Tesis0195ii by MAOSABO

DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO BAJO EL ENFOQUE BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN LA EMPRESA LICENCIAS ONLINE COLOMBIA

ANGGI STEFANYA CARVAJAL MUÑOZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA - UNIAGRARIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C 2014

DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO BAJO EL ENFOQUE BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN LA EMPRESA LICENCIAS ONLINE COLOMBIA

ANGGI STEFANYA CARVAJAL MUÑOZ

Trabajo de Tesis para optar al título de Ingeniero Industrial

Director: SANDRA MILENA MOLANO LÓPEZ Ingeniera Industrial

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA - UNIAGRARIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C. 2014

Nota de aceptaci贸n

_________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________

_________________________________________ Firma del presidente del Jurado

_________________________________________ Firma del jurado

Bogot谩, D.C., Mayo de 2014

CONTENIDO

RESUMEN ............................................................................................................................. 14 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 15 1.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 16

1.1 SOLUCIÓN PROPUESTA .................................................................................................. 22 1.2 ALCANCE DEL PROYECTO................................................................................................ 24 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 24 2.

JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 25

OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 27

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 27 4.

MARCO REFERENCIAL.................................................................................................... 28

4.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 28 4.1.1 CADENA DE VALOR. .......................................................................................................... 28 4.1.2 PROCESOS ...................................................................................................................... 30 4.1.3 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................... 31 4.1.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ........................................................................................... 32 4.1.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ..................................................................... 32 4.1.4.2 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ............................................................ 33 4.1.5 MODELO EFQM DE EXCELENCIA......................................................................................... 35 4

4.1.6 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM ........................................................................... 35 4.1.7 DESARROLLO DE SOFTWARE ............................................................................................... 40 4.1.8 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS ............................................................................................ 43 4.1.8.1 CARACTERÍSTICAS DE UN REQUERIMIENTO .......................................................................... 43 4.1.8.2 RECOLECCIÓN DE REQUERIMIENTOS: ENTREVISTAS ............................................................... 43 4.1.9 DIAGRAMAS DE CASOS DE USO ............................................................................................ 45 4.1.10 PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP............................................................................... 48 4.1.10.1 EXPERT CHOICE .......................................................................................................... 49 4.2 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 50 5.

DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................. 53

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 53 5.2 CUADRO METODOLÓGICO .............................................................................................. 54 6.

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 56

6.1 CADENA DE VALOR DE LICENCIAS ONLINE...................................................................... 56 6.2 MAPA DE PROCESOS DE LICENCIAS ONLINE COLOMBIA................................................. 59 6.3 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS MISIONALES EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA........ 65 6.4 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BPM .......................... 66 6.4.1 ENTREVISTAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS. ............................................... 67

6.5 SECUENCIA E INTERRELACIÓN DE PROCESOS Y USUARIOS ............................................. 73 6.5.1 DESCRIPCIÓN DE SUB-CASOS DE USO .................................................................................... 76 7.

COMPARACIÓN DE TECNOLOGÍAS BPM ........................................................................ 84

7.1 DEFINICIÓN DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS................................................................... 84 7.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA ALTERNATIVA ULTIMUS BPM SUITE........................................................... 85 7.1.2 DESCRIPCIÓN DE LA ALTERNATIVA MICROSOFT K2 BLACKPEARL ................................................. 85 7.1.3

DESCRIPCIÓN DE LA ALTERNATIVA AURAPORTAL BPM ........................................................ 86

7.1.4 CRITERIOS / OBJETIVOS ..................................................................................................... 86 7.2 CONFIGURACIÓN DE EXPERT CHOICE COMPARION ....................................................... 88 7.3 EVALUACIÓN DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS ................................................................ 92 7.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................. 94 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN BPM ......................................................................................... 99 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 122 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 124 ANEXOS............................................................................................................................... 126

LISTA DE TABLAS TABLA 1. OLAS DE EVOLUCIÓN DE BPM. ....................................................................................... 36 TABLA 2. CUADRO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN. ................................................................. 54 TABLA 3. MACRO-PROCESOS EN LICENCIAS ONLINE .......................................................................... 56 TABLA 4. MACRO-PROCESOS POR SUCURSAL ................................................................................... 58 TABLA 5. MACRO-PROCESOS EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. .......................................................... 60 TABLA 6. DESCRIPCIÓN DE MACRO-PROCESOS SEGÚN EFQM............................................................. 61 TABLA 7. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. .......................................... 62 TABLA 8. STAKEHOLDERS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BPM. .......................................................... 67 TABLA 9. ACTORES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ........................................................................... 67 TABLA 10. ENTREVISTA AL ACTOR “GERENTE COMERCIAL”................................................................. 68 TABLA 11. ENTREVISTA AL ACTOR “GERENTE FINANCIERO” ................................................................ 68 TABLA 12. ENTREVISTA AL ACTOR “GERENTE DE PRODUCTO - PM” ..................................................... 69 TABLA 13. ENTREVISTA AL ACTOR “EJECUTIVOS DE VENTA” ................................................................ 69 TABLA 14. ENTREVISTA AL ACTOR “ANALISTA DE MARKETING” ........................................................... 71 TABLA 15. ENTREVISTA AL ACTOR “INGENIERO PREVENTA” ................................................................ 71 TABLA 16. ENTREVISTA AL ACTOR “FUNCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN” .............................................. 72 TABLA 17. ENTREVISTA AL ACTOR “COMPRADOR” ............................................................................ 72 TABLA 18. ENTREVISTA AL ACTOR “CANAL” .................................................................................... 73 7

TABLA 19. LISTADO DE SUB-CASOS DE USO EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. ....................................... 75 TABLA 20. SUB-CASO DE USO 1 – CARGAR OPORTUNIDAD DE VENTA.................................................. 76 TABLA 21. SUB-CASO DE USO 2 – REGISTRAR USUARIO EN PÁGINA WEB............................................. 77 TABLA 22. SUB-CASO DE USO 3 – CARGAR ORDEN DE COMPRA ......................................................... 78 TABLA 23. SUB-CASO DE USO 4 – APROBAR ORDEN DE COMPRA ....................................................... 79 TABLA 24. SUB-CASO DE USO 5 – COMPRAR ORDEN DE COMPRA A FABRICANTE ................................... 80 TABLA 25. SUB-CASO DE USO 6 – FACTURAR LICENCIAS ................................................................... 81 TABLA 26. SUB-CASO DE USO 7 – PROCESAR RMA ......................................................................... 81 TABLA 27. SUB-CASO DE USO 8 – ANULAR FACTURAS ...................................................................... 82 TABLA 28. SUB-CASO DE USO 9 – DESCARGAR REPORTE DE VENTAS .................................................... 83 TABLA 29. SUB-CASO DE USO 10 – PROCESAR FONDO DE MARKETING................................................ 83

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1. RED DE NEGOCIOS EN LICENCIAS ONLINE ......................................................................... 17 FIGURA 2. ORGANIGRAMA LICENCIAS ONLINE ................................................................................. 18 FIGURA 3. MAPA DE PROCESOS ACTUAL DE LICENCIAS ONLINE. ........................................................... 19 FIGURA 4. FABRICANTES (MARCAS) QUE LICENCIAS ONLINE COLOMBIA DISTRIBUYE. ................................ 20 FIGURA 5. DIAGRAMA DE PROCESOS EN LA LÍNEA DE NEGOCIO “DISTRIBUCIÓN”...................................... 20 FIGURA 6. DIAGRAMA DE PROCESOS EN LA LÍNEA DE NEGOCIO “CLOUD COMPUTING”.............................. 21 FIGURA 7. RE-PROCESOS POR FABRICANTES EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. ....................................... 22 FIGURA 8. DIMENSIONES DEL PROCESO BPM .................................................................................. 23 FIGURA 9. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. ......................................................................... 28 FIGURA 10. CRITERIOS DEL MODELO EFQM. .................................................................................. 31 FIGURA 11. EJEMPLO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS EN EL MAPA DE PROCESOS. ............................. 32 FIGURA 12. EJEMPLO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS EN EL MAPA DE PROCESOS. ............................. 32 FIGURA 13. EJEMPLO DE ENCABEZADO PARA EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. ..................................... 34 FIGURA 14: EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA .............................................................................. 35 FIGURA 15. CICLO DE VIDA BPM .................................................................................................. 37 FIGURA 16. PROGRAMANDO EN LOS AÑOS 40 ................................................................................. 40 FIGURA 17. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SOFTWARE EN CASCADA. ............................................. 41 FIGURA 18. EVOLUCIÓN DE UML ................................................................................................. 42 9

FIGURA 19. INTERPRETACIONES DE LAS NECESIDADES DE UN USUARIO................................................... 44 FIGURA 20. REPRESENTACIÓN DE UN ACTOR. .................................................................................. 45 FIGURA 21. REPRESENTACIÓN DE UN CASO DE USO. .......................................................................... 45 FIGURA 22: REPRESENTACIÓN DE UNA ASOCIACIÓN. ......................................................................... 46 FIGURA 23. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE CASO DE USO. ...................................................................... 46 FIGURA 24: TIPOS DE ASOCIACIÓN – INCLUDES/USES........................................................................ 47 FIGURA 25: TIPOS DE ASOCIACIÓN – EXTEND .................................................................................. 47 FIGURA 26: TIPOS DE ASOCIACIÓN – COMUNICA.............................................................................. 48 FIGURA 27: MODELO JERÁRQUICO PARA LA TOMA DE DECISIONES CON AHP ......................................... 48 FIGURA 28: FLUJO DE TRABAJO DE COMPARION. .............................................................................. 49 FIGURA 29. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN................................................................ 53 FIGURA 30. CADENA DE VALOR LICENCIAS ONLINE ........................................................................... 59 FIGURA 31. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO PARA LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. ................................. 62 FIGURA 32. DIAGRAMA GENERAL DE CASOS DE USO EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. ............................ 74 FIGURA 33. SEGUNDO DIAGRAMA GENERAL DE CASOS DE USO ........................................................... 75 FIGURA 34. SUB CASO DE USO 1 – CARGAR OPORTUNIDAD DE VENTA................................................. 76 FIGURA 35. SUB CASO DE USO 2 – REGISTRAR USUARIO EN PÁGINA WEB............................................ 77 FIGURA 36. SUB CASO DE USO 3 – CARGAR ORDEN DE COMPRA ........................................................ 77

FIGURA 37. SUB CASO DE USO 4 – APROBAR ORDEN DE COMPRA ...................................................... 78 FIGURA 38. SUB CASO DE USO 5 – COMPRAR ORDEN DE COMPRA A FABRICANTE .................................. 80 FIGURA 39. SUB CASO DE USO 6 – FACTURAR LICENCIAS .................................................................. 80 FIGURA 40. SUB CASO DE USO 7 – PROCESAR RMA ........................................................................ 81 FIGURA 41. SUB CASO DE USO 8 – ANULAR FACTURAS ..................................................................... 82 FIGURA 42. SUB CASO DE USO 9 – DESCARGAR REPORTE DE VENTAS ................................................... 82 FIGURA 43. SUB CASO DE USO 10 – PROCESAR FONDO DE MARKETING............................................... 83 FIGURA 44. LISTADO DE ALTERNATIVAS EN EXPERT CHOICE COMPARION. .............................................. 84 FIGURA 45. LISTADO DE OBJETIVOS EN EXPERT CHOICE COMPARION. .................................................. 87 FIGURA 46. MODELO JERÁRQUICO AHP PARA ESCOGER LA HERRAMIENTA BPM. ................................... 88 FIGURA 47. MAPEO DE ALTERNATIVAS A OBJETIVOS. ........................................................................ 89 FIGURA 48. MÉTODO DE MEDIDA PARA LOS OBJETIVOS/CRITERIOS. ...................................................... 89 FIGURA 49. MÉTODO DE MEDIDA PARA LAS ALTERNATIVAS................................................................. 90 FIGURA 50. ORDEN PARA EVALUAR LOS OBJETIVOS. .......................................................................... 90 FIGURA 51. CONFIGURACIÓN PARA EVALUAR OBJETIVOS. ................................................................... 90 FIGURA 52. ORDEN DE EVALUACIÓN – OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS...................................................... 91 FIGURA 53. OPCIONES DE MEDIDA – ALTERNATIVAS ......................................................................... 91 FIGURA 54. CONFIGURACIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS. .............................................................. 91

FIGURA 55. PREGUNTA # 1. ........................................................................................................ 92 FIGURA 56. PORCENTAJES DE LAS PRIORIDADES RELATIVAS DE LAS ALTERNATIVAS. ................................... 93 FIGURA 57. RESULTADOS FINALES. ................................................................................................ 94 FIGURA 58. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD RESPECTO AL CRITERIO “CAPACIDADES DE INTERFACE CON EL USUARIO FINAL”. .................................................................................................................................... 94 FIGURA 59. RESULTADOS DEL SUB-CRITERIO “BPMN”...................................................................... 95 FIGURA 60. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD RESPECTO AL SUB-CRITERIO “BPMN” ........................................ 96 FIGURA 61. RESULTADOS FINALES (SIN NORMALIZAR) ....................................................................... 96 FIGURA 62. RESULTADOS FINALES (NORMALIZADOS) ........................................................................ 97 FIGURA 63. PORCENTAJES DE ALTERNATIVAS. .................................................................................. 97 FIGURA 64. PORCENTAJES DE OBJETIVOS. ....................................................................................... 97 FIGURA 65. ANÁLISIS DE RENDIMIENTO DE LOS RESULTADOS FINALES.................................................... 98 FIGURA 66. RESUMEN DE RESULTADOS EN PORCENTAJES. .................................................................. 98

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Manual de Procedimientos 1: Segmentación de canales Anexo 2. Manual de Procedimientos 2: Capacitación de canales Anexo 3. Manual de Procedimientos 3: Revisión y Control de Pipeline y Forecast Anexo 4. Manual de Procedimientos 4: Ventas de Licencias – Distribución Anexo 5. Manual de Procedimientos 5: Relacionamiento con canales de Distribución Anexo 6. Manual de Procedimientos 6: Segmentación de Hosters y Proveedores de Servicio Anexo 7. Manual de Procedimientos 7: Capacitación de Hosters y Proveedores de Servicio Anexo 8. Manual de Procedimientos 8: Ventas de Licencias – Cloud Computing Anexo 9. Manual de Procedimientos 9: Relacionamiento con fabricantes de Cloud Anexo 10. Preguntas de Expert Choice y Resultados de prioridades

RESUMEN

Los modelos de gestión organizacional han ido evolucionando e integrando la tecnología como herramienta fundamental y el enfoque orientado a los procesos se ha convertido en una filosofía de operación con la cual las empresas garantizan éxito y sustentabilidad.

Este trabajo abarca el estudio de gestión de procesos de negocio bajo el enfoque Business Process Management con el fin de diseñar un plan de implementación para la empresa Licencias Online, dado que hoy en día la gestión empresarial considera los procesos como un activo fundamental en el desarrollo de toda organización y la implementación de un una solución como BPM puede mejorar significativamente todos los ámbitos de gestión de cualquier organización.

Palabras clave: Procesos de Negocio (BPM), gestión organizacional, estrategia, cadena de valor, modelado de procesos, procedimientos, cultura organizacional.

INTRODUCCIÓN

Las estrategias de calidad y servicio al cliente siempre están encaminadas hacia la mejora continua de los procesos en cualquier organización. En Colombia, hace algunos años las empresas se enfocaban en ganar mercado a nivel local. Sin embargo, los tratados de libre comercio y el desarrollo de la economía global han llevado a cambiar este pensamiento empresarial.

La gestión por procesos es hoy en día un enfoque elemental dentro de cualquier organización que planee alcanzar el éxito a corto, mediano o largo plazo. Es así como ha surgido la necesidad de buscar alternativas de gestión organizacional que se adecuen a las particularidades de cada sector económico y a cada empresa como tal.

Licencias online es una empresa proyectada a expandirse a nivel internacional debido a sus líneas de negocio y a su presencia regional en Latinoamérica. Esta expansión se cumplirá de manera conveniente siempre y cuando la empresa este organizada internamente, conozca a la perfección su cadena de valor y tenga un nivel adecuado de flexibilidad y agilidad ante los constantes cambios en el mercado internacional. El presente proyecto se centrará entonces, en el diseño del plan de implementación del Business Process Management con el fin de integrar eficientemente sus procesos misionales con el uso de la tecnología más adecuada y consolidar su cultura organizacional.

