Tesis / 0236 / I.I

DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA DE INVENTARIOS BASADO EN TEORIA DE RESTRICCIONES PARA PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO, QUE MEJORE EL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE CONFITECOL S.A.

XIMENA ABAD OSPINO BALLESTAS CÓDIGO 0000002630

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA D.C JUNIO DE 2015 1

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………..………………………6 1.

PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA………………………………………………………………………………8

1.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA…………………………………………………………………………….………..8

1.2.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………………..10

1.2.1. DESCRIPCION DE LA CADENA DE SUMINISTROS CONFITECOL S.A..………………………………10 1.2.1.1. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA PLANTA Y COMPRAS DE PRODUCTOS TERCERAS LÍNEAS. ……………………………………………………………………………………………………...10 1.2.1.2. PRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………13 1.2.1.3. TRANSPORTE Y LOGISTICA DE PRODUCTOS A LAS AGENCIAS……………………………………..13 1.2.1.4. ALMACENAMIENTO…………………………………………………………………………………………………….14 1.2.1.5. VENTAS……………………………………………………………………………………………………………………….14 1.2.1.6. FACTURACIÓN…………………………………………………………………………………………………………….15 1.2.1.7. DISTRIBUCIÓN O ENTREGA DE PRODUCTOS AL CLIENTE……………………………………………..15 1.3.

EFECTOS NO DESEADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE CONFITECOL S.A……………15

1.3.1. ALTOS NIVELES DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS CON POCA ROTACIÓN………………….16 1.3.2. AGOTAMIENTO DE PRODUCTOS…………………………………………………………………………………17 1.3.3. INSATISFACCIÓN Y PERDIDA DE CLIENTES…………………………………………………………………..18 1.4.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………………………………………….19

1.5.

JUSTIFICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO DE LA TESIS…………………………………………………19

1.6.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO…………………………………………………………………………………………….20

1.6.1. OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………………………………………………….20 1.6.1.1 DELIMITACION DE APLICACIÓN DEL PROYECTO – TOC…………………………………………………20 1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………………………………………………..25 2.

MARCO TEORICO………………………………………………………………………………………………………..26

2.1.

ANTECEDENTES…………………………………………………………………………………………………………..26

2.2.

CADENA DE SUMINISTRO…….……………………………………………………………………………………..29

2.2.1. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)………………………………………………………..29 2.3.

INVENTARIOS……………………………………………………………………………………………………………..30

2.3.1. EFECTOS NO DESEADOS DEL EXCESO DE INVENTARIO EN LAS OPERACIONES…………….30 2.4.

TEORIA DE RESTRICCIONES…………………………………………………………………………………………31

2.4.1. TIPOS DE RESTRICCIONES…………………………………………………………………………………………..34 2

2.4.2. MEDIDAS DEL SISTEMA……………………………………………………………………………………………….35 2.4.3. INDICADORES OPERATIVOS GLOBALES…………………………………………………………………….….35 2.4.4. INDICADORES ESTRATEGICOS…………………………………………………………………………………..….36 2.4.5. LA TEORIA DEL TOC Y LA CADENA DE SUMINISTRO……………………………………….……..………37 2.5.

SISTEMA DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)……………………………………………………………..……………37

2.5.1. DEFINICIÓN DRUM O TAMBOR…………………………………………………………………………………….38 2.5.2. DEFINICIÓN BUFFER O AMORTIGUADOR……………………………………………………………………..39 2.5.3. DEFINICION ROPE O CUERDA……………………………………………………………………………………….39 2.5.4. APLICACIÓN DEL DBR……………………………………………………………………………………………….…..40 2.5.4.1. EL EQUILIBRIO DE CAPACIDAD Y SU EFECTO EN EL FLUJO DE PRODUCCIÓN………….……..40 2.5.4.2. LAS EFICIENCIAS LOCALES Y SU EFECTO EN EL CONJUNTO DEL SISTEMA………………...…..40 2.5.4.3. EFECTOS REALES DE LAS POLITICAS………………………………………………………………………...…..41 2.6.

PROGRAMACIÓN DEL DBR……………………………………………………………………………………...…..41

2.7.

CONTROL DEL SISTEMA DBR………………………………………………………………………………………..43

2.8.

MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………………………………………..…….44

3.

METODOLOGÍA………………………………………………………………………………………….………….……46

3.1.

LINEA DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………………………….……….………46

3.2.

TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………………………………….…….……..46

3.3.

ESTRUCTURA METODOLOGICA……………………………………………………………………………..……47

3.3.1. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN…………………………………………………………………….…..…….47 3.3.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN…………………………………………………………………………..……..48 3.3.3. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO……………………………………………………………………………………49 3.3.4. ELABORACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA………………………………………………………………51 4.

SOLUCION DEL MODELO BDR EN CONFITECOL……………………………………………………….…..52

4.1.

CARACTERIZACION SISTEMA DE INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A…….….52

4.2.

MODELO DE SISTEMA DE INVENTARIOS BASADO EN LA TEORIA DE RESTRICCIONES……58

4.2.1. APLICACIÓN DE LOS PASOS DEL FOCALIZACIÓN DE LA TOC………………………………………….58 4.2.1.1. ¿QUÉ CAMBIAR?...............................................................................................................58 4.2.1.2. ¿HACIA DONDE CAMBIAR?...............................................................................................58 4.2.1.3. ¿COMO INDUCIR A TODOS AL CAMBIO?..........................................................................59 4.2.1.4. ¿COMO CONSTRUIR UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y SOSTENIBLE?....................59 4.3.

DISEÑO MODELO DBR PARA EL SISTEMA DE INVENTARIOS CONFITECOL S.A.….59 3

4.4.

SISTEMA LOGICO DE MANEJO DE ADD (ADMINISTRACION DE LA DEMANDA)…………....62

4.5.

SISTEMA LOGICO DE EJES VIALES………………………………………………………………………………..66

4.6.

DISTRIBUCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….67

4.7.

MANUFACTURA………………………………………………………………………………………………………….67

4.8.

COMPRAS…………………………………………………………………………………………………………………..68

5.

POLITICAS Y ESCENARIO DEL MODELO TOC………………………………………………………………..68

5.1.

ESCENARIO Y POLITICAS 1…………………………………………………………………………………………..71

5.2.

ESCENARIO Y POLITICAS 2…………………………………………………………………………………………..74

6.

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………..76

7.

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………...78

4

INDICE DE TABLAS TABLA 1. PROVEEDORES DE CONFITECOL S.A……………………………………………………………………………9 TABLA 2. CLASIFICACIÓN DE BODEGAS POR REGIONALES………………………………………………………..10 TABLA 3. ORDEN DE PEDIDOS CONFITECOL S.A. 2 OCTUBRE…………………………………………………….13 TABLA 4. ORDEN DE PEDIDOS CONFITECOL S.A. 14 OCTUBRE…………………………………………………..13 TABLA 5. SOBRECOSTOS DE OPERACIÓN POR NIVLES DE INVENTARIOS SUPERIORES AL OS REQUERIDOS EN LAS 23 AGENCIAS DE CONFITECOL S.A……………………………………………………………18 TABLA 6. ESTADISTICAS DE DISMINUCIÓN DE CLIENTES EN CONFITECOL S.A……………………………19 TABLA 7. DATOS CONSOLIDADOS ROTACION INVENTARIOS AGENCIA SUBA SEPT………..23 TABLA 8. COSTO DE INVENTARIO AGENCIA DE SUBA CONFITECOL S.A. SEPTIEMBRE………………24 TABLA 9. DATOS CONSOLIDADOS ROTACION INVENTARIOS AGENCIA SUBA OCTUBRE...24 TABLA 10. COSTO DE INVENTARIO AGENCIA DE SUBA CONFITECOL S.A. OCTUBRE………………….25 TABLA 11. PRODUCTOS CRITICOS DE LA AGENCIA DE SUBA CONFITECOL S.A…………………………26 TABLA 12. COMPORTAMIENTO PRODUCTOS AGOTADOS SEPTIEMBRE 2014 DE AGENCIA

SUBA CONFITECOL S.A…………………………………………………………………………………………………54 TABLA 13. COMPORTAMIENTO DE PRODUCTOS AGOTADOS OCTUBRE 2014 DE AGENCIA

SUBA CONFITECOL S.A………………………………………………………………………………………………..55 TABLA 14. COMPORTAMIENTO DEL MES DE SEPTIEMBRE DE ALTOS NIVELES DE

INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A………………………………………………………….56 TABLA 15. COMPORTAMIENTO DEL MES DE OCTUBRE DE ALTOS NIVELES DE INVENTARIOS

AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A………………………………………………………………………………….57 TABLA 16. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE TIENE UN COMPORTAMIENTO AGOTADO…………………………………………………………………………………………64 TABLA 17. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE TIENE UN COMPORTAMIENTO AGOTADO…………………………………………………………………………………………66 TABLA 18. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIION DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE

TIENE COMPORTAMIENTO AGOTADO MES DE SEPTIEMBRE Y OCTUBRE 2014…………..71 TABLA 19. ESCENARIO 1 MODELO DBR CONFITECOL S.A………………………………………………………..74 TABLA 20. SISTEMA DBR SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO - ESCENARIO 2……….76

5

INDICE DE GRAFICOS GRAFICO 1. DISEÑO SISTEMA DBR (DRUM – BUFFER – ROPE) PARA CONFITECOL S.A…………….62 GRAFICO 2. ESTRUCTURA DEL MODELO DBR APLICAR EN CONFITECOL S.A……………………………72

6

INTRODUCCIÓN La gerencia actual busca herramientas de Planeación, Organización, Dirección y Control que le permitan responder de manera efectiva, oportuna y adecuada ante los estímulos del mercado en el que participa, los cuales resulten ser oportunidades de expansión, posicionamiento, incremento de facturación por ventas y en últimas rentabilidad para la empresa y utilidades para los inversionistas. Día a día se analizan las posibilidades que los paradigmas gerenciales pueden brindar en la búsqueda de mejores resultados para las empresas.

En la industria actual, independientemente del sector de desempeño, hablar de puntos críticos en un sistema y de las posibles soluciones para mejorar, es hacer referencia, invariablemente, a la Teoría de la Restricciones descrita por primera vez por Eli Goldratt a principio de los años 80, y ampliamente utilizada en los diferentes sectores de producción de bienes y servicios, al ser un conjunto de procesos de mejoramiento que utilizan la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar acciones de mejoramiento continuo.

Entre estos sistemas se debe considerar prioritariamente el sistema logístico, que hoy en día busca en todo momento la optimización de sus procesos para garantizar una operación de la cadena de suministro exitosa y sincronizada con las necesidades reales de la producción y realidad del mercado de clientes.

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una serie de eslabones (procesos), cuyo objetivo principal es la satisfacción del cliente final de los mismos, tanto internamente cono de manera externa.

Como proceso, Teoría de Restricciones, en adelante TOC, por su sigla en inglés (Theory of Constraints), se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema,

7

considerando que restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.

Teniendo en cuenta que las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la cadena de suministros, con los proveedores o clientes de la empresa; dentro de los procesos de la compañía; en el desarrollo de productos y servicios; surtido de pedidos, es necesaria, urgente y vital, la identificación de las limitaciones dentro de la misma para su efectiva corrección, ya sea una restricción física (capacidad de maquinaria, mano de obra, estaciones de trabajo, calidad) o restricción en la demanda del mercado (es posible que la demanda sea superior a la capacidad de respuesta) o administrativas (políticas, indicadores de medición o esquemas mentales que creen barreras entorpeciendo el flujo de trabajo.

En el caso de estudio en la tesis, la producción, distribución y comercialización son procesos de actuación muy amplios y detallados, requieren del conocimiento y aplicación de variadas y comprobadas herramientas de gestión que permitan a la empresa mantener de forma exitosa su nivel de satisfacción de usuarios de servicios y/o consumidores de productos sin arriesgar su rentabilidad e inversión en capital.

La propuesta de una aplicación de la TOC en la cadena de suministro de la empresa tiene por objetivo la satisfacción final de los diferentes grupos de interés, y orientarla de manera segura y continua a la conquista de mercados más dinámicos, inciertos, abiertos y altamente competidos. Es así que a nivel general, la TOC brinda una opción estructurada para que las empresas tengan la posibilidad de preparar respuestas y acciones certeras, oportunas y ajustadas a su entorno.

8

1.

PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA

1.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

CONFITECOL S.A. es la sede en Colombia de la Multinacional llamada CONFITECA cuya casa matriz está en Ecuador. CONFITECOL S.A., según certificado de existencia y representación legal, tiene como actividad comercial la elaboración de productos de confitería: caramelos, turrones, grageas y pastillas de confitería, goma de mascar (chicles), confites blandos, confitería a base de chocolate negro y chocolate blanco, etc., así como la comercialización de productos de consumo masivo: aseo personal, aseo - limpieza, alimentos perecederos y no perecederos, medicamentos, papelería, ferretería etc.

En la actualidad la sede administrativa de la empresa, que es la encargada del área administrativa y financiera, está ubicada en la calle 108 número 15 – 41, piso 3, en el Barrio San Patricio de la ciudad de Bogotá. D.C., cuenta con dos plantas de producción, una en la ciudad de Cali y otra en Arroyo Hondo (Valle del Cauca), allí se fabrican los productos de confitería propios que son comercializados y distribuidos, algunos de estos son: Chicles A gogo, Chicles Tumix, Chocolates Shock, Rollón de caramelos líquidos Barbie, Hotwhells, Momias Yellie, entre otros; en total son 188 productos elaborados en las plantas de producción, manejando la misma cantidad de referencias.

