Tesis / 0281 / E.A.C.

DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB

DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB PARA SEGUIMIENTO, CONTROL Y VALORACIÓN DE INDICADORES DE SISTEMAS DE GESTIÓN

NIDYA ESPERANZA CUPASACHOA GALLEGO OMAR GABRIEL CALDERÓN TORRES YEINY CAROLINA GARZÓN URREGO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA ESPECIALIZACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES BOGOTÁ 2016

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DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB

DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB PARA SEGUIMIENTO, CONTROL Y VALORACIÓN DE INDICADORES DE SISTEMAS DE GESTIÓN

NIDYA ESPERANZA CUPASACHOA GALLEGO. OMAR GABRIEL CALDERÓN TORRES. YEINY CAROLINA GARZÓN URREGO.

Proyecto presentado para optar el título de Especialistas en sistemas de gestión integrada de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales

Director del trabajo de grado Jairo Ángel Gómez, xxx

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA ESPECIALIZACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES BOGOTÁ 2016

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Dedicatoria Para aquella persona que se esforzó dedicándonos tiempo para enseñarnos; y a quien le reconocemos una habilidad extraordinaria para darnos a entender la importancia del seguimiento, control y valoración de los indicadores de un sistemas de gestión, y quien desempeño un importante papel en la vida de nosotros, pues nos aportó una serie de valores y de conocimientos para nuestra trayectoria como especialistas y como personas, gracias Ingeniero Jairo Ángel Gómez por creer en nosotros.

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Agradecimientos Le agradecemos a Dios, a nuestros familiares y docentes de la especialización por habernos acompañado y guiado en lo largo de la especialización, por fortalecernos en momentos donde pensamos no continuar con este proyecto, porque nos unió como equipo de trabajo, y que a pesar que ya habíamos terminado materias continuamos los tres, donde aprendimos a ser pacientes y perseverantes en momentos de frustración y/o desmotivación.

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Resumen Con la tendencia a la globalización de los últimos años, es indispensable que las empresas usen herramientas tecnológicas como alternativas de solución a problemas de accesibilidad, consolidación y oportunidad en la obtención de información tanto externa como interna.

Durante la realización de la Especialización y en nuestras experiencias laborales observamos que en algunas empresas en especial “Micro y Pyme”, se registra y almacena la información de los indicadores de los sistemas de gestión en documentos físicos, hojas de cálculo, plantillas, correos, lugares en la intranet y otros medios electrónicos dispersos, lo cual puede generar errores en la consolidación y análisis de la información. Al indagar encontramos que no usaban aplicaciones WEB debido a costos adicionales en los que pueden incurrir, su complejidad, el desconocimiento de sus beneficios y otros factores. Nos preguntamos entonces: ¿Qué herramienta de bajo costo y poca complejidad podríamos diseñar para ofrecer soluciones a este problema? Como propuesta para solucionar lo anterior diseñamos y desarrollamos una aplicación WEB que facilita el control de los indicadores de los sistemas de gestión de las empresas, así como, su consolidación y el acceso a dicha información por parte de las personas que los dirigen, administran o gestionan, para efectos de este proyecto se tomaron como referencia indicadores orientados a las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 o Sistemas HSEQ, sin embargo la herramienta permite procesar indicadores de otros sistemas de gestión que se estructuren bajo enfoque sistémico.

En el proyecto se sugieren fórmulas que orienten al usuario a la hora de estructurar sus indicadores, se diseñaron bases de datos donde se almacena y procesa la información, así como reportes gráficos y estadísticos que permiten trazabilidad, comparación de datos y valoración de la gestión.

DISEĂ‘O Y DESARROLLO DE UNA APLICACIĂ“N WEB

Abstract With the trend towards the globalization of recent years, it is essential that companies use technological tools such as alternative solutions to problems of accessibility, consolidation and opportunity in obtaining information from both external and internal.

Across the realization of the specialization and in our work experience with, we observe that in some companies, especially "Micro and SMEs", recorded and stored information management systems indicators through physical documents, spreadsheets, templates, email, places on the intranet and other scattered electronic media, which can generate errors in the consolidation and analysis of information. The inquire we find not wearing apps WEB because of additional costs that can be incurred, its complexity, the ignorance of its benefits and other factors. Then, we ask ourselves: which tool for low cost and low complexity could design to offer solutions to this problem? As proposed to solve the above design and develop a WEB app that facilitates the control of corporate management systems indicators, as well as its consolidation and access to such information by the people who run them, administered or managed, for the purpose of this degree project was taken as reference indicators oriented to the ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 and OHSAS 18001:2007 or HSEQ systems, however the tool allows to process indicators of other management systems which are structured under systemic approach.

The project suggests formulas that guide the user in structuring their indicators, designed databases where is stored and processed information, as well as graphic and statistical reports that enable traceability, data comparison and assessment of management.

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Tabla de contenido Dedicatoria 3 Agradecimientos 4 Resumen 5 1.

Justificación 12

2.

Planteamiento del Problema 13

3.

Objetivo General 13

4.

Objetivos Específicos 13

5.

Marco de Referencia 14

5.1. Aplicaciones similares en el mercado 14 5.2. Recolección y análisis de información en Empresas 15 5.3. BalancedScoreCard “BSC” 21 5.4. Enfoque basado en procesos 21 5.5. Enfoque Sistémico 22 5.6. Indicadores de Gestión 22 5.7. Evolución de las nuevas normas referente a seguimiento y medición 23 5.8. Mejora continua 23 5.9. Seguimiento a un sistema 26 5.10. Seguimiento, medición y valoración desde el BSC 26 5.11. Seguimiento, medición y valoración desde las metodologías stepbystep 27 5.12. Sistema 29 5.13. Sistema de Gestión 29 6.

Desarrollo 31

7

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8

6.1. Propuesta de Modelo de indicadores de gestión alineada con un enfoque sistémico 34 6.2. Misión - Visión 36 6.3. Estrategias 37 6.4. Procesos 38 6.5. Delegación de responsabilidades 39 6.6. Tablero de control 40 6.7. Estructura de un enfoque sistémico integrando los elementos propuestos 40 6.8. Indicadores de Gestión 41 6.9. Criterios para la valoración en la gestión 42 6.10. Fórmulas guía que facilitan al usuario estructurar los indicadores de gestión 44 6.11. Aspectos técnicos de la base de datos para la captura de la información 45 6.12. Viabilidades financieras de las herramientas a utilizar 46 6.13. Criterios de accesibilidad en la interface para facilitar a los líderes de actividades, programas, procesos o sistemas el ingreso de información que alimentara la herramienta 47 6.14. Tipos de informes posibles a partir de la información que se tiene 48 6.15. Consolidación, procesamiento y análisis de la información a través de informes Ejecutivos inmediatos 49 6.16. Guía de funcionamiento de la herramienta 50 6.17. Determinar el nombre de la herramienta 50 7.

Conclusiones 50

8.

Recomendaciones 52

Apéndice 56

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9

Lista de gráficas

Gráfica 1.Comportamiento Mejora continua y aseguramiento de calidad………………………25

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Lista de figuras

Figura 1. Flujo de Trabajo desarrollo aplicación WEB………………………………… 31 Figura 2. Estructura del flujo de trabajo del sitio.……………………………………… 32 Figura 3. Ciclo petición / respuesta en Ruby OnRails. ………………………………… 33 Figura 4. Estructura con enfoque sistémico…………………………………………….. 36 Figura 5. Misión – Desempeño - Visión – Mejora……………………………………… 37 Figura 6. Ejemplo de estrategias. ……………………………………………………….. 38 Figura 7. Ejemplo de mapa de procesos.………………………………………………… 39 Figura 8. Delegación de responsabilidad……………………………………………..….. 39 Figura 9. Tablero de control……………………………………..…………………..…… 40 Figura 10. Propuesta estructura de enfoque sistémico...…………………….…………… 41 Figura 11. Modelando capa de Datos ……………………………………………………. 46 Figura 12. Perfiles establecidos para ingresar datos……………………………………… 48

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Lista de tablas

Tabla 1.Modelo de indicadores de gestión (propuesta)…………………………………. 42 Tabla 2. Formulas estándar propuestas para la aplicación………………………………. 45 Tabla 3.Análisis de costos para el diseño y desarrollo de la aplicación…………………. 47

11

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1.

