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ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN DE LA NORMA NTC GP 1000 Y MECI 1000:2005, EN SU CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

Nombres: Jorge Enrique Guevara Romero Ingeniero Industrial Estudiante del Diplomado Correo electrónico: jorgeguevara012@hotmail.com

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA ESPECIALIZACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. BOGOTÁ D.C.

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Contenido 1.

RESUMEN ................................................................................................................................ 5

2.

ABSTRACT............................................................................................................................... 6

3.

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 7

4.

OBJETIVOS.............................................................................................................................. 9

5.

MARCO TEORICO ................................................................................................................ 10

6.

DESARROLLO ....................................................................................................................... 17 6.1 Importancia del Modelo de Gestión del Conocimiento, beneficios y principios sobre los cuales se basa para la obtención de resultados. ...................................................................................... 17 6.2 Identificación de los numerales de la NTC GP 1000:2009 y del Modelo Estándar de Control interno, que aportan al desarrollo del Modelo de Gestión del Conocimiento. .............................. 25

7.

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 32

8.

BIBLIOGRAFÌA. .................................................................................................................... 34

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LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. ............................. 13 Ilustración 2 Compatibilidad entre los sistemas de Control Interno, Gestión de Calidad y Desarrollo Administrativo. ................................................................................................................................ 14 Ilustración 3 Armonización principios MECI con Sistema de Gestión de Calidad. ................................. 16 Ilustración 4 interacción tecnologías blandas y duras. ....................................................................... 18 Ilustración 5 Enfoque del capital humano y sus relaciones. ................................................................ 19 Ilustración 6 Composición del conocimiento tácito. ........................................................................... 21 Ilustración 7 Composición del conocimiento explícito. ....................................................................... 22 Ilustración 8 Procesos de conversión del conocimiento en la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995) 24 Ilustración 9 Enfoque de la alta dirección bajo los tres Modelos de Gestión. ...................................... 26 Ilustración 10 Enfoque del Talento Humano bajo los tres Modelos de Gestión. .................................. 28 Ilustración 11 Enfoque de la Comunicación bajo los tres Modelos de Gestión..................................... 30

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LISTA DE TABLAS Tabla 1 Beneficios del Modelos de gestión del Conocimiento. .................................................................. 20 Tabla 2 Numerales de la NTCGP 1000 Y MECI asociados a la gestión del conocimiento............................ 31

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1. RESUMEN

El modelo de gestión del conocimiento toma como parte esencial de las empresas la inteligencia y la capacidad intelectual de sus empleados para conseguir organizaciones preparadas para afrontar el futuro y organizaciones que logren de manera eficiente y eficaz la consecución de los objetivos propuestos. Teniendo en cuenta lo anterior, se analizara la Norma Técnica Colombia GP 1000:2009 Y el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005, ambos sistemas de gestión enfocados a las entidades públicas, en busca de intenciones, requisitos y políticas que apoyen el desarrollo y la implantación del modelo de gestión del conocimiento en las empresas pertenecientes al estado Colombiano.

PALABRAS CLAVES Sistema de Gestión de Calidad, Modelo de Gestión del Conocimiento, Gestión Pública.

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2. ABSTRACT

The model takes knowledge management as an essential part of business intelligence and brainpower of its employees for organizations prepared to face the future and organizations to achieve efficient and effective achievement of the objectives. Given the above, Colombia analyze GP Technical Standard 1000:2009 and the Standard Model MECI 1000:2005 Internal Control, both management systems focused on public entities seeking intentions, requirements and policies that support the development and the implementation of knowledge management model in the Colombian state-owned enterprises.

KEYWORDS Quality Management System, Knowledge Management Model, Public Management.

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3. INTRODUCCION Las entidades públicas

prestadoras de servicios, contemplan como partes fundamentales la

Norma Técnica de la Calidad en la Gestión Pública NTC GP 1000, debido a que con la expedición del Decreto 4110 de 2004, reglamentario de la Ley 872 de 2003, se estableció la Norma Técnica de Calidad que debe ser adoptada por las entidades públicas a fin de implementar, en cada una de ellas, el Sistema de Gestión de la Calidad que permita una verdadera eficiencia administrativa. Así mismo, dando cumplimiento al Decreto 1599 del 2005 se creó el Modelo Estándar de Control Interno MECI con el fin de complementar y realizar seguimiento al cumplimiento de los requisitos exigidos por la GP 1000, garantizando un mejor desempeño en las entidades del estado.