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo con los datos del Club BPM1, las empresas actualmente están más mentalizadas en la implantación de la Gestión de Procesos en sus organizaciones para ser más competitivas. Uno de los modelos de gestión organizacional que maneja de una manera más holística los procesos de negocio de una organización con los deseos y necesidades de sus clientes y al mismo tiempo promueve la efectividad, eficiencia e innovación es el Business Process Management (BPM). Sin embargo, en un estudio presentado2 también se establece que la comunidad aún sigue teniendo percepciones erróneas y confusas con el termino BPM. La formación sobre BPM resulta de esta manera decisiva e importante para una buena parte de las empresas. “El 75% de las empresas encuestadas, reconoce que necesitan ser asesoradas de cara a la posible elección e implantación de soluciones BPM, a la introducción del BPM en sus organizaciones, en adoptar un adecuado enfoque metodológico y en cómo conseguir definir una estrategia BPM en sus empresas que garantice el retorno de la inversión”. (Club BPM, 2011) En otro estudio realizado por Capgemini3 en Mayo del 2012, se revela que en el clima económico actual la gestión de procesos de negocio se considera cada vez más como una preocupación entre las compañías que buscan internamente mejorar sus márgenes, su eficiencia y su productividad. Igualmente, más del 50% creen que sus organizaciones pondrán un mayor énfasis en el BPM durante el próximo año, mientras que el 68% dice que probablemente invertirán aún más en el BPM. Los sectores banca, seguros y las compañías de capital privado mostraron gran interés en el BPM debido al aumento de su regulación (MiFID y Basilea III). Alrededor del 78% de los encuestados en el sector financiero consideran el cumplimiento de esta normatividad como un factor crítico del éxito en sus organizaciones. BPM ayuda a incrementar la agilidad del negocio y optimiza el time-to-market al mismo tiempo que facilita el cumplimiento de las regulaciones. Capgemini (2008) afirma: La gestión de procesos también juega un papel importante en la mejora de la estandarización, la automatización y la supervisión de la actividad del personal, que es de particular interés, sobre todo a raíz de varios incidentes de empleados deshonestos en el sector financiero: el 79% de los encuestados que implementaron el BPM para mejorar la transparencia y la gestión del rendimiento en sus compañías obtuvieron resultados positivos.

El Club BPM es un centro de referencia y de formación oficial del BPM en España y Latinoamérica. Organiza seminarios, conferencias y eventos para difundir e intensificar el conocimiento del Business Process Management y las tecnologías BPM. 2 Club BPM (2011). El mercado superará el estancamiento económico creciendo un 6,8% en 2011 en España. Madrid, España. 3 Capgemini es uno de los principales proveedores mundiales de servicios de consultoría, tecnología y outsourcing. Presente en 40 países con aproximadamente 120.000 empleados.

BPM atiende las necesidades de productividad dentro de cualquier organización, incrementando la satisfacción del personal debido a la reducción del trabajo manual y la duplicación de tareas y mejorando la organización interna. De esta manera, Business Process Management se está posicionando en el mundo como modelo de gestión organizacional por excelencia, y su crecimiento en Latinoamérica se ve reflejado en todas las empresas de gran importancia que han empezado a implementarlo: Accor Services (Brasil), Rede Energía (Brasil), Grupo Aval (Colombia), Coomeva Financiera (Colombia), Tarjeta Naranja (Argentina) y Philip Morris (México) (Moronta, 2011). En Septiembre de 2009 se celebró el BPM Day en Bogotá, Colombia. Este evento fue organizado por la empresa colombiana CIO y la brasilera Insadi con el fin de confirmar a las empresas en qué grado de madurez se encontraba su gestión por procesos. Este evento mostro el inicio de la colaboración colombiana en la difusión, promoción y enseñanza del BPM y sus tecnologías. En Octubre de 2010, el Club BPM y la Corporación Universitaria UNITEC establecieron un convenio de colaboración para la difusión y posicionamiento del BPM y sus tecnologías en el sector empresarial en Colombia. El principal objetivo fue capacitar y certificar profesionales que se requerirán a corto, mediano y largo plazo. En consecuencia a lo mencionado anteriormente, Licencias Online se concientiza de los constantes cambios en los modelos de gestión modernos y busca el fortalecimiento de sus procesos con el objeto de consolidar su competitividad y posicionamiento en el mercado colombiano. Licencias Online es una empresa distribuidora mayorista enfocada en la venta de Software Empresarial y Soluciones de Seguridad informática, la cual abarca el mercado latinoamericano de software y entrega servicios a una red de aproximadamente 3000 revendedores de tecnología. Dichos revendedores son denominados por Licencias Online como “Canales de distribución”, “Partners”, “Proveedores de Servicios”, “Hosters” y “Datacenters” quienes a su vez, ofrecen servicios de tecnología a los “Usuarios Finales”; teniendo así una red de negocios que funciona de la siguiente manera:

Figura 1. Red de Negocios en Licencias Online

Fabricante de Software

Distribuidor Mayorista

Revendedor de Tecnología o Proveedor de Servicios

Licencias Online

Fuente: Licencias Online

Usuario Final

Licencias Online cuenta con oficinas locales o representantes de venta en cada uno de los territorios donde opera: México, Colombia, Perú, Ecuador, Venezuela, Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay. Su casa matriz se encuentra ubicada en Buenos Aires, Argentina y tiene un staff de aproximadamente 150 empleados en toda la región. En el nivel estratégico se encuentran los Gerentes Regionales, quienes están ubicados en Buenos Aires, Argentina. Desde allí se diseñan los planes estratégicos para toda la región, y son desplegados a cada país por medio de los Gerentes Comerciales, Gerentes Financieros y Gerentes de Producto, quienes componen el nivel táctico, y se encargan de acoplar la estrategia a la operación de la sucursal, teniendo en cuenta los recursos disponibles a nivel técnico, comercial y financiero. En el nivel operativo se encuentran los ejecutivos de venta, especialistas de venta, equipo de preventa y telemercaderistas, quienes llevan a cabo los planes de acción acordados en el nivel táctico.

Figura 2. Organigrama Licencias Online

Fuente: Licencias Online

Las ventas de Licencias Online Colombia para el año fiscal 2012 (1 de Abril de 2012 – 31 de Marzo de 2013) fueron de aproximadamente 11’000.000 de dólares americanos y sus ventas proyectadas para el año fiscal 2013 (1 de Abril de 2013 – 31 de Marzo de 2014) son de 13’500.000 dólares americanos.

La empresa tiene como objetivo garantizar el cumplimiento de sus ventas proyectadas generando oportunidades de negocios para los revendedores de tecnología a través de actividades de marketing, consultoría de preventa, servicios de postventa, facilidades financieras y capacitación gratuita y continua sobre las soluciones de software que distribuye. La siguiente gráfica muestra su mapa de procesos:

Figura 3. Mapa de procesos actual de Licencias Online.

Fuente: Licencias Online.

Las soluciones de software que distribuyen están clasificadas en dos líneas de negocio:

1. Distribución: Está compuesta por 14 fabricantes. 2. Cloud Computing: Está compuesta por 5 programas de licenciamiento.

Figura 4. Fabricantes (marcas) que Licencias Online Colombia distribuye.

Distribución

•Acronis •Adobe TLP y Adobe CLP •Algosec •Citrix •GFI •Imperva •Ipswitch •LabTech •Novell •RSA •Symantec •Symantec.cloud •Websense •Partner University

Cloud Computing

•Microsoft SPLA – Service Provider Licensing Agreement •Vmware Service Provider Program - VSPP •Microsoft ISV Royalty •Citrix Service Provider - CSP •GFI Max

Fuente: Licencias Online

A continuación se muestran los diagramas de procesos para cada línea de negocio: Figura 5. Diagrama de procesos en la línea de negocio “Distribución”.

Usuario

•Solicita al proveedor de tecnología el software que en ese momento necesita.

Final

Proveedor de Tecnología

Licencias

•Levanta la información sobre el tipo de software que el Usuario Final necesita y se dirige a todos los mayoristas que tengan la distribución del software (mínimo dos mayoristas en el 100% de los casos).

•Cotiza el software y acompaña al revendedor de manera técnica y comercial en el proceso de negociación con el Usuario Final.

Online

Proveedor de Tecnología

Licencias

•Decide comprar a alguno de los mayoristas que contactó teniendo en cuenta parámetros tales como precio, servicio al cliente, tiempo de respuesta, estrategia comercial, entre otros.

•Compra el software al fabricante correspondiente y despacha al revendedor de tecnología, quien se encarga de entregar e implementar el software en el Usuario Final.

Online

Figura 6. Diagrama de procesos en la línea de negocio “Cloud Computing”.

Usuario

•Inicia un proyecto educativo, comercial o de gobierno que solamente toma lugar por un periodo de tiempo específico y contacta a su proveedor de servicios.

Final

Proveedor de Servicios

Licencias

•Explica los términos y condiciones del contrato y programa de licenciamiento. Si estos se ajustan al perfil y necesidades del proveedor, procede a cotizar el software.

Online

Proveedor de Servicios

Licencias

•Decide contratar el programa de licenciamiento con alguno de los mayoristas que contactó teniendo en cuenta parámetros tales como precio, servicio al cliente, tiempo de respuesta, estrategia comercial, entre otros.

•Celebra el contrato, da inicio una relación comercial y notifica al fabricante.

Online

•Entrega al proveedor de servicios las licencias de software necesarias para que otorgue e implemente Fabricante el software en el Usuario Final.

A pesar de la existencia del mapa de procesos, los procedimientos en las dos líneas de negocio no son del todo conocidos por los empleados ya que no están documentados, son obsoletos y se realizan de un modo empírico. Por esta razón, se vienen presentando diversos problemas que se reflejan en pérdidas de tiempos de operación, market share, ganancias y clientes que han decidido no contactar a Licencias Online en ninguna de sus negociaciones evidenciados en la falta de organización en el negocio y los constantes reprocesos (RMA- Return Merchandise Authorization). La emisión de un RMA genera costos innecesarios tanto para el fabricante como para Licencias Online y crea múltiples inconvenientes con el revendedor de tecnología o proveedor de servicios y el Usuario Final. Cualquier RMA que se pueda prevenir, beneficiará a los cuatro eslabones de la cadena de suministro (Fabricante – Licencias Online – Revendedor de tecnología/Proveedor de servicios – Usuario Final). En el siguiente gráfico se evidencian los porcentajes de re-procesos por fabricantes en Licencias Online Colombia presentados durante el año calendario 2012:

Figura 7. Re-procesos por fabricantes en Licencias Online Colombia. VMware (VSPP) 4% Symantec 26%

WebSense 1%

RSA 4% Partner University 1%

Microsoft SPLA 30%

Adobe CLP 2%

Adobe TLP Citrix 21% GFI 6% 2% GFI Max 2% Microsoft ISV 1%

Fuente: Licencias Online

Teniendo en cuenta esta información, se concluye que Microsoft SPLA, Adobe TLP y Symantec representan el 77% de los re-procesos en Licencias Online Colombia. Symantec y Adobe TLP pertenecen a la misma línea de negocio “Distribución”, por lo tanto se deben revisar en detalle los procesos en cada una de las marcas para establecer las razones por las cuales solamente estas dos marcas representan el 47% de los re-procesos en Licencias Online Colombia. Los re-procesos se evidencian a lo largo de la operación debido a múltiples factores como la ausencia de procedimientos estandarizados, el débil análisis y descripción de puestos y perfiles y la falta de sincronización de sus sistemas de información. Cabe mencionar que los Gerentes comercial y Financiero de la sucursal Colombia desconocen la existencia del mapa de procesos presentado anteriormente y por tanto es desconocido por los demás empleados. Hay ausencia de políticas, valores empresariales, identidad y cultura empresarial. Este es un ejemplo de la falta de sincronización del nivel estratégico con el táctico y operativo. Así mismo, se presentan problemas para el sistema de seguimiento y control debido a la ausencia de indicadores de rendimiento definidos y establecidos. Adicionalmente, la sucursal evidencia falta de proyección a largo plazo ya que el desempeño de los Gerentes de Producto, Equipo pre-venta, Especialistas de venta, Asistente de Marketing, Gerente Comercial y Ejecutivos de venta, es medido únicamente por el cumplimiento de la cuota de ventas trimestral. De este modo, más del 60% de los empleados están enfocados 100% en cumplir los objetivos a corto plazo, (llegar a la cuota de ventas) pero ninguno de ellos está interesado en desarrollar sus operaciones de acuerdo a procesos organizados y proyectados hacia la sustentabilidad de la empresa.

1.1 SOLUCIÓN PROPUESTA

Teniendo en cuenta lo anterior se plantea la posibilidad de dar respuesta a estas problemáticas bajo la disciplina Business Process Management.

Según Garimella (2008) Business Process Management es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. Fomenta procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes abarcando personas, sistemas, funciones negocios, clientes, proveedores y socios. BPM se dirige a la compañía a través de sus tres dimensiones esenciales: el negocio, el proceso y la gestión. El negocio es la dimensión de creación de valor para los stakeholders; el proceso es la dimensión de transformación a través de actividades estructuradas y la gestión es la dimensión de capacitación ya que empuja los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. En la siguiente gráfica se observan las dimensiones del proceso en BPM dentro de una organización:

Figura 8. Dimensiones del proceso BPM

Políticas Reglas Normas

Trabajos

Talento

humano

Infraestructu ra

Roles

BPM Estructura Organizacional

física Tecnología

Información Comunicaciones

Fuente: Sánchez, L. (2004) Business Process Management (BPM): articulando estrategia, procesos y tecnología.

Según el informe mundial Business Process Management de Capgemini (2012), los ejecutivos senior, gerentes de IT, CEOs y CIOs consideran que el desarrollo de una estrategia o implementación BPM debería ser considerado y liderado desde el nivel C de

una compañía, de tal manera que el enfoque se exprese en términos de eficiencia y productividad.

1.2 ALCANCE DEL PROYECTO

Este proyecto tendrá como foco principal el diseño de una propuesta de implementación de Business Process Management para la empresa Licencias Online en la sucursal Colombia, para las líneas de negocio “Distribución” y “Cloud Computing” teniendo en cuenta parámetros técnicos y de desarrollo, independientemente de la implementación formal que solo hace parte de las decisiones organizacionales de la empresa.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los pasos que debe tomar Licencias Online Colombia para lograr adoptar el enfoque Business Process Management en sus líneas de negocio “Distribución” y “Cloud Computing”?

2. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo de este proyecto está orientado a diseñar el plan de implementación de Business Process Management para mejorar la competitividad de Licencias Online Colombia y evitar la pérdida de clientes, ya que actualmente no cuentan con un Sistema de Gestión con herramientas que les permita analizar y solucionar las problemáticas de la operación y la administración de los recursos. Esto impide tener una visión estratégica del comportamiento de la compañía y tomar decisiones encaminadas a la mejora continua. Este proyecto tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitirán a Licencias Online adoptar de manera efectiva un sistema de gestión basado en procesos de negocio (BPM) en la sucursal Colombia. Esta tesis deja un set de herramientas y procedimientos que contribuirán a la planificación y gestión del sistema de gestión propuesto, dejando una ventana abierta para iniciar mejoras en sus procesos y transformar la compañía en un sistema mucho más flexible. Desde el punto de vista académico, este proyecto es de gran aporte a los estudiantes que estén en búsqueda de un sistema de gestión que aporte mejoras significativas al rendimiento de sus empresas o que simplemente deseen conocer más acerca de las nuevas técnicas de gestión organizacional, ya que entrega las directrices para la implementación de un sistema de gestión basado en procesos de negocio. De esta manera Licencias Online Colombia podrá obtener las siguientes mejoras:  Centrarse en los procesos: Coordinar las acciones y comportamientos de las personas. Un gerente de producto, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el gerente de TI ve los elementos de información y sistemas.  Minimizar el tiempo requerido por los empleados para acceder a la documentación, aplicaciones y bases de datos.  Disminuir el tiempo de transferencia del trabajo, información y documentos entre actividades.  Asegurar la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.  Disminuir el tiempo que los vendedores, gerentes de producto y gerentes de área necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (orden de compra, pedidos al cliente, cumplimiento de la cuota de ventas, margen de utilidad promedio, entre otros.)  Mejorar continuamente sus procesos.  Obtener una completa visibilidad del estado de los procesos actuales en tiempo real. El gerente comercial, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecución y sus métricas en tiempo real, mientras que un gerente de sistemas puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo. 25

 Simular el rendimiento de los procesos antes de implementarlos. Por ejemplo, podría simular la adición de personal en el proceso de ventas para ver qué impacto tendrían dichas adiciones en el rendimiento total.  Crear y modificar de manera rápida nuevos procesos que deban ser incorporados al sistema general.

3. OBJETIVO GENERAL

Diseñar el plan de implementación de la Gestión de Procesos de Negocio bajo el enfoque BPM – Business Process Management en las líneas de negocio Distribución y Cloud Computing para mejorar la competitividad en la empresa Licencias Online Colombia.

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Identificar la cadena de valor de Licencias Online Colombia.  Definir el mapa de procesos de Licencias Online Colombia especificando macro-procesos, sub-procesos y procedimientos.  Documentar los procesos misionales de Licencias Online Colombia.  Realizar el Análisis de Requerimientos del Sistema de Información BPM.  Establecer la secuencia e interrelación de los procesos en Licencias Online Colombia.  Comparar las tecnologías implicadas en la construcción de un BPM para seleccionar la que más se adapte a las particularidades de Licencias Online Colombia.  Diseñar el plan de implementación de la tecnología BPM seleccionada en la comparación.  Socializar con los directivos de Licencias Online Colombia los resultados obtenidos durante la investigación.

4. MARCO REFERENCIAL

En el siguiente marco referencial se presenta el aspecto histórico de la investigación, su evolución y tratamiento hecho por los especialistas. Se incluyen también definiciones muy precisas de términos claves dentro de la investigación.

4.1 MARCO TEÓRICO

En el siguiente marco teórico se tratan temas básicos para la comprensión del desarrollo de la investigación. Algunos de ellos son cadena de valor, mapa de procesos, manual de procedimientos, desarrollo de software y análisis de requerimientos.