12

Justificación

Las organizaciones están migrando hacia la sistematización en la implementación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión, logrando una optimización y dinamización de los procesos. Aunque existe el otro lado de la moneda, muchas organizaciones tienen un concepto obsoleto de lo que implica el manejo de la información de los Sistemas de Gestión, un manejo donde se tiene un consumo de papel exagerado, información de la organización dispersa, desperdicio de tiempo que nunca llega a tener retorno, un sistema documental estático.

Además de que los responsables de cada sistema de gestión mantienen diferentes plantillas, hojas de cálculo, documentos electrónicos, como herramientas registro y reporte de los datos de los indicadores; la gestión manual de la información puede causar errores en la consolidación y análisis de datos, lo cual podría conllevar a tomar decisiones equivocadas, y esto se incrementa aún más si se manejan varias sedes, generando dificultades al integrar la información, pérdida de control del (los) Sistema(s) de Gestión y dificultad para que la alta dirección pueda visualizar reportes inmediatos que le permitan hacer seguimiento al desempeño de los procesos y de la organización.

El desarrollo de la aplicación web va a permitir la Centralización de la información de los indicadores de los Sistemas de Gestión en una organización, logrando consolidarla tan rápido como lo permita la capacidad de los equipos y la velocidad del Internet de cada empresa, en condiciones óptimas se podrá tener acceso a dicha información en tiempo real, de igual manera se reduce la ambigüedad en la información pues la aplicación contara con espacios prediseñados y con orientaciones sobre como digitar e interpretar los datos.

La aplicación facilitara actividades como la auditoria ya sea interna o externa, la revisión por la dirección, entre otras, puesto que el acceso a la información es interactivo y permite

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mostrar trazabilidad, facilitara también la elaboración de informes y la toma de decisiones basadas en datos actualizados.

2.

Planteamiento del Problema

Ausencia de una herramienta amigable para consolidar fácilmente la información y llevar un seguimiento, control y valoración de la gestión de su(s) sistema(s) en tiempo real en algunas organizaciones (micro y pyme), debido al desconocimiento de sus beneficios, ubicación geográfica de la empresa, altos costos y complejidad de algunas herramientas actuales, entre otros.

3.

Objetivo General

Diseñar una aplicación web que permita a la organización hacer seguimiento, medición y valoración del desempeño de los procesos y de los sistemas de gestión.

4.

Objetivos Específicos



Establecer un modelo de indicadores de gestión alineado con un enfoque sistémico.



Determinar los criterios para la valoración en la gestión.



Construir un paquete de fórmulas estándar que facilite al usuario estructurar los

indicadores de gestión. 

Definir los aspectos técnicos de la base de datos para la captura de la información.



Evaluar las viabilidades financieras de las herramientas a utilizar.



Determinar los criterios de accesibilidad en la interface para facilitar a los líderes de

actividades, programas, procesos o sistemas el ingreso de información que alimentara la herramienta. 

Determinar tipos de informes posibles a partir de la información que se tiene.



Facilitar la consolidación procesamiento y análisis de la información a través de informes

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Ejecutivos inmediatos. 

Diseñar una guía de funcionamiento de la herramienta.



Determinar el nombre de la herramienta.

5.

5.1.

Marco de Referencia

Aplicaciones similares en el mercado En Colombia existen varias organizaciones con proyectos de innovación tecnológica,

entre ellos están: 

ISOToolsExcellence, ¿Qué es ISOTools? Una Plataforma para la gestión de la excelencia

Compuesta de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las necesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información. (ISOTools, s.f.) 

ITS solutions quienes ofrecen un Software balancedscorecard BSC – ITS BSC, ITS BSC

es un software que facilita la administración del proceso de planeación estratégica, proceso que puede estar soportado en la metodología del BalancedScorecard o por cualquier otra metodología de planeación. El BalancedScorecard – BSC es un modelo no únicamente de medición si no gerencial ya que permite trasladar la visión y las estrategias en objetivos tangibles y medibles; por otro lado, es una herramienta que clarifica la estrategia y sirve para comunicarla.

De igual manera, el concepto balanceado surge de la necesidad de contar con objetivos e indicadores financieros y no financieros, de resultado y de gestión o actuación, corto y largo plazo, y externos e internos. Por otro lado entendemos la estrategia como un conjunto integrado de acciones y decisiones que facilitan el logro de la visión organizacional y que generan una ventaja competitiva o posicionamiento entre los ciudadanos. (ITS Solutions, s.f.)

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

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COMPUHORA Soluciones Efectivas en Software, cuenta con Software llamado

AlphaSIG, Solución de software integral que permite monitorear y controlar los indicadores de gestión en todos los niveles de la organización. El sistema está equipado para atender grandes volúmenes de información y exigentes ambientes de concurrencia. (Compuhora Ltda, s.f.) 

TQ TIQAL, cuenta con el Software Daruma® 4 que apoya de manera integral la

administración, control y mejoramiento de los Sistemas de Gestión de las organizaciones, permitiendo cumplir con los estándares nacionales e internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, BPM, entre otros.

Daruma® 4 brinda una fácil parametrización respecto a las necesidades de la organización, fortaleciendo la administración e integración de los sistemas de gestión, el apoyo en la planeación estratégica y los procesos de mejora a través de sus módulos. (TiQal S.A.S., s.f.) 

ISOLUCION Sistemas Integrados de Gestión S.A., Cuenta con ISOLUCIÓN® V4 que es

la plataforma tecnológica para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de su Sistema Integrado de Gestión y articularlo con otros modelos normativos como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 31001, NTCGP 1000, MECI, ISO 17025, ISO 27001, SARO, BPM, BASC o ISO 22000, entre otros. (Isolución Sistemas Integrados de Gestión S.A., s.f.)

5.2.

Recolección y análisis de información en Empresas Se realizó recolección de información mediante una encuestas diseñada en una aplicación

web y enviada vía correo electrónico a diferentes empresas de diversos sectores económicos que contaban o no, con sistemas de gestión implementados, y se preguntó si contaban con una herramienta tecnológica diferente al paquete de Office (Word, Excel, PowerPoint, Access) en la empresa para controlar los indicadores de gestión.

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Se preguntó a las empresas que contaban con una herramienta tecnológica para controlar los indicadores de gestión sobre el grado de satisfacción, costos, mantenimiento y valoración del precio, diseño visual, complejidad de operación o navegación entre otras variables, y para las que no contaban con la herramienta en mención las razones de no tenerla y que tendrían en cuenta al momento de comprarla, los medios que usarían para conseguir la herramienta, entre otras.

La siguiente es la herramienta que diseño y se usó para recolectar la información Sector Económico

Número de trabajadores Sección 1 1. ¿Actualmente cuentan con una herramienta tecnológica diferente al paquete de Office (Word, Excel, PowerPoint, Access) en la empresa para controlar los indicadores de gestión? o

No

o

Si

Si cuenta con una herramienta tecnológica, indique por favor Cuál?