La Norma Técnica Colombia GP 1000:2009 cuentan con numerales específicos que pueden ayudar a la implementación del modelo de gestión del conocimiento en las entidades públicas, en sus cuatro fases principales, según los procesos de conversión del conocimiento en la organización planteados por Nonaka

y Takeuchi, que son externalización, combinación,

internalización y socialización, aplicables a los procesos tanto estratégicos, tácticos y operativos de una organización sobre los cuales MECI realiza control especifico.

En el desarrollo de esta investigación, se analizara la interacción y armonización de la NTC GP 1000 y MECI, enfocado al objetivo primordial del Modelo de Gestión del Conocimiento el cual consiste en resaltar la importancia de lo que se conoce como activos intangibles, refiriendo específicamente a el enfoque humano, comprendido como las competencias, capacidades,

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aprendizaje y enseñanza de conocimientos que sean de interés para la empresa que permitan el desarrollo de procesos eficaces orientados a adquirir ventajas competitivas.

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4. OBJETIVOS 

OBJETIVO GENERAL

Analizar la contribución de la integración de la NTC GP 1000 y MECI 1000:2005, para la Gestión del Conocimiento en las entidades del estado.



OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Establecer la importancia del Modelo de Gestión del Conocimiento, comprendiendo sus principales beneficios en la organización y los principios sobre los cuales se basa para la obtención de resultados.  Identificar los numerales en los cuales la norma NTC GP 1000:2009 puede aportar para la implementación del modelo de gestión del conocimiento en las entidades del estado.  Estudiar los controles establecidos por el Modelo Estándar de Control Interno que pueden ayudar a consolidar el Modelo de Gestión del Conocimiento en las organizaciones.

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5. MARCO TEORICO

En 1993 nace el sistema de control interno, el cual tiene como objetivo principal garantizar que todas las actividades, operaciones y actuaciones de las entidades del sector público, así como la administración de la información y de los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales legales vigentes, la política trazada por la alta dirección encabezada por el presidente de la república, y de acuerdo con los objetivos y metas previstos. Posteriormente con la ley 489 de 1998 se crea el sistema de desarrollo con el fin de fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional, pero fue con la ley 872 en el año 2003, que se crea el sistema de gestión de calidad como herramienta eficaz y eficiente que cumpla con las intenciones anteriormente mencionadas, desarrollándose de forma obligatoria en los organismos y entidades del estado.

En cumplimiento a la ley 872 del 2003 el cual señala en su Art 1 “Créase el Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. El sistema de gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico vigente”, nace la norma para la implementación del sistema de gestión de la calidad para la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios NTCGP 1000.

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Así mismo, el gobierno nacional expidió el decreto 2913 de 2007 en donde se unifican las fechas de implementación del sistema de gestión de calidad y el modelo estándar de control interno MECI, ambos son considerados como los pilares de la administración pública nacional por el beneficio que trae consigo para las entidades del estado y para el ciudadano mismo. El otro eje principal además de los dos anteriormente mencionados, sobre el cual se orienta el desarrollo de la gestión pública es el sistema de desarrollo administrativo, el cual centra su propósito en la planeación de la gestión estatal del orden nacional. Es necesario resaltar que la articulación del sistema de desarrollo administrativo, el sistema de control interno y el sistema de gestión de calidad está caracterizada por la adopción de un modelo basado en la gestión por procesos y la mejora continua de los mismos mediante la aplicación del ciclo PHVA. (CERTIFICACION, NTC ISO 9001)

Con el fin de proporcionarle a la ciudadanía los bienes y servicios que necesitan y de atender oportunamente sus exigencias, las entidades requieren que desde la planeación se trace el camino de la gestión institucional con principios de eficiencia y eficacia y que los colaboradores de los diferentes niveles y áreas de la entidad se sientan involucrados en el logro de las metas establecidas. Adicionalmente, y teniendo en cuenta las reiteradas y variadas solicitudes de información relacionadas con la gestión de las entidades, por parte de diferentes instancias de gobierno, se hace necesario armonizarlas en un instrumento metodológico y en una herramienta que facilite el registro de los avances de la gestión, como insumo para la evaluación y control de los resultados de las entidades del Orden Nacional.

