Tesis / 0653 / Adm by MAOSABO

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES QUE INCIDEN EN LA CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA AGROINDUSTRIAL EN CUNDINAMARCA, EN LAS PROVINCIAS DE SABANA CENTRO Y SABANA OCCIDENTE

SHEARLY PAOLA AMAYA GARZÓN

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C 2015

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES QUE INCIDEN EN LA CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA AGROINDUSTRIAL EN CUNDINAMARCA, EN LAS PROVINCIAS DE SABANA CENTRO Y SABANA OCCIDENTE

SHEARLY PAOLA AMAYA GARZÓN

Proyecto de investigación para optar al título de Administración Financiera y de Sistemas

Sandra Carolina Rivera Torres Magister en Administración de Empresas y Doctor (c) en ciencias económicas

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C 2015

AGRADECIMIENTOS A DIOS por ser mi gu铆a. A mis padres y hermano por ser mi fortaleza y apoyo incondicional cada d铆a para salir adelante. A mi directora de tesis Sandra Carolina Rivera Torres, por contribuir generosamente con su tiempo, dedicaci贸n y apoyo a la realizaci贸n de este proyecto.

TABLA CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 6

PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 9 2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 9

2.2

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 9

2.4

OBJETIVOS ........................................................................................................................ 10

2.4.1

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 10

2.5

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 10

2.6

ALCANCE ........................................................................................................................... 11

2.7

RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................................ 11

ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES ................................................................... 12 3.1

MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 12

3.2 CADENA DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 13 3.3

MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 19

3.3.1

CADENA DE VALOR ............................................................................................... 19

3.4 ANÁLISIS BAJO EL ENFOQUE DE CADENA DE VALOR, APLICADO AL SECTOR AGROINDUSTRIAL .................................................................................................... 22 3.4.1

CADENA DE VALOR DEL CAFÉ ......................................................................... 22

3.4.2

CADENA PRODUCTIVA DE CAÑA DE AZÚCAR ............................................ 26

3.4.3

SABANA OCCIDENTE ............................................................................................ 27

3.4.4

SABANA CENTRO ................................................................................................... 32

3.5

CATEGORÍAS EMPLEADAS ......................................................................................... 37

3.5.1

CADENA DE VALOR Y DESEMPEÑO DE LA CADENA................................ 37

3.5.2

PRODUCCIÓN ........................................................................................................... 39

3.5.3

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD............................................................. 40

3.5.4

SECTOR AGROINDUSTRIAL................................................................................ 41

3.5.5

ESLABONES ............................................................................................................. 42

3.5.6

VENTAJA COMPETITIVA ....................................................................................... 43

3.6

ESTRUCTURA DE LA CADENA ................................................................................... 44

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 45 4.1

CARACTERIZACIÓN DE HORTALIZAS (SABANA CENTRO) ............................. 45

4.2

CARACTERIZACIÓN DE LA PAPA (SABANA OCCIDENTE) .............................. 48

CASO DE ESTUDIO: PYMES DE LAS PROVINCIAS EN CUNDINAMARCA ........... 49

CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 52

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 54

INTRODUCCIÓN

Dentro de la competitividad en el contexto colombiano, inciden varios factores que intervienen en la cadena de valor dentro de la producción y comercialización de bienes y servicios en distintos sectores; lo que ha incidido en una participación limitada en el mercado nacional e internacional y una inadecuada accesibilidad para formar parte de los distintos acuerdos comerciales en los que participa Colombia. La situación antes descrita, es latente para el sector agroindustrial colombiano, según un informe de PROEXPORT y SAC 1, este sector ha sido uno de los principales motores del desarrollo económico colombiano, en la medida que aporta el 9% del PIB del país, representa el 21% de las exportaciones y genera el 19% del empleo en el país (sociedad de agricultores de colombia y proexport colombia , 2012, pág. 3). Entre las razones para avanzar en los análisis del sector agropecuario, es su participación en la economía nacional, así como el potencial que tiene el país en términos de características geográficas y disponibilidad de recursos naturales; así como el incremento de la producción agrícola y pecuaria del país en los últimos años, lo que ha permitido acceder a mercados internacionales entre los que se destacan los países de la Unión Europea y Estados Unidos, con una participación del 24.1% y 33.1%, del total nacional para la vigencia del año 2009 (sociedad de agricultores de colombia y proexport colombia , 2012, pág. 8). Las ventas externas de productos agropecuarios, alimentos y bebidas presentaron un crecimiento de 12,0% al pasar de US$557,1 millones en el mes de marzo de 2014 a US$623,9 millones en el mismo mes de 2015. Este comportamiento se explicó principalmente por el aumento en las exportaciones de café sin tostar descafeinado o no (39,2%) y flores y follaje cortados (18,6%), con una contribución conjunta de 14,7 puntos porcentuales (DANE, 2015, pág. 8)2. De otro lado, en términos de los mercados consumidores de productos del sector agroindustrial, es importante mencionar que Estados Unidos es el país que más influye en consumo café sin tostar descafeinado o no, con una contribución de 16,0 puntos porcentuales (DANE, 2015, pág. 8). En este sentido, se destaca el aumento en las exportaciones de flores y follaje cortados (18,6%) donde el 24.5, se dirigió a los Estados Unidos. En forma complementaria, disminuyo para el último año, la distribución de otros productos, Como los azúcares de caña o de remolacha y sacarosa pura en estado sólido, dado por la disminución en las exportaciones a Chile, que contribuyó con -16,7 puntos porcentuales en el comportamiento del sector. (DANE, 2015). Si bien, la dinámica del sector agroindustrial es En el caso de Cundinamarca, la vocación de la región se orienta al renglón de la producción y transformación de bienes y servicios agropecuarios; por lo que fortalecer el sector agroindustrial 1 2

Informe disponible en: www.inviertaencolombia.com.co Consultado en abril de 2015 Boletín disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/exportaciones/bol_exp_mar15.pdf

significa un reto importante, tanto para las empresas como para el gobierno departamental. Un propósito del plan de desarrollo actual, indica que: Cundinamarca requiere un territorio más equitativo, productivo, competitivo, que promoveremos mediante acciones de Gestión Pública de Buen Gobierno en el Departamento y sus 116 Municipios. Trabajaremos incansablemente por la Sostenibilidad y Ruralidad para restablecer la relación armónica del ser humano con el ambiente y su entorno. La Competitividad, la Innovación, la Movilidad y la Articulación Regional, dinamizarán las potencialidades de los sectores productivos, para incidir en la generación de empleo y el desarrollo empresarial, con infraestructura vial, gestión del conocimiento, innovación productiva y social. (Plan de Desarrollo Departamental 2012-2016) Para “Cundinamarca, Calidad de Vida 2012 – 2016” es una prioridad transversal la seguridad alimentaria y nutricional, fundamentalmente de los niños, las niñas y grupos vulnerables, a través del acceso y disponibilidad a una alimentación suficiente, oportuna, complementaria, de calidad y estable. La producción más limpia, el fomento agroindustrial, la distribución, el control y la vigilancia de alimentos serán objeto de atención especial. (Plan de Desarrollo Departamental 2012-2016). Para el caso particular de las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente pertenecientes al departamento de Cundinamarca, el sector agroindustrial ocupaba el 19,2% en 2005, según las cifras de la Secretaría de Planeación de Cundinamarca (año); para ese momento la provincia de Sabana Centro se consolidó como la segunda economía del departamento, sólo superada por la provincia de Sabana Occidente, que reporto el 19,6% ( Universidad del Rosario, 2010, pág. 26). Considerando la relevancia del sector agroindustrial en la economía nacional, y en particular en la región de Cundinamarca, este trabajo hace parte del proyecto de investigación “Propuesta de un modelo administrativo y financiero para el subsector agroindustrial de las pymes ubicadas en la zona Sabana Centro y Occidente, e incidencia en la cadena de valor de estas empresas”, ejecutado por el programa de Administración Financiera y de Sistemas de UNIAGRARIA (2015) 3. Este trabajo, se orienta a proponer los factores que inciden en la competitividad de la cadena agroindustrial en las provincias de Cundinamarca: Sabana Centro y Sabana Occidente, a partir del enfoque de cadena de valor, propuesta desde la gestión estratégica. En este sentido, el documento presenta un marco de referencia que a futuro, pueda aplicarse al análisis de la cadena de valor de las pymes agroindustriales ubicadas en las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente en el departamento de Cundinamarca, en este sentido este trabajo se enfoca a proponer un cuadro metodológico y el análisis del sector agroindustrial. La estructura del documento comprende cuatro secciones. La primera sección, presenta los lineamientos de la propuesta de trabajo de grado, de acuerdo al 3

Proyecto aprobado por la Unidad de Investigación de UNIAGRARIA en el primer semestre de 2015.

proyecto de investigación de la facultad y las recomendaciones efectuadas por al comité de investigación del programa de Administración Financiera y de Sistemas. La segunda sección plantea los aspectos teóricos y conceptuales del enfoque de cadena de valor, aplicado y su posible aplicación al análisis del sector agroindustrial. La tercera sección, presenta la metodología propuesta para caracterizar los componentes de la cadena de valor de bienes y servicios del sector agroindustrial en el contexto cundinamarqués, seguida de la aplicación a un caso de estudio, en al análisis de un producto como las hortalizas y la papa, finalmente, se presentan algunas conclusiones y recomendaciones derivadas del desarrollo del estudio.

PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

A continuación de presentan los elementos más relevantes de la propuesta de investigación, de acuerdo a los lineamientos definidos en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables para adelantar la opción de proyecto de investigación.

2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde los referentes de la competitividad de las organizaciones, en el contexto colombiano, se identifica que las empresas del sector agroindustrial evidencian una importante participación en la economía nacional aportando el 9% del PIB del país, representando el 21% de las exportaciones y generando empleo con una participación del 19%, si bien presentan distintas dificultades asociadas a los procesos de producción y transformación, que inciden en su participación en mercados bajo condiciones de ventaja competitiva, en el ámbito nacional e internacional. Una de las aproximaciones incluidas en la literatura de gestión estratégica es el análisis de ventaja competitiva de los sectores, donde destacan los trabajos de Michael Porter como lo son la estrategia competitiva, el modelo de las cinco fuerzas y ventaja competitiva entre otros, por otro lado Albert Hirschman hace hincapié en los crecimientos desequilibrados y el uso de estos para movilizar los recursos de los países en desarrollo, quienes señalan la conveniencia de identificar y articular los eslabones que componen la cadena de valor de cada producto, desde la fase de cultivo hasta el proceso de comercialización de bienes finales; lo que en el caso colombiano, en particular en las empresas de las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente del departamento de Cundinamarca, significa una participación limitada en el mercado local e inadecuada accesibilidad para formar parte de los distintos acuerdos comerciales en los que participa Colombia.

2.2

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

La pregunta de investigación que guío el desarrollo del proyecto, se definió, así: ¿Qué factores intervienen en la cadena de valor en las empresas pymes agroindustriales en Cundinamarca, específicamente en las provincias de SabanaCentro y Sabana-Occidente, e inciden en su competitividad? 2.3

OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de estudio del proyecto comprende las empresas que configuran las pymes del sector agroindustrial del departamento de Cundinamarca; si bien, para introducir el análisis dentro de la perspectiva de la cadena de valor, es necesario establecer las etapas de la producción y transformación de productos específicos; por lo que el análisis se orienta a identificar bienes y productos, que hacen parte de la cadena hortofrutícola,

En este sentido, el trabajo busca identificar los factores que intervienen en la cadena de valor de las pymes agroindustriales, a partir de la identificación de aspectos que inciden y afectan su desempeño. A la vez, parte del análisis desde la concepción de cadena de valor, incluye un análisis del sector hortofrutícola, pecuario y agroindustrial en el contexto de la región que se aplique, lo que permite obtener un mapa de las condiciones, en que opera tanto la pyme, como el lugar que ocupa dentro de la cadena de valor. En el caso de análisis propuesto para este proyecto, se consideró el análisis de Las hortalizas y papa, como productos incluidos entre las apuestas productivas del departamento de Cundinamarca, en las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente. Un análisis para los productos mencionados, presenta la aplicación de la metodología de cadena de valor propuesta, a la vez, que brinda insumos para reorientar el direccionamiento estratégico de las pymes agroindustriales, en una etapa posterior y línea de acción futura, derivada de este estudio.

