jaarbeeld 2013
Voorwoord Raad van Toezicht Centrale CliĂŤntenraad Dagbesteding en vervoer Vrije tijd Organiseren Zonder Organisatie Veranderingen voor medewerkers Inkoop Belevenispark Visie op veiligheid Leren op de werkplek Servicepunt Vastgoed Kengetallen Ondernemingsraad Nawoord
4 10 12 14 18 20 22 24 26 30 32 34 38 39 40
Voorwoord
2013 was een spannend en moeilijk jaar. Daelzicht moest 7 miljoen euro bezuinigen en werkte tegelijkertijd aan de nieuwe strategische koers tot 2017.
In dit jaarbeeld geven we een inkijk in wat we hebben gerealiseerd.
In 2013 zijn de FIT-plannen uitgevoerd: plannen om de organisatie fit te houden voor de toekomst. Er zijn vijf dagbestedingslocaties gesloten; de betreffende cliënten hebben leuke dagbesteding gevonden dichter bij huis. Dit leverde direct de noodzakelijke besparing in vervoerskosten op. We kopen efficiënter in en hebben een nieuwe manier van werken ingevoerd met onze Servicepunten Vastgoed en Vrije Tijd. Ook OZO en de Daelzicht Academie kregen vorm.
De aanleiding Jenny Buijks, Raad van Bestuur: ‘Er moest dit jaar snel geschakeld worden, voor de korte termijn. De aangekondigde bezuinigingen waren immers niet mals. Vanaf 2013 ontvangt Daelzicht 56% minder vergoeding voor het vervoeren van cliënten. De aangekondigde scheiding van wonen en zorg vraagt om een nieuwe visie op vastgoed en de financiering van zorg en welzijn verloopt binnenkort gedeeltelijk via de gemeenten (overheveling AWBZ naar Wmo, red.). Daarbij wordt tegelijkertijd 25% bezuinigd. Vooral op het gebied van welzijn zal een groter beroep worden gedaan op de informele zorg door mantelzorgers en vrijwilligers. In 2013 zijn we gestart deze ontwikkelingen een plek te geven in onze organisatie.’
4 | jaarbeeld 2013
Afscheid nemen ‘Ik denk dat we heel trots mogen zijn op de stappen die we in 2013 hebben gezet’, vult Jan Valkenborgh aan. ‘Die stappen waren voor veel medewerkers moeilijk. Juist daarom verdient het een compliment aan iedereen. Ook cliënten vonden het spannend. Een verandering als deze is in de meer dan 100 jaar waarin Daelzicht als organisatie bestaat, niet eerder voorgekomen. Het doet pijn om afscheid te nemen van collega’s. Om ingeslepen tradities los te maken.
Maar het is noodzakelijk, om ook over vijf jaar onze taak voor de cliënt met een zorgvraag te kunnen uitvoeren. We geven het veranderproces zorgvuldig vorm en geven ruimte om te wennen. Een veranderproces heeft tijd nodig, maar iedereen moet wel méé in de verandering. Dat is een voorwaarde.’
Niet minder, maar anders
5 | fit voor de toekomst
‘De maatschappij gaat andere dingen van ons vragen’, vervolgt Jenny Buijks. ‘De professional moet een stap terug doen, de burger een stap vooruit. Zo geven we de participatiemaatschappij samen vorm. En daarin liggen ook veel kansen. Kijk naar OZO, waarin mooie initiatieven ontstaan, maar vooral ook veel bestaande initiatieven aan elkaar worden geknoopt zodat ze
weer betaalbaar worden. De verandering stimuleert ons om veel meer de verbinding met collega’s te leggen en doelgroepen te combineren. De zorgwereld wordt ‘opengebroken’ en Daelzicht gaat veel meer mensen in het netwerk van de cliënt ‘toelaten’. Lang namen we alles uit handen, nu geven we een deel van de welzijnstaak terug aan de maatschappij.’
Plannen voor nieuw hoofdkantoor ‘Een mijlpaal in 2013 was het besluit om onze hoofdlocatie in Heel in 2014 te gaan slopen. Een prachtig, maar sterk verouderd en te groot gebouw’, vertelt Jenny Buijks. ‘Het is 10.000 m2 groot, terwijl we maar 1.900 m2 nodig hebben. Je kunt je voorstellen wat een besparing dat gaat opleveren aan onderhoud, energie en schoonmaak.’ Jan Valkenborgh vult aan: ‘Het is een massief gebouw. Als het verdwijnt, wordt de connectie tussen onze woningen en het dorp veel sterker. Het versterkt ook het gevoel van toegankelijkheid. Het is fijn dat we in Heel een goed alternatief hebben gevonden in het voormalige Rabobank-kantoor.’
6 | jaarbeeld 2013
Maakt u samen met ons het verschil? Met het uitvoeren van de FIT-plannen heeft Daelzicht in 2013 een goede start gemaakt om de organisatie fit te maken voor de toekomst. Ook heeft Daelzicht de nieuwe strategie 2014-2017 geformuleerd met als belangrijke toevoeging op de FIT-plannen: het vergroten van ons aanpassingsvermogen. Door flexibel te zijn, kan de organisatie omgaan en meebewegen met de veranderingen in de zorgwereld, om op die manier het verschil te maken. Maakt u samen met ons het verschil?
‘Daelzicht is in 2013 begonnen aan een avontuurlijke reis zonder duidelijke eindbestemming. Net als in het leven, gaan we niet van A naar B, maar van nu naar later. Daarom moeten we als organisatie, net als in de natuur, flexibel meebewegen met wat er om Dan hebben we de grootste kans om fit te blijven voor de toekomst.’ Raad van Bestuur
7 | fit voor de toekomst
ons heen gebeurt.
Raad van Toezicht
Daelzicht draagt een maatschappelijke verantwoordelijkheid voor een kwetsbare groep mensen in de samenleving die niet voor zichzelf kan opkomen. Des te belangrijker is het dat ons beleid en handelen wordt gevolgd, beproefd en bediscussieerd, bijvoorbeeld door de Raad van
10 | jaarbeeld 2013
Toezicht. We spreken Eke
We gaan graag de dialoog aan
Zijlstra, sinds twee jaar vicevoorzitter van de Raad.