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Es importante aclarar que, para la elaboración de la NTC GP 1000:2009, como lo cita textualmente esta norma, se han empleado como base las normas internacionales ISO 9000:2005 y la ISO 9001:2008 sobre gestión de la calidad. En esta medida, la implementación de la presente norma permite el cumplimiento de la norma internacional ISO 9001:2008, puesto que ajusta la terminología y los requisitos de ésta a la aplicación específica en las entidades. Sin embargo, la presente norma integra requisitos y conceptos adicionales a los del estándar ISO. (CERTIFICACION, NTC ISO 9001)

Al igual que la ISO 9001, La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, el cual consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Este enfoque permite mejorar la satisfacción de los clientes y el desempeño de las entidades, Circunstancia que debe ser la principal motivación para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y no simplemente la certificación con una norma, la cual debe verse como un reconocimiento y no como un fin.

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Ilustración 1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

Entonces siendo un enfoque por proceso, los sistemas de gestión y control para su desarrollo deben seguir una secuencia en la práctica. Lo primero que se debe establecer es el camino, es decir la definición de políticas y el establecimiento de un plan de acción; lo que se conoce en el ciclo como planear. Estos lineamientos deben llevarse a la práctica y es allí donde surge el hacer.

Una vez puesto en marcha lo planeado, se debe evaluar y monitorear el grado de cumplimiento de los planes establecidos., situación que da origen al verificar que, de acuerdo a los resultados obtenidos, debe implementar acciones correctivas o de mejoramiento, lo cual corresponde al actuar. (CERTIFICACION, NTC ISO 9001)

En el siguiente grafico se observa la relación entre los dos grandes sistemas, el sistema de control interno y el sistema de gestión de calidad, basados en el ciclo PHVA.

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Ilustración 2 Compatibilidad entre los sistemas de Control Interno, Gestión de Calidad y Desarrollo Administrativo.

Esta Figura representa la compatibilidad de los tres sistemas y no tiene como propósito indicar que un Sistema específico contiene otro sistema en forma total o parcial. Igualmente y desde el punto de vista del modelo PHVA y la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, este modelo se aborda desde los numerales generales y no representa el PHVA que puede darse dentro de cada numeral.

El MECI como la Norma de calidad NTCGP 1000:2004 contienen elementos comunes que al ser aplicados de manera organizada y coordinada ayudan alcanzar los objetivos específicos de cada sistema, con procesos de mejoramiento continuo lo que va a permitir a las entidades el cumplimiento de sus objetivos en el marco de las normas constitucionales y legales vigentes, con

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el fin de lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas, y requisitos de los clientes y partes interesadas. (Mayor, 2007)

Para lograr la articulación del modelo estándar de control interno y el sistema de gestión de calidad, se deber tener en cuenta estos tres principios que garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de cada entidad:

Autocontrol: Entendido como la capacidad de cada uno de los servidores públicos o colaboradores para controlar su trabajo es decir, tener en cuenta los errores o resultados no esperados y poder efectuar acciones correctivas de tal manera que los trabajos desarrollados por esta persona cumplan con los requisitos establecidos en la constitución política. (REPUBLICA, Diciembre)

Autorregulación. Es la capacidad que tiene cada entidad para aplicar internamente los métodos y procedimientos establecidos en la normativa, que permitan el desarrollo del sistema de control interno. (Mayor, 2007)

Autogestión: Se refiere a la capacidad de cada entidad de evaluar y coordinar su función administrativa de manera eficiente y eficaz, que le ha sido asignada por el gobierno. (Mayor, 2007)

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Estos tres principios aportados por MECI, para lograr una articulación eficiente y eficaz, debe relacionarse con todos los principios que contiene el sistema de gestión de calidad, como lo son: enfoque hacia el cliente, liderazgo, enfoque basado en procesos, mejora continua entre otros. La siguiente grafica muestra los principios de cada uno de los sistemas y su relación. (Mayor, 2007) Ilustración 3 Armonización principios MECI con Sistema de Gestión de Calidad.

En ambos sistemas se encuentra la definición de procesos como el conjunto como el conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor, las cuales como en todo proceso tienen elementos de entrada que son transformados para satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía.

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6. DESARROLLO

6.1 Importancia del Modelo de Gestión del Conocimiento, beneficios y principios sobre los cuales se basa para la obtención de resultados.

