Tesis0193ii by MAOSABO

ADAPTACIÓN DE UN MODELO MULTICRITERIAL PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA SELECCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PARA LA FIRMA ASESORA EN EVOLUCIÓN EMPRESARIAL ACCIONES DE LA FRONTERA, ADF.

ANDRÉS MAURICIO CÁRDENAS BARREIRO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2014

ANDRÉS MAURICIO CÁRDENAS BARREIRO

Trabajo de grado para optar al título de “Ingeniero Industrial”

DIRECTOR CARLOS MENDOZA INGENIERO INDUSTRIAL

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA – UNIAGRARIA – FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2014

TABLA DE CONTENIDO TÍTULO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS DELIMITACIÓN DEL PROYECTO MARCO REFERENCIAL 9.1 MARCO CONCEPTUAL 9.2 MARCO TEÓRICO MARCO INSTITUCIONAL MARCO METODOLÓGICO 10.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 10.2 METODO DE ANÁLISIS 10.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 10.4 FUENTES 10.5 CUADRO METODOLÓGICO FASE PREPARATORIA FASE DE DISEÑO FASE DE RECOLECCIÓN FADE DE ANÁLISIS ANÁLISIS Y DISCUSIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES RECURSOS ANEXOS ENCUESTA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES BIBLIOGRAFÍA

5 5 6 6 7 7 7 8 8 8 9 13 15 15 15 15 16 16 18 20 22 23 31 32 33 34 35 35 36 37

ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y MATRICES FIGURA 9.2.1. TABLA 9.2.1. FIGURA 9.2.2. FIGURA 9.2.3. TABLA 10.1.1. TABLA 14.1.1. MATRIZ 14.1.1. MATRIZ 14.1.2 MATRIZ 14.1.3. FIGURA 14.1.1. FIGURA 14.1.2. FIGURA 14.1.3. FIGURA 14.1.4.

10 11 12 13 16 23 24 25 26 28 28 29 30

TÍTULO Adaptación de un modelo multicriterial para facilitar la toma de decisiones estratégicas en la selección de proyectos de inversión para la Firma Asesora en Evolución Empresarial Acciones de la Frontera, AdF.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ‘Acciones de la Frontera SAS’ es una compañía que lleva a cabo consultorías para proyectos de inversión. Actualmente, la selección de proyectos se desarrolla de manera empírica debido a la ausencia de un procedimiento estructurado de pasos a seguir que permita determinar estratégicamente cuales proyectos conviene abordar o cuál debe priorizarse en caso de presentarse varias oportunidades de proyectos en un momento determinado. El hecho de no contar con una herramienta técnica para la evaluación y selección de proyectos implica admitir un factor considerable de subjetividad para la toma de decisiones a causa de la diversidad de cargo, experiencia y nivel de dominancia de cada una de las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones. Por estas razones y debido a los resultados que han generado algunos proyectos aceptados, alcanzando un porcentaje máximo de 73% en los indicadores de gestión más relevantes para dos proyectos asumidos en el año 2012, Acciones de la Frontera S.A.S. ha contemplado la necesidad de adaptar un modelo multicriterial que involucre los factores relevantes para el proceso de toma de decisiones en referencia y disminuya la carga de subjetividad asociada con el fin de cuantificar las características de cada proyecto buscando seleccionar únicamente aquellos que cumplan con un mínimo, lo que se reflejaría en la reducción del riesgo asumido por Acciones de la Frontera S.A.S. En un periodo de un (1) año, se recibieron más de 20 proyectos para ser considerados. Aparentemente, no es una cifra alertadora debido a que esto representa recibir alrededor de 2 proyectos de inversión mensuales. No obstante, debe tenerse en cuenta la robustez del trabajo que debe desarrollarse para llevar a cabo cada proyecto. La capacidad del personal y los recursos disponibles en AdF no permiten desarrollar más de 5 proyectos en un periodo de 12 meses. Esto significa que se supera la capacidad de respuesta en un 300%. Adicionalmente, es vital entender la naturaleza de la empresa y los proyectos recibidos ya que el aumento en los recursos no significa 5

necesariamente mejores resultados y sí vulnera la supervivencia al aumentar el riesgo abordado. La implementación de un modelo multicriterial que facilite la toma de decisiones basado en la cuantificación y medición estratégica de los factores relevantes para cada proyecto brindaría la seguridad que necesita Acciones de la Frontera S.A.S. para aceptar un proyecto de inversión. Los indicadores de gestión se establecen con una exigencia alta y su porcentaje de aceptación debe ser mínimo del 95%, aunque siempre se busca superar en un 100% los indicadores establecidos.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Qué modelo multicriterial para la toma de decisiones permite su adaptación para mejorar el proceso de selección de proyectos a ejecutar en la empresa Acciones de la Frontera S.A.S.?

JUSTIFICACIÓN Acciones de la Frontera es una empresa asesora en negociación para comercio exterior fundada en el año 2009; debido al éxito que ha tenido en el tiempo que lleva ejerciendo y a las alianzas estratégicas que se han firmado con pares a nivel internacional, las oportunidades surgentes de asesoría han crecido sustancialmente de manera que la metodología de trabajo empírica que se ha utilizado desde entonces requiere ser tecnificada para asegurar que los proyectos aceptados sean viables y estén alineados en la planeación estratégica de la empresa. La aplicación de un procedimiento sistemático para decidir sobre la ejecución de proyectos permitirá minimizar el impacto de los criterios subjetivos por parte de quienes toman la decisión. Una metodología de trabajo estructurada, que arroje una priorización de los escenarios según los objetivos estratégicos de la empresa, proporcionará una mayor confiabilidad al momento de escoger el siguiente proyecto. Así mismo, la implementación de esta metodología permitirá reducir los riesgos derivados de aceptar proyectos inconvenientes para la rentabilidad de la compañía y reducirá el costo de oportunidad de enfocar esfuerzos a oportunidades con menor probabilidad de éxito. Finalmente, la interacción en la perspectiva de alcanzar la mejor decisión, es una oportunidad de cualificación y crecimiento profesional individual y como equipo de trabajo para quienes hacen parte del proceso. 6

OBJETIVO GENERAL Adaptar un modelo de decisión multicriterial que permita facilitar el proceso de selección de proyectos de inversión para mejorar la toma de decisiones estratégicas de la empresa “Acciones de la Frontera S.A.S., AdF”.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 



 

Hallar un modelo de toma de decisiones multicriteriales cuya implementación haya contribuido a la solución de una problemática similar a la de AdF y cuyas características permitan su adaptación para resolver casos semejantes Evaluar el proceso de toma de decisiones para la aceptación de proyectos que sean recibidos en la línea principal de negocios de Acciones de la Frontera basado en factores clave para el éxito de cada proyecto. Cuantificar la importancia de cada criterio en el proceso de evaluación y selección de proyectos recibidos en AdF Restructurar el modelo a partir de la información obtenida y los criterios clave para el proceso de toma de decisiones en AdF, con el fin de permitir su adaptabilidad.

HIPÓTESIS A partir de la investigación y evaluación de diversas técnicas de toma de decisiones multicriteriales, se cree que el modelo final a ser adaptado se obtendrá de uno o varios proyectos que contemplen la subjetividad en la toma de decisiones como factor clave a disminuir. Adicionalmente a esto, se piensa que cada parte involucrada en la toma de decisiones debería tener diferente peso en cuanto a la decisión final y se espera encontrar un modelo que contemple esa dependencia cuantificada.

