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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PRODUCCIÓN DEL CAUCHO NATURAL COMO ALTERNATIVA ECONÓMICA DE DESARROLLO SOSTENIBLE PARA LOS CAMPESINOS EN LA REGIÓN ORINOQUIA

AUTORES: SERGIO ANDRÉS CASTILLO BERMÚDEZ CARLOS BRAYAN CRISTANCHO RODRIGUEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS PROYECTO DE GRADO BOGOTÁ 2014

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PRODUCCIÓN DEL CAUCHO NATURAL COMO ALTERNATIVA ECONÓMICA DE DESARROLLO SOSTENIBLE PARA LOS CAMPESINOS EN LA REGIÓN ORINOQUIA

AUTORES: SERGIO ANDRÉS CASTILLO BERMÚDEZ CARLOS BRAYAN CRISTANCHO RODRIGUEZ

Director. JULY ROJAS Docente

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS PROYECTO DE GRADO BOGOTÁ 2014 2

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 7 2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9 2.1.

DESARROLLO SOSTENIBLE .............................................................................. 9

2.2. ASPECTOS ECONÓMICO, ECOLÓGICO Y SOCIAL DEL CULTIVO DE CAUCHO NATURAL ...................................................................................................... 11 2.2.1. ANÁLISIS DEL CULTIVO DE CAUCHO NATURAL EN COLOMBIA DESDE LAS PERSPECTIVA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 14

2.3.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN DIFERENTES AUTORES ....................... 20

2.3.1.

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.3.2.

ANÁLISIS DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.3.3.

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SELECCIONADO PARA LA PROPUESTA

2.4

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA AL DESARROLLO SOSTENIBLE 33

3. ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CAUCHO NATURAL Y SUS COMPONENTES EN COLOMBIA. ................................................................................... 34 3.1

CADENA PRODUCTIVA DEL CAUCHO NATURAL EN COLOMBIA .................. 34

3.1.1

PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

3.1.2

CULTIVADORES DE CAUCHO

3.1.3

BENEFICIADORES DEL CAUCHO

3.1.4

COMERCIALIZADOR DE PRODUCTOS HEVEICOLAS

3.1.5

INDUSTRIALES

3.1.6

COMERCIALIZADOR

3.1.7

CONSUMIDOR FINAL

3.1.8

TRABAJADORES DE CAUCHO RECUPERADO

3.2

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A LA CADENA PRODUCTIVA ...... 52

3.3

PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN LA REGIÓN DE ORINOQUIA ....... 55

3.4 PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN EL MUNICIPIO DE YOPAL CASANARE ................................................................................................................... 57 4. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE LA PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN EL MUNICIPIO DE YOPAL CASANARE ................................................. 59 4.1

CONTEXTO INTERNO ........................................................................................ 59

4.2

CONTEXTO EXTERNO ....................................................................................... 62 3

5. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LOS CAMPESINOS Y PEQUEÑOS PRODUCTORES DE CAUCHO NATURAL EN ELMUNICIPIO DE YOPAL CASANARE ...................................................................................................................... 63 5.1 PROPUESTA DE MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS PARA LA FINCA EL PORVENIR 63 5.2 EVALUACIÓN EXTERNA PARA LA FINCA EL PORVENIR ................................... 64 5.2.1 FUERZAS ECONÓMICAS

5.2.2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICOS Y AMBIENTALES

5.2.3 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

5.2.4 FUERZA TECNOLÓGICA

5.2.5 FUERZAS COMPETITIVAS

5.2.6 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

5.2.7 ANÁLISIS DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

5.3 EVALUACIÓN INTERNA PARA LA FINCA EL PORVENIR ..................................... 94 5.3.1 AUDITORIA DE LA GERENCIA

5.3.2 AUDITORIA DE MERCADOTECNIA

5.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD

5.3.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

5.3.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

5.3.6 AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

5.3.7 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)

100

5.4 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN PARA LA FINCA EL PORVENIR............................. 104 5.5 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA PARA LA FINCA EL PORVENIR .... 107 5.5.1 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (DOFA) 107 5.5.2 ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE OPCIÓN (PEEA)

110

5.5.3 ANÁLISIS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)

113

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 118 ANEXOS ......................................................................................................................... 125

LISTADO DE FIGURAS Figura 1 Elementos del desarrollo sostenible .................................................................... 10 Figura 2 Modelo de Colón y Rodríguez ............................................................................. 22 Figura 3 Modelo de Tom Lambert ..................................................................................... 24 Figura 4 Modelo de Carlos C. Martínez Martínez .............................................................. 25 Figura 5 La Planeación Estratégica una Función Administrativa ....................................... 26 Figura 6 Desglosamiento de Objetivos .............................................................................. 26 Figura 7 Modelo de Bateman y Snell ................................................................................. 27 Figura 8 Cinco Fuerzas de Porter...................................................................................... 28 Figura 9 Modelo Integral de Dirección Estratégica ............................................................ 29 Figura 10 Cadena Productiva Del Caucho Natural ............................................................ 35 Figura 11 Orientación del Núcleo Cauchero ...................................................................... 37 Figura 12 Proceso de Producción de Pequeños Cultivadores........................................... 39 Figura 13 Proceso de Producción de Medianos Cultivadores ........................................... 42 Figura 14 Proceso de Producción de Grandes Cultivadores ............................................. 44 Figura 15 Realización de un Diagnostico Estratégico para una Cadena Productiva ......... 53 Figura 16 Organigrama del Cultivo De Caucho ................................................................. 59 Figura 17 Precio internacional de diferentes variedades de caucho (USD/Kg) ................. 65 Figura 18 Infraestructural vial municipio de Yopal Casanare............................................. 67 Figura 19 Infraestructura Fluvial y Aérea municipio Yopal Casanare ................................ 68 Figura 20 Distribución de los micros establecimientos que no tenían acceso o no usaban Internet. ............................................................................................................................. 71 Figura 21 Rutas Estratégicas de las Tecnologías de la Información ................................. 72 Figura 22 Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................... 75 Figura 23 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Antioquia ................. 78 Figura 24 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Tolima ..................... 79 Figura 25 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Antioquia ................. 79 Figura 26 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento del Meta ....................... 80 Figura 27 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Caldas ..................... 80 Figura 28 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Guaviare.................. 81 Figura 29 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de cauca ...................... 82 Figura 30 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Cundinamarca ......... 83 Figura 31 Comparativo de precios del caucho sintético y natural...................................... 86 Figura 32 Producción y operaciones de la finca el porvenir .............................................. 98 Figura 33 Perfiles estratégicos ........................................................................................ 112

LISTADO DE TABLAS Tabla 1 Látex y su Transformación ................................................................................... 48 Tabla 2 Pequeñas Industrias del Caucho .......................................................................... 49 Tabla 3 Medianas Industrias del Caucho .......................................................................... 50 Tabla 4 Grandes Industrias del Caucho ............................................................................ 50 Tabla 5 Hectáreas Sembradas en la Región de Orinoquia (Año 2009) ............................. 55 Tabla 6 Costos para el Establecimiento, Sostenimiento y Aprovechamiento de un Cultivo de Caucho Natural............................................................................................................. 60 Tabla 7 Unidades Producidas en cada tipo de Planta ....................................................... 61 Tabla 8 Precio Nacional de Lámina de Caucho................................................................. 62 Tabla 9 Hectáreas Sembradas de Caucho Natural en la Región Orinoquia ...................... 62 Tabla 10 Empleo Directo Generado por el Cultivo del Caucho Natural en la Región Orinoquia ........................................................................................................................... 62 Tabla 11 Cuentas departamentales – Casanare ............................................................... 74 Tabla 12 Áreas (has) por etapa Departamento de Santander ........................................... 82 Tabla 13 Matriz EFE .......................................................................................................... 88 Tabla 14 Matriz MPC ......................................................................................................... 93 Tabla 15 Razones financieras ........................................................................................... 96 Tabla 16 Matriz EFI ......................................................................................................... 100 Tabla 17 Matriz DOFA ..................................................................................................... 108 Tabla 18 Matriz PEEA ..................................................................................................... 111 Tabla 19 Matriz MPEC .................................................................................................... 114

1. INTRODUCCIÓN El cultivo de caucho natural en Colombia ha tenido una serie de problemas que se representan en los aspectos económico, ecológico y social, formando parte del desarrollo sostenible. En el aspecto económico, la base de datos de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013), muestra el movimiento internacional de los productores de caucho natural, el cual se centra en países asiáticos como lo es Tailandia con el 22 %, y de último esta América Latina con el 2%, de ese porcentaje Colombia aporta un 10%, por lo tanto el país es importador del 90% de caucho natural. En el aspecto ecológico, el documento de García (2012), muestra que Colombia tiene un potencial de tierras y dispone de condiciones climáticas favorables para la producción del caucho natural, pero el mal uso y manejo de los recursos naturales como lo es la producción y explotación de petróleo, la ganadería, tala de árboles y la intensificación de monocultivos, perjudica a los terrenos generando la degradación de la vegetación, erosión de los suelos, y el deterioro de su fertilidad y estructura, como lo menciona Moray & Llano (2009), afectando gran parte del sector agrario, perdiendo oportunidades económicas, de producción y desarrollo para el mismo. Frente a lo social el documento de Celis (2011), menciona que los residentes en las zonas rurales, han sido los mayores afectados por los problemas como la violencia, la inseguridad y la corrupción, más aun la política con sus promesas vacías, creando ilusiones de mejoramiento de calidad de vida que nunca se cumplirán. Por parte del conflicto armado aún se sigue viviendo en diferentes regiones del país, fomentando el desplazamiento forzado debido a la apropiación de terrenos para los cultivos ilícitos. Teniendo en cuenta los problemas que se presentan en Colombia con el cultivo del caucho natural, se plantea la pregunta ¿Cómo sería una planeación estratégica para la producción de caucho natural en la Finca el Porvenir en Yopal Casanare desde una perspectiva del desarrollo sostenible? La planeación estratégica tiene como propósito mejorar la producción, generar nuevas oportunidades de negocio, optimizar los recursos de la organización y la vinculación de las áreas existentes, logrando preparar la organización para el futuro, en donde la mayoría de las empresas necesitan de un plan estratégico que analice su entorno, permitiendo ayudar en la toma de decisiones. Al utilizar la planeación estratégica en la producción de caucho natural se generan impactos positivos en el desarrollo sostenible mediante un manejo adecuado, es decir, en el aspecto económico se podrían incrementar los ingresos de la organización, debido a que la demanda del caucho natural en Colombia es alta y adicionalmente el cultivo del caucho permite realizar un sistema de cultivo asociado con un cultivo transitorio generando rentabilidad; en el aspecto ecológico ayuda a la preservación de suelos, cuencas hídricas, fauna y floras; en el aspecto social genera empleo directo e indirecto en la zona donde se encuentra el cultivo. Dentro de los aportes de la planeación estratégica en la producción de caucho natural, existen otros aspectos como los políticos, culturales, demográficos y competitivos que generan impactos positivos en la parte interna y externa de la organización. Este trabajo tiene como objetivo proponer la planeación estratégica para la producción de caucho natural como alternativa económica de desarrollo sostenible para los campesinos en la región Orinoquia. Para lograr este objetivo se deben analizar las características organizativas de la cadena productiva del caucho natural en Colombia, como también hacer una evaluación 7

del contexto organizativo interno y externo en las unidades productivas de caucho natural y por último se desarrolla una propuesta de planeación estratégica para la finca el porvenir, como guía de apoyo a los campesinos y pequeños productores de caucho natural en el municipio de Yopal Casanare Para el desarrollo de los temas planteados se tendrá en cuenta la salida de campo a la finca el porvenir, que cultiva y procesa el caucho natural y está ubicado en el municipio de Yopal Casanare, donde la descripción de los procesos de producción se encuentra en el anexo 2, en el que se utiliza la planeación estratégica a la finca el porvenir para identificar el estado interno y externo, con el fin de contribuir a la solución de los problemas encontrados. Así mismo se busca generar una alternativa económica que contribuya al cambio en el funcionamiento de los pequeños productores de caucho natural, para mejorar la rentabilidad y el cuidado del medio ambiente. En el desarrollo del trabajo, se observa que en el primer capítulo se encuentra el marco teórico, donde se da una definición del desarrollo sostenible, seguido de la descripción de las investigaciones relevantes sobre el caucho natural en los aspectos que conforma el desarrollo sostenible, para después lograr un análisis de cada investigación del cultivo de caucho natural en Colombia. En el siguiente punto se encuentra la definición de planeación estratégica propuesta por diferentes autores, identificando sus modelos para elaborar un análisis de los mismos, lo que genera la selección del modelo de planeación estrategia para realizar la propuesta a la finca el porvenir, después se realiza un enfoque de la planeación estratégica con el desarrollo sostenible. En el segundo capítulo se encuentra el análisis de la cadena productiva del caucho natural en Colombia, definiendo cada uno de los eslabones en que la compone, como también se analiza la producción de caucho natural en la región Orinoquia y en el municipio de Yopal Casanare, y así centrarse en la zona donde se aplica el diagnostico estratégico. El siguiente capítulo se enfoca en la realización del diagnóstico organizacional de la producción de caucho natural en el municipio de Yopal Casanare, donde se evalúa el contexto interno y externo de los productores pequeños, medianos y grandes de caucho natural, permitiendo identificar el tipo de productor que tiene la finca el porvenir. Y por último se encuentra el capítulo de la propuesta de planeación estratégica, utilizando el modelo de David R. Fred, en el cual se realiza un diagnóstico estratégico a nivel interno y externo a la finca el porvenir, identificar los aspectos claves que la favorecen y las dificultades que se presentan en la organización y así generar unas estrategias en acción, para después realizar un análisis y selección de estrategias viables para la finca el porvenir. Al tener definidas las estrategias de mejoramiento para la organización, la toma de decisión de modificar o no las estrategias existentes son los gerentes de las pequeñas empresas en las que se encuentran en una situación similar a la producción de caucho natural en la que se le realizo el diagnostico. Este trabajo permite dar a conocer que si se tienen bien definidas las metas y objetivos de la empresa, se puede lograr el crecimiento de esta. También que mediante el desarrollo de un buen plan estratégico se puede lograr sacar una empresa adelante y volverla competitiva en el mercado. Para lograr esto la empresa debe tener conocimiento de lo que sucede alrededor y ver con lo que cuenta para ser competitiva en el mercado. 8

2. MARCO TEÓRICO 2.1. DESARROLLO SOSTENIBLE Algunos autores y pensadores dan puntos de vista, de cómo él desarrollo sostenible puede ser el nuevo modelo a seguir para cualquier organización, empresa o proyecto que este encaminado hacia el crecimiento, la prosperidad y otras metas que se desean cumplir, de esta forma el desarrollo sostenible juega un papel importante dentro de la cadena productiva del caucho natural que contempla tres etapas o ciclos importantes crecimiento económico, el progreso social y como último pero no menos importante el balance ecológico. Según el documento de Vilan. (2010). La comisión de Naciones Unidas, definió el desarrollo sostenible como “el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las propias”. Esto implica que el desarrollo sostenible rompe el esquema capitalista dedicado a la producción masiva y consumo de productos, generando así desechos que perjudican al medio ambiente, este modelo se identifica por manejar un sistema que se encarga de producir y desechar, es importante manejar una nueva idea que integre el desarrollo sostenible según el artículo de Novo (2009), es el proceso que, inspirado por un nuevo paradigma, que orienta sobre los cambios que se ha de practicar en los valores, formas de gestión, criterios económicos, ecológicos y sociales, para mitigar la situación de cambio global en que se encuentra y adoptar un recorrido acorde con las posibilidades de la naturaleza. El desarrollo sostenible por lo tanto es una forma de viajar hacia la sostenibilidad, al proponer como una alternativa económica de desarrollo sostenible, esta debe alcanzar bajo el uso eficiente de los recursos naturales, además de garantizar el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, de igual forma el desarrollo sostenible se enfoca a la producción limpia. En el caso de este trabajo para el campesino que implementa el cultivo de caucho natural, debe promover a su vez un aprovechamiento eficiente y eficaz en el aspecto ecológico que permita la preservación. El concepto de sostenibilidad basado en los principios de una equidad y un equilibrio duradero entre las variables sociales, ambientales y económicas debe ser visto como el objetivo último del modelo de desarrollo capitalista según Muñoz (2004), es importante tener claro que la sostenibilidad hace referencia no solamente a aspectos ambientales de una organización, sino también involucra su viabilidad económica, social, reflejando la complejidad del concepto. Según Ortiz, Rocchi & Kuhndt. (2005), asumir el concepto de sostenibilidad únicamente de manera ambiental, no es sólo una visión parcial e incompleta sino también errada. El desarrollo sostenible contempla tres aspectos según SERNANP (2004) que son sostenibilidad económica, sostenibilidad social y sostenibilidad ecológica, que se definen e ilustran en la figura 1.

Figura 1 Elementos del desarrollo sostenible

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA, que debe ser hecha posible por medio de una asignación y gestión más eficiente de los recursos y de un flujo constante de inversiones públicas y privadas, de tal forma que la eficiencia económica sea evaluada en términos macrosociales y no sólo por medio de criterio de rentabilidad empresarial de carácter microeconómico.

SOSTENIBILIDAD SOCIAL, donde la meta es construir una civilización con la mayor equidad en la distribución de ingresos

SOSTENIBILIDAD ECOLÓGICA, que debe ser lograda por medio del uso racional de los recursos naturales, teniéndose en

y de bienes, de modo que se reduzca el abismo entre los patrones de vida de los ricos y de los pobres.

cuenta el equilibro de los ecosistemas, la preservación de recursos no renovables y la biodiversidad.

Desarrollo Sostenible Fuente: Elaboración propia basado en(Sernanp, 2004)

El desarrollo sostenible define proyectos viables que integren los aspectos económico, social y ambiental de las actividades humanas, satisfaciendo las necesidades de la misma sin que se comprometa la capacidad de desarrollo de las generaciones futuras. Estos 3 aspectos del desarrollo sostenible, al involucrar con el cultivo del caucho natural y basándonos con el documento de Oñate, Pereira, Suárez, Rodríguez & Cachón, (2002), se definirían así: Sostenibilidad económica: genera un beneficio económico que promueve el crecimiento y favorece a la investigación con el desarrollo en el caucho natural como la actividad que se mueve hacia la sostenibilidad ambiental y social que sea económicamente posible y que a su vez sea rentable. Sostenibilidad social: basada en el mantenimiento de la cohesión social y de su habilidad para trabajar en la persecución de objetivos comunes. A sí mismo la preservación de la calidad de vida, promover la educación y el bienestar de las comunidad y ofrecer equidad para las personas en este caso para los campesinos. Sostenibilidad ambiental: compatibilidad entre la actividad considerada y la preservación de la biodiversidad y de los ecosistemas, en relación a los sistemas ecológicos donde se evita la degradación, manteniendo la residencia de los sistemas naturales, contemplando márgenes para la fluctuación y ciclos1que permita un equilibrio en los ecosistemas. 1

Destrucción periódica de los sistemas ecológicos

Se eligió el desarrollo sostenible frente al desarrollo sustentable como alterativa que propone una mejor oportunidad para el caucho natural y la relación que tiene este con el campesino de la región de la Orinoquia en el municipio de Yopal Casanare, debido a que se involucra de manera más directa la sostenibilidad manteniendo e incorporado una relación del caucho natural con la ecología, es importante enfatizar en la diferencia y la integración que se presentan entre la sostenibilidad y la sustentabilidad pero al determinar la sostenibilidad como guía para la elaboración de la investigación que permita dar un enfoque más claro frente al caucho natural. Según el texto, Antropología de la ciencia y la tecnología. En Andrade & Prada (2005) se da un breve repaso de la historia del hombre y su desarrollo en la historia desde los orígenes de la revolución industrial y el desarrollo que ha tenido el hombre a través de la historia, hasta llegar al desarrollo de la tecnología como el enfoque asociado a la sostenibilidad, a manera de oportunidad de innovación que está cambiando al mundo de una forma rápida, como lo ha venido haciendo, la tecnología ha cambiado la manera de ver la política, la economía, el medio ambiente y los aspectos sociales. Los cambios que se están presentando en el mundo en aspectos ambientales y cómo la tecnología pueden llegar a representar un papel importante en la creación de inteligencia artificial tomando como una posibilidad que el hombre dependa de la tecnología. Existe una alterativa asociada a la conservación ecológica que permite el cambio de actividades como la ganadera y la minera que generan degradación que van en contra de todo sentido de conservación, son los arreglos agroforestales en relación al caucho natural siendo un producto que permita integrar de manera eficaz. 2.2. ASPECTOS ECONÓMICO, ECOLÓGICO Y SOCIAL DEL CULTIVO DE CAUCHO NATURAL En el cultivo de cacho natural se presenta una relación con el desarrollo sostenible en sus aspectos económico, ecológico, social, enfocados a mejorar y garantizar la eficiencia y eficacia del cultivo de caucho natural. Según Sánchez (2011), el caucho natural tiene una relación en el aspecto económico, el del desarrollo de alternativas de micro propagación y establecer colones homogéneos que sean más productivos y precoces, para así incrementar la productividad y ser más competitivos en el mercado. Sacando provecho a que existen más de 5.900 productos, para ser eficientes en la utilización del caucho natural. En el aspecto ecológico hay que ser capaz de entender el alcance y complejidad del proceso de desarrollo, difícilmente se puede construir y relacionar como lo requerido, en el ámbito ambiental al establecer prácticas agronómicas adecuadas, que preserven el medio ambiente y a su vez desarrollar los productos y servicios ambientales posibles en el marco de los mecanismos de desarrollo en producción limpia, en los aspectos social enfocado al mejor desarrollo e integración de las cooperaciones nacionales asociadas con cultivos de caucho. En el documento de M. A. (2009). La Guía Ambiental en el aspecto económico muestra el panorama nacional y mundial de mercado del caucho natural con sus posibilidades existentes y da a conocer durante más de una década como ha venido incrementando el cultivo de caucho en Colombia propiciando el aumento de la competitividad y productividad del sector, resaltando como una pequeña inversión a largo plazo puede generar grandes ingresos, teniendo la opción de implementar tecnologías ambientales. Esta guía describe los aspectos ambientales asociados con el cultivo del caucho natural, como son los efectos en el suelo, se ha encontrado que este cultivo mejora las condiciones de los suelos reforestándolos, y los beneficios para el 11

agua en donde el cultivo contribuye a la recuperación de cuencas y micro cuencas protegiendo nacimientos de agua. Los efectos sobre el aire el cultivo contribuye al control y disminución de gases de efecto invernadero, también genera efectos positivos sobre la fauna y flora con los procesos de reforestación y recuperación de suelos con la implementación del caucho, ayuda al incremento de biodiversidad de la fauna y flora de los ecosistemas. El aspecto social las plantaciones del caucho natural se han convertido en una de las alternativas de ingreso económico de muchos campesinos en Colombia, generando un núcleo productivo y empleo directo e indirecto en las poblaciones afectadas por el conflicto armado. Con la investigación de Martínez & García (2007). En el aspecto económico refleja los beneficios de incorporar un sistema de cultivo asociado con el caucho natural, ya que este es considerado como un sistema agroforestal, en Colombia este sistema ha tenido gran acogida, con tal éxito que el 80% del área sembrada en caucho está en el sistema de cultivo asociado. El aspecto ecológico el mayor beneficio del sistema es generar ingresos a corto y largo plazo mediante la asociación con cultivos transitorios, los sistemas de cultivo asociado también conocidos como sistemas agroforestales, al ser utilizado con caucho traen beneficios importantes como la recuperación de suelos en áreas afectadas por la deforestación, ganadería intensiva y los cultivos ilícitos, el cultivo del caucho natural al asociarse con varias especies vegetales facilita el manejo de plagas y enfermedades disminuyendo la incorporación de agroquímicos, entre otros. El cultivo del caucho no es exigente con los nutrientes del suelo y se le facilita adaptarse en un sistema de cultivo asociado. El aspecto social CORPOICA (2005) ha venido investigando las condiciones ecológicas y culturales en la región Orinoquia, y según las necesidades de cada agricultor han generado modelos de sistemas agroforestales con caucho para así sacar provecho a los cultivos y cambiar el estilo de cultura y vida en los agricultores. El documento de Andrade & Prada (2005). En el aspecto económico esta investigación realiza un análisis económico y de los costos en los tres tipos de planta grande, mediana y pequeña. Donde muestra un costo de inversión cotizando el valor de la maquinaria y de materia prima en cada planta, así mostrar lo que se necesita para que se puedan tecnificar los procesos tradicionales para buscar el máximo beneficio del caucho natural. En el aspecto ecológico gran parte de la producción nacional está representada por plantas pequeñas, ya que esta es menos afectante al medioambiente, además en estas plantas por lo general practican el sistema agroforestal con el cultivo asociado que tiene un costo de inversión relativamente bajo con respecto a su funcionamiento y sus procesos, que permite que sea rentable. En el aspecto social en Colombia aún existe la producción de caucho natural con pequeñas plantaciones que aun realizan métodos de recolección artesanal, esta guía busca que el campesino pierda el miedo al invertir capital en la mejora de sus procesos brindado, esta guía se puede señalar el costo de inversión y la ganancia para incentivar la producción y que los campesinos cambie el estilo de producción y de vida. Según el estudio elaborado por de Reina. (2007). En relación al aspecto económico muestra que para crear una plantación de caucho natural se requiere de una inversión que cubra los gastos preoparativos y los gastos de establecimiento del cultivo para los primeros 5 años, a partir del 6 año se empieza un periodo productivo que genera la recuperación de la inversión inicial. En el aspecto ecológico, según el estudio se realiza un análisis de los impactos 12

ocasionados al medio ambiente en la puesta en marcha del proyecto ya sean negativos o positivos, donde el proyecto se basa en el manejo sostenible de los recursos naturales y cumplimiento de políticas ambientales vigentes, donde el resultado arrojado fue mayor el impacto ambiental positivo que el negativo. En el aspecto social la importancia de una cadena productiva que genera empleo en el sector agrícola y agroindustrial en el país, y tener una cadena del caucho natural que contribuya al bienestar social. Ya que esta aporta una mejor calidad de vida a las personas involucradas en la cadena productiva y puede generar más empleo a medida que la empresa va creciendo. En el informe realizado por el M.A. (2009). En el aspecto económico se muestra a nivel internacional y nacional la producción del látex, las áreas sembradas, la calidad del producto generado, el consumo, los incentivos a la producción del caucho natural, Que se convierten en ventajas económicas para las personas involucradas. Se puede observar mediante estos índices el nivel de participación de Colombia en el mundo en la producción del caucho natural vinculado. En el aspecto ecológico el manejo sostenible de los recursos naturales a emplear en la empresa, la minimización del impacto al entorno y el bienestar de los empleados derivado de un conocimiento integral de la línea de producción del caucho natural y los subproductos de gradación comercial que se puedan ofrecer. La calidad del producto generado en el cultivo del caucho varia a la incorporación de mecanismos de desarrollo limpio y el control de los residuos orgánicos e inorgánicos que no son favorables para el medio ambiente, para esto buscan alternativas para mantener o mejorar la calidad del producto, sin que genere un alto impacto ambiental. En el aspecto social para mayor aprovechamiento del cultivo del caucho el documento propone al campesino, que adicionalmente a la producción de caucho con látex y coagulación también se puede generar la producción de madera donde en Colombia no se tiene cultura para el uso de esta, por lo general es usado para leña como combustible. Pero es de gran importancia a nivel internacional como materia prima. La investigación de ASOHECA, (2009). En el aspecto económico la investigación realiza un estudio financiero donde aborda 3 aspectos que son relevantes como es el costo de producción que se refiere a la inversión, la productividad que son los ingresos y la rentabilidad que son los indicadores financieros donde revela si fue rentable o no la realización del proyecto de siembra de caucho natural, permitiendo así observar si es atractivo para los inversionistas o la persona que desee invertí su capital en el cultivo de caucho natural. En el aspecto ecológico las variables son el suelo, pluviosidad, temperatura, humedad relativa, brillo solar, déficit hídrico, vientos y zona de escape. Que a su vez en el aspecto social da a conocer una idea al empresario o campesino de cómo se podría tener ganancias con estos cultivos y cuáles son las condiciones agroecológicas que se deben tener en cuenta para tener una mejor rentabilidad. La investigación de G. C. (2005). En el aspecto económico se puede ver que la producción del caucho tiene grandes oportunidades de mercado y que algo adicional como el documento lo dice “el caucho tiene madera” para la utilización del árbol cuando el ciclo de productividad de látex llegue a su fin, y así tener más ingresos, este es el objetivo del informe impulsar y desarrollar la correcta producción del caucho sacando mayor provecho a la inversión. En el aspecto ecológico con la propuesta del informe de generar mayor ganancia también incluye diseñar y aplicar el sistema agroforestal en el cultivo del caucho en el departamento, que da la oportunidad de avanzar en el desarrollo sostenible. Y en el aspecto social, Con la aplicación 13

de este informe genera empleo e industria, y se tendrá un crecimiento en la calidad de vida en las personas involucradas directa e indirectamente. El documento de Clavijo. (2004). En el aspecto económico con relación a su investigación muestra el estado de mercado nacional e internacional también la demanda mundial y la participación de Colombia, adicionalmente busca incentivar el crecimiento del cultivo del caucho natural mostrando un análisis económico de la plantación de una hectárea y la importancia de la implementación tecnológica para mejorar el producto sin afectar el margen de rentabilidad. En el aspecto ecológico el desarrollo sostenible no solo se aplica en los criterios que informan la estrategia de desarrollo local, si no que enfoca a nuevas oportunidades aportando al medio ambiente mediante una producción limpia. En el aspecto social muestra que la importancia de buscar alternativas que ayuden a superar la crisis que genera el conflicto armado el que ocasiona la migración de grandes poblaciones campesinas a las zonas urbanas, el ingreso a las filas de la subversión o dedicarse a la siembra de cultivos ilícitos. La importancia del aspecto social que muestre una perspectiva más abierta y sensible a lo nuevo y diverso, esto constituye un factor de enriquecimiento socio cultural. 2.2.1. ANÁLISIS DEL CULTIVO DE CAUCHO NATURAL EN COLOMBIA DESDE LAS PERSPECTIVA DE DESARROLLO SOSTENIBLE EL análisis realiza una comparación en cada una de las investigaciones mencionadas anteriormente. Para mostrar detalladamente qué tienen en común y en qué se diferencian cada una de las investigaciones, y así ver de qué forma aporta en información para el desarrollo de este trabajo de investigación. Este análisis se realiza encabezando una investigación para relacionar con los demás estudios en el mismo orden descendente en que se encuentra en el texto anterior y así tener una comparación detallada. La investigación que presenta una relación en general se presenta en la investigación de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013).se comparó con la investigación de M. A. (2009), estas dos investigaciones presentan una relación en el aspecto social, pues estas hablan del apoyo con el campesino asesorándolas para sacar provecho a una producción del caucho natural e incentivan a cultivar este producto, y como diferencia está el aspecto ecológico, pues en la de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013). Habla de establecer prácticas agronómicas que preserven el medio ambiente y generar un desarrollo más limpio, y por otro lado en el M. A. (2009) habla de los efectos ambientales asociados con el cultivo del caucho natural ya sean positivos como negativos. La siguiente relación es con la investigación de Martínez & García. (2007). La igualdad entre estas dos investigaciones es que hablan de las entidades que brindan apoyo y asesoría para la implementación de sistemas agroforestales con el caucho natural y mostrando la viabilidad de esta. Se diferencian en que la investigación de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013). Habla de incorporación de sistemas homogéneos de cultivos con semillas clonadas con mayor precocidad para incrementar la productividad y la investigación de Martínez & García. (2007). Como su título lo define la implementación de cultivos asociados como alternativa de incrementar los ingresos siendo a corto y largo plazo. 14