El control logístico de los productos propios es más efectivo porque el manejo de los inventarios no depende de los proveedores externos ya que la planta de producción controla todos los procesos y puede abastecer las bodegas cuando estás las requieren, o de acuerdo a la demanda.

En coherencia con esta situación, es menor el valor de los inventarios de productos propios en comparación con los productos de consumo masivo, tal y como se ve evidenciado en la edad de los inventarios por días, según lo que manifiesta el Gerente Logístico de la Compañía, Dr. Mauricio Serrato.

9

Para la comercialización de productos de consumo masivo es más complejo el desarrollo del proceso de logística. En la actualidad la compañía tiene 29 proveedores con diferentes marcas comerciales, maneja 810 referencias de diferentes productos como limpieza y aseo, papelería, alimentos perecederos y no perecederos, bebidas, medicamentos entre otros. (G. A. Alberto, Entrevista Personal 21 agosto 2014).

A continuación, se registran en la Tabla 1, los proveedores mencionados:

Tabla1. PROVEEDORES DE CONFITECOL S.A.

Fuente: Gerencia Comercial de CONFITECOL S.A.

Además de los anteriormente mencionados, al interior de la empresa y para lograr cubrimiento nacional, se cuenta con un grupo de agencias o bodegas distribuidas a lo largo del territorio colombiano, organizadas como se describe a continuación en la tabla 2:

10

Tabla 2. CLASIFICACION DE BODEGAS POR REGIONALES

Fuente: Información de CONFITECOL S.A.

En la tabla 2 se indica que la empresa tiene 5 regionales ubicadas en las principales zonas y ciudades del país, tales como: Bogotá, Bucaramanga, Costa Caribe, Cali, Medellín, las cuales cuentan a su vez, con 23 agencias (bodegas) en diferentes puntos o barrios de las regionales principales, lo que le permite a CONFITECOL S.A., competir por un amplio mercado en Colombia.

La forma para identificar cada regional es por los códigos señalados en la tabla 2. (G. A. Alberto, Entrevista Personal 21 agosto 2014).

1.2.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. DESCRIPCION DE LA CADENA DE SUMINISTROS CONFITECOL S.A. 1.2.1.1. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA PLANTA Y COMPRAS DE PRODUCTOS TERCERAS LÍNEAS

11

A. ANTES DE LA ORDEN DE COMPRA El Gerente de Mercadeo y Ventas, realiza la proyección anual de ventas, la cual es entregada al Gerente de Logística. El Gerente Logístico, se encarga de actualizar la proyección de ventas, a nivel de bodega o agencia relacionándolas con el inventario inicial, el inventario en tránsito, y el pedido exigido a diferentes proveedores.

Los proveedores facilitan un cupo de crédito que limita el monto total de la compra. En el caso de sobrepasar el cupo, CONFITECOL S.A., se ve en la obligación de desembolsar a los proveedores, el pago del valor diferencial para que ésta le pueda procesar la orden de compra. El Gerente de Logística tiene en cuenta las anteriores variables para realizar de forma óptima las órdenes de compra.

B. DESPUÉS DE ENTREGADOS LOS PRODUCTOS DE LA ORDEN DE COMPRA Después de generada y entregada la orden de compra a las diferentes agencias, la mercancía se despacha con destino a los consumidores finales o clientes, de acuerdo a los tiempos estimados de alistamiento. Para el transporte de las mercancías, CONFITECOL S.A., contrata un Operador de Tránsito, el cual se responsabiliza del transporte hasta las diferentes Bodegas establecidas en las diferentes ciudades de Colombia. La política de entrega por parte de los proveedores para abastecer las bodegas de la empresa es de 7 días calendario, y las órdenes de compra se emiten semanalmente, en las tablas 3 y 4 se ejemplifica lo anteriormente mencionado.

12

Tabla 3. ORDEN DE PEDIDO CONFITECOL S. A. 2 OCTUBRE

Tabla 4. ORDEN DE PEDIDOS CONFITECOL S.A. 14 OCTUBRE

Fuente: Archivos del Departamento de Planeaci贸n CONFITECOL S.A.

13

La tabla 3 y 4 son una muestra y representación numérica, de los formatos de las órdenes de compra que CONFITECOL S.A. utiliza dentro de la organización. La orden de pedido de la tabla 3 indica que el 2 de octubre se realizó un pedido al proveedor REICKITT para que sea entregado a los 5 días, es decir el 7 de octubre, definiendo especificaciones de productos, embalaje, contos unitarios y totales, agencias de entrega. Luego, en la tabla 4 se evidencia como ocho días después de recepcionados los productos objeto de la primera orden (tabla 3), se genera una nueva orden solicitando producto ya requeridos.

1.2.1.2.

PRODUCCIÓN

CONFITECOL S.A., en la actualidad cuenta con dos plantas de producción ubicadas en el departamento del Valle del Cauca, una en la ciudad de Cali en la que se fabrican las líneas de confites anteriormente mencionados, es decir, sus propios productos; en la otra, ubicada en el municipio llamado Arroyo Hondo, es donde se fabrican los chicles Tumix.

En cuanto a la producción, la empresa realiza compra de productos de consumo masivo a proveedores externos que surten las agencias con el fin de comercializarlos, estos son llamados productos

de

terceras

líneas. La razón por la que se mencionan estos

productos de terceras líneas en el área de producción, es porque las actividades de empaque y la participación de insumos adicionales que estos requieren para la entrega final del producto son consideradas como manufactura o producción.

1.2.1.3.

TRANSPORTE Y LOGISTICA DE PRODUCTOS A LAS AGENCIAS

La empresa CONFITECOL S.A., tiene vehículos propios para repartir los productos cuando son en la misma ciudad y cada vehículo tiene su ruta para las diferentes agencias. Los productos que son enviados a otras ciudades o cuando se hacen transferencias de éstos, son transportados por operadores logísticos contratados por la empresa para realizar el

14

recorrido en las diferentes ciudades en donde se encuentran las agencias distribuidas en el país.

La mercancía es almacenada en las diferentes bodegas del país para su posterior distribución y comercialización, tanto la que es enviada por los proveedores al interior del mismo, como la que es enviada desde fuera del país, la cual debe ser nacionalizada (solo aplica para CONFITECA ECUADOR). El proceso de nacionalización contempla el pago de impuestos y la recepción de la copia de la Declaración en la que se constata el pago del impuesto. Este trámite es altamente sensible dentro de la cadena de abastecimiento de CONFITECOL S.A., debido al impacto financiero del desembolso de efectivo.

1.2.1.4.

ALMACENAMIENTO

Los lugares donde se reciben los productos se llaman agencias o bodegas, en las cuales igualmente, se hace el respectivo almacenamiento de los mismos de acuerdo a las clasificaciones de productos y distribución de los mismos establecidas en el lugar.

1.2.1.5.

VENTAS

El proceso de ventas en la cadena de suministro de la empresa se maneja a través de vendedores que están organizados por zonas y por tipos de clientes como lo son los Mayoristas, que se llaman así porque son los que generan el mayor flujo de ventas y porque tienen una cobertura amplia para distribuir o comercializar los productos de la empresa, y los minoristas los cuales internamente se llaman TAT o tienda a tienda que se encargan de distribuir los productos por las tiendas de barrios y a vendedores informales y otros.

De la misma manera que clasifican sus clientes lo hacen con sus vendedores hay vendedores mayorista y tienda a tienda, cada uno con las diferentes estrategias

15

comerciales organizadas internamente se encargan de la captación de clientes y de mantener los existentes. Ellos son los encargados de tomar los pedidos y emitirlos al departamento de ventas.

1.2.1.6.

FACTURACIÓN

La facturación se organiza de acuerdo a los pedidos emitidos por el departamento de ventas, dependiendo el cliente así se tienen en cuenta los plazos de recaudos de cartera para seguir facturando. Este proceso es realizado en la casa matriz después de recibir los pedidos de los clientes, ellos son los encargados de llevar el control de las ventas.

1.2.1.7.

DISTRIBUCIÓN O ENTREGA DE PRODUCTOS AL CLIENTE

La distribución se realiza cuando los vendedores TAT (Tienda a Tienda), que son los encargados de vender a las tiendas de barrio, vendedores ambulantes, pequeños supermercados; y los vendedores Mayoristas que son los encargados de los almacenes de cadena, pasan las ordenes de pedido de los clientes a las diferentes bodegas o agencias con el fin de que se establezcan las rutas de distribución al cliente y éste los distribuya a los consumidores finales. (S, Mauricio Entrevista Personal 2014)

1.3.

EFECTOS NO DESEADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE CONFITECOL S.A.

De los efectos no deseados en la cadena de suministros de CONFITECOL S.A., entendidos como la presentación recurrente de situaciones que generan pérdidas de tiempo, de recursos, de productos, deficiencias en las comunicaciones, insatisfacción de clientes internos y externos, pérdida de credibilidad, etc., se identificaron en conjunto con el Gerente de Logística y en coherencia con los informes de los diferentes comportamientos de la cadena de suministros durante el año 2014, se identificaron 3 que tienen el mayor índice de ocurrencia, con el mayor impacto negativo para la empresa, estos son: 16

1.3.1. ALTOS NIVELES DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS CON POCA ROTACIÓN CONFITECOL S.A., según sus informes de días rotación de inventarios y la capacidad de almacenamiento en las bodegas, ha estado en alerta continua, ya que los resultados obtenidos luego de las diferente mediciones de del indicador, son de sobre inventarios, es decir, stock de inventarios por encima de las necesidades reales de la empresa. Esta situación ha aumentado los Costos de Almacenamiento de Inventarios a nivel nacional (toda Colombia). Las principales causas de esta delicada situación, manifestadas por el gerente logístico son, entre otras: a) Falta de coordinación entre el departamento de compras y el departamento de ventas. b) Cancelación de pedidos por retrasos en la entrega. c) Averías de los productos que no rotan y que por diferentes razones pierden su vida útil.

El incremento en los costos de operación al mantener niveles de existencias de inventarios por encima de las necesidades reales de la empresa durante lapsos de tiempo superiores a 30 días, representó un valor aproximado de DOS MIL NOVECIENTOS NOVENTA MILLONES QUINIENTOS NOVENTA Y NUEVE MIL DOSCIENTOS SETENTA Y SIETE PESOS ($2.990.599.277) en todas las agencias a nivel nacional en el periodo de tiempo comprendido entre septiembre y octubre de 2014, esta cifra representa como el costo de oportunidad del dinero invertido en productos perecederos vencidos para desechar, almacenamiento, arrendamientos, seguridad, iluminación, mantenimiento etc.

En la tabla cinco se registran datos específicos, relacionado con los costos referenciados en el párrafo anterior.

17

Tabla 5. SOBRECOSTOS DE OPERACIÓN POR NIVLES DE INVENTARIOS SUPERIORES AL OS REQUERIDOS EN LAS 23 AGENCIAS DE CONFITECOL S.A.

Fuente: Archivos de Costos de almacenamiento de CONFITECOL S.A.

1.3.2.

AGOTAMIENTO DE PRODUCTOS

La programación de los niveles de inventarios de productos fabricados y comercializados que maneja la empresa se fundamentan en proyecciones de ventas, lo cual no permite un equilibrio entre la demanda y la rotación de inventarios de productos, lo cual, según el

18

gerente logístico, se constituye como una de las principales causa para que el despacho de pedidos sea en múltiples oportunidades, retrasado o incompleto.

1.3.3.

INSATISFACCIÓN Y PERDIDA DE CLIENTES

Por no tener un control en los inventarios acorde con las necesidades de la empresa, se están generando continuamente dificultades en el proceso de distribución y por ende, insatisfacción en los clientes captados por los vendedores TAT y Vendedores Mayoristas.

El Gerente de Logística expresa que actualmente la empresa tiene 2000 clientes Tienda a Tienda y 168.000 clientes Mayoristas, lo que han venido disminuyendo al pasar de los años (Mauricio Serrato, 2014), esta situación se evidencia en la tabla 6:

Tabla 6. ESTADÍSTICAS DE DISMINUCIÓN DE CLIENTES EN CONFITECOL S.A.

Fuente: Gerente de Mercadeo CONFITECOL S.A.

Para las tiendas Mayoristas es más compleja la entrega de pedidos porque no tienen control sobre esta. Sin embargo, según el Gerente de Logística, se realizan tiempos promedio de entrega, que les permite “predecir” la fecha de entrega al cliente. No obstante, actualmente se registran continuamente, entregas de los pedidos por encima de los plazos establecidos.

19

Dado que los clientes de CONFITECOL S.A., están representados en supermercados, tiendas de barrios, pequeños comerciantes, vendedores ambulantes Supermercados de Cadenas., se han presentado disminuciones en el consumo de los productos a nivel individual generando pérdida de reconocimiento de marcas en el mercado y posicionamiento de las mismas. Lo anteriormente mencionado genera de manera continua enfrentamientos, discordias, quejas e insatisfacción frecuente entre áreas de trabajo o departamentos de la misma empresa. (S, Mauricio, entrevista personal 2014)

1.4.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar, un modelo de sistema de control de inventarios para CONFITECOL S.A. que permita mejorar rotación de los mismos según necesidades reales de la empresa y disminuir así los altos niveles productos de tal manera que se pueda sincronizar la cadena de suministros?