2.4

OBJETIVOS

El objetivo principal de esta investigación, está orientado a proponer un marco conceptual y metodológico que permita identificar y caracterizar los factores que inciden en el desempeño de las pymes agroindustriales, en dos provincias del departamento de Cundinamarca, Colombia.

2.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Definir la estructura de la cadena de valor, y su aplicabilidad al análisis del sector agroindustrial en Colombia. • Identificar los factores que inciden en la cadena de valor y afecten la competitividad en el sector agroindustrial. • Caracterizar los factores que determinan la cadena de valor en las pymes agroindustriales, en las regiones (provincias) Sabana Centro y Sabana Occidente en Cundinamarca.

2.5

JUSTIFICACIÓN

El interés de este trabajo, se inscribe en el desarrollo de un proyecto de investigación de más largo alcance, orientado al análisis de la competitividad de las pymes, del sector agroindustrial, ubicadas en la región de sabana centro y sabana occidente del departamento de Cundinamarca. Este documento, busca establecer una metodología, a partir del modelo de cadena de valor, que permita identificar los factores que inciden, en una baja participación e inadecuada accesibilidad a los mercados locales y nacionales.

2.6

ALCANCE

Dentro de la realización de este proyecto, inicialmente se planteó la posibilidad de acceder a información primaria de pymes de la región, si bien, el desarrollo del proyecto marco adelantado en el programa aún se encuentra en fase metodológica, razón por la cual este trabajo se inscribe en la revisión y diseño de un cuadro metodológico, a partir del enfoque de cadena de valor. Por ello, en el marco de este informe, se presenta la revisión de literatura de las nociones de competitividad y el análisis de cadena de valor a partir de los autores como Michael Porter, es un profesor estadounidense de la escuela de negocios de Harvard, dentro de sus trabajos brinda orientación relacionados con temas de competitividad, e innovaciones en las cadenas de valor, estrategia competitiva, modelo de las cinco fuerzas, ventaja competitiva entre otros, por otro lado Albert Hirschman es un economista alemán, en las que sus contribuciones están orientadas al crecimiento de una economía en desarrollo, haciendo hincapié en el crecimiento desequilibrado y el uso de estos para movilizar los recursos de los países en desarrollo; Gary Gereffi es un profesor de Sociología y Director del Centro de Globalización, Gobernabilidad y Competitividad de la Universidad de Duke, sus trabajos están relacionados al desarrollo y a los negocios gubernamentales, finalmente Raphael Kaplinsky es un profesor de desarrollo internacional en el Departamento de Políticas y Prácticas en la Universidad Abierta (open university), sus trabajos son orientados en la contribución de la innovación emergente economía y crecimiento en las economías de bajos ingresos, aplicado al análisis del sector agroindustrial. Para abordar el análisis de la agroindustria en la región propuesta, la segunda fase del proyecto revisó información secundaria disponible, relacionada con el sector agroindustrial colombiano y en particular, aplicada al sector de Sabana Centro y Sabana Occidente del departamento de Cundinamarca. En la tercera fase, se aplica el modelo de cadena de valor propuesto, al análisis de dos productos relevantes en la oferta de la región. El análisis a partir de información secundaria, permite tener una visión de conjunto del sector agroindustrial, que resulta útil para dimensionar las problemáticas de las empresas agroindustriales y así en una fase posterior, aplicar la metodología propuesta en empresas pymes de las provincias Sabana Centro y Sabana Occidente de Cundinamarca.

2.7

RESULTADOS ESPERADOS

Este estudio permitió establecer un cuadro conceptual y metodológico a partir de la cadena de valor para el análisis del comportamiento de las empresas agroindustriales y se establecieron los factores que inciden en el desempeño de las pymes, en el contexto de Cundinamarca. Con este estudio se espera brindar un cuadro de análisis para identificar los factores que inciden en la caracterización de la cadena agroindustrial en Cundinamarca, y luego en otra fase, que supera el alcance de este trabajo, aplicar el modelo de

análisis a las pymes ubicadas en las provincias de Sabana Centro y Sabana occidente. 3

ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES

Esta sección presenta algunos de los aspectos conceptuales que soportan los enfoques del análisis estratégico, empleados para la caracterización de las organizaciones, ya sean pymes o holdings, aplicados al sector agroindustrial. La sección comprende tres apartes; el primero comprende la revisión de las nociones de competitividad, cadena de valor y ventaja competitiva, propuestas por (Romero Alvarado, 2006) en las que especifica los temas tratados de Michael Porter, Albert Hirschman, Gary Gereffi y Raphael Kaplinsky. El segundo aparte de esta sección, define las categorías empleadas de cadena de valor asociadas al eslabonamiento y al desempeño dentro de la cadena y su posible aplicación, en términos de la productividad y la competitividad del sector agroindustrial. La tercera parte recoge algunos casos de análisis aplicados a productos que se inscriben dentro del sector agroindustrial, aplicados al contexto colombiano.

3.1

MARCO TEÓRICO

El marco teórico que soporta el análisis de la cadena de valor, se inscribe en la literatura sobre gestión estratégica y criterios de la competitividad; asociadas al análisis del desempeño de las organizaciones y del sector en el que participan, en este caso el sector agroindustrial. La revisión sobre cadena de valor, puedan ser empleados para el análisis de las empresas que participan en el fortalecimiento del sector agroindustrial, entre ellas, las pymes del departamento de Cundinamarca, de las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente. La revisión de la literatura, comprende la lectura de autores significativos en el campo de la administración y la estrategia, quienes propusieron la cadena de valor como enfoque para el análisis organizacional y de los sectores económicos, donde participan. Entre los autores se han identificado Michael Porter con los aportes de ventaja competitiva, Albert Hirschman, con sus contribuciones orientadas al crecimiento de una economía en desarrollo, haciendo hincapié en el crecimiento desequilibrado y el uso de estos para movilizar los recursos de los países en desarrollo; Gary Gereffi con sus aportes relacionados al desarrollo y a los negocios gubernamentales. Finalmente los aportes de Raphael Kaplinsky orientados en la contribución de la innovación emergente economía y crecimiento en las economías de bajos ingresos, a continuación se retoman los elementos más relevantes de cada uno de los autores mencionados relacionados con los objetivos propuestos para este trabajo.

3.2

CADENA DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Según Castellanos (2015) indica que La cadena de valor de acuerdo a Porter, es una herramienta que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Retomando la propuesta de Porter, es posible desagregar las actividades de estas organizaciones, con el fin de identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventaja competitiva, y disminución de costos asociados a cada una de las actividades involucradas en la generación del bien o servicio. De otro lado, la noción de cadena de valor, según castellanos (2015) indica que Porter, reconoce dos tipos de actividades en función de las actividades que desarrollan las organizaciones, en primer lugar, las actividades primarias o de línea, son aquellas que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto clasificándolas, así: 

Logística interior o actividades de entrada, aquellas que están relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el bien o generar el servicio.



Las operaciones, hacen referencia a las actividades que involucran la transformación de los insumos en el producto final o servicio.



Las actividades relacionadas con logística exterior o actividades de salida, están asociadas con la distribución del producto terminado y la distribución de éste hacia el consumidor final.



De otro lado, se identifican las actividades de mercadotecnia y ventas, relacionadas con el componente comercial, que permite dar a conocer, promocionar y vender el bien.



Servicios, comprende el conjunto de actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Según Castellanos (2015) la segunda categoría de acuerdo a Porter, comprende las actividades de apoyo o de soporte, las cuales son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, siendo estas actividades un apoyo a las actividades primarias, los aspectos incluidos en todas las categorías, son: 

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.



Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.



Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y adopción de la tecnología necesaria para soportar las diferentes actividades.



Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. 13

Figura 1: Esquema de los componentes de cadena de valor

Infraestructura de la empresa Gestión de recursos humanos Desarrollo de tecnologías

logística de entrada

Aprovisionamiento logística de Marketing y Operaciones salida ventas

Servicios pos venta

Fuente: (Romero Alvarado, 2006) a partir de Porter (1991) La figura 1 presenta la configuración de las actividades que componen las dos categorías incluidas en la aproximación de cadena de valor. El modelo de cadena de valor, permite analizar el comportamiento de las organizaciones, una perspectiva amplia de cadena de valor está relacionado con el sector donde la organización inscribe su actividad. A este respecto Romero Alvarado (2006) indica que Hirschman sugiere que la cadena aporta al desarrollo económico, menciona que los eslabones esenciales afectan hacia atrás y hacia delante. En este sentido, el eslabón hacia atrás se afecta cuando la demanda del mercado doméstico crece a un nivel suficiente para que sea económicamente atractivo fabricar internamente los bienes o insumos que hasta el momento se importaban, este proceso de sustitución ofrece oportunidades importantes para los sectores industriales, entre ellas la agroindustria. De este modo, el eslabón de la sustitución de insumos, es relevante como motor de la industrialización del territorio. De otro lado, el eslabón hacia adelante se evidencia con la presencia de cierto insumos que estimulan el desarrollo de líneas de producción adicionales, que pueden emplear el mismo tipo de insumos, esto conlleva un proceso de innovación y se refiere a introducir productos que antes no estaban disponibles o que resultaban muy costosos para los consumidores regulares; en esta medida, catalizan nuevas inversiones y dinamizan otras áreas de negocios o escalan a otro bienes o servicios. Si bien, la noción de Roca (2008) indica que Hirschman desarrolla más que los componentes de la cadena, la noción de encadenamientos mantiene una orientación dirigida a los procesos de industrialización. La aplicación del enfoque de este autor, se realizó en el sector primario, donde se inscriben las actividades del sector agropecuario con fines de conversión industrial, entre ellos la agroindustria.

Los trabajos de Hirschman agregaron dos tipos de encadenamientos. Los cuales se describen a continuación: 

El eslabón de consumo, hace referencia al gasto que se genera por medio de un bien primario exportado, que en cierto nivel mínimo de demanda puede abastecerse localmente. Estos encadenamientos del consumo pueden servir para explicar la primera generación de plantas industriales y que no son atribuibles al efecto de dispersión de la actividad industrial que causan los encadenamientos hacia atrás y hacia adelante (Roca, 2008, pág. 206).



El eslabón de aspectos fiscales, se refieren a los impuestos que se cobran sobre los productos exportados (encadenamientos fiscales directos) y los impuestos sobre las importaciones tales como encadenamientos fiscales indirectos (Roca, 2008, pág. 206).

De otro lado, según Roca (2008) indica que Hirschman considera relevante en términos de la gestión estratégica, que el subdesarrollo es una situación de equilibrio y que no favorece la conformación de círculos virtuosos, que fortalezcan a las empresas. En este sentido, afirma que el reto consiste en encontrar los mecanismos que induzcan un movimiento hacia otros sectores, que generen un proceso ascendente de crecimiento y expansión, afirmando que el desarrollo consiste en jalonar los recursos y habilidades que están escondidos, dispersos o mal utilizados y configurar oportunidades, que en el mediano plazo se configuren en ventajas competitivas. La aplicación del enfoque de los encadenamientos al análisis de los desequilibrios regionales ha sido amplia, si bien (Roca, 2008) indica que Hirschman los retoma para el sector primario, para este trabajo resulta relevante discutir el efecto interregional del crecimiento, enfatizando que este no ocurre con igual intensidad en todo el territorio, situación que se evidencia en las asimetrías entre los departamento en el país, y a nivel de las provincias en el contexto departamental. Llegando a la conclusión de que la desigualdad interregional del ingreso, es un aspecto inevitable del crecimiento; en un sentido geográﬁco, el crecimiento necesariamente es desbalanceado, por lo que es posible atribuirlo en dos factores principales, las ventajas de la aglomeración y la atmósfera industrial, que predomina en los lugares que logran una especial receptividad a la innovación y el emprendimiento. En este sentido surgen así, las regiones dinámicas y las rezagadas; estas interactúan a través de los efectos de goteo, que son efectos positivos de irrigación del crecimiento, como la mayor demanda por productos de la región rezagada, y la polarización, que son efectos negativos, tales como la migración hacia la zona próspera del capital humano más calificado. Lo anterior plantea la necesidad de aplicar el balance entre estas tendencias, lo que determina si se amplían las brechas regionales o no (Roca, 2008, pág. 207).