DELIMITACIÓN DEL PROYECTO El presente proyecto tendrá como limitante de espacio de desarrollo las instalaciones de la empresa Acciones de la Frontera S.A.S. localizada en la Transversal 1B No. 55-86 en Chapinero Alto, Bogotá de dónde se obtendrá la mayor parte de la información y se llevará a cabo la adaptación del modelo hallado. Adicionalmente a esto, se incluyen los espacios necesarios para la 7

obtención de información de un experto en dirección de proyectos, que pueden ser virtuales o físicos. En cuanto al tiempo de desarrollo, la limitante máxima está estipulada en 16 meses; Sin embargo, se pretende culminar el proyecto con un mes de anterioridad del tiempo límite. Finalmente, la temática está limitada a las técnicas teórico-prácticas de toma de decisiones multicriteriales conocidas y alguna vez aplicadas para la solución de problemáticas semejantes a la de AdF independientemente de su localización

MARCO REFERENCIAL 9.1. MARCO CONCEPTUAL Para entender en detalle el tema tratado en el presente proyecto, es importante presentar la definición de dos términos clave. El primero es Toma de Decisiones Multicriteriales ó de Múltiples Criterios, MCDM por sus siglas en inglés definido por Cengiz Kahraman en su libro Fuzzy Multi-Criteria Decision-Making como una herramienta metodológica y de modelación para tratar problemas complejos de ingeniería. El segundo es Proceso de Jerarquía Analítico, AHP igualmente por sus siglas en inglés. La explicación para este concepto está basada en la ilustración presentada por Thomas L. Saaty de la Universidad de Pittsburg como parte del NATO Advanced Science Institute Series Vol. F48 de Mathematical Models for Decision Support. En esta publicación se explica que todos los seres humanos nos vemos enfrentados a la toma de decisiones día a día a lo cual generalmente tomamos una decisión lógica basada en la información o percepciones que tenemos al respecto. Sin embargo, la mente humana no tiene la capacidad de considerar todos los factores y sus efectos de manera simultánea. Algún tipo de organización y priorización es necesario que integre juicios y medidas obtenidas, a lo cual se ajusta el proceso AHP. El pensamiento matemático detrás del AHP se basa en algebra lineal. El AHP se diferencia de técnicas de toma de decisiones convencionales debido al requerimiento de un acercamiento numérico a las prioridades obtenidas por medio de medidas científicas. Adicionalmente, Saaty hace énfasis en el valor 8

agregado que provee el AHP cuando se cuenta con criterios subjetivos, abstractos o no cuantificables en la decisión a tomar ya que encuentra la interrelación entre los mismos. Para concluir la publicación, se mencionan las tres partes del AHP: Identificar y organizar los objetivos, criterios, barreras y alternativas en una jerarquía; evaluar comparaciones de a parejas entre los elementos relevantes en cada nivel de la jerarquía; y por último sintetizar el algoritmo de solución de los resultados de las comparaciones a través de todos los niveles. El resultado algorítmico provee la importancia relativa de las alternativas en el plan de acción.

9.2. MARCO TEÓRICO Durante el transcurso recorrido para hallar un modelo de toma de decisiones multicriterial que se asemejara y pudiese ser adaptado al proceso de toma de decisiones para proyectos de inversión en Acciones de la Frontera, se evaluaron una cantidad considerable de artículos que tratan y resuelven diversas situaciones en las que un proceso de toma de decisiones multicriterial es necesario. Algunos de los artículos revisados tratan problemas de carácter académico mientras otros pretenden resolver situaciones actuales a las que se ven enfrentados individuos u organizaciones en diferentes partes del mundo tanto interna como externamente. Como factor común en la mayoría de artículos que tratan la toma de decisiones administrativas, se encuentra la subjetividad en el proceso; Sin embargo, el dilema se aborda de diferentes maneras y apoyándose en diferentes tipos de software y métodos estadísticos. Finalmente, pueden ser Acciones de razones por

se encontraron dos artículos, los cuales cada uno de distinta forma comparados con el modelo de toma de decisiones necesario en la Frontera S.A.S. A continuación se resumen y se argumentan las las cuales se relacionan.

Uno de ellos tiene por nombre Multi-criteria decision making for urban built heritage conservation: application of the analytic hierarchy process. Este artículo se desarrolla en Hong Kong, en donde el Estado no tiene fondos suficientes para invertir en la restauración del patrimonio histórico de la ciudad, de modo que consideran la opción de privatizar algunos proyectos que otorgan permisos a particulares para la utilización de los mismos con fines comerciales a cambio del mantenimiento de estos lugares de gran importancia para la cultura. No obstante, es indispensable tener en cuenta las opiniones de

las partes interesadas, en este caso el Gobierno, el Sector Privado y la Comunidad. Teniendo en cuenta las partes del proceso AHP se definieron los requerimientos y se llevó a cabo el modelo. El objetivo para la toma de decisiones sobre la adjudicación de cada proyecto está claramente definido: la conservación del patrimonio histórico. En consecuencia de la poca experiencia en este tipo de proyectos a nivel local, los criterios fueron definidos por entidades locales de referencia. Los criterios definidos como principales fueron los siguientes: Uso de la tierra, Impacto a la infraestructura, Impacto al medio ambiente, Desempeño financiero, Diseño y paisaje y preocupaciones ingenieriles. Cada criterio se compuso de varios sub-criterios. Una vez definidos los criterios y sub-criterios, se llevó a cabo la comparación en pares en ambos niveles con referencia al objetivo mencionado anteriormente y se definieron los pesos otorgados a cada criterio y sub-criterio. De esta forma se establece un modelo que facilita la toma de decisiones sobre qué propuesta de proyecto seleccionar teniendo en cuenta los factores relevantes con sus respectivos pesos basados en las prioridades de las partes interesadas.

Figura 9.2.1.

La figura 9.2.1. muestra de manera genérica cómo funciona el modelo AHP para su aplicación en cualquier situación en la que se necesite relacionar de manera cuantitativa varios factores y su influencia sobre el alcance de una meta u objetivo. Paralelamente, la tabla 9.2.1. muestra la forma en que se 10

evalúa cada criterio con relación a los demás para analizar la influencia que tiene cada criterio sobre el objetivo final en comparación a los demás factores involucrados.

Tabla 9.2.1.

Por otro lado, se halló otro artículo que podría llegar a servir como complemento del primero en cuanto a la metodología de toma de decisiones enfocado exclusivamente en la subjetividad de la toma de decisiones al interior de una organización basado en la jerarquía y percepción de los actores relevantes dentro del proceso. Este segundo artículo tiene por nombre A Multicriteria Decision Model Application for Managing Group Decisions. El tema tratado en éste es el proceso de toma de decisiones para la selección de una agencia de publicidad para una empresa que requiere subcontratar dichos servicios. En este caso era de vital importancia la reducción de subjetividad en el proceso. A continuación se presenta una figura (Figura 9.2.2) en la que el autor del artículo describe las diferentes situaciones que pueden presentarse en cuanto a la toma de decisiones internas en una empresa. Análogamente funciona el proceso de toma de decisiones en AdF. 11

Figura 9.2.2.

