Tesis0204ii

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS DEL MUNICIPIO DE LENGUAZAQUE, BAJO LOS MODELOS SCOR, BSC, y LEAN MANUFACTURING.

CHRISTIAN ACOSTA PORRAS EDGAR ORLANDO BRICEÑO QUINTERO

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2014 1

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS DEL MUNICIPIO DE LENGUAZAQUE, BAJO LOS MODELOS SCOR, BSC, y LEAN MANUFACTURING.

CHRISTIAN ACOSTA PORRAS COD. 7110109 EDGAR ORLANDO BRICEÑO QUINTERO COD. 7057109

DIRECTOR: ING. ANDRES POLO ROA

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2014 2

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gesti贸n De La Cadena De Suministro De Productores Agr铆colas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Nota aceptaci贸n ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

____________________________________ Firma presidente del jurado

____________________________________ Firma presidente del jurado

____________________________________ Firma presidente del jurado

Bogot谩, Junio de 2014 3

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TABLA DE CONTENIDO ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 7 ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ 8 ÍNDICE DE GRAFICAS ...................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 10 1.

GENERALIDADES .................................................................................... 11 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 11 1.2. MARCO TEÓRICO.............................................................................. 13 1.2.1. La Metodología de un Sistema Integrado ..................................... 13 1.2.2. Participación de las Herramientas y Modelos de Apoyo ............... 14 1.2.3. Caracterizar Y Documentar El Sistema De Mejor Gestión ........... 17 1.3. OBJETIVOS ........................................................................................ 21 1.3.1. General ......................................................................................... 21 1.3.2. Específicos ................................................................................... 21 1.4. HIPÓTESIS PRIMARIA ....................................................................... 22 1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................. 22 1.6. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 23 1.7. METODOLOGÍA ................................................................................. 23 1.7.1. Tipo De Investigación ................................................................... 23 1.7.2. Definición de variables .................................................................. 24 1.7.3. Conversión de Variables ............................................................... 24 1.7.4. Clasificación de las Variables ....................................................... 25 1.8. Actividades a Desarrollar .................................................................... 26 1.8.1. Caracterizar la situación actual del sistema logístico de COOPALAC .............................................................................................. 26 1.8.2. Metodología Para Desarrollar El Sistema Integrado ..................... 27 1.8.3. Analizar la estructura desarrollada del modelo integrado para COOPALAC .............................................................................................. 27 1.9. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 28

2.

CARACTERIZACIÓN COOPALAC ........................................................... 31 2.1. Recolección De Datos ......................................................................... 31 2.1.1. Información y Aspectos Generales ............................................... 31 2.1.2. Información del Proceso ............................................................... 32 2.1.3. Información en COOPALAC ......................................................... 34 2.2. Aspectos Generales de COOPALAC .................................................. 35 2.3. Macro procesó .................................................................................... 35 4

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2.3.1. Mapa Macro procesó .................................................................... 36 2.3.2. Codificación Interna Del Macroproceso ........................................ 37 2.3.3. Despliegue del Macro procesó ..................................................... 37 2.4. Caracterizar Los Procesos .................................................................. 38 2.4.1. Generalidades Del Proceso .......................................................... 38 2.4.2. Etapas Del Proceso, Secuencia E Interacción ............................. 46 2.4.3. Requisitos E Indicadores Por Proceso ......................................... 56 2.5. Procedimiento ..................................................................................... 62 2.6. Datos de Fuentes Primarias COOPALAC ........................................... 70 2.6.1.1. Alimentación Bovinos y Obtención de Leche ......................... 70 2.6.1.2. Aseguramiento de Calidad ..................................................... 78 2.6.1.3. Fidelización Productores ........................................................ 81 CONCLUSIONES PARCIALES .................................................................... 83 3.

DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRADO...................................................... 85 3.1. Modelos de Gestión a Integrar ............................................................ 86 3.1.1. Modelo SCOR............................................................................... 86 3.1.2. Balanced Scorecard ..................................................................... 87 3.1.3. Lean Manufacturing ...................................................................... 87 3.2. Fuzzy-AHP .......................................................................................... 87 3.2.1. Conjuntos difusos y número difuso ............................................... 88 3.2.2. Aproximación de las prioridades difusas ...................................... 90 3.3. Metodología de la Integración ............................................................. 91 3.3.1. Comparación de características de los modelos .......................... 91 3.3.1.1. Modelos SCOR ...................................................................... 92 3.3.1.2. Balanced Scorecard ............................................................. 100 3.3.1.3. Lean Manufacturing ............................................................. 103 3.3.2. Determinar niveles para integración ........................................... 103 3.3.2.1. Nivel 1 .................................................................................. 103 3.3.2.2. Nivel 2 .................................................................................. 104 3.3.2.3. Nivel 3 .................................................................................. 105 3.3.2.4. Nivel 4 .................................................................................. 106 3.3.3. Estructura del sistema integrado ................................................ 109 CONCLUSIONES PARCIALES .................................................................. 110

4.

MODELO DE GESTION PARA COOPALAC .......................................... 111 4.1. Modelo Integrado con Fuzzy ............................................................. 111 4.1.1. Fuzzy – AHP en Nivel 2 .............................................................. 111 5

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4.1.2. Fuzzy – AHP en Nivel 3 .............................................................. 116 4.1.3. Fuzzy – AHP en Nivel 4 .............................................................. 122 4.2. Propuesta Del Sistema Integrado de COOPALAC ............................ 133 4.2.1. Nivel 1 – Vision ........................................................................... 133 4.2.2. Nivel 2 – Estrategias ................................................................... 133 4.2.3. Nivel 3 – Componentes .............................................................. 134 4.2.4. Nivel 4 – Atributos....................................................................... 135 5.

MGPA – PROPUESTA DEL MODELO INTEGRADO ............................. 139

6.

CONCLUSIONES FINALES.................................................................... 143

7.

RECOMENDACIONES ........................................................................... 145

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 146

6

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.

Propuesta De Una Metodología Para La Gestión Del Sistema Logístico Fuente Tabla 2.

Conversión de Variables.

Tabla 3.

Cronograma Reuniones con COOPALAC Tabla 4.

Fuentes literarias para caracterización Tabla 5.

Datos básicos de COOPALAC Tabla 6.

Codificación del macro proceso Tabla 7.

Despliegue del macro proceso Tabla 8.

Generalidades del proceso Tabla 9.

Etapas, involucrados en el proceso Tabla 10.

Requisitos e indicadores por proceso Tabla 11.

Caracterización de Procedimientos Tabla 12.

Fuentes guía para el modelo integrado Tabla 13.

Escala conjuntos difusos Tabla 14.

Aspectos de SCOR a integrar Tabla 15.

Atributos y métricas de rendimiento Tabla 16.

Tipos de proceso en SCOR Tabla 17.

Tipos de prácticas en SCOR Tabla 18.

Principales Practicas SCOR Tabla 19.

Principales Practicas Green SCOR Tabla 21.

Agrupación Practicas Green SCOR Tabla 22.

Estrategas del Modelo Integrado Tabla 23.

Componentes del Modelo Integrado Tabla 24.

Atributos del Componente Rendimiento Tabla 25.

Atributos del Componente Procesos Tabla 26.

Atributos del Componente Lean Tabla 27.

Atributos del Componente Green Tabla 28.

Escala conjuntos difusos Tabla 29.

Evaluación de estrategias Nivel 2 Tabla 30.

Sumatoria TFN-nivel 2 Tabla 31.

Vector inverso-nivel 2 Tabla 32.

Sumatoria TFN por Est-nivel 2 Tabla 33.

Pesos por estrategia nivel 2.

Tabla 34.

Relación de estrategias nivel 2 Tabla 35.

Valor de cada estrategia-nivel 2 Tabla 36.

Valor estrategia 1 Tabla 37.

Valor difuso de cada estrategia nivel 2 Tabla 38.

Valor % para cada estrategia-nivel 2 Tabla 39.

Evaluación de estrategias Nivel 3.

Tabla 40.

Sumatoria TFN-nivel 3 Tabla 41.

Vector inverso-nivel 3 Tabla 42.

Sumatoria TFN por Est.-nivel 3 Tabla 43.

Pesos por estrategia nivel 3.

Tabla 44.

Relación de estrategias 1-nivel 3 7

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Tabla 45.

Tabla 46.

Tabla 47.

Tabla 48.

Tabla 49.

Tabla 50.

Tabla 51.

Tabla 52.

3 Tabla 53.

Tabla 54.

Tabla 55.

Tabla 56.

Tabla 57.

Tabla 58.

Tabla 59.

Tabla 60.

Tabla 61.

Tabla 62.

Tabla 63.

Tabla 64.

Tabla 65.

Tabla 66.

Tabla 67.

Tabla 68.

Tabla 69.

Tabla 70.

Relación de estrategias 2-nivel 3 Relación de estrategias 3-nivel 3 Valor estrategia 1-nivel 3 Valor estrategia 2-nivel 3 Valor estrategia 3-nivel 3 Valor difuso estrategia 3-nivel 3 Valor difuso de los componentes por estrategia Valor % de los diferentes componentes por estrategia - nivel Evaluación de estrategias Nivel 4.

Sumatoria TFN-nivel 4 Vector inverso-nivel 4 Sumatoria TFN por Est-nivel 4 Pesos por estrategia nivel 4.

Relación de estrategia 1-nivel 4 Relación de estrategia 2-nivel 4 Relación de estrategia 3-nivel 4 Relación de estrategia 3-nivel 4 Valor Estrategia 1-nivel 4 Valor estrategia 2 -nivel 4 Valor estrategia 3 -nivel 4 Valor estrategia 4 -nivel 4 Valor difuso de los atributos para su componente respectivo Importancia de los atributos para cada componente Pesos de componentes por estrategia Pesos independientes de atributos Pesos globales de atributos ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.

El Papel Del Modelo SCOR Figura 2.

Esquema metodológico para caracterizar y documentar Figura 3.

Clasificación de Variables.

Figura 4.

Encuesta realizada a productores COOPALAC Figura 5.

Mapa del macro procesó Figura 6 Numero triangular fuzzy. M᷉ Figura 7.

Escala lingüística de importancia relativa Figura 8.

Comparación SCOR “Atributos” y BSC “Perspectivas” Figura 9.

Estructura Básica de BSC Figura 10. Estructura del Modelo Integrado Figura 11. Multiplicación matricial de Nvl 2 y Nvl 3 ÍNDICE DE GRAFICAS Grafica 1.

Grafica 2.

Tiempo de Extracción VS Medio de Extracción Medio de transporte para la leche hasta el punto de encuentro 8

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Grafica 3.

Litros producidos por vereda de los productores Grafica 4.

Tipo de alimento suministrado por los productores en las distintas veredas Grafica 5.

Suministros de agua por productor Grafica 6.

Tipo de bovino por vereda Grafica 7.

Cantidad de bovinos y Producción Diaria por productor Grafica 8.

Manejo de instrumentos de aseo por Vereda Grafica 9.

Tiempo de espera del camión recolector por vereda Grafica 10. Tiempo de espera del camión recolector por vereda Grafica 11. Uso de tapas para sellar recipientes con leche Grafica 12. Productores por vereda y productores capacitados Grafica 13. Conformidad del precio por parte de los productores Grafica 14. Permanencia de los productores en COOPALAC Grafica 15. Visitas de COOPALAC a las distintas veredas Grafica 16. Priorización de Estrategias para COOPALAC Grafica 17. Priorización de Componentes para COOPALAC

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INTRODUCCIÓN

La cooperativa de productores agropecuarios del municipio de Lenguazaque y áreas circunvecinas COOPALAC, es una empresa dedicada a la producción, recolección, transporte, almacenaje y venta de leche. En el poco tiempo que lleva en el mercado lácteo la organización ha presentado múltiples deficiencias al momento de plantear, construir, evaluar y desarrollar estrategias que impulsen a un mejor desempeño operacional. La falta de una estructura con mayores estándares, control sobre la producción, capacitaciones para el personales, indicadores de desempeño ha demostrado que la operación de la empresa no está orientada ni a la misión y visión de ellos y por esto se ha perdido participación en el mercado lacte de Lenguazaque.

La incursión de nuevas compañías encargadas de la distribución de leche, los futuros tratados de libre comercio con varios países, y la fuente crecimiento global de los últimos años, impulsa a que todas las organizaciones deban tener estructuras logísticas que se adapten al cambio y así responder al mercado variable buscando mantener, controlar y mejorar continuamente su configuración logística; para ello la necesidad en COOPALAC de alcanzar un sistema nuevo para la gestión que les permita estar a este nivel de competencia tanto en la región como a nivel nacional.

Partiendo de esta necesidad en COOPALAC, se busca desarrollar un modelo de gestión que abarque la totalidad de la organización, tomando los mejores aspectos de diferentes modelos que operan en la actualidad en distintas empresas; para esta integración se usaran modelo SCOR, Balance Scorecard y Lean Manufacturing, ya que en estudios anteriores desarrollados en la Fundación Universitaria Agraria de Colombia se realizó una propuesta buscando una metodología para la gestión total del sistema logístico por el ingeniero Espitia Benítez, el cual estudia estas herramientas para una posible integración.

Logrando esta integración, se obtendrá un modelo de gestión que permita a COOPALAC enfrentar esta mercado cambiante, tomando como pilares no solo el aspecto financiero, si no múltiples aspectos como recursos humanos, procesos, buenas prácticas, practicas verdes, entre otros.

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1. GENERALIDADES

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Cooperativa de productores agropecuarios del municipio de Lenguazaque y áreas circunvecinas (COOPALAC), es una empresa dedicada a la recolección, transporte, almacenaje y venta de leche cruda en los municipios de Villapinzón y Lenguazaque con una producción diaria en promedio de 4000 litros, tiene cerca de 90 productores asociados entre pequeños, medianos y grandes productores del área, un centro de acopio para 3000 litros de leches, cerca de 30 trabajadores entre recolectores, operadores en centro de acopio, y administrativos; un camión recolector con capacidad de 1000 litros y un único cliente que es Parmalat. Esta cooperativa en la actualidad no cuenta con una configuración logística estructurada y por ende presenta múltiples problemas al momento de plantear, construir, evaluar y desarrollar estrategias que impulsen a un mejor desempeño de la organización, y con el alcanzar su misión y visión.

En este momento la recolección del producto se desarrolla con tan solo un camión con capacidad insuficiente en relación a los litros de leche diarios, sin rutas definidas que permitan a la organización reducir los movimientos innecesarios y los tiempos de espera que generan pérdida de valor al producto, añadido a esto las deficiencias de calidad del producto han promovido el aumento de las quejas por parte de Parmalat, reduciendo considerablemente el precio de compra y afectando directamente la totalidad de la cadena, no se tienen estándares para procesos de producción, transporte, y almacenamiento estandarizados, falta de comunicación entre todos los eslabones, se presenta ausencia total de indicadores que permitan un control adecuado de los múltiples procesos y que contribuyan a la consecución de la misión y visión de la organización; como se evidencia actualmente COOPALAC carece de una configuración del sistema logística que le permita estar preparada para el mercado cambiante de hoy en día.

Según estos problemas en la organización, se genera la necesidad de obtener una nueva configuración de la cadena de suministro para poder alcanzar su misión y su visión, la nueva configuración buscara integrar cada uno de los actores de la cadena con el fin de mejorar la fluidez del producto, eliminar las pérdidas de valor, controlar metas establecidas y obtener posicionamiento en el mercado. Para ello se podría usar cualquiera de los modelo de gestión que en la actualidad se están implementando y desarrollando en distintas empresa; pero para este caso se tiene como meta implementar una herramienta nueva que tome como bases a tres herramientas de las más usadas hoy en día.

Las tres herramientas a integrar son BalancedScorecard o BSC herramienta que direcciona las metas y objetivos generales de la organización apoyándose 11

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. en indicadores financieros y no financieros. Lean Manufacturing es una filosofía de producción esbelta, buscando aumentar la producción minimizando desperdicios. Y modelo SCOR el cual será la columna vertebral del modelo ya que este modelo busca configurar una cadena de suministros desde los aspectos de rendimiento, procesos, buenas prácticas y habilidades del personal. Estos modelos serán estudiados desde cada componente o atributo interno, para así poder evaluar los aspectos más importantes de cada herramienta y definir su participación dentro del modelo integrado, para priorizar o jerarquizar estos aspectos y determinar importancias a partir de una herramienta integradora que para este caso será Fuzzy – AHP el cual bajo evaluaciones con variables lingüísticas por parte de los autores se determinara la importancia de estos aspectos y así se obtendrá el sistema integrado para la nueva configuración de COOPALAC.

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1.2.

MARCO TEÓRICO

Para iniciar con la propuesta, se deben mencionar los temas principales que serán necesarios para el manejo en la metodología para obtener el modelo integrado para la gestión de la cadena de suministros COOPALAC. 1.2.1. La Metodología de un Sistema Integrado Este modelo integrado para COOPALAC se basara en los modelos Balanced Scorecard, Lean Supply Chain y modelo SCOR para configurar la dinámica de la totalidad de la cadena de suministro, mediante la mejora continua y la creación de valor agregado, de acuerdo a las necesidades de las organizaciones interesadas en obtener el mejor rendimiento de sus procesos de logística y lograr un alto nivel de competitividad en el mercado.

Esta metodología de integración del sistema logístico, se dirige a dar respuesta a los principales problemas de gestión al interior de COOPALAC para definir, construir, evaluar e implementar el desarrollo de estrategias que impulsen al buen desempeño, funcionalidad y crecimiento de la organización, en aspectos de competitividad, eficiencia operacional, calidad, liderazgo y rentabilidad, dentro de un nuevo sistema de gestión integrado Espitia Benítez (2012).

Esta metodología debido a las herramientas y modelos integrados se enfoca al igual que muchas otras en medir el desempeño, calidad, competitividad y otros aspectos a partir de indicadores para la evaluación y control de las actividades, lo cual facilita la toma de decisiones y ofrece una guía útil para medir el rendimiento efectivo de cada actividad antes de continuar con la siguiente actividad, dando como resultado: 



Un Impacto Productivo: Las herramientas de medición y seguimiento brindan soporte para el análisis de las posibles fallas dentro del sistema e impulsan a la rápida toma de decisiones sin afectar el ciclo de la metodología y promoviendo la mejora continua a todos los niveles de la organización.

Un Impacto Práctico: Resultados de la investigación aplicada y proyectiva proveen estrategias clave para que las organizaciones logren mantener una eficiencia operacional distintiva y puedan sacar más provecho de los recursos tangibles como intangibles.

En un mundo competitivo y globalizado como el de hoy, un sistema logístico no basta con ser eficiente, al lograr optimizar los recursos disponibles, sino que también es necesario, cumplir con los objetivos trazados en la planificación y gestión estratégica, que sin duda alguna, debe estar enfocada a agregar valor en el producto, para lograr mejorar la satisfacción del cliente y a la vez ser más competitiva, por lo cual se debe empeñar en la unión coordinada de esfuerzos a lo largo del sistema a fin de alcanzar la meta.

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Con lo mencionado en esta sección se puede decir que la integración con Fuzzy-AHP, sería ideal para aplicarla en la cooperativa COOPALAC, porque está buscando alcanzar unas metas que tiene a corto, mediano y largo plazo, lo cual depende de la integración de todos sus actores, y la importancia de estos mismos actores, en términos generales la integración buscara atender los componentes descritos en la tabla 1.

Componentes Del Sistema Logístico Flujo de producción Satisfacción del cliente Estrategias de marketing Proveedores contribución Justo a tiempo Mejores prácticas Estrategia de transporte Análisis de inventario Control de la demanda Proceso de seguridad Invención tecnología Diseño de nuevos productos Estrategia de competencia Flujo de materiales e información Cuenta de resultados Estrategia de planificación Análisis de benchmarking Evaluación del desempeño Configuración de la cadena de suministro Mejores clases estratégicas La descomposición de la cadena de suministro Estrategia, misión, visión y valores La comunicación, medición y aplicación de la estrategia Mejora continua Estrategias de valor Control de calidad

Lean X X

BSC X X X X

X X X X X

SCOR X

X X X X X X

X X X

X

X X X X X X X

X X X X X X

X X X

X

X

X

X

X X X

X X X

X X X

Tabla 1. Propuesta De Una Metodología Para La Gestión Del Sistema Logístico Fuente: Espitia Benítez, (2012).

1.2.2. Participación de las Herramientas y Modelos de Apoyo Esta parte describe brevemente cada herramienta de la integración y por qué son opciones para la integración dentro de un único modelo de gestión para COOPALAC. Balanced Scorecard También llamado Cuadro de Mando Integral, es un modelo de gestión para traducir la estrategia en objetivos relacionados, medibles por medio de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros en la organización con un torno a la misión y la visión. “El Balanced Scorecard, ayudando a implementar la estrategia”.

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Por esta razón es importante concretar los objetivos estratégicos a través de las cuatro perspectivas de gestión que permiten mantener el equilibrio, ya que no se basa únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir el rendimiento Espitia Benítez (2012).

1. Perspectiva Del Cliente: Identificación de los clientes potenciales para transformar las necesidades del cliente en propuestas de valor al interior de los procesos y diseñar estrategias que permitan diferenciar a la organización de la competencia.

2. Perspectiva Financiera: Controla la medición y desempeño de los indicadores de cumplimiento del sistema de gestión, que determina la consecución de los resultados finales sobre la rentabilidad financiera y el valor económico agregado.

3. Procesos Internos Del Sistema Logístico: (Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Devolución); permite identificar los procesos logísticos para desarrollar las estrategias de mejora correspondientes, de manera que se impulse hacia la creación de nuevos productos, sistemas de producción eficientes y/o mejores prácticas de gestión.

4. Crecimiento Y Aprendizaje: Evalúa la estructura organizacional del sistema logístico, para impulsar el desarrollo de competencias, nuevas tecnologías y la formación de una cultura organizacional líder en la innovación y la mejora continua.

Esta herramienta debe estar desarrollada para la caracterización ya que permitirá realizar las estrategias y el control de las metas u objetivos que se trace la cooperativa, Se apoyara en el enfoque de las perspectivas mencionadas anteriormente que contribuirán a la caracterización.

Modelo SCOR El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) es una herramienta que permite representar, analizar y configurar sistemas logísticos en este caso para COOPALAC, “este modelo proporciona un marco único que une todos los procesos de la organización, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre cada uno de los miembros del sistema logístico”(ESPITIA BENITEZ, 2012, p.23).Y así contribuir a mejorar la eficacia de la gestión del sistema logístico por medio de la evaluación de indicadores clave de rendimiento KPI´S (Key Performance Indicators).

El modelo Score permitirá describir las actividades necesarias para satisfacer al cliente, como los tiempos de transporte, cantidades, proceso de obtención de la leche, almacenaje, momentos y fechas para la producción clave de la leche, entre otros. El modelo está organizado alrededor de los cinco procesos primarios de gestión  Planificación  Aprovisionamiento  Manufactura  Distribución 15

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Devolución.

Como se evidencia SCOR busca estructurar la cadena de suministros en su totalidad, pero para este caso necesita de complementos para atender más de una estrategia como plante el BSC, o la capacitación de la fuerza laboral como lo ataca Lean Manufacturing, la columna de la propuesta será SCOR ya que dentro de los procesos de este se encierra la totalidad de la cadena tomando como aprovisionamiento la producción de la leche, manufactura los procesos de almacenaje de leche, distribución el transporte de la leche al centro de acopio y al cliente (Parmalat), devolución cuando no se cumplen las condiciones de la leche establecidas por el cliente, y finalmente planificación todas aquellas operaciones de administración y/o gestión tomadas por los directivos de la cooperativa. ¿Cómo SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro?

SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas “utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento común” (Supply Chain Council, 2008).

Ayuda a las Compañías A:  Formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de COOPALAC claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas  Crear un Balanced Scorecard para el cual COOPALAC pueda medir su desempeño y de los proveedores  Comparar el rendimiento de COOPALAC en sus operaciones frente a otras cadenas recolectoras en la región.  Determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminar desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso  Guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducción significativa de costos)  Crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades de negocio.

Procesos SCOR – Cinco Niveles de Desintegración Figura 1.El Papel Del Modelo SCOR SupplyChain Council.

Fuente:

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Lean Supply Chain “Lean Supply Chain” consiste en hacer los negocios más productivos y competitivos, eliminando toda actividad que no añade valor a los procesos y a las actividades críticas como:       

Sobreproducción Esperas Stocks (Inventarios) Movimientos innecesarios Falta de calidad Transporte Sub-utilización de la capacidad de los empleados

La excelencia operacional se basa en la utilización de herramientas y metodologías de mejora de la calidad de forma estratégica, “para mantener el equilibrio continuo entre el rol de las personas en una cultura organizacional que espera y valoriza la mejora continua, y se apoya en un sistema integral focalizado en alcanzar un flujo de valor agregado” Modelo Toyota(2006).

Con esta herramienta se le da al modelo integrado la estructura para eliminar los procesos, operaciones o elementos que le quiten valor al producto final, ya sean cantidades, algunos movimientos o transportes dentro de COOPALAC, y lo más importante el cambio de mentalidad de los asociados y/o trabajadores de la organización, esto dará la integración del sistema logístico completo con la participación de todos los factores de esta cadena de suministro, Espitia Benítez(2012).

1.2.3. Caracterizar Y Documentar El Sistema De Mejor Gestión El asegurar la mejora continua de una institución exige establecer, documentar, implementar y mantener un sistema integral de gestión como se ha mencionado. El punto de inicio del plan es caracterizar dicho sistema para lo cual es necesario identificar y documentar los procesos que se llevan a cabo de la institución en este caso COOPALAC, el proceso para dicha caracterización se presenta a continuación.

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Macroproceso

• Identificar - Mapa del proceso o modelo de operación

Proceso

• Caracterizar - Definir rasgos diferenciadores de procesos

Procedimiento

• Documentar - Definir procedimientos y levantar tarea

Figura 1.Esquema metodológico para caracterizar y documentar.

SIMEGE - Universidad Nacional De Colombia

Fuente:

UN

Dentro de las tres etapas descritas brevemente en la Figura 2 se muestra que al interior de cada una de estas etapas se debe ejecutar una serie de actividades descritas a continuación.

Identificar el mapa de procesos o modelo de operación La primera tarea para implementar de manera efectiva un sistema de gestión es definir el estándar organizacional que soporta las operaciones de COOPALAC con enfoque sistémico, que a partir de sus interacciones o secuencia permiten la transformación de sus insumos en bienes o servicios que cumpla los objetivos de la cooperativa y los requerimientos de las diferentes partes interesadas, proveedores, clientes, distribuidores, etc. Para esto se debe:

 Definir los Macro procesos El primer paso es identificar de manera gráfica la red de procesos en la institución a nivel de función.

En general los macro procesos recogen un conjunto de procesos que permiten alcanzar el resultado propuesto por la institución. Las instituciones de manera general cuentan con cuatro tipos o niveles de macro procesos: Misionales: la razón de ser de la institución Estratégicos: establecen políticas, estrategias y líneas de acción generales.

Apoyo: proveen los recursos necesarios para el bien andar de los de más procesos institucionales.

Evaluación: determinan o permiten el análisis del desempeño del sistema y de la institución como un todo. (UN SIMEGE, p.6)

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 Desplegar e Inventariar los procesos Con los macro procesos identificados, la tarea siguiente es identificar los procesos que no es otra cosa que definir el cómo (operativo) del macro proceso (propósito, función o servicio), desdoblando o desplegando su complejidad, buscando hacerlo mucho más simple.

 Validar el resultado con los responsables del proceso Un paso fundamental en el ejercicio de una caracterización de una institución, sistema o proceso, es la divulgación de la información y la validación de los resultados que se van alcanzando.

Caracterizar Los Procesos La identificación de los rasgos distintivos del proceso se conoce como caracterización, que no es otra cosa que establecer la relación con los demás procesos internos o externos, los insumos y salidas del proceso, los proveedores y clientes, los riesgos y controles UN SIMEGE (2010).Una caracterización de los procesos debe contener como mínimo:  Objeto del proceso.  Proveedores e insumos o entradas y productos o salidas y usuarios o clientes.  Recursos asociados al proceso.  Riesgos y controles asociados e indicadores del proceso.  Requisitos relacionados con el proceso, documentos y registros del mismo.