4.1.1 Cadena de Valor.

Las cadenas de valor son representaciones graficas de los procesos que hacen parte de una organización. Estos pueden ser misionales y de apoyo. Su propósito principal es identificar y visualizar el valor generado al cliente (interno y externo) en cada uno de los procesos existentes en la cadena. Uno de los enfoques más aceptados es el propuesto por Michael Porter (1985) en el cual propone la siguiente gráfica:

Figura 9. Cadena de valor de Michael Porter.

Fuente: Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nueva York, Estados Unidos. Macmillan.

Porter distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo. Las primarias son todas aquellas involucradas con la transformación de las entradas y la relación directa con el cliente. Las actividades de apoyo tienen que ver con la estructura de la compañía y su habilidad para desarrollar el proceso de producción.

Si una organización desea conocer sus ventajas competitivas debe empezar por identificar su cadena de valor. Analizar qué actividades facilitan la experiencia del cliente mientras interactúa con la compañía es una tarea rigurosa y compleja. Esta debe ser objetiva y veraz, de tal manera que los resultados sean útiles para el análisis de fortalezas y debilidades de la organización. En primer lugar, entre las actividades primarias se encuentran: Logística de entrada: son aquellas actividades necesarias para cumplir con la recepción, almacenamiento y la distribución interna de las materias primas e insumos, dejándolos disponibles para la transformación del producto o servicio. Operaciones: son aquellas actividades necesarias para la transformación de las materias primas en un producto o servicio final. Logística de salida: son aquellas actividades necesarias para despachar y distribuir los productos o servicios finales al cliente. Marketing y ventas: son aquellas actividades necesarias para buscar oportunidades de venta del producto o servicio y llegar de un modo más eficaz a los clientes actuales y potenciales. Servicio: son aquellas actividades asociadas con la provisión de servicios para aumentar el valor del producto y mantener la relación con el cliente. Las actividades de apoyo son: Aprovisionamiento: son aquellas actividades asociadas con la compra y administración de la materia prima y los insumos de producción. Desarrollo tecnológico: son aquellas actividades destinadas a la investigación y desarrollo, es decir, actividades relacionadas con la mejora del producto o servicio, de los procesos, del diseño, de los medios de comunicación, etc. Gestión de los recursos humanos: son todas las actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y remuneración del personal involucrado. Infraestructura de la empresa: se incluyen actividades como la gerencia general, planificación estratégica, finanzas, contabilidad, gestión de la calidad, etc. Por supuesto, cada organización tiene una cadena de valor única. Sus categorías pueden ser más o menos complejas que otras, o sencillamente no existir. El objetivo de esta 29

descomposición es identificar cuáles son las ventajas competitivas y cuáles procesos impiden conseguir la satisfacción del cliente.

4.1.2 Procesos

Los procesos se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado (los clientes de cada proceso). Zaratiegui (1999) afirma: Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la calidad total. Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. (p. 81) El éxito de las industrias japonesas propició la aplicación de modelos de organización productiva, como Just in Time o kanban. Su aplicación ha producido resultados económicos sorprendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales. Por consiguiente aquellas empresas que se salgan de este rango deben encontrar un enfoque que les permita subsistir, alcanzar resultados y tener éxito en un entorno competitivo y globalizado. La gestión por procesos sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso” (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor; 2009) y gracias a este enfoque las organizaciones pueden definir de manera sistemática las actividades que componen un proceso, las interrelaciones entre ellos, definir los responsables de cada actividad y medir la capacidad y nivel de eficiencia del proceso. A medida que la organización conoce sus procesos y procedimientos puede ejercer mayor control, decidir si es conveniente hacer cambios a los procesos actuales y tomar decisiones estratégicas en menor tiempo. Por lo tanto se pueden conocer los resultados que obtienen los procesos y ver como estos contribuyen al cumplimiento de los objetivos globales de la compañía. En la siguiente figura se muestran los nueve criterios que forman el modelo de excelencia EFQM:

Figura 10. Criterios del modelo EFQM.

Fuente: Beltrán, J., Carmona, M., Carrasco, R., Rivas M., Tejedor, F. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. España: Berekintza.

Este modelo muestra como por medio de la innovación y el aprendizaje, los agentes facilitadores trabajan juntos por conseguir los resultados globales. En el criterio 5 se considera todo lo que una organización hace para diseñar, gestionar y mejorar sus procesos. Entonces, si la organización desea adoptar un enfoque basado en procesos, debe diseñar y establecer una estructura de procesos coherente, un modelo de seguimiento y medición, y al mismo tiempo debe gestionar esta iniciativa con los líderes de la organización, quienes diseñan y conocen las estrategias encaminadas a cumplir con los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

4.1.3 Mapa de procesos

El mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos más importantes de una organización y brinda una visión holística del sistema de gestión. Para la identificación de un mapa de procesos es necesario conocer las interrelaciones entre cada actividad, procedimiento y proceso ya que deben agruparse en macro procesos estratégicos, misionales y de apoyo, dependiendo de su naturaleza. A continuación se presentan dos tipos de agrupación de procesos:

Figura 11. Ejemplo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos.

Fuente: Beltrán et al., 2009.

Figura 12. Ejemplo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos.

Fuente: Beltrán et al., 2009.

4.1.4 Manual de Procedimientos

El manual de procedimientos es un documento estructurado que contiene toda la información relevante de un proceso y sus respectivos procedimientos.

4.1.4.1 Objetivos del manual de procedimientos  Establecer una guía metodológica para el correcto desarrollo de los procesos empresariales.  Mejorar la eficiencia de los procesos y por tanto la productividad de la empresa.  Estandarizar los métodos utilizados para desarrollar los procesos empresariales.

 Evitar los errores producidos por desconocimiento de las tareas específicas y la improvisación en las actividades.  Facilitar la supervisión y evaluación de las actividades.  Mejorar el proceso de inducción y entrenamiento para el personal nuevo.  Precisa la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo.  Propicia un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

4.1.4.2 Características del manual de procedimientos

El manual de procedimientos debe contener los siguientes elementos en el encabezado:  Logo de la empresa  Título del manual  Código  Versión: A partir de la versión inicial, las sucesivas modificaciones se consignan con un diferente subíndice.  Número de página  Fecha de emisión  Nombre de la persona que lo elabora  Nombre de la persona que lo revisa  Nombre de la persona que lo aprueba

Figura 13. Ejemplo de encabezado para el Manual de procedimientos.

Fuente: Universidad del Valle

De forma semejante, los contenidos del manual de procedimientos deben incluir:  Objetivo:

Descripción

del

propósito

ese

manual

específico.

 Alcance: Indica las áreas y departamentos de la empresa involucrados en el proceso.  Definiciones:

Terminología

específica

empresa

y/o

proceso.

 Políticas y condiciones generales: Normativa interna y externa relacionada con el proceso.  Diagrama de flujo general: Diagrama en el que se muestra la secuencia y los responsables de cada actividad desarrollada en el proceso.  Procedimientos: Descripción detallada del diagrama de flujo.  Procesos relacionados: Listado de procesos que interactúan con este proceso.  Formatos: Documentos internos que se necesitan o que salen como resultado del proceso.  Documentos externos: Documentos externos que son necesarios para la ejecución del proceso.  Anexos: Documentos relevantes al proceso que no han sido incluidos en los ítems anteriores.

4.1.5 Modelo EFQM de Excelencia

En 1988, las empresas Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen fundaron la “European Foundation for Quality Management” o más conocida como EFQM. Esta organización busca potenciar el posicionamiento de las compañías europeas a nivel mundial. Por otra parte, en 1991 surgió el modelo EFQM de Excelencia, creado por 300 expertos europeos. Este modelo contiene nueve criterios que se usan para evaluar el progreso de cualquier organización hacia la excelencia y se basa en la siguiente premisa: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una Organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.”

Figura 14: El modelo EFQM de Excelencia

Fuente: Modelo EFQM

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados (Membrado, 2007, p.16) 4.1.6 Business Process Management – BPM BPM es un enfoque sistemático de Gestión por Procesos de Negocio que se apoya principalmente en las tecnologías de información. Permite identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar los procesos de negocio. 35

Para llegar al desarrollo de la disciplina Business Process Management, la gestión empresarial tuvo que pasar por varias etapas en las cuales estableció los preceptos necesarios y las problemáticas que seguían sin solución dentro de las organizaciones que implementaban alguna de las metodologías previas. A continuación se muestra una tabla que sintetiza las llamadas “tres olas de evolución” de la disciplina BPM.

Tabla 1. Olas de evolución de BPM.

Fuente: Expertia Consulting Group (2010). BPM como palanca de productividad y competitividad.

Así como las razones iniciales para adoptar BPM, eran automatización e integración, hoy en día, las necesidades tienden cada vez más al cumplimiento de las normativas, la agilidad de las aplicaciones de negocios y la agilidad para la optimización de las mismas. Hoy en día la flexibilidad de los procesos es una necesidad natural de cualquier organización, pero son muy pocas las empresas que están preparadas tecnológicamente para afrontar las constantes variaciones. BPM se ha convertido en el elemento clave para alcanzar esta agilidad y flexibilidad, ayudándose de la tecnología moderna y un enfoque innovador.

“BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas. Coloca al cliente en primer lugar. Se centra en el negocio. Faculta a los individuos de cualquier rincón de una empresa para alcanzar un mayor éxito. Reúne a personas y sistemas. BPM es donde se condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias.” (Garimella, 2008, p-16).

Conocido como Gestión de procesos de negocio, BPM es una disciplina de gestión organizacional con herramientas y tecnologías integradas utilizadas para diseñar, analizar configurar, divulgar y evaluar los procesos de gestión a nivel interno (administración) y externo (stakeholders). Teniendo así el siguiente ciclo de vida:

Figura 15. Ciclo de vida BPM

Fuente: Weske M (2007). Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Postdam, Alemania.

Según Weske (2007) estas fases están organizadas en estructura cíclica; cada una está relacionada con otra mostrando sus dependencias lógicas.

 Diseño y Análisis:

En esta etapa se realizan encuestas sobre los procesos de negocio, su ambiente técnico y organizacional. Basados en estas encuestas, los procesos de negocio son identificados, revisados, validados y representados por modelos de procesos de negocio. Estos modelos deben ser expresados en una notación gráfica para facilitar una eficiente comunicación entre los diversos stakeholders.

Las técnicas de modelado de procesos de negocio junto con la validación, simulación y verificación hacen parte de esta fase. Basados en las encuestas y los hallazgos de las actividades de mejoramiento de procesos de negocio, las descripciones informales de los procesos son formalizadas por medio de una notación específica de modelado. Una vez que el diseño inicial de un proceso de negocio está desarrollado, necesita ser validado. Un instrumento útil para validar es un “workshop”4, en el cual la persona involucrada discute el proceso. Los participantes verifican que todas las instancias del proceso sean válidas y reflejadas en el modelo escogido. Las técnicas de simulación pueden ser usadas para la validación del comportamiento de los procesos de negocio diseñados. Esto le permitirá a los stakeholders seguir paso a paso los procesos de negocio y revisar si en realidad están presentando el comportamiento deseado.  Configuración:

Una vez el modelo de proceso de negocios es diseñado y verificado, debe ser implementado. Hay diferentes maneras de hacerlo. Puede ser implementado por un conjunto de políticas y procedimientos que los empleados deben cumplir. En este caso, un proceso de negocio puede ser realizado sin el apoyo de un sistema de gestión de procesos dedicado. En caso de usar un sistema de software dedicado para realizar los procesos de negocio, se debe escoger una plataforma de implementación durante la fase de configuración. El proceso de negocio es mejorado con información técnica que facilita su entrada en vigor por parte del sistema de gestión de procesos de negocio. El sistema necesita ser configurado de acuerdo al clima organizacional de la empresa. Esta configuración incluye las interacciones de los empleados con el mismo y la integración de los sistemas de software existentes con el nuevo sistema de gestión de procesos de negocio. Una vez que el sistema está configurado, la implementación de los procesos de negocio debe ser puesta a prueba para evaluar si el sistema presenta el comportamiento deseado. 4

Clase de entrenamiento o seminario en el que los participantes trabajan individualmente y/o en grupos para resolver tareas reales relacionadas con el trabajo.

Cuando la etapa de evaluación haya terminado, el sistema es desplegado en su ambiente objetivo. Dependiendo de la configuración, se pueden requerir actividades adicionales, por ejemplo, entrenamiento del personal y migración de los datos a la nueva plataforma.  Implantación:

La fase de implantación abarca el tiempo de ejecución real de los procesos de negocio. Los casos de procesos de negocios se inician para cumplir con las metas de la compañía; por ejemplo el recibo de una orden enviada por un cliente. El sistema de gestión de procesos de negocio controla la ejecución de los procesos definidos en el modelo inicial. Un componente de monitoreo dentro de este sistema es un mecanismo importante para proveer información precisa acerca del estado de cualquier proceso de negocio. Esta es información de valor, por ejemplo, para responder a la petición de un cliente que necesita conocer el estado de su solicitud. Las técnicas de visualización pueden estar basadas en colores, de manera que, por ejemplo, una actividad habilitada sea mostrada en verde, una instancia en ejecución sea marcada con azul y un proceso completado sea representado por el color gris. Durante el proceso de implantación se colectan datos de ejecución valiosos, generalmente en archivos de registro o también conocidos como “log files” 5. Dichos log files están compuestos de eventos que han ocurrido durante el proceso de negocio. El comienzo y final de una actividad, por ejemplo. Esta información es la base para la evaluación de procesos en la siguiente fase.  Evaluación:

La fase de evaluación usa información disponible (log files) para evaluar y mejorar los modelos de procesos de negocios escogidos y sus implementaciones, usando técnicas de monitoreo y minería de datos. Por ejemplo, el monitoreo de actividades empresariales puede identificar que una actividad en particular toma demasiado tiempo debido a escasez de los recursos requeridos para llevarla a cabo.

Log Files se refiere al archivo que registra toda la actividad de un servidor, aplicación o software. El mismo es presentado cronológicamente con datos adicionales muy detallados que se utilizan generalmente para llevar estadísticas de uso de un determinado sitio, aplicación o software.

4.1.7 Desarrollo de Software La historia de los métodos de desarrollo de software se remonta a la década de los 40. “Las primeras actividades de programación consistían en dar vuelta diversos switch de control eléctrico, sobre la consola de un computador enorme, lo que permitía configurar una secuencia numérica de instrucciones tal cual se muestra en la siguiente figura”: (Gacitúa, 2003, p. 25):

Figura 16. Programando en los años 40

Fuente: Gacitúa Bustos, Ricardo (2003). Métodos del desarrollo de software: El desafío pendiente de la estandarización. Theoria, 12 (1), 26.

Fue en los años 50 cuando los lenguajes Fortran y Cobol6 empezaron a ser utilizados y llamados lenguajes de “alto-nivel” con instrucciones nemotécnicas. En este momento, los programadores enfrentaron problemas como la eficiencia del uso del espacio de memoria y el tiempo de respuesta. Desde 1964 los computadores empezaron a ser más grandes y la densidad de los chips se doblaba cada año. Junto a esto, los lenguajes de alto nivel se fueron volviendo populares en 1968 y fue en ese momento que el profesor Edsger Dijkstra 7 empezó a argumentar que

Fortran es el acrónimo del inglés Formula Translating System. Cobol es el acrónimo de Common Business – Oriented Language. Son lenguages desarrollados a finales de la década de los 50 con el objetivo de crear un lenguaje de programación universal que pudiera ser usado en cualquier computador. 7 Edsger Wybe Dijkstra fue un cientifico informático holandés. En 1972 recibio un premio Turing por sus importantes contribuciones al desarrollo de lenguajes de programación.

los programadores deberían aplicar métodos matemáticos formales a la hora de desarrollar el código de cualquier programa. “En 1971 el profesor Niklaus Wirth lanzó el lenguaje de programación Pascal, el cual no proporcionaba la sentencia “go to” y tenía las estructuras de control que implementaban el paradigma de la programación estructurada de Dijkstra.” (Gacitúa, 2003, p. 27): Durante la década de los 70s, el diseño estructurado era la metodología preferida por los programadores de la época, pero fue hasta 1970 que se documentó oficialmente el “Modelo en cascada”. Este modelo establece que para llevar a cabo el proceso de desarrollo de software se deben tener en cuenta diferentes etapas secuenciales organizadas de la siguiente manera:

Figura 17. Metodología de Desarrollo de software en cascada.

Fuente: Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" En: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon), Los Angeles, USA.

El modelo de desarrollo de software en cascada indica que para el desarrollo de software se debe seguir una metodología secuencial en la que primero se establezcan cuáles son los requisitos del sistema y del software específico, seguido del diseño del mismo, la implementación, pruebas e instalación del sistema diseñado y finalmente el mantenimiento y monitoreo necesarios para que el sistema continúe funcionando. En los años 80 surgen dos iniciativas de desarrollo de software: la primera llamada “CASE” - Computer Aided Software Engineering, que fue la tecnología base para desarrollar el

Turbo Pascal (programa precursor de Visual Basic), un producto innovador para desarrollar software y eliminar las tareas tediosas y repetitivas de este proceso.

