Tesis / 0246 / I.I.

PROPUESTA DEL REDISEÑO Y BALANCEO DE LAS OPERACIONES DE LA BANDA BOUQUETERA PARA EL ÁREA DE FILLERS DE LA POSCOSECHA EN MG CONSULTORES S.A.S.

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL

JESSICA MAGERLY SANTANA RODRIGUEZ

LUIS FRANCISCO LÓPEZ CASTRO INGENIERO INDUSTRIAL M.SC.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA INDUSTRIAL BOGOTA 2015

AGRADECIMIENTOS

A Dios la luz de mi camino, a mi papá por ser inspiración, sabiduría y grandeza, a mi mamá por ser el mayor apoyo y mi ejemplo a seguir, a Fernando por la constancia y ser mi fortaleza, al ingeniero Luis Francisco por la guía y asesoramiento del proyecto.

A todos mi gratitud y admiración.

TABLA DE CONTENIDO 1. CAPÍTULO. PROBLEMA. ...................................................................................... 10 1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 10

1.2.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 10

1.3.

OBJETIVOS ...................................................................................................... 11

1.3.1.

GENERAL .................................................................................................. 11

1.3.2.

ESFECÍFICOS ............................................................................................ 11

1.4.

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 11

1.5.

HIPÓTESIS ....................................................................................................... 12

1.6.

DELIMITACIÓN ............................................................................................... 12

2. CAPÍTULO. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................... 13 2.1.

MARCO TEÓRICO............................................................................................ 13

2.2.

MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 15

2.3.

MARCO LEGAL ............................................................................................... 18

2.4.

MARCO INSTITUCIONAL................................................................................ 21

3. CAPÍTULO. DIAGNOSTICO ................................................................................... 22 3.1.

Análisis de valor agregado del área de recepción. ................................................... 23

3.2.

Productividad: .................................................................................................... 33

3.3.

BALANCEO DE OPERACIONES ...................................................................... 34

3.4. ESTANDARIZACIÓN DE RENDIMIENTOS (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) ........................................................................................................ 35 3.5.

DISEÑO DEL MOBILIARIO .............................................................................. 36

3.6.

DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA ........ 36

3.7.

DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................... 37

3.8.

PROGRAMA 4’S (PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO, ORDEN Y ASEO) 39

4. CAPÍTULO. DISEÑO .............................................................................................. 43 4.1.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO. ................................................................ 44

4.2.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ...................................................... 49

4.3. MITIGACIÓN CUELLO DE BOTELLA (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) ........................................................................................................ 55

4.4. REDISEÑO DE LAS OPERACIONES (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DE CADA PRODUCTO DEL ÁREA) ........................................................................... 58 4.5. PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), EVALUAR SEMANALMENTE POR MEDIO DE AUDITORÍAS, GENERAR PLANES DE ACCIÓN, ENTREGA DE TARJETAS DE OPORTUNIDAD, CAPACITACIONES Y ENTREGA DE FOLLETOS ... 60 4.6. REALIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO INICIAL Y PROPUESTA DEL FLUJO ÓPTIMO POR OPERACIÓN ............................................... 64 4.7. RE DISEÑO DEL DIAGRAMA DE FLUJO POR PRODUCTO Y SEPARARLOS POR VARIEDAD ........................................................................................................ 69 4.8.

DISEÑO DEL MOBILIARIO (ESTUDIO ERGONÓMICO) .................................. 76

4.9. DISEÑO DE LAYOUT (DISTRIBUCIÓN EN PLANTA), PROPUESTA DEL LAYOUT ÓPTIMO DE ÁREA SACANDO EL CUELLO DE BOTELLA Y REDISTRIBUCIÓN DE MOBILIARIO. ........................................................................ 78 4.10.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO DEL MES (PREMIACIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL BUEN DESEMPEÑO) ............................................................................................................ 82 5. CAPÍTULO. DOCUMENTACIÓN ............................................................................ 85 5.1. DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA (GENERAR FORMATO) ............................................................................................. 85 5.2.

PRODUCTIVIDAD (MEDICIÓN DIARIA) ......................................................... 86

5.3.

MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA ....................................................................... 93

5.4. DOCUMENTACIÓN PARA LOS RENDIMIENTOS DE LOS NUEVOS OPERARIOS (CURVA DE APRENDIZAJE) ................................................................. 94 5.5. PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), CONSOLIDACIÓN EN BASE DE DATOS ................................................................................................................. 96 5.6.

MUESTREO DIARIO ........................................................................................ 97

5.7. ASEGURAR LA INFORMACIÓN DIARIA DE LA CARTELERA DE RENDIMIENTOS (GRÁFICAS DE PRODUCTIVIDAD DIARIA Y SEMANAL, EFICIENCIA DIARIA, EMPLEADO DEL MES, METEOROS, AUDITORIAS 4'S Y BALANCEO DE MANO DE OBRA) ............................................................................ 98 6. CAPÍTULO. RESULTADOS ................................................................................. 102 6.1.

PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 102

6.2.

RENDIMIENTOS POR PERSONA ................................................................... 109

6.3.

PROGRAMA 4'S ............................................................................................. 110

6.4.

COSTOS ......................................................................................................... 111

7. CONCLUSIONES ................................................................................................. 115 8. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 117 9. Referencias .......................................................................................................... 118 10.

ANEXOS ........................................................................................................... 120

LISTA DE IMAGENES Imagen 1Porcentaje resumen AVA ..................................................................................... 26 Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo ......................................................... 28 Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción .................................................................. 29 Imagen 4 Valor agregado cuarto frío ................................................................................. 30 Imagen 5 Valor agregado recepción externa....................................................................... 30 Imagen 6 Resultados cuarto frío ........................................................................................ 31 Imagen 7 Resultado recepción exterior ............................................................................. 32 Imagen 8 Porcentajes clasificación de AVA ........................................................................ 47 Imagen 9 Relación porcentajes AVA .................................................................................. 48 Imagen 10 Muestra Stock.................................................................................................. 49 Imagen 11 Muestra de Stock Spray .................................................................................... 50 Imagen 12 Muestra Aster Blanco ....................................................................................... 52 Imagen 13 Muestra de Solidago ........................................................................................ 54 Imagen 14 Resultado 4's semanal ...................................................................................... 63 Imagen 15 Diagrama de flujo Asteres ................................................................................ 70 Imagen 16 Diagrama de flujo Diversificados ...................................................................... 72 Imagen 17 Diagrama de flujo de Million ............................................................................ 74 Imagen 18 Mesa propuesta Asteres .................................................................................... 76 Imagen 19 Mesa propuesta Million .................................................................................... 77 Imagen 20 Mesa propuesta Diversificados ......................................................................... 78 Imagen 21 Layout inicial .................................................................................................. 80 Imagen 22 Layout propuesto ............................................................................................. 81 Imagen 23 Empleado del mes con reconocimiento ............................................................... 84 Imagen 24 Cuadro rendimiento diario por persona ............................................................. 86 Imagen 25 Seguimiento semanal de la productividad ........................................................... 92 Imagen 26 Eficiencia resumen........................................................................................... 93 Imagen 27 Curva de aprendizaje para operarios nuevos ...................................................... 96 Imagen 28 Seguimiento resultados 4'S área ........................................................................ 97 Imagen 29 Cartelera inicio de año..................................................................................... 99 Imagen 30 Cartelera en el proceso de mejora ................................................................... 100 Imagen 31 Cartelera con la información relevante del área ............................................... 101 Imagen 32 Acumulado productividad semana ................................................................... 106

Imagen 33 Productividad Million semanal ....................................................................... 107 Imagen 34 Resumen diario productividad mes de Junio ..................................................... 108 Imagen 35 Resumen semana a semana del seguimiento de la productividad......................... 109 Imagen 36 Resultados 4'S por รกrea .................................................................................. 111 Imagen 37 Anรกlisis mes a mes costo por tallo procesado ................................................... 112 Imagen 38 Resumen costo por tallo despachados .............................................................. 113 Imagen 39 Resumen costo mes a mes ............................................................................... 114

LISTA DE TABLAS Tabla 1 Análisis de valor agregado ................................................................................... 25 Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado ...................................................................... 25 Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción ....................................................... 27 Tabla 4 Análisis agrega valor y agrega costo recepción ...................................................... 27 Tabla 5 Análisis agrega valor y agrega costo cuarto frío ..................................................... 28 Tabla 6 Análisis agrega valor y agrega costo recepción exterior .......................................... 28 Tabla 7 Productividad al inicio del estudio......................................................................... 34 Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto .................................................................... 35 Tabla 9 Rendimiento diario por persona ............................................................................ 37 Tabla 10 Diagrama de flujo inicial .................................................................................... 38 Tabla 11 Resultado semanal de las auditorias diaria de 4's .................................................. 40 Tabla 12 Resultado auditorías semanales del área de Fillers 4's........................................... 41 Tabla 13 Resultado por área y total MG de las auditorías de 4's .......................................... 41 Tabla 14 Análisis de valor agregado Fillers boncheo .......................................................... 45 Tabla 15 Análisis de valor agregado resultados Fillers ....................................................... 45 Tabla 16 Análisis de valor agregado clasificación .............................................................. 46 Tabla 17 Resumen agrega valor/costo................................................................................ 47 Tabla 18 Resultados porcentajes de clasificación y boncheo AVA ......................................... 48 Tabla 19 Resultado del estudio de tiempos y movimientos Stock ........................................... 49 Tabla 20 Estudio de tiempos y movimientos Stock Spray ...................................................... 51 Tabla 21 Estudio de tiempos y movimientos Aster blanco ..................................................... 52 Tabla 22 Análisis de valor agregado Aster Purpura ............................................................ 53 Tabla 23 Estudio de tiempos y movimientos Solidago .......................................................... 54 Tabla 24 Productividad al inicio del estudio ....................................................................... 56 Tabla 25 Tiempo laborado ................................................................................................ 57 Tabla 26 Resultados de clasificación Operario ................................................................... 57 Tabla 27 Resultados de boncheo Operario ......................................................................... 57 Tabla 28 Balanceo de mano de obra por producto .............................................................. 59 Tabla 29 Balanceo de mano de obra por producto .............................................................. 60 Tabla 30 Resumen semana resultados 4's ........................................................................... 64 Tabla 31 Símbolos diagrama de flujo ................................................................................. 65 Tabla 32 Diagrama de flujo de proceso actual .................................................................... 66 Tabla 33 Diagrama de flujo propuesto Million ................................................................... 68 Tabla 34 Mejora de eficiencia ........................................................................................... 84 Tabla 35 Productividad inicial .......................................................................................... 87 Tabla 36 Control de la productividad diaria ....................................................................... 89 Tabla 37 Proyección mano de obra semanal ....................................................................... 90

Tabla 38 Proyección de mano de obra diaria...................................................................... 91 Tabla 39 Hoja de análisis curva de aprendizaje .................................................................. 95 Tabla 40 Tabla dinámica del resultado muestreo diario....................................................... 98 Tabla 41 Rediseño de la productividad............................................................................ 102 Tabla 42 Productividad de la Million fuera de la banda .................................................... 103 Tabla 43 Productividad actual banda Fillers .................................................................... 104 Tabla 44 Paradas pareto diario ...................................................................................... 104 Tabla 45 Productividad actual de la Million diario ........................................................... 105 Tabla 46 Resumen semana de la productividad actual ....................................................... 106 Tabla 47 Resumen semana productividad actual de la Million............................................ 106 Tabla 48 Rendimientos actuales por producto................................................................... 110 Tabla 49 Resumen de costo por tallo procesados ............................................................. 111 Tabla 50 Costo por tallo despachado ............................................................................... 113 LISTA DE ECUACIONES Ecuación 1Capacidad de tallos a producir ......................................................................... 59 Ecuación 2 Productividad................................................................................................. 87 Ecuación 3 Eficiencia....................................................................................................... 88 Ecuación 4 Eficiencia....................................................................................................... 93 LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Tiempos de clasificación Operario 1 para 16 veces............................................... 120 Anexo 2 Tiempos de clasificación Operario 2 para 17 veces............................................... 121 Anexo 3 Tiempos de boncheo Operario 1 para 20 veces ..................................................... 122 Anexo 4 Tiempos de boncheo Operario 2 para 18 veces .................................................... 123 Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día ......................... 124 Anexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado ........... 124

RESUMEN Las herramientas clave a tener en cuenta serán la información sobre las órdenes de producción, el inventario histórico y de entrada, las variedades de la flor, la disponibilidad de personal, los tiempos, movimientos y rendimiento por cada operación, el flujo de la materia prima y los recursos, la definición de las operaciones en el proceso y el Layout del área. Registrar toda la información del método actual y la posterior documentación de las operaciones, llegando a la planeación y proyección eficiente para la ejecución ideal.

El documento presente de aplicación tiene como objetivo realizar un análisis y un estudio para identificar las diferentes problemáticas que se presentan en el área de Fillers de productividad, eficiencia, rendimiento y sobre costo, haciendo uso de estudio de tiempos y movimientos, análisis de valor agregado y distribución en planta, para la identificación de los principales problemas.

Para llevar a cabo el estudio de la problemática, se tomó como fuente de estudio a la empresa productora de flores MG CONSULTORES S.A.S., investigando los factores que afectan el desarrollo de las operaciones en el área de Fillers y las personas directas e indirectas que colaboran en el proceso.

Se identificaron las diferentes problemáticas que afectan el proceso y las operaciones del área de Fillers, por medio de un estudio de tiempos y movimientos que se realizó a cada una de las operaciones para determinar el cuello de botella y la manera de mitigarlo, enseguida se ejecutó un análisis de valor agregado para establecer los tiempos muertos y junto con el estudio de tiempos se realizó un análisis y como resultado se hizo una estandarización por proceso, posteriormente se consideró el mobiliario y Layout presente en el área, se tomaron medidas y se propuso la nueva distribución de área y un mejor mobiliario adecuado a las labores por operación. Por último se implementó un muestreo de cada una de las variedades para llevar un control de calidad de los ramos que se van a despacho.

INTRODUCCIÓN Se realiza el planteamiento y desarrollo de la re distribución de las operaciones de la banda bouquetera del área de Fillers para la empresa productora de flores MG CONSULTORES S.A.S. y así generar una herramienta de planeación de la ejecución con base en el esquema de operación de la Poscosecha. Se explica el objetivo y alcance del rediseño, el planteamiento, el desarrollo, la validación de resultados obtenidos y la utilización del balanceo de las operaciones para la planeación diaria del proceso. Por último se incluye un capítulo con el fundamento teóricopráctico del desarrollo del proyecto.

1. CAPÍTULO. PROBLEMA. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La actividad principal de MG CONSULTORES S.A.S. es la producción especializada de flor de corte bajo cubierta y al aire libre, lo conforma cultivo y Poscosecha, en cultivo se cosechan variedades de Rosas y Fillers y en la Poscosecha se procesan estas variedades, donde se encuentran ocho áreas productivas entre las cuales se encuentra recepción, Rosas, Alstroemerias, Fillers, encapuche, empaque, zona UPC (Código Universal de Producto) y despacho. Para el estudio en curso se tomara el área Fillers donde se procesa ocho variedades de flor: Million, Aster, Solidago, Matsumoto, Sweet Williams, Limonium, Stock y Stock Spray.

Actualmente MG CONSULTORES S.A.S., está poniendo todo su esfuerzo en aumentar la eficiencia y rendimiento de producción de la Poscosecha en el área de Fillers debido a que los costos se han aumentado un 46% en los últimos ocho meses, la flor nacional y de desecho en ocasiones es mayor a la de exportación y la eficiencia y rendimiento es menor del esperado, también se ha observado que no se ha respetado el balanceo que se había realizado un año atrás con el fin de estandarizar las operaciones del área (ya obsoleto en la actualidad debido a la necesidad de cambio y mejora constante) y de acuerdo a un seguimiento diario se ha visto bajar la productividad de la banda notoriamente, ya que la productividad esperada era en el momento de 600 tallos/hora*hombre y en los últimos meses se había visto una productividad de 300 a 400 tallos/hora*hombre, lo cual no es óptimo y menos para las temporadas de fiesta (fechas importantes en el sector floricultor, en el que su demanda crece al igual que sus ventas), por ello la empresa desea aumentar la productividad y de esta manera llegar al indicador esperado, así satisfacer el mercado sin tener que hacer horas extras ni seguir contratando operarios para cubrir esta demanda.

En cuanto al aspecto interno, las operaciones dentro del área se encuentran desbalanceadas pese al anterior estudio y balanceo de banda, es decir, el aumento de producción y entrada de operarios ha ocasionado que algunos estén realizando más operaciones que otros y los operarios antiguos tienen que trabajar a un ritmo menor, siendo una de las principales causas del no cumplimiento de la demanda en las horas estipuladas de planeación, debido a esto se baja el rendimiento sin poder cumplir los tiempos de operación para lograr la producción aumentando el capital humano llegando los sobrecostos a los $2.000.000 diarios, siendo uno de los productos el cuello de botella al ser innecesario que se pase por la banda, desaprovechando la máxima capacidad de la banda y haciendo procesos innecesarios. También se evidencian problemas en el mobiliario y distribución en planta, ya que éstos no son los adecuados y es necesario el rediseño de los mismos para complementar las mejoras en ésta área.

1.2.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es el diseño de las operaciones del área de Fillers en la Poscosecha de la empresa MG CONSULTORES S.A.S., que permite mejoras en la productividad y la eficiencia?

1.3.

OBJETIVOS

1.3.1. GENERAL Proponer el rediseño de las operaciones de Poscosecha del área Fillers para la empresa MG CONSULTORES a través del estudio de tiempos y movimientos para un balanceo de línea, distribución en planta y análisis de valor agregado, con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia.

1.3.2. ESFECÍFICOS  Diagnosticar el sistema productivo de la sección Fillers a través de varias herramientas como el estudio de tiempos y movimientos y análisis de valor agregado de tal forma que se determinen las posibles causas o factores críticos que limitan la productividad del área de trabajo.  Proponer el óptimo diseño de las operaciones del área de Fillers, definiendo de forma adecuada la secuencia de distribución de procesos que garanticen el flujo de producto y la productividad.  Caracterizar el proceso a través de documentación y procedimientos de control con el fin de estandarizar las operaciones y rendimiento por operario del área de Fillers.