Para alcanzar esta caracterización se debe seguir los siguientes pasos, apoyándose en diferentes herramientas o formatos para facilitar dicha actividad.  Diligenciar Generalidades  Etapas del proceso, secuencias e interacción  Requisitos e indicadores  Validar datos Documentar Los Procedimientos Los procedimientos recogen las actividades, las tareas y los movimientos de un proceso y se despliegan según las necesidades operativas de la institución y secciones de esta. En otras palabras el procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo un proceso y definen entre otras cosas: quien hace que, donde, cuando, porque y como UN SIMEGE (2010).

Para esta etapa de la caracterización de un sistema se debe:  Catalogar los procedimientos  Validar los resultados

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Con estos últimos pasos se cierra el proceso a seguir para la caracterización de procesos o instituciones según la Universidad Nacional De Colombia en el año 2010, y serán las etapas que seguirá la fase de caracterización de COOPALAC.

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1.3.

OBJETIVOS

1.3.1. General  Proponer un sistema integrado para la gestión de la cadena de suministro de productores agrícolas del municipio de Lenguazaque bajo los modelos SCOR, BALANCED SCORECARD, y LEAN MANUFACTURING usando Fuzzy-AHP como herramienta integradora, a fin de proponer una configuración del sistema.

1.3.2. Específicos  Caracterizar la situación actual del sistema logístico de COOPALAC, mediante la utilización de métodos cualitativos a fin de obtener la información pertinente de las prácticas generadas en la cooperativa.  Diseñar una metodología para desarrollar un sistema integrado basado en los modelos seleccionados a partir del uso de la herramienta FuzzyAHP y determinar focos de atención COOPALAC.  Analizar la estructura desarrollada del modelo integrado para la cooperativa COOPALAC mediante el análisis de los pesos obtenidos de Fuzzy-AHP para obtener información pertinente en la toma de decisiones futura.

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1.4.

HIPÓTESIS PRIMARIA

El estructurar un modelo logístico enfocado en las necesidades de la cadena de suministro COOPALAC desde un sistema integrado para la gestión, permitirá obtener una configuración más ajustada a la organización.

1.5.

JUSTIFICACIÓN

La cooperativa de productores agropecuarios del municipio de Lenguazaque y áreas circunvecinas COOPALAC, es una organización con pocos años en el mercado lechero, alimentada por 95 asociados entre pequeños, medianos y grandes productores, y su único cliente Parmalat. Actualmente se han identificado 200 proveedores potenciales que pueden contribuir con las metas a mediano y largo plazo de producir 12000 litros de leche diarios; de igual manera la cooperativa desea extender su campo productivo más allá de la comercialización de leche, transformando y distribuyendo los productos derivados para llegar a ser auto-sostenible sin depender de empresas pasteurizadoras. Debido a esto se evidencia la necesidad de generar una nueva configuración de su sistema logístico, orientado hacia la misión y visión de la organización, apoyándose en procesos, operaciones y buenas prácticas que impulsen mejoras en el desempeño, la funcionalidad y crecimiento de la organización.

El proyecto se propone con el fin de alinear a COOPALAC frente al mercado variable de hoy en día, influenciado por la puesta en marcha de tratados de libre comercio con países europeos y Estados Unidos que amenazan la existencia de pequeñas y medianas empresas, en caso de no tener la flexibilidad para adaptarse a los cambios del día a día. Este modelo de gestión es realizado porque apoyándose en este, la organización podrá llegar a minimizar los problemas en su estructura administrativa y operacional, siendo esta también una oportunidad de inserción a nuevos mercados, adquisición de bienes o servicios a menor costo, y la ampliación sobre el portafolio de clientes.

Los resultados de esta investigación servirán como base para la implementación y desarrollo dentro del modelo en la organización, pues este proyecto termina al entregar la propuesta de cómo debería estar estructurado su sistema logístico, pero el siguiente paso que es la implementación deberá realizarse por proyectos futuros para su correcta implementación y seguimiento en las instalaciones de COOPALAC.

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1.6.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto únicamente se basa en el desarrollo de las estrategias y del modelo de gestión, indicando los factores a tener en cuenta, los componentes a enfocarse y la importancia de las diferentes estrategias, componentes y atributos del modelo a la hora de lograr el cumplimiento de la visión de COOPALAC. El proyecto finaliza al tener la propuesta de cómo será la nueva configuración de la organización, en busca de hacerse más competitiva frente a otras empresas u organizaciones en el mercado variable de hoy en día. Este proyecto como se mencionó anteriormente es el paso inicial en busca de preparar a la cadena de suministros COOPALAC desde el punto de vista logístico y de operaciones.

1.7.

METODOLOGÍA

1.7.1. Tipo De Investigación Para leste proyecto de investigación, el tipo de investigación a usar es DESCRIPTIVA, llamada también investigación diagnostica. Se usara este tipo de investigación, porque en la propuesta de un sistema integrado de gestión logística se requerirá en todo momento la descripción y caracterización del funcionamiento total de las operaciones que actualmente se manejan en la cadena de suministro COOPALAC. Su meta no está limitada solo a recolectar datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables en este caso será el funcionamiento del proceso o las prácticas de la cooperativa y el rendimiento que tenga la cadena de suministro. Para ello se recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría ya establecida, se exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento u objetivo ya planteado.

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1.7.2. Definición de variables Para la definición de las variables a tener en cuenta durante el desarrollo de este proyecto de investigación, bajo criterio de los autores se desarrolló la identificación en un proceso de tres pasos los cuales son la conversión de variables, que busca en esencia llevar de la idea de investigación a las posibles variables a tener en cuenta; y después de identificar las variables que participaran durante el proyecto se procede a una clasificación dentro de tres grupos ya definidos con anterioridad.

1.7.3. Conversión de Variables En esta fase se busca descomponer la idea inicial (Concepto) en posibles indicadores dentro de la propuesta para así llegar a las variables, como se puede observar en la tabla 2.

Conversión Concepto a Variable Concepto Indicadores Variables Proponer mejoras en la • Tiempos de • Rendimiento estructura de gestión entregas o salidas • Efectividad para la cadena de • Procesos • Eficacia suministro COOPALAC • Ventas contra • Cantidades Producidas, producción transportadas y vendidas • El precio de venta Almacenamiento en los distintos • Tiempos Recolección, eslabones Producción, Almacenaje y • Calidad del Transporte. producto • Impacto ambiental.

• Modo de obtención • Seguimientos Tabla 2.Conversión de Variables.

Autores

Fuente:

Este paso permitió para el proyecto la conversión de los conceptos base que presenta la idea y el planteamiento del problema, hasta las variables que llegan a medir los datos propuestos contra el diagnóstico inicial de COOPALAC y así los cambios al sistema.

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1.7.4. Clasificación de las Variables La clasificación de las variables consiste en agrupar las variables ya identificadas en grupos definidos con anterioridad, esta división es a criterio de los autores. Esta agrupación se puede evidenciar en la figura 3. La cual contiene los tres tipos de variables que son dependientes, independientes y no controlables.

Variables No Controlables Reglamentaci ón Regional y Nacional

Variables Independientes

Normatividad Nacional e Internacional Clima

Variables Dependientes Configuracion del sistea Tiempos

Aprovisionam iento de Alimentos

Figura 3.Clasificación de Variables.

Autores

Rendimi ento (KPI´s)

Eficienci a

Eficacia

Cumplimiento Metas Estrategicas

Fuente:

Con la figura 3 se da por terminado el proceso de identificación para variables en este proyecto de investigación, y así dar paso al siguiente aspecto dentro de las metodologías que hace referencia a las actividades a realizar para el desarrollo de este proyecto.

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1.8.

Actividades a Desarrollar

Para la determinación de actividades se tomara como base los objetivos específicos del proyecto y de esta forma entregar las actividades necesarias que se ejecutaran para el desarrollo del proyecto.

1.8.1. Caracterizar la situación actual del sistema logístico de COOPALAC Para dar cumplimiento al primer objetivo específico, las actividades se dividieron en dos tipos, una la revisión de lecturas e información básica de COOPALAC, y la segunda parte es el diagnostico a la organización.

Revisión De Lecturas Y Fuentes De Información Las actividades en esta parte de la caracterización se enfocaron en lecturas de fuentes secundarias, y algunas charlas con el encargado de la cooperativa COOPALAC para involucrar a los autores con las actividades de esta cadena de suministro y el sistema integrado.  Revisar fuentes secundarias y terciarias relacionadas con un sistema integrado, herramientas y modelos que ayudan a la gestión de la cadena de suministro como Lean manufacturing, modelo SCOR, Balanced Scorecard, y finalmente algunas herramientas que permitan realizar a la integración del sistema logístico, que para este caso es Fuzzy - AHP.  Efectuar reuniones con el gerente de COOPALAC y visitas exploratorias para conocer el estado de la cooperativa y como está operando actualmente.

Diagnóstico Inicial  Elaborar instrumentos para la recolección de datos actualizados para los productores y trabajadores de la cadena de suministro, y así poder analizar la situación actual de COOPALAC.  Aplicar los instrumentos desarrollados, para la recolección de la información de cómo opera la cadena de suministro y así poder avanzar en el desarrollo del modelo integrado.  Tabular y seccionar la información obtenida para dirigirla a las diferentes secciones de la metodología y así culminar el primer objetivo específico.

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1.8.2. Metodología Para Desarrollar El Sistema Integrado Con la información analizada de las operaciones de la cadena de suministro, se buscara la mejor metodología de desarrollo para las herramientas a la hora de enfocar la integración a COOPALAC.  Estructurar y analizar los componentes del Modelo SCOR, el cual es la columna vertebral para el modelo integrado.  Estructurar y analizar los componentes de Balanced Scorecard, y Lean Manufacturing para identificar factores que complementen al modelo SCOR  Comparar todos los aspectos similares entre los modelos ya estructurados, y así buscar los más completos que participen en el modelo integrado.  Integrar los factores seleccionados por los autores de los distintos de modelos gestión, priorizando objetivos con Fuzzy-AHP, y obteniendo la mejor configuración para COOPALAC. 1.8.3. Analizar la estructura desarrollada del modelo integrado para COOPALAC Para el último objetivo, que busca analizar la configuración obtenida para la cadena de suministro, la última actividad dentro del proyecto de investigación es:  Ordenar y analizar los datos obtenidos por el modelo integrado para la gestión del sistema logístico y así entregar la propuesta de como operar la cadena de suministro a COOPALAC.

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1.9.

MARCO CONCEPTUAL

Para este proyecto de investigación los conceptos a tener en cuenta a grandes rasgos son: Caracterización de procesos y servicios: Documento que describe las características generales del proceso, esto es, los rasgos diferenciadores del mismo.

Logística: Lo primordial para muchas empresas de hoy en día es el servicio y la satisfacción de las necesidades del cliente, pero tras esta parte existe todo un procesos de producción, compras y ventas para la entrega del producto terminado al cliente, y para ello la logística es la encargada de coordinar y planificar diferentes actividades con el objeto de que el producto pase por todas sus fases y llegue al usuario final de una forma adecuada, a un menor costo y a mayor efectividad.

Problema Logístico: Todo aquel factor, o situación que puede influir negativamente en el flujo de valor en una cadena de suministro como por ejemplo Transporte, Costos, Capacidades etc.

Flujo De Valor: Es la línea de pasos o etapas en un procedimiento positivo para entregar al cliente un producto acorde a sus necesidades, y por el contrario lo que genere algún tipo de desperdicio representa una pérdida de valor en dicho producto.

Sistema Logístico: Se puede entender como una integración de procesos presentes en el negocio desde un productor inicial hasta el cliente, este sistema es la unión estratégica para coordinarse metodológicamente como un solo sistema, bajo un mismo objetivo. (Ballesteros, 2004).

Supply Chain: Es la serie de procesos de un flujo de materiales y de información que se establece tanto para la organización, como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes; para hablar de cadena de suministros se debe presentar una Meta común entre los factores, además de los elementos de la gestión como lo son Manufactura, Gestión Humana, Marketing, Ventas, Seguridad y Calidad, entre otros.

Supply Chain Management: La definición de este término se puede observar desde diferentes perspectivas pero para este proyecto de investigación es, una filosofía integradora para gestionar el flujo total de un canal de distribución desde el proveedor hasta el cliente (Cooper Et Al, 1997).

Elementos de Control en la SC: Son, aquellas filosofías y estrategias que permiten controlar la gestión de la cadena desde diferentes tipos de perspectiva o secciones de la empresa (Espitia Benítez, 2012).Como lo son el: 28

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Lograr Mayores Beneficios Y Rentabilidad: Desarrollo Operacional Best And AddedValue“ MEJORA CONTINUA” Asegurar Transición De Los Instrumentos De Medición A Un Sistema De Gestión C.S Asegurar Los Atributos De Calidad Que El Cliente Demanda A Través De Los Procesos De La C.S.

Estos son los elementos que permiten controlar en un 100% la cadena de suministro.

Sistema Integrado Logístico: Metodología de integración sugerida y planteada que busca, la óptima integración de los factores o elementos de control de la cadena de suministro para hacer más rentable la cadena configurando, controlando, cumpliendo, estandarizando el procesos en toda la Supply Chain (Espitia Benítez, 2012).

Configuración de Supply Chain: Es el conocimiento o diagnóstico de cómo funciona la cadena de suministro a lo largo de todos sus eslabones, permitiendo encontrar los problemas logísticos y oportunidades de mejora.

Mejora Continua: Dentro de una organización esta debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se debe aplicar ciclos PDCA, el cual tiene como principio la mejora en la gestión de calidad, y es una de las principales filosofías de una excelente gestión; la base de la MC es la autoevaluación en la cual se detecta puntos fuertes (Fortalezas) a mantener y áreas de mejora (Oportunidades).

Ciclo PHVA: Es, el ciclo base para las operaciones de mejora continua el cual se encuentra compuesto por cuatro aspectos Planificar, Hacer, Verificar y Ajustar (términos en español), y para entender mejor el ciclo se presentan estos aspectos a continuación (EFQM Organization, 2012).    

Planificar: Organización lógica del trabajo.

Hacer: Correcta realización de las tareas planificadas Verificar: Comprobación de los logros obtenidos.

Ajustar: Posibilidad de aprovechar y extender experiencias adquiridas en otros casos.

aprendizajes

y

SCOR Model:herramienta de gestión, que abarca desde el proveedor hasta el cliente. El modelo busca describir las actividades de negocio asociadas con todas las fases para llegar a satisfacer la demanda de un cliente, y así evalúa el rendimiento de la cadena de suministro en la entrega: el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la condición correcta y embalaje, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, al cliente correcto.

BalancedScorecard: Herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que 29

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QFD: Herramienta para el aseguramiento de la calidad, Es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes, con las características técnicas necesarias para satisfacerlos a fin de determinar el grado de satisfacción del cliente y dar prioridades a los requerimientos de estos (Yacuzzi& Martín, 2010).

Lean Manufacturing: Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de desperdicios como son sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos, potencial humano subutilizado; en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, el tiempo de producción disminuye y el costo se reduce.

Muestreo De Bola De Nieve: Método de muestreo que se limita a un subgrupo muy pequeño de la población. Técnica de muestreo que funciona en forma de cadena, de un dato dependerá otro. Como ejemplo se puede hacer una encuesta a un proveedor y en trabajo conjunto se decide quién será el siguiente encuestado según los datos de la encuesta y la obtención de una información similar.

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2. CARACTERIZACIÓN COOPALAC Para la caracterización de la cooperativa COOPALAC se usó la guía descrita en el artículo publicado por la Universidad Nacional de Colombia, el cual establece la caracterización cualitativa de procesos permitiendo diseñar mapas y flujos de información mediante codificaciones y subdivisiones de un macro procesó a procesos, y estos en subprocesos para llegar a lo más pequeño que son los procedimientos específicos.

Esta guía fue usada como segundo paso dentro del proceso de diagnóstico, ya que el primer paso de la recopilación de información mediante encuestas diseñadas para la organizaciónCOOPALAC, además de reuniones periódicas con las directivas de la organización, a partir de esta información se aplica la guía para describir y documentar el proceso que la cooperativa lleva acabo, para así mismo ordenar los datos cuantitativos de las encuestas y así tener organizada la información para el diagnóstico actual de las operaciones de COOPALAC. 2.1.

Recolección De Datos

Para recolectar los datos de COOPALAC se basó en tres actividades o procesos, los cuales son la información y aspectos generales entregados por las directivas de la cooperativa, obtención de información del proceso, etapas, prácticas mediante lecturas, artículos y opiniones referentes a los temas, y finalmente la aplicación de encuestas a los distintos eslabones y factores de la cooperativa; las cuales se describen a continuación.

2.1.1. Información y Aspectos Generales Esta información fue obtenida en reuniones periódicas (semanales) con el gerente de la cooperativa IZAAC ALFONSO LOPEZ, el cual mencionaba la situación de la cooperativa, información de leyes y reglamentos para la operación en COOPALAC, además de los proyectos, metas y objetivos que se tenían a largo, mediano y corto plazo; a continuación en la Tabla 3se presentan los cronogramas de reuniones y los aspectos mencionados.

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Fecha Primer Semestre 2013

Temas Tratados Presentación de la idea Distribución equipos de trabajos

Situación de la cooperativa Objetivos por lo q se sugiere la idea Validación de encuestas

Aplicación beta de encuestas Agosto 27 2013

Presentación de los proyectos al nuevo gerente

Septiembre 3 2013

Habilitación para aplicación de encuestas mejoradas

Septiembre 10 2013

Presentación de situación de la cooperativa por parte de directivas COOPALAC

Tabla 3. Cronograma Reuniones con COOPALAC Autores

Asistentes Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O. Briceño Q Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Christian Acosta Porras Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O. Briceño Q Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O. Briceño Q Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Christian Acosta Porras Isaac Alfonso (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O. Briceño Q Juan Carlos Fonseca (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O Briceño Q, Christian Acosta Porras Juan Carlos Fonseca (gerente), ING. Andrés Polo, Edgar O. Briceño Q Juan Carlos Fonseca (gerente), Edgar O Briceño Q, Christian Acosta Porras Fuente:

Esta tabla establece los principales temas tratados entre las directivas y los grupos de proyectos de la universidad, estas reuniones permitieron mantener actualizada la situación de la cooperativa y como se puede avanzar frente a los cambios que sufre COOPALAC. 2.1.2. Información del Proceso Esta sección de obtención de información se basa en fuentes secundarias para encontrar el mejor camino de la caracterización, y la conceptualización del proceso productivo de la leche, en la Tabla 4 se describirán muy brevemente algunas lecturas estudiadas y analizadas para el proceso de caracterización.

Fuente

Aporte

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ORJUELA, J. Chavarrio - Trabajo de Investigación (Caracterización de la Cadena de Abastecimiento de Panela para la Provincia de Bajo Magdalena – Cundinamarca)

Algunas referencias y resultados de una caracterización según métodos bola de nieve, y priorización de encuestas o instrumentos de recolección de información cualitativos

URREA BELLO, Luis Martín.

GARZÓN CÁRDENAS, Luz Gabina.

PÉREZ SUÁREZ Lucia Elena trabajo de Investigación (Medición Del Desempeño En La Cadena De Abastecimiento Del Sector Floricultor Colombiano).

Referencias de la aplicación del BalancedScorecard después de una recolección de datos y caracterización del sistema desde el enfoque únicamente cuantitativo

Universidad Nacional De Colombia, UN SIMEGE: Esquema metodológico para caracterizar y documentar procesos -

Guía para la primera caracterización, la parte cualitativa de los procesos y la descripción total del macro proceso que realiza COOPALAC

Centro de Actividad Regional para la Producción Limpia - Prevención de la contaminación en la industria láctea María del Pilar Galván Díaz Proceso Básico De La Leche y El Queso

Aspectos importantes para mantener y manejar la leche en condiciones adecuadas para su producción, transporte y venta Entendimiento del proceso, principales aspectos, y comprar con el actual proceso de COOPALAC

Tabla 4. Fuentes literarias para caracterización

Fuente: Autores

Las anteriores fuentes son las que se consideraron de principal aporte al proyecto de investigación en su primera fase, como se observa en la Tabla 2 estas fuentes ponen en contexto los procesos y se establece la guía para realizar la fase de diagnóstico inicial de la cooperativa.

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2.1.3. Información en COOPALAC En esta sección se presenta la encuesta finalizada que se aplicó a los productores de la región, la cual paso por tres fases de validación, el diseño inicial según las necesidades para las herramientas sugeridas por Reynel James para la integración del sistema, como segunda parte fue la prueba y validación del instrumento para efectuar correcciones y pasar a la última fase que fue la aplicación del instrumento optimo y recolección de datos, los cuales se reunieron durante siete sábados en turno de ocho horas, en la figura 4 se presenta la encuesta utilizada aplicada.

Figura 4. Encuesta realizada a productores COOPALAC Autores

Fuente:

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2.2.

Aspectos Generales de COOPALAC

Como primera sección de la documentación se obtienen y ordenan los datos iníciales de la cooperativa que permitirá poner en contexto el proceso que la organización ejecuta, mencionando en la Tabla 5su nombre, razón social, y visión para enfocar el sistema integrado.

Nombre Empresa

Objeto Social

Visión (Base del sistema integrado)

Cooperativa de Productores Agrícolas DeLenguazaque y Áreas Circunvecinas - COOPALAC Organización encargada de la producción, almacenamiento, y venta de leche en el municipio de Lenguazaque, Chocontá y Villapinzónpromoviendo un producto de alta calidad y unificando la región entorno a esta actividad económica.

Alcanzar una mayor participación en el sector lácteo regional, aumentando la producción de leche en óptimas condiciones para su venta al cliente.

Tabla 5. Datos básicos de COOPALAC Autores

2.3.

Fuente:

Macro procesó

Dentro del artículo descrito para la documentación de procesos por la universidad nacional se habla de una descripción general de toda la operación de una empresa, desde lo más general llevado a un nivel de detalle mucho más pequeño que permita conocer todo acerca del proceso a estudiar, que en este caso será el funcionamiento actual de COOPALAC para ello se siguen los pasos presentados a continuación.

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2.3.1. Mapa Macro procesó La figura 5 muestra en términos generales el proceso que se sigue actualmente en la cooperativa, a partir de este “Macroproceso” se realizó las codificaciones y descripciones de cada sección de este mismo para llegar a los detalles más pequeños y así entender el actual funcionamiento del sistema.

Figura 5.Mapa del macroproceso

Fuente: Autores

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2.3.2. Codificación Interna Del Macroproceso Esta codificación es una guía a la hora de realizar la descripción de cada proceso interno efectuado dentro del macro procesó de COOPALAC, que en este caso y según la imagen anterior se observa la codificación en la Tabla 6.

Codificación Del Macro procesó Código Proceso 1 Entradas 2 Proceso 3 Entradas Proceso 4 Producción 5 Recolección 6 Almacenaje 7 Distribución 8 Salidas Proceso 9 Salidas Macro proceso Tabla 6. Codificación del macro proceso Autores

Fuente:

2.3.3. Despliegue del Macro procesó Dentro de la caracterización para COOPALAC después de tener el macro procesó en general se subdivide en los distintos procesos internos para así poder estudiar la totalidad del sistema, teniendo en cuenta esto la caracterización ahora buscara establecer los procesos dependientes de cada parte del macro procesó debidamente codificado en la tabla 7.

Despliegue de Macro procesos Macro procesó Procesos Asociados Código Descripción Código Descripción Diagnosticar situación actual 1.1 COOPALAC Entradas Macro Difundir Misión, Visión y 1 proceso 1.2 Objetivos 2.1 Determinar situación actual Definir necesidades del 2.2 proceso Aseguramiento de la calidad a 2 Proceso COOPALAC 2.3 todo el proceso Afiliación y negociación con 3.1 productores Obtención de alimento para 3 Entradas al Proceso 3.2 bovinos 37

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Continuación Tabla 7.

5

Recolección

6

Almacenaje

7

Distribución

8

Salidas Proceso

8.2 9.1 9.2

Alimentación bovinos Obtención de la leche Aseguramiento de la calidad Compromiso a COOPALAC Validación y aprobación de la leche Almacenaje en camiones Aseguramiento de la calidad Proceso Almacenaje Aseguramiento de la calidad Venta de la leche Transporte a clientes Control de datos de las ventas Destinación para los datos obtenidos Actualización de históricos Orientar objetivos

9

Salida Macro proceso

9.3

Difusión a todo el macro proceso

4

Producción

4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 6.1 6.2 7.1 7.2 8.1

Tabla 7. Despliegue del macro proceso Autores

2.4.

Fuente:

Caracterizar Los Procesos

Al tener codificados los procesos que tiene el sistema, se procede con la descripción de los procesos ya mencionados, para lo cual el primer paso será la descripción de las generalidades del proceso, en busca de dar una razón del porque le proceso hace parte del macro procesó.

2.4.1. Generalidades Del Proceso Dentro de este paso de la caracterización se especifica los aspectos principales de cada proceso presentado en la cooperativa, para así dar un mayor cubrimiento y entendimiento del macro procesó y para ellos se entrega resumidos estos procesos en la Tabla 8, en la cual se evidencia a quemacro procesó hace parte, el nombre de dicho proceso, su objetivo, alcance y los lideres o responsables de ese proceso.