La forma de trabajar el modelo se describe a continuación. Los actores relevantes en el proceso de selección eran el Director de Mercadeo, el Director de Arte y el Supervisor de Publicidad. En este caso se llevó a cabo una actividad en la que individualmente se solicitaba a cada miembro relevante su opinión acerca de los factores que ellos consideraban relevantes para la selección de una agencia de publicidad y en qué medida. De esta forma y seguido por una actividad grupal final se determinan los factores que son percibidos clave para tomar este tipo de decisiones. La Figura 9.2.3. muestra de forma gráfica cómo funciona el modelo AHP específicamente para este caso teniendo en cuenta cada uno de los factores relevantes en este proceso.

Figura 9.2.3.

Sin embargo, es la siguiente parte la que se asemeja al proceso de toma de decisiones en Acciones de la Frontera S.A.S., que contempla el peso de cada actor relevante dentro del proceso de toma de decisiones y trata la subjetividad del proceso. Como etapa final, se solicitó a cada miembro que evaluara el nivel de influencia que cada uno tenía con respecto a los demás en cuanto a la toma de decisiones. Posteriormente, se promediaron y se corroboraron los puntajes con las responsabilidades de cada cargo para evaluar objetivamente los resultados. La combinación de los dos ejercicios anteriores proporcionó el modelo para facilitar la toma de la decisión en cuanto a la selección de la empresa proveedora de servicios de publicidad teniendo en cuenta los criterios determinados relevantes y el peso otorgado a la opinión de cada actor relevante en el proceso.

MARCO INSTITUCIONAL Desde su constitución, Acciones de la Frontera S.A.S. ha evolucionado y mejorado algunos aspectos mientras otros son parte de su esencia. A continuación se mencionan los aspectos que dan figura a lo que es AdF como organización.  



Razón social: Acciones de la Frontera S.A.S. Misión: Promover el intercambio comercial, tecnológico y empresarial en un marco de excelencia, ética, e innovación, a través de nuestra asesoría y acompañamiento. Visión: América Latina unida como una potencia soberana, generando crecimiento y desarrollo a nivel mundial.



Valores: Integridad, sostenibilidad, excelencia, liderazgo, multiculturalidad, igualdad.

Son precisamente estos aspectos que enmarcan el desarrollo del presente proyecto. Desde la misión hasta los valores corporativos demuestran una rectitud en la forma de hacer las cosas que debe seguirse desde cualquier proyecto en el que embarque AdF. Sin embargo, para poder lograr los objetivos corporativos es esencial tener en cuenta el procedimiento que sugiere unos pasos a seguir para la aceptación de proyectos en la línea de Inversión Extranjera. Como una de las mayores ventajas que tiene el modelo de trabajo de AdF, se encuentra el Modelo de ganancias denominado Success-Fee, el cual libra al cliente de cualquier tipo de responsabilidad financiera previo al cierre satisfactorio de negocios en su beneficio. Por lo tanto es importante entender las otras herramientas utilizadas con el fin de minimizar el riesgo que asume AdF en la aceptación y desarrollo de cada proyecto. La primera herramienta es el formato ‘Due Diligence’. Este formato recolecta información de la empresa con la cual se comienzan relaciones comerciales al igual que para cada una de las opcionadas a convertirse en contraparte del negocio. El cliente potencial es el primero en diligenciar este formato y debe proveer la mayor cantidad de información posible, incluyendo estados financieros, documentos que soporten los históricos de ventas y tendencias esperadas, información de clientes pasados, actuales y potenciales para su actividad económica, entre otros. Para proveer confianza que la información compartida no va a ser divulgada a terceros que no estén involucrados en la negociación anhelada, se firma un Acuerdo de Confidencialidad con cada empresa con quien se comparta cualquier tipo de información. Con estos formatos se pretender mantener a un mínimo el riesgo de entrar a negociar con empresas o individuos que puedan poner en riesgo el éxito del negocio, o peor aún, la integridad de AdF como empresa consultora. El proceso es importante tenerlo claro porque todas las posibles oportunidades de negocios deben haber pasado estos filtros para llegar a ser si quiera considerados. Lo anterior significa que el modelo a ser adaptado para mejorar el proceso de toma de decisiones no debe tratar la disminución del riesgo de fraude empresarial sino considerar los factores implícitos que debe tener cada proyecto específico para facilitar el cierre de negocios efectivos minimizando riesgos, utilizando la menor cantidad de recursos posible y maximizando la rentabilidad de los proyectos. 14

MARCO METODOLÓGICO 10.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Correlacional. El complemento correlacional involucrado se deriva de la medición de la influencia que tienen cada una de las variables entre sí y con las personas involucradas. Éstas variables son medidas para identificar su relevancia cuantificada en el proceso de toma de decisiones.

10.2. MÉTODO DE ANÁLISIS En este método se inicia por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad, en este caso: los factores in fluyentes en la toma de decisiones para la selección de proyectos. Una vez se cuente con dichos factores se establece el peso que tiene cada uno de ellos al igual que la influencia de las personas involucradas, lo que permite anticiparse al grado de éxito que tendrá cada proyecto que se reciba en AdF y a partir de allí decidir si abordar o no el proyecto.

10.3. POBLACIÓN Y MUESTRA POBLACIÓN Acciones de la Frontera cuenta con un personal vinculado directamente de 7 personas. Sin embargo, de las 7, solamente 3 están involucradas en la toma de decisiones para el trabajo de los proyectos de inversión.

MUESTRA Debido al bajo número de personas involucradas en el proceso de selección de proyectos, la muestra contempla la recolección de información de las 3 personas involucradas. Adicionalmente a esto, también se obtiene información de un experto en el área de gerencia de proyectos, que proporciona una perspectiva más objetiva al proceso.

10.4. FUENTES PRIMARIAS Este proyecto solo contempla el uso de fuentes primarias de información. Sin embargo, la obtención de información y las fuentes sí varían según la etapa del proyecto. En la fase preparatoria se analizan artículos publicados en diferentes fuentes, 15

todos tratan situaciones y problemas a resolver basados en un modelo multicriterial de toma de decisiones. No obstante, siendo fuentes publicadas de primera mano por las personas que desarrollaron la investigación, se considera una fuente primeria de información. En la fase de recolección de información también se acude a fuentes primarias. En este caso, la información se obtiene por medio de encuestas realizadas directamente a las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones.

10.5. CUADRO METODOLÓGICO El desarrollo metodológico del presente proyecto consta de cuatro (4) fases principales; Estas fases han sido denominadas como Fase Preparatoria, Fase de Diseño de Herramientas, Fase de Recolección de la Información y Fase de Análisis de la Información. Cada fase de la metodología planteada estratégicamente aborda la consecución de un objetivo específico, asegurando así el logro del objetivo general planteado anteriormente. La tabla 10.5.1. presentada a continuación desglosa las actividades y técnicas a implementar para el logro de cada objetivo específico. Objetivo Específico

Metodologías implementadas Estudio de conceptos y teoría clave para entender las técnicas utilizadas para la solución de problemas de toma de decisiones multicriteriales en diferentes ámbitos, sobretodo el empresarial Investigación de diferentes técnicas de toma de decisiones multicriteriales Identificación de artículos de investigación que aborden problemáticas similares a la de AdF Selección de uno o varios artículos que presenten modelos que permitan su adaptación para la solución de 16

Técnicas / herramientas utilizadas Consultas en bases de artículos científicos

Análisis de documentación encontrada en textos académicos Consultas con personas expertas o conocedoras del tema

problemáticas similares

Evaluar el proceso de toma de decisiones para la aceptación de proyectos que sean recibidos en la línea principal de negocios de Acciones de la Frontera basado en factores clave para el éxito de cada proyecto.