Si bien, el análisis de cadena de valor explicado hasta el momento, comprende el análisis de unidad de negocio, es preciso aclarar que su potencial, está en la aproximación al análisis sectorial, que en el caso de este trabajo, es aplicable a la agroindustria son las cadenas productivas globales. Según Romero Alvarado (2006) indica que Gary Gereffi, define una ampliación de la cadena de valor siendo está extendida a las cadenas productivas, que son aquellas que constituyen vínculos que representan actividades distintas, aunque interrelacionadas, que participan en la producción y la distribución de bienes y servicios dentro de la concepción de cadenas productivas es aplicable al contexto colombiano, en la medida que la política de fortalecimiento del sector agropecuaria, destacan la importancia de la gobernabilidad de la cadena, entendida como: “La gobernabilidad es una función dinámica de las cadenas de valor que caracteriza las relaciones o los vínculos que existen entre las partes interesadas de la cadena. La gobernabilidad es importante ya que se relaciona con la capacidad de una parte interesada para determinar, controlar y/o coordinar las actividades de otros actores en la cadena de valor agregado” ( Frederick & Gereff, pág. 1). En el marco del análisis sectorial, la noción de gobernabilidad de la cadena cobra importancia, esta gobernabilidad según (Gereffi, 2001), puede ser de dos formas, como se detallan a continuación. Por un lado la gobernabilidad ejercida desde el comprador, comprende aquellas industrias en las que los detallistas, los comercializadores y los fabricantes de marca, poseen papeles de pivotes en el establecimiento de redes de producción descentralizada en una variedad de países exportadores, comúnmente localizados en países en vías de desarrollo. Derivado del reconocimiento desde los consumidores, el modelo de industrialización dirigida al comercio, se ha hecho común en las industrias de artículos de primera necesidad que requieren fuerza de trabajo intensiva, tales como la transformación de bienes de consumo final (Gereffi, 2001, págs. 15-16). En este sentido, la producción generalmente la llevan a cabo redes de contratistas de países en vías de desarrollo, que realizan artículos terminados para compradores extranjeros y las especificaciones son suministradas por los mayoristas o comerciantes que demandan por volumen. De otro lado, la segunda forma de gobernabilidad, se da desde la empresa productora: siendo estas aquellas en las que los grandes fabricantes, comúnmente trasnacionales, poseen los papeles centrales en la coordinación de las redes de producción (incluyendo sus vínculos hacia atrás y hacia delante). Siendo estas caracterizadas en las industrias de capital y de industrias con tecnología intensiva, tales como las automotrices, las de aviones, computadoras, semiconductores y maquinaria pesada (Gereffi, 2001, pág. 14). La noción de coordinación y control de la actividad organizacional dentro del proceso de producción, es importante ya que el análisis de las cadenas productivas en un concepto global, están fundamentadas en la división del trabajo y su 16

distribución entre diferentes empresas, lo cual demanda la participación destacada de alguno de los actores de la cadena, quien generalmente es una empresa líder (Romero Alvarado, 2006, pág. 11). la lógica detrás de las cadenas globales de valor, es fundamental para el diseño de políticas sectoriales, teniendo en cuenta la dinámica de poder que rige las cadenas globales de valor, la distribución del ingreso y la magnitud de la competencia, que permitirá potenciar los efectos de las medidas nacionales que se ejecuten (Puentes, 2009). En la aplicación del enfoque de las cadenas globales de valor, un aspecto importante es el uso de este componente teórico para propiciar el diseño de políticas futuras y opciones estratégicas, tanto para las empresas como para los agentes institucionales, lo cual está relacionado con: Las políticas que reflejan la diversificación4. Diversas formas de integración industrial5. El control de la calidad de los productos. La importancia de la inversión extranjera directa. Aplicación de la cadena de valor al sector agroindustrial. En forma complementaria a las nociones de cadena de valor y cadena productiva, de acuerdo a (Puentes, 2009) la aplicación al sector agro y su industrial, menciona que Gary Gereffi hace referencia a la participación del sector agrícola, como mecanismo la prosperidad económica de los países en desarrollo. Este sector sigue siendo una de las principales fuentes de empleo y a pesar de la expansión de los sectores manufactureros y de servicios, representa con frecuencia la mayoría de las exportaciones de un país, siendo este un componente clave e importante del crecimiento económico nacional, haciendo también referencia al acceso a los mercados de insumos, productos funcionales y dinámicos a nivel local, nacional y mundial, los cuales son relevante para la ampliación y mejora de la productividad agrícola. De acuerdo a (Plan de desarrollo departamental, 2012-2016), indica que dentro del plan de desarrollo departamental para Cundinamarca, se buscara incansablemente la Sostenibilidad y Ruralidad para restablecer la relación armónica del ser humano con el ambiente y su entorno. La Competitividad, la Innovación, la Movilidad y la Articulación Regional, dinamizarán las potencialidades de los sectores productivos, para incidir en la generación de empleo y el desarrollo empresarial, con infraestructura vial, gestión del conocimiento, innovación productiva y social.

Diversificación: se refiere entrar en algunos negocios que no están dentro de la misma cadena de operaciones. (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, pág. 358) 5 Integración industrial: compuesta por la integración vertical que es el eslabonamiento de pequeñas y medianas empresas a cadenas productivas, a través del desarrollo de proveedores o de la subcontratación de procesos industriales. Y la Integración Horizontal, en la que empresas pequeñas o medianas se agrupan para realizar actividades en común, como pueden ser compras, comercialización, inversión y/o producción conjunta. (centro virtual de aprendizaje, s.f.)

En términos generales, el enfoque de las cadenas globales de valor proporciona un enfoque innovador y muy apropiado para abordar los retos y oportunidades que ofrece el desarrollo del sector agrícola en la región latinoamericana. Como resultado de la globalización, todas las industrias hoy en día deben ser analizadas en términos de complejas redes de producción y comercialización internacional, en las cuales la creación, la apropiación y el mantenimiento del valor están determinados por la posición y las capacidades de las empresas y los países en las cadenas globales de valor. (Puentes, 2009) Finalmente (Romero Alvarado, 2006) indica que Raphael Kaplinsky, menciona que las cadenas de valor permiten identificar los enlaces de la cadena que generan más ganancia, y así pueden ilustrar la estructura de la distribución. Distintas de las cadenas productivas, las cadenas de valor no se limitan a los procesos productivos, sino que incluyen los servicios de apoyo para la producción, la comercialización, y el servicio postventa al cliente. Según (Romero Alvarado, 2006), Raphael Kaplinsky ha usado el análisis de las cadenas de valor, como herramienta para investigar los cambios de la distribución de las ganancias generadas en el proceso de la globalización, ya que considera que las cadenas de valor ofrecen una metodología útil, pues permite identificar los enlaces de la cadena que generan más ganancia, y así poder ilustrar la estructura de la distribución. Considera que las cadenas de valor a diferencia de las cadenas productivas, no se limitan a los procesos productivos, sino que incluyen los servicios de apoyo para la producción, la comercialización, y el servicio post venta al cliente. La cadena de valor de acuerdo a (Romero Alvarado, 2006) indica que Raphael Kaplinsky la describe como el rango completo de las actividades que son necesarias para levar el producto a servicio desde su concepción, a través de las fases de intermediación para su producción (incluyendo las combinaciones de transformaciones físicas y los insumos de servicios), la distribución al consumidor final, y la eliminación después de su uso. Interviniendo así el post servicios y el reciclado, cada una como una fase distinta. Considera importante en el análisis de las cadenas de valor tres elementos: *Barreras de entrada y renta, relacionadas con la escasez, la diferencia de productividad de los factores de la producción, las motivaciones del empresario por detener la caída de la tasa media de ganancia y obtener renta extraordinaria; siendo el proceso de competencia un motor que dinamiza y empuja al capitalismo hacia la innovación tecnológica. De igual forma Raphael kaplinsky indica que la renta económica, es dinámica y puede ser erosionada por la fuerza de la competencia pero, a pesar de ser fundamental en la cadena productiva, está cada vez, es más construida en áreas fuera de la producción. *Gobernabilidad; la complejidad del comercio en la globalización requiere sofisticadas formas de coordinación incluyendo la relación a la integración de componentes en el diseño del producto final y los estándares de calidad que la 18

integración está alcanzando. Este papel de coordinación, y el papel complementario para identificar oportunidad de rentas dinámicas y de repartir el papel de jugadores clave que refleja, es el acto de gobernabilidad (Kaplinsky, 2004. pp. 84). Asimismo Kaplinsky considera que es posible distinguir tres formas de gobernabilidad, sobre la base de los principios de gobernabilidad cívica: La gobernanza legislativa, son las reglas básicas que definen las condiciones de participación en la cadena (establecen los estándares para productores en cuanto a la calidad y forma de entrega del producto). La gobernanza judicial, es necesaria para auditar la actuación de los participantes y controlar el cumplimiento de las reglas definidas. La gobernanza ejecutiva, da apoyo a todas las partes de la cadena. * Eficiencia sistémica, Hace referencia a que el análisis de la cadena de valor enfoca su atención, no en la eficiencia puntual, sino en la eficiencia sistémica, implicando que existan altos niveles de integración sistémica. Esta última incluye una estrecha cooperación entre los eslabones de la cadena, y frecuentemente implica aumentar las responsabilidades para quien gobierna la cadena, así como también el crecimiento de mayores niveles de confianza entre los diferentes eslabones en la cadena. (Kaplinsky, 2004. pp 86). Se entiende por eficiencia en cualquier segmento de la cadena como la medida de la relación entre los productos que libera el segmento y los insumos que requiere para la producción. Pueden utilizarse distintas unidades siempre que se trate del mismo flujo (masa, energía, capital, información). (RURAL, 2007, pág. 21)

3.3

MARCO METODOLÓGICO

Este marco metodológico comprende las diversas nociones de lo que se considera una cadena de valor y quienes participan presentadas a continuación.

3.3.1 CADENA DE VALOR Una cadena de valor, se entiende por aquellos procesos estratégicos desarrollados en una organización, que permiten agregar valor al producto con respecto y en función del consumidor final; de esta manera se busca identificar diversas fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. No obstante, de este mismo concepto de cadena valor surgen diversas explicaciones; de acuerdo a (Iglesias, 2002, pág. 7) indica que una cadena de valor es: "una red estratégica de organizaciones/empresas independientes-productores, procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo articulado (Amanor - Boadu, 1999)." 19

Otro concepto de cadena de valor, es la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. El término “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria. Sin embargo, según (Iglesias, 2002), una cadena de valor no es un proceso de integración vertical6, teniendo en cuenta que la integración vertical se da cuando en una empresa, los productos se mueven entre las etapas de producción, de transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo dentro de una sola firma, por el contrario la cadena de valor los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por otro lado, indica que una cadena de valor no es una cooperativa, ya que esta es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena agroalimentaria. Implicando un grupo de productores que colaboran para lograr un objetivo que provea beneficios mutuos, tal como el procesamiento o el almacenamiento o la comercialización de granos. De igual forma tanto el caso de una empresa verticalmente integrada como una cooperativa pueden formar parte de una red vertical más extensa de cadena de valor. Adicional recalca que una cadena de valor es también diferente de la relación de rivalidad en los negocios que se encuentra en la mayor parte del sector agroalimentario. Una cadena de valor es también diferente de la relación de rivalidad en los negocios que se encuentra en muchas partes del sector agroalimentario. En las relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de la empresa individual, a menudo se basa en comprar en el menor precio posible y vender en el precio más alto posible. Existe muy poca confianza e incluso no se comparte información entre los directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor, reconocen que todos los participantes deben crear una situación de ganar-ganar (“win-win”), por lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del proceso de tomar decisiones y compartir la información. Las cadenas de valor se construyen más con cooperación en el negocio, antes que con rivalidades (Iglesias, 2002).