Gevoel voor wat leeft Om de formele cyclus goed uit te kunnen voeren, is het heel belangrijk voeling te houden met de organisatie. Eke Zijlstra: ‘Zeker in 2013 hebben we daar veel tijd in gestoken. We spraken veel met de Raad van Bestuur, managers, de Cliëntenraad en de ondernemingsraad, bezochten themabijeenkomsten en gingen regelmatig op bezoek bij locaties. Niet om toezicht te houden, maar om de dialoog aan te gaan. Wat leeft er bij de cliënt en in de organisatie? De Raad van Toezicht is een gevarieerd team met uiteenlopende deskundigheid. Wat we delen is een fingerspitzengefühl voor signalen
uit de maatschappij, de politiek, de media en de organisatie zelf. Met al deze informatie zoek je continu naar het juiste evenwicht in de koers die de organisatie vaart.’
2013 ‘2013 was een ingewikkeld jaar met veel veranderingen’, vertelt Eke Zijlstra die met 42 jaar bestuurservaring in de gezondheidszorg beslist veel kennis van zaken heeft. ‘En dat zal in 2014 niet anders zijn. Daelzicht moet afwachten of gemeenten straks haar Wmo-producten gaan afnemen. Maar Daelzicht wacht niet af, ze onderneemt actie. Ze loopt voorop in de verandering die alle zorgorganisaties doormaken. Dat is prijzenswaardig. De organisatie wordt flexibeler. Dat doet pijn, bijvoorbeeld als je afscheid moet nemen van medewerkers. Maar het is onvermijdelijk dat de relatie werkgever-werknemer flexibeler wordt – dat zie je in het hele land, en ver daarbuiten. De Raad van Toezicht kijkt uiteraard wel of dit alles zorgvuldig en met respect gebeurt. Datzelfde geldt voor de veranderingen in de zorg voor de cliënt. Welke rol kan Daelzicht vervullen? Hoe borg je de kwaliteit en de veiligheid? Daarin kijken we continu door de bril van de cliënt. Je hebt geen invloed op wat de politiek bedenkt, maar wel hoe je er als organisatie mee omgaat.’
Raad van Toezicht Mevrouw
A.H.H. Stevens-Ruiters (voorzitter) De heer drs. E. Zijlstra (vicevoorzitter) De heer drs. P.J.M. Beerens De heer D.F. Flink Mevrouw drs. B.C.J. Janssen-Solberg De heer P.P.M. de Roij Mevrouw drs. A.M.E. Theunissen De Raad van Toezicht vergadert zo’n zes keer per jaar met de Raad van Bestuur. In 2013 nam een delegatie van de RvT tevens deel aan vier strategie-voorbereidingsgroepen. Binnen de RvT zijn twee commissies: Financiën en Kwaliteit & Veiligheid. De commissies bestaan uit twee leden van de RvT, één lid van de RvB en één of enkele medewerkers. Iedere commissie vergadert ongeveer vier keer per jaar om onderwerpen diepgaand voor te bereiden voor de vergaderingen met de volledige RvT. Ook heeft de RvT jaarlijks overleg met de Centrale Cliëntenraad en de ondernemingsraad.
Goedkeuring Het
jaarverslag en de jaarrekening 2012 strategische richting 2014-2017 Flexibel en FIT De strategische agenda inclusief meerjarenbegroting 2014-2017 Het transitieplan inclusief begroting 2014 De
11 | fit voor de toekomst
De Raad van Toezicht (RvT) vergadert volgens een formele cyclus waarin de jaarrekening en jaarstukken besproken worden; en aan het eind van het jaar de begroting en jaarplannen. Daarnaast worden tal van andere onderwerpen besproken waaronder het beleid voor de komende jaren, de kwaliteit van de zorg en de veiligheid. Eke Zijlstra: ‘Onze formeel belangrijkste rol is dat we toetsen of hetgeen Daelzicht bedenkt ook wordt uitgevoerd en of de daarbij behorende cijfers kloppen. Dat laatste doen we in samenwerking met een externe accountant. De Raad van Toezicht kijkt mee door de ogen van de maatschappij. We toetsen of het deugt. We vragen kritisch door, houden een spiegel voor. Niet omdat we het beter weten, maar om processen te volgen en te toetsen of beslissingen vanuit alle perspectieven zijn bekeken.’
Centrale Cliëntenraad
De belangen van de 1800 cliënten van Daelzicht worden op centraal niveau behartigd door de Centrale Cliëntenraad (CCR). Deze raad vergadert jaarlijks zo’n acht keer met de Raad van Bestuur, één keer met de Raad van Toezicht en wordt regelmatig uitgenodigd voor themabijeenkomsten.
12 | jaarbeeld 2013
De Centrale Cliëntenraad bestaat uit vier vertegenwoordigers van cliënten: Jos Geurts, Jan van Lier, Ger van de Klashorst en Harrie Provaas. Hoe kijken zij terug op 2013? We bezoeken voorzitter Ger van de Klashorst in de woning van zijn zoon Sander. ‘Kijkend naar 2013 springen drie veranderingen in het oog’, vertelt Ger. ‘Ten eerste het sluiten van enkele dagbestedingslocaties. Een grote groep cliënten van Daelzicht heeft dagbesteding dichter bij huis gekregen. Van de groep in de woning van Sander zijn acht cliënten overgestapt van dagbesteding in Roermond of Weert naar het terrein van Daelzicht in Heel. De
ouders zagen er erg tegenop. Zouden ze aan de nieuwe omgeving kunnen wennen? Welk werk krijgen ze? Maar het is enorm meegevallen. De meesten krijgen dezelfde dagbesteding op een andere plek, een enkeling is ander werk gaan doen. Maar dat was vooral omdat er meer mogelijk was dan voorheen. Er zitten nu meer groepen bij elkaar en dus is er meer keuze. Het grootste voordeel is dat de reistijd vervalt. De meesten gaan zelfstandig naar de dagbesteding: te voet, met de fiets of met de skelter. Ze vinden het heerlijk.’
Veilig en gelukkig ‘Belangrijk bij de veranderingen vind ik dat er naar ons is geluisterd’, vervolgt Ger. ‘De CCR heeft bijvoorbeeld erg aangedrongen op een rechtstreekse overstap. Daarmee bedoelen we dat de nieuwe dagbesteding geen tussenstap zou zijn naar weer iets anders. Dat zouden te veel veranderingen zijn in korte tijd. Je wilt als ouder je kind veilig en gelukkig achterlaten. Dat is waar de Cliëntenraad het beleid continu op toetst. Een andere grote verandering was het verdwijnen van de nachtdienst medio 2013. Daarvoor
Als ouder wil je dat je kind veilig en gelukkig is
Informatie delen Een andere verandering in 2013 was de invoering van het elektronisch cliëntdossier (ECD). Ger: ‘Het ECD is belangrijk, aangezien de zorg in de toekomt door meerdere personen wordt gedeeld. Het was voor de begeleiding volgens mij best veel werk om alle informatie in te voeren, en naar horen zeggen is het netwerk nog wat traag, maar het is erg fijn dat we straks – als het systeem helemaal in gebruik wordt genomen – informatie kunnen delen. Daelzicht, huisarts, mantelzorger en vrijwilliger kunnen straks samen de agenda van de cliënt raadplegen en informatie delen.’