1.4.

JUSTIFICACIÓN El área de Fillers tiene un problema clave en la banda transportadora la cual ha venido sufriendo relevantes y continuos cambios que han afectado los rendimientos y producción de Fillers por lo tanto deben ser solventados, además tiene un cuello de botella con uno de sus productos. Un estudio de tiempos y movimientos en MG permitirá: 







Balancear todas las operaciones que involucren el armado, clasificación y encapuche de los ramos, estableciendo una correcta distribución de estas, ya que en este momento debido al aumento de producción y entrada de nuevos operarios, existen muchos que realizan más operaciones que otros que retrasan la producción.

Analizar de qué manera se puede mejorar los rendimientos y el flujo de surtido, ya que actualmente se realizan recorridos innecesarios, no sé aprovecha al máximo la banda transportadora, se hace varios procesos innecesarios, y el diseño del puesto de trabajo no es el adecuado.

Con el análisis de valor agregado se podrá saber con datos reales el porcentaje que una persona de ésta área está agregando costo, ejerciendo su labor principal y que porcentaje del tiempo genera costo, con trabajos de apoyo y tiempos muertos, con lo cual se podrá hacer un análisis detallado y así saber que operaciones necesitan que se elabore un plan de acción.

Para la distribución en planta se buscara el lay out óptimo para el área de Fillers y se re diseñara todo el área, hallando un orden de los puestos de trabajo y del equipo de manera que sea más eficiente y más productivo en sus procesos, al mismo tiempo que

sea la más satisfactoria para la empresa, disminuyendo los costos y optimizando el espacio.

1.5.

HIPÓTESIS Las mejoras deseadas en productividad y eficiencia en el área de Fillers se pueden alcanzar a través de la estandarización de las operaciones de la banda bouquetera.

1.6.

DELIMITACIÓN

El proyecto dará inicio con la toma de los tiempos y movimientos de los procesos para el área de Fillers en la Poscosecha estudiando cada operación del proceso desde el área de recepción, cuarto de pre frío, hidratación de la Million, pelado de Asteres, clasificación, boncheo, encapuche pre hidratación, final de banda, hidratación diversificados (Matsumoto, Limonium, Stock, Stock Spray y Sweet Williams), encapuche y empaque; en un tiempo de seis meses como parte de las prácticas empresariales, empezando en el mes de enero hasta el mes de julio del 2015, junto con la elaboración de los estándares operativos debido a que el entendimiento del proceso solamente se logra estando en contacto directo con él, e identificando sus principales operaciones en detalle.

Por medio de esta toma de tiempos se identificarán cuáles son los pasos que demandan la mayor cantidad de horas/hombre y por ende son los más significativos en la utilización de los recursos en la sala. El proyecto de rediseño de las operaciones que se presenta en este documento como propuesta, se basa en las mediciones de tiempos para estandarizar el rendimiento por actividad y balanceo para llegar a la productividad esperada en el área y con esto lograr que sea el área más eficiente de la Poscosecha y no el cuello de botella del proceso.

2. CAPÍTULO. MARCO DE REFERENCIA. 2.1.

MARCO TEÓRICO “La Productividad es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Adicionalmente significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos”. (EANPC, 1959) ¿Qué modelos de productividad existen?

Para gestión de la productividad existen muchos modelos probados alrededor del mundo que aportan al incremento de la productividad, tales como modelo de la productividad total (o TPM), modelo de productividad basado en gestión humana. Existe una amplia gama de modelos que, dependiendo del contexto, sector económico o ubicación geográfica son muy eficientes, lo importante es contar con un modelo de gestión de la productividad en su empresa. (Planta) ¿Qué metodologías son las efectivas para la implementación en la Poscosecha?

En primera instancia, esto depende de la buena implementación y seguimiento que se haga a la metodología que elija la empresa para gestionar su productividad y en segundo lugar del sector económico y de los procesos de producción que se desarrollen en la Poscosecha. Se menciona algunas metodologías reconocidas en el mundo: Programa 5S: fortalece el ambiente de calidad y productividad de la empresa, a través de la transferencia de conceptos y el acompañamiento a los participantes en la aplicación de la metodología; proporcionando herramientas prácticas para el mejoramiento continuo. (Planta) Ciclo CAPDo: eliminación de pérdidas por medio de actividades en pequeños grupos de trabajo.

Sistema de propuestas de mejoramiento: es un mecanismo que incentiva la participación de todo el personal en el fortalecimiento del proceso misional de la empresa.

Herramientas Básicas- Taller Práctico: implementación de las siete herramientas de la calidad, que facilitan el diagnóstico, el análisis, priorización y solución de problemas.

Bases de Ingeniería Industrial: el rol de la Ingeniería Industrial en la producción es el de elaborar productos con una calidad sumamente confiable, rentable y en el momento adecuado para la demanda del mercado.

Las metodologías que serán utilizadas en la Poscosecha son el programa de 5S y las bases de Ingeniería Industrial. ¿Existen herramientas para medir la productividad del área de Fillers?

El primer paso para poder llevar a cabo una buena gestión de la productividad en su MG es realizando un diagnóstico que permita, de forma eficiente, identificar el estado y, según la

herramienta de diagnóstico utilizada, identificar las posibles causas que están afectando la productividad. (Planta) Con una medición de la productividad se facilita la toma de decisiones para implementar acciones de mejora, pero existen otras herramientas que tienen en cuenta indicadores estratégicos que ayudan a tener lecturas más concienzudas sobre el estado de la productividad en el área de Fillers, una metodología de medición con indicadores para una alta productividad que contempla indicadores como: Productividad laboral, productividad del capital, rentabilidad, rotación del capital, entre otros, que ayudan a identificar proceso o factores críticos del área, que deban ser intervenidos para elevar la productividad, además, evaluar el resultado de decisiones pasadas sobre el desempeño actual del área, y lo más importante facilita la toma de decisiones orientadas a elevar la capacidad del área. (Planta) ESTUDIO DE TIEMPOS A menudo, esta técnica también se conoce como medición del trabajo. Comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. (W.Niebel, 1993) SECTOR FLORICULTOR Uno de los sectores de mayor desarrollo en Colombia en los últimos treinta años es el sector floricultor, con cerca de 7.200 hectáreas sembradas y alrededor de 95.000 empleados directos y 80.000 indirectos. Existen alrededor de 300 empresas que producen cerca de 50 tipos de flores, cuya producción se concentra principalmente en los departamentos de Cundinamarca (85%) y Antioquia (12%). (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) El 98% de la producción de flores de Colombia se exporta. En efecto, el sector logró convertirse en el ámbito internacional en el segundo exportador mundial de flores frescas cortadas, con una participación de 14% ene l comercio total, después de Holanda. Por ejemplo, para el año 2004, Colombia exportó alrededor de 192 mil toneladas de flores, lo que correspondió a US$ 974 millones, lo cual es alrededor del 3% del PIB del país. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Dentro de las ventajas naturales que ofrece Colombia para la producción de flores se encuentra la topografía plana, calidad de la tierra, adecuada luminosidad, temperatura óptima para la producción en invernadero, producción permanente todo el año. Existen también ventajas económicas del país como la cercanía de los cultivos a los aeropuertos (reduciendo el costo de transporte y almacenamiento) y los bajos costos de mano de obra. Sin embargo, existe también una ventaja de mercado que tiene relación con las preferencias arancelarias que tiene el sector en

los Estados Unidos por el sistema ATPDEA1, permitiéndonos ser competitivos en el mercado.

(Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Actualmente, Colombia es el primer proveedor de flores de Estados Unidos con una participación del 60% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la Unión Europea con una participación de 4% sobre el volumen total importado, siendo Reino Unido y Holanda los principales mercados. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006) Existen también dificultades adicionales que tienen relación con la imposición de restricciones de carácter ambiental y social por parte de nuevos mercados como el europeo (impacto negativo sobre el medio ambiente por la utilización de ciertos insumos y las condiciones de contratación de mano de obra).

Es por eso que dada la situación, el sector realiza el máximo esfuerzo por disminuir sus costos de producción, entre los cuales el más importante es el costo de mano de obra, que representa alrededor del 50% de los costos totales de la producción, sobretodo en lugares como las Poscosechas, donde la concentración de personas/área es mucho mayor que en cualquier tipo de invernadero o parea cultivada y pueden detectarse mayores índices de ineficiencia.

La eficiencia en el uso del recurso humano representa uno de los grandes retos del sector floricultor que puede traducirse en una disminución de costos de producción sin generar ineficiencias en el proceso. (Tenjo, Montes, & Martínez, 2006)

2.2.

MARCO CONCEPTUAL 5s: Es una práctica de calidad y mejoramiento ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras en japonés: SEIRI o clasificación y descarte, SEITON que significa organización, y se refiere al estudio continuo de la eficacia con la premisa “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”; SEISO, que traduce limpieza, manifiesta en organizar el ambiente y la mente del trabajador; SEIKETSU, relativa a la higiene y visualización, al mantenimiento de la limpieza y el orden; y SHITSUKE, que es disciplina y compromiso o la voluntad del trabajador para hacer las cosas como se deben hacer. Las 5s se refieren al mantenimiento integral de la empresa, incluyendo tanto aparatos como el entorno del trabajador, con el propósito de mejorar los niveles de calidad, eliminar los tiempos muertos, reducir los costos y mejorar la calidad de vida de las personas.

BOUQUET: Es un ramo con diferentes tipos de flores de calidad de exportación y con una serie de ingredientes (material para encapuche y empaque) que dan un valor agregado al producto terminado.

BONCHAR: Armar un ramo de flores con más de un tallo.

1

Desde 1996 los exportadores de flores aprovechan los beneficios otorgados por la Ley Andina de Preferencias Arancelarias y Erradicación de la Droga (APTDEA, por sus siglas en inglés) de loa Estados Unidos, que ofrece tratamiento de libre arancel para las exportaciones desde Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia a este país. Los beneficios se otorgan a cerca de 6100 posiciones arancelarias.

BONCHADOR: Persona encargada del armado, diseño y confección del ramo.

CAUCHOS: Bandas elásticas que utilizan para atar cada uno de los ramos.

CAPUCHONES: Empaques elaborados a partir de vinilo que se ponen en cada ramo como decoración.

COMIDAS: Químico en polvo que viene en un pequeño paquete que se le inserta al agua donde se va a poner el ramo para mayor duración de la flor.

CUELLO DE BOTELLA: Actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento de los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tato en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

(Casas) ENCAPUCHAR: Ponerle la cubierta de plástico al ramo como decoración, la comida y ruana.

FATIGA: Es una reducción de la capacidad o potencia fisiológica de un tejido u órgano en un momento dado. Es una estado físico de alteración de la homeostasis debida al trabajo. Que provoca una disminución de la capacidad productiva y de la eficiencia. Y que se manifiesta por cansancio, disminución de la motivación y somnolencia.

Algunas de las causas de fatiga reportadas en este estudio y otras incluyen: o o o o o o

Relaciones (motivación, falta de reconocimiento, personalidad de trabajador).

Ritmo (velocidad, repetición).

Cantidad de trabajo (saturación, imposición).

Problemas personales.

Entorno físico (ruido, iluminación, agentes químicos, temperaturas).

Horario (turnos de trabajo), Otros (posturas de trabajo, hábitos alimenticios, nivel intelectual.

FILLERS: Flores de relleno vienen en racimos de flores, individuales en un solo tallo o la cabeza de la flor. Algunos rellenos tienen múltiples hojas y flores que empluman. Statise, Limonium, Million y Matsumoto son ejemplos de flores de relleno o Fillers.

FLOR DE DESECHO: Flor que viene de cultivo dañada que no sirve para vender de exportación ni de nacional.

FLOR NACIONAL: Flor que viene de cultivo con daños en los tallos, en las hojas y/o en los pétalos, que no cumple con la calidad para exportación y que se vende como flor nacional a menor precio.

OIT: es la sigla correspondiente a Organización Internacional del Trabajo, una entidad que funciona bajo la órbita de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Esta institución se encarga de analizar todo aquello vinculado al universo laboral, protegiendo los derechos de los trabajadores.

LAYOUT: Corresponde a la representación gráfica de un sistema. Generalmente corresponde al dibujo de la planta física donde se desarrolla el proceso.

POSCOSECHA: Se refiere al conocimiento de los procesos adecuados que se le hacen a un producto cosechado y la tecnología de manejo necesario que se le hace en estado natural y fresco.2 (Cardona, Poscosecha de productos agricolas, 2010) PREVENTA: Hoja impresa donde viene las indicaciones del pedido según requerimientos del cliente.

RAMOS: Es el material vegetal reunido en varios tallos generalmente del mismo tipo de flor.

RUANA: Malla en forma de cuadrado con abertura en cruz en el centro, la cual se utiliza como decoración del ramo y que se pone antes del capuchón solo en algunas ocasiones y bajo pedido o según indicaciones de la pre venta.

SWEET WILLIAMS: Es una especie de Dianthus nativo del sur de Europa y partes de Asia, que se ha convertido en una planta de jardín ornamental popular. Es una herbácea bienal o de corta duración planta perenne de crecimiento a 30-75 cm de altura, con flores en un grupo denso de hasta 30 en la parte superior de los tallos. Cada flor es de 2-3 cm de diámetro, con cinco pétalos que muestran bordes dentados. Las plantas silvestres producen flores rojas con una base blanca, pero los colores en los cultivares se extienden de blanco, rosa, rojo y púrpura con los patrones abigarrados.

TABACO: Es el empaque interno o caja, se define el número de tallos o ramos por caja. En el caso de los ramos se debe especificar cuantos tallos en cada uno o el peso en gramos según el caso.

TALLOS: Son las unidades individuales de una variedad de flores que componen un ramo.

TEMPORADA: En el sector floricultor, es el tiempo donde aumenta la demanda de producto y por lo tanto la producción.

TINA: Lugar de almacenamiento e hidratación de los ramos en las mesas de elaboración o en los sitios correspondientes de hidratación pre empaque.

UPC: Sticker que contiene el código de barras que el producto tendrá en el lugar de comercio.

La UPC Genérico (Universal Product Code) utiliza un prefijo de compañía genérico (033.383), junto con un número de orden asignado por PMA para servir como un número UPC para

producir artículos envasados. Este número es utilizado por empresas que no tienen su propia compañía prefijo asignado por GS1 US. El acceso a miles de códigos UPC estandarizados, genéricos para frutas y hortalizas.

ZUNCHOS: Bandas de plástico que se usan para cerrar las piezas (cajas de cartón) empacadas. 

2.3.

MARCO LEGAL NORMA BASC Versión 4 Julio de 2012

Constituye un marco general para la implementación del SGSC con lo cual las organizaciones utilizando una metodología de procesos planearan, implementaran, verificaran y tomaran las acciones necesarias en procura de la mejora continua de su SGCS. (Commerce) LA NORMA BASC está diseñada para que su contenido sea comprensible permitiendo que el SGSC sea aplicable a las organizaciones sin importar su tipo de negocio y tamaño.

ALCANCE: Su aplicación depende del objeto social de la empresa (giro del negocio) los riesgos presentes en la cadena de suministros, las actividades relacionadas con el comercio internacional y las condiciones del entorno en el cual opera.

ASPECTOS GENERALES: Requisitos legales e incorporación a los procesos de la organización. Establecer, documentar, mantener y mejorar continuamente el SGSC. Evaluación y Gestión del riesgo.

Política de control y seguridad.

Establecer, documentar, y comunicar funciones, responsabilidades y autoridad.

Competencias del personal, concientización sobre amenazas, manual de seguridad procedimientos y registro, control documental, operacional y de registros y auditorias (Seguimiento y Medición).

NOVEDADES: Eliminación de estándares parte A y B, prevención del lavado de activos y financiación del terrorismo, procedimientos de Seguridad durante el transporte.

Criterios internos para la selección de asociados de negocio.

Inspección de vehículos (furgón, plataforma, Camión, tractor). (Commerce) 

Estándar Florverde versión 6.0-1

Florverde® Sustainable Flowers se ha convertido en un completo e independiente esquema de certificación de producto conducente al otorgamiento de una marca de conformidad. Comparte muchas de las mejores prácticas del Programa Finca Florverde, pero en este caso es una certificación que es otorgada por organismos independientes que actúan como tercera parte y solo cuando se cumple con la normativa establecida. (Villegas, 2013) Los documentos de la versión 6.0 del Estándar Florverde para la producción sostenible de flores y ornamentales, y del Reglamento general para la certificación, son resultado de un arduo trabajo de muchas personas relacionadas con la producción y la comercialización de flores y

ornamentales (incluidas las plantas vivas), y por primera vez contaron con la revisión y los aportes realizados por personas de entidades independientes del sector floricultor, a través de un proceso de consultas públicas que enriquecieron los contenidos y el enfoque de los requisitos de la normativa Florverde® Sustainable Flowers. (Villegas, 2013) Como Esquema de Certificación, Florverde® Sustainable Flowers cuenta, a partir de 2012 con un órgano de gobierno propio, independiente del gremio productor y con la participación de reconocidos expertos en sostenibilidad. La administración del Esquema cuenta ahora con el apoyo de un Comité de Integridad y con un Comité Técnico, completamente separados de los grupos de productores que trabajan en los aspectos de implementación de buenas prácticas en finca. (Villegas, 2013) 

Norma para Agricultura Sostenible Rainforest Alliance Julio del 2010

El objetivo de la norma es alentar a las fincas a analizar y por consiguiente mitigar los riesgos ambientales y sociales causados por actividades de la agricultura por medio de un proceso que motiva el mejoramiento continuo. La norma se basa en los temas de factibilidad ambiental, equidad social y viabilidad económica. (Sostenible R. d., 2010) La Norma para Agricultura Sostenible se compone de diez principios, cada uno de los cuales se basa en criterios específicos que promueven buenas prácticas ambientales, laborales y agronómicas. La versión de julio del 2010 de la Norma para Agricultura Sostenible de la RAS contiene 99 criterios. (Sostenible R. d., 2010) El alcance de las auditorías de certificación es la finca, la cual se define como la unidad de producción sujeta a una auditoría. Incluye toda la finca, su infraestructura, áreas de procesamiento y empaque, áreas de conservación y de vivienda, así como todos los trabajadores afectados por el impacto causado por sus actividades de producción. La falta de implementación de los criterios de la norma dará como resultado que el equipo auditor autorizado asigne una sanción (no conformidad). (Sostenible R. d., 2010) 

Norma para Certificación de grupos Marzo 2011

Los objetivos de la Política de Certificación para Grupos de la RAS son: 1. Comunicar las condiciones generales de certificación para los administradores de grupos y sus fincas miembro en la certificación basada en las normas y políticas de la RAS. 2. Determinar el alcance del certificado de la RAS para los administradores de grupos y sus fincas miembro.