La segunda iniciativa fue llamada Desarrollo de Software Orientado a Objetos (OO). En 1971, Alan Kay8 empezó a desarrollar el lenguaje de programación Smalltalk, que consideraba la interacción entre los objetos como los protocolos de comunicación. Con la creación de la Web en 1991, se llevó a la explosión en la adopción de los lenguajes y técnicas OO. En 1996, el importante lenguaje UML (Unified Modeling Language) fue lanzado oficialmente y se empezó a tratar como una herramienta estratégica de los negocios. Empresas como Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Oracle, entre otras, ayudaron a refinar la versión 1.0 del lenguaje UML, la cual era mucho más poderosa y aplicable a una gran variedad de negocios. En la siguiente figura se puede apreciar la evolución del lenguaje UML:

Figura 18. Evolución de UML

Fuente: Gacitúa Bustos, Ricardo (2003). Métodos del desarrollo de software: El desafío pendiente de la estandarización. Theoria, 12 (1), 38.

Alan Curtis Kay es un científico informático Americano y es conocido por sus trabajos pioneros en programación orientada a objetos.

4.1.8 Análisis de requerimientos

Los requerimientos representan lo que el sistema a desarrollar debe hacer, es decir, las funciones que debe contener. Dichos requerimientos son específicos del cliente y del negocio como tal y nacen de un análisis exhaustivo de sus expectativas y necesidades. Norris & Rigby (Citados por Gómez Fuentes, 2011) afirman que “La captura y el análisis de los requerimientos del sistema es una de las fases más importantes para que el proyecto tenga éxito. Como regla de modo empírico, el costo de reparar un error se incrementa en un factor de diez de una fase de desarrollo a la siguiente, por lo tanto la preparación de una especificación adecuada de requerimientos reduce los costos y el riesgo general asociado con el desarrollo.” Por otra parte, el análisis de requerimientos es el conjunto de técnicas y procedimientos que le permiten al ingeniero desarrollador de software entender cuáles son las necesidades específicas del cliente. Como resultado, se especifican las restricciones del software, las características operacionales, la interfaz, etc.

4.1.8.1 Características de un requerimiento

Los requerimientos deben cumplir con una serie de parámetros:  Completos: Se deben describir todos los estados posibles, entradas, salidas y restricciones.  Correctos: Deben revisarse para que no exista ningún error.  Realizables: Deben ser realistas y asegurar que son posibles.  Necesarios: Deben hacer parte de las necesidades directas del cliente.  Verificables: Deben haber pruebas que demuestren que los requerimientos se han cumplido.

4.1.8.2 Recolección de requerimientos: Entrevistas

Las entrevistas son una técnica para llevar a cabo la recolección de requerimientos y permiten descubrir las opiniones y necesidades de cada usuario del sistema. Pueden ser clasificadas en dos grupos:  Las entrevistas cerradas: El entrevistador previamente prepara las preguntas que debe responder en conjunto con el usuario.  Las entrevistas abiertas: El entrevistador no prepara preguntas específicas y espera que el usuario le cuente cuales son las expectativas y necesidades que desea suplir con el sistema. 43

Aunque los dos tipos de entrevistas son muy útiles a la hora de recolectar los requerimientos, en la mayoría de las ocasiones el entrevistador hace una mezcla entre las entrevistas abiertas y cerradas. De esta manera se consigue la información puntual necesaria para el levantamiento de requerimientos y se da la oportunidad al usuario de expresar cuáles son sus deseos específicos. Las entrevistas también pueden ser en parejas o en grupos. La ventaja de hacerlo de esta manera es que los usuarios se estimulen entre sí para entregar toda la información posible y se establezca cuáles son los métodos para llevar a cabo un determinado proceso (posibles estados). El análisis y especificación de requerimientos puede parecer una tarea relativamente sencilla, pero las apariencias engañan. Puesto que el contenido de comunicación es muy alto, abundan los cambios por mala interpretación o falta de información. El dilema con el que se enfrenta un ingeniero de software puede ser comprendido repitiendo la sentencia de un cliente anónimo: "Sé que crees que comprendes lo que piensas que he dicho, pero no estoy seguro de que entendiste lo que yo quise decir". (Gómez Fuentes, 2011, p. 10)

Figura 19. Interpretaciones de las necesidades de un usuario.

Fuente: Gómez Fuentes, M. (2011). Notas del curso: Análisis de Requerimientos. México D.F. Universidad Autónoma Metropolitana.

Esta problemática es muy común cuando se desarrolla un proyecto de software, ya que en la mayoría de las ocasiones los desarrolladores y los usuarios no están sincronizados y no hablan el mismo idioma. El entrevistador tiene como reto comprender cada punto de vista y documentar los requerimientos incluyendo los intereses de todos los participantes involucrados.

4.1.9 Diagramas de casos de uso

Un diagrama de casos de uso es una representación gráfica de la interacción entre dos actores dentro de un sistema. “Un caso de uso describe la posible secuencia de interacciones que se dan entre el sistema y uno o más actores como respuesta a un estímulo inicial por parte de los actores” (Thayer & Dorfam, 2000). Los diagramas de casos de uso generalmente contienen:

 Actor: Representa un tipo de usuario o cosa que interactúa con el sistema. Un actor en un diagrama de casos de uso representa un rol que alguien puede estar jugando, no un individuo particular. No todos los interesados en el sistema (Stakeholders) son actores, sólo aquellos que utilizarán el sistema.

Figura 20. Representación de un actor.

Fuente: Cáceres, J. Recuperado de: http://www2.uah.es/jcaceres/capsulas/DiagramaCasosDeUso.pdf

 Caso de uso: Representa la actividad que el usuario debe realizar con ayuda del sistema y se grafica mediante un óvulo.

Figura 21. Representación de un caso de uso.

Fuente: Cáceres, J. Recuperado de: http://www2.uah.es/jcaceres/capsulas/DiagramaCasosDeUso.pdf

 Asociaciones: Representa la relación que hay entre un actor y un caso de uso. Se grafican con líneas o flechas.

Figura 22: Representación de una asociación.

Fuente: Cáceres, J. Recuperado de: http://www2.uah.es/jcaceres/capsulas/DiagramaCasosDeUso.pdf

Figura 23. Ejemplo de diagrama de caso de uso.

Fuente: Gómez Fuentes, M. (2011). Notas del curso: Análisis de Requerimientos. México D.F. Universidad Autónoma Metropolitana.

Tipos de asociaciones:  Include: Representa una relación de dependencia entre un caso de uso que incluye a otro. Figura 24: Tipos de asociación – Includes/Uses

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de http://users.dsic.upv.es/asignaturas/facultad/lsi/ejemplorup/Casos_Uso.html#ventas

 Extend: Representa una relación de dependencia que denota que un caso de uso es la especialización de otro. Figura 25: Tipos de asociación – Extend

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de http://users.dsic.upv.es/asignaturas/facultad/lsi/ejemplorup/Casos_Uso.html#ventas

 Generalizaciones / Comunica: Representa la participación de un actor en un caso de uso Figura 26: Tipos de asociación – Comunica

Fuente: Fuente: Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de http://users.dsic.upv.es/asignaturas/facultad/lsi/ejemplorup/Casos_Uso.html#ventas

4.1.10 Proceso analítico jerárquico AHP

Berumen (2011) afirma que el proceso analítico jerárquico (AHP) es una técnica de decisión multicriterio propuesta por Thomas Saaty (1977-1980) que permite trasladar la realidad percibida por el individuo a una escala de razón en la que se reflejan las prioridades relativas de los elementos considerados. Para construir un modelo AHP se debe establecer cuál es la meta u objetivo del problema, los criterios a evaluar y las alternativas que potencialmente pueden satisfacer los criterios. Una vez esta información está organizada, se realizan comparaciones a pares entre los criterios-subcriterios y alternativas) generalmente calificando con valores numéricos. La estructura general del esquema se visualiza de la siguiente manera:

Figura 27: Modelo jerárquico para la toma de decisiones con AHP

Fuente: Berumen (2011)

4.1.10.1 Expert Choice

Expert choice es una herramienta de software para la toma de decisiones multicriterio que implementa los principios del proceso analítico jerárquico AHP. Dentro de las compañías que usan y recomiendan Expert Choice están: 3M Manufacturing Services, Medtronic y Nasa Goddart Space Flight Center. La versión web de Expert Choice (Comparion) funciona de manera colaborativa y permite definir los criterios de decisión e identificar la mejor alternativa para lograr la meta. La herramienta monitorea la actividad de todos los participantes del proyecto (juicios, datos y comentarios) y combina la experiencia e intuición de los participantes con la información cuantitativa de sus investigaciones. El flujo de trabajo de la herramienta se ilustra en la siguiente figura:

Figura 28: Flujo de trabajo de Comparion.

Fuente: Expert Choice

    

El primer paso es definir la meta que la empresa quiere lograr con el proceso de decisión. Luego se definen los objetivos, también llamados criterios de evaluación y las alternativas que la empresa tiene para satisfacer dichos objetivos. Justo después se recomienda establecer roles y dar permisos a los otros participantes del proyecto para que realicen y recopilen sus juicios. Puede usar la versión web para recopilar los juicios de miembros del equipo de trabajo que no se encuentren en el mismo lugar e incluirlos dentro del proceso de decisión. Finalmente la herramienta formula todos los posibles escenarios y preguntas necesarias para establecer la mejor alternativa y lograr la meta.

4.2 MARCO CONCEPTUAL A continuación se definirán conceptos relevantes al tema de estudio desarrollado en este proyecto de investigación:

Actividad: Conjunto de tareas, operaciones y reglas de negocio que forma parte de un determinado proceso. Por ejemplo: Reclamar al responsable de un siniestro. 9

Arquitectura empresarial: Es el esquema mediante el cual se representan todos los componentes, procesos y políticas que maneja una organización a través de modelos que permiten alinear las reglas y objetivos edl negocio con la tecnología, sistemas de información e infraestructura.10

Backoffice: (Trastienda) Término utilizado para referirse a todos los sistemas que respaldan las acciones que acompañan a una transacción: facturación, emisión del pedido, control de almacén, etc.11 BI – Business Intelligence: Es el proceso de analizar todos los datos o información disponible en la Empresa, para extraer de ellos el conocimiento necesario para tomar decisiones o desarrollar acciones (estratégicas, de negocio, Marketing, etc). Por ejemplo:

Club BPM. Diccionario BPM. Glosario de términos. Recuperado de http://www.clubbpm.com/GlosarioBPM.htm 10 Revista empresarial y Laboral. (2012, Octubre 16) Arquitectura empresarial, alineando procesos de tecnología. Recuperado de http://www.revistaempresarial.com/tic/arquitectura-empresarial-alineandoprocesos-de-tecnologia.html 11 Club BPM. Diccionario BPM. Glosario de términos. Recuperado de http://www.clubbpm.com/GlosarioBPM.htm

Datos de los perfiles de clientes para diseñar tarifas de primas segmentadas o personalizadas.12

BPMN: Business Process Modeling Notation: Estándar mundialmente reconocido, aceptado y aplicado en el mercado, para la diagramación y especificación de procesos de negocio, desde la modelizacion de procesos conceptuales y lógicos, hasta diseños de procesos orientados a tecnología Workflow. BPMN fue desarrollado por la Business Process Managemente Initiative (BPMI), y actualmente el Object Management Group (OMG) lo mantiene desde 2005, año en que se produjo la fusión entre las dos organizaciones. La versión actual de BPMN es la 1.2, pero desde enero del 2009 se está progresando en la revisión de la versión BPMN 2.0. El BPMN ha sido realizado sobre un modelo matemático llamado “Pi-Calculus”, de tal forma que todo lo modelado se puede generar a BPEL.13 Cadena de Valor: Modelo de representación lógica de los procesos empresariales con el propósito de visualizar la generación de valor (para clientes internos y externos) en una organización. Estos procesos empresariales se clasifican en procesos misiones (o de negocio) y en procesos habilitadores (o de apoyo). 14 Diagrama de flujo de procesos: Es una técnica gráfica que se aplica para la representación de las actividades de un proceso, la secuencia entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos de información, eventos, y un conjunto de información adicional, de un proceso. 15

Gestión documental: Uso de la tecnología y procesos que permite la gestión y acceso unificado de la información generada en una organización u Empresa (clientes, proveedores, personal de la Empresa...)16

Gestión por procesos: Enfoque estructurado de administración que identifica, diseña, mejora y optimiza, de manera holística y sistémica, los procesos del negocio para que satisfagan a los clientes y cumplan los objetivos y la estrategia corporativa. A diferencia de otros enfoques, éste pone a los procesos del negocio y su gestión como los factores críticos para que una organización tenga éxito sostenible en el tiempo.17

Ibíd. Ibíd. 14 CIO Business Process Management. (2012). Recuperado de http://www.cio.com.co/2008/bpm7.htm 15 Club BPM. Diccionario BPM. Glosario de términos. Recuperado de http://www.clubbpm.com/GlosarioBPM.htm 16 Ibíd. 17 CIO Business Process Management. (2012). Recuperado de http://www.cio.com.co/2008/bpm7.htm 13

Mejora continua: Disciplina basada en enfoques metodológicos, por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos sin límite de tiempo.18

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Un procedimiento permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.19

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutualmente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El proceso debe permitir el que se efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada.20

Subproceso: Determinados procesos, por su complejidad, necesitan de subprocesos para su ejecución. Por tanto un subproceso es “un proceso” subordinado y necesario para ejecutar el proceso principal del que depende. Por ejemplo: en el proceso desarrollar un nuevo producto, hay que ejecutar el subproceso de pruebas del producto, para verificar el perfecto funcionamiento en otros procesos (contratación, prestaciones, cartera...) 21

Workflow: (Flujo de Trabajo, También lo denominamos BPM: Workflow). Muchos autores hablan de que la evolución del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero se debe considerar Workflow a la automatización de procesos de negocio, dónde se define un proceso desde el inicio hasta el final, indicando todas las actividades a realizar, en el orden de ejecución, cuándo se ejecutan, quién las realiza, con qué sistema informático se resuelve, con qué información se parte para resolver una tarea y qué información sale después de procesar una tarea. 22

Club BPM. Diccionario BPM. Glosario de términos. Recuperado de http://www.clubbpm.com/GlosarioBPM.htm 19 Beltrán, J., Carmona, M., Carrasco, R., Rivas M., Tejedor, F. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. 20 Ibíd. 21 Club BPM. Diccionario BPM. Glosario de términos. Recuperado de http://www.clubbpm.com/GlosarioBPM.htm 22 Ibíd

5. DISEÑO METODOLÓGICO

El presente estudio se llevara a cabo teniendo en cuenta la siguiente figura:

Figura 29. Diseño metodológico de la investigación

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Esta investigación es de carácter proyectivo, ya que intenta proponer soluciones a una situación determinada. Se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y funcionar adecuadamente. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar la propuesta. Según Hurtado (2000): La investigación proyectiva consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo como solución a un problema o necesidad de tipo practico ya sea de un grupo social o una institución en un área particular del conocimiento a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras (p325). La investigación proyectiva tiene mucho que ver con los procesos de planificación y trasciende al campo del “como son” las cosas, para entender el “cómo podrían o como deberían ser”, en términos de necesidades, preferencias o decisiones en ciertos grupos humanos.

5.2 CUADRO METODOLÓGICO Tabla 2. Cuadro metodológico de la investigación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar la cadena de valor de Licencias Online Colombia.

ACTIVIDADES

METODOLOGÍA

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Diagnóstico inicial: Establecer qué procesos Análisis de experiencias Entrevistas y conforman el sistema críticas de la cuestionarios global de Licencias organización Online. Checklist Definir qué procesos se manejan desde Licencias Online Colombia y cuales desde otras sucursales.

Enfoque basado en procesos - EFQM (European Foundation for Quality Management)

Análisis de documentos disponibles en la Intranet y CRM de Licencias Online Observación

Enfoque basado en procesos - EFQM 2. Definir el mapa (European Foundation de procesos de Definición y descripción for Quality Licencias Online de macro-procesos y Management) Colombia procesos. especificando macroRepresetación gráfica: procesos y procesos Diagramas de flujo de procesos Definición y descripción 3. Documentar los de procedimientos. procesos misionales de Licencias Online Construcción del Colombia. manual de procedimientos 4. Realizar el Especificación de los Análisis de requerimientos Requerimientos del necesarios para escoger Sistema de el software BPM Información BPM. 5. Establecer la Definición de la secuencia e secuencia de los interrelación de los procesos

Enfoque basado en procesos - EFQM (European Foundation for Quality Management)

Entrevistas y cuestionarios

Checklist Observación Entrevistas y cuestionarios Observación Checklist Brainstorm

Entrevistas y Cuestionarios

Talleres Checklist

Diagramas de casos de uso

Entrevistas y cuestionarios

procesos en Licencias Definición de la Online Colombia interrelación de los procesos y usuarios

Checklist Datos históricos Observación Análisis de la información obtenida en los objetivos anteriores para la selección del modelo.

Definición de criterios de evaluación y decisión para seleccionar la herramienta BPM 6. Comparar las tecnologías implicadas en la construcción de un BPM para seleccionar la que más se adapte a las particularidades de Licencias Online Colombia.

7. Diseñar el Plan de Implementación de la tecnología BPM seleccionada en la comparación.

Definición de herramientas propuestas para la implemetación de BPM

AHP - Proceso Analítico Jerárquico

Recolección de información secundaria

Análisis comparativo de las herramientas Selección de la herramienta propuesta a partir de las condiciones particulares de Licencias Online Colombia. Construcción de una guía detallada que facilite la implementación de la herramienta.