Zorgvuldig ‘Het is natuurlijk geen gemakkelijke tijd waarin de organisatie zit’ vervolgt Ger. ‘Dat merken cliënten ook. Maar de zorgvuldigheid waarmee dingen gebeuren stemt ons gerust. Er wordt goed gecommuniceerd én geluisterd. Zo kunnen we er met z’n allen voor zorgen dat we fit blijven voor de toekomst.’
13 | fit voor de toekomst
in de plaats zijn technisch geavanceerde uitluistersystemen gekomen. We hebben goed naar de voor- en nadelen gekeken. De technische mogelijkheden zijn zo goed dat het eigenlijk nog veiliger is geworden. Een nachtdienst is niet continu aanwezig en kan niet alles horen. Het uitluistersysteem kan per persoon afgesteld worden en wordt continu gemonitord. De verandering was niet gemakkelijk, ook de begeleiders vonden het erg lastig, maar de techniek heeft ons vertrouwen gewonnen.’
14 | jaarbeeld 2013
Liever buiten dan in de bus
Dagbesteding dicht bij huis heeft veel voordelen. Dat ervaart ook Desiree van Dijk-Paulussen. Voorheen duurde de busreis naar haar dagbesteding een uur, nu is ze in tien minuten ter plaatse. Dat scheelt veel tijd én energie. Bovendien gaat ze nu een keer per week te voet naar de dagbesteding, samen met haar moeder en hond. Die beweging is mooi meegenomen.
‘Bewegen is belangrijk’, zegt Desiree. ‘Ik voel me er veel fitter door. Zo’n heel uur in de bus heen én ook weer terug, bah, daar vond ik niet veel aan. In de winter vond ik het ook wel spannend, als het glad was. Ik had het wel heel erg naar mijn zin bij de dagbesteding in Holtum. Dus toen het bericht kwam dat ik naar een ander dagcentrum moest, vond ik dat in eerste instantie helemaal niet leuk. Ik zag er erg tegenop en was bang dat ik het in Beek, op de nieuwe locatie, niet fijn zou vinden. Maar dat viel heel erg mee. Ik heb dezelfde mensen om me heen en doe hetzelfde werk: veel creatiefs, onder andere met papier-maché. Dat vind ik heel leuk om te doen. Ze zeggen dat ik goed ben in secuur werk.’
Waarom verhuizen? In 2013 veranderden circa 396 cliënten van dagcentrum. Enerzijds om de vervoerskosten omlaag te brengen (noodzakelijk vanwege de bezuiniging van
56% op vervoer die de overheid in 2013 invoerde), en anderzijds omdat vijf dagbestedingslocaties per 1 mei 2013 hun deuren moesten sluiten: De Snuffeltèr in Weert, Assemblage in Meijel, Dagopvang Roermond, Dagcentrum Sittard en De Fabriek in Maasbree. Deze locaties waren moeilijk financieel gezond te houden, vanwege alle bezuinigingen en toekomstig noodzakelijke verbouwingen van de verouderde gebouwen. De nieuwe dagbestedingslocaties werden per cliënt in overleg met cliëntvertegenwoordigers, teamleiders en gedragsdeskundigen gekozen. Er werd gekozen uit activiteiten van Daelzicht en activiteiten in de wijk. In totaal leverde deze wijzigingen in dagbesteding en vervoer in 2013 een besparing op van € 800.000,-.
Door dik en dun Desiree woont samen met haar man Stef en krijgt ambulante begeleiding van Daelzicht. Ze gaat
afwisselend twee of drie dagen per week naar de dagbesteding. Marjo Renkens is één van de ambulant begeleiders van Daelzicht: ‘De verhuizing van de dagbestedingslocaties is zorgvuldig gedaan. Er is goed gekeken wie bij elkaar in een groep past. Desiree heeft best wat meegemaakt en heeft veel behoefte aan rust en structuur.’ Stef: ‘Door de dagbesteding is Desiree helemaal opgebloeid. We zijn al 29 jaar samen, waarvan 16 jaar getrouwd. We zijn maatjes door dik en dun. Sinds de verhuizing naar Beek is ze minder moe. Ik werk bij APG in Heerlen. We zijn nu samen thuis rond 16.00 uur en kunnen dan nog even uitrusten voor we aan het avondeten en huishouden beginnen. Of nog even samen met de hond wandelen.’
15 | fit voor de toekomst
Dagbesteding en vervoer
Kermis, wandelvierdaagse, motorrun, carnaval en kerstmis: cliĂŤnten halen hun hart op tijdens de jaarlijks terugkerende activiteiten in en om Daelzicht. Gelukkig kon dat in 2013 ook, ondanks de nieuwe werkwijze op het gebied van vrije tijd per 1 januari 2013. Daelzicht ziet dit ook voor de toekomst positief. Met dank aan veel vrijwilligers, een aangepaste organisatie en de nieuwe
18 | jaarbeeld 2013
activiteitenkalender.
Vrije tijd
Voorheen had Daelzicht in alle drie haar regio’s (noord, midden en zuid) een afdeling vrije tijd. Onderdeel van de Fit-plannen was het creëren van meer balans tussen de AWBZ-vergoedingen en de activiteiten die Daelzicht uitvoert. Een nieuwe manier van werken en organiseren op het gebied van vrije tijd was noodzakelijk. Het was geen gemakkelijke verandering. Voor achttien medewerkers van Daelzicht werd een andere werkplek gezocht. De meesten konden aan de slag op een andere plek binnen Daelzicht, een enkeling vond een baan buiten onze poorten. Ook voor een aantal vrijwilligers was deze verandering niet eenvoudig.
Doorbreken en opstaan Ook voor cliënten was het een onzekere tijd. Ging de kermis nog wel door? Kon de Taveerne, het inloopcafé op de locatie in Heel, nog wel open blijven? Gelukkig is dit dankzij de inzet van velen gelukt. De nieuwe medewerkers van het Servicepunt Vrije Tijd hebben zich in hoge mate geprofessionaliseerd, door het opzetten van draaiboeken en het doorbreken van ingeslepen tradities. Bovendien zijn er heel veel bestaande en nieuwe vrijwilligers opgestaan. Ter illustratie: een vrijwilliger, tevens vader van een
cliënt, coördineert nu de deelname van onze cliënten aan de wandelvierdaagse in de gemeente Peel en Maas. Een andere vrijwilliger heeft zich opgeworpen om het bezoeken van PSV-wedstrijden te regelen. Ook sluiten onze cliënten steeds meer aan bij bestaande verenigingen, buurthuizen en clubs.