Si su respuesta es Negativa remitirse a la sección 2 de la Encuesta (click en el botón "siguiente") Cuánto tiempo lleva utilizando la herramienta? o

Menos de un año

o

De uno a tres años

o

Más de 3 años

3. ¿Cuál es su grado de satisfacción respecto a la herramienta que utiliza? o

Muy bajo

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o

Bajo

o

Medio

o

Alto

o

Muy alto

4. El costo de adquisición de la herramienta que usa actualmente está entre los siguientes rangos: o

Menos de 2 millones

o

De 2 a 4 millones

o

De 4 a 6 millones

o

De 6 a 8 millones

o

Más de 8 millones

5. Respecto al mantenimiento de la herramienta: o

Lo realiza el proveedor de la herramienta con un costo adicional

o

Lo realiza usted

o

Lo realiza el proveedor como parte de la garantía, sin costo

o

No se realiza mantenimiento

Para las preguntas 6, 7, 8, 9 y 10, realice una valoración de las características mencionadas con respecto a la herramienta que tiene la organización: 6. Precio: o

Muy bajo

o

Bajo

o

Medio

o

Alto

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o

Muy Alto

7. Diseño visual o

Muy bajo

o

Bajo

o

Medio

o

Alto

o

Muy alto

8. Complejidad operación o navegación o

Muy bajo

o

Bajo

o

Medio

o

Alto

o

Muy alto

9. Acceso a las herramientas de la aplicación o

Muy bajo

o

Bajo

o

Medio

o

Alto

o

Muy alto

10. Fiabilidad de resultados o

Muy bajo

o

Bajo

o

Medio

18

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o

Alto

o

Muy alto

19

Otra característica negativa o positiva que quiera mencionar 11. Cuáles son los principales beneficios de usar una aplicación para la gestión de los indicadores de la organización o

Permite centralizar y organizar la información

o

Brinda oportunidad de acceso a la información

o

Permite generar informes

Otros, Cuáles?

12. Cuáles son las desventajas de la herramienta que usa actualmente o

No se tiene acceso en línea (desde fuera de las locaciones de la empresa)

o

Dificultad en las autorizaciones o permisos de los usuarios

o

Dificultad en la velocidad de procesamiento

o

Incompatibilidad con otras aplicaciones o programas

Otras, Cuáles?

13. Recomendaría la herramienta que utiliza actualmente o

Si

o

No

o

Quizas

Sección 2 14. Porque razón no cuenta con una herramienta para controlar los indicares de gestión?: o

Por altos costos de dichas herramientas

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o

Porque no se considera necesario en la empresa

o

Porque su manejo es complejo

o

Otros

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15. A la hora de comprar una herramienta tecnológica diferente al paquete de Office (Word, Excel, PowerPoint, Access) para controlar los indicadores de gestión de la organización, ¿Cuáles de las siguientes características tendría en cuenta? o

Precio

o

Diseño visual

o

Complejidad operación o navegación

o

Acceso a las herramientas de la aplicación

o

Fiabilidad de resultados

o

Otra característica que considere importante:

16. A la hora de adquirir una herramienta para medir indicadores de gestión, por cuál medio buscaría información al respecto?

Buscador de internet (Google, Bing, Ask, Opera...) o

Publicidad en la radio

o

Redes sociales

o

Llamar a un experto

o

Otro, especifique:

Resultados de la encuesta Se observa un alto porcentaje de empresas que no cuentan con una herramienta tecnológica diferente al paquete de Office (Word, Excel, PowerPoint, Access) en la empresa para controlar los indicadores de gestión.

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21

Las razones más frecuentes por las que no cuentan con una herramienta para consolidar los indicares de gestión son: altos costos, complejidad, desconocimiento de los beneficios y no lo consideran necesarios.

5.3.

BalancedScoreCard “BSC” El BSC fue presentado por la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo

realizado para una empresa de semiconductores por Kaplan, Robert S. and David P. Norton.

Según el libro TheBalancedScoreCard: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". (Kaplan & Norton, 1996) 5.4.

Enfoque basado en procesos Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar

entradas en salidas puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, deben identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada

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del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos. (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2005) 5.5.

Enfoque Sistémico Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de

sistemas de gestión integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organización y a nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo a nivel de la Organización. (Belamaric & otros) 5.6.

Indicadores de Gestión El indicador de gestión se define como una medición que permite comparar un valor

actual, presente o real, con relación a otro valor preestablecido, esperado o programado. Ahora bien, no basta con la construcción de un indicador, para que este pueda utilizarse: se requiere de datos, de un sistema de información que alimente esas variables para poder lograr el seguimiento, evaluación y control de la situación, operación o proyectos que deban evaluarse y controlarse. El valor de un indicador es igual al valor real sobre el valor programado. También puede definirse como el valor real sobre el valor inicial, en donde este último constituye el valor anterior o el valor histórico. (Zambrano Barrios, 2007)

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5.7.

23

Evolución de las nuevas normas referente a seguimiento y medición Con las nuevas versiones de las normas ISO, se habla no solamente de Seguimiento y

medición, sino que se tiene en cuenta Análisis y Evaluación. Como lo menciona la ISO90012015 “La organización debe determinar: a) qué necesita seguimiento y medición; b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) Esta norma en particular dedica un numeral solo para análisis y evaluación donde establece “La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados originados por el seguimiento y la medición…” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) Lo que respecta a la NTC-ISO 14001 – 2015 en su versión preliminar “La organización debe hacer seguimiento, medir, analizar y evaluar su desempeño ambiental…La organización debe evaluar su desempeño ambiental y eficacia del sistema de gestión ambiental.” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) 5.8.

Mejora continua Como lo menciona la norma ISO 9000 el objetivo de la mejora continua es aumentar la

satisfacción de los clientes y otras partes interesadas, lo cual es de hecho, uno de los resultados esperados en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, Ambiente o Seguridad y Salud.

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Siendo la mejora entonces, un elemento fundamental en un SG, es importante realizar un seguimiento y medición que vaya más allá de indicadores como oportunidades de mejora propuestas sobre oportunidades implementadas, oportunidades implementadas sobre oportunidades eficaces o de eficacia de las oportunidades; por tal razón uno de los objetivos de esta aplicación es poder realizar un seguimiento a la gestión de la mejora que permita valorar su eficacia.

Si bien es cierto que la norma ISO 90012015 sugiere las fuentes de la mejora de la eficacia de un sistema de Gestión de la Calidad es común que en algunas organizaciones se implementen acciones como de mejora cuando realmente son correctivas o preventivas, lo cual puede generar que la eficacia del sistema no mejore pues al final no se está realizando mejora sino corrección y prevención.

La mejora continua ha adquirido un significado amplio, como el de los esfuerzos persistentes para actuar sobre los problemas crónicos y esporádicos y para refinar los procesos.

Para problemas crónicos, significa lograr niveles cada vez mejores del desempeño anual; para los problemas esporádicos significa tomar medidas correctivas sobre problemas periódicos; para el refinamiento de los procesos quiere decir tomar acciones como la de reducir la variación alrededor de la meta.

La distinción entre los problemas esporádicos y los problemas crónicos es importante por dos razones: El enfoque para resolver problemas esporádicos difiere del empleado para resolver problemas crónicos. Los problemas esporádicos se atacan mediante el control de procesos, mientras que los problemas crónicos usan el mejoramiento de procesos.