Para comprender el modelo de gestión del conocimiento es necesario conocer la causa raíz del resurgir de la importancia del capital humano en las organizaciones, en una sociedad y un mercado en el que las prioridades son el capital económico con el que cuentan las empresas para intentar monopolizar los mercados o simplemente posicionarse en los mismos. Sin embargo, el capital económico por sí solo no garantiza la eficiencia de los procesos, ni el compromiso de los colaboradores de una organización para la consecución de las metas. (Educar, 2006)

Hoy en día la empresas buscan una ventaja competitiva que les permita atraer más clientes y generar utilidades superiores año tras año, en donde además de los canales directos con los clientes para mostrar los productos y servicios otorgados por las empresas de la mejor forma posible, se busca mejorar internamente lo cual implica tener personal idóneo para la realización de actividades, procesos ordenados de forma lógica y que permitan de manera eficiente producir bienes y servicios, políticas y estrategias que sean acogidas en todos los niveles jerárquicos y demás estrategias que con la implementación del Modelo de Gestión del Conocimiento se pueden desarrollar garantizando el cumplimiento de las metas propuestas, lo anterior debido a que el personal humano se encuentra inmiscuido en cada uno de los procesos de la empresa, tan simple como sin gente, no hay proceso, sin procesos no hay productos o servicios y sin productos y servicios que ofrecer la empresa pierde la razón de ser como tal que es generación de utilidades y sostenibilidad en el tiempo.

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Ilustración 4 interacción tecnologías blandas y duras.

Maquinaria Capital Intelectual Resultados

Infraestructura Software

De allí la importancia del capital intelectual, del conocimiento que tiene cada persona que integra una organización para realizar de manera eficaz sus actividades, porque la maquinaria sin los operarios, la infraestructura sin los colaboradores y los software sin personas capacitadas para manejarlos, no sirven de nada, son completamente obsoletos lo cual no contribuye a que las empresas se consoliden como líderes en los mercados. El siguiente grafico muestra la interacción vista desde el enfoque del Modelo de Gestión del Conocimiento, en donde se evidencia que el capital humano tiene relación con todos los niveles jerárquicos de la empresa , es decir el nivel estratégico, táctico y operativo puesto que cada una de estos niveles es de vital importancia contar con el flujo de información mediante personas que logren relacionarse de la mejor forma posible para transferir conocimientos propios del negocio de cada organización que con lleven a dinamizar los procesos y cumplir con los objetivos trazados de la empresa. (Educar, 2006)

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Ilustración 5 Enfoque del capital humano y sus relaciones.

Luego de comprender la importancia que tiene el capital humano visto desde la perspectiva del conocimiento que cada uno tiene y es capaz de trasferir, se analizara a continuación los beneficios que se obtienen con la implementación del Modelo de Gestión del Conocimiento para algunas de las áreas en las organizaciones. (Takeucchi, 1999)

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Tabla 1 Beneficios del Modelos de gestión del Conocimiento.

Ítem del Modelo de

Ventaja

Incidencia en

Incidencia en el

Incidencia en

Gestión del

General

las finanzas

mercadeo

producción

Conocimiento

Mejorar la comunicación.

Menos tiempo necesario para dar solución a problemas, quejas o reclamos.

Acelerar la comunicación.

Mejorar la gestión de proyectos nuevos.

Disminución de costos administrativos.

Mayor enfoque en las necesidades del cliente.

Opiniones de personal más visibles.

Nuevos criterios para dar solución a problemáticas.

Análisis de ventas con diferentes perspectivas para toma de decisiones futuras.

Creación de nuevos planes de mercadeo y de nuevas estrategias de distribución.

Mejoras en las especificaciones técnicas del producto o en el flujo del proceso.

Incrementar la participación de los colaboradores.

Consolidación de mejores equipos de trabajo

Mejor ambiente laboral y clima organizacional.

Mejor ambiente laboral y clima organizacional.

Mejor ambiente laboral y clima organizacional.

(Molina, 2002)

Incremento en las ventas, debido a mayor satisfacción del cliente.

Mejor percepción en la calidad de nuestros productos.

Optimizar tiempos de producción.

Mejoría en la planificación y producción de productos y servicios.