Activiteitenkalender Daelzicht is trots dat er nog steeds heel veel activiteiten centraal georganiseerd kunnen worden: kermis, carnaval, St. Maarten, Koningsdag, Sinterklaas, Kerst, de motorrun en de truckrun. Dat kan niet zonder vrijwilligers. Daelzicht heeft er ongeveer 800 en die waarderen we enorm. Om het vrijwilligersbeleid verder te verbeteren is Daelzicht in 2013 gestart met een klankbordgroep vrijwilligers. Dat levert veel waardevolle informatie op voor de toekomst, waarin we hen nog harder nodig zullen hebben. Alle activiteiten waar cliënten aan kunnen deelnemen zijn vanaf 2013 terug te vinden in een activiteitenkalender. Daar was door de veranderingen veel behoefte aan. Het is een helder overzicht waar iedereen aan kan zien dat de activiteiten niet stoppen, maar dat alleen de manier waarop we het organiseren verandert.
Uiteraard levert iedere activiteit ook weer een heleboel leuk werk op voor cliënten die via @Your service aan het werk gaan bij en rondom Daelzicht. Zo ging in 2013 een groep cliënten mee naar de Provada, de vastgoedbeurs in Amsterdam – waar Daelzicht haar plannen voor het Belevenispark presenteerde. In het park willen we tussen de 1500 en 2000 bezoekers per dag ontvangen. Ook zien we mogelijkheden voor cliënten om hun dagbesteding in te vullen, dat kan als bezoeker van het park maar ook als baan.
19 | fit voor de toekomst
Belevenispark
20 | jaarbeeld 2013
Aan het werk! In het BOSS park in Sittard werken bosswachter en hulpbosswachters samen om het park schoon te houden. Het BOSS park is een burgerinitiatief waar ruimte is voor bewegen, ontmoeten, sport en spel (BOSS). Voor jong en oud, met of zonder hulpvraag. De initiatiefnemers willen hiermee de mogelijkheden voor kinderen vergroten en de sociale cohesie in de buurt stimuleren. OZO heeft er zorgpartijen RIMO/Ribw en Daelzicht bij elkaar gebracht, begeleidt mede de vrijwilligers en onderhoudt de contacten met de zorgaanbieders en gebruikers. Diverse verenigingen uit de buurt houden in het BOSS park sportclinics. In het aangrenzende buurthuis wordt samen gekookt, gekiend, gesjoeld en gekaart.
Omdat samenwerken in het publieke domein de grootste kansen biedt voor de veranderingen in de zorg, lanceerde Daelzicht in 2013 ‘OZO doe ik mee’. OZO staat voor Organiseren Zonder Organisatie. Eigenlijk lanceerde ‘OZO doe ik mee’ zichzelf, want belangrijk kenmerk is dat het onaf hankelijk en zelfstandig is. Organiseren Zonder Organisatie
Veel buurthuizen staan overdag leeg, omdat er niets wordt georganiseerd. Tegelijkertijd is het in de huidige tijd niet eenvoudig buurthuizen betaalbaar te houden. Tel daar bij op dat verschillende doelgroepen op zoek zijn naar zinvolle dagbesteding en beleving én dat diverse buurtbewoners graag een steentje bijdragen aan een leefbare en gezellige buurt. Allemaal ingrediënten die kansen bieden voor ‘OZO doe ik mee’. Wmo-makelaar bij OZO Arend te Velde verwoordt het als volgt: ‘In de tijd dat de AWBZ-portemonnee goed gevuld was, organiseerde iedere zorginstelling haar eigen activiteiten in eigen gebouwen, met eigen personeel. Daar was niets mis mee, dat hadden we
zo afgesproken. Nu de financiële verantwoordelijkheid bij gemeenten komt te liggen en er tegelijkertijd wordt bezuinigd, is het noodzakelijk en bovendien heel mooi om intensiever samen te werken. Met burgers, mantelzorgers, verenigingen, bedrijven en zorginstellingen.’
Mensen en mogelijkheden samenbrengen Arend: ‘In 2013 hebben we samen met andere partijen Wmo-arrangementen bedacht en samengesteld, en deze activiteiten online gezet (www.ozodoeikmee.nl). In de online catalogus vinden aanbieders en mensen met een hulpvraag elkaar. Ook kunnen cliënten online zien wie er nog meer naar een activiteit gaan en kan men onderling vervoer en andere zaken regelen. Ook zetten we ons in om buurtcentra nieuw leven in te blazen. We begeleiden vrijwilligers en professionals in hun nieuwe rol. OZO is vooral actief in de
beginfase van een project. Zodra vrijwilligers en professionals hun draai hebben gevonden, bouwen wij onze inzet af.’
Actief en trots in en op de buurt ‘We zien dat het mixen van doelgroepen, mits zorgvuldig, uitstekend werkt’, vertelt Arend. ‘Of mensen met elkaar kunnen opschieten, heeft meer met iemands karakter te maken dan met iemands beperking of hulpvraag. Daar letten wij op. We zien ook dat vrijwilligers heel actief en trots zijn. Buurten worden weer van de buurt en burgers worden weer meer verantwoordelijk voor elkaar. Dat is een goede ontwikkeling.’
21 | fit voor de toekomst
Het aan elkaar knopen van ideeën, mensen en mogelijkheden, en het ontschotten van de zorg, is de kracht van ‘OZO doe ik mee’ als katalysator voor een dynamische buurt.
Veranderingen voor medewerkers
De veranderende zorgwereld vraagt om grote aanpassingen in de organisatie. Daarom was het in 2013 noodzakelijk processen anders te organiseren. Hierdoor moesten medewerkers worden begeleid naar ander werk. Als dat intern niet lukte, moest afscheid worden genomen. Per 1 januari 2013 heeft Daelzicht een mobiliteitsbureau dat medewerkers in deze veranderingen
22 | jaarbeeld 2013
begeleidt en hen empowert!