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Los problemas esporádicos son dramáticos (por ejemplo, un cliente irritado por una entrega de partes defectuosa) y deben recibir atención inmediata. Los problemas crónicos no son tan dramáticos porque ocurren durante un periodo largo (por ejemplo, durante los últimos cinco años se ha tenido un 2% de desperdicio); con frecuencia es difícil resolverlos y se aceptan como inevitables. El peligro es que la lucha contra los problemas esporádicos puede tomar una prioridad continua sobre los esfuerzos por lograr los mayores ahorros posibles, es decir, por resolver los problemas crónicos. (Juran & Gryna, 1995) En la Gráfica 1.Representamos un ejemplo de los resultados de la gestión en una empresa donde se observan los tres primeros meses con resultados constantes mostrando el concepto de “aseguramiento de la calidad”. Posterior a un diagnóstico y ejecución de planes de acción, la organización muestra una mejora durante los próximos 6 meses según las metas fijadas. En los meses 4,5 y 6 las acciones implementadas generaron una mejora del 30%, en los meses 7,8 y 9 un 20% hasta lograr un desempeño total del 80%. La gráfica muestra desde el mes 4 hasta el mes 9 una mejora continua en sus resultados. De acuerdo a las características de la empresa el equipo de dirección consideró que debía consolidar lo logrado y decidió “asegurar” dichos resultados como se observa en los meses subsiguientes. Posiblemente, este “aseguramiento de la calidad” será temporal, pues de mantenerse así, se corre el riesgo de incluir los cambios generados en el contexto, haciendo que la empresa no tenga la capacidad de dar respuesta a las necesidades del contexto. De esta manera será necesario realizar nuevos cambios en la estructura de algunos procesos y/o adiciones presupuestales.

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LA MEJORA CONTINUA

DESEMPEÑO %

100 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

90 80

Meta a 6 mes EJ:

80%

70 60

Meta a 6 mes EJ:

60%

MEJORA CONTINUA

50 40 Estado Actual

30 20 10

PLANEACION DE ACCIONES PARA LA MEJORA

1 MES

2 MES

3 MES

4 MES

5 MES

6 MES

7 MES

8 MES

9 MES

10 MES 11 MES 12 MES

TIEMPO

Gráfica1.Comportamiento Mejora continua y aseguramiento de calidad 5.9.

Seguimiento a un sistema Según el libro Sistema de gestión integral. Una sola gestión “… los mecanismos de

medición y seguimiento dependerá mucho de la propia organización, pero en general se identifican como tales los siguientes: 

Indicadores de gestión, tanto para el control de los procesos como para el seguimiento a

los resultados. 

Autoevaluaciones llevadas a cabo por los líderes o responsables de los procesos, con sus

colaboradores. 

Evaluaciones independientes (internas y externas), bajo la forma de auditorías que

verifican el cumplimiento de los requisitos de los modelos de gestión”. (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Ríos, 2008) 5.10. Seguimiento, medición y valoración desde el BSC El BSC fue una herramienta desarrollada por Kaplan, Robert S. and David P. Norton, para complementar las medidas financieras de las empresas, fue diseñada luego de que hicieran

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estudios e investigaciones donde concluyeron que las empresas debían medir además cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividad de sus empleados e intereses de los accionistas, luego descubrirían que las empresas también lo usaban para comunicar su estrategia y actividades, el concepto y lo aprendido fue resumido más tarde en el libro TheBalancedScoreCard.

El BSC se puede describir entonces como un conjunto de medidas derivadas de la estrategia empresarial, una herramienta para que los líderes de proceso puedan comunicar los objetivos, metas y resultados de la gestión realizada durante un periodo de tiempo por parte de un proceso, siendo este uno de los métodos usados para medir la mejora pues si se planean unas estrategias adecuadas y se cumplen los objetivos planteados la organización tendrá una tendencia a la mejora. (Kaplan & Norton, 1996) 5.11. Seguimiento, medición y valoración desde las metodologías stepbystep Cuando se trata de crecimiento y desarrollo dentro de una organización, es necesario la identificación, seguimiento y análisis de lo que hace parte de ésta, por ello existen diversas metodologías que facilitan el plan de acción dependiendo de sus objetivos.

El señor Gilberto Quizada Madriz expone “Mientras que la acción correctiva (8.5.2) identifica medidas necesarias para corregir problemas identificados (y prevenir su repetición) y la acción preventiva (8.5.3) identifica medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua (8.5.1) es el proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para implementar soluciones acordadas que deberían producir efectos positivos…Puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como:

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Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. ” (Gestiopolois, s.f.)

La metodología Ki WoTsukau o "Preocuparse por" es un modelo de Aseguramiento de la Mejora Continua el cual busca incorporarse actualmente como una Norma Internacional de la Familia ISO ya que complementa las Gestiones realizadas con esta familia de Normas a través del Modelo del Ciclo PHVA. “Con el Ciclo Dinámico de Mejoras Ki WoTsukau, "Preocuparse por..." se asegura que el enfoque sea a la proactividad. Esto se logra no solo en cumplir los requisitos del producto, bien o servicio, sino en el desarrollo y verificación de la funcionalidad de lo que se entrega al cliente; en otras palabras, con Ki WoTsukau se verifica si lo que se entrega funciona de acuerdo a las expectativas del cliente al preocuparnos por el cliente interno y externo. Es aquí donde a través de la observación y revisión documental, el personal tiene la posibilidad de desarrollar la funcionalidad creativa del producto, bien o servicio a través de la generación de ciclos K2- K1 y el impacto/beneficio en el K3.” (Club ensayos, s.f.)

Otra metodología que determina en sus etapas seguimiento y medición es 6 SIGMA; enfocada en la mejora de procesos, “centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente… Etapas: …M (Medir) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso

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29

identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. A (Analizar) En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. C (Controlar) La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.” (Wikipedia, s.f.)

5.12. Sistema Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan. (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) 5.13. Sistema de Gestión Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para restablecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015)

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30

La definición según la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, en inglés, EuropeanFoundationforQuality Management, EFQM) es: “<<Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos>> Vamos a proponer una variante de esta definición con el objeto de concretar nuestro propósito: <<Conjunto de procesos, comportamientos y herramientas que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (visión)>> El sistema de gestión es la herramienta que permite controlar los efectos económicos y no económicos de la actividad de la empresa. El control, en ese caso, se define como aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite planificar, en cierta manera, lo que pasará en el futuro. Mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos” (Segura, 2005)

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6. Desarrollo Para el Diseño y Desarrollo de la aplicación SEMVAL SG, se tuvo en cuenta el siguiente flujo de trabajo. Ver Figura 1:

Figura 1. Flujo de Trabajo desarrollo aplicación WEB. Fuente: http://www.ediciona.com/workflow-dirpi-39902.htm



Especificaciones técnicas de la herramienta (contenidas en este documento)



Estructura del sitio. Ver Figura 2:

31

DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB

32

Figura 2. Estructura del flujo de trabajo del sitio.

Fuente: Diseñador del proyecto



Diseño: consiste en traducir los requerimientos del cliente a un modelo. Este modelo

permite definir cada uno de los componentes, subsistemas, interfaces y estructuras que se integran en la aplicación de software, el documento que se obtiene en esta actividad es el diseño de todo el sistema 

Desarrollo: consiste en la traducción del diseño en una plataforma tecnológica (lenguajes

de programación, servidores web, protocolos de comunicación). El resultado es un producto de software con las características descritas en la actividad anterior, en esta actividad se obtiene un producto de Software utilizado por el cliente;

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

33

Testeo: en esta actividad se analiza la funcionalidad a distintos niveles (clases,

componentes, subsistemas, módulos) para comprobar que los requerimientos fueron cumplidos; y su respectiva entrega.

Además, se aplicó el ciclo de petición/respuesta, que es una guía de cómo fluye la solicitud de un usuario a través de la aplicación. Comprender el ciclo de petición / respuesta es útil para averiguar qué archivos editar a la hora de desarrollar una aplicación (y dónde buscar cuando las cosas no están funcionando).Ver Figura 3

Figura 3. Ciclo petición / respuesta en Ruby OnRails.

