imagen 25 Seguimiento semanal de la productividad ........................................................... 92 Imagen 26 Eficiencia resumen........................................................................................... 93 Imagen 27 Curva de aprendizaje para operarios nuevos ...................................................... 96 Imagen 28 Seguimiento resultados 4'S área ........................................................................ 97 Imagen 29 Cartelera inicio de año..................................................................................... 99 Imagen 30 Cartelera en el proceso de mejora ................................................................... 100 Imagen 31 Cartelera con la información relevante del área ............................................... 101 Imagen 32 Acumulado productividad semana ................................................................... 106

Imagen 33 Productividad Million semanal ....................................................................... 107 Imagen 34 Resumen diario productividad mes de Junio ..................................................... 108 Imagen 35 Resumen semana a semana del seguimiento de la productividad......................... 109 Imagen 36 Resultados 4'S por รกrea .................................................................................. 111 Imagen 37 Anรกlisis mes a mes costo por tallo procesado ................................................... 112 Imagen 38 Resumen costo por tallo despachados .............................................................. 113 Imagen 39 Resumen costo mes a mes ............................................................................... 114

LISTA DE TABLAS Tabla 1 Análisis de valor agregado ................................................................................... 25 Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado ...................................................................... 25 Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción ....................................................... 27 Tabla 4 Análisis agrega valor y agrega costo recepción ...................................................... 27 Tabla 5 Análisis agrega valor y agrega costo cuarto frío ..................................................... 28 Tabla 6 Análisis agrega valor y agrega costo recepción exterior .......................................... 28 Tabla 7 Productividad al inicio del estudio......................................................................... 34 Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto .................................................................... 35 Tabla 9 Rendimiento diario por persona ............................................................................ 37 Tabla 10 Diagrama de flujo inicial .................................................................................... 38 Tabla 11 Resultado semanal de las auditorias diaria de 4's .................................................. 40 Tabla 12 Resultado auditorías semanales del área de Fillers 4's........................................... 41 Tabla 13 Resultado por área y total MG de las auditorías de 4's .......................................... 41 Tabla 14 Análisis de valor agregado Fillers boncheo .......................................................... 45 Tabla 15 Análisis de valor agregado resultados Fillers ....................................................... 45 Tabla 16 Análisis de valor agregado clasificación .............................................................. 46 Tabla 17 Resumen agrega valor/costo................................................................................ 47 Tabla 18 Resultados porcentajes de clasificación y boncheo AVA ......................................... 48 Tabla 19 Resultado del estudio de tiempos y movimientos Stock ........................................... 49 Tabla 20 Estudio de tiempos y movimientos Stock Spray ...................................................... 51 Tabla 21 Estudio de tiempos y movimientos Aster blanco ..................................................... 52 Tabla 22 Análisis de valor agregado Aster Purpura ............................................................ 53 Tabla 23 Estudio de tiempos y movimientos Solidago .......................................................... 54 Tabla 24 Productividad al inicio del estudio ....................................................................... 56 Tabla 25 Tiempo laborado ................................................................................................ 57 Tabla 26 Resultados de clasificación Operario ................................................................... 57 Tabla 27 Resultados de boncheo Operario ......................................................................... 57 Tabla 28 Balanceo de mano de obra por producto .............................................................. 59 Tabla 29 Balanceo de mano de obra por producto .............................................................. 60 Tabla 30 Resumen semana resultados 4's ........................................................................... 64 Tabla 31 Símbolos diagrama de flujo ................................................................................. 65 Tabla 32 Diagrama de flujo de proceso actual .................................................................... 66 Tabla 33 Diagrama de flujo propuesto Million ................................................................... 68 Tabla 34 Mejora de eficiencia ........................................................................................... 84 Tabla 35 Productividad inicial .......................................................................................... 87 Tabla 36 Control de la productividad diaria ....................................................................... 89 Tabla 37 Proyección mano de obra semanal ....................................................................... 90

Tabla 38 Proyección de mano de obra diaria...................................................................... 91 Tabla 39 Hoja de análisis curva de aprendizaje .................................................................. 95 Tabla 40 Tabla dinámica del resultado muestreo diario....................................................... 98 Tabla 41 Rediseño de la productividad............................................................................ 102 Tabla 42 Productividad de la Million fuera de la banda .................................................... 103 Tabla 43 Productividad actual banda Fillers .................................................................... 104 Tabla 44 Paradas pareto diario ...................................................................................... 104 Tabla 45 Productividad actual de la Million diario ........................................................... 105 Tabla 46 Resumen semana de la productividad actual ....................................................... 106 Tabla 47 Resumen semana productividad actual de la Million............................................ 106 Tabla 48 Rendimientos actuales por producto................................................................... 110 Tabla 49 Resumen de costo por tallo procesados ............................................................. 111 Tabla 50 Costo por tallo despachado ............................................................................... 113 LISTA DE ECUACIONES Ecuación 1Capacidad de tallos a producir ......................................................................... 59 Ecuación 2 Productividad................................................................................................. 87 Ecuación 3 Eficiencia....................................................................................................... 88 Ecuación 4 Eficiencia....................................................................................................... 93 LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Tiempos de clasificación Operario 1 para 16 veces............................................... 120 Anexo 2 Tiempos de clasificación Operario 2 para 17 veces............................................... 121 Anexo 3 Tiempos de boncheo Operario 1 para 20 veces ..................................................... 122 Anexo 4 Tiempos de boncheo Operario 2 para 18 veces .................................................... 123 Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día ......................... 124 Anexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado ........... 124

RESUMEN Las herramientas clave a tener en cuenta serán la información sobre las órdenes de producción, el inventario histórico y de entrada, las variedades de la flor, la disponibilidad de personal, los tiempos, movimientos y rendimiento por cada operación, el flujo de la materia prima y los recursos, la definición de las operaciones en el proceso y el Layout del área. Registrar toda la información del método actual y la posterior documentación de las operaciones, llegando a la planeación y proyección eficiente para la ejecución ideal. El documento presente de aplicación tiene como objetivo realizar un análisis y un estudio para identificar las diferentes problemáticas que se presentan en el área de Fillers de productividad, eficiencia, rendimiento y sobre costo, haciendo uso de estudio de tiempos y movimientos, análisis de valor agregado y distribución en planta, para la identificación de los principales problemas. Para llevar a cabo el estudio de la problemática, se tomó como fuente de estudio a la empresa productora de flores MG CONSULTORES S.A.S., investigando los factores que afectan el desarrollo de las operaciones en el área de Fillers y las personas directas e indirectas que colaboran en el proceso. Se identificaron las diferentes problemáticas que afectan el proceso y las operaciones del área de Fillers, por medio de un estudio de tiempos y movimientos que se realizó a cada una de las operaciones para determinar el cuello de botella y la manera de mitigarlo, enseguida se ejecutó un análisis de valor agregado para establecer los tiempos muertos y junto con el estudio de tiempos se realizó un análisis y como resultado se hizo una estandarización por proceso, posteriormente se consideró el mobiliario y Layout presente en el área, se tomaron medidas y se propuso la nueva distribución de área y un mejor mobiliario adecuado a las labores por operación. Por último se implementó un muestreo de cada una de las variedades para llevar un control de calidad de los ramos que se van a despacho.