Mobiliteitsbureau
Empowerment
Daelzicht wil meer balans aanbrengen tussen de vergoedingen vanuit de AWBZ en de manier waarop we deze vergoedingen inzetten. In 2013 werden in totaal 30 fte medewerkers boventallig. Chantal van Esch is Social Controller van Daelzicht: ‘We hadden per 1 november 2012 een stop op het voortzetten van tijdelijke contracten om op die manier plek te reserveren voor boventallige medewerkers. Hierdoor konden we meer dan tweederde van deze medewerkers intern herplaatsen of extern detacheren. Toch was het voor velen, heel begrijpelijk, een grote shock. In de meer dan honderd jaar dat de organisatie bestaat, is dit niet voorgekomen.’
In 2013 werd tevens een nieuwe strategie geschreven voor het personeelsbeleid van Daelzicht tot 2017. Chantal: ‘We willen de sociale gevolgen van de veranderingen goed opvangen en medewerkers voorbereiden op de toekomst. Een toekomst waarin onze rol verandert van zorgen voor, naar zorgen dat. We hebben netwerkers nodig, mensen die de spil in het zorgproces willen en kunnen zijn. Ook schreven we in dit plan dat het nodig is om medewerkers te ‘empoweren’, om hen verantwoordelijk te maken voor hun eigen loopbaan. Het mobiliteitsbureau kan medewerkers helpen zicht te krijgen op hun kansen en kwaliteiten. Mogelijkheden voor pre-mobiliteit, zoals omscholing, worden dan ook een belangrijk onderdeel van het nieuwe sociaal plan. Ook de Daelzicht Academie zal een grote rol spelen om medewerkers voor te bereiden op een andere rol.’
Chantal: ‘We kijken in de verandering zowel naar de belangen van de organisatie als die van de individuele medewerker. In dat kader hebben we in 2013 ook het sociaal plan herzien. De onderhandelingen hierover zullen in 2014 verder plaatsvinden. Rode draad is dat er uniforme spelregels moeten komen die passen bij de veranderingen die gaande zijn. Er is een strategische doorkijk gemaakt om de personele gevolgen in te schatten. Met de huidige prognose dat we tot 2017 circa 212 fte zullen verliezen, kunnen we geen werkgelegenheidsgarantie meer bieden zoals we dat in het verleden konden. De herziening van het sociaal plan is dus van groot belang.’
Nieuwe plek, zelfde passie ‘Als iemand zijn baan verliest, wordt hij vrijwel meteen vrijgesteld van werk, zodat hij of zij alle energie kan richten op een nieuwe baan’, vervolgt Chantal. ‘We begeleiden mensen intensief, bieden cursussen en vangen mensen op. Het is een soort rouw. Zeker na vele jaren trouwe dienst. Inmiddels gaan we ook regionaal samenwerken om mensen te herplaatsen, bijvoorbeeld binnen Zorg aan Zet. Zodat we zoveel mogelijk mensen een nieuwe plek kunnen geven, waar ze met dezelfde passie kunnen werken in de nieuwe zorgwereld.’
23 | fit voor de toekomst
Strategische personeelsplanning en sociaal plan
Inkoop
Met 165 locaties die allemaal hun eigen inkopen deden, was het lastig om snel inzicht te krijgen in het huishoudboekje van Daelzicht. Nieuw inkoopbeleid was dan ook een logische stap.
De cliënt staat bij Daelzicht voorop. Logisch dus dat Daelzicht er goed op let dat het beschikbare geld zo besteed wordt dat de cliënt er het meeste profijt van heeft. Een helder, overzichtelijk huishoudboekje is daarbij onmisbaar. Met 165 locaties die elk hun eigen inkopen deden, was het moeilijk om een overzichtelijke administratie te krijgen. Er waren maar liefst 4.200 verschillende crediteuren. Dat enorme aantal moest naar beneden. Bovendien was er behoefte aan een systeem waarin een bestelling is goedgekeurd voordat hij de deur uitgaat. Dat scheelt bonnetjes aftekenen en invoeren én het voorkomt dat er achteraf discussie ontstaat.
24 | jaarbeeld 2013
Bestellen via TBlox Nadat het inkoopbeleid helder geformuleerd was, ging de nieuwe afdeling Inkoop van start. In samenwerking met de ‘bestellers’ kwamen er transparante offertetrajecten. Aan de hand van het inkoophandboek ging Daelzicht
gestructureerd op zoek naar leveranciers die de beste kwaliteit, goede randvoorwaarden én een gunstige prijs boden. Dat is vanaf nu de nieuwe werkwijze. Inkoop bewaakt bovendien dat inkoopcontracten juridisch goed in elkaar zitten én dat ze goed beheerd worden. Daarnaast implementeerde de nieuwe afdeling TBlox: een nieuwe, digitale bestelmodule. TBlox startte met routineproducten zoals kantoorartikelen en medische artikelen. Inmiddels zijn er 18 leveranciers in TBlox te vinden. Zij zijn in overleg met de gebruikers geselecteerd.
De voordelen Inkopen via TBlox is een grote verandering. Er is minder ruimte voor spontaniteit, je moet vooruit plannen en je kunt alleen via de computer bestellen. Medewerkers moesten bovendien afscheid nemen van vertrouwde leveranciers. Niet iedereen was dus meteen blij met TBlox. Intussen worden echter ook de voordelen
duidelijk. Omdat het aanbod in TBlox kritisch geselecteerd is, staan we in voor de kwaliteit en een gunstige prijs. De administratieve rompslomp is tot een minimum beperkt. De inkopen worden meteen op de juiste kostenplaats gedeclareerd. Dat zorgt voor een snel en goed inzicht in de gemaakte kosten. Een magazijn is overgebleven, het functioneert nu als distributiecentrum. Daar zijn geen voorraden meer en dat scheelt verspilling. Spullen raken niet meer over de houdbaarheidsdatum. De efficiënte logistiek zorgt voor minder transport en dat is weer goed voor het milieu.
Social return Onze cliënten profiteren ook persoonlijk van de nieuwe werkwijze. Bij het selecteren van de leveranciers let Daelzicht er namelijk ook op dat er sprake is van ‘social return’. We vragen hen iets voor onze cliënten terug te doen, bijvoorbeeld door hen een
werkplek in hun bedrijf te bieden. Dat hoort immers bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daelzicht ziet haar leveranciers als partners; samenwerken om zoveel mogelijk te kunnen bereiken voor onze cliënten.