Fuente: https://www.codecademy.com/articles/request-response-cycle-dynamic

Para el desarrollo se escogió el lenguaje de programación Ruby OnRails, por su característica de ser poderoso y flexible que se puede usar en el desarrollo de redes o Internet,

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34

“para procesar texto y crear juegos, y como parte del popular entorno web "Ruby onRails". Ruby es: 

De alto nivel, lo que quiere decir que leer y escribir Ruby es realmente fácil.



Interpretado: quiere decir que no se necesita de un compilador para ejecutar Ruby.



Orientado a los objetos, quiere decir que les permite a los usuarios manipular estructuras

de datos llamadas objetos, para construir y ejecutar programas. 

Fácil de usar. Ruby fue diseñado por YukihiroMatsumoto (conocido como "Matz") en

1995. Matz se propuso diseñar un lenguaje a escala humana y por eso Ruby es tan fácil de aprender”. (Codecademy, s.f.)

6.1.

Propuesta de Modelo de indicadores de gestión alineada con un enfoque sistémico En la economía colombiana se encuentran diferentes tipos de empresas desde las

multinacionales técnicamente estructuradas hasta las Pyme, que no siempre tienen estructuras basadas en metodologías organizativas, sin embargo, que no por eso fracasan o dejan de producir.

Según el Dane, en Colombia las Mipymes generan alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB).Según el presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras), a corte del primer trimestre de 2016 había en el país un total de 2’518.181 matrículas activas que corresponden a las Mipymes. Al desagregar por tamaño de las empresas, en el primer grupo 1’522.394 son micro, 22.772 son no determinadas –aquellas cuyo dato de activos no ha sido actualizado–, 14.567 pequeñas y 2.000 medianas. En el segundo grupo, 749.806 son microempresas, 101.957 no determinadas, 100.350 pequeñas y 27.107 medianas.Bogotá es el principal epicentro de las Mipymes del país al acoger a 740.069, equivalente a 29,38% del total nacional.Al igual que en el resto del mundo, Colombia

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35

es un país de Mipymes y en sus 32 departamentos más el Distrito Capital son fundamentales en la producción nacional.” (Publicaciones Semana S.A., 2016) Muchas de estas Pymes, tienen su origen en pequeños proyectos familiares, unipersonales o que se inician en una reunión de amigos, por lo cual no se fundamentan en una metodología organizativa, sin embargo, con el pasar de los años, debido al crecimiento o las necesidades del mercado y la competencia, inician procesos organizativos(inclusive de manera espontánea),que les permitan colocarse al nivel de otras empresas o mercados bien sean nacionales o extranjeros con los que deben competir o intercambiar productos, servicios, insumos entre otros.

Consideramos entonces, que estas empresas tienen su origen en lo misional, es decir, empiezan desarrollando sus actividades operativas y con el paso del tiempo o por necesidad van adquiriendo una estructura definida.

Existe también el otro lado de la moneda, donde se fundan empresas a partir de una planeación estratégica, y que cuentan con capitales económicos e intelectuales; estas empresas comienzan generalmente desde la visión, es decir, teniendo un planteamiento claro de lo que se pretende, cómo, cuándo y a donde se quiere llegar, sin embargo este tampoco es un método infalible de éxito.

En este orden de ideas, se puede observar que en cualquiera de los dos casos anteriores, es posible que en algún momento estas empresas necesiten una metodología para organizarse, como alternativa de solución, proponemos un enfoque basado en procesos, donde se establezca una visión a través de la cual la alta dirección defina a donde quieren llegar a corto, mediano y largo plazo, orientando así a los demás niveles de la organización. Posteriormente, es necesario establecer unos objetivos estratégicos que describirán las acciones a seguir para materializar la visión; para dar cumplimiento a los objetivos en mención, es necesario planear y organizar las

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36

actividades cotidianas propias de la actividad económica de la empresa, es decir la misión. Para organizar las actividades cotidianas se sugiere estructurar unos procesos que operen basados en el ciclo PHVA cuyos objetivos misionales estén alineados a los objetivos estratégicos, contribuyendo así al logro de la visión.

Figura 4. Estructura con enfoque sistémico

La estructura que se propone se complementa con el BalancedScorecard que permite, tener una panorámica que integra la mejora y/o la visión, el mapa estratégico, el mapa de procesos, la designación de responsabilidad de los procesos frente a las estrategias y el control del comportamiento de dichos componentes.

6.2.

Misión - Visión En la siguiente figura se representan las actividades del día a día en una empresa,

comprendidas entre el tiempo 0 y el tiempo 1 y que han generado un desempeño 1, lo cual se plantea como la misión o una línea base que se ha establecido. Entre el tiempo 1 y el tiempo 2 se

37

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representa un desempeño 2, el cual equivale a una mejora que se pretende hacer respecto al desempeño 1, o a la visión definida para un tiempo determinado.

LA MISION: HOY - LA VISION: MAÑANA

DESEMPEÑO (D)

D2

VISION

D1

0 MISION 0

T1

T2 TIEMPO (T)

Figura 5. Misión – Desempeño - Visión - Mejora

6.3.

Estrategias

Habiendo establecido una misión empresarial, será necesario determinar unas estrategias para materializar dicha visión, es decir, unos objetivos estratégicos que guíen el nuevo rumbo de la organización, generalmente serán nuevas acciones que generarán nuevos resultados, lo cual por supuesto puede ocasionar cambios en los procesos en caso de que ya existiesen o la creación de los mismos en caso de que no se hubiesen creado antes.

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38

Estrategias 1

Abrir mercados en 3 países de Suramérica

2

Buscar alianzas estratégicas con empresas locales

3

Adquirir insumos de mejor calidad a precios razonables

4

Contratar personal conocedor del mercado continental

5

Conseguir inversionistas internacionales

Figura 6. Ejemplo de estrategias.

6.4.

Procesos

Para el caso de las empresas que hubiesen iniciado a funcionar sin una estructura previamente planeada, sería necesario organizar la operación misional por procesos,el número y las características de estos, dependerá de aspectos como la actividad económica, el tamaño de la organización, los lugares de operación, entre otros. Cada proceso debe tener un líder que asuma la responsabilidad del correcto funcionamiento y tenga la autonomía para tomar decisiones al interior del mismo. Cada uno de los procesos tendrá unos objetivos que serán su razón de existir, los cuales guiaran el desarrollo diario de sus actividades, es decir, unos objetivos misionales. No obstante, la organización podrá establecer procesos de apoyo o de otro tipo según la necesidad, estos igualmente tendrán un objetivo específico.

39

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MAPA DE PROCESOS Estratégicos A

B Misionales

C

D

E

De apoyo F

G

Figura 7. Ejemplo de mapa de procesos.

6.5.

Delegación de responsabilidades

Una vez establecidos los objetivos estratégicos y los procesos necesarios para la operación de la organización, la alta dirección deberá asignar a cada proceso las estrategias que le corresponda ejecutar o con las cuales se deba articular, y al líder de proceso deberá delegar la correspondiente responsabilidad y autoridad. Este ejercicio se representa en la siguiente figura DESIGNACION DE RESPONSABILIDAD PROCESO

A

1

ESTRATEGIA 2 3 4

X

X

B

X

C

X

D E

5 X

X X

X

F G

Figura 8. Delegación de responsabilidad

X X

X X

X

40

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6.6.

Tablero de control

Para realizar seguimiento y medición se propone un tablero de control donde se registran detalladamente datos cualitativos y cuantitativos, facilitando visualizar y comparar estadísticamente el desempeño de los procesos y el cumplimiento de los objetivos.