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Código 1 Código 1.1 Objetivo del proceso

Alcance del proceso Líder del proceso

Código 1 Código 1.2 Objetivo del proceso

Alcance del proceso Líder del proceso

Código 2 Código 2.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macro procesó Descripción Entradas Macro procesó Proceso Descripción Diagnosticar situación actual COOPALAC Conocer la situación que lleva la cooperativa para la toma de decisiones que influirán el proceso de la organización Comprende toda la cooperativa pues es el resumen de la situación de COOPALAC Directivas de la organización Macroproceso Descripción Entradas Macroproceso Proceso Descripción Difundir Misión, Visión y Objetivos Entregar a toda la cooperativa las bases fundamentales, y las metas para que todos aporten Conocimiento de la columna vertebral de la empresa por todos los integrantes Directivas de la organización Macroproceso Descripción Proceso COOPALAC Proceso Descripción Determinar situación actual Conocer la cantidad de productores asociados, recursos materiales y de personal para recolección, transporte y almacenaje de la leche Comprende toda la parte operativa de la cooperativa desde la producción a venta de la leche Directivas COOPALAC

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Continuación Tabla 8

Código 2 Código 2.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 2 Código 2.3

Macroproceso Descripción Proceso COOPALAC Proceso Descripción Definir necesidades del proceso Identificar fortalezas y oportunidades para el proceso productivo y así tener metas a corto plazo para mejorar el sistema Comprende toda la parte operativa de la cooperativa desde la producción a venta de la leche Directivas COOPALAC Macroproceso Descripción Proceso COOPALAC Proceso Descripción Aseguramiento de la calidad a todo el proceso

Objetivo del proceso

Impulsar a toda la cadena desde producción a la venta de la leche buenas prácticas para incrementar y mantener una buena calidad del producto

Alcance del proceso

Comprende toda la parte operativa de la cooperativa desde la producción a venta de la leche Directivas COOPALAC

Líder del proceso

Código 3 Código 3.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macroproceso Descripción Entradas al Proceso Proceso Descripción Afiliación y negociación con productores Consolidar el grupo de productores de leche que serán la columna vertebral de la cooperativa, actualizando a estos periódicamente Eslabón de producción de la leche dentro del proceso de COOPALAC Directivas COOPALAC

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Continuación Tabla 8

Código 3 Código 3.2 Objetivo del proceso

Alcance del proceso Líder del proceso

Código 4 Código 4.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 4 Código 4.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macroproceso Descripción Entradas al Proceso Proceso Descripción Obtención de alimento para bovinos Difundir información de cómo alimentar a los bovinos y requisitos para estos alimentos, permitiendo la obtención de estos por cada productor Fortalecer la alimentación para los bovinos y así asegurar en parte la calidad de la leche Directivas COOPALAC

Macroproceso Descripción Producción Proceso Descripción Alimentación bovinos Asegurar la producción de la leche Obtener la leche por parte de cada productor Productores de la leche

Macroproceso Descripción Producción Proceso Descripción Obtención de la leche Recolectar la producción de leche por parte delos bovinos para la venta de esta Obtener la leche por parte de cada productor Productores de la leche

41

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Continuación Tabla 8

Código 4 Código 4.3 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 4 Código 4.4 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 5 Código 5.1

Macroproceso Descripción Producción Proceso Descripción Aseguramiento de la calidad Mantener la leche producida en óptimas condiciones para su venta Permitir la venta de la leche obtenida Productores de la leche

Macroproceso Descripción Producción Proceso Descripción Compromiso a COOPALAC Entregar oportunamente la leche en convenio con la cooperativa Fidelización de productores Productores de la leche

Macroproceso Descripción Recolección Proceso Descripción Validación y aprobación de la leche

Objetivo del proceso

Verificar la calidad de la leche para la compra a los productores

Alcance del proceso Líder del proceso

Reunir leche con condiciones normales de calidad Recolectores

42

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Continuación Tabla 8

Macroproceso Código

Descripción

5

Recolección Proceso

Código 5.2

Descripción Almacenaje en camiones

Objetivo del proceso

Permitir una fácil transporte a los centros de acopio de la leche aprobada y comprada

Alcance del proceso

Reunión de la mayor cantidad de leche

Líder del proceso

Recolectores

Macroproceso Código

Descripción

5

Recolección Proceso

Código 5.3

Descripción Aseguramiento de la calidad

Objetivo del proceso

Almacenar y transportar la leche manteniendo las condiciones normales de la leche

Alcance del proceso

Mantenimiento de la leche hasta su centro de acopio

Líder del proceso

Recolectores

Código 6 Código 6.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macroproceso Descripción Almacenaje Proceso Descripción Proceso Almacenaje Consolidar la leche recolectada en centros de acopio para mantener la leche y su venta posterior Venta de una cantidad unificada de leche Personal centro de acopio

43

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Continuación Tabla 8

Código 6 Código 6.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 7 Código 7.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 7 Código 7.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 8 Código 8.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macroproceso Descripción Almacenaje Proceso Descripción Aseguramiento de la calidad Mantener dentro de las instalaciones las condiciones normales de la leche antes de su venta Venta de leche en óptimas condiciones Personal centro de acopio Macroproceso Descripción Distribución Proceso Descripción Venta de la leche Obtener remuneración por el proceso de producción de la leche Venta de la leche recolectada de los productores Distribuidores Macroproceso Descripción Distribución Proceso Descripción Transporte a clientes Facilitar la entrega de la leche a los clientes Venta de la leche recolectada de los productores Distribuidores Macroproceso Descripción Salidas de Proceso Proceso Descripción Control de datos de las ventas Llevar históricos de las ventas en cantidades y unidades monetarias para su evaluación y toma de decisiones Conocimiento de lo producido y vendido de COOPALAC Administrador 44

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Continuación Tabla 8

Código 8 Código 8.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 9 Código 9.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 9 Código 9.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Código 9 Código 9.3 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macroproceso Descripción Salidas de Proceso Proceso Descripción Destinar datos obtenidos Mantener ordenada y de acceso rápido de la información de la cooperativa Orden de la información Administrador Macroproceso Descripción Salidas Macro Proceso Proceso Descripción Actualización de históricos Tener información necesaria para toma de decisiones y para partes externas de la cooperativa Facilitar información Directivas COOPALAC Macroproceso Descripción Salidas Macro Proceso Proceso Descripción Orientar objetivos Tener metas claras para toda la organización COOPALAC Directivas COOPALAC Macroproceso Descripción Salidas Macro Proceso Proceso Descripción Difusión a todo el macro proceso Facilitar datos y metas a todas las partes de la cooperativa COOPALAC Directivas COOPALAC

Tabla 8. Generalidades del proceso Autores

Fuente:

45

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2.4.2. Etapas Del Proceso, Secuencia E Interacción La descripción de los procesos tiene como objetivo describir las entradas, salidas, responsables y los subprocesos que el sistema actualmente tiene en sus operaciones básicamente es la identificación de los procesos internos que conforman el proceso ya descrito en la etapa anterior y visto en la Tabla 9.

1.2 Proveedor

Entrada

Macroproceso Entradas Macro proceso Proceso Diagnosticar situación actual de COOPALAC Subprocesos Salida Situación actual de Ordenar los datos obtenidos COOPALAC en todos sus anteriormente aspectos Evaluar la situación desde productores hasta el cliente Proceso Definir misión, visión y objetivos Subprocesos Salida

Directivas de COOPALAC

Datos históricos de periodos anteriores

Resumir lo cumplido de metas en periodos anteriores

Situación actual de COOPALAC

Establecer metas viables a largo, mediano y corto plazo para COOPALAC

1 1.1 Proveedor

Entrada

Directivas de COOPALAC

Datos históricos de periodos anteriores Conocimientos situación actual

46

Metas a cumplir dentro de un horizonte de tiempo

Usuario Directivas de COOPALAC

Usuario COOPALAC

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Continuación Tabla 9

2.1 Proveedor

Entrada

Macroproceso Proceso COOPALAC Proceso Determinar situación actual COOPALAC Subprocesos Salida

Directivas de COOPALAC

Metas cumplidas anteriormente

Presentar datos de periodos anteriores

Estado actual y futuro a Directivas de corto, medio y largo COOPALAC plazo

Nuevas metas a cumplir

Consolidar metas y subdividirlas en los distintos eslabones

Información para toda la cadena productiva

2

Usuario

Resumen datos históricos Proceso Necesidades del proceso Subprocesos Salida

2.2 Proveedor

Entrada

Directivas de COOPALAC

Estado actual y futuro a corto, Identificar fortalezas del proceso medio y largo plazo Atacar la solución mas factible para las oportunidades de mejora por cada eslabón del proceso

47

Actividades a ejecutar por Eslabón

Usuario Toda COOPALAC

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Continuación Tabla 9

2.3 Proveedor Directivas de COOPALAC

Entrada Actividades a ejecutar referentes a la calidad del producto

Directivas de COOPALAC

Usuario

Identificar mejoras en prácticas por cada eslabón

Proceso Cronogramas de cursos productivo a dictar COOPALAC

Buscar opciones de cursos o practicas para mejorar la calidad en el eslabón identificado

Formación en pro de la calidad para la leche

Evaluar la rentabilidad del curso o practica Implementar curso o practica Macroproceso Entradas al proceso Proceso Afiliación y negociación con productores Subprocesos Salida

Usuario

Propuestas de afiliación

Presentar la información a productores existentes

Nuevos productores

Productores ya afiliados

Información de potenciales afiliados

Llegar a nuevos productores por vecinos, visitas, entre otras

Productores ya vinculados

Estructura de COOPALAC

3 3.1 Proveedor

Proceso Aseguramiento de la calidad Subprocesos Salida

Entrada

Presentar propuestas de negocio Afiliar a la cooperativa a los interesados

48

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Continuación Tabla 9

Proceso Obtención de alimentos para bovinos Subprocesos Salida Informar a los productores de Alimentos para los posibles proveedores de sales y bovinos concentrado

3.2 Proveedor

Entrada

Directivas de COOPALAC

Información de nutrición en bovinos

Productores de las distintas fincas

Posibles proveedores de concentrado y sales

Compra de sales y concentrados

Aéreas para cultivar en las fincas

Cultivar y rotas las zonas de pasteo y producción de papa, y pastizales

4.1 Proveedor

Entrada

Macroproceso Producción Proceso Alimentación de bovinos Subprocesos Salida

Productores en las distintas fincas

Alimentos para los bovinos como son el concentrado, papa, sales entre otros

Proporcionar alimentación diaria

Alimentación de bovinos

Cantidad de bovinos

Suministrar los alimentos a los bovinos

Producción de la leche

Tipo de bovino

Rotar los alimentos y a los bovinos

Abono para producir mas alimento

4

Fuente de agua sea nacederos, acueducto, rio, reservorio laguna o lluvia

49

Usuario Productores de las distintas fincas

Usuario Productores de la finca para obtención de la leche

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Continuación Tabla 9

4.2 Proveedor Productores en las distintas fincas

Entrada Forma de ordeño sea manual o por maquina Ordeños al día Cantidad de bovinos Elementos de aseo

Proceso Obtención de la leche Subprocesos Salida Usuario Limpiar el pezón de los Promedio de litros Productores en las bovinos día fincas jornada tarde Jordana mañana para Ordeñar al bovino el camión recolector Depositar la leche en el recipiente Limpiar instrumentos y pezón del bovino

Recipientes sea ollas, baldes o cantinas Tipo de establo sea fijo o móvil 4.3 Proveedor Productores en las distintas fincas Directivas de COOPALAC

Entrada Medios de transporte de leche hasta el recolector como es a pie, en carretilla, automóvil Recipientes con sello para almacenar la leche Medios de refrigeración como estanques o un cuarto frio KIT de COOPALAC para el ordeño Elementos de aseo instrumentos de ordeño Cursos de buenas prácticas COOPALAC

Proceso Aseguramiento de la calidad Subprocesos Salida Limpiar elementos para ordeñar Leche en condiciones antes y después de la obtención normales para la venta de la leche Asistir a cursos y reuniones de Retroalimentaciones de la cooperativa prácticas a COOPALAC Refrigerar la leche antes de la entrega a los recolectores Mantener en condiciones normales la temperatura y limpieza de la leche

para

50

Usuario Productores Recolectores de la leche Directivas de COOPALAC

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Continuación Tabla 9

4.4 Proveedor Directivas de COOPALAC

Entrada Campañas de entrenamientos

Productores en Precio de la leche por litro las distintas fincas 5 5.1 Proveedor Recolectores

5.2 Proveedor Recolectores

Compromiso a COOPALAC Subprocesos Salida Grupo de proveedores Conocer el proceso de COOPALAC consolidados

Usuario COOPALAC

Mejorar tratos entre los proveedores y recolectores

Macroproceso Recolección Proceso Validación y aprobación de la leche Entrada Subprocesos Salida Leche en condiciones Leche de los productores de la Recibir la leche del productor normales para región transpórtala Ruta a seguir para recolección

Evaluar la calidad con los instrumentos

Elementos de medición de la calidad de la leche

Aprobar la leche

Comprobar cantidad recibida del proveedor

Elementos para transportar la leche

Entregar facturación por la leche almacenada

51

Recolectores Productores en las distintas fincas

Proceso Almacenaje en camiones Entrada Subprocesos Salida Leche de los productores de la Transportar la leche al camión por Venta de leche del región ductos productor Ruta a seguir para recolección

Usuario

Leche para enviar a centro de acopio

Usuario Recolectores Productores en las distintas fincas

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Continuación Tabla 9

5.3 Proveedor Recolectores

6 6.1 Proveedor Recolectores

6.2 Proveedor Personal centro de acopio

Proceso Aseguramiento de la calidad Entrada Subprocesos Salida Usuario Camiones y carro Mantener refrigerada la leche en el Leche en condiciones Recolectores tanques adecuados transporte normales para almacenar Ruta a seguir de menor Leche reunida de Productores en las Evaluar la leche recibida tiempo en transporte distintos productores distintas fincas Seguir rutas de corto tiempo entre productores y centro de acopio Macroproceso Recolección Proceso Proceso de almacenaje Entrada Subprocesos Salida Usuario Leche de los camiones Evaluar que las condiciones de la Leche consolida de un Recolectores recolectores leche sean normales día de producción Transportar a ciclos de almacenaje Unificación de Personal del Elementos de inspección la leche condiciones de la leche centro de acopio Mantener las condiciones dentro del Centro de acopio centro de acopio Proceso Aseguramiento de calidad Entrada Subprocesos Salida Usuario Evaluar que las condiciones de la Adecuaciones del centro de Calidad de la leche para Personal del leche sean normales durante la acopio su venta centro de acopio jornada Elementos de inspección Aplicar buenas prácticas de constante normatividad para la leche Mantener el centro de acopio en Instalaciones centro de acopio norma con las reglas básicas de operación

52

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Continuación Tabla 9.

7 7.1 Proveedor Entrada Personal centro de Leche del centro de acopio acopio jornada mañana Transportadores de Leche ce camiones la leche recolectores - jornada tarde Instalaciones del cliente 7.2 Proveedor Personal centro de acopio Transportadores de la leche

Entrada Leche del centro de acopio jornada mañana Leche ce camiones recolectores - jornada tarde Camión de transporte para la leche

8 8.1 Proveedor Administración COOPALAC

Entrada Datos de las ventas de la leche Remuneración recibida por la venta de la leche

Macroproceso Distribución Proceso Venta de la leche Subprocesos Efectuar proceso de inspección del cliente

Salida Usuario Remuneración venta de Cliente la leche

Facturar la venta Proceso Transporte a clientes Subprocesos Salida Inspeccionar la leche a transportar Cantidad a vender de para venta leche Transportar la leche al camión y/o al cliente

Macroproceso Salidas del proceso Proceso Control datos de las ventas Subprocesos Salida Reunir los datos y dinero de la venta Pagos por la venta Pagar nóminas y a los productores por la venta de la leche acorde a facturas entregadas Archivar información

53

Documentación de ventas

Usuario Cliente

Usuario Personal proceso de COOPALAC Directivas COOPALAC

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Continuación Tabla 9.

8.2 Proveedor Administración COOPALAC

Entrada Resumen de ventas y datos del proceso

9 9.1 Proveedor

Entrada

Administración COOPALAC

Información ordenada de operaciones

9.2 Proveedor

Entrada

Directivas COOPALAC

Datos e información ordenados para su estudio

Proceso Destinar datos obtenidos Subprocesos Salida Usuario Archivos de información Directivas Ordenar la información obtenida de rápido acceso COOPALAC Archivar y enviar a lugares destinados la información Macroproceso Salidas macro proceso Proceso Actualizar históricos Subprocesos Salida Datos e información Revisar la información obtenida ordenados para su estudio Destinar la información según sea necesaria Proceso Orientar objetivos Subprocesos Salida Objetivos y metas Estudiar la información obtenida de actualizadas históricos constantemente Guiar según la información el cumplimiento de metas ya establecidas

54

Usuario Directivas COOPALAC

Usuario Directivas COOPALAC COOPALAC

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Continuación Tabla 9

9.3 Proveedor Directivas COOPALAC

Proceso Difusión a todo el macro proceso Entrada Subprocesos Salida Personal informado y Objetivos y metas actualizadas Resumir la información con metas y actualizado con su constantemente objetivos participación en el proceso Información de históricos y Realizar reuniones con el personal datos reunidos de la cooperativa Difundir la información seccionada de acuerdo al personal Comprometer al personal con su papel en la cooperativa

Tabla 9. Etapas, involucrados en el proceso

Usuario COOPALAC

Fuente: Autores

55

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2.4.3. Requisitos E Indicadores Por Proceso Después de tener el ciclo de subprocesos que sigue cada proceso de la cadena, teniendo así quienes son los responsables, a quienes se les responde, entradas necesarias, las salidas obtenidas de cada proceso se procede al estudio de los requerimientos físicos y legales para que dicho proceso puede operar en su situación actual ya sean internos o externos, adicionalmente los indicadores que se deberían manejar para el control dentro de cada proceso de COOPALAC, obteniendo así requisitos e indicadores como se ve en la tabla 10.

Código 1 Código 1.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso Código 1 Código 1.2 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso Código 2 Código 2.1 Objetivo del proceso Alcance del proceso Líder del proceso

Macro proceso Descripción Entradas Macro proceso Proceso Descripción Diagnosticar situación actual COOPALAC Conocer la situación que lleva la cooperativa para la toma de decisiones que influirán el proceso de la organización Comprende toda la cooperativa pues es el resumen de la situación de COOPALAC Directivas de la organización Macro proceso Descripción Entradas Macro proceso Proceso Descripción Difundir Misión, Visión y Objetivos Entregar a toda la cooperativa las bases fundamentales, y las metas para que todos aporten Conocimiento de la columna vertebral de la empresa por todos los integrantes Directivas de la organización Macro proceso Descripción Proceso COOPALAC Proceso Descripción Determinar situación actual Conocer la cantidad de productores asociados, recursos materiales y de personal para recolección, transporte y almacenaje de la leche Comprende toda la parte operativa de la cooperativa desde la producción a venta de la leche Directivas COOPALAC

56

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Continuación Tabla 10

2.2 Internos Datos de la empresa ordenados

Proceso Definir necesidades del proceso Requisitos Externos Actualización de normatividad nacional para cada eslabón

Posibles estrategias por cada eslabón del proceso Indicadores Resumen de oportunidades del proceso Recalcar fortalezas del proceso de cada eslabón Proceso 2.3 Aseguramiento de la calidad en todo el proceso Requisitos Internos Externos Cursos y capacitaciones para los Buenas prácticas usadas a nivel nacional e distintos eslabones del proceso internacional Apoyo de las directivas a sus distintos integrantes Indicadores Estándares de calidad necesarios y objetivos de calidad Macro Proceso 3 Entradas al proceso Proceso 3.1 Afiliación y negociación con productores Requisitos Internos Externos Datos de actuales productores Información de los productores de la región Propuestas para afiliación de los productores potenciales Indicadores Porcentaje de productores afiliados de la región Potencial de producción de la región Proceso 3.2 Obtención alimento de bovinos Requisitos Internos Externos Áreas para cultivos de papa y Contratos con proveedores de sales y de pastizales concentrados Áreas para rotación de ganado y cultivos Indicadores Cantidad necesaria por periodo Porcentajes de consumo de los tipos de alimentos 57

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Continuación Tabla 10.

4 4.1 Internos Áreas para la alimentación Productos al alcance Elementos para alimentos y agua

4.2 Internos Valdés, cantinas u ollas KIT de aseo Acceso agua potable

4.3 Internos Certificados de buenas practicas Elementos de ordeño actualizados

Macro Proceso Producción Proceso Alimentación bovinos Requisitos Externos Concentrado y sales entregados

Indicadores Tiempo de Alimentación Porción por día Proceso Obtención de la leche Requisitos Externos Cursos de buenas practicas

Indicadores Promedio de litros por día Tiempo de ordeño Proceso Aseguramiento de calidad Requisitos Externos Supervisión de encargados

Indicadores Litros de leche recolectados Tiempo para recolección Proceso 4.4 Compromiso a COOPALAC Requisitos Internos Externos Entregas diarias y periódicas Precios de venta y compra Asistencia a reuniones y Apoyo de directivos participación de COOPALAC Indicadores Tiempo de afiliación Número de proveedores por periodo de tiempo 58

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Continuación Tabla 10.

5 5.1 Internos Herramientas para evaluación de la leche

5.2 Internos Cursos para el manejo de la leche Herramientas de almacenaje en buen estado y actualizados

Macro Proceso Recolección Proceso Validación y aprobación de leche Requisitos Externos Estándares para aceptación de la leche Indicadores Litros aprobados por día Tiempo de medición Proceso Almacenaje en el camión Requisitos Externos Normatividad de almacenaje para la leche

Indicadores Tiempo de almacenaje por litro Cantidad promedio por día Proceso 5.3 Aseguramiento de la calidad Requisitos Internos Externos Certificados de manejo de la Cursos para capacitar a recolectores leche Aplicación de buenas prácticas Normatividad para mantener las condiciones de la de almacenaje leche Indicadores Tiempo de refrigeración Tiempo promedio en ruta

59

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Continuación Tabla 10.

6 6.1

Macro Proceso Almacenaje Proceso Proceso de almacenaje Requisitos Externos

Internos Personal Capacitado para Normatividad de operación y manejo de la leche operar en el centro de acopio Capacidad del centro de acopio Indicadores Promedio de litros almacenados por día Tiempo promedio de leche en centro de acopio Proceso 6.2 Aseguramiento de Calidad Requisitos Internos Externos Estándares de asea y limpieza ISO-28000 y normas necesarias para operación del constantes centro de acopio

7 7.1 Internos Estrategias de venta

Indicadores Temperatura promedio de la leche Cantidad almacenada perdida Macro Proceso Distribución Proceso Venta de la leche Requisitos Externos Convenios con los clientes para las ventas

Indicadores Promedio de litros vendidos por día Rechazos promedio por día Proceso 7.2 Transporte a clientes Requisitos Internos Externos Rutas para desplazamiento Cursos de capacitación para transporte de la leche Buenas prácticas para el transporte de la leche Indicadores Tiempo promedio de ruta a clientes Promedio de litros a transportar por viaje 60

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Continuación Tabla 10.

Macro Proceso Salidas del proceso Proceso Control datos de venta Requisitos Externos Normatividad para control de la contabilidad de COOPALAC

8 8.1 Internos Libros y documentos para registro de la ventas Contador y administrador legales para operaciones

8.2 Internos

Indicadores Fechas de actualización de datos Proceso Destino de los datos obtenidos Requisitos Externos

Contador y administrador legales para operaciones

Normatividad para destino de datos y reglamento para su orden

Parte legal de la empresa en orden Indicadores Estándar de datos Actualizaciones por periodos Macro Proceso 9 Salidas del macro proceso Proceso 9.1 Actualización de históricos Requisitos Internos Externos Espacios para el registro de Normatividad para control de la contabilidad de determinados datos COOPALAC Administrador legal y en regla para operaciones Indicadores Registros por año Fechas de actualización

61

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Continuación Tabla 10.

9.2 Internos Estructura de objetivos ya trazados Administrador legal y en regla para operaciones

Proceso Orientar Objetivos Requisitos Externos Normatividad para control de datos e información en COOPALAC

Indicadores Cumplimiento de objetivos en determinado periodo Proceso 9.3 Difusión a COOPALAC Requisitos Internos Externos Participación legal de toda COOPALAC Aprobación de la información ya estudiada Información legible para su mayor comprensión Indicadores Resultados periodo anterior Objetivos nuevo periodo Tabla 10. Requisitos e indicadores por proceso

2.5.

Fuente: Autores

Procedimiento

Entrando a la última fase sugerida por el artículo para documentar procedimientos según la universidad nacional, Se estudiaron los procedimientos o etapas que cada proceso y subproceso descritos anteriormente sea mencionado en una orden específico para dejar por escrito todo el comportamiento del sistema en un orden especifico acorde a las codificaciones manejadas durante esta caracterización, a continuación en la tabla 11 se entrega el cuadro de la caracterización cualitativa de COOPALAC sobre el cual se resumirán y analizaran los datos obtenidos en las encuestas aplicadas, esta tabla resume la configuración de COOPALAC desde el macro proceso hasta los procedimientos específicos del sistema.

62

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Catalogar los Procedimientos Macro procesó Cód. Descripción Entradas Macro 1 proceso

Procesos Asociados Cód. Descripción Subprocesos 1.1 Diagnosticar Ordenar los datos obtenidos situación actual anteriormente COOPALAC

Catálogos de procedimientos Cód. Descripción 1.1.1 Consulta en libros contables

Resumir lo cumplido de metas en periodos anteriores

1.2.1 1.2.2

Establecer metas viables a largo, mediano y corto plazo para COOPALAC

1.2.3

Informes para presentar a miembros de la cooperativa Consultas de COOPALAC frente a otras cooperativas Conocimiento de fortalezas y oportunidades de COOPALAC Difusión de información Presentación en reuniones de estrategias Consolidar información para metas

1.2.4

Entrega de metas a cooperativa

Determinar situación Presentar datos de periodos actual anteriores

2.1.1

Orden de la información

2.1.2 2.1.3

elaboración de informes Reuniones para presentación de datos y nuevas metas

Evaluar la situación desde productores hasta el cliente

1.1.2 1.1.3 1.1.4

1.2

2

Proceso COOPALAC

2.1

Difundir Misión, Visión y Objetivos

Consolidar metas y subdividirlas en los distintos eslabones

63

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Continuación Tabla 11

2.2

2.3

Definir necesidades del proceso

Identificar fortalezas del proceso

2.2.1 2.2.2

Diagnostico de la cooperativa Resaltar y mantener puntos positivos

Atacar la solución mas factible para las oportunidades de mejora por cada eslabón del proceso

2.2.3

Conocimiento de fallas del proceso

2.2.4 2.2.5 2.2.6

Búsqueda de soluciones Implementación de soluciones optimas Evaluación datos con soluciones

2.3.1 2.3.2 2.3.3

Estudio de prácticas actuales Evaluaciones de pro y contra Evaluación de otras organizaciones

2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 3.1.1 3.1.2 3.1.3

Situación actual del sectores Simulación de practicas Análisis de datos simulados Capacitaciones a eslabones Toma de datos Informes de resultados Metas cumplidas y faltantes Difusión de información en región

3.1.4

Visitas a potenciales productores

3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9

Presentaciones a productores Venta de la idea O datos de productores nuevos Aprobación de productor Afiliación

Aseguramiento de Identificar mejoras en la calidad a todo el prácticas por cada eslabón proceso Buscar opciones de cursos o practicas Evaluar rentabilidad del curso o practica Implementar curso o practica

3

Entradas al Proceso

3.1

Afiliación y negociación con productores

Presentar la información a productores existentes Llegar a nuevos productores por vecinos, visitas, entre otras Presentar propuestas de negocio Afiliar a la cooperativa a los interesados

64

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Continuación Tabla 11.

3.2

4

Producción

4.1

Obtención de alimento para bovinos

Alimentación bovinos

Informar a los productores de posibles proveedores de sales y concentrado Compra de sales y concentrados

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Cultivar y rotas las zonas de pasteo y producción de papa, y pastizales

3.2.6 3.2.7 3.2.8

Investigación de productores Sugerencia de asociación Necesidades de productores Información a productores Compra de concentrados y sales por cada productor Identificar rotación de cultivos Plantar por temporadas en la zona Rotar alimentos con otros cultivos

Proporcionar alimentación diaria Suministrar los alimentos a los bovinos

4.1.1

Almacenamiento del alimento

4.1.2 4.1.3 4.1.4

Rotar los alimentos y a los bovinos

4.1.5

Suministrar dos veces al día Rotar cultivos y a los bovinos Suministro de agua fresca contantemente Tener por temporadas cultivos de avena Rotación en pastizales

4.1.6

65

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Continuación Tabla 11.

4.2

Obtención de la leche

Limpiar el pezón de los bovinos

Ordeñar al bovino Depositar la leche en el recipiente Limpiar instrumentos y pezón del bovino 4.3

Aseguramiento de la calidad

Limpiar elementos para ordeñar antes y después de la obtención de la leche Asistir a cursos y reuniones de la cooperativa

4.2.1

Aseo a instrumentos de ordeño

4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8

KIT actualizado por fecha Mojado de pezón Despunte del pezón con yodo Secado con periódico lavado de manos Ordeño del bovino Trasporte leche a cantinas con tapas

4.2.9 4.2.10 4.2.11 4.2.12 4.2.13 4.3.1 4.3.2

Sellado de cantinas Refrigeración Lavado del pezón con agua Secado del pezón Aseo a instrumentos de ordeño Desinfectar elementos con KIT Almacenamiento adecuado

4.3.3 4.3.4

Asistencia frecuente Participación en decisiones de COOPALAC Almacenamiento en cantinas Mantener temperatura de la leche jornada tarde Sellado de cantinas Mínimo contacto con exterior mínima manipulación del productor

Refrigerar la leche antes de la entrega a los recolectores

4.3.5 4.3.6

Mantener en condiciones normales la temperatura y limpieza de la leche

4.3.7 4.3.8 4.3.9

66

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Continuación Tabla 11.