INTRODUCCIÓN Se realiza el planteamiento y desarrollo de la re distribución de las operaciones de la banda bouquetera del área de Fillers para la empresa productora de flores MG CONSULTORES S.A.S. y así generar una herramienta de planeación de la ejecución con base en el esquema de operación de la Poscosecha. Se explica el objetivo y alcance del rediseño, el planteamiento, el desarrollo, la validación de resultados obtenidos y la utilización del balanceo de las operaciones para la planeación diaria del proceso. Por último se incluye un capítulo con el fundamento teóricopráctico del desarrollo del proyecto.

1. CAPÍTULO. PROBLEMA. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La actividad principal de MG CONSULTORES S.A.S. es la producción especializada de flor de corte bajo cubierta y al aire libre, lo conforma cultivo y Poscosecha, en cultivo se cosechan variedades de Rosas y Fillers y en la Poscosecha se procesan estas variedades, donde se encuentran ocho áreas productivas entre las cuales se encuentra recepción, Rosas, Alstroemerias, Fillers, encapuche, empaque, zona UPC (Código Universal de Producto) y despacho. Para el estudio en curso se tomara el área Fillers donde se procesa ocho variedades de flor: Million, Aster, Solidago, Matsumoto, Sweet Williams, Limonium, Stock y Stock Spray. Actualmente MG CONSULTORES S.A.S., está poniendo todo su esfuerzo en aumentar la eficiencia y rendimiento de producción de la Poscosecha en el área de Fillers debido a que los costos se han aumentado un 46% en los últimos ocho meses, la flor nacional y de desecho en ocasiones es mayor a la de exportación y la eficiencia y rendimiento es menor del esperado, también se ha observado que no se ha respetado el balanceo que se había realizado un año atrás con el fin de estandarizar las operaciones del área (ya obsoleto en la actualidad debido a la necesidad de cambio y mejora constante) y de acuerdo a un seguimiento diario se ha visto bajar la productividad de la banda notoriamente, ya que la productividad esperada era en el momento de 600 tallos/hora*hombre y en los últimos meses se había visto una productividad de 300 a 400 tallos/hora*hombre, lo cual no es óptimo y menos para las temporadas de fiesta (fechas importantes en el sector floricultor, en el que su demanda crece al igual que sus ventas), por ello la empresa desea aumentar la productividad y de esta manera llegar al indicador esperado, así satisfacer el mercado sin tener que hacer horas extras ni seguir contratando operarios para cubrir esta demanda. En cuanto al aspecto interno, las operaciones dentro del área se encuentran desbalanceadas pese al anterior estudio y balanceo de banda, es decir, el aumento de producción y entrada de operarios ha ocasionado que algunos estén realizando más operaciones que otros y los operarios antiguos tienen que trabajar a un ritmo menor, siendo una de las principales causas del no cumplimiento de la demanda en las horas estipuladas de planeación, debido a esto se baja el rendimiento sin poder cumplir los tiempos de operación para lograr la producción aumentando el capital humano llegando los sobrecostos a los $2.000.000 diarios, siendo uno de los productos el cuello de botella al ser innecesario que se pase por la banda, desaprovechando la máxima capacidad de la banda y haciendo procesos innecesarios. También se evidencian problemas en el mobiliario y distribución en planta, ya que éstos no son los adecuados y es necesario el rediseño de los mismos para complementar las mejoras en ésta área.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es el diseño de las operaciones del área de Fillers en la Poscosecha de la empresa MG CONSULTORES S.A.S., que permite mejoras en la productividad y la eficiencia?

1.3.

OBJETIVOS

1.3.1. GENERAL Proponer el rediseño de las operaciones de Poscosecha del área Fillers para la empresa MG CONSULTORES a través del estudio de tiempos y movimientos para un balanceo de línea, distribución en planta y análisis de valor agregado, con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia. 1.3.2. ESFECÍFICOS  Diagnosticar el sistema productivo de la sección Fillers a través de varias herramientas como el estudio de tiempos y movimientos y análisis de valor agregado de tal forma que se determinen las posibles causas o factores críticos que limitan la productividad del área de trabajo.  Proponer el óptimo diseño de las operaciones del área de Fillers, definiendo de forma adecuada la secuencia de distribución de procesos que garanticen el flujo de producto y la productividad.  Caracterizar el proceso a través de documentación y procedimientos de control con el fin de estandarizar las operaciones y rendimiento por operario del área de Fillers.

1.4. JUSTIFICACIÓN El área de Fillers tiene un problema clave en la banda transportadora la cual ha venido sufriendo relevantes y continuos cambios que han afectado los rendimientos y producción de Fillers por lo tanto deben ser solventados, además tiene un cuello de botella con uno de sus productos. Un estudio de tiempos y movimientos en MG permitirá: 



Balancear todas las operaciones que involucren el armado, clasificación y encapuche de los ramos, estableciendo una correcta distribución de estas, ya que en este momento debido al aumento de producción y entrada de nuevos operarios, existen muchos que realizan más operaciones que otros que retrasan la producción. Analizar de qué manera se puede mejorar los rendimientos y el flujo de surtido, ya que actualmente se realizan recorridos innecesarios, no sé aprovecha al máximo la banda transportadora, se hace varios procesos innecesarios, y el diseño del puesto de trabajo no es el adecuado. Con el análisis de valor agregado se podrá saber con datos reales el porcentaje que una persona de ésta área está agregando costo, ejerciendo su labor principal y que porcentaje del tiempo genera costo, con trabajos de apoyo y tiempos muertos, con lo cual se podrá hacer un análisis detallado y así saber que operaciones necesitan que se elabore un plan de acción. Para la distribución en planta se buscara el lay out óptimo para el área de Fillers y se re diseñara todo el área, hallando un orden de los puestos de trabajo y del equipo de manera que sea más eficiente y más productivo en sus procesos, al mismo tiempo que

sea la más satisfactoria para la empresa, disminuyendo los costos y optimizando el espacio. 1.5. HIPÓTESIS Las mejoras deseadas en productividad y eficiencia en el área de Fillers se pueden alcanzar a través de la estandarización de las operaciones de la banda bouquetera.

1.6.

DELIMITACIÓN

El proyecto dará inicio con la toma de los tiempos y movimientos de los procesos para el área de Fillers en la Poscosecha estudiando cada operación del proceso desde el área de recepción, cuarto de pre frío, hidratación de la Million, pelado de Asteres, clasificación, boncheo, encapuche pre hidratación, final de banda, hidratación diversificados (Matsumoto, Limonium, Stock, Stock Spray y Sweet Williams), encapuche y empaque; en un tiempo de seis meses como parte de las prácticas empresariales, empezando en el mes de enero hasta el mes de julio del 2015, junto con la elaboración de los estándares operativos debido a que el entendimiento del proceso solamente se logra estando en contacto directo con él, e identificando sus principales operaciones en detalle. Por medio de esta toma de tiempos se identificarán cuáles son los pasos que demandan la mayor cantidad de horas/hombre y por ende son los más significativos en la utilización de los recursos en la sala. El proyecto de rediseño de las operaciones que se presenta en este documento como propuesta, se basa en las mediciones de tiempos para estandarizar el rendimiento por actividad y balanceo para llegar a la productividad esperada en el área y con esto lograr que sea el área más eficiente de la Poscosecha y no el cuello de botella del proceso.