1.5.

JUSTIFICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO DE LA TESIS

La búsqueda de soluciones para mejorar la sincronización de la cadena de suministros de CONFITECOL S.A., teniendo en cuenta su situación actual, en la cual se administran los procesos

de

aprovisionamiento,

producción,

transporte

y

logística,

agencias,

almacenamiento, ventas, facturación, cartera, distribución y entrega de productos de consumo masivo, los cuales están registrando en sus estados financieros, reducción de utilidades como consecuencia de ventas perdidas por falta de inventario de los productos que rotan frecuentemente y los altos niveles de inventarios representan los productos que no están rotando, da origen a la propuesta de diseñar un modelo basado en teoría de restricciones para productos de consumo masivo que le permitirá a la empresa el crecimiento de las ventas y a la vez aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos reduciendo la pérdida de clientes; procurando una mayor rotación de sus inventarios con el fin de prevenir perdidas (obsolescencia - calidad producto). La TOC aplicada como modelo de control de inventarios puede ayudar indirectamente al incremento del flujo efectivo y por ende a disminuir los costos financieros de los

20

inventarios, al aumento del “capital intelectual” del negocio al desplegar y manejar un sistema de inventarios que les ayude a tomar decisiones acertadas, así como a sincronizar las operaciones que forman parte de la cadena de suministro con los objetivos estratégicos de la empresa.

El sustento lógico de la TOC radica en aplicar los procesos de pensamiento de TOC, para determinar las “Restricciones” del sistema, que son el factor o factores responsables de los resultados actuales y que a su vez impiden a las empresas alcanzar mejores resultados, ésta establece que se deben enfocar las soluciones en el eslabón más débil de la organización (la restricción) para que sea el punto de apalancamiento de todas las acciones y decisiones de la gerencia (López, Arbeláez, & Navarro, 2006).

La realización este trabajo se pretende establecer o proponer una nueva alternativa de gestión en la cadena de suministros a través de la Teoría de Restricciones (TOC) y de esta manera lograr acciones que permitan analizar con profundidad el sistema a intervenir de forma oportuna, impactando económicamente de manera simultánea.

1.6.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo Sistema de Inventarios en la agencia Bogotá Norte de CONFITECOL S.A., que genere el equilibrio entre la demanda del mercado, la producción y compras con el fin de mejorar el funcionamiento de la cadena de suministro, a través de un modelo de Teoría de Restricciones.

1.6.1.1. DELIMITACION DE APLICACIÓN DEL PROYECTO – TOC

Para delimitar el objeto de investigación se identifica como problema critico a solucionar, el registro continuo de altos niveles de sobre - inventario (inventarios de mercancías con 21

edad mayor a 30 días), presentados especialmente para líneas de productos suministrados por proveedores externos, es decir, aquellos no producidos por CONFITECOL S.A., en la agencia correspondiente a la bodega Bogotá Norte (ubicada en la localidad de Suba), la cual por sus características de: 

Ubicación



Tamaño (la más grande de las agencias de la ciudad de Bogotá)



Numero de referencias de productos manejadas (810 incluyendo productos propios y terceras líneas.

Los productos de consumo masivo de comercialización en agencia de Suba son los siguientes: snacks, vino (blanco, rosado, merlot, suavignog), Papelería (lapiceros Bic, Stick, sacapuntas, borradores), Shampoo, Acondicionador (Konzil, Johnson & Johnson), medicamentos (Buscapina, isodine solución, bucofaríngeo), toallas higiénicas kotex, toallas húmedas, papel higiénico Scott, pañales huggies, pañales babysec, Betún Cherry, Gel (Cabello, Antibacterial), Sanpic, Vanish líquido, Cereales, Bombillos Sylvania.

En la actualidad, la bodega de Suba presenta deficiencias (oportunidades de mejoramiento) que están afectando negativamente el desarrollo efectivo del proceso; ya que las ordenes de compras no están coincidiendo con la demanda de los productos de consumo masivo la cual se ve reflejada en altos niveles de sobre inventario y baja o nula rotación de los mismos.

En la tabla 6, se mencionan los datos consolidados de rotación de inventarios que hay en la bodega de Suba:

22

Tabla 7. DATOS CONSOLIDADOS DE ROTACION DE INVENTARIOS AGENCIA SUBA SEPTIEMBRE

Fuente: Informe del mes de Septiembre de 2014, AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

ITEM: Se refiere a los productos que se encuentran en inventario, los PROPIOS indican los producidos por la empresa y los TERCEROS son los productos de consumo masivo que son los evaluados en este trabajo.

Los DIAS: hacen referencia a la cantidad de días que tiene un producto en almacenamiento de acuerdo a las políticas de inventario en de la empresa.

PORCENTAJES: los porcentajes significan la participación porcentual de los productos almacenados en diferentes rangos de edad o tiempo de almacenamiento.

Los informes de inventarios suministrados por la empresa CONFITECOL S.A., para efectos del presente trabajo, registran que los productos de consumo masivo tienen un alto nivel de inventarios, en menos de un mes estuvieron almacenados 81 display de productos, en el rango de 30 - 60 días 52 display, en el rango 60 - 90 días 19 displays, en el rango de mayor a 90 días 104, de los productos hubo 5 displays o tipo de productos que tuvieron cero movimiento en los últimos 3 meses, de acuerdo a las políticas de la empresa los altos inventarios representan un porcentaje del 68.49% lo que indican que hay un grado de productos que no rotan o que están críticos.

23

Los proveedores mencionados en la tabla 7, se toman a manera de ejemplo de la distribución de los costos totales y del consto de los inventarios en productos cuya rotación es superior a 30 días.

Tabla 8. COSTO DE INVENTARIO AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Informe mes de septiembre días Inventario AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

La primera columna registra algunos de los principales proveedores, CTI es costo total de inventario, CI>30 significa el costo total de inventario mayor a 30 días, la tercera columna es el porcentaje que representan el tener productos almacenados y que estos no roten frecuentemente.

En la tabla 8 se registra en comportamiento consolidado de la rotación de inventarios registrada para el mes de octubre en la agencia Suba.

Tabla 9. DATOS CONSOLIDADOS ROTACION INVENTARIOS AGENCIA SUBA OCTUBRE

Fuente: Informe del mes de octubre Días de Inventario AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

24

En comparación con el informe de días de inventarios del mes de Septiembre se observa que el nivel de este aumenta el 2,8% en productos que estuvieron almacenados en un tiempo menor a 30 días, se disminuyó el nivel de inventarios en el rango de 30 - 60, 60 90, Mayores a 90 días, pero el inventario de productos que no rotaron en los cuatro últimos meses aumento de 6 ítems a 26 ítems lo que está representando perdidas a la empresa.

En la tabla 9, se suministran los datos relacionados con los costos de la no rotación de inventarios en el mes de octubre de 2014.

Tabla 10. COSTO DE INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A. OCTUBRE

Fuente: Informe del mes de Octubre Días de Inventario AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

En comparación con el mes de septiembre los productos de la marca BIC, HENKEL, RECKITT, JOHNSON, KIMBERLY disminuyó su Costo Total de Inventarios menores a 30 días porque el número de productos de esta marca almacenada de estos fue menor al mes de septiembre, pero el sobre stock que está representando los productos que permanecen en las bodegas más de 30 días y los productos que no circulan por más de tres meses aumento para BIC., pero igual el nivel de inventarios es mayor a la rotación de productos.

De acuerdo a las políticas de inventario la empresa considera que los productos que sobrepasan 30 días en inventarios se consideran críticos. A continuación en la tabla se relacionan los productos críticos de la bodega de Suba: 25

Tabla 11. PRODUCTOS CRÍTICOS DE LA AGENCIA DE SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Informe de días de Inventarios mes de Septiembre-Octubre 201

Los productos críticos mencionados en la tabla 10, fueron evaluados los meses septiembre y octubre y estos siempre están incidiendo en una duración mayor o igual a los 90 días, según los criterios de la empresa estos son la mercancía que no rota y por eso se denomina Críticos. El Gerente Logístico de la compañía referencia que el grupo de productos mencionados han mantenido este comportamiento aproximadamente por dos años. (Serrato, 2014).

1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS  Caracterizar el Sistema de manejo de inventarios que tiene actualmente la agencia Bogotá Norte de CONFITECOL S.A.

 Diseñar un modelo de Sistemas de Inventarios basado en la

Teoría de

Restricciones que sincronice la cadena de Suministro.

26

 Diseñar escenarios y políticas que permitan mejorar el sistema de inventarios con base en el modelo de Teoría de Restricciones.

2.

MARCO TEORICO

2.1.

ANTECEDENTES

En medio de la crisis económica mundial, la Teoría de las Restricciones, se ha convertido en una herramienta gerencial de alto impacto, que están adoptando las empresas colombianas para solucionar problemas e incrementar sus utilidades.

Como ejemplo, la TOC se utilizó en una propuesta metodológica y práctica que permitió sincronizar las operaciones y las decisiones en la cadena de suministro de una empresa del sector de revestimientos cerámicos en Colombia. Para ello se utilizaron dos herramientas de Teoría de Restricciones, la primera asociada a la sincronización de operaciones de la cadena de suministro (método Drum - Buffer-Rope), y la segunda, al desarrollo de una herramienta contable que permite mejorar la toma de decisiones de cada miembro de la cadena de suministro (Contabilidad de Trúput). Los resultados de la implementación muestran que mediante un análisis integral de la cadena de suministro puede mejorarse el desempeño de métricas globales como el nivel de servicio al cliente, el cumplimiento de los programas de producción, el costo de inventarios de materias primas y producto terminado, y la productividad de la empresa.

Durante el primer año de trabajo del proyecto se evidenció una carencia semanal permanente de materias primas en una de las plantas de fabricación, lo que generaba paros en las líneas de producción e incumplimiento de las órdenes de los clientes.

Paradójicamente, los sistemas de información revelaban altos niveles de inventario de

27

materias primas, que generaban un costo aproximado de 2.000 millones de pesos mensuales.

Además de esta problemática, las fechas de entrega estimadas por el plan de producción en la planta eran inviables, lo que generaba niveles de cumplimiento de dicho plan inferiores al 60% medido en tiempo y en cantidad. Esta situación, acompañada por un desbalanceo de los inventarios de materias primas para ejecutar el plan de producción y atender los pedidos de los clientes, y unos bajos porcentajes de cumplimiento de pedidos a clientes, resultaba en una gestión ineficiente de la cadena de suministro de la empresa.

Parte de las causas de esta situación problemática obedecía al enfoque individualizado que se tenía de las operaciones. Dentro de la empresa, los departamentos de compras, producción y ventas presentaban problemas en sus interacciones, y había una constante queja del incumplimiento por parte de clientes internos.

Para abordar la situación problemática que concluía que la restricción de toda la cadena de suministro era el proceso productivo, se desarrolló e implementó el modelo de Teoría de Restricciones para administrar las operaciones de producción. Este modelo consiste en identificar la restricción del sistema y sincronizar las operaciones que no son restrictivas a la velocidad del elemento más débil del proceso. Para lograr dicho objetivo, TOC propone una metodología denominada DBR (Drum-Buffer-Rope) que se aplicó al proceso bajo estudio.

El desarrollo e implementación del modelo de TOC se realizó durante el segundo semestre del segundo año del proyecto. La implementación fue liderada por el área de planeación de operaciones logísticas de la empresa, y se realizó un trabajo conjunto con el personal de los departamentos de producción, compras, abastecimiento a clientes y planeación de la demanda.

28

Para lograr la comprensión de la situación problemática por parte del personal de los tres departamentos, fue fundamental la ilustración del diagrama de realimentación de la dinámica de la cadena, pues evidenció la necesidad de identificar las restricciones de una manera integral, considerando todos los procesos de la cadena de suministro, y de esta manera focalizar el trabajo en el eslabón más débil, que para este caso era el proceso productivo.

Mediante la implementación de las metodologías propuestas por TOC, se logró un mayor nivel de sincronización en los procesos logísticos de la cadena de suministro de una empresa colombiana del sector de revestimientos cerámicos, compuesta por tres grupos de proveedores, varias plantas en dos departamentos, distribución en el país y exportación a países como Estados Unidos, Venezuela, Panamá y Bolivia, a través del análisis integral de las capacidades de cada uno de los eslabones de la cadena. Se implementó el modelo TOC para identificar la restricción del eslabón más débil (proceso de producción) mediante el desarrollo de un modelo de simulación discreta.

Se potencializó el recurso restricción de la cadena de suministro mediante un estudio de la secuenciación de trabajos en los dos macro procesos de una de las plantas de producción y se subordinó el ritmo de la cadena a dicho recurso mediante la metodología DBR. Se desarrolló también una heurística para la programación de la producción y la definición de amortiguadores de inventario en proceso y se diseñó una herramienta contable para cuantificar el impacto de la implementación del modelo TOC sobre el Trúput.

En esta aplicación se destaca la implementación de metodologías conocidas como la TOC y el desarrollo de modelos de simulación discreta. Igualmente, el análisis integral del sistema de abastecimiento - producción distribución mediante diagramas de realimentación de la dinámica de la cadena de suministro, permitió un mejor entendimiento de dichos procesos por los actores de las diferentes áreas de la empresa.

(M. M. William, G. G. Elena, 2014)

29

2.2.

CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro se ha convertido en un concepto fundamental para que las empresas mejoren las relaciones con los clientes y proveedores, y alcancen una ventaja competitiva. Ballou, define cadena de suministro como “un conjunto de actividades funcionales que se repiten a lo largo del canal de flujo del producto, mediante los cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor al consumidor.

El comité de la OEM (Original Equipment Manufacturer de Estados Unidos) define la cadena de suministro como una asociación de consumidores y proveedores quienes, trabajando juntos en sus propios intereses, compran, transforman, distribuyen, y venden bienes y servicios entre ellos mismos, resultando al final la creación de un producto final especifico.

La cadena de suministro es una visión integral de los elementos logísticos, los cuales según Terrado se componen de tres tipos: Aprovisionamiento o logística de entrada, fabricación o logística interna, y distribución o logística de salida.

Logística interna se encarga de planificar y gestionar los flujos de materiales y productos que tienen lugar en el interior de la empresa, es decir, considera producción, almacenamiento y recogida de productos en bodega. La logística externa (entrada y salida) se centra en la planificación y gestión de flujo de materiales y productos entre la empresa y los otros agentes de la cadena de suministro.

2.2.1.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)

La Gestión de la Cadena de Suministro o eningles Supply Chain Management (SCM), es definida por el Council of Logistics Management como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre los diferentes procesos de la 30

cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en general”. Por lo cual, esta se convierte en el medio para lograr la colaboración e integración de la cadena de suministro, debido que se puede llegar a disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones, gracias a la coordinación de los procesos entre empresas y el desarrollo de las Tics, que facilitan el intercambio de información continua entre los procesos de la cadena de suministro. (C. E. Alexander 2008)

2.3.

INVENTARIOS

Los inventarios de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos terminados. Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias primas y sub ensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura. (Muller, 2005)

2.3.1.

EFECTOS NO DESEADOS DEL EXCESO DE INVENTARIO EN LAS OPERACIONES

La meta de la mayoría de las empresas es ganar dinero, ahora y en el futuro. El dinero se genera mediante la venta de productos y servicios a los clientes. El dinero no se genera con el aumento de inventarios, aunque algunos inventarios sean necesarios para asegurar la entrega a tiempo a los clientes. No obstante, el exceso de inventarios particularmente es un lastre para las operaciones.

TOC y el movimiento Justo a Tiempo coinciden en que los inventarios de trabajo en curso pueden crear grandes problemas operativos que disimulan los más obvios gastos de mantenimiento asociados a inventarios.

31

Los inventarios crean y esconden ineficiencias y problemas operativos. TOC trata de eliminar los excesos de inventario de trabajo en curso y mejorar los procesos de manera que se puedan mantener menores inventarios como medida de prevención ante problemas imprevistos.

Una empresa con un nivel de inventario de trabajo en curso mayor que el de sus competidores probablemente también tendrá que expedir pedidos con mayor frecuencia.

Puesto que los inventarios de trabajo en curso aumentan los tiempos de procesos, una empresa con inventarios mayores también tendrá tiempos de proceso más largos que de la competencia.

El mismo fenómeno es responsable de problemas de planificación y escasa respuesta en la fecha de entrega en aquellas empresas con altos niveles de inventarios de trabajo en curso.

En resumen el exceso de inventarios puede aumentar el ciclo de producción disminuir la respuesta de entrega, acrecentar la tasa de defectos, multiplicar los gastos operativos, disminuir la habilidad de planificación y, finalmente reducir las ventas y los beneficios.

2.4.

TEORIA DE RESTRICCIONES

Es una filosofía global de dirección, considera que una organización con fines de lucro tiene un conjunto de eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas, intrínsecos en los procesos, que le impiden alcanzar la meta de incrementar la utilidad neta de forma sostenida. Para poder lograr este propósito, se debe cuantificar la influencia de cualquier decisión que se tome, sin ignorar las condiciones necesarias que imponen los clientes, tanto internos como externos, y las imposiciones gubernamentales. La teoría de las restricciones (theory of constraints) abreviada TOC, plantea el uso de indicadores estratégicos e indicadores operativos globales para medir esta influencia y/o 32

comportamiento del sistema. TOC hace la analogía para un sistema con una cadena, cuya resistencia a la ruptura dependerá del eslabón más débil al que llama restricción, es decir, siempre habrá un problema medular que afecte en mayor grado al propósito global, por lo tanto, se debe concentrar esfuerzos en encontrarlo, robustecer la resistencia a la ruptura, para lo cual propone cinco pasos de enfoque que son los siguientes:

a.

Identificar la(s) restricción(es) del sistema: se establece que una restricción es un factor que repercute y modifica una acción. Pueden haber diferentes clases de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinaria, materia prima, mano de obra, materiales directos e indirectos, etc.

b.

Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema: compromete el obtener la mayor producción posible de la restricción, con optimización de los recursos.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:  La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

 La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

 No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.

33

c.

Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

d.

Elevar las restricciones del sistema: es generar u programa estratégico de mejoramiento, diseñado para la restricción. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo se está aumentando la 34

capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

e.

Si en las etapas previas se elimina o se rompe una restricción, volver al paso 1: para transmitir frecuente la aplicación del sistema, es necesario ir identificando las nuevas restricciones.

Estos pasos establecen un proceso de mejora continua focalizada que permiten descubrir las causas que gobiernan al sistema, analizar los aspectos más importantes tomando en cuenta que el rendimiento global no es la suma de los rendimientos locales, sino que depende de identificar y eliminar las restricciones de forma sistemática.

2.4.1.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Una restricción es aquel aspecto que limita el desempeño de todo el sistema. TOC define tres tipos principales de restricciones:  Restricciones físicas: Cuando la limitación es impuesta por una máquina, un material, un proveedor, o en general cualquier aspecto que pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento al desempeño sea impuesto por condiciones externas a la compañía por el lado de la demanda de sus productos o servicios.

 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces sutil e inadvertidamente) a resultados en realidad contrarios a los deseados. ( Roland, L. 2012)

35

2.4.2. MEDIDAS DEL SISTEMA. Para guiar al sistema en la dirección correcta y determinar su comportamiento, se redefine el término productividad como el acto de acercar al sistema hacia la meta, entonces, cualquier acción que ayude a cumplir este objetivo es productiva, caso contrario, no lo es. TOC mide la productividad con indicadores operativos globales y estratégicos.

2.4.3. INDICADORES OPERATIVOS GLOBALES.

Estos indicadores permiten evaluar el efecto de una decisión local sobre la meta global.

TRÚPUT: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, recalcando que si se produce algo y no se vende no será TRÚPUT, sino solo un desperdicio.

Es un término que se usa para el dinero que ingresa. Se traduce como la diferencia entre el precio de venta neto y los costos totalmente variables (fundamentalmente costo de la materia prima).

T=PV-CTV

Donde T

= TRÚPUT [$⁄unidades]

PV = Precio de venta [$⁄unidades] CTV = Costos Totalmente Variables [$⁄unidades]

*CTV es aquella cantidad en la que se incurre cuando una unidad adicional es vendida. El ejemplo obvio es el costo de materia prima: para cada unidad extra que es vendida, la compañía incurre en el valor de la materia prima de este producto.

36

INVENTARIO/INVERSIÓN: Es el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que pretende vender, y por lo tanto, constituye un pasivo. El valor que se asigna es el precio que se ha pagado a proveedores por piezas que se incorporarán al producto, excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricación. Es decir, que es un término para el dinero que está atrapado en el sistema. Se representará con la letra “I”.

GASTOS DE OPERACIÓN: Se le asigna la nomenclatura “GO”, son los gastos en que el sistema incurre repetidamente en cada período con el objetivo de mantenerlo operativo. TOC simplifica esta definición de la siguiente manera: “Se define como todo el dinero que gasta el sistema en transformar el inventario en trúput. Es un término para el dinero que sale.”

2.4.4. INDICADORES ESTRATÉGICOS Este tipo de indicadores permiten juzgar el impacto directo de una decisión local sobre el sistema. A continuación se definirán dos que recomienda utilizar la TOC:

UTILIDAD NETA: Este indicador que se reporta en el estado de resultados se encarga de simplificar dos descomposiciones distintas, producto y categoría de gasto, a una sola.

Consecuentemente, se obtiene de la diferencia entre trúput y el gasto operativo.

U=T-GO Donde U = Utilidad Neta [$] T

= Trúput total [$]

GO = Gastos de Operación [$] RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN: Es la relación entre la utilidad neta y la inversión; mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. ((T-GO))/I=U/I

Medido en Tiempo

37

PRODUCTIVIDAD: Son todas las medidas que llevan a la compañía más cerca de sus objetivos.

P=T/GO (Lawrence, J. Núñez, E.2003)

2.4.5. LA TEORIA DEL TOC Y LA CADENA DE SUMINISTRO La sugerencia de la Teoría del TOC, para un manejo eficiente de la cadena de suministro es la generación de un flujo continuo interrumpido de los inventarios, en busca de su seguridad y la total eliminación de los excedentes.

La solución de Distribución de TOC es eficaz cuando se utiliza para tratar un solo eslabón de la cadena de suministro y más aún en todo el sistema, incluso si ese sistema se compone de muchas compañías diferentes.

El propósito de la solución de distribución del TOC es establecer una ventaja competitiva y decisiva, en función de la disponibilidad extraordinaria al reducir drásticamente el daño causado cuando el flujo de mercancías se interrumpe por la escasez y excedentes.

Este método se utiliza varias nuevas normas para proteger la disponibilidad con menos inventario de lo que convencionalmente se requiere. (Flores, J. 2004)

2.5. SISTEMA DBR (DRUM – BUFFER - ROPE) Por sus siglas en inglés DBR, es un mecanismo de planificación y control de operaciones usado para implementar la TOC en instalaciones de servicios o producción. Éste método acepta que una planta está desequilibrada, es decir, que algunos recursos que participan en el proceso tienen más capacidad de producción que otros, además, que lo que dificulta este mecanismo es la existencia de fluctuaciones estadísticas (aparentemente aleatorios) a las que se añaden eventos dependientes (eventos subsecuentes que dependen de sus predecesores), por lo que busca reducir su impacto con el objetivo de obtener fechas de entrega confiables, explotar efectivamente la restricción y reducir los ciclos de producción 38

dentro de las limitaciones impuestas por ésta. Los componentes de este sistema que se describirán en los párrafos posteriores son: tambor, amortiguador y la cuerda.

2.5.1. DEFINICIÓN DRUM O TAMBOR El tambor del sistema se refiere al “ritmo del tambor” o ritmo de producción. El tambor desarrolla planes y programas que establecen cuándo debe abastecerse el material y procesarse para cumplir los requerimientos del cliente. El ritmo del tambor es el programa de producción que dicta cuándo y que material debe ser procesado.

Esencialmente, representa el programa maestro para la operación, el cual se enfoca alrededor de la tasa de rendimiento que define la restricción. En otros términos, el tambor puede ser considerado como el programa de trabajo de la restricción de la organización.

Con el propósito de que la organización aproveche por completo su conocimiento, debe darse por sentado que todas las funciones no restrictivas comprenden este programa de “ritmo de tambor” y le brindan su apoyo total.

Es la restricción, la que marca el ritmo de producción para todas las estaciones de trabajo.

Esta tiene capacidad finita y por ende no debe desperdiciarse, por lo cual, se desarrolla un programa detallado que identifique el trabajo a realizarse por la restricción del sistema para cumplir las fechas de entrega pactadas con el consumidor o la demanda del mercado.

Luego se determina la secuencia de producción y se cuantifica el tamaño del lote que disminuirá la acumulación de inventario de productos en proceso de fabricación.

“Una hora perdida en el cuello de botella (restricción) es una hora perdida en el sistema entero, mientras que, una hora perdida en un recurso no cuello de botella es solo un espejismo.”

39

2.5.2. DEFINICIÓN BUFFER O AMORTIGUADOR El Buffer es un amortiguador de impactos basados en el tiempo, que protege al trúput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

En lugar

de los tradicionales inventarios de seguridad basados en “cantidades de

material” los Buffer recomendados por TOC están “basados en tiempo de procesos”. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos críticos con una cierta anticipación.

Permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento preciso antes que se produzca el incumplimiento, pero no antes de que sea necesario, para evitar excesos de control muy costosos, además de que tiene un modo de funcionamiento adicional que se permite seleccionar aquellos procesos productivos que más perturbaciones están causando en la actuación global del sistema; es por tanto un instrumento de priorización en mejoras de procesos en función de resultados globales.

Es el dispositivo de protección contra la incertidumbre del sistema, para que la restricción no esté ociosa y pierda su capacidad de producción. Se cuantifica en cantidad de tiempo con el fin de que el trabajo en proceso llegue a un punto de control antes de que se lo necesite, consiguiendo que el flujo a través del sistema sea lo suficientemente confiable para cumplir con la demanda del recurso con capacidad restringida (CCR).

2.5.3. DEFINICION ROPE O CUERDA Es el mecanismo que controla la liberación de materiales asegurando que el CCR cumpla con la planificación, por otro lado, provee una planificación detallada de la lista de materiales que necesitan ser liberados a la planta en el tiempo y secuencia correcta, permitiendo que los no CCR procesen material solo cuando está disponible. Si el CCR es

40

interrumpido en sus actividades, la entrada de materiales al proceso de producción es desacelerada o detenida.