3. Establecer las condiciones para cancelar el certificado de un administrador de grupo y sus consecuencias.

4. Definir la información que debe proporcionar un administrador de grupo al organismo de certificación o de inspección para ser cubierto por el informe de certificación de grupos.

5. Comunicar las reglas que aplican cuando se desea realizar un cambio en el alcance del certificado de un administrador de grupo. (Sostenible R. d., 2011) Alcance e Implementación de la Política • La Política de Certificación para Grupos de la RAS aplica a administradores de grupos de los modelos de grupo definidos en la Sección 1: Condiciones Generales.

• Cualquier modelo nuevo que no esté cubierto por esta política será revisado y analizado como corresponde por la Secretaría de la RAS. Esta Política de Certificación para Grupos aplica para procesos de auditoría y de certificación para todos los administradores de grupo y sus fincas miembro a partir del 1 de Julio del 2011.

Esto implica que todos los administradores de grupo se someterán a una auditoría de certificación para iniciar un nuevo ciclo.

• Los administradores de grupo pueden someterse voluntariamente a una auditoría de certificación de grupos basada en la Norma para Certificación de Grupos de la RAS (versión Marzo de 2011) a partir del 1 de Abril de 2011 – siempre y cuando los equipos de auditoría hayan sido capacitados por la Secretaría de la RAS sobre los nuevos contenidos de la Norma para Certificación de Grupos y Política de Certificación de Grupos. (Sostenible R. d., 2011) 

Ethical Trading Initiative (ETI), V5.0 Diciembre 2014

La Iniciativa de Comercio Ético (ETI) es una alianza líder de empresas, sindicatos y ONG que promueve el respeto de los derechos de los trabajadores en todo el mundo. Nuestra visión es un mundo en el que todos los trabajadores son libres de la explotación y la discriminación, y disfrutan de condiciones de libertad, seguridad y equidad. (Initiative, 2014) La Iniciativa de Comercio Ético (ETI) Código Básico Utiliza la Iniciativa de Comercio Ético Código Base y la ley local, como sus normas de supervisión. SMETA puede ser adaptado para su uso con otros códigos basados en las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo de Organización. (Sedex, 2012) Nota: La ETI es una alianza de empresas, los sindicatos y las organizaciones de voluntarios que trabajan en colaboración para mejorar la vida de los trabajadores en todo el mundo.

Tiene como objetivo aliviar la carga de auditoría sobre los proveedores a través de la puesta en común de los informes de auditoría y para impulsar mejoras en los estándares de la cadena de suministro, es la metodología de auditoría creado por los miembros de la ETI para hacerle un protocolo de auditoría acordado central que puede ser compartida con confianza. Creado por el Auditor Grupo Asociado (AAG) y la participación de la consulta de múltiples partes interesadas, que se nutre de las prácticas definidas por los miembros de la ETI y por el Programa Mundial de Cumplimiento Social (GSCP). (Sedex, 2012)

2.4. MARCO INSTITUCIONAL MG CONSULTORES S.A.S, ubicada en la ciudad de Chía en la vereda Fagua, finca La Esperanza, en el departamento de Cundinamarca. Empresa del sector floricultor dedicada a la exportación de rosas y Fillers (Alstroemeria, Aster, Solidago, Gypsophilla, Limonium, Blueperium, Safora) y a la producción especializada de flor de corte bajo cubierta y al aire libre.

MISIÓN Producir flores de corte de exportación y material vegetal para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, con excelencia operativa, consistencia en la calidad de nuestros productos y costos de producción competitivos, que garanticen la sostenibilidad y rentabilidad de nuestro negocio en el tiempo, a través del cuidado de los recursos naturales, de la estabilidad de nuestros colaboradores, la construcción de la familia y comunidad y la gestión participativa, siendo el mejor aliado de nuestros proveedores y clientes.

VISIÓN MG Consultores empresa reconocida donde trabajamos con orgullo para dar felicidad con nuestras flores.

3. CAPÍTULO. DIAGNOSTICO Este capítulo responde al objetivo de diagnosticar el sistema productivo de la sección Fillers a través de varias herramientas como el estudio de tiempos y movimientos y análisis de valor agregado de tal forma que se determinen las posibles causas o factores críticos que limitan la productividad del área de trabajo.

RESUMEN En el siguiente capítulo se quiere mostrar como la falta de planeación y ejecución de la misma afecta la productividad en la banda bouquetera y en general en el área de Fillers, mostrando las problemáticas y las desventajas que conllevan.

Se quiere lograr con esta investigación construir métodos, mecanismos de control y planes de mejora para eliminar los cuellos de botella que afectan el desempeño de las operaciones y así obtener mayor productividad y eficiencia, se logrará haciendo una previa investigación de las ventajas y desventajas, revisando los antecedentes del tema en general, para así llegar al fondo de la problemática que tiene esta área productiva del proceso de la Poscosecha.

Se aplicará un método investigativo y descriptivo en donde se hará un análisis para obtener una mejora efectiva a este problema.

Se indagará sobre las posibles causas o factores críticos que puedan disminuir la productividad en el área de trabajo “Fillers”.

CUELLOS DE BOTELLA Los factores que detienen o retardan las actividades del mejoramiento continuo en el área de Fillers son:         

Desconocimiento del programa por todos o algunos empleados.

No comprender por qué y cómo se hace.

Adiestramiento inadecuado antes de dar inicio al programa.

Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.

Falta de cooperación entre áreas funcionales.

Falta de coordinación entre áreas funcionales por equipos.

Resistencia al cambio por parte de la administración de nivel medio.

Carencia de retribución o incentivos apropiados.

Ineficientes aptitudes de liderazgo para el cambio de cultura.

Para estos factores es necesaria una re estructuración de las operaciones y de su distribución para optimizar el proceso y con esto llegar a la productividad óptima. (Winchel, "Avoiding Failure", Continuos Quality Improvement., 1981) PROCEDIMIENTOS INDAGACIÓN

La recolección de información necesaria se realizó de forma sistemática buscando la información principal que se necesita para el desarrollo del proyecto. Esta recolección está enfocada todo el tiempo hacia los objetivos a alcanzar. Para esto se requirió:     

Identificar las causas y actividades que generan el cuello de botella en el área.

Enfocar en los principales factores que impactan la productividad.

Aislar los tiempos de actividades en el sistema de los posibles tiempos muerto del proceso o tiempos de espera, por medio de un análisis de valor agregado.

Agrupar eventos o actividades comunes identificando categorías principales o generales para cada uno.

Separar lo relevante del flujo de proceso y el impacto que generan el uso del mismo.

IDENTIFICACIÓN DE LA FUENTE DE LOS DATOS Es relevante resaltar que el desarrollo de la estandarización fue acompañado con personas que conocían todo el proceso y que conocían donde reside la información especialmente sobre: registros históricos y documentos.

Otras fuentes de información fueron los estimados de diseño, entrevistas con operarios, simple observación y comparación con sistemas similares.

RECOLECCIÓN DE DATOS La recolección de información se realizó desde lo más general hasta lo más específico. Para establecer progresivamente el encadenamiento de los datos.

ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS NUMÉRICOS Para el re diseño de las operaciones se hizo necesario analizar e interpretar los datos e identificar los eventos que accionan nuevos eventos y las relaciones causa y efecto del proceso. También es importante descartar los datos irrelevantes.

COMPONENTES DEL CAPÍTULO 3 3.1.

Análisis de valor agregado del área de recepción.

ESTUDIO DE ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO Y ESTUDIO CUELLO DE BOTELLA RECEPCIÓN. RESUMEN Objetivo: Determinar el valor agregado del área de recepción y cuarto frío de recepción, identificar el cuello de botella y el modo como ocurre, en el proceso de recepción de tabacos, llegada de cultivo.

Método: Se realizó un estudio descriptivo de las actividades de cada proceso en la recepción de la Poscosecha, en la segunda semana de enero de 2015. En él se obtuvo conocimiento de cada proceso, se documentaron los procesos, se verificaron, se hizo un análisis de los pasos del proceso, se definieron los pasos de los procesos con valor agregado, se calculó el valor agregado del tiempo y el cuello de botella.

Para el análisis se realizó la matriz por cada proceso. Se definieron los parámetros: se identificaron las actividades en el proceso, la función de cada actividad, los cuellos de botella, las causas de tiempos muertos, los controles actuales (medidas preventivas) y las oportunidades de mejora.

Herramienta: Análisis de valor agregado. Ésta herramienta es utilizada por MG para analizar a una persona o grupo de personas por labor y así poder analizar qué porcentaje del tiempo de la jornada laboral generan costo haciendo tareas innecesarias o perdiendo tiempo, cuyo resultado es generar costos a la empresa o generar valor. Se utiliza generando una tabla en Excel donde se tabula los datos que agregan valor: trabajos de apoyo, idas a almorzar y manejo de material, también se tabulan los datos que generan costo como: buscar, hablar y otros.

Proceso: Al inicio del año para la empresa MG CONSULTORES es una temporada importante, ya que se preparan desde diciembre para San Valentin, siendo relevante destacar que esta empresa se dedica a procesar y exportar flor, principalmente a Estados Unidos, donde se celebra una fecha importante y la venta de flor tiene mayor demanda. Durante los primeros días de este mes se presentaba una problemática que afectaba a toda la empresa. En la segunda semana de enero se realizó una investigación y un análisis de valor agregado para determinar el cuello de botella y la manera de mitigarlo, para poder llevar un flujo eficiente de la entrada de tabacos.

En la semana 2 del 6 al 10 de enero se hizo toma de tiempos y movimientos, los cuales fueron registrados en tablas de análisis de valor agregado para determinar los trabajos que generan valor agregado y los que agregan costo, como trabajos de apoyo y tiempos muertos. Según lo observado se pudo obtener las siguientes tablas:

Tabla 1 Análisis de valor agregado AGREGA VALOR Trabajo Principal

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 TOTAL % TOTAL CF % CF TOTAL RE % RE % VA

65 53 64 55 52 35 30 68 68 53 47 590 56,73 324 54,18 266 60,18 56,73

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Demoras o Manejo Transporte Inspección Esperas Material

3

1 1 5 0,48 3 0,5 2 0,45

19 17 17 15 15 18 12 10 1 4 3 131 12,58 101 16,89 30 6,79 21,6

2 1 1 8

3 12 18 45 4,32 12 2,01 33 7,47

1 8 3 10 8 3 3 3 1 2 2 44 4,22 33 5,52 11 2,49

COSTO

Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) Alistamiento Hablar Buscar Baño Otros de Maquinas

8 3 2 3 2 1 1

1 1

20 1,93 18 3,01 2 0,45

2 0,2 0 0 2 0,45

2 1 1 4 0,39 0 0 4 0,91 21,67

0 0 0 0 0 0

7 17 14 17 21 31 46 8 7 16 15 199 19,15 107 17,89 92 20,81

En la Tabla 1 Análisis de valor agregado se muestra el resumen del estudio realizado en el área de recepción, donde RE: recepción y CF: cuarto frío, en la recepción se recibe toda la flor que va a entrar a la Poscosecha, se registra cada tabaco se pasa por medio de la banda trasportadora hacia el cuarto frío, donde se almacena en estibas por variedad de flor.

En la Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado, podemos observar el resumen del análisis de valor agregado, consolidado de recepción y el consolidado del cuarto frío, al final de la tabla podemos observar los porcentajes totales de toda el área donde el 57% del tiempo total observado ejecutan trabajo principal, el 21% trabajos de apoyo y 21% tiempos muertos, en Imagen 1Porcentaje resumen AVA, muestran el análisis para estás tablas.

Tabla 2 Resumen Análisis de valor agregado RECEPCIÓN AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO RECEPCIÓN (CUARTO FRÍO)

56,73 21,6 21,67 43,27

AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO RECEPCIÓN EXTERIOR AGREGA VALOR Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) AGREGA COSTO Imagen 1Porcentaje resumen AVA

54,18 24,92 20,9 45,82

60,18 17,2 22,62 39,82

Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción

ANALISIS DE VALOR AGREGADO COMPAÑÍA: MG CONSULTORES S.A.S ACTIVIDAD: BAJAR FECHA: 07/01/2015 AGREGA VALOR

OPERACION

OPERARIO

Trabajo Principal

BAJAR

ELIS

40%

PALMEAR

ELIS

28%

RESUMEN

68%

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) Demoras o Transporte Esperas Inspección Manejo Material

1%

14%

1%

3%

COSTO Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) Alistamiento Hablar Buscar Baño de Maquinas Otros

1%

1%

2%

6%

2%

1%

16%

1%

1%

1%

1%

2%

0%

7%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Fuente: Propia Según las tablas se pudo observar aquellos trabajos que generan valor y los que generan costo, como se muestra en Tabla 3 Resumen análisis de valor agregado recepción, Tabla 7 Productividad al inicio del estudio, en la Imagen 5 Valor agregado recepción externa y en la Imagen 6 Resultados cuarto frío.

Tabla 4 Análisis agrega valor y agrega costo recepción RECEPCIÓN AGREGA VALOR 56,73 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 21,6 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 21,67 Operación) AGREGA COSTO 43,27

Tabla 5 Análisis agrega valor y agrega costo cuarto frío RECEPCIÓN (CUARTO FRÍO) AGREGA VALOR 54,18 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 24,92 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 20,9 Operación) AGREGA COSTO 45,82 Tabla 6 Análisis agrega valor y agrega costo recepción exterior RECEPCIÓN EXTERIOR AGREGA VALOR 60,18 Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo) 17,2 Tiempos Muertos No Planeados (Rata de 22,62 Operación) AGREGA COSTO 39,82 Con estos datos se generó gráficos circulares para poder observar cual es la proporción de valor agregado vs costo como se muestra en la Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo: Imagen 2 Proporción valor agregado vs agrega costo

 Un 56.73% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal en todas las tareas dadas a los operarios. Un 19.15% en otros que por lo observado son ausencias, hablar y asignación de otras tareas diferentes a la principal, un 12.58% en demoras principalmente por las etiquetas o por espera de material, un 4.32% para inspeccionar los tabacos y el tipo de flor que contienen, 4.22% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 1.93% hablando, 0.48% en transporte de tabacos o rieles más de 2 metros y 0.2% en buscar material.

Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción

 En la Imagen 3 Porcentaje valor agregado recepción, podemos ver que el porcentaje de valor agregado en de 56,73% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 43,27% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 21,6% y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 21,67%.

Imagen 4 Valor agregado cuarto frío

Fuente: Propia

 El porcentaje de valor agregado en de 54.18% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 45,82% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 24,92 % y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 20,9%,Imagen 4 Valor agregado cuarto frío.

Imagen 5 Valor agregado recepción externa

Fuente: Propia  En la Imagen 5 Valor agregado recepción externa. se muestra el porcentaje de valor agregado en de 60,18% haciendo el trabajo principal y el de agrega costo es 39,82% el cual se divide en trabajos de apoyo (diagrama de flujo) con 17.2% y tiempos muertos no planeados (rata de operación) con 22.62%,

Imagen 6 Resultados cuarto frío

Fuente: Propia  Un 54,18% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal: bajar tabacos, organizar en estibas, jalar las estibas y organizar tabacos en estibas finales, como podemos ver en la Imagen 6 Resultados cuarto frío. Un 17.89% en otros que por lo observado son ausencias, tomar agua, almorzar y asignación de otras tareas, un 16.89% en demoras principalmente por espera de material de la recepción externa y de la persona encargada de bajar los tabacos y organizar en estibas, un 5.52% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 3.01% hablando, 2.01% en inspección de los tabacos y su contenido y 0.5% en transporte de tabacos de las estibas de la banda transportadora a inmersión.

Imagen 7 Resultado recepción exterior

Fuente: Propia  Un 60.18% del tiempo de la jornada en recepción, genera valor agregado siendo aprovechado para hacer el trabajo principal: bajar los tabacos a la banda transportadora y palmear (manejo del lector de etiqueta). Un 20.81% en otros que por lo observado son ausencias, tomar agua, almorzar y asignación de otras tareas, un 6.79% en demoras principalmente por las etiquetas o por espera de material, un 7.47% para inspeccionar los tabacos, el tipo de flor que contienen y clasificación, 2.49% en manejo de material, en donde los operarios tienen que mover los tabacos de un lugar a otro manualmente y a una distancia menor a 2 metros o acomodando los tabacos. Un 0.45% hablando, 0.91% en idas al baño, 0.45% en transporte donde los operarios tiene que ir a jalar los rieles y 0.45% en buscar material en los cultivos o correr los rieles que están lejos del lugar de descargue, lo podemos observar en la Imagen 7 Resultado recepción exterior.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DE LA RECEPCIÓN 



El 57% de la jornada laboral los operarios la utilizan en hacer el trabajo principal, un 22% en trabajos de apoyo y un 21% en tiempos muertos con algunas actividades necesarias, observándose así que un 43% de las actividades de los operarios de recepción agrega costo.

En cuarto frío se observa mayor rendimiento y productividad principalmente de parte del operario que baja los tabacos de la banda transportadora, los clasifica por tipo de flor (o variedad) y los organiza en estibas de 5 tabacos por 12.