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Finalmente, para comprender en que se sustenta o cuales son los principios básicos del Modelo de gestión del conocimiento, debemos comprender los dos tipos distintos de conocimiento que son las bases para la generación del conocimiento en la organizaciones, por un lado se encuentra el conocimiento tácito el cual se considera no tangible, es decir no se puede expresar ni con letras, bases de información , cifras o cualquier método en el cual yo pueda plasmar la información , este tipo de conocimiento es inherente a las personas pertenecientes a las organizaciones y son vitales para generar el movimiento y el trasvase de la información de una persona a otra, generado finalmente conocimiento. Este tipo de conocimiento es quizá la gran diferencia entre las máquinas y los seres humano, sinceramente es difícil que los robots del futuro logren adquirir este tipo de competencia y capacidades que son de gran interés para las empresas porque generan confianza, sostenibilidad y sobre todo capacidad de resolutividad siempre enfocado a la satisfacción del cliente. En la siguiente grafica se muestra los componentes más sobresalientes del conocimiento tácito. (Contreras, 2010) Ilustración 6 Composición del conocimiento tácito.

Capacidad de convencer

Capacidad de tomar decisiones

La habilidad y destreza propias de las personas

Conocimiento Tácito

Emociones relacionadas con su profesión

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El Segundo principio básico sobre el cual se fundamenta el Modelo de Gestión del Conocimiento es propiamente el conocimiento explicito que es todo aquel que se puede trasmitir de forma directa por medio de palabras, escritos, cifras, registros, procedimientos. Es decir este tipo de conocimiento es el que en gran parte compartimos con algunas máquinas o robots porque este tipo de conocimiento puede ser llevado a algoritmos que son ejecutados por computadoras pero este tipo de conocimiento solo no puede llevar a las organizaciones a nuevos horizontes en cuanto a productividad se refiere, porque aunque este tipo de conocimiento es exacto, objetivo y transferible directamente, hace falta el componente de generación de interés y convencimiento necesario que acompañe para la toma de decisiones , es por ello que ambos son tan importantes en la diferentes actividades de la empresa. En el siguiente grafico vemos los componentes más relevantes del conocimiento explícito. (Contreras, 2010)

Ilustración 7 Composición del conocimiento explícito.

Cifras

Estadísticas

Manuales, procedimientos, guias.

Indicadores Conocimiento explicito

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Estos principios, el conocimiento tácito y el conocimiento explicito, se relacionan según lo expresado por Nonaka y Takeuchi, en cuatro fases, las cuales son aplicables en todos los niveles jerárquicos de la organización sin importar la razón social que estas tengas porque en el fondo el conocimiento a trasmitirse es inherente a la organización y va enfocado exclusivamente a la mejora de los procesos y la calidad en de los mismos. (Takeuchi, 1999)

El primero es la socialización, que el proceso mediante el cual cada integrante de la organización se interrelaciona con la empresa, es decir con las personas que conviven en ella, los documentos que a esta le pertenecen y los comunicados que la propia empresa genere, creando o adquiriendo un conocimiento tácito debido a que es conocimiento interiorizado de cada persona sobre la empresa. (Takeuchi, 1999)

Luego viene el proceso de externalización, el cual depende del conocimiento organizacional adquirido anteriormente, que cada persona se encuentre dispuesto a enseñar o aprender lo cual tiene incidencia directa para el desarrollo de actividades de nuevas personas que se encuentre dispuestas a colaborar pero que requieren de conocimiento que por el tiempo, profesión y experiencias vividas se hacen muy importantes para el correcto desarrollo de los procesos por parte de una persona novata. (Takeuchi, 1999)

Posteriormente se encuentra el proceso de formalización, que es cuando las intenciones mencionadas en el proceso de externalización, se hacen tangibles y se formalizan obteniendo por parte del aprendiz generalmente información explicita y almacenable requerida para el correcto

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desarrollo de sus actividades. (Takeuchi, 1999)

Por último se encuentra el proceso de interiorización, que es desarrollado por cada individuo en el cual se adquiere el conocimiento explicito obtenido anteriormente y se direcciona con el fin de cumplir a cabalidad y de forma eficiente y eficaz las actividades asignadas. En este último proceso los colaboradores deben comunicar las dudas en caso de que la totalidad de la información no haya sido posible interiorizarla. El siguiente grafico muestra la relación entre los procesos y los principios relacionados con el modelo de gestión del conocimiento. (Takeuchi, 1999)

Ilustración 8 Procesos de conversión del conocimiento en la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995)

(Takeuchi, 1999)

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6.2 Identificación de los numerales de la NTC GP 1000:2009 y del Modelo Estándar de Control interno, que aportan al desarrollo del Modelo de Gestión del Conocimiento.