2. CAPÍTULO. MARCO DE REFERENCIA. 2.1. MARCO TEÓRICO “La Productividad es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Adicionalmente significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos”. (EANPC, 1959) ¿Qué modelos de productividad existen? Para gestión de la productividad existen muchos modelos probados alrededor del mundo que aportan al incremento de la productividad, tales como modelo de la productividad total (o TPM), modelo de productividad basado en gestión humana. Existe una amplia gama de modelos que, dependiendo del contexto, sector económico o ubicación geográfica son muy eficientes, lo importante es contar con un modelo de gestión de la productividad en su empresa. (Planta) ¿Qué metodologías son las efectivas para la implementación en la Poscosecha? En primera instancia, esto depende de la buena implementación y seguimiento que se haga a la metodología que elija la empresa para gestionar su productividad y en segundo lugar del sector económico y de los procesos de producción que se desarrollen en la Poscosecha. Se menciona algunas metodologías reconocidas en el mundo: Programa 5S: fortalece el ambiente de calidad y productividad de la empresa, a través de la transferencia de conceptos y el acompañamiento a los participantes en la aplicación de la metodología; proporcionando herramientas prácticas para el mejoramiento continuo. (Planta) Ciclo CAPDo: eliminación de pérdidas por medio de actividades en pequeños grupos de trabajo. Sistema de propuestas de mejoramiento: es un mecanismo que incentiva la participación de todo el personal en el fortalecimiento del proceso misional de la empresa. Herramientas Básicas- Taller Práctico: implementación de las siete herramientas de la calidad, que facilitan el diagnóstico, el análisis, priorización y solución de problemas. Bases de Ingeniería Industrial: el rol de la Ingeniería Industrial en la producción es el de elaborar productos con una calidad sumamente confiable, rentable y en el momento adecuado para la demanda del mercado. Las metodologías que serán utilizadas en la Poscosecha son el programa de 5S y las bases de Ingeniería Industrial. ¿Existen herramientas para medir la productividad del área de Fillers? El primer paso para poder llevar a cabo una buena gestión de la productividad en su MG es realizando un diagnóstico que permita, de forma eficiente, identificar el estado y, según la

herramienta de diagnóstico utilizada, identificar las posibles causas que están afectando la productividad. (Planta) Con una medición de la productividad se facilita la toma de decisiones para implementar acciones de mejora, pero existen otras herramientas que tienen en cuenta indicadores estratégicos que ayudan a tener lecturas más concienzudas sobre el estado de la productividad en el área de Fillers, una metodología de medición con indicadores para una alta productividad que contempla indicadores como: Productividad laboral, productividad del capital, rentabilidad, rotación del capital, entre otros, que ayudan a identificar proceso o factores críticos del área, que deban ser intervenidos para elevar la productividad, además, evaluar el resultado de decisiones pasadas sobre el desempeño actual del área, y lo más importante facilita la toma de decisiones orientadas a elevar la capacidad del área. (Planta) ESTUDIO DE TIEMPOS A menudo, esta técnica también se conoce como medición del trabajo. Comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. (W.Niebel, 1993) SECTOR FLORICULTOR Uno de los sectores de mayor desarrollo en Colombia en los últimos treinta años es el sector floricultor, con cerca de 7.200 hectáreas sembradas y alrededor de 95.000 empleados directos y 80.000 indirectos. Existen alrededor de 300 empresas que producen cerca de 50 tipos de flores, cuya producción se concentra principalmente en los departamentos de Cundinamarca (85%) y Antioquia (12%). (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) El 98% de la producción de flores de Colombia se exporta. En efecto, el sector logró convertirse en el ámbito internacional en el segundo exportador mundial de flores frescas cortadas, con una participación de 14% ene l comercio total, después de Holanda. Por ejemplo, para el año 2004, Colombia exportó alrededor de 192 mil toneladas de flores, lo que correspondió a US$ 974 millones, lo cual es alrededor del 3% del PIB del país. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Dentro de las ventajas naturales que ofrece Colombia para la producción de flores se encuentra la topografía plana, calidad de la tierra, adecuada luminosidad, temperatura óptima para la producción en invernadero, producción permanente todo el año. Existen también ventajas económicas del país como la cercanía de los cultivos a los aeropuertos (reduciendo el costo de transporte y almacenamiento) y los bajos costos de mano de obra. Sin embargo, existe también una ventaja de mercado que tiene relación con las preferencias arancelarias que tiene el sector en

los Estados Unidos por el sistema ATPDEA1, permitiéndonos ser competitivos en el mercado. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Actualmente, Colombia es el primer proveedor de flores de Estados Unidos con una participación del 60% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la Unión Europea con una participación de 4% sobre el volumen total importado, siendo Reino Unido y Holanda los principales mercados. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Existen también dificultades adicionales que tienen relación con la imposición de restricciones de carácter ambiental y social por parte de nuevos mercados como el europeo (impacto negativo sobre el medio ambiente por la utilización de ciertos insumos y las condiciones de contratación de mano de obra). Es por eso que dada la situación, el sector realiza el máximo esfuerzo por disminuir sus costos de producción, entre los cuales el más importante es el costo de mano de obra, que representa alrededor del 50% de los costos totales de la producción, sobretodo en lugares como las Poscosechas, donde la concentración de personas/área es mucho mayor que en cualquier tipo de invernadero o parea cultivada y pueden detectarse mayores índices de ineficiencia. La eficiencia en el uso del recurso humano representa uno de los grandes retos del sector floricultor que puede traducirse en una disminución de costos de producción sin generar ineficiencias en el proceso. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006)

2.2. MARCO CONCEPTUAL 5s: Es una práctica de calidad y mejoramiento ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras en japonés: SEIRI o clasificación y descarte, SEITON que significa organización, y se refiere al estudio continuo de la eficacia con la premisa “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”; SEISO, que traduce limpieza, manifiesta en organizar el ambiente y la mente del trabajador; SEIKETSU, relativa a la higiene y visualización, al mantenimiento de la limpieza y el orden; y SHITSUKE, que es disciplina y compromiso o la voluntad del trabajador para hacer las cosas como se deben hacer. Las 5s se refieren al mantenimiento integral de la empresa, incluyendo tanto aparatos como el entorno del trabajador, con el propósito de mejorar los niveles de calidad, eliminar los tiempos muertos, reducir los costos y mejorar la calidad de vida de las personas. BOUQUET: Es un ramo con diferentes tipos de flores de calidad de exportación y con una serie de ingredientes (material para encapuche y empaque) que dan un valor agregado al producto terminado. BONCHAR: Armar un ramo de flores con más de un tallo. 1

Desde 1996 los exportadores de flores aprovechan los beneficios otorgados por la Ley Andina de Preferencias Arancelarias y Erradicación de la Droga (APTDEA, por sus siglas en inglés) de loa Estados Unidos, que ofrece tratamiento de libre arancel para las exportaciones desde Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia a este país. Los beneficios se otorgan a cerca de 6100 posiciones arancelarias.