Business Cases

Informes de implementación Noticias Recopilación de la información de forma ordenada, para facilitar el proceso de implementación.

Datos históricos Business Cases

6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan la información recolectada, compilada y organizada y los resultados finales de la investigación.

6.1 CADENA DE VALOR DE LICENCIAS ONLINE En la etapa de diagnóstico de la investigación se establecieron los macro-procesos que conforman el sistema global en Licencias Online. Para llevar a cabo esta definición se contó con el apoyo de Lizbeth del Carmen Plaza, quien es la actual Territory manager y previamente Gerente comercial de Licencias Online Colombia. Junto con la documentación disponible en la Intranet, el análisis de la organización y la agrupación de actividades de Licencias Online, se definieron los siguientes macroprocesos:

Tabla 3. Macro-procesos en Licencias Online

A continuación se presenta la descripción que Licencias Online ha decidido darle a de cada macro-proceso: Gestión de Operaciones: Macro proceso que incluye la planeación, organización. Ejecución y evaluación del proceso de compra a fabricantes de software. La supervisión, control y verificación de las facturas emitidas por los fabricantes de software. El procesamiento de RMAs, la creación y actualización de listas de precios en el CRM, la supervisión y control del cumplimiento de las disposiciones legales, administrativas y normas de control interno vigentes.

Gestión Comercial - Distribución: Macro proceso que incluye la definición y direccionamiento de planes de acción, la gestión de ventas, la definición de políticas y parámetros de Gestión comercial para los segmentos existentes, el seguimiento a cuotas de venta, la gestión de canales, la capacitación interna e inducción a nuevos empleados, la generación de valor agregado y la coordinación del personal comercial. Gestión Financiera: Macro-proceso que incluye la administración de cartera de canales, la liquidación y presentación de impuestos, las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar, el manejo de activos fijos, la conciliación de bancos, el cierre contable y elaboración de estados financieros, los reembolsos de caja menor, la gestión presupuestaria y la tesorería. Gestión Administrativa: Macro-proceso que incluye la gestión de bienes y servicios, los servicios generales, la gestión documental, la gestión de talento humano, la facturación, remisión y cobranza y el control de los inventarios. Gestión de Marketing: Macro-proceso que incluye el desarrollo de Planes de Marketing, la gestión de canales (fidelización y generación de nuevos negocios), la administración de fondos de marketing, la logística de eventos, el desarrollo de campañas de marketing, la gestión de su módulo en el CRM y la implementación de estrategias de lanzamiento y posicionamiento de productos nuevos y actuales. Gestión Pre-venta: Macro-proceso que incluye la presentación de productos a canales, la demostración de productos, las pruebas de concepto, el préstamo de equipo, el dimensionamiento técnico de proyectos, el soporte técnico a nivel interno y el apoyo al área de Infraestructura. Gestión Call-Center: Macro-proceso que incluye la planificación, dirección y coordinación de operaciones de venta, la generación de nuevos negocios, la supervisión de telemercaderistas y la gestión de su módulo en CRM. Gestión Comercial – Cloud Computing: Macro-proceso que incluye la definición y direccionamiento de planes de acción, la gestión de ventas, la definición de políticas y parámetros de Gestión comercial para los segmentos existentes, la contratación de hosters y proveedores de servicios, el seguimiento a cuotas de venta, la gestión de hosters y proveedores de servicios y sus reclamaciones y la generación de valor agregado. Gestión de Infraestructura: Macro-proceso que incluye el soporte técnico en Sistemas de Información internos, el desarrollo de proyectos y el mantenimiento de la infraestructura informática. Gestión de Educación Profesional: Macro-proceso que incluye la planeación y venta de cursos técnicos y a la medida, la logística de los cursos y la contratación de instructores. Gestión de Servicios Profesionales: Macro-proceso que incluye el diseño, la arquitectura e implementación de soluciones informáticas y la consultoría informática.

Gestión de Recursos Humanos: Macro-proceso que se ocupa de reclutar, seleccionar, contratar, formar y retener el personal de la organización. Incluye la definición de políticas salariales, compensación, capacitación y análisis de puestos. Gestión Estratégica: Macro-proceso que incluye la contratación con fabricantes de software, la definición y asignación de cuotas de ventas, la definición de Cultura Empresarial (Propósito. Misión. Valores. Políticas), la elaboración del Plan de Gestión, el despliegue de objetivos, la definición de indicadores y mecanismos de control. Gestión de Comunicaciones: Macro-proceso que incluye la elaboración y coordinación de planes y programas de comunicación internos y externos para proyectar la imagen de la empresa, el diseño y desarrollo de la Imagen Institucional, la divulgación de los logros empresariales e individuales, los procesos y proyectos de la empresa y el diseño y administración del sitio WEB. Como se mencionó anteriormente Licencias Online cuenta con oficinas locales o representantes de venta en cada uno de los territorios donde opera: México, Colombia, Perú, Ecuador, Venezuela, Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay. En la siguiente etapa se nombraron los macro-procesos presentes en la sucursal Colombia y los macro-procesos que solamente se llevan a cabo desde Argentina u otras sucursales. El resultado fue el siguiente:

Tabla 4. Macro-procesos por sucursal

De igual forma, se realizó un análisis para subdividir y categorizar las actividades de Licencias Online según el modelo presentado por Michael Porter (1985) con el fin de identificar y entender las ventajas competitivas de la empresa. Este análisis permitió comprender mejor el comportamiento de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.

Figura 30. Cadena de Valor Licencias Online

6.2 MAPA DE PROCESOS DE LICENCIAS ONLINE COLOMBIA

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos en Licencias Online Colombia nace de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la sucursal y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Por tanto, los procesos identificados y seleccionados fueron: 1. Gestión Financiera 2. Gestión de Marketing 3. Estrategia Local: Si bien la planeación estratégica del negocio en general es desarrollada en Argentina, los Gerentes Financiero y Comercial de la sucursal Colombia también realizan planes estratégicos anuales, trimestrales y mensuales para la sucursal y desarrollan el despliegue de la estrategia global. Por esta razón se decide incluir un macro-proceso que tenga en cuenta este tipo de actividades y que se distinga del macro-proceso general “Gestión estratégica”. 4. Gestión Comercial – Distribución 5. Gestión Comercial – Cloud Computing

6. 7. 8. 9.

Gestión de Operaciones Gestión Administrativa Servicios Profesionales Gestión Pre-venta

A continuación se presenta la descripción que Licencias Online ha decidido darle a de cada macro-proceso:

Tabla 5. Macro-procesos en Licencias Online Colombia. Macroproceso en LOL Colombia

Definición en Licencias Online Colombia

Gestión Financiera

Unidad responsable de la planeación, evaluación, monitoreo y análisis de la adquisición y utilización de los recursos financieros de la organización, la Gestión de cartera interna y externa, la conciliación de bancos, el cierre contable y elaboración de estados financieros, los reembolsos de caja menor, la Gestión presupuestaria, la Tesorería, el establecimiento de alternativas de financiamiento, la gestión tributaria y la gestión contable.

Gestión de Marketing

Unidad responsable del diseño e implementación de las estrategias de posicionamiento en el mercado y lanzamiento de nuevos productos, la elaboración del Plan de Marketing para cada fabricante de software, la logística de eventos, la dirección del diseño del material que se requiera en la empresa para divulgación (Merchandising), las celebraciones internas, la gestión de telemarketing y el análisis ROI de las actividades de Marketing. Unidad responsable de realizar la planeación estratégica anual, trimestral y mensual y la planeación presupuestaria. Unidad responsable de la identificación y desarrollo de oportunidades de negocio, la gestión rentable de los proyectos con canales, el relacionamiento con fabricantes de software, la segmentación de canales, la asignación de ejecutivos de ventas a los canales nuevos, el seguimiento a los ejecutivos de ventas, el análisis de la oferta y demanda, la definición y direccionamiento de planes de acción internos, la gestión de capacitación interna e inducciones, la gestión de personal comercial, la organización del pipeline, la determinación del Forecast, la gestión de relaciones con canales y la gestión de ventas. Unidad responsable de la identificación y desarrollo de oportunidades de negocio (contratación con proveedores de servicio y hosters), la gestión rentable de contratos con canales, el relacionamiento con fabricantes de software, la segmentación de canales (Tier 1, 2 y 3) la definición de políticas y parámetros de Gestión comercial para los segmentos existentes, el seguimiento a los ejecutivos de ventas, el análisis de la oferta y demanda, la capacitación interna e inducciones, la gestión de personal comercial del área, la organización del pipeline, la determinación del Forecast y la gestión de relaciones con canales Unidad responsable de la ejecución de compras a fabricantes de software, la verificación de las facturas emitidas por los fabricantes, el procesamiento de RMAs, la verificación del cumplimiento de las normas de control interno vigentes al momento de comprar software para cada marca y la programación de renovaciones de software.

Estrategia Local Gestión Comercial Distribución

Gestión Comercial Cloud Computing

Gestión de Operaciones

Gestión Administrativa

Unidad responsable de la Gestión de caja, la Gestión de archivos, la ejecución de planes y actividades relacionadas con proveedores, la adquisición, almacenamiento, custodia, distribución e inventarios de los elementos, equipos y demás bienes necesarios para el funcionamiento de la empresa, la coordinación del servicio de correspondencia y mensajería, la garantización de prestación de servicios de aseo, la recepción y atención al público, la gestión de pólizas de seguro que requiera la empresa, la participación en el proceso de selección y evaluación del desempeño del personal a cargo, el manejo de activos fijos, la formación profesional y la gestión de beneficios para los empleados, la nómina, la documentación referente al personal de la sucursal y la gestión de certificaciones de índole laboral requeridas por los empleados.

Servicios Profesionales

Unidad responsable de la elaboración de propuestas de servicios profesionales tales como implementación de soluciones de software y consultoría informática y la gestión de proveedores de servicios informáticos en Colombia. Unidad responsable de las presentaciones técnicas de los productos a los canales, la demostración de productos (DEMOS), las pruebas de concepto, el préstamo de equipos, los dimensionamientos técnicos y el apoyo local a infraestructura.

Gestión Preventa

Una vez efectuada la identificación y selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos, mediante un mapa de procesos que viene a ser la representación gráfica de todos los procesos que conforman el sistema de gestión. Para la elaboración del mapa de procesos y con el fin de facilitar su interpretación, se hizo un análisis previo de las posibles agrupaciones en las que podían encajar los macroprocesos identificados siguiendo la definición que el EFQM ha proporcionado:

Tabla 6. Descripción de Macro-procesos según EFQM.

Figura 31. Mapa de procesos propuesto para Licencias Online Colombia.

Por último, la representación de los macro-procesos conllevo a la descripción individual de los procesos incluidos en cada uno de ellos. A continuación se presenta su descripción:

Tabla 7. Procesos y Procedimientos en Licencias Online Colombia.

Macro Proceso

Proceso

Gestión Financiera

Recaudos

Egresos

Gestión contable

Procedimiento Facturación por venta de servicios Ingreso por bancos Ingreso por rebates Cartera Reembolsos de caja menor Apertura de cuentas bancarias Liquidación y pago a proveedores Conciliación de bancos Traslados entre cuentas bancarias Pago en moneda extranjera Pago a proveedores Pago de impuestos, parafiscales y seguridad social Contabilización de Cuentas por pagar Contabilización de Depreciación y Amortización Contabilización de importaciones

Gestión de Marketing

Estrategias de Marketing

Medición Celebraciones internas

Preventa Comercial

Preventa Interna Ventas Distribución

Ventas - Cloud computing

Gestió Gestión n de Comercial Opera Cloud ciones Computing

Gestión Comercial Distribución

Gestión Preventa

TeleMarketing

Compras

Contabilización de Nómina y Provisiones Contabilización de Ingresos Contabilización de Egresos Contabilización de Cesantías Contabilización de Obligaciones Financieras Contabilización de Facturas Rendición de informes contables y financieros Tesorería Eventos Promociones Campañas de Marketing Planes de Marketing Gestión de Merchandising Análisis de fabricantes Análisis R.O.I Fiesta de canales Fiesta interna Cumpleaños Fechas especiales Generación de demanda Convocatorias a eventos Presentaciones técnicas DEMOS Pruebas de concepto Dimensionamiento técnico Préstamo de equipos Soporte técnico local Apoyo a infraestructura Segmentación de canales Capacitación de canales Revisión y control de pipeline y forecast Ventas de licencias - Distribución Relacionamiento con fabricantes de distribución Segmentación de hosters y proveedores de servicio Capacitación de hosters y proveedores de servicio Ventas de licencias - Cloud Computing Relacionamiento con fabricantes de cloud Compra de licencias a fabricantes Creación y modificación de órdenes de compra

Revisión y Control Gestión de Bienes y servicios

Estrategia Servicios Local Profesionale s

Gestión Administrativa

Servicios Generales

Gestión Documental

Gestión de Talento Humano

Proyectos

Proveedores Planeación Estratégica

Procesamiento de RMAs Revisión de facturas Selección y aprobación de proveedores Recepción y atención al público Administración de caja menor Control de bienes muebles Seguros Ejecución de mantenimiento preventivo Ejecución de mantenimiento correctivo Apoyo a Marketing en eventos Pago de servicios públicos Administración, planeación y ejecución de actividades de aseo Administración de archivo Radicación de correspondencia Distribución de correspondencia Distribución de licencias y facturas a canales y proveedores de servicio Ingreso de personal Comisiones por ventas Solicitud y entrega de bonos para almuerzo Solicitud y entrega de vales de taxi Formación profesional de empleados (Pre-venta) Logística de viajes de negocios Dotación de personal administrativo Vacaciones Cesantías Certificaciones Licencias no remuneradas Permisos Nómina Desvinculaciones (Renuncias y Despidos) Gestión del equipo comercial Gestión de canales Elaboración de propuestas Seguimiento de oportunidades de negocio Gestión de proveedores Planes de acción internos Definición de objetivos cualitativos Definición de objetivos cuantitativos

Planeación presupuestaria

Elaboración del presupuesto anual Ajuste y cierre presupuestal Ejecución del gasto Trámite de viáticos

Los macro-procesos, procesos y procedimientos presentan una estructura coherente y consistente con el EFQM, de manera que todas las actividades de la organización y su gestión se encuentran incluidas.

6.3 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS MISIONALES EN LICENCIAS ONLINE COLOMBIA

La documentación de estos procesos tiene como finalidad determinar los criterios y métodos que aseguren que las actividades que componen dicho procesos se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control de los mismos. En otras palabras, el manual de procedimientos responderá a las preguntas:      

¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades? ¿Cómo se realizan las actividades? ¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito? ¿Cómo se relaciona con el resto?

Por consiguiente, se documentaron los procesos misionales de Licencias Online Colombia, previamente establecidos como:  

Gestión Comercial Distribución Gestión Comercial Cloud Computing

Dadas las condiciones de ventas para las dos líneas de negocio, Licencias Online decide asignar manuales de procedimientos diferentes para cada una de ellas. Como resultado de la documentación, se obtienen 9 manuales de procedimientos repartidos de la siguiente manera: 5 para la línea de negocios “Distribución” y 4 para la línea de negocios “Cloud Computing”. Gestión Comercial Distribución  Ventas – Distribución     

Manual de Procedimientos 1: Segmentación de canales (Ver anexo 1) Manual de Procedimientos 2: Capacitación de canales (Ver anexo 2) Manual de Procedimientos 3: Revisión y Control de Pipeline y Forecast (Ver anexo 3) Manual de Procedimientos 4: Ventas de Licencias – Distribución (Ver anexo 4)



Manual de Procedimientos 5: Relacionamiento con canales de Distribución (Ver anexo 5)

Gestión Comercial Distribución  Ventas – Cloud Computing     

Manual de Procedimientos 1: Segmentación de Hosters y Proveedores de Servicio (Ver anexo 6) Manual de Procedimientos 2: Capacitación de Hosters y Proveedores de Servicio (Ver anexo 7) Manual de Procedimientos 3: Ventas de Licencias – Cloud Computing (Ver anexo 8) Manual de Procedimientos 4: Relacionamiento con fabricantes de Cloud (Ver anexo 9)

6.4 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BPM

Como resultado de los manuales de procedimientos se obtuvieron los diagramas de flujo para cada procedimiento. Dichos diagramas fueron realizados bajo el esquema “quién-qué”, el cual permite ilustrar la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución y esto permite a su vez reflejar cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Como se ha señalado anteriormente, una parte fundamental de la investigación es el análisis de requerimientos del sistema de información BPM, que permita identificar cuáles son las necesidades actuales de Licencias Online Colombia en los procesos misionales a nivel tecnológico. El resultado de este análisis también permitirá, más adelante establecer los parámetros que se deben tener en cuenta para escoger el software BPM que se adapte mejor a las necesidades de Licencias Online Colombia. Stakeholders: Como primera medida se establecen los stakeholders, quienes son los representantes de los usuarios y dictan las necesidades de la empresa. En la siguiente tabla se han dividido representativamente según los distintos departamentos. Nótese que Ventas “Distribución” y Ventas Cloud Computing están resaltados ya que son los stakeholders que hacen parte del alcance de esta investigación:

Tabla 8. Stakeholders del sistema de Informaciรณn BPM.