La otra comparación es con Andrade & Prada (2005), la relación es el compromiso con los campesinos para ayudarlos y asesóralos para que inviertan o incremente su productividad también de que hablan de cultivos homogéneos y su diferencia es que la investigación de Ahora Andrade & Prada (2005) realizo un análisis de producciones en los cultivos de caucho separándolas por las pequeñas y medianas y grandes, y el de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) está solo habla generalizando en las producciones. Continuando con la comparación la investigación Reina. (2007), tiene en relación que hablan del desarrollo de proyecto de inversión en un cultivo del caucho natural y cuando se generarían sus ingresos en este proyecto, sus diferencias es que el estudio de Reina (2007) muestra que impacto genera al implementar este proyecto ya sean positivos o negativos y el Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) es de establecer practicas agronómicas limpias que preserven el medio ambiente. En el siguiente paralelo, el M. A. (2009) es una investigación que se relaciona con Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) en que ambos buscan como preservar el medio ambiente con cultivos de caucho y que genere la misma o mayor cantidad de productividad disminuyendo el impacto ambiental, se diferencian en que el M. A. (2009) muestra la producción del caucho nacional e internacional y en Sánchez, (2011) es de lograr incrementar la producción del caucho natural mediante un criadero de semillas y clones. El paralelo con ASOHECA (2009) se asimilan con Sánchez (2011) en que son guías de apoyo para el campesino donde se muestra cómo se podría obtener ganancias con el cultivo del caucho natural. Y se diferencian en que la ASOHECA, (2009) da a conocer las variables necesarias para realizar el cultivo del caucho y que reacción tendrían frente a diversas ocasiones o dificultades y en Sánchez (2011) es de alternativas agronómicas a favor del medio ambiente. El siguiente paralelo es con G. C., (2005) se asimilan en que ambas dicen de las grandes oportunidades de mercado que tiene el cultivo del caucho natural, si se implementa un buen sistema que aporte al medio ambiente sin afectarlo demasiado y también en la creación de industria que a su vez genera empleo. Y como diferencia en que la investigación el G. C., (2005) no detalla las instituciones de apoyo, es decir no es una guía para los campesinos, más bien dice de cómo sacar provecho a lo que ya se tiene y en Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013), desde el comienzo empezar de cero, indicando que es lo que se necesita para realizar el cultivo del caucho. En la comparación con Clavijo (2004) esta investigación se asimila en que apoya e incentivan a los campesinos mostrando el cultivo del caucho natural como una alternativa de negocio rentable y así evitar o sacarlos de los cultivos ilícitos. Se diferencia en que la investigación de Clavijo (2004) es un tema muy completo mostrando el panorama nacional e internacional con el cultivo del caucho y la participación de Colombia en esta, y a su vez muestra un análisis económico desde el inicio por hectárea de este cultivo y la importancia de inversión tecnológica para crecer su producción, en la otra investigación de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) muestra incrementar la productividad mediante la producción y estableciendo clones homogéneos del árbol hevea. 15

La siguiente investigación en la que se va relacionar con las demás es M. A. (2009) en este caso se comprara con la investigación de Martínez & García. (2007) estas se asimilan en que el cultivo del caucho natural es una alternativa de negocio rentable que puede beneficiar a varias personas directa e indirectamente en el lugar en que se realice y la incorporación de un sistema de cultivo asociado. Se diferencia en que el M. A. (2009) habla del panorama del mercado nacional e internacional y con Martínez & García (2006) es de implementación e incentivación de sistemas agroforestales con caucho natural dando a conocer la importancia y sus beneficios. El paralelo con Andrade & Prada (2005) se relacionan en que ambas dicen que el cultivo del caucho en un sistema agroforestal trae grande beneficios para el medio ambiente, dando a conocer cuáles son esos granes beneficios. Y se diferencian en que la investigación de Andrade & Prada (2005) separa a los productores en tres: pequeños, medianos y grandes, dando a conocer cuáles serían sus sistemas de producción y los costos que se generaría en cada uno, y en M. A. (2009) es para la iniciación de un proyecto de cultivo de caucho natural. Continuando el paralelo con Reina, (2007), se asimilan con en que ambos muestran los pasos de cómo realizar un proyecto de cultivo caucho natural y mostrando cuales serían los posibles ingresos obtenidos en esta inversión, también su impacto ambiental que genera este proyecto. Se diferencian en que la investigación M. A. (2009) va más allá de la producción nacional también incluye a la parte internacional y muestra las entidades de apoyo, y el de Reina. (2007) muestra los gastos preoperatorios y un cálculo de rentabilidad en aspectos económicos. La siguiente comparación con M. A. (2002), se relaciona en que muestran el panorama nacional e internacional del mercado caucho natural y la participación de Colombia en el mundo. Y se diferencia en que esta investigación M. A. (2002), menciona en que la calidad del producto varía dependiendo de la incorporación de productos no favorables al medio ambiente, es decir no le es importante y en la M. A. (2009) es muy importante preservar el medio ambiente. Ahora el paralelo con ASOHECA (2009) se asimilan en que ambas dan a conocer una idea al empresario o campesino de cómo se podría tener ganancias con este cultivo y cuáles son las condiciones agroecológicas que requieren y los efectos que genera este cultivo de caucho natural. Se diferencia en que ASOHECA (2009) hace un estudio financiero profundo con respecto al cultivo de caucho natural, separando los 3 aspectos que son inversión, ingresos y los indicadores financieros, y la M. A. (2009) muestra es el estado del mercado del caucho natural en Colombia y el mundo. Conteniendo el paralelo con el G. C. (2005) se relacionan en el estado del mercado y sus oportunidades de negocio con el caucho natural, también incentivan a los campesinos a generar industria con este cultivo. Se diferencia en que el G. C. (2005) muestra una forma de sacar provecho y mayor ingreso a este cultivo aparte de incorporar el sistema agroforestal de cultivo asociado con caucho, es el provecho con la madera obtenida del árbol cuando termina su ciclo productivo, y el M. A. (2009) da conocer el panorama de producción y mercado nacional e internacional.

La investigación Clavijo (2004), se asimilan en el estado del mercado nacional e internacional del caucho natural e incentivan al campesino a cultivarlo como una alternativa rentable de negocio. Y su diferencia es que la investigación de Clavijo (2004) realiza un análisis económico de la plantación por hectárea para dar una idea al campesino de cuanto hay que invertir y cuál será su ganancia a su vez busca alejarlos de la parte ilegal y con M. A. (2009) es para dar a conocer el panorama del caucho natural en el mundo. La investigación de Martínez & García (2006) se va comprar con las demás, y en este instante se va realizar la relación con Andrade & Prada (2005) y se asimilan en que ambas muestran el costo de inversión y la ganancia para incentivar la producción y que los campesinos cambien el estilo de producción. Se diferencia en que la investigación de Martínez & García (2006) pretende que el campesino genere mayor ingreso con una actividad limpia a favor del medio ambiente y la de Andrade & Prada (2005) es mediante la incorporación tecnológica que permita mejorar los procesos que implican la recolección y elaboración de la materia prima la siguiente investigación que se compara es Reina, (2007) y se asimilan en que refleja el compromiso con el medio ambiente, fomentar una producción que cumpla las políticas ambientales y ayude a preservar el ambiente. Se diferencia en que la investigación económica de Reina, (2007) se hace desde el inicio dando a conocer cuánto se necesita para arrancar el proyecto y la de Martínez & García (2006) se basa en un cultivo ya trabajado. Ahora el paralelo Martínez & García (2006) con M. A. (2009) se asimila en incorporar a un cultivo de caucho un sistema en que preserven el ambiente como es el cultivo asociado así disminuir el impacto ambiental. Y se diferencian en que la investigación de M. A. (2002) menciona la oportunidad de negocio con la madera del árbol que finaliza su ciclo productivo, que está a su vez sirve de materia prima para otras industrias y de Martínez & García (2006) dice los beneficios de incorporar un sistema de cultivo asociado con caucho natural. Con la investigación de ASOHECA (2009) se asimilan en que un buen manejo de cultivo del caucho natural puede ayudar a los aspectos ambientales, aportando mayor nutrientes y sería una producción limpia. De Martínez & García (2006) menciona la importancia de incorporar una sistema de cultivo asociado. Y su diferencia en que la investigación de ASOHECA (2009) muestra los aspectos agroecológicos necesarios para la producción y sus efectos al cultivar el caucho natural. El paralelo con G. C. (2005) tiene en común en que mencionan el diseñar y aplicar el sistema agroforestal en el cultivo del caucho natural para así tener mayor ganancia a corto y largo plazo además da la oportunidad de avanzar en el desarrollo sostenible. Su diferencia en que la investigación de G. C. (2005) da un dato adicional que es el sacar provecho a la madera con el árbol y así aumentar la producción y rentabilidad, y con Martínez & García (2006) Refleja los beneficios de incorporar un sistema de cultivo asociado con el caucho natural. Con la investigación Clavijo (2004) se asimila en la incorporación de cultivo asociado como arreglo agroforestal y así recuperar el suelo ya deteriorado en monocultivos o en la intensificación de pastoreo. Su diferencia en la investigación del Clavijo (2004) muestra el panorama del mercado nacional e internacional y muestra un análisis económico en la implementación tecnológica a estos cultivos. 17

La investigación de Andrade & Prada. (2005) se relaciona con las demás, en este caso será con la investigación Reina (2007) se presenta una relación en el análisis económico para la creación de una planta de caucho natural donde muestra los gastos preoperatorios necesario para el funcionamiento de esta. Se diferencia en que la investigación de Andrade & Prada. (2005) detalla más el análisis económico separando las diferentes clases de plantas que son pequeñas, medianas y grandes, donde muestra lo que se necesita para tecnificar y mejorar una planta procesadora según en el estado en la que este, y el de Reina (2007) muestra los requerimientos para crear una plantación de caucho natural. Con la investigación M. A. (2002) se igualan en la preocupación con el medio ambiente ya que la calidad del producto varia en la cantidad de vertimientos de productos que afectan al ambiente según en la planta que este. Su diferencia en que el M. A. (2002) muestra el nivel nacional e internacional de producción de látex y su gran oportunidad de mercado que tiene este producto para incentivar la producción, y en Andrade & Prada (2005) realiza un análisis económico y de los costos en los tres tipos de planta procesadora: grande, mediana y pequeña. Ahora con la investigación ASOHECA (2009) se asimilan en mostrar cómo crear empresa o crecer el sistema de cultivo a un campesino dando a conocer los requerimientos y la inversión adicional para incrementar la productividad. Se diferencia en que ASOHECA (2009) realiza un estudio financiero que se debe tener en cuenta para arrancar el proyecto de cultivo del caucho natural, y el Andrade & Prada (2005) refleja los tres tipos de planta procesadora y los implementos que tiene cada una de ellas. El paralelo con G. C. (2005) tiene en común en fomentar el crecimiento empresarial para aumentar el empleo y a su vez la calidad de vida de las personas, mostrando el esquema de la cantidad de inversión y sus ganancias. Se diferencian en que la investigación de G. C. (2005) busca la manera de sacar mayor provecho a este cultivo de caucho natural mediante la producción de madera y tener mayor ganancia, y con Andrade& Prada (2005) separa los tres tipos de planta procesadora y mostrar en cada una de ellas un promedio de ingreso obtenido. Comparando con Clavijo (2004) se asimila con la investigación en la parte social y más en los lugares en que las personas son más vulnerables a los cultivos ilícitos o prácticas ilegales, para esto implementan esta guía del cultivo de caucho natural como una alternativa de negocio rentable para acabar con esta problemática. Se diferencia en que la investigación de Clavijo (2004) muestra un panorama nacional e internacional del mercado del caucho natural con sus oportunidades, y en Andrade & Prada (2005) muestra los implementos tecnológicos que tiene en los tres tipos de planta procesadora. La investigación de Reina (2007) se va relacionar ahora con la investigación M. A. (2002) que se asimilan en el estudio que realizaron en los impactos positivos y negativos ambiental que genera la puesta en marcha el proyecto de cultivo caucho natural. Y se diferencia en que el M. A. (2002) muestra en el aspecto económico y el nivel de producción de látex en Colombia y el resto de países que la producen, que es lo contrario de Reina (2007) pues esta muestra los requerimientos necesarios para crear una plantación de caucho natural.

El paralelo con ASOHECA (2009) se asimilan en la parte ambiental en los aspectos que genera este cultivo en el medio ambiente en especial los positivos en un sistema de cultivo agroforestal, también en el estudio financiero que se debe tener en cuenta en la puesta en marcha del proyecto cultivo del caucho natural. Y se diferencia en que el Reina(2007) resalta la importancia de la cadena productiva del caucho natural para mejorar la competitividad e incrementar la calidad del producto, también muestra los gastos preoperatorios, y en ASOHECA (2009) muestra un estudio financiero que debe tener en cuenta una planta procesadora. Con la comparación de G. C. (2005) se relaciona en que con la aplicación del proyecto de cultivo del caucho natural pueda generar más empleo e industria y mejorar la calidad del producto para ser competitivos en el mercado del látex. Y se diferencia en que la investigación de G. C. (2005) muestra las oportunidades de mercado nacional con el látex y la investigación de Reina (2007) muestra es los gastos preoperatorios para realizar el proyecto. El comparativo con Clavijo (2004) se asimilan en que mediante estas guías el campesino pueda empezar un nuevo negocio o mejorar el negocio en el cultivo de caucho natural con poca inversión y mayor ganancia. Se diferencia en que el estudio de Clavijo (2004) muestra el panorama nacional e internacional del mercado del caucho natural, y la investigación de Reina (2007) muestra la inversión requerida para empezar este proyecto. La investigación de M. A. (2002) se relaciona con el resto de investigaciones y en este caso será con ASOHECA (2009) asimilándose en mostrar como el campesino o empresario podría tener mayor rentabilidad dando a conocer ideas de mejoramiento. Se diferencia en que el M. A. (2002) muestra es un esquema de las áreas sembradas, calidad de producto sembrado, el mercado en Colombia, y ASOHECA (2009) muestra es los aspectos financieros más relevantes para la puesta en marcha el cultivo de caucho natural. La comparación con G. C. (2005) se asimilan principal mente en mostrar a los productores como sacar provecho al cultivo de caucho natural que es la producción de madera, existen muchas industrias que requieren como materia prima la madera y la del árbol hevea sirve de materia prima, también en pretender preserva el medio ambiente disminuyendo su impacto pero incrementando su productividad. Y se diferencia es en que la investigación de M. A. (2002) no muestra las oportunidades de negocios existentes en el mercado nacional e internacional del látex como lo hace la investigación de G. C. (2005). Siguiente paralelo con Clavijo (2004) se asimila en la incorporación de cultivos alternos y en especial que permita el cultivo asociado para recuperar el suelo, en este caso sería el cultivo del caucho natural, también muestran el estado del mercado del látex en Colombia y el mundo para incentivar a cultivarlo. Se diferencia en que el M. A. (2002) no tiene como principal objetivo los campesinos vulnérales a la violencia para asesorarlos y apoyarlos, y en Clavijo (2004) proponen el cultivo de caucho como oportunidad de negocio rentable a los campesinos vulnerables a la violencia. Ahora la investigación de ASOHECA (2009) se compara con las investigaciones restantes, como es con G. C. (2005) que tiene en común en generar ideas para el campesino o empresario para su crecimiento para así producir empleo y mejorar la calidad de vida de las 19

personas. Se diferencian en que ASOHECA (2009) muestra los 3 aspectos financieros que se necesita para el cultivo del caucho natural y la investigación de G. C. (2005) muestra el panorama de producción nacional y las oportunidades de mercado. Comparando con Clavijo (2004) se asimila con mostrar como el cultivo del caucho en producción adecuada puede mejorar las condiciones ambientales. Y se diferencia en que ASOHECA (2009) muestra el análisis financiero para cultivar el caucho natural y la investigación de Clavijo (2004) muestra es el panorama nacional e internacional de mercado del látex. Y última comparación de investigaciones es G. C. (2005) con Clavijo (2004) que tiene en común es proponer la incorporación de cultivo asociado con el caucho natural y a su vez tener un crecimiento en la rentabilidad. Se diferencia en que la investigación de G. C. (2005) en el aspecto económico muestra un valor agregado al cultivo de caucho que es la producción de madera sacando mayor provecho posible, y en la investigación de Clavijo (2004) muestra el estado del mercado del látex nacional e internacionalmente. 2.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN DIFERENTES AUTORES Para abordar la planeación estratégica, a continuación se platea un enfoque de cada uno de los autores y se realiza un análisis de los mismos; Según el documento de Chiavenato, (2006). Idalberto Chiavenato afirma que las empresas no improvisan, en ellas casi todo se planea con anticipación. La planeación estratégica ente sumergida en aspectos genéricos, resumidos y globales donde se determina un plan de acción enfocado en aspectos macro orientados donde se influye en su totalidad para cualquier organización y/o corporación, donde se da un enfoque a largo plazo. La planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipando, cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y que debe haber para conseguirlos se trata de una herramienta teórico para la acción futura. Según Sierra (2010) en la teoría de Tom Lambert se indica que la planeación estratégica de una empresa, es donde la dirección de la misma define la misión dentro de la planeación estratégica, establece metas a determinado plazo y formula estrategias para cumplirlas. La Planificación Estratégicas un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, se definen los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Según Colon y Rodríguez (2007) la planeación estratégica se define como un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. 20

Según Bateman y Snell. (2001), definen la planeación estratégica como el conjunto de procedimientos para la toma de decisiones con respecto a un conjunto de metas y estrategias de largo plazo de la organización, está basando en la importancia que tiene está función administrativa, ya que es ejecutada por los diversos niveles de gerencia en una organización, y el aplicarla implica que las diversas áreas a nivel gerencial se involucren en un primer momento y así hacer los despliegues de implantación al resto de las áreas de la empresa. En el documento de García y Barba (2011), Michael Eugene Porter indica que la planeación estratégica es un conjunto de elementos que dan una ventaja competitiva sostenible a una organización o una posición única que alcanza una organización y que no tienen las demás y es difícil de imitar o igualar. Y para el autor David Fred en su libro Fred. (2003) habla de La dirección estratégica que se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. 2.3.1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En el texto de Colón, Dimitri y Rodríguez, (2005), el Modelo de planeación estratégica que proponen Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel, muestra una visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica, lo cual algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización. Se encuentra dividida en 2 partes, donde la primera es la fase estratégica y la segunda es la de retroalimentación donde se encuentra plasmada en la Figura 9.

Figura 2 Modelo de Colón y Rodríguez

Fuente: Colón, Dimitri y Rodríguez, (2005). p 1 El modelo de Colón y Rodríguez inicia en la fase estratégica con el propósito básico que es la idea inicial, luego con el diagnóstico y escenarios de la idea plasmada, se pasa a los objetivos del proyecto estratégico, seguido de las estrategias que se utilizan al momento de poner en marcha el proyecto, se continua con la construcción del escenario que se le conoce como modelo de negocio, el análisis de consistencia al que se le adicionarán las estrategias, teniendo en cuenta la cartera de acciones que son fondos que se tiene para aplicación de acciones a llevar y por último la medición de desempeño de las acciones que se llevan a cabo. La segunda parte está la retroalimentación que continua con planes y presupuesto lo que permite la distribución de recursos, seguido de la ejecución de las acciones y por último los resultados, una vez se tenga en marcha las acciones se pasa a la primera parte donde se le realiza un seguimiento y aprendizaje a las falencias encontradas y luego se pasa al casi al inicio del proceso que es el diagnóstico y escenario, repitiendo este proceso hasta mejorar la calidad.

en Sierra (2010) se observa el modelo Tom Lambert de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el pensamiento estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la precisión y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visión compartida del punto a donde se encamina la organización brinda una sólida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la consideración del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea. Con relación al modelo de Lambert, el paso cinco: es la generación de alternativas, que es plantear estrategias alternas y es una acción que se debe realizar antes de elaborar el documento definitivo del plan estratégico que se esté desarrollando. Este modelo es uno de los más completos referidos al proceso de planeación estratégica.

Figura 3 Modelo de Tom Lambert

Fuente: Lambert, (2000), pp. 40-41. El autor Lambert propone un modelo que plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación estratégica, y son: primero establecer la Visión, segundo definir la situación actual, tercero acordar la Misión, cuatro desarrollar Objetivos, quinto generar Alternativas, sexto seleccionar Estrategias, séptimo convenir Tácticas y octavo elaborar el plan táctico. El libro de Ortega (2008) se observar el modelo diseñado por Carlos C. Martínez Martínez, donde muestra los procesos formales de la planeación estratégica, donde inicia con la 24

formulación de metas para visualizar a donde se quiere llegar con el desarrollo del plan estratégico mediante la realización de una misión y de objetivos concretos, posteriormente la identificación de objetivos y estrategias actuales que muestra el plan de acción que se tiene, una vez se tenga definido las metas y las estrategias de la organización se continua con el análisis ambiental, que se identifica el estado actual del extorno y lo interno, la siguiente paso es el análisis de recursos que son los materiales que cuentan para los procesos, una vez se tenga identificado los anteriores pasos, se realiza la identificación de oportunidades estratégicas que consiste en descubrir las oportunidades disponibles para la organización teniendo en cuenta las amenazas que enfrentan y por último se realiza la determinación que se trata de que el administrador decide si modificar las estrategias actuales por las propuestas o no cambiarlas para su realización. Figura 4 Modelo de Carlos C. Martínez Martínez Formulación de metas

Identificación objetivos estrategias actuales

de y

Análisis ambiental

Análisis de recursos

Determinación

Identificación oportunidades estratégicas

Fuente. Elaboración propia basada en Ortega (2008) En Chiavenato (2006) nos muestra el modelo planteado por Idalberto Chiavenato que empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzar de la mejor manera posible. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse saber a dónde que desea llegar para saber concretamente como poder llegar:

Figura 5 La Planeación Estratégica una Función Administrativa

Fuente.Chiavenato, 2006, pág. 144 Los objetivos de la organización pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización, hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simple instrucciones para la rutina cotidiana. Al momento de jerarquizar los objetivos existe una segregación de los mismos ver la Figura 6: Figura 6 Desglosamiento de Objetivos

Fuente .Chiavenato (2006) p 143 - 147

Según Chiavenato (2006). Además de la jerarquía de los objetivos, existe una jerarquía de planeación, en este sentido existen tres niveles de planeación: estratégica es la planeación más aplica de la organización, táctica planeación efectuada en los departamentos o áreas, operacional planeación de cada tarea o actividad.  Proyectar a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.  Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.  Está definida por la cúpula de la organización (en nivel institucional), y corresponde a un plan general al cual están subordinados los demás. Con Bateman y Snell (2001) se muestra el modelo de planeación estratégica que ellos proponen en el cual se presentan dos momentos de la planeación, en la primera parte se encuentra las etapas generales en la toma de decisiones y la segunda parte están las etapas específicas de la planeación formal. Estas etapas están representadas en la siguiente figura. Figura 7 Modelo de Bateman y Snell

Fuente: Bateman y Snell, (2001), p. 131. La primera parte tiene un conjunto de acciones orientadas a la identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del proceso de planeación estratégica, comenzando con el diagnóstico del organismo y de su entorno, continuando con la generación 27

y presentación de soluciones alternativas que se perciben después del análisis, seguido de la selección de las alternativas posibles, luego se procede a su implementación y por último se realiza una evaluación a su comportamiento para llevar a cabo las propuestas. La segunda parte, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la obtención de las ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos y metas, así como el proceso de implementación y evaluación correspondiente. Para Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento. Para que las organizaciones tengan que evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que manejan un escenario enfocado a la competencia industrial como lo muestra la Figura 8. Figura 8 Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: elaboración propia basado en García y Barba (2011) Donde la primera fuerza que es la de competidores en el sector de la industria, comprende a todas la empresas del mismo sector que ofrecen el mismo producto, la siguiente fuerza que es los sustitutos, se refiere a todas las empresas que ofrecen productos diferentes pero satisface la misma necesidad, reemplazando el producto que se elabora, la tercer fuerza son los competidores potenciales, que son aquellas empresas que en el momento de realizar el análisis no son competencia pero que pueden llegar a serlo ingresando al sector, tratando de obtener una participación en el mercado.

El modelo que propone Fred. (2003), en el proceso de dirección estratégica, se basa en él estudio y la aplicación de estrategias usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El esquema que ilustra la figura 9 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de estrategias. Figura 9 Modelo Integral de Dirección Estratégica

Fuente Fred (2003), p. 14 El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la práctica, según lo sugiere el model o estratégico. Los estrategas no avanzan a través del proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los niveles jerárquicos de una empresa. Muchas empresas llevan a cabo juntas formales semestralmente para analizar y actualizarla visión, misión, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, políticas y rendimiento de la empresa. Estas juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen como retiros. 2.3.2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En la comparación de los diferentes puntos de vista presentados, para el análisis de la planeación estratégica observando las características importantes que se presentan con los diferentes modelos presentados, relaciones expuestas Según Sierra (2010) en la modelo de Tom Lambert la planeación estratégica de una empresa es donde la dirección de la misma define las misiones de la planeación estratégica en la organización, establece metas a determinado plazo y formula estrategias para cumplirlas, situándose en el plano de una idea 29

original del autor, la generación de alternativas en este punto es correcta, dado que es una acción que se debe realizar, antes de elaborar el documento definitivo del plan estratégico que se esté desarrollando. Frente el modelo planteado por Colon y Rodríguez (2007) definieron la planeación estratégica como un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Muestra una visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica, el que se definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización. Al exponer la planeación estratégica de estos autores como un conjunto de procesos, y otra como parte de un direccionamiento se planea una diferencia enmarcada al estilo el proceso y desarrollo de los planes estratégicos, pero a la vez se centran en la creación y desarrollo de posibles escenarios a futuro forjando esquemas en relación a actuar antes de que suceda la acción o escenario posible, siendo proactivo en lo que se plantea en donde se permitan determinar cuál es el rumbo del plan dentro de la misma organización, estos dos modelos presentan un punto en común son modelos que manejan. La retroalimentación de sus procesos dentro del modelo Lambert se enfatiza en la supervisión, los ajustes y la táctica a proponer estableciendo su modelo hacia posibles escenarios futuros y situaciones del ahora, frente al modelo de Colon & Rodríguez (2007) se enmarca el modelo en una fase estratégica y una fase táctica, la fase de la estrategia se enmarca desde los objetivos hasta el ritmo que se va desarrollando el plan estratégico. La fase táctica se centra en los planes y presupuestó contribuyendo a la ejecución y apoyando los resultados por medio del seguimiento e ilustración pertinentes para la mejora del objetivo entre las cuales se desarrollan dichas etapas. Según el planteamiento propuesto por Bateman y Snell (2001), en relación a la planeación estratégica esta lo define como el conjunto de procedimientos para la toma de decisiones con respecto a un conjunto de metas y estrategias de largo plazo de la organización. Enfatizándose en el plan estratégico como una ruta a seguir estructurado por procedimientos siendo más directo con los objetivos a lograr enarcándose en dos partes. La primera parte tiene un conjunto de acciones orientadas a la identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del proceso de planeación estratégica, comenzando con el diagnóstico del organismo y de su entorno, continuando con la generación y presentación de soluciones alternativas que se perciben después del análisis, Seguido de la selección de las alternativas posibles, donde se procede a su implementación y por último se realiza una evaluación a su comportamiento para llevar a cabo las propuestas. La segunda parte, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la obtención de las ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos y metas, así como el proceso de implementación y evaluación correspondiente. Para Baterman y Snell (2001) el modelo que presenta se divide entre la toma de decisiones y las etapas en la planeación formal está enmarcada a el monitoreo y control y la toma de decisiones enmarcadas a la evaluación. En las líneas de acción que se han plasmado frente a la planeación estratégica tiene relación con lo formado en la teoría y modelo de un importante represéntate de los modelos administrativo como lo es Chiavenato (2006) contribuyendo con una aportación sustantiva, a la plan planeación estratégica y las estrategias determinan la dirección y de un rumbo a las actividades de la organización cumpliendo como papel primordial el trazar un cursos para la organización en donde esta pueda navegar con cohesión por medio de sus ambientes de 30

negocio, la dirección es importante más sin embargo no determina un futuro más exacto frente al plan estratégico lo mejor es observar los ambientes internos y externos para así poder mejorar el plan estratégico en un determinado tiempo. Otro relación presentado por Chiavenato frente a él Colón, Dimitri y Rodríguez presentan conjuntamente en enfocar sus modelos partiendo del desarrollo de objetivos Colón, Dimitri y Rodríguez (2005) determinan los objetivos como la primera función de su modelo presentándolo en la fase estratégica, frente al modelo de Chiavenato se presenta los objetivos de la organización como uno de los resultados que generan más amplitud en la organización. En relación al posicionamiento y desarrollo de los objetivos el modelo Lambert plantea un desplazamiento en los objetivos anteponiéndose a la misión que se determinar en el plan, y una visión detalla del el futuro ideal en la planeación estratégica, este modelo se centra en el desarrollo de objetivos, y se retroalimenta la las situaciones actuales respecto a situación interna de la organización, sus fortalezas, las oportunidades y amenazas que externamente se presentan y buscan mejorar el desarrollo de objetivos. La planificación estratégica se diseña con la participación de todas las personas involucradas en ella enfocándose a la flexibilidad que permita adaptarse a los constantes cambios, donde la estrategia sea lo suficientemente adaptable a estos cambios, dentro la planeación estratégica el cómo se determinan los objetivos como una guía importante tanto para la organización como para el administrador siendo los objetivos la guía fundamental para el desarrollo de cualquier proyecto. Una diferencia en relación al modelo de Chiavenato se presenta cuando la estrategia se enfoca a la integración de los diferentes esfuerzos organizacionales promoviendo así la coordinación de las actividades que no permita que estas se desborden en diferentes rumbos, las estrategias proporcionan y que brindan a la persona un entendimiento de cómo la organización se diferencia de las demás dándole un significado por medio de la estrategia frente a lo que está haciendo una organización, una diferencia frente al definir la organización con mucha exactitud puede simplificar las cosas hasta cierto punto reproducir su comportamiento, perdiendo la visión de la riqueza y la complejidad de todo. Otro punto de vista en relación a la planeación estratégica representado por uno de los máximos exponentes de la nueva administración en el documento de García y Barba (2011), Michael Eugene Porter dice que la planeación estratégica es un conjunto de elementos que dan una ventaja competitiva sostenible a una organización o una posición única que alcanza una organización y que no tienen las demás y que es difícil de imitar o igualar. Los diferencia frente a los modelos presentados como el de Lambert (2000) dónde se precisa la planeación estratégica como una dirección de las organizaciones donde se define las misiones de la planeación estratégica organización, establece metas a determinado plazo y formula estrategias para cumplirlas o el modelo presentado por Colon y Rodríguez (2007) precisando la planeación estratégica como un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro, o como Baterman y Snell (2001), en donde se define la planeación estratégica como el conjunto de procedimientos para la toma de decisiones con respecto a un conjunto de metas y estrategias de largo plazo de la organización. Esto modelos son presentados como modelos internos dentro de las organizaciones que buscan mejorar y fortalecer los componentes básicos para el desarrollado de planes estratégicos que permitan mejorar los procesos y fijar una misión y una visión de las organizaciones por medio de objetivos plasmados, el modelo externo que se presenta, por 31

parte Porter en donde existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento. Para Amador (2013) la planeación estratégica, tiene en común encaminar las organizaciones hacia el desarrollo de la competitividad y enmarcado en el logro de los objetivos de las organizaciones como prioridades desarrollo, La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio Ambiente y sus presiones así como de los recursos disponibles. López, (2005). Enfoca la planeación estratégica en la ruta del desempeño que tiene relación con un modelo financiero observando que impacto tiene la planeación estratégica en el desempeño. La planeación estratégica genera dos corrientes de investigación una se centra en que la planeación estratégica puede generar ventajas competitivas, donde el desarrollo de ideas de forma sistemática, analítica y eficiente. En relación a Cardozo, (2011) se presenta un modelo sistemático dinámico al aumentar la productividad y garantizar, de esta manera, la permanencia mediante la autonomía de los subsistemas que las conforman y la dependencia con el medio ambiente este modelo se enfoca a que es sistema permanezca en la organización y que no deje de ser dinámico y pueda evolucionar en el desarrollo de el mismo. 2.3.3. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SELECCIONADO PARA LA PROPUESTA El modelo escogido para utilizar en la propuesta de planeación estratégica en la finca el porvenir, teniendo en cuenta los análisis de los diferentes autores, es el modelo de David Fred. Porque brinda los pasos necesarios con sus respectivas herramientas para realizar un análisis interno y externo completo para la finca el porvenir, adicionalmente el modelo se apoya de varias herramientas para el desarrollo de estrategias y lograr seleccionar la más adecuada para la organización. El uso del modelo solo se lleva a cabo hasta el capítulo 6 de la figura 9, donde el gerente toma la decisión de aplicar o no las estrategias planteadas, esto no quiere decir que termina el proceso del modelo de planeación estratégica. Este modelo consiste en crear la misión de la organización, para Fred (2003) la misión busca garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa, que proporciona una base o norma para distribuir los recursos de la empresa, establecer un carácter general o ambiente corporativo. La misión sirve como un punto central para que los individuos identifiquen el propósito y la dirección de la empresa. Al igual que la visión según Fred (2003) busca responder a la pregunta ¿Qué queremos llegar hacer?, la elaboración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir de la planeación estratégica. La visión debe ser corta, formada de preferencias por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. Para después ser comprendidas como metas, el siguiente paso es la identificación de objetivos, los objetivos en el mismo documento de Fred (2003), se definen como los resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión, los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa, debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficiencia las actividades de planeación, 32

organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. Ya hecho el desarrollo de los objetivos se continúa con la evaluación externa esta evaluación según Fred (2003) se refiere a una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas claves que confronta la finca el porvenir, de tal manera que el gerente sea capaz de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Esta evaluación comprende e identificar las fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas. Para el desarrollo de las fuerzas competitivas se hace uso de la herramienta de las cinco fuerzas de Porter. Para un completo análisis de la evaluación externa se utilizan las herramientas de matriz de evaluación del factor externo (EFE) y la matriz de perfil competitivo (MPC). Luego se realiza la evaluación interna, donde se realiza una auditoria de gerencia, de mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operadores y de investigación y desarrollo. La herramienta para completar la evaluación interna es la matriz de evaluación del factor interno (EFI). Una vez identificado y teniendo en cuenta las evaluaciones internas y externas, se realizan las estrategias en acción, para después hacer el análisis y selección de estrategia, que para este punto se usan las herramienta de matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA), matriz de posición estratégica y evaluación de opción (PEEA) y por último la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Este modelo permite determinar la situación de los pequeños productores, como también los cambios positivos que se puedan tener al solucionar los problemas que se efectúan en estos productores y ayuda a la toma de decisiones del administrador, ya que al tener un diagnostico interno y externo facilita a los productores entender los problemas que se presentan en la producción del caucho natural. Un factor adicional e importante que se basa en este modelo, es que consiste en realizar una propuesta estratégica para los administradores de empresas, en nuestro caso son los pequeños productores de caucho natural en el municipio de Yopal Casanare, ya que el deberá tomar la decisión de aplicar la propuesta estratégica o continuar con las estrategias actuales de la empresa, basándose en el desempeño que se tenga para lograr las metas de la empresa. 2.4 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA AL DESARROLLO SOSTENIBLE Al hablar Planeación estratégica enfocada al desarrollo sostenible brinda una base esencial entre el aspecto económico al bienestar social y la conservación de los sistemas ecológicos que se puede relacionar con el caucho natural, que permite un plan estratégico para que el desarrollo de los campesinos en el aspecto social y económico dentro de la región Orinoquia en el Municipio de Yopal Casanare. El Plan estratégico de desarrollo sostenible quiere establecer una serie de medidas para favorecer las zonas rurales y así garantizar la igualdad de todos los habitantes como lo menciona Oñate, Pereira, Suarez, Rodríguez & Chacón, (2002) que al momento de hablar de planeación estratégica que va dirigida especialmente al campesino se puede determinar el plan estratégico como una idea y una visión concentrada en un conjunto de acciones que permita al campesino mejorar el desempeño productivo y económico, más aun al momento de proponer el caucho natural como una oportunidad económica, que brinde integridad social y una mejora ecológica. 33