‘Samenwerking. Daarin ligt onze kracht. Samen spelen we zo goed mogelijk in op de behoeften van alle locaties. Dat varieert van het assortiment tot de logistiek. Als het nodig is, leggen we de boodschappen hoogstpersoonlijk in de koelkast. We hebben het hele voortraject gezamenlijk doorlopen en het bestelsysteem en de menucyclus gepresenteerd. Binnenkort houden we een enquête, zodat we weten wat nog verbeterd kan worden.’ Gert-Jan Loeve Voedingsleverancier Huuskes
25 | fit voor de toekomst
‘Wij trekken samen met de IT-medewerkers van Daelzicht op. We delen onze kennis en zorgen er gezamenlijk voor dat de systemen werken, zodat iedereen zonder problemen gebruik kan maken van zijn computer. Dat lijkt misschien heel technisch, toch is het vooral mensenwerk. Daarom vinden wij het belangrijk dat het goed klikt tussen ons en Daelzicht. Dat helpt ons een goede partner te zijn.’ Peter van de Gun Insign.it
Belevenispark
26 | jaarbeeld 2013
In dit park heeft niemand een beperking
innovatief
zintuiglijke totaalbeleving grenzeloos permanent zien
veilig proeven
gastvrij
samen droomwereld
prikkelarm of spannend dynamisch voelen
De Held van de Dag. Zo zullen de
uniek euregionaal ruiken
bewegen
Heel bezorgt kinderen met en zonder
Dingen beleven die je dacht nooit mee te maken, trouwen met een echt feest, opgaan voor je tractorrijbewijs, een viscertificaat halen. Dieren knuffelen en verzorgen, fruit plukken, genieten in de vlindertuin of een boomtoppenwandeling maken. In het belevenispark heeft niemand een beperking. Iedereen kan ook in een rolstoel of een bed overal aan meedoen.
beperking, volwassenen met een
Volop genieten ĂŠn zorg op maat
bezoekers van het Belevenispark zich straks voelen. Het Belevenispark in
beperking en ouderen met dementie, de dag van hun leven. Als alles volgens plan verloopt, wordt het park in 2017 geopend. In 2013 hebben de 3 partners Daelzicht, gemeente Maasgouw en Provincie Limburg stappen gezet in de ontwikkeling van dit bijzondere park en in het onderzoeken van de haalbaarheid.
Het 23 hectare grote Belevenispark is uniek voor Europa en komt tegenover de nieuwe woonwijk van Daelzicht aan de Heerbaan in Heel. In en rondom het Belevenispark komen themahotels, zwembaden, een theater, horeca en zorgbadkamers. De gasten kunnen rekenen op professionele verzorging. Die zorg gaat van het toedienen van medicatie en wondverzorging, tot de begeleiding van epileptici en mensen met gedragsstoornissen.
De weg naar de droom In 2013 werd de haalbaarheidsstudie naar het park uitgevoerd op het gebied van financiĂŤn, techniek en maatschappelijke kosten/baten. De uitkomsten zijn evenwichtig en positief. In 2014 volgt de verdere uitwerking in de vorm van een business case.
27 | fit voor de toekomst
themapark
Visie op veiligheid
Natuurlijk voldoet de zorg- en ondersteuning van Daelzicht aan de wet- en regelgeving en de kwaliteitskaders. Dat is de basis. Net zoals de structurele aandacht voor de veiligheid van cliënten en medewerkers. Toch is er ook binnen deze centrale kaders voldoende ruimte om keuzes te maken. Verantwoorde en afgewogen keuzes die passen binnen de ondersteuningsvraag van de cliënt en die het mogelijk maken de regie van de cliënt op zijn eigen leven te vergroten. In de Veiligheidsvisie die in 2013 is opgesteld, hebben
30 | jaarbeeld 2013
we gezamenlijk bepaald hoe we met die ruimte omgaan.
Verantwoordelijkheid en klimaat Als je met elkaar afspreekt dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft voor de veiligheid, is het belangrijk om in een veilig klimaat te kunnen praten over
incidenten en onveilige situaties. Fouten maken kan en mag, maar fouten melden moet. Van fouten kun je immers leren. Zelf verantwoordelijkheid nemen houdt ook in dat je je afvraagt of jij de juiste persoon bent voor de werkzaamheden. Voel je je onbekwaam voor bepaalde taken, dan ben je dus onbevoegd.
Realistische en acceptabele veiligheid Veiligheidsmaatregelen dragen bij aan kwalitatief verantwoorde zorg en een fijne leef- en werkomgeving. De maatregelen moeten echter wel passen bij de werkelijkheid van alledag. Het garanderen van 100% veiligheid in alle situaties kan niet. Daarom streeft Daelzicht naar een realistische en acceptabele veiligheid. Genomen maatregelen moeten passen bij het risico. Hiervoor weeg je gezamenlijk af of het te nemen risico acceptabel is. De veiligheidsvisie biedt kaders voor het werken aan een veilig werk- en woonklimaat.
Maar cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers krijgen ook voldoende ruimte om keuzes te maken. Uit recente reacties van de inspectie blijkt dat zij vindt dat we goede afwegingen maken tussen risico’s, veiligheidsmaatregelen en de kwaliteit van leven van de cliënt. Een bevestiging dat we vanuit de juiste uitgangspunten aan veiligheid werken.
Toekomst De veiligheidsvisie is een werkbaar, levend en toekomstbestendig document. Met de komende veranderingen in de Wmo, de Jeugdwet en de Wlz (toekomstige Wet langdurige zorg, nu AWBZ, red.) zal er niet meer altijd professionele zorg voorhanden zijn. De veiligheidsvisie biedt voldoende kaders om ook op de dynamiek van de transitie in de langdurige zorg aan te kunnen sluiten.
31 | fit voor de toekomst
Veiligheid is van iedereen. Het is een verantwoordelijkheid die je samen deelt. De Veiligheidsvisie die Daelzicht opstelde is daarom ook het product van goede samenwerking. In workshops werkten medewerkers, afvaardigingen van de OR en de CCR, de Raad van Bestuur en teamleiders samen aan een breed gedragen veiligheidsvisie die recht doet aan de normen en kernwaarden van Daelzicht. De veiligheidsvisie biedt de Raad van Bestuur bestuurlijke uitgangspunten, waarmee invulling gegeven wordt aan veiligheid binnen Daelzicht. Deze bestuurlijke uitgangspunten dienen als toetsingskader voor de verdere uitwerking van veiligheidsonderwerpen.
Daelzicht wordt steeds deskundiger. Niet door middel van boeken of klassikale opleidingen, maar door leren op de werkplek. In 2013 ging de Daelzicht Academie van start. Een verbindend team dat het delen van kennis stimuleert en faciliteert en afdelingen en vakgroepen aan elkaar knoopt.