4.4

5

Recolección

5.1

5.2

5.3

Compromiso a COOPALAC

Validación y aprobación de la leche

Almacenaje en camiones

Aseguramiento de la calidad

Conocer el proceso de COOPALAC Mejorar tratos entre los proveedores y recolectores Recibir la leche del productor Evaluar la calidad con los instrumentos Aprobar la leche Transportar la leche al camión por ductos Comprobar cantidad recibida del proveedor Entregar facturación por la leche almacenada Mantener refrigerada la leche en el transporte Evaluar la leche recibida Seguir rutas de corto tiempo entre productores y centro de acopio

67

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 5.1.1

Reuniones periódicas con productores Propuestas y estado de COOPALAC Buena exigencia de calidad Tiempo de afiliación Mayor contacto de recolectores Encuentro en punto de recolección

5.1.2 5.1.3

Ubicación de cantinas de leche Uso de instrumentos de medición

5.1.4 5.2.1

Validación de la leche ya ordenada Recolectores alimentan el camión

5.2.2

Medir cantidad almacenada

5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3.1

Medir cantidad no aprobada Elabora factura por venta Entrega de factura Camión en buenas condiciones

5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6

Revisión periódica de la leche Uso de instrumentos actualizados Certificaciones de cursos Rutas asignadas Agilidad en proceso de recolección

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Continuación Tabla 11.

6

Almacenaje

6.1

6.2

7

Distribución

Proceso Almacenaje

6.1.1 6.1.2 Transportar a sitios de almacenaje 6.1.3 6.1.4 6.1.5 Mantener las condiciones dentro del 6.1.6 centro de acopio 6.1.7 Aseguramiento Evaluar que las condiciones durante la 6.2.1 de la calidad jornada 6.2.2 Aplicar buenas practicas 6.2.3

7.1

Venta de la leche

7.2

Transporte a clientes

Evaluar condiciones de la leche

Mantener el centro de acopio en norma 6.2.4 con las reglas básicas de operación 6.2.5 Efectuar proceso de inspección del 7.1.1 cliente 7.1.2 7.1.3 Facturar la venta 7.1.4 7.1.5 Inspeccionar la leche a transportar para 7.2.1 venta 7.2.2 Transportar la leche al camión y/o al 7.2.3 cliente 7.2.4 7.2.5 7.2.6 68

Instrumentos de medición C.A. Medición en camión Preparar elementos transporte Transporte de la leche Almacenaje en silos Medición condiciones de leche en C.A Adecuar propiedades del silo y C.A. Mediciones periódicas Actualización de estándares Personal certificado en manejo de leche Actualizaciones al centro de acopio Normatividad de salubridad en C.A. Preparación herramientas para mediciones Llegada del cliente para inspección Inspección de la leche Cantidades optimas facturaciones de las cantidades optimas Inspección de condiciones de la leche Validación final para transporte alistamiento herramientas de almacenaje almacenamiento en camiones transporte de la leche entrega final al cliente

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Continuación Tabla 11.

8

Salidas Proceso

8.1 Control de datos de las Reunir los datos y dinero de la venta ventas

8.2 9 Salida Macro 9.1 proceso

Destinación para los datos obtenidos Actualización de históricos

Pagar nominas y a los productores por la venta de la leche Archivar información

8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7

Finalización de periodo Recopilación datos toda la organización Resultados de ventas Destinar información Recolección de facturas de ventas Pago por ventas de leche Diligenciamiento de libros y bases de datos

Ordenar la información obtenida Archivar y enviar a lugares destinados Revisar la información obtenida

8.2.1 8.2.2 9.1.1

Unir información con históricos Distribución de datos Situación del país, región y sector

9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.5 9.3.6 9.3.7

Comparar con otras organizaciones Validar información obtenida Datos necesarios recopilarlos Unificar datos por sección necesaria Análisis de datos y comparaciones Estatus de metas y objetivos Cierre y rediseño de metas y objetivos Resultados generales Nuevas metas y objetivos Difusión de información Transmitir datos Informar a toda COOPALAC Direccionamiento de objetivos para todos Inicio de nuevo periodo

Destinar la información según sea necesaria 9.2

Orientar objetivos

9.3

Difusión a todo el macro proceso

Estudiar la información Guiar según la información el cumplimiento de metas Resumir la información Realizar reuniones con el personal Difundir la información Comprometer al personal con su papel

Tabla 11. Caracterización de Procedimientos

Fuente:Autores

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Con este cuadro se resume el proceso de COOPALAC, teniéndolo como referencia se continua a la distribución de los datos acorde a la segmentación del proceso para así poder tener más claro y enfocar de mejor forma los datos obtenidos por las fuentes primarias (Encuestas), para alcanzar una mejor distribución y enfoque de los datos de la organización.

2.6.

Datos de Fuentes Primarias COOPALAC

Con la información obtenida de las encuestas presentadas en secciones anteriores del capítulo, se presenta en esta sección del capítulo el análisis de esa información ordenada y clasificada apoyándose en la caracterización cualitativa basada en la documentación de procesos de la Universidad nacional.

El proceso que permitió la cooperativa estudiar con las encuestas fue directamente con los productores de COOPALAC, del cual se obtuvo la información de las encuestas, pues es uno de los que mayor tiempo demando, pues actualmente en la cooperativa se encuentran afiliados cerca de 75 productores activos y 15 en proyectos de afiliación, la información que se cuestionó a cada uno de los productores se clasifico según la descripción del proceso en numerales anteriores y el análisis sigue ese mismo orden, iniciando así con Alimentación de bovinos y Obtención de la leche, en segundo lugar el aseguramiento de la calidad para finalizar con la vinculación y fidelización de los productores a COOPALAC. 2.6.1.1.

Alimentación Bovinos y Obtención de Leche

Estos dos aspectos se presentan bajo un mismo numeral porque algunas preguntas de la caracterización enfocan la pregunta a estos dos títulos, para comenzar se inicia analizando la producción de la leche en los diferentes productores, agrupándolos y analizando los datos por vereda, cantidad de animales, y proceso de obtención. Iniciando con los tiempos de extracción.

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Grafica 1. Tiempo de Extracción VS Medio de Extracción Autores

Fuente:

La extracción realizada por los productores en la actualidad se está realizando en gran proporción manualmente (83%), la cantidad mínima de bovinos y el promedio de edad de 50 años de los productores influyen en la poca inversión que dispone en estos mismos para la compra de maquinaria que permita minimizar el tiempo de extracción lechera. Aunque el proceso de extracción cuenta con tiempo de producción alto, este no influye en la cadena de suministro aguas arriba ya que el proceso de recolección de la cooperativa no está suficientemente capacitado para solventar la producción de leche diaria.

Uno de las grandes inconvenientes que se presentan frecuentemente en la cooperativa es el punto de encuentro con los productores para entregar la leche, debido a que no se cuenta con la infraestructura vial, ni tampoco con los recursos (carro tanque) suficientes para ingresar a cada una de las zonas de ordeño de cada productor. A continuación se presenta el medio de transporte utilizado por los productores para vender la leche diaria.

Grafica 2. Medio de transporte para la leche hasta el punto de encuentro Fuente: Autores

El 59,15% de los productores se desplazan a pie hasta el punto de encuentro con el carro recolector y tan solo el 40,85 % lo realizan a través de otro medio de transporte (Burro, carretilla y/o vehículo). Grafica2.

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Grafica 3. Litros producidos por vereda de los productores Autores

Fuente:

La grafica 3 permite visualizar la producción de litros de leche diarios para cada una de las veredas donde actualmente se está presentando recolección por parte de la cooperativa. Las veredas Chirbaneque y Faracia retamo ocupan el 40% de la producción diaria de leche que son directamente proporcionales a los productores ubicados en estas zonas brindando un diagnóstico para poder focalizar los primeros planes de acción hacia estas veredas.

Grafica 4. Tipo de alimento suministrado por los productores en las distintas veredas Fuente: Autores

Como datos anexo se obtiene un promedio de 6.5 litros diarios por bovino.

De igual manera se identifica que el alimento proporcionado en la vereda 72

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Faraciaretamo contribuye a alta producción de leche de esta zona, alimentando sus bovinos con variedad de alimentos (papa, sal, pasto, concentrado) que permite mantener una estabilidad proteínica en cada bovino que se alimenta como se presenta en las Grafica 4.

Aunque el alimento presenta uniformidad en la veredas con relación al número de productores y bovinos. las fuentes de hidratación son extraídas de lugares de dudosa procedencia ya que solo el 38% de los productores proveen agua del acueducto a los bovinos siendo esto un constante riesgo debido a que no se tiene certeza de la procedencia del agua y de la afectación que pueda traer directamente al bovino que la consuma. Grafica 5.

Grafica 5. Suministros de agua por productor Autores

Fuente:

De igual manera la información presentada sobre la fuente de extracción del agua puede variar considerablemente porque el 63,15% de los productores mueven los bovinos y las zonas de alimento de los bovinos por temporadas climáticas que se esté presentando en el municipio. Por último vale resaltar otra hipótesis que afectaría estas variables que sería los movimientos que realizan al establo donde se realiza el ordeño.  Establo fijo: se presentan exceso de estiércol en los establos, aumentando de gran manera la posibilidad de contagio de alguna enfermedad del bovino o la adquisición de bacterias que puedan afectar directamente la calidad de leche que produce el mismo.  Establo móvil: para este caso el ordeño se realiza en establo que contantemente se están moviendo debido a condiciones climáticas y al suministro de alimentos del bovino. por ende no se tiene el total conocimiento del alimento (pasto) y se presentan antecedentes de fumigaciones químicas de alguna siembra que se haya realizado en el terreno.

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Proceso De Obtención De La Leche Para los procesos de obtención de leche fue necesario obtener los tipos de bovinos que manejan cada productor relacionando la ubicación entre la zona de recolección que realiza la cooperativa

Grafica 6. Tipo de bovino por vereda Autores

Fuente:

Bajo el diagnostico presentado en la Grafica6 se evidencia la gran dominancia que tienen los bovinos de marca normando y Holstein con el 75,24% de los bovinos totales. También permite visualizar la relevancia de este tipo de bovinos en las veredas que presentan más producción lechera (Faracia Retamo y Chirbaneque).

En la Grafica7 se visualiza la producción de litros de leche diarios con relación a la cantidad de bovinos de cada productor encuestado. Donde se obtiene un total de 644 bovinos y 4186 litros de leche diarios brindando un diagnostico o panorama real sobre la recolección diaria de leche que realiza la Cooperativa.

Para entrar más al detalle también es importante entrar a validar los procesos que maneja el productor número 59 con relación a los demás, ya que cuenta con tan solo 15 bovinos peros su producción de leche es bastante considerable, otra hipótesis que se puede manejar es la alimentación que le está suministrando porque hay productores que cuentan con una cantidad mayor de bovinos pero el volumen de litros producidos no son proporcionales al cantidad de cabezas de bovinos.

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Grafica 7. Cantidad de bovinos y Producci贸n Diaria por productor Autores

Fuente:

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Para los procesos que están relacionados directamente con el proceso de extracción lechera se cuestiona los procesos de limpieza previa al desarrollo del ordeño. De esta manera se presenta una gran tendencia al lavado del pezón del bovino con agua y periódico donde el 61,11% de los productores lo desarrollan de esta manera.

Aunque la cooperativa ha desarrollado estrategias y visitas a cada uno de los productores ofreciéndole el Kit de aseo y los beneficios que este trae para el proceso y directamente con la calidad de la leche a obtener. Solo una pequeña proporción de los productores están utilizando el Yodo y el despunte (18,21%).

Grafica 8. Manejo de instrumentos de aseo por Vereda Autores

Fuente:

Para proceso post al ordeño del bovino y extracción lechera. Se presenta que el 80,33% de los productores cuelan y refrigeran la leche obtenida. Para el caso del ordeño que se realiza a los bovinos en las horas de la mañana es depositada en recipientes antes de que el carro tanque acopie la leche.

De igual manera la Grafica 8 presenta la relación que tiene cada una de las veredas con los productores que adquirieron el Kit de ordeño que ofrecía la Cooperativa. Importante resaltar que la vereda Chirbaneque a pesar de que lo adquirió no utiliza el Yodo para realizar aseo al pezón del bovino, también se visualiza la falta de conciencia en la vereda Faracia pantanitos porque no utiliza el despunte que estaba incluido en el Kit asumiendo un riesgo alto debido a que no puede diagnosticar el estado de la leche Para el caso del ordeño presentado en las horas de la tarde el 71% de los productores refrigeran la leche extraída de los bovinos por medio de algún método, ya sea en un cuarto frio o en estanques de agua con la temperatura indicada para mantener refrigerada la leche. Por último el carro-tanque realiza nuevamente la recolección al día siguiente representando tiempos de espera por vereda. Grafica 11 77

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Grafica 9. Tiempo de espera del camión recolector por vereda Autores

Fuente:

El tiempo de espera para el 37% de los productores es más de 120 min, pero en la vereda donde se visualiza el mayor impacto es en Faracia Retamo siendo esta la vereda que presenta mayor producción de leche. Por el contrario veredas como Resguardo y Guaguita Baja no presentan un tiempo prolongado de espera al tener poca influencia en la recolección al tener pocos participantes o baja producción.

2.6.1.2.

Aseguramiento de Calidad

Para asegurar las propiedades de la leche, se estableció parámetros para determinar cómo maneja cada productor el proceso de ordeño relacionando su conocimiento agropecuario, higiene y estrategias para producir un producto de alta calidad.

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Grafica 10. Tiempo de espera del camión recolector por vereda Autores

Fuente:

Es importan te resaltar que el 87% de los productores realizan dos ordeños al día y que debería ser proporcional a la cantidad de veces que realizan aseo a los instrumentos de ordeño (63%). De esta manera impacta considerablemente en las condiciones mínimas higiénicas para realizar el proceso y afecta directamente las propiedades lácteas necesarias de la leche para el consumo humano.

El 72% de los productores usan utensilios de aseo como agua y jabón siendo estos poco indicados debido a que su funcionalidad no está relacionada con el campo agropecuario (utensilios de cocina). Solo el 12% tiene algún tipo de desinfectante para mantener condiciones mínimas de higiene los instrumentos de extracción lechera.

Los instrumentos a la cual se hace mención en la gráfica 10 son:  Cantinas metálicas y baldes 15%  Cantinas metálicas y ollas 1,7%  Baldes 6,55%  Cantinas metálicas 77%

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Grafica 11. Uso de tapas para sellar recipientes con leche Autores

Fuente:

Como proceso adicional el 59% de los productores no cuelan a la leche al pasarla de un recipiente a otro, asumiendo riesgos por posibles asperezas que lleguen a los recipientes en el transcurso del proceso (extracción).

Para el 93,7% de los casos, los recipientes son sellados con tapas de caucho que corresponden a las cantinas metálicas adquiridas por los productores (Grafica 11).

Grafica 12. Productores por vereda y productores capacitados Autores

Fuente:

Aunque las veredas resguardo, la cuba, espinal Carrisal y Nemoconcito son zonas de baja producción lechera. Son las veredas o productores que tiene un 80

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. gran porcentaje de participación o asistencia a las reuniones que desarrolla la cooperativa para mejorar la productividad de los bovinos e impulsar las mejores prácticas. (Grafica 12).

Por el contrario las veredas como Chirbaneque o Faracia retamo que produce un alto volumen de leche tienen 63,7 y 65,9% de asistencias a capacitaciones brindadas por la cooperativa respectivamente. Esto si se tiene en cuenta a que la cooperativa ha ofrecido 30 capacitaciones.

2.6.1.3.

Fidelización Productores

Esta última parte dentro de la producción de leche en COOPALAC tiene como fin determinar la imagen que tiene los productores con relación al servicio que ofrece la Cooperativa ya sea años de permanencia, conformidad por precios y normas, etc.

Grafica 13. Conformidad del precio por parte de los productores Autores

Fuente:

Inicialmente se manifestó por parte de los productores la inconformidad que tiene con relación al precio que está ofreciendo la cooperativa por litro de leche.

Por la variación semana a semana y el bajo precio ofrecido. De esta manera los productores han optado por desvincularse con la Cooperativa y buscar alternativas para generar más utilidad a la leche.

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Grafica 14. Permanencia de los productores en COOPALAC Autores

Fuente:

La Grafica 14 presenta los meses promedio de los productores por vereda, relacionando una tendencia donde la cantidad de meses de vinculación son proporcionales a la cantidad de productores de la zona. Aunque en veredas como Resguardo y La Cuba no cuentan con un gran volumen de leche, los meses de vinculación son superior a dos años y solo cuentan con 2 y 3 productores respectivamente.

Grafica 15. Visitas de COOPALAC a las distintas veredas Autores

Fuente:

Otra manera de ver el impacto sobre el volumen de productores por zona, es el esfuerzo realizado por la cooperativa para lograr aumentar los productores vinculados. Como se puede visualizar en la Gráfica15 donde las veredas GuaguitaBaja, Nemoconcito, y Espinal no han tenido ninguna gestión por parte de la cooperativa para adquirir asociados. Los productores que se vincularon 82

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CONCLUSIONES PARCIALES En el desarrollo de la caracterización en los procesos de COOPALAC y siguiendo el proceso descrito por la Universidad Nacional de Colombia, y la toma de datos ejecutada por los Autores dentro de la cooperativa, se logrótener conocimiento en forma detallada el funcionamiento a nivel descriptivo de la organización para las entradas, proceso y salidas a lo largo de toda la operación de la cooperativa.Con este nivel detalle enlos procesos se encuentran distintos problemas o falencias en la actual configuración se su sistema; Tomando como principal problemala comunicación entre los eslabones de la cooperativa, pues según lo descrito se actúa de manera muy independiente entre las partes involucradas (productores, recolectores, trabajadores centro de acopio, y parte administrativa).

La falta de comunicación se menciona como principal problema, porque actualmente ningún eslabón ya sea productor, o trabajador de COOPALAC, sabe a ciencia cierta que ocurre en las otras operaciones ajenas a su participación dentro de la organización.Dejando en evidencia la falta de información sobre las metas, estrategias, y propuestas de COOPALAC para su corto, mediano y largo plazo.La poca información que se entrega y que conoce por las partes, son algunos proyectos a largo plazo (construcciones de plantas u proyectos a ejecutar), a partir de esta escaza circulación de información se generan nuevos problemas, los cuales son mencionados según el eslabón al que pertenecen.

Al faltar información entre trabajadores y/o asociados, se genera un evento de trabajo independiente debido a que cada eslabón trabajara u operara según sus conocimientos y experiencias individuales, es decir en el caso de los productores entregar los litros de leche producidos en la tarde deldía anterior y mañana de ese día, sin tener una meta de producción establecida que entregar o procesos estandarizados,únicamente se produce por producir en busca de obtener algún beneficio por lo que se obtenga, sin cuestionarse como responde la organización ante el cliente final.

Mencionando el eslabón de producciónde COOPALAC, se evidencia fallas dentro de su operación, mencionando a grandes rasgos que no se tiene un estándar del proceso de ordeño, un estándar de alimentación, y un control estándar de calidad. Cada productor realiza la producción acorde a su experiencia y los recursos que tenga a la mano, sin contemplar si es o no el mejor proceso. Como ejemplo a esta falta de estándares se puede hablar de la obtención del agua para los bovinos pues según los datos analizados anteriormente, la procedencia de este recurso proviene de una gran variedad de fuentes como acueducto, estanques, quebradas y al ser una parte importante en la nutrición de los animales esto puede afectar la producción.

Otros detalles son el aseo pre y post ordeño de los bovinos que según los datos obtenidos, evidencia la falta de un estándar, pues hay productores que solo usan periódico y agua para el aseo del pezón de los animales, mientras 83

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. que otros productores siguen un proceso más detallado usando el KIT de ordeño, otros compran y usan la mitad del KIT, los racionan; según esto se evidencia que no hay estándares en el proceso de producción lo que genera esa variación de la cantidad y calidad de leche producida.

El eslabón de recolección y de acopio, el problema más evidente es la medición de propiedades de la leche; Ellos miden la leche observando su color, y aplicando una prueba para la aprobación de esa leche (se mide en ese momento, sin pruebas en laboratorios). No se hace el control de calidad basado en requisitos como son la composición fisicoquímica que debe cumplir la leche, y según la normativa colombiana, estos componentes o parámetros de calidad composicional son; contenido de materia grasa, sólidos no grasos y sólidos totales. Adicionalmente el examen organoléptico, el cual se debe realizar en la recepción de la leche en la planta. Este examen es visual, sirve para detectar aspecto, color, olor y presencia de materias extrañas y contaminantes tales como pasto, guano, pelos lo que indican un ordeño descuidado y antihigiénico. Otro examen a la leche importante consiste en colocar en tubos de ensayo muestras de leche, las cuales se llevan a una centrífuga y se hacen girar a alta velocidad con la finalidad de que el pus u otras impurezas se puedan visualizar en el fondo del tubo.Como resumen de esta parte hace falta establecer políticas de calidad para la toma de muestras y pruebas de calidad de la leche producida.

En la parte administrativa de COOPALAC, el principal problema evidenciado fue la falta de claridad en los objetivos de corto, mediano y largo plazo; debido a esto no se tienen claro dentro de la administración los proyectos, entregas, mejoras, asociaciones, reclamos, etc. y por concerniente a toda la cooperativa.El principal fallo con la información es la comunicación que se hace muy pocas veces y no llega a todos los trabajadores y asociados. Resumiendo en la parte administrativa los principales problemas evidenciados son la actualización y seguimiento al cumplimiento de objetivos, adicionalmente la entrega de estos estatus a todos los participantes de COOPALAC. En general se evidencio en todo el sistema que el flujo de información de corto, mediano y largo plazo es muy débil entre los diferentes eslabones ya sea aguas arriba o aguas abajo. Únicamente se trabaja sobre el día a día, no se tienen metas de producción, recolección y venta de leche. Este aspecto será crucial a la hora de sugerir la nueva configuración porque dependiendo de esta información (metas de producción, recolección y venta) se comprometerán los eslabones de COOPALAC para así mismo poder mejorar las prácticas, cumplimientos, y reglamentaciones necesarias para un mejor funcionamiento de la cadena.

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3. DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRADO Para el desarrollo de la metodología que permitiera la integración de los tres modelos gerenciales seleccionados para esta propuesta (SCOR, BSC y LEAN) se obtuvo información de 10 artículos referente a la aplicación de los diferentes modelos en distintas empresas, además de la búsqueda de la herramienta integradora que facilitara la unión estos tres modelos complementándose entre sí. Los artículos más relevantes se pueden observar en la Tabla 12 a partir de esa fuentes se desarrolla la integración, enfocándose en un artículo en especial “Usingthefuzzyanalyticnetworkprocess (ANP) forBalancedScorecard (BSC): A case studyfor a manufacturingfirm”, el cual explica cómo se usa la herramienta integradora (Fuzzy-ANP) para enfocar los atributos del modelo (BSC) y jerarquizar acorde a una visión de la empresa ya definida por ellos.

Fuente Using the fuzzy analytic network process (ANP) for Balanced Scorecard (BSC): A case study for a manufacturing firm A fuzzy logic approach to supply chain performance management

Autores Descripción IhsanYüksel, El enfoque BSC fue integrada con la técnica MetinDagdeviren Fuzzy - ANP a fin de determinar el nivel de rendimiento de un negocio sobre la base de su visión y estrategias.

Gilberto Miller Proponer un modelo de rendimiento de la Devos Ganga, cadena de suministro basada en lógica Luiz Cesar difusa para predecir el rendimiento sobre la Ribeiro base de las relaciones causales entre las Carpinetti métricas del modelo de Operaciones del Consejo de alimentación Referencia modelo (SCOR).

Use of ANP weighted crisp and SelimZaim, El objetivo es sintetizar las capacidades de fuzzy QFD for product Mehmet Sevkli, renombre de la ANP y la lógica difusa a development HaticeCamgöz- mejores características técnicas de rango de Akdag. un producto (o servicio), usando como base la aplicación de QFD. A Conceptual Model of Lean Amelia Abdul, Este artículo describe un estudio preliminar Manufacturing Dimensions MuriatiMukhtara, en el desarrollo de un modelo conceptual Riza Sulaimanb para medir la producción limpia en la industria manufacturera.

An optimization approach to Renbin Xiao, Todos los procesos de calidad están cycle quality network chain ZhengyingCai, conectados por probabilidad aceptable , por based on improved SCOR model Xinhui Zhang lo que la función objetivo optimizado se describe como una función multi-objetivo difusa SCOR 10 Supply Council Descripción de todo el modelo SCOR The BalanceScorecard Robert Kaplan, Descripción de todo el modelo BSC David Norton Tabla 12. Fuentes guía para el modelo integrado Fuente: Autores

Durante el transcurso de este capítulo se describe el proceso para la integración de los modelos en un modelo que obtenga lo mejor de los distintos participantes, con el fin de entregar a COOPALAC un sistema de cómo enfocarse en los múltiples aspectos de la organización para alcanzar la visión trazada a un largo plazo por ellos mismos.

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3.1.

Modelos de Gestión a Integrar

Durante esta sección del capítulo se presentara una descripción de los modelos a integrar, con un breve resumen y características del funcionamiento de cada uno, y así obtener los principales aspectos para la comparación e integración del modelo final.

3.1.1. Modelo SCOR SCOR (SupplyChainOperations Reference Model) es el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro que permite analizar, representar y configurar la gestión de la cadena de suministro. Este modelo nos permite utilizar una estructura determinada de procesos, describiendo cadenas de suministros al manipular un conjunto común de características de cada uno de los procesos principales del modelo:  Planificación: La demanda, la planificación de suministros y la administración se incluyen en esta paso. Los elementos incluyen equilibrar los recursos con los requisitos y la determinación de la comunicación a lo largo de toda la cadena. Además la planeación toma en cuenta la determinación de las reglas de negocio para mejorar y medir la cadena de suministros eficientemente (Lama, 2005).  Aprovisionamiento: En este paso se describe la infraestructura de abastecimiento y adquisición de material. Se trata sobre cómo manejar el inventario, acuerdos y rendimiento de proveedores. También trata de cómo manejar los pagos a proveedores, cuando recibir, verificar y transportar (Lama, 2005).  Fabricación: La manufacturación y producción son tratados en este paso.

Queuetypo de proceso de manufactura se tiene make-to-order, make-tostock, o assemble-to-order. Se incluyen actividades de producción, empaque, producto de ensayo, y la liberación. (Lama, 2005).  Distribución: El suministro o distribución incluye la gestión de pedidos, almacenaje y transporte. También se incluye la recepción de pedidos de clientes y facturación del producto una vez que se haya recibido. Este paso implica la gestión de los inventarios terminados, los bienes, el transporte, los ciclos de vida del producto y los requisitos de importación y exportación (Lama, 2005).  Devolución: Todo empresa debe estar preparada para la devolución de productos sea la razón que sea. La devolución involucra la administración de reglas de negocio, el inventario de cambio, bienes, transporte y los requisitos reglamentarios (Lama, 2005).

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3.1.2. Balanced Scorecard Es un modelo que permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio ya que continuamente muestra cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia bajo ciertas perspectivas:  Perspectiva financiera:Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.  Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.  Perspectiva interna: De procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.

Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir".  Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

3.1.3. Lean Manufacturing Lean manufacturing (manufactura esbelta) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios, de esta manera el modelo plantea siete dimensiones principales en la medición de las prácticas de producción, tales como el proceso de fabricación y equipos, planificación de la fabricación y la programación, sistema de información visual, relaciones con los proveedores, relaciones con los clientes, fuerza de trabajo y el desarrollo y la tecnología de productos.

3.2.

Fuzzy-AHP

Al conocer un poco acerca de los modelos, y teniendo identificado sus principales características, se necesita de una herramienta que facilite la integración entre dichas herramientas, y para ello se usó FuzzyLogic – AHP, herramienta que permite bajo variables lingüísticas determinar en este caso la 87

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La GestiĂłn De La Cadena De Suministro De Productores AgrĂ­colas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. importancia de los distintos aspectos de las herramientas, segĂşn un orden dado por niveles estructurados por los autores, en los cuales se encontraran los aspectos mĂĄs relevantes de las herramientas o modelos. En esta secciĂłn del capĂ­tulo se hablara de las caracterĂ­sticas y procedimiento para el uso del Fuzzy-AHP. 3.2.1. Conjuntos difusos y nĂşmero difuso Para evaluar los diferentes aspectos dentro del modelo integrado, y junto a esto su importancia frente a los otros aspectos en respuesta a la visiĂłn de COOPALAC se usĂł la herramienta Fuzzy-AHP. El objetivo es identificar la importancia entre los distintos niveles de los modelos gerenciales con ayuda de esta herramienta bajo criterio de los autores. Para este caso se considerĂł una jerarquĂ­a simple que contiene 4 niveles de evaluaciĂłn, en el cual la visiĂłn es el nivel 1, los demĂĄs se describirĂĄn en secciones posteriores de este capĂ­tulo.