Este plan estratégico permite proyectar un futuro para el campesino, pero el plan estratégico debe estar vinculado con los aspectos políticos, empresariales y de las comunidades o asociaciones pero no solo estos aspectos deben ser vinculados al momento de hablar de sostenibilidad del cultivo de caucho para el campesino en la región de la Orinoquia, en el municipio de Yopal Casanare, hay que vincular un conocimiento preciso de los recursos territoriales y de la infraestructura disponible, como también de un marco institucional y legal que le dé disponibilidad de los recursos que demanda el plan. El por qué utilizar la estrategia dentro del proceso de planeación resulta importante porque el plan estratégico es el documento clave que guía y asigna los recursos entre las principales actividades de la empresa. Donde la mayoría de las empresas necesitan un plan estratégico que analice su entorno y ayude a la toma de decisiones. 3. ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CAUCHO NATURAL Y SUS COMPONENTES EN COLOMBIA. En este capítulo se describe la cadena productiva del caucho natural, la cual tiene varios eslabones de distribución y se mencionan las entidades o personas involucradas, desde los que proveen de materia prima para realizar el cultivo del caucho hasta el consumidor final, incluyendo los trabajadores de caucho recuperado que es la parte donde se reencauchan el caucho desgatado para seguir usando el producto. Los eslabones de distribución dependen del mercado en que este enfocado, es decir si es para mercados mayoristas de grandes producciones que requieran de mayor calidad, como para industrias de llantas, automotriz, etc., y otras es de mercado minorista que se refiere a las que producen menos y de menor calidad, como para comercializar productos de látex como laminas en unidades. También se realiza un análisis de la planeación estratégica frente a la cadena productiva del caucho natural, y se examina la producción de caucho natural en la región de Orinoquia, como también en el municipio de Yopal Casanare 3.1 CADENA PRODUCTIVA DEL CAUCHO NATURAL EN COLOMBIA Para iniciar este análisis, se identifica la estructura de la cadena de producción del caucho natural la cual está constituida por 8 eslabones de distribución que son los proveedores de materia prima e insumos, cultivadores de caucho, industriales, comercializador, consumidor final y trabajadores de caucho recuperado visto en la Figura 9.A continuación se va realizar una caracterización y un análisis de los eslabones de distribución para así ver cómo está organizada la cadena productiva del caucho natural y cuál es su desempeño.

Figura 10 Cadena Productiva Del Caucho Natural

Fuente: Castellanos, Fonseca & Bar贸n (2009) P. 39

3.1.1 PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS En este eslabón de los proveedores de materia prima e insumos se identifican de acuerdo a los implementos necesarios que van a utilizar para desarrollar un cultivo de caucho natural, de los cuales son: los proveedores de agro insumos, proveedores de maquinaria y equipos, proveedores de material vegetal y un proveedor adicional que distribuye directamente al eslabón de industriales que es el proveedor internacional de cauchos sólidos2 y látex. En la investigación de Andrade & Prada (2005), indica que los proveedores de agro insumos son los que suministran a los cultivadores los productos como estabilizantes, herbicidas, fertilizantes, coagulantes, entre otros productos que ayudan al crecimiento del árbol y mantenerlo libre de plagas. Los proveedores de maquinaria y equipos son los que abastecen la maquinaria que en algunos casos son diseñadas exclusivamente para el manejo del látex, y equipos que contribuyen a la transformación de látex en sus diferentes representaciones, estos equipos son laminadoras, canaletas y secadoras. Pero no todos los cultivadores están igual de equipados, dependen del tamaño del cultivo, como se puede notar en el informe de trabajo de campo en la visita a la finca el porvenir anexo 2, esta maneja una producción baja de caucho natural y no utiliza mucha maquinaria, en el proceso de recolección y producción de la materia prima por ende el proceso de transformación es artesanal, con respecto a la producción a otras organizaciones que distribuyen grandes cantidades me materia a la asociación de Casanare (Asocasanare). Los proveedores de material vegetal son los que surten las semillas y los clones a los cultivadores para la siembra del caucho, estos proveedores tiene viveros especializados para el mantenimiento de las semillas y clones, pero según la investigación de Álzate (2002) hay organizaciones o corporaciones privadas y públicas como ASOECHA, CORPOICA, FEDECAUCHOS, y otras asociaciones que reasentan diferentes regiones, en algunos son realizados por el gobierno. Que buscan genéticamente como mejorar la planta para que expulsen más látex y sean productivas, además también ayudan a los campesinos de bajos recursos suministrándoles las semillas e incentivan el cultivo en la región. Por último están los proveedores internacionales de caucho solido que se encargan de proveedor caucho, la materia prima para las empresa transformadoras, en la investigación de M. A. (2009) se puede ver que la producción nacional de caucho natural ha venido incrementado en los últimos periodos pero no es suficiente para abastecer la demanda nacional, por eso las industrias trasformadoras acuden a la importación de caucho natural. Como se mencionó anteriormente la cantidad de materia prima que es suministrada por estos proveedores internacionales, no va hacer la misma para todas las empresas de caucho, esto dependerá del tamaño del cultivo pues podría ser de pequeños cultivadores, medianos cultivadores o grandes cultivadores. Los procesos de estos cultivadores se ilustran en el siguiente análisis de eslabón de producción. 2

lamina, crepe, ripio TSR y SBR

3.1.2 CULTIVADORES DE CAUCHO En Colombia existen diferentes regiones que cultivan el caucho, las cuales se encuentran marcados en la figura 10. En la investigación de Clavijo (2004) podemos decir que las actividades de la cadena de caucho natural, aparte de mejorar la competitividad y la calidad del producto es de hacer del caucho una opción de negocio rentable para la sustitución de cultivos ilícitos, contando con el apoyo del gobierno nacional y organizaciones nacionales e internacional para el fomentar del sector cauchero. Figura 11 Orientación del Núcleo Cauchero

Fuente: Elaboración propia basado en Agustín Codazzi y Castellanos, Fonseca & Barón (2009)

Las regiones donde se siembra el caucho no son similares en el clima y suelo como lo demuestra ASOHECA, (2009), esto significa que el caucho en Colombia tiene deferentes características en su calidad dependiendo de dónde se cultive, además la invitación de Martínez & García (2006) que la región de Orinoquia tiene una ventaja ambiental y beneficio para el cultivo del caucho, que esta zona cuenta con un suelo 37

óptimo para este cultivo y es libre de una plaga que afecta mucho a este árbol. El M. A. (2009) demuestra a su vez que este cultivo proporciona un mejoramiento en las condiciones del suelo y preserva los arroyos de agua, aporta al medio ambiente. El sistema de sembrado siempre va ser el mismo para cualquier tipo de planta procesadora según ASOHECA, (2009). Existen dos clases de sembrado del caucho que son el monocultivo y cultivo asociado. El monocultivo se siembra a una distancia de 8m x 2.5m, manejándose de esta manera 500 árboles por hectárea y se siembra generalmente con cobertura de kudzu; para el sistema agroforestal o cultivo asociado, se siembra el caucho en surco doble a 3m x 2.5m en triángulo dejando 13m entre cada surco doble para sembrar allí los cultivos asociados, de tal manera que se manejen 560 árboles por hectárea inicialmente, pues el cultivo que se asocia el caucho va ser de vida útil corta y se van a manejar muchos árboles más. Las plantas procesadoras de caucho se pueden clasificar en tres tipos de cultivadores, que dependen de su capacidad de producción, que son pequeña, mediana y grande. Las pequeñas productoras cuentan un proceso artesanal y tanto las grandes como las medianas los procesos son mecanizados. A cada una de ellas se realiza un análisis y mostrar cuál es su proceso de producción para mostrar a los campesinos los requerimientos necesarios para mejorar los procesos que tiene establecidos. 3.1.2.1

PEQUEÑO PRODUCTOR

Según Andrade & Prada (2005) se considera un pequeño productor a fincas u organizaciones que tenga menos de 20 hectáreas sembradas de caucho, ya que presenta bajas densidades de producción y vende el producto en cantidades unitarias. También se caracteriza por los procesos de transformación son artesanales y se utilizan poca maquinaria, como es la finca el porvenir del informe de trabajo de campo, anexo 2esta finca cuenta con 18 hectáreas sembradas y se considera una organización pequeña productora porque su proceso de recolección y transformación es tradicional ya que no cuenta con infraestructura adecuada. Estas plantas en algunos casos no requieren de maquinaria y los implementos que utilizan para la elaboración con instrumentos que son fáciles de conseguir y su infraestructura es muy sencilla, y lo importante benéficamente de este proceso es que no requiere de vertimientos de agroquímicos y no afecta mucho al medio ambiente como lo demuestra la investigación de Andrade & Prada (2005), pero por otra parte hay que considerar que es inadecuado debido al insuficiente control de malezas y también el conocimiento para una buena implementación de cultivo que sea más favorable. Aunque hay organizaciones que ayudan a este tipo de cultivo incentivándolos a mejorar el proceso y evitando el abandono de cultivos debido a los altos costos de insumos donde el cultivador cubría con todos los gastos y ahora las organizaciones apoyan suministrando material y en algunos casos los financia como lo demuestra la investigación de Álzate (2002). Otra situación que refleja esta investigación que afecta a la gran mayoría de los cultivadores es el difícil acceso al transporte del producto obtenido, ya que esto genera el incremento del precio del producto y ocasiona la disminución de las ganancias del cultivador. En la figura 11 se muestra como es paso a paso el proceso de elaboración en las plantaciones pequeñas. 38

Figura 12 Proceso de Producci贸n de Peque帽os Cultivadores

Fuente: Andrade & Prada (2005) p 35

El proceso inicia en la parte de recolección y sangrado, según el estudio de Castellanos, Fonseca & Barón (2009) este sistema se realiza de forma similar y con los mismos implementos en los cultivos medianos y grandes, cuyo material son las banderolas, cinta métrica, punzón o marcador, pintura y aplicador, alambre galvanizado, alicates, cuchillas, cuando este en el rayado se necesita una piedra de afilar, raspador baldes o mallas de recolección y calibrador, para los arboles es necesario los soportes, tasas y canaletas. En Andrade & Prada (2005) plasma guía de cómo se realiza cada paso de recolección y trasformación: Sangría: se inicia esta parte del proceso que es rayando superficial de forma diagonal al árbol, las cuchillas deben tener buen filo para evitar daños al árbol que afectaría a futuros ordeños. Después se arranca un trozo de corteza de la base del tronco para volver a tapar el corte, normalmente al día siguiente. Cuando los cortes llegan hasta el suelo, se deja que la corteza se renueve antes de practicar nuevos cortes. Por cada 250 árboles la cosecha anual de caucho bruto en seco suele ser de unos 450 kg. En árboles de alto rendimiento la producción anual puede llegar a 2.225 kg por la los mismos 250 árboles. Una vez rayado el árbol se instala el canal donde dirige el látex a una tasa donde se mantendrá hasta que sea recogido. Recolección: La cantidad de látex que se extrae de cada corte suele ser de unos 30 ml, para una recolección abundante por persona se debe llevar 13 baldes de 10 litros y recolectando por separado el látex y los scraps, además los coágulos o fondos de tasa deben ser recogidos todos los días limpiando bien los recipientes para no afectar el látex. Filtración: una vez recolectado el látex se lleva a una habitación donde se tienen los implementos de tratamiento, lo que se hace después es colocar una malla encima de canoas y verter el látex por la malla para separarlo de suciedad y residuos que afectan la calidad del producto. Dilución: en cada canoa se debe tener la medida exacta de látex para luego adicionar la misma cantidad en agua limpia. Coagulación: por cada 20 litros de látex y agua en cada canoa, se le adiciona 30 mililitros de ácido acético e ir revolviendo a medida que se va añadiendo el ácido, luego se cubren y dejar reposar hasta que se tenga una coagulación de 5 centímetros de espesor. Laminado: con una laminadora manual se pasan los coágulos que estaban en las canoas en el proceso de filtración, pasarlos varias veces hasta que se tenga una lámina de 2 milímetros de espesor, una vez pasadas por la maquina laminadora el coagulo se mantiene bajo agua para dañarlo. Secado: luego se sacan las láminas del agua y se llevan a otra habitación para el secado donde se cuelgan en palos bajo sombra durante 2 horas para que escurra el 40

agua, luego se pasan a un secador solar donde los rayos del sol no llegan directamente sino que es una parte de la habitación donde el calor emite a una teja de zic y esta emite calor a las láminas para mejorar la calidad. Empacado: se enrollan las láminas secadas alrededor de 17 láminas que tenga un peso de 113 kilogramos y se empacan en bolsas de polietileno para aislarlas de la humedad y el sol. 3.1.2.2

MEDIANO PRODUCTOR

Según Andrade & Prada (2005) se considera una planta de producción mediana a los que tengan un cultivo sembrado de caucho entre 20 a 50 hectáreas, con una de producción de buena calidad, debido a que se utilizan más maquinas que el pequeño productor, lo que logra mejorar la calidad y la capacidad de producción. Varias organizaciones según la investigación Álzate (2002) buscan apoyar al campesino o al pequeño productor asesorándolos para mejorar los procesos e incrementar su producción con más hectáreas sembradas. Los procesos de transformación son más tecnificados y tiene un producto de mejor calidad contando con instalaciones y maquinaria adecuada para estos procesos así lo demuestra la investigación de Andrade & Prada (2005). Los productos obtenidos en este tipo de planta, son materia prima para industrias y la gran mayoría de plantas medianas están con el acompañamiento de corporaciones regionales, en el caso de la región Orinoquia que fue la escogida para este trabajo es la corporación CORPOICA, esta corporación investiga todo lo relacionado con el cultivo del caucho y ayudan con la distribución de los diversos tipos de productos, esto lo menciona la investigación de Martínez & García (2006). Los procesos de la planta mediana se muestran en la figura13.

Figura 13 Proceso de Producci贸n de Medianos Cultivadores

Fuente: Andrade & Prada (2005) p 40

El proceso de sangrado y recolección es el mismo de la planta pequeña pero se incrementan los procesos de transformación y se implementan maquinarias para su trasformación. Con la guía de Andrade & Prada (2005) se puede mencionar los pasos de trasformación. Una vez recolectado el látex se pasa a la planta, al proceso de coagulación del látex y con los scraps o fondo de tasa también tiene su proceso. Para el látex natural se pasa por el filtro ubicado de una máquina mezcladora que se encarga de hacer el proceso de dilución y coagulación, una vez se realice el proceso de mezclado y el vertimiento de ácido entre la maquina se pasa a las canoas para dejar reposar. Una vez reposado los coágulos en agua se pasa a otra máquina laminadora y trituradora, donde hace el proceso de laminado dejándolo a 2 mm de espesor de la lámina y adicionalmente la corta convirtiéndolas en migas de caucho que llevan en una banda trasportadora a unas cajas para pasarlas a otra máquina que hace el proceso de secado convirtiéndolas en caucho natural crumb, una vez secos estos crumb se pasa a otra máquina que hace el proceso final que es el de empacado transformando en balas de caucho crumb. El proceso con los scraps o fondos de tasa una vez recolectados se vierten en un tanque con agua dejándolo un tiempo considerado hasta que forme un scraps viscoso, luego se pasa a la maquina laminadora y trituradora, para pasar a los mismos procesos del látex natural y formar balas de caucho natural crumb con sacraps. 3.1.2.3

GRANDES PRODUCCIONES

Según Andrade & Prada (2005) se consideran planta de producción grande a las organizaciones o empresas que tienen más de 50 hectáreas sembradas de caucho natural, logrando un producto de mejor calidad a diferencia de los demás productores y con una capacidad de producción por toneladas. En la investigación de M. A. (2009) muestra que el cultivo del caucho ha venido incrementando en el país pero aun no alcanza a cumplir con la demanda nacional de caucho natural para las industrias, al igual que las medianas plantaciones se encuentra agrupada con las corporaciones que se agrupan por regiones como lo menciona Martínez & García (2006). Donde se puede ver en la salida a la libertad en el trabajo de campo, esta finca cuenta con una gran extensiones de tierra sembrada de caucho y está asociado con CORPOICA que ayuda a distribuir el producto de la finca a grandes industrias como la de llantas, ya que esta finca puede producir diferentes representaciones del caucho natural con una calidad alta debido a la maquinaria que facilita estos procesos. El proceso de la planta productora grande se ilustra en la figura 13.

Figura 14 Proceso de Producci贸n de Grandes Cultivadores

1 1

Fuente: Andrade & Prada (2005) p 48-49 45

El látex recolectado al igual que las anteriores plantas, pasa por varios procesos que limpia y se obtiene un látex de alta pureza, con la guía de Andrade & Prada (2005) mencionamos los pasos siguientes: Una vez recolectado el látex se vierte en la maquina mezcladora con colador la encargada de hacer los procesos de filtración, dilución y coagulación, donde se le vierte amoniaco en solución para garantizar su preservación durante el proceso y también para no verter menor cantidad de agua. Luego de haber realizado la mezcla se envía el látex homogenizado a otra máquina donde se mantiene en reposo durante 24 horas, en el que se le hace una prueba de ácidos para asegurar su estabilidad en el proceso de centrifugado, una vez listo el látex y apto se pasa a otra máquina de centrifugado que separa el látex con los sedimentos y expulsándolos por el fondo del tanque de la máquina, el látex concentrado se lleva a tanques de homogenización, en el cual mide el contenido de hidrocarburo y se le adiciona amoniaco para preservar y obtener un látex centrifugado con alto nivel de amoniaco. El suero obtenido de este proceso se pasa a otras máquinas que se encargan de producir un coagulo, para obtener un caucho desnatado del tipo crepe pero expulsando el amoniaco. El látex centrifugado es bombeado a la parte superior de una torre de maquina donde limpia el látex con aire separándolo del amonio almacenándolo en un tanque, en la parte inferior de la torre de maquina se expulsa el látex en forma de suero y se lleva al proceso de coagulación con ácido actico y se procesa en forma de caucho natural crumb. 3.1.3 BENEFICIADORES DEL CAUCHO Este eslabón se refiere a los que se benefician del proceso de recolección y trasformación del caucho natural como lo muestra la investigación Castellanos, Fonseca & Barón (2009), se puede decir que se refiere a los beneficiadores, a los campesinos independientes que cuentan con maquinaria para el procesamiento del caucho, cabe resaltar los diferentes tipos de plantas procesadoras pequeñas, mediana y grandes, donde más grande sea las tierras sembradas utilizan maquinaria sofisticada y apta para el proceso de trasformación como se puede ver en el anterior eslabón donde se diferenció y se dio a conocer los procesos que maneja cada una de las plantas procesadoras. Los otros beneficiados son las empresas que se refieren las organizaciones, corporación y entidades privadas que están establecidas en diferentes regiones del país y cuentan con grandes cultivos de caucho para su exploración e investigación. Además también apoyan a las pequeños y medianos productores, asesorándolos y apoyándolos en los cultivos, un ejemplo de estas organizaciones como lo muestra Martínez & García (2006) en la región de Orinoquia es CORPOICA, al igual que esta existe varias en cada una de las regiones en las que se ilustraron en la figura 10. Orientación del Núcleo cauchero. Estas entidades velan por el progreso en la producción del caucho natural en la región, son el núcleo cauchero donde mantiene viveros de semillas y clones de alto rendimiento y uno de los objetivos de esta corporación es ayudar al campesino vulnerable de bajos recursos suministrando material y semillas para empezar el cultivo. 46

Otra consideración benéfica se obtuvo por investigaciones realizadas por estas corporaciones, buscando la mejor forma de sacar el máximo provecho al cultivo y generar mayor ingreso, es el aprovechamiento de la madera cauchera ya que cuenta con un gran potencial para su aprovechamiento en la industria forestal, dado a que esta madera tiene una similitud con las características de la madera teca, este beneficio con la madera las corporaciones están realizando campañas de plantear estrategias para involucrarse con el sector forestal utilizando la madera del caucho. 3.1.4 COMERCIALIZADOR DE PRODUCTOS HEVEICOLAS Estos comercializadores de productos heveicolas, se podría decir según Castellanos, Fonseca & Barón (2009) que son los intermediadores de los cultivadores de caucho, ya que estos son los que se encargan de comercializar el producto del caucho en sus diferentes representaciones vendiéndolos a grandes industrias que la requieren como materia prima, la finalidad de estos beneficiarios es buscar la integración de grandes y medianos en algunos casos pequeños productores, con las industrias generando un incentivo para producir la cantidad necesaria que pueda lograr el encadenamiento con la industria, logrando disminuir o evitar a los proveedores internacionales de caucho solido que son la competencia directa. Pero mientras este encadenamiento de cultivadores con industrias se hace efectivo, ha salido un tipo de comercializador que no forma parte de la cadena productiva del caucho que son los comercializadores independientes como lo demuestra la investigación M. A. (2002) ya que la labor que realizan es comprar el caucho directamente al cultivador y lo vende a la industria que requiera ese producto teniendo claro cuál es su comprador. Por lo general este tipo de comerciante se presenta en los pequeñas y medianos productores, debido a que la gran mayoría de estas plantas no cuentan con el asesoramiento o apoyo de alguna corporación debido a que el producto generado no es de la calidad apropiada para la distribución, los productos que compran por lo general son en representaciones de lámina, crepe y ripios de menor calidad. Esta situación se puede se presenta en la finca el provenir mostrado en el informe de trabajo de campo anexo2 donde el producto que se queda almacenado se vende a personas ajenas, que las llevan a venderlas a industrias. Otro tipo de comerciante en el eslabón, son las empresas comercializadoras de productos heveicolas, que se tratan de sociedades conformadas por los mismos cultivadores, se encuentran ubicados por regiones como se puede ver en la gráfica 4, estas organizaciones o corporaciones son las que velan por el progreso de la región con el cultivo del caucho natural asesorándolos e incentivándolos a invertir en la planta y cultivo para crecer la producción. En la región Orinoquia que es la estudiada la organización se llama MAVALLE su principal sede está en Villavicencio Meta, cuya finalidad es la producción agrícola especializada y a su vez investiga cómo mejorar la producción contando con grandes extensiones de tierra para realizar estas labores, como lo dice la investigación Martínez & García (2006). En otras regiones se encuentran organizaciones como ASOHECA que es de la región de Amazonia y se localiza en el Caquetá, PROCAUCHO S.A. de la región de Magdalena medio ubicado en Santander y la Asociación de Cultivadores de la región de Antioquia. 47

Por último existe otro tipo de comerciante que es el comercializador de madera, este hace parte de otra cadena distribuyendo a la industria forestal, este proceso de comercializador de madera con caucho no es tan frecuente debido a que el árbol no puede ser talado hasta que no termine su ciclo de producción, si no se perdería parte del cronograma del producción. 3.1.5 INDUSTRIALES En este eslabón se refiere a las empresas creadoras de productos y requieren del caucho natural como materia prima para esta transformación. Según la investigación de Álzate (2002) en Colombia existen varias industrias que elaboran productos con caucho natural, todas las industrias requieren de cierto tipo o representación de caucho y calidad del mismo, los que requieren de mayor calidad son las industrias llanteras ya que de la calidad del caucho natural depende de la durabilidad y funcionalidad de la llanta, las industrias de llantas GOOYERAR y MICHELIN con sede en Colombia, en presas internacionales que tienes una cede de producción en Colombia, y son las más grandes del mercado colombiano y también exportan las llantas, existen otra clase de llantas en Colombia pero son empresas extranjeras que solo llegan a vender las llantas y no importan nuestro látex. Existe una gran variedad de productos que se fabrican con el látex, lo cual representa una gran variedad de oferta existente en el mercado del caucho natural que se puede ver en el anexo 1. Según su estado o tipo de caucho, tiene una utilidad específica, que se mostrara en la Tabla 1 donde se derivan las funciones liquidas y sólidas, partiendo de la extracción de materia base del caucho para la utilización, mostrando sus características, variación y su uso. Tabla 1 Látex y su Transformación

Fuente: Elaboración propia basado en Andrade & Prada (2005)

La Tabla1 permite conocer a fondo los dos tipos de látex, el líquido y sólido, el sólido cuenta con más variaciones y es útil en la elaboración de diferentes productos, el látex líquido contrario cuenta con pocas utilidades en la elaboración de productos pero su trasformación es más completa. 48

Por otra parte la están las industrias madereras que están en otra cadena diferente y se refiere a la transformación de la madera en muebles, puertas, entre otras. En Colombia son muy pocas las grandes industrias madereras por eso gran parte de la madera del caucho va a parar a ebanisterías en diferentes partes del país, esto lo menciona M.A. (2002). En la base de datos OESS .STNC.N & su Industria (2008) podemos ver que existen 3 tipos de industrias del caucho Colombianas existentes en el año de 2005, que son las grandes industrias, medianas industrias y pequeñas industrias, como se puede observar en las siguientes tablas. Tabla 2 Pequeñas Industrias del Caucho

Fuente: OESS .STNC.N & su Industria (2008) P. 26 En la Tabla 2 se puede observar que gran mayoría de las industrias pequeñas se encuentran en Bogotá con 8 industrias seguida de Medellín con 2, Cali con 2, Manizales con una Itagüí con 1 y envigado con 1, la mayoría de estas industrias maneja artículos de caucho para uso industrial, estas depende de las materias primas provenientes de productores nacionales también a nivel extranjero para la fabricación y comercialización de los productos a base de caucho natural, las industrias que producen pegamento y separadores de batería aun usan polímeros en la fabricación de sus productos pero las industrias que se dedican al proceso de rencauche utilizan en su producción caucho natural permite una mejor resistencia y más durabilidad por la composición del caucho natural.

Tabla 3 Medianas Industrias del Caucho

Fuente: OESS .STNC.N& su Industria (2008) P. 26 La mediana industria de caucho natural como se muestra en la Tabla 3 está conformada por 5 industrias representadas por Bogotá, seguida de Medellín con 4, Itagüí con 3 y Cali, Barranquilla y Copacabana con una 1 industria, el mayor uso de caucho en las industrias medianas es utilizado en el proceso de reencauche en neumáticos y de otros productos que necesitan de este proceso. Tabla 4 Grandes Industrias del Caucho

Fuente: OESS .STNC.N& su Industria (2008) P. 25 En la tabla 4 se observan la industrias del caucho, esta industrias la mayoría se encuentran en la cuidad de Bogotá, seguida de yumbo valle, Medellín, Barranquilla Cali y Mosquera, la grandes industrias de caucho natural en su mayoría se dedican a la elaboración de neumáticos, reencauché y fabricación de cámaras neumáticas.