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL FUENTE MISION

VISION

PROCESO

OBJETIVO

VARIABLE

INDICADOR

A B C D E F

1 2 3 4 5 6

K X Y Z M N

X/Y * 1 X/Y * 1 X/Y * 1 X/Y * 1 X/Y * 1 X/Y * 1

% RESULTADO IMPORTANCIA ESPERADO

10 10 10 10 10 10

10 10 10 10 10 10

RESULTADO OBTENIDO

% CUMPLIMIENTO

8 7 3 5 7 9

80 70 30 50 70 90

Figura 9. Tablero de control 6.7.

Estructura de un enfoque sistémico integrando los elementos propuestos

Bajo este contexto, la aplicación SEMVAL SG, buscara sistematizar el seguimiento, medición y valoración del (los) sistema(s) de gestión que estén estructurados como se describe, garantizando de así la consolidación de la información de manera rápida y el acceso en tiempo real, este mecanismo además, facilita actividades como la revisión gerencial, auditoria, rendición de cuentas, elaboración de informes, toma de decisiones basada en datos actualizados, entre otras.

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41

Figura 10. Propuesta estructura de enfoque sistémico 6.8.

Indicadores de Gestión

Con el fin de orientar al usuario en el despliegue de los objetivos y en la construcción de indicadores alineados con un enfoque sistémico, se prediseñaron algunos indicadores teniendo en cuenta los utilizados de manera frecuente en empresas colombianas y tomando como referencia normas como la ISO 9001 2015, ISO 14001 2017 y OHSAS 18001 2007, no obstante la herramienta brinda la opción de crear, modificar o eliminar indicadores de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Tabla 1.Modelo de indicadores de gestión (propuesta)

42

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PROCESO

RECURSOS HUMANOS

DISTRIBUCION

Objetivo

Rotacion de personal Disminuir la rotación del personal en un 5% con relacion al año anterior a Capital Intelectual través de una adecuada selección, capacitacion, induccion y beneficios a los colaboradores Ausentismo

Despachar el producto terminado aprobado garantizando el cumpliento de los acuerdos con el cliente en forma eficiente Entregar materia prima al proceso de producción de acuerdo a las especificaciones disminuyendo en un 5% los retrasos en la entrega

MANUFACTURA

SERVICIOS GENERALES

COMPRAS

Variable

Mejorar el indice de productividad de la empresa en un 5% respecto al año anterior Dar cumplimiento a los planes de mantenimiento de la maquinaria, herramientas e infraestuctura de la empresa Comprar materiales, equipos y servicios cumpliendo las especificaciones

6.9.

Tiempo capacitación para alcanzar objetivos Índice ausentismo % cumplimiento tiempo de entrega

Cumplimiento de especificaciones del cliente

% clientes satisfechos

Disminución de Q&R del # De quejas del cliente cliente Oportunidad entrega de % entregas oportunas materia prima Disminución de Q&R internas # de quejas de producción de producción Indice de productividad

% productividad

Mantenimiento de la maquinaria, herramientas e infraestuctura

% Ejecución solicitudes de mantenimiento

Compra materiales, equipos y servicios % cumplimiento plan de compras

Seguimiento a la implementacion de acciones

VENTAS

Índice de rotación

Entrega de producto terminado

Selección y evaluacion de proveedores lineamientos y directrices (Mision, vision, politicas, Recursos necesarios para la Dirigir estrategicamente la implementacion y organización, realizando los controles Acciones especificas de sobre el desempeño de susu procesos, compromiso Gerencial asegurando el mejoramiento de su DIRECCIONAMIENT Revisiones gerenciales eficacia y suministrando los recursos O GERENCIAL necesarios para su operación con el fin Informes de gestion y/o de garantizar su competitividad, rendicion de cuentas sostenibilidad y un crecimiento anual Rentabilidad del 5 %

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION

Indicador

% proveedores evaluados % documentos aprobados % Asignación de recursos necesarios Índice de compromiso gerencial % Revisiones efectuadas % Informes de rendiciones de cuentas entregados % Rentabilidad obtenida % Acciones ejecutadas

% Auditorias realizadas Mejorar la eficacia de los sistemas de Auditorias internas gestion con relacion al año anterior, por medio del seguimiento, medicion Seguimiento, medicion y analisis # Informes de revisión entregados analisis e implementacion de acciones que contribuyan a la competitividad y productividad de la empresa.

Implementacion de acciones CM % Acciones ejecutadas Ventas

% Incremento de las ventas realizadas

Cartera

% Ingresos con relación a lo facturado

Aumentar las ventas en un 5% con Clientes nuevos relacion al año anterior implementando estrategias que permitan conservar Clientes conservados los clientes actuales, asi como adquirir y fidelizar nuevos clientes.

Propuestas comerciales

%Clientes adquiridos en el periodo %Clientes conservados en el periodo # Propuestas comerciales entregadas

Satisfacción del cliente

% Clientes satisfechos

Reclamos y devoluciones

% Devoluciones atribuibles al proceso

Criterios para la valoración en la gestión

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43

La gestión es valorada en función del cumplimiento de los objetivos establecidos, es decir, en forma cualitativa podemos afirmar que la gestión es “inadecuada” cuando al final no se logran los objetivos previstos y es “exitosa” cuando se logran. Sin embargo, puede generarse una graduación del éxito en función de lo logrado así sea parcial.

La valoración del éxito en el logro de un objetivo individual no debe ofrecer ninguna dificultad, cuando se ha establecido una meta precisa, clara y sin ambigüedades.

Sin embargo, la valoración de este “éxito” se hace más compleja, cuando se pretende evaluar el desempeño de un proceso que contiene diversas variables y cada una de ellas tiene una importancia diferente y de igual forma la valoración del “éxito” empresarial, pues esta depende de los resultados logrados en función de las necesidades empresariales. Así las cosas, los criterios más importantes a tenerse en cuenta para que un instrumento de esta naturaleza funcione adecuadamente son: 

Enfoque por procesos para la gestión



No todos los procesos poseen la misma importancia para el logro de los objetivos



La importancia de los procesos en relación a los objetivos generales empresariales pueden

variar de período a período 

El resultado de gestión de cada proceso, depende del logros de los objetivos



Los objetivos presentes en cada uno de los procesos no poseen la misma relevancia, esta

depende de las intenciones generales que se persigue en cada período y del papel que juega cada proceso en la organización (estratégico, misional, de apoyo, de control). 

El instrumento de medición



Tipos de indicadores de gestión y su parametrización

a.

Variables a tener en cuenta para la valoración de la gestión

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44

Para una adecuada calificación de la gestión empresarial deben tenerse en cuenta los siguientes variables, que de no considerarse o controlarse, dicha valoración puede conducir a errores en dicha valoración: 

La determinación de las metas de cada objetivo



El establecimiento de la importancia de cada uno de los objetivos dentro de los procesos



La diversidad de unidades de medición que se pueden presentar



El sentido del indicador (ascendente o descendente)



El valor nominal de cada indicador



La periodicidad de cálculo



El valor de importancia que presenta cada proceso para la gestión en general



El período de cálculo y análisis de los indicadores



La homogeneidad de presentación de los resultados a la dirección.

6.10. Fórmulas guía que facilitan al usuario estructurar los indicadores de gestión Se estructuraron modelos de fórmulas consecuentes con los indicadores propuestos en el numeral 2.1, esto con el fin de que el usuario pueda tomar las que se adecuen a su necesidad, además la herramienta permite insertar y modificar formulas, de manera que el usuario puede buscar la más parecida a lo que necesita y ajustarla, esto le ayudara a estructurar los indicadores y le ahorrara tiempo.