Existe una segunda cuerda que hala el material desde la restricción al punto de despacho.

La longitud de esta cuerda es igual a la longitud del amortiguador de despacho. (Goldratt, E. La aguja en el pajar)

2.5.4. APLICACIÓN DEL DBR Para poder exponer la Aplicación a Producción de TOC se requiere analizar algunas de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestión de los flujos productivos en los entornos inciertos y competitivos de hoy en día.

2.5.4.1.

EL EQUILIBRIO DE CAPACIDAD Y SU EFECTO EN EL FLUJO DE PRODUCCIÓN

Uno de los objetivos del diseño y gestión de las plantas industriales es el de equilibrar el flujo de las mismas con la demanda. Para ello se equilibra la capacidad de los recursos con la demanda. Esta actuación se hace bajo el supuesto de que será posible conseguir un flujo sincrónico que coincida –en lo máximo posible- con la demanda.

2.5.4.2.

LAS EFICIENCIAS LOCALES Y SU EFECTO EN EL CONJUNTO DEL SISTEMA

A pesar de la intención que se definía más arriba de equilibrar los recursos en capacidad con la demanda, en la realidad eso es prácticamente imposible. En una línea de producción, incluso aceptando la simplificación de que sea dedicada en exclusiva a un solo producto, intervienen recursos con capacidades diferentes. Se puede intentar que las diferencias sean mínimas, pero no hay certeza absoluta de que en muchos casos se consiga un perfecto equilibrio.

41

2.5.4.3.

LOS EFECTOS REALES DE LAS POLÍTICAS.

Con la intención de proteger el flujo, se intenta equilibrar la capacidad y obtener buenas eficiencias en todos los recursos y obtener un resultado que incluye bastantes de los siguientes efectos indeseables: a. Desconocimiento del flujo real, que provoca:

 Dificultades en la planificación y control del sistema.

 Dificultades en el diálogo con el mercado.

b. Alto inventario de producto en curso.

c. Faltan inventarios de unos productos y sobran de otros.

d. Lead time elevado.

e. Tiempo de respuesta lento.

f. Frecuentes urgencias.

g. Costes del sistema difíciles de controlar.

h. Frecuentes conflictos con la función comercial.

2.6.

PROGRAMACION DEL DBR (TAMBOR – AMORTIGUADOR – CUERDA)

La programación necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero efectiva, la programación tradicional, especialmente desde un punto de vista de MRP, se basa en la 42

lรณgica de explosionar un producto y, desde la informaciรณn de ruta que genera, programar cada una de las operaciones.

DBR ataca este problema en su raรญz, a la complejidad se la gestiona con simplicidad lo simple gobierna lo complejo, a la incertidumbre no se la acotarรก, por tanto, se gestionarรก de forma tal que se mantenga flexibilidad en la actuaciรณn.

Tres son los puntos de programaciรณn y el resto de recursos se dejan sin programar para que puedan adaptarse flexiblemente al objetivo comรบn de proteger los pocos programas que existen para que realmente se cumplan.

En DBR se programan los siguientes puntos: a. Programa de Entregas: define la secuencia en que los productos deben salir del sistema, es decir, protege al cliente y programa fechas ciertas de cumplimiento.

b. Programa de la Limitaciรณn: como ha quedado expuesto, el flujo va a ser el que permita la gestiรณn de la limitaciรณn. La planta no va a poder producir mรกs de lo que la limitaciรณn produzca y un minuto perdido en la limitaciรณn es un minuto perdido en el flujo y, por tanto, en la facturaciรณn. La programaciรณn de la limitaciรณn se genera a partir del Programa de Entregas, de forma que, a partir del establecimiento de una Cuerda con su Buffer se puede programar cuรกndo debe procesar un producto en la limitaciรณn para garantizar que en una fecha determinada se entregue.

c. Programa de Lanzamientos: la subordinaciรณn del resto de recursos a la explotaciรณn de la Limitaciรณn requiere, como se ha visto anteriormente, que los lanzamientos en planta tengan definidos el cuรกnto y cuรกndo lanzar. A partir del establecimiento de una Cuerda con su Buffer se programarรก cuรกndo debe lanzarse aquello que debe

43

procesar la Limitación para garantizar que haya llegado a ella en el momento previsto en su programa.

2.7.

CONTROL DEL SISTEMA DBR (TAMBOR – AMORTIGUADOR – CUERDA)

La lógica del funcionamiento del sistema radica en que si se gestiona de forma que explote al 100% su Restricción Física y se lanzan los materiales sólo en la cantidad que se va a procesar en ese recurso y en el momento adecuado para que lleguen a él a tiempo, el margen de capacidad de los restantes recursos debe bastar para que procesen sin dificultades todo lo que fluye en planta.

La mayor parte de fluctuaciones estadísticas de los recursos no limitación del sistema van a ser absorbidas por el margen de capacidad.

La Teoría de las Restricciones, es un proceso en el cual toda la agilización o expeditación en una planta es mandada por lo que está programado a estar en el buffer (amortiguador) sean estos de (restricción, embarque o montaje). Al agilizar este material al buffer, el sistema ayuda a evitar tiempos muertos en la restricción y tiempos de entrega fallidos.

Adicionalmente, las causas para los faltantes son identificadas, y la frecuencia de las ocurrencias es usada para priorizar las actividades de mejoramiento.

El Buffer con el que se dota a cada Cuerda contiene un margen de seguridad, es decir, los materiales se han lanzado con tiempo suficiente para que lleguen a sus destinos de forma anticipada. Esto se va a reflejar en la existencia de un inventario de productos esperando a ser procesados por la limitación o esperando a ser entregados. A partir de la monitorización de estos inventarios se puede controlar si los programas se van a cumplir.

(Teocé consultors. 2007)

44

2.8.

MARCO CONCEPTUAL

ADD (ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA): Sistema de información lógico que mantiene a la compañía informada de los consumos actuales del mercado y de las acciones que hacemos para incrementar las ventas.

AGENCIAS: Son las bodegas de la empresa donde se desarrolla el eslabón de almacenamiento y el manejo de inventario.

AGOTADO DE PRODUCTOS: Son aquellos productos de mayor rotación en la agencia y de los cuales no hay inventario para satisfacer la demanda de los clientes.

CASA MATRIZ: Es la oficina principal en Colombia de CONFITECOL S.A. donde se desarrollan los procesos administrativos como COMPRAS, VENTAS, MARKETING.

CCR: Recurso restrictivo de la capacidad. Cualquier recurso que, si no se programa o maneja en la forma correcta, probablemente ocasione que el flujo real del producto planeado a través de la planta se desvíe del flujo del producto

CIF: Costo indirecto de fabricación

CUELLO DE BOTELLA: se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

EJES VIALES: Sistema de información lógico que cumple con el recorrido establecido para el aprovisionamiento y la entrega de pedidos a tiempo

45

FINANZAS: Sistema de información lógico para toma decisiones

FLUJO: Es la interacción entre los procesos del sistema y la interacción entre las actividades de los procesos.

GASTO OPERATIVO: es la cantidad de dinero gastado por la empresa para convertir inventario en venta durante un periodo de tiempo específico.

INDICADOR: Es el elemento del sistema que permite verificar hasta qué punto este está logrando sus objetivos

INVENTARIO/INVERSIÓN: Es todo el dinero que el sistema empresa invierte en la compra de lo que pretende vender.

META: La meta son todos los objetivos buscados por el sistema; es la razón por la cual el sistema existe.

MOD: Mano de Obra Directa

MTA: manufactura para producir bajo disponibilidad de amortiguadores - se programa tiempo de respuesta y frecuencia de visita conocido

MTO: manufactura para producir bajo órdenes del cliente - se planifica tiempo de entrega depende de disponibilidad de producción - tiempo de entrega desconocido frecuencia de visita conocida se debe cobrar con un trúput costoso MTO puede convertirse en MTA aquí se incluyen las maquila.

OBJETIVO: Consiste en tomar las mejores decisiones que garanticen que el trúput es creciente, y asegure que los recursos estén en el lugar indicado.

46

PRODUCTOS DE TERCERAS LINEAS: Se le llama así a los productos que no son fabricados por CONFITECOL S.A., sino que son comprados con el fin de comercializarlos.

ROI: Retorno sobre la inversión.

TOC: Teoría de Restricciones

TRUPUT (T): Es la velocidad de generar utilidades a través de las ventas t= precio venta - costo totalmente variable (materia prima + material de empaque + insumos + fletes + comisiones de venta)

UTILIDAD NETA: Es la que mide en términos absolutos la cantidad de dinero que el sistema empresa está generando. Es definida, en el contexto de la teoría de las restricciones, como la ganancia menos los gastos operacionales. (Cendales, C. Entrevista Personal 10. 01. 2015)

3.

3.1.

METODOLOGÍA

LINEA DE INVESTIGACIÓN

Línea: Gestión de operaciones Sub - Línea: Gestión de Sistemas Logísticos Sustentables y de Manufactura.

3.2.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Con el fin de cumplir con el objetivo general planteado anteriormente, se utilizó el siguiente diseño metodológico, con el cual se diseñó un sistema de inventarios que a nivel teórico en desarrollo del proyecto de tesis, generó equilibrio entre la demanda del

47

mercado, la producción y las compras, demostrando que este mejoró el funcionamiento de la cadena de suministro.

De manera general, la investigación que se llevó a cabo para resolver el problema fue de tipo aplicada, debido a que se tomaron conceptos de ingeniería industrial ya establecidos y fueron aplicados específicamente al problema descrito anteriormente.

De manera particular, la investigación fue inicialmente de tipo descriptivo, lo cual implicó la búsqueda de registros , análisis e interpretación de datos que permitieron mostrar un panorama de la situación actual, con el cual se describieron las principales limitaciones o restricciones en la gestión de la cadena de suministros por parte de los procesos de la administración de la demanda, ejes viales, distribución, y compras que fueron fundamentales para el desarrollo del modelo de Sistema de Inventarios DBR y así obtener el resultado de sincronización de la Cadena de Suministro.

Posteriormente, la investigación fue de tipo correlacional, pues para poder mejorar el desempeño del sistema, se debe establecieron relaciones

entre las variables y

parámetros asociados al sistema y alguna medida de desempeño como el costo, el tiempo.

3.3.

ESTRUCTURA METODOLOGICA

La investigación para el desarrollo de esta tesis se realizó en varias fases y cada una de ellas aportó al cumplimiento de los objetivos específicos. A continuación se mencionan las diferentes fases:

3.3.1. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN: La recopilación de datos fue de vital importancia para el desarrollo de la tesis porque aporto las herramientas indispensables para la investigación, en esta etapa se realizaron 3 visitas a la Agencia de Suba con el objetivo cumplido de realizar la revisión de las fuentes 48

secundarias de información, tales como libros de Teoría de Restricción, Cadena de Suministro, artículos actualizados y enciclopedias que aportaron para el conocimiento y abordaje del tema de investigación. Adicionalmente se recolectó la información en fuentes primarias, como entrevistas con expertos técnicos que desarrollan el proceso de distribución y operaciones en CONFITECOL S.A., encuestas al personal operativo y solicitud de Información de documentos, observación directa de los diferentes procesos para identificar la restricción y el análisis de los productos que tenían relación con el tema de investigación, para lo cual se diseñaron instrumentos que posteriormente serán validados y aplicados según criterios, políticas, disponibilidad de responsables al interior de la empresa. Luego se caracterizó la información adquirida para identificar las restricciones que están limitando el sistema de inventarios según periodos revisados de septiembre y octubre de 2014.

3.3.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN La información recolectada en la etapa anterior fue organizada, clasificada y analizada teniendo en cuenta la situación y registros de información de la agencia de Suba, se identificaron las diferentes estrategias utilizadas para la distribución de mercancías y todos los procesos que afectan la cadena de suministro.

Posterior a la recolección de datos se realizó la tabulación y análisis de los mismos, obteniendo tendencias por medio de tablas dinámicas en Microsoft Excel 2010, se aplicó constantemente la metodología de la teoría de restricciones para el desarrollo de estos ejercicios.

Se realizó un análisis y descripción de la organización a través de la observación directa y análisis de la cadena de suministro en los procesos de ADD, Ejes viales, Distribución, Manufactura y compras presentados en un bimestre del 2014.

49

Se identificaron los efectos no deseables con el fin de identificar qué patrones cambiar en el comportamiento de la cadena de suministro.

3.3.3. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO La información recolectada en las etapas anteriores y una rigurosa revisión bibliográfica permitieron construir un modelo o una estrategia basada en la Teoría de Restricciones, el cual fue tomado del libro de Eliyahu Goldratt llamado La Aguja en el Pajar en donde se ha visto reflejado en el sistema real, por tal motivo el modelo seleccionado se llama sistema DBR (Tambor – Amortiguador – Cuerda); este modelo busca desaparecer los efectos indeseables que están afectando la sincronización de la cadena de suministro, que es el foco de la investigación.

Por medio de la validación realizada por la simulación del modelo se buscó asegurar su fiel representatividad, lo que orientó la investigación hacia dónde cambiar los efectos indeseables y las restricciones del Sistema por medio de la implementación del mismo, haciendo uso de la metodología correspondiente a la investigación.