Cuantificar la importancia de cada criterio en el proceso de evaluación y selección de proyectos recibidos en AdF

Restructurar el modelo a partir de la información obtenida y los criterios clave para el proceso de toma de decisiones en AdF, con el fin de permitir su adaptabilidad.

Estudio de casos de proyectos aceptados por AdF anteriormente

Análisis de documentación y resultados de proyectos previos Identificación de los factores Reunión con los clave que hacen parte del ejecutivos proceso de toma de involucrados en el decisiones proceso de selección de proyectos Determinación de subcriterios Diseño de una por cada factor hallado herramienta de recolección de información tipo encuesta Evaluación de los criterios Aplicación de dentro del proceso de toma de encuesta decisiones desarrollada en fase anterior a personas involucradas en el proceso de selección de proyectos Medición del grado de Aplicación de relevancia de cada criterio con encuesta relación a la toma de desarrollada en decisiones fase anterior a experto en dirección de proyectos Ajuste del modelo a la Rediseño del situación y problemática modelo actual de AdF seleccionado

Tabla 10.1.1.

FASE PREPARATORIA La fase inicial tiene por nombre Fase Preparatoria. Esta primera etapa incluye un análisis bibliográfico para comprender los temas que intervienen dentro del desarrollo del proyecto e identificar y definir términos clave. Adicionalmente al análisis bibliográfico, esta etapa también contempla un estudio documental que consiste en hallar documentación de proyectos similares que sirvan de insumos ideológicos durante el planteamiento del problema y la metodología para el desarrollo del mismo. En esta etapa se utilizan principalmente fuentes secundarias de información y debió ser culminada previamente al desarrollo del Marco Referencial. El Marco Conceptual aborda los términos básicos necesarios para el entendimiento de los artículos utilizados como base para el desarrollo de este proyecto. Del mismo modo, el Marco Teórico se adentra en los artículos específicos hallados que tratan problemáticas similares a las de la línea de negocios de Inversión Extranjera de AdF. Sin embargo, es en esta etapa inicial que se describen los motivos por los cuales fueron estos los artículos seleccionados como los más relevantes para ser adaptados al modelo que pretende mejorarse. El artículo Multi-criteria decision making for urban built heritage conservation: application of the analytic hierarchy process trata la incertidumbre de tomar una decisión sin tener algún tipo de soporte acerca de los resultados que pueden ser obtenidos ya que aceptar proyectos que permiten el uso de patrimonio histórico de la ciudad a entidades privadas con fines de lucro es algo que nunca ha sido intentado; es más, iniciativas como éstas ni siquiera habrían sido consideradas excepto que el gobierno local no tiene fondos para invertir en dicho patrimonio y las estructuras por su antigüedad y delicadeza se deterioran con cada día que pasa. A raíz que el Gobierno local se ve obligado a contemplar dichos proyectos, es importante para ellos el proceso de selección de los proyectos aceptados para cada lugar considerado patrimonio histórico. La aceptación de un proyecto pone en juego más que la estructura física y se enfrenta a posibles adversidades que incluyen la inaceptación de la población a dichos proyectos. Análogamente, es esa misma incertidumbre la que juega un papel importante en la toma de decisiones en la selección de oportunidades recibidas en Acciones de la Frontera. En AdF no hay personas que se opongan al desarrollo de un proyecto, ni obras ingenieriles que puedan verse arruinadas, pero si está en juego la éxito empresarial y la economía de la empresa, bien sea por inversiones directas que tengan que realizarse para llevar a cabo un proyecto, o ingresos que dejen de percibirse por rechazar un proyecto alterno por falta de capacidad en un momento determinado, entre otros aspectos que pueden presentarse de forma negativa. El artículo tiene tres entes participes del proceso de toma de decisiones: el 18

Gobierno, el Sector Privado y la Comunidad, cuyas opiniones pueden ser retadas entre sí. En AdF, a pesar de ser individuos en vez de grupos, también son tres las partes involucradas en la toma de decisiones. No obstante, la gran diferencia entre las circunstancias que pueden alterar el modelo multicriterial es que en el caso de AdF, las partes involucradas trabajan en equipo y tienen los objetivos en común, lo que en realidad juega como ventaja a la hora de adaptar el modelo utilizado en Hong Kong. Como es explicado en el artículo, es parte fundamental para el éxito del proyecto tener claro cuál es el objetivo del mismo. En el caso del patrimonio histórico, el objetivo principal es la conservación sostenible de las estructuras. En el caso de AdF, el objetivo principal es el éxito de cada proyecto, en términos de tangibles e intangibles. Para dichos fines, los seis criterios seleccionados por el Gobierno Local de Hong Kong son los siguientes: Uso de los espacios, los impactos a la infraestructura, los impactos al medio ambiente, el desempeño económico, el diseño y el paisaje, y finalmente preocupaciones ingenieriles. Cada uno de estos criterios se compone exactamente de tres subcriterios. De forma paralela, en el caso de AdF los criterios también se componen de tres subcriterios, excepto que el número de criterios es inferiores por uno en comparación al proyecto asiático. Los criterios y su proceso de identificación se explican en detalle en la siguiente fase. Por otro lado, se encuentra el artículo A Multicriteria Decision Model Application for Managing Group Decisions. Como se mencionó anteriormente, este proyecto también tiene como protagonistas en el proceso de toma de decisiones a tres personas, o figuras dentro de la empresa y la problemática a tratar es la selección de une empresa proveedora de servicios de publicidad. Debido a que éste modelo no fue el optado para adaptar, no se expondrán más detalles al respecto. Sin embargo cabe resaltar, que este modelo también utiliza la técnica AHP para facilitar la toma de decisiones, y el procedimiento de recolección de información es exactamente el mismo que el utilizado en el proyecto de Hong Kong, lo que conlleva a la obtención de una matriz de comparación por pares y a partir de allí se le atribuye un peso a cada persona en vez de a cada criterio. Superficialmente, se podría pensar que el tema de este proyecto es más parecido a la realidad de la línea de Inversión Extranjera de AdF. Sin embargo, la razón por la cual no se escogió la adaptación del modelo presentado en este proyecto es porque éste trata exclusivamente la subjetividad dentro del proceso de toma de decisiones. La problemática que se pretende atacar en AdF no es cuál de las percepciones de las personas involucradas debería tener mayor influencia sobre las demás al cabo de la decisión final. A pesar que el factor subjetividad tiene un papel dentro del proceso, y probablemente los cargos y experiencia de los individuos pudiesen generar una variación mínima, lo importante a determinar por medio del proceso, es qué proyecto es más conveniente abordar para la firma teniendo en cuenta unos criterios restablecidos. Es precisamente por eso que el tema de subjetividad se combate 19

con el involucramiento de un especialista en Gestión de Proyectos.