Tabla 2. Formulas estándar propuestas para la aplicación

45

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Indicador

Formula

Índice de rotación

# de colaboradores desvinculados / # colaboradores en la organización / 100

Tiempo capacitación para alcanzar objetivos

# Días de capacitación para cumplimiento de objetivos periodo actual - # Días de capacitación para cumplimiento de objetivos periodo anterior * 0.5

Índice ausentismo

# Sumatoria días días de ausentismo / # total de días de trabajo efectivos planeados × 100

% cumplimiento tiempo de entrega

# productos entregados oportunamente / # entregas planeadas o solicitadas * 100

% clientes satisfechos

# clientes encuestados satisfechos/ # total de clientes encuestados x 100

# De quejas del cliente

# Quejas periodo actual - # quejas periodo anterior * 0.5

% entregas oportunas

# solicitudes entregadas oportunamente / # total de solicitudes entregadas *100

# de quejas de producción

# Quejas periodo actual - # quejas periodo anterior * 0.5

% productividad

% productividad ultimo año - Porcentaje productividad año anterior * 0.5

% Ejecución solicitudes de mantenimiento

# solicitudes de mantenimiento ejecutadas / # total de solicitudes de mantenimiento realizadas * 100

% cumplimiento plan de compras

# compras realizadas / # compras planeadas o solicitadas * 100

% proveedores evaluados

# proveedores evaluados / # proveedores seleccionados o vigentes * 100

% documentos aprobados

# Directrices emitidas en los tiempos estipulados / # total directrices emitidas *100

% Asignación de recursos necesarios

# Solicitudes de recursos aprobadas / # solicitudes realizadas * 100

Índice de compromiso gerencial

# Acciones ejecutadas / # acciones planeadas * 100

% Revisiones efectuadas % Informes de rendiciones de cuentas entregados % Rentabilidad obtenida

# Revisiones realizadas / # acciones planeadas * 100

% Acciones ejecutadas

# Revisiones a las acciones realizadas / # revisiones planeados * 100

% Auditorias realizadas

# Auditorias realizadas / # auditorias planeadas * 100

# Informes de revisión entregados

# Informes realizados / # informes planeados o solicitados * 100

% Acciones ejecutadas

# Acciones ejecutadas / # acciones planeadas * 100

% Incremento de las ventas realizadas

Valor ventas periodo actual - Valor ventas periodo anterior * 0.5

% Ingresos con relación a lo facturado

Valor ingreso cartera / valor facturado / 100

%Clientes adquiridos en el periodo

# Clientes adquiridos en el periodo / # clientes periodo anterior * 100

%Clientes conservados en el periodo

# Clientes periodo actual que estuvieron en el periodo anterior / # clientes periodo anterior * 100

# Propuestas comerciales entregadas

# Propuestas comerciales entregadas

% Clientes satisfechos

# Clientes satisfechos / # clientes totales de la empresa * 100

% Devoluciones atribuibles al proceso

# Devoluciones atribuibles al proceso / # devoluciones totales en la empresa *100

# Informes entregados oportunamente / # informes planeados * 100 % Rentabilidad periodo actual - % rentabilidad del periodo anterior *0.5

6.11. Aspectos técnicos de la base de datos para la captura de la información Segmentar la información según aspectos principales de Cuadro de mando integral

DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB

46

Según el diseño del cuadro de mando, la bd se estructura en tablas relacionadas como se muestra a continuación:

Figura 11. Modelando capa de Datos

6.12. Viabilidades financieras de las herramientas a utilizar Se elaboró un análisis de costos del diseño y desarrollo de la aplicación, una vez se encuentre en funcionamiento se buscaran opciones de comercialización, se espera abrir mercados para su

47

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venta o alquiler, asesoría de funcionamiento y mantenimiento, también como herramienta tecnológica para la planeación, implementación y mantenimiento de sistemas de gestión en proyectos donde se realicen asesorías.

Los costos de venta se podrán determinar en una siguiente etapa donde se harán propuestas comerciales acordes a las necesidades y características de las empresas interesadas.

Tabla 3. Análisis de costos para el diseño y desarrollo de la aplicación.

ANALISIS DE COSTOS PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE LA APLICACIÓN ETAPA

RECURSOS

DESCRIPCION

CANTIDAD

VALOR VALOR TOTAL UNITARIO $ 20.000 $ 2.000.000

Investigación y elaboración del Anteproyecto

Horas de consulta, redacción, elaboración y sustentación del proyecto.

100

Determinar los indicadores desempeño y gestión comunes utilizados en sistemas de gestión implementados en empresas colombianas basados en lo propuesto en las normas de referencia.

Horas de diseño y aplicación de encuestas, consultas

50

$

20.000

$

1.000.000

Horas de asesoría con experto en HSEQ

20

$

80.000

$

1.600.000

Horas para establecer las variables

5

$

20.000

$

100.000

Horas de asesoría con experto en HSEQ

5

$

80.000

$

400.000

10

$

20.000

$

200.000

5

$

20.000

$

100.000

10

$

20.000

$

200.000

5

$

20.000

$

100.000

10

$

20.000

$

200.000

5

$

80.000

$

400.000

Horas para Investigación y análisis de datos

5

$

20.000

$

100.000

Horas de asesoría de un experto en HSEQ

5

$

80.000

$

400.000

Horas para el pre diseño diseño de informes

10

$

20.000

$

200.000

Horas para elaborar paso a paso, rutas y métodos de procesamiento

10

$

20.000

$

200.000

Horas para elaboración del instructivo

20

$

20.000

$

400.000

Horas para programar sobre ruby on rails

100

$

20.000

$

2.000.000

Determinar las variables a tener en cuenta para la valoración de la gestión.

Definir el diseño de las formulas y las operaciones matemáticas

Horas de diseño de formulas

Segmentar la información según aspectos principales de Cuadro de mando integral.

Horas para diseñar la segmentación de la información Horas para el diseño de reportes

Diseñar reportes de consolidación de datos según filtros especificados.

Realizar un análisis financiero y establecer los costos que tendrán el diseño y desarrollo de la aplicación.

Tiempo

Identificar los cargos o personas que dentro de una organización comúnmente ingresarían información a las bases de datos.

Diseñar los tipos de informes comúnmente utilizados dentro o necesarios dentro del desarrollo de los sistemas de gestión basados en las normas de referencia.

Determinar el paso a paso y rutas para la consolidación de la información, el método de procesamiento y los modelos de informe a generar.

Elaborar un instructivo que facilite la comprensión y operación de la aplicación a cualquier usuario.

Horas para diseñar el método de filtrado Horas para determinar las variables y recursos necesarios para el diseño desarrollo Horas de asesoría de un experto en contabilidad para revisar el análisis

Encontrar un nombre que identifique la aplicación y sea coherente con su función.

$

Programación de la aplicación web sobre ruby on rails

Diseño y desarrollo de la aplicación

-

Movilización Representación

Gastos en transporte y alimentación de integrantes del equipo de trabajo y asesores

$

2.000.000

Licencias para operativizacion de la aplicación

Licencias para operativizar la aplicación en una plataforma virtual

$

2.000.000

Computador

Computador portatil con capacidad almacenamiento 500 GB, procesador core 5, ram 5 GB, windows 10

$

2.000.000

$

15.600.000

1

$ 1.500.000

Total

6.13. Criterios de accesibilidad en la interface para facilitar a los líderes de actividades, programas, procesos o sistemas el ingreso de información que alimentara la herramienta Identificar los cargos o personas que dentro de una organización comúnmente ingresarían información a las bases de datos.

Historias de Usuario

48

DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN WEB



Como usuario, se quiere estar en la capacidad de crear procesos, variables e indicadores.