Los aspectos que se mencionaran a continuación son los pasos que llevaron a cabo para la construcción del modelo:

CARACTERIZACIÍON DEL SISTEMA DE INVENTARIO ACTUAL DE CONFITECOL S.A.  Se caracterizó el modelo de sistemas de inventarios actual de CONFITECOL S.A. de acuerdo a la información recopilada, teniendo en cuenta los comportamientos de los niveles de inventarios que se han estado presentado en la empresa para esto se tomaron la lista de productos agotados y productos de poca rotación, presentando tablas comparativas para realizar la respectiva evaluación en perdida de unidades vendidas y en perdida de ventas.

50

 Se analizaron los registros de inventarios que se están utilizando comparando cifras y promedio de observación e investigación de la forma como se obtiene la información sea exacta.

MODELO DE SISTEMAS DE INVENTARIOS BASADO EN LA TEORIA DERESTRICCIONES  Se aplicaron los pasos de focalización ¿Qué cambiar?, ¿Hacia dónde cambiar?, ¿Cómo inducir a todos en el cambio?, Como construir un proceso de mejora continua y sostenible; esto se realizó conociendo las restricciones del sistema, identificando el modelo de implementación por medio de la revisión bibliográfica, y proponiendo al Gerente logístico que todos hacen parte del proceso de implementación del DBR y mantener el funcionamiento de los pasos para prevenir la inercia de la empresa.

 Se realizó el diseño gráfico del DBR en CONFITECOL S.A., teniendo en cuenta la cadena de suministro que ellos tienen organizada, enfocándola a de teoría de restricciones específicamente el modelo DBR.  De acuerdo al diseño gráfico del modelo a proponer y las bases teóricas del libro aguja en un pajar se desarrolló el modelo matemático del ADD con las siguientes formulas:

A = INVENTARIO ANTERIOR B = PEDIDO ANTERIOR MAS ENTRADAS DE PRODUCTOS C = INVENTARIO ACTUAL D = VENTAS POR INVENTARIO = A+B-C=D E = DIAS DISPONIBLES DEL PRODUCTO = DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO PARA DESPACHOS F = ROTACIÓN DIARIA DEL PRODUCTO ACTUAL = D/E=F G = DIAS DE REPOSICIÓN FRECUENCIA DE VISITA + FECHA DE ENTREGA. 51

H = VENTAS ESTIMADAS = F x G = H I = PEDIDO SUGERIDO = I = H – C

ďƒź Se da una breve explicaciĂłn de cĂłmo se realizarĂ­a la sincronizaciĂłn desde la demanda hasta las compras y la repeticiĂłn del ciclo. ďƒź Se diseùó el DBR completo para el cĂĄlculo de los amortiguadores, la fĂłrmula utilizada para este calculo fue: đ??śđ?‘Žđ?‘›đ?‘Ąđ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘˘đ?‘›đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘‘đ?‘’đ?‘ đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘‘đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ Ă—âˆ— # đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘Ă­đ?‘Žđ?‘ đ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘?đ?‘™đ?‘’đ?‘?đ?‘–đ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘?đ?‘Žđ?‘™đ?‘?đ?‘˘đ?‘™đ?‘Žđ?‘&#x; đ?‘™đ?‘œđ?‘ đ?‘Žđ?‘šđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Ąđ?‘–đ?‘”đ?‘˘đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ # đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘Ă­đ?‘Žđ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘› đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘

ďƒź Se Definieron polĂ­ticas para los tamaĂąos de los amortiguadores de materia prima, material de empaque y producto terminado. Esto se definiĂł teniendo en cuenta la demanda de los clientes, las unidades vendidas en los dos meses que se tomaron como muestra que fueron septiembre, octubre de 2014; el nĂşmero de los dĂ­as para calcular los amortiguadores. (Lawrence. J. Núùez, E. , 2003)

3.3.4. ELABORACIĂ“N DE PROPUESTAS DE MEJORA Al realizar la validaciĂłn del modelo, este serĂĄ usado como herramienta para elaborar propuestas de mejora a partir de un detallado anĂĄlisis del modelo o la estrategia que se decidiĂł

implementar para la mejora de la cadena de suministro, a partir de una

implementaciĂłn que serĂĄ ejecutada por el Gerente LogĂ­stico y cuyo ĂŠxito depende del respaldo de la alta direcciĂłn a la implementaciĂłn del modelo, el conocimiento y la clara conceptualizaciĂłn de cĂłmo desarrollar el modelo, la destinaciĂłn de los recursos Humanos, Financieros, FĂ­sicos, TĂŠcnicos y TecnolĂłgicos requeridos.

52

4. SOLUCIÓN DEL MODELO DBR EN CONFITECOL S.A.

4.1.

CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

La agencia de Suba fue seleccionada para el desarrollo de la tesis porque es la más grande en tamaño para almacenamiento y la que en la actualidad en la ciudad de Bogotá maneja un nivel de inventarios más alto, con respecto a las otras que las otras que fueron mencionadas en el planteamiento del problema.

Los productos que se tuvieron en cuenta son los de consumo masivo, se hace la aclaración porque manejan productos de la marca propia llamada confiteca.

En cuanto a la estructura de suministro de materia prima (en este caso son los productos comprados para comercializar) y los componentes (material de empaque e insumos), se evidenció la complejidad de la gestión de los inventarios ya que en la actualidad la agencia maneja 810 referencias de productos que provienen de 29 proveedores en Colombia y en el exterior.

El gerente Logístico comunicó que en sus sistemas de inventarios se presentan excesos y/o faltantes, argumentando que no se ha equilibrado la demanda con la producción y el departamento de compras, además agrega de que debido a la estacionalidad que presenta la demanda de varias de sus líneas de productos, se incurre en faltantes de producto terminado, no pudiendo satisfacer la demanda; Sin embargo, para dar respuesta a la demanda de los pedidos, ellos cuentan con inventario de materias primas y componentes, y es allí donde usualmente se presenta el desbalanceo de inventarios lo que se ve reflejado en las proporciones excesos y faltantes de inventarios y el registro y seguimiento de ventas perdidas.

53

Niveles de inventario

Al indagar por los niveles de inventario productos a comercializar, el Gerente Logístico afirmo tener insuficiencias para atender la demanda, manifestó tener niveles de inventario de producto terminado suficiente para algunas referencias, pero al mismo tiempo, niveles de inventario insuficiente para otras referencias. En la tabla 12 y 13 se dará evidencia del comportamiento de productos en los meses de Septiembre y Octubre del año 2014 en la Agencia de Suba CONFITECOL S.A., que han estado incidiendo con faltantes para satisfacer la demanda lo que está generando perdida en las ventas. El criterio para mencionar solo estos productos de la tabla 12 y 13, es porque en los informes de ventas estos reinciden en tener el mismo comportamiento de productos agotados

Tabla 12. COMPORTAMIENTO DE PRODUCTOS AGOTADOS SEPTIEMBRE 2014 DE AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Departamento de Ventas CONFITECOL S.A.

54

Tabla 13. COMPORTAMIENTO DE PRODUCTOS AGOTADOS OCTUBRE 2014 DE AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Departamento de Ventas CONFITECOL S.A.

En la Tabla 12 y 13 se mencionan productos críticos en la bodega de suba que al momento de ser solicitados por el cliente no se tienen las cantidades requeridas o en su defecto no hay en el momento unidades, lo que está generando pedidos incompletos, atrasados o la no entrega del producto.

Los productos que se encuentran en con el signo menos significa que esos productos están en déficit, y el valor que representa el dinero que está dentro de los paréntesis significan las ventas perdidas por parte de la empresa.

Se muestra que el articulo PAPEL HIGIENICO SCOTT JUMBO con características triple hoja, que tiene 24 unidades en el mes de septiembre tiene un faltante de (-2164), lo que equivale en ventas del producto

($2’480.721) para la empresa y en la tabla 13 el

comportamiento de agotados aumenta en el mes de octubre (-2913), lo que equivale en dinero ($3’550.769).

55

El Gerente Logístico argumenta que no tienen políticas de compras definidas para evitar que esto suceda frecuentemente. En el mes de Septiembre del 2014 a la empresa le represento no vender (-6.964) unidades, lo que significa que perdió en ventas $13’606.300 y en el mes de octubre (-5492) unidades y en valor de ventas en el mes la perdida fue de $19’001.367; es decir que los agotados han ido en aumento en la agencia.

En la tabla 14 también se evalúa el comportamiento de altos inventarios en determinados productos manejados en bodega de Suba, los cuales han manejado comportamientos similares en los meses de Septiembre y Octubre del 2014. Los productos que fueron seleccionados para la evaluación son los que en los meses ya mencionados han estado en almacenados y en ventas han bajado su rotación.

Tabla 14. COMPORTAMIENTO DEL MES DE SEPTIEMBRE DE ALTOS NIVELES DE INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Informe de Días de inventarios AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

56

Tabla 15. COMPORTAMIENTO DEL MES DE OCTUBRE DE ALTOS NIVELES DE INVENTARIOS AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

Fuente: Informe de Días de inventarios AGENCIA SUBA CONFITECOL S.A.

En los informes presentados en la tabla 14 y 15 se evidencia el comportamiento actual de los inventarios de los mismos productos y se puede decir que en el mes de septiembre se almacenaron 11.648 unidades de las marcas seleccionadas lo que represento para la empresa un costo de mantener de $23´905.666 y en el mes de octubre el aumento de los inventarios fue notorio porque en este mes se registraron 12.428 unidades en almacén lo que equivale en costos de mantener $25’021.344.

Registros del Sistema de Inventarios

La gestión del sistema de inventarios de cualquier empresa se requiere del registro ordenado de los factores clave para la toma de decisiones, dado que la determinación de datos son los parámetros de entrada para el análisis del sistema y la definición de políticas de control. En la agencia se manejan parámetros de gestión de la demanda con relación a 57

ventas proyectadas, de los productos terminados por medio de informes de días de inventarios, del producto en proceso y de las materias primas no existen registros ellos para realizar pedidos se fundamentan en las ordenes de pedido de meses anteriores, realizan informes de costos de inventarios. La frecuencia con que realizan sus inventarios periódicos para registrar la información es mes a mes, lo que en la mayor parte del tiempo por la cantidad de referencias que manejan no logran finalizar en el tiempo establecido la recolección de información, según el Gerente logístico es posible que esta sea imprecisa.

La empresa no maneja un software para su sistema de inventarios, todo se maneja en tablas dinámicas de Excel, los registros de los cuales carecen es el de las ventas perdidas porque cuando la mercancía es devuelta por retrasos en los pedidos no se diligencia como ventas perdidas sino que ésta nuevamente se reintegra al almacén sin llevar control de devoluciones y por tanto no se tiene en cuenta la demanda no servida para planear la demanda.

Procedimiento Utilizado Para toma de decisiones

En la empresa los directivos fundamentan sus decisiones en la experiencia y en modelos de gestión ayudados por técnicas cualitativas y cuantitativas.

Las políticas de inventarios no están definidas en cuanto a la demanda, la producción, y las compras, es decir que para el direccionamiento de estos departamentos los directivos revisan registros históricos y proyecciones.

Gestión de la demanda y compras

Para la estimación de la demanda, se encontró que el criterio más común es basarse en la experiencia, combinando ésta ocasionalmente con el uso de pronósticos estadísticos. Los métodos de pronósticos más comunes son de tipo cualitativo y el análisis de series de tiempo de la orden del pedido de la frecuencia con la que estos se entregan.

58

Gestión de Producción

La generación de los productos propios es realizada en las plantas de su propiedad. Pero para los productos de terceras líneas se identifica como producción, al proceso de empaque y de insumos para tener un producto terminado (en este caso display que traen determinadas cantidades para la entrega final del mismo). (Serrato, M. 2014)

4.2.

MODELO DE SISTEMAS DE INVENTARIOS BASADO EN LA

TEORÍA DE

RESTRICCIONES

4.2.1. APLICACIÓN DE LOS PASOS DE FOCALIZACIÓN DE TOC

4.2.1.1.

¿QUE CAMBIAR?

Actualmente la empresa maneja políticas de compras, producción y ventas que están sustentadas en proyecciones y basadas en la experiencia de la personas, pero lo que ha demostrado el sistema de inventarios actual que está en contra de la realidad del mercado. Esto indica que la restricción que ha estado afectando al sistema han sido políticas obsoletas; por tal motivo se deben implementar políticas de frecuencia de resurtido a la agencia, tiempo de entrega, punto de reorden, todo fundamentado en el resultado del ADD.

4.2.1.2.

¿HACIA DONDE CAMBIAR?

Para lograr un mejoramiento en todos los efectos indeseados de la cadena de suministro hay que implementar el modelo DBR, que se ajusta a la necesidad de CONFITECOL S.A., este sistema apunta a que la empresa tenga más ventas y menos inventarios y el mejoramiento de los eslabones de la cadena de suministro, redundando finalmente en el mejoramiento del flujo de efectivo, satisfacción de clientes internos y externos y uso 59

óptimo de los recursos, lo cual se convierte en mejores oportunidades de generación de utilidades para la empresa.

4.2.1.3.

¿COMO INDUCIR A TODOS AL CAMBIO?

Para que toda la organización se sincronice con el DBR, es de vital importancia un plan de entrenamiento liderado por la gerencia, apoyado por los altos directivos de la empresa, y con que el proceso de cambio tenga garantizados los recursos de diferente índole que se requiere invertir.

4.2.1.4.

COMO CONSTRUIR UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y SOSTENIBLE

El proceso de mejora continua se construye utilizando los pasos de focalización permanentemente, evitando la inercia de la compañía.