Integración Vertical: la integración vertical ocurre cuando una sola firma posee varias etapas en la cadena agroalimentaria. Una empresa como Esso o Repsol, por ejemplo, posee tanto refinerías de petróleo como venta al por menor, está integrada verticalmente. (Iglesias, 2002, pág. 5)

El modelo presentado en la figura 2, revela esta comparación: Figura 2 Comparación entre las relaciones del negocio tradicional y la cadena de valor:

Información compartida Objeto primario Orientación Relación de poder Estructura de la organización Filosofía

Tradicional escasa o ninguna costo/precio commoditie desde la oferta

Cadena de valor

independiente

interdependiente

auto optimización

optimización de la cadena

amplia valor/calidad producto diferenciado desde la demanda

Fuente: (Iglesias, 2002) a partir de Bouma (2000) De otro lado, un aspecto importante es identificar a quienes participan en la cadena de valor. A este respecto (Iglesias, 2002, pág. 9), menciona que No hay reglas fijas acerca de quiénes pueden participar en una cadena de valor, sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. El establecimiento de objetivos, metas, visión y misión, las estructuras de la organización, y los flujos de información deben ser negociados. La confianza se debe establecer entre los miembros. Un acuerdo formal que expresa los términos y condiciones de trabajar juntos puede ser usado para reforzar la nueva alianza, reconociendo la necesidad de ser flexible para responder a las cambiantes condiciones de mercado. (Iglesias, 2002, pág. 18) De acuerdo a las condiciones y las características del producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos críticos de control; motivo por el cual todos los participantes que tienen influencia en un punto de control, que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben estar directamente involucrados. (Iglesias, 2002, pág. 9) De otro lado al interrogarse de como estructurar la cadena de valor, (Iglesias, 2002) propone que se debe tener en cuenta aspectos, entre los cuales se cuentan los de: establecer objetivos comunes, manejar flujos de información, evaluar el desempeño de la cadena de valor, la existencia de beneficios palpables para todos los implicados, construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas. Así mismo, (Iglesias, 2002) indica que es importante que las partes de la organización establezcan y compartan un conjunto de objetivos acordados, debido a que si los objetivos se definen en forma aislada, la información entre los actores y los eslabones de la cadena, facilitando la observación del desempeño de la cadena 21

de valor llegue a ser más difícil, por otro lado, si las partes usan distintas referencias de desempeño, los estímulos para permanecer en la cadena se verán debilitados y será difícil construir la confianza y un espíritu de interdependencia cooperativa. (Iglesias, 2002, pág. 10)

3.4

ANÁLISIS BAJO EL ENFOQUE DE CADENA DE VALOR, APLICADO AL SECTOR AGROINDUSTRIAL

La metodología aplicada, se basa en referencia al trabajo de investigación realizada por Garcia Cáceres y Olaya Escobar (2006), con el cual se busca comprender la estructura de la cadena de valor del café , aplicado al análisis de Colombia en la primera década del 2000. Los estudios presentados en esta sección comprenden el análisis de la cadena productiva del café y de la caña de azúcar, como ejemplos de eslabonamiento del sector. A continuación se presentan algunos casos de estudio aplicando el análisis de cadena de valor, al sector agroindustrial, como ejemplo de referencia para la aplicación a los casos de pymes del sector agroindustrial en las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente en Cundinamarca.

3.4.1 CADENA DE VALOR DEL CAFÉ De acuerdo con (Garcia Cáceres & Olaya Escobar, 2006), en la investigación de caracterización de las cadenas de valor y abastecimientos del sector agroindustrial del café, describe la cadena de valor del café de la siguiente manera: "La cadena de abastecimiento agroindustrial del café está constituida por una serie de etapas que conforman su proceso de transformación desde el cultivo hasta el café procesado: cultivo, recolecta, despulpado, descascarado, lavado y limpiado de grano entero y separación de las dos mitades –etapa en la cual el grano es conocido como pergamino, presecado –café pergamino mojado– y secado al sol –pergamino húmedo y en máquina pergamino seco. En la etapa de trillado se le extrae, por medio de máquinas especiales, el endocarpio que lo cubre, etapa en la cual toma el nombre de café verde no clasificado, el cual posteriormente se clasifica por tamaños y calidades. En ese momento el café puede ser comercializado; sin embargo, dependiendo de las necesidades del mercado, puede ser tostado y molido para consumo en su forma tradicional, o se procesa para lograr productos como descafeinado o soluble. En síntesis, dentro de las formas o estados del café se encuentra el pergamino al quitarle la película que lo cubre, que puede ser comercializable como verde, tostado, y que se puede transformar en diferentes productos terminados como café molido, descafeinado, liofilizado, líquido y soluble." (Garcia Cáceres & Olaya Escobar, 2006, págs. 201-202).

3.4.1.1 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR PARA EL CAFÉ A continuación se presenta la estructura de la cadena de valor planteada por García Cáceres y Olaya Escobar (2006). ETAPAS DE TRANSFORMACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DEL CAFÉ

Cultivo

Los granos sembrados que germinan como plantas saludables se trasladan al vivero y alcanza una altura de 60 cm, se cultivan en la plantación, en donde anicia la producción a partir del primer año, alcanzando una producción rentable a los 5 años.

Recolección

se repasan los cafetos una y otra vez recolectando sólo las cerezas que alcanzan un color rojizo, hasta que todos los frutos maduran completamente.

Despulpado

separación de la semilla, piel y parte de la pulpa que cubre el grano de café.

Tratamiento

Los granos se tratan por un método de limpieza a base de agua, el cual consiste en remover el mucílago haciéndolo soluble en agua fría mediante fermentación. Existe también el denominado método seco. Al final del proceso el grano toma el nombre de café pergamino.

Secado

Se realiza en tres pasos: presecado (café pergamino mojado), secado al sol (pergamino húmedo) y en máquina (pergamino seco).

Cribado

Posteriormente se realiza la criba de los granos de superior calidad -selección por tamaño y calidad.

distribucion

proveedores de insumos proveedores de servicios

proveedores

caficultores

productores de café

Los granos son puestos en sacos de arpillera y cargados en jeeps o mulas, para llevar los granos desde las fincas hacia el centro de acopio. centro de acopio

comercialización

En el centro de acopio, el comprador revisa el aroma, color, tamaño, humedad y textura de los granos. sólo las mejores cosechas son vendidas y distribuidas para exportación el resto son destinados para consumo interno.

trillado y clasificado

Proceso a través de la cual se despoja del pergamino al grano de café, luego se separan las impurezas y se selecciona por tamaño, forma y peso. Se conoce como Café verde.

empaque

sello de aprobación

Regulación

Torrefación

Molida

Solubilización

liofilización

empaque y distribución

trilladoras particulares cooperativas

operador logístico nacional

se inspecciona y descartan los granos de inferior calidad. Los granos de color verde oliva son embolsados para exportación, los otros pasan al proceso de tueste para consumo interno.

Antes de sellar, se pesa y cualifica una muestra. Esta es tostada, molida, y finalmente degustada en una taza de café. Se le da un puntaje por aroma, acidez y uniformidad. Si no es de calidad se rechaza la cosecha para exportación.

federación Nacional de Cafeteros Agremiaciones y entidades nacionales federación Nacional de Cafeteros de colombia almacafé, cooperativas cafeteras, cenicafé y Fondo Nacional del Café

Etapa del proceso que estabiliza la producción de café, incentiva la comercialización y establece los precios.

Proceso mediante el cual el café verde normal, por la acción apropiada de calor, toma coloración oscura y aroma característico.

ICO, NCA, GCA, SCAA, SCAE

Asociaciones y organizaciones internacionales

Proceso de trituración del grano, para darle las características de granulometria al producto. industria torrectora nacional

En el proceso tradicional de fabricación de café soluble toma el extracto liquido resultante del proceso de percolación y lo seca con aire calientea muy alta temperatura.

Torrefactoras industria torrectora internacional

En el proceso se elimina el agua de la sustancia congelada saltando el paso por el estado liquido. Esta forma de secar el café a temperatura muy bajas evita el deterioro por recalentamiento.

Torrefactoras comercializadoras

Etapas del proceso en las cuales cada comercializadora se encarga de dar las condiciones de empaque, etiquetado y distribución que garanticen la preservación de la calidad del producto.

Fuente: elaboración propia a partir de (Garcia Cáceres & Olaya Escobar, 2006)

comercializadoras internacionales

3.4.1.2 ESTRUCTURA LA CADENA APLICADA AL CASO WARBURTON’S De acuerdo a (Iglesias, 2002, págs. 16-17), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, describe la cadena de valor en el caso Warburton Trigo, enfoque desde la Demanda; de la siguiente manera: "Warburton Ltda. Es una vieja empresa familiar centenaria y una de las más grandes panadería independiente de gran Bretaña, produciendo más de tres millones de hogazas de pan por semana. El pan de Warburton es conocido por su alta calidad, y es vendido a menudo dos veces el precio de una barra regular. Para garantizar su calidad, Warburton’s siempre ha usado trigo Rojo de primavera del oeste de Canadá (CWRS). Al final de los 80, sin embargo, ellos comenzaron a advertir una decadencia en la calidad, que amenazó su habilidad de asignar los precios para su pan. Su investigación reveló que variedades particulares de CWRSespecíficamente Teal, Pasqua, y Columbus— encajaban mejor en su sistema produciendo un pan que mejor cubría el gusto de sus clientes. Para asegurarse que ellos obtendrían solamente estas variedades, Warburton’s comenzó reuniones con el Consejo de Trigo de Canadá (CWB) para usar “contratos que preserven la identidad” de variedades específicas de trigo. Los contratos acordados fueron administrados por Agricore and Paterson Co.. Warburton especificaba la cantidad de trigo requerida -sobre 100,000 toneladas anuales- y las empresas de elevadores son responsables de obtenerlo de granjeros de Manitoba por contratos de producción. Los contratos de Warburton son concedidos anualmente a granjeros que tienen una reputación para producir buenas cosechas de calidad de CWRS. Bajo el contrato, los granjeros concuerdan en producir cierta variedad. Los cultivos se tienen que hacer con la semilla certificada, y el granjero debe emplear las técnicas establecidas de cultivo, cosecha y protección. El productor debe presentar también un informe de las condiciones del tiempo, el uso de insumos, y del rendimiento de la cosecha, junto con una muestra del trigo. Si la empresa de elevadores está satisfecha, concuerda en comprar la cosecha entera. En la realidad, las pruebas detalladas en cada muestra no son prácticas, pero si la confianza y la reputación del productor son críticas; los contratos tienden a ser concedido a miembros y clientes antiguos. Como retorno por reunir estos estándares, Los granjeros con contrato con Warburton reciben una prima $20/ton sobre el precio regular de CWB para un grano idéntico. Esta prima se paga en efectivo, directamente de Warburton’s, junto con el pago regular de CWB. Por su parte, Warburton’s acepta todo el trigo contratado que reúne los estándares acordados. Ellos compran directamente del CWB, y se adiciona el monto para cubrir costos administrativos y logísticas adicionales, particularmente en el manejo de la mercadería. Los embarques de trigo canadiense son exportados a Warburton’s cada seis u ocho semanas, y las empresas de elevadores tienen que asegurar que el trigo sea “de identidad preservada” –p.e., que mantiene las características correctas y permanece separada de otras variedades— a través de todo el sistema 24

de manejo del trigo. Warburton’s paga una tarifa a las empresas de elevadores por administrar los contratos y preservar la identidad del trigo por embarque. Warburton’s ha establecido un laboratorio de investigación y una panadería piloto, (el centro Técnico Warburton en Brandon, Manitoba), donde ellos conducen sus propias pruebas de la calidad, refinan su tecnología de horneado, y experimentan con variedades nuevas de trigo y combinaciones. El Centro Técnico esta también en contacto constante con los elevadores y los productores, ellos aprueban embarques basados en su análisis de la muestra de cosecha y el informe de los productores. El caso Warburton ilustra las ventajas y características de una cadena de valor. 3.4.1.3 ESLABONAMIENTO DE LA CADENA WARBURTON’S El valor puede ser creado a través de la coordinación; asegurándose que el grano es de identidad preservada, Warburton’s es capaz de mantener un mercado con prima. Como Warburton’s, quien está más cerca del consumidor, identificó los beneficios de la coordinación, tomo la iniciativa para desarrollar la cadena de valor; esta cadena de valor fue creada desde la demanda. La coordinación por su naturaleza, requiere el compromiso y cooperación de las partes -en este caso, los productores, las empresas de elevadores y el Consejo del Trigo. Para asegurar este compromiso y la cooperación, todas las partes necesitan ser beneficiadas. Como lo muestra el caso, fueron hechos explícitos esfuerzos para proporcionar beneficios a cada uno de las partes a través de elementos tales como primas y honorarios de administración. Finalmente, el caso ilustra la importancia de la confianza. Aunque cada una de las partes ve un beneficio del arreglo, este beneficio no asegura que cada una de las partes adherirá a los términos y condiciones. Aunque el monitoreo y tests pueden ayudar a asegurar la conformidad, la confianza juega también un papel crítico. Verdaderamente, sin la confianza, una cadena del valor tal como Warburton’s sería difícil de desarrollar y mantener. "(daniel iglesias, 2002, tomado de Hobbs et al., 2000 y Toma & Bouma, (1998). 3.4.1.4 CADENA PRODUCTIVA Una cadena productiva (Mosqueira Lovón, 2008) es aquel conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción, transformación y en el traslado hasta el mercado de realización de un mismo producto agropecuario".(fDuruflé, Fabre y Young.Traducido por IICA). la cadena productiva abarca un sentido amplio, entre esta se destaca la articulación entre actores directos e indirectos, desde el momento de la compra de insumos, pasando por la producción, hasta llegar al consumidor, enfocándose así desde una perspectiva del mercado en la oferta, buscando agregar valor por productividad, calidad, trazabilidad y diferenciación.

En el caso colombiano algunos análisis equiparan la noción de cadena de valor y se entiende como cadena productiva, debido a que en el análisis del sector agro en Colombia se ha hecho desde la perspectiva de cadena de valor, encontramos que en los elementos enunciados en la parte conceptual en un contexto colombiano esto se denomina cadena productiva algunos ejemplos de ellos son:

3.4.2 CADENA PRODUCTIVA DE CAÑA DE AZÚCAR De acuerdo a (Viñas Bonitto, 2010, pág. 65) indica que la importancia que representan las Pymes en el crecimiento de un país, se hace necesario establecer estrategias que les permita ampliar la colocación de sus productos o servicios en mercados internacionales. Siendo la cadena de valor una de estas estrategias se pretende analizar cada una de sus actividades haciendo mención en sus puntos claves y en cómo deben convertir las Pymes estas actividades en ventajas competitivas en el comercio internacional.

3.4.2.1 ANTECEDENTES De acuerdo con (Departamento Nacional de Planeación, 2004), el azúcar es un producto que se obtiene de la caña de azúcar o de la remolacha azucarera. La sustancia que se obtiene de una y otra es idéntica, químicamente denominada sacarosa. En Colombia todo el azúcar que se produce es de caña de azúcar. Actualmente existen 13 ingenios azucareros que realizan el proceso completo desde el picado de caña hasta la obtención de los diferentes tipos de azúcar. Estos ingenios están ubicados en el valle geográfico del río Cauca en tres departamentos: 

diez ingenios en el Valle del Cauca



dos en Cauca



el restante en Risaralda

El proceso que realizan estos ingenios se inicia pasando la caña por las picadoras. El picado de caña obtenido es llevado a los molinos, donde se le extrae la sacarosa; quedando el bagazo y el jugo bruto. El jugo sigue en el proceso productivo del azúcar mientras que el bagazo puede ser usado como combustible industrial o como materia prima en la producción de papel. El jugo bruto se clarifica mediante alguno de los siguientes procesos: tratamiento suave con cal, tratamiento con cal más sulfitación con dióxido de azufre, tratamiento con cal más carbonatación con dióxido de carbono. Luego es filtrado utilizando unas mallas que lo separan de la cachaza, la cual es usada como abono en las plantaciones. El jugo clarificado y filtrado continúa en el proceso. Este es llevado a los evaporadores, donde se obtiene el jarabe, que pasa al tacho y allí se cristaliza su sacarosa. Los cristales de azúcar se llevan a las centrífugas y se separan los cristales de la miel restante. Ésta vuelve a los tachos para producir más cristales o se usa como materia prima para la producción de alcohol etílico. El resultado del paso por las centrífugas es el azúcar crudo que puede seguir en el proceso de 26

refinación o ser vendido para consumo humano como azúcar moreno. El azúcar crudo es refinado y secado, quedando así listo para empacar y venderlo en el mercado nacional e internacional.

3.4.3 SABANA OCCIDENTE

De acuerdo a (Universidad del Rosario, 2011) La provincia Sabana Occidente, se encuentra localizada en la parte centro-occidente del departamento de Cundinamarca, limita por el norte con las provincias de Gualivá y Rionegro; por el sur con la provincia de Soacha; por el occidente con la provincia de Tequendama; y al oriente con Bogotá y la provincia de Sabana Centro. Tiene una extensión territorial de 1.027 km2, lo que corresponde al 4,0% del área total del departamento, lo que la ubica como la Provincia con menor tamaño en el departamento. Su jurisdicción comprende los municipios de Bojacá, El Rosal, Funza, Madrid, Mosquera, Subachoque, Zipacón y Facatativá (cabecera de la Provincia).

FIGURA 1 MUNICIPIOS QUE CONFIGURAN LA PROVINCIA DE SABANA OCCIDENTE, CUNDINAMARCA

Fuente: (Universidad del Rosario, 2011) a partir de CEPEC 27

Según la Universidad del Rosario (2011) indica que con respecto al crecimiento económico, de acuerdo a la Secretaría de Planeación de Cundinamarca, para el año 2007 "la Provincia de Sabana Occidente fue la segunda provincia con mayor contribución al PIB del departamento, al concentrar el 18.8% de su producción, siendo solo superada por Sabana Centro, la región de mayor aporte al PIB departamental. FIGURA 3 PARTICIPACION CUNDINAMARCA 2007

LAS

PROVINCIAS

PIB

Fuente: (Universidad del Rosario, 2011) a partir de DANE y Secretaria de planeación de Cundinamarca

Por otro lado, de acuerdo a (Universidad del Rosario, 2011) indica que según cifras oficiales del Registro Público Mercantil de las Cámaras de Comercio con jurisdicción en los municipios de Cundinamarca, para el 2008, 13.926 empresas se encontraban registrada en Sabana Occidente, implicando asi que esta sea la segunda provincia con base empresarial más importante en el departamento después de Sabana Centro (20.564).

FIGURA 4 NÚMERO DE EMPRESAS EN PROVINCIAS DE CUNDINAMARCA 2008

Fuente: (Universidad del Rosario, 2011) a partir de Registro mercantil, CCB, CCF, CCH, CCG, CCLD, y CCV. Del total de empresas de Sabana Occidente: 13,7% correspondían a sociedades jurídicas (1.914 empresas). De acuerdo a (Universidad del Rosario, 2011), indica a continuación sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la provincia de Sabana Occidente. Fortalezas: 

Cosecha importante de productos agrícolas como Maíz, Zanahoria, Papa criolla,Lechuga, Cebada, Papa, Repollo, Arveja y Fresa.



Oferta de productos agrícolas con alto potencial de atención en la demanda del mercado de Bogotá (Corabastos) y otras regiones.



La provincia cuenta con la segunda base empresarial más grande del departamento (principalmente en Mosquera, Facatativá, Funza y Madrid).



La provincia es la segunda más importante a nivel de producción de bienes y servicios (PIB) en el departamento, solamente superada por Sabana Centro.



El sector floricultor tiene una gran importancia como generador de empleo y de exportaciones.



La Industria es el sector más importante en contribución al PIB provincial (35.4%) Existencia de una oferta de formación técnica y tecnológica (SENA)

que busca responder a las necesidades de inserción productiva de los habitantes de la provincia. 

La provincia es la segunda más importante en Población en Edad de Trabajar con Educación Superior.



Buenas condiciones de seguridad en los municipios de la provincia.



La cobertura en servicios públicos de la provincia a nivel urbano es alta.



La mayor parte de la Provincia cuenta con una infraestructura vial en buen estado

Debilidades: 

Ausencia de vocaciones económicas definidas para cada uno de los municipios de la provincia, en el marco de un desarrollo regional sostenible.



En algunos municipios de la provincia (Zipacón, Bojacá, Subachoque y El Rosal) su base empresarial es pequeña, lo que limita sus posibilidades de desarrollo.



Nivel de conectividad y penetración de internet bajo, respecto a su nivel de desarrollo, y en comparación con provincias como Sabana Centro.



Falta de aprovechamiento del área Rural de la provincia (solo el 15,6% del total se encuentra cosechada).



Falta de infraestructura para la producción agrícola (Distritos de riego e infraestructura de procesamiento y comercialización), así como baja calidad del agua y pocas fuentes.



La cobertura en servicios públicos básicos en las zonas rurales aún es baja.



La atención de demanda de alimentos en otras regiones genera sobre costos en el abastecimiento y distribución de los productos en los municipios de la provincia.



Oferta de instituciones de educación superior, técnica y tecnológica sin programas de formación pertinentes para las necesidades de los sectores productivos de la región.



Plantas de tratamiento de aguas residuales de la provincia no operan de manera eficiente.



Poca capacidad de infraestructura vial para las necesidades de movilidad de la provincia. Las vías de secundarias y terciarias se encuentran en mal estado.

Oportunidades: 

Cercanía al mercado de Bogotá para aprovechamiento de su mercado.



Ampliación y Remodelación del Aeropuerto Internacional El Dorado, en la medida en que se conciba como un proyecto de impacto regional que al mismo genera iniciativas regionales.



Posibilidades de generación de dinámicas económicas, urbanas y ambientales, debidamente reguladas dada la tendencia a la relocalización de industrias y servicio logísticos hacia la región (Parques industriales, científicos, tecnológicos y logísticos de talla mundial).



Aprovechamiento de los atractivos culturales (Patrimonio cultural), históricos y turísticos (Turismo Religioso y Ecoturismo) dada la cercanía a Bogotá.



Tren de cercanías como solución para la movilidad de la región, en la medida de que haga parte de un sistema de movilidad regional

Amenazas: 

Existencia de problemas sociales (vandalismo, robos) debido a la alta concentración de población en algunos municipios de la provincia.



Alto nivel de recepción de población desplazada en algunos municipios de la provincia.



Incremento en las condiciones de inseguridad dado el incremento de población flotante y que está llegando a los municipios.



Competencia con otras regiones del país.