FASE DE DISEÑO La segunda fase es la Fase de Diseño de Herramientas. Diseño de herramientas se refiere al planteamiento estructurado de una serie de preguntas u otras formas de recopilar información de personas o fuentes primarias en formatos estratégicos fáciles de aplicar en práctica. En este caso específico, la herramienta diseñada es una herramienta de tipo cuantitativo para ser aplicada a las personas interesadas. La herramienta solicita el diligenciamiento del formato en forma de evaluación general para los proyectos recibidos, con el fin de definir la importancia que se le da en práctica a cada uno de los criterios relevantes dentro del proceso de toma de decisiones en AdF, basado en valores dentro de un rango. Los criterios relevantes a incluir en la herramienta fueron obtenidos por medio de una secuencia de actividades que incluyeron reuniones virtuales y presenciales con las personas involucradas en el proceso: el Director Ejecutivo, la Directora de Proyectos, y el Ejecutivo de Desarrollo de Negocios; y posteriormente, el análisis de proyectos específicos que se presentaron a la firma, fueron aceptados, pero no obtuvieron los resultados esperados que conllevaron a la definición de los criterios y subcriterios relevantes para la aceptación de proyectos para la línea de negocios de Inversión Extranjera. En la primera reunión, el día martes 6 de agosto de 2013, los ejecutivos involucrados discutieron el desempeño de la firma y de la línea de negocios de Inversión Extranjera de manera general. Los comentarios fueron positivos a pesar de concordar en que había aspectos que se podían mejorar. Casos específicos se mencionaron en dicha discusión como el caso de una empresa Alemana que generó un acercamiento a AdF con el fin de iniciar exportaciones y negocios en Colombia por medio de un distribuidor; el otro caso traído a colación fue el de una empresa del Reino Unido que demostró interés en la adquisición de Títulos Mineros en el territorio colombiano. Por razones de confidencialidad, los nombres de las empresas mencionadas y detalles específicos de los negocios no pueden ser divulgados. Para terminar esa reunión, se hizo una lluvia de ideas de los factores relevantes para aceptar esos proyectos y falencias en el desarrollo de los mismos, quedando tareas pendientes para el seguimiento que incluyeron la revisión de documentos de los proyectos mencionados y los resultados que se esperaban obtener de los mismos. Exactamente una semana después, el día 13 reunieron una vez más; esta vez, con mencionados en la reunión inicial en mano. esta reunión, se llegó a conclusiones acerca 20

del mismo mes, los ejecutivos se documentos de los proyectos A pesar de la corta duración de de errores en la selección de los

proyectos, que pudieron haber sido evitados. Para uno de los proyectos, AdF no contaba con contactos estratégicos dentro de su red en el momento del acercamiento, y a pesar de haber llegado a la empresa por medio de uno de sus socios internacionales, el perfil de negocios requería una investigación más a fondo de la empresa antes de aceptar trabajar en su representación. En cuanto al otro negocio, se determinó que finalmente el análisis económico provisto por el cliente, no reflejaba un modelo coherente con la realidad en el mercado colombiano, por ende la variabilidad en el modelo financiero presentaba una amenaza para el éxito del proyecto y que en el momento de selección de dicho proyecto, fue escogido sobre otro proyecto que no prometía resultados en tan corto plazo pero sí por un periodo constante de tiempo. Una tercera reunión se programó para el viernes de esa misma semana, con fecha de agosto 16 para presentar y discutir los criterios relevantes que debían ser tenidos en cuenta dentro del proceso de selección de proyectos e identificar subcriterios importantes para cada categoría. Con las tareas pendientes se comenzó la última reunión que fue sostenida de manera virtual. De acuerdo a las discusiones y conclusiones de las reuniones anteriores se presentaron las cinco (5) categorías que se sugerían como criterios clave para el proceso de selección de proyectos; Éstas fueron: Viabilidad operativa, Viabilidad económica, Riesgo, Coherencia con la marca, y Oportunidad. Hubo consenso en que esos deberían ser los criterios generales para el proceso en mención. Sin embargo una breve discusión se dio alrededor de si ‘Viabilidad operativa’ incluía todos los escenarios que pudiesen presentarse y se acordó la modificación de la categoría a ‘Viabilidad operativa / estratégica. A partir de ese punto, se prosiguió al desglose de cada categoría según subcriterios de las mismas. Finalmente, se determinaron los subcriterios para cada categoría, quedando los criterios y subcriterios relevantes para el proceso de la siguiente manera: 1. Viabilidad Operativa / Estratégica a. Facilidad de consecución de contraparte b. Capacidad / Acceso de acompañamiento (Conocimiento/Experiencia/Licencias/otros) c. Tiempo de desarrollo del proyecto 2. Viabilidad económica a. Retorno sobre la inversión – ROI b. Utilidad – Porcentaje / Cantidad c. Periodos de pago diferido 3. Riesgo a. Tiempo invertido de recurso humano (Esfuerzo/Trabajo) b. Inversión económica inicial (Success Fee) c. Estudio / Perfil de la empresa (cliente) 4. Coherencia con la marca a. Relevancia con los sectores de enfoque b. Relevancia con los valores de marca c. Relevancia con objeto social 21

5. Oportunidad a. De negocios futuros – Otro producto o línea de negocios u otro proyecto del mismo tipo b. Buen contacto c. Costo de oportunidad Sin embargo, tal y como se esperaba, al momento de realizar un breve ejercicio exploratorio acerca de la importancia que tenía cada uno de los criterios y subcriterios dentro del proceso de selección de proyectos, las opiniones de cada ejecutivo discordaban. Lo que confirmó la importancia de un modelo que contemplara la subjetividad dentro de la toma de decisiones. Una vez finalizadas las sesiones de discusión y reflexión, se dio continuidad al diseño de la herramienta para la siguiente fase del proyecto. La encuesta diseñada en esta etapa es anexada para fines de consulta.

FASE DE RECOLECCIÓN Posteriormente, se encuentra la Fase de Recolección de Información. Como su nombre claramente lo indica, en esta etapa se solicita a las partes interesadas el diligenciamiento de la herramienta diseñada en la etapa anterior. La aplicación de dicha encuesta se realizó de forma virtual. Las personas interesadas para este proyecto son las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones en la empresa, el Director Ejecutivo, la Directora de Proyectos, y el Ejecutivo de Desarrollo de Negocios; Sin embargo, para reducir en cierto grado la subjetividad involucrada en el proceso, se aplicó la herramienta de forma física también a un especialista en Gestión de Proyectos. Inmediatamente después del culminar la Fase de Diseño, el 19 de agosto de 2013 se compartió el formato de encuesta con las personar interesadas, quienes por su parte dieron respuesta en el transcurso de esa semana. Adicionalmente a esto, se solicitó al Ingeniero de sistemas de información Rafael Ricardo Bettín Díaz, egresado de la Universidad del Sinú en Montería y especialista en Gerencia de Proyectos y Gerencia del Riesgo de la universidad EAN en Bogotá, el favor de diligenciar el mismo formato, basado en información básica compartida, estrictamente de la perspectiva de un especialista en el tema. Con las encuestas respondidas por cada uno de los actores involucrados, ya se cuenta con los insumos cuantitativos para analizar en la siguiente fase del proyecto.