           

En la parte exterior de la recepción se observa 2 operarios que bajan los tabacos a la banda transportadora, lo cual es la actividad que mayor rendimiento presenta en el área de recepción.

La actividad de palmear tiene un rendimiento constante, excepto en los momentos de espera de material y demoras por tabacos con etiquetas mal puestas o que no las lee el láser.

Las principales demoras en cuarto frío se presenta por frenado de la banda transportadora o por acumulación de tabacos que un solo operario no da abasto con el número de tabacos que descargan 2 operarios en la parte exterior.

En los tiempos muertos, algunas actividades son necesarias y no eliminables ya que son parte de la calidad humana y por otra parte hace parte del rendimiento del operario, estas actividades como ir al baño, ir a almorzar, tomar agua y buscar material de trabajo.

Existe un reproceso al hacer inspección de material 3 veces, en la bajada de los tabacos a la banda transportadora, en la parte de palmear encima de la banda y a final de banda.

Existe reproceso en el descargue antes de la banda transportadora, ya que los operarios de descargue bajan los tabacos al piso y luego las vuelven a subir a la banda transportadora.

La inspección es necesaria ya que se tienen que clasificar por variedad de flor para organizar las estibas por tipo de producto y a veces los tabacos tienen etiqueta mal puesta, etiqueta in completa o sin etiqueta.

Hay acumulación de tabacos cuando hay problemas con las etiquetas y se dejan debajo de la banda transportadora o cuando llegan 1 o 2 tabacos de diferente variedad al lote de entrada y se dejan en espera hasta que llegue un lote de la misma variedad.

Hay esperas cuando en la banda transportadora se ponen las etiquetas y cuando se suben los tabacos en espera.

Si hay 3 personas bajando tabacos, a final de banda transportadora no hay balanceequilibrio bajando tabacos, tanto en inicio de banda como a final de banda.

Se organizaban los tabacos en estibas de 5 tabacos de ancho por 12 tabacos de alto.

Se presentaban tiempos muertos desde la hora de llegada 6:15 hasta las 7:20 que empezaban a llegar los rieles.

PALABRAS CLAVE Recepción, análisis de valor agregado, cuarto frío, análisis de procesos.

3.2. Productividad: Era constante y no había planes de acción.

ESTUDIO CUELLO DE BOTELLA BANDA En el mes de febrero se observó que en el área de Fillers la productividad de la banda bouquetera y en general del área era menor a la esperada (600 tallos/horas/hombre) y cada día disminuía, se

realizó un estudio de tiempos y movimientos para cada operación y así determinar el cuello de botella, datos que se pueden observar en la Tabla 7 Productividad al inicio del estudio.

Tabla 7 Productividad al inicio del estudio MIERCOLES 11 DE FEBRERO DE 2015

PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

MILLION N/A

PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

WILLIAMS N/A

10 3,33 0,5 13,8 3,9 53

1 0 0,5 1,5 0,9 1

14800 15315 97%

540 602 90%

278 288

383 427

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA

STOCK N/A

LIMONIUM N/A

ASTER

SOLIDAGO 1

2 1 0,5 3,5 1 5

2 1 0,5 3,5 0,8 3

41%

1500 1111 135%

7575 8438 90%

149 365

564 418

561 454

750 1841

N/A

1 N/A

3 0,5 4,5 3 14

3 0,5 4,5 2 TOTAL HORAS X PERSONAS 9 85 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 4700 29865 6123 77% PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA 522 (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 938

351,90

29865 33430 89% 352

Fuente: Propia

3.3. BALANCEO DE OPERACIONES Obsoleto y no se podía actualizar la información ya que era un archivo complejo y no se tenía información acerca del mismo.

En el Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día y en el Anexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado se puede observar las tablas generadas de Excel donde se muestra el proceso que se utilizaba anteriormente en la empresa para generar el balanceo de mano de obra y así sacar datos para la productividad esperada y como resultado la eficiencia al dividir la productividad diaria sobre la esperada de la tabla del Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por díaAnexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado, en la Tabla 7 Productividad al inicio del estudio, en el documento de productividad donde se mostraba diariamente la productividad y eficiencia de la banda.

Según el anterior estudio se realizó un balance de mano de obra estandarizado para cada variedad como se ve representado en la Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto, lo cual con el tiempo se volvió obsoleto ya que el rendimiento de las personas por producto fue incrementando y se generaron cambios en el diseño de planta y en los procesos lo que cambió el balanceo de mano de obra y se mejoró la forma de calcular la productividad esperada para generar la eficiencia.

Tabla 8 Balanceo mano de obra por producto MILLION STAR TABACOS POR 50 TALLOS TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 991 TALLOS/ HORA 20 LONAS/HORA 1370 TALLOS/ HORA 27 LONAS/HORA 1376 TALLOS/ HORA 28 LONAS/HORA RENDIMIENTOS DE CLASIFICACION CLASIFICACION 400 TALLOS/ HORA 8 LONAS/HORA HIDRATACIONES REQUERIDAS PRE-PROCESO 2 HORAS CUARTO APERTURA ENTRE 1 Y 3 DIAS DEBE TENER UNA APERTURA DEL 80% PARA SU DESPACHO PESO 5 TALLOS 15 TALLOS

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

3.4.

ESTANDARIZACIÓN DE RENDIMIENTOS (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) Obsoleto ya que se realizó en el 2014 y gracias a los planes de mejora, estuvieron en constante cambio.

Al iniciar el estudio se encontró que los rendimientos no solo eran bajos, se podía apreciar también que estos datos eran antiguos y obsoletos para la temporada en curso como se observa en la tabla a continuación. Gracias a los planes de acción que se aplicaron al área y a las actividades hechas a los operarios se pudieron mejorar estos rendimientos, además esto ayudo a incrementar la productividad.

RENDIMIENTOS TALLOS/HORA MILLION 400 SAFORA 700 STOCK 540 MATSUMOTO 375 SWEET WILLIAMS 540 ASTER 2500 SOLIDAGO 2500

3.5. DISEÑO DEL MOBILIARIO No era el adecuado para cada labor, además estaba estandarizado y no se había realizado con previo estudio ergonómico.

El factor humano es el componente más importante en todo sistema de trabajo, su seguridad y comodidad son aspectos que deben tenerse presentes para obtener su óptimo desempeño. El diseño de la estación de trabajo debe ser tal que permita lograr una relación entre el usuario y su tarea de forma que éste no se vea perturbado con el equipo que usa, sino por el contrario que lo encuentre útil y facilite su labor además de evitarle posturas incorrectas que le causen lesiones en el desempeño de sus funciones.

IMPORTANCIA DEL DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO No debemos ignorar que la motivación es un factor determinante en el comportamiento humano y cualquier sistema de trabajo no podría operar exitosamente si el factor humano no persigue el mismo interés y propósito de la organización. Por esto, para lograr un mejor funcionamiento de un sistema de trabajo se deben implementar medidas que ayuden a la interacción del componente humano y los otros elementos, llámense estos últimos muebles, máquinas, herramientas, iluminación, ruido, etc. Si se presta atención a todos los aspectos del diseño de la estación de trabajo de manera que sean más seguras y agradables al usuario no sólo encontraremos que serán apreciadas por ellos sino que también disminuirá la resistencia al esfuerzo que deben desplegar para la ejecución de sus tareas. (Párraga, 2001)

3.6. DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA Al generar los datos y luego documentarlos se hacía tedioso, ya que para cada producto tocaba buscar el nombre de cada operario y documentar manualmente cada rendimiento diario de la labor que realizaba, un ejemplo se muestra en la Tabla 9 Rendimiento diario por persona, lo cual ocupaba demasiado tiempo y gracias a una macro de Excel se podía optimizar este proceso.

Tabla 9 Rendimiento diario por persona RENDIMIENTOS CLASIFICACION FILLERS SEMANA 3

M I L L I O N

M A T S U M O T O

S W E E T W I L L I A M S

NOMBRE PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA CARRILLO ADRIANA JUAN PABLO VASQUEZ LINA GARCIA SANDRA GEILIS CLEIDI FLORES JESUS OMEN FABIAN MONTAÑO CAMILO BURBANO WILMER MARTINEZ JUAN GONZALES JEISSON PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA GUASCA EDELMIRA CARRILLO ADRIANA GARCIA SANDRA PALENCIA LEYDI GARCIA DIANA SANCHEZ DIANA MIKAN PAOLA VANEGAS MONICA CARRANZA BRIGITTE ACEVEDO SOFIA BERTEL KATTI LUNA ANGELICA MEDINA MARCELA VASQUEZ LINA CARRILLO ADRIANA GARCIA SANDRA OMEN FABIAN MONTAÑO CAMILO BURBANO WILMER GEILIS CLEIDY

12-ene 6 9 7 8 8 8 7 -

13-ene

14-ene 15-ene 9

16-ene

17-ene 8

8 8 7 7 8 7 3 3 5

8 8 6,5 5 5 6,5

6

8 4 5

7

5

6

4

1

3

7 6

7 10 8

4 7

10 6 7 5

12 5 6 7 7 20 16

20 24 24

15 8 15

7 11

9

13 7

11

3.7. DIAGRAMA DE FLUJO Se realizó en el 2014 y para la actualidad se habían realizado bastantes cambios por lo cual se hacía obsoleto y poco útil.

Se realizó un estudio para determinar si el diagrama de flujo existente para principios del 2015 era acorde al presente del proceso de los Fillers para ese momento, para determinar cuál eran los cuellos de botella, los procesos innecesarios para tomar decisiones y generar mejoras en la producción.

Tabla 10 Diagrama de flujo inicial Hoja : 1 de 1 20/12/2014

POSCOSECHA Descripcion del proceso transporte de cultivo a recepcion en baldes por ramo espera en recepcion registro o codificacion de los ramos transporte a hidratacion esperar la hidratacion Empaque rotacion transporte a cuarto frio 1 almacenamiento en cuarto frio 1 transporte a mesas deshoje armado de ramos según tallos banda corte atadora encapuche + comida banda atadora final banda transporte a baldes almacenamiento en baldes transporte a empaque empaque en fulles equivalentes trasporte a banda 2 zunchar verificacion transporte a cuarto frio 2 almacenamiento en cuarto frio 2 codificacion (etiquetado) despacho

En la Tabla 10 Diagrama de flujo inicial, nos muestra que el recorrido del diagrama de flujo era bastante extenso y muchos de los procesos eran innecesarios o ya obsoletos para los cambios que se habían realizado para ese momento, además al ser extenso se demoraba mayor tiempo en procesar el tipo de flor y mucha de ésta se perdía por daños mecánicos, enfermedades de la flor e insectos que se presentaban en el proceso.

PROGRAMA 4’S (PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO, ORDEN Y ASEO) No se ejercían planes de acción y no se llevaba control por persona, esto hacía que los operarios no lo tomaran enserio.

3.8.

Siendo el esperado por persona del 100% para las auditorias diarias, en las cuales se les evaluaba en el puesto de trabajo, el orden y el aseo. Para las auditorias semanales se les hacía un cuestionario acerca del plan de mejoramiento continuo, de cómo lo aplicaban en su puesto de trabajo y la importancia que le daban a este programa de las 4’s.

Tabla 11 Resultado semanal de las auditorias diaria de 4's

Control de Tarjetas de Oportunidad Mesa

Fecha

Hora

FB

20/02/2015

11:00

Sandra Garcia

90%

AC

21/02/2015

11:15

Johana Dimate

50%

CM

21/02/2015

11:15

Jose Fernando Dorantes

83%

LIDER

21/02/2015

11:20

Rosangelica Peraza

78%

TINTURADO 21/02/2015

11:15

Johana Dimate

83%

Nombre

Puntaje

TINAS

20/02/2015

11:00

Oscar Gaona

67%

1 L1

20/02/2015

11:00

Doralba Villegas

67%

2 L1

20/02/2015

11:00

Rosa Leal

67%

3 L1

20/02/2015

11:00

Brigith Carranza

67%

4 L1

20/02/2015

11:00

Monica Vanegas

89%

PELADOR

20/02/2015

11:00

Wilmer Burbano

89%

NACIONAL

20/02/2015

11:00

Angie Rojas

89%

1 L2

20/02/2015

11:00

-

78%

1,1 L2

20/02/2015

11:00

-

78%

2 L2

20/02/2015

11:00

Sandra Garcia

67%

2,1 L2

20/02/2015

11:00

Jimena Rueda

56%

3 L2

20/02/2015

11:00

Cleidy Gelis

78%

3,1 L2

20/02/2015

11:00

Angelica Luna

89%

4 L2

20/02/2015

11:00

-

78%

4,1 L2

21/02/2015

11:15

-

89%

5 L2

21/02/2015

11:15

-

89%

5,1 L2

21/02/2015

11:15

-

78%

6 L2 6.1 L2

21/02/2015 21/02/2015

11:15 11:15

-

100% 89%

El resultado de la Tabla 11 Resultado semanal de las auditorias diaria de 4's, junto con los resultados de las auditorias diarias se unían para dar como resultado el porcentaje por área, donde el área de Fillers no llegaba al 80% siendo el esperado, tanto para el área como para la

Poscosecha, una muestra se puede apreciar en la Tabla 12 Resultado auditorías semanales del área de Fillers 4's y en la Tabla 13 Resultado por área y total MG de las auditorías de 4's.

Modelo creado por empleados de MG que anteriormente habían estudiado el método de las 5 s e implementaron un plan de mejoramiento continuo para el control del orden y el aseo en la Poscosecha.

Tabla 12 Resultado auditorías semanales del área de Fillers 4's AUDITORIA 4S NOMBRE

PUESTO DE TRABAJO

Johana Aponte

Mesa Filler

40%

Cuarto Million

67%

Mesa Filler

83%

SEMANA SUPERVISOR Johana Dimate

12

Johana Dimate Fernando Dorantes Johana Dimate

Doralba Villegas

RESULTADO (%) PLANES DE ACCION Eliminar stickers del puesto de trabajo, revisar la cartelera de mejora continua semana a semana para aprenderse el indicador del area y repasar las normas que exige la empresa.

Repasar el significado y uso de las 4s y revisar la cartelera de mejora continua semana a semana para aprenderse el indicador del area de la semana pasada.

Repasar las normas que exige la empresa

58%

Tabla 13 Resultado por área y total MG de las auditorías de 4's SUPERVISOR

AUDITORIAS DIARIAS

AUDITORIAS ZONA COMUN

SUPERVISOR

SUPERVISOR

Rosas

44%

Fillers

63%

Fillers

83%

Fillers

50%

Alstroemeria

57%

Alstroemeria

88%

Alstroemeria

50%

Empaque, Encapuche

69%

Rosas

72%

Rosas

50%

Empaque, Encapuche

79%

Empaque, Encapuche

50%

RESULTADOS TOTAL SEM 12

SUPERVISOR ACUMULADO

Rosas

55%

Alstroemeria Fillers Empaque, Encapuche

65% 65%

Empaque, Encapuche Rosas Fillers

66%

Alstroemeria

RESULTAD O MG

59% 61% 62% 65%

63%

MEJORAS DURANTE LA OBSERVACIÓN Gracias a las mejoras de la semana se observó:  

Mayor flujo de tabacos.

Menor número de tabacos sin etiqueta o mal etiquetados.

   

Menor número de tabacos mal cerrados.

Menos paradas de banda por parte de los operarios de cuarto frío.

Llegada de rieles más constante.

Menos tabacos acumulados debajo de la banda (6 tabacos aproximadamente) alrededor de la jornada.

RECOMENDACIONES BALANCEO  

Se necesita un operario que re etiquete y clasifique los tabacos que se ponen en espera en la banda transportadora.

Se necesita que en inicio de banda haya 2 operarios y a final de banda también haya 2 operarios, uno que clasifique los tabacos y otro que los organice en los tabacos.

DISTRIBUCIÓN Y CUIDADOS   

Organizar las estibas por variedad de flor, tener cuidado que los tabacos acumulados queden bien acomodados.

No empujar los tabacos por que se caen de la banda y producen daños a los tabacos y es posible que a la flor también.

No acumular tabacos debajo de la banda por que la flor se deshidrata y quita espacio de movilidad.

4. CAPÍTULO. DISEÑO Este capítulo responde al objetivo de proponer el óptimo diseño de las operaciones del área de Fillers, definiendo de forma adecuada la secuencia de distribución de procesos que garanticen el flujo de producto y la productividad.

INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO Para este capítulo se elaboró por etapas definidas así: SELECCIONAR el trabajo al cual se hará el estudio, teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones humanas.

METODOLOGÍA La recolección de información necesaria debe hacerse de forma sistemática buscando la información principal que se necesita para el desarrollo del proyecto. Esta recolección debe estar enfocada todo el tiempo hacia los objetivos a alcanzar y basado en el estudio de tiempos.

HERRAMIENTAS: • Se identificó las causas y actividades que generan el cuello de botella en el área, por medio de un estudio de tiempos y se realizó posteriormente el balanceo por producto.

• Aislar los tiempos de actividades en el sistema de los posibles tiempos muertos del proceso o tiempos de espera, por medio de un análisis de valor agregado.

• Agrupar eventos o actividades comunes identificando categorías principales o generales para cada uno.

• Separar lo importante del flujo de proceso y el impacto que generan el uso del mismo.

ESTABLECER el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los aportes de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.

EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.

DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.

RESUMEN

En este capítulo se presentan las descripciones que se desarrollaron para cada una de las operaciones descritas anteriormente y se encuentran en estrecha relación con el diagrama de flujo de las operaciones.

Antes de dar paso a esta información, es relevante describir las variables que se utilizan a partir de las enunciaciones del documento de diseño.

PROCEDIMIENTOS a. Caracterización del proceso a través de documentación y procedimientos de control. b. Determinación de las operaciones y variables críticas del proceso. c. Definición de las secuencias de distribución y procesos que garantizan el flujo de producto y la productividad.

COMPONENTES DEL CAPÍTULO 4 4.1.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO.

Observación de los cuellos de botella y tiempos muertos en las operaciones El siguiente paso para el plan de mejoramiento continuo fue hacer un análisis de valor agregado a las actividades principales del área y así determinar cuáles necesitaban planes de acción y así mitigar los tiempos muertos por operación.