Como usuario, se quiere ser capaz de ingresar información de acuerdo a al proceso

asignado. 

Como usuario, se quiere tener la capacidad de comentar sobre la información que ya ha

sido ingresada. 

Como usuario, se quiere tener la capacidad de generar reportes donde pueda visualizar el

comportamiento del sistema a través de cada uno de sus procesos. 

La herramienta cuenta con varios perfiles de acceso, cada uno de ellos tendrá una

autonomía determinada de acuerdo a las funciones y responsabilidades de su cargo.

Administrador •Asignar permisos de acceso.

Lider de Proceso •Ingreso de datos a indicadores.

•Crear nuevos indicadores con la respectiva aprobación.

Alta Dirección •Seguimiento y verificacion

Delegado Alta Dirección •Seguimiento y verificacion

Figura 12. Perfiles establecidos para ingresar datos

6.14. Tipos de informes posibles a partir de la información que se tiene La herramienta genera dos tipos de informes: 

Gerencial: En el informe gerencial o tablero de control, la alta dirección podrá realizar

seguimiento al desempeño de cada uno de los procesos que componen la organización, además quedara guardado el historial de periodos anteriores y permitirá exportar a formatos como PDF. 

Por proceso: En este informe el líder del proceso podrá verificar el comportamiento de

cada uno de los objetivos a través de los resultados de los indicadores de gestión que están bajo

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49

su responsabilidad; facilitando un análisis detallado que permita la identificación de desviaciones que estén afectando el cumplimiento de dichos objetivos.

6.15. Consolidación, procesamiento y análisis de la información a través de informes Ejecutivos inmediatos Tipos de informes: a.

Por procesos: Cuadro General de Indicadores por Proceso

En este cuadro se pude observar cada uno de los indicadores para llevar la medición, control y valoración de estos partiendo de una base o línea de medición, a través de los siguientes ítems por cada indicador: Meta a conquistar global, Número de meses para alcanzarla, estado actual, Peor escenario, Fórmula de cálculo, Fuente de Datos, Sitio, y Porcentaje de Importancia, este último le apunta a la valoración del indicador dando respuesta al nuevo criterio que pide las normas.

El instrumento está dotado de una escala de mejoramiento continuo (representado con una línea en asenso permanente) cuyas metas son dividas homogéneamente mes a mes durante el periodo de gestión concertado. Es sobre esta planificación de la mejora que se compararan los resultados obtenidos en cada medición. Ver Apéndice.

Una vez obtenidos los resultados en cada periodo el instrumento permite capturar la información, realizar los cálculos a partir de esta y generar las valoraciones y los gráficos correspondientes para cada objetivo y para cada proceso. Ver anexo “instructivo”.

De la misma manera, el instrumento calculara el puntaje del mes obtenido del resultado frente al puntaje de importancia y mostrando la brecha que existe entre el puntaje del mes y la meta esperada, apuntándole a la mejora continua mes a mes.

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Una vez obtenidos los gráficos a partir del instrumento se espera que cada líder de proceso con su equipo de trabajo determinen las causas que están generando los comportamientos observados sean estos positivos o negativos y para ellos deben usar las herramientas de análisis (espina de pescado, pareto…), que son recomendados para estos casos.

Existirá al final unos campos para que los responsables de cada proceso consoliden el plan de acción a seguir en cada una de las brechas detectadas.

6.16. Guía de funcionamiento de la herramienta Ver Apéndice.

6.17. Determinar el nombre de la herramienta El nombre de la herramienta que se determino es SÉMVAL SG (Seguimiento, Medición y Valoración de Sistemas de Gestión) 7. Conclusiones En internet encontramos muchos sitios, páginas, aplicaciones y todo tipo de ambientes virtuales que nos permiten planear y desarrollar diferentes actividades, encontramos sitios muy agradables y otros menos agradables, ante estos últimos, en ocasiones optamos por no volver a utilizarlos convirtiéndose esto en una mala experiencia. Este evento de la vida cotidiana nos llevó a entender que: 1.

Que el presente proyecto su alcance es solo la fase inicial que para la sustentación como

trabajo de grado se desarrolla en el diseño, desarrolla e ingreso datos no reales, y en una posterior fase se continuaran realizando pruebas y ajustes según sea el caso hasta que se valide su adecuado funcionamiento para explorar entonces posibilidades de comercialización, previendo como tener conexión o interacción con otros softwares.

2.

La aplicación se montó inicialmente en un equipo de cómputo convencional como

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servidor local por lo cual la capacidad de las bases de datos por ahora está sujeta a la capacidad del equipo, sin embargo, sus características de diseño son compatibles con plataformas de internet privadas y públicas por lo cual la herramienta se podrá ajustar a las condiciones y/o necesidades de la empresa interesada.

3.

Una aplicación WEB, bien diseñada y estructurada le permite a la organización hacer el

seguimiento, la medición y valoración del desempeño de los procesos y de organización misma en función de las variables definidas 4.

Las aplicaciones WEB es un mecanismo que facilita el control de la información y una

adecuada presentación de los mismos, aportando de manera significativa en la interpretación de la información contenida y graficada, sin embargo, estas aplicaciones carecen de sentido si no está soportada en un modelo de indicadores de gestión previamente concebidos a partir del enfoque por procesos y el enfoque sistémico empresarial, pues la aplicación debe ser fiel al pensamiento y organización empresarial.

5.

La aplicación WEB, es un instrumento con innovación en valor contribuyendo no solo

con la medición y seguimiento de los objetivos organizacionales, sino que además, va alineado con la estructura de la actualización de los estándares ISO 9001: 2015, ISO 14001:2015 y ISO 45001:2015 en cuanto a la valoración, a partir de unas criterios que ayudan a incrementar el valor para la gestión del sistema y de sus respectivos procesos en las organizaciones 6.

Las aplicaciones WEB, como herramienta activa de apoyo en la ejecución de las

estrategias empresariales, poseen un foco y éste se debe verse reflejado en la curva de valor de éstas. Administrando la información de forma confiable y útil.

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7.

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A través de las aplicaciones WEB, se establecen pautas para evitar el mal empleo o uso

de la información del sistema de gestión para mejorar la calidad de ésta y promover la toma de decisiones.

8.

Las aplicaciones WEB, más que costos para una organización, son una inversión que se

ve retribuida en el buen uso que se le dé al instrumento y el reflejo del funcionamiento del sistema de manera efectiva.

9.

Las aplicaciones WEB, tienen en cuenta la dinámica común de las organizaciones

brindando oportunidades de acceso a la información a quien la necesita, a través de informes 10.

Las aplicaciones WEB, requieren de un adecuado uso que garantice el correcto

funcionamiento de la herramienta, adicionando la importancia de brindar capacitación y entrenamiento a los usuarios que manipulan la aplicación.

8. Recomendaciones Para que un instrumento de esta naturaleza funciones es recomendable: 

El usuario debe recibir una capacitación y entrenamiento sobre el funcionamiento de la

herramienta. 

Al interior de la empresa se debe asignar una persona responsable del funcionamiento de

la herramienta. 

Los porcentajes de importancia asignado a cada proceso deben ser determinados por un

equipo interdisciplinario y/o acuerdo directo entre la alta dirección y el líder del proceso. 

Los porcentajes de importancia para cada objetivo deben ser determinados por el líder de

proceso, de acuerdo a las intenciones globales de la empresa. 

Las metas se deben acordar entre la alta dirección y cada líder de proceso.

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Apéndice Instructivo funcionamiento herramienta SÉMVAL SG. Demo herramienta SÉMVAL SG: https://semval.herokuapp.com/ Usuario: liderp Contraseña: demop

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