3.1.6 COMERCIALIZADOR Este eslabón se refiere a las personas o empresas que venden los productos industriales que requieren del caucho natural como materia prima, es decir los que distribuyen las llantas, guantes, y demás productos elaborados con látex como lo dice Castellanos, Fonseca & Barón (2009), donde se identifican 2 clases de comercializadores que son los mayoristas y los minoristas. Los mayoristas por lo general hacen parte de la misma industria transformadora donde se encuentran las empresas comercializadoras y los minoristas son los autorizados por las industrias para vender el producto fabricado donde se encuentran los almacenes de cadena, servitecas, comerciantes independientes y ventas al detal. Cada uno de los involucrados en este eslabón depende de los productos que distribuyen que se puede ver en la tabla 4 y su tamaño del comercio teniendo capacidad de exhibir el producto. Las empresas comercializadoras distribuyen solo el producto que se fabrica en la misma empresa, las servitecas son las que distribuyen productos que son para autos de cualquier clase y las grandes superficies distribuyen gran variedad de productos donde incluye la mayoría de los fabricados con caucho, y los detallistas como su nombre lo dice son las ventas al detal que distribuyen menor cantidad incluyendo pocos productos elaborados con caucho natural. 3.1.7 CONSUMIDOR FINAL Según Castellanos, Fonseca & Barón (2009). Se afirma que esta parte del eslabón se refiere a todas las empresas o personas que requieren del producto fabricado con látex por las industrias, de uso prioritario ya que estas son importantes para sus labores, es decir los trasportadores de carga y pasajeros requieren de las llantas que es uno de los productos fabricados con lates para poder laborar cada día ya que son de uso prioritario como también necesitan de otros productos con látex como empaques y demás. Los trabajadores del sector de salud, servicio doméstico y servicios generales requieren de productos con látex como los guantes en sus diferentes representaciones, para los del sector salud los guantes quirúrgicos, elástico para protectores de cabeza, condones y demás, para los de servicios domésticos y generales requieren de casi los mismos productos con látex como son los guantes, botas, artículos impermeables, y demás. También se incluye a las empresas de eventos especiales de las cuales los productos con látex son los de confitería como globos. Todas estas empresas o personas requieren de uso prioritario los productos con látex para poder ejercer su labor a diario y los convierte en clientes fijos frecuentes de los comercializadores de la cadena productiva del caucho natural. Por otra parte están los consumidores productos de madera que no son tan frecuentes y los productos no son de prioridad, sus clientes son ocasionales la mayoría de ellos son las empresas constructoras son las más importantes para esta cadena.

3.1.8 TRABAJADORES DE CAUCHO RECUPERADO Por último se puede ver a los trabajadores de caucho recuperado como fase adicional de eslabón en la cadena productiva del caucho natural, que son las que se encargan de recuperar o arreglar los productos ya elaborados y desgastados por su uso, no todos los productos utilizados se puede volver a reencauchar, según Castellanos, Fonseca & Barón (2009) podemos ver que existen en Colombia se encuentran varias empresas que se encargan de reencauchar o recuperar los productos con látex ya desgastados, entre estas se encuentran las de llantas, bolsos, zapatos, carteras, billeteras, entre otros. Los reencauchadoras son por lo general las que tratan los productos como llantas que algunos trasportadores o personas con auto le es más económico realizar un reencauche a las llantas desgastadas que comprar unas nuevas, obteniendo una llanta de mayor durabilidad y su finalidad es sacar provecho a las llantas ya que la gran mayoría se deshacen de las llantas gastadas sin pensar del daño ambiental que genera este producto ya que no son biodegradables, debido a esto es que la industria reencauchadora busca aportar al medio ambiente mediante la recuperación de llantas y evitar arrojar tantas llantas a los basureros, pero esta falta de cultura y confianza con el reencauche en la sociedad no permite que se pueda generar en la totalidad de las llantas que están en funcionamiento. Los fabricantes de otros artículos de caucho recuperado se basan en la reparación de los elementos de valor como zapatos, billeteras, carteras y bolos, ya que la gran mayoría de personas arrojan al basurero estos productos desgastados sin darse cuenta del impacto generado en el medio ambiente, y sin tener conocimiento de que este se puede recuperar, para esto están estas empresas de artículos de caucho recuperado, para motivar a las personas al cuidado del medio ambiente reparando estos productos y dando un ciclo más de uso. 3.2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A LA CADENA PRODUCTIVA La planeación estratégica cumple un papel muy importante en el desarrollo de alternativas concretas que permiten un mejor desempeño dentro de las organizaciones en especial las pequeñas empresas. Una primera relación que se puede encontrar frente a las cadenas productivas es el grado de información como lo afirma López (2005) el proceso de planeación estratégica ayuda a la recolección e interpretación de datos que hará posible mantener el equilibrio entre la organización y el ambiente, generado resultados favorables para la organización. Este aspecto es muy importante para la cadena productiva, debido a que la planeación estratégica representa claramente cómo puede tomar la información brindada por la cadena productiva y a su vez dar un análisis importante de su estado actual, esta información puede beneficiar a todos los eslabones de la cadena en especial a los pequeños productores o campesinos de la región de la Orinoquia. Por medio de la planeación estratégica, esta permite dar un ámbito de cómo las empresas se preparan u organizan para los problemas futuros, ya que esto es 52

significativo para la cadena productiva en relación a los ambientes internos y externos que la rodean, que permita adquirir una mejor habilidad en generar otras alternativas estratégicas, ayudando a la toma de decisiones para que sea más rápida, concisa y segura. Uno de los objetivos como se afirma en la presentación sobre la planeación estratégica presentada por la gobernación del Huila en G.H (2013). Nos indica que el objetivo que brinda la planeación estratégica en las cadenas productivas es el acompañamiento y la asistencia técnica a las organizaciones que manejan sistemas en la cadena productivas. En el ejercicio de la planeación estratégica que realicen con el propósito de formular o de ajustar sus diagnósticos, su visión, sus planes de acción estratégicos y tácticos, en sus acuerdos sectoriales de competitividad. Para la cadena productiva los pequeños productores representan una parte muy importante de la cadena, por eso es crucial que se tengan en cuentan y se integren en programas de trabajo utilizando técnicas apropiadas que determinen y proporciones los aspectos más relevantes de la planeaciones estratégica a ejecutar para mejorar la competitividad la cual es un importante. El enfoque que se debe tomar en las futuras organizaciones, en este caso en la cadena productiva del caucho natural, de acuerdo a Martínez. (2005). Con la ayuda de sugerencias plasmadas para la realización de un diagnostico estratégico para una empresa o una organización de cadena productiva. Que permita elaborar un diagnóstico estratégico, base fundamental para la elaboración de un plan estratégico para el mejoramiento competitivo y desarrollo de una empresa o cadena productiva del caucho. La importancia de elaborar un diagnóstico estratégico que, mediante la identificación de las fortalezas, debilidades y oportunidades de la cadena productiva, sirva de fundamento a la planeación estratégica. Figura 15 Realización de un Diagnostico Estratégico para una Cadena Productiva

Objetivo

Diagnostico estratégico Diagnostico

Interno

Externo Diagnostico

Micro

Macro

Fuente: Elaboración propia basado en G. H. (2013) 53

Diagnostico estratégico: la identificación en el estado actual de la cadena productiva del caucho en el ámbito nacional e internacional, tanto como en su aspectos internos y externos, las tendencias y cambios esperados, con el propósito de descubrir aspectos susceptibles de mejoramiento para incrementar la competitividad. La importancia de caracterizar las debilidades y fortalezas de la cadena productiva y las oportunidades y amenazan que surjan en los aspectos externos. Diagnostico interno: está orientado a señalar las fortalezas y debilidades de los recursos fundamentales que componen toda la cadena productiva del caucho, como la producción, los trabajadores, los recursos financieros, la tecnología, y la comercialización enfocadas a la competitividad y permitan de manera eficaz y eficiente satisfacer a los clientes y mejorar la cadena productiva. En otras palabras el diagnostico interno mejora el estado de competitividad actual y futuro de los pequeños productores pertenecientes a la región de la Orinoquia. Diagnostico externo: la determinación de oportunidades y amenazas que surgen para la actividad de la cadena productiva del caucho natural, con relación a los ámbitos ambientales, políticos, legales, económicos, tecnológicos y sociales. Que son de gran importancia para determinar la situación de estos factores y cómo afecta directa o indirectamente a la cadena productiva de caucho, al determinar posibles amenazas y oportunidades dentro de la cadena y como esta pueden beneficiar a los pequeños productores, y pueden generar un impacto positivo en relación en la competitividad. Diagnostico macro: corresponde a las fuerzas externas como lo es la competitividad, los clientes, los proveedores, la amenaza de productos sustitutos, y la rivalidad entre competidores existentes para los pequeños productores que determina el ambiente externo el cual es muy importante para el desarrollo de la cadena productiva que tienen relación con los ámbitos, políticos, legales, económicos, tecnológicos y sociales. La fuerzas políticas-legales: corresponden a las condiciones que se generan para la cadena productiva en función de las leyes, decretos, resoluciones, para los aspectos en relaciona la agricultura se debe tener en cuenta: las normativas relacionadas con estímulos y apoyos o restricciones a la producción, las restricciones arancelarias, restricciones sanitarias y reglamentaciones sobre calidad, normativa de competencia, disposición sobre uso del suelo y de los recursos naturales, órdenes ambientales. Las fuerzas económicas: tienen relación en variables macroeconómicas, PIB, ingresos per cápita, distribución de ingreso, empleo, tasa de interés corto y largo plazo, inflación. Las fuerzas tecnológicas: se relaciona con la dinámica de la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías tanto en el país como en los diferentes países con los que la cadena productiva del caucho natural tiene que competir. Fuerzas sociales: el conjunto de valores, tradiciones, culturas, tendencias, cambios demográficos, los aspectos del conflicto armado que afectan directamente a los campesinos colombiano que hacen parte de la cadena productiva del caucho, de igual manera la brecha existente de las poblaciones rurales y urbanas. Diagnostico micro: corresponde a la identificación detallada de las condiciones del negocio, las oportunidades de desarrollo, de mejora continua la tecnificación de sus procesos, determinación de nuevas estrategias, la apertura de mercados en los 54

eslabones que compones la cadena productiva en este caso los pequeños productores, permitiendo la caracterización del mercado nacional e internacional de la cadena productiva. 3.3 PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN LA REGIÓN DE ORINOQUIA En la investigación de Chacón. (2012) se puede deducir que la región Orinoquia es una gran reserva de recursos naturales, agrícolas, pecuarios y de biodiversidad, además cuenta con aproximadamente 17 millones de hectáreas3, según el censo poblacional en la misma investigación, en la región cuenta con 1.450.786 habitantes 4, donde se ha venido incrementando la población debido al crecimiento económico con la agropecuaria y por las petroleras que provoca la llegada de personas de diferentes partes del país en búsqueda de estabilidad económica. La producción agropecuaria a pesar de que es altamente notable, es muy baja con respecto al área regional y los que tienen extensiones sembradas ellos tienden al monocultivo. La competitividad de los productos agropecuarios tradicionales en la región aún sigue siendo baja porque no se ha reducido la brecha entre lo urbano- rural, tales como la distancia, localización, baja fertilidad de los suelos, ausencia de infraestructura, esto lo menciona Pulido. (2009). En la región cuenta con grandes extensiones sembradas de caucho natural como lo podemos ver en la siguiente tabla. Tabla 5 Hectáreas Sembradas en la Región de Orinoquia (Año 2009)

Fuente: Pulido. (2009) p. 30 En la Tabla 5 se puede observar que en el año 2009 Colombia estableció un área de 35.781 Ha de caucho natural en donde el departamento del meta aporto unos 7246 seguido de la Orinoquia con 7732 Ha, seguida de Vichada con 318 Ha, Casanare con 101 Ha terminado con Arauca siendo los departamentos con más hectáreas sembradas de caucho permitiendo conocer que la región de la Orinoquia es adecuada para la siembra de caucho natural.

Equivale al 25% del territorio nacional Censo vigente realizado en el 2005 hasta el 2020 según DANE

Donde se observar que el departamento que más hectáreas tiene sembrado es el Meta que es donde se ubica la organización de MAVALLE que es la que impulsa el fomento cauchero en la región. Respecto a la cadena productiva los procesos anteriormente mencionados son los mismos que se practican en la región de Orinoquia como se puede ver en Pulido. (2009), que genera un aporte en los tres aspectos que son el económico, social y ecológico. En la región según Acemoglu y Robinson. (2001), la mayor parte de las tierras aptas para la producción agrícola de esta región se usa en ganadería. La ganadería se efectúa en un 90% sobre tierras con esa vocación, mientras que las áreas cultivadas ocupan el 32% de las mismas tierras con vocación. A esto se le adiciona la extracción minera en donde la región para el año de 2009 extrajo 425 barriles de petróleo que equivale a 66.45% de la producción colombiana, generando un incremento en la economía de la región debido a su gran capacidad de explotación del crudo, y debido a estas fuentes económicas, generan indirectamente industrias que fabrican productos que necesarios para las demás, es decir las empresas de confección produce trajes especiales para las petroleras o las que requieran, así se convierten una cadena de suministros. La cadena del caucho natural está entre las áreas cultivadas en la región donde aporta a la economía y genera empleo, que según Pulido (2009). Se conformó en el año 2005 la cadena productiva del caucho natural en el departamento del meta, con la finalidad de integrar los diferentes actores del sector cauchero, para intensificar la producción y aumentar la competitividad, logrando una estabilidad económica con ingresos a los campesinos y comunidades, mediante el uso de recursos naturales con actividades forestales, agroforestales y silvopastoriles, logrando la introducción en los mercados internos y externos. Todas estas actividades económicas que tiene la región ha generado emplear a miles de personas a pesar de la oleada de violencia que se registra, siendo los cultivos ilícitos el principal problema debido a la pelea de los grupos armados al margen de la ley por el dominio de estos cultivos ilícitos. Según Viloria (2009) podemos concluir que en la Orinoquia la ganadería extensiva genera 160 mil empleos directos, es decir 1 persona por cada 61 hectáreas de pastos, son muy pocos empleos directamente. La explotación de petróleo o minerales es una gran generadora de empleo debido a sus grandes producciones y además cuenta con 118 campos activos en extracción y 257 campos en exploración en la región. Los cultivos generan aproximadamente un 0.16 empleos por hectáreas en las que se incluye el cultivo del caucho natural y la ventaja de que involucra a los campesinos vulnerables a la violencia y los cultivos ilícitos, dando la oportunidad de mejorar la calidad de vida en lo que más saben hacer. El impacto ambiental en cada una de las fuentes económicas de la región, ya que según Martínez & García. (2006). El uso intensivo de los terrenos para el ganado ha generado el deterioro de los suelos, además para realizar esta práctica la mayoría cortan los árboles para tener más espacio que pueda involucrar más ganado, afectando altamente el medio ambiente, al igual que la extracción de petróleo o minerales, en esta misma investigación dice que el impacto ambiental es demasiado notorio, dañando el 56

suelo la fauna y flora. Los cultivos en el mal uso también pueden afectar el medio ambiente como lo menciona Clavijo (2004) cuando intensifican el sistema de monocultivo, deterioran los suelos haciendo perder los nutrientes, una investigación realizada por la unión cauchera se ha podido encontrar que el cultivo del caucho natural es de gran ayuda debido que se puede aplicar el sistema agroforestal ayudando mucho al medio ambiente como lo muestra Martínez & García. (2006), donde este sistema agroforestal puede hacer recuperar los nutrientes de los suelos y recuperar las cuencas, además que este árbol puede crecer casi en cualquier tipo de suelo y combinar con cualquier tipo de planta transitoria, trae muchos beneficios al ambiente y al campesino. 3.4 PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN EL MUNICIPIO DE YOPAL CASANARE En el contexto más complejo de la cadena productiva del caucho natural en la región de Orinoquia, lo simplificamos al municipio de Yopal Casanare donde se realizó un trabajo de campo, investigando las condiciones de este municipio. En la documento de A. Y. C (2012) se puede ver que el departamento de Casanare está localizado geográficamente en la parte oriental del país y consta de una superficie de 44.640 kilómetros cuadrados. Corresponde al 3.9% del territorio nacional y al 17.55% de la región de la Orinoquía, su rango de altitudes varía desde 2000 msnm en inmediaciones de la cordillera Oriental, hasta los 150 msnm en la llanura aluvial. El municipio tiene una extensión aproximada de2.595Km2, contando para su área urbana con una extensión de 104 hectáreas. Los suelos potenciales para la implementación del cultivo de caucho en el municipio de Yopal, se localiza en sectores de piedemonte, los valles de los ríos Cravo Sur, Charte y Tocaría y algunos sectores de las sabanas altas, además de presentar buenas características fisicoquímicas y restricciones menores, presentan buena infraestructura vial. En la misma base de datos podemos ver que la economía del municipio de Yopal representa el 13% de la población bovina del Departamento. En el piedemonte del municipio presenta cultivos de pocas hectáreas donde es más frecuente encontrar los cítricos, papaya, maracuyá, guanábana, café patilla y piña, debido a que estos son favorecidos por el clima ya que es apto para el desarrollo de estos. El cultivo de arroz se siembra en las riberas de los ríos y sequias, en el área de sabana se desarrollan cultivos extensos de arroz, con sistemas de riego secano como se hace llamar, este tipo de cultivo genera problemas de contaminación, debido a la inadecuada aplicación de agroquímicos, afectando notoriamente la fauna, flora y recursos hídricos. A este tipo de cultivos no se han realizado procesos de agricultura sostenible para tener un cultivo limpio o favorable con el medio ambiente y tener una conservación de los recursos naturales. A estos conflictos se le suma la infraestructura vial en la parte urbana-rural, en especial los lugares que están en pendientes del piedemonte y en lugares lejanos a lo urbano, permitiendo la dificultad de crear canales de distribución de los productos menos representativos creados en estos lugares. 57

A pesar de estos problemas, se da la oportunidad de mejorar las políticas y desarrollar proyectos que pueden solucionar dichas problemáticas el municipio cuenta con una extensa comunicación vial, aérea y fluvial con el centro del país por lo que cuenta con 3 vías terrestres hábiles para llegar a Bogotá, una de estas es por pajarito, Sogamoso, Tunja y Bogotá. La segunda vía es la alterna al llano que es por San Luis de Gaceno, Guateque, Sisga y Bogotá. Y la última vía es Villanueva, Cumaral, Villavicencio y Bogotá. Como adicional a esto, cuenta con aeropuerto como otro tipo de transporte de ingreso al municipio. La actividad agrícola actualmente se encuentra representada principalmente por el cultivo de arroz que representa el 73% de la actividad agrícola del municipio, 930 has de Palma de aceite y 530 has en crecimiento de reforestación comercial. Algunos de los campesinos del municipio cuentan con pequeñas extensiones de tierras 5 para ser explotadas, donde su explotación de cultivos es artesanal, han tenido una asistencia técnica, donde mejoraron su productividad y encontrar la manera de generar grandes ingresos con lo poco que tienen, un ejemplo es la finca el Porvenir que se encuentra en la zona de Tocaría, donde se evidencio un progreso, y el resto ha sido desplazada al centro urbano vendiendo sus pequeñas propiedades a terratenientes, donde el desarrollo económico agropecuario del municipio ha generado la destrucción de recursos naturales. Según la A. Y. C. (2012) el mecanismo forestal del Municipio de Yopal se basa en Eucalipto, Acacia Magium y Caucho Natural. Para el año de 2009 el Eucalipto y Acacia Magium cuenta con 537 hectáreas sembradas, para una densidad de árboles por hectáreas de 1.100 y el caucho natural cuenta con 5 ha sembradas y una densidad de árboles sembrada de los mismos 1.100 ha. Se puede evidenciar la gran diferencia de uso extenso de terreno para tener una misma cantidad de densidad de árboles, donde el caucho natural tiene un mejor rendimiento, adicionalmente este cultivo constituye como una de las mejores alternativas de reforestación por ser un cultivo permanente, mantiene y mejora la fertilidad, protege y recupera los suelos de la erosión y sirve como especie reforesta dora de terrenos altamente intervenidos, con suelos frágiles y degradados. En este municipio cuenta con 5 ha sembrada y una participación de 0.05% en los cultivos del municipio según A. Y. C. (2012) y cuentan con una asociación de caucho que se llama ASOCASANARE, que ayuda con la asistencia técnica a los que cuentan con cultivos del caucho natural.

de 1 a 20 Ha en promedio

4. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE LA PRODUCCIÓN DE CAUCHO NATURAL EN EL MUNICIPIO DE YOPAL CASANARE Este diagnóstico se realiza teniendo en cuenta los aspectos importantes que se tiene en una empresa recolectora y procesadora del caucho natural en el municipio de Yopal Casanare, debido a que contamos con información de este municipio con la salida de trabajo de campo. Lo que se tiene en cuenta es la capacidad de la empresa como la maquinaria, costos pre operativos y de funcionalidad. Dependiendo del tamaño de esta depende la capacidad de producción de esta.

4.1 CONTEXTO INTERNO Teniendo en cuenta los diferentes tipos de empresas vistos anteriormente en los cultivadores, cuentan con una estructura organizacional diferente debido al tamaño de la empresa, pero todas cuentan con un organigrama similar que se puede ver en la siguiente figura. Figura 16 Organigrama Del Cultivo De Caucho

Fuente: Elaboración propia basado en Álzate (2002) Donde el gerente de plantación se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar el cultivo, velando por correcto funcionamiento de los procesos, realizando seguimiento de las metas planeadas para mantener el bienestar general de la empresa. El administrador vela por el correcto funcionamiento del cultivo y el cumplimiento de las políticas de producción estipuladas por la dirección. El supervisor se encarga de responder por los niveles de producción y de calidad del producto, también realiza seguimiento de las metas planeadas y coordina las labores que desempeñan los operarios y manipulación del caucho.

La secretaria general debe cumplir con todas las funciones que corresponde al cargo de una forma organizada y responsable. El Auxiliar de contabilidad es el responsable de la información contable actualizada de la empresa. Los operarios desarrollan la parte más importante en la atención del cultivo como es las labores de cultivo, conducción de maquinaria, mantenimiento de maquinaria, las demás funciones asignadas por el supervisor. La cantidad de operarios varía según las el tamaño del cultivo de caucho en las empresas, siendo que por cada cuatro 4 hectáreas sembradas de caucho se genera un 1 empleo directo y tres 3 empleos indirectos. Dicho esto los procesos de transformación están equipada en cada tipo empresa como se describe en las Figuras 11, 12,13,de los tres tipos de plantas procesadoras, según en la investigación de ASOHECA, (2009) la productividad del Caucho Natural, que se representa Kg por hectárea/año, depende de muchos factores como: Número de árboles beneficiados por hectárea, la Frecuencia de Sangría, la producción promedia por árbol y por sangría, otros factores: como el Clon, el estado sanitario del árbol, la profundidad del corte, inclinación del corte, si es sangría ascendente o descendente, la edad del árbol, la estimulación, el control de enfermedades en Panel de sangría, entre otros; son importantes y deben ser tenidos en cuenta. Una planta requiere de una inversión para el establecimiento y sostenimiento durante los años de plantación hasta la productividad según OESS, STN, CN& su Industria (2008) donde se mostrara en la tabla 7 un promedio de inversión que requiere una planta que a medida que se realiza el ordeño y se produce se va recuperando lo invertido. Tabla 6 Costos para el Establecimiento, Sostenimiento y Aprovechamiento de un Cultivo de Caucho Natural

Etapa Establecimiento Mano de Obra Materiales e insumos Otros Subtotal Sostenimiento (5 primeros años) Mano de obra Materiales e insumos Otros Subtotal Ítem Sostenimiento (25 últimos años) Mano de Obra Materiales e insumos Otros Subtotal

Unidad

Valor

Jornales $ 1.026.000 General $ 2.187.000 General $ 361.000 $ 3.574.000 Jornales $ 1.350.000 General $ 2.390.000 General $ 987.000 $ 4.727.000 Unidad

Valor

Jornales $ 4.860.000 General $ 6.525.000 General $ 1.694.000 $ 13.079.000

Aprovechamiento (25 años) Mano de Obra Materiales e insumos Otros Subtotal

Jornales $ 22.500.000 General $ 4.850.000 General $ 1.200.000 $ 28.550.000

Fuente: OESS .STNC.N& su Industria (2008) p. 20 En la tabla podemos ver que para el establecimiento de una planta se invirtieron 3’574.000 pesos, el sostenimiento de los 5 primeros años es de 4’727.000 pesos, el sostenimiento de los últimos 25 años es de 13’079.000 pesos y el aprovechamiento de los 25 años de cultivo que es la etapa final de los árboles para producir son 28’550.000 donde una planta en promedio maneja estos costos. Pero cada tipo de planta tiene una capacidad de producción por día muy diferente como lo muestra Andrade & Prada (2005) donde una planta pequeña que maneja un producto de Láminas de caucho y subproducto de Ripio tiene capacidad en etapa productiva de aproximadamente de 32,78 Kg/día, donde al mes 983,4 Kg/mes periódicamente y un total de 11.800,8 Kg/año que equivale a 11,8 toneladas al año del producto. Una planta mediana según Andrade & Prada (2005) se maneja un producto de Hevea Crumb y un subproducto de Hevea Crumb 2, donde en etapa productiva aproximadamente produce al día 491,68 Kg/día, al mes se obtiene 14.750,4 Kg/mes periódicamente y en total se tiene 177.004,8 Kg/año que equivale a 177 toneladas al año del producto. Y una planta grande que maneja varios productos como látex centrifugado y un sub producto de caucho de natas que en etapa productiva puede obtener aproximadamente 1.240,5 Kg/día que al mes puede tener 37,515 Kg/mes periódicamente y un total de 450,180 Kg/año que equivale a 450,18 toneladas al año del producto. Dicho esto se representara en la tabla 7. Tabla 7 Unidades Producidas en cada tipo de Planta

Fuente: Elaboración propia basado en Andrade & Prada. (2005)

Donde el precio por lamina del caucho en Colombia ha venido cambiando a favor de los productores, con un incremento constante en cada año como lo podemos ver en la tabla 8 donde se ve el incremento del precio desde el año 2002 hasta el 2009.

Tabla 8 Precio Nacional de Lámina de Caucho

Fuente: Elaboración propia basada en la base de datos CORPOICA (2012) Gracias al incremento que se genera cada año se puede vender el caucho a buen precio en el mercado nacional e internacional segur CORPOICA (2012) y aparte de recuperar lo invertido o los costos de producción también genera buenas ganancias, teniendo en cuenta que las demás representaciones son de mayor precio dependiendo de la calidad del producto, entre mayor sea la calidad tiene mayor precio en el mercado colombiano. El análisis en el contexto interno con los procesos que maneja la finca el porvenir en el anexo 2, se logra identificar que su nivel de producción es bajo lo que significa que es una planta procesadora pequeña, además de las unidades producidas también el tipo de producto que genera la finca que es de tipo lamina, debido a que los procesos de trasformación de caucho son tradicionales y no se utilizan varias máquinas, solo una. 4.2 CONTEXTO EXTERNO Con base al contexto interno, por cada cuatro 4 hectáreas sembradas de caucho se genera un 1 empleo directo y tres 3 empleos indirectos. Si el cultivo del caucho se realiza en sistemas agroforestales o cultivo asociado de ciclo corto, se obtiene un incremento de los jornales directos e indirectos a medida debido al manejo y control del cultivo asociado y teniendo en cuenta que en la región ha incrementado las hectáreas sembradas de caucho como lo muestra la tabla 10. Tabla 9 Hectáreas Sembradas de Caucho Natural en la Región Orinoquia

Fuente. Elaboración propia basada en M. A. (2009)

Se puede ver que el departamento con mayores hectáreas sembrada de caucho natural para el total de los 8 años es el departamento de Meta donde se cultivaron 20.843 ha, y teniendo en cuenta el total producido en cada año se va aproximar la generación de empleo directo en total de la región Orinoquia que se podrá ver en la siguiente Tabla Tabla 10 Empleo Directo Generado por el Cultivo del Caucho Natural en la Región Orinoquia

Fuente: Elaboración propia basado en M. A. (2009) 62

Se puede evidenciar que ha venido incrementado gracias al cultivo del caucho y que en total desde el año 2002 hasta el 2009 se crearon 5.855 empleos directos aproximadamente en la región de Orinoquia, hay que tener en cuenta que si realizaron un cultivo asociado puede generar 3 empleos indirectos, que realmente en el momento no se puede estimar en esta región cuantas hectáreas se tiene con cultivo asociado. El análisis del contexto externo con los procesos de la finca el porvenir anexo 2, se evidencia que el aporte que genera la finca al departamento de Casanare en las hectáreas sembradas de caucho y el empleo, son muy bajos debido al tamaño del cultivo de caucho sembrado que son 18 Has genera 3 empleos directos y 9 indirectos cuando son temporada de recolecta, comparado con grandes cultivos como son MAVALLE, entre otros. 5. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LOS CAMPESINOS Y PEQUEÑOS PRODUCTORES DE CAUCHO NATURAL EN ELMUNICIPIO DE YOPAL CASANARE Para la realización de esta propuesta se aplica el modelo escogido en el punto 2.3.3 Modelo de Planeación Estrategia seleccionado para la propuesta, donde se emplea y desarrolla el modelo de David Fred hasta el capítulo 6. Siendo que estos pasos son aplicables en la finca el porvenir, logrando un análisis organizacional a nivel interno y externo. Y según este análisis se plantea las estrategias frente a las situaciones que presenta la finca, donde el administrador tomara la decisión de aplicar o no las estrategias planteadas. Esta propuesta de planeación estratégica funciona también como referencia para los pequeños productores de caucho del municipio de Yopal Casanare, que se encuentren en una situación similar a la finca. 5.1 PROPUESTA DE MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS PARA LA FINCA EL PORVENIR Para la realización de la propuesta de misión, visión y objetivos para la finca el porvenir, se toma en cuenta la información de los siguientes puntos: 3. análisis de la cadena productiva del caucho natural y sus componentes en Colombia, 5,2 evaluación interna de la finca el porvenir y 5,3 evaluación externa de la finca el porvenir, con sus respectivos puntos, y con la información obtenida en la visita de campo realizada a la finca el porvenir en el anexo 2. Esta propuesta forma parte de los procesos de la planeación estratégica donde ayuda a establecer objetivos claros y realistas para la finca el porvenir, logrando identificar las metas y hacia dónde quiere llegar. Misión para la finca el Porvenir Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con productos de calidad, con precios justos y excelente servicio, Impulsando la innovación, tecnología y desarrollo de la producción del caucho natural, asegurando el progreso permanente de la finca el porvenir.

Visión para la finca el Porvenir Ser una empresa líder en la producción y comercialización de caucho natural a nivel nacional a largo plazo. Objetivos para la finca el Porvenir      

Lograr un crecimiento en la producción y comercialización de unidades limpias de manera sostenible. Determinar la participación de mercado de acuerdo con la demanda que existente, en el sector industrial y de esta manera determinar la viabilidad de poder participar en el suministro de caucho natural a la industria nacional. Brindar una mejor calidad en el producto y el servicio al cliente incrementando sus ventas. , de acuerdo los parámetros del sector. Establecer alianzas estratégicas con asociaciones para incrementar la producción de caucho natural. Generar nuevas representaciones del caucho Natural Reforzar los programas de control ambiental en los procesos del caucho para disminuir el impacto ambiental.