FASE DE ANÁLISIS Por último, está la Fase de Análisis de la Información. En esta última fase se tabuló la información obtenida en la fase previa y se llevó a cabo la comparación con la teoría; esto, con el fin de sustentar la veracidad de la adaptación del modelo de toma de decisiones sugerido basado en la efectividad esperada en el proceso de toma de decisiones para proyectos en Acciones de la Frontera. Las calificaciones otorgadas para cada criterio por parte de cada uno de los encuestados se presentan en la tabla 14.1.1. A partir de allí, se prosiguió a la formación de seis (6) matrices comparativas teniendo en cuenta los promedios obtenidos para cada uno de los subcriterios y los promedios generales de cada criterio. Lo anterior, se realizó con el fin de obtener las matrices necesarias para la adaptación del modelo propuesto y poder evaluar y comparar las oportunidades de proyectos que se presenten a la firma AdF en un futuro basado en los factores relevantes para los involucrados en el proceso y con las metas corporativas en mente. A continuación se presentan las matrices, tanto las numéricas como las comparativas de allí derivadas para cada criterio y subcriterio calificado. Director Ejecutivo

Directora de Proyectos

9 7 8

8 8 8

Ejecutivo Especialista Desarrollo Gerencia de de Negocios Poyectos

Promedios

Viabilidad Operativa / Estratégica 1. 2. 3.

Facilidad de consecución de contraparte Capacidad / Acceso de acompañamiento Tiempo de desarrollo del proyecto

9 7 7

8 7 6

8,5 7,25 7,25 7,67

Viabilidad Económica 4. 5. 6.

Retorno sobre la inversión - ROI Utilidad – Porcentaje / Cantidad Periodos de pago diferido

9 9 8

9 10 8

10 9 7

9,25 9,5 7,75 8,83

Riesgo 7. 8. 9.

Tiempo invertido de recurso humano Inversión económica inicial Estudio / Perfil de la empresa

6 9 8

8 7 9

8 8 9

7 8 9

7,25 8 8,75 8,00

Coherencia con la marca 10. Relevancia con los sectores de enfoque 11. Relevancia con los valores de marca 12. Relevancia con objeto social

6 8 8

7 7 7

5 8 7

5 9 8

5,75 8 7,5 7,08

Oportunidad 13. De negocios futuros 14. Buen contacto 15. Costo de oportunidad

5 8 7

Tabla 14.1.1.

7 9 8

8 8 8

8 6 9

7 7,75 8 7,58

Primero se presentan las matrices para los criterios principales basadas en los promedios obtenidos. Los promedios correspondientes a cada criterio son 7.67, 8.83, 8.00, 7.08 y 7.58. Basado en los anteriores promedios, y con miras a la obtención de una matriz comparativa como lo estipula el modelo a ser adaptado, el promedio de cada criterio es comparado con los demás, hallando una relación entre cada uno de ellos y obteniendo sus relaciones. Por ejemplo, para hallar la relación entre Viabilidad Económica y Oportunidad se divide 8.83/7.58 lo que equivale a 1.16 como lo muestra la celda en la intersección de la segunda columna y la quinta fila y cuyo recíproco se encuentra en la celda de la intersección de la quinta columna y la segunda fila. La matriz completa se presenta a continuación.

VO/E VE R CM O

VO/E

1 0,87 0,96 1,08 1,01

1,15 1 1,10 1,25 1,16

1,04 0,91 1 1,13 1,05

0,92 0,80 0,89 1 0,93

0,99 0,86 0,95 1,07 1

Matriz 14.1.1.

Partiendo de esa matriz, y teniendo en cuenta la escala que presenta el modelo a adaptar para comparar la importancia de cada criterio dentro de un modelo de toma de decisiones, se halló una correlación porcentual para realizar la conversión. La escala que presenta el modelo, es una escala numérica del 1 al 9, que incluye únicamente números impares y significan lo siguiente: 1 – Ambos criterios tienen la misma importancia (frente al logro del objetivo) 3 – Grado de importancia débil de un criterio sobre otro 5 – Grado de importancia fuerte de un criterio sobre otro 7 – Importancia demostrada de un criterio sobre otro 9 – Importancia absoluta de un criterio sobre otro Conformemente, se tomaron únicamente los valores superiores a 1 en la matriz presentada anteriormente y por cada 8 puntos porcentuales por encima de 1, se incrementó un nivel en la escala del modelo. De manera que la relación entre Riesgo y Oportunidad es de categoría 3; mientras que la relación entre Viabilidad Operativa / Estratégica y Coherencia con la Marca es de categoría 5. Posteriormente se halló la celda correspondiente a la relación inversa y se procedió a completarla con el recíproco del número de la categoría determinada anteriormente. Continuando con los ejemplos anteriores, las relaciones entre Riesgo y Oportunidad, y entre Viabilidad Operativa / Estratégica y Coherencia con la Marca son 1/3 y 1/5 correspondientemente. La 24

tabla completa se presenta a continuación.

VO/E VE R CM O

VO/E 1 1/5 1/3 5 3

VE 5 1 5 9 7

R 3 1/5 1 5 3

CM 1/5 1/9 1/5 1 1/3

O 1/3 1/7 1/3 3 1

Matriz 14.1.2.

Una vez teniendo las comparaciones por parejas para los criterios, se repitieron la misma serie de pasos con el fin de obtener una matriz para cada set de subcriterios componentes de cada criterio principal. La única diferencia en el proceso para las matrices de subcriterios fue que el incremento de cada nivel en la escala del modelo, fue de 10 puntos porcentuales por encima de 1, en vez de 8. La variación fue realizada con el fin de mantener el indicador de consistencia por debajo de 0.10 en la medida de lo posible sin alterar la proporción que estipula el modelo utilizado. Este cambio se dio ya que la diferencia en la evaluación de subcriterios es mayor a la diferencia entre criterios principales, lo que concuerda con la realidad. De esta forma se obtuvieron las siguientes cinco matrices.

Viabilidad Operativa / Estratégica 1. 2. 3.

Facilidad de consecución de contraparte Capacidad / Acceso de acompañamiento Tiempo de desarrollo del proyecto

Viabilidad Económica 4. 5. 6.

Retorno sobre la inversión - ROI Utilidad – Porcentaje / Cantidad Periodos de pago diferido

Riesgo 7. 8. 9.

Tiempo invertido de recurso humano Inversión económica inicial Estudio / Perfil de la empresa

Coherencia con la marca 10. Relevancia con los sectores de enfoque 11. Relevancia con los valores de marca 12. Relevancia con objeto social

Oportunidad 13. De negocios futuros 14. Buen contacto 15. Costo de oportunidad

1. 1 5 5

2. 1/5 1 1

3. 1/5 1 1

4. 1 1/3 5

5. 3 1 7

6. 1/5 1/7 1

7. 1 1/5 1/7

8. 5 1 1/3

9. 7 3 1

10. 1 1/9 1/9

11. 9 1 3

12. 9 1/3 1

13. 1 1/5 1/5

14. 5 1 1/3

15. 5 3 1

Matriz 14.1.3.