Incumplimiento de la regulación ambiental.



Alto nivel de inestabilidad en el mercado de las flores.



Expansión de Bogotá como mancha de aceite sobre la sabana.

De acuerdo a (Universidad del Rosario, 2011, pág. 59) indica que de acuerdo al análisis realizado a la DOFA de la provincia Sabana Occidente, se evidencia un equilibrio con respecto a sus debilidades y fortalezas, resaltando la necesidad de implementar acciones estratégicas con el fin de transformar las debilidades en fortalezas. Por otro lado se evidencia que la provincia de sabana occidente posee un mayor peso a las oportunidades que a las amenazas, lo cual implica que para avanzar en la ruta hacia la prosperidad estas deben ser aprovechadas de la mano con las fortalezas con las que ya se cuenta.

3.4.4 SABANA CENTRO

De acuerdo a (Universidad Rosario, 2010) la provincia de Sabana Centro se encuentra localizada al norte de la ciudad de Bogotá; la provincia limita al norte con la provincia de Ubaté, al sur con Bogotá, al oriente con las provincias de Almeidas y Guavio, y al occidente con la provincia de Sabana Occidente. La provincia de Sabana Centro la componen los municipios: Cogua,Nemocón,Zipaquirá,Gachancipá,Tocancipá,Tabio,Cajicá,Sopó,Chía,Tenjo, Cota. PROVINCIA DE SABANA CENTRO

Fuente: (Universidad Rosario, 2010) a partir de CEPEC

De acuerdo a (Universidad Rosario, 2010), indica que la provincia de sabana centro, se constituyó como la segunda economía del departamento, según las cifras de la secretaría de planeación de Cundinamarca, esto debido a que concentra el 19.2% de la producción, llegando así a superar a departamentos como el Quindío, Arauca 32

y Sucre; de acuerdo a una investigación realizada por la universidad del rosario, para el año 2006 el PIB de sabana centro fue de $ 3,8 billones. FIGURA 5 DEPARTAMENTOS DE COLOMBIA SEGÚN PIB FRENTE AL PIB DE LA PROVINCIA DE SABANA CENTRO, 2006

Fuente: (Universidad Rosario, 2010) a partir de Secretaria de planeación de Cundinamarca.

Adicional indica la investigación, que "los municipios de Chía, Zipaquirá y Tenjo se constituyen como los principales centros económicos de Sabana Centro (concentrando el 48% del PIB provincial). Sin embargo, también se destaca que algunos otros municipios como Cajicá (10,8%), Tocancipá (11%), Sopó (11,4%) y el mismo Cota (7%), se han consolidado como importantes polos de desarrollo económico en los últimos años".(2012) De igual forma, según cifras del registro público mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá, para el año 2008, 20.564 empresas se encontraban registradas en la provincia de Sabana Centro, representando así el 48,1% del total de empresas registradas en las cinco provincias objeto de análisis (Soacha, Oriente, Sumapaz,Guavio,Sabana Centro), lo que le permitió posicionarse como la primera provincia con mayor base empresarial.

FIGURA 6 NÚMERO DE EMPRESAS EN PROVINCIAS DE CUNDINAMARCA, 2008

Fuente: (Universidad Rosario, 2010) a partir de Registro mercantil, CCB Del total de empresas de Sabana Centro: 

12,3% correspondían a sociedades jurídicas.



43,2% establecimientos de comercio



44,5% personas naturales

De acuerdo a (Universidad Rosario, 2010) indica a continuación sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para la provincia de Sabana Centro: Fortalezas: • Tamaño de su mercado (uno de los más grandes del departamento) y su contribución al PIB departamental. • Condiciones de vida que se mantienen. • Inversión pública en el desarrollo de obras locales que pueden potenciarse. • Amplia red de hospitales y centros de salud. Vías de conexión y acceso a Bogotá. • Orientación al comercio exterior de buena parte de su base empresarial. • Localización de centros universitarios en la región con oferta de programas para capacitación de la mano de obra. 34

Acceso a las TIC. • Potencial turístico (ecoturismo, agroturismo, gastronómico y religioso). • Dinámicas económicas y de desarrollo homogéneas entre los municipios de la provincia (no hay grandes brechas). • Recurso humano calificado. Debilidades: • Bajo acompañamiento a las micro y pequeñas empresas en factores de sostenibilidad y competitividad. • Bajos niveles de crecimiento económico durante los últimos años. • Incremento en los índices de inseguridad ciudadana. • Baja cobertura en alcantarillado, principalmente en áreas rurales. • Deterioro de los recursos naturales (contaminación de recursos hídricos y suelo). Baja difusión de los programas de ciencia, tecnología e innovación en la región. • Baja cultura de asociatividad y de integración en cadenas productivas. • Volúmenes de producción bajos para responder al mercado en el sector agrícola (especialmente hortalizas). • Bajo niveles de ahorro y de acceso a crédito. • Dificultad en el acceso a instituciones de educación superior. • Falta de innovación en la formulación, ejecución y evaluación de impacto de los planes de desarrollo. • Bajo control social del impacto ambiental del desarrollo económico. • Carencia de desarrollo tecnológico y esquemas de producción en el sector agropecuario. • Poca atención al desarrollo humano como elemento fundamental de progreso en la provincia. • Migración laboral del capital humano calificado de la región. • Altos niveles de competencia entre los municipios de la región por la atracción de vivienda e industria. • Problemas de atención en los servicios de salud. Débil integración regional (coordinación e integración en el diseño de políticas y proyectos entre los municipios de la provincia). • Baja presencia de instituciones departamentales y nacionales, para el liderazgo y articulación en el desarrollo de proyectos regionales. • Baja implementación de las políticas ambientales en la provincia (buenas prácticas: BPA, BPG, BPM; vertimientos; excretas; emisiones atmosféricas; etc.). 35

Oportunidades: • Voluntad política para el desarrollo de proyectos en el marco de la Mesa Provincial de Competitividad. • Ubicación estratégica al lado del mercado más importante del país. • La actualización y articulación regional de los planes de ordenamiento territorial. • Acuerdos comerciales para empresas con potencial exportador en sectores estratégicos. • Agenda de integración regional (Región Capital). • Los proyectos de movilidad e infraestructura vial en los sectores regional y nacional. Construcción de una visión provincial para la competitividad. • Facilidad de atender mercados internos y externos por la ubicación estratégica al lado de la cadena logística de Sabana Occidente. • La identificación de proyectos estratégicos para la provincia en el marco de este Plan Provincial de Competitividad. • Mejoramiento del manejo de residuos sólidos por la utilización de políticas de disposición y tratamiento. Amenazas: • Conflicto interno nacional. • Recorte de transferencias. • Altos niveles de recepción de población proveniente de otros lugares del país (gran parte desplazada). • La mayor competencia para empresas orientadas al mercado interno de productos importados, como consecuencia de acuerdos comerciales. • Expansión desregulada del uso del suelo. • Pérdida de recursos hídricos. • Crisis económica mundial. • Abandono de las áreas rurales debido a la atracción de población que genera Bogotá. De acuerdo a la Universidad del Rosario (2010, pág. 69) indica que de acuerdo al análisis realizado a la DOFA de la provincia Sabana Centro, se evidencia que sus debilidades pesan más que las fortalezas, implicando así el desarrollo de acciones estratégicas orientadas a transformar esas debilidades en fortalezas. Por otro lado se evidencia que la provincia Sabana Centro tiene un equilibrio entre amenazas y oportunidades, lo que indica que para avanzar en la ruta hacia la prosperidad, se deben diseñar y desarrollar acciones estratégicas orientadas a consolidar las 36

oportunidades con las que ya se cuenta, y a enfrentar las amenazas que aún aquejan a la provincia.

3.5

CATEGORÍAS EMPLEADAS

A continuación se presenta las diversas nociones, que comprende los conceptos más relevantes empleados en la cadena de valor.

3.5.1 CADENA DE VALOR Y DESEMPEÑO DE LA CADENA Según (Torres, 2006), de acuerdo al artículo de taller de innovación, indica que la cadena de valor es: "una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. su ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan." De acuerdo a (Iglesias, 2002), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, define la cadena de valor como: "Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. El termino “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria". Define la cadena de valor como7: La cadena de valor es una herramienta utilizada para identificar todas aquellas actividades que agregan el valor ofrecido, al examinar las actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. De esta forma, una empresa obtiene ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicas a menor costo o mejor que sus competidores. De acuerdo a (Viñas Bonitto, 2010), en el trabajo de La cadena de valor como herramienta estratégica para las Pymes exportadoras colombianas, define la cadena de valor como: 7

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"la cadena de valor, razón por la cual es importante que las empresas conozcan, entiendan, e implementen esta cadena, la cual hace referencia al “ proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades del cliente”, logrando que todas sus partes interactúen en la búsqueda de objetivos claros". De acuerdo a (Romero Alvarado, 2006), en el artículo cadenas de valor una aproximación conceptual y metodología para su estudio indica: "La cadena de valor describe el rango completo de las actividades que son necesarias (indispensables) para llevar el producto a servicio desde su concepción, a través de las fases de intermediación para su producción (incluyendo las combinaciones de transformaciones físicas y los insumos de servicios), la distribución al consumidor final, y la eliminación después de su uso (Kaplinsky, 2004. p 80)". De acuerdo a (Iglesias, 2002), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, hace referencia al desempeño indicando que: "Llega a ser más difícil evaluar el desempeño de la cadena de valor, si las partes usan distintas referencias de desempeño. Por lo tanto, los estímulos para permanecer en la cadena se verán debilitados y será difícil construir la confianza y un espíritu de interdependencia cooperativa los socios de la cadena de valor deben convenir en los criterios relevantes para valorar el desempeño de la cadena. El logro de que las relaciones del negocio conlleven a lo que ellos desean hacer, dependerá de los objetivos comunes que se establecieron en el principio" Según (Torres, 2006), en el artículo de taller de innovación, indica que: "La instauración de la competitividad como un objetivo de desarrollo latinoamericano, presupone tener alguna idea sobre cómo se promueve y apoya a los países en la elevación sostenida de la productividad de sus diversas actividades, de acuerdo con Michael Porter, cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad: 1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. 38

3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. 4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo". De acuerdo a (Hernández, 2008), indica que Porter afirma que: "los sectores exitosos en la economía internacional son aquellos a los que el diamante de la competitividad les es favorable, sin embargo, esta afirmación no implica que todas las empresas del sector sean exitosas; se puede afirmar que cuanto más competitivo sea el entorno, más probable será que alguna de éstas se quede en el camino, ya que no todas tienen iguales habilidades ni explotan de manera similar el entorno".

3.5.2 PRODUCCIÓN Según (Torres, 2006), de acuerdo al artículo de taller de innovación, hace referencia con la producción al indicar que: "el valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento". De acuerdo a (Iglesias, 2002), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, hace referencia a la producción al indicar que: "El punto de referencia de este tipo de costos distintos de los costos de producciónfue la transacción, configurándose así en la unidad básica de análisis. La organización de transacciones a través del mecanismo de mercado, genera dos tipos de costos: de información relacionados con la tarea de determinación de los precios relevantes y de negociación, referidos a la elaboración y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada relación de intercambio. El objetivo principal de la teoría de los costos de transacción consiste en analizar cuál de las distintas alternativas existentes para organizar intercambios (Mercado, empresas y “contratos” (Híbridos) es la que mejor se adapta a las características de cada 39

transacción, en el sentido de minimizar los riesgos y, principalmente los costos que éstas llevan consigo"( pag. 3). Hace referencia a la producción al indicar que8: el concepto de cadena de valor, divide la actividad general de una empresa en actividades tecnológica y económicamente distintas conocidas como actividades de valor...las actividades primarias se refieren a la realización física del producto, a su comercialización y distribución, así como actividades de apoyo y servicio posventa. Toda actividad emplea factores de producción comprados, recursos humanos y cierta combinación de tecnologías. De acuerdo a (Viñas Bonitto, 2010), en el trabajo de La cadena de valor como herramienta estratégica para las Pymes exportadoras colombianas, hace referencia a la producción al indicar que: "Las operaciones son claves dentro del marco de la cadena de valor genérica de la organización, es por esto que este eslabón se debe convertir en un plan de acción en el cual la empresa planee, organice y ejecute el procesamiento de los insumos, materia prima, personal, máquinas, edificios, tecnología, efectivo, información y otros recursos. Este proceso de conversión se conoce como producción". De igual forma específica que: "A lo largo de esta cadena se necesitan estrategias que conlleven a realizar actividades denominadas primarias, si se encuentran involucradas en la producción, venta o servicios postventa y están conformadas por la logística interna, operaciones o producción, logística externa, marketing, ventas y finalmente servicios y; las actividades secundarias o complementarias, que dan apoyo a las primarias y corresponden a la infraestructura en la organización, talento humano, tecnología, investigación y desarrollo y abastecimiento...La expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción es otro factor que deben utilizar los gerentes de operaciones para favorecer las mejoras en la producción".