Dentro de lo analizado se encontraron tres factores claves para tener buenos resultados con el Modelo de Gestión del conocimiento, el primero se encuentra relacionado con el respaldo por parte de la alta dirección y el compromiso que esta parte interesada esté dispuesto a realizar para obtener los beneficios que permitan ventajas competitivas y mejoras en los procesos internos de la empresa. La Norma Técnica Colombiana para la gestión Publica GP 1000:2009 en el numeral 5.5.2 representante de la dirección, dice de la alta dirección debe asignar uno o varios miembros para asegurarse de la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la entidad. Estas mismas personas designadas, también pueden ser parte del Modelo de Gestión del Conocimiento, porque pueden ser los encargados que para dar cumplimiento a ese requisito, creen espacios en los que los diferentes miembros de la empresa que estén relacionados con la generación de valor en el producto socialicen las exigencias por parte de los clientes y se puedan tomar decisiones de manera más clara y acertada. (Mayor, 2007)

Por su parte MECI 1000:2005 en su numeral 5.2 Representante de la dirección, garantizaría la designación de este individuo que se encargue del cumplimiento para la implementación, mantenimiento y mejora de lo propuesto anteriormente, además de identificar, determinar y documentar lo realizado en estos espacios y las decisiones tomadas para satisfacer las nuevas necesidades el cliente. A continuación se representa gráficamente la integración de los tres modelos de gestión. (Mayor, 2007)

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Ilustración 9 Enfoque de la alta dirección bajo los tres Modelos de Gestión.

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Otro factor importantes, y quizá el más relevante para la consecución de objetivos por medio de este Modelo de gestión, implica contar con el personal con mayor competencia, actitud y conocimiento para realizar las actividades propias de su cargo como para ser participe en la transferencia de conocimiento para las demás personas que estén relacionas con su actividad a realizar. El modelo de gestión del conocimiento habla específicamente de proporcionar autonomía en los miembros de las empresas para así motivarlos con la realización de las funciones específicas de cada uno de sus cargos, el modelo también habla de personas abiertas a cambios contextuales y personas capaces de explicar claramente sus metas y objetivos a cumplir.

(Molina, 2002)

La NTCGP 1000:2009 hace énfasis en el numeral 6.2.1 Talento Humano en que los servidores públicos y particulares que realicen funciones públicas deben ser competentes con base en la educación, formación y habilidades y experiencias apropiadas, el cumplimiento de este numeral es de vital importancia para la gestión del conocimiento puesto que se requiere de personal por un lado crítico y activo en la toma de decisiones de la empresa y que además sea consiente de la importancia de transmitir el conocimiento a los demás niveles para lograr una adecuada interacción entre los procesos. Por su parte MECI en el numeral 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano, tiene como elemento de control el compromiso con la entidad pública por parte de los servidores, y también controlar y dar cumplimiento a las políticas para la selección, inducción, formación, capacitación, y evaluación del desempeño de los servidores públicos. Con lo anterior veríamos abordado el tema de las competencias y adquisición de gente calificada capaz de generar conocimiento para otras personas que tenga que ver con la idea de negocio o la razón social de las empresas públicas.

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Continuando con los fundamentos del Modelos de gestión del conocimiento en tercer lugar se encuentra lo relacionado con la comunicación , tema de gran trascendencia dentro de este modelo, porque es por medio de las herramientas establecidas en este aspecto, que la información podrá ser transmitida de manera oportuna y directa entre personas que tengan relación al interior de la organización, es necesario contar con redes de comunicación, bases de datos inteligentes, herramientas de colaboración y trabajo en equipo para que la información viaje de una persona a otra, ayudando a que los insumos para el siguiente proceso llegue cumpliendo los requisitos y las especificaciones técnicas necesarias para inicial la siguiente actividad. (Educar, 2006)