5.2 EVALUACIÓN EXTERNA PARA LA FINCA EL PORVENIR Esta auditoría externa lo que pretende es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse, lo cual es llamado fuerzas externas. Según Fred (2003) estas fuerzas externas se dividen en 5 categorías principales: 1. Fuerzas económicas; 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4. Fuerzas tecnológicas; 5. Fuerzas competitivas. 5.2.1 FUERZAS ECONÓMICAS En la base de datos de Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013), muestra que el Gobierno colombiano en su denominado Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo (PIPE) decidió que, para el sector agricultor del país destinará $100 mil millones al Incentivo de Capitalización Rural (ICR), que busca mitigar los problemas fitosanitarios que amenazan la producción de varios productos agrícolas. De igual manera, se destinarán $65 mil millones para aumentar los recursos destinados al subsidio de coberturas cambiarias y de precios y para apoyos en comercialización de diversos productos agrícolas. En la misma base de datos Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) se evidencia que el precio internacional del caucho ha presentado una enorme volatilidad en las diferentes representaciones durante el último año. Que para el documento existe ciertas especulaciones lo cual podría generar la caída del precio internacional del caucho. De 64

acuerdo a The Rubber Economist el nivel de reservas de caucho natural para el periodo 2013 - 2014 podría ser el mayor de los últimos 13 años, debido a niveles de producción superiores a la demanda en el mundo, lo cual afectarían los precios significativamente. La relación inventario–consumo pasaría de 1.2 meses en el año 2012 a 2.2 meses para el año 2013, lo cual impactará negativamente los precios de cotización internacionales. Provocando no ser rentable la producción del caucho natural o invertir en esta para mejorar o crear una empresa de este tipo. La variación de los precios internacionales en diferentes representaciones se representa en la siguiente figura. Figura 17 Precio internacional de diferentes variedades de caucho (USD/Kg)

Fuente: Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013) p. 2 El artículo de El país & Colprensa (2014) se evidencia el crecimiento constante de explotación de petróleo en Colombia, siento el departamento de Casanare el de mayor producción, que ha generado el desplazamiento de algunos pequeños productores debido a la compra de sus terrenos por grandes cantidades de dinero. Esta situación podría suceder en la empresa en la que se analiza. En la base de datos de G. H. (2013) en las sugerencias para la realización de un diagnóstico estratégico para una empresa o una organización de cadena asegura que ya está en marcha un alivio a pequeños productores deudores del Banco Agrario, para este grupo de afectados el Banco Agrario les otorga un alivio sobre el saldo de su obligación hasta por 15 millones de pesos, dando así cumplimiento a lo anunciado por el señor ministro de Agricultura y el presidente del Banco Agrario, durante la visita efectuada el pasado 4 de enero al departamento del Atlántico. Vale anotar que ese procedimiento se aplicará igualmente para otras regiones del país, donde los pequeños 65

agricultores hayan registrado índices de afectación tan severos como en el sur del Atlántico. 5.2.2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICOS Y AMBIENTALES Según Fred (2003).Las fuerzas sociales, culturales, demográficos y ambientales, ejercen un impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y cliente. En las fuerzas Sociales la disminución del desplazamiento forzado de los campesinos y de prácticas extorsivas por parte de los grupos armados al margen de la ley, permitiendo mejores condiciones de vida oportunidades de progreso en la obtención de empleo, bienestar y seguridad, los trabajadores del caucho natural en este caso los campesinos podrán integrarse con las empresas cultivadoras de caucho natural en el municipio de Yopal. Según el B.R.C (2010) en los sectores económicos la actividad económica del cacho natural genera oportunidades de empleo en el sector primario; este sector que obtiene el producto de sus actividades directamente de la naturaleza, sin ningún proceso de transformación en este caso cultivo de caucho natural .el sector secundario comprende todas las actividades relacionadas con la transformación industrial del caucho natural en su proceso de granulación, laminación, etc. En el terciario: Incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de la economía. Por un número de hectáreas de caucho en monocultivo sin la integración de arreglos agroforestales se generan un empleo directo y cuatro indirectos. Crear un sentido de pertenecía por la tierra permite que los cultivadores de caucho natural en el municipio de Yopal generen valor para el cultivo de caucho. Crear movilidad social en las áreas rurales, el incrementando la inseguridad en las zonas rurales del municipio de Yopal, genera la entrada a una recesión económica por la dificultad de comercialización y las inconclusas promesas de políticos que influyen en la toma de decisiones del administrador, el difícil acceso a un centro médico por parte del personal al vivir y trabajar en zonas alejadas. Alternativa rentable como opción para sustitución de cultivos ilícitos, se encontró que la empresa cuenta con el fácil acceso para nuevos clientes potenciales debido a la participación del administrador en eventos sociales, es decir cuenta con buenos contactos, también cuentan con una base de datos electrónico de los clientes y cuenta con una persona capacitada para los procesos del caucho y sacando provecho a esta persona que está dentro de la nómina podrían hacer crecer la empresa, elevados costos de transporte de productos por su lejanía a los sectores urbanos, la escasez de mano de obra especializada y alto costo de la misma. En el aspecto demográfico, la composición funcional y población de Yopal es un 85% urbana, en el informe de plan de ordenamiento territorial P.O.T (2013). El año 2000 en el cual se adoptó el plan de ordenamiento territorial del municipio de Yopal mediante el acuerdo No. 021, que se encuentra en ejecución a 2012, de acuerdo a las estimaciones y proyecciones demográficas realizadas por el DANE, a partir de los resultados del censo de 2005, la población total del municipio creció en P.O.T Yopal. Análisis Territorial. 3240.957 habitantes, paso de 88.986 a 129.943 habitantes DANE. Estimaciones de población 1985 - 2005 y proyecciones de población 2005 - 2020 total municipal por área. A junio 30. Fecha de actualización de la serie: jueves 12 de mayo 66

de 2011, registrando una tasa de crecimiento media anual de 31,6 por cada mil habitantes, superior a la observada para el total Departamental del 20,6 por cada mil habitantes. En el municipio de Yopal Casanare con relación a las vías de trasporte, representa una oportunidad para la generación de un sistema de comunicación a nivel nacional. Las primeras vías de comunicación terrestre fueron los caminos de herradura, utilizados por el comercio del ganado, los cuales fueron mejorados con ampliaciones y construcciones de drenajes para facilitar el paso de vehículos. Se encuentran algunos antiguos caminos que todavía siguen como de herradura: camino El Paso de LabranzagrandeSogamoso, Camino de Pore, Nunchía, Támara, Sácama, La Salina. La Marginal de la Selva o del Llano o Troncal del Llano, se convierte en la principal articulación de la región con el resto del país y con Venezuela. Carretera Troncal del Llano o Marginal de la Selva: El objetivo de esta carretera es comunicar las regiones selváticas de Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia. Recorre el territorio Casanareño en una extensión de 343 Km. Atraviesa los municipios de Villanueva, Aguaclara, Monterrey, Tauramena, Aguazul, Yopal, Nunchía, Pore, Paz de Ariporo y Hato Corozal. La Carretera del Cusiana (Sogamoso-Yopal): Una de las vías de comunicación con el interior del país utilizada para el comercio transporte de pasajeros, en Aguazul se conecta con la Marginal de la Selva. Otra de las vías de comunicación en el municipio es la Carretera Alterna al Llano: Se comunica con la Carretera Central del Norte Sisga, uniendo a Guateque, San Luis de Gaceno y Sabanalarga con la Marginal de la Selva en Aguaclara, Monterrey, Tauramena, Aguazul. VíaSocha-La Cabuya: Comunica a Casanare con el sector Norte. Su recorrido es Socha, Sácama, El Secreto, La Cabuya, atravesando el Páramo de Pisba, esta vía tienen acceso los municipios de Paz de Ariporo y el municipio de Pore. Figura 18 Infraestructural vial municipio de Yopal Casanare

Fuente: Municipio de Yopal (2011) p. 54 Departamento De Casanare Red Fluvial: Todos los ríos que bañan el departamento de son afluentes del río Meta, que a su vez entrega sus aguas al Río Orinoco, conformando así parte de la inmensa Intendencia fluvial del Orinoco. (Red Navegable). Ríos Navegables: los ríos más importantes en el departamento en cuanto su potencial navegable son el Meta, Upía, Cusiana, Cravo Sur, Pauto, y Ariporo. Departamento de Casanare Red Aérea: Los aeropuertos más importantes del departamento son los de las ciudades de Yopal, Villanueva, Paz de Ariporo, Orocué, Monterrey, Hato Corozal y Trinidad. Figura 19 Infraestructura Fluvial y Aérea municipio Yopal Casanare

Fuente Municipio de Yopal (2011) p.54 En el aspecto ambiental, según el M. Y. (2011) la problemática radica en los conflictos del uso de los suelos, el recursos hídricos y la biodiversidad por escasa planificación de forma desordenada, escaso conocimiento y sensibilidad ambiental y debilidad en el seguimiento y control de actividades impactantes y generadoras de conflictos socio ambientales, los cual se genera por factores tales como: Aumento desbordado de la población denominada transitoria o flotante que se asienta, la tala quema y establecimiento de actividades productivas en zonas de protección, conservación y con restricciones de uso, expansión no planificada de actividades productivas, la debilidad situacional para atender las demandas socio ambientales y hacer control a las actividades impactantes y conflictivas con la capacidad del territorio, y la importancia de implementar cultivos de caucho natural enfocado hacia el desarrollo sostenible que generen un impacto positivo en los aspectos económicos, sociales y ecológicos este último el más importante para el desarrollo del municipio de Yopal.

5.2.3 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES En la base de datos de G. C. (2014) muestra la metodología que adopto la Gobernación de Casanare para el decreto del plan anticorrupción y de atención al ciudadano correspondiente al año 2014, lo cual rige de la ley 1474 de 2011 en su artículo 73, dispuso que “cada entidad del orden nacional, departamental y municipal deberá elaborar anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano”. La estrategia contempla 4 componentes: metodología para la identificación de riesgos de corrupción y acciones para su manejo; estrategia anti tramites; rendición de cuentas y los mecanismos para mejorar la atención al ciudadano. Las estrategias generadas por la gobernación en el primer componente, se encuentra la identificación de riesgo de exceso de poder, responsabilidades en materia disciplinaria por errores en la contratación, perdida o dificultad en el acceso oportuno de la documentación, perdida de los recursos girados por concepto de anticipo, entre otros factores. En las estrategias de mecanismos de trámites se encuentra la actividad de identificación de trámites, priorización de trámites a intervenir, racionalización de trámites automatización, interoperabilidad, entre otras actividades que contempla el plan de anticorrupción y atención al ciudadano. Este nuevo plan de anticorrupción y atención al ciudadano en Casanare puede ser una garantía del cumplimiento de las propuestas o planes de acción de los políticos, como la propuesta de arreglo de la malla vial en las zonas rurales donde beneficiaria la empresa que analizamos para la comercialización de los productos y el acceso a esta. Otro beneficio creado por G. C. (2014) frente a los pequeños productores del departamento de Casanare, es la realización de convocatorias para el programa de alianzas productivas. Esta iniciativa fue diseñada para incentivar la producción agropecuaria bajo un modelo asociativo, donde el Estado a través de la Nación, el Departamento, en algunos casos las alcaldías y productores agropecuarios, se unen para desarrollar un determinado proyecto. Esto es una gran oportunidad para el crecimiento de la empresa mediante las alianzas y el apoyo del estado. El cultivo de caucho en Colombia cuenta con buenos respaldos políticos como se evidencia en ASOHECA (2012), estos beneficios u oportunidades son: Cuenta con programas por parte del Estado dirigidos al sector forestal y cauchero, tales como el Certificado de Incentivo Forestal (CIF), Incentivo a la Capitalización Rural (ICR), Plan Colombia, Exenciones tributarias y la Apuesta Exportadora. También el cultivo del caucho se enmarca en los Planes Nacionales y Regionales de Desarrollo. Financiación de proyectos de investigación gracias a la Ley 344/96 (Ley de Ciencia y Tecnología) y se respalda con la Ley 818 de incentivos tributarios, debido a que el cultivo del caucho es una alternativa para la sustitución de cultivos ilícitos (cultivo de desarrollo alternativo). El cultivo del caucho cuenta con una Cadena Nacional Cauchera consolidada, un fondo de Fomento Cauchero establecido, cuya empresa privada dedicada al fomento es ASOHECA, MAVALLE y otras. Estas empresas ayudan a cultivadores con programas 69

de Cooperación Internacional al fomento e investigación del cultivo, generando gremios de cultivadores e industriales con amplio reconocimiento. Por otra parte en LavosdeYopal (2013) muestra lo ocurrido en la visita del ministro de agricultura Rubén Darío Lizarralde al municipio de Yopal Casanare, donde los representantes de diferentes gremios provenientes de municipios de Casanare expresaron al ministro las necesidades como control en el impacto de la industria petrolera, inversión en las vías del departamento y estímulos para garantizar el bienestar del campesino. Lizarrldé explicó que uno de los problemas graves que influye en la situación actual de la agronomía nacional es la titulación de las tierras. Al respecto indicó que, la formalización de la tierra es importante para el campesino, ya que con esta le permite tener posibilidades de acceder a créditos y beneficios en el sector financiero y agropecuario. Sin embargo, para los agricultores asistentes el ministro no respondió a sus cuestionamientos. Tampoco atendió a las denuncias de campesinos, quienes aseguraron que las compañías petroleras no están cumpliendo con las normas ambientales y han contaminado nacederos de agua, situación que afecta la productividad de sus cultivos y la salud de sus familias y animales. Según ellos, Lizarralde solo se limitó a salirse por la tangente. Un billón y medio de pesos serán destinados para la ejecución del pacto agrario, el cual se lanzará en su primera fase para mayo del próximo año, afirmó el ministro. 5.2.4 FUERZA TECNOLÓGICA Según Fred (2003)Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importante que se deben tomar en cuenta al momento de la elaboración de estrategias, los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un impacto en las empresas, las tecnología de la comunicación y la información se imponen cómo una herramienta que busca mejorar la competitividad de las organizaciones, es importante en términos del día a día, pero se considera que haya avances importante en el horizonte que ninguna TI6 altere fundamentalmente la naturaleza del negocio en el área de la TI provee bueno niveles de servicio pero su impacto es bajo en la organización de cultivos de caucho natural. En la actualidad según el informe de prensa brindado por el departamento administrativo nacional de estadística DANE (2012) en la encuesta elaborada a los micro establecimientos, las tendencia de conexión o uso de internet de micro establecimientos en el año 2012 la razón principal que adujeron los micro establecimientos del panel de las TIC7 que no tuvieron acceso o no usaron Internet, para no usarlo fue porque no lo necesitaron, con 83,6% para el total, 83,2% en 6

Tecnologías de la información Tecnologías De Información Y Comunicación

industria, 83,6% en comercio y 83,6% en servicios. Otras razones fueron, en orden de importancia, no tener dispositivo para conectarse, ser muy costoso y no saber usarlo, con 5,7%, 5,5% y 4,2% para el total de micro establecimientos del panel, respectivamente. Figura 20 Distribución de los micros establecimientos que no tenían acceso o no usaban Internet.

Fuente: DANE (2012) p. 6 En la figura 20 proporciona información de micro establecimientos que tenían acceso o usaron Internet, el total, Industria, Comercio y Servicios 2012. Como se puede observar la falta de dispositivos para conectarse y el poco uso que se tiene en el internet son factores que perjudican el desarrollo de la organización a la hora de comercializar sus productos en este caso las organizaciones que trabajan con la producción y comercialización de caucho natural. El crecimiento de las organizaciones que utilizan y desarrollan sus negocios a través del internet que disminuyen su costos al utilizar internet en sus costos e publicidad en la búsqueda de nuevos clientes ya sean nacionales o internacionales y la oportunidad de tasaciones en monedas internacionales se convierten en una amenaza potencial frente a las organizaciones que no utilizan esta herramienta. Según el Diagnostico Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación en el Municipio de Yopal Casanare aportado por Torres. (2012). En Yopal se han trabajado algunas actividades de Ciencia Tecnología e Innovación que le han permitido a la ciudad abordar el tema con mayor propiedad y generar procesos de apropiación del conocimiento a partir de actividades como concursos de emprendimiento, semana de Ciencia y Tecnología, ciudadanos digitales, programa Ondas que motiva a los estudiantes a potenciar la curiosidad de investigación, la creatividad y la capacidad innovadora. Sin embargo, en comparación con otras ciudades Yopal requiere avanzar con decisión hacia la cultura de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación entendiendo y adoptando “el conocimiento” como su ventaja competitiva para desarrollar visión de futuro. La apropiación social del conocimiento que se genera en el Municipio es incipiente debido 71

a la poca o nada cultura científica y tecnológica, análisis crítico de su alcance y sus relaciones con la sociedad y la naturaleza. Es importante establecer un desarrollo de TI que responda a las necesidades de la organización para con ello contribuir al logro de sus propósitos, proveer un plan de TI que de soporte a las necesidades de información a corto y largo plazo de la organización en el municipio de Yopal Casanare. Según Castellanos, (2012) la TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos estratégicos, empleando tres caminos diferentes. Figura 21 Rutas Estratégicas de las Tecnologías de la Información

Fuente: Castellanos, (2012). p.5. La baja productividad al no tener una inversión tecnológica se presenta como una debilidad en la empresa que se analiza la organización se presenta poco conocimiento de tecnología, la importancia de la implementación de tecnología con ayuda de las TI es necesario entender que las tecnologías de la información deben ser desarrolladas como parte integral de la organización. 5.2.5 FUERZAS COMPETITIVAS Para Fred (2003) La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. La identificación de los competidores principales no siempre es fácil ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintas industrias, adicionalmente lagunas de estas no proporcionan información sobre las ventas y utilidades, por razones competitivas, como es el caso de las empresa que estamos analizando, es muy difícil identificar los principales competidores debido a que son pequeñas empresas no se puede encontrar información por páginas web y adicional no comparten información sobre estas. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias. Para esto la base de datos de G. C. (2013) revela el rendimiento promedio sobre el valor agregado según actividad económica, a precios corrientes 72

desde el aĂąo 2000 hasta 2012preliminarmente y estĂĄ representado en miles de millones de pesos, con fecha de publicaciĂłn de octubre 16 de 2013.

Tabla 11 Cuentas departamentales â&#x20AC;&#x201C; Casanare

Fuente G. C. (2013) p. 3

Donde la intensidad de la competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. En la tabla anterior el sector agrícola, ganadería, caza, silvicultura y pesca representa el 8% del PIB departamental para el año 2012 y la extracción de petróleo es de 72% para el mismo año. Para la realización de este análisis se aplicara el modelo de las cinco fuerzas de Henry Porter, teniendo en cuenta la situación encontrada en la empresa, ya que es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas empresas. Figura 22 Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia basado en García y Barba (2011) Competidores en el sector de la industria: Según García y Barba. (2011). La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de la publicidad. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Para García y Barba (2011). Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta y las rivalidades se desarrollan entre las empresas que compiten en el mismo mercado. Los competidores utilizan medios como la publicidad, la introducción de nuevos productos, servicio al cliente más atractivo y garantías, y la competencia de precios para mejorar su posición y cuota de mercado en una industria específica. Según B. Allen y Gorgeon (2008), para Porter, la intensidad de esta rivalidad es el resultado de factores como: el lento crecimiento dentro de una industria, elevados costos fijos, la 75

falta de diferenciación de productos, un exceso de capacidad y la reducción de precios, diversos competidores, inversiones de alto riesgo y alto riesgo a la salida de la industria. También existen barreras de entrada a la industria como: Número de competidores  Competidores internacionales  Costos fijos o de almacenaje  Características de la producción de caucho  Incremento en la capacidad de producción  Diversidad de competidores  Compromisos estratégicos Poder del Proveedor Para García y Barba (2011). El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto el sobrecosto que se genera. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorarla rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos. Los proveedores tienen una gran influencia sobre la industria, ya que afectan a los incrementos de precios y la calidad del producto. Un grupo de proveedores ejerce un poder mayor en una industria si: está dominada por unas pocas empresas; no existen productos sustitutivos; la industria no es un consumidor importante para los proveedores; su producto es esencial para la industria; el proveedor difiere los costos. Existen varios factores en el poder de negociación con los proveedores como:  Proveedores importantes  Capacidad del proveedor  La integración hacia adelante hacia atrás  Importancia del sector  Disponibilidad de información

Poder del comprador Según García y Barba (2011). Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales en mayor grado. El poder del comprador es notable, ya que los compradores pueden hacer bajar los precios, demandar una mayor calidad de los productos o servicios, y en esencia, jugar contra los competidores. Los compradores ejercen más poder cuando son: grandes volúmenes de compradores; el producto es un aspecto importante en los gastos del comprador o de las compras; el producto no es esencial para el comprador; La posición de negociación en los compradores cambia con el tiempo y de la empresa en la estrategia competitiva. Los factores que influye en el poder negociación con los compradores es:  Manejo de información del comprador  Disponibilidad de sustitutos 76

  

Amenaza de los compradores hacia atrás Contribución a calidad del producto o servicios de los compradores Amenaza de la industria hacia adelante

Disponibilidad de sustitutos Según García y Barba (2011). Los productos sustitutivos son el resultado natural de la competencia en la industria, pero ponen un límite en la rentabilidad de la industria. Un producto sustituto implica la búsqueda de un producto que puede hacer la misma función que el producto que la industria ya produce. Para esto se tiene que tener en cuenta:     

Disponibilidad de sustitutos cercanos Rendimiento relativo al precio Agresividad y rentabilidad Precio valor y sustitutos Costo de cambiar para el comprador

Al tener claridad las definiciones de las cinco fuerzas de Porter, se aplica a la organización en el mismo orden que se realizó las definiciones. Competidores en el sector de la industria: Las rivalidades, naturalmente, se desarrollan entre las empresas que compiten en el mismo mercado. Los competidores utilizan medios como la publicidad, la introducción de nuevos productos, servicio al cliente más atractivo y garantías, y la competencia de precios para mejorar su posición y cuota de mercado en una industria específica. Según Allen y Gorgeon (2008), para Porter, la intensidad de esta rivalidades el resultado de factores como las empresas igualmente equilibrado, el lento crecimiento dentro de una industria, elevados costes fijos, la falta de diferenciación de productos, un exceso de capacidad y la reducción de precios, diversos competidores, inversiones de alto riesgo y alto riesgo a la salida de la industria. También existen barreras de entrada a la industria: A nivel nacional la competencia entre pequeños medianos y grandes productores no se representa por quien comercialice o produzca más caucho natural, existen gremios y asociaciones que tratan de incorporar a los pequeños productores a sus asociaciones, esto permite que los productores se integren a la cadena productiva de caucho a nivel nacional, en este caso la competencia no se da directa si no se relacionaría por la capacidad de sembrar y producir caucho natural mas no la capacidad de comercializar a clientes directos ya sean nacionales o internacionales. La gran mayoría de productores de caucho natural, se encuentran organizados en las diferentes regiones y están asociados a la Confederación Cauchera De Colombia según la base de datos del cenco nacional cauchero realizado por la C.C.C (2013) vinel nacional existen 12 productores de caucho natural dentro de estos productores se encuentra Aso Antioquía que representa al departamento de Antioquia y algunos municipios del bajo cauca-antioqueño que sobresalen por su vertiginoso crecimiento con siembras de caucho. Municipios como Nechí con 452 ha, Turbo y Cáceres, con 406 ha y 421 ha respectivamente, se encuentran dentro del núcleo con mayor área 77

existente, que junto con su ubicación geográfica tienen varias ventajas comparativas frente a otros de la región y del sector cauchero nacional como se puede ver en la figura 22. Figura 23 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Antioquia

Fuente: C.C.C (2013) p. 8 El municipio con mayor área en producción es Taraza con 28 has, Representado el 68,8% del área total (40 has), en etapa de aprovechamiento Por los productores de la región del departamento de Antioquia. El municipio Con mayor cantidad de productores es Arboletes con 72, concentrando la menor área por productor con (1,3 ha/productor). Otro productor a nivel nacional es PROHACIENDA que representa al departamento del Tolima en donde existen 103 productores registrados con información de características cuantitativas de las áreas de lotes con uso en plantaciones de Caucho Natural. Según los resultados analizados los productores poseen en conjunto 170 hectáreas existentes o establecidas en 12 municipios que conforman la cobertura geográfica del estudio. Las plantaciones de Caucho Natural identificadas incluyen el registro de nuevas plantaciones realizadas en el año 2012 que se incorporan a las plantaciones censadas en el año 2010, con colaboración del DANE. Como se aprecia en la figura 23, las áreas tienen un sesgo admisible porque se requiere mayor dedicación en el inventario periódico de los árboles, para conocer eficientemente el costo y utilidad actual y posterior de los árboles aptos y en producción.

Figura 24 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Tolima

Fuente: C.C.C (2013) p. 10 El tercer productor es representado por ASOCAP en el departamento de putumayo y representa gran parte de esta región en la producción de caucho natural del departamento, está constituido por ocho (8) municipios en los cuales se han establecido las plantaciones de caucho, conforme a diferentes programas de apoyo a la reforestación. Los productores del municipio de Puerto Caicedo, tienen la mayor área existente en el departamento con 85 hectáreas, de las cuales obtienen una producción periódica, como utilidad a los costos originados en los primeros años de los establecimientos. Figura 25 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Antioquia

Fuente: C.C.C (2013). p.10 Las áreas existentes fueron sembradas desde el año 1989, las cuales se han incrementado anualmente, con una siembra importante de 90 hectáreas en el año 2009, mejorando la representatividad del sector cauchero en esta región. Otro de los productores nacionales de caucho natural es MAVALLES.A y ASOHECA que representa gran parte de la región Orinoquia, piedemonte y la altillanura incorporando al departamento del Meta, donde predominan grandes extensiones de terrenos constituidos por territorios desde hace varias décadas y es característico las grandes extensiones y recientemente nuevas plantaciones de especies forestales, con núcleos agroforestales constituidos. 79

Figura 26 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento del Meta

Fuente: C.C.C (2013). p. 10 Los lotes destinados a fines de plantaciones forestales de Caucho Natural, han obtenido un importante protagonismo, por los incentivos crecientes del Estado, para fortalecer y potencializar el sector forestal como un eslabón de la economía regional, para el crecimiento de condiciones propicias para el desarrollo económico nacional. Otro de los productores es ASOHECALDAS y representa al departamento de caldas El área de Caucho Natural, sembrada en los Municipios de Samaná, Marquetalia y Victoria del Departamento de Caldas, registran un total de 1.318 hectáreas establecidas, y el municipio de Victoria posee la mayor área con 927 hectáreas, y el mayor número de lotes por municipio con un 81,8% de los 390 lotes registrados. Figura 27 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Caldas

Fuente: C.C.C (2013). p.12 El área en producción del municipio de Victoria, es la mayor con 94 has, seguido por Samaná y Marquetalia con 51 y 23 has respectivamente, es decir la mayor producción se encuentra en el municipio de Victoria. Otra de Asociaciones productoras y Comercializadoras de caucho del Guaviare es Asoprocaucho y está representada por los Municipios de Calamar, El Retorno, Miraflores y San José del Guaviare, registra un total de 876 hectáreas existentes, con 256 productores. El municipio de El Retorno tiene la mayor área existente con un 47,1 80

% del área total, y con un 47,6 % del total de los lotes registrados (294). Figura 28 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Guaviare

Fuente: C.C.C (2013). p. 10 El municipio de o de San José del Guaviare posee un área actual de 175,1 hectáreas en 83 lotes (28,2%) cuenta con un aproximado de 74 hectáreas óptimas para el desarrollo del cultivo de caucho natural y así ves es el mayor productos del departamento del Guaviare. El siguiente producto es Procauchó y es promotora de caucho del magdalena medio, está representada por el departamento de Santander que comprende a al municipio de Cimitarra posee 923 hectáreas existentes o establecidas, siendo el municipio con mayor área, seguido por Barrancabermeja y El Carmen de Chucurrí con 738 y 722 has respectivamente. La Tabla 12 comprende los 21 municipios conocidos con áreas en sus diferentes etapas del Departamento.

Tabla 12 Áreas (has) por etapa Departamento de Santander

Fuente: C.C.C (2013). p.10 Otro de los productores es Asocaucheros y representa al departamento de cauca Las plantaciones del departamento de Cauca tienen distintos años de siembra, a través de los cuales los productores mediante la industria regional conforme a programas gubernamentales y el acceso a créditos con distinta financiación. Figura 29 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de cauca

Fuente: C.C.C (2013). p.8 El departamento de Cundinamarca está representado por la asociación de Asocundinamarca que comprenden 9 Municipios que son: Bituima, Chagüaní, Guaduas, Paratebueno, Pulí, San Juan de Ríoseco, Medina y Vianí, que reportan alrededor de 220 hectáreas, con 107 productores de Caucho En el municipio de Medina se encuentran dos predios, El Chircal con 10 hectáreas y Macondo con 4 hectáreas de caucho natural. Los Municipios con mayor cantidad de hectáreas existentes de Caucho Natural son Paratebueno con 102,8 has, seguido por Chagüaní con 62,5 has y San Juan de Ríoseco con 19 has, el Municipio con menor área plantada es Bituimacon 2,1 hectáreas. Figura 30 Área (Has) de plantaciones por Etapa. Departamento de Cundinamarca

Fuente: C.C.C (2013). p.11. En total las asociaciones existentes en Colombia son las siguientes: • PROCAUCHO: Promotora de caucho del Magdalena Medio S.A. • MAVALLE: Puerto Gaitán – Meta. • PROHACIENDO: Tolima. • ASOCAP: Putumayo. • ASOCASANARE: Casanare. • ASCAUCHO: Arauca. • ASOANTIOQUIA: Antioquia. • ASOCUNDINAMARCA: Cundinamarca. • ASOHECALDAS: Caldas. • ASOCAUCHEROS: Cauca. Amenaza de entrada de nuevos competidores: 83

El sector de cauchero en nuestro país ha venido creciendo debido a la oferta insatisfecha a nivel nacional y la creciente demanda internacional por países como China y E.U, Alemania. el crecimiento Número de competidores en este sector se ve amenazado por otras actividades económicas en que el gobierno está invirtiendo, desplazando en gran parte el sector agroindustrial, la capacidad de que las nuevos competidores se adapten depende intensivamente delas políticas que el gobierno suministre para el desarrollo de la agroindustria, a nivel de competidores nacionales la competencia no es directa pero se observa que esta se maneja por departamentos y cada departamento está representado por un productor y este se mide por la capacidad de producción, y las áreas aptas para la producción de caucho natural. En el informe especial del caucho natural proporcionado por Córdoba, Gálvez & Paniagua (2013). A nivel internacional los principales competidores de la industria nacional de caucho natural son, Tailandia junto a Indonesia y Malasia representan el 70% de las exportaciones de caucho natural a nivel mundial y habían decidido reducir las exportaciones totales en 300,000 toneladas entre los meses de Octubre de 2012 y Marzo de 2013 con el objetivo de lograr mayor estabilidad en el precio del caucho, lo cual no se logró dados los altos inventarios en China y Japón y los pronósticos de menores niveles de crecimiento en los principales productores de vehículos – China, Estados Unidos y Alemania. Las características en la producción de caucho natural se determinan por la cadena de caucho natural la producción de caucho natural De acuerdo al índice IPP publicado por el DANE, durante el mes de mayo los costos de la fabricación de artículos de caucho presentaron un incremento, mientras que los de caucho sintético continuaron la tendencia a la baja de periodos previos presentado en el informe Córdoba Gálvez & Paniagua, (2013). En cuanto a los costos de producción de llantas a nivel nacional, se presentó un ligero repunte frente a la tendencia de meses previos. Por su parte, los costos de importación y exportaciones de Llantas y Neumáticos de Caucho, presentaron un aumento en mayo. Los costos de importación y exportación de productos fabricados con caucho también aumentaron, principalmente los asociados a la exportación. Poder del Proveedor El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto, en este caso el proveedor para la industria de caucho natural son los proveedores de agro insumos y el proveedor de semillas para la plantación de caucho natural, o los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorarla rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos. Los proveedores tienen una gran influencia sobre la industria, ya que afectan a los incrementos de precios y la calidad del producto. Un grupo de proveedores ejerce un poder mayor en una industria si, está dominada por unas pocas empresas; no existen productos sustitutivos; la industria no es un consumidor importante para los proveedores, su producto es esencial para la industria, el proveedor difiere los costos, la integración adelante es a nivel del proveedor es alta frente a la integración que se llega acabo en el desarrollo del cultivo el proveedor maneja una base sólida para 84

manejar las solicitudes en los agro insumos dando una respuesta rápida para la producción y la excelente calidad en la comercialización delas semillas para la explotación del cultivo. Poder del comprador El poder del comprador es notable, ya que los compradores pueden hacer bajar los precios debido al comportamiento del precio a nivel internacional en medio de una mayor volatilidad en la mayoría de mercados internacionales dada la incertidumbre sobre el precio de caucho natural. La incertidumbre sobre la situación económica actual en grandes economías globales ha generado mayores volatilidades en los mercados entre ellos el caucho, donde países productores como Tailandia y Malasia han visto repercusiones en sus exportaciones, para los compradores de caucho natural a nivel nacional la industria de cuaco utiliza más de su 90% en la industria automotriz en la rencauche de neumáticos, y para otros productos. Disponibilidad de sustitutos Para la industria de caucho natural existe un sustituto el caucho sintético derivado del petróleo y a su vez el desarrollo de polímeros que tienes una fuerte demanda a nivel nacional e internacional este tipo de caucho entra a competir directa mente con el caucho natural, por su calidad, precio y fácil acceso este derivado del petróleo que puede sustituir de manera directa el caucho natural. El caucho sintético frente al caucho natural presenta diferencias en: resistencia, tracción, ruptura, adherencia, y calentamiento interior. Es superior su permeabilidad, su envejecimiento y resistencia al calor y el desgaste, la vulcanización requiere menos azufre pero más acelerador. Existe diferentes representaciones del caucho sintético, entre las que más se comercian son los siguientes:  La goma de butilo es un copolímero de isobuteno con aproximadamente 2% de isopreno. Se usa principalmente en la producción de tubos internos debido a su excelente impermeabilidad a los gases.  El policloropreno o neopreno se usa en una amplia variedad de aplicaciones relacionadas con su resistencia a los aceites y solventes.  La goma de nitrilo, un copolímero de butadieno/acrilonitrilo (75% de butadieno en peso) se usa especialmente por su excelente resistencia a aceites y solventes aromáticos. Sin embargo, su procesado es difícil.  Los termoplásticos elastómeros son copolímerostrisecuenciaestireno/butadieno/estireno o bien estireno/isopreno/estireno. Estos materiales exhiben propiedades de elastómeros, pero pueden ser procesados como termoplásticos sin vulcanización. La variación de precios entre el caucho sintético y el caucho natural se puede observar en la siguiente figura.