32 | jaarbeeld 2013
Leren op de werkplek
Een goed klimaat waarin kennis delen gewoon wordt en waarin leren en werken hand in hand gaan. Daarmee wil de Daelzicht Academie het leervermogen en het leerrendement van de organisatie vergroten en de kwaliteit van zorg continu verbeteren. Leren was altijd al belangrijk, maar in de veranderende zorgwereld, waarin ook taken en rollen veranderen, is leren een must. De Daelzicht Academie hanteert verschillende werkvormen. Face-to-face, digitaal, individueel of in teamverband: iedereen kiest zijn eigen leermiddelen, passend bij de vraag en de individuele leerstijl. Daarbij geadviseerd door de expert werkplekleren van de Daelzicht Academie, in overleg met leidinggevenden en passend in een duidelijk leertraject.
Voor en door de praktijk Waar voorheen de opleidingsgids leidend was in het aanbod, wordt vanaf 2013 rechtstreeks gereageerd op leervragen uit de praktijk. Dat kunnen Daelzicht-brede thema’s zijn, maar ook thema’s op het niveau van de verschillende organisatieonderdelen of vakgroepen. Individueel of in teamverband. Vaak leven in een vakgroep bij verschillende mensen dezelfde thema’s. Voorheen werd daarin niet of nauwelijks samengewerkt. De Daelzicht Academie koppelt mensen en vraagstukken aan elkaar. Medewerkers leren van elkaar en bij specifieke vraagstukken schakelt de academie interne deskundigen of externe trainers in.
Vliegwiel Door het leren op de werkplek kunnen actuele vraagstukken worden opgelost en kan het geleerde direct worden toegepast. Concreet, betrokken en positief. Een concrete oplossing neemt frustratie weg en geeft veel energie om weer iets nieuws aan te kunnen pakken. Het resultaat? Er ontstaat een vliegwiel dat zichzelf blijft activeren om te leren. Mensen groeien en benutten de tools die er zijn om zelf hun werk en daarmee de ondersteuning van de cliënt vorm te geven en verantwoordelijkheid te nemen.
Voorop lopen In 2013 werden tal van trajecten opgepakt: van medicatieveiligheid tot schoonmaak. Uiteraard benut Daelzicht ook de techniek om
Leerlijnen Medicatieveiligheid | Medewerkers van dagbesteding zochten een manier waarop zij de medicijnen per cliënt eenduidig konden ontvangen, zonder alle cliënten te hoeven ‘fouilleren’. Er werd een eenvoudige oplossing gevonden in de vorm van een opvallend gekleurd zakje in de bagage van de cliënt. Schoonmaak | De academie ondersteunde de medewerkers van de schoonmaak die hun rol en taak zagen veranderen. Het werkplekleren was gericht op het loslaten van de oude rol en het trainen in de nieuwe situatie. Ondersteuning en Services Thuis | Medewerkers binnen dit organisatieonderdeel werken solistisch en vormen per regio een team. Om meer van elkaar te leren en gezamenlijk knelpunten aan te pakken is een kerngroep aan de slag gegaan met werkplekleren. Er is gewerkt aan het standaardiseren van doelen, eenduidig rapporteren en het werken volgens de netwerkkaart.
33 | fit voor de toekomst
kennis te delen. In 2013 startte de frontoffice van de Daelzicht Academie met het leren binnen een virtuele leeromgeving (digitale leeromgeving waarin wordt samengewerkt). In 2014 wordt Daelzicht-breed gestart met vier leertrajecten om ervaring op te doen met leren binnen een virtuele leeromgeving. Ook de samenwerking van de Daelzicht Academie met andere zorgaanbieders, gemeenten, hogescholen en universiteiten krijgt steeds meer vorm. De Daelzicht Academie wil een voorbeeld zijn voor de rest van de (zorg)wereld.
2013 was voor veel medewerkers van Daelzicht een bewogen jaar. Ook voor de Technische dienst. Vanaf 1 april voeren zij niet meer alle technische vragen en wensen uit die er op het gebied van vastgoed binnen Daelzicht zijn. De focus van het nieuwe Servicepunt Vastgoed ligt bij het oplossen van storingen, het coรถrdineren van aanvragen en het doen van keuringen.
34 | jaarbeeld 2013
Deze verandering heeft
We begrijpen de noodzaak om te veranderen
helaas ook gevolgen voor de medewerkers.
Servicepunt Vastgoed
Nieuwe manier van werken ‘Wat betreft de verbouwingen was er voorheen eigenlijk geen moment in het proces waarop we als organisatie bewust keken naar de kosten en noodzaak’, vervolgt Theo. ‘Natuurlijk werkt iedereen integer en zijn inkoop en uitvoering professioneel. Maar wat op enig moment belangrijk is, kan door nieuwe ontwikkelingen worden ingehaald. Om daar beter bij stil te staan, vragen wij nu voor iedere aanvraag offertes op. Op die manier kan een manager zelf bepalen of hij de betreffende aanvraag van zijn budget wil laten uitvoeren. Servicepunt Vastgoed
controleert de oplevering. Het is een verplaatsing van budgetverantwoordelijkheid en een cultuuromslag. Overigens merkt de cliënt hier zelf helemaal niets van. We hebben het alleen achter de schermen anders geregeld.’
Flexibeler ‘De keerzijde van deze verandering is dat we afscheid hebben moeten nemen van acht collega’s: zes monteurs en twee ondersteuners. Dat is alles behalve leuk. We missen ze. Maar we weten ook dat je als organisatie verder moet. Anders sta je over een paar jaar in de krant met slecht nieuws. Het is mens-eigen om te moeten wennen, maar we begrijpen de noodzaak. Daelzicht wil ook flexibeler zijn in het gebouw-eigendom. Het is met alle ontwikkelingen in de zorg maar de vraag hoeveel vastgoed je over enkele jaren nog in je bezit mag en wilt hebben. Door ons als team kleiner te maken, ben je flexibeler. Ons werk is wel nog steeds heel leuk. Naast de regie van storingen en verbouwingen doen we alle wettelijke controlewerkzaamheden en keuringen, ook van brandmeldinstallaties en legionella-preventie. We hebben een dynamische lijst met actiepunten en verantwoordelijkheden waar we samen voor gaan.’