Zadeh (1965) introdujo la teorĂ­a de conjuntos difusos para hacer frente a la incertidumbre debida a la imprecisiĂłn y vaguedad de los datos usados para evaluar importancia o comparaciĂłn entre distintas variables. Una contribuciĂłn importante de la teorĂ­a de conjuntos difusos es su capacidad de representar datos vagos. Un conjunto difuso son objetos continuos con un grado de pertenencia. Dicho conjunto se caracteriza por una funciĂłn de pertenencia, que asigna a cada objeto un grado que oscila entre cero y uno (Kahraman, Ruan, 2003).

Una tilde “ ᡉ " se coloca por encima de un sĂ­mbolo si se desea representar un conjunto difuso. Para la estimaciĂłn de la importancia de estos criterios se utilizĂł el Fuzzy - AHP. Sea Are presenta una matriz nxn de juicio recĂ­proco fuzzificado, contiene todas las comparaciones por pares đ?‘Žđ?‘–,đ?‘— entre los elementos i y j para todo đ?‘–, đ?‘— ∈ 1,2, ‌ , đ?‘›.

(1,1,1) đ?‘Ž21 đ??´= đ?‘Žđ?‘›1

đ?‘Ž12 (1,1,1) đ?‘Žđ?‘›2

đ?‘Ž1đ?‘› đ?‘Ž2đ?‘› (1,1,1)

đ?‘Žđ?‘—đ?‘– = đ?‘Žđ?‘–đ?‘— −1 y todo đ?‘Žđ?‘–đ?‘— es un TFN (Numero Fuzzy (đ?‘™đ?‘–đ?‘— , đ?‘šđ?‘–đ?‘— , đ?‘˘đ?‘–đ?‘— ) con la đ?‘™đ?‘–đ?‘— inferior,đ?‘˘đ?‘–đ?‘— el lĂ­mite superior yđ?‘šđ?‘–đ?‘— Donde

Triangular)

đ?‘Žđ?‘—đ?‘– =

es el punto donde la funciĂłn de pertenencia Îź (x) = 1. Por consiguiente, la funciĂłn de pertenencia Îź (x) de cada TFN (Chang, 1996, 650): Un nĂşmero borroso triangular (TFN), como se muestra en la Figura 6 se denota simplemente como (l / m, m / u) o (l, m, u). Los parĂĄmetros l, m y u, respectivamente, denotan el valor mĂĄs pequeĂąo posible, el valor mĂĄs prometedor y el mĂĄs grande valor posible que describen un evento difuso.

88

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La GestiĂłn De La Cadena De Suministro De Productores AgrĂ­colas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Figura 6. Numero triangular fuzzy. Mᡉ the fuzzy - ANP for BSC - IhsanYuksel, MetinDagdeviren

Fuente: Using

Cada TFN tiene representaciones lineales en su lado izquierdo y derecho de tal manera que su funciĂłn de pertenencia se puede definir como 0, đ?‘Ľâˆ’đ?‘™ , đ?‘Ľ đ?œ‡ = đ?‘˘đ?‘šâˆ’−đ?‘Ľđ?‘™ đ?‘€ , đ?‘˘âˆ’đ?‘š 0,

đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;Ľ < đ?&#x2018;&#x2122;, đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x2122; â&#x2030;¤ đ?&#x2018;Ľ â&#x2030;¤ đ?&#x2018;&#x161;, đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x161; â&#x2030;¤ đ?&#x2018;Ľ â&#x2030;¤ đ?&#x2018;˘, đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;Ľ > đ?&#x2018;˘

Un nĂşmero difuso siempre se puede dar por su correspondiente izquierdo y derecho de representaciĂłn para cada grado de la membrecĂ­a: đ?&#x2018;&#x20AC; = đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x2122;

đ?&#x2018;Ś

, đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x;

đ?&#x2018;Ś

= đ?&#x2018;&#x2122; + đ?&#x2018;&#x161; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;Ś, đ?&#x2018;˘ + đ?&#x2018;&#x161; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;˘ đ?&#x2018;Ś , đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;Ś â&#x2C6;&#x2C6; 0,1

Donde l(y) y r(y) denotan la representaciĂłn del lado izquierdo y el lado derecho de un nĂşmero difuso, respectivamente. Estos mĂŠtodos pueden dar diferentes resultados de la clasificaciĂłn y la mayorĂ­a de los mĂŠtodos son tediosos de manipulaciĂłn grĂĄfica, los cuales requieren cĂĄlculos matemĂĄticos complejos.

Para este caso se usĂł una escala de calificaciĂłn previamente definida por Kahraman (2006) la cual se presenta en la Tabla 13.

Escala Lingßística de Importancia Igual Igualmente importante DÊbilmente mås importante Fuertemente mås importante Muy fuertemente mås importante Absolutamente mås importante Tabla 13.Escala conjuntos difusos Fuente: Kahraman et al., 2006

Igual (EI) (WMI) (SMI) (VSMI) (IAM)

Escala Triangular Fuzzy (l,m,u) 1 1 0.5 1 1 1.5 1.5 2 2 2.5 2.5 3

89

1 1.5 2 2.5 3 3.5

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1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0

0,5

1 EI

1,5 WMI

2 SMI

2,5 VSMI

3 AMI

3,5

4

Equal

Figura 7.Escala lingßística de importancia relativa Fuente: Kahraman et al., 2006

La suposiciĂłn de nĂşmeros difusos triangulares es por supuesto una simplificaciĂłn, que se puede encontrar con frecuencia en la literatura Mikhailov(2003) y que facilita los cĂĄlculos aritmĂŠticos difusos. Es posible utilizar las leyes de operaciĂłn con el principio de extensiĂłn de Zadeh (1965) a travĂŠs de la siguiente simplificaciĂłn.

Suponiendo que Máˇ&#x2030;1 y Máˇ&#x2030;2 son dos TFN, con Máˇ&#x2030;1 (l1, m1, u1) y Máˇ&#x2030;2 (l2, m2, u2).

Las operaciones bĂĄsicas son: đ?&#x2018;&#x20AC;1 + đ?&#x2018;&#x20AC;2 = (đ?&#x2018;&#x2122;1 + đ?&#x2018;&#x2122;2 , đ?&#x2018;&#x161;1 + đ?&#x2018;&#x161;2, đ?&#x2018;˘1 + đ?&#x2018;˘2 ) đ?&#x2018;&#x20AC;1 Ă&#x2014; đ?&#x2018;&#x20AC;2 = (đ?&#x2018;&#x2122;1 đ?&#x2018;&#x2122;2 , đ?&#x2018;&#x161;1 đ?&#x2018;&#x161;2, đ?&#x2018;˘1 đ?&#x2018;˘2 ) đ?&#x2018;&#x20AC;1

â&#x2C6;&#x2019;1

1

1

1

= (đ?&#x2018;&#x2122; , đ?&#x2018;&#x161; , đ?&#x2018;˘ ) 1

1

1

Estas operaciones se usaran a lo largo de la integraciĂłn entre los niveles, que a criterio de los autores participaran en el modelo contemplando aspectos relevantes de los modelos SCOR, BSC y LEAN que en la secciĂłn anterior se estudiaron facilitando el entendimiento de estos modelos y permitiendo tomar lo mejor de estos para unificarlos en un solo modelo.

3.2.2. AproximaciĂłn de las prioridades difusas MĂŠtodo de Chang se basa en la suposiciĂłn que el grado de posibilidad de un cierto nĂşmero borroso triangular se puede expresar por la ecuaciĂłn. đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x20AC;2 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x20AC;1 = â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;Ą đ?&#x2018;&#x20AC;1 â&#x2C6;Š đ?&#x2018;&#x20AC;2

1, đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x161;2 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x161;1 0, đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x2122;1 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;˘2 = (đ?&#x2018;&#x2122;1 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;˘2 )/(đ?&#x2018;&#x161;2 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;˘2 ) â&#x2C6;&#x2019; (đ?&#x2018;&#x161;1 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;1 ), đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;

Para este mĂŠtodo es necesario comparar tanto, đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x20AC;2 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x20AC;1 como đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x20AC;1 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x20AC;2 .

Entonces la DefuzzificaciĂłn es posible mediante la bĂşsqueda del menor de todos los k nĂşmeros convexos (Chang, 1996,) por, đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x20AC; â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x2013; i = 1, 2, .., k.

90

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Con respecto a los coeficientes dentro de Fuzzy - AHP, Se calcula asĂ­ la medida sintĂŠtica difusa, que se define como: đ?&#x2018;&#x161;

đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2014;

đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2013; =

đ?&#x2018;&#x2014;

đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2013; Ă&#x2014; đ?&#x2018;&#x2014; =1

â&#x2C6;&#x2019;1

đ?&#x2018;&#x161;

đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x2013;=đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x2014; =1 đ?&#x2018;&#x2014;

Donde gi son los objetivos de la jerarquĂ­a de toma de decisiĂłn y đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2013; representa los nĂşmeros borrosos triangulares de la matriz de decisiĂłn con i = 1,2, ..., n y j = 1,2, ..., asĂ­ n son objetos y m metas(en contraste con Chang, 1996, se usa la notaciĂłn difusa para el Si, ya que sigue siendo un nĂşmero difuso). A travĂŠs de la normalizaciĂłn, se puede estimar el vector de peso no difuso W, que estĂĄ dado por la siguiente ecuaciĂłn.

đ?&#x2018;&#x160;đ?&#x2018;&#x2013; = (đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x2020;1 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2013; , đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x2020;2 â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2013; , â&#x20AC;Ś , đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2030; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x203A; â&#x2030;Ľ đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2013; )đ?&#x2018;&#x2021; El vector peso đ?&#x2018;&#x160;đ?&#x2018;&#x2013; , determinara la importancia y/o dificultad de los aspectos determinados en la metodologĂ­a, para cualquiera de los niveles que se determinen por los autores para la integraciĂłn. Permitiendo identificar su peso frente a los otros aspectos, y llegando asĂ­ a la estructura del sistema integrado para COOPALAC; el cual partirĂĄ de su visiĂłn vista ya en el capĂ­tulo I de este documento.

3.3.

MetodologĂ­a de la IntegraciĂłn

Esta secciĂłn dentro del capĂ­tulo II mostrara los pasos, y las caracterĂ­sticas que se usaron para alcanzar la integraciĂłn de SCOR, BSC y LEAN; dentro de este se encuentran algunas comparaciones realizadas entre los modelos individuales para determinar su importancia frente a las otras, y asĂ­ bajo criterio de los autores identificar quĂŠ aspectos de las distintas herramientas harĂĄn parte dentro del modelo integrado que buscara apoyar el cumplimiento de la visiĂłn de COOPALAC. 3.3.1. ComparaciĂłn de caracterĂ­sticas de los modelos Para dar inicio a la metodologĂ­a para el modelo final se inicia describiendo las caracterĂ­sticas mĂĄs importantes de comparaciĂłn entre los modelos, estas caracterĂ­sticas son de tipo estructural. El anĂĄlisis esta solo enfocado a los atributos o perspectivas generales de estos modelos, pues al desarrollarlo a nivel de detalle serĂ­a demasiado complejo llevar acabo la integraciĂłn bajo la herramienta fuzzy-AHP, esto debido a que entre mĂĄs elementos se deseen integrar, el nĂşmero de comparaciones por pares en los distintos elementos aumentara de forma exponencial.

Al tener presente el aumento de comparaciones se decide realizar la integraciĂłn bajo cuatro niveles que estructuraran la parte macro del modelo,

91

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. dejando para futuros estudios el detalle de procesos y procedimiento dentro de los macro procesos de los modelos.

Para determinar los aspectos dentro de los cuatro niveles se observa a grandes rasgos los componentes macro de los modelos, y esto se verá a continuación.

3.3.1.1.

Modelos SCOR

El modelo SCOR es un modelo de referencia de procesos de negocio. Es decir, se trata de un modelo que vincula elementos de procesos, métricas, mejores prácticas y las características asociadas a la ejecución y operación dentro de una cadena de suministro en un formato único. La singularidad y la potencia del modelo y su implementación exitosa sonderivadas principalmente del uso de estos cuatro elementos juntos. Es importante señalar que este modelo no describe procesos o funciones específicas, en otras palabras, se centra el modelo sobre la actividad fundamental de la cadena de suministros, y no ala persona o el elemento de la organización que lleva a cabo la actividad.

El propósito de un modelo de referencia de procesos, o el marco de procesos de negocio, es describir la arquitectura de un proceso de manera que tenga sentido para los socios. La arquitectura del modelo significa la forma en que los procesos interactúan, cómo se comportan, cómo se configuran y los requisitos (competencias) en el personal de operación del proceso. El modelo de referencia SCOR consta de 4 componentes principales como se observa en la tabla 14.

1 2 3 4

Componentes SCOR Atributos y Métricas Describe el rendimiento del proceso y define los objetivos estratégicos Descripción y relación Describe un estándar de los procesos de procesos gestión y relaciones de procesos Prácticas de gestión Prácticas que produzcan un rendimiento significativo en el proceso Practicas verdes Prácticas que produzcan un rendimiento positivo al ambiente

Tabla 14.Aspectos de SCOR a integrar Fuente: Autores

Dentro de estos componentes queda faltando uno que son las habilidades de personal, pero este no se tiene en cuenta debido a que otro modelo “LEAN” lo abarca de una mejor forma, en vez de ese componente bajo criterio de los autores se usó un componente llamado practicas verdes o GREEN SCOR el cual se enfoca a la parte ambiental del modelo, pues BSC y en algunas partes LEAN no lo tiene contemplado.

Continuando con SCOR, dentro de estos componentes se tiene una subdivisión interna, esta dependerá del tipo de componente. Caso especial las buenas prácticas o BestPractice porque en vez de contemplar en el modelo las distintas opciones de prácticas gerenciales, se decide dar foco a una sola 92

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. practica la cual es Lean Manufacturing, debido a que esta se encuentra dentro de las practicas bajo criterio de los autores se decide sustituir dentro del modelo integrado el componente Best Practice y usar a Lean Manufacturing en esa sección. Para el mejor entendimiento de los atributos o subdivisiones dentro de los componentes que se usaran para el modelo (Rendimiento, Procesos y Green) se explicara cada uno de estos a continuación y como funcionaran dentro del modelo ya integrado.  Rendimiento La sección de rendimiento de SCOR está formado por dos tipos de elementos: los atributos de rendimiento y las métricas. Un atributo de rendimiento es un conjunto de métricas utilizadas para expresar una estrategia. Un mismo atributo no se puede medir, sino que se utiliza para establecer la dirección estratégica.

Las métricas miden la capacidad de una cadena de suministro para lograr estos atributos estratégicos.

Estos atributos de rendimiento son de cinco tipos o clases, los cuales estudian distintos aspectos fundamentales de la cadena de suministro, para su mejor entendimiento y clasificación se representan en la tabla 15 en la cual se encuentra además de los atributos las métricas de nivel 1, SCOR maneja las métricas en tres (3) niveles, cada nivel inferior son la base y/o complemento del nivel superior, así el nivel 3 da soporte al nivel 2, y a su vez este soporta al nivel 1. Estos indicadores de rendimiento nivel 1 son el indicador que resume el comportamiento de ese atributo dentro de la cadena de suministro.

Atributo Fiabilidad Receptividad Agilidad

Costo Activos

Métrica Cumplimiento Pedido Perfecto Tiempo Ciclo de Orden Flexibilidad de S.C Adaptabilidad de S.C Baja Adaptabilidad Valor de Riesgo Costo de Gestión Costo Bienes Vendidos Tiempo Ciclo de Dinero Rentabilidad Sobre Activos Fijos Rentabilidad Capital de Trabajo

Tabla 15.Atributos y métricas de rendimiento Fuente: SCOR 10

Para SCOR 10 los cinco atributos tienen dentro de ellos mínimo un indicador de nivel 1, y dentro de este nivel los indicadores de nivel 2 los cuales en esa combinación suman poco más de 55 indicadores, sin contemplar los de tercer nivel que a simple lectura deben ser aproximadamente 200. Por esta razón a la hora de comprar con BSC e integrar este componente al modelo solo se contempló los atributos, asumiendo que en los resultados los indicadores a enfocar según el atributo serán los de nivel 1.

93

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Como se evidencio al principio del capítulo este aspecto de indicadores también se puede encontrar en el modelo Balanced Scorecard, por lo que se efectuó una comparación de las cuatro perspectivas de BSC contra los atributos de rendimiento SCOR obteniendo así la figura 8 y con ella la toma de decisión de cuales indicadores usar para el modelo.

Comparación SCOR y BSC "Indicadores" SCOR “Atributos”

BSC “Perspectivas”

Fiabilidad

Financiera

Receptividad Cliente Agilidad Proceso Interno Costo Aprendizaje

Activos Figura 8.Comparación SCOR “Atributos” y BSC “Perspectivas” 10

Fuente: SCOR

Según la comparación de la Figura 8 se decide usar en esta parte el modelo SCOR, porque según la comparación en los dos modelos SCOR cubre los cuatro aspectos de BSC y aún tiene un aspecto o atributo adicional “Agilidad”, lo que permitirá aumentar el nivel de cubrimiento de la cadena al medir el desempeño o rendimiento de COOPALAC. En resumen los atributos del componente rendimiento de SCOR se usaran para el modelo integrado, descartando los indicadores de BSC.  Proceso La sección de proceso en SCOR proporciona un conjunto de descripciones predefinidas para la mayoría de empresas que realizan actividades para ejecutar eficazmente sus cadenas de suministro. Los cinco macro-niveles de SCOR en la tabla 16, son bien conocidos y ampliamente adoptados en la actualidad. SCOR identifica dos niveles más de proceso. Nivel 2 que indica la duración del proceso y un proceso de nivel 3 se centra en una actividad más detallada. En esencia tiene el mismo comportamiento estos tres niveles a los del componente rendimiento previamente estudiado.

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Atributo Planificar

Descripción Los procesos del plan se describen las actividades asociadas con el desarrollo de planes para operar la cadena de suministro. Los procesos del plan incluyen la recopilación de requisitos, la recopilación de información sobre los recursos disponibles, los requisitos de compensación y los recursos para determinar las capacidades previstas y las deficiencias en la demanda o de las fuentes e identificar acciones para corregir estas deficiencias.

Aprovisionamiento Los procesos de fuentes describen el orden (o la programación de las entregas) y la recepción de bienes y servicios. El proceso fuente encarna la emisión de órdenes de compra o entregas de programación, recepción, validación y almacenamiento de las mercancías y la aceptación de la factura del proveedor. Con la excepción de abastecimiento, bienes o servicios de ingeniería bajo pedido, todos los procesos de identificación de proveedores, de calificación y de negociación de contacto no se describen utilizando los elementos del proceso de origen.

Fabricación

Los procesos de fabricación describen las actividades asociadas con el describir la conversión de los materiales o en la creación de los contenidos de los servicios. La conversión de materiales se utiliza en lugar de la «producción» o la «fabricación » como marca representa todo tipo de conversiones de los materiales.

Entregar

Los procesos de entregar describen las actividades relacionadas con la creación, el mantenimiento y cumplimiento de pedidos de los clientes. El proceso de entregar encarna la recepción , validación y creación de pedidos de los clientes , entrega de orden de programación , selección, y el envío y la facturación del cliente Los procesos de retorno describen las actividades asociadas con el flujo inverso de los bienes. El proceso de retorno representa la identificación de la necesidad de volver, la toma de decisiones de disposición, la programación de la vuelta y el envío y la recepción de la mercancía devuelta.

Retornar

Tabla 16.Tipos de proceso en SCOR Fuente: SCOR 10

Este componente de SCOR participará activamente en el modelo integrado, pues partiendo de este se pretende dar el estándar y/o enfoque de procesos para los diversos eslabones de la cadena, tal como se evidencian los tipos de procesos. Este componente no requiere de una comparación previa con los otros modelos, debido a que es el único de los tres que entrega estas clasificaciones de los procesos para facilitar su estudio y estandarización a la hora de implementarlos en COOPALAC.  Best Practice – Buenas Practicas Este componente es una división realizada por los autores, debido a que las buenas prácticas contemplan tanto las prácticas de gestión como el Green SCOR, pero para el estudio de este modelo integrado se dividió para 95

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. determinar importancias y participación de estos dos componentes por separado, el Green SCOR se mencionara más adelante, en esta sección se tratara lo referente a buenas prácticas con herramientas de gestión.

Estas buenas prácticas con herramientas de gestión dentro de SCOR se dividen en cuatro grandes tipos, los cuales se describen en la tabla 17. Dentro de esa división de prácticas se encuentran las prácticas líderes y en otros casos las malas prácticas, la idea de esto es dejar en evidencia cuales herramientas deben ser de foco y así mitigar o reducir esas mismas malas prácticas.

Tipos Buenas Practicas No. Tipo de Practica según SCOR 1 Líderes Emergentes o prácticas 2 Mejores prácticas 3 Las prácticas comunes 4 Las malas prácticas.

Tabla 17.Tipos de prácticas en SCOR

Fuente: SCOR 10

Para estos tipos de prácticas SCOR sugiere unas herramientas que funcionaran como buenas prácticas, en la tabla 18 se encuentran las principales de estas herramientas para su posible participación en la integración.

No Nombre .

1 Available-to-Promise (ATP) 2

3

4

Descripción Proporciona una verificación de disponibilidad y viabilidad relativo a una solicitud del cliente o un pedido de un cliente

CarrierAgreements

Acuerdos entre una empresa y sus compañías aéreas nacionales y mundiales (materias primas entrantes y salientes productos terminados) que especifican los niveles de servicio, condiciones de pago y otras condiciones.

Collaborative Planning, El modelo de referencia CPFR proporciona un marco Forecasting and general para los aspectos de colaboración de los Replenishment (CPFR) procesos de planificación, previsión y reabastecimiento. El modelo se considera una "directriz" para la colaboración de socios de comercio..

Co-Located Esta práctica implica la identificación personal de ProcurementRepresentati adquisiciones locales para ayudar en la creación de ves una base de suministro para cumplir con los requerimientos internos y externos de productos.

96

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Continuación Tabla 18

5

Convergence of Permite la evaluación eficiente y eficaz de extremo a SCOR, Six Sigma and extremo de las cadenas de suministro. Al capturar las líneas Lean Methodology de base de operación y comparación con otras empresas del sector y de los competidores, el nivel de SCOR uno métricas proporcionan una medida equilibrada de rendimiento vinculados a la línea de fondo.

6

Cross Docking

Cross-docking se utiliza en muchos centros de distribución (DC) para aumentar la velocidad de inventario, mientras que se mantiene la eficiencia del envío. En un DC tradicional, el proceso de recepción está desarticulada del proceso de envío y almacenamiento actúa como intermediario entre los dos procesos.

7

Drum-Buffer-Rope Scheduling Technique

Teoría de Restricciones (TOC), una técnica que se utiliza para gestionar los recursos para maximizar el rendimiento.

El tambor es la restricción del sistema (o cuello de botella) que marca el ritmo de toda la organización. Tal un cuello de botella determina la salida final del sistema independientemente de la capacidad en exceso que puede estar disponible en los otros recursos.

8

Lean Methodology

Pensamiento "Lean " es un enfoque en la creación de proceso de " flujo " a través de la reducción de residuos. La reducción de residuos en los entornos de producción se dirige normalmente a los siete desperdicios: la sobreproducción, de espera, transporte, procesos inadecuados, los niveles de inventario, movimiento innecesario y defectos. Lean Thinking es aplicable a todos los procesos.

9

Merge-in-Transit

Práctica de combinar elementos de múltiples fuentes en un solo envío del cliente. Esto incluye los productos en stock en el centro de distribución, desde el que se envió el embarque, los productos en stock en otros centros de distribución, los productos en existencia en otros lugares (por ejemplo, en una planta o de un proveedor), así como artículos de fabricación contra pedido.

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10 Postponement

Aplazamiento (diferenciación retardada) es un concepto de la cadena de suministro cuando un producto se mantiene el mayor tiempo posible en un estado genérico.

Diferenciación del producto genérico en un producto final específico se desplaza más cerca del consumidor al posponer los cambios de identidad, tales como el montaje o embalaje, a la última posición de la cadena de suministro posible.

Continuación Tabla 18

11 Sales and Operations Las ventas y planificación de operaciones (S & OP) es Planning (S&OP) un proceso para desarrollar planes tácticos que permita la gestión de la capacidad de dirigir estratégicamente sus negocios mediante la integración de los planes de marketing customerfocused para los productos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro.

12 Six Sigma Seis Sigma se basa en una filosofía de la conducción para el desempeño del proceso casi perfecto (3.4 defectos por millón de oportunidades de un defecto) con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar el rendimiento financiero. Los individuos pueden ser entrenados en las distintas funciones de Six Sigma 13 Statistical Test Count El proceso estadístico Recuento de prueba (STC) es un método de validación de inventarios valores en mano contando física y la conciliación de una muestra estadística de la población entera de inventario.

14 Supplier Performance "Evaluar el desempeño del proveedor" es el proceso AssessmentSystem de medición de desempeño de los proveedores reales con las normas internas y / o externas, proporcionando información para lograr y mantener el rendimiento necesario para satisfacer los negocios de los clientes y / o necesidades competitivas.

15 VendorManagedInventory VMI es un concepto para la planificación y el control (VMI) de inventario, en el que el proveedor tiene acceso a los datos de inventario del cliente y se encarga de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente. Re-abastecimiento se realiza por el vendedor a través de revisiones regulares del inventario en el lugar.

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16 Wave Picking

Picking Wave es una práctica utilizada en muchas operaciones de DC para aumentar la productividad del trabajo recogiendo y reducir el coste laboral por elección. En algunos de DC, los pedidos se han programado para ser recogidos cuando se reciben. En contraste con esto, la recolección de Wave consolida pedidos en "olas" donde varios pedidos de similares características se recogen al mismo tiempo.

Tabla 18. Principales Practicas SCOR Fuente: SCOR 10

Como se observó en la tabla 18 en SCOR se presentan muchas prácticas que pueden aplicar para COOPALAC, aunque para el caso del modelo integrado no se necesitaran de este listado de prácticas y de su priorización con Fuzzy – AHP, ya que dentro de estas se encuentra Lean, la cual esta sugerida como un modelo para la integración, facilitando así el enfoque de las buenas prácticas en una herramienta lo que permite tener un mayor cubrimiento a la hora de generar el modelo integrado; evitando tener que priorizar por prácticas y luego por sus componente internos. Teniendo a Lean dentro de SCOR la participación en las buenas prácticas será única y exclusivamente para Lean.  Green SCOR Este es el cuarto y último componente de SCOR que participara en el modelo integrado, como se dijo anteriormente no se consideró el componente de habilidades de personal, pues para este aspecto se tiene el Lean como participe en el componente de bestpractice, por esta razón el cuarto componente necesario es uno que obligue a la cadena de suministro a operar teniendo presente el tema ambiental, para que esta sea más sostenible, por esto se usó como cuarto eslabón para la integración.

El Green SCOR es un subcomponente de las bestpractice que enfoca su operación en prácticas relacionas al medio ambiente, dentro de estas prácticas en SCOR10 se identifican cerca de 98 prácticas ambientales, Los autores para este estudio realizaron un filtro de estas prácticas enfocándolas a la visión y estrategias de la metodología. Además que algunas prácticas no aplican para este estudio.