BONCHADOR: Persona encargada del armado, diseño y confección del ramo. CAUCHOS: Bandas elásticas que utilizan para atar cada uno de los ramos. CAPUCHONES: Empaques elaborados a partir de vinilo que se ponen en cada ramo como decoración. COMIDAS: Químico en polvo que viene en un pequeño paquete que se le inserta al agua donde se va a poner el ramo para mayor duración de la flor. CUELLO DE BOTELLA: Actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento de los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tato en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos. (Casas) ENCAPUCHAR: Ponerle la cubierta de plástico al ramo como decoración, la comida y ruana. FATIGA: Es una reducción de la capacidad o potencia fisiológica de un tejido u órgano en un momento dado. Es una estado físico de alteración de la homeostasis debida al trabajo. Que provoca una disminución de la capacidad productiva y de la eficiencia. Y que se manifiesta por cansancio, disminución de la motivación y somnolencia. Algunas de las causas de fatiga reportadas en este estudio y otras incluyen: o o o o o o

Relaciones (motivación, falta de reconocimiento, personalidad de trabajador). Ritmo (velocidad, repetición). Cantidad de trabajo (saturación, imposición). Problemas personales. Entorno físico (ruido, iluminación, agentes químicos, temperaturas). Horario (turnos de trabajo), Otros (posturas de trabajo, hábitos alimenticios, nivel intelectual.

FILLERS: Flores de relleno vienen en racimos de flores, individuales en un solo tallo o la cabeza de la flor. Algunos rellenos tienen múltiples hojas y flores que empluman. Statise, Limonium, Million y Matsumoto son ejemplos de flores de relleno o Fillers. FLOR DE DESECHO: Flor que viene de cultivo dañada que no sirve para vender de exportación ni de nacional. FLOR NACIONAL: Flor que viene de cultivo con daños en los tallos, en las hojas y/o en los pétalos, que no cumple con la calidad para exportación y que se vende como flor nacional a menor precio.

OIT: es la sigla correspondiente a Organización Internacional del Trabajo, una entidad que funciona bajo la órbita de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Esta institución se encarga de analizar todo aquello vinculado al universo laboral, protegiendo los derechos de los trabajadores. LAYOUT: Corresponde a la representación gráfica de un sistema. Generalmente corresponde al dibujo de la planta física donde se desarrolla el proceso. POSCOSECHA: Se refiere al conocimiento de los procesos adecuados que se le hacen a un producto cosechado y la tecnología de manejo necesario que se le hace en estado natural y fresco.2 (Cardona, Poscosecha de productos agricolas, 2010) PREVENTA: Hoja impresa donde viene las indicaciones del pedido según requerimientos del cliente. RAMOS: Es el material vegetal reunido en varios tallos generalmente del mismo tipo de flor. RUANA: Malla en forma de cuadrado con abertura en cruz en el centro, la cual se utiliza como decoración del ramo y que se pone antes del capuchón solo en algunas ocasiones y bajo pedido o según indicaciones de la pre venta. SWEET WILLIAMS: Es una especie de Dianthus nativo del sur de Europa y partes de Asia, que se ha convertido en una planta de jardín ornamental popular. Es una herbácea bienal o de corta duración planta perenne de crecimiento a 30-75 cm de altura, con flores en un grupo denso de hasta 30 en la parte superior de los tallos. Cada flor es de 2-3 cm de diámetro, con cinco pétalos que muestran bordes dentados. Las plantas silvestres producen flores rojas con una base blanca, pero los colores en los cultivares se extienden de blanco, rosa, rojo y púrpura con los patrones abigarrados. TABACO: Es el empaque interno o caja, se define el número de tallos o ramos por caja. En el caso de los ramos se debe especificar cuantos tallos en cada uno o el peso en gramos según el caso. TALLOS: Son las unidades individuales de una variedad de flores que componen un ramo. TEMPORADA: En el sector floricultor, es el tiempo donde aumenta la demanda de producto y por lo tanto la producción. TINA: Lugar de almacenamiento e hidratación de los ramos en las mesas de elaboración o en los sitios correspondientes de hidratación pre empaque. UPC: Sticker que contiene el código de barras que el producto tendrá en el lugar de comercio. La UPC Genérico (Universal Product Code) utiliza un prefijo de compañía genérico (033.383), junto con un número de orden asignado por PMA para servir como un número UPC para

producir artículos envasados. Este número es utilizado por empresas que no tienen su propia compañía prefijo asignado por GS1 US. El acceso a miles de códigos UPC estandarizados, genéricos para frutas y hortalizas. ZUNCHOS: Bandas de plástico que se usan para cerrar las piezas (cajas de cartón) empacadas. 

2.3. MARCO LEGAL NORMA BASC Versión 4 Julio de 2012

Constituye un marco general para la implementación del SGSC con lo cual las organizaciones utilizando una metodología de procesos planearan, implementaran, verificaran y tomaran las acciones necesarias en procura de la mejora continua de su SGCS. (Commerce) LA NORMA BASC está diseñada para que su contenido sea comprensible permitiendo que el SGSC sea aplicable a las organizaciones sin importar su tipo de negocio y tamaño. ALCANCE: Su aplicación depende del objeto social de la empresa (giro del negocio) los riesgos presentes en la cadena de suministros, las actividades relacionadas con el comercio internacional y las condiciones del entorno en el cual opera. ASPECTOS GENERALES: Requisitos legales e incorporación a los procesos de la organización. Establecer, documentar, mantener y mejorar continuamente el SGSC. Evaluación y Gestión del riesgo. Política de control y seguridad. Establecer, documentar, y comunicar funciones, responsabilidades y autoridad. Competencias del personal, concientización sobre amenazas, manual de seguridad procedimientos y registro, control documental, operacional y de registros y auditorias (Seguimiento y Medición). NOVEDADES: Eliminación de estándares parte A y B, prevención del lavado de activos y financiación del terrorismo, procedimientos de Seguridad durante el transporte. Criterios internos para la selección de asociados de negocio. Inspección de vehículos (furgón, plataforma, Camión, tractor). (Commerce) 

Estándar Florverde versión 6.0-1

Florverde® Sustainable Flowers se ha convertido en un completo e independiente esquema de certificación de producto conducente al otorgamiento de una marca de conformidad. Comparte muchas de las mejores prácticas del Programa Finca Florverde, pero en este caso es una certificación que es otorgada por organismos independientes que actúan como tercera parte y solo cuando se cumple con la normativa establecida. (Villegas, 2013) Los documentos de la versión 6.0 del Estándar Florverde para la producción sostenible de flores y ornamentales, y del Reglamento general para la certificación, son resultado de un arduo trabajo de muchas personas relacionadas con la producción y la comercialización de flores y

ornamentales (incluidas las plantas vivas), y por primera vez contaron con la revisión y los aportes realizados por personas de entidades independientes del sector floricultor, a través de un proceso de consultas públicas que enriquecieron los contenidos y el enfoque de los requisitos de la normativa Florverde® Sustainable Flowers. (Villegas, 2013) Como Esquema de Certificación, Florverde® Sustainable Flowers cuenta, a partir de 2012 con un órgano de gobierno propio, independiente del gremio productor y con la participación de reconocidos expertos en sostenibilidad. La administración del Esquema cuenta ahora con el apoyo de un Comité de Integridad y con un Comité Técnico, completamente separados de los grupos de productores que trabajan en los aspectos de implementación de buenas prácticas en finca. (Villegas, 2013) 