35 | fit voor de toekomst
‘Onze functie is gewijzigd van monteur naar conciërge’, vertelt Theo Geenen. ‘Voorheen namen we eigenlijk al het montage- en timmerwerk aan en we voerden het meeste ook zelf uit. Van storing tot verbouwing. Voor alle gebouwen en woningen van Daelzicht. Als het te specialistisch werd, schakelden we soms aannemers of leveranciers in. We zijn nog steeds het centrale aanspreekpunt, maar het merendeel van de werkzaamheden laten we door de aannemers zelf uitvoeren. Voor de 24-uurs storingsdienst in de nacht is deze wijziging al in 2006 doorgevoerd. Bij deze keuzes speelt mee dat installaties steeds complexer worden en het voor ons als niet-groothandel langer duurt om aan de juiste onderdelen te komen. Ook het gebruikmaken van garanties en lopende contracten is hierbij van belang.’
Daelzicht in het kort
cliĂŤnten
medewerkers
financieel 93
1232 1028
1201
995
verblijf
652
aantal fte
omzet in â‚Ź 1 miljoen
555 4,7
4,7 1,1
extramuraal
ziekteverzuim
per 31 december
1,1
rendement
21,8 38 | jaarbeeld 2013
90
23,6
2012 en 2013 weerstandsvermogen
Ondernemingsraad
Nooit eerder werd de ondernemingsraad van Daelzicht voor een grotere uitdaging geplaatst dan in 2013. De FIT-plannen vroegen om maar liefst 15 adviezen in één keer! Een enorme klus die de OR op professionele wijze aanpakte.
Professionaliteit en vertrouwen Alle advies- en instemmingsverzoeken gezamenlijk aanpakken was geen optie. De OR koos daarom voor een andere werkwijze. Vier groepjes van drie OR-leden gingen gericht met hun eigen onderwerpen aan de slag. Ze voerden gesprekken met de achterban en kregen veel respons op hun vragen. Tijdens centrale OR-bijeenkomsten presenteerden zij vervolgens een doordacht standpunt. Dat vroeg om professionaliteit en het vertrouwen van de rest van de OR. Het was immers niet de bedoeling om het gedane werk nog eens gezamenlijk over te doen. De nieuwe manier van werken beviel. De OR groeide uit tot een gedreven, hechte club met een sterke onderlinge band.
kORt Draagvlak creëren. De achterban raadplegen en om (extern) advies vragen. Collega’s goed informeren over wat er allemaal speelt. Het zijn belangrijke taken voor de OR. Toen in november naast de FIT-plannen ook de herijking van de strategie ging spelen, startte de OR met het uitbrengen van OR - kORt. Een infobulletin dat de medewerkers informeert over actuele zaken zoals de stand van de advies- en instemmingsverzoeken. Het werd in korte tijd een belangrijk middel om de betrokkenheid te vergroten. Het werk van de OR werd steeds professioneler én zichtbaarder binnen Daelzicht.
Dialoog Het gezamenlijk belang telt voor de OR. Het belang van de medewerkers, van de organisatie als geheel en dat van de cliënt. De OR wil geen club zijn die bij voorbaat de hakken in het zand zet. Ze wil meedenken, positief kritisch zijn. Samenwerken dus. Daarom was er contact met de Centrale Cliëntenraad. Men zocht elkaar op, informatie werd gedeeld. Ook de Raad van Bestuur merkte dat de OR een nieuwe weg was ingeslagen. Er ontstond een dialoog. De OR stelde vragen over de plannen, kwam met aanbevelingen en ontwikkelde zich zo tot een serieuze gesprekspartner. Een partner die laat zien dat de wisselwerking tussen medewerkers en organisatie veel goeds oplevert.
39 | fit voor de toekomst
Een voorzitter die wegens ziekte thuis zat. Geen Ambtelijk Secretaris. Een enorme én belangrijke klus. Dat was heel in het kort de situatie waarin de OR zich begin 2013 bevond. Een situatie die vroeg om professionaliteit, betrokkenheid en nieuwe energie. De OR ging een nieuwe fase in. Er kwam een nieuwe voorzitter in de persoon van Paul Tulfer. Er werd hulp van externe deskundigen in huis gehaald. En na verloop van tijd kwam er ook een nieuwe Ambtelijk Secretaris, Ria Pipers-Dullens.
Nawoord
Het jaar 2013 stond in het teken van de FIT-plannen om een sluitende begroting te krijgen, en het maken van plannen om ook op de lange termijn fit te zijn. De plannen hebben het gewenste resultaat gehad: we hebben de korte termijn doelstelling ruim gehaald. Maar ook de koers voor de lange termijn is uitgestippeld.
40 | jaarbeeld 2013
Een eigen koers, waarin we samen het verschil gaan maken
Dit hebben we gedaan aan de hand van een voorstelling van wat de veranderingen vanuit de overheid voor Daelzicht als organisatie zouden kunnen betekenen. Daarbij zien we dat flexibiliteit houvast biedt aan alle onzekerheden die op ons pad komen. Wat kunt u de komende jaren van ons verwachten? We gaan verder op de ingeslagen weg om de organisatie fit te houden door efficiënt te werken en goede samenwerking te zoeken. We gaan ons aanpassingsvermogen verder versterken, bijvoorbeeld door ons vastgoed multifunctioneel te maken en te anticiperen op de scheiding van wonen en zorg, maar ook door de flexibele inzet van medewerkers. En uiteraard blijven we ons boven alles inzetten voor de cliënt. Het in stand houden van de huidige organisatie is in dit proces van ondergeschikt belang. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan, we ondersteunen en faciliteren hen daarin zoveel als mogelijk. De rol van Daelzicht blijft het geven van zorg en ondersteuning in de kern-AWBZ. Ook zullen we ons actief op de Wmo-markt begeven. Onze rol zal meer en meer veranderen naar regisseur en ‘mogelijkmaker’. In netwerkorganiserende teams gaan we intensiever samenwerken met mantelzorgers en vrijwilligers. Ook ‘OZO doe ik mee’ is een mooi voorbeeld van hoe door samenwerking heel veel mogelijk is, ondanks de bezuinigingen. Wij zijn op weg gegaan, om samen met u het verschil te maken. Jenny Buijks en Jan Valkenborgh Raad van Bestuur Daelzicht
41 | fit voor de toekomst
Daelzicht, juni 2014 Dit is een uitgave van Daelzicht Postbus 5002 | 6097 ZG Heel www.daelzicht.nl
Tekst Margot Meijer, Belicht Marie-JosĂŠ van der Wielen, Paroles
Fotografie Margot Meijer, Maartje van Berkel
Eindredactie Francis van de Braak, Daelzicht
Vormgeving Crasborn Grafisch Ontwerpers bno www.crasborn.nl | 14134
Daelzicht Postbus 5002 6097 ZG Heel T 0475 577777 E daelzicht@daelzicht.nl I www.daelzicht.nl