Objetivo: Determinar el valor agregado, identificar que genera costo y agrega valor y el tiempo en que ocurren, en los procesos de Fillers para MG CONSULTORES S.A.S. Método: Se realizó un estudio descriptivo de las actividades de cada proceso para varias personas en el área de Fillers, desde los días 16 y 17 de marzo del 2015. En él se definieron procesos, se tomó para cada persona 100 veces de 3 minutos cada uno, se documentaron los procesos en tablas como la Tabla 14 Análisis de valor agregado Fillers boncheo, se verificaron "tal como son", se hizo un análisis de los pasos del proceso, se definieron los pasos de los procesos con valor agregado, se calculó el valor agregado del tiempo de los procesos y finalmente se hizo una tabla resumen para los datos resultantes en la Tabla 15 Análisis de valor agregado resultados Fillers, podemos obsérvalos.

Para el análisis se realizó la matriz por cada proceso y persona. Al final, para la priorización de procesos se generaron tablas de análisis, en la Imagen 9 Relación porcentajes AVA, podemos observar los gráficos resultantes para éste análisis de valor agregado para el área.

Tabla 14 Análisis de valor agregado Fillers boncheo

ANALISIS DE VALOR AGREGADO COMPAÑÍA: MG CONSULTORES S.A.S ACTIVIDAD: BONCHEO 1 FECHA: 16/03/2015 7:00 AGREGA VALOR

OPERACION OPERARIO

BONCHAR

RESUMEN

Trabajo Principal

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo)

Transporte

COSTO

Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación)

Demoras o Manejo Esperas Inspección Material

Hablar

Buscar material

Otros(Almuerzo, pausas, Alistamiento ausencias y Baño de Maquinas aseo)

80%

4%

4%

4%

1%

2%

5%

80%

4%

4%

4%

1,00%

2%

5%

Fuente: Propia

Tabla 15 Análisis de valor agregado resultados Fillers AGREGA

VALOR

Trabajo Principal

81%

Transporte Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo)

AGREGA

COSTO Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación)

Demoras o Esperas Inspección

3%

Manejo Material

9%

Hablar

2%

Buscar material

2,00%

Baño Alistamiento de Maquinas Otros(Aseo y almuerzo)

3%

Fuente: Propia

Resultados: Se analizaron 100 tiempos, encontrándose que para la bonchadora se observó que un 81% agrega valor y 19% genera costo. Un 81% está ejerciendo el trabajo principal, un 12% está haciendo trabajos de apoyo: inspección de la rosa y manejo de material (desplazando la rosa de un punto a el puesto de trabajo) y un 7% está en tiempos muertos: hablando, buscando material (flor), aseo y almuerzo, los cuales necesitan planes de acción de mejoramiento. La totalidad de los procesos requiere que al menos al 4% referente a hablar y búsqueda de material se les elabore plan de acción referenciada en la Tabla 15 Análisis de valor agregado resultados Fillers.

CLASIFICACIÓN En la Tabla 16 Análisis de valor agregado clasificación, muestra el proceso del análisis de valor agregado para la operación clasificación, en la Imagen 8 Porcentajes clasificación de AVA y en la Imagen 9 Relación porcentajes AVA, se visualiza el resumen de los resultados para este análisis.

Tabla 16 Análisis de valor agregado clasificación

ANALISIS DE VALOR AGREGADO FILLERS

COMPAÑÍA: MG CONSULTORES S.A.S ACTIVIDAD: CLASIFICACIÓN 1 FECHA: 16/03/2015 7:00 AGREGA VALOR

OPERACION OPERARIO

Trabajo Principal

AGREGA Trabajos de Apoyo (Diagrama de Flujo)

Transporte

Demoras o Manejo Esperas Inspección Material

COSTO

Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operación) Otros(Ase Buscar Alistamiento oy Hablar material Baño de Maquinas almuerzo)

1 CLASIFICAR

RESUMEN

81%

3%

9%

2%

2%

3%

81%

3%

9%

2%

2,00%

3%

Fuente: Propia

Tabla 17 Resumen agrega valor/costo AGREGA

VALOR

Trabajo Principal Transporte

Trabajos de Demoras o Esperas Apoyo (Diagrama Inspecci贸n de Flujo) Manejo Material Hablar AGREGA

COSTO

Tiempos Muertos No Planeados (Rata de Operaci贸n)

Buscar material Ba帽o Alistamiento de Maquinas Otros(Aseo y almuerzo)

Fuente: Propia Imagen 8 Porcentajes clasificaci贸n de AVA

Fuente: Propia

81%

3% 9% 2% 2,00%

3%

Imagen 9 Relación porcentajes AVA

Fuente: Propia Tabla 18 Resultados porcentajes de clasificación y boncheo AVA

CLASIFICACIÓN

ope 1 TOTAL

ope 2 TOTAL

81% TRABAJO PRINCIPAL 81% AGREGA VALOR 12% TRABAJOS DE APOYO 19% GENERA COSTOS 7% TIEMPOS MUERTOS 100% 100% TOTAL

83% TRABAJO PRINCIPAL 83% AGREGA VALOR 5% TRABAJOS DE APOYO 17% GENERA COSTOS 12% TIEMPOS MUERTOS 100% 100% TOTAL

BONCHEO

ope 3 TOTAL

ope 4 TOTAL

80% TRABAJO PRINCIPAL 80% AGREGA VALOR 8% TRABAJOS DE APOYO 20% GENERA COSTOS 12% TIEMPOS MUERTOS 100% 100% TOTAL

69% TRABAJO PRINCIPAL 69% AGREGA VALOR 13% TRABAJOS DE APOYO 31% GENERA COSTOS 18% TIEMPOS MUERTOS 100% 100% TOTAL

Resultados: Para la clasificadora un 83% agrega valor y 17% genera costo. Un 83% está ejerciendo el trabajo principal, un 5% está haciendo trabajos de apoyo: inspección de la flor y manejo de material (desplazando la flor de un punto a el puesto de trabajo) y un 12% está en tiempos muertos: hablando, ausencias, pausas y almuerzo, los cuales necesitan planes de acción de mejoramiento.

La totalidad de los procesos requiere que al menos al 8% referente a hablar, pausas y ausencias se les elabore plan de acción. El resumen de este análisis se puede observar en la Tabla 18 Resultados porcentajes de clasificación y boncheo AVA. AVA (Análisis de valor agregado).

Conclusiones análisis de valor agregado: En promedio las clasificadoras agregan valor 83% del tiempo de trabajo y 17% agregan costo, las bonchadoras agregan costo 69% y agregan costo 31% del tiempo laboral.

La metodología "análisis del valor agregado" utilizada en este estudio ha permitido identificar los aspectos de desempeño de la eficiencia de los procesos que se realizan en la Poscosecha, dando como resultado que puede omitirse varios procesos como el de hablar, ausencias sin justificación y buscar material fuera del puesto de trabajo.

4.2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Estandarización de operaciones y rendimientos En la banda bouquetera pasan ocho variedades de flor tipo Fillers: Matsumoto, Sweet Williams, Limonium, Asteres (Blanco y Purpura), Solidago, Stock y Stock Spray, donde el Stock y el Stock Spray son los principales productos que pasan por esta banda, seguido de los Asteres y el Solidago. Al iniciar el estudio la variedad Million también pasaba por la banda bouquetera, posterior al estudio de tiempos y movimientos se decidió sacarla del proceso y procesarla aparte de la banda, en el siguiente capítulo se mostrará los resultados de esta propuesta.

STOCK Imagen 10 Muestra Stock

Tabla 19 Resultado del estudio de tiempos y movimientos Stock Tiempos

t1

Minutos 1,9

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t8

0,92 1,14 2,87 1,05 0,44 0,34 0,59

t9 0,8

Tiempo estándar 1,65 1,17 t10

Fuente: Propia Resumen: 38 ramos/hora (rendimiento esperado) 6 ramos/hora (descuento % OIT) 32 ramos/hora (rendimiento real) Datos: 25 tallos/tabaco 10 tallos/ramo RESULTADO: 417 tallos/hora En conclusi贸n y como resultado del estudio de tiempos, del que podemos ver un resumen en la Tabla 19 Resultado del estudio de tiempos y movimientos Stock, el Stock (Imagen 10 Muestra Stock), viene en tabacos de 25 tallos, el rendimiento promedio por persona es de 17 tabacos/hora, cada ramo se hace de 10 tallos y el rendimiento promedio es 417 tallos/hora/persona y 38 ramos/hora.

STOCK SPRAY Imagen 11 Muestra de Stock Spray

Tabla 20 Estudio de tiempos y movimientos Stock Spray t11

t12

Tiempo est谩ndar

1 0,68 0,85 0,71 0,68 1,76 1,65 1,57 0,72 0,56 2,09

2,46

1,2275

Tiempos t1 Minutos

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t8

t9

t10

Fuente: Propia Resumen: 49 ramos/hora (rendimiento esperado) 7 ramos/hora (descuento % OIT) 42 ramos/hora (rendimiento real) Datos: -20 tallos/tabaco -10 tallos/ramo RESULTADO: 436 tallos/hora En conclusi贸n y como resultado del estudio de tiempos, del que podemos ver un resumen en la Tabla 20 Estudio de tiempos y movimientos Stock Spray, el Stock Spray (Imagen 11 Muestra de Stock Spray) viene en tabacos de 20 tallos, el rendimiento promedio por persona es de 22 tabacos/hora, cada ramo se hace de 10 tallos y el rendimiento promedio es 436 tallos/hora/persona y 49 ramos/hora.

ASTERES a) ASTER BLANCO

Imagen 12 Muestra Aster Blanco

Tabla 21 Estudio de tiempos y movimientos Aster blanco N煤mero de NORMAL FINCA 1 observaci贸n Minutos 0,518 0,578

FINCA 2 SOLITARIO 0,523

0,484

Tiempo est谩ndar 0,53

Fuente: Propia Resumen: 97 ramos/hora (rendimiento esperado) 15 ramos/hora (descuento % OIT) 82 ramos/hora (rendimiento real) Datos: 50 tallos/tabaco 10 tallos/ramo RESULTADO: 1067 tallos/hora En conclusi贸n y como resultado del estudio de tiempos, del que podemos ver un resumen en la Tabla 21 Estudio de tiempos y movimientos Aster blanco, el Aster blanco (Imagen 12 Muestra Aster Blanco) viene en tabacos de 50 tallos, el rendimiento promedio por persona es de 21

tabacos/hora, cada ramo se hace de 10 tallos y el rendimiento promedio es 1067 tallos/hora/persona y 82 ramos/hora. b) ASTER PURPURA Tabla 22 Análisis de valor agregado Aster Purpura Número de observación

Minutos

1

0,26

2

0,22

3

0,21

4

0,17

5

0,28

6

0,19

7

0,21

8

0,24

9

0,21

10

0,22

Tiempo estándar

0,221

Fuente: Propia

Resumen: 162 ramos/hora (rendimiento esperado) 24 ramos/hora (descuento % OIT) 138 ramos/hora (rendimiento real) Datos: 50 tallos/tabaco 10 tallos/ramo RESULTADO: 1619 tallos/hora

En conclusi贸n y como resultado del estudio de tiempos, del que podemos ver un resumen en la Tabla 22 An谩lisis de valor agregado Aster Purpura, el Aster purpura viene en tabacos de 50 tallos, el rendimiento promedio por persona es de 32 tabacos/hora, cada ramo se hace de 10 tallos y el rendimiento promedio es 1619 tallos/hora/persona y 138 ramos/hora. c) SOLIDAGO Imagen 13 Muestra de Solidago

Tabla 23 Estudio de tiempos y movimientos Solidago

Fuente: Propia Resumen: 238 ramos/hora (rendimiento esperado) 36 ramos/hora (descuento % OIT) 202 ramos/hora (rendimiento real) Datos: 50 tallos/tabaco 10 tallos/ramo RESULTADO: 2382 tallos/hora En conclusión y como resultado del estudio de tiempos, del que podemos ver un resumen en la Tabla 23 Estudio de tiempos y movimientos Solidago, el Solidago (Imagen 13 Muestra de Solidago) viene en tabacos de 50 tallos, el rendimiento promedio por persona es de 41 tabacos/hora, cada ramo se hace en promedio de 10 tallos y el rendimiento promedio es 2382 tallos/hora/persona y 202 ramos/hora.

4.3.

MITIGACIÓN CUELLO DE BOTELLA (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS) Incremento en el rendimiento de la banda, aumento de la productividad

Se realizó un estudio de tiempos y movimientos para cada operación y así determinar el cuello de botella. Lo podemos detallar en la Tabla 24 Productividad al inicio del estudio. De ésta manera generar el óptimo procesamiento de ésta variedad sin tener desperdicios de producto y daños mecánicos.

Tabla 24 Productividad al inicio del estudio MIERCOLES 11 DE FEBRERO DE 2015

PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

MILLION N/A

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

WILLIAMS N/A

10 3,33 0,5 13,8 3,9 53

1 0 0,5 1,5 0,9 1

14800 15315 97%

540 602 90%

278 288

383 427

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA

STOCK N/A

LIMONIUM N/A

ASTER

SOLIDAGO 1

2 1 0,5 3,5 1 5

2 1 0,5 3,5 0,8 3

41%

1500 1111 135%

7575 8438 90%

149 365

564 418

561 454

750 1841

N/A

1 N/A

3 0,5 4,5 3 14

3 0,5 4,5 2 TOTAL HORAS X PERSONAS 9 85 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 4700 29865 6123 77% PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA 522 (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 938

351,90

29865 33430 89% 352

Fuente: Propia

RESUMEN ESTUDIO DE TIEMPOS PRODUCTO CUELLO DE BOTELLA PRODUCTO: MILLION FECHA: 27/03/201 Observaciones: o Cada lona viene por 50 tallos o Cada ramo tiene 15 tallos o El proceso se inició a las 9:17 a.m. y se finalizó a las 2:05 p.m. Descontando de la jornada laboral 30 minutos de almuerzo de las operarias, 15 minutos de aseo 1 hora de otras operaciones, para un total de 1 hora 45 minutos descontados. Hora inicio 9:15 a.m., hora fin 12:20 p.m. En la Tabla 25 Tiempo laborado, encontramos el resumen del tiempo en estudio.

Horas laboradas: 9:15 a.m.-2:05 p.m.

Total: 3.33 horas Tabla 25 Tiempo laborado Tiempo de estudio

9:15-2:05

Horas Laboradas

4,83

Almuerzo/otros

3,33

% OIT

57%

Horas totales laboradas

3

Fuente: Propia Tabla 26 Resultados de clasificaci贸n Operario Horas totales

1,67

Horas

Lonas totales

16

Lonas

Esperado

10

Lonas/hora

Real

6

Lonas/hora

Fuente: Propia Tabla 27 Resultados de boncheo Operario Horas totales

0,47

Horas

Ramos totales

20

Ramos

Esperado

43

Ramos/hora

7

Ramos/30 minutos

14

Ramos/hora

Real

Fuente: Propia

CONCLUSIONES ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS CUELLO DE BOTELLA: 



   

En las tablas Tabla 25 Tiempo laborado en la Tabla 26 Resultados de clasificación Operario de los anexos, podemos observar los tiempos tomados y los resultados en minutos, en cada una de las tablas encontramos al final el tiempo estándar por estudio en la Tabla 27 Resultados de boncheo Operario, encontramos el resumen del resultado por estudio.

Siendo la Million el producto cuello de botella en la banda de los Fillers, se recomienda no pasar el producto por la banda, sacar su productividad aparte y hacer un rediseño óptimo de la mesa de clasificación-boncheo para separar los ml’s de los mq’s y del nacional, representados en el Anexo 1 Tiempos de clasificación Operario 1 para 16 veces, el Anexo 2 Tiempos de clasificación Operario 2 para 17 veces, el Anexo 3 Tiempos de boncheo Operario 1 para 20 veces y el Anexo 4 Tiempos de boncheo Operario 2 para 18 veces.

Llevando una curva de aprendizaje para este producto en mesa diferente se ha podido ver que el rendimiento ha llegado a las 7 lonas/hora en clasificación-boncheo, difiriendo del rendimiento anterior de una lona/hora haciendo solo clasificación.

En 3 horas la operaria 1 clasifico 16 lonas y boncho 20 ramos, para un rendimiento de 6 lonas por hora y 14 ramos por hora.

En 3 horas la operaria 2 clasifico 17 lonas y boncho 18 ramos, para un rendimiento de 6 lonas por hora y 13 ramos por hora.

El ideal por rendimientos seria 10 Lonas por hora y 43 ramos por hora si hicieran solo una de las operaciones.

4.4.

REDISEÑO DE LAS OPERACIONES (ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DE CADA PRODUCTO DEL ÁREA) Balanceo de línea en la banda transportadora, estandarización de tiempos y movimientos para cada operación y actividades por producto.

Como se observó gracias al estudio de tiempos y movimientos que se realizó en el área de Fillers para la productividad de la banda bouquetera, se encontró que el cuello de botella para la banda era la Million y que no era necesario pasarla por los canjilones de la misma, quitándole espacio a las demás variedades y tiempo a la misma variedad.

Gracias a este estudio se tomó la decisión de sacar esta operación de la banda y realizar su proceso aparte, haciéndolo más efectivo para el área.

Resumen Se realizó un balance por producto con los resultados del estudio de tiempos y movimientos tomando como referencia el rendimiento de cada producto en tallos, donde al despejar la fórmula podemos saber la capacidad de tallos a producir según el rendimiento y la operación a realizar.

En la Tabla 28 Balanceo de mano de obra por producto y en la Tabla 29 Balanceo de mano de

obra por producto se observa el balanceo por producto, resultado del estudio de tiempos y movimientos, que se calcularon gracias al estudio de tiempos y movimientos y para su anรกlisis se utiliza la Ecuaciรณn 1Capacidad de tallos a producir.