Contando entonces con el insumo para el modelo, el siguiente paso es reemplazar los datos en el modelo a ser adaptado con el fin de validar el modelo y obtener la influencia de cada criterio y subcriterio dentro del proceso de selección de proyectos para AdF considerando la posición de cada una de las personas involucradas en la toma de decisiones pero excluyendo el factor de subjetividad del proceso. Para poder llevar cabo lo anterior, es esencial contar con un software de apoyo para la toma de decisiones empresariales como los desarrollados por ExpertChoice. Es precisamente el software mencionado el que se utilizó tanto en desarrollo del modelo en el artículo del patrimonio histórico en Hong Kong, como el utilizado para validar su adaptación a la situación que pretende ser mejorada en Acciones de la Frontera; en este último caso, fue el Comparion Suite 5.1de ExpertChoice el escogido. 26

El software funciona por medio de la creación de proyectos y la posterior digitalización de los datos pareados obtenidos en el modelo a validar. De este modo, se creó un proyecto de nombre AdF, cuyo objetivo principal es la Mejora de del Proceso de Selección de Proyectos de Inversión Extranjera. Bajo este objetivo principal se listaron los criterios en dos niveles, el nivel superior para criterios principales y en el nivel inferior debajo de cada criterio principal se encuentran los subcriterios. Las alternativas para el proyecto son solo dos: Aceptar el proyecto y rechazar el proyecto, siendo éstas las únicas opciones existentes cuando se reciben oportunidades en AdF. Una vez creado el proyecto y con la información necesaria para dar estructura al modelo, es hora de ingresar los datos pareados por medio de la opción de medición del software. Los datos son solicitados uno a uno en forma de relación entre cada uno de los criterios con sus pares; y posteriormente el software solicita la información para realizar la comparación entre subcriterios bajo cada uno de los criterios. Es importante aclarar que los subcriterios bajo un criterio específico no se comparan con subcriterios bajo otro criterio diferente. La escala que el software utiliza para evaluar la relación entre criterios principales es diferente que aquella utilizada para evaluar la relación entre subcriterios, razón por la cual se proveen a continuación gráficas de cada una de estas escalas. La escala utilizada para comparar criterios es obtenida de la escala presentada anteriormente, en la que se haya la relación entre variables utilizando la escala numérica entre 1 y 9. Por otro lado, la escala provista para la comparación de subcriterios es una escala abierta, que permite la digitalización de un ratio para cada par.

Figura 14.1.1.

Figura 14.1.2.

Para evitar la digitalización de todos los datos y encontrar inconsistencias al final, el programa provee un índice de inconsistencia para cada set de datos comparados. Tal como lo muestra la figura xxxxx, el índice de inconsistencia para el set pareado de los criterios se encuentra en un 8%. Mientras que el promedio de estos índices para los subcriterios es de 7.6%.

Figura 14.1.3.

Finalmente, el software provee los datos con gráficos individuales que permiten realizar un análisis de los resultados obtenidos por criterio o subcriterio. Dichos gráficos fueron compilados y presentados en la figura a continuación.

Figura 14.1.4.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN Análogamente a la prueba piloto llevada a cabo en Hong Kong para la validación del modelo propuesto, en vez de profesionales en arquitectura local, este proyecto reproduce el ejercicio con las tres personas directamente involucradas en el proceso de selección de proyectos de inversión en Acciones de la Frontera y adicionalmente integra un especialista en gestión de proyectos para minimizar la subjetividad asociada en la toma de decisiones. La aclaración de términos técnicos en este caso no fue necesaria debido a que las personas involucradas no solo tienen como contexto la experiencia de los proyectos recibidos en el pasado y sus posteriores resultados, sino que además participaron activamente en las reuniones que conllevaron a determinar los criterios clave que debían incluirse en el proceso. Por ende, podemos concluir que la veracidad de la información no fue perturbada por diversas interpretaciones de los individuos involucrados pudiesen haber tenido acerca de los términos utilizados en la herramienta de recolección de información. Lo anterior, lo soporta y se ve reflejado en los indicadores de consistencia que en ambos casos se encontró por debajo de 0.10, tal como indica Saaty (1980) citado en el artículo. En cuanto a los resultados arrojados por ExpertChoice, podemos corroborar lo que fue notable en las reuniones sostenidas con los involucrados en el proceso, y que la información recolectada en las encuestas confirmaban, me refiero a que el factor más importante para la aceptación de proyectos de inversión en AdF es definitivamente la Viabilidad Económica, alcanzando un 56.49% de peso en el modelo. En orden descendiente, le siguen el Riesgo con un 20.27%, la Viabilidad Operativa / Estratégica con un 12.91%, la Oportunidad con un 6.83% y por último la Coherencia con la marca con tan solo un 3.5% de peso. A pesar de esperar que la Viabilidad Económica fuera una prioridad, el porcentaje de diferencia con respecto a los demás criterios fue algo sorpresiva. Sin embargo, aún más imprevista fue la dinámica de los subcriterios. Contrario a lo que se esperaría, el subcriterio de mayor influencia en el proceso no guarda coherencia con el criterio líder, siendo la Facilidad de consecución de contrapartes, bajo el criterio Viabilidad Operativa / Estratégica, el subcriterio sobresaliente, con un porcentaje de 71.43%. Para la segunda posición en el ranking hubo un empate con 64.91%, entre la Utilidad y el Estudio / Perfil de la empresa. Siguiendo de cerca, se encontró la Relevancia con los valores de marca con un 64.19% y el Costo de Oportunidad con un 61.75%. Los porcentajes de mayor influencia fueron el más alto de cada criterio principal. 31

Por su parte los segundos subcriterios de cada categoría obtuvieron un promedio de 26,13%; mientras los últimos promediaron 8.44%. Los resultados obtenidos son coherentes con la realidad, teniendo en cuenta la naturaleza del negocio. Para una empresa que promueve la inversión extranjera, es lógico que su prioridad para la selección de proyectos sea el factor económico que pueda obtener en retorno; no obstante, es precisamente la consecución de clientes lo que puede tener mayor impacto en la rentabilidad de los proyectos, debido al tiempo y los recursos que no dejan de invertirse durante el periodo de la consecución exitosa de contrapartes para cada proyecto. Adicionalmente, el modelo de negocios establecido contempla el riesgo como parte importante de las operaciones, y si analizamos más a fondo, aún los subcriterios bajo otros criterios principales tienen una correlación con el factor riesgo, como el costo de oportunidad. Aún la coherencia con los valores de marca tiene cierta relación, siendo la integridad el valor más preciado para Acciones de la Frontera y todos los que tienen relación con la empresa. Para concluir, se puede afirmar que teniendo en cuenta la coherencia de los resultados obtenidos con la realidad de AdF, y la semejanza con el modelo planteado al dar validación al mismo, la adaptación de este modelo podría ser el primer paso para mejorar el proceso de selección de proyectos de inversión recibidos por la línea principal de negocios de Acciones de la Frontera, Inversión Extranjera.

CONCLUSIONES. Siendo el principal objetivo del presente proyecto la adaptación de un modelo multicriterial para la toma de decisiones empresariales dentro de la empresa Acciones de la Frontera S.A.S., se puede concluir de manera positiva que el objetivo ha sido logrado, otorgando un modelo adaptado que permitiría facilitar el proceso de selección de proyectos de inversión para mejorar la toma de decisiones estratégicas en caso de ser correctamente implementado. Tras haber analizado varios modelos diferentes de toma de decisiones que resolvieron situaciones comparables con la actualidad de AdF, se seleccionaron los dos que más se acercaron, según su semejanza a la problemática que se pretende solucionar, a ser los óptimos. Ambos modelos consideran la subjetividad dentro del proceso de toma de decisiones como elemento 32

