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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE POR MEDIO DE LAS 5’S

AUTORES: JOSSIE ESTEBAN GUERRA RIVEROS. DUVAN DIDIER OSORIO LUNA.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERÍA MECATRÓNICA BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL 2014

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE POR MEDIO DE LAS 5’S

AUTORES: JOSSIE ESTEBAN GUERRA RIVEROS. DUVAN DIDIER OSORIO LUNA.

ASESOR ACADÉMICO: Ph.D. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ

MONOGRAFÍA PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO MECATRÓNICO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERÍA MECATRÓNICA BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL 2014

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NOTA DE ACEPTACIÓN

______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ASESOR ACADÉMICO

_____________________________________ JURADO 1

_____________________________________ JURADO 2

Bogotá D.C. 09 de junio de 2014

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TABLA DE CONTENIDO 1 METODOLOGÍA 5’S .......................................................................................... 9 1.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 9 1.1.1 QUE SON LAS 5’S ............................................................................................. 9 1.1.2 DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S ............................... 9 1.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S .......................................... 10 1.1.4 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S .............................. 10 1.2 ANTECEDENTES DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S. ............................................. 11 2 PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE . 15 2.1 PLAN ESTRATÉGICO EAB- ESP. ................................................................ 15 2.2 ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO. .................................. 16 2.3 PROCESO DE TRATAMIENTO DEL AGUA RESIDUAL ............................................... 16 2.3.1 TOMA DE AGUA .............................................................................................. 16 2.3.2 PRETRATAMIENTO .......................................................................................... 17 2.3.3 DECANTACIÓN ................................................................................................ 17 2.3.4 CANALES DE MEDICIÓN AGUA TRATADA ............................................................ 17 2.3.5 ESPESADORES DE LODOS ............................................................................... 17 2.3.6 DIGESTORES DE LODOS .................................................................................. 18 2.3.7 DESHIDRATACIÓN DE LODOS ........................................................................... 18 3 DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO PLANTA DE TRATAMIENTO AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE ............ 19 3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...................................................................... 19 3.1.1 OFICINA DE INSTRUMENTACIÓN........................................................................ 20 3.1.2 TALLER ELECTROMECÁNICO............................................................................ 23 3.1.3 ALMACÉN DE HERRAMIENTAS. ......................................................................... 27 3.1.4 BODEGA DE PRETRATAMIENTO. ....................................................................... 28 4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO IMPLEMENTANDO LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S. .. 32 4.1 OFICINA DE INSTRUMENTACIÓN. ........................................................................ 32 4.2 TALLER ELECTROMECÁNICO .............................................................................. 34 4.3 ALMACEN DE HERRAMIENTAS ............................................................................ 37 4.4 BODEGA DE PRETRATAMIENTO. .......................................................................... 38 5 CONCLUSIONES. ............................................................................................ 41 6 REFERENCIAS ................................................................................................ 42 7 ANEXOS ........................................................................................................... 44

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TABLA DE FIGURAS Figura 1. Significado de las 5’s Figura 2. Organigrama empresarial “PTAR” el salitre.

Figura 3. Organigrama área de mantenimiento electromecánico.

Figura 4. Distribución empresarial.

Figura 5. Oficina de instrumentación.

Figura 6. Banco de Instrumentación.

Figura 7. Gabinete de herramienta compartida.

Figura 8. Papelería y catálogos.

Figura 9. Repuestos nuevos almacenados.

Figura 10. Puestos de trabajo.

Figura 11. Taller Electromecánico.

Figura 12. Banco de trabajo.

Figura 13. Torno Paralelo.

Figura 14. Banco de soldadura.

Figura 15. Gabinetes auxiliares bancos de trabajo taller electromecánico.

Figura 16. Taladro de árbol.

Figura 17. Caja de herramientas mecánicos y electricistas.

Figura 18. Almacén de herramientas.

Figura 19. Bodega de pretratamiento.

Figura 20. Repuestos e insumos nuevos y usados.

Figura 21. Repuestos e insumos mezclados.

Figura 22. Almacenamiento de pinturas, solventes, grasas y aceites.

Figura 23. Ubicaciones según su frecuencia de uso.

Figura 24. Panel de sombras.

Figura 25. Carro portaherramientas.

Figura 26. Stock propuesto para el área de mantenimiento.

Figura 27. Panel de sombras almacén de herramientas.

Figura 28. Estante con repuestos clasificados.

Figura 29. Acopio de lubricantes usados.

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9 15 16 18 20 21 21 22 22 23 23 24 25 25 26 26 27 28 28 29 30 30 34 35 36 37 38 38 40

TABLA DE ANEXOS Anexo 1. Procedimiento dado de baja repuestos y elementos innecesarios de mantenimiento la “PTAR” El Salitre. ...................................................................... 44 Anexo 2. Formato dado de baja elementos de mantenimiento. ............................ 45 Anexo 3. Formato inventario herramienta oficina de instrumentación. .................. 46 Anexo 4. Formato control préstamo de herramienta oficina de instrumentación. . 47 Anexo 5. Disposición documentación y papelería. ................................................ 48 Anexo 6. Formato inventario repuestos nuevos oficina de instrumentación. ........ 49 Anexo 7. Cotización carro portaherramientas. ...................................................... 50 Anexo 8. Formato de equipos reparados o defectuosos. ...................................... 50 Anexo 9. Clasificación de repuestos. .................................................................... 51 Anexo 10. Estándar de limpieza, inspección y lubricación. ................................... 52 Anexo 11. Radar de las 5’S. .................................................................................. 53 Anexo 12. Tarjeta de registro de innecesarios. ..................................................... 54 Anexo 13. Formato de auditorías 5’S. ................................................................... 55

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AGRADECIMIENTOS Agradecemos primeramente a Dios por brindarnos la sabiduría y conocimiento que nos permitió superar cada uno de los inconvenientes presentados a lo largo de esta etapa, a nuestras madres y padres que siempre nos apoyaron y respaldaron, lo que permitió que finalizáramos esta importantísima etapa de nuestras vidas. A nuestros hermanos, amigos, profesores y a todas esas personas que aportaron un granito de arena para convertir este sueño en una realidad.

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INTRODUCCIÓN La competitividad es una de los factores más influyentes en el subsistir de las organizaciones en el tiempo, esto conlleva a que sus procesos y las personas que intervienen en ellos generen actividades que les permita establecer parámetros que busquen siempre el mejoramiento continuo de las tareas o funciones a su cargo. En los años 60 en la creciente industria japonesa específicamente en la empresa Toyota nació una de las principales metodologías que buscan mejorar y hacer eficiente cada proceso productivo o administrativo de una organización, la cual se denominó las 5’S, nombre que recibió debido a que sus cinco etapas inician con la letra “S” en el idioma japonés: Seiri (seleccionar o clasificar), Seiton (organizar u ordenar), Seiso (limpieza), Seiketsu (bienestar personal y estandarización) y Shitsuke (disciplina o hábito).