Figura 31 Comparativo de precios del caucho sintĂŠtico y natural

Fuente B. M. (2009) p 1

Esta figura muestra que el precio del caucho sintético se comercia a un bajo precio en el mercado mundial comparado con el caucho natural. 5.2.6 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE) La matriz de evaluación del factor externo (EFE), según Fred (2003) permite a los estrategas resumir y evaluar la información en los puntos 5.3.1 fuerzas económicas, 5.3.2 fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambiental, 5.3.3 fuerzas políticas y legales, 5.3.4 fuerzas tecnológicas y 5.3.5 fuerzas competitivas. Con relaciona a estos factores se realiza el análisis externo a la organización para identificar como responde frente a las oportunidades y amenazas presentadas en la región donde está ubicada la organización, generando estrategias que aproveche a las oportunidades existentes, reduciendo las amenazas externas. Para el desarrollo de esta matriz se seleccionaron una lista de factores externos tanto oportunidades como amenazas que afectan a la finca el Porvenir como al sector del caucho natural, dependiendo del número de oportunidades y de amenazas de se asigna un valor que indica la importancia de cada factor externo con relación al éxito que este puede tener el sector del caucho natural para la finca el porvenir, las oportunidades se le asignan valores más altos dependiendo el grado de impacto que tengan de la misma manera para las amenazas si la amenazas representa un grado alto que afectes los factor de éxito los valores se establecen con relación a los competidores de la empresa, o analizando de manera individual el comportamiento del sector. Las Calificaciones Indican El grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responde a cada factor, donde 4= corresponde a la respuesta es excelente, 3= a la respuesta está por arriba del promedio, 2= a la respuesta es de nivel promedio y 1= a la respuesta es deficiente. Las calificaciones se basan las estrategias de la organización y los valores se basan en los factores del sector del caucho. Los valores asignados a cada factor se determinó según el éxito que pueda tener en la organización los valores de dan dependiendo del factor más importante y el menos importante y cual tiene una relación directa con el éxito que pueda tener en el sector del caucho, estos valores como se observa están desde los valores de 0.01 con menos importancia a el 0.05 con alta importancia. La calificación se determina de 1 a 4 determinado el grado de eficiencia que pueda tener este factor para el funcionamiento y desarrollo de la estrategia, para el cálculo del valor promedio se toma el valor de cada factor y este se multiplica entre su calificación, dando como resultado un valor promedio El valor ponderado más alto es de 4 y el más bajo es de 1. El valor ponderado es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por su calificación para determinar el valor ponderado, al tener el valor ponderado se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total para la organización; para Fred (2003) el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0, el valor ponderado promedio es de 2.5, un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas en su sector, en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evita las amenazas externas. 87

Se tomaron las oportunidades y se les asigna un valor teniendo en cuenta el comportamiento de los factores externos en el municipio de Yopal y una calificación según el nivel de producción de caucho en la finca, que al ser multiplicados genera un valor promedio, que indica se afecta la organización frente al sector, del mismo modo se asigna los valores y las clasificaciones en las amenazas teniendo en cuenta los criterios establecidos en las oportunidades. Tabla 13 Matriz EFE

0,04 0,04 0,03 0,04 0,05 0,04 0,04 0,05 0,04 0,04 0,05 0,03 0,02 0,03

3 4 3 4 3 3 4 2 3 2 4 3 1 1

Valor Prome dio 0,12 0,16 0,09 0,16 0,15 0,12 0,16 0,10 0,12 0,08 0,20 0,09 0,02 0,03

0,02

0,03

0,09

0,02

0,04

0,02 0,03

3 1

0,06 0,03

productos

0,02

0,06

 El crecimiento en actividades que van en contra del desarrollo sostenible en la región

0,05

0,15

0,04 0,04

1 2

0,04 0,08

 Prácticas extorsivas por parte de los grupos armados al margen de la ley

0,03

0,06

 Recesión económica por la dificultad de comercialización en épocas invernales de la zona rural del municipio 

0,02

Promesas políticas inconclusas en la región 

0,03

 Mal uso de los suelos, recursos hídricos y la biodiversidad, logrando agotarlos

0,03

0,06

Factores Externos Clave Valor Calificación OPORTUNIDADES 

Incremento en la demanda nacional e internacional 



Amplio mercado en el sector cauchero



Crecimiento económico en la explotación de caucho natural 



Posibilidades de vinculación a grandes industrias caucheras 



Elevar la productividad del cultivo de caucho natural



Acceso a mercados internacionales como Venezuela, Ecuador. 



Oferta ambiental para el desarrollo económico 



Disponer de terrenos ricos y diversos para el cultivo de caucho natural. 



La Generación de empleo en la región



Crear un sentido de pertenecía por la tierra



Alternativa rentable a largo plazo para sustitución de cultivos ilícitos.



Diversas líneas de comunicación en trasporte vial, aérea. 



Fácil acceso al uso de TI. (tecnologías de Información) 



Plan de Impulso por el gobierno a pequeños productores 

 Fuentes de Financiación Diversas  Plan de acción de alivio a pequeños productores deudores del Banco Agrario.  El caucho natural cuenta con un solo producto sustituto que es el caucho sintético, permitiendo ser competitivo AMENAZAS 

La ineficiente distribución de regalías en el municipio 



Poca experiencia exportadora 

 Poco conocimiento de potencialmente exportables 

nuevos

mercados



El conflicto armado y la violencia por los cultivos ilícitos.



El poco conocimiento de la cadena productiva de caucho

 Expansión no planificada de actividades productivas que afectan al medio ambiente 

0,02

0,04

0,03 0,02

3 1

0,09 0,02

 La expiación de explotación de petróleo que desplaza la actividad agropecuaria 

0,03

TOTAL

1,00

El crecimiento de competidores internacionales 

Volatilidad del precio internacional del caucho.

2,46

Fuente elaboración propia Para la matriz de factores externos se seleccionaron 16 oportunidades cada una se le indico una calificación y un valor, las calificaciones se basan en la eficiencia de las estrategias de la empresa y los valores se basan en los factores que tienen relación con el sector. el incremento de la demanda nacional e internacional se tomó como oportunidades debido a la demanda insatisfecha que se tiene a nivel nacional y la creciente demanda en los principales compradores de caucho natural, el amplio mercado en el sector cauchero es una oportunidad que hace parte de esta matriz debido a que el caucho natural cuenta con un amplio mercado en diferentes sectores de la industria nacional y extranjera, el crecimiento económico en la explotación de caucho natural se establece como una oportunidad importante debido a que para la organización se genera una rentabilidad y solides en materia de desarrollo del caucho natural, la posibilidad de vincularse no solo a grandes industrias sino también a medianas y pequeñas industrias generar una oportunidad para la organización ampliando más mercado generando nuevos clientes y nuevas alianzas comerciales, la elevación de la producción de caucho en la organización genera una oportunidad de un valor alto ya que la organización cuenta con terrenos propios y los suficientes recurso para nuevos cultivos de caucho natural, la generación de empleo es un oportunidad que se caracteriza con un valor muy importante para el sector generando crecimiento económico para la región y contribuyendo a la sociedad y a la economía de la misma, la oportunidad de crear un sentido de pertenecía por la tierra que contribuya a la conservación y preservación del medio ambiente generando conciencia, convirtiéndose en una oportunidad que ayude a comprender la importancia de crear un sentido de pertenecía por la preservación de la tierra. La oportunidad de una Alternativa rentable a largo plazo para sustitución de cultivos ilícitos se genera en base a la necesidad de crear alternativas rentables que sustituyan los cultivos ilícitos los cuales generan muchos de las problemáticas de violencia en la región y en el país esta oportunidad tiene un valor y una calificación alta ya que ayudan a mejorar el sector y permite una mayor eficiencia en la organización, el Fácil acceso al uso de TI. (tecnologías de Información) es una oportunidad que genera un bajo impacto en la organización debido a la baja red de comunicación y la poca conexiones y disponibilidad a internet pero la implementación de tecnologías de la información para organización se centra en una oportunidad que busque mejorar de manera gradual, la oportunidad de incorporase a los planes de impulsó por parte del gobierno ayudando a la inversión y mejoramiento de infraestructura asesoramiento y acompañamiento por parte del gobierno en proyectos de crecimiento que beneficien de manera directa a la finca el porvenir. Dentro de la matriz de factores externos se describieron 14 amenazas que afectan de manera directa a la organización con un determinado número de valores y clasificaciones según el grado como la amenaza afecta a la organización y al sector, la 89

primera amenaza es la ineficiencia en la distribución de regalías por actividades económicas que se realizan en el municipio de Yopal Casanare esto genera una problemática social y afecta directamente el desarrollo del municipio, la Poca experiencia exportadora es una amenaza que afecta a la organización debido a este poco conocimiento en exportaciones y con la constante demanda en crecimiento de caucho natural y el crecimiento de los productores internacionales, el crecimiento en actividades que van en contra del desarrollo sostenible en la región es una amenaza que genera un alto impacto en el sector ya que estas actividades desplazan y afectan al el cultivo de caucho natural enfocado hacia la sostenibilidad, estas actividades solo se enfocan en una actividad económica sin pensar en los aspectos sociales y del medio ambientales, el conflicto armado y la violencia por los cultivos ilícitos y las Prácticas extorsivas por parte de los grupos armados al margen de la ley son amenazas que afectan directamente de desarrollo de la organización y de la región generar problemas de pobreza inseguridad y deterioro de la sociedad. La promesas políticas inconclusas también es otra amenaza que genera un valor bajo para el sector cauchero pero de igual forma afectan al sector, estas promesas solo atrasan el desarrollo de la sociedad y en este caso del sector caucho por la falta de cumplimiento de los representantes políticos que solo benefician a unos pocos siendo inequitativos, el mal uso de los suelos, recursos hídricos y la biodiversidad, es una amenaza que tiene un impacto alto frente a la organización debido a que si no crea un sistema que controle de manera eficaz estos recursos esto se ajotaran o desaparecerán y si no se tiene el debido control esto perturbara directamente a la organización, de igual forma la organización debe manejar mecanismos que ayuden a regular y controlar mejor el uso de estos recursos de una manera más sostenible, el crecimiento de competidores internacionales representa una amenaza debido al crecimiento de los productores internacionales que representan gran parte del mercado mundial de caucho natural. La expansión en explotación de petróleo que desplaza la actividad agropecuaria se toma como amenaza ya que las actividades petroleras en Colombia primero no tienen en control ambiental adecuado para esta actividad económica y segundo la importancia que se le da hoy en día a esta actividad económica es muy grande, esto representa una amenaza con un valor medio para la organización ya que el territorio de Casanare es una fuente potencial para la explotación de petróleo y gas desplazando indirectamente a otras actividades económicas en este caso actividades de gran importancia para el país como la industria agropecuaria en el cual se encuentra el caucho natural. Como se puede observar los valores asignados en los factores claves de amenazas de mayor impacto son: en el crecimiento de actividades que van en contra del desarrollo sostenible con un valor promedio de 0,15, el crecimiento de competidores internacionales con valor promedio de 0,09, El poco conocimiento de la cadena productiva de caucho con valor promedio de 0,08, afectando directamente a la organización en el crecimiento. En las oportunidades con mayor valor de valor son: Alternativa rentable a largo plazo para sustitución de cultivos ilícitos con valor promedio de 0,20, Oferta ambiental para el desarrollo económico con valor promedio de 0,16 y Amplio mercado en el sector cauchero con valor promedio de 0,16, generando las mejores oportunidades para la organización. El puntaje del valor promedio total de 2.46 indica que la finca el porvenir se encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos 90

por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. 5.2.7 ANÁLISIS DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz de perfil competitivosegún Fred (2003) identifica los principales competidores de una empresa en este caso los mayores productores de caucho natural por asociaciones, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los factores importantes para el éxito de una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Para la elaboración de la matriz MPC se tomaron los 9 representantes más importantes a nivel nacional de caucho natural, en comparación a la asociación Asocasanare, tomando en cuenta que la Finca el Porvenir pueda integrarse a esta asociación, se determinaros los factores de éxito son factores en común que buscan comparar como está Asocasanare frente a las otras asociaciones de caucho natural, se determinaron 8 factores de éxito estos factores tiene una relación directa con las asociaciones a estudiar, ya que todo afecta de una manera positiva o negativa a cada asociación, el primer factor de éxito se determinó en el nivel de producción, con este factor se busca determinar qué organización o asociación es la que tiene más niveles de producción y a su vez saber cuál no para determinar cuál es la que más produce, de igual forma para las áreas aptas de producción, el tercer factor busca determinar cuál es la participación en el mercado a nivel nacional y cual asociación abarca más mercado en el territorio nacional, el factor de calidad del producto se determinó por la capacidad de producción y la invención en mejoras de procesos que se tiene en cada asociación, la competitividad se determinó por la capacidad de distribución de caucho natural con relación a la ubicación su capacidad de comunicación en relación a su cercanía con vías de comunicación vial, fluvial y aérea, los avances tecnológicos de maquinaria que cuenta cada asociación de caucho, el acceso a cliente y la integración de productores son factores que se determinar según la capacidad de producción que tengan dentro de la asociación y esta como maneja la producción comercialización de caucho natural. Se observan ocho factores de éxito para las nueve representantes más importantes a nivel nacional de caucho natural se puede observar que para los niveles de producción los representantes como lo es Asoantioquia y Procaucho cuentan con una calificación de 4 indicando una fortaleza mayor frente a las demás asociaciones por su alta capacidad de producción dándoles un puntuación de alta a cada una, las demás asociaciones están sobre el promedio como Prohacienda, ASOCAP, Asohecaldas, Asoporcaucho y Asocundinamarca estando en un promedio de producción medio frente a los dos principales asociaciones productoras, frente a el nivel bajo se encuentra Asocuacheros con un nivel de producción por debajo de la media, en el factores importante para el éxito en las áreas aptas para la producción frente a los valores asignado a los representantes Procaucho y Mavalle S.A cuentan con un nivel de aéreas aptas para la producción como se observa en la Figura 26 Mavalle cuenta con 448 (has) para la producción de caucho natural, a nivel de participación de mercado Aso Antioquia , Mavalle, y Procaucho cuentan con más participación en el mercado nacional convirtiéndose así en los competidores más fuertes, mientras Prohacienda, Asocaucheros y Asocundianamarca representa un nivel bajo de participación en el mercado combatiéndose en una oportunidad para la organización de competir en un nivel más dinámico. 91

En la calidad del producto los mayores exponentes son Asoantioquia con un nivel alto en la calidad de su caucho debido a su automatización y mejora en el proceso de producción de caucho natural, en comparación a los niveles de calidad a nivel nacional las expectativas de calidad extranjeras son muy superiores a la calidad de caucho natural. El factor de éxito en relación a la competitividad se observa que el valor asignado para cada uno de los 9 representaciones es bajo ya que no existe una competitividad directa entre las asociaciones, Asoantioquia junto a Mavalle y Asocaucho son los que presentan una puntuación alta debido a la calificación asignada tras observar sus niveles de producción y participación en el mercado. El acceso a clientes se determina según la capacidad que cada asociación tiene para obtener más clientes la ubicación y líneas de comunicación juegan un papel importante a la hora de asignar valor a este factor de éxito como se observa Mavalle y Procaucho cuenta con una acceso a clientes altos frente a los demás representantes que están en un promedio que presenta una similitud. La integración de productores es la capacidad que tiene cada representante de integrar a los pequeños productores y como desarrolla alanzas estratégicas para mejorar su capacidad de producción de caucho natural, Prohaicenda cuenta con una puntuación baja en comparación a los demás representante que se encuentran en un promedio estable. Para la elaboración de esta matriz MPC se tomaron encueta los factores de éxito y se establecieron a las 9 asociaciones un valor esto están en un rango de 0.10 a 0.20 entre más alto o más bajo el valor se puede indicar la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de caucho natural, la suma de todos los valores debe ser igual a 1.0. Las clasificaciones se refieren por tanto a las fortalezas y debilidades donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Esta matriz se realiza con relación a la asociación cauchera de Casanare Asocasanare que se encuentra vinculada de la organización de análisis. Los puntajes se obtiene de la multiplicación entre cada valor frente a la calificación el resultado es el puntaje entre más bajo o más alto se muestra la correlación que existe de cada factor de éxito para cada asociación determinando cual es la puntación más alta y cuál es la más baja, para cada asociación la suma total de puntajes se busca para determinar la posición estratégica de la organización estudiada AsoCasanare frente a las 9 asociaciones más representativas de caucho natural los puntajes revelan fortalezas relativas de las asociaciones pero esto puntajes son relativamente exactos y se establecieron por juicios intuitivos, se busca los puntajes para determinar el comportamiento de cada asociación dentro de los factores de éxito y como es su comportamiento a nivel nacional dentro del caucho natural.

Tabla 14 Matriz MPC Factores importantes para el éxito

Aso Antioquía Valor

Prohacienda C

ASOCAP C

MavalleS. A C

Asohecaldas C

Asoprocaucho C

Procauchó C

Asocaucheros C

Asocundinamarca C

Nivel de Producción

0,20

0,80

0,6

0,8

0,6

0,8

0,4

0,6

Áreas aptas para la producción

0,20

0,6

0,8

0,6

0,8

0,6

Participación en el mercado

0,10

0,4

0,2

0,3

0,4

0,3

0,4

0,2

Calidad del producto

0,15

0,6

0,45

0,6

0,45

0,5

0,45

Competitividad

0,10

0,4

0,3

0,4

0,3

0,4

0,3

Ubicación

0,05

0,15

0,1

0,15

0,2

0,15

0,2

0,15

Acceso a clientes Integración de productores

0,10

0,3

0,4

0,3

0,4

0,3

0,10

0,3

0,2

0,3

Total

1,00

3,55

2,75

3,00

3,85

3,05

3,00

3,75

2,70

2,90

Fuente elaboración propia Los factores de éxito con más valor son los niveles de producción y las áreas aptas que están representadas por valor 0,20, porque son los factores más importantes para lograr el éxito, teniendo en cuenta el total del puntaje el competidor más débil es Asochauchero con un puntaje de 2.70 debido a su ubicación con un puntaje de 0,2 y participación en el mercado con un puntaje de 0,2. . El más fuerte es Mavalle S.A. con un puntaje de 3,85 teniendo una calificación y puntaje altos en la mayoría de los factores de éxito. Frente a las demás competidores que se encuentran entre este rango de puntaje.

5.3 EVALUACIÓN INTERNA PARA LA FINCA EL PORVENIR ParaFred (2003).El objetivo de esta evaluación es analizar las relaciones clave entre las áreas funcionales y las áreas de negocios; identificar las funciones o las actividades básicas que integran la dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los sistemas de información; determinar y clasificar las fortalezas y las debilidades internas de una empresa; análisis de razones financieras; analizar la naturaleza y el papel de los sistemas de información de la gerencia en la dirección estratégica y por ultimo elaborar una matriz de evaluación del factor interno. Esta evaluación inicia con la auditoria de la gerencia que por medio de unas preguntas estratégicas ayudara a determinar las fortalezas y las debilidades específicas en el área funcional de negocios, donde una respuesta negativa podría indicar una debilidad potencial y las respuestas positivas sugieren áreas potenciales de fortalezas. 5.3.1 AUDITORIA DE LA GERENCIA Según Fred (2003) la auditoría de la gerencia determina las fortalezas y las debilidades del área funcional de negocios. Para esta auditoria se realiza por medio de una serie de preguntas, cuyo significado de las respuestas varían según la empresa, donde una respuesta negativa podría indicar una debilidad potencial y las respuestas positivas se convierten en fortalezas potenciales. Las preguntas se aplican al señor Hernán Vargas dueño de la finca el porvenir, que cultiva y procesa el caucho natural, utilizado como modelo de referencia para las pequeñas empresas en la zona rural del municipio de Yopal Casanare. Las preguntas ubicadas en el anexo 4, arroja como resultado que la debilidad potencial en la organización es la planeación, donde no se tienen bien definidas las estrategias y los planes de acción, debido a que no cuentan con el área y el personal. Y sus fortalezas potenciales es que la organización tiene un buen ambiente laboral y una apropiada relación entre el gerente y los demás trabajadores. Teniendo en cuenta estas respuestas, se puede evidenciar que las debilidades potenciales existente en esta empresa se encuentran en la planeación, donde no se tienen bien definida la estrategias y los planes de acción. 5.3.2 AUDITORIA DE MERCADOTECNIA Según Fred (2003), en la mercadotecnia se describe como el proceso que define anticipa, crea, satisface las necesidades de los clientes en cuanto a productos y servicios. La finca el Porvenir busca la participación y un incremento del mercado de caucho en el municipio de Yopal Casanare. Como también lograr los niveles productivos pronosticados en cada el periodo, saber cuál es el comportamiento del mercado, los precios, los posibles clientes y como se maneja las relaciones con los proveedores y la comercialización del caucho natural. Para comprender el estado actual en el aspecto de mercadotecnia es necesario responder las preguntas propuestas por David Fred. Estas preguntas se realizan de forma similar a la anterior auditoria, con el mismo personaje y con unas preguntas relacionadas. 94

Las preguntas ubicadas en el anexo 5, dio como resultado que la organización tiene como debilidad la claridad del posicionamiento en el mercado y la falta de áreas de investigación de mercado y de planeación, con el fin de incrementar las ventas y generar estrategias de mercado, al igual es afectada por la falta de distribuidores de confianza. Las fortalezas es que tiene bien organizada las ventas teniendo claridad a sus clientes y sus posibles clientes. 5.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD Según Fred (2003), la determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación. Los estados financieros de la finca el porvenir son del año 2012 observado de un papel membrete. Sin embargo para Fred (2003), no todas las razones financieras son importantes y aplicables a todas las industrias y empresas, como es el caso de la organización que se estudia. Que las razones de rotación de cuentas por cobrar y la razón periodo de cobro promedio, por realizar el cobro en efectivo no se aplican. Las razones estudiadas son las siguientes: - Razón de solvencia: Mide el grado en el que una empresa cumple sus obligaciones en el corto plazo - Razón de prueba acida: Mide el grado en el que una empresa cumple sus obligaciones en el corto plazo sin considerar la venta de sus inventarios - Razón del pasivo total al activo total: Mide el porcentaje de financiamiento total proporcionado por los acreedores. - Razón pasivo – capital: Mide el porcentaje de financiamiento total proporcionado por los acreedores en comparación con el proporcionado por los accionistas. - Razón pasivo a largo plazo – capital: Mide el balance entre el pasivo y el capital contable en la estructura de capital a largo plazo de una empresa. - Razón de cobertura: Mide el grado en el que las ganancias de la empresa cubren sus costos de intereses anuales. - Rotación del inventario: Mide si una empresa mantiene inventarios excesivos y si vende sus inventarios con lentitud en comparación con el valor representativo de la industria. - Rotación de activos fijos: Mide la productividad en las ventas por la utilización de la planta y el equipo. - Rotación de activos totales: Mide el volumen de negocios que la empresa genera con su inversión en activos. - Rentabilidad neta del activo: El mismo DUPONT, mide la capacidad y eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos para producir utilidades, independientemente de la forma como haya sido financiad, ya sea con deuda o patrimonio, su capital de trabajo y el multiplicador del capital.

Tabla 15 Razones financieras

RAZÓN DE LIQUIDEZ Razón de solvencia

FORMULA activo circulante pasivo circulante

RESULTADO 1,9439

Razón de la prueba ácida

activo circulante - inventario pasivo circulante RAZONES DE APALANCAMIENTO O DE ENDEUDAMIENTO Razón del pasivo total pasivo total al activo total activo total

0,8167

Razón pasivo – capital

pasivo total total capital contable de los accionistas

1,2084

Razón pasivo a largo plazo - capital

pasivo a largo plazo total capital contable de los accionistas

0,4798

Razón de cobertura

utilidades antes de impuestos intereses totales

0,4358

Rotación del inventario

costo de ventas inventario de producto terminado

1,9957

Rotación de activos fijos

ventas activos fijos ventas activos totales utilidad neta x ventas

2,5431

51,70%

RAZONES DE ACTIVIDAD

Rotación de activos totales Rentabilidad neta del activo

99,02% ventas activo total

5,52%

Fuente: elaboración propia basado en la los estados financieros de la organización De acuerdo con estos resultados se logra las siguientes conclusiones en cada razón: - Razón de solvencia: La finca el porvenir tiene una capacidad para pagar sus deudas de 1,9439 a 1; es decir que por cada peso que la empresa debe a corto plazo, cuenta con 1,9439 pesos para respaldar dichas obligaciones. - Razón de prueba acida: La finca porvenir presenta una prueba acida de 0,8167 a 1; lo que quiere decir que por cada peso que se debe a corto plazo se cuenta para cancelar con 0,8167 en activos corrientes de difícil realización, teniendo que recurrir a la venta de inventarios. - Razón del pasivo total al activo total: Esto indica que por cada peso que la finca el porvenir tiene invertido en activos 51,70 centavos han sido financiados por los acreedores (bancos y proveedores); es decir que el 51,70% es de la participación de los acreedores. 96

Razón pasivo – capital: Por cada peso invertido por los accionistas de la empresa, los terceros financian a la empresa con 1,2084 Razón pasivo a largo plazo – capital: Mientras más alto sea este indicador, mayor será el riesgo que corre el ente económico, en este caso es 0,4798 por tanto es un indicador alto para una empresa pequeña, donde en algunos bancos tiene como política que este indicador sea inferior a 0,25. Por tanto no es estable la organización. Razón de cobertura: Mide el apalancamiento financiero de la empresa y proporciona el grado en que los intereses son absorbidos por los beneficios antes de intereses e impuestos más la amortización. El pago periódico de intereses es una carga fija para la empresa, debe pagar de internes 0,4358 pesos por cada peso Rotación del inventario: Indica que la organización ha reemplazado el inventario en 1,9957 veces para el año de 2012 Rotación de activos fijos: Indica que la empresa vende 2,5431 pesos por cada 1 peso del capital contable, se concluye que es estable y productiva ya que vende más del valor del capital contable. Rotación de activos totales: Indica que la finca utiliza el 99,02% de los recursos para generar la producción. Rentabilidad neta del activo: El resultado del índice de DUPONT refleja una rentabilidad de 5,52% lo que quiere decir que la finca el porvenir ha obtenido su rendimiento sobre la inversión.