Actores: Los procesos misionales de Licencias Online Colombia interactรบan con personal interno y agentes externos como los canales de distribuciรณn y/o clientes finales (Personas o entidades que compran licencias a la empresa). El siguiente listado establece los usuarios potenciales del sistema: Tabla 9. Actores del sistema de Informaciรณn

La identificaciรณn de requerimientos se obtiene por medio de la recopilaciรณn de informaciรณn: documentaciรณn, actores o usuarios y sistemas de informaciรณn existentes. A continuaciรณn se muestran las entrevistas realizadas a cada actor/usuario potencial del sistema compilando informaciรณn sobre sus necesidades y obligaciones.

6.4.1 Entrevistas para la identificaciรณn de los requerimientos. Para el desarrollo de las entrevistas, se seleccionรณ un representante por cada actor dentro del sistema:

Tabla 10. Entrevista al actor “Gerente Comercial”

Tabla 11. Entrevista al actor “Gerente Financiero”

Tabla 12. Entrevista al actor “Gerente de Producto - PM”

Tabla 13. Entrevista al actor “Ejecutivos de venta” Identificación de los requerimientos Área

Gestión Comercial Distribución y Cloud Computing

Actor

Ejecutivos de venta

Cargo

Ejecutivo de venta

Nombre

Fabio Castiblanco

Preguntas

¿Cuáles son las tareas de los actores involucrados?  Crear oportunidades de venta en el sistema de información cada vez que reciba una solicitud de cotización.  Adjuntar la cotización y todos los documentos relevantes en cada oportunidad de venta.  Clasificar las oportunidades de venta según el estatus de las mismas (0%, 10%, 30%, 60%, 80%, 90% y 100%)  Planificar el seguimiento de las oportunidades de venta según su prioridad.  Cerrar todas las oportunidades cotizadas y trabajadas.

    

Negociar las condiciones de las oportunidades de ventas. Actualizar de manera constante el sistema de información. Hacer seguimiento a los nuevos usuarios registrados en el sistema. Aprobar las órdenes de compra que cumplan con las condiciones establecidas en las negociaciones. Gestionar el proceso de devoluciones “RMAs”

¿Qué datos debe el actor crear, guardar, modificar, destruir, leer?  Crear: Oportunidades de venta, Canales de distribución, Clientes finales, Órdenes de compra, RMAs  Guardar: Oportunidades de venta, cotizaciones, contratos Cloud  Modificar: Oportunidades de venta, Canales de distribución, Clientes finales, Órdenes de compra, RMAs  Destruir: Oportunidades de venta, Órdenes de compra, RMAs  Leer: Todas las oportunidades de venta, todas las órdenes de compra, todas las cotizaciones, todos los canales y clientes finales. ¿Debe el actor informar al sistema de cambios externos ocurridos?  Cambios en las órdenes de compra (Cantidad de licencias, tipo de licencias, precio)  Cambios en los RMA (Cantidad de licencias, tipo de licencias, precio)  Cambios en las oportunidades de venta (Título, contactos, descripción, presupuesto, fecha límite de cierre, responsable, estatus, preventa) ¿Debe el sistema informar al actor de cambios internos?  El sistema debe enviar una notificación para cada Orden de compra que pase al estado “Requiere validación”  El sistema debe notificar al usuario en caso de recibir una orden de compra con precios inferiores a los costos de las licencias.  El sistema debe enviar una notificación cuando un nuevo usuario se registre en el sistema.

Tabla 14. Entrevista al actor “Analista de Marketing”

Tabla 15. Entrevista al actor “Ingeniero Preventa”

Tabla 16. Entrevista al actor “Funcionario de Administración”

Tabla 17. Entrevista al actor “Comprador”

Tabla 18. Entrevista al actor “Canal”

Luego de realizar, organizar y analizar las entrevistas, se logró obtener una comprensión general de las tareas que debe realizar cada usuario y cómo el sistema debe apoyarlos para cumplir con ellas.

6.5 SECUENCIA E INTERRELACIÓN DE PROCESOS Y USUARIOS Casos y Sub-casos de Uso: Son el resultado del análisis de las necesidades de los usuarios. A continuación se muestra el diagrama general de los casos de uso:

Figura 32. Diagrama general de casos de Uso en Licencias Online Colombia.

De manera general, un usuario de Licencias Online Colombia debe interactuar con el sistema de información para realizar los casos de uso mencionados en la figura anterior. Después de un análisis exhaustivo de las tareas que realiza cada rol que interviene en el desarrollo de los casos de uso Gestión comercial Distribución y Gestión Comercial Cloud Computing, se llega a la conclusión que los Sub-casos de uso necesarios para describir y abarcar todas las actividades son:

Tabla 19. Listado de Sub-casos de uso en Licencias Online Colombia.

Figura 33. Segundo Diagrama General de Casos de uso

El propósito de unir los dos casos de uso Gestión Comercial Distribución y Cloud Computing es simplificar la complejidad del análisis de requerimientos. Se toma esta decisión dado que a nivel tecnológico, los dos procesos siguen el mismo flujo de trabajo y no es necesario separarlos como se hizo previamente en la etapa de documentación.

6.5.1 Descripción de sub-casos de uso

Figura 34. Sub Caso de Uso 1 – Cargar Oportunidad de Venta

Tabla 20. Sub-Caso de Uso 1 – Cargar Oportunidad de Venta

Figura 35. Sub Caso de Uso 2 – Registrar Usuario en página WEB

Tabla 21. Sub-Caso de Uso 2 – Registrar Usuario en página WEB

Figura 36. Sub Caso de Uso 3 – Cargar Orden de Compra

Tabla 22. Sub-Caso de Uso 3 – Cargar Orden de Compra Nombre

Gestión comercial Distribución y Cloud - Cargar Orden de compra

Actores

Canal

Función

Permitir la creación de nuevas órdenes de compra

Descripción

El usuario del sistema debe seguir los siguientes pasos: 1. Ingrese a www.licenciasonline.com 2. Pulse el botón E-commerce en la esquina superior derecha 3. Seleccione su país 4. Ingrese el Nombre de Usuario y contraseña 5. Pulse el botón Iniciar Sesión 6. Pulse el botón E-commerce en la esquina superior derecha 7. Pulse el botón Ingresar al nuevo E-commerce 8. Para cargar una orden de compra ingrese a la pestaña Catálogo 9. En el catálogo puede buscar por número de parte, descripción (o parte de esta) o bien, usar los filtros de productos. 10. Especifique la cantidad de licencias que desea comprar y haga click en Agregar 11. Los productos se van agregando y el carrito muestra la cantidad y el precio acumulado 12. Seleccione el botón Ver para revisar los detalles de su compra. Puede quitar productos haciendo click en Acciones  Eliminar 13. Puede ver la descripción completa de cada producto haciendo click en la lupa 14. Para finalizar la compra, presione el botón Continuar 15. El sistema solicita una confirmación del pedido donde se solicitan los datos para crear la orden en BackOffice Online, como cliente final (con todos sus datos completos). Para elegir el usuario final debe ingresar su nombre o NIT y hacer click en Buscar. Si su cliente no aparece, debe crearlo presionando el botón “Crear un cliente final” 16. El sistema va a traer los datos básicos y es necesario completarlos (Razón social, Clave tributaria, Email, País, Provincia, Ciudad, Domicilio, Código postal, Teléfono, Contacto, Mercado, Tamaño de mercado) 17. Complete la información de pago y facturación (Facturar por CYO, Forma de pago, Descuento, Recargo financiero, Moneda de emisión de factura, Tipo de cambio) 18. Revisar los productos cargados teniendo la posibilidad de modificar el precio de venta al cliente final por otro que no sea el sugerido. Nunca puede ser menor al precio del canal 19. Para finalizar Ingrese la información adicional (si corresponde): hay dos campos opcionales para incluir información del número de autorización y/o el número de compra del cliente final 20. Seleccione la forma de entrega 21. Si ha seleccionado Entregar, complete la información necesaria (País, Provincia, Ciudad, Domicilio, Código postal, Contacto para entrega, Días de entrega, Horario) 22. Pulse el botón “Generar Orden de compra” 23. Pulse el botón Enviar Ordenes.

Figura 37. Sub Caso de Uso 4 – Aprobar Orden de Compra

Tabla 23. Sub-Caso de Uso 4 â&#x20AC;&#x201C; Aprobar Orden de Compra

Figura 38. Sub Caso de Uso 5 – Comprar Orden de Compra a Fabricante

Tabla 24. Sub-Caso de Uso 5 – Comprar Orden de Compra a Fabricante

Figura 39. Sub Caso de Uso 6 – Facturar Licencias

Tabla 25. Sub-Caso de Uso 6 – Facturar Licencias

Figura 40. Sub Caso de Uso 7 – Procesar RMA

Tabla 26. Sub-Caso de Uso 7 – Procesar RMA

Figura 41. Sub Caso de Uso 8 – Anular Facturas

Tabla 27. Sub-Caso de Uso 8 – Anular Facturas

Figura 42. Sub Caso de Uso 9 – Descargar reporte de ventas

Tabla 28. Sub-Caso de Uso 9 – Descargar reporte de ventas

Figura 43. Sub Caso de Uso 10 – Procesar Fondo de Marketing

Tabla 29. Sub-Caso de Uso 10 – Procesar Fondo de Marketing

7. COMPARACIÓN DE TECNOLOGÍAS BPM

La determinación de la mejor alternativa tecnológica BPM es una decisión basada en un profundo y minucioso análisis de los criterios de comparación, las alternativas de software y considerando las necesidades detectadas en las entrevistas. Los pasos a seguir para seleccionar la herramienta son: 

Definir criterios para la selección: Estos deben estar en función de las necesidades de la Licencias Online.



Seleccionar alternativas: Hacer un análisis de oferta en el que se seleccionen las alternativas de software que cumplan con todos o algunos criterios.



Evaluar criterios: Priorizar y calificar los criterios en relación con las alternativas. Este paso se realiza con ayuda del software Expert Choice Comparion.



Seleccionar herramienta de acuerdo a los resultados arrojados por el software.

7.1 DEFINICIÓN DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS

Teniendo como referencia el estudio comparativo de tecnologías BPM propuesto por Girón & Quishpe (2008), se establecen las siguientes alternativas y criterios: Alternativas: En la actualidad existen un gran número de tecnologías para la gestión de procesos de negocios, de gran importancia para las empresas e instituciones, que tienen como objetivos principales: aumento de la productividad, mayor ventaja competitiva y rendimiento financiero; de las cuales se han seleccionado tres tecnologías por las razones siguientes razones: Tecnologías BPM fáciles de conseguir, que gocen de mejoras notables, que permitan en procesos no informatizados la interacción de personas, datos y aplicaciones.   

Microsoft K2 BlackPearl AuraPortal Ultimus Adaptive BPM Suite

Figura 44. Listado de alternativas en Expert Choice Comparion.

7.1.1 Descripción de la alternativa Ultimus BPM Suite Ultimus Adaptive BPM Suite es una aplicación de software empresarial compuesta por múltiples módulos y está diseñada para apoyar las necesidades de todos los involucrados con BPM en la compañía, incluyendo administración, equipos de trabajo, equipos de tecnología y analistas de negocio. La arquitectura de Ultimus V8 es escalable, extensible, segura y esta 100% basada en SOA, lo que significa que todas las interacciones con los clientes de Ultimus y con otras aplicaciones son a través de XML, SOAP y WSDL. El motor ejecutor tiene una dinámica multi-threading, el producto es completamente Unicódigo y está regionalizado en 16 idiomas, incluyendo los clientes y la documentación. Ultimus se implementa sobre Servidores Microsoft Windows e IIS y en bases de datos Oracle y Microsoft SQL server. La potencia de Ultimus es el Adaptive Discovery ya que es la única suite de administración de procesos de negocios con “procesos de auto-descubrimiento”. La tecnología patentada Adaptive Discovery es una de las muchas capacidades centradas en humanos que sitúa a Ultimus aparte de otros. Los componentes de Ultimus BPM son:            

Módulo de generación de reportes Suite Ultimus iBAM: Módulo de monitoreo Cliente colaborativo: Clientes livianos, clientes de Outlook, clientes personalizados y partes Web de SharePoint. Servidor BPM True SOA: Motor de ejecución de procesos que monitorea y controla los procesos de negocio. Repositorios de proceso: Almacenamiento de datos y elementos del proceso. Ultimus BPM Studio: Ambiente de desarrollo integrado colaborativo. Base de datos Ultimus Flobots y FloStations: Agentes de integración rápida. Administrador de sistemas Administrador de procesos Diseñador de procesos Ultimus Director y Adaptive Discovery: Creación y administración de las reglas de negocio asociadas a un proceso.

7.1.2 Descripción de la alternativa Microsoft K2 BlackPearl K2 es una aplicación BPM de SourceCode desarrollado sobre tecnología Microsoft. La plataforma se puede implementar sobre tecnología Microsoft, trabajando sobre el portal colaborativo Microsoft SharePoint o se puede integrar con soluciones de otros fabricantes. Tiene un diseño de procesos muy visual y fácil de usar y facilita el desarrollo de procesos gracias a la reutilización de toda la infraestructura tecnológica Microsoft con herramientas como Internet Explorer, Microsoft Visio, SharePoint y Visual Studio.

K2 ofrece a los usuarios información gráfica en tiempo real sobre el estado de cada proceso, incluyendo qué actividades están pendientes y cómo avanza el flujo de información. Esto proporciona transparencia en los procesos y facilita la difusión del conocimiento. Los componentes de K2 BlackPearl son:     

K2 BlackPearl 2003 Studio: Entorno de diseño de flujos de trabajo. K2 BlackPearl 2003 Templates: Plantillas de flujo de trabajo prediseñadas. K2 BlackPearl 2003 SmartForm controls for ASP.NET: Formularios de ASP.NET y controles de interfaz. K2 BlackPearl Server: Ejecución de procesos exportados desde las herramientas de diseño. K2 BlackPearl 2003 Workspace: Autorizaciones a usuarios para manejar y rastrear tareas del flujo de trabajo.

7.1.3

Descripción de la alternativa AuraPortal BPM

AuraPortal es una plataforma para diseñar y ejecutar los procesos de una empresa mediante un paquete de 5 herramientas integradas:  BPMS / SOA: Gestión de procesos de negocio  CRM: Gestión de clientes y proveedores  Intranet / Extranet: Comunicación y colaboración  Gestión Documental: Manejo integral de documentos  Portales ECM: Gestión y publicación de contenidos empresariales Cuentan con un modelador basado en notación BPMN y un generador automático de Motores de procesos que son manejados de manera sencilla y sin necesidad de programación. Con AuraPortal, la empresa define su actividad mediante procedimientos (Process Software) que luego se diagraman con BPMN Tool, convirtiéndolos en modelos de procesos con sus respectivos workflows, dotándolos de todo tipo de información, documentos, formularios, etc. Permitiendo que en la ejecución de los procesos participen clientes, proveedores y empleados.

7.1.4 Criterios / Objetivos La herramienta BPM debe estar compuesta por elementos que cumplan con los requerimientos de Licencias Online Colombia. A continuación se presenta el listado de objetivos que se tienen en cuenta para juzgar las alternativas:

Figura 45. Listado de Objetivos en Expert Choice Comparion.

Criterio # 1  Modelamiento de procesos: Funcionalidad en la etapa del modelado del proceso, es decir, facilidad para dibujar, modelar, documentar, estimular, sacar los tiempos y emitir reportes de los procesos. Sub-Criterio 1.1  Posibilidad de desarrollo-simulación de escenarios múltiples para criterios de optimización: Permitir la simulación durante la fase de modelado de procesos. Sub-Criterio 1.2  Cumple con el estándar BPM: BPMN es la notación para el modelamiento del proceso. Criterio # 2  Administración del desarrollo de procesos automatizados: En la etapa del desarrollo del proceso, funcionalidad del repositorio propio de los procesos como van a ser desarrollados y que habilidades tiene para los procesos no automatizados, a más de la facilidad para realizar cambios en el proceso que está siendo modelado, publicar la forma y regla de negocio y posibilidad de trabajar al mismo tiempo en el mismo mapa. Sub-Criterio 2.1 Funcionalidad para copiar (clonar) viejas versiones de procesos: Disponer de un modelador propio de la herramienta permite tener el control de versiones al publicar el proceso, es decir, existe capacidad de llevar reglas, formas, etc. Sub-Criterio 2.2  Funcionalidad de importación y exportación para definiciones de proceso en formato XML: Capacidad para exportar e importar formato XML a cualquier otra herramienta. Criterio # 3  Capacidades de interface con el usuario final: La interface para el usuario final debe ser funcional, adaptable para correr en cualquier portal Internet, soportar múltiples tecnologías de formularios, debe ofrecer interface para servidor de correo electrónico e incorporar niveles de seguridad y autenticación de usuarios. Sub-Criterio 3.1  Generación automática de mensajes vía correo electrónico y sms Sub-Criterio 3.2  Interface adaptable para correr con cualquier portal Intranet, Internet. Criterio # 4  Análisis de resultados para realizar optimizaciones: Las herramientas BPM deben incluir un módulo de reportes de tal modo que se pueda conocer un informe del proceso en base a costos, tiempos, actividades cumplidas, utilizando la información del

proceso que se ha registrado durante la ejecución a objeto de medir su comportamiento y determinar posibles ajustes. Sub-Criterio 4.1 Reportes de automatización tabulares y gráficos del monitoreo de procesos: Presentar reportes comprensibles del proceso. Sub-Criterio 4.2  Reportes de actividad de usuarios: Mostrar las actividades que cada usuario ha realizado.