Con lo mencionado anteriormente las organizaciones deben implementar mecanismos que generen un cambio conductual en cada uno de sus colaboradores que apunten a la integridad laboral. En la planta de tratamiento de aguas residual “PTAR” 1 el salitre, se evidenciaron casos de mejora en tiempos logísticos para actividades de mantenimiento, costos de insumos para actividades MP2, seguridad industrial, ambiente laboral y cuidado personal.

El objetivo de este documento es proponer la implementación de la metodología de las 5’S en la planta “PTAR” el salitre, con el fin de optimizar las actividades de mantenimiento electromecánico buscando reducir al máximo perdidas en tiempo y dinero, aumentar los nivel de seguridad industrial, fomentar el trabajo en equipo y primordialmente buscar un crecimiento en la competitividad de la organización.

1 2

“PTAR”: Planta de tratamiento de agua residual.

MP: Mantenimiento preventivo.

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1 1.1

METODOLOGÍA 5’S

MARCO TEÓRICO

La metodología 5’s nace en Japón, de hecho su nombre viene designado por la primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con Toyota en los años 60 para conseguir lugares de trabajo más limpios, ordenados y organizados.

Surgió tras la segunda guerra mundial por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstáculos que permitieran una producción eficiente. En un principio se aplicó al montaje de automóviles, pero en la actualidad tiene aplicación a muchos más sectores, empresas y puestos de trabajo. (Soto, (s.f.), párr.2) 1.1.1

Que son las 5’S

Las operaciones de organización, orden y limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, operaciones que designaron con el nombre de metodología de las 5’S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5’S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología: Figura 1. Significado de las 5’s

Fuente: autores.

1.1.2

Definición de las etapas de la metodología de las 5’S

Seiri – Seleccionar o clasificar: “Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos” (Cura, 2003, p.1).

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Seiton – Organizar u ordenar: “Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos”.

Seiso – Limpieza: “Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud”.

Seiketsu – Bienestar personal, Estandarización: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. En Occidente, la cuarta S proviene del vocablo Systematize (Sistematizar). (Cura, 2003, p.9) Shitsuke – Disciplina y hábitos: Construir la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las Cinco S, mediante el establecimiento de estándares. Para Occidente, la última de las S proviene de Standarize (estandarizar). La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, los acuerdos y compromisos generados, a partir del natural autoconvencimiento. Sin disciplina, toda actividad de mejora a partir del trabajo en equipo estará́ destinada al fracaso.

(Cura, 2003, p.10) 1.1.3

Características de la metodología de las 5’S

Es aplicable a todo tipo de organización.

Se puede implementar en cualquier puesto de trabajo, oficina, almacén, archivos, áreas públicas y de recepción, centros de capacitación, talleres, laboratorios, etc.

Propicia y estimula la participación del staff3 en los procesos de mejora.

Busca mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza del centro de trabajo, propiciando un ambiente adecuado, agradable y seguro.

Puede considerarse un paso previo a la implantación de cualquier proyecto de mejora continua en la organización.

1.1.4

Beneficios de implementar la metodología de las 5’S

Al implementar con constancia y perseverancia la metodología de las 5’S se pueden conseguir los siguientes beneficios: o Se evidencian las actividades que no agregan valor en los procesos productivos.

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Staff: Equipo de trabajo.

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o Los niveles de desperdicios y productos defectuosos se reducen en gran porcentaje. o El número de averías presentadas en los equipos y máquinas utilizadas en los procesos productivos se reducen. o El número de incidentes y accidentes disminuye. o El nivel de inventarios es reducido y controlado. o Los movimientos y traslados inútiles son evidenciados. o El tiempo para localizar herramientas y materiales disminuye.

Con el orden y la limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya consigue: o o o o o o o o 1.2

que se

Más espacio y mayor bienestar.

Más seguridad en las instalaciones.

Mayor orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante los clientes causando una sensación de confianza.

Mayor cooperación, aportaciones y conocimiento.

Mayor trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad del personal.

Mayor conocimiento del puesto (Soto, s.f.).

ANTECEDENTES DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S.

La metodología 5 ́s se basa en clasificar, ordenar y limpiar a fin de mejorar las condiciones físicas del lugar de trabajo y tiene como objetivo aumentar el desempeño de los empleados, mejorar el rendimiento de las máquinas y equipos, reducir incidentes y accidentes, optimizar los costos y tiempos de entrega.

La implementación de esta metodología es aplicable a empresas que se dedican a la prestación de servicios o producción, esta trae consigo mejoras considerables en donde la empresa se ve beneficiada por los cambios en su nivel de producción, en su disminución de costos, mitigación de riesgos y en la eliminación de desperdicios y suciedad. La implementación y el buen funcionamiento de esta metodología trae consigo un compromiso por parte de los empleados, ya que son estos los involucrados para que haya una cultura laboral de excelencia y quienes deben trabajar en pro de la mejora.

La empresa “Alumex” dedicada a la extrusión de aluminio implementó la metodología 5 ́s con el objetivo de recolectar información sobre la cultura organizacional de la empresa y así establecer la situación y el nivel en cada área dentro de ella. Se realizó un cuestionario con el fin de observar que área tenía un nivel 5 ́s bajo, el cual determinó que el área de matricería no tenía un hábito de limpieza de sus máquinas, no poseía documentación de los procesos, no tenía un plan de mejora y su disciplina no era constante.

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Se utilizaron indicadores con el objetivo de observar el mejoramiento que tuvo el área después de la implementación y la mejora fue evidente. Dichos indicadores mostraron que; se redujo el tiempo de búsqueda de matrices en un 12.6%, se aumentó la cantidad de matrices pulidas en 20.2%, se redujo el tiempo de limpieza en el tanque en un 25% y se redujo el porcentaje de desperdicios en un 5.77% ahorrando con esto un total de $ 2.923.08 por mes. (Barcia y Hidalgo, 2006) Otro caso de estudio de la implementación de las 5 ́s es el que se llevó a cabo en la empresa dedicada a la elaboración de pinturas en el país Ecuador PINTEC, la empresa presenta problemas tales como acumulación de materiales innecesarios tanto como productos en proceso, desperdicios e insumos, derroches en tiempo de búsqueda de material y herramientas. Esos problemas han traído consigo el retraso de pedidos e incluso pérdidas de ventas. A fin de dar solución a sus problemas la empresa decidió implementar un proceso de mejora en aquellas áreas críticas del proceso. Con la implementación de las 5 ́s se identificaron los desperdicios que existían dentro del proceso y se utilizaron métodos para su reducción a fin de eliminarlos o minimizarlos al máximo, también se alcanzó un ambiente de trabajo seguro y con mayor eficiencia, en donde se genera la menor cantidad de desperdicios y se hace entrega a los clientes de sus productos en el tiempo establecido. (Guachisaca y Salazar, 2009) Otra empresa que optó por la implementación de dicha metodología tras sufrir problemas de desorden en el almacén de colorantes, en donde sus empleados perdían tiempo y se les dificultaba la ubicación de estos, es la empresa ubicada en la ciudad de Guayaquil que elabora productos plásticos, luego de un análisis preliminar, se identificó que aparte del problema de desorden que tenía en el almacén, también tiene problemas con el transporte del producto a través del proceso y se hace complicado por el poco espacio que se tiene para ello, además los elementos y herramientas que son necesarios para la producción se encuentran ubicados lejos del proceso, lo que hace que se deban hacer grandes recorridos para tomarlos, también tiene problemas de desorden y limpieza en cada una de sus áreas. Luego de la implementación de las 5 ́s se mostró como las diferentes áreas tuvieron una mejora significativa, en donde no hubiese elementos que obstaculizaran la circulación de material por las diferentes áreas, se disminuyó los esfuerzos para realizar diferentes actividades y se promovió el trabajo en equipo entre los trabajadores. (Vizueta, 2009) Un ejemplo más es la empresa Productos Verde Valle, S.A, dedicada al procesamiento, distribución, mercadotecnia e investigación de productos alimenticios saludables, y alimentos procesados con valor agregado. Dentro de la empresa se crearon estrategias, iniciando la implementación de las 5 ́s para mejorar todos los procesos productivos, con el objetivo de apoyar a las buenas prácticas de manufactura, alinear el proyecto a las necesidades de la certificación HACCP (Hazard analysis and critical control ponits), mejorar sus áreas de trabajo, incrementar su productividad y mejorar la calidad. El proyecto inicio con la 12