4.3.

DISEÑO DEL MODELO DBR PARA EL SISTEMA DE INVENTARIOS CONFITECOL S.A.

El modelo diseñado como propuesta para el sistema de inventario CONFITECOL S.A., tiene componentes como la Administración de la Demanda (ADD), quien lanza una cuerda al departamento de compras para que en base a la demanda de cada producto estos sepan las cantidades necesarias a comprar en materia prima, material de empaque e insumos.

De la administración de la demanda hay cuerdas internas hacia los ejes viales lo que indica que ya se tiene el pedido del cliente, lo que le indica a los transportadores la cantidad a despachar el pedido completo y a tiempo, de acuerdo a las políticas de frecuencia de visitas más los tiempos que demora el transporte para la entrega del producto. La cuerda que de ejes viales pasa a distribución (que es la agencia donde se maneja el sistema de inventarios), pide la cantidad de productos necesarios, establecidos por la demanda, y en almacenamiento se debe tener la protección por medio de amortiguadores que se mantengan para suplir la demanda; al disminuir el nivel de 60

inventarios la cuerda de distribución a manufactura le comunica la cantidad de unidades que salieron del sistema y se le dice que produzca las cantidades equivalentes para seguir resurtiendo los amortiguadores y estos siempre tengan la disponibilidad necesaria de los productos que rotan con frecuencia; lo anteriormente mencionado determinará el plan de producción. La cuerda que comunica el proceso de manufactura con compras le está alertando de la materia prima, del material de empaque, y de los insumos que se utilizaron y que se tienen que reponer para tener disponibilidad de ellos en el momento de requerirlos nuevamente para otro proceso de fabricación.

Todo el proceso descrito anteriormente se vuelve un ciclo de la parte de la administración de la demanda hacia compras y en la parte inferior del diseño se observaran cuerdas desde compras hacia la distribución dela demanda. Este diseño de sistemas de inventarios es diferente a los demás ya que en lo tradicional se maneja la comunicación o la realización de los procesos de las compras hacia la administración de la demanda, es decir todo es proyectado en la experiencia y no en un sistema real que les determine lo que se debe vender para aumentar su trúput. (Goldratt, E. 2000)

61

Grﾃ｡fico 1. DISEﾃ前 DEL SISTEMA DBR (DRUM. BUFFER - ROPE) PARA CONFITECOL S.A.

Fuente: Cesar Cendales, Consultor Experto de TOC

62

4.4.

SISTEMA LÓGICO DEL MANEJO DE ADD (ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA)

La variedad de productos o de referencias aumentan a una velocidad tan grande ya que siempre se están creando nuevos productos lo que hace difícil sostener en el mercado todos por largo tiempo.

La administración de la demanda se compone de ventas normales, las cuales equivalen a los productos de ventas regulares; a lo anterior se le adicionan las ventas extras, que son equivalentes a las ventas esperadas por efectos de referencias promocionales; y la ventas por acciones de mercadeo, que son todas aquellas ventas que se pretenden realizar basadas en eventos corporativos o eventos promocionales realizadas por la compañía.

El sistema lógico consiste en conocer exactamente la demanda del mercado donde está participando la agencia de Suba CONFITECOL S.A., para determinarla se necesitó definir las siguientes variables:

1) A = INVENTARIO ANTERIOR 2) B = PEDIDO ANTERIOR MAS ENTRADAS DE PRODUCTOS 3) C = INVENTARIO ACTUAL 4) D = VENTAS POR INVENTARIO = A+B-C=D 5) E = DIAS DISPONIBLES DEL PRODUCTO = DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO PARA DESPACHOS 6) F = ROTACIÓN DIARIA DEL PRODUCTO ACTUAL = D/E=F 7) G = DIAS DE REPOSICIÓN FRECUENCIA DE VISITA + FECHA DE ENTREGA. 8) H = VENTAS ESTIMADAS = F x G = H 9) I = PEDIDO SUGERIDO = I = H – C

Para la comprobación de que la administración de la demanda se puede definir sin necesidad de proyecciones se realizó una prueba con uno de los productos mencionados 63

en la tabla 12 y 13 que están representando perdida de ventas por agotados para determinar la demanda real y el resultado se evidencia en la tabla 16.

Tabla 16. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE TIENE UN COMPORTAMIENTO AGOTADO

Fuente: Autor

En la Tabla 16 se describe el producto del cual se necesita conocer la demanda para el cliente supermercado xyz, quien es un cliente mayorista y se le determino la política de entregar a los 8 días el pedido y que el vendedor realice visitas frecuentes cada 15 días.

El ciclo inicia en un pedido sugerido de 100 unidades que es el primer pedido del cliente.

En la primera visita que realiza el vendedor su inventario inicial es 0 porque acabo de pedir las 100 unidades, es decir, las 100 unidades se convierten en su pedido anterior.

Para actualizar el inventario el vendedor le pregunta al administrador del supermercado que cuantas unidades le quedaron de su pedido anterior el responde que 10 lo que viene representando su inventario actual y lo que determinara sus ventas por inventarios en este caso vendió 90 unidades del producto.

64

La disponibilidad del producto es de 7 físicamente para el despacho de la venta del mismo, lo días de reposición para satisfacer la demanda serían los 8 días de entrega más los 15 días de cada visita lo que equivale a 23 días, al tener la información de los días disponibles se puede conocer la rotación del producto que es la división de las ventas de inventarios y los días disponibles.

Las ventas estimadas son el resultado de los días de rotación por los días de reposición y el pedido sugerido en el día de visita 1 será la resta de las ventas estimadas y el inventario actual.

En la segunda visita el inventario anterior fueron las 10 unidades que quedaron del primer pedido, el pedido sugerido se convierte en el pedido anterior, el vendedor nuevamente rectifica el inventario actual y en este caso quedaron 50 unidades es decir que el cliente vendió 246 unidades y los días de disponibilidad aumentan ya que estos se determinan en la división del inventario actual y la rotación del producto más los 7 días que se demora la entrega del pedido lo que da como resultado 8 días de Días disponibles del producto para ser despachado y como se explicó anteriormente los pasos para días de reposición, rotación del producto, ventas estimadas y pedido sugerido es el mismo procedimiento.

CONFITECOL S.A., durante el mes de septiembre vendió 3518 unidades,

En la tabla 17. Se realizó el mismo proceso explicado en la tabla anterior, utilizando la misma dinámica, pero se modificaron los plazos de entrega del producto y la frecuencia de las visitas del vendedor, que en este caso para la entrega se establecieron 3 días y las visitas cada 8 días, se utilizó el mismo producto del caso anterior; a diferencia del ejercicio anterior este fue diseñado para clientes minorista, con el fin de demostrar que el modelo para calcular la demanda puede ser utilizado para mayoristas y minoristas. El resultado fue el siguiente.

65

Tabla 17. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE TIENE UN COMPORTAMIENTO AGOTADO

Fuente: Propio El cliente la tiendecita xyz realiza un pedido de menor cantidad en este caso 30 unidades, no maneja inventario anterior porque es su primer pedido en el mes.

Las 30 unidades se convierten en su pedido anterior. Al realizar el conteo de productos que le quedaron a la tienda el encuentra que quedaron 5 unidades lo que está indicando que vendió 25 unidades.

Los días disponibles del producto para ser despachados al cliente final 2 siempre se descuenta el día de alistamiento del producto y se cuentan los días que se demoran para entregarse los productos.

El promedio de ventas del producto diariamente fue de 13 unidades en la primera visita.

66

Los días de reposición de los productos es de 11 días, las ventas que se estiman son de 138 unidades pero como en el inventario actual hay 5, estos se le descuentan y su próximo pedido para satisfacer la demanda de sus clientes, teniendo en cuenta el tiempo de resurtir o abastecer nuevamente el negocio

debe ser de 133 unidades y así

sucesivamente sigue el ciclo para determinar la demanda de las unidades.

Se analiza que el comportamiento de las ventas es notorio, de 25 unidades pasa a vender 88 unidades, en la tercera visita se disminuyen las ventas.

El resultado es que la rotación del producto en el mes fue del 79%, lo que es un buen indicador del aumento del trúput dentro de la empresa.

El total de unidades vendidas de CONFITECOL S.A. al cliente en el mes de octubre fueron de 397 unidades, que es la sumatoria de los pedidos sugeridos que fueron las ventas reales de la empresa.

Se evidencia que la cantidad del pedido es exacta y al conocer la demanda, la empresa también aplicará estos conceptos para comprar los productos estrictamente necesarios para mantener satisfecha la demanda.

4.5.

SISTEMA LOGICO DE EJES VIALES

El sistema de ejes viales comprende el tiempo de entrega para el Cliente, en este caso se definió de la siguiente forma: Para Clientes Mayoristas el Plazo es de 8 días Para el Cliente Minorista el Plazo es de 3 días.

Otro factor para que se tiene en cuenta es la frecuencia de visita de vendedores, las políticas quedan determinadas así: Para Clientes Mayoristas las visitas deben ser cada 15 días Para el Cliente Minorista las visitas deben ser cada 8 días.

67

4.6.

DISTRIBUCIÓN

Para cada producto terminado se define el tamaño de los amortiguadores de la siguiente forma:

Franja verde: equivale a los inventarios de productos terminados y que están los amortiguadores llenos, es lo mismo decir las unidades correctas para satisfacer la demanda, las cuales protegen las ventas en un periodo de tiempo que pueden ser en días o meses, en este caso es mensual de acuerdo a la información suministrada por el ADD; lo indica que no se necesitan fabricar o pedir productos porque están bien los amortiguadores o el nivel de inventarios. Verde es sinónimo de QUIETO en TOC.

Franja Amarilla: equivale a los inventarios de productos terminados

que están

disminuidos a causa de la demanda del pedido sugerido, las cuales protegen las ventas en un periodo de 30 días, de acuerdo al sistema lógico ADD; lo que indica que los inventarios han disminuido. Amarillo es sinónimo de CUIDADO en TOC.

Franja Roja: equivale a los inventarios de productos terminados que comunica que el sistema llega a este color es porque los inventarios no van a satisfacer la demanda y que la salida de los productos restantes tienen una protección para las ventas con un plazo mínimo

para satisfacer la demanda. Rojo es sinónimo de URGENTE o ACTUAR

INMEDIATAMENTE en TOC.

4.7.

MANUFACTURA

En la manufactura se maneja un sistema de prioridades que tiene sus bases en un plan de producción de acuerdo a los amortiguadores de distribución que se encuentran en rojo y amarillo.

68

4.8.

COMPRAS (PRODUCTOS TERMINADOS)

La ADD marca el ritmo de compras necesarias para la fabricación del producto o en su defecto el producto que necesita ser procesado y hacer parte de los amortiguadores de inventarios, y a su vez ser entregado al cliente.

5. POLITICAS Y ESCENARIO MODELO DBR BASADO EN TEORIA DE RESTRICCIONES. Antes de establecer las políticas y escenarios del modelo DBR se explicara a partir de que se bases se construyó el modelo de sistemas de inventarios que se dará como propuesta a la empresa CONFITECOL S.A. El desarrollo del modelo fue tomado del Libro Aguja en el Pajar de Eliyahu Goldratt, quien da las herramientas teóricas y los indicadores para convertir la información o los datos de la cadena de suministro en este caso en un sistema lógico que trata de engranar los eslabones que están sueltos de la cadena.

Las recomendaciones que da el autor para el desarrollo del modelo es tener clara la utilidad neta de la empresa sea en ventas en dinero o en unidades, en este caso se aplicó para unidades vendidas por meses, y de igual forma se puede ver el crecimiento de las ventas en unidades.

Otro aporte del libro para correr el sistema es calcular los buffer o amortiguadores en tiempos dinámicos y establecer tiempos de protección a los amortiguadores; es decir tener en cuenta el tiempo que los demás eslabones puedan ir abasteciendo el sistema en este caso la demanda conocida marca el ritmo de las compras de productos de terceras líneas, del material de empaque que se necesita para organizar los pedidos y los insumos necesarios para la entrega del producto final.

El tiempo que utiliza el departamento de compras para desarrollar las actividades de abastecimiento es importante para calcular la protección de los mismos y tener un plan de producción fabricando lo que el mercado necesita y siempre en las agencias halla los

69

productos necesarios requeridos para satisfacer la demanda gracias a la protecciĂłn de los amortiguadores.

FORMULA PARA CALCULAR AMORTIGUADORES đ??śđ?‘Žđ?‘›đ?‘Ąđ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘˘đ?‘›đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘‘đ?‘’đ?‘ đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘‘đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ Ă—âˆ— # đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘Ă­đ?‘Žđ?‘ đ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘?đ?‘™đ?‘’đ?‘?đ?‘–đ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘?đ?‘Žđ?‘™đ?‘?đ?‘˘đ?‘™đ?‘Žđ?‘&#x; đ?‘™đ?‘œđ?‘ đ?‘Žđ?‘šđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Ąđ?‘–đ?‘”đ?‘˘đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ # đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘Ă­đ?‘Žđ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘› đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘

El inventario se obtiene por el cĂĄlculo de inventario anterior dividido por el peso unitario de los productos.

En el cĂĄlculo de los amortiguadores hay que establecer los dĂ­as de protecciĂłn del sistema de inventarios aplicĂĄndole un porcentaje adicional que serĂĄ la protecciĂłn hasta el momento de la disponibilidad del producto nuevamente en almacenamiento.