3.5.3 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Según (Torres, 2006, págs. 4-5) , de acuerdo al artículo de taller de innovación, hace referencia con la productividad al indicar que actualmente: "Lo que era competitivo en un mercado regional o nacional no está resultando serlo en el nuevo mercado globalizado, lo cual está implicando la destrucción masiva de las capacidades productivas que se encuentran en manos de la gran mayoría de los productores y trabajadores de los países menos avanzados, Las condiciones, por lo tanto en toda América Latina no son muy favorables, y son pocas las empresas 8

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que logran insertarse adecuadamente en la dinámica de crecimiento, configurando pocos grupos empresariales, con perfil ganador". "Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta;Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general)". (Torres, 2006, pág. 2) De acuerdo a (Iglesias, 2002), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, hace referencia con la productividad al indicar que: "El objetivo de las empresas redes es responder en forma más eficiente a la demanda, está más allá del objetivo de "la empresa y la optimización de sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la operación productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital". De acuerdo a (Viñas Bonitto, 2010, pág. 69), en el trabajo de la cadena de valor como herramienta estratégica para las Pymes exportadoras colombianas, hace referencia con la productividad al indicar que: "La actividad relacionada con la tecnología, investigación y desarrollo en la actualidad se convierte en una necesidad para las empresas, es a través del desarrollo tecnológico como se podrían generar productos o servicios de calidad y competitivos, que les permita diferenciarse tanto en los procesos de producción, como en el producto final."

3.5.4 SECTOR AGROINDUSTRIAL De acuerdo a (Secretaria de Desarrollo Economico , 2010), indica en el artículo de sector agroindustrial que esta se define como: “Las agroindustrias son establecimientos que desarrollan procesos orientados a la transformación de productos provenientes de cualquier actividad agrícola, pecuaria, forestal o pesquera. Estos procesos, que pueden ser de carácter artesanal o industrial; modifican las características físicas, químicas, o biológicas de los productos, y como resultado el bien obtenido puede tener una naturaleza diferente al producto del que se ha originado. No obstante, ésta no es una condición necesaria para que se de un proceso agroindustrial. En este sentido, es usual distinguir los productos agroindustriales de acuerdo con el nivel de transformación o de valor agregado que se les incorpora.”

De acuerdo a (Mineducación, 2012) indica que: “… se define agroindustria como aquella actividad económica destinada a la transformación de insumos de origen agrícola (cultivos), pecuario (ganado), avícola (aves), acuícola (o pesquero) y forestal (silvicultor).”

De acuerdo a (Alvarado, 2011) indica que el sector agroindustrial: “Se define agroindustria como la rama de industrias que se divide en dos categorías, alimentaria y no alimentaria. La parte alimentaria se encarga de la transformación de los productos de la agricultura, ganadería, riqueza forestal y pesca, en productos de elaboración para el consumo. La parte no-alimentaria es encargada de la parte de transformación de materias primas, utilizando sus recursos naturales para realizar diferentes productos.” 3.5.5 ESLABONES De acuerdo a (Iglesias, 2002), en el documento de trabajo las cadenas de valor en el sector agroalimentario, hace referencia a los eslabones indicar que: "Los ahorros de costos de logística resultarán en menores desperdicios si los productos se entregan en tiempo óptimo. Si los cuellos de botella de la industria son identificados y removidos, y el producto reúne las expectativas de los clientes, puede ser posible recortar eslabones innecesarios, es decir tener menos intermediarios. Si ciertas funciones pueden ser realizadas más eficientemente por otros socios en la cadena de valor, pueden existir oportunidades de aunar los recursos y la pericia con respecto a investigación de mercado y desarrollo de producto". "Cada eslabón en la cadena de valor es dependiente de los otros eslabones para asegurar la integridad y la calidad del producto. La confianza juega un papel muy importante en la asociación que la compañía ha establecido con sus proveedores / clientes". De acuerdo con (Garcia Cáceres & Olaya Escobar, 2006), en el proyecto de investigación caracterización de las cadenas de valor y abastecimiento del sector agroindustrial del café, hace referencia al eslabón indicando: "La adaptación de la metodología de análisis de funciones básicas se logra al concebir cada eslabón de la cadena como una entidad de transformación que realiza una función específica y que se encuentra relacionado con otros eslabones por medio de flujos de producto o servicio, información y recursos".

Hace referencia al eslabón indicando9: "...no significa que la gerencia logística asume la gestión de cada una de las actividades anteriores, sino que se encarga de realizar la coordinación de las variables de cada una de ellas que garantizan soluciones integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez más autonomía de los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la integración de la gestión de toda la cadena logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción ante los clientes, una alta capacidad de innovación y un incremento del valor de los productos". De acuerdo a (Viñas Bonitto, 2010), en el trabajo de la cadena de valor como herramienta estratégica para las Pymes exportadoras colombianas, hace referencia al eslabón indicando que: "Las operaciones son claves dentro del marco de la cadena de valor genérica de la organización, es por esto que este eslabón se debe convertir en un plan de acción en el cual la empresa planee, organice y ejecute el procesamiento de los insumos, materia prima, personal, máquinas, edificios, tecnología, efectivo, información y otros recursos. Este proceso de conversión se conoce como producción." De acuerdo a (Romero Alvarado, 2006), en el artículo cadenas de valor: una aproximación conceptual y metodología para su estudio, hace referencia al eslabón de acuerdo al aporte de Albert Hirschman, indicando: "Los eslabones esenciales son hacia atrás y hacia delante. El eslabón hacia atrás se observa cuando la demanda del mercado doméstico crece a un nivel suficiente para que sea económicamente atractivo fabricar internamente los bienes que hasta el momento habían sido importados. Este eslabón es importante como motor de la industrialización de un país; en cambio, el eslabón hacia adelante se observa cuando la presencia de cierto insumo estimula el desarrollo de otra línea de producción que usa los mismos insumos".

3.5.6 VENTAJA COMPETITIVA De acuerdo a (Álvarez Medina, 2003, pág. 9) indica según la propuesta de Jay Barney: Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas. Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe 9

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seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos. De acuerdo a (Porter & Kramer, 2006, pág. 3) indica que: Si las corporaciones analizaran sus alternativas de responsabilidad social bajo los mismos marcos que orientan sus decisiones de negocios, descubrirían que la responsabilidad social corporativa, puede ser mucho más que un costo, una limitación o un acto de beneficencia; puede ser una fuente de oportunidades, innovación y ventaja competitiva. De acuerdo a (Rojas Campos, 2011, págs. 4-5) indica que: El desarrollo de ventajas competitivas en el sector agrícola del país no debe basarse en la protección del gobierno con subsidios en beneficio de los productores, a cambios, las ventajas competitivas deben desarrollarse con creatividad y programas innovadores, donde se refleje claramente el compromiso del gobierno y del sector privado. Tradicionalmente el sector agrícola colombiano ha sido de gran importancia y por tanto un objetivo en los planes de cada gobierno, un sector agrícola organizado, innovador y generador de empleo, puede permanecer y crecer originando una serie de beneficios para el país tanto a nivel social como económico.

3.6

ESTRUCTURA DE LA CADENA

la cadena de valor se basa en identificar los procesos estratégicos desarrollados en una organización, que permiten agregar valor al producto con respecto y en función del consumidor final y de esta manera identificar las diversas fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, sin dejar atrás la creación de alianzas estratégicas que a su vez como resultado nos permite obtener una inteligencia competitiva en la que se procede a recoger y compartir información a la cual no se podría acceder en forma independiente. para la construcción de la cadena de valor se debe tener en cuenta en primer lugar el establecimiento de los objetivos comunes, ya que de esta parte el éxito de la organización y se deben compartir conjuntamente, de lo contrario el manejo de los flujos de información no permitirá el alcance de estos; adicional es importante que los socios realicen las respectivas evaluaciones de desempeño de la cadena, y de esta manera poder construir confianza dentro de la misma y establecer relaciones de trabajo. (Iglesias, 2002) Con una buena estructura de la cadena de valor, a su vez esta trae consigo una serie de beneficios, ya que se podrá permitir a la organización el acceso garantizado al mercado, los suministros garantizados en cantidad y calidad determinada de

bienes en un tiempo acordado, o la oportunidad para el desarrollo de un nuevo producto, como también la habilidad para responder a cambios en el mercado. Por otro lado de acuerdo a (Betancourt, 2007, págs. 165-166) en su libro análisis sectorial y competitividad indica que: ¨la cadena de valor admite variedad de aplicaciones dos de las cuales deben ser particularmente destacadas, en primer lugar, como una herramienta conceptual que ayuda a los directivos a analizar los costos de las diferentes actividades donde se han producido dichos costos donde se produce el margen y como consecuencia como llevar una mejora, que cosas no se deben comprar, que cosas no se debe hacer. El uso de esta herramienta, de forma adecuada, destaca las interrelaciones entre las actividades, las funciones, los clientes, los productos la globalidad de la empresa. En segundo lugar, la cadena de valor, es un instrumento muy útil para los directivos en aquellas situaciones en las que hay que explicarle a un área funcional especifica donde está su puesta a punto, cuál es su contribución a la estrategia general y como podrían llevar a cabo sus actividades, de tal modo que apoyen y sostengan a la estrategia corporativa, así como imbuirla del grado necesario de consistencia para el éxito¨. 4

MARCO METODOLÓGICO

A continuación se presenta la caracterización de la cadena de valor para la provincia sabana centro aplicado al producto de las hortalizas.

4.1

CARACTERIZACIÓN DE HORTALIZAS (SABANA CENTRO)

De acuerdo a (Delegatura de protección de la competencia, 2013) esta cadena productiva a nivel comercial se compone de los eslabones de: cultivadores, comercializadores, intermediarios, distribuidores mayoristas y comercializadores minoristas. A nivel agroindustrial se compone de las etapas de etapas de recolección, producción, distribución y comercialización. En la cadena de las hortalizas desde el proceso de cultivo hasta su consumo, bien sea final o como insumo agroindustrial, participan diferentes agentes, a saber: cultivadores, comercializadores, intermediarios, distribuidores mayoristas y comercializadores minoristas.

