NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE CONFLITOS Volume III – Planejamento
Marilda Andrade
PLANEJAMENTO 5. IMPORTÂNCIA
VOLUME
III
IMPORTANTE: Esse é o terceiro volume de uma série de cinco, que compõem o ebook “Negociação Estratégica e Gestão de Conflitos”. Não deixe de ler os demais
6. FATORES CONDICIONANTES
7. PREPARAÇÃO ESTRATÉGICA
A. Poder B. Tempo C. Informação
A. B. C. D. E.
Análise do Problema Mensuração do Impacto BATNA Faixa de Valores e ZOPA Concessões
5 – IMPORTÂNCIA
“Planejar é decidir de antemão qual é e como será sua vitória.” Andrade Rhandy Marilda di Stefano
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IMPORTÂNCIA Um bom acordo é questão de sorte? Se não, como garantir que ele aconteça?
Há algumas divergências teóricas em relação a diversos aspectos da negociação. Mas há um deles que causa unanimidade: a importância da preparação. Raramente um acordo satisfatório é resultado de sorte. Aqui, vale a analogia com a frase de um conhecido técnico esportivo: “o sucesso do atleta é questão de sorte; mas, quanto mais ele treina, mais sorte ele tem.”
Eu compartilho da opinião de que o resultado do processo depende, em muito, da qualidade dessa fase. Ainda que tenhamos intenção de satisfazer a necessidade do outro, nem sempre conseguimos nos fazer compreender o suficiente para que ele assim perceba – o que pode levá-lo a adotar postura competitiva. Assim, independentemente da estratégia e das táticas adotadas, o tempo investido na preparação garante algumas coisas que facilitam sobremaneira a concretização de um acordo apropriado:
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
– uso da razão: quanto mais bem preparado está o negociador, mais ele conseguirá dominar suas emoções e evitar ser dominado por elas – e já ressaltamos a importância disso;
SEGURANÇA / INICIATIVA – CREDIBILIDADE:
a preparação garante segurança para que o negociador tome iniciativas que podem levar à concretização do acordo; essa segurança, bem como a percepção de que ele está bem preparado, aumenta sua credibilidade com a outra parte. E credibilidade, como veremos adiante, é poder na negociação;
PERCEPÇÃO: IDENTIFICAÇÃO DETALHES E ERROS – preparar-se bem, pensando sobre os aspectos relevantes do processo, facilita a percepção de pequenos detalhes que, às vezes, podem ser significativos para se chegar ao acordo, bem como ajuda na constatação de erros que o negociador esteja cometendo, e que podem inviabilizar o acordo. Perceber os erros é a primeira etapa para corrigi-los; Marilda Andrade
Menos vulnerável a pressão ou surpresas
– ao me preparar bem, é muito provável que o negociador consiga antecipar algumas reações da outra parte, e imaginar maneiras de se defender de táticas competitivas que ele possa usar, principalmente a tentativa de impor seus interesses ou desestabilizar por meio de comportamentos inesperados;
Predefinição opções e alternativas – é nessa fase que o negociador consegue definir de antemão quais são as opções e alternativas aceitáveis para ele, bem como imaginar o que é passível de aceitação – ou não – pela outra parte; Otimização tempo
– em suma, quando o negociador se prepara adequadamente, ganha tempo, além de garantir maior eficácia. O que não é uma ideia fácil de ser assimilada por nós, ocidentais. Temos, por característica, a tendência a ser mais executores. Planejamos pouco e saímos fazendo. Isso nos leva, muitas vezes, a ter que recuar, tomar outro caminho, refazer os passos, seguir pela alternativa mais demorada – ou menos adequada... Por isso somos, muitas vezes, menos eficazes na concretização dos objetivos, além de gastar mais tempo que culturas mais afeitas ao planejamento. Claro que o tempo que investimos no planejamento deve ser proporcional à relevância dos resultados esperados. Quanto mais significativos esses resultados, mais provável que o que eu preciso seja “caro” ao outro negociador, e vice e versa. Por isso, mais complexo será o processo da negociação, e mais tempo terei que me dedicar a planejar como ele será conduzido.
6 – FATORES CONDICIONANTES
“Tudo parece impossível, até que seja feito.” Nelson Mandela Marilda Andrade
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FATORES CONDICIONANTES OU CAMPOS DE FORÇA Que fatores têm a faculdade de determinar resultados em uma negociação? Como lidar com eles?
Como o próprio nome diz, são os fatores que determinam, ou condicionam os resultados
das negociações, e são três: Poder, Tempo e Informação.
Estes campos de força estão interligados, a tal ponto que, em minha opinião, só existe de fato um deles: o Poder.
Porque, se temos mais prazo ou mais informação, ao final temos mais poder. Aqui, porém, trataremos cada um separadamente, para facilitar a compreensão.
Aos nos prepararmos para uma negociação, é crucial compreendermos como estes fatores devem atuar no processo, já que eles são tão determinantes que, se houver um desequilíbrio muito grande de sua posse por uma das partes, ela sequer gastará tempo negociando. Ela poderá impor sua vontade. Nesse sentido, se alguém detém muito mais poder, está muito mais tranquilo em relação ao prazo, ou tem bastante mais informações que a outra parte, poderá submeter o outro à sua vontade e garantir seus interesses, sem quaisquer investimentos de tempo ou energia discutindo o assunto. Imagine, por exemplo, que você dá entrada em um hospital com um filho acidentado no colo, e o médico diz que ele necessita fazer uma cirurgia imediatamente. É muito possível que você aceite a proposta e autorize a cirurgia, sem sequer discutir. O médico tem o poder de ser especialista no assunto, tem muito mais informações que você a respeito da gravidade das lesões, e consegue fazer com que você sinta urgência em resolver a situação. Dificilmente você irá entrar em um processo de negociação. Nesse exemplo citei uma situação extrema. Mas, guardadas as devidas proporções, os efeitos serão os mesmos em situações cotidianas, se o desequilíbrio entre os fatores condicionantes for grande. E é por essa razão que é necessário se pensar nisso antes, para que se manejem adequadamente esses fatores.
A
PODER
A primeira coisa relevante a se falar sobre esse campo de força, é que ele é absolutamente subjetivo. Ou seja, depende da percepção que um negociador tem do outro. Eu só tenho poder na medida em que o outro negociador me atribui poder. Assim como o outro somente detém poder sobre mim se eu assim o avalio. Por ser resultado de uma avaliação subjetiva, menos importante é o quanto de fato eu tenho poder, e mais significativo é o uso que eu faço daquele poder que possuo.
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É como um jogo de pôquer: nem sempre o jogador que ganha é aquele que tem as melhores cartas. Mas, sim, aquele que usa bem as cartas que tem. Dessa forma, analisemos com um pouco mais de profundidade as características intrínsecas do poder. Uma delas diz respeito ao fato de que o poder, quando efetivamente utilizado, se
desgasta, se perde. Imagine a empresa X, que fornece mão-de-obra terceirizada, negociando com um potencial Cliente, a empresa Y. Há a possibilidade de terceirizar todos os funcionários de manutenção, limpeza e segurança. Mas o comprador de Y acena com a possibilidade de terceirizar somente a segurança. Ao fazer isso, ele demonstra que tem o poder de “punir” o vendedor de X, oferecendo um contrato bastante menor. Enquanto há somente a demonstração desse poder, ele tem possibilidade de conseguir preços e níveis de serviços melhores. Mas, a partir do momento em que ele usa essa prerrogativa e efetivamente decide pelo contrato menor, não há interesse do vendedor em melhorar as condições de sua oferta. O comprador usou o poder que tinha, e o perdeu. Portanto, é fundamental que angariemos poder em uma negociação, para demonstrá-lo e garantir que ele se mantenha; ou, ainda, para que o outro negociador não se veja incentivado a usar o dele contra nós. Ou seja, para que se mantenha certo equilíbrio entre os negociadores, o que obriga ambos a buscarem um acordo negociado.
Outra característica é que há diferentes impactos produzidos no outro, pelas diversas maneiras de demonstração de poder. De fato, essa demonstração pode se dar de três formas: pela FORÇA, pela FRAQUEZA, e pela INDEFINIÇÃO. Imagine um colaborador de uma empresa, bastante competente e valorizado tanto pela equipe quanto pelo superior imediato. Em determinado momento ele recebe uma oferta tentadora de um concorrente para mudar de emprego. Ele gosta da empresa atual, mas em termos salariais, a oferta é boa. Logicamente, ele acaba de angariar poder para negociar com o chefe um aumento de salário, e resolve fazê-lo, como uma tentativa de permanecer na organização atual. Ao conversar com o chefe, ele pode demonstrar esse poder das três maneiras diferentes. Vamos pensar: Pode usar a FORÇA, que implica em uma “ameaça hostil”, explícita ou implícita, de fazer uso do poder. Ele, então, diz ao chefe que se não obtiver um aumento salarial imediatamente, mudará de emprego. Ao fazer isso, é possível que o nível de tensão entre ele e o chefe chegue a um nível tal, que o superior sinta sua autoridade em risco e se veja instado a “lutar” ou “fugir”, confrontando o colaborador, de forma a romper a negociação. O funcionário pode, ainda, demonstrar o poder por meio da FRAQUEZA, que compreende a sugestão de vulnerabilidade como impulsionadora da decisão.
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Pode indicar que, apesar de gostar muito da empresa, suas condições financeiras estão aquém de suas expectativas, e que um salário maior o ajudaria a diminuir suas dificuldades orçamentárias. É de se supor que o seu chefe se sentirá em uma situação menos tensa e, portanto, mais disposto a seguir com a negociação. Outra maneira do colaborador demonstrar poder é através da INDEFINIÇÃO, que significa a recusa em informar claramente que alternativas têm ou o que pretende fazer, deixando implícitas quaisquer possibilidades. Assim, ele pode pedir o aumento para o chefe e dar a entender que vai pensar sobre que decisões tomará, sem deixar claro que ofertas tem, e se as tem, e o que pretende. Certamente o impacto vai ser maior que das outras duas maneiras. A indefinição é mais contundente que a fraqueza, e essa do que a força.
E como angariar poder? Dentre as FONTES
DE PODER
mais conhecidas, temos:
Poder pessoal: é aquele que advém do próprio indivíduo, e pode se originar na estrutura formal e hierárquica, que significa a possibilidade de controlar recursos, facilmente reconhecível. Por exemplo, é senso comum de que o presidente de uma empresa tem mais poder formal que um diretor, que por sua vez tem mais que um gerente, e assim por diante. E há também o poder pessoal informal, oriundo das relações pessoais que uma pessoa mantém, ou das características de personalidade típicas de pessoas que exercem liderança e influência naturalmente.
Poder da concorrência: quem tem alternativas consistentes para um acordo adquire poder, na medida em que se torna menos dependente da concretização desse mesmo acordo. Quanto menos dependente da concretização da negociação com o outro, mais livre se torna para aceitar ou rejeitar propostas.
Poder da escassez: se um negociador possui algo percebido pelo outro como raro, a tendência é que isso seja altamente valorizado, levando o segundo a aceitar mais facilmente as propostas feitas pelo primeiro.
Poder da legitimidade: diz respeito à força que têm as regras, regulamentos, leis e comportamentos tradicionais e consolidados.
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Poder dos riscos: quando um participante da negociação percebe que a falta de acordo implica em perdas e danos iminentes para o outro lado, ele ganha força para persuadir o outro a aceitar seus termos.
Poder dos compromissos: cada vez que alguém, durante o processo de negociação, se compromete com o outro a realizar algo, torna mais difícil para ele próprio voltar atrás e rejeitar um acordo final, pelo impulso natural de mantermos consistência entre nossos diversos comportamentos.
Poder da especialização: todos tendemos a acatar mais facilmente as opiniões, sugestões e propostas de quem consideramos especialista em algum assunto ou tema.
Poder do investimento: sempre que alguém investe em algo, seja algum tipo de recurso, tempo ou sentimentos, sente-se compelido a evitar rejeitar qualquer situação que provoque sua perda ou desvalorização.
Poder da credibilidade: não há quem não prefira fechar acordos com alguém em quem confia. Dessa forma, ao se manter digno de confiança – sempre cumprindo o que promete, prezando pela honestidade e pela integridade, e somente prometendo o que pode cumprir – o negociador angaria poder no processo.
Poder do precedente: toda vez que alguém abre algum tipo de precedente para o outro negociador, dá poder a ele, já que é difícil voltar atrás e negar algo que, em algum momento, já aceitou ou concedeu. Claro que, às vezes, vale a pena oferecer algo excepcionalmente; mas é importante se ter em mente que, ao fazer isso, a dificuldade em negar a mesma coisa outra vez será grande – mesmo que se deixe claro que a situação é uma exceção.
B
TEMPO
É fácil deduzir que um negociador que tem um prazo maior que o outro para chegar a um acordo, consegue se manter mais “dono” do processo. A pressão por ter que encontrar uma resolução mais rapidamente pode desestabilizar emocionalmente o envolvido, levando-o a fechar acordos menos satisfatórios.
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É conveniente, porém, pensarmos sobre um mito comum, resumido pela frase comumente citada: “negociador bom é negociador rápido”. Não podemos desprezar que a capacidade de pensar rápido é, na negociação, uma vantagem. Mas não se pode confundir pensar agilmente com agir rápido, porque as ações precipitadas podem levar a um mau acordo. Em qualquer processo de negociação em que nos envolvemos, ainda que não exista um prazo claramente definido, há um limite de tempo psicológica e emocionalmente percebido como aceitável para se tratar sobre algum assunto.
Concessões
O fato é que, aos nos vermos ainda distantes do fim deste limite, tendemos a conceder menos. Ao nos aproximarmos do fim do nosso prazo e, mais ainda, depois que ele termina, a possibilidade de aumentarmos nossas concessões e cedermos aumenta consideravelmente.
Início
Meio
Fim
Assim, se um negociador tenta forçar um acordo a sair enquanto o outro ainda não se sente pressionado pelo esgotamento do tempo, é grande a possibilidade dele obter menos concessões, e encontrar o outro menos flexível e disposto a ceder.
Concessões
O que se observa, inclusive, é que, em uma interação entre pessoas que têm prazos diferentes, conhecidos ou intuídos pelo outro, na medida em que aquela que tem menos tempo passa a conceder mais, a outra pode retirar concessões já feitas.
Início
A
B Meio A
Meio B
Fim A
Fim B
Marilda Andrade
Dessa maneira, conclui-se que prazos são informações estratégicas que, se possível (muitas vezes não é), devemos tentar ocultar do outro. Claro que isso só não basta. Importante também o controle emocional para nos mantermos estáveis tanto quanto possível, e não nos sentirmos compelidos e pressionados a fechar qualquer acordo quando nosso prazo é percebido como menor que do outro.
C
INFORMAÇÃO
Desnecessário explicar que quem tem mais informação sempre se posicionará melhor em um processo de negociação. Apesar desse fato ser senso comum, são muitas as vezes que, como negociadores, não despendemos tempo suficiente para pensar adequadamente sobre a necessária estratégia de manejo de informações.. Por isso, não raramente, após um processo de negociação, ao analisarmos nosso comportamento e resultados, pensamos coisas como: “não deveria ter falado tal coisa...”, ou “se eu tivesse dito isto para ele, poderia ter sido melhor...”, ou ainda, “se eu tivesse tal informação, teria tomado uma decisão mais acertada...”. Vale a pena, sem dúvida alguma, gastarmos um tempo para pensar como lidar bem com as informações, considerando três tipos de dados:
Informações que tenho que obter: que dados são relevantes para que eu tome uma boa decisão? O que preciso saber e como obter essas informações? Em um grande número de negociações que participamos, grande parte das informações relevantes podem ser obtidas ainda na fase de preparação. Sabemos que hoje temos uma grande quantidade de dados relevantes sobre empresas e pessoas na Internet e nas redes sociais, que muitas vezes estão disponíveis para quem quiser acessar. Mas, muitas delas eu só conseguirei durante a conversação com o outro negociador. Preciso, então, me preparar pensando sobre quais perguntas preciso fazer, e como fazê-las, para angariar as respostas que me interessam.
Informações que tenho que oferecer: o que o outro precisa conhecer para tomar uma decisão? Em que profundidade? Como vou disponibilizá-las?
Informações que preciso proteger: que dados eu devo esconder do outro negociador, já que se disponibilizados podem fragilizar minha posição desnecessariamente? Como fazê-lo para atingir meu objetivo na negociação?
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ESTRATÉGIA
fornecer
proteger
obter informação
Em um processo de negociação competitiva, como veremos adiante, certamente minha preocupação deverá ser em fornecer menos informações e, portanto, proteger muito mais. E assim, provavelmente obterei também um número menor delas. Já em uma negociação colaborativa, também como veremos mais para frente, a constante troca de informações é fundamental para a elaboração de uma solução criativa e um acordo que maximize ganhos. Ainda assim, porém, algumas informações podem ser estratégicas e por isso, não devem ser reveladas. Não se pode confundir transparência e honestidade com ingenuidade. E muitas vezes, em uma negociação, se comunicar honestamente pode significar ter que dizer que a informação que o outro solicita é confidencial e não temos autorização para revelar. Obviamente, desde que o seja realmente. Usar falta de alçada para fazer algo tão somente com a intenção de sonegar informações deliberadamente e como forma de impedir o outro de avaliar corretamente é um comportamento competitivo.
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7 – PREPARAÇÃO ESTRATÉGICA
“Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém.” Marilda Andrade Alvin Tofler
PREPARAÇÃO ESTRATÉGICA GERAL Sobre o que devo pensar antes de negociar, para que eu seja realmente eficaz?
7
Além de tudo que todos já sabem sobre a necessidade de se conhecer profundamente o objeto da negociação, de obter informações – tanto quanto possível – sobre o outro negociador, sobre o mercado, empresas envolvidas, etc, não é possível sair para uma negociação sem pensar e determinar o que trataremos a seguir:
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A
ANÁLISE DO PROBLEMA
Imagine a seguinte situação: um gerente de tecnologia é responsável pela implantação de um novo sistema de gestão na empresa. Ele tem um prazo, determinado pela Matriz, nos EUA, de um ano para terminação a migração de todos os sistemas atuais para o novo software. Ele acredita que o ideal é iniciar pelos sistemas de Administração de Vendas, porque este é um software que tem demandado muito trabalho de suporte, e acha que, ao completar sua migração, sua equipe terá mais tempo para trabalhar nos outros adequadamente. Porém, o gerente comercial está resistente, já que a época é caracterizada por ser aquela em que há maior volume de vendas. Ele está receoso que os vendedores tenham dificuldade em operar o novo sistema em uma época de muita pressão sobre eles. Normalmente, ao perguntar sobre qual o problema a ser resolvido em uma negociação entre os gerentes, escuto que é o prazo de início da migração dos sistemas comerciais. É uma confusão bastante comum. Mas, ao analisarmos com cuidado, podemos perceber que, sob o ângulo do gerente de TI, os prazos já fazem parte da solução. O problema que ele precisa resolver, efetivamente, é cumprir a meta de migrar todos os sistemas em um ano. Sob o ângulo do gerente comercial, o problema é garantir que seus vendedores não percam vendas pela dificuldade de operar o sistema.
Ao compreendermos isso – o quê, como já disse, não é tão comum – eles estão abertos a pensarem em diversas alternativas de solução, que não somente chegar a um acordo sobre prazo para início da alteração. Podem, por exemplo, pensar em disponibilizar alguém da área de TI para auxiliar os vendedores a se adaptarem com o novo software; ou o gerente comercial pode, ainda, se comprometer a utilizar o sistema atual da maneira que está, demandando menos a área de tecnologia, até que passe o período crítico de vendas e o sistema possa ser alterado com menos resistência da equipe. Ou, ainda, podem entender que uma alternativa viável seja renegociar os prazos com a Matriz.
B
MENSURAÇÃO DO IMPACTO
Para que se possa pensar com profundidade nas possíveis soluções, além de determinar claramente que problema se pretende resolver com o processo de negociação, também é fundamental que o negociador determine, na fase de preparação, qual o impacto que terá esse problema, se resolvido ou não, nos negócios, na equipe, na vida ou imagem pessoal, etc.
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Ao avaliarmos corretamente as consequências advindas de um eventual acordo, ou da falta dele, podemos definir o que de fato é valor para nós; ou seja, conseguimos definir os elementos negociáveis dos quais podemos abrir mão, e aqueles dos quais não podemos, sob risco de não conseguirmos um acordo aceitável.
C
BATNA ou MAPAN ou MAANA ou MASA
Não, não é o Batman, nem é de comer, nem de passar no cabelo! BATNA é o acrônimo da expressão “Best Alternative to Negotiated Agreement”; MAPAN, o acrônimo da tradução “Melhor Alternativa para o Acordo Negociado”; MAANA, da expressão “Melhor Alternativa à
Negociação de um Acordo”; MASA, de uma tradução que gosto mais: “Melhor
Alternativa Sem Acordo”. Ou seja, é tudo a mesma coisa, dependendo da tradução e interpretação. Essa é, na opinião de diversos especialistas, o aspecto mais importante da preparação.