Determinar por colores que productos no se requieren comprar, cuales se estĂĄn agotando y cuales ya estĂĄn agotados.

Para esta modelaciĂłn se utilizĂł el color verde, significa que el nivel de inventarios estĂĄ quieto porque no ha habido ventas del producto, por lo tanto no se deben comprar mĂĄs.

El color amarillo fue utilizado para determinar los productos que se estĂĄn agotando porque se han estado vendiendo, y da la alerta al sistema que toca volverlo a llenar a verde.

El color rojo fue utilizado para identificar que se deben hacer pedidos urgentes antes de que se agoten los productos y no se pueda satisfacer la demanda.

El color morado indica que hay sobreinventarios y que no se deben realizar compras de ese producto porque no estĂĄ rotando.

La priorizaciĂłn del sistema para las compras de productos terceras lĂ­neas serĂĄ cuando los amortiguadores estĂĄn en color amarillo y rojo, es el diseĂąo del modelo de acuerdo a las recomendaciones del que lo creo.

70

Toca tener en cuenta el peso del producto para que se tengan en cuenta en los gastos operativos y estos siempre se mantengan y no se aumenten, este es uno de los objetivos de la implementación del DBR.

Para el desarrollo del modelo completo es necesario contar con los datos de la administración de la demanda calculada en los ejercicios anteriores, se realizó la simulación con el mismo producto y así observar el comportamiento en el mes de septiembre y octubre de 2014 y mostrar un panorama diferente al que la empresa tuvo en ese momento.

Se observara en la tabla 18, los resultados de dos meses críticos de este producto por agotarse con frecuencia y como sería el panorama implementando el sistema lógico ADD en ese tiempo.

Tabla 18. RESULTADO DE LA ADMINISTRACIION DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO QUE TIENE COMPORTAMIENTO AGOTADO MES DE SEPTIEMBRE Y OCTUBRE 2014.

Fuente: Propio.

71

Teniendo en cuenta que la empresa no tiene políticas de administración de la demanda, la producción y las compras se renovaron de la siguiente manera para correr el sistema DBR y sincronizar la cadena de suministro, para esto se desarrollaran dos escenarios con el manejo de políticas diferentes y así correr el DBR y observar los resultados obtenidos.

De acuerdo a toda la información recolectada del modelo por su autor intelectual, el modelo de CONFITECOL S.A., para correr quedó su estructura así en la Figura 2.

Grafico 2. ESTRUCTURA DEL MODELO DBR APLICAR EN CONFITECOL S.A.

Fuente: Propio En esta estructura mostrada en la figura 2 está incluido toda la recomendación realizada por el autor del modelo y se diseñó de acuerdo a la necesidad de la empresa, aunque la empresa actualmente cuenta con plantas de producción el modelo se aplicó a los productos de consumo masivo comercializado por ellos.

A continuación se mostraran dos escenarios con políticas diferentes que son el resultado de correr el sistema.

5.1.

ESCENARIO 1

POLITICAS ESTABLECIDAS  Realizar la aplicación del ADD para establecer la demanda

72

 Bajar la información de facturación o ventas cada 17 días con el fin de establecer los amortiguadores o los inventarios únicamente que se necesiten para satisfacer la demanda.  Se determinó que los inventarios o amortiguados sean llenados a verde.  Para Clientes Mayoristas el Plazo es de 8 días.  Para el Cliente Minorista el Plazo es de 3 días.  Para Clientes Mayoristas las visitas deben ser cada 15 días.  El eslabón de ADD, debe comunicar a los de compras debe realiza el aprovisionamiento de materia prima, material de empaque, insumos en el mismo tiempo establecido para la entrega del producto dependiendo del cliente (mayorista o minorista).  Para los amortiguadores que están quietos o los verdes adicionar un 10% para tratar de mantener los inventarios al 100%, mientras se desarrollan los eslabones de la cadena y se pueda resurtir nuevamente el amortiguador.  Para los amortiguadores amarillos adicionar un 0,7 para

mantener el 70%

protegido los inventarios y se pueda resurtir nuevamente el amortiguador.  Para los amortiguadores rojos se realiza los procesos anteriormente mencionado, a diferencia del porcentaje para proteger el inventario es de 0.30 para mantener el 30%. El escenario 1 después de correr el modelo queda evidenciado en la tabla 17.

} 73

Tabla 19. ESCENARIO 1 MODELO DBR CONFITECOL S.A.

Fuente: Autor En este escenario se tomó los resultados del ADD de los meses de septiembre y octubre con las ventas de unidades que realizó la empresa, de ahí se tomó la información para la facturación de cada mes.

De acuerdo a las políticas la facturación sería bajada al sistema cada 17 días y los amortiguadores serán calculados cada 30 días.

El cálculo del amortiguador está diciendo que se necesitan 23.411 unidades para satisfacer la demanda del próximo mes, pero los inventarios están indicando que el producto está en el límite de agotados lo que le determinará que es urgente volver a invertir y reabastecer la agencia.

En la política dice que en el momento de abastecer la agencia esta debe estar en verde, para esto a los amortiguadores llenos o la columna que aparece en verde en la tabla 19, se le restan a los inventarios que fue el inventario anterior que quedó en el ADD en la tabla 18, en este caso fue 30.

El resultado que se obtenga representan la cantidad de productos que debe estar en el almacén para ser suministrado a sus clientes. En este caso el resultado fue 25722 unidades.

Es necesario tener en cuenta el peso unitario de cada unidad para calcular el peso total del producto y este sea tenido en cuenta en los gastos operativos y al momento de comprar los productos, esto se referencia para que se conozca los factores que tiene en cuenta el sistema en cuanto a la adquisición del producto y los costos que se tienen en cuenta.

74

La columna del estado de inventario se va clasificando de acuerdo a las políticas definidas de amortiguadores.

Para que la política de que los inventarios sean llenados nuevamente a verde se resta las unidades que aparecen en el amortiguador verde y los inventarios.

El peso de los productos se tiene en cuenta para calcular el inventario y en el área de compras lo tengan en cuenta para los gastos de fletes, y la capacidad de almacenamiento de la agencia.

En la tabla aparecen dos colores que no se han discriminado, ellos tienen las siguientes connotaciones; el morado significa que ese producto tiene sobre inventario es decir que excedió los límites de los amortiguadores y está indicando que esos productos no han tenido rotación y se ve reflejado en las ventas y las celdas o campos que no tienen color están indicando que en los meses que se están evaluando en este caso septiembre y octubre no tuvo rotación, en la facturación aparecen 0 en compras.

5.2.

ESCENARIO 2

POLITICAS  Actualizar la información de la facturación cada 30 días.

 Calcular los amortiguadores cada 30 días.

 Protección de amortiguadores 100% para lleno, 70% para medio, 35% para bajo.

 Llena el amortiguador a amarillo

75

 Días de protección de los amortiguadores 45 – 30 para lleno; 29 – 15 para medio; 14 – 0 para urgente.

 Protección de amortiguadores 100% para lleno, 66% para medio, 32% para bajo.

 Llena el amortiguador a amarillo Tabla 20. SISTEMA DBR SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO - ESCENARIO 2

Fuente: Propia

En este segundo escenario se necesitan 13.266 unidades para satisfacer la demanda del próximo mes, para volver a llenar el amortiguador al color amarillo se necesita comprar 10.185 unidades.

Es posible que llenarlo hasta amarillo pueda reducir gastos porque es menor la cantidad de unidades que se necesitan comprar, pero es posible que en el próximo mes las ventas se disparen y el surtido de las agencias se agote con más rapidez por eso es recomendable siempre tener lleno los amortiguadores al 100%

En conclusión ambos escenarios son válidos porque lo que hace el modelo es que el sistema de inventarios este de acuerdo a la necesidad de la demanda, y que la empresa invierta en la cantidad de productos que realmente se van a vender en el mes. O en el periodo de tiempo que se estipule de acuerdo a las políticas de la misma.

76

6. CONCLUSIONES CONFITECOL S.A. trabaja con un sistema de distribución respaldado por pronósticos de la demanda, originando de manera continua situaciones adversas a los intereses de la empresa y de clientes como agotamiento no previsto de mercancías o elementos con índices de alta rotación de inventarios y/o sobre existencias de productos de baja rotación. Frecuentemente y para trata de contrarrestar esta situación, se debe recurrir a comprar productos faltantes a través de remates y aceleración de los procesos de compras para no perder ventar y recuperar inversión.

Como es normal, los distribuidores mayoristas y tienda a tienda tienen en común, la expectativa de alta rotación de los productos adquiridos para justificar la inversión realizada y también la incertidumbre de lo que sucederá realmente con el retorno de la inversión.

La expectativa de los consumidores se reduce a encontrar las cantidades de producto requeridas, con las especificaciones de calidad deseadas y al menor precio posible.

El desarrollo del trabajo generó certeza de los beneficios de aplicar la teoría de restricciones como un conjunto de conocimientos que se abordan de manera lógica por parte de los responsables de los procesos y que el éxito de implementación de está dado en la medida en se constituya con el respaldo irrestricto de las directivas de la empresa a través de políticas, y por los demás miembros de la empresa a través de planeación, organización, dirección y control.

Los resultados evaluados evidencian que hay un desequilibrio en la administración de la demanda y los demás eslabones de la cadena de suministro, lo que ha afectado el desempeño general de la empresa.

La implementación de un modelo como el DBR le dará beneficios integrales a CONFITECOL S.A. tales como: el aumento del trúput, disminución de inventarios y equilibrio entre gastos e ingreso de la empresa, reflejados a través de los estados financieros de la misma.

77

Los beneficios también se verán reflejados en cuanto a la gestión de plazos para entrega de mercancías a los clientes, disponibilidad de niveles de inventario acordes con las necesidades de los clientes.

Protección de los proceso para el cumplimiento de las fechas de entrega de mercancías tanto a clientes internos como externos.

El producir para Disponibilidad favorece el monitoreo continuo de los niveles de inventarios para continuar y eliminar tener excesos en inventarios.

Para que el modelo pueda funcionar hay que ser constante en los pasos de focalización para el desarrollo del mismo y la gerencia debe comprometerse con la disponibilidad del producto sin excesos de inventario, regulando todo el sistema de resurtido.

Mantener amortiguadores de inventarios en la bodega, para asegurar una disponibilidad del 100% con órdenes de producción

liberadas de acuerdo con el consumo delos

amortiguadores.

El tener un inventario para atender al mercado coloca a la alta gerencia en un profundo dilema – que tanto inventario tener en la bodega. Por un lado, la empresa quiere explotar la oportunidad de tener más ventas. Como el mercado quiere comprar del inventario, la mejor forma es tener más inventarios en la bodega. Esto puede impedir el problema de los agotados y de perder ventas. El tener demasiado inventario lleva a un bajo desempeño financiero. (Cohen. O, 2010) La clave para que las dificultades anteriormente mencionadas se mitiguen en la agencia de SUBA, es tener un sistema de resurtido.

Cuando hay disponibilidad en la empresa, los clientes tendrán confiabilidad.

78

7. BIBLIOGRAFIA González, A. (2014) Entrevista Personal acerca de la Descripción de la Empresa CONFITECOL S.A. (21/08/2014) Serrato, M (2014) Entrevista Personal acerca del funcionamiento de cadena de Suministro actual de CONFITECOL S.A. (18/09/2014) Serrato, M. (2014) Entrevista Personal acerca de los efectos indeseables de la Cadena de Suministro de CONFITECOL S.A. (4/10/2014) Serrato, M. (2014) Entrevista Personal para revisar Registros de Inventarios de la Agencia de Suba CONFITECOL S.A. (11/11/2014) Cendales, C. (2014) Entrevista Personal acerca de aplicación de modelos basados en Teoría de Restricciones. Consultor Experto en TOC. (16/11/2014) GOLDRATT, E. (2000). La Aguja en el Pajar. Tercera Parte Programación pág. 249 – 305.

Flores, J. Medición de la Efectividad de la cadena de suministro. Primera Edición (2004).

México D.F.

Noreen, E. Smith, D. Mackey, J. (11997). La teoría de restricciones y sus limitaciones para la contabilidad de gestión. Ediciones Díaz Santos. Madrid – España.

GOLDRATT, E. La meta. Editorial GRÁNICA. Buenos Aires. 1984.

GOLDRATT, Eliyahu. La carrera: en busca de las ventajas competitivas. Editorial GRÁNICA. Buenos Aires. 2010.

R.H. Ballou, “Logística: Administración de la cadena de valor”, 5ª ed., Pearson, Prentice Hall Eds., México, 2004, pp. 20-34.

79

Envigado – Antioquía. Desarrollo e implementación de un modelo de teoría de restricciones para sincronizar operaciones de la cadena de suministro. Revista EIA. (19 junio, 20013). M, William. Gutiérrez, E.

Perú. Teoría de Restricciones. Roland, L. (2012). [Online] http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/e mpresa_teoriarest

Lawrence J. Núñez, E. (2003). Principios de Administración Financiera. Décima Edición Pearson. México D.C.

Teocé, C. La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.) De la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) Y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua. (2007) [Online]. http://www.teoce.com/rcs_prod/070201_dbr_smc.pdf.

Cohen. O, 2010. Mejorar Siempre: Una Guía Para Gerenciar Operaciones al Estilo TOC. Pág.280 – 367.

80