Norma para Agricultura Sostenible Rainforest Alliance Julio del 2010

El objetivo de la norma es alentar a las fincas a analizar y por consiguiente mitigar los riesgos ambientales y sociales causados por actividades de la agricultura por medio de un proceso que motiva el mejoramiento continuo. La norma se basa en los temas de factibilidad ambiental, equidad social y viabilidad económica. (Sostenible R. d., 2010) La Norma para Agricultura Sostenible se compone de diez principios, cada uno de los cuales se basa en criterios específicos que promueven buenas prácticas ambientales, laborales y agronómicas. La versión de julio del 2010 de la Norma para Agricultura Sostenible de la RAS contiene 99 criterios. (Sostenible R. d., 2010) El alcance de las auditorías de certificación es la finca, la cual se define como la unidad de producción sujeta a una auditoría. Incluye toda la finca, su infraestructura, áreas de procesamiento y empaque, áreas de conservación y de vivienda, así como todos los trabajadores afectados por el impacto causado por sus actividades de producción. La falta de implementación de los criterios de la norma dará como resultado que el equipo auditor autorizado asigne una sanción (no conformidad). (Sostenible R. d., 2010) 

Norma para Certificación de grupos Marzo 2011

Los objetivos de la Política de Certificación para Grupos de la RAS son: 1. Comunicar las condiciones generales de certificación para los administradores de grupos y sus fincas miembro en la certificación basada en las normas y políticas de la RAS. 2. Determinar el alcance del certificado de la RAS para los administradores de grupos y sus fincas miembro. 3. Establecer las condiciones para cancelar el certificado de un administrador de grupo y sus consecuencias. 4. Definir la información que debe proporcionar un administrador de grupo al organismo de certificación o de inspección para ser cubierto por el informe de certificación de grupos.

5. Comunicar las reglas que aplican cuando se desea realizar un cambio en el alcance del certificado de un administrador de grupo. (Sostenible R. d., 2011) Alcance e Implementación de la Política • La Política de Certificación para Grupos de la RAS aplica a administradores de grupos de los modelos de grupo definidos en la Sección 1: Condiciones Generales. • Cualquier modelo nuevo que no esté cubierto por esta política será revisado y analizado como corresponde por la Secretaría de la RAS. Esta Política de Certificación para Grupos aplica para procesos de auditoría y de certificación para todos los administradores de grupo y sus fincas miembro a partir del 1 de Julio del 2011. Esto implica que todos los administradores de grupo se someterán a una auditoría de certificación para iniciar un nuevo ciclo. • Los administradores de grupo pueden someterse voluntariamente a una auditoría de certificación de grupos basada en la Norma para Certificación de Grupos de la RAS (versión Marzo de 2011) a partir del 1 de Abril de 2011 – siempre y cuando los equipos de auditoría hayan sido capacitados por la Secretaría de la RAS sobre los nuevos contenidos de la Norma para Certificación de Grupos y Política de Certificación de Grupos. (Sostenible R. d., 2011) 

Ethical Trading Initiative (ETI), V5.0 Diciembre 2014

La Iniciativa de Comercio Ético (ETI) es una alianza líder de empresas, sindicatos y ONG que promueve el respeto de los derechos de los trabajadores en todo el mundo. Nuestra visión es un mundo en el que todos los trabajadores son libres de la explotación y la discriminación, y disfrutan de condiciones de libertad, seguridad y equidad. (Initiative, 2014) La Iniciativa de Comercio Ético (ETI) Código Básico Utiliza la Iniciativa de Comercio Ético Código Base y la ley local, como sus normas de supervisión. SMETA puede ser adaptado para su uso con otros códigos basados en las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo de Organización. (Sedex, 2012) Nota: La ETI es una alianza de empresas, los sindicatos y las organizaciones de voluntarios que trabajan en colaboración para mejorar la vida de los trabajadores en todo el mundo. Tiene como objetivo aliviar la carga de auditoría sobre los proveedores a través de la puesta en común de los informes de auditoría y para impulsar mejoras en los estándares de la cadena de suministro, es la metodología de auditoría creado por los miembros de la ETI para hacerle un protocolo de auditoría acordado central que puede ser compartida con confianza. Creado por el Auditor Grupo Asociado (AAG) y la participación de la consulta de múltiples partes interesadas, que se nutre de las prácticas definidas por los miembros de la ETI y por el Programa Mundial de Cumplimiento Social (GSCP). (Sedex, 2012)

2.4. MARCO INSTITUCIONAL MG CONSULTORES S.A.S, ubicada en la ciudad de Chía en la vereda Fagua, finca La Esperanza, en el departamento de Cundinamarca. Empresa del sector floricultor dedicada a la exportación de rosas y Fillers (Alstroemeria, Aster, Solidago, Gypsophilla, Limonium, Blueperium, Safora) y a la producción especializada de flor de corte bajo cubierta y al aire libre.

MISIÓN Producir flores de corte de exportación y material vegetal para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, con excelencia operativa, consistencia en la calidad de nuestros productos y costos de producción competitivos, que garanticen la sostenibilidad y rentabilidad de nuestro negocio en el tiempo, a través del cuidado de los recursos naturales, de la estabilidad de nuestros colaboradores, la construcción de la familia y comunidad y la gestión participativa, siendo el mejor aliado de nuestros proveedores y clientes. VISIÓN MG Consultores empresa reconocida donde trabajamos con orgullo para dar felicidad con nuestras flores.

3. CAPÍTULO. DIAGNOSTICO Este capítulo responde al objetivo de diagnosticar el sistema productivo de la sección Fillers a través de varias herramientas como el estudio de tiempos y movimientos y análisis de valor agregado de tal forma que se determinen las posibles causas o factores críticos que limitan la productividad del área de trabajo. RESUMEN En el siguiente capítulo se quiere mostrar como la falta de planeación y ejecución de la misma afecta la productividad en la banda bouquetera y en general en el área de Fillers, mostrando las problemáticas y las desventajas que conllevan. Se quiere lograr con esta investigación construir métodos, mecanismos de control y planes de mejora para eliminar los cuellos de botella que afectan el desempeño de las operaciones y así obtener mayor productividad y eficiencia, se logrará haciendo una previa investigación de las ventajas y desventajas, revisando los antecedentes del tema en general, para así llegar al fondo de la problemática que tiene esta área productiva del proceso de la Poscosecha. Se aplicará un método investigativo y descriptivo en donde se hará un análisis para obtener una mejora efectiva a este problema. Se indagará sobre las posibles causas o factores críticos que puedan disminuir la productividad en el área de trabajo “Fillers”. CUELLOS DE BOTELLA Los factores que detienen o retardan las actividades del mejoramiento continuo en el área de Fillers son:         

Desconocimiento del programa por todos o algunos empleados. No comprender por qué y cómo se hace. Adiestramiento inadecuado antes de dar inicio al programa. Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa. Falta de cooperación entre áreas funcionales. Falta de coordinación entre áreas funcionales por equipos. Resistencia al cambio por parte de la administración de nivel medio. Carencia de retribución o incentivos apropiados. Ineficientes aptitudes de liderazgo para el cambio de cultura.