Ecuaciรณn 1Capacidad de tallos a producir CaT= X*Re*h Donde, X= Personas disponibles h= Horas por producto Re= Rendimiento por operaciรณn

Tabla 28 Balanceo de mano de obra por producto SOLIDAGO

ASTER BLANCO O PURPURA

AMARILLO O TARA - TABACOS POR 50 TALLOS

TABACOS POR 40 TALLOS

PESO 3 TALLOS 10 TALLOS

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 1303 TALLOS/ HORA 1335 TALLOS/ HORA 1483 TALLOS/ HORA

26 27 30

TABACOS/HORA TABACOS/HORA TABACOS/HORA

PESO 3 TALLOS 10 TALLOS

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 1619 TALLOS/ HORA 1789 TALLOS/ HORA 1607 TALLOS/ HORA

32 36 32

TABACOS/HORA TABACOS/HORA TABACOS/HORA

PELADO

RENDIMIENTO PELADO EN MAQUINA 2500 TALLOS/ HORA

50

TABACOS/HORA

PELADO

RENDIMIENTO PELADO EN MAQUINA 2000 TALLOS/ HORA

50

TABACOS/HORA

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

MILLION STAR

MATSUMOTO

TABACOS POR 50 TALLOS TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 176 TALLOS/ HORA 4 LONAS/HORA 240 TALLOS/ HORA 5 LONAS/HORA 514 TALLOS/ HORA 10 LONAS/HORA RENDIMIENTOS DE CLASIFICACION CLASIFICACION 375 TALLOS/ HORA 7,5 LONAS/HORA HIDRATACIONES REQUERIDAS PRE-PROCESO 2 HORAS CUARTO APERTURA ENTRE 1 Y 3 DIAS DEBE TENER UNA APERTURA DEL 80% PARA SU DESPACHO PESO 5 TALLOS 15 TALLOS

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

TABACOS POR 20 TALLOS 7 TALLOS 10 TALLOS

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 1762 TALLOS/ HORA 70 1120 TALLOS/ HORA 45

PELADO MANUAL

RENDIMIENTO CLASIFICACIร N 380 TALLOS/ HORA

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

19

TABACOS/HORA TABACOS/HORA

TABACOS/HORA

Tabla 29 Balanceo de mano de obra por producto LIMONIUM

SWEET WILLIAMS

LONAS DE 100 TALLOS

TABACOS POR 30 TALLOS

3 TALLOS 10 TALLOS

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 536 TALLOS/ HORA 560 TALLOS/ HORA

18 19

TABACOS/HORA TABACOS/HORA

RENDIMIENTO CLASIFICACION 430 TALLOS/HORA

14

TABACOS/HORA

PELADO MANUAL

PESO 3 TALLOS 10 TALLOS

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 1261 TALLOS/ HORA 913 TALLOS/ HORA 448 TALLOS/ HORA

PELADO

CLASIFICACION 650 TALLOS/ HORA

13 9 4

LONAS/HORA LONAS/HORA LONAS/HORA

6,5

LONAS/HORA

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

CaT=X*Re*h STOCK

STOCK SPRAY

TABACOS POR 30 TALLOS TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 4 TALLOS 128 TALLOS/ HORA 5 TALLOS 160 TALLOS/ HORA 10 TALLOS 320 TALLOS/ HORA RENDIMIENTO CLASIFICACION PELADO MANUAL 480 TALLOS/HORA

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

TABACOS POR 20 TALLOS

5 6 13

TABACOS/HORA TABACOS/HORA TABACOS/HORA

16

TABACOS/HORA

TIPOS DE BONCHEO Y RENDIMIENTOS 4 TALLOS 168 TALLOS/ HORA 8 5 TALLOS 210 TALLOS/ HORA 11 10 TALLOS 420 TALLOS/ HORA 21 RENDIMIENTO CLASIFICACION PELADO MANUAL 440 TALLOS/HORA 22

TABACOS/HORA TABACOS/HORA TABACOS/HORA TABACOS/HORA

CAPACIDAD TALLOS A PRODUCIR (CaT) PERSONAS DISPONIBLES X HORAS POR PRODUCTO h RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD Re

CaT=X*Re*h

4.5.

PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), EVALUAR SEMANALMENTE POR MEDIO DE AUDITORÍAS, GENERAR PLANES DE ACCIÓN, ENTREGA DE TARJETAS DE OPORTUNIDAD, CAPACITACIONES Y ENTREGA DE FOLLETOS Sensibilización de la importancia del orden y el aseo del lugar de trabajo.

¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. (D., 2011) Las Iniciales de las 5’S: JAPONES

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke ESPAÑOL Clasificación Organización Limpieza Higiene Disciplina ¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de: Calidad.

Eliminación de Tiempos Muertos.

Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados a corto plazo. (D., 2011) Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S:

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducción del 70% del número de accidentes.

-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos.

Menos averías.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados inútiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Más espacio.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINÚO EN MG CONSULTORES S.A.S. Se implementa en la empresa unas auditorias diarias donde se califica el lugar de trabajo con varios ítems, los cuales se califican en porcentajes, el esperado es 80%, también semanalmente se califica tres personas por área y estas dos calificaciones conjuntamente dan el resultado por área que se publica en la cartelera de rendimientos. En la Poscosecha se implementan 4 de las 5’s, las cuales son: Clasificar Organizar Limpieza Autodisciplina En la Imagen 14 Resultado 4's semanal, se encuentra el resultado por semana de las auditorias de 4’s (orden y aseo) anteriormente nombradas: Imagen 14 Resultado 4's semanal RESULTADO AUDITORIAS 4S % DE CONFORMIDAD Resultados por persona - SEMANA 25 120%

Hernandez Luis Alfredo

100%

67%

Ibañez Lilia 100% 100% Gomez Ines

80% 100% 80%

Manrique Leidy Arenas Angelica 80%

80%

83%

83%

83%

80% 67%

60% 50%

40%

20%

0%

Fuente: Propia

50%

Muñoz Hilda

83% 83%

Leal Rosa

83%

Rosales Lida

100%

Garcia Sandra

100%

Rojas Angie

100%

Gomez Nidia

100%

Forero Ana

100%

100%

100%

Tabla 30 Resumen semana resultados 4's FILLERS

SEMANA 14

Clasificacion Otros Auditoria Diaria

82% 68% 75%

Auditoria semanal

57%

Area comun

50%

TOTAL FILLERS

61%

TOTAL MG Fuente: Propia

Para la Tabla 30 Resumen semana resultados 4's se muestra un resumen general, el cual reúne las auditorías que se le hacen al área y por persona.

4.6.

REALIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO INICIAL Y PROPUESTA DEL FLUJO ÓPTIMO POR OPERACIÓN Mejor manejo de material y flujo óptimo por operación

Cuando todos los datos relevantes fueron reunidos, analizados y convertidos a formas que se pudieron usar para el diseño de las operaciones, fue importante documentar todos los datos en tablas, diagramas relacionales y listas de suposiciones. También se incluyó detalles de los datos eliminados. Para apreciar el proceso del producto desde cultivo hasta despacho, primero se muestra en la Tabla 31 Símbolos diagrama de flujo, lo necesario para entender los símbolos que se muestran en la Tabla 32 Diagrama de flujo de proceso actual, donde se explica el tiempo de operación y la distancia en metros.

Tabla 31 SĂ­mbolos diagrama de flujo

Tabla 32 Diagrama de flujo de proceso actual



PROPUESTO MILLION

Finalmente se propone un flujo óptimo para cada proceso de los productos, ejemplo de esto es la Tabla 33 Diagrama de flujo propuesto Million.

Tabla 33 Diagrama de flujo propuesto Million

4.7.

RE DISEÑO DEL DIAGRAMA DE FLUJO POR PRODUCTO Y SEPARARLOS POR VARIEDAD Proceso independiente por variedad y flujo óptimo por producto

Una de las problemáticas que se presenta en el área es el mobiliario, ya que el actual es obsoleto y no apto para las operaciones por variedad, lo que hace necesario un nuevo diseño del mobiliario que se adapte a las necesidades del operario por operación, en la Imagen 18 Mesa propuesta Asteres, Imagen 19 Mesa propuesta Million y en la Imagen 20 Mesa propuesta Diversificados, se puede apreciar el diseño propuesto para cada una de las variedades principales: Para realizar la distribución en planta, se tuvo en cuenta los siguientes elementos (USTA): Integración total: Comprensión integral de los recursos que se utilizan.

Disposición de la mejor secuencia: Re ubicar los puestos de trabajo en orden de secuencias, que facilite el flujo de los procesos.

Mínima distancia de recorrido: Se debe reducir las distancias que deban recorrer las personas y los materiales entre los diferentes puestos de trabajo, mediante una correcta ubicación de las mesas y las máquinas.

Bienestar y seguridad para los trabajadores: Tener presentes en las instalaciones, una adecuada iluminación y ventilación, con todas las medidas de seguridad industrial, para evitar los accidentes.

Imagen 15 Diagrama de flujo Asteres

Almacenamiento

Cuarto frío

Máquina

Salida de cuarto frío Pelado

Mesas boncheo Asteres

Proceso boncheo

Banda transportadora

Máquina atadora Final de banda

Encapuche

Hidratación

Surtido

Mesas encapuche,pre-empaque

Llegada de cultivo

Recepción en cuarto frío

Mesa empaque Fillers

Cuarto pre-frío

Imagen 16 Diagrama de flujo Diversificados

Almacenamiento

Cuarto frío

Máquina atadora Final de banda

Mesas clasificación diversificados

Salida de cuarto frío

Banda transportadora

Encapuche

Hidratación

Surtido

Mesas encapuche,pre-empaque

Llegada de cultivo

Recepción en cuarto frío

Mesa empaque Fillers

Cuarto pre-frío

Imagen 17 Diagrama de flujo de Million

Llegada de cultivo

Zona Hidratación Million

Cuarto de hidratación y apertura Million

Mesas encapuche, pre-empaque

Mesas clasificación-boncheo Million

Hidratación antes del cuarto

Mesa empaque Fillers

Cuarto pre-frío

4.8. DISEÑO DEL MOBILIARIO (ESTUDIO ERGONÓMICO) Incremento de rendimientos de los operarios Diseño el mobiliario para cada proceso del área de Fillers, con un previo estudio de ergonomía y teniendo en cuenta las necesidades por operación.

Una de las problemáticas que se presenta en el área es el mobiliario, ya que el actual es obsoleto y no apto para las operaciones por variedad, lo que hace necesario un nuevo diseño del mobiliario que se adapte a las necesidades del operario por operación, en la Imagen 18 Mesa propuesta Asteres, la Imagen 19 Mesa propuesta Million y la Imagen 20 Mesa propuesta Diversificados, se puede apreciar el diseño propuesto para cada una de las variedades principales: Imagen 18 Mesa propuesta Asteres

Imagen 19 Mesa propuesta Million

Imagen 20 Mesa propuesta Diversificados

4.9.

DISEÑO DE LAYOUT (DISTRIBUCIÓN EN PLANTA), PROPUESTA DEL LAYOUT ÓPTIMO DE ÁREA SACANDO EL CUELLO DE BOTELLA Y REDISTRIBUCIÓN DE MOBILIARIO. Mejor flujo de proceso, incremento de rendimientos de los operarios, mejor manejo de material, disminución de producto desechado

Resumen Se debe tener en cuenta los requerimientos de las áreas básicas la planta de producción para la implementación y desarrollo del proyecto, por lo tanto las áreas funcionales a trabajar son:    

Producción.

Materias primas, productos en proceso y productos terminados. Áreas para la circulación de personas, patinadores y tabacos.

El cargue y descargue de tabacos.

Definido el proceso productivo y los equipos necesarios, se hizo la distribución de las mesas en el área de producción, esta distribución en planta asegura las adecuadas condiciones de trabajo

para permitir una operación eficiente de proyecto, teniendo en cuenta las normas de seguridad establecidas por la empresa y bienestar para los trabajadores.

Una adecuada distribución en planta genera buenos índices de eficiencia durante la operación del proyecto, e igualmente el logro racional de los espacios, para facilitarle la mejor ubicación al recurso humano. (USTA) Se hizo un análisis de la distribución de las máquinas y las mesas en el área, para determinar si la actual era la mejor o tenía oportunidades de mejora, para así indagar si existía un problema en el flujo del proceso y la manera de mejorarlo. También se observó un problema con el diseño del mobiliario al encontrarse no apto para las cada una de las operaciones que se estaban utilizando, siendo una la mesa estándar para todos los procesos de esta área, incómoda y poco útil para los operarios, llevando esto al desorden y desaseo del área en general. En la Imagen 21 Layout inicial, podemos observar el Layout inicial con oportunidades de mejora.

Imagen 21 Layout inicial

Fuente: Propia Se propuso el Layout óptimo para el área de Fillers, separando cada operación, sacando la Million de la banda y redistribución el mobiliario para un mejor flujo de proceso, finalmente haciendo una mejor distribución del área representada en la Imagen 22 Layout propuesto.

Imagen 22 Layout propuesto

SUGERENCIAS PARA EL LAYOUT INICIAL:  Poner una segunda máquina encauchadora para poder aumentar la productividad de la banda transportadora y así los operarios tendrán que trabajar al ritmo de la banda y se aumentará la productividad.  Dar más espacio al corredor lateral, entre espacio de rieles de lonas y mesas de clasificación.  Mover las mesas de boncheo un poco hacia el corredor central para dar más espacio al corredor lateral.  Correr las últimas mesas de encapuche para dar más espacio a las primeras mesas de encapuche.

4.10. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO DEL MES (PREMIACIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL BUEN DESEMPEÑO) Motivación e incremento de los rendimientos y la eficiencia de 68% a 113 % OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Estimular a los empleados que se distingan por su desempeño laboral, mediante el otorgamiento de un reconocimiento mensual.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Proporcionar un incentivo a los empleados del área de Fillers que reconozca su aporte efectivo al desarrollo de MG.  Reforzar las actitudes, ideas y comportamientos positivos de los empleados frente a su trabajo y las relaciones interpersonales con sus compañeros.  Realizar un reconocimiento público de las actitudes, ideas y comportamientos deseables dentro de la empresa.

Se evalúan factores como:  Productividad: La cantidad de tareas realizadas cumpliendo con el tiempo asignado.  Calidad de Trabajo: El grado de perfección, exactitud y esmero de los trabajos ejecutados por el empleado.

(Meteoro).  Eficiencia:

Cumplimiento de las metas propuestas, ejemplo en la Tabla 34 Mejora de eficiencia.  Relaciones Interpersonales: El trato y la actitud del empleado hacia sus compañeros de trabajo y superiores.  Disciplina: La conducta del trabajador tomando en cuenta el cumplimiento de las políticas y procedimientos en general establecidos por la empresa.  Plan de mejoramiento continuo: Aporte al plan de mejoramiento continuo, orden y aseo en el lugar de trabajo. Conocer y aplicar las 4’s. 

Diseño e implementación del programa de reconocimiento para la banda Fillers teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

    

Rendimientos, calculé diario el rendimiento de cada persona por labor.

Calidad, Consolidé el acumulado del mes en meteoro.

Asistencia, Consolidé el acumulado del cumplimiento.

4’S, Evalué semanalmente persona a persona el programa.

Actitud, Evalué en conjunto con el supervisor temas actitudinales y de compromiso que formaron parte de la calificación.

Premiación a las personas mensualmente y reconocimiento el buen trabajo del grupo, en la Imagen 23 Empleado del mes con reconocimiento podemos observar a una operaria recibiendo su reconocimiento por ser empleado del mes.

Imagen 23 Empleado del mes con reconocimiento



Aumentaron las eficiencias pasando de 68% a 113%.

Tabla 34 Mejora de eficiencia

Esperado 7 15 10 4 14 21 50

Producto MILLION MATSUMOTO SWEET WILLIAMS LIMONIUM STOCK STOCK SPRAY ASTER

ABRIL 5.6 6 7 4 8 10 41

% 79% 39% 74% 89% 60% 48% 82%

MAYO 6.3 19 10 5 12 13 49

% 89% 125% 103% 119% 88% 63% 98%

JUNIO 6.4 21 13 6 14 15 52

% 91% 140% 130% 152% 101% 73% 104%

5. CAPÍTULO. DOCUMENTACIÓN Este capítulo responde al objetivo caracterizar el proceso a través de documentación y procedimientos de control con el fin de estandarizar las operaciones y rendimiento por operario del área de Fillers.

RESUMEN IMPLEMENTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando a las personas interesadas como práctica general aceptada con el tiempo normalizado.

CONTROLAR la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos.

COMPONENTES DEL CAPÍTULO 5 5.1.

DOCUMENTACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS DIARIOS POR PERSONA (GENERAR FORMATO) Fácil generación y observación de los rendimientos diarios por persona.

Diariamente se documentó cada rendimiento para cada persona en la respectiva labor que estaba ejecutando en el día, separando así rendimientos por producto, diariamente se imprimió y se publicó en la cartelera de rendimientos, también se hacía un consolidado por semana y así se llevaba el seguimiento para cada persona, en tablas como la Imagen 24 Cuadro rendimiento diario por personase documentaba cada rendimiento por persona.