El aspecto de la NTC GP 1000:2009 que sin duda puede colaborar con lograr lo anteriormente comentado es el cumplimiento al numeral 5.5.3 Comunicación interna, puesto que en él se debe asegurar la eficacia del proceso de comunicación entre los diferentes niveles de las entidades públicas, Lo anterior con el fin de asegurar que todos los colaboradores se encuentran alineados con las políticas, objetivos y metas propuestas para cada de las dependencias, y que tengas los insumos y entradas de información necesarios para el desarrollo de las actividades, conociendo los cambios que surgen en el día a día para poder adaptarse rápidamente y cumplir con las responsabilidades de la mejor forma posible. Por su parte MECI como aspecto común con el sistema de gestión de Calidad, en su numeral 2.3.1 Comunicación organizacional, también se preocupa por identificar los canales adecuados de comunicación que faciliten el cumplimiento de las funciones de cada uno de los colaboradores, lo cual permite que el conocimiento explicito logre efectuar el proceso de externalización y combinación, dando una vez más cumplimiento a lo exigido por el Modelo de gestión del conocimiento. (Mayor, 2007)

ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN DE LA NORMA NTC GP 1000 Y MECI 1000:2005, EN SU CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO 30 Ilustración 11 Enfoque de la Comunicación bajo los tres Modelos de Gestión.

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Adicional a los tres factores desarrollados anteriormente, hay numerales comunes entre la NTC GP 1000 y MECI 1000:2005 que soportan aún más el Modelo de gestión del conocimiento, pero de alguna forman ya son abarcados por los tres factores claves expresados anteriormente, Todos los numerales que se expresaran en la siguiente tabla pueden incidir en lograr resultados enfocados a tener mejores flujos de información, personas capaces que adquirir y compartir conocimiento dentro de las organizaciones, que contribuyen a lograr entidades públicas más comprometidas con la ciudadanía, teniendo en cuenta que es el cliente de cada una de las entidades pertenecientes al estado. (Mayor, 2007) Tabla 2 Numerales de la NTCGP 1000 Y MECI asociados a la gestión del conocimiento.

Tema asociado a la Gestión

Numeral en MECI

Numeral en la NTCGP

del Conocimiento

1000:2005

1000:2004

Procedimientos

2.1.2

3.38 – 3.39

Componente Información

2.2

8.4

2.3

4.2

Comunicación Informativa

2.3.2

7.2.3

Medios de comunicación

2.3.3

5.5.3 – 6.3

Componente de comunicación Publica

(Mayor, 2007)

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7. CONCLUSIONES

Las empresas no solo deben enfocarse en el capital económico y financiero, que aunque es importante, no es lo único en lo que las empresas deben preocuparse para ser competitivas, ya que el motor de todas empresas son las personas y el conocimiento que cada una de ellas este dispuesto a aprender y compartir. Las empresas de hoy en día deben direccionar sus esfuerzos a conseguir personas con competencias suficientes y comprometidas con las empresas, para que los flujos de información entre cada uno de los procesos sea el adecuado obteniendo mejoras en la calidad y productividad de las empresas. En este sentido tanto la NTC GP 1000 Y MECI son un complemento perfecto, porque con los requisitos y controles exigidos por cada una de ellas se pueden identificar y establecer parámetros para que la información pase de una persona a otra y todo en favor de una mejor calidad en el servicio de las entidades del estado.

A lo largo del desarrollo de esta investigación se pueden observar que tango el Sistema de Gestión de la Calidad para las entidades públicas y el Modelo Estándar de Control Interno facilitan de sobremanera el desarrollo de la Gestión del Conocimiento, porque ambos están enfocados tanto a los procesos como al cliente, y finalmente todos buscan mejoras que permitan satisfacer las nuevas necesidades en los productos y servicios, que en el grado de cumplimiento que realicen les permitirá adquirir una ventaja competitiva y una mejor imagen frente a los ciudadanos de este país.

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El Sistema de Gestión de Calidad y el Modelo Estándar de Control Interno son fundamentales para lograr garantizar el cumplimiento de los requisitos y conseguir los objetivos planteados por el Modelo de gestión del Conocimiento, ambos Sistemas de Gestión le permiten a las entidades controlar sus procesos y medir el desempeño obtenido de las actividades administrativas. Es importante resaltar que el Departamento Administrativo de la Función Pública coordina la planificación e implementación de ambos sistemas en simultáneo, siendo una entidad comprometida con las normas constitucionales.

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