Estos indicadores financieros elaboradas a la organización en la que se analiza, son de gran importancia para indicar el estado actual de la organización, determinando cuales son las fortalezas y las debilidades financieras, que son fundamentales para la realización de estrategias propuestas en el punto 5.6.2 matriz de posición estratégica y evaluación de opción (PEEA) afectando su calificación y su puesta en marcha. Es decir si la organización se encuentra con un nivel de endeudamiento al máximo, que no podría cubrir otra deuda y la estrategia requiere de inversión, pues no se podrá llevar a cabo la estrategia. Por esta razón son muy importantes estos indicadores financieros. 5.3.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Para Fred (2003) las actividades de producción y operaciones representa a menudo la mayor parte de los activos humanos y de capital de una organización, en la mayoría de las industrias, los costos más altos en la fabricación de un producto o servicio corresponden a las operaciones, de tal manera que la producción, poseen un gran valor como herramienta competitiva en la estrategia general de una organización y en la creación de las mismas, donde al definir el funcionamiento de la organización se puede identificar las fortalezas y debilidades que pueden significar el éxito o el fracaso de la organización. La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Las actividades que se realiza en la finca el porvenir, se refleja en la siguiente figura, donde demuestra todos los 97

procesos de recolección y trasformación del caucho natural usado en esta finca que es mencionado en el anexo 2. Figura 32 Producción y operaciones de la finca el porvenir Rasgado y sangrado

Recolección

Filtrado

Laminado

Secado

Lavado y coagulación Empacado

Moldeo

Fuente: Andrade & Prada (2005) p 35

Como primera instancia es el picado o rasgado del árbol es de forma diagonal hacia abajo con una profundidad de 1,5 mm aproximadamente para evitar cicatrices que podría causar daños en las próximas recolecciones, al final del rasgado se adapta una taza limpia donde se recolectara el látex, es importante decir que se suspende el proceso de sangrado de látex en épocas de lluvia ya que daña el látex y se pierde todo. La segunda parte es el proceso de recolección, donde la persona tiene que llevar 12 baldes limpios y con tapa de 10 litros para así tener mayor cobertura de árboles y no estar paseando con poquito látex. El caucho de tierra se debe recolectar antes de los periodos de sequía por que pueden generar incendios. El siguiente paso es el proceso de filtrado este proceso se realiza en el establo, donde se pasa el látex recolectado, por una maya plástica limpia que se colocan encima de las albercas teniendo cuidado de no derramar, una vez depositado todo el látex se debe lavar el colador para evitar que se tape. Luego es el proceso de dilución donde se hace en las mismas albercas, por cada litro de látex se adiciona 1 litro de agua limpia que la tiene almacenada en tanques lista para este paso. Después de que se tenga la medida exacta de látex con agua siempre son 30 litros de cada uno, pasa al proceso coagulación donde se adiciona 40 milímetros de ácido acético e ir mesclando a medida que se valla añadiendo el ácido, si sale 98

espuma hay que quitarla con la espátula, luego se tapan las albercas con un plástico limpio y se deja reposar por 2 horas para que la mescla se ponga gelatinosa, luego de las 2 horas se destapa y se coloca agua limpia suavemente sobre el coagulo que cubra toda la superficie y después tapar dejando reposar aproximadamente 14 horas dependiendo de la dureza del coagulo, una vez termine este proceso es importante lavar la alberca. Siguiente proceso es el de laminado donde cuentan con una maquina laminadora manual con una adaptación de lavado, los coágulos obtenidos de 5 cm de espesor, se pasan por esta máquina con mucho cuidado que no se rompan unas 6 veces dependiendo hasta que quede una lámina de 3 mm de espesor y luego se sumergen en agua limpia, una vez utilizada la maquina laminadora se tiene que limpiar. Después que se tenga las láminas se pasa a la segunda parte del establo que es el proceso de secado, que tiene 2 pisos, en el primer piso se sacan las láminas del agua y se cuelgan en palos durante 2 horas, luego se pasan al segundo piso para que las tejas de zinc emita calor y no permita que caiga los rayos del sol directamente y tener un secado más rápido con mejores características y así se evita comprar una máquina de secado. Se deja hasta que seque las láminas. Una vez secado las láminas se pasa a el proceso de empacado, que se enrollan en forma de bala con la ayuda de un marco de madera de 50x30x50 centímetros espolvoreado de talco para que no se pegue, al enrollar hay que tener cuidado que los bordes no tengan partes sobrantes y queden bien puestas, pero siempre pesándolas en la báscula hasta conformar unos 113 kilogramos que representan a 17 láminas, luego se empacan en bolsas de polietileno para aislarlas de lo que pueda deteriorar la calidad. Cuando se tenga las balas de caucho se pasan a un cuarto de almacenaje seco con temperatura entre 18 y 30 grados centígrados, hasta que llegue un camión para recógelos. 5.3.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO De acuerdo con Fred. (2003) Esta quinta área en las auditorías internas se debe examinar en busca de las fortalezas y debilidades específicas en la investigación y desarrollo (I y D). Esta área consiste en que empresas invierten en I y D por que logra producir nuevos productos o mejores servicios, ocasionando una ventaja competitiva. En el caso de la finca el porvenir se evidencio que no existe dicha área, debido a que la organización es pequeña y hasta el momento no cuenta con un área de I y D. 5.3.6 AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Según Fred (2003). La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas las empresas. La información representa una fuente importante de ventajas o desventajas competitivas de la gerencia. La evaluación de las fortalezas y las 99

debilidades internas de una empresa en los sistemas de información es fundamental al realizar una auditoría interna. La aplicación de esta auditoria corresponde en resolver una serie de preguntas propuestas por el libro, que ayuda a identificar el estado del uso de sistemas de información en la gerencia. Estas preguntas ubicadas en el anexo 6 son respondidas por Hernán Vargas dueño de la finca el Porvenir. Donde el resultado da como debilidad que en la organización no cuenta con un área de sistemas de información para que realice actualizaciones constantes e ingrese datos, como también de integración del área administrativa que permitan ingresar información que podría ser importante, como también consultarla con el acceso restringido según el cargo, con el fin de incrementar la información para ayudar en la toma de decisiones y poder generar estrategias. Como fortaleza se evidencia que el gerente cuenta con una pequeña base de datos de información que intenta mantenerla lo más actualizado posible, y consulta los datos que tiene para la toma de decisiones y poder realizar acciones. 5.3.7 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI) La matriz de factores internos (EFI), según Fred. (2003) es una herramienta para la formulación de estrategias donde se resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Para el desarrollo de esta matriz se tomaron factores internos claves determinados por las fortalezas y las debilidades en las áreas funcionales de la Finca el Porvenir en las fortalezas se encontraron los respectivos factores de la misma forma en las debilidades, la matriz está dividida en la asignación de valor, este valor es asignado, determinado la importancia concerniente de los factores para que sea exitosa la industria en la empresa; sin importan si un factor interno es fortaleza o debilidad los factores que se consideren que afectan o tiene una estrecha relación con el rendimiento de la organización deben recibir los valores más altos. La sumatoria de los valores debe ser igual a 1 sin importar el número de factores internos claves que se determinen. El otro componente de la matriz es la calificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (calificación de 1), una debilidad menor (calificación de 2), una fortaleza menor (calificación de 3) o una fortaleza mayor (calificación de 4), al momento de dar los valores para la calificación las fortalezas reciben un valor de 4 y 3 y las debilidades reciben una calificación de 1 y 2. De esta forma la calificación se basa en la Empresa, y el valor se basa en la Industria de caucho natural, el valor promedio se calcula multiplicando el valor de cada factor por su calificación para determinar un valor ponderado para cada variable esos valores ponderados se suman para determinar el valor ponderado total de la empresa, sin importar cuantos valores estén incluidos en la matriz EFI, el puntaje de valor total varia de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.el puntaje por debajo de 2.5 caracteriza que la empresa es débil internamente, mientras que el puntaje por encima de 2.5 indica una posición interna sólida. Tabla 16 Matriz EFI

100

Factores Internos Clave

valor

Calificación

Valor Promedio

0,04 0,05 0,04 0,05

3 4 3 4

0,12 0,2 0,12 0,20

0,04

0,16

0,04 0,04 0,04 0,03 0,04

3 4 3 4 4

0,12 0,16 0,12 0,12 0,16

0,04

0,12

0,04 0,04 0,04

3 4 3

0,12 0,16 0,12

0,02 0,03 0,04 0,02 0,03 0,04 0,03

2 2 2 1 2 1 2

0,04 0,06 0,08 0,02 0,06 0,04 0,06

0,03

0,03 0,03 0,02 0,03 0,03 0,03 0,02 1,00

2 1 1 2 1 2 2

0,06 0,03 0,02 0,06 0,03 0,06 0,04 2,69

FORTALEZAS 

Modelo de negocio rentable



Suelos con potencial para el cultivo de caucho natural 



Baja contaminación ambiental 



Cuenta con fuentes hídricas 

 Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada. 

posibilidad de crecimiento en infraestructura



La moral de los empleados es alta



Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos



los mercados están segmentados de manera eficaz 



la participación en el mercado ha aumentado 

 los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos  

la empresa posee una organización en ventas eficaz 



la calidad del producto es buena 



mecanismos de incentivos y control de la empresa son eficaces

DEBILIDADES 

la falta de inversión en infraestructura 



la desconfianza a la inversión en cultivos



Nivel de endeudamiento alto 



Inexistencia de una cultura enfocada al desarrollo sostenible.



la poca utilización de conceptos de dirección estratégica 



no se tienen bien definida las estrategias y los planes de acción



la poca capacitación en manejos técnicos del cultivo de caucho 

 la empresa no está bien posicionada frente a los competidores de cultivo de caucho   

no se realiza con frecuencia una investigación en el mercado  la poca eficiencia en la planeación, y la elaboración de presupuestos

 la empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo  resistencia a cambios tecnológicos en el cultivo de caucho la informalidad en las áreas de la organización  la falta de visión a largo plazo 

dificultad de obtener información de empresas rivales

Fuente elaboración propia El valor ponderado más alto es de 4 y el más bajo es de 1 se le dio un valor alto a los factores internos del modelo de negocio rentable debido a su estrecha relación con la

101

empresa este valor se determinó debido a que el negocio de caucho natural es un negocio en crecimiento. Las fortalezas seleccionadas fueron en total 14 fortalezas que caracterizan a la finca el porvenir estas fortalezas esta divididas desde la que genera alto impacto en la organización las que generan un mediano impacto y las que generen poco impacto, la primera fortaleza de la finca el porvenir se centra en el modelo de negocio esta se caracteriza por ser una fortaleza de alto impacto en la organización por ser el caucho natural un modelo de negocio que genera rentabilidad al invertir en el caucho natural, la segunda fortaleza los suelos potenciales para el cultivo de caucho natural se seleccionó por la capacidad que cuenta el terreno de la finca el porvenir su alto nivel en nutrientes y niveles de PH propicios para el caucho natural, la baja contaminación ambiental es una fortaleza debido a que el caucho natural genera beneficios como la conservación de los bosques tropicales ayuda a la conservación de fuentes hídricas, del oxígeno y a la disminución de dióxido de carbono, la baja contaminación ambiental es comparada frente a otras actividades económicas como la explotación petrolera, la ganadería intensiva y los monocultivos donde el caucho natural juega un papel importante para el ambiente frente estas actividades económicas. La diversas fuentes hídricas que cuenta la organización debido a su posición geográfica como se observa en la Figura 19, la región cuenta con cuencas y micro cuentas hidrográficas que se establece como una fortaleza importante para la finca el porvenir, Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada refleja una fortaleza importante ya que sin la apropiada comunicación dentro de la organización esta no podría lograr sus objetivos y metas se estableció como una fortaleza debido a que manejan un principio de comunicación organizacional fuerte y estable que llega a cada área de la organización, la organización tiene posibilidades de crecimiento y desarrollo de infraestructura pero el capital de inversión se debe reorganizar correctamente de igual forma el recurso humano para que el crecimiento de la infraestructura no afecte a la organización, la moral de los empleados es alta se estableció como fortaleza ya que la organización cuenta con una excelente cultura organizacional desde los operarios hasta el gerente de la plantación la importancia de contar con empleados con una moral alta se debe a que son empleados dinámicos, responsables, entregados a cada tarea generando complacencia por lo que hacen. Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos, se estableció como fortaleza para la organización por que se previenen gastos en recurso humano, la capacitación y entrenamiento de nuevos empleados, estos índices pueden caviar pero en el momento la organización es sólida en la poca rotación y ausentismo de sus empleados ya que genera un ambiente propicio que les permite crecer, mejorar y sentirse ajusto con la organización, una de sus fortalezas también es la participación en el mercado y el aumento que han tenido en el mismo debido al crecimiento nacional y en la demanda internacional que el caucho natural ha tenido y los nuevos mercados que se han asociado con la organización. Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes esta fortaleza se debe a la ubicación estratégica y logística que tiene la organización en el departamento de Casanare en el municipio de Yopal 102

contando con suficientes vías de comunicación vial y aérea, la empresa posee una organización en ventas eficaz esto se caracteriza como una fortaleza importante para la organización debido a que sus ventas son fuertes y generan ganancias y utilidades para que la organización sea autosuficiente. Para determinar las debilidades se observaron las situaciones y comportamiento dentro del análisis interno de la organización y se generaron 14 debilidades afectan directamente a la organización y su desarrollo frente al desarrollo de cultivo de caucho natural cada debilidad tiene una relación directa o indirectamente y se mide con su calificación y su puntaje. La falta de inversión en infraestructura se caracterizó como una debilidad debido al insuficiente capital que se tiene para nuevas inversiones y el poco conocimiento que la organización tiene sobre nuevas sistemas de infraestructura, maquinaria, tecnología, etc. Para caucho natural, ya que la organización tiene la posibilidad de crecer en infraestructura, la desconfianza a la inversión de cultivos es se estableció como debilidad debido a la poca planeación que se ha desarrollado en los cultivos ya presentes generado desconfianza en los nuevos cultivos la falta de planes y proyectos que establezcan posibles escenarios para el desarrollo de nuevos cultivos, y la especulación y el miedo de perder dinero en el cultivo de caucho natural, otra debilidad es su vinel de endeudamiento el cual es alto debido a los diferentes prestamos que ha obtenido para financiar sus proyectos esto no permite adquirir nuevas fuentes de financiación, generando mayor riesgo para la organización afectado su rentabilidad. La inexistencia de una cultura enfocada al desarrollo sostenible se presenta como una debilidad debido a que no se emplea el desarrollo sostenible el cual juega un papel muy importante dentro de la cadena productiva del caucho natural que contempla tres etapas o ciclos importantes que es crecimiento económico, el progreso social y como último pero no menos importante el balance ecológico, la poca utilización de conceptos de dirección estratégica se presenta como una debilidad por el poco conocimiento que se tiene de las dirección estratégica y la poca utilización de la misma debido a ser una pequeña organización y a la falta de planes estratégicos para alcanzar sus objetivos y metas esto conlleva a no tener definida las estrategias y los planes de acción, una debilidad que se presenta en la organización es la poca capacitación en manejos técnicos del cultivo de caucho, debido a que no se cuenta con la integración de la asociación Asocasanare que brinde una capacitación adecuada para el caucho natural, que facilite y mejore los procesos de cultivo y producción del caucho. La organización no cuenta con una buena posicionamiento frente a los competidores de cultivo de caucho natural debido a su capacidad de producción y la áreas adaptas para el desarrollo de cultivos que presentan otras organizaciones, la falta de investigación de mercado se presenta como una debilidad debido al poco capital y recursos humano para realizar la respectiva investigación de mercado, la poca eficiencia en la planeación y elaboración de propuestas, el no contar con un área de investigación y desarrollo y la resistencia a cambios tecnológicas son debilidades que se encuentran en la organización y afectan directamente a la misma debido a que si no se cuenta con una buena planeación que permita mejorar y prevenir posibles escenarios que afecten a la organización en un mediano o largo plazo, la falta de investigación y desarrollo de 103

cultivos de caucho natural también compromete directamente el futuro de la organización al no generar nuevo conocimiento que mitigue las problemáticas que afectan al caucho y la resistencia a cambios tecnológicos por temor y desconocimiento que pueda traer para la organización. La Fortalezas con valores más altos fueron Suelos con potencial para el cultivo de caucho natural y las abundantes fuentes hídricas, debido a su valor para que la empresa estos factores indican un mayor éxito para que la Finca en Porvenir sea más exitosa dentro de la Industria, a cada factor se dio un valor de 4 indicando que es una fortaleza fuerte dentro de la empresa. En relación a las debilidades los valores más altos fueron en los factores en el nivel de endeudamiento y la falta de estrategias y planes de acción, esto afecta directamente la empresa frente a la industria de caucho natural , y se le dio un nivel de calificación de 2 indicando que es una debilidad menor para el nivel de endeudamiento puesto que esta puede cambiar relativamente y una calificación de 1 como una debilidad fuerte para la falta de estrategias y planes de acción donde se perjudica en rendimiento de la Finca el Porvenir. El valor ponderado total promedio es de 2.69, como se puede observar el puntaje del valor promedio está por encima de 2.5 indicando que la posición interna de la empresa es sólida, las principales fortalezas son sus suelos con potencial para el cultivo de caucho natural, cuenta con fuentes hídricas, la participación de mercado en aumento, la calidad de producto, entre otras; sus debilidades más fuertes es el nivel de endeudamiento alto, no se tienen bien definida las estrategias y los planes de acción. El puntaje de valor total es de 2.69 indica que la finca el porvenir productora de caucho natural, en sus fortalezas internas generales está por arriba del promedio. 5.4 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN PARA LA FINCA EL PORVENIR Las estrategias representan las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos y fáciles de lograr como lo presenta Fred (2003). En la definición y ejemplo de alterativas estratégicas puede tomar organización un determinado número de estrategias para ponerla en acción esta estrategias dependen de los objetivos que quieran alcanzar dicha organización para Fred R. D. (2003) se postulan 13 estrategias a seguir, entre esta se encuentran la integración hacia adelante; se busca obtener más control sobre los clientes y vendedores, la integración hacia atrás; donde se busca más control y una integración de los proveedores, la integración horizontal busca la integración y control de los competidores, la penetración de mercado; donde se busca el amento de los productos o servicios en un mercado, desarrollo de mercado; busca introducir nuevos productos o servicios en una área determinada, desarrollo de productos; tiene relación con el incremento de ventas por medio de un mejoramiento en el producto, diversificación concéntrica; es la adición de un productos o un servicios nuevos con una relación directa en el mercado, diversificación horizontal; es la adición de un productos o servicios donde no se tiene cuenta una relación directa con los nuevos clientes, recorte de gastos; reducción de activos y costos que permita revertir la disminución de ventas y las utilidades, enajenación; la venta de una parte de la organización, liquidación, la 104

venta de activos de una organización por su valor tangible. Cada estrategia tiene innumerables variaciones que están ligadas unas con otras pero buscan el mejor resultado para la organización de esta manera se busca que Los objetivos se establezcan con frecuencia en términos como crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de diversificación, grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social. Al momento de determinar que estrategias Se debe formular para la Finca el Porvenir en base a su mejoramiento continuo se establece que las estrategias de integración hacia adelante, integración hacia atrás, reducción de costos y de enfoque, se deben recomendar Debido a que las demás estrategias no se logran aplicar a la organización por la falta de capital y recurso humano no obstante estas estrategias se deberán tener en cuenta más adelante como el desarrollo y penetración de mercado. Estrategia de integración hacia adelante para la finca el porvenir se enfoca a establecer alianzas estratégicas con entidades relacionadas con la producción de caucho natural, incrementar la fabricación y crear nuevas representaciones de caucho, reforzar los programas de control ambiental en los procesos del caucho, esto con la ayuda de entidades gubernamentales y programas que integren y mejoren los procesos en materia ambiental ambientales. Por medio de los sitios web de las entidades que se logre la alianza proponer la venta del caucho natural convirtiendo a la finca el porvenir en uno de los proveedores para las industrias y las mismas asociaciones que procesan el caucho natural y traspasando directamente a ventas en línea, también a los pequeñas industrias que procesan y comercializan el caucho natural, donde se expanda más la oferta de mercado para los consumidores a nivel internacional, este último con limitaciones de cobertura para la venta de caucho natural, esta estrategia busca la reducción de los costos en ventas y mejorar la capacidad de comercialización del caucho natural a nivel nacional e internacional combatiendo con la amenaza del crecimiento de los grandes productores de caucho natural para que la finca el porvenir, incrementar la participación del mercado, brindar calidad en el producto y servicio al cliente. La integración a gremios caucheros, que en este municipio se encuentra ASOCASANARE, que ayuda a los productores con la comercialización de los productos, como también con asesorías técnicas de crecimiento en la empresa y capacitación a los empleados; la meta es lograr establecer como mínimo 2 convenios cada año durante la etapa de crecimiento; la política es buscar el beneficio social y económico de la empresa, que permita facilitar la comercialización de su producto; y el responsable directo del cumplimiento de esta estrategia es el gerente de plantación. A partir de esta propuesta estratégica los administradores de las empresas toman las decisiones de modificar o no las estrategias Estrategias de integración hacia atrás para la finca el porvenir busca vincular y mejorar las relaciones comerciales de sus proveedores en este caso los proveedores de agro insumos y químicos, obteniendo una relación más estrecha con dichos proveedores para conocer mejor sus etapas de respuesta y suministro de materias primas para que la finca el porvenir pueda aprovechar al máximo y satisfacer las necesidades. Para lograr esto se necesita convenios comerciales y reuniones 105

extraordinarias que determines en miras a mejorar la relación con los proveedores de los agros insumos y los químicos. Una de las estrategias que se desarrollarían para la finca el porvenir en materia de integración se centra en el mejoramiento de negocio con el aprovechamiento del árbol una vez termine el ciclo productivo, ya que esa madera obtenida se pueden fabricar muebles y otros productos, donde las ebanisterías o empresas fabricante de productos de madera se les pude vender y de esta manera convertirse en proveedores de materia prima; la meta es incrementar las utilidades del cultivo; la política reciclaje en la etapa final proceso productivo del árbol. Estrategias de reducción de costos La siguiente estrategia es costos, lo que se pretende es disminuir los costos por medio de la venta de los residuos que generen los procesos de trasformación y recolección y su etapa improductiva de caucho natural con los materiales resultantes o que se descartan por su calidad buscar vender los residuos en miras a generar ingresos adicionales, otra estrategia de mejoramiento en costos se podría realizar mediante la asociación con otros cultivadores en la zona para el suministro de látex a la finca el Porvenir y esta se encargaría del proceso de transformación invirtiendo solo en maquinaria; la meta es cumplir la meta de crecimiento mediante una alternativa de inversión, que busque coordinar y programar la producción para que esta sea más eficiente al momento de vender a los clientes una programación en la producción reduce costo y permite que la finca en porvenir este integrada; la política es aprovecho adecuado del presupuesto de inversión; el responsable directo es el administrador de generar esta estrategia. Estrategia de Enfoque Las siguiente estrategia es de crecimiento, que es la implementación de cultivo asociado para la venta, esto traería grandes ventajas, aparte de mejorar al medio ambiente y recuperación de suelos, también sirve para incrementar los ingresos de la empresa y tener una sostenibilidad frente a una caída del precio del caucho; la meta es tener un ingreso constante mediante cultivos de corto y largo plazo y abordar diferentes segmentos de mercado; la política es generar otra fuente de ingreso; el responsable directo es agrónomo de realizar esta estrategia. Estrategia de acuerdo de cooperación para la finca el porvenir está basada en el aspecto es el social, donde la estrategia es de seguridad, donde se presenta la estrategia frente al conflicto armado y la inseguridad en la zona, es mediante asambleas integradas con la gobernación de Casanare, la alcaldía de Yopal y la fuerza pública, para tomar medidas frente al conflicto que se presenta; la meta es generar un ambiente sano y seguro en las zonas rurales del municipio; las políticas erradicación del conflicto armado en la zona; el responsable directo es el gerente de plantación. También se buscan alianzas estratégicas que permitan mejorar las comunicaciones y establecer canales de comunicación con las grandes industrias y las asaciones que manejen el tema de caucho natural proporcionado de una manera ms eficaz el aumento y crecimiento de la empresa, la participación en la información clave, el desarrollo y la investigación elaboradas de manera conjunta con las asociaciones, convenios, corporaciones productoras, comercializadoras e investigadoras del caucho natural como parte de esta estrategia se puede lograr la capacitación en seguridad industrial y la dotación de implementos necesarios para que los empleados puedan laborar 106

disminuyendo los riesgos; la meta es disminuir los accidentes laborales; la política es el control del uso adecuado delos implemento de dotación; el responsable directo es el supervisor. 5.5 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA PARA LA FINCA EL PORVENIR Para Fred (2003). El análisis y selección de la estrategia implica sobre todo la toma de decisiones subjetivas combase en información objetiva, para esto se realiza varias etapas, donde esta etapa de ajuste que comprende las matrices DOFA y PEEA. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información que son las matrices EFE, EFI y MPC. Para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto como externos como internos es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficiente y eficaz. 5.5.1 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (DOFA) Para Fred. (2003). Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).

107

Tabla 17 Matriz DOFA Fortalezas

Debilidades

1. Modelo de negocio rentable 1 la falta de inversión en infraestructura 2. Suelos con potencial para el cultivo de caucho 2 desconfianza a la inversión en el cultivo del caucho natural 3. Baja contaminación ambiental

3 nivel de endeudamiento alto

4. cuenta con fuentes hídricas

4 Inexistencia de una cultura enfocada al desarrollo sostenible.

5. Los objetivos y las metas de la empresa son 5 la poca utilización de conceptos de dirección fáciles de medir y se han comunicado de manera estratégica adecuada. 6 no se tienen bien definida las estrategias y los 6. posibilidad de crecimiento en infraestructura planes de acción 7 la poca capacitación en manejos técnicos del 7. La moral de los empleados es alta cultivo de caucho 8. Los índices de rotación y ausentismo de los 8 la empresa no está bien posicionada frente a empleados son bajos competidores de cultivos de caucho 9. los mercados están segmentados de manera 9 no se realiza con frecuencia una investigación en el eficaz mercado 10. la participación en el mercado ha aumentado

10 Falta de visión a largo plazo

11. los canales de distribución actuales son 11 la poca eficiencia en confiables y eficientes en costos elaboración de presupuestos

la planeación y la

12. la empresa posee una organización en ventas 12 la empresa no cuenta con un área de eficaz investigación y desarrollo 13. la calidad del producto es buena

13 informalidad en las áreas de la organización

14. Mecanismos de incentivos y control de la 14 Resistencia a cambios tecnológicos en el cultivo empresa son eficaces del caucho 15 dificultad para obtener información de empresas rivales Oportunidades

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

1 establecer alianzas estratégicas con entidades 1 acogida de beneficios o apoyos generados por el 1 Incremento en la demanda del caucho relacionadas con la producción de caucho natural gobierno para las deudas de los campesinos (D3, nacional e internacional (F10, O3, O5, O15) D11, O9, O15) 2 Amplio mercado en el sector cauchero 3 Crecimiento económico explotación de caucho natural

2 implementación de sistemas agroforestales con el 2 crear un área de investigación que incluya la parte cultivo del caucho (F3, O11, O7) externa e interna de la organización (D12, D13, O14)

la 3 aumentar las hectáreas sembradas de caucho 3 desarrollar programas de control de contaminación para incrementar la productividad (F1, F2, O5) ambiental derivadas de los agro insumos (D4, O11)

4 incrementar la participación en gremios del caucho 4 Posibilidades de vinculación a grandes 4 implementación de estrategias de marketing natural para mejorar el manejo del cultivo (D7D15, industrias caucheras (F12, O2, O1) O3) 5 Elevar la productividad en cultivo de 5 la vinculación de nuevos posibles clientes (F11, 5 realizar con frecuencia monitorios para mejorar la caucho natural F13, O4, O13) producción y las ventas ( D5, D6, D7 , O4, O5, O13) 6 implementación de nuevos sistemas que permita tener mayor conexión con los clientes y 6 Acceso a mercados internacionales proveedores (F9, F12, F14, O14) como estados unidos, China, Venezuela. 7 Coordinar y programar la producción de manera eficaz para los clientes (F1,F6,F11,F13,O2.O3) 7 Oferta ambiental para el desarrollo económico

6 una forma de provecho al cultivo es que una vez termine el ciclo productivo, la madera del árbol puede ser vendida a fábricas de muebles de madera u otras entidades que tenga de materia prima la madera, ya que es apta para el este uso (D2, D4, D5, D9, D12, O7, O11, O12)

8 Disponer de terrenos ricos y diversos para el cultivo de caucho natural. 9 fuentes de financiación diversas 10 La Generación de empleo en los sectores económicos 11 Crear un sentido de pertenecía por la tierra

108

12 Alternativa rentable como opción para sustitución de cultivos ilícitos. 13 Diversas líneas de comunicación en trasporte vial y aérea 14 fácil acceso al uso de TI (tecnologías de información). 15 Plan de Impulso por el gobierno a pequeños productores Amenazas

ESTRATEGIAS FA

1 participación en asambleas integradas con la gobernación de Casanare, la alcaldía de Yopal y la 1 La ineficiente distribución de regalías fuerza pública, para tomar medidas frente al en el municipio conflicto que se presenta en la región (F8, F9, F11, A5, A7, A8) 2 Poca experiencia exportadora

ESTRATEGIAS DA 1. participación de conferencias dirigida a comerciantes y productores de la región, para la integración y desarrollo social, económico y ambiental (A9,A10,D4,D2)

2. desarrollo de planes estrategia para disminuir el 2 desarrollar prácticas de sistema agroforestal riesgo en problemas futuros. como el cultivo asociado. (F1, F3, F4, A4, A9, A10) (A3,A10,D5,D6,D10,D11)

3 Poco conocimiento de nuevos 3 capacitar a empleados para realizar la producción 3 mejorar la capacitación en técnicas de cultivo de mercados de productos potencialmente limpia mediante el manejo adecuado de los caucho. (D7, A6, A9) exportables procesos en la organización (F2, F3, A9) 4 incrementar la producción, la generación de otros 4 desarrollos de investigación de mercado con miras 4 El crecimiento en actividades que van productos y la calidad para ser más competitivos aprovecho del capital y recuso humano. (D9, A3, A2, en contra del desarrollo sostenible (F1, F2, F6, F11, F12, F13, A14) A14) 5 El conflicto armado y la violencia por 5 fortalecer la economía de la organización (F1, 5 refinanciación de cartera (D2, D3, A8) los cultivos ilícitos. A12) 6 el poco conocimiento de la cadena productiva de caucho 7 Prácticas extorsivas por parte de los grupos armados al margen de la ley 8 Recesión económica por la dificultad de comercialización en épocas invernales de la zona rural del municipio 9 Mal uso de los suelos, recursos hídricos y la biodiversidad 10 Expansión no planificada de actividades productivas que afectan el medio ambiente 11 volatilidades del precio internacional del caucho. 12 La expansión de explotación petrolera que desplaza las actividades agropecuarias 13 promesas inconclusas de políticos en la región 14 El crecimiento de competidores internacionales

Fuente Elaboración propia

Con base en el análisis de la matriz DOFA los objetivos estratégicos surgen de manera evidente en la comparación y construcción de las estrategias FO, FA, DO, DA, con las cuales se busca reforzar las fortalezas, poder actuar sobre las debilidades y convertirlas en fortalezas, tener un panorama claro sobre las amenazas que provee el entorno de la organización y asíaprovechar las oportunidades que se detectan en el mismo. Igualmente la matriz DOFA permite plasmar la situación actual de la organización, siendo el punto de partida que permita definir donde se encuentra la organización, hacia donde quiere ir, qué objetivos se quieren perseguir y emprende un plan de acción para lograr dichos objetivos. 109

5.5.2 ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE OPCIÓN (PEEA) Según Fred. (2003).Es una herramienta de ajuste importante, su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEEA representa 2 dimensiones internas fortalezas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI), estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa. Los factores que se utilizan previamente para elaborar las matrices EFE y EFI de la empresa deben considerarse en construir la matriz PEEA. Para la elaboración de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción indicando en su cuadrante las estrategias de tipo intensiva, conservadora, defensiva o competitiva que puede ser más adecuada para desarrollarla en la organización los ejes representan las dimisiones internas como las fortalezas financieras la ventajas competitivas dentro de la organización, y dos dimensiones externas como la estabilidad ambiental y la fortaleza industrial estos factores sirve para determina la posición estratégica de la organización, para la elaboración de esta matriz se tomaron 4 variables dentro de las fortalezas financieras y 3 variables dentro de las fortalezas industriales a estas variables se le asignó un valor numérico en su calificación que varía entre 1 como la variable de nivel bajo, y 6 la variable con valor más alto que determinan la posición estratégica, y para las variables internas se tomaron 3 variables para la estabilidad ambiental y 3 para las ventajas competitivas y se le asignó un valor de 1 como la variable de mejor valor y 6 como la variable de menor valor. Para calcular el puntaje promedio de cada factor para las Fortalezas Financieras, ventajas competitivas, Fortaleza industrial y la estabilidad ambiental, se sumaron los valores asignados a las variables de cada dimensión y se dividió entre el resultado entre el número de variables incluidas en las dimisiones. Dentro de las variables en la fortaleza financieras la calificación más alta la recibió Rotación de activos totales de la organización es de 99.02% debido a que la organización utiliza la mayoría de sus recursos para generar la producción enfocando todos sus recursos a la producción, para las fortalezas industriales se dan para las estrategias de plan de impulso para pequeños productores, y los planes de acción hechos por Casanare para el desarrollo de alianzas estratégicas de pequeños productores, dentro de las dimisiones externas para la Estabilidad Ambiental se tomaron 3 variables , el valore que más impacto tiene en la integración de las dimisiones es Crecimiento constante de la explotación petrolera en la zona ha generado el desplazamiento de algunos pequeños productores debido a la compra de sus terrenos por grandes cantidades de dinero que puede perjudicar a esta organización. Y para las ventajas competitivas se tomaron 3 variables la con la disponibilidad de ampliar las hectáreas sembradas y sus instalaciones cuenta con mayor impacto para la estrategias en las dimisiones externas de la organización, después de calcular en puntaje promedio y hacer las sumas de los valores asignados de cada dimisión dividirlo con el resultado entre el número de variables se registra los puntajes 110

promedio de los factores en el eje correspondiente de la matriz PEEA, se suma los dos puntajes al eje (X) correspondientes a las fortalezas financieras y fortalezas industriales, la suma de los puntajes del eje (Y) correspondientes a la estabilidad ambiental y las ventajas competitivas. Se dibuja un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través de los puntos de intersección entre los ejes (X, Y,) este vector revela el tipo de estrategia que se recomienda para la organización. Tabla 18 Matriz PEEA Fortalezas Financieras

Calificaciones 3 Razón de solvencia de la organización es de 1,9439 que indica que por cada peso que se debe a corto plazo cuenta con 1,9439 para respaldar sus obligaciones Razón de rotación de activos fijos es de 2,5431 lo que indica que 3 vende $2,5431 por cada peso de capital contable Rotación de activos totales de la organización es de 99.02% es decir que utiliza este porcentaje de los recursos para generar la producción

Rentabilidad neta del activo de la organización es de 5,52% sobre la inversión total Fortalezas Industrial

2 13

plan de impulso de gobierno para pequeños productores para el financiamiento plan de acción elaborado por la gobernación de Casanare para realizar alianzas estratégicas con pequeños productores

existencia de asociaciones que investigación las semillas y el cultivo del caucho, ayudando a los productores de caucho total Estabilidad Ambiental Crecimiento constante de la explotación petrolera en la zona ha generado el desplazamiento de algunos pequeños productores debido a la compra de sus terrenos por grandes cantidades de dinero que puede perjudicar a esta organización.