Imagen 24 Cuadro rendimiento diario por persona

RENDIMIENTOS CLASIFICACIÓN FILLERS SEMANA 23

MILLION (300)

SWEET WILLIAMS (300) LIMONIUM (400) STOCK (420) STOCK SPRAY (420)

ASTER (50)

CÓDIGO 22892 22897 41199 42995 44074 44068 36069 26954 47883 6782 4042 44068 2710 36069 4042 2710 26954 4042 2710 36069 4042 36069 2710 47883 44068 22406 46218 46208 26954

NOMBRE GARCIA CALDERON SANDRA YAMILE PALENCIA CARDONA LEIDY YOHANNA ACEVEDO CONTRERAS ANA SOFIA GELIS PACHECO CLEIDIS MARIA APONTE PRIETO YEIMY JOHANA REINA CASTRO YEINNY MARCELA TORRES PATRICIA GAONA OSCAR MAURICIO CASTILLO ANDRÉS REY MILENA LEAL CORREA ROSA EMMA REINA CASTRO YEINNY MARCELA GUASCA SANCHEZ EDELMIRA TORRES PATRICIA LEAL CORREA ROSA EMMA GUASCA SANCHEZ EDELMIRA GAONA OSCAR MAURICIO LEAL CORREA ROSA EMMA GUASCA SANCHEZ EDELMIRA TORRES PATRICIA LEAL CORREA ROSA EMMA TORRES PATRICIA GUASCA SANCHEZ EDELMIRA CASTILLO ANDRÉS REINA CASTRO YEINNY MARCELA BURBANO PASAJE WILMER MAURICIO MARTINEZ PINEDA FREDDY JOSE ULCHUR WALTER GAONA OSCAR MAURICIO

01-jun 8 6 8 7 7 6 6

02-jun 7 6 7 6 7 7 7

03-jun 7

5 7 6 9

4 7 7

7 7

8 7 6 7 7

04-jun 7 5 9 7 7

05-jun 6 5 7 6 5 7 7

06-jun 7 5 7 7 5 7 7

3 6 7

4 6 12

6

9 6 8 3 12 15

12

5 5

6 8

5 6

6 6

15 18

11 15

15 14

10 14

9 12

11 12 19

11

12

10

15

15

17 3

16

17

19

18

55

31 31

38

37

28

36

Esto permitió llevar un seguimiento y posterior control de los rendimientos y así poder generar planes de acción para los operarios que no tuvieran el rendimiento esperado.

5.2. PRODUCTIVIDAD (MEDICIÓN DIARIA) Aumento de la productividad de un 38% Se aseguró la medición diaria de la productividad de la banda, con el fin de analizar el comportamiento de la misma y tomar acciones que permitieron el aumento del indicador. Al inicio del estudio se presentaba una productividad baja y constante a lo que se quiso hacer un estudio y gracias a los resultados se generaron planes de acción en la Tabla 35 Productividad inicial se muestra la productividad inicial.

Tabla 35 Productividad inicial JUEVES 29 DE ENERO DE 2015

PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

MILLION N/A

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

WILLIAMS N/A 4 0 0,5 4,5 4,8 21

4250 4907 87%

4680 9171 51%

250 288

218 427

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA

STOCK N/A

4 1,33 0,5 5,83 2,9 17

1 0,5 0,5 2 1,5 3

MATSUMOTO N/A 2 1 0 3 0,8 2

41%

575 613 94%

500 242 206%

17880 21095 85%

150 365

256 272

862 418

530 363

450 1096

LIMONIUM N/A 1 0,5 0,5 2 0,3 1

ASTER

SOLIDAGO 1

N/A

1 N/A

3 0,5 4,5 7,5 34

3 0,5 4,5 4 TOTAL HORAS X PERSONAS 18 96 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 9250 37585 12245 76% PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA 514 (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 1172

391,19

37585 49369 76% 391

A continuación se definen las variables utilizadas para medir la productividad y eficiencia de la banda: VARIABLE DEPENDIENTE PRODUCTIVIDAD => Tallos/hora*hombre =

Ecuación 2 Productividad

Donde, Total tallos producidos = SUMA (Tallos producidos) de todos los productos diversificados.

Total horas por persona = SUMA (Total horas) Total horas = Horas por producto * total de personas Total personas = Suma (Clasificadores; pelador; bonchadores; final de banda) EFICIENCIA=>

Ecuación 3 Eficiencia

Donde, TALLOS TOTAL BANDA (Real) Tallos/hora*hombre (Tallos producidos)/ (Horas/Total personas) TALLOS META (Estándar) Total personas*horas por producto*Rendimiento estándar VARIABLE INDEPENDIENTE Tiempo de operación Se determina con la planeación de producción Tallos producidos Se registran al final del día.

Posteriormente y gracias a los planes de acción, ésta productividad fue aumentando como lo muestra la Tabla 36 Control de la productividad diaria.

Tabla 36 Control de la productividad diaria MARTES 23 DE JUNIO DE 2015

PERSONAS PELADOR CLASIFICACIÓN BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

STOCK N/A 2 N/A 0.4 2.4 1.0 2

WILLIAMS N/A 2 N/A 0.4 2.4 0.7 2

STOCK SPRAY N/A 2 N/A 0.4 2.4 1.1 3

ASTER 1 N/A 3 0.4 4.4 4.4 19

SOLIDAGO 0.5 N/A 1 0.4 1.9 5 10

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA RENDIMIENTOS REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

1680 1008 167%

630 504 125%

1060 1109 96%

11040 30240 37%

12700 17250 74%

700 420

375 300

402 420

570 1562

1337 1816

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

ALMUERZO PAUSAS ASEO BANDA

TOTAL



TOTAL HORAS X PERSONAS 36 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 27110 PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA (TALLOS/HORA/HOMBRE )

761.94

27110 50111 99%

762

PARADAS PARETO 30 30 15 240

5.25

MIN MIN MIN MIN

HORAS

Se implementó la proyección de MO con el fin de balancear correctamente el proceso diariamente y efectué la verificación del mismo lo que nos permitió aumentar la productividad de la banda y la organización del proceso.

Para complementar la mejora en el área de Fillers se diseñó una tabla de proyección de mano de obra, la cual se hace semanal y diaria, en ella nos muestra el balanceo de mano de obra por operación, la necesidad de personal por labor y los tallos a producir semanales de la Tabla 37 Proyección mano de obra semanal o diarios de la Tabla 38 Proyección de mano de obra diaria.

Tabla 37 Proyecci贸n mano de obra semanal Semana 21

NECEDIDAD M.O.

PROYECCIO N PRODUCTO SEMANAL Y DIARIA Solidago 1:2 36000 Aster 1:3 70000 Millon 4:1 136000 Matsumoto 1:8 1050 Sweet williams 1:4 3240 Limonium 1:1 12000 Stock spray 5880 Stock 1:1 9500 137670

NECESIDAD NECESIDAD DE CLASIFICACION BONCHADO Y PELADORES RES 0,327 1 0,636 2 8,831 0,080 0,245 0,682 0,318 0,514 11,6 3,4

INDIRECTOS RECEPCION ENCAPUCHE BANDA PATINADOR NACIONAL ENCAPUCHE TORRE CONTROL SURTIDORES CUARTO MILLION METEORO

2 1 2 1 1 1 2 3 1 14

Ren. Clasificaci贸n T/h 2500 2500 350 300 300 400 420 420

Ren. Ren. Boncheo Encapuche T/h 847 650

Final de Banda

10154 10154 NA 9230 9231 NA

23708 22575 27014 19132 8024 18749

9230

20140

174

TOTAL NECESIDAD MANO DE OBRA

JORNADA HORAS

29

Million peladores diversificados Bonchadores

Fuente: Propia

Personas 9 1 2 3

ENCAPUCHE FINAL DE BANDA 0,081 0,157 0,003 0,008

0,023 0,3

44 FINAL DE BANDA 0,035 0,070 0,114 0,001 0,009 0,015 0,011 0,3

Tabla 38 Proyección de mano de obra diaria VIERNES

29/05/2015 PROYECCIO N PRODUCTO SEMANAL Y DIARIA Solidago 1:2 16650 Aster 1:3 23360 Millon 4:1 24300 Matsumoto 1:8 200 Sweet williams 1:4 790 Limonium 1:1 3900 Stock spray 1480 Stock 1:1 1690 48070

INDIRECTOS RECEPCION ENCAPUCHE BANDA PATINADOR NACIONAL ENCAPUCHE TORRE CONTROL SURTIDORES CUARTO MILLION METEORO

2 1 2 1 1 1 2 3 1 14

NECEDIDAD M.O. Ren. Clasificación T/h 2500 2500 350 300 300 400 420 420

Ren. Ren. Boncheo Encapuche T/h 2400 1343

Final de Banda

10154 10154 NA 9230 9231 NA

23708 22575 27014 19132 8024 18749

9230

20140

356

JORNADA HORAS NECESIDAD NECESIDAD ENCAPUCHE DE CLASIFICACION FINAL DE BONCHADO Y PELADORES BANDA RES 0,888 1 0,219 1,246 2 0,307 9,257 0,089 0,003 0,351 0,011 1,300 0,470 0,537 0,024 14,1 3,2 0,6

TOTAL NECESIDAD MANO DE OBRA

7,5 FINAL DE BANDA 0,094 0,138 0,120 0,001 0,013 0,028 0,011 0,4

31

Million peladores diversificados Bonchadores

Personas 9 2 3 3

Fuente: Propia Resultados: Se hizo modificaciones en el rendimiento, posterior al estudio de tiempos y movimientos por producto. Cumpliendo esta proyección y ubicando a las personas según la proyección de mano de obra pudimos observar que la productividad aumento considerablemente como se muestra en la Imagen 25 Seguimiento semanal de la productividad y ahora tenemos un esperado más alto que el inicial.

Imagen 25 Seguimiento semanal de la productividad

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES



Como resultado del estudio se determinó el estándar de tiempos de producción para cada una de las operaciones en el área de Fillers, con el fin de contar con una herramienta que facilite la proyección de la producción, el control de rendimiento por persona y requisitos de la mano de obra.



Se encontraron una serie de procesos improductivos en las labores desarrolladas en el área, por lo tanto se elaboró una redistribución de las operaciones, para esta serie de re procesos.



Se presenta una propuesta de capacitación para cada uno de los operarios en forma de folletos con el fin de mejorar la contribución al plan de mejoramiento continuo del área y asegurar el compromiso de toda el área.



Se propone una re distribución del área para tratar de disminuir los transportes y mitigar los procesos obsoletos, obteniéndose una mayor eficiencia en las operaciones.

5.3. MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA Consolidación de la eficiencia diaria por área Eficiencia del área, ésta es determinada por los tallos producidos dividido en los tallos esperados.

En la Imagen 26 Eficiencia resumen, se muestra el resumen de mayo y la forma como varia día a día la eficiencia del área.

Imagen 26 Eficiencia resumen

Fuente: Propia Ésta eficiencia se calcula con la Ecuación 4 Eficiencia y así tener un estándar.

Ecuación 4 Eficiencia

Donde, TALLOS TOTAL BANDA (Real) Tallos/hora*hombre (Tallos producidos)/ (Horas/Total personas) TALLOS META (Estándar) Total personas*horas por producto*Rendimiento estándar

5.4.

DOCUMENTACIÓN PARA LOS RENDIMIENTOS DE LOS NUEVOS OPERARIOS (CURVA DE APRENDIZAJE) Seguimiento y control de los rendimientos

Se hizo el seguimiento y la documentación de los datos de la curva de aprendizaje para Rosas boncheo y clasificación, Alstroemerias y Fillers, para los nuevos operarios a lo largo del primer semestre del año 2015 y para las dos temporadas de valentinos y madres.

Resumen Para cada persona se realiza una curva de aprendizaje donde se busca llevar seguimiento al rendimiento diario por 3 semanas y analizar si la persona es apta para la labor que se le asigna, documentándolo en hojas de análisis para cada persona ejemplo la Imagen 27 Curva de aprendizaje para operarios nuevos Las curvas de aprendizaje, también llamadas economías de escala dinámicas, hacen referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Cómo afirma Cabral: “La evidencia empírica de este fenómeno se encuentra en muchos sectores productivos, como la construcción aeronáutica o los semiconductores”. Lo que sucede es que el coste esperado de la producción para los periodos futuros pasa a ser función de las cantidades producidas en los períodos pasados. La importancia de esta relación puede llevar a que determinadas empresas produzcan más que la cantidad de equilibrio durante los primeros periodos con el fin de bajar por su curva de aprendizaje más rápidamente que sus competidores, es decir, para crear una barrera de entrada. (Steinberg, 2004)

Tabla 39 Hoja de análisis curva de aprendizaje MG CONSUSLTORES SAS. SEGUIMIENTO PERSONAL MILLION STAR - POSCOSECHA CLASIFICACIÓN INTEGRANTE 1:

FECHA DE INGRESO:

16/02/2015

9 8 7

RENDIMIENTO PROMEDIO ESPERADO

SEM

1

2

3

4

ESPERADO

4

6

7

8

EMPLEADO

5

6 5 ESPERADO

4

EMPLEADO

3 2 1 0 1

2

3

4

5

CURVA DE APRENDIZAJE FILLERS CLASIFICACIÓN 9 8

7

LONAS

6 5

4 3

2 1 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

6

7

18

19

20

21

DÍAS ESPERADO

Rendimiento esperado por día: FECHA

16

ESPERADO CARLOS

17

3 4

18

3 5

19

4 4

20

4 5

21

4 5

23

5 6

24

5 4

25

5 7

5 5

6 7

6 7

6 7

6 8

7

5

7 7

7 7

7 8

8 8

8 8

Fuente: Propia Se determinó la curva de aprendizaje en el proceso de un producto, mediante la comprobación de la teoría que dice "el tiempo de operación de una actividad determinada, disminuye en un porcentaje constante cada que la producción se duplica". Lo anterior con la finalidad de conocer el tiempo que requiere un operario en dominar (aprender) un determinado método de trabajo, se graficó para cada operario llevando un seguimiento de 21 días, para aproximadamente dos semanas y media de los resultados se obtuvieron gráficos como la Imagen 27 Curva de aprendizaje para operarios nuevos.

Imagen 27 Curva de aprendizaje para operarios nuevos

Fuente: Propia 5.5.

PROGRAMA 4'S (MEJORAMIENTO CONTINUO), CONSOLIDACIÓN EN BASE DE DATOS Seguimiento, por persona y por área

Se evaluó semana a semana el orden y el aseo de las áreas de Alstroemerias y Fillers, lo consolidé en una base de datos para llevar un control por persona y por área, se contribuyó a generar planes de acción para la sensibilización de la importancia del programa de mejora continua de las 4’s, por medio de tarjetas de oportunidad, capacitaciones y entrega de folletos.

Imagen 28 Seguimiento resultados 4'S área

En la Imagen 28 Seguimiento resultados 4'S área se muestra el acumulado mes a mes de los resultados de las auditorías diarias y semanales que se le hacen al área de Fillers donde se evaluaba el orden y el aseo a cada puesto de trabajo, acumulando ésta calificación con el resultado de las auditorías que se le hace al área, junto con las auditorías semanales que se hace a cada operario acerca de el plan de mejoramiento continuo y las 4’S.

5.6. MUESTREO DIARIO Control de calidad y estandarización del producto Se realizó el muestreo diario de los Asteres (Solidago, Blanco y Purpura), por peso y número de tallos, se continuó con el muestreo de la Million (Ml’s y Mq’s), finalmente realicé el muestreo de ramos para pre-ventas, se consolidó en una base de datos y se generó una tabla dinámica para facilitar la visualización de los datos promedio para cada una de las muestras.

Resumen Se realiza un muestreo diario para los productos que se hacen por peso, los cuales al instante del boncheo (armado) debe tener un peso menor al establecido para que al momento de la hidratación que debe ser de dos horas llegue al peso estándar como se visualiza en la Tabla 40 Tabla dinámica del resultado muestreo diario, para Aster blanco y Aster purpura es de 300 kg, para el Solidago es de 260 kg y para la Million 240 kg, también se mide por los tallos que deben tener cada uno de estos ramos y en promedio para los Asteres y el Solidago debe ser de10 a 11

tallos, así se puede determinar el estándar para cada ramo que se elabora y que debe despacharse cumpliendo los estándares de calidad y en función de un cliente satisfecho.

Tabla 40 Tabla dinámica del resultado muestreo diario

Promedio de # DE TALLOS

COLOR AMARILLO BLANCO ML'S MQ'S PURPURA Total general 10 11 11 16 9 11

5.7.

ASEGURAR LA INFORMACIÓN DIARIA DE LA CARTELERA DE RENDIMIENTOS (GRÁFICAS DE PRODUCTIVIDAD DIARIA Y SEMANAL, EFICIENCIA DIARIA, EMPLEADO DEL MES, METEOROS, AUDITORIAS 4'S Y BALANCEO DE MANO DE OBRA) Fácil observación de los rendimientos esperados promedio por producto y por labor, resultados de las auditorías y reconocimientos mes a mes de los empleados.

Se aseguró la información diaria de la cartelera de rendimientos donde se incluyó las gráficas de la productividad diaria y semanal, la eficiencia diaria, el empleado del mes en busca de su reconocimiento, el balanceo de mano de obra actualizado por producto donde se puede observar los rendimientos esperados promedio por producto y por labor, también los resultados del programa de las 4’s, resultados de conformidad por persona, por área, acumulado por área y resultado de la Poscosecha.

En la Imagen 29 Cartelera inicio de año se muestra como se encontró la cartelera al iniciar el proyecto, no era tenida en cuenta y la información que estaba en ella era obsoleta y poco entendible, en el proceso de mejora la cartelera de rendimientos se fue modificando en la Imagen 30 Cartelera en el proceso de mejora podemos observar que los datos se podían visualizar mejor y era más llamativa para las personas interesadas en ésta información, finalmente en el mes de julio se modificó por última vez para hacerla más llamativa e incluir los datos más relevantes del área de Fillers y así crear conciencia a los operarios del área para que estuvieran pendientes y de ésta manera se le diera importancia, en la Imagen 31 Cartelera con la información relevante del área se muestran los datos del mes en curso que más interesaban a los empleados y así ellos podían estar pendientes de lo que más les interesaba.

Imagen 29 Cartelera inicio de a単o

Imagen 30 Cartelera en el proceso de mejora

Imagen 31 Cartelera con la informaci贸n relevante del 谩rea

6. CAPÍTULO. RESULTADOS COMPONENTES DEL CAPÍTULO 6 6.1. PRODUCTIVIDAD Incremento de 300 a 800 y actualmente a 1000 En la Tabla 41 Rediseño de la productividad se observa el incremento de la productividad tras el estudio de tiempos, el re diseño de las operaciones, el balanceo por producto y la proyección de mano de obra. En la Tabla 42 Productividad de la Million fuera de la banda también hace referencia a la productividad pero de la variedad Million que decidió procesarse aparte de la banda bouquetera, al cual también presentó incremento en la productividad.