Para estos factores es necesaria una re estructuración de las operaciones y de su distribución para optimizar el proceso y con esto llegar a la productividad óptima. (Winchel, "Avoiding Failure", Continuos Quality Improvement., 1981) PROCEDIMIENTOS INDAGACIÓN

La recolección de información necesaria se realizó de forma sistemática buscando la información principal que se necesita para el desarrollo del proyecto. Esta recolección está enfocada todo el tiempo hacia los objetivos a alcanzar. Para esto se requirió:     

Identificar las causas y actividades que generan el cuello de botella en el área. Enfocar en los principales factores que impactan la productividad. Aislar los tiempos de actividades en el sistema de los posibles tiempos muerto del proceso o tiempos de espera, por medio de un análisis de valor agregado. Agrupar eventos o actividades comunes identificando categorías principales o generales para cada uno. Separar lo relevante del flujo de proceso y el impacto que generan el uso del mismo.

IDENTIFICACIÓN DE LA FUENTE DE LOS DATOS Es relevante resaltar que el desarrollo de la estandarización fue acompañado con personas que conocían todo el proceso y que conocían donde reside la información especialmente sobre: registros históricos y documentos. Otras fuentes de información fueron los estimados de diseño, entrevistas con operarios, simple observación y comparación con sistemas similares. RECOLECCIÓN DE DATOS La recolección de información se realizó desde lo más general hasta lo más específico. Para establecer progresivamente el encadenamiento de los datos. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS NUMÉRICOS Para el re diseño de las operaciones se hizo necesario analizar e interpretar los datos e identificar los eventos que accionan nuevos eventos y las relaciones causa y efecto del proceso. También es importante descartar los datos irrelevantes. COMPONENTES DEL CAPÍTULO 3 3.1.

Análisis de valor agregado del área de recepción.

ESTUDIO DE ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO Y ESTUDIO CUELLO DE BOTELLA RECEPCIÓN. RESUMEN Objetivo: Determinar el valor agregado del área de recepción y cuarto frío de recepción, identificar el cuello de botella y el modo como ocurre, en el proceso de recepción de tabacos, llegada de cultivo.

Método: Se realizó un estudio descriptivo de las actividades de cada proceso en la recepción de la Poscosecha, en la segunda semana de enero de 2015. En él se obtuvo conocimiento de cada proceso, se documentaron los procesos, se verificaron, se hizo un análisis de los pasos del proceso, se definieron los pasos de los procesos con valor agregado, se calculó el valor agregado del tiempo y el cuello de botella. Para el análisis se realizó la matriz por cada proceso. Se definieron los parámetros: se identificaron las actividades en el proceso, la función de cada actividad, los cuellos de botella, las causas de tiempos muertos, los controles actuales (medidas preventivas) y las oportunidades de mejora. Herramienta: Análisis de valor agregado. Ésta herramienta es utilizada por MG para analizar a una persona o grupo de personas por labor y así poder analizar qué porcentaje del tiempo de la jornada laboral generan costo haciendo tareas innecesarias o perdiendo tiempo, cuyo resultado es generar costos a la empresa o generar valor. Se utiliza generando una tabla en Excel donde se tabula los datos que agregan valor: trabajos de apoyo, idas a almorzar y manejo de material, también se tabulan los datos que generan costo como: buscar, hablar y otros. Proceso: Al inicio del año para la empresa MG CONSULTORES es una temporada importante, ya que se preparan desde diciembre para San Valentin, siendo relevante destacar que esta empresa se dedica a procesar y exportar flor, principalmente a Estados Unidos, donde se celebra una fecha importante y la venta de flor tiene mayor demanda. Durante los primeros días de este mes se presentaba una problemática que afectaba a toda la empresa. En la segunda semana de enero se realizó una investigación y un análisis de valor agregado para determinar el cuello de botella y la manera de mitigarlo, para poder llevar un flujo eficiente de la entrada de tabacos. En la semana 2 del 6 al 10 de enero se hizo toma de tiempos y movimientos, los cuales fueron registrados en tablas de análisis de valor agregado para determinar los trabajos que generan valor agregado y los que agregan costo, como trabajos de apoyo y tiempos muertos. Según lo observado se pudo obtener las siguientes tablas:

Tabla 1 Análisis de valor agregado AGREGA VALOR Trabajo Principal

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 TOTAL % TOTAL CF % CF TOTAL RE % RE % VA

65 53 64 55 52 35 30 68 68 53 47 590 56,73 324 54,18 266 60,18 56,73

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Demoras o Manejo Transporte Inspección Esperas Material

1 1 5 0,48 3 0,5 2 0,45

19 17 17 15 15 18 12 10 1 4 3 131 12,58 101 16,89 30 6,79 21,6

2 1 1 8

3 12 18 45 4,32 12 2,01 33 7,47

1 8 3 10 8 3 3 3 1 2 2 44 4,22 33 5,52 11 2,49

COSTO

Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) Alistamiento Hablar Buscar Baño Otros de Maquinas

8 3 2 3 2 1 1

1 1

20 1,93 18 3,01 2 0,45

2 0,2 0 0 2 0,45

2 1 1 4 0,39 0 0 4 0,91 21,67

0 0 0 0 0 0

7 17 14 17 21 31 46 8 7 16 15 199 19,15 107 17,89 92 20,81

En la Tabla 1 Análisis de valor agregado se muestra el resumen del estudio realizado en el área de recepción, donde RE: recepción y CF: cuarto frío, en la recepción se recibe toda la flor que va a entrar a la Poscosecha, se registra cada tabaco se pasa por medio de la banda trasportadora hacia el cuarto frío, donde se almacena en estibas por variedad de flor. En la Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado, podemos observar el resumen del análisis de valor agregado, consolidado de recepción y el consolidado del cuarto frío, al final de la tabla podemos observar los porcentajes totales de toda el área donde el 57% del tiempo total observado ejecutan trabajo principal, el 21% trabajos de apoyo y 21% tiempos muertos, en Imagen 1Porcentaje resumen AVA, muestran el análisis para estás tablas. Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado RECEPCIÓN AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO RECEPCIÓN (CUARTO FRÍO)

56,73 21,6 21,67 43,27

AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO RECEPCIÓN EXTERIOR AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO Imagen 1Porcentaje resumen AVA

54,18 24,92 20,9 45,82

60,18 17,2 22,62 39,82

Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción

ANALISIS DE VALOR AGREGADO COMPAÑÍA: MG CONSULTORES S.A.S ACTIVIDAD: BAJAR FECHA: 07/01/2015 AGREGA VALOR

OPERACION

OPERARIO

Trabajo Principal

BAJAR

ELIS

40%

PALMEAR

ELIS

28%

RESUMEN

68%

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Demoras o Transporte Esperas Inspección Manejo Material

14%

COSTO Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) Alistamiento Hablar Buscar Baño de Maquinas Otros

16%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Fuente: Propia Según las tablas se pudo observar aquellos trabajos que generan valor y los que generan costo, como se muestra en Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción, Tabla 7 Productividad al inicio del estudio, en la Imagen 5 Valor agregado recepción externa y en la Imagen 6 Resultados cuarto frío. Tabla 4 Análisis agrega valor y agrega costo recepción RECEPCIÓN AGREGA VALOR 56,73 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 21,6 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 21,67 Operación) AGREGA COSTO 43,27

Tabla 5 Análisis agrega valor y agrega costo cuarto frío RECEPCIÓN (CUARTO FRÍO) AGREGA VALOR 54,18 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 24,92 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 20,9 Operación) AGREGA COSTO 45,82 Tabla 6 Análisis agrega valor y agrega costo recepción exterior RECEPCIÓN EXTERIOR AGREGA VALOR 60,18 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 17,2 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 22,62 Operación) AGREGA COSTO 39,82 Con estos datos se generó gráficos circulares para poder observar cual es la proporción de valor agregado vs costo como se muestra en la Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo: Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo

 Un 56.73% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal en todas las tareas dadas a los operarios. Un 19.15% en otros que por lo observado son ausencias, hablar y asignación de otras tareas diferentes a la principal, un 12.58% en demoras principalmente por las etiquetas o por espera de material, un 4.32% para inspeccionar los tabacos y el tipo de flor que contienen, 4.22% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 1.93% hablando, 0.48% en transporte de tabacos o rieles más de 2 metros y 0.2% en buscar material. Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción

 En la Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción, podemos ver que el porcentaje de valor agregado en de 56,73% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 43,27% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 21,6% y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 21,67%.