fundamental a ser reducido. Sin embargo, teniendo en cuenta la complejidad de cada modelo, la aplicación de la técnica AHP en cada uno y la limitante tecnológica que hace necesaria la utilización de un software especializado para la aplicación y prueba del modelo adaptado, el desarrollo del proyecto no llegó a combinar los dos modelos, sino que se seleccionó el más destacado por su similitud a la realidad. Esto corrobora parte de la hipótesis planteada que indica que el modelo final a ser adaptado se obtendría de uno o varios proyectos que contemplaran la subjetividad en la toma de decisiones Por lo contrario, a pesar que uno de los proyectos contemplaba otorgar diferentes cargas a cada individuo involucrado en el proceso de toma de decisiones, no fue éste el seleccionado. No obstante, el factor de influencia si fue tenido en cuenta. Por tal motivo se involucró la perspectiva de un especialista en Gerencia de Proyectos, cuyo aporte brindó cierto grado de neutralidad al proceso y permitió darle pesos equitativos a las otras partes involucradas. El resultado positivo del proyecto se atribuye al detallado diseño metodológico que se siguió paso a paso y permitió el logro de cada uno de los objetivos específicos planteados. Fue necesario transcurrir cuatro fases que incluyeron primeramente el hallazgo de un modelo adaptable que hubiera sido utilizado para resolver una problemática similar a la de AdF; posteriormente, se evaluó el proceso de toma de decisiones a modificar, que en este caso es la selección de proyectos recibidos en la línea de negocios de Inversión Extranjera; para de allí continuar con el diseño y aplicación de una herramienta de indagación con el fin de cuantificar la importancia que tiene cada criterio dentro del proceso a mejorar; y finalmente, proceder a restructurar el modelo hallado con la información obtenida en la fase anterior utilizando un software especializado en el apoyo en la toma de decisiones empresariales de ExpertChoice.

RECOMENDACIONES. Basado en las conclusiones del presente proyecto y teniendo en cuenta los resultados efectivos y tangibles obtenidos en situaciones reales, en cuyos artículos se sentaron las bases para el desarrollo de éste, se recomienda la realización de un proyecto que dé continuidad a éste. El proyecto sugerido debería tratar la adaptación de un modelo que contemple el problema desde una perspectiva que incluya la lógica difusa como herramienta multicriterial para darle solución al mismo y que por ende afronte la subjetividad involucrada en el proceso de una forma diferente, permitiendo concluir si el 33

modelo adaptado en este proyecto es en realidad el más adecuado o si por lo contrario el uso de lógica difusa lleva a un acercamiento más realista y por ende a un modelo más relevante para una siguiente fase o proyecto; este siguiente fase o proyecto mencionado sería uno que lleve el modelo a una etapa de implementación para ser utilizado como herramienta de trabajo en las operaciones diarias de la empresa Acciones de la Frontera S.A.S. y permita la implementación de una mejora en sus procesos. Es importante también tener en cuenta la necesidad de adquirir las licencias para la utilización del software Expert Choice, sugerido por Yung Yau en el artículo referenciado y además utilizado como herramienta de apoyo en la validación del modelo planteado en este proyecto, o un software con características similares.

RECURSOS Acciones de la Frontera ha puesto a disponibilidad del autor del presente proyecto todos los recursos físicos necesarios para el desarrollo del mismo. Estos recursos incluyen:    

De infraestructura – Permisos de entrada a las instalaciones, un puesto de trabajo, y materiales necesarios para el desarrollo del proyecto. Tecnológicos – Uso ilimitado a un computador, acceso a internet, uso de un teléfono. Financieros – Cualquier inversión comprobada como necesaria o beneficiosa para el óptimo desarrollo del proyecto. De capital intelectual – Acceso a información privada de la empresa, permisos para indagar acerca de la empresa, historial y forma de manejar los proyectos existentes con empleados o directivos de AdF por medio de entrevistas u otros medios de recopilación de información, datos de externos, competencia o información adquirida previamente por AdF para uso exclusivo de personal autorizado.

En conclusión, Acciones de la Frontera aporta el compromiso con el autor del proyecto para asegurar la obtención de todos los recursos necesarios que se encuentren al alcance de la empresa para permitir el exitoso desarrollo del proyecto.

ANEXOS ENCUESTA Nombre: Posición: El siguiente formato tiene como objetivo la medición y cuantificación de los criterios de selección para los proyectos u oportunidades que llegan a Acciones de la Frontera con el fin de estandarizar dicho proceso y facilitar la toma de decisión en cuanto a la aceptación o negación de abordar cada oportunidad. Instrucciones: Favor calificar cada subcriterio de manera independiente con un puntaje entre 1 y 10, siendo 1 un criterio irrelevante para la aceptación de una oportunidad de negocio y siendo 10 un criterio definitivamente importante en el mismo proceso de

Viabilidad Operativa / Estratégica 1. 2. 3.

Facilidad de consecución de contraparte Capacidad / Acceso de acompañamiento (Conocimiento/Experiencia/Licencias/otros) Tiempo de desarrollo del proyecto Promedio

Promedio

Viabilidad Económica 4. 5. 6.

Retorno sobre la inversión - ROI Utilidad – Porcentaje / Cantidad Periodos de pago diferido

Riesgo 7. 8. 9.

Tiempo invertido de recurso humano (Esfuerzo/Trabajo) Inversión económica inicial (Success Fee) Estudio / Perfil de la empresa (cliente)

Coherencia con la marca 10. Relevancia con los sectores de enfoque 11. Relevancia con los valores de marca 12. Relevancia con objeto social

Oportunidad 13. De negocios futuros – Otro producto o línea de negocios u otro proyecto del mismo tipo 14. Buen contacto 15. Costo de oportunidad

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Cronograma 2012 Octubre Noviembre Diciembre

2013 Enero

Febrero

Marzo

Abril

Actividad 1 Entrega y aprobación de propuesta 2 Fase Preparatoria 2.1 Análisis bibliográfico 2.2 Estudio Documental 3 Fase de Diseño de Herramientas 4 Fase de Recolección de Información 5 Entrega y Aprobación de Anteproyecto 6 Fase de Análisis de la Información 7 Entrega y Aprobación de Proyecto 8 Sustentación de Proyecto

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Enero

2014 Febrero

BIBLIOGRAFÍA Davies, Mark A.P. “A Multicriteria Decision Model Application for Managing Group Decisions”. The Journal of the Operational Research Society, Vol 45, No. 1 (Ene. 1994), pp 47-58. Yau, Yung. “Multi-criteria decision making for urban built heritage conservation: application of the analytic hierarchy process”. Journal of Building Appraisal Vol 4, No. 3 (2009), pp 191-205. Tirantaphyllow, Evangelos y Mann, Stuart H. “Using the analytic hierarchy process for decision making in engineering applications: some challenges”. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol 2, No. 1 (1995) pp 35-44. Kahraman, Cengiz. Fuzzy Multi-criteria Decision-Making: Theory and Applications with Recent Development. Editado por Ding-Zhu Du. Volumen 16. Istanbul: Springer, 2008. Saaty, Thomas L. “What is the Analytic Hierarchy Process”. Mathematical Models for Decision Support NATO ASI Series Vol 48, (1988), pp 109-121. Belton, V. 1999, Multicriteriaproblem structuring and analysis in a value theory framework. Multicriteria decision making. Advances in MCDM Models, Algorithms, Theory and Applications, International Series in Operations Research and Management Science, Vol. 21, Kluwer Academic Publishers, Boston/Dordrecht/London. D.J. Ashtou,,D.R. Atkins, Multicriteria programming for financial planning. Journal for Operations Research Society 30 (3) (1979) 259-270 Tirantaphyllow, “Evangelos. Multi-Criteria Decision Making Comparative Study”. Springer-Science+Business Media, B.V.

Methods: