LA QUINTA DISCIPLINA Peter Senge
Pedagogía Universitaria Maestría en Currículum Facultad de Humanidades Universidad de San Carlos de Guatemala
Resumen General • La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización de Aprendizaje es un libro de Peter Senge que se enfoca en la resolución de problemas grupales utilizando el método de pensamiento de sistemas para convertir a las empresas en organizaciones de aprendizaje. • La idea Básica se centra en que todas las empresa se hace por medio de experiencias bien sea positivas o negativas, generando un aprendizaje en los colaboradores. • La sistematización de procesos y aprendizaje continuo es un factor de éxito. • Es necesario cambiar el esquema de pensamiento individualista que tenemos, salir de la isla o burbuja organizacional
Capítulo 1. “Dadme una palanca y moveré el mundo” En este capitulo se identifican las diferencias básicas entre las organizaciones tradicionales y las organizaciones inteligentes Las diferencias van en función del: • Trabajo en equipo • La mejora continua • El aprendizaje y el re-aprendizaje • La innovación • La planeación • El dominio de ciertas disciplinas básicas.
Disciplinas de la organización inteligente • La innovación un factor de éxito… la adaptación al mercado, vivir pensando en el pasado y no prepararnos para el futuro … La Historia de la Cerveza para enamorados
La síntesis de la historia de la cerveza • El libro nos relata una breve anécdota sobre una campaña publicitaria a una cerveza de poca demanda en comparación de la competencia, comenta la forma improvisada en la que repentinamente subió la demanda pero que ni la tienda minorista, ni el distribuidor mayorista mucho menos la fabrica estaban preparados para enfrentar la reacción del mercado a la publicidad inesperada.
La innovación • Una parte indispensable para el éxito de las organizaciones es la innovación ( esta puede ser radical o gradual) • Y supone un cambio en función de la ya mencionada mejora continua
Ejemplo la ventaja competitiva de los carros japoneses versus los carros americanos • La diferencias en el diseño y la ingeniería mas genérica de los carros japoneses generaban mayores márgenes de ganancias y menos problemas de ensamblaje
Pensamiento sistemático • El pensamiento sistemático es precisamente estar convencidos de que todo elemento está unido a un mismo sistema. No es posible desvincular los procesos internos de las organizaciones ni individualizar responsabilidades ya que es necesario trabajar por un todo
• El pensamiento sistemático es un conjunto de conocimientos y herramientas unidos para lograr alcanzar un fin. Aplicando esto a las actividades de una empresa, podemos decir que los problemas que se presentan en cada área de ésta, no son aislados, más bien deben visualizarse como un sistema completo; los problemas no tienen que analizarse por separado más bien son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto ya que corresponden todos a una organización
Dominio personal • El domino personal va de la mano del trabajo en equipo, es trabajar a partir de las fortalezas dando prioridad a mejorar las debilidades • Se hace referencia a una disciplina que permite aclarar y profundizar la visión personal de cada individuo, así pues concentrar sus energías, desarrollar su paciencia y ver la realidad objetivamente
Modelos mentales • Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imágenes que están localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender el mundo
Las organizaciones utilizan los modelos mentales • Las organizaciones inteligentes hacen uso de modelos mentales internos para impulsar la adopción de ideas nuevas, originales e innovadoras. • La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a reconstruir la imagen que tenemos del mundo y llevarla a la superficie y así someterla a un riguroso análisis e investigación.
Se puede decir que los modelos mentales Establecen una base para planificar en la organización Son simplificaciones del mundo real Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente • Generalmente se aceptan de manera inconsciente • Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas • • •
Construcción de una visión compartida • Una gran problemática a la que se enfrentan las empresas es que muchos de sus colaboradores no se identifican con la visión o misión de la empresa y muchos de ellos creen que simplemente es parte de la filosofía empresarial, no un estilo o forma de actuar, ser, o llegar a ser • Una organización no puede alcanzar el éxito o una que cierta grandeza si no se ha propuesto metas, valores, y misione, estos elementos deben ser compartidos dentro de la organización.