Tabla 41 Rediseño de la productividad MIÉRCOLES 22 DE ABRIL DE 2015

PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

STOCK N/A 5 N/A 0,4 5,4 2,0 11

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

ASTER

SOLIDAGO 1

N/A 2 0,4 3,4 10,3 35

4260 2600 164%

975 4300 23%

2325 2000 116%

1000 2000 50%

25920 35000 74%

282 347

303 185

245 1081

253 218

219 439

740 999

46970 61700 76%

500

Fuente: Propia

1 N/A

3090 3800 81%

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA

WILLIAMS MATSUMOTO STOCK SPRAY LIMONIUM N/A N/A N/A N/A 5 3 5 2 N/A N/A N/A N/A 0,4 0,4 0,4 0,4 5,4 3,4 5,4 2,4 2,6 1,2 1,7 1,9 14 4 9 5

3 0,4 4,4 3,7 TOTAL HORAS X PERSONAS 16 94 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 9400 46970 12000 78% PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA 577 (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 737

499,57

Tabla 42 Productividad de la Million fuera de la banda PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS

MILLION N/A 8 0 0 8,0 6,5 52

HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META

18500 24430

EFICIENCIA

76%

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

356 470

18500 TALLOS TOTAL BANDA 24430 TALLOS META BANDA 76% EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD 356 TALLOS/HORA*HOMBRE Fuente: Propia

TOTAL HORAS X PERSONAS 52 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 18500 PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 355,77

Tabla 43 Productividad actual banda Fillers LUNES 29 DE JUNIO DE 2015

PERSONAS PELADOR CLASIFICACIÓN BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA RENDIMIENTOS REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

LIMONIUM N/A 1 N/A 0,66 1,66 1,2 2

ASTER 0,5 N/A 1 0,66 2,16 4,1 9

SOLIDAGO 0,5 N/A 1 0,66 2,16 2,7 6

1000 797 126%

10320 17712 58%

6750 14580 46%

502 400

1165 2000

1157 2000

TOTAL HORAS X PERSONAS 17 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 18070

PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA (TALLOS/HORA/HOMBRE ) 1083

18070 33089 81%

1083 Fuente: Propia Tabla 44 Paradas pareto diario

ALMUERZO PAUSAS ASEO ATADORA TOTAL

PARADAS PARETO 30 MIN 5 MIN 15 MIN 240 MIN 4,83 HORAS Fuente: Propia

1083,33

Se puede observar que la productividad actual aumento considerablemente ya que al rediseñar el cálculo de la misma se inició con 500 tallos/hora/hombre como se muestra en la Tabla 41 Rediseño de la productividad y en los últimos meses empezó a incrementar hacia los 900 tallos/hora/hombre un ejemplo se muestra en la Tabla 43 Productividad actual banda Fillers, para la explicación de la Tabla 44 Paradas pareto diario para las paradas Pareto en la que están incluidos los datos del tiempo de almuerzo, pausas, aseo y paradas de la atadora.

Tabla 45 Productividad actual de la Million diario PERSONAS PELADORA CLASIFICACION BONCHEO FINAL DE BANDA TOTAL PERSONAS

MILLION N/A 5 N/A N/A 5,0

HORAS POR PRODUCTO TOTAL HORAS

REAL TALLOS PRODUCIDOS ESTÁNDAR TALLOS META EFICIENCIA

TOTAL HORAS X PERSONAS 37 TOTAL TALLOS PRODUCIDOS 12000 12000 19200 PRODUCTIVIDAD DE LA BANDA (TALLOS/HORA/HOMBRE 63% ) 7,3 37

REAL TALLOS/HORA/HOMBRE ESTÁNDAR TALLOS/HORA/HOMBRE

TALLOS TOTAL BANDA TALLOS META BANDA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD TALLOS/HORA*HOMBRE

329 526

12000 19200 63% 329

Fuente: Propia

328,77

En la, se resume la productividad diaria para una Tabla 45 Productividad actual de la Million diario semana del producto Million la cual se grafica en la Imagen 32 Acumulado productividad semana.

Tabla 46 Resumen semana de la productividad actual DIA DE LA SEMANA

PRODUCTIVIDAD

18-mar 859 19-mar 732 20-mar 746 21-mar 614 22-mar 576 23-mar 772 En la Tabla 46 Resumen semana de la productividad actual se muestra como resultado del acumulado diario y se grafican en la Imagen 32 Acumulado productividad semana, tambiĂŠn para la Million se documenta en tablas como la Tabla 47 Resumen semana productividad actual de la Million y dan como resultado grĂĄficos como la Imagen 33 Productividad Million semanal.

Imagen 32 Acumulado productividad semana

Fuente: Propia Tabla 47 Resumen semana productividad actual de la Million DIA DE LA SEMANA 18-mar 19-mar 20-mar 21-mar

PRODUCTIVIDAD MILLION 329 315 315 314

22-mar 310 23-mar 348 Imagen 33 Productividad Million semanal

Fuente: Propia

En la Imagen 34 Resumen diario productividad mes de Junio, se muestra el acumulado por diario del mes de junio y cómo podemos observar tuvo un incremento significativo llegando a su pico más alto de 1.071 tallos/hora/hombre.

Imagen 34 Resumen diario productividad mes de Junio

Fuente: Propia Se muestra en la Imagen 35 Resumen semana a semana del seguimiento de la productividad, la semana 15 a la semana 19 se presentaron picos bajos en el cálculo de la productividad, esto gracias a que en ese mes hubo temporada de madres y por esos día hay mayor demanda de producto, tanto para los clientes nacionales, los internacionales, como para las otras fincas.

Imagen 35 Resumen semana a semana del seguimiento de la productividad

Fuente: Propia

6.2. RENDIMIENTOS POR PERSONA Formato de fácil comprensión y menor tiempo de ejecución Se realizó un nuevo formato de comprensión y mejor visualización que al publicarla y tal vez modificarla las personas interesadas puedan obtener fácilmente la información pertinente al momento de verla, como estandarización de rendimientos quedó como la Tabla 48 Rendimientos actuales por producto.

Tabla 48 Rendimientos actuales por producto

RENDIMIENTOS ESTÁNDAR FILLERS Rendimiento/cajas Rendimiento/tallos Tallos/caja MILLION

7,5

375

50

MATSUMOTO

19

380

20

SWEET WILLIAMS

14

430

30

LIMONIUM

6,5

650

100

STOCK

16

480

30

STOCK SPRAY

22

440

20

ASTER

50

2000

40

SOLIDAGO

50

2500

50

Fuente: Propia 6.3. PROGRAMA 4'S Sensibilización y seguimiento por persona del orden y aseo Se creó conciencia tanto en el área de Fillers como en la Poscosecha de MG, al implementar y hacer seguimiento del plan de mejoramiento continuo y 4’S, se implementó un plan de acción en el área de Fillers con el fin de lograr ser el área con mejor calificación en las auditorias de 4’S que como nos lo muestra la Imagen 36 Resultados 4'S por área, se llegó cerca del 80% que es el esperado en las calificaciones mensuales y que se logró ser el área con la mejor calificación.

Imagen 36 Resultados 4'S por área RESULTADO AUDITORIAS 4S % DE CONFORMIDAD Resultados por área - SEMANA 24 80%

70%

70%

ROSAS

70%

EMPAQUE, ENCAPUCHE

56%

FILLERS

71%

ALSTROEMERIAS

63%

71%

63%

60% 56%

50%

40%

30%

20%

10%

0% ROSAS

EMPAQUE, ENCAPUCHE

FILLERS

ALSTROEMERIAS

Fuente: Propia 6.4.

COSTOS

Gracias al análisis realizado simultáneamente al proyecto, se puede observar los resúmenes de costo por tallo mes a mes, mostrando los resultados del re diseño de las operaciones. En la Tabla 49 Resumen de costo por tallo procesados se muestra el costo mes a mes por tallo, al iniciar el proyecto estaba en $50 y en lo que llevaba del año se fue disminuyendo hasta obtener el costo más bajo por tallo procesados en el mes de mayo gracias a los planes de acción que se implementaron en el área de Fillers, en la Imagen 37 Análisis mes a mes costo por tallo procesado se observa la gráfica análisis de estos costos por tallo procesados, es decir lo que le cuesta a la empresa procesar un tallo en el proceso.

Tabla 49 Resumen de costo por tallo procesados RESUMEN procesados MES $

FIY NOVIEMBRE $ 44 $ 46 DICIEMBRE $ 50 ENERO $ 66 FEBRERO $ 56 MARZO $ 49 ABRIL $ 46 MAYO Fuente: Propia Imagen 37 An谩lisis mes a mes costo por tallo procesado

Fuente: Propia A continuaci贸n se muestra en la Tabla 50 Costo por tallo despachado en la que podemos observar que al inicio del proyecto el costo era el mayor con $90 y gracias a los planes de acci贸n implementados a finales del proyecto se present贸 el menos costo siendo $58, en la Imagen 38 Resumen costo por tallo despachados se grafica estos costos por tallo despachado, es decir lo que le cuesta a la empresa despachar un tallo.

Tabla 50 Costo por tallo despachado RESUMEN despachados MES $ MG NOVIEMBRE $ 87 DICIEMBRE $ 67 ENERO $ 90 FEBRERO $ 69 MARZO $ 76 ABRIL $ 76 MAYO $ 58

Fuente: Propia Imagen 38 Resumen costo por tallo despachados

Fuente: Propia

Imagen 39 Resumen costo mes a mes

Fuente: Propia

RESULTADOS Notoriamente han disminuido los costos por tallo, beneficiando a la empresa siendo mรกs rentable el proceso de esta รกrea, lo cual se puede apreciar en la Imagen 39 Resumen costo mes a mes, donde nos muestra los costos en el transcurso del proyecto, representando en pesos colombianos lo que cuesta el รกrea de Fillers.

7. CONCLUSIONES  MG CONSULTORES S.A.S. cuenta ahora con una estandarización de procesos y la divulgación de ésta por parte de la empresa permite que cada operario tenga una visión clara de sus funciones y de lo que debe hacer para cumplir con las tareas asignadas. Este aspecto ayuda mucho al momento en que la empresa requiera de la colaboración de los empleados para aplicar planes de acción en búsqueda del mejoramiento de la productividad del área y en general en toda la empresa.  La baja productividad por parte del empleado se debe principalmente por la mala distribución en planta, específicamente del área de Fillers, no hay espacio suficiente para la movilidad de los operarios y se presenta mucho desorden lo que atrasa las actividades, y en la Poscosecha algunas de las mesas se encuentran a distancias reducidas lo que hace que el operario no se sienta cómodo para realizar sus labores y esto baje el rendimiento, esto se mejora con una distribución mejor.  Los principales problemas que se presentan en el área son: cuellos de botella, tiempos muertos y desechos de flor. Determinados con un estudio de tiempos y movimientos que se realizó por operación, después de hacer un cálculo de la productividad actual la cual daba indicadores bajos pese al anterior cálculo y balanceo de las operaciones la productividad estaba en 312 tallos/hora/persona, el costo por tallo llego a $66 procesado y $88 despachado. Para saber las causas por las que se presentan estos problemas, se hizo un estudio de tiempos y movimientos conjuntamente a un análisis de valor agregado, los cuales ayudaron a determinar planes de acción para la solución de estos problemas y mejorar la productividad.  El cuello de botella se presenta en el área principalmente porque en la banda transportadora se pasaba la Million y al tener los tallos delgados, la máquina atadoracortadora no la lee y no la corta, ni le pone el caucho, entonces se hace obsoleto y quita espacio a las otras variedades, las cuales coparían totalmente los canjilones utilizando el 100% la banda bouquetera, además de la falta de compromiso por parte de los operarios para el orden y el aseo del área y por parte de los jefes para controlar las funciones.  Por último, se establecieron unos planes de acción provenientes de las causas encontradas en los estudios de tiempos y movimientos, con los cuales se busca aumentar la productividad del área y aumentar la eficiencia de las operaciones. De los planes de acción recomendados, se realizó una proyección de cómo se afectaría la productividad si se hiciera una mejor distribución de planta en el área la cuál llegaría a 600 tallos/hora/hombre y habría un mejoramiento en los procesos, ya que los indicadores de productividad subieron a más de 600 tallos/hora/hombre, costo por tallo $46 procesados y $61 despachados.

 Gracias a los estudios de tiempos y movimientos conjuntamente al análisis de valor agregado se pudo determinar el cuello de botella para cada operación, los tiempos muertos, la deficiencia en el flujo del proceso y la mala distribución de planta en el área de Fillers, se hizo un análisis para cada problema y se determinó la manera de mejorarlos y dado el caso mitigarlos.  Se observó también un problema de orden y aseo en el área, falta de compromiso de los operarios en la mejora continua y un incorrecto flujo de material por los pasillos, dando paso al fortalecimiento del plan de mejoramiento continuo e inculcar la importancia del programa de las 4’S.

8. RECOMENDACIONES  Gestionar un cambio cultural, con el fin de construir los valores, principios, costumbres y normas en las personas que conforman el área y crear conciencia de trabajar dentro de una cadena de valor agregado orientada al proceso e implicada con la calidad y así aumentar la productividad del área.  Al ejecutarse siempre la proyección de mano de obra establecido por la estandarización de los procesos, puede mejorar la productividad consiguiendo un menor costo por tallo para la empresa y la completa satisfacción del cliente, además de la reducción de desechos de la flor y la reducción de tiempos muertos.  Seguir con el plan de mejoramiento continuo, ya que al implementar el orden y el aseo en el área se facilita el flujo de material y de personal, con el compromiso de los operarios al saberlo, entenderlo y cumplirlo.  Otra estrategia que es importante seguir implementando es la medición del rendimiento por operario mediante la curva de aprendizaje para que se lleve un seguimiento y se pueda controlar si es apto o no el operario evaluado.  La proyección de mano de obra es la herramienta clave para continuar con el incremento de la productividad, ya que ahora el esperado no es de 600 tallos/hora/hombre, sino de 1200 tallos/hora/hombre y al mostrarle a los operarios la meta cumplida se seguirán motivando para alcanzar el próximo esperado en rendimiento.  Se recomienda hacer un balance por producto cada que se presenten cambios en el área ya que el rendimiento puede ser más alto y los estándares también cambiarían.  Implementar la nueva distribución en planta, ya que esta garantiza el óptimo flujo del proceso u mayor comodidad para los operarios.  Con el nuevo diseño del mobiliario se presentarán bastantes beneficios mostrados en el estudio, conjuntamente con la nueva distribución en planta, se recomienda implementarlo y llevar seguimiento de la conformidad por parte de los directivos y de los operarios.  El muestreo se podría hacer semanal, pero se debe incluir las variedades a las que aún no se les lleva este control de calidad, para tener un excelente producto terminado y un control más eficiente de toda el área.  Las capacitaciones semanales acerca de la cartelera de rendimientos, resultados de auditorías de orden y aseo y muestra de la productividad también es importante continuar ejecutándola para que se vea el compromiso por parte de los directivos y supervisores y así los operarios lo tomen en cuenta y lo cumplan.  Alargar la banda transportadora del área de recepción ya que en temporadas el espacio es reducido para la demanda de tabacos entrantes.

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Winchel, W. (1981). "Avoiding Failure",Continuous Quality Improvement. Michigan: Dearborn, Michigan: Society of Manufacturing Engineers.

10. ANEXOS Anexo 1 Tiempos de clasificaci贸n Operario 1 para 16 veces CLASIFICAR N煤mero/Lona

Minutos/lona

1

9

2

8

3

5

4

6

5

8

6

6

7

7

8

7

9

7

10

7

11

5

12

3

13

5

14

5

15

5

16

7

PROMEDIO

6

SUMA

100 Fuente: Propia

Anexo 2 Tiempos de clasificaci贸n Operario 2 para 17 veces CLASIFICAR N煤mero/Lona

Minutos/Lona

1

10

2

8

3

5

4

9

5

8

6

8

7

6

8

4

9

7

10

8

11

8

12

6

13

7

14

6

15

7

16

6

17

9

PROMEDIO

7

SUMA

122 Fuente: Propia

Anexo 3 Tiempos de boncheo Operario 1 para 20 veces BONCHAR NĂşmero/ ramo

Minutos/ramo

1

1

2

2

3

1

4

2

5

2

6

1

7

1

8

2

9

1

10

2

11

1

12

1

13

1

14

2

15

1

16

2

17

1

18

2

19

1

20

1

PROMEDIO

1

SUMA

28

Fuente: Propia

Anexo 4 Tiempos de boncheo Operario 2 para 18 veces BONCHAR NĂşmero de Ramos

Minutos/ramo

1

2

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

2

9

2

10

2

11

1

12

2

13

2

14

2

15

2

16

1

17

1

18

1

PROMEDIO

1

SUMA

26

Fuente: Propia Anexo 5 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día CELDAS CAMBIANTES PERSONAS DISPONIBLES 4,5 3,5 8 7,5 4,5 2,5 2,5

PRODUCTO

PAT

PELADORA

CLAS

BCH

ENCA

FB

Solidago Aster Millon Matsumoto Sweet williams Limonium Stock

0,53 0,58 0,13 0,06 0,26 0,05 0,13

1,2 1,1 NA NA NA NA NA

0,0 0,0 5,8 5,4 2,5 1,5 1,4

2,3 1,5 2,0 1,7 1,4 0,9 0,8

0,3 0,2 0,0 0,2 0,2 0,0 0,1

0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1

Fuente: Propia Anexo 6 Balanceo para calcular los tallos/hora/hombre esperados por día resultado CELDAS CAMBIANTES HORAS LABORADAS POR PRODUCTO

3 3 6,50 0,00 0,00 1,60 0,00

TOTAL TALLOS TEORICO PRODUCTO

Solidago Aster Millon Matsumoto Sweet williams Limonium Stock

PELADORA

CLAS

BCH

ENCA

FB

9184 6563 NA NA NA NA NA

NA NA 14989 0 0 1670 0

9184 6563 14989 0 0 1670 0

9184 6563 NA 0 0 NA 0

9184 6563 14989 0 0 1670 0

Fuente: Propia