Para COOPALAC se asocian principalmente 12 buenas prácticas verdes, las cuales se encuentran descritas en la tabla 19, a partir de estas se clasifican dentro de un tópico mayor buscando una reducción a clases o atributos, tal como funciona rendimiento y/o procesos.Tomando como base las practicas seleccionas en la Tabla 18, se clasifican estas en un tópico o tema mayor, buscando obtener atributos para Green SCOR de COOPALAC, y así llevar a cabo la integración, siguiendo este procedimiento de clasificación se obtiene la tabla 20 la cual indica la clasificación y descripción de los atributos Green de COOPALAC, caracterizados por los autores.

99

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No. 2 4 11 18

23

Green para COOPALAC Nombre Descripción Aggregaterequirements Las necesidades totales para minimizar los requisitos de transporte Balance Equilibrar las exigencias medioambientales, así environmentalrequirements como los requisitos de oferta / demanda Considerenvironmentalimpa Considerar los impactos ambientales en la cts identificación de los requisitos Developsupplierpartnerships Fomentar una asociación con los proveedores para ayudarlos a implementar y mantener prácticas de negocio sostenibles para el medio ambiente Environmental Management Implementar un Sistema de Gestión Ambiental System (EMS) (SGA) para rastrear y administrar el desempeño ambiental y para el seguimiento del rendimiento frente a los requisitos regulatorios

Continuación Tabla 20 24 Environmental performance

Desarrollar estándares desempeño ambiental.

standards.

26 Establishenvironmental

de

Establecer requisitos ambientales proveedor

requirements 38 Includeenvironmentalcost

Incluir los costos ambientales en costos de inventario

44 Manageenvironmental

Administrar el desempeño ambiental de la cadena de suministro.

performance 45 Manageforeignenvironmentalrequirements Gestione requisitos extranjeros 57 Plan for proper product disposal

ambientales

Plan para la eliminación adecuada de productos Procesos para identificar proveedores con buenos registros ambientales

84 Tracksupplierenvironmental records

Tabla 20. Principales Practicas Green SCOR Fuente: SCOR 10

Con esta última clasificación se obtiene los aspectos más relevantes del Green SCOR para la organización COOPALAC, cerrando así la participación del modelo SCOR dentro del sistema integrado, dejando a entendimiento del lector por lo descrito que la herramienta principal de la integración será el modelo SCOR, a la cual se le agregaran los principales aspectos de Balanced Scorecard y Lean Manufacturing en los eslabones necesarios para complementar el modelo y así llegar al modelo integrado a la organización.

3.3.1.2.

Balanced Scorecard 100

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El modelo BSCes un modelo de gestión que permite o busca el cumplimiento de una visión trazada por los administradores o líderes de una organización, y convertir esta necesidad en objetivos estratégicos (Estrategias) que faciliten el cumplimiento de esta visión, estos objetivos o estrategias se apoyan en indicadores financieros y no financieros para el seguimiento de la operación de la organización frente a la meta ya establecida.

BSC expande el conjunto de objeticos de las unidades de negocio más allá de solo la parte financiera. Los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros. Robert Kaplan (2000). Esta forma de enfocar los recursos a una visión mediante varias estrategias es el aspecto más importante que se usó de este modelo de gestión, pues con ello se entregara a COOPALAC unas estrategias basadas en el diagnóstico inicial, las cuales van apoyadas de los demás modelos que contempla como columna vertebral el modelo SCOR. Los aspectos de este modelo, que bajo criterio de los autores participaron en la integración son:  Estructura Básica de BSC Este primer aspecto es el más importante dentro del modelo integrado, ya que partiendo de una estructura de funcionamiento se pueden acoplar los modelos a una guía ya establecida, se toma esta estructura porque durante las revisiones literarias se identifica en el artículo “Usingthefuzzyanalyticnetworkprocess (ANP) forBalancedScorecard (BSC)” de IhsanYuksel, MetinDagdeviren en 2010 esta herramienta aún no está completa y debido a esto se facilita el complemento a esta estructura, ya sea con elementos del mismo BSC dándole otras prioridades y/o importancias, o herramientas adicionales que pueden completar la estructura que deja en su mayoría muchos vacíos al tener la parte financiera de una organización como su principal aspecto, y sobre este operar los demás aspectos como prácticas, ambiente o fuerza laboral.

Figura 9. Estructura Básica de BSC Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton (1996)

La estructura que se usó para la integración parte del formato presentado en la Figura 9 le cual muestra al modelo BSC como un cuadro jerárquico de tres 101

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. niveles, teniendo así Visión en el nivel 1, objetivos estratégicos en el nivel 2 y en el nivel 3 las cuatros perspectivas de los indicadores de este modelo. El sistema integrado funciona bajo la misma estructura, pero en vez de tener las perspectivas de indicadores en el nivel 3, este llevara los aspectos o perspectivas del modelo SCOR, las cuales ya fueron descritas en la sección anterior.  Clarificar y Traducir la Visión de COOPALAC El proceso del BSC tiene su fase inicial cuando los directivos de la organización se ponen a trabajar en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en los objetivos estratégicos específicos Robert Kaplan (2000). Dentro del modelo integrado, la parte o fase inicial era la determinación de una visión clara de COOPALAC la cual dio vía al paso inicial para desarrollar las estrategias y con ella los aspectos de SCOR y LEAN que apoyaran y darán un foco a las estrategias.

Esta visión fue establecida directamente por el anterior gerente de COOPALAC Izaac Alfonso López en 2012, partiendo de esa meta y tomando como apoyo el diagnostico ejecutado a COOPALAC descrito ya en el capítulo 1 se tienen clarificada la meta y los aspectos potenciales a fortificar dentro de la organización para trazar los objetivos estratégicos.  Establecimiento de Objetivos Estratégicos (Estrategias) Este es el último de los tres aspectos de BSC a usar dentro del sistema integrado, en este aspecto se determinan las diferentes estrategias para llegar al cumplimiento de la meta o visión ya establecida por COOPALAC, estas estrategias se formulan tomando como base no solo la visión de la organización, si no que los resultados del diagnóstico inicial, para así obtener unas estrategias más enfocadas a la situación actual de toda la cadena de suministros, y no solo la parte administrativa.

Según el diagnóstico, los principales problemas son la comunicación entre los distintos factores de la cadena, pero este aspecto se puede llegar a solucionar con la implementación del modelo integrado, el cual dentro de sus componentes se encuentran los recursos humanos y la comunicación para el cumplimiento. Los aspectos más relevantes después de la comunicación en el diagnóstico para las estrategias fueron la configuración logística de transporte, almacenamiento y conservación de la cadena en frio de la leche, al cual se le formula por los autores una estrategia enfocada a la planta física para aumentar silos de almacenaje, reducir rutas y transporte y mantener una mejor calidad en la leche.

La segunda estrategia busca enfocarse en la producción, y las prácticas de manejo de la leche desde antes de su producción hasta la entrega al cliente final, para esto el foco principal de esta estrategia son las operaciones de la cadena. La tercera y última estrategia formulada para COOPALAC y el sistema 102

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. integrado es el aumentar la leche producida, promoviendo la expansión o afiliación de más productores de la región a la empresa, pues según el diagnóstico los asociados no son más de 90 actualmente, pero su permanencia supera los 20 meses para la mayoría; por esta razón se considera como otra posible estrategia el aumento de personal de la región en áreas de producción de la leche.

Con la formulación de las estrategias se cierra la participación del modelo Balanced Scorecard en el modelo integrado, dando paso así a la última herramienta o modelo de gestión.

3.3.1.3.

Lean Manufacturing

Este modelo es usado dentro del sistema como uno de los aspectos del nivel 3, o los componentes del modelo SCOR, se aplicó dentro del modelo integrado como el componente de Best practice SCOR. Esta participación es propuesta por los autores como una ventaja de este modelo, debido a que se evita al usar fuzzy tener que seleccionar o jerarquizar las Best practice, por lo contrario se jerarquizo las perspectivas de Lean.

Este modelo aportara la perspectiva de comunicación, recursos humanos, aptitudes y habilidades al modelo. Por su importancia y participación en ese aspecto tan importante no se compara con otras buenas prácticas, Lean participara en el modelo para dar el mayor aporte a la mejora de la comunicación dentro de la cadena, que como se ha mencionado anteriormente es uno de los problemas evidenciados en el diagnóstico, y al ser la mejor opción para mejorar este aspecto Lean entra como uno de los factores en el nivel 3 y 4 de la integración.

3.3.2. Determinar niveles para integración Los niveles de la integración son las diferentes etapas que se deben seguir para aplicar la herramienta Fuzzy – AHP siguiendo la estructura de BSC en la figura 4; estos niveles permitirán identificar los pesos o importancia a darle a cada aspecto dentro de los niveles, una vez obtenidos los pesos por nivel se procederá a la obtención de niveles globales, efectuando multiplicaciones de forma matricial para así obtener los pesos y comportamientos de los niveles dentro del sistema total. A continuación se encontraran descritos brevemente las características y descripciones de los distintos niveles que tendrá el modelo integrado.

3.3.2.1.

Nivel 1

Este nivel contempla la visión dada a los autores, por la gerencia de la cooperativa COOPALAC, esta meta determinara o enfocara los caminos y/o estrategias bajo la evaluación de los autores.

Visión COOPALAC 103

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Alcanzar una mayor participación en el sector lácteo regional, aumentando la producción de leche en óptimas condiciones para su venta al cliente.

Teniendo presente la visión de la organización, se procede a la formulación de estrategias por parte de los autores.

3.3.2.2.

Nivel 2

Este nivel dentro del sistema integrado consiste en la formulación e interacción de las estrategias u objetivos estratégicos que orientaran a la cooperativa COOPALAC al cumplimiento de la visión, estas estrategias son formuladas por los autores. Para el caso de esta organización se determinaron tres estrategias que se presentan resumidas en la tabla 22.

Estrategias Enfoque Planta física

Operación

Expansión

Descripción Configurar el sistema logístico de COOPALAC (Rutas, Instalaciones, Transporte) para disminuir distancias y poder conservar mejor las condiciones ideales de la leche Diseñar y estandarizar los procesos necesarios en COOPALAC para mejorar toda la operación productiva a lo largo de toda la cadena Aumentar el número de asociados y trabajadores en COOPALAC para así lograr una mayor participación para y con la región en la que se opera

Tabla 22. Estrategas del Modelo Integrado Fuente: Autores

Para determinar estas tres estrategias se tomó como apoyo el diagnostico ya efectuado en el capítulo anterior, el cual dictamino fallas o problemas en la comunicación en los diferentes eslabones de la cadena, pero este aspecto no participo a la hora de elaborar la estrategia; pues dentro de los distintos modelos se cubre este problema de forma más global.

104

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La estrategia de planta física se formula debido a que la organización tiene proyectos de aumentar la infraestructura actual, implementando mayores centros de acopio, buscando la reducción de leche perdida por baja calidad (Cadena de frio), debido a esto se formula una estrategia dando foco a la configuración del sistema logístico identificando posibles puntos de centros de acopio, plantas de producción, rutas de transporte. Logrando de esta forma la disminución de leche perdida por mala calidad, y aumentando la calidad de la leche para eventualmente un incremento en la leche vendida al cliente.

Operación, la segunda estrategia formulada busca evaluar los procedimientos actuales de producción, almacenaje, transporte y venta de leche, buscando estandarizar procesos para así aumentar la venta de leche con propiedades muy similares, desde la producción, al momento de almacenarla y mantenerla para la venta, esta estandarización de procesos busca linear la producción en un mismo sentido y evitar producciones deficientes que minimicen la producción, con estos procesos estandarizados la leche producida, almacenada, transportada y vendida en buenas condiciones de calidad aumentara aportando al cumplimiento de la visión.

Finalmente debido al diagnóstico inicial de COOPALAC, se evidencio que los productores y/o trabajadores asociados actualmente llevan afiliados a esta poco más de 20 meses la mayoría, dejando en evidencia la fidelidad con la organización, de esta forma esta estrategia buscara aumentar el número de proveedores asociados ofreciendo unas mejores prácticas, comunicación entre eslabones, y mayor cantidad de leche vendida por productor aumentando proporcionalmente la cantidad de leche vendida al cliente final de la cadena.

Estas tres estrategias descritas son el primer nivel al que se le aplicara la herramienta Fuzzy – AHP para determinar bajo criterio de los autores cual es la estrategia principal a dar foco y así en orden de importancia según las evaluaciones de Fuzzy las demás estrategias.

3.3.2.3.

Nivel 3

Con el nivel 2 se cierra la participación del BSC en el modelo integrado, a partir de este nivel inicial la participación del modelo SCOR y de Lean Manufacturing, estos hacen parte en este nivel como los componentes de SCOR, dentro de estos componentes se habla de Lean debido a que este modelo tomara el lugar del componente BestPractice según lo mencionado anteriormente, estos componentes se encuentran descritos en la Tabla 23.

Perspectivas del Modelo Modelo Perspectiva Base

Justificación

105

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Rendimiento SCOR

Procesos

SCOR

LEAN

LEAN

Green SCOR

SCOR

Se usaran los indicadores del modelo SCOR10 y no los de BSC, debido a que se realizó una comparación entre estos indicadores y se obtuvo que SCOR cubre los cuatro tipos de indicadores, además de otorgar un tipo de indicador adicional para aumentar el campo de estudio.

Para el modelo integrado el componente procesos se integrara con los cinco atributos o procesos mayores definidos dentro de del modelo SCOR, pues por ajuste de la herramienta integradora deben ser parecida la cantidad frente a los otros aspectos del nivel correspondiente.

Se usa a LEAN, porque dentro del modelo SCOR10 se contemplan varias herramientas de bestpractice, y LEAN está dentro de estas herramientas por lo que se selecciona directamente, y el nivel tres será la integración de las dimensiones de Lean Manufacturing.

SCOR10 plante una serie de 98 posibles bestpractice verdes, para este sistema integrado se minimiza la cantidad de prácticas dando un enfoque a las que apoyen las distintas estrategias. Además que el número debe reducirse para facilitar el proceso de integración.

Tabla 23. Componentes del Modelo Integrado Autores

Fuente:

Según lo visto en la tabla 21 el segundo nivel son todos los componentes del modelo SCOR, así que al obtener la importancia de las estrategias se direccionara el modelo SCOR hacia las estrategia más adecuada, direccionando el mejor de los componentes y así en orden descendente, dándole la flexibilidad de enfoque al modelo, y evitando tener que dar foco a todos los aspectos SCOR. En cuanto a la parte Lean trabajando como componente facilitara el enfoque de las personas al cambio de mentalidad a una producción minimizando desperdicios y así alcanzando un trabajo más óptimo en la producción, transporte y almacenamiento de leche.

3.3.2.4.

Nivel 4

El ultimo nivel de la integración del modelo para este proyecto en COOPALAC son los atributos internos de cada componente del nivel 3, para este estudio se usaran grupos de atributos de 5 aspectos por componente, debido a que la herramienta Fuzzy - AHP muestra un estudio equilibrado en cualquiera de los niveles inferiores a las estrategias según IhsanYuksel, MetinDagdeviren (2010).

Para este caso los atributos seleccionados por los autores dentro de cada componente SCOR se evidencian en las tablas 24, 25, 26 y 27.

Componente Rendimiento Atributo

Enfoque de SCOR

106

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Fiabilidad

Ordenes correctas, cantidades correctas, documentación correcta y fechas correctas "1 Indicador Nvl1"

Receptividad

El tiempo medio de ciclo real para cumplir con los pedidos de los clientes "1 Indicador Nvl1"

Agilidad Costo

Aspectos para responder al cliente "3 Indicadores Nvl1" Costos asociados al funcionamiento de la empresa desde directivos a parte operativa "2 Indicadores Nvl1"

Activos

Flujos de propiedades y adquisiciones de la empresa "3 de Nvl1"

Tabla 24. Atributos del Componente Rendimiento Fuente: Autores

Para el caso de los atributos del componente rendimiento en la tabla 24, estos atributos son los enfoques que llevan los indicadores de rendimiento del modelo SCOR, para este caso no se agruparon o se seleccionaron bajo criterio de los autores; de este componente se manejaron los atributos tal cual los sugiere SCOR10.

Componente Procesos Atributo Planificar

Aprovisionamiento

Fabricación

Enfoque de SCOR Los procesos del plan se describen las actividades asociadas con el desarrollo de planes para operar la cadena de suministro.

Los procesos de fuentes describen el orden (o la programación de las entregas) y la recepción de bienes y servicios.

Los procesos de fabricación describen las actividades asociadas con el describir la conversión de los materiales o en la creación de los contenidos de los servicios.

Entregar

Los procesos de entregar describen las actividades relacionadas con la creación, el mantenimiento y cumplimiento de pedidos de los clientes.

Retornar

Los procesos de retorno describen las actividades asociadas con el flujo inverso de los bienes.

Tabla 25. Atributos del Componente Procesos Fuente: Autores

Al igual que para el componente Rendimiento, los atributos usados en procesos son los sugeridos por el SCOR10, porque estos dos componentes trabajan bajo la misma división, solo que rendimiento usa indicadores, y los procesos dan un estándar de ciertos procesos dentro de una cadena de suministro.

107

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Componente LEAN Atributo Proceso y equipos de Fabricación (desarrollo de productos y de tecnología)

Enfoque de Lean Tiene como objetivo garantiza el correcto desarrollo operacional con relación a opciones relativas a la estructura productiva , materiales y soluciones técnicas y rediseños de subprocesos operativos internos de la compañía con metodologías y herramientas avanzadas

Planificación y Tiene como objetivo integrar los recursos disponibles de Programación Manufactura la empresa bajo el control de sistemas de información que (Sistemas de información) permitan desarrollar planes de acción para prevenir o corregir acciones. (Feedback) Gestión de Fuerza Laboral

Relaciones proveedores

con

Relación con el Clientes

Participación de los trabajadores en los programas de mejora de calidad continua, la expansión de su autonomía y responsabilidad. Incluye el reclutamiento y la selección , la educación y la formación

los Para aumentar el grado de " integración operativa " entre el comprador y el proveedor. El comprador y el proveedor están integrados con los aspectos relativos a la transferencia de materiales desde el proveedor hasta el proveedor ( relación de Logística ) Desarrolla una relación logística. Se hacen esfuerzos para asegurar suministros fiables y rápidos, para desarrollar técnicas comerciales y de marketing con el fin de hacer demandas a la vez más predecibles y estables.

Tabla 26. Atributos del Componente Lean Fuente: Autores

El modelo Lean inicia su participación dentro de la integración en este punto, presentando 5 atributos o dimensiones para el nivel de la comparación Fuzzy.

Esto se obtuvo de evaluar las siete dimensiones Lean y buscar el mejor foco a la organización obteniendo así los atributos de la tabla 26, que básicamente son una selección por parte de los autores para aplicarse a COOPALAC. El ultimo componente Green, de la selección de las 98 practicas a las 12 mencionadas anteriormente al igual que en Lean bajo criterio de los autores se agruparon estas dentro de cinco grandes grupos como se observa en la tabla 27, formulados para emparejar los cuatro componentes a cinco atributos por cada uno, dejando así listo todos los niveles para completar la estructura y efectuar las evaluaciones Fuzzy.

Componente Green Atributo Enfoque de Lean Transporte Prácticas que se enfocan en costos de transporte, rutas, alternativas para minimizar el impacto por los combustibles usados

108

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Plan Ambiental

Prácticas que parten de las decisiones administrativas como el SGA, entandares de prácticas etc.

Proveedores

Practicas enfocadas a la producción de los insumos iniciales como establecer requisitos, procedimientos de obtención, etc.

Costos Ambientales

Prácticas que buscan hacer partícipe a la empresa en la conciencia ambiental desde el movimiento financiero como por ejemplo costos de inventarios

Stakeholder "Factores Externos"

Prácticas que se enfocan en aquellos factores que intervienen en la organización pero que no hacen parte de ella, como regulaciones, requisitos extranjeros, etc.

Tabla 27. Atributos del Componente Green Fuente: Autores

3.3.3. Estructura del sistema integrado El proceso de integración que contempla los niveles se presenta en la figura 10, en esta se encuentran ya contemplados los 4 niveles con los aspectos ya determinados por comparaciones de los modelos, ya descritos anteriormente.

Figura 10. Estructura del Modelo Integrado Fuente: Autores

Teniendo descritos los cuatro niveles, el funcionamiento y la descripción de los niveles se puede poner en marcha la herramienta Fuzzy – AHP para encontrar la mejor combinación entre los niveles y así entregar a COOPALAC en 109

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. resumen el orden de las estrategias, los componentes y atributos para llegar al cumplimiento de la visión propuesta por la cadena de suministro.

CONCLUSIONES PARCIALES Este capítulo se puede concluir con la entrega de una metodología a seguir que permite evaluar y determinar el comportamiento del modelo integrado por BSC, SCOR y LEAN enfocándolo a la visión de COOPALAC, dejando así la puerta abierta para los resultados de la estructura ya desarrollada que se presentara en el siguiente capítulo.

Se evidencio dentro del desarrollo del modelo integrado que actualmente las herramientas o modelos de gestión vistas desde su parte estructural no son modelos de trabajo independiente, no obliga a las organizaciones que los implementen a trabajar única y exclusivamente con ese modelo, ya que pueden existir más modelos que complementen la operación del ya estructurado e implantado en la organización. Se podría decir que estos modelos de gestión pueden apoyarse para mejorar el cumplimiento de metas o la visión que tenga la organización si se les da el adecuado objetivo en común.

Mencionando la herramienta integradora, se puede decir que esta es de gran utilidad no solo para este caso, si no para la mayoría de ocasiones en las que se deben tomar decisiones únicamente por variables numéricas estáticas; en este modelo la herramienta Fuzzy – AHP permite evaluar grados de importancia entre niveles y/o eslabones de una forma más lingüística y de forma más subjetiva, basándose en las posiciones de los distintos evaluadores facilitando así una mayor participación de los involucrados a la hora de tomar decisiones.

Para finalizar el capítulo se dice que se entrega hasta el momento el modelo de gestión ya integrado para su estudio con Fuzzy – AHP, este modelo según lo visto tomo lo mejor de cada una de las herramientas o modelos usados que en este caso son BSC, SCOR y LEAN para operar entre ellas y así lograr un mayor cubrimiento a la cadena de suministros COOPALAC, estructurando no solo la parte financiera de la organización, si no que se tienen en cuenta procesos de operación a lo largo de los distintos eslabones, se da un foco muy importante hoy en día que es la importancia de la fuerza laboral, además de contemplar el medio ambiente en la operación del modelo. Se podría decir en resumen que este modelo integrado visto desde la parte estrategia puede atacar la totalidad de los aspectos de una cadena de suministros.

El modelo integrado obtenido es en este caso es exclusivo para COOPALAC, porque su integración, estructura y orden depende de los diagnósticos y conocimientos obtenidos durante la fase de caracterización de la organización, pero no quiere decir que el modelo solo sea viable para este caso; el modelo integrado puede llegar a aplicarse en otras empresas o cadenas de suministros pero para su desarrollo será necesaria la conceptualización de las operaciones de estas, para así poder entender y evidenciar problemas y fortalezas y así 110

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. efectuar las agrupaciones, selecciones y partes necesarias de los modelos que se integraran para que participen en el modelo final para esa empresa.

4. MODELO DE GESTION PARA COOPALAC 4.1.

Modelo Integrado con Fuzzy

Como punto de partida para los diferentes niveles de Fuzzy que se trataran en numerales siguientes. Se tiene como línea base las tres estrategias que se definieron entre los diferentes actores de la cadena con relación a la visión de COOPALAC.  Estrategia 1: Configurar el sistema logístico de COOPALAC (Rutas, Instalaciones, Transporte) para disminuir distancias y poder conservar mejor las condiciones ideales de la leche  Estrategia 2: Diseñar y estandarizar los procesos necesarios en COOPALAC para mejorar toda la operación productiva a lo largo de toda la cadena.  Estrategia 3: Aumentar el número de asociados y trabajadores en COOPALAC para así lograr una mayor participación para y con la región en la que se opera

4.1.1. Fuzzy – AHP en Nivel 2 El nivel en mención presenta la relación de cada una de las estrategias planteadas (numeral 3.1) y el nivel de importancia de cada una, bajo la relación de las siguientes métricas:

111

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Escala Lingüística de Importancia Igual Igual Igualmente importante (EI) Débilmente más importante (WMI) Fuertemente más importante (SMI) Muy fuertemente más (VSMI) importante Absolutamente más (IAM) importante

Escala Triangular Fuzzy (L,M,U) LOWER MEDIUM UPPER 1 1 1 0.5 1 1.5 1 1.5 2 1.5 2 2.5 2 2.5 3

Tabla 28.Escala conjuntos difusos al., 2006

2.5

3

3.5

Fuente: Kahraman et

De esta manera la tabla 28 plateada por el modelo Fuzzy ANP permite definir el grado de importancia que tiene una estrategia sobre la otra con unas métricas de evaluación dependiente de cuál sea la decisión tomada por los autores. La tabla 29 permite visualizar la relación de las estrategias con la decisión tomada donde se asigna un valor difuso para unLower, Médium y Upper.

Comparación Est1 Est1 Est1 Est2 Est2 Est2 Est3 Est3 Est3

Est1 Est2 Est3 Est1 Est2 Est3 Est1 Est2 Est3

COMPARACION DE LAS ESTRATEGIAS Triangular Difuso Res. Lingüística LOWER MEDIUM Igual 1 1 (WMI) 1 1.5 (IAM) 2.5 3 (VSMI) 2 2.5 Igual 1 1 (IAM) 2.5 3 (WMI) 1 1.5 (EI) 0.5 1 Igual 1 1

UPPER 1 2 3.5 3 1 3.5 2 1.5 1

Tabla 29.Evaluación de estrategias Nivel 2 Fuente: Autores

Paso #1 Definiendo los valores difusos asignados para cada una de las relaciones estrategia a estrategia, se empieza a desarrollar la herramienta Fuzzy a nivel cuantitativo donde es necesario sumar todos los Lower, Médium, Upper a nivel general sin tener en cuenta que estrategia se va a evaluar. (Tabla 28. sumatoria TFN-nivel 2).

L

i) Sumatorias 12.5

112

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M U

15.5 18.5

Tabla 30. Sumatoria TFN-nivel 2

Paso #2 Tomando como referencia la tabla 28, se genera la inversa de la sumatoria del vector según lo propuesto por el modelo.

u m l

iii) (Sumatorias)^(-1) 0.0541 0.0645 0.08

Tabla 31. Vector inverso-nivel 2

Paso #3 El paso numero 3 propone sumar todos los Lower, Médium, Upperpara cada una de las estrategias definidas en el numeral 3.1 (Tabla 32. sumatoria TFN por Est.)

ii) Sumatoria Estrategias l m u Est1 4.5 5.5 6.5 Est2 5.5 6.5 7.5 Est3 2.5 3.5 4.5 Tabla 32.Sumatoria TFN por Est-nivel 2

Paso #4 Para desarrollar el paso en mención es y necesario extraer las tablas del paso 1 y 2 respectivamente para continuar con el proceso:  Inicialmente se multiplica cada Lower(Tabla 31.) por la sumatoria de los Upper(Tabla 30)  Posteriormente se multiplica cada Médium (Tabla 31.) por la sumatoria de los Médium(Tabla 30)  Por último se multiplica cada Upper(Tabla 31.) por la sumatoria de los Lower(Tabla 30) De esta manera obtenemos el valor triangular difuso que representa cada estrategia para el Lower, Médium y Upper. iv) S(i) Est1 Est2 Est3

l 0.2432 0.2973 0.1351

m 0.3548 0.4194 0.2258

113

u 0.52 0.6 0.36

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Tabla 33. Pesos por estrategia nivel 2.

Paso #5 Para empezar a realizar la relación estrategia a estrategia se toma los valores de la tabla inmediatamente anterior (Tabla 33.), y se genera la múltiples cruces que se puedan generar entre las mismas (Tabla 34).