Figura 46. Modelo jerárquico AHP para escoger la herramienta BPM.

7.2 CONFIGURACIÓN DE EXPERT CHOICE COMPARION

El siguiente paso es aplicar las alternativas a los objetivos; lo cual es útil cuando se tiene un escenario en el que algunas alternativas no se pueden medir en contra de algunos objetivos. Para el caso de Licencias Online Colombia, se hace “Full-Maping”, es decir que todos los objetivos aplican para todas las alternativas.

Figura 47. Mapeo de Alternativas a Objetivos.

Posteriormente, se definen los métodos de medida. El método de medida determina cómo el software presentara al usuario los pasos de la evaluación. Los objetivos siempre son ponderados usando comparación por pares (Pairwise Comparison) y para el caso de Licencias Online Colombia, se decide usar el mismo método para ponderar las alternativas. La comparación por pares le proporciona a los evaluadores dos objetivos o dos alternativas que son comparadas entre sí para determinar la prioridad relativa, importancia o probabilidad respecto al otro objetivo o alternativa.

Figura 48. Método de medida para los objetivos/criterios.

Figura 49. M茅todo de medida para las alternativas.

Figura 50. Orden para evaluar los objetivos.

Figura 51. Configuraci贸n para evaluar objetivos.

Figura 52. Orden de evaluación – Objetivos y Alternativas

Figura 53. Opciones de medida – Alternativas

Figura 54. Configuración para evaluar alternativas.

7.3 EVALUACIÓN DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS El software Expert Choice generó automáticamente las preguntas para evaluar el software. A continuación se muestra la pregunta número 1 y el resto de preguntas se encuentran ordenadas en los anexos.

Figura 55. Pregunta # 1.

Después de responder las preguntas, los resultados presentados por el software se presentan en la siguiente figura:

Figura 56. Porcentajes de las prioridades relativas de las alternativas.

7.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Figura 57. Resultados finales.

Las barras en la izquierda representan las prioridades de los objetivos que se derivan de la evaluación previamenete hecha. Las barras en la derecha representan las prioridades de las alternativas. Arrastrando las barras en la izquierda, se puede ver cómo las prioridades de las alternativas cambiarían si los juicios acerca de la importancia de los objetivos llegasen a cambiar. En dado caso que Licencias Online considere darle mayor importancia al criterio “Capacidades de interface con el usuario final”, aumentando su prioridad de un 11,75% al 56.74%, para mejorar la resistencia al cambio del nuevo sistema de información y/o reducir los tiempos de capacitación del mismo, los resultados finales serían: Figura 58. Análisis de sensibilidad respecto al criterio “Capacidades de interface con el usuario final”.

Bajo este escenario, la mejor alternativa sería Microsoft K2 BlackPearl ya que Ultimus permite ver en forma gráfica cualquier incidente en la interfaz del cliente, pero en cuanto a notificaciones, K2 las envia por correo electrónico y mensajes, mientras que Ultimus y AuraPortal solo por correo electrónico. Adicionalmente, las tres herramientas utilizan la web para la presentación de interfaces al cliente.

Figura 59. Resultados del sub-criterio “BPMN”.

Las barras verticales grises representan la importancia relativa de los objetivos que se derivan de la evaluación previamente hecha. El rendimiento de cada una de las alternativas con respecto a cada objetivo se muestra por la interseccion de la linea de las alternativas y las barras verticales de color gris. Las prioridades generales de las alternativas se muestran a la derecha de las lineas. Arrastrando las alturas de las barras verticales de color gris, se puede ver cómo las prioridades alternativas a la derecha de la gráfica cambiarían si la evaluación acerca de la importancia de los objetivos llegase a cambiar. Ultimus BPM obtiene el 100% ya que cuenta con un modelador (Ultimus Process Designer) en el cual se puede obtener reportes y simular, mientras que las otras alternativas usan otras herramientas para modelar y no cuentan con simulación en el modelado. AuraPortal cumple con el estandar BPMN y posee un ambiente para diseño de proceso, por lo cual obtiene un 68,94% en la evaluación general. En dado caso que Licencias Online considere darle mayor importancia al sub-criterio “BPMN”, aumentando su prioridad de un 50% al 73,13%, para estandarizar el modelado de sus procesos con una notación BPMN (Business Process Modeling Notation), los resultados finales serían:

Figura 60. Análisis de sensibilidad respecto al sub-criterio “BPMN”

Bajo este escenario, la mejor alternativa sería AuraPortal BPM ya que Ultimus BPM y Microsoft K2 BlackPearl no se basan en ningún estándar para el modelado de procesos. Por el contrario AuraPortal ha adoptado el estandar internacional BPMN. Esta notación permite ser “mapeada” a BPEL4WS (Business Process Execution Language for Web Services), también llamado BPEL, que es el lenguaje XML estándar para la ejecución de procesos.

Figura 61. Resultados finales (Sin normalizar)

Figura 62. Resultados finales (Normalizados)

Figura 63. Porcentajes de alternativas.

Figura 64. Porcentajes de objetivos.

De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que la mejor herramienta es Ultimus BPM por ser una solución tecnológica robusta y flexible; la cual se diferencia por su poderosa herramienta de modelado. Con esta herramienta los usuarios crear mapas de procesos, diseñar formularios inteligentes, presentar reportes de tiempo, costos, actividades y usuarios de manera comprensible y no es necesario el uso de código avanzado. Este último beneficio ayuda a reducir los tiempos de implementación.

Figura 65. Análisis de rendimiento de los resultados finales.

Figura 66. Resumen de resultados en porcentajes.

5/1/2014

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN BPM Business Process Management

Angie Stefanya Carvajal Muñoz LICENCIAS ONLINE COLOMBIA

TABLA DE CONTENIDOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 101 OBJETO DE LA GUÍA............................................................................................................................ 101 PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO BPM SEGÚN CITI Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. .......................................................................................................... 102 HÁBITOS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO BPM SEGÚN IBM Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. .......................................................................................................... 105 PRIMEROS PASOS CON BPM SEGÚN BONITASOFT Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. ........................................................................................................................... 110 TIPOS DE CAPACITACIÓN.................................................................................................................... 112 REQUERIMIENTOS TÉCNICOS DE ULTIMUS BPM................................................................................. 113 Requisitos de Hardware: .................................................................................................................... 114 Requisitos de software ....................................................................................................................... 115 RECOMENDACIONES FINALES ............................................................................................................ 120

100

INTRODUCCIÓN

BPM es una disciplina de gestión que ofrece beneficios que toda organización desea. Sin embargo, como todos los cambios en el negocio existen riesgos. Algunos de los más comunes son gastos desperdiciados (software y TI), trabajo y entrenamientos perdidos, eficiencias similares de los procesos después de dos años, etc. También hay riesgos personales para la persona que estimula el cambio (Líder del proyecto), los cuales incluyen reputación e influencia en próximos trabajos. Sin embargo, si la implementación se hace de la manera correcta, solo puede beneficiar a la empresa y la carrera de la persona que inicia el proceso de cambio. Este plan de implementación contiene algunos métodos y sugerencias simples que ayudan a reducir el riesgo de la implementación de la disciplina BPM y surge como resultado de un proceso previo de análisis y reflexión en torno al estado actual de la compañía Licencias Online Colombia. Mediante este proceso los directivos conocen su situación, se detecta la necesidad de mejora y se propone emplear la disciplina de gestión BPM para gestionar de manera integrada sus procesos empresariales.

OBJETO DE LA GUÍA Teniendo como referencia la disciplina de gestión Business Process Management y el Modelo EFQM de Excelencia se ha elaborado la presente guía con el objeto de establecer los principios y las directrices que permiten a Licencias Online Colombia adoptar de manera efectiva la disciplina de gestión Business Process Management en caso que se tome la decisión de seguir adelante con la fase de implementación. Para cumplir este objetivo se ha elaborado un documento detallado que facilite el entendimiento de las iniciativas BPM a nivel técnico y organizacional. Los principales objetivos de esta guía son:    

Proporcionar a los directivos de Licencias Online una guía rápida de desarrollo y seguimiento de la implementación de la disciplina de gestión BPM. Promover la puesta en marcha de la fase de Implementación de la disciplina de gestión BPM. Realizar cambios en la cultura organizacional de Licencias Online basados en la mejora continua. Mejorar los procesos de negocio misionales en Licencias Online Colombia a partir del diseño y aplicación de la guía práctica.

101

PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO BPM SEGÚN CITI Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA.

Viamontes, Pérez, Figueroa, Ermus, Peraza & Martínez (2010) proponen la siguiente guía práctica para la introducción e implementación del enfoque BPM en una organización:

Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización Esta actividad es paralela a toda la implementación del BPM. Se puede realizar con ayuda de conferencias, búsqueda bibliográfica, notación BPMN, etc. Tareas a ejecutar: 

Se debe preparar la organización: una vez Licencias Online toma la decisión de implementar un proyecto BPM, los directivos de la sucursal (Gerente Financiero y Gerente Comercial) se deben encargar de dar a conocer la metodología, sus beneficios y presentar los líderes del proyecto. Se debe hacer una reunión con todo el personal de la empresa utilizando lenguaje que esté al alcance de todos y asegurarse que todos los empleados entienden las razones por las cuales se realiza el proyecto. Al final de la presentación, es recomendable preguntar a algunos empleados cuáles son las razones por las cuales Licencias Online decide implementar BPM; esto con el fin de asegurar que se haya comprendido el mensaje de manera correcta.



Realizar capacitaciones: Como se mencionó anteriormente, esta tarea se realiza en todas las fases del proyecto, pero en el momento inicial es crucial. Todos los empleados de la organización deben conocer la metodología y deben hablar de ella con propiedad. Para esta

102

actividad se recomienda separar los empleados por grupos focales dependiendo de su rol en la empresa.

Con un total de 22 empleados en la sucursal, se propone dividir los grupos focales de la siguiente manera: Grupos focales de capacitación. Grupo 1 Grupo 2 Recepcionista Gerente Comercial

Grupo 3 Especialista de ventas Adobe

Grupo 4 Gerente Financiero

Grupo 5 Ingeniero preventa 1

Señora del aseo

Gerente de producto Symantec

Ejecutivo de ventas Distribución 1

Contador

Ingeniero preventa 2

Mensajero

Gerente de producto Adobe

Ejecutivo de ventas Distribución 2

Tesorero

Ingeniero preventa 3

Tele marketing 1

Gerente de producto Citrix – Imperva – RSA Gerente de producto Cloud Computing

Ejecutivo de ventas Cloud

Comprador

Tele marketing 2

Asistente de Marketing

El objetivo de separar la audiencia por grupos es darle al líder de capacitación la posibilidad de preparar las presentaciones de acuerdo al nivel de conocimiento y el enfoque organizacional de los empleados. El nivel y enfoque de un tele-marketer difiere significativamente del nivel y enfoque de un Gerente de producto. Por esta razón, la personalización de las capacitaciones es muy importante.

Paso 2: Definir los procesos por los cuales se comenzará la implementación del enfoque BPM. Este paso se ha realizado previamente y ha sido resultado de esta investigación. Se comenzara la implementación con los procesos misionales: Gestión comercial Distribución y Gestión comercial Cloud Computing:

103

Paso 3: Analizar y seleccionar la herramienta BPM Este paso se ha realizado previamente y ha sido resultado de esta investigación. Se ha seleccionado la herramienta Ultimus BPM Suite.

Paso 4: Implementar proceso de negocio en la herramienta seleccionada. La metodología de implementación propuesta por CITI es: 

Modelar (Responsable  Analista de negocio y Dueño del proceso): Definición de eventos, actividades, gateways, proceso y subproceso, indicadores clave de desempeño y participantes.



Automatizar (Responsable  Analista de negocio y arquitecto de proceso): Explotar el proceso de negocio a través de motores de ejecución de procesos o Workflow, definiendo los modelos de datos, los formularios y las reglas de negocio.



Integrar y desplegar (Responsable  Arquitecto de proceso y Dueño de proceso): Crear mecanismos que permitan la comunicación entre los sistemas de información existentes y la nueva herramienta BPM. El arquitecto de proceso define la cantidad de usuarios, configuración de los roles y permisos.



Monitorear: Los usuarios realizan sus propios análisis y determinan la brecha o limitantes existentes en el proceso. Se obtiene una visión general de la ejecución y se toman decisiones que contribuyan a la mejora de la organización.

104

Paso 5: Optimizar proceso de negocio 

Presentar propuestas de modificaciones: Cualquier empleado puede presentar una modificación y estas deben presentarse a los dueños de procesos, quienes evaluarán la viabilidad de la mejora propuesta.



Realizar mejora en el proceso de negocio: Una vez la propuesta de mejora es aprobada, se implementa en el sistema de información y se notifica a los empleados involucrados en el proceso.

HÁBITOS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO BPM SEGÚN IBM Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA. Hábito # 1: Verifique primero el valor del negocio  

Recuerde: la atención debe centrarse en el valor del negocio. Escoja un reto que ofrezca valor de negocio, no un simple proyecto inicial de pequeña envergadura. Los clientes BPM que han tenido éxito se han lanzado a resolver un problema empresarial importante.

Habito # 2: Lleve a cabo un BPM en relación con la productividad y la visibilidad.   

Incluya criterios de medición: los indicadores clave de rendimiento (KPIs) y los acuerdos de nivel de servicio (SLAs) deberían formar parte de la fase de definición. Nunca olvide los criterios de medición a lo largo de la implementación. Recuerde que la visibilidad resulta crítica para mejorar.

Consiga mejoras de proceso en lo que respecta a la visibilidad. Los clientes BPM que tienen éxito determinan los parámetros de medición clave que desean analizar midiendo el antes y el después. Sin una medición de referencia resulta difícil demostrar el valor obtenido por el negocio a partir de todas las mejoras del proceso. La visibilidad integral suele ser un conjunto de habilidades nuevas que es necesario aprender. Es necesario hablar con los dueños de proceso y establecer qué criterios de medición son importantes para ellos y cuáles criterios de medición necesitan considerar en tres meses para evaluar si el proyecto BPM ha tenido éxito.

105

Habito # 3: No aplique nunca el planteamiento “Una vez y ya esta”   

Debe tener un planteamiento iterativo para una mejora continua del proceso. Serán necesarias varias versiones y fases. Haga concesiones (¡pero no en los criterios de medición!)

BPM no se aplica solo una vez, es una filosofía que permite implementar rápidamente una primera versión de un proceso con el objetivo de resolver un determinado problema y demostrar su valor para el negocio. Para Licencias Online, la primera fase estará enfocada a los procesos Misionales: Gestión comercial Distribución y Gestión Comercial Cloud Computing. Sin embargo, la verdadera oportunidad llega con la versión 2 y siguientes, ya que éstas ofrecen a la empresa niveles completamente nuevos de perfeccionamiento del rendimiento.

Habito # 4: No omita el análisis de procesos   

Los documentos que recogen los requisitos no constituyen el análisis de procesos. No alargue demasiado la fase de definición de los requisitos iniciales. Desarrolle habilidades de análisis de procesos de forma temprana dentro de su equipo.

Las respuestas a las siguientes preguntas no las encuentra en los manuales de procedimientos previamente documentados en esta investigación. El objetivo del análisis de procesos es ayudarle a detectar las posibles mejoras al proceso.

El análisis le permitirá comprender cuales son los problemas actuales de su proceso y formular una hoja de ruta para las mejoras planteadas.

Habito # 5: Dedique tiempo a ofrecer valor  

Un proyecto que dura más de 90 días no es un fracaso. La autosuficiencia puede ampliar la duración de los proyectos. 106



Los plazos pueden depender de la sofisticación del proceso.

Para bien o para mal, mucha gente de marketing jura que es posible implementar en dos semanas o que se puede entregar una solución completa de valor en un mes. No es imposible que estos plazos puedan resultar viables, dado que es cierto que se puede implementar en un mes si se dan ciertas circunstancias. Si éste es el plazo correcto para Licencias Online, entonces hágalo. Pero no se olvide del hábito número 1 (Verifique primero el valor del negocio):     

Verificar el valor del negocio Implementar la primera iteración (Gestión Comercial Distribución y Gestión Comercial Cloud Computing) Trasladar el triunfo a la junta de directivos Comenzar a proporcionar valor al negocio Ganarse el derecho a llevar a cabo las siguientes fases

Por otro lado, si cree que necesita más de 90 días para fortalecer su equipo o si desea llevar a cabo algún tipo de análisis preliminar, adelante.

Habito # 6: Cree un equipo completo   

No solo necesita desarrolladores de Java (o .Net). Asegúrese de contar con la mezcla correcta de recursos dentro del equipo. Identifique buenos talentos para los desarrolladores (consultores de BPM)

En el equipo hay lugar para gente con un perfil muy técnico. Sin embargo, también es necesario que este personal adquiera capacidades nuevas como el análisis de procesos. Es decisión de Licencias Online establecer si desea capacitar a su personal técnico actual o contratar personal externo para que desarrolle el proyecto BPM. Cualquiera que sea el escenario, debe darle respuesta a las siguientes preguntas:   

¿Cómo será mi equipo a medida que amplíe y expanda este programa? ¿Quiénes son buenos candidatos a los que puedo recurrir para que se hagan cargo de diferentes roles? ¿Qué capacidades y talento necesito adquirir todavía?