sensibilización del personal, ofreciendo cursos y generando un video donde todos conocieran la metodología; escogieron como piloto el área cereales, ya que les preocupaba la higiene y la calidad. El personal estaba muy comprometido a mejorar los espacios de la empresa y a obtener resultados positivos, y así mismo a estar orgullosos de su trabajo. En cada implementación de una “S” se dieron cuenta de la importancia que significa esta metodología para tener un orden total en toda la empresa, ya que en los pasos de orden y selección observaron que podían reducir sus inventarios en procesos para tener una fábrica visualmente mejor y con optimización de los espacios.

Como resultados de la implementación se logró, según el director general y el presidente de la empresa el mejor desempeño de los procesos en eficiencia y calidad, mejor entendimiento y comunicación entre el personal, ya que tuvieron la oportunidad de trabajar en equipo y conocerse mejor, alta higiene y seguridad en sus procesos, mejor aspecto visual de las instalaciones y del personal, apoyo a las prácticas de manufactura y aprecio de los jefes y directivos por una labor valiosa en pro de la empresa (Socconini & Barrantes, 2008).

Otra empresa que decidió implementar la metodología de las 5 ́s en sus procesos con el fin de aumentar su productividad es INDUSTRIAL DULCERA S.A, más conocida con el nombre de INDULSA, fundada en el 2003 en el país de Guatemala; para la implementación de esta metodología la empresa utilizó diferentes métodos de análisis de su situación actual, en donde identificó los principales problemas que la empresa tenía en sus diferentes áreas, con esto se evidenció cuáles son las áreas más afectadas por el desorden y que factores hacen que estas se encuentren en tal estado. Generalmente todas las áreas de la empresa presentan problemas de limpieza, organización y orden, con la implementación de esta metodología la empresa obtuvo beneficios para cada área a fin de que cada una trabaje en las mejores condiciones y así poder aumentar su nivel productivo y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor alguno al proceso (Gallardo, 2009).

La versatilidad de esta metodología es inimaginable, ya que se puede adaptar a diferentes espacios, logrando beneficios importantes y cambios inesperados, donde su implementación va fuertemente ligada con el mejoramiento continuo, el que garantizará que los cambios realizados por las 5 ́s perduren en el tiempo.

Es importante tener en cuenta que la implementación de las 5 ́s es una filosofía de mejoramiento continuo, en donde la empresa que opte por su implementación tendrá beneficios significativos, primero a nivel productivo, una reducción considerable de accidentes, elaboración de productos con menos defectos, reducción en averías, disminución de la pérdida de tiempo por traslados improductivos, menor tiempo en el cambio de herramientas y un menor nivel de existencias o inventarios. Mejor entorno de trabajo, en donde se ve un incremento del compromiso y responsabilidad con las tareas y actividades por parte de los

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empleados, una ganancia de espacio ya que las cosas van a tener un lugar en donde irรกn ubicadas, un desarrollo de trabajo colaborativo y en equipo, mรกs conocimiento por parte de los empleados de su puesto de trabajo y un aspecto mรกs agradable para clientes y hasta para los mismos empleados.

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2 2.1

PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE PLAN ESTRATÉGICO EAB- ESP4.

VISIÓN: Ser un modelo público sostenible en la gestión integral del agua, manejo de residuos sólidos y en la prestación de servicios con calidad, transparencia, inclusión y equidad.

MISIÓN: Somos una empresa pública, responsable con la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elementos comunes de vida y derechos humanos fundamentales generadora de bienestar que contribuye a la sostenibilidad ambiental del territorio.

POLÍTICA: En el acueducto de Bogotá, comprometidos con la satisfacción de nuestros usuarios y la mejora continua de nuestros procesos, aplicamos las mejores prácticas en la gestión integral de agua.

Figura 2. Organigrama empresarial “PTAR” el salitre.

Fuente: documentación “PTAR” el salitre.

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EAB-ESP= Empresa de acueducto, alcantarillado y aseo de Bogotá- empresa de servicios públicos.

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2.2

ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO.

El área de mantenimiento electromecánico de la “PTAR” el salitre tiene bajo su responsabilidad la mantenibilidad y disponibilidad de equipos, el cumplimiento con el plan de mantenimiento y la mitigación de fallas; para que el proceso de tratamiento de agua residual sea el adecuado y eficaz. Esto se puede llevar a cabo por medio del personal de mantenimiento, herramientas y los diferentes tipos de mantenimiento que se ejecutan en la planta de tratamiento de agua residual el salitre, como son: o Correctivo. o Preventivo. o Predictivo.

Figura 3. Organigrama área de mantenimiento electromecánico.

Fuente: documentación “PTAR” el salitre.

2.3

PROCESO DE TRATAMIENTO DEL AGUA RESIDUAL

2.3.1 Toma De agua La desviación del agua hacia la toma se logra mediante una compuerta que atraviesa transversalmente el canal-interceptor y que puede ser accionada para controlar los caudales que transporta dicho canal. El agua ingresa inicialmente a una cámara tranquilizadora provista de un foso de remoción de sólidos gruesos pesados, para pasar luego por un pretratamiento de cribado grueso (desbaste grueso) por medio de rejas (espacio libre entre barrotes 10 cm). Para la elevación del agua a 9.50 m., se tienen bombas tipo tornillo de Arquímedes de 3.10 m. de diámetro (ver Figura 4. Numeral 1).

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2.3.2 Pretratamiento Después del “pre-desbaste” con las rejas gruesas antes mencionado y paso seguido al bombeo y medición, el agua pasa hacia la línea de pretratamiento. Este pretratamiento (ver Figura 4. Numeral 2), consiste en: (a) desbaste fino, mediante cuatro sistemas de rejillas automáticas (espacio libre entre barrotes 2.50 cm); (b) desarenado, permite remover arena y otros materiales inertes (vidrio, semillas) y desengrasado; esto se logra entre tres canales aireados dobles, cada uno de 8 metros de ancho y 30 metros de largo. De aquí el agua es conducida mediante conductos rectangulares (box-culvert) hacia las cámaras de reparto de agua (ver Figura 4. Numeral 3).