Imagen 4 Valor agregado cuarto frío

Fuente: Propia

 El porcentaje de valor agregado en de 54.18% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 45,82% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 24,92 % y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 20,9%,Imagen 4 Valor agregado cuarto frío. Imagen 5 Valor agregado recepción externa

Fuente: Propia  En la Imagen 5 Valor agregado recepción externa. se muestra el porcentaje de valor agregado en de 60,18% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 39,82% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 17.2% y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 22.62%,

Imagen 6 Resultados cuarto frío

Fuente: Propia  Un 54,18% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal: bajar tabacos, organizar en estibas, jalar las estibas y organizar tabacos en estibas finales, como podemos ver en la Imagen 6 Resultados cuarto frío. Un 17.89% en otros que por lo observado son ausencias, tomar agua, almorzar y asignación de otras tareas, un 16.89% en demoras principalmente por espera de material de la recepción externa y de la persona encargada de bajar los tabacos y organizar en estibas, un 5.52% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 3.01% hablando, 2.01% en inspección de los tabacos y su contenido y 0.5% en transporte de tabacos de las estibas de la banda transportadora a inmersión.

Imagen 7 Resultado recepción exterior

Fuente: Propia  Un 60.18% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal: bajar los tabacos a la banda transportadora y palmear (manejo del lector de etiqueta). Un 20.81% en otros que por lo observado son ausencias, tomar agua, almorzar y asignación de otras tareas, un 6.79% en demoras principalmente por las etiquetas o por espera de material, un 7.47% para inspeccionar los tabacos, el tipo de flor que contienen y clasificación, 2.49% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 0.45% hablando, 0.91% en idas al baño, 0.45% en transporte donde los operarios tiene que ir a jalar los rieles y 0.45% en buscar material en los cultivos o correr los rieles que están lejos del lugar de descargue, lo podemos observar en la Imagen 7 Resultado recepción exterior.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DE LA RECEPCIÓN 



El 57% de la jornada laboral los operarios la utilizan en hacer el trabajo principal, un 22% en trabajos de apoyo y un 21% en tiempos muertos con algunas actividades necesarias, observándose así que un 43% de las actividades de los operarios de recepción agrega costo. En cuarto frío se observa mayor rendimiento y productividad principalmente de parte del operario que baja los tabacos de la banda transportadora, los clasifica por tipo de flor (o variedad) y los organiza en estibas de 5 tabacos por 12.

           

En la parte exterior de la recepción se observa 2 operarios que bajan los tabacos a la banda transportadora, lo cual es la actividad que mayor rendimiento presenta en el área de recepción. La actividad de palmear tiene un rendimiento constante, excepto en los momentos de espera de material y demoras por tabacos con etiquetas mal puestas o que no las lee el láser. Las principales demoras en cuarto frío se presenta por frenado de la banda transportadora o por acumulación de tabacos que un solo operario no da abasto con el número de tabacos que descargan 2 operarios en la parte exterior. En los tiempos muertos, algunas actividades son necesarias y no eliminables ya que son parte de la calidad humana y por otra parte hace parte del rendimiento del operario, estas actividades como ir al baño, ir a almorzar, tomar agua y buscar material de trabajo. Existe un reproceso al hacer inspección de material 3 veces, en la bajada de los tabacos a la banda transportadora, en la parte de palmear encima de la banda y a final de banda. Existe reproceso en el descargue antes de la banda transportadora, ya que los operarios de descargue bajan los tabacos al piso y luego las vuelven a subir a la banda transportadora. La inspección es necesaria ya que se tienen que clasificar por variedad de flor para organizar las estibas por tipo de producto y a veces los tabacos tienen etiqueta mal puesta, etiqueta in completa o sin etiqueta. Hay acumulación de tabacos cuando hay problemas con las etiquetas y se dejan debajo de la banda transportadora o cuando llegan 1 o 2 tabacos de diferente variedad al lote de entrada y se dejan en espera hasta que llegue un lote de la misma variedad. Hay esperas cuando en la banda transportadora se ponen las etiquetas y cuando se suben los tabacos en espera. Si hay 3 personas bajando tabacos, a final de banda transportadora no hay balanceequilibrio bajando tabacos, tanto en inicio de banda como a final de banda. Se organizaban los tabacos en estibas de 5 tabacos de ancho por 12 tabacos de alto. Se presentaban tiempos muertos desde la hora de llegada 6:15 hasta las 7:20 que empezaban a llegar los rieles.

PALABRAS CLAVE Recepción, análisis de valor agregado, cuarto frío, análisis de procesos.

3.2. Productividad: Era constante y no había planes de acción. ESTUDIO CUELLO DE BOTELLA BANDA En el mes de febrero se observó que en el área de Fillers la productividad de la banda bouquetera y en general del área era menor a la esperada (600 tallos/horas/hombre) y cada día disminuía, se

realizó un estudio de tiempos y movimientos para cada operación y así determinar el cuello de botella, datos que se pueden observar en la Tabla 7 Productividad al inicio del estudio. Tabla 7 Productividad al inicio del estudio MIERCOLES 11 DE FEBRERO DE 2015

PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

MILLION N/A

PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

WILLIAMS N/A

10 3,33 0,5 13,8 3,9 53

1 0 0,5 1,5 0,9 1

14800 15315 97%

540 602 90%

278 288

383 427

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA

STOCK N/A

LIMONIUM N/A

ASTER

SOLIDAGO 1

2 1 0,5 3,5 1 5

2 1 0,5 3,5 0,8 3

41%

1500 1111 135%

7575 8438 90%

149 365

564 418

561 454

750 1841

N/A

1 N/A

3 0,5 4,5 3 14

3 0,5 4,5 2 TOTAL HORAS X PERSONAS 9 85 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 4700 29865 6123 77% PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA 522 (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 938

351,90

29865 33430 89% 352

Fuente: Propia

3.3. BALANCEO DE OPERACIONES Obsoleto y no se podía actualizar la información ya que era un archivo complejo y no se tenía información acerca del mismo. En el Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día y en el Anexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado se puede observar las tablas generadas de Excel donde se muestra el proceso que se utilizaba anteriormente en la empresa para generar el balanceo de mano de obra y así sacar datos para la productividad esperada y como resultado la eficiencia al dividir la productividad diaria sobre la esperada de la tabla del Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por díaAnexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado, en la Tabla 7 Productividad al inicio del estudio, en el documento de productividad donde se mostraba diariamente la productividad y eficiencia de la banda.