Los roles de un proyecto BPM sugeridos por IBM (2010) son:

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Habito # 7: Haga la autosuficiencia una prioridad ď&#x201A;ˇ

CompromĂŠtase a asignar personas de tiempo completo para formar un equipo BPM en el que estĂŠn representadas todas las habilidades.

108



No mezcle la autosuficiencia con plazos de entrega justos. Tómese el tiempo necesario antes de ofrecer valor.

Habito # 8: Financie el valor… No solo la primera entrega  

BPM mejora continuamente los procesos. El modelo de financiación debería tener en cuenta tanto los proyectos como el programa.

Asegúrese de tener fondos para la mejora continua del proceso, no solamente para la primera entrega del proyecto. IBM sugiere el siguiente flujo grama para vincular BPM a la estrategia corporativa.

Habito # 9: Fuerce la colaboración  

Reflexione detenidamente sobre la primera fase del proyecto. Reúna en el equipo miembros pertenecientes al negocio y a la TI.

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Debe reunir a los miembros del equipo y llegar a un nivel de implicación del negocio completamente diferente a los proyectos anteriores. Debe tener la capacidad de reunir en una habitación personas de TI y del negocio para una demostración. En estas demostraciones, los participantes deben probar, demostrar y repetir.

Habito # 10: Establezca propietarios   

Los procesos son propiedad del negocio. BPM es una disciplina/programa. El BPMS es la tecnología que lo hace posible.

Licencias Online necesita que todas las personas del negocio se impliquen y establezcan las prioridades de cualquier fase del proyecto. Los propietarios del negocio son un requisito absoluto para el éxito de BPM. Cuando se pregunte ¿Quién debería ser el propietario del proyecto de BPM: el negocio o la TI? La respuesta debe ser: El negocio debería ser propietario de la mejora de proceso y la TI debería ser la propietaria del programa BPM.

Habito # 11: Comercialice su trabajo  

Elabore comunicados internos regulares sobre el proceso. Utilice videos, wikis y portales para para “realzar” los nuevos procesos.

Los usuarios pueden pasar de usar siete sistemas de información diferentes a interactuar con tan solo una aplicación de proceso. Todos estos aspectos ayudan a ver cómo BPM racionaliza el proceso. Para lograr que los miembros de los grupos focales participen activamente en BPM debe “vender la idea”. Se recomienda hacer rondas de visitas, impartir conocimientos sobre los resultados de la mejora de proceso y las posibles nuevas iniciativas. La idea es que la gente vea el potencial que tiene BPM para que continúe con la implementación sin duda de que será un factor clave para mejorar las condiciones de su trabajo y el impacto que tiene sobre la empresa.

PRIMEROS PASOS CON BPM SEGÚN BONITASOFT Y RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LICENCIAS ONLINE COLOMBIA.

1. No trate de crear un modelo de cómo debería trabajar, defina primero como trabaja realmente: la rotación de empleados puede indicar que el perfil del puesto original era inexacta y/o que los candidatos fueron seleccionados y calificados mal durante el proceso de

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entrevista. Licencias Online debe validar que la descripción de las funciones están correctamente orientadas. 2. Piense en grande: empiece con pasos pequeños: Cuando se comienza con un proyecto pequeño y fácil de manejar (sin perder de vista el objetivo de mayor alcance), se logran resultados mesurables que facilitan una implementación más amplia. 3. Involucre a todas las partes interesadas en el diseño y las pruebas: Estimule la mayor colaboración posible entre los diseñadores y los empleados durante el proceso de puesta en marcha. Realizar pruebas para “salir del paso” durante la etapa de diseño, con el propósito de conseguir opiniones prácticas de los usuarios, puede ser la línea divisoria entre la adopción y el abandono a corto plazo de una implementación de BPM. 4. Seleccione la herramienta en base a sus necesidades: Las aplicaciones de BPM se ofrecen en distintos formatos, diseñados para distintas audiencias. Los diseñadores a menudo prefieren las soluciones de código abierto por su transparencia y por la disponibilidad de un ecosistema de soluciones complementarias de bajo costo. Este paso se ha realizado previamente y ha sido resultado de esta investigación. Se ha seleccionado la herramienta Ultimus BPM Suite. 5. Seleccione un líder para conducir el cambio: Ese líder no necesariamente tiene que provenir de la gerencia; dependiendo de la situación, puede ser adecuado designar a alguien con formación técnica. 6. Establezca hitos: Prepare un caso comercial convincente para su implementación a corto y largo plazo, y una guía para el proyecto completo que cubra el alcance planificado y los objetivos detallados del uso de BPM en toda la organización.

7. Proporcione resultados con prontitud: Defina productos finales basados en resultados: algo que la gente pueda realmente observar o usar. 8. Estimule la colaboración: El líder debe asegurarse de la adecuada comunicación y participación de las partes responsables durante todo el proceso de implementación. 9. Mida los resultados paso por paso: Mida los resultados de los nuevos procedimientos para comprobar si el plan general necesita algún ajuste y cree los medios necesarios para recopilar los datos, por ejemplo, los indicadores de rendimiento clave (KPI). Algunos KPI sugeridos a Licencias Online Colombia son: - Duración de llamadas: Tiempo promedio de una llamada (Ejecutivos de venta, PMs y Call center)

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Tiempo de ciclo: Tiempo promedio desde la carga de una Orden de compra hasta que el canal la recibe. Volumen de llamadas atendidas (Ejecutivos de venta, PMs y Call center) Calificación de servicio al cliente: Encuesta de satisfacción por cada negociación. Número de quejas de los canales. Porcentaje de procesos/negociaciones atrasados. Tiempo promedio de retraso en procesos. Porcentaje de negociaciones con descuento: Porcentaje de ventas en las que el valor real de la negociación es menos que el precio inicial. Porcentaje de crecimiento en ventas por quarter. Número de canales nuevos y activos por quarter.

10. Utilice servicios profesionales cuando sea necesario: El beneficio más destacado de los consultores externos es la experiencia que aportan al proyecto; puede costar más al principio, pero su experiencia amortizara el gasto a largo plazo.

TIPOS DE CAPACITACIÓN Para este tipo de proyecto se recomienda tener en cuenta los grupos focales establecidos previamente y abordar las capacitaciones desde tres perspectivas diferentes: -

Capacitación de negocio Capacitación de BPM Capacitación de sistema de información – Ultimus BPM

Capacitación de Negocio: En estas sesiones se habla del negocio de Licencias Online como tal. Todos los empleados deben participar (teniendo en cuenta los grupos focales) y los responsables de dictar las capacitaciones serán el Gerente Financiero y el Gerente Comercial. Los temas a tratar sugeridos son: 

   

Misión de Licencias Online: “Facilitar el crecimiento de nuestros socios de negocios a través de la tecnología más avanzada y la inteligencia de negocios, aprovechando los ecosistemas existentes de negocios.” Visión de Licencias Online: “Ser una plataforma en línea especializada en Software y Servicios de tecnología a nivel regional. Objetivos estratégicos de Licencias Online: Qué información brindan, cuál es su utilidad, como contribuyen los procesos al cumplimiento de la misión y visión. Valores empresariales Organigrama y líderes internos

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  

Normativas legales existentes Resultados esperados de Licencias Online Clima organizacional

Capacitación de BPM: En estas sesiones se habla de la disciplina de gestión Business Process Management. Todos los empleados deben participar (teniendo en cuenta los grupos focales) y los responsables de dictar las capacitaciones serán el Gerente de Proceso y el Gerente del proyecto. Los temas a tratar sugeridos son:     

Generalidades Terminología Enfoque basado en procesos Definiciones de BPM Objetivos de BPM

Capacitación del sistema de información – Ultimus BPM: En estas sesiones se habla de la herramienta de software Ultimus BPM. Todos los empleados deben participar (teniendo en cuenta los grupos focales) y los responsables de dictar las capacitaciones serán el Administrador de sistemas BPMS.    

Generalidades Módulos Manuales de usuario Demos

REQUERIMIENTOS TÉCNICOS DE ULTIMUS BPM Teniendo como referencia el estudio comparativo de tecnologías BPM propuesto por Girón & Quishpe (2008), se establecen los siguientes requisitos de software y hardware para instalar Ultimus Adaptive Suite: Requisitos previos de configuración e instalación:    

Identificar la computadora en la cual se instalará Ultimus BPM Server. Verificar los requisitos mínimos de software y hardware en las cuales se va a instalar Ultimus Adaptive BPM Suite. Confirmar que posea Internet Information Server (IIS) y Component Services (COM+) sobre la computadora que patrocinará Ultimus BPM Server. Instalar la última versión disponible de Internet Explorer.

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    

Crear una base de datos para Ultimus. Asegurarse de recibir una versión actual y licenciada de Ultimus. Configurar de acuerdo a la base de datos que va a utilizar (Oracle Server o SQL Server). Identificar una computadora como host para Ultimus BPM Server: Debe ser parte del dominio de Licencias Online Después de instalar Ultimus Adaptive BPM Suite, intalar Microsoft Windows SharePoint Services ya que esta herramienta es usada en Ultimus Form para almacenar documentación.

Requisitos de Hardware: Los requerimientos generales mínimos para Ultimus Adaptive BPM Suite son:

Los requerimientos de hardware para el Ultimus BPM server son:

Los requerimientos de hardware para Ultimus BPM Studio Client y Ultimus BPM Studio Server son:

Los requerimientos de hardware para Ultimus BPM Studio Repository, Ultimus BPM Database y Ultimus Business Organization Database son:

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Los requerimientos de hardware para Ultimus System Administrator, Ultimus Process Administrator, Ultimus Director, Ultimus Report y Ultimus Organization Charts son:

Los requerimientos de hardware para Ultimus FlotStation son:

Los requerimientos de hardware para Ultimus Process Designer son:

Requisitos de software Los requerimientos de software para Ultimus BPM Server son:

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Los requerimientos de software asociados con Ultimus BPM de servidor son:

El controlador de dominio debe instalarse sobre el Windows server 2003.

Los requerimientos de software de Ultimus BPM Studio Repository, Ultimus BPM Database, Ultimus Business Organization Database y Ultimus BPM Studio Server son:

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Los requerimientos de software de Ultimus Director son:

Los requerimientos de software para Ultimus BPM Studio Client son:

Microsoft .NET Framework 3.0 es requerido en la computadora que corra Ultimus BPM Studio para el desarrollo de formas que llamen a Word y Excel. SQL Server 2005 apoya el uso de recorset.

Los requerimientos de software para Ultimus System Administrator y Ultimus Process Administrator son:

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Los requerimientos de software para Ultimus Organization Charts son:

Los requisitos de software para Ultimus FloStation son:

Los requisitos de software para Ultimus Client y Ultimus report son:

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Los requerimientos de software Ultimus Process Designer son:

Condiciones para seleccionar el servidor Ultimus provee la siguiente informaci贸n para ayudar a seleccionar el hardware para Ultimus BPM Server, BPM Database y Ultimus FloStation de acuerdo a nivel de actividad que procese Licencias Online.

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RECOMENDACIONES FINALES    

Contar solamente con las herramientas BPMS no es suficiente. Se necesita de lineamientos, liderazgo, etc. La implementación de BPM requiere el uso de soluciones de software que sirvan de soporte a todas las fases. BPM puede afectar de manera positiva o negativa a toda la organización. Recuerde que esta disciplina le permite realizar ajustes a medida que avanza la implementación. La cultura organizacional de Licencias Online será un factor determinante para la adopción de BPM. Se puede enfrentar con la resistencia al cambio y todo el equipo BPM debe estar preparado para afrontar esta situación. Es normal que los empleados sientan miedo a la hora de abordar un proyecto de esta envergadura. Algunos sentirán que sus trabajos se ven amenazados, o que su carga laboral aumentara y esto no traerá buenos resultados. En caso que esto ocurra, el líder del proyecto debe: -

Dar opciones: En el momento de tomar una decisión que afecte el desarrollo de una actividad que un empleado ha realizado de la misma manera durante los últimos años, involucre a quienes se verán directamente afectados y bríndeles opciones. Asegúrese que sean ellos quienes escojan la mejor manera de desarrollar la actividad.

Involucrar a todo el personal desde el momento que se decida llevar a cabo la implementación.

Asegurarse que los Gerentes Financiero y Comercial sean también líderes del proyecto.

Recibir feedback de todos los participantes del proyecto; considerar todas las ideas que provengan de los empleados y dar razones coherentes si es necesario descartar alguna. Todos los empleados son partícipes y tienen derecho a ser escuchados. Si ellos se interesan por el cambio, es un punto a favor del líder. Saber manejar este tipo de situaciones hará que los empleados confíen más en el líder y empiecen a abrirle las puertas al cambio.

Un buen líder debe anticiparse a los problemas. De ser posible, haga una previa investigación de quienes podrían ser los empleados más reacios al cambio y diseñe un plan estratégico para ganar su confianza. Puede explicar detallada e individualmente los beneficios que traerá BPM para su puesto en específico. Enfrente los miedos que tiene esa persona resolviendo todas sus dudas.

Recompense los esfuerzos de los participantes; muchos estarán aprendiendo cosas totalmente nuevas y es posible que se sientan incompetentes en el momento de abordar las nuevas estrategias. Hágales saber que están realizando una buena labor cuando sea de esta manera y ofrézcales reconocimientos en público. Esto aumentara la confianza de esa persona y la motivara a seguir trabajando fuertemente hacia el éxito del proyecto.

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Abra vías de consulta; permita que los empleados expresen sus dudas y opiniones. Los primeros meses son los más críticos, es por esto que se debe asegurar que exista una vía rápida de resolución de dudas y problemas.

Brinde la mejor capacitación posible; aléjese de capacitaciones generales y vaya a lo específico y tangible. Los empleados deben sentir que pueden ver el cambio a medida que siguen las instrucciones del equipo BPM.

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CONCLUSIONES  En una organización gestionada por procesos, todos los empleados entienden sus roles y lo que deberían estar haciendo como parte de una integración global de procesos de manera que la organización en general se beneficie.  Considerar una disciplina de gestión como Business Process Management antes de este estudio no hubiese sido posible dadas las circunstancias precarias de estandarización y documentación de Licencias Online Colombia. Esta investigación es el punto de partida para la implementación de cualquier filosofía enfocada a procesos.  Uno de los beneficios de una organización gestionada por procesos efectivamente es que los defectos (RMAs en este caso) disminuyen. Los sistemas establecidos minimizan la probabilidad de ocurrencia de defectos.  Los días caóticos llenos de “pequeños problemas” son menos comunes y se empieza a prevenir a largo plazo y refinar los procesos para que los problemas encontrados previamente no vuelvan a ocurrir. BPM le permite a Licencias Online rediseñar sus procesos a medida que el mercado o la misión empresarial cambien.  Los nuevos empleados pueden incorporarse a sus responsabilidades más rápido que antes, por medio de la documentación y el entrenamiento de procesos estandarizados.  A través del Proceso Analítico Jerárquico (AHP) se determina que Ultimus Adaptive BPM Suite es la herramienta más apropiada para satisfacer las necesidades actuales de los procesos de negocio Gestión comercial Distribución y Cloud Computing.  Los pasos que debe tomar Licencias Online Colombia para lograr adoptar el enfoque Business Process Management en sus líneas de negocio “Distribución” y “Cloud Computing” son: Identificar su cadena de valor, definir su mapa de procesos, documentar sus procesos misionales, realizar un análisis de requerimientos para el sistema de información BPM, establecer la secuencia e interrelación de los procesos misionales, seleccionar el sistema de información BPM y seguir las recomendaciones propuestas en el plan de implementación.  El éxito de la primera fase de implementación de BPM en los procesos misionales dejará la puerta abierta a nuevas oportunidades de replicación a nivel local (en la sucursal Colombia) y a nivel global.

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 Después de la implementación de una disciplina de gestión como Business Process Management, el proceso de expansión a nivel internacional será más sencillo dado que Licencias Online Colombia estará más estructurada y organizada internamente, con un nivel de flexibilidad y agilidad más tangible ya que las restricciones de la organización pueden ser identificadas y resueltas más rápido de manera que la empresa se beneficie de manera global.  Cuando una organización como Licencias Online Colombia, empieza a trabajar bajo un enfoque basado en procesos, la incorporación de nuevos productos o líneas de negocio se vuelve una tarea más sencilla y menos traumática para la eficiencia operacional de la empresa. El time-to-market y la agilidad del negocio aumenta a medida que la organización tiene más visibilidad y control sobre el estado de la empresa.

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ANEXOS

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PREGUNTAS DE EXPERT CHOICE Y RESULTADOS DE PRIORIDADES

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Prioridad de objetivos respecto a la meta.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Administración del desarrollo de procesos automatizados – Funcionalidad para copiar viejas versiones de procesos”.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Modelamiento de procesos – DesarrolloSimulación”.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Administración del desarrollo de procesos automatizados – Funcionalidad de importación y exportación en formato XML”.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Modelamiento de procesos – BPMN”. Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Capacidades de interfase con el usuario final – Generación de mensajes”

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Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Capacidades de interfase con el usuario final Interfaces WEB”.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Análisis de resultados para realizar optimizaciones – Reportes de automatización”.

Prioridad de alternativas respecto al objetivo “Análsis de resultados para realizar optimizaciones – Reporte de actividad de usuarios”.

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