2.3.3 Decantación Se han diseñado 8 unidades de 43 metros de diámetro cada una y altura lateral de 4.0 m (ver Figura 4. Numeral 4). El agua residual proveniente de las cámaras de reparto ingresa a cada decantador por un conducto central vertical. Una pantalla difusora instalada alrededor de este conducto, obliga al agua a descender para luego ascender hacia las canaletas recolectoras perimetrales. En este descenso y posterior ascenso, se produce el desprendimiento de los sólidos sedimentables que irán al fondo del tanque para formar el lodo primario. Los decantadores están dotados de puentes barrelodos para raspar el lodo que cae al fondo y concentrarlo en una tolva o bolsillo central.

2.3.4 Canales de medición agua tratada El agua decantada que se recoge en las canaletas perimetrales es transportada a lo largo de los conductos colectores hasta la estructura de medición, para su posterior descarga en el río Bogotá durante el funcionamiento de la Fase I. Termina aquí la parte líquida del proceso (ver Figura 4. Numeral 6).

2.3.5 Espesadores de lodos Se han previsto dos unidades identificadas como 7.1 y 7.2 de 29 metros de diámetro y 4.0m de altura lateral (ver Figura 4. Numeral 7), con el fin de aumentar la concentración de lodos antes de enviarlos a digestión. La existencia de los espesadores permite también regular los aportes de lodos al tratamiento (digestión anaeróbica). El agua que se ha retirado a los lodos es retornada al principio de la planta. Los espesadores están equipados con sistemas barrelodos que dirigen los lodos espesadores hacia la salida central al fondo del equipo.

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2.3.6 Digestores de lodos En tres digestores identificados como 9.1, 9.2 y 9.3 de 8500 metros cúbicos de capacidad (ver Figura 4. Numeral 9), se produce la estabilización biológica de los lodos primarios, a una temperatura de 35º Centígrados y al cabo de 22 días están digeridos (diariamente se producen en promedio 1300 metros cúbicos de lodos digeridos). La mezcla homogénea de los lodos se logra mediante la agitación por gas. El biogás producido es recirculado e inyectado en el centro de cada digestor, asegurando una mezcla homogénea entre el lodo digerido y el lodo crudo.

2.3.7 Deshidratación de lodos Los lodos digeridos son secados para reducir su volumen y facilitar su transporte.

Para realizar este proceso, los lodos son enviados desde el tanque de almacenamiento de lodos hacia el edificio de deshidratación de lodos (ver Figura 4. Numeral 12), donde se ubican los filtros de banda.

En cinco unidades de filtración se realiza la deshidratación hasta lograr una consistencia semisólida (torta de lodos) con una concentración de sólidos de aproximadamente 35%.

Figura 4. Distribución empresarial.

Fuente: documentación “PTAR” el salitre.

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3

3.1

DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO PLANTA DE TRATAMIENTO AGUA RESIDUAL “PTAR” EL SALITRE PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En estos tiempos donde las industrias están creciendo rápidamente los trabajadores se deben convertir en colaboradores integrales para brindarle un eficiente y excelente servicio a su empleador, demostrando no solo sus capacidades técnicas sino también sus buenos hábitos para realizar un trabajo específico.

Para lograr ser un colaborador integral es necesario planear desde un comienzo cada uno de los tiempos y movimientos requeridos para la ejecución de cualquier actividad. Específicamente en el área de mantenimiento las tareas iniciarían desde la pre-inspección del equipo a intervenir hasta la limpieza de su sitio de trabajo.

En la planta de tratamiento de agua residual el salitre se evidenció una problemática en el área de mantenimiento por medio de la observación y posterior descripción, la cual afecta los niveles de eficiencia y eficacia en las labores que se realizan, ya sea en la modalidad preventiva, correctiva o predictiva. A continuación se relacionan las no conformidades observadas: a) No se realiza una inspección del equipo o maquinaria a intervenir para conocer con antelación los materiales y herramientas que se requieren para llevar a cabo la actividad. b) El uso de herramientas de medición no es una práctica utilizada constantemente en las rutinas y actividades de mantenimiento, esto permite que la incertidumbre sobre los repuestos y herramientas necesarias para la intervención de los equipos aumente; básicamente la experiencia del personal técnico prevalece sobre los métodos de predicción existentes en la actualidad.

Lo anterior puede generar solicitud de material innecesario, tiempos muertos en traslados y búsqueda de herramientas e insumos, aumento del inventario que permanece fuera del almacén. c) La falta de orden en las áreas específicas destinadas para la ejecución de actividades propias de mantenimiento, es uno de los aspectos más relevantes en la generación de reprocesos y tiempos muertos como lo son: búsqueda de materiales y ubicación de herramientas, que con lleva a que los tiempos programados para las tareas de mantenimiento se aumenten drásticamente permitiendo que la totalidad de estas no se lleven a cabo, afectando la confiabilidad y disponibilidad de los equipos. d) La falta de clasificación de repuestos puede generar solicitud de materiales o insumos innecesarios, estos repuestos retirados y no instalados se han acumulado a lo largo del tiempo en las distintas áreas a cargo del departamento de mantenimiento sin un control específico, por lo que en este momento se pueden encontrar repuestos en buen estado mezclados con los 19

que ya no se encuentran en condiciones óptimas de funcionamiento. Al presentarse esta situación las posibilidades de que se instale un repuesto averiado se incrementan, generando reprocesos en las actividades de mantenimiento, incidentes o accidentes, baja confiabilidad y aumento de los tiempos de reparación. e) Falta etiquetar y organizar los repuestos retirados del almacén que no se han usado por lo anteriormente expuesto en el punto b; ya que actualmente la búsqueda de repuestos absorbe más tiempo que el destinado para la ejecución de las actividades programadas. f) La limpieza del sitio de trabajo es un aspecto importante a tener en cuenta dentro del desarrollo de actividades en este tipo de empresa, ya que los colaboradores están expuestos constantemente a contaminantes biológicos que son perjudiciales para su integridad física, por lo que es de vital importancia mantener durante la ejecución del trabajo un ambiente limpio, sano y seguro.

Con el fin de brindar un mayor detalle y una mejor propuesta de solución a la problemática evidenciada en el departamento de mantenimiento, se decidió dividir en cuatros zonas, como se presenta a continuación: 3.1.1 Oficina de instrumentación.

Figura 5. Oficina de instrumentación.

Fuente: autores.

En la oficina de instrumentación reposan algunos de los repuestos que se retiraron del almacén principal y que no se instalaron ya sea porque no fue necesario o por que el tiempo de la intervención se vio afectado por actividades que no agregan valor a la gestión del mantenimiento. Dichos repuestos fueron dispuestos sin una previa clasificación e identificación; como consecuencia de ello, se tiene un aumento en los tiempos de búsqueda, generación de solicitudes de repuestos que pueden ya estar dentro de estos lugares no apropiados para el almacenamiento pero que no se tiene registro de ellos en ningún sistema de inventario, lo anteriormente expuesto se puede evidenciar en la Figura 6.

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Figura 6. Banco de Instrumentación.

Fuente: autores.

Otra de las zonas en la que se evidenciaron oportunidades de mejora es el gabinete donde se almacenan las herramientas de medición comunes para el personal técnico electricista, se encontraron falencias en la forma en que disponen las herramientas teniendo en cuenta que son equipos en los cuales el nivel de complejidad y cuidado exigen de un espacio adecuado para su custodia. No se halló un registro de inventario que permita evidenciar con que equipos cuenta actualmente la oficina de instrumentación, como se muestra en la Figura 7.

Figura 7. Gabinete de herramienta compartida.

Fuente: autores.

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El nivel de gestión documental es muy bajo e imperceptible, ya que se encontraron gran cantidad de papelería y catálogos almacenados que tienen una antigüedad de más de 10 años, ocupando espacios que se pueden aprovechar de una mejor manera como se muestra en la Figura 8.

Figura 8. Papelería y catálogos.

Fuente: autores.

Se encuentran almacenados repuestos nuevos retirados del almacén que no se han utilizado y llevan más de 2 años allí ocupando espacio que se le puede dar mejor uso como se muestra en la Figura 9.

Figura 9. Repuestos nuevos almacenados.

Fuente: autores.

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La falta de orden en los puestos de trabajo es una constante, esto genera reprocesos, afectación del clima laboral y tiempos muertos, como se muestra en la Figura 10.

Figura 10. Puestos de trabajo.

Fuente: autores.

La revisión de riesgos ergonómicos en los puestos de trabajo no es una actividad en la cual se lleve un control o seguimiento, esto puede generar lesiones en los trabajadores e incapacidades de los mismos.

No se realiza un buen manejo integral de residuos los sólidos.

3.1.2 Taller Electromecánico.

Figura 11. Taller Electromecánico.

Fuente: Autores.

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La segunda zona en la que se decidió profundizar es el taller de mantenimiento electromecánico, encontrando un alto nivel de desorganización en los bancos de trabajo y en el área en general, está situación se presenta por los altos niveles de repuestos nuevos y usados resultado de las intervenciones de mantenimiento en las que no se realizan inspecciones previas, por otra parte los elementos que ingresan al taller de mantenimiento en la modalidad de reparación son ubicados en estos bancos por largos periodos de tiempo. El tiempo de permanencia en el banco de trabajo depende de si se cuenta en el momento con los repuestos necesarios para su reparación y por el número de mantenimientos correctivos presentados en el día. Lo anterior tiene como consecuencia no contar con un espacio ideal para desarrollar las distintas tareas de mantenimiento rutinarias. Lo anterior se puede evidenciar en la Figura 12.

Figura 12. Banco de trabajo.

Fuente: autores.

Otra problemática evidenciada en esta área, es la disposición de los residuos generados en el proceso de mecanizado (viruta) de las maquinas herramientas existentes en el taller, torno paralelo y taladro de árbol. Actualmente no se cuenta con un área en la cual se dispongan con seguridad estos residuos al interior del taller. El no realizar frecuentemente esta limpieza puede generar incidentes o accidentes de trabajo al igual que un desgaste prematuro de las máquinas herramientas, como se evidencia en la Figura 13.

24

Figura 13. Torno Paralelo.

Fuente: autores.

La tercer problemática evidenciada en el taller de mantenimiento es el estado actual del banco de soldadura y corte; el primer aspecto a mejorar es el avanzado estado de deterioro de la prensa de tornillo de banco, ya que se pueden generar accidentes debido al desgaste de su sistema de fijación. El segundo aspecto que se evidencio es que actualmente no se cuenta con un sistema de extracción de gases lo que permite que las emisiones generadas en el proceso sean absorbidas por el colaborador perjudicando su salud a mediano y largo plazo. El tercer aspecto a tener en cuenta es la falta de una prensa de cadena debido a que los diámetros de tubería manejados en la planta que pueden superar las 3 pulgadas dificultando su sujeción en la prensa que se tiene actualmente. Lo anterior se evidencia en la Figura 14.

Figura 14. Banco de soldadura.

Fuente: autores.

25

Los bancos de trabajo están equipados con gabinetes auxiliares que se dispusieron para almacenar los elementos de protección personal del equipo de colaboradores de la especialidad técnico mecánica, a lo largo del tiempo su función principal fue distorsionada, ya que actualmente se pueden encontrar: herramientas, repuestos, insumos de mantenimiento y EPP5 como se evidencia en la Figura 15.

Figura 15. Gabinetes auxiliares bancos de trabajo taller electromecánico.

Fuente: autores.

La herramienta propia del torno y taladro de árbol no se encuentran cerca de la maquinaria dispuesta para su uso, esta se encuentra guardada en el almacén y puede generar tiempos muertos a la hora de presentarse una necesidad de mecanizado, como se evidencia en la figura 15.

Falta de estándares de seguridad y principios básicos de movimiento de la maquinaria que se encuentra en el taller como se evidencia en la Figura 16.

Figura 16. Taladro de árbol.

Fuente: autores.

5

EPP: Elementos de protección personal.

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Falta orden y limpieza en los lugares en el cual se guarda la herramienta de cada uno de los técnicos, además de no contar con un control de inventario de los elementos que tienen a su cargo, lo que puede generar tiempos muertos en búsquedas y fuentes de contaminación biológica como se evidencia en la Figura 17.

Figura 17. Caja de herramientas mecánicos y electricistas.

Fuente: autores.

El área de mantenimiento cuenta con un almacén de insumos y repuestos el cual es atendido por una sola persona; el solo contar con una persona para realizar esta actividad genera que los tiempos en la solicitud de materiales, insumos y repuestos para las actividades de mantenimiento aumente.

3.1.3 Almacén de herramientas.

El almacén de herramientas comunes es la tercera zona en la que se dividió el área de mantenimiento debido a su importancia y relación intrínseca con las tareas que desarrolla el departamento. En esta zona se evidenció una gran oportunidad de mejora con respecto al almacenamiento de la herramienta común, ya que no se cuenta con áreas definidas y demarcadas según la tipología de cada elemento que permita su fácil ubicación. Se realiza un control de préstamo poco eficiente y confiable que genera aumento de los tiempos destinados para el retiro de herramientas y elementos requeridos por el personal técnico, se han presentado situaciones en las que por la baja confiabilidad del control establecido en el almacén un técnico solicita una herramienta y después de largos tiempos de búsqueda se evidencia que se encuentra en préstamo a otro técnico, como se evidencia en la Figura 18.

27

Figura 18. Almacén de herramientas.

Fuente: autores.

3.1.4 Bodega de pretratamiento.

La bodega de pretratamiento es la última zona en la cual se decidió dividir el área a cargo de mantenimiento. Esta zona es utilizada para el almacenamiento de los equipos obsoletos, equipos de stock o herramienta doble, insumos, repuestos y lubricantes para las distintas actividades de mantenimiento.

Figura 19. Bodega de pretratamiento.

Fuente: autores.

28

El problema general evidenciado en la bodega de pretratamiento es la falta de orden, clasificación y estandarización de cada una de los espacios en donde reposan los repuestos e insumos que se encuentran allí almacenados, al momento de ingresar cada uno de estos elementos no se tuvieron en cuenta criterios que permitieran una fácil ubicación por si era necesaria su utilización en un futuro; las consecuencias de no contar con un espacio organizado son: tiempos muertos en la búsqueda de repuestos o herramientas dobles y el incremento en las compras generadas por repuestos o insumos que podrían estar en esta ubicación como se evidencia en la Figura 20.

Figura 20. Repuestos e insumos nuevos y usados.

Fuente: autores.

La ausencia de clasificación en los repuestos e insumos que reposan en la bodega de pretratamiento es uno de los problemas que más prevalece en esta zona, es por ello que se pueden encontrar repuestos usados mezclados con los nuevos. En cuanto a los repuestos y elementos que están reparados o pendientes por reparar no existe un registro donde se especifique si se puede o no reparar, en que zona de la planta se puede utilizar, que actividades se encuentran pendientes, que persona realizó la reparación, etc. Esto se evidencia en la Figura 21.

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Figura 21. Repuestos e insumos mezclados.

Fuente: autores.

La organización y demarcación de las pinturas, solventes, grasas y aceites no es la adecuada para este tipo de materiales, ya que estos pueden ocasionar accidentes y generar zonas inseguras dentro de la planta “PTAR” El Salitre, como se evidencia en la Figura 22.

Figura 22. Almacenamiento de pinturas, solventes, grasas y aceites.

Fuente: autores.

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La falta de aseo y disposición de residuos sólidos es un apremiante en la bodega de pretratamiento, ya que no se depositan los desechos en las respectivas canecas dispuestas para esta actividad, generando mala presentación, daños en el medio ambiente, fuentes de contaminación y afectación del clima laboral.

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4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO IMPLEMENTANDO LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S. La propuesta de mejoramiento mediante la implementación de la metodología de las 5’s, busca brindar soluciones a las diferentes problemáticas que se evidenciaron en las 4 zonas en las que se dividió el departamento de mantenimiento electromecánico de la “PTAR” El Salitre, con el fin de generar aumento en la eficiencia y efectividad de cada una de las actividades realizadas en pro de la gestión de activos; esto ayudara a incrementar el cumplimiento del cronograma de mantenimiento que se genera mensualmente y hacer los mantenimientos correctivos que se presenten a diario en la planta “PTAR” El Salitre.

Con este modelo se quiere: 1. Disminuir tiempos muertos por traslados innecesarios de los técnicos de mantenimiento en búsqueda de repuestos o herramientas para la ejecución de sus actividades diarias, ya que las distancias entre las áreas de trabajo son muy extensas.

2. Reducir los reprocesos en las actividades de mantenimiento.

3. Mejorar el clima laboral del área de mantenimiento, ya que la falta de orden genera mala disposición del personal técnico a la hora de ejecutar sus actividades a cargo y se pueden presentar conflictos internos entre el personal de mantenimiento.

4. Reforzar el método de disposición de residuos sólidos implementado por el departamento de gestión ambiental.

5. Reducir los sobre costos en la adquisición de repuestos e insumos, ya que al aplicar esta metodología se puede saber con qué elementos se cuenta.

6. Aumentar los niveles de seguridad industrial y salud ocupacional.

Teniendo en cuenta los anteriores supuestos se darán posibles soluciones por cada una de las áreas antes mencionadas en la problemática.

4.1

OFICINA DE INSTRUMENTACIÓN.

Según lo expuesto en la problemática de esta zona se propone implementar los siguientes pasos para lograr una transformación efectiva: Banco de instrumentación.

Implementando la primera “S” – Seiri se pueden separar los elementos necesarios de los innecesarios.

Clasificar los elementos necesarios en: Nuevos o Usados.

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Los repuestos catalogados como innecesarios se deben disponer según lo expuesto en el diagrama de flujo “Procedimiento dado de baja repuestos y elementos innecesarios de mantenimiento la “PTAR” El Salitre”, ver Anexo 1.

Gabinete de herramienta compartida.

Implementando la segunda “S” – Seiton se tendrá una ubicación estratégica de los equipos y herramientas de medición que busque aumentar la eficiencia en gestión de las actividades del departamento de mantenimiento, aplicando el principio de “Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”.

Se recomienda realizar un inventario físico donde se especifique la descripción, marca, y modelo de los elementos que reposan en esta ubicación, impreso y publicado en el lugar, para que cualquier persona pueda saber con qué elementos cuenta, ver Anexo 3 “Formato inventario de herramienta oficina de instrumentación”.

Poner en práctica el formato para el control y registro de préstamos de los elementos que reposan en el gabinete de herramienta compartida en la oficina de instrumentación, ver Anexo 4 “ Formato control préstamo de herramienta oficina de instrumentación”.

Papelería y catálogos.

Implementando los principios de la primera “S” – Seiri, se diseñó el diagrama de flujo “Clasificación de documentación y papelería” para ser implementado en esta sub zona específica, ver Anexo 5 “Disposición documentación y papelería”.

Para optimizar la búsqueda de catálogos e implementando las ventajas de la segunda “S” – Seiton, se propone ordenar alfabéticamente por fabricante los catálogos y la información técnica.

Repuestos nuevos almacenados.

Se recomienda realizar un inventario físico donde se especifique la descripción técnica, marca, y cantidad de los repuestos que se encuentran en esta ubicación; imprimirlo, publicarlo y desplegarlo a todo el equipo de electricistas con el fin de agotar en primera instancia las existencias allí depositadas, antes de solicitar repuestos en el almacén general, ver Anexo 6 “Formato de inventario repuestos nuevos oficina de instrumentación”.

Verificar la opción de retornar al almacén los repuestos que reposan en esta ubicación.

Puestos de trabajo.

Implementando la primera “S” – Seiri se pueden separar los elementos necesarios de los innecesarios.

Aplicando la segunda “S” podremos definir un lugar para cada elemento según su frecuencia de uso, como se observa en la Figura 23.

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Figura 23. Ubicaciones según su frecuencia de uso.

Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1a.htm Realizar frecuentemente evaluaciones ergonómicas en los lugares de trabajo con el fin de evitar a largo y mediano plazo enfermedades profesionales que puedan afectar a los colaboradores.

4.2

TALLER ELECTROMECÁNICO

Bancos de trabajo taller.

Implementando la primer “S” Seiri se propone clasificar los repuestos en: reparados, defectuosos y obsoletos. Las dos primeras categorías se plantean almacenar en la bodega de pretratamiento debidamente demarcados; los repuestos y elementos categorizados como obsoletos se propone disponerlos de acuerdo con el diagrama de flujo “Procedimiento dado de baja repuestos y elementos innecesarios de mantenimiento la “PTAR” El Salitre”, ver Anexo 1”. Con estas dos acciones se conseguirá mantener libres los bancos de trabajo para poderlos utilizar diariamente.

Complementando la primera alternativa de solución y aplicando la segunda “S” Seiton se propone ordenar estos repuestos en una zona demarcada para reparados y otra para defectuosos ofreciendo una buena disposición de los mismos en la bodega de pretratamiento; hasta el momento en el que el personal técnico verifique si estos elementos son obsoletos.

Viruta del torno paralelo.

De acuerdo con la tercera “S” Seiso y con el fin de mejorar la disposición de residuos en el proceso de mecanizado del torno paralelo, se plantea instalar una caneca de 55 galones aledaña al equipo con su respectiva zona demarcada para depositar la viruta producida al maquinar piezas en el torno o perforaciones hechas en el taladro de árbol. La disposición final se propone realizar por los técnicos disponibles6 de la semana el día sábado en el centro de acopio de chatarra o en su defecto cuando se encuentre llena antes de ese día.

6

Técnicos disponibles: Son técnicos mecánicos y electricistas que tienen a cargo la empresa por una semana determinada.

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Banco de soldadura.

Se sugiere demarcar la zona del banco de soldadura.

Cambiar las dimensiones del banco de soldadura de 0.70mx1m a 1mx1.50m es otra de las alternativas que se plantean para conseguir que el área de trabajo sea más cómoda, segura y amplia para realizar los trabajos.

Otra de las posibles soluciones con el fin de dar mayor nivel de seguridad industrial al banco de soldadura es cambiar la prensa tornillo de banco que actualmente se encuentra en bastante deterioro e instalar una prensa de cadena para realizar trabajos con tubería puesto que el banco actual no cuenta con una de ellas, con esto se evitará que se hagan trabajos de soldadura fuera del área demarcada y se asegurara aún más la integridad del colaborador.

Gabinetes auxiliares bancos de trabajo taller electromecánico.

Aplicando la primera y segunda “Eses” Seiri y Seiton se podrá clasificar todos los elementos que se encuentran dentro de estos gabinetes en: elementos de protección personal, aditivos o insumos de mantenimiento, repuestos y herramientas. Después de clasificarse se propone almacenar las dos primeras categorías en estos mismos gabinetes debidamente organizados, la categoría de repuestos se dispondrán en la bodega de pretratamiento según su tipología y por último las herramientas se plantean depositarla en las cajas porta herramientas a cargo de cada técnico ya que por su exposición a los agentes contaminantes que permanecen en el ambiente de la planta no es seguro mezclarlos con los otros elementos.

Taladro de árbol y torno.

Se recomienda sacar la herramienta que es propia del taladro de árbol y del torno que se encuentra en el almacén de herramientas y fabricar unos paneles de sombras en madera para cada máquina dejando la herramienta organizada a la mano del trabajador que la necesite como se muestra la Figura 24.

Figura 24. Panel de sombras.

Fuente: autores.

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Poniendo en práctica la cuarta “S” Seiketsu, se busca proteger al trabajador en la medida que el visualice los peligros y energías con las cuales las máquinas del taller funcionan, por este motivo se propone instalar avisos de tipos de energías y posibles sentidos de giro. Por otro lado se debe concientizar al colaborador sobre los elementos de protección personal que debe utilizar al momento de operar estas máquinas herramientas, para lo cual sugerimos que se instale un aviso en donde se evidencien los diferentes elementos de protección personal que debe utilizar para realizar cualquier trabajo.

Caja de herramientas mecánicos y electricistas.

Aplicando la segunda “S” Seiton, se busca ordenar las herramientas de los técnicos que laboran en la PTAR el salitre de acuerdo a esto, se propone: o Comprar 8 carros portaherramientas para los técnicos mecánicos ya que son el personal que cuentan con más herramienta a su cargo, ver cotización Anexo 7 “Cotización carro portaherramientas”. Esto ayudará a que la herramienta se guarde ordenadamente en cada uno de los niveles con los que cuenta el carro, también se propone realizar un panel de sombras, con el fin de mantener un control sobre el inventario de la herramienta a cargo y aumentar la eficiencia a la hora de buscar cualquier herramienta como se muestra en la Figura 25. o Para los técnicos electricistas se propone seguir trabajando con la caja de herramientas que tienen actualmente, debido a que el número de herramientas necesario para realizar sus actividades es reducido. o Aplicando la “S” Seiketsu se propone hacer un inventario mensual de las herramientas que tiene cada técnico para controlar la ausencias que se puedan presentar por pérdida. El beneficio de realizar esta actividad radica en que los técnicos tengan todas las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores encomendadas. o Con ayuda de la “S” Seiso se quiere generar el hábito de limpieza en las herramientas de los técnicos para evitar la contaminación biológica al que se está expuesto en esta empresa.

Figura 25. Carro portaherramientas.

Fuente: autores.

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Stock electromecánico.

Con ayuda de la cuarta “S” Seiketsu se propone generar un stock de insumos con mayor rotación en el almacén, basados en un estudio realizado a las salidas de almacén electromecánico desde el año 2008 hasta el año 2013 como se muestra en la Figura 26, esto brindará mayor eficiencia en la búsqueda de insumos necesarios para las labores programadas.

Figura 26. Stock propuesto para el área de mantenimiento.

Fuente: autores.

4.3

ALMACEN DE HERRAMIENTAS

Teniendo en cuenta los parámetros la “S” Seiton se propone diseñar paneles de sombras con madera que se encuentra sobrante en la “PTAR” El Salitre para las herramientas de préstamo como se muestra en la Figura 27; con esto se mejorará la búsqueda y eficiencia en esta labor. Por otro lado se propone hacer unos letreros con los nombres de los técnicos para colocarlos en el lugar de la herramienta cuando se encuentra prestada, con lo anterior se busca brindar un apoyo visual para conocer que técnico tiene en su poder cualquier herramienta.

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Figura 27. Panel de sombras almacén de herramientas.

Fuente: autores.

4.4

BODEGA DE PRETRATAMIENTO.

Repuestos e insumos nuevos y usados.

Con ayuda de la “S” Seiton se propone darle un lugar a cada repuesto e insumo en la bodega instalando en el escalón de 70 cm al lado derecho unos estantes de madera con sus respectivas divisiones para cada insumo nuevo o usado en buen estado. Al lado izquierdo demarcar las zonas para almacenar los repuestos reparados y defectuosos.

Repuestos e insumos mezclados.

Por medio de la “S” Seiri se propone clasificar todos los repuestos en: (Reparados, defectuosos y obsoletos) ver Anexo 8 “Formato de equipos reparados o defectuosos” y Anexo 9 “Clasificación de repuestos”. Los insumos serán clasificados y ubicados en los estantes antes mencionados con sus respectivos nombres y cantidades; con esto, se aprovecha al máximo el área de la bodega de pretratamiento como se muestra en la Figura 28.

Figura 28. Estante con repuestos clasificados.

Fuente: autores.

38

Almacenamiento de pinturas y solventes.

Para el almacenamiento de las pinturas y solventes se tendrá en cuenta los siguientes lineamientos: o Almacene siempre en sitios secos, frescos y muy bien ventilados. o Almacene las menores cantidades posibles. o Evite cargas electrostáticas. o Mantenga los productos lejos de toda fuente de ignición. Use sistemas de ventilación no generadores de chispas, equipo a prueba de explosión y sistemas eléctricamente seguros. o Nunca exponga estos productos a llamas directas. o Mantenga en cantidad suficiente y fácilmente disponibles absorbentes inertes para aceites y solventes con el fin de atender oportunamente goteos, fugas y derrames. o Disponga de extintores de CO2, polvo químico seco o espuma. o Observe bien donde se encuentran los dispositivos y medios de protección como extintores, alarmas, duchas de emergencia y rutas de evacuación, etc. o Inspeccione todos los envases periódicamente y antes de utilizarlos. o Mantenga los envases herméticamente cerrados y protéjalos de cualquier daño. o Evite que choquen los recipientes unos con otros. o Mantenga cerrados, señalizados y en área separada los contenedores vacíos. o Todos los recipientes deben ir marcados con el nombre del producto y el pictograma de peligro correspondiente (líquido inflamable) o Es aconsejable guardar los productos inflamables en envases de metal conectados eléctricamente a tierra. Los recipientes de plástico constituyen en caso de incendio un peligro adicional. o No deje nunca recipientes destapados en el lugar de trabajo, ya que los vapores son volátiles, inflamables y más pesados que el aire. o Para sacar thinner de canecas, utilice aparatos cerrados conectados a tierra y trabaje siempre con succionador que no permita escapar los vapores inflamables. o No use montacargas en lugares donde se almacenan productos inflamables (Cistema - Suratep s.a, 2004, p.4).

Almacenamiento de lubricantes.

El almacenamiento de lubricantes se realiza por medio de los siguientes parámetros: “Los aceites lubricantes usados deben ser almacenados en tanques superficiales o tambores, debidamente rotulados y localizados en una zona dotada de un dique o muro de contención secundaria y una cubierta que evite el ingreso de agua lluvia al sistema de almacenamiento” (Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, 2006, p.26) ver Figura 29.

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Figura 29. Acopio de lubricantes usados.

Fuente: Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, 2006, p.26 Teniendo en cuenta los principios de la tercer “S” Seiso, se propone construir un cronograma que permita destinar el tiempo necesario que requiere la actividad de limpieza en cada una de las áreas a cargo de mantenimiento, como bancos de trabajo, gabinetes auxiliares, áreas comunes con el taller electromecánico, la oficina de instrumentación y la bodega de pretratamiento, para ello se diseñó un formato que permite definir los estándares de limpieza específico para cada área, donde se encuentre la frecuencia con la cual se debe llevar a cabo la actividad, los insumos que se requieren y la persona responsable, ver Anexo 10 “Estándar de limpieza, inspección y lubricación”; Con el fin de tener un control visual sobre el estado actual de las cinco etapas de las 5 ”S” en cada una de las zonas de la planta se adecuo el formato llamado “Radar de las 5 “S” ver Anexo 11, como sugerencia para que sea implementado y que cualquier persona que trabaje o este de visita en planta evidencie el arduo trabajo realizado, en este radar se graficaran los resultados de las auditorías realizadas por frecuencias mensual o trimestral.

Cuando se inicia un proyecto lo más importante es la disciplina y la constancia que se tenga para hacerlo prevalecer en el tiempo, es por esto que la última “S” Shitsuke invita a buscar formas en las cuales permita mantener las medidas implementadas con las 4 “S” anteriores, para ello se diseñaron dos formatos, el primero es la tarjeta de registro de innecesarios ver Anexo 12, que nos permite evidenciar aquellos objetos que tienen una frecuencia de uso mayor a un año, el segundo es la encuesta o auditoria que permita evidenciar por áreas cual ha sido el avance, en cuanto a temas de clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar. Este formato nos ayudara a tomar datos que permita enfocar esfuerzos dependiendo en que “S” se tiene oportunidades de mejora, ver Anexo 13 “Formato auditoria 5 “S”.

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5

CONCLUSIONES.

Con la implementación de la metodología se pueden lograr grandes beneficios para la organización en general y para las personas que allí laboran, los cuales se listan a continuación: Disminución de los tiempos y traslados necesarios para cumplir con las actividades encomendadas, Fácil ubicación de los repuestos e insumos innecesarios para las diferentes modalidades de mantenimiento (preventivo, predictivo y correctivo).

Se logrará un mejor espacio de trabajo, agradable, más seguro y limpio.

La utilización de los repuestos e insumos que fueron retirados en algún momento del almacén y que no fueron instalados, permitirá reducir las compras no necesarias; lo que permitirá que el presupuesto asignado al área de mantenimiento se invierta en lo verdaderamente necesario.

Se realizará un mejor aprovechamiento de las zonas a cargo del departamento de mantenimiento.

Los niveles de seguridad industrial y salubridad aumentarán con la implementación de las 3 primeras “S”, ya que teniendo espacios clasificados, ordenados y limpios asegurara la integridad física de cada colaborador.

El clima laboral de la organización se verá afectado positivamente, ya que los colaboradores encontrarán lugares de trabajos limpios, ordenados, espaciosos y seguros, lo que les ayudara a realzar el ánimo y compromiso con las actividades a su cargo. Las revisiones ergonómicas permitirán evidenciar con anterioridad riesgos y debilidades de los puestos de trabajo para evitar enfermedades profesionales que afecten a los colaboradores y reduzcan la capacidad de mano de obra en la organización.

41

6

REFERENCIAS

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ANEXOS

Anexo 1. Procedimiento dado de baja repuestos y elementos innecesarios de mantenimiento la “PTAR� El Salitre.

44

Anexo 2. Formato dado de baja elementos de mantenimiento.

45

Anexo 3. Formato inventario herramienta oficina de instrumentaci贸n.

46

Anexo 4. Formato control pr茅stamo de herramienta oficina de instrumentaci贸n.

47

Anexo 5. Disposici贸n documentaci贸n y papeler铆a.

48

Anexo 6. Formato inventario repuestos nuevos oficina de instrumentaci贸n.

49

Anexo 7. Cotizaci贸n carro portaherramientas.

Anexo 8. Formato de equipos reparados o defectuosos.

50

Anexo 9. Clasificación de repuestos.

REPUESTOS TALLER

ESTADO

BUENO

ALMACEN/STOCK TALLER

MAL

DEFECTUOSO

TIPO DE REPARACIÓN

EXTERNO

CONTRATISTAS

INTERNO

MANTENIMIENTO ELECTROMECÁNICO

REPARADOS

SI

BODEGA PRETRATAMIENTO

SI

GETIÓN AMBIENTAL

NO

OBSOLETO

RECICLABLE

NO

BASURA

51

Anexo 10. Est谩ndar de limpieza, inspecci贸n y lubricaci贸n.

52

Anexo 11. Radar de las 5’S.

53

Anexo 12. Tarjeta de registro de innecesarios.

54

Anexo 13. Formato de auditorías 5’S.

55