Já citamos que o objetivo de um processo de negociação é o acordo. Mas, obviamente, não interessa qualquer acordo. O que o negociador tem que buscar é um bom acordo. Por isso, é necessário compreender o que é um “bom acordo”, para se saber qual o momento em que se deve desistir do processo e “sair da mesa” de negociação.
Imagine a seguinte situação: você está desempregado e precisando trabalhar, já que suas reservas financeiras estão se esgotando. E na manhã de hoje recebeu um telefonema do representante de uma empresa em que você participou de um processo seletivo, solicitando uma reunião no período da tarde, para que ele lhe faça uma proposta. Nessa situação hipotética, pense que essa será a primeira proposta que receberá. E, ao chegar lá, ele lhe oferece um determinado salário. Para efeito de treino de raciocínio, desconsidere quaisquer outras variáveis envolvidas, tais como benefícios, sua identificação com empresa, área ou atividades, etc. Pense somente no salário, como se somente isso estivesse em questão. Como você determinaria se aceita ou não a proposta?
Ao fazer essa pergunta, muitas vezes ouço respostas como: “depende do valor”, ou “depende do cargo”, “depende da média ou valor de mercado para salários pagos para esse cargo ou atividade”. Ou, ainda, “depende da sua necessidade ou do tamanho das suas contas”. Mantendo o raciocínio simples, para efeito de compreensão do conceito, o que demonstram as pesquisas é que nenhum desses critérios é o mais adequado para que você tome a melhor decisão. Você só conseguirá decidir bem se tiver desenvolvido uma alternativa, de fato, para esse acordo – sua BATNA. Ou seja, nesse exemplo, imagine que você tenha buscado receber outras propostas e que a melhor delas seja de um salário 10% menor. Agora fica mais fácil decidir, não é? Você provavelmente aceitará.
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Se o salário oferecido for menor que a sua BATNA, você sairá da mesa de negociação e não aceitará a proposta.
BATNA é, portanto, o melhor parâmetro para a tomada de decisão. Sem uma BATNA, é muito Segundo a observação dos especialistas, a
possível que você tome decisões irrealistas. Pode, com base em uma expectativa de remuneração imaginada para o cargo, rejeitar a proposta, de maneira otimista, acreditando que encontrará um salário melhor. E pode não encontrar uma empresa que ofereça, realmente, tal salário. Ou, ao contrário, pode aceitar, com uma visão pessimista, acreditando que não encontrará uma proposta melhor quando é possível que haja empresas dispostas a remunerar com um salário mais alto. O conceito é simples, mas sua aplicação – ou seja, o esforço para desenvolver e fortalecer alternativas ao acordo – é extremamente funcional. Fisher, Ury e Patton (Como Chegar ao Sim, Ed. Imago) enfatizam que quanto melhor sua BATNA, maior o seu poder na negociação. Em termos práticos, quanto menos eu dependo do acordo que estou negociando para atender meus interesses, mais provável é que eu feche justamente este acordo. Isso porque, psicológica e emocionalmente, a minha proposta, da qual eu posso abrir mão sem sofrer demasiadamente, se torna rara na percepção do outro e, portanto, valiosa. Também é importante, quando pensamos em nossa BATNA, tentarmos imaginar qual pode ser a do outro, para que avaliemos corretamente o que podemos esperar do processo.