Para crear una visión compartida se necesita: • Fomentar la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones personales. Las organizaciones inteligentes deben estimular la visión individual para de esta manera, fortalecer la visión compartida de la organización. • Dar tiempo para que surja la visión común: las verdaderas visiones comunes evolucionan a medida que las personas participan y se comprometen. • Visión sobre las ideas existentes del personal de la organización • Enunciar las opiniones de manera positiva, no negativa: las opiniones negativas tienen consecuencias nocivas que normalmente todas las organizaciones siempre tratan de evitar, sin embargo las opiniones positivas expresan buenas aspiraciones y no temores.
Aprendizaje en equipo
• Todos son importante, todos son parte indispensable de la construcción del aprendizaje en los equipos de trabajos, si uno falla fallan todos. • Cuando los equipos aprenden generan resultados extraordinarios y sus miembros crecen rápidamente.
El diálogo • La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el diálogo para integrar un auténtico pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es de suma importancia ya que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y no el individuo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.
La quinta disciplina: el pensamiento sistémico El pensamiento sistémico requiere de las demás disciplinas: la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para cumplir su potencial: • La construcción de una visión compartida exhorta a un compromiso a largo plazo. • Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos de las limitaciones de como vemos el mundo. • El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas para buscar una imagen más amplia que vaya más allá de las perspectivas individuales. • El dominio personal estimula la motivación personal para conocer cómo nuestros actos afectan nuestro entorno y al mundo.
La metanoia , un cambio de enfoque
Capitulo 2. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? la mayoría de las organizaciones “aprendan mal”. La manera en que las empresas están diseñadas y administradas, la forma que asignan las tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados
Las siete barreras para el aprendizaje • Yo soy mi puesto. • El enemigo externo. Normalmente las personas siempre buscan un culpables. • La ilusión de hacerse cargo • La fijación de los hechos • La parábola de la rana hervida • La ilusión de se aprende con la experiencia • El mito del equipo administrativo
Capitulo 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? • Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un experimento de laboratorio: “juego de la cerveza”, desarrollado en la escuela de administración del MIT, en los años 60. Este consiste en una “replica de laboratorio” de un ambiente real. Por lo que podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de pensamiento y no en la estructura o políticas de la organización.
El juego de la cerveza
Lecciones del juego de la cerveza • En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas son héroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivocó. • En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que sucedió, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la estructura del sistema.
La estructura influye sobre la conducta • Cuando las personas están en el mismo sistema, aunque tienen diferencias entre ellos, aún con estas producen resultados similares. • La perspectiva sistémica nos indica que se debe buscar más allá de los errores individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes. Mirar más allá de personas y sucesos. Se debe revisar la estructura que modela los actos de los individuos y que crean las condiciones que posibilitan ciertos acontecimientos.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar • El primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los demás. • Cuando se es más “proactivo”, se empeoran las cosas. • Como los pedidos excesivos, no reparan la situación hasta que es tarde • En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los actos se dan en otra parte del sistema.
Conclusión juego de la cerveza • La conclusión del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de aprendizaje están vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas. La experiencia del juego es insatisfactoria, porque es reactiva. 1. La estructura influye sobre la conducta 2. La estructura de los sistemas humanos es sutil 3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar Todos los problemas del capítulo 2 se dan en el juego de la cerveza:
El primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los demás. • Cuando se es más “proactivo”, se empeoran las cosas. • Como los pedidos excesivos, no reparan la situación hasta que es tarde. • En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los actos se dan en otra parte del sistema. •
Capitulo 4. Las leyes de la quinta disciplina • Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. • A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
• El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “retroalimentación compensadora”. Esta se presenta cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa el producto de la intervención. Hay varios ejemplos de realimentación compensadora. Como en los años 60 cuando hubo un programa del gobierno para construir viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia. Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a los habitantes locales.
El camino fácil llega al mismo lugar La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solución fácil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa.
Lo más rápido es lo más lento
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio • De todos los problemas mencionados encontramos una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. El “efecto” es el síntoma obvio que indica la existencia de problemas. Por “causa” se refiere a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de síntomas, que cuando se detectan, se pueden realizar modificaciones que producirán mejorar duraderas.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños • Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías ven con claridad los problemas de la empresa, pero no entienden la interacción de las políticas de su departamento con las de los otros. Ver un “elefante entero” no significa que cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la organización. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, da como resultado un problema donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento está en interacciones que no se pueden revisar solo en un fragmento.