Est1 Est1 Est2 Est2 Est3 Est3

l 0.2432 0.2432 0.2973 0.2973 0.1351 0.1351

v) Comparación S(i) m u l 0.3548 0.52 Est2 0.2973 0.3548 0.52 Est3 0.1351 0.4194 0.6 Est1 0.2432 0.4194 0.6 Est3 0.1351 0.2258 0.36 Est1 0.2432 0.2258 0.36 Est2 0.2973

m 0.4194 0.2258 0.3548 0.2258 0.3548 0.4194

u 0.6 0.36 0.52 0.36 0.52 0.6

Tabla 34. Relación de estrategias nivel 2

Los resultados de cada relación se evaluaran bajo una serie de restricciones que se tienen en cuenta para definir el resultado de cada una de los cruces que se realizaron con las estrategias visualizadas, con el fin de definir el valor triangular difuso para cada una de estas.

Restricciones de la herramienta:

Est1 Est1 Est2 Est2 Est3 Est3

VS VS VS VS VS VS

Est2 Est3 Est1 Est3 Est1 Est2

1. (If m2>=m1) 1 0 0 0 1 1

Reglas 2. (If l1>= u2) 3. l1-u2/((m2-u2)-(m1-l1) vi) V(m) 0 0 1 0 1 0.4750 0 1 0.7753 0 1 0.2446 0 0 1 0 0 1

Tabla 35. Valor de cada estrategia-nivel 2

Paso #6 Relacionando la tabla 35, se define cual será el valor difuso que va a representar cada una de las estrategias, de esta manera se aplica la siguiente ecuación que valida el mínimo valor asignado por cruce.

114

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Ejemplo: Los cruces que presento la estrategia 1 fueron los siguientes:

Est2 Est3

l 0.1351 0.1351

Comparación estrategia 1 m u l 0.2258 0.36 Est1 0.2432 0.2258 0.36 Est1 0.1351

Valor difuso.

Est. 1 m 0.3548 0.2258

u 0.52 0.36

0.7753 1

Tabla 36. Valor estrategia 1

De esta manera se toma el mínimo valor difuso de los cruces generados (0.7753). Para las estrategias 2 y 3 se definieron bajo los mismos criterios y procedimientos. vii) Peso Estrategias Mínimo por Estrategia Est1 0.7753 Est2 1 Est3 0.2446 Suma Min 2.0200 Tabla 37. Valor difuso de cada estrategia nivel 2

Paso #7 La última fase de la herramienta determina el peso de cada una de las variables permitiendo convertir el valor difuso de cada estrategia en un valor porcentual medible para la integración de los niveles de Fuzzy. vii) Peso Estrategias Mínimos por Estrategia Est1 0.775376396 Est2 1 Est3 0.244692433 Suma Min 2.02006883

W 38.38% 49.50% 12.11%

Tabla 38. Valor % para cada estrategia-nivel 2

Para definirlos solo se determinó el peso que tenía cada valor difuso sobre la sumatoria del mismo. De esta manera se nos dio el valor porcentual de cada estrategia 0.775376396 Est 1: = 38,83% 2.02006883

115

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4.1.2. Fuzzy– AHP en Nivel 3 El nivel 3 de Fuzzy propone evaluar el rendimiento, procesos, Lean y Green SCOR para cada una de las estrategias definidas en el numeral 3.1 (Modelo Integrado con Fuzzy).La metodología y la escala Lingüística de importancia es la misma del numeral 3.1.1 Fuzzy – AHP en Nivel 2 Pesos Locales y Comparación Matriz "Nivel 2" Estrategia 1: Planta Física Rendimiento Procesos LEAN Rendimiento 1 Procesos 2.5 LEAN 1 Green SCOR 1 Estrategia 2: Operación Rendimiento 1 Procesos 2.5 LEAN 0.5 Green SCOR 1 Estrategia 3: Expansión Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR

1 1 1 1.5

1 3 1.5 1.5 Persp1 1 3 1 1.5 Persp1 1 1.5 1.5 2

1 3.5 2 2

1 3.5 1.5 2

1 2 2 2.5

0.5 1 0.5 0.5

1 1 1 1

1 1 1 0.5

Persp2 1.5 1 1.5 1

2 1 1.5 2

Persp2 2.5 1 2 2.5

Tabla 39. Evaluación de estrategias Nivel 3.

Fuente: Autores

116

1.5 1 1.5 1.5

2 1 2 1.5

3 1 2.5 3

0.5 2 1 1.5

1 2.5 1 2

2.5 2 1 0.5

Persp3 3 2.5 1 1

2.5 1 1 2.5

Persp3 3 1.5 1 3

Green SCOR 1.5 3 1 2.5

3.5 3 1 1.5

3.5 2 1 3.5

2 2 1 1

2.5 2.5 1.5 1

3 3 2 1

1.5 2 1.5 1

Persp4 2 2.5 2 1

2.5 3 2.5 1

0.5 0.5 1 1

Persp4 1 1 1.5 1

1.5 1.5 2 1

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Paso #1 Sumatoria todos los Lower, Médium, Upper a nivel general sin tener en cuenta que estrategia se va a evaluar.

L M U L M U L M U

i) Sumatorias Est 1. Planta Física 19 25 31 Est 2. Operación 20.5 26.5 32.5 Est 3. Expansión 21 27 33

Tabla 40. Sumatoria TFN-nivel 3

Paso #2 Se genera la inversa de la sumatoria del vector con relación a la tabla 40 (Sumatoria TFN-nivel 3).

u m l u m l u m l

ii) (Sumatorias)^(-1) Est 1. Planta Física 0.03225806 0.04 0.05263158 Est 2. Operación 0.03076923 0.03773585 0.04878049 Est 3. Expansión 0.03030303 0.03703704 0.04761905 Tabla 41. Vector inverso-nivel 3

Paso #3 Sumatoria de todos los Lower, Médium, Upper para cada una de las estrategias definidas en el numeral 3.1 (Tabla 42. sumatoria TFN por Est-nivel 3). iii) Sumatoria Estrategias Est 1. Planta Física l Rendimiento 4 Procesos 7.5 LEAN 3.5 Green SCOR 4

117

m u 5.5 7 9 10.5 5 6.5 5.5 7

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Est 2. Operación Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Est 3.Expansión Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR

l 6 7.5 4 3 l 6 3.5 4.5 7

m u 7.5 9 9 10.5 5.5 7 4.5 6 m u 7.5 9 5 6.5 6 7.5 8.5 10

Tabla 42.Sumatoria TFN por Est.-nivel 3

Paso #4 Obtención del valor triangular difuso que representa cada estrategia para el Lower, Médium y Upper. iv) S(i) Est 1. Planta Física l Rendimiento 0.129 Procesos 0.242 LEAN 0.113 Green SCOR 0.129 Est 2. Operación l Rendimiento 0.185 Procesos 0.231 LEAN 0.123 Green SCOR 0.092 Est 3. Expansión l Rendimiento 0.182 Procesos 0.106 LEAN 0.136 Green SCOR 0.212

m 0.220 0.360 0.200 0.220 m 0.283 0.340 0.208 0.170 m 0.278 0.185 0.222 0.315

u 0.368 0.553 0.342 0.368 u 0.439 0.512 0.341 0.293 u 0.429 0.310 0.357 0.476

Tabla 43. Pesos por estrategia nivel 3.

Paso #5 Relación estrategia a estrategia se toma valores de la tabla inmediatamente anterior (Tabla 43.), generando los múltiples cruces que se puedan presentar entre las mismas (Tabla 44,45,y46).

118

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Est 1. Planta Física Rendimiento Rendimiento Rendimiento Procesos Procesos Procesos LEAN LEAN LEAN Green SCOR Green SCOR Green SCOR

l 0.13 0.13 0.13 0.24 0.24 0.24 0.11 0.11 0.11 0.13 0.13 0.13

v) Comparación S(i) m u Procesos 0.22 0.37 LEAN 0.22 0.37 0.22 0.37 Green SCOR 0.36 0.55 Rendimiento LEAN 0.36 0.55 0.36 0.55 Green SCOR 0.2 0.34 Rendimiento Procesos 0.2 0.34 0.2 0.34 Green SCOR 0.22 0.37 Rendimiento Procesos 0.22 0.37 LEAN 0.22 0.37

l 0.24 0.11 0.13 0.13 0.11 0.13 0.13 0.24 0.13 0.13 0.24 0.11

m 0.36 0.2 0.22 0.22 0.2 0.22 0.22 0.36 0.22 0.22 0.36 0.2

u 0.55 0.34 0.37 0.37 0.34 0.37 0.37 0.55 0.37 0.37 0.55 0.34

Tabla 44. Relación de estrategias 1-nivel 3

Est 2. Operación Rendimiento Rendimiento Rendimiento Procesos Procesos Procesos LEAN LEAN LEAN Green SCOR Green SCOR Green SCOR

l 0.18 0.18 0.18 0.23 0.23 0.23 0.12 0.12 0.12 0.09 0.09 0.09

m 0.28 0.28 0.28 0.34 0.34 0.34 0.21 0.21 0.21 0.17 0.17 0.17

u 0.44 0.44 0.44 0.51 0.51 0.51 0.34 0.34 0.34 0.29 0.29 0.29

Procesos LEAN Green SCOR Rendimiento LEAN Green SCOR Rendimiento Procesos Green SCOR Rendimiento Procesos LEAN

l 0.23 0.12 0.09 0.18 0.12 0.09 0.18 0.23 0.09 0.18 0.23 0.12

m 0.34 0.21 0.17 0.28 0.21 0.17 0.28 0.34 0.17 0.28 0.34 0.21

u 0.51 0.34 0.29 0.44 0.34 0.29 0.44 0.51 0.29 0.44 0.51 0.34

l 0.11 0.14 0.21 0.18 0.14 0.21 0.18 0.11 0.21 0.18 0.11 0.14

m 0.19 0.22 0.31 0.28 0.22 0.31 0.28 0.19 0.31 0.28 0.19 0.22

u 0.31 0.36 0.48 0.43 0.36 0.48 0.43 0.31 0.48 0.43 0.31 0.36

Tabla 45. Relación de estrategias 2-nivel 3

Est 3. Expansión Rendimiento Rendimiento Rendimiento Procesos Procesos Procesos LEAN LEAN LEAN Green SCOR Green SCOR Green SCOR

l 0.18 0.18 0.18 0.11 0.11 0.11 0.14 0.14 0.14 0.21 0.21 0.21

m 0.28 0.28 0.28 0.19 0.19 0.19 0.22 0.22 0.22 0.31 0.31 0.31

u 0.43 0.43 0.43 0.31 0.31 0.31 0.36 0.36 0.36 0.48 0.48 0.48

Procesos LEAN Green SCOR Rendimiento LEAN Green SCOR Rendimiento Procesos Green SCOR Rendimiento Procesos LEAN

Tabla 46. Relación de estrategias 3-nivel 3

119

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Los resultados de cada relación se evaluaran bajo una serie de restricciones que se tienen en cuenta para definir el resultado de cada una de los cruces que se realizaron con las estrategias visualizadas, con el fin de definir el valor triangular difuso para cada una de estas. (47, 48, y 49).

Reglas (Est 1. Planta Física) 1 2 3 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1

vi) V(m) 1 0.91418998 1 0.47464322 0.38501697 0.47464322 1 1 1 1 1 0.91418998

Tabla 47. Valor estrategia 1-nivel 3

Reglas (Est 2. Operación) 1 2 3 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0

vi) V(m) 1 0.67513866 0.48838549 0.78628709 0.45596384 0.26718607 1 1 0.81800178 1 1 1

Tabla 48. Valor estrategia 2-nivel 3

Reglas (Est 3. Expansión) 1 2 3 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0

120

vi) V(m) 0.57969432 0.759375 1 1 1 1 1 0.82379863 1

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0 0 0

0 0 0

1 1 1

0.85388994 0.42902542 0.61032389

Tabla 49. Valor estrategia 3-nivel 3

Paso #6 Relacionando las tablas 47, 48 y 49 se define cual será el valor difuso que va a representar cada una de las estrategias determinando el mínimo valor asignado por cruce. vii) Peso Estrategias Est 1. Planta Física Rendimiento 0.474643221 Procesos 1 LEAN 0.385016967 Green SCOR 0.474643221 Suma Min 2.334303409 Est 2. Operación Rendimiento 0.786287089 Procesos 1 LEAN 0.455963838 Green SCOR 0.267186068 Suma Min 2.509436995 Est. 3 Expansión Rendimiento 0.853889943 Procesos 0.429025424 LEAN 0.610323887 Green SCOR 1 Suma Min 2.893239253 Tabla 51. Valor difuso de los componentes por estrategia

Paso #7 La última fase de la herramienta determina el peso de cada una de las variables permitiendo convertir el valor difuso de cada estrategia en un valor porcentual medible para la integración de los niveles de Fuzzy. vii) Peso Estrategias

121

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Planta Física Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Suma Min Est 2. Operación Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Suma Min Est. 3 Expansion Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Suma Min

W 20.3% 42.8% 16.5% 20.3% 100.00% W 31.33% 39.85% 18.17% 10.65% 100.00% W 29.51% 14.83% 21.09% 34.56% 100.00%

Tabla 52.Valor % de los diferentes componentes por estrategia-nivel 3

4.1.3. Fuzzy– AHP en Nivel 4 El nivel 4 de Fuzzy propone evaluar los atributos de cada una de los parámetros (rendimiento, procesos, Lean y Green Scor)definidos en el numeral 3.1.2 (Fuzzy – AHP en Nivel 4). La metodología y la escala Lingüística de importancia es la misma del numeral 3.1.1 Fuzzy – AHP en Nivel 2.

122

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Perspectivas o Atributos RL Fiabilidad RS Receptividad AG Agilidad CO Costo AM Activos Persp2 "Proceso"

Persp1 "Rendimiento" RS 1 2.5 3 1.5 1 1 3 2.5 3 3 2.5 3 2 1.5 2

1 0.5 2 2 1

RL 1 1 2.5 2.5 1.5

PL Planificar FU Aprovisionamiento FAB Fabricación EN Entregar RE Retornar Persp3 "LEAN"

1 0.5 0.5 0.5 0.5

PL 1 1 1 1 1

1 1.5 1.5 1.5 1.5

1 1 0.5 2.5 0.5

PEF Proceso y equipos de Fabricación PPM Planificación y Programación Manufactura GFL Gestión de Fuerza Laboral RPR Relaciones con los proveedores RCL Relación con el Clientes Persp4 "Green SCOR"

1 1.5 2.5 2.5 1.5

PEF 1 2 3 3 2

1 2.5 3.5 3.5 2.5

1 0.5 0.5 2 1.5

Trans 1 1 1 2.5 2

Trans Transporte P.Am Plan Ambiental Prov Proveedores Cost.A Costos Ambientales Stak Stakeholder "Factores Externos" Tabla 53. Evaluación de estrategias Nivel 4.

Fuente: Autores

1 1.5 1.5 3 2.5

3.5 1 3.5 3.5 2.5

1 1 1 1.5 0.5

AG 1.5 1.5 1 2 1

FU 1.5 1 1 3 1

2 1 1.5 3.5 1.5

2.5 2.5 1 2 2.5

FAB 3 3 1 2.5 3

3.5 3.5 1 3 3.5

1.5 1 1 1 1.5

EN 2 1.5 1.5 1 2

2.5 2 2 1 2.5

2 1.5 2 1.5 1

RE 2.5 2 2.5 2 1

3 2.5 3 2.5 1

0.5 1 2 2.5 2.5

PPM 1 1 2.5 3 3

1.5 1 3 3.5 3.5

1 1 1 0.5 1

GFL 1.5 1.5 1 1 1.5

2 2 1 1.5 2

0.5 0.5 0.5 1 1

RPR 1 1 1 1 1.5

1.5 1.5 1.5 1 2

2 1.5 1.5 1 1

RCL 2.5 2 2 1.5 1

3 2.5 2.5 2 1

2.5 1 2 1.5 1

P.Am 3 1 2.5 2 1.5

1 1 1 2 1

Prov 1.5 1.5 1 2.5 1.5

0.5 0.5 1 1 0.5

Cost.A 1 1 1.5 1 1

1.5 2 1.5 2.5 1

Stak 2 2.5 2 3 1

2.5 3 2.5 3.5 1

123

3.5 1 3 2.5 2

2 2 1 2.5 1.5

2 2 1 3 2

0.5 0.5 2.5 1 0.5

CO 1 1 3 1 1

1.5 1.5 3.5 1 1.5

1.5 1.5 2 1 1.5

2.5 1.5 1.5 2.5 1

AM 3 2 2 3 1

3.5 2.5 2.5 3.5 1

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Paso #1 Sumatoria todos los Lower, Médium, Upper a nivel general sin tener en cuenta que estrategia se va a evaluar.

L M U L M U L M U L M U

i) Sumatorias RENDIMIENTO 35.5 45.5 55.5 PROCESOS 33 43 53 LEAN 32.5 42.5 52.5 GREEN SCOR 31.5 41.5 51.5

Tabla 54. Sumatoria TFN-nivel 4

Paso #2 Se genera la inversa de la sumatoria del vector con relación a la tabla 54 (Sumatoria TFN-nivel 4).

U M L U M L U M L U M L

ii) (Sumatorias)^(-1) RENDIMIENTO 0.018 0.022 0.028 PROCESOS 0.0188679 0.0232558 0.030303 LEAN 0.0190476 0.0235294 0.0307692 GREEN SCOR 0.0194175 0.0240964 0.031746

Tabla 55. Vector inverso-nivel 4

Paso #3 Sumatoria de todos los Lower, Médium, Upper para cada una de las estrategias definidas en el numeral 3.1 (Tabla 56. sumatoria TFN por Est-nivel 4)

124

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. iii) Sumatoria Estrategias RENDIMIENTO Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos PROCESOS Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar LEAN Proceso y equipos de Fabricación Planificación y Programación Manufactura Gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores Relación con el Clientes GREEN SCOR Transporte Plan Ambiental Proveedores Costos Ambientales Stakeholder "Factores Externos"

L 7.5 4.5 9.5 9.5 4.5 L 8 6.5 5 7.5 6 L 5 5.5 7.5 7.5 7 L 6.5 5 6 9 5

M 9.5 6.5 11.5 11.5 6.5 M 10 8.5 7 9.5 8 M 7 7.5 9.5 9.5 9 M 8.5 7 8 11 7

U 12 8.5 14 14 8.5 U 12 11 9 12 10 U 9 9.5 12 12 11 U 11 9 10 13 9

Tabla 56.Sumatoria TFN por Est-nivel 4

Paso #4 Obtención del valor triangular difuso que representa cada estrategia para el Lower, Médium y Upper. iv) S(i) RENDIMIENTO Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos PROCESOS Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar

125

L

M

U

0.135 0.081 0.171 0.171 0.081 L

0.209 0.143 0.253 0.253 0.143 M

0.324 0.239 0.38 0.38 0.239 U

0.151 0.123 0.094 0.142 0.113

0.233 0.198 0.163 0.221 0.186

0.364 0.318 0.273 0.348 0.303

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

LEAN L M Proceso y equipos de Fabricación 0.095 0.165 Planificación y Programación Manufactura 0.105 0.176 Gestión de Fuerza Laboral 0.143 0.224 Relaciones con los proveedores 0.143 0.224 Relación con el Clientes 0.133 0.212 GREEN SCOR L M Transporte 0.126 0.205 Plan Ambiental 0.097 0.169 Proveedores 0.117 0.193 Costos Ambientales 0.175 0.265 Stakeholder "Factores Externos" 0.097 0.169

U 0.277 0.292 0.354 0.354 0.338 U 0.333 0.286 0.317 0.413 0.286

Tabla 57. Pesos por estrategia nivel 4.

Paso #5 Relación estrategia a estrategia se toma valores de la tabla inmediatamente anterior (Tabla 57), generando los múltiples cruces que se puedan presentar entre las mismas (Tabla 58, 59, 60 y 61).

RENDIMIENTO Fiabilidad Fiabilidad Fiabilidad Fiabilidad Receptividad Receptividad Receptividad Receptividad Agilidad Agilidad Agilidad Agilidad Costo Costo Costo Costo Activos Activos Activos Activos

v) Comparación RENDIMIENTO L M U 0.135 0.209 0.324 Receptividad 0.135 0.209 0.324 Agilidad 0.135 0.209 0.324 Costo 0.135 0.209 0.324 Activos Fiabilidad 0.081 0.143 0.239 Agilidad 0.081 0.143 0.239 0.081 0.143 0.239 Costo 0.081 0.143 0.239 Activos 0.171 0.253 0.380 Fiabilidad 0.171 0.253 0.380 Receptividad 0.171 0.253 0.380 Costo 0.171 0.253 0.380 Activos 0.171 0.253 0.380 Fiabilidad 0.171 0.253 0.380 Receptividad 0.171 0.253 0.380 Agilidad 0.171 0.253 0.380 Activos 0.081 0.143 0.239 Fiabilidad 0.081 0.143 0.239 Receptividad Agilidad 0.081 0.143 0.239 Costo 0.081 0.143 0.239 Tabla 58.Relación de estrategia 1-nivel 4

126

L 0.081 0.171 0.171 0.081 0.135 0.171 0.171 0.081 0.135 0.081 0.171 0.081 0.135 0.081 0.171 0.081 0.135 0.081 0.171 0.171

M 0.143 0.253 0.253 0.143 0.209 0.253 0.253 0.143 0.209 0.143 0.253 0.143 0.209 0.143 0.253 0.143 0.209 0.143 0.253 0.253

U 0.239 0.380 0.380 0.239 0.324 0.380 0.380 0.239 0.324 0.239 0.380 0.239 0.324 0.239 0.380 0.239 0.324 0.239 0.380 0.380

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

PROCESOS Planificar Planificar Planificar Planificar Aprovisionamiento Aprovisionamiento Aprovisionamiento Aprovisionamiento Fabricación Fabricación Fabricación Fabricación Entregar Entregar Entregar Entregar Retornar Retornar Retornar Retornar

L 0.151 0.151 0.151 0.151 0.123 0.123 0.123 0.123 0.094 0.094 0.094 0.094 0.142 0.142 0.142 0.142 0.113 0.113 0.113 0.113

v) Comparación PROCESOS M U 0.233 0.364 Aprovisionamiento 0.233 0.364 Fabricación 0.233 0.364 Entregar 0.233 0.364 Retornar 0.198 0.318 Planificar 0.198 0.318 Fabricación 0.198 0.318 Entregar 0.198 0.318 Retornar 0.163 0.273 Planificar 0.163 0.273 Aprovisionamiento 0.163 0.273 Entregar 0.163 0.273 Retornar 0.221 0.348 Planificar 0.221 0.348 Aprovisionamiento 0.221 0.348 Fabricación 0.221 0.348 Retornar 0.186 0.303 Planificar 0.186 0.303 Aprovisionamiento 0.186 0.303 Fabricación 0.186 0.303 Entregar

L 0.123 0.094 0.142 0.113 0.151 0.094 0.142 0.113 0.151 0.123 0.142 0.113 0.151 0.123 0.094 0.113 0.151 0.123 0.094 0.142

M 0.198 0.163 0.221 0.186 0.233 0.163 0.221 0.186 0.233 0.198 0.221 0.186 0.233 0.198 0.163 0.186 0.233 0.198 0.163 0.221

U 0.318 0.273 0.348 0.303 0.364 0.273 0.348 0.303 0.364 0.318 0.348 0.303 0.364 0.318 0.273 0.303 0.364 0.318 0.273 0.348

Tabla 59. Relación de estrategia 2-nivel 4

LEAN

L

Proceso y equipos de Fabricación 0.095 Proceso y equipos de Fabricación Proceso y equipos de Fabricación Proceso y equipos de Fabricación Planificación y Programación Manufactura Planificación y Programación Manufactura Planificación y Programación Manufactura Planificación y Programación Manufactura Gestión de Fuerza Laboral

0.095 0.095 0.095 0.105 0.105 0.105 0.105 0.143

v) Comparación LEAN M U Planificación y Programación 0.165 0.277 Manufactura Gestión de Fuerza Laboral 0.165 0.277 Relaciones con los 0.165 0.277 proveedores Relación con el Clientes 0.165 0.277 Proceso y equipos de 0.176 0.292 Fabricación Gestión de Fuerza Laboral 0.176 0.292 Relaciones con los 0.176 0.292 proveedores Relación con el Clientes 0.176 0.292 Proceso y equipos de 0.224 0.354 Fabricación

127

L

M

U

0.105 0.176 0.292 0.143 0.224 0.354 0.143 0.224 0.354 0.133 0.212 0.338 0.095 0.165 0.277 0.143 0.224 0.354 0.143 0.224 0.354 0.133 0.212 0.338 0.095 0.165 0.277

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Continuación Tabla 60.

Gestión de Fuerza Laboral Gestión de Fuerza Laboral Gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores

Planificación y Programación Manufactura 0.105 0.176 0.292 0.143 0.224 0.354 Relaciones con los proveedores 0.143 0.224 0.354 0.143 0.224 0.354 0.143 0.224 0.354 Relación con el Clientes 0.133 0.212 0.338 Proceso y equipos de Fabricación 0.143 0.224 0.354 0.095 0.165 0.277 Planificación y 0.143 0.224 0.354 Programación Manufactura 0.105 0.176 0.292 Gestión de Fuerza Laboral 0.143 0.224 0.354 Relación con el Clientes 0.143 0.224 0.354

Relación con el Clientes 0.133 0.212 0.338 Relación con el Clientes Relación con el Clientes Relación con el Clientes

0.143 0.224 0.354 0.133 0.212 0.338 Proceso y equipos de Fabricación

0.095 0.165 0.277

Planificación y Programación Manufactura 0.105 0.176 0.292 0.133 0.212 0.338 0.133 0.212 0.338 Gestión de Fuerza Laboral 0.143 0.224 0.354 Relaciones con los proveedores 0.133 0.212 0.338 0.143 0.224 0.354 Tabla 60. Relación de estrategia 3-nivel 4

GREEN SCOR Transporte Transporte Transporte Transporte Plan Ambiental Plan Ambiental Plan Ambiental Plan Ambiental Proveedores Proveedores Proveedores Proveedores Costos Ambientales Costos Ambientales Costos Ambientales Costos Ambientales

v) Comparación GREEN SCOR L M U 0.126 0.205 0.333 Plan Ambiental 0.126 0.205 0.333 Proveedores 0.126 0.205 0.333 Costos Ambientales Stakeholder "Factores 0.126 0.205 0.333 Externos" 0.097 0.169 0.286 Transporte 0.097 0.169 0.286 Proveedores 0.097 0.169 0.286 Costos Ambientales Stakeholder "Factores 0.097 0.169 0.286 Externos" 0.117 0.193 0.317 Transporte 0.117 0.193 0.317 Plan Ambiental 0.117 0.193 0.317 Costos Ambientales Stakeholder "Factores 0.117 0.193 0.317 Externos" 0.175 0.265 0.413 Transporte 0.175 0.265 0.413 Plan Ambiental 0.175 0.265 0.413 Proveedores Stakeholder "Factores 0.175 0.265 0.413 Externos"

128

L M U 0.097 0.169 0.286 0.117 0.193 0.317 0.175 0.265 0.413 0.097 0.126 0.117 0.175

0.169 0.205 0.193 0.265

0.286 0.333 0.317 0.413

0.097 0.126 0.097 0.175

0.169 0.205 0.169 0.265

0.286 0.333 0.286 0.413

0.097 0.126 0.097 0.117

0.169 0.205 0.169 0.193

0.286 0.333 0.286 0.317

0.097 0.169 0.286

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

ContinuaciónTabla 61.

Stakeholder "Factores Externos" Stakeholder "Factores Externos" Stakeholder "Factores Externos" Stakeholder "Factores Externos"

Transporte 0.097 0.169 0.286

0.126 0.205 0.333 Plan Ambiental

0.097 0.169 0.286

0.097 0.169 0.286 Proveedores

0.097 0.169 0.286

0.117 0.193 0.317 Costos Ambientales

0.097 0.169 0.286

0.175 0.265 0.413

Tabla 61. Relación de estrategia 3-nivel 4

Los resultados de cada relación se evaluaran bajo una serie de restricciones que se tienen en cuenta para definir el resultado de cada una de los cruces que se realizaron con las estrategias visualizadas, con el fin de definir el valor triangular difuso para cada una de estas. (62, 63, 64, 65).