Según el anterior estudio se realizó un balance de mano de obra estandarizado para cada variedad como se ve representado en la Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto, lo cual con el tiempo se volvió obsoleto ya que el rendimiento de las personas por producto fue incrementando y se generaron cambios en el diseño de planta y en los procesos lo que cambió el balanceo de mano de obra y se mejoró la forma de calcular la productividad esperada para generar la eficiencia. Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto MILLION STAR TABACOS POR 50 TALLOS TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 991 TALLOS/ HORA 20 LONAS/HORA 1370 TALLOS/ HORA 27 LONAS/HORA 1376 TALLOS/ HORA 28 LONAS/HORA RENDIMIENTOS DE CLASIFICACION CLASIFICACION 400 TALLOS/ HORA 8 LONAS/HORA HIDRATACIONES REQUERIDAS PRE-PROCESO 2 HORAS CUARTO APERTURA ENTRE 1 Y 3 DIAS DEBE TENER UNA APERTURA DEL 80% PARA SU DESPACHO PESO 5 TALLOS 15 TALLOS

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

3.4.

ESTANDARIZACIÓN DE RENDIMIENTOS (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) Obsoleto ya que se realizó en el 2014 y gracias a los planes de mejora, estuvieron en constante cambio.

Al iniciar el estudio se encontró que los rendimientos no solo eran bajos, se podía apreciar también que estos datos eran antiguos y obsoletos para la temporada en curso como se observa en la tabla a continuación. Gracias a los planes de acción que se aplicaron al área y a las actividades hechas a los operarios se pudieron mejorar estos rendimientos, además esto ayudo a incrementar la productividad.

RENDIMIENTOS TALLOS/HORA MILLION 400 SAFORA 700 STOCK 540 MATSUMOTO 375 SWEET WILLIAMS 540 ASTER 2500 SOLIDAGO 2500

3.5. DISEÑO DEL MOBILIARIO No era el adecuado para cada labor, además estaba estandarizado y no se había realizado con previo estudio ergonómico. El factor humano es el componente más importante en todo sistema de trabajo, su seguridad y comodidad son aspectos que deben tenerse presentes para obtener su óptimo desempeño. El diseño de la estación de trabajo debe ser tal que permita lograr una relación entre el usuario y su tarea de forma que éste no se vea perturbado con el equipo que usa, sino por el contrario que lo encuentre útil y facilite su labor además de evitarle posturas incorrectas que le causen lesiones en el desempeño de sus funciones. IMPORTANCIA DEL DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO No debemos ignorar que la motivación es un factor determinante en el comportamiento humano y cualquier sistema de trabajo no podría operar exitosamente si el factor humano no persigue el mismo interés y propósito de la organización. Por esto, para lograr un mejor funcionamiento de un sistema de trabajo se deben implementar medidas que ayuden a la interacción del componente humano y los otros elementos, llámense estos últimos muebles, máquinas, herramientas, iluminación, ruido, etc. Si se presta atención a todos los aspectos del diseño de la estación de trabajo de manera que sean más seguras y agradables al usuario no sólo encontraremos que serán apreciadas por ellos sino que también disminuirá la resistencia al esfuerzo que deben desplegar para la ejecución de sus tareas. (Párraga, 2001)

3.6. DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA Al generar los datos y luego documentarlos se hacía tedioso, ya que para cada producto tocaba buscar el nombre de cada operario y documentar manualmente cada rendimiento diario de la labor que realizaba, un ejemplo se muestra en la Tabla 9 Rendimiento diario por persona, lo cual ocupaba demasiado tiempo y gracias a una macro de Excel se podía optimizar este proceso.

Tabla 9 Rendimiento diario por persona RENDIMIENTOS CLASIFICACION FILLERS SEMANA 3

M I L L I O N

M A T S U M O T O

S W E E T W I L L I A M S

NOMBRE PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA CARRILLO ADRIANA JUAN PABLO VASQUEZ LINA GARCIA SANDRA GEILIS CLEIDI FLORES JESUS OMEN FABIAN MONTAÑO CAMILO BURBANO WILMER MARTINEZ JUAN GONZALES JEISSON PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA GUASCA EDELMIRA CARRILLO ADRIANA GARCIA SANDRA PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA VASQUEZ LINA CARRILLO ADRIANA GARCIA SANDRA OMEN FABIAN MONTAÑO CAMILO BURBANO WILMER GEILIS CLEIDY

12-ene 6 9 7 8 8 8 7 -

13-ene

14-ene 15-ene 9

16-ene

17-ene 8

8 8 7 7 8 7 3 3 5

8 8 6,5 5 5 6,5

8 4 5

7 6

7 10 8

4 7

10 6 7 5

12 5 6 7 7 20 16

20 24 24

15 8 15

7 11

13 7

3.7. DIAGRAMA DE FLUJO Se realizó en el 2014 y para la actualidad se habían realizado bastantes cambios por lo cual se hacía obsoleto y poco útil. Se realizó un estudio para determinar si el diagrama de flujo existente para principios del 2015 era acorde al presente del proceso de los Fillers para ese momento, para determinar cuál eran los cuellos de botella, los procesos innecesarios para tomar decisiones y generar mejoras en la producción.

Tabla 10 Diagrama de flujo inicial Hoja : 1 de 1 20/12/2014

POSCOSECHA Descripcion del proceso transporte de cultivo a recepcion en baldes por ramo espera en recepcion registro o codificacion de los ramos transporte a hidratacion esperar la hidratacion Empaque rotacion transporte a cuarto frio 1 almacenamiento en cuarto frio 1 transporte a mesas deshoje armado de ramos según tallos banda corte atadora encapuche + comida banda atadora final banda transporte a baldes almacenamiento en baldes transporte a empaque empaque en fulles equivalentes trasporte a banda 2 zunchar verificacion transporte a cuarto frio 2 almacenamiento en cuarto frio 2 codificacion (etiquetado) despacho

En la Tabla 10 Diagrama de flujo inicial, nos muestra que el recorrido del diagrama de flujo era bastante extenso y muchos de los procesos eran innecesarios o ya obsoletos para los cambios que se habían realizado para ese momento, además al ser extenso se demoraba mayor tiempo en procesar el tipo de flor y mucha de ésta se perdía por daños mecánicos, enfermedades de la flor e insectos que se presentaban en el proceso.

PROGRAMA 4’S (PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO, ORDEN Y ASEO) No se ejercían planes de acción y no se llevaba control por persona, esto hacía que los operarios no lo tomaran enserio.

3.8.

Siendo el esperado por persona del 100% para las auditorias diarias, en las cuales se les evaluaba en el puesto de trabajo, el orden y el aseo. Para las auditorias semanales se les hacía un cuestionario acerca del plan de mejoramiento continuo, de cómo lo aplicaban en su puesto de trabajo y la importancia que le daban a este programa de las 4’s.

Tabla 11 Resultado semanal de las auditorias diaria de 4's

Control de Tarjetas de Oportunidad Mesa

Fecha

Hora

20/02/2015