No hay culpa • El pensamiento sistémico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sistema.
Capitulo 5. Un cambio de enfoque • Ver el mundo de nuevo: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto llamado feedback o “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes
• Círculos de casualidad: La realidad está compuesta por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí comienzan las limitaciones del pensador sistémico. • Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico. • Realimentación reforzada: cómo crecen los cambios pequeños. • Procesos compensadores: estabilidad y resistencia. • Demoras: la clave es “finalmente”
Capitulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos • Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos, activamos un proceso de liberación respecto a fuerzas antes invisibles y adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. • Familiarizarse con arquetipos sistémicos contribuye a solucionar problemas contra el que los directivos luchan; la especialización y fraccionamiento del conocimiento.
• Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan. • Arquetipo 2. No soluciones síntomas. La solución de los síntomas y no las causas fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El problema surge y crece la presión por una respuesta. Por lo tanto la capacidad para dar soluciones se puede atrofiar.
Capitulo 7. El principio de la palanca • La clave del pensamiento sistémico está en la palanca; poder hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras conducen a mejoras significativas y duraderas. La palanca sigue el principio de la economía de medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de esfuerzos en gran escala sino de pequeños actos bien focalizados.
Capitulo 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque • El pensamiento sistémico consiste en no ignorar la complejidad de organizar en una manera coherente el realce de las causas de los problemas y de cómo resolverlos pero forma permanente.
Capitulo 9. Dominio personal • Las organizaciones pueden aprender sólo por medio de individuos que aprenden, es por ello que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, en conjunto son la primera disciplina de las organizaciones inteligentes.
La disciplina del dominio personal. El dominio personal se desarrolla y es mejorado a través de ciertas prácticas y principios: • Visión personal: permite poder conocernos a nosotros mismos (gustos, preferencias, prioridades), es decir, lo que nos permite crecer y desarrollarnos, conocer nuestros límites o dejarnos llevar por nuestra creatividad y simplemente destruir aquellos obstáculos que nos limitan a hacer lo que deseamos. • Sostener la tensión creativa: hace referencia a todas aquellas barreras que no nos permiten alcanzar lo que deseamos y nos obliga a desistir alcanzar nuestras metas y objetivos. Debemos arraigar en nuestras mentes la idea de que sí podemos lograr nuestas metas e imaginar cada detalle de nuestra meta para que de esta manera nos dejemos llevar por nuestros ideales y sueños y de esta manera poder lograr lo que nos proponemos.
• Conflicto estructural: el poder de la impotencia. Algunos sentimientos como el miedo, fracaso, impotencia y la resistencia, nos ponen un alto en nuestro crecimiento personal. Entendamos que el conflicto estructural es aquella situación en la que las personas se sienten impotentes para cambiar ciertas situaciones, pero si las personas aprender a enfrentarse con la realidad o bien que cambien sus creencias o ideas, pueden adquirir el poder de desarrollar más dominio personal. • Dominio personal y la quinta disciplina: Si los individuos entendiéramos la esencia del pensamiento sistemático podrían obtener mejor manejo sobre el dominio personal y así sacar provecho de sus características
Capitulo 10. Modelos mentales Hanover nos revela aportaciones acerca de los modelos mentales: • Un líder tiene que relacionarse con la mejora continua en sus modelos mentales. • Los modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones autónomas. • Los modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier situación o ámbito. • La alta dirección de las empresas debe tomar decisiones y uno de sus roles es dirigir la organización como un sistema integral para lograr un fin. • Los equipos de trabajo desarrollan son más competitivos cuando trabajan en equipo que de manera individual.
Capitulo 11. Visión compartida • Cuando existe una identidad común y una verdadera visión, la gente aprende y sobresale. Una visión compartida proviene de un interés común. En las organizaciones inteligentes, las personas tratan de establecer visiones compartidas para sentirse conectado con alguna tarea importante. • Una visión compartida no es una idea que se tiene que imponer dentro de una organización, más bien debe ser una fuerza que una a las organizaciones, que genere una unión consistente.
Las visiones crean interés y creatividad por parte de los colaboradores