Não podemos nos esquecer, porém, que as BATNAS são dinâmicas, e podem mudar durante o decorrer da negociação. Precisamos estar atentos às mudanças, porque é possível que tenhamos que mudar nossas estratégias e comportamentos em decorrência dessas alterações. BATNA não pode ser confundida, entretanto, com o objetivo da negociação. É possível, considerando nosso caso hipotético anterior, que sua alternativa seja uma proposta de salário X. Isso não quer dizer que você deva ter como objetivo na negociação, o tal salário X. Você pode, e deverá, buscar conseguir um salário melhor que X. Porém, sabe que menos que X é inaceitável. A BATNA é, portanto, sua área de proteção contra um acordo contraproducente. O que vale aqui ressaltar, porém, é que a BATNA é sempre um curso de ação ALTERNATIVO, fora da mesa da negociação em curso. Algumas vezes, ouço alunos descrevendo, por exemplo, na venda de um carro por determinado valor, a BATNA como sendo o parcelamento desse valor, ou um valor menor. Isso não é BATNA, é concessão. A BATNA seria a possibilidade efetiva de venda do carro para outra pessoa, fora desse processo de negociação. Marilda Andrade
D
FAIXA DE VALORES E ZOPA
Determinada a BATNA, agora é preciso pensar nos valores envolvidos na negociação. Quando aqui falo de valores, não me restrinjo a valores monetários. Esses valores podem ser, além de monetários, relativos a quaisquer outros recursos, a prazos, a atividades e a comportamentos. Imagine que você vai negociar com um colega a respeito da confecção de um relatório, a ser elaborado a partir de informações que esta pessoa disponibilizará. Podem estar envolvidos, nesse processo, valores como prazos, qualidade e profundidade das informações e formato em que será entregue, mas dificilmente valores monetários estarão em questão. Ainda para garantir um bom acordo, o primeiro valor a se determinar, é o ALVO – ou o objetivo que se espera obter e que, obviamente, tem que ser melhor do que a BATNA, como já falei. O segundo valor a ser reconhecido é o RESERVA, que se pode descrever como aquele limite a partir do qual a BATNA passar a ser atraente, e que se não for alcançado, leva o negociador a sair da mesa de negociação e procurar minha alternativa. O último valor a ser determinado é o apresenta na mesa de negociação.
ÂNCORA,
ou o primeiro que o negociador
ZOPA
O que creio ser importante destacar, aqui, é que há estudos que demonstram que os valores âncora têm uma forte influência sobre a outra parte e que, portanto, devem ser pensados com cuidado, de acordo com o que se está negociando e com a cultura dos negociadores e do mercado, quando em negociações empresariais, e com o objetivo a se conseguir.
Claramente, um acordo somente poderá sair se houver intersecção entre as faixas de valores das partes envolvidas no processo. Essa área de intersecção é que chamamos de ZOPA – Zona de Possível Acordo, ou Área de Barganha – que terá em suas extremidades os valores Reserva de cada parte. Âncora A
Além disso, quando as pessoas negociam, nem sempre estão preparadas, e se sentirão felizes ao obter concessões em relação a um valor inicial que aparece na mesa.
Alvo A
Reserva A
Faixa de Valores - negociador A
ZOPA Zona de Possível Acordo Faixa de Valores - negociador B Reserva B
Alvo B
Âncora B
Marilda Andrade
E
CONCESSÕES
Aproveitando o que expus logo acima, o próximo assunto a se pensar ao nos prepararmos para uma negociação, diz respeito às concessões. Claro que a diferença entre os valores âncora, alvo e reserva são as concessões possíveis no processo. Cabem, aqui, porém, algumas dicas que nos ajudam a definir SE e COMO conceder: Pense sobre as concessões que, se for necessário, você pode oferecer, e sobre a importância e custos delas para você. Se precisar conceder, ofereça
primeiro o que
custa menos
e, depois, o que custa mais. A razão para isso é bem simples e óbvia: é possível que o outro se satisfaça com o que lhe é menos oneroso, o que tornará o acordo mais satisfatório para você. Saiba que diversas concessões pequenas são mais eficazes que uma única, ainda que ela seja mais significativa. Tendemos a pensar em termos de “obtive uma única coisa” ou “obtive diversas coisas”, e a segunda hipótese é sempre mais agradável, ainda que o seu valor absoluto não seja maior que a primeira.
Além disso, evite conceder sem obter algo em troca, bem como evite ser o primeiro a assumir um compromisso com a concessão. Muitas vezes isso não é possível, mas em grande parte delas, o negociador só não consegue algo em troca, ou que o outro conceda primeiro, porque não solicita.
E a última dica diz respeito ao fato que você deve conceder vagarosamente, e
valorizar cada concessão que fizer. Se o outro perceber que obteve facilmente uma concessão, ele deixa de vê-la como tal, e entende como uma nova âncora. Ou seja, vai solicitar novas concessões a partir daí.
Marilda Andrade
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