1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1

Reglas RENDIMIENTO 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

vi) V(m)

3 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0

0.61268921 1 1 0.61268921 1 1 1 1 0.77656498 0.38317889 1 0.38317889 0.77656498 0.38317889 1 0.38317889 1 1 1 1

Tabla 62. Valor Estrategia 1-nivel 4

1 0 0 0 0 1 0

Reglas PROCESOS 2 0 0 0 0 0 0

129

3 1 1 1 1 0 1

vi) V(m) 0.82741267 0.63577676 0.94440913 0.76580075 1 0.81140824

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gesti贸n De La Cadena De Suministro De Productores Agr铆colas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Continuaci贸n Tabla 63.

1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0

1 0.93944325 1 1 1 1 1 0.88367917 0.69296398 0.82238846 1 1 0.87276299 1

Tabla 63. Valor estrategia 2 -nivel 4

1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1

Reglas LEAN 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

vi) V(m)

3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0

1 1 1 1 0.936035614 1 1 1 0.695040214 0.760526316 1 0.943266833 0.695040214 0.760526316 1 0.943266833 0.753164557 0.818322981 1 1

Tabla 64. Valor estrategia 3 -nivel 4

1 0 0 1 0 1

Reglas GREEN SCOR 2 0 0 0 0 0

130

3 1 1 0 1 0

vi) V(m) 0.81525453 0.9407354 1 0.81525453 1

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Continuación Tabla 65.

1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0

1 1 1 1 0.87534578 1 0.87534578 0.72469708 0.53513862 0.66375915 0.53513862 1 1 1 1

Tabla 65.Valor estrategia 4 -nivel 4

Paso #6 Relacionando las cuatro tablas del paso #5, se define cual será el valor difuso que va a representar cada una de las estrategias determinando el mínimo valor asignado por cruce. vii) Peso Estrategias RENDIMIENTO Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos SUMA PROCESOS Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar SUMA LEAN Proceso y equipos de Fabricación Planificación y Programación Manufactura Gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores Relación con el Clientes SUMA

131

0.77656498 0.383179 1 1 0.38317889 3.543 1 0.827413 0.63577676 0.94440913 0.76580075 4.173 0.69504021 0.760526 1 1 0.94326683 4.399

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Continuación Tabla 66.

GREEN Transporte 0.72469708 Plan Ambiental 0.535139 Proveedores 0.66375915 Costos Ambientales 1 Stakeholder "Factores Externos" 0.53513862 SUMA 3.459 Tabla 66. Valor difuso de los atributos para su componente respectivo

Paso #7 La última fase de la herramienta determina el peso de cada una de las variables permitiendo convertir el valor difuso de cada estrategia en un valor porcentual medible para la integración de los niveles de Fuzzy.

RENDIMIENTO Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos SUMA PROCESOS Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar SUMA LEAN Proceso y equipos de Fabricación

W 21.92% 10.82% 28.23% 28.23% 10.82% 100.00% W 23.96% 19.83% 15.23% 22.63% 18.35% 100.00% W 15.80%

Planificación y Programación Manufactura Gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores

17.29%

Relación con el Clientes SUMA GREEN Transporte Plan Ambiental Proveedores Costos Ambientales Stakeholder "Factores Externos" SUMA

21.44% 100.00% W 20.95% 15.47% 19.19% 28.91% 15.47% 100.00%

22.73% 22.73%

Tabla 67.Importancia de los atributos para cada componente

132

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

4.2.

Propuesta Del Sistema Integrado de COOPALAC

En la sección anterior del capítulo se entrega las estrategias, componentes y atributos que el modelo integrado tiene contemplados en su estructura de una forma independiente, para finalizar esta propuesta para la gestión de la cadena de suministros de COOPALAC se busca unificar estos pesos obtenidos en los distintos niveles para que todas las estrategias, componentes y atributos se enfoquen a la visión de la organización, pero a su vez que tengan relación entre los diferentes niveles; siguiendo esta idea se procede a un proceso de multiplicación matricial, el cual multiplicara los pesos de las estrategias con el de los componentes, y este peso obtenido con los diferentes atributos del sistema para así obtener todos los niveles debidamente lineados desde el nivel uno hasta el nivel 4 para la organización.

A continuación se encontraran los resúmenes con los pesos obtenidos por nivel, y la multiplicación entre estos, buscando así obtener el sistema integrado que debería implementar COOPALAC para la gestión dentro de su cadena de suministros.

4.2.1. Nivel 1 – Vision En este nivel, no hay ningún tipo de operación, este es el elemento inicial que permitió realizar el sistema; las estrategias obtenidas y fusificadas se enfocaron en dar cumplimiento a esta visión.

“Alcanzar una mayor participación en el sector lácteo regional, aumentando la producción vendida en óptimas condiciones” 4.2.2. Nivel 2 – Estrategias El paso después de tener la visión clara, la cual debe ser difundida a todas las personas vinculadas con la organización es el desarrollo de las estrategias para buscar alcanzar la visión, estas estrategias deben ser implementadas dando prioridad a dichas estrategias según los porcentajes evidenciados en el grafico 16.

Estrategias Planta física

12% 38%

Operación

50%

Expansión

Grafica 16. Priorización de Estrategias para COOPALAC

133

Fuente: Autores

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Según el grafico 16 la organización deberá enfocar el 50% de sus recursos (Dinero, personal, tiempo, tecnología, etc.) para la estrategia de Operación, la cual busca estandarizar los procesos de producción, transporte, almacenaje y venta que se ejecutan a lo largo de la cadena de suministros en COOPALAC. Después de asignar los recursos de la estrategia de operación, COOPALAC deberá enfocar el 38% de sus recursos en lo concerniente a temas de infraestructura o planta física, con esta estrategia se busca adecuar estructuras, determinar futuras construcciones y optimizar el uso de todas sus instalaciones; una vez terminada la asignación de las anteriores estrategias la organización enfocara su ultimo 12% de los recursos en buscar una expansión de la empresa, buscando vincular más productores de leche al proceso, mas empelados para operaciones de almacenaje y transporte, entre otros. Para dar apoyo a estas estrategias se procede a implementar los componentes del sistema integrado.

4.2.3. Nivel 3 – Componentes Para este nivel, se toma como datos iníciales los obtenidos durante el proceso de Fuzzy – AHP, los datos de este proceso se evidencian en la tabla 68, y con la cual se procede a calcular los pesos de participación influenciados por los resultados del nivel 2 usando la multiplicación representada en la figura 11.

Figura 11. Multiplicación matricial de Nvl 2 y Nvl 3

CódigoFuzzy Persp1 Persp2 Persp3 Persp4 CódigoFuzzy Persp1 Persp2 Persp3 Persp4 CódigoFuzzy Persp1 Persp2 Persp3 Persp4

Estrategia 1 Perspectiva Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Estrategia 2 Perspectiva Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR Estrategia 3 Perspectiva Rendimiento Procesos LEAN Green SCOR

134

Fuente: Autores

Peso (Wi) 20% 43% 16% 20% Peso (Wi) 31% 40% 18% 11% Peso (Wi) 30% 15% 21% 35%

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing.

Tabla 68. Pesos de componentes por estrategia

Fuente: Autores

Pesos Globales Componenetes

17% 27%

Persp1 Persp2

18%

Persp3

38%

Grafica 17. Priorización de Componentes para COOPALAC Autores

Persp4

Fuente:

Teniendo presente la participación de las estrategias descritas en el numeral anterior, los componentes del sistema integrado deberán enfocarse con los porcentajes de participación representados en la gráfica 17, la cual entrega la participación ya combinada de las distintas estrategias.

Según los pesos globales obtenidos, la cooperativa para el desarrollo de las tres estrategias ya jerarquizadas se debe enfocar el 38% de la cooperativa en la Persp2 “Procesos”, dejando en evidencia la importancia de estos frente a la estrategia más importante “Estandarización de procesos”, en segundo lugar se deberá determinar las métricas a usar dentro del proceso de la organización en busca de poder tener presente en todo momento el “rendimiento” de COOPALAC; una vez teniendo estandarizados procesos, y determinado los indicadores a tener en cuenta se usara otro 17% de recursos de la cadena para la parte del Lean Manufacturing lo que les permita estructurar un sistema de producción minimizando desperdicios, y preparando al recurso humano para el cambio dentro del sistema, con lo que dará paso al último componente que es la Pers4 que es la parte verde del modelo, permitiéndole ajustar practicas amigables con el ambiente en busca de minimizar su impacto en el ambiente, y así tener una mejor imagen a la hora de desarrollar la última estrategia que consiste en la expansión.

4.2.4. Nivel 4 – Atributos Para obtener los pesos de los atributos dentro del sistema global, se sigue el mismo proceso de multiplicación matricial descrito en la figura 11, pero para este nivel se multiplica el peso obtenido en el numeral anterior por cada componente, y los diferentes pesos en atributos pertenecientes a ese tipo de componente; estos pesos obtenidos con Fuzzy–AHP se encuentran en la tabla 67.

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Código Fuzzy RL RS AG CO AM Código Fuzzy PL FU FAB EN RE Código Fuzzy PEF PPM GFL RPR RCL Código Fuzzy Trans P.Am Prov Cost.A Stak

Perspectiva 1 "Rendimiento" Atributo Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos Perspectiva 2 "Proceso" Atributo Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar Perspectiva 3 "LEAN" Atributo Proceso y equipos de Fabricación Planificación y Programación Manufactura gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores Relación con el Cliente Perspectiva 4 "Green SCOR" Atributo Transporte Plan Ambiental Proveedores Costos Ambientales Stakeholder "Factores Externos"

Tabla 69. Pesos independientes de atributos

Peso (Wi) 22% 11% 28% 28% 11% Peso (Wi) 24% 20% 15% 23% 18% Peso (Wi) 16% 17% 23% 23% 21% Peso (Wi) 21% 15% 19% 29% 15% Fuente: Autores

Teniendo presente los pesos por indicadores obtenidos durante el proceso de Fuzzy, y los pesos globales de los componentes el resultado de la multiplicación para este nivel se representa en la tabla 70, la cual resume la participación de los atributos de cada componente dentro de la jerarquía de componentes, y de las estrategias; en resumen se obtiene el sistema integrado completo al tener ya estos pesos.

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Pesos Globales Atributos Perspectiva Persp1 Rendimiento

Wi GP 27%

RL RS AG CO AM

Fiabilidad Receptividad Agilidad Costo Activos

Peso (Wi) Atrib.

22% 11% 28% 28% 11%

Atributo

Peso Global Atrib 5.89% 2.91% 7.59% 7.59% 2.91%

Persp2

Procesos

38%

PL FU FAB EN RE

Planificar Aprovisionamiento Fabricación Entregar Retornar

24% 20% 15% 23% 18%

9.10% 7.53% 5.78% 8.59% 6.97%

Persp3

LEAN

18%

PEF PPM GFL RPR RCL

Proceso y equipos de Fabricación Planificación y Programación Manufactura gestión de Fuerza Laboral Relaciones con los proveedores Relación con el Cliente

16% 17% 23% 23% 21%

2.83% 3.09% 4.06% 4.06% 3.83%

Persp4

Green SCOR

17%

Trans P.Am Prov Cost.A Stak

Transporte Plan Ambiental Proveedores Costos Ambientales Stakeholder "Factores Externos"

21% 15% 19% 29% 15%

3.62% 2.67% 3.31% 4.99% 2.67%

Tabla 70. Pesos globales de atributos

Fuente: Autores

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Con los pesos finalizados de los atributos del modelo integrado, se finaliza la propuesta de cómo será la gestión de COOPALAC para cumplir la visión partiendo de un diagnóstico inicial, en la sección de atributos de este modelo se obtiene la mezcla enfocada a las estrategias ya descritas anteriormente, estos atributos presentan un cierto porcentaje de participación enfocado a los procesos y al rendimiento del modelo integrado. Como resumen el atributo de mayor peso y al cual se deberá dar más importancia en la implementación es la planificación, el cual hace referencia a la preparación y control desde la parte administrativa de COOPALAC, y después de este se desprenden los demás atributos en orden descendente de participación. Con esto se finaliza el sistema integrado para la gestión de la organización y con ello este proyecto de investigación.

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5. MGPA – PROPUESTA DEL MODELO INTEGRADO El sistema que se obtuvo con la integración de SCOR, BSC y Lean a partir de Fuzzy será denomino MGPA (Modelo de Gestión Priorizado Ajustado), se da este nombre porque esta propuesta está ajustado y priorizado a las necesidades de una organización, y el cual se desarrolla única y exclusivamente para dicha organización; claro está que no se indica que no es replicable. El MGPA se puede desarrollar para cualquier organización pero siempre partiendo de un diagnóstico inicial y unas evoluciones del funcionamiento de ese sistema.

Como primera parte del MGPA al ser un modelo estructurado con base en fuzzy–AHP es una modelo de gestión definido por concepción jerárquico, es decir tiene preestablecidos niveles en su metodología, y la herramienta integradora solo dictaminara la prioridad de los diferentes participantes en cada nivel. Esta estructura predefinida comienza desde el establecimiento de una visión clara la que da el objetivo para linear todo el sistema.

Para COOPALAC la visión que tienen es la de alcanzar una mayor participación en el sector lácteo regional, aumentando la producción vendida en óptimas condiciones, esta es determinada o trazada por las directivas de la organización, partiendo de este objetivo la organización deberá buscar estrategias para el cumplimiento de esta visión, estas estrategias serán los soportes del modelo que permitirán su desarrollo y el cumplimiento de la visión.

A lo largo del proyecto estas estrategias fueron determinadas de un diagnóstico inicial que permitió identificar tanto fortalezas como oportunidades en la operación de COOPALAC, a partir de esto se establecieron tres estrategias, las cuales deberán ser enfocadas o trabajarse según los resultados de Fuzzy.  Estrategias del MGPA Si se quiere lograr mayor producción en la organización, lo primero a obtener es una nueva estructura en los procesos que se efectúen dentro de la organización, esta estrategia hace referencia a rediseñar los procesos de producción, transporte, almacenaje, venta, entre otros. Para así lograr la unificación de todos los eslabones. Al tener los procesos definidos y estandarizados, el modelo debe enfocarse en un seguimiento a la infraestructura de COOPALAC. Para la infraestructura la organización deberá evaluar proyectos financieros para le expansión en centros de acopio, medios de transporte y fábricas de procesamientos, para poder contextualizar los procesos ya estandarizados y llevarlos a un nuevo nivel de exigencia al tener buenas bases físicas para la operación de la organización. Una vez teniendo definido procesos estándares de operación, y una estructura que apoye estos procesos se debe proceder con el aumento de la participación de la región en la empresa, siendo esta la última 139

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. estrategia. La expansión deberá ser la última fase de implementación de las estrategias debido a que teniendo buenas bases en procedimientos y herramientas se puede traer mayor participación a COOPALAC y así contribuir con un mayor impacto a la visión.  Componentes Del MGPA Para apoyar el cumplimiento de las estrategias, COOPALAC deberá apoyarse en los componentes internos que el modelo presenta, estos componentes internos son una especie de divisiones internas que el modelo tendrá, dichos componentes son el apoyo de las estrategias para su cumplimiento.

Estos son cuatro componentes los cuales al igual que las estrategias tienen un orden de importancia para la implementación dentro de la empresa, para COOPALAC el modelo sugerido indica que deberá enfocar las estrategias una estandarización de procesos y prácticas, esto se conoce como el componente de Procesos dentro del modelo integrado, este componente lo que buscara es darles la noción de buenos procesos, el correcto seguimiento a dichos procesos y cómo proceder de la mejor forma en el desarrollo de toda la operación de COOPALAC. Teniendo claro los procesos ideales para operar en la organización se debe buscar una forma en la que se puedan controlar los rendimientos de dichos procesos, y para ello el siguiente componente e implementar en la operación de COOPALAC son los indicadores de rendimiento, ya que con estos se puede hacer seguimiento a lo que se ha estandarizado, el funcionamiento y el acogimiento de la organización con las propuestas en procesos. Una vez se tenga la forma adecuada de controlar el rendimiento en los procesos se debe buscar el cambio de mentalidad en la organización.

Como tercer paso en la implementación de los componentes se tienen las ideas Lean, lo que permitirá el cambio en la mentalidad de las personas y los adaptara al cambio que se hace con la análisis y puesta en marcha de las estrategias. Este cambio en la mentalidad buscara dar el foco de producir lo que más se pueda minimizando el consumo de recursos que actualmente la empresa presenta. Después de tener todos los aspectos de la empresa estandarizados, evaluados y aceptados por las personas de COOPALAC, se procederá a la última adaptación, la cual consiste en enfocar todo lo ya implementado a la conservación del medio ambiente.

El último componente a buscar dentro del modelo de gestión son las prácticas verdes, lo que le da el último toque a la estructura de la nueva organización, haciendo así las operaciones mucho más competitivas y adecuadas a las demandas ambientales que se tienen hoy en día. El aspecto ambiental limitara los procesos, obligando así a aplicar un ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), o también llamado un ciclo de mejora continua. Se habla de un ciclo de mejora continua en los componentes, que implementando los cuatro dentro de COOPALAC la empresa se verá obligada a un nuevo ajuste por los aspectos 140

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. ambientales, obligando así a reajustar los procedimientos, indicadores y habilidades de las personas, llegando nuevamente a evaluación ambiental para volver a reajustar la operación en general.

Con el uso de este ciclo en los componentes se asegura que en todo momento la organización se encontrara actualizada en prácticas, conocimientos y participación con la región siempre estando actualizados al reevaluar constantemente la operación de los cuatro componentes, y de esta forma siempre actualizando las estrategias de procesos, infraestructura y expansión.  Atributos del MGPA El ultimo soporte que lleva esta propuesta son los atributos, o los aspectos internos de cada componente, para COOPALAC se sugiere una totalidad de 20 atributos distribuidos equitativamente dentro de cada componente, para el resumen de estos en la propuesta se tomaran como los atributos a nivel global, indicando su importancia frente a los otros 19 atributos y dentro de cada componente para finalizar la propuesta del modelo.

COOPALAC deberá dar prioridad al atributo de Planificar el cual está dentro del componente más importante (Proceso) porque para llegar al cumplimiento de la visión todo deberá partir de una adecuada planificación de los procesos, operaciones y actividades. Una vez se tengan claros los planes a seguir para el aseguramiento de las estrategias se deberá dar foco a las entregas (Procesos) atributo que busca mejorar las relaciones COOPALAC – PARMALAT para de esta forma facilitar el entendimiento de requisitos y precios para determinar necesidades y obligaciones.

Estos dos atributos serán fuertemente apoyados por dos atributos del componente RENDIMIENTO, los cuales son el costo y la agilidad, el primero de estos es importante pues dependiendo de los movimientos financieros se asignaran prioridades dentro de los componente y de las estrategias para el cumplimiento; y el según atributo que apoyara es la agilidad el cual dejara a la operación de COOPALAC en condiciones óptimas de respuesta a las necesidades del cliente.

Teniendo presenta los dos aspectos de procesos y de rendimiento descritos anteriormente por orden de importancia se deberá proseguir con el serrallo de dos procesos más los cuales son el aprovisionamiento entre todos los eslabones de la cadena y lo que permitirá el flujo de producto terminado al cliente, para así minimizar el impacto de las devoluciones que son el atributo siguiente en la implementación. Como se evidencia estos dos hacen parte del componente proceso, logrando así el apoyo al componente más importante del modelo. Teniendo presente estos aspectos de procesos las practicas verdes enfocando todo estos atributos implementados a la parte ambiental contemplando los costos de la operación con impacto ambiental, este aspecto de costo ambiental lo que busca es dejar evidencia dentro de COOPALAC como las operaciones están generando costos ambientales, y de la misma 141

Propuesta De Un Sistema Integrado Para La Gestión De La Cadena De Suministro De Productores Agrícolas Del Municipio De Lenguazaque, Bajo Los Modelos SCOR, BSC, Y Lean Manufacturing. forma iniciar con ajustes al proceso buscando minimizar dichos costos ambientales.

Teniendo estos atributos en el radar de la implementación la siguiente sección busca el ajuste de la mentalidad de los trabajadores, y personas involucradas con la organización iniciando así con la gestión de la fuerza laboral, lo que consistirá en las capacitaciones, preparaciones y actividades de concientización de los involucrados con COOPALAC en los cambios que se están efectuando en la organización y obviamente con que finalidad se están desarrollando. Finalizada la concientización del personal se procede a mejorar las relaciones con los proveedores y los clientes, buscando así una mejor armonía a la hora de las operaciones que tengan que ver con aprovisionamiento y venta de la organización.

A la par del desarrollo de habilidades y relaciones se debe comenzar con las proyecciones ambientales de la organización buscando alternativas o como minimizar el impacto del factor Transporte dentro de la organización, para en seguida proceder con la búsqueda e implementación de prácticas verdes entre proveedores y COOPALAC. Una vez se tengan pendientes estos aspectos ambientales se debe iniciar con las planificaciones de producción iniciales sujetas a los nuevos procesos desarrollados en la organización, para evaluar rendimiento de la propuesta y observar el flujo de los activos de la empresa, a fin de poder determinar la receptividad que COOPALAC tenga; esta receptividad hace referencia a la capacidad de cambio que tenga la organización, además de su capacidad de adaptación a los cambios sugeridos, y posibles cambios futuros.

Con la receptividad evaluada de la organización deberá contemplarse el estado actual de los equipos y procesos de fabricación, para promover un desarrollo de estos y adecuarlos a todas las exigencias hasta ahora necesarios de la organización. Para finalizar con un plan ambiental ajustado a todas las exigencias de la cadena y asociada con las practicas verdes a las que se deberá ajustar con los Stakeholder, para así dar por terminado el ciclo de implementación y buscar loa forma de continuar en un ciclo de mejora continua para alcanzar el 100% de la visión trazada inicialmente por COOPALAC. Aquí finaliza la propuesta del modelo de gestión que debería seguir COOPALAC en caso de optar por la implementación de este modelo, esta propuesta finaliza dejando en evidencia lo que se deberá hacer dentro de la organización y en qué orden de importancia deberá implementarse; para el aterrizaje a piso se deberá generar un estudio más profundo del estado actual de la organización y de cómo se debería ajustar estar medidas a COOPALAC.

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6. CONCLUSIONES FINALES Este proyecto de investigación finaliza al obtener los pesos globales del sistema integrado, permitiendo de esta forma llevar la visión de COOPALAC, y de un diagnóstico realizado al funcionamiento actual de la organización a la formulación de un modelo de gestión de la cadena de suministro enfocado única y exclusivamente a esta organización.

Partiendo de un diagnostico que permitiera identificar principales fallas u oportunidades de mejora del sistema se logra identificar puntos de acción para el fortalecimiento de dichas falencias, en este caso el sistema que se busco fue uno que permitirá generar más de una opción de enfoque y que no cerrara todo el proceso y operaciones a un único camino, partiendo de esta necesidad se estructura un modelo que opere únicamente para COOPALAC. Después de contemplar la idea de tener múltiples opciones para el fortalecimiento de la organización se logró identificar modelos que apoyaran la idea y de estos obtener lo mejor de cada uno, que participara y apoyara la búsqueda de la visión de la organización.

Después de evaluar los modelos, se evidencio que los modelos estudios eran incompletos, y así mediante el uso de herramientas integradores se logró sacar lo mejor de cada uno en busca de dar un mayor cubrimiento a la gestión de la cadena de suministros, y mediante esta herramienta se priorizo bajo criterio de los autores la importancia de los distintos aspectos de la estructura del modelo que se basó en el artículo “Usingthefuzzyanalyticnetworkprocess (ANP) forBalancedScorecard (BSC)” el cual propone una priorización de los distintos aspectos del BalancedScorecard para atender a las necesidades de una empresa manufacturera determinada; así pues usando estas bases se elabora un sistema de gestión que permite tener en cuenta múltiples objetivos estratégicos, los componentes o aspectos tácticos de como funcionaria la organización y así finalmente hablar de los atributos en la estructura, los que permitirán llevar los objetivos a un nivel operativo dentro del a operación de COOPALAC. Aspecto a resaltar de este proyecto de investigación es la metodología de integración, ya que es una metodología que se puede ajustar a diferentes tipos de empresas, y el resultado del modelo seráúnico y exclusivamente para usarse dentro de esa organización, ya que dicho modelo de gestión parte desde un diagnóstico inicial de esa empresa y en las evaluaciones durante la integración se hacen para esa empresa, y en busca de cumplir esa visión que ellos ya tienen trazada.

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Adicionalmente el modelo no puede cerrarse a usar ese número de estrategias, esos componentes o esas clasificaciones en los atributos, todo esto es evaluado de manera subjetiva por los sujetos involucrados en el proceso; el modelo integrado dependerá de las personas que participen en este, apoyándose en expertos que les ayuden para las evaluaciones y criterios de selección.

Finalizada la propuesta de cómo debería enfocarse las estrategias, los componentes y los atributos, el modelo se entregara a COOPALAC para su validación y análisis para la toma de decisiones, en esta toma de decisiones se decide si implementarlo así como se entrega o se le deberán hacer algunos ajustes para proceder con la implementación del modelo, pero los temas de implementación se atienden en la sección de recomendaciones.

Para finalizar se puede decir que durante el desarrollo de este modelo de gestión, se logró establecer una metodología que permitirá no solo a COOPALAC, sino a cualquier organización que tenga una visión clara adaptar la estructura de los modelos base SCOR, BSC y Lean de tal forma que se adapte a las necesidades de dicha organización, y así obtener varios objetivos estratégicos que le permitan dar cumplimiento y a su vez que estos tengan componentes que les permitan fundamentar todo el sistema, para futuras implementaciones y desarrollos. Este proyecto entrega a COOPALAC la estructura priorizada bajo evaluaciones subjetivas de carácter lingüístico, dicha estructura entrega en orden de importancia los aspectos en los distintos niveles, para darle un dirección e importancia a los distintos aspectos para implementar y así obtener un funcionamiento del sistema único para esa organización, y llegar mediante dicha implementación al cumplimiento de la visión partiendo de las oportunidades y amenazas de la empresa, y tomando como apoyo las fortalezas para la estructura. Esta propuesta de gestión logística es solo el comienzo de una gran idea que busca llevar a que COOPALAC logre cumplir su visión, y además de esto poder tener una estructura sostenible apoyándose en todos los aspectos y/o factores que intervengan en dicha organización.

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7. RECOMENDACIONES Para comenzar esta sección, es importante que en el artículo descrito por Ihsan y Metin (2010), el estudio de BSC se hace desde la perspectiva ANP lo que les permite a ellos calcular los pesos de importancia no solo a nivel jerárquico, si no que entre elementos del mismo nivel, tomando como ejemplo la interacción entre los componentes entre ellos; mientras que para esta propuesta se asume la no dependencia entre componentes tomando así los componentes como independientes, se podría sugerir para estudios futuros evaluar el sistema integrado como un sistema que tiene relaciones tanto entreniveles como intraniveles.

Como segunda recomendación, este proyecto se dice que llega a la fase de propuesta, en conjunto con una propuesta de macro localización evaluada por Muñoz y Sánchez (2013) para iniciar con el desarrollo de la primera estrategia sugerida en el sistema integrado, y así dar inicio a la primera fase de estudios en COOPALAC, a partir de esto los autores sugieren que para la implementación de este modelo en la organización se tome por componente un grupo de investigadores, así permitirá llevar más a fondo cada componente y facilitar el desarrollo e implementación de todo el sistema de gestión.

Finalmente para futuras investigaciones que busquen desarrollar modelos similares a esta integración los autores recomiendan que las evaluaciones durante el proceso Fuzzy, deban involucrar una mayor participación de las distintas personas que operen en la empresa objetivo. Esto debido a que para este modelo únicamente se toman de base algunos datos del diagnóstico como base de conocimiento para las evaluaciones por parte de los autores, haciendo un poco más gerencial la decisión del modelo ya que no tiene en cuenta opiniones de las personas que se encuentran trabajando el día a día en COOPALAC.

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