FIGURA 7 CADENA PRODUCTIVA DE LAS HORTALIZAS

Cultivados

Intermediarios

Industrias Procesadoras

Distribuidor Mayorista

Comercializador Minorista

Consumidor Final Fuente: elaboración propia a partir de (Delegatura de protección de la competencia, 2013)

Cultivadores: El cultivador es el responsable de la primera etapa en la cadena productiva de las hortalizas. De acuerdo con la caracterización elaborada por la CCI, los cultivadores de hortalizas se identifican por contar con gran experiencia en el cultivo tradicional, mientras que su grado de tecnificación es muy bajo o nulo (CCI, 2006, p. 58). Ahora bien, en la medida que las hortalizas integran la canasta de consumo básico familiar en Colombia, su producción se orienta a atender especialmente la demanda alimentaria regional de cada departamento. En razón a lo anterior, las diversas variedades de hortalizas son producidas en diferentes departamentos del país, bajo prácticas y técnicas distintas de siembra y cultivo, de acuerdo con las condiciones agroclimáticas de cada zona. Intermediarios: Los comercializadores, quienes son intermediarios entre los cultivadores y los distribuidores mayoristas y normalmente actúan como acopiadores, usualmente son agentes distintos al cultivador. Sin embargo, en algunos casos es directamente el productor quien se encarga de la actividad de almacenamiento y comercialización. 46

Distribuidores mayoristas: Los distribuidores mayoristas se ubican especialmente en las centrales de abastos, y adquieren las hortalizas principalmente a través de transacciones con los comercializadores intermediarios, y sólo en pocos casos directamente con el cultivador (CCI, 2006, p. 69). Una vez en la central de abastos, los productos son vendidos por los mayoristas a otras centrales de abastos, a otros mayoristas y a plazas de mercado. Igualmente, los mayoristas que manejan los mayores volúmenes se encargan de proveer los productos a las cadenas de supermercados. Comercializadores minoristas: Los canales de comercialización minorista de hortalizas se clasifican en tradicional y moderno. En el primero se encuentran las plazas de mercado, las tiendas de barrio, autoservicios, superetes y tiendas especializadas; y en el segundo, las cadenas de supermercados (CCI, 2006, p. 81). En efecto, el canal más tradicional de comercialización de hortalizas son las plazas de mercado, encargadas de atender la demanda de ciudades y pequeños municipios. Por su parte, los supermercados, autoservicios y superetes, con pequeñas secciones de hortalizas, y los puntos especializados de venta de hortalizas y frutas son característicos de ciudades grandes e intermedias. Finalmente, las tiendas de barrio, que incluyen algunas hortalizas en su gama de productos, tienen presencia generalizada a nivel nacional (CCI, 2006, p. 85). Con respecto al canal moderno, la CCI señaló que las cadenas de supermercados se han convertido en los principales comercializadores de hortalizas al por menor, gracias a sus significativos volúmenes de compra y al alcance de su oferta sobre el consumo de los hogares (CCI, 2006, p. 81). En general, las compras de los supermercados de cadena son diarias, han desarrollado plataformas de perecederos para el manejo logístico tanto de hortalizas como frutas y cuentan con infraestructura para el adecuado manejo de los productos en sus puntos de venta (CCI, 2006, p. 83) En el sector agropecuario de la cadena se tienen las etapas: • Lavado: Se busca eliminar todas las impurezas, esporas bacterianas y sustancias tóxicas en la materia prima y en el producto final. Puede hacerse por inmersión o por aspersión (rociado) (DNP, 2004, p.4). • Selección: Consiste en la inspección de la materia prima para desechar las hortalizas en malas condiciones y separar cualquier cuerpo extraño DNP, 2004, p.4). En el proceso industrial de la cadena se tienen las etapas de cocción, deshidratación y envasado que consisten en: • Cocción: Se introducen las hortalizas en agua caliente o se expone a vapor vivo, para inhibir la acción enzimática que causa reacciones de oxidación y sirve como 47

limpieza adicional del producto fijando el color natural en algunos de ellos DNP, 2004, p.4). • Deshidratación: Se extrae el agua a las hortalizas DNP, 2004, p.4). • Envasado: El producto se envasa en recipiente que pueden ser latas de acero estañado, botellas de vidrio o plástico, recipientes mixtos de cartón aluminio o de cartón (DNP, 2004, p.4). Consumidor final: Los consumidores finales de hortalizas se dividen en dos categorías: consumidores institucionales (restaurantes, hoteles, centros educativos, clínicas y cárceles, entre otros) y consumidores domésticos (CCI, 2006, p. 86). Los consumidores institucionales usualmente adquieren las hortalizas en las centrales de abastos y plazas de mercado o incluso directamente con cultivadores o intermediarios, mientras que los consumidores domésticos, dependiendo del nivel y regularidad de sus ingresos, compran las hortalizas a través de los canales de comercialización minorista (CCI, 2006, p. 87). A menor nivel y frecuencia en la recepción de ingresos, el consumidor prefiere las tiendas de barrio, supermercados, autoservicios y superetes para adquirir las hortalizas; y a medida que los ingresos y el nivel socioeconómico se incrementan, los consumidores tienden a comprar estos productos en las cadenas de supermercados o hipermercados (CCI, 2006, p. 87).

4.2

CARACTERIZACIÓN DE LA PAPA (SABANA OCCIDENTE)

De acuerdo al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Observatorio Agrocadenas Colombia (2005) La Cadena de la papa en Colombia no es extensa, está compuesta por: 1. los eslabones básicos relacionados con el sector primario que contiene la papa fresca y la papa para la siembra. 2. el tratamiento para el consumo que incluye actividades desde los centros mayoristas, lavado, clasificación y empaque. 3. la fabricación industrial a partir de la papa, como fécula, harina, y pellets, y la papa sometida a algún tipo de proceso, como la papa congelada, la papa en trozos o rodajas y la papa conservada. Esto indica que el grueso de las actividades de la Cadena se realiza en el eslabón primario y por tanto es el motor de las dinámicas de otros sectores relacionadas hacia atrás, esto es, la demanda de insumos, mano de obra, maquinaria, transporte, entre otras. Las actividades industriales poco aportan a la dinámica del sector, mientras que la comercialización del producto, que aquí no contabilizamos por falta de información, 48

le introduce valor nuevo mediante el transporte a los diferentes sitios de consumo y diferenciación del producto, dependiendo del segmento del mercado que atienda. 5

CASO DE ESTUDIO: PYMES DE LAS PROVINCIAS EN CUNDINAMARCA

“De acuerdo a (Secretaria de Desarrollo Economico , 2010) indica que según el Banco Mundial, los agronegocios constituyen una importante y creciente proporción del Producto Interno Bruto de los países en desarrollo. El panorama ha cambiado y ahora el sector se caracteriza por la presencia de nuevos mercados dinámicos, cambios tecnológicos e innovaciones institucionales, en las que el papel del estado se ha replanteado y el sector privado y la sociedad civil asumen nuevos roles. La agroindustria moderna es impulsada por empresarios privados, que vinculan a los productores de los bienes primarios con los consumidores y satisfacen las cada vez más exigentes demandas de los mercados (tanto en términos de calidad como de estándares relacionados con dimensiones como la desigualdad alimentaria, la nutrición y el cuidado del medio ambiente, para nombrar varios).” “A pesar de su gran importancia, este sector no se ha estudiado lo suficiente en Colombia y se considera uno de los sectores menos conocidos de la economía. De acuerdo con PROEXPORT, el sector agroindustrial es el más importante dentro de la industria manufacturera. En conjunto, el sector representa el 10,2 por ciento del Producto Interno Bruto y genera 110.000 empleos directos. (sociedad de agricultores de colombia y proexport colombia , 2012)” De acuerdo (Pizarro Coy, 2011) , en el trabajo del compromiso de la agroindustria colombiana con la sostenibilidad, indica en Colombia: “El sector agroindustrial debe procurarse una actitud positiva y amigable de la sociedad en relación con su evolución tecnológica y sus actividades empresariales, identificando e involucrando las expectativas de sus grupos de interés, teniendo en cuenta la demanda de las comunidades donde opera y de organismos no gubernamentales, el historial de experiencias que ha tenido el sector, y el “peligro potencial” que puede representar el uso y manipulación inadecuada de sus productos. Actuando con Responsabilidad Social, la agroindustria se permite resguardar la salud, tanto del trabajador rural, del productor agropecuario, de las personas y poblaciones ubicadas en la cercanía de los lugares de uso, como de los consumidores. Además se protege el medio ambiente y se genera un desarrollo sostenible para los agricultores y la comunidad en general, con el incremento de la calidad, cantidad y seguridad de los alimentos agrícolas a través de la mejora de la productividad de los cultivos que, a su vez, produce beneficios para las empresas de esta industria en Colombia.

A continuaci贸n se presenta las vocaciones productivas para la provincia de Sabana occidente y sabana centro.

FIGURA 8 VOCACIONES PRODUCTIVAS DE LA PROVINCIA DE SABANA OCCIDENTE

Fuente: (Universidad del Rosario, 2011) a partir de Registro Mercantil y Secretarias de planeaci贸n y agricultura de la gobernacion de cundinamarca.

FIGURA 9 VOCACIONES PRODUCTIVAS DE LA PROVINCIA DE SABANA centro

Fuente: (Universidad Rosario, 2010) a partir de Registro Mercantil de la CCB y de de la Unidad de Planeación Mineroenergética del Ministerio de Minas y Energía y de la Secretaría de Planeación de la Gobernación de Cundinamarca.

CONCLUSIONES

A continuación se presentan algunas de las conclusiones de esta práctica, el cual permitió avanzar en la revisión y adaptación de un modelo de cadena de valor, con la finalidad de ser aplicado al análisis de las empresas que hacen parte del sector agroindustrial, en particular, al estudio de las empresas y pymes, ubicadas en las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente del departamento de Cundinamarca. La cadena de valor se entiende por aquellos procesos estratégicos desarrollados en una organización, que permiten agregar valor al producto, con respecto y en función del consumidor final; de esta manera se busca identificar diversas fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. En este sentido, una de las conclusiones centrales es la identificación de los obstáculos que enfrentan las pymes colombianas, a partir de los estudios revisados; a este respecto, se encuentran dos limitantes que les generan incertidumbre y que implican riesgos en las actividades que desarrollan, en particular para aquellas que participan en el sector agropecuario y en particular, la agroindustria. Entre los factores de riesgo asociados a la sostenibilidad, se cuentan altos costos de mantener procesos de investigación y desarrollo; a la vez, que existe el obstáculo de las empresas subsidiarias que cuentan con apoyos e incentivan para la continuidad de sus actividades; en la medida que la competencia cuenta con soporte económico, tecnológico y un alto índice de investigación y desarrollo. Se evidencia que las pymes, en particular las del sector agrario no cuentan con estas, marginando su desarrollo y competitividad dentro de los mercados en los que participan. Bajo las condiciones antes descritas, el trabajo se orienta a identificar los factores de la cadena de valor en el caso de la agroindustria, aspectos como el cultivo y la posterior transformación, pasando por los intermediarios, distribuidores y comercializadores, hasta llegar al consumidor final, inciden en la sostenibilidad de las empresas del sector. Este enfoque, contribuye al análisis del proyecto de investigación orientado al diseño de un modelo para el subsector agroindustrial de las pymes ubicadas en el subsector agroindustrial de las pymes ubicadas en las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente, adelantado durante este año por el programa de Administración Financiera y de Sistemas de UNIAGRARIA. La orientación propuesta para el análisis de las provincias de Sabana Centro y Sabana Occidente propone a futuro caracterizar bajo los factores del modelo de cadena de valor, las pymes a incluir en el estudio. El análisis bajo la estructura de cadena de valor, permite una lectura horizontal de la actividad de las pymes del sector agroindustrial, que les permite atender desde el cultivo hasta la trasformación y comercialización de los bienes agrícolas o pecuarios. En el contexto descrito, la metodología de cadena de valor propuesta, se sugiere que el análisis de las pymes no solo incluye los eslabones de la cadena donde ubica su actividad, sino que considere otros aspectos.

Entre los aspectos recomendados se inscriben los siguientes: i. Definición de objetivos alineados de la organización y de los propósitos del sector; ii. Flujo de información coordinado con otros participantes de la cadena; iii. Reconocer e identificar su posición y evaluación de desempeño dentro de la cadena. Lo anterior, contribuye a mejorar los vínculos con otras entidades y a fortalecer su participación en la cadena y su eslabonamiento.

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