11 -4

falta de disponibilidad de productos de agro insumos por parte del proveedor de confianza a descentralizado algunas veces la producción

-5

El deterioro delos suelos aptos para el cultivo del caucho por parte de la explotación ganadera, petrolera y la intensificación de monocultivos.

-6

total

-15

Ventaja Competitiva 111

Cuenta con la disponibilidad de ampliar las hectáreas sembradas y sus instalaciones La organización puede competir en precio debido a que cuenta otras actividades de ingreso La organización cuenta con una fuente hídrica natural lo cual traes una gran ventaja con sistema de riegos frecuentes a los arboles total

-1 -2 -2

-5

Resumen

El promedio de EA es de

El promedio de VC es de coordenada de vector direccional eje X : coordenada de vector direccional eje Y :

El promedio de FI es -5 de 3,67 El promedio de FF es -1,67 de 3,25 2,00 -1,75

Fuente elaboración propia Figura 33 Perfiles estratégicos

Fuente elaboración propia

112

En conclusión se puede identificar que la organización se ubica con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido. Lo que indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentra la integración hacia atrás y hacia adelante, la penetración en el mercado el desarrollo de mercado, desarrollo de producto y las alianzas estratégicas. La siguiente etapa es de decisión, donde el análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles, donde esta etapa de decisiones comprende la matriz MPEC. 5.5.3 ANÁLISIS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) Para Fred (2003).Esta herramienta comprende el esquema analítico de la formulación de la estrategia, esta técnica indica de forma objetiva, cuales alternativas de estrategias son las mejores. Es decir es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores éxito crítico, tanto externos como internos. Para el desarrollo de la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) se puede observar en el Anexo 3 donde se muestra los pasos de la matriz.

113

Tabla 19 Matriz MPEC Establecer alianzas estratégicas con entidades relacionadas con la producción de caucho natural

FACTORES CLAVES

OPORTUNIDADES VALOR 1 Amplio mercado en el sector 0,07 cauchero

Acogida de beneficios o Aumentar las El uso de la madera del hectáreas sembradas apoyos generados por árbol al final del ciclo el gobierno para las de caucho para productivo para ser deudas de los incrementar la vendida a fábricas que campesinos productividad tenga de materia prima la madera, ya que es apta para el este uso

Participación en asambleas integradas con la gobernación de Casanare, la alcaldía de Yopal y la fuerza pública, para tomar medidas frente al conflicto que se presenta en la región

Desarrollar prácticas de sistema agroforestal como el cultivo asociado.

Participación de conferencias dirigida a comerciantes y productores de la región, para la integración y desarrollo social, económico y ambiental

PTA

0,28

0,21

0,14

0,07

0,28

0,21

0,28

0,06

0,24

0,12

0,24

0,07

0,21

0,07

0,28

0,21

0,28

0,06

0,18

0,24

0,06

0,18

6 Alternativa rentable a largo plazo para sustitución de cultivos ilícitos.

0,06

0,18

0,24

0,18

0,24

0,18

0,24

0,18

7 Diversas líneas de comunicación en trasporte vial, aérea.

0,05

0,15

0,07

0,21

0,28

0,21

0,28

0,07

0,28

0,07

0,21

0,14

0,04

0,16

0,12

0,05

0,15

0,10

0,15

0,05

0,15

0,20

0,15

0,07

0,21

0,28

0,21

0,06

0,18

0,24

0,18

0,24

0,18

0,06

0,18

0,12

0,18

0,12

2 Posibilidades de vinculación a grandes industrias caucheras 3 Oferta ambiental para el desarrollo económico 4 La Generación de empleo en la región 5 Disponer de terrenos ricos y diversos para el cultivo de caucho natural.

8 Plan de Impulso por el gobierno a pequeños productores 9 plan de acción de alivio a pequeños productores deudores del Banco Agrario.

AMENAZAS 1 La ineficiente distribución de regalías en el municipio 2 El crecimiento en actividades que van en contra del desarrollo sostenible en la región 3 El conflicto armado y la violencia por los cultivos ilícitos. 4 Prácticas extorsivas por parte de los grupos armados al margen de la ley 5 Mal uso de los suelos, recursos hídricos y la biodiversidad, logrando agotarlos 6 El crecimiento

de competidores

114

internacionales 7 Volatilidad del precio internacional del caucho. 8 La expansión de explotación del petróleo que desplaza la actividad agropecuaria

0,12

0,08

0,04

0,05

0,10

0,15

0,10

0,05

0,15

0,10

0,15

0,09

0,27

0,36

0,09

0,27

0,05

0,10

0,15

0,20

0,10

0,20

0,15

0,08

0,32

0,09

0,18

0,36

0,09

0,27

0,18

0,06

0,18

0,06

0,18

0,05

0,15

0,08

0,24

0,32

0,08

0,24

0,16

0,05

0,20

0,05

0,10

0,04

0,08

0,12

0,16

0,12

TOTAL FORTALEZAS 1 Suelos con potencial para el cultivo de caucho natural 2 Baja contaminación ambiental 3 Cuenta con fuentes hídricas 4 Posibilidad infraestructura

0,04

crecimiento

5 La moral de los empleados es alta 6 la calidad del producto es buena 7 la empresa posee una organización en ventas eficaz

DEBILIDADES 1 La falta de inversión en infraestructura 2 La desconfianza a la inversión en cultivos 3 Nivel de endeudamiento alto

0,07

0,28

4 Inexistencia de una cultura enfocada al desarrollo sostenible.

0,04

0,12

0,04

0,16

0,12

5 La poca utilización de conceptos de dirección estratégica

0,06

0,24

0,12

0,18

0,12

6 No se tienen bien definida las estrategias y los planes de acción

0,07

0,21

0,07

0,21

7 La poca capacitación en manejos técnicos del cultivo de caucho

0,05

0,10

0,15

0,10

0,20

0,10

8 No se realiza con frecuencia una investigación en el mercado

0,07

0,14

0,21

9 La informalidad en las áreas de la organización

0,05

0,10

TOTAL

3,49

5,43

2,09

3,14

2,28

5,60

4,24

Fuente elaboración propia

115

Para la matriz de MPEC la suma totales de los puntajes del grado de atracción cuyo resultado es de 5.60 indica que las estrategia de desarrollo de prácticas de sistema agroforestal con el cultivo asociado es una estrategia más atractiva para la organización frente a una estrategia de apoyo generador por el gobierno para las deudas de los campesinos cuyo puntaje de atracción es de 2,09 no genera mayor impacto frente a los factores claves. Para la estrategia del aumento de las áreas sembradas para incrementar la productividad genera un puntaje de 5.43 en el gado de atracción de la estrategia de crecimiento, son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita el fortalecimiento para el logro de los propósitos que se desea emprender. Para el diseño de la implantación de la estrategia (el desarrollo de prácticas de sistema agroforestal como el cultivo asociado) dentro de la finca en porvenir, se tuvieron en cuenta los puntos necesarios encontrados en los capítulos 7 y 8 del modelo de Fred (2003), donde se observa en el anexo 7. Iniciado con el desarrollo de un objetivo con relación a la estrategia propuesta que se desea implementar, después se generaron políticas que faciliten la solución y brinde apoyo a la implantación de la estrategia. Seguido del manejo del medio ambiente natural donde se invidencia los beneficios que tiene la implementación de la estrategia en desarrollar prácticas de sistema agroforestal como el cultivo asociado, continuado con el aspecto de asuntos relacionados con la producción y las operaciones en la implantación de las estrategias, donde se llevan a cabo los procesos requeridos para efectuar los cultivos asociados. Después los asuntos relacionados con el recurso humano donde se mostró la importancia de tener un personal idóneo para realizar la estrategia de la organización. Seguido de los asuntos relacionados con la mercadotecnia para identificar la segmentación del mercado de la nueva estrategia. En la siguiente parte se evidencia el costo beneficio del cultivo asociado, donde muestra la diferencia de costos y ganancias por hectárea de dos cultivos diferentes que se pueden asociar con el caucho natural, y por último se encuentran los asuntos relacionados con finanzas y contabilidad donde se tuvo en cuenta las razones financieras del punto 5.3.3 Finanzas y Contabilidad, y así lograr encontrar los recursos económicos para invertir en la estrategia según sus posibilidades financieras. El resultado de la tabla del anexo 7, se observa que los seis pasos siguientes de la estrategia, son pasos que se deben tener en cuenta para la implementación de la estrategia, ya que se define los estándares para implementarla, teniendo en cuenta el aporte ambiental y cuál puede ser el tipo mercado del nuevo producto. En el punto de costo beneficio del cultivo asociado, el precio es según 116

CORABASTOS (2014); El rendimiento esperado /Ha se refiere a la cosecha que se espera por el cultivo asociado por cada hectárea; los gastos corresponden a los que se generan por implementos y agro insumos que se necesitan para el cultivo asociado; lo costos directos incluyen lo que es mano de obra e improvistos; y los gastos de estructura corresponden a los materiales o maquinas que se necesitan para su tratamiento, todo estos gastos son por hectárea. El margen neto corresponde a la ganancia neta que se tiene por hectárea donde para el cultivo de maíz es de 67.000 pesos por hectárea y en las 18 hectáreas que tiene el cultivo seria de 1’206.000 pesos y para el cultivo de soya por hectárea es de 72.000 pesos, con las 18 hectáreas la ganancia neta es de 1’296.000 pesos.

117

CONCLUSIONES Al analizar las características cadena productiva del caucho natural en Colombia, está constituida por 8 canales de distribución que son los proveedores de materia prima e insumos, cultivadores de caucho, industriales, beneficiadores del caucho, comercializadores de productos heveicolas, comercializador, consumidor final y trabajadores de caucho recuperado, podemos notar la importancia de la cadena para el crecimiento económico de la región, y como esta puede brindar apoyo al aporta de manera directa al pequeño productor, que puedan generar beneficios al incorporarlo dentro de la cadena siendo un eslabón importante para la misma, que a su vez podría disminuir la brecha existente con los grandes productores frente a los pequeños productores. De esta forma la importancia de implementación en cultivos de caucho natural sistemas que beneficiarían ecológicamente a la región que ayuden a recuperar la perdida y daño ambiental generada por otras actividades económicas. La realización de un diagnostico a nivel externo (oportunidades y las amenazas), ya nivel interno (fortalezas y debilidades) que presenta en las organizaciones, permite facilitar la generación de estrategias que estén acorde a la situación de la organización, seleccionando la más viable y de mayor rendimiento. La vinculación a gremios o asociaciones de la región en que se encuentre el cultivo, genera una gran salida de diferentes problemas, como la dificultad de venta del producto, la investigación del cultivo, mejoramiento de técnicos, entre otras, para incrementa la productividad. Durante el desarrollo del presente trabajo, surgieron herramientas que aportan una oportunidad económica y sostenible para los campesinos que implementen y desarrollen cultivos de caucho natural, generando un ambiente de confianza a los campesinos desde un punto de vista positivo, creando confianza dentro de los planes de gestión administrativa y generando un claro futuro que sea comprensible para los campesinos de la región, gracias a la planeación estratégica enfocada al desarrollo sostenible. El desarrollo de una propuesta para campesinos, de tránsito y remplazo de actividades que van en contra del desarrollo sostenible hacia la producción de caucho natural, complementa de manera adecuada la situación actual de la producción de caucho natural que se fundamenta la toma de decisiones y los cambios positivos, mediante soluciones a las problemáticas encontradas de las actividades que van en contra del desarrollo sostenible. Al identificar que la finca el porvenir no cuenta con un plan estratégico para el mejoramiento de su productividad, se diseñó un modelo de planeación estratégica que puede ser aplicable a la finca el porvenir, permitiendo generar de manera directa el crecimiento económico, la preservación del medio ambiente y un aporte al beneficio social, por medio del cultivo de caucho natural, con el que cuenta la finca, para generar una cultura de desarrollo sostenible. 118

La importancia de establecer una análisis externo en relación a los factores de tendencia y acontecimientos que afectan a la organización, se deben convertir en una parte importante para el desarrollo de buenas estrategias vitales y explicitas puedan enfrentar el aumento y crecimiento de los productores internacionales, los cambios tecnológicos, la constante globalización, el volátil comportamiento del mercado de caucho natural, entre otros factores externos que la finca el porvenir debe combatir con ayuda el plan estratégico que contribuya a la obtención de información en los ámbitos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, gubernamentales, tecnológicos y de competencia. Si la empresa no toma en cuenta las asignaciones de estrategias y asocié cada parte de la organización desde el gerente hasta el operario con estos factores externos tendrá dificultad de identificar las posibles oportunidades y combatir las amenazas que surjan, contribuyendo a la terminación de la organización. La realización del análisis de los factores internos de la organización permitieron identificar las principales debilidades y fortalezas en las áreas que comprende a esta organización, los estados financieros son un factor importante para el análisis de la situación financiera de la organización indicando su rendimiento pero también hay que tener en cuenta otros factores de evaluación como la producción, los procedimientos y la dirección. El aspecto de mercadotecnia se recomienda utilizar más adelante un estudio de mercado más amplio y completo que de un aporte más significativo para la organización, donde la necesidad de invertir en el capital y la carencia del área de investigación y desarrollo, son algunas dificultades claves para la poca elaboración del estudio de mercado que es una opción importante para mejorar la salud organizacional de un manera más eficaz. Con esta planeación estratégica y el diseño de estrategias se busca mejorar el rendimiento de la organización, aunque esta etapa del direccionamiento estratégico no garantiza totalmente el éxito, su objetivo es la interacción más amplia de toda la organización eso representa un cambio importante en la cultura organizacional, la manera como la organización debe responder a problemas que lo afectan interna o externamente. Esta planeaciones estratégicas puede permitir que la organización sea eficiente pero también que se permita ser eficaz.

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ANEXOS

Anexo 1 productos que se elaboran con caucho

Sector Industrial Elaboración De Neumáticos para: Carros Aviones Tractores Rodillos Industriales Bandas Trasportadoras Bandas Trasportadoras Soporte Para Automóvil Correas De Trasmisión Mangueras( Para Hacer Circular Aire, Calefacción, Agua) Para Interiores Revestidos De Cuaco, Pedaleras Y Volantes Perfiles Comerciales De Caucho Fuelles De Caucho Bujes De Caucho Empaques De Para Manguera O’ring, Caucho Recubrimientos Plantas Químicas Guantes Tejidos Recubiertos Con Látex Banditas Empaques Pegantes Tapetes Artículos Deportivos Preservativos Suelas Y Calzado Viras Caucho Soportes Para Puentes Soporte Para Edificios Gramas Sintéticas Piso PowerdDeck Para Gimnasios, Caballerizas Y Maquinaria Pesada. Pcflex Pisos Ideales Para Alto Trafico Personal Trajes Isotérmicos Y De Buceo La Fabricación De Colchones De Caucho Inflables Y Globos Inflables. La Fabricación De Arandelas, Conectores Y Sellos De Caucho. 125

Rulos Y Cepillos De Caucho Duro La Fabricación De Peines De Caucho Duro, Chupos Para Biberón, Bolsas De Agua Caliente Gorros De Baño Delantales De Caucho Punteras Martillos Chupas Rodillos En Caucho Juguetes Globos Artículos Impermeables Fuente: elaboración propia basadoarticulo revista-MM, el látex natural: oro blanco en un negocio expansivo

Anexo 2 informe de trabajo de campo Este informe se realizó con el fin de mostrar el estado actual de las fincas productoras de caucho natural en la región de Orinoquia donde se visitó a dos fincas diferentes que producen el cucho natural. Se pueden concluir varias cosas, una de estas es que se puede notar que en la región existe un suelo apropiado para el cultivo del caucho natural y algunos campesinos no sacan provecho a sus tierras realizando este cultivo o en otros casos invertir para producir mayor cantidad, como es el caso de la finca el porvenir en el departamento de Casanare, donde el dueño Hernán Vargas no tiene el interés de invertir para producir más pues no es su fuente de ingresos ya que el maneja otras actividades económicas que para él es más rentable. Es aquí donde es notable la falta de asesoramiento o de una guía que muestre las oportunidades de incrementar sus ingresos mediante este cultivo. Por otro lado la visita al centro investigativo la libertad en el departamento del Meta, donde se puede ver que es tecnificado y están involucrados en el negocio del caucho natural, manejando una planeación estratégica para incrementar su rentabilidad y su competitividad mejorando la calidad del producto entregado a los clientes.

Visita a la finca el porvenir Se realizó un viaje al pueblo de aguazul Casanare el día 5 de octubre de 2013, donde se visitó una finca llamada “el porvenir” cuyo dueño es Hernán Vargas. Él tiene un cultivo de caucho natural con 18 de 25 hectáreas aproximadamente sembradas de las cuales tiene 4100 árboles, en donde el proceso del látex se realiza en la misma finca 126

aunque no es muy tecnificado y maneja un proceso artesanal ya que son pocas hectáreas sembradas y se puede realizar un proceso con poca tecnología, comparada con fincas dedicadas al negocio de producir el caucho natural y cuentan alrededor con 50 hectáreas sembrada y alta tecnología en el proceso de producción. El proceso siguiente de la recolección que más adelante mostrare cuales son, se hace en un establo que está dividido en 2 partes, uno es donde esta las albercas para el proceso de coagulación y laminado8. Y segunda parte es el proceso de secado bajo techo de zinc. Según menciona el dueño Hernán Vargas es que en la región tiene una gran producción de caucho natural, hay fincas con gran cantidad de extensiones de tierra sembrada y manejan procesos diferentes sacando varios productos. Pero el señor espera poder seguir creciendo incrementando las siembras y agregar tecnología a la planta procesadora. Los procesos que tienen según me cuenta el señor Hernan Vargas son los siguientes: -

como primera instancia es el picado o rasgado del árbol es de forma diagonal hacia abajo con una profundidad de 1,5 mm aproximadamente para evitar cicatrices que podría causar daños en las próximas recolecciones, al final del rasgado se adapta una taza limpia donde se recolectara el látex, es importante decir que se suspende el proceso de sangrado de látex en épocas de lluvia ya que daña el látex y se pierde todo. La segunda parte es el proceso de recolección, donde la persona tiene que llevar 12 baldes limpios y con tapa de 10 litros para así tener mayor cobertura de árboles y no estar paseando con poquito látex. El caucho de tierra se debe recolectar antes de los periodos de sequía por que pueden generar incendios. El siguiente paso es el proceso de filtrado este proceso se realiza en el establo, donde se pasa el látex recolectado, por una maya plástica limpia que se colocan encima de las albercas teniendo cuidado de no derramar, una vez depositado todo el látex se debe lavar el colador para evitar que se tape. Luego es el proceso de dilución donde se hace en las mismas albercas, por cada litro de látex se adiciona 1 litro de agua limpia que la tienen almacenada en tanques lista para este paso. Después de que se tenga la medida exacta de látex con agua siempre son 30 litros de cada uno, pasa al proceso coagulación donde se adiciona 40 milímetros de ácido acético e ir mesclando a medida que se valla añadiendo el ácido, si sale espuma hay que quitarla con la espátula, luego se tapan las albercas con un plástico limpio y se deja reposar por 2 horas para que la mescla se ponga gelatinosa, luego de las 2 horas se destapa y

El agua para las albercas es sacado de un aljibe que pasa cerca al establo y no es agua potable

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se coloca agua limpia suavemente sobre el coagulo que cubra toda la superficie y después tapar dejando reposar aproximadamente 14 horas dependiendo de la dureza del coagulo, una vez termine este proceso es importante lavar la alberca. Siguiente proceso es el de laminado donde cuentan con una maquina laminadora manual con una adaptación de lavado, los coágulos obtenidos de 5 cm de espesor, se pasan por esta máquina con mucho cuidado que no se rompan unas 6 veces dependiendo hasta que quede una lámina de 3 mm de espesor y luego se sumergen en agua limpia, una vez utilizada la maquina laminadora se tiene que limpiar. Después que se tenga las láminas se pasa a la segunda parte del establo que es el proceso de secado, que tiene 2 pisos, en el primer piso se sacan las láminas del agua y se cuelgan en palos durante 2 horas, luego se pasan al segundo piso para que las tejas de zinc emita calor y no permita que caiga los rayos del sol directamente y tener un secado más rápido con mejores características y así se evita comprar una máquina de secado. Se deja hasta que seque las láminas. Una vez secado las láminas se pasa a el proceso de empacado, que se enrollan en forma de bala con la ayuda de un marco de madera de 50x30x50 centímetros espolvoreado de talco para que no se pegue, al enrollar hay que tener cuidado que los bordes no tengan partes sobrantes y queden bien puestas, pero siempre pesándolas en la báscula hasta conformar unos 113 kilogramos que representan a 17 láminas, luego se empacan en bolsas de polietileno para aislarlas de lo que pueda deteriorar la calidad. Cuando se tenga las balas de caucho se pasan a un cuarto de almacenaje seco con temperatura entre 18 y 30 grados centígrados, hasta que llegue un camión para recógelos.

El producto obtenido no es de calidad requerida por grandes industrias como llantas, así que es utilizado para guantes, botas, cosas así por el estilo. Anexo 3 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Según Fred (2003) esta técnica indica la forma objetiva de cuales alternativas estratégicas son mejores. La MPCE utiliza el aporte de datos de análisis de las matrices EFE y EFI y la MPC en la etapa 1 y junto a la matriz DOFA y la matriz PEEA en la etapa dos esta proporciona información crucial para la elaboración de la MPCE en esta tercera etapa, esta herramienta permite evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, externo con internos, ya identificados. La matriz está compuesta por los factores externos e internos clave en la etapa 1 que integran la columna de la izquierda de la MPEC extraída de la información 128

de las matrices EFE. EFI, MPC , las estrategias principales que integran la línea superior de la etapa 2 de la MPC estas representadas en este caso por la matriz FODA y PEEA, se evalúa las estrategias que deben hacer uso de un criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluyen la MPEC. Para la matriz MPCE se elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, se tomaron en la matriz 9 oportunidades y 8 amenazas y se elabora una lista de factores internas fortalezas y debilidades, se embellecieron 7 fortalezas y 9 debilidades esta lista se tomó en relación a el grado de éxito que puede tener cada variable frente a la estrategias, se le asigna valores a cada factor externo e interno clave esto valores son tomados de las matrices EFE y EFI los valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho delos factores de éxito critico externos e internos. Se identificó las alternativas de estrategias que la organización debe tomar en cuenta para implantarlas se plantearon 7 estrategias en total para la organización donde se anotaron en la línea superior extraídas de la etapa 2 excluyéndolas mutuamente. Se determina el puntaje de grado de atracción (PA) definido con valores numéricos indicando el grado relativo de tracción de cada estrategia en una serie de alternativas, los puntaje de grado de atracción de establecen por medio del cada factor interno y externo clave, uno a la vez determinado que tanto afecta el factor a la selección de la estrategia propuesta , si la respuesta es positiva la estrategia de comparar con relación al factor de éxito clave, de manera específica de agregan puntajes del grado de atracción a cada estrategia que indique el grado relativo de atracción de un estrategia sobre la misma considerando el factor particular, los rango de puntuación del grado de atracción varían de 1 a 4 donde 1 es sin atractivo, 2 siendo algo atractivo, 3 más o menos atractivo, 4 muy atractivo, si la repuesta es negativa esto indica que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la selección especifica que se realiza, en donde no se le asigna un puntaje del grado de atracción a las estrategias. El cálculo de los puntajes totales del grado de atracción (PTA) se define con la operación de multiplicar los valores asignados en la columna número uno con los puntajes del grado de atracción de la columna dos, los puntaje totales del grado a atracción los puntajes totales del grado de atracción indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta solo el impacto del factor de éxito externo o interno. Para el cálculo del puntaje total del grado de atracción , se sumaron los puntajes de grado de atracción de cada columna de las 9 estrategias de la MPEC la suma de los totales muestran cual estrategia es más atractiva considerando todos los factores externos e internos relevantes que pudieran afectar la decisión estratégica, donde se encontró la convencía de una estrategia sobre otra Los puntajes altos, 5.6 de la estrategia Desarrollar prácticas de sistema agroforestal como el cultivo asociado, 5.43 de la estrategia Aumentar las hectáreas sembradas de caucho para incrementar la productividad y 4.24 de la estrategia Participación de conferencias 129

dirigida a comerciantes y productores de la región, para la integración y desarrollo social, económico y ambiental, indican que son las estrategias más atractivas para la organización considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieron afectar las decisiones estrategias. Anexo 4 Preguntas de auditoria de gerencia 1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica? Respuesta: No, porque el proceso del caucho no es la principal fuente de ingresos y por lo tanto realiza de forma monótona. 2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? Respuesta: Si, son fáciles de medir y tiene comunicación de manera adecuada 3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz? Respuesta: No, debido a que la empresa es pequeña cuenta con un solo gerente general y la planeación es espontanea frente a las situaciones que se encuentre. 4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? Respuesta: Si, el único gerente maneja de madera adecuada la autoridad 5. ¿La estructura de la organización es apropiada? Respuesta: Si, para los pocos procesos que se maneja si lo es. 6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? Respuesta: Si, debido a que este trabajo no requiere de mucho personal en temporada de recesión, pero cuando es la época de recolección se tiene en cuenta informar al nuevo personal las funciones que van a realizar. 7. ¿La moral de los empleados es alta? Respuesta: Si, las funciones que se realizan no son tan forzadas y se maneja un buen ambiente laboral 8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos? Respuesta: Si, unos empleados fijos viven en la misma finca, y como a todos los demás empleados se les da los días de descanso, solo que cuentan con el beneficio de vivir en el mismo lugar que trabajan. 9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces? Respuesta: Si, por que en la empresa se tiene en cuenta la opinión de los empleados que ayuda a la toma de decisiones, y en la empresa se trata de mantener bien a los empleados. Anexo 5.Preguntas de auditoria de mercadotecnia 1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz? Respuesta: Si, el mercado objetivo de la finca el Porvenir se encuentra en las sociedades conformadas por los mismos cultivadores, que se encuentran ubicado en Yopal Casanare. 2.

¿La empresa está bien posicionada entre los competidores? 130

Respuesta: No, porque el proceso del caucho no es la principal fuente de ingresos, por tal motivo la inversión es intermedia. 3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado? Respuesta: Si incremento, aunque fue muy poco. 4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos? Respuesta: No, algunas veces el proveedor de confianza le incrementa el costo algunos productos, teniendo un precio de mercado más bajo al que lo ofrece. 5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz? Respuesta: Si cuenta con un departamento de ventas y este cumple con las metas establecidas. 6. ¿La empresa realiza investigación de mercado? Respuesta: No, la organización no realiza una investigación de mercado porque la ya se conoce sus clientes y posibles nuevos clientes. 7. ¿La calidad de los productos para el cliente es buena? Respuesta: Si, para los criterios de los clientes y en las representaciones en que se ofrece que son lámina y crepe, se maneja una buena calidad para su comercialización. 8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de manera adecuada? Respuesta: Si, por que la organización se guia de los precios de caucho natural establecidos por el mercado nacional y el precio de venta en la region. 9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz? Respuesta: No, porque la organización ya maneja acuerdos, contratos y contactos con algunas industrias y asociaciones de caucho natural. 10. ¿Son eficientes la mercadotecnia, la planeación, y la elaboración de presupuestos? Respuesta: No, la organización no cuenta con un área de mercadotecnia y de planeación, ya que establece acuerdos comerciales con las industrias y asociaciones. Anexo 6. Preguntas de auditoria de los sistemas de información 1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma de decisiones? Respuesta: Si, el único gerente, para tener mayor información 2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? Respuesta: No 3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular? 131

Respuesta: Si, cada vez que se necesite consultar en la base de datos que se tiene. 4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con entradas para el sistema de información? Respuesta: Si, el gerente intenta mantener actualizada y de ingresar información para realizar consultas, esto se realiza muy ocasionalmente. 5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la empresa? Respuesta: No, utiliza la contraseña de cuenta de usuario de Windows, al pensar que no se es muy indispensable 6. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de empresas rivales? Respuesta: No, porque en la empresa no tiene estrategas y no se puede acceder a la información de empresas rivales 7. ¿El sistema de información es fácil de usar? Respuesta: Si 8. ¿Los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información proporciona a las empresas? Respuesta: Si, ya que se les menciona que esta información es valiosa. 9. ¿Se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los usuarios del sistema de información? Respuesta: No, solo el gerente y la secretaria manejan esta información 10. ¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información de la empresa tanto en contenido como en facilidad de uso? Respuesta: Si, cada vez que exista alguna información importante encontrada por el gerente se agrega el sistema

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ANEXO 7. Diseño de implementación para la estrategia ESTRATEGIA

Desarrollar prácticas de sistema agroforestal como el cultivo asociado.

OBJETTIVO

Desarrollar un producto nuevo que permita reducir el tiempo improductivo, logrando un equilibrio económico y que se pueda comercializar con éxito

MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE NATURAL

POLITICA Comunicar a todos los trabajadores de la organización de nuevos cambios e implementación de procesos. Los nuevos sistemas de producción que se adopten en la organización, deben tener en cuenta la protección ambiental. Asignar un equipo de trabajo para realizar la estrategia

El cultivo asociado con Caucho se constituye una de las mejores alternativas de reforestación en aquellas zonas que han sido taladas, quemadas, desaprovechadas o utilizadas para ganadería extensiva y para la instalación de cultivos ilícitos.

ASUNTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES

● Modificar el cultivo para el sistema agroforestal, sembrando el caucho en surco doble de 3m x 2.5m en triangulo dejando 13m entre cada surco doble para el cultivo asociado, así se manejan 560 árboles por hectárea inicialmente. ● Desarrollar el sistema de embarque y transporte para el nuevo producto

ASUNTOS RELACIONADOS CON EL FACTOR HUMANO

Capacitar al personal a cargo del cultivo para realizar esta labor adecuadamente

Remunerar al personal que esté a cargo del cultivo debido a que se asignara más trabajo.

Presentación cosecha

Precio

Rendimiento esperado/Ha

Maíz

carga

70.000 3,5

Soya

Caja (1000cc)

54.000 6

Ingreso total

Ingresos netos

Costos directos

245.000 78.000

167.000

45.000

122.000 55.000

67.000

324.000

209.000

72.000

137.000 65.000

72.000

Gastos

115.000

Segmentación de mercado con distribución menorista en plazas de mercado, tiendas de abarrote, restaurantes, etc. GEOGRAFICA DEMOGRAFICA Municipio de Yopal Casanare con una población (cenco 2005DANE9) 350.239 y un clima trópico

Edad de 20 años en adelante, con un tamaño familiar de un intégrate o más, con ingresos de 50 mil pesos en adelante

PSICOGRAFICA COMPORTAMIENTO Clase social media baja y personalidad sociable

Usuario ocasional y beneficios buscados de economía

ASUNOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTABILIDAD

COSTO BENEFICIO DEL CULTIVO ASOCIADO Cultivo asociar

ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA

Margen bruto

Gastos de estructura

Margen neto

Teniendo en cuenta los resultados del punto 5.3.3 finanzas y contabilidad, la empresa cuenta con una razón de solvencia de 1.94 que puede cubrir sus deudas, se puede solicitar un crédito a corto plazo para realizar la inversión.

Fuente elaboración propia

Esta información de los habitantes es de DNP (2014), en el último censo realizado por el DANE en el municipio de Yopal Casanare